Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Deel XI. Organisaties en samenleving: Geslacht, ras, klassen en politiek

Organisaties en bedrijven zijn dankbare onderwerpen voor onderzoeken omdat ze een afspiegeling zijn van een bredere samenleving. De onderwerpen geslacht, ras, klassen en politiek staan centraal om inzicht te krijgen in de vorm van een moderne samenleving.

Geslacht

De verschillen in geslacht zijn nog steeds goed te zien in de arbeidsmarkt. Het salaris van een vrouw is ongeveer 75 procent in vergelijking met die van een man met een vergelijkbare opleiding, leeftijd en het aantal uren per week dat er gewerkt wordt. Het merendeel van de vrouwen werkt in een 'zorgende' functie, zoals verpleegster, leraressen en maatschappelijk werksters.

Gemiddeld hebben vrouwen meer parttime banen en hebben banen minder promotiekansen en minder toezichthoudende verantwoordelijkheden.

De reden dat vrouwen economisch achterlopen op mannen, ondanks dat het de laatste 10, 15 jaar steeds beter wordt, is een onderwerp waar nog veel over gedebatteerd wordt. Er zijn verschillende argumenten die worden voorgedragen. Een daarvan is dat vrouwen zelf een baan kiezen die ze kunnen combineren met het gezinsleven, en dat vrouwen eerder banen kiezen die een groter socialer aspect hebben dan banen waarbij het gaat om inkomen, status en positie.

Ondanks dat zijn er nog weinig vrouwen die hoge posities bezetten in het bedrijfsleven.

Rosabeth Moss Kanter's werk(zie hoofdstuk 28) is een klassiek statement van de dilemma's die ontstaan wanneer vrouwen proberen door te dringen in een door mannen gedomineerd management.

Zij stelt dat het kleine percentage vrouwen dat een positie in een hoge functie in het bedrijfsleven bekleed, gebruikt worden als symbool van de groep.

Ras

Hoewel er bij geslacht nog veel te doen is om gelijkheid tussen mannen en vrouwen te bewerkstelligen, is er met betrekking tot rassen een grote vooruitgang geboekt en is dat in het bedrijfsleven steeds minder aan de orde. Er zijn echter belangrijke verschillen in de beleving van Afrikaanse Amerikanen en blanke immigranten. In de jaren 60 en 70 was er, in Amerika, een groot racistisch sentiment tegen de Afrikaanse Amerikanen, zowel politiek als economisch. De woede van de Afrikaanse Amerikanen tegen de vijandigheid van de politiek, politie en de continue blootstelling aan lage economische standaard, leidde in de jaren 60 van de vorige eeuw tot grote stedelijke rellen. De exacte bron van discriminatie tegen minderheden is een onderwerp van vele debatten. Sommige economen beweren dat werkgevers geen motief hebben tot discriminatie wat betreft het aannemen van personeel, omdat ze enkel geïnteresseerd zijn in de beste persoon voor het werk. In de praktijk blijkt dit nog steeds anders te liggen. Om het dichterbij huis te halen. In Nederland heb je meer kans op een baan wanneer je een brief stuurt die je ondertekend met Jan, Piet of Henk dan wanneer je Ali of Mohammed heet. Ook in Nederland is de werkloosheid het hoogst onder allochtone groepen, zoals Marokkanen. Dit heeft niet alleen met opleidingsniveau te maken, maar ook wel degelijk met hun kansen op de arbeidsmarkt.

(Sociale)klassen

Het bedrijfsleven en organisaties spelen een sleutel rol in het bepalen van de plek van het individu in de sociale hiërarchie en de structuur van deze hiërarchie. Ze brengen de karakters van zowel de sociale bovenklasse, als de arbeidersklasse en de middenklasse in beeld.

Politiek

Overheidsbeleid reflecteert de voorkeuren van bedrijven en overige segmenten. Bedrijven en partners van bedrijven, vakbonden en voorspraak groepen hebben invloed op de politiek door middel van lobbies en het mobiliseren van hun achterban. Politici moeten een groeiende economie aan belastinginkomsten kunnen leveren voor de programma's en operaties van de overheid en de werkgelegenheid behouden. Op deze manier blijven ze in krediet bij hun stemmers.

Er zijn drie belangrijke onderzoekstradities met betrekking tot politieke invloed. Het pluralistische model stelt dat politiek de uitkomst is van de strijd tussen meerdere groepen met overlappende belangen en interesses. De theorie van 'power elite' stelt dat een relatieve bedrijfssamenwerking het politieke beleid kan domineren en kan leiden om de overheid als instrument te gebruiken om de concurrentie te verzwakken. Een derde traditie is de 'state- centered theory'. Deze theorie stelt dat het overheidsbeleid over het algemeen gemaakt wordt door ambtenaren en beheerders welke opereren vanuit directe lobbyen en stellen de politiek zo samen dat er een gemeenschappelijke interesse is in het bedrijfsleven.

Hoofdstuk 28. Mannen en vrouwen in het bedrijfsleven

Dit hoofdstuk behandelt de mannen en vrouwen in het bedrijfsleven uit het werk Men and Women of the Coorperation, van Rosabeth Moss Kanter (1977). Allereerst kijkt ze naar de cijfers van de meerderheden en de minderheden. Zij stelt hier o.a. dat de numerieke verdeling van mannen en vrouwen in de bovenlaag een opvallend verschil in context in interactie laat zien. De mannen in een bedrijf waren voornamelijk gericht op contact met andere mannen. Vrouwen, aan de andere kant, waren vaak alleen onder mannelijke leeftijdsgenoten. De twintig vrouwen in een bedrijf met driehonderd werknemers waren vaak verdeeld over verschillende kantoren. Het leven van vrouwen in het bedrijf werd beïnvloed door de grote en de verdeling van de groepen, welke voornamelijk uit mannen bestond. Ze werden vaak gezien als een symbool: zo doet een vrouw dit en dat. De kans op falen is in deze positie vele malen hoger dan die van de mannen.

We kunnen vier verschillende groepen onderscheiden op basis van verschillende proportionele voorstellingen van verschillende soorten mensen:

• Uniforme groepen. Uniforme groepen hebben een soort persoon, één significant sociaal type. De groep is homogeen met respect voor statussen als geslacht, ras en etniciteit.
• Scheve groepen. In scheve groepen is er een groot overwicht van één bepaald type over een andere. De 'andere' worden vaak gezien als een symbool of een teken. Ze worden vaak behandeld als een representatief van hun categorie of geslacht.
• Gekantelde groepen. Gekantelde groepen bewegen zich naar een minder extreme verdeling en minder overdreven effecten. De dominante groep is enkel een meerderheid.
• Gebalanceerde groepen. 50/50 groepen. Cultuur en interactie reflecteert de gebalanceerde groepen. Meerderheden en minderheden worden gezien als subgroepen en hebben vaak geen typische identificaties.

We gaan dieper in op de rol van symbolen en tekens zoals die bijvoorbeeld voorkomen in scheve groepen. De proportionele zeldzaamheid van symbolen en tekens worden geassocieerd met drie perceptuele neigingen: zichtbaarheid, contrast en assimilatie. Allereerst de zichtbaarheid. Een vrouw die op een werkvloer tussen 10 mannen zit is meer zichtbaar dan de mannen. Het contrast. In uniforme groepen wordt een symbool of teken dominant. De rest van de groep wordt zich meer bewust van hun verschillen met het symbool of teken en op deze manier kan er een situatie optreden waarbij ze het symbool uitsluiten, omdat deze niet uniform is, maar juist dominant. Assimilatie beheerst het gebruik van stereotypen met betrekking tot het sociale type van een persoon. Een symbool of teken is makkelijk onderwerp van stereotypering dan een grote groep. Ironisch gezien hebben deze personen een verhoogde visualiteit als zijnde verschillend en dominant, aan de andere kant mogen deze personen zich niet onderscheiden in hun eigen unieke, niet stereotype eigenschappen.

