A.1 Wat is een organisatie en wat doet deze?
Een organisatie is een hulpmiddel waarmee mensen hun acties kunnen coördineren om hun doelen te bereiken, ook wel het creëren van toevoegde waarde. Een organisatie ontstaat als reactie op nieuwe behoeften van mensen en als middel om deze te bevredigen. Ondernemerschap is de term waarmee we het proces omschrijven waarin mensen behoeften herkennen en de kansen zien om deze te bevredigen. Ook het verzamelen van hulpbronnen en grondstoffen om aan deze behoeften te voldoen valt onder de term ondernemerschap.
Hoe creëert een onderneming toegevoegde waarde?
Om toegevoegde waarde te creëren moet een organisatie altijd drie stappen doorlopen.
1. Input:
De organisatie haalt zijn input uit de omgeving. Denk hierbij aan grondstoffen, kapitaal, kennis maar ook aan de werknemers en klanten van de organisatie.
2. Conversie:
Dit is het proces waarbij alle input samenkomt en verwerkt en bewerkt wordt. Op dit punt in het proces wordt de toegevoegde waarde gecreëerd en de producten of diensten gefabriceerd.
3. Output:
De tijdens de conversie gecreëerde output wordt in de omgeving ingebracht. Je kunt hierbij denken aan diensten en producten maar ook aan salarissen en dividend.
Deze stappen staan op pagina 27 in figuur 1.2 duidelijk afgebeeld.
Wat is het voordeel van een organisatie? Bestaansredenen van organisaties:
Door gebruik te maken van een organisatie kunnen:
Medewerkers zich specialiseren en zich verdiepen in een bepaalde taak en kunnen taken beter verdeeld worden over de werknemers.
Hulpbronnen en grondstoffen efficiënter gebruikt worden. Er treedt schaalvoordeel op en ‘economy of scope’. Economy of scope zorgt er voor dat een machine die anders maar de helft van de tijd gebruikt zou worden beter benut wordt. Denk hierbij aan twee afdelingen die samen een kopieerapparaat delen.
Bedrijven omgaan met de signalen van de omgeving. Een organisatie is in staat om economische, sociale en politieke prikkels op te pikken en er op te reageren. Dit is een taak die een individu alleen niet kan uitvoeren.
Het geeft de mogelijkheid om macht uit te oefenen. Organisaties kunnen een dusdanige druk op personen uitoefenen zodat ze efficiënter gaan werken.
De afstemmingskosten verlaagd worden. Een organisatie zorgt ervoor dat er niet dagelijks onderhandeld hoeft te worden tussen personen.
A.2 Organisatie theorie, ontwerp en verandering
Organisatiestructuur:
Organisatiestructuur is de wijze waarop taken zijn verdeeld en autoriteit is toebedeeld. Ook bepaalt het de manier waarop medewerkers hun acties coördineren en de wijze waarop ze organisatiemiddelen gebruiken om organisatiedoelen te behalen. Verschillende organisaties hebben verschillende structuren.
Organisatiecultuur:
Organisatiecultuur is een verzameling van gemeenschappelijke normen en waarden die gelden binnen een organisatie. Organisatiecultuur wordt o.a. beïnvloed door de personen binnen de organisatie, de ethische normen in de organisatie en door de structuur van de organisatie. Organisatiecultuur heeft een grote invloed op hoe medewerkers omgaan met een bepaalde situatie en hoe ze omgaan met de omgeving.
Organisatieontwerp:
Organisatieontwerp is een proces waarbij managers aspecten van de organisatiestructuur en cultuur ontwerpen zodat de organisatie haar doelen kan bereiken.
Organisatieverandering:
Organisatieverandering is het veranderingsproces waarbij een organisatie van een bepaalde opbouw naar een andere opbouw gaat. Dit vereist meestal een aanpassing aan zowel de cultuur als de structuur. De verandering van cultuur en structuur moet hand in hand gaan om effectief te zijn. De verandering wordt vrijwel altijd gedreven door veranderingen in de omgeving. De organisatie moet zich dan aanpassen om haar doelen te kunnen bereiken.
A.3 Waarom is organisatieontwerp en –verandering zo belangrijk?
Er zijn verschillende redenen waarom een goed en passend ontwerp van de organisatiecultuur en –structuur zo belangrijk is.
Omgaan met omgevingsveranderingen
Een goed ontworpen organisatie is zo ingericht dat deze kan reageren op onverwachte veranderingen in de omgeving. Je kunt hierbij denken aan een concurrent die besluit een vernieuwde technologie te gaan gebruiken of een verandering in het juridische stelsel.
Concurrentievoordeel
Een beter ontworpen organisatie kan er voor zorgen dat een organisatie beter presteert dan de concurrentie. Concurrentievoordeel komt voort uit de kerncompetenties van de organisatie. Kerncompetenties zijn de activiteiten die toegevoegde waarde creëren waarin een organisatie uitblinkt. Strategie is de wijze waarop managers de kerncompetenties van een organisatie inzetten om een concurrentievoordeel te behalen. De strategie is geen vaststaand iets, deze verandert op het moment dat de omgeving ook verandert. Hetzelfde geldt voor de organisatiecultuur en –structuur. Deze moeten steeds aangepast worden aan de veranderende omgeving.
Diversiteitsmanagement
Het is van belang om in de organisatieopbouw rekening te houden met de diversiteit van de medewerkers in de organisatie. Verschillende soorten medewerkers brengen verschillende talenten met zich mee en verwachten verschillende dingen van de organisatie.
Betere productie
Door de organisatie goed te ontwerpen kan deze snel haar producten/diensten maken. Een goed ontwerp stimuleert ook de innovatieve kracht van de organisatie. Deze laatste factor wordt steeds belangrijker.
A.4 Wat als er geen goed organisatieontwerp is?
Als er geen goede organisatiecultuur en –structuur is ontworpen zal de organisatie daar vroeg of laat problemen mee krijgen. Goede werknemers zullen weg gaan, de kosten van de productie zullen toenemen en de kwaliteit van de productie zal dalen. Dit leidt vrijwel altijd tot het ontslag van een groot deel van de medewerkers en sommige gevallen zelfs tot opheffing van de organisatie omdat deze haar doelen niet kan bereiken.
A.5 Hoe kan de effectiviteit van een organisatie gemeten worden?
Er zijn verschillende methoden om te bepalen hoe effectief een organisatie is.
Controle over de omgeving - External resource approach
Een manier om te bepalen hoe effectief een organisatie is, is te kijken naar de mate waarin de organisatie invloed heeft op haar omgeving. Je kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan de mate waarin de organisatie in staat is om aan schaarse hulpbronnen en grondstoffen te komen. Ook de snelheid waarmee een organisatie in staat is als eerste te reageren op nieuwe kansen geeft informatie over de controle over de omgeving.
Innovatie - Internal systems approach
Tegenwoordig is innovatief vermogen een belangrijke eigenschap van organisaties. Dit is te meten door te kijken naar de tijd die nodig is voor het nemen van beslissing, de tijd die nodig is om een nieuw product op de markt te krijgen en de tijd die nodig is voor afstemming tussen verschillende afdelingen. Hoe korter de vereiste tijd, hoe groter het innovatieve vermogen van de organisatie.
Efficiency - Technical approach
Door te kijken naar de kosten die er worden gemaakt voor het maken van een bepaald aantal producten/diensten kan er bepaald worden hoe efficiënt de organisatie werkt. Indicatoren voor de efficiency zijn het aantal gebruikte manuren, het aantal defecte producten en bijvoorbeeld de hoeveelheid afvalmateriaal. In serviceorganisaties wordt vaak gekeken naar het aantal verkopen per werknemer of de verhouding tussen het aantal verkochte en het aantal geretourneerde producten. De motivatie en houding van medewerkers heeft een grote invloed op de efficiency van een organisatie.
Behaalde organisatiedoelen
De effectiviteit van een organisatie is ook te bepalen door te kijken naar de mate waarin deze in staat is haar ‘official goals’ en ‘operational goals’ te behalen. ‘Officials goals’ zijn formeel vastgelegde leidende principes. Alle ‘official goals’ samen vormen de missie van de organisatie. De missie verklaart waarom de organisatie bestaat en wat ze wil bereiken, met andere woorden: wat haar bestaansrecht is. Een voorbeeld van een ‘official goal’ is dat een organisatie bijvoorbeeld het milieu zo min mogelijk wil belasten. Omdat ‘official goals’ niet direct meetbaar zijn bestaan er ‘operational goals’ die wel meetbaar zijn. Een ‘operational goal’ kan zijn dat de CO2 uitstoot van een organisatie in twee jaar gehalveerd moet zijn.
Een organisatie kent vele belanghebbenden die allemaal een belang hebben in of bij de organisatie. Er zijn twee typen belanghebbenden, de interne belanghebbenden en de externe belanghebbenden. De verschillende belanghebbenden leveren verschillende bijdragen aan de organisatie maar verwachten daar ook heel verschillende dingen voor terug. Op pagina 51 vind je in tabel 2.1 een overzicht van wat deze belanghebbenden bijdragen en daarvoor terug verwachten.
B.1 Interne belanghebbenden (Stakeholders)
Aandeelhouders (Shareholders)
Zij zijn de eigenaren van de organisatie en zijn daarom erg belangrijk voor de organisatie.
Managers
Zij besturen namens de aandeelhouders de organisatie en zorgen ervoor dat de organisatie haar doelen behaalt.
Medewerkers
Zij voeren de werkzaamheden uit die er voor zorgen dat de organisatie haar output kan leveren aan de omgeving.
B.2 Externe belanghebbenden (Stakeholders)
Klanten
Klanten zijn over het algemeen de grootste en belangrijkste externe belanghebbenden van een organisatie.
Leveranciers
Zij zorgen er voor dat de organisatie over de benodigde input kan beschikken
De overheid
De overheid zorgt er door middel van wet- en regelgeving voor dat organisaties op een eerlijke wijze handelen. De overheid zorgt ervoor dat alle organisaties zich aan dezelfde regels moeten houden en straft organisaties die dat niet doen. Hiermee bewaakt de overheid de eerlijke concurrentie.
Vakbonden
De relatie tussen vakbonden en managers kan goed zijn, maar is vaak minder goed. Dit komt omdat vakbonden vaak strijden voor betere arbeidsvoorwaarden. Dit gaat vaak ten koste van het bedrijf.
Lokale gemeenschap
Voor de lokale gemeenschap is het van belang dat een organisatie succesvol is omdat dat voor werkgelegenheid zorgt.
De maatschappij
De maatschappij als geheel heeft belang bij goed functionerende organisaties omdat die de welvaart van het land verhogen.
B.3 Hoe houd je belanghebbenden tevreden?
Elk bedrijf kent veel belanghebbenden die allemaal verschillende verwachtingen hebben van een organisatie. Het is belangrijk dat een organisatie iedere belanghebbende op zijn minst een beetje tevreden houdt omdat deze anders zijn steun zal intrekken. Maar om effectief te zijn als organisatie zal je moeten kiezen welke belanghebbenden je het meest gaat belonen.
Welke doelen de organisatie zal nastreven wordt doorgaans besloten door het management. Het management is aangesteld om de organisatie te leiden om zo de organisatiedoelen te behalen. Doorgaans is een van de belangrijkste doelen het behalen van een zo hoog mogelijke winst, daarmee worden de doelen van de aandeelhouders nagestreefd. Maar is dat in de praktijk ook zo? Omdat een manager de macht krijgt om de organisatie te leiden kan deze zijn eigen doelen nastreven. Deze kunnen tegenstrijdig zijn met de doelen van aandeelhouders en andere belanghebbenden (agency probleem). Ook al streeft het management wel de doelen van de belanghebbenden na, dan rest ons nog steeds de vraag wat de beste methode is.
Een andere belangrijke vraag die zich aandient is: wat doen we met de winst? Wie van de belanghebbenden gaan we belonen? Gaan we extra dividend uitkeren of gaan we weer investeren in het bedrijf.
B.4 Top managers en organisatie authoriteit
Autoriteit
Autoriteit is de mogelijkheid om mensen verantwoordelijk te stellen voor hun daden en invloed uit te oefenen op wat ze doen en hoe ze dat doen.
Raad van Commissarissen/ Board of Directors
De raad van commissarissen is een orgaan dat namens de aandeelhouders het topmanagement controleert. De raad kan topmanagers aannemen en ontslaan. Het is meestal zo dat de leden van de raad topmanagers van andere ondernemingen zijn.
Raad van Bestuur/ Chair of Board of Directors
In de raad van bestuur nemen leden van de raad van commissarissen en topmanagers plaats. Samen beoordelen ze de manier waarop managers de organisatie leiden.
Op pagina 60 tref je in figuur 2.1 een duidelijke afbeelding aan van de hiërarchie in een Amerikaans bedrijf aan. Daarnaast is de positie van de verschillende raden en topmanagers te zien.
Chief executive officer
Deze hoogste manager in de organisatie heeft op de volgende vijf manieren invloed op de werking van de organisatie:
hij/zij stelt de organisatiedoelen vast en is verantwoordelijk voor het organisatieontwerp;
hij/zij selecteert de overige topmanagers;
hij/zij bepaalt de beloning van de topmanagers;
hij/zij bepaalt wie beslissingsbevoegdheid krijgt en waar de hulpbronnen van de organisaties aan besteed worden;
zijn/haar reputatie is van grote invloed op hoe belanghebbenden de organisatie beoordelen en daarmee op de wijze waarop een organisatie aan hulpbronnen kan komen.
President
Deze manager is meestal verantwoordelijk voor de interne gang van zaken in een organisatie.
Topmanagement team
Naast de CEO en de president zijn ook alle vice-presidenten en de overige managers die rechtstreeks rapporteren aan de CEO en president hier lid van. Deze worden ook wel ‘corporate managers’ genoemd omdat ze verantwoordelijk zijn voor de hele organisatie.
Stafrol
Managers die aan het hoofd staan van een organisatiefunctie als Sales of HRM vervullen een stafrol. Zij hebben een adviserende rol en dragen geen verantwoordelijkheid over de productie.
Overige managers
Een organisatie kent verder nog divisiemanagers welke verantwoordelijk zijn voor een specifieke divisie. Daarnaast zijn er vaak nog vele functionele managers welke aan het hoofd staan van een afdeling en daar de medewerkers aansturen.
B.5 De manager als afgezant van de aandeelhouders
Agency probleem
Het is voor aandeelhouders moeilijk om hun managers (agents) te controleren. De managers hebben meestal beschikking over meer informatie dan de aandeelhouders en zijn ook nog eens specialist. Bovendien duurt het meestal langere tijd voor dat resultaten bekend zijn waarop een manager beoordeeld kan worden.
Moral hazard probleem
Als het agency probleem optreedt en de managers hun eigen doelen gaan nastreven i.p.v de doelen van de aandeelhouders treedt er een ‘Moral hazard probleem’ op.
Om het ‘ agency probleem’ op te lossen moeten organisaties er voor zorgen dat de belangen van de aandeelhouders en topmanagers op één lijn liggen. Dit kan op een ethische manier of op een andere manier. Een veel voorkomende optie is om topmanagers te belonen in aandelen of opties.
Hierdoor worden ze mede aandeelhouder en worden hun doelen hetzelfde als die van de overige aandeelhouders. Een oplossing voor de langere termijn is het belonen van managers die de juiste doelen nastreven door ze laten doorstromen naar hogere functies. Hiermee wordt een duidelijk signaal afgegeven voor wat betreft het gewenste gedrag van managers. Het op één lijn brengen van de doelen van de aandeelhouders en de managers noemen we ook wel het inzetten van ‘ governance mechanisms’.
B.6 Top managers en organisatie ethiek
Ethiek
Ethiek is te omschrijven als de morale principes met betrekking tot wat goed en wat slecht is. Ethiek is in veel gevallen heel persoonlijk en wat wel en niet ‘mag/kan’ verschilt dan ook per persoon.
Ethisch dilemma
Een ethisch dilemma is een probleem waarbij twee belangrijke waarden met elkaar in tegenspraak zijn. Mensen vragen zich af wat het ‘juiste’ is om te doen.
De wet is een weerspiegeling van de ethische principes van een maatschappij op dat moment. Wetten veranderen net als ethische principes met de tijd. Niet alles wat legaal is wordt ook als ethisch beschouwd. Het komt ook wel eens voor dat iets dat eerst nog legaal is, maar onethisch, later ook illegaal wordt.
Ethiek als leidraad
Ethiek biedt voor managers een leidraad bij het nemen van beslissingen. Het leiden van een onderneming bestaat uit het constant nemen van beslissingen. Ze moeten continu een afweging maken tussen verschillende belangen van de interne en de externe belanghebbenden. Er zijn drie modellen die uitsluitsel geven of een genomen beslissing ethisch is of niet.
Het utilistische model zegt dat een beslissing ethisch is als het voor zoveel mogelijk mensen zoveel mogelijk voordeel oplevert. Het morele rechten model stelt dat een beslissing ethisch is als deze de grondrechten van de betrokkenen zo goed mogelijk beschermt. Het gerechtigheidmodel stelt ten slotte dat een beslissing ethisch is als de nadelen en voordelen zo eerlijk mogelijk verdeeld zijn onder de belanghebbenden. Voor verdere toelichting zie tabel 2.2 op pagina 68 van het boek.
Een praktischer hulpmiddel bij het nemen van een beslissing zijn de volgende drie vragen:
Wordt mijn beslissing geaccepteerd door de organisatieomgeving?
Zou ik het erg vinden als de beslissing, bijvoorbeeld via de massamedia, aan alle belanghebbenden wordt gecommuniceerd?
Zouden mijn vrienden en bekenden mijn beslissing goedkeuren?
Als alle drie de vragen met een ‘ ja’ worden beantwoord, kun je er vanuit gaan dat de genomen beslissing ethisch is.
B.7 Wat beïnvloedt organisatie ethiek?
Wat in een organisatie als ethisch wordt beschouwd, staat onder invloed van:
wat de samenleving ethisch beschouwt;
ethische regels voor de beroepsgroepen die in de organisatie aanwezig zijn;
de ethische overtuigingen van de leden van de organisatie.
Ethische regels ontstaan om het najagen van het eigenbelang tegen te gaan. Ze zorgen ervoor dat in een samenleving als geheel er een optimaal toegevoegde waarde gecreëerd kan worden. Organisaties die zich ethisch gedragen kunnen makkelijker aan hulpbronnen komen omdat andere organisaties hen meer vertrouwen en eerder zaken zullen willen doen.
Ondanks dat het dus voordelen biedt om je ethisch te gedragen, doet niet iedereen dat altijd. Er zijn verschillende redenen waarom dat zo is:
de persoonlijke ethiek van mensen kan afwijken van wat de samenleving als ethisch beschouwt;
het eigenbelang van mensen is soms gediend met onethisch gedrag. Een onethische handeling kan bijvoorbeeld veel geld opleveren;
door druk van buitenaf voelen mensen zich soms genoodzaakt onethisch te handelen.
B.8 Hoe zorg ik voor een ethisch handelende organisatie?
Er zijn verschillende mogelijkheden om te zorgen dat een organisatie als geheel ethisch handelt:
het opstellen van een procedure die het mogelijk maakt onethisch gedrag te melden;
het aanstellen van een ‘ethics officer’;
het belonen van medewerkers die ethisch handelen en medewerkers die dat niet doen bestraffen;
het belangrijkste is misschien wel dat het topmanagement zelf het goede voorbeeld geeft. Dit is het sterkste signaal dat er gegeven kan worden.
Wat is een organisatie klimaat?
Organisatiedomein
Organisatiedomein is een verzamelterm voor de producten en diensten die een organisatie levert aan de klanten en overige belanghebbenden die een organisatie bedient. Het domein wordt bepaald door de wijze waarop een organisatie met de omgeving omgaat. Alle personen, organisaties en instanties waarmee een organisaties transacties doet, vallen onder het domein van die organisatie.
Omgeving
De omgeving van een organisatie is te omschrijven als een verzameling van krachten die invloed uitoefenen op de manier waarop een organisatie te werk gaat en de mate waarop deze in staat is hulpbronnen te verwerven. Voorbeelden van krachten die deel uitmaken van de omgeving van een organisatie zijn te vinden in figuur 3.1 op pagina 82 van het boek. De omgeving is verder op te splitsen in de specifieke omgeving en de algemene omgeving.
Specifieke omgeving
De specifieke omgeving bestaat uit de krachten die klanten, distributeurs, vakbonden, concurrenten, leveranciers en overheden loslaten op een organisatie. Een andere omschrijving is: de belanghebbenden die invloed hebben op de wijze waarop en mate waarin een organisatie hulpbronnen kan verkrijgen.
Algemene omgeving
De algemene omgeving bestaat uit de krachten die de specifieke omgeving bepalen en die de mogelijkheid van alle organisaties in een bepaalde omgeving om hulpbronnen te verkrijgen beïnvloedt. De algemene omgeving bestaat uit:
C.1 Bronnen van onzekerheid in het organisatie klimaat
De onzekerheid (onvoorspelbaarheid) die in de organisatieomgeving heerst, wordt bepaald door drie aspecten:
omgevingscomplexiteit: deze neemt toe naarmate de krachten in de omgeving toenemen in sterkte, aantal en onderlinge verbondenheid.
omgevingsdynamiek: deze neemt toe naarmate de krachten in een omgeving meer en sneller veranderen.
omgevingsrijkheid: deze is afhankelijk van de hoeveelheid van hulpbronnen die beschikbaar zijn om een organisatiedomein te onderhouden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan klanten, geschoolde werknemers maar ook aan natuurlijke hulpbronnen.
Een omgeving wordt onzekerder als de bovengenoemde aspecten sterker worden. Een complexe, dynamische en arme omgeving is erg onzeker.
C.2 Organisaties & hulpbronnen
Organisaties zijn afhankelijk van hulpbronnen om output te kunnen genereren. Volgens de ‘resource dependence theorie’ is het doel van een organisatie om zo min mogelijk afhankelijk te worden van andere organisaties voor het verkrijgen van hulpbronnen. Dit betekent dat een organisatie twee dingen tegelijkertijd moet doen. Ten eerste moet deze invloed uitoefenen op andere organisaties om hulpbronnen te krijgen. Ten tweede moet een organisatie ook aandacht besteden aan de eisen en wensen van de andere organisaties in de omgeving. Hoe sterk een organisatie voor een hulpbron afhankelijk is van een andere organisatie hangt af van hoe belangrijk de hulpbron is voor de organisatie. Ook de mate waarin de andere organisatie controle heeft over de hulpbron is hierin een bepalende factor.
