Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

1. Introductie

In dit overzicht vormen vier stellingen de basis voor een raamwerk waarmee je binnen een organisatie het Human Resource (HR) beleid beter kunt analyseren, te weten:

1. Het slagen van een bedrijf staat of valt bij de kwaliteit van de afdeling human resource.

   1.  Human resource management is te belangrijk om alleen aan de human resource

      1. manager (HR-manager) over te laten. De general manager dient ook betrokken te

         worden bij de verschillende keuzes van de HR-manager op zowel strategisch als

         dagelijks niveau.

         3. Het is ook van belang dat het human resource management (HRM) de basisbegrippen van zijn beleid uitdrukt in een algemene taal, zodat het algemeen management het begrijpt.

         4. HRM is te ingewikkeld om in een paar zinnen uit te drukken. Om HRM te kunnen begrijpen moet je aandacht besteden aan de basis van economie, sociologie, psychologie en wettelijke machten die van invloed zijn op het werk.

Ad. 1

Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar het presteren van de werknemer en hoe dit naar een positief resultaat gevormd kan worden. Uit een onderzoek is gebleken dat werknemers die bovengemiddeld betaald krijgen een hogere werktevredenheid hebben en een betere prestatie leveren. Ook is uit onderzoeken gebleken dat door winstdeling en beloningen bij een bepaalde productie de goede werknemers behouden blijven.

Uit andere onderzoeken (zoals van de economist Alan Blinder) blijkt echter dat niet de hoogte van het salaris, maar de manier waarop werknemers worden behandeld van belang is bij het behalen van een hoge prestatie. Bij een industriële organisatie is uit onderzoek gebleken dat indien het HR-systeem een cluster van ‘high-commitment’ gebruikt (zoals werken in teams en meer inspraak) de prestatie hoger en de kwaliteit beter is. Uit een onderzoek van Douglas Cowherd en David Levine is gebleken dat klanten de producten van bedrijven waar de loonverschillen tussen hoog- en middenmanagement laag zijn, kwalitatief beter vinden dan waar het tegenovergestelde het geval is. Hieruit blijkt wel het belang van een goed HR-beleid.

Ad. 2

Het is belangrijk dat de algemeen managers betrokken worden bij het HR-beleid. Het is gebaseerd op drie ideeën die verder uiteengezet gaan worden, te weten:

1. HR betreft ook de strategieën die door het algemene management uitgevoerd moeten worden;

2. de verwachtingen en het gedrag van medewerkers ten aanzien van HRM zijn cruciaal en het algemeen management heeft hierbij een sturende invloed;

3. het implementeren van het HRM beleid heeft het meeste effect als de lijnmanagers hierin participeren.

Ad. 3

Ondanks de aandacht voor het belang van HRM wordt aan HR in opleidingen weinig aandacht geschonken. Wat het HR domein mist, is een raamwerk waarin op een simpele manier aandacht wordt geschonken aan de belangrijkste punten van HR. Het boek hoopt dit raamwerk te geven.

Ad. 4

HRM is zeer complex aangezien het basiselement het gedrag van de mens is. Dit gedrag wordt beïnvloed door de persoonlijke kwaliteiten, verwachtingen, sociale ontwikkeling en dergelijke. Hierbij wordt ingegaan op een aantal studies op het gebied van HRM en wordt aandacht besteed aan het gedrag van mensen en de redenen voor dat gedrag waarbij aandacht wordt geschonken aan economische, sociale, psychologische en wettelijke krachten die dit gedrag sturen.

2. De vijf factoren van HRM

Om een antwoord te geven op de vraag of een HRM beleid past in de organisatie werkt het verhelderend om een raamwerk te hebben voor een analyse waar de belangrijke punten per categorie in staan. Denk hierbij aan het bekende vijfkrachten model van Porter. In dit hoofdstuk worden de volgende categorieën toegelicht, te weten:

1. De externe wereld: sociaal, politiek, wettelijk en economisch

2. Het arbeidspotentieel

3. De cultuur van de organisatie

4. De strategie van de organisatie

5. De productietechniek en de werkorganisatie

1. De externe wereld: sociaal, politiek, wettelijk en economisch

De grenzen tussen deze vier onderwerpen en hun invloed op de organisatie zijn onduidelijk. Daarom wordt hieronder geprobeerd om de verschillen aan te geven:

1. De sociale krachten die van invloed zijn op HRM beginnen met de lokale normen over werk en werknemers in het algemeen. Zoals bijvoorbeeld de vraag: aan welke factoren ontleent een individu zijn/haar status? En: wat wordt gezien als de verantwoordelijkheid van het bedrijf?

2. Wat betreft de politieke omgeving gaat het om de druk van de politiek op de organisatie in termen van HRM beleid en praktijk. Maar ook om de verwachtingen van de lokale overheden en de manier waarop werknemers en werkgevers politiek zijn georganiseerd en gemobiliseerd.

3. Bij de wettelijke omgeving gaat het om de statutaire verantwoordelijkheden van het bedrijf of de individuele en collectieve rechten van werknemers.

4. Op economisch gebied gaat het bijvoorbeeld over de vraag of er krapte is op de lokale arbeidsmarkt en hoe vaak mensen van baan wisselen (arbeidsmobiliteit).

Een voorbeeld van hoe de externe omgeving het HRM beleid kan beïnvloeden is hoe het in Japan gaat. Als je daar bij een bedrijf met hoog aanzien werkt, dan blijf je daar werken. Ga je naar een ander bedrijf dat een minder hoog aanzien heeft, dan daalt jouw eigen aanzien, ook al bekleed je daar een hogere functie. Verder zijn de vakbonden georganiseerd op bedrijfsbasis, waardoor de arbeidsmobiliteit vermindert. Tegenwoordig veranderen de bedrijven die internationaliseren hun HRM beleid om zich zo beter aan te kunnen passen aan andere culturen.

2. Het arbeidspotentieel

De sleutelfactoren zijn hier meestal demografisch, zoals leeftijd en opleiding van het personeel. Een belangrijke vraag is of de opleiding sociaal homogeen of heterogeen is. Bij sociale homogeniteit zijn de sociale karakteristieken (sekse, ras, leeftijd, inkomen, opleiding) uniform en hebben zij dezelfde normen gekregen als die van het milieu waar de medewerkers vandaan komen. Een andere belangrijke vorm van sociale homogeniteit is voor een deel sociaal en voor een deel technisch, namelijk de mix van beroepen die door de organisatie wordt vereist. Een partnership van twee advocaten die gespecialiseerd zijn in bedrijfrecht is meer homogeen dan een partnership in algemeen recht, die wel weer meer homogeen is dan bijvoorbeeld een bedrijf als Unilever.

3. De cultuur van de organisatie

Hierbij gaat het niet alleen om de normen, waarden en aannames van leiderschap en werkhouding, maar ook over relaties die het gedrag binnen een organisatie bepalen. Is de cultuur gelijk of hiërarchisch?

Is er een gevoel van saamhorigheid of is het een ‘ieder voor zich’ competitie? Onderzoek naar de cultuur binnen een organisatie heeft een aantal aandachtspunten naar voren gebracht, te weten:

1. Maak onderscheid tussen de cultuur van de organisatie en de normen van de omgeving waar het bedrijf zich bevindt.

2. Spreek niet van organisatorische cultuur, aangezien binnen een organisatie vaak subculturen zijn. Het verschil in cultuur binnen een organisatie komt, zo blijkt, door het verschil in het soort werk dat wordt uitgevoerd.

3. Het laatste punt is de vraag of cultuur gemanaged zou moeten of kunnen worden. Zou het een bedrijf ten goede komen als het zich spontaan ontwikkelt? Het valt niet met zekerheid te zeggen dat managers volgens een blauwdruk de normen en waarden kunnen bepalen. Maar het is wel aannemelijk dat het HRM beleid krachtige boodschappen uitzendt die de organisatorische normen en waarden kunnen sturen die worden verwacht van de werknemers.

Naar aanleiding van punt c is duidelijk dat het HRM beleid wel degelijk van groot belang is voor de cultuur van een bedrijf.

4. De strategie van de organisatie

Het gaat hierbij om de antwoorden op de volgende vragen:

1. Wat zijn de onderscheidende competenties van het bedrijf, oftewel dingen die het bedrijf beter kan dan de concurrenten?

2. Op welk gebied hoopt de organisatie concurrentievoordeel te behalen?

3. Op welk gebied zal het zijn voordeel blijven behouden? Vertrouwt de organisatie op financiële barrières en kennis barrières of op wettelijke bescherming?

4. Wat zijn de lange termijn verwachtingen, bijvoorbeeld groei, marktdeel?

5. Wat voor acties worden ondernomen om daar te komen?

6. Hoe is de financiële strategie van het bedrijf, zoals het gebruik van vreemd vermogen ten opzichte van eigen vermogen?

Het is niet moeilijk om verbanden te zien tussen de bedrijfs- en financiële strategie aan de ene kant en het HRM beleid aan de andere kant. Een bank bijvoorbeeld die zowel een investment bank is maar zich ook bezig houdt met market making kan problemen krijgen met het HRM beleid. Het personeel voor de ene activiteit verschilt totaal van het personeel van de andere activiteit, wat kan leiden tot spanningen. Verder is de procedure van de loopbaanplanning en de beoordeling van belang voor HRM. Als het bedrijf een strategie heeft van productontwikkeling is dit anders dan een vaststaande strategie. Het is duidelijk dat het HRM beleid beslissingen op bedrijfs- en financieel-strategisch gebied aan banden legt.

5. De productietechniek en de werkorganisatie

Onder productietechniek verstaan we factoren en condities die betrekking hebben op hoe het arbeidspotentieel van input wordt omgezet in output. Het gaat hier om het gehele plaatje van organisatie en coördinatie van taken. Een aantal van deze factoren zal nu worden toegelicht, ook met betrekking tot belangrijke HRM beleidsonderwerpen.

1. Werkomstandigheden

Wordt het werk uitgevoerd op een enkele locatie met medewerkers dicht bij elkaar of op geïsoleerde locaties? Dit is van groot belang voor tenminste twee dingen, te weten:

1. Werk dat wordt uitgevoerd op geïsoleerde locaties is moeilijker te volgen en te sturen, werken er veel medewerkers bij elkaar dan is het makkelijker.

2. Als medewerkers dicht bij elkaar werken en van elkaar afhankelijk zijn, is het moeilijker om ieder apart te behandelen. In zulke werkomstandigheden zijn de vakbonden sterker.

2. Benodigde vaardigheden

Welke vaardigheden zijn nodig? Zijn deze vaardigheden binnen het bedrijf te leren of moet dit extern gebeuren? En zijn dit bedrijfsspecifieke vaardigheden of kunnen ze ook bij andere bedrijven van pas komen? Vaak werken nieuwe medewerkers aan het begin nog niet zo snel omdat zij bepaalde vaardigheden nog in onvoldoende mate beheersen.

3. Inzet van de medewerker controleren

Er zijn verschillende redenen om te willen weten wat de medewerker doet. Het kan zijn dat men benieuwd is naar de algemene inzet, de kwaliteit van het werk of hoe de medewerker zijn tijd verdeelt tussen de taken door. Bij dit punt gaat het echter niet om de vraag waarom, maar om de vraag hoe. Hoe kan dit op een goede manier gecontroleerd worden? Hoeveel kost het controleren? De kosten worden mede bepaald door het antwoord op de vraag hoe makkelijk het is om de medewerker te controleren. De relevante technische vragen zijn:

1. Tot op welke hoogte kan de medewerker door de mate van input de resultaten van de output controleren? Een slechte grondstof kan de hele productie bederven. Een medewerker aan de lopende band kan echter wel op prestaties worden beoordeeld omdat er gekeken kan worden naar de hoeveelheid geproduceerde stukken.

2. Is het mogelijk om, door de totale input van een medewerker op te tellen, een goede beoordeling te geven van de verschillende facetten? Kunnen we een goede samenvattende beoordeling geven van de vele facetten, in de zin dat het inhoudt wat van belang is voor het bedrijf? De medewerker aan de lopende band kan goed gecontroleerd worden op werksnelheid, maar de controle op de kwaliteit van het werk kan moeilijk of duur zijn.

Als de inzet van de medewerker goed kan worden gecontroleerd bij bepaalde taken, zien we in de praktijk dat de betreffende taken zo goed mogelijk worden uitgevoerd, waardoor de minder te controleren taken worden verwaarloosd. Vaak zijn echter de minder te controleren taken van het grootste belang voor een bedrijf. Een voorbeeld is het verhaal over Sears. Dit is een bedrijf met reparatiecentra waar de medewerkers op basis van hun prestatie beloond werden. Dit had tot gevolg dat er zoveel mogelijk reparaties werden uitgevoerd, dus ook onnodige! Dit alles zonder dat de medewerkers zich richtten op het grotere belang: de kwaliteit.

1. Taakflexibiliteit en creativiteit

Als werkzaamheden worden gereduceerd tot een standaardprocedure, is de taak weinig flexibel. Sommige banen scoren hoog op flexibiliteit, zoals artsen, zelfsturende onderzoeksteams en middenmanagers. Het is hier zelfs vaak van belang een keuze te maken welke taak uitgevoerd moet worden om de taak goed te volbrengen. Als een arts bijvoorbeeld de verkeerde procedure kiest en deze uitmuntend uitvoert, heeft de patiënt daar niks aan. In extreme gevallen is creativiteit, het vinden van totaal nieuwe uitvoeringen om tot een goed resultaat te komen, de meest belangrijke factor om goed te presteren.

Hoe hoger het niveau van de flexibiliteit hoe moeilijker de prestatie van de taak te meten is. Daarom zouden deze metingen over een langere periode gedaan moeten worden. Het testen van het resultaat van medicijnen kan bijvoorbeeld niet even in een maand gebeuren.

2. Patronen van werkafhankelijkheid en samenwerking

Hierbij gaat het om de afhankelijkheid van de medewerkers onderling en of hun prestatie daardoor wordt beïnvloed. In sommige gevallen is er geen sprake van afhankelijkheid, zoals schrijvers, in andere gevallen is er opeenvolgende afhankelijkheid. Iedereen is afhankelijk van een gedeelte, zoals aan de lopende band waar opeenvolgend iets in elkaar wordt gezet. Tot slot zijn er de gevallen waarin de afhankelijkheid complex en wederkerig is. Het resultaat van de ene persoon hangt af van de inzet van anderen, wiens resultaten weer afhangen van de eerste. Veel van deze ‘teamproducten’ komen zo tot stand, zoals in de zorgsector.

Hoe hoger de afhankelijkheid, hoe moeilijker het resultaat te meten is voor een individuele medewerker. Verder is het nog moeilijker de samenwerking en inzet te meten die leidt tot het resultaat.

3. Het rangschikken van de resultaten

Hierbij gaat het om het ordenen van de verschillende mogelijke resultaten van de inzet van een medewerker, die wordt gemeten in termen van belang voor het bedrijf. De geobserveerde resultaten geven twee krachten weer, te weten:

1. Elke medewerker krijgt te maken met oncontroleerbare onzekerheden die het resultaat van de inzet willekeurig maken.

2. Verschillende medewerkers met dezelfde baan, die werken onder dezelfde omstandigheden, kunnen verschillende resultaten boeken vanwege verschillen in kennisniveau, bekwaamheid, vastberadenheid enzovoort.

Hieronder worden de verschillende mogelijke resultaten gegeven, met als uitgangspunt het gemiddelde:

1. Star job: als een slecht resultaat niet erg is, maar een goed resultaat erg goed is voor het bedrijf, heet dit een star job. Hierbij gaat het om banen waar de nadruk ligt op innovatie en de productie van kennis, waar alleen het goede idee wordt gebruikt na een grondig onderzoek. De resultaten zullen voor een klein gedeelte hoog zijn, maar over het algemeen slechts gemiddeld tot middelmatig.

2. Guardian job: als een slecht resultaat een ramp is voor het bedrijf, maar een goed resultaat slechts een beetje beter is dan een gemiddeld resultaat, heet het een guardian job. Hierbij valt te denken aan medewerkers die het bedrijf representeren, waarbij de reputatie van het bedrijf van groot belang is. Als één medewerker het verpest, zal dit snel worden verspreid en zal het bedrijf hier groot nadeel aan ondervinden. Hier zullen de resultaten gemiddeld tot iets bovengemiddeld zijn, met een kleine mogelijkheid op een mislukking.

3. Foot-soldier job: als de resultaten zijn geconcentreerd rond het gemiddelde.

Een bedrijf zal bijvoorbeeld, als de medewerkers kunnen kiezen tussen risicovol en risicoloos resultaat behalen, bij een star job het gokken aanmoedigen en bij een guardian job juist ontmoedigen. Dit kan worden gedaan door bij de star jobs een kleine straf voor mislukkingen en een zeer hoge beloning voor succes te geven en bij guardian jobs een strenge straf te geven voor elke mislukking. Dit kan op zijn beurt weer kan worden gedaan met behulp van HRM beleid. Voor foot-soldier jobs geldt dat het HRM beleid zich moet richten op het verbeteren van het gemiddelde resultaat in plaats van op de prestatie van de individuele medewerker.

De werving en het trainingsbeleid verschillen ook per soort job. Voor een star job wordt gezocht naar dat ene individu dat er echt uitspringt, daarom zal het bedrijf alle medewerkers willen ‘uitproberen’. Bij de guardian jobs echter zal het bedrijf zeer voorzichtig zijn met het aannemen van personeel. Het zal een goede training geven alvorens het de werknemer enige verantwoordelijkheid geeft. Bij de foot-soldier job is het bedrijf blij met iedere medewerker die het werk wil doen tegen het vastgestelde salaris.

Het is mogelijk dat er een gecombineerd patroon van star en guardian job ontstaat. Het is erg moeilijk deze groep medewerkers te controleren. Verder is het moeilijk voor de medewerker om aan de dubbele doelstelling te voldoen: en risico vermijden en risico juist aangaan. Vaak gaat de medewerker zich dan concentreren op risicovermijding. Om de balans terug te vinden zal men aandacht moeten schenken aan de star job kant. Het beste is echter een dergelijke situatie te vermijden.

Om de vijf factoren te verduidelijken passen we deze toe op het bedrijf International Business Machines (IBM). Eerst geven we de factoren zoals gezien in het begin van de jaren zeventig.

1. Strategie: IBM richtte zich op het product. Aangezien het in het begin een nieuw product was, ging de aandacht vooral uit naar foutloze producten. IBM wilde potentiële klanten niet afschrikken door verhalen over ‘bugs’ in hun systemen. IBM wilde een echte international worden: waar IBM Japan zou lijken op een traditioneel Japans bedrijf, zou IBM Frankrijk Franse topmanagers hebben. Verder zou de productie wereldwijd plaatsvinden.

2. Arbeidspotentieel: de medewerkers waren vrij divers. Zo waren er computermonteurs, product ontwerpers, R&D medewerkers, enzovoorts. De algemene basismedewerkers hadden een technische achtergrond, over het algemeen blank, mannelijk, en uit een gemiddeld tot bovengemiddeld milieu.

3. Cultuur: te typeren als een stijve witte boordencultuur. Men droeg een blauw pak met een discrete das met een wit hemd. Overeenstemming, teamwork en toewijding aan de ‘Big Blue’ (oftewel IBM) waren centrale normen.

4. Technologie: de technologie van werken was zeer divers, maar over het algemeen gold als eerste dat de grootste groep werkte als foot-soldiers. Ten tweede viel de individuele prestatie hierdoor niet goed te meten. Ten derde werd, om te vermijden dat een niet werkend product op de markt zou komen, bij het ontwikkelen aandacht besteed aan overtolligheid en competitie. Dit hield in dat, als een nieuw product moest worden ontwikkeld, verschillend benaderingen uitgevoerd werden door verschillende groepen, waarbij een jury besloot welke versie werd gekozen.

5. Omgeving: we gaan hier niet in op de internationale strategie, maar leggen de nadruk op:

1. De statusgroei, in de jaren vijftig en zestig, door te werken voor een grote werkgever zoals IBM.

2. De normen: hoe meer de normen zich richten op professionele banen (denk aan technici), hoe meer de werknemers met deze banen hun identiteit verbinden aan hun beroep in plaats van aan hun werkgever.

3. De macht die IBM in deze periode had op de arbeidsmarkt van specialisten in informatie technologie.

Het HRM beleid paste goed bij deze vijf factoren. De medewerkers hadden goede lonen, perfecte werkomstandigheden en kregen een loopbaan binnen IBM. De winst steeg en steeg. Op een gegeven moment echter werd de opbrengst minder dan verwacht. Enkele gerelateerde veranderingen in de vijf factoren voor de het huidige IBM:

1. Strategie: IBM kan niet meer werken volgens de attitude: ‘maak het en het wordt verkocht’. IBM moet van een productgerichte werkwijze veranderen naar een marktgerichte.

2. Arbeidspotentieel: het algemene arbeidspotentieel was gericht op de grote systemen en gericht op een wereld waar hardware en verkoop een groot gedeelte van de waardeketen innamen. Dit bleek niet te werken. IBM had geen voordeel met producten ten opzichte van de concurrenten.

3. Cultuur: Het top-down management werkte steeds minder goed, want de witte boordencultuur maakte het moeilijk een nieuwe werkstijl te implementeren. Om sneller te kunnen reageren op de markt veranderde IBM de ontwikkelingsstijl. Dit ging echter moeizaam aangezien het de bedrijfscultuur was om op die manier van foutvrij te werken.

4. Techniek: van foot-soldier job is de techniek van werken verschoven naar star jobs. Een individu kan niet alleen een succesvolle software applicatie ontwikkelen, maar de hoeveelheid medewerkers die daarvoor nodig is, is inmiddels kleiner. Verder is de invloed van een enkele individu of een klein team groter.

5. Externe (economische en sociale) omgeving: IBM’s arbeidsmarktpositie is verschoven, het heeft zijn aantrekkingskracht als nieuw technologiebedrijf verloren. Het is moeilijker om medewerkers te vinden met een ‘Big Blue gevoel’ als er goede banen zijn buiten IBM en de werkmobiliteit hoog is. Verder is de status om voor een ‘Fortune 50 bedrijf’ te werken minder dan eerst.

Tegenwoordig is IBM niet zeker van goede werknemers die doorgroeien in het bedrijf en moet het talent van buiten de organisatie worden gehaald. Motieven zijn hervormd om beslissingen ook gedecentraliseerd te kunnen nemen.

Uit het verhaal van IBM is te leren dat, als een HRM beleid past bij de een groep van vijf factoren, het niet past bij een andere groep van vijf factoren. IBM moest dingen aanpassen om een bepaald succes te behalen, zoals medewerkers van buitenaf halen. Om te bekijken of een HRM beleid past bij de vijf factoren helpt het vaak om antwoord te geven op de vraag: “Wat belet het HRM systeem van het bedrijf om het goed te doen?” Om te kunnen leren wat een bedrijf wel kan doen, helpt het vaak om in kaart te brengen wat het niet kan.

Zoals bij veel raamwerken zitten er bij dit raamwerk van vijf factoren een aantal kanttekeningen, te weten:

1. Richt je niet teveel op het keurig inpassen van alles in de vijf factoren, maar op het begrijpen van het belang van de factoren en hun onderlinge relaties.

2. Een tweede gevaar is dat je alleen vanuit één richting gaat denken: van de vijf factoren naar het HRM systeem van het bedrijf. Terwijl het erom gaat de vijf factoren te laten passen in het HRM beleid en het HRM beleid te laten passen in de vijf factoren.

3. Het gevaar bestaat dat je alleen kijkt naar de verbanden tussen de vijf factoren zonder aandacht te besteden aan de linken tussen de HRM componenten. Door bijvoorbeeld per factor te kijken in hoeverre het promotie, werk ontwerp, recruiting en dergelijk beïnvloedt. In plaats van te kijken naar de verbanden tussen promotie, werkontwerp, recruiting en dergelijke.

Kortom: bij een HRM strategie gaat het erom de verschillende stukjes van een HR systeem in elkaar te passen.

3. Het consistent toepassen van HRM

In dit deel zullen we ons richten op de interne fit of de consistentie tussen HR uitvoeringen, met daarbij aandacht voor de volgende vragen:

1. Waarom is consistentie nuttig en/of wenselijk?

2. Onder welke dimensies kan consistentie worden gemeten?

3. Over welke reikwijdte moet consistentie worden voortgezet?

4. Welke rol spelen geschiedenis en organisatorische traagheid in de discussies over consistentie?

Maar voordat we deze vragen kunnen beantwoorden, moeten we weten welke soorten van consistentie we in gedachten hebben. Er zijn tenminste drie aspecten van consistentie:

1. single-employee consistentie: de verschillende onderdelen van een HR beleid die betrekking hebben op een individuele employee moeten met elkaar consistent zijn. Als bijvoorbeeld het beleid de nadruk legt op intensieve en dure trainingen moet deze worden aangevuld met een compensatie, promotie en recruitment beleid die de omzet vermindert.

2. among-employee consistentie: elke medewerker in dezelfde situatie moet een consistente behandeling krijgen. Als medewerker A op een bepaalde manier wordt behandeld, moet medewerker B in dezelfde situatie op dezelfde manier worden behandeld.

3. temporele consistentie: hierbij gaat het erom dat de manier waarop een medewerker wordt behandeld over het algemeen hetzelfde moet zijn. Oftewel: hoe medewerker A vandaag behandeld wordt, wijkt bijna niet af van morgen.

Een consistente uitvoer van HR beleid is belangrijk om tenminste vijf redenen:

1. Er zijn duidelijk technische voordelen door consistentie. Als een bedrijf kiest om zeer sterk te investeren in het trainen van de medewerkers, zal het zorgvuldig screenen van sollicitanten nog meer effect hebben. Naast deze single-employee consistentie zijn er ook temporal consistentie en among-employee consistentie voorbeelden. Deze hebben steeds te maken met het bezuinigingen op administratiekosten.

2. Consistentie is ook gewenst als het gaat om de psychologie van cognitie en waarneming. Vanuit de psychologie weten we dat een boodschap beter overkomt als de verschillende stimuli op dezelfde manier worden gebracht. (Denk maar aan reclameboodschappen, waar bijvoorbeeld een product altijd een bepaald gevoel schijnt op te wekken.) Consistentie, dat ook eenvoud inhoudt, is wenselijk omdat men hiermee het individu helpt te begrijpen wat er van hem of haar verwacht wordt en wat hij of zij daarvoor terug mag verwachten. De medewerker gaat dan ook een bepaald verwachtingspatroon ontwikkelen over hoe hij/zij behandeld gaat worden, nu en in de toekomst. Als een HR beleid vaak verandert, zal dit het leerproces verzwakken.

3. Het heeft betrekking op de sociale krachten: het is makkelijker om de individuele smaak en verwachtingen te kneden als de activiteiten van het bedrijf consistent zijn en de voorgaande eigengemaakte patronen van relaties worden nagedaan in welke context dan ook, of ze nou verwant zijn aan een anonieme markt of een familie verhouding. Japanse bedrijven bijvoorbeeld die in Amerika beginnen kiezen ervoor om hun bedrijf te starten in een kleine stad waar grote etnische groepen zijn die op het werk op een familiaire sfeer met elkaar omgaan die het leven buiten het werk weerspiegelt.

4. Het heeft invloed op recruitment en selectie: een medewerker presteert het beste als hij/zij op de goede plek zit. Om de kosten in de hand te houden hoopt het bedrijf dat de medewerker begrijpt wat de aangeboden baan inhoudt, zodat hij/zij na het aannemen lang blijft. Zo zal een medewerker die blijft, ondanks dat het niet de baan is die werd verwacht, de organisatie geld kosten aangezien een ontevreden medewerker minder presteert. Consistentie in HR beleid leidt op drie manieren tot betere matches, te weten:

1. Voor zover consistentie begrip ondersteunt, zullen sollicitanten vanaf het begin beter op de hoogte zijn van waar ze in belanden.

2. Naarmate er onderlinge verbanden tussen voorkeuren van een bepaalde medewerker zijn, zal een HR beleid dat deze onderlinge verhoudingen consistent aan een functie koppelt betere resultaten opleveren.

3. Medewerkers kunnen met bepaalde collega’s die dezelfde voorkeuren hebben vaak beter samenwerken. Een consistent HR beleid kan dan teamwork en samenwerken promoten.

5. Among-employee consistentie is wenselijk omdat het sociale vergelijkingen (jaloezie) en gevoel van onrechtvaardigheid onschadelijk maakt.

Deze vijf redenen zijn nu duidelijk, maar hoe gaan we de consistentie meten? Het meten van among-employee en temporele consistentie is niet moeilijk, het gaat hier om de uniforme uitvoer van het HR beleid tussen individuen in dezelfde situatie. Het meten van single-employee consistentie is veel moeilijker, hiervoor is ook geen leidraad. We kunnen wel aan de hand van vier punten een aantal suggesties doen. Een goede vraag om mee te starten op het technische gebied is: hoe beïnvloedt het uitgevoerde beleid de kosten en voordelen van andere HR activiteiten? Is een beleid van het vaak rouleren van medewerkers tussen verschillende taken consistent met per stuk belonen? Er zijn ook psychologisch en sociale redenen om te zoeken naar consistentie, bijvoorbeeld of de verschillende gecommuniceerde mededelingen in overeenstemming zijn met elkaar.

We kunnen geen checklist geven, maar hieronder worden enkele belangrijke punten genoemd die kunnen leiden tot (in)consistentie tussen HR onderdelen:

• Gaat het bedrijf uit van vertrouwen of wantrouwen als het gaat om de relatie tussen bedrijf en medewerkers (en tussen medewerkers onderling)?

• Veronderstelt het een inherent verlangen van werknemers om goed werk te leveren of een inherente tendens zich aan werk te onttrekken tenzij ze worden gemotiveerd en gecontroleerd door angst?

• Is de focus op individuen of op groepen, net als de organisatorische units?

• Wordt er nadruk gelegd op het resultaat (de opdracht volbrengen) of op het proces (de regels volgen)?

• Biedt de organisatie banen of carrières aan?

• Ziet men het bedrijf als een naar winst strevende organisatie of juist als een organisatie die niet naar winst streeft, maar bijvoorbeeld haar leden wenst te behouden of een hoger doel wil realiseren?

Als op deze vragen een eenduidig antwoord wordt gegeven, is het voor de medewerker duidelijk wat er van hem of haar verwacht wordt en kan worden.

Consistentie is cultuur gebonden, een patroon van HR beleid in Japan kan daar zeer consistent zijn, maar in Duitsland voor verwarring zorgen.

Er zijn, zo is gebleken uit onderzoek bij de hightech bedrijven in Silicon Valley, globaal vijf typen van organisaties met daarbij een aantal neven en mixen. Dit zijn:

• Commitment-model organisaties: het zogenaamde bureaucratische bedrijven. Hier is het ieder voor zich en is er een groot onderscheid in status (eigen parkeerplaats als je een bepaalde functie hebt) en beloning in vergelijking met anderen (met bijvoorbeeld de beste verkoper van vorig jaar). Medewerkers kunnen hun eigen voordeelpakket samenstellen (cafetaria plan) of een deel inleveren tegen meer salaris.

• Bureaucratische organisaties: bureaucratisch opgesteld, de besluitvorming en dergelijke.

• Star-model organisaties: lijken op academische afdelingen in elite universiteiten

• Het autocratisch model: waar de oprichter min of meer een virtuele dictator is.

• Engineering-model organisatie: een gelijk gedreven, team georiënteerd model, kennis wordt gewaardeerd naar waarde en goede technologie motiveert de groep.

Uit het onderzoek komen twee conclusies naar voren, te weten:

1. Er is voor een hightech bedrijf niet een best HR beleid aan te wijzen. Het komt niet voor dat slechts twee type bedrijven tegenover elkaar staan op het gebied van HR beleid. De data geeft juist het vermoeden aan dat er een rijk menu is van consistente mogelijkheden.

2. Elk model beweegt mee met organisatorische vormen die bestaan in de grotere sociale omgevingen. Consistentie, ten minste in gedeelten, wordt afgeleid van de van tevoren bestaande ideeën van de mensen die erbij betrokken zijn over hoe een bedrijf kan en moet worden gestructureerd en gemanaged.

Hieronder volgend twee voorbeelden van HR beleid en consistentie of inconsistentie.

1. Hewlett-Packard (HP): een consistent model

HP is wereldwijd bekend als een voorloper op het gebied van high-commitment werksystemen. Hun personeelsbeleid is ontworpen vertrouwen te ontwikkelen in het arbeidspotentieel, een superieure kwaliteit van werkleven te leveren en een omgeving te creëren die de medewerkers in staat stelt hun natuurlijke verlangen om goed en creatief werk te doen uit te kunnen voeren. Deze benadering komt overeen met hun bedrijfsstrategie. HP heeft dit beleid invulling gegeven met bijvoorbeeld lange termijn contracten, compensatie boven de markt, intensieve trainingen en programma’s die flexibiliteit leveren voor medewerkers om hun werk met hun familieverantwoordelijkheden in balans te houden. Dit gaat samen met een zorgvuldige selectie van personeel. Hun beleid werkt, zo blijkt uit het feit dat in de arbeidsmarkt, waar veel competitie is om goed personeel te krijgen, HP in staat is getalenteerd personeel binnen te halen en te behouden.

Als je HP vergelijkt met IBM zie je dat ook IBM lange termijn contracten bood. Dit was echter niet genoeg om personeel te behouden, IBM was voor de rest namelijk een zeer bureaucratisch bedrijf en gaf de technici weinig ruimte, in tegenstelling tot HP. Een kanttekening dient te worden geplaatst bij het gedrag van HP in sommige, meestal in Oost Aziatische landen (bijvoorbeeld Korea en Singapore), waar gebruik wordt gemaakt van een metaaldetector op de werkvloer om te controleren of er gestolen wordt. Met andere woorden, als we de consistentie meten van het HR beleid in termen van consistentie met een standaard patroon van sociale relaties (het vertrouwen in het arbeidspotentieel) blijkt de gemeenschap waar het bedrijf zich bevindt de interne consistentie sterk te beïnvloeden.

Toch is de medewerker verbazingwekkend goed op de hoogte van de verwachtingen van “The HP Way.”

2. The Portman Hotel: een inconsistent model

Om duidelijk te maken hoe het moet, is vaak een voorbeeld van hoe het niet moet nog meer verhelderend.

Hotel Portman is opgericht door de heer Portman met de idee, om zich te onderscheiden van de vele andere hotels, door een omgeving zonder regels voor de gasten te creëren. Met complete verzorging, net als in Oost Azië.

De persoonlijke hotelbediendes die alle mogelijk wensen van de gast konden uitvoeren en die ook verantwoordelijk waren voor de andere taken met betrekking tot het hotel vormden het centrum van de marketing strategie. Dit hield in dat de persoonlijke hotelbediendes zeer brede banen hadden waarin ze van alle markten thuis moesten zijn. Als medewerker moest je totaal zelfstandig kunnen werken en er was sprake van complete flexibiliteit qua werktijden.

Het systeem werkte niet, het HR beleid zond inconsistente boodschappen uit. Het begon al met het werven van persoonlijke hotelbediendes. Portman koos de mensen uit die hoog scoorden op assertiviteit en structuurbehoefte. De hoge structuurbehoefte paste uiteraard niet bij de wens dat de persoonlijke hotelbediendes alles moesten kunnen wanneer dan ook. Verder werden er persoonlijke hotelbediendes aangenomen die een carrière wilden in de hotelindustrie. Dit was binnen het hotel niet mogelijk en deze mensen waren dan ook zo weer weg.

De werkbeloning was inconsistent. Het basissalaris was erg laag vergeleken met kamermeisjes in andere traditionele hotels. En dat terwijl de persoonlijke hotelbediendes veel meer moesten doen.

De klanttevredenheid hing mede af van de servicegerichtheid van de persoonlijke hotelbediendes. Het management zag in dat hiervoor een goede samenwerking tussen persoonlijke hotelbediendes van belang was. Hun boodschap was echter inconsistent, want aan de ene kant werd teamwork gemotiveerd terwijl aan de andere kant werd verteld dat je een hoge fooi kon krijgen door zelf kapitalist te spelen door extra goed voor een klant te zorgen. Aangezien de persoonlijke hotelbediendes steeds vaker werden verplaatst naar een andere werkplek was het ook niet mogelijk een band met een klant op te bouwen!

Het management zond nog meer inconsistente boodschappen uit. Ten eerste werd van de persoonlijke hotelbediendes verwacht dat ze alles zelf in konden plannen. Er werden wel supervisors ingehuurd om het werk te controleren. De persoonlijke hotelbediendes moesten zelf bepalen wat ze van groter belang vonden en zo werd het een mix tussen star en guardian elementen. Ten tweede werd de persoonlijke hotelbediendes verteld dat ze belangrijk waren, maar als ze een klacht of idee hadden, werd er niet naar ze geluisterd.

Wat had het management kunnen doen? Ten eerst accepteren dat de standaarden van gastvrijheid van Oost Azië niet kunnen worden gerealiseerd in San Francisco, waar de lonen minstens drie keer zo hoog zijn. Verder had het zich meer moeten richten op het centrale punt van de marketingstrategie: de persoonlijke hotelbediendes. Oftewel: goede trainingen geven. Maar in plaats van daarin te investeren werd er geïnvesteerd in uitzonderlijke mooie badkamers en dergelijke. Het is niet alleen van belang voor HR om een goed verhaal tegen je medewerkers te vertellen. Je moet het ook uitvoeren.

Uit de voorbeelden lijkt het alsof HR beleid voor alle medewerkers consistent moet zijn. Maar wat is de te accepteren spanning die op de consistentieboog mag staan? Waar kan het bedrijf veilig het HR beleid breken? Aangezien in een bedrijf verschillende groepen mensen werken met verschillende opleidingen, sociale achtergronden en functieniveaus, kan voor elke groep een HR beleid worden ontwikkeld die voor de groepsleden intern consistent is.

Bij marktgebaseerde bedrijven speelt de economie een grote rol bij het behandelen van de verschillende werknemers op de verschillende afdelingen. Als HP op dezelfde manier zijn onderzoeksmensen zal behandelen als de verkoopmensen zouden de onderzoekers snel weg zijn! Ben en Jerry’s had als basis idee dat niemand meer dan vijf (later zeven) keer zoveel mocht verdienen als de laagste verdienende medewerker. Bij het zoeken naar een CEO van buitenaf met de juiste kennis, bleek dat door de marktkracht zij af moesten stappen van hun voorname en deze CEO meer moesten betalen.

Het feit of onderscheid mag worden gemaakt in HR beleid binnen de groep ligt aan het land. Zo is het in Japan normaler om onderscheid te maken tussen mannen en vrouwen.

Een ander voorbeeld over Silicon Valley. Binnen een bedrijf werkten groep A en groep B. Beide groepen deden hetzelfde werk, allen kreeg groep A veel meer betaald dan groep B. Groep A was dan ook eigen personeel en groep B was ingehuurd vanuit landen als India. Uiteraard heeft deze situatie tot grote discussie geleid.

Een bedrijf kan binnen groepen onderscheid maken die er anders niet was geweest. Dit kan ook door titels, verschillende kenmerken (zoals speldjes bij Singapore Airlines die de gast in staat stelt via de sleutel in het vliegmagazine te achterhalen welke rang degene heeft) en binnen een productielijn de vaste contract medewerkers een andere kleur pet geven dan de tijdelijk medewerkers (gebeurt in Japan). Als een bedrijf personeel binnen één groep anders behandelt spreekt men van het ‘two-tier’ systeem.

Het is niet altijd mogelijk om onderscheid te behouden. Helemaal als het bedrijf een beleid heeft waar bij extra personeelsbehoefte vanuit andere delen van het bedrijf personeel wordt gehaald.

