Deze Samenvatting bij Management van diversiteit in arbeidsorganisaties (Siebers, Verweel, de Ruijter) is geschreven in 2014

De hedendaagse samenleving, met daarbinnen de arbeidsmarkt, wordt tegenwoordig steeds meer gevormd door diverse soorten groepen mensen: van jong tot oud, van man tot vrouw, enzovoort. Daarbij worstelt de samenleving als geheel met haar multiculturele karakter en organisaties; zowel profit als non-profit moeten rekening houding met de diversiteit. Die diversiteit in arbeidsorganisaties vormt een uitdaging voor zowel medewerkers als management van de organisaties.

De culturele verscheidenheid heeft ook grote betekenis voor het proces van productie en dienstverlening en voor het management van arbeidsorganisaties met het accent op dienstverlening. Zo kan de diversiteit in arbeidsorganisaties worden benaderd tegen de achtergrond van een steeds diverser wordende maatschappij en markt. Ook kan bij de benadering worden uitgegaan van het analyseren van de diversiteit in al haar facetten. Daarnaast kan het vraagstuk van de diversiteit niet worden teruggebracht tot enkele deelaspecten op het gebied van management en dienstverlening. Het vraagstuk is namelijk terug te voeren tot het primaire proces, van de verdeling van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden, van het personeelsmanagement en de sturing van de processen van verandering binnen de organisatie. Ten slotte moet het thema van de diversiteit in arbeidsorganisaties ook eclectisch worden benaderd, omdat het te maken heeft met een veelvoud van aspecten van organisatie en management in wetenschapstheoretisch opzicht, ofwel omdat er wordt geput uit meerdere wetenschapstheoretische benaderingen

Hoofdstuk 1. Diversiteit in de maatschappij: grote verschillen

1.1 Inleiding

Mensen geven andere mensen, zaken, en gebeurtenissen een plaats door het trekken van grenzen en door het construeren van verschillen en overeenkomsten. Dit doen ze op basis van hun opvattingen en belangen wat betreft de 'werkelijkheid'. Iedereen heeft dus ideeën over wat de werkelijkheid is, die verworven zijn tijdens het leven. Daarnaast kunnen de normen van mensen echter ook worden veranderd door nieuwe ervaringen en contacten. Hieruit ontstaat dan meervoudige, culturele logica die dynamisch is, vooral omdat de verhoudingen tussen groepen en individuen net hun eigen werkelijkheidsbeelden nooit stabiel en gelijkwaardig zijn. Ook de macht om de eigen visie op de werkelijkheid op te leggen aan anderen is nooit gelijk verdeeld. Daar komt nog bij, dat beeldvorming niet alleen cognitief is, maar juist beladen met emoties en affecties. Met het begrip 'zingeving' wordt dit samenkomen van deze cognitieve, sociale en emotionele dimensies samengevat.

Tegenwoordig is, mede door deze verwevenheid, de wekelijkheid uiterst complex en arbeidsorganisaties in het algemeen en dienstverlenende organisaties in het bijzonder worden geconfronteerd met de paradoxale effecten van die complexiteit. Omdat arbeidsorganisaties met deze toenemende diversiteit te maken hebben als uitdaging van buitenaf en in een steeds meer diverse arbeidsmarkt en maatschappij, vormen zij zelf steeds meer een bron van diversiteit. Deze toenemende interne en externe diversiteit vormt een uitdaging voor bestaande managementtheorieën en voor de managers.

1.2 Diversiteit geprofileerd in markt en samenleving

Arbeidsorganisaties hebben steeds meer te maken met marktomstandigheden die snel veranderen. Zo is er sprake van mondialisering, een wereldwijde incorporatie in een wereldbestel met gestandaardiseerde systemen voor tijd, geld en expertise. De liberalisering van de wereldmarkt voor handel en diensten, de mobiliteit van productiemiddelen en kapitaal, het bereik van communicatie- en transportmiddelen en de verfijning en vergroting van de actieradius van marketingstrategieën maken dan ook een ongekende groei door. Afzonderlijke organisaties moeten weten te reageren op steeds sterker wisselende consumentenvoorkeuren en verwachtingspatronen in hun afzetmarkt en cliëntenbestand en op alsmaar verschuivende wet- en regelgeving door de overheid.

Naast de markt wordt ook de maatschappij steeds onoverzichtelijker. Door het transnationale politiek-economische stelsel ontstaan er meer wederzijdse afhankelijkheden en een verdichting van sociaal-culturele relaties en interacties.Er ontstaat dus een soort global village, met een massale uitwisseling van personen, goederen en denkbeelden als gevolg de nieuwe communicatiemedia en transportmiddelen. Door die grote stromen van mensen, goederen, ideeën en ideologieën is er een zekere mate van homogenisering ontstaan.

Echter, bepaalde groepen beschouwen deze mondialisering, ofwel McDonaldisering, als zeer bedreigend voor hun culturele identiteit ,authenticiteit en zuiverheid en gaan juist op zoek naar hun 'traditionele wortels'. In wisselwerking met de mondialisering ziet men dus ook toenemende lokalisering. De processen van globalisering en lokalisering stimuleren elkaar voortdurend en gaan steeds andere mengverhoudingen aan. Deze creatieve wisselwerking wordt ook wel hybridisering, glocalisering of creoliseringgenoemd.

Als gevolg van de glocalisering was en is het overheidsbeleid nog steeds vooral gericht op het stimuleren van processen van aanpassing aan de cultuur die wordt beschouwd als de dominante meerderheidscultuur. Hieraan lijkt de wenselijkheid van een stabiele harmonieuze multiculturele samenleving ten grondslag te liggen. Zo vond in de afgelopen eeuw, met de opkomst van de moderne natiestaat, een voortgaand proces van homogenisering en standaardisering binnen de natiestaat plaats, met daarbij een poging tot reductie van de culturele variatie binnen de staat.

Door de snelle ontwikkeling van mobiliteit van mensen, ideeën en beelden is er nu een eind gekomen aan deze ontwikkeling. De westerse cultuur raakt weliswaar steeds meer wereldwijd verspreid, maar de culturele differentiatie binnen nationale samenlevingen neemt weer toe. De cultureel homogeniserende tendensen van mondialisering houden voortgaande of zelfs versterkte culturele heterogeniteit in, omdat het mondiale en het lokale twee gezichten zijn van dezelfde beweging. Daarbij zijn er zekere trends te onderkennen:

1. Er zal een grotere variëteit aan samenlevingsvormen ontstaan.

2. Er zal een grotere variëteit in andere maatschappelijke instituties ontstaan.

3. De toenemende roep om integratie en de afnemende tolerantie voor verscheidenheid worden belangrijke maatschappelijke drijfkrachten, omdat de nadelen van dergelijke verscheidenheid vaak steeds meer publicitaire aandacht krijgen dan de voordelen.

4. Er zal, ondanks een toename van welvaart, meer schaarste ontstaan aan belangrijke voorzieningen, zoals ruimte, gezondheid, kennis en toegang tot informatietechnologie. Dit zijn schaatsten, anders dan vroeger, in een meer gedifferentieerd patroon.

5. De overheid gaat steeds minder optreden als aanbieder van diensten en gaat steeds meer, onder andere in de zorgsector overlaten aan de markt. Zulke marktwerking kan enerzijds zorgen voor flexibelere zorg en maatwerk, maar anderzijds ook voor nieuwe vormen van sociale ongelijkheid en uitsluiting. Er dreigen namelijk grote groepen geen of slechts gering toegang te krijgen tot de verschillende levenssferen, zoals (betaalde) arbeid, huisvesting, gezondheid en onderwijs, wat het gevaar vergroot van afnemende solidariteit en sociale cohesie op nationaal niveau bij schaalvergroting en internationalisering van de economie.Door de transformatie van de urbane industrie met een industriële basis naar een economie gebaseerd op zakelijke dienstverlening is er een duale arbeidsmarkt ontstaan, met de polen informatisering enerzijds en informalisering anderzijds. Hierbij werken zij die kunnen meekomen met de producten van informatisering en moeten zij die dat niet kunnen hun heil zoeken in informele circuits. Minderheidsgroepen worden hierdoor het hardst getroffen.De concentratie van groepen mensen met dezelfde etnische achtergrond in wijken of buurten kan echter ook positieve effecten hebben, zoals de vorming van sociale betwerken.

6. Ethische of morele stelsels spelen maatschappelijk nog amper een rol en culturele en morele keuzes zijn keuzes van het individu geworden.

Tegenwoordig is het een grote uitdaging om alle verschillende categorieën te combineren. Dit heeft als gevolg een versmalling en een destabilisering van de sociale basis voor cultural sharing, ofwel het delen van opvattingen met anderen.

1.3 De profilering van diversiteit door de overheid

Afzonderlijke (staats)instellingen kunnen steeds minder invloed uitoefenen, wanneer het culturele aanbod uit verschillende delen van de wereld pluriformer wordt. Wanneer er daarbij grensoverschrijdende economische concentraties ontstaan, kunnen de afzonderlijke staten zeer moeilijk effectieve economische invloed uitoefenen. Zo is het voor iedere staat in Europa een probleem, hoe een zekere mate van sociale zekerheid kan worden opgebouwd in combinatie met een ondernemersvriendelijk beleid. In het algemeen worden de oplossingen voor dit probleem gezocht in het gedeeltelijk privatiseren, waarbij bepaalde kerntaken van de overheid voor een belangrijk deel worden overgelaten aan de markt, zoals de sociale zekerheid. Ook worden voor non-profit organisaties in toenemende mate commerciele en op marktwerking gebaseerde management- en organisatieconcepten ontwikkeld, met intern ondernemerschap, klantgerichtheid, corporate identity, kwaliteitsmanagement, bedrijfsmatig werken en het vermarkten van beleid. Probleem blijft hierbij, of deze terminologie wel één op één kan worden overgenomen voor organisaties in de publieke, al dan niet dienstverlenende sfeer.

Een voorbeeld van een zwalkende koers is het Nederlandse beleid ten opzichte van allochtonen. De overheid heeft zich sinds de jaren tachtig drie prioriteiten gesteld ten opzichte van deze groep: ondersteuning van de eigen culturele identiteit, gelijke behandeling en evenredige maatschappelijke participatie. Omdat dit beleid in de jaren negentig niet goed bleek te werken, verdween toen de eerste prioriteit, die van het ondersteunen van de eigen cultuur, steeds meer naar de achtergrond en ging de overheid ertoe over om steeds meer verantwoordelijkheid te leggen op de schouders van werkgevers en de allochtonen zelf, dus actoren in de markt en de maatschappij. Echter, ook dit beleid bleek niet afdoende te werken en daarom zet de overheid tegenwoordig steeds meer in op een meer welwillende en decentrale aanpak, met intercultureel management als de deus ex machina om de integratie van allochtonen in instellingen te bewerkstelligen.

1.4 Individuen die het verschil maken

De overheid maakt gebruik van categorieën als allochtoon en autochtoon op het gebied van verschil en diversiteit en ook de groep autochtonen wordt veelal bejegend als aparte vertegenwoordigers van bepaalde groepen. De maatschappelijke of sociale context kan dus niet worden weggeredeneerd en er kan niet worden gesproken van een losse verzameling individuen. Toch wordt er in het kader van de hedendaagse samenleving vaak gesproken over individualisering. (Niet te verwarren met atomisering, ofwel het uiteenvallen van de samenleving.)

Individualisering betekent, dat individuen deel uitmaken van een bepaald aantal specifieke sociale categorieën. Ook betekent individualiteit, dat men deel uitmaakt van een groep, die niet bij voorbaat vastligt. Tegenwoordig is groepsbinding voor de meeste individuen ten minste ten dele een vrije keuze geworden.Het individu ondervindt dus ook steeds minder sturing van culturele, religieuze, morele of educatieve instellingen en staat tegelijkertijd ook bloot aan een steeds groter aanbod van diverse culturele invloeden.

Er bestaat geen eenduidigheid over wat deze ontwikkelingen betekenen voor het individu. Is het Individu in dit verband een hopeloos geval, dat vlucht in conformisme of narcisme vanwege de onzekerheid over zichzelf en de relatie met anderen is het individu juist op positieve wijze minder gevangen in traditionele banden? Wanneer gelet wordt op diversiteit, is het van belang, wat individualisering betekent voor identiteitsconstructies en identificatieprocessen. Kunnen identificatieprocessen van individuen worden opgevat in stabiele patronen en diversiteit dus als verschillen tussen individuen?

Hoe gaan individuen vandaag de dag om met cultuur? En vormen hun culturele repertoires iets, waarmee ze zichzelf tenminste ten dele kunnen identificeren? Het antwoord op deze eerste vraag wordt grotendeels bepaald door het antwoord op de tweede.

Het betekenisgevende individu staat ook niet los van zijn omgeving en van de organisatie waarin hij werkt. Individualisering betekent ook niet, dat het individu maar kan doen, denken of laten wat het wil. De sturende invloed van culturele instellingen mag dan wel afnemen; het individu wordt in zijn betekenisgeving wel door betekenissen die anderen -individueel of georganiseerd- aanreiken, beïnvloed. Ook wordt door de logica binnen en buiten de organisatie bepaald, wat geoorloofd is en wat niet. Ten derde zijn in bestaande betekenisnetwerken impliciet of expliciet de sporen van socialisatieprocessen en ervaringen uit het verleden te onderkennen.

Baumann onderkent een toename aan diversiteit en een versnelling van de ontwikkelingen in de markt en maatschappij, waardoor het individu de notie verliest van het leven als een betekenisvol project , waarin ervaringen in het verleden, heden en de toekomst zinvol met elkaar in verband worden gebracht. De mens probeert dus vooral zijn eigen belangen na te streven in allerlei opeenvolgende cultural perfomances. Daar tegenover benadrukt Giddens de haalbaarheid en mogelijkheid van identiteitsconstructies in een laatmoderne context, waarbij hij self-identity beschrijft als een reflexief project van het uitwerken van coherent, maarsteeds weer gereviseerd biografisch verhaal.

De verschillen tussen deze benaderingen komen vooral neer op de met elkaar samenhangende vragen, hoe individuen vandaag de dag omgaan met cultuur en hoe individuen verschillende, wisselende elementen en ervaringen op zinvolle wijze kunnen verbinden om betekenis te geven aan de eigen identiteit. Volgens Giddens blijft het construeren van zo'n identiteit mogelijk, maar volgens Baumann kan het individu alleen nog instrumenteel met het culturele repertoire omgaan. Het antwoord op de tweede vraag wordt dus voor het grootste deel bepaald door het antwoord op de eerste. Het betekenisgevende individu staat dus niet los van zijn omgeving binnen en buiten de organisatie waar hij werkt.

Hoofdstuk 2. Het organisatietheater, dat bestaat uit lagen, krachten en spelers

2.1 Inleiding

Arbeidsorganisaties vertonen, net als de markt en de maatschappij, in toenemende mate diversiteit. Dit kan onder andere worden gezien in een organogram, dat de opbouw van de organisatie uit een aantal niveaus en onderdelen aangeeft. Die niveaus en onderdelen zijn onderscheiden vanuit de functionele relaties tussen de onderdelen en het geheel, ofwel de functies die worden vervuld door de onderdelen voor het functioneren van de organisatie als geheel. Hierbij zijn organisaties vooral functioneel gedifferentieerd.

Er is echter ook differentiatie in niveaus zichtbaar, wanneer er gekeken wordt naar organisaties vanuit metaforen.Met theatermetaforen kan de werking van formele en informele niveaus in de organisatie worden aangegeven. In organisaties spelen namelijk spelen verschillende ruimtelijke eenheden, hier 'podium', 'coulissen' en 'kleedkamer' genoemd, een rol en deze hebben allemaal hun eigen sociale dynamieken. Alle ruimten worden in verschillende mate beïnvloed door een aantal op elkaar inwerkende krachten. Zo onderscheid Mintzberg vijf functionele krachten in de organisatie. Hij benadrukt echter ook, dat in organisaties vooral sociale en institutionele krachten en politieke en culturele verhoudingen van belang zijn. Zowel de systeeminvalshoek als de partijeninvalshoek moeten dan ook bod komen bij de benadering van organisaties. In een derde invalshoek voor de benadering van organisaties wordt er vooral gewezen op de psyche van de spelers. Om het 'organisatietheater' goed te begrijpen, moet eerst de gelaagdheid van de beweegredenen van het menselijk handelen en voor de dynamieken in de verschillende ruimten van de organisaties worden begrepen.

2.2 Het organisatietheater

Ieder theater heeft een podium en op het podium van organisaties vinden de openbare opvoeringen of voorstellingen plaats. Deze voorstellingen zijn openbaar en het slagen of falen ervan is voor het publiek gebonden aan de verwachtingen over de uitvoering van de rollen die zijn voorgeschreven op het moment van de uitvoering. Die verwachtingen worden beïnvloed door de status van de toneelgroep, het genre van het stuk en de geregisseerde en free publicity. Daarbij zijn de spelers gebonden aan formeel voorgeschreven rollen en regels, waar zij zich goed rekenschap van moeten geven en waar zij zich goed op voor moeten bereiden. Toch wordt de kwaliteit van de opvoeringbepaald door de betekenis die door de spelers wordt gegeven aan de voorgeschreven rollen en teksten.

De opvoering op het openbare podium is verder ook afhankelijk van het werk tussen en achter de coulissen. Toch zien de toeschouwers het werk dat hier verricht wordt niet, hoewel ze weten, dat de coulissen er zijn en dat het werk noodzakelijk is voor de uitvoering. Ook de spelers weten, dat de coulissen er zijn en dat deze noodzakelijk is. Het werk in de coulissen is onderhevig aan zijn eigen dynamiek, maar zonder de opvoering is het doelloos, richtingloos en zinloos. De functieverdeling is minder formeel dan op het podium, want indien nodig pakt iedereen aan wat er nodig is voor de opvoering op het podium.

Een andere belangrijke plaats in het theater zijn de kleedkamers, waar de spelers zich mentaal voorbereiden op de opvoering en waar zij na de voorstelling tot de eigen zinnen terugkeren. De spelers kunnen hier op een ander niveau met elkaar communiceren en op de rol en op het theater als geheel reflecteren. Ten slotte is ook de regisseur nog van belang, die een visie heeft op het stuk, de rollen en de interactie met het publiek en die coach is voor de spelers en manager van het gehele stuk, soms zelfs financieel.

Wanneer een organisatie wordt beschreven aan de hand van de metafoor van het theater, dan kent een organisatie ook een opvoering. Deze opvoering bestaat dan uit de levering van het product of de dienst op basis van directe of indirecte betaling of subsidie. Dit wordt in de theorievorming over dienstverlening het moment van de waarheid genoemd, waarop de werknemer (speler) in het openbaar voor de organisatie (het theater) kwaliteit moet leveren aan de klant. Maar de prestatie moet ook op andere niveaus worden geleverd dan het podium. Zo zijn rond de levering van het product andere organisatiedelen indirect van belang voor de levering. Dit wordt de back offices of coulissen genoemd, in tegenstelling tot de front office van het podium en deze hebben hun eigen dynamiek en afspraken met hun eigen besluitvormingsprocessen. In vergelijking met het theater heeft de organisatie dan ook een zeer uitgebreid overlegcircuit in de coulissen nodig.

De gesprekken onder vier ogen in organisaties vormen de kleedkamers. Hier stappen mensen uit hun functionele rollen en kijken ze naar zichzelf en anderen vanuit het mens-zijn. Op die momenten toetsen de betrokkenen de taakgerichte functie en het functioneren van de organisatie aan de eigen zingeving. Daarbij kent de organisatie gedelegeerd of gemandateerd regisseurschap met wisselende criteria, die geordend zijn vanuit het eigen gezichtspunt om de organisatie te veranderen of te overtuigen van nieuwe ideeën.

Bij de organisatie als metafoor worden er drie ook niveaus van gedrag op elk niveau onderscheiden:

• Op het podium, waar de dynamiek van functies, rollen en openbaarheid domineert moeten mensen elkaar aanspreken in hun rol, rekening houdend met de formele afspraken van communicatie. De podia van de organisatie worden gevormd door de ontmoeting met de klant en door de formeel door de organisatie voorgeschreven vergaderingen en deze worden gedomineerd de dynamiek van de formele argumentatie en verhouding.

Zo zijn we er dus van overtuigd, dat in onze organisaties belangrijke besluiten in formele vergaderingen moeten worden genomen uitvoerders in productie, en met name in dienstverlening, hun werk als functionarissen moeten uitvoeren. Dit vraagt om een hoge mate van professionaliteit, ofwel voorgeschreven gedrag, om te komen tot het relevante perspectief en de voorgeschreven interactie.

• In de coulissen zijn er daarentegen geen formele plaats en voorgeschreven deelnemers. Hier kunnen meningen worden uitgewisseld, belangen gewogen, principes op haalbaarheid getoetst, (vertrouwens)relaties geijkt en tenslotte compromissen gesloten. Men moet hier een plaats verwerven op basis van de eigen inbreng in de ruil van belangen. De coulissen worden gedomineerd door de dynamiek van de onderhandse ruil en hoewel iedereen altijd terug kan naar het podium, ligt er altijd een stevig, op coalities gebaseerd verdrag ten grondslag aan de goede uitvoering.

• In de kleedkamers spelen echter de puur menselijke drijfveren een grote rol. Hier komt namelijk het vertrouwen in de interpersoonlijke relatie aan de orde. De kleedkamers zijn zo belangrijk, omdat hier een (re)productie plaatsvindt van menselijke betekenissen, die van belang zijn voor de uitoefening van de organisatietaken, maar die in de coulissen en op het podium niet gecommuniceerd worden. Het gaat er hier dus om, wie je wel of niet mag, zelfs zonder duidelijk aanwijsbare reden. In de kleedkamers wordt ook geroddeld, omdat voor roddel over anderen een vertrouwensband tussen roddelaars nodig is.

