Deze Samenvatting bij Personeelsmanagement van Gomez-Meija is geschreven in 2015

Hoofdstuk 1

Managers zijn de leidinggevenden, die binnen een bedrijf verantwoordelijk worden gehouden voor de succesvolle uitvoering van taken en de prestaties van hun afdeling. Human Resources (HR) speelt hierbij een belangrijke rol. Dit kan worden beschouwd als een visie die werknemers ziet als een onmisbaar onderdeel van een bedrijf. HR-strategieën of tactieken kunnen worden ingezet om effectiviteit van het personeel zoveel mogelijk te bevorderen.

Lijnmedewerkers zijn diegenen die direct betrokken zijn bij de productie of levering van goederen en diensten. Stafmedewerkers vervullen meer een ondersteunende functie binnen het bedrijf, zoals de mensen van de HR-afdeling. De laatste jaren heeft HR steeds met nieuwe uitdagingen te maken gekregen.

Deze uitdagingen kunnen van buiten (extern) of van binnen (intern) het bedrijf komen. Voor organisaties is het steeds weer de kunst om hier zo goed mogelijk op in te spelen. Van managers wordt dan ook een flexibele opstelling verlangd om snel en adequaat te kunnen reageren.

• Voor wat betreft de externe uitdagingen kunnen zij aandacht besteden aan het verbeteren van de balans tussen werk en privé en de omgang met stress voor hun werknemers. Ook het verbeteren van de schriftelijke communicatieve vaardigheden en de Engelse taal van hun personeel kan helpen om beter in de webeconomie mee te draaien, evenals het leren omgaan met grote hoeveelheden informatie via de e-mail. Door de komst van internet kan de HR-afdeling inmiddels ook nieuwe arbeidskrachten werven via sociale media, het bestaande personeel online trainen en HR-zaken een stuk sneller afhandelen. De diversiteit van het personeelsbestand is in de afgelopen jaren ook erg toegenomen. Steeds meer allochtonen en vrouwen zijn actief op de arbeidsmarkt geworden. Als bedrijven hier succesvol op willen spelen, zullen ze hun HR-strategieën hier op aan moeten passen. Daarnaast is er ook een toename van het aantal buitenlandse arbeidskrachten in EU-landen waarvan de bevolking zelf krimpt. Er ontstaat er steeds meer concurrentie met buitenlandse bedrijven en organisaties zijn steeds meer gericht op een mondiale economie (mondialisering). Dat heeft ook consequenties voor HRM op het gebied van de bedrijfscultuur, de personeelswerving en het vormen van allianties. Daar bovenop wordt het laaggeschoolde werk steeds meer verplaatst naar het buitenland of worden virtuele expats ingezet. Voor het HRM is het dan ook van groot belang goed op de hoogte te zijn van de wetgeving op het gebied van personeel. Hierdoor kunnen problemen veelal voorkomen worden, bijvoorbeeld op het gebied van ongewenste intimiteiten. Tweeverdienersgezinnen worden steeds meer de norm. HR-beleid binnen bedrijven dat hierop gericht is, zal eerder gekwalificeerd personeel aantrekken. De afgelopen jaren heeft zich een enorme groei voorgedaan in de dienstensector, waardoor er een tekort aan hoger opgeleid personeel dreigt te ontstaan. Een goede werving en selectie wordt dus steeds belangrijker.

• Interne uitdagingen waar de HR-afdeling mee te maken krijgt, hebben vooral te maken met problemen die zich binnen het bedrijf afspelen. Managers kunnen zich in dit geval het beste proactief opstellen en de uitdagingen waar de organisatie mee te maken krijgt goed in de gaten houden om er zo effectief mogelijk op in te kunnen spelen. Deze uitdagingen kunnen bijvoorbeeld te maken hebben met de concurrentiepositie. Een bedrijf doet het beter dan zijn concurrenten als het de capaciteiten van zijn werknemers zo effectief mogelijk benut. HR-beleid kan daarbij helpen door te werken met een helder beloningsysteem voor het personeel, een adequate werknemersselectie, het personeel voldoende uitdaging te blijven bieden met de inzet van trainingen. Daarnaast dient aandacht besteed te worden aan harmonieuze arbeidsrelaties, gezondheid en veiligheid en het structureren van werk. Daarnaast kan Total Quality Management (TQM) ingezet worden om alle processen die een rol spelen bij de totstandkoming van het product, te verbeteren. Een bedrijf wordt minder afhankelijk door zich te onderscheiden op een specifiek terrein en ernaar te streven deze positie te behouden.

Van oudsher werden belangrijke besluiten genomen in de top van een bedrijf. Via een top-down structuur werden deze door de werknemers uitgevoerd. Inmiddels wordt deze manier als te duur en te weinig flexibel beschouwd. Men gaat er steeds meer toe over om de structuur te decentraliseren van het hoofdkantoor naar kleinere locaties. HR-strategieën kunnen behulpzaam zijn bij de verbetering van besluitvormingsprocessen om organisaties flexibeler te maken. Ook worden ze steeds vaker ingezet bij ‘downsizing’ (inkrimping van het personeelsbestand) om financiële resultaten te verbeteren en kosten te besparen. Organisaties met veel managementlagen worden de laatste jaren steeds platter.

Ook vinden er in plaats van fusies en overnamen, ‘joint ventures’ plaats. Bedrijven blijven dan onafhankelijk van elkaar, maar werken toch samen op specifieke onderdelen. Effectief HR-management is zeer belangrijk om de herstructurering die dit met zich meebrengt, soepel te laten verlopen. Zelfsturende teams zijn ook in opkomst. Een groepje collega’s is dan verantwoordelijk voor een bepaalde taak in plaats van de chef. Bij de term ‘organisatiecultuur’ draait het om onbewuste uitgangspunten en overtuigingen van de leden over hun bedrijf. Hierbij gaat het om zichtbaar gedrag in de interactie, de normen en waarden die er heersen, de filosofie, die daarbij als richtlijn wordt gebruikt, de spelregels die gelden en het klimaat dat er heerst.

Op het gebied van de technologie gaan de ontwikkelingen in een sneltreinvaart. Deze hebben behoorlijke gevolgen voor het bedrijfsleven. Zo is telewerken in opkomst. Dat heeft ook zijn uitwerking op HR-gebied. Er zal nagedacht moeten worden over prestatieregistratie, arbeidsomstandigheden en loopbaanplanning. Men dient ook stil te staan bij de ethiek van het gebruik van gegevens. Hierbij kun je denken aan welke gegevens op internet je mag mee laten wegen in personeelsbeslissingen en hoe de privacy van toekomstige medewerkers bewaakt wordt. Er komen steeds meer medische tests beschikbaar die ingezet zouden kunnen worden op het gebied van werving en selectie. Doordat alle informatie makkelijker toegankelijker is, worden organisaties egalitair van structuur. Macht en gezag worden gelijkmatiger verdeeld over alle werknemers, doordat alle lagen binnen het bedrijf eenvoudig met elkaar kunnen communiceren. Beveiliging van gegevens wordt daarmee dus ook steeds belangrijker. HR zal moeten bepalen welke personen toegang krijgen tot welke informatie om zo misbruik te voorkomen. Het ‘Nieuwe Werken’ is een visie die erop gericht is om werken flexibel, effectief en plezierig te maken. Hiervoor zijn een aantal voorwaarden noodzakelijk:

1. de werknemer kan bij alle gegevens die hij nodig heeft.

2. De organisatie beoordeelt de medewerker op zijn toegevoegde waarde en niet op aanwezigheid op de werkplek.

3. Managers zijn op een coachende manier gericht op de behoeften van hun werknemers.

Deze manier lijkt vooral geschikt als er duidelijke afspraken zijn omtrent de output en de medewerker verantwoordelijk en zelfstandig genoeg is om zijn tijd goed in te delen.

Steeds meer organisaties gaan taken die niet tot hun corebusiness behoren uitbesteden (outsourcing) om geld te besparen en efficiënter te werken. Dat heeft ook gevolgen voor HRM. Bedrijven worstelen ook met issues over deugdelijkheid en veiligheid van producten en onderdelen die in het buitenland worden gemaakt. Dit vraagt om specifiek HR-beleid.

• HR krijgt ook te maken met uitdagingen op het individuele vlak van werknemers. Deze zijn vaak een afspiegeling van wat er gaande is in de organisatie. De uitdagingen waar de organisatie en de individuen mee te maken krijgen beïnvloeden elkaar. Tegenwoordig gaat het vooral om:

1. het vinden van de juiste match tussen mensen en bedrijven. De HR-afdeling staat voor de taak om uit te vinden welke competenties van werknemers het best passen bij de cultuur en doelstelling van het bedrijf en hoe ze deze mensen aantrekken en gaan vasthouden.

2. Steeds meer bedrijven formuleren een ethische code aangaande principes en normen voor het gedrag van hun leden.

3. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) lijkt steeds populairder te worden. Het betreft een vorm van ondernemen waarbij het bedrijf oog heeft voor het milieu (planet), de sociale omgeving (people), naast het streven naar winst (profit).

4. Met de productiviteit wordt de waarde uitgedrukt die werknemers toevoegen aan de goederen of diensten die het bedrijf produceert. Deze waarde hangt in de kenniseconomie steeds meer af van het menselijke kapitaal; de capaciteiten (competenties) en motivatie van de werknemer bij de uitvoering van een taak. HR kan verschillende methoden inzetten om deze te verbeteren en te beïnvloeden. Dat speelt ook mee bij verzuim en verloop onder het personeel.

5. Via een proces van empowerment proberen steeds meer bedrijven werknemers vaardigheden aan te leren en eigenhandig beslissingen te laten nemen. Dit proces van interne zeggenschap zou leiden tot meer betrokken, tevreden, blije medewerkers die hun werk adequaat uitvoeren.

6. Organisaties zijn kwetsbaarder geworden voor de braindrain. Daarmee wordt het verlies van intellectuele eigendom bedoeld als belangrijke medewerkers vertrekken naar de concurrent of voor zichzelf beginnen. In ontwikkelingslanden is dit een zeer groot probleem, omdat de best opgeleide mensen de neiging hebben te vertrekken.

7. Arbeidsonzekerheid en het risico om ontslagen te worden komt steeds vaker voor. Dit kan een grote stressfactor voor mensen zijn. Dit kan leiden tot slechtere prestaties en lagere productiviteit. Ook vrijwillig personeelsverloop is voor veel werkgevers een probleem. Zij krijgen hierdoor te maken met hoge wervings-en scholingskosten en ontevreden klanten.

Om zo goed mogelijk in te kunnen spelen op potentiële kansen dienen bedrijven de beschikking te hebben over zorgvuldig geformuleerde HR-strategieën, programma’s en tactieken om deze in de organisatie te implementeren. Dit wordt ook wel strategische HR-planning genoemd. Dat heeft een aantal voordelen. Een proactieve opstelling zorgt ervoor dat je als bedrijf beter voorbereid bent op de toekomst doordat je weet waar je op de lange termijn naartoe werkt. Ook kunnen er specifieke strategische doelstellingen ontwikkeld worden voor de inzet van speciale talenten en knowhow, zoals topwetenschappers. De veronderstellingen en de programma’s van het bedrijf kunnen er ook mee onder de loep genomen worden om na te gaan of men nog op de goede weg zit of dat er beter voor een andere insteek kan worden gekozen.

Dit werkt alleen als er sprake is van een flexibele opstelling zonder dat er allerlei starre procedures opgevolgd dienen te worden. Als dit wordt vastgelegd met behulp van strategische HR-planning worden managers gedwongen om vooruit te denken. Dit kan een concurrentievoorsprong in de toekomst opleveren. Voor een optimaal resultaat is het van belang dat de lijnmanagers ook bij de planning worden betrokken en niet alleen bij de implementatie. Als de algemene strategische planning wordt gecombineerd met de strategische planning voor HR, kunnen bedrijven de potentiële problemen en kansen opsporen met betrekking tot de mensen die de bedrijfsstrategie moeten uitvoeren. Een goed ontwikkeld HR-plan waarbij alle niveaus van het bedrijf betrokken zijn, zorgt voor een opbouw van gemeenschappelijke waarden en verwachtingen; een sterke identiteit die helpt de prestaties te bevorderen.

Bij het ontwikkelen van een effectieve HR-strategie dient de organisatie met een aantal zaken rekening te houden. Zo kan een duurzaam concurrentievoordeel opgebouwd worden door aandacht te besteden aan de loopbaan van de werknemers en hen(onder bepaalde voorwaarden) bedrijfsaandelen te geven. Ook is het van belang dat HR zoveel probeert aan te sluiten bij de algemene bedrijfsstrategie. Dit lijkt eenvoudig, maar dat is het vaak niet. Meestal is er sprake van een vage formulering, die ook per afdeling verschilt. Een HR-strategie slaagt over het algemeen alleen, als deze gericht is op de lange termijn en aansluit bij de unieke kenmerken van de organisatie en de omgeving waarin deze zich bevindt.. De HR-planning moet er dus voor zorgen dat managers zich niet alleen richten op de actuele gebeurtenissen. Vooral voor kleine ondernemingen is dit lastig.

Een breed gedragen HR-strategie heeft de grootste kans op succes. Daarvoor dienen de HR-specialisten zoveel mogelijk samen te werken met het management. Daar horen ook het opzetten en selecteren van de juiste programma’s bij om de strategie succesvol in de organisatie te implementeren.

Bewust gekozen (intended) strategieën kunnen behulpzaam zijn bij de toewijzing van middelen, het herkennen van kansen en dreigingen in de omgeving en het topmanagement aanzetten tot snelle actie. Het nadeel is dat deze strategieën topdown werken en de creativiteit en betrokkenheid onderdrukken.

Spontaan groeiende (emergent) strategieën zorgen voor een solide basis, die zich geleidelijk aan ontwikkelt. Hierdoor voelt iedereen zich erbij betrokken. Ze zijn pragmatisch van aard, omdat ze een reactie zijn op een bestaand probleem. Leiderschap ontbreekt echter vaak, evenals een creatieve visie. In de praktijk werkt een combinatie van beiden dan ook het beste.

Strategische HR-plannen moeten zo flexibel zijn dat reageren op veranderingen mogelijk blijft. De mogelijkheden die een bedrijf heeft bij het ontwerp van zijn HR-systeem worden de strategische HR-keuzes genoemd. Hierbij kun je denken aan:

• Werkstromen. Er zal nagegaan moeten worden op wat voor manier taken zijn georganiseerd om de productie- of dienstverleningsdoelen te behalen. Organisaties kunnen hierbij verschillende keuzes maken aangaande de structurering. Ze kunnen meer de nadruk leggen op efficiëntie of juist op innovatie. Ze kunnen de keuze maken voor het verloop via vaste procedures of juist meer ruimte beiden aan een persoonlijk oordeel. Er kan gekozen worden voor de nadruk op controle versus flexibiliteit. Ze kunnen een expliciete functieomschrijving hanteren met een strakke werkplanning of juist uitgaan van ruime functiecategorieën, waarin mensen meerdere taken vervullen.

• Arbeidsovereenkomst en arbeidsrecht. Het bedrijf dient hierbij keuzes te maken op het gebied van de verdeling van vast en flexibel personeel en welke zaken expliciet in de arbeidsovereenkomst opgenomen worden. Hierbij kun je denken aan het concurrentiebeding, geheimhouding en de Wet Gelijke Behandeling.

• Personeelsbezetting. Er zal nagedacht moeten worden over welke HR-activiteiten ingezet gaan worden bij de werving, selectie en het inwerken van nieuw personeel.

• Vertrek van werknemers (vrijwillig en onvrijwillig). De organisatie zal zich af moeten vragen hoe zij hier mee om wil gaan, zowel op het huidige moment als in de toekomst. Het gaat dan om zaken als vervroegde uittreding, personeelsstop, gedwongen ontslagen en een eventuele voorkeursbehandeling van ontslagen oud-werknemers.

• Prestatiebeoordeling. De organisatie zal na moeten denken over de manier waarop zij haar werknemers wil gaan belonen; per individu of per groep. Daarbij kan de overweging gemaakt worden om beloning te zien als een bijdrage aan de ontwikkeling van mensen of meer als een controlemechanisme in te zetten. Bij de beoordeling zal men ook moeten beslissen of men een specifiek onderdeel of meerdere dimensies wil onderzoeken en welke input daarvoor benodigd is van collega’s, ondergeschikten of leidinggevenden.

• Scholing en carrière. Hierbij staat de vraag centraal op welke manier medewerkers hun maximale potentieel kunnen inzetten binnen de organisatie. Voor wat betreft scholing zijn thema’s als: opleiden van individuen of teams, zelf verzorgen of uitbesteden van training, functie specifiek of juist generiek, mensen binnenhalen met de benodigde vaardigheden binnenhalen(duur) of lager geschoold personeel zelf trainen, van belang.

• Beloning. Er zal voor een soort betalingssysteem gekozen moeten worden. Hierbij kun je denken aan een vast salaris met secundaire arbeidsvoorwaarden of juist een variabele beloning die gekoppeld is aan de functie, individuele prestatie of tijd. Ook zal bepaald moeten worden bij wie de beslissing komt te liggen; de HR-afdeling, de leidinggevende of het team waar iemand deel van uitmaakt.

• Werknemer-en arbeidsrelaties. Hierbij is vooral van belang keuzes te maken of de interacties binnen de organisatie op een top-down of bottum-up manier gaan verlopen. En of medewerkers benaderd zullen worden vanuit het conflictmodel of dat men reageert op de behoeften van medewerkers.

• Medezeggenschap en participatie. Dit gaat over de relatie tussen de organisatie en individuele werknemers. Hoe wil de organisatie omgaan met participatie van werknemers; wordt deze gestimuleerd of juist afgeremd? Worden medewerkers aangestuurd op basis van discipline of wordt op een proactieve manier het gewenste gedrag gestimuleerd? Hierbij kun je denken aan of het beleid geformuleerd wordt met het oog op de belangen van de werkgever of meer vanuit de werknemer. En of er sprake is van informele ethische normen waar ieder zich aan dient te houden of dat er juist expliciete normen en procedures ontwikkeld zullen worden.

• Internationaal management. De organisatie zal een beslissing moeten nemen of er gekozen wordt voor een gemeenschappelijke bedrijfscultuur of dat de filialen aangepast zullen worden aan de lokale cultuur. En indien hier sprake van is of deze ook hun eigen beleid mogen ontwikkelen of dat het bedrijfsbeleid centraal moet blijven staan. Daarnaast dient er ook nagedacht te worden over er met terugkerende expats zal worden omgegaan.

HR-strategieën worden succesvoller naarmate ze beter passen bij andere belangrijke aspecten van de organisatie. Deze aspecten hebben te maken met:

1. Organisatiestrategieën: hoe meer ze hiermee overeen komen hoe beter het is. Deze kunnen bekeken worden op het niveau van:

-bedrijfsstrategieën: dit is de combinatie van activiteiten van een concern en de stroom van middelen tussen deze activiteiten. Het kan gaan om beslissingen op het gebied van overname, afstoting, desinvestering, diversificatie en groei. Er zijn revolutionaire en steadystate bedrijfsstrategieën.

Bij de revolutionaire strategieën draait het vaak om een agressieve overname van nieuwe activiteiten. Veranderingsmanagement speelt hierbij een cruciale rol. Ondernemerschap wordt aangemoedigd. De HR-strategieën richten zich op flexibiliteit, het geven van een snelle reactie, risicodeling en decentralisatie. Indien nodig worden mensen van buitenaf in dienst genomen en later weer ontslagen zonder dat hen garanties worden geboden of afspraken worden gemaakt voor de toekomst.

Bij de steadystate strategieën worden alleen hetzelfde soort bedrijven overgenomen. Managers controleren nauwgezet wat er binnen het bedrijf gebeurt. Er ligt een sterke nadruk op de interne ontwikkeling van nieuwe producten en technologieën en coördinatie van units. De HR-strategieën richten zich op efficiëntie, een uitvoerige werkplanning, loopbaanplanning van het personeel, centralisatie en een paternalistische houding ten opzichte van oud-werknemers.

-businessunitstrategieën: dit zijn strategieën die betrekkelijk autonoom worden geformuleerd en geïmplementeerd door bedrijfsonderdelen, ook al maken deze deel uit van een groter concern. Als het bedrijf een product of dienst aanbiedt, zijn de businessunit- en concernstrategie identiek. Als de concernstrategie erg verschilt van de businessunitstrategie moet je onderzoeken of ze passen bij de HR-strategieën. Porter onderscheidt drie soorten businessunitstrategieën:

-kostenleiderschapstrategie: het behalen van concurrentievoordelen door een focus op kostenbesparing. Er worden agressief efficiënte productiefaciliteiten gebouwd, er is sprake van een intensieve leiding en een strakke beheersing van distributie- en overheadkosten. De HR-strategie legt de nadruk op efficiënte, goedkope productie volgens gestructureerde procedures waarin precies beschreven wordt wat werknemers moeten kunnen en worden geacht te doen.

-differentiatiestrategie: een concurrentievoordeel bereiken met unieke producten of services om zo merktrouwheid te bevorderen. Hiermee kan een hogere winstmarge behaald worden, die weer geïnvesteerd kan worden om de producten en services nog beter te maken. Met behulp van onderzoek, experimenten, creatieve initiatieven en in te spelen op behoeften van klanten kan dit bereikt worden. De HR-strategie legt de nadruk op innovatie, flexibiliteit, vernieuwing van het personeelsbestand; het werven van nieuw talent en vreemde vogels en het aanmoedigen van creativiteit. Ruime functiecategorieën, losse werkplanning, externe werving teamleren, salaris op basis van capaciteiten en functiebeoordeling in het kader van ontwikkeling in plaats van controle, helpen hierbij.

-focusstrategie: hier wordt ingezet op zowel lage kosten als differentiatie om een smalle doelmarkt beter van dienst te zijn dan andere bedrijven. De HR-strategie ligt tussen die van bovenstaande strategieën in.

Miles en Snow karakteriseerden bedrijven op het aspect ‘verdedigen’ en ‘verkennen’. Verdedigers houden van een veilige positie op een vrij stabiel product- of serviceterrein. Ze proberen het marktaandeel te verdedigen tegen concurrenten en doen minder aan ontwikkeling van nieuwe producten. Kenmerkend is de sterk geformaliseerde aanpak, de nadruk op kostenbeheersing en de stabiele omgeving. Het personeelsbeleid is gericht op lange termijncommitment en betrouwbaarheid, in plaats van innovatie. De bijbehorende HR-strategie gaat uit van werkstromen met de nadruk op managementcontrole, gestructureerde trainingsprogramma’s en beloningsbeleid dat arbeidszekerheid benadrukt. Bij Verkenners ligt het succes vooral in het efficiënt bedienen van de markt, het zoeken en benutten van nieuwe product- en marktkansen. Groei en vernieuwing, ontwikkeling van nieuwe producten en het streven daar de eerste in te zijn, worden benadrukt. Flexibele, decentrale organisatiestructuren, complexe producten en een instabiele, snel veranderende omgeving zijn de kernwoorden waar het hier om draait. De HR-strategie streeft naar werkstromen waarin creativiteit en aanpassingsvermogen worden bevorderd. De personeelsbezetting en het ontslagbeleid zijn gericht op de externe arbeidsmarkt. Het gaat om participatieve beoordelingen voor meerdere doelen. De trainingstrategieën zijn gericht op het aanleren van brede vaardigheden en er is sprake van een decentraal beloningssysteem waarin prestaties en risicobereidheid worden gestimuleerd.

2. De omgeving waarin het bedrijf opereert. HR-strategieën moeten ook passen bij de kansen en dreigingen vanuit de omgeving. Daarbij dient rekening gehouden te worden met:

1. de mate van onzekerheid (hoe accuraat is de informatie die bekend is eigenlijk?)

2. grilligheid van de veranderingen in de omgeving

3. omvang van de veranderingen (hoe drastisch zijn ze)

4. complexiteit van de verschillende elementen die van invloed zijn.

Op het moment dat deze aspecten in hoge mate aanwezig zijn, dient gekozen te worden voor de bevordering van flexibiliteit, aanpassingsvermogen, snelle reactie, overdraagbaarheid van vaardigheden, het vermogen om naar behoefte extern talent aan te trekken en een variabele beloning om het risico te delen met het personeel. Bij een lage mate werkt een ordelijke, rationele, routinematige aanpak van een vrij voorspelbare, stabiele omgeving beter. Er dient gebruik gemaakt te worden van een uitvoerige werkplanning, een vast salaris, een expliciete functieomschrijving en centrale genomen salarisbeslissingen.

3. Unieke organisatiekenmerken. Het karakter van een organisatie kan worden weergegeven in vijf categorieën die van invloed zijn op de best passende HR-strategieën:

1. het productieproces van input naar output. De strategieën worden aangepast op het al dan niet routinematige karakter ervan.

2. de markthouding. Hier gaat het erom of men gericht is op een breed (extern gericht op groei) of juist een smal (intern) marktsegment.

3. de algemene managementfilosofie. Kwesties die hierbij horen gaan over hoe men tegenover het nemen van risico’s en medezeggenschap staat en welke leiderschapsstijl gehanteerd wordt.

4. de organisatiestructuur. Is er sprake van een strak geformaliseerde structuur in bedrijfsfuncties of is deze minder strak en informeel.

5. de organisatiecultuur. Welke nadruk wil het bedrijf leggen op een ondernemersklimaat en morele binding van werknemers.

4. Onderscheidende competenties van het bedrijf. De organisatiecapaciteiten zijn onderscheiden competenties, karakteristieken die een bedrijf een concurrentievoordeel geven. HR-strategieën kunnen helpen om het bedrijf zijn specifieke voordelen en punten en de eigen unieke combinatie van menselijke vaardigheden en bedrijfsmiddelen te benutten en zwakke punten zoveel mogelijk te verminderen.

5. HR-strategieën die elkaar versterken en consistent zijn. HR-programma’s dienen regelmatig te worden geëvalueerd om na te gaan of ze nog wel aan de bedrijfsdoelstellingen voldoen.

Jeffrey Pfeffer heeft een lijst opgesteld van HR-maatregelen die te maken hebben met continue hoge bedrijfsprestaties. Het is alleen nog niet duidelijk of deze zaken leiden tot een betere prestatie of dat een betere prestatie leidt tot het nemen van deze maatregelen (Best Practices). Het gaat om zaken als het geven van arbeidszekerheid, het inzetten van een goede selectie, het geven van een hoog beloning, die gekoppeld is aan prestaties, waarbij werknemers aandelen kunnen verwerven in het bedrijf. Informatie wordt gedeeld en er is sprake van participatie, empowerment en zijn de teams zelfsturend. Daarnaast wordt aandacht geschonken aan een brede scholing en ontwikkeling van medewerkers, die de nieuw verworven kennis in de praktijk brengen en gebruik kunnen maken van interne promotiemogelijkheden.

Alle managers moeten effectief en efficiënt om kunnen gaan met HR-kwesties. Daarbij dienen ze ondersteund te worden door de HR-afdeling. De uitvoering van de HR-programma’s ligt dus bij de managers. Een effectief partnerschap tussen beiden is belangrijk. Bedrijven dienen daarbij oog te hebben voor:

• het menselijke aspect van productiviteit en effectiviteit en de prestaties van de organisatie

• de HR-afdeling kan een belangrijke interne bron zijn van expertise op het gebied van personeel, planning voor de toekomst en benutting van de productiecapaciteit.

• Ze staan voor de taak een gemeenschappelijk doel te verwezenlijken.

• HR-professionals zouden ook enige managementervaring moeten hebben, zodat zich beter inde positie van managers kunnen verplaatsen.

• Hoge divisie- en concernmanagers moeten zoveel mogelijk betrokken worden bij alle HR-plannen, zodat zij zich committeren aan effectieve implementaties.

• De HR-top moet deelnemen aan het uitzetten van de strategische bedrijfskoers.

Een HR-audit is een periodieke beoordeling van hoe effectief een bedrijf zijn human resources gebruikt. De HR-afdeling wordt zelf ook regelmatig in deze beoordeling meegenomen.

De taakomvang van de gemiddelde HR-afdeling is in de afgelopen dertig jaar behoorlijk uitgebreid. Dit heeft te maken met groei en complexiteit van overheidsregelgeving. Bovendien beseffen bedrijven steeds meer dat HR-zaken van belang zijn om de doelstellingen te behalen. De huidige opleidingen spelen hier op in door meer bedrijfskunde aan hun onderwijsprogramma toe te voegen.

Hoofdstuk 2

In dit hoofdstuk gaat het over de organisatiestructuur (de formele of informele relaties die mensen met elkaar hebben binnen een bedrijf) en de indeling van de werkzaamheden (de werkstroom) om de voorgenomen doelen te behalen. Dat wordt respectievelijk bekeken vanuit het perspectief van de organisatie, groepen en individuele werknemers.

Binnen een organisatie hangen de bedrijfsstrategie, de organisatiestructuur en de werkstroom nauw met elkaar samen en beïnvloeden ze elkaar. Een bedrijf kan kiezen voor een defensieve strategie als er sprake is van een stabiele omgeving en strek product. De bijbehorende werkstroom is hiërarchisch; er zijn verschillende afdelingen die geleid worden vanuit een centrale leiding. De beslissingen worden op een top-down manier uitgevoerd. Een verkennende strategie past beter bij een dynamische omgeving, waar snel ingespeeld moet kunnen worden op veranderingen. Elke afdeling is bevoegd om zelfstandig besluiten te nemen om zo goed mogelijk in te kunnen spelen op de wensen van de klant. Het management kiest dan ook voor een personeelsstrategie die goed aansluit bij de bedrijfsstrategie en de organisatiecultuur.

Er bestaan drie soorten organisatiestructuren:

1. Een bureaucratische structuur. De personeelslagen zijn opgebouwd als een piramide volgens een duidelijke hiërarchie. Besluiten vinden top-down plaats. Een goed voorbeeld hiervan is het leger. Er is sprake van een functionele arbeidsdeling. Dat wil zeggen dat mensen op basis van hun functie worden ingedeeld. Er is een duidelijke afgrenzing tussen de afdelingen. De functie en de bijbehorende taken zijn tot in de puntjes beschreven. Deze structuur komt het beste tot zijn recht in een voorspelbare, stabiele omgeving.

2. Een platte structuur. Hier zijn nauwelijks lagen aanwezig en er is sprake van een gedecentraliseerd management. Iedereen worden bij beslissingen betrokken. De indeling is op zo’n manier gedaan, dat elke afdeling als een zelfstandige unit kan functioneren. De functies zijn erg globaal beschreven en kunnen in principe door iedereen vervuld worden. Er heerst een ondernemersklimaat. Deze structuur kan handig zijn bij het invoeren van een TQM-strategie om de tevredenheid van klanten te bevorderen en in snel veranderende omgeving.

3. Een netwerkstructuur. Met behulp van deze structuur kan een bedrijf makkelijk relaties aanknopen met klanten, leveranciers en concurrenten. Middelen van verschillende organisaties kunnen worden samengevoegd. Alle partijen kunnen van deze samenwerking profiteren. Hierbij kun je denken aan joint ventures waarin kennis, marketingafzetkanalen of financiële middelen gedeeld kunnen worden. In deze structuur ligt de nadruk op het teamgebeuren. Deze structuur wordt ingezet als een organisatie zich wil richten op het verhogen van de kwaliteit van haar producten en diensten of zich wil gaan begeven op de buitenlandse markt, of het risico wil spreiden bij de ontwikkeling van een nieuwe technologie.

Via een werkstroomanalyse kan worden onderzocht of bepaalde werkzaamheden nog van toegevoegde waarde zijn. Er wordt dan gekeken naar alle processtappen vanaf het moment dat de klant zijn behoefte heeft uitgesproken tot aan levering van het gewenste product of dienst aan de klant. Uit de werkstroomanalyse komt naar voren welke onderdelen echt nodig zijn en welke eventueel samengevoegd of zelfs weggelaten kunnen worden. Hierdoor kan het werk zo goed mogelijk op de behoeften van de klant afgestemd worden.

Business Process Reenigeering (BPR) is een proces dat ingezet kan worden als een bedrijf de productiviteit wil verbeteren. De kernprocessen rondom de productie worden nader geïnspecteerd. Met behulp van een werkstroomanalyse wordt nagegaan hoe functies gereorganiseerd kunnen worden, zodat kosten kunnen worden bespaard en de kwaliteit en service verbeterd worden. Het is een vrij radicale methode. Tegenhangers vinden dat het een bedrijf schade kan toebrengen vanwege massaontslagen en verstoringen van het normale werkpatroon.

Bij het groepsperspectief gaat het vooral over teams. Een team bestaat meestal uit een kleine groep mensen die elkaar aanvullen, terwijl ze in gedeelde verantwoordelijkheid werken aan een gemeenschappelijk doel. Er zijn verschillende soorten teams:

1. Zelfsturende teams. Deze zijn verantwoordelijk voor de productie van een compleet product, onderdeel of service. Zij worden vaak ingezet om de kwaliteit en productiviteit te verbeteren en de kosten te verlagen. Op HRM-gebied betekent dit dat de beoordeling van prestaties moet worden gedaan door directe collega’s en dat de beloning afhankelijk wordt gemaakt van de teamprestatie. Teamleden gaan ook meebeslissen over sollicitanten. Meestal is er sprake van gedeeld leiderschap. Om het team zo snel mogelijk volledig operationeel te laten zijn, dienen hun vaktechnische, management en interpersoonlijke vaardigheden bijgeschaafd te worden. Allen op die manier zijn de teamleden in staat om verschillende functies te vervullen, een administratie te voeren en goed met elkaar samen te werken.

2. Probleemoplossend team. Meestal bestaat dit team uit vrijwilligers van een afdeling die periodiek bijeen komen om zich tijdelijk te richten op kwaliteitsverbetering, kostenbesparing en verbetering van de werkomgeving.

3. Taskforce team(projectteam of team met een speciale opdracht). In dit team worden leden uit verschillende functies en organisatielagen vertegenwoordigd. Ze staan staat voor de taak ingewikkelde problemen te onderzoeken.

4. Virtuele team. De teamleden werken via interactieve computertechnologieën met elkaar samen, terwijl zij zich op verschillende locaties bevinden. Hierdoor hoeven zij niet fulltime beschikbaar te zijn.

Als het gaat om het individuele perspectief van werknemers speelt motivatie een belangrijke rol. Motivatie ondersteunt gedrag en geeft het energie en richting. Binnen de HRM kijkt men vooral naar de wensen van de persoon om zijn taken zo goed mogelijk te volbrengen en hoe deze te beïnvloeden zijn. Er zijn verschillende motivatietheorieën.

• Herzberg ontwierp de tweefactorentheorie. Volgens hem zijn een aantal zaken essentieel voor bevredigend werk. Dat zijn:

-motiverende factoren. Deze factoren hebben vooral met de functie en werk zelf te maken. Hierbij kun je denken aan het ervaren van succes en het krijgen van erkenning. Als deze factoren positief ervaren werknemers arbeidssatisfactie en neemt hun motivatie toe.

-hygiënefactoren. Deze factoren liggen in de werkomgeving. Het gaat om het organisatiebeleid, de werkomstandigheden, het salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden en de werkrelaties. Als deze factoren niet voldoende aanwezig zijn, kan dat zorgen voor grote onvrede, demotivatie en zelfs werkweigering.

Functies zouden volgens Herzberg zoveel mogelijk motiverende factoren moeten bevatten. Veranderingen die leiden tot meer positieve hygiënefactoren hebben nauwelijks invloed op de motivatie van werknemers; negatieve hygiënefactoren werken echter extreem demotiverend.

• De work adjustmenttheorie gaat ervan uit dat de werknemersmotivatie en de arbeidstevredenheid afhankelijk zijn van de mate waarin de behoeften en talenten overeenstemmen met de kenmerken van de functie en de organisatie.

• De goal settingtheory van Edwin Locke stelt dat de beoogde doelen die de werknemers hebben van grote invloed zijn op hun motivatie en de door hen geleverde prestaties. Hoe duidelijker en uitdagender deze doelen zijn, des te hoger de motivatie zal zijn, zeker als de werknemers de doelen zelf hebben opgesteld. Het geven van feedback zorgt ervoor dat ze dit ook op langere termijn vasthouden.

• Volgens de job characteristics theory van Hackman en Oldham zijn de kernkenmerken: voldoende variatie in vaardigheden, het ervaren van eenheid van taak(identiteit) met een duidelijk begin- en eindpunt, het belang van de taak, de autonomie van de werknemer en ontvangen feedback van grote invloed op de werknemersmotivatie en arbeidssatisfactie. Deze kenmerken werken in op drie cruciale psychologische gemoedstoestanden: het ervaren van zin van het werk, het ervaren van verantwoordelijkheid voor de resultaten en het hebben van kennis van deze resultaten. De drie toestanden werken als een intrinsieke beloning, waardoor de motivatie intact blijft. Dat zorgt voor betere prestaties, een hogere tevredenheid en een laag verloop en verzuim.

Het proces waarbij werk wordt ingedeeld in taken die vereist zijn om een specifieke functie te vervullen noemen we: ‘functieontwerp’. Hierbij zijn de werkstroomanalyse(elke functie begint met de input ‘werk’, aan dat werk wordt waarde toegevoegd en daarna wordt het doorgegeven aan een andere werknemer), de bedrijfsstrategie en de bijpassende organisatiestructuur van groot belang. Er zijn verschillende functieontwerpmethoden:

1. Werkvereenvoudiging (taaksplitsing): het werk wordt opgedeeld in simpele taken met een herhalend karakter. Dit is vooral een efficiënte manier als er sprake is van een stabiele omgeving. Nadelen van deze methode zijn dat het kan leiden tot een groot verloop onder het personeel en een lage arbeidssatisfactie.

2. Taakverbreding: werknemers krijgen meer taken op hetzelfde functieniveau erbij. Dit kan als middel worden ingezet om vermoeidheid en verveling onder werknemers tegen te gaan. Ze verbeteren echter alleen de variatie in vaardigheden en niet de rest van de vijf kernkenmerken.

3. Taakroulatie. Werknemers wisselen onderling van taken zonder de werkstroom te verstoren.

4. Taakverrijking. Specialistische taken worden samengevoegd, waardoor één werknemer van begin tot eind van verantwoordelijk is voor een product of dienst. Hierdoor worden zowel de verticale als horizontale dimensies van een functie verbreed. Dat kan leiden tot meer autonomie, het ontvangen van feedback en meer verantwoordelijkheid bij de werknemer, als deze beschikt over de juiste technologie en competenties.

5.  

Na de werkstroomanalyse dient de werkgever de functie-eisen te omschrijven. Met behulp van een ‘functienanalyse’ kan op een systematische manier informatie over de taken, plichten en verantwoordelijkheden in kaart worden gebracht. Een taak vormt het basiselement van het werk. Een bevoegdheid gaat over het recht van de werknemer om zelfstandig een besluit te nemen. Een verantwoordelijkheid gaat over de plicht om de taak naar behoren uit te voeren en er verslag over uit te brengen. Functieanalyse levert informatie op over de herkomst van het werk, het gebruik van instrumenten en materieel, benodigde kennis, vaardigheden en vermogens, de werkomstandigheden, collega’s en leidinggevende. Meestal wordt deze uitgevoerd door een HR-medewerker, iemand die de functie uitvoert of een manager. Voor het vergaren van de informatie maakt men gebruik van interviews, observaties, logboeken en vragenlijsten. Het kan ook worden ingezet bij werving en selectie, beoordelingsgesprekken, vaststellen van beloning, behoefte en noodzaak van scholing.

Vier functieanalysetechnieken zijn:

1. Taakinventarisatie (task inventory analysis). Het vaststellen van de benodigde competenties voor het vervullen van de functie. Bij competenties gaat het om een geïntegreerd geheel van kennis, vaardigheden en attitudes, die een persoon in staat stellen om de functie zo goed mogelijk uit te voeren. De prestaties zijn zichtbaar in concrete handelingen die verbonden zijn met een bepaalde context. Er zijn drie stappen nodig voor de taakinventarisatie: a) het voeren van gesprekken om een gedetailleerde beschrijving van de taken op te stellen b) het afnemen van een maatwerkenquête met stellingen over deze taken c) het vervaardigen van een matrix waarin de taken tegen de competenties zijn afgezet. Het is een systematische methode om ene overzicht van de taken in een bepaalde situatie te krijgen.

2. Critical Incident Technique (CIT).Deze vindt plaats volgens vier stappen: a) het genereren van dimensies(aspecten van functioneren) b) het bedenken van cruciale voorbeelden van gedragingen die staan voor een lage, een gemiddelde of een hoge prestatie c) het maken van een nieuwe vertaling d) toekennen van een effectiviteitswaarde. Dit leidt tot een gedetailleerde gedragsbeschrijving van functies. Deze kan als basis dienen voor prestatiebeoordelingssystemen en opleidingsprogramma’s en het ontwikkelen van vragen voor sollicitatiegesprekken.

3. Functieanalyse-enquête (position analysis questionaire (PAQ)). De items zijn verdeeld in de groepen: a) de informatie-input: hoe en waar de werknemer zijn informatie vandaan haalt om zijn functie naar behoren te vervullen. b) de mentale processen die nodig zijn bij de uitvoering van de functie c) werkoutput: de lichamelijke activiteiten, instrumenten en apparaten die nodig zijn d) de relaties met anderen e) de fysieke en sociale werkomgeving f) overige relevante kenmerken. De vragenlijst wordt met behulp van de computer geanalyseerd tot een score voor de functie en een profiel van haar kenmerken.

4. Functionele functieanalyse. Hiermee wordt informatie vergaard over: a) wat de werknemer doet met betrekking tot mensen gegevens en dingen b) methoden en technieken die ingezet worden c) machines, instrumenten en materialen die gebruikt worden d) materialen, projecten of diensten die de werknemer produceert.

Er kan niet echt gesproken worden over de beste functieanalysemethode. Over het algemeen geldt dat hoe concreter en zichtbaarder de informatie is, des te beter het is. Bij de keuze van de juiste techniek moet vooral het specifieke doel van de analyse voor ogen worden gehouden. Het is statische weergave van ene functie op dat moment. Dat maakt functieanalyse minder geschikt bij snelle vooruitgang en veranderingen. Dan kan het beste de nadruk gelegd worden op de competenties van de medewerker in plaats van op de kenmerken van de functie.

Een functieomschrijving is een schriftelijk document dat een functie identificeert, definieert en beschrijft wat betreft taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, werkomstandigheden en specifieke eisen. Een specifieke functieomschrijving bevat gedetailleerde informatie over de taken, plichten en verantwoordelijkheden die bij een bepaalde functie horen. Dit past goed bij een bureaucratische organisatiestructuur. Een algemene functieomschrijving geeft alleen de meest algemene plichten, verantwoordelijkheden en vaardigheden weer. Dit gaat samen met op vernieuwing gerichte werkstroomstrategieën, flexibiliteit en een losse werkplanning, zoals in een platte of netwerkorganisatiestructuur. Dit soort functieomschrijvingen worden ook vaak ingezet bij een TQM-programma of business process reengineering. Een functieomschrijving beschikt altijd over vier hoofdbestanddelen:

1. Identificerende informatie. Hierbij kun je denken aan de functienaam, de locatie, de gegevensverstrekker en de opsteller van de omschrijving. De formulering dient sekseneutraal en actueel en geverifieerd te zijn door een leidinggevende.