Hoe verhouden de persoon(vrouw) als symbool zich in dominante groepen

Het contrast dat zichtbaar wordt van het symbool in verhouding met de dominante groep zet een tweede set van dynamiek in beweging. De aanwezigheid van het symbool maakt de dominante groep bewust van wat ze gemeen hebben en wat niet. Het contrasterende effect wat het symbool heeft kan leiden tot een overdrijving van zowel de dominante groep als op de manier waarop er wordt gekeken naar de verschillen van het symbool. Dit kan uit angst en onwetendheid gebeuren. Het symbool kan worden gezien als een bedreiging of aantasting van de dominante groep. Deze groep gaat hogere eisen stellen aan het symbool om te kijken of ze aan de verwachtingen van de dominante groep kan voldoen. Het spreekwoordelijke hekwerk wordt verhoogd.

Het symbool wordt onderwerp van de markering en de dramatisering van die kenmerken die haar onderscheiden als buitenstaander. Ze wordt een onderstreping van de meerderheidscultuur. De mannen in de dominante meerderheidsgroep reageerden en acteerden anders in het bijzijn van de 'buitenstaander'. Dit varieerde van uitingen van agressie en potentie tot aan het anders opstellen in het bijzijn van het symbool(Kan ik dit zeggen, etc.) Op deze manier werd nog eens extra onderstreept dat de vrouw als symbool in de dominantie van de mannen een speciaal persoon was. Goedschiks of kwaadschiks blijft zij op deze manier een buitenstaander. De interactie is niet natuurlijk.

In sommige gevallen wordt er verwacht van de vrouw(het symbool) om loyaliteit te tonen naar de dominantie groep om op deze manier vertrouwen te winnen. Wanneer dit niet gebeurd kan dit leiden to verdere isolatie in de groep. Aan de andere kant is het openstaan en/of aanbieden van loyaliteit een manier om het symbool binnen te laten.

Het inkapselen van de rol van symbool

De persoon als symbool kan nooit worden gezien zoals ze werkelijk zijn. Er moet altijd gevochten worden tegen stereotypend. De individuele persoonlijkheid van het symbool wordt overschaduwd door de generalisatie over hun rol in de groep.

Er was ook een tendens om vrouwen in te kapselen en generalisaties te handhaven door het definiëren van speciale rollen voor vrouwen waardoor ze apart worden gezien als dan als collega's. Wanneer vrouwen bepaalde banen begonnen te vervullen, werden deze bestempeld als 'vrouwenwerk'.

De verschillede stereotypen

De schrijfster komt tot vier rollen die opgemerkt zijn tijdens haar onderzoek in een Amerikaans bedrijf. Al deze rollen bevestigen het inkapselen van de rol van de vrouw als symbool.

• De moeder
• De verleidster
• Het huisdier
• De ijzeren maagd

De moeder

In haar onderzoek bevestigde sommige vrouwen de rol van moeder over de groep te ervaren. Mannen bespraken hun privéproblemen met de vrouw en verwachtten een troostende rol. Er werd aangenomen dat vrouwen goede luisteraars waren en geschikt waren om over deze onderwerpen te praten.

De verleidster

De rol van de verleidster of van seksueel object introduceert een element van seksuele competitie en jaloersheid. De moeder kan meerdere zonen hebben. De verleidster is een ander verhaal. Wanneer de vrouw haar aandacht verdeelt wordt ze vaak als onzedig getypeerd. Ze is een gewild en kostbaar ´product´, omdat er simpelweg niet genoeg vrouwen zijn.

Het huisdier

Deze term komt -uiteraard- voort uit de dominante mannengroep. De vrouw wordt gezien als een lief, onschuldig en vermakelijk ding. Humor was vaak karakteristiek voor het huisdier. Er wordt van haar verwacht dat ze opkijkt naar haar mannelijke collega´s, maar niet binnendringt in hun wereld. Als een soort cheerleader of mascotte. Ze wordt beschouwd als vorm en niet als inhoudelijk. Wanneer een vrouw zich mengt in een discussie, wordt de manier waarop ze praat geprezen en in mindere mate de inhoud ervan.

De ijzeren maagd

De ijzeren maagd is een hedendaagse variant op de stereotype rollen waar sterke vrouwen in worden geplaatst. Wanneer een vrouw niet in de eerste drie rollen past, komt ze automatisch in deze rol terecht. Kenmerkend is als de vrouw gelijke kansen en rechten opeist in de groep, ze niet gediend is van seksuele toespelingen en competitief is met haar mannelijke groepsgenoten.

Een belangrijke vraag die opduikt is hoeveel symbolen er nodig zijn om de rol van het symbool op te heffen. Wanneer verandert iemand haar status van symbool naar een volledig lid van de groep. Wat is de impact van de vrouw als symbool, wanneer er een tweede vrouw bijkomt.  In het onderzoek wat is gedaan vielen twee dingen op. Wanneer er twee vrouwen in het spel zijn kan dit leiden tot een verbond tussen de vrouwen, maar ook tot afstoting van elkaar. Dit laatste geval is getest door één vrouw een leidinggevende functie te geven en de andere vrouw een ondergeschikte. De vrouw met de leidinggevende functie trok steeds meer naar de dominante kant toe, mede omdat ze complimenten kreeg en sneller in de groep werd afgenomen. De vrouw met de ondergeschikte rol bleef het symbool, terwijl ze niet meer de enige vrouw was.

Het effect op de personen die als symbolen worden gezien varieert wel degelijk tussen mannen en vrouwen. Een mannelijke nieuwkomer wordt veel eerder opgenomen in de dominante groep. We kunnen concluderen dat de numerieke verscheidenheid tussen mannen en vrouwen de vrouw in dit geval gelimiteerd wordt met betrekking tot gedragingen in de groep. Een vrouw moet dus eigenlijk twee keer zo hard werken om zich te bewijzen in een groep die wordt gedomineerd wordt door mannen. Dit kan invloed hebben op het vertrouwen in de organisatie of het bedrijf. Dit zijn systeem fenomenen die een interventie op systeemniveau vereisen. Interventies van buitenaf is nodig om de cirkels te doorbreken die zijn gecreëerd door de sociale composities van de groep.

Deel VIII. Economische theorieën van bedrijven

In principe kunnen alle economische activiteiten van een bedrijf uitgevoerd worden door markttransacties. Economische rekeningen van bedrijven variëren, maar beginnen allemaal met een sterke veronderstelling dat individuen en organisaties vrij en rationeel hun eigenbelang na streven. Één van de meeste invloedrijke economische benadering van organisaties en bedrijven is die van Michael Jensen en William Meckling. Jensen en Meckling onderzoeken het moderne bedrijf vanuit een agency theory perspectief. Voor 1920 deden de eigenaren van een bedrijf alle zaken van de onderneming zelf. Wanneer de bedrijven groter worden hebben ze meer financiering nodig dan dat vermogende individuen of kleine groepen van beleggers kunnen bieden. Voorraden werden verkocht aan het grote publiek om fondsen en inkomsten te verwerven. De voorraden werden op den duur zo verspreid dat de officiële eigenaren van het bedrijf een aparte groep werd dan de feitelijke leidinggevende en uitvoerende mensen van het bedrijf. Het scheidt eigendom van controle. Jensen en Meckling stellen voor om diverse hervorming in het management van een bedrijf door te voeren om de taken van het management te controleren.

In principe moet de raad van bestuur de belangen van aandeelhouders beschermen en ineffectieve managers aanpakken. In de praktijk echter komen bestuursleden uit de top van het management of scharen ze zich achter het management.

Jensen en Meckling zijn pleitbezorgers voor een grote onafhankelijkheid van de raad en vertrouwen erop dat managers moeten worden verplicht om meer informatie te verstrekken aan beleggers om zo hun controleproblemen te verminderen.

De aanbevelingen van Jensen en Meckling om de top van een bedrijf te hervormen heeft een grote invloed gehad op de praktijk. Aandeelhouders zijn veel belangrijker geworden en kunnen meer druk uitvoeren op het beleid van het management.