Tabel 2.1.De organisatie als metafoor: drie niveaus

In iedere organisatie functioneren het podium, de coulissen en de kleedkamers als een set van richtlijnen, waarin formeel of informeel is vastgelegd, hoe het leven en werken in organisaties geregeld is. Daarbij zijn er ook regels die aangeven, hoe er op alle niveaus in de organisaties wordt gewerkt en dient te worden gewerkt. Wel zijn in de organisatie de kleedkamers, de coulissen en de podia met elkaar verbonden en grijpen ze op elkaars bestaansvoorwaarden in. De dynamieken van interpersoonlijke vertrouwensrelaties, belangenuitwisselingen formele verhoudingen zijn namelijk nauw met elkaar verbonden.

Per organisatie of onderdeel van een organisatie kan de invloed van de drie niveaus sterk verschillen. De cultuur in een organisatie wordt in belangrijke mate bepaald door de relatie tussen de niveaus, die zijn uitgedrukt in de betekenissen, welke aan de manier van communiceren in de organisatie ten grondslag liggen. Het is daarbij dus niet de vraag of alle drie de niveaus aanwezig zijn in een organisatie, maar in welke verhouding ze aanwezig zijn.

2.3 Verschillende organisatiekrachten en spanningsvelden

Met de theatermetafoor wordt een organisatie beschreven aan de hand van de sociale en functionele gelaagdheid ervan. Echter, de diversiteit in organisatie kan ook worden beschreven aan de hand van verschillende krachten die op elkaar inwerken. Diversiteit van organisaties in termen van doelen, aansturing, manieren van productie of dienstverlening en culturen wordt in de meeste benaderingen van die organisaties aangegeven door die organisaties te ordenen in typen, met bijvoorbeeld specifieke doelen die aansluiten bij specifieke coördinatiemechanismen. Zo onderscheidt Mintzberg (1992) vijf organisatievormen en volgens aanhangers van zijn theorie moet er zo veel mogelijk worden gezocht naar de zuivere hoofdvorm.

Mintzberg zelf heeft de theorie echter aangepast door te stellen, dat de typen niet zo zeer moeten worden gezien als verschillen in typen tussen en van organisaties, maar als verschillende krachten binnen één organisatie. Zo onderkent hij ook het bestaan van diversiteit binnen het eenheidsconcept "organisaties". Uit de aanpassing kan ook worden geconcludeerd, dat in een organisatie meerdere doelen en oriëntaties kunnen worden onderscheiden en dat erin een organisatie verschillende coördinatiemechanismen bestaan ten behoeve van innovatie en ook routinisering in de organisatie. Deze moeten vooral bezien worden in samenhang met elkaar.

Organisaties worden namelijk niet door één enkele, maar door een aantal krachten beheerst en is ook onderhavig aan krachten die oriënteren, reglementeren, professionaliseren, routiniseren en afgrenzen en innoveren. De politieke en culturele verhoudingen in een organisatie zijn bepalend voor de effecten van dit krachtenveld. In plaats van de eenheidsopvatting met stroomlijning naar één principe moet er dus worden uitgegaan van een diversiteitsopvatting met een gelaagde organisatiecontext met zeven werkzame krachten, waarvan er twee determinerend werken ten opzichte van de andere vijf. Door deze twee krachten worden samenwerking en concurrentie geregeld. Begrip van deze krachten is onmisbaar voor het analyseren en leiden van een organisatie.

In het eenheidsdenken wordt zulke spanning als een probleem gezien, maar in de nieuwe wijze van benaderen ligt ze juist ten grondslag aan de vitaliteit van een organisatie. Daarbij moet het management juist aansturen op het herstel van deze spanningsrelatie, zodat de organisatie kan blijven voortbestaan, wanneer blijkt, dat één van beide polen dominant wordt. Er is dus sprake van een fundamentele omslag in het denken over organisaties en sturing ervan.

Het vormen van een organisatie is niet alleen een aantal functionele handelingen, zoals het vaststellen van routines en de doelstelling van de organisatie. Er vindt namelijk ook een voortdurende interactie plaats van die handelingen met politieke en culturele krachten. Voor de benadering van de diversiteit in organisatiekrachten moeten twee invalshoeken nader onderzocht worden: systeem en partijen. Voor de benadering van deze invalshoeken onderscheidt Lammers (1983) twee modellen:

• in het systeemmodel wordt de organisatie bezien als een geheel met hiërarchische relaties en waarbinnen consensus bestaat over centrale betekenissen;

• in het partijenmodel wordt echter juist de aandacht gevestigd op de belangen van verschillende groepen en afdelingen in de organisatie ten opzichte van elkaar.

Door het streven naar eigen voordeel ontstaat er ook onderlinge concurrentie en binnen de organisatie botsen verschillende groepen voortdurend met elkaar.

De beide modellen zorgen voor begrip van zowel de kracht consensus, samenwerking en overeenkomsten als van conflictrelaties, van concurrentie en van verschillen binnen de organisatiecultuur. Zowel eenheidsbevorderende als verscheidenheid producerende krachten kunnen worden toegeschreven aan organisaties, zonder dat één van beide als disfunctioneel hoeft te worden getypeerd. Daarnaast kan een organisatie tegelijk worden opgevat als een formeel stelsel van regels en een stelsel van informele richtlijnen. Informele relaties en verscheidenheid hangen dus samen met het bestaan van formele regels en eenheid.

De wens tot zelfrealisatie binnen een organisatie hangt samen met de mate van sociale en functionele associatie en omgekeerd;de eigen dynamiek van iedere organisatie op basis van die relaties kan samengaan met de wens tot zelfrealisatie. Natuurlijk kan het belang van de organisatie als geheel belemmerend werken voor het streven van het individu naar zelfrealisatie, maar men zou ook kunnen zeggen, dat de sterkste vorm van associatie en organisatie, die vorm is, waarin individualiteit beloond kan worden. De beste voorwaarde voor zelfrealisatie is dan dus deelname aan associatie. Tabel 2.3

Organisaties hebben dus op verschillende gebieden een pluriform karakter door vermenging van krachten in de organisatie.

2.4 Menselijke beweegredenen voor diversiteit

Diversiteit binnen organisaties bestaat dus uit verschillende ruimtelijke domeinen met elk hun eigen dynamiek en krachten. Die organisaties zijn op hun beurt verzamelplaatsen van uiteenlopende mensen met een grote mate van innerlijke en expressieve diversiteit. In deze analyse van het menselijk gedrag in organisaties wordt de mens beschouwd als een calculerend individu. Daarbij is de mens de logisch kleinste eenheid van analyse in organisaties.De structuur van de organisatie en de relaties erbinnen worden daarna vastgesteld aan de hand van kenmerken van de mens: Hij opereert rationeel en weet wat hij wil.

Daarbij wordt ervan uitgegaan, dat de mens het nut voor zichzelf kent van verschillende afwegingen. Ook moet een mens de effecten van zijn gedrag op de wereld om hem heen kennen. Deze aannames zijn echter problematisch, want de samenleving is zo complex, dat het effect van het eigen handelen moeilijk te voorspellen is vanwege unintended consequences. Ook heeft de mens vaak een beperkte kennis van zijn eigen interne verlies- en winstrekening. De gelaagdheid van de mens wordt bij deze theorie dus ontkent.

Voor het managen van een organisatie vanuit het eenheidsdenken is het beeld van de homo ecomicus aantrekkelijk, want uitgaand van de vooronderstelling van de nutsmaximalisatie zouden alle partijen zeer voorspelbaar en dus bestuurbaar en beheersbaar zijn. Echter, dit eenheidsdenken gaat voorbij aan de diversiteit van domeinen en krachten. Ook brengt de ermee samenhangende veronderstelling van nutsmaximalisatie het gevaar van het niet begrijpen en als disfunctioneel beschouwen van verschillende (re)acties van verschillende mensen met zich mee.

Vanuit een psychologische optiek bezien, ontstaat er een heel ander beeld van de mens: namelijk één die zijn gedrag laat bepalen door verschillende innerlijke drijfveren en verplichtingen, zoals die worden opgelegd door de hem omringende wereld. Daarbij oefenen zowel de innerlijke drijfveren als de omringende wereld invloed uit op mensen en deze moeten, hoewel soms spanningsvol, aan elkaar gerelateerd worden. De mens moet zijn eigen denken en de gevolgen van zijn sociale handelen combineren zonder één van de twee te veronachtzamen. Het is, door het menselijke adaptatievermogen van het menselijke verstand en de beperkte toegankelijkheid ervan echter heel moeilijk om de innerlijke drijfveren echt te weten te komen.

Een mens ervaart zichzelf op twee wijzen. Hij onderkent een oppervlakte- en een dieptestructuur. Hiervan wordt de dieptestructuur, of onderste laag, bepaald door de antwoorden uit de vroege socialisatie, wanneer we gevoelsmatig leren om antwoorden te vinden op onze innerlijke strevingen en op wat er van ons wordt verwacht door de omgeving. Dit hoeft echter geen vanzelfsprekend proces van oorlog naar vrede te zijn, want in organisaties is de zelfvernietigende kracht van mensen op allerlei manieren en in allerlei vormen aanwezig.

De mens moet dus in evenwicht komen met al deze innerlijke krachten. In de vroege socialisatie is er hopelijk een evenwicht gecreëerd in overtuigingen en stemmingen , zowel bewust als onbewust. Verder is dit met veel moeite en vallen (pijn) en opstaan (troost en vreugde) opgebouwd door learning by doing. Door deze ervaringen is dieptestructuur van de mens gevormd, waaraan hij zichzelf zowel emotioneel als rationeel kan toetsen. Deze dieptestructuur dient later als basis voor de oppervlaktestructuur, ofwel de gedachten en gevoelens van de mens over zichzelf en zijn relatie tot de wereld om hem heen. De mens kan wel gedeeltelijk reflecteren op zichzelf, maar, in tegenstelling tot wat te verwachten valt op basis van het calculerende model, kunnen mensen niet hun basisstructuur zo beheersen, dat ze eenvoudige nutsmaximalisatie op zichzelf zouden kunnen toepassen. Zo ontstaat er dus een bovenlaag van expliciete overwegingen die zijn uitgedrukt in meningen, standpunten en handelingspatronen bovenop de deels basisstructuur, die gedeeltelijk onbewust is. Deze relatie tussen rationalisatie en het onbewuste is vaak erg complex en voor mensen is het dan ook vaak niet eenvoudig om zijn identiteit onder woorden te brengen.

Daarnaast kan vaak ook niet worden aangegeven, waarom bepaalde beslissingen genomen worden, want principiële standpunten zijn deel uit gaan maken van de persoonlijkheid van iemand. De mens is een handelend wezen en vaker zal hij zijn drijfveren in zijn handelen onderkennen dan dat er herkenbare drijfveren voorafgaan aan het handelen. Veel handelingen van mensen zijn voor hen zelf zelfs p voorhand niet duidelijk.

Om iets te begrijpen van de identiteit van mensen, van de manier waarop zij invulling geven aan organisatierollen en van hun interacties moeten mensen als onderdeel van een organisatie worden beschouwd. Gedrag kan niet alleen gezien worden als expliciet of intentioneel.

Hoofdstuk 3. Diversiteit en organisaties nader bezien

3.1 Inleiding

Diversiteit of multiculturaliteit zijn dus steeds meer bepalend voor het beeld van markt en maatschappij en in het bijzonder arbeidsorganisaties.Sturing van diversiteit door de overheid en ook het management hebben zowel in de maatschappij als in organisaties een problematisch karakter en dan vooral sturingsprocessen vanuit het eenheidsdenken. Daarbij is niet geheel duidelijk, op welk niveau -individu, groep/partij, organisatie als geheel, maatschappij of wereldsysteem- de diversiteit bij voorkeur moet worden geplaatst, want diversiteit komt naar voren op al deze niveaus.

3.2 De (on)mogelijkheden van identiteitsvorming

De vraag is, of we tegenwoordig nog wel kunnen spreken van identiteitsvorming bij de mens, wanneer we hem bezien als een vat vol tegenstrijdigheden of een evenwichtskunstenaar. En worden de tegenstrijdigheden niet verder in de hand gewerkt door omgevingsfactoren zoals de toename aan diversiteit of de versnelling van maatschappelijke en culturele ontwikkelingen, waardoor eigenlijk geen min of meer stabiel beeld van identiteit of zelf kan worden gevormd. Giddens beantwoordt deze vraag bevestigend, door te stellen dat het construeren van een eigen identiteit mogelijk is, terwijl Baumann juist een negatief antwoord op de vraag formuleert: individuen zouden alleen nog maar instrumenteel met verschillende losse performances om kunnen gaan.

Van het begrip reflexiviteit, ofwel de manier waarop de mens betekenis geeft, hanteren beiden een zeer specifieke opvatting. Ze beschouwen reflexiviteit als rationele reflexiviteit. De haalbaarheid van de constructie van de identiteit van het individu staat of valt bij hen bij de mogelijkheid van rationele reflexiviteit. Echter, mentale of reflexieve processen vinden niet alleen op rationele wijze plaats zoals te zien aan de interne gelaagdheid van de mens. Er kan ook nog zo iets als associatieve reflexiviteit worden onderscheiden, ofwel de betekenissen (emoties, verwachtingen, cognities en representaties) die in bepaalde situaties of contexten worden geactiveerd in de geest, meestal impliciet en zowel cognitief als moreel en esthetisch van aard.

Bij rationele reflexiviteit echter kan men duidelijk cognities, normatieve opvattingen en emotionele expressies onderkennen. Deze associaties zijn enkelvoudig en verhouden zich coherent en consistent tot elkaar. Bij deze rationele reflexiviteit worden enkelvoudige associatiekettingen opgeroepen, lineair achter elkaar geschakelde eenduidige betekenissen in allerlei contexten in de geest van het individu opgeroepen.

Cognities of cognitieve betekenissen zijn ideeën over wat iets inhoudt en hoe het begrepen moet worden. Daarbij wordt bij morele opvattingen het normatieve vooropgesteld en bij expressieve emoties of schoonheid. Bij normatieve betekenissen speelt de vraag een rol, of gebeurtenissen wel verlopen volgens wenselijke criteria en bij expressieve betekenissen hoezeer de gebeurtenissen op het emotionele vlak aanspreken.

Bij associatieve reflexiviteit lopen cognitieve, normatieve en emotionele betekenissen door elkaar heen, terwijl bij rationele reflexiviteit iemand als observant de drie betekenissen nauwkeurig uit elkaar weet te houden en ook kritisch kan beschouwen.Rationele reflexiviteit past dus vooral bij het beeld van de calculerende burger, terwijl associatieve reflexiviteit vooral het beeld oproept van de psychologische evenwichtskunstenaar.

De rationele of berekenende mens gebruikt voornamelijk enkelvoudige en duidelijke betekenisassociaties die zorgen voor een eenduidige stap-voor-stapredenering. Hij probeert de reacties van anderen op eigen handelingen te voorspellen aan de hand van coherente, en veelvoudig toepasbare regels.

Associatieve reflexiviteit zorgt er echter voor, dat psychologische behoeften, zoals emoties en zelfexpressie de ruimte krijgen zonder direct consequent of consistent te zijn in verschillende situaties.Omdat de geactiveerde betekenissen in associatieve reflexiviteit sterk contextgebonden zijn, maken ze het ook mogelijk voor het individu om verschillende rollen te spelen op verschillende momenten en ook te kunnen switchen.

Toch kan een individu al deze rollen en logica's binnen een organisatie op een zinvolle manier met elkaar in verband brengen, want met associatieve reflexiviteit kan hij ook meer algemene discoursen over zichzelf construeren of meer uitgebreide verhalen over zichzelf vertellen. Deze verhalen of biografieën zijn dan echter niet zo zeer coherent en rationeel maar meer flexibel geordend rond centrale symbolen of waardevolle betekenissen.Zulke waardevolle betekenissen vervullen een sleutelrol in associatieve netwerken en kunnen het individu relatieve stabiliteit geven over zijn zelfbeeld. Het vormen van een zelfbeeld blijft dus mogelijk we daarbij niet alleen kijken naar rationele factoren, maar ook meer associatieve processen in de geest onderkennen.

3.3 Het individu op andere niveaus van diversiteit

Het is de vraag, hoe het individu zich verhoudt tot groepen, categorieën van individuen en grotere sociale en culturele verbanden. Het begrip intercultureel management heeft in ieder geval van meet af aan geleid tot een versmalling van het diversiteitsdenken tot een vraagstuk van etnische verhoudingen in organisaties. Uit onderzoek is gebleken, dat als etnisch opgevatte verschillen eigenlijk verschillen in werkopvatting of verschillen in toedeling van verantwoordelijkheden binnen de context van het werk zijn. Bij bedrijven bestaat vaak het beeld, dat etniciteit er geen rol speelt vanuit economisch oogpuntgezien, maar dit is een maatschappelijke pendant van dit theoretische en menselijke gemis. De ontkenning of veronachtzaming van deze deelidentificatie lijkt veel erger te zijn dan de onderdrukking ervan.

Zeer inspirerende en fundamentele teksten op het gebied van management of diversity zijn die van Roosevelt Thomas jr. (1991/1993). Hij richt zich in deze teksten met management of diversity op een pluriform werknemersbestand, dat bestaat uit vele groepen.De diversiteit moet gaan horen bij de cultuur, waarin individuen niet alleen worden ingedeeld in vaste categorieën. Daarom stelt hij ook voor, om een nieuwe, heterogene cultuur te ontwikkelen.

Vanuit de analyse van gelaagdheid in organisaties, de benadering van organisaties en van de verschillende in organisaties werkzame krachten is de inbedding van de aanpak van management of diversity noodzakelijk in bredere context op theoretisch niveau. Roosevelt Thomas jr. richt zich in zijn voorstellen op de verbreding van de analyse. beschrijven als shared values, met het dominante eenheidsdenken zodra de bredere organisatiecontext aan de orde komt, terwijl het beter zou zijn om te spreken over het management van diverse meanings .In dit cultuurdebat lijkt het meer voor de hand te liggen om de 'eenheid' van cultuur meer in het licht te zien van ons handelen (shared experiences) dan in het licht van onze zienswijze van dat handelen (shared meanings).

Volgens Roosevelt Thomas moet diversiteit tenminste benaderd worden als een samenspel van vele categorieën die zin geven aan de verschillen tussen mensen, zoals etniciteit, geslacht of leeftijd. De wezenlijke analytische vraag is echter, of we diversiteit het beste gerelateerd aan groepen of aan individuen kunnen begrijpen.

In de conventionele manier van denken wordt het individu meestal beschouwd als onderdeel van een groep, dat ook zo begrepen kan en wil worden. Zo'n categorale denkwijze is niet allen vaak te zien in wetenschappelijke studies, maar ook in het beleid van overheidsinstanties. Probleem met deze categorale denkwijze is echter, dat individuen, voor zover ze al behoren tot groepen en zich ermee identidiceren, vaak behoren tot vele verschillende groepen.

Door Ferdmann (1995) wordt gesteld, dat het de vraag is, of individuen zich überhaupt als leden of representanten van een groep willen presenteren. Hij reduceert de culturele kenmerken van individuen tot het overnemen van groepskenmerken. Toch lijkt hij hierin niet ver genoeg te gaan en het lijkt ook beter om te kiezen voor een benadering van diversiteit met aandacht voor de verschillen tussen en binnen individuen, waarbij de relatie tussen en binnen individuen wordt geproblematiseerd. Deze relatie kan immers alleen met empirisch onderzoek per geval worden vastgesteld en is niet op voorhand duidelijk. Ook moet er nog een onderscheid worden gemaakt tussen waarin mensen alleen culturele kenmerken van een groep delen aan de ene kant en de mate waarin die mensen zich ook echt identificeren met de groep. Het overnemen van en deelnemen aan groepskenmerken staat echter los van de mate van tijdelijke of langdurige identificatie met een groep.

Daarnaast hoeven de grenzen van een groep, waar men culturele kenmerken mee deelt niet parallel telopenaan de grenzen van de groep waar men zich juist mee identificeert. Ook kunnen individuen problemen en vraagstukken met anderen delen en ze toch opvatten als hoogst persoonlijk. In deze analyse van diversiteit worden dus de (verschillen tussen) individuen als uitgangspunt genomen om te komen tot de problematisering van tijdelijke of permanente, onvoorwaardelijke of geconditioneerde inbedding van individuen in grotere sociale en culturele verbanden. Daarbij wordt er nadruk gelegd op betekenisgeving door individuen en de wijze waarop zij hun eigen identiteit en relaties vormgeven. Biologische kenmerken spelen immers pas een rol bij die diversiteit als ze belangrijke kenmerken worden van betekenisgeving door de betrokken individuen. Zo krijgen de relaties tussen individuen en anderen vorm door de betekenissen die eraan geven.

3.4 Verschillen tussen individuen en rationaliteit van organisaties

Processen waarmee individuen betekenis vormen, zijn meer dan het product van categorieën of begrippen die zij krijgen aangereikt door de organisatie als geheel. De eigen betekenisgeving of reflexiviteit staat in zekere mate op zichzelf, al is het maar omdat mensen hun eigen ideeën, referentiekaders, voorstellingen en ervaringen met zich meebrengen die zij naast of voorafgaand aan hun werk in de organisatie hebben opgebouwd. Toch bestaat er een spanningsveld tussen individuele betekenisgeving aan de ene kant en beïnvloeding door de organisaties aan de andere. Dit kan worden begrepen door te kijken naar het begrip rationele reflexiviteit.