Organisaties kunnen op twee verschillende manieren onderling afhankelijk zijn van hulpbronnen. De afhankelijkheid die er bestaat tussen een organisatie en zijn leveranciers en afnemers noemen we symbiotische interdependentie. De afhankelijkheid tussen concurrenten noemen we competitieve interdependentie. Er zijn verschillende strategieën om met deze afhankelijkheid omgaan.
C.3 Symbiotische interdependentie
Goede reputatie opbouwen
De minst formele manier om te zorgen dat leveranciers bereid zijn hulpbronnen te leveren en klanten output willen afnemen, is te zorgen dat de organisatie over een goede reputatie beschikt. Deze methode wordt in de praktijk het meest gebruikt.
Co-optatie
Bij co-optatie wordt de ‘ tegenstander’ als het ware in de organisatie gehaald, om zo de organisatie te helpen haar doelen te bereiken terwijl tegelijkertijd zijn/haar eigen belangen bevredigd worden. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld een school die een ouderraad opricht. Een andere vorm van co-optatie is het toepassen van een zogeheten ‘interlocking directorate’. Hierbij neemt een directeur van de organisatie plaats in de raad van commissarissen van de organisatie.
Strategische allianties
Een strategische alliantie is een afspraak tussen twee organisaties om samen te gaan ondernemen. Er kan op verschillende wijzen invulling worden gegeven aan een strategische alliantie. Onderstaande opsomming gaat van informeel naar formeel.
lange termijn contracten waarin organisaties bepaalde afspraken met elkaar maken;
het opzetten van netwerken van organisaties die onderling contracten hebben gesloten. Ze bieden elkaar bepaalde voordelen zoals lagere prijzen voor hun diensten;
door het nemen van een minderheidsbelang in elkaars organisatie wordt een grote onderlinge afhankelijkheid bewerkstelligd. Omdat de organisaties financieel gezien van elkaar afhankelijk zijn, zullen ze elkaar zo goed mogelijk willen helpen.
Een specifiek voorbeeld hiervan zijn de Japanse ‘ keiretsu’ waarvan je een voorbeeld op pagina 97 in figuur 3.5 vindt;
Fusies en overnames
De meeste formele strategie om om te gaan met symbiotische interdependenties is het fuseren met of overnemen van een andere organisatie. Bij een fusie worden twee organisaties samen één bedrijf op basis van gelijkwaardigheid. Bij een overname koopt de ene organisatie de andere organisatie. Dit komt vooral voor als een bepaalde hulpbron ontzettend belangrijk is voor een organisatie.
C.4 Competitieve interdependentie
Organisaties hebben liever geen concurrentie. Concurrentie maakt het moeilijker om te overleven. Er zijn een aantal manieren om de effecten van concurrentie te verminderen.
De onderstaande opsomming begint bij de minst formele manier om het effect van concurrentie te verminderen en eindigt bij de meest formele.
Prijsafspraken en kartels
Door prijsafspraken te maken vindt er geen concurrentie meer plaats op het gebied van prijzen tussen bedrijven onderling. Een kartel is een samenwerkingsverband tussen concurrerende organisaties waarbij ze niet alleen prijsafspraken maken maar ook andere afspraken. Je kunt daarbij denken aan het verdelen van markten. Door kartels en het maken van prijsafspraken wordt de complexiteit van de omgeving verminderd en de stabiliteit en de rijkheid van de omgeving vergroot. Prijsafspraken en kartels zijn verboden in Nederland en in vele andere landen.
‘Third-party linkage mechanisms’
Het oprichten van een intermediaire organisatie zoals een brancheorganisatie, bijvoorbeeld MKB Nederland, zorgt ervoor dat bedrijven zich aan dezelfde regels moeten houden en dezelfde informatie ontvangen. Een dergelijke organisatie kan niet alleen de onderlinge concurrentie verzachten maar ook een sterke vuist maken voor de gezamenlijke belangen. Een dergelijke organisatie zorgt ervoor dat de onzekerheid in de omgeving vermindert.
Ook het aangaan van strategische allianties en het fuseren met en overnemen van andere organisaties worden ingezet om de competitieve interdependentie te beheersen. Deze middelen staan hierboven al beschreven.
C.5 Organisaties en transactiekosten
Als mensen samenwerken, treden er kosten op die ontstaan als gevolg van de controle op die samenwerking. Deze kosten noemen we transactiekosten. Het kost bijvoorbeeld tijd om te overleggen met een leverancier. Volgens de transactiekosten theorie is één van de doelen van organisaties het verlagen van die kosten.
Er zijn drie oorzaken van transactiekosten:
Omgevingsonzekerheid en beperkte rationaliteit
De organisatieomgeving is meestal behoorlijk onzeker en complex. Mensen kunnen maar een zeer beperkt deel van de omgeving in zich opnemen en volledig begrijpen. Er moet dan ook veel tijd, geld en moeite in het verminderen van deze onzekerheid en complexiteit worden gestoken.
Opportunisme
Als een organisatie bijvoorbeeld maar van één leverancier haar grondstoffen kan betrekken moet de organisatie veel tijd in onderhandelen en monitoren van de acties van de leverancier steken. Deze weet immers dat hij/zij de enige leverancier is en heel ver kan gaan.
Genomen risico met betrekking tot investeringen
Als een bedrijf veel investeert in technologie die slechts bruikbaar is voor een afnemer, dan nemen ze daar een groot risico mee. Neemt de klant geen producten meer af, dan is de investering voor niets. Om dit te voorkomen, wordt er veel energie gestoken in het vastleggen van de afspraken.
C.6 Transactiekosten en interdependenties
De keuze voor een ‘ linkage mechanism’ (methode om met interdepenties om te gaan) hangt af van de transactiekosten die de keuze met zich mee brengt. Transactiekosten zijn hoog als de omgevingsonzekerheid toeneemt, als het aantal mogelijke partners afneemt en als de te verhandelen goederen en diensten maatwerk zijn.
Als deze situatie zich voordoet, zal een organisatie naar een formeel ‘ linkage mechanism’ grijpen. Dit zal lagere transactiekosten met zich meebrengen. Het nadeel echter is dat formele ‘linkage mechanisms’ weer hoge bureaucratische kosten met zich meebrengen. De transactiekosten worden nu in de organisatie gelegd en veroorzaken daar nog steeds kosten; bureaucratische kosten.
Er zijn drie manieren om te voorkomen dat bureaucratische kosten optreden terwijl de transactiekosten tot een minimum worden beperkt.
Keiretsu: zie figuur 3.5 op pagina 97 van het boek;
Franchising: een andere organisatie verkoopt jouw producten en diensten onder jouw naam. De franchisee betaalt de franchiser een vergoeding voor het gebruik van diens naam en andere hulpbronnen. Bekend voorbeeld hiervan is McDonalds.
Outsourcing: het door derden laten uitvoeren van bepaalde taken die eerst door de organisatie werden gedaan. Bijvoorbeeld een cateringbedrijf dat de kantine verzorgt bij een andere organisatie.
Als organisaties groeien, moeten er keuzes worden gemaakt over de taakverdeling. Het proces waarbij een organisatie bepaalt wie wat gaat doen, welke verantwoordelijkheden hij/zij draagt en over welke hulpbronnen hij/zij daarbij kan beschikken noemt men differentiatie. Een ander woord voor dit proces is ‘division of labour’. In figuur 4.1 op pagina 115 vind je een schema dat deze begrippen verduidelijkt.
Een verzameling van taken die bij elkaar horen in een organisatie noemt men een organisatierol. Autoriteit is de macht om mensen verantwoordelijk te houden voor hun acties en te bepalen hoe ze hun taken uitvoeren. Differentiatie van een organisatie naar organisatierollen zorgt er voor dat het duidelijk is wie wat moet doen en wie waar verantwoordelijk voor is. Met andere woorden: er ontstaat controle. Het wordt hiermee mogelijk om de acties van mensen te coördineren zodat er gewerkt wordt aan de organisatiedoelen.
D.1 Functies en divisies
Een verzameling van mensen met ongeveer dezelfde organisatierol, noemen we een functie. Een functie kan uit één of meerdere afdelingen bestaan. Een divisie is een verzameling van functies die samen verantwoordelijk zijn voor het produceren van een product of dienst. Denk bijvoorbeeld aan de diepvries divisie van Ahold. Supportfuncties zorgen voor de relatie van de organisatie met haar omgeving en belanghebbenden. Denk hierbij aan de afdeling inkoop of PR.
De productiefuncties zorgen ervoor dat de organisatie efficiënt blijft produceren zodat er steeds een toegevoegde waarde wordt gecreëerd. De productiefuncties bestaan uit production operations, productioncontrol en qualitycontrol. Onderhoudsfuncties zorgen ervoor dat een organisatie haar taken kan blijven vervullen. Denk hierbij aan de afdelingen P&O, de technische dienst en de facilitaire dienst.
De aanpassingsfuncties van een organisatie zorgen ervoor dat de organisatie zich voldoende aanpast aan de (veranderende) omgeving. Denk hierbij aan de afdeling R&D en marketing. De managementfuncties zorgen voor de controle en de coördinatie tussen en in de afdelingen. De managementfuncties komen in vrijwel alle afdelingen voor.
De hiërarchie van een organisatie wordt bepaald door de differentiatie. Verticale differentiatie is de verdeling van macht en autoriteit. Hoe meer macht en autoriteit bij een organisatierol horen, hoe hoger deze in de hiërarchie staat. Horizontale differentiatie is de wijze waarop organisatierollen verdeeld zijn over de verschillende afdelingen aan de hand van hun taken. De horizontale differentiatie bepaalt in hoeverre mensen zich kunnen specialiseren.
D.2 Een balans tussen differentiatie en integratie
Een nadelig gevolg van horizontale differentiatie is dat medewerkers zich meer op hun afdeling dan op de gehele organisatie gaan richten.
De doelen van de eigen afdeling spelen dan een belangrijkere rol dan die van de gehele organisatie. Het feit dat afdelingen een ‘eigen taal’ gaan spreken maakt communicatie met de rest van de organisatie lastiger. Dit verschijnsel noemen we ‘subunit orientation’, hierbij hoort ook nog het nastreven van eigen doelen. Door gebruik te maken van integratiemechanismen kunnen deze nadelige gevolgen (gedeeltelijk) worden tegen gegaan. Integratiemechanismen zorgen ervoor dat afdelingen beter samen gaan werken en communiceren. De stelregel is dat er meer integratie nodig is als de differentiatie in een organisatie groter is. Er zijn een aantal integratiemechanismen.
Gezagshiërarchie
Doordat er meestal boven een afdeling nog weer een hogere manager staat, kan deze beslissingen nemen als twee afdelingen samen ergens niet uitkomen.
Direct contact
Als er problemen ontstaan kunnen twee medewerkers of managers door simpelweg samen te overleggen hun problemen oplossen. Kenmerkend in deze situatie is dat geen van beide partijen macht over de ander heeft.
Toekennen coördinerende taak (Liaison role)
Als er vaak en veel overlegt moet worden tussen afdelingen kan het handig zijn om in elk van de afdelingen iemand daarvoor aan te wijzen. Deze persoon krijgt dan een coördinerende taak. Doordat ze vaak overleggen, kan een goede relatie met de ander ontstaan. Dit vergemakkelijkt het overleggen.
Taskforce
Een taskforce is een groep van mensen van de verschillende afdelingen die tijdelijk samenwerken om een (gemeenschappelijk) probleem op te lossen.
Team
Een team is te omschrijven als een permanente taskforce.
Integratierollen of –afdelingen
Naarmate een afdeling groter wordt, doen er zich meer afstemmingsproblemen voor tussen de verschillende afdelingen. Een integratierol of –afdeling is een persoon of afdeling die zich fulltime bezighoudt met het verbeteren van de communicatie tussen twee of meerdere afdelingen. Een integratierol of –afdeling heeft directe macht of controle over de betreffende afdelingen.
D.3 Een balans tussen centralisatie en decentralisatie
Een nadelig gevolg van het ontstaan van een hiërarchie is het feit dat medewerkers vaak verwachten dat leidinggevenden alle belangrijke beslissingen nemen. Doordat medewerkers veel willen overleggen met of overlaten aan hun leidinggevenden kunnen ze niet snel genoeg inspelen op kansen die zich voordoen. Dit zorgt er voor dat organisaties traag worden en niet snel genoeg reageren op veranderingen in hun omgeving.
Als veel van de macht en verantwoordelijkheid (de mogelijkheid om beslissingen te nemen) bij de managers hoog in de organisatie ligt, is er sprake van een hoge mate van centralisatie. Als er op alle niveaus in de organisatie voldoende mogelijkheid is om zelf beslissingen te nemen, dan spreekt men over een hoge mate van decentralisatie. Het voordeel van centralisatie is dat het er voor zorgt dat de hele organisatie hierdoor meer gericht is op het behalen van de organisatiedoelen. Het nadeel is echter dat de organisatie traag wordt en slecht reageert op verandering in de omgeving.
Decentralisatie zorgt ervoor dat een organisatie wel snel kan reageren op de veranderende omgeving maar heeft als nadeel dat het lastiger wordt om de acties van de hele organisatie te coördineren. Afdelingen en personen gaan meer hun eigen weg. Het is daarom belangrijk om de juiste mix van centralisatie en decentralisatie te vinden.
D.4 Een balans tussen standaardisatie en onderlinge afstemming
Het gedrag van medewerkers in een organisatie wordt bepaald door geschreven regels en procedures, maar ook door ongeschreven regels. Als medewerkers de regels te strikt volgen kan dat er toe leiden dat de organisatie niet optimaal werkt. Het is immers onmogelijk om voor elke denkbare situatie een regel op te stellen. Organisaties waar men veel werkt aan de hand modellen, regels en procedures, kennen een hoge mate van standaardisatie. Het tegenovergestelde van standaardisatie is onderlinge afstemming. Hierbij maken medewerkers gebruik van hun eigen kennis en inzicht om zo te bepalen wat de beste manier van handelen is. Een goede balans van onderlinge afstemming en standaardisatie zorgt er voor dat medewerkers nog wel enigszins voorspelbaar handelen maar dat ze ook de best passende oplossing toepassen.
Formalisatie
Formalisatie is te omschrijven als het gebruik maken van geschreven regels en procedures om taken of handelingen te standaardiseren.
Socialisatie
Een norm is standaardgedrag dat als gemeenschappelijk voor een bepaalde groep wordt beschouwd. Een medewerker die boven de groepsnorm werkt, is een ratebuster. Een medewerker die hier onder werkt, is een chiseler. Normen kunnen in tegenspraak zijn met regels. Ze ontstaan op informele wijze als mensen langere tijd samenwerken. Socialisatie is het proces waarbij mensen de normen van een groep leren en ze internaliseren. Internaliseren is het proces waarbij mensen normen van bijvoorbeeld een groep als hun eigen normen gaan beschouwen.
D.5 Organische en mechanische structuren
Mechanische structuur
Een mechanistische structuur heeft de volgende kenmerken:
gecentraliseerd;
medewerkers worden goed in de gaten gehouden;
informatie stroomt verticaal door de organisatie;
het is heel duidelijk wat ieders taak is;
communicatie verloopt via de top;
hoge mate van standaardisatie;
hoge mate van formalisatie;
hiërarchie is belangrijk;
is langzaam en weinig flexibel;
werkt optimaal in een stabiele zekere omgeving.
Organische structuur
Een organische structuur heeft de volgende kenmerken:
gedecentraliseerd;
veel vrijheid voor medewerkers;
horizontale informatiestroom;
het is minder duidelijk wat ieders taak is;
integratie vindt plaats door bv. teams en taskforces;
onderlinge afstemming voor de coördinatie;
hiërarchie is veel minder belangrijk;
reageert snel op de omgeving en is flexibel;
werkt optimaal in een onzekere omgeving die snel veranderd.
D.6 Contingentiedenken en organisatieontwerp
Doordat de beide structuren zo veel van elkaar verschillen, werken ze beide optimaal in totaal verschillende omgevingen. Overigens zijn beide structuren ideaaltypen. In de praktijk bevindt een organisatie zich op een glijdende schaal ergens tussen beide ideaaltypen in. De contingentietheorie stelt dat er voor elke organisatie een eigen specifiek organisatieontwerp gemaakt moet worden dat aansluit bij de omgeving, de gebruikte technologie, de mensen in de organisatie. In figuur 4.8 op pagina 135 zie je een grafische weergave van de contingentietheorie. In figuur 4.9 op pagina 135 zie je welke factoren o.a. invloed hebben op het ontwerp van de organisatie. Er zijn een tweetal theorieën die aansluiten bij het contingentiedenken.
Lawrence en Lorsch
Zij hebben onderzoek gedaan naar de invloed van de omgeving op de integratie en differentiatie van een organisatie. Ze hebben een aantal dingen geconcludeerd:
een complexe en dynamische omgeving leidt tot verschil in waarden en zienswijzen tussen de verschillende afdelingen in een organisatie;
organisaties zijn effectiever in een onzekere omgeving als ze minder geformaliseerd em minder gestandaardiseerd zijn en meer gebruik maken van onderlinge afstemming;
effectieve organisaties hebben hun mate van integratie afgestemd op hun mate van differentiatie.
De relatie tussen omgevingsonzekerheid en eigenschappen van een organisatie wordt weergegeven in figuur 4.10 op pagina 137.
Burns en Stalker
Het onderzoek dat Burns en Stalker hebben gedaan onderschrijft de resultaten van Lawrence en Lorsch. Ook zij hebben geconcludeerd dat in een dynamische, onzekere omgeving organisaties met een organische structuur veel efficiënter zijn. Een dergelijke situatie vereist dat medewerkers snel zelf beslissingen kunnen nemen.
Als het voor managers te moeilijk wordt om de medewerkers aan te sturen, wordt er vaak voor gekozen om nog een managementlaag aan de organisatie toe te voegen. Door het toevoegen van lagen aan de organisatie ontstaat er al snel een hiërarchie. Dat het aansturen van medewerkers moeilijker wordt, komt meestal doordat medewerkers zich steeds verder specialiseren en doordat het aantal medewerkers steeds verder toeneemt. Ook zorgt de toenemende mate van differentiatie in een organisatie voor motivatieproblemen. Als medewerkers nog maar een heel klein deel van de totale taak uitvoeren is het lastig om te bepalen wat precies hun bijdrage is geweest. Door het toevoegen van een managementlaag aan de organisatie wordt de mogelijkheid van de organisatie om controle uit te oefenen door middel van direct toezicht uitgebreid.
Als een organisatie veel hiërarchische lagen heeft ten opzichte van haar grootte is er sprake van een lange structuur. In figuur 5.2 op pagina 145 van het boek vind je een grafiek die het verband tussen organisatiegrootte en het gebruikelijke aantal hiërarchische lagen weergeeft. Opvallend is dat het aantal managers niet proportioneel meegroeit als een organisatie groeit. Dit fenomeen staat duidelijk afgebeeld in figuur 5.4 op pagina 146.
E.1 Problemen met lange structuren
De disproportionele groei van het aantal managers is te wijten aan een aantal problemen die ontstaan als gevolg van een lange structuur.
Communicatieproblemen
Een groot aantal hiërarchische lagen zorgt er voor dat het langer duurt voordat beslissingen zijn genomen. Het duurt simpelweg langer voor alle informatie de bovenkant van de organisatie heeft bereikt. Een ander gevolg is dat informatie erg veranderd kan zijn doordat iedereen de informatie onderweg (onbewust) net iets aanpast. Het komt ook wel eens voor dat managers er voor kiezen bepaalde informatie niet of aangepast door te geven zodat hun eigen belangen beter naar voren komen.
Motivatieproblemen
Door het toenemende aantal hiërarchische lagen krijgen managers minder verantwoordelijkheden. Uit studies is gebleken dat mensen die meer verantwoordelijkheden hebben ook meer gemotiveerd zijn.
Bureaucratische kosten
Naarmate het aantal managers in een organisatie toeneemt, stijgen de kosten ook. Een manager draagt meestal niet direct bij aan het primaire proces en is daardoor een indirecte kostenpost. Als het goed gaat met een organisatie wordt er meestal niet gekeken naar de hiërarchie. Pas als het slecht gaat, wordt er gekeken waar men kan besparen door overbodige managementfuncties op te heffen.
De wet van Parkinson
Volgens Parkinson wordt de toename van hiërarchische lagen en het aantal managers veroorzaakt door twee dingen.
Managers willen meer ondergeschikten omdat dat een statussymbool is. Die toename zorgt voor meer werk waardoor er weer meer behoefte staat aan extra managers.
E.2 Het aantal ideale hiërarchische lagen
Volgens het principe van ‘minimum chain of command’ moet een organisatie zo min mogelijk hiërarchische lagen aanbrengen in de structuur. Wel moeten er voldoende lagen aangebracht worden om aan de doelen van de organisatie te kunnen voldoen. De enige reden om een lange structuur in te voeren zou zijn dat een organisatie behoefte heeft aan veel controle over haar medewerkers.
Span of control
Span of control is het aantal medewerkers dat rechtstreeks onder een bepaalde manager vallen. De maximale span of control is afhankelijk van de complexiteit van de taken en de mate van onderlinge afhankelijkheid van de ondergeschikten. In figuur 5.6 op pagina 151 staat de relatie beschreven tussen de complexiteit en de span of control.
E.3 Factoren die de vorm van de hiërarchie beïnvloeden
Horizontale differentiatie: de mate waarin voor verschillende taken verschillende afdelingen / functies zijn gecreëerd. Elke afdeling stelt hierbij zijn eigen eisen aan zijn eigen structuur en heeft daarmee ook invloed op de totale structuur. Zo heeft R&D weinig behoefte aan hiërarchische lagen, maar de productie afdelingen meestal meer;
Centralisatie: door een grote mate van decentralisatie in te voeren kunnen medewerkers / managers door de gehele organisatie belangrijke beslissingen nemen. Dit zorgt er voor dat het topmanagement niet overbelast raakt en er dus geen behoefte ontstaat aan nog een hiërarchische laag;
Standaardisatie: door een grotere mate van standaardisatie in te voeren is er minder behoefte aan directe supervisie en is er minder behoefte aan managers.
