Deze samenvatting bij Leren Veranderen van Caluwé is geschreven in collegejaar 2012-2013.

Hoofdstuk 1 Introductie

Menig nieuwe managementmode is eigenlijk oude wijn in nieuwe zakken. In het klooster waar De Caluwé en Vermaak hun boek schreven hoorden zij hoe de broeders en paters hun zaken regelden en bedachten dat kapittelen tegenwoordig feedback wordt genoemd en dat de leefregels van Benedictus worden gepromoot en verkocht als wijze lessen voor leidinggevenden en professionals. Confusius zei ooit dat ‘enkel de wijzen en simpelen van geest niet veranderen’. Omdat de meeste mensen hier tussenin zitten ervaren wij vooral veranderingen om ons heen en binnen onszelf. Verandering is het enige constante in het universum. Het is dus geen optie om te proberen alles te willen sturen.

Waarover gaat dit boek?

Dit boek gaat over geplande veranderingen: dat zijn veranderingen waar wij invloed op zouden willen of kunnen uitoefenen, omdat we geloven dat het leven maakbaar is en de eigen organisatie en de samenleving dit dus ook zijn. Oorzaak- en gevolgrelaties en causaliteitsdenken geven ons overzicht en houvast en bestaan wel degelijk voor ons. Naast geplande verandering speelt zich ook ongeplande verandering af, maar daar kunnen we geen invloed op uitoefenen, want dat overkomt ons min of meer. Er zijn een aantal spanningsvelden in het boek verweven waar het laatste woord nog niet over gezegd is. We willen deze spanningsvelden leren zien, benoemen en begrijpen om ze zo op een effectieve manier te kunnen beïnvloeden. We onderscheiden een viertal spanningsvelden: 1)Het dilemma tussen zelfstandig handelen versus gestuurd worden, 2)De creatie van bedoelde versus onbedoelde effecten van veranderingsaanpakken, 3) Het wel/niet samenvallen van de veranderaar en de veranderde en 4) Is het ontstaan van weerstand tegenkracht of veranderingsenergie?
Waarom zouden organisaties gepland veranderd moeten worden?
Van de schrijvers hoeft het niet noodzakelijkerwijs, maar er is behoefte aan:

• saneren en schoonvegen van bedrijven
• het markerenvan terreinen en markten
• goede oplossingen realiseren
• door klem zitten
• opgaven tot stand brengen
• ruimte voor zelfexpressie
• aanpassen aan de omstandigheden
• het aangenamer willen maken

Dit boek wil een bijdrage leveren over hoe individuen en organisaties veranderen en veranderd kunnen worden.

Voor wie is dit boek?

Voor iedereen die geïnteresseerd is en verantwoordelijkheid wil nemen voor het ondersteunen van veranderingen, maar vooral voor managers, adviseurs en studenten. Het boek is in de ‘hij’-vorm geschreven, maar bedoeld voor beide geslachten.

Hoe zit dit boek in elkaar?

Hoofdstuk 2 gaat over waarom veranderen zo complex is. Aan de hand van vijftien theorieën probeert menverklaringen te geven en houvast te bieden, omdat veranderingsprocessen vaak irrationeel zijn.Hoofdstuk 3 gaat over wat er bedoeld word met veranderingen. Want men kan pas helder communiceren over veranderen wanneer men zich bewust is van de eigen voorkeuren en die van de ander. Het ‘denken in kleuren’ is hiervoor een geschikt begrippenkader. Wanneer men kiest voor een benadering die past bij een bepaalde situatie hebben veranderingsprocessen een grotere kans op slagen. Hoofdstuk 4 gaat over welke elementen nodig zijn voor veranderen. Er bestaan vaste onderdelen die in elk veranderingsproces voorkomen. Deze onderdelen helpen verandering vooraf te ontwerpen en achteraf te beschrijven aan de hand van een checklist. Hoofdstuk 5 en 6 vormen de kern van het boek en gaan over de belangrijkste activiteiten van een veranderaar en de verplichte onderdelen in zijn werk. In hoofdstuk 5 draait het hierbij vooral om de diagnose en kern van het vraagstuk. Hoofdstuk 6 gaat over de daarop volgende drie fasen: de veranderstrategie, het interventieplan en de interventies. In deze twee hoofdstukken komen de beschouwende hoofdstukken 2, 3 en 4 en de instrumentele, persoonsgeoriënteerde en reflectieve hoofdstukken 7, 8, 9 en 10 samen. Veranderaars besteden veel aandacht aan interventieplannen en diagnoses, maar zouden winst boeken door eigen kennis en kunde te verbreden. Eenzijdigheid is ongewenst. Daarom worden er allerlei tips en handvatten om de effectiviteit van de aanpak te verhogen geboden. Het is belangrijk om meer aandacht te besteden aan de kern van het vraagstuk en de veranderstrategie, want juist daar wordt afgewogen en beredeneerd hoe een veranderaanpak effectief kan zijn. Hoofdstuk 7 gaat om effectief diagnosticeren en interveniëren en over welke mogelijkheden er zijn om te kiezen.Ongeveer 80 diagnosemodellen worden beschreven naar aard, niveau en kleur. In hoofdstuk 8 worden 45 interventies beschreven naar een van de vijf kleuren en gekarakteriseerd naar niveau. Als men weet heeft van de verschillende interventies en hoe ze werken kan men pas de goede interventie bij de gewenste verandering kiezen. Hoofdstuk 9 gaat over welke stijlen en bekwaamheden een veranderaar nodig heeft. Er worden carrièrelijnen en ontwikkelingstips beschreven aan de hand van stijlen en bekwaamheden die een veranderaar nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Een veranderaar is continu in ontwikkeling en dient over een goede zelfkennis te beschikken en het vermogen tot zelfreflectie. Hoofdstuk 10 gaat over het spelen met de kleuren en de kleurentaal. De verschillende toepassingen en blikken op kleurendenken, de misverstanden, paradoxen en het vals spelen geven inzicht in de complexiteit van de werkelijkheid. Door hiermee te leren spelen ziet men overeenkomsten met andere concepten en diepere lagen. Dat relativeert.Hoofdstuk 11 gaat over hoe de toekomst eruit zou kunnen zien.

Wat kun je met dit boek?
Voor de een geeft het een overzicht. Voor de ander is het inspirerend. Weer anderen vindener praktische en waardevolle tips en handvatten.Nog weer anderen gebruiken het om ervaringen uit te wisselen met collega-professionals. Het boek is te gebruiken als leerboek en naslagwerk voor wetenschap en praktijk.

Wat kun je niet met dit boek?
Er zijn geen kant en klare recepten in te vinden.

Hoe kun je dit boek lezen?
Van voor naar achter zoals de opzet aangeeft. Dit is de wetenschappelijke benadering waarin men eerst beschouwd, dan de methodiek bestudeert en vervolgens komt de veranderaar zelf aan bod en het leren spelen met kleuren. Of vanuit de praktijk. Dan begint men met hoofdstuk 5 en 6 en leest daarna andere hoofdstukken in willekeurige volgorde om de onderdelen die in hoofdstuk 5 en 6 besproken zijn nader te bestuderen. Of men gebruikt het als naslagwerk en begint eerst bij hoofdstuk 7 en 8 en gaat van daaruit verder in het boek. Of men bestudeert het aan de hand van de vier inhoudelijke onderwerpen. Grofweg beschouwd bestaat het boek uit: 1)werken met kleuren, 2)kijken en begrijpen, 3)strategie en plannen en 4)interveniëren en communiceren. Of men gebruikt het boek om te reflecteren. De schrijvers hopen namelijk dat dit boek leidt tot nieuwe gedachten en uitnodigt om zelf eigen aanvullingen te geven door een nieuwe kleur of een nieuw bestanddeel te bedenken.

Wat is er nieuw in dit boek in vergelijking met de vorige versie?
Hoofdstuk 10 is nieuw en bevat antwoorden op vragen die de schrijvers hebben gekregen en zichzelf hebben gesteld in de afgelopen jaren. Hoofdstuk 2, 3, 4, 5 en 6 zijn aangepast en uitgebreidmet voorbeelden uit de praktijk. Bovendien worden de kleuren nu gelijkwaardig naast elkaar geplaatst.

Hoofdstuk 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is

Er zijn vijftien theorieën en beelden die illustreren waarom veranderen zo gecompliceerd is. Per cluster kun je drie samenhangende theorieën onderscheiden:

1. Losjes gekoppelde systemen

2. Autonome medewerkers versus hiërarchische managers
3. Inzichten vanuit de chaostheorie
4. ‘sociopolitiek’: ‘voor wat, hoort wat’
5. Fixaties/gemene problemen

Door deze theorieën te ontrafelen wordt de schijnbare irrationaliteit zichtbaar en de consequenties die dit heeft voor veranderingstrajecten. Deze uitkomst zet grote vraagtekens bij de werkzaamheid en dominantie van rationele en beperkende benaderingen van veranderingsprocessen.

2.1 Losjes gekoppelde systemen

Theorie van ‘losse koppeling’ (Weick). Zowel van toepassing op organisatieniveau als individueel niveau. De vuilnisvattheorie (Cohen, March, Olsen) betreft groepsniveau.

2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties
- Ambigue doelstellingen: Hiermee wordt bedoeld dat de doelen op verschillende activiteiten en acties gericht zijn en voor meerdere uitleg vatbaar doordat mensen kunnen kiezen wat ze willen: dit is mijn doel of dit zijn mijn doelen, maar een volgende keer maken ze weer een andere keuze. Doordat de doelen vaag zijn omschreven verbergen ze onenigheid, maar creëren tegelijkertijd dubbelzinnigheid.
- Ambigue technologie: Dit gaat over werkprocessen. Wat is goed en wat niet? De meeste mensen die ergens werken overzien nauwelijks de manier waarop de dingen tot stand komen en hebben gebrekkig inzicht in de werkprocessen die de resultaten binnen een organisatie bepalen. Het is moeilijk om dit verband te tonen, omdat ieder naar beste eer en geweten handelt, maar niemand het overzicht heeft en dus vanuit zijn eigen perspectief handelt.
- Ambigue participatie: Heeft betrekking op ambivalente betrokkenheid van mensen en groepen binnen de organisatie. Deze betrokkenheid wisselt namelijk sterk per activiteit. Wie zit bij de vergadering? Wie organiseert de wekelijkse borrel? Wie beslist mee en over wat?

Een organisatie is een netwerk met onafhankelijke kernen die in een voortdurende wisselwerking met elkaar een identiteit en een richting vinden. Deze ligt dus niet vast en is continu in beweging. Er zijn vele losgekoppelde elementen die niet, nauwelijks of traag op elkaar reageren. Deze opvatting staat haaks op het beeld van een organisatie als bewust ontworpen machine waar alles op elkaar is afgestemd en die voorspelbare producten oplevert.

2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
Gedrag is eerst. Verklaring van gedrag volgt daarna. Opvattingen hoeven niet in overeenstemming te zijn met gedrag.

2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming
Hoe langer de keuzemomenten open blijven, hoe meer problemen er komen. Er ontstaat als het ware een vuilnisvat waar alle oplossingen en ideeën in verdwijnen zonder dat er een beslissing wordt genomen, omdat er steeds geen overeenstemming kan worden bereikt tussen de betrokkenen. Hoe voller het vuilnisvat, hoe moeilijker te legen, want door de toegenomen betrokkenheid neemt ook het risico toe van het nemen van een ‘verkeerde’ beslissing. Zodoende wordt de beslissing (voorlopig) uit gesteld. Er ontstaat vervolgens een nieuw risico, namelijk dat er steeds meer onopgeloste kwesties bij worden gesleept die eigenlijk niets van doen hadden met het oorspronkelijke probleem. De druk om het vat te legen neemt dusdanig toe dat men weg vlucht voor het nemen van een beslissing. In plaats daarvan wordt een nieuw vuilnisvat geplaatst. Dit is een manier om het probleem te omzeilen. De oude problemen worden nu in een nieuw jasje gestoken en vol verwachting in het nieuwe vuilnisvat geplaatst. Zodoende ontstaat er een aantrekken – afstoten van problemen en beslissingen die rond blijven zweven in de organisatie, maar niet worden opgelost. Kenmerken van een vuilnisvat zijn dat overleg tussen mensen is ontaard in een optelsom van onopgeloste vragen en problemen en een optelsom van niet genomen beslissingen. Wanneer je gedrag wilt beïnvloeden moet het eerst bewust gemaakt worden. Je hebt daar anderen bij nodig.

2.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten
Wanneer vergaderingen slechts nog rituelen zijn doordat mensen accepteren dat er geen daadwerkelijke samenwerking is en langs elkaar heen communiceren is er sprake van een improductieve vergadercyclus. Het overleg krijgt de vorm van een vuilnisvat waar alles in wordt gestopt zonder dat er daadwerkelijk iets gebeurd of veranderd.
Is de organisatie nog niet vastgelopen in een vuilnisvat? Dan zijn er een aantal mogelijkheden om te veranderen. Het gedrag moet zichtbaar worden gemaakt zodat opvattingen en voornemens die hiermee verbonden zijn aan de oppervlakte komen. Om gedrag zichtbaar te maken is het noodzakelijk dat mensen zich veilig voelen zodat feedback van beide kanten plaats kan vinden. Ook is bereidheid nodig om te leren over het eigen gedrag. Het verlenen van medewerking door open te staan en van elkaar te willen leren is hier een voorwaarde.

2.2 Managen en gemanaged worden

2.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Wat zijn de overeenkomsten tussen Erasmus, een vioolbouwer en een leraar? Ze gedragen zich autonoom en onafhankelijk in hun werk. De volgende drie kernproblemen dienen zich aan tussen autonome medewerkers en hiërarchische managers. Allereerst is er sprake van versnippering, doordat ieder zijn eigen richting volgt. Ten tweede krijg je maken met middelmatigheid, doordat er niet van elkaar wordt geleerd. Ten slotte leidt dit tot vrijblijvendheid, omdat resultaatgerichtheid ontbreekt. Iedereen in een organisatie heeft zijn eigen inbreng. Zolang men tot samenwerking kan komen is dat geen enkel probleem. Maar soms kan het streven naar overeenstemming een organisatie volledig lamleggen. Dit gebeurd voornamelijk wanneer medewerkers zich altijd zeer autonoom hebben gevoeld, maar een manager een verandering wil afdwingen van bovenaf. Hierdoor voelen deze autonome medewerkers zich machteloos en gaan zich als loonslaven gedragen in plaats van als de professionals die ze zijn. Daardoor schuiven ze de verantwoordelijkheid af op de manager. Hij mag het oplossen, maar kan dit niet alleen en een vuilnisvat ontstaat. Meestal wordt de manager ontslagen en een nieuwe aangetrokken, maar zolang deze niet in de historie van een bedrijf duikt en het probleem als nieuw benaderd is de kans groot dat hij ook de plank mis slaat en wordt er dus niets opgelost.

2.2.2 Oerconflict
Er is een spanningsveld tussen mensen onderling in een organisatie, vooral op hiërarchisch gebied. Wanneer een manager te veel stuurt ontstaat er een machtsstrijd en zal hij tegenwerking ondervinden.

2.2.3 Pocket Veto
Leraren, artsen, buitendienstmedewerkers e.a. die de mogelijkheid hebben om grote delen van het werk onzichtbaar te maken (door de deur van het klaslokaal of de behandelkamer dicht te doen of onderweg te zijn) zullen van ‘pocket veto’ gebruik maken. Dit houdt in dat wanneer de baas dingen van de werknemer vraagt/eist waar deze niet achter staat, de werknemer dit tegenover hem niet laat merken. Ondertussen blijft de werknemer gewoon zijn eigen gang gaan wanneer de baas het niet ziet. Waar ook een kans op ‘pocket veto’ ontstaat is het zogenaamde niemandsland. Hiermee wordt een grijs gebied in het werkveld tussen werknemer en werkgever bedoeld waarin geen van beide de baas is, maar dit wel wil zijn. Dit wordt ook wel de ‘contested zone’ genoemd.Duidelijke afbakening van taakomschrijving helpt de grenzen te bepalen. Dit geeft helderheid en verminderd de kans op machtsstrijd.

2.2.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten

Een oplossing is om zichtbaarheid van de medewerkers te stimuleren door het te belonen. Wil je veranderingen teweeg brengen? Vergader zo weinig mogelijk en doe veel met elkaar in de vorm van spelsimulatie, intervisiegroepen, werken in teams en intercollegiale toetsing. Wissel ervaringen uit plus geef elkaar feedback. Door veel met elkaar te doen zijn mensen veel met elkaar en zichzelf bezig en groeit het gevoel van verbondenheid met de organisatie.

2.3 Chaosdenken

Organisaties hebben bepaalde onzichtbare patronen. Afhankelijk van de geschiedenis van een organisatie kunnen een aantal patronen die chaos veroorzaken worden onderscheiden.

2.3.1 Dynamisch evenwicht
Er is een samenhang nodig tussen de manager en de werknemers. Vanwege het oerconflict is er de neiging dat ieder mens ideeën heeft over hoe de dingen aangepakt dienen te worden wat tot problemen kan leiden (machtsstrijd). Om dit te ondervangen is het van belang dat iedereen doet waar hij goed in is en zich houdt aan zijn rol.

Volgens Bohm is de expliciete orde alles wat is. Deze is tijdelijk en creatief. Hij stelt dat dit ons beeld van de werkelijkheid is en dat dit beeld geen rekening houdt met de impliciete orde. Dit is de universele stroom die niet zichtbaar is en alleen indirect kan worden ervaren. Een organisatie is voortdurend in beweging en geen mechanisch proces of vaststaand beeld. Het is een structuur die uit verschillende lagen bestaat en tegelijkertijd een geheel is en onderdeel uitmaakt van een groter geheel. Dit wordt ook wel een holon genoemd en is geënt op het holistisch denken dat alles met elkaar samenhangt. Dit holon, ook wel adaptief netwerk genoemd bezit vier krachten:

1. Het heeft het vermogen om zelf als een eenheid op te treden

2.Tegelijkertijd kan het zich met andere holonen verenigen

3.Het kan zichzelf overstijgen

4.En het kan zichzelf ontbinden.

Mensen weven patronen in een organisatie en deze patronen worden complexer en vervelender naarmate er meer patronen ontstaan. De rol van de werknemer veranderd: hij is zowel zeer zelfstandig als afhankelijk, omdat alles met alles samen hangt. Ook ontstaat er verschil in opvatting over de eigen rol en de omschreven taken. Deze dynamiek is krachtiger en vloeiender dan welk systeem of welke strategie ook, maar ook heel kwetsbaar. Zoals wordt geïllustreerd door de vraag of het fladderen van een vlinder in Brazilië mogelijk een orkaan kan veroorzaken in Texas (Lorenz). Dit wordt de vlindertheorie genoemd.

Er is een dynamisch evenwicht tussen het ontwikkelingstempo binnen en buiten een organisatie. Ookwel ecosysteem genoemd. Zelfs als er ongelijkheid ontstaat doordat beide tempo’s uit evenwicht raken is er een zelfsturend en zelforganiserend vermogen dat het evenwicht hersteld. Dit gebeurd door een nieuwe orde te scheppen op het gebied waar het uit balans raakte. Zowel dynamisch evenwicht als chaoskan functioneel zijn of niet. Dit hangt ook weer af van de beoogde verandering. Als een bedrijf helemaal is vastgelopen kan complete chaos de boel dusdanig op zijn kop zetten van waaruit verandering weer mogelijk is. Lohman onderscheidt vijf gebieden waar een organisatie zich in kan bevinden:
1. Het statisch evenwicht dat zich aan de rand van het controleerbare bevindt
2. Het gebied tussen statisch evenwicht en dynamisch evenwicht
3. Het dynamisch evenwicht=midden
4. Het gebied tussen dynamisch evenwicht en ver-uit-evenwicht
5. Ver-uit-evenwicht of aan de rand van chaos

2.3.2 Autonome ontwikkeling

Hoe komt een organisatie uit balans? De ideale situatie is dat zowel de interne ontwikkeling van een organisatie als de externe ontwikkeling in gelijk tempo verlopen. Maar vroeg of laat ontstaat er verschil doordat de interne organisatie zich langzamer ontwikkelt dan de externe die alsmaar dynamischer en complexer wordt. Men wil dit oplossen door in te grijpen, maar oude manieren helpen niet meer. Pas wanneer men dit toegeeft kan men veranderen, maar eerst ontstaat een crisis. Zuijderhoudt onderscheid drie oplossingen:

1. De organisatie stagneert en verstart: De blik is gericht op het verleden. Men probeert op verschillende manieren de spanning af te leiden. Deze oplossingen werken slechts tijdelijk. Dit is een vorm van statisch evenwicht.

2. De organisatie vernieuwt: Binnen het bedrijf ontpoppen zich op verschillende plekken vernieuwers. Zij zijn bereid om aan de slag te gaan op een andere manier dan voorheen. Het bedrijf vernieuwt zich. Hierdoor ontstaat een dynamisch evenwicht.

3. De organisatie sterft: Door gebrek aan ruimte, tijd en kracht vind regressie plaats. De organisatie is ten dode op geschreven, maar niet volledig. Wanneer men in de ontstane chaos een kiem weet te vinden voor een doorstart is het alsof een phoenix/holon herrijst uit haar eigen as.

De crises die op dit moment worden onderscheiden kunnen opeenvolgend plaats vinden in een organisatie. Te beginnen met de start van een nieuwe organisatie. Nadat de nieuwe organisatie een flinke creatieve ontwikkeling door maakt kan een leiderschapscrisis ontstaan. De informele verhoudingen en het gelijkwaardige contact tussen de oprichter van de organisatie en de medewerkers voldoen niet langer, omdat er behoefte ontstaat naar meer leiding. Dit kan op den duur leiden tot een autonomiecrisis, omdat men na een periode van leiding meer autonomie wil om de eigen functie interessant te houden. Er ontstaat behoefte aan het delegeren van taken. Maar door het delegeren valt de eenheid binnen een organisatie weg en ontstaat er een beheerscrisis. Men wil de eenheid herstellen. Maar hoe? Hercentralisatie is geen oplossing en zal tot weerstand en conflicten leiden, want men is te veel gesteld geraakt op de eigen autonomie. Het coördineren van functies en taken is dan een oplossing. Door coördinatie in systemen onder te brengen wordt de centralisatie inderdaad vergroot, maar dit kan uiteindelijk verstikkend werken. Er ontstaat een bureaucratiseringscrisis. Een oplossing is dan om meer te gaan samenwerken. Dit kan weer leiden tot een democratiseringscrisis, omdat de medewerkers overvoerd worden door alle interactie en flexibiliteit die van hen wordt verwacht in de vorm van intensieve persoonlijke samenwerking, het werken in teams, enz. Dit leidt tot een verlangen naar een kleinschaliger organisatie met informele communicatie en korte lijnen tussen werkgever en werknemer en de cyclus start opnieuw.

2.3.3 Structurele spanning en structurele conflicten

Kent de organisatie de onzichtbare krachten en onderliggende patronen waar zij op drijft dan zullen de acties die zij onderneemt bij structurele spanning leiden tot succes en blijft de organisatie in evenwicht. Deze onzichtbare krachten en onderliggende patronen worden ook wel de structurele wetten of drijvende kracht van een organisatie genoemd. Houdt men hier als organisatie rekening mee dan betekend dit dat men keuzes durft te maken en slechte ideeën of een slecht werkend patroon durft los te laten. Ook durft men tussentijds af te stappen van een oplossing die niet blijkt te werken en daarop te anticiperen. Hierdoor ontstaat voorspoed. Maar durft men niet te kiezen en streeft men op hetzelfde moment tegenstrijdige doelen na dan ontstaat er een structureel conflict in de organisatie en lijkt ze steeds heen en weer te slingeren tussen het ene doel en het tegenovergestelde doel zonder vooruitgang te boeken. Dit gebeurt wanneer men bijvoorbeeld zowel korte termijneisen als langetermijndoelen tegelijkertijd op de agenda zet. Men probeert om uitkomsten te beheersen en wil tegelijkertijd de betrokkenheid van de medewerkers vergroten. Ook meer willen ondernemen en tegelijk risico’s proberen te vermijden werkt tegenstrijdig. Evenals het willen laten groeien van een organisatie en tegelijkertijd de stabiliteit willen handhaven. Dat gaat niet op hetzelfde moment. Alleen door het ontstijgen van tegenstellingen of deze op één of andere manier te verbinden is vooruitgang mogelijk. Dit betekend dat bedrijven die een prioriteitenlijst opstellen meer kans van slagen hebben.Hier durven mensen ook fouten te maken en zien deze als mogelijkheden om van te leren. Bij bedrijven waar fouten maken eigenlijk niet mag en steeds opnieuw leidt tot het heroverwegen van de genomen beslissing of de neiging om als maar van het ene idee op het andere over te stappen ontstaat een slingerbeweging, ook wel oscillatie genoemd.Men blijft om de hete brij heen draaien. Dit kan leiden tot stagnatie en uiteindelijk tot chaos.

