Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Hoofdstuk G: Strategische Toewijding

Strategic commitment is een beslissing die lange termijn invloed heeft en die moeilijk terug te draaien is. Ze moeten onderscheiden worden van tactische beslissingen. Deze kunnen makkelijk herzien worden, maar de invloed is alleen van korte duur. Strategic commitment heeft een grote invloed op de concurrentie in een bedrijfstak. Men moet dus een vooruitziende blik hebben, zodat men kan inschatten welk effect een besluit zal hebben op de concurrentie op de markt.

Waarom is strategic commitment belangrijk? Strategic commitments die de opties lijken te limiteren kunnen een bedrijf beter afmaken. Deze commitments veranderen de verwachtingen van de concurrenten over hoe het bedrijf zal concurreren. Dit zorgt er weer voor dat de concurrenten stappen ondernemen die het ‘commited’ bedrijf heel goed uitkomen.

Het volgende moet dan wel gelden:

• de commitment moet zichtbaar zijn
• de commitment moet begrijpelijk zijn
• de commitment moet geloofwaardig zijn: niet alleen woorden, maar ook investeringen.

Strategische substituten en strategische complementen
Hoe reageren concurrenten wanneer een concurrent een tactische variabele zoals prijs of hoeveelheid verandert?

Strategic complements: concurrent volgt de stap van haar concurrent met dezelfde stap: P omlaag.

Strategic substitutes: concurrent neemt tegenover gestelde stap. A: output omhoog, B: output omlaag.

Cournot: de reactiecurves lopen naar beneden. De producten zijn strategische substituten en men concurreert op output en capaciteit

Bertrand: reactiecurves lopen naar boven. De producten zijn strategische complementen. Men concurreert op prijs

Commitment heeft een direct effect en een strategisch effect op de winstgevendheid van het bedrijf. Direct: door investeringen goedkoper te produceren.

Strategisch: concurrentiebij-effecten: hoe zal de commitment het evenwicht op de markt beïnvloeden: dit kan positief of negatief zijn. Dit hangt weer van de substitute of complements af. Men moet vooruit kijken.

Harde versus zachte commitment

Zachte commitment: goed voor de concurrent terwijl geldt dat harde commitment: slecht voor de concurrent is.

De Cournottheorie stelt dat als de commitment hard is, de producent zijn output zal verhogen. Als de commitment zacht is, zal hij zijn output verlagen.

De Bertrandtheorie stelt dat als de commitment hard is, de producent zijn prijs zal verlagen, terwijl een producent met een zachte commitment de prijs zal verhogen.

Soft is minder zichtbaar, want wordt niet verwacht. Toch kan het goed zijn voor het bedrijf zelf.

Harde & zachte commitments in Cournot & Bertrand equilibria

De beslissing moet zichtbaar zijn en is niet terug te draaien en is geloofwaardig.

Er zijn twee stadia:

1. Bedrijf een besluit wel of niet over te gaan op commitment. Bedrijf één kijkt vooruit en anticipeert op hoe zijn commitment het marktevenwicht zal veranderen. Dit wijst op SPNE ( Subgame Perfect Nash Equilibrium) met een 2- stage game.

Bedrijf één moet eerst het evenwicht uit de tweede fase in overweging nemen alvorens een keuze te maken

2. Twee bedrijven concurreren met elkaar (simultaanprijs cq hoeveelheid bepalen).

Stadium 2, Cournot: bij de keuze voor een harde of zachte commitment moet rekening gehouden worden met het volgende. Als bedrijf 1 kiest voor een harde commitment en hierdoor dus de concurrent benadeelt verhoogt bedrijf 1 zijn output. Bij een zachte commitment zal hij zijn output juist verlagen.Hard: reactiecurve van firma 1 schuift naar rechts: strategisch en competitief goed. Zacht: reactiecurve van firma 1 schuift naar links.

Zie figuur 7 en 8 in de bijlage.

Reden voor zachte commitment kan zijn dat A ook producten kan aanbieden op een monopolistische markt die ergens anders is.Stel dat hij scopenadelen heeft dan zorgt meer productie ervoor dat de marginale kosten stijgen en hierdoor komt het maximale winst- output niveau lager te liggen.

Harde commitment is competitief gezien goed. Firma 2 gaat minder produceren, in Cournot-markt is dit altijd goed voor firma A. Dit moet firma A dus doen. Ook al zijn de directe effecten niet gunstig.

Zachte commitment heeft een negatief strategisch effect, want B gaat meer afzetten. Dit is slecht voor A. Toetreding tot de monopolistische markt kan slecht zijn, omdat de Marginale kosten in de huidige markt zullen toenemen.

Stadium 2, Bertrand. Harde commitment: de prijs van bedrijf 1 gaat omlaag en de reactiecurve verschuift naar links.

Zie figuur 9 in de bijlage.

Zachte commitment: de prijs van bedrijf 1 gaat stijgen en de reactiecurve verschuift naar rechts naar rechts.

De harde commitment heeft bij de Bertrand theorie een negatief strategisch effect want firma 2 verlaagt zijn prijs ook. Dit is niet niet goed, ook al lijken directe effecten goed te zijn. De zachte commitment zorgt voor een hogere prijs voor beide bedrijven. Het is de moeite waard, ook al zijn de directe gevolgen negatief. (Meer differentiëren voor de korte termijn is het slecht, want het product is aantrekkelijk voor minder consumenten. Voor de lange termijn is het goed, want er is minder sprake van prijsconcurrentie).

Verschillende commitment strategieën

1. Puppy dog ploy:
   1. strategische complementen (reactiecurve loopt naar beneden: Bertrand)
   2. harde commitment (lage prijzen)
   3. rivalen worden agressiever (ook lage prijzen)
   4. slecht strategisch effect en dus niet doen

2. Fatcat effect:
   1. strategische complementen
   2. soft (hoge prijzen)
   3. rivalen minder agressief (hoge prijzen)
   4. goed strategisch effect: doen!
3. Topdog strategy:
   1. strategische substituten (reactiecurve loopt naar beneden)
   2. tough
   3. minder agressieve rivalen (lagere afzet)
   4. goede strategische effecten, doen!
4. Lean & hungry look:
   1. strategische substituten
   2. soft
   3. agressieve rivalen
   4. slecht negatief effect: niet doen!

