Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

1.Trends en ontwikkelingen in het veld van Communicatiemanagement in Nederland

Abstract

In het artikel worden data gepresenteerd over de huidige trends en ontwikkelingen in het vakgebied van communicatiemanagement in Nederland. Deze data is  vergaard door Nederlandse communicatie professionals. De nadruk lag hierbij op het formaat van de communicatie afdeling, het glazen plafond voor vrouwelijke professionals en encroachment. Het aantal vrouwelijke professionals is toegenomen en is meer in evenwicht met het aantal mannelijke professionals. Vergeleken met eerdere studies is encroachment juist afgenomen. Deze studie is uniek omdat we ontwikkelingen over langere tijd kunnen analyseren.

Introductie

Er is een groeiende interesse in de studie communicatiemanagement die zich richt op specifieke landen en regio’s. De doelen van deze studies lopen uiteen:

• Communicatie professionals vanuit andere regio’s leren hoe het beroep wordt uitgevoerd in een bepaald land of regio.
• Het analyseren van de staat van het beroep in een bepaald land of regio.
• Om academische en niet academische vaardigheden af te stemmen op werkwijzen in het vakgebied.

Dit is het derde onderzoek van zijn soort in Nederland, waardoor er een vergelijking gemaakt kan worden gedurende een lange tijdsperiode. De andere onderzoeken waren in 1995 en 1999. Verder zullen de uitkomsten vergeleken worden met het Amerikaanse onderzoek van Corporate Communication International.

De focus van deze studie is communicatiemanagement in Nederlandse organisaties en instanties. De hoofdvragen zijn:

• Wat is de grootte van communicatiemanagement in de Nederlandse samenleving?
• Wat is de representatie van mannelijke en vrouwelijke communicatiemanagers in het beroep?
• Wat zijn de ontwikkelingen in de praktijk in de afgelopen tien jaar?

Theoretische achtergrond: communicatiemanagement

Binnen Nederlandse organisaties wordt communicatie gezien als alle communicatie binnen en vanuit de organisaties.. Omdat dit onderzoek zich bezig houdt met hoe communicatie geregeld wordt, gebruiken we de term communicatie management (corporate communicatie / strategische communicatie). Corporate communicatie wordt gebruikt om verschillende strategische management functies te beschrijven.

Onder corporate communicatie valt het volgende:

• Public relations
• Crisis communicatie
• Corporate burgerschap
• Reputatie management
• Relaties met de gemeenschap
• Relaties met de media
• Relaties met de investeerders
• Relaties met de werknemers
• Marketing communicatie
• Management communicatie
• Huisstijl creëren en imago-opbouw
• Adverteren

Trends in het vakgebied van communicatiemanagement ontstaan door:

• Wetenschappelijk onderzoek
• Behoeften vanuit de samenleving
• Stakeholders

De academische en professionele literatuur heeft een tijdje gesuggereerd dat private en publieke organisaties een specifieke taak, op beleidsvorming niveau, gericht op het initiëren, regisseren en het begeleiden van communicatie binnen de context van de organisatie zelf, hun beleidskader, en hun functie binnen de commerciële, politieke, technische en sociale omgevingen. Dit maakt communicatiemanagement een strategische management activiteit die helpt bij het veiligstellen van het lange termijn functioneren van de organisatie in de samenleving.

De link tussen theorie en praktijk maakt communicatiemanagement erg interessant. Dit verslag richt zich op belangrijke bevindingen uit eerder onderzoek:

• De grootte van het beroep communicatiemanagement.
• Positie van communicatiemanagement.
• Positie van vrouwelijke communicatiemanagers.

Omdat het Amerikaanse onderzoek een beetje verschilt van de Nederlandse onderzoeken, zullen de data vergeleken worden op de volgende onderwerpen:

• Het geslacht van communicatiemanagers.
• De taken en verantwoordelijkheden.
• De budgeten en de verwachtte veranderingen in de budgeten

Twee factoren zijn belangrijk met betrekking tot de positie van vrouwelijke communicatie managers:

• Het zogeheten glazen plafond. Het glazen plafond wordt gebruikt om een verschijnsel te beschrijven die vrouwen belemmert om naar de top van een bedrijf te komen.
• Encroachment. Encroachment refereert naar de bezitting van topposities in communicatiemanagement afdelingen, door individuen zonder opleiding of ervaring in het vakgebied.

Methode

Alle Nederlandse organisaties met meer dan vijftig werknemers werden meegenomen in ons onderzoek. Deze selectie is gebaseerd op de aanname dat in elke organisatie met meer dan vijftig werknemers een communicatie afdeling bestond. Aan 25% van deze organisaties werd willekeurig een enquête verstuurd. Ook werd er willekeurig aan 25% van de PR- en reclamebureaus die in de Kamer van Koophandel staan ingeschreven een enquête gestuurd. Minder dan 7% reageerde hierop. Na een non-respons onderzoek bleek dat 9,8% van de reacties van communicatiemanagers kwamen van de Nederlandse organisaties en 8,5% van de PR- en reclamebureaus. In het non-respons onderzoek was er geen significant verschil te vinden tussen de responderende en de niet-responderende organisaties en bureaus. Om het aantal respondenten te vergrootten werd er een nieuwe groep respondenten toegevoegd die lid waren van een professionele communicatievereniging.

Resultaten

Grootte van het beroep communicatiemanagement

In totaal hebben alle organisaties in Nederland met meer dan 50 werknemers een totaal van 52.000 communicatie professionals in dienst. De PR- en reclamebureaus hebben in totaal 39.732 communicatie professionals in dienst en er waren 4048 eenmansbedrijven waar de eigenaar de enige werknemer was. Dit betekent dat er in totaal 95.780 communicatie professionals in Nederland werken. In 1999 was dit aantal nog 55.000. Het beroep is met 75% gestegen in minder dan tien jaar.

Achtergrond van de respondenten

Het beroep breidde zich met 75% uit in minder dan tien jaar. Het merendeel van de respondenten werken in commerciële organisaties. Het merendeel werkt ook in organisaties met minstens 250 werknemers.

Glazen plafond

In 1999 was er een indicatie dat het glazen plafond voor vrouwelijke communicatie  managers in Nederland aan het verdwijnen was. Dit is realiteit geworden, vanwege de volgende feiten:

• Op de hogere functies zijn ongeveer net zoveel vrouwelijke als mannelijke communicatiemanagers.
• Mannelijke respondenten hadden een gemiddelde leeftijd van 41,4 jaar, terwijl vrouwelijke respondenten een gemiddelde leeftijd van 38,4 hadden.

Verschil in geslacht met de VS

Het verschil tussen Nederland (49,9% van de communicatie managers is vrouwelijk) en de Verenigde Staten (38% van de communicatie managers is vrouwelijk) kan verklaard worden door de steekproef in verschillende onderzoeken.

Encroachment

Het is duidelijk te zien dat er een toename is van professionals met een Master of een Bachelor in communicatiewetenschappen. Dit is niet verrassend, omdat:

• Er meer dan 25 verschillende opleidingen bij Nederlandse universiteiten en hogescholen zijn die zich richten op (corporate) communicatie.
• De gemiddelde leeftijd van mensen zonder opleiding in het vakgebied communicatie hoger is dan mensen met een opleiding in het vakgebied communicatie.

Taken van communicatie managers: verschil met de VS.

We vroegen de respondenten welke taken er uitgevoerd worden binnen de communicatie afdeling. Deze vragen zijn gebaseerd op een lijst van 30 taken opgesteld door PR managers in Europa. De respondenten die voor de overheid werken gaven communiceren met de samenleving aan als voornaamste taak, terwijl respondenten die voor commerciële bedrijven werken vaak activiteiten doen met sponsoren. Er zijn grote overeenkomsten tussen de taken en de verantwoordelijkheden van communicatie afdelingen in de twee landen. Het schrijven van teksten is nog steeds een grote taak op communicatie afdelingen, maar vandaag de dag is strategische beleidsvorming over maatschappelijk verantwoord ondernemen net zo belangrijk.

Budget in Nederland, vergeleken met de VS

Wanneer er gevraagd werd naar het budget wilden weinig respondenten dit geven. Van de respondenten die wel antwoord gaven was het gemiddelde budget 1,25 miljoen euro, variërend van 15.500 euro tot 20 miljoen euro. De meeste respondenten, in Nederland en in de Verenigde Staten. verwachten dat het budget en de grootte van de communicatie afdeling hetzelfde zullen blijven in de toekomst.

Betrokkenheid bij het beroep

We vonden dat de respondenten die een opleiding communicatie hadden gevolgd een significant hogere identificatie met het beroep hadden dan de respondenten die geen opleiding in het vakgebied van communicatie hadden gevolgd.

Cijfers voor communicatiemanagement

De respondenten die werkzaam zijn voor de overheid gaven een beduidend lager cijfer voor communicatiemanagement in de eigen organisatie dan de respondenten die werkzaam zijn voor commerciële organisaties.

Opkomende problemen in de volgende vijf jaar

Het grootste problemen voor het beroep in de volgende vijf jaar komen waarschijnlijk voort uit de slechte reputatie die communicatiemanagement heeft binnen de Nederlandse maatschappij.

Discussie

Conclusies

• Het glazen plafond voor vrouwelijke communicatiemanagers lijkt verdwenen te zijn.
• Encroachment is helemaal verdwenen
• De verantwoordelijkheden voor communicatie afdelingen zijn aan het toenemen.
• Communicatie is een algemeen geaccepteerd beroep geworden.

Beperkingen

• Lage respons.
• Toevoeging van de leden van een professionele communicatie vereniging.
• De omvang van de studie was eventueel te groot.
• Benchmarking wat in de studie uit de VS alleen mogelijk op geslacht, budget en taken.

De toekomst van communicatiemanagement in Nederland

Communicatie managers moeten niet alle verantwoordelijkheid nemen voor alle organisatorische of corporate communicatie, maar moeten zich richten op het belang van de communicatie rol bij het topmanagement en de managers die lager in de hiërarch staan. De rol van de communicatie afdeling zou meer assertiever organisatorische communicatie moeten faciliteren en zich richten op de gedeelde verantwoordelijkheid voor iedereen in de organisatie. De professionele opleiding van communicatiemanagers moet verder ontwikkeld worden. Er is geen behoefte aan specialisten in verscheidene disciplines binnen communicatiemanagement.

2. Het reflectieve karakter van communicatiemanagement in Nederland.

Abstract

Er wordt een antwoord gezocht op de vraag: In hoeverre laat empirische data het reflectieve karakter van communicatiemanagement in Nederland zien? Dit gebeurt aan de hand van een secundaire analyse van de resultaten van de Europese Communicatieprofessionals.

Inleiding

De volgende onderzoeksvragen staan centraal:

1. In welke mate worden communicatieprofessionals serieus genomen door het management van organisaties en in hoeverre worden hun adviezen meegewogen bij de strategische besluitvorming en de strategische planning van de organisatie?
2. Zijn communicatieprofessionals betrokken bij maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) en zo ja in welke mate?
3. Welke kwesties zijn voor communicatieprofessionals van strategisch belang voor de toekomst van de professie?
4. Hoe wordt communicatieonderzoek binnen organisaties gebruikt?

Theoretische inkadering

Volgens Van Ruler en Vercic (2002, 2005) wordt de Europese beroepspraktijk van communicatiemanagement en public relations gekenmerkt door een zogenoemde reflectieve dimensie (Verhoeven & Zerfass, 2010). Hierbij kijkt de organisatie naar zichzelf vanuit het perspectief van een buitenstaander of vanuit het perspectief van de publieke sfeer. In een Delphi-studie van Van Ruler en Vercic in 1999-2000 bleek dat communicatieprofessionals het bewerkstelligen en behouden van de maatschappelijke legitimiteit van de organisatie zien als de primaire taak van communicatiemanagement (Verhoeven & Zerfass, 2010). Deze reflectiviteit onderscheidt Europees van Amerikaans communicatiemanagement en public relations. In de Amerikaanse theorie en literatuur wordt vooral vanuit het mesoperspectief van de organisatie gekeken. Reflectief communicatiemanagement is een managementfunctie. Het is gericht op het counselen en coachen van het management bij de realiteitsconstructie over de organisatie in de publieke sfeer.

De definitie van reflectief communicatiemanagement is:

‘Een specialisme dat organisaties helpt door het counselen van het overleg over legitimiteit, door het coachen van de leden bij de ontwikkeling van hun communicatieve competenties, door het conceptualiseren van communicatieplannen door het uitvoeren van communicatiemiddelen waarbij gebruik wordt gemaakt van informele, persuasieve, relationele en discursieve interventies (Verhoeven & Zerfass, 2010)’.

Van Ruler en Vercic (2005) werken deze definitie uit in vier rollen die communicatieprofessionals kunnen innemen:

• Counselen: het analyseren van veranderingen in normen, waarden en maatschappelijke kwesties in de omgeving van de organisatie en daarover management en medewerkers adviseren. Communicatieprofessionals hebben hier als taak om inzicht te verschaffen in de manier waarop de samenleving naar de organisatie kijkt.
• Coachen: communicatieprofessionals hebben de taak om leden van de organisatie communicatief te begeleiden. Het doel is dat leden van de organisatie op een adequate manier omgaan met de maatschappelijke eisen die ten opzichte van de organisatie worden gesteld.
• Conceptualiseren: de communicatieprofessional ontwikkelt plannen om te communiceren met publieksgroepen met als doel vertrouwen te wekken en te behouden.
• Uitvoeren: het voorbereiden en produceren van de communicatiemiddelen die ingezet worden door de organisatie en haar medewerkers.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) is een belangrijk onderdeel van reflectief communicatiemanagement. Hierbij gaat het om de legitimiteit van de organisatie in relatie tot de economische, econologische en maatschappelijke gevolgen van het handelen van de organisatie voor interne en externe publieksgroepen (Verhoeven & Zerfass, 2010). Helaas blijkt dat mvo vooral wordt gebruikt als een aspect in de presentatie van de organisatie en minder als een aspect waarover met externe publieksgroepen wordt gediscussieerd.

Onderzoek naar de effectiviteit van communicatieactiviteiten is ook een belangrijk onderdeel van reflectief communicatiemanagement. Er worden vier soorten onderzoek voor communicatiemanagement onderscheiden:

• Effectiviteit van de input in communicatieactiviteiten.
• Effectiviteit van de output.
• De uitkomst van de activiteiten.
• De gevolgen van de activiteiten

Belangrijke kwesties voor verdere professionalisering en ontwikkeling van het beroep:

• Mvo.
• De positie van het communicatievak binnen organisaties.
• De kwaliteit en de geloofwaardigheid van het beroep.
• De verdere digitalisering in de samenleving.
• Onderzoek doen.