2.3.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten

Een crisis is een moment om opnieuw te beginnen. Om beelden en dromen die niet werken onder ogen te zien en er afscheid van te nemen. Vluchtgedrag of overreactie door te snel in actie te komen streeft dit doel voorbij (Zuijderhoudt en Fritz). Het is van essentieel belang dat er verantwoordelijkheid wordt genomen voor het eigen verleden. Door hier betekenis aan te geven, hoe confronterend ook, is verdere ontwikkeling pas mogelijk. Daarom moet het gezamenlijk bewustzijn binnen een organisatie vergroot worden. Een volgorde in doelen is daarbij belangrijk voor vooruitgang, want dan is het mogelijk om wezenlijk nieuwe patronen te creëren ( Fritz). Er moet een verbinding tot stand gebracht worden tussen schijnbare tegenstellingen om een nieuwe orde te bewerkstelligen (Loman).

2.4 Sociopolitieke mechanismen

2.4.1 Actietheorie en macht
Ieder mens of iedere groep probeert zijn beslissingsinvloed te behouden of te vergroten. In professionele organisaties is deze macht verspreid. Hierdoor kan een machtsstrijd ontstaan tussen de managers en de professionele werknemers of tussen de managers onderling die vaak ten koste van de manager zelf eindigt. In alle organisaties spelen macht en manieren om macht te krijgen en te houden een belangrijke rol. Dit verklaart mede de irrationaliteit binnen een organisatie.

2.4.2 Informele organisatie

Er is altijd sprake van een informele organisatie naast een formele organisatie. Om veranderingen mogelijk te maken en effectief te laten zijn is het noodzakelijk om de onzichtbare wereld in kaart te brengen. De veranderaar kan de informele organisatie op twee manieren benaderen. 1. Door zelf een informele activiteit te organiseren. Bijvoorbeeld door tijdens een borrel een idee in de week te leggen. Hij kan hiermee het formele proces ondersteunen. 2. Ook kan hij proberen om de spanning tussen de formele organisatie en de informele praktijk aan de kaak te stellen door informele activiteiten die niet werken bespreekbaar te maken en de gevolgen van dergelijk gedrag zichtbaar te maken voor de organisatie en de betrokkenen.

2.5 Fixaties

2.5.1 Gemene problemen
Wat is een gemeen probleem? Een probleem dat maar blijft bestaan ondanks allerlei manieren om ze op te lossen. Het gaat vaak om inhoudelijk complexe problemen waarbij spanningsvelden of dilemma’s op verschillende niveaus zijn ontstaan. Vaak mondt dit uit in een vicieuze cirkel omdat wanneer het ene wordt opgelost er ergens anders weer wat bij komt. Ook de sociale dimensie maakt het ingewikkeld. De vele betrokkenen hebben ieder een eigen idee over hoe het probleem dient aangepakt te worden en zelfs over het feit of er wel een probleem is. Dit hangt samen met de eigen positie binnen de organisatie, de eigen ontwikkelingen en ervaringen opgedaan in het verleden, het vertrouwen in een goede afloop of niet, enz. In die zin maken de mensen die er bij betrokken zijn zelf deel uit van het probleem. Wat is een goede aanpak? Het is van belang om er mee aan de slag te gaan zodat er weer beweging ontstaat en er niet te lang op te studeren, omdat dit geen verandering maar eerder nog meer stagnatie tot gevolg heeft. Het is tijd voor een nieuwe aanpak, want de oude aanpak heeft het probleem mede in stand gehouden. Stap voor stap handelen om de goede aanpak te vinden zou het beste zijn en dan maar kijken waar je uitkomt en eventueel je handen vuil maken. Meestal gebeurt dit niet, omdat het probleem zo urgent en omvangrijk aanvoelt waardoor er druk op komt te staan. Daadkracht tonen door het groots aan te pakken lijkt dan het beste.
 

2.5.2 Er zijn vier dilemma’s bij ontwikkelingspatronen in groepen:
1. Inclusiedilemma: Dit gaat over erbij horen. Dit dilemma speelt zich aan het begin van het ontstaan van een groep af. Er zijn verschillende rollen die mensen op zich nemen binnen de groep.
2. Autoriteitsdilemma: Dit gaat over wie de baas is en over vertrouwen. Samenwerking en de eigen individuele verantwoordelijkheid zijn nodig om de groep te laten werken.
3. Intimiteitsdilemma: Dit gaat over in hoeverre je jezelf kunt en wilt zijn binnen de groep. Hoeveel wil je doen met de groep of ga je liever je eigen weg? Wanneer men eigen keuzen maakt ongeacht de verschillen kan dit een groep heel productief maken.
4. Separatiedilemma: Dit gaat over het afscheid nemen wanneer de groep haar taak heeft uitgevoerd en over zingeving. Wat betekent deze ervaring voor mij?

2.5.3 Vergiftigende emoties en verwaarlozing
Door te luisteren naar en ruimte te geven aan medewerkers kunnen managers vormen van vergiftigde emoties en verwaarlozing oplossen. Frost (2003)onderscheidt de volgende zeven bronnen:
– Intentie: Managers veroorzaken doelbewust pijn en angst bij hun medewerkers om ze in beweging te brengen en hopen op die manier resultaat te behalen.
- Incompetentie: Managers zijn vaak niet sociaal vaardig en ook hun emotionele intelligentie is onderontwikkeld. Ze worden aangenomen op hun competentie en expertise.
- Ontrouw: Wanneer managers de ideeën van hun medewerkers overnemen en vervolgens doen alsof ze deze zelf bedacht hebben is er sprake van een vertrouwensbreuk die kan leiden tot sabotage van de medewerker.
- Ongevoelig: Managers pikken de aanwijzingen of signalen van emotionele pijn bij hun medewerkers niet op en gaan eraan voorbij.
- Inbreuk: wanneer een charismatisch manager bij medewerkers een te grote loyaliteit ten aanzien van het werk tot stand weet te brengen verstoort dit de balans tussen werk en privé.
- Institutionele krachten: Hierin wordt vergeten dat het om mensen gaat. Ze raken uit beeld en hun belangen ook. Het bedrijf houdt zicht alleen nog bezig met getallen, geldwaarden e.a. abstracties.
- Onoverkomelijk: Emotionele pijn is onoverkomelijk en maakt deel uit van het leven.

Managers versus medewerkers
Wanneer er steeds maar opnieuw reorganisaties en veranderingen plaats vinden zonder daar de geschiedenis en de mensen van het bedrijf in te betrekken gaan medewerkers zich gedragen als emotioneel verwaarloosde kinderen. Ze kunnen dan niet meer op normale wijze met het bedrijf omgaan, omdat het vertrouwen weg is. Dit vertrouwen dient eerst herstelt te worden. Door acceptatie en het uiten van verwachtingen van beide kanten komen de medewerkers weer in hun eigen kracht en kan het onderlinge vertrouwen hersteld worden.

2.5.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten

Al de besproken theorieën houden geen rekening met onderliggende mechanismen, diversiteit, contrasten en achterliggende emoties van mensen. Iedereen kijkt vanuit een verschillend perspectief.Om een gemeen probleem in kaart te brengen is het noodzakelijk collectief vast te stellen en te reflecteren wat het probleem is. Zelfreflectie blijft belangrijk omdat het eigen perspectief steeds wisselt en verandert. De illusie van maakbaarheid en rationaliteit van veranderprocessen ontstaat door het plannen maken en door beperkende benaderingen. Dit is niet realistisch, omdat veranderen een complex gebeuren is en veranderingsprocessen deels irrationeel zijn, want zoveel mensen zoveel wensen. Het besef van obstakels helpt om niet-haalbare opgaven te onderkennen. Wanneer men deze opgaven gelijk schrapt behaald men de snelste winst qua tijd, investering, medewerking enz., omdat al van te voren duidelijk is dat ze toch nooit zouden werken.

Hoofdstuk 3 Denken over veranderen in vijf kleuren.

Het woord veranderen heeft meerdere betekenissen. De nadruk wordt meestal op rationele aspecten in bedrijfsprocessen gelegd. Op de analyse van het gedrag van medewerkers door managers en als strategie voor aansturing binnen het bedrijf. Sociale relaties en politieke processen komen nauwelijks aan bod. Deze zienswijze beperkt je mogelijkheden als veranderaar. Er zijn vier redenen voor conceptuele helderheid:
– De communicatie wordt helder. Nu worden met dezelfde woorden verschillende concepten/betekenissen bedoeld
- Mensen denken verschillend en reageren daardoor vanuit verschillende veronderstellingen
- Bewust kiezen verhoogt de kans op slagen
- Inzicht in eigen handelen en kunnen maakt je bewust van je eigen competenties

3.1 Veranderingsstrategieën en benaderingen

Er zijn er net zoveel als er mensen zijn!
1. Gericht op macht = door dwang van bovenaf
2. Gericht op rationaliteit = door overtuigen
3. Gericht op zelfverandering = door ontwikkeling.
4. Gericht op onderscheid tussen analyse/ beschouwen van voor- en nadelen = door afweging

3.2 Vijf gekleurde betekenissen van het woord veranderen (zie tabel fig. 3.1)

a. Geel: (kleur van de zon, vuur) Staatsymbool voor macht. Veranderingen worden tot stand gebracht door machtsspel. Wat zijn haalbare oplossingen? Geel past goed in een veranderingstraject waar complexe doelen moeten worden behaald in samenwerking met verschillende personen/partijen.
b. Blauw:De uitkomst ligt vast. Dit is zowel een voorspelling als een garantie van het te bereiken doel. De verandering wordt gezien als een rationeel proces gericht op ‘ beste oplossing’ en op materie en vorm.
c. Rood: (kleur van het menselijk bloed) De mens staat centraal. Het doel is om sociale relaties kwalitatief te verbeteren en het beste uit de mens te halen door respectvol en zorgvuldig met elkaar om te gaan op basis van vertrouwen en door waardering te uiten. Dit wordt bereikt door middel van belonen/straffen of via verleiding. Men probeert de zachte aspecten te veranderen door bijvoorbeeld sociale evenementen te organiseren en zich te richten op personeel, managementstijl, talenten en competenties.
d. Groen: (kleur van groei en ontwikkeling) Het leren staat centraal. Mensen worden gestimuleerd om te leren. Dit werkt het beste als deelnemers hun eigen leerdoelen formuleren en het eigen leerproces sturen en experimenteren met nieuw gedrag. Veranderen is leren en vice versa.
e. Wit: (omvat alle kleuren) Alles is mogelijk. Veranderen gebeurd vanzelf en is een constant proces. Mensen laten zich meevoeren op de stroom. Voor de veranderaar is het nodig inzicht te hebben in waar en hoe de dingen stromen. Blokkades wegnemen. De kern draait om waarnemen en duiden. Complexiteit wordt gezien als een uitnodiging naar betekenis geven, als een verrijking.

De kleurenduiding ondersteunt de verschillende betekenissen van verandering. Per kleur is dus steeds een verschil in aanpak wat betreft sturen, plannen, voorspellen en redeneren. N.B. Deze indeling van kleuren heeft niets te maken met de kleurenleer.
Geel wordt gesymboliseerd door een fuik wat wil zeggen datalles tot één punt wordt samen gebracht. Blauw iseen planmatig of gefaseerd proces gericht op resultaat.Rood gaat over communicatie over en weer en om de wisselwerking die een groep mensen die bij elkaar horen op elkaar hebben. Groen gaat om inzicht, idee, verwondering.Wit betreft een onbekend pad in een open landschap.

3.3 Vijf kleurendrukken uitgewerkt

De kern is een manier van denken ten aanzien van veranderen. De kenmerken per kleur:

3.3.1 Geeldrukdenken is gebaseerd op zowel formele als informele macht. De samenstelling van een groep onderhandelaars is hierbij van belang. Evenals de timing, de manier van communiceren en het onderhandelen. Men maakt daarbij gebruik van een derde partijstrategie en morele macht. Uitgangspunt is om consensus te bereiken zoals in het poldermodel. De politiek is hier een fraai voorbeeld van. Er is draagvlak door machtsvorming nodig in een organisatie. En er zijn sleutelfiguren die hier in sturen. Onderhandelingen vinden achter gesloten deuren plaats. Men oefent expres tijdsdruk uit. Geeldrukdenken zie je bijvoorbeeld tijdens een crisissituatie wanneer er veel belangen op het spel staan. De veranderaar heeft politieke vaardigheden nodig om met het complexe belangenveld om te kunnen gaan. De uitkomst staat niet van te voren vast, maar is onderdeel van het onderhandelingsspel. Het doel van de veranderaar is dat men tot een oplossing komt. Mogelijke negatieve neveneffecten kunnen ontstaan door elkaar onderuit te halen tijdens vergaderingen/ bijeenkomsten als een vorm van machtsstrijd. Het van te voren beïnvloeden van de uitkomst wordt zowel negatief als positief gezien. Negatief in de vorm van machtsstrijd en positief met als doel dat wij als mens beschaafder met elkaar en met macht kunnen omgaan. Het dominante denken van de geeldrukdenkende veranderaar is daarbij: Hoe hou ik rekening met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren. Het is belangrijk dat deze veranderaar sensitief is voor politieke processen en (verborgen) macht en dat hij actief is en coalities en compromissen kan sluiten.

3.3.2 Blauwdrukdenken
Veranderingen kunnen rationeel worden ontworpen en geïmplementeerd. Men bedenkt eerst en doet daarna. Er wordt voortdurend gecontroleerd of de activiteiten leiden naar de uitkomst. Het afgesproken resultaat moet bereikt worden: indien nodig wordt tussentijds bijgestuurd=interventie. Men gelooft dat de beste oplossing bestaat. De uitvoering van ideeën is gecentraliseerd, hiërarchisch en expertisegedreven. Men gelooft in de beheersbaarheid van het geplande proces door de afgesproken uitkomst voor ogen te houden en desnoods tussentijds bij te sturen. Veel Amerikaanse boeken staan vol met de sleutel tot succes: deze geven echter geen inzicht in het gebrek aan maakbaarheid.

3.3.3 Rooddrukdenken
De werknemer staat centraal: Hoe ‘verkoop’ je een verandering? Men is ervan overtuigd dat het gedrag van mensen op het werk moet veranderen om werkelijke veranderingen voor elkaar te kunnen krijgen. De werknemer/mens wil er ook iets voor terug krijgen. Het systeem van belonen en straffen werkt alleen wanneer de organisatie transparant en voorspelbaar is. Mensen worden gemotiveerd door middel van verleiding en inspiratie. Er wordt extra aandacht besteed aan het ‘wij’-gevoel: Hoe gaan wij hier met elkaar om? Als relaties tussen mensen onderling goed zijn werken ze goed samen en komt dit de organisatie ten goede. De nadruk ligt dan ook op verbetering van de kwaliteit van de sociale relaties. Dit wordt bereikt door aandacht. De manager loopt rond op de werkvloer. Conflicten en slecht nieuws worden als positieve uitdaging gebracht.Er is voortdurendinteractie tussen subject = veranderaar en object = de veranderende: 1. Verbeter onderlinge relaties tussen mensen en de wijze waarop mensen met elkaar omgaan. 2. Dit leidt tot verandering in gedrag en tot verandering in opvattingen.

3.3.4. Groendrukdenken
Veranderen gebeurd via een begeleid leerproces en de veranderaars maken hier zelf deel van uit. Persoonlijke overtuigingen en waarden komen naar boven en geven betekenis aan het te verwezenlijken doel of ideaal. Dit is het kenmerk van een lerende organisatie. Een dilemma is dat de veranderaar wil dat mensen iets bepaalds leren, maar hij wil ook dat de mensen daar zelf gaandeweg achter komen. Hoe krijgt hij dit voor elkaar? Door gebruik te maken van spiegels en vensters. Mensen worden ‘bewust onbekwaam’ gemaakt. Hierdoor leren ze hun grenzen beter kennen en veroorzaken zo minder ‘ongelukken’. Ook kunnen ze nu bewust kiezen voor leren en zichzelf ontwikkelen. In het groendrukdenken wil men verborgen oorzaken van ineffectiviteit omzetten in expliciete formuleringen. Bewustwording door leren is een doel op zich en wordt gezien als actie. Medewerkers onderkennen hun verborgen aannames en overtuigingen en kunnen zich nu bevrijden. Zij staan lerend in het arbeidsproces. Kenmerk van de procesbegeleiders is dat zij onderdeel uitmaken van het proces: subject en object wisselen van rol. Er is veel ruimte voor openheid, veiligheid en een kwetsbare opstelling. Het doel is uiteindelijk permanent lerende groepen te krijgen die uit zichzelf blijven leren.

3.3.5 Het witdrukdenken
Gaat uit van Panta rhei wat betekend dat alles stroomt. Alles is voortdurend in beweging en veranderd dus ook steeds weer opnieuw. De leidende gedachte is dat wanneer je begrijpt wat een organisatie of mensen drijft of juist blokkeert je erop in kunt spelen. Betekenisgeving is belangrijk, omdat men een beroep doet op innerlijke zekerheid en het innerlijk weten van de mens. Mensen veranderen doordat ze zichzelf openstellen. De tijd is rijp voor een verandering zogezegd. Ze organiseren hun eigen hulp, ondersteuning of coaching. De dynamiek binnen de organisatie staat voorop. Blokkades worden geslecht. De veranderaars gaan rigoureus te werk.

3.5 Idealen en valkuilen

Geeldrukdenken
ideaal: Er is zicht op overkoepelende belangen. Collectieve effecten worden nagestreefd, mensen willen en kunnen het eens worden (voorbeelden: VN, parlementaire democratie)
valkuil: Er kan een machtsstrijd ontstaan door een belangenstrijd. Doordat aan afspraken geen duidelijke consequenties zijn verbonden kan luchtfietserij ontstaan. De kloof tussen beleid en werkelijkheid wordt dubbelzinnig geïnterpreteerd wat kan leiden tot onduidelijkheid en gebrek aan verantwoordelijkheid.

Blauwdrukdenken
ideaal: Alles is beheersbaar, maakbaar, controleerbaar en volgens rationele planning mogelijk. Transparantie geeft geruststelling. Iedereen weet waar hij aan toe is.
valkuil: werken met mensen is irrationeel, je hebt rekening te houden met gevoelens, sociale en politieke verhoudingen binnen een organisatie.De projectleider komt met een plan/format. Dit kan tot weerstand leiden, omdat voorbij wordt gegaan aan de belangen, angsten en normen van werknemers. Men voert de druk op om het doel te bereiken of heeft haast, maar er mogen geen fouten gemaakt worden.

Rooddrukdenken
ideaal: Harmoniemodel. Mensen voelen zich gewaardeerd en gaan respectvol met elkaar om. Ze kennen elkaar en voelen zich verbonden. Er wordt gezocht naar de goede klik tussen individuele doelen en het organisatiemodel.
valkuil: Elkaar aanspreken op gedrag kan moeilijk worden, omdat dit ten koste van de sfeer gaat. Sociale activiteiten worden een verplichting (je mag geen uitje missen, je moet je verjaardag altijd vieren). Onder het mom van sociale rituelen kan mogelijk een gevoel van intimidatie ontstaan door de verregaande intimiteit, want een schouderklop of knuffel is de norm. Het machtsdenken ontbreekt waardoor niemand de leiding heeft of durft te nemen.

Groendrukdenken
ideaal: De lerende organisatie berust op zingeving. Dit is stimulerend voor zowel werknemer als werkgever. Het leren gebeurd het liefst op het werk om in samenwerking met andere collega’s een duurzame verandering tot stand te brengen.
valkuil: Alleen bezig zijn met reflectie kan leiden tot navelstaren en komt het werk niet ten goede. Niet iedereen wil leren of beschikt over de vaardigheden om te leren. Oppervlakkig leren geeft geen diepgaande verandering en leidt dus ook niet tot actie. Een begeleider heeft weinig macht; hoe gaat hij problemen aankaarten?

Witdrukdenken
ideaal: Veranderen is een natuurlijk proces dat spontaan gebeurd. De veranderaar heeft een positieve houding ten opzicht van crisis en conflict: deze worden juist gezien als momenten van energie en dynamiek. Energie is de innerlijke bron van waaruit veranderen voortkomt. De organisatie ontwikkelt zich in dezelfde lijn als waaruit de wortels zijn ontstaan en zoekt naar zingeving.
valkuil: Men gaat ideologiseren zonder onderbouwing van de veranderaar. Dit komt voort uit een gebrek aan inzicht van de patronen binnen de organisatie. Wat weer voortkomt uit een gebrek aan kennis en inzicht in de complexiteit van de wortels van waaruit de organisatie is ontstaan (=historische dynamiek). Het is van belang dat de betrokken veranderaar zijn positie bepaald en weet wanneer hij moet ingrijpen en wanneer ruimte bieden. Dit kan anders leiden tot berusting bij de werknemer.

3.6 Wat is effectief, waar en werkzaam?

Alle kleuren zijn gelijkwaardig wat de schrijvers betreft. Ze zijn alle vijf krachtig en effectief als aan de voorwaarden per kleur voldaan kan worden. Wanneer werkt een aanpak en hoe kun je daarachter komen?1. Door erachter te komen op welke manier je de werkelijkheid ervaart: Wat is waarheid, wat is waar? 2. Door de werkzame principes achter veranderen te zien, want die vormen de motor. Hoe wordt hier tegen aan gekeken? Is men zich bewust dat er een keuze is om ze wel of niet te gebruiken? Het zijn mogelijkheden die soms handig en soms overbodig zijn. Wanneer werkt een aanpak wanneer niet? Dit is afhankelijk van de factoren die mee spelen per kleur.

3.7 Andere kleuren en ‘superparadigma’

We kunnen nog enkele voorbeelden noemen van bepaalde strategieën. De strategie van geweld bijvoorbeeld waarbij de mensen die dit veroorzaken groot geloof hechten aan de effectiviteit van oorlog door gebruik te maken van intimidatie, manipulatie, uitbuiting, verminking, moord, propaganda en onderdrukking om hun zin te krijgen. Je zou deze vorm van verandering staaldruk kunnen noemen. Ook zou je kunnen zeggen dat er een strategie van de voorzienigheid bestaat. Wat wil zeggen: Als God het wil, vindt de verandering plaats. In India werkt men bijvoorbeeld heel hard, maar met de planning neemt men het niet zo nauw. Men beschouwt zich hier als een radertje in het grotere geheel waar je deel van uit maakt. Onvoorspelbare factoren horen daarbij en zijn geen reden tot teleurstelling zoals in het westen waar het westerse vooruitgangsgeloof heerst. Je zou deze vorm van veranderen zilverdruk kunnen noemen.

Natuurlijk zijn er overeenkomsten tussen de aanpakken die in dit boek beschreven worden en andere gangbare manieren. Het denken in verschillende kleuren is bedoeld om meer inzicht te krijgen in welke aanpak het beste werkt bij de gewenste verandering en in welk soort organisatie. Want wat bij de ene kleur als effectief wordt beschouwd als aanpak kan bij een andere kleur totaal verkeerd uitpakken. Een voorbeeld is groen-geel: Bij groen is het de bedoeling dat je jezelf kwetsbaar en leerbaar durft op te stellen. Bij geel is dit funest, want daar is het juist de bedoeling dat je zo min mogelijk van jezelf laat zien om je onderhandelingspositie zo sterk mogelijk te maken. Als de ‘tegenstander’ je doorziet sta je minder sterk en kan er zelfs misbruik van je gemaakt worden. Het is dus belangrijk te weten wat je wilt en in welk soort organisatie om de juiste aanpak te kiezen en niet zomaar de kleuren te combineren, omdat dit schadelijke gevolgen kan hebben. Dit boek wil inzicht geven hoe na alle veranderingen binnen een organisatie de organisatie weer tot heelheid kan komen door gebruik te maken van de juiste kleurencombinatie.

Hoofdstuk 4 Hoofdbestanddelen van geplande verandering

Het vorige hoofdstuk ging met name over verschillen qua verandering. Dit hoofdstuk gaat over de overeenkomsten. Zes vaste bestanddelen vormen de methode van geplande verandering. Er wordt een redelijk compleet kader geboden om veranderingsprocessen te benoemen en er over te communiceren. Ze bieden samen een ‘landkaart’. Dit kan veranderaars helpen om veranderingsprocessen vorm te geven en zich bewust te worden van eigen blinde vlekken.

4.1 Bestanddelen van de methode

Verandering is de enige constante factor in het universum (Heraclitus 500 v. Chr.) De methode waar we hier over spreken betreft de geplande verandering. Dit wil zeggen het sturen of beïnvloeden van de toekomst of geplande resultaat. Er worden zes bestanddelen onderscheiden die zowel toepasbaar zijn op meerjarige trajecten als eenmalige gesprekken:

1. Uitkomsten/bestemming

2. Context/historie
3. Rollen/actoren
4. Fasen/processen
5. Communicatie/betekenisgeving
6. Sturing/reflectie

De eerste term past beter bij een planmatige aanpak en de tweede term meer bij een procesmatige. Bij de tweede term worden de bestanddelen meer als dimensies gezien. (Vinkenburg 1995) Het is van belang om rekening te houden met de dimensies en er bewust van te zijn. Vooral veranderaars die in een ambivalente en hybride omgeving of organisatie werken hebben hier veel aan.

Strikte en brede definities van veranderen:

Veranderingen hebben vanuit planmatige kijk een begin en een eind, maar procesmatig zijn veranderingen vaak al bezig voor de formele start en gaan ze door na afloop. De bestanddelen kunnen als open deur beschouwd worden, maar worden toch allen genoemd om de kans te verkleinen dat een bestanddeel vergeten of verwaarloosd wordt tijdens het verandertraject. Ook zal een bestanddeel zal verschillend geïnterpreteerd worden afhankelijk van de kleurendruk.