2. Functiesamenvatting: een korte samenvatting van de belangrijkste taken, verantwoordelijkheden en de plek in de organisatie.

3. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Een beschrijving van drie tot vijf belangrijkste taken en verantwoordelijkheden, beginnend met een werkwoord dat een activiteit uitdrukt.

4. Functie-eisen: een opsomming van de voor de functie benodigde competenties. Alleen die vaardigheden en kennis worden beschreven die van doorslaggevend belang zijn om de functie goed uit te kunnen oefenen. Deze worden ook gebruikt om de juiste kandidaten te selecteren tijden het sollicitatieproces.

Om het personeelsbestand flexibeler te maken kan een organisatie gebruik maken van de inzet van incidentele werknemers en variabele roosters en werktijden. Binnen het bedrijf is er een groep van vaste kernwerknemers die meestal op fulltime basis inzetbaar zijn, naast werknemers die tijdelijk worden ingehuurd tijdens drukke periodes. Deze incidentele werknemers bestaan voor het grootste gedeelte uit uitzendkrachten en gedetacheerden. Deze laatsten hebben vaak wel een formele arbeidsrelatie met een opzegtermijn, waardoor zij meer zekerheid en vrijheid genieten dan uitzendkrachten. Bovendien zijn zij vaak voor een langere tijd aan een bedrijf verbonden met betere arbeidsvoorwaarden en een hoger loon. Daarnaast kan een organisatie ook parttimers inzetten. Dit gebeurt bij dienstverlenende bedrijven die een groot verschil kennen in piek- en daluren. Bij een duobaan verdelen twee of meer medewerkers de verantwoordelijkheden en de beloning. Dit wordt nogal eens aan hoogopgeleide vrouwen aangeboden zodat zij werk en gezin kunnen combineren. Bij outsourcing worden bepaalde standaardwerkzaamheden uitbesteed aan een ander hierin gespecialiseerd bedrijf.

Hierdoor wordt er efficiënter gewerkt. Dit gebeurt steeds vaker door de opkomst van virtuele bedrijven. Deze bestaan uit een kleine kern van vaste werknemers en een continu wisselend personeelsbestand van incidentele arbeidskrachten. Ook HR-activiteiten worden steeds vaker overgeheveld. Hierbij moet een organisatie ervoor waken dat er geen controleverlies optreedt of dat er leerkansen van bijvoorbeeld HR Best Practices gemist worden. Outsourcing naar India en China neemt de laatste jaren ook enorm toe. India biedt vooral diensten aan op het gebied van callcenters, IT-advies en softwareontwikkeling. China beschikt over expertise op het gebied van productie, consumentenelektronica- en goederen, geheugenchips en auto’s. Freelancers en zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) zijn beiden zelfstandig ondernemers die opdrachten uitvoeren zonder in loondienst te zijn. Vaak werken zij een stuk efficiënter en productiever omdat zij niet deel hoeven te nemen aan bureaucratische rompslomp en vergaderingen.

Stagiaires (al dan niet betaald) worden ook steeds vaker ingezet om professionals binnen een organisatie ondersteuning te bieden. Bij flexibele werkroosters wisselen de werkuren maar het functieontwerp en de arbeidsrelatie blijven bestaan. Het traditionele arbeidsritme kan hiermee doorbroken worden, zodat de werktijden beter aansluiten bij de behoeften van de werknemers. Het wordt daardoor bijvoorbeeld mogelijk om buiten de spits reizen. Hierdoor worden zij productiever en ervaren ze meer arbeidssatisfactie en minder stress. Er zijn verschillende soorten:

1. variabele werktijden(glijdende werktijden). Er wordt wel een volledige werkweek gewerkt, maar de werknemers kunnen zelf een begin- en eindtijd(de flextijd) kiezen. Daarnaast zijn er kerntijden, waarop iedereen aanwezig dient te zijn.

2. gecomprimeerde werkweken. Het aantal werkdagen per week wordt gewijzigd door de werkdag te verlengen, bijvoorbeeld vier werkdagen van negen uur. Voordelen hiervan zijn dat de vierentwintiguursservice nauwelijks onderbroken wordt en dat het verzuim en te laat komen afneemt bij bedrijven op verre locaties met lange reistijden. De werknemers zijn langer achtereen vrij en hebben meer tijd voor zichzelf. De langere werktijden kunnen wel voor stress en vermoeidheid zorgen. Dat kan de prestaties negatief beïnvloeden.

3. telewerken (mobiel werken). Deze manier van werken is flexibel qua werktijden en locatie. Met behulp van de computer en internet kan fulltime buiten het bedrijf gewerkt worden. Het bespaart veel kosten op het gebied van bedrijfsruimte Er kan een betere verdeling worden gemaakt tussen werk en privé en werkstress verminderen.

Door al deze ontwikkelingen kan het voor een bedrijf soms lastig zijn in de gaten te houden waar werknemers mee bezig zijn. Hiervoor zijn HR-informatiesystemen (HRIS) ontwikkeld. Dat zijn geautomatiseerde systemen die gegevens over het personeel verzamelen, vatsleggen, opslaan, analyseren en oproepbaar maken. Hierbij kun je denken aan: werknemersgegevens, automatisering van activiteiten op het gebied van werving en selectie, het inventariseren van vaardigheden van het personeel, loonadministratie, informatie betreffende de secundaire arbeidsvoorwaarden en tijdmanagement van werknemers. De HR-afdeling staat voor de taak om de integriteit en de veiligheid van deze systemen te bewaken, zeker met het oog op de privacy van al deze gegevens. Bedrijven zullen de toegang tot de systemen moeten beperken en de ruimtes waarin ze zich bevinden afsluiten. De data dienen versleuteld en beveiligd te worden met speciale codes en wachtwoorden. Het beleid en de richtlijnen zullen voorschrijven wie wanneer inzage mag krijgen. De werknemers dienen hun persoonlijke informatie goed te controleren en indien nodig aan te passen.

Hoofdstuk 3

In dit hoofdstuk staat het arbeidsrecht centraal. Arbeidswetten zijn vooral ontworpen om de relatie tussen werkgever en werknemer zo goed te regelen. Als beide partijen zich aan de wet houden, zoals het hoort, kunnen rechtszaken en lastige aansprakelijkheidsclaims vermeden worden. HR heeft als taak ervoor te zorgen dat de regels zo goed mogelijk nageleefd worden om zo schade te voorkomen of zoveel mogelijk te beperken. Het belangrijkste gedeelte over arbeidsrecht is te vinden in boek 7 titel 10 van het Burgerlijk Wetboek (BW).

Om van een arbeidsovereenkomst te mogen spreken moet er sprake zijn van: een verplichting tot het verrichten van arbeid, gedurende een zekere tijd in een gezagsverhouding waarvoor de werkgever loon betaalt. Er kan ook een overeenkomst van opdracht worden gesloten. Het verschil is dat er dan werkzaamheden worden verricht die anders zijn dan het tot stand brengen van iets van stoffelijke aard, het bewaren van zaken, het uitgeven van werk of het vervoeren van personen of zaken. De opdrachtgever hoeft hierbij geen loonbelasting en premies werknemersverzekeringen in te houden, zoals bij de arbeidsovereenkomst. In de wet wordt geen melding gemaakt van een freelancecontract. In de praktijk gaat het om een overeenkomst waarin de ene partij zich vastlegt om voor de andere partij tegen betaling met behoud van zelfstandigheid werkzaamheden uit te voeren. Sinds 2001 kan bij de Belastingdienst een Verklaring Arbeidsrelatie (VAR) worden aangevraagd, zodat dit contract ook fiscaal als een overeenkomst van opdracht wordt beschouwd. Sinds 2006 is de wet Uitbreiding Rechtsgevolgen VAR van kracht, waarin de regels over inhouding en afdracht van loonbelasting en premies voor werkgevers beschreven staan. Zo kan er sprake zijn van een VAR-wuo (winst uit onderneming) of een VAR-dga (directeur groothandel). Voor organisaties is het van belang dat zij beschikken over een kopie van de nog geldende VAR, waarop de werkzaamheden die de werknemer thans uitvoert, beschreven staan en een kopie van het gecontroleerde identiteitsbewijs.

Een rechtsvermoeden probeert duidelijkheid te scheppen over de vraag wanneer er precies sprake is van een arbeidsovereenkomst. Volgens artikel 7:610a BW is dat het geval als er gedurende drie opeenvolgende maanden, wekelijks of minimaal twintig uur per maand werkzaamheden tegen betaling worden verricht. Als er onenigheid heerst over de omvang van de arbeid, bijvoorbeeld bij een tijdelijke uitbreiding van uren, kan geprobeerd worden om hier helderheid over te krijgen met behulp van artikel 7:610b BW. Deze gaat er vanuit dat er de bedongen arbeid in enige maand eenzelfde omvang heeft als de gemiddelde omvang per maand in de drie hieraan voorafgaande maanden. Deze wetsartikelen zijn vooral bedoeld om werkgevers en werknemers er toe aan te zetten om heldere afspraken te maken en deze schriftelijk vast te laten leggen, bijvoorbeeld in een bijlage bij de arbeidsovereenkomst of in een door beiden ondertekende brief.

Een deeltijder die werkt op basis van een nuluren- of een variatijdcontract van minder dan vijftien uur per week, heeft recht op minimaal drie loon voor elke periode waarin hij minder dan drie uur heeft gewerkt.

Arbeidsovereenkomsten kunnen gesloten worden voor een bepaalde periode of voor onbepaalde tijd. Bij een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd staat de einddatum meestal vast. Ook kan deze gelden voor de duur van bepaalde werkzaamheden of project. Het eindtijdstip dient dan wel objectief bepaalbaar te zijn. Deze contractvorm eindigt dan van rechtswege. Dat betekent dat er geen opzegging aan vooraf hoeft te gaan. Er kan niet tussentijds worden opgezegd, behalve als dit vooraf schriftelijk is overeengekomen. Ook dient er dan een opzegtermijn bij vermeld te staan. Anders dient er alsnog een ontslagvergunning van het UWV aangevraagd te worden Dit type arbeidsovereenkomst mag met dezelfde periode met een maximum van een jaar, verlengd worden. Een kortere periode is ook toegestaan, net als het aanbieden van een contract voor onbepaalde tijd.

Sinds 1999 bestaat de Wet Flexibiliteit en Zekerheid. Werkgevers mogen op basis hiervan meerdere opeenvolgende tijdelijke arbeidscontracten aanbieden. Na een aangesloten periode( er zit minder dan drie maanden tussen de contracten) van 36 maanden of bij meer dan drie tijdelijke arbeidscontracten hebben werknemers automatisch recht op een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Deze regel geldt ook voor uitzendkrachten en gedetacheerden als zij dezelfde werkzaamheden blijven uitvoeren. Als een uitzendkracht tussentijds echter ziek wordt, eindigt de arbeidsovereenkomst. Bij hervatting van de werkzaamheden is er sprake van een nieuwe arbeidsovereenkomst die meetelt bij het bepalen van het aantal schakels voor een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd.

Voor het sluiten van een arbeidsovereenkomsten is het algemene verbintenissenrecht van toepassing. Dat betekent dat er sprake is van een wilsovereenstemming tussen de partijen, een aanbod en aanvaarding, en dat de partijen 16 jaar of ouder zijn.

Volgens de Algemene Wet Gelijke Behandeling (AWBG) mag er tijdens het aangaan en het uitvoeren van een arbeidsovereenkomst geen sprake zijn van discriminatie op grond van godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, seksuele gerichtheid en burgerlijke staat. Indien een (toekomstig) werknemer hierover twijfelt, kan hij zich wenden tot de Commissie Gelijke Behandeling. Deze kan de zaak onderzoeken en een oordeel vellen. Dit heeft echter geen rechtsgevolgen. Ook in het Burgerlijk Wetboek staan een aantal artikelen die een werkgever verbieden onderscheid te maken tussen mannen en vrouwen. Het gaat dan om het aangaan van een arbeidsovereenkomst, het verstrekken van onderricht aan de werknemer, de arbeidsvoorwaarden, bevorderingen en opzegging van de arbeidsovereenkomst. Het kan daarbij gaan om direct (volgens de wet verboden) en indirect (niet per se verboden, maar het leidt tot ongelijke behandeling van groepen, bijvoorbeeld gezinsomstandigheden) onderscheid.

De laatste twintig jaar zijn veel vrouwen tot de arbeidsmarkt toegetreden. Zij verdienen echter meestal minder dan mannen en krijgen minder kansen om carrière te maken. Dat heeft vooral te maken met de heersende sociale rolpatronen, een vooral op mannen gerichte bedrijfscultuur en vrouwonvriendelijke netwerken. Daarnaast krijgen vrouwen vaker te maken met ongewenste intimiteiten, ook is al seksuele intimidatie sinds 2006 expliciet verboden en hebben bedrijven steeds vaker hun beleid hierop aangepast. Vrouwen zijn nog steeds degenen die verantwoordelijk zijn voor de zorg van de kinderen en het huishouden. Organisaties missen vaak de flexibiliteit om hier op in te springen, bijvoorbeeld op het gebied van kinderopvang of het aanbieden van duobanen. Mannen verkrijgen eerder leidinggevende functies dan vrouwen. Dat komt omdat zij eigenschappen zouden hebben die geassocieerd worden met gezag. Hierbij kun je denken aan een agressievere opstelling, meer verbaal initiatief, taakgericht in plaats van sociaal gericht. Culturele verwachtingen zorgen ervoor dat deze ook realiteit worden. Mensen met meer vrouwelijke eigenschappen komen vaker in uitvoerende en ondergeschiktenposities terecht. Daar komt nog bij dat vrouwen nauwelijks toegang hebben tot het informele circuit; het ‘old boysnetwork’. Deze kansen om hogerop te komen missen ze dus ook.

Het maken van onderscheid is wel toegestaan als er sprake is van een objectieve rechtvaardigingsgrond. Het geslacht kan bijvoorbeeld bepalend zijn voor het uitoefenen van een functie of als er een bestaande ongelijkheid door wordt bestreden, zoals bij positieve discriminatie. Als een werknemer onterecht is ontslagen, kan deze binnen twee maanden de nietigheid van het ontslag inroepen. Het ontslag is dan ongeldig en de arbeidsoverkomst loopt door. De werkgever is verplicht parttimers op dezelfde wijze te belonen en dezelfde arbeidsvoorwaarden te bieden als fulltimers, tenzij hij aan kan tonen dat er sprake is van een objectieve rechtvaardigheidsgrond.

De Wet Gelijke Behandeling op grond van Handicap of Chronische Ziekte verbiedt onderscheid te maken op deze gronden en verplicht werkgevers om de werkplek dusdanig aan te passen dat arbeidsgehandicapten hun werk kunnen blijven doen, behalve als dit een onevenredige belasting voor de werkgever zou betekenen.

Sinds 2004 verbiedt de Wet Gelijke Behandeling op grond van Leeftijd bij Arbeid om onderscheid te maken op grond van leeftijd bij het in dienst nemen van arbeidskrachten en het toepassen van de arbeidsvoorwaarden. Wel is ontslag vanwege het bereiken van de AOW-gerechtigde leeftijd toegestaan. Alle leeftijdsgrenzen die gesteld worden, dienen objectief gerechtvaardigd te zijn, bijvoorbeeld als het gaat om de veiligheid of gezondheid van de werknemer.

In principe mag een arbeidsovereenkomst mondeling worden aangegaan. In de praktijk wordt deze meestal schriftelijk vastgelegd om problemen in de toekomst te voorkomen. Het concurrentiebeding en de proeftijd moeten volgens de wet wel altijd schriftelijk zijn overeen gekomen. HR kan kiezen voor een allesomvattend gedetailleerd arbeidscontract of een overeenkomst waarin alleen de belangrijkste bepalingen beschreven staan. De rest van de afspraken worden dan opgenomen in een uitgebreide arbeidsvoorwaardenregeling. Deze kunnen ook geregeld zijn via de collectieve arbeidsoverkomst (cao), die geldt voor desbetreffende organisatiebranche of werkgeversvereniging, waarnaar verwezen wordt via een clausule (incorporatiebeding) in het arbeidscontract.

Binnen een maand nadat de nieuwe werknemer aan de slag is gegaan, dient de werkgever schriftelijk een contract klaar te hebben, waarin de naam en woonplaats van beide partijen, de locatie waar de arbeid wordt verricht, de functie en aard van de werkzaamheden, het tijdstip van de indiensttreding, eventuele duur en soort van het dienstverband, het aantal vakantiedagen, de opzegtermijn, de hoogte van het loon, de gebruikelijke arbeidsduur, pensioenregeling, en cao, vermeld dienen te worden. Ook is de werkgever volgens de Wet op de Identificatieplicht, verplicht de identiteit van de werknemer te controleren en een kopie van zijn paspoort of identiteitskaart in de administratie op te nemen.

Volgens artikel 7:611 BW zijn werkgever en werknemer verplicht zich als een goed werkgever en een goed werknemer te gedragen. Dit is een belangrijk artikel omdat er verder weinig expliciet wordt geregeld. De rechter zal hier dus vaak op teruggrijpen. Dat is ook het geval als de werkgever niet tevreden is over een arbeidskracht. Een schorsing kan volgen op verwijtbaar gedrag van de werknemer. Op non-actief stellen kan ook indien daar geen sprake van is. Soms wordt er gekozen voor de term vrijstelling van werkzaamheden. Dit klinkt misschien vriendelijk, maar is juridisch gezien hetzelfde als een op non-actief stelling. Een werknemer heeft in zo’n geval een spoedeisend belang om te weten of deze maatregel wel rechtmatig is. Hij kan dan een kortgedingprocedure aanspannen. De werkgever zal dan moeten bewijzen dat er sprake is van gedrag of een conflict dat zo ernstig is dat het tot een onhoudbare werksituatie leidt. De werkgever is verplicht loon door te betalen, behalve als een specifieke bepaling in de cao daar iets anders over zegt.

Een proeftijd is een schriftelijk overeengekomen periode waarin zowel de werkgever als de werknemer de arbeidsovereenkomst met onmiddellijke ingang kan opzeggen. Het is niet wettelijk verplicht om dit in het contract op te nemen. Als de overeenkomst korter dan twee jaar bedraagt of de exacte einddatum nog niet bekend is, duurt de proeftijd maximaal een maand. Bij een contract van langer dan twee jaar of voor onbepaalde tijd is de proeftijd maximaal twee maanden. Er geldt een opzegverbod tijdens de proeftijd in geval van ziekte, zwangerschap en OR-lidmaatschap. In deze gevallen kan de proeftijd ook niet worden opgeschort. Bij een verlening van een arbeidscontract mag alleen een proeftijd worden ingesteld, als de werknemer een andere functie gaat vervullen. Dit geldt ook als de werkgever besluit om een uitzendkracht in dienst te nemen.

Een concurrentiebeding beperkt de werknemer in zijn recht om na het einde dienstverband concurrerende werkzaamheden te verrichten in een bepaald gebied. Als dit in een cao is opgenomen, is dat niet rechtsgeldig. Een rechter zal bij onenigheid steeds een afweging moeten maken tussen de belangen van de werkgever en die van de werknemer.

Ook kan er in het contract een verbod van nevenwerkzaamheden of een meldingsplicht hiervan worden opgenomen. De werknemer mag dan tijdens de duur van het contract geen andere werkzaamheden verrichten (al dan niet betaald). Deze regeling mag ook worden opgenomen inde cao of de arbeidsvoorwaardenregeling.

Een relatiebeding verbiedt de werknemer om na afloop van de arbeidsovereenkomst contact te houden met relaties van de voormalig werkgever. Een geheimhoudingsplicht verbiedt de werknemer om de door hem opgedane specifieke kennis bij de werkgever na het dienstverband te gebruiken.

De artikelen 7:662-666 BW gaan over de overgang van onderneming in het geval van bedrijfsovernames, fusies en afstoting van afdelingen. Werknemers treden in dat geval automatisch in dienst van de verkrijgende onderneming. Ze behouden al hun oude rechten, inclusief de pensioenregeling. Dit geldt (meestal) niet voor uitzendkrachten en gedetacheerden en bij faillissementen.

Met een boetebeding maken de werkgever en werknemer schriftelijk afspraken over boetes die opgelegd kunnen worden als die in het contract vermelde voorschriften niet nageleefd worden. De hoogte en bestemming (het mag niet naar de werkgever zelf gaan) van de boetes dienen er expliciet bij vermeld te worden. Als de werknemer minimum loon verdient, dan mag de opgelegde boete niet meer zijn dan het loon van een halve werkdag. Als de werknemers meer verdient, kan hiervan worden afgeweken, mits het van tevoren in de overeenkomst beschreven is.

Een wijziging in de arbeidsvoorwaarden is alleen mogelijk als beide partijen daarmee instemmen. Een werknemer hoort in principe in te gaan op redelijke voorstellen van de werkgever, ten minste als er sprake is van veranderde omstandigheden. Een werkgever kan een wijzigingsbeding op laten nemen in de arbeidsovereenkomst, zodat hij de voorwaarden eenzijdig collectief kan aanpassen. Dit mag alleen als hij kan aantonen dat er sprake is van een zwaarwegend belang. De instemming van de OR weegt hierbij zwaar.

Hoofdstuk 4

In dit hoofdstuk gaat het over de verschillen die er tussen mensen onderling bestaan en in de manier hoe ze de wereld om hen heen ervaren. Het kan hierbij zowel om fysieke als culturele verschillen gaan. Dit wordt ook wel aangeduid met de term: diversiteit. Er zijn zes kerndimensies van diversiteit, die van grote invloed zijn op iemands leven: leeftijd, etnische afkomst, sekse, geestelijk en fysieke vermogens, nationaliteit en seksuele voorkeur. Daarnaast spelen ook secundaire dimensies een rol. Dit zijn vaardigheden die je bijvoorbeeld kunt verwerven door opleiding en werk. Deze bepalen mede hoe anderen jou beleven en hoe jij jezelf ziet.

Tegenwoordig leven we in onze maatschappij steeds meer samen met andere culturen. Dat heeft ook invloed op de samenstelling van de beroepsbevolking. Naast de toename van immigranten, wordt de beroepsbevolking steeds ouder en stromen meer vrouwen en allochtonen toe. Deze diversiteit vraagt om een andere aanpak van managers om gevoelens van wantrouwen, weerstand en communicatieproblemen op de werkvloer op te lossen en te voorkomen. Stereotypering zorgt er bovendien voor dat er ten onrechte van wordt uitgegaan dat groepsgemiddelen of -neigingen ook gelden voor elke individueel lid van die groep. Werknemers verschillen onderling van elkaar, maar die verschillen hebben nauwelijks iets te maken met de groep waar ze onderdeel vanuit maken. Een goede manager ziet zijn werknemers als individuen en niet als leden van een bepaalde groep.

Onder diversiteitsbeleid wordt meestal het vermogen van organisaties verstaan, om de talenten van mensen met verschillende achtergronden, ervaringen en opvattingen ten volle te benutten en rekening te houden met de diversiteit van hun klanten om een zo gunstig mogelijk resultaat te behalen. Hieraan is voldaan als een organisatie diversiteit onderdeel maakt van het bedrijfsbeleid en voor een gemengde samenstelling van medewerkers in alle lagen zorgt, zowel qua uiterlijke kenmerken als opvattingen. Dit soort beleid wordt steeds belangrijker omdat er nieuwe doelgroepen geworven moeten worden, vanwege de steeds krapper wordende arbeidsmarkt. Het is nodig als een organisatie sociale rechtvaardigheid nastreeft en haar interne rendement wil verbeteren. Door de multiculturele samenstelling kan synergie ontstaan, waardoor het probleemoplossend vermogen, de creativiteit en de productiviteit van de werknemers toenemen. Ook kunnen klanten zich beter met de producent en verkoper identificeren, waardoor hun tevredenheid stijgt. Bovendien kunnen nieuwe producten ontstaan en markten aangeboord worden. Een effectief bedrijfsbeleid vormt een integraal onderdeel van de totale bedrijfsstrategie.

Een divers samengesteld personeelsbestand kan een groot concurrentievoordeel opleveren, omdat er direct op de behoeften van klanten ingespeeld kan worden. Uit onderzoek blijkt dat diversiteitsbeleid niet zo maar een rage is, maar steeds belangrijker wordt. Diversiteit kan verschillende, niet alleen maar positieve uitwerkingen binnen een bedrijf hebben. Het kan zorgen voor openlijke conflicten en chaos. Dit heeft vooral te maken met gevoelens van wantrouwen en gebrek aan respect voor elkaar. Het risico hierop wordt groter naarmate de diversiteit in organisaties toeneemt.

Positieve discriminatie werd door organisaties vooral toegepast vanwege de Wet Gelijke Behandeling om vrouwen en minderheden meer kansen te bieden. Het werd als maatregel door de overheid opgelegd als reactie op een bestaand probleem, waaraan de bedrijven maar moesten voldoen. Dit heeft tot behoorlijk wat weerstand geleid. Sommige bedrijven denken dat het juist voor een omgekeerde discriminatie heeft gezorgd, waardoor mensen uit meerderheidsgroepen overgeslagen werden, vooral op het moment dat managers bepaalde quota moesten halen. Bij diversiteit gaat het erom dat niet-traditionele medewerkers in de organisatie integreren en met elkaar en andere collega’s samenwerken. Dat gebeurt in een omgeving, waar iedereen de ruimte krijgt om zijn en haar capaciteiten ten volle te benutten. Het is een proactieve opstelling, die gericht is op kansen. Het komt dan uit ook voort uit een innerlijke bedrijfsovertuiging dat diversiteit de productiviteit alleen maar ten goede komt.

In de nabije toekomst zal de beroepsbevolking steeds meer vergrijzen en inkrimpen. Bedrijven zullen dus behoorlijk hun best moeten doen om jonge, talentvolle medewerkers aan te trekken. Het aandeel vrouwen, hoger opgeleiden en allochtonen zal daarbij alleen maar stijgen. Op dit moment hebben allochtonen nog wel een achterstand ten opzichte van autochtonen. Zo hebben zij een grotere kans op voortijdig schoolverlaten, werkeloosheid en tijdelijke, conjunctuurgevoelige banen. De komende jaren zullen organisaties hun diversiteitsbeleid hier zo goed mogelijk op moeten laten aansluiten.

Werknemersdiversiteit kan het functioneren van een bedrijf verbeteren doordat het de creativiteit, het probleemoplossend vermogen en de flexibiliteit doet toenemen. Zo stimuleert het mensen tot nadenken over minder voor de hand liggende alternatieven en maakt het minder gevoelig voor groepsdenken. Dit fenomeen treedt nogal eens op bij homogene groepen; een ingeslagen route blijft gevolgd worden ook als deze fout blijkt te zijn. Door diversiteit op verschillende niveaus staat men meer open voor nieuwe ideeën in het algemeen en andere manieren om iets aan te pakken. Ook biedt het een breder informatiebereik en vaardigheden die ingezet kunnen worden in verschillende situaties.

Een diversiteitsaudit is een controle-instrument om erachter te komen in hoeverre diversiteit een rol speelt in het personeels-en klantbestand. Een aantal audits zijn gebaseerd op het EFQM-kwaliteitssysteem. Er komen dan tien specifieke onderdelen aan de orde. Op het gebied van organisatie wordt er gekeken naar het functioneren van het management, de gekozen beleid en strategie, human resource management, de manier van communiceren en de mate van diversiteit. Op het gebied van resultaat wordt de waardering door personeel en klanten en bedrijfsresultaten onder de loep genomen en wordt nagegaan wat de organisatie doet om maatschappelijk verantwoord te ondernemen als het gaat om diversiteit in de samenleving.

Diversiteitsbeleid zorgt ervoor dat managers te maken met nieuwe dilemma’s. Zo zullen zij moeten beslissen in hoeverre er gewerkt gaat worden vanuit een cultuurrelativistisch concept (verschillende waarden, overtuigingen en gedragingen van een divers personeelsbestand worden meegewogen) in plaats van het heersende universalistische concept (alles verloopt op gestandaardiseerde wijze). Als elk personeelslid hetzelfde wordt behandeld kan dat leiden tot gevoelens van vervreemding. Dat komt hun productiviteit niet ten goede. Aan de andere kant kan een ongelijke behandeling ook aanleiding geven tot het ontstaan van conflicten op de werkvloer.

Hoewel de werknemersdiversiteit aan het toenemen is, voeren blanke mannen nog steeds de boventoon. De ze mannen hebben nu vaak het gevoel dat zij een oneerlijke concurrentiestrijd voeren met mensen die hun geslacht en etniciteit als wapen in kunnen zetten. Zij voelen zich hierdoor in hun positie bedreigd en dat leidt tot verzet tegen veranderingen.

Uit onderzoek blijkt dat de meeste communicatie in een bedrijf plaatsvindt tussen leden van hetzelfde geslacht en ras. Dit wordt ook wel gesegmenteerde communicatie genoemd. Dit leidt tot drie grote problemen:

1. als mensen hun visie alleen bekend maken aan hun eigen groepsleden, kan de organisatie hier niet van mee profiteren.

2. Het blijkt moeilijk hierdoor om iets gemeenschappelijks te bereiken tussen de verschillende groepen onderling.

3. Vrouwen en minderheden maken minder kans of worden benadeeld omdat zij geen deel uitmaken van de belangrijkste communicatienetwerken.

Vrouwen en minderheden zijn in het algemeen minder content met hun werk dan blanke mannen. Ze klagen vooral over het gebrek aan kansen om hogerop te komen en door te groeien. Dit is vooral een probleem als ze in de buurt komen van het glazen plafond; een onzichtbare barrière in de organisatie die het onmogelijk maakt om door te dringen tot de hoogste afdelingen van het bedrijf. Deze onbevredigende situatie zorgt ervoor dat ze ontslag nemen. Hierdoor kampt de organisatie met het verlies van waardevol talent en hoge scholingskosten vanwege het grote verloop.

Om grote vooruitgang te boeken op het gebied van diversiteit kan een organisatie zorgen voor: diversiteitscursussen voor directie en werknemers, het opzetten van hulpgroepen, aanpassing aan gezinsbelangen, begeleiding van jongere werknemers door ervaren krachten, duidelijke communicatienormen en de organisatie van speciaal hierop gerichte activiteiten. De directie zal uit moeten stralen dat zij volledig achter het diversiteitsbeleid staat; goed voorbeeld doet volgen. Er dient voldoende rekening gehouden te worden met de aanbevelingen van de Society for Human Resource Management (SHRM), zoals het organiseren van bijeenkomsten voor mensen met kritiek op dit beleid, het aanstellen van een diversiteitsraad en het benadrukken van het belang voor iedereen ervan.

Het bieden van kinderopvang is een van de belangrijkste maatregelen die bedrijven kunnen nemen om vrouwelijke werknemers te behouden en hen te helpen werk en gezin te combineren. Sinds 2007 is er in Nederland de Wet Kinderopvang waardoor het mogelijk is een toeslag te ontvangen. Er wordt uitgegaan van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van ouders, overheid en werkgevers.

E-mail en internet ook behulpzaam zijn bij het verminderen van stereotypering. Het contact richt zich immers vooral op de inhoud van de boodschap en niet op iemands huiskleur, geslacht of culturele achtergrond. De communicatiestijl en het taalgebruik binnen bedrijven kan ook worden aangepast om te voorkomen dat vrouwen en minderheden steeds worden beledigd.

Hoofdstuk 5

Een organisatie is erbij gebaat dat het personeelsbestand zo goed mogelijk is afgestemd op de arbeidsvraag (het aantal benodigde medewerkers) en het arbeidsaanbod (het aantal aanwezige arbeidskrachten met expertise) van het huidige moment en de nabije toekomst. Human Resource Planning (HRP) zorgt ervoor dat dit bestand up-to-date blijft. Dit proces begint met het voorspellen van de mogelijke arbeidsvraag en het inschatten van het arbeidsaanbod. Hier worden zowel de interne als externe arbeidskrachten bij betrokken. Aan de hand hiervan kan er sprake zijn van drie mogelijke scenario’s:

1. Er zijn meer medewerkers nodig dan op dit moment voor handen. Het arbeidsaanbod kan verhoogd worden door middelen in te zetten als: opvolgingsplanning door huidige werknemers extra scholing te bieden, het bieden van interne promoties, het uitbesteden van werkzaamheden, het gebruik maken van externe werving, de inzet van parttime- en uitzendkrachten of het laten maken van overuren door het huidige personeel.

2. Er zijn op dit moment teveel werknemers in dienst. Dan kan gekozen worden voor: loonsverlaging, arbeidstijdverkorting en het creëren van duobanen. Ook kunnen functies verdwijnen door vervroegde pensionering, het beiden van ontslagpremies of mensen noodgedwongen te ontslaan.

3. De vraag is ongeveer gelijk aan het aanbod. Medewerkers die het bedrijf verlaten worden in zo’n geval vervangen door anderen een interne promotie te geven of arbeidskrachten van buiten te werven. Ook kan er gebruik worden gemaakt van overplaatsingen, het onderling verwisselen van functies en het beiden van opleidingen en loopbaanontwikkeling.

Om tot een zo goed mogelijk voorspelling van de arbeidsvraag en het aanbod te kunnen komen, kan er een beroep worden gedaan op allerlei kwalitatieve en kwantitatieve technieken.

Kwantitatieve modellen maken meestal gebruik van data uit het verleden of eerdere verbanden tussen personeelniveaus en andere variabelen. Hiermee wordt ook meteen het nadeel van deze technieken duidelijk, omdat deze verbanden uit het verleden niet evenveel zeggenschap hebben over de toekomst. In de tussentijd kunnen er immers veel veranderingen zijn opgetreden. Daar komt nog bij dat deze modellen ontworpen zijn in een tijd, waarin grote bedrijven met een stabiele werkomgeving en arbeidsmarkt gemeengoed waren. Dat is tegenwoordig wel anders door de invloed van de enorme ontwikkelingen op het gebied van technologie en hevige concurrentie. Organisaties zitten nu dus te springen om mensen met heel andere competenties dan toen.

Kwalitatieve technieken maken vooral gebruik van beoordelingen van deskundigen of van subjectieve inschattingen over het arbeidsaanbod- en de vraag. Daarbij kan elke factor die volgens de deskundige een belangrijke rol speelt betrokken worden. Dit maakt ze flexibele en ook geschikt om uitspraken te doen over de nabije toekomst. Een nadeel is echter dat ze minder precies zijn dan de kwantitatieve modellen.

Nadat eenmaal is vastgesteld hoeveel personeel er precies nodig, is het van belang om ervoor te zorgen dat de juiste persoon ook op de juiste plek terecht komt. Hiermee gaat het proces van werving van start. Een groep gekwalificeerde kandidaten wordt dan bijeen gebracht voor een bepaalde functie. Hiervoor kan een vacature binnen en/of buiten het bedrijf worden geplaatst. Tijdens het selectieproces neemt de organisatie een beslissing over het wel of niet aanstellen van sollicitanten. Hierbij wordt vooral gekeken naar de kenmerken die nodig zijn om de functie zo goed mogelijk te kunnen vervullen. Die kenmerken zijn naar voren gekomen uit een functieanalyse. Vaak wordt er bij de uitslag van tests gebruik gemaakt van een scoreondergrens om te bepalen welke kandidaten goed genoeg zijn. Deze bepalen samen met de indruk van de sollicitant die in het gesprek naar voren komt, wie uiteindelijk de baan bemachtigt. Met behulp van een socialisatieproces wordt de nieuwe medewerker bekend gemaakt met de organisatie en de afdelingen waarvoor hij/zij gaat werken. Daar hoort ook kennisneming van het beleid, de gangbare procedures en de verwachtingen die het bedrijf van hun personeel heeft, bij.

Goede aanstellingsbesluiten zijn van grote waarde voor organisaties. Bovengemiddeld presterend personeel is hun salaris 40 procent meer waard dan een doorsnee werknemer. Onvoldoende gekwalificeerde of ongemotiveerde arbeidskrachten kunnen bedrijven grote problemen bezorgen; ze behoeven meer supervisie, extra scholing en kunnen zelfs klanten kosten vanwege onjuiste informatieverstrekking of een onprettige bejegening. Personeelsverloop levert hoge kosten op vanwege extra administratie, werving & selectie en het aanstellen en inwerken van nieuwe medewerkers. Bovendien wordt het werkritme en de productiviteit erdoor verstoord.

Lijnmanagers- en medewerkers zouden ook bij het selectieproces betrokken dienen te worden. Zij krijgen immers de directe leiding over het nieuwe personeelslid en hebben veel inzicht in welke persoonskenmerken er nodig zijn om de functie adequaat te kunnen vervullen. Daarnaast zal bepaald moeten worden hoe deze en de motivatie van de sollicitanten het beste gemeten kunnen worden en wie het uiteindelijke aanstellingsbesluit gaat nemen. De geschikte persoonskenmerken zijn vaak lastig precies te bepalen, omdat de functie zelf nooit helemaal vaststaat, maar steeds verandert. Ook dient er bij de selectie rekening gehouden te worden met hoe goed de persoonlijkheid aansluit bij de heersende organisatiecultuur. Om iemands technische vaardigheden optimaal tot bloei te kunnen laten komen zijn goede relaties met collega’s essentieel. Daar komt bij dat verschillende mensen in de organisatie vaak verschillende verwachtingen van een nieuwe werknemer hebben.

Uit onderzoek blijkt dat motivatie een grote impact heeft op de prestatie van werknemers, naast hun capaciteiten. Het blijkt echter zeer moeilijk vast te stellen en samen te hangen met allerlei factoren in de omgeving waarin iemand zich bevindt.

Het aanstellingsproces dient te verlopen volgens allerlei wettelijke en ethische regels. Op het moment dat een sollicitant het vermoeden heeft onheus bejegend te zijn, kan hij een klacht indienen bij een onafhankelijke commissie. Het gegeven oordeel is niet bindend, maar kan wel gepubliceerd worden in een vakblad van de Nederlands Vereniging voor Personeelsmanagement& Organisatieontwikkeling (NVP). Meestal wordt het besluit voor de in dienstneming dan ook bij de HR-afdeling neergelegd. Zij hebben vaak ook al contact gehad met de kandidaat en alle relevante informatie tot hun beschikking.

Het wervingsproces kan beschouwd worden als een soort verkoopproces. De kandidaat vertegenwoordigt de klant aan wie de organisatie het product, de baan, wil verkopen.

Kandidaten kunnen via allerlei kanalen geworven worden. Hierbij kun je denken aan het aanstellen huidige werknemers of interne werving, aanbevelingen van werknemers, oud-werknemers, advertenties, UWV Werkbedrijf, universiteiten & scholen en klanten. Kandidaten die aanbevolen zijn door collega’s blijven vaak langer bij het bedrijf werken en zijn vaak tevreden en loyale werknemers. Het kan wel tot ongelijke kansen leiden, omdat mensen meestal anderen aanbevelen die demografisch erg op ze lijken. Het aannemen van oud-werknemers kan kosten besparen, omdat zij meteen op volle kracht aan de slag kunnen; zij kennen het bedrijf immers al goed. Het werven bij opleidingen is vooral een goede manier om aan jong en fris talent met nieuwe ideeën te komen. Klanten kennen de producten van de organisatie vaak erg goed. Ze kunnen interessante suggesties doen voor verbeteringen.

Daarnaast kan er ook worden gedacht aan de relatief goedkope vacaturesites, die een grote reikwijdte hebben, de sociale media waardoor een kandidaat intensief gevolgd kan worden en Employee Referral programma’s, waar potentiele kandidaten via het netwerk van de eigen werknemers gevonden kunnen worden. Youtube wordt een steeds belangrijk kanaal, waarop een kandidaat zichzelf met een kort videocv kan presenteren. Ook kunnen er via een app vacatures kenbaar worden gemaakt, waarop geïnteresseerden via hun mobiel kunnen reageren.

Ook worden er vaak externe wervings-en selectiebureaus ingehuurd, vooral als een organisatie op zoek is naar een kandidaat met specifieke expertise, die misschien nog aan het werk is bij een ander bedrijf. Door de opkomst van de sociale media zullen deze bureaus op een andere manier te werk moeten gaan om het hoofd boven water te kunnen houden. Zo zouden ze een meerwaarde kunnen bieden door hun interne database te koppelen aan Linked-In om zo kandidaten optimaal in de gaten te kunnen houden, terwijl ze een persoonlijke relatie met hen opbouwen. Uitzendbureaus zijn niet alleen interessant voor het inlenen van tijdelijk personeel. Steeds vaker worden ze een manier om geschikte werknemers te werven die na een tijd een vaste aanstelling bij het bedrijf krijgen. Dit bespaart veel advertentiekosten. Bovendien staan nieuwe werknemers snel tot hun beschikking en is er geen proeftijd meer nodig.

Welke bron van werving tot het beste resultaat leidt, hangt erg af van de soort vacature en het economische tij en de mate van werkeloosheid. Voor werkgevers blijkt het succes van een nieuwe werknemer vooral samen te hangen met de mate waarin deze realistische verwachtingen heeft ten aanzien van het werk. Daarnaast kunnen bedrijven ook kijken hoe hoog de kostenpost en de kwaliteit van een wervingsmethode is. Hiervoor kunnen de resultaten, het verloop en de beoordelingscijfers van het personeel met elkaar vergeleken worden. Bedrijven kunnen toekomstige arbeidskrachten ook rekruteren uit non-conventionele arbeidspools. Hierbij kun je denken aan arbeidsongeschikten, bijstandsgerechtigden of werknemers uit andere landen. Deze mensen missen echter soms de juiste ervaring, opleiding en sociale vaardigheden. Een aantal non-profit organisaties is daarom gekomen met een specifiek opleidingsaanbod voor deze doelgroep.

Externe werving kan nieuwe medewerkers met een frisse blik en specifieke vaardigheden opleveren, waar de organisatie veel profijt van kan hebben. Dit lukt alleen als het huidige personeel daar ook voor openstaat. De inwerkprocedure kost de nodige tijd en de sfeer kan worden bedorven als een interne collega die baan niet heeft gekregen. De stijl van de nieuweling kan boeven botsen met de bestaande cultuur.

Interne werving brengt meestal minder kosten met zich mee. Een ander voordeel is dat het doorgroeimogelijkheden binnen het bedrijf laat zien. Ook is de inwerktijd korter omdat de kandidaat al bekend is met het beleid, de procedures en de gebruiken. Een aandeel is dat er minder kans is op innovatie en nieuwe perspectieven. Soms hebben ondergeschikten moeite met de nieuwe functie van de kandidaat of verwachten ze een speciale behandeling.

