Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

H 6: Verdeling van taken en bevoegdheden

Bij het opbouwen van een organisatiestructuur kun je verschillende vormen van arbeidsverdeling kiezen. De keuze hangt sterk af van de situatie, zoals we in hoofdstuk 5 hebben gezien. Groei betekent structuurverandering en dat betekent ook crisisbeleving.

6.1 taakverdeling en functievorming: criteria

Er gelden allerlei criteria bij arbeidsverdeling en soms is het beter om werkzaamheden op te splitsten of samen te voegen. Een functie geeft het gemeenschappelijke doel aan van de te verrichten taken (= de technische inhoud). Bij taakverdeling en functievorming gelden de volgende twee uitgangspunten:

1. zorg voor een volledige dagtaak: uit economisch-technisch oogpunt moet je een redelijke bezettingsgraad van mensen en middelen bereiken.

2. zorg voor een volwaardige dagtaak: uit sociaal-psychologisch oogpunt moet de inhoud van de taken de menselijke capaciteiten op aanvaardbare wijze benutten.

Bij een taakverdeling en functievorming op uitvoerend niveau gelden onder meer de volgende criteria:

• Volledige dagtaak: een aanvaardbare werkdruk, dus geen kwantitatieve onderbezetting of kwalitatieve overbezetting.

• Volwaardige dagtaak: gelijksoortig en gelijkwaardig samengestelde taken

• Samenhang tussen werkzaamheden: opeenvolgende handelingen en verwante technieken

• Arbeidsvoldoening

Extra criteria bij leidinggevende taken zijn ontspanningsvermogen en delegatiebeginsel.

6.2 P-groepering tegenover F-groepering: voordelen en nadelen

Bij de arbeidsverdeling vergelijken we de Functiegewijze opzet met de Productiegewijze opzet.

De functiegewijze opzet is een horizontale differentiatie. De aard van de bewerking staat centraal. Concentratie van gelijksoortige bewerkingen in subafdelingen heeft onder andere het volgende voordeel: mechanisering en aanschaf van gespecialiseerde hulpapparatuur ten behoeve van de handelingen. Een voorbeeld van een nadeel is: eentonigheid.

In een werkgroep die samengesteld is om een resultaat te behalen (P-groep), staat het eindproduct centraal. Door het bijeenbrengen van ongelijksoortige bewerkingen in één productgroep en door erbinnen vooral de samenhang tussen de bewerkingen richting eindproduct te benadrukken, ontstaat onder andere het volgende voordeel: snelle doorstroming van producten door groepsgewijze opstelling van machines en mensen. Een voorbeeld van een nadeel is: hogere kosten door meer middelen en machines.

Taakverruiming (in de horizontale dimensie), ook wel taakverbreding of job enlargement genoemd, is de verlenging van de taakcyclus via uitbreiding van werkzaamheden op hetzelfde kwalitatieve niveau.

Taakverrijking (in de verticale dimensie), ook wel job enrichment genoemd, is de toevoeging van hogere taken en integratie van directe en indirecte productietaken, inclusief de bevoegdheid en verantwoordelijkheden.

Taakroulatie (in de horizontale en in de beginsel ook de verticale dimensie), ook wel job rotation genoemd, is het wisselen van taak.

Een semi-autonome werkgroep kenmerkt zich door een afgeronde groepstaak, de mogelijkheid om zelfstandig contact op te nemen met de hulpdiensten of voor- en nageschakelde afdelingen, ruimte voor de groepsleden om zelf tempo, kwantiteit en kwaliteit te reguleren en een beperkte omvang.

Met kwaliteitscirkels betrekt men de medewerkers bij het oplossen van hun eigen problemen, waardoor hun motivatie groter wordt.

6.3 groepsgewijze opstelling

Er zit meestal een patroon in de opstelling van de productiemiddelen:

• in de lijnopstelling zijn productiemiddelen in een productielijn opgesteld: in volgorde van de te verrichten werkzaamheden (=lopende band, wanneer het gemechaniseerd en aaneengekoppeld is)

• in de functionele opstelling zet men productiemiddelen met dezelfde functie bij elkaar in een volgorde die voor de productiegang van de meeste producten geldt

• in de groepsgewijze opstelling maakt een productiegroep samen een eindproduct of component die elders in een eindproduct wordt ingebouwd: een productiecel bevat hierbij alle machines en mensen om een deelproduct te maken. Men kan kiezen voor deelbewerkingen per productiemedewerker (F-indeling) en daaraan roulatiemogelijkheden koppelen. Ook taakverruiming en P-indeling is een mogelijkheid.

Door te organiseren rond processen, en niet rond functies, zijn minder managers nodig en kan men sneller besluiten nemen. Hierdoor wordt het besturen gedecentraliseerd en vereenvoudigd.

Procesgerichtheid vergt een horizontaal gerichte organisatieopzet waarbij cross-functionele koppeling en coördinatie centraal staan.

Als het werk in functies wordt opgesplitst, is er decentraal veel planning nodig. Dit wordt opgevangen door brede taakgroepen. Deze taakgroepen moeten worden afgestemd op elkaar door managementteams. Zij doen het volgende: standaardiseren van taakgroepen en groepen op elkaar afstemmen die een halffabricaat aan elkaar moeten overdragen. Als men brede taakgroepen instelt neemt de tevredenheid toe. Binnen de groepen gaat het om zelfstandigheid. 4 tot 20 leden is gewenst. De beloning is gebaseerd op inzetbaarheid en binnen de groep kan een van de leden de coördinatie taak vervullen.

6.4 delegeren: taak, bevoegdheid en verantwoordelijkheid.

Men moet taken gaan delegeren als de bedrijfsactiviteiten toenemen en de vraagstukken complexer worden. Hoe meer personeel, hoe ingewikkelder het delegatievraagstuk.

Men kan met het delegeren gebruikmaken van uitzonderingsrapportage. Systematische toepassing van de uitzonderingsregel noemt men wel management by exception. Dit veronderstelt dat men in overleg de grenzen bij de taakuitvoering aangeeft.

6.5 organisatiestelsels: relaties en bevoegdheden

Elke organisatiestructuur is gebaseerd op een grondvorm, namelijk de lijnorganisatie. De lijnorganisatie geeft de leidinggevende en uitvoerende functies weer van medewerkers op verschillende hiërarchische niveaus. Iedere medewerker rapporteert aan zijn naaste hogere leidinggevende. Voordelen zijn onder andere duidelijkheid en eenvoud. Nadelen zijn onder andere dat de hiërarchische lijn overbelast raakt als alle communicatie alleen via die lijn verloopt, dus dan moet er van de lijnorganisatie afgestapt worden. In de lijnorganisatie krijgt het principe 'eenheid van bevel' gestalte via de lijnrelatie. Dit wil zeggen dat een ondergeschikte slechts één meerdere heeft van wie hij opdrachten ontvangt.

De functionering van een lijn-staforganisatie: staforganen zijn de organen die aan de directie of aan andere managers als adviesorgaan ter beschikking staan. Een voordeel is onder andere dat men door toepassing van specifieke kennis en vaardigheden betere beslissingen in de lijn kan effectueren. Een mogelijk nadeel ontstaat onder andere als men kennis en vaardigheden te weinig praktisch toepast

Als de specialistische dienstverlening zich concentreert op uitvoeringsvraagstukken in meerdere afdelingen, spreken we van hulpdiensten. Een voordeel is dat men zo de vereiste deskundigheid inbrengt en een nadeel is dat het eenheid van bevel wegvalt, omdat uitvoerenden in relatie staan met meerdere leidinggevenden.

Samenspel lijn- en stafspecialisten: businesspartners

In de nabije toekomst worden medewerkers in staffuncties en specialistische hulpdiensten steeds meer functionarissen die primair een bijdrage leveren bij nieuwe probleemsituaties en die hun kennis bij nieuwe strategische en organisatorische problematieken toepassen. Advies, aansturing en uitvoeringsvaardigheid zijn van belang. Dit is een verschuiving van een control-georiënteerde staf naar een sterk ontwikkelingsgerichte invulling van specialistische taken. Teamgericht werken wordt daarbij steeds belangrijker.

Uit onderzoek blijkt dat men steeds hogere eisen stelt aan de marktconformiteit van de diensten en prestaties van stafafdelingen. De voorschrijvende en uitvoerende, maar ook de adviserende rol ligt steeds meer vast in taakafspraken, zoals in service level agreements (SLA's). Men verwacht toegevoegde waarde in een proces van interne dienstverlening dat zijn prijs waard moet zijn.

Shared services krijg je bij een concentratie van activiteiten die voorheen op verschillende geografische plaatsen in de organisatie werden uitgevoerd, terwijl ze dezelfde kennis, ervaring en deskundigheid vereisen (denk aan de bundeling van lokale administraties naar 1 centrum, zoals bij de Albert Heijn). Er wordt dan vaak op basis van contracten en SLA's gewerkt. Voordeel om geen shared services te hebben: onmiddellijke beschikbaarheid, directe communicatie enz.

Een manager kan zijn uitvoerende medewerkers de bevoegdheid verlenen om bij problemen direct contact op te nemen met de ondergeschikten van andere managers.

Met een horizontale relatie bedoelen we een overlegrelatie tussen medewerkers op eenzelfde hiërarchisch niveau, die via contact tot een gecoördineerde taakuitvoering komen.

Een laterale of diagonale relatie is een overlegrelatie tussen medewerkers van verschillende afdelingen op verschillende hiërarchische niveaus.

Naast de tijdelijke of permanente overleggroepen op hogeren of lagere niveaus moeten binnen afdelingen uiteraard ook managers en uitvoerenden met elkaar overleggen. Dit kan tijdens periodiek werkoverleg. Kenmerkend hierbij is dat het gevoerd wordt met medewerkers zelf en niet via vertegenwoordigers (zoals bij OR). Het is een gestructureerd groepsoverleg. Redenen voor werkoverleg: verbetering van de motivatie, verbetering van de kwaliteit van producten, verhoging van de productiviteit. Voorwaarden voor het slagen van een werkoverleg zijn onder andere dat het werkoverleg functioneel moet zijn en dat het invloed van uitvoerenden moet vergroten.

6.6 centralisatie en decentralisatie

Het is van belang om te weten waar in de organisatie men welke handelingen en taken uitvoert. Bij groei moet er gedelegeerd worden en we spreken van verticale decentralisatie als de lijn de formele beslissingsbevoegdheden via delegeren verticaal verspreidt. Om te zien waar men in een bedrijf wat beslist moet men onder andere de volgende vragen te stellen: wie beschikt er over de deskundigheid om een goede beslissing te nemen en hoe belangrijk is de beslissing?

Urgente en lokale omstandigheden vereisen bijvoorbeeld beslissingsbevoegdheidsspreiding, dus decentralisatie. Coördinatiebehoefte en belangrijke beslissingen vereisen daarentegen beslissingsbevoegdheidsconcentratie op 1 punt, dus centralisatie.

De belangrijkste middenkaderrollen zijn: motiveren, meten, coördineren, werk toedelen, behartigen van personele aangelegenheden, expertise inbrengen, doelen bepalen, plannen, communicatie bevorderen, training verzorgen, voorzien in leiderschap en beheersen. Ze hebben een onmisbaar karakter. Verschillende organisatie-instrumenten, besturingsmethoden- en technieken kunnen echter wel de behoefte aan hiërarchie verminderen of zelfs vervangen. Deze substituten voor hiërarchie zijn onder andere: taakverdeling en functieontwerp (vanuit P-indeling), zelfsturing teams, groepsgewijze opstelling en semi-autonome groepen verminderen de behoefte aan coördinatie en sturing van bovenaf.

6.7 coördinatie en interne afstemming

Bij de start van een organisatie is het van belang om de werkzaamheden te coördineren, ofwel om deze op één doel te richten. De werkzaamheden moeten goed op elkaar aansluiten. Daarnaast moet men de bedrijfsprocessen steeds weer op elkaar afstemmen door taakopdrachten en instructies. Rekening houdend met de bestaande procedures, standaardmethoden en beleidsrichtlijnen.

We staan eerst stil bij de zogenoemde ‘standing plans’. In tegenstelling tot de actieplannen die afhangen van concrete situaties, zijn standing plans een soort algemeen geldende richtlijnen. Ze beïnvloeden zowel de actieplannen als overige beslissingen. We kennen de volgende standing plans:

• Beleidsrichtlijnen: dit is een algemene richtlijn voor wat je in bepaald gevallen wel of niet moet doen.

• Standaardmethoden: dit kan men zien als een verfijning van de beleidsrichtlijnen.

• Standaardprocedures: dit is een voorschrift waarin staat welke stappen men in bepaalde gevallen moet nemen, maar nog gedetailleerder en concreter dan bij een standaardmethode.

6.8 omspanningsvermogen van de leiding

Het omspanningsvermogen van een manager is te omschrijven als het aantal medewerkers dat hij effectief kan leiden en coachen. Het omspanningsvermogen is beperkt, omdat een beperkt aantal medewerkers onder de leidinggevenden kunnen werken om niet de kwaliteit aan te passen.

Het omspanningsvermogen kan zich in twee richtingen uitstrekken, namelijk:

• in horizontale richting: het aantal medewerkers aan wie een manager leidinggeeft, ofwel span of control’ of spanwijdte.

• In verticale richting: het aantal niveaus waaraan men leiding kan geven, ofwel ‘depth of control’ of spandiepte.

Er is geen voor elke situatie geldend aantal ondergeschikten vast te stellen. Het verschilt dus per geval wat het omspanningsvermogen is. Van belang is voor de geschiktheid van de manager. Ook de ‘span of influence’ speelt een rol. Dit is de mate waarin de invloed van een leidinggevende zich uitstrekt binnen en buiten de organisatie-eenheid om over de benodigde mensen, middelen en informatie te beschikken en/of te kunnen beslissen. In dit verband is het ook belangrijk om te letten op het ‘span of support’. Dit is de mate waarin een leidinggevende ondersteuning krijgt van andere organisatieleden bij het binnen bereik krijgen van de benodigde mensen enz.

Bij het overschrijden van het omspanningsvermogen kan men meer delegeren of de taken herverdelen. Als dit ontoereikend is kan men: stafdiensten inschakelen, persoonlijke staf inschakelen of hulpdiensten inschakelen. Wanneer deze maatregelen nog steeds ontoereikend zijn, moet men verticaal uitbouwen.

6.9 organisaties in ontwikkeling; reorganisatie en geplande verandering

Groei en ontwikkeling is een dynamisch proces, waarbij een organisatie groter en complexer wordt. In de organisatiedynamiek kan een crisis nodig zijn voor een nieuwe orde en een groei- en ontwikkelingsfase die beter past bij gewijzigde interne en externe omstandigheden.

Bij de noodzaak of wens om organisaties te veranderen moet men een beeld krijgen van enerzijds het veranderingsvermogen en anderzijds de veranderingsbereidheid.

Veranderingsvermogen hangt vooral af van de kwalitatieve capaciteiten van de organisatieleden, en van de kennis en ervaring waarover de organisatie beschikt. Maar ook de technische en financiële mogelijkheden bepalen wat er veranderd kan worden en welke termijn hiervoor staat.

Veranderingsbereidheid is meer afhankelijk van de mentaliteit binnen de organisatie. De veranderingsproblematiek wordt daarnaast ook bepaald door het soort verandering. Een verandering op groei gericht is makkelijker uit te voeren dan een verandering op afslanking gericht. Een structuurwijziging grijpt dieper in dan een verschuiving in de markt of in de product- marktcombinatie. De organisatiecultuur is het moeilijkst te veranderen.

Bij een reorganisatie gaat het om een incidentele, ingrijpende verandering om in één klap van een ongewenste toestand naar een gewenste toestand te gaan.

Transformatie is feitelijk veranderingsmanagement, dat wil zeggen: in korte tijd door een gerichte inspanning een organisatie van een onbewuste beleving van de ene toestand tot de bewuste beleving van een nieuwe toestand te brengen. Het veranderingsproces moet gemanaged worden.

Verschillende typen van verandering hebben een verschillende mate van ingrijpendheid, men spreekt van de penetratiegraad, deze kan zijn:

• Oppervlakkig: een technisch-organisatorische verandering die niet heel veel invloed heeft

• diep: een wijziging in rol/functie van één of meer mensen in het bedrijf.