4.2 Uitkomsten, effecten en bestemming

Structuren en systemen zijn middelen en geen doel op zich.

Het gaat niet zozeer over de meest juiste of complete indeling, maar meer over: Wat willen we veranderen? Wat is de essentie? Hoe gedetailleerd leggen we dat vast? Wat is de onderlinge overeenstemming over dat idee? Dat is belangrijk om van te voren en tijdens een veranderingstraject in de gaten te houden.

4.3 Context en historie: invloedsfactoren op het veranderidee:

Een geplande verandering vindt plaats vanuit een bron of historie die de noodzaak tot veranderen zichtbaar maakt. Van de Ven en Poole (1995) onderscheiden vier theorieën:
– Evolutietheorie: gaat over de ‘survival of de fittest’ of degene met het beste aanpassingsvermogen.
- Levenscyclustheorie: gaat over het natuurlijke proces dat een bedrijf doormaakt in de vorm van geboorte, groei, oogst en sterfte als dat van een levend wezen.
– Teleologischetheorie: gaat over organiseren als een zelfscheppend proces.
– Dialectischetheorie: gaat over verandering als gevolg van het introduceren van nieuwe denkbeelden die de bestaande ter discussie stellen.
Deze vier theorieën geven inzicht in de verschillende drijfveren die achter één en dezelfde verandering schuil kunnen gaan. Er is ook een driedeling van invloedsfactoren. Te weten:
1. De omgeving: Het gaat hier om ‘feitelijke’ kenmerken die vooral de evolutie- en de levenscyclustheorie betreffen. Denk aan: a Kenmerken van veranderingen in de maatschappelijke omgeving, b Kenmerken van veranderingen in de concurrentie verhoudingen, c Kenmerken van veranderingen in de organisatie en d Eerdere ervaringen met veranderingen in de organisatie.
2. De aanleiding: Omvat ‘emotionele’ kenmerken die te vinden zijn in de teleologischetheorie. Er is iemand binnen de organisatie (de initiatiefnemer) die voelt, denkt of vindt dat er iets moet gebeuren. De aanleiding kan zowel binnen als buiten de organisatie liggen en zowel reactief als creatief zijn. Onder creatieve factoren worden verstaan:
- ambitie, verlangen, doelen;
- uitnodigingen, mogelijkheden, kansen;
- voorbeelden, helden
En onder reactieve factorenverstaat men:
- onvrede, klachten, conflicten, problemen;
- onbeheersbaarheid, disbalans, bedreigingen;
-externe druk, overmacht
3. De filosofieën: Dit gaat om betekenisgevende kenmerken van de betrokkenen en het verschil in beleving die men vooral terug vindt in de dialectische theorie. Relevante kenmerken zijn bijvoorbeeld:
- visie op mensen, organisaties en de wereld
- visie op veranderen (kleurendruk)
- visie op maatschappelijke, politieke en geloofsovertuigingen
- visie op waarden en normen
- visie op taalgebruik
De context is niet compleet te vatten in lijstjes, maar de checklists tonen wel aan hoe belangrijk kennis over de historie van een organisatie is en dat dit van grote invloed is op het veranderidee. Omgeving, fasen en communicatie vormen de verbindende lijnen tussen wens en werkelijkheid

4.4 Rollen en actoren

Veranderen is een interactief proces waarin mensen allerlei verschillende rollen aannemen. Er zijn een initiatiefnemer, sponsors, mede/tegenstanders, trekkers, uitvoerders/slachtoffers, regisseur. Het creëren van een indeling is een handig hulpmiddel om noodzakelijke bijdragen in het proces te benoemen en te organiseren en om rolvermenging te voorkomen waar dit niet gewenst is.

4.5 Fasen en processen

Inhoudelijke activiteiten zijn onderdeel van de historie en bepalen mede de uitkomst. Het achteraf onderscheiden van verschillende onderdelen wordt ook wel descriptief (=beschrijvend) genoemd.Het vooraf onderscheiden van verschillende processen verhoogt de slagingskans van een verandering en wordt prescriptief genoemd. Dat wil zeggen nog voor er iets op papier staat. Er is een indeling in vijf fasen:
1) Diagnose: Deze helpt helder te krijgen wat er aan de hand is. Gaat het nu om een ruziënd managementteam of om herstrucureringsproblemen?
2) Kern van het vraagstuk: Waar draait het om? Het doel is om diagnostische informatie te ordenen zodat duidelijk wordt waar het echte probleem zit.
3) Veranderstrategie: maakt duidelijk waar de hefboom=werkende kracht voor verandering zit.
4) Interventieplan maken: Dit helpt succesvolle invoering van de verandering in het bedrijf. Hoe ontwikkelen we een aanpak waarin de veranderstrategie in iets werkbaars is omgezet en organiseerbaar is gemaakt?
5) Interventies: Deze worden uitgevoerd conform het interventieplan als het een voorspelbare verandering betreft. Als dingen anders verlopen dan verwacht is bezinning en bijsturing nodig na een aantal interventies.
Fase 2 en 3 worden vaak ten onrechte overgeslagen. Men gaat dan gelijk van fase 1 naar fase 4. Dit brengt grote nadelen met zich mee wanneer te veel veranderingen in een te korte tijd worden gepropt. Het is beter om één onderwerp of een paar goed aan te pakken dan een heleboel maar half. Het is dus belangrijk om de veranderingen op elkaar af te stemmen. De mate waarin je het verandertraject in stappen of fasen indeelt hangt sterk af van de manier waarop je over veranderen denkt. Beschouw de vijfdeling als processen die ook tegelijkertijd en op verschillende niveaus plaats kunnen vinden. Senior (1997) onderscheid de wereld in twee modellen: de soft systems en de hard systems of change. De soft systems of change hebben eenvoudige systemen met een duidelijke machtsstructuur en overzichtelijke relaties. Dehard systems of change zijn ingewikkelde systemen met meervoudige machtcentra en een netwerkstructuur. Wijnen en Kort (1996) onderscheiden bijvoorbeeld zes fasen als concept voor projectmatig werken: intitiatieffase, definitiefase, ontwerpfase, voorbereidingsfase, realisatiefase en nazorgfase. De soft systems zijn psychologisch gericht en worden vooral benut door rooddrukdenkers: Hoe hanteer ik weerstand? Hoe krijgen we mensen achter de verandering? Hoe kunnen mensen de verandering eigen maken? Cummings en Worley (1993) hanteren vijf fasen in dezelfde traditie: motivating change, creating a vision, developing political support, managing the transition, sustaining momentum. Het is belangrijk om eerst te weten waarvoor de verandering nodig is en dan pas een visie te kiezen. Visie is nodig om mensen over de streep te trekken en kracht en macht op te bouwen (=geeldrukdenken).

4.6 Communicatie en betekenisgeving

De weg van de historie naar bestemming kenmerkt zich door drie stromen: actoren, processen en betekenisgeving. Betekenisgeving staat hier voor communicatie Veranderingsprocessen zijn vooral ook een dialoog tussen de betrokken. Door middel van taal creëert men een nieuwe werkelijkheid in het hoofd=denken en de handen=doen. Er is een smalle en brede benadering. De smalle benadering is gericht op communicatie over de betrokkenen. Dit is voornamelijk bij rood en blauwdrukdenkers het geval. De brede benadering is gericht op communicatie met betrokken en wordt gehanteerd door wit, groen en geeldrukdenkers. Bij deze benadering weet men van de hoed en de rand als deelnemer binnen de cirkel of binnen het bedrijf. Hier draagt de communicatie de verandering. Ford en Ford (1995) maken onderscheidt tussen vier soorten gesprekken bij communicatie binnen de verandering. Deze zijn opeenvolgend en eventueel cyclisch te gebruiken. In de beginfase vinden de initiërende gesprekken plaats. Deze gesprekken brengen de beweging naar verandering op gang door middel van een oproep, voorstel of belofte. Vervolgens vinden er begripsvormende gesprekken plaats om de deelname te vergroten en helderheid te brengen over de haalbaarheid van de verandering. Dit gebeurd door middel van het uitwisselen van informatie, argumentatie en overtuigingen en is het moment om keuzes te maken. Daarna volgen de prestatiegericht gesprekken om de acties te initiëren/vast te leggen. Resultaten, taken en tijdslimieten worden nu gespecificeerd. Dit is een periode van verzoeken doen, beloften, onderhandelen en overeenstemming vinden. Aan het eind van een veranderingsproces vinden afrondende gesprekken plaats. Men geeft aan dat de klus geklaard is en zet de zaken nog eens op een rij. Het is een moment om tevredenheid te vieren en teleurstelling te verwerken. Het is zinvol om officieel af te ronden en bewust stil te staan bij wat er allemaal geleerd is zodat medewerkers beseffen welke groei de mensen en het bedrijf hebben door gemaakt.Ook wordt er voorzichtig gespeculeerd over de toekomst.

Van Ruler (1998) spreekt van een communicatiekruispunt. Hierin maakt hij onderscheidt in communicatiebenaderingen tussen het wel of niet kiezen voor twee richtingsverkeer met de omgeving en het wel of niet beïnvloeden van de doelgroepen. Zo ontstaan vier benaderingen:
1) informeren: de nadruk ligt hier op de informatieverstrekking over het veranderproces (blauw)
2) overreden: de nadruk ligt op het beïnvloeden van de ander (rood)
3) dialogiseren: de nadruk ligt op de uitwisseling van ideeën en gedachten met de omgeving (groen en wit)
4) formeren: de nadruk ligt op het aangaan van samenwerkingsverbanden en coalities met (groepen van) omgevingspartijen (geel)

De vierdeling in conversaties/communicatie en de vierdeling in benadering zijn terug te vinden in een weergave van het hoofdbestanddeel communicatie en betekenisgeving.De belangrijkste waarden van het model zijn dat: Verschillende soorten gesprekken in verschillende stadia van het veranderproces fungeren als een geheugensteun. Dit gebeurd door bewust te kiezen voor een communicatiestrategie die aansluit bij de beoogde verandering en waar houding overeen komt met het verhaal. Dit werkt ondersteunend. Komt de houding niet overeen met het verhaal werkt dit juist frustrerend. In het vinden van een passende balans om zowel over als binnen de verandering te communiceren worden betrokkenen op waarde geschat en weten zo waar zij aan toe zijn. Door bewust te communiceren van begin tot eind krijgt men gedurende het veranderproces duidelijkheid. Daarom is communicatie als onderdeel van een interventieplan over verandering van belang.

Communicatie kan ook bewust ingezet worden in de fasen voor het interventieplan. Een hulpmiddel daarbij is om te bedenken hoe je wilt communiceren. Het gaat dan om timing, boodschap, middelen, stijl, via welke weg, enz. Hoe dichter de benadering bij de boodschap ligt hoe meer de kans van slagen. Reidinga et al. (2001) en Koeleman (2002) hebben verkend welke keuzen goed aansluiten bij de veranderkleuren. In hoofdlijnen komt dit op het volgende neer:

Geel: Communicatie vindt plaats achter gesloten deuren. Zij richt zich op verduidelijking van het proces en de spelregels. Daarna staat zij vooral in het licht van onderlinge beïnvloedingsprocessen. De communicatie is mondeling, intensief en gaat over standpunten en belangen.

Blauw: De communicatie verloopt via een projectteam. Het gaat over inhoud en aanpak van de verandering. De communicatie naar het personeel verloopt grotendeels via eenrichtingsverkeer door middel van media. Soms wordt dit over het hoofd gezien en ‘vergeten’. Het projectteam bestaat uit een managementteam en een projectstaf van experts. Het nut en de noodzaak van de verandering worden benadrukt en conclusies over hoe het verder moet bekend gemaakt.

Rood: De communicatie is een halszaak. Mensen moeten gemotiveerd worden voor de op handen zijnde verandering door middel van spreekuren, rondlopen van de leidinggevende en massages. Het gewenste gedrag wordt beloond. De communicatie is systematisch en in het beste geval persoonlijk tussen leidinggevende en medewerker.

Groen: De communicatie vindt plaats via participatie van de betrokkenen in het traject. Er is aandacht voor het proces dat mensen met elkaar (gaan) doormaken. Men is niet zozeer op het resultaat gericht, want voortschrijdend inzicht kan die nog doen verschuiven.

Wit: Er is geen centrale sturing. De meest ondernemende stuurt de communicatie. Er zijn platforms en communicatie vindt plaats via netwerken en in de wandelgangen. De inhoud van de communicatie is afhankelijk van de energie die het oproept. Soms is het inhoudelijk, soms over interessante tegenstellingen, vooroordelen, mysteries en dilemma’s. De gegeven kleurtypering is afhankelijk van het doel dat men wil bereiken.

4.7 Sturing en reflectie

Geplande veranderingen suggereren oorzaak en gevolg. Er kunnen bewuste interventies worden gepleegd die de gewenste uitkomsten tot gevolg hebben of waarschijnlijk maken. Waar het om draait is dat de voortgang in de gaten gehouden wordt en zo nodig bijgestuurd. Sturing is de lijm tussen de andere bestanddelen en kan op meerdere niveaus tegelijk plaatsvinden.Het gebruiken van feedback en feedforwardcycli met zowel een korte als een lange tijdshorizon vormt de essentie van sturing. De sturingscyclus stelt steeds drie vragen die eerst moeten worden beantwoord voordat men verder kan gaan: 1) Betreft de bepaling van de voortgang van de verandering: Wat is er allemaal aan voorafgegaan en wat vindt plaats op dit moment? 2)Betreft herbezinning op de uitkomsten van de verandering: Willen en kunnen we nog hetzelfde? En leidt eventueel tot 3) dat het herplannen van het veranderproces betreft: Hoe nu verder?

Het volgende model betreft drie toepassingen: Door vooraf na te denken over de aard en de regelmaat van de peilingen en 2) door reflectie van deelnemende partijen vast te leggen en 3) door te bedenken waarop zij onderling met elkaar communiceren.

Het model helpt het veranderingstraject gaande te houden en geeft een analyse van het effect van de handelingen.

Drie cycli: beheercyclus, verandercyclus en leercyclus

Hoofdstuk 5 Begrijpen wat er aan de hand is

Wat doe je als veranderaar concreet in elke afzonderlijke fase van een verandertraject?

In dit hoofdstuk gaan we in op de eerste fasen van een veranderingstraject, namelijk de diagnose en de kern van een vraagstuk. En op de verdieping van de fasen uit paragraaf 4.5 en de sturingscyclus uit paragraaf 4.7. De fasen die je bijvoorbeeld in een tweejarig traject doorloopt, doorloop je in het klein ook als je tijdens sturingsmomenten reflecteert of het allemaal goed gaat:
-Voortgang peilen in het klein lijkt op diagnosticeren in het groot

- Herbezinnen in het klein lijkt op beredeneren van de kern van een vraagstuk en op veranderstrategie in het groot

- Herplannen in het klein lijkt op een interventieplan in het groot

- Implementeren in het klein lijkt op interveniëren in het groot

5.1 Aanloop naar de diagnose

Het is goed om eerst een aantal afbakeningsvragen te beantwoorden zodat duidelijk wordt waar je precies gaat diagnosticeren.

Eerste vraag: Waar speelt dit?

Deze vraag gaat over de systeemgrens in een organisatie. Een systeem is een integraal geheel. Aan de hand van de volgende vragen worden er keuzes gemaakt: Waar speelt dit probleem precies? Welke mensen of welke organisatie onderdelen betreft dit precies? Hierdoor wordt duidelijk waar het probleem zich afspeelt en waar niet en welke delen van de organisatie buiten beschouwing kunnen blijven.

Tweede vraag: Wat moet er veranderen?

Vooraf breng je in kaart wat de beoogde uitkomst van de verandering is. Hier kan een probleemdefinitie, een doel of een vraag bij worden gebruikt. Soms is de uitkomst al beschreven, soms niet. Soms zijn er verschillende soorten uitkomsten met betrekking tot de verschillende actoren. Is er nog een tussenstap nodig? Soms is er bewust voor globaliteit gekozen en wil men van te voren niet te veel vast leggen. Welke effecten heeft men met de uitkomst voor ogen? Naar welke bestemming is men op weg?

Derde vraag: Wie gaat/gaan dit voor elkaar brengen?

Wie is hier aan zet? Wie gebruikt de resultaten van de diagnose? Met wie denk je mee? Dit maakt ook uit voor de vertrouwelijkheid waarmee je met de informatie omgaat of niet. Het gaat niet alleen om feiten en cijfers, maar ook om personen en hun posities.

5.2 Diagnose

Het gaat hier a) om de inhoud waarover men informatie verzameld en b) over het proces waarlangs men de diagnostische vragen probeert te beantwoorden.

5.2.1 Meervoudig kijken

Hoe voorkom je eenzijdigheid en vooroordelen of hoe compenseer je deze? Zelfkennis en zelfreflectie zijn hierbij zeer belangrijk. De manier waarop je kijkt wordt mede bepaald door wat je zelf belangrijk vindt en wat je zelf hebt mee gemaakt. Wat is er eerst: de waarneming of de interpretatie?

Gebruik je één integraal model of ga je meervoudig kijken?

Door te werken met meerdere modellen kun je het eigen denkkader oprekken of aanvullen. Veranderaars dienen zo breed mogelijk in kaart te brengen waar het nu eigenlijk om gaat in ieder geval informeel. Dit om te zorgen dat ze niet onbewust het slachtoffer worden van vooringenomenheid,hetzij via het systeem, zichzelf of het gekozen model. Integrale diagnosemodellen zoeken bewust de breedte. Deze modellen zijn zo allesomvattend en abstract dat ze voor kleine modellen niet praktisch zijn. Is de werkelijkheid te vangen in één model? Is zij eenduidig en volledig te kennen? Elke bril waar je door kijkt richt zich op bepaalde aandachtspunten. Elk model is geschikt voor een bepaald vraagstuk. Doordat het gekozen model richting gevend wordt is meervoudig kijken een remedie tegen eenzijdigheid. Er is nog een voordeel, want de modellen zijn zowel manieren om naar de werkelijkheid te kijken als mogelijke concepten die kunnen vertellen wat er aan de hand is.

Analytisch of fenomenologisch?

Hoe wil men met modellen omgaan?Analytisch wil zeggen datje door een aantal modellen heen kijkt naar de fenomenen. Dit is een reductionistische bezigheid: je verzameld informatie die nodig is om modellen te vullen en benut indikmethoden zoals metaplanborden, groupware, statistische analyses. Je hebt hierbij vooraf enkele modellen op het oog. Fenomenologisch wil zeggen dat je fenomenen voor zichzelf laat spreken en sta je open voor meerdere betekenissen. Je hebt hier een onbevangen benadering en kijkt naar het geheel. Hulpmiddelen zijn mindmapping, associëren en zoeken naar metaforen tijdens gesprekken. Deze aanpak is meer voor de ervaren veranderaar.

Alleen of samen?

Door samen met iemand de diagnose te stellen bereik je meervoudigheid, maar dan wel het liefst iemand die heel anders kijkt dan jijzelf om zo tot een zo volledig mogelijke benadering te komen. Het is belangrijk dat in de samenwerking ruimte is voor beide gezichtspunten en dat je deze ook nader kunt verklaren.

5.2.2 Gebruiken van modellen

Als veranderaar heb je modellen nodig. Wanneer je een nieuw model tegen komt noteer dit dan in een logboek. Zo ontstaat vanzelf een bibliotheek. Handig tijdens de diagnose fase. Hou hierbij je eigen voorkeur in de gaten. Neig je naar zakelijk kijken? Hou dan ook de persoonlijke, sociale en maatschappelijke kant in de gaten. Het helpt om steeds twee dimensies naast elkaar te zetten voor een duidelijk beeld. Bijvoorbeeld door ze te rangschikken in een matrix.Je kunt de volgende schaalniveaus onderscheiden: individu, groep, inrichting en bedrijfsvoering van de organisatie. De statische dimensie is een beschrijving van de kenmerken van systemen of mensen. De dynamische dimensie betreft relaties en krachten die zich ontwikkelen in de tijd en is meestal onderbelicht. Camp richt zich op politieke aspecten: kijk naar de manier waarop met macht en invloed omgegaan wordt. Wat zijn de krachten die verandering op de agenda zetten? Puur statische diagnoses kunnen veel inzicht bieden in wat er wel/niet goed werkt in een organisatie, maar niet in wat een organisatie doet bewegen.

5.2.3 Diagnose is ook een interventie

De diagnose wordt als een interventie op zich beschouwd, omdat het directe consequenties voor een organisatie heeft. Kies je voor de onderzoeksbenadering of actiebenadering? De onderzoeksbenadering is de wetenschappelijke benadering: alle relevante factoren worden in kaart gebracht, want een totaal beeld is belangrijk. Zelf blijft de veranderaar objectief door niet persoonlijk betrokken te raken en kiest voor een kwantitatieve analyse. De actiebenadering is gericht op factoren waar de organisatie invloed op kan uitoefenen. Mensen worden bij de diagnose betrokken en er wordt rekening gehouden met gevoelens en intuïtie. De veranderaar zoekt persoonlijke aansluiting bij de betrokkenen en geeft ook een eigen mening. Door als veranderaar een subjectieve en deelnemende rol aan te nemen en mensen in de organisatie met je mee te laten denken kun je als veranderaar weerstand verminderen. In een aantal gevallen is daar geen tijd meer voor. Het gaat dan bijvoorbeeld om een ‘5 voor 12’ situatie, een sterfhuissituatie of om medewerkers die geen kwaliteit kunnen leveren of niet langer objectief kunnen blijven als het slecht nieuws betreft. Ook wanneer politieke processen een dergelijk grote rol spelen dat er geen overeenstemming kan worden bereikt over hoe het er eigenlijk voor staat binnen de organisatie wordt de objectieve en neutrale rol gekozen om de zaken op een rij te zetten.

Voordat je begint met diagnosticeren dien je een kleine voorzet te maken om het proces van de diagnose zelf goed te laten verlopen. Dit helpt ook om de situatie te kunnen inschatten. De vraag ‘wat moet er veranderen?’ geeft houvast. De persoonlijke voorkeur van de veranderaar kan hierbij een aanvullende rol spelen, want waar men mee vertrouwd is, daar is men vaak ook goed in.

5.2.4 Diagnose als onderzoeksproces

De voorfase dient om te zorgen dat de initiatiefnemer bereid is het diagnoseproces te steunen en de resultaten te accepteren. Tichy (1983) benoemt vier disfunctionele patronen die de veranderaar eerst zou moeten hanteren voor hij aan het diagnosticeren gaat.???Uitvoerende fase: Een Creatieve selectie van onderzoeksbronnen:

Observaties doen in het ‘echte leven’: De betrokkene houdt een dagboek bij, de veranderaar maakt een procesverslag of visualiseert veranderingen.
Geschiedenis laten uitleggen door betrokkenen: Door middel van verhalen, sprookjes of het tekenen van een biografie op de muur van de eigen ontwikkeling, de groep of de organisatie.

Indrukken uit de buitenwereld: Buitenstaanders zeggen hardop wat ze vinden terwijl ze omringd worden door de doelgroep en/of de veranderaars.

Beschouwen van de microkosmos van de problematiek: Door middel van sketches, parodie, het bespreken van een incident of opvallende gebeurtenis.

5.3 Kern van het vraagstuk

Aan het eind van een diagnose is er veel informatie die bovendien tegenstrijdigheden bevat. De vraag is dan waar je op gaat focussen. Wat is de kern van de diagnose? Betreft het de angel van een vraagstuk of de kiem voor vernieuwing? Causale diagrammen zijn hierbij een hanteerbaar instrument. De informatie wordt op die manier terug gebracht tot een samenhangend verhaal. Dit is de basis die je nodig hebt om een effectieve veranderstrategie te bedenken.

5.3.1 Betekenis geven: Wat is de angel of de kiem?

De angel gaat over waar de problemen vandaan komen en wat ze in stand houdt. De kiem gaat over een aangrijpingspunt voor vernieuwing. Waar is de factor die een positief effect kunnen veroorzaken? Volgens Isabel Allende gaat het niet zozeer om de gebeurtenissen die op zichzelf plaats vinden, maar om de relatie tussen die gebeurtenissen. De diagnose gaat over feiten die vertellen ‘wat er aan de hand is’. Het patroon tussen oorzaken en effecten helpt te begrijpen ‘waarom de dingen zijn zoals ze zijn’. Dit maakt duidelijk waar de angel of de kiem zit. Bij complexe en aanhoudende problemen is het zoeken naar onderliggende patronen die aan al die symptomen ten grondslag liggen de oplossing om tot de kern te komen. Het benoemen van de angel of kiem is een persoonlijke keuze en kan tot discussie en eventueel ruzie aanleiding geven, omdat het ene verhaal het andere uitsluit. Wat ook de bedoeling is, want het gaat om focus, om betekenisgeving en niet zozeer om compleetheid en consensus. Daarom is het voor kans van slagen van belang dat het verhaal goed onderbouwd is en weerklank vindt.

5.3.2 Inzetten van intuïtie of causale diagrammen.

Werken vanuit intuïtie: Wanneer je als veranderaar veel praktijkervaring hebt opgedaan is je intuïtie gescherpt. En een goed ontwikkelde intuïtie kun je overtuigend verwoorden en inzetten. De keerzijde is dat wanneer je intuïtie nog niet voldoende ontwikkeld is door praktijkervaring je er niet 100% op kunt vertrouwen. Dit heeft ook betrekking op situaties waar je de vinger niet op kunt leggen. Meestal kom je dan ook niet overtuigend over.