Om te zorgen dat het personeel tevreden blijft, maar er ook een verschillend HR beleid kan worden uitgevoerd, ontwikkelen bedrijven voor bijvoorbeeld hun onderzoeksteam een aparte onderneming, een zogenaamde spin-off. Een bedrijf dat problemen had met consistentie en eenduidigheid van HR beleid is United Parcel Service (UPS). Het personeel rouleerde binnen het bedrijf. In de jaren zeventig en tachtig kreeg UPS een nieuwe concurrent: Federal Express. Om met deze organisatie te kunnen concurreren moest UPS de nachtelijke luchtbezorging vergroten. Dit hield ook in de het Informatie Systeem moest worden uitgebreid. Normaal gesproken zou UPS personeel van binnenuit hebben opgeleid. Aangezien het echter niet te veel tijd mocht kosten en UPS niet zoveel IT specialisten in dienst had, werd besloten IT mensen van buiten de organisatie aan te nemen. Vragen die daarna opkwamen waren onder andere: wat krijgen de buitenstaanders als vergoeding? Kunnen zij in aanmerking komen voor hogere functies? Moeten zij het normale oriëntatie en rotatie schema volgen? Uiteindelijk besloot UPS dat de nieuwkomers alle onderdelen van het bedrijf moesten doorlopen en moesten helpen met de kerstdrukte. Hierdoor behield UPS het in jaren opgebouwde HR beleid, waarin er geen onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende functies.

Het verlangen om continuïteit van HR beleid te waarborgen, komt neer op twee dingen:

1. Het is van belang dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn en door de continuïteit kan een medewerker leren en onthouden.

2. Het HR beleid geeft een raamwerk van omgangsnormen, geen gedetailleerde uitleg van hoe de relaties moeten zijn. Het raamwerk help bij het overleg, zorgt voor begrip en geeft de verwachtingen aan. Als het bedrijf dit raamwerk verandert, wordt de basis van de informele communicatie uit balans gehaald, wat ertoe zal leiden dat medewerkers en managers meer energie steken in de relatie en het verwachtingspatroon.

Als de omgeving verandert, moet het bedrijf vaak mee veranderen, wat ook inhoudt dat het HR beleid verandert. Oftewel, het feit dat continuïteit gewenst is, houdt niet in dat de organisatie het HR beleid weerhoudt te veranderen. Het gaat erom dat wat betreft de verwachtingen een zekere stabiliteit behouden blijft. Als de omgeving verandert, bepaalde medewerkers niet meer in het bedrijf passen, betekent dit niet dat de normen en waarden van het bedrijf veranderen!

Een voorbeeld is het bedrijf Lincoln Electric Company (LEC). Het bedrijf werkte volgens het ‘per stuk’ beloningssysteem, wat de medewerker de mogelijkheid bood zelf te bepalen hoe hard te werken met daartegenover dan een bepaalde beloning. Door de veranderde economie moest LEC de productiewijze veranderen in een meer Just-In-Time systeem. Dit hield een totale verandering voor het personeel in. Als LEC het oude systeem zou veranderen, zou het geconfronteerd worden met twee punten, te weten:

1. inconsistentie met andere HR onderdelen (zoals prestatiebeoordeling, werkontwerp en werving);

2. de goede naam op de banenmarkt. Deze zou verslechteren. LEC zou nooit afwijken van de ideeën van de oprichter van LEC. (De reputatie was zo bekend dat op scholen in Ohio, de woonplaats van Lincoln, kinderen op school als beoordeling kregen te horen dat ze een echte ‘LEC medewerkers’ persoonlijkheid hadden, wat betekende dat ze vlijtig en onafhankelijk waren).

Om toch te kunnen veranderen heeft het managent met zeer veel geduld en heel voorzichtig interne comités opgericht en van buitenaf een consulting bureau in de hand genomen om de productiviteit en compensatie onderwerpen te kunnen onderzoeken.

Er zijn vele vormen van consistentie op het gebied van HR beleid. Te denken valt aan:

1. consistentie tussen HR beleid en veranderingen in bedrijfsstrategie en technologie

2. consistentie van HR beleid binnen de verschillende onderdelen

3. consistentie tussen werknemers uit dezelfde groep

4. consistentie tussen HR beleid vroeger, nu en in de toekomst.

Het is helaas niet altijd mogelijk om al deze vormen van consistentie tegelijk te behalen. Als bijvoorbeeld twee bedrijven samengaan, heb je te maken met twee vormen van HR beleid.

In dit hoofdstuk is ingegaan op het raamwerk voor HRM. In de volgende hoofdstukken zal dieper worden ingegaan op de verschillende onderdelen en zal het raamwerk worden ingevuld.

4. Werk en economie

Werk is een economische aangelegenheid. Maar weinig mensen werken zonder er iets voor terug te willen. Werken is zowel voor de werkgever als de werknemer een economisch gebeuren. In dit hoofdstuk zal het economisch raamwerk worden gegeven om het werk te onderzoeken. Hierbij gaat het niet om de algemene definitie van economie, maar om de uitwisseling van werken voor geld, met concepten als de balans van macht, gelijke behandeling, reputatie en voorbehouden rechten.

Het economische inzicht dat wij willen uitleggen, houdt een aantal ideeën en observaties in volgens een bepaalde volgorde. Nadat de uitgangspunten voor het basisraamwerk zijn gegeven, gaan we de individuele stappen verder analyseren.

De zeven stappen zijn:

1. Werk is vaak een open-eind transactie, met alleen gespecificeerde details van de transactie als de tijd verstrijkt en relevante onzekerheden ontstaan.

Hiermee wordt bedoeld dat bij het aangaan van de werkrelatie niet alle taken zijn gespecificeerd en dat naarmate de tijd vordert de taken ook veranderen. Dit onder het mom van “we steken de brug over, als we er zijn”.

2. De manier waarop deze open-eind transactie wordt ingevuld, hangt af van de doorslaggevende rechten en privileges die zijn gespecificeerd door de wet, expliciete contractuele overeenkomsten en (wat vaak het belangrijkste is) door traditie en de gebruikelijke praktijk. De werknemer kan altijd stoppen met werken. Soms moet hij zich daarna wel aan een aantal afspraken houden (zoals geheimhoudingsplicht), maar de werkgever kan niet zomaar een werknemer ontslaan. De traditie is ook van belang, als je gewend bent bij een bepaalde winkel inkopen te doen, switch je niet even makkelijk naar een andere winkel.

3. Naarmate de tijd verstrijkt en een bepaalde werkrelatie groeit, wordt de zogenaamde ruil tussen medewerker en werkgever steeds minder bepaald door marktcompetitie, omdat de waarde van de betrokken partijen steeds meer vervlochten raakt met de relatiespecifieke bedrijfsmiddelen. Het kost meer geld om een nieuwe relatie aan te gaan dan om met de huidige door te gaan. Verder zijn er zogenaamde relatiespecifieke bezittingen, die de ene specifieke handelspartner verbinden met de andere specifieke handelspartner. Het gaat er hierbij niet om dat je de bij Ernst & Young opgedane accounting kennis toepast bij je volgende werkgever Deloitte & Touch. Het gaat er wel om dat die dingen die een lange bruikbare levenstijd hebben.

4. De werkgever en werknemer worden steeds meer verbonden door een aantal factoren, zoals goodwill en warme gevoelens voor de handelspartner, balans van macht en het verlangen een goede reputatie te behouden als werkgever en werknemer. Het warme gevoel voor het bedrijf is van groot belang voor de werkgever om de werknemer te behouden.

5. Efficiëntie in de werkrelatie hangt af van zowel het flexibel en goed omgaan met ontstane onzekerheden als van het volhouden en promoten van een lange termijn investering van beide partijen in de relatie, inclusief de wil om eigenbelang opzij te zetten als dat beter is voor de gezamenlijke goederen.Maar wat als de één nou wel het eigenbelang opzij zet en de ander niet? Dan ontstaat een conflict en misschien wel het terugtrekken van één van de partijen.

6. Om efficiëntie te bereiken in werkrelaties, moeten de rechten om te mogen beslissen en de privileges zijn toegewezen (door de wet of contract) op zo’n manier dat het voordeel geeft voor de betrokken partijen (rekeninghoudend met de kwaliteiten en aanwezig informatie) en op hetzelfde moment bescherming biedt voor beide kanten. Later zullen we hierop terugkomen.

7. Of efficiënte resultaten kunnen worden bereikt, hangt af van de psychische en sociale kant van de relatie, die wordt beïnvloed door:

• de geschiedenis van de relatie tussen de twee partijen zelf;

• de geschiedenis van elke partij in andere werksituaties;

• lokale normen en gewoonten betreffende toegestane relaties tussen werknemers en werkgevers.

We zullen nu eerst verder ingaan op punt 6: het bereiken van efficiënte werkrelaties. Wat leidt tot de beste economische efficiënte werkrelaties? We richten ons op drie basiscategorieën, te weten:

1. Efficiënte adaptatie en coördinatie: als een bedrijf verandert, verdwijnen oude mogelijkheden en ontstaan er nieuwe, de werknemers ontdekken talenten en tekortkomingen. Het is voordelig voor een bedrijf als het personeel zich kan ontwikkelen en herontwikkelen op een manier die gebruik maakt van de veranderde omstandigheden en nieuwe informatie. De activiteiten van de medewerkers moeten, aangezien de productie ook verandert, worden gecoördineerd.

2. Investeren in productief menselijk kapitaal: werkgever en werknemer kunnen acties ondernemen om hun mogelijkheid om productief samen te werken te verbeteren. De werkgever kan bijvoorbeeld energie steken in het opbouwen van een netwerk van bruikbare contacten binnen het bedrijf. De werkgever kan trainingen leveren aan de werknemer en mogelijkheden bieden om aan het netwerk te werken.

3. Het opofferen van zelfbelang voor het gemeengoed: een medewerker blijft tot laat , ook al krijgt hij daarvoor geen extra vergoeding, omdat een rapport af moet zijn. Een lijnmanager geeft toestemming aan een medewerker om wat eerder weg te gaan. En een medewerker met ervaring maakt tijd vrij om een nieuwe medewerker te helpen, ook al wordt deze hulp niet officieel herkend.

Bij alle drie de punten komt één punt naar voren: de wil om samen te werken. Hierbij is vertrouwen van groot belang: vertrouwen in het krijgen van het deel wat je toekomt. Om tot dit vertrouwen te komen is goodwill en ethiek van belang. Maar wettelijke voorschriften kunnen nadelig zijn voor de flexibiliteit. Om vertrouwen en daarmee samenwerking te verkrijgen zonder de flexibiliteit te verminderen, kijken we naar andere mogelijkheden. Zoals de balans van macht en reputatie.

Om het onderwerp te verduidelijken, gebruiken we als voorbeeld een bedrijf met een simpele hiërarchie, een bedrijf met één baas en een aantal medewerkers. De medewerkers mogen stoppen wanneer ze willen, werken acht uur per dag, vijf dagen in de week. Maar ze moeten alles doen wat de baas zegt, nachtdiensten of wat dan ook. Doen ze dit niet, dan worden ze ontslagen. Je zult nu denken dat je niet begrijpt waarom die medewerkers akkoord gaan met zo’n vreselijk werkschema! Dit is een beladen vraag, ten eerste omdat het een open-eind werkcontract is met daarbij niet gespecificeerd wat moet gebeuren. Ten tweede is er niets erg aan het schema als de medewerker kan stoppen wanneer hij/zij wil en nieuw werk kan vinden zonder extra kosten te maken.

Maar als blijkt dat de werkgever zich opstelt als een slavendrijver, wordt het steeds duurder voor de medewerkers om te stoppen. Dan is de vraag waarom de medewerkers het eens zijn met het vreselijke werkschema alleen beladen door de idee dat de werkgever zijn macht gebruikt. Om drie redenen stelt ij zich niet op als slavendrijver:

1. zijn goede wil: als hij de werknemers zou uitmelken zou hij een schuldgevoel krijgen;

2. de macht van de medewerker: deze kan dreigen te stoppen, waardoor de werkgever geen medewerkers meer overhoudt;

3. de manier waarop de werkgever een enkele werknemer behandelt: dit beïnvloedt zijn algemene reputatie.

Er zijn meer vormen van besturing (governance) dan alleen de baas-medewerker verhouding. Er bestaan ook machtsposities waarin de medewerker meer inbreng heeft dan de werkgever. Dit is bijvoorbeeld het geval bij een CEO. Deze is in dienst van de Raad van Bestuur, maar neemt zelf beslissingen over wat dagelijks te doen. Soms vindt een bedrijf het belangrijk dat juist de medewerkers meer macht hebben, zodat zij mee kunnen denken met het proces en kunnen ingrijpen als er iets misgaat.

Wanneer kies je nou welke besturingsvorm? Ten eerste ligt dit aan traditie, ten tweede is er de wet (medewerkers hebben bepaalde rechten) en ten derde is er efficiëntie. Bepaalde besturingsvormen zullen in specifieke omstandigheden tot de grootste efficiëntie leiden. Maar, om terug te komen op punt zes van de verschillende uitgangspunten voor het basisraamwerk, wat leidt tot een besturingsvorm die efficiëntie tot gevolg heeft? Hier vinden wij twee factoren die van invloed zijn, te weten:

1. Superieure informatie: meestal heeft de werkgever de meeste informatie, omdat deze het werk moet coördineren. Maar soms vormen werknemers een vereniging die informatie over het bedrijf verzamelt en analyseert. Om de werknemers effectief mee te laten denken, deelt het bedrijf echter uit zichzelf alle informatie uit.

2. Een goede reputatie: ook al is het logisch dat degene met de meeste informatie beslissingsbevoegd is, is het om medewerkers te motiveren noodzakelijk garantie te bieden dat deze autoriteit niet wordt misbruikt. Als we vertrouwen op de reputatie van de beslissingmaker (bijvoorbeeld een verzekering) voor de garanties van de andere partij, moeten we kijken waarom de persoon met autoriteit een goede reputatie heeft om de benodigde voorwaarden te kunnen verschaffen. We kunnen concluderen dat, als diegene een goede reputatie heeft, hij/zij deze graag wil behouden en dus te vertrouwen is. Indien een individu wordt aangewezen die nog geen goede reputatie heeft, zal de werknemer de betrouwbaarheid willen promoten door bijvoorbeeld levenslange werkgaranties te beloven.

Als een persoon zowel toegang heeft tot de beste informatie als een goede reputatie, is het duidelijk dat hij/zij de grootste autoriteit krijgt. Helaas is dit in veel gevallen niet zo. Vaak krijgt dan degene met de beste reputatie de meeste autoriteit.

Uit bovenstaande wordt aangenomen dat, als er zich een mogelijkheid voordoet dat er kan worden samengewerkt, beide partijen deze aanpakken. In een situatie waar de macht in balans is, zal dit ook zo zijn. Als de werkgever de drijvende kracht is, zal het een reputatie zijn die de efficiëntie promoot. Helaas is het niet zo simpel, want als een werkgever volhoudt aan een simpele hiërarchie heeft deze vaak een slechte reputatie. De medewerkers zullen dan een offensief vormen en op hun beurt agressief reageren. Het is dan moeilijk om de medewerkers weer vertrouwen te geven en efficiënt te laten werken. Een voorbeeld is General Motors (GM) dat samenging met Toyota. GM had een agressief beleid met hoge absentie cijfers. Toen het management van Toyota het personeel overnam, veranderde dit enorm. De verwachtingen van de medewerkers werden omgebogen, ze kregen vertrouwen in Toyota, mede door de reputatie. Als GM dit zelf voor elkaar had willen krijgen, had het veel meer inzet en tijd gekost.

Het veranderen van HR beleid kan niet zomaar. Het bedenken van goede ideeën is vaak zo gebeurd, het implementeren echter niet. Om goede medewerkers te krijgen en te behouden betalen sommige premium bedrijven boven gemiddeld. Dit worden ‘efficiency wages’ genoemd, aangezien deze moeten leiden tot efficiëntere arbeidskrachten. Dit is ook vaak het gevolg, want door hogere salarissen reageren meer mensen op advertenties, waardoor het bedrijf beter kan selecteren. Door betere mensen is minder investering nodig in opleidingen, wat allemaal leidt tot efficiënter produceren. Als een manager dit nu leest en dat ook bij zijn eigen bedrijf wil implementeren, kan dit niet zomaar. De huidige arbeidskrachten zijn aangenomen in een periode dat er nog geen premium salarissen werden betaald, het zal dus een poosje duren voordat het personeel een dusdanig niveau heeft bereikt dat het werk efficiënter gedaan gaat worden. De eerste stap die genomen moet worden is vanaf vandaag hogere salarissen aanbieden. De organisatie kan dit echter te duur vinden of bang zijn zo meteen met te duur, minder gekwalificeerd personeel over te blijven.

Het eerder genoemde belang van de invloed van traditie is duidelijk aanwezig bij de besturingsstructuur. De traditie kleurt de verwachtingen van zowel de werkgever als werknemer, over hoe dingen gedaan dienen te worden. De manier waarop het werk wordt uitgevoerd is cruciaal voor de efficiënte of inefficiënte resultaten van de besturingsvorm.

Een andere kanttekening bij het mooie voorbeeldplaatje dat medewerkers en werkgevers graag willen samenwerken is het volgende. De macht van een ‘baas’ binnen een bedrijf kan toenemen door ‘short-run temptations’. Als bijvoorbeeld het plan voor de directe toekomst is het bedrijf te sluiten, maakt het niet uit of de reputatie verslechtert. De short-run voordelen winnen het van de lange termijn voordelen. Als de vereniging van medewerkers of de werkgever een krachtig short-run motief heeft om de ander uit te buiten, zal de samenwerking snel verminderen of uit elkaar vallen. Dan zien beide partijen de samenwerking niet meer zitten en proberen er nog zoveel mogelijk uit te halen. De medewerkers kunnen bijvoorbeeld met behulp van de vakbond afspraken maken, over contractuele garanties van uitkering bij ontslag, wat ingaat als meer dan de helft van het personeel wordt ontslagen.

Nog een kanttekening gaat over de reputatieconstructie. Als een medewerker slecht wordt behandeld, reageer je dan als medewerker? Neem je het voor de ander op? Hier spreekt men van het free-rider probleem. Het kost de medewerker teveel om het voor zijn collega op te nemen, en al helemaal om zijn werkgever aan te klagen. Als je in je eentje de werkgever wil aanklagen sta je nergens. Pas als je met meerderen bent die onafhankelijk hetzelfde zeggen, valt er wat te doen. Wat bindt de medewerkers? Eén factor is de afhankelijkheid. Stel Piet en Marie werken samen en de werkgever probeert Piet uit te buiten. Marie zal dan om tenminste drie redenen geïnteresseerd zijn in het verdedigen van Piet, te weten:

1. de manier waarop de werkgever Piet behandelt is van invloed op de prestatie van Marie

2. Marie is bang dat Piet haar zal straffen als zij hem niet verdedigt

3. Als Marie niets doet, zal Piet haar ook niet helpen als de werkgever haar probeert uit te buiten

Sociale homogeniteit is een andere factor om het free-rider probleem te voorkomen. Medewerkers zullen eerder reageren als ‘één van hun’ wordt misbruikt. Ook door aandacht te geven aan de gelijkheid van iedereen kan het free-rider probleem worden bestreden. Tot slot is het teweegbrengen van organisatorische banden, zoals bedrijfstaal en dezelfde titels, een goede poging om free-riding te voorkomen. Toch zijn dit niet altijd de beste oplossingen. Zoals we later zullen zien, blijkt dat de kracht van de vakbonden juist voordelig is voor de werkgever.

De laatste kanttekening bij het altijd willen samenwerken is dat de medewerker moet weten wanneer zijn vertrouwen wordt geschonden. Als de medewerker dat niet weet, zal hij/zij niet weten of gedreigd kan gaan worden. Als er niets wordt gedaan, kan het erger worden. Wordt er echter wel actie ondernomen, en is dit een misplaatste actie, dan is dit voor beide partijen niet goed. Als bijvoorbeeld wordt gedreigd met ontslag nemen, is daadwerkelijk ontslaan voor beide partijen ongunstig.

De oplossing om misverstanden te voorkomen is een consistent HR beleid. Door simpele, duidelijke regels op te stellen, zoals maximaal vijf uren overwerk per week, is het voor zowel de werkgever als de werknemer geheel duidelijk.

 Werkrelaties voor de lange termijn

We zijn er in het begin vanuit gegaan dat werkrelaties worden aangegaan voor maanden of zelfs jaren. Het is echter wel interessant te bekijken wanneer en waarom een werkrelatie voor de lange termijn worden aangegaan en wanneer juist niet.

De uiteenzetting voor lange termijn werkrelaties kan worden verdeeld in twee sets:

1. De directe voordelen voor de betrokken partijen. Hier volgt een rijtje voordelen voor de werkgever, te weten:

1. Wervingskosten verminderen

2. Trainingskosten verminderen

3. Het evalueren van de mogelijkheden van de werknemer voor andere posities

4. Prestatie evaluatie en aanmoedigen

5. Loyaliteit ten opzichte van medewerkers en tot de werkgever

Voordelen voor de medewerkers zijn onder andere:

1. Geen kosten voor het vinden van werk

2. Sociale banden met andere medewerkers

Enkele noemenswaardige nadelen zijn er ook, te weten:

1. variabele personeelsbehoefte

2. de donkere kant van loyaliteit (werkgevers moeten soms hard zijn bij het beoordelen van medewerkers, of medewerkers houden elkaar de hand boven de hoofd)

3. ongehoord gedrag (de werkgever beschadigen)

4. Familiariteit veroorzaakt soms minachting (nieuwkomers worden dan bijvoorbeeld gezien als bedreiging)

2. Het verlangen van beide partijen om de invloed op afspraken met de ander te verhogen door de ander vast te binden op een manier die de lange termijnrelatie bevordert.

Vooral voor de werkgever is een lange termijnrelatie met zijn medewerkers van belang. Drie voorbeelden om ervoor te zorgen dat de medewerkers ook inderdaad blijven, zijn:

1. Efficiency lonen: bovengemiddelde lonen betalen met bovengemiddelde voordelen en werkomstandigheden, zodat werknemers willen blijven.

2. Een sterk onderscheidende cultuur: als medewerkers zelf kiezen voor het bedrijf, gaan ze niet zo snel weg.

3. Een interne banenmarkt: het bedrijf levert geen banen, maar carrières. Eenmaal in het bedrijf groei je door.

Het bedrijf Sun Hydraulics, opgericht door Koski in de 1970, biedt haar personeel een compleet flexibele invulling van het werk aan. Hoe komt het dat het bedrijf nog steeds bestaat? Vanuit de inzichten van dit hoofdstuk schijnen twee krachten schijnen van invloed te zijn. Daarbij noemen we drie verdere punten:

1. er is een sterke band tussen de medewerkers, voor goed werk krijgen ze goed betaald, in een kleine omgeving werkt een relatief een groot aantal medewerkers, het sociale leven van veel medewerkers is opgebouwd uit de contacten op het werk;

2. de manier van werken bij Sun en het relatief kleine aantal medewerkers hebben de medewerkers het gevoel gegeven het fijn te vinden als het goed gaat met Sun en de medewerkers;

3. Sun heeft een goede reputatie als werkgever;

4. de goede reputatie van Koski zorgde vanaf het begin voor een goede naam;

5. Sun heeft een goede reputatie op het gebied van kwaliteit en ethisch gedrag. In het begin heeft Koski een product teruggenomen, omdat hij dacht dat er een fout in zat. Dit bleek niet het geval, zijn goede naam had hij echter er wel door gekregen. Zijn klanten zijn hem zeer trouw.

In dit hoofdstuk hebben we heel wat punten van het economische raamwerk behandeld, maar hoe passen we dit toe in de praktijk? Wij suggereren dat je begint met het beantwoorden van een aantal vragen, te weten:

1. Hoe efficiënt zijn de werkrelaties? Zijn ze flexibel? Zijn de werkgever en de werknemers bereid mee te werken aan het gemeengoed? Zijn de betrokken partijen bereid te investeren in de human capital?

2. Op welke manier zijn de werkrelaties open-eindigend? Op welke manier zijn ze vastgebonden door de wet?

3. Wie maakt de belangrijke beslissingen over hoe de open clausules worden ingevuld? Is deze partij de beslisser, in de zin van het beschikken over de juiste informatie en de capaciteit dit te gebruiken?

4. Welke relatiespecifieke bedrijfsmiddelen binden de medewerkers aan de werkgever en vice versa?

5. Als een partij risico loopt, welke bescherming heeft deze dan? Tot op welke hoogte zijn de arbeidstermen van ruil enkel door de markt gedreven?

6. Als er te weinig coöperatie, flexibiliteit of investering is, wat staat er dan in de weg? Is het gebrek aan geloofwaardige zekerheden? Als dit zo is, wat kan deze garanties geloofwaardiger maken? Gaat het eenvoudigweg over de verwachtingen hoe de samenwerking kan worden bereikt? Zo ja, hoe kun je deze verwachtingen voor elkaar krijgen?

Het economische raamwerk mist twee facetten:

1. Hoe verwachtingen worden gevormd.

2. Hoe dingen zoals goodwill worden gecreëerd en ontwikkeld.

Deze twee punten liggen buiten het terrein van de economie. Om ze te begrijpen, moet je meer de psychologisch en sociologische kant bekijken.

5. Werk als een sociale relatie

De arbeidsrelatie is meer dan alleen het uitwisselen van werkservice om geld te krijgen. Het is voor een deel een economische relatie, maar het is een krachtige sociale en psychologische relatie.

In dit onderdeel selecteren we een aantal sleutelprocessen op cognitief en sociaal-psychologisch gebied die het vormen van verwachtingen en het maken van evaluaties bij mensen tot stand brengen. Dit is van belang om een effectief HR beleid te kunnen begrijpen.

Cognitief psychologen hebben bewezen dat individuen met behulp van vele verschillende informatiebronnen meningen vormen en nut geven aan hun sociale leven. Om de ontevredenheid van de medewerker te kunnen begrijpen, is het van belang te weten welke vaste punten hij/zij gebruikt bij het ontwikkelen van ook werk gerelateerde houdingen.

Uit onderzoek is gebleken dat medewerkers bij het beoordelen gebruik maken van aanwezige aanknopingspunten, zoals verwachtingen die worden geuit door mensen om ons heen.

Voor HRM is het van belang te weten wanneer personeel op een bepaalde manier reageert. Zo is bijvoorbeeld uit een aantal rapporten gebleken dat als binnen een bedrijf een open HR beleid en een goed gedefinieerd promotieplan is, de medewerkers vaker ontevreden zijn! Dit komt doordat medewerkers door deze duidelijkheid precies weten hoe ver ze in een periode kunnen komen. Ze kijken dan niet meer naar hoe ver ze zijn gekomen, maar hoever ze nog moeten of hoe ver ze hadden kunnen komen!

Om de waarde te bepalen van het gedrag van een medewerker, kijkt deze naar de inzet en de beloning. Indien er geen directe beloning aan te wijzen is, spreekt men van insufficient justification. Dit houdt in dat de persoon in kwestie kan geloven dat zijn/haar inzet nutteloos was of dat er een hoger doel was waar hij/zij aan heeft meegewerkt. Aangezien een mens er niet van houdt nutteloze dingen te doen, kiest de medewerker voor de tweede optie. Hierdoor wordt de band met het uitvoeren van een taak sterker. Een nog sterkere band met het optreden wordt verkregen als medewerker uit zichzelf een taak uitvoert.

Door medewerkers vaker te beoordelen wordt de intrinsieke motivatie van medewerkers vergroot. Door vaker feedback te krijgen en een beloning te ontvangen voor goede prestaties leert de medewerker steeds beter begrijpen wat de werkgever verwacht. Indien het bedrijf alleen maar beloningen geeft, heeft de medewerker het idee dat de enige motivatie geld is. Een voorbeeld om dit verder toe te lichten gaat over een advocatenkantoor dat de lonen omhoog moest brengen aangezien dat bij andere kantoren ook werd gedaan. Stel je voor dat de manager kon kiezen uit twee speeches:

1. De manager legt uit dat de lonen wel omhoog moeten, omdat hij bang is dat de medewerkers anders naar een ander kantoor gaan.

2. De manager legt uit dat iedereen op de hoogte is van de salarisdruk in de branche en dat ze eraan mee moeten doen. Maar ook dat hij weet dat medewerkers blijven vanwege de goede reputatie van het kantoor, de klantenkring, de intelligente mensen die er werken, het interessante werk en de goede training. Hij vertelt dat hij blij is dat hij de lonen gelijk kan stellen en dat ze blijven werken om het de concurrent moeilijk te maken ook maar in de buurt te komen van alle andere belangrijke waarden die zorgen voor een geweldig kantoor. Helaas heeft de manager gekozen voor speech één. De medewerkers verlieten met een gedemotiveerd boos gevoel het kantoor.

Intrinsieke motivatie is van grote waarde voor het bedrijf. Het helpt een medewerker doeltreffend te werken. Medewerkers worden vaak gemotiveerd door iets wat los staat van het salaris. Uit onderzoek is gebleken dat 76.3% het niet eens was met de stelling blijer te zijn als gestopt kon worden met werk. En 72% gaf als antwoord door te gaan met werk ook al was het geld niet meer noodzakelijk.

Medewerkers zelf maken gebruik van sociaal vergelijk. In het volgende maken we een samenvatting van wat psychologen gevonden hebben over het sociaal vergelijkingsproces, wat belangrijke gevolgen heeft voor de domeinen van HRM.

Ten eerst hebben medewerkers de neiging, als het zelfvertrouwen ondermijnd dreigt te worden, hun prestatie te vergelijken met iemand die zeer slecht presteert. In andere gevallen, als medewerkers motivatie zoeken om zichzelf te verbeteren, wordt een vergelijk gemaakt met iemand die veel beter presteert.

Meestal echter heeft een medewerker behoefte aan vergelijk met iemand die hetzelfde is. Dit heeft verschillende redenen, zoals:

1. Op deze manier kan bekeken worden of de medewerker eerlijk wordt behandeld.

2. Over mensen die hetzelfde zijn, is de meeste informatie aanwezig voor vergelijking.

3. Het is makkelijker om vergelijkingen te maken met mensen in dezelfde organisatorische situatie.

Vanuit bovenstaande is te begrijpen dat het salaris binnen een bepaalde groep hetzelfde dient te zijn. Vandaar dat in bedrijven het salaris vaak wordt vastgesteld aan de hand van de functie. Hiervoor worden een aantal categorieën bedacht. Deze zijn van belang voor sociale vergelijkingsprocessen. Een aantal onderzoeken heeft bewezen dat enkele sterke sociale en psychologische krachten de vorm geven aan hoe activiteiten uiteindelijk gekoppeld worden en vervolgens gecategoriseerd worden in banen. Zo kan het afhankelijk zijn van geslacht en ras of je in een groep komt. Verder kan het vormen van groepen naar opleiding leiden tot een beter onderscheid. Een technicus ziet beter onderscheid tussen honderd technici dan tussen honderd marketeers.

Vanuit deze groepsvorming is ook het loonverschil tussen geslacht en ras te verklaren. Naast het aanmoedigen van groepen gebruiken werkgevers de kennis van het ontstaan van groepen ook om het juist te voorkomen. Als een bedrijf bang is dat de medewerkers een te hechte band hebben die kan omslaan in een machtige positie tegen de werkgever (als het bedrijf bijvoorbeeld moet gaan bezuinigen) kan de werkgever de groepen uit elkaar trekken en bijvoorbeeld een hiërarchische verdeling maken.

Mensen willen graag eerlijk behandeld worden. Hoe eerlijker de behandeling hoe beter de reactie en de acceptatie. Mensen maken onderscheid in hun resultaat op twee gebieden van gerechtigheid, te weten:

1. Distributive justice: hoe ze hebben gepresteerd ten opzichte van anderen, het toekennen van beloningen moet op een eerlijke manier gebeuren (in Azië is het normaal dat je meer verdient als je ouder bent).

2. Procedural justice: de eerlijkheid van het proces en de procedures waardoor het resultaat is bereikt. Uiteraard is dit verbonden aan distributive justice, als daarin het vertrouwen is dat het eerlijk is, wordt er snel vanuit gegaan dat procedural justice ook van toepassing is. Los daarvan vertrouwen mensen er eerder op dat een procedure juist is, als deze zorgvuldig wordt beschreven, de betrokkenen kundig zijn en er mogelijkheden zijn om de uitkomst aan te klagen.

Naast het gevoel van gerechtigheid hebben mensen ook een groot gevoel van gelijke behandeling, zoals:

1. mensen moeten die mensen helpen die hen ook hebben geholpen;

2. mensen mogen degene die hen hebben geholpen geen kwaad doen.

Dit geeft weer een reden om een lange termijn arbeidsrelatie aan te gaan. Tegenover de stabiele werkomgeving, interne carrière en goede lonen, stelt de werknemer extra loyaliteit en inspanning.

De status van een medewerker verschilt per bedrijf en wordt gevormd door verschillende factoren zoals salaris, autoriteitsniveau en technische kennis. Hierbij hechten mensen ook waarde aan de consistentie van hun status. Soms heeft een individu op het ene gebied een hoge en het andere gebied een lage status. Deze status inconsistentie leidt tot verwarring bij de persoon aangezien hij/zij niet weet wat voor gedrag verwacht wordt.

Ook voor inconsistentie tussen organisatorische status en sociale status moet uitgekeken worden. We kunnen nou eenmaal de waardering op het werk niet los zien van de andere sociale rollen en dergelijke van een persoon.

In dit onderdeel hebben we geprobeerd aan te geven dat de arbeidsrelatie van mensen afhankelijk is van psychische en sociale achtergronden. Het gaat erom wat het bedrijf geeft aan de medewerker, en niet hoe de beloningen verdeeld worden. De reactie van mensen verschilt per groep of bedrijf. Als je denkt aan de vraag wat het effect zal zijn van medezeggenschap van het personeel en verder kijkt naar het effect van medewerkers inspraak voor het bedrijf, kun je vanuit de kennis van dit onderdeel concluderen dat de medewerkers meer gemotiveerd zullen zijn. Het mogen meebeslissen is een meerwaarde voor het werk.

6. Vakbonden en ander vormen van vertegenwoordiging van werknemers

Over de relatie tussen werkgever en werknemer zijn, vanuit de ervaring, vier punten te noemen:

1. De basis relatie tussen werkgever en werknemer kan vriendelijk en coöperatief zijn, maar ook vijandig. De eerst vorm is efficiënter, maat vereist een partnership tussen personeel en management

2. Ondanks alles wat we gezegd hebben over traagheid in de relatie tussen werkgever en werknemer, is verandering mogelijk. Hoe moeilijk het is het karakter van de relatie te veranderen menen we nog steeds, maar moeilijk betekent niet onmogelijk.

3. Het personeel kan aanvullende ideeën aandragen als ook spierkracht in het omdraaien van de situatie, van negatief naar positief.

4. Bij het omdraaien naar een positief beleid is het van belang dat aan beide kanten concessies worden gedaan. Het management moet de medewerkers de kans geven hun ideeën te uiten, maar vooral een stem geven met autoriteit. Om vertrouwen op te bouwen, moeten zowel het personeel als het management een deel van de traditionele autonomie en flexibiliteit opgeven.

Wat kan de inbreng van de medewerker zijn? Hoe sterk mag de inspraak zijn? De zogenaamde werknemersinspraak behoeft enige verdere uitleg:

• Het gaat er niet om dat de medewerkers alles krijgen wat ze willen.

• Zowel individuele medewerkers als een vakbond kunnen inspraak krijgen. In dit deel

gaan we in op de collectieve inspraak.

• Het moeten hebben van inspraak gaat in zoverre op dat het in het belang van de medewerkers moet zijn om inbreng te hebben.

De medewerker moet volgens de wet inbreng hebben. Binnen een bedrijf zijn vakbonden georganiseerd. In een zogenaamde “industrial union” in Amerika zijn alle leden werknemers die niemand onder zich hebben. Het is van belang aandacht te besteden aan vakbonden met als belangrijkste reden om de relatie met de medewerkers te begrijpen. In dit onderdeel zullen we ons concentreren op vakbonden en op hoe HRM moet volgens de beginselen van de vakbond.

Wat is nou het gemiddelde effect van de vertegenwoordiging van de medewerkers? Er is veel onderzoek naar gedaan. Er zal met name gekeken worden naar het werk van Richard Freeman en James Medoff, dat zich concentreert op het gemiddelde effect van vakbondgroei in Amerika. Voordat we hier echter op ingaan, moeten we twee opmerkingen plaatsen:

1. Het is moeilijk te onderzoeken. Vandaar dat gebruik is gemaakt van twee onderzoeksdesigns, namelijk cross-sectional analysis (vergelijk van bedrijven met en bedrijven zonder vakbonden) en van longitudinal analysis (de veranderingen binnen een bedrijf vanaf dat het bedrijf een vakbond heeft of verliest)

2. Het zijn alleen gemiddelden die we noemen; hier omheen zijn vele afwijkingen. Ook al lijkt een bedrijf op elkaar, de effecten van een vakbond veranderen per bedrijf. (Net als bijvoorbeeld de eerder behandelde vraag of het management kan samenwerken met de medewerkers.)

Volgens Freeman en Medoff hebben vakbonden het volgende gemiddelde effect:

• De salarissen zijn beter;

• Alleen al de dreiging van vakbonden om zich te gaan organiseren zorgt voor

verhoging van de lonen;

• Door een vakbond wordt de mix van compensatie voor het werk anders. Men

ontvangt voor een deel bijvoorbeeld betere pensioenopbouw;

• In een bedrijf met vakbond speelt leeftijd een grotere rol om bijvoorbeeld

loonsverhoging of promotie te krijgen;

• Werkregels worden bij bedrijven met vakbond vaker opgeschreven en vaker ter

discussie gebracht bij overleg;

• Bij bedrijven met vakbonden hebben de medewerkers vaker toegang tot het aangaan

van formele procedures bij onterechte behandeling;

• Medewerkers met een vakbond hebben minder werktevredenheid en zijn minder tevreden met de werkomstandigheden dan medewerkers bij bedrijven zonder vakbond;

• Aan de gemiddelde staking houden de medewerkers minder loonsverhoging over dan

volgens de lopende contracten;

• Volgens Freeman en Medoff hebben vakbonden relatief weinig succes gehad met het

uitvoeren van hun wettelijke rechten, maar zijn ze relatief succesvol in het beschermen van de rechten van de medewerkers en in het bespreken van mogelijkheden die de medewerker ten goede komen.

• Tenslotte komen we bij het belang voor de eigenaar en het management. Gemiddeld

creëren vakbonden een grotere taart die verdeeld kan worden tussen de medewerkers en de werkgever. Maar gemiddeld is het stuk taart van een medewerker met vakbond een stuk groter dan het stuk taart voor de medewerker zonder vakbond. De eigenaren van een bedrijf met vakbond houden dus een kleiner stuk taart over dan de eigenaren zonder vakbond.

• De meest negatieve ontdekking gaat over de efficiëntie: er is een indicatie dat vakbonden zoveel winst opnemen dat de bedrijven geen geld over hebben voor onderzoek om op het technische front bij te blijven.

Vooroordelen over vakbonden gaan onder andere over de macht van de vakbond en het doordrukken van inefficiënt werken tegen hoge lonen. Indien een bedrijf een goede personeels-werkgever verhouding heeft zal dit niet opgaan, bij een slechte relatie juist wel.

De vakbonden hebben volgens Freeman en Medoff twee economische functies, te weten:

1. de macht van de medewerkers verhogen. Als de werkgever de medewerkers nodig heeft kan de vakbond gebruik maken van haar marktmacht en een rol spelen voor de medewerkers om hogere salarissen te bewerkstelligen;

2. inspraak aan de medewerkers geven om hun ideeën te uiten en af te dwingen.

Wat betreft het tweede punt moet het HR beleid dat voortkomt uit de inbreng wel aantrekkelijk zijn voor alle medewerkers. Verder moet goed worden gekeken naar welke stem van welke medewerkers geluisterd wordt . De zogenaamde marginale medewerkers werken al zo lang voor het bedrijf dat zij wel blijven, ook al worden de condities minder. Ze hebben door de jaren heen sterke banden opgebouwd en hebben vaak familieverantwoordelijkheden. De marginale medewerkers zijn jonger en hebben minder familieverantwoordelijken. Zij vertrekken snel als het werk hun niet bevalt.