Oliver Williams stelt dat in tegenstelling tot het argument dat de verschillende stadia in de technologie van het productieproces zich moet afspelen op één plek, er geen reden hoeft te zijn waarom twee individuen niet los van elkaar kunnen werken als de transactie en communicatie helder is. Williams stelt dat het echte probleem de kosten zijn, de zogeheten transactiekosten. Wanneer er veel kopers en verkopers op de markt zijn en de goederen en diensten zijn identiek, zodat de prijs vast staat, dan hoeven de transactiekosten niet zo hoog te zijn. Bij belangrijke, gespecialiseerde goederen en diensten zijn vaak toegespitst voor een bepaald, particulier gebruik. Williams noemt dit 'asset specificity'. Een bepaald onderdeel van deze goederen of diensten heeft bijvoorbeeld maar één verkoper en één koper.

Williams concludeert dat de bureaucratische hiërarchie de markttransacties tussen onafhankelijke partijen kan vervangen wanneer de transacties frequent zijn, de betrokken activa specifiek zijn voor de bijzondere koper- verkoper relatie, en het moeilijk is om het toezicht na te leven om de risico's te dekken.

Williams gebruikt zijn raamwerk niet om uit te leggen waarom organisaties markten vervangen, maar ook om rekening te houden met de specifieke vorm, voornamelijk waarom organisaties geleidelijk aan hun leveranciers en distributeurs absorberen. Ook wel bekent als verticale integratie.

Williams stelt dat bedrijven die een enkel product maken verticaal worden geïntegreerd wanneer ze sterk afhankelijk zijn van hun vaste leveranciers. Het heeft dan zin om vanuit het perspectief van het management achteruit te integreren en na te gaan wat de markttransacties waren geweest om een constante aanvoer van grondstoffen te waarborgen.

Zowel de agency theory van Jensen en Meckling als de transactiekosten model van Williams hebben grote invloed gehad in studies en onderzoeken naar organisaties.

Deel IX. De evolutie van business organisaties

Hoewel er verschillende soorten organisaties zijn, is de business organisatie de meest onderzochte in studies naar organisatorische structuren. De volgende karakteristieke eigenschappen van grote business organisaties worden over het algemeen aangenomen:

• Gemeten naar activa, werknemers en de hoeveelheid van fabrieken of kantoren
• De vereniging van concurrenten in verschillende soorten van federaties en overeenkomsten in de late negentiende eeuw en vervolgens hun directe eigendom en gecentraliseerd beheer door een of enkele bedrijven als gevolg van fusies en overnames(horizontale integratie)
• Concentratie van economische kracht en dominantie van markten door een paar producers.
• Bezit van verschillende stadia van het productieproces, zoals grondstoffen productie, halffabricaten en distributie door één organisatie.(verticale integratie)
• diversificatie in meerdere productlijnen, aanvankelijk aan elkaar verwant, maar na de jaren 1950 vaak in niet-verwante bedrijven (conglomeraties)
• Kapitaalvereisten buiten het bereik van een eigenaar-ondernemer of klein partnerschap, wat leidt tot een afhankelijkheid van externe financiering, meestal bankleningen of de beurs.
• Verspreiding van aandelenbezit die resulteert in de vervanging van eigenaar-managers door een nieuwe klasse van loondienst leidinggevenden en managers.
• Prijsstelling en toewijzing van grondstoffen en halffabricaten uitgevoerd door de zichtbare hand van administratieve coördinatie, in plaats van de onzichtbare hand van de markt, als markttransacties worden geïnternaliseerd in de organisatie.

Volgens business historicus Alfred Chandler worden deze ontwikkelingen het management revolutie genoemd. Of het management kapitalisme. Moderne communicatiemiddelen en de verbetering van transportmiddelen zijn een belangrijke bron voor deze ontwikkelingen. De massaproductie kon hiermee haar intrede doen. Het voordeel van de massaproductie is berust op het schaalvoordeel een onderneming heeft, het reduceert de kosten, wanneer er op grote schaal kan worden geproduceerd. Maar het hoge niveau van het kapitaal investment betekent dat er continue geproduceerd moet worden om de kosten laag te houden.

De grootte en de complexiteit van het management vereist een groep van specialisten en professionals. Er ontstaat een hiërarchie in het management, waarvan elke groep een eigen specialiteit heeft, van inkoop, distributie en salarisadministratie.

Chandler's uitleg over het belang van de grote bedrijven staat gelijk aan Williamson's uitleg over de vervanging van de hiërarchie markt. Beiden zien het doel om de onzekerheden van de markt transacties te verminderen. Het verschil tussen beiden is dat Chandler dit ziet als een technisch probleem met betrekking tot het coördineren van materiaalstromen in een omgeving waar massaproductie aan de orde is. Williamson denkt dat het een contractueel probleem is dat de terughoudendheid van opportunisme en eigen belang vereist.

Er kunnen drie perspectieven genoemd worden op de schijnbare eclips van de traditionele big business in de laatste vijfentwintig jaar.

• Het eerste argument is dat kleinere, ondernemende bedrijven de grote corporaties vervangen. De kleine ondernemingen creëert een nieuw werkomgeving.
• Het tweede perspectief ziet de recente ontwikkelingen als mogelijk het begin van een meer nieuwe vorm van zakelijke en economische organisatie in plaats van een terugkeer naar de negentiende-eeuwse laissez-faire

Nauwe samenwerking tussen ondernemingen in joint ventures, allianties en netwerken stellen hen in staat om de voordelen van verticale en horizontale integratie te krijgen, zonder de bureaucratische kosten. Concurrenten kunnen de voordelen van horizontale integratie simuleren door het delen van grote contracten en de kosten van grote investeringen of nieuwe ondernemingen. Hierdoor kunnen bedrijven grote orders aannemen en de risico's tegemoet komen.

• Niet iedereen is ervan overtuigd dat deze vorm van zakendoen een fundamentele breuk is met het verleden. Wat ons brengt bij het derde perspectief over de recente overgang van een stabiele grote onderneming naar kleinere ondernemingen. Bennet Harrison en Barry Bluestone (1988) argumenteren dat de winst crisis in de jaren zeventig leidde tot een offensief tegen de arbeidregelgeving van de overheid om de kosten te drukken om hun concurrerende positie terug te winnen. Bedrijven lobbyden voor lagere belastingen, bezuinigingen, privatisering van bestuurlijke functies, mildere regelgeving met betrekking tot consumenten en milieu, lagere minimumlonen en minder bescherming voor de vakbonden.

De nieuwe druk leidde er ook toe dat bedrijven hun interne bedrijfsvoering moeste herstructureren. Zo maakten bedrijven in toenemende mate gebruik van deeltijd en tijdelijke medewerkers om zo de vaste kosten van het fulltime personeelsbestand te verminderen.

22.  Het transactiekosten model van Oliver E. Williams

De benadering van het transactiekosten model van de studies van organisaties is toegepast op drie analyse niveaus. De eerste is de algemene structuur van de onderneming. Dit is de omvang van de onderneming en stelt de vraag hoe de operationele onderdelen gerelateerd zijn aan elkaar. Het tweede of middelste level concentreert zich op de operationele onderdelen en stelt de vraag welke activiteiten er gedaan worden in de onderneming, welke niet en waarom. Het derde level concentreert zich op de manier waarop het menselijk aandeel is georganiseerd.

We kunnen twee hypothesen noemen waarop de analyse van de transactiekosten gebaseerd is. De eerste hypothese is dat de erkenning van de menselijke middelen onderworpen zijn aan beperkte rationaliteit en de aanname dat ten minste enkele middelen worden gerelateerd aan opportunisme. De beperkte rationaliteit moet worden onderscheiden van zowel hyperrationaliteit en irrationaliteit. In tegenstelling tot de economische mens, aan wie hyperrationaliteit vaak word toegeschreven, is de organisatorische mens begiftigd met minder krachtige analytische en gegevensverwerkende apparatuur. Dergelijke beperkte bevoegdheid hoeft niet te impliceren dat er sprake is van irrationaliteit. Voor beperkte rationaliteit, kunnen alle economische uitwisselingen efficiënt worden georganiseerd door een contract.