Causale diagrammen: Is een analytisch hulpmiddel om intuïtieve processen te ondersteunen en het gat tussen diagnose en veranderstrategie te overbruggen. Causale diagrammen visualiseren dit soort relaties tussen gebeurtenissen en moeten tenminste aan twee criteria voldoen: 1 het moet dusdanig in elkaar steken zodat onderliggende patronen daadwerkelijk boven tafel komen. Dit vraagt precisie. 2 De diagrammen moeten duidelijk over te dragen en te begrijpen zijn voor collega’s en klanten. Dit vraagt om eenvoud. Uit alle verzamelde informatie mogen maximaal 40 dominante factoren geselecteerd worden. Relaties tussen factoren bepalen welke elkaar verzwakken of versterken. Ze zien eruit als een verzameling feedbackloops die met elkaar in verbinding staan.

5.3.3 Participatie: wel of niet?

Net als diagnosticeren is een verhaal over de angel of de kiem een interventie. Hier heb je keuze tussen de onderzoeksbenadering of de actiebenadering. De onderzoeksbenaderingwordt gebruikt dooreen (groep)experts. Het is veilig, subjectief en een expliciet verhaal van iemand. De actiebenadering levert winst op wanneer mensen bereid zijn om te leren. Het kan juist het begrip onderling vergroten en onduidelijkheden wegnemen doordat een diagram visueel is. De verschillen en overeenkomsten worden zichtbaar en bieden inzicht. Veranderen is een collectieve opgave. Als je als expert je eigen standpunt toe wilt voegen creëer je een hindermacht wat wil zeggen dat dingen niet gebeuren of niet tot stand komen.Vooral bij organisaties waar de reflectie laag is, is het van belang dat men de eigen overtuigingsdrang naast zich neer legt. Op die manier kan er inzicht ontstaan voor gaten in de eigen redenering. Dit geeft ook duidelijkheid in hoe de ander tegen zaken aankijkt.

Hoofdstuk 6 Verandering tot realiteit maken

De nadruk ligt op het handelen. Waar zit de oplossing voor verandering? Wat is een consistent en haalbaar plan? Waarmee implementeren we dit plan? Hoe sla je een brug tussen wat je als veranderaar ziet en hoe ga je interveniëren?

6.1 Veranderstrategie

Het is essentieel om bij het opstellen van een veranderstrategie een werkbaar principe voor het interventieplan te vinden. Soms is de verandering eenvoudig op te lossen. Vaak zit het ingewikkelder in elkaar. Wanneer de kern van het probleem bekend is hoeft er alleen nog duidelijkheid te komen over hoe je er beweging in krijgt. Hoe omvangrijker de verandering hoe meer inzicht nodig is om te weten waar de oplossing voor verandering ligt en hoe deze op gang gebracht kan worden. Veranderstrategie is de schakel tussen begrip van wat er aan de hand is en de impuls voor actie. Hier worden de kleurendrukken gebruikt als methode voor strategieontwerp en niet zozeer als methode voor persoonlijke bewustwording.

Een kleurendruk als basis?

De interventie wordt krachtiger naarmate de veranderaar momenten weten te scheppen waarin het doen en laten in overeenstemming blijft met de context waarin het plaats vindt. Kleurmenging kan juist verzwakken en moet voorkomen worden als het om het aanpakken van veranderingen gaat. De plek waar de verandering speelt, de beoogde uitkomsten, mensen die het moeten regelen, de angel of kiem, de gewenste diepgang en de aanwezigheid van weerstand of blokkades zijn allemaal factoren die van invloed zijn op de keuze van de basiskleur. Het is als contigentiedenken: de beste strategie hangt af van de situatie. Antwoorden op de vragen dienen hierbij als indicatoren bij het maken van een keuze.

6.1.1 De eerste vier vragen als indicatoren voor strategiekeuzen

Dit zijn vragen uit Hoofdstuk 5 die nu worden ingekleurd.

Indicator 1: Waar speelt dit? (Systeemgrens)

Deze vraag betreft de werkomgeving en de werkprocessen. Medewerkers en leiding versterken elkaar onderling. Hierdoor ontstaat er vaak een dominante grondkleur. Meestal zit het complex in elkaar. Bij gezondheidszorginstellingen zijn vaak allerlei subculturen in de organisatie die leiden tot verschillende kleurendrukken. Ook wel differentiaties genoemd. Inzicht hierin kan verhelderend werken.

Indicator 2: Wat moet er veranderen? (Uitkomsten)

Wat is nu eigenlijk de gewenste uitkomst? De vorige vraag heeft dit hopelijk naar voren gebracht. Is dit wat we willen of willen we hier nog verandering in brengen naar aanleiding van nieuwe inzichten? Wanneer je de uitkomst weet kun je ook strategieën gaan selecteren die daar het best op aansluiten. Het is de bedoeling dat de beoogde uitkomsten (=doel) en de strategie (=proces) elkaar ondersteunen en versterken.

Indicator 3: Wie gaan dit voor elkaar brengen? (Veranderaars)

Hier gaat het om de sleutelfiguren. In het begin van de diagnose is het de initiatiefnemer. Tijdens de diagnose komt de regisseur in beeld en in deze fase zijn de sponsors aan zet. Deze sleutelfiguren kunnen ieder verschillend naar de problematiek kijken of ondanks de overeenstemming van de problematiek verschillen in de mate waarin zij zichzelf in staat achten een rol te spelen in het vervolg. Dit kan verschillen van de rol die een ander hen toedicht. De rol die je doorgaans binnen het bedrijf speelt is hier mede van op invloed. Meestal kun je niet zomaar losbreken uit een rol die je tot dan toe uitgeoefend hebt. Was je altijd heel hiërarchisch als leidinggevende dan zullen werknemers vreemd opkijken en het niet zomaar accepteren wanneer je ineens joviaal gaat doen bijvoorbeeld. De vraag wie dit voor elkaar gaat brengen gaat ook over de veranderaar zelf. Wat zijn de consequenties van de eigen kleurvoorkeuren van de veranderaar voor zijn rol in de gewenste verandering? De meeste veranderaars hebben een sterke voorkeur of affiniteit met een of twee benaderingen of stijlen. Het gaat dan om waar je goed in bent en waar je achter staat. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden.Wat inhoud dat er meerdere strategieën mogelijk zijn en dat deze verschillen qua kleur.

Het is zinvol om als professionele veranderaar alle kleuren te kennen zodat je keuzes hebt en inzicht over wat de gevolgen van je keuze inhoud. Het is van belang dat de veranderaar zijn eigen dominante kleur als basis neemt, want daar is hij mee vertrouwd. Neemt hij kleur als basis waar hij niet mee vertrouwd is dan kan het zijn dat hij halverwege het traject op zoek moet gaan naar een collega die wel vanuit deze basiskleurkan werken. Ook is het van belang samen op een lijn te komen met de hoofdrolspelers qua intentie en competentie op basis van de vijf kleuren en hen in een gemeenschappelijke kleur te laten denken.

Indicator 4: Wat is de angel of kiem? (Kern)

De angel of kiem kan van een heel andere kleur zijn dan de uitkomsten die je nastreeft.Als het om taaie of brede vraagstukken gaat legt de angel of kiem meer gewicht in de schaal bij het kiezen van een veranderaanpak dan de uitkomst, omdat je dieper moet gaan om te kunnen veranderen.

6.1.2 Vraag vijf: kan het met meer van hetzelfde?

Deze vraag richt zich op de gewenste en noodzakelijke diepgang van een verandering. Kan men voortborduren op hoe men hier gekomen is of zijn er aanpassingen aan nieuwe omstandigheden nodig? Volgens sommigen draait het om deze vraag en is dit de essentie van veranderen. Kennis van de veranderhistorie van de organisatie en het denken in verschillende diepten van veranderen is daarin belangrijk.

Verschillende ordes van leren en veranderen

Het gaat erom leren onderscheiden welke orde noodzakelijk is voor de betreffende verandering, want dat is het meest praktisch en bevredigend. Er zijn drie ordes. Globaal gezegd heeft een verandering van de eerste orde de minste impact. Verandering van de tweede orde ontstaat wanneer men blijft voortborduren op de oude voet terwijl die niet langer past. Het wordt tijd om onbekend terrein te betreden, het repertoire te verbreden en nieuwe inzichten op te doen. Hoe langer deze stap wordt uitgesteld des te meer moeite men heeft met het accepteren van de inzichten. De derde orde komt overeen met leren leren. Men organiseert tijdig de eigen ontwikkeling voordat er sprake is van druk van buiten en is bereid om zich buiten de eigen organisatiegrenzen te begeven en de zaken opnieuw betekenis te geven. Derde orde leren gaat over variatie, ambivalentie, paradox en niet of er een beste weg is.

Schoksgewijs of stapsgewijs?

De eerste en derde orde worden als stapsgewijs beschouwd, omdat men zelf uit de voeten kan met de noodzakelijke verandering. Een verandering van de tweede orde wordt als schoksgewijs beschouwd, omdat er iemand van buitenaf nodig is die nieuwe inzichten op tafel legt. De meeste betrokkenen hebben hier niet om gevraagd of weten hier niet goed mee om te gaan, omdat de inzichten contrasteren met wat ze gewend zijn vanuit het verleden. Dergelijke veranderingen worden vaak maar gedeeltelijk uitgevoerd, omdat er te weinig draagvlak voor is en het inzicht dat verandering noodzakelijk is ontbreekt.

Diepgang is niet hetzelfde als omvang

Het lijkt alsof een grote verandering een derde orde benadering nodig heeft, maar het tegenovergestelde is het geval. Het gaat hier om twee dimensies: de diepgang van de verandering heeft te maken met de benadering in eerste, tweede en derde orde en de omvang heeft te maken met de grote van het traject of te wel de aanpak. Over het algemeen geldt: hoe dieper een verandering moet doordringen in de organisatie, hoe kleinschaliger van opzet. Voor een organisatie met bestaande kennis en ervaring die een verandering aan kan is het mogelijk om een redelijk gepland, groot en samenhangend traject aan te gaan. Ze kan dit als organisatie uitzetten en dwars door de organisatie uitrollen. Dit betreft een verandering in de eerste orde. Wat betreft het derde ordeleren geldt volgens de schrijvers dat derde ordeleren plaats vindt binnen een organisatie en niet als een organisatie. Grootse veranderingen gebeuren in kleinere kring en over langere termijn en met een sterke onderlinge verbinding. Neem bijvoorbeeld een kleine verandering uit je privé of professionele situatie die achteraf gezien van doorslaggevend belang is geweest. De impact van een dergelijke verandering kan worden ontleend aan het bestaan van vele parallelle kiemen waarvan een inktvlekwerking uit gaat. Dit soort vernieuwing gebeurd vaak aan de rand of in ieder geval in de schaduwzijde van een organisatie waar men zonder schadelijke gevolgen fundamentele vragen wil en kan stellen. En waar men de ruimte heeft om andere betekenissen te verkennen en processen te initiëren zonder dat daar meteen een uitdaging aan het ‘systeem’ van uit gaat.

Vijfde indicator voor strategiekeuze: denken in kleuren over de gewenste diepgang van de verandering

Eerste orde: Je kunt de verandering aanpakken in de dominante kleur uit de veranderhistorie van de organisatie. Het komt neer op meer van het zelfde. Je doet wat mensen van je vragen en verwachten en bent in die zin klantgericht en sluit aan bij wat er is en wat men kan.

Tweede orde: De impuls moet van buiten komen en juist niet meer van hetzelfde zijn. Gezien de veranderhistorie neem je juist een andere kleur dan de dominante en voegt daar altijd een vleugje groen aan toe, vanwege de interventie paradox. Het groene accent is nodig om wat je doet te vertalen naar de klant toe en het zo begrijpelijk en verteerbaar te maken voor de betrokkenen. De andere kleur is een kleur die de organisatie mist.

Derde orde:Wanneer men meer dan rijp is om zichzelf te vernieuwen en er binnen de organisatie allerlei plekken zijn om dit voor elkaar te krijgen vindt derde ordeleren plaats. De basiskleur van de derde orde is altijd groen of wit. Je voegt geen nieuw kleur toe, maar helpt de mensen uit de organisatie te schakelen tussen de kleuren zodat ze steeds opnieuw op eigen kracht verder kunnen. Je versterkt als veranderaar het vermogen bij de mensen om zelf te opereren in verschillende werkelijkheden. Er ontstaat coproductie of co-creatie.

6.1.3 Vraag zes: Wat beweegt mensen hier?

Dit is de laatste verdiepingsvraag ter ondersteuning van het kiezen van de strategie. Deze vraag is gericht op de weerstand of energie die aanwezig is binnen een organisatie en die een verandering kan oproepen. Er zijn vijf veronderstellingen over weerstand bij een verandering:

- het hoort erbij en komt altijd voor tijdens veranderinterventies

- het is kwaadaardig en schaadt wat we voor elkaar proberen te krijgen

- mensen verzetten zich van nature tegen veranderingen

- vooral medewerkers (meestal niet de managers) zullen de meeste weerstand vertonen

- het is vooral een massafenomeen

Weerstand wordt gezien als een natuurverschijnsel waar je mee dient te leren leven en vaak wordt het weggemasseerd of gemaskeerd om de slechte invloed ervan te verminderen.

Anders denken over weerstand

Weerstand blijkt als term een vergaarbak voor alle onbegrepen en onmogelijke veranderingen. Het is belangrijk om te ontmantelen waar het om gaat voordat de veranderstrategie gekozen wordt. Andere mogelijkheden om weerstand te zien zijn:

- Weerstand als gezond fenomeen: Andere mensen dan de initiatiefnemer doen alternatieve voorstellen, omdat ze daar in geloven. Dit geeft energie voor vernieuwing. Deze weerstand kun je als veranderaar ondersteunen.

- Weerstand als waarschuwingsignaal vanwege eerdere slechte ervaringen: Medewerkers kunnen met terechte en intelligente kritiek onderbouwen waarom een bepaalde aanpak niet zal gaan werken. Managers kunnen deze kritiek als een vorm van sabotage beschouwen, maar het is juist een teken van het nemen van verantwoordelijkheid naar de organisatie toe en betekend dat de medewerkers handelen naar inzicht. Je kunt deze inzichten als veranderaar oogsten en productief maken door medewerkers vragen te laten stellen en je te laten testen. Op die manier voelen de medewerkers zich serieus genomen en kan de verandering haalbaar worden doordat de weerstand wordt weggenomen.

- Weerstand om verzwakking van de eigen positie te voorkomen. Medewerkers voelen zich geschaad in hun belangen. Dit betreft mensen die wat te verliezen hebben en vaak hoger in de organisatie zitten. Onderhandelingen kunnen pas goed verlopen wanneer alle partijen het gevoel hebben dat ze goed voor zichzelf kunnen opkomen.

- Weerstand als vorm van schadebeperking bij medewerkers met de minste positie en de minste macht. Deze mensen hebben geleerd dat wanneer een traject mislukt de schuldvraag wordt afgewenteld op hen die in de onderste lagen van een bedrijf werken of bij een lokale tak van een internationaal bedrijf. Zij durven en willen zich daarom niet kwetsbaar opstellen, initiatieven ontplooien of de samenwerking actief verbeteren. Alleen een veranderaanpak die enige bescherming biedt voor hun positie heeft kans van slagen.

– Weerstand door misinterpretatie, omdat niet begrepen wordt dat leer- en veranderprocessen bij individuen op en neer gaan. Gras gaat bijvoorbeeld niet sneller groeien door er aan te trekken. Iedereen heeft zijn eigen tijd nodig om te leren en te veranderen en doorloopt hierin bepaalde processen en fasen. Watson (1969) beschouwt deze vorm van weerstand als een normaal en waardevol verschijnsel dat ons behoedt voor chaos en leidt naar een natuurlijk procesverloop.

- Weerstand kan ontstaan door conflicterende zienswijzen. De verschillen in visie bij de betrokkenen zijn een obstakel en moeten overstegen worden. De veranderaar heeft de keus om zijn eigen opvattingen over diversiteit aan te pakken of de gedeelde opvattingen binnen een organisatie. De invloed van de emotionele lading van een vraagstuk is hierin ook van belang. Deze neemt toe naarmate de persoonlijke betrokkenheid toe neemt. De werkmethoden of het beleid roepen minder emotionaliteit op dan de ideologie of de identiteit van een organisatie.

De gemeenschappelijke deler van deze zes zienswijzen is dat weerstand altijd twee gezichten heeft. Namelijk weerstand of energie. Welk gezicht wordt waargenomen is een consequentie van de gekozen aanpak van de veranderaar. Het is daarom van belang de drijfveren op te sporen en daar iets mee te doen. Dit betekent dat je als veranderaar probeert te ontrafelen wat in dit specifieke geval, in deze case, achter de koepelterm weerstand/energie schuilgaat. Een goede methode om daar achter te komen is begrip te tonen en je voor te stellen wat jij zou doen als je in de schoenen van de betrokkenen zou staan. Daar kun je dan je veranderstrategie op laten aansluiten.

Zesde indicator:

Wat iemand in de ene kleur inspireert kan in de andere kleur juist remmend werken. Kleuren zijn een manier om naar de complexiteit van een vraagstuk te kijken en deze proberen te begrijpen en niet om mensen in hokjes te stoppen of tot één of twee eigenschappen te reduceren. Er worden hierin zes interpretaties van weerstand onderscheiden:

– weerstand gebaseerd op mensen met contrasterende ideeën en initiatieven

- weerstand gebaseerd op niet geoogste inzichten en ervaring

- weerstand gebaseerd op belangen en assertiviteit

- weerstand gebaseerd op het beperken van beschadiging van de eigen positie (door mensen die al in de knel zitten of op de onderste sporten van de ladder staan)

- weerstand gebaseerd op onbegrepen leer/veranderprocessen

- weerstand rond conflicterende zienswijzen

Deze zes besproken (her)interpretaties van weerstand kun je ook duiden met kleuren, maar de kleurkeuze hangt af van waar je naar op zoek bent qua verandering.

6.1.4 Wikken en wegen bij strategievorming

Bij de genoemde zes factoren zijn er meer dan 15.000 combinaties mogelijk. Met behulp van de aanwijzingen maak je een beredeneerde keuze voor een werkbaar principe ten aanzien van de verandering: dat is dan je veranderstrategie. Het is een kwestie van afwegen om hierin de juiste keuze te maken. De schrijvers denken dat het meest doorslaggevend zou moeten zijn bij welke kleurstrategie je de risico’s weet te beperken.

Op zoek naar kwaliteit?

Wanneer mensen niet anders kunnen dan in een dominante kleur werken en veranderingen in dezelfde kleur hen niet langer verder brengen is het tijd voor een nieuwe kleurtoevoeging. De veranderaar heeft nu twee opties. 1)Hij verpakt de nieuwe kleur in een jasje van de dominante kleur die de mensen uit het bedrijf maar al te goed kennen. Zij begrijpen nu wat de veranderaar bedoelt, de taal die hij spreekt, enz. Er is maar een probleem: de nieuwe verandering zal uiteindelijk toch in de nieuwe kleur gegoten moeten worden. De kans dat de veranderaar ontmaskerd wordt en voor een bedrieger wordt aangezien is dus groot. Dit schaadt het vertrouwen in de veranderaar en het geeft een verkeerde indruk van de mogelijkheden van de kleur die gecamoufleerd werd. 2) Hij besluit open en rechtstreeks tot een nieuwe kleurtoevoeging over te gaan en probeert mensen hier de noodzaak van te laten inzien. Dit is een vorm van tweedeorde aanpak. De veranderaar krijgt hier te maken met een interventieparadox. De beste manier is om de managers van de organisatie te prikkelen door hen zelf te laten onderzoeken wat er nu aan de hand is en hoe ze dat altijd hebben aan gepakt. Zij zien dan zelf in dat nog meer van hetzelfde waarschijnlijk niet werkt. Op dit moment kun je als veranderaar opperen dat jij wel een nieuwe aanpak weet, maar denkt dat ze daar geen interesse in zullen hebben, omdat deze aanpak zo anders is dan ze gewend zijn. Wanneer ze zeggen dat ze best eens iets nieuws willen proberen weet je dat ze ervoor open staan en ga je aan de slag. Zo geef je de mensen het gevoel dat ze er zelf voor gekozen hebben en dat werkt het beste.

Afwegingen bij kleurcombi’s

Er zijn drie nuanceringen. 1) De dominantie van een basiskleur is meestal tijdelijk tijdens een bepaalde fase in het traject. De stereotype opeenvolging van de fasen is meestal geel, blauw, rood, groen en wit. Deze manier van verloop in fasen is beheersbaar en top-down. Maar soms gebeurt precies de omgekeerde volgorde. De fasen verlopen verschillend qua duur. 2) Tegelijkertijd kunnen anderskleurige trajecten op andere plekken in de organisatie plaatsvinden. Bijvoorbeeld op de personeelsafdeling zijn ze aan het reorganiseren (=blauw), de professionals zijn zich verder aan het professionaliseren (=groen) en het directieteam is bezig met onderhandelen (=geel). 3) Vormt de uitzondering op de regel: het komt voor dat je ervoor kiest om gelijktijdig en op dezelfde plek meerdere kleuren toe te passen. Dit heeft ermee te maken dat één kleur de dominante kleur is en andere kleuren ter ondersteuning van de interventie kunnen worden ingezet.

Terug naar het principe

Het gaat niet om regels over hoe je kleuren wel of niet mag combineren, maar om het bewaken van het werkzame principe in je veranderstrategie. Dat is de essentie. Wanneer je zoveel mogelijk kenmerken van de gekleurde interventie als succesfactor kunt inkleden kun je lang en diep interveniëren. Een kleur kiezen is de eenvoudigste manier.Bij faseren op verschillende plekken met verschillende kleuren is het van belang om de kleuren niet door elkaar heen te laten lopen. Bij derde ordeleren kun je kleuren combineren voor gevorderden ontwikkelen. Dit is de meest complexe en transformatieve manier om met kleuren om te gaan. Als je allebei goed kunt schakelen kun je spelen met de kleuren en veel bereiken in korte tijd en in overeenstemming met wederzijdse bedoelingen.

6.1.5 Vaststellen van de veranderstrategie

De zevende vraag is de gewetensvraag: Kan het eigenlijk wel? Is het haalbaar?

Als medewerkers of de sleutelfiguur de verandering niet zien zitten, wat doe je dan? Je kunt de beoogde uitkomsten bijstellen of tussenstappen maken waardoor de verandering later in de tijd mogelijk wordt. Wanneer de verandering echt niet haalbaar is schrap deze dan van de agenda. Zo hou je tijd voor constructieve zaken over. Een veranderstrategie is subjectief: verschillende mensen komen tot verschillende redeneringen.Wanneer je een strategie overweegt, maar behoefte voelt om specifieke stukjes informatie rond de zes indicatoren te checken kun je ook een proef doen binnen een klein groepje om de haalbaarheid te toetsen.

Het verwoorden van de veranderstrategie

Het gaat hier om het kunnen beredeneren van de keuze over wat de werkzame principes zullen worden achter het interventieplan. Dit in combinatie met de juiste afwegingen. Dit betreft je inschattingen op de zes indicatoren, je wikken en wegen, je ideeën over combinaties en je antwoord op de gewetensvraag. De vertaling is zowel naar kleur als naar belangrijkste voorwaarden en geeft een indicatie van de aard van de interventies weer. Waarom denk jij dat een aanpak kan werken en wat is in die aanpak doorslaggevend?

6.2 Interventieplan

De strategie krijgt handen en voeten in het interventieplan: Je loopt in gedachten de komende veranderingen door, maakt keuzen, kijkt hoe ze bij elkaar aansluiten, schrapt en stelt bij en bespreekt je plan met anderen. Hieruit ontstaat een ontwerp waarin is nagedacht over alle bestanddelen van geplande verandering. De nadruk komt hier op actie te liggen. Je maakt de veranderstrategie organiseerbaar.De omvang van het plan verschilt per doel: een gespreksstrategie hoeft niet zo uitgewerkt te worden tot een meerjaren traject voor 100 mensen. Een interventieplan dient, ongeacht kleur, gefocust, gebalanceerd, communiceerbaar en relevant te zijn. En gericht op het realiseren van de ten doel gestelde uitkomsten.

- gefocust betekent gericht op en wil zeggen dat de interventies elkaar versterken zodat diep in de organisatie kan worden ingegrepen.

- gebalanceerd wil zeggen dat alle bestanddelen van de geplande verandering in een organisatie in evenwicht zijn die bij de verandering een rol spelen.

- communiceerbaar is het overbrengen van informatie op een voor iedereen te begrijpen wijze waardoor betrokkenen vatten wat er gaat gebeuren en wat hun rol hier in is.

- relevant geeft de essentie weer van de verwachte uitkomsten van het ontworpen plan. Deze dienen overeen te komen met de inspanning die ervoor nodig is om het resultaat te bereiken.

6.2.1 Versterken van de aanpak: Focussen

Brainstormen

De veranderstrategie is de basis van waaruit de veranderaars brainstormen over de interventies die daarin passen. Bij het brainstormen is de kleur van de strategie (=aanpak) een belangrijke indicator (=graadmeter) evenals de omvang. Gaat het om een interventie(=ingreep) op individueel gebied of om grotere groepen? De kracht van een interventieplan is gebaseerd op de kracht van en samenhang tussen de afzonderlijke interventies (=letterlijk). Het helpt om te brainstormen met andere veranderaars en ook interventieoverzichten helpen om tot een goede keuze te komen. Eigen voorkeur pas achteraf laten meewegen (anders beperk je jezelf in je keuze) Welke actoren(=deelnemers, betrokkenen, factoren) zijn er allemaal bij betrokken?