Rationeel denken heeft vanuit de verlichtingsidealen enerzijds in het teken van de emancipatie gestaan, waarbij rationaliteit in dienst staat van waarden. Anderzijds bleek het ook juist zeer effectief om mensen vast te zetten als voorgeprogrammeerde radertjes in de grote machines van bureaucratische organisaties. Volgens Weber passen individuen in zulke organisaties rationeel geconstrueerde regels toe, die geen plaats bieden voor emoties en die opgebouwd zijn uit enkelvoudige en coherente associaties tussen eenduidige betekenissen die gericht zijn op het realiseren van de doelstelling van de organisatie.

Voor het optimaal functioneren van een organisatie moeten de betrokkenen deze rationaliteit zodanig verinnerlijkt hebben, dat de rationaliteit een reflexief karakter heeft en verwijst naar mentale porcessen binnen individuen en naar de interacties tussen die individuen en de organisatie als geheel. Hierbij is de rationaliteit een specifieke vorm van logica in de organisatie en vindt deze haar weerslag in een specifieke vorm van reflexiviteit en vice versa.

Rationaliteit binnen organisaties sluit natuurlijk in het geheel niet aan bij de pogingen van individuen om hun diversiteit tot uiting te brengen en te beleven, omdat deze dwingt tot uniform handelen en tot de beheersing van emoties. Ook zorgt rationaliteit ervoor, dat individuen hun identiteit een acceptabele vorm moeten geven. In bureaucratieën betekent rationaliteit het denken in a-priori, aan de hand van vaststaande kenmerken vastgestelde categorieën en criteria die voorkomen uit de doelstelling van de organisatie.Hierbij zijn individuele kenmerken van mensen pas van belang, wanneer deze eenduidig in die categorieën passen.

Op deze rationaliteit zijn ook verschillende antireacties gekomen, die de nadruk leggen op ervaring, emoties, de vrije associatie en spontaniteit, ook binnen organisaties, zoals sessies, praktijken, trainingen, enzovoort. Hier wordt naar verwezen met de term 'New Age'. Algemene kenmerken van deze praktijken en verhalen zijn:

• een sterk associatief karakter;

• de vorming van een contrapunt tegen de inbedding van het individu in de wereld.

Een speciale vorm van rationaliteit wordt gevormd door bureaucratische rationaliteit, of doelrationaliteit, formele of instrumentele rationaliteit. Van belang is hier het bereiken van doelstellingen op een zo rationeel mogelijke manier, zonder het verder nog bevragen of te discussie stellen van die doelen. Bij instrumentele rationaliteit is het rationeel denken niet gericht op de rationaliteit van de doelen zelf, maar op bijvoorbeeld de effectiviteit of efficiëntie van de manier waarop wordt geprobeerd om de doelen te behalen.

Hiertegenover staat een tweede vorm van rationaliteit, namelijk waarderationaliteit. Deze vorm van rationaliteit is centraal gesteld en verder uitgewerkt door Habermas (1981) in zijn concept van communicatief handelen. Hierbij worden niet vragen van doelmatigheid afgezet tegen de inzet van middelen, maar is het verkrijgen van gedeeld begrip van belang. Er wordt dus verondersteld, dat de betrokken individuen een onderscheid kunnen maken tussen cognitieve en morele uitspraken en uitingen die expressief van aard zijn. Ook moeten betrokkenen die uitspraken kritisch kunnen en willen beschouwen, om zo te komen tot een gedeeld begrip op basis van goede redenen en rationele argumenten.

De rationaliteit van zulk gedeeld begrip kan zich richten op de 'waarheid' van een cognitieve uitspraak. Ook kan rationaliteit gaan over de 'juistheid' van normatieve uitspraken. Verder kan rationaliteit ook worden toegepast op expressies van het innerlijk van mensen. Rationaliteit bij communicatief handelen wordt dus aan de ene kant gevormd door rationele argumenten over de waarheid of juistheid van zaken en anderzijds door de consensus die betrokkenen hebben bereikt in discussies over die claims. Voor het bereiken van zulk gedeeld begrip worden er door Habermas wel een aantal expliciete voorwaarden gesteld. Zo moeten de betrokkenen een open houding aannemen ten aanzien van argumenten in de discussie en deze open en kritisch willen bediscussiëren. Daarnaast moet de discussie over werkelijkheidsaanspraken niet worden vertroebeld door doelrationele overwegingen. Volgens de auteur staan communicatief handelen en doelrationaliteit recht tegenover elkaar. Verder stelt Habermas nog, dat de discussie op geen enkele manier moet worden beïnvloed door belangen van individuen en partijen. Figuur 3.1

Hoofdstuk 4 Organisaties als leef- en werkwerelden

4.1 Inleiding

Zoals gezien, bieden en stellen organisaties dus allerlei mogelijkheden en beperkingen aan individuele betekenisgeving en constructie van diversiteit. Welke precies lijkt afhankelijk te zijn van de invalshoek van waaruit naar de organisatie wordt gekeken.

4.2 Organisaties en organiseren theoretisch benaderd

Aan organisatie worden door verschillende wetenschappelijke disciplines verschillende functies of rollen toegeschreven. Daarbij worden bepaalde delen of functies van de organisatie door ieder van de disciplines extra benadrukt.

Zo beschouwt de bedrijfskundige een organisatie als een eenheid voor productie of dienstverlening, waarin producten of diensten kunnen worden voortgebracht op basis van criteria van efficiëntie. Door middel van productie en dienstverlening moeten organisaties volgens deze benadering aan de (materiële) behoeftes van een samenleving tegemoetkomen. In zo'n organisatie vormt de mens een productiefactor, die voor zijn arbeidstijd en -intensiteit geld en carrière hoopt te krijgen.

In de sociologie wordt de organisatie gezien als een verband dat door mensen is opgericht en dat als doel heeft te produceren of diensten te verlenen. De socioloog ziet echter ook in, dat met de productie de reproductie van menselijke en maatschappelijke verhoudingen van toepassing is. Hij ziet dus een bredere secundaire functie in het organiseren van productie of dienstverlening, namelijk een specifieke vorm van socialisatie of zelfverwezenlijking. Voor het maatschappelijk functioneren worden in de arbeid belangrijke betekenissen gevormd, die ook in andere maatschappelijke verbanden geleerd en gebruikt worden in de interacties tussen mensen. Men leert namelijk in het primaire proces bewust of onbewust vanuit push- of pullfactoren om te gaan met hiërarchie, tijd, verschillen, emoties, het werken in teamverband, het nemen van verantwoordelijkheden, enzovoort. Daarbij is voor veel individuen alleen het hebben van werk al van groot belang voor hun integratie in de maatschappij.

In verschillende studies is onderzocht, wat de bepalende factoren zijn voor menselijk gedrag en interactie in organisaties. Daarbij valt het op, dat die factoren in bijna alle studies worden beoordeeld aan de hand van de mate waarin ze bijdragen aan het primaire proces van de organisatie: de economische productie. Weliswaar staan dus steeds de menselijke interacties en de mensen centraal, maar wordt er uitgegaan van een theoretisch perspectief dat functionalistisch genoemd kan worden. Dit komt dus uiteindelijk dicht in de buurt van de bedrijfskundige benadering. Daarbij is de aandacht voor de mens gericht op optimaal gebruik van zijn productieve vermogen en de aandacht voor verschillende typisch menselijke eigenschappen is niet zozeer van belang voor die eigenschappen als menselijke waarden op zichzelf als wel met het oog op de realisering van de doelstelling van de organisatie.

De Geus heeft na onderzoek geconcludeerd, dat bedrijven zullen overleven als ze leden hebben, die gemeenschappelijke doelstellingen onderschrijven en die geloven in het kunnen waarmaken van hun eigen individuele doelstellingen met toestemming van het bedrijf. Zo wordt het menselijk potentieel tot hoeksteen van het eigenbelang van de organisatie gemaakt in termen van individuele doelen en persoonlijke ontwikkeling.

Voor organisaties bestaan er volgens De Geus twee opties:

• ontwikkeling volgens het bedrijfskundige perspectief: ze kunnen zich ontwikkelen tot een economisch bedrijf en geheel gebaseerd zijn op een contactrelatie tussen individu en bedrijf op basis van de ruil van geld voor arbeid;

• ontwikkeling tot een gemeenschap waarin op basis van een maximale mogelijkheid tot ontwikkeling individuen hun inzet leveren.

Zo maakt het dus een groot verschil, of organisaties alleen gericht zijn op productie, of dat ze gericht zijn op de ontwikkeling van het menselijk potentieel en dus op het eigen voortbestaan op de lange termijn. Een organisatie die alleen gericht is op productie en winstmaximalisatie werkt volgens hem niet optimaal, maar zelfs destructief.

Het standpunt van De Geus is een nuancering en uitbreiding van de standpunten die eerder genoemd zijn. Het overleven van de organisatie en niet de productie of de mensen staan namelijk centraal. Hierbij moet er aandacht worden geschonken aan het menselijk potentieel en perspectief. En de aandacht voor de mens binnen de organisatie blijkt niet alleen van belang bij de bevordering van het bedrijfseconomische doel op korte termijn, maar ook bij een ander doel op langere termijn, namelijk het overleven van de organisatie.

Antropologen bezien organisaties vanuit een andere optiek. Zo bekijkt Bailey (1977) ze vanuit een duaal perspectief, waarbij hij de organisatie niet alleen beschouwt als een onderneming, maar ook als een gemeenschap.Het karakter van een onderneming komt voort uit de productie van goederen en diensten en de mens wordt daarbij gedefinieerd als een productiekracht, een object. De mens is dus een instrument in de productie, maar de gemeenschap heeft geen product en is een doel op zichzelf. De aanwezigheid van mensen in een organisatie en hun interactie is dus een belangrijk doel ervan; mensen willen uitdrukking geven aan hun gemeenschapszin. Volgens Bailey zijn organisaties zelfs gebaseerd op de menselijke behoefte aan sociale interactie.

De auteurs van het boek gaan er in hun benadering van organisaties vanuit, dat het productie- en tegelijk gemeenschapskarakter van een organisatie elkaar kunnen versterken en verzwakken bij het proberen te bereiken van de intrinsieke doelen. Daarbij is de kracht van een organisatie gebaseerd op de kracht van de onderdelen ervan en op de verwevenheid van die onderdelen.

Wanneer gekeken wordt naar de menselijke emancipatie in het licht ten opzichte van de natuurlijke omgeving, dan kan worden gesteld, dat de organisatie al vanaf de oudheid de materiële kanten van het menselijk bestaan én de psychische intermenselijke behoeften aan interactie en veiligheid (re)produceert. De gemeenschapsfunctie van de organisatie kan in deze tijden van afnemende betekenis van bestaande bindmiddelen van de samenleving steeds belangrijker worden dan nu gebruikelijk is in theorie en praktijk. Toch wordt de toepassing van menselijke kwaliteiten nog vaak verdedigd vanuit economische en ondernemingsgerichte doelen in plaats van uit menselijke.

4.3. Organisatiedomeinen en logica's

Voor het onderzoek naar diversiteit in organisaties kan er dus worden uitgegaan van twee hoofddomeinen in die organisaties: de werkwereld van de productievoorwaarden en de gemeenschap van intermenselijke relaties en menselijke kenmerken. Deze domeinen zijn beide weer opgebouwd uit twee subdomeinen:

• In de werkwereld is enerzijds het primaire proces van de voortbrenging van de productie en dienstverlening te onderscheiden met een dominante rol vol het vak, de vakkennis en de soft- en hardware van de productiemachines.

• Anderzijds is de organisatie rondom de productie van belang, de ondersteuning, verantwoordelijk voor het managen, het bestuur en het beheer van de organisatie met als primair doel de winstmaximalisatie of effectieve maatschappelijke dienstverlening en het overleven van de organisatie.

In de praktijk zijn deze vier domeinen vaak wel te onderscheiden, maar moeilijk ook echt te scheiden. Toch hebben ze allemaal hun eigen dynamiek en logica. Zo heerst in het hoofddomein van de productie- of denkwereld de instrumentele rationaliteit van de winstmaximalisering of optimalisering van de productie of dienstverlening. In de gemeenschap is echter de logica van het sociale leidend. Figuur 4.1 Domeinen binnen organisaties

Ook voor de subdomeinen kan de logica per hoofddomein nader bepaald worden. Zo is in het primaire proces de logica van het vak, de techniek en de vakkennis van belang. Bij het managementproces gaat het juist om de logica van beheers- en bestuurssystemen en van coördinatie. Voor het subdomein van de sociale relaties gelden juist vooral overwegingen van de sociaal-culturele verhoudingen, terwijl in het intramenselijke subdomein de logica van de persoonlijke zingeving en de persoonlijke kenmerken van het individu van belang zijn.

Zoals te zien valt, bestaan er dus verschillende logica's binnen organisaties, waarop allerlei schijnbaar onverklaarbare afwegingen ten aanzien van persoonlijke keuzes uiteindelijk kunnen worden teruggevoerd. Hierbij zijn de vier logica's ieder op hun eigen domein grensstellend geworden voor andere logica's.

Bij de bestudering van dit vraagstuk valt het op, dat bepaalde disciplines zich vooral oriënteren opbepaalde domeinen.Zo richt de sociale psychologie zich vooral op persoonlijke interactie en interactie op groepsniveau, kijken de organisatiekunde en sociologie vooral naar structurering- en managementvragen, focust de antropologie zich vooral op het proces van betekenisgeving in de dynamiek van interacties van alledag en brengt de klinische psychologie het individu naar voren.

Ook in het sturingsdenken binnen organisaties komt er meer aandacht voor (sub)domeinen. Voor het managen van organisaties wordt de aandacht steeds meer gericht op strategische of bedrijfseconomische vraagstukken, management van het primaire proces en human resource mangement. De activiteiten voor het bestuur van een organisatie worden dus steeds vaker uitgevoerd in strikt gescheiden gebieden.

4.4. Logica die dominant is binnen een gelaagde organisatie

In organisaties is dus een logica te zien, die zich naar openbaarheid van optreden, onderscheidt in podia, coulissen en kleedkamers. De podia zijn de plaatsen in de organisatie waar met elkaar gewerkt, gesproken, gecommuniceerd ofwel geïnteracteerd wordt op de manier die door de organisatie voorgeschreven wordt. Dit zijn de officiële gremia, waar besluiten worden genomen voor het beheer en bestuur, zoals tegenwoordig managementteams, ondernemingsraden, raden van commissarissen, teamvergaderingen, enzovoort. Hier wordt ervan uitgegaan, dat de logica van besturen en beheersen heerst over de logica van het persoonlijke, de logica van het primaire proces en de dynamiek van sociale relaties. Ook de ontmoeting met de klant vormt een belangrijk podium. Dit moment van de waarheid wordt beïnvloed door alle vier de logica's.

In onze huidige samenleving horen binnen organisaties de domeinen van het interpersoonlijke en het persoonlijke nooit te bepalend aanwezig te zijn op het podium, want dan dreigt interventie vanbinnen of vanbuiten om de gezonde verhoudingen te herstellen. In plaats daarvan moet het interpersoonlijke en het persoonlijke worden afgehandeld in de coulissen en de kleedkamers vanwege de overheersing van het primaire proces en de ordening daarvan.Het podium wordt gedomineerd door de 'onpersoonlijke' productiekant van de organisatie en de logica ervan kan hierin geen onderscheid maken. Ook wordt de diversiteit teveel gereduceerd door het dominante eenheidsdenken, want mensen worden slechts gereduceerd tot leden van categorieën.

Op het niveau van de coulissen bestaat een eigen logica. Hier domineert niet het vertrouwen of de economische logica, maar zijn juist de ruilverhoudingen dominant. De coulissen bestaan voor een deel mentaal en voor een deel fysiek en bestaan bijvoorbeeld uit de wandelgangen, voorvergaderingen, etentjes, enzovoort. Deze zijn niet opgenomen in de formele structuur van de organisatie, maar met het oog op die structuur zijn ze vaak wel informeel 'gestructureerd'.

In de coulissen komen alle logica's in de organisatie bijeen op basis van uitruil van belangen. Er zijn hier geen zekerheid en vanzelfsprekendheid van de logische kracht van het primaire proces op het podium of het vertrouwen in de kleedkamer. In de coulissen gaat het ook vaak om ongelijke en uitgestelde ruil.

In de kleedkamer zijn echter interpersoonlijke verhoudingen bepalend. Ontmoetingen worden hier gestructureerd door vrijwillige contacten van mensen en niet door het management en het primaire proces. Mensen ontmoeten elkaar in de kleedkamers op basis van mutual understanding met wederzijds vertrouwen en wederzijdse acceptatie. De kleedkamers in een organisatie kennen na de ontmoeting geen fysiek bestaan. Maar hoewel formeel ongeorganiseerd, zijn de kleedkamers beslist geen structuurloze netwerken. Dit niet-tastbare karakter maakt de kleedkamergesprekken echter wel moeilijk begrijpbaar, grijpbaar en soms zelfs wat bedreigend. Toch is de logica van de kleedkamers zeker wel toegankelijk voor het beheer en het bestuur en voor allerlei overwegingen die voortkomen uit het primaire proces; vertrouwen is hier echter belangrijker dan positie en de relatie belangrijker dan de winst. Daarbij is de logica van de gemeenschap, de leefwereld bepalend voor de logica van het primaire proces.

4.5 De vermenging van werk- en leefwereld

Uit bovenstaande beschrijving blijkt, dat er verschillende logica's in een organisatie aanwezig en werkzaam zijn. Bedrijven of gemeenschappen functioneren, doordat deze verschillende domeinen en logica's op elkaar inwerken. Het managen van organisaties kan vooral worden verstaan als het monitoren en beïnvloeden van de logica's met technische en sociale hulpbronnen, waarbij het magen van verschillen in zingeving vooropstaat, zowel ten behoeve van de productie als het leven.

Organisaties hebben tegenwoordig nog steeds de neiging om de grenzen aan het werken en leven in de organisatie te laten bepalen door de logica van het podium. De diversiteit in de organisatie wordt veelal onderkend door de bestuurders, omdat er nu eenmaal mensen werken. Toch wordt deze diversiteit en de beleving ervan in de ogen van deze bestuurders vaak geheel bepaald door de gevolgen ervan voor de eenheid van de organisatie en voor het besturen en het primaire proces ervan.

Zelfactualisatie, of het idee iets te willen bereiken, kan worden gezien als één van de meest belangrijke werkmotieven en wordt ingevoegd in de dominante logica van het primaire proces. Dit kan de ideologische dominantie van het productiedenken genoemd worden. Interessant hieraan is, dat individuen zich hier vaak 'vrijwillig' aan onderwerpen. Wanneer men eenmaal in de organisatie is opgenomen, gaat men op in de heersende doelen, verhoudingen en logica's. In de praktijk worden deze echter niet bepaald door alle mensen in een organisatie, maar door specifieke groepen.

Weggemans (1997) ziet de organisatie als 'een verzameling mensen, van wie de meesten ervoor gekozen hebben om met elkaar -voor zolang het duurt- een zelfde, voor hen toetsbaar ideaal of doel na te streven. In deze definitie wordt echter te wein ig rekening gehouden met de invoeging van nieuwe leden in het werksysteem en de sociale verhoudingen binnen de organisatie. Deze opvatting is echter nog ver verwijderd van de praktijk van alledag, want de waarde van de gemeenschap wordt nog steeds te weinig onderkend in de organisatie.

Echter, bij Weggemans gaat het meer om de beleving van het mens-zijn zelf dan om het geven van ruimte aan individuen. Dit wordt door Bailey (1977) in geformuleerd als "People are treated as ends in themselves". Hierbij kan worden gedacht aan menselijke behoeften, zoals persoonlijke ontplooiing, veiligheid en de wens tot sociale interactie (belonging). Door de intensiteit van het werken en leven in organisatie, vinden de ontwikkeling en zelfrealisatie van het individu vooral daarbinnen plaats.

Tegenwoordig wordt er ook wel gezegd, dat de mens zijn omringende wereld tegemoet treedt vanuit de 'zelfverwezenlijking' binnen de organisatie, terwijl vroeger vooral de opvatting heerste, dat de mens zichzelf meenam naar de organisatie voor socialisatie naar de arbeidsverhoudingen. De identiteitsvorming, maatschappelijk opgebouwd vanuit primaire en secundaire socialisatie, is niet meer zo 'fixed' als nog maar enkele decennia geleden, toen de grote religies en ideologieën nog in grote mate richting gaven aan de vorming van het individu. Juist door de afname van deze invloeden ontstaat er ruimte voor andere manieren van denken en deze kunnen via de arbeidsorganisatie het individu in hun grip krijgen.

4.6 Leefwereld en systeem

Habermas (1981) heeft de fenomenologische wortels van het begrip leefwereld overgenomen in zijn uitwerking van het verschil tussen systeem en leefwereld. Hij geeft daarbij een contrast aan met de hedendaagse, postmoderne ontwikkelingen in de maatschappij en organisaties. Zijn werk beschrijft de differentiatie tussen systeem en leefwereld als een onderdeel van modernisering en dan vooral de ontwikkeling van het productief vermogen van de maatschappij. Dit productief vermogen wordt vooral gekenmerkt door vrij nieuw, onafhankelijk systeem, dat wordt geregeerd door doelrationaliteit. Die doelrationaliteit heeft maximale productie en het verkrijgen van zo veel mogelijk geld en macht als doel voor zowel economie als staat.

In Habermas' theorie kunnen arbeidsorganisaties dus worden opgevat als institutionalisering van zo efficiënt mogelijk doen en denken en moeten ze dus nauwkeurig worden onderscheiden van de leefwereld. Verder stelt hij, dat communicatief handelen in eerste instantie dominant wordt binnen de organisatie als gevolg van de modernisering. Aan de andere kant is hij bang voor de kolonisering van de leefwereld door het systeem, waarbij de accumulatie van geld en macht in het systeem ervoor gaan zorgen, dat doelrationeel handelen en denken ook dominant zullen zijn in de leefwereld ten koste van communicatief handelen.