Bedrijven die uit zijn op een gevarieerder personeelsbestand doen er verstandig aan zich in de werving uitsluitend te richten op minderheden via specifieke kanalen. Hiermee kan worden voorkomen dat minderheden het gevoel krijgen dat ze slechts dienen voor het behalen van een bepaald quotum. Er bestaat wat discussie over de vraag of minderheden als aparte groep of op dezelfde manier als andere kandidaten benaderd dienen te worden. Inmiddels zijn er organisaties ontstaan, die zich gespecialiseerd hebben in het bemiddelen van speciale doelgroepen.

Werving kan het beste gekoppeld worden aan HRP. Er zal bepaald moeten worden hoeveel kandidaten er voor elke vacature moeten worden gerekruteerd. Dit hangt samen met het rendementspercentage; de verhouding tussen de wervingsinput en de wervingsoutput. Ook dient te worden gekeken naar de verhouding van het aantal gesprekken en het aantal verstuurde uitnodigingen en het aantal geplaatste advertenties en het aantal sollicitanten.

Het selectieproces bepaalt voor een groot gedeelte de kwaliteit van het personeelsbestand en de organisatie. De begrippen betrouwbaarheid en validiteit staan centraal bij het kiezen van het juiste selectie-instrument.

Betrouwbaarheid gaat over de mate van consistentie van de meting in tijd en tussen beoordelaars. Er wordt altijd gestreefd naar een zo hoog mogelijke betrouwbaarheid. In de meting kunnen echter fouten optreden. Zo kan er sprake zijn van deficiëntie (een fout vanwege onvolkomenheid). Een component van het te meten domein is dan niet in de meting opgenomen. Dit leidt tot een ontoereikende test, bijvoorbeeld als er geen aftreksommen zitten in een test over basisrekenvaardigheden. Contaminatie (een besmettingsfout) treedt op als de meting ongewenste invloeden bevat. Dit is bijvoorbeeld het geval bij ene te grote tijdsdruk of een te gunstige eerste indruk bij de gesprekleider, waardoor deze niet meer nauwkeurig kijkt.

Validiteit is de mate waarin de techniek de kennis, vaardigheden of capaciteiten meet die zij beoogt te meten. Dit is het geval als de scores op de test overeen komen met het feitelijke functioneren van iemand. Het geeft weer hoe goed de gebruikte techniek de werkprestaties van kandidaten kan voorspellen. Met de inhoudsvaliditeit ga je na in hoeverre de inhoud van de selectiemethode representatief is voor de functie-inhoud. Empirische validiteit (criteriumvaliditeit) gaat meer over de relatie tussen de scores op de selectiemethode en de behaalde werkprestaties. Deze validiteit kan onderverdeeld worden in:

• Concurrente validiteit (vergelijkbaarheid). Er wordt onderzocht in hoeverre de scores op een selectiemeting samenhangen met het werk functioneren als deze op hetzelfde moment worden gemeten. Hiertoe kun je de huidige werknemers de test laten doen e deze scores vergelijken met het laatste functioneringsgesprek.

• Predictieve validiteit. Deze geeft aan in hoeverre scores op een selectiemeting correleren met toekomstig functioneren. Hiertoe kun je bij sollicitanten de test afnemen en de scores bijvoorbeeld na twaalf maanden vergelijken met hun prestaties op dat moment.

Bij al deze metingen blijft de inhoudsvaliditeit van groot belang. Ook dient er in de gaten te worden gehouden dat selectiemethoden wel betrouwbaar kunnen zijn, maar niet valide. Onbetrouwbare selectiemethoden kunnen echter nooit valide zijn.

Veel gebruikte selectiemethoden zijn:

• Sollicitatieformulieren. Deze worden meestal inzet als een screeningsmiddel voor de minimale eisen waaraan een kandidaat moet voldoen. Op een formulier met persoonlijke gegevens worden naast werkervaring ook vragen gesteld over de achtergrond en voorkeuren (reisbereidheid, vrije tijdsbesteding) van iemand. Deze zouden een gemiddelde validiteit hebben bij de voorspelling van werkprestaties.

• Capaciteitentests. Vooral het cognitieve vermogen zou een goede voorspeller zijn als het gaat om arbeidsprestaties. Een hoger cognitief vermogen zorgt ervoor dat iemand zich snel dingen eigen kan maken en zich aan veranderende omstandigheden kan aanpassen. Daarnaast zijn er ook tests op het gebied van lichamelijke en mechanische vermogens. Deze kunnen worden ingezet om een indicatie te krijgen hoe productief en veilig iemand bepaalde fysiek functietaken kan uitvoeren. Ook kan een worksample of arbeidsproef worden ingezet om na te gaan hoe sollicitanten hoofdfunctietaken uitvoeren, bijvoorbeeld een buitenlandse klant te woord staan. Dit kan een valide instrument zijn om de werkprestatie vast te stellen.

• Persoonlijkheidstests. Hiermee wordt getracht karaktereigenschappen in kaart te brengen. De laatste jaren worden deze steeds minder gebruikt omdat niet zo betrouwbaar en valide zijn. Ook is de inzet vaak juridisch niet verdedigbaar. Wel kan een betrouwbare en valide indruk van de persoonlijkheid worden gekregen aan de hand van scores op de vijf dimensies: extraversie, vriendelijkheid, gewetensvolheid, emotionele stabiliteit en opstaan voor ervaringen. Gewetensvolheid blijkt het sterkst gerelateerd te kunnen worden aan arbeidsprestaties en deze te kunnen voorspellen. De validiteit hangt vooral af van de te vervullen functie en de gebruikte criteria om de werkprestaties te meten. Er zal dus eerst gekeken moeten worden welke persoonlijkheidsfactoren goede werkprestaties bevorderen. De persoonlijkheid heeft bij sommige functies nauwelijks invloed op de prestaties, zoals bij lopendebandwerk. Vooral bij complexe functies die minder strak georganiseerd zijn en teamwork vereisen is de persoonlijkheid van doorslaggevend belang.

• Sollicitatiegesprekken worden zeer vaak gebruikt, hoewel de betrouwbaarheid en validiteit laag zijn. De gespreksleiders zijn et vaak niet eens over de kandidaten. Ook is er vaak kritiek op het beperkte beoordelingsvermogen en bevooroordeeldheid van mensen. In de eerste paar minuten wordt er vaak al een oordeel. De gesprekken verlopen vaak zonder een duidelijke structuur, waardoor elke kandidaat eigenlijk een ander selectiemethode ondergaat. Dit heeft geleid tot het gestructureerde sollicitatiegesprek, waaraan een grondige functie-analyse is vooraf gegaan. Alle sollicitanten krijgen drie soorten aan de functie gerelateerde vragen vooraf gelegd met vooraf bepaalde antwoordmogelijkheden. Daarbij gaat het om vragen over de specifieke werksituatie, bepaalde basiskennis en de arbeidsmotivatie. Deze gesprekken kunnen de arbeidsprestatie goed voorspellen, omdat de inhoud beperkt is tot functie gerelateerde factoren, iedereen dezelfde vragen krijgt en de antwoorden ook op dezelfde manier worden beoordeeld.

De invloed van persoonskenmerken vooroordelen blijft klein, ook omdat het gesprek meestal door een aantal mensen samen wordt afgenomen. Een selecteur dient vooral te werk te gaan volgens het LSD-principe: Luisteren, Samenvatten en doorvragen. Ook wordt er vaak gebruik gemaakt van de START-methodiek: Situatie, Taak, Actie, Resultaat, Terugblik. Door deze vijf fases door te nemen krijgt de selecteur een beter beeld van de situatie waarin de sollicitant actief is geweest, wat hij concreet heeft gedaan en of deze acties tot het gewenste resultaat hebben geleid. Een nadeel van gestructureerde gesprekken is dat het door kandidaten als een soort stresstest kan worden ervaren. Organisaties gebruiken de traditionele manier ook vaak om een indruk van het bedrijf te geven en te bepalen of er een sprake is van een klik en in hoeverre de kandidaat bij de organisatiecultuur past. Voor alle sollicitatiegesprekken geldt dat er geen onwettige of onethische vragen mogen worden gesteld. Het verboden om vragen te stellen over het al dan niet hebben van kinderen en wie daar voor zorgt, de leeftijd, persoonskenmerken als lengte en gewicht (om de gezondheidstoestand te proberen te achterhalen) en de huwelijkse staat van de kandidaat. Het informeren naar een strafblad en rookgedrag is niet toegestaan, wel mag er gevraagd worden naar veroordelingen voor misdaad en of men op de hoogte is van de rookregels en zich daaraan wil houden. Alle vragen die maar zijdelings met het werk te maken hebben kunnen beter vermeden worden.

• Assessments. Sollicitanten gaan een aantal aan het werk gerelateerde taken of praktijkoefeningen doen. Ze worden daarbij geobserveerd en beoordeeld op hun competenties en vaardigheden. Het is een vrij duur selectie-instrument, maar een goede voorspeller. Gedurende een tot drie dagen komen meestal vier onderdelen aan de orde. Een praktijksimulatie (rollenspel), intelligentietest, persoonlijkheidsvragen en een interview. Er wordt meestal gekozen voor een postbakoefening, waarin een kandidaat allerlei informatie in zijn(mail)box krijgt die om een spoedige behandeling vraagt. Assessments worden vaak ingezet om mensen te selecteren voor veeleisende functies, zoals managers of medewerkers klantenservice. Ook worden er door uitzendbureaus steeds vaker online-assessments ingezet om mensen snel te screenen op intelligentie en persoonlijkheid; deze zijn gerelateerd aan werkprestaties.

• Referenties natrekken. De kandidaat geeft een persoon op die nadere informatie kan verschaffen, meestal de huidige werkgever of een directe collega. Om zoveel uit dit gesprek te halen is het verstandig om van te voren na te denken over de te stellen vragen en de eerlijkheid van de informatie(dit blijkt in de praktijk erg lastig vast te stellen). Ook mogen er geen privacygevoelige vragen worden gesteld. Om de validiteit te vergroten kan er het beste gesproken worden over specifieke vaardigheden die voor de functie van belang zijn.

• Antecedentenonderzoek. Hier gaat het om het controleren van iemands privéleven en strafrechtelijk verleden. Het kan gaan om het verkrijgen van een bewijs van goed gedrag via de gemeente, maar ook om een intensiever onderzoek door de Algemene Inlichtingen en veiligheidsdienst (AIVD). Dan is er uitgebreid contact met de belastingdienst, justitie en belangrijke mensen uit iemands verleden. Dit gebeurt alleen bij functies die absolute integriteit vereisen, zoals bij defensie of de politie.

• Medische keuring. De Wet op Medische Keuringen (WMK) stelt dat dit soort keuringen alleen is toegestaan als er voor het vervullen van een functie specifieke eisen worden gesteld. Deze keuring dient verricht te worden door een deskundige en onafhankelijke arts. De laatste tijd proberen werkgevers steeds vaker vragen te stellen over het ziekteverleden van de sollicitant, omdat zij financieel bij moeten dragen aan de uitvoeringen van de WIA-regeling. Dit is echter niet toegestaan.

• Eerlijkheidstests. Deze tests proberen erachter te komen welke kandidaten een grotere kans hebben om te gaan stelen of ander ongewenst gedrag te gaan vertonen. Er wordt meestal gemeten hoe mensen tegen eerlijkheid aankijken. Onderzoek lijkt de validiteit ervan aan te tonen. Toch zijn deze test controversieel, vanwege de vals-positieve uitslagen; mensen die wel eerlijk zijn en toch een slechte score op de test behalen.

• Handschriftanalyse & Grafologie worden in Nederland nauwelijks gebruikt, omdat de analyse van iemands handschrift zijn werkprestaties niet valide kan voorspellen.

• Bij Drugtests wordt de urine van de sollicitant gecontroleerd als onderdeel van een standaardselectieprocedure. Dit wordt vooral gedaan als de organisatie niet het risico wil lopen om mensen aan te nemen die voor problemen kunnen gaan zorgen. Een drugstest kan inderdaad een valide voorspeller zijn van iemands toekomstige functioneren.

Meestal zal een organisatie ervoor kiezen om een aantal selectiemethoden met elkaar te combineren. Om uiteindelijk bij de beste kandidaat uit te komen zijn er drie manieren:

1. Meerdere hordenstrategie. Er wordt een voorlopige keuze gemaakt, nadat elke methode is afgerond. Als een sollicitant een van de methoden (horde) niet goed doorkomt, valt hij af. Deze strategie wordt vooral gebruikt bij een groot aantal sollicitanten

2. Klinische strategie. Eerst wordt alle informatie verzameld. Deze informatie wordt dan subjectief beoordeeld en daaraan wordt een conclusie verbonden.

3. Statistische strategie. Aan alle verzamelde gegevens worden volgens een wiskundige formule scores toegekend. De kandidaat met de hoogste score krijgt de baan. Deze strategie is betrouwbaarder en meer valide dan de klinische strategie. Toch geven organisaties daar vaak de voorkeur aan.

Door alle veranderingen in de samenleving zijn de behoeften van bedrijven behoorlijk veranderd. Eigen inbreng en het tonen van initiatief zijn steeds belangrijker geworden, naast de vaktechnische vaardigheden. Het is echter nog steeds niet duidelijk hoe het beste gemeten kan worden hoe goed iemand in een organisatie past.

Voor sollicitanten zijn rechtvaardige selectie-instrumenten van groot belang. Bovendien wordt hun mening over de organisatie erdoor beïnvloed bij het wel of niet aanvaarden van de functie, evenals hun bereidheid om producten af te nemen. In het algemeen vinden ze persoonlijkheidstests niet zo goed en relevant voor de functie of ervaren ze deze als een inbreuk op hun privacy. Datzelfde geldt voor intelligentietests. Praktijksimulaties en sollicitatiegesprekken worden wel positief beoordeeld. Wat managers precies van selectiemethoden vinden is nog onvoldoende onderzocht.

Hoofdstuk 6

Als een werknemer onvrijwillig niet langer in dienst is van een bedrijf, is er sprake van ontslag. Ontslag hoeft niet alleen maar negatief te zijn. Het kan ook voordelen opleveren. Zo zorgt een bepaald ontslagniveau ervoor dat er voor medewerkers ruimte blijft bestaan om promotie te maken, dat er nieuwe mensen in het bedrijf komen en dat de werkprestaties op peil blijven. Voor de organisatie levert ontslag een besparing van arbeidskosten op en kan het nieuwe kansen op innovatie betekenen omdat er frisse talenten kunnen worden geworven. Deze arbeidskrachten kunnen kennis over nieuwe onderzoeksmethoden en technologieën binnenbrengen. Daarnaast creëert het mogelijkheden om het personeelsbestand gevarieerder te maken en kunnen slecht presterende werknemers ingewisseld worden voor productievere arbeidskrachten. Een werknemer kan met zijn ontslag een einde maken aan een vervelende werksituatie en op zoek gaan naar een minder stressvolle baan. Het ontslag dient uitgevoerd te worden volgens de richtlijnen van de wet en conform het beleid van de organisatie. Een goede samenwerking tussen managers en de HR-afdeling is hiervoor essentieel. De Nederlandse wet kent een uitgebreide regeling als het gaat om ontslagrecht. Het betreft een gesloten stelsel waardoor alleen contractbeëindigingen die aan de hierin beschreven regels voldoen, rechtsgeldig zijn. Er zijn vier mogelijkheden:

1. Van rechtswege. Dit is van kracht bij alle arbeidsovereenkomsten voor een bepaalde tijd. Op de afgesproken einddatum eindigen deze contracten automatisch. Er hoeft geen ontslagvergunning bij het UWV Werkbedrijf te worden aangevraagd of een ontbinding door de kantonrechter. Deze regel is ook van toepassing als de werknemer overlijdt. De werkgever is dan verplicht een overlijdensuitkering aan diens partner en minderjarige kinderen te betalen die ongeveer gelijk is aan een maand loon.

2. Wederzijds goedvinden. Dit is het geval als werkgever en werknemer samen beslissen om het arbeidscontract te beëindigen. Er worden strenge eisen gesteld aan deze regel, omdat de consequenties vooral voor de werknemer zijn. Sinds 2006 behoudt hij wel het recht op WW-uitkering. Toch zal de werkgever moeten onderzoeken of de werknemer er echt mee in stemt en de gevolgen van deze stap overziet; zeker als het gaat om werknemers die de Nederlandse taal niet goed beheersen. De werknemer behoort ook de tijd te krijgen om op zijn beslissing terug te kunnen komen. De werkgever heeft een informatieplicht. Het is verstandig om dit besluit altijd schriftelijk vast te leggen en de precieze gevolgen zo duidelijk mogelijk te beschrijven.

3. Opzegging. Een werkgever mag een arbeidsovereenkomst niet zomaar opzeggen zonder toestemming in de vorm van een ontslagvergunning van het UWV Werkbedrijf. Dit staat in het Buitengewoon Besluit Arbeidsverhoudingen (BBA). De werknemer heeft echter geen vergunning nodig. Deze regel is geldig voor alle gevallen waarin sprake is van een arbeidsverhouding waarin persoonlijke arbeid voor iemand anders wordt verricht, ongeacht het aantal werkuren per week; dus ook voor freelancers. Een aantal arbeidsverhoudingen zijn wel uitgezonderd van dit besluit: ambtenaren, ambassade- en onderwijzend personeel en geestelijken. Tevens werknemers die minder dan drie dagen per week uitsluitend of vooral huishoudelijke taken uitvoeren, evenals bestuurders van vennootschappen. Ook geldt het BBA niet tijdens iemands proeftijd, faillissement, ontslag op staande voet en beëindiging van rechtswege. Een aanvraag dient schriftelijk, onderbouwd en voorzien van reden en persoonlijke gegevens van beide partijen te worden ingediend bij het UWV Werkbedrijf. Deze probeert binnen vier tot zes weken een beslissing te formuleren. De werknemer mag zich binnen twee weken schriftelijk verweren. Het UWV Werkbedrijf past tijdens de procedure steeds hoor en wederhoor toe; alle ingebrachte informatie wordt aan beide partijen bekend gemaakt. Er wordt getoetst of het voorgenomen ontslag redelijk is, gezien de belangen van werknemer en werkgever. Het UWV Werkbedrijf geeft geen gedeeltelijke ontslagvergunning voor werknemers die langer dan twee jaar ziek zijn en in een aangepaste functie kunnen blijven werken. Voor een aantal veel voorkomende motieven is een toetsingsmaatstaf nader uitgewerkt:

• Ontslag wegens bedrijfseconomische redenen. De werkgever dient aannemelijk te maken dat zijn bedrijf in dusdanig zwaar weer verkeert, dat de enige oplossing is dat er arbeidsplaatsen moeten verdwijnen. De ontslagaanvraag dient hiervoor onderbouwd te zijn met de financiële gegevens. Alle data worden uitvoerig gecontroleerd en er wordt onderzocht welke activiteiten de organisatie heeft ontplooid om ontslag te voorkomen. Hierbij kun je denken aan maatregelen als herplaatsing. Het anciënniteitsbeginsel (last-in-first-out) is sinds 2006 niet meer het uitgangspunt bij het bepalen van de ontslagvolgorde. Bedrijven dienen nu uit te gaan van het afspiegelingsprincipe. Dat betekent dat de ontslagen per uitwisselbare functiecategorie eerlijk moeten worden verdeeld over de verschillende leeftijdscategorieën. Er is een indeling in vijf groepen gemaakt: 15-25 jaar, 25-35 jaar, 35-45 jaar, 45-55 jaar en 55 jaar en ouder. De opbouw in leeftijd moet na de ontslagen vergelijkbaar zijn met de situatie daarvoor. Binnen elke leeftijdscategorie wordt degene met het kortste dienstverband in principe het eerst ontslagen. Er mag van dit beginsel worden afgeweken als de werkgever kan aantonen dat de werknemer over dusdanige kennis en competenties beschikt dat zijn ontslag het bedrijf schade zou berokkenen. Er dient in dat geval wel sprake te zijn van een duidelijk opleiding- en selectiebeleid voor de categorie uitwisselbare functies. In zo’n geval mag een andere medewerker naar voren worden geschoven voor ontslag. Deze stap mag er echter niet toe leiden dat de ontslagen vooral vallen in de leeftijdsgroepen van 15-25 jaar en 55 jaar en ouder. Het UWV Werkbedrijf mag ook van het afspiegelingsbeleid afwijken als een voorgedragen kandidaat een zwakke arbeidsmarktpositie heeft en dat niet opgaat voor een medewerker met meer dienstjaren. Sinds 2007 worden bij de uitwisselbare functiecategorieën ook de competenties van de medewerkers betrokken.

• Ontslag wegens disfunctioneren. De werkgever dient dit aanmerkelijk te maken en te bewijzen dat de ongeschikt niet voortkomt uit ziekte of een gebrek van de arbeidskracht. Ook zal hij moeten aantonen dat hij voldoende inspanningen heeft verricht om het functioneren van de medewerker te verbeteren. Hierbij kan een goed bijgewerkt personeelsdossier ene handig instrument zijn.

• Ontslag na langdurige arbeidsongeschiktheid. In dit geval dient de werkgever aannemelijk te maken dat er sprake is van arbeidsongeschiktheid en dat er binnen 26 weken geen kans is op herstel. Bovendien dient hij aan te tonen dat er geen mogelijkheden zijn voor herplaatsing in het bedrijf. Deze aanvragen worden meestal gedaan als een werknemer al twee jaar continu ziek is geweest. In de periode daarvoor geldt immers een opzegverbod.

Het UWV Werkbedrijf raadpleegt de ontslagadviescommissie. Zij mag van het door de commissie gegeven advies afwijken; dit gebeurt echter maar zelden. Binnen drie werkdagen wordt een gemotiveerde beslissing genomen die schriftelijk aan werkgever en werknemer kenbaar wordt gemaakt. Deze ontslagvergunning is maximaal acht weken geldig. Na deze acht weken zal er bij opzegging een nieuwe aanvraag moeten worden ingediend. Als de vergunning verleend is op basis van bedrijfseconomische redenen mag de organisatie minimaal 26 weken geen arbeidskrachten voor gelijksoortig werk in dienst nemen. Dit is alleen toegestaan als de ontslagen medewerker hiervoor eerst gevraagd is. Als het UWV Werkbedrijf de ontslagaanvraag afwijst en er dus geen ontslagvergunning komt, kan de arbeidsovereenkomst niet rechtsgeldig worden opgezegd. Ook kan er tegen deze beslissing niet in beroep worden weggegaan of bezwaar worden gemaakt. Wel kan de werkgever de kantonrechter dan verzoeken om de het arbeidscontract wegens gewichtige redenen te ontbinden. Dit heeft meestal alleen zin als er zich nieuwe feiten aandienen of als er sprake is van een verbeterd ontslagmotief. Bij opzegging van een arbeidsovereenkomst mag er sprake zijn van onderscheid tussen mannen en vrouwen. Ook geleden er speciale opzegverboden in geval van:

1. Ziekte. Het arbeidscontract mag alleen opgezegd worden als de medewerker al langer dan twee jaar onafgebroken ziek is of als dat pas is begonnen na de indiening van de ontslagaanvraag. Dit geldt niet bij bedrijfssluiting.

2. Zwangerschap en bevallingsverlof. Dit is ook van toepassing als de werkgever en de werkneemster zelf nog geen weet hebben van de zwangerschap. De werkneemster zal dit moeten aantonen met een verklaring van de arts of verloskundige.

3. Vervulling van de militaire dienstplicht. Dit is vooral nog relevant voor allochtone mannen die deze in het land van herkomst dienen te vervullen.

4. Lidmaatschap ondernemingsraad en vakbond

5. Opnemen politiek verlof en bijwonen van vergaderingen

6. Opnamen van ouderschaps-, adoptie en pleegzorgverlof en kort- en langdurend verlof. Er mag ook niet worden opgezegd als de werknemer weigert op zondag te werken.

7. Overgang van onderneming

De opzegverboden zijn niet van toepassing tijdens de proeftijd, bij een ontslag op staande voet, het beëindigen van werkzaamheden van (een onderdeel) van de organisatie, behalve voor een werkneemster die met zwangerschaps-of bevallingsverlof is, faillissement of surseance van betaling.

Als de werkgever opzegt in strijd met de opzegverboden, kan de medewerker een beroep doen op de vernietigbaarheid van het ontslag. Dit moet hij binnen zes maanden doen en binnen twee maanden als er sprake is van een bijzonder opzegverbod. Dit zorgt ervoor dat het dienstverband doorgaat, waardoor hij ook loondoorbetaling kan eisen. Dit is ook het geval als hij inmiddels al een andere baan heeft. De werkgever kan zich er dan wel op beroepen dat de werknemer niet ten alle tijden voor werk beschikbaar was. Als de werknemer echter kan aantonen dat hij dat wel was, bijvoorbeeld omdat hij als uitzendkracht aan de slag was, gaat dat verweer niet op.

De werkgever en werknemer mogen alleen opzeggen volgende de geldende opzegtermijn. Volgens de wet is dat tegen het einde van de maand. In het arbeidscontract of de cao kan daarvan zijn afgeweken. De lengte van de wettelijke opzegtermijn voor de werkgever hangt samen met de duur van het dienstverband. Als dat korter dan 5 jaar duurt, is de opzegtermijn een maand. Bij een overeenkomst tussen de vijf en tien jaar is deze twee maanden en tussen de tien en vijftien jaar drie maanden. Als er sprake is van een dienstverband van vijftien jaar of langer dan is de opzegtermijn vier maanden. Op het moment dat het UWV Werkbedrijf toestemming voor ontslag heeft gegeven wordt de opzegtermijn met een maand verminderd. De opzegtermijn dient in totaal wel altijd minimaal een maand te bedragen. Voor werknemers is de opzegtermijn altijd een maand.

Een opzegging van de arbeidsovereenkomst kan ‘kennelijk onredelijk’ zijn. Dat betekent dat de opzegger niet in redelijkheid tot zijn beslissing had kunnen komen. De meest gebruikte reden is dat de consequenties van het ontslag voor de medewerker te ernstig zijn vergeleken met het belang van de werkgever. De medewerkers kan hiermee alsnog een ruimere afvloeiingsregeling proberen af te dwingen. De feitenrechter dient de hoogte van deze vergoeding te relateren aan de geleden materiële en immateriële schade. Deze zal bij een oudere werknemer die een geruime tijd in dienst is geweest hoger zijn. De werknemer kan tijdens deze procedure ook herstel van de arbeidsovereenkomst eisen.

• Bij ontslag op staande voet gelden de opzegbepalingen en de opzegtermijn niet. Ook hoeft er geen ontslagvergunning bij het UWV Werkbedrijf te worden aangevraagd. Vanwege de groet gevolgen die dit ontslag voor de werknemer heeft, is het wel gebonden aan strenge regels. De werkgever zal de dringende reden moeten bewijzen en ook dient het ontslag onmiddellijk te zijn gegeven. Dringende redenen zijn gedragingen van de ene partij die zo ernstig zijn dat de van de andere partij niet kan worden verwacht dat de arbeidsrelatie nog langer voortduurt. Hierbij kun je denke aan zaken als diefstal en mishandeling. Bij de beoordeling over de rechtvaardigheid van dit ontslag zullen alle omstandigheden moeten worden meegewogen. Dus ok de leeftijd van de medewerker, de duur van het dienstverband, zijn functioneren en eventuele persoonlijke omstandigheden. Als er sprake is van een dringende reden, is het de taak van de HR-manager om de werknemer hiermee te confronteren en zijn verklaring hiervoor te vragen. Als deze niet afdiende kan worden gegeven, kan worden overgegaan tot het ontslag op staande voet. Het is verstandig dit ontslag schriftelijk te (laten) bevestigen. Op verzoek van de werknemer kan de rechter toetsen of de opgegeven gronden rechtvaardig zijn. Als deze slechts gedeeltelijk bewezen kunnen worden, is er alleen sprake van ontslag op staande voet als dit bewezen voldoende reden daartoe was en dit voor de werknemer ook helder was. Soms is er slechts een vermoeden van een dringende reden, dat nog nader onderzocht dient te worden. De werkgever mag de werknemer dan schorsen om dit onderzoek in te stellen. Hij heeft dan een week voor nader onderzoek, juridisch advies en het verzamelen van bewijsmateriaal. De werkgever is verplicht zorgvuldig te handelen en indien mogelijk de werknemer te horen, vooral als er (nog) slechts sprake is van een vermoeden. Als dit ontslag onterecht is gegeven is het verbroken dienstverband niet rechtsgeldig. Het is vernietigbaar (wegens het ontbreken van een ontslagvergunning) en onrechtmatig (geen juiste opzegtermijn). De werknemer kan doorbetaling van het loon eisen met een schadevergoeding of verhoging wegens te late betaling. De werkgever kan ervoor kiezen een ontbindingsverzoek ‘voor zover vereist’ bij de kantonrechter indienen. Als de rechter hier gehoor aan geeft, wordt de arbeidsovereenkomst sowieso beëindigd, ook als het ontslag op staande voet niet rechtmatig was. De loonvordering wordt dan beperkt tot de datum van ontbinding. Ook kan er een ontslagvergunning ‘voor zover vereist’ worden aangevraagd. De rechter heeft een matigingsbevoegdheid waarmee hij de door de werkgever nog te betalen geldsom kan verlagen.

4. Ontbinding door de kantonrechter. Werkgever en werknemer kunnen altijd een verzoek indienen om de arbeidsovereenkomst te ontbinden wegens gewichtige redenen. De kantonrechter houdt rekening met de opzegverboden. Als hij tot ontbinding overgaat, gelden er geen opzegtermijnen meer. De ontbindingsprocedure start met ene indiening van een onderbouwd verzoekschrift van de ene partij. Na ontvangst krijgt de andere partij de gelegenheid zich schriftelijk te verweren en wordt er een oproep voor een mondeling behandeling aan beide partijen gestuurd. De zitting vindt een maand na de indiening van het verzoekschrift plaats. Werkgever en werknemer kunnen hun standpunten ander toelichten en de kantonrechter kan vragen stellen. Door middel van ene schikking geeft hij zijn oordeel. Als het wordt toegewezen, wordt aan de verwerende partij meestal een vergoeding toegekend. De werkgever krijgt dan nog de tijd om zijn verzoekschrift in te trekken, waardoor het dienstverband zal blijven bestaan. Als dit niet gebeurt, eindigt het arbeidscontract op de ontbindingsdatum in de toekomst. Ontbinding kan namelijk niet met terugwerkende kracht plaatsvinden.

Gewichtige redenen bestaan uit dringende redenen en veranderingen van omstandigheden. Bij dringende redenen gaat het omstandigheden die ook aanleiding zou zijn voor een ontslag op staande voet. De werkgever kan zich in zo’n geval dus ook direct tot de kantonrechter wenden en wegens dringende redenen om ontbinding verzoeken. Als aan dit verzoek gehoor wordt gegeven kan aan de werknemer geen vergoeding worden toegekend. Veranderingen van omstandigheden betreft alle redenen die normaal gesproken tot een ontslag zou kunnen leiden. De verzoekende partij dient deze redenen dan wel aannemelijk te maken. Als deze aanvraag wordt toegekend kan de kantonrechter aan de wederpartij een vergoeding toekennen volgens een discretionaire bevoegdheid, dat wil zeggen naar zijn eigen inzicht.

Om de hoogte van de vergoeding te bepalen is er sinds 2008 een landelijke kantonrechtersformule:

Vergoeding = A(het aantal gewogen dienstjaren) x B (beloning) x C (correctiefactor).

A wordt hierbij op gehele dienstjaren afgerond, waarbij dienstjaren tot iemands 35^e tellen als een ½ dienstjaar. Dienstjaren van 35-45 jaar tellen als 1 dienstjaar, van 45-55 jaar als 1½ dienstjaar en vanaf 55 jaar als 2 dienstjaren. De ontbindingsdatum wordt als peildatum aangehouden. Voor B geldt het bruto maandsalaris met alle vaste looncomponenten. Het werkgeversaandeel in de pensioenpremie, de auto van de zaak, onkostenvergoedingen, tantièmes, het werkgeversaandeel ziektekostenverzekering en niet-structurele winstdeling behoren hier niet toe. Met c wordt de verwijtbaarheid van de ontbinding uitgedrukt. Als er geen sprake is van verwijtbaarheid krijgt deze factor 1, de zogenaamde neutrale vergoeding. Ligt deze geheel bij de werknemer dan wordt deze 0 en wordt er helemaal geen vergoeding toegekend.

De werknemer kan ook ontbinding bij de kantonrechter aanvragen. Dit kan gunstig uitpakken als er een ontslagvergunning is aangevraagd bij het UWV Werkbedrijf of sprake is van een opzegtermijn. De kantonrechter is immers bevoegd om een vergoeding toe te kennen en het UWV werkbedrijf niet.

De Faillissementswet (Fw) zorgt ervoor dat de curator voor opzegging geen ontslagvergunning nodig heeft. Hij is wel verplicht zich aan een opzegtermijn van maximaal zes weken te houden. Ook is hij niet gebonden aan opzegverboden en hoeft hij geen rekening te houden met ziekte.

• De Wet Melding Collectief Ontslag (WMCO) is van toepassing als een werkgever van plan is wegens bedrijfseconomische redenen, binnen drie maanden minimaal twintig medewerkers te ontslaan. Daarvan dient hij eerst schriftelijk melding te maken bij het UWV Werkbedrijf en de betrokken vakbonden. Dan kan eerst nog bekeken worden of er andere maatregelen mogelijk zijn om ontslag te voorkomen of de nadelige gevolgen minder ernstig te maken via een Sociaal Plan. Hierbij kun je denken aan bijscholing, outplacement en herplaatsing. De werknemer is hier in principe niet aan gebonden, tenzij het expliciet vermeld wordt in de cao en hij lid is van een vakbond. Arbeidskrachten die zelf vertrekken op basis van wederzijds goedvinden of door zelf ontslag te nemen worden niet meegeteld. De melding aan het UWV Werkbedrijf en de werknemers dient te worden voorzien van informatie over de achtergronden, het aantal betrokken medewerkers( met hun gegevens) en de criteria die de werkgever hanteert voor de selectie voor ontslag in aanmerking komende mensen en de berekening van de eventuele afvloeiingsregelingen. Pas na een maand later gaat het UWV Werkbedrijf met het verzoek aan de slag, behalve als de vakbonden al geconsulteerd zijn en zij met het ontslag akkoord gaan. De individuele ontslagaanvragen moeten nog wel ingediend worden. Als de werkgever geen melding heeft gedaan, terwijl het UWV Werkbedrijf meent dat dit had moeten gebeuren, worden de ontslagaanvragen die nog lopen, niet (verder) in behandeling genomen. Als sanctie wordt een aanvraag dan pas na twee maanden in behandeling genomen nadat de vereiste melding is gedaan.

Massaontslagen zijn vaak het gevolg van mondiale concurrentie, een afnemende vraag naar producten, arbeidsbesparende technologieën, fusie en overnames. Meestal hebben zij een negatieve impact op de werknemers die wel mogen blijven. Zij worstelen met allerlei (schuld)gevoelens en angst om de volgende te zijn die aan de beurt is. Ook kan het grote gevolgen hebben voor de economie in een bepaald gebied. Investeerders kunnen het als een teken beschouwen dat een organisatie in zwaar weer verkeert. Daarbij kan de goede naam van het bedrijf zijn aangetast, waardoor het lastig wordt om hoog gekwalificeerde medewerkers aan te trekken.

Via een inkrimpingsstrategie probeert een organisatie de schaal en de reikwijdte van zijn activiteiten te verkleinen in de hoop zo de financiële omstandigheden te verbeteren. Massaontslag kan hierbij aangewend wenden, maar dit is lang niet altijd noodzakelijk. Bij een reorganisatie wordt een bedrijf zo heringericht dat de werknemer zo efficiënt mogelijk kunnen werken. Vaak probeert men managementlagen weg te halen en zich van bureaucratische processen te ontdoen. Soms is massaontslag hiervoor de enige manier, maar lang niet altijd.

Meestal wordt er alleen voor massaontslag gekozen als de arbeidskosten niet op andere wijze verlaagd kunnen worden. Alternatieven voor massaontslag zijn:

• natuurlijk verloop; de plekken van werknemers die de organisatie verlaten worden niet opgevuld.

• vacaturestop. Er wordt een verbod ingesteld op de aanname van nieuw personeel.

• Stimuleren van het vrijwillig opnemen van onbetaalde verlof-en vakantiedagen

• Kortere werkweek (werktijdverkorting in overleg met medewerkers)

• Verdedigingsringmethode: het aantal fulltime medewerkers houdt men expres laag om deze vaste mensen arbeidszekerheid te kunnen bieden. Een toegenomen vraag wordt opgevangen met tijdelijke krachten of freelancers.

• Functiewisselingen en het creëren van duobanen.

• Loonstop. Er worden geen salarisverhogingen meer gegeven inde hele organisatie.

• Loonsverlaging in overeenstemming met medewerker, OR en CAO. Een structureel loonbeleid dat werknemers tegen massaontslag kan beschermen, betekent dat winstdeling of variabel loon deel uitmaakt van de totale beloning. Dan kan een bedrijf tot twintig procent op loonkosten besparen door de winstdeling of het variabele loon niet uit te betalen.

• Eigen werknemers bijscholen voor vacante functies.

Als er toch geen andere keuze meer overblijft dan massaontslag zullen de managers zich bezig moeten gaan houden met outplacement van de toekomstige ex-werknemers. Outplacement is een regeling voor werknemers die ontslagen worden om te leren gaan met de stress en hevige emoties die hiermee gepaard kunnen gaan. Ook wordt hen hulp geboden bij het zoeken naar een nieuwe baan, door ze sollicitatievaardigheden aan te leren en loopbaanplanning aan te bieden. Op deze manier proberen werkgevers het moreel van de vertrekkende werknemers nog een beetje op peil te houden, zodat ze nog productief blijven. Ook hopen ze hiermee rechtszaken te voorkomen en hun sociale imago op te poetsen. Een massaontslag dient op een zorgvuldige manier geïmplementeerd te worden. De werknemers dienen minimaal enkele weken van tevoren op de hoogte te worden gebracht. Daarvoor dienen de ondernemingsraad en de vakbonden op de hoogte te zijn gesteld. Er geldt een wachttermijn van minimaal dertig dagen voor het ontslag ingaat.

Het verdient de voorkeur dat de leidinggevende het slechte nieuws op een zakelijke manier onder vier ogen met de medewerker kort bespreekt. Het liefst op een tijdstip midden in de werkweek. De reden van het ontslag, de waardering voor de gedane inspanningen en de hoogte en de duur van de ontslagpremie dienen in ieder geval aan de orde te komen. Later kan meer informatie verstrekt worden in een groepsbijeenkomst.

Topmanagers doen er verstandig aan om in samenspraak met HRM een plan te maken welke informatie ze gaan verstrekken aan externe cliënten (via de media) en het blijvende personeel (via interne communicatie). Op deze manier kunnen geruchten over een overdreven omvang van het ontslag ontzenuwd worden. Overlevenden van het massaontslag zouden met speciale programma’s begeleid moeten worden bij hun schuldgevoelens, woede en onrust. Op het moment dat zij informatie krijgen over de huidige financiële situatie en de achterliggende redenen van het massaontslag begrijpen, zullen ze eerder de schuld leggen bij externe factoren in plaats van bij het management. Hierdoor zullen ze eerder geneigd zijn mee te werken en hun schouders er weer onder te zetten.

Om de arbeidsovereenkomst af te wikkelen moet er een eindafrekening te worden gemaakt. Dit is een optelling van het nog uit te betalen loon, niet opgenomen vakantiedagen en het opgebouwde recht op vakantiebijslag. Als de werkgever deze vergoeding niet op tijd betaalt, is hij naast de wettelijke rente ook de wettelijke verhoging verschuldigd. Het recht op uitbetaling van het positieve saldo aan vakantiedagen bestaat ongeacht de wijze van beëindiging van de arbeidsovereenkomst, dus ook bij ontslag op staande voet.

De werkgever is verplicht aan het einde van het dienstverband een getuigschrift op te stellen als de medewerker hem daarom vraagt. Deze hoeft niet per se positief te zijn. Daarin staat in ieder geval een beschrijving van de verrichte werkzaamheden, de begin-en einddatum van het dienstverband, een beoordeling van uitvoering van de werkzaamheden (als de werknemer daar uitdrukkelijk om verzoekt), de manier waarop het dienstverband is beëindigd en als de werkgever deze heeft opgezegd, de reden daarvan.

Een bedrijf krijgt voor alle vertrekkende medewerkers te maken met ontslagkosten; ook als deze niet door anderen worden vervangen. Het grootste gedeelte bestaat uit de ontslagvergoedingen. Daarnaast zijn er veel administratieve kosten mee gemoeid, zoals outplacement en het voeren van een exitgesprek om erachter te komen waarom een werknemer weg wil gaan. Ook is er vaak sprake van verloopkosten als mensen wel vervangen dienen te worden. Hierbij kun je denken aan kosten op het gebied van werving en selectie en scholing en introductie van nieuwe medewerkers.

Hoofdstuk 7

Voor elke organisatie is van belang dat hun werknemers zo effectief mogelijk functioneren. Alleen op die manier kan het voorbestaan van het bedrijf in de toekomst worden gewaarborgd. Performancemanagement is erop gericht om duidelijk te krijgen wat hier precies voor nodig is en hoe prestaties precies tot stand komen. Daarbij wordt het functioneren van werknemers als output gezien, wat daarvoor benodigd is als input en het totstandkomingsproces als throughput. Als managers de prestaties willen verbeteren zullen zij ook aandacht moeten besteden aan zaken die daarvoor nodig zijn, zoals investeringen en beloningen, de begeleiding van werknemers hierbij en op welke manier getoetst kan worden of de voorgenomen prestaties behaald zijn (de performancemanagementcyclus).

Bij prestatiebeoordeling staan de termen identificeren, meten en sturen van prestaties centraal. Eerst dienen de te meten taakgebieden helder gemaakt te worden met hulp van functieanalyse. Dan kunnen de prestaties van medewerkers op deze aspecten(dimensies) worden beoordeeld. Met de verkregen beoordelingen kunnen de medewerkers naar betere, toekomstige prestaties worden begeleid.

Binnen bedrijven wordt in het algemeen onderscheid gemaakt tussen beoordelingssystemen en functioneringssystemen. Beoordelingssystemen zorgen voor een formele, statische beoordeling van prestaties in het verleden in de vorm van een beoordelingsformulier. Functioneringssystemen gebruiken een op de toekomst gericht, informeel en gesprek met ene begeleidend karakter. Een prestatiebeoordelingssysteem is een mengeling van deze twee. Prestatiebeoordeling wordt vaak als administratieve basis gebruikt om informatie over een werknemer te verzamelen aangaande beslissingen over promotie, ontslag en beloning.