Deze taxonomy geeft aan dat:

als men moeilijk terug te draaien investeringsbeslissingen maakt, moeten managers niet alleen naar de effecten op het eigen bedrijf kijken, maar ook anticiperen op het effect op de markt- competitie in de toekomst.

Details van de rivaliteit op de markt  grote invloed kunnen hebben op de bereidheid van het bedrijf om commitment te doen.

Bijvoorbeeld procesinnovatie die Marginale kosten verlaagd is goed in Cournot bedrijfstak, maar slecht in Bertrand.

Flexibiliteit is belangrijk bij het maken van commitment. Dit geeft opties. Bedrijf zou scenario analyse moeten doen en daarbij risico en winst berekenen en zo een keuze maken.

Een raamwerk voor de analyse van commitments

De essentie van strategie is volgens Chemawat de juiste commitments doen. Dit is moeilijk, het gaat gepaard met veel risico en er moet in de toekomst gekeken worden.

Chemawat heeft een vierstappen raamwerk ontwikkeld:

1. Positioning analysis: directe effecten vaststellen: levert commitment superiore, klantenbelangen of lagere kosten dan de concurrent op. (inkomsten en kosten)
2. Sustainability analysis: strategische effecten vaststellen. Potentiële reacties van concurrenten en toetreders. De impact hiervan en onderzoek naar markt imperfecties: bijvoorbeeld schaarste van input (tijdshorizon).
3. Flexibility analysis: onzekerheid erbij betrekken. Learn-to-burn ratio, als deze hoog is, is de strategische keuze erg flexibel. (learnrate: in hoeverre is er nieuwe informatie?)
4. Judgment analysis: optimale strategie kiezen.

Hoofdstuk H: Bedrijfstakanalyse

Een bedrijfstak is goed in kaart te brengen met het 5-krachten model van Porter.Dit Vijfkrachten model van Porter heeft een aantal nadelen:

1. geeft weinig aandacht factoren die de vraag bepalen en die anders zijn dan prijs of aanwezigheid van substituten
2. het richt zich op een gehele bedrijfstak in plaats van de individuele bedrijven in  die bedrijfstak
3. er wordt geen rekening gehouden met de rol van de overheid, tenzij dit een klant is
4. het vijfkrachten model is kwalitatief: het kan aangeven dat de dreiging van toetreding hoog is. Maar het zegt niets over hoe het achter de percentages kan komen.
    

Het vijfkrachtenmodel van Porter

Bij het Vijfkrachten model moet men zich bij elke kracht afvragen of deze sterk genoeg is om de winsten in de bedrijfstak te reduceren of te elimineren. Het vijfkrachten model bestaat uit:

1. Internal Rivalty

Rivaliteit voor het marktaandeel tussen de bedrijven in de bedrijfstak. De analyse van internal rivalty moet beginnen met analyse van de markt. Prijs en niet - prijscompetitie. Prijscompetitie verlaagt de winsten door prijskosten - marges te verlagen. Niet- prijscompetitie verlaagt de winsten door vaste en marginale kosten op te drijven.

Factoren die de prijsconcurrentie simuleren:

• veel verkopers
• stagnerende of neergaande markt
• kostenverschillen tussen bedrijven
• overcapaciteit
• ongedifferentieerde producten, consument vindt switchen niet erg.
• Prijzen en verkoopvoorwaarden zijn niet of nauwelijks te observeren. Prijzen kunnen niet snel aangepast worden.
• Grote onregelmatige verkooporders
• Bedrijfstak doet nier aan coöperatief prijsbeleid
• Sterke uittredingsbarrieres

2. Entry

Laat winst van incumbents binnen twee jaar dalen. Eerst wordt het marktaandeel gestolen, vervolgens wordt de marktconcentratie kleiner. Meer rivaliteit, lagere prijzen en hogere kosten. Er zijn structurele en strategische toetredingsbarrieres:

• economies of scale: er is een hoge minimale schaal vereist om te kunnen concurreren
• consumenten zijn merkentrouw, reputatie wordt gewaardeerd
• entrant heeft minder toegang tot input (patenten, locatie..)
• experience curve: stijl: toetreders hebben kostennadeel
• network externalities
• overheidsbescherming van incumbents
• verwachtingen over concurrentie na intreden
   

3. Substitutes & complements

De derde kracht van het vijfkrachten model. Verlagen de winst op dezelfde manier als entry door het marktaandeel te stelen en interne rivaliteit aan te wakkeren. Complements ‘boost’demand voor het product in kwestie. Met als gevolg meer winst, maar ook meer rivaliteit, entry & exit.

• beschikbaarheid van substituten
• prijs/ waarde karakteristieken van substitudes en complements
• prijselasticiteit van de vraag in de bedrijfstak; om de druk van substituten op de markt te meten

4. Supplier power

Toeleveranciers kunnen de winst beïnvloeden als ze:

• geconcentreerd zijn
• als hun klanten aan ze gebonden zijn door relationship- specific assets.

5. Buyer power
Buyer power verwijst naar de mogelijkheid van individuele klanten om over aankoopprijzen te onderhandelen:

• de concentratie van de industrie, stroomopwaarts en stroomafwaarts
• aankoopomvang van stroomafwaartse bedrijven
• beschikbaarheid van substituten voor input
• relatie- specifieke investeringen
• dreiging van voorwaartse integratie door toeleveranciers
• mogelijkheid van prijsdiscriminatie door toeleveranciers

Coöpetitie en het waardeweb (value net)

Het vijfkrachten model heeft één belangrijk nadeel: vanuit het gezichtspunt van één bedrijf beschrijft Porter alle andere bedrijven bij dreiging de winst te verlagen.Dit is niet reëel, interacties tussen bedrijven kunnen ook gunstig zijn. Coopetition: suppliers, competitors werken samen aan kwaliteitsverbetering of technologische verbetering.

Valuenet: bestaat uit toeleveranciers, klanten, concurrenten en bedrijven die complementen produceren. Het vijfkrachten model onderzoekt bedreigingen voor de winst.

Het netto waardemodel onderzoekt kansen en bedreigingen.