Verschillen met de theorie van Habermas:

• Organisaties moeten niet alleen worden beschouwd in termen van systemen, want er moet ook aandacht worden geschonken aan de dynamiek van strijd, conflicten, concurrentie of spanningen binnen organisatie.

• Ook moet de stelling van Habermas over de kolonisering van de leefwereld worden aangevuld met de stelling, dat die leefwereld steeds meer wordt geïncorporeerd door de leefwereld. Arbeidsorganisaties gaan dan ook steeds meer rollen van die leefwereld buiten de arbeidsorganisaties vervullen.

• Hiermee samenhangend kan worden gezegd,dat arbeidsorganisaties niet alleen geregeerd worden door doelrationeel handelen en handelen. De logica's van de leefwereld spelen hun rol in het dagelijks leven in organisaties.

• Ook is het interessant, dat Habermas zulke vervagingen tussen systeem en leefwereld en tussen subsystemen onderling als problematisch ervaart. Het valt te verwachten, dat zo'n vermenging alleen kan van slagen heeft, als de leefwereldaspecten een zekere autonomie krijgen ten opzichte van de doelrationaliteit van de organisatie. Er is dus een zekere ruimte voor andere logica's buiten de instrumentele rationaliteit.

Wat betreft de scheiding tussen de subsystemen economie en staat suggereert Habermas, dat in de economie geld het medium is en in de staat macht.

Maar deze scheiding is de laatste jaren minder strikt geworden, want veel overheidsorganisaties zijn verzelfstandigd en gaan zich bedienen van een discours uit het bedrijfsleven, zoals klantvriendelijkheid of ondernemerschap,en veel bedrijven gaan zich juist bemoeien met maatschappelijke vraagstukken en formuleren 'missies' en 'visies' die verder gaan dan de doelrationele terminologie.

Hoofdstuk 5. Ontwikkelingen in de werkwereld

5.1 Inleiding

Organisaties kunnen dus grote verschillen vertonen op het gebied van plaatsen, dynamieken, niveaus, krachten, spanningsvelden, logica's en beweegredenen. Dit is nog duidelijker en met nog meer diepgang te zien, wanneer we kijken naar de ontwikkelingen in organisaties als werkveld in de twintigste eeuw. Hierbij worden twee soorten organisaties onderscheiden, namelijk kettingorganisaties en netwerkorganisaties. Deze twee soorten organisaties worden daarna gerelateerd aan zes concrete typen van specifiek dienstverlenende organisaties.

5.2 Netwerken en kettingen

Bij de bestudering van ontwikkelingen in organisaties als werkwereld in de twintigste eeuw in West- Europa en Noord- Amerika beginnen we met de bestudering van de industriële organisatie volgens Taylor (Taylor, 1911) en de bureaucratische organisatie volgens Weber (Weber, 1947). Deze zijn tot bloei gekomen in de context van een grote mate van marktvorming op nationaal niveau en met een sterke nationale staat. De markt is daarbij geleidelijk aan gereguleerd en gestabiliseerd door die staat en de staat heeft ook de zorg op zich genomen voor een aantal belangrijke voorwaarden voor het functioneren van zulke organisaties. Zo konden industriële organisaties en bureaucratieën gedijen met een steeds grotere mate van arbeidsdeling en functionele specialisatie.

Er ontstond een soort organisatie waarin het primaire proces wordt uitgesplitst in productie en dienstverlening en verder onderverdeeld in zoveel mogelijk kleine afzonderlijke, nauwkeurig in protocollen, regels en procedures vastgelegde taken. Door de afdeling personeelszaken moet vervolgens steeds weer de juiste persoon worden gezocht bij de functiebeschrijvingen en taakvaststellingen die zo ontstaan zijn.

Door deze vorm van organisatie zijn lijnfuncties gescheiden van staffuncties en is er een differentiatie ontstaan van afdelingen, die samenvalt met de scheiding tussen hoofd- en handarbeid. Hierdoor wordt ook de basis gelegd voor de scheiding tussen leidinggevenden en uitvoerenden, waarbij de leidinggevenden de 'denkfuncties' hebben en de handelingen van de uitvoerenden op elkaar afstemmen. Zij moeten iedere uitvoerende zijn taak daadwerkelijk laten uitvoeren, door hem enerzijds de wortel voor de neus te houden (loon, toepassingen van motivatiemodellen) en anderzijds een stok achter de deur (controle, ontslag of disciplinering). Daarbij wordt de uitvoerende beschouwd als niet veel meer dan een noodzakelijk kwaad dat het nodige kost, met weinig scholing en inspraak.

Veranderingen in de organisatie worden beschouwd als een technisch-economisch proces, dat op planmatige wijze wordt doorgevoerd. Zo worden voor organisatieverandering en strategisch management gebruik gemaakt van rationele plannings- en implementatiemodellen. Hierin wordt in grote lijnen dezelfde rationele, stapsgewijze methode gebruikt, waarin ten eerste voldoende informatie wordt verzameld voor een analyse van de bestaande situatie, ten tweede de blauwdruk als doelstelling voor de nieuwe organisatie met een maximalisatie van prestatie wordt bepaald, ten derde de strategie voor het behalen van die doelstelling wordt bepaald, ten vierde de strategieën worden geïmplementeerd door het uiteenrafelen van de doelstelling per fase in productienormen en standaarden voor die handelingen en ten vijfde monitoringssystemen worden ingevoerd voor de controle van de prestaties van de afdelingen en uitvoerenden. Het veranderingsproces moet uiteindelijk worden geëvalueerd en teruggekoppeld naar de oorspronkelijke doelstellingen.

De modellen zijn rationeel van aard, omdat:

• ze gestructureerd zijn volgens eenvoudige activiteiten, die nauwkeurig zijn vastgesteld en op lineaire wijze na elkaar zijn geplaatst;

• ze een relatief gedecontextualiseerd karakter hebben, zodat ze in zo veel mogelijk situaties, contexten, bedrijven en instellingen kunnen worden toegepast;

• ze ervan uitgaan, dat er een 'beste' of 'juiste' oplossing is, die kenbaar en maakbaar is;

• leidinggevenden, experts en change agents eenduidig vanuit de doelstellingen van de organisatie redeneren, zonder zich af te laten leiden door persoonlijke voorkeuren of sympathieën.

Deze rationaliteit vindt zijn pendant in het denken en doen van de uitvoerenden, die slechts door leidinggevenden geprogrammeerde, rationele betekeniskettingen moeten memoriseren en de daaruit voortkomende handelingen moeten verrichten. Hierbij is er dus voor uitingen van associatieve reflexiviteit, zoals emoties, voorkeuren of antipathieën of het construeren van nieuwe ideeën of betekenissen door medewerkers geen plaats. In deze vorm van organisatie is de doelrationaliteit van de organisatie als systeem dus dominant in de reflexiviteit van afzonderlijke individuen in de organisatie én in het functioneren van de gehele organisatie. Hierbij gaat het om eenduidige betekenissen die serieel aan elkaar geschakeld zijn, waaruit eenduidige handelingen in planningsmethoden en werkprocessen voortvloeien. Deze vorm van organisatie kan worden gekoppeld aan de kettingmetafoor en de organisatie kan 'kettingorganisatie' worden genoemd.

Deze kettingorganisatie is lang de officiële norm geweest voor management en organisatie. Toch heeft dit prototype van een organisatie zich in de historische werkelijkheid nauwelijks voorgedaan, want in de praktijk werd al snel duidelijk, dat de werking van organisaties niet alleen door rationele overwegingen wordt gestuurd. Men was niet alleen gericht op 'de beste oplossing' voor de organisatie als geheel, maar ook belangen van individuen en groepen binnen de organisatie bleken een rol te spelen bij de organisatie van het primaire proces en bij processen van organisatieverandering en strategisch management. Ook bleek de eerdergenoemde wortel-en-stokbenadering niet afdoende, om de uitvoerenden in het gareel van de voorgeprogrammeerde doelrationaliteit te krijgen, omdat de bedrijfs- of bureauleiding niet simpelweg voorbij kon gaan aan allerlei andere behoeften en wensen van het uitvoerende personeel.

Zo vroeg het prototype van de rationele organisatie dus al om aanpassingen en aanvullingen en de laatste decennia vinden er ook nog ontwikkelingen plaats die vorm geven aan nieuwe vormen van organisaties. De dagen van stabiele, voorspelbare en door de overheid gereguleerde markten en maatschappelijke omgevingen lijken voorbij te zijn door toenemende , mondiale concurrentie, snel wisselende consumentenvoorkeuren en beleidskaders en onvoorspelbare technologische ontwikkelingen. Het is straks bijna niet meer mogelijk, om organisaties te leiden en daarmee sturing te geven aan het primaire proces, louter via rationele modellen van strategieontwikkeling en implementatie.

Sommigen onderkennen ons onvermogen om via rationaliteit de realiteit van organisaties te kennen en wijzen op de complexiteit van problemen, de ontoereikendheid van de informatie die beschikbaar is, de conflicterende belangen bij strategieontwikkeling en ons beperkte vermogen tot het verwerken van informatie. Toch houden zij binnen beperkte grenzen vast aan onze rationele reflexiviteit voor het ontwikkelen en organiseren van strategieën.

Wanneer turbulentie wordt opgevat in termen van onzekerheid en wanneer er wordt geprobeerd, om zoveel mogelijk informatie te verzamelen voor het inperken van die onzekerheid, dan zou er dus alsnog zoveel mogelijk ruimte kunnen ontstaan voor strategieontwikkeling en organiseren op rationele wijze (bounded rationality). Wanneer nieuwe kennis echter alleen leidt tot grotere onduidelijkheid, dan is er eerder sprake van ambiguïteit. Strategisch management en organisatieverandering krijgen dan vooral een niet-gepland karakter, waarbij het formuleren van de a-priori bepaalde en nog te behalen 'beste oplossing' op langere termijn niet langer centraal staat. Vaak gaat het juist om het verbeteren van het functioneren van de organisatie en de medewerkers in de dagelijkse praktijk. Daarbij wordt organisatiekundige expertise vooral ingezet om na te denken over de mogelijkheden tot veranderen van de bestaande praktijk met het oog op de toekomst.De bestaande organisatie en haar werknemers worden beschouwd als een bron van vernieuwing en ervaring met daarbinnen een faciliterende in plaats van dirigerende rol voor leidinggevenden en change agents. De veranderingen in de organisatie worden dus afhankelijk van de leerprocessen van de individuele medewerkers en van de organisatie als geheel. Medewerkers moeten vervolgens niet alleen nieuwe verantwoordelijkheden krijgen, maar ook de bevoegdheden om veranderingen door te voeren, dus moet er decentralisatie en verplatting plaatsvinden in de organisatie.

Door de nadruk te leggen op leerprocessen en verplatting van de organisatie wordt de scheiding tussen hoofd- en handarbeid, tussen planning en coördinatie en controle enerzijds en uitvoering anderzijds ondermijnd. In nieuwe organisatieconcepten wordt de functionele specialisatie en arbeidsdeling bekritiseerd en wordt gepleit voor het clusteren van bij elkaar horende taken en verantwoordelijkheden (functionele integratie) en voor het matchen van a deze clusters die zich bezighouden met het hele proces van één product of dienst. Zo verdwijnt ook de scheiding tussen staf en lijn.

Personeelsbeleid- en management zijn dan ook niet langer staffuncties. Ze worden omgedoopt in human resource development en hebben als uitgangspunt, dat de individuele medewerkers niet een noodzakelijk kwaad of kostenpost vormen, maar juist een mogelijke bron van vernieuwing. De medewerker hoeft ook niet langer te werken aan de hand van van tevoren opgestelde functieomschrijvingen of taakstellingen, maar krijgt ruimte voor initiatief voor eigen initiatief. Dit veronderstelt wel, dat de medewerker op de hoogte is van alle relevante informatie en dat hij zijn activiteiten afstemt met andere medewerkers, met een grote nadruk op communicatie en communicatieve vaardigheden als gevolg. Ook wordt hiermee het strategisch belang van human resource management onderstreept. Het gaat er nu namelijk eerder om, welke personen men in huis heeft of wil krijgen met welke competenties en hoe men hen de ruimte kan geven om vanuit die competenties vorm te geven aan hun eigen activiteiten en functies.

Naast deze turbulentie zijn er nog andere factoren die de ontwikkeling van organisatievormen met zulke kenmerken en processen voeden. Zo speelt de West-Europese ontwikkeling naar decentralisatie van onderhandelingen tussen werkgevers en werknemers een rol, waardoor er binnen afzonderlijke organisaties zelf arbeidsvoorwaarden vastgesteld kunnen gaan worden en de vakbeweging haar rol en functie moet gaan herdefiniëren. Hierbij spelen het verval van linkse ideologieën en de mondialisering van bedrijven en organisaties een rol.

Door de toegenomen automatisering in de industrie is laaggekwalificeerde arbeid verdwenen, maar paradoxaal genoeg het belang van de overgebleven mensen is vergroot. Daarnaast zijn efficiëntie en productiviteit bij hevige en onvoorspelbare concurrentie niet genoeg om voorop te blijven lopen in de markt. Er wordt ook steeds meer gevraagd om andere eigenschappen als flexibiliteit, brede inzetbaarheid van medewerkers, innovatie, creativiteit en vernieuwing.

De grenzen van doelrationeel organiseren en doelrationele bedrijfsuitvoering gelden al voor de industrie, maar zullen bij de dienstverlenende organisaties waarschijnlijk nog duidelijker aanwezig zijn. Deze dienstverlenende organisaties spelen daarbij een steeds grotere rol in de groei van het BNP en van de werkgelegenheid. Ook worden immateriële aspecten van het primaire proces steeds belangrijker en nemen bestuur en economie een steeds symbolischer karakter aan De betekenis die wordt verbonden aan een dienst of product wordt vaak belangrijker in verhouding tot het product of de dienst zelf. Steeds meer wordt hierbij de nadruk gelegd op marketing, reclame, beeldvorming en corporate image.

Huidige arbeidsorganisaties, en dan specifiek dienstverlenende organisaties worden tegenwoordig geacht flexibel, zelfstandig, aanpassend, innovatief, creatief, klantgericht te zijn met een duidelijke marketing en imagokweek. Echter, deze eigenschappen zijn moeilijk te creëren op doelrationele wijze van enerzijds plannen, coördineren en controleren en anderzijds het uitvoeren voorgeprogrammeerde betekenis- en handelingskettingen. Deze kwaliteiten veronderstellen zowel de toepassing van nieuwe management- en organisatieopvattingen als een omslag in de manier van denken in de richting van meer associatieve vormen van reflexiviteit.

In tegenstelling tot rationele reflexiviteit, een manier van betekenisgeving waarbij enkelvoudige, coherente en lineaire associaties van eenduidige betekenissen worden geactiveerd en uitgebreid, werkt associatieve reflexiviteit niet met betekeniskettingen, maar juist met betekenisnetwerken, betekenissen die tegelijk worden geactiveerd in een bepaalde situatie of context. Dit kan leiden tot meer associaties tegelijk en tot tegenstrijdigheden en meerdere invalshoeken.van waaruit de situatie benaderd wordt.

Het is duidelijk, dat associatieve reflexiviteit beter voldoet aan de hedendaagse kwaliteitseisen dan doelrationele reflexiviteit. Deze kwaliteitseisen komen vaak neer op het vermogen van medewerkers om individueel of gezamenlijk te leren. Bij leerprocessen worden immers bestaande betekenisnetwerken uitgebreid. Tegenwoordig is in dienstverlenende organisaties steeds minder het aanleren van het 'juiste' antwoord van belang, op basis van expertise die door experts is aangereikt. Het leren op basis van de eigen handelingenpraktijk komt juist steeds meer centraal te staan, waarbij de eigen werkzaamheden als uitgangspunt van reflectie moeten worden genomen en de resultaten van die reflectie weer richting geven aan de werkzaamheden, waardoor een wederzijdse interactie tussen handelen en leren ontstaat.

Associatieve reflexiviteit kan goed worden gebruikt, om de individuele medewerker te laten leren in de praktijk:

• Zo is deze vorm van reflexiviteit veel minder ver verwijderd van de concrete eigenschappen van een concrete werksituatie of -ervaring dan rationele reflexiviteit;

• Ook kunnen met de parallelle activering van meerdere lijnen en vertakkingen meerdere invalshoeken worden ontwikkeld voor de interpretatie van de concrete werkervaring.

• Verder zorgt associatieve reflexiviteit ervoor, dat de medewerker automatisch wordt aangespoord om zelf na te denken en alternatieven met elkaar in verband te brengen en af te wegen.

• Daarnaast kan het ontwikkelen van contextgebonden associatieve netwerken leiden tot een vruchtbare cognitieve spanning en zo dus een impuls geven voor een deliberate cognitive effort als verschillende netwerken met elkaar in verband worden gebracht.

• Tenslotte kunnen medewerkers tamelijk vrij nieuwe verbanden en associaties leggen om zo vernieuwend te denken en te handelen, wanneer voorgeprogrammeerde doelrationaliteit een vrij geringe rol speelt.

Leerprocessen kunnen door al deze kenmerken van associatieve reflexiviteit worden bevorderd op het gebied van creativiteit, vernieuwing, innovatie en zelfstandig denken. Ook kunnen de kenmerken de zorgverlener helpen bij de ontwikkeling van klantgerichtheid, imagokweek en reclame, want associatieve reflexiviteit sluit geen enkele associatie bij voorbaat uit en is gevoelig voor de veelheid aan kenmerken van de klanten en hun wensen.

Ook kan associatieve reflexiviteit motivatieprocessen bevorderen, omdat het geen onderscheidt kent tussen cognities en emoties kent, in tegenstelling tot doelrationele reflexiviteit. Door de Duitse ontwikkelingspsycholoog wordt een onderscheid gemaakt tussen perceptueel en conceptueel denken, waarbij met de eerste term verwezen wordt naar de vermenging van waarneming met emotie en subjectieve ervaringen en met de tweede naar het niet toelaten van emoties en subjectieve ervaringen in waarnemingen en redeneren. Dit onderscheid komt redelijk in de buurt van het verschil tussen associatieve en rationele vormen van reflexiviteit.

Leerprocessen vereisen altijd een zekere mate van concentratie en reflectie op vraagstukken en thema's, waardoor men andere vragen of thema's (tijdelijk) vergeet. Bij het leren wordt er dus selectief vergeten en geroutiniseerd. Ook spelen gedetermineerde en contingente aspecten van arbeid een rol. Onder gedetermineerde aspecten worden die aspecten van arbeid verstaan, die routinematig plaatsvinden , een herhalend karakter dragen en meestal vastliggen in regels en procedures, terwijl contingente aspecten onvoorspelbaar, onzeker en niet in regels en procedures vast te leggen zijn en afhankelijk zijn van de creativiteit en het improvisatievermogen van de medewerkers.

Door De Nijs en Doorewaard wordt duidelijk gemaakt, dat dit onderscheid samenhangt met een verschil in aansturing door het management: gedetermineerde aspecten van arbeid zorgen voor een beheersende en directieve vorm van aansturing, terwijl contingente aspecten van arbeid juist een meer activerende aansturing behoeven met veel zelfsturing door de betrokken medewerkers.

Toch geven de auteurs aan, dat leerprocessen niet op de traditionele doelrationele en directieve manier aangestuurd kunnen worden.Het management moet dus beschikken over andere kwaliteiten, zoals het delegeren van bevoegdheden, het schenken van vertrouwen en het inspireren en coachen van medewerkers.

Taylors fabriek en Webers bureaucratie kenden dus een zekere vorm van rationele reflexiviteit door leidinggevenden met rationele betekeniskettingen bij uitvoerenden en dit hing samen met de kettingvormige primaire processen van productie en dienstverlening in de fabriek en op kantoor. Meer hedendaagse vormen van organisatie doen vooral een beroep op de associatieve reflexiviteit van managers én andere medewerkers, op hun activeren en uitbreiden van associatieve netwerken van betekenis.

In netwerkorganisaties worden knooppunten van verschillende overlappende netwerken gevormd door individuen, die gebruik maken van associatieve netwerken.

5.3 Verschillende typen dienstverlenende organisaties

Hedendaagse dienstverlenende organisaties kunnen worden onderverdeeld in zes specifieke typen:

• Selectiebureaucratieën, waarbij de ' centrale technologie' wordt gevormd door de toepassing van algemene (rechts)regels op individuele gevallen. Individuen worden in deze organisaties ingedeeld op basis van algemene regels en hieruit volgt, of zij in aanmerking komen voor een bepaalde dienst. Dit type organisatie wordt gekenmerkt door het streven naar rechtszekerheid en rechtsgelijkheid voor klanten;

• Organisaties in de massadienstverlening, waarbij de nadruk wordt gelegd op veel gestandaardiseerde en oppervlakkige transacties met veel klanten.Het klantencontact is meestal maar kort en bestaat vaak alleen uit het afleveren van een dienst die door de klant betaald wordt;

• Professionele dienstverlening, die zich kenmerkt door langdurige interacties met de klant. Die klant ondergaat dan een ingrijpende transformatie in een richting die van tevoren is vastgesteld onder invloed van hoogopgeleide professionals;

• Zorgarrangementen waarbij langdurige relaties met klanten ook centraal staan, maar het verschil vooral zit in de hoogte van de opleiding van de uitvoerenden. Zij realiseren vooral (huishoudelijke) taken die onder de noemer 'zorg' vallen;

• Individuele dienstverlening, waarbij het contact tussen klant en medewerker minder langdurig en intensief is dan bij professionele dienstverlening of zorgarrangementen. Er wordt gestreefd naar het gezamenlijk met de klant realiseren van een product of een conditie in een onderhandelingsverhouding;

• Vrijwillige verenigingen, waarbij de klanten zich vooral binnen de organisatie te vinden zijn in de vorm van de leden van de organisatie. De relaties worden aangegaan op basis van vrijwilligheid en er worden nauwelijks arbeidscontracten gebruikt.