Beoordelingssystemen hebben een vrij negatief imago omdat er veel wantrouwen en onvrede heerst over hoe correct ze iemands prestaties weergeven. Voor managers is het dan ook de kunst om ze op zo’n manier te gebruiken dat ze leiden tot een verbetering van de prestaties en verdere ontwikkeling van de medewerkers bevorderen.

Met hulp van functieanalyse kunnen de belangrijkste prestatiedimensies in kaart worden gebracht. Daarbij moeten vooral die dimensies aan bod komen die een belangrijke rol spelen bij de uitvoering van de werkzaamheden (functieanalysemethode). Daarnaast kunnen de prestatiedimensies ook gebaseerd worden op de strategische doelen van de organisatie (strategiemethode). De laatste tijd worden competenties er ook vaak bij betrokken. Daarmee bedoelt men het geheel van kennis, vaardigheden en attitudes waardoor iemand in staat is om effectieve, kwaliteitsvolle prestaties te leveren die gericht zijn op het vervullen van een bepaalde functie of rol. Specifieke competenties die essentieel zijn voor het uitvoeren van een bepaalde functie worden in een competentieprofiel beschreven. Prestatiedimensies zijn vaak moeilijk in een cijfer uit te drukken.

Er bestaan verschillende typen beoordelingsinstrumenten. Deze kunnen ingedeeld worden naar het soort beoordeling (relatief of absoluut) of naar het centrale aandachtspunt van de meting (een eigenschap, gedrag of resultaat).

Bij beoordelingssysteem dat uitgaat van een relatief oordeel worden de onderlinge prestaties van medewerkers met elkaar vergeleken. Zo kan er gesproken worden over een opeenvolging van slechts naar best presterende werknemers. De manager wordt er met deze manier toe aan gezet om de werknemers los van elkaar te zien. Vaak is er sprake van centrale tendentie, dat wil zeggen dat een leidinggevende geneigd is om iedereen dezelfde beoordeling te geven. Nadelen van dit type beoordeling is dat het geen informatie oplevert hoe groot of klein de onderlinge verschillen tussen de werknemers zijn. Ook levert het geen absolute informatie op over de uitersten van de beoordelingsschalen. Een teamlid dat als beste uit de bus komt in het ene team kan bij een ander team tot de middenmoot behoren. En omdat mensen met elkaar vergeleken worden, moeten er verschillen tussen hen aangegeven worden, ook als die er niet zijn. De beoordeling is vaak gebaseerd op een totaalplaatje, waardoor nooit gedetailleerde feedback gegeven kan worden. De werknemers kunnen er dus niet zoveel mee.

Bij absolute beoordelingssystemen wordt het functioneren van medewerkers beoordeeld op basis van prestatienormen. Deze wordt niet met collega’s vergeleken. In theorie zouden de beoordelaars van verschillende teams tot dezelfde beoordeling moeten komen. Met hulp van de uitkomsten kan specifieke feedback worden gegeven. Ook aan dit beoordelingssysteem kleven nadelen. Als een manager geen verschil durft te maken tussen de werknemers kan de hele groep dezelfde scores krijgen. Verschillende leidinggevenden kunnen de beoordelingsmaatstaven op een andere manier gebruiken. Zo kan een zes bij de ene manager bijvoorbeeld een vier bij de andere manager opleveren. Een groot voordeel van deze methode is dat het in ieder geval niet tot problemen tussen de werknemers onderling leidt. Het blijft echter een menselijke neiging om mensen en dingen met elkaar te vergelijken. Van nature zijn we eerder tot relatieve dan tot absolute oordelen geneigd. Daardoor zou het kunnen dat managers beter kloppende oordelen geven als zij dit op een relatieve manier doen, dan vanuit een absoluut perspectief.

Beoordelingsinstrumenten die eigenschappen in kaart proberen te brengen, vellen een oordeel over consistente en duurzame eigenschappen van de werknemer. Vaak gaat het om iemands besluitvaardigheid, betrouwbaarheid, activiteit en loyaliteit. Er wordt bij dit type metingen vooral gekeken naar iemands persoonlijkheid en veel minder naar de prestaties. Dat heeft als nadeel dat het lijkt alsof slechte prestaties in iemand persoonlijkheid verweven zitten, waardoor men zich niet op de juiste waarde geschat voelt. Uit beperkt onderzoek komt naar voren dat deze benadering niet helpt om iemand beter te laten presteren. Werknemers vinden metingen die gaan over hun gedrag of resultaten hiervoor beter en effectiever. De beoordeling op eigenschappen zou te dubbelzinnig zijn en tot een vertekend beeld leiden. Bovendien zijn de uitkomsten juridisch lastig te verdedigen. Toch kunnen ze wel veel informatie opleveren over gedragstendensen; eigenschappen worden meestal op gedragingen gebaseerd.

Het gedrag van medewerkers kan in kaart worden gebracht met gedragsbeoordelingsinstrumenten. Met behulp van schalen wordt aangegeven hoe vaak bepaald gedrag voorkomt en wordt de waarde van bepaald gedrag aangegeven. Deze schalen worden meestal ontwikkeld met de Critical Incident Technique( CIT). De prestatienormen zijn concreet geformuleerd en gedragingen op een hele dimensie worden direct in de schaal opgenomen. Een van de bekendste gedragsschalen is de Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS). De verkregen scores zijn juridisch goed verdedigbaar. De werknemers krijgen specifieke voorbeelden voorgeschoteld van door de organisatie (on)gewenst gedrag. Daardoor wordt het geven van specifieke feedback ook mogelijk. Werkgevers en werknemers kunnen de schalen samen maken, waardoor een beter begrip en acceptatie van het beoordelingssysteem ontstaat. Het nadeel is echter dat het maken hiervan erg veel tijd in beslag neemt. De punten op de schalen zijn vaak zeer specifiek, maar toch vaak voorbeelden van mogelijk gedrag dat een werknemer zou kunnen vertonen. Veranderingen in de organisatie kunnen de schalen onbruikbaar maken.

Bij resultaatsbeoordelingsinstrumenten worden de door medewerkers behaalde resultaten geëvalueerd. Met behulp van Management By Objectives (MBO) worden er door manager en werknemer samen doelen opgesteld voor de komende periode, die in een later stadium worden beoordeeld. Ook kan er een meting plaatsvinden van resultaten die op een natuurlijke wijze zijn ontstaan, bijvoorbeeld een uitdraai uit een machine. De resultatenmethode voorziet in heldere en ondubbelzinnig criteria waaraan de prestaties van de werknemers worden gemeten. Subjectiviteit speelt geen rol meer. Ook is de methode flexibel. De doelen kunnen aan het begin van een nieuwe evaluatieperiode worden bijgesteld, als bijvoorbeeld sprake zou zijn van veranderingen in de organisatie. Ook zijn de resultaten makkelijk te koppelen aan strategische doelen. Toch kunnen resultaatmetingen ook voor een behoorlijk vertekend beeld zorgen van het prestatieniveau. Allerlei omgevingsfactoren kunnen de resultaten veranderen. Hierbij kun je denken aan een kapotte machine. Een te grote gerichtheid op het resultaat kan andere aspecten van het functioneren negatief beïnvloeden.

Geen enkel beoordelingssysteem is dus zonder nadelen. Het beste kan de keuze worden gebaseerd op het hoofddoel van de beoordeling. Uit onderzoek komt naar voren dat het type instrument er bij de feitelijke beoordeling niet zoveel toe doet. De beoordelaar zelf is voor van invloed op de kwaliteit van de beoordeling.

Meestal is die beoordelaar een leidinggevende, maar er zijn ook andere mogelijkheden:

• Zelfbeoordeling (zelfmanagement): medewerkers beoordelen zichzelf. Hierdoor kunnen ze meer inzicht krijgen in mogelijke oorzaken van prestatieproblemen.

• Collegiale beoordeling: medewerkers van gelijk niveau beoordelen elkaar.

• Beoordeling door ondergeschikten: de leidinggevenden worden door hun werknemers beoordeeld. Dit kan voor informatie zorgen over onbewuste invloeden op de werknemersprestaties.

• Beoordeling door klanten. Zo kan achterhaald worden welk gedrag bijdraagt aan klanttevredenheid.

• 360°- beoordeling: de gecombineerde beoordelingen van collega’s, ondergeschikten en de beoordeelde werknemer zelf (en soms de klant). Bij 360 °-feedback gaat het vooral om het functioneren en het ontwikkelingsproces van de medewerker. Deze vorm wordt steeds meer gebruikt omdat er binnen organisaties gestreefd wordt naar zo min mogelijk managementlagen. Het is dan lastig voor één leidinggevende om ieders werkprestatie adequaat te peilen. Ook is het systeem van een beoordelende leidinggevende steeds minder van toepassing, vanwege de toenemende nadruk op teamwerk en participerend management. Feedback van een kant is nog wel te negeren, maar dat wordt anders als je dezelfde boodschap van meerdere mensen krijgen krijgt. Aziatische bedrijven hebben het nog niet zo op deze beoordelingen. Zij gaan er vanuit dat een negatieve beoordeling zijn weerslag heeft op de manager en dat een positieve evaluatie komt door een te soepele beoordelaar. Ook is er van oudsher veel respect voor autoriteit. Evaluaties door directe collega’s zou deze aan kunnen aantasten. Het overgaan op een 360°- beoordelingssysteem vraagt een enorme omwenteling van bedrijven. Of de invoering succesvol zal zijn, hangt vooral af van het achterliggende doel en de manier waarop het wordt ingevoerd. Beoordelingen van allerlei mensen verzamelen is een tijdrovende en dure aangelegenheid. Deze kosten kunnen verminderd worden door het systeem te automatiseren. Dit bespaart erg veel papierkosten en administratieve overhead.

Managers krijgen met vijf probleemgebieden te maken als het gaat om de nauwkeurigheid van beoordelingen: fouten en vooringenomenheid van beoordelaars, de invloed van persoonlijke voorkeuren, de organisatiepolitiek, individu- of groepsgerichtheid en juridische kwesties.

Een beoordelingsfout is een fout bij de beoordeling van prestaties die een consistente vooringenomenheid van de beoordelaar weerspiegelt. Een voorbeeld daarvan is het halo-effect: de neiging om vergelijkbare positieve oordelen te geven op verschillende dimensies. Oorzaken hiervan kunnen zijn dat een leidinggevende een algemene beoordeling maakt van een medewerker en zijn oordelen op de dimensies aan dat totaaloordeel aanpast. Ook kan een beoordelaar alle oordelen consistent maken met het prestatieniveau op de dimensie die hij belangrijk vindt. Daarnaast kan er sprake zijn van een beperkte reikwijdte als een manager al zijn beoordelingscijfers beperkt tot een klein gedeelte van de schaal. Hij is dan geneigd om alle medewerkers dezelfde score te geven. Als hij alleen de hogere schalen gebruikt noemen we dat mildheidsfouten, bij de middenschalen centrale tendentiefouten en bij de lagere schalen strengheidsfouten. Het is inde praktijk vaak zeer lastig om te achterhalen van welk type fouten er sprake is.

Persoonlijke vooringenomenheid kan ook zorgen voor een vertekend beeld. Bewust of onbewust kan iemand systematisch bepaalde werknemers hogere of lagere scores geven vanwege bijvoorbeeld hun afkomst, geslacht of leeftijd. Onbewuste vooringenomenheid kan opgelost worden als de beoordelaar er eenmaal op bedacht is. Bewuste vooringenomenheid is nauwelijks te beïnvloeden. De beoordelingen van beoordelaars zouden onderling zoveel mogelijk vergelijkbaar moeten zijn. Zij zouden de maatstaven op dezelfde manier moeten gebruiken. Om hier zo goed mogelijk voor te zorgenkunnen evaluatiemaatstaven ontwikkeld worden die via een referentiekadertraining (frame-of-reference of FOR-training) worden aangeleerd. De beoordelaars krijgen hierbij fictieve voorbeelden van het medewerknemersgedrag voorgeschoteld (op schrift of film) die ze moeten beoordelen. Daarna komt aan de orde hoe hun beoordeling idealiter had moeten zijn. Het proces van beoordeling, feedback en bespreking gaat net zo lang door tot er een gemeenschappelijk referentiekader is bereikt. De FOR-training vergroot de nauwkeurigheid van prestatiebeoordelingen. Tevens worden de beoordelingen van verschillende leidinggevenden onderling vergelijkbaar en wordt de vooringenomenheid tegengegaan. Een groot nadeel zijn echter de hoge kosten, vanwege de hoeveelheid tijd die het kost en het aantal erbij betrokken mensen.

Persoonlijk voorkeuren zoals sympathieën en aversies van beoordelaars kunnen eveneens fouten veroorzaken in de prestatiemeting. Sympathieën blijken meer van invloed bij beoordelingen door directe collega’s en ondergeschikten dan bij beoordelingen door leidinggevenden. Managers dienen hun emotionele reacties op medewerkers zoveel mogelijk onder controle te houden om eventuele vertekening tegen te gaan. De eerste stap is het erkennen van deze gevoelens, om zich daarna vooral te focussen op de prestaties van hun personeel. Het op vaste tijden bijhouden van een functioneringslogboek over elke werknemer kan hierbij een handig hulpmiddel zijn. Dit logboek vormt ook een goede basis voor evaluatiegesprekken. Er dient vooral te worden genoteerd wat een werknemer concreet heeft gedaan inclusief voorbeelden daarvan, op een manier zoals anderen dat gedrag ook zouden vastleggen. Andere voordelen zijn dat er niet meer van een algemene indruk hoeft te worden uitgegaan, waarbij het risico bestaat op vertekende herinneringen. Werknemers weten zo ook dat hun prestaties tellen en niet zozeer hun persoonlijkheid. Daarnaast bouwt een manager er een juridische legitimatie mee op, omdat hij concrete gedragsvoorbeelden kan geven. De logboeken zijn overigens niet helemaal vrij van vertekeningen. Een leidinggevende kan altijd nog voorbeelden uitkeuzen op basis van een bepaalde voorkeur. Ook gebruiken sommige managers de verslagen soms in plaats van een confrontatie of een gesprek met hun medewerkers aan te gaan. Dat is niet fair. Als het gedrag van een werknemer discutabel is, dient hij daar direct op te worden aangesproken, zodat hij nog de kans krijgt om het te verbeteren.

Vanuit rationeel perspectief gaat het erom de waarde van de prestaties van elke werknemer afzonderlijk zo waarheidsgetrouw mogelijk in beeld te brengen. De gemeten prestaties spelen een belangrijke rol bij beslissingen over loonsverhoging, promotie, trainingsbehoefte en ontslag. Bij het politieke perspectief wordt er vanuit gegaan dat de waarde van de prestaties van een werknemer afhangen van de verborgen agenda of doelen van de manager. Zorgvuldigheid is hierbij niet zozeer het uitgangspunt, omdat het meer als een manier wordt gezien om medewerkers te belonen of te straffen. Het gaat om de maximalisatie van de baten ten opzichte van de kosten gegeven de context en de agenda. De leidinggevende en werknemers zijn beiden actieve deelnemers in het evaluatieproces, die elkaar op directe of indirecte wijze proberen te beïnvloeden. Dit heeft ook consequenties voor de meetcriteria. Deze worden bij het politieke perspectief opzettelijk vaag gehouden, zodat de resultaten altijd nog aan de huidige situatie kunnen worden aangepast. Dit levert een flexibel meetinstrument op. Een passende beoordeling volgt op de algehele beoordeling. Dus er wordt eerst bepaald wie het beste functioneert en dat wordt gerechtvaardigd met oordelen op de verschillende dimensies. Bij de rationele methode wordt er eerst op verschillende dimensies beoordeeld en daarna pas een algehele beoordeling gegeven. In de meeste organisaties wordt prestatiebeoordeling vanuit het politieke perspectief gebruikt. Een accurate meting is zelden het doel. Deze is alleen noodzakelijk als het geven van feedback en de ontwikkeling van werknemer centraal staat, of als er beslissingen moeten worden genomen op basis van iemands werkelijke prestatieniveau.

In de westerse cultuur staat in het algemeen het individu centraal. Teamwerk en samenwerking worden wel steeds belangrijker om gezamenlijke doelen te kunnen bereiken. Managers dienen de teamprestaties op twee niveaus te bekijken. Aan de ene kant dient de bijdrage van het individu vastgesteld te worden en aan de andere kant de prestatie van het team als geheel. Voor de bijdrage van het individu dienen heldere prestatiecriteria aangaande eigenschappen, gedrag of resultaten gebruikt te worden. Meestal zijn gedragsmetingen hiervoor het meest geschikt, omdat ze zichtbaar en begrijpelijk zijn voor de andere teamleden. Een goed vertrekpunt is een opsomming van een verzameling competenties die staan voor de individuele bijdrage aan de teamprestatie. De resultaatmetingen zullen af en toe moeten worden aangevuld met procesmetingen om na te gaan hoe het ervoor staat op het gebeid van de interpersoonlijke relaties in het team en met klanten. De dimensies dienen een weerspiegeling te zijn van door het team verbeterbare criteria. Om de teamprestatie als geheel vast te stellen kunnen er samen met de teamleden criteria worden opgesteld. Hierbij kun je denken aan beoordelingen op het gebeid van communicatie, teamwerk, resultaatgericht werken en taakautonomie.

Een goed bijgehouden personeelsdossier met verslagen op het gebied van evaluatie en disciplinegesprekken en gemeten prestaties zijn een belangrijk instrument bij mogelijke juridische procedures. Hiermee kan de ongeschiktheid of het disfunctioneren van de medewerkers aangetoond worden, als de werkgever hem op basis daarvan wil ontslaan.

Bij een compleet beoordelingsproces hoort ook de informele dagelijkse interactie tussen leidinggevende en het personeel, naast de formele gesprekken onder vier ogen. Wanneer de beoordelingscijfers bekend zijn, wordt dit met een medewerker besproken en krijgt hij feedback over zijn functioneren. Meest worden hier twee gesprekken voor gebruikt. In het eerste gesprek staat het functioneren centraal en in het tweede het salaris. Hiervoor wordt gekozen als een manager niet begeleider en rechter tegelijk kan zijn. Bij een gecombineerd gesprek over salaris en prestatie zou de werknemer niet voldoende openstaan voor feedback, omdat hij vooral geïnteresseerd is in wat er met zijn salaris gaat gebeuren. Uit onderzoek komt echter naar voren dat werknemers een combigesprek juist nuttig vinden. Managers zouden hun beoordelingstaak en het geven van feedback veel serieuzer vinden, omdat ze hun salarisbesluiten goed moeten kunnen beargumenteren. Daarnaast kan een discussie over het salaris het gesprek verlevendigen. Er kan ook gekozen worden voor een benadering waarin er eerst een planningsgesprek plaatsvindt en daarna een reviewgesprek. Er worden dan samen met de medewerker afspraken gemaakt over zijn inzet, ontwikkeling en prestaties voor de komende periode. In het reviewgesprek wordt teruggekeken hoeveel daarvan terecht is gekomen. In de praktijk blijkt in een goed beoordelingsgesprek aandacht te zijn besteed aan een combinatie van begeleiding, ontwikkeling en beoordeling. De manier waarop gecommuniceerd wordt speelt ook een grote rol. HR kan managers trainen in het gebruik van verschillende technieken zoals het aannemen van een non-verbale luisterhouding, het gebruik van open en gesloten vragen, parafraseren, het erkennen van gevoelens van de medewerker en culturele verschillen.

Leidinggevenden die prestaties van hun personeel effectief willen verbeteren en behouden moeten aandacht besteden aan: het onderzoek naar de oorzaken van functioneringsproblemen, het ontwikkelen van een actieplan waarbij medewerkers zelf een oplossing proberen te vinden en functioneringsgesprekken en het geven van effectieve feedback. Het is echter niet zo eenvoudig om de oorzaken van prestatieproblemen te achterhalen. Meestal verwijten de managers hun medewerkers slechte prestaties, terwijl de medewerkers de schuld bij externe factoren leggen. Deze neiging wordt actor/observer bias genoemd. Het is echter van belang dat managers achter de werkelijke oorzaken komen. Het vaststellen van de redenen kan van invloed zijn op de manier waarop de prestatie wordt beoordeeld. Het maakt nogal een verschil of hij als oorzaak een kapotte machine of een gebrek aan inzicht ziet. Het aangeven van oorzaken kan een onuitgesproken en onderliggende bron van conflicten zijn. Verschillende zienswijzen kunnen tot spanningen leiden. Bovendien geeft de oorzaak aan wat de beste oplossing is.

Drie factoren spelen een rol bij mogelijke oorzaken: het vermogen (de talenten en vaardigheden van de medewerker), motivatie en situationele factoren (systeemfactoren). Bij de laatste gaat het om organisatorische kenmerken zoals de kwaliteit van de gebruikte materialen, de relaties met collega’s, de hoeveelheid beschikbare informatie en de werkomgeving. Voor het leveren van een goede prestatie is het niet voldoende als slechts een van deze factoren aanwezig is. Maar bij afwezigheid van een deze factoren of een lage waarde daarop kan tot een slechte prestatie leiden. De manager kan mogelijke factoren dor het personeel laten opstellen. Om vast te stellen of een factor aan een persoon of aan het systeem ligt, moeten managers ook de organisatorische context bekijken.

Als eenmaal helder is wat de oorzaken zijn is het tijd voor het ondernemen van actie. Factoren die een positieve invloed uitoefenen dienen uitgebreid te worden en remmende factoren zoveel mogelijk te worden vermeden. Tactieken die kunnen worden ingezet om de drie factoren te verbeteren zijn bijvoorbeeld scholing, overplaatsing, ontslag, hogere beloningen en een stroomlijning van het werkproces.

Werknemers dienen ook zelf de mogelijkheid te krijgen om hun prestaties te verbeteren. De manager dient zich dan meer als een coach op te stellen. Hij kan de werknemers ondersteunen met begeleiding en het scheppen van bepaalde voorwaarden. Hierbij kun je denken aan het maken van een actieplan en het verschaffen van benodigde hulpmiddelen. Hij geeft duidelijk zijn verwachtingen aan, voorziet hen van onmiddellijke feedback en verwijdert bureaucratische procedures. Kortom voor een zo effectief mogelijk prestatiemanagement is de juiste onbevooroordeelde communicatie essentieel. In een functioneringsgesprek dient het dan ook vooral te gaan over iemands prestaties en niet over de persoon zelf.

Op het hoogste, strategische niveau van een organisatie worden de korte en lange termijndoelen vastgesteld. Daar horen ook bepaalde prestatie-indicatoren bij. Klanttevredenheid kan een strategisch doel zijn. De prestaties van de medewerkers worden dan gemeten op basis van hun gedrag ten opzichte van de klant. Norton en Kaplan hebben de Business Balance Scorecard (BSC) ontwikkeld waarmee ze een aantal aandachtsgebieden voor een organisatie met elkaar in verband brengen. Het gaat om:

1. Leer-en innovatieperspectief: hierbij staat centraal hoe een organisatie zich verder kan ontwikkelen.

2. Bedrijfsprocessen. Hier gaat het om de kwaliteit en prestaties van belangrijke interne processen.

3. Klantenperspectief. Hier wordt gekeken naar de mate van de klanttevredenheid.

4. Financieel perspectief. De financiële bedrijfsresultaten worden onder de loep genomen.

De wijze waarop deze gebieden precies met elkaar in verband staan is te zien in de onderstaande figuur:

Met hulp van dit model kunnen de gezamenlijke organisatiedoelstellingen, de kritische Succesfactoren (KSF), worden geformuleerd. Voor elk bedrijf is het van belang om de missie, visie en doelstellingen helder te krijgen, de samenhang erin te ontdekken en op basis daarvan de KSF te bepalen. Op basis daarvan kan de uiteindelijke output van de organisatie worden gemeten. Hierbij dient men ervoor te waken dat er geen onbalans optreedt in de aandachtsgebieden van de Business Balance Scorecard, dat de keyperformance indicatoren juist gekozen zijn en dat het performance management geen doel op zich wordt.

Steeds meer bedrijven houden zich bezig met de vraag hoe hun medewerkers zo lang mogelijk inzetbaar blijven en hoe ze met hun personeelsbeleid tijdig op in kunnen springen. Dit doen ze vooral met het oog op de stijgende AOW-leeftijd en de toenemende vergrijzing. Dit wordt ook wel aangeduid met de term leeftijdsbewust personeelsbeleid of generatiemanagement. Het AMO-model onderscheidt verschillende HR-middelen om mensen te stimuleren om te kunnen presteren (Ability), willen presteren (Motivation) en mogen presteren (Opportunity). Elle leeftijdscategorie heeft verschillende typen behoeften, waar op de eisen van de werkgever te dienen worden aangepast. Daartoe kunnen de medewerkers zichzelf diagnostische vragen stellen, waarmee problemen kunnen worden opgelost of voorkomen. De verschillende leeftijdsgroepen zijn gekoppeld aan verschillende werkgeversbehoeften, waarover performancegesprekken met het personeel kunnen worden gevoerd. Performancemanagement dient altijd hand in hand te gaan met talentmanagement.

Hoofdstuk 8

Op het moment dat er nieuwe mensen in de organisatie gaan werken of werknemers intern van baan veranderen kan er behoefte ontstaan aan scholing zodat de nieuwe functie zo goed mogelijk vervuld kan worden. Dit is ook het geval als bedrijfsprocessen veranderen of als de overstap wordt gemaakt naar een nieuw systeem. Werkgevers kunnen dus te maken krijgen met verschillende scholingskwesties. Het is voor hen zaak om antwoorden te krijgen op vragen die bijvoorbeeld te maken hebben met hoe de scholing zoveel mogelijk gelijk kan lopen met de veranderende bedrijfsomgeving, welk type scholing het best past bij de (mondiale) omstandigheden en welke materialen de medewerkers blijven uitdagen te leren. Naast het perspectief van de werkgevers dient ook te worden aangesloten bij de wensen van de werknemers zelf. Meestal willen zij graag op de hoogte blijven van de nieuwste ontwikkelingen in hun vakgebied.

De termen ‘scholing’ en ‘ontwikkeling’ worden vaak door elkaar gebruikt, maar ze hebben niet precies dezelfde betekenis. Met scholing wil een bedrijf dat een individuele medewerker zich speciale kennis, vaardigheden of competenties eigen gaat maken of deze dusdanig verbetert, zodat ze op korte termijn beter gaan functioneren. Het is dus bedoeld voor de huidige functie. Ontwikkeling is erop gericht dat werknemers vaardigheden aanleren die de organisatie in de toekomst nodig zal gaan hebben. Het gaat hier meer om de persoonlijke ontwikkeling over een langere termijn voor de huidige functie en de mogelijk te vervullen functies in de toekomst. Hiermee beoogt het bedrijf de vaardigheden en inzetbaarheid van het gehele personeelsbestand te vergroten. Scholing heeft voor veel mensen de negatieve bijklank dat iemand iets onvoldoende beheerst. Een organisatie doet er verstandig aan om vooral de nadruk te leggen dat er de mogelijkheid wordt geboden om het functioneren te verbeteren in plaats van dat het gaat om het corrigeren van een gebrek. Scholing wordt dan dus meer gepresenteerd als een vorm van ontwikkeling. In onze maatschappij vinden inmiddels in een rap tempo zoveel veranderingen plaats dat scholing iets onontbeerlijks is geworden. Een bedrijfscultuur die hier positief tegenover staat heeft daar veel profijt van. Scholingsprogramma’s werken het beste als zij ingaan op actuele kwesties. Ontwikkelingsprogramma’s zijn meer bedoeld als een investering voor de langere termijn.

Bij het scholingsproces krijgt de manager te maken met een aantal vragen:

• Is scholing wel de oplossing voor het functioneringsprobleem? De manager doet er verstandig aan om eerst te onderzoeken wat de oorzaak van de functioneringsproblemen. Het scholingsdoel zal in ieder geval moeten terugslaan op de strategische doelen van de afdeling en de organisatie.

• Zijn de scholingsdoelen duidelijk omschreven en realistisch genoeg? Op het moment dat dit niet het geval is, bestaat de kans dat het personeel om de verkeerde reden en met een foute doelstelling geschoold wordt.

• Is scholing een goede investering? Aan scholing hangt een behoorlijk prijskaartje. Bovendien wordt het door bedrijven steeds vaker ingezet. Het is belangrijk om na te gaan hoe effectief de investering zal zijn. En of de scholingskosten opwegen tegen de kosten van de huidige problemen. Door de scholing aan te sluiten bij hun missie, strategie en doelstellingen proberen bedrijven op safe te spelen en er zoveel mogelijk rendement uit te halen. Alleen een kosten-batenanalyse kan echter duidelijkheid geven of de investering echt de moeite waard is.

• Is scholing effectief? Er bestaan veel soorten scholing, waarbij de ene effectiever zal zijn dan de andere. Externe factoren bepalen mede de effectiviteit ervan. Een bedrijfscultuur die open staat voor verandering en vooruitgang en het vergaren van kennis helpt deze te verhogen, evenals een actieve leerhouding van de medewerkers en een onderschrijving van het scholingsprogramma door de managers.

Je kunt spreken van een scholingsnoodzaak als de scholing als de beste en goedkoopste oplossing voor het probleem in het bedrijf uit de bus komt. Het scholingsproces bestaat uit drie verschillende fasen:

1. Het bepalen en beoordelen van de behoeften op het niveau van de organisatie, functie en persoon.

2. Het ontwikkelen en uitvoeren van de meest geschikte scholing; deze kan variëren per locatie, presentatie en type.

3. Het evalueren en vaststellen van het effect van de scholing.

Managers kunnen vooral belangrijke input aan de inhoud van de scholing geven tijdens de eerste fase. De scholing zelf (fase 2) wordt meestal verzorgd door de scholingsafdeling van de organisatie of een externe instituut. Als het scholingsprogramma eenmaal is afgerond, is vaak aan de manager om te bepalen hoe zinvol de scholing is geweest.

Bij het peilen van de behoeften op organisatieniveau wordt een analyse gemaakt van algemene factoren: de algemene bedrijfsbehoeften en het aantal voorstanders van scholing. Als het organisatie aan voldoende middelen ontbreekt zou in plaats van scholing ook voor het mentorschap gekozen kunnen worden. Met behulp van functieanalyse wordt in kaart gebracht welke kennis, attitude en vaardigheden (competenties) benodigd zijn voor het uitoefenen van de functie. Zo komt men ook te weten aan welke scholing nog behoefte is. Met persoonsanalyse wordt aan de hand van de prestatiegegevens vastgesteld welke medewerkers aanvullende scholing kunnen gebruiken. Prestatieproblemen kunnen allerlei vormen aannemen en oorzaken hebben. Alleen als er sprake is van een kennis- en vaardigheidstekort bij de werknemer zelf, kan scholing ene oplossing bieden. Als dit een te dure aangelegenheid wordt, kan een organisatie er ook voor kiezen de medewerker over te plaatsen of te ontslaan. Dit kan echter wel voor een negatieve impact op de motivatie en loyaliteit zorgen op het achterblijvende personeel.

De beoordelingsfase levert een aantal doelstellingen voor het scholingsprogramma op, die gekoppeld zijn aan de gevonden competenties. Elke doelstelling dient in concrete gedragstermen geformuleerd te worden, zodat voor iedereen helder is wat hij moet weten, doen en laten na afronding van de scholing. Hiervoor wordt eerst een algemene doelstelling geformuleerd, die wordt onderverdeeld in specifieke vaardigheden en deze werk je uit in concrete gedragingen.

Er kan een keuze gemaakt worden uit verschillende didactische methoden:

• Training-on-the-job. De deelnemer gaat in de eigen werkomgeving onder begeleiding van een ervaren collega, leidinggevende of trainer aan de slag. Het is een relevante vorm van scholing omdat je taken leert uitvoeren die onderdeel uitmaken van de functie zelf. Het werkt kostenbesparend, omdat de medewerkers de scholing op de werkvloer krijgen. Een nadeel kan zijn dat niet alle klanten even begripvol zijn voor een medewerker in opleiding. Fouten en schade aan apparatuur kunnen veel geld kosten. De trainer kan over veel kennis beschikken, maar daarmee is nog niet gezegd of hij ook over genoeg didactische kwaliteiten beschikt om dit op een ander over te brengen. De kwaliteit en de inhoud van training-on-the-job verschilt nogal per bedrijf. Daardoor kan het lastig zijn om het vaardigheidsniveau van een potentiele medewerker goed in te schatten, als hij aangeeft deze training te hebben gehad. Vormen van deze methoden zijn:

- functieroulatie; deze manier wordt vaak ingezet om werknemers ervaring op te laten doen in verschillende functies en om eenzijdigheid tegen te gaan. Daarnaast kan het toekomstige managers van een brede basis voorzien.

- leerlingstelseltrajecten(BBL-onderwijs); deze manier wordt veel gebruikt in de horeca, auto-en metaalbranche, installatietechniek en de bouwsector om jongeren een vak te leren. Ze gaan één dag in de week naar school voor de theorie en werken de rest van de week in de praktijk.

- inwerken van nieuw personeel (werkinstructie).

- stages bieden studenten de gelegenheid om (meestal onbetaalde) praktijkervaring op te doen tijdens hun studie, die soms kan uitmonden in een baan.

• Externe scholing kan een goed alternatief zijn voor training-on-the-job. Voorbeelden hiervan zijn formele cursussen, simulaties en klassikale rollenspelen. Cursisten kunnen samen langere tijd achter elkaar gefocust zijn op leren en onthouden, zonder onderbrekingen. Een nadeel is dat het geleerde niet meteen in de praktijk kan worden toegepast. Ook kunnen werknemers het zien als een leuk uitje, waarbij niet gewerkt hoeft te worden, waardoor de scholing zijn doel voorbij schiet.

• Trainers kunnen gebruik maken van verschillende presentatietechnieken:

- met behulp van PowerPointpresentaties en dvd’s kan informatie op een samenhangende en interessante manier worden overgebracht die de deelnemers tot nadenken aanzet. Veel bedrijven geven er de voorkeur aan om de voordracht door een docent te laten doen waaraan vragen kunnen worden gesteld of die nadere toelichting kan geven.

-Met behulp van cd-roms, dvd’s, internetlessen kan scholing via de computer plaatsvinden. Het is een relatief goedkope manier, met name als het werken met de computer deel uitmaakt van de functie. Studenten kunnen in hun eigen tempo leren en de computer is een geduldige leraar. Tekst, film en geluid kunnen met elkaar gecombineerd worden. Bij zelfstudie en scholing op afstand wordt veel gebruik gemaakt van internet en intranet. E-learning (electronic learning) biedt zowel de lesstof aan als de uitleg erover. Ook kan scholing gelijktijdig uniform woorden aangeboden aan veel medewerkers tegelijkertijd, ook al bevinden zij zich verspreid over de wereld. Het bespaart dus enorm op reis-en verblijfskosten en het belemmert de productiviteit niet. Er is echter geen garantie te geven op de inhoud van deze programma’s. Ingewikkelde vaardigheden kunnen het beste van ervaren mensen in de praktijk worden geleerd. Als het gebruik van een computer niet tot iemands takenpakket behoort, kan het nadelig uitpakken voor het leerproces als dit wel op de computer plaatsvindt. Ook is de vooruitgang en het niveau van een medewerker meestal niet te volgen in dit systeem, al kan wel een indicatie worden gekregen met behulp van digitale toetsen. De meeste cursussen kennen geen mogelijkheid voor feedback, waardoor de werknemers zelf ook niet weten hoeveel ze hebben geleerd en waarom iets goed of fout is. Bovendien zijn de ontwerpkosten van de programma’s vaak een stuk hoger dan voor klassikale cursussen. Het computeronderwijs is echter zo flexibel ingericht, dat een trainer de e-learning altijd kan aanvullen met een ‘echte’ workshop om zo de voordelen van beide methoden optimaal te benutten. Op de computer kunnen leerlingen fouten maken en zelfstandig leren zoeken naar oplossingen ervoor. De workshop biedt de mogelijkheden om vaardigheden te oefenen en te verbeteren.

- Bij teletraining kunnen deelnemers op verschillende locaties live scholingsprogramma’s ontvangen via de satelliet op hun eigen afdeling. Hierbij is het mogelijk om vragen aan de docent te stellen. Een satellietverbinding is wel duur en het beste gezamenlijk tijdstip voor uitzending kan lastig te vinden zijn. Een oplossing is dan dat het programma wordt opgenomen en later kan worden vertoond. De instructeur kan dan per telefoon of computer bereikbaar zijn voor het beantwoorden van eventuele vragen.

- In een simulatie worden de werkomstandigheden zo goed mogelijk nagebootst op een andere locatie. Deze prestentatietechniek is erg effectief en wordt vaak ingezet om mensen complexe vaardigheden aan te leren, evenals de bediening van kostbare apparatuur. Een voorbeeld zijn de simulatieprogramma’s waarin agenten leren hoe ze het beste in bepaalde situaties kunnen handelen.

-Virtual Reality (VR) is een simulatietechniek waarin een combinatie van technologieën wordt gebruikt om een complete werkomgeving uit het echte leven na te bootsen. Er kunnen machines worden bediend op een manier waardoor het lijkt alsof het echt gebeurt. Deze techniek is vooral geschikt voor het eigen leren maken van taken die veel oefening vereisen. Ook kan deze techniek worden ingezet bij het op afstand aan een project leren werken, het leren omgaan met zeer kwetsbare of gevaarlijke apparatuur of om processen die normaal onzichtbaar verlopen, zichtbaar te maken. Voorbeelden hiervan zijn het leren bedienen van een boomkapmachine of een rijsimulator op de Politieacademie. Defensie maakt ook veel gebruik van VR, vanwege het hoge realiteitsgehalte, een lage milieubelasting en de relatief lage kosten. Hoe groot de voordelen ook mogen zijn, VR kan nooit in plaats komen van de ‘echte’ praktijkoefeningen.

-Klassikale instructie en rollenspelen kunnen levendiger worden gemaakt door ze te combineren met andere presentatietechnieken. De oefeningen zorgen ervoor dat de studenten de theorie en vaardigheden met elkaar in de vingers krijgen, zodat deze ook in de werksituatie makkelijk kan worden toegepast.

• Een vaardigheidstraining wordt meestal gebruikt als het gaat om aanleren van een specifieke handeling. De training vindt meestal op een andere locatie plaats. Dat heeft als nadeel dat de aangeleerde handelingen daarna nog niet volledig geautomatiseerd zijn. Het installeren van een taakondersteuningssysteem op de werkplek kan daarbij helpen. Het kan hierbij gaan om een papieren handboek, maar ook om softwareapplicaties waarin allerlei informatie is terug te vinden. Als planning en voorspeling centraal staat gebruikt men Business Performance Management en voor bedrijfsprocessen Business Process Management (BPM). Dit zijn van processenverzamelingen die organisaties ondersteunen bij het optimaliseren van hun prestaties.

• Tijdens een bijscholing krijgen werknemers vaardigheden aangeleerd die zij nodig hebben om hun werk ondanks veranderingen zo goed mogelijk te blijven doen. Dat kan bijvoorbeeld te maken hebben met de aanschaf van nieuwe machines.

• Multifunctionele scholing leert medewerkers mee te denken of werkzaamheden uit te voeren, die niet zozeer in hun functiebeschrijving aanwezig zijn. Het kan daarbij gaan om functieroulatie of het inzetten van gemotiveerde collega’s met didactische talenten die in de rol van trainer hen nieuwe taken gaan aanleren. De employability (inzetbaarheid) van werknemers en de organisatie wordt hierdoor vergroot, waardoor zij in staat zijn, zowel binnen als buiten het bedrijf, meer werk te genereren. Bovendien kunnen leemtes die ontstaan door vertrekkende collega’s meteen worden opgevuld. Ook zijn veelzijdige werknemers beter in staat hun eigen loopbaan te sturen. Als er in een organisatie maar weinig promotiemogelijkheden zijn, kunnen functieverbreding en het dragen van meer verantwoordelijkheid de medewerkers gemotiveerd houden. Ze begrijpen ook beter wat en waarom van hen verwacht wordt waardoor er minder toezicht hoeft te zijn. Ze kunnen anticiperen op gevolgen van hun handelingen en contacten bij andere afdelingen gebruiken om problemen op te lossen. Het wordt eenvoudiger om flexibeler te werken als collega’s elkaars takenpakket over kunnen nemen. Medewerkers van 50 jaar en ouder zijn met name geschikt voor multifunctionele inzetbaarheid. Door hun jarenlange ervaring in verschillende functies zijn ze al veelzijdig en hebben ze een breder perspectief op de werkwijze van de organisatie ontwikkeld. Dat maakt hen tot snelle leerders en geschikt als trainers.

• Bij het scholen van teams zal aan de ene kant aandacht moeten besteed aan coaching en begeleiding en aan de andere kant aan op maat gemaakte opleidingen die passen bij de specifieke behoeftes van dit team. De scholing dient ook gericht te zijn op groepsprocessen en de manier waarop de individuele teamleden in de groep hun bijdrage leveren. Er kan namelijk sprake zijn van het verschijnsel groupthink (groepsdenken). Op het moment dat er beslissingen moeten worden genomen gaan de leden dan vooral op zoek naar hun overeenkomsten in plaats van verschillen, omdat ze bang zijn om anders een conflict te veroorzaken. Hierdoor wordt soms aan essentiële informatie voorbij gegaan met alle gevolgen van dien. De op maat gemaakte cursus zal hier dus op in moeten gaan. Ook is het belangrijk dat er aandacht wordt besteed aan het oefenen van communicatievaardigheden en de manier waarop je besluitvormingsprocedures effectief kan hanteren om het groepsdenken tegen te gaan. Daarnaast is het leren geven van vertrouwen opwekkende feedback van belang. In het ideale geval zijn de groepsdoelstellingen zoveel gelijk aan de persoonlijke doelstellingen. Teamleden moeten dus leren hoe ze met tegenstijdige belangen om kunnen gaan. Teambuilding is er op vooral gericht dat collega’s elkaar leren kennen elkaar buiten de werksituatie in de hoop samenwerking en communicatieve vaardigheden te verbeteren en het zelfrespect te stimuleren. Samen in een spelvorm problemen ‘tackelen’ lijkt steeds populairder te worden.

• Met een creativiteitstraining beogen bedrijven het vernieuwende potentieel van hun personeel te stimuleren. Brainstormen is een creatieve scholingstechniek, waarbij de deelnemers uitgenodigd worden zoveel mogelijk spontaan in hun opkomende ideeën te spuien. Daarbij wordt in eerste instantie niet gekeken naar de kwaliteit. Dat komt in een later stadium aan de orde, waarbij ook gekeken wordt naar de kosten en de haalbaarheid. Deze techniek combineert de verbeeldende en praktische fase van creativiteit met elkaar. Andere gebruikte technieken zijn: analogieën en metaforen zoeken, waarbij naar overeenkomsten in situaties of problemen worden gekeken, vrije woordassociaties, persoonlijke analogie; jezelf als het probleem zien en mind mapping, waarbij onderwerpen die elkaar in verband staan met lijnen worden verbonden.