E.4 De principes van bureaucratie
Een bureaucratie is een organisatievorm waarin mensen verantwoordelijk worden gehouden voor hun acties omdat ze volgens bepaalde, vastgelegde regels te werk moeten gaan. Kenmerk van een bureaucratie is dat de organisatie zo opgebouwd is dat deze zeer efficiënt is.
Een bureaucratie bestaat op basis van zes principes die door Max Weber zijn bedacht.
Een bureaucratie is gebaseerd op het concept van rationeel – legale autoriteit.
Medewerkers moeten doen wat de manager hen opdraagt omdat hij hun manager is, niet om wie hij is. Mensen worden aangenomen op een functie, het is geen eigendom van hen;
Organisatierollen worden vervuld op basis van geschiktheid. Niet op basis van sociale status, verwantschap of erfenis.
Een persoon wordt aangenomen voor een functie omdat hij/zij de meest geschikte kandidaat daarvoor is. Niet om andere redenen;
De taken en verantwoordelijkheden die bij een organisatierol horen dienen duidelijk vastgelegd te worden. Dit zorgt er voor dat iedereen weet wat er van hem/haar wordt verwacht en wat hij/zij van anderen kan verwachten. Het zorgt er voor dat er geen rolconflicten en rolambiguïteit optreden. Rolconflicten ontstaan als verschillende mensen verschillende dingen verwachten van één persoon. Rolambiguiteit ontstaat als het voor een persoon niet duidelijk is wat hij/zij nu precies moet doen;
De organisatie is zo opgebouwd dat een rol lager in de hiërarchie onder controle staat van iemand hoger in de hiërarchie. Dit zorgt er voor dat iedereen altijd verantwoordelijk gehouden kan worden voor zijn daden en om ondersteuning kan vragen als er conflicten optreden op een lager niveau;
Regels, procedures en normen moeten gebruikt worden om het gedrag en de onderlinge relaties tussen organisatierollen te bepalen. Het volgen van regels en procedures zorgt ervoor dat medewerkers altijd zo efficiënt mogelijk handelen en voorkomen willekeur. Bovendien verbeteren regels, procedures en normen de integratie tussen de verschillende organisatierollen en afdelingen;
Administratieve handelingen, beslissingen en regels moeten op schrift worden gesteld. Als deze op schrift worden gesteld blijven deze in de organisatie, ook als de betreffende persoon uit de organisatie vertrekt. Bovendien zorgt het er voor dat mensen verantwoordelijk voor hun daden kunnen worden gehouden.
De voordelen van een bureaucratie
Het inrichten van een organisatie heeft als voordeel dat het er voor zorgt dat je een efficiënte organisatie ontwikkelt. Doordat ieders taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn vastgelegd, kan iedereen aangesproken worden op zijn verantwoordelijkheden. Omdat alle gedragsregels zijn vastgelegd, zullen de transactiekosten laag zijn. Een ander belangrijk voordeel is dat een bureaucratie de persoon van zijn functie scheidt. Kortom: de bureaucratie zorgt voor een stabiele organisatie waarbij de organisatie voldoende tijd heeft om zich aan te passen aan de omgeving. Waarom heeft de term bureaucratie dan in de volksmond zo’n negatieve bijklank? Dat komt omdat de mensen in een bureaucratie dingen niet goed doen. Ze houden zich niet aan de zes principes waarop een bureaucratie is gebaseerd.
‘Management by objectives’
‘Management by objectives is’ een systeem dat een organisatie in staat stelt om te bepalen of een medewerker in staat is om zijn persoonlijke doelen te behalen. Veel organisaties maken inmiddels gebruik van deze methode.
Het is natuurlijk zinloos om wel doelen te gaan stellen en vervolgens niet te gaan kijken of deze ook behaald worden. ‘Management by objectives’ bestaat uit drie stappen:
Voor ieder niveau van de organisatie worden doelen vastgesteld.
Uit deze doelen volgen doelen voor de lagere niveaus;
Managers en hun medewerkers bepalen samen de doelen van de medewerker.
Doordat medewerkers voldoende inspraak hebben in de vaststelling van de doelen, kunnen er realistische doelen gesteld worden en zullen ze ook gemotiveerd zijn om eraan te werken;
Managers en hun medewerkers evalueren periodiek de voortgang van de medewerker t.o.v. de gestelde doelen.
In een organisatie waar gewerkt wordt in teamverband en waar die teams ook zelf verantwoordelijkheid dragen (grote mate van decentralisatie) werkt MBO iets anders. Hier stellen de teams als eerst gezamenlijk doelen op en gaan daarna onderhandelen met de leidinggevende over de uiteindelijke doelen.
E.5 De invloed van de informele organisatie
Ondanks een organisatieontwerp, worden veel dingen besloten buiten de formele organisatie om. Als er overleg wordt gevoerd, kan dat in de formele vergadering, maar vaker nog gebeurt dat als collega’s onderling overleggen. Veel van de regels en normen in een organisatie ontstaan als gevolg van informele contacten tussen medewerkers. Als de formele organisatie en de informele organisatie niet op een lijn zitten, ontstaan er problemen. Mensen zijn eerder geneigd zich aan de regels van de informele organisatie te houden dan aan de regels van de formele organisatie, al kan dat natuurlijk nooit openlijk.
Als een manager die informele organisatie negeert, bestaat er een grote kans dat het fout gaat.
E.6 Decentralisatie en teams
Door het gebruik van IT is het voor veel organisaties mogelijk om meer verantwoordelijkheden op lagere niveaus te leggen. Door gebruik van IT is het mogelijk om snel over gegevens te beschikken. Medewerkers kunnen sneller onderling informatie uitwisselen. Dit kan ook met managers.
‘Empowerment’ is een proces waarbij medewerkers in alle lagen van de organisatie meer verantwoordelijkheden en beslissingsruimte krijgen. Zelfsturende teams zijn teams die samen de verantwoordelijkheid dragen voor de resultaten van hun werkzaamheden. ‘Cross-functional teams’ zijn teams waarin mensen uit allerlei verschillende afdelingen zitten die samenwerken aan het behalen van hun doelen. Hun doelen bestaan meestal uit het voltooien van een bepaald project.
‘Contingent workers’ zijn externe medewerkers die worden ingehuurd om een bepaalde opdracht uit te voeren en daarna de organisatie weer te verlaten.
Elke organisatie die groeit, ontwikkelt nieuwe functies en ook meer specialisatie.
F.1 De functionele structuur
De functionele structuur is een organisatiestructuur waarbij mensen gegroepeerd zijn op basis van de overeenkomsten in hun vaardigheden, expertises, taken en gebruik van hulpbronnen. Het gebruik van een functionele structuur leidt tot een efficiëntere uitvoering van de taken. Een voorbeeld van een functionele structuur is een bedrijf dat een afdeling marketing, sales, R&D en productie opzet.
Voordelen van de functionele structuur
Het belangrijkste voordeel van de functionele structuur is dat mensen in een groep van elkaar kunnen leren en zich daardoor kunnen specialiseren en efficiënter kunnen gaan werken. Ook kunnen medewerkers elkaars werk controleren en er zo voor zorgen dat de kwaliteit van het geleverde werk hoger wordt. Als mensen langere tijd samenwerken, zullen ze als groep normen en waarden ontwikkelen die hun effectiviteit stimuleren.
Nadelen van de functionele structuur
Het gebruiken van de functionele structuur is een logische stap in de ontwikkeling van een organisatie. Elke organisatie die klein is begonnen heeft ooit deze structuur gehanteerd. Als organisaties groter worden, zorgt de functionele structuur echter voor een aantal problemen.
Communicatieproblemen: verschillende afdelingen ontwikkelen verschillende zienswijzen op de organisatie en haar problemen (subunit orientation);
Meetproblemen: doordat alle afdelingen van elkaar afhankelijk zijn voor het eindproduct en doordat er verschillende eindproducten worden geproduceerd, wordt het steeds moeilijker om de individuele bijdrage van een afdeling aan een product te meten;
Locatieproblemen: het kan nodig zijn om een extra vestiging te openen in een ander gebied. De bedoeling hierachter is dan meestal om zo plaatselijke klanten beter van dienst te zijn. Dit vereist echter flexibiliteit van de organisatie die strijdig is met de centrale aansturing;
Problemen met klanten: als de organisatie steeds betere en meer verschillende producten (diensten) produceert, krijgt deze ook met meer verschillende klanten te maken. Deze hebben allemaal verschillende wensen en eisen. Het wordt steeds moeilijker voor de organisatie om hierover het overzicht te bewaren;
Strategische problemen: als een organisatie steeds groter en complexer wordt zal het topmanagement steeds meer problemen moeten oplossen. Hierdoor blijft er minder tijd over om te besteden aan plannen voor de lange termijn, zoals het ontwikkelen van producten.
Kunnen deze problemen opgelost worden?
Soms kunnen deze problemen opgelost worden door twee afdelingen samen te voegen of te zorgen voor een andere manier van sterkere integratie waardoor de onderlinge communicatie verbetert.
F.2 Van de functionele naar de divisie structuur
De functionele structuur is werkbaar voor een organisatie zolang de organisatie een beperkt aantal producten met veel overeenkomst produceert op één of enkele locaties en deze levert aan één soort klanten. Het probleem is dat organisaties niet aan deze drie voorwaarden voldoen als ze groeien. De organisatie krijgt dan behoefte aan:
Meer verticale differentiatie: er worden extra hiërarchische lagen aan de organisatie toegevoegd. Er wordt opnieuw beoordeeld welke mate van centralisatie en standaardisatie gewenst is;
Meer horizontale differentiatie: naast de functionele indeling wordt er nog extra indeling van medewerkers toegepast. Denk hierbij aan het toepassen van een productteam;
Meer integratie: door een hogere mate van differentiatie bestaat er ook meer behoefte aan integratie.
Dit alles is om er voor te zorgen dat managers meer controle hebben over het gedrag van de medewerkers/afdelingen in de organisatie (dankzij kleinere groepen) en om er voor te zorgen dat de organisatiedoelen gehaald worden. Deze behoeften leiden meestal tot het in gebruik nemen van een divisiestructuur. Hierbij worden functies en medewerkers gegroepeerd op basis van producten, markten of klanten. Afhankelijk van waar de problemen van een organisatie vandaan komen wordt één van de varianten gekozen.
F.2.1 Divisie structuur 1: drie soorten van product structuur
Als de problemen van een organisatie worden veroorzaakt door het aantal verschillende producten dat ze produceren, zal er gekozen worden voor een vorm van product structuur.
Productdivisiestructuur
Bij deze structuur worden de productieafdelingen gegroepeerd in verschillende divisies maar blijven alle staf- en hulpdiensten centraal in de organisatie. Deze staf- en hulpdiensten ondersteunen dan ook alle divisies. Meestal is het zo dat binnen de staf- en hulpdiensten een verdeling wordt gemaakt wie voor welke divisie zijn of haar activiteiten verricht. Zo kunnen deze mensen zich wel enigszins specialiseren op de betreffende divisie maar leren ze toch nog van elkaar. Deze structuur werkt alleen als allen enigszins vergelijkbare producten maken. Bij een bedrijf dat frituurpannen en vrachtwagens maakt heeft deze structuur niet zoveel zin. In figuur 6.4 op pagina 177 vind je een organogram van de productiedivisiestructuur.
Multidivisionele structuur
Als organisaties producten gaan maken die ontzettend veel van elkaar verschillen, kiezen ze meestal voor de multidivisionele structuur. Het verschil met de productdivisiestructuur is dat hierbij de staf- en hulpdiensten niet centraal zijn geregeld maar ook per divisie. Deze divisies zijn hierdoor onafhankelijk van elkaar (self-contained). Als gevolg van deze onafhankelijkheid ontstaat er echter wel een nieuwe hiërarchische laag, de ‘ corporate headquarters staff’. Deze managers zijn functioneel verdeeld en zorgen voor de functionele integratie tussen de divisies. De verschillende divisies die ontstaan kunnen zelf weer verschillende structuren hebben. Zie ook figuur 6.7 op pagina 180. Het gebruik van de multidivisionele structuur zorgt voor een aantal voor- en nadelen.
Voordelen:
de organisatie kan efficiënter te werk gaan: de taken worden slim verdeeld over de verschillende organisatieonderdelen.
topmanagers hebben meer controle over het bedrijf: ze kunnen divisiemanagers verantwoordelijk houden voor de resultaten.
organisaties kunnen sneller groeien: er is duidelijk zichtbaar welke divisie winst oplevert en waar dus in geïnvesteerd moet worden.
de opvolgers van de topmanagers kunnen uit het eigen bedrijf gehaald worden: als divisiemanager kunnen managers laten zien wat ze waard zijn.
Nadelen:
Het is lastig om de relatie tussen de divisie en het hoofdkantoor te optimaliseren: welke mate van centralisatie is gewenst?
Er ontstaan coördinatieproblemen tussen divisies: het kan zijn dat ze beiden dezelfde hulpbronnen willen bemachtigen. Er kan competitie ontstaan waardoor er onvoldoende kennis wordt uitgewisseld.
Er ontstaan vaak problemen over ‘transfer pricing’: dit is de prijs die een divisie vraagt voor een product of voor bepaalde informatie. Een hoge prijs is gunstig voor de ene divisie maar nadelig voor de andere. Beide divisies horen uiteindelijk bij hetzelfde bedrijf.
Bureaucratische kosten: veelal vinden werkzaamheden dubbel plaats, binnen de ene divisie en de andere. Denk aan twee afdelingen R&D.
Er kunnen communicatieproblemen ontstaan: dit omdat er vaak lange hiërarchieën ontstaan.
Product-teamstructuur
Deze vorm is een kruising tussen de twee voorgaande structuren. De medewerkers in staf- en hulpdiensten blijven wel centraal in de organisatie werkzaam maar worden toegewezen aan een productteam. Dit betekent dat ze werkzaam zijn voor dat team.
Functionele beslissingen worden genomen door hun afdelingsmanager, maar productbeslissingen worden genomen door het productteam. Deze structuur wordt vaak toegepast om er voor te zorgen dat nieuwe producten snel op de markt kunnen komen. Het kan alleen erg duur zijn en zorgen voor het vertragen van innovatie. Voor een organogram van een product-teamstructuur zie figuur 6.8 op pagina 184.
Na de functionele structuur is de productstructuur de meest gekozen structuur door organisaties.
F.2.2 Divisie structuur 2: de geografische structuur
Als de organisatie problemen worden veroorzaakt door locatie problemen, kan een organisatie kiezen voor een geografische structuur. Hierbij worden een aantal staf- en hulpdiensten centraal geregeld en vinden de overige activiteiten plaats vanuit de verschillende locaties. Zie ook figuur 6.9 op pagina 186.
F.2.3 Divisie structuur 3: de markt structuur
Bij de marktstructuur worden de divisies gebaseerd op de groepen klanten die een organisatie kent en op de marketing die de organisatie daarvoor gebruikt. De staf- en hulpdiensten worden centraal in de organisatie geregeld en elke divisie kan daar gebruik van maken. Zie ook figuur 6.11 op pagina 188.
F.3 De matrixstructuur
In de zoektocht naar een manier om beter en sneller producten te ontwerpen en te reageren op de veranderende eisen van klanten hebben sommige organisaties een matrixstructuur toegepast. Hierbij worden medewerkers en hulpbronnen op twee manieren tegelijk over de organisatie verdeeld. Zowel functioneel als per product. De matrixstructuur kent weinig verticale lagen en gaat vooral uit van samenwerking als coördinatiemechanisme. Medewerkers in een matrixstructuur hebben twee bazen: hun functionele manager en de productmanager. Functionele managers houden geen direct toezicht op hun medewerkers. Het verschil met de product-teamstructuur is dat medewerkers in een matrixstructuur twee bazen hebben en medewerkers in een product-teamstructuur maar een, namelijk de productmanager. Medewerkers in een matrixstructuur werken niet altijd in hetzelfde team. Ze werken daar waar hun vaardigheden benodigd zijn.
Voordelen van de matrixstructuur
Functionele barrières en de oriëntatie op de eigen functionele afdeling verdwijnen;
Integratie is makkelijker;
Opgedane kennis komt in de hele organisatie terecht, iedereen werkt met elkaar samen in de loop van de tijd;
Specialisten uit verschillende functies werken samen en leren van elkaar;
Mensen worden ingezet waar ze de grootste bijdrage kunnen leveren, oftewel er word efficiënt gebruik gemaakt van de medewerkers;
Zowel de kosten als de kwaliteit van de producten worden goed in de gaten gehouden.
Nadelen van de matrixstructuur
Het blijkt dus erg lastig om een matrixstructuur goed te laten werken. Daarom kiezen organisaties niet zo vaak voor deze structuur.
Multidivisionele matrixstructuur
Divisiestructuren zorgen ervoor dat grote organisaties hun activiteiten efficiënt kunnen coördineren. Ze zijn echter erg lastig te managen. Daarom is het voor zulke bedrijven van belang om goede integratiemechanismen in te zetten. In het geval dat dit niet lukt, kiezen sommige organisaties ervoor om een multidivisionele matrixstructuur te gebruiken. Deze organisatiestructuur staat afgebeeld in figuur 6.13 op pagina 192. In deze structuur heeft het topmanagement de mogelijkheid om een specialist naar de divisies te sturen die vervolgens de prestaties van elke divisie gaan analyseren en eventueel een verbeteringsplan opstelt. Divisie- en topmanagers ontmoeten elkaar om informatie (onderling) uit te wisselen en de acties van divisies te coördineren. Veel internationale organisaties maken gebruik van deze structuur.
Hybride structuur
Een hybride structuur is een mix van verschillende soorten structuren en kan in veel vormen bestaan.
F.4 De netwerkstructuur en ‘Boundaryless Organisation’
Boundary organisation is een andere vorm van structuur die is ontstaan is de netwerkstructuur. Een netwerkstructuur bestaat uit samenwerkingsverbanden (op veel verschillende manieren vormgegeven) tussen organisaties. Door dat netwerkstructuren meestal bestaan uit meerdere bedrijven die op verschillende wijzen aan elkaar verbonden zijn, is dit een ingewikkelde structuur die lastig te onderhouden is.
Voordelen netwerkstructuur
lagere productiekosten (als een partner gevonden kan worden)
er zijn weinig bureaucratische kosten (de eigen organisatie is immers klein)
organisaties zijn flexibel: men kan nieuwe bedrijven in het netwerk opnemen en met anderen de samenwerking verbreken.
als de geleverde kwaliteit onvoldoende is, kan de samenwerking snel worden beëindigd.
Nadelen netwerkstructuur
het kan lastig zijn om hightech producten goed op elkaar af stemmen. Daarvoor moet er heel veel afstemming plaatsvinden.
Er moet heel veel vertrouwen zijn tussen bedrijven om samen te werken. Er bestaat een kans dat bedrijven met de opgedane kennis uit de samenwerking naar de concurrent gaan.
Het is onwaarschijnlijk dat een bedrijf evenveel controle heeft over het gehele proces als dat het gehad zou hebben als ze alles zelf zouden doen.
De ‘ boundaryless organisation’ is een organisatie die bestaat uit mensen die vooral samenwerken d.m.v. ICT en elkaar misschien wel nooit zien. Mensen zijn er werkzaam op contractbasis en vertrekken als ze hun opdracht uitgevoerd hebben.
E-commerce
E-commerce is het handelen met behulp van ICT en Internet. B2B commerce is handel tussen twee bedrijven en B2C commmerce is handel tussen een bedrijf en de consument.
Een voorbeeld van een E-commerce bedrijf is Dell, waar je online computers kunt bestellen.
Organisatiecultuur is een verzameling van gedeelde normen en waarden die samen bepalen hoe organisatieleden op elkaar en op andere belanghebbenden reageren. Een cultuur heeft invloed op hoe mensen een beslissing nemen en welke beslissing ze nemen, hoe ze omgaan met informatie en hoe ze zich gedragen. Cultuur heeft dus een grote invloed op een organisatie.
Wat is een organisatie cultuur?
Waarden zijn principes die mensen gebruiken om te bepalen of een uitkomst in een bepaalde situatie gewenst of ongewenst is. Er zijn twee soorten waarden: instrumental values en terminal values. Terminal values zijn de waarden die men uiteindelijk nastreeft. Denk daarbij aan excellentie, kwaliteit en verantwoordelijkheid. Een instrumental value is het gedrag dat je moet vertonen, bijvoorbeeld hard werken, eerlijk zijn en weinig risico’s nemen. Beiden zijn onderdeel van de organisatiecultuur. Als de cultuur goed aansluit bij de organisatiedoelen dan zijn de belangrijke waarden in een organisatie waarden die aansluiten bij die doelen. De terminal values van een organisatie zijn meestal terug te vinden in hun missie. Normen zijn een verdere specificering van instrumental values. Als hard werken een instrumental value is, zal het niet gauw geaccepteerd worden als iemand tijdens het werk privé dingen gaat doen. Naarmate mensen langer in een organisatie verblijven, zullen de waarden en normen van de organisatie steeds meer waarden en normen worden. Dit proces van internalisatie gaat meestal ongemerkt.
Tussen twee organisaties onderling kunnen ontzettend grote cultuurverschillen bestaan. Veel fusies en overnames zijn hieronder lang niet zo succesvol of mislukken zelfs. Ook is de invloed van een nationale cultuur op een organisatiecultuur erg groot.
De waarden in een organisatie zorgen ervoor dat in de organisatie iedereen weet wat belangrijk is zodat er bij bijvoorbeeld problemen niet lang onderhandeld hoeft te worden over de oplossing. Cultuur kan er voor zorgen dat de interactie tussen organisatieleden soepeler gaat. Organisatiecultuur heeft een grote invloed op de structuur. Het heeft invloed op de manier waarop medewerkers naar hun rollen en hun taken kijken. De cultuur bepaalt of medewerkers net dat beetje meer doen of stug hun functiebeschrijving volgen.