Methode

De Europese Communicatie Monitor biedt de mogelijkheid om enkele aspecten van het idee van reflectief communicatiemanagement empirisch te toetsen (Verhoeven & Zerfass). Het is mogelijk een indicatie te krijgen van de mate van reflectiviteit door een secundaire analyse van de dataset van de monitoren van 2008 en 2009. Enkele vragen zijn in de secundaire analyse meegenomen en vervolgens gekoppeld aan de rollen van het model.

Resultaten

Driekwart van de Europese communicatieprofessionals voelt zich serieus genomen door het topmanagement van de organisatie (indicatie voor de counselende rol). Professionals in Noord- en West-Europa voelen zich significant serieuzer genomen dan professionals in Oost- en Zuid-Europa zowel in 2008 als in 2009. Voor geheel Europa voelen vrouwen zich minder serieus genomen dan mannen in 2008 en in 2009. In Nederland is er in de beide jaren geen verschil tussen mannen en vrouwen.

De mate waarin adviezen over communicatie en overwegingen met betrekking tot de reputatie van de organisatie meetellen in de strategische besluitvorming van de organisatie (tweede indicatie voor de counselende rol) scoort ook (maar iets minder) hoog over heel Europa genomen. In beide jaren scoren Nederlandse communicatieprofessionals significant hoger dan het Europese gemiddelde. Er zijn weer regionale verschillen gevonden maar in Nederland is er in beide jaren geen verschil vastgesteld.

De mate waarin communicatieprofessionals betrokken zijn bij mvo (derde indicatie van de counselingrol) is 75%. In Zuid-Europa is deze betrokkenheid significant hoger dan in andere regio’s. De Nederlandse professionals wijken niet af van het Europese gemiddelde. Twee motieven voor mvo is de druk van buitenaf en de overweging van de organisatie zelf.

Ondanks deze resultaten zien Europese communicatieprofessionals het koppelen van de strategie van de organisatie aan communicatie als de belangrijkste kwestie voor het vak de komende jaren. Nederlande communicatieprofessionals vinden mvo de belangrijkste strategische kwestie voor het vak.

Conclusie

De Nederlandse beroepspraktijk scoort hoog op de verschillende indicatoren voor reflectief communicatiemanagement. De betrokkenheid bij het beleid is lager dan de mate waarin er geluisterd wordt en dit duidt erop dat adviezen nog niet overal meewegen in het strategisch beleid van de organisatie. Reflectie lijkt dan nog niet te worden omgezet in ander gedrag. Op het gebied van seriositeit en het meewegen van communicatie in beleid komen Nederlandse communicatieprofessionals het meest overeen met professionals in Noord-Europa. Verder wordt corporate communicatie de belangrijkste discipline van communicatiemanagement gevonden. Dit is een aanwijzing voor het reflectieve karakter van communicatiemanagement. Het belang dat wordt gehecht aan interne communicatie en mvo is hiermee in overeenstemming. Onderzoek is een belangrijk aspect van reflectief communicatiemanagement maar blijft vaak beperkt tot het verzamelen van bereikcijfers en publicitaire uitingen. Onderzoek naar de gevolgen van communicatie komt het minste voor. De analyse in geheel laat belangrijke indicaties zien van reflectief communicatiemanagement in de Europese beroepspraktijk.

3. The Communication Grid: een introductie van een model van vier communicatie strategieën.

Abstract

Steeds meer professionals die werkzaam zijn in de PR zien zichzelf als een strategisch manager en consultant. Ze hebben echter moeite met uitleggen wat zij precies managen en wat voor strategieën zij gebruiken. In dit artikel worden verschillende bestaande modellen van communicatie theorieën gepresenteerd. Deze zijn afgeleid van communicatie theoriën maar worden gebruikt bij de PR in Nederland.

1. Achtergrond

Sinds 1978 heeft Brom het debat opgericht over de rol van public relations. In het zelfde jaar introduceerde Katz en Kahn rollen als een centraal concept binnen de organisatie theorie. Een rol werdt gedefinieerd als: “het verwachtte gedrag dat wordt geassocieert bij een bepaalde sociale positie” (Banton, 1996). Broom en Smith(1979) vonden vier dominante rollen: de expert in voorschrijven, degene die de communicatie faciliteert, degene die het proces van problemen oplossen faciliteert en de communicatie technici. De eerste drie rollen zijn onderling met elkaar verbonden. Als bewijs hiervoor vond Dozier (1984) twee belangrijkste rollen (de manager en de techneut) en twee minder belangrijke rollen (de media relatie specialist en degene die de communicatie verhouding regelt). Hij concludeerde dat de manager en de techneut rollen zijn die vaak terugkomen in studies. Deze manager-technici rollen zijn meerdere malen getest, ook in Nederland. Bij J. Grunig’s onderzoek werd bevestigd dat beide verantwoordelijk waren voor de communicatie planning en dat ze minder betrokken waren bij het nemen van beslissingen. Er is geen bevestiging gevonden voor wat Dozier eerder stelde: dat er een relatie bestaat tussen de evaluatie activiteiten en deelnamen aan het maken van besslissing vanuit de management positie. Later bleek dat het meer betrekking heeft op de hiërarchische positie dan op evaluatie activiteiten.

Op een meer geaggregeerd niveau hadden Grunig en Hunt (1984) vier relatie modellen ontwikkeld: publiciteit, publieke informatie, two-way asymmetrisch en two-way symmetrisch. De meeste power van public relations kan worden toegeschreven aan het two-way symmetrisch model. Het dichotome model van Dozier en het vier punts model van Grunig geven geen duidelijk beeld waaruit de bedrijven een conclusie kunnen trekken over de Nederlandse public relations. Uit interviews bleek dat de geïnterviewde verschilden in hun kijk op wat de essentie van hun werk was. Dit oogpunt leek een echo van hun oogpunt op hoe communicatie werkt en het communicatie model waarvan zij dachten wat hun werk was. Volgens Toth (1992) kan er een bijdrage worden geleverd voor het onderzoek naar public relations door te kijken wat men bedoelt met communicatie en hoe cummunicatie relaties vertrouwen kan opwekken en vervolgens ook weer kan afbreken. Hierdoor is deze studie gebasserd op de constructie van public relation rollen die zijn afgeleid van verschillende communicatie modellen.

2. Methode

Vroeger is het onderzoek naar rollen vooral gedaan door observatie of door vragenlijsten, dit gaf echter geen goed empirisch beeld van de rolmodellen. In dit onderzoek wordt 50 jaar aan Nederlandse artikelen over de PR geanalyseerd. Hierdoor wil men een goed beeld geven van verschillende rollen bij de PR. Dit is een afgeleide van typologisch onderzoek. Gadourek (1967) wijst op twee verschillende soorten typologisch onderzoek: inductieve typering en constructieve typering. De inductieve typering is een kwantitatieve methode om de correlatie tussen allerlei factoren en indicatoren te berekenen. De constructieve typering is een methode waarin verschillende aspecten worden benadrukt op theoretische gronden terwijl anderen aspecten worden verwaarloosd.

Weber is de uitvinder van de typologie en zijn ideaal beeld is als volgt: “een ideale typologie wordt gevormd door een eenzijdige accentuatie van een of meer gezichtspunten en door de synthese van een groot aantal diffuse, discrete, en min of meer concreet individueel fenomeen”. Daarnaast schrijft hij dat het ideale typologie “fungeert als een haven totdat iemand heeft geleerd zichzelf veilig in de snelle zee van empirische feiten voort te bewegen”.

Ideale typologieën zijn logische geconstrueerde concepten die de test van empirische adequaatheid moeten doorstaan. Een typologie heeft daarnaast geen waarden als het geen nut heeft voor de echte wereld. Het eerste deel van de onderzoeksvraag in dit artikel is: hoe kunnen we een typologie van communicatie modellen construeren wat gebaseerd is op verschillen in communicatie theoriën. Het tweede deel is: kunnen we deze modellen opsporen in PR literatuur, en zo ja, welke modellen worden gepresenteerd en welke niet en wat voor een PR benadering onthullen zij. Het derde gedeelte gaat over wat we kunnen zeggen over deze benaderingen vanuit een communicatief perspectief.

3. Communicatie modellen

J. Grunig’s modellen waren de eerste die inzicht gaven in de communicatie. Hij onderscheidde PR modellen die een one-way model van communicatie lieten zien en een die een two-way model van communicatie lieten zien. Het one-way model is volgens hem altijd assymetrisch aangezien de zender alleen belang heeft bij het overbrengen van de boodschap en de ontvanger hierbij niet betrekt. Bij het two-way model gebruikte Grunig de uitspraken van Thayer (1968) die het onderscheid maakte tussen synchrone en diachrone opzichten over het concept communicatie. Grunig beschrijft het two-way model als symmetrisch en assymetrisch. Symmetrisch public relations betekend dat het gebruik van onderhandelen, zaken doen en strategieën voor het oplossen van conflicten, veranderingen veroorzaken in de ideeën attitudes en gedragingen van zowel de organisatie als van het publiek. Dat betekend dat iedere deelnemer in het communicatie proces een eerlijke kans heeft om de ander te beïnvloeden. Je kan in J. Grunig’s theorie van public relations drie verschillende concepten vinden over hoe communicatie werkt. Dit zijn one-way asymmetrisch, two-way asymmetrisch en two-way symmetrisch. Het is echter niet duidelijk wat wordt bedoelt met one-way, voorspelt dit het bestaan van een ontvanger of niet? En zo ja wat is dan het verschil tussen one-way assymetrisch en two-way asymmetrisch?

Voor een preciezer verschil tussen deze twee concepten is Fauconnier (1990) hulp vol. Hij kijkt ook naar wat er gebeurt als de boodschap wordt ontvangen.

Als het alleen gaat om de uitzending van een boodschap kun je afvragen of dit een one-way proces kan worden genoemd omdat er geen belang is bij waar de boodschap heen werd gestuurd.

Bauer(1964) concludeerde dat er twee verschillende denkbeelden waren over het idee van effecten. De eerste is het sociale model (one-way invloed) waarin de communicatie iets doet naar het publiek terwijl de communicator vrij is en de power heeft om te doen waarmee hij het publiek behaagt. Het tweede wetenschappelijke model van communicatie als een transactie proces waarin twee partijen geven en nemen van de uitwisseling tussen de billijke waardes. Hoewel dit model invloed toestaat is het geen lineair causaal model. Hoewel het scientific model meer gepast is, wordt het sociale model het meest gebruikt. Bauer’s sociale model lijkt op het one-way asymmetrische en het two-way asymmetrische model van Grunig en het wetenschappelijke model lijkt op het two-way symmetrische model. De ontvanger is echter niet een volle deelnemer in het two-way proces vandaar dat de term “gecontroleerde one-way communicatie” wordt gebruikt. Als je kijkt naar hoe betrokken de andere partij is kun je een onderscheid maken tussen communicatie als emissie, als gecontroleerd one-way proces en als een two-way proces.

Je moet ook kijken naar het concept van ‘invloed hebben’. Een vraag die hierbij hoort is wat voor betekenis, van wat, is gecreëerd door wie en wat voor implicaties dit heeft op het interpreteren van dingen. Betekenis kan worden gedefinieerd als “hoe we dingen begrijpen, uitleggen en hoe we ons voelen en reageren tegenover een bepaald fenomeen”. De denotieve betekenis is hoe die in het woordenboek staat. En de conatieve betekenis zijn alle persoonlijke gevoelens en subjectieve associaties bij een symbool.

Theoriën zien communicatie als een poging van een zender om een verandering bij de ontvanger te creëren in hoe zij betekenis geven aan de situatie. Een theorie die hierbij hoort is de two-step flow theorie waarin de massa media een aantal mensen informeren wie vervolgens de meningen van anderen beïnvloeden.

De one-way transmissie techniek legt de nadruk op de transmissie van de denotieve betekenis. Het is tegenwoordig belangrijk een two-way proces communicatie in te voeren waarin de communicatie een proces wordt van betekenissen die worden gecreëerd, gewisseld en gedeeld door alle betrokken partijen. Er zijn weer twee verschillende kijken op het two-way proces. De eerste waarbij men met elkaar in een dialoog gaat en ideeën bij elkaar legt om het eerste idee te verbeteren. (dit is iets anders dan een discussie waarin men elkaar probeert te overtuigen van zijn of haar idee). Een tweede kijk is dat communicatie een proces is waarbij er een nieuwe denotieve betekenis ontstaat door een gezamenlijke betekenis te creëren (ook wel consensus sluiten genoemd). Als je alle drie de communicatie posities en de conatieve en denotieve betekenis in een schema zet krijg je zes communicatie modellen.

Figuur 1: zes communicatie modellen.

4. Constructie van de modellen.

Bij het tweede gedeelte gaat het om de vraag of we deze modellen in de literatuur terug kunnen vinden en wat voor een public relations zij onthullen. Het is niet genoeg om alleen te kijken naar definities van communicatie of het communicatie model wat is gegeven door de auteur. Dat is namelijk meestal niet het model dat daadwerkelijk wordt gebruikt. Daarom zijn de volgende variabelen gebruikt om te kijken welke modellen daadwerkelijk worden gebruikt:

• Het bestaan van “de ander” in de beschrijving van het communicatie proces
• De overwegingen voor het onderzoek en het soort onderzoek dat wordt toegepast
• Expliciete of impliciete defenities van het communicatie proces
• Metaforen die gebruikt zijn om het communicatie proces te typeren.

Daarnaast moet ook het gebruik van public relations onderzocht worden om het te kunnen benaderen. Dit is gedaan door te kijken naar:

• Expliciete of impliciete defenities van public relations
• Theorieën die worden gezien als noodzakelijk voor public relations acties.
• De criteria van succes in public relations.
• Typische steekwoorden

Er is een survey gehouden om een empirische verklaring te geven van communicatie modellen die worden gebruikt. Dit is gedaan bij allerlei nederlands professionele bronnen die zijn gepubliceerd van 1950 tot 2000. De methode was een case selectie waarin een profiel of karakteristieken werden geselecteerd en er werd gezocht naar verklaringen voor deze karaktereigenschappen. Dit wordt gepresenteerd door betekenissen of metaforen die zijn afgeleid van professionele bronen. De essentie van metaforen is het ervaren en begrijpen van iets in termen van iets anders. Het helpt bij het interpreteren van de feiten. Het probleem met kwalitatief onderzoek is dat de normale manier van schrijven bij sociale wetenschappen niet genoeg onthult over de rijkdom van de verzamelde data. Daarom is hier een essay vorm gebruikt. De types die zijn geconstrueert uit communicatie theorieën worden hieronder een voor een beschreven.

4.1 de town crier: public relation is roept zijn overmeesterende stem op.