• Ingrijpend: wijzigingen in het gedragspatroon van individuen en/of groepen, wat de persoonlijkheidskenmerken en het functioneren raakt.

Er zijn vier fasen binnen de organisatieverandering:

Fase 0: organisatie in toestand van schijnbare rust (quasi-evenwicht). Het is schijnbaar evenwicht, omdat er altijd verandering in de externe en interne omgeving is.

Fase 1: doorbreking van het quasi evenwicht en de noodzaak tot verandering. Het bewuste en geplande veranderingsproces begint nu, omdat de veranderingsimpuls te intens is om te negeren. Soms zoekt men nu al contact met een extern adviseur.

Fase 2: voorbereiden van de verandering (unfreezing). Veranderingen moeten vastgesteld, overwogen en voorbereid worden. Introductie van een organisatieonderzoek vindt dan plaats. Mensen moeten wennen aan veranderingen. Men moet aanvaarde gedragspatronen afleren of deroutineren.

Fase 3: implementatie en verschuiving (moving). Men voert de noodzakelijke verandering door en verwezenlijkt het voorgestelde plan. Dit is de verschuivingsfase, waarin men nieuw organisatiegedrag ontdekt en aanleert.

Fase 4: consolidatie (refreezing). De laatste fase is de integratie. Nu keert de rust terug. Men heeft zich emotioneel bij de verandering neergelegd en begint te vinden dat deze nieuwe situatie voordelen heeft en beter werkt dan de oude.

Daarna ontstaat er weer een fase van quasi evenwicht. Het is dus een continu proces.

Na een acute crisis is er vaak sprake van een opgelegde verandering. Andere methoden om verandering door te voeren zijn: leerproces, machtsuitoefening en door de organisatieleden zelf de noodzaak te laten ontdekken. De aanpak vanuit een leerproces is ook wel participatieve verandering.

Het hanteren van weerstand bij een veranderingsproces is van belang. Om weerstanden te overwinnen zijn de volgende activiteiten nodig:

• losmaken (unfreezing)

• veranderen (moving)

• stabiliseren (freezing)

Veranderingsstrategieën zijn onder andere: leg onderwerpen van tevoren ‘in de week’ en geef volstrekte helderheid.

De volgende fouten moeten onder andere vermeden worden; de urgentie van de verandering onderbelichten, gemis aan visie en de visie onvoldoende uitdragen.

Recent onderzoek van Aiken en Keller (2009) identificeert negen mechanismen die de basisvoorwaarden voor gedragsverandering in de weg zitten. Hieruit kunnen negen inzichten worden afgeleid waar rekening mee moet worden gehouden (zie bladzijde 312). De eerste drie daarvan zijn:

1. wat jou motiveert, motiveert het gros van je medewerkers niet

2. het is beter om medewerkers hun eigen verhaal te laten schrijven

3. je hebt een verhaal met zowel plussen als minnen nodig om echte energie te creëren.

Het gaat om een viertal principes; een meeslepend verhaal creëren, voorbeeldwerking, versterkende mechanismen en capaciteitenontwikkeling.

Aiken en Keller hebben uit hun onderzoek een aantal inzichten gedestilleerd over hoe de managers bij veranderingstrajecten de slagingskans kunnen vergroten. Zo moeten managers appelleren aan álle elementen waar mensen door worden gemotiveerd. Dat zijn er vijf, waarbij het gaat om de impact die hun werk heeft: op de samenleving, op de klanten, op het bedrijf, op het werkteam en op henzelf. Daarbij moeten mensen de kans krijgen op hun eigen veranderingsverhaal te schrijven, zodat ze zich de verandering eigen kunnen maken.

Managers beseffen vaak niet dat ze zelf ook tot de verandering behoren. Ze moeten dat echter wel beseffen om een voorbeeldrol in het veranderingsproces te kunnen spelen. Verder moeten managers zich beseffen dat geld nauwelijks helpt om mensen te motiveren tot verandering. Kleine, onverwachte, symbolische gebaren en beloningen zijn veel effectiever. De verandering moet dan wel fair zijn in de ogen van de medewerkers.

Verandering stopt nooit. Aandachtspunten in het veranderingsproces zijn:

• Strategische heroriëntatie: hierbij gaat het vooral om analyses van bijvoorbeeld de sterke en zwakke punten en omgevingsonderzoek.

• Politieke acceptatie: de resultaten van de analyse uitdragen en de nieuwe doelen verduidelijken is net zo belangrijk voor het doorvoeren van de verandering. De vraag is echter tot welk punt men energie moet steken in het acceptatieproces. Om draagvlak te krijgen is er veel onderlinge afstemming nodig van meningen en belangen, ook als dit niet efficiënt lijkt.

• Culturele verandering: iets nieuws starten is ook iets achterlaten. Het moet duidelijk zijn waarom de bestaande gedragsnormen niet passen bij het nieuwe doel. Essentiele waarden moeten behouden blijven. Als men aan dit proces van culturele verandering onvoldoende aandacht besteedt, is het risico groot dat men veranderingen in de structuur frustreert.

• Structurele aanpassing: verplatten of delegeren is meer dan alleen een nieuwe structuur ontwerpen, het is ook implementeren en activeren ervan.

Situationele verschillen in vijf kleuren.

Volgens de Caluwé (1998) zijn er vijf mensbeelden te onderscheiden, gebaseerd op de uitspraak: ‘mensen/dingen veranderen, als’, dus vijf manieren van denken over veranderen, waarin het mensbeeld gekoppeld wordt aan de mate van geplandheid van de verandering en de rol van de veranderaar. Caluwé typeert deze vijf denkwijzen met kleurennamen. Elke kleur heeft ook een ideaal.

• Het geeldrukdenken: mensen veranderen pas als je rekening houdt met hun belang of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen. Het vormen van coalities is hierbij favoriet.

Ideaal: mensen zien altijd overkoepelende belangen en streven collectieve effecten na.

Valkuil: lose-lose-effecten en luchtfietserij als doelen en inspanningen niet met elkaar verbonden zijn.

• Het blauwdrukdenken: mensen of dingen veranderen als je van tevoren een resultaat duidelijk specificeert, alle stappen minutieus plant en zowel het resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst.

Ideaal: alles is via rationele planning maakbaar en beheersbaar.

Valkuil: men houdt weinig rekening met irrationele aspecten en men creëert soms meer weerstand dan commitment. Ook ongeduld enz. zijn valkuilen.

• Het rooddrukdenken: mensen en organisaties veranderen als je de juiste HRM-instrumenten inzet en deze goed gebruikt. Mensen veranderen dus als je ze beloont (salaris, promotie, bonus of goede beoordeling) of straft (demotie, slechte beoordeling).

Ideaal: het zoeken naar de juiste match tussen mensen en instrumenten, tussen individuele en organisatiedoelen, en naar de manier om mensen te prikkelen.

Valkuil: gebrek aan harde uitkomsten en aan ruimte voor individuele motieven en maatwerk. Ook wordt de match miskend.

• Het groendrukdenken: veranderen en leren liggen dicht bij elkaar. Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze zich in leersituaties bevinden en als men ze effectieve wegen aanreikt om andere benaderingen te leren.

Ideaal: de lerende organisatie, waarin alles leerbaar is intentioneel leren wordt toegepast

Valkuil: soms willen of kunnen mensen niet leren.

• Het witdrukdenken: alles is in verandering: Panta rhei = alles stroomt. Waar energie is, veranderen dingen. Complexiteit wordt gezien als verrijkend, niet als verstorend. De dynamiek beïnvloeden is een favoriete aanpak. Het gaat er meer om verandering mogelijk te maken, te zoeken naar de kiemen voor vernieuwing en creativiteit, dan om te sturen. Zingeving is sturend.

Ideaal: de spontane evolutie en een positieve houding tegenover conflict en crisis.

Valkuil: het ideologiseren: men laat dingen onoordeelkundig toe of heeft onvoldoende inzicht in de echte chaos.

Het kleurdenken kent de volgende toepassingsmogelijkheden: mensen en situaties zijn ermee te typeren, met de kleuren kan met een diagnose stellen en een aanpak met ingrepen ontwerpen en men kan zichzelf ermee typeren.

H 7: Motivatie, werkgedrag en loopbaan

In op markt en maatschappij ingestelde organisaties komen steeds nieuwe wensen op en worden steeds hogere eisen gesteld. Enerzijds door klanten en anderzijds door medewerkers.

7.1 medewerker en veranderend gedrag

Organisatiedoelstellingen formuleert men in interactie met medewerkers en omgeving. Een nieuwe medewerker uit een onderzoek stelt “veranderingen in deze middelgrote bank hebben vooral te maken met toegenomen werkdruk, hogere opleidingseisen en individualisering.

De opvattingen over goed management zijn eenduidig. Een manager heeft aandacht voor zijn medewerkers en informeert ze goed. Goed nieuws benadrukt hij en hij geeft waardering. Een slechte manager let alleen op de productie enz.

In theorie zijn managers coaches. In werkelijkheid is people’s management echter het meest verwaarloosde onderdeel bij middenkadermanagers. Maar 27% van de leidinggevenden is een coach.

Er is een nieuw beleid wat betreft het aannemen van werknemers. Bij werving wordt bewust naar een ander profiel gekeken: jong, ambitieus, goed opgeleid, zelfverzekerd en vol initiatief. Er is een harder personeelsbeleid, waardoor lifetime employment niet meer bestaat.

Er zijn jobhoppers die om de paar jaar van baan wisselen. Zelfontwikkeling wint het dan van ouderwetse loyaliteit. Deze veranderde arbeidsethos heeft een zogenaamd Loyalty Awareness Program nodig ter bewustwording.

7.2 groepen in organisaties

Een groep binnen een organisatie kan en werkgroep, commissie enz. zijn. Een groep heeft per definitie interactie met elkaar. Men kan diverse soorten groepen onderscheiden in een organisatie:

• formele groepen: permanente (RvB, werkgroep, commissie) en tijdelijke (projectgroep enz.)

• informele groepen: ontstaan onder meer vanuit de werkplek en de aard van het werk alsmede de behoefte aan sociaal contact en erkenning. Er zijn horizontale, verticale en gemengde groepen. Dit heeft te maken met het contact uit dezelfde of verschillende rangen.

Psychologische functies van een groep zijn: de behoefte ergens bij te horen, meer identiteit en respect, de realiteit van zienswijzen toetsen (hoe zien andere de chef) en zekerheid vergroten of een gemeenschappelijke dreiging afwenden. Individuen moeten zich conformeren aan de groepsnormen, anders worden ze als outcast behandeld.

In organisaties zijn er altijd belangentegenstellingen. Zo is er altijd een strijd om middelen, terwijl iedereen verwacht voor zijn inzet beloond te worden. Dit zijn functionele belangentegenstellingen, omdat ze een positieve bijdrage leveren aan het functioneren van de organisatie. Als ze dat niet meer doen, zijn ze disfunctioneel en schadelijk. Een functioneel organisatorisch conflict is gewenst, omdat dat de beste oplossingen of prestaties bevordert.

Groepsgedrag kan men verklaren en voorspellen via de drie zogenoemde contingentievariabelen: individuele persoonlijkheidskenmerken, groepsgrootte en de mate van heterogeniteit. Er bestaat een verband tussen de kenmerken die men in de westerse cultuur algemeen positief acht en de productiviteit, het moreel en de onderlinge verbondenheid van een groep. De mate waarin leden zich tot elkaar aangetrokken voelen en de groepsdoelstellingen onderschrijven heet groepscohesie.

7.3 Kracht van teams

Teams kunnen geruime tijd hoge prestaties leveren als aan de volgende inkaderingsvoorwaarden of randvoorwaarden is gedaan.

• Het structurele kader legt de nadruk op rationaliteit, doelmatigheid, planning en beleid. Analyse en gegevens zijn belangrijk.

• Het humanresource kader richt zich op de interactie tussen de behoefte van individu en organisatie. Menselijke verhoudingen en gevoelens zijn van belang

• Het politieke kader benadrukt de conflicten tussen verschillende groepen en belangen wat betreft de schaarse middelen. Netwerken en coalities zijn van belang.

• Het symbolisch kader ziet een chaos waarin betekenis en voorspelbaarheid maatschappelijk geconstrueerd zijn en waarin feiten niet objectief zijn maar interpreteerbaar. Symbolisch denken is subtiel en complex. Het berust meer op intuïtie en associatie dan op analyse en lineariteit.

Uit onderzoek naar effectieve groepen blijken de basisprincipes van de symbolische benadering, die kunnen bijdragen aan het succes. Dit zijn onder andere: het is van belang hoe iemand lid is geworden van een team, diversiteit geeft een team voorsprong op concurrentie en eigen jargon bevordert samenhang en betrokkenheid.

7.4 motivatie: een nadere verkenning

Onder motivatie verstaat men het geheel van motieven dat mensen beweegt om dingen te doen of laten. In beginsel schuilt achter elke handeling een motief, dus een rationele of emotionele impuls die ten grondslag ligt aan een menselijke activiteit.

De baanbreker voor psychologische theorievorming is Sigmund Freud. Van hem leren we dat het grootste deel van ons handelen voortkomt uit het onbewuste. Ons bewustzijn is volgens hem zo beperkt dat het te vergelijken is met het topje van een ijsberg. Het menselijk gedrag wordt herleid tot in de kinderjaren. Het kind, van wie de instinctmatige behoefte in zijn jongste jaren steeds door anderen zijn bevredigd, geleidelijk moet leren dat anderen niet langer tot zijn dienst staan. De omgeving gaat juist eisen stellen.

Maslow wordt wat betreft de motivatieleer het vaakst geciteerd, omdat men stelt dat zijn theorieën voor de praktijk de meeste aanknopingspunten bieden. Volgens maslow zijn er vijf soorten behoeften die een hiërarchie kennen. Deze zijn te plaatsen in een behoeftepiramide. We beginnen onderaan de piramide:

1. Fysiologische behoeften: (eten, drinken, kleding, onderdak enz.). Te vervullen door loon, salaris en overheidsuitkeringen.

2. behoefte aan veiligheid, geborgenheid en zekerheid: (bescherming tegen economische of fysieke bedreigingen). Te vervullen door uitkeringen, pensioenplannen en sociale verzekeringen.

3. behoefte aan sociale acceptatie: (genegenheid, kameraadschap, erbij horen enz.). Te vervullen door werk dat de mogelijkheid biedt erkenning en acceptatie te krijgen en behouden.

4. behoefte aan waardering: (achting, respect en status). Te vervullen door het belang van werk, titel, bevordering en dergelijke

5. behoefte aan zelfrealisatie: (tegemoetkoming aan eigen potentieel). Te vervullen door groei en ontwikkelingsmogelijkheden in werk, creatieve prestaties, het dragen van verantwoordelijkheid.

Twee veronderstellingen liggen aan de piramide ten grondslag:

• de mens is een wanting animal, en ongeacht zijn positie, rang of stand wil hij steeds meer en/of iets anders.

• een bevredigde behoefte vormt niet langer een effectieve prikkel.

Bevrediging van de behoefte aan de piramide zijn te vervullen door geld, iets te zeggen hebben of een zekere autonomie/onafhankelijkheid.

De instrumentaliteitstheorie van Vroom veronderstelt dan gedrag instrumenteel is voor het bereiken van iets, dus dat de mens handelt om een doel te bereiken. Deze theorie wordt ook wel de verwachtingstheorie genoemd en legt een verband tussen motivatie, productiviteit en satisfactie. Productiviteit is geen doel op zich. Productiviteit dient bijvoorbeeld het doel meer salaris krijgen. Instrumentaliteit is dan iemands opvatting over het verband tussen de beloning en zijn behoefte. Mensen zijn dan tot hoge productiviteit geneigd als ze: voelen dat ze zeer productief kunnen zijn en als ze weten dat een hoge productie voor hun een positief rendement heeft. Paragraaf 7.4.4 uit het boek geeft praktische aanbevelingen vanuit de theorie voor leidinggevenden. Dit zijn onder anderen: zorg er als leidinggevende voor dat medewerkers invloed hebben op de te bereiken resultaten. En laat de medewerkers gedetailleerd analyseren hoe de resultaten het best te bereiken zijn.