G.1 Hoe breng je een organisatiecultuur over op organisatieleden?
Socialisatie is een proces waarbij nieuwe leden van een organisatie de geldende normen en waarden leren kennen. Deze normen en waarden hebben invloed op de roloriëntatie van het nieuwe organisatielid. Roloriëntatie is te omschrijven als de wijze waarop mensen reageren op een situatie. Zijn ze bijvoorbeeld actief of passief, enthousiast of niet? Volgens Van Maanen en Schein kunnen er twee soorten roloriëntatie ontstaan: geïnstitutionaliseerde of geïndividualiseerde roloriëntatie.
Bij een geïnstitutionaliseerde roloriëntatie wordt nieuwe leden geleerd om net zo als de bestaande leden te reageren. Bij een geïndividualiseerde roloriëntatie worden nieuwe leden aangemoedigd om creatief te zijn en te experimenteren met veranderende normen en waarden zodat een organisatie beter haar doelen kan bereiken.
De tactieken die gebruikt wordt voor de socialisatie bepalen of iemand een geïnstitutionaliseerde (links) of geïndividualiseerde (rechts) roloriëntatie ontwikkelt. Er zijn een aantal verschillende tactieken.
Collectief vs. Individueel: bij een collectieve tactiek leert iedereen hetzelfde en gaan mensen ook hetzelfde reageren. Bij een informele tactiek kan iedereen zijn eigen passende reactie ontwikkelen.
Formeel vs. Informeel: bij een formele tactiek worden nieuwe leden uit het arbeidsproces gehaald om te socialiseren. Bij een informele tactiek leren ze het tijdens het arbeidsproces.
Sequentieel vs. Willekeurig: Bij een sequentiële tactiek krijgt men steeds meer informatie naar mate men steeds verder in de organisatie komt. Bij een willekeurige tactiek krijgt men informatie op basis van eigen interesses.
Vastgesteld vs. Variabel: Bij een vastgestelde tactiek vindt de socialisatie plaats op basis van een vastgesteld tijdsschema en kennen mensen dit schema ook. Bij een variabele tactiek krijgen mensen deze informatie niet en gaat socialisatie op basis van interesse.
‘Serial vs. Disjunctive’: Bij een serial tactiek dienen huidige organisatieleden als voorbeeld. Bij het gebruik van een disjunctive tactiek moeten nieuwe leden het zelf maar uitzoeken. Ze moeten door proberen ontdekken wat werkt.
‘Divestiture vs. Investiture: Bij een divestiture tactiek worden nieuwe leden genegeerd en niet geholpen totdat ze de normen en waarden van de organisatie volgen. Bij een investiture tactiek worden nieuwe leden direct geholpen en aangemoedigd om zichzelf te zijn.
Het gevaar van een geïnstitutionaliseerde wijze van socialisatie ligt in het feit dat het topmanagement hiermee erg veel macht krijgt. Een ander gevaar is dat er daardoor een soort eenheidsworst ontstaat. Iedereen denkt op dezelfde wijze en het is maar de vraag of een dergelijke organisatie goed kan omgaan met een veranderende omgeving. Bij organisaties die innovatief moeten zijn, is het dan ook belangrijk om gebruik te maken van een geïndividualiseerde wijze van socialisatie.
Verhalen, rituelen en de taal van de organisatie
De waarden die een organisatie belangrijk vindt, komen terug in de verhalen die rondgaan, rituelen die plaatsvinden en de ‘taal’ die een organisatie spreekt. Een organisatie kan drie typen rituelen toepassen.
Overgangsrituelen: bij binnenkomst in of vertrek uit een organisatie. Denk hierbij aan de socialisatieperiode of een afscheidsfeest;
Integratierituelen: deze zorgen voor een verbetering van het ‘wij’ gevoel en voor de internalisering van gedeelde waarden en normen. Denk hierbij aan een kerstborrel of het jaarlijkse personeelsfeest;
Enhancementrituelen: deze zijn er om medewerkers te motiveren en te laten zien dat het werken volgens de normen en waarden van de organisatie ook echt iets oplevert.
Verhalen over mensen die ooit in de organisatie hebben gewerkt (of nog steeds werken) en iets uitzonderlijks hebben gepresteerd, benadrukken nog eens wat de belangrijke waarden en normen van de organisatie zijn. Ook de uitdrukkingen en woorden die in een organisatie in gebruik zijn, zeggen iets over de waarden en normen. Niet alleen woorden en uitdrukkingen vallen onder deze ‘taal’, ook de manier waarop mensen zich kleden en hoe ze elkaar aanspreken vertelt hier iets over. Als laatste zijn er nog bepaalde symbolen die iets over de organisatie zeggen. Als bijvoorbeeld de directeur van een organisatie een kantoor heeft dat vergelijkbaar is met dat van zijn medewerkers, dan kan dat betekenen dat solidariteit heel belangrijk is.
G.2 Wat bepaalt hoe de cultuur van een organisatie eruitziet?
Hoe de cultuur van een organisatie er uit ziet, wordt door een aantal dingen bepaald.
Eigenschappen van mensen in de organisatie. De mensen die al in een organisatie werken, bepalen voor een groot gedeelte welke nieuwe mensen in een organisatie (willen) komen werken. Vooral de oprichter van een organisatie heeft hierop grote invloed;
Organisatie-ethiek: wat in de organisatie als ‘het juiste om te doen’ wordt beschouwd, is in grote mate bepalend voor de cultuur;
Eigendomsrechten zijn de rechten, plichten en verantwoordelijkheden van elke belanghebbende (ook medewerkers) in de organisatie. De mogelijkheden die deze hebben om gebruik te maken van de hulpbronnen van de organisatie. Aandeelhouders en topmanagement hebben vaak veel eigendomsrechten omdat ze over veel macht beschikken en belangrijke beslissingen kunnen nemen. De toekenning van eigendomsrechten aan medewerkers heeft grote invloed op de cultuur. Medewerkers die veel eigendomsrechten ontvangen, zijn meestal meer gemotiveerd. In tabel 7.3 op pagina 216 staan een aantal eigendomsrechten voor zowel management als medewerkers opgenoemd. Het management heeft een sterke positie als het aankomt op het verdelen van de eigendomsrechten. Er zijn veel voorbeelden te noemen waar bij het aanpassen van de eigendomsrechten heeft geleid tot een verandering van de cultuur. Bij sommige bedrijven is de cultuur ontzettend veranderd op het moment dat medewerkers mede aandeelhouders werden. Het was op dat moment in hun directe belang om een cultuur te hebben waardoor er goede resultaten werden geproduceerd.
Eigendomsrechten moeten worden toegekend op basis van prestaties en wel zodat niet iedereen dezelfde eigendomsrechten krijgt. Als mensen teveel eigendomsrechten krijgen, worden ze star en inflexibel. Ze gaan dan vasthouden aan wat ze hebben en zijn niet meer bereid te veranderen;
Organisatiestructuur: mechanistische structuren en organistische structuren vereisen veel verschillende culturen. Een organisatie in een sterk veranderende omgeving kan moeilijk overleven als er een heel behoudende, risico vermijdende cultuur is. Mensen zullen dan niet gauw ‘out-of-the-box’ denken. Er ontstaan dan geen innovaties.
Het is heel moeilijk om een organisatiecultuur te veranderen.
G.3 Sociale verantwoordelijkheid
Sociale verantwoordelijkheid of ook wel maatschappelijk verantwoord ondernemen is te omschrijven als de verantwoordelijkheid voor een manager om beslissingen te nemen die goed zijn voor alle belanghebbenden en voor de maatschappij als geheel. De mate waarin een manager maatschappelijk verantwoorde beslissingen neemt, is in vier categorieën (aanpakken) te verdelen (van onverantwoord tot heel verantwoord).
obstructionistische aanpak: managers nemen maatschappelijk onverantwoordelijke beslissingen, handelen onethisch en illegaal. De gevolgen zijn meestal verwoestend voor een organisatie;
defensieve aanpak: managers nemen ethische beslissingen en handelen legaal. Zij doen echter geen moeite om maatschappelijk verantwoord te handelen;
accomoderende aanpak: managers nemen beslissingen die echt maatschappelijk verantwoord zijn;
proactieve aanpak: managers willen heel maatschappelijk verantwoorde keuzes maken en besteden hier veel tijd en geld aan. Zulke organisaties en hun managers staan vooraan als het gaat om steun te verwerven voor maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Waarom zouden organisaties maatschappelijk verantwoord ondernemen?
Maatschappelijk verantwoord ondernemen verhoogt de kwaliteit van het leven van veel mensen. Bedrijven die zich maatschappelijk verantwoord gedragen, doen daarmee alle belanghebbenden een plezier en zullen uiteindelijk meer winst maken. Er zijn wetten opgesteld waarmee klokkenluiders misstanden bekend kunnen maken en waardoor ze beschermd worden.
Strategie en het milieu
Strategie is te omschrijven als een patroon van beslissingen en acties die (onder)(ge)nomen worden door managers van een organisatie om kerncompetenties te verkrijgen en daarmee een concurrentievoordeel te behalen.
Kerncompetenties zijn die vaardigheden waarin een organisatie excelleert. Zo kan een organisatie als kerncompetentie hebben dat ze ontzettend goed is in het snel bezorgen van bestellingen. Of dat ze ontzettend goed is in het efficiënt produceren van een bepaald artikel.
Bronnen van kerncompetenties
De kerncompetenties die een organisatie bezit, worden bepaald door twee aspecten; de gespecialiseerde hulpbronnen waarover een organisatie beschikking heeft en de coördinatievaardigheden van de organisatie. Gespecialiseerde hulpbronnen bestaan uit twee soorten hulpbronnen: de functionele- en de organisatiehulpbronnen. Functionele hulpbronnen zijn de vaardigheden van de medewerkers in de organisatie. Functionele hulpbronnen alleen zijn niet genoeg om concurrentievoordeel op te leveren. Ze moeten lastig te kopiëren of te evenaren zijn. Organisatiehulpbronnen zijn de eigenschappen van een organisatie die deze een concurrentievoordeel kunnen bezorgen. Denk hierbij aan een goede reputatie, een bijzondere visie, een uitstekend topmanagement, maar ook bijvoorbeeld het hebben van een A-locatie waar de organisatie is gevestigd.
Coördinatievaardigheden zijn te omschrijven als de wijze waarop de interne organisatie met elkaar samenwerkt, informatie uitwisselt en communiceert. De organisatiecultuur is heel bepalend voor de coördinatievaardigheden waarover een organisatie beschikt.
Wereldwijde uitbreiding en kerncompetenties
Door als organisatie uit te breiden naar andere landen, kan een organisatie nieuwe kerncompetenties op doen. Dit vindt meestal in vier stappen plaats:
Kerncompetenties worden naar een ander land overgebracht. De organisatie gaat de concurrentie aan met andere organisaties in dat land;
Organisaties gaan verschillende organisatieonderdelen zo over de wereld verspreiden dat het meeste voordeel oplevert. Productie van goederen zal meestal verplaatst worden naar lagelonenlanden en de R&D functie zal naar een land verplaatst worden waar er genoeg goede opgeleide mensen zijn. Er ontstaat zo een globaal netwerk;
Elk land heeft verschillende eigenschappen en is in sommige dingen beter dan andere landen. Japan is bijvoorbeeld heel goed in ‘lean manufacturing’. Een organisatie die daar een vestiging heeft, zal daar dus voordeel van op doen;
Een organisatie leert van de vaardigheden die het in één specifiek land opgedaan heeft en zal deze door de hele organisatie gaan toepassen.
Deze stappen staan schematisch weergegeven in figuur 8.2 op pagina 232.
Strategie kan op verschillende niveaus worden vastgesteld:
Op ‘functional-level’: hoe verbetert een organisatie zijn functionele- en organisatiehulpbronnen om zijn kerncompetenties te verbeteren
Op ‘business-level’: hoe kan een organisatie zijn kerncompetenties aanwenden om concurrentievoordeel te behalen binnen het huidige organisatiedomein.
Op ‘corporate-level’: hoe kan een organisatie zijn kerncompetenties aanwenden om zijn huidige domein te behouden en uit te breiden naar andere domeinen.
Een ‘global expansion strategy’ is een strategie die wordt gebruikt om te bepalen hoe een organisatie het beste wereldwijd kan uitbreiden.
Vier niveaus van strategie
H.1 Functional-level strategie
Om concurrentievoordeel te behalen, moet een organisatie of goedkoper kunnen produceren dan haar concurrenten of haar producten zo differentiëren dat ze wezenlijk verschillen van de producten van de concurrent. Natuurlijk moeten de producten dan wel zo afwijken dat ze eigenschappen bevatten die klanten graag zien in een product. Op pagina 235 in tabel 8.1 tref je een lijst aan van de bijdrage die de verschillende functies kunnen leveren aan of lage kosten of differentiatie van de producten.
Structuur
Het ontwikkelen van kerncompetenties door de verschillende functies in een organisatie staat onder invloed van de structuur van de organisatie. Zo is het voor een R&D functie van belang om hun kennis en vaardigheden met technische hulpbronnen te combineren tot nieuwe producten. Hierbij past een platte, gedecentraliseerde structuur waarin onderlinge afstemming het coördinatiemechanisme is het beste. Het ontwikkelen van kerncompetenties in de productiefunctie gaat het beste met een hoge hiërarchie waarbij veel is gestandaardiseerd en de productiesnelheid wordt bepaald door de machines. Op pagina 238 vind je in figuur 8.3 een overzicht van eigenschappen die over het algemeen het best geschikt zijn om kerncompetenties te ‘kweken’ voor de verschillende functies.
Hoe beter een organisatie is in het coördineren van functionele hulpbronnen, hoe beter de kerncompetenties zich ontwikkelen en hoe groter het concurrentievoordeel wordt.
Cultuur
De ontwikkeling van functionele hulpbronnen in een organisatie is sterk afhankelijk van de cultuur die in die functie of afdeling heerst. Een organisatiestructuur is relatief gemakkelijk te kopiëren door de concurrent, een cultuur echter niet. Zoals eerder in deze samenvatting beschreven, is de cultuur te beïnvloeden door een aantal verschillende zaken waarvan eigendomsrechten er één is. Op productieafdelingen zal een organisatie een cultuur proberen te laten ontstaan waarbij efficiëntie belangrijk is. Op een R&D afdeling zal een organisatie een cultuur proberen te laten ontstaan waarbij het goed is om nieuwe dingen te proberen en het maken van fouten niet zo erg is.
H.2 Business-level strategie
Op dit niveau moet een organisatie haar kerncompetenties samenvoegen en inzetten om gebruik te maken van een gelegenheid die zich voordoet in haar omgeving.
Een business-level strategie doet feitelijk twee dingen: bepalen in welk domein een organisatie te werk gaat en bepalen op welke wijze de organisatie daar haar taken verricht. De business-level strategie is bepalend voor de wijze waarop een organisatie haar hulpbronnen en vaardigheden inzet om met de omgeving om te gaan en haar domein te beschermen en te vergroten.
Een ‘low-cost business strategy’ is een strategie waarbij de organisatie tot doel heeft haar producten/diensten zo goedkoop mogelijk te produceren. Een ‘differentiation business-level strategy’ is een strategie waarbij het doel van de organisatie is om haar producten/diensten zo te profileren dat klanten bereid zijn er meer voor te betalen. In sommige gevallen zal een organisatie proberen beide strategieën tegelijk te implementeren. Dat is erg lastig om dat beide strategieën geheel andere eisen aan de organisatie stellen. Toch lukt het sommige bedrijven wel. McDonalds is zo’n organisatie. Door het volgen van de ‘differentiation business-level strategy’ hebben zij hun merknaam sterk op de markt weten te zetten en door het volgen van de ‘low-cost business strategy’ weten zij de kosten van hun producten laag te houden. Als na verloop van tijd de omgeving verandert, is het belangrijk dat organisaties hun business-level strategie heroverwegen aangezien wensen van klanten sterk kunnen wijzigen. Een variant op bovenstaande business-level strategieën is de focus strategie. Dit is eigenlijk een toevoeging aan de twee voorgaande. Een focus strategie richt zich op één specifiek segment van de markt waar in je vervolgens één van de beide eerder genoemde strategieën volgt. De verschillende typen business-level strategieën die daardoor ontstaan zijn terug te vinden in figuur 8.4 op pagina 242.
Structuur
Een organisatie die de ‘differentiation business-level strategy’ als strategie heeft gekozen, moet een heel andere structuur hebben dan een organisatie die heeft gekozen voor de ‘low-cost business strategy’. Voor de eerste strategie is het van belang dat afdelingen snel kun communiceren en intensief samenwerken om snel nieuwe producten op de markt te zetten. Hierdoor zal een dergelijke organisatie een veel organistischere structuur hebben.
Een organisatie die de ‘low-cost business strategy’ volgt, heeft behoefte aan veel controle om de efficiëntie te vergroten. De productie- en inkoop afdelingen zullen hierbij het meeste aandacht krijgen omdat hier het meeste te besparen valt en omdat ze het belangrijkst zijn voor het bedrijf. Het gevolg is dat een dergelijke organisatie een mechanistischere structuur heeft.
In relatie tot de gekozen strategie is de keuze voor een structuurtype afhankelijk van drie dingen:
de hoeveelheid verschillende producten. Als het aantal verschillende producten toeneemt, heeft een organisatie behoefte aan meer controle over de ontwikkeling, marketing en productie van deze producten;
als een organisatie nieuwe groepen klanten wil bedienen zal de organisatiestructuur de organisatie ook in staat moeten stellen deze klanten te bedienen;
als de snelheid waarmee nieuwe producten worden ontwikkeld in een branche omhoog gaat, zal een organisatie een structuur moeten kiezen die zorgt voor meer integratie.
Organisaties die de ‘low-cost business strategy’ volgen, zullen meestal slechts een of enkele producten produceren en kiezen daarom meestal voor een zo simpel mogelijke structuur. In veel gevallen is de functionele structuur hier toereikend voor. Organisatie die de ‘differentiation business-level strategy’ volgen, produceren meestal meerdere producten. Ook moeten zij zorgen dat ze snel met nieuwe producten komen. Zij zullen daarom eerder voor complexere structuren kiezen.
Cultuur
Net als op functie- of afdelingsniveau is het belangrijk om op organisatieniveau een cultuur te hebben waarin waarden centraal staan die aansluiten bij de gekozen business-level strategie. Een organisatie met een ‘differentiation business-level strategy’ is gehandicapt als ze een cultuur hebben waarin het niet is toegestaan om nieuwe dingen te proberen. Een dergelijke organisatie zal weinig tot geen innovaties te weeg brengen.
H.3 Corporate-level strategie
Een corporate-level strategie bepaalt de wijze waarop een organisatie haar domein gaat uitbreiden. Dat kan op drie manieren:
Verticale integratie
Verticale integratie is het overnemen van of een leverancier of een afnemer. Achterwaartse verticale integratie is het overnemen van een leverancier en voorwaartse verticale integratie is het overnemen van een afnemer. Het overnemen van een leverancier of afnemen kan er voor zorgen dat de winst die eerst door de organisatie werd gemaakt nu bij de winst van de eigen organisatie kan worden opgeteld. Ook kan de overname van een leverancier er voor zorgen dat deze zijn producten nu op dusdanige wijze produceert zodat dat gunstig is voor de organisatie. Het overnemen van afnemers kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat de distributiekosten voor een organisatie lager worden. Als een organisatie overweegt om verticale integratie toe te passen, moet deze zich wel afvragen of de toenemende bureaucratische kosten wel opwegen tegen het te behalen voordeel.
Gerelateerde diversificatie
Gerelateerde diversificatie ontstaat als een organisatie een domein betreedt waarin het zijn bestaande kerncompetenties kan gebruiken om concurrentievoordeel te behalen. Een voorbeeld hiervan is een motorfabrikant die ook auto’s gaat maken.
Ongerelateerde diversificatie
Ongerelateerde diversificatie ontstaat als een organisatie een geheel nieuw domein betreedt dat niets gemeenschappelijk heeft met het oorspronkelijke domein van de organisatie. De toegevoegde waarde die een organisatie kan creëren in het nieuwe domein komt voort uit één specifieke kerncompetentie van de organisatie.
Structuur
Bij een organisatie die ongerelateerde diversificatie heeft toegepast, past een conglomeraat structuur het beste. Hier bij opereren alle divisies volledig zelfstandig en worden ze op hun output afgerekend. Op pagina 249 in figuur 8.8 staat de bijbehorende organisatiestructuur weergegeven.
Voor een organisatie die gerelateerde diversificatie heeft toegepast, kan niet één beste structuur worden aangewezen. Afhankelijk van de gewenste onderlinge communicatie, integratie en samenwerking kan de organisatie een keuze maken uit een van de divisionele structuren die eerder aan bod zijn gekomen.
Cultuur
Ook op corporate niveau kan er een cultuur gecreëerd worden die divisie overstijgend is. Elke divisie kan dan zijn eigen cultuur behouden maar er zijn dan wel een aantal waarden die voor iedereen belangrijk zijn.
H.4 De implementatie van een strategie in meerdere landen
Een globale strategie kan een belangrijke rol spelen bij het verstevigen van de grip die een organisatie heeft over haar omgeving. Er zijn vier strategieën die een organisatie kan toepassen om productiefaciliteiten in andere landen te verkrijgen en hun producten in andere landen te verkopen.
multidomestic strategy;
international strategy;
global strategy;
transnational strategy;
Naarmate een organisatie meer behoefte heeft aan coördinatie en integratie zal deze eerder kiezen voor een strategie onderaan het lijstje. De keuze voor een van de genoemde strategieën hangt af van drie factoren:
De gemaakte keuze met betrekking tot de verdeling van verantwoordelijkheid en autoriteit;
De manier waarop divisies in een land zijn gegroepeerd;
De gekozen integratie- en controle mechanismen en organisatiecultuur.