Het opzicht van communicatie als een magische kogel in combinatie met de focus op een denotieve kant van betekenisgeven, creeërt de town crier. Zij ontwikkelen een jargon wat getypeerd wordt door steekwoorden zoals eerlijkheid, duidelijkheid en creativiteit. In hun ogen is communicatie actie ondernemen. Hun taak is het aankondigen van gebeurtenissen en deze gebeurtenis verspreiden naar alle belanghebbende. Segmentatie van doelgroepen is geen probleem aangzien ze een lijst hebben met wie ze willen bereiken. Als ze die lijst niet hebben gebruiken ze de massa media om het te verspreiden. Hun taak is om de organisatie op een positieve manier aan de wereld te presenteren. Een smal deel van de voorlichters claimen nogsteeds dat zij samen met de journalisten zorgen voor de voorziening in informative. Zij zijn als het ware de in-house elementen van de journalistitek.

4.2 de steward: public relations is verwennen.

De kijk op communicatie als een magische kogel in combinatie met de focus op de conatieve kant van betekenisgeven creeërt de steward. Wanneer je de taken van de steward omschrijft komt het neer op steekwoorden zoals: socializen, representatie, etiqueten en menselijkheid. In hun opzicht is communicatie contact en hun werk is het verwennen.

Het is hun taak zorg te geven aan hun contacten met bepaalde doeleinden. Zij socializen in de hoop voor toekomstige business relaties. Ze hebben daar geen theorie voor nodig alleen een mix van ervaring en intuitie. Stewards peilen hun succes door het observeren van mensen hun antwoorden (ook wel de eyes-and-ears method).

4.3 de traffic manager: public relations is een transportmiddel van informatie.

De kijk op communicatie als een gecontroleerd one-way proces in combinatie met de focus op de denotieve kant van betekenisgeving creeërt de traffic manager. Steekwoorden die hierbij passen zijn juiste verspreiding, het voorkomen van ophef, structuren en logistieken. Zij zien communicatie als een manier van het verspreiden van informative en hun werk is om dit goed te managen.

Zij zijn verantwoordelijk voor het vervoeren van informatie naar doelgroepen net zoals de logistieke manager in de auto industrie. Hij kijkt naar de betekenissen van communicatie, de doelen, de timing en het bereik. Zijn belangrijkste taak is het plannen en controleren van het distributie proces naar doelgroepen en de evaluatie hiervan.

De traffic manager wordt vaak teruggevonden in boeken waarin communicatie wordt gezien als een logistiek model van het transporteren van data van de bron naar de bestemming.

4.4 the conductor: public relations is een harmonisch optreden.

De kijk op communicatie als een gecontroleerd one-way proces in combinatie met de focus op de conatieve kant van betekenisgeven is typerend voor de conductor. Steekwoorden die hierbij horen zijn leidende attitudes, het creeëren van support, invloed, het kweken van goodwill en het opbouwen van een imago. Zij zijn communicatie als overtuiging en hun doel is dit te verwezenlijken door harmonisch optreden. Ze zijn verantwoordelijk voor het aangenaam maken van de ogen en oren van de doelgroep. Dit om een positief gevoel ten aanzien van het bedrijf te creeëren. Het is de taak om als organisatie een plek in het hoofd van de doelgroep te krijgen. Ze zijn ervan overtuigd dat hun acties producten zijn van een goed berekend proces en dat het een voorspelbare uitkomst heeft. Voor hen betekend public relations het interpreteren en het herscheppen van een compositie die is doorgespeeld vanuit de top. Daarom staan ze dichtbij de mensen die zich in de hogere sectoren van het bedrijf bevinden

4.5 the creator: public relations gaat over het creeëren van een verbinding

De kijk op communicatie als een interactief proces dat is gecombineerd met een focus op de denotieve kant van betekenisgeving is typerend voor de creator. Steekwoorden die hierbij horen zijn wederzijds begrip, relaties, wederzijdse waardering, samenwerken en venootschap. In hun opzicht gaat het bij communicatie over verbinden en hun werk is om bruggen te maken tussen individuen. Ze willen een overeenstemming creeëren tussen de organisatie of zijn leden en de achterban. Zij zijn verantwoordelijk voor deze banden. Dit doen ze door het screenen van standpunten in issues en publieke interessen, op zoek naar gemeenschappelijke interessen. Zij praten liever over hun publiek als de meer bewuste en actieve aandeelhouders. Ze stimuleren een positief climaat waarin partijen opzoek gaan naar wederzijds begrip. Public relations is voor hen een uitvoerbare constructie van samenwerkende relaties. Dit leidt tot een two-way street. Grunig (1989) stelt de definitie ”communicatie leid tot begrip”. Groenedijk (1997) stelt dat “public relations zijn gericht om een evenwicht te creeëren tussen de organisatie en zijn publiek”.

4.6 the facilitator: public relations is het hosten van de dialoog.

De kijk op communicatie als een interactief two-way proces gecombineerd met een focus op de conatieve kant van betekenisconstructie is typerend voor de facilitator. Steekwoorden die hierbij horen zijn dialoog, interactie, meningen onthullen, controleren, faciliteren, proces management en communicatieve competentie. Zij zien communicatie als een dialoog en hun taak is die dialoog aan te knopen. Ze creeëren een omgeving waarin betekenisvolle dialogen kunnen onstaan. Ze zijn niet betrokken in het proces van de dialoog zelf. Ze zijn verantwoordelijk voor het laten doorgaan van het communicatie proces maar niet voor de uitkomsten. Dit geld zowel voor binnen als buiten het bedrijf. Ze helpen iedere partij door het benadrukken van de betekenissen van de andere partij. Ze zijn echter wel bang dat het bij de aard van deze taken moeilijk is om resultaten te visualiseren, waardoor het lastig is de kwantiviteit te bepalen.

4.7 de seat-of-the-pants: public relations is een kunst, niet een beroep.

Een zevende type is ontstaan vanuit literatuur onderzoek. Het haat de steekwoorden, in hun ogen is communicatie een magisch misterie. Wat daardoor uiteraard niet te definiëren is. Ze proberen hun werk ook niet te definiëren, ze houden er gewoon van. Zij zien talent als het belangrijkste. Ze handelen vanuit hun persoonlijke ervaringen in plaats van onderzoek te doen. Dit type wordt natuurlijk niet beschreven in professionele boeken. In de colum van Istha (2002) staat dat goede public relations natuurlijke public relations zijn. Het is niet zoals wiskunde, sommige mensen kunnen het en de meeste kunnen het niet.

4. Agenda-setting effecten van business nieuws op de publieke kijk en meningen over grote bedrijven.

Abstract

Het idee van agenda-setting is al vaak onderzocht bij onderwerpen uit het nieuws. De operationale definities van de objecten en attributen in deze agenda’s zijn veranderd om te kijken naar de invloed van nieuws dekking op corporate reputaties bij het publiek. Deze presentatie van vijf beweringen over first en second level agenda-setting effecten, geven een theoretisch zicht op systematisch empirisch onderzoek naar de invloed van de massa media op corporate reputaties.

Introductie

Er wordt steeds meer nieuws over business gepubliceerd in de massa media. Dit is belangrijk voor organisaties omdat een groot deel van de consumenten en de aandeelhouders over het bedrijf leren door wat er in het nieuws over hen geschreven wordt. Het beïnvloeden van de reputatie van bedrijven noemen we ook wel de agenda-setting rol van de media.

Agenda-setting invloed van de massa media

Het idee van agenda setting is dat als er bepaalde attributen prominent worden laten zien aan het publiek, zij hierdoor beïnvloed zullen worden. Dit proces begint met objecten die prominente aandacht krijgen in de massamedia. Bij kranten gaat het hier bijvoorbeeld om de onderwerpen die op de voorpagina staan. Bij televisie is dit alweer lastiger maar ook hierbij werkt het om onderwerpen in het avond nieuws te plaatsen en de onderwerpen te herhalen. De onderwerpen die prominent aanwezig zijn in de media agenda zullen hierdoor ook op de publieke agenda verschijnen. First level agenda-setting beïnvloed dus waar mensen over denken en welke onderwerpen als belangrijk worden beschouwd. Er zijn meerdere voorbeelden hiervan genoemd in het artikel en dit verband is experimenteel bewezen.

Dit is ook van belang bij bedrijven, er worden lijsten gemaakt van corporate ranking schalen. Bedrijven die in deze lijsten komen zijn meer prominent in de media en maken daarom een grotere kans om prominent te worden op de publieke agenda.

Second level agenda-setting

Bij first level agenda-setting gaat het over de nadruk die wordt gelegd op bepaalde onderwerpen in de media agenda. Bij second level agenda-setting gaat het over de nadruk die wordt gelegd op bepaalde eigenschappen van deze onderwerpen. Het nieuws doet meer dan alleen het presenteren van de onderwerpen, sommige delen van de onderwerpen worden benadrukt en sommige worden amper genoemd. Hierdoor worden deze aspecten gerelateerd aan dit onderwerp. Het publiek zal de onderwerpen die in de media worden getoond associëren met de attributen die in de media worden benadrukt.

Het gaat bij second level agenda-setting meer om het begrip. Van dit begrip bestaan twee dimensies: cognitieve/substantief en affectieve/evaluatief.

Voorbeelden van substantief/cognitieve aspecten zijn ideologieën, standpunten, vaardigheden, ervaringen of persoonlijke karaktertrekken. Al deze aspecten kunnen een bepaalde affectieve dimensie hebben zoals positief, negatief en gemengd.

De evaluatieve dimensie stelt dat nieuws meer geeft dan alleen feiten, het geeft ook een bepaald gevoel en een bepaalde toon aan het verhaal.

Bij beide dimensies geld dat het gevoel of de emotie die bij het verhaal wordt overgebracht, wordt overgenomen door het publiek.

Een voorbeeld hiervan is het onderzoek van Becker en McCombs (1978) zij vergeleken in Newsweek de beschrijvingen van de democratische partij met de beschrijving van de democratische kiezers. De correlatie tussen de eigenschappen van de agenda van de media en de eigenschapen van de agenda van het publiek was 0,64 bij de eerste meting. Een maand later was deze correlatie toegenomen tot 0,83.

Er is echter nog weinig gekeken naar dit verband bij corporate organisaties. De connectie tussen de eigenschappen van de agenda’s van de nieuws media en het publiek wordt in dit onderzoek bekeken.

Corporations in the news

Uit eerder onderzoek is gebleken dat een positief beeld dat wordt geschept in de media niet per se beter hoeft te zijn voor de organisatie.

Het begint allemaal met de aandacht wekken voor het bedrijf zodat het bedrijf op de publieke agenda verschijnt. De eerste voorspelling die hierbij hoort is: de hoeveelheid van nieuws waarde die een bedrijf inneemt in de media is positief gecorreleerd met de publieke aandacht voor het bedrijf.

Daarna ga je kijken naar second level agenda-setting waarbij je kijkt naar bepaalde eigenschappen die bij een bedrijf worden benadrukt. De criteria voor een bepaalde reputatie variëren van: financiële performance, product kwaliteit, hoe de werknemers worden behandelt, of de gemeenschap erbij wordt betrokken, de performance in het milieu en de organisatorische kant. Gradberg en Server(2000) gebruikten een aantal focus groepen om exact te achterhalen wat mensen bedoelen als ze refereren naar corporate reputatie. Zij maakten een schaal die de zes belangrijkste eigenschappen van reputatie zou moeten meten: algemene corporate uitstraling, producten en services, visie en leiderschap, financiële sterkte en sociale verantwoordelijkheid. Agenda-setting stelt dat het bewustzijn van deze kenmerken wordt beïnvloed door hun prominentie in het nieuws. Dit leidt tot de volgende voorspelling: de hoeveelheid nieuws dekking van verschillende kenmerken van een bedrijf is positief gecorreleerd met het proportie van het publiek die deze kenmerken van het bedrijf ook zo omschrijft.

Evaluatie kenmerken.

Deephouse(2000) refereert naar de evaluatieve dimensie van de kenmerken die in de media worden benadrukt als: ‘de algemene evaluatie van het bedrijf die wordt gepresenteerd in de media, dat resulteert uit de stroom van media verhalen over het bedrijf’. Hiermee suggereert hij dat de media niet alleen maar de informatie overdragen maar dat de media een bepaalde reputatie overbrengen aan hun publiek. Volgens Deephouse was dit effect ‘gunstig’ voor een bedrijf met activiteiten die het bedrijf zijn reputatie ten goede zou doen en ongunstig als het juist een negatief beeld gaf. Het kan echter wel zijn dat een verhaal goed is voor de samenleving maar dat het wat negatiefs zegt over het bedrijf, dan is het dus alsnog ongunstig voor het bedrijf. Deephouse keek bijvoorbeeld meer naar de invloed op de financiële gevolgen voor het bedrijf dan naar de invloed op de publieke opinie over het bedrijf.

Uit ander onderzoek bleek dat intensief media aandacht leidde tot een negatief effect op het bedrijf zijn reputatie, ongeacht of het nieuws gunstig of ongunstig was. Een uitzondering hierop waren gevarieerde bedrijven, voor wie niet negatief nieuws hun reputatie verbeterde. Een volgende hypothese hierbij is: hoe positiever de media is over een bepaald kenmerk, hoe positiever het publiek naar dat kenmerk zal kijken. Omgekeerd, hoe meer negatief nieuws er is over een bepaald kenmerk, hoe negatiever het publiek dat kenmerk zal zien.

Uit al deze uitspraken volgt dat de nadruk leggen op sommige aspecten terwijl je de andere juist negeert, invloed heeft op mensen hun oordeel over datgeen.

Als naar mensen hun mening over een onderwerp gevraagd wordt zijn zij geneigd hun informatie te halen uit informatie uit de media. Als van dat onderwerp bepaalde aspecten worden benadrukt, zullen zij die aspecten gebruiken om een oordeel te vormen over dat onderwerp.

Er is ook gevonden dat de toon waarop het nieuws wordt gebracht invloed heeft op hoe het publiek over het onderwerp denkt. Een volgende uitspraak die hierbij hoort is:

De agenda van substantieve en affectieve kenmerken waarmee een bedrijf wordt geassocieerd in het nieuws, zorgt voor een priming effect over het bedrijf bij de attitudes en meningen van het publiek.

Een laatste punt wat moet worden besproken is de corporate agenda, die de media beïnvloed met bepaalde informatie. Hiermee worden verhalen suggesties, nieuwe uitgaves en woordvoerders bedoelt. Vanuit het opzicht van het bedrijf zijn informatie subsidies een manier om het publiek te beïnvloeden. Dit kan het bedrijf niet direct want informatie via de media wordt vaak gezien als waardevoller dan als zij die informatie direct van het bedrijf ontvangen. Bedrijven zijn hiervan bewust en spelen zelf de informatie naar de media toe. Hierbij hoort de laatste uitspraak: als bedrijven gepland moeite doen om een corporate agenda naar de media over te brengen zal dat zorgen voor een gedeelde agenda van het bedrijf en het nieuws.

Discussie

De 5 beweringen die zijn genoemd zijn vooruitstrevende beweringen met betrekking op de agenda-setting effecten in het bedrijfsleven.