Recent onderzoek laat zien dat slechts 40% van de werkende bevolking het werk bevredigend vindt. De werkdruk is veelal hoog.

De grootste ergernissen op het werk zijn onder andere:

• mensen die niet nakomen wat ze beloven (71%)

• mensen die werk afschuiven (57%)

Volgens 14% van de ondervraagden roddelen collega’s regelmatig. Onderzoek geeft aan dat één op de zeven mensen met een kantoorbaan zich chronisch verveelt. Een overgrote meerderheid van Britse chefs en hun medewerkers vinden dat hun directe collega’s onvoldoende presteren. Uit onderzoek blijkt dat in 80% van de pestgevallen de manager als boosdoener wordt aangewezen. Autisme, jaloezie en een ziekelijke vorm van narcisme worden genoemd als redenen. De meest gebruikte manier om iemand weg te pesten zijn onder andere: iemand vals beschuldigen en iemand openlijk kleineren.

Uit onderzoek blijkt dat 69% van de tevredenheid van medewerkers gerelateerd is aan het handelen van hun baas. De gemiddelde werknemer klaagt vier uur per week over zijn of haar baas. Managers moeten een taak zingevend maken, want niets is zo dodelijk voor het werkplezier als een ongeïnspireerde manager.

Functieontwerp staat voor de manier waarop men taken combineert tot functies. Mogelijkheden zijn:

• taakroulatie: horizontale of verticale taakwisseling

• taakverbreding: het horizontaal uitbreiden van functies

• taakverrijking: het verticaal uitbreiden van functies

Voor groepen staan de volgende ontwerpmogelijkheden open:

• geïntegreerde teams: taakverbreding op groepsniveau

• semi-autonome groepen: taakverrijking op groepsniveau

• kwaliteitscirkels: groepen medewerkers met gedeelde verantwoordelijkheid die de kwaliteitsproblemen oplossen

Het taakkarakteristiekenmodel noemt vijf functiekenmerken waarmee men een functieontwerp kan analyseren. Tevens geeft het model inzicht in de onderlinge relatie ervan en voorspelt het de invloed op productiviteit, motivatie en tevredenheid (zie figuur 7.3). Toelichting op belangrijkste taakkenmerken: variatie in vaardigheden, taakidentiteit, taakbelang, autonomie en feedback.

Als men brede taakgroepen instelt, neemt voor de geïnteresseerde medewerkers de satisfactie toe.

7.5 Empowerment

Het concept empowerment (mondig maken) komt op in een tijd die gekenmerkt wordt door verplatting, kostensanering, overheadreductie, recessie en ontslaggolven. Organisaties moeten revitaliseren. Empowerment wil nieuwe energie en mogelijkheden bewerkstelligen door ten eerste het gedrag, de motivatie en de inzet van medewerkers positief te beïnvloeden, en ten tweede effectiviteit en flexibiliteit vergroten. Empowerment houdt in: zelfstandig doelen stellen en beslissingen nemen, zelf verantwoordelijk zijn voor de eigen prestaties, effectief samenwerken.

Essentieel is dat we beseffen dat empowerment in de organisatiekunde refereert aan een manier van medewerkers aansturen. Empowerment komt tegemoet aan zelfrealisatie en acceptatie.

Empowerment, aantrekkelijk voor jong en oud

Gesteld wordt dat vooral jonge, hoog opgeleide medewerkers zich aangetrokken voelen tot bedrijven met een klimaat van decentralisatie, ontbureaucratisering, afslanking, verzelfstandiging en klantgerichtheid, zich kenmerkend door o.a.:

• platte structuren met korte communicatielijnen

• ruimte voor creativiteit

Er zijn echter ook veel ouderen die dit aantrekkelijk vinden.

7.6 nieuwe context voor talentontwikkeling en human resources management

Waar het in de industrie (voor 70% interne services) en in de dienstverlening om een people’s business gaat, is een doordacht personeelsbeleid nodig. Tegenwoordig spreekt men veelal van human talent development en humanresources management (HRM).

We gaan nu in op zes aspecten van nieuwe wensen en eisen binnen de zich aanpassende organisatie

1. pluriformiteit in het arbeidsvoorwaardenpakket

Initiatief en ondernemerschap, voortspruitend uit creativiteit en flexibiliteit, dienen te worden aangemoedigd. Dit kan bijvoorbeeld door beloning op basis van ontwikkelde capaciteiten, inzet en prestaties.

2. balans werk en privé

Onderzoek laat zien dat werknemers met een gezin meer verbonden en tevreden zijn in een werksituatie wanneer zij ervaren dat hun bedrijf flexibelere inzetmogelijkheden en andere op voorzieningen met betrekking tot hun werk-privésituatie. Voorzieningen zijn bijvoorbeeld flexibele werktijden en kinderopvang.

3. kwalificatie-eisen voor medewerkers

Er is gezegd dat men andere eisen aan de medewerkers gaat stellen: feitenkennis en beroepsmatige specialisatie boeten breed aan relevantie in, soms blijven ze wel noodzakelijk. Informatiesystemen moeten bijgehouden worden i.v.m. de snelle ontwikkelingen. Kwalificatie-eisen hebben verder te maken met kwalitatieve eisen, zoals creativiteit, innovativiteit en slagvaardigheid. Interne mobiliteit, employability (flexibele en brede inzetbaarheid) en competentiemanagement zijn van belang. Interne doorstroming verbreedt kennis en vaardigheden. Voor ontwikkelingen in de eigen functie valt te denken aan learning on the job.

4. een platte organisatiestructuur

Het goed reageren op snelle veranderingen stelt niet alleen eisen aan de medewerkers, maar ook aan de organisatie. Qua organisatorische vormgeving moet men nu dus geen strakke structuren, maar juist een lossere structurering aanbrengen. Het gaat dan om een web van autonome eenheden. De operationele vrijheid moet binnen een strategisch kader zo groot mogelijk zijn.

5. cultuur als bindende factor

De cultuur moet open zijn. Er moet zoveel zeggingskracht van uitgaan dat er een wij-gevoel ontstaat. Een corporate identity is dan van wezenlijk belang. Dit vereist een klimaat waarin iedereen kennis kan nemen van de organisatiedoelstellingen, vertrouwen heeft in de juistheid ervan, een eigen bijdrage erkend en zich wil inzetten voor de realisatie van de doelstellingen.

6. grensoverschrijdende benadering

Grenzen moeten overschreden worden in een snelveranderende wereld. Door de omgeving te betrekken bij de eigen activiteiten kan men alert op veranderingen inspelen. Die kan op de volgende niveaus: strategisch niveau, organisatorisch niveau en operationeel niveau. Het gaat om het overschrijden van interne, externe, geografische en culturele grenzen.

Paragraaf 7.6.2 van het boek geeft enkele praktische aanbevelingen met betrekking tot talentontwikkeling.

7.7 humanresources-management: concept en instrumenten

Aandacht voor human resources omvat de wijze waarop personeel wordt geselecteerd, aangesteld, ontwikkeld, gepromoveerd, gesalarieerd, ontslagen en gepensioneerd.

Ter sturing van het menselijk potentieel heeft het management veel instrumenten tot zijn beschikking. De verschillende componenten van HRM (human resources management) en het verband tussen de componenten is weer te geven als een HRM-cyclus.

Wanneer HRM in moderne zin wordt geconcretiseerd, dan accentueert men in wezen drie kenmerken:

• benadering van de factor arbeid als een bron van inspiratie, actie en resultaat.

• Ruimte voor de medewerker om sturend invloed uit te oefenen.

• Integratie van het sociale beleid in het organisatiebeleid.

HRM schept materiële en immateriële voorwaarden om de medewerker tot initiatief te stimuleren, weliswaar gericht op de organisatiedoelen, maar ook strokend met de eigen ambities.

HRM: management van het personele proces en personele instrumenten

Het personele proces omvat (1) het kwantitatief en kwalitatief bepalen van de personeelsbehoeften (2) het werven, selecteren en aanstellen van personeel, alsmede het bepalen van arbeidsvoorwaarden (3) het opleiden, beoordelen en bevorderen van personeelsleden (4) het medebepalen van het werkklimaat (5) het overplaatsen, pensioneren en ontslaan van personeel.

Personeelsmanagement en personele instrumenten:

1. fase: instroom van medewerkers:

• planning: prognose van de personeelsbehoefte en personeelsplanning

• werving: via een functiebeschrijving of personeelsadvertentie. Men kan elektronisch werven via vacaturesites.

• selectie: belangrijke hulpmiddelen zijn gegevens uit het verleden, sollicitatiegesprekken en tests (intelligentietest/geschiktheidstest). Er kan digitaal geselecteerd worden en sollichat kan gebruikt worden om kandidaten met toekomstige collega’s te laten kennismaken.

• aanstelling en bepaling van arbeidsvoorwaarden: voorwaarden kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op vakantie-, werk-, rusttijd.

2. fase: doorstroom van medewerkers:

• introductie: ook wel socialisatie genoemd. Een goed inwerkprogramma bestaat uit drie onderdelen: de taken in het programma kiezen, deze taken over de inwerkperiode spreiden en de taakuitvoering begeleiden, controleren en corrigeren.

• beloning

• beoordeling en begeleiding: de terugkoppeling over verwachtingen bij aanstelling en de verwezenlijking ervan, alsmede over wensen van medewerkers ligt op het terrein van loopbaanbegeleiding. Een beoordelingsgesprek kan beter inzicht geven in de eigen mogelijkheden in de organisatie. Dit gesprek onderscheidt drie aspecten: prestatiebeoordeling, potentieelbeoordeling en mutatiebeoordeling (gericht op de vraag of een medewerker ook in een andere functie van hetzelfde niveau goed os zelfs beter kan functioneren. Daarnaast is er ook nog het functioneringsgesprek, dat gericht is op gebeurtenissen in het werk. Mensen zijn productiever als ze feedback krijgen. (zie hiervoor ook de informatie hieronder over de 360 graden feedback enz.

• demotie en functieverlichting: Demotie is het tegenovergestelde van promotie, dus de verplaatsing naar een lagere functie.

Demotie kan een beleidsinstrument zijn om kaderpersoneelsleden (ook directiefunctionarissen) de mogelijkheid te bieden een stapje terug te doen als het pensioen nadert. Daarnaast helpt de demotie managers om formeel op te treden tegen medewerkers.

Als men demotie als een degradatie ziet en dit wordt nog opgedrongen ook, voelen medewerkers zich slecht behandeld, dit is de zogenoemde workability euthanasia. Er moet juist een open sfeer rondom de demotie worden geschept. De druk moet niet verhoogd worden door ook nog salarisverlaging in te stellen. Vuistregel hierbij is: zorg ervoor dat de medewerker zijn salaris behoudt, maar geen verhogingen meer krijgt, en breng op creatieve wijze zijn salaris naar een lagere schaal. Demotie is een vorm van functieverlichting, die voor jong en oud toegepast kan worden. Een loopbaan volgt op die manier een opgaande en neergaande lijn.

• opleiding en training: opleiding, scholing en vorming hebben een vaktechnisch en organisatorisch aspect. In 2000 introduceerde het Ministerie van Economische Zaken het keurmerk Investors in People (IiP) voor bedrijven met een goed opleidingsbeleid.

Management development gaat over de zorg voor het toekomstige management. Jonge managers moeten gevormd worden, enerzijds via systematische begeleiding door oudere managers, anderzijds via externe scholing en training. Een jonge veelbelovende manager, geselecteerd voor een opleidingsprogramma met het oog op een toekomstige topfunctie, noemt men wel de kroonprins.

De laatste jaren staat naast empowerment ook competentiemanagement centraal: de juiste mensen de juiste dingen laten doen. Het gaat hierbij om gedragscompetenties en kennismanagement.

3. fase: uitstroom van medewerkers:

• pensioen

• aflopen tijdelijk contract

• beëindigen uitzendovereenkomst

• outplacement: dit is het geheel van activiteiten/diensten, zowel bedrijfsintern als daarbuiten, om degenen die zijn gedegradeerd of ontslagen aan ander werk buiten het bedrijf te helpen.

Soms kan de aanleiding ook het zogenoemde Peter principe zijn. Dit is het principe dat medewerkers keer op keer op basis van hun prestaties worden gepromoveerd naar zwaardere functies en zo hun prestaties steeds meer overschrijden en dan niet meer goed voldoen: ze worden dus steeds incompetenter.

• ontslag

HRM kan high tech zijn, want veel bedrijven maken gebruik van e-HRM. Het blijft echter altijd mensenwerk, omdat dat de essentie is.

Mayo constateerde al rond 1930 in het kader van het beroemde Hawthorne-organisatie-veranderingsonderzoek dat medewerkers die men regelmatig informeert over hun werkresultaten productiever zijn dan zij die geen feedback krijgen. Ook nu blijkt nog steeds dat productiviteit stijgt als men individuele prestaties meet.

Tegenwoordig spreekt men in het kader van beoordeling en coaching nog al eens over 360 graden feedback. In Nederland gebruiken onder meer Shell en Philips dit instrument. Bij 360 graden feedback geven leidinggevenden, collega’s, medewerkers, klanten en leveranciers feedback op het functioneren van een medewerker. De naam 360 graden slaat op het feit dat meerdere personen in een cirkel rondom de medewerker erbij betrokken zijn. Ook de 360 graden beoordeling kan op digitale wijze worden uitgevoerd.

7.8 waardering en beloning voor inzet

De beloningen van leidinggevenden en uitvoerenden zijn in organisaties gevarieerder dan vaak aangenomen. Je hebt intrinsieke en extrinsieke beloningen. Bij de extrinsieke beloningen is er ook sprake van directe vergoedingen, indirecte vergoedingen en niet-financiële beloningen, samengevat onder de term extrinsieke beloningsvorm.

Deze beloningen zijn schematisch weergegeven in figuur 7.10 van het boek. Deze schematische weergave met betrekking tot beloningen is te omschrijven als:

• intrinsieke beloningen: participatie in besluitvorming, meer verantwoordelijkheid, mogelijkheden voor persoonlijke groei, grotere vrijheid en discretie en meer diverse activiteiten.

• extrinsieke beloningen:

• • directe vergoeding: bonussen, aandelenopties, winstdeling, betaling overwerk.

  • indirecte vergoeding: bescherming, onbetaald verlof, diensten en faciliteiten.

  • niet-financiële vergoeding: zelfbepaalde kantoorinrichting, eigen parkeerplaats, visite kaartje, indrukwekkende titels, zelfbepaalde lunch- en werktijden en eigen secretaresse.

Al die soorten beloningen kan men verdelen over individuen, groepen of organisaties. Intrinsieke beloningsvormen komen uit het werk zelf voort. Ze zijn vooral het resultaat van arbeidssatisfactie.

Belangrijk bij de bepaling van de loonhoogte is de functiewaarde ofwel functiezwaarte. Hierbij gaat het erom welke kwalificaties voor een functie nodig zijn en hoeveel men daarvoor op de arbeidsmarkt betaalt. Bij de bepaling van het functiesalaris, waarvoor de collectieve arbeidsovereenkomst doorgaans richtlijnen geeft, kan men eveneens met interne overwegingen rekening houden. In Nederland maakt het functiesalaris meer dan 90 procent van de beloning uit.

Bij prestatiebeloning betaalt men doorgaans een premie of bonus als prestaties een bepaalde standaard overschrijden.

Secundaire arbeidsvoorwaarden

Een ander principe betreft de secundaire arbeidsvoorwaarden. Deze gaan niet over sociale zekerheid (in Nederland opgebouwd uit werknemersverzekeringen, zoals WAO, en uit sociale verzekeringen, zoals AOW), maar over additionele voorzieningen, overeengekomen per onderneming en/of per sector-cao. Ze betreffen bijvoorbeeld een pensioen of levensverzekering.

Tertiaire arbeidsvoorwaarden

De tertiaire arbeidsvoorwaarden zijn vaak uitsluitend van toepassing op hoger personeel. Het gaat om een verzameling van vergoedingen – bijvoorbeeld voor kilometers, een bedrijfsauto, telefoongebruik en voor het lidmaatschap van verenigingen – maar ook om kantinesubsidies, hypotheekrente tegemoetkomingen, spaarregelingen, die in sommige takken voor alle werknemers gelden.