Sneeuwballen

Een goede manier van focussen(=brandpunt/uitgangspunt/scherpstellen) is om meerdere interventies binnen een zelfde kleur te combineren en elkaar laten versterken. Dit is nodig vanaf het begin van een traject en in de loop van een traject kan worden bijgestuurd op basis van wat past. Je doet zelden een interventie. Het zijn allerlei kleine en grote interventies die synergetisch(=samenwerking) zijn en leiden tot het zogenoemde sneeuwbaleffect.

Chemie

Je hebt verschillende kleuren voor interventie nodig op verschillende momenten op verschillende plekken in de organisatie. Er zijn drie vuistregels ter ondersteuning van een interventieplanning(= geplande ingreep/plan van aanpak):

1Kleuren en planning scheiden en afstemmen op elkaar. Veel mensen zijn zich niet bewust van contrasterende en conflicterende manieren van verandering. Bijvoorbeeld: Eerst reorganiseren (=blauw) daarna een ontwikkelingsprogramma voor medewerkers (=rood). Als je deze veranderingen tegelijkertijd zou doen zou het niet werken, want een reorganisatie vereist een andere opstelling van de medewerkers in de vorm van presteren en beste beentje voor zetten in een onveilige situatie dan een ontwikkeling. Daar heb je een veilige basis en wederzijds vertrouwen voor nodig zodat je jezelf kwetsbaar durft op te stellen. Prikkeldraad?

2 Het vraagt extra prikkeldraad om de leersetting werkbaar en vitaal te houden. Bespreken van de spelregels en inzichtelijk maken van reflexen, onderhandelingstactiek, belemmeringen, concurrentie, enz. Hitteschild= iemand die met verschillende spelregels overweg kan en in staat is daar tussen te schakelen.

3 Het is van belang om verstandig om te gaan met ondersteunende interventies in een andere kleur. Wanneer de ondersteunende kleur de boventoon gaat voeren verschiet de interventie van kleur. In contexten waar de ondersteunende kleur veel beter aanslaat dan de kleur van de veranderstrategie is dit risico aanwezig.

6.2.2 Samenhang en consistentie zoeken: Balanceren

In Hoofdstuk 4 worden in de uitklapbare plaat (zie boek) ook de andere bestanddelen die nodig zijn bij het vormgeven van veranderingen getoond. Je kunt langs verschillende bestanddelen lopen en erover nadenken hoe je daadwerkelijk je geplande uitkomsten kunt realiseren. In dit hoofdstuk gaat het met nameover de vierbestanddelen die zich op het veranderproces richten in plaats van op de context en de uitkomsten.

Over rollen en actoren

Hier worden vragen gesteld die over de doelgroep en de systeemgrens gaan, maar ook over de rollen, taken, bevoegdheden en potenties onder de veranderaars. Het gaat ook over rolscheiding en samenwerking tussen veranderaars onderling. Er kunnen heftige discussies aan vooraf gaan wie tot de doelgroep behoord. Dit hangt af met welke soort verandering, strategie en kleurencombinatie men te maken heeft.

Over fasen en processen

Hier komen vragen over het onderlinge verband tussen interventies aan bod en over de tijdsplanning als geheel. Daarnaast spelen vragen over timing en afstemming een rol. Faseren is zowel een logistieke bezigheid als een instrument dat mede bepaald of de veranderstrategie zal slagen. Wat ligt aan de ordening ten grondslag? De onderlinge samenhang van de problemen die verandering behoeven bepaald de urgentie en daarmee het tempo van de fasen binnen het proces.

Over communicatie en betekenisgeving

Hier gaat het over vragen die te maken hebben met de communicatie over de verandering en binnen de verandering. Dit zijn vragen vanuit alle kleurmogelijkheden. De vorm van communiceren wordt bepaald door de strategiekeuze. Bij elke kleur zijn keuzen gewenst over wat je binnen en over de verandering communiceert, tot wie je je richt, in wat voor stijl je dat doet en welke instrumenten je daarbij hanteert.

Over sturing en reflectie

Hier gaat het om vragen over voortgang, besluitvorming en bijsturing. De veranderstrategie bepaald de invulling. Soms sluit je compromissen. Dit hangt nauw samen met de organisatie zelf. Is deze in staat om met verschillende opvattingen om te gaan? Dit doe je om weerstand te verminderen bij de opdrachtgever ten opzichte van de verandering. Bijvoorbeeld: Een blauw traject doet empirische metingen aan de hand van rapportage. Een wit traject reflecteert op basis van percepties door en aan de betrokkenen zelf.

6.2.3 Communiceerbaar maken: Managen van verwachtingen

De veranderaar heeft het hele plaatje in zijn hoofd, maar tussendoor zullen nieuwe deelnemers betrokken raken en deze moeten ook kunnen begrijpen waar het over gaat. Ook handig indien er bijstellingen nodig zijn. Dit vereist vereenvoudiging van de uitwerking van het traject. Er zijn meerdere mogelijkheden om een traject op papier te zetten. Bij de inhoudelijke ordening worden de interventies op een rij gezet in een volgorde die werkt en aangegeven hoe ze onderling aansluiten. Door middel van een tijdsbalk worden de interventies gevisualiseerd. Dit geeft overzicht en biedt ondersteuning bij afspraken over verantwoordelijkheden van verschillende mensen voor verschillende deeltrajecten en overdrachtsmomenten. Interventies kunnen ook parallel verlopen. Een schema laat dan zien dat ze elk apart een uitkomst hebben en hoe ze elkaar ondersteunen en versterken en naar de gemeenschappelijke uitkomst leiden.

De schrijvers raden aan de interventies te clusteren op een manier die het overzicht en de inzichtelijkheid bevordert.

6.2.4 De moeite waard: Relevant houden

De toelichting en toetsing van de redeneringen zijn goede vormen van verantwoording en van professioneel handelen en beslissen. Op deze manier zijn voornemens en uitkomsten gewaarborgd en weet iedereen waar hij aan toe is. Door geregeld na te gaan of de oorspronkelijke redeneringen nog steeds gelden hou je uitkomsten aannemelijk. Dit kan door middel van intercollegiale toetsing bijvoorbeeld. Of de verandering de moeite waard is wordt mede bepaald door een kosten- baten analyse: is het de moeite die we doen waard? Een tweede betekenis van de moeite waard betreft hier de betrokken veranderaars zelf:is het de inspanning die wij leveren waard?

6.3 Interventies

Wat is nou precies een interventie? Een geplande veranderingsactiviteit die er op gericht is om de effectiviteit van een organisatie te helpen vergroten (Cummings en Worley, 1993) Dit wordt gedaan met behulp van de zes bestanddelen van veranderingsprocessen die in hoofdstuk 4staan beschreven. Deze bestanddelen zijn zowel de ordening voor het overall-proces van de verandering als de bouwstenen voor interventie. Er zijn diverse interventieoverzichten in omloop. De meerwaarde hiervan is dat het samenstellen van een mooie interventiemix hierdoor makkelijker wordt. Veranderaars kennen als professionals in ieder geval een breed spectrum aan interventies om totaaltrajecten in hoofdlijnen te kunnen ontwerpen. Voor adviesbureaus geldt dat de overzichten de intern aanwezige competenties naar boven halen zodat deze naar klanten toe kunnen worden benut. Geen overzicht is compleet en verschilt onderling qua ordening. Deze ordening is afhankelijk van de overtuiging van de veranderaars. Zij ordenen interventies naar kleur om ze zo goed mogelijk te laten aansluiten. De gekozen strategie en daarmee samenhangende kleur sturen uiteindelijk de interventiekeuze.

Tot besluit: Interventies binnen interventies

Er is een groot verschil qua tijdsinvestering tussen een driejarig fusieproces, een coachingstraject of een zin, maar toch zijn ze alle drie een vorm van interventie. Er is ook sprake van een interventie binnen een interventie wanneer de ene interventie aanleiding geeft tot een actie die ook weer een interventie op zich is, enz. Dit wordt het Droste-effect genoemd. (H4)

Hoofdstuk 7 Voorbeelden van diagnosemodellen

Dit hoofdstuk gaat een stap verder in het specificeren van de diagnose. Het gaat over de manier van kijken, over diagnosemodellen. Deze modellen zijn geordend in twee dimensies. De eerste dimensie betreft het niveau waarop het model gericht is: gaat het om de organisatie zelf of om de omgeving van de organisatie, een deel van de organisatie of een individu? De tweede dimensie richt zich op:

- bedrijfskundige aspecten: kenmerken en effecten van bedrijfsprocessen. Helder en overzichtelijk te analyseren. Richt zich op organisatie en omgevingsniveau.

- organisatiekundige aspecten: kenmerken en effecten van de inrichting en besturing van een organisatie. Statisch model. Richt zich op groeps- en organisatieniveau.

- veranderkundige aspecten: kenmerken en effecten van de onderliggende en achterliggende diverse krachten op de betrokken mensen. De dynamiek staat hierin centraal. Door deze aspecten te onderzoeken komt er men achter waar het aangrijpingspunt voor verandering zit. Richt zich op alle niveaus.

7.1 Eisenhower-principe, curriculum vitae, tijdschrijven

Eisenhower-principe

1.Achterliggend idee

Het probleem is dat werk de neiging heeft zich uit te breiden tot de maximumtijd die voor de uitvoering van de werkzaamheden beschikbaar is en mensen zich laten leven door de omstandigheden. Dit werkt demotiverend voor de medewerker en is disfunctioneel voor de organisatie. Naarmate organisaties professionaliseren en de omgeving waarin gewerkt wordt dynamischer wordt neemt de behoefte aan zelfsturing toe. Modellen die zich richten op de systematiek van het analyseren en ordenen van activiteiten geven de medewerker een keuze in zijn tijdsbesteding doordat zijn activiteiten in kaart zijn gebracht.

2.Beschrijving van de figuur

Volgens het Eisenhower-principe dient een taak geanalyseerd te worden op urgentie en belang. Een urgente taak dient zo snel mogelijk uitgevoerd te worden, maar hoeft niet belangrijk te zijn. Zij is vaak opgelegd door het systeem van de organisatie (administratieve taken bijvoorbeeld). Een belangrijke taak is vaak actief en werkt door op de langere termijn. Hierin kan men zijn eigen visie en werkwijze kwijt. Het hoofddoel van het Eisenhower-principe is om de belangrijke taken van de ondergang te redden en urgente taken zoveel als mogelijk af te schuiven door ze door iemand anders te laten doen. Is iets niet belangrijk of urgent? ‘Vergeet’ het dan.

3.Kanttekening

Het model geldt voor alle werknemers binnen een organisatie. Vooral managers en stafleden hebben veel baat bij het beheren van de eigen tijd. Tijdbeheer is niet alleen afhankelijk van systematiek, maar ook van een heldere visie, zelfkennis en communicatieve en sociale vaardigheden en het kunnen stellen van prioriteiten.

4.Invalshoek

In eerste instantie bedrijfskundig, maar kan organisatiekundig en veranderkundig uitbreiden afhankelijk van het beoogde doel. Blauw.

5.Niveau

Individueel, maar kan ook voor groepen of kleine organisaties gebruikt worden.

Curriculum Vitae

Door bewust reflecteren en investeren in een eigen curriculum vitae verhogen mensen hun ‘employability. Deze manier van werken wordt vooral door loopbaanbureaus gebruikt. De opleidingen, ervaringen, contacten en prestaties tonen de eigen visie en talenten, maar het is ook van belang om zich te onderscheiden. Hoe doet men dat? Het gevaar is dat de verantwoordelijkheid voor werkgelegenheid bij het individu zelf neer wordt gelegd en vooral voor lager opgeleiden kan deze cv-concurrentie nadelig zijn. Het gaat hier om een rode benaderingswijze op individueel niveau.

Tijdschrijven

Het draait hier om de vraag waar de tijd aan besteed wordt. Door een overzicht van de soorten werk en de tijdsinvestering te maken krijgt men inzicht in de directe en indirecte kosten en baten van een activiteit. Op basis van dit overzicht kan men de indirecte tijd dan beperken of door aan een assistent overdragen (als men die heeft). Het gaat hier om een blauwe aanpak op individueel en groepsniveau.

Referenties

Eisenhower (1990), Groote, Hugenholtz-Sasse en Slikker (1995), Blanken (1994)

7.2 Profijtformule voor professionele organisaties, visgraatdiagram, taakgeledingsschema

Profijtformule voor professionele organisaties

1.Achterliggend idee

Welke factoren zijn het meest bepalend en beïnvloedbaar voor het financiële resultaat van een organisatie? Verschillende soorten dienstverlening binnen een organisatie worden uiteengerafeld om de succesrecepturen op de verschillende afdelingen te onderzoeken. Door deze te meten kan men erop sturen. Professionele dienstverlening mag niet vergeleken worden met industriële dienstverlening.

2.Beschrijving van de figuur

Voor de industrie gaat het om winst per vermogen. Voor een professionele firma om de winst per partner. Zij vormen het vermogen van een bedrijf. Soms letterlijk als kapitaalverschaffers en soms figuurlijk door bijvoorbeeld standaarddiensten te leveren. Hoe gezond een partner of partnergroep is hangt af van de samenstelling tussen de verschillende soorten dienstverlening en de professionals die er deel van uitmaken. De formule is bedoeld om in een snelle diagnose te zien hoe ‘hygiënisch’ een partner of partnergroep functioneert. Het gaat daarbij om de verhouding tussen de tarieven, de snelheid waarin gewerkt wordt, de bezettingsgraad die nodig is en het uiteindelijke resultaat die dit oplevert. Het is een formule die zowel een korte- als langetermijnperspectief biedt.

3.Kanttekening

Deze formule kan alleen in de zakelijke dienstverlening gebruikt worden. De nauwkeurigheid van de formule hangt af van de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van interne systemen.

4.Invalshoek

Bedrijfskundig en blauw.

5.Niveau

Groeps- of afdelingsniveau waar dezelfde soort dienstverlening wordt geleverd. Maar het is ook mogelijk om op individueel niveau toe te passen.

Visgraatdiagram

De kern draait om het onderscheiden van een aantal hoofdfactoren die van invloed zijn op de uitkomst van het plan of proces. Dit diagram is een hulpmiddel om faalfactoren van plannen en processen in kaart te brengen. De hoofdzaak is het proces of plan en elke hoofdfactor is een zijtak. Eerst globaal en daarna gedetailleerd. Men inventariseert de risico’s en analyseert daarna de omvang van de risico’s. Het visgraatdiagram wordt toegepast om mogelijke preventieve en curatieve acties in kaart te brengen. Het proces vindt op groepsniveau plaats en is blauw van kleur.

Taakgeledingenschema

Het betreft hier een eenvoudig hulpmiddel om taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen een organisatie of groep te inventariseren en de taken te verdelen met betrekking tot een specifieke klus. Het kan hier gaan om inhoudelijke of overkoepelende taken. Bij de taak wordt kort in werkwoordsvorm omschreven wat de medewerker precies gaat doen (telefoneert met, handelt af, doet, enz.). Wanneer er (nog) geen persoon voor gevonden is wordt de taak aan de organisatie/afdeling of groep gekoppeld. Het gaat hier om een eenvoudig en blauw hulpmiddel.

Referenties

Maister (1993; 2001), Hugenholtz-Sasse (1995)

7.3 Balanced scorecard, portfolioanalyse, ‘activity based costing’

Balanced scorecard

1.Achterliggend idee

Men wil een goede balans tussen financiële sturing en meting en een gelijkwaardige andere sturings- en metingsfactor om de kloof tussen lange- en kortetermijndoelstellingen te dichten en zo tot een goede ontwikkeling van de organisatie te komen. De gedachte gaat er van uit dat balans van boven af actief te sturen en te meten is.

2.Beschrijving van de figuur

Er bestaan vier perspectieven: 1) financieel, 2) intern primair proces, 3) lezen en groeien en 4) klant.

Op basis van een visie/strategie stelt men een scorecard vast. Perspectieven worden uitgewerkt in onderlinge samenhang en op basis van doel, plan, indicator en activiteit. Of de scorecard is aanwezig of de veranderaar kiest de vier perspectieven zelf en werkt deze verder uit. Deze diagnose geeft een overzicht van de balans per perspectief en de samenhang ertussen en legt de nadruk op visie of concrete actie.

3.Kanttekening

Wanneer de scorecard is vastgesteld is het een instrument voor later in het verandertraject. Het is een breed toepasbaar diagnosemodel en vooral op hoog niveau toepasbaar binnen organisaties.

4.Invalshoek

Bedrijfskundig. Het uiterlijk van een scorecard lijkt op een dashbord en de dominante kleur is blauw met een vleugje rood voor de menselijke factor.

5.Niveau

Organisatieniveau

Portfolioanalyse

Vier factoren bepalen de inkomsten van een product. 1) Hoge marges komen overeen met hoge marktaandelen, 2) marktgroei vraagt om investeringen en die verlagen de inkomsten, 3) ook het investeren/veroveren van een groter marktaandeel binnen de markt leidt tot lagere inkomsten en 4) geen markt groeit eeuwig; wanneer de groei afvlakt haalt men de investering terug. De Boston Consulting Group onderscheidt vier typen product-marktcombinaties (pmc’s) ten aanzien van marktgroei en marktaandeel:

- stars: hebben een hoog marktaandeel met een hoge groei. Ze hebben investering nodig, maar kunnen een bedrijf van een toekomst verzekeren.

- cash cows: hebben hoog marktaandeel waar de groei uit is. Ze hebben weinig investering nodig en leveren inkomsten op die elders geïnvesteerd kunnen worden.

- dogs: hebben een laag marktaandeel met een lage groei. Deze kunnen in de loop van de tijd geschrapt worden.

- question marks: hebben een laag marktaandeel met een hoge groei. Een aantal van hen zijn mogelijk de nieuwe ‘stars’ van de toekomst. Ze hebben veel investering nodig en zullen het niet allemaal redden. Deze analyse is bedrijfskundig en blauw georiënteerd op organisatieniveau.

‘Activity BasedCosting’

Niet de producten, maar de activiteiten die de basis vormen om tot een product te komen veroorzaken de kosten. Door de kostprijs van de activiteiten tot in detail te meten kan men nauwkeurig de kosten voorspellen bij groei. Door het vaststellen van deze kosten kan er ook een brug geslagen worden naar besturingssystemen waar de kosten informatie over operationele processen namelijk van pas komt als er moet worden beslist over investeringen voor productontwerp of procesherontwerp. Deze diagnose is bedrijfskundig gericht en blauw georiënteerd en richt zich op vier onderdelen:

- groeperen van gelijksoortige activiteiten in ‘activity centers’

- kiezen van ‘cost drivers’ om de relatie tussen de activiteit in ‘activity center’ en productie aan te geven

- specificeren van de kosten naar ‘activity centers’

- specificeren van de kosten van ‘activity centers’ naar de producten op grond van de ‘cost drivers’

Referenties

Kaplan en Norton (1996; 2004), Henderson (1979), Boons, Roberts en Roozen (1991)

7.4 Concurrentiestructuur, omgevingsanalyse, ‘experience curves’

Concurrentiestructuur

1.Achterliggend idee

De gedachte dat inzicht in de concurrentiestructuur het competitief handelen verbetert vormt de basis van deze rationele analyse. Voor alle betrokkenen in een bepaalde industrietak of sector vindt een krachtenspel plaats met (vaste) spelers.

2.Beschrijving van de figuur

Er worden vijf krachten door Porter onderscheiden die samen bepalen hoe aantrekkelijk een bedrijfstak is:

- Bestaande concurrenten: Het gaat hier om groei van de bedrijfstak en onderlinge verschillen in soortgelijke producten door verschillende aanbieders en om vraag versus aanbod.

- Afnemers: Hoe prijsgevoelig is het product? De onderhandelingsmacht van de afnemers is gebaseerd op de te verwachten kopers en de grote van afname van het product. Zelf dienen ze rekening te houden met wat het hen oplevert om te blijven bij deze leverancier of wat het hen zou kosten om over te stappen. In hoeverre bepaald de aankoop van het product de kosten van het eindproduct?

- Toeleveranciers: Het aantal mogelijke leveranciers is van invloed op hun prestatie en op het eigen eindproduct en bepalen mede de onderhandelingskracht van deze groep.

Vervangende producten/diensten: Wat is de prijs – kwaliteitverhouding? Is het eenvoudig om over te stappen? Hoe gehecht is de afnemer aan de onderdelen die het eindproduct vormen? Wat doet de producent om nieuwe toepassingen voor zijn technologie te vinden?

- Nieuwe toetreders: Deze partijen willen een vergelijkbaar product gaan leveren. Hoe eenvoudig is het om dit product op de markt te brengen?

3.Kanttekening

Er wordt weinig of geen aandacht aan trends die achter de competitiestructuur schuil gaan besteed door Porter, zoals demografische trends of crises. De afbakening bepaald het speelveld. Het model heeft aanvullende analyse nodig, wil de ‘rationele analyse’ een volledig beeld geven. Dit model is geschikt voor expertmatige, kwantitatieve benaderingen en kwalitatieve benaderingen.

4.Invalshoek

Bedrijfkundig. Geel.

5.Niveau

Omgevingsgericht. Het betreft de industrietak of sector als geheel.

Omgevingsanalyse

Er zijn trends in de omgeving in beweging die voor de organisatie een kans of een bedreiging vormen. Die niet door de organisatie zelf beïnvloed kunnen worden: zoals de

Demografie, de ecologie, de sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen, de economie en de politiek.

‘Experience Curves’

Vanwege het onderszoeks- en cijfermatige karakter is dit model blauw, maar door de dynamische werkmethoden of het herontwerp of de vernieuwing van de productieprocessen groen. Door onderzoek te doen kwam men er in de jaren 60 achter dat de productiekosten van diensten of producten afnemen naarmate een bedrijf meer ‘eenheden’ productie oplevert.

Referenties

Porter (1979), Weggeman, Wijnen en Kor (1992), Abell en Hammond (1979)

7.5 Kernkwaliteiten, I/R-professionals, competenties

Kernkwaliteiten

1.Achterliggend idee

Ieder mens heeft diep verankerde eigenschappen die hem kenmerken: mensen zijn niet maakbaar. Het onderkennen en productief aanwenden van deze eigenschappen stimuleert iemands ontwikkeling. Wanneer een mens deze eigenschappen probeert te ontkennen of te ontvluchten belemmert dit zijn persoonlijke ontwikkeling.

2.Beschrijving van de figuur

Ieder mens beschikt over kernkwaliteiten (Ofman). Dit zijn eigenschappen die tot het wezen van een persoon horen en drukken iemands eigenheid uit. Deze kernkwaliteit is niet aangeleerd en dus altijd beschikbaar, maar soms nog verborgen. Een kernkwaliteit heeft een valkuil, dat is wanneer de kwaliteit doorschiet naar te veel van het goede. Het tegenovergestelde van iemands valkuil is juist zijn uitdaging, maar wanneer iemand te veel wordt uitgedaagd komt zijn allergie naar boven. De allergie is het tegenovergestelde van iemands kernkwaliteit. Door inzicht te verwerven in de eigen eigenschappen en die van een ander kan iemand zijn eigen aandeel helder zien en zo disfunctionele uitwassen plaatsen van op zich waardevolle kernkwaliteiten.

3.Kanttekening

Het gaat om interactie op persoonlijk vlak. Het is goed bruikbaar voor coaching of wanneer een team nauw samenwerkt, maar ook voor zelfdiagnose of om de kernkwaliteiten van andere mensen te duiden en zo tot een optimale samenwerking te komen. Het is het meest bruikbaar gedurende een traject wanneer men elkaar eerst beter heeft leren kennen.

4.Invalshoek

Het model is zowel organisatiekundig als veranderkundig en ondersteunt leerprocessen. Groen.

5.Niveau

Op individueel niveau en tussen tweetallen komt dit model het beste tot uitdrukking. Op groepsniveau kan het benut worden als onderzoek naar kerncompetenties, maar dan gaat het niet langer om het individu.

I/R-professionals

Een I-professional is iemand die op basis van creativiteit en improvisatietalent voortdurend nieuwe informatie produceert. Deze persoon is flexibel en wordt gedreven door kennis. Hij heeft geleerd te leren (double louplearning). Een R-professional is iemand die min of meer een bepaalde vaardigheid op hoog niveau beheerst en routinematig weet toe te passen. Deze persoon streeft naar vakmanschap door meesterschap en wordt gedreven door ervaring. Hij is efficiënt en leert steeds meer over hetzelfde (single louplearning). Beide professionals hebben een verschillende stijl van leidinggeven. De Routinematige professional is zowel manager, trainer en coach en stuurt het werkproces en de output taakgericht. Zijn stijl is overwegend rood met een beetje groen. Van de Improviserende professional wordt verwacht dat hij zijn aandacht vooral richt op het specificeren van de gewenste ouput en het creëren en zorgdragen voor een goed werkklimaat en het werkproces van zijn mensen aan hen zelf overlaat. Zijn stijl is overwegend groen met een beetje rood.