• Bij alfabetisering gaat het om de beheersing van de basisvaardigheden: lezen, schrijven, rekenen en het gebruik daarvan bij het oplossen van problemen. Zo’n anderhalf miljoen Nederlanders beheersen deze vaardigheden niet voldoende om goed te kunnen functioneren. Zij worden laaggeletterd of functioneel ongeletterd genoemd. Laaggeletterden blijken vaker een misbedrijf te begaan, lagere lonen te krijgen en vaker gebruik te maken van een uitkering en ongezonder te leven. Algemene geletterdheid is iemands algemene niveau en functionele geletterdheid heeft te maken met het niveau op een speciaal gebied. Iemand is functioneel geletterd als hij goed genoeg kan lezen en schrijven om zijn belangrijkste functietaken te vervullen. Hij is dan in staat om handleidingen te lezen en veiligheidsinstructies te begrijpen. Werkgevers zouden hier aandacht aan moeten besteden omdat functioneel alfabetisme grote negatieve gevolgen kan hebben voor de productiviteit en het concurrentievermogen. Scholing op dit gebied is vaak zeer succesvol omdat de medewerkers erg gemotiveerd zijn om vooruit te komen. De leerstof speelt direct in op de werksituatie.

• Diversiteitstraining is bedoeld om werknemers bewust te maken van hun onderlinge verschillen en hoe ze daar op de werkvloer en in hun team het beste mee om kunnen gaan. Dat kan bijvoorbeeld betrekking hebben op verschillen in cultuur en tussen mannen en vrouwen. Deze training heeft alleen zin als er geen groepen worden uitgesloten en er goed naar alle groep geluisterd worden. De training richt zich op ieders individuele sterke en zwakke punten en niet op verschillen tussen groepen.

• Ieder bedrijf is verplicht bedrijfshulpverlening (BHV) te regelen en ervoor te zorgen dat de opgeleide hulpverleners in staat zijn snel en effectief hulp te bieden bij brand en ongevallen, in ieder geval totdat de externe hulpdiensten gearriveerd zijn. Het kan ook gericht zijn op het voorkomen van calamiteiten en preventie op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn, de zogenaamde VGW-maatregelen.

• Ethische scholing probeert de deelnemer te begeleiden bij het nemen van besluiten door vanuit verschillende perspectieven een situatie te bekijken. Er komt dan een bewuste keuze tot stand op basis van eigen (toetsbare) opvattingen, inzichten en overtuigingen. Met name besluitvormingsprocessen met morele, emotionele en relationele aspecten roepen vaak twijfels bij mensen op. Ethiek, moraliteit, waarden en normen van jezelf en de organisatie zijn voorbeelden van onderwerpen die aan bod kunnen komen.

• Een scholing klantgericht handelen wordt steeds belangrijker voor bedrijven die klanttevredenheid en het bieden van kwaliteit hoog in het vaandel hebben staan. Meestal hierbij gebruik gemaakt van een training-on-the-job door een hierin gespecialiseerd bureau.

Tijdens de evaluatiefase wordt de effectiviteit van de scholing vastgesteld. Daarbij wordt gekeken of de vooraf opgestelde doelstelling behaald is, zowel financiële en niet-financiële (leereffecten) gronden. De leereffecten worden getoetst met behulp van evaluatie-instrumenten die net na het bepalen van de scholingsdoelen zijn geselecteerd. De financiële effecten bepaal je door de resultaten te vergelijken met hoe de situatie was voor de scholing. Voorbeelden van moeilijk meetbare maar wel belangrijke sociaaleconomische effecten zijn een toegenomen motivatie en tevredenheid en een betere werksfeer. Ook kan gekeken worden in hoeverre de zakelijke doelstellingen zijn behaald. De testresultaten kunnen als een belangrijke bron van feedback voor medewerkers gebruikt worden.

De introductie van nieuwe werknemers bestaat uit twee fasen:

• Oriëntatie: het informeren van de nieuwe aanwinsten over wat er van ze verwacht wordt in hun werk en hen begeleiden in het omgaan met de verandering die een nieuwe baan en werkomgeving met zich meebrengt. Deze fase is kort.

• Socialisatie helpt werknemers om zich goed in de organisatie in te werken en te wennen aan de bijbehorende cultuur en verwachtingen. Het is een langer durend proces dat eigenlijk om een systematische aanpak vraagt met aandacht voor de verwachtingen omtrent de functie; het is van belang van de nieuwe medewerker een zo realistisch mogelijk beeld (de positieve en negatieve aspecten) hiervan heeft, omdat dit zijn functioneren en het personeelsverloop ten goede komt. Dan vindt de ontmoeting met de werkelijkheid plaats. Nieuwe medewerkers dienen altijd informatie te krijgen over de procedures en het beleid, aan wie ze moeten rapporteren en welke regels er precies gelden. Als laatste voelt hij zich, als hij goed genoeg is ingewerkt, op zijn gemak en onderdeel van de organisatie. Een slecht ingewerkte medewerker blijft een grote afstand tussen hem, zijn collega’s en het werk voelen. Begeleiding van een mentor die fungeert als klankbord en adviseur kan het inwerkingsproces positief bevorderen. Het belangrijkste is dat de nieuwkomers zich gesteund weten door hun directe leidinggevende tijdens dit socialisatieproces.

Hoofdstuk 9

Bij de ontwikkeling van werknemers gaat het om het verrijken van hun kennis, vaardigheden en gedrag. Loopbaanontwikkeling is een geformaliseerd proces dat het essentiële belang van medewerkers voor het bedrijf erkent en er continu op is gericht is dat zij hun competenties blijven ontwikkelen. Organisaties houden zich hier in verhouding nog niet zo lang mee bezig, toch heeft dit proces al behoorlijk wat veranderingen ondergaan. Dit heeft vooral te maken dat de tendens om levenslang bij een en hetzelfde bedrijf te blijven werken inmiddels niet meer bestaat. Deze onzekerheid voor organisaties en de veranderde opstelling van werknemers maakt loopbaanontwikkeling een lastig. Toch blijft het belangrijk voor bedrijven om hier aandacht aan te blijven besteden, vooral met het oog op de werving en het proberen vasthouden van kwalitatief goed personeel.

Tot tien jaar geleden hield loopbaanontwikkeling zich vooral bezig met de behoeften van de organisatie. Tegenwoordig wordt het door bedrijven ook vaak ingezet als middel om een burn-out bij hun werknemers te voorkomen, de kwaliteit van het werkend bestaan te verhogen en de doelstellingen voor positieve discriminatie te halen. Dit is vooral gekomen door de toenemende concurrentiedruk en de vraag van werknemers zelf om meer promotiemogelijkheden te krijgen en vaardigheden te ontwikkelen. Inmiddels denken medewerkers dus actief mee over het verloop van hun loopbaan. Loopbaanontwikkeling is daarmee ook een instrument geworden in de strijd met de concurrentie voor het bemachtigen van het beste personeel.

Alvorens tot een loopbaanontwikkelingsplan te komen dienen managers stil te staan bij wie de verantwoordelijkheid precies ligt, hoeveel nadruk er op loopbaanontwikkeling gelegd dient te worden en op welke manier rekening kan worden gehouden met de behoeften van een divers personeelsbestand.

Eerder werd loopbaanontwikkeling vooral gebruikt bij veelbelovende medewerkers die later de leidinggevende functies in het bedrijf over zouden kunnen nemen en daar zo goed mogelijk op voorbereid moesten worden. De medewerker werd hiervan in kennis gesteld, maar had geen deel aan de besluitvorming. Tegenwoordig spelen medewerkers wel een actieve rol bij het plannen en implementeren van hun persoonlijk ontwikkelplan (POP). Werkgevers stimuleren hun werknemers ook om zelf hun verantwoordelijkheid voor hun loopbaan te nemen, zeker in deze onzekere economische tijden en veranderde hiërarchische bedrijfsindelingen. Dit kan soms wel leiden tot tegenstrijdige belangen die de loopbaanontwikkeling een stuk complexer kunnen maken.

Teveel nadruk leggen op loopbaanontwikkeling kan ten koste gaan van de effectiviteit van het bedrijf. Zeker als werknemers zich te veel gaan richten op hun eigen carrière. Signalen hiervoor zijn dat er meer aandacht wordt besteed aan gelegenheden om hogerop te komen, de indruk die op anderen gemaakt kan worden en netwerken, dan aan het goed uitvoeren van hun werk. Ook kan een loopbaanontwikkelingsprogramma een aantal ongewenste neveneffecten hebben, vooral als irreële verwachtingen ten aanzien van promoties worden opgewekt. Dit kan leiden tot ontevredenheid, teruggang in prestaties en zelf het vertrek van een medewerker.

Vrouwen en allochtonen profiteren minder van informele loopbaanactiviteiten, zoals netwerken en het onderdeel uit maken van commissies voor beleidsplanning dan autochtonen mannen. Dit effect wordt nog eens versterkt doordat veel functies via vriendjespolitiek vergeven worden en personeelsfunctionarissen managers niet wijzen op de verplichting van gelijke behandeling. Ook worden goed presterende werknemers onvoldoende begeleid en wordt er te snel ingeschat wie de meest talentvolle werknemers zouden zijn. Bedrijven zouden meer aandacht moeten besteden aan het wegnemen van het glazen plafond (verticale segregatie); een metafoor voor de onzichtbare, kunstmatige barrières die worden opgeworpen door allerlei vooroordelen, waardoor vrouwen nauwelijks topfuncties bemachtigen. De oorzaak van deze achterstand is te vinden in de geschiedenis. Werken was in eerste instantie een mannentaak. Het bestieren van het huishouden was vooral voor vrouwen weggelegd. Sinds de jaren tachtig is het aantal parttime werkende vrouwen enorm toegenomen. Met deeltijdwerk is het vaak lastig om carrière te maken. Van de vrouwen die de top wel hebben weten te bereiken is de helft kinderloos gebleven. Nederland staat hierin niet alleen.

Alleen in Noorwegen is het aantal topfuncties ongeveer evenredig verdeeld over mannen en vrouwen. De overheid heeft daar een wettelijke quota ingesteld. Binnen organisaties kan ook sprake zijn van glazen muren; zwarte medewerkers en vrouwen stromen dan wel door naar andere functies, maar alleen naar die functies waar geen directe bedrijfsinkomsten mee gemoeid zijn. Deze functies leiden op termijn minder vaak tot hogere managementfuncties dan banen op de financiële of marketingafdelingen. Het glazen plafond heeft inmiddels voor een forse toename van de oprichting van kleine bedrijfjes met vrouwelijke en allochtonen eigenaren gezorgd. Aan de groep tweeverdieners zouden bedrijven aandacht moeten besteden. Dat zijn meestal echtparen waarvan beide partners een eigen inkomen hebben. Vooral vrouwen combineren hun werk met de zorg voor de kinderen. Hierdoor is bij veel echtparen het anderhalfverdienersmodel dominant geworden. Als beide partners een carrière hebben, kan het privéleven verweven raken met het werkend bestaan. Een verhuizing kan voor de ene partner een enorme carrièrestap betekenen en voor de andere juist een enorme crisis inluiden. Het is verstandig als organisaties deze tegenstrijdige loopbaankwesties voor kunnen zijn door vooruit te plannen en meerdere opties te bespreken. Werkgevers kunnen tweeverdieners ondersteunen met flexibele werktijden, telewerken, kinderopvangmogelijkheden en een gecombineerd loopbaanadvies. Hierdoor wordt de kans groter dat waardevolle medewerkers aanblijven. Steun van de partner is essentieel bij het omgaan met werkstress en tevredenheid. Steeds meer bedrijven bieden gezinsvriendelijke arbeidsvoorwaarden. Daarnaast worden servicediensten, die gezinnen voorzien van ondersteuning en advies op allerlei gebieden ook steeds vaker de norm. In Nederland zijn verschillende verlofvormen die wettelijk geregeld zijn. De Wet Arbeid en zorg ((WAZO) heeft als doel het combineren van arbeid en zorg te ondersteunen en een samenhangend systeem van verlofregelingen te creëren.

Om tot een succesvol loopbaanprogramma te komen zijn drie fasen nodig:

1. Assessmentfase. Het doel van deze fase is uit te vinden wat de sterke en zwakke kanten zijn van het personeel. Op deze manier kunnen zij geholpen worden bij het kiezen van haalbare doelen. Een organisatie kan ervoor kiezen een self-assessment inzetten. Werknemers gaan dan met werkboeken en software eigenhandig aan de slag. Ze doen algemene oefeningen, leren van alles over op loonbaangebied over beleid en procedures en krijgen informatie over mogelijkheden binnen de organisatie. Centraal staat het in kaart brengen van hun vaardigheden, interesses en prioriteiten. Ook kan een vaardighedenassessment worden gebruikt om de competenties van het personeel te achterhalen. Met een interesse- of belangstellingsinventarisatie wordt vastgesteld welk beroep of functie iemand aanspreekt. Op basis van waardeprioriteiten kna een werknemer aangeven welke waarden voor hem het belangrijkste zijn. Dit kan helpen bij het afwegen van de juiste loopbaankeuze. Een organisatie kan er ook voor kiezen om assessments af te laten nemen door een andere partij. Dan kan het gaan om:

• Assessmentcentra. Hier kunnen vooral specifieke situatie worden uitgespeeld en rollenspelen worden gedaan om bijvoorbeeld leiderstalent te herkennen. In eerste instantie werden deze centra vooral ingezet ten behoeve van het selectieproces van geschikte kandidaten, maar nu vormen ze steeds vaker ene onderdeel van loopbaanontwikkelingsprogramma’s. Ze testen de vereiste vaardigheden voor ene bepaalde baan en geven de deelnemers feedback op basis van de behaalde resultaten over hun sterke en zwakke punten. Hierdoor krijgen medewerkers meer inzicht in hun eigen vaardigheden en dat helpt ze bij het stellen van realistische doelen omtrent hun loopbaan. Op dit moment is er nog weinig onderzoek bekend over de effectiviteit van loopbaanontwikkeling. Wel lijken de in deze centra aangeboden oefeningen een significant, positief effect op de deelnemers te hebben dat nog lang aanhoudt.

• Psychologische tests kunnen worden gebruikt om het personeel meer inzicht over hun functioneren geven.

• Potentieelbeoordeling. Managers maken hier gebruik van als ze de capaciteiten van hun medewerkers in willen te schatten als het gaat om promotiemogelijkheden. Er wordt gekeken naar hoe de medewerker het in het verleden en heden heeft gedaan, de sterke en zwakke kanten en welk carrièrepad daarbij tot de mogelijkheden behoort. Het evalueren staat hier centraal, naast het leren en verbeteren van je vaardigheden en het geven van richting aan je ontwikkeling.

• Bij opvolgingsplanning gaat het om het voorbereiden van mensen op de uitoefening van een leidinggevende en/of bestuurlijke functie. De formele manier houdt in dat er gekeken wordt naar benodigde kwaliteiten ten aanzien van de bedrijfsstrategie. Hiervoor worden interne en externe gegadigden geselecteerd, die gescreend worden op de juiste competenties. Deze screening vindt continu plaats zodat op ieder moment een geschikte kandidaat beschikbaar is. In de praktijk verloopt opvolgingsplanning meestal op informele wijze. Topmanagers selecteren zelf hun vervangers en werken ze in. Deze getalenteerde medewerkers worden ook wel High Potentials genoemd.

2. In de richtinggevende fase wordt de soort loopbaan bepaald met een bijbehorend stappenplan. Hierbij spelen twee indicatoren een rol: a) de competenties die door de organisatie als gewenst worden beschouwd voor het vervullen van een bepaalde functie. b) een inschatting van het huidige niveau van de werknemer om op basis van daarvan het juiste plan uit te stippelen. Beide indicatoren dienen nauwkeurig in kaart te worden gebracht met behulp van een assessment. Het is het beste als loopbaanontwikkeling ingebed wordt in een scala van personeelsactiviteiten zodat ze samen een geheel vormen en onderdeel uitmaken van het totale personeelsbeleid. Individuele loopbaanbegeleiding bestaat uit het voeren van één-op-één gesprekken met als doel werknemers te ondersteunen bij het helder krijgen van hun loopbaanambities. Er wordt daarbij aandacht geschonken aan hun verantwoordelijkheden, interesses en loopbaandoelen. Meestal worden deze gesprekken door managers of HR-personeel uitgevoerd. Soms worden er ook externe professionals bij betrokken. Tegenwoordig vindt het ook vaak online plaats. Managers hebben als voordeel dat zij het beste op de hoogte zijn van iemands sterke en zwakke punten. Bovendien kan het bijdragen aan een sfeer van vertrouwen en toewijding als werknemers weten dat hun manager op de hoogte is van hun loopbaanontwikkeling. Als een manager dit soort gesprekken echter alleen voor de vorm doet, heeft het juist een negatief effect op de houding en de productiviteit van zijn medewerkers en op de winst.

Informatiediensten voorzien medewerkers van informatie over loopbaanontwikkeling. Het kan daarbij gaan om het publiceren van interne vacatures, het inventariseren en registreren van de aanwezige competenties, vaardigheden, kennis en opleiding van werknemers, loopbaantrajecten en loopbaancentra. HR kan zich op deze manier een beeld vormen van de scholing- en ontwikkelingsbehoeften van het personeel en talentvolle medewerkers signaleren. Ook zorgt feedback over hun eigen functioneren en dat van collega’s ervoor dat mensen gestimuleerd worden hun vaardigheden te verbeteren of een andere functie te gaan ambiëren. Als mensen het idee hebben dat interne promotie tot de mogelijkheden behoort is dat van positieve invloed op hun functioneren en zal er minder personeelsverloop ontstaan.

Loopbaantrajecten geven belangrijke informatie over mogelijke richtingen en carrièremogelijkheden binnen een organisatie. Deze informatie wordt stapsgewijs weergeven in een reëel tijdsbestek. Ze maken duidelijk welke kwalificaties benodigd zijn voor de volgende stap en hoe lang medewerkers op zijn minst in iedere stap werkzaam moeten blijven om de nodige werkervaring op te kunnen doen.

3. De ontwikkelingsfase is bedoeld om te werken aan groei en ontwikkeling om prestaties te verbeteren, zodat kansen die zich voordoen direct gegrepen kunnen worden. De meest gebruikte ontwikkelingsprogramma’s zijn:

• Mentorschap. Er is sprake van een op ontwikkeling gerichte relatie tussen een doorgewinterde en een beginnende collega of tussen mensen die dezelfde functie vervullen. Centraal staat het geven van advies, het bieden van een voorbeeld, informatie-uitwisseling en algemene ondersteuning. Dit kan op vrijwillige, informele basis plaatsvinden, maar ook verplicht en meer formeel zijn. De eerste variant blijkt het beste te werken. Leidinggevenden zijn vaak de meest effectieve mentoren; als zij tenminste onderscheid kunnen maken in de verschillende rollen die zij spelen. Als mentor dienen ze zich meer te richten op de persoon zelf en als leidinggevende meer op de prestaties. Een mentor kan iemands zelfvertrouwen versterken, zijn ontwikkeling stimuleren en als rolmodel en klankbord fungeren. Lidmaatschap van een beroepsvereniging kan toegang bieden tot belangrijke netwerkmogelijkheden. Sociale interactie en netwerkgelegenheden kunnen van groot belang zijn bij het maken van carrière.

• Coaching bestaat meestal uit een reeks, soms spontane ontmoetingen tussen managers en hun medewerkers om de loopbaandoelen- en ontwikkeling te bespreken. Het in kaart brengen en ten uitvoer brengen van de loopbaandoelen van werknemers verhoogt de productiviteit en kan de carrière van managers zelf in een stroomversnelling brengen. In de praktijk hebben managers heir echter vaak te weinig tijd voor en wordt het begeleiden van werknemers meestal als een loze kreet opgevat. De meeste managers zijn niet goed voorbereid op een coachende rol. Het beste zouden zij gebruik kunnen maken van coachmomenten die zich tijdens het werk voordoen. Daarbij kun je denken aan een medewerker die een nieuwe vaardigheid laat zien of interesse toont in verandering in het bedrijf.

• Functieroulatie. Werknemers oefenen verschillende functies uit zodat ze meer vaardigheden ontwikkelen. Deze verbreding van ervaring levert meer keuzeflexibiliteit in het loopbaantraject op. Ook krijgt de werkgever een breder opgeleid en kundiger personeelsbestand. Een nadeel is dat het systeem niet geschikt is voor werknemers die een specifiek, vastomlijnd doel voor ogen hebben. Doordat mensen de vaardigheden nog niet volledig beheersen kan het ook tot vertraging van de werkzaamheden leiden. Bedrijven dienen deze consequenties en de kosten die daarmee gepaard gaan op korte termijn van te voren goed te overwegen. Voor de werknemer kan functieroulatie een overlevingsmechanisme zijn. Het kan meer arbeidszekerheid opleveren, omdat ze nuttig blijven voor de organisatie. Het kan ook onderdeel uitmaken van het employabilitybeleid. Daarin staat de mate waarin mensen in staat en bereid zijn om werk te verkrijgen en te behouden, centraal. Het zegt daarmee ook iets over hun wendbaarheid en hun weerbaarheid. Wendbaarheid is de mate waarin medewerkers zich willen en kunnen inzetten voor verschillende en wisselende werkzaamheden. Weerbaarheid is de mate waarin mensen effectief willen en kunnen omgaan met ontwikkelingen en veranderingen in het werk.

• Scholingsprogramma’s ten behoeve van opleiding en ontwikkeling van werknemers kunnen door werkgevers geheel of gedeeltelijk worden vergoed. Soms is de vergoeding afhankelijk van het positief afsluiten van de cursus of het belang van de cursus voor de bedrijfsdoelstellingen.

Op het moment dat een bedrijf geen standaard loopbaanontwikkelingsprogramma’s biedt, is het belangrijk dat een werknemer zelf na gaat denken over zijn te volgen koers. Als hij dit namelijk niet doet, bestaat de kans dat hij te lang blijft hangen op dezelfde plek en op den duur overbodig wordt. Vragen die iemand zichzelf zou kunnen stellen hebben vooral te maken met in hoeverre de huidige baan past in de toekomstige loopbaan. Ook kan er stil worden gestaan bij hoe de werknemer zichzelf zichtbaarder kan maken in de organisatie. Door te investeren in voldoende scholing en een goed in- en extern netwerk te onderhouden blijft een werknemer employabel. Vooral het definiëren van wat persoonlijk succes precies inhoudt en waar de carrière uiteindelijk toe zou moeten leiden en wat er bereikt dient te worden helpen bij het uitzetten van een plan. Daarnaast wordt loopbaanontwikkeling beïnvloed door kansen die zich al dan niet voordoen; bijvoorbeeld het mee mogen draaien in divers samengestelde teams, waardoor de organisatie vanuit meerdere perspectieven bekeken kan worden en netwerken kunnen worden uitgebreid.

Er zijn twee elementaire keuzes in onze carrières: ontwikkeling en promoties. Ontwikkeling heeft te maken met het verbeteren van vaardigheden en mogelijkheden binnen of buiten de organisatie; het heeft te maken met employability. Voor ontwikkeling is het van belang vast te stellen wat je doel of missie precies is (het formuleren van je persoonlijke missie statement). Dit kan helpen bij het uitstippelen van je strategie en het stellen van prioriteiten, zodat je geen tijd en energie verspilt aan zaken die er niet toe doen. Ook is het van belang dat je blijft leren door lessen te volgen of aan projecten deel te nemen. Om je employability te vergroten doe je er verstandig aan je competenties te blijven ontwikkelen op een breder gebied dan alleen je eigen functie. Een mentor kan met feedback en steun helpen om het maximale uit jezelf te halen. Promotie is meer een marketinginstrument, waarmee je jezelf positioneert om vooruit te komen in de organisatie. Hiervoor is het belangrijk om gezien te worden en je netwerk uit te breiden door conferenties en congressen te bezoeken. Ook kun je mensen laten weten dat je in bent voor een betere functie. Daarnaast is het belangrijk om goed op de hoogte te blijven van ontwikkelingen in je eigen vakgebied en te weten wie je concurrenten zijn. Je cv dient up-to-date te zijn, zodat je meteen kunt inspringen op een promotiemogelijkheid. Bovendien helpt dit ook om zicht te krijgen op je vaardigheden en ervaring, zodat je deze ook paraat hebt tijdens informele gesprekken. Goede communicatieve en presentatievaardigheden kunnen je een voorsprong op andere kandidaten geven.

Hoofdstuk 10

Op het moment dat een persoon arbeid gaat verrichten voor een werkgever staat daar meestal een vorm van beloning tegenover. Het totale beloningspakket is samengesteld uit drie onderdelen die qua verdeling per bedrijf behoorlijk kunnen verschillen. Er is sprake van een basisloon; het vaste loon dat een medewerker regelmatig krijgt als salaris of uurloon. Daarnaast kan een werkgever ook variabele inkomsten verstrekken, bijvoorbeeld in geval van een goede prestatie van de medewerker; via een short incentive (beslaat een jaar) en long term incentives (vanaf 1 tot maximaal 5 jaar). Daarnaast zijn er de secundaire arbeidsvoorwaarden (een indirecte beloning) in de vorm van allerlei regelingen, zoals verhuisvergoedingen, pensioenregelingen en emolumenten; voor medewerkers met een bepaalde status (hogere managers).

Om de hoogte van de beloning vast te stellen wordt er gekeken naar: de inhoud van de functie, de performance van de medewerker en de situationele omstandigheden. Grotere organisaties maken voor het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden gebruik van benchmarking; een techniek waarmee de prestaties van verschillende organisaties met elkaar kunnen worden vergeleken. Renumeration wordt ingezet bij het totale beloningspakket van een bestuurder; het jaarsalaris, de bonus, het optie-en aandelenpakket en een pensioenvoorziening.

In beloningsonderzoek wordt meestal uitgegaan van het totaal vast inkomen (TVI): verschillende vaste beloningsvormen en het total cash (TC): het TVI plus alle variabele beloningen. Bij primaire arbeidsvoorwaarden gaat het om concrete afspraken tussen werkgever en werknemer op het gebied van salaris, aantal uren, vakantiedagen- en geld. Onder secundaire arbeidsvoorwaarden vallen de vaste, variabele en/of incidentele regelingen. Tertiaire arbeidsvoorwaarden hebben te maken met het welzijn van de werknemer die moeilijk in geld uit te drukken zijn. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan het kerstpakket of fitnessfaciliteiten.

De totale beloningscomponent betekent een enorme kostenpost voor bedrijven. Daarmee is deze dus ook van grote invloed op de concurrentiepositie, naast de arbeidsproductiviteit (het nationaal product gedeeld door het aantal handen), technologische vernieuwingen, lage collectieve lasten en de te betalen sociale premies.

Het salaris betekent voor de meeste mensen meer dan alleen een beloning. Het vertelt iets over iemands macht en aanzien. Het levert een bijdrage aan de eigenwaarde. Het heeft dus een economische, sociologische en psychologische invloed. Het management doet er goed aan een beloningsstelsel te kiezen dat aansluit bij de strategische bedrijfsdoelen en rekening houdt met de specifieke eigenschappen van de omgeving en de organisatie. Er bestaan door de bank genomen drie beloningsvisies: een arbeidseconomische, een sociaalpsychologische en een visie vanuit het machtsperspectief.

De arbeidseconomie houdt zich vooral bezig met het aanbod en de vraag naar functies op de arbeidsmarkt. Als het aanbod schaars is en de vraag groot dan stijgt de prijs die voor de arbeid betaald dient te worden. Het lijkt erop dat er op een zeker moment een soort van evenwicht ontstaat tussen de vraag en het aanbod. Op dat moment zou het salaris dat geboden wordt passend zijn. In de realiteit zijn er allerlei factoren die verstorend werken op dit evenwicht. Daardoor faalt de markt. Dit model is een versimpeling van de werkelijkheid. De persoonlijke relatie tussen werkgever en werknemer en de arbeidsomstandigheden spelen immers een erg belangrijke rol. Loon is niet de enige bepalende factor voor het aanvaarden van een functie, ook de bijbehorende arbeidsvoorwaarden wegen mee in dit proces. Een baan wordt vaak voor langere tijd aanvaard. Dat betekent meestal ook dat er een lagere gevoeligheid is; mensen vertrekken niet meteen vanwege een klein loonverschil. Beide partijen investeren in de relatie.

Alleen de ervaring met elkaar kan duidelijk maken wat werkgever en werknemer precies aan elkaar hebben. Voor de meeste mensen levert werk meer op dan alleen een beloning. Het brengt structuur aan in hun leven, zorgt voor sociale contacten en aanzien, biedt zelfontplooiing en het draagt bij aan een gezond en gelukkig leven. Bepaalde instituties bepalen hun eigen koers en oefenen daarmee ook invloed uit op de arbeidsmarkt. Los van het aanbod en de vraag creëren vakbonden, minimumlonen, ontslagbescherming, training-on-the-job en anciënniteitsbeloning een interne arbeidsmarkt met eigen regels en wetten, die werknemers betere vooruitzichten bieden. Op dit moment wordt de interne arbeidsmarkt beïnvloed door een uitstroom van de naoorlogse geboortegolf; dit zorgt voor een dalende groei van het arbeidsaanbod. De rol en invloed van de vakbonden is aan het afnemen vanwege dalend ledenaantallen en een afnemende representativiteit. Dit is van invloed op de afspraken over de arbeidsvoorwaarden.

Bij het sociaalpsychologische perspectief draait het om het gedrag van mensen. Motivatietheorieën gaan er in het algemeen van uit dat mensen vanuit bepaalde behoeften, bepaald gedrag gaan vertonen om in die behoeften te kunnen voorzien. Behoeften zijn universeel voor mensen. Vanuit deze gelijkheidsgedachte moet er bij het belonen van werknemers rekening mee worden gehouden dat voor dezelfde uitgevoerde arbeid ook hetzelfde loon betaald dient te worden. In de moderne varianten van deze theorieën zijn daar de mate van billijkheid/ rechtvaardigheid en de verwachtingen die we hebben om een bepaald doel te bereiken aan toegevoegd. Mensen zullen afhankelijk van deze vergelijking bepalen of zij zich meer of minder gaan inspannen.

Vanuit het machtsperspectief gezien kunnen bedrijven kiezen voor een gelijke beloningsregeling voor hun medewerkers (de egalitaire aanpak) of voor verschillende beloningsregelingen per niveau of groep medewerkers (de elitaire aanpak). Beide systemen kennen voor- en nadelen. Met een egalitaire aanpak is het eenvoudiger om medewerkers op verschillende plekken in te zetten, zonder dat daarvoor de beloning hoeft te worden aangepast. Deze keuze werpt ook geen barrières tussen collega’s op. De elitaire aanpak levert vaak een stabieler personeelsbestand op, omdat medewerkers meer gaan verdienen naarmate ze hoger in de organisatie komen.

Welke visie het meest domineert hangt meestal samen met iemands functie. Vakbondsbestuurders plaatsen hun macht tegenover de macht van de werkgever door via de cao afspraken te maken over de beloning in de organisatie. Via de solidaire aanpak ontstaan er waarborgen in de inkomensverdeling, zoals een minimumloon.

Bij het ontwerpen van een beloningssysteem moet met een aantal zaken rekening worden gehouden. Ten eerste dient de grond op basis waarvan mensen beloond worden helder te zijn (de beloningsgrondslag). De beloning kan worden gegeven op basis van iemands functie, kennis en vaardigheden, geleverde prestatie, werkomstandigheden en de context.

Bij de functie wordt gekeken naar de mate van invloed die de medewerker heeft op het resultaat, de benodigde kennis, de mate van complexiteit, verantwoordelijkheid en bevoegdheden die erbij horen. Bij het toekennen van de waardering wordt een afweging gemaakt waarbij allerlei kwesties een rol spelen. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan rechtvaardigheid versus onrechtvaardigheid (wordt gelijke arbeid gelijk beloond?), uniformiteit versus differentiatie (is hetzelfde systeem voor iedereen van kracht of verschilt het per groep?). Ook de openbaarheid van het systeem en de wet- en regelgeving kunnen een belangrijke rol spelen.

Tegenwoordig kiezen steeds meer bedrijven ervoor om hun werknemers te belonen naar hun geleverde prestatie. Ze doen dit vanuit het idee dat dit hun motivatie zou versterken en een flexibelere inzetbaarheid zou opleveren. Tegenstanders gaan er vanuit dat het juist hogere arbeidskosten met zich meebrengt, specialisatie tegengaat en het sollicitatieproces bemoeilijkt vanwege de minder specifiek geformuleerde kwalificaties. Ook kan het tot chaos leiden als men niet goed op de hoogte is van elkaars werk. Er worden steeds vaker functieprofielen opgesteld waarin alle resultaatgebieden worden beschreven die erbinnen kunnen voorkomen. Bij beloning van de geleverde prestatie is het van belang dat een medewerker zijn resultaat volledig kan beïnvloeden en dat de resultaten eenduidig vast te stellen zijn. De manager is er vooral op uit om het gewenste gedrag te belonen. Aan het begin van het jaar wordt met de medewerker besproken welk resultaat hij het komende in zijn functie wil bereiken. Als dit aan het einde van het jaar gelukt is, krijgt hij daarvoor zijn beloning in de vorm van een procentuele verhoging op het vaste salaris. Varianten hierop zijn afspraken over de hoogte van beloningen die iemand kan krijgen bij goed tot uitstekend functioneren.

Het belangrijkste kenmerk van een vast salaris is dat over dit salaris de vakantietoeslag wordt berekend, overwerktoeslagen van toepassing zijn en pensioen wordt opgebouwd. Variabele beloningsvormen hangen af van allerlei factoren. Het kan daarbij gaan om een bonus, een winstdelingsregeling en een gratificatie(bij een bijzondere prestatie).

Bij beloning naar kennis of vaardigheden gaat het om de taken die mensen kunnen uitvoeren of talenten die ze kunnen inzetten. Iemands leeftijd, ervaringsjaren, vooropleiding en competenties zijn hierbij van belang. Competenties zijn lastig te meten en te controleren. Zij ontwikkelen zich met de tijd door de kennis en ervaring die wordt opgedaan tijdens een baan.

Als naar de werkomstandigheden als beloningsgrondslag wordt gekeken richt men zich op specifieke of bezwarende omstandigheden in de werksituatie waarvoor een compensatie dient te worden gegeven. Dit kan het geval zijn bij onregelmatige werktijden, ploegendiensten of vuile werkzaamheden.

De context heeft te maken met het type organisatie, de strategie, de bedrijfscultuur en de visies die er heersen. Twee veel in Nederlandse bedrijven voorkomende tradities zijn gebaseerd op het Rijnlandse model en het steeds vaker gebruikte Angelsaksische model. Bij de beloningsgrondslag bij het Rijnlandse model is de organisatie gericht op tevredenheid van klanten, personeel en aandeelhouders. In het denken richt men zich op inhoudelijke deskundigheid en inhoud. De medewerkers worden als een onderdeel van de organisatie beschouwd. Het werk heeft ook een sociale functie. De beloning is gebaseerd op de functie en de motivatie vanuit de inhoud van het werk. De heersende bedrijfscultuur richt zich op het collectieve. De medewerkers genieten ontslagbescherming. Bij het Angelsaksische model staat geld voor macht en is er sprake van een winnaarsmentaliteit, waarbij collega’s als concurrenten worden beschouwd. Medewerkers worden gezien als assets en arbeid als een kostenpost voor het bedrijf. De beloning is afhankelijk gemaakt van de productiviteit. De motivatie komt voort uit geld en incentives. Men is uit op individueel succes. Medewerkers kunnen eenvoudig ontslagen worden.

Via benchmarking kunnen bedrijven met een maatgetal hun prestaties onderling met elkaar vergelijken. In een beloningsonderzoek worden vaak een grote hoeveelheid variabelen met elkaar vergeleken. Daarnaast worden deze gegevens vaak vergeleken met de markt in het algemeen. Daarvoor worden een aantal niveaus gebruikt. Niveau D9 ligt op het negende deciel; dat wil zeggen dat 10% van de waarnemingen hierboven ligt en de resterende 90% eronder. Niveau Q3 ligt op het derde kwartiel; 25% van de waarnemingen komt hierboven en de resterende 75% blijft hieronder. Veel bedrijven kiezen voor hun totale beloningspakket voor dit niveau. Daarmee willen ze hoog beloningsniveau uitstralen om interessante kandidaten aan te trekken. M is de mediaan en geeft de middelste waarneming weer. Q1 ligt op het eerste kwartiel, dat wil zeggen dat 75% van de waarnemingen hierboven uitkomt en de resterende 25% eronder. D1 ligt op het eerste deciel; 90% van de waarnemingen ligt erboven en de resterende 10% eronder. Door het eigen steeds te vergelijken met de benchmark kan een bedrijf een goed beeld krijgen niveau of het zijn medewerkers onder, boven of conform de markt beloont.

De ene organisatie is opener over het beloningsbeleid dan de andere. Het openbaar maken van het beloningssysteem kan ervoor zorgen dat medewerkers een realistisch beeld krijgen van hat salaris van collega’s. Bovendien dwingt het managers tot billijkheid en effectiviteit aan te brengen in de beloning omdat slechte beslissingen niet verborgen kunnen blijven en goede besluiten het personeel juist kunnen motiveren. Dit werkt alleen als deze ook verantwoord kunnen worden. Managers doen er goed aan zich te realiseren dat nooit iedereen tevreden zal zijn; soms wordt er dus wel verschil gemaakt in beloning, ook al zijn de prestaties gelijk. Grotere transparantie kan bijdragen aan betere bedrijfsresultaten bij organisaties die een onderlinge sterke betrokkenheid kennen met een egalitaire cultuur gericht op vertrouwen en inzet. Bij een competitief klimaat zal het echter een destructieve spiraal van conflicten en vijandigheid oproepen die moeilijk te keren is.

Hoofdstuk 11

In dit hoofdstuk komen verschillende manieren aan de orde om prestaties te belonen. De traditionele manier van belonen maakt meestal gebruik van salarisgroepen die gekoppeld zijn aan schalen met een bepaald minimum en maximum. Alleen door promotie is het mogelijk dat iemand in een volgende schaal terechtkomt. Alle schalen bij elkaar worden ook wel het loongebouw genoemd. Vaak wordt deze vastgelegd in een cao. Het salaris van de medewerkers kan dan verhoogd worden door een door de vakbonden overgekomen loonsverhoging of door goede prestaties gedurende het jaar. Het beloningsgebouw is de vaste beloning (het salaris) dat elke maand aan iemand uitgekeerd wordt. Als iemand bijzondere prestaties heeft geleverd worden daar vaak variabele beloningen aan gekoppeld. Deze tellen niet mee voor de pensioenopbouw. In de huidige tijd is het niet meer zo vanzelfsprekend dat de salarisverhogingen die via de cao’s afgesproken zijn, automatisch aan de werknemers worden toegekend. Ze krijgen deze nu pas als ze het hebben verdiend; dus in de vorm van een prestatiebeloning (flexibele beloning). Dit wordt vooral vaak toegepast bij functies met helder geformuleerde doelstellingen en daaraan gekoppelde bonusregelingen, zoals in het management.

Beloningssystemen zijn er in allerlei soorten en maten. Ze kunnen gericht zijn op kennis en inzet van de medewerkers (de input), het resultaat (de output) en iemands inzetbaarheid en ontwikkeling (de throughput). Prestatiebeloning kan gericht zijn op een individu, een bepaalde groep of afdeling. Drie vormen van variabele beloning zijn:

1. Relatieve Salarispositie (RSP-systematiek). Het salarisgebouw met schalen blijft hierbij van toepassing, maar de medewerker kan een snellere doorgroei realiseren met zijn prestaties en beoordelingen. Daarbij wordt de RSP van de werknemer berekend door zijn huidige salaris te delen door de maximale beloning van de schaal waarin hij zich bevindt. Dat getal wordt vermenigvuldigd met 100 om een percentage te krijgen. Dit leidt dat iemands relatieve salarispositie in zijn eigen schaal. Dan wordt bekeken naar de score die hij op zijn eindbeoordeling behaald heeft: variërend van uitstekend tot onvoldoende. Deze wordt samengenomen met RSP-percentage uit de eerste berekening. Uit de bedrijfsgegevens volgt dan op welk percentage salarisverhoging de persoon recht heeft. Het normsalaris (het maximum van de schaal) stopt bij 120 procent. De schalen kunnen, zoals in de tabel (Gomez-Mejia, Balkin, Cardy en Brouwer, 2011, p. 335) hieronder, ingedeeld zijn, waarbij de verhoging in procenten wordt weergegeven en een 0 geen toepassing van de cao-verhoging oplevert.

Hoe hoger het RSP-percentage wordt, des te meer moeite een medewerker moet doen om een hoger percentage loonsverhoging te bemachtigen. Met behulp van dit systeem wordt het voor bedrijven met schaalsalarissen toch mogelijk om hun mensen voor extra inspanningen te belonen, naast de stijgingen via de cao of op grond van de benchmark.

2. Individuele regelingen. Deze regelingen kunnen vooral een positieve invloed uitoefenen in een individualistisch georiënteerde bedrijfscultuur als het aandeel dat mensen hebben geleverd duidelijk vast te stellen is, er sprake is van een bepaalde mate van zelfstandigheid in de functie en samenwerking niet zo van belang voor de te leveren prestatie of onderlinge concurrentie juist gewenst is. De voordelen ervan zijn dat de kans groot is dat een beloonde prestatie herhaald gaat worden, mensen een bepaalde kant op te dirigeren zijn met behulp van een beloning. De kans bestaat bovendien dat de beste krachten vertrekken of minder gaan presteren als zij niet voldoende voor hun aandeel worden beloond. Nadelen van deze regelingen kunnen zijn dat het de concurrentie tussen samenwerkende collega’s teveel aanwakkert en de relatie tussen leidinggevende en ondergeschikten zwaarder kan maken, omdat de neiging bestaat om iedereen dezelfde beloning toe te kennen. Het kan aanleiding geven tot de ontwikkeling van een tunnelvisie bij de werknemers, doordat zij zich vooral gaan richten op de taken met helder geformuleerde en haalbare doelstellingen. Veel medewerker hebben het idee dat hun persoonlijke bijdrage er niet toe doet als het gaat om loonsverhoging. Het belonen van individuele prestaties kan mensen te afhankelijk maken van hun leidinggevende. Hierdoor worden de oorspronkelijke structuren versterkt, waardoor de organisatie kan verstarren. Uit onderzoek komt naar voren dat bonussen belangrijk blijven. Variabele beloning kan ook bijdragen aan flexibiliteit in de loonkosten, waardoor de organisatie talentvolle krachten binnen kan houden.

Vier vormen van individuele prestatiebeloning zijn:

1. Prestatietoeslag. Dit is een extra toeslag die medewerkers kunnen krijgen op het basisloon voor hun prestaties, zolang zij bij het bedrijf blijven.