Verder lijkt het netto waarde- model erg veel op het vijfkrachten model. Samenwerking komt bijvoorbeeld tot uiting in DVD –markt, waar men samenwerkte om de DVD standaard te maken in plaats van DIVX.

Hoofdstuk I: Strategisch Positioneren voor Concurrentievoordeel

Er zijn meerdere fundamenteel verschillende manieren in hoe bedrijven zichzelf kunnen positioneren om te kunnen concurreren in de industrie. Dit hoofdstuk bevat een conceptueel framework  voor het karakteriseren en analyseren van een bedrijf zijn strategische positie in een industrie. De eerste definieert het concept van concurrentievoordeel en om dit te bereiken moet een bedrijf meer waarde creëren dan zijn rivalen. De mogelijkheid om waarde te creëren hangt af van waar een bedrijf zichzelf positioneert in de industrie. De tweede sectie gaat kort in op de economische en organisatorische logica van twee alternatieve benaderingen van positionering: cost leadership en benefit leadership. De derde sectie gaat kort in op broad coverage versus focus strategieën.

Concurrentievoordeel

Een bedrijf heeft een concurrentievoordeel wanneer het een hoger percentage economische winst verdient dan het gemiddelde percentage van economische winst van andere bedrijven die concurreren in dezelfde markt.

Winstgevendheid

De economische winstgevendheid van een bedrijf binnen een specifieke markt hangt af van zijn economische aantrekkelijkheid of onaantrekkelijkheid voor de markt waarin het bedrijf concurreert en of het bedrijf wel of geen concurrentievoordeel heeft. Winstgevendheid kan verklaard worden door markt- en positioneringseffecten. Onderzoek gedaan door Anita McGahan en Michael Porter suggereert dat de industrie verantwoordelijk is voor 18 procent van de variatie in winst tussen bedrijven. Terwijl een competitieve positie voor 32 procent geldt voor de variatie in winst. Van de variatie in winstgevendheid tussen bedrijven is 43 procent niet-systematisch. Dit houdt in dat het niks te maken heeft met enige systematische invloed, een verandering in de competitieve positie of magere macro-economische omstandigheden; maar simpelweg door ‘bad luck’.

Conceptuele grondslagen; Concurrentievoordeel en waardevermeerdering

Het doel van een business is volgens Peter Drucker een klant creëren. Bedrijven doen dit door het creëren en leveren van economische waarde. Bedrijven die succesvol zijn in het creëren van meer waarde dan concurrenten hebben een bevoordeelde positie ten opzichte van concurrenten in de markt.

Consumer surplus

Een softwarepakket is voor jou 150 euro waard. Als de marktprijs 80 euro zou zijn, zou je het kopen. Door te kopen ben je beter af omdat je 80 euro opgeeft om iets veel waardevollers te ontvangen in jou ogen; een softwarepakket wat 150 euro waard is voor jou. Het gedeelte wat je beter af bent, in dit geval €150 - €80 = € 70 is je consumer surplus.

Maximum willingness to pay

Een producent van drankjes - bijvoorbeeld Cadbury Schweppes, de producent van 7-up en Dr. Pepper – gebruikt maissiroop wat verkocht wordt door Achers Daniel’s Midland (ADM) als zoetmaker voor zijn producten. Wat zou dan het maximumbedrag zijn wat Cadbury Schweppes wil betalen voor de maissiroop van ADM, voordat ze zullen switchen van maissiroop naar een alternatieve zoetmaker? Stel je dan voor dat het beste beschikbare alternatief voor maissiroop, suiker is. En voor zover het de eindconsument aangaat proeft deze niks van het verschil. Met dit gegeven, is de maximum willingness to pay voor de maissiroop van ADM afhankelijk van de cost economics van maissiroop versus de cost economics van suiker.

Van maximum willingness to pay naar consumer surplus

Als P de monetaire prijs aanduidt, dan is het consumersurplus B-P. Bijvoorbeeld; als de prijs van een Honda Accord €21.000 is, dan is het consumer surplus van onze hypothetische consument €30.500 - €21.000 - € 9.500. Dit model suggereert een simpel model van consumentengedrag: een consument zal het product alleen kopen als het product zijn consumersurplus positief is. Voorts is het dan zo, dat gegeven de keus tussen twee of meer concurrerende producten de consument zal kiezen voor het product waarbij het consumer surplus, B – P, het grootste is. Het maakt niet uit of de klanten van een bedrijf individuen of bedrijven zijn, om succesvol te concurreren zal een verkoper consumer surplus moeten geven.

Zie figuur 11.6: de Value Map illustreert  de competitieve implicaties van consumer surplus. De verticale as laat de monetaire prijs P zien van het product. Elk punt in de Value Map correspondeert met een bepaalde prijs-kwaliteits combinatie. De omhoog gaande lijn in figuur 11.6 wordt een indifference curve genoemd. Voor een gegeven consument houdt elke prijs-kwaliteit combinatie langs de indifference curve het zelfde consumer surplus in. De producten A en B bieden dezelfde B-P. Een product die een prijs-kwaliteit combinatie heeft onder een gegeven indifference curve (product C) hebben een hogere consumenten surplus dan de producten langs de indifference curve. Vanuit het perspectief van de consument biedt product C ook superieure waarde.

Een product wat juist een prijs-kwaliteitsverhouding heeft boven een gegeven indifference curve (product D) heeft een lagere consumer surplus dan de producten langs de indifference curve. Vanuit het perspectief van de consument heeft deze lagere waarde.

Consumer surplus parity

Wanneer bedrijven hun prijs-kwaliteit posities opgesteld staan langs dezelfde indifference curve, dat is wanneer bedrijven dezelfde hoeveelheid consumer surplus aanbieden aan consumenten wordt dat ook wel consumer surplus parity genoemd. In figuur 11.6 hebben de producten A en B consumer surplus parity bereikt. Wanneer bedrijven consumer surplus parity bereiken in een markt waarin consumenten dezelfde voorkeuren hebben (dezelfde indifference curves), dan krijgt geen enkele consument een prikkeling  om te switchen van de ene verkoper naar een andere verkoper, hierdoor zijn de marktaandelen stabiel.