Multidomestic strategy
Als organisaties gebruik maken van een multidomestic strategy hebben ze meestal een globaal geografische structuur. In deze structuur heeft elke land een eigen divisie. Deze structuur staat afgebeeld in figuur 8.9 op pagina 254. Bij deze strategie beschikt elk land over eigen productie, distributie, sales, R&D en marketing functies. Autoriteit wordt vervolgens gedecentraliseerd en divisies worden afgerekend op financiële cijfers. Elke divisie kan een eigen strategie ontwikkelen die aansluit bij de lokale markt. In het geval dat divisies dezelfde producten maken, worden divisies ook wel per continent gegroepeerd. Er vindt weinig of geen onderlinge communicatie tussen de verschillende divisies.
Het nadeel van deze structuur is dat alle functies dubbel (of vaker) uitgevoerd worden en dat daardoor de totale kosten van de organisatie stijgen. Ook wordt er niet van elkaar geleerd.
International Strategy
Bedrijven met veel verschillende producten kiezen vaak deze strategie in samenhang met een globale product groep structuur (figuur 8.10 pagina 255). Het voordeel hiervan is dat de transactiekosten voor de organisatie vrij laag zijn. Het nadeel is echter dat managers in de landen in essentie onder controle staan van de internationale divisie. Productmanagers zijn daarbij verantwoordelijk voor alle aspecten van het productieproces / proces van toevoegen van waarde.
Global Strategy
Als men gebruik maakt van de globale strategy plaats men de bedrijfsactiviteiten daar waar ze het goedkoopst en het beste gemaakt kunnen worden. Hierdoor moet de organisatie wel veel coördinatieproblemen oplossen die ontstaan. Ook bij deze strategie maken veel bedrijven gebruik van de globale product groep structuur. Ook in deze situatie staan de managers in de landen onder controle van de divisies.
Transnational strategy
Het nadeel van de globale product groep structuur is dat de nadruk sterk ligt op de centrale aansturing. Hierdoor kunnen divisies niet snel genoeg reageren op de veranderende lokale markt. In figuur 8.11 op pagina 256 staat de globale matrix structuur afgebeeld. Managers op het lokale of regionale niveau hebben de verantwoordelijkheid voor de gang van zaken. De productgroepen die specialistische kennis en ondersteuning bieden zijn per regio gegroepeerd en worden weergegeven op de horizontale as. Zij rapporteren aan de corporate product groep. Deze matrix structuur zorgt ervoor dat organisaties kunnen inspelen op lokale wensen en ook kennis kunnen delen binnen de organisatie.
Technologie is de combinatie van kennis, vaardigheden, technieken, materialen, machines, computers, hulpmiddelen en andere gereedschappen die mensen gebruiken om grondstoffen om te zetten in waardevolle goederen en diensten. In een organisatie bestaat technologie op drie niveaus:
individueel niveau: de kennis en vaardigheden van een werknemer;
functioneel- of afdelingsniveau: de technieken en procedures die groepen mensen gebruiken om samen te werken.;
organisatieniveau: de manier waarop een organisatie van de input de output maakt. Massaproductie is de technologie die is gebaseerd op het gebruik van een gestandaardiseerd productieproces. ‘Craftwork’ is een technologie waarbij een groep van geschoolde mensen samenwerken om een op maat ontworpen product te produceren.
In tegenstelling tot wat meestal gedacht wordt, is technologie aanwezig in alle drie de stappen van het proces van creëren van toegevoegde waarde. In de input-fase zorgt technologie er voor dat alle input de organisatie binnenkomt tegen aanvaardbare kosten en over voldoende kwaliteit beschikt. In de conversie-fase zorgt technologie voor de conversie en de efficiëntie waarmee dat gebeurt. Tijdens de output fase zorgt technologie er voor dat de organisatie haar output op de juiste manier kan distribueren. Technologie is dan ook een belangrijke bron voor concurrentievoordeel.
Een organisatie die de ‘external resource approach’ hanteert, gebruikt technologie om de omgang met de externe belanghebbenden te verbeteren. De ‘internal systems approach’ wordt door organisaties gebruikt om de interne processen te verbeteren. Terwijl de ‘technical approach’ wordt gebruikt om kosten te besparen, de efficiëntie te verbeteren en de kwaliteit en betrouwbaarheid van producten te verbeteren.
I.1 Technische complexiteit: de theorie van Joan Woodward
Volgens Joan Woodward kan organisatietechnologie ingedeeld worden naar complexiteit. Als de procedure voor het omzetten van input naar output vooraf kan worden bepaald, is de technologie geprogrammeerd. Hierdoor ontstaat een gestandaardiseerd en voorspelbaar werkproces. Technologie is zeer complex als het volledig geautomatiseerd kan worden en van te voren geprogrammeerd kan worden. Er is sprake van geringe technologische complexiteit als het werk voornamelijk gedaan wordt door mensen en afhankelijk is van hun kennis en vaardigheden. Volgens Woodward bestaan er tien niveaus van technische complexiteit waaraan zij drie typen technologie heeft gekoppeld.
Small-batch and unit technology
Organisaties die van dit type technologie gebruik maken, produceren goederen die op maat worden gemaakt of goederen die in kleine oplages worden gemaakt. Deze technologie wordt gekenmerkt door een geringe technische complexiteit.
Large-batch and mass production technology
Organisaties die van deze technologie gebruik maken, produceren grote aantallen standaard goederen. Denk hierbij aan voedsel, tv’s, auto’s etc. De technologie wordt gekenmerkt door een hoge mate van technologische complexiteit.
Continous process technology
Deze vorm kent de hoogste mate van technische complexiteit en wordt veel toegepast in de chemie. Bedrijven als Shell, maar ook de Hoogovens gebruiken deze technologie om hun goederen te produceren. De medewerkers die deel uitmaken van dit proces hoeven meestal ‘slechts’ de machines in de gaten te houden en af en toe bij te stellen. Het productieproces is geheel geautomatiseerd en gemechaniseerd.
Technologische complexiteit en organisatiestructuur
De technologie die een organisatie gebruikt heeft invloed op de structuur van de organisatie. Uit het onderzoek van Woodward is gebleken dat organisaties die gebruik maken van small-batch and unit technology meestal drie hiërarchische lagen kennen. Veel beslissingsbevoegdheid is gedecentraliseerd naar de medewerkers en afstemming vindt plaats op basis van direct contact. Hierbij is een organistische structuur het meest gepast.
Organisaties die large-batch and mass production technology gebruiken hebben meestal vier hiërarchische lagen en de beslissingsbevoegdheid is gecentraliseerd. Een mechanistische structuur is het meest passend bij dit type technologie.
Organisaties met continous process technology hebben over het algemeen zes hiërarchische lagen. Het werk is geprogrammeerd en gestandaardiseerd maar er is altijd kans dat er iets verkeerd gaat en dat er zich een ramp voor doet. Daarom is de controle van het proces erg belangrijk. Afstemming vindt plaats door direct contact. Er vindt veel controle plaats van medewerkers om er voor te zorgen dat zijn zich houden aan de regels en procedures. Een organistische structuur is het meest gepast. In figuur 9.2 op pagina 269 van Jones tref je een tabel aan met gegevens over hiërarchie en span-of-control die meestal gepaard gaan met de verschillende technologietypen.
Technological imperative is de term die gebruikt wordt om aan te geven dat technologie invloed heeft op de structuur van een organisatie.
I.2 Routine taken en complexe taken: de theorie van Charles Perrow
Volgens Charles Perrow wordt de complexiteit van technologie veroorzaakt door de complexiteit van de taak die er mee wordt uitgevoerd. Deze complexiteit is te verklaren door middel van twee variabelen; taakvariabiliteit en taakanalyseerbaarheid.
Taakvariabiliteit
Taakvariabiliteit is het aantal uitzonderingen dat een persoon die een taak uitvoert moet verwerken. De taakvariabiliteit is hoog als een persoon veel uitzonderingen kan verwachten en er geen sprake is van routinematige werkzaamheden.
Taakanalyseerbaarheid
Naarmate de taakanalyseerbaarheid hoger is, is een taak routinematiger. De programmeerbaarheid van een taak is dus hoog. Door middel van de twee variabelen taakvariabiliteit en taakanalyseerbaarheid is Perrow tot vier soorten technologie gekomen.
Routine manufacturing
Routine manufacturing wordt gekenmerkt door een lage variabiliteit en een hoge analyseerbaarheid. In een massaproductie omgeving wordt dit type technologie veel aangetroffen.
Craftswork
Craftswork wordt gekenmerkt door een lage taakvariabiliteit en taakanalyseerbaarheid. Vaak gaat het om ambachtelijke werkzaamheden.
Engineering production
Engineering production wordt gekenmerkt door een hoge taakvariabiliteit en taakanalyseerbaarheid. Er komen veel uitzonderingen voor, maar de oplossingen daarvoor zijn simpel te bedenken. Er wordt gebruik gemaakt van bestaande procedures om de problemen op te lossen. Een voorbeeld van een bedrijf dat van een dergelijke techniek gebruik maakt, is een bouwbedrijf dat huizen bouwt naar de wensen van de klant.
Non-routine research
Deze technologie wordt gekenmerkt door een hoge taakvariabiliteit en een lage analyseerbaarheid. Deze technologie wordt vaak gebruikt bij high-tech onderzoek, maar ook door het topmanagement van een organisatie.
(non-)Routine technology en organisatiestructuur
Organisaties met een routine technology hebben volgens Perrow meestal een mechanistische structuur. Daarentegen hebben organisaties met non-routine technology meestal een organistische structuur. In tabel 9.1 op pagina 275 vind je een lijst met eigenschappen die bij de beide typen technologie horen.
I.3 Taak samenhang: de theorie van James D. Thompson
James D. Thompson heeft een technologiemodel ontwikkeld op basis van taak interdependentie, de manier waarop taken in verband met elkaar staan. Bij een lage taakinterdependentie zijn de afdelingen gespecialiseerd en onafhankelijk van elkaar. Bij een hoge taak interdependentie zijn mensen en afdelingen in sterke mate van elkaar afhankelijk voor het uitvoeren van hun taken. Thompson kent drie typen technologie: mediating, long-linked en intensive. Deze staan samengevat in figuur 9.3 op pagina 278.
Mediating technology en gepoolde interdependentie
Bij deze vorm van technologie zijn mensen nauwelijks afhankelijk van elkaar. Iedereen levert afzonderlijk zijn deel van het geheel. Het gebruik van deze technologie maakt het voor een organisatie gemakkelijk om iedere werknemer/afdeling te beoordelen op zijn of haar bijdrage.
Bij gebruik van deze technologie is het gebruik van standaardisatie veel voorkomend. Een voorbeeld van een organisatie die gebruik maakt van mediating technology is McDonalds. Elke vestiging staat op zichzelf en kan gemakkelijk beoordeeld worden op resultaten. Alle vestigingen samen zijn echter wel bepalend voor het totaalresultaat van het bedrijf.
Long linked technology en sequentiële interdependentie
Bij gebruik van deze technologie is de output van ene afdeling/persoon de input voor de andere. Er is dus een grote mate van onderlinge afhankelijkheid. Massaproductie is gebaseerd op deze technologie. Omdat het belangrijk is dat de output van de ene persoon/afdeling voldoet aan de eisen van de ander is coördinatie erg belangrijk. Veelal wordt standaardisatie als coördinatiemechanisme gebruikt. Planning wordt ingezet om te zorgen dat de output van de ene afdeling op tijd gereed is om als input voor de andere te dienen. Om te voorkomen dat problemen ontstaan als de aansluiting niet naadloos is, kan een organisatie ‘slack resources’ opbouwen. Buffers bestaande uit voorraden die er voor zorgen dat de ene afdeling niet op de andere hoeft te wachten als er iets mis gaat.
Intensive technology en wederkerige interdependentie
In dit geval zijn medewerkers/afdelingen steeds van elkaar afhankelijk. De output van één persoon/afdeling is op continue basis de input voor alle anderen en vice versa. Dit maakt het onmogelijk om taken vooraf te programmeren en te standaardiseren.
Een ziekenhuis is een voorbeeld van een organisatie waar van deze technologie gebruik gemaakt wordt. Het gevolg is dat er een grote behoefte ontstaat aan coördinatie waarvoor direct contact de enige mogelijkheid is. Organisatie die deze technologie hanteren, beschikken vrijwel altijd over een platte structuur. Omdat het gebruik van deze technologie zo ontzettend duur is, zijn bedrijven niet snel bereid deze in te zetten. Om de kosten nog enigszins te reduceren, kunnen bedrijven zich specialiseren waardoor ze hun hulpbronnen effectief kunnen inzetten op een beperkt aantal problemen.
I.4 Van massaproductie tot geavanceerde productietechnologie
‘Dedicated machines’ zijn apparaten die slechts één functie vervullen. Ze knippen bijvoorbeeld een ding uit of stampen ergens een bepaalde vorm in. Om ze wat anders te laten doen, zal je eerst moeten aanpassen. Dit kan soms dagen duren, daardoor is het uit het efficiëntie oogpunt noodzakelijk grote aantallen producten te produceren voor een machine wordt aangepast. ‘Fixed workers’ zijn medewerkers die gestandaardiseerd werken uitvoeren. Door hier gebruik van te maken heeft een organisatie meer controle over een proces. Een organisatie zal proberen te voorkomen dat er verstoring van het productieproces optreedt als gevolg van externe invloeden. Een organisatie zal er in veel gevallen voor zorgen dat ze een voorraad grondstoffen hebben waarmee er een tijdje door geproduceerd kan worden. De traditionele manier van massaproductie waarbij hele productielijnen worden opgezet om één of enkele producten te maken, wordt ook wel ‘fixed automation’ genoemd. Innovaties op het gebied van materiaal technologie of kennis technologie noemen we samen geavanceerde productietechnologie. Materiaal technologie kan op machines, computers en andere hulpmiddelen slaan. Door middel van geavanceerde productietechnologieën proberen organisaties de stroom van hulpbronnen tijdens de input, conversie en output fase te optimaliseren. Dat gebeurt met behulp van een drietal technieken:
computer aided design (CAD): hierbij wordt het product op een computer ontworpen en kan het vervolgens met een druk op de knop ook worden geproduceerd.
Computer aided materials management (CAMM): hierbij wordt gebruikt gemaakt van een computersysteem om de stroom van grondstoffen en half-fabrikaten te managen. Het grote verschil met de traditionele manier van materiaal management is het gebruik van het pull-model in tegenstelling tot het push model dat vroeger werd gebruikt. Bij het push systeem worden inputs in het conversiesysteem geïntroduceerd op het moment dat deze ze kan ontvangen. Bij het pull model gebeurt dat pas als er vraag is naar het eindproduct. Door het gebruik van CAMM wordt de taak interdependentie verhoogd omdat alle stappen van het proces snel achter elkaar doorlopen moeten worden om te voorkomen dat de organisatie niet aan de vraag kan voldoen. De complexiteit van de taak neemt door het gebruik van CAMM ook toe waardoor een organisatie wellicht een meer organische structuur moet toepassen.
Just-in-time inventaris systemen: bij deze systemen worden producten (grondstoffen) pas geleverd op het moment dat daar behoefte aan is, niet eerder en niet later. Als de computer merkt dat iets (bijna) op is, kan deze automatisch een nieuwe bestelling plaatsen en aangeven wanneer het product nodig is. Door het gebruik van JIT wordt de interdependentie van de verschillende stappen in het productieproces groter. Als er ergens iets verkeerd gaat, ligt de hele productielijn direct stil. Het voordeel van JIT is dat er zich geen voorraden ophopen en dat daardoor de kosten laag blijven. Ook biedt het de organisatie daarmee flexibiliteit om meer verschillende producten te maken.
Computer Integrated Manufacturing
Flexible manufacturing technologie maakt gebruik van CIM om tegen lage kosten veel verschillende producten op één machine te kunnen maken. Alle stappen in het productieproces worden geautomatiseerd uitgevoerd. De computer zorgt er voor dat alle grondstoffen worden aangevoerd, worden bewerkt tot onderdelen en dat deze gemonteerd worden. Ook zorgt de computer ervoor dat de producten uit de productieapparatuur verwijderd worden. Het hele proces van grondstof tot eindproduct wordt dus door de computer aangestuurd.
Organisatieverandering is het proces waarbij een organisatie haar eigenschappen verandert met als doel een effectiviteitverbetering te bereiken. Doordat allerlei krachten uit de omgeving van de organisatie steeds veranderende eisen stellen, moeten organisaties snel veranderingen door kunnen voeren. De verandering is normaal gesproken gericht op een van de volgende niveaus:
Doelen van verandering
Human resources
Hierbij is het doel om er voor te zorgen dat de organisatie capabele mensen kan aantrekken en behouden:
investeringen in de opleiding & ontwikkeling van medewerkers;
het ervoor zorgen dat medewerkers beter bekend raken met de organisatiecultuur om zo hun effectiviteit te verbeteren;
het veranderen van de geldende waarden en normen;
het continu observeren van de effectiviteit van beloningssystemen en doorgroeimogelijkheden;
het veranderen van de samenstelling van het managementteam.
Functional resources
Hierbij gaat het om veranderingen aan de verschillende functies (niet de functie van een persoon) die er binnen een organisatie bestaan. Denk hierbij aan het veranderen van de structuur van een functionele indeling naar een productteam.
Technological capabilities
De veranderingen die op dit gebied plaatsvinden, zijn er op gericht om technologische voordelen maximaal te benutten. Denk hierbij aan een organisaties die besluiten om volcontinu te gaan produceren omdat ze technologie hebben verworven die hen daartoe in staat stelt.
Organisational capabilities
Hierbij gaat het om het wijzigen van de relatie (wijze van samenwerken) tussen verschillende medewerkers of functies (afdelingen).
Over het algemeen is het onmogelijk om veranderingen op slechts één van de bovenstaande niveaus door te voeren zonder dat het effect heeft op de andere niveaus.
J.1 Bronnen van weerstand tegenover organisatie verandering
Er zijn verschillende weerstanden die veranderingen tegenwerken en ook krachten die organisatieverandering stimuleren. In figuur 10.1 op pagina 297 staat een opsomming van deze krachten en weerstanden.
Krachten voor verandering
Concurrentie
Organisaties strijden continu om een concurrentievoordeel te behalen/behouden. Organisaties moeten daardoor continue wijzigingen doorvoeren om hun effectiviteit te verbeteren of nieuwe producten/diensten op de markt te brengen.
Economische, politieke en globale krachten
Organisaties staan continu onder invloed van economische, politieke en globale krachten. Zo heeft bijvoorbeeld de EU er voor gezorgd dat internationale bedrijven fabrieken in Europa hebben geopend om zo beter toegang te krijgen tot de Europese markt. Wetgeving van de overheid zorgt er voor dat organisaties bepaalde productietechnieken hebben moeten aanpassen.
Demografische en sociale krachten
De toenemende diversiteit van de beroepsbevolking stelt organisaties voor de taak zich aan te passen aan de verschillende eisen die de beroepsbevolking stelt. Ook een ontwikkeling als de vergrijzing heeft een grote invloed op organisaties. Zij moeten er voor zorgen dat ze ook in de toekomst over voldoende gekwalificeerde medewerkers kan beschikken.
Ethische krachten
Door een toenemende maatschappelijk ethische bewustwording zijn veel organisaties gedwongen om zelf ook ethischer te werk te gaan. Steeds meer klanten hechten waarde aan de wijze waarop organisaties met ethiek omgaan. Denk hierbij aan Nike of Adidas die door klanten gedwongen worden om geen gebruik meer te maken van zogeheten sweatshops. In sommige organisaties zijn ook regels opgesteld voor het melden van onethisch gedrag.
Bronnen van weerstand
De krachten die een organisatieverandering tegen werken, vinden hun oorsprong meestal in de organisatie zelf. Deze krachten bedreigen de organisatie in haar voortbestaan aangezien een organisatie aan steeds sneller veranderende eisen moet voldoen.
Macht en conflict
Over het algemeen biedt verandering voordeel aan sommige (groepen) mensen terwijl anderen er juist slechter van worden. Denk bijvoorbeeld aan een verandering die er voor zorgt dat producten flexibeler, maar tegen hogere kosten, geleverd kunnen worden. Een sales afdeling zal hier baat bij hebben terwijl een productieafdeling hier waarschijnlijk op tegen is (zij worden op kosten afgerekend). De strijd die dan ontstaat, kan er voor zorgen dat een verandering vertraagd wordt of zelfs volledig uitgesteld wordt.
Verschillen in functionele oriëntatie
Als een verschil in functionele oriëntatie tot weerstand leidt, kan dit tot vertraging leiden bij het oplossen van de problemen. Zo kan bijvoorbeeld de technische dienst denken dat een machinestoring wordt veroorzaakt door onjuiste bediening van een machine terwijl de productieafdeling het wijt aan een fout in de machine zelf.
Mechanistische structuur
Een mechanistische structuur is erop ingesteld om te zorgen dat mensen zich altijd volgens bepaalde regels gedragen. Mensen in een dergelijke organisatie worden niet gestimuleerd om hun gedrag aan te passen aan veranderende omstandigheden maar aan regels. Een organistische structuur daarentegen stimuleert een dergelijke ontwikkeling wel.
Organisatiecultuur
De waarden en normen die in een organisatie heersen, sturen het gedrag van medewerkers. Als de cultuur zo is dat die het in stand houden van de huidige situatie stimuleert dan kan deze een grote bron van weerstand zijn.
Weerstanden op groepsniveau
Veel werkzaamheden in organisaties worden door groepen uitgevoerd. Bepaalde eigenschappen van groepen kunnen weerstand veroorzaken. Elke groep heeft zijn eigen gedragsregels over hoe mensen dienen samen te werken. Vaak is het zo dat een organisatieverandering een verandering van die samenwerking teweegbrengt. Als de verandering tegen de groepsregels ingaat, kan dat er voor zorgen dat een groep zich gaat verzetten tegen de verandering. Ook groepscohesie kan een bron van weerstand zijn. Een verandering kan betekenen dat de samenstelling van de groep wijzigt. Als dat als negatief wordt ervaren, leidt dat tot weerstand. Als laatste oorzaak is groepsdenken te benoemen. Bij groepsdenken komen leden van een groep samen tot een slechte beslissing waarbij negatieve informatie wordt onderdrukt om er voor te zorgen dat de groep tot een anonieme beslissing komt.