Onvolledige contracten kunnen haalbaar zijn als de menselijke agents worden gedreven door opportunisme.

De belangrijkste dimensies om de transacties te beschrijven zijn onzekerheid, de frequentie waarmee transacties terugkeren en de mate waarin duurzame, transactiespecifieke investeringen nodig zijn om het aanbod van lage kosten te realiseren.

De behandeling van efficiënte grenzen in dit hoofdstuk gaat over slechts een deel van de volledige set van organisatorische kwesties. Twee organisatorische alternatieven kunnen worden beschouwd: ofwel een bedrijf maakt een onderdeel zelf of koopt het van een autonome aanbieder.

We kunnen dit weergeven in een schema. Gesteld word dat er drie fasen zijn van productie die allemaal behandeld worden in één fabriek. Dit is de technologische basis. Gesteld word dat de grondstoffen zijn onderscheiden en zijn aanschaft. Gesteld word dat er twee dingen plaatsvinden in elke fase van de productie: Er is een psychische transformatie, en componenten worden samengevoegd voor het raamwerk. En stel dat de fabriek de keuze heeft om het zelf te distribueren of dat het uitbesteed wordt.

De basis van de productiefasen worden weergegeven als S1, S2 en S3. Deze worden weergegeven als rechthoeken. De grondstoffen worden weergegeven als R( Raw Materials).Dit wordt weergegeven als een cirkel. De bestanddelen worden weergegeven als C1-B, C2-B, C3-B als de fabriek de onderdelen koopt en als C1-O, C2-O, C3-O als de onderdelen zelf worden gefabriceerd. Dit wordt weergegeven als driehoeken. De distributie wordt weergegeven als D-B wanneer de fabriek gebruikt maakt van externe distributie en als D-O als het zelf distribueert. (Zie Figuur 22.1. Blz.281 The economics of Organization)

Het menselijke kapitaal kan worden omschreven in termen van de mate of ze bedrijfsspecifiek zijn en het gemak waarmee de productiviteit kan worden gedoseerd. De volgende vier indelingen van interne bestuursstructuren kunnen worden opgesteld:(zie ook figure 22.2.BLz. 285. Te Governance of Internal Organization)

1.  H1, M1(H1 staat voor Human Asset en M staat voor Meterability): Interne Markt. Het menselijke kapitaal dat niet specifiek zijn en waarvoor meting eenvoudig is, zijn essentieel om de markt te testen voor hun baan. Werknemers kunnen zich tussen wekgevers bewegen zonder in te boeten aan productiviteit. Bedrijven kunnen vervangers inzetten zonder de opstartkosten. De arbeidsovereenkomst wordt beëindigd wanneer een van de partijen niet meer tevreden is.

2. H1, M2. Het primitieve team. Het menselijke kapitaal is niet specifiek, het werk is niet gemakkelijk te meten. Onderdeel zijn van het team of het team verlaten hoeft geen directe invloed te hebben op de productiviteit, de compensatie kan niet gemakkelijk gedefinieerd worden op een individuele basis.
3. H2, M1: Verbintenisrechtelijke markt. Bedrijfspecifiek is hier nog wat te leren, maar de taken zijn eenvoudig te meten. Zowel het bedrijf als de werknemers hebben er belang bij om de continuïteit van de werkrelatie te handhaven. Procedurele waarborgen worden bedacht om willekeurig ontslag te ontmoedigen. En niet-verworven pensioen en andere voordelen zullen de werknemers ontmoedigen om ontslag te nemen.
4. H2,M2: Relationele team. De menselijke bijdrage is specifiek toegepast op het bedrijf en is erg moeilijk om te meten. Het bedrijf zelf zal moeite doen om de sociale condities te handhaven, om werknemers duidelijk te maken wat de doelen zijn van het bedrijf. Werknemers krijgen baangaranties, waardoor ze meer zekerheden worden geboden. Relationele teams zijn moeilijk om te ontwikkelen en het is onzeker hoe duurzaam het team is.

25. Noch markt noch hiërarchie

In de afgelopen jaren is er een aanzienlijke hoeveelheid onderzoek geweest op de organisatorische praktijken en regelingen. De diverse literatuur deelt een gemeenschappelijke focus op het laterale of horizontale patronen van uitwisseling, onderling afhankelijke stromen van hulpbronnen, en wederzijdse communicatielijnen.

Markten, hiërarchieën, en netwerken

Economische uitwisselingen zijn ingebed in een bepaalde structurele sociale context. Het doel van de auteur in dit hoofdstuk (Walter W. Powell) is om een samenhangend geheel van factoren te maken die het zinvol maken om over netwerken te praten als een onderscheidende vorm van coördinatie van de economische activiteit.

Veel bedrijven zijn niet langer gestructureerd als middeleeuwse koninkrijken, ommuurd en beveiligd tegen vijandige krachten van buitenaf. In plaats daarvan vinden we bedrijven die betrokken zijn bij een ingewikkeld traliewerk van samenwerkingsverbanden met andere ondernemingen, van wie de meesten ogenschijnlijk concurrenten zijn. Op welk punt is het nauwkeuriger om deze samenwerking te karakteriseren als netwerken en niet als joint ventures tussen hiërarchische bedrijven.

We hebben een frisse kijk nodig voor deze vormen van samenwerking. Tabel 25.1 op bladzijde 317 van het boek geeft een overzicht van de verschillen tussen de markten, hiërarchieën en netwerken:

Regionale economieën en industriële districten

Recente veranderingen op economisch gebied heeft nieuwe vormen van samenwerking gecreëerd tussen winstgerichte bedrijven.

Het Emilian Model

Misschien nergens hebben sociaal geïntegreerd, decentrale productie- eenheden meer impact dan in Italië. Modena is het centrum van Emilia- Romagna, in Noord- Italië, en het is hier dat de Italiaanse economie het meest uitzonderlijk is. Bedrijven met minder dan 50 werknemers beslaat 49 procent van de Italiaanse beroepsbevolking en de gemiddelde productieonderneming heeft enkel 9.19 werknemers. De proporties van de werknemers in kleinere bedrijven is groter in Emilia dan in heel Italië. Het succes van deze kleine ondernemingen is gebaseerd op een alternatieve logica met betrekking tot de productie dan die van de typische verticale geïntegreerde bedrijven. Deze kleine bedrijven zijn vaak gegroepeerd in specifieke zones op basis van hun product. De productie wordt uitgevoerd door middel van uitgebreide, collaboratieve toeleveringsovereenkomsten. De kleine bedrijven geven de voorkeur aan onderaanneming voor uitbreiding of integratie. Door het gebruik van satelliet bedrijven kunnen ze klein blijven en hun juridische en organisatorische structuur behouden als een klein bedrijf. De productie is wijd gedecentraliseerd en ruimtelijk gecontroleerd omdat het deels een reactie is op de macht van vakbonden in de grote ondernemingen, waar de vakbond haar invloed een belemmering kan zijn voor het uitbreiden van een baan. De kleine bedrijven vertonen een hoge loon dispersie, met hoogopgeleide werknemers die zich hebben geregistreerd als ambachtslieden om zo meer te verdienen dan wat gebruikelijk is in de standaard arbeidsovereenkomsten in grote ondernemingen. De districten zijn ook een antwoord op de veranderende smaak en technologie, in het bijzonder de populariteit van producten die aangepast zijn op de wensen en eisen van de klant, in plaats van gestandaardiseerde goederen, en de hoogwaardige, flexibele technologieën die compatibel zijn met de behoeften en het budget van kleine bedrijven zijn.

Strategische verbonden en partnerschap

 In vele opzichten zijn partnerschappen en joint ventures geen nieuwe ontwikkelingen. Ze komen voor tussen gemeenschappelijke bedrijven die betrokken zijn bij de oliewinning en raffinage van aardolie als een middel om de risico's te spreiden. Drie grote spelers in de vliegtuigbouw (Boeing, McDonnel Douglas en Airbus Industrie) construeren hun vliegtuigen via complexe joint ventures tussen bedrijven uit verschillende landen. Bedrijven zijn op zoek naar andere bedrijven om zo hun krachten te bundelen.