Competenties

Wat kan iemand? Vaak wordt een model toegepast waarin soorten kennis, soorten vaardigheden en soorten houding worden onderzocht. Voor professionals wordt een specifieke checklist gebruikt die uit vijf hoofdcategorieën bestaat: vakkennis en kunde, interactiekunde, organisatiekennis en omgevingskennis, zelfsturing en specifieke managementkennis en managementskunde. Organisatie- en veranderkundig. Rood georiënteerd en op individueel niveau.

Referenties

Ofman (1992), Hamel en Prahalad (1994), Weggeman (1992; 2000)

7.6 Rollen in teams, succesfactoren voor teams, rollen van stafeenheden

Rollen in teams

1.Achterliggend idee

De verschillende kwaliteiten en eigenschappen die een mens heeft zet hij op zijn werk in ten dienste van het teamdoel. Dit vormt zijn rol binnen het team of teamrol. Deze rollen hebben zowel sterke als zwakke kantenen in het belang van het team zoekt men naar complementariteit. Teamrollen beschrijven en managen door teamrollen in beeld te brengen en te vergelijken met een optimale of werkbare samenstelling is een manier om de verschillende kwaliteiten van de mensen in beeld te krijgen. Op basis van dit model spreekt men over interne rolverdeling, roloffers en rolontwikkeling. Een roloffer wil zeggen dat iemand een rol op zich neemt die hij wel kan uitoefenen, maar van uit zichzelf niet zo snel op zich zou nemen.

2.Beschrijving van de figuur

Er zijn acht rollen (Belbin, 1981) die veel voorkomen en elkaar aanvullen. Elke rol staat voor bepaald gedrag, heeft herkenningspunten en specifieke eigenschappen. 1)De coördinator of voorzitter is gericht op de doelstellingen en bewaakt de procedures. Hij motiveert mensen en heeft zicht op hun sterke en zwakke kanten en dwingt respect af. Hij niet perse inhoudelijk of creatief. 2) De vormer of aanjager houdt het team op de juiste weg en zoekt naar patronen in de discussie. Hij houdt van actie en is gedreven en overtuigd van zijn eigen kwaliteiten. Hij kan soms ongeduldig en onverdraagzaam zijn. 3) De uitvinder of bedenker komt met creatieve oplossingen of levert inspiratie. Hij zoekt zijn eigen weg en kan een dromer zijn, maar is altijd nieuwsgierig en op zoek naar iets nieuws. 4) De toetser of afweger is een kritische analyticus. Hij is zowel nuchter als behoudend en remt daarmee het team soms af. Hij houdt niet van emoties tonen. 5) De werker of bedrijfsman is concreet en pakt aan. Hij voert beslissingen efficiënt en systematisch uit. Hij is doelgericht en gedisciplineerd en kan niet goed omgaan met vaagheid. 6) De onderzoeker of verkenner onderhoud externe relaties en is altijd op zoek naar kennis. Hij is enthousiast, sociaal en communicatief vaardig, maar drukt zich als er iets concreets moet gebeuren of vasthoudendheid wordt gevraagd. 7) De groepswerker en ondersteuner onderhoud de interne relaties binnen het bedrijf en bewaakt de teamgeest. Hij kan goed luisteren en is sensitief, maar soms besluiteloos. Hij houdt niet van harde confrontaties.8) De afmaker is iemand die de puntjes op de i zet. Hij heeft een groot verantwoordelijkheidsgevoel en is nauwkeurig en alert. Soms zeurt hij te lang door of jaagt hij teamgenoten te veel op. Elke rol heeft zijn meerwaarde en het is goed wanneer elke rol vertegenwoordigd is binnen een team. Een medewerker kan ook meerdere rollen vertegenwoordigen binnen een team of uitgedaagd worden om een bepaalde rol verder te ontwikkelen. Van werkers en groepswerkers kunnen er niet genoeg zijn, maar van sommige rollen, zoals voorzitters en vormers kan men beter niet te veel hebben binnen een team, want die gaan elkaar in de weg zitten.

3.Kanttekening

Om teamrollen optimaal tot hun recht te laten komen is het ideaal om bij de start van de samenwerking de rolverdeling te bespreken. Na een half jaar of een jaar volgt de evaluatie of eerder wanneer het nodig is. Er zijn grenzen aan de maakbaarheid van het rolmodel. Sommige rollen kan men niet verder ontwikkelen en sommige roloffers wil of kan men niet brengen. Met het begrip team wordt een groep mensen bedoeld van tussen de vijf a vijftien personen en die de verantwoordelijkheid delen voor een complete taak en onderling afhankelijk van elkaar zijn bij het kunnen uitvoeren van de taak.

4.Invalshoek

Organisatiekundig gericht op het optimaal functioneren van een team. Wanneer rolontwikkeling belangrijk wordt gevonden is het een ondersteunend model bij het analyseren van leerprocessen. Vooral rood.

5.Niveau

Groepsniveau tot ongeveer vijftien personen.

Succesfactoren voor teams

Achter de idee van succesfactoren voor teams gaat de gedachte schuil dat deze universeel zijn.Door een overzicht van deze factoren als instrument te gebruiken kan dit een instrument worden om het functioneren van een team te evalueren en te verbeteren. Door Vroemen (1995) wordt een model van zes factoren gehanteerd: heldere doelstellingen, gezamenlijke verantwoordelijkheid, open communicatie, wederzijds respect, flexibel aanpassen en initiatief tonen. In de ideale situatie zijn de factoren allemaal aanwezig binnen een team en zijn ze met elkaar in evenwicht. Rood.

Rollen

Stafafdelingen zijn zowel betrokken bij centraal beleid en decentraal beleid. Omdat beide rollen een heel andere insteek van de betrokkenen vragen verkeren ze altijd in het dilemma dat ze het nooit goed doen. Door het model van Kloosterboer en Sterk kan de stafafdeling zich bewuster worden van wat er van hen verlangd wordt en hierin keuzes maken. Het model beschrijft vier stafrollen en is bedoelt om de eigen opstelling te analyseren en flexibel te leren kiezen per situatie tussen deze rollen, die elk hun voor- en nadelen hebben. Het gaat om

-beleidsmaker en –controller: richt zich volledig op centraal. Wanneer het om implementeren van wettelijke regelingen gaat of om belangrijk beleid dat de hele organisatie betreft is dit een geschikte rol. Het gaat hier om efficiency, beheersing, zien van dwarsverbanden en rugdekking.

-helpdesk/assistent to: richt zich volledig op decentraal. Wanneer de implementatie moeizaam verloopt of men het decentraal management wil ontlasten is deze rol geschikt. Het gaat hier om het oplossen van concrete problemen en contact met de dagelijkse praktijk.

-expertisecentrum/service unit: Wanneer centraal en decentraal weinig tegenstellingen hebben een beroep op de staf doen, omdat ze beide bewust onbekwaam zijn op een bepaald terrein is deze rol geschikt. Het gaat hier om onafhankelijk diensten op aanvraag verlenen.

- mediator/regisseur: Wanneer de betrokkenheid van centraal en decentraal gewenst is, omdat er belangrijke beslissingen genomen moeten worden is deze rol geschikt. Het is tevens de rol die de meeste risico met zich mee brengt en waarop men wordt afgerekend als het fout gaat, behalve wanneer men slaagt dan maakt men zich onsterfelijk. Het gaat om op eigen initiatief beide partijen betrekken bij het vinden van een oplossing.

Referenties

Belbin (1981; 1998), Vroemen (1995), Kloosterboer en Sterk (1996)

7.7 Cultuurtypen, organisatieconfiguraties, ‘organizationaliceberg’

Cultuurtypen

1.Achterliggend idee

Er zijn verschillende soorten culturen binnen een organisatie. De gedachte is dat men deze cultuurtypen kan beïnvloeden en zelfs scheppen. Dit is van belang om te kunnen afstemmen tussen organisatie en omgeving en tussen organisaties of organisatieonderdelen wanneer deze met elkaar te maken hebben. De veranderaar kan de verschillende culturen bespreekbaar maken door ze te analyseren en te typeren waarna de verschillen productief kunnen worden.

2.Beschrijving van de figuur

Er zijn vier ideaaltypen op basis van zeven factoren om volgens Handy (1988) te onderscheiden. Deze ideaaltypen bestaan die meestal uit een mengvorm waarbij er een type dominant is:

-de machtsgerichte cultuur: De kracht van iemands persoonlijkheid of positie bepaald de omgang tussen medewerkers. De opvattingen van deze mensen staan centraal bij besluitvormingen in de organisatie. Zolang deze mensen de situatie goed inschatten kan men slagvaardig handelen en goed op de omgeving reageren, maar wanneer deze centrale man weg valt verzwakt de organisatie. De grootste bedreigingen worden gevormd door de groei van de organisatie of het vinden van een nieuwe opvolger.

-de rolgerichte cultuur: Doordat de medewerkers graag zekerheid en stabiliteit willen wordt de omgang met elkaar bepaald door regels, communicatie- en gezagslijnen. Zolang de situatie stabiel is wordt er in deze organisatie effectief gewerkt volgens vaste procedures en op een zakelijke manier. De organisatie is duidelijk en voorspelbaar totdat er veranderingen optreden. Op dat moment wil men liever de situatie aan de regels aanpassen dan andersom, omdat anders alle procedures die doorlopen moeten worden een papieren tijger vormen.

-de taakgerichte cultuur: De uitvoering van de taak van de medewerker bepaald zijn gedrag.Dit vereist een flexibele en resultaatgerichte houding.Op grond van wat er nodig is beslist de medewerker wat zijn taak van dat moment wordt. Het systeem en besluitvormingsprocedures zijn hier van ondergeschikt belang. Dit kan leiden tot pragmatisme en onzorgvuldigheid wat afbreuk doet aan het vakmanschap, omdat men aan het hollen of stilstaan is.

-de persoonsgerichte cultuur: Deskundigheid is hier belangrijk. Men is op zoek naar zelfverwezenlijking en besluiten worden genomen op basis van overeenstemming. De kwaliteit van de argumenten geeft hierbij de doorslag en niet zozeer de formele positie. De waardering voor het management is laag. Wanneer de omgang met elkaar nog slechts gebaseerd is op het samen gebruiken van het gebouw, de computers, enz. Door haar onvoorspelbaarheid is deze cultuur vatbaar voor ideologische conflicten en dit kan uiteindelijk leiden tot desintegratie.

3.Kanttekening

De generalisatie van de culturen kan mogelijk beperkend werken. Dit model kan vooral goed dienen als ‘quick scan’. Door vervolgens dieper te kijken naar wat precies de cultuur van de organisatie kenmerkt qua rituelen, symbolen, helden en geschiedenis en wat daarin bevorderend dan wel belemmerend werkt ten aanzien van de doelen die men heeft.

4.Invalshoek

Organisatiekundig, omdat het onderzoek naar de cultuur van een organisatie betreft en veranderkundig wanneer men de cultuur onderzoekt en haar wil veranderen in de gewenste uitkomst. Vooral een rood model met groene aspecten waar het over inzicht en bewustzijn gaat.

5.Niveau

Organisatie of onderdelen van een organisatie.

Organsatieconfiguraties

Er worden zeven ideaaltypische organisatiestructuren onderscheiden door Mintzberg (1989). Hij gaat hierbij uit van een organisatiestructuur die is opgebouwd uit zes bouwstenen. De zeven ideaaltypen scheppen elk op eigen wijze samenhang tussen de bouwstenen. De bouwstenen bestaan uit de volgende onderdelen: een operationele kern, een strategische top, het lijnmanagement, een technische staf, een ondersteunende staf en een ideologie die de organisatie betekenis geeft. Denken in verbanden en situationeel denken is een rode aanpak, maar omdat het vooral om het denken in structuren gaat is dit model overwegend blauw.De zeven organisatiestructuren zijn:

- simplestructure: het intern opsplitsen van het werk kan problemen geven. Het kan gaan om een aannemer en betreft een jonge en relatief kleine organisatie. Het opleidingsniveau is beperkt, er is weinig specialisatie, actiegericht en centralisme. De top bepaald wat er gebeurd.

- machine bureaucracy: efficiënte maar niet altijd effectieve organisatie. Het kan gaan om sociale diensten. Kenmerken zijn verregaande opsplitsing van taken, veel planning, controle, een functionele indeling van afdelingen en gericht op zekerheid.

-professionalbureaucracy:kan ideologische conflicten krijgen. Het kan gaan om een advocatenkantoor. De omgeving is stabiel en complex en er wordt veel waarde gehecht aan scholing van de professional. Er zijn veel ondersteuners, een beperkte technische dienst. Het werk is zowel complex als routinematig.

- diversified form: kan te maken krijgen met identiteitsproblemen. Het gaat bijvoorbeeld om multinationals. Ze hebben een markstgerichte structuur, een verticale decentralisatie en sturing op basis van divisieresultaten. De divisies zijn onderling onafhankelijk van elkaar.Het lijnmanagement is hier de bouwsteen.

- adhocracy:naarmate de organisatie groter wordt krijgt men te maken met voortgangsproblemen. Het betreft projecten en bijvoorbeeld expedities. De bevoegdheden wisselen onderling en worden gekenmerkt door horizontale relaties. De grote deskundige in de organisatie is hier de bouwsteen.

- missionary form: kwetsbaar voor zowel isolatie als assimilatie. Het gaat om belangenorganisaties waarvan de ideologie overlapt met de persoonlijke doelen van de medewerkers. De waarden, normen en tradities die bij de ideologie horen beperken de vrijheid van de medewerker. Er is geen strakke taakverdeling en weinig formaliteit.

-political arena: kwetsbaar, instabiel en veel conflicten. Het draait hier om het spel van de macht in continu wisselende coalities. In de tijd wisselt de bepalende bouwsteen.

‘Organizationaliceberg’

Een organisatie wordt in belangrijke mate geleid door aspecten die ‘onder de oppervlakte’ liggen. Het gaat om normen en waarden, informele interactie, maar ook om overtuigingen, vooronderstellingen, perceptie, houding en gevoelens met betrekking tot de organisatie.Doordat veranderingstrajecten dit vaak ontkennen hebben ze minder kans van slagen. Het doel van dit model is om organisaties bewust te maken van wat nog verborgen ligt door analyse. Dit is een groene aanpak. Het is de bedoeling om in het begin bij organisatieontwikkelingstrajecten naast de formele en openlijke verankering de interventies op informele aspecten te richten, zodat de zichtbare en onzichtbare wereld dichter bij elkaar komen. Dit is een rode aanpak. Het (kleine) topje van de ijsberg waarmee de formele en zichtbare aspecten worden bedoelden de (grote) basis van de ijsberg waarmee de informele en bedekte aspecten wordenbedoeld komen zo meer in evenwicht.

Referenties

Handy (1988), Mintzberg (1989), French en Bell (1984)

7.8 Netwerkorganisatie, publiekprivate samenwerking, industriele ecologie

Netwerkorgansatie

1.Achterliggend idee

Als men zich beperkt tot waar men goed in is kan men de operationele processen nog meer verbeteren. Men focust op een aantal kerncompetenties en koopt de rest in. De effectiviteit en de efficiëntie van onderlinge samenwerking tussen de toeleveranciers en de afnemers is als gevolg van kwaliteitsmanagement en informatietechnologie beter te sturen en te voorspellen. Met als gevolg dat samenwerkende ondernemingen afhankelijker van elkaar worden en de behoefte aan stabiele relaties met een beperkt aantal sleutelleveranciers toeneemt. Hieruit volgt de behoefte om die samenwerking op een voor beide geschikte manier vorm te geven.

2.Beschrijving van de figuur

Er worden vijf typen inrichtingsvormen onderscheiden waarin samenwerking binnen een netwerk kan worden gegoten:

-monolithische organisatie: De organisatie is een eenheid qua eigendom, sturing en identiteit. Er is vanzelfsprekende loyaliteit, weinig economische tegenstelling en duidelijk wie de baas is. Het netwerkkarakter is minimaal.

-netwerkorganisatie:De organisatie is juridisch en aan de top nog een eenheid, maar op de werkvloer ontwikkelen zich subculturen. Men gaat steeds meer voor de eigen afdeling. De uitdaging is om de synergie te bewaren.

-organisatienetwerk: Organisaties werken nauw samen als partners op diverse vlakken en treden naar buiten toe als een organisatie, zoals McDonalds. Alle vraagstukken worden aan de top opgelost, zodat men op de werkvloer eensgezind kan handelen. Deze organisatie vorm is strategisch zeer flexibel en heeft extra ondernemingsmogelijkheden. Men stimuleert elkaar door middel van prestatiedruk en financiële weerstand heeft weinig impact. Strategievorming en conflicthantering zijn hier wel belangrijk.

- organisch netwerk: is een losser samenwerkingsverband en vaak op tijdelijke basis. Verschillende partners met een verschillende identiteit nemen deel aan dit netwerk. Er is geen eenheid in sturing, maar wordt opgevangen door middel van coördinatie. Deelnemen aan een organisch netwerk is laagdrempelig en gebeurd vaak spontaan.

-knikkerzak: losse organisaties kopen bij en verkopen aan elkaar.

3.Kanttekening

Het model is breed toepasbaar, maar het meest relevant voor organisaties die te maken hebben met netwerkverbanden en deze meerwaarde willen geven. Of als discussiemodel bij de top van een organisatie.

4.Invalshoek

Organisatiekundig. Het model richt zich dynamische omgevingen die flexibeler willen worden of meer zelfsturing willen. Wit.

5.Niveau

Omgevingsniveau.

Publiekprivate samenwerking (PPS)

PPS is een interactie tussen overheden en bedrijven. Geel. Bij PPS houdt iedereen zijn eigen organisatie en eigen identiteit, maar is er een gestructureerde samenwerking. Er zijn twee principes waar de veranderaar rekening mee moet houden: startcondities en procescondities.

Industriële ecologie

In de natuur is het afval van de een voedsel voor de ander. Dit is in de mensenwereld niet zo. Deze diagnose is vooral gericht op het ontwerp en de inrichting van nieuwe industrieterreinen waar mogelijke fabrikanten samen komen op een terrein met corresponderende productieprocessen en in/output. Door samenwerkingsmogelijkheden te schetsen die de traditionele grenzen van de betrokken industrieën overschrijden en een ‘lokale nieuwe hybride organisatie’ te visualiseren, roepen ze discussie op. Veel wit, maar vanwege de grondige analyse is blauw dominant.

Referenties

Van Aken (1998), Van Aken, Hop en Post (1997), Kaats, Klaveren en Opheij (2005), Kouwenhoven (1991), Frosch en Gallopoulos (1989)

7.9 Biografische fit, bronnen van macht, niveaus van persoonlijk leren

Biografische fit

1.Achterliggend idee

Mensen maken verschillende levensfasen door en deze fasen zijn leeftijdsafhankelijk. Er wordt een vergelijking gemaakt met de natuur, waar alles groeit, bloeit, verlept en sterft. Door dit te zien en te accepteren kan men er zelf betekenis en sturing aan geven.

2.Beschrijving van de figuur

Er worden fasen van zes tot toen jaar beschreven waarin de verschillende fasen zich aandienen. Tussen de 20 en 40 is de fysieke vitaliteit het grootst en is men aan het opbouwen. Het gaat om presteren in een baan, met een partner, door kinderen te krijgen, een huis te huren/kopen en in te richten, door te reizen. De twintiger oriënteert zich en zoekt afwisseling, loopt op de tenen, is aan het testen. De dertiger maakt carrière, wil scoren, zoekt ontplooiing, organiseert het werk, neemt verantwoordelijkheden op zich en zoekt de balans tussen werk en privé. De fysieke vitaliteit voedt de dadendrang tot een jaar of veertig, vijftig. Door veel veertigers wordt werk als houvast ervaren, zwakheden wil men niet laten zien, maar men kan ook tegen taken gaan opzien en zich afvragen wat de zin van het werk is. Voor sommigen is de onrust zo groot dat ze vluchten in relaties of uitspattingen. Sommigen gooien het roer in hun leven drastisch om. Men komt zijn eigen grenzen tegen. Rond de vijftig dient zich de midlifecrisis aan. Sommige mensen vinden het fijn dat het leven moeizamer wordt en het klagen en de klachten groeien. Anderen vinden betekenisgeving bij zichzelf en richten zich op interne waardering. Ze worden een steunpilaar in plaats van een blok aan het been. De zestiger handelt steeds meer vanuit het hart. De zeventig, tachtig en negentig jarige houdt rekening met zijn afnemende vitaliteit, maar voelt zich geestelijk vol energie en ziet er goed uit. Misschien leveren zij op die leeftijd wel hun daadwerkelijke topprestaties. Omdat ieder mens weer andere drijfveren heeft is er verschil in de behoefte van (zelf)sturing.

3.Kanttekening

Individueel en persoonlijk. Het is belangrijk dat de veranderaar zich betrokken voelt bij de persoon in kwestie en over groot zelfinzicht beschikt.Vooral tijdens de midlife een eye-opener, omdat men dan vaak voor een cruciaal keuzeproces komt te staan.

4.Invalshoek

Veranderkundig, want het gaat om de vraag wat mensen beweegt. Wit.

5.Niveau

Individueel.

Bronnen van macht

Macht is de mate waarin je in staat bent anderen te laten doen wat je wilt, dan wel voorkomen dat je door anderen gedwongen wordt te doen wat je niet wilt. Het heeft ook veel te maken met hoe men zelf een situatie ervaart (perceptie). Bij gele processen is het van belang macht goed in te kunnen schatten. Er worden acht bronnen van macht of gezag onderscheiden: 1) kennis en ervaring als deskundige, 2) fysieke kracht, 3) kracht van de persoonlijkheid,4) uitstraling, 5) toegang tot informatie via netwerken, 6) macht door sanctie of belonen, 7) macht door het geven van rechtstreekse opdrachten, 8) macht door formele steun van anderen.

Niveaus van persoonlijk leren

Dilts onderscheidt zes ‘logicallevels’ waarop men over de eigen persoonlijke drijfveren kan leren of een ander kan ondersteunen met dit leren over zichzelf. Groen. De niveaus en vragen zijn gelijkwaardig, maar dienen zich in verschillende fases van het leven aan. Het gaat om vragen over:

-spiritualiteit: Wat is de zin van het bestaan? Waar gaat het om in het leven? Waar voel ik mij mee verbonden? Wat is mijn weg?

-identiteit: Wat is mijn doel in dit leven? Wat drijft mij? Wat raakt mij? Wie ben ik? Wat wil ik?

-overtuiging: Waarom gebeurt dit? Wat zijn mijn normen en waarden? Waar sta ik voor? Wat vind ik belangrijk?

-vermogen: Wat zijn mijn kwaliteiten? Wat zijn mijn belemmeringen? Hoe ga ik daar mee om?Hoe pak ik dat aan?

-gedrag: Wat ben ik aan het doen? Welke consequenties heeft mijn gedrag? Welke mogelijkheden zijn er? Waar kies ik voor?

-omgeving: Wat is er aan de hand? Waarom raakt mij dit? Waar of wanneer gebeurt dit?

Referenties

Lievegoed (1981), Erikson (1982), Vermaak (2000), Kor, Wijnen en Weggeman (1991), Dilts (1972), Van Noort (2004)

7.10 Optimaal conflictniveau, leercurve, proces-/resultaatgerichtheid

Optimaal conflictniveau

1.Achterliggend idee

Zonder conflict of spanning ontstaat er geen beweging. Creativiteit en innovatie zijn afhankelijk van een ontmoeting tussen tegenstellingen. Het optimaal conflictniveau zorgt voor een gezonde balans om aan de slag te gaan.

2.Beschrijving van de figuur

Het model is een middel om antwoord te krijgen op de volgende vragen: Is deze groep bereid tot verandering? Hoe creatief zijn deze mensen? Creativiteit en de bereidheid om te innoveren zijn het hoogst bij een optimaal conflictniveau. Wanneer er geen druk of conflict is ontmoeten actoren met tegengestelde ideeën elkaar niet of hebben geen behoefte om de confrontatie op te zoeken. Om hier beweging in te krijgen zou de prestatiedruk omhoog moeten. Confrontaties en prestatietargets kunnen hierbij helpen. Wanneer de druk te hoog wordt en de conflicten toenemen is er geen rust om er samen uit te komen. Bij te veel conflicten gaan partijen elkaar uit de weg en ontstaat versnippering Door luisteren, herbezinnen op uitkomsten en experimenten te accepteren kan men de druk en conflicten verlagen.

3.Kanttekening

Geschikt binnen organisaties waar verschillende disciplines moeten samen werken of in een dynamische omgeving waarbij creëren belangrijk is.

4.Invalshoek

Veranderkundig. Het model richt zich op onderliggende krachten en is wit, omdat het conflicten als constructief beschouwt.

5.Niveau

Groepsniveau en organisatieniveau, want het gaat om de interactie tussen mensen en dat kan ook gaan om verschillende afdelingen binnen een organisatie.