Het management zal voor de marginale medewerker kiezen, omdat deze sneller weggaat. De vakbond luistert echter naar de oudere medewerker. Het is een politieke organisatie die belang hecht aan langere ervaring. De aandachtspunten van de vakbond liggen dan ook op het gebied die voor oudere medewerkers van belang zijn, zoals pensioensvoorziening.

Efficiënt werken door een vakbond komt hier niet direct naar voren. Toch wordt het gesteld. Als gekeken wordt naar het hiërarchische model zien we verschillende mogelijkheden hoe een vakbond de vertrouwensrelatie kan versterken:

1. Collectieve actie, collectieve straf en Free-riding:

Georganiseerde medewerkers zijn beter in staat om hun collectieve economische behoeften voor elkaar te krijgen, wat hun meer vertrouwen geeft en daarbij de efficiënte coöperatie verhoogt.

2. Verklaren van managementacties:

Als medewerker A wordt bestraft en B,C en D horen dit, moeten zij beslissen of ze reageren. Als ze niet weten of het terecht is hoe A is behandeld weten ze niet wat voor actie ze moeten ondernemen. Dit is slecht voor de reputatie van de werkgever: of er nou actie wordt ondernomen of niet, de werkgever wordt niet geheel vrijgesproken. Een vakbond kan in zo’n geval duidelijk scheppen.

3. Inspraak en verantwoordelijkheid: gebalanceerde tweezijdige relaties:

Over het algemeen beschikken medewerkers over veel informatie. Deze willen ze echter niet zomaar vrijgeven aan het management, omdat ze bang zijn dat het tegen hen gebruikt gaat worden. De beste garantie is dan om beslispartner te worden met het management. Dit zou ook door één medewerker uitgevoerd kunnen worden. Het probleem is echter dat je dan niet weet of deze een beslissing neemt die goed is voor de hele organisatie of alleen voor zichzelf. Het hebben van een vakbond wil echter niet garanderen dat de relatie tussen medewerkers en werkgever goed is.

4. Bescherming bieden tegen grote acties van het management:

Als het management niet wil voldoen aan bepaalde garanties, zal zij toch verplicht zijn volgens de wet, zich aan een aantal regels te houden. Als een bedrijf bepaalde plannen heeft, die het vertrouwen in de toekomst verminderen bij de werknemers, kan het bedrijf dit herstellen door een aantal voorwaarden te stellen. Als het bedrijf van plan is een bepaald product te ontwikkelen, kan het daar tegenover zetten dat dit alleen maar doorgaat als er genoeg geld is, zodat de medewerkers verzekerd zijn van hun baan. Er kan dan bijvoorbeeld een contract worden getekend met daarin een werkzekerheid van tien jaar of zo.

We hebben gekeken naar voornamelijk de economische redenen van de efficiëntie van vakbonden, er zijn echter ook psychische en sociale redenen te noemen. Zo zorgt medezeggenschap voor meer gemotiveerde medewerkers. Als medewerkers worden uitgekozen om alle medewerkers de vertegenwoordigen ontvangen ze autoriteit en respect van hun collega’s.

De inspraak voor de medewerker is meerdere keren besproken, wat echter naast de inspraak van belang is, is enige autoriteit. Stel dat de informatie van de medewerkers alleen wordt gebruikt voor het voordeel van het management, dan stoppen de medewerkers gewoon met informatie verstrekken. Verder verdwijnt het vertrouwen en de medewerking.

Tot slot willen we nog een paar algemene opmerking over vakbonden en hun werk noemen:

1. Vakbonden in Amerika en in Europa: de erfenis van Gompers

Tussen vakbonden in Europa en Amerika zit een groot verschil. Dit gaat terug naar Samuel Gompers de vader van de moderne Amerikaanse arbeidsbeweging. Hij was niet van mening dat medewerkers wat te zeggen moesten hebben in de manier waarop eigenaren hun geld besteedden. In Europa werken vakbonden en het management samen, zien ze hun rol als economische partners. In Amerika zijn vakbonden en het management natuurlijke vijanden. Gompers idee is niet om het bedrijf meer efficiënt te laten werken, maar om zoveel mogelijk voor de medewerkers eruit te halen, zoals goede lonen.

2. Industriële versus ambacht vakbonden in Amerika

Een erfgoed van Gompers afwijzing van de strijdende industriële vakbeweging zijn twee onderscheidende categorieën van vakbonden. Het zijn de ambachtsvakbonden, wiens leden allemaal een bepaald ambacht uitoefenen. En de industriële vakbonden, die proberen om alle wenselijke medewerkers in een bepaalde industrie te organiseren. De ambachtsvakbonden willen hun eigen werk controleren. Dat geeft hen een monopoly positie ten opzichte van de werkgever.

De leden zijn sociaal homogeen, hierdoor is het makkelijker om de leden in de hand te houden als er bijvoorbeeld gekozen wordt om te gaan samenwerken met het management. Industriële vakbonden vertegenwoordigen over het algemeen ongeschoolde medewerker. Het liefst alle medewerkers van de werkvloer. (Als ze maar een deel vertegenwoordigen en ze willen iets voor elkaar krijgen via een staking kan het management andere medewerkers krijgen om de stakers te vervangen). Dit heeft drie gevolgen:

1. Overeenkomsten met industriële vakbonden moeten zeer expliciet zijn over werktaken, het vertegenwoordigt de rechten van elk type medewerker;

2. Politiek in industriële vakbonden is meer breekbaar, helemaal als de demografie verandert;

3. Het personeel is meer heterogeen, doordat er meer verschillende medewerkers worden vertegenwoordigd. Hierdoor kan de mogelijkheid om met het management te praten over ongenoegens minder makkelijk worden. Het vertrouwen in de vakbond is minder groot dan die in de ambachtsvakbond.

Een antwoord op de vraag of een bedrijf vakbonden moet verwelkomen is overbodig als er al een vakbond is. Wat dan de vakbond toejuichen, accepteren of proberen te laten verdwijnen? Als de relatie slecht is tussen de medewerkers en het management kan het helpen om de vakbond positiever gestemd te krijgen door meer in de relatie te stoppen. Het gevaar is dat je meer erin stopt dan ervoor terugkrijgt.

Om de gang van zaken te veranderen binnen het bedrijf kun je ook juist de positieve punten zien van een vakbond, namelijk dat je één aanspreekpunt hebt. Om een slechte relatie tussen het management en de medewerkers te veranderen is het makkelijker dat de medewerkers georganiseerd zijn.

Verdwijnen gaat moeilijk zeker als de vakbond al lang bestaat. Vakbonden staan sterk, en als je het echt wilt proberen, zorg dan voor goed advies over alle mogelijke wetten en rechten.

Wat je de hele tijd wel moet onthouden is dat werknemers kapitaal zijn, en dat je er veel voor terug krijgt. Met name in Amerika zijn ze hier negatief over.

Als je manager bent van een bedrijf zonder vakbond, kun je gebruik maken van positieve punten van een vakbond. Bijvoorbeeld door een forum te organiseren waar medewerkers hun klachten en suggesties kunnen uiten. Langzaamaan ga je dan steeds een stap verder, zoals een algemeen beleid voor medewerkers zodat ze werkomstandigheden kunnen controleren, medewerkers vertegenwoordigd laten zijn bij het werkoverleg. Dit houdt wel een verandering van de manier van managen in, wat investering tot gevolg heeft. In hoeverre de investering lucratief is, hangt af van onder andere of de relatie een gezonde geschiedenis heeft, of de inspanning van medewerkers niet makkelijk is te controleren en of medewerkers toegang hebben tot informatie dat helpt bij het effectief produceren. Indien deze voorgaande punten alle positief zijn, zal het een goede investering zijn.

7. Werk, maatschappij en de wet

Om te kunnen voldoen aan de arbeidswet moet een bedrijf steeds elke verandering volgen. Aangezien dit veel tijd kost, zijn verschillende bedrijven gestart met het aanbieden van alle zaken omtrent personeel. Op deze manier kan het bedrijf zich bezighouden met het te produceren product, terwijl alle rompslomp omtrent HRM keurig wordt georganiseerd.

De groei van rechtzaken over werk is in Amerika schrikbarend gegroeid. De rechtzaken door bijvoorbeeld discriminatie zijn in vier jaar verdubbeld. Als gekeken wordt naar medewerkers en hun rechten is het voor Amerikaanse bedrijven verrassend als ze naar het buitenland gaan omdat medewerkers daar meer beschermd worden dan in Amerika. Dit geeft twee aandachtspunten:

1. De regering bemoeit zich sterk met de werknemer-werkgever relatie;

2. Managers zijn niet verstandig als ze er geen aandacht aan besteden.

Het zal teveel tijd kosten om in te gaan op alle arbeidswetten, ook aangezien ze per land verschillen. We gaan in dit deel proberen je te laten inzien dat de invloed van de overheid van belang is en dat het ook van invloed is op HRM ongeacht het land.

Waarom zou de regering zich als derde parij moeten mengen in een relatie die is aangegaan door twee volwassen partijen?

1. Paternalisme: ook al zijn er twee volwassenen betrokken, men weet niet altijd wat goed is voor zichzelf. Kijk bijvoorbeeld naar de wetten voor de veiligheid van de werknemer. Verder beschikken beide partijen niet altijd over de juiste informatie.

2. Externe partijen: als A en B geld uitwisselen voor appels, heeft C daar waarschijnlijk niets mee te maken. Maar als B, zoals met A afgesproken, gif in het water gooit en C woont aan de rivier, is deze ook betrokken bij de transactie en heeft C een goede reden zich te bemoeien met de transactie. Dit geldt ook voor werksituaties waarin A in een gevaarlijke positie kan komen, waar een partij C een belastingbetaler is die bijdraagt aan een goede sociale zekerheid. (Het verschil met punt 1 is dat bijvoorbeeld bij asbest het paternalisme is te zorgen dat er geen contact komt met asbest en het gevaar wordt geaccentueerd, en bij punt twee mensen bijdragen aan het kankerfonds om te helpen de gevolgen te bestrijden)

3. De machtsbalans herstellen: in bepaalde transacties hebben de partijen een bepaalde mate economische macht, zoals bijvoorbeeld de werknemer die als hij/zij ontslag neemt de werkgever bijna niet schaadt, maar wel grote schade lijdt als de werkgever hem/haar ontslaat. Omdat het voor de maatschappij van belang is dat mensen het goed hebben en dus geld uit kunnen geven, moet dit evenwicht hersteld worden. De wet heeft ervoor gezorgd dat de werknemer zo kan opstappen, maar dat de werkgever niet zomaar de werknemer kan ontslaan.

4. Om efficiëntie bij transacties te promoten: door de regering in plaats van een particuliere partij zorg te laten dragen voor een goede pensioenregeling, weten de medewerkers zeker dat hun pensioen goed is geregeld. Verder gaat het sparen ook efficiënter.

5. Het beschermen van onvervreemdbare rechten van het individu: zoals het recht op privacy, op veilige werkomstandigheden, zelf te bepalen wanneer je stopt, enzovoort. Het kan zijn dat je zo graag je baan wilt houden, dat je onder onverantwoordelijke omstandigheden zou gaan werken. Dit houdt de regering dan tegen.

Behalve deze bovenstaande punten is het voor individuen vaker positief om via de regering bepaalde zaken voor elkaar te krijgen. Een sleutel begrip in de economie is ‘rent seeking’. Dit houdt in dat mensen enkel bij een groep gaan om er zelf beter van te worden. Maar wat dan te doen met de zeldzame gevallen waar een werkgever actie voert voor een bepaalde wet die niet voor de eigen verbetering is? Hieronder volgen twee voorbeelden waarin het lijkt of werkgevers hun eigen belang beschadigen.

a. Zichzelf vastbinden: als er voor de werkgever mogelijkheden zijn om bijvoorbeeld de werknemers te misbruiken, kan hij ervoor zorgen dat via de regering een bepaalde wet wordt aangesteld waardoor dit niet kan. Dit betekent dat, in plaats van dat de werknemers zelf actie ondernemen, de werkgever dit doet en hierdoor over het algemeen weer meer vertrouwen van de werknemers terug krijgt.

b. Iedereen vastbinden: grote chemische fabrieken zijn bijvoorbeeld vaak voorstanders van strenge gezondheids- en veiligheidsregels, omdat zij dit goedkoper kunnen uitvoeren dan kleinere chemische fabrieken.

Per land zijn de wetten voor het omgaan met personeel anders. Voor managers zijn er een aantal noodzakelijke lessen voor het goed omgaan met arbeidswetten op een bepaalde locatie.

1. Het is voor alle partijen van belang de wettelijke gevolgen van hun prestatie te kennen. De rechtbank houdt het bedrijf verantwoordelijk voor alle acties van alle managers.

2. De complexiteit van de arbeidswet maakt het noodzakelijk om samen te werken met HR specialisten. Het gaat er hier ook om dat iedere manager zich houdt aan de wetten.

3. Je moet geen organisatie leiden om buiten de rechtbank te blijven, maar kijken naar je HRM model, gebaseerd op de bedrijfsstrategie en organisatorische context, en van daaruit de wettelijke overtredingen minimaliseren.

   Back to top

   8. Interne arbeidsmarkt

Er zijn vele manieren waarop een loopbaan zich ontwikkelt. Eén daarvan is die van wieg tot graf: de interne arbeidsmarkt (in het engels Internal Labor Market, afgekort ILM). Dit is een werkrelatie die wordt gekarakteriseerd door de volgende punten tezamen:

• een contract tussen werkgever en werknemer

• lange termijnverbanden tussen de organisatie en het personeel

• promotie van binnenuit het bedrijf, behalve voor een paar instapposities

• een vaardigheidshelling die de training op het werk weerspiegelt

• formele regels en procedures die de arbeidsrelaties beschrijven, inclusief de hoogte van het salaris ten opzichte van de baan in plaats van ten opzichte van de persoon

• een nadruk op anciënniteit

• processen en procedures voor oneerlijke behandeling; deze zijn beschreven om te zorgen voor een eerlijke omgang met de werknemers.

Per bedrijf is de doorstroom afhankelijk van andere punten. Zo kan deze bij een technisch bedrijf liggen aan de opleidingen die je hebt gehad en bij een ander bedrijf aan je leeftijd.

Verschillende factoren zorgen voor het ontstaan van een ILM, te weten:

1. Bedrijfsspecifieke vaardigheden en kennis: de kosten van het opleiden van personeel zijn, indien lang in dienst, te verdelen over een langere tijd. Als C van positie 3 naar positie 4 gaat, moet B van 2 naar 3 en gaat A van 1 naar 2 om het gat te vullen. Vervolgens moet 1 opgevuld worden. Zo werkt het systeem van ILM. Maar is dit wel een goede oplossing? Als je een nieuwe persoon binnenhaalt voor positie 4 dan hoef je maar één keer te investeren. Een nadeel kan echter zijn dat er veel kennis van het bedrijf moet zijn.

   Om de kosten te drukken kan binnen het bedrijf de benodigde basiskennis voor de startpositie worden overgebracht door een collega op positie 1. Om te garanderen dat dit gebeurt, bijvoorbeeld omdat de collega bang is een promotie mis te lopen door eigen kennis over te dragen, kan het bedrijf een minimale werktijd als voorwaarde stellen bij promotie.

2. Opbouw van de loyaliteit van de werknemers: hoe langer de werknemer met plezier bij een bedrijf werkt, hoe loyaler hij/zij wordt. Het management moet er dus voor zorgen dat personeel blij blijft. Dit is een sociaal psychologisch argument.

3. Beloning: naast de beloning van loyaliteit, speelt de economische beloning ook een grote rol bij de werknemer. Door een lange arbeidsrelatie aan te gaan, is hij/zij zeker van een baan. En indien goed betaald met een interessante opbouw is hij/zij minder snel geneigd weg te gaan. Voor de werkgever biedt ILM een goede mogelijkheid om de prestatie van de werkgevers te meten. Vaak is een prestatie namelijk pas over langere termijn te meten.

4. Doorlichten: de werkgever krijgt goed de kans de beste medewerkers te behouden. Het weerhoudt de medewerkers er ook van weg te gaan. Als ze namelijk weggaan, zal de buitenwereld snel denken dat ze dit doen omdat ze niet goed presteren. Binnen een ILM is het informatievoordeel om verschillende redenenen sterk gekant richting de werkgever:

1. de werkgever komt steeds meer te weten over de werknemer, terwijl deze kennis voor andere werknemers steeds verder veroudert. Zij zien namelijk niet in hoeverre de werknemer zichzelf ontwikkelt;

2. door te investeren in screening, training gecombineerd met de intentie een lange werkrelaties aan te gaan, leert de werkgever veel over de capaciteiten en grenzen van de werknemer;

3. een potentiële alternatieve werkgever weet dat de huidige werkgever een band heeft met de werknemer en goed op de hoogte is van het kunnen van de persoon in kwestie, waardoor hij/zij achterdochtig wordt als de werknemer een ILM functie verlaat;

5. Voorzien van de economie: hoewel het voor de werkgever steeds moeilijker kan worden een goede medewerker te vinden onder het eigen personeel, is het toch economisch beter om wel te zoeken binnen het eigen bedrijf. De kosten voor het recruiten en opleiden van een externe persoon wegen namelijk niet op tegen goed zoeken in het eigen bedrijf. Vandaar dat een ILM beter een guardian rol kan spelen dan een star job rol.

6. Cohort effect: tot slot kunnen er gewenste sociale effecten ontstaan door cohort van instapniveaus. Dit is een groep medewerkers die gelijktijdig en op dezelfde positie binnenkomt. Professionele organisaties nemen vaak jaarlijks een hele nieuwe groep aan (soort klas), wiens leden op dezelfde tijd beginnen met het echte werken. Dit zogenaamde entreecohort creëert voor de groepsleden bruikbare netwerken waarin ze elkaar kunnen steunen, kan gezonde concurrentie aanmoedigen en zorgt voor een eerlijke evaluatie van de prestaties.

Deze punten roepen ook protesten van critici op:

1. De medewerkers binden zich te sterk met het bedrijf;

2. De werkgever moedigt concurrentie onder subgroepen medewerkers aan en wijst hen er steeds op dat er een kudde nieuwe kandidaten in de rij staat voor hun functie;

3. De zogenaamd ‘eerlijke regels’ zorgen vaak voor ongelijke behandeling van vrouwen, etnische en andere minderheden;

4. Het bestaan van zogenaamde peer groups (groepen met personen die in hetzelfde schuitje zitten). Zo zal een werknemer niets doen wat de groep tegenwerkt en wordt ILM een manier van sociale controle.

Deze punten zijn echter niet overtuigend genoeg voor de aanhangers van ILM. Het blijkt ook dat door ILM de kosten van arbeidsmarkttransacties en controle verminderen.

ILM is door de tijd heen geëvolueerd. In het begin werd ILM ontwikkeld om personeelsstabiliteit te bewerkstelligen. ILM is te vergelijken met de strategie van een industriële vakbond. De regering heeft bedrijven ook gemotiveerd om ILM te ontwikkelen. Tijdens de beide wereldoorlogen bijvoorbeeld, was er in Amerika een groot tekort aan personeel. Om toch verzekerd te zijn van voldoende personeel ontstonden er organisaties die lange termijn werkrelaties en een bepaald personeelsbeleid promootten.

Deze vinden we nu nog terug als basis voor ILM. Het doel was om te zorgen dat de juiste mensen de juiste banen kregen en hier lang bleven, zodat er een stabiele arbeidssituatie kon ontstaan. Tijdens de Tweede Wereldoorlog onstonden door inbreng van de regering dingen als sociale zekerheid. Na de oorlog focuste HRM zich op de uitdaging soldaten die terugkwamen op te nemen in het bedrijfsleven.

Binnen een ILM moet werk en personeel op een bepaalde manier worden gestructureerd. Het screenen van personeel is heel belangrijk, te vergelijken met de aanschaf van een heel duur onderdeel van de productie dat zeer lang zal worden ingezet. Aangezien de relatie van lange duur zal zijn, wordt een familieband opgebouwd. Verder moet er een onderscheidende salarisopbouw zijn. De medewerkers moeten een gevoel van gelijkheid en harmonie hebben, waardoor het gevoel van coöperatie overwint.

Door de salarisstructuur is de keus hoe bepaalde type arbeidsservices worden gecontracteerd vaak ingewikkeld. Bedrijven met ILM kunnen tegen problemen van het uitvoeren van bepaalde taken aanlopen door de grenzen binnen het bedrijf. Als Japanse bedrijven bijvoorbeeld een taak willen uitvoeren waarbij de medewerkers hogere salarissen moeten krijgen dan volgens het interne beleid geldt, zullen ze de activiteit apart administreren en op andere geografische plaats uitvoeren.

Tegen de voordelen van ILM staan nadelen, te weten:

1. ILM kan duur zijn: de hogere lonen en kosten voor arbeidsvoorwaarden en de verhoogde algemene kosten om een ILM vol te houden drukken als een zware last op het bedrijf.

2. ILM kan inflexibel zijn: door bijvoorbeeld de vaststaande lonen kan het bedrijf niet flexibel reageren op marktveranderingen. Om te kunnen reageren op de fluctuatie in de productvraag kan gekozen worden het personeel op verschillende punten in het arbeidsproces in te zetten. Is de vraag hoog dan zal voornamelijk het eindproduct worden geproduceerd. Is de vraag echter laag, dan begint de productie van begin af aan. Een andere vorm van inflexibiliteit is de manier van werken waar de medewerkers aan gewend zijn. Ze denken haast dat er geen andere manier is en zelfs kan zijn voor het organiseren van hun bedrijf. Nog een voorbeeld van inflexibiliteit is de demografische inflexibiliteit. Als er snel gereageerd moet worden op marktveranderingen in de vorm van nieuwe krachten is het voor het bedrijf moeilijk om mensen van buitenaf te integreren. Tot slot gaat deze verandering in personeel ook het management aan. Als daar iemand van buitenaf moet komen, is het helemaal moeilijk dit voor elkaar te krijgen.

3. ILM kan geïsoleerd zijn: door de lange termijncontracten kunnen medewerkers die eigenlijk te weinig presteren heel lang binnen het bedrijf blijven. Verder is het moeilijk een gedifferentieerde groep personeel te krijgen, zeker op topniveau. Hierop komen we later terug.

4. ILM kan middelmatigheid en conformiteit voortbrengen: als je kijkt naar de samengedrukte compensatieschema’s zie je dat ILM niet kan concurreren op het gebied van geldprijzen met organisaties die star potentials inhuren en betalen. De medewerkers die voor het grote geld willen gaan, vertrekken, terwijl de mensen die niet boven de middelmaat uitstijgen blijven. ILM bedrijven betalen nieuwkomers nu eenmaal minder dan de marktwaarde, maar als ze langer blijven krijgen ze uiteindelijk meer dan bij andere bedrijven. Op deze manier krijg je wel een oudere groep personeelsleden. Voor sommige bedrijven is dit een pluspunt, voor bedrijven die drijven op nieuwe ideeën en veranderingen is het negatief.

5. ILM kan bureaucratisch zijn: bij een bureaucratisch bedrijf zitten de rechten, verantwoordelijkheden en privileges vast in bureaus of banen en niet in de mensen die deze banen hebben. En de rechten, verantwoordelijkheden en privileges zijn expliciet omschreven in formele documenten, zoals richtlijnen, handleidingen en werkomschrijvingen. X mag rapporteren aan Y, maar Y kan X niet vragen meer te doen dan in de werkomschrijving staat van X. Iets losser omschreven is bureaucratie een organisatie waar alles om de banen draait, onafhankelijk van wie de baan uitvoert. Bureaucratie is echter niet slecht, weinig flexibel, maar biedt wel bescherming voor individuen. ILM is niet noodzakelijkerwijs een bureaucratie.

ILM kan veel toevoegen aan de efficiëntie van arbeidsrelaties, maar daartegenover staan wel kosten. De vraag komt nu boven of een ILM binnen een bepaalde context nuttig is. Daarom bekijken we ILM tot slot aan de hand van de vijf factoren van het raamwerk:

1. Technologie: de ILM structuur heeft de voorkeur als de technologische taken in grote mate afhankelijk zijn, flexibel zijn en lange vertragingen hebben in het meten van prestaties. Het past beter bij guardian jobs dan bij star rollen. Dit komt doordat er weinig proeven gedaan kunnen worden bij het personeel. Dit hoort juist bij ILM, vanwege de samengedrukte compensatie en vanwege de conformiteit. ILM past bij bedrijven waar voor de technologie een hoog niveau van werkspecifiek menselijk kapitaal nodig is, die zich langzaam moet ontwikkelen tijdens het werk. ILM past dus duidelijk niet in een snel veranderende omgeving, waar de technologie constant verandert en veroudering van het personeel een probleem is.

2. Omgeving: de interactie tussen werkmobiliteit en ILM is ingewikkeld. Waar werkmobiliteit laag is, vooral bij medewerkers in het midden van hun carrière, is ILM gewild omdat het meer kost om ‘middencarrière medewerkers’ te werven. Maar waar werkmobiliteit behoorlijk hoog is kan een ILM structuur een bedrijf voordeel bieden bij het in bedwang houden van de medewerkers die vrijwillig weg willen. ILM heeft niet de voorkeur in industrieën waar de werkmobiliteit zo hoog is dat zelfs met ILM de organisatie medewerkers zal verliezen waar flink in is geïnvesteerd. De logica van industriële unions past meer bij ILM dan craft union, en ILM is favoriet bij bedrijven waar loyaliteit en leeftijd van grote waarde zijn.

3. Strategie: organisaties die als strategie een snelle groei hebben zijn niet geschikt voor ILM. ILM past goed bij strategieën die een lange termijnplanning hebben en een stabiel personeelsbestand, bijvoorbeeld strategieën gebaseerd op kwaliteit, service of lange termijnrelaties met klanten.

4. Cultuur: de cultuur van ILM ondersteunt loyaliteit en coöperatie, maar werkt ook goed met culturen die meer familie- en marktgericht zijn. Om verschillende redenen hecht de cultuur van een ILM grote waarde aan vaste processen en het houden aan regels, waarden en afspraken.

5. Arbeidspotentieel: ILM lijkt te bloeien in organisaties met hoger ontwikkelde werknemers. ILM heeft medewerkers met een bepaalde intelligentie nodig, die kunnen groeien binnen een bedrijf en zich de kennis eigen kunnen maken. De waarde voor personeelsstabiliteit bij ILM leidt tot het verhogen van de gemiddelde leeftijd en arbeidstijd van medewerkers. Voor zeer gedifferentieerd personeel is ILM niet geschikt. Het zou betekenen dat er te veel verschillende loopbanen zouden moeten worden uitgestippeld, één voor elke medewerker met een andere sociale achtergrond en andere kennis.

   Back to top

   9. HRM met een hoge commitment

In twee woorden weergeven is de titel: high-commitment HRM. Het is een gedeelte total quality management en een gedeelte de managementstijl van de eerste Japanse bedrijven. High-commitment HRM lijkt het antwoord te geven op elke HR vraag, maar het neemt ook grote kosten met zich mee en het kan onder bepaalde omstandigheden mislukken. Over het algemeen bestaat high-commitment HRM uit een aantal verschillende onderdelen van HR beleid, die afhankelijk van de vijf factoren wel of niet werken.

Voordat we verder gaan met het bespreken van high-commitment HRM moeten we de doelen van dit systeem duidelijk hebben. High-commitment medewerkers investeren meer in hun werk dan de standaardtaken. In high-commitment HRM tracht het bedrijf drie dimensies van werknemersinzet te bereiken:

1. Medewerkers werken op die manier die het beste voor de organisatie is, gebaseerd op een volkomen begrip voor de belangen van het bedrijf.

2. Medewerkers zijn met name flexibel, ze nemen opdrachten aan die anders zijn dan hun normale werk als dit in het belang van het bedrijf is.

3. Medewerkers werken met hun hoofd en hun handen. Ze gebruiken hun eigen beoordeling om te kunnen anticiperen op wat gedaan moet worden en helpen de organisatie te verbeteren door het aanleveren van ideeën en informatie.

Hoe bereikt een bedrijf deze doelstellingen? Daarvoor is geen duidelijk standaardconcept. Het bedrijf kiest uit een aantal mogelijke punten:

• Werknemersgaranties: medewerkers worden niet ontslagen, behalve als zij bijvoorbeeld grote fouten maken.

• Gelijkheid in woord en daad: iedereen is lid van één groot team.

• Nadruk op self-managing teams en teamproductie.

• Taakvergroting (meer opdrachten dan normaal is) en -verrijking (de variëteit en uitdaging van de baan is groter dan normaal).

• Hoge compensatie: efficiënte salarissen en superieure voorwaarden.

• Compensatie gebaseerd op team’s, unit’s of organisatie’s brede prestatie.

• Intensieve socialisatie en training voor de werknemers.

• Gevarieerde werkzaamheden.

• Open informatie over alle aspecten van de organisatie.

• Open communicatiekanalen.

• Een sterke cultuur van teamwork met vaak een zeer hooggesteld doel, zoals nuldefecten.

• Intensieve screening van aankomende medewerkers om een culturele fit te realiseren.

• Sterke nadruk op eigenschappen, zowel symbolisch als financieel (door aandelen).

Een behoorlijke lijst, die nog niet eens helemaal compleet is aangezien iedere auteur zijn eigen kijk op dit onderwerp heeft.

Het verschil tussen high-commitment en ILM ligt op verschillende terreinen. Zo biedt ILM bepaalde zekerheden, maar high-commitment HRM biedt garanties die echt ijzersterk zijn. ILM betaalt, zeker in een later stadium, hogere lonen dan de markt en werkt ook met screenen. Maar de nadruk op teamwork, gelijkheid, cross-training, open informatie en open communicatiekanalen die geïntegreerd zijn in high-commitment HRM systemen zijn niet noodzakelijkerwijs aanwezig bij ILM bedrijven. En er zijn aspecten van ILM die niet noodzakelijkerwijs aanwezig zijn bij high-commitment HRM systemen, zoals externe werving voor slechts geselecteerde startersfuncties, promotie van binnenuit volgens goed gedefinieerde functievoortgang en lonen die vastzitten aan de baan. Dit wil echter niet zeggen dat er geen high-commitment ILM bestaat.

Het doel van high-commitment HRM is om toegewijd en flexibel personeel te verkrijgen, dat met hoofd en handen werkt. Hoe kan dit doel in verband worden gebracht met de lange lijst die eerder werd beschreven en wat zijn de overeenkomsten met deze lijst? Om deze vraag te kunnen beantwoorden stellen we voor te denken in vier wat meer concrete stappen, te weten:

1. Die medewerkers moeten geworven worden die capabel zijn en de inspanning willen leveren die van hen wordt verwacht. Mensen die vaak van baan hebben gewisseld worden niet gevraagd. Er wordt vaak gezocht in lokale arbeidsmarkten waar weinig werkmobiliteit is. Verder is het van belang dat de medewerkers stressbestendig en zelfstandig zijn. In hoeverre de benodigde kennis aanwezig is, is van minder belang omdat er veel (interne) trainingen zijn. High-commitment HRM bedrijven bieden vaak een hoog salaris om zo veel reacties te krijgen, waardoor ze ruime keus hebben om de beste mensen eruit te halen. Toch is het van het grootste belang dat de medewerker de uitdagingen aan wil gaan en plezier heeft in het werk. Is de medewerker er alleen maar voor het geld dan is de kans groot dat hij/zij zo weer vetrokken is.

2. Medewerkers moeten worden getraind om bepaalde gaten in hun kennis op te vullen, werken in teams te verbeteren en de nodige achtergrondinformatie te krijgen over het bedrijf, de strategie, techniek enzovoort. De cross-training zorgt ervoor dat ze overal binnen het bedrijf inzetbaar zijn. De open informatie zorgt ervoor dat de medewerkers weten hoe het bedrijf in elkaar steekt en vooral hoe zij zelf in het plaatje passen.

3. Het moet de medewerkers mogelijk worden gemaakt om de informatie, kennis en autoriteit te krijgen die nodig is om de verzochte inspanning te kunnen leveren.

4. Werknemers moeten gemotiveerd worden om de inspanning te leveren, flexibel te zijn en zowel hun hoofd als handen te gebruiken. Hiervoor wordt wel de beloningsmethode gebruikt dat de medewerkers betaald krijgen naar hoe het gehele bedrijf presteert. Sociaal psychologen vinden dit een goed idee, economen zijn bang dat de medewerkers dan te grote risico’s gaan nemen. Om de beste motivatiemanier te vinden, moet een evenwicht worden gemaakt tussen zowel sociaal psychische druk als economisch druk, bijvoorbeeld wel uitbetaald krijgen naar prestatie, maar dan naar aanleiding van de prestatie van een kleiner team.

Zoals eerder verteld, is er voor een high-commitment HRM geen duidelijk systeem. Organisaties kiezen zelf wat het beste bij hen past. Om je toch een beeld te geven van de verschillende soorten high-commitment HRM systemen, leggen we drie benaderingen uit:

1. Open-Book Management (OBM): dit omvat vele elementen van high-commitment HRM, maar vooral de informatievrijheid. De medewerkers beoordelen hun prestatie aan de hand van hoe deze de basismetingen beïnvloedt. Ze mogen elke stap nemen die zij van belang vinden om de prestatie te verbeteren. De aandacht van de medewerkers wordt gefocust op financiële metingen in plaats van op kwaliteit. In de praktijk wordt niet veel gebruik gemaakt van OBM.

2. Total Quality Management (TQM): in de beginjaren negentig was de meest innovatieve ontwikkeling in het management Total Quality Management (TQM). Het is een verzameling van verschillende managementtechnieken. Wij plaatsen de overeenkomsten die voor ons van belang zijn in drie categorieën:

• Filosofie: TQM is een filosofie waarbij iedereen zich samen richt op de kwaliteit van de organisatie van de producten, processen en voldoen aan bepaalde normen. Defecten worden nooit getolereerd (ook niet van leveranciers). TQM moet worden gesteund door alle medewerkers op alle niveaus; het moet de cultuur van de werkvloer zijn.

• Productie technieken: het productieproces moet duidelijk en zorgvuldig worden gedocumenteerd, kwaliteitsniveaus moeten worden gecontroleerd. Defecten die worden gevonden bieden mogelijkheden tot verbeteringen, omdat ze inzicht in het product en het proces geven. Het Japanse systeem, Jidoka, biedt directe reactiemogelijkheden op defecten, zodat men optimaal van fouten kan leren. Als er een defect wordt ontdekt, kan elke medewerker de productie stoppen en de fout onder ieders aandacht brengen.

• HR: lijnwerkers zijn de aangewezen personen om het productieproces in de gaten te houden, omdat ze er bovenop zitten. Ze moeten zichzelf controleren en ideeën voor verbeteringen aanvoeren. Daarom moeten medewerkers zorgvuldig worden geselecteerd, waarna ze een training krijgen en de middelen die nodig zijn om het werk uit te voeren. Vervolgens krijgen ze training op het werk, wisselen ze vaak van werk, vindt er werkverrijking en uitbreiding plaats en is de informatie open. Medewerkers moeten autoriteit en autonomie krijgen om de veranderingen te kunnen maken in het productieproces. Verder moeten medewerkers verantwoordelijkheid krijgen. Oftewel een selectie van de high-commitment HRM praktijk.

De stress die door TQM wordt veroorzaakt op het productiesysteem is een voorwaarde waar high-commitment HRM medewerkers onder moeten kunnen werken. TQM en OBM delen het basis high-commitment HRM geloof dat (1) lijnwerkers genoeg hersens hebben om het bedrijf vooruit te helpen en (2) dezelfde HR ideeën hebben over hoe medewerkers zowel hun gedachten als hun handen optimaal aan het werk zetten.

3. De traditionele top-tier Japanse organisatie is high-commitment ILM: alle autobandenbedrijven in Japan nemen een aantal punten van high-commitment HRM in hun management op. De bedrijven met high-commitment HRM zijn georganiseerd volgens een ILM. Deze bedrijven selecteren en werven intensief onder schoolverlaters. Nieuwe medewerkers komen tegelijk het bedrijf binnen en vormen een soort startersklasje. Het startsalaris is niet hoog, want het vooruitzicht lang te mogen blijven en door te kunnen groeien moet motiverend genoeg zijn. Langzaamaan klimmen ze steeds hoger binnen het bedrijf. Het zijn vooral de mannen die verder gaan.

   De vrouwen gaan op een gegeven moment weg vanwege huwelijkse verplichtingen en kinderen. Aangezien de werkmobiliteit voor schoolverlaters zeer laag is, kan een high-commitment HRM systeem in deze omgeving slagen. In een omgeving waar de werkmobiliteit hoog is, zou het erg duur worden.

Als je zo de verhalen over high-commitment HRM leest, klinkt het als een goed geïntegreerd systeem dat leidt tot een ideale samenstelling van personeel. Helaas zijn er vaak hoge kosten verbonden aan high-commitment HRM, werknemersgaranties, hoge salarissen, intensieve trainingen, enzovoort. De voordelen moeten afwegen tegen deze kosten. Dit hangt af van het type strategie dat een bedrijf voert en de invloed hiervan op de techniek. Als een bedrijf voordeel heeft bij high-commitment personeel (gaat het de marktcompetitie om kwaliteit? Gaat het om goede service? Gaat het om procesverbeteringen om beter te kunnen concurreren?) weegt het werven hiervan tegen de kosten op.

Verder is de omgeving van belang. Zoals eerder verteld zijn de kosten erg hoog bij een hoge marktmobiliteit.

Om te bepalen of een high-commitment HRM systeem past in jouw bedrijf kun je dit onderzoeken door te kijken naar de vijf factoren. Wat je wel moet onthouden zijn enkele gevolgen van high-commitment HRM beleid voor deze factoren. De autonomie van de werknemers zorgt er bijvoorbeeld voor dat het bepalen van de strategie langer duurt dan bij een traditioneel bedrijf. Verder is het moeilijker om ideeën te weigeren van medewerkers.

Bij een high-commitment HRM systeem gaat het erom dat je de medewerker wilt laten leren. Een voorbeeld is het handboek van Nordstrom dat de nieuwe medewerkers krijgen. Hierin staan de regels waar ze zich aan moeten houden. De inhoud is als volgt:

Regel 1: Gebruik in elke situatie je eigen beoordeling

Er zijn en komen geen aanvullende regels.

Door deze enkele regel behoudt Nordstrom de consistentie van de boodschap: het promoten van leren.

Om een high-commitment HRM systeem te bereiken, moet je meer doen dan alleen maar onderdelen ervan in je beleid opnemen. Het bedrijf moet een aantal basis boodschappen accepteren: alle medewerkers beschikken over hun eigen lot, iedereen zit samen in het hetzelfde schuitje, goede ideeën kunnen overal vandaan komen, we moeten continu verbeteren, enzovoort. Het gaat er bij het implementeren van high-commitment HRM niet alleen om dat HR beleid wordt ingevoerd, maar dat de harten en gedachten van de medewerkers worden veroverd.

Bij het invoeren loop je tegen verschillende problemen op, zoals medewerkers die weer in training moeten en dit niet willen, maar de grootste problemen zijn te verwachten vanuit het middenkader. Deze verliezen voor hun gevoel alles: hun autoriteit, status zonder compensatie. Hen moet duidelijk worden gemaakt dat de nieuwe situatie hun juist mogelijkheden biedt zich verder te ontwikkelen. Het is moeilijk dit probleem op te lossen. Vaak is dit zelfs bijna onmogelijk en het kost veel geld. Soms lijkt het de beste manier om alle medewerkers van het middenkader te ontslaan, maar dat kost uiteraard ook erg veel geld en het is geen goede promotie voor het bedrijf.

Een ander probleem waar je tegenaan kan lopen is de vakbond. In Amerika kan deze je zelfs voor de rechter dagen. Deze ziet high-commitment HRM namelijk als een bedreiging, aangezien dit systeem de lijn tussen medewerkers en management vervaagt.

10. Prestatie evaluatie

Het meten van prestaties is moeilijk. Dit komt met name doordat de waardebepaling van de prestatie voor verschillende doelen wordt gebruikt, terwijl zelden een passende evaluatiemethode wordt gebruikt. Prestatie-evaluaties hebben de volgende doelen:

1. Het verbeteren van het matchen van banen: door de prestatie te meten van de medewerkers weet een werkgever beter wat een werknemer kan en waar deze past.