Hieruit worden een aantal mogelijke voorwaarde gegeven voor agenda-setting effecten op de corporate reputatie:

• Zowel de grootte van het bedrijf als hoelang het bedrijf bestaat heeft invloed op welke organisaties de media zien als nieuwswaardig. Langer bestaande organisaties zullen eerder worden herinnert door het publiek omdat het publiek al vaker is blootgesteld aan dit bedrijf.
• De mate waarin bedrijven zijn betrokken in meerdere business segmenten kan invloed hebben op zowel de nieuws dekking als de publieke betrokkenheid.
• De nabijheid van een bedrijf tot een nieuws bron heeft invloed op de hoeveelheid nieuws dat over het bedrijf wordt verspreid.
• Of een nieuws verhaal in het normale gebied zit of in het business deel kan invloed hebben op de affectieve toon van het nieuws stuk. Bedrijven die in de business sectie worden geplaatst worden kritischer geëvalueerd dan bedrijven die op de voorpagina staan.
• Nieuws media hebben een fascinatie voor elites en bekende mensen. Er wordt vooral nadruk gelegd op de CEO’s bijvoorbeeld.

Conclusie

Bij bedrijven werkt het begrip first en second level agenda-setting hetzelfde als voor de media. In die vijf uitspraken wordt vooral de atribute agenda-setting benadrukt. Dat is de invloed die ontstaat door het benadrukken speciale kenmerken of door de toon waarop het onderwerp wordt besproken. Deze beelden die de media primen aan het publiek, beïnvloeden de meningen en attitudes van het publiek ten aanzien van het bedrijf.

5. Mensenrechtenorganisaties en online agendasetting.

Abstract

Het doel van de paper is om agendasetting bij internationale mensenrechtenorganisaties online beter te begrijpen. De rol van non-governmental organisaties (NGO's) betreft de mensenrechten zal verduidelijkt worden en agendasetting en gerelateerde onderwerpen worden besproken.

De focus van het onderzoek ligt bij de vraag hoe de aandacht wordt gevestigd voor mensenrechten issues in de online communicatie bij bijvoorbeeld Human Rights Watch (HRW) en Amnesty International. Er is een inhoudsanalyse gedaan van hun online forums door de websites en Facebook en Twitter pagina's over een periode van 3 maanden te monitoren.

Uit het onderzoek blijkt dat NGO's zich richten op het aandachttrekken voor de mensenrechten door via online forums een dialoog te creëren en het motiveren van het publiek om deel te nemen aan activiteiten die de media en de politieke agenda kunnen beïnvloeden. Daarnaast blijkt dat de NGO's zich met name richten om op de publieke agenda sociale verandering te creëren, maar er wordt ook aandacht geschonken aan de media en de politieke agenda.

Introductie

NGO's zijn particuliere, non-profit, professionele organisaties met een onderscheidende, wettelijke eigenschap betreft het publieke welzijn. Naast het welzijn van de mens richten ze zich ook op bijvoorbeeld de bescherming van de natuur en dierenrechten.

Ze maken gebruik van agendasetting en framing om een zo groot mogelijk publiek te bereiken. Hoe meer publiek er achter de organisatie staat, des te meer macht ze hebben in de ogen van bijvoorbeeld de politiek.

Het verschil tussen de functie van NGO's en profit organisaties is dat NGO's naar politieke impact zoeken, waar profit organisaties naar winst streven. Beide zoeken echter wel naar het genereren van aandacht voor onderwerpen van hun doelstellingen.

De basisaanname van de agendasetting theorie is dat vooral de nieuwsmedia, nog meer dan de media in het algemeen, invloed hebben op de mening van het publiek. In andere woorden: waar de media over schrijft/vertelt, gaan mensen over het algemeen als belangrijk(er) zien.

Om agendasetting beter te begrijpen is het van belang om de termen priming en framing uit te leggen. Door priming en framing kan de massamedia immers de standpunten van het publiek vormen over bepaalde issues. Bij priming herhalen en benadrukken de media het belang van issues en op deze manier worden deze issues als meer relevant gezien in de ogen van het publiek. Framing is het benadrukken van bepaalde onderwerpen, waardoor er een selectief beeld ontstaat.

Online communicatie is het nieuwe massamedium geworden. Het publiek kan, door blogs en andere sociale media, de media agenda vormen. Dit is echter niet vanzelfsprekend en het ligt ook aan het type issue. Dit massamedium biedt een live platform aan voor individuen, groepen, journalisten, politica en bedrijven om zo hun meningen te uiten en contact te hebben met mensen die hetzelfde denken over een bepaalde issue. Internetgebruikers kunnen over verschillende issues discussiëren en vervolgens invloed hebben op de agendasetting.

Door een overhand in de online communicatie kan hiërarchie de huidige agenda veranderd worden en zodoende de onderlinge betrekkingen tussen de media, de politieke en de publieke agenda's.

Methode

Om de online communicatie van HWR en Amnesty te onderzoeken is er een inhoudsanalyse uitgevoerd van hun websites en hun Facebook en Twitter pagina's. Het doel was om na te gaan hoe beide organisaties gebruik maken van online communicatie in een kwalitatieve analyse. Er zijn, naast de inhoudsanalyse ook, twee interviews bij experts afgenomen om zo meer informatie te krijgen.

Resultaten en conclusie

Uit de resultaten van meerdere interviews is gebleken dat mensenrechten NGO's als experts op het gebied van mensenrechtenproblemen worden beschouwd. Beide organisaties, Amnesty en HRW, kiezen zorgvuldig online communicatie strategieën om zoveel mogelijk effect te hebben op het publieke debat. Allebei bediscussiëren ze de hoofd issues in diverse online forums. Het ultieme doel is om door de publieke agenda te beïnvloeden vervolgens de politieke agenda te beïnvloeden.

Uit interviews kwam naar voren dat het online actief zijn cruciaal is om een groot publiek te bereiken.

De nadruk van het onderzoek wijkt af van de meeste bestaande onderzoeken naar agendasetting. De focus is hier niet gelegd op de invloed van de media agenda op de publieke agenda en allebei daardoor of direct op de politieke agenda, maar eerder ligt de focus op de publieke agenda dat, mogelijk versterkt is door de media agenda, invloed uitoefent op de publieke agenda.

De studie toont aan dat het voor mensenrechtenorganisaties belangrijk is om het belang van mensenrechtenproblemen te vergroten door de online media hierbij te betrekken. Andere bedrijven hebben waarschijnlijk andere doelen, waardoor er andere strategieën gebruikt zouden kunnen worden in de online omgeving.

6. Zeven Framing modellen: implicaties voor Public Relations

In het literatuuronderzoek wordt gesteld dat framing een nuttig paradigma is voor de strategie van Public Relations (PR). Op basis van een literatuurstudie over disciplines identificeert dit artikel zeven verschillende soorten framing die van toepassing zijn op Public Relations. Het gaat hierbij om framing van situaties, attributen, keuzes, acties, problemen, verantwoordelijkheid en nieuws.

Het uitgangspunt van dit artikel is dat de theorie van framing conceptueel verbonden is met onderliggende psychologische processen die mensen gebruiken om informatie te verwerken, meningen te vormen en om conclusies te trekken over hun omgeving.

Definitie van framing

Onderzoekers beweren dat representaties van voorwerpen of issues in de hoofden van mensen verschillen van de overeenkomstige werkelijke objecten of voorwaarden waarop ze zijn gebaseerd. Nog belangrijker, onderzoekers beweren dat mensen ook daadwerkelijk handelen op basis van deze waarnemingen, of wat Lippmann (1922) omschreef als 'the pictures inside our heads' in plaats van de 'objective reality'.

Public Relation werkers worden gezien als imagemakers en spin docters, namen die deels hun belangrijke rol in het construeren van de sociale realiteit weergeven. Framing is een kritische activiteit in het construeren van de werkelijkheid, omdat het helpt aan het vormen van de perspectieven waarmee de mensen de wereld zien. Framing wordt ook wel uitgelegd volgens het metafoor dat het een raam of een portretframe is, getekend in de informatie over het onderwerp. Door het getekende portretframe wordt de aandacht dus gericht op de belangrijkste elementen binnen in de frame. Het impliceert processen van het in- en uitsluiting van en de nadruk geven aan informatie.

Entman (1993) heeft het framing proces samengevat tot een definitie. Hij stelt dat om framen ook wel het selecteren van sommige aspecten van waargenomen realiteit is en deze belangrijker te maken in de communicatietekst, zodanig dat een bepaalde probleemstelling, causale interpretatie, morele beoordeling en/of een behandelingsaanbeveling worden gepromoot.

Hoe framing werkt

Een frame op een bepaald bericht limiteert of definieert de betekenis van de boodschap door het vormgeven van de conclusies die mensen uiteindelijk trekken uit het bericht. Frames weerspiegelen de oordelen die gevormd zijn door de boodschapmaker of de framer.

Er zijn verschillende soorten frames. Valence framing is het bepalen van de waarde van de informatie. De informatie kan door de frame in een positief of negatief ligt worden gezet. Daarnaast zijn er frames waar termen in de tekst worden gezet die gerelateerd zijn aan een bepaald concept. Zo krijgt de tekst een andere lading en dit heet semantic framing.

De meest complexe vorm van framing is storytelling ofwel story framing. Dit is (1) de selectie van de belangrijkste thema's of ideeën die de focus op het bericht zijn en (2) het opnemen van diverse verhalen of verhalende technieken die dat thema ondersteunen.

Pan en Kosicki (1993) suggereerden bijvoorbeeld dat framing kan worden aangetoond in een serie van structuren binnen een bericht. Deze structuren zijn:

• syntactical structures, stabiele patronen in de woorden en zinnen van een tekst;
• script structures, de ordelijke opeenvolging van gebeurtenissen in een tekst in een voorspelbaar of verwacht patroon;
• thematic structures, de aanwezigheid van stellingen of hypothesen die de relaties tussen elementen uitleggen binnen een tekst waarin woorden als 'omdat', 'daarom' en 'dus' staan;
• rethorical structures, het subtiel suggereren van hoe een tekst moet worden geïnterpreteerd.

Framing is een vertekening in het cognitieve proces van informatie. Een suggestie is dat het werkt door middel van contextual cues (contextuele signalen) die de besluitvorming en het concluderen leiden door de boodschap aan het publiek. Daarnaast wordt er gesuggereerd dat framing werkt door priming. Deze term houdt in dat er wordt aangeleerd dat kennis in het menselijk geheugen in cognitieve structuren of schema's georganiseerd moet worden, waardoor dit beperkingen kan opleveren voor de rangschikking van nieuwe kennis en de interpretatie van situaties en evenementen. Priming effecten kunnen zowel bewust als onbewust of automatisch plaatsvinden.

Zeven modellen van framing

Afhankelijk van de omstandigheden varieert de definitie van framing gebaseerd op de onderzoeksvraag, het analyseniveau en/of het onderliggende psychologische proces van interesse. Daarom zijn er zeven modellen ontworpen, die framing in verschillende situaties kan omschrijven.

Allereerst gaat het bij framing of situations om relaties tussen individuen in situaties. De situaties, vanuit het alledaagse leven tot aan situaties vanuit de literatuur, worden geframed. Door situaties te framen ontstaat er een structuur voor de behandeling van communicatie. Bij de PR is het van belang om de communicatie tussen het bedrijf en de belangrijke doelgroep te organiseren en ontmoetingen te structureren op manieren die gunstig zijn voor beide partijen.

Ten tweede is er een model betreft het framen van attributen. Bepaalde eigenschappen, onderwerpen en mensen worden benadrukt, terwijl andere negeert worden. Zodoende is er dus een vertekening in het verwerken van informatie. Dit gebeurt regelmatig bij PR, om bepaalde kandidaten, producten of diensten die zij vertegenwoordigen in een goed daglicht te zetten.

Het derde model is framing of choices. Dit model houdt in dat bepaalde besluiten juist als negatief (loss ofwel verlies) of als positief (gain ofwel winst) termen worden weergegeven, waardoor er vertekening kan ontstaan bij de keuzes in situaties waarbij onzekerheid is. Mensen zouden over het algemeen een groter risico nemen om verliezen te vermijden, dan het te verkrijgen van winst. Ook de PR heeft baat bij het framen van keuzes. De professionals hebben immers vaak te maken met individuen die onzeker zijn en overtuigd moeten worden een bepaalde keuze te maken.

Ten vierde gaat het er bij framing of actions om het feit dat in overtuigende contexten, de kans dat iemand een besluit zal nemen om een gewenst doel te bereiken, beïnvloed wordt door het feit of de alternatieven vermeld worden in positieve of negatieve termen. PR professionals kunnen er met dit model voor zorgen dat de gedragsintenties en acties gemaximaliseerd worden in de meest voordelige manier.

Bij het vijfde model framing of issues gaat het om sociale problemen die verklaard kunnen worden in alternatieve termen door verschillende partijen die ervoor strijden om bij voorkeur hun eigen definitie van een probleem of situatie te laten prevaleren ofwel heersen. Het framen van issues is een waardevol concept voor issue managers. De PR zorgt vaak ook voor het managen van issues en daarom heeft dit model betrekking op PR.

Het zesde model is het model van framing of responsibility. Individuen zouden ertoe neigen om de oorzaak van een bepaalde gebeurtenis toe te wijzen aan interne en externe factoren die gebaseerd zijn op de mate van stabiliteit en controle. Mensen beschrijven hun rol zo, dat de verwijtbaarheid geminimaliseerd wordt en hun zelfbeeld positief juist benaderd wordt. Daarnaast schrijven mensen oorzaken eerder toe aan persoonlijke acties dan systematische problemen in de samenleving. Het framen van de verantwoordelijkheid (accepteren van de verantwoordelijkheid voor een gebeurtenis of het ontkennen) heeft onder andere betrekking op de Public Relations.

Tot slot is het zevende model het framen van het nieuws. De berichten in de media gebruiken een bekend en cultureel resonerend thema om informatie over gebeurtenissen door te geven. Gamson beschreef de pogingen van mediabronnen om informatie te framen

 als het 'frame enterprise' en verwees naar de bronnen zelf als 'frame sponsors'. Beoefenaars van PR zijn nauw betrokken bij het framen van het nieuws. De rol van bronnen die de inhoud van nieuwsberichten vormen, is in verschillende onderzoeken aangetoond.

Conclusie

Uit de inhoudsanalyse kan geconcludeerd worden dat framing een potentieel nuttig paradigma is om Public Relations te onderzoeken. Daarnaast is het zo dat alle modellen vaak lastig te onderscheiden zijn, aangezien ze nauw met elkaar verbonden zijn. Bovendien veranderen frames voortdurend en zijn er meerdere aspecten van framing die niet genoemd zijn. Toch maken deze modellen in relatie met de PR duidelijk dat framen een belangrijk concept is in de communicatie.

7. Public Relations strategieën om een massa media content te creëren. Een case studie van de nationale basketbal organisatie.