Weerstand op individueel niveau
Op individueel niveau is de onzekerheid over de uitkomst van een verandering een grote veroorzaker van weerstand. Ook gewoonten van mensen en selectieve perceptie (alleen horen wat je wilt horen) dragen bij aan weerstand.
De krachtveld veranderingstheorie van Lewin
Volgens Lewin zijn in een organisatie altijd krachten vóór en krachten tegen verandering aanwezig. Om een organisatieverandering succesvol door te voeren moet een manager de krachten die vóór zijn versterken of de weerstanden verminderen. Natuurlijk is een combinatie van beiden ook mogelijk.
J.2 Evolutionaire en revolutionaire verandering in organisaties
Organisatieverandering kan ook ingedeeld worden naar de snelheid waarmee veranderingen ingevoerd worden. Er ontstaan dan twee categorieën; evolutionaire organisatieverandering of revolutionaire organisatieverandering. In het eerste geval worden veranderingen geleidelijk, incrementeel en gefocust ingevoerd. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat de veranderingen afdeling voor afdeling worden doorgevoerd. Bij het tweede type wordt de gehele organisatie ineens drastisch veranderd.
Sociotechnische systeemtheorie
De sociotechnische systeemtheorie is een ontwikkeling op het gebied van evolutionaire organisatieverandering. Deze theorie was een van de eerste die stelde dat managers de gebruikte technologie in een organisatie moesten afstemmen op het sociale systeem. Managers die dit nalaten te doen produceren onsuccesvolle organisatieveranderingen. Uit opvolgende studies is gebleken dat het van groot belang is dat managers zich goed realiseren dat de structurering van werkprocessen een grote invloed heeft op het gedrag van (groepen) mensen.
Total Quality Management (TQM)
Total Quality management is een door W. Edward Deming ontwikkelde techniek waarbij organisaties op continue basis de kwaliteit van hun producten en diensten verbeteren. Het gebruik van TQM leidt tot een continue, incrementele verandering van de organisatie. De wijze waarop werkzaamheden worden uitgevoerd, wordt steeds iets verbeterd. Bij TQM is het veranderen van de wijze waarop werkzaamheden worden doorgegeven aan relaties erg belangrijk. Slechte kwaliteit ontstaat vaak daar waar werk aan anderen overgedragen wordt. Het gebruik van TQM kan veel rendement opleveren maar vereist nogal wat van medewerkers en managers. Het vereist dat bevoegdheid wordt gedecentraliseerd en dat managers een meer faciliterende rol gaan spelen. TQM vereist commitment op elk niveau van de organisatie.
Flexibel inzetbare medewerkers en teams
Flexibel inzetbare medewerkers zijn medewerkers die meerdere taken uit kunnen voeren. Medewerkers worden opgeleid om meerdere taken uit te voeren en worden meestal ook beloond naar het aantal taken dat ze uit kunnen voeren. Het voordeel voor de organisatie is dat een dergelijke medewerker die taak kan vervullen waarop een specifiek moment behoefte aan is. Als een aantal van zulke medewerkers samen in een team worden gezet, kunnen ze samen een bepaald gedeelte van het productieproces voltooien. In veel gevallen worden dergelijke teams dan ook verantwoordelijk gehouden voor het daadwerkelijk voltooien van dat gedeelte. De teams zijn voor een groot gedeelte zelfsturend en medewerkers kunnen samen bepalen wie wanneer welk werk doet. In veel gevallen worden dergelijke teams ook verantwoordelijk gehouden voor de inspanning ten behoeve van TQM.
Revolutionair Change: Reengineering
Bij het toepassen van change reengineering gaat de organisatie als het ware terug naar de tekentafel. De organisatie wordt vervolgens opnieuw ontworpen op basis van ‘businessprocesses’ en niet op basis van functies. De taken en verantwoordelijkheden worden opnieuw verdeeld. Onder businessprocesses verstaan we elke activiteit die functionele grenzen overschrijdt. Het uitgangspunt bij change reengineering is hoe de organisatie de klant het beste tot dienst kan zijn. Om change reengineering succesvol toe te passen dienen organisaties de volgende drie richtlijnen te volgen:
organiseer rondom uitkomsten, niet om taken;
zorg ervoor dat diegene die de uitkomst van een proces gebruikt het proces ook uitvoert;
decentraliseer beslissingsbevoegdheid zo dat deze terecht komt op het punt waar de beslissing genomen moet worden.
E-engineering
Deze term verwijst naar het gebruik van informatiesystemen om de prestaties van de organisatie te verbeteren.
Restructuring
Restructuring is een proces waarbij managers taak en autoriteitsrelaties, organisatiecultuur en organisatiestructuur wijzigen om de effectiviteit van de organisatie te verbeteren. Downsizing is het proces waarbij de organisatie wordt gestroomlijnd. Managers en medewerkers worden ontslagen om de bureaucratische kosten van een organisatie te verlagen. Dit gebeurt meestal als reactie op toegenomen concurrentie. Hoewel restructuring een grote kostenbesparing kan opleveren, vragen sommige analisten zich af of bedrijven niet te ver gaan en korte termijn voordelen voor lange termijn voordelen laten gaan.
Innovatie
Innovatie is het met behulp van vaardigheden en hulpbronnen bedenken van nieuwe producten die voldoen aan de behoeften van klanten.
J.3 Het managen van verandering: Action research
Volgens Lewin bestaat het implementeren van een organisatieverandering uit drie opeen volgende stappen.
Unfreezing the organisation from is present state
Make the desired change
Refreeze the organisation in the desired state
Een strategie die hierbij gebruikt kan worden is action research. Met behulp van deze strategie kunnen managers de benodigde kennis verzamelen die nodig is voor het bepalen van de gewenste toekomstige staat en het te volgen plan. Action research werkt volgens vijf stappen die schematisch staan afgebeeld in figuur 10.6 op pagina 314.
De diagnose stellen: In deze fase moet er worden vastgesteld dat er een probleem is en wat de oorzaak is. Het is hierbij belangrijk om informatie uit alle lagen van de organisatie te gebruiken.
Het bepalen van de gewenste toekomstige situatie: in deze situatie moet er gekozen worden voor een strategie en de daarbij behorende organisatie-eigenschappen.
Actie: het implementeren van de wijziging: deze stap bestaat uit drie delen. De eerste stap is het bepalen welke obstakels er zijn en vervolgens een strategie verzinnen om er voor te zorgen dat de organisatieleden meewerken. Het tweede deel van de stap is het aanwijzen van personen die verantwoordelijk zijn voor de acties en de controle van het proces. Die personen noemen we ‘change agents’. Het derde deel bestaat uit het bepalen van unfreeze-change-freeze strategie. Hierbij kan een organisatie kiezen tussen een bottom-up en een top-down strategie. Bij de eerste strategie worden medewerkers op alle niveaus van de organisatie bij de wijziging betrokken en wordt om hun input gevraagd. Hierdoor neemt voor de medewerkers de onzekerheid af en daalt de weerstand. Bij de top-down strategie worden alle beslissingen door het management genomen zonder de medewerkers er uitgebreid bij te betrekken. Het is makkelijker om een bottom-up strategie toe te passen dan een top-down strategie.
Het evalueren van de ondernomen actie: bepalen of de ondernomen actie tot het gewenste resultaat heeft geleid. Goed evalueren is lastig omdat het vaak lang duurt voor verandering zichtbaar is en het moeilijk is om de verandering te ‘meten’.
Het institutionaliseren van action research: in deze stap wordt het gebruik van action research de norm gemaakt in de organisatie. Zodat hiermee op continue basis een evaluatie van de organisatie effectiviteit gemaakt kan worden.
J.4 Organisatie ontwikkeling
Organisational devenlopment (OD) is een verzameling technieken die managers kunnen gebruiken in het kader van action research.
OD technieken die helpen weerstand weg te nemen
educatie en communicatie: door medewerkers zoveel mogelijk informatie te geven, wordt hun onzekerheid kleiner en daalt de weerstand;
participatie en empowerment: door medewerkers mee te laten denken en beslissen daalt hun weerstand tegen verandering.
‘Facilitation’: mensen ondersteuning bieden bij het omgaan met de stress die bij een grote organisatieverandering komt kijken.
Onderhandelen: dit helpt om conflicten te voorkomen tijdens het veranderingsproces.
Manipulatie
Dwang: dit uiterste redmiddel kan mensen die de verandering blokkeren ‘motiveren’ om toch mee te werken. Het voordeel ervan is dat met dwang een verandering erg snel doorgevoerd kan worden. Het nadeel is dat mensen die gedwongen zijn vaak met wrok blijven zitten.
OD technieken die veranderingen bevorderen
Counseling: kan mensen helpen hun eigen gedrag en dat van anderen te begrijpen.
Sensiviteitstraining: organisatieleden van wie ‘de organisatie’ vindt dat ze een probleem hebben in de omgang met anderen gaan naar sessies met mede organisatieleden om te bespreken hoe ze zichzelf zien en anderen.
proces consultatie: een type begeleiding waarbij een manager hulp krijgt bij het hanteren van verschillende leiderschapsstijlen.
Teambuilding
Intergroup training: training die er voor moet zorgen dat verschillende groepen beter met elkaar (andere groepen) samenwerken.
Organisational mirroring: een techniek waarbij twee groepen met behulp van een mediator elkaar hun zienswijze en standpunt vertellen. De gedachte is dat de groepen begrip voor elkaar krijgen en beter gaan samenwerken.
Total organisation interventions: verschillende interventies waarbij vrijwel de gehele organisatie betrokken is.
De levenscyclus van een organisatie is een voorspelbare cyclus van groei en verandering van een organisatie. Deze kent vier fasen: geboorte, groei, neergang en de dood. Organisaties gaan op verschillende snelheden door deze fasen heen en sommige organisaties gaan niet door elke fase.
K.1 Organisatie geboorte
De geboorte van een organisatie vindt plaats als een ondernemer een kans ziet om toegevoegde waarde te creëren. Het is een gevaarlijke fase in het bestaan van organisaties om dat ze met het ‘nieuwigheidrisico’ zitten. Omdat ze iets nieuws ondernemen, is het onmogelijk om met zekerheid te zeggen of ze succesvol zullen zijn. De organisaties zijn kwetsbaar en onstabiel omdat er nog geen formele structuur bestaat. Deze zit nog slechts in het hoofd van de ondernemer. Ook het feit dat een omgeving vijandig tegenover nieuwe organisaties kan zijn, maakt de geboorte een gevaarlijke fase. Het kan lastig zijn om aan hulpbronnen te komen omdat al bestaande organisaties die ook proberen te bemachtigen.
Het ondernemingsplan
In een ondernemingsplan staat beschreven hoe een ondernemer zijn bedrijf wil opzetten en hoe hij denkt dat zijn bedrijf kan overleven in zijn omgeving. Een ondernemer ziet een kans op de markt ontstaan om aan de behoeften van klanten te voldoen en krijgt een idee. Om meer zekerheid te krijgen of het idee uitvoerbaar is en de organisatie kan overleven, voert hij een SWOT analyse uit. Hierbij wordt gekeken naar de kansen en bedreigingen die er in de omgeving zijn en naar de sterke en zwakke punten van de organisatie. Met deze gegevens moet een ondernemer vervolgens beslissen of het plan haalbaar is. Als dat zo is zal hij het plan verder moeten uitwerken. In dat uiteindelijke plan moeten minimaal de volgende zaken beschreven staan:
missie, visie, organisatiedoelen en financiële doelen;
strategie;
lijst met vereiste hulpbronnen;
een tijdsplanning..
Een ecologisch model met betrekking tot organisatiegeboorte
De populatie ecologie theorie probeert de snelheid waarmee organisaties geboren worden en sterven in populaties van bestaande organisaties te verklaren. Een populatie van organisaties bestaat uit organisaties die dezelfde hulpbronnen in een omgeving proberen te verkrijgen. Een omgevingsniche bestaat uit een specifiek deel van die hulpbronnen. Volgens deze theorie wordt het maximale aantal organisaties (populatiedichtheid) in een populatie bepaald door de aanwezigheid van hulpbronnen. Ook stelt deze theorie dat in een nieuwe omgeving het aantal nieuwe organisaties snel toeneemt. Daar zijn twee verklaringen voor:
als er nieuwe organisaties ontstaan, ontstaan er ook veel nieuwe kennis en vaardigheden die gebruikt kunnen worden om vergelijkbare organisaties op te richten;
De tweede verklaring is dat als een nieuwe organisatie succesvol is, deze als voorbeeld dient voor anderen.
Als er op een gegeven moment een bepaald aantal succesvolle organisaties zijn ontstaan, vlakt het aantal geboortes af. Ook hier zijn twee verklaringen voor:
het aantal beschikbare hulpbronnen neemt af. Organisaties die er als eerste bij zijn hebben een ‘first-mover’ voordeel. Zij hebben vaak een bekende naam, trouwe klanten en de beste vestigingslocaties;
De tweede verklaring is dat het lastig is om als nieuwe organisatie met een al bestaande organisatie te concurreren.
Volgens populatie ecologisten bestaan er twee categorieën van strategieën die organisaties kunnen gebruiken om te overleven.
R-strategie versus k-strategie
Organisaties die de r-strategie volgen zijn als een van de eersten opgericht in de nieuwe omgeving. Organisaties met een k-strategie zijn pas later opgericht. De r-strategie biedt het ‘first-mover’ voordeel terwijl de k-strategie organisaties de kans geeft om af te wachten tot de markt zich heeft gestabiliseerd en duidelijk is geworden op welke manier er het beste geconcurreerd kan worden.
Specialistische strategie versus generalistische strategie
Het verschil tussen de specialistische strategie en de generalistische strategie wordt bepaald door de breedte van de niche waarop een dergelijke organisatie zich richt. Specialisten richten zich op een klein gedeelte van de omgeving en willen op dat gebied de allerbesten zijn. Ze leveren vaak de beste producten en service. De generalist kan makkelijker overleven als een niche verdwijnt. Deze haalt immers inkomsten uit verschillende niches. Generalisten en specialisten kunnen meestal goed naast elkaar bestaan.
Natuurlijke selectie
Door de twee soorten strategieën te combineren ontstaan er uiteindelijk vier overlevingsstrategieën:
r-specialist
r-generalist
k-specialist
k-generalist
Veel organisaties met een r-strategie beginnen als specialist in een nieuwe omgeving. Als zij succesvol zijn en groeien, transformeren ze uiteindelijk tot r-generalisten. De drijvende kracht achter de populatie ecologie theorie is natuurlijke selectie. De organisatie die over de kennis en vaardigheden beschikt die het beste aansluiten bij eisen van de omgeving overleeft. Organisaties die daar niet over beschikken sterven vanzelf.
K.2 De institutionele theorie van organisatie groei
In de groeifase doen organisaties kennis en vaardigheden op die hen in staat stellen om extra hulpbronnen aan te trekken. Door groei kan er een verdeling van arbeid ontstaan en kan een organisatie concurrentievoordeel opdoen. De organisatie verandert ook als gevolg van die groei. De structuur en cultuur worden anders. Volgens de institutionele theorie kunnen organisaties makkelijker groeien en overleven als ze geaccepteerd, betrouwbaar en verantwoordelijk zijn in de ogen van alle belanghebbenden. Dit doen ze door hun behoeften te bevredigen. Volgens deze theorie nemen organisaties de normen en waarden over die ze aantreffen in de institutionele omgeving om makkelijker te kunnen overleven. De institutionele omgeving bestaat uit de waarden en normen in de omgeving die het gedrag bepalen van een populatie van organisaties.
Organisatie isomorfie
Isomorfie is de mate waarin organisaties in één populatie op elkaar lijken. Er zijn drie processen die leiden tot een hoge mate van isomorfie.
gedwongen isomorfie: de organisatie neemt bepaalde waarden aan om dat ze daartoe worden gedwongen door andere organisaties en door de samenleving als geheel
‘mimetic isomorfie: deze vorm van isomorfie treedt op als een organisatie een andere organisatie doelbewust gaat kopiëren. Dit gebeurt meestal omdat de gekopieerde organisatie een aantal succesvolle eigenschappen heeft ontwikkeld.
normatieve isomorfie: ontstaat als organisaties naar verloop van tijd onbewust op elkaar zijn gaan lijken. De organisaties hebben beiden dezelfde normen en waarden ontwikkeld.
Het nadeel van isomorfie is dat organisaties ook kans lopen om slechte eigenschappen van een andere organisatie te kopiëren.
Het groeimodel van Greiner
Een ander bekend model is het model van Greiner. Hij stelt dat een organisatie sequentieel vijf stappen van een levenscyclus doorloopt. Bij de overgang naar een nieuwe fase moet een organisatie eerst de problemen behorende bij de oude fase oplossen. Zijn model staat weergegeven in figuur 11.4 op pagina 339.
groei door creativiteit: in deze stap vindt de geboorte van de organisatie plaats en ontwikkelt de organisatie de kennis en vaardigheden die het nodig heeft om nieuwe diensten en goederen te ontwikkelen.
Als de organisatie eenmaal is opgezet, ontdekken de oprichters dat ze de organisatie ook moeten managen en dat dat iets wezenlijk anders is dan ondernemerschap. In deze fase ontstaat vaak een leiderschapscrisis: de oprichter blijkt vaak niet in staat om de organisatie te managen;
groei door richting te geven: de leiderschapscrisis wordt bezworen door goede topmanagers aan te nemen. Zij zetten een nieuwe strategie uit, installeren een middenmanagement, en ontwerpen een nieuwe structuur en cultuur die de organisatie in staat stellen om effectief te handelen. In deze fase ontstaat een autonomiecrisis.
Door de toegenomen bureaucratie worden de creatieve professionals gefrustreerd, voelen zich ondergewaardeerd en zijn ontevreden. Als deze crisis niet opgelost wordt, zullen de ontevreden professionals waarschijnlijk het bedrijf verlaten. Door dit vertrek neemt de kracht van de organisatie, de mogelijkheid om te innoveren sterk af. Dit kan een bedreiging opleveren voor het overleven van de organisatie;
groei door te delegeren: om de autonomiecrisis op te lossen, moet de organisatie autoriteit decentraliseren. Hierdoor ontstaat er een hernieuwde balans tussen beheersing en ruimte voor intern ondernemerschap. De professionals worden weer in staat gesteld om innovaties te bedenken. Vaak ontstaat er tijdens deze stap weer een nieuwe structuur. Bijvoorbeeld een product-teamstructuur of een multidivisionele structuur. Door deze structuur kan een organisatie vervolgens veel groeien. Deze groei is de oorzaak van de controlecrisis. Managers hebben het idee dat ze geen grip meer op de organisatie hebben en zijn geneigd om autoriteit te gaan centraliseren;
groei door middel van coördinatie: om de controlecrisis op te lossen, moet het topmanagement gaan coördineren tussen divisies en divisiemanagers stimuleren een organisatie breed perspectief te ontwikkelen. Daarnaast moet het topmanagement wel in de gaten houden of divisies nog wel efficiënt te werk gaan. Als de managers niet in de staat zijn om de coördinatie tussen de divisies op een goede wijze aan te pakken, ontstaat er een ‘red tape’ crisis. Hierbij wordt de organisatie te bureaucratisch en is deze teveel afhankelijk van de formele organisatie;
groei door samenwerking: in deze fase wordt de nadruk gelegd op de spontane samenwerking van managers door het gebruik teams. Sociale controle en zelfdiscipline worden de belangrijkste coördinatiemechanismen. De organisatie verandert hier van een mechanistische naar een organistische.
K.3 Organisatieneergang en de dood
Volgens het model van Greiner leidt elke fase tot een crisis. Als de organisatie die crisis niet kan oplossen, zal dat leiden tot de neergang van de organisatie. Neergang is een fase van de levenscyclus van organisaties die intreedt als een organisatie niet in meer in staat is om externe of interne krachten die de organisatie op lange termijn bedreigen te herkennen, vermijden, neutraliseren of er op te anticiperen of zich er aan aan te passen. Als een organisatie zo groot groeit dat deze niet meer te besturen is, kan deze in de neergangsfase terechtkomen.
Effectiviteit en ‘profitability’
Een belangrijke methode waarmee o.a. aandeelhouders en managers de effectiviteit van een organisatie meten, is de profitability. Het is de verhouding tussen het geïnvesteerde kapitaal en de gemaakte winst uitgedrukt in een percentage. Een bedrijf dat € 50 miljoen winst maakt bij een investering € 500 miljoen heeft een profitability van: (500:50)= 10%
Het model van Greiner gaat er vanuit dat managers de mogelijkheid hebben om organisatieproblemen te identificeren en op te lossen. Er zijn twee factoren die dat moeilijk of misschien wel onmogelijk kunnen maken.
Organisatie inertie
Het effect van de krachten in een organisatie die aanpassing aan de omgeving tegen werken bepalen de mate van organisatie inertie. Naast de eerder besproken krachten zijn er nog een aantal van zulke krachten te benoemen:
risico ontwijking: als een organisatie groeit, zijn managers vaak minder bereid om risico te nemen. Daar zijn verschillende oorzaken voor. Managers willen soms hun positie behouden of ze zijn alleen bereid activiteiten te ondernemen waarvan zeker is dat die positief uitpakken;
De behoefte om maximale beloning te ontvangen: uit onderzoek is gebleken dat de behoefte aan prestige, baanzekerheid, macht en sterke eigendomsrechten meer samenhangen met de grootte van een organisatie dan met profitability. Managers zijn daarom in veel gevallen eerder geneigd een organisatie groter te laten worden dan dat ze werken aan een grotere profitability;
Een te bureaucratische cultuur.
Veranderingen in de omgeving
Omgevingsveranderingen die er voor zorgen dat de organisatie alleen met meer moeite (of helemaal) haar hulpbronnen kan verkrijgen, kunnen een oorzaak zijn voor de neergang van een onderneming.