2. Communicatie van organisatorische waarden en doelen verbeteren: via de evaluatie weet de werknemer precies wat wel en wat niet gewaardeerd wordt. Verder kan het een krachtige hulp zijn bij het duidelijk maken van de cultuur, de normen en het gedrag van het bedrijf.

3. Informatie geven voor persoonlijke verbetering: het vertelt de medewerker precies wat hij/zij moet verbeteren.

4. Training en carrière ontwikkelen: het kan de training en de inspanning voor het ontwikkelen van de loopbaan begeleiden.

5. Betaling (en promotie) voor prestatie geven: elke organisatie die beloning toekent aan de prestatie moet deze meten.

6. Informatie winnen voor de strategie van het wervingsbeleid, speciaal voor de bevestiging van startersvereisten: door te kijken naar de prestatie kan een waardevolle toets worden ontwikkeld.

7. Bevestiging van andere HR onderdelen krijgen: kijken in hoeverre het HR beleid voldoet.

8. Behoud en vermindering van kracht identificeren: bij keuzes omtrent behouden van werkkrachten of het ontslaan kan de prestatie doorslaggevend zijn.

9. Anticiperen op rechtsgeldige verdediging: indien de organisatie voor de rechtbank wordt gedaagd, moet deze over papieren beschikken waarin duidelijk staat dat de prestatiemeting is gedaan op een eerlijke manier, zonder discriminatie of wat dan ook.

10. Feedback geven aan degene die de evaluatie uitvoeren: door de evaluatie weten managers beter wat ze moeten veranderen.

Prestatie-evaluatiesystemen kunnen worden geclassificeerd aan de hand van een aantal dimensies die verschillende structuren, inhoud en proceskarakteristieken hebben. De belangrijkste dimensies zijn:

• Wie of wat wordt geëvalueerd? Het individu, de werkgroep, de divisie?

• Wie voert (en heeft invloed op) de evaluatie uit? Door ieders persoonlijke manager? Een commissie van managers? Hoeveel invloed heeft degene die wordt geëvalueerd?

• De tijdspan: kort tot lang: over welke periode wordt de data verzameld, voordat de evaluatie begint?

• Objectieve tegenover subjectieve evaluaties: objectief is bijvoorbeeld: voor hoeveel geld heeft een verkoper heeft verkocht? Subjectief is bijvoorbeeld: wat is de algemene indruk die de manager heeft van de onderzoekers zelf?

• Relatieve tegenover absolute prestatie: soms wordt gekeken naar absolute schalen, Zo wordt bij de verkoopvolume, de som op een soort relatieve manier, gekeken naar het verschil met een vorige periode. Soms ook wordt er een mix gemaakt van relatieve en absolute manieren.

• Verdeelde (forced distribution) tegenover onverdeelde percentages: als een samenvatting wordt gemaakt van de categorieën, wordt of een forced distribution gebruikt (zoveel procent in categorie 1, zoveel in categorie 2 enzovoort) of onverdeeld.

• Multibron tegenover een enkele bron evaluatie: soms wordt de informatie vanuit één bron gehaald, bijvoorbeeld de manager, en soms uit meerdere bronnen, zoals klanten en collega’s op basis van hun specifieke ervaringen kunnen vertellen hoe de prestatie was.

• Multicriteria tegenover enkele samenvattende statistieken: de meeste systemen gebruiken een enkele samenvattende statistiek.

• Fijne tegenover ruwe prestatieverdelingen: de laatste dimensie gaat over hoe fijn het verschil is tussen niveau van prestatie. Bij sommige universiteiten bijvoorbeeld gebruiken ze voor een beoordeling een cijfer tussen de 0 en de 100, ergens anders van A tot D.

Het belang in de uitkomst van de evaluatie is voor ieder die betrokken is bij de evaluatie anders. We verdelen de betrokkenen in vier groepen. In onderstaande gaan we per groep verder in op hun interesse.

1. De medewerker die wordt geëvalueerd: vanuit de wet gaat het om het volgende:

1. Individuen moeten een bepaalde inspraak in de evaluatie hebben. Zo moeten zij meewerken bij het vaststellen van de standaarden waar ze op worden beoordeeld, de kans krijgen hun eigen verhaal te vertellen (helemaal als evaluaties subjectief zijn) en het recht hebben om te protesteren als ze het niet eens zijn met de uitkomst.

2. De evaluator moet goed geïnformeerd en neutraal zijn.

3. De evaluator moet geen verdere bedoelingen hebben dan alleen maar eerlijk evalueren.

4. De criteria die worden gebruikt moeten gelden voor prestatie van het werk. Als vergelijk wordt gebruikt, moet het vergelijk eerlijk zijn. Verder moet bij gebruik van percentages de groep eerder te groot zijn dan te klein, zodat de geëvalueerde niet een oneerlijk gevoel krijgt door vergeleken te worden met een kleine groep werknemers die boven het gemiddelde presteert.

5. Het proces moet de plek van het individu in de groep eerder versterken dan verminderen.

2. Degene(n) die de evaluatie uitvoer(t)(en). Zij hebben als sleutelvragen: hoeveel tijd neemt het in beslag? Hoe kostbaar is het in termen van de relatie tussen degene die wordt geëvalueerd en de anderen in de organisatie (in termen van emotionele spanning)? De uitvoerders van een evaluatie vinden dit vaak niet leuk en moeilijk om te doen. Om het te vereenvoudigen kan gebruik worden gemaakt van een prestatielijst waarop degene die geëvalueerd wordt een bepaalde beoordeling krijgt. Verder is de communicatie van het geëvalueerde van groot belang, anders kan het management er niks mee.

3. Het management: voor managers en voor de eigenaren is het van belang te weten hoe duur het systeem is, hoe de kwaliteit van de gevonden informatie is, of het bruikbaar is voor promotie-inzicht en dergelijke, of de medewerkers door het systeem worden gemotiveerd of juist niet (wanneer aan de evaluatie bonussen worden gekoppeld) en of de lonen dan extreem hoog gaan worden.

4. De buitenstaanders: hierbij gaat het onder andere om HRM professionals, rechtbanken, vakbonden en de regering. Oftewel: mensen die geïnteresseerd zijn in de betrouwbaarheid van de evaluaties. Als de evaluatie kort erna weer wordt gedaan, komt er dan ongeveer hetzelfde uit? En is de evaluatie relevant voor werkprestaties?

Het onderzoeken van het juiste prestatie-evaluatiesysteem is moeilijk. Het is zeer complex, omdat het afhankelijk is van twee factoren: (1) hoe de vijf factoren de organisatie beïnvloeden en (2) hoe goed het prestatie-evaluatiesysteem past bij de andere onderdelen van het algemene HR systeem.

Eerst bespreken hoe het ideale ontwerp van een prestatie-evaluatiesysteem afhankelijk van de vijf factoren eruit ziet en daarna gaan we meer in op de praktijk en hoe bedrijven proberen de verschillende dimensies te passen in hun vijffactoren context. Allereerst de vijf factoren:

1. Strategie: de prestatie-evaluatiesystemen moeten overeenkomen met de strategie. Als een bedrijf goede kwaliteit als strategie heeft, moet dit ook bekeken worden in de prestatie. Gaat een bedrijf de strategie veranderen dan kan een prestatie- evaluatiesysteem helpen dit te communiceren door aan de hand van een evaluatie de medewerkers duidelijk te maken waar de nadruk op wordt gelegd.

2. Techniek en werkorganisatie: voor guardian jobs maken we onderscheid tussen acceptabele en onacceptabele prestaties, maar fijne verschillen moeten niet worden gemaakt tussen degene wiens prestatie acceptabel is. We willen de medewerkers niet stimuleren om net iets beter te gaan presteren met het risico dat dit een mislukking zou worden. (Als bijvoorbeeld piloten worden geëvalueerd naar het aantal vluchten dat zij op tijd landen, kan dit hen aanmoedigen om ook te vertrekken bij slecht weer, wat niet zo’n goed idee zou zijn). Aan de andere kant: als gekeken wordt naar star jobs moet de prestatie-evaluatie extreem goede prestaties erkennen en mislukkingen behandelen als dichtbij het gemiddelde.

Banen die onderling afhankelijk zijn, zijn niet goed te evalueren wat betreft individuele prestatie. Als de groep groot genoeg is, kan het soms wel, alleen is het niet ideaal. Als banen makkelijk veranderen zijn ze niet geschikt om volgens een vaste formule te worden geëvalueerd. Hoe verzin je nou een werkende formule als de baan steeds verandert? Banen waarin het lang duurt voordat er resultaten geboekt worden, moeten uiteraard gebruik maken van een prestatie-evaluatiesysteem waarin over een lange tijd wordt gemeten.

Om het werk te beoordelen wordt het een stuk lastiger als de medewerkers hun prestatie kunnen beïnvloeden. Als men weet welk onderdeel gemeten gaat worden, kan men alle aandacht aan dat onderdeel gaan schenken. Of als een bepaalde werksnelheid wordt gemeten van een secretaresse kan deze met een boterham in de hand doorwerken in de pauze.

Als de baan veel verschillende taken inhoudt, heeft subjectieve evaluatie de voorkeur. Een formule voor een dergelijke situatie zou alleen maar een vertekend beeld scheppen. Verder kan een formule snel te complex zijn en de communicatie vermoeilijken. Tot slot kan de geformuleerde evaluatie niet functioneel zijn als de verlangde taakprestatie varieert tussen verschillende individuen die in dezelfde categorie van basisfuncties zitten, maar verschillende taken uitvoeren (de farmaceut in een farmaceutisch bedrijf).

3. Cultuur: cultuur is bedoeld om te versterken en te worden versterkt door prestatie-evaluatiesystemen, maar de connecties ertussen moeten wel sterk zijn. Als de cultuur er één is van coöperatief werken moet hier tijdens het evaluatieproces aandacht aan worden besteed. Cultuur is dus van belang voor de inhoud van de evaluatie. Maar ook voor het proces zelf. Wie evalueert de prestatie? Hoe, en met wat voor betrokkenheid en invloed van de persoon die geëvalueerd wordt, drukt de evaluatie belangrijke culturele boodschappen uit, zoals de graad van vertrouwen in de werknemer en het vertrouwen in de hiërarchie? Hoeveel waarde krijgt meewerken en openheid?

4. Arbeidspotentieel: arbeidspotentieel en demografie spelen verschillende rollen. Werknemers bestaande uit technici kunnen de voorkeur geven aan relatieve formulaic evaluaties. Professionals die meer hart hebben voor hun baan dan voor de organisatie zullen het moeilijk hebben met evaluaties die alleen kijken naar hun toevoeging aan het bedrijf. Als de werknemers demografisch divers zijn, is de potentiële bias bij subjectieve evaluaties groter. Bij objectieve metingen van prestatie zal de bias kleiner zijn, zolang de objectieve metingen geldige indicatoren van de prestatie zijn. In een zogenaamde objectieve prestatiemeting moet men zich zorgen maken om bias vanwege tenminste twee aspecten. Ten eerste lijken sommige objectieve metingen zich te keren tegen individuen met bepaalde etnische achtergronden, opleidingsniveaus enzovoort. Klanten kunnen bijvoorbeeld zeggen dat ze minder tevreden zijn over personeel met een bepaalde sociale achtergrond. Ten tweede kan de prestatie zelf worden beïnvloed door gedrag van de klant. Een Turkse verkoper of een vrouwelijke vertegenwoordiger kan meer moeite hebben om bepaalde prestatiedoelen te halen omdat klanten anders op hen reageren.

5. Externe omgeving: de externe omgeving komt op verschillende punten naar voren. Wettelijke zaken en verplichtingen hebben objectievere vormen van evaluatie nodig, omdat gebrek aan betrouwbaarheid dodelijk kan zijn in de rechtbank. De vakbond heeft ook invloed op alle documenten. In sommige gemeenschappen bestaan sociale normen tegen bepaalde evaluatiesystemen die jongere en nieuwere medewerkers boven de oudere plaatsen. In andere gemeenschapen pleiten de normen meer voor evaluatieprocedures die sterk onderscheid maken naar prestatie. Tot slot kan de economische omgeving, vooral werkmobiliteit van getalenteerde medewerkers, een rol spelen. Uit onderzoek is gebleken, niet echt verbazingwekkend, dat in star bedrijven waar sublieme individuele prestatie wordt gemeten, maar niet wordt beloond, de beste presteerders de organisatie verlaten. Oftewel: de arbeidsmarkt oefent druk uit op het bedrijf om een beter onderscheid te maken tussen verschillende prestatieniveaus en beloningen toe te kennen aan hen die bijzondere prestaties leveren.

De indruk kan ontstaan dat er nooit een juist evaluatiesysteem kan worden gevonden. Dit is niet helemaal waar. Waar het om gaat is de juiste balans te vinden tussen de verschillende onderdelen. In het volgende stuk gaan we de verdere dilemma’s bespreken die je tegenkomt na de analyse aan de hand van de vijf factoren. Het is geen compleet systeem, maar heeft meer als doel je een idee te geven van de keuzes die je moet maken. We onderscheiden de volgende dilemma’s:

1. Vergelijkende prestatie-evaluatie: het staat de beoordelaar toe om niet gemeten omgevingsvariabelen te vergelijken met tastbare prestatiemetingen. Bijvoorbeeld als men wil weten hoe een bedrijf presteert, stort men zich niet op metingen of ingewikkelde formules, maar kijkt men naar hoe goed het bedrijf het doet ten opzichte van andere bedrijven. Of een verkoper wordt niet beoordeeld op eigen prestatie, maar op hoe hij/zij het doet ten opzichte van andere verkopers binnen het bedrijf. Naast het leveren van een betere statistische meting de prestatie van het individu, levert deze vorm van evaluatie nog meer gerechtigheid. De individuen worden namelijk niet afgerekend op oncontroleerbare economische variabelen (zoals de algemene economie of de staat van de productielijn). Als het vergelijken niet goed is opgesteld, kunnen de voordelen nadelen worden. Hieronder volgen een aantal aandachtspunten:

• De prestatiemetingen die worden vergeleken moeten op dezelfde manier beïnvloed zijn door oncontroleerbare omgevingsvariabelen, zodat de relatieve prestatie die dingen weergeeft die de betrokken individuen op dezelfde manier kunnen controleren. Als bijvoorbeeld de verkoopprestatie wordt gemeten tussen de verschillende bedrijven en een gestarte reclamecampagne slaat wel aan in land A maar niet land B, dan vinden verkopers in land B het oneerlijk vergeleken te worden met land A.

• De individuen in de vergelijkingssituatie moeten vergelijkbaar zijn, in die zin dat hun prestatie in dezelfde schaal valt. Als bijvoorbeeld bepaalde verkopers een grotere markt hebben dan andere verkopers dan komt het vergelijkingssysteem oneerlijk over.

• Individuen in een relatieve kleine vergelijkingsgroep worden gestraft, volgens hen oneerlijk, als de vergelijkingsgroep bestaat uit één of meer uitmuntende presteerders.

• Om bepaalde punten te voorkomen, kan men bijvoorbeeld mensen met een bepaalde moeilijkheidsgraad daar extra punten voor te geven, zoals een klein klantenbestand. Hier moet echter wel zorgvuldig mee worden omgegaan. Een nadeel hiervan is dat er voor elke medewerker een andere basis van vergelijk ontstaat waardoor medewerkers zich achtergesteld kunnen gaan voelen.

• Bij het evalueren van individuen met behulp van de vergelijkingsmethode, vergelijk je de prestatie van het individu in een vorige periode met de prestatie in de huidige periode. Hieruit kan het zogenaamde ‘ratchet effect’ ontstaan. Dit houdt in dat als een persoon heel goed heeft gepresteerd in een bepaalde periode hij/zij daarmee de norm zet voor de volgende periode. Het kan dan zijn dat in de volgende periode de prestatie minder goed vooruit lijkt te gaan. Naast het feit dat men zich druk moet maken over de eerlijkheid van het vergelijken, moet men ook rekening houden met het effect van het vergelijken op het gedrag van de individuen. Hieronder volgen enkele mogelijke reacties:

• Handige en mogelijke pogingen van corruptie kunnen ontstaan zodra de criteria van de evaluaties bekend zijn. Het helpt vaak als de criteria zijn vastgesteld door een commissie. Dit is omdat het moeilijker is een commissie te beïnvloeden, individuele managers eerlijker zullen zijn als ze de acties van een groep moeten verdedigen en commissies de individuele managers kunnen beschermen door als excuus te fungeren voor beslissingen die zijn genomen.

• Schema’s die afgaan op verbeteringen van individueel presteren zijn geneigd tot het ratchet effect.

• Degenen die geëvalueerd worden zullen druk gaan uitoefenen om meer controle te kunnen krijgen op omgevingsvariabelen die van belang zijn voor de vergelijking.

• Degenen die worden geëvalueerd kunnen met het systeem gaan spelen, in termen van opdrachten die ze accepteren of taken die ze uitvoeren enzovoort. Als bijvoorbeeld een goede manager naar een afdeling moet waar het niet goed gaat, zal deze protesteren aangezien zijn compensatie dan naar beneden zal gaan.

• Als de vergelijkingsgroep zich helemaal binnen een enkele organisatie bevindt, kan de groep in het geheim samenspannen tegen de beoordelaar. Dit gebeurt met name bij groepen die sociaal gelijk zijn. Zo is er het voorbeeld van de werktarief-normen die door de kracht van de werkvloer zijn vastgesteld. De term hiervoor is ‘rate-buster’.

• Ook al vindt er geen samenzwering plaats, een bepaalde vorm van conformiteit zal ontstaan. Dit uit zich vaak in de vorm van groepsdenken.

• Inzet van samenwerken tussen de vergeleken geëvalueerde personen kan worden verhinderd door het evaluatiesysteem. Als individuen worden vergeleken met elkaar creëer je namelijk de indruk dat de één beter presteert en de ander minder lijkt te presteren.

• Relatieve prestatieschema’s kunnen slechte prestaties leveren aan het einde van de evaluatieperiode. Als je ver voorop ligt, is de motivatie ver te zoeken, maar ook als je ver achter ligt qua presteren ten opzichte van de anderen.

• Tot slot, misschien wel de belangrijkste reactie: ongeschikte vergelijkingen kunnen demotiverend werken.

2. Grove samenvattende metingen, met vaag onderscheid in het middenkader: een voorbeeld is Intel die een driepuntenschaal heeft ontwikkeld, waar ongeveer 10% in de twee extreme categorieën terechtkomt en 80% in het midden. Managers vinden het nu eenmaal moeilijk om medewerkers een slechte of extreem goede beoordeling te geven. Zenger geeft bewijs voor het feit dat het goed is om mensen op deze manier te beoordelen. Als voorbeeld geeft hij inzicht in de prestatiewaardering en beloning (uitbetaling en promotie) in twee hightech bedrijven. Volgens Zenger is onderscheid maken tussen de medewerkers in het midden van de distributie onvoordelig voor de organisatie. Hierbij gaat het niet om het onderscheid tussen “heel goed en subliem” en “slecht en onacceptabel”, maar om “ietsje beter dan gemiddeld”, “gemiddeld” en “ietsje minder dan gemiddeld”. Zenger beweert dat of de verschillen moeten worden gemaakt afhangt van het voordeel en de kosten die gemaakt worden door het onderscheid te maken, inclusief de hatelijke sociale vergelijkingen die leiden tot waarneembare onrechtvaardigheid en bijkomende verschillen. De kosten voor onderscheid in termen van hatelijk sociale vergelijking zullen volgens Zenger het hoogste zijn in het midden van de distributie onder de volgende condities:

1. als de onderliggende verspreiding van prestatie klokvormig is,

2. als de verspreiding van beloning en lonen in de organisatie algemeen bekend is, maar prestatieniveaus van specifieke werknemers niet

3. als medewerkers hun eigen relatieve prestatie overwaarderen.

Zenger stelt dat hoe meer mensen worden vergeleken met een bepaald individu, hoe meer mensen iemand vinden die onterecht een betere behandeling hebben gekregen. Zenger stelt verder dat, als je de extremen beloont of bestraft, de mensen die het beste presteren en zij die benedengemiddeld presteren het gelukkigst zijn. De mensen die het minst gelukkig zijn, zijn degenen die net onder extreem goed presteren en degene die te slecht presteren. De eerste groep zal dan ook als eerste vertrekken omdat deze vindt dat hij wel goed presteert en de tweede groep zal moeten vertrekken omdat het bedrijf deze mensen niet meer wil.

3. Objectieve tegenover subjectieve metingen: naast de eerder genoemde afhankelijkheden bij de keuze tussen deze twee, te weten strategie, techniek en cultuur, gaan we nu in op een aantal andere complexe overwegingen die opkomen als het tijd is om het schema te gaan kiezen en implementeren. Een evaluatiesysteem dat puur subjectief is (de beoordelaar zegt of de medewerker goed, gemiddeld of slecht is) scoort laag op methodische gerechtigheid. Enige basis voor de evaluatie moet worden verstrekt. Maar sterke formele systemen, toegepast in een non-formele omgeving (verschillende individuen die geconfronteerd worden met verschillende uitdagingen en toegang hebben tot verschillende bronnen enzovoort) worden gezien als methodisch onjuist. Deze systemen missen namelijk alle onderscheidende factoren die op het geëvalueerde individu van toepassing zijn. Een compromis dat zowel objectieve metingen als formules gebruikt nodigt uit tot corruptie, met als mogelijk resultaat onrechtvaardigheid. Schema’s die vertrouwen op ongesteunde subjectieve beoordelingen hebben de neiging om verwaarloosbare administratieve kosten te hebben, maar extreem hoge emotionele kosten voor de beoordelaar. De beoordelaar hoeft namelijk niet echt te evalueren als specialist, maar kan gewoon losse termen gebruiken zoals “het ligt aan het systeem.” Deze schema’s scoren hoog op betrouwbaarheid, maar afhankelijk van de omgeving kunnen ze laag scoren op geldigheid. Aan de andere kant zijn schema’s die vertrouwen op objectieve beoordelingen het duurste, maar deze bieden een beoordelaar wel bescherming als een medewerker ontevreden is over de evaluatie.

4. Evaluatie door commissies en meerdere bronnen: om de goede balans te krijgen, experimenteren veel bedrijven met deze methode. Verschillende commissies worden samengesteld met als achterliggende gedachte dat hoe groter de diversiteit is, hoe betrouwbaarder en meer geldig de evaluatie wordt en hoe meer tevreden de werknemer is die wordt geëvalueerd. Dit systeem heeft vele voordelen, zoals het feit dat de commissieleden eerlijker durven te zijn, omdat hun mening wordt aangepast aan die van de anderen. Het heeft ook nadelen. De beoordelaars kunnen gaan samenwerken, het kan discriminatie in de hand spelen en het is duur.

Een oplossing is het 360’ feedback systeem dat de evaluatie aanvult. Maar onze indruk is dat het grootste gevaar hier ligt in de spanning tussen prestatiefeedback en prestatie-evaluatie. Vaak wordt gevraagd om feedback en wordt deze als evaluatie gebruikt. Feedback geven wordt echter als minder schadelijk gezien, meer als opbouwende kritiek. De feedback wordt dan als het nodig is de vervanger van de evaluatie, omdat er eerlijker dingen in staan. Een andere reden dat feedback wordt gebruikt in plaats van evaluatie is dat eenmaal verzamelde informatie ook gebruikt moet worden. Als een manager bijvoorbeeld wil bezuinigen op de tijd die wordt besteed aan prestatiemetingen is het logisch dat hij/zij de rapporten met feedback erbij pakt en niet nog eens een evaluatie gaat starten.

Maar moeten individuen überhaupt wel worden geëvalueerd? En mag er dan gebruik worden gemaakt van samenvattende evaluaties? Deming heeft zich beziggehouden met deze vraag. Hij is van mening dat het niet gaat om de individuele prestatie, want deze beïnvloedt niet de hele prestatie van het bedrijf. Verder leidt het onderwerp ‘individu’ en ‘prestatie’ de aandacht af van de belangrijke dingen, namelijk de redenen waarom er minder wordt gepresteerd. Deming zou de partijen van 360’ feedback liever zien praten over hoe samen de prestatie te verbeteren.

Zonder zover te gaan als Deming kan men zich afvragen waarom samenvattende evaluaties nodig zijn. Als het punt van prestatie een waardebepaling is die het individu helpt de door het bedrijf gestelde doelen te behalen of zichzelf te verbeteren, wordt vaker gekozen voor een globale samenvatting dan voor een precieze statistische samenvatting. Een globale samenvatting kan echter wel tot gevolg hebben dat iedereen de idee heeft bij de middenmoot te horen. Een statistische samenvatting lost dit probleem op.

Helaas is er geen algemene oplossing. Wel zijn er verschillende compromissen, te weten:

1. Naast een samenvattend statistisch rapport kan men het individu zijn of haar verschillende prestaties doornemen, zodat hij./zij een idee heeft hoe te verbeteren.

2. Het ontwikkelen van minimale acceptabele standaards. Deze benadering werkt goed voor guardian jobs.

3. Als evaluaties met veel verschillende criteria van belang zijn vanwege andere voorwaarden, zoals meer en snellere feedback of het communiceren van verschillende organisatorische doelen, kun je denken aan een systeem zonder beloningen. Totaal geen beloningen aan de evaluatie verbinden zorgt ervoor dat de beoordelaars zich helemaal op hun gemak voelen en de medewerkers totaal geen agressief gedrag hebben ten opzichte van hun evaluatie.

Ervaren managers zien het net verstrekte advies als onzinnig om twee redenen:

1. Wat zegt het over motieven om te presteren? Als je niet kunt vertrouwen op intrinsieke motivatie, kun je tegen een managementtaak aanlopen die te moeilijk is om op te lossen.

   1. Wat te doen met wettelijke eisen? Om ontslag te kunnen verdedigen heb je karrenvrachten papier nodig. Het kan verstandig zijn om, indien een medewerker ontslagen moet worden, een document bij te houden met daarin kopieën van alle waarschuwingen aan het adres van de medewerker.

11. Betalen voor prestatie

Om personeel te motiveren kan worden betaald naar prestatie. Een voorbeeld is het glaszettersbedrijf Safelite, dat zijn medewerkers uitbetaalde naar elke autoruit zij zetten. Het resultaat valt te raden: de medewerkers presteerden steeds beter om maar meer te verdienen.

In dit deel gaan we verder in op betalen naar prestatie. We beginnen met het beschrijven van de economische theorie voor motivatie. Hierbij gaat men uit dat je als koper een aantal arbeidsuren inkoopt die jou bijvoorbeeld een aantal gegraven gaten opleveren. Per gat kost het 45 minuten, dus als je 9 uur inkoopt krijg je 12 gaten. Maar wie zegt jou dat, als de medewerker per uur betaald wordt, hij/zij daadwerkelijk dat aantal gaten graaft dat volgens het tijdschema kan? En wat nu als blijkt dat door de harde grond het ineens langer duurt eer een gat gegraven is?

Agency theory, economic theory of incentives en het principal-agent model zijn allemaal namen voor hetzelfde: een collectie van modellen ontwikkeld door economisten om een antwoord te geven op bovenstaande vraag. Het basismodel begint met de aanname dat de connectie tussen tijd en inspanning door de medewerker en de vruchten van zijn inzet niet helemaal door hem/haar te controleren zijn. Wat betreft de betaling: als het werk zwaarder kan zijn door plotselinge omstandigheden, zoals zware grond, is het voor de medewerker minder interessant per stuk betaald te worden.

Er zijn drie aannames voor het basismodel, het model of agency:

1. De werknemer houdt niet van inspanning: hij/zij streeft naar een zo laag mogelijke inzet (effort, of e) tegen een zo hoog mogelijke betaling

2. De werknemer houdt niet van risico: in het basismodel gaan we ervan uit dat de werkgever risiconeutraal is en dus, afhankelijk van de efficiëntie van risicospreiding, alle risico loopt zolang de werknemer een afkeer heeft van risico.

3. De partijen kunnen geen contract maken op het niveau van inspanning e: zou dit wel gebeuren dan loopt de werkgever alle risico voor het geval de werknemer zijn taak niet volbrengt. Dit kan alleen in die gevallen waarin de werkgever zo’n macht heeft dat hij/zij weet dat de werknemer het zal doen. Het antwoord is betalen naar prestatie, waar het afhankelijk is van de uitvoer X.

We mijden nu de formele verdere analyse van een situatie waarin getracht wordt het optimale compensatieschema te ontwikkelen en sommen op wat de analyse ons vertelt:

• Het optimale compensatieschema voor de werknemer zal hem/haar meer compensatie geven bij een hogere X. Maar hij/zij zal niet alle risico lopen, bij een X van 0 zal hij/zij nog steeds een basissalaris krijgen.

• Over het algemeen zal het schema een ingewikkelde functie van X zijn, wij schenken hier alleen aandacht aan een simpeler vorm waarin de werknemer een basissalaris B krijgt en een bonus b per unit van X, waar B groter is dan nul en b kleiner is dan de hele waarde van een unit X voor de werkgever is.

• In sommige gevallen is de waarde, wat betreft het betalen ervoor, van de geleverde services aan de werkgever niet bekend.

• Als signaal over het werknemersniveau van inzet e werkt compensatie naar inzet beter als de compensatievariabele beter vastzit aan de compensatie (bij gelijkblijvende situatie).

• In de economische theorie van motivatie geven de meeste modellen compensatie aan als motivator. Daarnaast worden nog andere motivaties gegeven zoals promotie, macht, autonomie enzovoort. Maar aangezien dit deel gaat over compensatie als motivator gaan we alleen in op dit motief.

Compensatie naar motivatie heeft meerdere varianten. In het hier volgende stuk gaan we daar verder op in.

• Variatie 1: Screening en sortering: het basismodel van de agency theorie richt zich, net als de andere variaties die we nog gaan bespreken, op het ‘moral hazard’ effect van motivatiecompensatie. Dit houdt de vraag in hoe je een bepaalde medewerker zich zo laat gedragen als de werknemer wil. Motivatiecompensatie kan ook helpen bij het screenen en/of sorteren van een functie. Als we weer teruggaan naar het voorbeeld van glaszetterij Safelite, kunnen we dit verduidelijken. Stel dat iedere medewerker zijn/haar loon compleet kan beïnvloeden, gemeten aan de hand van het aantal ruiten in een week. Safelite kan dan volgens de agency theorie de medewerkers een weeksalaris geven aan de hand van het goede aantal gezette ruiten. Maar wat is dit goede aantal? De ene medewerker werkt sneller dan de ander. Safelite weet niet van tevoren welke medewerker sneller werkt. Een oplossing is de medewerker laten kiezen uit een aantal mogelijkheden, zoals een contract van 150 euro als de glaszetter vijf ruiten wil gaan zetten, 175 bij zes, 205 voor zeven enzovoort. Dit is zelfsortering door de medewerkers. Maar Safelite wil juist de meest efficiënte medewerkers hebben, zodat het zetten minder compensatie per ruit kost. Met het prestatiesysteem van Safelite wordt de selectie gemaakt. Aankomend werknemers kijken naar dit plan en denken ofwel dat ze het aankunnen veel te werken en daardoor meer verdienen, of gaan toch maar rustig werken bij ruitenzetter Y. Hierdoor heeft Safelite de harde werkers die minder kosten per gezette ruit.

• Variatie 2:het type en kwaliteit van inzet belonen: het basisagent model gaat ervan uit dat medewerkers inspanning haten. Het punt van motivatie is daarom om de medewerker zichzelf in laten spannen. Dit is sommige gevallen waar, in andere niet. Het werkgeversprobleem is te zorgen dat de medewerker die mix van taken uitvoert die voor het bedrijf het beste is. (Een klacht over de overheid gaat er niet om dat er niets gedaan wordt, maar om het foute dat gedaan wordt) Als motivatieschema’s één activiteit belonen, bijvoorbeeld het aantal verkochte producten in euro’s, zal de medewerker zich alleen daar op richten. Een bedrijf dat zijn verkopers wil motiveren om meer klanten te krijgen zal in het motivatieschema verkoop aan nieuwe klanten hoger belonen.

• De werkgever moet de vraag gaan beantwoorden hoe de medewerker zo te motiveren is dat deze zijn/haar aandacht in de juiste balans verdeelt over de verschillende taken. Holmstrom en Milgrom hebben met hun analyse een duidelijk inzicht gegeven in deze vraag. Als bepaalde taken beter te meten zijn dan andere en de werknemer heeft niet genoeg tijd om alle taken uit te voeren, dan zal hij/zij zich richten op die taken die gemeten kunnen worden. Om de juiste balans te creëren tussen de verschillende onderwerpen moet de medewerker bij die taken die niet gecontroleerd worden extra motivatie krijgen. In deel M gaan we hier verder op in.

• Variatie 3: Criteria vaststellen (benchmarking) en toernooien (tournaments): het basis agency model beweert dat de motivatie aan kracht en effectiviteit inbindt als de werknemer weinig controle heeft over de metingen waarop zijn/haar compensatie is gebaseerd. Anderzijds kunnen metingen die de werkgever wel kan controleren een verkeerde indicatie geven van de inspanningswaarde van de werknemer. Als bijvoorbeeld een divisiemanager wordt beoordeeld op hoe goed zijn divisie presteert, en deze prestatie grotendeels niet door de manager kan worden beïnvloed, zal het motivatiesysteem bereiken. Invloeden van buitenaf, die niet te controleren zijn, kunnen soms worden gecontroleerd door een vergelijkende of relatieve evaluatie. Als prestatie relatief wordt gemeten ten opzichte van anderen buiten de eigen organisatie wordt de term ‘benchmarking’ gebruikt. Als de compensatie afhangt van hoe goed A het doet ten opzichte van medewerkers B, C en D, zeggen we dat de organisatie gebruik maakt van een tournament compensatie schema.

• Variatie 4 tot 6: Multiperiode effecten: lange termijn werk, vooral in een bedrijf met een sterke interne arbeidsmarkt, voegt interessante dimensies en complicaties toe aan motivatie-compensatiesystemen, te weten:

1. The ratchet effect: een gevolg van systemen die prestatie belonen naar de vooruitgang die de medewerker boekt. Een medewerker presteert extreem goed, krijgt daarvoor een hoge beloning, maar moet de volgende keer nog beter presteren voor een beloning. Dit kan betekenen dat of de medewerker minder gemotiveerd is, of de medewerker snel het geld binnenhaalt en vertrekt.
2. Tijd en horde niveau: sommige motivatie schema’s zijn zo gestructureerd, dat het individu beloond wordt als hij/zij een bepaalde horde, oftewel prestatieniveau heeft behaald. De prestatiemeting gaat vaak over een bepaald tijdsinterval. Negatief gevolg kan zijn, dat als het einde van de periode in zicht is en de horde niet meer gehaald kan worden of de horde juist ruimschoots gehaald is, de medewerker niet meer gemotiveerd is. Op dit te voorkomen kan gebruik worden gemaakt van een lineair motivatieschema, waarin de tijdsinterval kleiner is. Een medewerker krijgt dan per week bijvoorbeeld uitbetaald naar prestatie.
3. Werknemers binden aan bedrijven: er zijn, zoals eerder genoemd, vele redenenen waarom werkgevers graag willen dat medewerkers blijven. Om te zorgen dat een medewerker blijft, is motivatie een belangrijk aspect. Ten eerste kan dit worden bewerkstelligd door een hoger loon te geven dan het marktniveau. Ten tweede zal het bedrijf vooral de oudere medewerkers graag willen behouden (zij zijn een goed voorbeeld, hebben veel kennis enzovoort) dit kan door bepaalde beloften te doen (als een medewerker bijvoorbeeld langer dan vijftien jaar bij het bedrijf blijft, krijgt hij/zij een extra pensioenuitkering).

• Variatie 7: Motivatieschema’s groeperen: in de literatuur van de agency theorie zijn ook variaties op het basismodel waarin de motivatiecompensatie wordt gegeven aan een groep, door de compensatie ofwel te verdelen volgens een schema, of in verhouding tot het basisinkomen. Om groepsmotivatie beter te kunnen bespreken, moeten we eerst beter op de hoogte zijn niet economische krachten die het compensatieschema beïnvloeden. We gaan later nog op dit onderwerp in.

De economische theorie van motivatie is opgebouwd vanuit het standaard economische model van menselijk gedrag. Dit zegt dat mensen hebzuchtig, traag en alleen maar met het eind van de opdracht bezig zijn. Hieronder volgen een aantal oneconomische punten om dit harde plaatje een beetje te verzachten en die ook verwant zijn aan compensatie en motivatie:

• Medewerkers beoordelen hun compensatie en compensatie systemen naar eerlijkheid van de resultaten en het proces hoe hun prestatie is geëvalueerd en beloond; distributieve en procedurele gerechtigheid zal overwogen worden.

• Medewerkers vergelijken hun prestatie op sociaal niveau: hoe ze het doen ten opzichte van hun peer groep.

• Compensatie moet consistent zijn met en zelfs sociale status versterken.

• Compensatie moet consistent zijn met de cultuur van de organisatie.

• Intrinsieke motivatie kan een grote rol spelen.

Individuen moeten betaald worden naar inspanning, maar wat is inspanning? Is het afhankelijk van hoe er gepresteerd wordt? Als twee verkopers Jan en Jo elk in een ander district werken en Jo altijd 20% meer verkoopt, moet zij dan meer verdienen? De meeste mensen zullen nu “ja” zeggen. Maar wat nou als blijkt dat Jo minder inspanning levert, maar gewoon meer klanten heeft? Maar als nu blijkt dat Jo veel meer inspanning levert, meer uren besteedt, leuker is tegen de klanten? Tja, dan wordt het toch weer als eerlijker gezien om Jo toch zeker 20% meer uit te betalen. Maar nu halen we het feit erbij dat Jan een gezin heeft, waarvan één van de kinderen ernstig ziek is en hij veel thuis moet zijn.

Het punt hier is interessant. Als mensen het oneens kunnen zijn over wat inspanning betekent ook al is het duidelijk aan de prestatiemetingen te zien, kan het verschil alleen maar helderder worden als gekeken wordt naar gevallen uit de praktijk. Als Jo meer krijgt, denkt ze dat het komt door haar harde werk, terwijl Jan denkt dat ze gewoon geluk heeft. Gelijke uitbetaling geeft Jo het gevoel van oneerlijke behandeling, maar bij 20% meer aan Jo zal Jan zich slecht behandeld voelen. In beide situaties zal één van de twee vertrekken met een ontevreden gevoel.

Als we verder gaan in dit deel met de belangrijke ontwerpelementen van een compensatiesysteem, zullen we steeds terugkomen op het punt dat de medewerker het voelt als een gelijk en eerlijk systeem. Als we dit doen, onthoud dan dat (1) gevoelens van gelijkheid cultuurgebonden zijn, (2) zelfs binnen culturen onenigheden bestaan en (3) de ‘verliezers’ een systeem sneller oneerlijk vinden dan de ‘winnaars’.

Een andere vraag die het simpele economische betalen voor prestatie bemoeilijkt, is of je de medewerkers gaat belonen in de vorm van een bonus (direct betaald) of een verhoging van het basissalaris. Het verhogen van het basissalaris gebeurt vaak, aangezien medewerkers die goed presteren vaak promotie maken en dus meer gaan verdienen. Als medewerkers perfect rationeel waren, zou het verschil tussen bonussen en salarisverhoging neerkomen op twee economische onderwerpen:

1. Wie kan het geld beter investeren: het bedrijf of de individu? Wanneer zal de medewerker stoppen met werken bij zijn werkgever? Hierbij gaat het om de hoogte van een bonus, hoe hoog deze is en of deze ineens wordt uitbetaald of door salarisverhoging.

De medewerkers denken vaak niet rationeel, maar vergelijken zichzelf ook sociaal gezien. Bonussen die worden geïnvesteerd door het bedrijf in loonsverhoging een bedrag bij het verlaten van het bedrijf, zegt iemand nu niets, die bonus komt bij over vele jaren.