Leercurve

In leerprocessen zit een leercurve. Volgens De Caluwé is leren een onbegrepen proces dat zich grillig ontwikkeld. Het is niet zo dat men iets leert en het dan gaandeweg steeds beter kan. In eerste instantie lijkt dit zo, maar na de eerste successen volgt meestal een terugval en gaat de vooruitgang niet meer zo vanzelfsprekend. Er ontstaat een omslagpunt van waaruit men zich af vraagt: Wil ik dit wel leren? Geloof ik dat ik er toe in staat ben om dit te leren? Ben ik bereid de energie die nodig is hier in te investeren?Het omslagpunt is cruciaal: hierin ontstaat de omslag van extrinsieke motivatie naar intrinsieke motivatie. Wanneer iemand het omslagpunt eenmaal voorbij is ontstaat er vervolgens weer een stijgende lijn in het leren en groeien. Men vindt een eigen stijl en weet het geleerde te verinnerlijken en te integreren. Door te analyseren waar mensen in hun leerproces zitten helpt het verwachtingen bij de betrokkenen realistisch houden. Het is een groene aanpak. Wanneer bedrijven door boostersessies het omslagpunt proberen te vermijden wordt het omslagproces alleen maar uitgesteld en is dit in feite zonde van de investering.

Proces-/resultaatgerichtheid

Een groep moet zijn aandacht zowel op het resultaat als proces richten. Eenzijdigheid is slecht voor veranderingen. Dit is een rode gedachte. Er worden vier typen onderscheiden waarin de mate van eenzijdige gerichtheid wordt gemeten. Deze hebben elk herkenbare symptomen die de analyse ondersteunen:

-Succes! Gericht op proces en resultaat. Leidt tot euforie binnen de groep en bij superieuren.

-Begrip! Gericht op het proces. Het begrip beperkt zich tot de groep, de superieuren zijn ontevreden.

-Poeh, poeh! Gericht op resultaat. De relaties binnen de groep geven moeilijkheden waaruit negatieve gevoelens kunnen voortvloeien. Superieuren hebben dit vaak niet in de gaten.

-Drama! Onvoldoende aandacht voor proces en resultaat. Onvrede binnen de groep en bij de superieuren leiden tot (zware) ingrepen. Meestal in eerste instantie op het proces.

Referenties

De Dreu (2005), Geschka (1978), De Caluwé (1997)

7.11 De klok, verloop van weerstand, twee veranderkrachten

De klok

1.Achterliggend idee

Een organisatie ontwikkelt zich in de loop van de tijd. Een veranderaar kan de specifieke kenmerken en problemen van deze levensfasen leren herkennen. Dit is van belang omdat eventuele interventies bij die levensfase moeten passen, want anders leidt dit tot slecht aangepaste verandertrajecten. Sommige organisaties hebben hulp nodig, sommige moeten weer terug op orde gebracht worden en bij sommige is het van belang de levensfase te laten voortduren.

2.Beschrijving van de figuur

De klok als metafoor. De wijzers van de klok bewegen zich tussen elf en twaalf uur. Elf uur staat voor het begin van de organisatie of het organisatie onderdeel. Het is de eerste fase. Er heerst een pioniersklimaat en men is enthousiast en gedreven. Men bevindt zich op een groeiende markt met een groeiend product. Financiën spelen geen rol van betekenis, alles wat men aanpakt veranderd in goud.Het is kwart over elf. Nu komt de tweede fase. Men heeft behoefte aan coördinatie en dit leidt tot vaste productmarktcombinaties, het scheppen van afdelingen en het standaardiseren van processen waar mogelijk. De organisatie is nog financieel gezond en het klimaat goed. Het is halftwaalf. Het bedrijf schiet haar doel voorbij en draait verlies, want men speelt niet snel genoeg op de markten meer in. Conflicten lopen op. Sleutelfiguren herkennen zich niet meer in het bedrijf en stappen op.Tot deze tijd is het mogelijk om het bedrijf te revitaliseren en de organisatie weer in beweging te brengen en structuren te doorbreken. De klok kan nog een stuk terug gedraaid worden richting de pionierstijd. Na half twaalf is het voorbij.De derde fase begint met een reorganisatie. Het bedrijf moet weer op orde gebracht worden. De klok wordt terug gezet naar de tweede fase en een revitalisering kan op de reorganisatie volgen. Wanneer men niet aanpakt door te reorganiseren komt het bedrijf in de vierde fase. Het is voorbij kwart voor twaalf. De interne conflicten worden voor de buitenwereld zichtbaar, de organisatie verkeerd in een crisis en is financieel ongezond. Door grote projecten aan te pakken probeert men wanhopig nog een grote sprong voorwaarts te maken, maar alles wat men aanpakt mislukt. Door middel van zware ingrepen aan de top en zware saneringen of sterfhuisconstructies probeert men nog te redden wat er te redden valt. Mislukt deze poging tot reorganisatie of is men te laat dan beland men in een ‘5voor12’-situatie. Het is nu alles of niets. Verzuimt men om harde ingrepen toe te passen dan sterft de organisatie. Het is mogelijk dat een klein deel van de organisatie of een groep mensen verrijzen als een feniks uit de as en opnieuw beginnen. Zij komen dan opnieuw in de pioniersfase terecht.

3.Kanttekening

Het is vooral een ‘denk-en praatmodel’ en geschikt voor procesmatige inschattingen door de veranderaar eventueel samen met anderen. Het is goed toepasbaar in het begin van een traject om een ‘quik-scan’ uit te voeren.

4.Invalshoek

Veranderkundig. Het begrijpen van de geschiedenis van een organisatie heeft witte kenmerken.

5.Niveau

Organisatieniveau.

Verloop van weerstand

Verandering roept per definitie weerstand op. Mensen ervaren onzekerheid over de toekomst, hun positie en het verlies van controle. Het model maakt onderscheid in de mate van weerstand onder betrokkenen. Een verandering begint met enkele mensen die iets anders willen dan wat er is. Deze mensen ervaren geen weerstand. Zij vormen de initiatiefnemers. Zij vinden draagvlak voor hun ideeën onder de vroege volgers (early adapters). Er ontstaat een cruciaal moment in tijd: de verandering kan worden voortgezet wanneer een aantal conservatieven zich heeft laten overtuigen en aansluit bij de verandering. Wanneer dit niet gebeurt, stagneert de veranderingspoging. Wanneer de ontwikkeling zich voort zet volgt nu het grootste deel van de organisatie, zij zijn de late volgers. Het kan zijn dat een aantal conservatieven tegen de verandering blijft. Zij kunnen mogelijk de vernieuwers van de toekomst zijn of mensen waar men in een later stadium afscheid van neemt. Het model onderzoekt de volgende vragen: Waar bevindt men zich in het veranderingsproces? Wie behoort tot welke groep? Rood.

Twee veranderkrachten

Er zijn twee soorten krachten: de wil om te veranderen en de noodzaak om te veranderen. De aan- of afwezigheid van deze krachten heeft grote consequenties voor de inrichting van een verandertraject. Het is een rood model. Er worden vier mogelijkheden onderscheiden:

- de noodzaak is hoog, de wil gering: de weerstand om te moeten veranderen is groot ondanks dat de feiten aantonen dat het nodig is. Daardoor is de kans op falen groot.

- de noodzaak is hoog, de wil is ook hoog: zowel omgevingsfactoren als de organisatie zelf dragen actief bij aan het slagen van de verandering.

- de noodzaak is laag, maar de wil is hoog: veranderen vindt plaats door zelfsturing op basis van de eigen visie.

- de noodzaak is laag, de wil is ook laag: men is niet bereid om te veranderen en het hoeft ook niet dus hier vindt geen verandering plaats.

Referenties

AlberdingkThijm en Jansen (1996), Wijnen, Weggeman en Kor (1999), Otto en De Leeuw (1994)

7.12 Krachtveldanalyse, megatrends, nationale culturen

Krachtenveldanalyse

1.Achterliggend idee

Veranderprocessen worden vergeleken met een politiek spel: waarin de politiek als een arena wordt voorgesteld en de veranderprocessen actoren zijn die invloed uitoefenen op elkaar. De invloed die ze op elkaar uitoefenen bepalen de route en de uitkomst van de verandering. Wie zijn de belangrijkste beïnvloeders? Wat is hun onderlinge relatie? In welke richting draaien zij hun invloed?

2.Beschrijving van de figuur

Een krachtenveldanalyse inventariseert en karakteriseert netwerken. Er is een groep actoren die een onderlinge afhankelijkheidsrelatie hebben. Ze kunnen elkaar niet overheersen. Het doel van de verandering vormt de afbakening van de analyse. Waarvoor heeft men een netwerk nodig? Om strategische informatie te verzamelen? Om strategisch informatie te voeden? Of om ontwikkelingen te initiëren of te beïnvloeden? De grote van het netwerk hangt samen met de eigen ambities. Uit de aard van het netwerk volgt een tweede afbakening: Is het netwerk werkgebonden?, een marktnetwerk? Netwerk rond een thema? Soms overlappen de netwerken elkaar en heeft men ze alle drie nodig bij de inventarisatie:

-werkgebonden: toeleveranciers, afnemers, opdrachtgevers, uitvoerders

-marktgebonden: concurrenten, brancheorganisaties, normalisatie/certificatie-instituten

-themagebonden: landelijke en plaatselijke overheden, belangenorganisaties, adviesorganen, wetenschap, media

Hoe groot is de invloed van bovengenoemde actoren? Dit kan men aan de hand van drie categorieën meten:

-beïnvloedingspositie: de mate en soort van macht en de geloofwaardigheid (par. 7.9)

-beïnvloedingsrelaties: wie kent elkaar en wat is de aard van die relatie?

-beïnvloedingsrichting: houding ten opzichte van de verandering, de belangen, argumenten, standpunten

Het wagenwiel is een mogelijkheid om de verschillende beïnvloedingsfactoren te inventariseren. Waar de formele positie ontbreekt, hangt macht af van persoonsgebonden factoren als deskundigheid, geloofwaardigheid, enz.

3.Kanttekening

In het begin van een traject is de krachtenveldanalyse van belang. Vooral met het ook op het verwerven van sponsors en medestanders. Ook in een latere fase in het traject bruikbaar wanneer het speelveld zich gewijzigd heeft.

4.Invalshoek

Veranderkundig. Is gericht op de dynamiek van een verandering. Gele aanpak.

5.Niveau

Omgeving waarbij de systeemgrenzen zo ruim mogelijk zijn.

Megatrends

Er zijn ook minder zichtbare historische trends die de organisatie van binnen uit en van buitenaf beïnvloeden. Inzicht in deze processen geeft de mogelijkheid inhoud te geven aan de zaken waarmee ze geconfronteerd worden. Op basis daarvan vindt men nieuwe perspectieven.Het gaat in eerste instantie om het zoeken naar patronen tussen allerlei disciplines. Het is functioneler diepe denkers uit uiteenlopende richtingenom informatie te vragen dan kwantitatief onderzoek te verrichten. Witte aanpak. Naisbitt (1984) ontwierp een landkaart met tien megatrends:

- Van industrie naar informatie

- Van machtige technologie naar geavanceerde en gevoelige technologie

- Van nationale economie naar wereldeconomie

- Van korte termijn naar de lange termijn

- Van centralisatie naar decentralisatie

- Van institutioneel naar zelfvoorzienend

- Van representatieve democratie naar participerende democratie

- Van hiërarch naar netwerken

- Van Noord naar Zuid

- Van een optie naar meerdere opties

Nationale culturen

Culturele verschillen zijn voornamelijk gebaseerd op verschillen in waarden en liggen verborgen in de geschiedenis van een land. De verschillen worden alleen maar groter in de recente historie. De invloed van deze culturen is ingrijpend op het functioneren van bedrijfsleven en overheden. Multiculturele samenwerking valt of staat met inzicht in en acceptatie van de eigen waarden. Dit versterkt het gevoel van zekerheid en identiteit, zodat men andere culturen met een open blik tegemoet kan treden. Goede samenwerking wordt pas mogelijk wanneer dit lukt en men inzicht in de andere culturen verwerft. Vooral rode kenmerken. Wat is goed gedrag binnen een cultuur? Vijf dimensies worden onderscheiden. Dit heeft consequenties voor het functioneren van organisaties:

-Machtsafstand: hoe is de macht verdeeld? Bij kleine machtsafstand draagt het concurrerende vermogen bij vanwege het aanvaarden van de eigen verantwoordelijkheid voor het geheel door medewerkers. Grote machtsafstand draagt bij aan het concurrerend vermogen vanwege de discipline van de medewerkers.

-Individualistisch versus collectivistisch: in welke mate dragen mensen zorg voor elkaar en hun familie? Individualisme draagt bij aan concurrerend vermogen door middel van mobiliteit van het management, collectivisme door middel van binding aan de werkgever.

-Masculien versus feminien: zijn de sekserollen gescheiden of overlappen ze elkaar? Mannelijk wordt gezien als concurrerend vermogen door middel van efficiëntie en massaproductie. Vrouwelijke concurrentie richt zich vanuit persoonlijke dienstverlening of productie specifiek op de klant.

-Onzekerheidsvermijding: in welke mate voelen mensen zich bedreigd door onzekere situaties? Nerveuze spanning en een behoefte aan regels zijn het gevolg. Een hoge onzekerheidsvermijding ondersteund precisie, lage onzekerheidsmijding aan fundamentele innovaties, maar beide zijn belang bij concurreren.

- Korte- versus langetermijngerichtheid: in hoeverre houdt men vast aan sociale en statusverplichtingen en tradities? Deze houding is gericht op snelle resultaten en de korte termijn. Door grenzen te stellen past men zich aan in nieuwe omgevingen en richt men zich op de lange termijn. Het langetermijndenken draagt bij aan concurrerend vermogen door middel van volharding, stabiele relaties en beschikbaarheid van kapitaal.

Referenties

Sas, Verberne, Postma, Vermaak, Mieras en Taiti (1989), Naisbitt (1984), Popcorn (1991), Hofstede (1998), Hofstede en Hofstede (2005)

7.13 Diagnosemodellen naar kleur

Zie boek tabel 7.3, p.285 Voorbeelden van gekleurde diagnosemodellen

Hoofdstuk 8 Voorbeelden van interventies

Dit hoofdstuk gaat over het detailleren van het veranderingstraject. Er zullen een aantal voorbeeldinterventies beschreven worden. Met behulp van de voorbeelden hopen de schrijvers dat de lezer zo een duidelijk beeld krijgt van soorten interventies. Er worden twee dimensies beschreven. De eerste dimensie is gericht op een interventie die zich op het individu, de groep of een organisatie zelf. De tweede dimensie gaat om de dominante hoofdkleur van de interventie.

-activiteit of serie activiteiten: het kan dan gaan om een opleiding voor een groep of een opleiding voor verschillende groepen

-geplande: de wens van de interventionist of veranderaar om te beïnvloeden

-effectiviteit: dit gaat over de uitkomsten van de veranderingen

-helpen: de interventie is meer of minder direct sturend of ondersteunend

8.1 Personal commitment statement, outplacement, protégéconstructies

Personal commitment statement

1.Achterliggend idee

Zowel medewerkers als de organisatie hebben ieder hun belangen. Door middel van het creëren van een effectieve onderhandelingssituatie probeert men tot een win-winsituatie te komen waarbij recht gedaan wordt aan de belangen van beide partijen.

2.Beschrijving

Het PCS is een verlanglijstje met betrekking tot het werk en wordt als een soort contract gezien dat rond de jaarwisseling of tijdens een functioneringsgesprek wordt opgesteld tussen medewerker en leidinggevende. De medewerker geeft hierin aan wat zijn ambities met betrekking tot het werk zijn: o.a.op het gebied van scholing, prestatie, (product)ontwikkeling en samenwerking. Na een jaar volgt dan een evaluatie en beoordeling over het nakomen van de gemaakte afspraken.

3.Kanttekening

De systematiek is eenvoudig en kost weinig tijd in vergelijking tot andere personeelssystemen, maar de invoering en toepassing vraagt de nodige vaardigheden en zelfstandige houding van de deelnemers. Training en coaching kan hierbij ondersteunend werken.

4.Rol en bijdrage van de interventionist

Hij kan een bijdrage leveren als ontwerper van het systeem en coach van de managers. Ook de rol van trainer of begeleider van een intervisie groep van managers is denkbaar.

5.Dominante kleur

Geel voor de operationele uitvoering. Rood voor de introductie van het PCS-systeem. Groen wat betreft de activiteiten binnen dit PCS-systeem, wanneer veel eigen ontwikkeling en leren gestimuleerd worden.

6.Niveau

Individueel.

Outplacement

Wanneer een organisatie en een medewerker het beter achtten de samenwerking te beëindigen en men op zoek gaat om dit zo soepel mogelijk te laten verlopen is outplacement een optie. Outplacement is het resultaat van een onderhandelingsproces waarbij de belangen van beide partijen gediend worden. Door training of geld beschikbaar te stellen of een andere vorm wordt de medewerker gesteund om binnen een bepaalde periode elders werk te vinden zonder dat dit tot juridische rompslomp of weerstand leidt.

Protégéconstructies

Machtige bazen of managers kunnen een protégé neerzetten op een strategische plek om op die manier hun invloed formeel of informeel uit te oefenen op anderen in de organisatie. Deze protégé krijgt bescherming zolang hij de belangen van de machthebber met wie hij intensieve communicatie onderhoud en een vertrouwensrelatie heeft blijft behartigen. Potentiele protégés kunnen hun eigen belangen dienen door de rol die voor hen is uitgestippeld op zich te nemen.

Referenties

Vincke (1996), Schoemaker (1994), Maister (1991; 2001)

8.2 Management byObjectives (MBO), hygiënisch werken, werken met agenda

Management byobjectives

1.Achterliggend idee

Medewerkers moeten van bovenaf worden aangestuurd zodat ze precies weten waar ze aan toe zijn. De doelen voor de medewerker zijn een combinatie van prestaties en beoogde resultaten gedurende een bepaalde periode. De doelen zijn eenduidig en concreet zodat de prestaties goed zijn te begeleiden en te controleren. Ooit was MBO gebaseerd op de idee van McGregor (1960) in Theorie X. Hierin stelt hij dat mensen liever lui zijn dan moe en graag zoveel mogelijk geld willen verdienen tegen zo gering mogelijke prestatie en slechts gedreven worden door angst of begeerte. Tegenwoordig kijkt men niet meer zo extreem, maar dat neemt niet weg dat MBO uit gaat van bovenaf opgelegde prestaties.

2.Beschrijving

Van het niveau van de totale organisatie worden de doelen (objectives) vertaald naar doelen op afdelingsniveau die weer vertaald worden naar doelen op individueel niveau. Hieruit volgt op alle niveaus een periodieke meting om zo tot beoordeling van de resultaten te komen. Door vergelijking tussen de afdelingen en voorgaande resultaten komt men tot normering (benchmarking). Zowel het bedenken van het systeem als het meten van de doelen nemen maanden in beslag.

3. Kanttekening

De transparante relatie tussen verwachtingenen prestaties is een sterke kant aan dit systeem. Medewerkers hebben op individueel niveau veel houvast aan Management byobjectives, omdat duidelijk is wat er van hen verwacht wordt en wat niet en wat ze er aan kunnen doen. Een minpunt kan de ongelijkwaardige afhankelijkheid zijn. Doordat de leidinggevende zijn eigen verantwoordelijkheid bijvoorbeeld afschuift op factoren die buiten het bereik van de medewerker liggen, maar wel het resultaat beïnvloeden. Management byobjectives kan het best gebruikt worden op groep- of afdelingsniveau waar taakafhankelijkheid tussen individuen binnen de groep groot is. Dit heeft tegelijkertijd een positieve invloed op de samenwerking. Door het bepalen van de doelen een proces van beide kanten te maken wordt het opgelegde karakter minder en beperking eenvoudiger bespreekbaar. Een aandachtspunt is om ook het leren, collegialiteit en innovatie in de gaten te houden, want anders kan er buitensporig veel nadruk op de prestatiemeting en beoordeling komen te liggen en dat werkt demotiverend.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Door een aantal rationeel empirische methoden te gebruiken kan hij helpen om het systeem te bedenken en erinvulling aan te geven.

5.Dominante kleur

Blauw, omdat men op resultaat gericht is en de rationele kijk op het proces. Het proces kan geel worden en het systeem rood de interventie tweezijdig te maken.

6.Niveau

Individueel.

Hygiënisch werken

Wanneer men opgeruimd en ordelijk is kan men goed en efficiënt werken. Nog een manier om hygiënisch werken te zien is om het gedrag en de interactie van mensen op de werkvloer puur werk gerelateerd te houden. Tenzij het een functioneel doel heeft ten aanzien van het werk.

Werken met agenda

Efficiënt werken door middel van goed plannen, afspraken maken, reserveren en vastleggen in een (elektronische) agenda of telefoon geeft orde en overzicht. Zo weet men waar men aan toe is. Via elektronische agenda’s kan men ook bij elkaar kijken en tijd voor een bijeenkomst reserveren bijvoorbeeld. Het bedrijf, de afdeling en de secretaresse zijn zo gelijktijdig op de hoogte.
 

Referenties

Drucker (1964), Lap (1992), Schlenger en Roesch (2004), Humble (1970), Kaplan en Norton (2004)

8.3 Loopbaanontwikkeling, werving/selectie, taakverrijking/taakverbreding

Loopbaanontwikkeling

1.Achterliggend idee

Men blikt terug op iemands levensloop en peilt de interesses om er zo achter te komen wat iemands kennis en vaardigheden zijn en alternatieve loopbanen te bekijken of beslissingen te nemen die de huidige loopbaan een nieuwe impuls geven. Door mensen de mogelijkheid te bieden te leren en zich te blijven ontwikkelen wordt de motivatie om zich in te zetten voor het bedrijf groter en het vertrouwen in eigen kunnen gestimuleerd. Loopbaanontwikkeling is een bewustwordingsproces en helpt bij het zoeken, vinden en vast stellen van de individuele doelen en het verbinden van de carrières van mensen aan de mogelijkheden binnen de organisatie.

2.Beschrijving

Persoonlijke gesprekken tussen een leidinggevende en een medewerker over zijn talenten en mogelijkheden is in kleine organisaties eenvoudig realiseerbaar en effectief voor de ontwikkeling van het individu. In een grotere organisatie heeft men vaak het Human Resource Management. Er zijn verschillende mogelijkheden om de loopbaanontwikkeling te stimuleren zoals gesprekken, coaching en training. Deze systemen vormen een afspiegeling van de ambities en waarden die de organisatie graag wil zien bij de medewerker en kunnen gekoppeld worden aan de eigen ambities. Het management speelt een cruciale rol bij de geloofwaardigheid die aan loopbaanontwikkeling wordt toe gekend. Het systeem bedenken en invoeren kost al gauw een jaar. Afhankelijk van de rol die het management op zich neemtis (intensieve) training van de managers vereist.

3. Kanttekening

Het systeem valt of staat met geloofwaardigheid. Er moet geen gevoel van manipulatie of beperking zijn en geen dubbele agenda. Zorgvuldigheid is hier van het grootste belang. Hoe beter mensen zichzelf kennen en weten wat ze willen, hoe beter het systeem werkt. Het is positief wanneer managers goed op interesses en ambities van medewerkers kunnen inspelen. Maar wanneer managers niet inspelen op wat ze van de medewerker horen of er een kloof is tussen wat de medewerker wil en het bedrijf aan mogelijkheden biedt kan dit als negatief worden ervaren.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Hij kan het systeem helpen ontwerpen en invoeren en training of coaching geven.

5.Dominante kleur

Rood, want het is sterk gericht op de klik tussen het individu en de organisatie. Zowel op het niveau van welbevinden als qua ontwikkeling en groei van beiden. Blauw, door het ontwerpen van systemen. Groen wat betreft de trainingssessies. Wanneer levensvervulling of persoonlijke groei van het individu centraal komt te staan in de loopbaanbegeleiding wordt het van een groen naar een wit proces.

6.Niveau

Individueel

Werving/selectie

Centraal staan het individu dat zoekt naar een plek waar hij zijn ambities kan waarmaken en de organisatie die mensen zoekt die kunnen bijdragen om de ambities van de organisatie te verwezenlijken. Men is op zoek naar de ‘klik’ tussen beide partijen om de eigen doelen te verwezenlijken en de ander tegemoet te komen.

Taakverrijking/taakverbreding

Variatie in taken is de lichtste vorm van taakverrijking. Volgens de fundamentelere variant willen mensen het liefst een complete klus voor hun rekening nemen in plaats van een onderdeel. Dit geeft grotere voldoening vanwege de verantwoordelijkheid die je draagt voor het totaalproduct en het geeft ook een beter overzicht van de taak zelf zodat je zelf inschattingen kunt maken en improviseren.

Referenties

Schoemaker (1994), Thierry, Koopman en Van der Flier (1992), Van der Heijden, Reidinga, Schutte en Volz (1999), Vinkenburg en Pepermans (2005)

8.4 Coaching, intensieve clinic, feedbackgesprekken/spiegelen

Coaching

1.Achterliggend idee

Het inzicht van de cliënt =gecoachte en zijn vaardigheden om daarmee om te gaan nemen toe door in te gaan op specifieke leervragen van de cliënt. De eigen leerbehoefte, dan wel blokkades komen aan het licht. Door hier op in te gaan ontstaat bewustwording. In het ideale geval is de coach een begeleider die spiegelt en de cliënt de antwoorden en mogelijkheden zelf laat vinden en onderzoeken.

2.Beschrijving

Er zijn over het algemeen vier stappen van coaching te onderscheiden:

- Men selecteert een coach waarbij men als voorwaarde hanteert dat men zich vertrouwd voelt bij diegene en denkt antwoord te kunnen vinden op de vragen waar men mee worstelt.

- Men krijgt inzicht in de probleemsituatie, het eigen gedrag en de eigen invloed op de situatie.