Wanneer alle bedrijven in de markt dezelfde kwaliteit hebben, dan houdt consumer surplus parity in dat elk bedrijf dezelfde prijs vraagt. De steilheid van een indifference curve geeft een indicatie van de tradeoff tussen prijs en kwaliteit welke een consument bereid is te maken. Zoals we ook kunnen zien in figuur 11.7; de verhoging in de prijs langs een gegeven indifference curve correspondeert exact met het incrementele voordeel ^B veroorzaakt door een verhoging in ^q, de kwaliteit geleverd door het product.

Gecreeerde waarde

Economische waarde wordt gecreëerd wanneer een producer inputs zoals arbeid, kapitaal, ruwe materialen en ingekochte componenten combineert, om een product wiens waargenomen voordeel B de kosten van C voorbijstreeft bij het maken van het product. Het is dus het verschil tussen het waargenomen voordeel en de kosten, of B – C, hierbij worden B en C uitgedrukt per unit van het eindproduct. Gecreëerde waarde (value-created) moet verdeeld worden tussen consumenten en producenten. Consumer surplus, B-P, representeert de portie van de waardevermeerdering die de consument ‘vangt’ (captures). De verkoper ontvangt de prijs P en gebruikt deze om te kunnen betalen voor de inputs die nodig zijn voor de vervaardiging van het uiteindelijke product. De winstmarge van de producent, P – C, representeert de portie van gecreëerde waarde die deze vangt. Als we de consumer surplus en de producent zijn winst samenvoegen, krijgen we de gecreëerde waarde die de ‘sum of consumer surplus en profit’ wordt genoemd:

Value created = Consumer surplus + Producer surplus

                        = (B – P) + (P – C)

                        = B – C

Gecreëerde waarde en ‘win-win’ business kansen

Geen product kan overleven zonder het creëren van positieve economische waarde. Als B – C negatief zou zijn, zou er geen prijs zijn die consumenten willen betalen voor een product die op zijn beurt de resources zou dekken die geofferd zijn om het product te maken. Vervaardigers van een product, tezamen met hun inputleveranciers zouden niet in staat zijn om winst te maken. In contrast, wanneer B – C positief is, kan een bedrijf winstgevend inputs van leveranciers kopen, deze converteren in een eindproduct en dat eindproduct verkopen aan zijn klanten. Wanneer het B > C is, zal het altijd mogelijk zijn voor een ondernemer om win-win deals op te strijken met input-leveranciers en consumenten; dit houdt eigenlijk in dat door de gesloten deals alle partijen beter af zijn dan dat ze zouden zijn als ze geen deal met elkaar gesloten hadden.

Gains from trade: in de economie worden win-win handels-kansen ‘gains from trade’ genoemd. Wanneer het B > C is, kunnen slimme ondernemers potentiële gains from trade uitbuiten.

Gecreëerde waarde en concurrentievoordeel

Ondanks dat B – C benodigd is voor een product om economisch levensvatbaar te zijn, is het nog geen garantie voor een bedrijf wanneer zij B – C positief verkopen, dat ze ook een positieve winst maken. In een markt waarin de entry makkelijk is en alle bedrijven in essentie dezelfde economische waarde creëren, zal de concurrentie tussen de bedrijven de winstgevendheid verkwisten. Bestaande bedrijven en new entrants zullen concurreren om consumenten door het omlaaggooien van hun prijzen naar een punt waarbij alle producenten zero winst meer verdienen. In zulke marken vangen consumenten al de economische waarde die het product creëert. Om dus positieve winst te maken, moet een bedrijf dus toegevoegde / extra waarde gaan creëren.

Het analyseren van gecreëerde waarde

Een belangrijke eerste stap in het begrijpen van de economische waarde die een product van een bedrijf heeft en of het deze economische waarde kan voortzetten, is een belangrijke eerste stap in de diagnose van een bedrijf voor het bereiken van een concurrentievoordeel in zijn markt. Een diagnose van de bronnen van gecreëerde waarde vraagt een begrip van de reden van bestaan van het bedrijf en wat zijn onderliggende economie is. Wat drijft consumentenvoordelen; oftewel hoe de producten van een bedrijf beter tegemoet komen aan de wensen van klanten dan potentiële substituten en wat drijft de kosten; oftewel welke kosten gevoelig zijn voor het productie volume. De vooruitzichten van het bedrijf om waarde te creëren houdt ook in dat er kritisch gekeken moet worden naar hoe de fundamentele economische fundamenten van de business zich evolueren. Deze oefening wordt door Richard Rumelt consonance analysis genoemd.

Gecreëerde waarde en de Waardeketen

Waarde wordt gecreëerd wanneer goederen langs de verticale keten voortbewegen. Deze keten wordt daarom ook wel waardeketen genoemd.

Value-added analysis: Wanneer verschillende stadia verschillende klare of bijna-klare producten produceren die gewaardeerd worden door middel van marktprijzen, dan kunnen we de incrementele waarde die verschillende delen van de waardeketen creëren, vaststellen. Dit wordt value-added analysis genoemd.

Gecreëerde waarde, resources en vaardigheden

In het algemeen zijn er twee manieren waarop een bdrijf meer economische waarde kan creëren dan andere bedrijven in zijn industrie. Als eerste kan het zijn waardeketen anders configureren dan concurrenten. Maar een bedrijf kan ook superieure economische waarde creëren door de configuratie van zijn waardeketen op dezelfde manier als zijn rivalen, maar binnen de waardeketen deze activiteiten effectiever te doen dan rivalen. Om dit te doen, moet een bedrijf resources en vaardigheden verkrijgen die een rivaal mist, anders zouden de concurrenten welke strategie dan ook direct kunnen kopiëren voor het creëren van superieure waarde. Resources zijn firm-specific assets. Capabilities zijn activiteiten die een onderneming uitermate goed doet vergeleken met andere bedrijven.

Capabilities hebben een aantal standaard dezelfde karakteristieken:

1. Ze zijn waardevol bij veel producten en markten
2. Ze zitten ingebed in organisatorische routines (zoals Richard Nelson en Sidney Winter dit noemen). Dit impliceert dat de vaardigheden blijven bestaan ook al verlaten individuen de organisatie.
3. Ze zijn tacit.