Een andere mogelijkheid is dat doordat een werknemer nu iets heel goeds doet en dit in salarisverhoging van 7% krijgt uitbetaald de komende dienstjaren, kan een collega die later is begonnen met werken en dit niet krijgt om opheldering vragen. Maar die opheldering (1) wordt soms niet gegeven of (2) als deze wel wordt gegeven, vaak niet helemaal geaccepteerd. Als nou een derde medewerker start en deze krijgt dezelfde bonus (100.000 euro), maar gaat over 4 jaar met pensioen dan krijgt hij/zij de bonus over vier jaar verdeeld en heeft hierdoor een salaris van 25.000 euro meer dan de eerste werknemer. Hoe zal deze hierop reageren?

In de praktijk zal een medewerker die later komt werken niet klagen over het hogere loon van iemand die er langer werkt.

In Amerika is er een trend geweest om bonussen te gebruiken in plaats van loonsverhogingen. Dit, omdat:

1. Eenmalige bonusuitbetalingen meer opvallen bij medewerkers.

2. Medewerkers het gevoel van ongelijkheid kunnen krijgen als veranderingen in het huidige salaris ontstaan door historische resultaten.

3. Medewerkers voorkeur geven aan een bonus als de baan onzeker is, zodat hij/zij zeker weet dat het geld wordt ontvangen.

4. Het verhogen van het salaris als beloning verwarrend kan werken als het normaal is in een bedrijf dat managers meer verdienen dan gewone medewerkers. Het basissalaris wordt dan gezien als reflectie van de waarde die je voor het bedrijf bent.

5. Er door de inkomstenbelasting naar salarisniveau weinig voordeel is te behalen met het verspreiden van de beloning.

Het gevaar van bonussen is echter dat mensen er vanuit gaan een bonus te krijgen als dit elk jaar gebeurt. Als een bedrijf dan een keer slechter presteert en de bonus niet kan betalen, stuit dit op veel onbegrip.

Tot nu toe hebben we bijna alleen maar gepraat over betalen naar prestatie bij individuen, maar als prestatie afhangt van een groep van medewerkers is het logisch dat motivatieschema’s zich richten op de groep. En dat de beloning afhangt van de prestatie als groep in het geheel.

Economische analyse van groeps-motivatieschema’s begint met het free-rider probleem. Een groepslid kan ervoor kiezen zich minder in te spannen en te vertrouwen op de inzet van de andere groepsleden. Vier, enigszins vervlochten factoren verbeteren dit vervelende plaatje:

1. Voor, tenminste kleine, groepen geldt dat leden elkaar kunnen controleren op presteren. Dit is goedkoper dan als de werkgever het zou doen.

2. Punt één is van geen belang, behalve als de groep beloond wordt naar de groepsprestatie. Dan zal blijken dat de leden harder zullen werken onder de druk dat ze worden gecontroleerd.

3. Punt 2 is het gevolg van de sociale controle, sancties kunnen volgen als je als groepslid niet goed werkt. Punt 1 en punt 2 samen voorkomen het free-rider probleem.

4. Daarnaast zien we dat, of het nou door natuurlijke banden of psychische processen komt, na een tijdje leden van een werkgroep zich bekommeren om elkaar’s welzijn, ongeacht enige bedreigingen van toekomstige sancties of verdere samenwerking.

Deze vier factoren kunnen samen erg machtig zijn. De analyse suggereert dat lang leven, grootte en samenstelling van de groep belangrijk is. Lang leven van de groep is belangrijk:

1. Voor een evenwichtige samenwerking, zie punt 2.

2. Om het effect van sociale sancties te versterken, zie punt 3.

3. Om het bekommeren om elkaar’s welzijn.

Vanwege al deze redenen is het beter om groepen te hebben die ij elkaar blijven, totdat besloten wordt ze op te splitsen.

De onderwerpen groepsgrootte en samenstelling gaan we nu verder bespreken.

Groepsgrootte: het directe effect van groepsgrootte is snel duidelijk, als groepen groter worden, wordt de mogelijkheid elkaar te controleren kleiner, is het moeilijker om evenwichtig samen te werken, zullen sociale sancties moeilijker uit te voeren zijn en zal het bekommeren om elkaar’s welzijn bijna niet voorkomen. Maar de groepsgrootte is ook van economisch belang. Een grote groep kan moeilijker worden beoordeeld, hoe groter de groep hoe minder groepen waarmee een vergelijk gemaakt kan worden. Verder worden invloeden van buitenaf belangrijker, zoals markt veranderingen. Op grond van efficiëntie en risico delen, zijn groepsgebaseerde motivaties voor grote groepen minder effectief. Maar in de praktijk wordt in high-commitment organisaties gebruik gemaakt van op groep gebaseerde motivatiecompensatie. De economische argumenten tegen beloningen gebaseerd op grote groepsprestatie kan niet op tegen de voordelen de symbolische inhoud van zulke systemen, welke zeer sterk beïnvloeden in hoeverre de medewerker zich het welzijn van de gehele organisatie aantrekt.

• Groepssamenstelling: om werknemers zich zowel om elkaar’s welzijn te laten bekommeren als om het effect van de verbetering van sociale sancties, is sociale homogeniteit van groepsleden wenselijk. Het lijkt dat de situatie ideaal is als groepsleden elkaar zelf mogen kiezen en kunnen opsplitsen en weer samengaan wanneer ze willen. Helaas is het niet zo simpel, vanwege verschillende redenen:

1. Als de groepsleden een andere sociale achtergrond hebben dan hun ‘bazen’ kan de situatie ‘wij-tegen-hen’ ontstaan. Dit kan negatieve gevolgen hebben voor het bedrijf, zoals niet willen samenwerken met andere groepen met andere sociale achtergronden.

2. Het kan zijn dat de werkgever een groep wil met daarin mensen met verschillende kennis, zelfvormende groepen komen vaak niet tegemoet aan deze wens.

3. Verder zal het zelf vormen van groepen, bij belonen naar prestatie, vaak leiden tot groepen met daarin alleen extreem goede presteerders. Iemand die goed presteert, wil nou eenmaal niet bij kneuzen in de groep. Of dit goed is voor het bedrijf is complex en bovendien afhankelijk van de techniek van de organisatie. In twee extreme voorbeelden is het antwoord op technische gronden duidelijk:

4. Deze verdeling van groepen is goed als het gaat om het leveren van een spectaculaire prestatie, zoals bij NASA waar voor elke specialisatie een vertegenwoordiger is, die de beste is in zijn/haar vak. Op deze manier kunnen zij als star-job mensen spectaculair presteren, terwijl de groepen met minder goede mensen de te leveren prestatie geen schade kunnen berokkenen.

   1. Als de situatie een guardian job is en individuele leden van de groep zijn sterren, wat inhoudt dat een enkele werknemer de prestatie van de gehele groep goed kan maken, is het geen goed idee. De groep met alle kneuzen zou dan grote schade kunnen veroorzaken.

Als we leden van de groep gaan belonen naar de groepsprestatie hebben we nog een vraag over: hoe gaan we de beloning verdelen, via een vastgestelde formule of gewoon iedereen gelijk? Het kan zijn dat de groepsleden zelf de verdeling mogen maken. We kunnen echter niet duidelijk zeggen welke methode het beste is.

Het meten van groepsprestatie levert ook vragen op over de geldigheid van deze metingen. Als je een middelmatige medewerker bent, zul je bij homogene groepen in een middelmatige groep blijven en blijft beloning dus middelmatig. Aan de andere kant zullen in heterogene groepen hoogvliegers de idee hebben dat ze hun collegae moeten voortduwen. Verder wordt het vergelijken met andere groepen lastiger als de groep groter wordt.

We willen nu nog ingaan op het punt van het belang van richting en consistentie, zoals de boodschap luidt:

“De keus tussen werkontwerp en beloningssysteem georganiseerd voor individuele tegenover groepsgebaseerde systemen lijkt minder belangrijk te zijn dan dat het werkontwerp en het beloningssysteem op één lijn zitten met elkaar alsmede consistent zijn met het HR-beleid.”

Uit een onderzoek van Wageman is gebleken dat effectiviteit het hoogst is als er overeenkomst is tussen de mate van onderlinge taak afhankelijkheid en de onderlinge uitkomst afhankelijkheid, oftewel of de taak en de beloning is individualistisch of de taak en de beloning is groepsgebaseerd.

Het belang van het verbinden van het beloningssysteem aan de techniek wordt hieruit wel duidelijk.

De agency theorie lijkt heel duidelijk te maken dat betalen voor prestatie noodzakelijk is, omdat een medewerker anders niet werkt. Maar uiteraard zijn er ook tegenstanders die artikelen schrijven waarin, volgens ons, vijf punten naar voren komen:

1. Het ongelukkige gevolg van prikkelingen: meestal komt dit neer op het feit dat medewerkers de verkeerde dingen doen, zoals bijvoorbeeld als de medewerker veel taken heeft en niet een balanssituatie weet te creëren van zijn/haar inspanning, het kan ook komen door een te lange evaluatieperiode waardoor de medewerker aan het einde van de periode geen zin meer heeft om zich in te zetten, omdat hij/zij of wel al, of juist niet het niveau heeft gehaald.

2. Groot risico wordt bij de werknemer gelegd: het leggen van grote verantwoordelijkheid bij de werknemer hoeft niet verder worden uitgelegd, het is het belangrijkste punt van de agency theorie. Maar om dit punt te bestrijden met het standaard middel vergelijkende prestatie evaluatie lopen we tegen andere problemen aan.

3. Problemen met de geldigheid: als een schema of geen rekening houdt met speciale omstandigheden of dit te subjectief doet, krijgt het te maken met geldigheidsproblemen. Als een goede manager wordt overgeplaatst naar een afdeling waar het niet goed gaat krijgt hij/zij dan betaald, naar hoe deze afdeling presteert (wat niet echt motiveert om de taak aan te nemen) op een subjectieve basis met bijbetaling, of naar aanleiding van objectieve verbeteringen van prestatie?

4. Inflexibiliteit: inflexibiliteit ontstaat omdat systemen die betalen voor prestatie vaak niet zijn afgestemd op hun omgeving. De specifieke metingen, de vergelijking die wordt gemaakt, de schaal van de aangeboden beloning: al deze aspecten zijn gebaseerd op een bepaald vermoeden van wat als netjes en geldig wordt gezien. Soms is dit vermoeden fout, soms is het systeem effectief, maar verandert de onderliggende techniek, omgeving of zelfs de strategie, en moet het systeem alsnog veranderd worden.

Bij ons voorbeeld over Safelite werkte het betalen naar presteren goed. Hoe komt dit? Een manier van betalen naar prestatie is betalen per stuk (piece-rate pay). In een gewoon piece-rate pay systeem krijgt de werknemer een vastgesteld bedrag per stuk of voor elk stuk van een bepaalde uitgevoerde taak. Het wordt vaak gebruikt bij taken die zich herhalen. Een ander systeem betaalt de medewerker een basissalaris met daarbovenop een bepaalde vergoeding per geproduceerd product.

Aan de hand van de vijf factoren gaan we de gevolgen van piece-rate pay bespreken:

1. Techniek: techniek levert het grootste probleem voor piece-rate pay. Als de techniek simpel is, weinig taak veranderingen, werkers zijn foot-soldiers enzovoort, werkt dit systeem goed. Als er sprake is van task ambiguity werkt het systeem niet meer. Ook als kwaliteit van groot belang is, kan het systeem haken en ogen gaan vertonen. Sommige mensen willen zoveel mogelijk delen produceren zodat ze veel uitbetaald krijgen, wat ten koste kan gaan van de kwaliteit. Om dit op te lossen kan als regel worden gesteld dat een slecht geproduceerd product in de eigen tijd over gedaan moet worden. Voor star-jobs werkt het systeem niet. Een laatste technische vraag is: hoe snel kan de methode veranderen? Piece-rate systemen zijn vaak inflexibel bij methodeverbeteringen.

2. Strategie: piece-rate systemen zorgen voor snelheid en efficiëntie. Ze kunnen leiden tot verwaarlozing van kwaliteit, maar het is makkelijk te controleren. Oftewel, piece-rate systemen passen goed bij strategieën waar lage kosten voor productie en snelle productie van belang zijn.

3. Werkkracht: de medewerkers moeten niet te divers zijn, dat zou tot problemen van geldigheid leiden.

4. Cultuur: een piece-rate systeem werkt het beste in organisatorische culturen waar individuele inzet een prominente plaats inneemt en het belonen voor hard werken wordt toegestaan. Het systeem werkt slecht in familieculturen.

5. Omgeving: economische omgevingen die lage kostenstrategieën ondersteunen (competitieve industrieën) gaan goed met piece-rate systemen. Sociale normen die het goed vinden dat mensen die hard werken meer mogen verdienen, passen ook bij het systeem.

Vakbonden zijn tegen het piece-rate pay systeem, omdat ze bang zijn dat de medewerkers worden uitgebuit.

Het betalen naar prestatie lijkt het minst effectief te zijn onder de volgende omstandigheden:

• Hoe complexer de techniek

• Hoe buigzamer de taken

• Hoe meer de cultuur de nadruk legt op samenwerken

• Hoe meer de strategie moeilijk te meten kwaliteit of bewerkstelligen van innovatie centraal stelt

• Hoe vager het verband is tussen input en output

• Hoe meer men kan vertrouwen op de intrinsieke motivatie van het personeel

• Hoe diverser de werkkrachten of de techniek, hoe meer aanmoediging er zal zijn voor gevoel van ongelijkheid en ongeldigheid

• Hoe meer de sociale cultuur van de werkvloer en van het bedrijf in het algemeen strijdt tegen het grote financiële onderscheid

Tot slot het volgende. De term ‘betalen naar prestatie’ is te beperkt. Denk in plaats daarvan aan beloning naar prestatie. En denk hierbij aan alle mogelijke beloningen die voor werknemers van waarde zijn.

Hieronder volgt een opsomming van compensatie gerelateerde termen:

• Efficiency wages

• Improshare

• Gainsharing

• Pay for skill

• Management by objectives

• Scanlon plans
   

  Back to top

  12. Compensatiesytemen: vormen, basis en verspreiding van beloningen

Wat geeft het niveau aan, de basis, de verspreiding van het betalen naar presteren? Hoeveel informatie moet de werknemer gegeven worden over de verspreiding van de beloningen binnen de organisatie? Wat zijn de consequenties voor het bedrijf en voor de andere aspecten van HRM?

Om salaris te kunnen betalen moet gekeken worden naar onder andere een formele baananalyse en evaluatie. Dit begint met een systematische analyse van de onderliggende benodigdheden en vereisten van de baan. Bij elke baan die onderzocht wordt, kijkt men naar dingen als de kennis die nodig is, het type werkcondities en de minder leuke dingen hiervan. Elke baan die wordt onderzocht, wordt op een één dimensionale waardeschaal gezet. Dit kan op verschillende manieren worden gedaan; we noemen hier twee voorbeelden:

1. De metingen worden op een schaal gezet en daarna worden er subjectief waarden aan verbonden, die de belangen voor het bedrijf weergeven. Het resulteert in een abstracte meting van de waarde van de baan voor het bedrijf.

   Een statistische techniek wordt gebruikt om de te betalen salarissen te verbinden met de banen. Dit resulteert in een lijst met daarin wat voor elke baan een net salaris is. Het bedrijf kan dan zelf kiezen een hoger of lager salaris te betalen.

Hay points (deze naam is ontstaan door de Hay Group die vaak door bedrijven werd ingehuurd) van een baan geven de waarde van een bedrijf weer.

Er zijn gevallen, met name in star rollen, zoals verkoop, professionele atleten enzovoort, waar het als normaal gezien wordt om een ondergeschikte meer te betalen dan zijn/haar baas. Dit wordt vaak goedgepraat door te zeggen dat het individu niet gemist kan worden. Meestal krijgt een afdelingschef echter meer betaald dan een ondergeschikte.

Bedrijven betalen vaak meer aan medewerkers met ervaring, gebaseerd op hun leeftijd dan wel jaren in het bedrijf. Dit komt omdat ze van grote waarde zijn voor het bedrijf. Ze hebben veel kennis, kunnen nieuwe medewerkers inwerken en kunnen als voorbeeld fungeren. Verder kunnen zij nieuwe medewerkers aantrekken, als die zien dat je steeds meer verdient naarmate je ouder wordt.

Deze manier van salarisverdeling kan het bedrijf ook beschadigen. Als kennis en kunde snel verouderen, heeft het weinig zin oudere medewerkers meer te betalen of er status aan te verbinden.

Steeds meer bedrijven gaan betalen voor bundels kennis of kunde die medewerkers verzamelen gedurende hun werktijd. Een startende werknemer krijgt een basissalaris dat omhoog gaat als hij/zij laat zien wat hij/zij kan. Op deze manier worden mensen aangetrokken die willen groeien in de baan, mensen die trainbaar en vaak ook flexibel zijn. High-commitment bedrijven gebruiken vaak deze manier van betalen. Op deze wijze worden de medewerkers gemotiveerd hun best te doen. Dit werk vaak heel goed.

Het betalen naar kunde en/of kennis heeft ook problemen. Na een paar jaar kunnen medewerkers ‘top out’ gaan, wat betekent dat ze alles hebben geleerd wat er te leren viel en er geen uitdaging meer is voor hun. Om medewerkers te behouden kan dan of meer worden betaald, of een nieuwe uitdaging worden ontwikkeld, ook al wordt die misschien wel nooit gebruikt. Dit kan leiden tot overgekwalificeerde en overbetaalde werknemers. Bedrijven die hebben geëxperimenteerd met dit probleem hebben geconcludeerd dat het om een samenwerking en consistentie gaat tussen HR onderdelen. De waarde van betalen voor kunde of kennis kan worden gebruikt door (1) banen opnieuw te ontwerpen, waardoor echte mogelijkheden ontstaan om de kennis en kunde daadwerkelijk te gebruiken (2) veranderingen in recruitment en selectie, (3) nieuwe prestatie-managementtechnieken, (4) een HR informatiesysteem dat een update van gegevens verstrekt over de aanwezige kennis en kunde enzovoort.

Het uitbetalen van medewerkers gaat in de vorm van salaris of in de vorm van loon. Het verschil hiertussen is dat mensen die keurig hun uren klokken en daarop gecontroleerd worden per uur verdienen, oftewel loon krijgen. Mensen die hun eigen tijd indelen krijgen salaris.

In Amerika is het uren versus het salaris onderscheid vastgezet in de Fair Labor Standards Act (FLSA) daterend uit 1938. Daarin staan regels omtrent uurloon, dat tenminste 150% extra moet worden bij overwerk. Het interpreteren en afdwingen van de FLSA is behoorlijk ingewikkeld, maar de belangrijkste vrijstellingen van de vereisten zijn:

1. Banen die onder andere voor meer dan de helft uit managen bestaan en tenminste twee of meer fulltime medewerkers onder zich hebben

2. Administratieve posities waar de uitvoerder discretie, een onafhankelijk oordeel en autoriteit vereist, en waar het werk direct in verband staat met het management en algemene bedrijfsactiviteiten.

3. Professionele posities die ontwikkelde kennis vereisen op het gebied van wetenschap of studie en het continu beoefenen van discretie, beoordeling of innovatie (zoals rechters).

In de economie van vandaag is de grens tussen wel en niet vrijgesteld worden moeilijk te vinden. Zo moeilijk zelfs, dat bedrijven dure gerechtelijke problemen hebben gehad omdat zij niet voldeden aan FLSA. Wat vroeger een algemeen geaccepteerd duidelijk verschil was tussen die uitvoerders en leidinggevende, wordt nu beïnvloed door sociale, historische en wettelijke invloeden.

Bedrijven willen hun medewerkers motiveren en in de high-commitment systemen zijn de medewerkers van lonen naar salarissen overgegaan. Lonen en de tijdklok bieden nou niet direct een goede voedingsbodem voor intrinsieke motivatie.

Maar het feit dat een bedrijf minder hiërarchisch wil werken, geeft het management nog niet het recht geen documenten meer bij te houden die van FLSA moeten.

Een andere manier om lonen toe te kennen aan banen is door banen te classificeren, waarbij elke classificatie een bepaald loon vertegenwoordigt. De classificaties zijn verdeeld in een aantal stappen en hoe verder je bent, hoe meer je verdient.

In principe lijkt de norm van het verdelen van loon makkelijk: als A meer inbrengt dan Y, moet A meer verdienen, maar als A twee keer zoveel inbrengt, hoeft A niet twee keer zoveel als Y te verdienen.

Ben & Jerry’s idee dat de hoogst betaalde nooit meer dan een zeven keer mocht verdienen dat de laagst betaalde is een voorbeeld van de lonen drukken. Ook in high-commitment HRM drukt men de lonen, zodat het symboliseert dat iedereen uit een team gelijk is. In hoeverre een bedrijf onderscheid maakt in de niveaus van salarissen hangt niet alleen af van sociale invloeden, maar voornamelijk van strategie, techniek en werkkrachten. Als kwaliteit en goede samenwerking van belang is, is groot onderscheid in lonen niet bevorderlijk.

In hoeverre moeten de medewerkers op de hoogte zijn van de verdeling van het loon? Sommige dingen zijn wettelijk verlicht zoals het bekend maken van de vijf best betaalde medewerkers van het bedrijf. Ondanks dat er veel is geschreven over privacy over het loon, zijn de reacties verschillend. Het is duidelijk dat in omgevingen waar iedereen elkaar’s salaris kent, de managers minder groot verschil aanbrengen in de lonen. Aan de andere kant kan het gebrek aan informatie over elkaar’s lonen het gevoel van ongelijkheid oproepen.

Het is wel een goede test van de organisatorische waarden op bepaalde gebieden: zijn werknemers te vertrouwen? Wordt openheid en eerlijkheid gewaardeerd? Maar het kan zijn dat iedereen een tevreden gevoel heeft, behalve op het gebied van betaling.

Managers zijn bang dat als ze open zijn over de loonsverdeling medewerkers gaan zeuren en klagen, volgens ons is dit niet waar, onze indrukken zijn:

1. HR managers kunnen je vertellen dat het geheim houden het bedrijf niet immuun maakt voor klachten.

2. Als er open informatie is over slarissen, en medewerkers gaan klagen, dan blijkt dat zij of niet begrijpen hoe het bedrijf de prestatie beoordeelt of het systeem niet willen accepteren.

3. Managers worden betaald voor onder andere vervelende gesprekken.

4. Er zijn veel bedrijven die een open boek organisatie worden.

In de laatste analyse blijkt dat het feit voor of tegen openheid over compensatie afhangt van de vijf factoren. Het zal van invloed zijn op de techniek (onderling afhankelijk, meetbare taken enzovoort), werkkrachten (onderwijs mix, demografisch heterogeen enzovoort), cultuur (waarde gericht op openheid en zelfmanagement, of op geld enzovoort) en externe omgeving (vakbonden, wettelijk onderwerpen over privacy, sociale normen enzovoort). Voordat een manager besluit om informatie over de compensatie vrij te geven, moet hij drie vragen beantwoorden:

1. Hoeveel verschil moet er in loon zitten?

2. Hoeveel verschil moet er zijn om te betalen ten opzichte van andere beloningen, inclusief niet economische beloningen?

3. Hoe belangrijk is de waarde ‘openheid’ binnen de organisatie?

Compensatie is meer dan alleen maar geld betalen in de vorm van lonen, salarissen en bonussen. Het gaat ook om intrinsieke of psychische compensatie zoals status, macht enzovoort.

Wat is nu de invloed van voordelen (toelagen) en neveninkomsten voor een medewerker?

We beginnen met wat data raad te plegen over fulltime medewerkers. Behalve dat hieruit blijkt dat voordelen/toelagen afhankelijk zijn van de grootte van het bedrijf is er een groot verschil tussen hoe bepaalde voordelen gewoon zijn geworden. Zo is kinderopvang nog steeds niet normaal, eerder een uitzondering en is medische zorg voor bijna iedereen wel geregeld. De kosten van benefits (voordelen/toelagen) zijn erg hoog. Tenminste een kwart van het salarisstrookje bestaat uit deze kosten.

In kleinere komen voordelen minder vaak voor. Naast het feit dat er vaak geen vakbond is, komt het doordat benefits hoge kosten met zich meebrengen. Er zijn economieën waar het voordelig is direct de benefits aan de medewerkers te geven, maar er komen ook kosten bij kijken. De vaste kosten kunnen bij weinig medewerkers niet zo verspreid worden als bij veel medewerkers. Een andere uitleg die soms wordt gehoord, is dat kleine organisaties vaak minder goed georganiseerde HR systemen hebben. Dit is eigenlijk een gevolg van de vorige uitleg: doordat vaste kosten niet verspreid kunnen worden, is er geen HR afdeling speciaal voor deze taak.

Bedrijven maken steeds vaker gebruik van onafhankelijke HRM specialisten die voor het bedrijf op contractbasis werken. Een behoorlijk nieuwe ontwikkeling is de professionele werknemer (employer) organisatie (PEO) die al het werk van een werkgever en HR manager voor bijna alle medewerkers van het bedrijf doet. Als medewerker ben je in dienst van de PEO en als een baan je niet bevalt, kun je bij een ander bedrijf gaan werken die ook een contract heeft met ‘jouw’ PEO. De kosten voor benefits kunnen op deze manier ook voor kleinere bedrijven worden verspreid, waardoor ook voor deze bedrijven benefits te realiseren zijn.

Als je naar de benefits kijkt vanuit economisch perspectief kun je jezelf afvragen waarom de benefits door bedrijven niet gewoon in geld worden betaald, zodat de werknemer zelf bepaalt waar het dit in investeert. Hiervoor zijn op zijn minstens twee redenen te noemen:

1. Bedrijven kunnen vaak benefits tegen lagere prijzen of betere kwaliteit krijgen. Vaak levert het ook een belastingvoordeel op voor bedrijven. Als een medewerker een ziektekostenverzekering wil, kan een verzekeringsmaatschappij bang zijn, dat de medewerker zeker ziek is en allemaal selectie criteria opstellen. Een bedrijf kan al zijn medewerkers een ziektekosten verzekering aanbieden, waardoor de verzekeringsmaatschappij ineens minder selectiecriteria heeft.

2. Door werknemers compensatie voor een deel in benefits te geven kan het gedrag van de medewerker veranderen en de manier van werken, wat beter is voor het bedrijf. Goede benefits maken het bedrijf aantrekkelijk waardoor screening beter gaat en geven de medewerkers extra motivatie. Door een ziektekostenverzekering aan te bieden blijven de medewerkers gezonder, want wat heeft een bedrijf nou aan getrainde zieke medewerkers? En gezonde medewerkers die zich geen zorgen hoeven te maken over de gezondheid van hun familieleden werken beter.

Naast deze twee categorieën zijn er nog een aantal redenen om benefits te leveren, te weten:

1. Een bedrijf gedraagt zich soms vaderlijk: denkt dat medewerkers zelf niet het geld zouden besteden aan noodzakelijke zaken, zoals de benefits.

2. Door bepaalde benefits te leveren, trekt een bedrijf bepaalde werknemers aan, onderscheidt het zich op de markt.

3. Benefits kunnen de bedrijven soms de mogelijkheid geven om extra compensatie aan bepaalde groepen te geven. Bijvoorbeeld bepaalde extra zorg voor medewerkers met een gezin, of, om de discriminatiewet te omzeilen, bepaalde benefits die vooral voor mannen interessant zijn.

4. Management kan ook bepaalde voordelen naar zichzelf willen sluizen, wat via benefits kan. Denk maar aan bepaald lidmaatschap aan verenigingen, een auto of een lening voor een huis.

Een steeds populairder wordend systeem om werknemers beneifts te structureren is de zogenaamde cafetaria benadering. De medewerker krijgt een budget waarmee hij/zij zelf benefits kan “kopen” uit een opgestelde lijst. Voordeel is dat de medewerker zelf kan kiezen wat hij/zij het meest nodig heeft en dat de werkgever een beetje in de gaten kan houden hoe het geld verdeeld wordt.

Nadelen van het cafetariasysteem zijn:

1. Vermindering van economy of scale: medewerkers kunnen kiezen uit verschillende aanbieders.

2. Cafetariaplannen kunnen selectieproblemen verergeren door medewerkers de mogelijkheid te geven benefit geld te besteden aan bepaalde categorieën (zoals gezondheidszorg, tandarts, rechtsbijstand, enzovoort) die gebaseerd zijn op privé informatie.

3. Cafetaria benefits systemen kunnen het geheel ook een meer economisch karakter geven, in plaats van de positieve effecten bij de werknemer (motivatie enzovoort) die de werkgever probeert te laten ontstaan door het aanbieden van de benefits.

Oftewel ook het zo gunstig lijkende cafetariasysteem kan niet eenvoudig worden gekozen.

Wat wij dit deel duidelijk wilden maken, is de complexiteit van het opzetten van een compensatiesysteem. De dingen waar je rekening moet houden, zoals compensatie voor de groep of het individu, de kracht van de sociale en psychische factoren, de motivatie, de gevolgen voor de vijf factoren en de kosten en voordelen.

13. Werkontwerp

Het bedrijf British Petroleum heeft niet lang geleden hun traditionele werk classificatiesysteem totaal veranderd. Net als veel bedrijven werd de focus meer op platte hiërarchische structuur, empowerment en het verminderen van grenzen tussen medewerkers. Dit heeft gevolgen voor andere onderdelen van HRM, zoals selectie, training, prestatie-evaluaties, compensatie en loopbaanontwerp.

In dit deel zullen we kijken naar de volgende parameters voor werkontwerp:

1. Het niveau en breedte van de inhoud van het werk: hierbij gaat het zowel om werk vergroting als werkverrijking

2. Veranderingen door de tijd heen van opdrachten en de mate van rotatie: blijven medewerkers voor altijd dezelfde taken uitvoeren of veranderen deze? Hoeveel cross-training is er?

3. De specifieke mix van de taken die wordt gegeven aan de individuele medewerker of groep: we gaan kijken naar de meetmogelijkheden van de verschillende taken.

4. Individueel of in teamverband: wordt er aan elk individu een taak gegeven of aan een groep, zodat zelf een verdeling moet worden gemaakt wie wat doet?

5. Niveau van autonomie: hoeveel autonomie krijgt het individu of team om te beslissen wat, hoe en wanneer te doen?

De grenzen tussen de verschillende parameters zijn vaag.

Organisaties zijn zeer gevarieerd in het gebruik van formele titels en andere symbolische kenmerken van onderscheid. In dit deel gaan we ook bekijken hoe bedrijven aanvullingen of toevoegingen aan werkontwerp gebruiken om verschillende dingen te bereiken.

We zullen deze werkontwerp parameters evalueren aan de hand van de volgende doelen van werkontwerp:

1. Technologische efficiëntie: worden de taken efficiënt uitgevoerd in de zin van niveau van output per unit van werkinput?

2. Flexibiliteit: hoe flexibel is de organisatie in het kunnen reageren op tijdelijke en meer permanente veranderingen n de externe omgeving?

3. Expliciete extrinsieke motieven: tot welk niveau kunnen (moeten?) medewerkers expliciete extrinsieke motieven worden gegeven die zullen leiden tot gedrag wat de organisatie verlangt?

4. Intrinsieke motivatie en verbintenis: tot welk niveau zijn medewerkers intrinsiek gemotiveerd om goed te kunnen presteren? Tot welk niveau moedigt het werkontwerp aan tot verbintenis aan de organisatie?

5. Sociale aspecten: levert het werkontwerp positieve groepsdruk en ontmoedigt het negatieve groepsdruk? Zijn de sociale vergelijkingen koesterend of demonterend? Hebben werknemers voordeel van positieve sociale interacties op hun werk?

Allereerst een verduidelijking van de termen ‘job design’ (werkontwerp) en techniek. Ze overlappen elkaar, maar zijn niet helemaal hetzelfde. Techniek is een factor waar een HR beleid bij past of niet bij past. Job design daarentegen wordt behandeld als een belangrijke HR verbetering. Toch is job design niet een onderdeel van techniek, want sommige aspecten van techniek, de mogelijkheid om te observeren bijvoorbeeld, kunnen totaal oncontroleerbaar zijn en dus niet een deel zijn van job design. En sommige aspecten van job design, bijvoorbeeld de hoeveelheid taakvariatie of het gebruik van titels, zijn gerelateerd aan techniek, maar dit zijn meer HR verbeteringen die in wisselwerking zijn met de andere vier factoren.

Allereerst gaan we nu punt 1 van de aangekondigde onderwerpen bespreken: het niveau en de breedte van de inhoud van het werk. Als het werk van hoog belang is, kost het de organisatie veel om mensen te screenen en op te leiden. Daartegenover staat dan vaak wel een bepaalde kwaliteit. Soms gebeurt het dat taken elkaar aanvullen in productie: door de ene taak uit te voeren, wordt een andere verlicht.

Taakverbreding en verrijking kan de flexibiliteit van een organisatie sterk verbeteren, zowel op de korte als op de lange termijn. Op de korte termijn, kunnen medewerkers die een grote hoeveelheid verschillende taken uitvoeren de meest urgente taken eerst uitvoeren en dan weer verder gaan met andere taken. En op de lange termijn blijkt dat medewerkers die een dergelijk soort baan wilden zeer gemotiveerd zijn om zichzelf te verbeteren.

Maar de cirkel van taken kan ook zo groot worden dat een medewerker bepaald sociaal vergelijk tegenkomt, waardoor een gevoel van ongelijkheid ontstaat. Daarom horen deze parameters van werkontwerp, verbreding en verrijking bij een evaluatie uitvoer waar de meeste medewerkers het gewoon wel goed doen en een beloningssysteem waar geen verdacht onderscheid wordt gemaakt.

Smalle banen zijn beter vanwege technische gronden en voor expliciete motieven. Bredere banen zijn over het algemeen beter om flexibiliteit, intrinsieke motivatie en verbintenis te promoten. Maar de sociale waarden van werkverbreding en -verrijking zijn de kritische punten voor het wel of geen effect hebben. Over het algemeen zijn er, voordat gestart wordt met het implementeren van baanverbreding en -verrijking, drie kanttekeningen die aandacht verdienen:

1. Baanverbreding en -verrijking passen niet bij iedereen. Er zijn medewerkers die verantwoordelijkheid willen dragen. Een organisatie waarvan de medewerkers de baan hebben gekozen vanwege de onuitdagende taken, zullen het zeer moeilijk vinden om te veranderen naar een high-commitment regime.

2. Het proces van verbreden en verrijken van banen leidt vaak tot een vraag om hogere beloningen om de moeilijker taak te compenseren. Ook leidt het tot een vraag om meer autonomie. Het leidt tot meer verrijking tussen de medewerkers.

3. Eerder hebben we verteld over het probleem van het middenstuk van de organisatie bij innovatie van de werktaak naar een rijkere invulling van de baan. Het middengedeelte zou het gevoel krijgen dat het achteruit gaat. Het blijft het moeilijkste probleem.

Volgens de theorie zal innovatie van het werkontwerp succesvoller zijn in organisaties die vanaf het begin georganiseerd en flexibel zijn, en gedecentraliseerde structuren hebben, dan in organisaties die bureaucratisch zijn.

Het tweede punt dat we gaan bespreken gaat over de veranderingen door de tijd heen van opdrachten en de mate van rotatie. Om flexibiliteit, intrinsieke motivatie en verbintenis te genereren is variatie van de taak door de tijd heen de grote winnaar. Maar er zijn een aantal verschillen:

1. De expliciete problemen van banen die verschillende taken combineren kunnen worden verminderd door de inspectieperiode voor extrinsieke motieven kleiner te maken dan de tijd die de medewerker tussen taken wisselt. Als een werknemer elke twaalf maanden van taak verandert en telkens krijgt uitbetaald voor drie maanden inzet, dan kan het motivatiepakket veranderd worden wanneer de taken anders worden. Op deze manier wordt de ideale inzetbalans gevonden. En als de tijd om de leercurve te doorlopen korter is in vergelijking met de wisseling van taak, zijn de argumenten tegen taakwisseling op het gebied van leerkosten minimaal.

2. In sommige gevallen moet de taakwisseling langzaam gaan, helemaal als specifieke kennis noodzakelijk is. Voor sommige bedrijven is het beter als het allemaal specialisten heeft. Dit heeft wel weer andere gevolgen. Denk maar aan een advocatenkantoor. Als dit volledige service wil kunnen aanbieden, moeten er advocaten zijn met ieder een eigen specialisatie. Om dit kantoor te managen zou je dan iemand moeten vinden die van alles wat afweet. Dit is, uiteraard, zeer moeilijk.

3. In hoeverre het mogelijk is om medewerkers van taak te laten veranderen, hangt ook af van de band met de klanten en de strategie, technologie en cultuur van het bedrijf.

Net zoals baanverrijking en -verbreding is taakwisseling niet naar ieders smaak. Overweeg goed, voordat je het gaat uitvoeren, hoe jouw medewerkers gaan reageren op een taak-wisselsysteem. Vergeet hierbij niet te denken aan de trainingskosten.

Een andere belangrijke taak van baanrotatie is dat de medewerkers inzicht krijgen in alles wat het bedrijf doet. Het voorbeeld dat we eerder noemden over UPS die pakjes rondbrengt, laat dit duidelijk zien. Iedereen, met wat voor functie dan ook, moet eerst in de vrachtwagen met pakjes hebben gezeten voordat de ‘echte’ taak begint. Op deze manier krijgen alle medewerkers door waar het bij de organisatie nou werkelijk om gaat: het voedt het cultuurgevoel.

Punt 3, de specifieke mix van de taken die worden gegeven aan de individuele medewerker of groep, van onze lijst aan het begin van dit deel is nu aan de beurt.

Het is vaak zo dat Het lijstje van verantwoordelijkheden van een enkele medewerker meerdere taken omvat. Het is van belang dat deze een goede mix zijn.

Sommige taken gaan goed samen, omdat ze gebaseerd zijn op dezelfde informatie. Dit is een technische efficiëntie punt.

Voor sommige takenpakketten zijn individuele metingen van prestatie van elke taak waardeloos, maar worden waardevolle metingen van prestatie gedaan als de totale inspanning van de werknemer voor alle taken samen wordt gemeten. Dit is het geval bij het meten van herhalingsaankopen, hierbij gaat het zowel om de verkoopinspanning als de service erna.

Stel je nu een andere situatie voor, waar verschillende taken uitgevoerd moeten worden, die samen moeten worden gebundeld tot een kleine groep van taken. Stel nu dat van elke taak een prestatiemeting kan worden gedaan, maar dat deze metingen wat onzuiver zijn, de één meer dan de ander. (Onzuivere (noisy) meting = een meting naar prestatie, waar de prestatie wordt beïnvloed door een oncontroleerbare omgevingsvariabele) Als de medewerker wordt beloond naar prestatie, zal hij/zij het oneerlijk vinden als alle metingen worden meegnomen, en zal hij/zij minder aandacht besteden aan de onzuivere taken, als deze niet meer meetellen, zodat de andere taken beter uitgevoerd kunnen worden. Dit betekent dat die taken moeten worden gebundeld die allemaal een precieze meting kunnen doorstaan. Voor de andere taken die overblijven moet intrinsieke motivatie voldoende zijn. Dit laatste idee kan tegen ideeën ingaan die we eerder hebben geopperd. Als je bijvoorbeeld denkt aan een manager die als taken heeft, verantwoordelijkheid voor:

1. de productiekosten

2. handhaven van het fysieke kapitaal

3. behalen van proces verbeteringen

4. ontwikkelen van HR voor de medewerkers

Hierbij is bij de eerste twee punten de prestatie goed te meten. De twee andere punten zijn echter minder goed te meten. Zou je nu de taken van de manager moeten splitsen en bundelen tot twee banen? Oftewel een dagelijkse manager voor de eerste twee punten en een tweede manager voor de andere punten? Het is mogelijk, maar de taken zijn met elkaar verbonden. Als de tweede manager besluit om de medewerkers een cross-training te geven, maar de eerste manager ziet dit als belemmering voor het behalen van de maandprestatie, dan zal iemand met verantwoordelijkheid voor beide taken moeten beslissen wat er gaat gebeuren.