2. Bonusregeling (performance incentive). Dit betreft een eenmalige uitkering die meestal hoger is dan een prestatietoeslag. Vaak wordt deze gekoppeld aan de kritische prestatie-indicatoren (KPI). Hiermee wordt iemands prestatie in kaart gebracht aan de hand van een concreet doel of norm dat aan het einde van het jaar behaald moet zijn. Deze normen kunnen te maken hebben met de organisatie in het algemeen, de door de afdeling of het individu te behalen resultaten en iemands competenties en persoonlijke ontwikkeling. De bonus telt niet mee voor de pensioenopbouw. Er kan ook een bonus worden toegekend bij behalen van een bepaalde mijlpaal of het geven van een kostenbesparende tip. Prijzen zijn eenmalige beloningen die in natura worden uitbetaald. Hierbij kun je denken aan een vakantie of diner.

3. Midterm incentive (MTI) en longterm incentive(LTI). Een MTI is een prestatiebeloning voor mensen met specifieke kennis en vaardigheden op cruciale posities in de organisatie, die verbonden is aan een termijn van drie jaar en KPI’s. Voor een LTI geldt hetzelfde, maar dan voor een termijn van vijf jaar. Aan het einde van deze periode krijgt iemand met een MTI een percentage van 60 procent en met een LTI een percentage van 100 procent van zijn dan geldende jaarsalaris, uitbetaald. Dit gebeurt alleen als de afgesproken termijn vol is gemaakt en de vooraf gestelde doelen of KPI’s zijn behaald. Deze beloningen tellen niet mee voor het pensioen.

4. Arbeidsmarkttoeslag is een maandelijkse toeslag op het salaris van de medewerker die hij zolang er voor zijn functie schaarste heerst op de arbeidsmarkt en hij bij het bedrijf blijft werken, ontvangt.

Daarnaast zijn er ook nog allerlei vormen van immateriële beloning mogelijk. Hierbij kun je denken aan regelingen op het gebied van gezondheidsmanagement, kinderopvang, ontwikkelingsmogelijkheden en scholing. Veel vanzelfsprekende maatregelen in de cao brengen ook financiële voordelen met zich mee. De werkgever betaalt mee als het gaat om pensioenopbouw, zorgverzekering, levensloopregeling en een leaseauto. Het belonen van werknemers behelst dus veel meer dan alleen het uitbetalen van het maandelijkse loon.

3. In teamgeoriënteerde regelingen worden alle teamleden gelijkelijk beloond op basis van het groepsresultaat. Dit resultaat wordt objectief of subjectief vastgesteld aan de hand van vooraf opgestelde criteria. Deze kunnen ruim of smal gedefinieerd zijn. De teamleden ontvangen een geldbonus of een beloning in natura: een reis, vrije tijd of luxe artikelen. Deze regelingen kunnen de onderlinge samenhang tussen de groepsleden versterken. Teamprestaties zijn vaak beter in beeld te brengen dan individuele prestaties. Deze regelingen kunnen beter niet worden toegepast in een cultuur waarin de nadruk ligt op het individu. Ook bestaat het gevaar dat teamleden gebruik maken van het meelifteffect, waardoor zij met weinig inspanningen dezelfde beloning krijgen als teamleden die veel moeite hebben gedaan. Hierdoor is de beloning nooit helemaal eerlijk. Dit kan aanleiding geven tot conflicten. De sociale druk in een groep kan er ook voor zorgen dat de productiviteit afneemt. Het kan lastig zijn om zinvolle groepen te vormen omdat diverse groepen onderling met elkaar in verband kunnen staan en sommige teamleden tot meerdere groepen kunnen behoren. Ook wisselt de samenstelling van teams nogal eens. Onderlinge concurrentie tussen teams kan de totaalprestatie verslechteren.

4. Winstdelingsregeling. Deze regeling is van toepassing op het gehele personeelsbestand. Het si een prestatiebeloning waarbij een deel van de organisatiewinst naar de werknemers gaat. Het winstpercentage wordt gekoppeld aan het al dan niet behalen van bepaalde vooraf opgestelde doelen. Tegenwoordig wordt deze regeling nauwelijks nog gebruikt. Medewerkers hebben het idee dat zij als individu nauwelijks invloed kunnen uitoefenen op de gestelde doelen.

Functies met een puntenaantal tot ongeveer 850 Haypunten vallen meestal onder een cao. Op functies die zwaarder zijn is meestal geen cao van toepassing. Vanaf 1700 Haypunten gaat het meestal om leden van de raad van bestuur of directeuren met een grote eindverantwoordelijkheid. Deze mensen krijgen vaak een individuele arbeidsovereenkomst met op arbeidsvoorwaarden op maat. Medewerkers die onder een cao vallen, kwamen vroeger nauwelijks in aanmerking voor variabele beloningen. De vakbonden waren hier namelijk op tegen, omdat de werkgever rond 1900 makkelijk kon belonen vanuit zijn machtsperspectief. Er was een enorm aanbod van arbeidskrachten, waardoor zij eenvoudig uitgebuit konden worden. De vakbonden protesteerden hiertegen. Inmiddels hebben zij bereikt dat organisaties voldoende rekening houden met de rechten van werknemers. Toch roept de prestatiebeloning nog steeds weerstand bij de vakbonden op.

Zij vinden de beoordelingscriteria niet transparant genoeg en zijn van mening dat het een negatief effect heeft op de onderlinge samenwerking en teveel gericht is op individualisering. Prestaties zijn moeilijk meetbaar. Organisaties denken hier ander over. Zij hebben de intentie om een gezamenlijk normgevoel bij de leidinggevende te ontwikkelen en de medewerkers te betrekken bij de invoering van prestatiebeloningen. Ook willen ze alleen die prestaties ervoor in aanmerking laten komen die individueel en objectief meetbaar zijn. Ook zou het slechts een onderdeel gaan vormen van een breed pakket aan HRM-instrumenten. Bovendien zien zij individualisering als een maatschappelijke ontwikkeling waar zij op in willen spelen.

Met topfunctionarissen worden leden van de raad van bestuur bedoeld. In Nederland is er een strikte scheiding tussen aan de ene kant de raad van commissarissen (die toezicht houden) en aan de andere kant de leden van de raad van bestuur (die besturen). Dit wordt ook wel een ‘two tier-bestuursstructuur’ genoemd. De leden van de raad van bestuur worden benoemd door de raad van commissarissen. Zij bepalen tevens de samenstelling van de beloning. In Angelsaksische landen wordt meestal een ‘one tier-bestuursmodel’ gebruikt met een ‘board of directors’ met zowel non-executive (toezichthoudende) als executive (uitvoerende) officers.

Door de toenemende globalisering krijgen we in Nederland te maken met nieuwe beloningssystemen. Bovendien hebben topfunctionarissen vaak ervaring opgedaan in het buitenland waaraan een bepaald (riant) inkomen was verbonden. De politiek is zich sinds 2002 steeds meer gaan bemoeien met de hoogte van de beloningen aan topfunctionarissen, mede onder invloed van berichten in de media.

Topmanagers in de publieke en semipublieke sector mogen niet meer verdienen dan de minister-president. In 2006 ontstond de Wet Openbaarmaking uit Publieke middelen gefinancierde Topinkomens (WOPT). Elke instelling die uit publieke middelen wordt gefinancierd, dient op basis van deze wet, elk jaar de inkomens van de functionarissen die boven de minister-presidentsnorm uitkomen te publiceren.

De Coperate Governance Code (code Tabaksblat) gaat over goed ondernemingsbestuur voor beursgenoteerde bedrijven. Deze code is in 2004 in het leven geroepen als reactie op frauderende bedrijven en de economische crisis. Een bestuurder mag benoemd worden voor de periode van vier jaar, met een opzegtermijn van een jaar en een eventuele maximale ontslagvergoeding van een jaarsalaris. Indien een organisatie daarvan wil afwijken zal zij hierover toelichting moeten geven. De variabele beloning dient onderdeel uit te maken van het totale beloningspakket. Er is een maximum van vijf commissariaten toegestaan. Het beleggen in effecten dient plaats te vinden via een onafhankelijke derde. Sinds 2009 is er een Monitoring Commissie ingesteld om de actualiteit en bruikbaarheid van de code te bevorderen. Vooral de manier van rapporteren over evaluaties behoeft nog verbetering.

In 2006 is de Wet Harrewijn ingevoerd. Daarmee hoopt men meer openheid en inzicht in de beloningen in organisaties te verkrijgen. De ondernemingsraad (OR) verkrijgt daarover informatierecht. Een keer per jaar dient de OR schriftelijk van informatie te worden voorzien aangaande de beloningsstructuren en de inhoud van arbeidsvoorwaarden. Ook dienen er afspraken voor verschillende groepen werknemers in het bedrijf te worden gemaakt. Het bestuur van de organisatie en de raad van toezicht dienen de gegevens per functiegroep werknemers aangeleverd te krijgen. Hierin wordt een vergelijking in de arbeidsvoorwaarden en afspraken gemaakt tussen het huidige en het voorafgaande jaar. Een bonusregeling dient gespecificeerd te worden in inhoud en criteria voor de hoogte ervan. Als er beslissingen over beloningen gaan worden, dient de OR daarvan tijdig op de hoogte te worden gesteld zodat hun visie meegewogen kan worden in het uiteindelijke besluit.

Al deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat de beloning van topfunctionarissen in Nederland een mix is geworden van Angelsaksische beloningsvormen met een normering van de Nederlandse cultuur.

De afdeling ‘Sales’ neemt vaak een aparte plek in binnen de organisatie. Meestal werken deze mensen zelfstandig buiten het bedrijfsgebouw. De andere afdelingen zijn over het algemeen niet op de hoogte van hun prestaties. De werkzaamheden zijn vaak direct gekoppeld aan de bedrijfsstrategie en doelen. Deze afdeling heeft meestal een eigen beloningssysteem. De twee meest uiteen liggende vormen van prestatiebeloningen zijn een beloning zuiver op provisie/commissiebasis of een zuiver vast salaris. De eerste variant (dien in Nederland alleen bij zelfstandig ondernemers voor kan komen, vanwege ons minimumloonstelsel) kan effectief zijn als het gaat om het werven van nieuwe klanten en er sprake is van een sterke verkoopmentaliteit. Daardoor kan men wel erg gericht zijn op het verkoopvolume en te weinig aandacht besteden aan klantenservice. Een ander nadeel is dat het geen economische zekerheid biedt en men niet gemotiveerd is om in een ander verkooprayon werkzaam te zijn. Ook zal de meeste aandacht worden besteed aan producten die het makkelijkst te verkopen zijn. Tot samenwerken is men niet echt bereid, aangezien collega’s als concurrenten worden beschouwd. De tweede variant zorgt voor een vast inkomen, waardoor een verkoper ook bereid zal zijn om andere activiteiten op zich te nemen. Het personeel zal weinig verloop kennen, wil graag met elkaar samenwerken en is ook inzetbaar in andere rayons. De echte verkoopdrive ontbreekt hier, waardoor topverkopers lastig aan te trekken en te binden zijn. In de praktijk wordt meestal gekozen voor een mengvorm van beide varianten. Er is dan sprake van een vast basissalaris met daar bovenop een bonussysteem.

Vaste, tevreden klanten vormen de basis voor de continuïteit van een organisatie. Het is is dus verstandig aandacht te besteden aan een goede klantenservice. Andere afdelingen zijn een steeds grotere rol gaan spelen in het verkoopproces. Front-office en backofficeactiviteiten worden nu vaker aan elkaar gekoppeld om zo goed mogelijk op de behoeften van klanten in te kunnen spelen. Daarnaast maakt men ook gebruik van allerlei softwareprogramma’s om alle gegevens zo nauwkeurig mogelijk bij te houden. De medewerkers van de marketing -en backofficeafdeling profiteren nu ook steeds vaker van het bonussysteem. Daarbij wordt het aantal nieuwe en het behoud van bestaande klanten in een bepaalde periode in kaart gebracht samen met het aantal verkochte producten, de klanttevredenheid, toename van de feitelijke winst. De beloning kan bestaan uit geld, prijzen of onverwachte dingen.

Hoofdstuk 12

In dit hoofdstuk staan de arbeidsvoorwaarden centraal. Daarmee worden de afspraken en regels die gelden in een arbeidsrelatie tussen een werkgever en werknemer bedoeld. Zowel voor het aantrekken en behouden van werknemers is de samenstelling van arbeidsvoorwaardenpakket erg van belang. Het gaat hierbij om een (indirecte)collectieve werknemersbeloning die hen en hun gezin bepaalde zekerheden biedt, omdat het zeer uiteenlopende regelingen kan bevatten. Deze worden door de werkgever en/of de overheid gefinancierd. Ze kunnen op verschillende manieren worden ingedeeld. De eerste manier is een indeling in primaire (afspraken over het maand- en jaarinkomen, winstdeling en vakantiegeld), secundaire(indirecte financiële beloningen, benefits, voorzieningen die meestal in de cao opgenomen zijn; pensioen, kinderopvang.) en tertiaire ( immateriële beloningen ten behoeve van het welzijn van de werknemer; bedrijfsrestaurant, kerstpakket, complimentjes) arbeidsvoorwaarden. Ook kan er indeling in de volgende vier categorieën worden gemaakt:

1. Wettelijk verplichte regelingen op het gebied van sociale zekerheid en overig gebied, zoals minimumloon en vakantiedagen.

2. Overige verzekeringen op financieel gebied, als het gaat om arbeidsongeschiktheid of overlijden. Deze zijn meestal in de cao opgenomen.

3. Pensioen

4. Diensten en faciliteiten voor werknemers die de kwaliteit van het werk- en privéleven verhogen en meestal belastingvrij zijn. Sinds 2011 is de werkkostenregeling (WKR) van kracht. Hierdoor heeft de werkgever meer vrijheid gekregen om zelf bepaalde afspraken met zijn personeel te maken. Deze regeling is in plaats gekomen van alle voorafgaande apart geregelde fiscale aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden. De werkgever mag tot een maximum van 1,5 procent van de fiscale loonsom onbelast vergoedingen verstrekken. Tot en met 2013 mag de werkgever nog kiezen tussen de oude en de nieuwe regelingen, daarna geldt de werkkostenregeling voor alle werkgevers.

Een goed samengesteld arbeidsvoorwaardenpakket bevat een mix van arbeidsvoorwaarden, is passend qua omvang en flexibiliteit. Dat betekent dat er rekening dient te worden gehouden met de totale beloningsstrategie(hoeveel budget is ervoor beschikbaar), de doelen en filosofie van de organisatie en de kenmerken van het personeel (gaat het om bijvoorbeeld om hoger opgeleiden of mensen met kinderen). Het arbeidsvoorwaardenpakket kan de concurrentiepositie van een bedrijf behoorlijk versterken en zo talentvolle arbeidskrachten binnenhalen. Bij een flexibel arbeidsvoorwaardenpakket kunnen werknemers een keuze maken uit verschillende regelingen, die het best passen bij hun persoonlijke behoeften. Andere namen die hiervoor gebruikt worden zijn: het cafetariasysteem, meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden, cao à la carte, flexibel belonen, persoonlijk keuzebudget of flexbudget. De behoeften van werknemers zijn in de afgelopen jaren een stuk gevarieerder geworden doordat de beroepsbevolking qua samenstelling nogal is veranderd.

In het sociale zekerheidsstelsel gaat het om regelingen die werknemers en ingezetenen van een basisinkomen voorzien. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen:

• Werknemersverzekeringen zijn van toepassing op mensen met een arbeidsovereenkomst. Daarvan is sprake als iemand loon ontvangt en persoonlijke arbeid verricht in gezagsverhouding tot een werkgever. Hieronder vallen:

- de Ziektewet: de eerste 104 ziekteweken is de werkgever verplicht om het loon door te blijven betalen en in sommige gevallen het UWV Werkbedrijf.

- de WIA: Wet werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen; de opvolger van de WAO. Na die 104 ziekteweken en arbeidsongeschiktheid kan de werknemer hier mogelijk een beroep op doen.

- de WW: Werkloosheidswet. Een werknemer die in loondienst werkt, kan bij verlies van werk aanspraak maken op een werkloosheidsuitkering.

• Volksverzekeringen; dit zijn alle verzekeringen die beginnen met het woord: ‘algemene’ en gelden voor alle inwoners van Nederland en mensen met een dienstverband. Hieronder vallen:

- de AOW: Algemene Ouderdomswet. Alle Nederlandse burgers en zij die hier in loondienst werken hebben rechtop deze uitkering vanaf het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd( nu nog 65 jaar).

- De ANW: Algemene Nabestaandenwet. Onder bepaalde voorwaarden komt men in aanmerking voor een uitkering als de partner overlijdt.

- De AKW: Algemene Kinderbijslagwet is van toepassing als men kinderen heeft en in Nederland woont of werkt.

- De AWBZ: Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten vergoedt kosten die bijna door niemand zelf betaald kunnen worden, zoals het verblijf in een instelling.

- De ZVW: Zorgverzekeringswet is een verplichte ziektekostenverzekering voor iedereen.

- De Sociale verzekeringen en voorzieningen: Wet Werk en Bijstand (WWB), IOAZ voor zelfstandig ondernemers en de Wajong zijn bedoeld om iedere Nederland van een      basisinkomen te voorzien.

Verschillende instanties houden zich bezig met de uitvoering van deze regelingen. Het UWV Werkbedrijf is verantwoordelijk voor de WW, WIA en de re-integratie van uitkeringsgerechtigden. De Sociale Verzekeringsbank (SVB) gaat over de AOW, AKW en ANW en de zorgverzekeraars over de ZVW en de AWBZ. De gemeente voert samen met het UWV Werkbedrijf de WWB uit.

De overheid probeert van alles te doen om het aantal arbeidsongeschikte werknemers zoveel mogelijk binnen de perken te houden. Daarom hebben zij maatregelen genomen omtrent de hoogte en de duur van de WIA, het activeren van de rol en de verantwoordelijkheid van de werkgever en werknemer in het voortraject om passende arbeid aan te bieden en aan re-integratie mee te werken.

De werkgever is verplicht om bij ziekte 104 weken 70 procent van het loon van de medewerker door te betalen. Daarna kan de werknemer bij arbeidsongeschiktheid mogelijk een (gedeeltelijke) WIA-uitkering. Deze bedraagt minimaal 70 procent van het dagloon tot de maximale dagloongrens van de sociale zekerheid; deze is nooit lager dan het minimumloon. De loondoorbetaling wordt stopgezet als de ziekte opzettelijk is veroorzaakt, de werknemer de genezing in de weg staat, passende arbeid zonder toelichting weigert, zich niet aan controlevoorschriften houdt en niet positief meewerkt aan re-integratie. De medewerker loopt zelfs kans om ontslagen te worden, waardoor hij ook niet aanmerking komt voor een WW-uitkering vanwege verwijtbare werkeloosheid. Alleen bijstand is dan nog een optie, maar ook daar zal hij te maken krijgen met een strafkorting.

De Wet Verbetering Poortwachter is ingevoerd om werkgever en werknemer bij dreigend langdurig ziekteverzuim sneller en effectiever te laten ingrijpen. Zes weken na de ziekmelding stelt de Arbodienst ene advies op over mogelijkheden tot (aangepaste) werkhervatting. Als blijkt dat de werkgever hiervoor te weinig zijn best doet, kan hij worden verplicht na de 104 weken loondoorbetaling nog een jaar extra te betalen. De volgende stappen dienen tijdens het ziekteproces te worden doorlopen:

• Binnen een week dient de werkgever de ziekmelding doorgegeven aan de Arbodienst.

• Na zes weken volgt een probleemanalyse. De Arbodienst komt met een advies als zij voorziet dat het herstel langer op zich gaat laten wachten. Tijdens de re-integratie hebben de Arbodienst en de werknemer regelmatig contact met elkaar over de voortgang van het proces.

• Na acht weken maken de werkgever en werknemer samen een plan van aanpak. Ook benoemen zij een casemanager die de begeleiding van de uitvoering verzorgt, het onderhouden van contacten en het nakomen van gemaakte afspraken. Alle informatie en gegevens worden door de werkgever vastgelegd in het re-integratiedossier. Om de zes tot acht weken dient een evaluatie plaats te vinden, die ook in dit dossier komt.

• Voordat de werknemer 42 weken ziek is, dient een melding uit te gaan naar het UWV.

• Na 52 weken vindt een verplicht evaluatiemoment tussen werkgever en werknemer plaats. Het afgelopen jaar wordt doorgenomen en er worden plannen opgesteld voor het tweede ziektejaar.

• Na 20 maanden maken werkgever en werknemer samen een re-integratieverslag, met daarin alle documenten, de probleemanalyse, het plan van aanpak en de medische indicatie die in de twee jaren is gemaakt. Ook bevat het een evaluatie van de werknemer. Dit verslag wordt samen met de WIA-aanvraag naar het UWV.

• Het UWV beoordeelt met behulp van de Poortwachterstoets of werkgever en werknemer voldoende re-integratie-inspanningen hebben verricht. Daarna wordt de beslissing genomen of er een WIA-uitkering aan de persoon wordt toegekend.

De Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) is van toepassing op werknemers die door ziekte niet meer (volledig) in hun onderhoud kunnen voorzien. Daarbij wordt vooral gekeken naar iemands (overgebleven) arbeidsgeschiktheid. Als iemand minimaal 35 procent verdiencapaciteit verliest door medische factoren, komt hij in aanmerking voor deze uitkering. Voor medewerkers die volledig en duurzaam(geen verbetering verwacht binnen vijf jaar) arbeidsongeschikt zijn, is er een Inkomensvoorziening Volledig Arbeidsongeschikten (IVA). Deze personen zijn voor 80 procent of meer arbeidsongeschikt. Deze uitkering bedraagt 75 procent van het laatstverdiende loon. Bij een gedeeltelijke of tijdelijke arbeidsongeschiktheid krijgt men een Werkhervattingsregeling Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten (WGA) -uitkering. In de WIA mogen mensen meestal 30-100 procent van hun verdiensten houden. Ook hebben zij recht op een re-integratietraject en zijn ze verplicht hieraan mee te werken.

De arbeidsongeschiktheidskeuring wordt uitgevoerd door een arts en arbeidsdeskundige van het UWV. Het arbeidsongeschiktheidspercentage is het verschil( loonverlies) tussen het laatstverdiende loon en wat men nu zou kunnen verdienen met algemeen geaccepteerd werk. Het UWV beschikt over een zogenaamde ‘negatieve lijst’ van ziekten waarbij herstel en werkhervatting mogelijk is. Als iemands ziekte op deze lijst staat, komt men niet in aanmerking voor een IVA-uitkering. Om in aanmerking te komen voor een WIA-uitkering is de aanvrager: beneden de 65 jaar, verzekerd voor de WIA door zijn dienstverband of werk als ambtenaar, tenminste 104 weken ziek en minimaal voor 35 procent arbeidsongeschikt, woonachtig in Nederland of een verdragsland en niet in voorlopige hechtenis, de gevangenis of een tbs-instelling (op)genomen.

Voor de HR-afdeling is een belangrijke taak weggelegd als het gaat om de preventie van ziekteverzuim. Door het opstellen van veiligheidsvoorschriften, deze uitgebreid toe te lichten en erop te hameren bij de leidinggevenden en het personeel dat deze ook nageleefd worden kunnen een heleboel ongelukken en problemen voorkomen worden. Dat geldt ook voor het gebruik van hulpmiddelen volgens de Arbowet. Ook kunnen functies en taken zo ingericht worden dat er minder kans bestaat op rugletsel of RSI-achtige klachten. Met behulp van onderzoeken naar de tevredenheid van medewerkers kunnen knelpunten op tijd gesignaleerd worden, waardoor kort ziekteverzuim, stress en burn-out voorkomen kunnen worden. Gedeeltelijk gehandicapte medewerkers kunnen aangespoord worden andere activiteiten op te pakken tot zij hun reguliere functie weer kunnen vervullen. Met behulp van een flexibel werkrooster zijn medewerkers beter in staat belangrijke (van het werk afleidende) zaken uit hun privéleven goed te regelen. Ook dat kan een gunstige invloed hebben op het ziekteverzuim. Een fitnessruimte op de werkplek kan een stressverlagend effect hebben op werknemers, evenals het instellen van gezondheidsprogramma’s die de een gezondere leefstijl stimuleren,. Dit werkt echter alleen als zij er zelf voor open staan en het niet ziek als een inbreuk op hun privacy.

Een ziektekostenverzekering biedt dekking van kosten in de gezondheidszorg voor zowel de werknemer als zijn gezin. Op basis van de ZorgverzekeringsWet (ZVW) kan iedereen zich privaatrechtelijk verzekeren voor de belangrijkste medische voorzieningen, die opgenomen zijn in het basispakket. Tegen een meerprijs kan men zich aanvullend verzekeren voor extra voorzieningen. De gezondheidszorg kampt met enorm hoge kosten door nieuwe technologieën, de toenemende vergrijzing en consumentisme van de burger. Ook speelt het feit dat mensen steeds ouder worden een belangrijke rol. De overheid probeert de kosten binnen de perken te houden door allerlei maatregelen te nemen, zoals de verplichte eigen bijdrage of een maximum aantal behandelingen vast te leggen.

De Werkloosheidwet (WW) zorgt dat mensen die hun werk zijn kwijtgeraakt in aanmerking kinnen komen voor een uitkering op basis van hun laatst verdiende salaris en de arbeidsduur. De bijbehorende voorwaarden zijn dat de werkloze in staat en bereid is werk te accepteren, niet verwijtbaar werkloos is en verzekerd is voor de WW door een loondienstverband. Ook dient men aan de 36 weken voorafgaand aan de werkloosheid minimaal 26 weken te hebben gewerkt (‘de wekeneis’). Men heeft dan recht op een basisuitkering van drie maanden. Als men ook aan de jareneis voldoet heeft men recht op verlening van de uitkering. Dat betekent dat iemand in de voorafgaande vijf kalenderjaren tenminste vier jaar gewerkt moet hebben. Elk jaar (totaal) arbeidsverleden betekent een maand extra WW-uitkering met een maximum van 38 maanden. Het totale arbeidsverleden bestaat uit het feitelijke plus fictieve arbeidsverleden. Bij het feitelijke arbeidsverleden telt men de jaren van1998, waarin de persoon tenminste 52 dagen in loondienst is geweest. Voor het fictieve arbeidsverleden telt men de jaren van de leeftijd waarop iemand achttien jaar werd tot en met 1997. Om daadwerkelijk de uitkering te krijgen dient hij zich voorafgaand aan de WW-aanvraag, uiterlijk een dag nadat hij werkloos is geworden ook ingeschreven te hebben bij het UWV werkbedrijf. Ook dient hij aantoonbaar actief te solliciteren en mee te werken aan noodzakelijke scholing of opleiding. Bovendien mag hij geen eisen stellen die het bemachtigen van een baan bemoeilijken. Hij is verplicht passende arbeid te accepteren. Sinds 2008 geldt dat voor mensen die na 1 juli 2008 werkloos zijn geworden in principe elke arbeid als passend moet worden beschouwd, ook werk onder hun niveau of dat minder betaald. De hoogte van de WW-uitkering is niet gekoppeld aan het inkomen van de partner of andere gezinsleden.

Bij de Wet Werk en Bijstand (WWB) is dit wel het geval. Deze wet is bedoeld voor mensen die niet in hun eigen onderhoud kunne voorzien en geen beroep (meer) kunnen doen op andere sociale voorzieningen. De hoogte van deze uitkering wordt elk half jaar door de overheid vastgesteld en is afhankelijk van iemands leefsituatie; alleenstaand, eenoudergezin, gehuwden. Voor iedere bijstandaanvrager staat arbeidsinschakeling met hulp van de gemeente centraal. Ook hier geldt dat in principe elke arbeid als passend moet worden gezien. Dat is ook van kracht voor (alleenstaande) ouder(s) met kinderen beneden de vijf jaar. Een vrijstelling van de sollicitatieplicht is voor hen alleen mogelijk als zij een opleiding of stage gaan volgen. Bij het wel of niet toekennen houdt de gemeente rekening met het vermogen en inkomen; spaartegoeden, een eigen huis of een erfenis worden meegeteld, soms met een beperkte vrijstelling. De inkomsten van alle leden van de huishouding worden meegewogen; ook verdiensten uit onderverhuur, kostgangers en alimentatie vallen hieronder. Er is geen recht op uitkering als deze boven een bepaald normbedrag uitkomen.

De Algemene Nabestaandenwet (ANW) geeft recht op een uitkering aan de weduwe of weduwnaar bij overlijden van de (ex)partner, indien de achterblijvende partner heeft onder de achttien jaar of voor minimaal 45 procent arbeidsongeschikt is of voor 1950 is geboren. Deze uitkering is afhankelijk van het inkomen, maar bedraagt in ieder geval maximaal 70 procent van het nettominimumloon. Dit is het sociale minimum.

De Algemene Ouderdomswet (AOW) geeft bij het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd recht op ouderdomspensioen ter hoogte van het sociale minimum. Iedereen die tussen zijn 15^e en 65^e levensjaar in Nederland heeft gewoond of in Nederland loonbelasting heeft afgedragen heeft recht op een AOW-pensioen. Voor elk jaar dat iemand in het buitenland woonde, geldt ene korting van 2 procent. Mensen kunnen dit voorkomen door een vrijwillige verzekering af te sluiten voor de maximum duur van tien jaar.

Om kosten te besparen gaat de overheid de AOW-leeftijd stapsgewijs verhogen. De precieze hoogte van de AOW-uitkering hangt af van het minimumloon en de thuissituatie. Een alleenstaand persoon met een kind beneden zal een bedrag ter hoogte van 90 procent van het nettominimumloon ontvangen. Voor een alleenstaande zonder kind beneden de achttien jaar geldt een bedrag van 70 procent van nettominimumloon. Als men gehuwd is en samenwoont en beide partners ouder zijn dan 65 jaar, dan ontvangt ieder 50 procent van het minimumloon. Indien een van beiden benden de 65 jaar is, ontvangt de 65 jarige 50 procent van het minimumloon en een eventuele partnertoeslag. Deze partnertoeslag blijft tot 1 januari 2015.

De meeste werkgevers hebben een (meestal verplichte) pensioenregeling getroffen om te voorkomen dat mensen bij het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd te maken krijgen met een enorme inkomensachteruitgang, als zij alleen van hun AOW moeten leven. Er bestaan in Nederland veel verschillende pensioenstelsels. De bekendste zijn de pensioenregeling volgens het eindloon en die volgens het middelloonstelsel.

Bij het eindloonstelsel wordt de hoogte van het pensioen bepaald door het laatst verdiende loon en het aantal jaren dat premie is afgedragen. Voor elk dienstjaar wordt meestal ongeveer 1,75 procent aan pensioenrechten opgebouwd. Bij iedere loonsverhoging wordt het pensioen met terugwerkende kracht (backservice) over het nieuwe salaris opgebouwd. Het grote voordeel van dit systeem is dat het gebaseerd is het laatst verdiende loon. Dat is aan het eind meestal een stuk hoger dan aan het begin van iemands carrière. Als men ook genoeg pensioenrechten heeft opgebouwd zal dit pensioen goed aansluiten bij iemands bestedingspatroon. De kosten van dit stelsel zijn erg lastig te beheersen, waardoor het onbetaalbaar dreigt te worden.

Bij een pensioenregeling volgens het middelloonstelsel hangt de hoogte van het bedrag af van het loon dat iemand gemiddeld in zijn arbeidsverleden heeft verdiend. Dit systeem houdt de kosten binnen de perken en sluit beter aan bij de toenemende behoefte aan individualisering van de pensioenen, bijvoorbeeld door al voor het pensioen minder dagen te gaan werken. Een nadeel van dit systeem is dat mensen die behoorlijke loonsverhogingen hebben gekregen na hun pensioen relatief minder te besteden hebben.

De HR-afdeling kan mensen die bijna de pensioengerechtigde leeftijd bereiken prespensioenbegeleiding bieden. Hierdoor krijgen zij informatie over alle ins en outs van de pensioenuitkering.

Op dit moment is het de vraag wat er in de komende jaren over zal blijven van de huidige pensioenstelsels. Vrijwiel alle pensioenfondsen hebben moeite hun verplichtingen na te komen door de kredietcrisis, de toenemende vergrijzing, de lage rentestand en de slechte aandelenstand.

Overige wettelijk vastgelegde arbeidsvoorwaarden zijn bedoeld om elke werknemer de zekerheid van een aantal minimale arbeidsvoorwaarden te bieden, waar een werkgever in principe niet van mag afwijken. Zo dient een werkgever tenminste het minimumloon uit te betalen. Voor jongeren tussen 15 en 21 jaar is het minimumjeugdloon van toepassing; vanaf de leeftijd van 23 jaar geldt het minimumloon. Werknemers hebben recht op betaalde vakantiedagen om de stress en werkbelasting kwijt te raken. Het aantal wettelijke vakantiedagen per jaar is minimaal vier keer het aantal werkdagen of uren per week. De meeste Nederlanders krijgen er meer van hun werkgever. Vakantiedagen worden door het jaar heen opgebouwd. Twintig opgebouwde vakantiedagen kunnen tot anderhalf jaar bewaard worden; daarna komen ze te vervallen. Wettelijk gezien heeft Nederland het minste aantal vakantiedagen van Europa en het minst aantal algemene feestdagen (acht dagen).

Sinds 2001 is de Wet Arbeid en Zorg (WAZO) van kracht om de combinatie tussen arbeid en zorg te verbeteren, zodat mannen en vrouwen aan het werk willen blijven. Hieronder vallen:

• Zwangerschaps-en bevallingsverlof. Een zwangere vrouw kan op zijn vroegst zes weken voor de vermoedelijke bevallingsdatum zwangerschapsverlof opnemen. Tot uiterlijk vier weken voor de verwachte uitteldatum mag zij doorwerken. Het bevallingsverlof gaat in op het moment dat het kind ter wereld is gekomen en duurt tien weken. De werkneemster ontvangt via het UWV minimaal zestien weken een uitkering ter waarde van 100 procent van het dagloon. Ze houdt altijd recht op de zestienwekenregeling, ook als het kind veel eerder of later wordt geboren. Van het totale verlof mag dan nooit meer dan zes weken worden afgetrokken. De opbouw van vakantiedagen en vakantietoeslag blijft tijdens dit verlof gewoon doorlopen.

• Kraamverlof. De vader van het kind heeft wettelijk recht op twee dagen verlof, als hij het kind tenminste erkend heeft. Mogelijk wordt dit in de toekomst uitgebreid naar vier dagen.

• Ouderschapsverlof kan worden opgenomen als iemand zorgt voor een kind jonger dan acht jaar. Per kind heeft men recht op eenmaal onbetaald ouderschapsverlof van in totaal 26 maal de wekelijkse arbeidsduur. De cao kan hier uitbreidingen op geven.

• Adoptie-en pleegzorgverlof. Beide ouders hebben recht op maximaal vier weken adoptieverlof en een uitkering ter hoogte van 100 procent van het dagloon voor adoptie-en of pleegzorgkinderen die duurzaam in het gezin worden opgenomen.

• Calamiteitenverlof is bedoeld voor het treffen van noodmaatregelen bij onvoorziene omstandigheden op basis van redelijkheid. Hierbij kun je denken aan een sterfgeval in de familie, een ziek kind, aangifte doen van geboorte. De werkgever is verplicht gehoor te geven aan dit verzoek en het salaris door te betalen. Dit verlof kan een paar uur tot enkele dagen duren.

• Kortdurend zorgverlof is verlof om thuiswonenden zieke kinderen, de partner of ouders te kunnen verzorgen. Tijdens dit verlof is de werkgever verplicht 70 procent van het loon door te betalen. Alleen in geval van een zwaarwegend bedrijfsbelang kan de aanvraag door de werkgever worden afgewezen. Per jaar mag maximaal twee keer de arbeidsduur per week als kortdurende zorgverlof worden opgenomen.

• Langdurend zorgverlof is onbetaald verlof dat bedoeld voor de verzorging van een eigen kind, partner of eigen (!) ouders met een levensbedreigende of terminale ziekte te verzorgen. De werkgever mag dit alleen weigeren bij zwaarwegende bedrijfsbelangen. In de cao kunnen hierover aanvullende bepalingen opgenomen zijn. Per jaar mag een werknemer maximaal twaalf weken lang de helft van het aantal uren dat hij werkt als zorgverlof opnemen.

‘Sabbatical leave’ is een vorm van langdurig onbetaald verlof dat niet wettelijk is geregeld. Wel kunnen werkgever en werknemer hier samen afspraken over maken in de cao of arbeidsvoorwaarden. Het opnemen van dit verlof tast de rechtspositie van de werknemer niet aan. Via de levensloopregeling kan de werknemer een gedeelte van zijn brutosalaris sparen ten behoeve van dit verlof.

De Wet Aanpassing Arbeidsduur is bedoeld om betaald werk beter met andere verantwoordelijkheden te kunnen combineren. In principe dient de werkgever met dit verzoek in te stemmen, behalve in geval van zwaarwegende bedrijfs- of dienstbelangen. Als werkgever en werknemer er niet samen uit komen, kan een verzoek worden ingediend bij de rechter. Vooral in de bouw, transport en horecasector levert deze wet nogal wat roostertechnische problemen op. Ook is het begrip ‘zwaarwegende bedrijfsbelangen’ erg vaag omschreven, waardoor de werknemer er vaak bij inschiet. Bovendien is het niet in elke bedrijfscultuur even gebruikelijk om een verzoek tot arbeidsduurverkorting in te dienen.

Werknemersfaciliteiten of secundaire arbeidsvoorwaarden worden door werkgevers meestal belastingvrij of met uitgestelde belastingbetaling verstrekt. Zij zijn vooral bedoeld om de kwaliteit van het werk- en privéleven van de werknemers te verhogen. Enkele veelvoorkomende voorbeelden zijn regelingen op het gebied van scholing, reiskosten, parkeerfaciliteiten, spaarloon en kinderopvang. Tegenwoordig gebruiken veel werkgevers een scala van diensten als ze geen concurrerend salaris of loonsverhoging kunnen bieden. Per land kan het arbeidsvoorwaardenpakket behoorlijk uiteenlopen.

Werkgevers kunnen arbeidsvoorwaarden veel goedkoper aanbieden dan werknemers individueel kunnen regelen. Als verzekeringsmaatschappijen het risico over een grotere groep mensen kan verspreiden, vallen de kosten per persoon een stuk lager uit.

Er wordt gesproken van flexibele arbeidsvoorwaarden als werknemers zelf invloed hebben op de samenstelling van hun arbeidsvoorwaardenpakket en deze kunnen laten aansluiten op hun eigen behoeften. Om de kosten in de hand te houden, dienen de uitvoerders van deze regelingen wel rekening te houden met ongunstige keuzes die gemaakt kunnen worden. Als maar genoeg werknemers een specifieke voorwaarde vaker gebruiken dan een gemiddelde werknemer kunnen de kosten behoorlijk op gaan lopen. Hierdoor wordt de werkgever gedwongen om meer aan deze voorwaarde uit geven of om deze regeling minder ruim te maken. HR kan hierop inspelen door een breed pakket aan maatregelen in verschillende modules samen te nemen, zodat het gebruik ervan meer in balans komt. Ook dient er aandacht besteed te worden aan werknemers die slechte keuzes maken. HR kan dit door het invoeren van kernregelingen proberen te beperken en de eventuele consequenties van de keuzes met deze werknemers te bespreken. Flexibele arbeidsvoorwaarden kunnen een behoorlijke administratieve rompslomp met zich meebrengen, waardoor fouten makkelijk gemaakt kunnen worden. Door de juiste softwarepakketten te gebruiken kan dit zoveel mogelijk voorkomen worden.

Goede voorlichting aan werknemers over arbeidsvoorwaarden wordt steeds belangrijker. Dit proces wordt vaak bemoeilijkt door de toenemende complexiteit van de arbeidsvoorwaardenpakketten en de terughoudendheid van werkgevers om hier extra mensen op in te zetten. Meestal vindt uitleg plaats in een groepsbijeenkomst voor nieuwe medewerkers of ontvangen zij een handboek. Onder invloed van alle nieuwe ontwikkelingen ontstaat er een behoefte aan een verfijndere vorm van informatieverstrekking, waardoor de werknemer meer te weten kan komen over zijn eigen, specifieke arbeidsvoorwaardenpakket. Speciale websites, brochures of nieuwsbrieven, gratis informatienummers en computerprogramma’s met ‘wat als?’- scenario’s kunnen hier soelaas bieden.

Hoofdstuk 13

In dit hoofdstuk staat de communicatie zoals deze binnen organisaties plaatsvindt centraal. De onderlinge verhoudingen tussen mensen, de arbeidsrelaties, en de wijze waarop deze aangestuurd kunnen worden, spelen hierbij een belangrijke rol. Grofweg kan gedrag in een bedrijf vanuit drie verschillende invalshoeken beïnvloed worden.

• In de marksturing zorgen vraag en aanbod dat er een prijsmechanisme ontstaat. Vanuit dit perspectief wordt ingegrepen in arbeidsrelaties als zich onvolkomenheden voordoen op de markt. Op deze manier wordt geprobeerd de loonkosten in de hand te handen. Een voorbeeld hiervan is banken die genationaliseerd worden onder invloed van de economische crisis.

• Bij gezagssturing draait het allemaal om het machtsperspectief. Met disciplinering van gedrag of organiseren van een hiërarchie worden de arbeidsrelaties aangestuurd. Hierbij kun je denken aan functies met taken, bevoegdheden en beloningen voor gewenst gedrag.

• Met behulp van relationele sturing vanuit het sociaalpsychologisch perspectief wordt gedrag in arbeidsrelaties gestuurd in termen van sociale vaardigheden op het gebied van onder andere onderhandeling en overtuigingskracht. In een netwerkeconomie staan relaties en informatieprocessen centraal, evenals de communicatie.

Communicatie neemt binnen organisaties een centrale plek in omdat zij van grote invloed is op het al dan niet bereiken van de strategische doelen. Processen als luisteren, begrijpen en reageren zijn hierbij van wezenlijk belang, evenals het overdragen van (feitelijke) informatie. Er zijn drie functies die in het communicatieproces aan bod kunnen komen:

1. Controlefunctie: met informatie is het mogelijk om gedrag van anderen te beïnvloeden (controleren).

2. Motivationele functie: informatie kan bepaalde gevoelens opwekken, waardoor iemand bepaald gedrag vaker zal gaan vertonen bij positieve gevoelens (een compliment) en zal vermijden in geval van negatieve gevoelens (een uitbrander in het bijzijn van collega’s).

3. Informatiefunctie: op basis van bepaalde feiten en gegevens kan iemand tot een beslissing komen.

In de praktijk gebruikt men meestal een combinatie van deze drie functies in de communicatie.

Organisaties doen er verstandig aan om communicatiekanalen zo vorm te geven dat medewerkers zowel feiten als hun gevoelens durven over te brengen. Een persoonlijke manier van communiceren sluit hier het beste op aan. Gevoelens worden immers vaak ook op non-verbale wijze geuit.