Abstract

Als je kijkt naar de relatie tussen de public relations, de massa media en het publiek wordt vaan de massa media gezien als degene met de meeste power om het publiek te beïnvloeden. De agenda-setting theorie stelt ook dat dat de media bepaalde onderwerpen in de media benadrukt. Er wordt echter niet gekeken hoe de massamedia onderwerpen worden geselecteerd en geframed. Hierbij hoort de vraag: wie creëert de publieke agenda? Public relations beschikken over strategieën om de organisatie waar ze voor staan zo positief mogelijk te presenteren. Deze public relations en promotie strategieën komen ook naar voren bij de studie van de nationale basketbal organisatie.

Inleiding

In de driehoeksverhouding tussen de public relations de massa media en het publiek heeft de media de macht in twee dimensies: ze hebben de power om het publiek te beïnvloeden en ze hebben de power om een poortwachters functie uit te voeren door het selecteren en framen van onderwerpen die worden blootgesteld aan het publiek. Dat laatste wordt in dit onderzoek onderzocht.

Bij agenda-setting wordt teveel macht gegeven aan de massa media als het gaat om het selecteren en framen van bepaalde boodschappen die het publiek moeten invloeden. Daarentegen wordt de macht van de organisaties die de media met deze informatie voorzien vaak niet in beschouwing genomen. Hierbij hoort de vraag: wie bepaald de publieke agenda?

Public relations moeten er van uit gaan dat zij de macht hebben over onderwerpen die in de massa media komen. Een tweede assumptie waar ze vanuit moeten gaan is dat ze het publiek gunstig beïnvloeden, naar het doel van de organisatie. Public relations beïnvloeden dus de onderwerpen in de massa media en vervolgens de publieke mening en gedrag. Hierbij hoort de vraag wat voor een public relation strategieën er zijn.

De studie van het nationale basketbal organisatie(NBA) laat zien dat de massa media niet als enige de macht heeft over het framen en selecteren van onderwerpen. Zij hebben ook public relation strategieën om de massa media en de publieke opinie te beïnvloeden door continu de teams en spelers te promoten. De NBA was gekozen omdat de massa media heel belangrijk is voor een fan om de wedstrijden vanuit het hele land te kunnen volgen. Het onderzoek hoopte Twee doelen te bereiken:

• Laten zien dat de NBA’s public relation strategieën een grote rol spelen in het selecteren van onderwerpen in de massa media die zo het publiek kunnen beïnvloeden
• Het identificeren van de specifieke public relation strategieën van de NBA

Overzicht van de literatuur.

De agenda-setting theorie van McCombs en Shaw suggereren dat er verschillende niveaus van agenda-setting bestaan. Allereerst is er getest of onderwerpen die in de media worden benadrukt bepalen wat voor het publiek belangrijke onderwerpen zijn, ook wel first level agenda-setting. Daarnaast wordt er ook gesteld dat media bepalen hoe mensen over onderwerpen denken, second level agenda-setting. Bij second level gaat het om de eigenschap van de massamedia om een onderwerp te framen. Entman legt framen uit als: “het benadrukken van bepaalde eigenschappen van een boodschap”. Hierbij wordt de organisatie die de informatie leveren buiten beschouwing gelaten. Carragee, Rosemblatt en Michaed stelde dat agenda setting onderzoek de media agenda als gegeven heeft geaccepteerd, zonder na te denken over het proces hoe die agenda tot stand is gekomen.  Hierbij is een aanname gnomen dat de public relations een grote rol kunnen spelen in het tot stand komen van die media agenda. De public relation functie bij professionele sport is belangrijk omdat de grootste invloed van sport op de mensen komt door de massa media. De onderzoeksvraag is hierbij: wat zijn de specifieke publieke en media strategieën die de NBA gebruikt?

Methode en resultaten

Als methode zijn er veel mensen geïnterviewd die betrokken zijn bij de NBA. De NBA is heel actief in het bepalen van de agenda van hun eigen organisatie. Ed Desser is verantwoordelijk voor hoe de NBA op televisie komt. Hij stelde dat de NBA een belangrijke factor is in het agenda-setting proces. Hij legt uit dat media aandacht niet zomaar gebeurt de NBA probeert de aandacht van de media te winnen

NBA media relaties

De media relations afdeling is een belangrijke afdeling die media en fans proberen te voorzien van informatie. De doelen van de media relations afdeling is om de NBA de meest benadrukte sport te maken en de NBA basketbal te laten groeien. Er zijn meerderen informatie services die de NBA geeft om deze doelen te verwezenlijken. Brienza stelt dat ze een 24-uur werkend bedrijf zijn. Met de komst van internet is dit alleen nog maar meer geworden, hierdoor kan er ook dingen bewaard worden. De NBA maakt video’s en zorgt ervoor dat dit bij de media terecht komt zodat zij hun verhaal verder zullen verspreiden. Er is nu ook een nummer die mensen kunnen bellen als er wat mis is, er is dan altijd iemand van de NBA die je te woord kan staan. 

Deze strategieën zijn belangrijk omdat de NBA nu zelf proactief is in het frame of maken van een verhaal in plaats van alleen de media hun interpretaties. Brienza legt de framing rol van de media relations afdeling uit als: “een actieve rol helpt onze coaches en spelers in het meest positieve licht te zetten. En het mogelijk maken om interviews te beantwoorden. Hiervoor moet wel iemand 24 uur per dag bereikbaar zijn. Hij stelde ook dat de public relation directeuren telkens met de spelers bezig zijn en communicatie met hun is daarom effectiever als je met hun werkt omdat zij dagelijks met de spelers in aanraking komen.

Public relation directeuren.

De mensen die verantwoordelijk zijn voor de dagelijkse coördinatie van de interactie tussen de spelers de coaches en de media zijn de public relation directeuren. Het belangrijkste wat de public relation afdeling doet is het bij elkaar rapen van informatie die nodig is en dit sturen voor de mensen zodat ze zich  kunnen inlezen en de wedstrijd goed kunnen rapporteren.

Mertz en zijn bedrijven hadden dagelijks contact met de media wat bestond uit de media voorzien van achtergrond informatie die ze mogelijk nodig hadden en andere informatie.

De public relations zijn belangrijk bij het contact tussen de spelers en de media. Zij bepalen of er wordt ingegaan op verzoeken van de media. Ook als de media de spelers direct benaderen zullen zij hun eerst doorverwijzen naar de public relations. Het doel van een public relation is wel om zoveel mogelijk verzoeken te kunnen beantwoorden volgens Dave.

NBA toegang tot spelers en coaches.

Het personeel van de NBA is heel bewust van hun rol als agenda-setters bij de league en zijn heel proactief in het mogelijk maken van toegang tot de NBA spelers en coaches. Dave Checketts stelt dat het heel belangrijk is voor spelers en coaches om media aandacht te hebben, zo maak je de sport relevant voor het publiek.

Het lastige voor de NBA is om een balans te vinden in de interesse van de spelers en couches, de media makers en het publiek die de informatie ontvangt. De media zijn de ogen en de oren van de fans dus als je niet tegen de media praat zal je als speller of coach je fans niet te woord kunnen staan. Het is misschien juist goed om ze net na de wedstrijd te interviewen, zo zie je niet iemand die helemaal netjes is aangekleed maar zo zie je de echte emotie.

Kelly Tripucka is een oud speller en zegt ook dat het erg lastig is om net na de wedstrijd de media te woord te moeten staan. Vaak zit je nog in het heetst van de strijd en is het moeilijk om je emoties op dat moment te bedwingen. Hij snapt echter wel dat het nodig is, de media probeert een verhaal naar boven te halen en te laten zien wat mensen normaal niet zouden zien.

Sommige spelers worden alleen na bepaalde wedstrijden geïnterviewd. De coach wordt echter altijd geïnterviewd. Een techniek voor een coach is om de statistieken na de wedstrijd te bespreken die mogelijk verklaren waarom iemand heeft verloren. Nog een techniek is om wat te drinken bij de hand te hebben. Dit is voor als er een vraag wordt gesteld waar even over nagedacht moet worden.

NBA spelers: media opleiding

De NBA geeft spelers een soort cursus over media relaties. Brienza zegt dat er wordt geleerd hoe je moet omgaan met de media, waarom een reporter anders is dan een columnist en waar ze naar op zoek zijn etc. er worden voorbeelden van eerdere spelers laten zien en uitgelegd waarom dat gebeurde.

Een strategie die de NBA gebruikt is om vooraf een thema te stellen en je daaraan te houden. Als je als speler wilt zeggen dat je goed samenwerkte als een team, blijf daar dan bij.

Tijdens de play-offs is er veel meer media aandacht voor teams en dan wordt er niet meer direct na de wedstrijd geïnterviewd. De speler krijgt de kans zich om te kleden en wordt vervolgens zittend geïnterviewd met veel media om zich heen. Het een op een interview is hiermee weg en spelers vinden dit veel prettiger. De televisie vind het interview in de kleedkamer echter wel prettig, omdat dit een beeld geeft wat mensen anders niet te zien krijgen.

Media relaties met het netwerk televisie.

NBA verkoopt ook aan televisiezenders het recht om een aantal wedstrijden uit te kunnen zenden. Als de NBA het goed zullen meer mensen de wedstrijden bekijken en zullen de advertentie prijzen toenemen. Uiteindelijk leid dit naar hogere kosten om de wedstrijd uit te mogen zenden en dus meer inkomsten voor de NBA. De televisie geeft alsnog de meeste informatie als het gaat om sport, er wordt het meest naar de televisie gekeken in vergelijking met kranten etc.

Daarnaast is de reclame die er wordt gemaakt voor de programma’s erg belangrijk. Van te voren wordt er door de NBC promotie en commercials gehouden over wanneer de sportwedstrijden worden uitgezonden.

De promotie tijd is heel belangrijk voor het opbouwen van een netwerk. Het is ook belangrijk om die promotie plaats te laten vinden tijdens prime-time. Er zijn mensen die sowieso al naar de wedstrijd zouden kijken. Ulrich legt juist uit dat het voor hem de taak is die mensen te vinden die wel willen kijken als ze weten wanneer het is. Er worden ook andere sporten gepromoot tijdens een ander sport.

De NBA en de NBC zijn partners in het promoten van de league. Ulrich stelt dat de NBA een goede promotie partner want die doet alles wat nodig is om opkomende wedstrijden te promoten. Daarnaast werken ze ook samen met de spelers om hun zo goed mogelijk over te laten komen op tv.

Het moeilijke van de cross-promotie strategie is dat NBC kijkers verteld om niet naar hun eigen netwerk te kijken maar naar die van een ander. Hierdoor zou de NBC kijkers kunnen verliezen. NBC suggereert namelijk dat kijkers beter naar NBA kunnen kijken dan naar wat er op dat moment op NBC is.

NBA support programma.

NBA entertainment werd opgericht met als doel om de programmering op de markt te brengen zodat de NBA fans weten wanneer de uitzendingen zijn. Het is de bedoeling om hun doelgroep te bereiken. Het heeft als doel de wedstrijd te promoten zodat mensen de wedstrijd op televisie zullen kijken. In dit promotie system gaat de NBA in tegen de agenda-setting door proactief te zijn. Zij zorgen er bijvoorbeeld voor dat hun spelers de NBA versterken door op te treden in commercials. Het is een systeem waarin zij zelf actief deelnemen om kijkers te trekken.

Discussie

Uit dit onderzoek blijkt dat als je kijkt naar de driehoeksverhouding tussen public relations, massa media en het publiek, het bewezen is dat door proactieve strategieën van de NBA het massa media proces van framing en selecteren beïnvloeden. Er zijn een paar public relation strategieën die laten zien hoe de NBA het nieuws framed. Voorbeelden hiervan zijn: de media voorzien van statistische informatie, de media toegang geven tot spelers en coaches, de spelers opleiden in hoe ze moeten omgaan met media relaties etc. de massa media dekking zou heel anders zijn zonder de public relations en promotie strategieën van de NBA. Deze studie helpt bij het beantwoorden van de vraag: wie bepaald de publieke agenda? De grote hoeveelheden geld die de NBA ontvangt van de media voor het mogen uitzenden van wedstrijden, wijst wel op de grote macht van de media. Je kunt echter niet de media zien als de enige met macht in het bepalen van de agenda. De relatie tussen de massa media en de organisatie die het media onderwerp levert moet worden betrokken bij het agenda-setting proces. Het is de verantwoordelijkheid van de public relations om strategieën te ontwikkelen die proactief ervoor zorgen dat de organisatie zo goed mogelijk word gerepresenteerd.

8. Issue management opnieuw bekeken: een hulpmiddel dat een andere kijk verdient.

Abstract:

Issue management wordt bij een aantal bedrijven gebruikt als een powervolle strategie, maar het heeft nog niet de volle aandacht die het verdient. Een verklaring hiervoor is dat het een slachtoffer is van zijn eigen succes. Als het goed is gedaan kan het problemen oplossen zo dat het niet in de publieke aandacht komt.
Daardoor lijkt het alsof ze nooit succes boeken omdat dat succes nooit zichtbaar wordt. Een andere oorzaak is dat ondanks er veel over issue management is geschreven het door veel mensen verkeerd begrepen wordt. Het wordt vaak door de war gehaald met crisis management of risico communicatie. Het feit blijft dat het een waardevol hulpmiddel kan zijn bij allerlei gebieden van public relations.
Om een beter beeld te krijgen van issue management geeft dit artikel een overzicht van de literatuur over hoe het publieke policy proces werkt en hoe issues ontwikkelen. Het geeft ook een aantal technieken hoe je issues kunt afhandelen en als laatste discussieert dit artikel vooruitzichten.

Een voorbeeld waarbij issue management niet in is geschakeld is de NHTSA. Firestone deed niks aan de klachten en de ontevredenheid die hierover binnen kwamen. Firestone deed daar niks aan en gaf de schuld aan zijn klanten. Het niet meekomen met de klachten zorgden voor het beschadigen van het publieke vertrouwen in Firestone. Hierdoor raakte de NHTSA uiteindelijk in zware schulden. Dit laat zien hoe problemen ontstaan en verder ontwikkelen. Het laat daarnaast ook zien hoe desastreus het kan zijn als er geen methode is om te reageren op deze problemen.

W. Howard Chase en John O’Toole kwamen met de term “issue management” om de strategieën te definiëren om zo de inspanningen van activisten groepen, die druk legde op de activiteiten van de organisatie, tegen te gaan. Veel vonden dat bedrijven niet genoeg deden om deze druk van activisten te bestrijden.

Issues management and Public Policy

Issue management werd eerst gezien als een manier waarop bedrijven konden omgaan met hun kritieken. Public affaires Council definieert issue management als: “een programma die ervoor zorgt dat de kennis van de publieke policy toeneemt en dat de efficiëntie van de betrokkenheid in dat proces wordt versterkt en verbeterd.”