Een andere mixmogelijkheid is die van star met guardian jobs. Het is dan veel moeilijker om patronen voor motieven goed te krijgen. Zoals eerder besproken, zal dan de guardian kant meer aandacht krijgen dan de star kant. Dit komt voort uit de gedachte dat mensen een verlies aan opbrengst als een groter verlies zien dan een opbrengst als een opbrengst. In bedrijven die willen veranderen naar een meer star gerichte organisatie is dit een extra probleem. Om dit op te lossen moet men een onderscheid maken tussen de inzet van individuen in star en guardian taken. Als de guardian taken goed kunnen worden gemeten, kunnen daarna goede extrinsieke motieven worden ontworpen. Helaas is dit in veel situaties niet het geval, de enige oplossing dan is vertrouwen op intrinsieke motivatie en sociale beloningen.

Naast de mix waarde van een taak is het ook van belang een keus te kunnen maken tussen het ontwerpen van een taak voor een individu of een team (punt 4). In de huidige populaire high-commitment omgevingen is het normaler om taken te ontwerpen voor een groep in plaats van voor een individu. We kunnen twee iets verschillende manier onderscheiden voor het als groep verkrijgen van autonomie:

1. Een team krijgt één of een aantal taken toegewezen, maar krijgt autonomie toegewezen voor de uitvoer.

   1. 1. 1. 1. 1. 1. Het team heeft bredere autonomie, verkrijgt alleen richtlijnen voor de opdracht, het team moet zelf beslissen wat te doen en hoe het te doen.

We hebben het eerder over teams gehad, maar als om het nog eens onder de loep te nemen en uit te breiden, noemen we nog een aantal punten:

• Teamgebaseerd werk is van groot belang bij buigzame taken, waar samenwerken van groot belang is en men verschillende kennis nodig heeft.

• Zelfs als het op technische gronden niet noodzakelijk is, is een teamgebaseerde taak technisch efficiënt als het bedrijf vertrouwt op interne controle en druk om medewerkers te motiveren.

• Een taak kan ook sneller uitgevoerd worden. Als een individu langzaam werkt in een groep wordt hij/zij er steeds mee geconfronteerd.

• Teams kunnen ook degenen die minder presteren beschermen tegen de anderen, een ‘wij-tegen-de-rest’ gevoel.

• Als er door een team iets goeds wordt geproduceerd is individuele trots en identificatie met het product groter, met daarbij een versterking van intrinsieke motivatie.

• Als een teamgebaseerd werkontwerp op een natuurlijke manier de tevredenheid van elk individu vergroot, gelden de voor- en nadelen van werkverrijking en -verbreding zoals eerder verteld.

In hoeverre een teamgebaseerd werkontwerp flexibiliteit verbetert, is niet duidelijk. Aan de ene kant lijkt de flexibiliteit te verbeteren door een grotere hoeveelheid en verscheidenheid aan kennis, aan de andere kant bouwen medewerkers een soort muur om zich heen waardoor ze als groep op zich gaan functioneren.

Er moeten dan ook enkele kanttekeningen worden geplaatst:

1. Self-managing teamleden geloven over het algemeen dat zij zich meer inzetten en daardoor een hogere beloning verdienen. Ze willen meer autonomie over wat voor taken ze moeten doen.

2. Afdelingschefs en middenmanagers verliezen vaak macht door teamgebaseerd werkontwerp, wat ertoe leidt dat zij zullen protesteren en op zijn minst moeten worden getraind in hoe zij hun rol kunnen veranderen van commandeur naar adviseur of coach.

3. De teams die intern self-managing zijn, hebben nog wel een manager boven zich die verantwoordelijk is voor hun prestatie. Verder controleren deze of de leden onderling elkaar wel eerlijk behandelen.

Normaal krijgen teams een bepaalde autonomie over hoe hun taak uit te voeren, waar het management dan beslist welke taak uitgevoerd moet worden. Verdere beslissingen op het gebied van werkontwerp is punt 5: het niveau van autonomie dat wordt gegeven aan teams of individuen voor het uitvoeren van de activiteiten. Wanneer moet een groep of individu zoveel autonomie krijgen dat hij zelf kan beslissen wat er van dag tot dag te doen is? Voor de werkgever is het geven van deze vorm van autonomie zinvol als de interesse van de groep of het individu bijna geheel op dezelfde lijn ligt als die van de werkgever zelf. In andere gevallen moet de organisatie deze lijn van interesse motiveren door te vertrouwen op intrinsieke motivatie, door interessant en uitdagend werk te bieden. Als de specifieke taak buigzaam is of als de beste informatie bij de groep of het individu aanwezig is en de kennis over wat te doen ook, dan zal een groot deel van de autonomie voor zowel wat als hoe te doen bij de groep of het individu liggen. (In ziekenhuizen bijvoorbeeld bepaalt de arts wat er gedaan moet worden en niet de directeur van het ziekenhuis.)

Het ontwerpen van een baan gebeurt niet in een sociaal vacuüm. Sociale, wettelijk en economische druk van de werkvloer en van de omgeving hebben grote invloed op de manier waarop banen worden ontworpen.

Als gevolg van het verschil van mening over de economische en sociale interesses van een werkgever, worden banen verschillend ontworpen. In sommige bedrijven zijn titels en beloningen verbonden aan banen in plaats van aan personen. Als dit het geval is, zullen individuen speciaal geïnteresseerd zijn in hoe hun baan wordt ontworpen en gelabeld.

Ook al horen titels en andere symbolen niet bij het werkontwerp toch kunnen werkgevers en anderen deze gebruiken om verschil in functie te realiseren. Onderzoek heeft bewezen dat het verspreiden van titels groter als het werk meer heterogeen wordt wat betreft sekse en etniciteit. Met discriminatie tot gevolg.

Een ander gebruik van titels is om onderscheid aan te brengen tussen medewerkers intern en extern. Als een organisatie zich bevindt in een sterk gedifferentieerde omgeving, is het voor hen wenselijk onderscheid te maken tussen titels zodat deze correspondeert met bepaalde “stukken” van de omgeving. (Een marketing georiënteerd bedrijf kan bijvoorbeeld verschillende titels creëren voor klant service personeel verdeeld in markt, regio, type klant enzovoort, dan krijg je bijvoorbeeld Marketing Manager Noord-Nederland: financiële services, Marketing Manager Noord-Nederland: sector overheid) Vaak verschillen de taken per segment niet echt, het verschil in titel is om of het verschil in loon te verantwoorden of om gewoon intern en extern aan te geven.

Werkontwerp hebben we tot nu toe gezien als een moment in de tijd en dat wat het. Als het echter gaat om doorgroeien, baan wisseling en op deze manier algemeen inzetbaar worden, gaat het om lange termijn ontwerpen. Dit betekent dat het hier eerder om carrière ontwerp of loopbaanplanning gaat dan alleen een werkontwerp.

Als we dit onderwerp bekijken aan de hand van het leger, krijgen je samengevat het volgende verhaal:

Techniek: het gaat niet om oorlogen winnen, maar meer om te voorkomen dat er oorlogen ontstaan. De techniek om dit te realiseren is zeer complex en vereist vele verschillende taken.

Cultuur: de cultuur is erg intens, met een sterk gevoel van lidmaatschap en gemeenschappelijk doel.

Werkontwerp: in team vorm, en er zijn vaak weer teams binnen teams. Een team moet bepaalde opdrachten uitvoeren en krijgt veel autonomie op het gebied van hoe deze taken uit te voeren. Het verlenen van autonomie is natuurlijk wat betreft het uitvoeren van deze taken op twee gronden, te weten:
Vanwege de snelveranderende omgeving is het maken van beslissingen op locatie van belang om te taak succesvol af te ronden. Beslissingen worden genomen door een “commandeur” die vervolgens opdrachten geeft om het plan te implementeren.Om het implementeren van de beslissing van de commandeur door de ondergeschikten te verzekeren, wordt er dwang uitgeoefend op de ondergeschikten (zoals gevangenschap bij weigeren). Het handelen van elk teamlid afzonderlijk beïnvloedt het resultaat van de taak.

In het leger kunnen vrij jonge medewerkers leidinggevend worden, omdat zij over de kennis beschikken. Deze commandeurs moeten hiervoor zijn opgeleid en dus generalisten worden. Hier komen we bij het punt werk ontwerp of loopbaan ontwerp: officieren worden meestal van taak naar taak gestuurd, zodat als het moment daar is, zij direct kunnen worden ingezet. Aangezien de techniek steeds complexer wordt, is voor elke afdeling, landmacht of luchtmacht enzovoort, een andere carrière traject uitgestippeld.

Vanwege de mix van star en guardian rollen voor officieren is er een groot motivatie probleem. Uiteraard helpt vertrouwen op intrinsieke motivatie, maar het probleem is niet opgelost al wordt er nog zo gescreend om die officier te vinden met de juiste natuurlijke mix van betrouwbaarheid en initiatief om een goede commandeur te worden.

Ut bovenstaand voorbeeld blijkt onder andere ons belangrijkste punt dat werk ontwerp, wat een medewerker vandaag, morgen of volgende week doet kan worden beïnvloed door carrière ontwerp. Waar moet de medewerker voor worden klaargestoomd?

In dit deel zijn we ingegaan op werkontwerp en wat er allemaal bij komt kijken. Maar naast het bespreken van belangrijk werk ontwerp verbeteraars in termen van wat er miste, zal het helpen als je het van de andere kant bekijkt. Wat is het effect van de andere HR werk ontwerp verbeteraars?

1. Technische efficiëntie: dit komt meestal voort uit nauwkeurig gedefinieerde banen. Maar vooral als er informatieve aanvullingen zijn, kunnen bredere en rijkere banen efficiënter zijn en kan variatie in taken gerechtvaardigd zijn. Als bepaalde taken worden gekozen om te mixen, is het nuttig om te kijken naar specifieke informatieve aanvullingen.

2. Flexibiliteit: dit wordt bereikt door werkverrijking en -verbreding en door regelmatige werkverandering, omdat deze punten helpen om beter afwisselender ontwikkelde en flexibele werknemers aan te trekken. Hoe meer coördinatie noodzakelijk is tussen autonome groepen om bepaalde vooruitgangen te boeken, hoe inflexibeler het systeem zal zijn.

3. Extrinsieke motivatie: dit is moeilijker te ontwerpen voor brede banen dan voor smalle banen als breedte wordt gemeten in termen van het aantal taken in baan bekeken per periode. Als een baan veel taken moet mixen, moeten taken die te observeren zijn in één taak worden gebundeld. Als de mogelijke metingen verschillende taken omvatten en extrinsieke motivatie wordt gebruikt, moeten deze taken worden gebundeld tot één taak. Als de hoeveelheid van deze taken groeit, is een team gebaseerd werk ontwerp noodzakelijk. Teams die het free-rider probleem kunnen oplossen, kunnen onder team gebaseerde motivatiesystemen erg efficiënt functioneren.

4. Intrinsiek motivatie: verbetert over het algemeen als banen zijn verrijkt, er regelmatig van werk wordt gewisseld, bij team gebaseerde werk ontwerp, en als autonomie wordt gegeven. Maar in alle gevallen moeten de medewerkers wel enig gevoel hebben voor de verandering.

5. Onfatsoenlijk sociaal vergelijk: dit kan teweeg worden gebracht door breder werkontwerp en bij regelmatig wisselen van werk. Team gebaseerde ontwerpen hebben ingewikkelde sociale effecten, sommige zijn van voordeel voor het management en sommigen niet. Titels en andere symbolische onderdelen van werk ontwerp kunnen krachtige sociale effecten hebben, ze zijn zelfs vaak een reactie op sociale druk, van zowel binnen als van buiten het bedrijf.

Bij het bekijken van de werkontwerp onderwerpen is het belang van het op één lijn brengen van werkontwerp met andere elementen van een HR systeem binnen een bedrijf duidelijk naar voren gekomen. Vooral de procedures die gebruikt worden voor recruiting en om in personeel te voorzien verdienen hierbij de aandacht. Teamgebaseerd werkontwerp, bijvoorbeeld, helpt niet alleen met het vinden van personeel dat voldoet aan het gewenste plaatje (graag willen leren, goede interpersoonlijke en communicatie vaardigheden, tolerant ten opzichte van buigzaamheid enzovoort), maar ook met het proces waarmee het bedrijf personeel werft en selecteert (meer vertrouwen in het inhuren van actueel personeel via informele netwerken, grotere invloed van teamleden in screenen, inhuren en trainen van gerekruteerde mensen).

14. In personeel voorzien en recruitment

In dit deel gaan we in op de volgende vragen:

1. Wat voor groep werknemers wil het bedrijf?

2. Hoe moedigt het bedrijf de juiste mensen aan om te gaan solliciteren?

3. Hoe beoordeelt een bedrijf sollicitanten?

4. Wat voor wettelijke beperkingen zijn er in dit proces?

We beginnen met de eerste vraag te beantwoorden. Veel hebben we niet te zeggen, want er is al veel over gezegd, we willen nog wel belangrijke punten noemen:

1. De kwaliteit en de kwaliteiten van de medewerkers moeten passen bij strategie, cultuur, techniek en omgeving van het bedrijf.

2. Een onderdeel van punt één maar wat extra aandacht verdient: de diversiteit van de werknemers. Soms in homogeniteit beter, maar heterogeniteit vereist. Het kan ook beïnvloed worden door een omgeving. Een oplossing, om natuurlijke ‘fit’ tussen de medewerkers te bevorderen is, bijvoorbeeld, medewerkers uitzoeken die dezelfde hobby’s hebben, of naar dezelfde universiteit zijn geweest. Op deze manier kun je de diversiteit in ras, sekse enzovoort wel heterogeen krijgen.

De verlangens van punt één en twee zijn wel leuk, maar hoe motiveer je de juiste sollicitanten? Oftewel hoe bemoedig je de juiste mensen om te gaan solliciteren (vraag 2)?

Een manier is betere lonen en arbeidsvoorwaarden dan de markt. Dit leidt ook vaak tot een gemiddeld betere groep sollicitanten, als:

1. De sollicitanten van andere bedrijven komen en zij ergens anders beter betaald kunnen krijgen, kan hun aandacht getrokken worden door een zere goed arbeidsvoorwaardenpakket.

2. Het bedrijf bekend staat om zijn goede manier van selecteren van intelligente sollicitanten zullen minder gemotiveerde mensen minder snel gaan solliciteren

Punt b geeft aan dat de sollicitanten zichzelf al selecteren door de karakteristieken van de baan. Als een bedrijf bekend staat vanwege een gemiddeld salaris, maar een zeer goede werksfeer, grote vrijheid en autonomie, zal dit een bepaalde groep sollicitanten aantrekken. De reputatievan het bedrijf is dus belangrijk.

Een andere manier om aan personeel te komen, is gebruik te maken van netwerken van het huidige personeel. De eigen medewerkers weten wat het bedrijf graag wil, en kunnen dus al een selectie maken, zodat de juiste mensen reageren. Een nadeel van het op deze manier aan personeel komen, is, dat een bedrijf zichzelf hierdoor sociaal gezien reproduceert en daardoor de diversiteit vermindert. Verder kan het tot vervelende conflicten leiden, bijvoorbeeld als blijkt dat de nieuwe werknemer een hogere functie gaat bekleden.

Als het via eigen personeel niet lukt en ook niet via de naamsbekendheid om goed personeel aan te treken, kan gebruik worden gemaakt van een speciaal bureau. Enkele economische functies die deze bedrijven vervullen:

1. Aangezien ze gespecialiseerd zijn in het vinden van personeel, beschikken zij over de goede techniek om de juiste werknemers te vinden, zij beschikken op zijn minst over brede informatie wie te bellen.

2. We hebben eerder verteld dat een voordeel van interne arbeidsmarkt dat een bedrijf goed op de hoogte was van het kunnen van het eigen personeel, waardoor een baan beter te matchen viel. Een nadeel hiervan was wel, dat een medewerker zich alleen maar bezig ging houden met de beïnvloeden taken, waardoor hij/zij beter leek dan hij/zij in werkelijk is. Door een persoonlijk zoek bedrijf in te schakelen voorkom je dat iemand zich beter voor kan doen dan hij/zij is.

3. Als bij een promotiestrijd iemand verliest, is dit beter te accepteren als er een derde onafhankelijke partij bij betroken is.

4. Door overleg op afstand wordt de gewenste behoefte van vertrouwen voor of werkgever of werknemer behaald.

Als door bovenstaande manieren de juiste groep sollicitanten is geselecteerd, komt de volgende vraag naar voren hoe selecteer je binnen de groep sollicitanten de juiste personen? Hiervoor zijn verschillende manieren, te weten:

1. Proefperiode: soms is de meest betrouwbare manier een werknemer eenpoosje in dienst te neme, zodat kan worden gekeken of deze inderdaad voor de taak voldoende kunde en kennis heeft. Bij interne arbeidsmarkten (of in het Engels afgekort ILM) wordt dit in het extreme gedaan. Door te volgen hoe iemand in een lagere functie functioneert, kan worden besloten deze medewerker wel of niet een hogere functie aan te bieden. Een aantal problemen die deze vorm van selecteren tussen sollicitanten met zich brengt, is:

1. Als voor deze oplossing wordt gekozen om training, zoek en herplaatsingkosten te verminderen is dit een middelmatige oplossing. De kans bestaat dat na de periode de werknemer weer moet vertrekken en de inwerkperiode is dan dus voor niets geweest met alle kosten van dien.

   Een ‘rat race’ situatie kan optreden; tijdens de proefperiode werkt de medewerker heel hard, maar zodra deze een vastdienstverband heeft, is ineens een groot deel van deze inzet verdwenen.

   1. Als de proefperiode wordt gebruikt om de groep van sollicitanten te verbreden, kan er een situatie ontstaan waarin het lijkt dat er wordt gediscrimineerd.

   2. Hoe langer de periode duurt, hoe duurder het is om de werknemer te ontslaan.

   3. Vaak zijn de taken gedurende deze periode te beïnvloeden activiteiten.

Met alle deze nadelen kan je je bijna niet voorstellen dat een bedrijf gebruik wil maken van dit systeem. Toch kunnen we aan twee redenen denken, te weten:

1. De organisatie heeft weinig keus, de informatie die aanwezig is, geeft geen duidelijk beeld, alleen door te kijken naar hoe de persoon de taak uitvoert, wordt een goed beeld gegeven van zijn/haar kunde.

   Als de medewerker een beter gevoel heeft over of de baan bij hem/haar past.

Getuigschrift: werkgevers vertrouwen soms op bepaalde getuigschriften. Tenminste drie punten kunnen dit ondersteunen, te weten:

b. Als de organisatie die de getuigschriften aanbiedt, een goed selectie proces heeft. Als

1. bijvoorbeeld de werknemer is toegelaten tot INSEAD.

1. Als het getuigschrift wordt aangeboden, geven de werknemers aan dat zij gewilde talenten of vaardigheden beschikken die nodig zijn om de brief te kunnen krijgen.

   1. Door het getuigschrift geven medewerkers ook aan bepaalde inherente talenten en kunde te hebben. Een middelbare schooldiploma is misschien niet interessant voor de werknemer gezien de taak die uitgevoerd moet worden, maar geeft wel aan dat de werknemer heeft doorgezet en gewend is om autoriteit te accepteren.

Getuigschriften van de opleiding zullen voornamelijk worden gebruikt in situaties waar informatie en communicatie een grote rol spelen, waar medewerker sterk onafhankelijk zijn, controleren moeilijk is, training intensief is en interne arbeidsmarkten sterk zijn ontwikkeld of waar een snelle sociale verandering is.

2. Marktsignalering en screening: als blijkt dat het behalen van je middelbare schooldiploma leidt tot een baan, gaat iedereen een dergelijk diploma halen en is het van mindere betekenis wat betreft het bewijs dat je wilt gehoorzamen, want ook de bijna drop-outs gaan het halen. Dat betekent dat je meer moet hebben dan alleen zo’n diploma om te bewijzen dat je gewend bent autoriteit te accepteren. Dit idee geeft het begin aan van de economische theorie genaamd marktsignalering, ontwikkeld door A.M. Spence. Als voorbeeld van de theorie gebruiken we een bakkerij. Deze heeft medewerkers nodig die de hele dag en nacht doorwerken. Het is moeilijk deze mensen te krijgen en daarom wil het bedrijf zeer hoge salarissen betalen. Hierdoor wil iedereen komen werken. Maar men wil de juiste mensen selecteren. Daarom start het een opleiding waarvan 1% van alle mensen die het starten geschikt zullen worden bevonden en deze krijgen zo’n baan voor veel geld. Het eerste jaar is zo zwaar dat er inderdaad maar 1% overblijft. Ook al is de opleiding van geen enkele waarde voor het bedrijf, het selecteert de juiste mensen. De 1% van de mensen die de opleiding gaan doen, doet dat om te bewijzen dat ze bij die 1% horen die de baan aankunnen en deze baan ook krijgen. Het is een manier om zich van de massa te onderscheiden. Er zijn drie soorten commentaar op de theorie:

1. In modellen van marktsignalering wordt aangenomen dat de werkgever de signalen die worden uitgezonden kan ontcijferen. In de realiteit zijn deze signalen onzuiver. Als leden van een bepaalde groep nooit signalen uitzenden, weten werkgevers nooit wat de signalen betekenen, waardoor discriminatie kan ontstaan. Als een werkgever nooit een doof persoon is tegengekomen met een MBA opleiding kan deze concluderen dat het vast een mindere opleiding is, omdat er nooit naar professoren geluisterd hoefde te worden. Hij/zij heeft geen tegenbewijs.

   Signaling wordt gebruikt door economisten om aan te geven dat de persoon met informatie deze informatie overgeeft in de vorm van een signaal aan iemand zonder deze informatie, waardoor de laatste dus geïnformeerd wordt. Screening wordt gebruikt om nauw gerelateerde fenomenen te beschrijven, waar ongeïnformeerde partijen in de markt de geïnformeerde parij een keuzemenu aanbieden en de keuze van de geïnformeerde partij informatie communiceert. Door bijvoorbeeld de cafetariatheorie toe te passen wordt duidelijk aan de hand van de keuze van de werknemer waar de interesse ligt.

   1. Ook bedrijven kunnen signalen uitzenden naar werknemers, in plaats van de signalen van de werknemers naar de werkgevers zoals in punt a en b. Als bijvoorbeeld twee werkgevers dezelfde werknemers willen, maar de ene werkgever wil en kan meer om de werknemers goed te behandelen, wat doe je dan? Juist een boodschap uitzenden die te duur is voor je concurrent, maar niet voor jou als je de werknemers krijgt tenminste.

3. Interviews: een gebruikelijke manier om kandidaten te evalueren gaat met behulp van één of een aantal interview(s). Uit onderzoek is gebleken dat interviews niet onbetrouwbaar, maar ook niet betrouwbaar zijn. Het blijkt dat de evaluatie van een kandidaat sterk afhangt van de kandidaten ervoor. Vooroordelen over de baan en wat voor type medewerker er bij hoort te passen beïnvloeden het interview (bepaalde ‘mannen’ banen kunnen dan nooit door een vrouw worden bezet). Verder kunnen de interviewers de kandidaten sterk beïnvloeden in hun reactie. Het ene interview is wel beter dan het andere. Ongestructureerde interviews geven bijna nooit een goed resultaat, panelinterviews over het algemeen beter. Een interview met een opdracht werkt nog weer beter. Interviewers werken beter als ze de kandidaat in kunnen delen aan de hand van bepaalde klassen, wat de geïnterviewde waarde is ten opzichte van de andere kandidaten. Interviews bieden de kandidaat ook de mogelijkheid vragen te stellen, het is het eerste contact met de werkgever. Een interview heeft eigenlijk meer de taak van een baan preview. Deze kan de kandidaat een beter inzicht geven in de werkgever.

4. Testen en evalueren: sommige bedrijven vertrouwen meer op direct te meten, baangerelateerde mogelijkheden in de vorm van psychometrische en psychologische testen. Dit geldt vooral voor bedrijven die veel in trainingen investeren en die goed opgeleide werknemers hebben. Zulke testen beoordelen indirecte relevante variabelen van de baan. Soms kan het ook een indicatie geven van in hoeverre een kandidaat autoriteit accepteert, bijvoorbeeld door bloed en urine te eisen voor onderzoek. Een voorbeeld is het bedrijf Cognex Corporation, dat zelfs een handschrift test laat doen. Als reden wordt opgegeven dit te doen om te kijken of de kandidaat in de bedrijfscultuur past. Als de test mag worden afgenomen, ziet het bedrijf dat als signaal dat de kandidaat bij de waarden van de hechte cultuur past.

5. Statistische discriminatie: als twee kandidaten geschikt lijken, maar er een keuze moet worden gemaakt, kan de keus altijd uiteindelijk verkeerd blijken te zijn. Dit kan niet worden voorkomen, maar soms kan met statistische methoden een bepaalde selectie worden gemaakt. Deze kan echter tot discriminatie leiden, bijvoorbeeld doordat bepaalde normen een bepaalde groep uitsluiten.

We gaan nu verder in op twee vormen die het kan aannemen:

1. Verschil in groepsgemiddelde: stel dat een bedrijf werknemers wil selecteren die autoriteit beter accepteren, neem aan dat we de meting ‘acceptatie van autoriteit’ op een ééndimensionale lijn uitvoeren. Over het gemiddelde gezien zijn schoolverlaters minder goede kandidaten dan mensen met een diploma. Er zou dan dus gekozen worden voor een kandidaat met diploma, terwijl in de andere groep misschien wel betere kandidaten zitten. Dit kan ook gelden voor sekse. We hebben dan discriminerende statistiek naar sekse. Bijvoorbeeld discrimineren in het voordeel van mannen, omdat deze waarschijnlijk langer bij het bedrijf blijven. Dit komt voort uit bepaalde gegevens, maar onthoud daarbij wel dat de term ‘het willen blijven’ afhangt van de situatie. Als de vrouw werkt in een bedrijf met veel discriminatie, ze weinig promotie mogelijkheden krijgt en minder salaris, wil ze minder graag blijven. De werkgever kan hier ook iets aan veranderen waardoor de vrouw wel wil blijven. En ten tweede ligt het ook aan het verzamelen van de gegevens. Als wordt gekeken naar alleen de vrouwen in hoge posities, is het beeld al snel vertekenend. Gaat een vrouw daar weg, bijvoorbeeld door familieomstandigheden, dan heeft dit een groter effect op het gemiddelde omdat er maar zo weinig vrouwen op topposities zitten. Verder wordt dan ook het vooroordeel bevestigd. Mannen op hoge posities zijn vaker weg wegens hart of alcoholproblemen, maar dat valt minder op, omdat er zoveel mannen zijn.

2. Verschil in groepsvariatie: deze vorm is anders aangezien het hier gaat om de variatie in de te verwachten prestatie volgens een bepaalde statistiek die verwachte informatie weergeeft. Als je bijvoorbeeld een functie moet invullen die van groot belang is voor het bedrijf en je hebt twee bijna identieke kandidaten, alleen horen ze ieder bij een andere type groep, welke kies je dan? Als je dan de statistieken erbij pakt en je ziet dat groep A over het algemeen beter presteert, kies je uiteraard de kandidaat uit groep A.

Alle vormen van het testen van werknemers zijn door de jaren heen beïnvloed door wettelijke voorschriften. We komen aan bij vraag vier van het genoemde lijstje aan het begin van dit deel: “Wat voor wettelijke beperkingen zijn er?”. Elk bedrijf moet documenten opstellen met daarin hun screening methoden die negatief kunnen zijn voor een bepaalde groep medewerkers. Soms zijn sekse, nationaliteit of andere onderscheidende factoren nodig voor een bepaalde functie. De wet laat twee mogelijkheden toe:

1. Als het gaat om een ‘bona fide occupational qualification’ (BFOQ) die nodig is voor het uitvoeren van de taak. Bijvoorbeeld bepaalde fysieke karakteristieken zoals bij acteurs en modellen.

   Als het voor het volbrengen van een bepaalde taak noodzakelijk is dat men alleen bepaalde mensen aanneemt (vanwege bijvoorbeeld veiligheid). Een voorbeeld is een minderheidspiloot die het discriminerend vond dat United Airlines alleen piloten aannam met 500 vlieguren en bepaalde diploma’s. United Airlines verdedigde zich in de rechtzaak met het feit dat het noodzakelijk was voor het bedrijf om alleen dergelijke piloten aan te nemen. Anders zouden de vluchten niet meer veilig zijn.

Het is van belang dat een bedrijf onderscheid maakt in een attribuut dat als voordeel wordt gezien en een attribuut dat vereist is. Niet alleen vanwege de wet, maar ook om te zorgen dat je niet de goede mensen wegjaagt als je te strikte vereisten opstelt.

Om als bedrijf te slagen voor de wettelijke inspectie, moet meer worden gedaan dan alleen niet discriminerende selectiebeslissingen nemen. Rechtbanken hebben ook fundamentele privacyrechten opgesteld die moeten voorkomen dat werkgevers kandidaten uitlokken informatie te verstrekken die helpt met het maken van een selectie.

In het algemeen handhaven rechtbanken dit type screening methode als:

1. De bedrijven zuinig bemand zijn, speciaal bij baanclassificaties waar slechte selectiebeslissingen significante kosten of risico’s met zich meebrengen (piloten)

2. Het gebruik van deze screening methodes is van tevoren bekend bij de kandidaten, en wordt niet als verrassing uitgevoerd.

3. De gebruikte methode is van extreme waarde voor de banen en de organisatie, wat kan worden bewezen aan de hand van statistische gegevens

4. De werkgever kan aangeven dat er geen betere screening methodes tegen redelijke kosten en minder indringend zijn.

5. De screening technieken worden bij elk zelfde type kandidaat op dezelfde manier uitgevoerd.

6. Werkgevers maken voorzieningen voor gevoelige betrouwbare informatie verkregen via selectieprocedures die indringen in het privé leven van de kandidaat (zoals beperkte toegang, beveiligde files enzovoort)

Bedrijven moeten zich niet alleen zorgen maken over hoe kandidaten reageren die het niet worden, maar ook over de kandidaten die wel worden aangenomen. Iedereen die met de kandidaten communiceert, moet begrijpen dat vage beloftes gemaakt tijdens een interview wettelijke verplichtingen worden. Loze verhalen over promoties, opdrachten en dergelijke moet vermeden worden. De kandidaten moeten zelf heel goed op de hoogte zijn van de wetten wat betreft privacy en discriminatie enzovoort. Dit zijn niet alleen wettelijke nuances die de advocaten van het bedrijf en de HR specialist moeten begrijpen, helemaal als bedrijven hun medewerkers steeds breder betrekken in het aantrekken van kandidaten (zoals self-managed teams hun eigen personeel in laten huren) en steeds meer waarde hechten aan culturele fit.

Naast de wettelijke onderwerpen is het proces waarmee de kandidaten worden geselecteerd behoorlijk belangrijk. Een belangrijk deel van het recruitment proces is communicatie van de organisatie naar de kandidaat over werk omgeving, de baan, de cultuur van het bedrijf enzovoort. Wij hebben gesteld dat een interview waarschijnlijk meer van waarde is als baan preview dan als manier om tussen medewerkers te kiezen en dat recruiten via aanwezige werknemers positief was, omdat de kandidaat dan goed op de hoogte was van het bedrijf. Een succesvolle match ontstaat als de medewerker past bij de werkgever, dit kan alleen bewerkstelligd worden als er eerlijk wordt gecommuniceerd. Verder moet duidelijk zijn dat het recruitment proces zelf ook bepaalde signalen uitzendt naar de kandidaat (worden leugendetectoren of urinetesten gedocumenteerd? Wordt achtergrond gecheckt? Door wie wordt de kandidaat geïnterviewd? De aankomende baas? De HR manager? Door een panel? Hoe selectief is het proces? Enzovoort. Al deze vragen zenden krachtige boodschappen over het bedrijf en de waarden ervan. Een belangrijke stap om de juiste medewerkers te krijgen, is een recruitment proces die past bij je bedrijfscultuur.

Enkele opmerkingen tot slot om te voorkomen dat het beeld wordt geromantiseerd voor de perfecte kandidaat als wordt getracht hem/haar over te halen te komen werken voor je bedrijf:

• Een korte baanstrategie door een te roze plaatje af te schilderen aan de aankomend werknemer is geen goed idee.

• Wat betreft het beloven van gouden bergen (helemaal als de ideale persoon gevonden is voor een belangrijke functie): onthoud dat de persoon dadelijk gewoon aan het werk gaat. Denk eraan dat de manier waarop de nieuwe medewerker wordt behandeld en wat hij/zij is beloofd grote gevolgen heeft voor de andere medewerkers.

Vaak wil het HR personeel zelf de mensen selecteren, om zo gevaren te voorkomen. Dit is niet altijd voordelig, soms moeten medewerkers mee kunnen denken, hoeveel risicovoller dit ook is.

Als dan eindelijk de juiste werknemers ‘binnen’ zijn, moet een bedrijf zorgen dat de juiste kennis wordt verkregen en dat er een toekomstplan wordt opgesteld.

15. Training

Vele trainingen zijn extreem duur. Als een medewerker de training krijgt, is hij/zij van grotere waarde voor het bedrijf, maar ook voor andere bedrijven. Als hij/zij weggaat na de training, verliest het bedrijf een groot deel van het human capital. Waarom trainen bedrijven dan medewerkers? En hoe moet dit worden gedaan? Op deze vragen gaan we in dit deel antwoord geven.

De benadering op de ‘waarom’ vraag volgens de Human Capital Theorie is dat bedrijven betalen voor trainingen als dit de prestatie van het bedrijf verbetert. Hierbij gaat het om drie contante waarden; de kosten C voor de training, de gross benefits B dat de werkgever zal toekomen als de werknemer de training volgt en de verhoging van het salaris S dat de werknemer moet krijgen na de training. Zolang B-S groter is dan C zal het van profijt zijn voor het bedrijf.

Stel nu dat B groter is dan C, dan zijn er twee kanten die je moet onthouden:

1. Als S=0, is C minder dan B-S en zal het bedrijf blij zijn om voor de training te betalen.

   1. 1. 1. 1. 1. 1. Als S=B, dan zal het bedrijf niet graag willen betalen, maar de meewerker die vooruit gaat met B=S, wat groter is dan C, zal de hele rekening willen betalen.

Hiertussen zijn nog allemaal andere verhoudingsmogelijkheden. Maar wat voor factoren beïnvloeden nou de waarden van B, C en S? We zullen ze in drie stukken bespreken, te weten:

1. Factoren die de voordelen van de training beïnvloeden (B):

1. Factoren die het bezit beïnvloeden: het gaat erom dat de werknemer lang blijft na de training, hoe kan de werkgever dit beïnvloeden? Denk hierbij aan de volgende factoren:

• Familiestatus: een jonge medewerker zonder enige familiebanden zal eerder geneigd zijn snel weg te gaan dan een medewerker met een gezin.

• Lokaal niveau van banenmarkten en mobiliteit: in een omgeving waar families lang bij een bedrijf blijven is investeren in een training een betere gok dan in stedelijke omgevingen.

• HR beleid dat de diensttijd verlengt: bepaalde factoren van HR beleid kunnen belangrijke toevoeging zijn aan een training, zoals loonsverhoging en goede pensioenen na een lange diensttijd. Maar de meest belangrijke toevoegingen van HR beleid aan training zijn, het goed screenen van aankomende werknemers, medewerkers zichzelf kunnen laten ontwikkelen binnen het bedrijf, zodat hun rol binnen het bedrijf verbreedt en de medewerkers carrière lange mogelijkheden bieden.

2. De kunde die al bij de medewerker aanwezig is: de waarde van de training hangt af van de vooruitgang in de productiviteit van de werknemer. Als de werknemer weinig kennis heeft en deze noodzakelijk is, moet dit zo snel mogelijk via training worden bijgebracht ook al wordt de medewerker dan interessanter voor andere bedrijven. De terugbetaaltijd is in zulke gevallen korter.

3. De aanvulling van andere kennis: de waarde van het aanleren van bepaalde kennis hangt af van de andere kennis die de werknemer heeft of nog moet krijgen.

4. Het ontlokken van een prestatie door commitment en een gift: naast objectieve factoren zijn er ook andere effecten die de waarde van de training beïnvloeden. Door de investering van de werkgever in de werknemer, krijgt de medewerker meer vertrouwen in de werkgever, de band wordt sterker. De medewerker begrijpt dat de werkgever een risico neemt door de training te geven. Verder kan de medewerker de training als een gift, een cadeau zien. Dit beïnvloedt op psychische manier de houding van de werknemer.

5. Screening door training: de al eerder genoemde zelfselectie komt hier weer aan bod. Als een bedrijf aangeeft veel te investeren in trainingen dan zullen met name aspirant medewerkers reageren die graag zichzelf verder willen ontwikkelen. Dit houdt niet in dat deze medewerkers lang willen blijven bij het bedrijf, misschien dat ze snel veel willen leren en dan weer naar een andere uitdaging gaan zoeken bij een ander bedrijf.

Hier is het dan ook van belang dat het HR beleid hier op inspeelt met bijvoorbeeld goed geplande carrière mogelijkheden.

6. Spillover, direct en indirect: een veel voorkomende derde partij effect is directe spillover, dit gebeurt bijvoorbeeld als iemand naar een computercursus gaat en het geleerde later in het bedrijf aan collega’s doorgeeft. Een andere vorm is indirecte spillover. Dit kan ontstaan als een bedrijf bepaalde mensen selecteert met een bepaalde kennis, zodat ze met behulp van de kennis een betere functie kunnen bekleden die ook beter betaalt. Het ‘rat race’ gevoel kan dan tussen de medewerkers ontstaan. Dit houdt in dat iedereen de kennis van de training wil hebben, omdat ze anders promotie mislopen.

7. Signalen naar anderen zenden: training kan signalen uitzenden naar bijvoorbeeld andere werknemers of andere bedrijven die van grote waarde kunnen zijn voor het bedrijf.

8. Verstrekken van cultuur: trainingen kunnen boodschappen uitzenden naar derde partijen over de cultuur en de strategie van de organisatie.

2. Factoren die de voordelen voor het bedrijf beïnvloeden (B-S): een bedrijf vergelijkt niet de kosten van een training met B de gross benefit, maar met S het salaris dat moet kunnen worden betaald aan de medewerker na de training.

1. Bedrijfsspecifiek en algemeen gebruik van human capital: de analyse B-S komt van Gary Becker de vader van de Human Capital Theorie. Becker stelt dat als een medewerker een waarde voor een bedrijf A heeft van 100.000 euro en voor bedrijf B van 80.000 euro en voor alle andere bedrijven ook zoiets of iets minder, dan zal bedrijf A de werknemer 80.000 of 80.001 moeten betalen om de andere werkgevers te overbieden. Vanuit deze aanname heeft Becker twee typen polen opgesteld:

• S = 0: dit is een bedrijfsspecifieke waarde van human capital, de verkregen meerwaarde door de training is van geen betekenis voor andere bedrijven, dus het salaris gaat niet omhoog.

• S = B: heeft tot gevolg general purpose human capital oftewel de verkregen meerwaarde door de training van de medewerker wordt door alle bedrijven hetzelfde gewaardeerd. Het salaris zal bij alle bedrijven met hetzelfde bedrag verhoogd worden. Hierbij moet wel kanttekening worden geplaatst. Als een medewerker de kennis toepast bij zijn huidige werkgever dan zal dit toch meer waarde hebben dan bij een nieuwe medewerker, omdat de werknemer al is ingewerkt, kennis heeft van de productie en dergelijke.

Becker gaat bij zijn analyse uit van een competitieve markt.

2. Skills geven die niet kunnen worden gebruikt bij een alternatieve locatie: als een medewerker een training krijgt waardor hij eigenlijk een hoger salaris verdient, maar hij/zij wil niet worden overgeplaatst vanwege familiebanden, is een dergelijke training irrelevant. Het kan zijn dat de training wel interessant is voor het bedrijf, maar moet het dan een hoger slaris gaan betalen, omdat ergens op de wereld de kennis van grote waarde is, wetende dat de werknemer daar toch niet naar toe gaat?