Communicatie begint altijd met een zender, die een boodschap stuurt naar een ontvanger. De zender codeert het bericht en kiest een communicatiekanaal (via een memo, brief, e-mail of gesprek) om de boodschap over te brengen. Communicatie verloopt effectief als de ontvanger in staat is de boodschap zo te decoderen dat hij de werkelijke betekenis ervan begrijpt. Dit lukt echter lang niet altijd; er kan bijvoorbeeld sprake zijn van teveel vaktaal of verkeerd geïnterpreteerde motieven. Dit kan leiden tot communicatiestoornissen. Bij belangrijke boodschappen is het aan te bevelen om altijd de mogelijkheid om feedback te vragen van de zender, open te houden. Onderweg naar de ontvanger kan de boodschap ook geblokkeerd worden of vervormd raken door ruis in de omgeving van de zender of ontvanger. Factoren die hierbij een rol kunnen spelen zijn vermoeidheid, afleiding, verschillende referentiekaders, omgevingsgeluiden of een overdaad aan informatie. Als feedback tussen zender en ontvanger tot de mogelijkheden behoort spreken van tweerichtingsverkeer. Bij eenrichtingscommunicatie is het vragen van feedback niet mogelijk. In grote organisaties moet er vaak grote hoeveelheden informatie onder het personeel verspreid worden. Topfunctionarissen hebben dan nauwelijks tijd om met hun medewerkers in gesprek te gaan. Vaak wordt er dan gebruik gemaakt van een memo, verslag of e-mail.

Miscommunicatie kan ook veroorzaakt worden door stoorzenders. Dit kan al beginnen bij de zender zelf, als hij bepaalde informatie (bewust) weggelaat, inkleurt of manipuleert om een bepaald effect et sorteren. Bij de ontvanger kan er sprake zijn van selectieve waarneming vanwege zijn referentiekader. Mensen hebben nu eenmaal de neiging om alleen die elementen op te merken die ons bekend voorkomen. Dat zorgt ervoor dat we luisteren vanuit ene bepaald vooroordeel en niet meer objectief zijn. Ook het geslacht speelt een rol. Mannen spreken en luisteren op een andere manier dan vrouwen. Hoe de boodschap zelf is geformuleerd, in gewoon Nederlands of vakjagon maakt ook verschil. Het geven of ontvangen van de juiste feedback kan miscommunicatie helpen voorkomen.

Communicatie kan in horizontale of verticale richting verlopen. Bij horizontale communicatie gaat het om twee gelijken binnen een organisatie. Een bijzondere vorm hiervan is de informele communicatie of wandelgangenpraat die kan uitmonden in geroddel. Het kan echter ook een positieve functie vervullen om medewerkers te helpen bij hun worsteling met tegenstrijdige gevoelens, angst en onzekerheid. Verticale communicatie gaat om communicatie tussen personen van een hoger en een lager hiërarchisch niveau. Daarbij kan sprake zijn van neerwaartse communicatie, waarbij een leidinggevende instructies of feedback geeft aan een van zijn medewerkers. We spreken van opwaartse communicatie als een werknemer reageert op zijn manager in de vorm van commentaar, het bieden van oplossingen of het geven van feitelijke informatie. Deze communicatievormen kom je vooral tegen in hiërarchische gestructureerde organisaties.

Non-verbale communicatie betreft elke vorm van uitwisseling van boodschappen tussen mensen of levende wezens via niet-talige signalen of tekens; ‘zonder woorden’. Vaak speelt iemands lichaamshouding hierbij een rol, evenals het gezicht, de intonatie van de stem en de fysieke afstand die tot de ander wordt ingenomen. Ook de context waarin de non-verbale communicatie zich afspeelt levert een belangrijke bijdrage. Het is mogelijk om je eigen gedrag en non-verbale communicatie enigszins te sturen door je goed voor te bereiden op gesprekken en je van tevoren af te vragen wat je precies wilt uitstralen.

Tegenwoordig zijn organisaties steeds meer afhankelijk van kenniswerkers (programmeurs, schrijvers, opleiders) voor het produceren van hun diensten en/of producten. Om deze mensen hun werk zo goed mogelijk te laten dien is het noodzakelijk dat zij toegang krijgen tot alle essentiële informatie.

Goede informatievoorziening betekent dat de juiste informatie bij diegene terecht komt die de beslissingen moeten nemen, waar zij zich dan ook in het bedrijf mogen bevinden. Mensen die royaal toegang krijgen tot informatie voelen zich capabel genoeg om deel te nemen aan de besluitvorming. Als dit proces soepel verloopt kunnen managers overgaan tot een meer participerende leidinggevende stijl, en werkconfiguratie, waardoor zij meer betrokken raken bij hun personeel. Dat leidt tot betere arbeidsrelaties.

Binnen organisaties worden vaak veel verschillende communicatievormen ingezet. Hieronder komen er een aantal aan de orde:

• Audiovisuele communicatie: door de voortschrijdende technologie kunnen gedrukte tekst, afbeeldingen, film en geluid op eenvoudige wijze binnen de organisatie verspreid worden. Door televergaderen, videoconferenties en conference calls kunnen mensen vanuit hun eigen (buitenlandse) werklocatie deelnemen aan belangrijke besprekingen. Dit bespaart het bedrijf veel tijd, energie en reiskosten.

• Elektronische communicatie: op dit moment is e-mail de meest voorkomende vorm van digitale communicatie. Het is een snelle manier om veel medewerkers tegelijk van belangrijke resultaten en gebeurtenissen op de hoogte te brengen, grote databases te delen en internationaal samen te werken. Medewerkers uit lagere functies kunnen hiermee ook relatief eenvoudig met de top van het bedrijf communiceren. Een nadeel van e-mail is dat het leidt tot een enorme hoeveelheid aan informatie en daarmee gepaard gaand een verhoging van de werkdruk, juist omdat het zo makkelijk is om informatie met elkaar te delen. Het wordt ook vaak gebruikt als een ‘cover-my-back’ manier waarbij alles aan de leidinggevende ge-cc’d, zodat deze nooit kunnen zeggen dat ze ergens van op de hoogte waren. Bovendien leidt het tot een toename van papiergebruik, omdat veel medewerkers de neiging hebben hun e-mails uit te printen. Een bedrijf zou hier op in kunnen spelen door een speciaal mailverbeteringsteam in het leven te roepen, dat gebruiksprotocollen- en procedures voor het gebruik van e-mail gaat opstellen. Elektronische bestanden zouden in mappen per thema onderverdeeld moeten worden, zodat informatie overzichtelijk kan worden opgeslagen. Ook zou er een gemeenschappelijke map of bulletinboard aangemaakt kunnen worden waar algemene rapporten en memo’s in geplaatst kunnen worden. Om te voorkomen dat het werk steeds onderbroken wordt voor het lezen van nieuwe e-mail, kan het signaal voor nieuwe berichten uitgezet worden. Voor wat meer controversiëlere en privéboodschappen kunnen beter andere communicatievormen gebruikt worden. Gevoelige documenten zouden tegen hackers of onbedoelde ontvangers met versleutelingssoftware beschermd moeten worden. Medewerkers beschouwen hun (werk)mail meestal als privé-eigendom en gebruiken het ook voor communicatie over hun vrijetijdsbesteding, roddels en klachten over collega’s. De e-mail is vaak het belangrijkste communicatiemiddel met andere medewerkers, klanten en leveranciers. Te grote afhankelijkheid van e-mail kan aanleiding geven tot misverstanden, waardoor conflicten en gespannen arbeidsrelaties, vooral omdat het bij e-mail niet mogelijk is om de emotie weer te geven.

• Multimediatechnologie: tegenwoordig is door de combinatie van spraak, video en tekst mogelijk om via videobeelden rechtstreeks in contact te staan met collega’s elders in het land of de wereld alsof ze zich in dezelfde ruimte bevinden. Het kan op allerlei manieren worden inzet. Zo wordt thuiswerken erdoor mogelijk en kan scholing plaatsvinden met behulp van simulatieprogramma’s. Steeds meer bedrijven gaan portals inrichten, die dienst doen als ingang voor andere website met hetzelfde thema. Het is een eenvoudig opgezette digitale omgeving, waarvoor je niet technisch onderlegd hoeft te zijn om deze te gebruiken en te onderhouden. Daarnaast is het gebruik van sociale media, zoals Twitter, Facebook, LinkedIn en YouTube, sterk in opkomst.

Al deze nieuwe vormen hebben grote gevolgen voor de interne communicatie binnen bedrijven. Het verschil in de wijze waarop binnen organisaties intern wordt gecommuniceerd neemt toe. Er is een tweedeling aan het ontstaan tussen bedrijven die het op de oude manier via intranet en e-mail blijven doen en bedrijven die juist alle mogelijkheden die de sociale media biedt zoveel mogelijk willen benutten en deze toepassen op de interne bedrijfsvoering. Sociale media worden steeds vaker gebruikt in plaats van e-mail. Projecten worden gelanceerd en uitgevoerd via speciale onlineplatformen die alerts afgeven bij nieuwe toevoegingen. Ook is men bezig met het ontwerpen van nieuwe formats voor interactie die e-mail helemaal overbodig maken. Bedrijven zullen zich de vraag moeten stellen of zij het mailverkeer en andere manieren van communiceren via een of meerdere interfaces zulle laten verlopen. Sociale zoekdata; het gevonden vonden via ‘social search’ zullen steeds belangrijker gaan worden. Hierdoor kan de presentatie en profilering van mensen en bedrijven gaan zorgen voor op persoonlijke voorkeuren gerichte informatie. Virtueel vergaderen zorgt voor een verrijking van de mogelijkheden tot interactie en de vraag naar virtueel werken, teleconferencing en virtueel vergaderen zal in de toekomst hoogstwaarschijnlijk alleen maar toenemen. Hierdoor zullen de organisatiegrenzen steeds meer vervagen. Bedrijven doen er verstandig aan om de werkprocessen zodanig aan te passen dat er geavanceerde toegangsmogelijkheden ontstaan en de nodige veiligheidsmaatregelen worden genomen.

Organisaties houden zich ook steeds meer bezig met het ontwikkelen van speciale gedragscodes om het gebruik van de nieuwe media in goede banen te leiden. Zo kunnen zij gebruik maken van een privacyreglement dat gebaseerd is op de Wet bescherming Persoonsgegevens. Dit beschrijft de rechten van de werknemer aangaande het gebruik van de computer, wanneer en door wie er controles worden uitgevoerd en mogelijke sancties. Ook dient erin beschreven te staan wie hier niet onder binnen de organisatie. Voor het invoeren van een privacyreglement is toestemming van de ondernemingsraad nodig.

• Bij telewerken wordt onderscheid gemaakt tussen medewerkers met een vaste werkplek op kantoor en diegenen zonder vaste werkplek. Als er regelmatig vanuit huis wordt gewerkt, dient de werkplek aan de eisen van de Arbowet.

• Het (digitale) jaarlijks geactualiseerde personeelshandboek biedt naast een eigen bedrijfs(taks)-cao een belangrijke informatiebron vanuit de HR-afdeling. Er kan aanvullende informatie over werknemersbeleid, procedures, rechten, plichten en verantwoordelijkheden van werknemers in worden opgenomen. Ook kan het hen meer vertellen over de secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden, uitwerkingen van cao-afspraken, huisregels, soorten verzekeringen en kinderopvangmogelijkheden. De procedures aangaan ziekteverzuimbeleid, privacyreglement, het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen zijn er meestal ook in opgenomen. De personeelshandboeken vormen meestal een integraal onderdeel van de arbeidsovereenkomst. De ondernemingsraad heeft vaak instemmingsrecht of geeft advies op het gebied van aanvullende maatregelen.

• Ideeënbussen stellen werknemers in staat om hun tips en mogelijkheden tot verbetering te delen met hun werkgever. Het is de bedoeling dat waardevolle ideeën worden beloond. Het dient een relatief eenvoudig proces te zijn om een idee in te dienen. De ideeën worden aan een beoordelingscommissie voorgelegd die ze eerlijk beoordeelt en eventueel kan toelichten waarom een idee niet voor uitvoering in aanmerking komt. Geaccepteerde ideeën worden zo snel mogelijk ingevoerd. De bedenker dient erkenning te krijgen door vermelding in de nieuwsbrief of in de vorm van een extra beloning. Het is de taak van de HR-afdeling om de ideeënbus te coördineren en het gebruik ervan onder het personeel te promoten. Er zijn ook al virtuele initiatieven op dit gebied. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld uiteenlopende vragen stellen op websites als ‘Battle of Concepts’ of ‘Fellowforce’. Studneten en jonge professionals kunnen hiermee aan de gang en met hun ontwerpen prijzen inde wacht slepen.

• Vergaderingen kunnen de persoonlijke dialoog en relaties op de werkvloer een positieve stimulans geven, vooral tussen mensen die niet zo vaak met elkaar in contact staan vanwege drukte, organisatiegrenzen of geografische barrières. Slecht geleide vergaderingen kunnen echte veel kostbare tijd opslokken die ten koste kan gaan van de productiviteit van het personeel. Dit kan een organisatie voorkomen door eerst na te gaan of een vergadering eigenlijk wel nodig is, of dat de zaken net zo goed via memo’s of een telefoontje geregeld kunnen worden. Als het puur gaat om het overbrengen van informatie kan er een vergadering voor een grote groep belegd worden. Als het doel het oplossen van een probleem betreft is een kleinere groep beter geschikt. Per agendapunt kan aangegeven worden of het dient ter kennisname of dat er besluitvorming over plaats dient te vinden. Van elke vergadering wordt een actie-en besluitenlijst gemaakt, waarbij duidelijk aangegeven is, wie voor welk punt verantwoordelijk is voor de uitvoering. Het tijdstip en de ruimte dienen aan te sluiten bij het soort vergadering en de groepsgrootte. Ook is et aan te bevelen de vergaderingen kort en bondig te houden, door een duidelijke hoofdlijn aan te houden en niet te verzanden in allerlei uitweidingen en persoonlijke beschouwingen. De stiptheid van de deelnemers kan gestimuleerd worden door een tijdstip te kiezen dat niet per definitie een heel uur is, maar bijvoorbeeld tien minuten erover. Het is dan zaak om ook exact op dat tijdstip te beginnen, zodat de ‘op tijd-komers’ beloond worden en de ‘te laat-komers’ daadwerkelijk informatie missen. Het is de taak van de voorzitter van de vergadering om een dusdanige sfeer te scheppen dat iedere deelnemer zich voldoende op zijn gemak voelt en ruimte is voor meningsverschillen.

• Een retraite is een bijeenkomst van anderhalf tot twee dagen waarbij deelnemers zich terugtrekken op de hei of aan de kust en waarbij werk gecombineerd wordt met recreatie. Soms wordt het ook gebruikt om creatieve ideeën te ontwikkelen met het oog op de lange termijnplanning en strategie of het bevorderen van de intermenselijke vaardigheden.

• Met wandelgangen wordt meestal informele communicatie bedoeld waarin werknemers ongepland informatie met elkaar uitwisselen. Dit vindt plaats bij de koffieautomaat, op de gang, in de kantine of de parkeerplaats. Op deze manier komen mensen toch vaak aan informatie die niet via de officiële kanalen wordt gecommuniceerd. Het ban een bron van creatieve ideeën vormen. Tegelijkertijd bestaat ook de kans op vervorming van informatie en kan het moreel en de arbeidsrelaties eronder gaan leiden. Een manier om dit te voorkomen is: ‘management by walking around ‘(MBWA). De manager loopt in zo’n geval rond in het bedrijf, zodat aan medewerkers van alle lagen in de organisatie de kans geboden wordt om tips of klachten met hem te delen.

• Feedbackprogramma’s zijn programma’s die bedoeld zijn om de relatie tussen management en medewerkers te verbeteren door de medewerkers een stem te geven in de besluitvorming en het formuleren van beleid. Ook kan zorgen dat klachten van medewerkers over managers op een zorgvuldige manier worden afgehandeld. De HR-afdeling zorgt naast het ontwerp en onderhoud van deze programma’s er ook voor dat de medewerkers die informatie verstrekken beschermd worden tegen represailles van hun leidinggevende. De meest gebruikte programma’s zijn werknemersenquêtes en klachten- of vertrouwenscommissies.

Werknemersenquêtes zijn officiële anonieme enquêtes om te meten over welke aspecten van hun baan ze tevreden of juist ontevreden zijn. Het resultaat van verschillende subgroepen kan vergeleken worden met die van het hele personeelsbestand. Zo kunnen managers zien op welke afdelingen de arbeidsrelaties verbetering behoeven.

Beroepsprocedures zijn procedures die medewerkers kunnen gebruiken naar aanleiding van managementpraktijken en waarmee ze tegen managementbeslissingen kunnen ingaan. Het bedrijf kan hiermee laten zien dat zij beschikken over een rechtvaardig arbeidsbeleid. De organisatie zelf kan hiermee ook veel geld besparen dat anders besteed moet worden aan aanklachten, hoge juridische kosten en verplichte door de rechter opgelegde compensatieregelingen voor werknemers. De meeste informele manier is het opendeurbeleid. Dit betekent in de meeste gevallen dat al het personeel direct toegang heeft tot elke leidinggevende of topmanager. Medewerkers zullen zich hierdoor veiliger en betrokken voelen bij het bedrijf en de manager zal ook niet snel misstappen begaan. Het ‘speak-up program’ is informeel en flexibel. In deze variant zijn de specifieke stappen aangegeven die de medewerker dient te doorlopen als hij een probleem wil aankaarten bij het management. Er kan bijvoorbeeld een speciale hotline gebeld worden waar klachten vertrouwelijk en anoniem aan een onafhankelijk persoon kunnen worden verteld. Deze maakt daar dan een schriftelijk rapport van dat bij de desbetreffende manager terecht komt. Een ombudsman is een neutraal persoon die klachten van (anonieme) werknemers af te handelen door te bemiddeling tussen de partijen.

Beroeps- of klachtencommissies vormen meestal het laatste onderdeel van het beroepsproces. In deze commissie hebben verschillende mensen zitting, waaronder collega’s en managers van de klager. Daarnaast bestaan er ook volledig onafhankelijk ingestelde klachtencommissies waaraan alleen externen deelnemen. De klachtencommissie onderzoekt de klacht die is ingediend. Organisaties doen er wijs aan een combinatie van beroepsprocedures aan te bieden. Ook kunnen ze personeelsondersteuningsprogramma’s instellen indien er sprake is van precaire privéproblemen bij hun personeel, zoals in het geval van levensbedreigende ziekten.

Andere vormen van communicatie zijn memo’s waarin beleids-en procedureveranderingen aangekondigd woorden, financiële overzichten, nieuwsbrieven en bulletinboards. Informatie die via deze kanalen worden overbracht kan het beste gepubliceerd worden in de huisstijl van het bedrijf; het herkenbare format dat als visitekaartje van de organisatie geldt. De HR-afdeling is in veel gevallen verantwoordelijk voor de samenstelling en verspreiding van een sociaal jaarverslag. Ook neemt zij meestal de digitale personeelsnieuwsbrief voor haar rekening. In dit korte, terugkerende verslag kan het personeel op de hoogte worden gehouden van belangrijke gebeurtenissen, besprekingen en veranderingen, naast inspirerende verhalen van hun collega’s. Hiermee kan een saamhorigheidsgevoel van de organisatie bevorderd worden.

Hoofdstuk 14

In dit hoofdstuk worden de begrippen participatie en medezeggenschap en de rol die de HR-afdeling daarbij speelt, nader uitgewerkt. Nederland kent private (‘profit’; in handen van een juridische eigenaar) en publieke (‘non-profit’; in handen van de burgers) organisaties. In de afgelopen jaren is steeds meer de vraag gesteld, wie er nu precies zeggenschap heeft. In het westen vindt men in ieder geval wel dat werknemers iets zeggen moeten hebben als het gaat om hun eigen belangen. Organisaties kunnen hier op verschillende manieren gehoor aan geven. In veel profit en non-profitbedrijven is er een formele vorm van medezeggenschap voor werknemers geregeld in de vorm van een ondernemingsraad. Hierin bemoeien gekozen werknemers zich vanuit de wet met taken en bevoegdheden in het besluitvormingsproces. Loonvorming behoort niet tot het takenpakket, aangezien dit het terrein is van de vakbonden.

Werknemersparticipatie en medezeggenschap zijn begrippen die al in de jaren dertig van de vorige eeuw komen. Medewerkers werden vanaf dat moment ook beschouwd als sociale wezens met behoefte aan sociale erkenning. Vanaf het einde van de jaren vijftig werden deze begrippen nog belangrijker onder invloed van het revisionisme. Tijdens de jaren tachtig van de twintigste eeuw trad een verzakelijking op in de verhouding tussen werkgever en werknemers. Managers zagen participatie toen vooral als iets dat hen alleen maar tijd kostte. Door de verplatting (een afname van het aantal managementlagen)van organisaties in de jaren negentig en de opkomst van begrippen als ‘empowerment’ en ‘self managing teams’ en de intrede van human resource management konden zij rekenen op hernieuwde belangstelling. Ook ontstond er een officiële erkenning van werknemersparticipatie in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Volgens deze wet moet ieder bedrijf vanaf vijftig werknemers een ondernemingsraad instellen. Werknemersparticipatie is ene belangrijk onderdeel van het HRM-beleid van een organisatie. Er is sprake van een wisselwerking tussen werknemersparticipatie en medezeggenschap en het HRM-beleid.

Uit onderzoek van de Universiteit van Amsterdam in 2006 komt naar voren dat medezeggenschapsorganen steeds vaker te maken zullen krijgen met complexere vraagstukken. Dit heeft te maken met de flexibilisering en verandering van de arbeidsmarkt, de toenemende individualisering en diversiteit van werknemers. Ook de korter durende arbeidsovereenkomsten, een kleinere markt en de opkomst van netwerkorganisaties zorgen voor een verandering van positie, rol en medezeggenschap. De onderzoekers zien als mogelijke toekomstscenario’s voor medezeggenschap:

• Medezeggenschap in organisatieontwikkeling. Over de grenzen van het bedrijf heen zal worden meegesproken in nieuwe, complexe organisatievormen.

• Keten en netwerkmedezeggenschap. Steeds meer bedrijven zullen proberen om de volledige bedrijfsketen te beheersen, waardoor strategische besluitvorming op andere plekken plaats gaat vinden.

• Medezeggenschap als partner. Cao-kwesties zullen weer op organisatieniveau worden besproken, waardoor medezeggenschap weer dichter bij de werkgever en werknemer komt.

• Bedrijfsbonden. Het aantal werknemers dat vakbondslid is en zo gebruikt maakt van zeggenschap zal verder afnemen. Het algemeen verbindend verklaren van een cao zal steeds minder vaak voorkomen.

Met (medewerkers)participatie wordt het geheel van formele en informele overlegvormen binnen een organisatie bedoeld waardoor ondergeschikten invloed op de besluitvorming kunnen uitoefenen. Het begrip ‘ondergeschikten’ impliceert dat er sprake is van een hiërarchische structuur. De hiërarchie zal afnemen naarmate de participatie van werknemers in een organisatie stijgt. Onder het begrip ‘besluitvorming valt ook het signaleren van problemen, het analyseren van oorzaken, het voorbereiden van plannen, naast het nemen en uitvoeren van beslissingen. Medezeggenschap maakt onderdeel uit van participatie. Het gaat over alle formele wijzen van overleg waardoor ondergeschikten de besluitvorming kunnen beïnvloeden.

Participatie is zowel voor het management als voor de medewerkers van belang. Het draagt bij aan goede arbeidsverhoudingen, doordat het zorgt voor een verbetering in de communicatie tussen beide partijen. Het verdeelt de macht binnen het bedrijf, waardoor een gelijkwaardigere toegang tot middelen ontstaat en veranderingsprocessen gecontroleerd worden. Ook draagt het bij aan de motivatie van werknemers, als zij het gevoel hebben betrokken te worden bij organisatiezaken. Daardoor wordt ook hun probleemoplossend vermogen en creativiteit op de werkvloer gestimuleerd. Het leidt tot kostenbesparing omdat er beter nagedacht wordt over het gebruik van middelen.

Er bestaan verschillende vormen van participatie en medezeggenschap. Daarbij kan gekeken worden naar de mate waarin participatie een formele vorm heeft in organisaties, of werknemers en managers direct of indirect vertegenwoordigd zijn en naar de mate waarin werknemers mee mogen praten en hoe zwaar hun inbreng meetelt. Zo komt de schrijver tot een driedeling in participatievormen:

• Formeel-indirecte participatie. Deze vorm is vastgelegd in regels. Werknemers worden vertegenwoordigd in overlegvormen zoals de ondernemingsraad, arbeidsvoorwaardenoverleg op sectoraal en nationaal niveau.

• Formeel-directe participatie. Alle betrokken werknemers kunnen direct deelnemen aan werkoverleg of financiële participatie, conform de wetten, cao’s, codes en overeenkomsten.

• Informeel-directe participatie. Werknemers kunnen direct invloed uitoefenen op de besluitvorming rondom hun werk. Bij deze vorm is niets in regels vastgelegd. Hierbij kun je denken aan zelfsturende teams/taakgroepen, kwaliteitskringen, ideeënbus en werknemersenquête.

Bij participatie kan het gaan om de werkinhoud qua werkwijze, volgorde en organisatie van de uit te voeren taken, personeelsaangelegenheden zoals arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en het algemene organisatiebeleid en continuïteit van het bedrijf. De mate van invloed die medewerkers hierop kunnen uitoefenen verschilt nogal. Vijf participatievormen in volgorde van weinig naar veel invloed zijn:

1. Informeren: het management heeft de intentie om informatie aan het personeel kenbaar te maken.

2. Communiceren: aan medewerkers wordt de gelegenheid geboden om te reageren op de boodschap van het management. Daarbij kan het gaan om kleine suggesties ter verbetering van voorstellen, plannen of maatregelen.

3. Consulteren: de manager spreekt gericht met zijn personeel over een plan. Hij ziet hen als ervaringsdeskundige die een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de kwaliteit van zijn beslissing.

4. Medebesluiten: het personeel of hun vertegenwoordigers hebben formeel het recht om hun goed- of afkeuring uit te spreken, als het gaat om onderwerpen als werk, personeel en organisatie. Een besluit kan pas worden genomen las de medewerkers hun mening geventileerd hebben. Bij afkeuring mag het besluit niet genomen worden.

5. Volledige zeggenschap: Het personeel of hun vertegenwoordigers bepalen zelf welke beslissingen genomen op het gebied van werknemers, organisatie en werk. Bestuurders en bestuurden, management en ondergeschikten gaan in elkaar op. Een voorbeeld hiervan is het ‘Employee Ownership’, waarbij medewerkers meer dan de helft van de bedrijfsaandelen bezitten en dus de beslissende stem hebben.

De vormen van zeggenschap staan continu ter discussie. Ook is het niet duidelijk of financiële zeggenschap van werknemers in het bedrijf ook een vergroting van hun zeggenschap met zich meebrengt.

In veel Europese landen is er sprake van formeel-indirecte participatievormen. Het gaat dan vooral om algemeen beleid en personeelsaangelegenheden. Vooral in Scandinavische landen en Japan wordt er ook wel gewerkt met directe vormen van participatie. Hierbij kun je denken aan het mede-ontwerpen van productieprocessen en de organisatie van de bijbehorende taken en functies. In de Verenigde Staten hebben werken vaak een financieel belang in het bedrijf. In Nederland is er sprake van een relatief hoge werknemersparticipatie in vergelijking met andere landen. Dat komt vooral omdat we dit in Nederland via wetten hebben geregeld, zoals de WOR.

De OR heeft inmiddels een duidelijke positie bemachtigd. Alleen in organisaties die net op de grens van vijftig werknemers zitten, laat men de instelling ervan nogal eens zitten. Dat heeft ermee te maken dat werknemers zelf geen behoefte hebben om erin plaats te nemen en dat er vaak al andere overlegvormen in het bedrijf bestaan. De bevoegdheden die de OR vanuit de wet heeft, worden over het algemeen in ons land goed nageleefd. Er wordt vooral invloed uitgeoefend op het gebied van het algemeen en personeelsbeleid. Op het gebied van de commercieel, financieel en technologisch gebied is dat beduidend minder. De bevoegdheden die de OR volgens de wet heeft zijn:

1. Adviesrecht over belangrijke financiële, economische of bedrijfsorganisatorische besluiten (artikel 25 WOR).

2. Instemmingsrecht in zaken op het gebied van sociaal beleid als deze niet geregeld zijn via de cao. Hierbij kun je denken aan veranderingen op het gebeid van winstdeling, sparen, werktijden, vakantie en beoordelingssystemen (artikel 27 WOR). Het onthouden van instemming van de OR op een voorstel van de ondernemer betekent dat dit voorstel niet ingevoerd kan worden (vetorecht). De ondernemer heeft dan toestemming nodig van de kantonrechter om het voorstel toch in te voeren.

3. Initiatiefrecht (artikel 23 WOR) kan op twee manieren ingezet worden. In een overlegvergadering kan de OR alle zaken die de organisatie aangaan aan de orde stellen en daarover voorstellen doen en standpunten innemen, zonder dat de werkgever mag weigeren hierover te spreken. Op deze manier kunnen de wensen en verlangens van de werknemers aan de werkgever kenbaar worden gemaakt. Ook buiten het overleg met de ondernemer kunnen ook voorstellen worden gedaan. De ondernemer is verplicht hierover tenminste eenmaal met de OR te praten. Daarna moet hij zo spoedig mogelijk schriftelijk laten weten of en in hoeverre hij het voorstel aanneemt en op basis van welke argumenten. In geval van afwijzing heeft de OR geen beroepsmogelijkheid.

4. Het informatierecht (artikel 31 WOR) schrijft voor dat de OR voldoende en tijdig van informatie moet worden voorzien. Er bestaan twee vormen van informatie: informatie waarom de OR dient te verzoeken en informatie waarop de OR recht heeft (en die de ondernemer verplicht is te verstrekken). Voor de gevraagde informatie geldt dat de ondernemer in principe aan elk redelijk verzoek met redenen omkleed van de OR moet voldoen. Het gaat dan om gegevens die zij nodig heeft om haar taak uit te kunnen voeren. De ondernemer kan weigeren informatie te verstrekken waarvan hij vindt dat deze niets met het gestelde doel van de OR te maken heeft. De bedrijfscommissie kan in zo’n geval om bemiddeling en advies worden gevraagd. In een later stadium kan de kantonrechter worden verzocht om een beslissing te nemen. De ondernemer is verplicht ongevraagd informatie over de rechtsvorm en structuur van het bedrijf te vertrekken aan het begin van een zittingstermijn. Deze schriftelijke versterkte informatie helpt de OR om een idee te vormen van de ondernemer en de organisatie, de functionarissen die namens hem optreden en relaties met andere ondernemers die belangrijk zijn voor het voortbestaan van het bedrijf. Minimaal twee keer per jaar is de ondernemer verplicht om financieel-economische inlichtingen te geven ten behoeve van de bespreking van algemene zaken. Er dient een overzicht gegeven te worden van behaalde en te verwachten resultaten, inkomsten en uitgaven, marktgegevens en de concurrentiepositie. Ook toekomstgerichte plannen op het gebied van onderzoek, ontwikkeling en investeringen horen hierbij. Eenmaal per jaar verstrekt de ondernemer het sociaal jaarverslag, waarin de werkgelegenheid en het gevoerde sociale beleid binnen het bedrijf aan de orde komen. In de tweejaarlijkse overlegvergadering over de algemene gang van zaken moet de ondernemer informatie geven over projecten en besluiten die in voorbereiding zijn en betrekking hebben op het advies- en instemmingsrecht. Ook dient hij afspraken te maken op welke momenten de OR bij de besluitvorming betrokken gaat worden. Bij een advies- of instemmingsaanvraag moet alle benodigde informatie bijgevoegd worden om tot een afgewogen oordeel te kunnen komen.

In de praktijk blijkt het lastig om medezeggenschap via de OR te bewerkstelligen. Dit heeft vooral te maken met de belasting en het takenpakket van de OR-leden; vacatures blijken moeilijk op te vullen. De OR-leden ervaren vaak een te groet kloof met hun achterban. Ook is er weinig tijd voor nieuwe leden om zich de materie eigen te maken. Sommige bestuurders vragen zich dan ook af of de OR nog voldoende nut heeft in ons steeds meer op het individu gerichte maatschappij, vooral ook vanwege de grote kosten en tijdsinvestering. Hoewel het recht op medezeggenschap dus wettelijk is vastgelegd, betekent dat nog niet dat het in elke organisatie even goed uit de verf komt.

Met werkoverleg wordt een vorm van overleg bedoeld da met vaste regelmaat tussen werknemers en leidinggevende van een afdeling wordt gevoerd. De werknemer kan rechtstreeks invloed uitoefenen. Vooral in organisaties met meer dan tweehonderd werknemers is werkoverleg een goede manier om hen te betrekken bij het werk en de organisatie. In kleinere bedrijven is hier vaak minder behoefte aan omdat men elkaar toch wel informeel spreekt, bijvoorbeeld bij de koffieautomaat. De gesprekonderwerpen in het werkoverleg kunnen gaan over de organisatie en de uitvoering van het werk, het sociale beleid, de continuïteit van de organisatie en het financieel-economische beleid. Het werkoverleg kan bijdragen aan de kwantiteit en kwaliteit van de werkprestaties, het vergroten van de efficiency en productiviteit, een lager verzuim, zelfontplooiing en het ontwikkelingen van capaciteiten, een betere werkhouding en wederzijdse communicatie.

Bij financiële participatie hebben werknemers een direct belang bij goede prestaties van het bedrijf omdat deze hun financiële situatie bepalen. De meest verregaande vorm hiervan is Employee Ownership. In Nederland komt financiële participatie maar mondjesmaat voor. Evenals directe informele participatie door middel van teamwerk, zoals zelfsturende teams en zelfstandige taakgroepen.

Werknemersbelangenbehartigende organisaties, met name vakorganisaties hebben zich vooral sterk gemaakt voor meer inspraak van werknemers in bedrijven en instellingen. De vakbeweging heeft in Nederland en Europa inmiddels een eigen geaccepteerde positie.

Het corporate governance-model is voortgekomen uit de code-Tabaksblat. De ondernemer krijgt hiermee advies over de wijze van besturen en het erbij betrekken van belanghebbenden. Het gaat om de manier waarop kapitaalverschaffers controle kunnen uitoefenen op het management. Op deze manier kunnen zij hun stem(verheffing) laten horen via het enquêterecht en voorkomen dat aandeelhouders niets in de melk te brokkelen hebben van het bedrijf. Zij kunnen hiermee direct toezicht uitoefenen op de bestuurders van de organisatie.

Vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw ontstaat bij werknemers zelf steeds meer de behoefte aan zeggenschap. Dit had te maken met de in die tijd krappe arbeidsmarkt, waardoor de banen voor het oprapen lagen en werknemers dus iets te kiezen hadden. Ze konden een hoger loon eisen en zich mondiger opstellen. In eerste instantie had de vakbeweging het moeilijk met deze nieuwe houding, omdat die slecht aansloot bij de gemaakte afspraken met werkgevers. Later ging zij hier meer in mee. Eind jaren zestig van de vorige eeuw komt er dan ook een grondige wijziging van de ondernemingswetgeving en de zeggenschapsstructuur binnen bedrijven. De ondernemingsraad wordt bij wet ingesteld. Eerst wordt dit door de vakbonden nog als een bedreiging in hun vaarwater gezien, maar gaandeweg vinden ze samen een manier waarop beiden kunnen voortbestaan.

In de jaren zeventig en het begin van de jaren tachtig verliest de vakbeweging steeds meer terrein doordat werknemersbelangen steeds meer in het geding komen door de oliecrisis en de opkomst van nieuwe economieën, onder andere uit Japan. Haar voornaamste focus richt zich op het behoud van werkgelegenheid door middel van arbeidstijdverkorting. Ook verzwakt zij van binnenuit door een daling in het ledenaantal. Tegenwoordig is nog maar 25 procent van de werknemers lid van een vakbond, terwijl dat eind jaren tachtig nog 40 procent was. Vakbonden zijn nog steeds overlegpartner voor de overheid en werkgevers als het gaat om sociaaleconomische kwesties; dit wordt ook wel het poldermodel genoemd. Sinds 204-2005 staat dit model ook onder druk. De overheid en werkgevers beginnen steeds meer in te zien dat het sociale zekerheidsstelsel drastisch veranderd moet worden. De vakbeweging is hierover een andere mening toegedaan en veegt veel voorstellen meteen van tafel. In het Najaarsoverleg van 2004 is het de drie partijen niet gelukt om tot overeenstemming te komen. Als reactie hierop heeft de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid de status van uitkomsten van cao-onderhandelingen verlaagd. Dat wil zeggen dat hij cao’s niet meer als algemeen verbindend wil verklaren. Bedrijven hebben het recht om cao’s te negeren.

Nederland kent veel verschillende vakbonden; belangenverenigingen van werknemers, meestal per sector of beroepsgroep. De overkoepelende organisaties waarbij afzonderlijke vakbonden zijn aangesloten heten vakcentrales. Dit zijn de FNV, CNV en MHP.

Per sector of beroepsgroep onderhandelen vakbonden met de werkgeversbonden over arbeidsvoorwaarden. Gemaakte afspraken worden vastgelegd in een cao, die geldt voor een bepaalde periode. Op nationaal niveau onderhandelen de vakcentrales die de belangen behartigen van alle bij hen aangesloten vakbonden.

In de bedrijven van nu lijken de positie van werkgever en werknemer aan elkaar gewaagd. Toch blijven er bijzondere omstandigheden bestaan, waarin werknemers niet zomaar hun zegje kunnen doen. Als een medewerker zaken signaleert in het bedrijf, waarvan hij vindt dat ze niet door de beugel kunnen, kan hij in een loyaliteitsconflict terecht komen. Het bedrijfs- en zijn eigen belang botsen dan met elkaar. Een klokkenluider is een werknemer die al niet anoniem misstanden in zijn bedrijf naar buiten brengt. Het proces wat hij daarbij doorloopt kent verschillende fasen:

1. Ontdekking. De medewerker is boos en geschokt. Hij voelt zich verraden, vooral als hij zonder het zelf te weten mee heeft gedaan aan het plegen van fraude, verkwisting of corruptie.

2. Reflectie. De consequenties van zwijgen en de informatie kenbaar maken worden tegen elkaar afgewogen. Dat kan voor veel stress zorgen.

3. Confrontatie Als de knoop eenmaal is doorgehakt, verdwijnt de twijfelstress. Daarvoor in de plaats komt de spanning van het delen van de informatie. Als dit openlijk gebeurt is men bang voor wraak en bij anoniem handelen voor ontdekking.

4. Vergelding is er meestal op gericht om de gewetensbezwaarde af te schrikken of zijn getuigenis in diskrediet te brengen. Het kan variëren van bedreiging tot laster. Veel mensen verkijken zich erop hoe groot en verregaand de impact is: collega’s en vrienden en zijn gezin laten de klokkenluider vaak in de steek.

5. Lange nasleep. Omdat de bewijslast meestal bij de klokkenluider ligt, lopen de kosten voor de rechtszaak snel op. Als hij ontslagen is slaat meestal de vertwijfeling toe. Gerechtvaardigde woede kan snel omslaan in een obsessie, waardoor ook de laatste vrienden en hulpverleners vertrekken.

6. Afsluiting. Als de zaak uiteindelijk wordt gewonnen of verloren of de klokkenluiders het zelf heeft opgegeven, overheerst een gevoel van opluchting gemengd met pijn als de uitkomst tegenvalt.

7. Verwerking. Het kan vaak nog lange tijd duren voordat alles volledig aanvaard en begrepen kan worden en men tot berusting komt.

Sinds een aantal jaren is de Regeling Klokkenluiders van kracht om deze mensen in dit moeizame proces bij te staan. In de praktijk blijkt de bescherming van de klokkenluider nog lang niet altijd gewaarborgd.

Hoofdstuk 15

In dit hoofdstuk gaat het om veiligheid en gezondheid op de werkplek en de rol die de werkgever, HR en werknemer daarbij spelen. Vooral in de bouwnijverheid, industrie, landbouw en visserij en transportsector kunnen zich ongevallen met een dodelijke afloop voordoen. Mensen in de leeftijd van 25 tot 54 jaar lopen het grootste risico hiermee te maken te krijgen. De laatste jaren is het aantal bedrijfsongevallen afgenomen.

Ook kunnen medewerkers te maken krijgen met beroepsziekten. Dit zijn ziekten die nauw in verband zijn met hun werkzaamheden. Het kan hierbij zowel om psychische als lichamelijke aandoeningen gaan.

In Nederland kennen we een gelaagde wetgeving op het gebied van arbeidsomstandigheden. Sinds 1998 is de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) van kracht. Deze wet heeft als doel de veiligheid en gezondheid van de werknemer te waarborgen, gevaar te voorkomen, het algehele welzijn van de werknemer te bevorderen en de werkplek aan te passen aan de persoonlijke eigenschappen van de werknemer. Eronder bevindt zich het Arbobesluit, waarin een vertaalslag wordt gemaakt van de voorschriften uit de Arbowet naar concrete bepalingen per onderwerp. Alle verboden, voorschriften en uitzonderingen staan hierin per thema beschreven. Op het derde niveau staat de Arbeidsomstandighedenregeling, waarin bepaalde onderdelen uit het Arbobesluit verder zijn uitgewerkt in de vorm van specifieke bepalingen zoals de taken en bevoegdheden van de Arbodienst. Op het laatste niveau bevinden zich de beleidsregels Arbowetgeving. Daarin wordt concreet aangegeven hoe het vereiste beschermingsniveau op een bepaald gebied bereikt kan worden. Het vereiste minimumniveau van bescherming waaraan de werkgever zich dient te houden staat erbij vermeld.

De wetgeving wordt steeds aangevuld door Europese wet- en regelgeving. Het ten uitvoer brengen van alle regels in de praktijk wordt daardoor behoorlijk lastig, vooral ook omdat sommige regels elkaar tegenspreken. Bovendien brengt het administratieve rompslomp en hoge kosten voor werkgevers met zich mee.

Sinds 2007 is er een nieuwe Arbeidsomstandighedenwet ingevoerd. Daarin wordt met nadruk beschreven dat de overheid voor een wettelijk kader zorgt (in de vorm van de Arbowet, Arbobesluit, Arboregeling) en de handhaving daarvan in de vorm van de Arbeidsinspectie. En dat werkgevers en werknemers samen afspreken op welke wijze Arbo- afspraken worden vastgelegd in een Arbocatalogus (per bedrijf/sector). Deze catalogus gaat later alle Arbobeleidregels vervangen en als referentiekader dienen voor de Arbeidsinspectie. Ondanks deze nieuwe wet blijft de kritiek op het grote aantal regels, voorschriften en procedures bestaan.