Deze nieuwe projecten kunnen de vorm aannemen van nieuwe samenwerkingsverbanden met leveranciers, of samenwerking tussen verschillende kleine bedrijven om onderzoek en ontwikkeling van nieuwe producten te vergemakkelijken.

De beweging die we zien dat grote bedrijven van inhouse ontwikkelingen gaan naar een gedeeltelijk eigendom, weerspiegelt het besef dat kleine bedrijven veel sneller, en beter in staat zijn in innovatie en productontwikkeling.

Deze ontwikkelingen komen veel voor bij technologische industrieën. De motivatie voor samenwerking en de organisatorische structuur die hierbij komt kijken zijn gevarieerd. Bedrijven gaan samenwerkingverbanden aan om sneller de beschikking te krijgen op nieuwe technologieën of markten. Daarnaast wordt de kennis gedeeld en de risico's.

Verticale uitsplitsing

Er zijn steeds meer aanwijzingen dat veel bedrijven ervoor kiezen om hun activiteiten in te krimpen als reactie op de verplichtingen van grootschalige organisaties. Zij schrijven de ontwikkeling toe aan drie mislukkingen die verticaal geïntegreerde bedrijven teisteren:

• een onvermogen om snel te reageren op veranderingen in de concurrerende internationale markten.
• weerstand tegen innovaties die de relatie tussen de verschillende stadia van het productieproces veranderen.
• systematische weerstand tegen de introductie van nieuwe producten.

Grote organisaties zijn ontworpen om bepaalde dingen goed te doen en dit te continueren. Op deze manier worden de producten voorspelbaar en vertrouwd.

Wanneer het tempo van de technologische verandering was relatief langzaam is worden productieprocessen goed begrepen en gestandaardiseerd. Verticale integratie is een zeer succesvolle strategie wanneer het productieproces er op toegespitst is om grote hoeveelheden van hetzelfde product te fabriceren. Dit heeft een keerzijde wanneer het tempo van de technologische veranderingen versnelt. Bedrijven proberen om te gaan met deze nieuwe druk op verschillende manieren:

• Door expliciet de grootte van de werkeenheden te beperken.
• Door werkzaamheden aan te besteden.
• Door meer samenwerkingsverbanden aan te gaan met leveranciers en distributeurs.

23. Markten, Hiërarchieën en hegemonie

Dit hoofdstuk beslaat een reactie van Charles Perrow op de theorie van Williamson(1975) over markten, hiërarchieën en hegemonie.

De theorie van Williamson is dat hiërarchieën in de plaats komen van markten, omdat deze meer efficiënt gebleken zijn. Hij focust zich op de transactiekosten als een verwaarloosd aspect van efficiëntie en maakt het de belangrijkste reden for organisatorisch economische activiteiten binnen een grote onderneming in plaats van verschillende onafhankelijke ondernemingen die coördineren door te kopen en verkopen en lenen. De theorie van Williamson is belangrijk voor twee redenen:

• Het is een van de weinige voorbeelden van het brengen van concepten uit het gebied van gedrag in organisaties dat door economen is geformuleerd.
• De theorie gaat over een fundamenteel probleem van de sociale structuur, dat van autonomie en controle.

Williamson ziet de verschuiving van een wereld van veel producten die gecoördineerd worden door middel van het marktmechanisme naar een wereld van weinig producten die controle uitoefenen door de hiërarchie van het grote bedrijf als de resultaten van een zorg voor efficiëntie in productie en distributie.

De consistentie van het betoog van Williamson

Perrow geeft commentaar op de verschillende hoofdstukken in het werk Markets and Hierarchies van Williamson. In het bijzonder beschrijft hij hoofdstuk 7, die hij als cruciaal beschouwt. In hoofdstuk 7, zo beschrijft Perrow, vinden we alle voordelen van hiërarchie om transactiekosten te reduceren en opportunisme in te trekken. Ook beschrijft Williamson dat het uiterlijk van hiërarchie wordt bijgestaan door gedaalde kosten, onredelijke kosten van niet werkende prestaties die worden onderscheiden van verdienstelijke prestaties, partijdige oproepen van subgroepen en het gebrek aan marktdiscipline.

Verderop in het hoofdstuk stelt Williamson dat geïntegreerde bedrijven zich minder kunnen aanpassen aan een veranderende omgeving dan de gespecialiseerde bedrijven. Dit spreekt zijn algemene stelling tegen en laat ook het dilemma zien waarmee Williamson worstelt.

We maken een sprong naar het onderwerp als opportunisme. Williamson schrijft: 'De typische interne transactie zijn kleine nummers die een relatie met elkaar uitwisselen, maar dan wel met een hoofdletter '.  Prestatiebeoordeling is slechts potentieel beter in het bedrijf dan in de markt, het potentieel gaat verloren als het bedrijf groeit en meer complex wordt. Een groei kan echter alleen tot stand komen door functies te integreren en hiërarchie toe te passen. In contrast met de markt, de kosten van opportunisme is niet direct zichtbaar, maar wordt uitgesteld en ligt verborgen.

Een aantal punten is te noemen over de nadelen van een grote en complexe organisatie:

• de onpersoonlijkheid
• Een toewijding die klein is en vaak berekenend.
• gebrek aan controle van de aandeelhouders.
• rip- off mentaliteit
• sabotage
• vervreemding
• etc.

In het volgende hoofdstuk gaat het over dat sommige van deze problemen gemigreerd worden in een afgesplitste vorm van een onderneming. Williamson vergelijkt dit met de mogelijkheid van de markt om een afsplitsing te beoordelen tegen de mogelijkheden van het management.  De echte vergelijking is dat de mogelijkheden van de markt om de verschillende kapitaalbehoeften van verschillende niet-geïntegreerde bedrijven tegen de mogelijkheden van het management om de verschillende behoeften van het kapitaal van haar eigen afsplitsingen.

In dit geval is de afsplitsing onduidelijk omdat de markt veel efficiënter kan zijn in het beoordelen van verschillende bedrijven van normaal formaat dan in het beoordelen van twee grote bedrijven waar de verticale integratie al heeft plaatsgevonden.

Een van de punten van kritiek van afgesplitste bedrijven is dat hun divisies niet zijn onderworpen aan de zogenaamde tucht van de markt.

Een ander probleem met de logica en consistentie van het argument is het falen om de transactiekosten te beschrijven.

Perrow stelt dat hij op zekere hoogte de logica en de consistentie van het argument kan begrijpen. Hij concludeert dat de elementen van het falen van de markt minstens zo belangrijk zijn en soms belangrijker in hiërarchische bedrijven van bescheiden of grotere omvang. De elementen van falen zijn volgens hem de transactiekosten en het opportunisme.

Perrow's stelt dat het niet ontkend kan worden dat er een verschuiving plaatsvindt van markten naar hiërarchieën, maar dat zijn belangrijkste kritiek is dat Williamson niet met goede uitleg komt waarom het verschuift.

Deel XII Organisatorische afwijkingen

Rationele systeemtheorieën vertegenwoordigen organisaties als instrumenten voor het bereiken van een bepaald doel, maar soms vind de bredere samenleving dit doel of de middelen die worden gebruikt onwettig of verkeerd. Organisatorische afwijkingen kan worden gedefinieerd als alles wat zich in een organisatie die afwijkt van de formele doelen en / of normatieve normen van verwachtingen en dat resulteert in een onverwachte en ongewenste uitkomst.

Dit zijn fouten, wangedrag en gedragingen die organisatorische regels, overheid wetten en maatschappelijke verwachtingen schenden. Een actueel voorbeeld is de bankencrisis. Een van de meest extreme voorbeelden van organisatorische afwijkingen is Nazi Duitsland in de Tweede Wereldoorlog.