Generieke strategieën

Concurrentievoordeel kan niet verkleind worden naar een formule of een algoritme. Er is geen enkele formule voor succes, maar er kunnen in het omvangrijke aantal industrieën wel gemeenschappelijkheden in hoe bedrijven zich positioneren om te concurreren onderscheiden worden.

bedrijf zijn generieke strategie beschrijft in brede zin, hoe een bedrijf zichzelf positioneert om te concurreren in de markt die hij bedient. (Zie figuur 11.11) Hierin staan de generieke strategieën van Porter geillustreerd; benefit leadership, cost leadership, en focus.

Strategische positionering: broad coverage versus focus strategieën

Een belangrijke positionerings-issue is waar het bedrijf de mogelijkheid zoekt om waarde te creëren. Wil het bedrijf een breed publiek / marktsegment aanspreken (=broad coverage strategy), of richt het zich juist op een klein / smal marktsegment (=focus strategy).

Het segmenteren van een industrie

Industry segmentation matrix: elke industrie kan gekenmerkt worden door twee dimensies.

1. De varieteit aan producten welke aangeboden worden door bedrijven die concurreren in de industrie
2. De verschillende typen klanten die deze producten kopen. (Zie figuur 11.17).

Hoofdstuk J: Duurzaam Concurrentievoordeel

Concurrentievoordeel wat jaren heeft gekost om op te bouwen kan opeens afgenomen worden door imitators, die de succesformule van het bedrijf kunnen kopiëren of verbeteren of innovators die het voordeel van het bedrijf beveiligen door nieuwe technologieen, producten of manieren om zaken te doen. Dit alles, gecombineerd met een dosis bad luck kan zelfs de grootste bedrijven verwoesten. Terwijl concurrentievoordeel voor veel bedrijven van vluchtige aard is, zijn er ook bedrijven die het concurrentievoordeel aanhouden jaar na jaar opnieuw.

Duurzaam winst behalen

Het maakt niet uit welke competitieve omgeving het bedrijf zich in bevindt, het blijkt vaak moeilijk om de winsten blijvend te behalen. Bedreigingen zoals imitatie en entry zijn te vinden in alle marktstructuren. Anderen; zoals prijsconcurrentie, zijn grotere bedreigingen in competitieve markten.

Bedreigingen voor duurzaamheid in (monopolistisch) competitieve markten

De theorie van perfect competition heeft een fundamenteel belangrijke implicatie: mogelijkheiden om winst te maken gebaseerd op gunstige marktcondities zullen spoedig vervliegen als nieuwe toetreders de markt binnenkomen, dit verhoogt de levering van output en haalt de prijs omlaag naar een punt waar economische winsten nul zijn (zie figuur 12.1). De dynamiek van concurrentie opereert schijnbaar onder meer complexe condities dan waar de standaard theorie vanuit gaat. (Standaardtheorie bij een speciale industriestructuur: bedrijven produceren homogene goederen, hebben te maken met identieke technologieën en kosten van input zijn relatief zo klein ten opzichte van de markt dat ze zich gedragen als prijsnemers). Anders dan bij perfecte competitie, kan een monopolistisch competitief verkoper zijn prijs verhogen zonder al zijn klanten te verliezen, zoals ook al in eerdere hoofdstukken vermeld is de prijs boven de marginale kosten zetten optimaal. Ondanks de prijs boven marginale kosten zetten door een monopolistisch competitief verkoper is dit nog geen garantie dat zij winst zullen maken. De verkoper denkt dan wel incrementele kosten gedekt te hebben, maar heeft ook voldoende salesvolume nodig om zijn vaste kosten te dekken. Wanneer bestaande bedrijven in de markt winst maken en er vrije toetreding plaats kan vinden op deze markt is, zullen nieuwe toetreders binnenkomen. De nieuwe toetreders vinden hun eigen niches in de markt door zichzelf lichtelijk anders te differentiëren, zij nemen onvermijdelijk business weg van de bestaande bedrijven. Succesvolle zittende bedrijven in zowel competitieve als monopolistisch competitieve markten kunnen weinig doen om de winsten te bewaken, of zij moeten toetreding kunnen afschrikken.

Bedreigingen van duurzaamheid bij alle marktstructuren

Zelfs in oligopolistische of monopolistische markten, waar toetreding geblokkeerd en / of afgeschrokken kan worden, bestaat er de mogelijkheid dat een succesvol zittend bedrijf niet voor lang succesvol kan blijven.

Een reden kan zijn dat succes niet afhankelijk is van factoren die het zittende bedrijf onder controle kan houden, zoals ‘het weer’ of algemene business condities. Als sales terugkeren naar een historisch level, wordt dit ‘regression to the mean’ genoemd. Wanneer een bedrijf het erg goed doet zou je je af moeten vragen of deze voordeel heeft van ongewoon veel geluk. Daartegenover staat dan een onder de maat presterend bedrijf welke niet zoveel geluk heeft gehad. Daar geluk niet van blijvende aard is, verwacht men dat het succesvolle bedrijf minder succesvol zal zijn in de toekomst, en het onder de maat presterende bedrijf zich zal verbeteren. De mogelijkheid van ‘regression toward the mean’ betekent dat je niet moet verwachten dat bedrijven extreme prestaties zullen herhalen.

Bedrijven kunnen waarachtige voordelen behalen, welke voor anderen moeilijk zijn om na te synchroniseren. Maar zelfs dit is geen garantie voor een duurzame winststroom. Ook al is het voordeel onnavolgbaar, waardoor het bedrijf beschermd is voor de krachten van rivaliteit en toetreding, dan nog kan het bedrijf niet beschermd zijn voor machtige consumenten en leveranciers.