3. Verborgen kennis en de ‘lemon’ problemen: als de kennis niet duidelijk is voor andere werkgevers, is de kans kleiner dat deze de waarde inziet en meer wil betalen aan de werknemer. Hierdoor is het voor de huidige werkgever minder noodzakelijk om de werknemer een hoger salaris te geven om hem/haar te behouden. Als alle medewerkers een gelijke training krijgen, aan de huidige werkgever daarna zien wie wel en wie niet vooruit is gegaan. Een potentiële werkgever niet, die ziet alleen werknemer + een bepaalde training = een bepaalde meerwaarde. De huidige werkgever kan dan zelf bepalen welke medewerkers hij laat gaan. Het zogenaamde knollen voor citroenen verkopen, oftewel het ‘lemon’ probleem.

Als echter wordt besloten wie de training krijgt aan de hand van een bepaalde selectie, is voor de potentiële werkgever zeer duidelijk wie de ‘lemon’ is.

4. Loyaliteit: men hoort minder en minder verhalen over de ster die bij de eerste club blijft die hem/haar heeft ontdekt, opgevoed en getraind. De reactie van de werknemer op de gift in de vorm van een training is door te blijven, door loyaal te zijn. Dat zou de werkgever betere mogelijkheden geven om meer voor de training terug te krijgen.

5. Heeft het bedrijf echt bedrijfsspecifieke training nodig? Door te investeren in bedrijfsspecifieke kennis, hoeft het salaris niet omhoog. Maar als de medewerker door de training 100.000 euro waard is geworden voor het bedrijf en nog steeds 80.000 euro voor andere medewerkers kan de medewerker vragen om 90.000 euro salaris in plaats van 80.001. Las de werkgever dan zegt dat de medewerker ergens anders maar 80.000 verdient, kan de werknemer op zijn/haar beurt zeggen dat als hij/zij weggaat de werkgever 100.000 euro aan human capital verliest. De werkgever moet een goede rekensom maken, voordat een bedrijfsspecifieke training wordt aangeboden. Bijvoorbeeld een training van 6.000 wat een meerwaarde van 10.000 geeft, lijkt interessant, maar als hierdoor de werknemer 5.000 euro loonsverhoging eist, is er geen voordel meer.

6. Geheime verstandhouding om rooftochten te minimaliseren: zoals in de voetbalwereld waar bij het overnemen van een speler, ter vergoeding van de training een aanzienlijk bedrag moet worden betaald.
   Factoren die de kosten van training beïnvloeden (C): door bijvoorbeeld nieuw getrainde medewerkers te laten vertellen wat ze hebben geleerd en het geleerde in een database te zetten, kun je de kosten van de training verminderen.

• Training tijdens het werk en leerlingschap: training tijdens het werk lijkt goedkoop, maar neemt ook kosten met zich me. De medewerker die de training geeft, heeft minder tijd over om aan zijn taak te besteden. Een oplossing is het leerlingschap, hier krijgt een medewerker minder betaald, omdat hij/zij nog niet alles weet, en ter compensatie een training. Maar hoe laag mogen deze salarissen zijn? In ieder geval de netto waarde (de opbrengst van zijn werk min de kosten van training) van wat hij/zij produceert, maar soms meer, wanneer het bedrijf het als investering in human capital ziet. Soms is het ook minder dan wat hij/zij inbrengt bij het bedrijf. Dit kan als bepaalde trainingen verplicht zijn zoals co-schappen bij geneeskunde.

• Prestigieuze leerlingschap en trainingsinstituten: in vele opleidingen is een hiërarchie in leerlingschappen, bepaalde plekken hebben meer aanzien, zoals stages van rechtenstudenten bij bepaalde grote advocatenkantoren. Deze plekken betalen minder, omdat de goede training bij deze kantoren al als compensatie wordt gezien. Door prestigieuze leerlingschappen te organiseren selecteer je als bedrijf meteen goede kandidaten.

• Gebruikmaken van publieke ondersteuning: door te investeren als bedrijf in bepaalde opleidingen wordt gezorgd dat het juiste personeel beschikbaar komt. Bedrijven die goed getrainde medewerkers nodig hebben kunnen met de regering overleg hebben over extra subsidiering.

Training moet niet worden gezien als een uitgave, maar als investering in het human capital. Helaas behandelen managers trainingen te vaak als financieel kapitaal waardoor er zelfs onderinvestering in Human Capital kan ontstaan.

Doordat het moeilijk te meten is wat de investering in Human Capital is en opbrengt, stellen managers verkeerde trainingsschema’s op. En door de druk op het vaststellen van opbrengsten van investeringen, zijn managers geneigd minder in Human Capital te investeren, omdat daar de opbrengst niet duidelijk van is.

Het is van belang dat, als geïnvesteerd gaat worden in trainingsprogramma’s, goed wordt nagedacht over deze programma’s. Trainingsprogramma’s kunnen variëren:

• binnen het bedrijf (tijdens het werk) versus buiten het bedrijf

• geleverd door een externe tegen een interne organisatie

• training gefocust op bepaalde baan competenties (zoals ‘spreadsheets voor beginners’) naar meer algemene professionele trainingen (zoals ‘het managen van teams’) tot opleiden en trainen gefocust op meer persoonlijke human en intellectuele ontwikkeling (zoals ‘het bereiken van werk-familie balans’).

• Individuele tegenover groepen die de training volgen

Aan de verschillende mogelijkheden zijn ook verschillende kosten verbonden. Zoals een training tijdens het werk of een training ergens buiten het bedrijf.

Wat echter vaak vergeten wordt, is de nadruk te leggen op de symbolische benefits. De vorm van de training beïnvloedt hoe de werknemer de training ziet. Als het bedrijf wil dat de werknemer het als gift beschouwt, wordt dit bemoeilijkt als de training:

1. wordt gegeven door iemand van het bedrijf zelf

2. het tijdens het werk wordt gegeven

3. bedrijfsspecifiek is

4. een nauwkeurige oriënterende beroepsopleiding is

5. verplicht is

Zoals gebleken in dit deel zijn trainingen gemeten in geld voor HRM van groot belang. Volgens ons is het belangrijk dat er wordt geïnvesteerd in Human Capital.

Training is van belang om promotie te kunnen maken, zodat er meer verdiend kan worden door de werknemer. In het volgende deel besteden we dan ook aandacht aan dit onderwerp: promotie.

16. Promotie en carrièrezaken

Promotie vervult, net als prestatie evaluatie, verschillende functies, te weten:

1. Aansporing: medewerkers willen over het algemeen graag promotie maken, omdat dit meer aanzien en vaak een hoger salaris geeft. Promotie als aansporingfunctie heeft bepaald voordeel, omdat de promotie beslissingen meestal worden genomen over een langere periode. Het kan voor de organisatie van voordeel zijn op deze gebieden:

1. Medewerkers aanmoedigen taken uit te voeren die in het belang zijn voor de lange termijn (zoals het helpen met het recruiten van vrouwen of minderheden).

2. Door het ontmoedigen van medewerkers dingen te doen die alleen op de korte termijn en voor zichzelf interessant zijn.

2. De karakteristieken die de organisatie verlangt uitzenden: door iemand te promoten, gaan de andere medewerker kijken waarom diegene een promotie heeft gehad. Aan de hand hiervan wordt duidelijk wat de organisatie van de medewerkers verlangt.

3. On-the-job training: door promotie worden medewerkers gemotiveerd vanaf de onderste tree alles te leren over het bedrijf. In ILM situatie geeft dit promotiesysteem inzicht in wanneer een medewerker hogerop kan en wat de mogelijkheden van de medewerker zijn.

4. Plaatsing: verschillende taken binnen een bedrijf vereist de aanwezigheid van verschillende kennis en kunde, promotie wordt vaak gebruikt om de juiste persoon met de juiste taak te matchen.

5. Screening: zoals in een eerder besproken, gebruiken bedrijven promotie als screening systeem. Medewerkers kunnen aangeven waar hun interesse ligt door voor een bepaalde promotie ladder te kiezen.

Promotie kan dus worden gebruikt voor verschillende doelen. Dit kan ook nadelen, conflict met promotie, tot gevolg hebben:

1. Als een medewerker krijgt te horen dat hij/zij een steeds hogere functie gaat krijgen, naarmate hij/zij meer weet, kan dit leiden tot onderinvestering in de huidige baan. Hij/zij blijft er toch maar kort.

2. Het verlangen om een medewerker met subliem talent te selecteren voor promotie, terwijl deze zich niet op een standaard manier heeft gedragen, kan leiden tot misverstand over de boodschap van wat de organisatie nou eigenlijk wil.

3. Door met het kiezen de juiste boodschap uit te zenden, kan het zijn dat er niet wordt gekeken naar de persoon die het best bij de baan past. Bijvoorbeeld als de boodschap is meer vrouwen in het management te krijgen, en er komt een plaats vrij dan kan gekozen worden voor een vrouw terwijl zij niet over de kwaliteiten beschikt. (Een situatie waarin de vrouw wel over de kwaliteiten beschikt komt, gelukkig, ook voor.)

De promotiepiramide kan ook ontevreden gevolgen hebben, door tegenstrijdige belangen. (Zie ook de voorbeelden hiervoor). We gaan nu op en aantal gevolgen in, te weten:

1. Promotie als een middel om te prikkelen: omdat medewerkers waarde hechten aan promotie wordt het vaak gebruikt als prikkeling om beter te presteren. De nadelen zijn al genoemd in het deel over compensatie. Daarin wordt verteld dat als een medewerker denkt de deadline niet te halen hij/zij niet meer te motiveren is. Als hij/zij denkt het al gehaald te hebben, gebeurt hetzelfde. Soms gaat de promotie over een langer tijdbestek dan kan het gebeuren dat het niet meer werkt als motivatie, het bedrijf zal dan genoodzaakt andere motivatie middelen moeten aanwenden.

2. Promotie als een toernooi: doordat promotie in de vorm van een piramide is, hoe hoger hoe minder posities, ontstaat een competitie tussen de potentiële medewerkers. De voordelen hiervan zijn net als alle nadelen al genoemd in de eerdere bespreking over toernooien (tournament). Een interessante innovatie is de benadering ‘On the move’ van Rohr Inc. Hierin wordt de potentiële kandidaat geïnterviewd door een commissie. Pas als de medewerker door deze interviewrondes heen komt, wordt hij/zij op een lijst geplaatst voor de eerst volgende vrij positie. Deze posities worden ingevuld aan de hand van de tijd die je bij het bedrijf werkt. Hierdoor voorkom je het negatieve effect dat medewerkers zich enorm gaan inzetten voor taken die te meten zijn. Het nadeel van dit systeem kan zijn dat als het niets meer is dan voor de vorm, de medewerkers toch proberen de activiteiten en de commissie leden te beïnvloeden. Een ander nadeel is dat posities worden ingevuld aan de hand van seniority, wat kan betekenen dat iemand de positie krijgt terwijl een ander beter gekwalificeerd is, maar te kort op de lijst staat. Tot slot is men bang dat impopulaire medewerkers nooit door de commissie ronde heen komen, ook al zijn ze zeer goed gekwalificeerd.

3. Het omgaan met de verliezers: bedrijven die promotie als motivatie gebruiken en waar promotie een hogere status betekent, krijgen moeilijkheden met het omgaan met de ‘losers’. Ook al zijn de ‘losers’ geen echte verliezers en kunnen ze zeer goed zijn in hun vak en zijn ze van grotere waarde op hun huidige positie, toch voelen de medewerkers die de promotie ronde verliezen dit niet zo. Dit heeft tot gevolg dat de medewerkers die promotie blijven maken niet gezien willen worden met de medewerkers die geen kans meer hebben op promotie. En andersom haten de mensen uit de tweede groep de mensen uit de eerste. Verder zullen de ‘losers’ hun commitment met het bedrijf verliezen. Verder, als ze wel blijven bij het bedrijf, houden ze de nieuwkomers op, aangezien ze posities innemen die de nieuwkomer nodig heeft om hogerop te komen.

4. Omhoog of eruit? Een systeem als dit helpt het probleem met de ‘losers’ op te lossen, of je maakt promotie of je zegt je baan op. Deze methode heeft wel minstens vier nadelen:

1. De mensen die geen promotie maken, kunnen wel van grote waarde zijn voor het bedrijf. Vandaar dat bijvoorbeeld grote advocatenkantoren voor deze groep een speciale plaats hebben gecreëerd. Je moet dan wel oppassen dat je niet enorme prijzen gaat betalen om de mensen gemotiveerd te laten blijven.

2. Ook al legt een bedrijf het nog zo goed uit aan nieuwkomers, het blijft een hard systeem om bij geen promotie de medewerkers eruit te zetten. Een dergelijk systeem past dan ook niet goed bij een familiecultuur.

3. Door de straf voor mislukken te verhogen, verhoogt het bedrijf het niveau te beïnvloeden activiteiten die de medewerkers zullen uitvoeren om niet ontslagen te worden en kan dit het niveau van medewerking dat de medewerker aan collegae geeft verminderen.

4. Als promotiebeslissingen worden genomen aan de hand van nieuwe behoefte van de organisatie, kunnen de overgeslagen medewerkers een klacht indienen vanwege het beschadigen van hun contract met het bedrijf.

Een alternatieve oplossing voor de ‘losers’ is hen de mogelijkheid te bieden op hetzelfde niveau te blijven en altijd mee te dingen naar een promotie. Het zal voor een deel helpen, maar niet de problemen van commitment verlies helemaal oplossen:

1. Ook al is het minder erg om nog in de race te zijn voor een promotie later dan helemaal niet meer mee te doen, kan het toch demotiverend genoeg zijn om de organisatie zich zorgen te laten maken.

2. Op deze manier vormt de medewerker nog wel een barrière voor nieuwkomers.

3. In sommige gevallen is het niet realistisch te denken dat als je niet direct meegaat met de promotie je nog een eerlijke kans hebt ooit een promotie te maken. Om in de top te komen, moet je binnen bedrijven een bepaald promotie tempo hebben.

Sommige bedrijven realiseren voor de “losers” een tweede trap voor promotie, deze kan dan leiden tot een hogere staf positie bijvoorbeeld.

5. Demografisch: de demografische samenstelling van het personeel, zowel in termen van leeftijd als etnisch, ras en sekse verdeling kan de op promotie gebaseerde problemen verergeren. Een bedrijf is wettelijk verplicht om op de verschillende niveaus binnen het bedrijf verschillende demografische mensen te hebben. Dit kan een strubbeling voor het promotie beleid betekenen.

6. Carrière belang: bij bedrijven met een ILM beleid en cultuur moet rekening worden gehouden met medewerkers die alleen posities in willen nemen die meehelpen aan hun carrière voortgang. Het kan dan zijn dat de medewerker alleen geïnteresseerd is in het effect van zijn werk op de korte termijn en niet verder kijkt.

7. Promotie alleen omwille van promotie: dit gebeurt als medewerkers niet een bepaald niveau proberen te bereiken, maar de hele tijd zijn gefocust op e volgende tree. Maar op een gegeven oment moet je even op een functie blijven. Dit gebeurt met name als een steeds hogere en hogere functie wordt bereikt, omdat:

1. Er steeds minder posities over zijn.

2. De hoeveelheid vereiste kennis steeds meer wordt naarmate de functie hoger is.

3. Het kan gebeuren dat de hogere posities een tijdje niet vrijkomen.

De meeste problemen met promotie ontstaan, omdat medewerkers zo graag een promotie willen krijgen. Als promotie wordt gebruikt als motivatie is het van belang dat medewerkers dit ook inderdaad naar waarde inschatten, maar motivatie kan ook worden bereikt door hogere salarissen en dergelijke. Het verlangen naar promotie ontstaat misschien wel door de behoefte om verder te komen, meer macht, hogere status en autonomie. Maar promotie is met name gewild als rang samengaat met een hoger salaris en andere beloningen. Deze link, een hogere positie houdt een hoger salaris in, is de veroorzaker van vele problemen omtrent promotie. Waarom bestaat dan deze link nog steeds? Enkele antwoorden:

• De sterke sociale normen dat een hogergeplaatste meer moet verdienen, zo behoudt hij/zij de status en, omdat een hogergeplaatste meer inbrengt.

• Een meer economische uitleg is het markt verhaal, hoe hoger de positie hoe minder plaatsen, maar ook hoe minder gekwalificeerde mensen. Oftewel het vraag-en-aanbod verhaal.

• En andere economische uitleg is dat de kosten voor een niet ingevulde vacature op hoger niveau groter zijn dan op lagere functies. Dit kan, omdat bijvoorbeeld hogergeplaatste medewerkers crucialere beslissingen nemen. Om te voorkomen dat hogergeplaatste mensen weggaan, wordt er meer betaald.

• Dat bij promotie het salaris omhoog gaat verbaast je waarschijnlijk niet, maar dat het verschil tussen opeenvolgende rangen bij hogere groter is dan bij lagere misschien wel. De reden hiervoor is volgens één hypothese, omdat dit nodig is om mensen te blijven motiveren. Bij lagere functies is die motivatie er nog wel, men wil graag hoger op, maar als men al zo hoog zit…

Een andere hypothese is, dat de controle op salarissen van topfunctionarissen niet zo groot is, omdat deze salarissen worden vastgesteld door de Raad van Bestuur. Deze individuen staan sociaal dicht bij de top managers van het bedrijf en gebruiken mogelijkerwijs hun eigen salaris als uitgangspunt.

Promotie kan goed werken als motivatie, maar het heeft ook veel nadelen. Oplossingen als macht en promotie scheiden zijn bijna niet uitvoerbaar. Leeftijd kan worden gebruikt om compensatie van rang los te koppelen, hoe langer bij het bedrijf hoe meer salaris.

We hebben het tot nu toe gehad over de “normale” levensloop van een medewerker. Van het aannemen en trainen tot de promotie. Maar er zijn ook bedrijven die moeten inkrimpen en minder medewerkers nodig hebben en/of werk gaan uitbesteden. Op deze twee onderwerpen gaan we in de volgende delen in.

17. Downsizing

Op het moment van schrijven van dit deel waren onder andere de volgende verhalen de onderwerpen van het economisch nieuws:

• Kimberly-Clark ontslaat 5.000 medewerkers, wat een inkrimping van 7% van het totale personeel betekent. Dit is een deel van het nieuwe plan om hoge productie kosten naar beneden te krijgen.

• Eastman Kodak schrapt 10.000 banen, zeg maar 11% van de medewerkers, als deel van het programma om het bedrijf te restructureren. Dit gaat over twee jaar plaatsvinden.

Waarom gaan bedrijven downsizen? Soms is het puur kudde gedrag: als iedereen het doet, doen wij het ook. In andere gevallen, naar wij hopen weinig, komt het doordat een manager wordt beoordeeld naar de prestatie per medewerker. Maar meestal zijn het serieuze en substantiële redenen, zoals bijvoorbeeld:

• Het snijden in de kosten

• Om het aanpassingsvermogen te verbeteren: door een kleinere organisatie kunnen beslissingen sneller genomen worden.

• Het meer focussen op de core-competence van het bedrijf

• Het verhogen van de productiviteit

• Sommige of alle activiteiten die eerst in het bedrijf werden gedaan, uitbesteden om het politieke gedrag van een bepaalde unit te neutraliseren, risico te verspreiden en de kennis en kunde het bedrijf binnen te halen.

• Door sommige van deze dingen te doen, verbetert het aandelenkapitaal, aangenomen dat de markt positief reageert.

De meeste bedrijven hebben de voorgenoemde doelen altijd willen bereiken, hoe komt het dat het nu vaker gebeurt? Enkele redenen zijn:

• Competitie is intensiever en wereldwijs geworden

• De product life cycles zijn afgenomen

• De groeiende variëteit in klanten heeft een snellere reactie van organisatie nodig

• Door verschillende benefits kosten (zoals ziektekosten en dergelijke) is arbeid duurder geworden en gaat de voorkeur uit naar minder arbeidsintensieve productieprocessen

• Door de ontwikkeling in informatie technologie kan meer automatisch worden gedaan

• Door agressieve overnames is de aandacht meer gericht op korte termijn, bottom-line prestatie dat meestal beter kan worden verbeterd door het snijden in de kosten, voor arbeidskosten, dan met andere mogelijkheden.

• Managers reageren op een nieuw en niet noodzakelijk geloof dat downsizing het lapmiddel is voor bedrijven die slecht presteren.

• Als downsizing wordt verbonden aan outsourcing hebben contracten met derden het voor bedrijven makkelijker gemaakt om aan arbeid te komen.

• Outsourcing is volgens commentatoren goedkoper en daardoor aantrekkelijker geworden, omdat medewerkers flexibeler en gevarieerder willen werken.

De hiervoor genoemde redenen klinken erg geloofwaardig als antwoord op de vraag waarom bedrijven downsizen. Maar wat voor effecten heeft downsizing?

1. Effecten op de bottom line van het bedrijf: er is onderzoek gedaan naar de effecten op zowel productie als financieel gebied. Gebleken is dat van de 1.000 bedrijven, één derde negatievere effect had ondervonden van het downsizen, meer dan de helft had een effect als verwacht en een minderheid had een positiever effect. Uit onderzoek van AMA is gebleken dat bedrijven na inkrimping na twee jaar weer medewerkers gaan aannemen. Inkrimpen blijkt voor een korte duur een voordelig effect te hebben. Nadere studies geven aan dat het niet gaat om het verminderen van personeel, maar hoe het bedrijf er daarna mee omgaat, of er een nieuw plan wordt geïmplementeerd. Als dat het geval is, zal het een financiële verbetering kunnen opleveren. Het is ook niet duidelijk of downsizing de productiviteit verbetert.

2. De moraal en het gedrag van de werknemer: het bewijs van de effecten van downsizing is het duidelijkst te zien bij medewerkers die blijven, hun moraal en hun gedrag. Over het algemeen is het effect negatief, de motivatie wordt minder, het vertrouwen neemt af en stress en overwerk neemt toe.

3. Downsizing in werkomgevingen waar creativiteit noodzakelijk is: gebleken is dat downsizing in een werkomgeving waar creativiteit noodzakelijk is, erg schadelijk is voor het proces. De stabiliteit van de werkgroepen vermindert, en die is nou juist nodig voor succesvol creatief werk. Het blijkt dat downsizing in situaties waar de medewerkers afhankelijk van elkaar zijn naast het verlies van medewerkers ook het verlies van de band tussen de medewerkers en externe partijen tot gevolg heeft.

4. Wie vertrekt: downsizing en de kwaliteit van de werknemers: in veel gevallen gaan de beste medewerkers weg. Dit komt, omdat bedrijven de medewerkers eerst vrijwillig proberen te laten vertrekken, door ze te begeleiden. De betere medewerkers denken dan dat ze ergens anders een beter baan kunnen krijgen. Deze krijgen een ‘oprot’ premie en gaan. Je zou denken dat het bedrijf de betere medewerkers wil houden en deze overhaalt te blijven. Dit werkt niet altijd aangezien, zo blijkt, als er eenmaal een start is gemaakt met downsizen, verkleinen van het bedrijf, dit na een aantal jaren weer gebeurt. Als medewerkers dit door hebben, kunnen ze beter direct gaan in de goede tijden met dus een hoge premie.

5. Downsizing en de maatschappij: de mensen die tegen downsizen zijn beweren dat de maatschappij verandert door de werkeloosheid die ontstaat bij de medewerkers die weg moeten. Verder worden sociale kosten hoger door criminaliteit, een verhoogd drugs- en alcohol gebruik, scheidingen, depressies, zelfmoorden en de gezondheid van de kinderen. Degene die downsizing verdedigen stellen dat de sociale effecten op de lange duur positiever zijn. Door downsizing blijven uiteindelijk de beste mensen voor de banen over, waardoor de economie groeit. Verder zijn ze ervan overtuigd dat bepaalde bedrijven die niet kunnen concurreren beter kunnen stoppen.

Waarom werkt downsizing beter als het deel uitmaakt van een breder initiatief?

1. Als bedrijven weten wat ze moeten doen om hun problemen op te lossen in plaats van gewoon personeel ontslaan om die kosten te drukken, zal het waarschijnlijk beter wat het aan het doen is.

2. Als medewerkers het gevoel hebben dat het moet om een plan uit te voeren, zoals het implementeren van ILM, zullen ze het beter accepteren.

Als je moet downsizen, kunnen de volgende punten helpen om het gedrag van de achterblijvers minder negatief te laten worden:

• Het proces moet goed worden begrepen door de medewerkers, er moet goede communicatie van tevoren, tijdens en na het proces zijn.

• Het moet duidelijk zijn bij de medewerkers dat je alle andere mogelijkheden hebt bekeken.

• Het proces moet eerlijk verlopen (medewerkers die worden ontslagen, moeten dit kunnen aanvechten).

• Het proces moet aardig zijn voor de vertrekkers.

• Er moet ondersteunende service zijn voor de overblijvers.

Wat kom je verder allemaal tegen bij het starten van een downsizing beleid?

• Bloedbad of druppel voor druppel? Echt advies kunnen we hier ook niet geven. Door in één keer een bloedbad aan te richten, loopt het bedrijf het gevaar teveel mensen te ontslaan, maar als het druppel voor druppel gaat kunnen de ontslagen medewerkers misschien beter worden opgevangen door andere bedrijven

• Allesomvattend of gericht ontslag? mensen ontslaan over het gehele bedrijf een vast percentage per afdeling of gericht op een bepaald deel? Als alleen een bepaald deel wordt getroffen, is de kans op protest groter. Het verdelen van de pijn heft tot gevolg dat een afdeling die subliem presteert ook wordt getroffen. Verder krijgen de werknemers niet de idee dat de werkgever een plan heeft.

• Ontslag, seniority en leeftijd: oudere medewerkers, of medewerkers die langer bij het bedrijf werken zijn vaak duurder, het ontslaan van deze medewerkers zou een groter voordeel opleveren. Hierbij moet wel aandacht worden besteed aan het feit dat deze medewerkers vaak ook meer kennis hebben. Verder kan het bedrijf in kwestie aangeklaagd kunnen worden vanwege leeftijdsdiscriminatie.

• Documenteren en rationaliseren van ontslag beslissingen: om de ontslagen te ondersteunen moet er goed worden gedocumenteerd. Om buitenstaanders te overtuigen van de ontslagen in welke groep dan ook is de volgende informatie van belang:

1. Hoe de salarisstructuur van de organisatie, seniority en staf verhouding is vergeleken met andere bedrijven in dezelfde groep

2. Empirische relaties tussen het aannemen, compensatie en carrière ontwerp aan de ene kant en belangrijke bedrijfsresultaten aan de andere kant (als bijvoorbeeld blijkt dat oudere medewerkers minder presteren is dit een argument voor hun ontslag)

3. Als er selectief ontslagen wordt binnen een business unit moet er bewijs zijn dat aangeeft dat het prestatiesysteem betrouwbaar is om de medewerkers in volgorde van prestatie in te delen.

4. Documentatie dat er gekeken is naar de mogelijkheden om de medewerkers toch te behouden, door bijvoorbeeld een vermindering va compensatie.

• Omgaan met de gemeenschap: ontslagen, vooral bij grote bedrijven kan grote gevolgen hebben voor de gemeenschap. Als het bedrijf echt niet anders kan dan medewerkers ontslaan, moet het wel. Om de gemeenschap tegemoet te komen, kan het dan helpen door bijvoorbeeld een nieuwe werkgever te vinden die dat deel van het bedrijf wil overnemen. De hulp is meer dan dat de managers beter kunnen slapen ‘s nachts, het heeft een functie naar buiten toe, de reputatie van het bedrijf mag natuurlijk nooit geschonden worden.

  Back to top

  18. Uitbesteden

Er zijn verschillende manier van uitbesteden (outsourcing) van een taak, helemaal, of voor een deel. Er zijn vier opmerkingen die we hier willen plaatsen:

1. De medewerkers die werken voor een bedrijf dat outsourcing services aanbiedt, heeft een relaties met dit bedrijf en niet met jouw organisatie

2. Wat moet een bedrijf uitbesteden?

3. Er is een relatie tussen uitzendkrachten en uitbesteed personeel

4. Uitbesteden hoort vaak bij downsizing, vraag is dan wat voor taken door de eigen werknemers worden gedaan en wat voor door de externe medewerkers.

Outsourcing wordt meer en meer gewoon. Toch is er weinig duidelijk bewijs over positieve of negatieve effecten van uitbesteden.

Als gekozen wordt voor outsourcing wat moet dan door het eigen personeel en wat door extern personeel worden gedaan? Outsourcing is minder toepasselijk voor:

• Kernactiviteiten die kritisch zijn voor de strategie of technologie

• Taken die sterk onderling afhankelijke zijn op technisch, locaal of sociaal gebied met andere taken

• Taken die afhankelijk zijn van de zorg van de medewerkers voor het welvaren van het bedrijf

• Taken die hoog niveau van bedrijfsspecifieke kennis of toegang tot special informatie vereisen

• Taken die tijdelijk zonder eind zijn

• Taken waar medewerkers bij betrokken zijn die sociaal gelijk zijn aan de werknemers van het bedrijf zelf

Outsourcing past beter bij taken die:

• Medewerkers vereisen die niet passen binnen het bedrijf

• Zich bevinden op gebieden waar de organisatie geen kennis over heeft

• De aandacht van de managers zou afleiden van de core business

Als een bedrijf een keuze moet maken tussen eigen personeel, voor een deel uitbesteden en compleet uitbesteden, moet het denken aan:

1. Transactie overwegingen: hierbij gaat het om de mogelijkheid een lange termijn relatie op te bouwen die flexibel is. Eigen medewerkers zijn hier misschien het makkelijkst, omdat ze een bepaald gevoel voor het bedrijf hebben. Human Capital in de vorm van eigen medewerkers is dus van grotere waarde. Als er echter kennis nodig is die niet binnen het bedrijf te vinden is, is het beter om personeel van buiten te contracteren. Ook als het gaat om taken die niet de core business zij zoals informatie technologie, is het vaak beter om mensen van buitenaf op uitbesteedbasis te contracteren.

Bij bedrijven die dingen willen ontwikkelen kan werk uitbesteden het proces vertragen, de medewerkers krijgen dan niet de hele productie mee.

2. Sociale overwegingen: een medewerker zijn van een bepaald bedrijf, geeft een bepaalde status. Dit is voor sociaal vergelijk ook van belang, want een vaste medewerker zal zich over het algemeen eerder vergelijken met een andere medewerker in dezelfde situatie in hetzelfde bedrijf, dan met een medewerker die op contractbasis werkt. De band met vaste collegae zal ook sterker zijn dan met contractmedewerkers. Het verschil van sociaal onderscheid leidt tot vijf overwegingen:

1. Onderscheid legitimeren: door uitbesteding kan een bedrijf verschillen in bijvoorbeeld salaris beter verdedigen. Dit komt omdat sociaal vergelijk tussen contractmedewerkers en vaste medewerkers niet vaak voorkomt. Het is echter niet noodzakelijk om verschil te maken. Kijken we naar deel C waarin wordt ingegaan op het onderscheid kunnen en mogen maken, zien we dat een consistent HR beleid van groot belang is. Verder wordt de kans dat andere medewerkers ontdekken dat de contractmedewerker meer verdient groter als ze sociaal gezien dicht bij elkaar staan.

Verder is het mogelijk dat een werkgever geen onderscheid wil maken en juist op zoek is naar contractmedewerkers die passen in het bedrijf. In organisaties waar de cultuur bouwt op competitie wordt wel contract personeel aangenomen om zo de eigen medewerkers te motiveren.

2. Vertrouwen en medewerking: als een bedrijf afhankelijk is van vertrouwen, veel werkt met teams is outsourcing een slecht idee.

3. Het geven om het welvaren van het bedrijf: het is onvermijdelijk dat contract- of tijdelijke medewerkers zich minder bekommeren om de welvaart van het bedrijf. Voor taken die makkelijk te controleren zijn, maakt dit niet uit. Maar taken waar geheime informatie wordt gebruikt, zijn nou niet direct geschikt.

4. Intrinsieke motivatie: het lijkt dat vaste medewerkers eerder intrinsieke motivatie hebben dan contract- of tijdelijke medewerkers (bijvoorbeeld schoonmakers die voor vast in een ziekenhuis werken kunnen dit zien als meewerken aan goede gezondheidzorg, terwijl contractmedewerkers dit gevoel minder snel hebben). Maar er is ook bewijs dat het niet uitmaakt of het vaste of contractmedewerkers zijn. Soms zijn contractmedewerkers zelfs meer gemotiveerd. Dit komt door de variëteit en de duur van de taak (hoe gevarieerder en hoe korter hoe minder verveeld) en door te werken voor een contractorganisatie die gespecialiseerd is in hun kunde, bijvoorbeeld programmeren van software, hebben zij een sterkere identificatie met de taak.

5. Omgaan met relaties die niet werken: soms werken banden tussen medewerkers en het bedrijf niet meer, uitbesteding kan dan de oplossing zijn. Als bijvoorbeeld een bepaalde medewerker (of taak, of sub-eenheid) problematisch is (ontvangt overdreven salaris, gaat verandering tegen enzovoort) en is verbonden op technisch, sociaal of cultureel gebied met andere delen van het bedrijf, kan uitbesteding de oplossing bieden, om verdere problemen op andere plekken in het bedrijf te voorkomen.

3. Administratieve overwegingen: de werkgever moet de medewerker managen, wat inhoud overleggen met hem/haar (of zijn/haar vertegenwoordiger) en hem/haar aannemen. De werkgever moet de werkgever werven, trainen en betalen. Medewerkers van buiten de organisatie hebben geen directe kosten voor het bedrijf. Uiteraard moet wel worden meebetaald aan het opstellen van het contract en dergelijke. Enkele redenen om uitbestede arbeid te gebruiken zijn:

- Uitbesteden kan de kosten voor onnodige arbeid verminderen (bijvoorbeeld IT professionals of HR managers in kleine organisaties)

• Uitbestede arbeid kan een goed idee zijn voor medewerkers wiens positie in de arbeidsmarkt er één is waar het bedrijf weinig contact mee heeft (bijvoorbeeld receptionisten)

• Uitbesteden kan zinvol zijn voor taken die het management niet graag aanpakt, omdat de taak of beneden managementniveau is of teveel kennis vereist.

Een reden die soms genoemd wordt om voor outsourcen te kiezen, is het voorkomen van hoofdpijn door de wettelijke verantwoordelijkheid voor de werknemer. Maar hoeveel aansprakelijkheid vermijdt de werkgever als hij/zij iemand op contract basis in dienst neemt voor dezelfde taak? Er zijn verschillende scenario’s waarin dit van belang kan zijn, we geven hier drie voorbeelden:

1. Stel je voor dat een werkgever onder wettelijke verantwoordelijkheid van discriminatie tegen vrouwen in promoties of het inhuren van buitenlanders zonder verblijfsvergunning uit kan komen door werknemers in te huren via een onafhankelijk contractmaker. Als de aansprakelijkheid stopt bij de contractmaker dan zal de beperkte verantwoordelijkheid van de contractmaker de werkgever beschermen tegen grote schadebedragen of criminele vervolging.

2. Stel je voor dat een werkgever administratief personeel inhuurt via een uitzendbureau voor een proefperiode van drie maanden. Als een van de medewerkers dan niet bevalt, kan de werkgever deze simpel ‘ontslaan’, tegen het uitzendbureau zeggen dat hij/zij een ander wil. De uitzendkracht wordt dan gewoon ergens anders geplaatst. Als het wel goed gaat, kan de werknemer langzamerhand op de loonlijst komen te staan. Soms weet de werknemer niet eens dat hij/zij op proef werkt met een kans op een vast contract.

3. Stel dat een werkgever zijn/haar werknemers allemaal bij een uitzendbureau inhuurt. Als deze medewerkers een vakbond oprichten, kan de werkgever de wettelijke gevolgen daarvan gewoon omzeilen door naar een ander uitzendbureau te gaan. Dit heeft wel gevolgen voor uitzendkrachten, want waarom een vakbond oprichten als je daarna geen werk meer hebt?

Over het algemeen zijn de contractgevers en uitzendbureaus verantwoordelijk voor hun werknemers. De werkomstandigheden echter vallen onder de verantwoording van de werkgever. Wat betreft de contingent medewerkers zijn de wettelijke verantwoordelijkheden erg vaag.

Een laatste punt over wettelijke verantwoordelijkheid is de correlatie tussen vertrouwen op service en catastrofale servicemislukkingen in een bepaalde context. Zo is uit onderzoek gebleken dat in de olie- en vliegtuigindustrie grote rampen zijn veroorzaakt door het uitbesteden van taken. Een antwoord hierop is dat uitbestede medewerkers minder kennis hebben, soms minder getraind of minder gemotiveerd zijn. Verder onderstrepen deze voorbeelden de negatieve kanten van uitbesteden als er een hoge graad van afhankelijkheid is tussen de medewerkers of moeilijkheden zijn met het direct controleren van de taakprestatie.

Om een globale samenvatting te geven, uitbesteden van werk heeft zin op drie gronden:

1. Administratieve kosten besparing

   1. Het verlangen om onderscheid te maken tussen werknemers
   2. En, in sommige gevallen, de betere mogelijkheid van de contractgever om lange termijn, promotiegebaseerde motivatie te bewerkstelligen

Maar meestal gaat uitbesteden gepaard met significant verlies van transactiegebaseerde motivatie, waardoor het niet toe te passen is op core taken.

Twee overwegingen bij het wel of niet kiezen van uitbesteden zijn kritisch, te weten:

1. In hoeverre de taak van strategisch belang is voor het bedrijf, of het een core taak is

2. .In hoeverre de taak hoge technische of sociale afhankelijkheid heeft met de taken die worden gedaan door de reguliere medewerkers.

In een figuur kan de verhouding van strategisch belang en onderlinge afhankelijkheid van taken en op sociaal gebied als volgt worden weergegeven:

Hoog

Strategisch belang

Laag

Afzonderlijke spin-off: Lange termijn relaties met vendor of onafhankelijke contractgever     Sleutelcriterium: kwaliteit	Intern (core medewerkers)
Pure uitbesteding         Sleutel criterium: kosten/flexibiliteit	Intern: part-timers, uitbesteden aan bedrijven met dezelfde cultuur/ HR beleid   Sleutelcriterium: vertrouwen/ meewerken

Laag hoog

Onderlinge afhankelijkheid van taken of op sociaal gebied

Wat voor vorm uitbesteden ook aanneemt, als een bedrijf strategische kritische taken uitbesteedt, moet hij/zij zeer goed kijken naar de kwaliteit van de service die verleend wordt door de outsource leveranciers. Hierbij gaat het erom dat het bedrijf beter hogere kosten kan betalen voor goed werken dan bezuinigen op uitbesteed werk.

Een goed voorbeeld is de steeds vaker uitbestede Informatie Technologie (IT) werkzaamheden. Dit komt omdat de meeste IT-ers niet bij het bedrijf passen vanwege bijvoorbeeld hun manier van kleden en denken (alles voor IT, alleen denken aan hun werk en niet aan het bedrijf) en ten tweede hebben managers, vooral van kleinere bedrijven, de idee dat ze niet goed mee kunnen gaan met de IT ontwikkelingen en topmanagers zijn soms bang dat de IT medewerker zijn eigen pad trekt en op een kosten ineffectieve manier gaat werken. Door een IT-er van buitenaf in te huren, komt alle kennis binnen en blijft de controle bij het bedrijf dat hem/haar inhuurt. Maar is dit wel zo? Het bedrijf moet vertrouwen op de goede bedoelingen van de uitbesteed organisatie. Als dit bedrijf een lange relatie wil aangaan, zal het wel goed gaan.

Het lijkt en goede oplossing om IT uit te besteden, alleen is door de jaren heen alles binnen een bedrijf afhankelijk van IT. Het hoort bij de strategie van een bedrijf. Vandaar dat UPS een eigen IT afdeling heeft ontwikkeld.

Bedrijven die downsizen om zich meer te kunnen richten op hun core business, maken daarna vaak gebruik van outsourcen. Medewerkers met een specialisme worden ontslagen en later weer ingehuurd op outsource basis, en verdienen dan vaak meer. Zo is gebleken uit onderzoek uit 1995, 17% van de ontslagen medewerkers komt terug als contract- of tijdelijke medewerker.