De Arbeidsinspectie houdt zich bezig met toezicht op de uitvoering van de Arbowet. Naast het aanpakken van misstanden heeft zij een rapportageplicht naar de overheid. Zij kent een dienstverlening per bedrijfstak en stelt elk jaar de speerpunten van het beleid hiervoor vast. Naast arbeidsomstandigheden en werk- en rusttijden houdt zij zich ook bezig met ramppreventie-en beheersing bij hoogrisicobedrijven. Dat doet zij door middel van gerichte inspecties. Ook het bestrijden van arbeidsmarktfraude behoort tot haar takenpakket. Zij mag sancties inde vorm van bestuurlijke boetes opleggen als bedrijven niet aan de gestelde veiligheidseisen voldoen. Deze kunnen oplopen tot een bedrag van 11.345 euro.

Samen met de sociale partners (werkgevers-en werknemersorganisaties) heeft de overheid in de Stichting van de Arbeid (STAR) maatwerkafspraken gemaakt met de specifieke brancheorganisaties in de vorm van Arboconvenanten ter verbetering van de werkomstandigheden. De afspraken zijn opgesteld in termen van kwantitatieve doelen. Hierbij kun je denken aan arbeidsrisico’s met betrekking tot RSI, tillen, werkdruk en het gebruik van oplosmiddelen.

Volgens artikel 7:608 BW is de werkgever primair aansprakelijk voor een veilige werkomgeving. Dat betekent dat hij zorgplicht heeft als het gaat om de veiligheid van de werkomgeving van de werknemer. Deze mag geen schade lijden tijdens zijn werk. Het kan gaan om letselschade in de verwondingen of beroepsziekte, maar ook om zaakschade in de vorm van beschadigingen aan eigendommen van de werknemer of onstoffelijke schade in de vorm van pijn of verlies van levensvreugde. Via een juridische procedure kan schadeloosstelling plaatsvinden door middel van het toekennen van smartengeld. Hierbij wordt ook gekeken naar eventuele uitkeringen waar iemand recht op heeft op grond van de sociale verzekeringswetten of loondoorbetalingsverplichtingen van de werkgever.

De zorgplicht van de werkgever is behoorlijk groot en heeft onder andere betrekking op: de inrichting en het onderhoud van lokalen, werktuigen en gereedschappen (de werkomgeving) en de daarbij behorende instructie, de Arbeidsomstandighedenwet, de grond- en hulpstoffen waarmee gewerkt wordt, de pijpleidingen en bedradingen. De werkgever heeft schuldaansprakelijkheid en de bewijslast ligt bij hem.

Werkgevers kunnen zich vrijwillig verzekeren tegen aansprakelijkheid door middel van een aansprakelijkheidsverzekering voor bedrijven (AVB); zowel de werkgever als werknemer is dan verzekerd tegen letselschade en zaakschade. Daarnaast is ook een vrijwillige ongevallenverzekering mogelijk. Deze verzekering keert uit bij dodelijke ongevallen of ongelukken die lijden tot blijvende of gedeeltelijke invaliditeit. Dit wordt ook wel een sommenverzekering genoemd, omdat het bedrag meteen in geld aan de betrokkene wordt uitgekeerd.

De zorgplicht voor een veilige werkomgeving kan leiden tot het treffen van allerlei voorzieningen zoals het verstekken van persoonlijke beschermingsmiddelen, aanpassingen en hulpmiddelen op de werkplek zelf. Ook preventieve maatregelen zoals het geven van voorlichting en training horen hierbij. Deze investeringen helpen bij de continuering van de productie en het voortbestaan van de organisatie zelf.

Toch komen er soms nog bedrijfsongevallen voor. Er gaan veel kosten mee gepaard op het gebied van loonkosten/vervangingskosten van de werknemer en zijn vervanger, de betaling van het uitzendbureau en de extra benodigde supervisie en de tijdelijk lagere productie. Daarnaast zijn er sociale verzekeringskosten: het loon dient doorbetaald te worden plus een eventuele aanvulling op de arbeidsongeschiktheidsverzekering( vaak vastgelegd in de cao). Ook krijgt men te maken met verzekeringskosten; de premies die betaald moeten worden voor de ANB-verzekering en de collectieve ongevallenverzekering. Bij dodelijke afloop is vaak sprake van een overlijdensuitekring op grond van de cao.

Bij beroepsgebonden aandoeningen gaat het om gezondheidsklachten waarvan de oorzaak geheel of gedeeltelijk in het werk ligt. Elk werk brengt een bepaalde mate van fysieke en mentale belasting met zich mee. Werkgevers zijn verantwoordelijk voor het bieden van een veilige werkomgeving. Werknemers zijn verantwoordelijk voor het opvolgen van veiligheidsinstructies en het dragen van persoonlijke beschermingsmiddelen. Desondanks kan werken zijn tol eisen.

• Lawaaidoofheid of lawaaislechthorendheid is een veelvoorkomende aandoening die vooral wordt veroorzaakt door geluid met een strekte van 80 decibel of meer gedurende langere tijd achter elkaar. De slechthorendheid uit zich in het slecht kunnen volgen van een gesprek met achtergrondgeluiden en het niet of nauwelijks meer horen van zachte geluiden. Naarmate de blootstelling langer duurt, zal het gehoor verder afnemen. Dit is meestal een onomkeerbaar proces. De werkgever dient in het kader van preventie alert te zijn op het lawaainiveau en gehoorbeschermingsmiddelen te verstrekken. Ook in de Arboconvenanten zijn afspraken gemaakt met betrekking tot schadelijk geluid, het terugdringen van het geluidsniveau en het verstrekken van passende gehoorbescherming. De werkgever zal zich nu vooral moeten focussen op het gebruik ervan.

• In de bouwnijverheid, ziekenhuizen en zorginstellingen krijgen medewerkers vaak te maken met tillen of duwen en trekken van zware lasten. Ondanks de ingevoerde tilnormen komen er in de praktijk nog vaak rugklachten en klachten aan het bewegingsapparaat, zoals de schouder en nek voor. Met het oog op preventie zou tilapparatuur aangeschaft kunnen worden of kan er een tilcursus worden gevolgd. Ook kan men meer afwisseling in de werkzaamheden aanbrengen en specifiek gereedschap gebruiken.

• Het containerbegrip Repetitive Strain Injury (RSI), ook wel cumulative trauma disorder of muisarm genoemd, werd in eerste instantie vooral als beroepsziekte in de ICT-wereld gezien. Tegenwoordig komt het in allerlei beroepen voor, waarbij sprake is van repeterende handelingen, het lang werken in dezelfde houding, waardoor te eenzijdige belasting van bepaalde spiergroepen en pezen met name in de handen, pols, arm, bovenrug en nek ontstaat. Door het nemen van korte pauzes, rek- en strekoefeningen, bewegen, aanpassingen aan het gereedschap en de werkplek, hulpmiddelen of het instellen een maximum aan het werken in dezelfde houding hoopt men deze problemen te voorkomen. Er is echter weinig tot geen bewijs dat deze preventieve maatregelen ook echt werken.

• Werkdruk komt in principe bij alle beroepsgroepen voor. Het wordt als containerbegrip gebruikt en ook wel stress, psychische belasting of overspannenheid genoemd. Vaak gaat het om een combinatie van werkgebonden en niet-werkgebonden factoren; mentaal belastende factoren die op een bepaald momenten leiden tot klachten. Het is lastig om hiervoor preventieve maatregelen op te stellen, vanwege het individuele karakter ervan. In het kader van de Arboconvenanten wordt werkdruk ook in relatie gebracht met agressie en geweld, met name in het onderwijs, gezondheidszorg, banken en de politie. Door binnen het bedrijf structureel enquêtes bij de werknemers af te nemen, hoopt men zicht te krijgen op de mate waarin de werkdruk toe- of afneemt.

• Sinds 2004 geldt er in Nederland een rookverbod op de werkplek. De werkgever dient rookvrije werkplekken te garanderen met daarnaast aparte rookruimtes met afzuiginstallaties. Voor werkgevers blijft het bestrijden van verzuim en daarmee loonkostenbesparing hoge prioriteit houden. De werkgever is er dus bij gebaat om hartklachten en longaandoeningen als gevolg van roken zoveel mogelijk proberen te voorkomen.

• Burn-out is een stresssyndroom dat zich uit in emotionele uitputting, ontpersoonlijking en teruggang in prestaties. De oorzaken hiervoor kunnen te maken hebben met conflicten over de aanpak van problemen op het werk en het gebrek aan sociale ondersteuning kan deze effecten verergeren. Het kan ernstige gevolgen hebben voor het individu en de organisatie. Het kan leiden tot depressie, prikkelbaarheid, een verminderd gevoel van eigenwaarde en angstgevoelens. Lichamelijke klachten kunnen zich uiten in vermoeidheid, hoofdpijn, slapeloosheid, maag-en darmproblemen en pijn op de borst. Voor de organisatie kan burn-out leiden tot verloop, verzuim en verminderde prestaties. Ook kan het leiden tot een toenemend gebruik van alcohol en drugs. Bij een bore-out is sprake van onderbelasting; werknemers hebben te weinig te doen (kwantitatieve onderbelasting) of te weinig uitdagende werkzaamheden( kwalitatieve onderbelasting).

• Organisaties doen er verstandig aan aandacht te besteden aan depressie. Medewerkers die hieraan lijden kunnen moeite hebben met tijd en beweging, het optillen van dingen. Ook krijgen ze vaker ongelukken, vanwege slechte concentratie en geheugenproblemen, vermoeidheid en trager reageren. Manager zouden alert moeten zijn op signalen als toenemend alcohol- en drugsgebruik, verminderde productiviteit, verzuim en vermoeidheidsklachten. Als zij dit constateren kunnen ze hen het beste doorverwijzen naar een professional. Depressie kan ontstaan door allerlei factoren op genetisch, situationeel, biologisch en cognitief gebied. Vaak werkt een combinatie van counseling en medicatie het beste.

Er zijn een aantal organisatievormen die de onderneming kunnen helpen bij het realiseren van een veilige en gezonde werkomgeving. Dat zijn: Arbodienstverleners, bedrijfshulpverlening (BHV) en de Arbocommissie van de ondernemingsraad. Een Arbodienst heeft verschillende deskundigen in dienst uit meerdere disciplines. Deze dienst heeft een aantal wettelijke verplichtingen:

1. Het uitvoeren van een risico-inventarisatie en evaluatie: de RI&E.

2. Het uitvoeren van verzuimbegeleiding

3. Het uitvoeren van periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek: PAGO

4. Het houden van arbeidsgezondheidskundige spreekuren.

Sinds 1 juli 2005 is de werkgever niet meer verplicht een Arbodienst te contracteren. Zij mogen ook een contract sluiten bij andere dienstverleners mits er een contract met een bedrijfsarts is afgesloten. Hierdoor is een nieuw soort dienstverlener ontstaan: de preventiemedewerker. Deze Arbocoördinator kan de werkgever adviseren over preventietaken in het algemeen en helpen bij het opstellen van RI&E van potentiële gevaren. Alle mogelijke risico’s op de werkplek worden daarmee in kaart gebracht. Er dient speciale aandacht te worden gegeven aan het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen (pmb’s), de eventuele aanwezigheid van kankerverwekkende stoffen (asbest) en de gevaren voor specifieke groepen werknemers (zwangeren en ouderen). Ook het risico op beroepsgerelateerde aandoeningen dienen in beeld te worden gebracht. Dit met het oog op eventuele schadevergoedingsprocedures. Na de inventarisatie volgt een plan van aanpak gevolgd door een evaluatie.

Verzuimbegeleiding is de voornaamste taak van Arbodienstverleners, zeker gezien de loondoorbetalingsverplichting voor werkgevers in de eerste twee ziektejaren en de verplichting om voldoende re-integratieinspanningen uit te voeren. De vraag die hierbij blijft bestaan is in hoeverre het verzuim werkgerelateerd is. Er kan een 100 procent oorzakelijke relatie zijn tussen werk en verzuim, maar ook geen enkele, als de werknemer uitvalt door eigen lichamelijke en geestelijke kenmerken. Ook bij beroepsgebonden aandoeningen wordt er nadere analyse uitgevoerd om de oorzaken van de aandoeningen te achterhalen, zowel op individueel als groepsniveau. Daarbij wordt gekeken naar de arbeidsomstandigheden en andere factoren. Hierbij kun je denken aan het gedrag van de werknemer op het werk (eten, roken), de woonomgeving, de leefstijl in het privéleven en de lichamelijke en geestelijke conditie.

Bij de PAGO gaat het om periodiek onderzoek van de werknemers om vroegtijdig gezondheidseffecten op te sporen in relatie tot de werkomgeving. Werkgever en werknemer worden hier middels een rapportage van op de hoogte gesteld. Een medische aanstellingskeuring voor een bepaalde functie valt hier ook onder.

Bedrijfshulpverlening (BHV) is ene vorm van hulpverlening door eigen medewerkers die door middel van een gerichte opleiding (BHV-cursus) collega’s kunnen bijstaan en adviseren bij calamiteiten. Hier leert de medewerker hoe hij Eerste Hulp Bij Ongelukken (EHBO) kan toepassen, wat te doen bij brand en hoe hij ongelukken kan voorkomen of beperken. Ook kan hij werknemers alarmeren en evacueren en de betrokken hulpverleningsinstanties inschakelen.

De wetgever vindt het belangrijk dat werknemers inspraak en beslissingsbevoegdheden hebben, als het gaat om hun eigen veiligheid. Toen bedrijven konden gaan kiezen voor een andere dienstverlener dan de voorheen wettelijke arbodienst, moest deze bestuurder van de organisatie dit wel eerst voorleggen ter instemming aan de OR.

De OR kan samen met de ondernemer (WOR artikel 15) een vaste commissie instellen met een duidelijke omschrijving van taak, samenstelling, bevoegdheden en werkwijze. OP het gebeid van arbeidsomstandigheden staat een VWG-commissie voor veiligheid, gezondheid en welzijn.

Steeds meer bedrijven gaan zich richten op preventie om medewerkers te helpen bij de ontwikkeling van een andere leefstijl en kosten te besparen. Met behulp van personeelsondersteuningsprogramma’s worden medewerkers met problemen behandeld. Ziektepreventieprogramma’s zijn gericht op het voorkomen van gezondheidsproblemen van werknemers. Ze bestaan meestal drie onderdelen:

1. Screening en onderzoek; medewerkers worden bewust gemaakt van gezondheidsrisico’s.

2. Voorlichting over gezondheidsrisico’s van bijvoorbeeld een hoge bloeddruk, roken en stress.

3. Stimuleren van een gezondere leefstijl; meer beweging en goede voeding.

Vaak blijken mensen die meedoen aan dit soort programma’s juist de mensen te zijn die al gezond leven. Om ook anderen tot gezonder gedrag aan te sporen kan gebruik worden gemaakt van financiële stimulansen. Als ziektepreventieprogramma’s effectief worden uitgevoerd kunnen ze bijdragen aan betere bedrijfsresultaten; het leidt vaak tot een vermindering van ziektekosten en verzuim. Daarnaast zullen mensen die beter in hun vel zitten hoogstwaarschijnlijk ook beter in staat zijn problemen op te lossen en productiever te werken.

Hoofdstuk 16

In dit hoofdstuk komt aan de orde hoe bedrijven en met welke HRM-technieken hun positie ten opzicht van andere organisaties dusdanig kunnen versterken zodat zij ook internationaal kunnen concurreren.

Meestal doorlopen bedrijven in dit proces vijf fasen. In de eerste fase opereert het bedrijf alleen eigen land. Uitbreidingsvestigingen, personeelsbezetting en -trainingen en beloning vinden alleen binnen de landsgrenzen plaats. In de tweede fase vindt er uitbreiding naar het buitenland plaats, maar de productie is nog steeds in eigen land. HRM houdt zich bezig met het stimuleren van exportactiviteiten via managementincentives, training en personeelsstrategieën die inspelen op de behoeften van internationale afnemers. Tijdens de derde fase wordt een gedeelte van de bedrijfsactiviteiten, zoals assemblage en sommige productieonderdelen overgeheveld naar het buitenland. De buitenlandse vestigingen of joint ventures worden meestal aangestuurd door expatmanagers (managers uit het thuisland van het bedrijf) die geïnstrueerd worden vanuit het hoofdkantoor.

HRM richt zich vooral op selectie, training en beloning van expats en ontwerpt beleid voor lokaal personeel. Het bedrijf is een multinational geworden in de vierde fase, met assemblage- en productieonderdelen in diverse internationale regio’s. Er is in deze fase al sprake van decentralisatie, hoewel de internationale personeelsafdeling van het hoofdkantoor voor veel beslissingen aangaande het personeel op de lokale vestigingen verantwoordelijk blijft. Expats hebben nog steeds de leiding in handen in de filialen. HRM heeft als taak hen en hun gezinnen zo goed mogelijk te begeleiden, evenals de andere etnische en culturele groepen zodat er zo min mogelijk cultuurbotsingen ontstaan. In het laatste stadium worden bedrijven vaak transnationale concerns genoemd. Dat betekent dat er sprake is van een organisatie met vestigingen in allerlei landen en sterk gedecentraliseerde activiteiten. Er zijn nagenoeg geen banden meer met het land van herkomst. Elke businessunit mag eigen personeelsbesluiten nemen en de raad van bestuur wordt gevormd door leden van uiteenlopende nationaliteiten. Managers worden geacht zichzelf als wereldburger te beschouwen. HRM staat hierbij voor de taak mensen met diverse achtergronden tot een gemeenschappelijke (niet-nationale) identiteit en visie te laten komen.

Bedrijven besteden vanaf de derde tot en met de vijfde fase hun producten en diensten vaak uit aan landen met lagere arbeidskosten om zo hun concurrentiepositie te versterken. Dit wordt ook wel outsourcing genoemd. Voor consumenten betekent dit goedkopere producten en voor de landen waaraan het werk wordt uitbesteed hogere inkomsten die weer aan producten en diensten van andere landen besteed kunnen worden. De opkomst van internet heeft een belangrijke rol gespeeld bij de groei van outsourcing. Een nadeel van internet is echter wel dat het lastig is om de veiligheid te waarborgen. Bedrijven besteden steeds meer aandacht aan het trainen en screenen van personeel om alert te zijn op verdachte signalen en mogelijke veiligheidsrisico’s. Een ander aandachtspunt betreft de veiligheid van producten. Niet elk land heeft hiervoor dezelfde regels. De risico’s zijn vooral groot als het gaat om medicijnen, gevoelige medische apparatuur, voedsel en speelgoed. Veel klanten zijn niet tevreden met de buitenlandse klantenservice. Vaak beschikken de medewerkers over onvoldoende informatie, training, taalbeheersing en beslissingsbevoegdheden om het probleem direct op te kunnen lossen. HR zou hier op in kunnen spelen met een betere selectie, training en beloning.

De wereldeconomie kende altijd al een onderlinge afhankelijkheid. De huidige kredietcrisis toont dat de landsgrenzen op het gebied van handel, productie, dienstverlening en financiën zo goed als verdwenen zijn. Dat heeft zowel voor -als nadelen. Als het met een bedrijf slecht gaat kan dat ook grote gevolgen hebben voor andere bedrijven in verschillende landen. Voor overheden wordt het ook steeds lastiger om wetgeving op het gebied van arbeid, zoals minimum loon en sociale verzekeringen door te voeren. Als bedrijven zich hier niet aan willen houden, kunnen ze zich immers gewoon op een andere plek in het buitenland vestigen.

Bij de overgang van de tweede (export) naar de derde fase (opening buitenlands filiaal) kan de organisatie de keuze maken voor vestiging die compleet afhankelijk blijft van het moederbedrijf of voor een joint venture. Bij deze laatste vorm is er sprake van een internationale onderneming waardoor een deel van het buitenlandse filiaal in handen is van een organisatie in het gastland, een ander bedrijf, een consortium, een individu of een overheid.

Er bestaan drie managementbenaderingen waarmee een dochterbedrijf aangestuurd kan worden:

1. De etnocentrische manier, waarbij het topmanagement en andere belangrijke functies door personeel uit het thuisland worden vervuld.

2. Bij de policentrische methode worden de internationale dochterbedrijven geleid en bemand door medewerkers uit het gastland. Sommige landen bereiden lokale topfunctionarissen voor op het werken in multinationals met behulp van speciale MBA-programma’s en cursussen zakelijke vaardigheden.

3. In de geocentrische aanpak wordt opzettelijk weinig aandacht geschonken aan nationaliteit. Het bedrijf zoekt actief mondiaal of regionaal naar de beste mensen voor belangrijke functies. Transnationale bedrijven gaan vaak op deze manier te werk.

Aan lokale buitenlandse werknemers en expats zijn voor -en nadelen verbonden voor de buitenlandse filialen. Expats worden over het algemeen ingezet op belangrijke functies; ze zijn namelijk erg duur vergeleken met lokale arbeidskrachten van het gastland. Daar staat tegenover dat ze de cultuur van het moederbedrijf goed kennen en deze over kunnen brengen. Daarmee wordt aansturing en coördinatie van internationale vestigingen mogelijk. Het zorgt ervoor dat werknemers multinationale gericht zijn door ervaring bij het moederbedrijf. Op deze manier wordt er een bestand van internationaal ervaren topfunctionarissen opgebouwd. Expats zijn van grotere waarde dan de plaatselijke werknemers en bieden de organisatie een breder mondiaal perspectief.

Wel kunnen expats en hun gezinsleden behoorlijke moeite hebben met het zich eigen maken van de buitenlandse cultuur en zich aanpassen aan de nieuwe omgeving. Door expats zal de vestiging altijd iets buitenlands blijven houden. Naast een hoog salaris, moeten er vaak ook nog overplaatsings- en andere kosten betaald worden. De inzet is gebonden aan de regels van de plaatselijke overheid. Bovendien kunnen expats demotiverend werken op het moreel en de motivatie van het lokale management.

De voordelen van het gebruik van lokaal personeel is dat het veel minder arbeidskosten met zich meebrengt. De plaatselijke bevolking krijgt hierdoor ook een gevoel van vertrouwen, waardoor de acceptatie van het bedrijf soepeler zal verlopen en zal eerder beschouwd zal worden als een serieuze partij op de lokale markt. Daar komt bij dat het bedrijf zelf meer inzicht krijgt in de plaatselijke omstandigheden. Tegelijkertijd kan het lastig zijn om een goede verdeling te vinden tussen plaatselijke en mondiale prioriteiten. Ook kan het ertoe leiden dat het nemen van belangrijke beslissingen te lang wordt uitgesteld, omdat ze lokaal gevoelig liggen. Hierdoor wordt het echter uiteindelijk alleen maar moeilijker, duurder en pijnlijker om de besluiten door te voeren. Het werven van voldoende gekwalificeerde arbeidskrachten kan moeilijk zijn. Ook neemt de zeggenschap van het hoofdkantoor bij het inzetten van lokale werknemers steeds meer af.

Bedrijven gaan ertoe over om expats in te zetten op het moment dat er onvoldoende lokaal talent te vinden is, zoals in ontwikkelingsladen. Ook als het hanteren van een mondiale visie deel uitmaakt van de totale bedrijfsstrategie kan de inzet van expats als verbindende factor tussen de internationale dochterbedrijven gebruikt worden. Dat geldt ook als de internationale units en de binnenlandse activiteiten sterk van elkaar afhankelijk zijn. Soms is het voor het productieproces nodig dat alle buitenlandse en binnenlandse onderdelen intensief met elkaar samenwerken. Bijvoorbeeld als de output van de ene afdeling de input vormt van een andere afdeling. Indien er sprake is van een instabiele politieke situatie, mogelijk terrorisme en de kans op overheidsingrijpen groot is, kan de inzet van expats verstandig zijn met het oog op de plaatselijke belangen van het bedrijf. Zij kunnen echter ook de spanningen bij nationalistische groeperingen vergroten. Bij grote culturele verschillen tussen het gastland en het thuisland kunnen expats de functie van bemiddelaar of tolk vervullen, mits zij uitvoerig gescreend en getraind op cultuursensitiviteit worden. Als de plaatselijke economische omstandigheden slecht zijn kan dat de culturele aanpassing in minder ontwikkelde landen behoorlijk bemoeilijken.

Effectief management van expats behoort tot de meest uitdagende taken van een internationale organisatie. Mislukking heeft meestal te maken met een van de volgende zes factoren:

1. Stagnatie van de carrière. Veel expats hebben het idee dat het thuisbedrijf hen na verloop van tijd min of meer vergeet en dat hun loopbaan daarmee stagneert, terwijl andere collega’s de carrière ladder flink aan het bestijgen zijn.

2. Cultuurshock. Soms lukt het expats niet om zich aan de nieuwe omgeving aan te passen; er is dan meestal sprake van een cultuurshock. Ze gaan teveel uit van hun eigen waarden en proberen die aan mensen in het gastland op te leggen. Dit kan leiden tot cultuurbotsingen en conflicten, die zo kunnen escaleren dat de expat besluit naar huis te vertrekken en een chaos in het gastland achterlaat. Bedrijven kunnen hierop inspelen door bij de selectie de kandidaten met het meeste gevoel voor cultuur te selecteren.

3. Gebrek aan crossculturele training. Slechts een derde van de multinationale bedrijven bereidt hun expats voor met behulp van crossculturele trainingen. Dit leidt vaak tot veel problemen.

4. Te sterke nadruk op technische kwalificaties. Naast deze kwaliteiten is het van essentieel belang dat expats gevoel voor cultuur hebben om hun aanstelling tot een succes te maken.

5. De neiging om internationale aanstellingen te gebruiken om lastige werknemers te lozen. Dit lijkt een handige manier om lastige situaties of politieke conflicten uit de weg te gaan, maar gaat meestal wel ten koste van de internationale activiteiten.

6. Gezinsproblemen. Als het de partner of kinderen van de expatmedewerker niet lukt om zich voldoende aan de buitenlandse omgeving aan te passen, is de kans groot dat de aanstelling gaat mislukken. Meer dan de helft van voortijdige terugkeer van expats heeft te maken met gezinsproblemen. Er zijn maar weinig bedrijven die hierop inspelen. De verwachtingen die tweeverdieners vaak hebben, zorgen er ook vaak voor dat de aanstelling niet slaagt. Multinationals krijgen steeds vaker te maken met koppels die op dezelfde plek in het buitenland aan de slag willen, zodat er niet gekozen hoeft te worden wie de carrière moet gaan opofferen. In de praktijk komt het hier toch vaak op neer en dat leidt tot ontevredenheid.

Ook de terugkeer van expats naar het moederbedrijf kan de nodige problemen met zich meebrengen. De terugkerende expats (repatriates) verlaten de organisatie vaak snel, omdat ze het idee hebben dat er nauwelijks respect is voor hun opgedane buitenlandse vaardigheden. Daar komt nog bij dat ze statusverlies ervaren en dat er meestal sprake is van een slechte planning van hun terugkeer op het thuiskantoor en een omgekeerde cultuurshock. Vaak is onduidelijk wat de expat nu precies voor werk moet gaan doen en heeft hij zelf pas na zijn thuiskomt door in hoeverre zijn buitenlandse ervaringen hem veranderd hebben.

Internationale ervaring staat binnen bedrijven niet zo hoog aangeschreven. Dat komt omdat de meeste bedrijven erg gefocust zijn op wat erop de markt in het binnenland gebeurt. Ook kunnen collega’s de voormalige expat vervreemd vinden van het thuisland, vooral als hij meerdere jaren in het buitenland werkzaam was. Terugkerende expats krijgen te maken met een behoorlijk verlies van prestige, macht, onafhankelijkheid en gezag. Hierdoor aanvaarden ze liever een buitenlandse functie bij een ander bedrijf, dan in het binnenland te blijven.

Ondanks al deze problemen gaan steeds meer managers de meerwaarde van internationale werkervaring inzien.

Bij het selecteren van geschikte expatkandidaten is gevoel voor cultuur uitermate belangrijk. Kandidaten moeten beoordeeld worden op hun vermogen om met mensen van uiteenlopende achtergronden om te gaan. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van diepte-interviews en schriftelijke tests om het aanpassingsvermogen in kaart te brengen. Ook een speciale selectiecommissie die uit expats bestaat kan hierbij helpen. Deze leden zijn beter in staat om potentiele problemen te signaleren dan managers zonder internationale ervaring. Het is zeer wenselijk als de kandidaten als enige ervaring in het buitenland hebben opgedaan. Op deze manier hebben zij al kennis gemaakt met een andere taal en gewoonten, voordat zij als expat aan de slag gaan. Hierbij kun je ook denken aan studenten met buitenlandervaring. Organisaties kunnen ook de mogelijkheden verkennen om buitenlandse arbeidskrachten te werven die in de toekomst als expats ingezet kunnen worden. Ook is het belangrijk om de partner en de gezinsleden van de kandidaten te screenen op mate van flexibiliteit, geduld en aanpassingsvermogen om ontevredenheid te voorkomen of op tijd op te merken.

De aanname dat mensen overal op dezelfde manier reageren op bepaalde beelden, symbolen en slogans heeft veel internationaal georiënteerde bedrijven veel mislukkingen met de nodige financiële consequenties opgeleverd. Crossculturele training kan hier verandering in brengen. Het informeert en leert de kandidaten over de lokale cultuur, gewoontes, taal, belastingwetgeving en overheid. Het beste zou zijn als de training negen tot twaalf maanden voor de aanstelling zou beginnen. Ook kan het topfunctionarissen voorzien van de benodigde vaardigheden om met mensen met verschillende waarden om te gaan.

Om economische redenen wordt de langere crossculturele training meestal alleen gegeven aan expats die langer dan een jaar naar het buitenland vertrekken en voor het uitvoeren van hun functie veel kennis nodig hebben van de lokale gebruiken. De goedkoopste vorm van crossculturele training bestaat uit cultuurvoorlichting en wat taaltraining op overlevingsniveau en duurt minder dan een week. De affectieve benadering duurt een tot vier weken en is gericht op de psychologische en managementvaardigheden die de expats nodig om zijn middellange aanstelling tot een succes te maken. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van rollenspelen en stressverminderingstraining. De inprentingstraining duurt een tot twee maanden en bereidt de topfunctionaris voor op een lange aanstelling met meer gezag en verantwoordelijkheid. Hierin wordt aandacht besteed aan praktijkervaringen en een uitgebreide taaltraining. In het ideale geval wordt het gezin van de expat ook bij het programma of een gedeelte daarvan betrokken.

De motivatie van de expat hangt samen met zijn loopbaanmogelijkheden. Voor een succesvolle carrièreplanning voor expats dient de organisatie de internationale aanstelling te beschouwen en bestempelen als een stap vooruit in het bedrijf. De functie, de duur , het niveau en het carrièrepad bij terugkeer dienen expliciet beschreven te worden. Tijdens de aanstelling in het buitenland kan het bedrijf de expat steunen door regelmatig contact met hem te onderhouden. Dat kan via een buddysysteem waarbij een daarvoor aangewezen mentor of manager contact houdt en eventueel hulp kan bieden. Ook is het mogelijk dat de expat soms even terugkomt op het hoofdkantoor of via miniverloven met regelmatige tussenpozen ook op het thuiskantoor werkzaam is. Op deze manier blijft hij zich betrokken voelen bij de thuisorganisatie en op de hoogte van wat er zoal speelt. Als de partner van de expat zijn baan opgeeft, krijgt het gezin vaak te maken met een behoorlijke daling van de inkomsten. De meeste expats verwachten tegenwoordig dan ook dat bedrijven beide carrières ondersteunen. Als dit niet gebeurt, is de kans dat de aanstelling mislukt groot. Organisaties zouden een speciaal selectieprogramma voor lokale medewerkers moeten ontwerpen, waarmee zij een personeelsbestand kunnen opbouwen. Deze mensen gaan de expat immers bijstaan bij de uitvoering van zijn werkzaamheden. Dit gaat een stuk makkelijker als hij zich kan focussen op bredere zaken en andere taken kan delegeren aan lokale experts.

Beloningspakketten kunnen er ook voor zorgen dat de expataanstellingen effectiever worden. Wel dient daarbij in ogenschouw genomen te worden dat grote loonverschillen kunnen leiden tot conflicten met de lokale arbeidskrachten omdat zij zich hierdoor oneerlijk behandeld kunnen voelen. Het management dient hierbij op de volgende punten te letten:

• De expat dient ongeveer evenveel te besteden te hebben als in de thuissituatie. Meestal komt dit neer op een toelage om de prijsverschillen in huisvesting, voeding en andere consumptiegoederen te compenseren. Soms wordt hierbij ook rekening gehouden met het onderwijs voor de kinderen en medische behandelingen. In de Mercerprijsindex kan opgezocht worden hoe de levensonderhoudskosten van het gastland zich verhouden tot die van het thuisland.

• Er dienen expats expliciet extra incentives geboden te worden bij het aanvaarden van een internationale aanstelling. Dat kan in de vorm van een eenmalige bonus, een procentuele salarisverhoging of een bedrag als de aanstelling succesvol wordt afgesloten. De grootste incentives zijn bedoeld aan de minst populaire locaties.

• Aan expats dienen niet dezelfde of lagere banen worden geboden als de lokale arbeidskrachten. Hiermee kan de organisatie het gevoel van een ongelijke behandeling voorkomen. Indien er geen dringende redenen zijn om het anders aan te pakken, is het verstandig als de multinational probeert om lokale mensen een managementpositie te laten vervullen.

De meeste expats zijn teleurgesteld over de activiteiten van de HR-afdeling. HR lijkt niet voldoende voorbereid om op de behoeften van een mondiaal personeelsbestand in te kunnen spelen. Zij zal zich meer moeten gaan verdiepen in de HR-trends in het buitenland en de daar geldende arbeidswetten, bijvoorbeeld als het gaat om het basissalaris. Ook kan zij bij expats een belangrijke rol vervullen in het wegnemen van onzekerheid door logistieke steun te bieden als het gaat om zaken als vervoer, het aanvragen van een visum en werkvergunning. Ook kan zij zorgen voor een heldere taakomschrijving met uitgewerkte doelen en dat er voldoende informatie beschikbaar is over de buitenlandse locatie op gebied van scholen, huisvesting en benodigde kleding.

Er worden relatief weinig vrouwelijke managers uitgezonden door West-Europa en de Verenigde Staten. Dit kan te maken hebben met de volgende misvattingen. Bedrijven gaan er over het algemeen vanuit dat vrouwen zich minder makkelijk internationaal zouden bewegen dan mannen. Uit onderzoek komt echter naar voren dat 80 procent van de vrouwen nog nooit een aangereikte expataanstelling heeft geweigerd. Bij mannen is dit 71 procent. Ook gaan organisaties er meestal vanuit dat vrouwen die mondiaal werkzaam zijn meer conflicten ervaren tussen hun werk en privéleven. De helft van alle expats, dus zowel mannen als vrouwen geeft aan hier problemen mee te hebben. Ook zouden cliënten in niet-westerse landen minder op hun gemak zijn met vrouwen. Van de expatvrouwen geeft echter 76 procent aan dat hun aanwezigheid in het buitenland een positief of een neutraal effect had op de effectiviteit.

Mondiale bedrijven dienen niet alleen rekening te houden met de specifieke behoeften van hun expats, maar ook HRM-programma’s te ontwerpen en te implementeren die geschikt zijn voor uiteenlopende crossculturele omgevingen. Dit is belangrijk omdat een te grote afstand tussen de HRM-praktijken en de cultuur ervoor zal zorgen dat mensen deze niet accepteren of zelfs als vijandig beschouwen.

Geert Hofstede heeft de overeenkomsten en verschillen tussen culturen bestudeerd. Hij heeft ontdekt dat er in een cultuur sprake van vijf dimensies:

1. Machtsafstand. Hierbij gaat het om de mate waarin er sprake is van een hiërarchie met statusverschillen.

2. Individualiteit. De vraag hoe een cultuur waardeert persoonlijke doelen, autonomie en privacy ten opzichte van loyaliteit aan de groep, betrokkenheid bij collectieve activiteiten, sociale cohesie en intense socialisering staat hierbij centraal.

3. Vermijding van onzekerheid; hoe belangrijk wordt stabiliteit gevonden en hoeveel waarde wordt er gehecht aan het vermijden van risico’s.

4. Mannelijkheid versus vrouwelijkheid. Hierbij gaat het erom in hoeverre een samenleving assertief of mannelijk gedrag beschouwt als essentiële factor voor succes en vaste sekserollen stimuleert.

5. Lange versus korte termijngerichtheid. Zijn de waarden van de cultuur toekomstgericht (sparen, volharding) of juist meer geënt op het verleden (respect voor traditie, voldoen aan sociale verplichtingen)?

Later voegde hij er nog een zesde dimensie aan toe: indulgent versus restraint. In een ‘indulgent’ cultuur is men relatief gezien behoorlijk vrij om toe te geven aan genot, gevoelens en plezier. Bij een ‘restraint’-maatschappij wordt er juist sterke controle uitgeoefend over genot; mensen kunnen minder van het leven genieten. De kritiek die er op dit onderzoek is gekomen gaat er vooral over dat Hofstede slechts gebruik heeft gemaakt van de gegevens van medewerkers binnen één bedrijf en dat er te weinig aandacht is geschonken aan het belang van culturele verschillen.

De vijf dimensies zijn overigens wel erg nuttig gebleken bij een onderzoek naar de invloed van culturele factoren op organisaties. Bovendien hebben ze de nodige aanwijzingen opgeleverd voor HRM-strategieën die het beste uit een cultuur naar boven kunnen halen.

In de onderstaande tabel staan de belangrijkste culturele eigenschappen en dominante waarden van culturen die hoog of laag scoren op de dimensies van Hofstede en de bijbehorende HRM-praktijken, weergegeven. (Gomez-Mejia, Balkin, Candy en Brouwer, 2011, p. 474-477).

Deze informatie heeft veel impact op internationale organisaties, die mensen binnenhalen met uiteenlopende culturele waarden. Ze dienen daarbij dus rekening te houden met onvermijdelijke botsingen tussen hun geëxporteerde HRM-strategieën en de nationale cultuur van het gastland.

Door de mondialisering van het bedrijfsleven komt het thema ‘gelijke behandeling’ weer aan de orde. Een aantal zaken zijn via het Nederlandse en/of het Europese recht geregeld. Zo mogen Nederlandse bedrijven hun selectie niet baseren op ras, sekse en leeftijd Dit geldt ook voor internationale aanstellingen behalve wanneer organisaties dan in strijd met de wetgeving van het gastland zouden moeten handelen. Op buitenlandse werknemers van Nederlandse bedrijven die aan de slag gaan in hun eigen land of een ander land is het Nederlandse arbeidsrecht niet van toepassing.

De term ‘nationale cultuur’ is een vrij vaag. Managers dienen ervoor op te passen dat zij zich bij het ontwerpen van de juiste HRM-praktijken niet teveel laten leiden door stereotypen. Ook bestaat bij het hoofdkantoor de neiging om de oorzaak van internationale personeelsproblemen al snel toe te schrijven aan culturele factoren, zonder dat daar gedegen onderzoek naar heeft plaatsgevonden. In de praktijk blijken deze problemen vaak te maken te hebben met slecht management.

Er zijn nauwelijks cijfers bekend over welke HRM-strategieën wel of niet aanslaan zijn in een nationale cultuur. Managers kunnen het beste afgaan op hun gezonde verstand en via ‘trial and error’ een beter gevoel en een grotere openheid proberen te ontwikkelen.

Verschillende culturen hebben vaak uiteenlopende ideeën over wat goed en fout is. Kinderarbeid is in veel Aziatische en Afrikaanse landen een normaal verschijnsel. Een organisatie kan dit op ethische gronden graag willen vermijden. Daarbij dienen ze wel te beseffen dat lokale bedrijven geen moeite hebben om kinderen in et zetten om de arbeidskosten te verminderen. Leden van WHO en de Verenigde Naties zijn een aantal kernarbeidsvoorwaarden overeengekomen waarin discriminatie en uitbuitende vormen van kinderarbeid verboden zijn, evenals dwangarbeid. Toch komt kinderarbeid nog steeds op grote schaal voor.

Bedrijven dienen zich vaak aan te voegen naar de bedrijfswetgeving van het gastland, ook al verschillen deze behoorlijk van het thuisland. Multinationals staan voor de taak een evenwicht te vinden tussen HR-beleid dat rekening houdt met bepaalde culturen en mondiale uniformiteit met ruimte voor lokale aanpassingen. Op dit moment wordt er vooral gestreefd naar integratie in plaats van segmentatie. Op alle bedrijfsvestigingen probeert men dezelfde bedrijfscultuur te laten heersen die aansluit bij de visie en doelen van het concern. Toch zullen de lokale cultuur en gebruiken behoorlijk van invloed zijn. De slogan: ‘Think global, act local’ zou hier wel eens de beste tactiek kunnen zijn.

Tegelijkertijd gaan HRM-technieken in verschillende landen steeds meer gelijkenissen vertonen. Zo bestaat er op de aandelenmarkt en bij financiële beleggers een voorkeur voor prestatieloon, promotie op verdienstebasis en herstructurering die losstaat van de nationaliteit.

Inmiddels gaan ook steeds meer kleine bedrijven starten met de export van hun producten. Veel bedrijven durven de stap nog niet te wagen omdat ze onvoldoende kennis bezitten van de internationale markten, zakelijke praktijken en concurrentie en niet voldoende managementcapaciteit hebben om te zorgen voor internationale afzet.

Internationale export kan succesvol worden als organisaties de internationale activiteiten in hun HRM-praktijken versterken. Dat betekent dat ze er bij promotie en werving expliciet rekening houden met internationale ervaring, vooral als het gaat om managementfuncties. Aan medewerkers dienen ontwikkelingsactiviteiten aangeboden te worden waarmee ze de benodigde internationale kennis en vaardigheden kunnen opdoen. Ook bij het plannen van de loopbaan (zowel op de korte als langere termijn) en de beloningsstructuur dient hiermee rekening te worden gehouden. Door het gewenste gedrag met betrekking tot de export te versterken zal de inzet voor de buitenlandse afzet groter worden.

Als een bedrijf tot export wil overgaan, dienen de CEO en de marketingtop erop uit te gaan om zoveel mogelijk relaties op te bouwen met distributeurs en bedrijven in het buitenland. Voor kleine bedrijven betekent dit dat het achterblijvende (kantoor) personeel de leiding krijgt en beslissingen mag nemen. De komst van internet heeft het opbouwen van een netwerk inmiddels een stuk eenvoudiger gemaakt.

Globalisering kan er ook voor zorgen dat internationaal uitgezonden managers voor ethische dilemma’s komen te staan. Wat in de Westerse contreien meestal als smeergeld wordt beschouwd, is in veel landen een commissie of geschenk en onderdeel van het zakendoen. Er kan een verschil zijn tussen wat ethisch en wat legaal is. Hierbij kun je denken aan kinderarbeid of discriminatie van werkende vrouwen. Dit zullen lastige kwesties blijven, daarom werken veel bedrijven en industrieën inmiddels aan een eigen gedragscode voor internationale bedrijfsvoering.