In veel kleine en middelgrote bedrijven gaat met bij het bepalen van salarissen opportunistisch te werk. Het uitgangspunt is dan dat de werkgever schat welk bedrag hij de werknemer moet betalen om hem van vertrek te weerhouden. Als men rust wil aan het salarisfront, dan moeten de subjectieve beoordelingen stoppen. Via een vorm van functiewaardering kan men salarisgroepen en -schalen ontwerpen.

Bij de keuze voor een beloningsstelsel kan onder andere gelet worden op: beïnvloedbaarheid van het werk, meetbaarheid van de prestatie en stijl van leiderschap.

Prestatiebeloning

Beloning naar prestatie behelst enerzijds dat men moet vaststellen wat een normale prestatie is, dus eentje die geschikte personeelsleden onder doorsnee omstandigheden met een normale inzet kunnen halen.

Voor zover er in Nederland prestatiebeloning is, gebeurt dit via de zogenoemde multifactorbeloning (persoonlijke beoordeling genoemd). Gebruikelijk is dan dat een manager zijn personeelsleden één keer per jaar beoordeelt, al dan niet samen met iemand van de afdeling Personeelszaken. Er wordt een prestatienorm voor de volgende periode afgesproken.

De gekozen beloningsgrondslagen moeten voldoen aan de volgende eisen:

• de werknemer moet de grondslagen kunnen beïnvloeden

• werkgever en werknemer moeten beide een economisch belang hebben bij een positieve werknemersbeïnvloeding van de grondslagen

• de grondslagen moeten objectief meetbaar zijn

de nadruk ligt steeds meer op groepen, dus van individuele prestatiebeloning gaan we richting groepsprestatiebeloning.

In Nederland geldt dat het functieloon, gesteld op 100 procent, ook wordt betaald als de norm niet is gehaald. Loonlijn A toont dat je bij het bereiken van de norm een premie krijgt (10 procent). Zijn de prestaties beter, dan stijgt de premie evenredig. Bij loonlijn B krijgt men alleen voor prestaties boven de norm een premie. Loonlijn C vormt een van de talrijke andere mogelijkheden: eerst beloont men 50 procent van de betere prestatie (half-over), maar hoe beter dit wordt, des te lager de premie (degressief). Het principe van prestatiebeloning is ook terug te vinden in figuur 7.11

Loon naar werken is niet geliefd in Nederland. 94 procent heeft liever een vast loon voor de zekerheid.

Als men naar de praktijk kijkt, komt men tot de volgende conclusie:

Prestatiebeloning werkt niet;

• loon naar werken is duurder,

• de werkdruk van managers neemt toe,

• collega’s worden concurrerend

• de bonus wordt leidend en

• geld motiveert niet echt.

Ook het belonen van managers met aandelenopties leidt niet tot betere prestaties.

Van winstdeling is sprake als een deel van de jaarwinst naar de medewerkers gaat.

Cafetariaplan

Het cafetariaplan bepaalt niet de hoogte van de beloning, maar is een plan waarbij de medewerker het totale beloningspakket zo kan indelen (als een menu) dat dit het beste aansluit bij de persoonlijke behoefte. Het plan wil personeelsleden keuzes geven op het gebied van:

• duur werkdag en/of werkweek

• lengte vakantie

• hoogte pensioen

• vervroegde uittreding

• uitgebreidheid ziektekostenverzekering

Sinds 2006 is het in Nederland mogelijk om – fiscaal aantrekkelijk – 12 procent van het brutosalaris opzij te leggen om met en levensloopsaldo ooit vrije tijd te kopen, bijvoorbeeld voor zorg ouders of kinderen enz.

Veel organisaties betalen tegen het eind van het jaar gratificaties en tantièmes uit (als dertiende maand). Dit berust meestal op een vaste afspraak, die ook is vastgelegd in de cao.

Toekennen van bonussen als extra vergoeding voor bijzondere prestaties, staat sinds de kredietcrisis sterk onder druk. Volgens de code tabaksblat is transparantie bij topbeloningen vereist.

Aandelenopties: een bindmiddel

Multinationals als Shell, Philips, Elsevier, Akzo Nobel en andere kennen optieregelingen voor de selecte managementbovenlaag. Bij Aegon, ING, ABN Amro en automatiseringsbedrijven is een optieregeling – als deel van het beloningspakket – breder toegankelijk. Het principe is: wie goed werkt draagt bij aan de beurswaarde van de onderneming en dus aan zijn eigen winst: blijven en hard werken loont.

Kiezen werknemers voor secundaire arbeidsvoorwaarden boven een vaste loonsverhoging, dan blijkt de dertiende maand het populairst (51 procent) gevolgd door extra pensioen (44 procent), extra vrije dagen (37 procent) en flexibele werktijden (36 procent).

Flexibele arbeidsvoorwaarden zijn van alle Europese landen het populairst in Nederland.

7.9 loopbaanontwikkeling nader bezien

Loopbaanontwikkeling moet integraal verbonden zijn met loopbaanplanning. Hiertoe hoort het loopbaanplannen opstellen met medewerkers, het implementeren van die beslissingen en het evalueren van ooit genomen beslissingen.

De steile piramidestructuur maakt steeds meer plaats voor de platte organisatie. Wie in een platte organisatie leiding geeft, gaat zich steeds meer afvragen; wat is nu eigenlijk mijn toegevoegde waarde. Er is gelukkig groeiende aandacht voor schaduwzijden van topposities.

De verticale ladder (titels en het baasgevoel) komt wat meer op de achtergrond. Naast verticale promotie is er nu ook horizontale promotie. Dit is in termen van vooruitkomen te vertalen als nieuwe bekwaamheden leren en uitdagende opdrachten uitvoeren, die niet met de verticale ladder verbonden hoeven te zijn. Plattere organisaties vergen dus andere HRM-concepten.

Slotopmerkingen

Bijna één op de vijf medewerkers in Nederlanders voelen zich niet betrokken bij hun baan. Nederlanders vinden een uitdaging de belangrijkste voorwaarde voor betrokkenheid. Op de tweede plaats staat ontwikkelingsmogelijkheden binnen het bedrijf. Secundaire arbeidsvoorwaarden scoren heel laag.

H 8: Leidinggeven binnen een organisatiecultuur

In een organisatie – een samenwerkingsverband met mensen – vormt de mens de belangrijkste hulpbron.

8.1 ondernemen, leidinggeven en managen

Een leidinggevende functionaris besteedt een groot deel van zijn tijd aan het geven van leiding in enge zin. Hierbij ondersteunt hij zijn medewerkers in praktische zin bij hun taken. Leidinggeven in ruime zin noemen we managen. Management is het proces waarbij men zowel de koers als de organisatorische en communicatieve inrichting van de organisatie afstemt op de doelstellingen ervan.

Ondernemerschap is het geheel van gedachten, mentaliteit en acties gericht op het aanvaarden van risico’s bij het aanbieden van producten of diensten om daar winst mee te maken. Het omvat echter ook de gave om beschikbare middelen en ideeën steeds weer beter, anders of nieuw te gebruiken. Op elk organisatieniveau kan ondernemerschap aangetroffen worden.

Bij leiderschap gaat het om het creëren van een gemeenschappelijk richtingsgevoel, dus om bezielen, inspireren en betrekken. Het is een brug slaan tussen plannen en de uitvoering ervan. Het verkrijgen van medewerkerscommitment is dus van belang.

In klassieke zin verstaan we onder managen anderen faciliteren om doelgerichte activiteiten uit te voeren. Hierbij zijn belangrijke managementactiviteiten:

• plan: plannen uitvoeren en opstellen

• do: regelen, coördineren, opdrachten geven en voorwaarden schappen

• Check: toetsen, meten en controleren

• Action: herzien en bijsturen

De manager van de toekomst is degene die dingen gedaan krijgt door mensen, daaraan richting geeft, daartoe intern en extern voorwaarden schept, en bijstuurt als de omstandigheden veranderen of als de bovengenoemde activiteiten niet het gewenste effect hebben.

8.2 naar inspirerend leiderschap

Alles in de theorie en praktijk van leidinggevenden gaat aldus Covey om de vraag hoe mensen zichzelf kunnen leiden en vervolgens anderen. Machines en kapitaal zijn daarbij niet langer de motor van de welvaart. In het industriële tijdperk draaide het om de mens als machine (causa efficiens). In het informatietijdperk gaat het eerder om het hoofd en het hart, ofwel de ziel (causa finalis). Leidinggeven is dan het bezielen van talentvolle medewerkers, die hun potentieel willen realiseren en zelf hun doelen willen stellen, en ook ruimte willen om dit in organisaties te doen. Via work engagement van medewerkers kan de high performing organisatie extra waarde creëren.

Eigenschappen van de inspirerende leider zijn:

• authenticiteit en transparantie

• vermogen tot zelfreflectie

• het vermogen en de moed de werkelijkheid zoals die is onder ogen te zien

• aanwezigheid

• vermogen tot enthousiasmeren en inspireren

• bescheidenheid, nederigheid

• vertrouwen, hoop en liefde

• helderheid

• het vermogen om om te gaan met paradoxen

Spiritueel leiderschap: Coveys 7 eigenschappen + de 8^ste eigenschap

Om organisaties te veranderen, moeten mensen allereerst anders leren kijken, aldus Covey.

Effectief leidinggeven aan persoonlijke of organisatorische verandering gaat volgens Covey via een soort drietrapsmodel. Hieronder staan de drie trappen met de bijbehorende eigenschappen:

• trap 1: onafhankelijkheid. Dit houdt in dat men afstapt van het idee dat het leven bepaald is door het genetische, psychologische of sociale. Onafhankelijkheid is een overwinning op jezelf. Eigenschappen zijn:

• • initiatief nemen/proactief zijn

  • doelbewust zijn

  • prioriteiten aanbrengen

• trap 2: wederzijdse afhankelijkheid: het besef dat er wederzijdse afhankelijkheid is, is een overwinning op de omgeving. Bijbehorende eigenschappen zijn:

• • het denken in termen van win-win

  • het feit dat je eerst naar anderen moet luisteren alvorens zelf begrepen te worden = eerst begrijpen, dan begrepen worden

  • de intentie om onderlinge verschillen te overbruggen door oplossingen te zoeken die recht doen aan ieders wensen. Dit is het synergetisch werken

• trap 3: het vermogen om jezelf te blijven vernieuwen, dus de voorgaande zes eigenschappen te ontwikkelen en onderhouden.

Daarna komt de achtste eigenschap. Dit houdt in dat mensen en organisaties niet alleen effectief moeten zijn om mee te kunnen doen in de concurrentiestrijd, maar ook in staat moeten zijn om boven anderen en zichzelf uit te stijgen, om grootsheid te tonen. Het gaat dan om passie, voldoening en ertoe doen. Dit is ook wel het vlak van de inspiratie. Op persoonlijk niveau is dit de innerlijke stem met iemands diepste overtuigingen, ambities en motieven. Op het niveau van de groep of de organisatie gaat het dan vooral om hoe men anderen via je eigen karakter, competenties en positieve energie weet te inspireren om hun innerlijke stem te ontdekken. Zo worden anderen verantwoordelijker.

Leiderschap gaat uit van de mens als wezen met een lichaam, hoofd, hart en ziel. Ook wel te beschrijven als: fysieke intelligentie (FQ), mentale intelligentie (IQ), emotionele intelligentie (EQ) en spirituele intelligentie (SQ).

Pas als de vier dimensies van de complete mens tot hun recht komen, kan deze zijn innerlijke stem vinden, die zich uit in geweten (vanuit SQ), visie (vanuit IQ), passie (vanuit EQ) en discipline (vanuit FQ).

Deze eisen geven vorm aan vier kwaliteiten in een organisatie: geweten (rolmodel zijn), visie en strategie (richting kiezen) discipline (stroomlijnen) en passie (empowerment).

Een verduidelijking van de acht eigenschappen van Covey is te vinden op bladzijde 393 van het boek.

De traditionele manager van het eenzame besluitvormen, de almachtige baas, bestaan niet langer. De nieuwe manager is een leider, een coach, iemand die het anderen mogelijk maakt hun werk te doen.

Covey maakt onderscheid tussen managen en leidinggeven. Managen is volgens hem veel meer het sturen van dingen, terwijl leidinggeven het optimaliseren van menselijke potentie inhoudt. Managers die niet leiden, vervullen niet hun taak als manager.

Er is:

• toeziend leiderschap (handen)

• organisatorisch leiderschap (hoofd)

• inspirerend leiderschap (hart)

8.3 Maccoby’s managerstypen

De psychoanalist en antropoloog Michael Maccoby onderscheidt in zijn boek ‘the productive narcissist’ vijf typen managers:

1. de deskundige manager: delegeert, maar weet alles beter

2. de behulpzame manager: geeft om mensen, maar overschat zichzelf

3. de beschermende manager: coacht, maar ontwijkt conflicten

4. de ondernemende manager: denkt holistisch, maar manipuleert

5. de ontwikkelende manager: creëert kansen, maar is onzeker

Bij elk type manager is een positief en negatief motief gegeven. In het boek zijn nog meer motieven te vinden in figuur 8.3.

Een goede manager: is loyaal, houdt van mensen, kijkt over de grenzen, is tactvol, is eerlijk, is consequent, heeft zelfvertrouwen, is optimistisch, is moedig, heeft bestuurskracht, is vooral betrouwbaar, heeft ambitie, is bescheiden en is een leermeester.

Uit onderzoek blijkt dat interpretatie van gedrag van de baas afhangt van hoe medewerkers hun baas zien. Twee voorbeelden zijn:

• gedrag van de manager: geeft kritische feedback. Bij een goede baas wordt dat geïnterpreteerd als eerlijk, bij een slechte baas als kwetsend

• gedrag van de manager: geeft ongevraagd advies. Bij een goede baas wordt dat geïnterpreteerd als behulpzaam, bij een slechte baas als bemoeiziek.

8.4 leiderschap en stijl van leidinggeven

De beïnvloeding van medewerkers vindt plaats via sturend of taakgericht gedrag gecombineerd met ondersteunend of relatiegericht gedrag.

Autocratisch leiderschap: autocratisch (Grieks: autos=zelf, kratos=macht) ingestelde leiders geven stringente aanwijzingen, oefenen controle uit en dreigen met sancties. Dit laatste werkt op de angstgevoelens van medewerkers. Deze wijze van leidinggeven betrekt de medewerkers weinig bij de organisatie of hun afdeling.

Participatief leiderschap: de leider gaat ervan uit dat de doelstellingen van medewerkers en organisatie niet tegengesteld zijn, maar kunnen overeenstemmen. De leider wil bottom up werken, dus met inspraak van onderaf. Hij is mensgericht en beïnvloedt de resultaten positief.

Theorie X en Theorie Y van McGregor

Elke vorm van leidinggeven is terug te voeren op de opvatting van een leider over de motivatie van zijn ondergeschikten.

• Theorie X, veronderstellingen:

• • De gemiddelde mens heeft een afkeer van werken

  • Hij schuwt het dragen van verantwoordelijkheid

  • Hij moet gedwongen worden te presteren

Leiders binnen deze theorie vertonen doorgaans een autoritaire of autocratische leiderschapsstijl.

• Theorie Y

Theorie Y is gebaseerd op een hele andere voorstelling van de mens, die onder meer inhoudt

• • dat werken even natuurlijk is als rusten

  • de mens bereid is om verantwoordelijkheid te dragen

  • elk mens een bron van creativiteit is

  • geld is niet de enige prikkel tot werken

  • zelfverwezenlijking speelt een grote rol als prikkel tot werken

Dit leiderschap heeft een participatieve stijl en impliceert dat de rol van een leider uitgaat van het integratiebeginsel (de integratie van het individu en het organisatiebelang)

Linkin pin-structuur van Likert

De uitgangspunten aan het eind van de vorige subparagraaf zijn verwerkt in de begrippen steungevend leiderschap en overlappende groepen. Daarbij wil zo’n leider zijn afdeling tot een groep maken, onder meer door medezeggenschap. Hij is dan de groepsleider. De leider zelf is bovendien ook nog lid van een hogere managersgroep. Tussen deze lagen is hij de verbindingsschakel of linkin pin.