Bewijs: De bestendigheid van winstgevendheid

Als de krachten die de duurzaamheid beinvloeden doordringend zijn, zullen economische winsten in de meeste industrieën snel de nul naderen. De econoom Dennis Mueller heeft een veelomvattende studie gedaan naar de bestendigheid van winstgevendheid. Mueller heeft statistische technieken gebruikt om de winstbestendigheid te meten. De meest makkelijke manier om Mueller’s resultaten samen te vatten is je twee groepen van vervaardigende bedrijven voor te stellen. De ene groep (de highprofit groep) heeft een after-tax ROA die gemiddeld genomen 100% groter is dan de boekhoudkundige ROA van het vervaardigende bedrijf in het algemeen. Wanneer de ROA van het vervaardigende bedrijf in het algemeen 6% is in 2006, dan heeft de highprofit-groep een ROA van 12%. De lowprofit-groep heeft in dit geval dan een ROA van 0%. Als de winst het patroon volgt in Muellers voorbeeld, dan zal in 2009 (drie jaar later), de highprofit-groep average ROA 8.6% zijn en in 2016 zal deze ROA zich stabiliseren op 7.8%, een level 35% groter dan de average van het vervaardigende bedrijf in het algemeen. Vergelijkbaar hiermee, zal de lowprofit-group average ROA in 2009 4.4% zijn en in 2016 zal deze average ROA stabiliseren op ongeveer 4.9%, of 19% lager dan het vervaardigende bedrijf in het algemeen.

Muellers resultaten suggereren dat bedrijven met abnormaal hoge levels van winstgevendheid, gemiddeld genomen omlaag zullen gaan qua winstgevendheid na verloop van tijd. Terwijl bedrijven met abnormaal lage levels van winstgevendheid gemiddeld genomen een stijging zullen hebben in de winstgevendheid na verloop van tijd. De winsttarieven van deze twee groepen zullen nooit tezamen komen. Mueller’s werk geeft aan dat markt-krachten een bedreiging zijn voor winsten, maar tot op zekere hoogte. Andere krachten lijken winstgevende bedrijven te beschermen. De vijf (/zes, sinds 2008) krachten van Porter zijn een belangrijke klasse van zulke krachten.

Duurzaam concurrentievoordeel

Concurrentievoordeel is gedefinieerd als het vermogen van het bedrijf om zijn industrie te overtreffen, dit door middel van het verdienen van een hoger tarief aan winst dan de norm van de industrie. Om concurrentievoordeel te behalen, moet een bedrijf meer waarde creëren dan zijn concurrenten. Het vermogen van een bedrijf om superieure waarde te creëren hangt af van zijn voorraad van resources en zijn onderscheidend vermogen wat tevoorschijn komt bij het inzetten van zijn resources.

Een concurrentievoordeel is duurzaam wanneer het stand houdt ondanks inspanningen van concurrenten of potentiële toetreders om dit na te bootsen of te beveiligen. Resource heterogeneity is de hoeksteen van een belangrijk framewerk binnen strategie: de resource-based theory of the firm.

Resource-based theory of the firm

Wanneer alle bedrijven in een markt dezelfde voorraad aan resources en onderscheidend vermogen hebben, dan is er voor geen enkel bedrijf een strategie voor value-creation beschikbaar die voor alle andere bedrijven in de markt niet ook beschikbaar is. Om duurzaam te zijn, moet een concurrentievoordeel gegrondvest worden op resources die scarce en imperfectly mobile zijn. Scarcity is van zichzelf geen garantie voor duurzaamheid. Wanneer value-creating resources scarce zijn, zullen bedrijven onderling bieden tegen elkaar om ze te verkrijgen. Een bedrijf wat een scarce resource bezit kan zijn concurrentievoordeel behouden als de resource imperfectly mobile is. Dit houdt in dat de resource zichzelf niet kan verkopen aan de hoogste bieder. Bedrijven kunnen mobiliteit begrenzen door long-term labor contracts of ‘noncompete clauses’. Veel resources zijn imperfectly mobile. Sommigen zijn inherently nontradable. Dit is de know-how die een bedrijf door ervaring verkregen heeft. Andere resources zijn tradable, maar omdat ze dan bijvoorbeeld wel weer relatiespecifiek zijn hebben ze binnen de ene organisatie veel meer waarde dan in een andere. Dit begrensd eveneens de stimulans voor partijen buiten de organisatie om erop te bieden. Sommige resources zijn cospecialized, dit houdt in dat ze veel meer waarde creëren wanneer je ze tezamen gebruikt dan dat je zo los van elkaar inzet.

Isolerende mechanismen

Isolating mechanisms: een term bedacht door Richard Rumelt. Deze term refereert naar de economische krachten die de omvang begrenzen tot waaraan toe een concurrentievoordeel gedupliceerd of geneutraliseerd kan worden door de resource-creation activiteiten van andere bedrijven. Isolating mechanisms beschermen dus de concurrentievoordelen die bedrijven hebben verkregen. Isolating mechanisms zijn voor een bedrijf wat een toetredingsbarriëre is voor een industrie.

Er zijn verschillende soorten van isolating mechanisms, en verschillende auteurs classificeren deze op verschillende manieren. We verdelen ze in twee groepen:

• Impediments to imitation: Deze isolating mechanisms belemmeren bestaande bedrijven en potentiële toetreders om de resources en capabilities te dupliceren, welke de basis vormen van het bedrijf zijn voordeel.
   

Voorbeeld: veel bedrijven concurreren in de golfbenodigdheden-markt, maar er zijn er maar weinig die de onderscheidende capabilities in het ontwerpen van innovatieve golfclubs en golfballen zoals Callaway ze maakt na te bootsen.
 

• Early-mover advantage: Zodra een bedrijf een concurrentievoordeel verkregen heeft, verhogen deze isolating mechanisms de economische kracht van dat voordeel na verloop van tijd. Voorbeeld: Cisco Systems domineert de markt voor routers en switches, als je deze aan elkaar linkt heb je een LAN (Local Area Networks). Het succes in deze business hielp de ontwikkeling van Cisco Internetwork Operating System-software te maken tot een industriestandaard.

Legal restrictions

Legal restrictions zoals patenten, copyrights, handelsmerken, maar ook overheidscontrole over toetreding in markten door vergunningen, certificering, of verplichte bijdrages aan operating rights kunnen krachtige belemmeringen vormen tegen imitatie. Zodra een patent of operating right beveiligd is, geeft de exclusiviteit het een duurzame waarde.

Wie deze asset in handen heeft, heeft de waarde in handen. De maximalisatie van deze waarde is een make-or-buy beslissing.