16. Conceptuele modellen en de Cubaanse Raket Crisis(1969)

De Cubaanse Raket Crisis is een rudimentaire gebeurtenis. Voor dertien dagen in oktober 1962, was er een grotere kan dat er meer mensenlevens plotseling zou eindigen dan ooit tevoren in de geschiedenis. Dat zulke consequenties konden komen uit beslissingen en acties van een nationale regering geeft stof tot nadenken.

Het doel van dit essay is om een ​​aantal van de fundamentele aannames en categorieën door analisten te verkennen in het denken over de problemen van overheidsgedrag, vooral in buitenlandse en militaire zaken. De belangrijkste argumenten kunnen in drie vormen worden weergegeven:

• Analisten denken over problemen van de buitenlandse en militaire beleid in termen van grotendeels impliciete conceptuele modellen die belangrijke gevolgen hebben voor de inhoud van hun denken te hebben.

• De meeste analisten verklaren het gedrag van nationale overheden op het gebied van diverse vormen van een fundamenteel conceptueel model. Hier het Rational Policy Model genoemd. In termen van dit conceptuele model proberen analisten de gebeurtenissen als de min of meer doelgerichte handelingen van nationale regeringen te begrijpen.

• Twee alternatieve conceptuele modellen. Het Organizational Process Model en het Bureaucratic Politics Model. Deze modellen scheppen een basis voor uitgebreide uitleg en voorspelling.

Model 1. Rational Policy Model

' De tegenstelling is dat de inzet van de Sovjet Unie in een anti ballistische raket systeem dient te gebeuren om een moment dat er overvloedig bewijs is dat onze wederzijdse politieke tegenstellingen lichter wordt'

President Lyndon B Johnson

Op welke manier verklaren analisten de plaatsing van raketten in Cuba door de Sovjet Unie.

De meest aangenomen verklaring komt van twee Sovjetologen: Arnold Horelick en Myron Rush. Zij concluderen dat de introductie van strategische raketten in Cuba gemotiveerd werd door de Sovjet leiders verlangen om de bestaande grote marge van de Verenigde Staten te overwinnen. Voornamelijk wanneer het gaat om strategische suprematie.

De zienswijzen van het Rational Policy Model

1. De basiseenheid van analyse: Politiek als een Nationale keuze. Gebeurtenissen in buitenlandse zaken worden opgevat als een keuze in optreden door een natie of een nationale overheid. Overheden kiezen acties met als doel de strategische doelen te vergroten. Deze zogenaamde oplossingen voor strategische problemen zijn de fundamentele categorieën in termen van wat de analisten waarnemen en proberen te verklaren.

2. Concepten in organisatie. We kunnen hier vier onderwerpen onderscheiden:

• De nationale speler. De overheid wordt opgevat als een rationele beleidsmaker. De speler heeft een set van doelen, één daarvan zijn de waargenomen opties, en een inschatting van de gevolgen die voortvloeien uit de alternatieven.

• Het probleem. De actie die wordt ondernomen is een reactie op de strategische problemen welke spelen voor de natie. Dreigingen en kansen dienen zich aan in de internationale strategische markt.

• De statische selectie. De acties die een overheid onderneemt wordt gezien als een keuze die vast staat tussen de alternatieve uitkomsten. Er wordt een duidelijke keuze gemaakt.

• Actie als een rationele keuze. De componenten omvatten doelen en doelstellingen, de opties, de consequenties en de keuze.

• De gevolgen van een dominant patroon. De zienswijze leidt tot een vertrouwen onder analisten op de volgende patronen: Wanneer een natie op een dusdanige wijze een speciale actie onderneemt, moet deze actie optimale gevolgen hebben.

• Algemene stellingen. Het uitgangspunt van een gedrag met maximale waarde produceert stellingen die centraal staan in de meeste verklaringen. De algemene stelling kan geformuleerd worden als de waarschijnlijkheid van een bepaalde actie het gevolg is van een combinatie van de naties relevante waarden en doelstellingen, de waargenomen alternatieve manieren van aanpak en schattingen van de verschillende consequenties.

• Specifieke stellingen. Afschrikking(een stabiele nucleaire balans vermindert een nucleaire aanval) en de krachthouding van de sovjet.

Model 2. Organizational Process Model

Voor sommige doeleinden kan het gedrag van een overheid nuttig worden samengevat als het optreden van een unitaire, rationele beslisser: centaal gecontroleerd, volledig geïnformeerd en een maximaal aan waarden. Overheden opereren in een organisatorisch proces.

De zienswijzen van het Organizational Process Model

• De basiseenheid van analyse: Politiek als een organisatorisch uitgangspunt. De gebeurtenissen van de internationale politiek zijn te verdelen in drie belangrijke punten. Als eerste zijn de feitelijke gebeurtenissen organisatorische uitgangspunten. Als tweede vormen bestaande organisatorische routines de effectieve opties voor regeringsleiders die worden geconfronteerd met eventuele problemen. Als derde structureren organisatorische uitgangspunten de situatie binnen nauwgezette grenzen welke bijdragen aan de beslissingen leiders moeten nemen betreffende een vraagstuk.

• Concepten in de organisatie. Hier zijn vijf uitgangspunten te noemen:

1. De organisatorische speler. De speler is een constellatie van losjes geallieerde organisaties waar de regeringsleiders bovenop zitten. Dit fungeert alleen las onderdeel van de routines van de uitvoerende organisaties.

2. Ingecalculeerde problemen en gefractioneerde macht.

3. Parochiale prioriteiten, percepties en problemen. De belangrijkste verantwoordelijkheid voor een aantal problemen moedigt parochiale organisatie aan. Deze tendensen zijn afhankelijk van een aantal factoren: De selectieve informatie die beschikbaar is voor de organisatie, het werven van personeel in de organisatie, de ambtstermijn van de individuen in de organisatie, verdeling van de beloningen door de organisatie.

4. Acties als een organisatorisch uitgangspunt. Het meest vooraanstaande kenmerk van organisatorische activiteiten is het geprogrammeerde karakter: de mate waarin het gedrag in een bepaald geval een bekrachtiging is van te voren vastgelegde routines.

5. Centrale coördinatie en controle. Acties vereisen decentralisatie van verantwoordelijkheid en macht.

• De gevolgen van een dominant patroon. Wanneer een natie een actie vandaag onderneemt, is het gisteren georganiseerd. De karaktereigenschappen van een overheidsactie volgen de vastgelegde routine.

• Algemene stellingen. De algemene stellingen kunnen we onderverdelen in drie kenmerken: Organisatorische actie, Beperkte flexibiliteit en groeiende veranderingen en bestuurlijke haalbaarheid.

• Specifieke stellingen. Afschrikking( de haalbaarheid van een nucleaire aanval is minder gevoelig voor balans en onbalans of stabiliteit en instabiliteit dan voor een aantal organisatorische factoren). Wanneer een nucleaire aanval zich voordoet zal het resulteren in een organisatorische activiteit.

Model 3. Bureaucratic politics

De leiders die aan de top van de organisaties zitten is geen volledig geïntegreerde groep. Elk is een speler in een centraal, competitieve spel. De naam van het spel is bureaucratische politiek: onderhandelingen langs geregulariseerd kanalen tussen de door spelers gepositioneerde hiërarchieën binnen de overheid. Overheidsgedrag kan dus begrepen worden, niet door organisatorische uitgangen, maar door onderhandelingen.

De zienswijze van Bureaucratic politics

• De basiseenheid van analyse: Politiek as een Politieke uitkomst. De besluitvorming en acties van overheden zijn in essentie intra- nationale politieke uitkomsten: De uitkomsten in de zin van dat wat er gebeurd niet is gekozen als een oplossing voor een probleem, maar het resultaat is van een compromis, coalitie, competitie en de verschillende opvattingen over een probleem.

• Concepten in organisatie

1. De spelers in posities. De speler is geen unitaire natie, noch een conglomeraat van organisaties, maar een aantal individuele spelers. Groepen van deze spelers vormen de agent voor bepaalde regering beslissingen en acties.