Er is in de opzet van figuur 8.4 sprake van groepen die elkaar in de persoon van de linking pin overlappen. Door deze constructie bereiken de wensen en ideeën van de laagste niveaus de hogere.

Om vast te stellen welk type leider je in de toekomst nodig hebt, moet je begrijpen in welke richting zowel de organisatie als het instrumentele en sociale leiderschap zich ontwikkelt. Hierin zijn twee bewegingen te signaleren

1. de ontwikkeling van improvisatie naar ordening

2. de ontwikkeling van het regelen van bovenaf naar overleg

De ontwikkeling van improvisatie naar ordening verloopt in drie fasen. Eerst past men zich aan, dan probeert men de ontwikkeling voor te blijven en vervolgens tracht men via planning de ontwikkeling min of meer te beheersen.

Van gezag en improvisatie gaat de tendens nu nar overleg en ordening. Er zijn hierbij vier typen leiderschap te onderscheiden:

• autoritair-impoviserend (de autocraat): handelt op grond van eigen inzicht en gezag. Het nadeel is dat men te weinig aan derden overlaat.

• autoritair-ordenend (de bureaucraat): alles gaat via regels en voorschriften, van overleg komt weinig terecht.

• democratisch-improviserend (de charismatische leider): hij inspireert door overleg en improvisatie. Uitstelgedrag is het nadeel dat met het improvisatiegedrag te maken heeft.

• democratisch ordenend (de manager van de toekomst): er is ordening en overleg, maar een tekort aan slag- en besluitvaardigheid ligt op de loer.

Stijl van leidinggevenden: verschillende benaderingen

Naar de volgende kenmerken van een leidinggevende kan gekeken worden:

• fysieke kenmerken: uit onderzoek blijkt dat leiders meestal langer zijn dan hun ondergeschikten

• persoonlijkheidskenmerken: goede leiders hebben meer zelfvertrouwen en initiatief dan slechte leiders. Ze hebben ook meer begrip voor wat hun medewerkers denken of voelen.

• Intellectuele eigenschappen: bekwame leiders blijken ook doorgaans intelligenter dan minder bekwame.

Deze benadering richt zich uitsluitend op de persoonlijkheid, dus op de som van iemands hoedanigheden en eigenschappen. Een leidinggevende is socialer, vertoont meer initiatief, duwt meer door, heeft meer zelfvertrouwen, heeft meer aanpassingsvermogen en heeft verbale vaardigheid in vergelijking met niet-leidinggevenden.

Hersey en Blanchard: situationeel leiderschap

Situationeel leiderschap, waarbij de stijl afhangt van hoe taakvolwassen de medewerkers zijn is onder meer door Hersey en Blanchard ontwikkeld.

De manager brengt de medewerker tot prestaties door sturing en ondersteuning.

Sturing: betreft het bepalen van de te behalen resultaten, het werk organiseren, tijdslimieten stellen en prestaties controleren. Sturing is taakgericht en vooral eenrichtingverkeer.

Ondersteuning gaat over communicatie, samenwerking en feedback en uiteraard over ondersteuning. Afhankelijk van de mate van sturing en ondersteuning zijn er volgens Hersey en Blanchard vier leiderschapsstijlen

• S1. Instrueren: hierbij is er veel sturing en weinig ondersteuning. De manager omschrijft de doelstellingen, geeft gedetailleerde instructies en ziet nauwlettend op de taakverrichting toe.

• S2. Overtuigen: hierbij is er veel sturing en veel ondersteuning. De manager legt de instructies en doelstellingen uit, peilt de gevoelens van de medewerkers omtrent beslissingen en hij heeft oog voor hun ideeën en suggesties.

• S3. Overleggen: hierbij is er veel ondersteuning en weinig sturing. Deze stijl kenmerkt zich door managers die samen met hun medewerkers beslissen, en actief luisteren, ondersteunen en aanmoedigen vergemakkelijkt de medewerkerstaak.

• S4. Delegeren: hierbij is er weinig ondersteuning en weinig sturing. Managers laten hun medewerkers zelf voor de uitvoerende en ondersteunende functies zorgen en deze hebben geheel de verantwoordelijkheid voor beslissingen.

De manager moet het taakvolwassenheids- of bekwaamheidsniveau van de medewerkers vergroten. Door sturing en ondersteuning worden de medewerkers steeds bekwamer, waarop de manager zijn leiderschapsstijl zal aanpassen. Er is dus niet 1 uniforme stijl.

Transformationeel leiderschap is het tegenovergestelde van transactioneel leiderschap, dat de nadruk legt op het bereiken van doelen, waar voor de medewerker een opbrengst tegenover staat, en heeft dus een zakelijke grondslag. De besproken taakgerichte leiderschapsstijlen zijn transactioneel. De transformationele leider daarentegen wil de doelen van de onderneming en de medewerker veranderen ofwel transformeren. Hij probeert waarden expliciet te maken en een voor de medewerkers herkenbare visie te ontwikkelen die zij het nastreven waard vinden. De emotionele betrokkenheid bij de organisatie wordt benadrukt.

8.5 Beïnvloeding van menselijk gedrag

Medewerkers in arbeidsorganisaties aanvaarden min of meer vrijwillig via een ruilproces een gezagsrelatie en zijn bereid om hieraan hun persoonlijke doelstellingen enigszins aan te passen. Hiertoe stellen organisaties mensen dus verschillende materiële en immateriële beloningen in het vooruitzicht om hen aan te zetten tot werkgedrag (motivatie). Voor het leveren van een bijdrage aan het organisatiedoel krijgen ze dus een vergoeding. In ruil hiervoor moeten ze werk verrichten, zich loyaal opstellen, en hun persoonlijke doelstellingen in overeenstemming brengen met en soms zelfs ondergeschikt te maken aan het organisatiedoel. Via werkoverleg kunnen ze dit overigens ook beïnvloeden.

Een invalshoek voor leidinggevenden om anderen te motiveren is het denken vanuit medewerkerschap: wat drijft een medewerker eigenlijk en wat doet hij om zijn ambities waar te maken?

In de organisatietheorie gaan we ervan uit dat veel mensen meer verlangen van hun werk dan alleen inkomsten of sociaal contact, namelijk een inhoud die in overeenstemming is met hun capaciteiten en ontwikkeling. Dit impliceert een bepaald geloof in mensen. Een theorie Y manager heeft dit geloof en creëert voorwaarden waarbinnen mensen in hun werk kunnen groeien en zichzelf steeds weer motiveren. Een theorie X manager gelooft juist in het slechte van de mens en het gevaar is dat mensen zich gaan gedragen naar deze gedachte, omdat de manager ze op een bepaalde manier aanstuurt.

Machts- en gezagsbronnen bij gedragsbeïnvloeding

Een directeur of chef die zijn doelen wil bereiken, moet medewerkers bewegen tot gedrag dat binnen het door hen beoogde kader past en hen dus in de richting sturen die zij zelf wensen. Daartoe zijn vijf bronnen van invloed:

1. Beloning of positieve sanctie: een compliment een nieuwe uitdagende taak of geld als het handelen van de medewerker in overeenstemming is met de opdracht.

2. Bestraffen of negatieve sanctie: dit is gebaseerd op angstgevoelens van de ondergeschikte. doet deze niet wat de chef wil, dan resulteert dit in een uitbrander, het passeren van de medewerker bij leuke klussen, het negeren van zijn mening bij werkoverleg, minder kans op een extra toelage of zelfs promotiekansen.

3. De functie als zodanig: dit is gebaseerd op de hiërarchische plaats van de manager in de organisatie. een president-directeur heeft meer invloed dan een divisiedirecteur of een afdelingschef.

4. Deskundigheid: de acceptatie door ondergeschikten van aanwijzingen en opdrachten neemt toe naarmate ze er sterker van overtuigd zijn dat de manager meer kennis en ervaring heeft.

5. Identificatie: invloed kan ook gebaseerd zijn op vereenzelviging van de ondergeschikte met zijn manager. meestal hangt dit af van het natuurlijke overwicht en de uitstraling van de manager.

Naast positionele macht (formele bevoegdheid) is persoonlijke prestige uiteraard van belang voor effectieve machtsuitoefening.

De bovengenoemde invloedsbronnen zijn in twee groepen op te splitsen.

• De eerste groep (beloning, straf en functie) hangt samen met de positie van een leider in de organisatie.

• De tweede groep (deskundigheid en identificatie) hangt samen met de manager als persoon, met zijn karakter (prestige). Als macht en prestige samenvallen, dan is dat de optimale situatie. Zijn ondergeschikten ervaren dan namelijk het formeel bevoegde gezag als juist en ervaren.

Postitionele macht vloeit voort uit de positie van een medewerker binnen een organisatie. Mensen gehoorzamen iemand omdat ze vinden dat diegene het recht heeft opdrachten te verstrekken of toegang tot netwerken te hebben. De positie geeft meestal ook zeggenschap over middelen. Macht kan ook gebaseerd zijn op het verdelen van begeerde middelen. Persoonlijke prestige heeft iemand op grond van wie hij is en niet door zijn functie.

Macht wordt volgens Kotter verkregen en behouden door:

• middelen te hebben waar anderen van afhankelijk zijn; de manager beïnvloedt anderen door het al dan niet toewijzen ervan

• het beschikken over en het beheersen van informatiekanalen (kennis is macht)

• het ontwikkelen van positieve relaties, die gebaseerd kunnen zijn op een gevoel van verplichting, een professionele reputatie, op identificatie of afhankelijkheid.

Aan de genoemde vijf invloedsbronnen voegen we nu ook informatiemacht en connectiemacht toe: het toegang hebben tot informatie en tot mensen.

Machtsperspectief op management (Pfeffer)

Om effectief om te gaan met macht biedt Pfeffer de manager een benadering die bestaat uit zeven stappen.

1. stel vast wat je doelen zijn

2. maak een diagnose van machts- en afhankelijkheidspatronen

3. ga na wat de gezichtspunten van personen en partijen zijn, en hoe zij waarschijnlijk zullen reageren op voorstellen van jouw kant

4. ga na welke machtsbronnen anderen personen en partijen hebben, en welke bronnen in welke situatie te activeren

5. stel vast welke machtsbronnen je zelf hebt en hoe je ze verder kunt ontwikkelen

6. ga na welke machtsstrategieën en -tactieken het meest geschikt zijn in welke situatie

7. kies op basis van de voorgaande stappen een strategie om je doelen te bereiken

Het kijken naar organisaties door een machtsbril heeft voordelen, want macht en invloed zijn hier wezenlijke kenmerken. Je wordt je bewust van de politieke dimensie.

De volgende soorten macht zijn onder andere aanwezig:

• positiemacht

• persoonsmacht

• strafmacht

• beloningsmacht

• hiërarchische of beheersingsmacht

• connectie of referentiemacht

• informatiemacht

• deskundigheidsmacht

• charismatische macht

• fysieke macht

Naast de genoemde vormen en uitingen van macht en machtsuitoefening wordt de macht ook medebepaald door de overtuigingsgerichtheid of open argumentatie tussen persoon en leider. Dit wordt wel als non-macht aangeduid, hetgeen tot uitdrukking komt in de volgende uitspraak:

Als hij en ik het niet eens zijn, dan heeft ieder van ons een even grote kans zijn mening aanvaard te krijgen.

Uit onderzoek blijkt dat bij een crisis een leiderschap met grote machtsafstand aanwezig is. In non-crisissituaties overheerst mild leiderschap met een kleine machtsafstand tussen leider en medewerkers.

Het communicatieproces tussen zender en ontvanger heeft vier aspecten: de zender deelt inhoudelijke informatie me (het zakelijke aspect), laat daarmee zien wat hij belangrijk vindt (het expressieve aspect), maakt zo door woordgebruik en non-verbaal duidelijk hoe hij tegenover de ontvanger staat (relationeel aspect) en probeert het denken, doen of voelen van de ontvanger te beïnvloeden (het appellerende aspect).

Veel organisatieleden, van hoog tot laag, luisteren onvoldoende, houden te weinig rekening met mogelijke misverstanden en formuleren slordig of weinig doordacht.

In het communicatieproces moet de zender, om deze fouten te voorkomen, zich in de ontvanger inleven om te begrijpen hoe deze een bericht opvat. Het is dus de kunst om een boodschap te formuleren dat deze op de bedoelde manier geïnterpreteerd wordt. Veelal treedt echter vertekening op van informatie, onder meer door

• omgevingsfactoren: zoals lawaai in een fabriek of geografische afstand tussen vestigingen

• menselijke factoren: zowel verstandelijk als emotioneel

Er zijn verschillende soorten communicatie en deze communicatie kan in verschillende richtingen gaan.

Zo zijn er mondelinge en schriftelijke communicatie mogelijkheden. En de richting kan horizontaal of lateraal zijn. Laterale communicatie vindt plaats in overleggroepen en commissies samengesteld uit personen van verschillende afdelingen of hiërarchische niveaus.

Ook de structuur van communicatielijnen heeft invloed op hoe mensen problemen oplossen.

• wielstructuur: dit kun je zien als een chef met vier ondergeschikten die alleen aan hem rapporteren.

• kettingstructuur: deze structuur toont hiërarchie.

• cirkelstructuur: vertoont overeenkomst met horizontaal en lateraal overleg

• openkringstructuur: vertoont overeenkomst met horizontaal en lateraal overleg

De effectiviteit van de verschillende vormen beoordeel je via factoren als de snelheid waarmee de oplossing totstandkomt, het aantal fouten en verzonden berichten, en de deelnemerstevredenheid. Uit onderzoek blijkt dat de wielstructuur leidt tot de kortste oplossingstijd, de minste berichten, maar ook tot de minste tevredenheid. De cirkelstructuur kost de meeste tijd, veel berichten en de meeste fouten, maar geeft wel de meeste voldoening. De kettingstructuur zit er tussenin. De openkringstructuur is even effectief als de wielstructuur, maar pas na veel langere tijd. Er is dan wel meer tevredenheid. Opvallend is dat de openkringstructuur na verloop van tijd vrijwel altijd een hiërarchie gaat vertonen.

8.6 stijl van leidinggeven en conflicthantering

Als belangen/doelstellingen van twee mensen of van een leiding en een werkgroep strijdig zijn (conflictsituatie), kun je daar op verschillende manieren me omgaan. De benadering hangt sterk af van de eigen betrokkenheid, de eigen kracht, en hoeveel ruimte je de ander geeft bij probleemoplossing.

• doordrukken/forceren: constante confrontaties, harde opstelling, macht speelt een belangrijke rol. Iemand met deze stijl streeft zijn eigen belangen na ten koste van die van een ander. Toch is deze stijl soms te gebruiken in crisissituaties, bij vitale belangen (als degene sowieso gelijk heeft) en in situaties waarin men impopulaire maatregelen moet nemen.

• vermijden/ontlopen: formeel, hiërarchisch ingesteld zijn, problemen toedekken. Er wordt van niemand belangen nagestreefd. Er is onverschilligheid te bemerken. Toch is deze stijl soms te gebruiken: als er afkoeling moet plaatsvinden, men moet eerst meer informatie verzamelen of het onderwerp is niet belangrijk genoeg voor een acuut conflict.

• toegeven/aanpassen: een mensgerichte instelling, met voornamelijk professionele medewerkers, een personencultuur, pogingen er samen uit te komen en toegeeflijk gedrag. Conflicten worden voorkomen. Pijnlijke onderwerpen worden vermeden. Gemoederen worden snel gesust. Deze stijl wordt gehanteerd in situaties waarin: het bewaren van harmonie belangrijk is, als krediet opbouwen belangrijk is om latere onderwerpen te kunnen behandelen en wanneer een strijd aangaan schadelijk is.

• compromis zoeken/concessies doen: zeer democratisch ingesteld, waarbij vernieuwingen veelal het onderspit delven voor een compromis, grote nadruk op delen en samenwerken. Deze wijzen is onder meer te gebruiken wanneer: men een scheuring niet kan riskeren en de doelen voor beide partijen belangrijk zijn, men onder tijdsdruk tijdelijke regelingen moet treffen en forceren niet mogelijk blijkt.

• exploreren/samenwerken: er circuleren veel nieuwe ideeën, er is gelegenheid tot experimenteren, andere oplossingsrichtingen worden onderzocht, veel vrijheid en creativiteit. Deze stijl kost veel tijd. In situaties waarin met betrokkenheid wil creëren, waarin leren en het herstel van verstoorde verhoudingen van belang is, kan deze stijl gunstig uitwerken.