Superior access to inputs or customers

Een bedrijf wat high-quality of high-productivity inputs kan verkrijgen, zoals ruwe materialen of informatie, en dit kan op een meer gunstige manier dan zijn concurrenten is in de mogelijkheid om kosten- en kwaliteitsvoordelen aan te houden die concurrenten niet na kunnen bootsen. Bedrijven bereiken vaak gunstige toegang tot inputs, door de controle van leveranciersbronnen door middel van ownership of long-term exclusive contracts. De weerszijde van superieure toegang tot inputs is superieure toegang tot klanten. Een bedrijf wat de toegang tot de beste distributiekanalen of de meest productieve retail locaties kan beveiligen, door te staan op exclusive dealing clauses (hierin gaat een retailer akkoord alleen de producten te verkopen die de vervaardiger maakt), concurreert zijn concurrenten of rivalen uit de markt.

Net zoals patenten en handelsmerken gekocht en verkocht kunnen worden, kunnen ook lokaties of contracten die een bedrijf controle geven over scarce inputs van distributiekanalen gekocht en verkocht worden. Dus, superieure toegang tot inputs of klanten kan duurzaam concurrentievoordeel opleveren, maar alleen als het bedrijf zijn toegang kan beveiligen tegen ‘below-market’ prijzen.

Het gevolg van deze logica is dat controle over scarce inputs of distributiekanalen het toelaat dat een bedrijf economische winst kan behalen die ver boven die van zijn concurrenten uitstijgt, alleen al wanneer het controle over de input supply verkregen heeft waarbij andere bedrijven gefaald hebben de waarde hiervan in te zien of dit niet uit konden buiten. Maar dit stelt de bedrijven ook bloot aan de mogelijheid van een ‘winner’s curse’. Het bedrijf dat het winnende bod uitbrengt op een input kan te optimistisch zijn over de waarde hiervan. Het zou kunnen dat de winnende bieder dan ook teveel betaald achteraf bekeken.

Market size and scale economies

Imitatie kan ook belemmerd worden wanneer de minimum efficiente schaal om te produceren erg groot is en er een bedrijf is wat een groot deel van de markt voor zichzelf daarmee al beveiligd heeft. Economies of scale kunnen een begrenzing zijn op het aantal bedrijven wat ‘fit’ in een markt en representeren dus een toetredingsbarriëre. Scale economies kunnen een kleiner bedrijf wat wel al reeds in de markt zit ook ontmoedigen om groter te groeien, om op die manier hetzelfde kostenvoordeel als een groter zittend bedrijf te behalen.

Scale-based barriers to entry zijn vooral machtig in markten voor gespecialiseerde producten of diensten waar de vraag precies groot genoeg is om een groot bedrijf te supporten.

Een scale-based voordeel kan duurzaam zijn wanneer de vraag niet naar een te groot level groeit; de groei in vraag trekt extra toetreding aan of spoort kleinere concurrenten aan om uit te breiden, wat hen de mogelijkheid geeft om voordeel te behalen aan economies of scale.

Intangible barriers to entry

Legal restrictions en superieure toegang tot klanten of scarce inputs zijn tangible barriers to imitation. Maar deze barriers kunnen eveneens intangible zijn. Intangible barriers to imitation zijn:

Causal ambiguity

Dependence on historical circumstances

Social complexity

Causal ambiguity

Richard Rumelt gebruikt de term causal ambiguity voor situaties waarin de oorzaken van een bedrijf zijn mogelijkheid om meer waarde te creëren dan zijn concurrenten onbekend zijn of alleen onvolkomen / niet compleet begrepen worden. Causal ambiguity is een consequentie van het feit dat een bedrijf zijn onderscheidend vermogen ook tacit knowledge aangaat. Capabilities zijn moeilijk te verwoorden als een algoritme, formule of set van regels. Tacit capabilities worden ontwikkeld door trial en error en verfijnd door oefenen en ervaring; zelden worden ze vermeld of gecodeerd in procedure handleidingen. Als resultaat zijn de managers van de bedrijven niet altijd in staat om overtuigend te beschrijven wat zij beter doen dan hun rivalen. Om deze reden, is causal ambiguity niet alleen een krachtige belemmering om imitatie te voorkomen maar eveneens een belangrijke bron van diseconomies of scale.

Dependence on historical circumstances

Concurrenten kunnen ook niet in staat zijn om de onderliggende onderscheidende capabilities van een bedrijf zijn concurrentievoordeel te repliceren omdat dit onderscheid in capabilities gedeeltelijk opgebouwd is door de historie van het bedrijf. Een bedrijf zijn historie van strategische actie omvat zijn unieke ervaringen in het aanpassen aan de business environment.

Deze ervaringen maken het bedrijf verreweg kundig in het nastreven van zijn eigen strategie en onkundig in het imiteren van strategieën van concurrenten. Historical dependence veronderstelt dat een bedrijf zijn strategie slechts voor een gebonden tijd levensvatbaar is.

Social complexity

Jay Barney heeft duidelijk gemaakt dat een bedrijf zijn voordeel eveneens imperfectly imitable kan zijn, omdat het voortkomt uit sociaal complexe processen. Sociaal complexe fenomenen bevatten de interpersoonlijke relaties van managers in een bedrijf en de relatie tussen een bedrijf zijn managers en die van zijn leveranciers en klanten.

Early-Mover advantages

De volgende vier isolating mechanisms vallen onder early-mover advantage

Learning curve

Reputation and buyer uncertainty

Buyer switching costs

Network effects

Learning curve

Een bedrijf wat hogere volumes output heeft verkocht dan zijn concurrenten in eerdere periodes zullen zich verder langs de learningcurve verplaatsen en lagere unit kosten bereiken dan hun rivalen.

Reputation and buyer uncertainty

Bij de verkoop van experience goederen – goederen wiens kwaliteit niet eerder gewaardeerd kan worden dan dat ze gekocht en gebruikt zijn – kan een bedrijf zijn reputatie voor kwaliteit hem een significant early-mover advantage opleveren. Om consumenten over te halen over te stappen op een nieuwe brand, moeten ze deze nieuwe brand als dusdanig beter ervaren dan de pioneer brand.