2. Parochiale prioriteiten, percepties en problemen. Wat is het probleem en wat moeten we doen?

3. Belangen en macht. Het politieke spel wordt gespeeld met de reden een doel te bereiken waarin iedere onderhandelaar zich in kan vinden, zonder gezichtsverlies te leiden. Er zijn overlappende belangen en macht die een grote rol spelen in de belangen die moeten worden verdedigd of behouden moeten worden.

4. Politieke actie. Overheidsbeslissingen die worden genomen en ingrijpen van de overheid ontstaat niet als de berekenende keuze van een groep, noch als een formele samenvoeging van de voerkeuren van de leiders.

5. Uitkomststromen. Belangrijke politieke beslissingen of acties ontstaan uit samengestelde collages van individuele handelingen en uitkomsten van kleine en grote politieke spel. Het is veel meer de context van gedeelde macht, maar afzonderlijke oordelen over de belangrijkste keuzes. De politiek is het mechanisme van die keuzes.

• De gevolgen van een dominant patroon. Wanneer een natie een actie onderneemt is dit de uitkomst van onderhandelingen tussen individuen en groepen binnen de overheid. Het is een resultaat dat is behaald binnen deze onderhandelingen.

• Algemene stellingen bestaand uit acties en intenties en het standpunt dat afhankelijk is waar degene zich bevind in het politieke spel.

• Specifieke stellingen. Afschrikking. De kans op een nucleaire aanval is vooral afhankelijk van de waarschijnlijkheid van de aanval dat voortkomt uit de bureaucratische politiek van de aanvallende overheid.

30. Gesegmenteerde arbeidsmarkten

Wat de kapitalist koopt op de arbeidsmarkt is het recht op een bepaalde arbeidskracht. De mogelijkheid van een werknemer om werk te doen. Arbeidskracht kan worden gezien als tijdeenheden (uren, dagen) en kan worden verbeterd door vaardigheden, onderwijs of andere attributen die het meer productief maken dan simpel arbeidskracht. De mogelijkheid om werk te doen is enkel van belang als het werk ook daadwerkelijk gedaan word en afkomt.

Volgens Marx is werk de eigenlijk menselijke inspanning in het proces of productie. Wanneer arbeidskracht enkel bestaat uit potentieel of capaciteit, dan worden er geen goederen verkocht en kan er geen inkomsten of zelfs winst worden gegenereerd.

In een situatie waarin werknemers hun eigen werkproces niet kunnen controleren en er geen creatieve ervaringen uit kunnen putten zal elke inspanning dan het minimum dat nodig is om verveling te voorkomen niet in het belang zijn van de arbeiders. Aan de andere kant, voor de kapitalist dat hoe meer werk hij uit de arbeiders kan 'wringen', hoe meer goederen er worden geproduceerd. Het is het verschil tussen wat de kapitalist kan kopen op de markten en wat er nodig is voor de productie dat het controleren van het werkproces noodzakelijk maakt.

Deze relaties in productie onthult zowel de basis voor conflicten en het probleem van controle op de werkvloer. Conflicten ontstaan omdat de interesse van de werknemers en die van de werkgevers botsen. Wat goed is voor de ene, is een kostenpost voor de ander. Controle word als een probleem gezien omdat, anders dan andere grondstoffen die te maken hebben met de productie, arbeidskracht altijd te maken heeft met mensen. Deze mensen hebben hun eigen interesses en belangen.

De secundaire markt

De secundaire markt is een segment waarvan het domein ligt in de tijdelijke arbeidskrachten. Deze markt bestaat uit vele verschillende soorten van werk. Laag opgeleid werk is een gedeelte van deze markt, evenals dienstverlenende arbeid. Een andere groep zijn de lage posities in de detail- en groothandel. De secundaire markt huist ook laag niveau in boekhouderwerk. En als laatste moeten we de migranten in de landarbeid hier aan toevoegen. Denk aan seizoenarbeiders die druiven plukken, oogsten en planten. Al deze banen worden als tijdelijk en causaal getypeerd vanwege de aard van het werk. Dit werk vereist bijna nooit uitgebreide training of opleiding. Het zijn vaak niet goed betaalde banen en er is nauwelijks een baangarantie.

De ondergeschikte primaire markt

In contrast met de secundaire markt staat de primaire markt. Primaire banen geven een baangarantie, stabiele werkomgeving en hogere lonen. Alle primaire banen delen het kenmerk van het aanbieden van goed gedefinieerde beroepen, met gevestigde paden voor vooruitgang. De ondergeschikte en de onafhankelijke banen wijken af van elkaar. De ondergeschikte primaire markt heeft zowel productiewerk als niet productiewerk. De grootste groep zijn de banen voor de traditionele industriële arbeidersmarkt. Autofabriek, metaal, scheepsbouw, constructiewerk, etc. Deze banen onderscheiden zich van de secundaire markt in fundamentele zin in de vorm van vakbonden. Het zijn beter betaalde banen en zijn voor de lange termijn. Daarnaast worden ze beschermd door de vakbonden.

De onafhankelijke primaire markt

Banen in de onafhankelijke primaire markt garanderen stabiele werkomstandigheden. Daarnaast worden er patronen ontwikkeld voor vooruitgang in de carrière en zijn de lonen hoog. Het verschil met de ondergeschikte primaire markt zijn de algemene vaardigheden; ze kunnen beschikken over carrière ladders die bewegingen tussen bedrijven impliceren. Ze zijn niet gecentreerd op operationele machinerie maar meestal zijn er speciale vaardigheden of scholing voor nodig en het bezitten van diploma's. De banen hebben beroeps- of professionele normen voor prestaties. Er zijn drie groepen die de onafhankelijke primaire markt domineren:

• De eerste groep vormt de middenlaag van de werkgelegenheidsstructuur en bestaan uit banen voor langdurig administratief, verkoop- en technisch personeel.

• De tweede groep bestaat uit banen die handwerk vereisen zoals elektriciens, timmermannen, loodgieters, etc.

• De derde groep bestaat uit accountants, onderzoekers, ingenieurs, dokters, advocaten, etc.,

Een ander karakteristieke eigenschap van deze groep is dat de publieke sector een grote rol speelt.

In onderstaande tabel laten we de correspondentie zien tussen systemen van controle zien en de segmenten in de arbeidsmarkt voor voorbeeldbanen.

32. Normale ongelukken: Leven met hoog risico technologieën (1984)

Welkom in de wereld van technologieën met een hoog risico. Een opmerkelijk gegeven is wanneer de technologie zich ontwikkelt zien we dat de manier vaan oorlog voeren ook naar een ander niveau gaat. In dit hoofdstuk kijken we naar een aantal systemen zoals kerncentrales, chemische fabrieken, luchtvaart en luchtverkeersleiding, schepen, dammen, kernwapens, ruimteraketten en genetische manipulatie. De meeste van deze risicovolle ondernemingen hebben een catastrofale potentie, namelijk de levens van honderden mensen wegvagen in een keer. Na deze sombere introductie is het goede nieuws dat natuur van deze ondernemingen beter kunnen begrijpen zodat we in staat zijn om de risico's te verminderen of te verwijderen.

De meeste risicovolle ondernemingen hebben speciale karaktereigenschappen, buiten hun giftige of explosieve of genetische gevaren, waardoor ongevallen onvermijdelijk zijn, die 'normaal' zijn. Dit heeft te maken met de manier waarop storingen of fouten met elkaar communiceren en de manier waarop het system met elkaar verbonden word. Het is mogelijk om deze karaktereigenschappen dusdanig te analyseren om een beter beeld te krijgen van de problemen die zich voor doen in deze systemen.

Risico's zijn nooit uit te sluiten in ondernemingen die deze risicovolle producten produceren.

Het argument is eenvoudig. We starten met een centrale, vliegtuig, schip, biologisch laboratorium. Vervolgens nemen we twee of meerdere fouten tussen verschillende componenten welke op een onverwachte manier met elkaar communiceren. De problemen die component X geeft, heeft invloed op component Y, iets waarmee de ontwerpers nooit rekening mee hebben gehouden. Deze interactie tendens is een kenmerk van een systeem, niet van een onderdeel of een exploitant. We noemen dit de interactieve complexiteit van het systeem.