Het conflictproces kan men in vier fasen indelen:

1. potentieel verzet

2. bewustwording en personificatie

3. gedrag

4. gevolgen

De beste manier hangt van de situatie af.

8.7 organisatie, stijl en organisatiecultuur

Organisatiecultuur betreft het geheel van geschreven en ongeschreven regels aangaande het sociale verkeer tussen medewerkers onderling en met de externe omgeving. De twee functies van cultuur, standaardisering van probleemoplossingen en onzekerheidsreductie, kristalliseren zich in de loop van de tijd uit. Het wordt vormgegeven door hoe de leiders ooit problemen hebben opgelost en hoe zij betekenis hebben gegeven aan gebeurtenissen. Deze onzekerheidsreductie en zingeving vindt alleen plaats als er aansluiting bestaat tussen de individuele waarden van de werknemers en de kern van de bedrijfscultuur.

Naast nationale en bedrijfsculturen onderscheiden we zogenoemde professionele of beroepsculturen.

Bij de vaststelling van de organisatiecultuur kan men Harrisons cultuurtypen gebruiken. Deze typering maakt onderscheid tussen twee dimensies. Ten eerste de samenwerkingsgraad (de mate waarin de organisatieleden samenwerken tijdens de dagelijkse uitvoering) en ten tweede de machtsspreiding (wanneer de machtsspreiding groot is, dan is er geen duidelijk machtscentrum en dus decentralisatie).

In figuur 8.14 van het boek is de typologie van organisatieculturen te zien. De volgende culturen komen daarin voor:

• rolcultuur: Bij de rolcultuur is er sprake van weinig machtsspreiding en een lage samenwerkingsgraad. Er wordt verwacht dat men zich houdt aan de ooit door het hogere management ontwikkelde regels en procedures.

• personencultuur: bij de personencultuur is de machtsspreiding groot. Vele medewerkers nemen op allerlei plekken veelsoortige beslissingen.

• machtscultuur: Bij de machtscultuur is er sprake van weinig machtsspreiding en een hoge samenwerkingsgraad.

• taakcultuur: De taakcultuur kenmerkt zich door een grote machtsspreiding en samenwerking.

Om de organisatiecultuur te beïnvloeden, kun je gebruikmaken van direct en indirect werkende mechanismen.

Een direct werkend mechanisme is: nieuwe benoemingen op sleutelposities

Een indirect werkend mechanisme is: een nieuwe organisatiestructuur ontwerpen.

H 9: Operationele planning en controle

Als in een organisatie de verschillende strategische mogelijkheden zijn afgewogen en een keuze is bepaald, moet men deze keuze verder uitwerken in deelplannen voor marketing en verkoop, productie, dienstverlening, personeel, financiering en dergelijke.

9.1 planning en budgettering

Bij planning moet het management vooruitzien en zo taken stellen. Door een goede uitvoeringsplanning houdt men greep op activiteiten, want ze zijn geordend en onderling gecoördineerd, en de uitvoering ervan is dus goed doordacht.

Naast planning van de toekomstige bedrijfsontwikkeling, is er deelplanning nodig voor de diverse functionele afdelingen.

De totaalplanning is globaal en gericht op de wat langere termijn (gaat vooral over gebouwen, machines, installaties en mensen).

De deelplanning is vooral gericht op de uitvoering op korte termijn.

Alle planning bestaat uit de volgende drie basiselementen

• informatie: planning berust op systematische verwerking van externe en interne gegevens

• normen: normen zijn richtlijnen, voorschriften en dergelijke

• plannen: deze beschrijven de doelstellingen van de organisatie of de afdelingen.

Plannen die men voor verschillende functionele gebieden of afdelingen opstelt, gaan over de volgende gebieden

Marketing- en verkoopplanning: omvat enerzijds het bepalen van markten waarop een organisatie zich richt en anderzijds hoe men deze markten benadert, de zogenoemde marketingmix.

Productieplanning/dienstverleningsplanning: met het strategische plan als basis kunnen ten aanzien van de productie verdere stappen worden gezet, die steeds een verdere planningsdetaillering te zien geven, zoals: capaciteitsplanning (capaciteitsomvang bepalen), bezettingsplanning (bepalen of er onder- of overbezetting is), afleveringsplanning (meest doeltreffende weg die een order door de fabricageafdelingen moet afleggen) en detailplanning (verdeling van werk over machines en/of mensen).

Productontwikkelingsplanning: verkenning van nieuwe mogelijkheden

Financieringsplanning: vermogensvoorziening en het toewijzen van middelen aan diverse investeringsprojecten.

Personeelsplanning: inzicht krijgen in de vraag; Welke kwantitatieve en kwalitatieve gevolgen heeft de gekozen strategie voor de opbouw van het personeelsbestand?

Inkoopplanning: de aanschaf van benodigde goederen van de juiste kwaliteit, in de juiste kwantiteit, op het juiste tijdstip enz.

Bij de kosten- en opbrengstbeheersing is er een lange- en kortetermijnplanning.

Budgettering is een logisch vervolg op planning. Budgetten zijn in geld uitgedrukte prestatienormen, en net als plannen gebaseerd op onderzoek naar de toekomst met behulp van deugdelijke informatie. Je zou je af kunnen vragen of budgetten vast of variabel moeten zijn.

Er kan daarbij een budgetanalyse worden gemaakt. Bij overschrijding moet men het verschil (budgetresultaat) nader analyseren alvorens te kunnen bijsturen.

Er zijn verschillende soorten budgetten die ook met elkaar samenhangen.

De afdelingsbudgetten kun je opsplitsen in operationele en kapitaalbudgetten. Operationele budgetten zijn voor dagelijkse activiteiten, uitgedrukt in kosten en opbrengsten. Kapitaalbudgetten vloeien voort uit de wens om de hoogte van balansposten te veranderen. Denk hierbij aan voorraden, debiteuren, crediteuren en aan investeringen in grond en gebouwen.

Beide soorten budgetten monden uiteindelijk uit in een liquiditeitsbudget, waarin de financiële consequenties van alle plannen samenkomen. Aan de hand van een voorlopig liquiditeitsbudget kan men bijvoorbeeld vaststellen of een geplande investering uit de normale kasstromen te financieren is. Een jaar is een gebruikelijke termijn bij het opstellen van budgetten. Wat betreft de termijn kan men echter ook van verschuivende budgetperioden gebruikmaken (revolving budget).

De deelbudgetten voor de functionele afdelingen worden samengevat in het zogenoemde generale budget of masterbudget.

In figuur 9.3 op bladzijde 445 van het boek is het verloop van deelbudgetten naar masterbudget te zien. Dit gaat van verkoopbudget naar productiebudget naar inkoopbudget naar liquiditeitsbudget/financieringsbudget en komt uiteindelijk in het generale of master budget. Hieromheen staan nog het personeelsbudget en het kapitaalinvesteringsbudget.

Een budget is een plan vertaald in geldbedragen, waarvoor men dan een bepaalde medewerker verantwoordelijk stelt. Soms wordt hiervoor ook wel de term begroting gebruikt.

Budgettering vormt allereerst een bezinning op de toekomst, op het te voeren beleid en de acties die men moet ondernemen ter realisering hiervan.

Ten tweede is een budget een middel tot beleidsoverdracht aan lagere niveaus.

In de derde plaats werkt budgettering voor de medewerkers motiverend.

In de vierde plaats is een budget voor de hogere leiding een middel om de uitvoering van het beleid te toetsen.

Voorwaarden voor budgettering:

steun van topmanagement is een must, er moet een duidelijke organisatiestructuur zijn, het budgetsysteem moet een deel van de gehele planning zijn, de verantwoordelijkheid van het budgetsysteem moet vastliggen, men moet het bedrijfseconomisch jargon beperken, er moeten duidelijke doelen en prestatienormen worden vastgesteld en er dient bij voorkeur participatie te zijn bij het ontwikkelen, opstellen en gebruiken van budgetten.

9.2 besturing van activiteiten

Om het realiseringsproces te beheersen dient men tijdens en na de uitvoering na te gaan of alles volgens plan verloopt. Doen zich afwijkingen voor, dan moeten de uitvoering of uitvoeringsnormen worden bijgestuurd. Het beheersingsproces ofwel regelkring is weergegeven in figuur 9.4. Hierin staat de voortgangscontrole in het midden (meten/vergelijken/beoordelen). Wanneer er een afwijking is, dan gaat men door naar normplanning en uitvoering en van daaruit weer naar voortgangscontrole.

Bij de beheersing van de organisatieprocessen moet men altijd vijf activiteiten verrichten, namelijk:

1. uitvoeringsnormen stellen (planning)

2. taakopdrachten en instructies geven

3. de uitvoering meten (gegevens verzamelen over de prestatie tijdens de uitvoering

4. de uitvoering vergelijken met de planning (volgens budget of planbord) en de opdrachten en instructies, ende oorzaak van verschillen analyseren

5. bijsturende maatregelen nemen betreffende de planning en/of uitvoering (zoals meer werkuren, een andere werkindeling; dit leidt tot veranderingen in de planning op het planbord en tot nieuwe taakopdrachten)

Soms kun je afwijkingen gewoon zien, maar meestal stelt men ze indirect vast.

Het systematisch toepassen van de uitzonderingsregel wordt management by exception genoemd. Deze werkwijze ontlast de manager van een hoop routinematige informatie, zodat hij meer toekomt aan de belangrijkere taken.

Een speciale manier om op kernpunten opdrachten te formuleren is ontwikkeld onder de naam management by objectives (MbO). Van deze managementtechniek zetten we de filosofie kort uiteen. Centraal hierin staat dat manager en medewerker via in onderling overleg ontwikkelde doelstellingen komen tot een duidelijke functieformulering en tot de belangrijkste zowel gezamenlijk als individueel te bereiken resultaten. Deze worden kernresultaten genoemd.

Het management by objectives is weergegeven in figuur 9.5. Deze figuur wordt hieronder beschreven:

• bepalen kernresultaten, prestatienormen en controlemiddelen

• • persoonlijke actieplan --> gelegenheid tot presteren

  • actieplan leidinggevende --> verduidelijken van doelstellingen

• prestatiebeoordeling

• • behoefte aan scholing

• volgend actieplan

Voor de leidinggevende heeft MbO het voordeel dat het ondergeschikten motiveert te werken aan kernresultaten. Verder levert MbO een raamwerk voor begeleiding enz. De ondergeschikte participeert bij het vaststellen van de kernresultaten, hij accepteert ze daarom eerder.

9.3 productieplanning: methoden en technieken

Bij de planning en voortgangscontrole kun je verschillende methoden en technieken gebruiken, zoals planborden, Gantt-kaarten en optimaliseringstechnieken. Verder kan het bij productieplanning ook gaan over voorraadbeheer, optimale bestelgrootte, material requirement planning en het just-in-time systeem.

Verkorting van de werktijd kan men realiseren door de volgende maatregelen:

• capaciteitsverhoging

• concentratie van dezelfde soort bewerkingen

• een meer regelmatig uitgiftepatroon van de werkorders in het fabricageproces

• prioriteitsregels

9.4 beheersing van tijd: project- of netwerkplanning

Het doel van netwerkplanning is het vaststellen van de benodigde doorlooptijd voor een project en eventuele verkorting daarvan. In figuur 9.6 is een netwerk schematisch weergegeven. Figuur 9.7 is een uitgebreide versie van het netwerk uit figuur 9.6. Voor een beter begrip kan het boek op bladzijde 455 geraadpleegd.

Het pad van het vroegste tijdstip waarop het project gereed kan zijn heeft het kritieke pad. In figuur 9.8 wordt de bepaling van speelruimte aangegeven.

Netwerkanalyse is een techniek om de uitvoering van doorgaans grote en complexe werken te plannen, resulterend in tijd- en kostenbeheersing. Als PERT (Porgram Evaluation and Review Technique) werd deze techniek ooit toegepast bij het ontwikkelen van wapensystemen. In de chemische industrie werd tegelijkertijd de kritieke-padmethode ontwikkeld, ofwel CPM (Critical Path Method).

9.5 Kwaliteitsmanagement en resultaatverbetering

Kwaliteitsmanagement heeft een positieve invloed op het marktaandeel van de onderneming. Er is een aanwijsbaar verband tussen strategisch kwaliteitsmanagement waarin kwaliteit tot concurrentievoordeel leidt en het streven naar een lage kostprijs.

Bij het programma Six Sigma staat kwaliteitsbeheersing centraal, in de vorm van verbeterprojecten die na een grondige diagnose maatwerkoplossingen bieden. Een combinatie van Six Sigma met het productiesysteem ‘lean-manufactoring’ (dit is een raamwerk voor procesanalyse) is het beste van twee werelden.

• een programmatische aanpak volgens de Six Sigma-pincipes.

• een projectmatige implementatie waarbij een indeling wordt gemaakt in quick wins (Lean) en geavanceerd (Six Sigma).

• een trainingsprogramma grotendeels ontleend aan Six Sigma

• een sterke focus op het organisatorische inbedden van oplossingen

• een ingebouwde link tussen strategie en projectselectie

De gestructureerde manier om Six Sigma-projecten uit te voeren is DMAIC

• Define

• Measure

• Analyze

• Improve

• Control

Six sigma heeft een uitgekristalliseerde infrastructuur met taskforces. Rollen zijn hier (analoog aan karate) als volgt gedefinieerd: Champion (proceseigenaar), Master Black Belt (specialisten die Black Belts trainen), Black Belt (leidinggevenden uit het middenkader), Green Belt (helpen Black Belts bij de projecten en worden door hen getraind) en Yellow Belt.

Invoering van integrale kwaliteitszorg ofwel Total Quality Management (TQM) vergt allereerst begrip voor kwaliteitszorg als zodanig en vervolgens het creëren van een andere werkhouding.

Uit onderzoek onder Nederlandse bedrijven komen knelpunten bij de invoering van integrale kwaliteitszorg (ofwel TQM) naar voren betreffende:

het topmanagement, het middle management, de medewerkers, de organisatiestructuur, informatiesystemen en doelstellingen en plannen.

Vaak is er slechte communicatie of onduidelijkheid.

Continue verbetering vergt aandacht voor kwaliteit, leiderschap, teamwerk, human relations en coaching.

Tezamen vormen deze onderwerpen de basis van kaizen (continu verbeteren met kleine stappen). Volgens Imai zijn de uitganspunten van Total Quality Control:

• procesoriëntatie

• mensoriëntatie

• normoriëntatie

In Europa zijn de laatste jaren kwaliteitsmodellen ontwikkeld die vooral in de diagnostische fase nuttig zijn. Een daarvan is het EFQM-model, ontwikkeld door de European Foundation for Quality Management. De EFQM heeft twee doelstellingen:

1. Het bevorderen van het idee dat kwaliteit een belangrijke strategie optie is voor concurrentievoordeel.

2. Het stimuleren en ondersteunen van de ontwikkelingen op kwaliteitsgebied.

De basis van EFQM is zelfdiagnose.

Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) ontwikkelde op basis van het EQFM-model een afgeleid model, het zogenoemde Model Nederlandse Kwaliteit, dat eveneens een zelfdiagnose-instrument is, een referentie- of denkkader voor zelfonderzoek naar de stand van kwaliteitsmanagement in een organisatie.

9.6 Benchmarking: verbeteren door vergelijking

Als antwoord op de steeds intensievere nationale en internationale concurrentiestrijd hebben vooraanstaande Amerikaanse bedrijven een serie initiatieven genomen om hun strategische en operationele prestaties te verbeteren. Een van die strategische technieken is benchmarking.

Er zijn drie hoofdsoorten benchmarking:

1. Strategische benchmarking: omvat het vergelijken van verschillende ondernemingsstrategieën om de elementen van een succesvolle strategie te identificeren.

2. Operationele benchmarking: concentreert zich op de relatieve kosten, productkenmerken en productpositionering, om zo de kostenpositie te verbeteren en/of de differentiatie van producten te vergroten. Welke bedrijfsonderdelen met elkaar worden vergeleken hangt af van de te analyseren functie.