Van alle dienstverlenende organisaties komen vooral de selectiebureaucratie en de massadienstverlening dicht in de buurt van de kettingmetafoor. De betrokken uitvoerenden passen in hun denken en handelen immers vooral enkelvoudige of lineaire betekenis- en handelingssequenties toe. Voor vrijwillige verenigingen en individuele en professionele dienstverlening, waar de relaties tussen de medewerkers meer variabel zijn en meer gebaseerd op hun autonomie, geldt dit echter veel minder. De medewerkers kunnen zich er ook minder gemakkelijk op beroepen, dat zij slechts normen en standaarden aanhouden. Zorgarrangementen nemen tot slot een tussenpositie in tussen ketting- en netwerkorganisaties.

Deze manier van indelen van de zes typen organisaties aan de hand van de affiniteit met de ketting- of netwerkmetaforen moet echter wel behoorlijk worden gerelativeerd. Aan de ene kant vertonen vrijwillige organisaties en professionele en individuele dienstverlening natuurlijk ook rationele elementen en aan de andere kant bestaan selectiebureaucratieën en massadienstverlening ook bij de gratie van informele praktijktechnologieën en -ideologieën.

Zulke technologies-in-use komen voort uit veelvoorkomende praktische onuitvoerbaarheid en uit dilemma's over de impliciete of expliciete doelstellingen van de dienstverlening. Bij deze technologies-in-use wordt dan ook een zeker manoeuvreren, creatief uitproberen verondersteld, afhankelijk van specifieke contexten en situaties, met gevoel voor verhoudingen en intuïtie. Men moet dus appelleren aan associatieve mentale processen in plaats van rationeel te werk te gaan.

Er zijn dus niet alleen verschillende dienstverlenende organisaties met verschillende samenstellingen van ketting- en netwerkkenmerken, maar ook kunnen nog verschillende tendensen worden onderscheiden wat betreft die kenmerken.

Over het geworteld zijn in de praktijk van de bovengenoemde kenmerken kunnen de volgende conclusies worden getrokken:

• De meeste dienstverlenende organisaties vandaag de dag staan nog vrij ver af van het eerder genoemde prototype van een netwerkorganisatie;

• Er is wel een tendens waar te nemen van verwijdering van Taylors fabriek en Webers bureaucratie en dan in de richting van het versterken van netwerkkenmerken van dienstverlenende organisaties.

Tegenover deze tendens in de richting van netwerkorganisaties wordt door Gastelaars (1997) juist een tendens richting accountability en rationalisering voor het zichtbaar en legitiem maken van de resultaten van het werk onderscheiden. In het kader van bezuinigingen op overheidsfinanciën en krappe budgetten vraagt de overheid met name in de non-profitsector vaak om verantwoording van bestede middelen. Ook deze organisaties ontkomen zo niet aan het meetbaar en kwantificeerbaar maken van hun dienstverlening met efficiëntie als norm. en het afzetten van de telbare output tegen bestede middelen. Nadelen aan deze ontwikkelingen zijn echter, dat:

• men de uitkomst voor de klant eerder uit het oog verliest;

• aspecten van selectie en massadienstverlening op de voorgrond komen, met daarbij een verlies aan motivatie doordat de discretionaire ruimte van professionele kanten aan de dienstverlening vermindert;

• door het vastleggen in protocollen van handelingen het potentieel voor het vernieuwen van het proces sterk wordt belemmerd;

• via standaardisering van handelingen ook de benodigde vaardigheden en competenties worden vastgelegd en gestandaardiseerd.

Deze tendens naar publieke accountability maakt zichtbaar, dat accountability en legitimiteit vreemd genoeg blijkbaar moeten worden geformuleerd en gepresenteerd in rationele en doelefficiënte termen. Het geloof in rationaliteit als drijfveer voor de publieke sector is daarbij echter nog nauwelijks aanwezig als drijfveer voor de publieke sector, die vooral wordt geregeerd door compromissen, machtsstrijd, onderhandelen of het zoeken naar consensus.

Ook geldt nog voor veel vormen van dienstverlening, zoals de professionele, dat de effecten op de klant en zijn situatie per definitie moeilijk vast te stellen zijn.

In deze dienstverlening zou het moeten gaan om het effect op de toestand en de situatie van de klant en accountability zal daar dus nooit over kunnen gaan.

5.4 Netwerken, kettingen en diversiteit

Aan de hand van de gemaakte analyse van arbeidsorganisaties in termen van netwerken en kettingen en het onderscheid in zes typen met daaraan gekoppelde tendensen kan worden gesteld, dat de organisaties die gericht zijn op regels, procedures en standaardoutput slechts een zeer geringe ruimte voor diversiteit laten zien. De enige toegelaten diversiteit is die, die voortkomt uit de arbeidsdeling, ofwel het feit dat medewerkers verschillende taken verrichten omdat de organisatie van het primaire proces dit van hen vraagt.

Verder is er vanwege de voorgeprogrammeerde doelrationaliteit duidelijk sprake van de uniformering van de afzonderlijke medewerkers. Daarom is het niet verwonderlijk, dat deeltijdkrachten vooral in de massadienstverlening werkzaam zijn. Deze groepen denken de belangrijkste aspecten van hun identiteitsvorming buiten de werksfeer te realiseren en in hun werktijd gelden uniforme regels voor denken en handelen.

Zoals eerder geconstateerd, functioneren vooral selectiebureaucratieën dankzij de ontwikkeling in de discretionaire ruimte van technologies-in-use. Deze technologies-in-use vereisen echter ook een groot vermogen van de individuele uitvoeders om precies aan te voelen wat er speelt in de organisatie en hoe daar mee omgegaan moet worden. Het ontwikkelen van zo'n culturele competentie kan nergens officieel worden geleerd en vraagt veel van de individuele medewerkers.

In de professionaliteit van met name de professionele dienstverlening, de individuele dienstverlening en tot op zekere hoogte ook de zorgarrangementen is het alternatief te vinden voor de gerichtheid op regels en standaardoutput. De betrokken organisaties komen in principe vrij dicht bij de netwerkmetafoor met meer ruimte voor potentiële diversiteit, want de uniformerende effecten van voorgeprogrammeerde doelrationaliteit, van rationeel strategisch management en van personeelsmanagement dat gericht is op het vinden van de juiste personen voor a-priori vastgestelde functies, welke zo duidelijk horen bij kettingorganisaties, zijn hier veel minder aanwezig.

Toch zorgen de vrij grote discretionaire ruimte van de professional en het feit dat hij vaak 'eigenaar' is er op zich niet voor, dat hij meer ruimte heeft voor diversiteit en dat hij kan denken en handelen in termen van flexibele netwerken. Als organisatieprincipe en als individuele attitude kan professionaliteit zeer gericht zijn op technologie en deze toegepaste technologie kan ook nog eens opgebouwd zijn uit starre, gestandaardiseerde en rationele frames voor denken en handelen. Deze frames kunnen dan op mechanische wijze worden toegepast in de interactie met de klant.

Omdat individuen zich alleen met een hogere opleiding kunnen kwalificeren voor deze verstarde professionele technologie en attitudes en de benodigde professionele repertoires kunnen ze ook een sterk exclusief karakter hebben. Vervolgens hebben professionele associaties van hoger opgeleiden ook nog wel eens de neiging om hun expertise gedeeltelijk exclusief te houden voor de eigen beroepsgroep met daaraan verbonden het exclusieve recht om bindende uitspraken te doen.

Professionaliteit die dus gericht is op de mechanische toepassing van technologie en ook nog eens opgebouwd is uit starre rationele frames beperkt de uitgebreidheid van de dienstverlening aan de klant en de diversiteit temidden van de professionele medewerkers in sterke mate.

Echter, professionaliteit kan naast technologiegericht ook gericht zijn op de klant. Zulke klantgerichtheid is eerder een kenmerk van de individuele dienstverlening. Hierbij moet de diversiteit van de klanten op succesvolle wijze worden gematched met een diversiteit aan relevante repertoires of technologieën. De technologie is daarbij vaak samengesteld uit een scala aan variabele en relatief losstaande betekenisnetwerken die op flexibele wijze geclusterd zijn rondom centrale betekenissen.

Zulke netwerken met een sterk contextueel karakter kunnen worden geactiveerd en ook aangepast in interactie met de hoedanigheid en situatie van de klant om een betekenisvolle reactie op hem te kunnen geven. Ook kan men verschillende perspectieven op de hoedanigheid of situatie van de klant ontwikkelen door het werken met verschillende betekenisnetwerken om zo de hoedanigheid en situatie te problematiseren. Die problematisering kan vervolgens nuttig zijn bij het inschatten van de betekenissen van de (be)handelingsmogelijkheden en beleidsinstrumenten, om zo niet alleen de kwaliteit en effectiviteit van de dienstverlening te kunnen vergroten, maar ook de diversiteit aan medewerkers.

Zo'n klantgerichte professionaliteit doet dus vooral een beroep op associatieve reflexiviteit, want men kan relevante repertoires beter structureren voor een adequatere hantering tegenover de klant.

Hoofdstuk 6. De leefwereld in opkomst

6.1 Inleiding

Bij de analyse van de ruimte voor diversiteit in de organisatie als werkwereld zijn verschillende soorten organisaties beschreven aan de hand van de metaforen ketting en netwerk. Hierbij kon de toenemende confrontatie met turbulentie in de omgeving van de organisatie, uit te drukken in onzekerheid of ambiguïteit als achtergrondfactor worden genoemd. Ook is de decentralisatie van arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden aangestipt. Verder was te zien, hoe de 'menselijke factor' die overblijft na automatisering, werd opgewaardeerd en zagen we de nieuwe eisen die er worden gesteld aan het functioneren van mensen. Tenslotte hebben we het toenemend belang van betekenisgeving gericht op reclame en imagokweek en het toenemend symbolisch karakter van productie en dienstverlening culturing genoemd, in navolging van Du Gay.

Bij het bekijken van deze veranderingen is vooral uitgegaan van het primaire proces en het managementproces, die bovenal worden geleid door doelrationaliteit. Hier is eerder echter al bij aangetekend, dat bij de doelrationaliteit ten minste andere vormen van reflexiviteit horen, zoals associatieve reflexiviteit. Mensen en organisaties worden bekeken as ends in themselves, ofwel de organisatie als leefwereld voor de medewerkers.

Er liggen echter ook nog andere factoren ten grondslag aan deze ontwikkelingen, zoals de tendens dat arbeidsorganisaties steeds meer rollen van de staat en van organisaties uit het maatschappelijke middenveld overnemen.

In nieuwe managementbenaderingen, zoals management through culture wordt getracht om zulke ontwikkelingen naar de eigen hand te zetten en er alternatieve bronnen van sturing aan te ontlenen.

6.2 De medewerker integraal benaderd

In kettingorganisaties zoals Taylors fabriek en Webers bureaucratie werden de individuele medewerkers vooral opgevat in functionele termen, als een noodzakelijk kwaad en kostenpost. Werken betekende, dat deze medewerkers hun kennis of vaardigheden, geleerd in onderwijs of bedrijfsopleiding aanwendden en ieder ander aspect van identiteitsvorming en persoonlijkheid werd als onbelangrijk beschouwd.

Tegenwoordig zien we in het mensbeeld echter een vreemde paradox, die een spanning uitdrukt tussen ontwikkelingen binnen de maatschappij als geheel versus ontwikkelingen binnen arbeidsorganisaties. Factoren die binnen identiteitsconstructies een integrerende rol spelen zijn aan verval onderhevig. Aan de andere kant stellen organisaties vandaag de dag steeds nieuwe eisen aan hun medewerkers, die niet alleen vragen om een andere vorm van reflexiviteit, die we associatieve reflexiviteit hebben genoemd, maar ook om een meer omvattende benadering van medewerkers in organisaties.

In de literatuur wordt de nadruk gelegd op het toenemende belang van sociale, normatieve en communicatieve vaardigheden ten opzichte van vakdeskundigheid. Hoewel deze integrale benadering van individuele medewerkers voor een deel als ideaalbeeld wordt gepresenteerd, is ze in sommige organisaties, zoals de selectiebureaucratie en de massadienstverlening nog nauwelijks in de praktijk gebracht. Toch wordt er steeds meer belang aan gehecht en worden bijna alle aspecten van de identiteitsvorming of de persoonlijkheid van de individuele medewerkers belangrijk voor hun insluiting en werken in de organisatie.

Met deze integrale benadering hangt het nauw samen, hoe individuele medewerkers worden gematched aan concrete taken en activiteiten binnen organisaties. Zoals eerder gezien worden taakstellingen en functieomschrijvingen in kettingorganisaties rationeel afgeleid uit de doelstelling en strategie van de organisatie en worden er daarna de juiste personen met de juiste kennis en vaardigheden bij gezocht. In meer eigentijdse benaderingen van organisaties volgens de netwerkmetafoor wordt echter juist de nadruk gelegd op de competenties van de afzonderlijke medewerkers en wordt hen een brede en algemene functiebeschrijving en taalstelling meegegeven. Hoe breder en algemener deze taakstellingen, des te moeilijker het wordt om ze vast te leggen in vaste, duidelijke procedures. Hierdoor blijft er vrij veel ruimte over voor openlijke of verholen persoonlijke voorkeuren en antipathieën van de managers, die als de poortwachters van de organisatie fungeren.

Dit geldt ook bij de beoordeling als persoon van een sollicitant bij instroomprocessen en van zijn geschiktheid in beoordelings-, loopbaan- en coachinggesprekken. Deze inschatting wordt steeds belangrijker als de taakstelling en functieomschrijving algemener wordt en steeds moeilijker naarmate ze niet meer kan worden teruggebracht tot het nagaan van specifieke kennis of vaardigheden. Ook kan men zich afvragen, hoe identiteitsvorming en persoonlijkheid zo kunnen worden gestuurd, dat aansturing mogelijk is en individuen zo optimaal mogelijk gaan werken en leven in de organisatie. Daarnaast speelt ook de beeldvorming van managers zelf ten aanzien van individuen en taken of functies een grote rol. Hierbij worden zij ook nog beïnvloed door de manier waarop ze het verwachtingspatroon van de klanten interpreteren.

Bij het matchen van personen en activiteiten binnen organisaties wordt sturing en management steeds meer een zaak van interpretatie, betekenisvorming en beeldvorming. De gedeeltelijk ongrijpbare matchingsprocessen zorgen ervoor, dat managers vasthouden aan stereotiepe beelden van de ideale medewerker als blanke, jonge, gezonde, westerse man. Uiteraard is dit een grote belemmering voor de diversiteit.

6.3 De arbeidsorganisatie integraal benaderd

Binnen arbeidsorganisaties worden individuen steeds meer aangesproken op hun persoonlijkheid als zodanig, maar ook de organisaties zelf blijven niet buiten schot. Het verblijf en opereren van die individuen binnen zulke arbeidsorganisaties krijgt steeds meer een all round karakter en daarom zoeken zij aanknopingspunten bij allerlei soorten wensen, behoeften en interacties. Arbeidsorganisaties krijgen hierdoor niet alleen een functioneel karakter, maar ook nog eens een gemeenschapskarakter. Dit kan niet alleen verklaard worden door interne factoren binnen organisaties, maar ook door maatschappelijke omgevingsfactoren, zoals:

• het verval van conscience collective of politieke ideologieën;

• de toenemende maatschappelijke diversiteit;

• de versmalling van de basis voorn cultural sharing;

• het verval van de sturende invloed van de overheid;

• het verval van de sturende invloed van instellingen in het maatschappelijk middenveld in cultureel, moreel en sociaal opzicht.

Habermas' voorstelling van de leefwereld als onproblematische overtuigingen over de achtergrond, doorgekregen van eerdere generaties blijkt niet langer te handhaven vanwege het diverse karakter van (de mensen in) de maatschappij. Sociale verbanden vallen weg en individuen moeten op zoek gaan naar mogelijkheden voor socialisatie en bronnen voor identificatie. Deze blijken vaak te vinden op het werk.

Voor hun pensionering besteden veel volwassen individuen een groot deel van hun tijd aan werk in arbeidsorganisaties, zodat er weinig tijd overblijft voor deelname aan andere vormen van sociale organisaties met daarin de ontwikkeling van face-to-face contacten. Bij het kiezen van een woonplaats gaat men vooral functioneel te werk, zonder zich af te vragen of men ook deel wil nemen aan een bepaalde lokale gemeenschap of het lokale gemeenschapsleven. De vele (onregelmatige) werkuren, soms gecombineerd met de zorg voor een gezin, zorgen er zelfs voor, dat het onderhouden van vriendschapsrelaties onder druk kan komen te staan.

Medewerkers van arbeidsorganisaties zijn dus zeker steeds meer afhankelijk geworden van de organisatie waarin ze werken, onder andere voor het aanknopen van nieuwe sociale contacten en het uitbreiden van het netwerk van privé-contacten. Omdat de grenzen tussen functionele relaties en sociale bindingen steeds meer vervagen, nemen arbeidsorganisaties steeds meer een hybride vorm aan in dit opzicht.Zo kunnen mensen voor hun sociale welbevinden afhankelijk geworden zijn van contacten uit netwerken die ze in eerste instantie puur uit functionele en beroepsmatige overwegingen waren aangegaan. Andersom kan ook worden gesteld, dat vanuit het werken in organisaties de doelrationaliteit een duidelijk stempel drukt op de sociale verbanden en praktijken buiten het werk.

Deelnemers aan de hybride vormen van wat Habermas leefwereld zou noemen, worden dus geacht zeer gelaagde discoursen te beheersen, waarbij ze zowel doelrationaliteit als associatieve reflexiviteit hard nodig hebben. Zulke praktijken laten dus op sociaal en organisatorisch gebied een hybride karakter zien en dit geldt ook voor de reflexiviteit en de aard van de discoursen die er gebezigd worden, want als je de verkeerde discourse op het verkeerde moment aanspreekt, tel je absoluut niet meer mee.

Zakelijke belangen en functionele overwegingen zijn steeds belangrijker geworden in organisaties die vroeger louter sociale doeleinden hadden. De these van Habermas over de kolonisering van de leefwereld moet echter worden aangevuld met de opmerking, dat arbeidsorganisaties steeds meer rollen gaan vervullen, die vroeger hoorden bij de leefwereld buiten zulke organisaties.

In allerlei activiteiten binnen arbeidsorganisaties komt het gemeenschapskarakter van arbeidsorganisaties tot uiting:

• de invoering van de eerder genoemde vormen van teamwork in plaats van individuele taakomschrijvingen en werkorganisatie;

• de inrichting van de fysieke omgeving op een manier die het gemeenschapskarakter versterkt en het functionele karakter verhuld;

• activiteiten na en naast werktijden met socialiseringsmogelijkheden voor individuele medewerkers. Dit kan allemaal het gevolg zijn van de toenemende werkdruk in organisaties. Dit kan echter ook een tegenhanger vormen voor toenemende flexibilisering en telewerken;

• niet geheel toevallig is de vaak gehanteerde terminologie op dit gebied vaak ontleend aan het lokale of nationale gemeenschapsleven, met termen als leiderschapsstijl of cultuur.

Naast de ontwikkelingen van deze gemeenschapskenmerken lijken arbeidsorganisaties ook andere rollen over te gaan nemen van de zich terugtrekkende overheid en van organisaties in het maatschappelijk middenveld dan alleen socialiserende. Bedrijven worden in sommige opzichten direct door de overheid aangespoord tot het nemen van sociale verantwoordelijkheden. Verder nemen bedrijven zelf verantwoordelijkheid en stippelen ze zelf hun beleid op gebieden die tot voor kort tot het werkgebied van de overheid werden gerekend. Ook moeten die bedrijven hun toegevoegde waarde aan de maatschappij aantonen om zo maatschappelijke legitimiteit te kunnen verkrijgen. Ook gaan bedrijven hun medewerkers steeds meer moreel sturen , waar dit vroeger door de staatsinstellingen en de kerk werd gedaan. Daarbij stippelen ze beleid uit op het gebied van normen en waarden van hun medewerkers.

6.4 Winst of risico's?

De meer integrale benadering van medewerkers in arbeidsorganisaties en het versterken van het gemeenschapskarakter van zulke organisaties lijken in eerste instantie positieve ontwikkelingen. Dat beeld vertroebelt echter bij nader inzien. De integrale benadering gaat uit van een positief mensbeeld, waar de geforceerde scheiding tussen functionele elementen en andere aspecten van de persoonlijkheid die Taylor maakte wordt opgeheven. Toch kan zo'n integrale benadering ook zorgen voor nogal totalitaire claims op die medewerkers. Zo kan ze functioneren als legitimatie voor de aantasting van de scheiding tussen werk- en privé-leven, als van medewerkers wordt verwacht, dat zij altijd beschikbaar zijn voor de organisatie. Ook zou door deze benadering de gehele persoonlijkheid object van discussie, besluitvorming en beoordeling door leidinggevenden kunnen worden. Verder kan ook nog de vraag gesteld worden, waar de bemoeienis van de organisatie met het persoonlijke leven ophoudt.

Als bovendien de grenzen tussen functionele en niet-functionele aspecten van de persoonlijkheid van (potentiële) medewerkers vervagen, dan wordt het moeilijk om te garanderen, dat op deze manier geen leden van minderheidsgroepen en zelfs de diversiteit in het algemeen worden uitgesloten. Wanneer de gehele persoonlijkheid van de medewerker onderwerp van selectie en beoordeling wordt, wordt de druk om te vertrekken op iedereen die niet duidelijk aan de culturele eisen voldoet, steeds zwaarder.