De combinatie van een onzekere, veranderende en een inerte organisatie kan snel tot neergang van de organisatie leiden. Weitzel en Jonsson hebben een model ontwikkeld dat vijf stadia in het proces van organisatieneergang kent.
verblind: in dit stadium heeft het management niet door welke krachten de organisatie bedreigen. Dit wordt meestal veroorzaakt door een gebrek een controlerende en informatie voorzienende systemen;
inactiviteit: in dit stadium onderneemt het management ondanks signalen dat er iets mis is geen actie. Dit kan worden veroorzaakt door een verkeerde interpretatie van de signalen of doordat het management haar eigen doelen nastreeft ten koste van de andere belanghebbenden;
verkeerde actie: ondanks dat het management actie heeft ondernomen, worden de problemen niet opgelost. Het management heeft verkeerde acties ingezet;
crisis: in deze situatie kan alleen een radicale verandering het tij nog keren. Het is erg moeilijk om in dit stadium de organisatie er nog weer bovenop te helpen. Veel belanghebbenden (leveranciers, klanten, medewerkers) kunnen al afgehaakt zijn. Meestal moet er een compleet nieuw management worden neergezet en als de organisatie er weer bovenop komt, lijkt deze in niets nog op de oude organisatie;
uiteenvallen van de organisatie: managers en medewerkers zijn in grote getallen vertrokken. Leveranciers willen niet meer leveren en er zijn nog maar weinig klanten over. De organisatie gaat failliet en de dood is daarvan het gevolg.
Geprogrammeerde beslissingen zijn beslissingen die gemaakt kunnen worden aan de hand van vaste regels en procedures. Ongeprogrammeerde beslissingen zijn volledig nieuw en kunnen niet genomen worden door middel van regels en procedures. R&D bestaat bijvoorbeeld uit het nemen van ongeprogrammeerde beslissingen. Ongeprogrammeerde beslissingen leiden tot het ontstaan van geprogrammeerde beslissingen. Beide soorten beslissingen moeten in een organisatie genomen worden.
L.1 Beslissingsmodellen
Het rationele model
Volgens het rationele model wordt een beslissing door een persoon in drie opeenvolgende stappen genomen. In de 1e stap wordt het probleem geïdentificeerd en gedefinieerd. Stap 2 bestaat uit het verzamelen/genereren van een aantal mogelijke oplossingen. De laatste stap is dan het kiezen van de best passende oplossing en deze implementeren. Dit model wordt door veel onderzoekers bekritiseerd omdat het gebaseerd is op drie veronderstellingen.
dat diegenen die de beslissingen nemen over alle vereiste informatie beschikken;
dat diegenen die de beslissingen nemen intelligent zijn;
dat diegenen die de beslissingen nemen het er over eens zijn wat er gedaan moet worden.
Het is onrealistisch om te denken dat een manager altijd over alle informatie kan beschikken die nodig is om de juiste beslissing te nemen. Als een manager alle informatie zou willen hebben, dan zou deze te lang bezig zijn met het verzamelen van deze informatie. Het rationele model gaat er ook van uit dat managers de capaciteiten hebben om alle mogelijke oplossingen af te wegen en dan te beslissen welke het beste is. Het is voor één manager onmogelijk om dat te doen. Als een organisatie alle mogelijkheden wil afwegen dan zouden daar veel managers voor nodig zijn. Als laatste zijn managers het niet altijd met elkaar eens wat er gedaan moet worden. Managers hebben verschillende belangen, achtergronden en informatie. Hierdoor ontwikkelen zij verschillende zienswijzen op wat er nu precies moet gebeuren.
Het Carnegie model
Als reactie op het rationele model en haar tekortkomingen is het Carnegiemodel ontwikkeld. Dit model houdt veel beter rekening met de werkelijkheid en de tekortkomingen van mensen. In tabel 12.1 op pagina 359 staan de verschillen tussen de beide modellen duidelijk beschreven. Volgens dit model doen managers aan ‘satisficing’, het beperkt zoeken naar informatie om problemen en hun oplossingen te identificeren. In plaats van alle informatie te gebruiken om de beste oplossing te zoeken, gebruiken managers een aantal criteria om een aantal acceptabele oplossingen te vinden. Uit deze oplossingen kiezen ze vervolgens de best passende oplossing.
Volgens dit model worden managers beperkt door ‘bounded rationality’, een beperkte informatieverwerkende capaciteit. Door hulpmiddelen te gebruiken kunnen managers hun informatieverwerkende capaciteit uitbreiden. Het rationele model ontkent dat managers eigen zienswijzen, voorkeuren en waarden hebben.
Al deze factoren hebben een invloed op de uiteindelijke beslissing die een manager zal nemen. Het Carnegie model daarentegen erkent dat managers veel verschillende zienswijzen hebben en dat dat uiteindelijk tot een meningsverschil kan leiden. Het Carnegie model ziet een organisatie als een coalitie van verschillende belangen waarin wordt onderhandeld bij het nemen van een beslissing.
Het incrementalistische model
Volgens het incrementalistische model kiezen managers oplossingen die slechts een klein beetje afwijken, incrementeel afwijken van hun vorige beslissingen. Dit doen ze om de kans te verkleinen dat ze een vergissing maken. Deze manier van handelen wordt ook wel de wetenschap van het aanmodderen genoemd.
Het ongestructureerde model
Het door Mintzberg (en collega’s) opgestelde ongestructureerde model beschrijft hoe een beslissing wordt genomen in een onzekere omgeving. Ook volgens dit model wordt een beslissing in drie stappen genomen. In de identificatie fase ontwikkelen managers methoden om problemen te herkennen. In de ontwikkelingsfase worden er oplossingen gezocht. Deze kunnen helemaal nieuw zijn of aanpassingen aan eerder genomen beslissingen. Ten slotte wordt er in de onderhandelfase onderhandeld over wat de beste oplossing is. Als een organisatie echter obstakels tegenkomt, gaan de mogelijke oplossingen terug naar de tekentafel en worden ze opnieuw bekeken en eventueel aangepast. Dit model legt de nadruk op de gevolgen die een constant veranderende omgeving heeft voor het nemen van beslissingen.
Het vuilnisvat model
Een model dat nog meer nadruk legt op de ongestructureerdheid bij het nemen van beslissingen is het vuilnisvat model. Volgens dit model maken diegene die beslissingen nemen problemen aan de hand van oplossingen die ze hebben. Volgens dit model hebben organisaties oplossingen, maar niets om met die oplossingen te doen. Een oplossing kan bijvoorbeeld een bepaalde vaardigheid zijn waar ze niets mee doen. Omdat organisaties iets met die vaardigheden willen doen, bedenken managers daar vervolgens een probleem bij. Vervolgens kunnen ze die vaardigheden inzetten om het probleem op te lossen. Naast de zelfgemaakte problemen moet een organisatie ook nog problemen oplossen die zich in de omgeving of eigen organisatie voordoen. Managers hebben verschillende ideeën over hoe ze die problemen moeten oplossen waardoor er vervolgens een soort ‘machtsstrijd’ losbarst. Uiteindelijk krijg je hierdoor een vuilnisvat met daarin problemen, oplossingen en verschillende voorkeuren die allemaal strijden om aandacht van de organisatie.
L.2 Organisational learning
Organisational learning is het proces waarmee managers proberen de capaciteiten van medewerkers, om de organisatie en omgeving te begrijpen en te beheren, te vergroten. Het uiteindelijke doel van organisational learning is een effectiviteitsverbetering van de organisatie als geheel. Exploratie is het leren door te experimenteren, met nieuwe activiteiten en procedures, om zo de effectiviteit van de organisatie te verbeteren. Exploitatie is het leren door bestaande activiteiten en procedures bij te schaven.
Beide leervormen zijn voor elke organisatie belangrijk. Een lerende organisatie is zo ontworpen dat er zoveel mogelijk exploratie en exploitatie kan plaatsvinden. Organisational learning kan op vier verschillende niveaus plaatsvinden. Voor de verschillende niveaus zijn ook verschillende leerprincipes ontwikkeld door Peter Senge.
Individueel niveau
Om organisational learning te laten plaatsvinden, moeten medewerkers een gevoel van persoonlijk meesterschap ontwikkelen. Hiermee wordt bedoeld dat medewerkers zoveel als ze zelf willen moeten kunnen experimenteren zodat ze hun werk echt leuk gaan vinden. Uiteindelijk krijgen ze hiervan een groot inzicht in hun taken en slagen ze er zelf in om methoden te ontwikkelen om deze effectiever en efficiënter uit te voeren.
Groepsniveau
Op groepsniveau moeten managers het werken in groepen stimuleren zodat mensen hun kennis en kunde kunnen combineren om oplossingen voor problemen te vinden. Dit teamleren is belangrijker dan het leren op individueel niveau aangezien de belangrijkste beslissingen in groepsverband worden genomen.
Organisatieniveau
Op organisatieniveau kunnen de cultuur en structuur een belangrijke bijdrage leveren aan het stimuleren van mensen om te leren. Een mechanistische structuur ondersteunt medewerkers aan om exploitatief te leren terwijl een organistische structuur exploratief leren ondersteund. Een inerte cultuur stimuleert het nemen van risico’s door lager- en middelmanagement niet. Hierdoor zijn medewerkers niet snel geneigd af te wijken van bestaande regels. Het gevolg is dat er weinig geleerd wordt in organisaties met een dergelijke cultuur. Een adaptieve cultuur daarentegen stimuleert het nemen van risico’s wel. Hierdoor zijn medewerkers eerder geneigd om af te wijken en ontstaan er mogelijkheden om te leren.
Interorganisatieniveau
De structuur en cultuur van een organisatie hebben niet alleen grote invloed op hoe organisaties op organisatieniveau leren maar ook op interorganisatieniveau. Ook op dit niveau zijn organistische organisaties eerder geneigd om een verband aan te gaan met een andere organisatie en daar van te leren. Leren op dit niveau is belangrijk omdat organisaties efficiënter en effectiever kunnen worden van imiteren van andere organisaties. Door veel informatie uit te wisselen met leveranciers en afnemers krijgen organisaties meer informatie over de omgeving en kunnen ze zich op verschillende vlakken verbeteren. Veelal wordt informatie tussen organisaties uitgewisseld met behulp van IT-systemen.
Volgens Senge is het van groot belang om de principes van organisational learning op alle niveaus toe te passen. Anders is het lang niet zo effectief.
L.3 Kennismanagement en informatie technologie
Kennismanagement is te verdelen in grofweg twee verschillende typen.
Codificatie
Bij gebruik van deze methode wordt alle kennis daadwerkelijk opgeslagen. Het is een verzameling van de ‘best practices’ van de gehele organisatie die daar opgevraagd kunnen worden door leden van die organisatie. Deze aanpak werkt alleen als de geleverde producten/diensten vrij standaard zijn. Dit is vaak het geval bij organisaties met een mechanistische structuur.
Verpersoonlijkingsbenadering
Deze methode van kennismanagement wordt gebruikt bij organisaties die in een snel veranderende omgeving hun diensten/producten leveren. Standaard informatie is in dit geval niet heel zinvol om te hebben. In dit geval wordt opgeslagen wie wat weet over een bepaald onderwerp. Deze methode van kennismanagement werkt meer als een wegwijzer. Medewerkers kunnen navragen bij wie ze iets willen weten over bepaalde onderwerpen.
Invloedsfactoren bij organisational learning
Volgens Nystrom en Starbuck zijn er een aantal factoren die voorkomen dat organisaties leren en zich aanpassen aan hun omgeving. Eerdere leerervaringen die resultaat hebben opgeleverd kunnen er voor zorgen dat een organisatie niet meer zoekt naar nieuwe, betere oplossingen. Er ontstaat organisationele inertie. Managers worden blind voor veranderingen in de omgeving en wijzen die toe aan tijdelijke onrust in de omgeving. Managers nemen vervolgens ‘halve’ maatregelen als het uitstellen van een investering om zo ‘de storm uit te zitten’. Managers nemen geen rigoureuze stappen omdat ze uit de organisatie geen informatie krijgen die hun duidelijk maakt wat het echte probleem is.
Ook de cognitieve structuren van managers dragen er aan bij dat organisaties niet meer leren na succes. Een cognitieve structuur is een verzameling van samenhangende overtuigingen, voorkeuren, verwachtingen en waarden die een persoon gebruikt om een probleem te definiëren. Deze komt tot uiting in de plannen van een organisatie want het is bepalend voor de wijze waarop managers hun omgeving beschouwen.
Verschillende typen ‘cognitive bias’
Uit onderzoek is gebleken dat er verschillende factoren zijn die er toe leiden dat managers een onjuiste cognitieve structuur ontwikkelen. We noemen deze factoren ‘cognitive biases’. Cognitieve dissonantie is een vervelend gevoel dat iemand krijgt als er een verschil is tussen zijn overtuigingen en de acties die iemand heeft ondernomen. Om dit te voorkomen zoeken of interpreteren managers informatie zo dat hun overtuigingen in overeenstemming zijn met hun acties. Dit kan gemakkelijk leiden tot het nemen van foute beslissingen. De controle illusie is een andere ‘cognitive bias’. Deze doet managers denken dat ze meer controle hebben over de omgeving dan daadwerkelijk het geval is. Dit is de reden waarom managers vaak macht centraliseren op het moment dat het met een organisatie niet zo goed gaat. Andere ‘cognitive biases’ zijn frequentie en representativiteit.
De frequenties bias zorgt er voor dat managers denken dat een fenomeen vaker voorkomt dan daadwerkelijk zo is. De representativiteit bias zorgt ervoor dat managers hun oordeel geven over een groep op basis van contact met een aantal leden. De ‘projectie bias’ rechtvaardigt de overtuigingen van managers en versterkt hun waarden en voorkeuren door ze op anderen te projecteren. Een topmanagement dat zich hulpeloos voelt gaat dan het middenmanagement er van beschuldigen dat ze de zaak niet onder controle hebben. Ego-verdediging is een bias die er toe leidt dat managers gebeurtenissen zo interpreteren dat hun eigen acties zo goed mogelijk overkomen. ‘Escalation of commitment’ is een bias die er voor zorgt dat managers een beslissing blijven steunen ook al leidt die tot slechte resultaten. Het gevolg is vaak dat managers nog meer geld en andere hulpbronnen besteden aan een verloren zaak. De gedachte is vaak ‘we hebben er al zoveel geld ingestoken, misschien dat het met nog een extra investering wel goed komt’.
Al de genoemde ‘biases’ hebben een negatief effect op de kwaliteit van de beslissingen die er worden genomen. Hoe kan een organisatie er voor zorgen dat ze wel blijft leren en betere beslissingen maakt?
L.4 Het verbeteren van beslissingen nemen en leren
Er zijn verschillende manieren waarop organisaties de effecten van ‘cognitive biases’ kunnen tegen gaan en organisational learning kunnen stimuleren.
Luisteren naar andersdenkenden
Als managers luisteren naar andersdenkenden dan komt daardoor misschien nieuwe informatie aan het licht. Het kan er voor zorgen dat aspecten die anders vergeten zouden zijn nu ook in de overweging mee worden genomen.
Van gebeurtenissen leermomenten maken
De organisatiecultuur en structuur moeten zo worden ingericht dat medewerkers steeds zoeken naar verbeteringen.
Experimenteren
Door managers en medewerkers te laten experimenteren, kunnen ze met nieuwe oplossingen voor problemen op de proppen komen. Hierdoor zal men waarschijnlijk minders stug vasthouden aan ‘oude’ oplossingen.
Gebruik maken van de speltheorie
Volgens de speltheorie zijn interacties tussen verschillende organisaties een competitief spel. Vanuit de speltheorie kunnen bedrijven in een industrie vergeleken worden met spelers in een spel. Deze spelers kunnen twee verschillende soorten spellen spelen. Of ze doen om de beurten een zet of ze doen tegelijkertijd een zet. Een fundamenteel onderdeel van deze theorie is dat managers als ze een zet doen (een beslissing nemen) ze over twee dingen moeten nadenken. Eerst moeten ze bedenken wat de reactie van de concurrent zal zijn als ze een bepaalde stap zetten. Vervolgens moeten ze zich afvragen of die zet dan nog wel de juiste is.
Deze manier van nadenken wordt ook wel ‘vooruit kijken en terugredeneren’ genoemd. Volgens de speltheorie is het dus ontzettend belangrijk om de concurrent goed te kennen.
De samenstelling van het topmanagement
Ook de samenstelling en wijze van samenwerken van het topmanagement heeft effect op organisational learning. Als alle topmanagers rechtstreeks met elkaar communiceren over problemen dan kunnen ze veel van elkaar leren. Als alle topmanagers alleen met de CEO problemen bespreken kunnen ze minder van elkaar leren. Beide wijzen van samenwerken staan afgebeeld in figuur 12.5 op pagina 378. Een topmanagement dat is opgebouwd uit mensen met verschillende achtergronden, ervaringen en kennis kan voorkomen dat er groepsdenken optreedt. Groepsdenken is een vorm van overeenstemming die ontstaat als gelijkgestemde mensen elkaars zienswijze bevestigen als de juiste.
Uiteindelijk kan een topmanagement het unaniem eens zijn, maar wel een ontzettend slechte beslissing nemen. In sommige gevallen kan een organisatie het snelst nieuw gedrag aanleren door een aantal nieuwe topmanagers aan te stellen.
Overtuigend communiceren
Overtuigend communiceren is het overbrengen van informatie zodat de ontvanger de informatie begrijpt, gelooft en er mee werkt om uitdagende nieuwe doelen te bereiken. In veel gevallen wordt informatie zo verpakt dat het de ontvanger beïnvloed. Overtuigend communiceren wordt vooral toegepast in situaties waarin de zender geen macht heeft over de ontvanger. Hoe overtuigend een boodschap is, hangt af van vijf dingen.
de eigenschappen van de zender. Als de zender geloofwaardig is, zal de boodschap eerder geaccepteerd worden. Ook de manier waarop de zender de boodschap brengt, heeft invloed op de acceptatie.
actief luisteren. Als zowel zender als ontvanger actief luisteren, kunnen ze hun communicatie beter op elkaar afstemmen en zal de boodschap beter overkomen.
de inhoud van de boodschap is ook van invloed op de acceptatie.
de methode die wordt gebruikt om te communiceren. Denk aan face-to-face, via de telefoon, via een brief etc.
de eigenschappen van de ontvanger. Mensen met veel zelfvertrouwen zijn bijvoorbeeld lastiger te overtuigen dan mensen met weinig zelfvertrouwen.
Advocaat van de duivel spelen
Als iemand advocaat van de duivel speelt, stelt hij de overtuigingen van de meeste machtige persoon in de organisatie ter discussie, en probeert hij anderen er van te overtuigen dat de voorgenomen plannen/ideeën niet goed maar juist schadelijk voor de organisatie zijn. Deze rol is erg belangrijk omdat hij er voor zorgt dat iedereen ‘scherp’ blijft tijdens het nemen van de beslissingen.
‘Collateral organizational structure’
Deze informele vorm van ‘schaduw’ organisatiestructuur kan ingezet worden om alle beslissingen van managers te controleren.
M.1 Innovatie en technologische verandering
Innovatie is het proces waardoor organisaties nieuwe diensten of goederen ontwikkelen, maar ook het proces waarmee nieuwe productiemethoden ontwikkeld worden. De meeste innovaties vinden plaats op technologisch gebied. Wat de definitie van technologie is, kun je teruglezen in hoofdstuk negen. Innovatie kan twee soorten verandering teweeg brengen: quantum technologische verandering en incrementele technische verandering. De innovaties die gepaard gaan met deze typen verandering, noemen we quantum innovaties en incrementele innovaties. Bij een quantum technologische verandering spreken we over een revolutionaire wijziging en een incrementele verandering is een verfijning, doorontwikkeling van een bestaande techniek.
Echte quantum technologische innovaties zijn zeldzaam. Deze duiken eens in de zoveel tijd op en vervolgens vindt er een lange periode van incrementele innovatie plaats. De quantum technologische verandering die een dergelijke periode inluidt wordt door Andersen en Tushman een technologische discontinuïteit genoemd.
Het uitvinden van een innovatie kost veel geld. Het zou dan ook ontmoedigend zijn voor organisaties als iedere organisatie met hun vinding aan de haal zou kunnen gaan. Om organisaties te stimuleren om wel te investeren in innovatie zijn patenten, trademarks en copyright ingesteld. Deze geven de organisatie een monopoly over de door hun ontdekte innovatie waardoor andere organisaties een lange tijd niet dezelfde innovatie kunnen verkopen. Na verloop van tijd verloopt het patent en kan elke organisatie de gepatenteerde technologie in hun producten gebruiken.
De product levenscyclus
De product levenscyclus beschrijft de veranderende vraag naar producten naar verloop van tijd. De meeste (succesvolle) producten doorlopen via fasen gedurende de cyclus.
embryonale fase: er is nog weinig vraag naar omdat het voor mogelijke klanten niet duidelijk is wat het product hen te bieden heeft;
groei fase: veel klanten kopen het product voor de eerste keer, de vraag neemt toe;
volwassen fase: de vraag piekt, veel mensen kopen het. De meeste aankopen zijn vervangingsaankopen;
neergangsfase: de vraag naar het product neemt af. Meestal komt dat omdat het product technologisch gezien achterhaald is.
De lengte van de productlevenscyclus wordt bepaald door de snelheid van technologische veranderingen. Als er snel nieuwe producten op de markt komen, is een product ook snel achterhaald. Een andere factor die van invloed is op de product levenscyclus van veel producten is mode. Wat vandaag ‘in’ is kan morgen al weer ‘ uit’ zijn geldt in veel branches.
Innovaties en nieuwe technologie kunnen voor een organisatie groei teweegbrengen. De keerzijde is dat organisaties die niet meegaan in die innovaties al snel ten onder gaan. Hun producten vallen uit de smaak van hun klanten of ze worden te duur en kunnen niet concurreren met andere organisaties.
Intern ondernemerschap en creativiteit
De leiders van innovatie en de ontwikkeling van nieuwe producten in bestaande organisaties worden interne ondernemers genoemd. Zij zijn de mensen die kansen tot quantum of incrementele innovaties zien en pakken. Opvallend is dat veel interne ondernemers die teleurgesteld zijn in de organisatie en het gevoel hebben dat deze een kans laten liggen deze verlaten en ‘echte’ ondernemers worden. Hiertoe richten ze dan een eigen organisatie op en gaan ze vaak de concurrentie aan met hun voormalige werkgever.