Veel productieprocessen starten op deze manier, complex, interactief en strak gekoppeld. Maar met ervaring, betere ontwerpen, betere uitrusting en procedures werden de onverwachte interacties vermeden en de nauwe koppelingen verminderd. Dit is bijvoorbeeld van toepassing geweest op de luchtverkeersleiding. Ook is er een beter begrip over hoe dammen werken in combinatie met aardbevingen. Voor de meeste systemen is een betere organisatie of technologische innovatie niet voldoende om de risico's te verminderen. Deze systemen vereisen organisatiestructuren die grote interne tegenstellingen hebben, en door de technologische oplossingen de interactieve complexiteit alleen maar toeneemt. Hierdoor zijn de systemen nog vatbaarder voor bepaald soort ongelukken. Wanneer dit gebeurd kunnen we spreken van een normaal ongeluk of een systeemfout.

We kunnen een voorbeeld geven uit een dagelijkse situatie: Je auto is kapot, de buschauffeurs staken en er zijn geen taxi's te krijgen, omdat de buschauffeurs staken. Dit is een voorbeeld van een omgevingsfout.(dit is een strak gekoppelde gebeurtenis en tevens een falen van back up.)

Een menselijke fout kan zijn het gas aan laten staan, of het koffiezetapparaat aan laten staan, zodat het droog kookt en kortsluiting kan veroorzaken.

Een mechanische fout kan zijn dat je auto kapot is, hij wil niet starten.

Een ontwerpfout kan zijn dat je jouw sleutels vergeet van de auto en besluit de bus of een taxi te nemen.

Procedurefout wordt gemaakt dat je te laat opstaat, zodat in je haast je sleutels vergeet en het koffiezetapparaat aan laat staan.

Ongelukken kunnen het resultaat zijn van meerdere fouten of mislukkingen. In bovenstaand voorbeeld zien we vijf componenten van fouten of mislukkingen: Omgevingsfout, Menselijke fout, Mechanische fout, Ontwerpfout en een Procedurefout. Om deze componenten toe te passen op ongelukken in het algemeen kunnen we een zesde component toevoegen: Onderdelen en Materiaal. Alle zes componenten kunnen worden afgekort als DEPOSE componenten. Design, Equipement, Procedures, Operators, Suppliers en Materials en Environment.

29. Zwarte mobiliteit in witte corporaties

Deels aangespoord door dreigementen van de federale sancties, zijn witte bedrijven in de jaren zestig en zeventig overgegaan om hoog opgeleide zwarten leidinggevende en businessgerelateerde banen aan te bieden die voorheen ontoegankelijk waren. Er was een grote vraag naar prestigieuze beroepen op de arbeidsmarkt, in het bijzonder voor werkzame zwarte mannen. In 1960 waren enkel zeven procent van niet blanke afgestudeerden werkzaam in leidinggevende functies, in vergelijking tot achttien procent van de blanke afgestudeerden. In de loop van de jaren zeventig en tachtig is dit aantal van niet blanke afgestudeerden fors toegenomen.

Tegen de achtergrond van een aanhoudende ongelijkheid in het toewijzen van een baan in corporaties, vraagt dit document zich af of de beperking aan zakelijke vooruitgang een beperking is voor de het werkproces van de zwarten. In de jaren 60 en 70 maakten hoog opgeleide zwarten minder discriminatie mee in goed betaalde management banen, maar we weten verder niet veel over het verloop van hun carriers. Dit document probeert uit te zoeken of er problemen zijn met betrekking tot rassen en de mobiliteit in corporaties. In dit document illustreren we hoe er een verband is tussen de kansstructuur en menselijke capaciteiten met betrekking op het bereiken van topfuncties.

De schrijver beschouwt zwarten als topbestuurders als het gaat om twee punten:

1. Ze werkzaam waren in een bankinstelling en een titel hadden van controleur, vertrouwen officier, vicevoorzitter, voorzitter of chief- officer.

2. Ze werkzaam waren in een niet financieel instituut als een directeur, vicevoorzitter of chief-officer.

Daarnaast onderscheid de schrijver twee type banen waarin de zwarten werkzaam waren in een witte corporatie:

• Geracialiseerde banen. Een baan wordt als geradicaliseerd bestempeld wanneer de aangegeven beschrijving een echte en symbolische verbinding heeft met zwarte gemeenschappen, om zwarte kwesties gaat of burgerrechten of elk niveau van de overheid.

• Mainstream banen. Banen die in lijn en ondersteunen elke vorm van raciale implicaties missen.

De Corporate arbeidsverdeling

De corporate taakverdeling die werd gevonden onder de top van zwarte directeuren in Chicago verschilt duidelijk met de werkpatronen onder hun blanke leeftijdsgenoten.

Afro-Amerikaanse executieves die zich onderscheiden met een reguliere loopbaan in de privésector zijn uitzonderingen, niet de regel. De resultaten die de schrijver boekt met het onderzoek naar de corporate arbeidsverdeling tussen blank en zwart suggereert zwarten vaak geracialiseerde banen krijgen en blijven krijgen en blanken niet.

Geradicaliseerde verdeling van arbeid en mobiliteit

Welke impact had dit allocatie proces op opwaartse mobiliteit in witte corporaties? Om de vooruitgang in verband met geracialiseerde en mainstream carrière te vergelijken, selecteerde de schrijver 64 respondenten welke werkzaam waren in de witte private sector sinds 1972 om een ​​carrière typologie te construeren. Drie types van leidinggevende carriers ontstonden: mainstream, gemixt en geracialiseerde. Respondenten die geen geracialiseerde banen in hun carrière hadden, werden getypeerd als mainstream(24 uit 64), respondenten met tenminste één geracialiseerde baan, maar niet de meerderheid, werden getypeerd als gemixte carrière(22 uit 64), en de respondenten waarvan de banen grotendeels waren geracialiseerd werden bestempeld als geracialiseerde banen(18 uit 64)

Verlaagd plafond voor banen

In het midden van de jaren 80 waren respondenten die geracialiseerde banen hadden minder geavanceerd dan de respondenten met mainstream banen. De mensen met topbanen spendeerden de meeste tijd van hun carrière in de mainstream sector. In de gemixte en mainstream gebieden waren weinig verschillen te noteren. Als contrast kunnen we opmerken dat 80 procent van de geracialiseerde carriers eindigden in manager functies. In de mainstream carriers was dit 38 procent en in de gemixte carriers 46 procent. De mensen die in geracialiseerde banen werkten waren ambitieus vanwege de historische verdeling tussen zwarte en witte arbeidskrachten in een corporatie.

Beperkte ontwikkeling van vaardigheden

De druk op bedrijven door de wetgeving van de federale overheid en door het protest in de steden onder de zwarte gemeenschap, maakte geracialiseerde banen voor bedrijven waardevol. Geracialiseerde banen waren zeer ongestructureerd; meer dan 80 procent van de eerste geracialiseerde banen werden gecreëerd wanneer de respondenten de baan invulden. Deze bestuurlijke taakverdeling ondermijnde echter de ontwikkeling van zwarte menselijke kapitaal. Wanneer de functie taken evolueerden, werden gespecialiseerde banen routine werk gericht op een kleine groep van administratieve taken die werden ontrokken aan de standaard personeelsfuncties. In de jaren 70 waren er managers wier taak het was om zwarten aan te nemen en geen blanken.

In de jaren 60 en 70, managers die hun corporatie racialiseerden werden beloond met mobiliteit in hun bedrijf. Echter, dit had niet of nauwelijks voorbereiding en training nodig. De geracialiseerde structuur van mobiliteit creëerde carrière plafonds door een cumulatieve werk ervaring. De respondenten waren niet getraind en/of geschoold in andere gebieden binnen het bedrijf.

Geracialiseerde banen hingen af van inter-persoonlijke kwaliteiten en externe relaties zonder het opbouwen van administratieve vaardigheden en interne netwerken die van belang zijn voor vooruitgang.