Zulke ambiguïteit valt ook op, wanneer gekeken wordt naar het effect van het versterken van het gemeenschapskarakter en de socialiserende rol van arbeidsorganisaties. Zo kunnen als positieve effecten van teamwork worden verwacht, dat het betere onderlinge verhoudingen, arbeidsverhoudingen en arbeidssatisfactie oplevert.

Tegelijkertijd roept het echter ook het gevaar op, dat de eigen belangen verstrengeld raken met die van de organisatie. Ook biedt het de organisatieleiding een perfect excuus om zich eenvoudig te ontdoen van een medewerker. Deze effecten zouden sterker kunnen worden, wanneer er binnen een organisatie meer belang wordt gehecht aan socialiserende activiteiten en sommige werknemers zich daar niet prettig bij voelen.

Ook de materiële vertaling van het gemeenschapskarakter in bijvoorbeeld open kantoor- en werkruimtes laat een tweezijdig karakter zien. Aan de ene kant wordt namelijk een goede communicatie en teambuilding gestimuleerd en zitten de medewerkers niet 'opgesloten' in hun eigen, aparte kamers. Aan de andere kant worden medewerkers met open werkruimtes wel extreem collectivistisch benaderd en wordt iedere behoefte aan privacy, individualiteit en identificatie met de onmiddellijke fysieke omgeving. Ook staan zulke open werkruimtes een zeer nauwgezette controle van de medewerkers toe.

6.5 Management through culture

Zoals de schaduwzijde van de geschetste ontwikkelingen aantoont, zijn de leefwereldaspecten van de arbeidsorganisatie zeer kwetsbaar voor instrumentalisering in dienst van de doelrationaliteit van de organisatie. Bij populaire managementbenaderingen in termen van management through culture wordt geprobeerd om deze ontwikkeling te gebruiken door er sturingselementen aan te ontlenen.

De integrale medewerker wil niet langer worden gestuurd worden met rationele plannings-, coördinatie- en controlemethoden. Van hem wordt dan ook juist initiatief en creativiteit verwacht en hij krijgt een grote mate van autonomie in zijn werk.Het blijft echter wel de vraag, hoeveel de medewerker zich nog gelegen laat liggen aan het woord van degenen die de leiding zouden moeten hebben over hen.

Managers moeten tegenwoordig beschikken over andere eigenschappen en die kwaliteiten worden omschreven in termen van leiderschapsstijlen.Ze moeten nieuwe instrumenten voor sturing zoeken door hun organisatie op te vatten als een in culturele termen te begrijpen gemeenschap. De opkomst van dat begrip cultuur onder managers kan onder meer worden verklaard door hun streven naar het op laten nemen van begrippen als binding, commitment en motivatie gericht op de eigen organisatie in de betekenisnetwerken van de medewerkers. Dit geldt ook voor begrippen als corporate identity en mission statements.

Al deze begrippen worden vooral geassocieerd met de overkoepelende term cultuur. Hierbij gaat het vooral om definities waarin cultuur wordt geformuleerd als een systeem van normen en waarden die gedeeld worden door alle medewerkers en dat richting geeft aan hun handelen en denken. De totalitaire of beheersende invloed die hiervan uitgaat zou zitten in het feit, dat de normen en waarden door iedereen worden gedeeld. Het enige wat managers moeten doen is het formuleren van de centrale waarden en normen en het mission statement en 'communiceren naar medewerkers toe'.

Grote bezwaren aan deze benadering van cultuur als sturingsbron zijn echter de volgende:

• het feit, dat binnen academische kringen de opvatting van cultuur precies de andere kant op gaat, waarbij onder postmoderne invloed in de antropologische literatuur juist geen nadruk meer wordt gelegd op binding, commitment, samenwerking en het vermeende systematische karakter ervan;

• het feit, dat het de vraag is in hoeverre hedendaagse individuen zich in hun denken en handelen laten leiden door morele consequenties. In de cognitieve antropologie spreekt men vooral over het construeren en activeren van betekenissen. Hoewel sommige van deze betekenissen een belangrijkere rol spelen dan andere, valt uit onze kennis van zulke mentale processen echter geen fundament af te leiden voor de opvatting, dat mensen zich in hun denken laten leiden door morele overwegingen in de vorm van normen en waarden.

Weber vreesde juist, dat individuen in de ijzeren kooi van de bureaucratie weinig ruimte zouden hebben voor waarden en morele overwegingen. Habermas onderscheidde naast morele overtuigingen ook nog cognitieve betekenissen en emotionele expressies als belangrijke componenten van mentale processen en andere hedendaagse auteurs stellen, dat individuen zich steeds vaker laten leiden door esthetische ervaringen in plaats van door cognities en morele overwegingen.

6.6 De noodzaak van een gedeelde cultuur

Een derde bezwaar tegen deze managementbenadering van organisatiecultuur in termen van gedeelde waarden en normen is vooral gericht op de veronderstelde gedeelde karakter. Ook bij het conceptualiseren van cultuur in de zin van betekenissen in plaats van waarden en normen wordt de vraag opgeroepen in hoeverre de gedeelde betekenissen voor de medewerkers een voorwaarde vormen voor samenwerking en afstemming van hun werkzaamheden. Wanneer deze voorwaarde vrij belangrijk is, dan wordt natuurlijk de ruimte voor diversiteit in de organisatie grotendeels beperkt, met uitsluiting als gevolg.

Deze managementbenaderingen in termen van delen met kreten als 'alle neuzen dezelfde kant op' zijn te vergelijken met wat Durkheim (1893) mechanische solidariteit noemde: een ideaalconstructie van een premoderne lokale gemeenschap waarin door iedereen ongeveer dezelfde werkzaamheden worden verricht, waarin iedereen vergelijkbare opvattingen heeft en waarin iedereen evenveel binding met de gemeenschap ervaart.

Durkheim stelt, dat deze mechanische solidariteit te vervallen komt in een moderne maatschappij, waar samenhang en samenwerking tot stand komen door verschillen tussen mensen vanwege het proces van maatschappelijke arbeidsdeling dat zich uit in concrete arbeidsorganisaties. Organische solidariteit daarentegen ontstaat volgens Durkheim juist, omdat individuen verschillende dingen doen, waardoor ze op elkaar aangewezen zijn.

Daar moet aan worden toegevoegd, dat samenhang ook tot stand komt door gedeelde opvattingen en voorstellingen (conscience collective) die de basis vormen voor morele aansturing van personen. Bij het ontbreken hiervan zou anomie ontstaan: normloosheid, desoriëntatie en desintegratie. Een zekere mate hiervan hoeft echter niet zo schadelijk te zijn voor dienstverlenende organisaties, want volgens de netwerkmetafoor worden in zulke organisaties het opheffen van de scheiding tussen hoofd- en handarbeid en het belang van het reflexief vermogen van de individuele medewerkers steeds meer vooropgesteld.

Onder het begrip cultuur worden betekenissen en repertoires verstaan en betekenissen zijn voorstellingen, ideeën, opvattingen, emoties, enzovoort die worden geactiveerd of geconstrueerd door het individu in interactie met zijn omgeving binnen en buiten de organisatie. Repertoires bestaan uit een veelvoud aan betekenissen die op verschillende manieren tot stand zijn gekomen en binnen zulke repertoires kunnen betekenissen op strakke, eenduidige manier verbonden zijn in 'kettingen', starre gestandaardiseerde frames, maar ook in losse clustering rond enkele centrale en meerduidige symbolen (flexibele 'netwerken'). Repertoires kunnen zowel richting geven aan discoursen (uitspraken, teksten) als worden geuit in handelingen en vaardigheden.

Onder de betekenissen en repertoires kunnen bijvoorbeeld betekenissen worden onderscheiden die mensen gemeen hebben op zo'n manier, dat ze ze cognitief kunnen toepassen in communicatie en interactie met anderen. Dit zijn minimaal gedeelde communicatieve repertoires die nodig zijn voor het mogelijk maken van communicatie en samenwerking om elkaar voor tenminste een deel te kunnen begrijpen.

Zulke dominante codes zijn erg belangrijk in het dagelijks leven in organisaties. Omdat diversiteit in organisaties samenhangt met verschillen in de beheersing van de codes, gaat er deels een uitsluitend effect vanuit. Voor de organisatie als geheel betekent dit wel een belangrijke bron van suboptimalisatie vanwege het uitsluitende effect dat tegelijkertijd betekent, dat belangrijke vaardigheden van betrokkenen niet gebruikt worden. In dit potentieel verlies aan competenties zien veel managers tegenwoordig een aanknopingspunt om het vraagstuk van de diversiteit in termen van communicatie te stellen. Glastra (1999, p.72) noemt dit smalend interculturele omgangskunde. Bij het management van diversiteit gaat het niet alleen om het vergroten van algemene kennis van mensen die andere groepen vertegenwoordigen, maar ook om te laten zien dat het belang van kennis over culturele kenmerken en omgangsvormen niet moet worden overschat. Anders zou iedere medewerker namelijk een hele grote kennis moeten hebben over allerlei culturele kenmerken van alle mogelijke groepen en representanten.

Bij scholing en training is eerder het ontwikkelen van een metacognitief vermogen bij de afzonderlijke medewerkers van belang, dus het vermogen om eigen betekenissen en gedragspatronen te relativeren en er op kritische wijze mee om te kunnen gaan. Ook gaat het erom in hoeverre iemand bedacht kan zijn op unintended consequences van handelingen en uitingen en de gevoeligheid voor beweegredenen en betekenissen van anderen.

De noodzaak tot zulk metacognitief vermogen komt voort uit het feit dat betekenissen in interactie voor een gedeelte onzeker en ambigu zijn en daar komt weer uit voort, dat betrokkenen hun eigen interacties steeds weer op de proef stellen en bevragen. Zo zorgt de onzekerheid ervoor, dat betrokkenen niet blijven steken bij de communicatievormen, maar vooral de inhouden van de gecommuniceerde betekenissen herhaaldelijk bevragen. Ook roept dit de vraag op, of de geïdentificeerde betekenissen wel relevant zijn voor het functioneren en opereren van de betrokkenen in de organisatie. Verder vormt het onzekere en deels interactieve karakter van gecommuniceerde betekenissen, gecombineerd met relativering van de eigen uitgangspunten, een goed uitgangspunt om communicatieve repertoires dynamisch op te vatten in plaats van statisch.

Het management moet dus zorgen, dat gemeenschappelijke communicatieve repertoires dienstbaar blijven aan samenwerking en ruimte bieden voor diversiteit. Hierbij moet het belang van het metacognitief vermogen worden onderstreept en niet per definitie het stimuleren van informele omgangsvormen. Het is immers veel moeilijker om informele repertoires ter discussie te stellen dan formele, die op papier zijn gesteld en geobjectiveerd.

Bij het vraagstuk van het delen van betekenissen moet niet alleen worden gekeken naar communicatieve, maar ook naar professionele repertoires die bestaan uit vakinhoudelijke betekenissen die zijn gestructureerd in kennis, vaardigheden en expertise. Zulke betekenissen kunnen in de organisaties worden gecommuniceerd met communicatieve repertoires, maar dit hoeft niet. Zulke repertoires bestaan uit kennis, vaardigheden, competenties of eigenschappen die medewerkers gebruiken op hun werk in de organisatie en die ze geleerd kunnen hebben tijdens een studie of training of in de praktijk of waar ze mee geboren zijn.

Arbeidsorganisaties functioneren bij gratie van complementariteit van activiteiten en taken, dus door het koppelen van een veelvoud van verschillende professionele taken aan een verschillende mensen die verschillende werkzaamheden uitvoeren in de organisatie. In principe kunnen de werkzaamheden dus worden gedaan zonder het uitwisselen van al teveel betekenissen.

Procesmatig bezien wordt echter duidelijk, dat de noodzaak van uitwisselen en communiceren afhangt van de vraag wat de bron of oorsprong is van de repertoires. Wanneer de organisatie zelf voor het grootste deel de bron is van de betrokken repertoires, dan is de overdracht van betekenissen in de vorm van opleidingen en trainingen belangrijk. Echter, deze kennisoverdracht of -deling gaat slechts zo ver als voor het individu nodig is om te kunnen werken.

Wanneer het reguliere onderwijs of persoonsgebonden ervaringskennis echter de belangrijkste bron van deze repertoires vormt, dan zijn zulke vormen van delen en uitwisselen van repertoires veel minder voor de hand liggend. De verwerving van professionele repertoires is echter nauw verbonden met de aard ervan, ofwel de mate van exclusiviteit ervan.

Toch behoort het delen van bepaalde betekenissen in zeker opzicht tot het wezen van professionele repertoires. Niet alleen bij deze formele repertoires is de mate van exclusiviteit relevant, ook bij informele repertoires bestaat er zo'n probleem wat betreft exclusiviteit. Zo kunnen vooral selectiebureaucratieën en massadienstverlening niet bestaan zonder de ontwikkeling van deze informele repertoires. Die repertoires zijn echter zeer exclusief van aard, omdat ze nergens formeel en alleen in de praktijk kunnen worden aangeleerd. Ook vragen ze om een grote culturele competentie, ofwel effectief kunnen handelen op basis van verhoudingen en subtiele signalen van anderen die nauwkeurig worden aangevoeld.

Van de noodzaak van het delen van specifieke repertoires gaat op twee manieren een uitsluitend effect uit:

• de noodzaak van het delen dwingt overeenkomstige repertoires in een keurslijf en sluit andere repertoires uit;

• dit vergroot ook het belang, dat er toegang is tot zulke nodige professionele repertoires en is ook het mogelijk exclusieve karakter ervan voelbaar.

Met de term delen wordt echter niet alleen verwezen naar communiceren of verwerven van betekenissen of naar de inhoudelijke overeenkomsten van repertoires, maar ook naar 'eens zijn met' bepaalde betekenissen of repertoires. Dit delen in de zin van 'eens zijn' is echter wel duidelijk afhankelijk van de manier waarop er door de organisatie en de afzonderlijke medewerkers erbinnen wordt omgegaan met het opdoen van betekenissen, repertoires en algemene kennis. Hierbij is vooral de vraag van belang, of er sprake is van instructie of constructie. Instructie houdt in, dat medewerkers kennis die door experts wordt aangedragen bewerken tot de 'juiste oplossing', terwijl constructie betekent, dat medewerkers zelf leren van hun ervaringen op basis van betekenisgeving en expliciete reflectie opeigen werkzaamheden en ervaringen.

Wanneer men binnen de organisatie contingente of contingent te maken aspecten wil verbeteren, zijn kenmerken als mate van dissensus, onenigheid, dissonantie, enzovoort zeer belangrijk voor het duidelijk maken van de kennis die onbewust al ligt opgeslagen in interpretatieschema's van de afzonderlijke medewerkers. Dit gaat ook op voor het bespreekbaar maken van de vanzelfsprekendheid van gestolde kennis in allerlei werkmethodes, routines, procedures, regels, enzovoort, voor het ontwikkelen van alternatieven voor niet-gedeelde interpretatieschema's en voor het creëren van ruimte voor nieuwe ideeën en informatie.

Diversiteit kan dus een belangrijke voorwaarde vormen voor de ontwikkeling en verspreiding van verschillende visies op het functioneren van de organisatie, op de vernieuwing van het primaire proces en op het oppikken van invloeden en kansen uit de omgeving die steeds verandert. Het kan dus een impuls geven aan ervaringsleren en aan de cognitieve ontwikkeling van individuen door de opwerping van cognitieve conflicten die noodzakelijk zijn voor het komen in een cognitief hoger stadium. Dit geldt voor ervaringsleren in het algemeen en in versterkte mate voor vormen van leren die radicale veranderingen met zich meebrengen.

De vernieuwing en het naar een hoger plan brengen van de organisatie in zijn geheel hangt dus af van door cognitieve conflicten gestimuleerde individuele reflexiviteit. Voor productieve onenigheid is dus een minimumniveau van overeenstemming nodig.

In alle betekenissen van het begrip 'delen' wordt wat betreft professionele repertoires duidelijk gemaakt, dat de noodzaak of wenselijkheid verschilt per organisatie, maar dat zij in alle gevallen slechts beperkt aanwezig is.

Om te kunnen functioneren in een dienstverlenende organisatie is een bepaalde mate van toe-eigening van professionele repertoires, zowel formeel als informeel, natuurlijk een voorwaarde. Toch is diversiteit aan repertoires een voorwaarde voor het opereren van een dienstverlenende organisatie op operationeel en strategisch niveau. Of delen in een organisatie nu wel of niet van belang is, een zekere wil tot samenwerken blijft noodzakelijk. Deze wil tot samenwerken kan worden begrepen door het maken van een onderscheid tussen twee aspecten:

• het bestaan van grond voor samenwerking tussen individuen wanneer er sprake is van de eerder genoemde complementariteit van activiteiten;

• een bestaande grond voor samenwerking op basis van gedeelde waardevolle betekenissen. Mensen kunnen zulke waardevolle betekenissen en clusters daarvan delen door ze uit te wisselen of door het eens te zijn met de betekenis die gevormd wordt door een cluster van betekenissen. Het delen van betekenissen heeft echter ook nog te maken met het belang of de waarde die de betrokkenen aan die betekenissen toekennen. Wanneer betekenissen veel voor hen betekenen, dan vinden ze ze belangrijk en spelen ze een motiverende rol in hun handelingen. Deze betekenissen noemen we dan waardevolle betekenissen.

Zulke waardevolle betekenissen spelen een belangrijke rol bij samenwerking. Individuen werken namelijk alleen samen, wanneer er voor hen iets van waarde op het spel staat en wanneer de betekenis van de interactie voor alle betrokkenen voldoende waardevol is. Hierbij is vooral van belang, dat een of meerdere van deze voor het individu waardevolle betekenissen een rol spelen bij het samenwerken met anderen. Zulke waardevolle betekenissen kunnen deel uitmaken van een persoonlijke strategie op de lange termijn, expliciet geactiveerd worden op het moment van samenwerking, maar ook betrekkelijk spontaan worden vormgegeven of zelfs een vrij impliciet karakter hebben in routinematige vormen van samenwerking.

Het is daarbij zeer van belang, dat waardevolle betekenissen een rol spelen bij iedere deelnemer aan de samenwerking. Echter, er bestaan geen redenen om aan te nemen, dat de waardevolle betekenissen die de een motiveren tot samenwerking hetzelfde zijn als de waardevolle betekenissen die de ander motiveren om samen te werken. Daarom kan het resultaat van samenwerken ook geheel verschillend worden geïnterpreteerd door de betrokkenen zonder dat dit een negatief effect heeft op die samenwerking wanneer er voor alle betrokkenen maar iets van waarde op het spel staat.

Wat betreft de relatie tussen het delen van betekenissen en de mogelijkheden voor samenwerking in organisaties kan dus worden gesteld, dat dat delen tamelijk van belang is bij communicatieve repertoires, maar minder wenselijk bij professionele repertoires en onnodig bij het motiveren tot samenwerking. Daarom is er op zich weinig reden om diversiteit in organisaties in te perken. Bovendien is er sowieso geen reden om diversiteit te beperken op het gebied van de belangrijkste aspecten ervan, namelijk de betekenissen die de betrokkenen zelf belangrijk vinden, zolang de waardevolle betekenissen die voor de een op het spel staan de waardevolle betekenissen voor de ander niet beperken of uitsluiten.

Dit betekent, dat het management moet letten op een eerlijke verdeling tussen de afzonderlijke waardevolle betekenissen van degenen die men zou willen laten samenwerken in de organisatie. Natuurlijk moeten alle medewerkers handelingsconsequenties kunnen realiseren die voortkomen uit hun betekenissen van waarde en die resultaten opleveren die die betekenissen bevestigen.

In de eerste plaats betekent dat, dat problemen kunnen voorkomen wanneer die handelingsconsequenties van meerdere medewerkers strijdig zijn met elkaar in plaats van complementair. Voor het management ligt hier dus een coördinerende taak met een waarde op zichzelf in plaats van slechts een afgeleide van de doelstelling. In de tweede plaats veronderstellen de verschillende motivationele repertoires, dat de betrokken individuele waardevolle betekenissen grotendeels op individuele wijze gerealiseerd kunnen worden. Daarbij kan er een probleem ontstaan wanneer er bij de realisatie van waardevolle betekenissen door een groep of een individu een zekere mate van collectief handelen wordt verondersteld die niet door iedereen wordt gedeeld. Hierin schuilt het gevaar voor de optimalisering van het aanwenden van de vele verschillende motivationele repertoires wanneer er door het management een sterk beroep wordt gedaan op motivationele repertoires met een collectivistische inslag vanuit de management through culture - benadering. Het leggen van de nadruk op het belang van een sterke binding van individuen met de organisatie of groep als geheel blijkt op gespannen voet te staan met de diversiteit in de organisatie.

Natuurlijk hoeft de mogelijke waarde en bestaansgrond van identificatie met de organisatie als leefwereld en van de socialiserende en bindende rollen van arbeidsorganisaties niet per definitie ontkend te worden. Het vraagt van het management echter wel, dat dit let op de volgende twee zaken:

• of en in hoeverre zulke processen (blijven) passen bij de motivationele repertoires van de afzonderlijke medewerkers die al bestaan;

• blokkades die zulke processen kunnen oproepen bij de instroom van individuen met motivationele repertoires die niet bij dergelijke processen aansluiten.

6.7 Repertoires, macht en diversiteit

Het onderscheid tussen communicatieve, professionele en motivationele repertoires is natuurlijk in analytische zin bruikbaar, maar in de praktijk vertonen de repertoires veel overlap.