3. Managementbenchmarking: bestaat uit een analyse van ondersteunende diensten. Voor vrijwel elke ondersteunende dienst kan men externe vergelijkingen maken, zoals P&O- en HRM-functies, marketingplanning, managementinformatiesystemen, logistiek en orderverwerking.

De benchmarkingprocedure omvat vijf stappen:

1. te vergelijken functies identificeren

2. bedrijven selecteren met superieure prestaties en/of resultaten

3. gegevens verzamelen en analyseren

4. prestatie- of resultatendoelen vaststellen

5. plannen implementeren en resultaten bewaken

Om industriële ondernemingen te beoordelen op hun strategieën in onderzoek en ontwikkeling, inkoop, productie, distributie en verkoop ontwikkelde A.T. Kearney het programma Global Excellence in Operations (GEO). Het GEO-kader definieert elf cruciale territoria om bedrijven in de internationale maakindustrie (engineering industry) te beoordelen, denk aan vliegtuigbouwkunde, elektronica en auto’s.

In figuur 9.11 is een raamwerk voor GEO-ijking te zien met strategie, intergratie en bronnen.

9.7 kerngetallen: een hulpmiddel bij control

De zogenoemde kerngetallen vormen een managementgereedschap bij procesbeheersing. Kerngetallen dienen om inzicht te krijgen in complexe situaties, niet om processen te beheersen en te sturen.

Kerngetallen (of ratio’s) zijn verhoudingscijfers tussen telkens twee bedrijfseconomische verschijnselen, waarmee men een situatie in een bedrijf schetst.

Behalve voor een bedrijf of instelling kan men ook voor een hele bedrijfstak kerngetallen vastleggen. Figuur 9.12 geeft een overzicht van een aantal algemene onderwerpen waarvoor men kerngetallen kan vaststellen. Enkele voorbeelden van onderwerpen met kerngetallen zijn:

• financieel management: vermogensverhouding

• rentabiliteit van aandelen: resultatenanalyse

• commercie: marktaandeel

• productie: verbruik per product

• efficiency: productiviteit per eenheid

• personeel: personeelsbestand

9.8 prestatiemeting: financiële en niet-financiële indicatoren

Het meten van de uitvoering en vergelijken van de uitkomsten hiervan met de gestelde normen heet controle.

De vraag is wie de controle moet uitvoeren. Soms is de controle zo specialistisch dat een aparte afdeling dit moet doen.

Hoe en wat men moet controleren hangt af van het soort van afdeling waar men dat wil doen. Daarin maakt men wel onderscheid naar hoe makkelijk een organisatorische eenheid het verband tussen input en output legt. Zo onderscheidt men: standaardkostencentra, opbrengstencentra, uitgavencentra, winstcentra en investeringscentra.

Het besef groeit dat traditionele financiële metingen als return on investment en winst per aandeel misleidende signalen kunnen zijn met betrekking tot continue vooruitgang en vernieuwing, terwijl de concurrentieomgeving dat tegenwoordig juist vereist.

De beperkingen van traditionele factoren hebben onder meer met het volgende te maken:

• ze zijn hoofdzakelijk financieel georiënteerd en dus indirect

• ze zijn vaak alleen gericht op winstmaximalisatie

Kritische succesfactoren (KSF’s) zijn factoren die doorslaggevend zijn voor het succes van de organisatie. Ze hebben betrekking op bedrijfsfuncties die constant aandacht van het management verdienen. De ervaring leert dat drie tot acht factoren het succes of falen van een organisatie bepalen. Men onderscheidt verschillende groepen KSF’s naar verschillende omgevingsbronnen, namelijk:

1. de structuur van de betreffende bedrijfstak

2. de positie van de organisatie in de branche

3. sociaal-economische verhoudingen

4. bijzondere omstandigheden

Kritische succesfactoren worden ook wel key variables genoemd. Een key variable heeft de volgende vijf kenmerken:

1. is belangrijk bij het verklaren van het succes of falen van de onderneming

2. is beweeglijk en kan snel, onbeïnvloedbaar, veranderen

3. die veranderingen zijn onvoorspelbaar

4. is zo belangrijk dat bij een wezenlijke verandering snelle actie geboden is

5. kan direct, dan wel indirect gemeten worden

Naast key variables onderscheidt men ook exception variables, waarover alleen gerapporteerd wordt als hun gedrag bepaalde limieten overschrijdt

De balanced business scorecard is een nieuwe vorm van interne berichtgeving. Hij is ontwikkeld om het management te helpen prestaties in kaart te brengen, vanwege de noodzaak om beter in te spelen op de snel veranderende concurrentieomstandigheden.

De Balanced Business Scorecard kijkt naar de organisatie vanuit vier vragen, namelijk (zie figuur 9.15):

1. hoe zien de klanten ons? (klantenperspectief)

2. waarin moeten we uitblinken? (interne businessperspectief)

3. hoe kunnen we doorgaan met het verbeteren en creëren van toegevoegde waarde? (innovatie- en leerperspectief)

4. hoe kijken we naar de aandeelhouders? (financieel perspectief)

Kaplan ontwikkelde een vijfstappenplan waarmee bedrijven zichzelf kunnen veranderen in strategische organisaties. Een voorbeeld van zo’n strategiekaart is te vinden in figuur 9.16.

Bij het INK-managementmodel gaat het om het aanbrengen van samenhang en evenwicht tussen in de aandachtsgebieden. Het INK benoemt daarbij vijf fundamentele kenmerken: leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en samenwerking). Het INK wil op hoofdlijnen gereedschap aanbieden om total quality te ondersteunen. Toepassing van het INK model kan plaatsvinden in vier dimensies: activiteiten, proces, organisatie en keten. Verbeterpunten op verschillende gebieden kunnen met dit model worden aangegeven.

Deze kunnen vervolgens via een nieuwe IMWR cirkel worden ingevoerd en gerealiseerd. Deze IMWR- cirkel vormt een INK-variant van de oorspronkelijke PDCA cyclus (plan, do, check en act). De IMWR cirkel gaat over inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren.

Bij de positiebepaling kan een staafdiagram en profielschets worden gemaakt. Het gaat over drie delen: interne organisatiegebieden, resultaatgebieden en veranderscan.

Op bladzijde 484 is een voorbeeld te zien van een staafdiagram en profielschets.

9.9 bijsturing

Als er uit evaluatie, audits of controle afwijkingen blijken tussen norm en uitvoering moet de manager de norm aanpassen of de uitvoering bijsturen. Dit is de start van een beslissingscyclus die we eerder hebben uiteengezet. Een afwijking van de norm is altijd een impuls waardoor een besluitvormingsproces op gang komt. De manager moet dan nagaan welke beslissingen te nemen. Bijsturing kan immers zowel op beleid als op uitvoering.

Bij de bijsturingsproblematiek plaatsen we de volgende kanttekening. Vaak wordt bijsturing opgevat als een cybernetisch systeem, bijvoorbeeld thermostaten en zelfbijstellende remmen. Voor het ontwerp van een organisatorisch bijsturingssysteem moet men zich bewust zijn van de verschillen met een cybernetisch systeem, zodat men niet de ontwerpregels die gelden voor een thermostaat toepast op een organisatie.

H 10 Procesbeheersing en -herontwerp

In dit hoofdstuk staat procesbeheersing centraal. Structurering dient de procesvoortgang te bevorderen. Als de natuurlijke loop van functionele processen in een organisatie stokt en ze niet soepel op elkaar aansluiten, moet je ze opnieuw in kaart brengen.

In bedrijven en instellingen moet je steeds weer beslissingen nemen op basis van interne en externe informatie.

Gerangschikt naar enkele hoofdonderwerpen zijn dit beslissingen over:

1. de positionering van een organisatie (externe afstemming)

2. de organisatorische opzet (structurering)

3. de dagelijkse procesregeling (interne afstemming)

10.1 informatie en control

De begrippen gegevens en informatie dekken elkaar niet geheel, dus moeten we er een duidelijk onderscheid tussen maken.

• Een gegeven is elke betekenisvolle voorstelling, bijvoorbeeld een cijfer, getal, letter of woord. Wil er informatie ontstaan, dan moeten de beschikbare gegevens of data verwerkt worden

• Onder informatie verstaan we de naar een bepaald gezichtspunt geordende gegevens of data. Informatie bestaat dus uit zinvol beleefde gegevenscombinaties.

Formele informatie wordt volgens bepaalde regels versterkt (saldi-overzichten, voorraadlijsten enz.). Informele informatie wordt ook door medewerkers gebruikt, dit is bijvoorbeeld een kladlijst in een notitieboekje.

Strategische informatie is informatie die de langetermijn beleidsvorming ondersteunt. Deze komt uit externe en interne bron, en is moeilijk voorspelbaar. Daarom moet men ook mogelijkheden openhouden voor ad-hocinformatie. Tactische informatie heeft tot doel de planningsgegevens te vergelijken met de behaalde resultaten. Als er afwijkingen blijken, dient men vervolgens bij te sturen. Tactische informatie is vooral gericht op het middenmanagement voor het leidinggeven via bijvoorbeeld wekelijkse saldi-overzichten enz.

Operationele informatie is voor dagelijkse uitvoering en betreft de detaillering van operationele bedrijfsprocessen. Kenmerkend is het verloop volgens vaste procedures en regels.

De informatiebehoefte en de daarop gerichte informatievoorziening per organisatieniveau wordt wel aangegeven met een zogenoemde informatiedriehoek. Strategische informatie vergt dan bijvoorbeeld aggregatie en verdeling van informatie afkomstig van het operationele en tactische niveau, en wordt in samenvattende overzichten gepresenteerd met het oog op langetermijngevolgen. Bovenstaande is weer te geven in een piramide met onderin operationeel, middenin tactisch en bovenaan strategisch. Het niveau in de organisatie begint onderin de piramide bij laag en het niveau wordt steeds hoger. De aard van de informatie begint onderaan de piramide bij details/concreet. Bovenaan is dit globaal/abstract. Het figuur is te zien op bladzijde 497 van het boek.

Een noodzakelijke aanvulling op plannen is altijd de voortgangscontrole om te zien of de uitvoering volgens plan verloopt. Controle is nodig omdat mensen en systeem feilbaar zijn. Daarnaast maakt delegeren controle noodzakelijk.

Soms kan men afwijkingen door directe controle of waarneming (oogtoezicht) vaststellen. Veelal is er sprake van indirecte controle en stelt men achteraf afwijkingen vast via een uitvoeringsverslag.

Controle komt van controleren en beperkt zich tot het toetsen van de werkelijkheid aan de gestelde normen. Het Engelse woord control omvat naast het opstellen van normen en planning voor de uitvoering ook het corrigeren van de voortgang en planning. Control betekent beheersen of onder controle houden.

In grote en middelgrote bedrijven laat de directie zich voor bedrijfseconomische zaken bijstaan door een zogenoemde controller. In kleine organisaties heet deze meestal hoofd administratie en boekhouding.

Het productie-technisch geweten is het hoofd van het bedrijfsbureau of productiebureau. Deze houdt zich ook bezig met planning, controles, afwijkingen analyseren en aanbevelingen doen. In de hiërarchie is hij de medewerker van het hoofd van de afdeling productie.

Een informatiedirecteur komt meestal alleen voor bij grote informatie-intensieve organisatie, zoals banken. Veel bedrijven belasten een informatiemanager met de informatiecoördinatie op de diverse functionele gebieden, de EDP manager (electronic data processing manager).

Binnen elk op te zetten informatiesysteem vindt gegevensbehandeling plaats, bijvoorbeeld verzamelen, transformeren, communiceren, wijzigen, analyseren, organiseren, opbergen en opzoeken.

De doelstelling van deze activiteiten is drieledig

1. tijdsoverbrugging

2. afstandsoverbrugging

3. min of meer complexe informatie verschaffen voor geïnformeerde conclusies

Informatie moet: probleem gericht zijn, actueel zijn, eenvoudig/concreet zijn, makkelijk toegankelijk zijn.

Op de verschillende niveaus in een bedrijf zien we bij managers van verschillende afdelingen steeds vier aspecten in hun taakstelling. Op het eigen niveau en beslissingsgebied gaat het telkens om planning, taakuitvoering, beheer van bedrijfsonderdelen en de controle achteraf. Tezamen vormen deze aspecten de control-cyclus.

De externe informatievoorziening is onder meer gericht op verslaglegging of op communicatie met instanties buiten de organisatie.

Voor het opzetten van de bestuurlijke informatieverzorging zijn twee stappen van belang:

1. het bepalen van de informatiebehoefte

2. de informatievoorziening

10.2 functionele processen en procesbeheersing

We onderscheiden het soort van productieproces in relatie tot het soort product.

• grondstoffen en halffabrikaten: massaproductie in continuprocessen, zoals aardolie

• enkelvoudige producten of diensten: seriemassa of seriestukproductie, zoals flessen

• samengestelde producten: variërend van eenvoudig tot ingewikkeld in seriestuk- of seriemassa productie, zoals fietsen

• eenmalige werken: stukproductie op projectbasis, zoals een kantoorgebouw

productieprocessen omvatten onder meer werkvoorbereiding, productieplanning, fabricage en machineonderhoud. Ook rekent men het ontwerpen en ontwikkelen van nieuwe producten wel tot de technische functie van een organisatie.

De productie is op haar beurt weer los te zien van de andere functies. Dus er is steeds onderlinge afstemming vereist om tot gewenste eindresultaten te komen.

In de fase van ontwerp en ontwikkeling van een product in bedrijven gebruikt men Computer Aided Design (CAD), bijvoorbeeld in de vliegtuigbouw.

Een aan CAD verwante toepassing is Computer Aided Manufacturing (CAM), die met CAD-technieken vastgelegde gegevens over een te vervaardigen werkstuk gebruikt om programma’s te maken voor de gereedschapswerktuigen.

Naast het productontwerp moet men ook aandacht geven aan productbewaking, tijd- en kostenbeheersing, machineopstelling en procesbesturing.

Het productieproces vertaalt de organisatiedoelstelling (welke producten maken we?) in de productiemethode.

De manager van een productieafdeling is onder meer verantwoordelijk voor:

• doelmatige technische inrichting en bemensing van werkplaatsen.

• efficiënte productie, dus stipte orderuitvoering, rekening houdend met kwaliteitseisen, tijdnormen en kostenstandaarden.

Beslissingen die hier genomen worden gaan onder meer over:

• productieorders accepteren en levertijden afspreken

• kwaliteitscontrole

Het vaststellen van het meeste voordelige productie- en verkoopprogramma hangt niet alleen af van de beschikbare capaciteit, maar ook van de omstelkosten en de mogelijkheden tot omstelling van productiemiddelen.

De voorraadkosten moet men in de kosten in berekening nemen. Efficiënt produceren en nee-verkoop voorkomen zijn de randvoorwaarden.

Men brengt de procesactiviteiten in een aantal stappen in kaart:

• procesanalyse: Het productieproces wordt ontleed in verschillende bewerkingen, waarbij men vanuit het fabricageschema het volgende aangeeft:

  • de onderdelen, grondstoffen en materialen waaruit het product is opgebouwd

  • de bewerkingen

  • het eindproduct

• bewerkingsanalyse: Bij de bewerkingen onderscheidt men de te verrichten handelingen als procesonderdelen, bijvoorbeeld zagen

• handelingenanalyse: De handelingen worden in elementaire bewegingen opgesplitst, bijvoorbeeld ‘plaats het in de machine’.

In het productieplan worden de taakstellingen van afdelingen en werkplaatsen nu aangegeven in termen van:

• hoeveelheid product

• variëteit in producten

• aflevertijdstip van producten

• kwaliteit van producten

Hierbij is voortgangscontrole en kwaliteitscontrole van belang.

Met recente productietechnieken is het nu mogelijk om bij seriemassaproducten toch klantspecifieke producten te maken (customization).

In de persoonlijke en zakelijke dienstverlening, de zogenoemde tertiaire sector, staan als kernactiviteit diensten centraal. Denk aan makelaardij. Terwijl een product een ding is, kan met een dienst omschrijven als een ervaring, daad of prestatie (dus immaterieel). Toch hebben diensten vaak een tastbare component. Bijvoorbeeld een pasje bij een reisverzekering. Vaak kan men een dienst pas produceren als de consument aanwezig is. Dit wordt omschreven als interactieve consumptie.