Zoals we hebben gezegd, zijn er gevallen waarin outsourcing zin heeft. En voor sommige organisaties zal het uitvoeren van taken die formeel binnenshuis geleid worden goed passen in de categorie ‘zinvol’. Organisaties kunnen groeien in het uitvoeren van taken die:

1. De focus van de medewerker en het management verdunnen

2. De loonlijst opvullen met medewerkers en kunde die niet echt nodig zijn op fulltime basis

3. Overeenkomen met de consistentie van het HR beleid of het HR beleid oneconomisch uitbreiden met groepen medewerkers bij wie de taken slecht passen

In zulke gevallen is het economisch verstandig om activiteiten uit te besteden, wat downsizing tot gevolg heeft. De ideeën die eerder in dit deel zijn besproken over outsourcing zijn ook hier van toepassing, maar we moeten wel een paar waarschuwingen geven.

Als outsourcing wordt gedaan om onderscheid te maken tussen de outsourced medewerkers en de reguliere medewerkers, en er veel contact was en blijft tussen de twee groepen en als de outsourced medewerkers voormalige medewerkers waren, is de tactiek van outsourcing dubieus. Als A en B collega’s waren zal de sociale gelijkheid niet ineens veranderen, omdat B een andere werkgever heeft.

Het kan ook zijn dat outsouricng resulteert in een slechte werkomgeving voor de medewerkers, zij zullen dan minder presteren.

Outsourcing dat voormalige werknemersomzet in consultants kan zinvol zijn als de medewerker onder zijn/haar niveau werkte, of voor een deel consultant taken gaat doen. Maar in sommige gevallen maken de managers er misbruik van.

Sommige bedrijven hebben de laatste tijd geëxperimenteerd met een alternatief op outsourcing: zet een groep activiteiten, die eerst binnenshuis (in-huis) werden gedaan, in een vrijstaand service center en laat business units die van de services gebruik maken ervoor betalen. In sommige gevallen kan dit service center zijn services ook verkopen aan de externe markt.

Tot nu toe hebben we het gehad over HR beleid in bestaande bedrijven, maar wat voor manieren zijn er om een nieuw HR beleid te bouwen die inflexibiliteit verminderen? Waar komt de traagheid van een systeem vandaan? In het volgende deel gaan we in op HRM in nieuwe bedrijven.

19. HRM in startende organisaties

Stel: een vriend/vriendin van je die werktuigbouwkunde studeert, heeft een supermachine ontwikkeld, maar heeft zelf geen idee van marketing of wat bedrijfskundig inzicht ook. Jouw wordt gevraagd een bedrijf op te zetten. Na alles tot nu toe gelezen te hebben, zal boven aan je lijstje HR beleid staan.

In de theorie wordt vaak ingegaan op al lang bestaande bedrijven. Het is echter vanwege meerdere redenen interessant om te kijken naar een jong bedrijf:

1. Het gevaar van alleen het beschrijven van succesvolle bedrijven is het gebrek aan informatie over bedrijven die hebben gefaald. Men kan dan concluderen dat, zo is uit de informatie gebleken, bedrijven met een mannelijke CEO en met rode gordijnen succesvol zullen zijn. Terwijl misschien de falende bedrijven ook een mannelijke CEO en rode gordijnen hadden.

2. Een HRM verhaal die zich afspeelt in een grote organisatie is niet van nut voor een startende ondernemer.

3. Door je te verdiepen in startende ondernemingen en de ontwikkeling van een HR beleid kom je alle processen tegen zoals de waarden die medewerkers meenemen, hun verwachtingen en het structureren van personeel.

In dit deel gaan we één set onderzoek interpreteren, omdat er gewoon niet veel onderzoeken zijn gedaan naar startende ondernemingen en HRM. We kijken naar de data en geven onze eigen interpretatie.

Het onderzoeksproject van Stanford over Emerging Companies (Stanford Project EC)heeft veel informatie opgeleverd over 170 bedrijven in Silicon Valley. De bedrijven hadden tien of meer medewerkers aan het begin van het onderzoek en waren over het algemeen opgericht in 1984. De bedrijven werden in 1994-1995 voor het eerst bezocht. Het project is nog steeds bezig, dus afsluitende resultaten kunnen niet worden gegeven.

De eerste analyse van SPEC ging over hoe mensen die een organisatie willen starten zich iets voor kunnen stellen over arbeidsrelaties. De onderzoekers gingen er vanuit dat startende bedrijven weinig verschillen in hun HR beleid. De oprichters werd gevraagd of zij een bepaald organisatorisch model in hun hoofd hadden toen ze hun bedrijf startten. Ongeveer tweederde van de bedrijven zeiden dat ze een soort model in hun hoofd hadden, met voor een deel een duidelijk ontwerp met daarbij soms een beeld van een organisatie waarop ze wilden gaan lijken of waarop ze juist niet wilden gaan lijken. Andere zeiden dat ze zeker geen model hadden, argumenterend dat een bedrijf succesvol zou worden, voordat het zich aan een bepaald model zou houden.

Uit deze interviews concludeerde de onderzoekers dat oprichters ten opzichte van arbeidsrelaties varieerden in drie manieren:

1. De basis van organisatorische binding (wat bind een werknemer aan een bedrijf en/of het werk?): hierin onderscheiden de oprichters zich op drie manieren, wat de onderzoekers noemden:

1. Love: oprichters die een strenge familieband en emotionele banden tussen de werknemers, het horen bij het bedrijf en identificatie met het bedrijf wilden creëren.

2. Work: oprichters die door interessant en uitdagend werk de medewerkers wilden aantrekken, motiveren en hopelijk behouden, ze richtten zich op het verlangen van de werknemers technische voorloper te mogen zijn. Oftewel geen loyaliteit naar de baas, bedrijf of zelfs collega’s, maar alleen naar het project.

3. Money: oprichters die de arbeidsrelatie simpel zagen als het uitwisselen van arbeid tegen geld, zij dachten dat medewerkers alleen worden gemotiveerd door salaris en andere compensaties of door de angst hun baan te verliezen.

2. De selectiecriteria: ook hierin verschilde de oprichters dus in drie dimensies:

1. Skills: oprichters die hun werknemers selecteerden puur op skills, zodat deze zo snel en zo goed mogelijk de taak uitvoerden.

2. Potential: oprichters die zich richtten op projecten in plaats van op directe taken en daarbij zochten naar medewerkers voor de lange termijn.

3. Fit: oprichters die zich met name richtten op waarden en culturele fit. Zij richtten zich net als de vorige groep eerder op lange termijnrelaties dan op korte, maar hielden rekening met hoe de aankomende werknemers zouden passen bij de andere medewerkers in de organisatie.

3. De basis voor coördinatie en controle van het werk: hier werden de volgende vier verschillen geconcludeerd:

1. Professionele controle: sommige oprichters riepen professionele controle in, omdat de medewerkers alleen voor hun beroep gingen.

2. Organisatorische normen: de meest algemene manier van controle was vertrouwen op informele organisatorische normen, uitgevoerd door doelgroepen of organisatiecultuur. In plaats van de professionele controle die zich richt op autonomie en zelfstandigheid, richt deze vorm zich op cultuur.

3. Direct overzicht: een derde groep oprichters zei dat zij van plan waren zelf het werk te controleren en coördineren door direct overzicht.

4. Formele procedures en systemen: de oprichters hielden meer van een traditionele kijk op controle.

Elk model van een oprichter zag er dus uit als één van de 3 * 3 * 4 (binding keer selectie keer controle) organisatorische blauwdruk. Vanuit de data bleek dat de bedrijven slechts geclusterd waren in vijf blauwdrukken, die zij ‘pure type’ werknemersmodellen noemden, deze zijn weergegeven in onderstaand model:

~ percentage oprichters die voor het model kozen

Wat is nou echt het verschil tussen deze modellen? Behalve tussen bureaucratie en engineering verschillen de modellen telkens tussen binding en selectie. Verder hebben de SPEC onderzoekers labels gemaakt aan de andere 31 mogelijkheden, als bijvoorbeeld een blauwprint van een bedrijf verschilt van pure X in één dimensie en met de andere types minstens met twee dimensies, heet deze organisatie een ‘nearly pure type X’ of een ‘Quasi X’. Als een bedrijf verschilt met meer dan één pure type in één dimensie heet het een ‘hybrid’. Als alle pure types, de quasi vormen en de hybrids worden verwijderd, blijven er acht organisatorische blauwdrukken over van de 36 mogelijke combinaties. Deze zijn alle acht op tenminste twee dimensies verschillen van de pure types.

Uit de data kunnen we concluderen dat:

1. Er geen duidelijke beste blauwdruk is voor HR in hightech start-ups.

2. De drie dimensies die de oprichters modellen ondersteunen zijn verre van onafhankelijk.

Wat voor verklaring kan voor deze patronen worden gegeven? Het tweede resultaat is niet zo moeilijk te verklaren. We hebben de hele tijd al het belang van een consistent HR beleid verkondigd.

Maar wat betreft het eerste punt, wordt het wat lastiger. De meeste theorieën van organisaties gaan ervan uit dat bedrijven die dezelfde activiteiten uitvoeren en dezelfde producten voortbrengen hun HR beleid hetzelfde dienen te managen. De onderzoekers hebben nog niet kunnen kijken naar welke manier nou uiteindelijk het beste resultaat oplevert, feit is dat het HR beleid verschilt. De SPEC onderzoekers hebben wel bepaalde sterke relaties ontdekt tussen modellen van de oprichters en organisatorische ontwikkelingen, we zullen enkele van deze relaties nu bespreken.

Waarom kiest een oprichter nou een bepaald model? SPEC is aan het kijken naar de rol van de oprichters, hun biografieën, vroegere relaties en banden met externe partners (zoals consultants, advocaten en dergelijke) in het vormen van de organisatorische blauwdruk.

Maar een andere mogelijke veroorzaker kan de business strategie van de oprichter zijn. We hebben de hele tijd verteld van het belang om het HR beleid op één lijn met de strategie te hebben. Dit bleek inderdaad het geval te zijn. SPEC onderzoekers hebben de bedrijven in vijf klassen ingedeeld die de dominante strategische focus beschrijven, gebaseerd op interviews met de oprichters, met daarbij andere soorten bronnen (zoals kranten artikelen, analyse rapporten van de industrie, bedrijfsplannen enzovoort). Deze bronnen werden gebruikt om te kijken naar de manier waarop de oprichters dachten succesvol te zijn ten opzichte van de concurrenten in de productie markt.

De reacties van de oprichters werden geclusterd in vijf categorieën:

1. Technisch leiderschap: deze bedrijven streven naar een eerste plaats in de technologie race. Ongeveer 50% van de groep hoorde hierbij, op zich niet zo verbazingwekkend, aangezien het een hightech industrie is.

2. Verstrekken van bestaande technologie: deze bedrijven maken een product dat hetzelfde is als andere bedrijven produceren, alleen onderscheidt dit product zich op een bepaalde manier, zoals sublieme kwaliteit. Net iets minder dan 20% van de bedrijven behoorde bij deze categorie.

3. Superieure marketing en/of klantenservice: deze bedrijven zoeken naar competitie voordeel door een superieure band met hun klanten te ontwikkelen, dit houdt vaak in producten naar de vraag van de klant maken. In het voorbeeld van SPEC viel 13.6% van de bedrijven in deze categorie.

4. Technologisch-Marketing hybride: Van de starters bevond 10.4% zich in deze categorie waar een combinatie werd gemaakt tussen een focus op marketingservice met een verbetering van een bestaande technologie of met technische leiderschap.

5. Kosten minimalisatie: bedrijven met deze benadering zoeken naar kostenvoordelen zoals superieure productietechnieken enzovoort. Van alle bedrijven behoorde 7.1% bij deze groep.

Het onderzoek van SPEC is niet groot genoeg om definitieve conclusies te trekken wat betreft de correlatie tussen de verschillende arbeidsrelatie blauwdrukken en de vijf verschillende business strategieën, maar bepaalde correlaties zijn zeker suggestief. Zoals het feit dat de oprichters die de kosten willen minimaliseren eerder kozen voor een arbeidsrelatie die gericht was op het uitwisselen van arbeid tegen geld. En het star model ging vaak samen met technische leiderschap. Wel 80% van de star en quasi star bedrijven kozen hiervoor. Een star model past niet goed bij een bedrijf dat zich richt op kosten minimalisatie.

Tot slot kwam er uit de data een positief verband naar voren tussen een marketing-service strategie en vertrouwen op commitment of quasi-commitment blauwdrukken bij de oprichting. Van de 21 bedrijven die een marketing strategie hadden, koos 33.3% voor commitment.

Naast de vijf type strategieën die SPEC heeft geïdentificeerd, zijn er volgens ons nog twee aspecten van strategie die sterk zijn verbonden met de HR filosofie van het bedrijf, te weten:

1. Scalability: de mogelijkheid van het bedrijf om zijn werknemers snel en open uit te breiden, om belangrijke kennis en technologie te importeren van andere bedrijven of om te voldoen aan de snelle groei.

2. Matchen of mismatchen van de strategie en beleid van bestaande concurrenten.

SPEC geeft geen duidelijke verklaring over in hoeverre deze punten van invloed zijn op de HR blauwdrukken. Maar gebaseerd op theoretische kennis kan je aardig over speculeren.

Zoals eerder gezegd is het onderzoek SPEC nog steeds bezig. In 1994-1995 werden de toenmalige CEO’s, vaak ook de oprichters, geïnterviewd over hun verwachtingen bij de oprichting en hoe het was in 1994-1995. De meeste bedrijven waren toen zes jaar oud. Een aantal interessante patronen ontstond, te weten:

1. Traagheid en kracht bijzetten aan evenwicht: van de 153 bedrijven was bij 49.7% niets veranderd, oftewel als je een bedrijf begint, kies dan een blauwdruk die bij je past, want waarschijnlijk blijft deze. Het tweede deel, kracht bijzetten aan evenwicht, houdt in dat, als één deel van het systeem verandert, het andere deel ook verandert. Volgens de PSEC data bleek dit te kloppen.

2. Wat veranderde er? De opkomst van de bureaucratie: als je gaat kijken naar specifieke veranderingen, is één duidelijk patroon herkenbaar en dat is dat formele manieren van coördinatie en controle meer overheersend zijn bij de blauwdrukken van de CEO dan bij de blauwdrukken van de oprichters. Redenen hiervoor zijn dat kleinere organisaties groeien en dat grotere organisaties minder goed op een informele manier kunnen worden gecontroleerd, verder is bij organisaties die worden gevoerd door een kleine groep mensen de tijd er niet om gecodeerde procedures op te stellen. Als er tijd verstrijkt is er steeds meer tijd om dit wel te doen. Het blijkt dan ook dat bedrijven die een meer formele manier hadden ouder waren. Twee andere factoren die van invloed zijn op de verandering naar een meer formele controle zijn:

1. Door het vervangen van de oprichter door een nieuwe CEO: als de oprichter tegen formele controle was

2. De ontvangsten van bedrijfskapitaal (venture capital): door geld en het opstellen van een duidelijk controleplan zendt het bedrijf naar buiten toe uit dat het een nette manier van zaken doen heeft aangenomen.

Van de blauwdrukken waren er acht van de oprichters en 27 van de CEO puur bureaucratisch.

Uit de data is globaal te concluderen dat, als startende bedrijven volwassen worden, in ieder geval vanaf de eerste zes jaar vele hun eerste HR blauwdrukken behouden. Degene die veranderden, maakten kleine veranderingen.

3. Bepaalde verschuivingen vonden niet plaats: bepaalde modellen werden bijna niet geadopteerd, zoals het pure star model en het commitment model. Op zich is dit best te begrijpen, aangezien, zoals hebben we gelezen, het best moeilijk en duur is om een high-commitment beleid te voeren. Hetzelfde geldt voor een star model, als het bedrijf ouder en groter wordt, is het moeilijker om de toegevoegde waarde van de stars te verdedigen. Verder zijn het vaak de oprichters die de star structuur beginnen, en de stars via hun eigen netwerken binnen krijgen. In een high-commitment model wordt ook meestal door de oprichter de basis gelegd voor de normen en het geloof in de organisatorische loyaliteit. Het veranderen naar een star systeem vanuit een ander systeem (niet high-commitment) is bijna niet mogelijk.

4. Het effect van de CEO: welke bedrijven zullen nou de grootste kans op verandering hebben? In het SPEC voorbeeld was 40% van de CEO’s niet een oprichter, en driekwart hiervan veranderde de blauwdruk. Van de 60% waarvan de oprichter CEO bleef, veranderde 35%. Bij het wisselen van CEO veranderde er meer dan een beetje in de blauwdruk, het hele HR model verschoof naar een andere categorie van de typologie (zie de tabel met de verschillende dimensies). Dit is ook best logisch aangezien de nieuwe CEO meer een professionele manager is en het bedrijf meer businesslike wilde organiseren.

5. Andere factoren die de mogelijkheden tot veranderen van de blauwdruk vergrootten: bedrijven met een strategie gebaseerd op marketing of service waren minder snel geneigd om te veranderen en oudere bedrijven bleken meer veranderd te zijn (daar hadden zij ook meer tijd voor). Naast de genoemde factoren van veranderingen spelen leeftijd en grootte ook mee.

In het begin waren de SPEC onderzoekers geïnteresseerd in welke ideeën oprichters hadden over het type organisatie dat ze wilden gaan opbouwen. Daarbij lag een bepaalde blauwdruk, een soort onderliggende aanname, ten grondslag. Intussen is duidelijk geworden dat de blauwdruk van grote invloed is op de dagelijkse praktijk van de bedrijven. Organisaties en met name hun HR systemen zijn van dit pad afhankelijk. Daarbij vormen vroege beslissingen en acties de uitkomsten, op manieren die de architecten van de organisaties misschien niet hadden verwacht.

Naast het ontwikkelen van een HR beleid moet deze ook worden bemand. Verder is het interessant te kijken naar wanneer de verschuiving plaatsvindt van HRM van informele naar formele taken. Hierbij gaat om data, die een grote variëteit heeft, over:

1. De datum van het aannemen van eerste fulltime HR medewerker: van de bedrijven van SPEC waren de bedrijven die voor het eerst een HR medewerker in dienst namen tussen de 0 en 10 jaar oud, de bedrijfsgrootte was tussen de 1 tot 440 medewerkers. In 1994 had het gemiddelde bedrijf 1.47 HR medewerkers per 100 werknemers, maar de hoeveelheid was extreem breed van 0 tot 33. Wat betreft de invloed van het verschil van de blauwprint van de oprichter, blijkt dat de commitment- en star-model bedrijven HR eerder serieus namen.

2. De creatie van een HR afdeling: hierin waren de commitment- en star-model bedrijven ook eerder,

3. Het formaliseren en coderen van HR regels: de commitment-model bedrijven formaliseerden en codeerden ook eerder HR regels. Maar de bedrijven die volgens de bureaucratie lijn waren opgericht hoorden bij de meest geformaliseerde, terwijl de commitment bedrijven het minst geformaliseerd waren. Waarschijnlijk komt dit, omdat de commitment bedrijven sneller een cultuur vastlegden waarin informeel beleid het motto was.

Commitment bedrijven ontwikkelden sneller HR informatie systemen, adopteerden background onderzoek bij aankomende medewerkers, leverde in-huis training. Bedrijven die een star model volgden waren, net als commitment bedrijven, relatief sneller in het ontwikkelen van een HR afdeling en het inhuren van de eerste HR medewerker. Maar zij accepteerden een ander HR beleid: deze bedrijven focusten zich op HR praktijken ontwikkeld om te kunnen selecteren, differentieren, belonen en de stars van het bedrijf te behouden. Zij hadden als eerste prestatiemeetsystemen, wat voortkomt uit hun focus op belonen. Maar ook door onder andere, dat star bedrijven in het begin met name werden bemand door academici. Zij geloven in het kunnen meten van prestatie.

Bedrijven die zich hadden ontfermd over het engineering model richtten zich op aandeel mogelijkheden en beloningen die erkenning gaven in plaats van geld. Oftewel: tijdens de evolutie van het HR beleid van het engineering model was er weinig focus op het bedrijf, maar meer op de coole techniek.

Een belangrijk punt van een HR systeem betreft de gelijke behandeling van het personeel. Vanuit de data van SPEC blijkt dat de uniformiteit van behandeling in relatie staat met de HR blauwprint van de oprichter. In bedrijven met een star of bureaucratiemodel worden werkregels en soms zelfs specifieke regels aan bepaalde medewerkers gegeven. In bedrijven met een commitment model promoten HR praktijken sterker consistente en gelijke behandelingen over de gehele werkvloer, er zijn geen specifieke werkregels, maar de regels worden opgesteld naar de behoefte en interesses voor de gehele ‘familie’.

Het gelijke behandelen van de medewerkers oefent naar mate het bedrijf ouder wordt steeds meer druk uit. Hoe meer mensen, hoe lastiger het wordt. Is het nu zo dat de verschillende bedrijfsvormen beter omgaan met deze verandering? Het is aan te nemen dat star en bureaucratische bedrijven makkelijker omgaan met deze verandering. Als je verder kijkt, is het aan te nemen dat bedrijven die meer gericht zijn op techniek, meer geven om de technische medewerkers dan om de andere medewerkers. Bedrijven die een bestaande techniek willen verbeteren, moeten hun technische core beter coördineren met ander functionele delen van het bedrijf, wat het bedrijf meer duwt richting systemen die meer consistent zijn door het bedrijf. Als dit allemaal klopt, kunnen we aannemen dat star en bureaucratische bedrijven beter passen bij strategieën van technologisch leiderschap, dit blijkt ook uit de data van SPEC. Dit hoeft echter niet altijd zo te zijn.

Een andere interessante uitkomst van het SPEC onderzoek is de relatie tussen de HR blauwprint van de oprichter en de hoeveelheid fulltime management en administratieve specialisten door de tijd heen zijn aangenomen om activiteiten te overzien en te coördineren.

Eén van onze steeds terugkomende thema’s is dat medewerkersmodellen die gebaseerd zijn op normatieve controles (inclusief doelgroep druk), gift uitwisseling en lange termijn commitment, medewerkers aanmoedigen om zich te bekommeren om de gezondheid van het bedrijf, waardoor de organisatie meer kan vertrouwen op zelf-management van de werknemer om de gewenste doelen te halen. De SPEC onderzoekers vonden dat bedrijven waarvan hun oprichter een commitment model had, minder managers en administratiemedewerkers aannam, dan met name dezelfde bedrijven met een bureaucratisch model. Bij bureaucratische bedrijven werden 169% meer fulltime managers en administratiemedewerkers aangenomen dan bij commitment bedrijven. Dit is een zeer groot verschil. (Bij 500 medewerkers zou dit 215 bij de bureaucratische organisatie en 80 bij de commitment organisatie betekenen.)

Het SPEC onderzoek geeft geen duidelijk antwoorden op wat het beste is, maar probeert wel drie boodschappen over te brengen, te weten:

• Het feit dat de onderzoekers maar een klein aantal verschillende HR blauwdrukken konden onderscheiden, suggereert het belang van consistentie tussen HR praktijken. Oprichters probeerden coherente en consistente filosofie te ontwikkelen voor hoe medewerkers te managen. Consistentie of coherentie is niet simpel technisch, maar reflecteert, of wordt zelfs voornamelijk geïnformeerd door, bredere patronen van sociale interactie.

• We hebben gezien dat de variaties in deze modellen, tenminste bij de start, gerelateerd waren aan de verschillen in de business strategieën die oprichters wilden volgen.

• De SPEC data suggereert dat de vroege keus van de oprichters op het gebied van HRM een grote invloed heeft op en langdurige gevolgen heeft voor de organisatie die zij hebben gecreëerd.

20. HR organiseren

De reden van het ophouden van ons verhaal is, omdat we HRM te belangrijk vinden om alleen aan HR specialisten over te laten. Maar hoe organiseer je een HR functie zo dat het werk wordt gedaan? Allereerst moet duidelijk zijn welke HR taken gedaan moeten worden. Denk maar aan het werkontwerp bij een baan. Pas als je weet wat gedaan moet worden, kan je het werk bundelen tot een baan.

We kunnen, met het risico dat we het te simpel weergeven, de HR taken verdelen in drie categorieën:

1. Formuleren van HR strategie en algemene policies: het begint met de basisvragen over hoe de medewerkers worden gestructureerd, hoe carrière zich zullen ontvouwen binnen de organisatie enzovoort. Hierbij gaat het om zowel de brede organisatie van HR strategie als de strategie voor specifieke business units. Vragen betreffend de brede organisatie gaan over hoe consistent het HR beleid moet zijn. Hierna komen vagen over algemene policies, zoals wat de brede basis zal zijn voor compensatie- en prestatiemanagement in de gehele organisatie of in een business unit. Welke taken worden uitbesteed, en gaan we uitbesteden via een contract of via uitzendbureaus? Welke training gaan we in-huis doen en welke besteden we uit? In deze categorie stoppen we alle activiteiten die ook maar iets te maken hebben met HRM die van toepassing is voor groepen medewerkers. Het formuleren van strategie en algemene policies is een managementtaak die erg belangrijk is. Er is geen checklijst voor wat je moet doen.

2. Het is moeilijk om resultaten aan te zien komen, want meestal duurt het een poosje eer ze binnen zijn. En dat terwijl resultaten nauwe banden hebben met andere delen van de business strategie. Een HR beleid dat goed werkt is een zeer sterk competitief wapen.

3. Implementeren van de strategie en policies: hierbij gaat het om de niet allerdaagse beoordeling van het passen van algemene policies en procedures bij bepaalde zaken. Prestatie-evaluatie, beslissingen over wie in te huren, wie te promoten, wie te trainen enzovoorts. De buigzaamheid van de taak is niet erg hoog als er een goed ontwikkelde set HR policies en beleid is. Maar uitkomsten kunnen vaag zijn en het geven van feedback lastig. Afhankelijkheid van andere partijen kan substantieel zijn en beslissingmakers moeten een goed beeld hebben van de organisatie in het geheel, of tenminste van het gedeelte waar het over gaat. Omdat het gaat om reputatie en sociale vergelijkingseffecten is het vaak een guardian taak met een paar star elementen (het herkennen van talent).

4. Het bijhouden van records, nakomen, service leveren aan personeel: hier gaat het om de taken die, helaas, het beeld vormen van wat vele lijnmanagers hebben van wat de HR afdeling doet: het invullen van formulieren voor uitbetalingen. Deze taak heeft weinig buigzaamheid en de prestatie is makkelijk te controleren. De baan heeft een paar guardian onderdelen, maar is met name een foot-soldier taak. Fouten maken met het invullen van papieren kan tot rechtzaken leiden.

De lijnen tussen deze taken zijn niet echt strak. Wat wel duidelijk is, is de hoeveelheid taken die moeten worden georganiseerd bij HRM. Waarom begrijpen managers dan niet hoe belangrijk HR taken zijn? Dit komt omdat het in hun hoofd zit dat HR medewerkers alleen papieren invullen. Dat is nu eenmaal ook beter te meten dan in hoeverre de HR strategie wordt geïmplementeerd. Door dit vooroordeel is het echter moeilijker om mensen te vinden die een HR functie willen. Hoe kun je dit nou voorkomen, het vooroordeel weghalen?

Door de taak uit te besteden of door een apart service center op te richten. De HR afdelingen moeten kleiner worden, hun status moet opgevijzeld worden, er moeten mensen gaan werken die dichter bij het algemeen management staan en de focus moet zijn op die HR taken waar een serieuze uitvoer van beoordeling en kennis van het bedrijf noodzakelijk is. Helaas gaat dit niet zo makkelijk. Alleen de idee van een service center valt uit te voeren.

Toch zien we vooruitgang bij het proberen om zo goed mogelijk de HR taken wat wereldser te maken.

Ons vermoeden is dat, als de routinematige werkzaamheden van HR zich meer bevinden in de organisatie die klanten zorg en/of interne uitkomst en controle onder hun hoede hebben, dit HR beter promoot. Te denken valt aan het helpen helder te krijgen wie de interne klanten zijn voor de activiteiten, het bewerkstelligen van economies of scale (door hetzelfde communicatiesysteem te gebruiken als de customer service medewerkers).

Waar het echt om gaat is duidelijk te maken dat HR van groot belang is en aanzien verdient: HR is er om te helpen.

General managers moeten tot over hun oren in het opzetten van HR strategie en policies zitten. Ze moeten helemaal betrokken zijn bij het aannemen van de strategie en de policies en bij het implementeren van deze strategieën. Wij denken zelfs dat general managers de leiding moeten nemen bij deze taken. Waarom? Omdat zij het beste op de hoogte zijn van de andere taken binnen de organisatie, en daar is het HR beleid afhankelijk van. Als de managers verantwoordelijk zijn voor het implementeren, moeten ze ook verantwoordelijk zijn voor het formuleren. Het lijkt een oplossing voor het probleem dat de prestatie van een HR manager moeilijk te meten is.

Maar wat blijft er dan over voor de HR afdeling?

1. HR specialisten moeten zich gedragen als adviseurs voor het topmanagement.

2. HR specialisten spelen een grote rol bij beoordelen als de HR strategie wordt geïmplementeerd in speciale gevallen. We hebben eerder gezegd dat dit meer een taak voor lijnmanagers is, omdat deze er met hun neus bovenop staan. Verder is persoonlijke benadering van belang als het gaat om zoiets gevoeligs als iemands carrière. Maar dit is niet helemaal een goede reden, want:

1. HR specialisten kunnen helpen om de objectiviteit te behouden.

2. HR specialisten kunnen tussenbeiden komen als de persoonlijke benadering niet positief uitpakt.

3. In het veld kunnen HR specialisten ook helpen met het evalueren en verbeteren van de HRM prestatie van de lijn managers.

Maar wie huur je in voor de nieuwe HR functie zoals die hierboven wordt beschreven? Wat voor training zou je hem/haar geven? Wat voor loopbaan zou hij/zij kunnen volgen?

Naar onze smaak moet je denken aan mensen die bijna general managers zijn, maar die gespecialiseerd zijn in HR onderwerpen. Ze moeten goed getraind zijn in business in het algemeen en geïnteresseerd zijn in met name jouw business. De HR specialist zou een on-the-job training krijgen zodat hij/zij alles weet van jouw bedrijf en de connecties en verbanden tussen de verschillende onderdelen en HR beleid. Je kan iemand als general manager inhuren en deze een HR training geven of een HR specialist en deze een managementtraining geven. Geen van beide heeft de voorkeur.

HR manager moet geen eindstation zijn, maar een onderdeel van een grote tour. Zelfs al is het bedrijf geen voorstander van zulke interne reisjes, toch zal het beter zijn om van HR manager lijnmanager te worden en weer naar de HR afdeling te gaan, enzovoort. De idee is HR specialisten te ontwikkelen die nog steeds general managers zijn, om zo te promoten dat HR geen doodlopende baan is en om te zorgen HR specialisten begrijpen en bij kunnen dragen aan de HR strategie met aspecten van de algehele business.

We zijn er tot nu toe van uitgegaan dat we een HR afdeling op corporate niveau hebben, op unit niveau en op sub-unit niveau bij speciale afdelingen. We gaan ons nu concentreren op de relatie tussen corporate en unit niveau HR, wat ongeveer dezelfde als die tussen unit en sub-unit HR afdelingen. Er zijn twee belangrijke vragen:

1. Hoe moeten rapportagelijnen worden opgesteld?

2. Wat voor onderwerpen, zaken en vragen behoren bij corporate HR en welke bij unit?

Als HR management op unitniveau advies geeft over unitniveau topmanagement, dan moet zij rapporteren aan unitniveau topmanagement. De enige reden om van unitniveau te rapporteren aan corporate niveau is als consistent omgaan met personeel door de organisatie heen van zeer groot belang is of als het gedrag van een bepaalde unit van invloed is op het kunnen overleven van het bedrijf.

Wat betreft de verantwoordelijkheden toeschrijven aan corporate en unit niveau:

• Corporate niveau: formuleren van strategie, van policies en procedures

• Unitniveau: bepaald bewerkingen, aanpassingen en implementeren van de geformuleerde strategieën, policies en procedures.

Alleen sommige implementatie-aangelegenheden moeten wel door corporate worden uitgevoerd, bijvoorbeeld als medewerkers een loopbaanplanning hebben die uitkomt op topniveau. Redenen hiervoor zijn:

1. Het is voor een bedrijf van groot belang deze mensen in de gaten te houden, om gaten in het management op te kunnen vullen en eventuele loopbaan aanpassingen aan te bieden waardoor ze nog beter geschikt worden voor het topmanagement.

2. Het kan zijn dat motieven worden gemixt als deze high-potential individuen worden behandeld door unit niveau HR afdelingen.

3. Krachten van sociaal vergelijking zullen behoorlijk hoog zijn voor deze bewegende globale managers en consequente consistentie van behandeling tussen hen is gewenst.

Om verder inzicht te krijgen, gaan we in op de vijf factoren analyse voor HR in wereldorganisaties:

1. Strategie: globalisatie wordt deze dagen vaak gebruikt, maar bedrijven kunnen globale strategieën moeilijk volgen met hun HRM. Hierbij is een belangrijk onderwerp het proces waardoor de organisatie aan het globaliseren is. Gaat het op nieuw beginnen overzee of neemt het bestaande bedrijven over?

2. Techniek: hierbij is het ook niet zo moeilijk manieren te bedenken waar techniek en werkorganisatie de kritische HR taken vorm geven en hoe de HR functie moet worden georganiseerd. Het gaat om de graad van afhankelijkheid tussen regionale units of decentralisatie tegenover centralisatie.

3. Werkkracht: de belangrijke onderwerpen hier vallen terug op strategie en techniek, en kijken vooruit naar de organisatorische cultuur. Denk bijvoorbeeld aan bedrijven die verschillende stukken van de totale productie in verschillende landen onderbrengen. De verschillende nationale werkkrachten kunnen dan verschillend zijn in termen van opleiding, carrière verlangens, leeftijd enzovoort, waardoor een onderscheidend HR beleid van belang kan zijn.

4. Cultuur: de organisatiecultuur beïnvloedt de mate van centralisatie tegenover decentralisatie van HR beleid. We verwachten grotere centralisatie bij bedrijven met een cultuur die controle boven autonomie en traditie boven verandering stelt, waar er geen vertrouwen is en wordt geloofd dat medewerkers alleen werken als ze worden gecontroleerd.

5. Omgeving: tenslotte zal de economische, sociale en wettelijke omgeving invloed hebben op hoe de structuur van HR activiteiten moet worden ingedeeld in een wereldorganisatie. Er zijn internationale bedrijven die professionals inhuren van de wereldwijde arbeidsmarkt. Aan de andere kant zijn er bedrijven die lokale medewerkers moeten aannemen, omdat er anders niet genoeg personeel is. Het zal moeilijk zijn om een alomvattend HR beleid te ontwikkelen. Het is mogelijk om dan een bedrijfsstrategie aan te nemen die de meest dramatische verschillen voorkomt, door bijvoorbeeld uit te besteden.

Een interessante interactie van strategie en omgeving (samen met de werkkracht) is de centralisatie tegenover decentralisatie van HRM betreffende geografische mobiliteit van de medewerkers. Het kan zijn dat vaak van baan wisselen wordt verlangd, of dat het type medewerker dat de organisatie verlangt mobiel moet zijn vanwege loopbaanplanning. Maar om wat voor reden dan ook, extensieve geografische mobiliteit tussen personeel binnen een organisatie zal leiden tot een voorkeur voor centralisatie van HR functie, voor dezelfde redenenen als onderlinge afhankelijkheid tussen business units.

Vakbonden zijn een ander belangrijk onderwerp van de omgeving wat betreft de structuur van HR. Bedrijven die geconfronteerd worden met een enkele internationale vakbond zullen zich ontwikkelen naar een grotere centralisatie van de HR functie. De doelstellingen van een vakbond gaan namelijk over gelijke behandelingen en daarvoor is een uniform HR beleid nodig.

Vakbonden die opereren op echt wereldwijde schaal zijn zeer schaars. Sommige landen die dichtbij elkaar staan, zoals Canada en Amerika, kunnen wel eens een vakbond hebben die voor meerdere landen geldt, maar over het algemeen is een vakbond nationaal.

We eindigen dit deel met het noemen van vier specifieke onderwerpen gerelateerd aan het management van HR en de HR functie:

1. Het meten van het effect van HR: zoals eerder verteld is het een probleem mensen te vinden die een HR functie willen uitoefenen. Totdat HR respect krijgt binnen een organisatie is het onmogelijk om het niveau van belang te behalen dat het verdient. Naast de redenenen die we hebben genoemd, willen we er hier nog één aan toevoegen; het is moeilijk om de resultaten van HR functies te meten. Met de groeiende populariteit van benchmarking willen bedrijven zich met andere bedrijven vergelijken op het gebied van turnover rates, HR headcount, de trainingkosten per medewerker of tevredenheid van de medewerkers. Maar zulke inspanningen leveren vaak een gelimiteerd inzicht vanwege verschillende redenen, bijvoorbeeld:

• Inspanning ten opzichte van benchmark houden niet altijd rekening met strategische en technologische verschillen. Denk maar aan een bedrijf met een high-commitment systeem dat zich bevindt in een industrie waar bedrijven niet zo’n systeem hebben. Het bedrijf leert dan weinig door bijvoorbeeld de HR kosten te vergelijken.

• Turnover en baantevredenheid kan van weinig waarde zijn bij het kijken naar de effectiviteit van HRM.

Maar wat dan te doen? Voor zover mogelijk, betere metingen van HR resultaten ontwikkelen en uitvoeren. Dit is een twee fase proces, want eerst moet de organisatie identificeren wat de ‘HR drivers‘ kunnen worden genoemd. Daarna moeten de HR drivers worden geïdentificeerd, moeten metingen worden ontwikkeld en moet worden gekeken naar de kwaliteit en kosten om de sleutel tot HR drivers te behouden.

2. De goede toon zetten: we willen dat lijnmanagers veel aandacht schenken aan de kwaliteit en de kosten van hun prestatie op de HR metriek. We willen dat zij een goede balans bereiken waar trade-offs moeten worden gemaakt. Maar hoe weten ze wat de normale normen voor trade-offs zijn? En als er geen directe motivatie is om aandacht te besteden aan HR metingen, waarom zouden zij dat dan doen? Het antwoord moet een mix zijn tussen indirecte motivatie en intrinsieke motivatie. We kunnen je geen kaart geven waarop staat hoe een organisatiecultuur zo te schuiven dat het jouw gewenste richting opgaat. Maar drama en symbolen zijn vaak goed te gebruiken om verwachtingen te ontdooien en een kans te creëren. Een crisis is vaak effectief. Leiders moeten communiceren wat voor waarde zij hechten aan HR beleid en HRM in de organisatie. Het gaat erom dat jouw medewerkers de belangrijkste en meest waardevolle bedrijfsmiddelen zijn.

3. Het voorkomen van afhankelijkheid van specialisten: vanwege het moeilijk meten en alle regels die bij HR komen kijken, hebben veel managers de neiging het van zich af te schuiven en specialisten erop te zetten. Hierdoor worden algemene managers afhankelijk van specialisten. Hierbij moeten de lange termijn consequenties niet over het hoofd worden gezien.

4. Experimenteren met HR: de meeste grote bedrijven willen, als zij hun HR policies gaan veranderen, gaan experimenteren met nieuwe dingen. Hierbij bedoelen we niet direct een gecontroleerd experiment. Die zijn er wel, maar meestal vloeien deze voort uit de organisatie. Het is zeer moeilijk om experimenten uit te voeren en al helemaal om resultaten te vergelijken. Naast de goed gedocumenteerde problemen die bedrijven tegenkomen om iets te leren van de experimenten, willen ze ook nog een plan dat specificeert over de uitkomst:

1. Hoe, wanneer, en door wie bepaalde experimenten formeel worden geëvalueerd (soms is het voordelig om evaluaties door externe instanties uit te laten voeren)

2. Als het experiment een succes zal worden: hoe en door welke technische transfer de andere delen van het bedrijf zullen worden beïnvloed.