De drie repertoires kunnen niet geïsoleerd worden van macht en machtsstrijd. Met communicatie proberen individuen invloed uit te oefenen op anderen of ruimte te claimen voor zichzelf. De beheersing van communicatieve repertoires kan individuen behoorlijk wat macht en invloed opleveren.

Dit wordt door Bourdieu linguïstisch kapitaal genoemd (Bourdieu, 1991). Het zou echter kunnen worden uitgebreid met termen als professioneel en motivationeel kapitaal. Het is immers duidelijk, dat specifieke professionele kennis kan leiden tot invloed en status voor degene n die beschikken over die kennis, zeker wanneer het gaat over kennis die een sleutelrol speelt in de organisatie.

Zulke vormen van kapitaal kunnen vanzelfsprekend een rol spelen binnen organisaties. Beschikking over relatief weinig van zulk kapitaal kan immers leiden tot uitsluiting. Dit uitsluitende effect hangt echter af van het soort dienstverlening of productie en van het soort organisatie. Wanneer organisaties worden beschouwd als kettingen van betekenissen, handelingen en taken, dan bestaat er weinig noodzaak voor gedeelde communicatieve repertoires, want overleg en communicatie zijn op zichzelf niet erg belangrijk. Deze effecten worden echter teniet gedaan door verschillende feiten:

• Zo neigt een machtsstrijd op basis van professioneel kapitaal een uitweg te zoeken in kettingorganisaties in het opleggen van een specifieke mening of discours door de winnaars;

• Ook bestaat er binnen kettingorganisaties geen ruimte voor een andere bron van diversiteit van functionele diversiteit op basis van de rationele organisatie van het primaire proces. Hoewel eigen waardevolle betekenissen , competenties, creativiteit, persoonlijkheidskenmerken, identiteitsvorming, initiatieven en geaardheid op zich geen probleem vormen, doen ze eenvoudigweg niet terzake voor zover ze geen relatie hebben met de directe taakstelling en worden dus ook niet toegestaan om naar voren te komen of zich te uiten.

In netwerkorganisaties daarentegen moet er met het communiceren van betekenissen, handelingen en competenties dus veel meer overlegd worden dan in kettingorganisaties.Hier is dus het beheersen van communicatieve repertoires erg belangrijk. De bron van het primaire proces wordt gevormd door de specifieke kwaliteiten, competenties, eigenschappen en kennis die vanuit betekenisnetwerken van individuen kan worden geactiveerd, zonder dat er bij voorbaat een onderscheid wordt gemaakt tussen wat wel en wat niet functioneel is.

Ook wordt binnen deze organisaties minder snel een dominante visie opgelegd binnen de gehele organisatie met alle uitsluitende effecten van dien als gevolg van machtsconflicten. Daarnaast kunnen specifiek gevoede motivaties vanuit specifieke waardevolle betekenissen geen probleem vormen, wanneer er zelfmotivatie en -sturing verwacht kunnen worden.

Netwerkorganisaties bieden dus ruimte voor het ontstaan van diversiteit. Deze effecten kunnen echter ook omslaan in hun tegendeel doordat netwerkorganisaties last kunnen hebben van de genoemde factoren die leiden tot versterking van het gemeenschaps- en leefwereldkarakter van de organisatie, met alle uitsluitende effecten van dien. Er kan vooraf dus niet worden gesteld, dat netwerkorganisaties meer of minder ruimte laten voor diversiteit dan kettingorganisaties, maar wel dat de in- en uitsluitingsmchanismes verschillend zijn.

Bij netwerkorganisaties sluit het management through culture vooral aan. De machtsuitoefening in deze organisaties is vooral ideologisch van aard en het gaat vooral om wat door Chin en Benne (1979) de normatief-reëducatieve methode is genoemd. Daarin wordt geprobeerd om te sturen met normen en waarden en door het beïnvloeden het zelfbeeld en de identiteitsvorming van individuen. Hierbij maakt management through culture vooral gebruik van associatief gestructureerde discoursen van diffuse symbolen, waarin op een voorlopige manier betekenissen worden geclusterd, die losjes aan elkaar gerelateerd zijn. Deze symbolen roepen hetzelfde betekenisvolle effect op en ontkennen dus de weerbarstigheid van de verhouding tussen individu en organisatie.

Hoofdstuk 7. Verschillende benaderingen van management van diversiteit

7.1 Inleiding

In de discussie over multiculturalisme en diversiteit worden al net zo veel metaforen gebruikt als in de discussie over organisaties, waarbij die van de melting pot, ofwel de smeltkroes de bekendste is. Ook worden er nieuwe beelden aangeroepen als metafoor voor bijvoorbeeld culturele ontmoetingen, zoals de regenboog en de fruitsalade. Met deze twee metaforen wordt aangegeven dat culturen binnen een nieuwe eenheid voor elkaar betekenis (kunnen) hebben zonder hun cultuur of smaak te verliezen en niet zo zeer versmelten tot een nieuwe, homogene smaak of kleur (cultuur). De verschillen geven dus juist betekenis aan de gemeenschappelijke eenheid.

7.2 Het integratiestreven

Managers en eerder al marketingdeskundigen krijgen steeds meer aandacht voor verschillen in marktbenadering en strategische marketing. Daarbij wordt er niet langer slechts gekeken naar markt-productcombinaties en voor de hand liggende doelgroepen, maar wordt er uitgegaan van de kracht van de gewenste maatschappelijke individualiteit en probeert men onder druk van de logica van de werkwereld ook doelgroepen te construeren met behulp van variabelen. Zo zijn organisaties zich steeds meer bewust geworden van de identiteit van hun klanten.

Het negeren van het vraagstuk van de multi-etnisering van organisaties en van interne diversiteit is niet alleen een zaak van discriminatie, maar komt eerder voort uit het streven naar om diversiteit tegemoet te treden vanuit een dominante eenheidsideologie. Verschillen worden dan ook ondergeschikt gemaakt aan deze ideologie. Op die manier worden groepen niet zo zeer uitgesloten of gediscrimineerd, maar eerder geherdefinieerd en gesocialiseerd. Pas in tweede instantie kan hier dan ontkenning en zelfs discriminatie uit voortkomen.

Kettingorganisaties kennen geen waarde toe aan diversiteit en identiteit in persoonlijkheid en interpersoonlijke relaties in de dominante ordening van de organisatie. Verder bestaan er bijvoorbeeld ook gemeenschapsrelaties op basis van interpersoonlijke relaties, die vrijwillig en op basis van vertrouwelijkheid worden aangegaan. De komst van nieuwe mensen kan daarbij weerstand oproepen, voortkomend uit nieuwsgierigheid, angst, weerstand of wat dan ook. Wanneer de verschillen niet meer ontkend kunnen worden wordt de interactie geblokkeerd door de weerstand en daarmee de voor alle betrokkenen zo noodzakelijke zelfverwezenlijking. Daarom kunnen nieuwelingen moeilijk toetreden tot kleedkamers wanneer ze er niet in voldoende mate zelf één op kunnen bouwen.

Niet alleen het economische eenheidsdenken van managers werkt vaak als een blokkade, maar ook de gemeenschapswaarde in de kleedkamer en de functie ervan voor ingevoerde individuen kunnen blokkerend werken op het toetreden van nieuwe etniciteiten of culturen tot een organisatie. De gevolgen van de zogenaamde 'zachte kant' van de organisatie zijn soms ook harder dan die van de harde en onpersoonlijke kant van de organisatie.

In organisaties bestaan dus twee grote uitsluitende blokkades:

• de nieuweling wordt als productiekracht afgewezen door het economische productdenken;

• het gemeenschapsdenken wijst de nieuweling als actor af, die kan komen tot zelfrealisatie.

Wanneer de diversiteit in zichzelf en in reeds bekende sociale interacties niet wordt onderkend, herkend en erkend, kunnen de impact en het belang van de verschillen vanuit de multiculturele en multi-etnische samenleving nooit worden begrepen, geaccepteerd of geapprecieerd. Het denken in termen van eenheid ligt ten grondslag aan deze uitsluitingsmechanismes. Dit eenheidsdenken kan worden vertaald als een blokkade tegen elke vorm van intrede van 'de anderen'. Die anderen moeten zich zo snel mogelijk aanpassen aan de zogenaamde Nederlandse cultuur en de technische en sociale vaardigheden leren die nodig zijn voor het produceren.

Dit beleid wordt door de overheid uitgevoerd uit angst voor de alternatieven (werkeloosheid, deelname aan de informele sector, uitkeringsafhankelijkheid, criminaliteit en fundamentalisme). In de tweede plaats sluit het leggen van verantwoordelijkheden bij werkgevers, werknemers en allochtonen zelf aan bij het terugtreden van de overheid. In de derde plaats hoeft de overheid geen geld meer te investeren in deze mensen, wanneer het lukt om hen te laten integreren in het betaalde arbeidsproces.

Zo bezien willen organisaties zo snel mogelijk de afstand van de ingetredene tot de sociale verhoudingen verkleinen. Ook gaat het om technische training die gericht is op deelname aan het productie- of dienstverleningsproces. Hierbij is de aanpak gericht op de binnenkomende, die zich moet aanpassen aan de formele kennis en verhoudingen die nodig zijn voor participatie in het arbeidsproces.

Bezwaren aan het integratiedenken zijn echter, dat:

• met die formele kennis de aanpassing van de bestaande cultuur zou kunnen plaatsvinden;

• er dus te weinig aandacht is voor informele processen;

• voorstanders van het model het dan wel hebben over de melting pot, maar dat er goed beschouwd meer sprake lijkt te zijn van de Hollandse stamppot

Ernstige conceptuele en theoretische tegen dit model worden gevormd door het feit, dat:

• het integratiedenken nauw verbonden is met een categorale manier van denken over 'de anderen', omdat zij worden ingedeeld waarvan statistisch is vastgesteld, dat ongewenste verschijnselen als werkeloosheid en criminaliteit er een veel grotere rol spelen dan in andere categorieën;

• voortbouwend op de opvattingen over diversiteit deze classificering ernstig bekritiseerd kan worden, want het is maar de vraag of en in hoeverre individuen kunnen worden begrepen door ze onder te brengen in klassen. Aangezien deze vraag niet meteen kan worden beantwoord, moet diversiteit worden benaderd met individuele betekenisgeving als uitgangspunt.

• het reduceren van complexe identiteitsconstructies en werkelijkheidservaringen van individuen tot één of enkele categorieënkan leiden tot stereotypering, waarbij het individu wordt opgevat als representant voor één of meerdere groepen. Zulke stereotypering betekent immers, dat men 'anderen' als lid van een bepaalde groep beschouwt en daarmee een verwachtingspatroon op basis van vermeende algemene kenmerken van de groep op het individu van toepassing wordt verklaard. De vraag is echter, of die kenmerken wel op het individu van toepassing zijn. Ook wordt de aandacht afgeleid van de veelvoud aan kenmerken van het individu in kwestie.

Net als in nationale en etnische conflicten vindt er bij management van diversiteit een proces plaats van allerlei identificaties en identiteitsconstructies en van het ondergeschikt maken van verschillen aan één dominante identificatie, die bepalend is voor het conflict met de andere groep. Belangrijke managementconsequenties hierbij zijn, dat, volgens het categorale denken met individuen als representanten van groepen én categorieën en met diversiteit binnen maatschappij én organisaties het gevaar in zich bergt van een self-fulfilling prophecy. Beleid dat gebaseerd is op categoraal denken van de overheid en managementpraktijk in arbeidsorganisaties dreigt juist te bevorderen wat men wil vermijden: stereotypering en groepstegenstellingen, doordat men zelf de categorieën ervoor aandraagt.

Een organisatie zou moeten functioneren. Daarbij valt het te verwachten,dat sommigen zich hiertegen zullen verzetten. Op deze manier roept het integratiestreven dus uitsluitingsprocessen op Onlosmakelijk verbonden met het categorale denken is het integratiestreven. Hierbij worden 'anderen' immers niet alleen ingedeeld in vaste categorieën, maar ook op grond daarvan onderworpen aan een integratiebeleid. De 'anderen' worden geacht zich aan te passen aan de vastgestelde normen over hoe de, omdat organisatie- en managementnormen van structuren, werkmethoden en beleid ook niet ter discussie worden gesteld. Er moet dus worden geconstateerd, dat de resultaten van beleid dat gericht is op integratie in termen van arbeidsparticipatie en het inlopen van onderwijsachterstand bij bijvoorbeeld allochtonen teleurstellend is. Het zicht op de individuele kenmerken van de 'anderen' wordt zo ontnomen door het categorale denken, terwijl die kenmerken goede aanknopingspunten zouden kunnen vormen voor nieuwe initiatieven.

7.3 Andere benaderingen

In sommige kringen heeft het integratiedenken behoorlijk wat weerstand opgeroepen. Een volledig andere benadering van het denken over organisaties met diametraal tegengestelde uitgangspunten richt zich bijvoorbeeld op de structurele en intermenselijke barrières die in de ontvangende maatschappij, en in organisaties in het bijzonder, voorkomen. Daarbij wordt de ontvangende organisatie verantwoordelijk gehouden voor het overbruggen van culturele en functionele verschillen.

In deze visie bepalen economische en culturele belangen van autochtone groepen de instandhouding van verschillen, zowel wat betreft formele als informele verhoudingen.Identiteitsvorming en intermenselijke relaties van de actoren komen in het geding. Wanneer toegepast in de praktijk leidt deze benadering tot twee mogelijke, tegengestelde uitkomsten:

• De benadering wijst op allerlei aspecten van discriminatie die voortkomen uit de eenheidsideologie van de organisatie;

• De benadering leidt tot 'positieve actie', bestaande uit het tegemoet treden van achterstanden in de participatie van allochtonen in arbeidsorganisaties met extra beschermende maatregelen voor deze groepen.

De vertegenwoordigers van deze visie maken zich ook niet druk om een diepgaande analyse van diversiteit in de maatschappij en de organisatie, omdat zij vaak eveneens gevangen zijn in een bevestiging van het eenheidsdenken in organisaties.

Bij het eenheidsdenken van de systeembenadering wordt door de etniciteitsdenkers juist gedacht vanuit een partijen-invalshoek, die zich kenmerkt door het feit, dat inconsistenties en de daaruit voortvloeiende breuken in het systeem wel helder worden. Aan de andere kant ziet men op het niveau van de partij (de etnische groep) het denken en handelen in termen van eenheid weer terugkeren. Daardoor blijft er weinig ruimte over voor de verschillen en nuances op individueel niveau.

In het model dat uitgaat van de erkenning van de etnische en daarmee samenhangende culturele verschillen in organisaties wordt het belang benadrukt van de intermenselijke verhoudingen vanuit diverse identificaties. Bij toepassing op organisaties ligt de nadruk vooral op communicatie, want deze verschillen maken het noodzakelijk, dat mensen hun perspectief, verwachtingen en het nut van hun handelen expliciteren.

Ondanks deze uitgangspunten lijken mensen vaak waargenomen verschillen te willen overstijgen. Door categorisering van verschillen in nationale culturen of groepsculturen probeert men de verschillen mede expliciet te maken. Zo worden wel de humanistische uitgangspunten over het honoreren van verschillen in de praktijk kwetsbaar voor het verwijt, dat ze onvoldoende aandacht hebben voor de achterstandssituatie van groepen mensen.

Bij het gebruik van ideaaltypen in internationale vergelijkingen ligt ook het gevaar van stigmatisering nog op de loer. Een categorisering van te verwachten verhoudingen in organisaties kan daarbij nuttig zijn, maar de beelden moeten niet gaan functioneren als token, dus als abstracte categorie die onvoldoende recht doet aan de specifieke situatie in haar eigen dynamiek.

Organisaties en partijen vormen dus maar tot op zekere hoogte een eenheid en ook nationaliteiten zijn tegenwoordig slechts een constructie van eenheid. Ze kunnen nuttig zijn, maar moeten worden verrijkt met analyse vanuit het perspectief van diversiteit.

7.4. De waarde van een brede analyse

Bij het overzien van relevante studies wordt het duidelijk, dat er veel minder studies naar intercultureel management en management of diversity zijn dan studies naar interculturele of etnische verschillen in de maatschappij. Dit lijkt voort te komen uit de veronachtzaming van het belang van de mechanismen in organisaties die zorgen voor de vormgeving van de gemeenschapsprocessen van interpersoonlijke communicatie en identiteitsprocessen van personen.

Praktijkstudies die gericht zijn op intercultureel management gaan in het algemeen over toetreding tot arbeidsorganisaties en soms over het behoud van mensen die al zijn toegetreden. In dit empirische onderzoek blijken factoren als leeftijd, sekse, afkomst, motivatie, noodzaak en ziekte van meet af een belangrijke rol spelen in de besluitvorming voor werving en vertrek van personeel en bij toenemende scholing van allochtonen zelfs de belangrijkste factoren zijn.

Volgens Van Twuyver (1995) zou intercultureel management gedefinieerd kunnen worden als een vorm van personeelsmanagement die gericht is op een cultureel diverse groep personeelsleden. Door de introductie van de term management of diversity uit het werk van Roosevelt Thomas jr. wordt het begrip uitgebreid naar het ontwikkelen en evalueren van organisatieculturen.

Van Twuyer en haar adviseurs delen organisaties op interculturele schaal in naar monolitische, pluralistische of multiculturele typen. Hierbij wordt door de auteurs ook gesteld, dat intercultureel management meer zou moeten voorstellen dan alleen werving en selectie of positieve actie en dat het een proces zou moeten zijn met veranderingen in alle geledingen. Een voorbeeld van een brede analyse kan worden gevonden in het werk van Marilyn Loden, die vindt, dat intercultureel management een breuk moet vormen met traditionele organisatie- en managementopvattingen. Het belang van zulke bredere analyses in het etniciteitonderzoek in organisaties wordt ook duidelijk bij toepassing van de tokentheorie van Moss Kanter (Kanter, 1977).

Zowel theoretisch als praktisch is het dus van belang om diversiteit te erkennen als basisthema voor etniciteitvraagstukken. Een bredere kijk op diversiteit geeft er een betere begrip van, juist door etniciteit in te bedden in complexiteit en verwevenheid met andere processen en mechanismen in organisaties. In organisaties zijn veel spanningsvolle relaties te onderkennen.Voor het begrip van die complexiteit en ook samenhang moeten we voorzichtig zijn met het creëren van ideaaltypen die de gevaren van de tokentheorie in zich hebben.

Organisaties kunnen vanuit het differentiatieperspectief worden bezien als een constructie van verschillende spanningsvelden die met elkaar verbonden zijn. Een groot voordeel aan het laten bestaan van deze spanning is, dat de constructie van het ik en de ander van meet af verloopt onder een ander regime. Dit leidt tot wederzijdse (h)erkeninng van en omgang met omgaan met verschillende individuele, organisatie- en groepsidentiteiten. Met zulke processen van individuele betekenisgeving als uitgangspunt worden identificatieprocessen met grotere groepen en verbanden niet op voorhand uitgesloten. Zeker bij een vraagstuk als diversiteit in een procesmatige benadering kunnen zulke processen een belangrijke rol spelen.

Wanneer in een organisatie communicatie en samenwerking niet beperkt blijven tot strikt functionele zaken, ligt het zelfs voor de hand om in gesprekken opvallende markeerpunten van de identiteit van de gesprekspartner als aanknopingspunt van gesprek te nemen, zeker wanneer de markeerder afwijken van wat gebruikelijk is in de organisatie. De markeerpunten hebben wel een potentieel karakter omdat het immers de vraag is, welk belang het betrokken individu er aan hecht.

Bij het beschouwen van management van diversiteit als opgave voor iedereen binnen de organisatie is het van het grootste belang om niet te blijven hangen in die eerste referentiekaders. Bij management van diversiteit moeten deze kaders na verloop van tijd worden bevraagd en eventueel naar de achtergrond geschoven en moet de verscheidenheid van ieder individu de kans krijgen om door de stereotypen heen zichtbaar te worden. Deze manier van redeneren is relevant bij de ontwikkeling en implementatie van beleid in een procesmatig perspectief.

Toch moeten de betrokken individuen wel worden geselecteerd voordat een dergelijke maatwerkbenadering kan worden toegepast. Dit kan in eerste instantie niet anders dan op basis van de indeling in categorieën. Vervolgens moet de aandacht worden gericht op het potentieel van het individu volgens de lijnen die in hoofdstuk 5 zijn geschetst. Daarbij moet men flexibel omgaan met bestaande professionele repertoires die uitgaan van specifieke kenmerken van de betrokkenen. Management en beleid van diversiteit beginnen dus met het onderkennen van groepsmarkeerpunten en het indelen van anderen in categorieën. Het succes ervan volgt vervolgens voor het grootste deel ui het antwoord of men kan individualiseren en groepskenmerken ter discussie kan stellen.

Hoofdstuk 8. Diversiteit beschouwd als managementopgave

8.1 Inleiding

Bij een brede analyse van diversiteit in arbeidsorganisaties komen op zich al voldoende aandachtspunten naar voren voor het management van organisaties, dat gericht is op de creatie van maximale ruimte voor diversiteit in de afstemming tussen werk- en leefwereld.

8.2 De opgave van het management

In de managementbenadering van Tony Watson worden de betrokkenen bij organisaties als uitgangspunt genomen in plaats van deelaspecten zoals technologie. Hierbij wordt gelijk de diversiteit van deze stakeholders benadrukt, die bovendien een actieve rol spelen en geen passieve objecten van management vormen. Met dat management wordt geprobeerd, om te verkrijgen, wat ze er ook daadwerkelijk uit willen halen, zoals het ondersteunen van de organisatie om de continuïteit veilig te stellen. Door die continuïteit is Watson afhankelijk van wat hij zelf strategically shaped exchanges noemt, ofwel de ruil of uitwisseling van materie en symboliek door betrokkenen. Hierbinnen wordt er voor een deel vorm gegeven aan de eigen identiteit door het individuen kan de organisatie voortbestaan.