Vanuit het operationele perspectief onderscheiden we drie soorten input voor het dienstverleningsproces: klanten, goederen (vaak bezit van klanten) en informatie.

Een dienstverlenende organisatie in het bank- en verzekeringswezen kan men bijvoorbeeld zien als een systeem van twee elkaar deels overlappende subsystemen:

• Een producerend subsysteem: waarin als input informatie verwerkt wordt en men de verschillende elementen van de diensten creëert. Een deel hiervan is zichtbaar voor de klant, een ander deel niet

• Een afleverend subsysteem: waarin uit de verschillende elementen de gewenste dienst gemaakt wordt en men de diensten aan de in onderling contact staande klanten levert, het zogenoemde servuctiesysteem (van service en productie).

Uit onderzoek blijkt dat er vijf dimensies zijn waarop gebruikers de kwaliteit van diensten doorgaans beoordelen. Deze vijf komen zowel bij maat- en standaarddiensten als bij kern- en additionele diensten voor. Ze vormen de voordelen van de dienstverlening voor de klant.

• tastbare zaken: technische faciliteiten, bekwaam personeel enz.

• betrouwbaarheid: accuraat en betrouwbaar uitgevoerde diensten

• responsiviteit: bereidwilligheid om klanten snel te helpen

• zorgzaamheid: kennis en hoffelijkheid van personeel

• inleven in de klant: zorg en individuele aandacht voor de klant door het organisatiepersoneel.

Kwaliteitsbeheersing

Kwaliteitsbeheersing vergt allereerst dat het begrip kwaliteit wordt geconcretiseerd, bijvoorbeeld naar prestaties (primaire eigenschappen), extra’s (secundaire eigenschappen), betrouwbaarheid, het voldoen aan specificaties, duurzaamheid, onderhoudsvriendelijkheid, esthetische en subjectieve kwaliteit.

Kwaliteit valt te benaderen op verschillende manieren:

• Productgerichte benadering

• Gebruikersgerichte benadering

• Productiegerichte benadering

• Waardegerichte benadering

Als een kwaliteitssysteem voldoet aan extern bepaalde normen en eisen kan een certificaat worden verstrekt. Met een kwaliteitssysteem bedoelen we het geheel van op kwaliteit gerichte organisatorische structuren, verantwoordelijkheden, procedures en voorzieningen. De normen en eisen beschrijven de voorwaarden waaraan het kwaliteitssysteem moet voldoen. Het certificeren van kwaliteitssystemen wordt steeds belangrijker, vanwege:

• Hogere kwaliteitseisen van afnemer/consument

• Europese eenwording met haar toenemende concurrentie

• Nieuwe (inter)nationale wetgeving wat betreft productaansprakelijkheid

Veel normen voor kwaliteitssystemen zijn afkomstig van de International Organisation for Standardisation (ISO). De Nederlandse versie ervan wordt NEN-ISO genoemd. De NEN-ISO 9001 is de uitgebreide norm. Enkele eisen die deze stelt aan een kwaliteitssysteem zijn:

• De directie moet een kwaliteitsbeleid vaststellen en de bijbehorende doelstellingen omschrijven.

• In de organisatiestructuur dienen bevoegdheden en verantwoordelijkheden wat betreft kwaliteitszorg te zijn vastgelegd (kwaliteit-auditors)

• Men moet zorgdragen voor geschoold personeel en aandacht besteden aan een op kwaliteitszorg gerichte opleiding

• Er moet een beoordelingssysteem voor de productkwaliteit zijn in alle fasen van het ontwikkelingsproces.

Interne milieuzorg

Een middel om milieuzorg in te bouwen is het opzetten van een milieuzorgsysteem. Dat is een instrument voor het management om effectief de overheidsregels op milieugebied na te leven. Bovendien kan zo’n systeem ook rekening houden met toekomstige ontwikkelingen

• milieudoelstellingen

• economische doelstellingen

• overige doelstellingen: minder overheidsregulering, effectievere overheidsregulering enz.

De managementtaken wat betreft een milieuzorgsysteem zijn onder meer

• een milieuverklaring opstellen, waarin men de betekenis en positie van het milieubeleid in de organisatie aangeeft.

• een milieuprogramma opstellen, waarin men milieumaatregelen opneemt, zoals investeringen en revisies.

Logistiek management omvat alle activiteiten aangaande planning, organisatie en operationele goederenstroombesturing.

Binnen de totale goederenstroom van toeleverancier tot consument, wordt wel de onderverdeling gemaakt tussen material management en fysieke distributie:

• Materials management is het begin van de keten en start met leverancier en grondstoffen, daarna komt productieplanning.

• Physical distribution management komt daarna en begint bij voorraad-eindproduct, daarna komt grossier, dan detaillist en ten slotte consument.

De goederenstroom loopt hierbij van het begin tot het einde en de informatiestroom is wederzijds en gaat tussen elke schakel van de keten heen en weer. Een belangrijk vraagstuk in de goederenstroombesturing betreft de plek van de voorraadpunten in de materiaalstroom, en dus de ontkoppelpunten tussen klantgerichte externe en planningsgerichte interne activiteiten.

Enterprise Resource Planning

ERP systemen worden gebruikt om alle bronnen van de onderneming op elkaar af te stemmen. In die pakketten zitten veelal de volgende modules: orderadministratie, inkoop, voorraadbeheer, opslag, projectmanagement en productie.

Als de onderneming dat wil valt er aan dit ERP-pakket een pakket te koppelen dat ook integratie mogelijk maakt met de boekhouding en budgets, de financiële stromen en de HRM-aspecten. Hiermee kan men naast planning en uitvoering meten en beoordelen.

Een klantenorder dringt door in de goederenstroom tot bij het ontkoppelpunt en van daaruit start men de leveringsactiviteiten. De plaats ervan bepaalt de levertijd, want de plaats in de goederenstroom bepaalt hoeveel handelingen er nog moeten plaatsvinden voordat een product bij de klant is. Het maakt dus uit of men producten na orderacceptatie alleen nog maar hoeft te verzenden, of dat bijvoorbeeld de onderdelenfabricage en assemblage nog moet gebeuren. Figuur 10.4 op bladzijde 515 toont vijf mogelijke ontkoppelpunten.

KOOP is het klantenorderontkoppelpunt.

Het beheersingsproces aangaande de commerciële activiteiten binnen een organisatie valt als volgt in te delen:

• het vaststellen van doeleinden

• de planning op lange en korte termijn

• de organisatie

• de uitvoering

• controle en bijsturing

Uit onderzoek naar surfgedrag op internet blijkt dat 80 procent van de internetgebruikers niet wereldwijd koopt maar juist lokaal. Ook gebruiken surfers het web vooral om zich te oriënteren, informeren en om te communiceren. De verkooptijd in winkels daalt daardoor.

In de mobiele handel (de m-business) werd gebruik gemaakt van WAP (wireless allocation protocol) en kon men internetten met de mobiele telefoon. Inmiddels is dat opgenomen in de zogenaamde I-mode die werkt op basis van GPRS (General Packet Radio Service) en M-mode (onder GGTP = General Global Transfer Protocol) met interactieve toegang tot de virtuele wereld.

Enkele constateringen met betrekking tot het elektronisch winkelen zijn

• het gemak en de service: bijvoorbeeld gemakkelijk ruilen op internet

• de kennis en service: weblogs geven klanten kennis van het product

• de communicatie: webwinkels kennen klanten beter dan winkeliers

• de mobiliteit: er is veel parkeerplek enz. nodig bij winkelen

De inkoopprocedure hangt samen met de aard van het inkopen, bijvoorbeeld:

• de technisch georiënteerde inkoop.

• de commercieel georiënteerde inkoop

• de administratief georiënteerde inkoop

Zie figuur 10.5 voor een inkoopproductportfolio met betrekking tot hefboomproducten, strategische producten, bottleneckproducten en routineproducten.

Figuur 10.2 laat binnen een organisatie een federatie van functionele informatiesystemen zien. Enerzijds geeft het woord federatie de samenhang aan tussen de verschillende functionele bedrijfsonderdelen, anderzijds hun relatieve zelfstandigheid. Als voorbeeld geven we van een aantal hiervoor genoemde functionele gebieden het FIS (Functionele Informatiesysteem) weer.

Het gaat hierbij om de volgende gebieden:

• FIS-inkoop

• FIS-productie en material handling

• FIS-marketing en verkoop

• FIS-personeel

• FIS-financiën en administratie

Het gaat hierbij om:

• Strategische planning

• Tactische planning

• Operationele besturing

• Transacties

10.3 Informatie- en automatiseringsplanning

Met automatiseringsplanning kan men: informatiebehoeften signaleren, projecten definiëren, prioriteiten stellen, personele en organisatorische consequenties vaststellen.

Tabel 10.2 toont de faalfactoren bij ICT-projecten, en wel drie categorieën:

• faalfactoren in de besturingsstructuur van projecten

• faalfactoren bij de opstart en planning van projecten

• faalfactoren in de werkwijze bij projectuitvoering

10.4 informatie- en communicatietechnologie

De essentie van ICT ligt in het geïntegreerd gebruik van geavanceerde technologie om de verschillende organisatieactiviteiten te koppelen. ICT beïnvloedt zowel de informatieplanning als de bedrijfsactiviteiten, bijvoorbeeld bij banken en verzekeraars. In de financiële dienstverleningssector wordt veelal voldaan aan de toepassingsvoorwaarden:

• veel activiteiten hier lenen zich uitstekend voor automatisering, omdat de processen gestandaardiseerd zijn

• men kan de traditionele papierberg grotendeels vervangen door geautomatiseerde invoer en opslag

• veel processen zijn gezien de opeenvolgende werkzaamheden voldoende complex om de hulp van computers te rechtvaardigen. Denk hierbij aan het kredietverleningsproces en het risicobeoordelingsproces.

• vergeleken met handmatige of mechanische procedures scheelt het gebruik van een computer veel tijd en energie

• door het positieve tijdseffect en de foutenreductie voldoet ICT aan de criteria van de kosten-batenanalyses. Dit gaat vooral op voor de jongste generatie computers en informatiesystemen, die men meer gedecentraliseerd en flexibeler kan inzetten dan hun voorgangers.

Met betrekking tot de ICT kan men drie richtingen van strategisch belang onderscheiden:

• kostenbeheersing

• serviceverbetering

• productinnovatie

ICT heeft allerlei gevolgen voor de organisatie bij zowel strategiebepaling als personeelsmanagement. Drie gevolgen geven we hier aan

1. verdere klantgerichtheid

2. verplatting en herinrichting van bedrijfsprocessen

3. decentralisatie

Onder invloed van de ontwikkelingen in de ICT en van een aantal trends in de concurrentie komen klassieke concepten als goederenstroombesturing in een nieuwe daglicht te staan. Globalisering en ICT leiden er bijvoorbeeld toe dan productiebedrijven hun waardeketens wereldwijd re-alloceren en daarbij ook nieuwe inkoopmarkten ontsluiten. Nieuwe ondernemingsconcepten laten ruimte voor competitieve partnerschapsrelaties met leveranciers en zijn steeds vaker een integraal deel van toeleveringsnetwerken in industrie en detailhandel. Transacties worden steeds meer via EDI (Electronic Data Interchange) en/of internet afgehandeld en bedrijven die niet mee kunnen worden geweerd.

In de moderne wijze van zakendoen wordt klant- of vraaggestuurd werken steeds belangrijker en is - mede door de ICT - een pull-model herkenbaar. Daarin valt een ketenomkering te bespeuren. De klant produceert dan als het ware mee en dringt zo door tot in de bedrijfsprocessen van de aanbieder.

Bij ketenmanagement zijn CRM (Customer-relation management), SCM (supply-chain management) en vooral e-commerce populaire software.

RFID (Radio Frequency Identification) is een technologie die personen en goederen kan volgen en identificeren, zonder dat daarvoor direct fysiek contact nodig is.

aspecten van RFID zijn:

• tijdwinst in de material handling (snelheid, minder fouten)

• het identificeren op afstand (tot op 350 meter) van een veelheid aan gegevens, waaronder gecodeerde items, temperatuur en bewegingen

• het kunnen identificeren van snel langskomende items (van 10-200 km/uur)

• afwezigheid van etiketteersystemen en andere gedrukte coderingen

• toegenomen efficiency in de registratie- en dus de afhandelprocessen

10.5 procesherontwerp

Oude organisatieprincipes leiden er veelal toe dat men arbeidsprocessen opdeelt. Processen als productieontwikkeling, orderuitvoering en informatieverstrekking zijn vaak opgesplitst in stukjes en verspreid over diverse eenheden. Dan zijn traagheid, starheid en veel toezicht niet te voorkomen.

Ondanks een procesgerichte oriëntatie in oudere organisatie-opvattingen beschouwt men nu in veel functioneel ingerichte organisaties de procesgerichte optiek als ontoereikend, vooral gezien gegevensverwerking.

De inefficiency zit hem in de scheidslijnen tussen afdelingen, want deze vereisen coördinatiemechanismen die belemmerend werken. Daarom moeten deze tussenschakels door procesherontwerp of BPR (business-process redesign/re-engineering) worden weggewerkt.

Doelstellingen bij BPR

Voor BPR-projecten formuleert men vooraf vaak ambitieuze doelstellingen, zoals:

• (doorloop)tijdsreductie

• kostenreductie, meestal die van menskracht en middelen

• kwaliteitsbegroting, bijvoorbeeld gericht op klanttevredenheid door snellere en betrouwbaardere leveringen

• een andere wijze van organisatiebesturing, met name van bedrijfsprocessen over functies heen.

10.6 ondernemen met ICT

Welk type marketing men bedrijft, hangt af van de oriëntatie van een bedrijf. Bedrijven met een interne oriëntatie opereren in redelijk homogene, weinig dynamische markten. Hier gaat het om het drukken van de kosten enz.

Internet wordt gebruikt om klanten te informeren en intranet faciliteert bedrijfsprocessen.

Voor bedrijven met een klant- of netwerkoriëntatie ligt het nut van internet elders. Ten eerste gaat het om het nastreven van een directe verbinding met individuen. Omdat individuele klanten verschillen, is er vaak ook sprake van een multichannelstrategie, waarbij de klant zelf bepaalt wanneer hij welk medium kiest om te communiceren.

Bij een netwerkoriëntatie is er een nog hechtere relatie tussen kopers en verkopers, uitgaande van een relatief heterogene vraag en grote dynamiek.

Web 2.0: businessvoordelen

Met web 2.0 worden in het algemeen alle internettechnologieën bedoeld die ervaringen op het web interactiever en socialer maken. Denk hierbij aan sociale netwerken.

Een voordeel hiervan is dat medewerkers makkelijker met elkaar in contact kunnen komen. Participeren in projecten wordt op die manier laagdrempeliger en uitwisseling van informatie wordt makkelijker.

Ook richting klanten biedt Web 2.0 voordelen. Een daling in de marketingkosten en een grotere klanttevredenheid worden als meeste genoemd. Een fenomeen dat zonder web 2.0 niet mogelijk was geweest is co-creatie (ook wel crowdcourcing genoemd), waarbij bedrijven samen met klanten nieuwe producten ontwikkelen.

Inmiddels ontwikkelt de technologie zich verder en zijn we inmiddels alweer onderweg naar web 3.0 (zo wordt verondersteld), ook wel bekend als het semantische web, waar computers informatie kunnen begrijpen zonder menselijke interventie.

Welke oriëntatie bij de organisatie past is belangrijk, want dit bepaalt wat internet wel of niet kan doen. Bij interne/doelgroeporiëntatie wordt internet toegevoegd aan de reguliere bedrijfsprocessen. Bij een klanten- of netwerkoriëntatie, dan wordt internet een integraal deel van het bedrijfsconcept.

Aangepaste aanpakken en websites, waarbij we rekening houden met diverse oriëntaties zijn dus aan te bevelen. Bedrijven moeten daarbij beslissen over hun portalstrategie. De volgende portals zijn aanwezig:

• verticale portals zijn gewijd aan de nagestreefde functie of schakel binnen een bedrijfskolom of tak, door bijvoorbeeld een autoverzekering aan te bieden

• segment portals zijn in feite subsites binnen massamarkt-portals voor specifieke doelgroepen