Coates, Jarratt en Heinz definiëren issue management in detail als: “de georganiseerde activiteit van het identificeren van opkomende trends, belangen of kwesties waarvan het waarschijnlijk is dat ze de organisatie zullen beïnvloeden. Vervolgens willen zij een wijder en positievere manieren van reageren voor in de toekomst ontwikkelen. Bedrijven en industrieën zijn op zoek naar creatieve alternatieven voor beperkingen regulaties en confrontaties.
Battie Jones en W. Howard Chase beschreven issue management als een manier die bedrijven kunnen gebruiken om opkomende problemen te identificeren voordat het publiek er van af weet.|
Bedrijven zijn bij activisme vaak geneigd om openlijk alles weer te geven in plaats van de oorzaken te identificeren die geleid hebben tot het kritiek. Bedrijven zien zichzelf dan ook vaak als de beklaagde van de publieke opinie als een issue het publieke policy beslissing punt bereikt.
Het is belangrijk om duidelijk te maken wat er wordt gezien als de publieke policy. Professor Rogene Buchholz definieert publieke policy als volgt: “een specifieke vorm van actie die door een (deel) van de maatschappij wordt ondernomen, wat wijst op een specifiek probleem dat van publiek belang is. Dit laat weer zien waar de interesse van de maatschappij liggen”. Uit deze definitie wordt duidelijk dat iedere sector van de samenleving een bepaalde druk uitoefent op de overheid en hun invloed op de bedrijven.
Jones en Chase beschrijven dat openbare orde voortkomt als een resultaat van de interactie tussen publieke en private oogpunten. Zij vinden dat organisaties zelf mogen helpen om de publieke policy te formuleren. Met de mogelijkheid om de publieke policy positief te verwoorden is het geen verrassing dat issue management een belangrijk deel wordt van het strategische plan van een organisatie.

Youichi Ito (1993) presenteert een “tripolair model” die de verbanden tussen de overheid de media en het publiek beschrijft. Als er een issue ontstaat, creëert het publiek een mening en die zetten druk op de overheid om er wat aan te doen. Als je kijkt naar de studies van massa media effecten zegt ook Ito dat het te makkelijk gedacht is dat de overheid altijd de massa media beïnvloed. De massa media hebben alleen effect als het de grootste is binnen de tripolaire relatie tussen de massa media de overheid en de samenleving.

Issues management en Public Relations

Issue management is in veel bedrijven een essentieel punt geworden. Om te definiëren wat het inhoud is het belangrijk om te kijken wat het niet is. Issue management wordt vaak verward met crisis management, maar bij crisis management gaat het om beter te worden met het omgaan met problemen nadat het openbaar is geworden en het bedrijf al is beïnvloed. Bij issue management is het juist de zaak om issues te identificeren voor ze effect hebben op het bedrijf en het openbaar word.

Een ander begrip wat er heel erg op lijkt is risico management. Risico communicatie kan worden gedefinieerd als een doelgerichte uitwisseling van informatie over onderwerpen die een risico kunnen vormen zoals gezondheid en milieu. Risk management probeert ervoor te zorgen dat mensen hier bewust van worden en hier op zullen letten aangezien zij dit zelf in de hand hebben.

Een belangrijke vraag bij issue management is wie het uitvoert. Sommige denken dat public relations beter kunnen optreden als communicatie experts dan als management adviseurs. Daarnaast zeggen veel public relations dat ze issue management uitvoeren, maar komt daar weinig van terecht in de praktijk. Een oorzaak die hiervoor gesteld is dat public relations zichzelf zijn als communicatie professionals in plaats van management professionals.

Chase (1977), die de term issue management heeft helpen oprichten, vindt dat issue management zijn kracht haalt uit public relations en van zijn diverse publieke disciplines, communicatie en relaties met de overheid. Hij ziet issue management als de snelweg waar public relations duidelijker de rol van het management overnemen waarin ze beslissingen moeten nemen. James Fox (1938) vroeg aan een aantal mensen of issue management een functie was van public relations. Hij vond dat zelfs als het werk in een andere afdeling was gedaan de meeste respondenten vonden dat de public relations de katalysator was.

Omdat bedrijven hun omgeving kunnen plannen heeft het gebruik van issue management de public relations bevoegd gemaakt om dit te doen.

Public relations snappen dat er wordt verwacht dat zij hele lastige rollen moeten spelen om vanaf het begin af aan te promoten, een harmonieuze relatie op te bouwen met aandeelhouders en het bedrijf zijn interesse behouden, die moeten voldoen aan de gevarieerde externe interesse.

Issue management is ontwikkeld op publieke acceptatie van het bedrijf te creëren. Als je hieraan denkt is er geen andere veld dan public relations die deze taak kan verrichten.

Hoe issues ontwikkelen

Wat zijn issues? Issues hebben verschillende vormen en groottes. Volgens Crable en Vibbert zijn issues geen simpele vragen die bestaan maar een issue ontstaat als een of meer agenten betekenis geven aan een situatie als een “probleem”.

Een voorbeeld van een issue komt uit Canada waar een groot deel van het publiek vind dat er een strenger beleid moet komen voor het wapenbezit. Dit komt bij de overheid terecht en de overheid zend het naar diegene die een wet moeten formuleren waarmee voor en tegenstaanders het eens zullen zijn. The issue zorgde voor een vijandige sfeer tussen de groepen die vinden dat wapen bezit niet onder streng toezicht moest en mensen die hier kritiek op hadden. Uit dit voorbeeld is te zien dat het bij een issue gaat om een conflict tussen een organisatie en een deel van het publiek.

Het is belangrijk om te onthouden dat niet alle issues het zelfde zijn. Jane Dutton en Edward Ottensmeyer(1987) stelden dat er twee typen issues zijn: binnen de organisatie en buiten de organisatie.

Binnen de organisatie gaat het om tevredenheid van de werknemers over veranderingen binnen het bedrijf, dit zou de prestaties van het bedrijf kunnen beïnvloeden als er niks aan gedaan wordt. Buiten het bedrijf gaat uit van bronnen buiten de organisatie. Hierbij is het scannen en inventariseren van issues belangrijk om ongewilde wetgeving te bestrijden.

Robert Moore (1979) onderscheid ook twee typen issues: strategische en publieke policy.

Strategic issues worden gezien als aspecten in de omgevingen en trends zoals politieke en economische issues die bepalen hoe een bedrijf zijn werk doet. Dit kan het bedrijf zijn succes bepalen. Publieke policy kunnen heel anders zijn. Dit wordt gezien als vragen of problemen in het publieke domein waarvan management vinden dat ze daar aandacht aan moet geven. Dit is echter niet vitaal voor het bedrijf zijn succes.

De meeste zijn het er over eens dat issues ontstaan in een cyclus en dat ze vanuit die cyclus voorspelbaar ontwikkelen. Er zijn vijf levels van de issue status:

1. De eerste stap is dat het publiek of een demonstratie groep interesse toont in de issue. Hieruit ontstaat de vraag of er wat aan gedaan moet worden. Of een issue naar de tweede stap gaat hangt af van de hoeveelheid interesse vanuit het publiek.
2. De volgende stap is of de issue belangrijk wordt voor anderen. Zelfs als dit zo is kan het zijn dat het nog steeds niet belangrijk is voor leiders of voor de overheid.
3. De volgende stap is als het een onderwerp wordt waar veel over gepraat wordt en de circulatie van dit onderwerp wordt beïnvloed. Hierbij krijgt de massa media interesse in het onderwerp.
4. De vierde stap is als er groepen een kant kiezen en druk leggen op de uitkomsten die ze graag willen zien. Bij deze stap is policy actie een vereiste.
5. De laatste stap is als de issue sluimerend is. Dit gebeurd als de issue is besproken of er actie is ondernomen. Crable en Vibbert leggen de term sluimerend uit aangezien een issue nooit lijkt te eindigen. Het is sluimerend tot er weer nieuw leven in wordt geblazen bij een nieuw situatie.

Hainsworth(1990) heeft zijn eigen cyclus ontworpen, die erg lijkt op die van Crable en Vibbert’s maar dan met 4 stappen.

1. De eerste stap noemt hij de oorsprong. Issues ontstaan als een organisatie of het publiek aandacht geeft aan een probleem dat ontstaat vanuit een politiek, economisch of sociale trend.
2. De bemiddelende en de vergrotende staat, ontstaat als publieke opinie ontwikkeld en er lijnen worden uitgezet. Bemiddelen en vergroten van de issue gebeurt tussen de individuen en groepen die in dezelfde situatie zitten. Vergroten ontstaat ook als de massa media de issue oppikt en het onder aandacht brengt bij ander publiek.
3. De organisatie staat ontstaat wanneer groepen een oplossing proberen te vinden. Als de groep verder een positie inneemt kunnen belangrijke leiders hierbij betrokken raken en verdere druk zetten op de overheid om een beslissing te gaan zoeken.
4. Als het de laatste stap bereikt kunnen bedrijven niet meer hopen om veel druk te zetten op de uitkomsten. Op dit punt hopen alle partijen op een gunstige beslissing binnen de wetgeving.

Managen van issues.

Aangezien issues niet meer ineens gebeuren is het mogelijk issues te identificeren als ze beginnen met ontwikkelen. Dit is een belangrijke stap bij het managen van de issues. Tucker en Trumpfheller (1993) stellen hierbij dat hoe eerder een organisatie betrokken raakt bij het analyseren en behandelen van een issue, hoe meer opties er zijn.

Robert Moore geeft zeven technieken om issues te identificeren.

1. Een issue kan een issue worden genoemd door de executive officer.
2. De gewone benadering is gebasserd op de informele discussie tussen senior executives. Veel bedrijven hebben jaarlijks management terugblik waar opkomende issues worden besproken.
3. Een derde methode is om gestructureerd een lijst met issues te geven waarvan executives worden gevraagd om ze in volgorde te zetten waarvan zij denken dat de issues het meest belangrijk zijn.
4. Deze lijkt daar heel erg op, een lid van het bestuur krijgt de verantwoordelijkheid om issues te ontwikkelen en prioriteiten te stellen voor management overwegingen.
5. Hierbij zijn issues ontwikkeld door de afdeling of “profit center heads”.
6. Een verkennende methode die “wat als” vragen stelt.
7. Het scannen van media bronnen voor discussie of evenement of een idee dat een trend kan worden. Hierbij wordt ook gekeken naar artikelen waarbij sommige relaties worden geïmpliceerd van lange termijn problemen van de samenleving of bedrijven.

Er zijn vaak meerdere issues op hetzelfde moment er moet dus gekeken worden naar het belang van de issues.
De eerste taak bij het analyse proces is de oorzaak vinden. Dit is erg lastig want een aantal issues kunnen een gemeenschappelijke oorzaak hebben. Het is aanbevolen om niet meer onderzoek naar oorzaken te doen dan nodig. Daarom is een studie naar al bestaand onderzoek nodig, zodat je kunt vaststellen wat leiders en publicaties zeiden over de issues. Na dit bestudeerd te hebben moet de manager een plan van actie opstellen.

In de derde stap moeten er beslissingen gemaakt worden over de bedrijven hun respons naar protesten of mogelijkheden met betrekking op de issues.

Er zijn 3 opties om op die mogelijkheden in te gaan.

1. Als een bedrijf besluit niet te veranderen. Dit werkt soms maar vaak leid de onbereidheid om te veranderen weinig ruimte over voor compromissen.
2. De adaptieve strategie suggereert openheid tegenover verandering. Aanpassingen zijn gemaakt door de organisatie voordat onacceptabele hervormingen worden opgelegd vanuit de publieke policy.
3. Dynamisch respons doet een poging om de directie van de publieke policy te vormen doordat de battle over de issue zichzelf zal uitspelen. De dynamische strategie leidt tot veranderingen door het ontwikkelen van echte oplossingen voor echte problemen met echt resultaat.

Als laatste stap moeten goals worden ontwikkeld en moet er actie worden ondernomen. De goals zijn vaak breed maar moeten zo specifiek mogelijk worden geformuleerd. Daarna moeten doelstellingen worden vastgesteld. Deze doelstelling zijn nauwer in hun focus en zijn uitgedrukt in meetbare termen. Hierna worden de strategieën naar buiten gebracht en wordt de issue openbaar. Daarna worden de resultaten geëvalueerd en wordt er gekeken of de doelen zijn bereikt.

Toekomst vooruitzichten

Een van de redenen dat issue management nog niet zo snel is ontwikkeld als verwacht is omdat het lastig is om de toekomst te voorspellen. Toch zijn er methoden zoals sociale voorspelling die hebben geholpen om de ontwikkeling van issue management te vormen. Hoewel toekomst onderzoek en issue management erg op elkaar lijken hebben ze ook verschillen: issue management focust op de nabije toekomst en onderzoek naar de toekomst is open en kan heel ver in de toekomst gaan. Maar een paar voorspellende technieken zijn geaccepteerd: verwachtingen in trend onderzoeken, scannen en het maken van een scenario.
Trend onderzoeken zijn gebasserd op het idee dat het verleden de toekomst voorspelt.
Scannen is het proces om potentiele veranderingen zo snel mogelijk te identificeren door publicaties te analyseren.

Bij het maken van een scenario gaat het om een poging doen tot het beschrijven van een stap voor stap plan hoe de toekomst kan ontwikkelen.

9. Het denken van strategie makers.

Voor de meeste organisaties is het doel van hun strategie het overeenstemmen van de organisatie aan de omgeving. Het proces van strategie maken dat hier wordt beschreven legt uit hoe communicatie strategieën worden opgemaakt vanuit het corporate niveau. Hieronder staat het beschreven als een stap-voor-stap en gepland proces van het werken vanuit analyses en doelstellingen tot programma's en evaluatie, die nogal lineair en voorgeschreven kunnen lijken. In de praktijk is dit proces flexibeler, cyclisch en herhalend, waardoor strategie makers voor- en achteruit kunnen gaan door verschillende elementen van hun programma.

Het ontwikkelen van communicatie strategie

Niet alle communicatie professionals gebruiken een strategie die uit een logische volgorde van stappen bestaat, waaruit strategieën ontstaan door zorgvuldige analyse, doelstellingen en planning. Het maken van strategie wordt dan gezien als een proces waar strategieën in een organisatie ontstaan door de ervaring van de manager, hun gevoel voor veranderingen in de omgeving en wat ze hebben geleerd uit het verleden.

De stap-voor-stap proces of cyclus van strategie maken kan verdeeld worden in vier stappen:

• Strategische analyse
• Strategische intentie
• Strategische actie
• Evaluatie

Strategische analyse

Deze fase houdt zich bezig met het begrijpen van de strategische positie van de organisatie. Het streven is om een inzicht te creëren op de belangrijkste invloeden die van toepassing zijn het huidige en het toekomstige welzijn van de organisatie. Het doel is om te analyseren en uit te tekenen wat de huidige positie van de organisatie is met alle stakeholders in de omgeving en wat dit betekent voor de organisatie. Deze stap schetst de wensen van de stakeholders en de speciale voordelen van de organisatie.