Wel kan de vraag worden opgeroepen, of de afstemming op elkaar van al deze stakes van betrokkenen en van het belang van het voortbestaan van de organisatie wel zo simply is als wordt gesuggereerd door Watson. De vele opgaven van het management maken immers duidelijk dat er veel van wordt gevraagd, ook al gaat het om opgaven waarvoor het management niet alleen verantwoordelijk kan worden gehouden. Voor het geven van een nieuwe invulling in termen van mogelijkheden voor vernieuwing, ontwikkeling en kansen aan het vraagstuk van diversiteit in organisaties, dat voor een belangrijk deel overlapt met het vraagstuk van diversiteit in de maatschappij als geheel is er een taak weggelegd voor iedereen.

De zwaarte en moeilijkheidsgraad daarvan worden vooral veroorzaakt door het management an sich en niet zo zeer door het vraagstuk van diversiteit of multiculturaliteit alleen. Immers, de leef- en denkwereld moeten op elkaar worden afgestemd.

8.3 Weerbarstig zelfmanagement

Er kan worden geconstateerd, dat conventionele benaderingen van management die gebaseerd zijn op het rationeel kunnen veranderen en kennen van de werkelijkheid in en van organisaties te kort schieten bij het bieden van zinvolle aanknopingspunten voor de aanpak van problemen, die voortkomen uit het diversiteitsvraagstuk er zich niet voor lenen om te worden opgelost met de bekende, rationele methoden en zeer moeilijk te managen zijn in termen van systemen, procedures, protocollen, voorschriften en regels.

In de zoektocht naar alternatieve aanknopingspunten voor sturing in de jaren tachtig liet men zich inspireren door de snelle opkomst van Japanse bedrijven, omdat het met Europese en Noord-Amerikaanse bedrijven in deze tijd een stuk slechter ging. De Japanse bedrijven zouden gekenmerkt worden door een 'sterke cultuur' met sterke normen en waarden en dit zou de medewerkers aanzetten tot optimalisering van hun inzet, aandacht voor kwaliteit en opoffering voor de organisatie.Hoewel de maak- en managebaarheid van de organisatie dan niet meer op rationele wijze te realiseren was, een 'sterke cultuur' kon dan toch zeker dezelfde maak- en managebaarheid herstellen. Voorwaarde daarbij was wel, dat de cultuur systematisch, homogeen en eenduidig was, gedeeld werd en bij voorkeur bestond uit betekenissen met een sterk aansturend effect op de handelingen en werkzaamheden van de medewerkers, hun normen en waarden.

Ondanks alle kritiek op de management through culture-benadering en de ermee verbonden managementgoeroes zijn door de aandacht voor het begrip cultuur in managementbenaderingen sociologen en antropologen zinvolle etnografieën gaan maken van managementprocessen in concrete bedrijven vanuit begrippen als 'betekenisgeving' en 'identiteitsvorming'. Ook kwam er steeds meer aandacht voor de rol die fenomenen als emoties, verwachtingen en intuïtie spelen bij het management van organisaties. Managementpraktijken worden door managers ook vaak gelegitimeerd in termen van 'hoe ze zijn'.

De auteurs gaan in hun managementbenadering niet zo zeer uit van de vermeende cultuur van de organisatie als geheel , maar eerder van individuele processen van betekenisgeving , in interactie met individuen buiten de organisatie. Daarbij worden begrippen als persoonlijkheid en identiteit niet gehanteerd in de klassieke zin van 'massieve' alomvattende en tamelijk statische kenmerken en attitudes die het gedrag van individuen structureren in allerlei contexten. Vaak gaat het om individuen die zichzelf proberen te reproduceren en te veranderen in concrete interacties met anderen.Bestaande betekenissen worden in een veelvoud van interacties in de geest van de betrokken individuen geactiveerd en nieuwe betekenissen worden geconstrueerd zonder dat er daarbij veel samenhang en consistentie tussen de geactiveerde en gerealiseerde betekenissen hoeft te zijn. Ook roepen de interacties steeds weer nieuwe en onverwachte gevolgen op en blijven de handelingen van anderen steeds weer vragen oproepen, omdat die ander altijd gedeeltelijk anders is dan je denkt.

De manager moet erg bescheiden blijven in zijn interacties met anderen, omdat hij te maken heeft met zoveel weerbarstigheid en ongrijpbaarheid in anderen en dus past hij in zijn claims of pretenties om die anderen te kunnen beïnvloeden een grote mate van bescheidenheid toe. Daarbij lijkt het een illusie om hele 'culturen' van hele organisaties te sturen of zelfs te creëren. Aan de andere kant vormt diezelfde weerbarstigheid in interacties en processen van betekenisgeving juist een mogelijkheid tot verandering. Dit leidt ertoe, dat het veranderingspotentieel van individuen gestoeld is op de erkenning van de weerbarstigheid en het spanningsveld in de interactie met anderen en in zichzelf. Het individu lijkt dus ongevoelig te zijn voor alles wat er speelt in interacties met anderen probeert door het opleggen van de eigen agenda aan de interacties de eigen betekenissen te vrijwaren van tegenspraak. Natuurlijk zijn zulke pogingen op de lange termijn weinig effectief en zinvol.

8.4 Het management van 'anderen'

Een eerste noodzakelijke aspect van een managementbenadering van diversiteit is het ontwikkelen van het vermogen om zichzelf te relativeren en om zich in te leven in wat anderen bezighoudt, hun betekenisgeving. Ook is het van belang, dat de betekenissen van managers worden gerelateerd aan die van anderen en dat die managers ook bereid zijn om de structuren en procedures van de organisatie te spiegelen aan zulke betekenissen van anderen.

Wanneer organisatieverandering wordt benaderd in termen van organisatie-ontwikkeling en emergent change (in plaats van organisatie-ontwerp en planned change) is vooral het benadrukken van het participatieve karakter en procesmatige karakter van belang, waarbij dus het leren en bekritiseren van bestaande methoden, samenwerkingsverbanden. structureringen van het primaire proces en van de organisatie als geheel, praktijken van personeelsmanagement en van functionele managementopvattingen centraal staan.

De scheiding tussen denken en doen wordt dus grotendeels opgeheven en er kan een wisselwerking ontstaan tussen de organisatie- en managementpraktijken aan de andere kant en betekenissen van de betrokkenen aan de andere kant. De change agent vervult hierbij vooral een begeleidende en faciliterende rol. Dit betekent echter niet, dat de managers zich in hun functie zouden moeten beperken tot formele en procedurele zaken. Er blijft namelijk wel degelijk een inhoudelijke taak voor hen over, namelijk het op elkaar afstemmen van de handelingen van de afzonderlijke medewerkers, vooral wanneer de handelingsconsequenties voortkomen uit voor hen waardevolle betekenissen.

Het is hierbij echter wel van belang om iedereen de ruimte te geven om de eigen waardevolle betekenissen tot stand te kunnen brengen in handelingsconsequenties in interacties met anderen en binnen de kaders van de gehele organisatie. Hiervoor is het dus wel van belang om kritisch te reflecteren over de organisatie als geheel en ook de eigen rol af te stemmen in de interacties tussen individuen. In deze afstemmende rol ligt bij uitstek een taak voor het management en daarbij kan een 'psychologisch contract' dienstbaar zijn voor de realisatie.

In zo'n psychologisch contract, of strategic exchange, kan men de betekenissen van de afzonderlijke medewerkers erkennen en honoreren. Ook biedt het de mogelijkheid om recht te doen aan die betekenissen die de medewerkers bij uitstek motiveren. Zo kan de manager aansluiten bij de motivatie van zijn medewerkers. Ook kan hij met zo'n contract zelf waardevolle betekenissen inbrengen, die voortkomen uit doelstellingen van de organisatie als geheel, uit betekenissen die de managers zelf graag gerealiseerd zien en uit de taak van het afstemmen van waardevolle betekenissen van medewerkers op elkaar. Dit laatste houdt in, dat managers proberen om verschillende betekenissen ingang te laten vinden in de betekenisnetwerken van hun medewerkers.

Voor het zinvol inbrengen van al die betekenissen in zo'n contract is het van belang, dat de betekenissen aansluiten bij de referentiekaders en betekenisnetwerken die al bestaan in de geest van de medewerkers. Door bij onderbouwing en verantwoording van een nieuwe betekenis voort te bouwen op datgene waar de betrokken medewerker het al mee eens was, kan een nieuwe betekenis tot stand worden gebracht. Hiervoor moet de manager beschikken over intuïtie en inlevingsvermogen. Ook is het voor de geloofwaardigheid van de manager van belang, dat hij consequent is in uitspraken en handelingen. Hij dient dus de nadruk te leggen op eenduidigheid, duidelijkheid en de universele toepassing ervan en niet afhankelijk te zijn van de persoonlijke relatie van de manager met de medewerkers. Daarnaast moeten cognities, normatieve voorstellingen en emotionele expressies duidelijk onderscheiden worden.

Bij het management moet er dus een beroep worden gedaan op rationele reflexiviteit. Voor het voorhouden van een rationeel gestructureerd verhaal aan de medewerkers moet een manager echter wel eerst een beroep doen op zijn associatieve vermogens. Daarbij gaat het vaak om intuïtief handelen zonder al te veel expliciete reflectie. Dit vereist vaak behoorlijk wat Fingerspitzengefühl.

In het optreden van de manager kan dus enige gelaagdheid worden verwacht. Toch spreekt het vanzelf, dat een te groot verschil tussen zijn performance en de specifieke betekenissen die hij duurzaam wil verkondigen al snel ten koste gaan van zijn geloofwaardigheid. Dit heeft als gevolg, dat de uit te dragen betekenissen beperkt in aantal, maar rationeel in samenhang zijn. Verder betekent dit, dat de betekenissen op geloofwaardige manier samen moeten hangen met de persoon en de betekenisnetwerken van de betrokken manager.

Zo is er gelijk een link gelegd met meerdere vormen van reflexiviteit. In dit opzicht zit er een cyclisch patroon in management. In de eerste plaats gaat het om de inventarisatie van problemen, wensen, verwachtingen, frustraties, aspiraties, intrinsieke motivatie en ideeën van individuele medewerkers. Daarnaast gaan rationele vermogens een rol spelen bij het bij elkaar denken van al deze waardevolle betekenissen en het trekken van conclusies vanuit de noodzaak van afstemming. Deze conclusies gaan vooral over die betekenissen die moeten worden gedeeld voor het oproepen van handelingsconsequenties die de nodige ruimte voor een betekenisvol verschil voor iedereen garanderen. Daarnaast is het ook belangrijk dat de handelingsconsequenties door de betrokkenen als haalbaar en geloofwaardig worden ervaren. Uiteraard heeft dit ook consequenties voor de organisatie en het management ervan, vooral op het gebied van de associatieve gevoelens van de manager.

Natuurlijk zijn de fases te onderscheiden in de theorie, maar lopen ze in de praktijk door elkaar heen. Toch is het van belang, om het cyclische en procesmatige karakter ervan te onderstrepen om er zo op te wijzen, dat de betekenissen en de handelingsconsequenties die daar in de praktijk uit voortvloeien op empirische wijze moeten worden vastgesteld. Er is hier dus geen sprake van een gedecontextualiseerde moraal die a-priori is vastgesteld en die bestaat uit 'waarden' die nogal obligaat klinken, zoals tolerantie en verdraagzaamheid. Het gaat juist om praktische en concrete afspraken waarmee ruimte kan worden gegeven aan ieders realisatie van zijn betekenissen van waarde en andere repertoires.

Het geven van ruimte aan discussie waarin verschillende betekenissen naar voren komen kan zinvol zijn. Daar moet echter geen dwang vanuit gaan om tot overeenstemming te komen over de waardevolle betekenissen zelf. In plaats daarvan is het juist de bedoeling om de verschillen in praktische zin productief te maken met afspraken die leiden tot een afgewogen product of dienstverlening.

8.5 Communicatief handelen door managers

Managen is uiteraard een activiteit die gekoppeld is aan de persoon van de manager. Dit wordt duidelijk in de literatuur en in de uitwerking van de managementcyclus. In deze uitwerking kan ook de cruciale rol van de verschillende vormen van reflexiviteit worden gezien. Toch kan de cyclus ook in institutionele termen behandeld worden. Door op zo'n manier te objectiveren, kunnen we bovendien de eerder genoemde 'werkverdeling' van rationele en associatieve reflexiviteit in de managementcyclus verder uitwerken door het maken van een onderverdeling tussen doelrationaliteit en communicatief handelen. Bij het bekijken van Habermas' concept van communicatief handelen op onze zoektocht naar mogelijkheden voor handelingscoördinatie in het kader van diversiteit is meteen te zien, dat bij zo'n handelingscoördinatie niet alleen om de kwaliteiten van de managers gaat. Veel vaker gaat het dan om geïnstitutionaliseerde praktijken die zorgen voor de toepassing van reflexiviteit op het juiste moment door alle betrokkenen of stakeholders.

Habermas schakelt ondanks zijn onderscheid tussen doelrationaliteit en op gedeeld begrip georiënteerde rationaliteit reflexiviteit gelijk aan rationaliteit. Handelingscoördinatie komt voor hem in het systeem tot stand door instrumentele rationaliteit en binnen de leefwereld door gedeeld begrip dat gericht is op rationaliteit, ofwel communicatief handelen. Echter, zijn onderscheid tussen leefwereld en systeem is niet houdbaar gebleken, omdat het onderscheid niet meer samenvalt met het onderscheid tussen organisaties en hun omgeving. Een tweede noodzakelijke aanpassing aan de theorie van Habermas is het feit, dat zijn gelijkschakeling van reflexiviteit en rationaliteit als onterecht moet worden beschouwd, omdat hij andere dan rationele vormen van reflexiviteit buiten beschouwing laat.

Het is echter zeer de vraag of reflexiviteit die op meer associatieve wijze functioneert op zich de mogelijkheid van handelingscoördinatie in zich draagt. Er bestaat immers weinig behoefte aan zulke handelingscoördinatie voor zover op waardevolle betekenissen gebaseerde interacties complementaire acties en praktijken oproepen. Dit geldt ook voor handelingen en praktijken die in relatieve autonomie worden gerealiseerd of in de discretionaire ruimte van de individuele medewerkers die betrokken zijn. Hierbij is dus vrij weinig handelingscoördinatie vereist. Wanneer deze coördinatie echter wel van belang is, dan ligt het voor de hand om aan te nemen, dat associatieve reflexiviteit daar op zich weinig toe is geëigend, omdat dit een weinig bereflecteerd karakter heeft en dus zorgt, dat de impliciet aanwezige structuren binnen de eraan ten grondslag liggende betekenisnetwerken in grote mate het handelen sturen. Wanneer deze directieven sterk verschillen vanuit de betekenisnetwerken dankzij de diversiteit aan individuen in de organisatie, is er een grote kans, dat dat verschil leidt tot problemen die om handelingscoördinatie vragen.

Diversiteit betekent grote verschillen in individuele betekenisnetwerken en deze kunnen leiden tot botsende handelingsconsequenties wanneer de handelingen van de betrokkenen direct worden aangestuurd door de handelingen. Door Habermas wordt de leefwereld niet alleen in sociale maar ook in culturele zin beschreven met gebruikmaking van termen als onproblematische, diffuse achtergrondovertuigingen, ervaringen van voorgaande generaties die impliciet zijn opgeslagen in de betekenisnetwerken van de betrokken individuen. De auteur gaat er vanuit, dat die betekenissen worden gedeeld door de betrokkenen en dat ze daardoor zorgenvoor afstemming over de eruit voortvloeiende handelingsconsequenties. Maar dit is nu juist het probleem in een situatie met een grote mate van diversiteit. Daarbij is het gedeelde karakter van de betekenissen immers grotendeels afwezig. Diversiteit zorgt er niet alleen voor, dat het veronderstelde gedeelde karakter van die betekenissen problematisch wordt, maar ook dat associatieve reflexiviteit op zichzelf nauwelijks een bron van handelingscoördinatie kan zijn.

Daarentegen kan doelrationaliteit op zichzelf in belangrijke mate voor handelingscoördinatie zorgen. De doelstelling van een organisatie kan tot op zekere hoogte functioneren als normatieve leidraad voor het individuele handelen binnen de organisatie. Doelrationaliteit kan ook nog op een meer directe wijze leiden tot handelingsafstemming. Immers, overeenkomstige denkschema's, door normalisering en disciplinering in onderwijs en socialisering ingeprent in de geesten van de betrokkenen, kunnen dan bij de interacties in organisaties worden toegepast.

De andere vorm van rationaliteit die door Habermas wordt onderscheiden, namelijk op gedeeld begrip georiënteerde rationaliteit binnen communicatief handelen, kan gezien worden als een meer vruchtbaar medium voor zo'n handelingscoördinatie. Belangrijke kenmerken van zulk communicatief handelen zijn, dat communicatief handelen niet bij voorbaat vaststelt wat het meest rationele standpunt of de meest gewenste oplossing voor een probleem is. De 'waarheid' van opvattingen wordt bepaald aan de hand van machtsvrije discussie en argumentatie om zo gezamenlijk tot een standpunt te komen. Dit is voor Habermas een criterium om te kunnen spreken van rationaliteit. Op deze wijze krijgen alle betrokkenen de ruimte om te discussiëren en argumenten aan te dragen. Gezamenlijk opgestelde standpunten leiden tot handelingsverplichtingen en die verplichtende afspraken kunnen vervolgens dienen als basis voor regelgeving.

Habermas verklaart het handelen bovendien zowel van toepassing op cognitieve aspecten als op normatieve en morele vraagstukken en op expressieve uitingen over het innerlijk van individuen.

Wanneer normatieve, expressieve of emotionele kwesties aan de orde van de dag zijn in organisaties, dan is naast een vereiste grote mate van acceptatie van diversiteit ook de performance van emoties, expressies en normen van belang die nauwelijks vastliggen in de identiteit van de betrokkenen. Het is dan ook moeilijk om op voorhand te bepalen, wanneer en waar er conflicten, botsingen en wrijvingen zullen ontstaan tussen medewerkers. Maar dat de botsingen zullen komen, ligt voor de hand en coördinatie is gewenst.

Door Habermas' begrip van communicatief handelen toe te passen op cognitieve, morele en expressieve kwesties wordt dit begrip daarmee relevant voor alle kwesties die zich kunnen voordoen in de organisatie als leefwereld in het kader van diversiteit.

Hieraan kunnen echter ook beperkingen worden gesteld:

• Wat betreft morele en expressieve kwesties is het minder duidelijk waarop die overeenstemming en argumentatie gebaseerd zijn dan bij cognitieve kwesties. Bij verschillen van cognitieve aard kan er altijd een beroep worden gedaan op wat we denken te weten en op de logica van samenhangen en conclusies. Bij normatieve en expressieve kwesties is zo'n rondslag minder duidelijk aanwezig. Hier hangt ook mee samen, dat het scheppen van begrip door middel van taal tamelijk ambigu is vanwege de ambiguïteit van taal;

• Ook kunnen er vraagtekens worden bij het gedeelde karakter van de leefwereld als bron van discussie, reflectie en argumentatie;

• Verder is het in het licht van Habermas' nadruk op gedeelde definities en standpunten erg belangrijk om de wenselijkheid van gedeeld begrip en overeenstemming niet te overdrijven. Organisaties zijn voor hun ontwikkeling immers grotendeels afhankelijk van leerprocessen die juist worden gestimuleerd door een grote mate van dissensus en een veelvoud aan verschillende opvattingen.Dergelijk communicatief handelen moet dus alleen te worden toegepast wanneer handelingscoördinatie expliciet en dringend is gewenst.

• Ten slotte worden door het streven naar gedeeld begrip op basis van kritiek, argumentatie en goede redenen eisen aan de betrokkene gesteld, namelijk dat zij een onderscheid kunnen maken tussen cognitieve, morele en expressieve kwesties en dat zij een open en reflexieve houding kunnen aannemen ten opzichte van zichzelf en de eigen culturele achtergronden.

Ondanks deze bedenkingen blijkt het begrip communicatief handelen bruikbaar. Wel moet het worden gespecificeerd volgens de twee fases van de managementcyclus. In een eerste fase wordt vooral associatieve reflexiviteit gevraagd om de betrokkenen de betekenissen die in hun betekenisnetwerken liggen vervat te laten expliciteren. Daarna is rationele reflexiviteit volgens Habermas' concept van communicatief handelen nodig om deze betekenissen te ordenen in drie categorieën: waarheid, juistheid of waarachtigheid. Die ordening brengt een eerste objectivering en relativering tot stand.

Hierbij zijn voor het management twee rollen weggelegd:

• een procesmatige en begeleidende rol;

• het inbrengen van eigen argumenten.

Habermas formuleert niet in termen van het objectief 'beste' of 'correcte' antwoord, maar in termen van het gezamenlijk nemen van besluiten op basis van rationele argumenten. Voor communicatief handelen kunnen de argumenten die pleiten voor associatief handelen ook gelden.

Communicatief handelen betreft het formuleren van een gedeeld begrip op argumentatieve en kritische wijze, op basis van goede redenen, met bijdragen van alle betrokkenen. Betrokken beleidskaders dragen het beste het karakter van een raamwerk van uitgangspunten en doelstellingen. Hiermee dient terughoudend te worden omgegaan wat betreft uitvoering en invulling ervan. Op deze manier ontstaat er meer ruimte voor diversiteit (invulling geven aan waardevolle betekenissen van afzonderlijke medewerkers) en in te spelen op de klant.