Buyer switching costs

Switching costs kunnen zich voordoen wanneer kopers merkspecifieke know-how ontwikkelen welke niet volledig overdraagbaar is naar substituut merken. Switching costs doen zich ook voor wanneer de verkoper specifieke know-how over de koper ontwikkelt, waarbij andere verkopers deze niet snel kunnen repliceren of ze bieden op maat gemaakte after-sales services aan kopers.

Verkopers kunnen hun producten en services zo ontwikkelen dat ze daarmee switching costs kunnen verhogen op verschillende manieren. Ze kunnen bijvoorbeeld coupons aanbieden of ‘frequent-customer’-punten waar weer kortingen of speciale aanbiedingen aan verbonden zijn. Verkopers kunnen ook een bundel van complementerende producten aanbieden. Zodra klanten het ene product uit de productlijn gekocht hebben, zullen ze natuurlijkerwijs ook andere producten uit deze lijn uitzoeken.

Switching costs kunnen een krachtig voordeel zijn voor een early mover. Toch kent het early-mover voordeel ook zijn grenzen. Frequent-customer beloningen zijn prijzig, en de waarde daarvan moet gestaag omhoog gaan om de loyaliteit van klanten te behouden, conditionele garanties kunnen klanten tegenhouden die vooruitlopen op de resulterende hoge service kosten. Het ontwerpen van complementerende producten kan een verkoper in een bepaalde niche duwen/opsluiten. Wanneer de smaak verandert, kunnen consumenten de gehele productlijn ‘en masse’ verlaten.

Network effects

Consumenten plaatsen vaak een hogere waarde op producten wanneer andere consumenten het ook gebruiken. Dit worden ook wel network effects of netwerk externalities genoemd. Het network effect ontstaat omdat consumenten kunnen communiceren met andere gebruikers in het netwerk. Deze staan bekend als actual networks. Hoe groter het aantal gebruikers in een netwerk, hoe groter de mogelijkheden zijn voor communicatie en hoe groter de waarde is van het netwerk. In virtual networks, zijn consumenten fysiek niet gelinkt aan elkaar. Het network effect ontstaat hier door het gebruik van complementerende producten. Computer besturingssystemen, videogamen en DVD-spelers zijn allen voorbeelden van virtuele netwerken. Zodra het aantal consumenten in een virtueel netwerk omhoog gaat, dan stijgt eveneens de vraag voor complementerende producten. Dit verhoogt op zijn beurt dan ook weer de waarde van het netwerk. Network effects bieden dus een eerste mogelijkheid voor first-mover advantage, omdat de first-mover een installed base aan klanten op kan bouwen. 

Networks and standards

Veel netwerken ontwikkelen zich rondom standaarden. Zodra een standaard ontwikkelt en bereikt is, is het erg moeilijk om deze te vervangen. (Voorbeeld: QWERTY toetsenbord). Het bestaan van standaarden maakt standard-setting een krachtige bron van duurzaam concurrentievoordeel.

Concurreren ‘For the market’ vs ‘In the market’

Er zijn verschillende factoren waar een bedrijf rekening mee dient te houden bij de keuze om voor de markt of in de markt te concurreren.

De oligopolietheorie laat zien dat het gemiddeld genomen beter is om de helft van de tijd een monopolist te zijn dan altijd een duopolist. Dit houdt in dat wanneer alle factoren vergelijkbaar zouden zijn, een bedrijf hogere winsten verdient bij het proberen een monopoliestatus te bereiken voor zijn eigen standaard (competing for the market), dan dat het zich wil vestigen voor een marktaandeel met een gemeenschappelijke standaard (competing in the market).

Wanneer twee of meer bedrijven concurreren voor de markt, is de winnaar vaak het bedrijf met de grootste installed base van klanten, hierdoor vergroot hij de waarde van zijn netwerk en trekt zo ook nieuwe klanten aan.

Om een standaarden-oorlog te winnen is het van kritiek belang early adopters aan te trekken. Verkopers dienen hun producten af te stemmen op de smaak van early adopters met de hoop dat mainstream consumenten voldoende aangetrokken worden tot deze producten om zelf ook in de markt te springen.

Wanneer complementaire producten extreem belangrijk zijn, kan een standaarden-oorlog vervaardigers van complementaire producten belemmeren toe te treden zolang de standaard nog niet bepaald is.

De vervaardigers van complementerende producten zullen het liefste de standaard hebben die hen het grootste aandeel van waardevermeerdering geeft. Om een standaarden-oorlog te winnen, moet een bedrijf dus zorgdragen voor de andere bedrijven in zijn waarde net.

Knocking off a Dominant standard

Dominante standaarden houden niet eeuwig stand. Maar het is niet makkelijk een dominante standaard van zijn troon af te stoten. De installed base van het zittende bedrijf geeft het een voordeel in elke oorlog. De rival standard kan succes hebben, vooral in virtual networks. Er zijn twee sleutels tot succes. Allereerst, de rivaal moet superieure kwaliteit leveren of nieuwe opties om het product te gebruiken. Ten tweede, de rivaal moet in staat zijn om ook in complementaire goederenmarkten te stappen.

Early-mover disadvantages

Early movers kunnen falen om een concurrentievoordeel te behalen omdat ze een tekort kunnen hebben aan de complementary assets die nodig zijn om het product te commercialiseren. Early movers kunnen ook falen bij het behalen van een concurrentievoordeel doordat ze gewed hebben op de verkeerde technologieën of producten. Gegeven de onzekerheid van de vraag of technologie die bestaat wanneer een early mover de markt betreedt, kunnen de volgende weddenschappen wel de goede zijn; dat is, de verwachte contante waarde van winsten die de kosten om de markt binnen te treden overstijgen.

Imperfect imitability en industrie equilibrium

Wanneer er barrieres zijn om na te bootsen, komt een equilibirum in een competitieve markt voor bij een prijs waarbij ‘ex ante’ winsten nul zijn. Hoe dan ook, sommige bedrijven kunnen ‘ex post’ positieve economische winsten verdienen. De samenhang van sunk costs en onzekerheid beschermen deze winsten. Geen enkel bedrijf kan er zeker van zijn de meest succesvolle bedrijven in de markt na te bootsen, maar een bedrijf moet nonrecoverable entry costs maken voordat het kan leren waar zij staan ten opzichte met de efficientie van de bese bedrijven in de markt.

bijlage_stof_deel_2_online.pdf