Met gebruik van een aantal analytische tools zou strategische analyse moeten eindigen bij:

1. Een duidelijk inzicht in de externe omgeving, met name van de stakeholders en de marktwerking die van invloed zijn op de organisatie.
2. Een duidelijk inzicht van de sterke en zwakke punten van de organisatie, hun waarden en hun mogelijkheden.

De verschillende elementen van strategische analyse en de analytische tools die hier betrokken bij zijn:

• Organisatie-omgeving analyse: veel variabelen zullen leiden tot kansen terwijl andere bedreigingen vormen voor een organisatie. Of de omgeving impact zal hebben op een organisatie hangt af hoe de organisatie erop kan reageren (van invloed zijn hier de sterke en zwakke punten van een organisatie) Een probleem dat hier kan ontstaan is dat er teveel variabelen zijn dat het niet mogelijk is om ze allemaal te identificeren en analyseren en daarom is het nodig om de variabelen te kiezen die de grootste impact op de organisatie kunnen hebben. Er zijn twee analytische tools om dit te meten. Een DESTEP analyse is een brede analyse die verschillende demografische, economische, technologische, sociale, ecologische en politieke ontwikkelingen en factoren erkent waarvan verwacht wordt dat deze een impact kunnen hebben. Het biedt een kader om deze factoren samen te vatten en prioriteiten te geven. Ook helpt het managers de meest belangrijke veranderingen in de omgeving te omschrijven en toekomstige veranderingen te voorspellen. Een SWOT analyse is een onderzoek naar de sterke en zwakke punten van een organisatie, de kansen en de bedreigingen.
   
• Markt- en concurrerentieanalyse: het streven is om te herkennen wat de concurrerende positie van de organisatie en de producten is in de markten waarin deze actief zijn. Daarnaast wordt onderzocht of de organisatie die markten kan bedienen op een manier waarbij ze het even goed of het beter doen dan dichtstbijzijnde concurrenten. Analytische tools bevatten marktanalyse en concurrentieanalyse. De eerste stap is de marktanalyse, dit is onderzoek naar de grootte van de markt en de ontwikkelingen in deze markt en of markt kan worden opgedeeld in verschillende segmenten. De tweede stap is de concurrerende analyse waarbij Michael Porter’s vijf-krachten model vaak wordt gebruikt. Deze bepaalt de intrinsieke lange termijn winst en de aantrekkelijkheid van een markt of marktsegment voor een organisatie, rekening houdend met de concurrentie. De vijf krachten (elke kracht gaat over een andere bedreiging) zijn:
  - Concurrenten in de industrie / intense rivaliteit.
  - Potentiele nieuwkomers / nieuwkomers.
  - Vervangers / vervangende producten.
  - Kopers / de onderhandelkracht van de kopers.
  - Leveranciers / de onderhandelkracht van de leveranciers.
   
• Stakeholderanalyse: het is cruciaal om de relaties met de belangrijkste stakeholders van de organisatie te identificeren en te herkennen. Twee analytische tools kunnen gebruikt worden. Stakeholder mapping is een analytische tool waar managers starten met het identificeren van alle stakeholders en hun relaties tot de organisatie  en andersom en dit weergeven in een kaart. De analyse gaat verder met een classificatie van stakeholder in termen van de aard van de vordering en hun prioriteit tot de organisatie. Een manier om te classificeren is Freeman’s classificatie van aandelenbelangen (degene die eigenaar zijn van de organisatie), de economische belangen van de markt (diegene die een economisch belang in de acties van de organisatie hebben) en belangen van degenen die beïnvloed worden (diegene die ander belangen hebben in de acties van de organisaties). Een ander manier om stakeholders te classificeren is de manier van Mitchell. Mitchell en zijn collega’s identificeren drie belangrijke attributen van stakeholders wiens aanwezigheid of afwezigheid gebruikt kunnen worden om relaties tussen stakeholders te identificeren, classificeren en prioriteit te geven. Deze zijn kracht, legitimiteit en urgentie. Als deze drie attributen combineert en de aanwezigheid of afwezigheid leidt tot zeven verschillende typen attributen. Latente stakeholder groepen hebben een attribuut, executant stakeholders zijn groepen met twee attributen en alleen de definitieve stakeholders zijn stakeholders met alle drie de attributen.
  - Dormant stakeholders: deze stakeholders bezitten alleen kracht. Ze hebben geen legitimiteit of urgentie. Voorbeeld: iemand met een geladen pistool (in een holster).
  - Discretionary stakeholders: deze stakeholders bezitten alleen legitimiteit. Zij hebben geen kracht of urgentie. Voorbeeld: afnemers van een bedrijf.
  - Demanding stakeholders: deze stakeholders bezitten alleen maar urgentie. Zij hebben geen kracht of legitimiteit om deze urgentie uit te voeren.
  - Dominant stakeholders: deze stakeholders bezitten kracht en legitimiteit. Hun invloed is gegarandeerd. Voorbeeld: werknemers.
  - Dangerous stakeholders: deze stakeholders bezitten kracht en urgentie. Zij hebben geen legitimiteit. Voorbeeld: terrorisme.
  - Dependent stakeholders: deze stakeholders bezitten legitimiteit en urgentie, maar bezitten geen kracht om dit uit te voeren. Voorbeeld: buurtbewoners in een wijk.
  - Definitive stakeholders: deze stakeholders bezitten legitimiteit, kracht en urgentie. Voorbeeld: aandeelhouders.
  Een tweede vorm van stakeholder analyse is om de reputaties die de organisatie met verschillende stakeholders heeft te identificeren. Zowel kwalitatieve (interviews) als kwantitatieve (enquêtes) methodes kunnen hier gebruikt worden. De uitkomst van een reputatie onderzoek kan vergeleken worden met het doel dat een bedrijf aan zichzelf stelt hoe ze bekeken willen worden door belangrijke stakeholders.
   

Strategische intentie

Strategische intentie heeft betrekking op de formulering van een strategische visie, rond de formulering en de evaluatie van mogelijke acties. Het stelt de algemene richting op (doelstellingen) en bepaalt de algemene acties die zullen worden genomen om deze doelstellingen te verwezenlijken.

Dit kan worden opgevat in de volgende wijzen:

• Het identificeren van strategische keuzes: er zijn een aantal fundamentele problemen, die aangepakt moeten worden om het maken en overwegen van strategische opties voor een organisatie mogelijk te maken:
  - Missie en visie verklaringen: zorgen voor de algemene sturing met betrekking tot de aard of de ambities van de organisatie.
  - Concurrerende voordelen: hoe zoekt de organisatie om te concurreren. Dit helpt om de concurrerende strategie te genereren: lage kosten of differentiatie (het uniek maken van je producten tegenover andere producten op de markt).
  - De identiteit van de organisatie.
• Het genereren van strategische opties: organisaties moeten hun strategische opties herkennen op het corporate en het zakelijke niveau, in termen van het uitvoeren van hun doelen en het implementeren van nieuwe marketing strategieën. Ze moeten ook de strategische opties die van toepassing zijn op de communicatie strategie overwegen. Afhankelijk van de strategische richting die is genomen op het corporate en zakelijke niveau is de normale strategische optie dat communicatie een hoofd- of een bijrol speelt in het uitvoeren van de corporate en/of marktstrategie. Een hoofdrol voor communicatie betekent dat communicatie en beelden een sleutel vormen tot een gedifferentieerd product. Een bijrol betekent dat een organisatie communicatie alleen gebruikt om relevante stakeholders te informeren over de beslissingen van de organisatie.
• Evaluatie en de selectie van strategische opties: om te beslissen tussen opties kunnen managers zichzelf een aantal vragen stellen:
  - Welke strategische optie vormt de beste klik tussen de organisatie, hun budget en de omgeving. Dit is een beoordeling van de geschiktheid van de strategische optie.
  - Vragen over de haalbaarheid (Welke strategie zal het meeste effect hebben? Welke strategie is makkelijk om uit te voeren?)
  - Is een optie acceptabel voor stakeholders binnen en buiten de organisatie?

Strategische actie
Deze fase houdt zich bezig met de overstap van de gekozen strategische optie naar een actie.
De volgende stappen zijn belangrijk in het plannen van de implementatie van de communicatie strategie.

• Het specificeren van de rol van communicatie en het definiëren van de communicatie doelen: communicatie doelen moeten zo afbakenend mogelijk gedefinieerd worden: specifiek, meetbaar, uitvoerbaar, realistisch en gericht (SMART) Het is cruciaal om te bedenken hoe de communicatie gebruikt zou kunnen worden om de attitudes en het gedrag van het publiek te beïnvloeden. Wanneer dit is bepaald is het nodig om belangrijke communicatie tactieken te herkennen en te plannen.
• Het plannen van communicatie tactieken: het bepalen van de elementen van het communicatie programma. Dit zijn de stakeholders die aangesproken moeten worden, het bericht en door welk medium dit gedaan moet worden. Het bericht houdt zich bezig met de hoofdthema’s van de communicatie, de toon en het type antwoord dat zal worden opgeroepen. Het gebruik van het medium moet gecoördineerd worden, zodat de boodschap een consistente en daarom effectieve boodschap wordt.
• Organisatorische regelingen: deze stap overweegt de organisatorische regelingen die gemaakt moeten worden om het programma uit te voeren en het bewerkstelligen van de communicatie strategie. Een opbouwende benadering houdt rekening met de vraag of de voorgestelde communicatiestrategie voortbouwt op bestaande strategieën of dat een volledig nieuwe strategie wordt voorgesteld. Extra attentie is nodig wanneer mensen uit verschillende functies samenwerken.

Tracking en Evaluatie

Deze fase houdt zich bezig met effectieve evaluaties van de resultaten. Effectiviteit kan geëvalueerd en beoordeeld worden op het proces en de communicatie effecten. Proces effecten houden zich bezig met de kwaliteit van het communicatie programma en of het programma op een kosteneffectieve manier is uitgevoerd en geïmplementeerd. Communicatie effecten bezitten uiteenlopende effecten op de gedachten en het gedrag van de stakeholders door een set van communicatie tactieken. Het is vaak belangrijk om te overwegen hoe problemen of crisissen zijn behandeld door communicatie.

10. Corporate responsiviteit op sociale druk: een op interactie gebaseerd model.

Abstract

Het onderzoek introduceert een op model dat gebaseerd is op het interactieve proces van de responsiviteit van bedrijven op de sociale druk. Dit houdt in dat corporate management drie soorten benaderingen kan toepassen wanneer relaties met de samenleving gemanaged moeten worden afhankelijk van hun perceptie van sociale druk: tactische benadering, strategische benadering of geen actie. Interactie tussen de onderneming en de stakeholders kan niet garanderen dat de sociale druk ook daadwerkelijk wordt verlicht. Integendeel, de PR schiet tekort in haar taak van het opzetten en onderhouden van gunstige relaties als er niet wordt voldaan aan de verwachtingen van stakeholders. De voorwaarde voor een strategische, proactief management van relaties met stakeholders, is het identificeren van nieuwe problemen, van relevante doelgroepen en bij voorkeur communicatiemethodes binnen een bepaalde context. Met name internationaal gezien is dit van belang, omdat er daar van een verhoogde institutionele afstand en druk sprake is. 

Introduction

Zelfs als de communicatie wordt gezien als een belangrijk element van het strategieproces van de organisatie, is er nog weinig bekend over hoe de communicatie geïntegreerd moet worden met de strategieontwikkeling en de uitvoering hiervan. Om dit gebrek op te vullen, is er een op interactie gebaseerd model over corporate responsiviteit op sociale druk ontwikkeld. Het doel is om uit te vinden hoe de stakeholder management beïnvloed wordt door sociale druk en hoe de interactie van de organisatie met stakeholders impact hebben op de sociale druk.Het onderzoek beschrijft en analyseert een speciale case: de interactie van een Noord-Europees bedrijf met haar stakeholders gedurende een debat over een buitenlands direct investering project in Latijns-Amerika. De case support de algemene visie dat sociale druk, vooral wanneer het in verband staat met milieukwesties, duidelijk zijn in de internationale business.  

Literatuuronderzoek

Corporate sociale responsiviteit is een praktisch georiënteerde benadering die gekenmerkt wordt als de management van de relaties van een bedrijf met de samenleving (Carrol, 1979; Federick, 1978; Wartick and Cochran, 1985) en het focust op de rol van het bedrijf op lange termijn in een dynamisch sociaal systeem (Sethi, 1979). Toch verschilt corporate sociale responsiviteit van sociale verantwoordelijkheid: de principes van sociale verantwoordelijkheid refereren aan de verplichting van de onderneming om te werken voor sociale verbetering, terwijl het proces van sociale responsiviteit als de fase van actie gezien kan worden waar het management reageert op sociaal gebied. Daarnaast wordt maatschappelijke verantwoordelijkheid beschreven als toonaangevend, terwijl sociale responsiviteit als anticiperend en preventief wordt gezien (Sethi, 1979). De focus ligt niet op het management dat een morele verplichting aanvaard, maar een management dat de mate en aard van de beheersmaatregelen verzorgd. Bedrijven hebben verschillende soorten kapitaal om strategieën te bedenken of uit te voeren om de efficiënte en effectiviteit te verbeteren: fysieke, menselijke en organisatorische middelen van kapitaal. De manier waarop de firma reageert op de sociale druk is afhankelijk van het organisatorische design en de bestuurlijke competentie. De perceptie van de kenmerken van een stakeholder (macht, legitimiteit en urgentie) van de manager is van cruciaal belang om te bepalen welke stakeholders als belangrijk worden beschouwd en de moeite waard zijn om aandacht aan te schenken.

Wood (1991) noemt drie aspecten van responsiviteit: het milieu (de context), de stakeholders (de partijen) en de thema's (de belangen). Deze zijn theoretisch en pragmatisch met elkaar verbonden, omdat stakeholders betrokken zijn bij issues en issues betrekken de stakeholders in hun interesses. Bovendien moet het bedrijf informatie over het milieu ofwel de context geven door te reageren op zo'n issue. Het hangt af van de groep stakeholders op welke manier de issue geassocieerd wordt met het relatienetwerk. Dat bepaalt of en hoe de organisatie reageert.

Volgens de theorie over invloeden van stakeholders van Rowley (1997) is het stakeholdernetwerk en de mate van centrale rol van de organisatie in dit netwerk hetgeen die van invloed zijn op de mate van de weerstand tegen druk van stakeholders en effectieve communicatie tegenover het netwerk. Zo'n centrale rol wordt gekenmerkt door effectieve communicatie, omdat verbondenheid resulteert in minder berichtenuitwisseling, kortere tijden en lagere kosten.

In welke mate het management van de onderneming in staat is om te interpreteren en te reageren op sociale eisen en behoeften in het internationale bedrijfsleven is afhankelijk van de culturele en institutionele afstand. Hoe groter de afstand, hoe moeilijker het is om de dynamiek van de omgeving, issues en stakeholders waar te nemen en om te reageren op de daaruit voortvloeiende sociale druk.