Innovaties ontstaan uit creativiteit. Creativiteit is het maken van volledig nieuwe dingen, maar ook het samenvoegen van bestaande dingen tot een nieuw geheel. Creativiteit is ook het aanpassen van bestaande dingen om hun functioneren te verbeteren of om hen een andere functie te laten vervullen. Een kennis creërende organisatie is een organisatie waarbij organisatieleden op elk niveau worden betrokken bij innovatie. Managers proberen de kennis en inzichten van elke medewerker in te zetten om zo innovaties te realiseren.
M.2 Het innovatieproces in de hand houden
Hoe zorgt een manager ervoor dat het innovatieproces verloopt zoals de organisatie dat wil? Daar zijn een aantal methoden voor.
Project management
Een projectteam is een groep mensen die samen een doel probeert te behalen. Dat doel zal in veel gevallen het bereiken van ‘ iets’ binnen een bepaalde tijd met een bepaald budget zijn. Projectmanagement begint met een goed onderbouwd plan dat het product en ontwikkelingsproces van ontwerp tot testfase tot aanpassingsfase tot productiefase beschrijft.
Een projectteam wordt meestal geleidt door de projectmanager. Hij of zij is verantwoordelijk voor een aantal zaken.
het eindresultaat van het project;
het vinden van de juiste balans tussen centralisatie en decentralisatie.;
het bewaken van het budget en de tijd;
het stimuleren, motiveren en aanmoedigen van teamleden;
het informeren van het ‘gewone’ management;
Om het plannen te vergemakkelijken kunnen managers gebruik maken van kwantitatief modelleren. Dit maakt het voor managers mogelijk om ‘wat als…’ modellen op te stellen. Een voorbeeld van een kwantitatief model vind je terug op pagina 399 in figuur 13.3. Het ‘critical path model’ geeft de taken weer die uitgevoerd moeten worden bij het bouwen van een huis.
Stage-gate development funnel
Een door veel topmanagers gemaakte fout is dat ze teveel ontwikkelingsprojecten tegelijkertijd opzetten. Hierdoor zijn er per project te weinig hulpbronnen beschikbaar en is de effectiviteit per project onvoldoende. Om dit te voorkomen, dienen managers een selectie te maken uit de projecten die ze zouden willen steunen. Een stage-gate development funnel zoals afgebeeld in figuur 13.4 op bladzijde 400 kan hen daarbij helpen. In fase 1 worden zoveel mogelijk ideeën voor nieuwe producten toegelaten. Om zoveel mogelijk nieuwe ideeën te krijgen, kunnen organisaties medewerkers gaan belonen voor het aanleveren van een idee. Deze ideeën worden vervolgens omgezet in ontwikkelingsvoorstellen die bij poort 1 worden bekeken en beoordeeld door een aantal managers van verschillende afdelingen. In fase 2 wordt vervolgens het ontwikkelingsvoorstel aangescherpt en worden de details ingevuld. Het gaat dan om gegevens over gewenste producteigenschappen, het gewenste budget, een tijds pas en de vereiste human resources. Bij poort 2 wordt het voorstel door een aantal topmanagers goed bekeken en wordt beoordeeld of het wel past binnen de overige ontwikkelingen die de organisatie financiert en of het wel aantrekkelijk genoeg is om uit te voeren. Een voorstel wordt bij poort 2 of goedgekeurd of afgekeurd of het moet aangepast worden. Fase 3 is het vervolgens uitvoeren van het voorstel en het daadwerkelijk ontwikkelen van het product.
Cross-functional teams
Veelal beginnen succesvolle innovaties op de R&D afdeling. Maar om een innovatie ook succesvol op de markt te brengen moet ook de coördinatie met de andere functies en afdelingen binnen de organisatie op de juiste wijze plaatsvinden. Omdat verschillende afdelingen ook verschillende zienswijzen en overtuigingen ontwikkelen, is het moeilijk om die coördinatie goed te laten verlopen. Door gebruik te maken cross-functional teams bij de ontwikkeling van een nieuw product, kunnen coördinatieproblemen worden voorkomen. Medewerkers van de afdeling marketing, engineering en productie moeten in ieder geval lid zijn van het team. Zij zijn zogeheten kernleden.
Kernleden zijn de mensen die de hoofdverantwoordelijkheid dragen voor de ontwikkeling van het nieuwe project. Er kunnen ook wel andere medewerkers meedoen aan een project, maar die maken meestal niet het hele traject mee, kernleden wel.
Teamleiderschap
Het instellen van een cross-functional team is vaak noodzakelijk om een nieuw product te kunnen ontwikkelen. Toch is dat niet voldoende. Ook dergelijke teams hebben behoefte aan leiderschap. Het is daarbij belangrijk dat een leider boven de verschillende leden van het team staat en niet één teamlid meer dan de anderen steunt. Er zijn twee soorten teamleiders. Lichtgewicht teamleiders en zwaargewicht teamleiders. Het verschil tussen beide soorten zit hem in de autoriteit die ze hebben. Een lichtgewicht teamleider heeft niet de mogelijkheid om bepaalde hulpbronnen voor het project te eisen. Hij moet deze bij de functionele managers aanvragen. Een zwaargewicht teamleider kan deze hulpbronnen wel opeisen en is dus onafhankelijk van functionele managers. De laatste heeft dus meer macht en de kans van slagen van een project is meestal ook groter. De zwaargewicht leider treedt meestal ook op als projectkampioen, degene die de kar trekt.
Skunk works en new venture divisies
Een skunk works is een taskforce die is opgericht om de samenwerking tussen de verschillende functionele afdelingen te stimuleren bij het zoeken naar innovaties. De taskforce bestaat uit medewerkers van de engineering en de R&D afdeling en medewerkers van andere stafdiensten. Zij verrichten hun werkzaamheden op een locatie buiten de organisatie, waardoor ze meer gelegenheid hebben om face-to-face te werken zonder afleiding. Het is als het ware een kleine op zich zelf staande organisatie. Een new venture divisie is een divisie die wordt opgezet om een nieuw product te ontwikkelen en deze vervolgens op de markt te brengen.
Joint ventures
Soms worden er ook joint ventures opgericht die een geheel nieuw product moeten ontwikkelen om vervolgens op de markt gebracht te worden.
M.3 De juiste cultuur voor innovatie
Ook organisatiecultuur heeft een grote invloed op de innovativiteit van een organisatie.
De organisatiecultuur wordt bepaald door drie factoren.
Organisatiestructuur
Als organisaties groter groeien, worden beslissingen ook langzamer genomen. Dit kan tot gevolg hebben de innovativiteit van een organisatie afneemt. Het duurt immers steeds langer voor een beslissing langs alle kanalen is geweest. Een ander gevolg van bureaucratisering van een organisatie is dat medewerkers steeds minder bereid zijn om risico’s te nemen.
Ook de toename in horizontale en verticale differentiatie die optreedt als een organisatie ouder/groter wordt draagt bij aan de vermindering van de innovativiteit. Het wordt immers steeds lastiger om acties te coördineren. Organistische structuren zijn beter geschikt om innovaties te stimuleren. Sommige organisaties maken gebruik van de informele organisaties om de tekortkomingen van de formele organisatie te overkomen.
De medewerkers
Ook de eigenschappen van de mensen die in een organisatie werkzaam zijn, bepalen hoe innovatief een organisatie is. Naarmate mensen langer samenwerken, gaan ze elkaar ze waarden en normen overnemen. Organisaties moeten er voor waken dat ze niet teveel van hetzelfde soort mensen in de onderzoeksfuncties hebben werken. Verschillende mensen met verschillende ideeën en zienswijzen bevorderen innovatie.
Eigendomsrechten
Door innovatieve mensen sterke eigendomsrechten toe te kennen, kunnen organisaties voorkomen dat deze de organisatie verlaten en voor zichzelf beginnen of bij de concurrentie in dienst treden. Je moet hierbij denken aan eigendomsrechten als het uitstippelen van carrièrepaden die innovatoren kunnen volgen als ze succesvol zijn. Ook het aanbieden van bonussen en aandelenregelingen kunnen ervoor zorgen dat zulke mensen niet uit de organisatie vertrekken.
Hierdoor worden ze mede-eigenaar van de organisatie en zullen ze niet snel vertrekken maar eerder geneigd zijn om topprestaties neer te zetten.
M.4 IT en innovatie
Information efficiencies zijn de tijd en kostenbesparingen die optreden als gevolg van het gebruik van IT. Deze worden bereikt doordat individuele medewerkers hun taken efficiënter uit kunnen voeren. IT faciliteert innovatie doordat medewerkers gemakkelijk over veel kennis kunnen beschikken en doordat ze sneller met andere medewerkers kunnen communiceren.
Innovatie en informatiesynergie
Informatiesynergie ontstaat als twee of meer individuen of organisatieonderdelen als gevolg van IT over de rolgrenzen heen gaan samenwerken en daardoor hun acties beter op elkaar gaan afstemmen. Onder invloed van IT is de hoeveelheid van communicatie in organisaties aanzienlijk toegenomen. Ook heeft IT de samenwerking door verschillende functies heen makkelijker gemaakt. Een andere belangrijke bijdrage die IT levert is een toename in het vermogen om aan boundary-spanning te doen. Boundary-spanning is het contact houden met groepen of individuen buiten de organisatie om zo informatie over de omgeving op te doen.
IT en organisatiestructuur en organisatiecultuur
Als gevolg van het gebruik van IT kan de organisatie de negatieve gevolgen van een grote verticale differentiatie enigszins teniet doen. Informatie over de totale organisatie bereikt medewerkers die maar een klein aandeel in het proces vervullen nu veel sneller. Ook geeft IT medewerkers die lager in de organisatie veel meer informatie waardoor deze nu betere besluiten kunnen nemen. Dit biedt mogelijkheden tot decentralisatie. Er zijn minder managers nodig nu IT de managers sneller van informatie kan voorzien en hen kan ondersteunen bij het nemen van beslissingen. Doormiddel van IT kunnen organisatiewaarden en –normen sneller en uitgebreider met de gehele organisatie gedeeld worden. Zo bereiken de missie en visie de medewerkers in de organisatie beter.
Wat is een organisatieconflict?
Een organisatieconflict ontstaat als het gedrag dat een groep van in- of externe belanghebbenden vertoont om een doel te bereiken, de doelen van andere belanghebbenden tegenwerkt. Om dat de belangen van de verschillende belanghebbenden in elke organisatie verschillen zijn conflicten onvermijdbaar. Het hebben van conflicten is in een bepaalde mate goed voor een organisatie. Het zorgt er voor dat de organisatie niet inert wordt en kan tot organisational learning leiden. Als een conflict in de organisatie of tussen de organisatie en een element uit de omgeving zich voordoet, zijn de managers gedwongen om nog eens goed te kijken naar de wereld om hun heen. Als een organisatie echter te veel conflicten heeft dan zijn deze niet meer goed voor een organisatie. Het oplossen van conflicten kost dan teveel tijd en middelen. In die tijd hadden managers eigenlijk vooruit moeten kijken en andere belangrijke beslissingen moeten nemen. Organisaties worden dus inert van teveel conflict.
N.1 Het organisatie conflictmodel van Pondy
Louis R. Pondy heeft een model ontwikkeld dat organisaties kan helpen bij het managen van organisatieconflicten. Het model kent vijf fasen van een conflict en staat afgebeeld op pagina 417 in figuur 14.3.
Fase 1: het latente conflict
In de eerste fase van het conflictmodel is er nog geen echt conflict, hoewel alle ingrediënten wel aanwezig zijn. Volgens Pondy worden alle organisatieconflicten veroorzaakt door verticale en horizontale differentiatie. Differentiatie leidt er toe dat de verschillende afdelingen/niveaus verschillende doelen en zienswijzen tegenover de organisatie ontwikkelen. Naarmate differentiatie toeneemt in een organisatie willen afdelingen meer autonomie. Maar omdat verschillende afdelingen van elkaar afhankelijk zijn, levert dat uiteindelijk conflicten op. De afdelingen zullen immers gedrag ontwikkelen dat hun eigen doelen het beste dient, niet dat van de andere afdelingen. Zonder deze interdependentie zouden er geen organisatieconflicten ontstaan. Ook de manier waarop taken verdeeld zijn in een organisatie kan uiteindelijk tot conflict leiden. Als een afdeling het idee heeft dat ze de belangrijkste afdeling is en daar ook naar gaat handelen dan leidt dat tot conflicten.
Niet alleen het verschil in doelen binnen een organisatie kan tot conflict leiden, maar ook de wijze waarop medewerkers/functies/afdelingen worden beoordeeld. Stel dat een afdeling sales wordt beloond op basis van klanttevredenheid en de productie op basis van efficiency. Als sales de afdeling productie vraagt om een keer een order ‘er tussendoor’ te produceren en deze gaan akkoord dan worden klanten meer tevreden. Dat betekent dat sales uiteindelijke een hogere beloning krijgt.
Het ‘er tussendoor’ draaien van een order is echter slecht voor de efficiency en productie krijgt daardoor een minder goede beloning. Hieruit kunnen gemakkelijk conflicten ontstaan. Een andere bron voor conflict is strijd om hulpbronnen.
Fase 2: het waargenomen conflict
De tweede fase van een conflict begint als een afdeling/functie/persoon in de gaten krijgen dat hij/zij wordt tegengewerkt in het bereiken van het doel. Elke partij gaat voor zichzelf na waarom het conflict ontstaat en wat er aan vooraf is gegaan. Vrijwel altijd wordt het ontstaan van het conflict door de verschillende partijen aan verschillende oorzaken gewijd.
Fase 3: het gevoelde conflict
In de derde fase ontwikkelen de betrokken organisatieleden een emotionele reactie tegenover elkaar. Er ontstaat een wij-zij gevoel waarbij de schuld voor het conflict volledig bij de andere partij ligt. De organisatie begint echt last te krijgen van het conflict nu sommige personen/afdelingen/functies niet meer kunnen/willen samenwerken. De gemoederen lopen hoog op en het conflict escaleert.
Fase 4: het duidelijke conflict
In deze fase is het conflict geëscaleerd en de betrokken partijen proberen elkaar dwars te zitten bij het bereiken van hun doelen. Het conflict kan nu allerlei vormen aannemen.
Fase 5: de nasleep van het conflict
In deze fase is het conflict op de een of andere manier beëindigd. Als de oorzaken van het conflict niet zijn weggenomen, is het waarschijnlijk dat het conflict nog een keer de kop opsteekt. Als het conflict is opgelost voor dat het fase 4 heeft bereikt, zijn de relaties meestal weer goed. Heeft het conflict fase 4 wel bereikt dan is de kans groot dat de organisatie met blijvend verstoorde relaties zit.
N.2 Strategieën om conflicten op te lossen
Conflicten moeten opgelost worden op het niveau waar ze ook veroorzaakt worden. Dat kan zijn op het structuurniveau of op individueel niveau. Het oplossen van conflicten gebeurt door het wegnemen van de oorzaak.
Oplossingen op structuurniveau
Meestal ligt de oplossing van een conflict op dit niveau in het wijzigen van de mate van differentiatie en de taakverdeling in de organisatie. Een organisatie kan een andere structuurvorm kiezen die voorkomt dat er conflicten ontstaan. Een andere veel gebruikte oplossing is het meer inzetten van integratierollen. Deze zorgen ervoor dat de doelen van verschillende partijen meer overeenkomen. Het duidelijker vaststellen wie macht heeft over de verschillende hulpbronnen, kan voorkomen dat partijen daar een conflict over krijgen. Een goed organisatieontwerp kan veel conflicten voorkomen of oplossen.
Oplossingen op het individuele niveau en attitudes
Het ontwikkelen van verschillende zienswijzen als gevolg differentiatie is onvermijdelijk. Om te voorkomen dat deze verschillen een conflict veroorzaken, is het slim om een procedure te bedenken die partijen in staat stelt hun frustraties te uiten en de andere partij aan te horen. Hierdoor kunnen de (onjuiste) aannames die partijen doen opgehelderd worden. Het gebruik van een procedure toont meestal aan dat het conflict wordt veroorzaakt door heel kleine (gemakkelijk oplosbare) verschillen.
Een andere veel voorkomende oplossing is het inzetten van een neutrale derde partij. Deze ondersteunt de betrokken partijen bij het onderhandelen en het oplossen van het conflict. De rol van deze derde partij is vooral het bewaken van de sfeer en de voortgang. Een andere mogelijkheid is om medewerkers te laten roteren over de verschillende afdelingen zodat deze begrip krijgen voor de andere partij.
N.3 Wat is organisatie macht?
Volgens veel onderzoekers is (organisatie)macht het middel waarmee een persoon of groep personen een gewenst doel kan bereiken. Dit gebeurt door het overwinnen van weerstand. Anders gezegd: met macht kun je anderen dingen laten doen die ze anders niet zouden doen. Het gebruik van macht brengt dwang met zich mee.
Wat zijn bronnen van macht?
Er zijn een aantal bronnen die ervoor zorgen dat een persoon of een groep personen macht heeft.
autoriteit is macht die is gebaseerd op de culturele en legale grondslagen van een organisatie. Medewerkers die bij een organisatie in dienst treden, gaan er mee akkoord dat mensen hoger in de hiërarchie macht over hen hebben;
zeggenschap over hulpbronnen. Een organisatie heeft hulpbronnen nodig om te overleven. De ene hulpbron is daarbij belangrijker dan de ander. Degene die de zeggenschap heeft over de belangrijkste hulpbron(nen) heeft daarmee veel macht in handen;
zeggenschap over informatie. Informatie is van levensbelang voor een organisatie. Zonder voldoende goede informatie kan een organisatie geen goede beslissingen nemen. Degene die de informatiestroom door de organisatie kan beïnvloeden, kan daarmee veel macht uitoefenen.
Als bijvoorbeeld een concurrerende manager niet over alle informatie beschikt kan hij/zij geen goede beslissingen nemen en zal deze niet goed functioneren. Een van de klassieke manieren die managers toepassen om geen macht te verliezen aan hun ondergeschikten is het achterhouden van informatie. Ondergeschikten die evenveel weten als hun managers laten de macht van de manager afbrokkelen. Als een manager te veel informatie achterhoudt dan kan de ondergeschikte zijn werk niet goed doen. Veel gespecialiseerde afdelingen halen hun macht uit hun kennis;
onvervangbaarheid. Als er slechts een persoon in de organisatie is die een belangrijke taak kan uitvoeren dan kan hij/zij daar veel macht aan ontlenen;
centraal staan in de organisatie: vaak wordt door de strategie van de organisatie bepaald wie centraal staat in de organisatie. In een bedrijf als coca cola staat de marketing afdeling centraal omdat deze bepaald wat de andere afdelingen doen. De afdeling die centraal staat in de organisatie kan voor de andere afdelingen de onzekerheid verminderen;
invloed uitoefenen op onzekerheid: de afdeling van een organisatie die invloed kan uitoefenen op de grootste bron van onzekerheid voor de organisatie heeft veel macht. In de computerindustrie hebben R&D afdelingen veel macht aangezien zij bepalen of een organisatie nieuwe producten kan ontwikkelen en dus kan overleven;
invloed uitoefenen op het besluitvormingsproces. Een andere belangrijke bron van macht is de macht van de dominantie coalitie om invloed uit te oefenen op het besluitvormingsproces, ook wel onopvallende macht. Als partijen dezelfde doelen nastreven, zullen ze bereid zijn om samen een coalitie te vormen. Hierdoor kunnen ze gezamenlijk meer gewicht in de strijd gooien. Als sales en marketing samen de dominantie coalitie vormen, zal er bij een beslissing over hoe er meer winst gemaakt moet worden meer aandacht worden geschonken aan hun oplossing dan die van andere afdelingen.
N.4 Macht gebruiken: organisatie politiek
(organisatie)Politiek is te omschrijven als: activiteiten die in een organisatie worden ondernomen om macht te verkrijgen, te ontwikkelen of het te gebruiken om gewenste resultaten te bereiken in situaties waarin de uitkomst van een beslissing onzeker is. Politiek wordt ingezet om organisatieveranderingen te sturen, conflicten in eigen voordeel op te lossen of om macht te verkrijgen of te vergroten.
Tactieken
Om het politieke ‘spel’ te winnen, kunnen mensen verschillende tactieken gebruiken.
ze kunnen er voor zorgen dat ze moeilijker te vervangen zijn;
ze kunnen er voor zorgen dat ze steeds meer centraal staan in de organisatie door bepaalde belangrijke taken op zich te nemen. Hierdoor krijgen ze meteen meer vitale informatie in handen;
ze kunnen zich associëren met machtige managers. Door ‘vriendjes’ te worden met machtige personen en zichzelf onmisbaar te maken voor die personen kunnen ze ‘meeklimmen’ op de hiërarchische ladder. Ook door nadruk te leggen op overeenkomsten in achtergrond kunnen mensen zich associëren met machtige personen. Denk hierbij aan het benadrukken van dezelfde vooropleiding etc;
ze kunnen allianties opbouwen en onderhouden;
invloed uitoefenen op het beslissingsproces;
bepalen wat op de agenda komt. Door te bepalen wat er tijdens vergaderingen besproken wordt, kunnen mensen bepalen wat een organisatie belangrijk vindt en welke problemen er opgelost worden;
het inzetten van een externe expert bij het nemen van belangrijke beslissingen. Deze expert moet dan zijn ‘objectieve’ mening geven over wat de beste oplossing is voor een probleem. Vaak is deze expert echter niet zo objectief als zou moeten.
Voor- en nadelen van politiek
Politiek maakt een integraal onderdeel uit van het besluitvormingsproces in organisaties. Politiek kan de keuzes die een organisatie maakt verbeteren maar ook verslechteren. Als coalities continue bezig zijn met het politieke ‘spel’ is de organisatie steeds bezig met (het proberen) beslissingen te nemen en niet met de implementatie ervan. Om er voor te zorgen dat politiek een positieve bijdrage levert aan de organisatie, is het van belang dat er een machtsbalans bestaat. Als één partij of coalitie immers steeds in het gelijk wordt, is de kans dat de organisatie er beter van wordt vrij klein.
Een organisatie wordt alleen beter van politiek als de macht naar degenen die het meeste goed kan doen voor de organisatie vloeit. Als dit niet gebeurt, kan de organisatie gemakkelijk inert en ineffectief worden.
Bron
- Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.
Add new contribution