Het doel van Public Relations is om goede relaties met groepen stakeholders te onderhouden en te creëren (Grunig & Hunt, 1984). Daarnaast vormt het als een strategische corporate functie een centraal element in het beheren van zakelijke relaties met de samenleving.

Moss & Warnaby (1998) zien dit anders, namelijk dat de primaire focus van PR ligt op de functie van issue management. Issue management omvat het diagnosticeren van de omgeving om stakeholders, het publiek en de issues te identificeren en programma's te bedenken om deze te behandelen. De PR reflecteert dus een gedeelte van corporate sociale responsiviteit.

Er zijn verschillende modellen geïntroduceerd betreft de PR, corporate responsiviteit en communicatie management. Wat de modellen gemeen hebben, is dat alle benaderingen potentiële corporate strategieën van het managen van corporate relaties met stakeholders reflecteren.

Grunig stelt in zijn onderzoek (1993) dat er vier modellen zijn om PR uit te oefenen: het publiciteitsmodel, het informatiemodel, het asymmetrical model en de two-way symmetrical model. De laatste twee zullen behandeld worden op basis van de ethiek. Een asymmetrical model wil zeggen dat de organisatie een poging doet om de publieke attitudes en het gedrag te veranderen, maar de organisatie zal niet veranderen als resultaat van PR. Dit model kan ethisch worden uitgevoerd, maar in de praktijk heeft het bijna altijd ethische problemen.

Het two-way symmetrical is een model waarbij de PR de effecten in evenwicht willen houden tussen de organisatie en het publiek. Dit model is van nature ethisch, omdat beide kanten gelijk zijn. Daarnaast is het de meest effectieve manier voor de organisatie om de sociale verantwoordelijkheid te evalueren.

Organisaties die het belang van stakeholders voorop stellen, stakeholder serving organisations, hebben interacties van hoge kwaliteit met de stakeholders. Deze communicatieve inspanningen worden gekenmerkt door proactiviteit, interactiviteit, frequentie van tevredenheid, echtheid en bron toereikend.

Over het algemeen garandeert de interactie van de organisatie niet meteen dat de sociale druk afneemt. Sterker nog, de taak van het creëren en onderhouden van goede relaties betreft de verwachtingen van de stakeholder mislukt vaak bij het vakgebied PR. Daarom is het belangrijk voor een bedrijf om een balans te vinden tussen strategische doelen van de organisatie en de sociale verantwoordelijkheid.

Het model

Het model, dat gebaseerd is op interactie, van het proces van corporate responsiviteit op sociale druk bevat drie hoofdelementen: sociale druk, de management van corporate relaties met de samenleving en de praktijk van Public Relations.

Sociale druk is de dynamische interactie tussen de omgeving, de issues en de stakeholders. Issues zijn immers afhankelijk van de omgeving en de stakeholders. Het is niet het geval dat stakeholders dezelfde kijk op de issue moeten hebben. Integendeel, de complexiteit van de sociale druk is afgeleid van de wisselende en veranderende standpunten van verschillende groepen stakeholders.

Met de culturele en institutionele afstand wordt gedoeld op de afstand tussen de culturele en institutionele omgeving van multinationals' thuisland in vergelijking met de culturele en institutionele omgeving van het gastland. Hoe groter die afstand is, des te moeilijker is het voor die bedrijven om sociale druk te identificeren, te interpreteren en om erop te reageren.

Het management van corporate relaties met de samenleving is afhankelijk van het beschikbare kapitaal. De middelen maken het mogelijk om de sociale druk waar te nemen en te zien welke factoren eraan bijdragen. De sensitiviteit van het management van de onderneming is van cruciaal belang bij de respons tegenover de stakeholders. Dit wordt beïnvloed door de fysische (locatie), menselijke (bijvoorbeeld eerdere ervaringen en inter-persoonlijke relaties) en organisatorische (bijvoorbeeld strategie) middelen.

Het management van corporate relaties met de samenleving kan verschillende vormen aannemen: de tactische benadering (tactic approach), de strategische benadering (strategic approach) en het niet benaderen (no action). Typisch voor de tactische benadering is dat het bedrijf op de sociale druk reageert door zijn activiteiten aan te passen aan de heersende omstandigheden om de werkzaamheden te waarborgen. De strategische benadering gaat juist om de lange afstand doelstellingen en een consistent plan om acties te leiden. Tot slot refereert het niet benaderen aan het bedrijf haar onwil om te reageren op de sociale druk. Soms is het beter om er geen aandacht aan te schenken. Dit kan overigens ook een strategische zet zijn.

De praktijk van PR geeft de manier weer, waarop het bedrijf interactie met de samenleving toepast. Een reactieve benadering is typisch indien het bedrijf onmiddellijk risico loopt en de druk hoog is. Deze benadering wordt gekoppeld aan de tactische benadering.

Bij de strategische benadering handelt PR actief of proactief. Bij een actieve benadering  wilt het bedrijf haar publiek overtuigen. Bij een proactieve benadering anticipeert het bedrijf op een potentiële issue en  handelt het nog voordat een issue daadwerkelijk gaat ontwikkelen. Allebei gebruiken ze een two-way communication­ methode, waarbij gekeken wordt naar het belang van beide kanten van de relatie.

Het tegenovergestelde van deze benaderingen is de inactieve benadering, die gekoppeld is aan no action. Het bedrijf geeft geen informatie of reacties en vermijdt contact met de groep stakeholders.

Het proces van corporate responsiviteit op sociale druk is een constant proces. De manier waarop het management de sociale druk waarneemt heef tinvloed op de manier waarop het de relaties met de samenleving managed. Sociale druk kan worden versterkt of ontlast, afhankelijk van de managementcapaciteiten van het managen van issues en de relatie met de stakeholders.

Samenvatting case

Het model wordt toegepast op de een zaak waarin ontwikkelingen geanalyseerd worden vanuit het management theorie perspectief van corporate communicatie, met de nadruk op de bestuurlijke en organisatorische perspectieven van communicatie, in plaats van retorische, kritische analyses van organisatorische toespraken in de massamedia.

Belangrijke bevindingen zijn dat de analyse overeenkomt met de visie die gepresenteerd is in het model, namelijk dat sociale druk het product van de dynamische interactie tussen problemen, de omgeving en de belanghebbenden is. Daarnaast zorgt een gebrek aan proactiviteit in de oorsprongfase van de issue voor een gebrekkige kennis van en gevoeligheid ten opzichte van de lokale, culturele en institutionele kenmerken van de issue.

Bovendien laat de analyse zien dat gedurende de probleemontwikkeling de zaak verschillende benaderingen toepast: tactische benadering, strategische benadering en geen actie.

Conclusie
Bedrijven kunnen reageren op de sociale druk op verschillende manieren. Wat het effect zal zijn, is afhankelijk van de manier waarop de benadering van het management succes heeft met betrekking tot de dynamiek van sociale druk.

11. Enacted betekenisgeving in crisissituaties.

Abstract

Betekenisgeving in crisissituaties is moeilijker geworden, omdat acties vaak van belang zijn om een crisis te begrijpen maar deze acties de crisis juist versterken. Er wordt gesteld dat de betrokkenheid, capaciteit en verwachtingen de betekenisgeving tijdens de crisis en de ernst van de crisis zelf beïnvloeden. Dit wordt enactment genoemd. Er wordt een afweging gemaakt tussen gevaarlijke invloed, die begrip voortbrengt, en veilige inactiviteit, die verwarring veroorzaakt. Het doel van dit artikel is om de complicaties van die spanning te verkennen.

Introductie

Crisis kan omschreven worden als een gebeurtenis met grote gevolgen dat de meest fundamentele doelstellingen van de organisatie bedreigt. Omdat een crisis niet vaak voorkomt, zijn er hoge eisen gesteld aan de betekenisgeving van crisis.

Het begrijpen van een crisis wordt vergemakkelijkt door acties, maar acties beïnvloeden juist de gebeurtenissen en maakt de crisis juist erger.

Het enactment perspectief

Enactment is een sociaal proces waarbij een materieel en symbolisch verslag van actie is vastgelegd. Een enacted omgeving is het residu van de veranderingen die door enactment zijn ontstaan. Het heeft een publieke en een private kant. Publiek gezien, is het een constructie dat meestal zichtbaar is door waarnemers behalve de acteur. Privaat gezien is het een plan van beweringen waarin acties gerelateerd zijn aan de uitkomsten. Deze beweringen zijn verwachtingen over wat er zou kunnen gebeuren in de toekomst.

Onze acties zijn altijd al een beetje ondernomen, voordat ons begrip van de acties duidelijk wordt.

Het perspectief van enactment gaat over het voorkomen van een crisis en het managen van een crisis. Terwijl de kans op bedieningsfouten vaak worden verminderd, is er geen enkele aanwijzing dat het geheel kan worden geëlimineerd. Fouten zijn onvermijdelijk, maar door het begrijpen van de fouten zijn fouten minder geneigd om te vergroten.

Crisis is duidelijk overschat en menselijke betekenisgeving speelt maar een kleine rol in hun ontwikkeling. Toch heeft crisis betrekking op human action. Het menselijk handelen kan kleine afwijkingen versterken in een grote crisis. Daarom moeten deze fouten begrepen worden en de fouten  beheren, als we een crisis willen voorkomen.

De crisiskwaliteit betreft enacted

De eerste reactie op de crisis zet een toon voor de rest van de inspanning. Deze eerste reacties doen meer dan alleen de toon zetten: ze bepalen deels het verloop/traject van de crisis. De enacted kwaliteit van crisis is vooral zichtbaar op het moment dat onderwerpen als commitment, capaciteiten en verwachtingen van toepassing zijn op crisis condities.

Het belang van betrokkenheid ofwel commitment voor enactment is eenvoudig. Normaal gesproken wanneer mensen handelen, zijn de redenen waarom zij dingen doen vanzelfsprekend of ongeïnteresseerd, vooral wanneer de acties ongedaan gemaakt kunnen worden, geminimaliseerd of op een andere zaak kan worden afgeschoven. Op het moment dat een actie onherroepelijk is, publiek is en wilskrachtig is, zal het zoeken naar verklaringen die minder toevallig zijn, omdat er meer op het spel staat.

Een standvastige verantwoording kan selectieve aandacht, een zelfverzekerd optreden en zelfbevestiging produceren. Het is het voorafspiegelen van zowel perceptie en actie, wat betekent dat ze zichzelf vaak bevestigen. Een verantwoording afleggen voorziet van voldoende structuur voor mensen om invloed te krijgen en om vervolgens een vollediger, nauwkeuriger beeld te maken van wat er gebeurt is en wat de mogelijkheden zijn.

De donkere kant van een commitment is dat er blinde plekken ontstaan. Op het moment dat een persoon betrokken is bij een actie en vervolgens een verklaring maakt die de actie rechtvaardigt, kan het zijn dat de verklaring aangehouden zal worden en er daarna niet meer naar omgekeken zal worden; het wordt als vanzelfsprekend gezien. Daardoor zou het onwaarschijnlijk zijn dat deze actie tot een crisis leidt. Men denkt immers vaak niet verder.

Actie in de vorm van capaciteit kan crisis management beïnvloeden door waarneming, de verdeling van bevoegdheden en controle binnen een hiërarchie, en het aantal verschillende actoren.

De capaciteit en reactie zijn van invloed op de waarneming van de crisis, omdat mensen de gebeurtenissen zien gebeuren en daardoor voelen dat ze de capaciteit hebben om  hier iets aan te doen. Als capaciteiten veranderen, veranderen de waarnemingen en acties ook. Deze relatie is dan ook een van de cruciale punten om crisis management te verbeteren.

Mensen die zich bewust zijn van hun capaciteiten, hebben over het algemeen een bredere focus. Hierdoor overzien ze een groter deel van de situatie en kunnen ze beter inspelen op een probleem dat opgelost moet worden. Dit nauwkeurig waarnemen heeft een goed en breed reactievermogen tot gevolg.

Daarnaast kan capaciteit ook crisis management beïnvloeden op de manier waarop het verdeeld is in de hiërarchie. De managers moeten in staat zijn om onafhankelijk en op een creatieve manier actie te ondernemen.

Enactment is arbeidsintensief, dus als er onderbezetting aan personeel is, heeft dit serieuze gevolgen op de crisis. Er is minder kennis beschikbaar om een crisis op te lossen. Actie is de betekenis van het begrijpen. Daardoor zijn het aantal en de kwaliteit van de mensen die beschikbaar zijn om de crisis op te lossen en te interpreteren van cruciale waarden.

Aannames zijn een belangrijke bron bij het voorkomen van crisis. Op basis van aannames ga je namelijk handelen.

Implicaties voor crisis management

Crisis management wordt vaak omschreven als een activiteit als een reactie die op geëscaleerde problemen gericht is. Dit is volgens Weick een te smalle omschrijving. Wanneer er namelijk gekeken wordt naar het enactment perspectief, komen er meerdere aspecten naar boven die normaal gesproken niet duidelijk zichtbaar zouden zijn.  Het speelt dus een grote rol bij crisis management. Echter, wanneer acties voorzichtiger worden ondernomen en de situaties duidelijker worden gestructureerd, zal enactment een kleinere rol in de crisisontwikkeling en management spelen. Het heeft namelijk de meeste invloed op die delen van een crisis die losjes gekoppeld zijn. Zo een losse koppeling geeft geen garantie voor veiligheid, maar is juist gevoelig voor actie van de mens en deze acties kunnen de hazards vergroten of verkleinen.

Enactment beïnvloedt crisis management door de psychologie van controle, de effecten van acties op stressniveau, de snelheid van interactie en ideologie.

Bij de psychologie van controle gaat het er weer om dat indien mensen meer zien, ze eerder problemen in een situatie opvallen waar ze wat aan kunnen doen, waardoor de crisis verminderd kan worden door de vroege interventie in de ontwikkeling van de crisis.

Waarschijnlijk is de meest belangrijke implicatie van enactment dat het de basis kan zijn voor een ideologie van het voorkomen van een crisis en de management van een crisis. Met ideologie wordt dan een relatief samenhangende reeks van overtuigingen bedoeld waar mensen zich bij aansluiten. Het gevolg van deze ideologie is dat als deze overtuigingen zouden worden aangenomen betreft de crisis management, zouden mensen kunnen denken over crisis op een manier dat hun eigen acties en beslissingen als elementen van de voorwaarden worden benadrukt die ze willen voorkomen.

Zelfs als het relatieve belang van enactment overdreven wordt, kan de belangrijkste uitkomst van deze overdrijving en ontdekking zijn van onverwachte plaatsen om controle over de crisis te krijgen. Het enactment perspectief spoort mensen aan om in de geestelijke experimenten nadrukkelijker om te gaan met hun eigen acties om mogelijke crisissen waarvan zij de chief agents zijn.