- Men ontwikkelt nieuwe inzichten en vaardigheden die uitnodigen tot een andere kijk of benadering van de probleemsituatie en leiden tot effectiever gedrag ten aanzien van de situatie waar men moeilijkheden mee ervaart.

- Men ondersteunt de cliënt bij het in de praktijk brengen van het geleerde en eventuele blokkades te verwijderen.

Coaching kost minimaal drie tot zes intensieve sessies van een tot twee uur, maar kan ook een jaar of twee jaar duren. Tussen de sessies liggen enkele tot meerdere weken.

3. Kanttekening

Een goede vertrouwensrelatie tussen de coach en de cliëntvormt de basis. Het is belangrijk dat de cliënt zelf voor coaching heeft gekozen. Het is een voordeel wanneer hij enig zicht heeft op de eigen leervragen en incompetentie en verantwoordelijkheid neemt voor het eigen leerproces. Het is van belang dat de competentie en de persoonlijkheid van de coach aansluiting vinden bij de cliënt en zijn vraag voor het slagen van de coaching.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Hij coacht en helpt door middel van vragen, feedback, oefeningen en nieuwe zienswijzen de probleemsituatie waarin de cliënt zit te verhelderen. De benadering is afhankelijk van achtergrond, opleiding en doelen van de cliënt.

5.Dominante kleur

Groen. Rood wanneer de coaching door de manager zelf gebeurt als onderdeel van zijn stijl van leidinggeven.

6.Niveau

Individueel. De coaching kan ook in een klein groepje.

Intensieve clinic

Bij een intensieve clinic formuleert de deelnemer nauwkeurig welke vaardigheden hij niet of onvoldoende bezit. In een rollenspel worden deze vaardigheden geoefend met een acteur en een facilitator die coacht, onderbreekt en reflecteert. De acteurs kunnen vervangen worden door deelnemers met een zelfde soort leervraag. Wanneer de spelers om de beurt spelen wordt het een groepsgerichte leervorm.

Feedbackgesprekken

Na een of meer nagespeelde situaties kan feedback helpen om terug te blikken op iemands functioneren of handelen. Zo krijgt de deelnemer inzicht in de effecten van zijn gedrag in die situatie. De bedoeling van feedback is dat het reflecterend en objectief is zodat de persoon in kwestie zich veilig voelten open staat voor inzichten. Inzicht van de betrokkene leidt tot bewustzijn ten aanzien van het eigen handelen en feedback kan leiden tot een andere aanpak in toekomstige situaties en daarmee de eigen effectiviteit vergroten. Relaties tussen mensen onderling kunnen verbeteren. Het regelmatig toepassen van feedback kan het leerklimaat in een groep stimuleren.

Referenties

Moursund (1985), Kor, Wijnen en Weggeman (1997), Evered en Evered (1989), Sadler en Miller (1993), Krijger (1994), De Haan en Burger (2004)

8.5 T-group, persoonlijke groei/opstellingen, networking

T-group

1.Achterliggend idee

Door middel van ervaringsleren krijgen mensen inzicht in de dynamiek van groepsprocessen en de eigen individuele inbreng daarbinnen. Door bewust te experimenterenmet gedrag in verschillendespelsimulaties worden rollen, processen en dilemma’s verhelderd en krijgen de deelnemers inzicht in hoe hun gedrag anderen beïnvloed en hoe anderen hun gedrag beïnvloeden.

2.Beschrijving

De groep bestaat uit tien a vijftien mensen die elkaar niet kennen. In deze ‘encounter’-groep gaat men experimenteren met groepsprocessen, leiderschap en interpersoonlijke relaties onder begeleiding van een externe trainer. Deze trainer bewaakt de condities waarbinnen de groep kan experimenteren, maar houdt zich in principe op de achtergrond. Zodat er alle ruimte ontstaat voor de groepsprocessen binnen de samengestelde groep op dat moment. Dat is het leerproces in het hier en nu en daar gaat het om. Door reflectie en feedback krijgt een deelnemer inzicht in zichzelf, het eigen handelen en de eigen blokkades. De eigen motivatie om aan dergelijke groepen deel te nemen is doorslaggevend, omdat de bijeenkomsten confronterend zijn. De omvang en de intensiviteit van deze interventie hangt af van het doel van de bijeenkomst (totale persoon of thema).

3. Kanttekening

T-groups zijn confronterend. Het is daarom noodzakelijk deel te nemen aan de hele bijeenkomst zodat complicaties worden beperkt en zaken uitgesproken worden. Er zijn weinig regels of richtlijnen. T-groups zijn gericht op rol gedrag en communicatie en betreffen tegenwoordig vooral taakgerichte en themagerichte leergroepen zodat ook voor de organisatie duidelijker wordt wat men eigenlijk aan het leren is. Bij tijdsdruk of een organisatie met dominante politieke processen is deze vorm van leren onveilig.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Een zeer ervaren trainer die veel ervaring heeft met groepsprocessen en deze goed weet te hanteren en eventueel over therapeutische kwaliteiten beschikt.

5.Dominante kleur

Wit bij een open spelsimulatie en het hier en nu als leermateriaal. Groen wanneer het meer taak- en themagericht is. In beide gevallen wordt er van intervisie, reflectie en reflectievaardigheden gebruik gemaakt.

6.Niveau

Individueel.

Persoonlijke groei/opstellingen

De doeltreffendheid van mensen is vooral gebaseerd op hoe ze zichzelf zien en op welke wijze ze met zichzelf omgaan. Wanneer iemand zijn eigen natuur omhelsd is hij bewust, krachtig en gemotiveerd genoeg om zijn eigen leven ter hand te nemen in de richting die hij zelf wil. Opstellingen vormen een krachtige methode waarbij mensen als deel van een geheel met onderlinge relaties worden gezien. Om de persoonlijke ontwikkeling van mensen te stimuleren wordt deze vorm van persoonlijk ontwikkeling in allerlei context toegepast.

Networking

Een holon is een voorbeeld van een netwerk waarin mensen elkaar opzoeken en ontmoeten om te leren, samen te werken, perspectieven uit te wisselen en nieuwe ideeën te ontwikkelen. Langs deze informele weg kan een individu binnen een groep netwerken en zijn eigen doelen nastreven waar het in de privésfeer of eigen organisatie lastiger is te realiseren. Wanneer de netwerkrelatie geen bijdrage meer levert aan betrokkenen, stopt deze min of meer van zelf.

Referenties

Schein en Bennis (1965), Maslow (1976), Camp en Erens (1994), Hellinger (2002), Homan (2005)

8.6 Confrontatievergaderingen, derdepartijstrategie, topstructuur

Confrontatievergaderingen

1.Achterliggend idee

Het in beweging brengen van denkkracht en inzichten van de hele organisatie om problemen te identificeren. Door middel van prioriteiten stellen worden acties bepaald om te werken aan de problemen. Inzichten worden gedeeld met als doel om er door praten, onderhandelen, geven en nemen samen uit te komen. Dit lijkt sterk op MDS (Missie Doelen Strategie).

2.Beschrijving

Denkbare stappen:

1) Voorbereiding en ontwerp confrontatiebijeenkomst. Uitkomst, noodzaak, selectie van de deelnemers en werkwijze worden in kaart gebracht. Men verzamelt gegevens, noteert verwachtingen, bespreekt huiswerk en logistiek.

2) Een grote groep mensen komt samen en wordt opgedeeld in heterogene groepen van vijf tot vijftien personen zonder managers. Het management vormt een aparte groep om de open communicatie bij de andere deelnemers te bevorderen. De groepen verzamelen aandachtspunten die spelen binnen het bedrijf.

3) De lijst met punten wordt met de andere groepen gedeeld en opgedeeld in categorieën.

4) Men wisselt van groep. De nieuwe groepen krijgen elk een punt om op te lossen waarin ze een actieplan en deadlines meenemen.

5) De teamleider rapporteert tussendoor de voortgang aan het management. Men kijkt (ev. In nieuwe groepen) naar het totaalbeeld en de einddoelen. Dit levert weer input op voor de hele groep.

6) De afronding. Alle plannen worden bijeen gebracht. Er wordt overeenstemming bereikt en er komen een aantal sessies (follow-up) om de voortgang te volgen. Deze vorm van interveniëren duurt drie tot zes maanden en de bijeenkomsten kunnen meerder dagen duren. Een zorgvuldige voorbereiding verhoogt de kans op slagen.

3.Kanttekening

Deze vorm van interventie maakt veel denkkracht en energie los en kan een echt massapsychologisch (wij-gevoel) effect geven. Soms overheerst resultaatgerichtheid en heeft men maar wat op papier gezet of worden er teveel compromissen gesloten waardoor er niets van de plannen terecht komt. Of de plannen worden overruled door nieuwe plannen van hogerhand. Omdat deze vorm van interventie drie tot zes maanden duurt, is het belangrijk dat het management het proces laat plaats vinden en geduld heeft.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Hij kan de vergadering helpen voorbereiden en de ondersteuning bieden tijdens de vergadering.

5.Dominante kleur

Geel

6.Niveau

Groep

Derdepartijstretegie (Arbitrage of bemiddeling)

In het geval van meningsverschillen, een conflict of tegenstrijdige belangen kan een onafhankelijke derde partij doeltreffend werken. Door onafhankelijk te blijven kan de derde partij mogelijke oplossingen aandienen die de partijen zelf niet meer kunnen opbrengen. De wijze van oplossen hangt af van de aard van het conflict. Het kan gaan om uitwisseling van gezichtspunten, het overzien van de noodzaak, context, het uit elkaar halen van de partijen of een scheidsrechtersrol van de derde partij (arbitrage).

Topstructuur

De invulling van de topstructuur wordt beschouwd als een machtsspel waarbij factoren als onderlinge relaties, coalities, sympathieën, antipathieën, stijlen en machtsverhoudingen op subtiele wijze een beslissende rol spelen.

Referenties

Cummings en Worley (2004), de Koning (1987), Gerrichhauzen, Kampermann en Kluytmans (1994)

8.7 Werken in projecten, archiveren, besluitvorming

Werken in projecten

1.Achterliggend idee

Duidelijkheid ten aanzien van het resultaat en de eisen die gesteld worden en duidelijkheid ten aanzien van de rollen met betrekking tot taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden geven medewerkers houvast. Dit heeft tot gevolg dat medewerkers zich mentaal gaan richten. Het plan is de norm. Voortgangsbewaking maakt bijsturing of nieuwe planning mogelijk.

2.Beschrijving

Tijdelijke klussen lenen zich goed voor projectmatig werken, maar overschaduwen of botsen met de reguliere organisatiestructuren. Men kan dan kiezen voor een matrixorganisatie. Deze vorm van organisatie is gebaseerd op twee principes: projecten en reguliere structuur. In de matrixorganisatie leert men met elkaar en met conflicterende eisen omgaan. Voor het werken met projecten heeft men eerst een projectplan nodig. Dit wordt opgesteld en ter goedkeuring aan de opdrachtgever overhandigd. Na de goedkeuring stuurt de projectleider en voeren de projectmedewerkers het uit. Er is een heldere volgorde in fasen van grof naar fijn. Aan het eind van elke fase wordt een beslisdocument opgesteld voor de opdrachtgever waarin tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie van het project bewust zijn opgenomen. Met veel projecten is een multiprojectmanagement nodig om overzicht over de projecten, capaciteiten en budgetten te houden.

3. Kanttekening

De voordelen van werken in projecten zijn een heldere structuur, eenduidige spelregels en een helder resultaat. De nadelen zijn dat het resultaat overheerst boven het menselijke aspect, omdat het eindresultaat vastligt en men moeite heeft dit tussentijds te wijzigen. Er wordt geen rekening gehouden met weerstanden of machtsspel.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Divers. Hij kan bijdragen als projectmanager bij voorbeeldprojecten. Hij kan ondersteunen bij het maken van een startdocument en het tussentijds evalueren. Hij kan het projectmatig werken als methode voorstellen binnen een organisatie. Hij ontwerpt en geeft trainingen en is coach van projectleiders.

5.Dominante kleur

Inhoudelijk blauw, maar voor de invoering is groen nodig. Ook rode trajecten bieden ondersteuning.

6.Niveau

Groepsniveau en organisatieniveau.

Archiveren

Het kantoor van de toekomst is zonder vaste werkplekken. De werklocatie hangt af van de activiteit van de medewerker. Strikte afspraken over de wijze van archiveren en de toegankelijkheid zijn noodzakelijk, omdat een grote groep overal bij moet kunnen (digitalisering). Een eenvoudig, helder en samenhangend systeem is dan een voorwaarde voor het goed functioneren.

Besluitvorming

Er zijn duidelijke afspraken over de manier waarop besluitvorming tot stand komt en hoe men wel of niet hieraan kan bijdragen. Het is duidelijk wie ze mag nemen, hoe de informatie wordt verspreid en welke sancties erop volgen. Blauwdrukdenkers willen het graag helder hebben tussen medewerkers onderling, want ze vinden groepsprocessen al ingewikkeld genoeg.

Referenties

Kluytmans (1994), Wijnen, Renes, Storm (1990), Kor en Wijnen (1997), Kerzner (2001), Russo en Schoemaker (1989), Hammer (2001), Bossidy en Charan (2002)

8.8 Sociale activiteiten, teamrollen, management byspeech

Sociale activiteiten

1.Achterliggend idee

Er is een verband tussen het welbevinden van mensen aan de ene kant en hun productiviteit aan de andere kant. Mensen willen ook aandacht voor zichzelf als persoon. Om de werksfeer te verbeteren is het nodig dat mensen zich ook op andere manieren verhouden tot collega’s dan alleen via werkactiviteiten. Collectieve evenementen, informele activiteiten binnen een afdeling of team verbeteren en stimuleren de onderlinge verhoudingen binnen het werk zelf.

2.Beschrijving

Het gaat om verschillende vormen van activiteiten. Het kan georganiseerd worden per groep, team of afdeling in de vorm van een uitje, borrel of personeelsavond (Sinterklaas/ Open dag voor medewerkers en hun familie). Men viert zijn verjaardag of richt de eigen werkplek in. Waar het om gaat is van wie het initiatief uit gaat. Komt het vanuit het management of vanuit de medewerkers zelf? Is er budget voor gereserveerd? Huurt men iemand in (voor de catering of een training)? Vindt het binnen of buiten werktijd plaats?

3. Kanttekening

Vanuit de organisatie kan men sociale activiteiten initiëren, stimuleren en faciliteren, maar niet uitvoeren. Medewerkers vormen zelf de sleutel. De een wil werk en privé gescheiden houden en de ander heeft juist behoefte aan sociale activiteiten samen met collega’s.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Gering. Hij kan begeleiden, een activiteit organiseren, ideeën aandragen.

5.Dominante kleur

Rood.

6.Niveau

Groeps- en organisatieniveau.

Teamrollen

Mensen leveren ieder hun eigen bijdrage qua taken binnen een groep of team. Deze taken of rollen kunnen aanvullend zijn en op elkaar aan sluiten of juist niet. Belbin gaat uit van een ideale samenstelling van rollen die een goede aansluiting geeft tussen van de teamopgave. Bij het samen stellen van een team houdt de interventionist hier rekening mee (rood). Wanneer hij teamrollen, rolconflicten en roloffers wil aankaarten is hij groen bezig.

Management byspeech

Managers vertegenwoordigen de organisatie en staan dichtbij de medewerkers. Ze hebben een luisterend oor en tonen begrip. Doordat medewerkers zich gezien en gerespecteerd voelen hebben ze meer voor de organisatie over. Interactie vormt het hoofdingrediënt. Voorwaarde is wel dat de manager oprecht en betrouwbaar overkomt anders doet dit afbreuk aan zijn geloofwaardigheid.

Referenties

Schrijvers (2004), Belbin (1981; 1998), Cummings en Worley (2004), Kor, Wijnen en Weggeman (1997)

8.9 Teambuilding, gaming, intervisie

Teambuilding

1.Achterliggend idee

Door maximaal gebruik te maken van de kwaliteiten en bijdragen van de onafhankelijke leden binnen een groep richt men zich op teambuilding. Ook het uitvoeren van groepstaken of –besluiten verhoogt de motivatie. Dit draagt bij aan het helpen verbeteren van de manier waarop de groep zijn taken uit voert.

2.Beschrijving

Er is een teamleider of manager met een groep mensen die samen een taak moeten doen en dus afhankelijk zijn van elkaar voor het goed uitvoeren van deze taak. Het kan gaan om:

- activiteiten die op het functioneren of bijdrage van een of meerdere individuen zijn gericht

- activiteiten die op het werk en gedrag van de hele groep zijn gericht

- activiteiten die op de relatie van de groep met de rest van de organisatie zijn gericht of onderdelen van de organisatie.

De activiteiten zijn onderzoekend of probleemoplossend of beide. Maakt de teamleider onderdeel uit van de sessie of niet? Dit is van essentieel belang. Van te voren zijn de rollen van de interventionist, de teamleider en het team zelf besproken tijdens een intake-bijeenkomst. Er wordt een actieplan opgesteld waar de hele groep zich in kan vinden en dan volgt een intensieve, meerdaagse sessie. Soms is er een vervolg.

3. Kanttekening

Teambuilding is confronterend. Er kan gekozen worden om de aandacht te richten op persoonlijke ontwikkeling of op het doelgericht functioneren van de medewerkers binnen het team. Belangrijk is dat iedereen zich veilig voelt binnen de groep en dat er geen sluimerend conflict, dominante collega, verborgen agenda of teamleider is die niet tegen ontboezemingen kan over de eigen positie. Is dit wel het geval dan dient dit eerst opgehelderd te worden (in het gesprek van te voren) om de sessies te doen slagen. De geschiedenis van een team laat zien waar behoefte aan is en waar mogelijke weerstand of blokkades liggen. Teambuilding wordt vooral toegepast onder de volgende condities:

-wanneer er een probleem is met de communicatie of interactie

-wanneer de teamleider en of teamleden een hechter team willen worden

-wanneer meerinteractie binnen het team gewenst is vanwege de groepstaak

- wanneer zowel het team als de teamleider willen leren

- wanneer welbevinden van de medewerkers belangrijker wordt gevonden dan de kosten

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Procesgericht. Hij creëert voorwaarden voor veiligheid en ruimte waarbinnen de groep zelf zijn problemen leert oplossen. Hij biedt ondersteuning door middel van een stappenplan te doorlopen. Ook is hij bewaker van de procedures en houdt het team gefocust op het leerdoel. Hij geeft feedback, spiegelt en reflecteert om de groep te helpen bepaalde patronen te doorbreken.

5.Dominante kleur

Groen, omdat het om leeractiviteiten gaat. Men leert te leren.

6.Niveau

Groep. Indirecte impact op de organisatie.

Gaming

Aan een gestructureerde activiteit of spelsimulatie worden leerdoelen verweven, omdat mensen leren door te doen. Mensen kunnen in een simulatie dezelfde dingen leren als in werkelijkheid. Het hier en nu vormt de leerstof. De groep doorloopt een leercyclus, waarbij elk onderdeel dat geleerd moet worden meerdere malen wordt doorlopen, zodat het goed beklijfd. Het leerproces via gaminggaat sneller dan het leerproces op de werkplek.

Intervisie

Professionele werkers worden door middel van intervisie bewust gemaakt om hun handelen te verbeteren. Met behulp van coaching, reflectie en spiegelen komt iedereen aan bod met een case. De andere groepsleden geven hierop feedback. Deze intervisiegroepen zijn klein en bestaan uit vier tot zes personen. Er is daardoor ruimte om samen te onderzoeken en te leren aan de hand van een van te voren uit gekozen methode. Dit om uitwaaieren van het onderwerp te voorkomen en oeverloze discussie en ongevraagd advies buiten te sluiten.

Referenties

De Caluwé, Geurts, Buis en Stoppelburg (1996), Vroemen (1995), Steyaert (1994), Robertson (2003), Lencioni (2005)

8.10 Zelfsturende teams, open-spacebijeenkomsten, appreciativeinquiry

Zelfsturende teams

1.Achterliggend idee

Groepen of teams stellen zelf hun doelen, werkwijze en eigen bijdragen op rondom het te verwezenlijken resultaat. Hierdoor nemen het regelvermogen en het plezier in het eigen werk toe. De leden zijn in staat complexere taken te overzien en te coördineren en kunnen beter inspelen op veranderingen. Doordat het team het resultaat van het eigen werk kan zien neemt het plezier toe, ook omdat de taken afwisselender en meer divers zijn en het werk meer in overeenstemming kan worden gebracht met de eigen wensen en ambities. De teamleden maken optimaal gebruik van elkaars kwaliteiten en kunnen zelfstandig handelen naar klanten en leveranciers toe, zowel intern als extern.

2.Beschrijving

Het proces van zelfsturende teams is vanwege de dynamiek moeilijk te vatten, maar over het algemeen worden de volgende vier onderdelen onderscheiden:

- fundament leggen:

- ontwerp van de organisatie

- zoeken naar een werkwijze voor het team

- aan het werk, maar ook monitoren en verbeteren

Zelfsturende teams kunnen zeer doeltreffend zijn. De invoering van dergelijke teams kost veel tijd en inspanning, omdat er veel scholing en begeleiding en experimenten nodig zijn.

3. Kanttekening

Bij startende organisaties of een organisatie die een reorganisatie nodig heeft kan deze vorm van zelfsturing mooi geïntroduceerd worden, omdat zelfsturing de hele boel ondersteboven zet en dit in dergelijke gevallen toch al het geval is. Het kost wel veel tijd en energie om te slagen. Wanneer het team niet autonoom kan functioneren en de doelen te ambitieus zijn of het team is een experiment in een ouderwets en hiërarchisch functionerende organisatie of er wordt vooral over zelfsturing gesproken, maar niet naar gehandeld dan ligt de kans om te falen op de loer.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Divers. Hij kan helpen bij vragen of trainer zijn bij de invoering van zelfsturende teams. Hij kan een action-learning consultant zijn en ontwerper van het invoeringstraject.

5.Dominante kleur

Wit vanwege zelfsturing. Door gebruik te maken van leersituaties tijdens de invoering eerst groen. Misschien ook nog blauw wanneer structuuringrepen van te voren nodig zijn, maar wanneer deze van boven naar beneden zijn gericht (top-down) kan dat tegenstrijdig zijn met de gedachte van zelfsturing.

6.Niveau

Groep

Open-spacebijeenkomsten

Energie en beweging worden aangemoedigd door mensen toe te staan eigen agenda’s te creëren en bijeenkomsten te organiseren. Deze kunnen gaan over waar zij passie voor hebben en waar zij persoonlijke verantwoording voor willen nemen. Er is geen verschil tussen inleider en deelnemer, deskundige en niet-deskundige. Iedereen kan de rol van interventionist op zich nemen. Alles is gebaseerd op het eigen initiatief. Deelnemers nemen ter plekke het initiatief tot een gesprek en vormen ter plekke groepen. Mensen komen en gaan al naar gelang de onderwerpen hen aanspreken. Mensen hebben eigen voorkeuren en motieven om met andere mensen over onderwerpen te praten. Zij kunnen dit zelf sturen en realiseren als ze tijd en ruimte krijgen is de gedachte.

Appreciativeinquiry

Het gaat hier om waarderend ontdekken en betreft een transformatieproces aan de hand van vier vragen:

-Wanneer voelde jij je springlevend en betrokken bij jouw organisatie? Beschrijf deze hoogtepuntervaring.

-Wat is, volgens jou zelf, het meest waardevolle aan jou, aan jouw werk en jouw organisatie? Laat jezelf zien.

- Welke essentiële factoren geven leven aan jouw organisatie? Kan de organisatie zonder jou overleven?

- Vanavond val je in een diepe slaap. Stel je voor dat deze slaap tien jaar duurt. Ondertussen gebeuren er allerlei krachtige en positieve veranderingen in jouw organisatie en wordt jouw organisatie zoals je graag zou willen. Nu word je wakker en het is tien jaar later. Wat zie je? Welke veranderingen heeft jouw organisatie door gemaakt? Waardoor is de organisatie effectiever? Wat is er nieuw?

De vragen brengen een dialoog op gang waarin een nieuw en aantrekkelijk beeld van de organisatie in de toekomst is te ontdekken. De vragen vormen de interventie en dagen uit om te dromen en na te denken over hoe deze dromen uit te laten komen. Van belang is om zich te identificeren met het positieve en zich te verbinden met mensen, groepen en de organisatie als geheel om zo energie en visie voor verandering te genereren.

Referenties

Eijbergen (1999), Stoker (1999), Van Amelsfoort en Scholtes (1994), Geurts en Vennix (1989), Bunker en Alban (2000), Cooperrider, Withney en Stavros (2003), Watkins en Mohr (2001)

8.11 Verbeteren kwaliteit van de arbeid, strategische alliantievorming, cao-onderhandelingen

Verbeteren kwaliteit van de arbeid

1.Achterliggend idee

Dit is ontstaan in de jaren vijftig en wordt nog vaak toegepast. Het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid concentreert zich op werktevredenheid en betrokkenheid van de medewerker. Door de kwaliteit van het werk te verbeteren wordt de bijdrage van de medewerker aan de organisatie verhoogd en neemt de weerstand af. Er zijn vier manieren om medewerkers te betrekken bij aspecten van het werk: door de zeggenschap te vergroten (mee beslissen), door goede en relevante informatie te geven om de beslissingen mee te onderbouwen, inzicht en kunde over hoe bedrijven werken (inclusief het bedrijf waar je zelf werkt) en beloningen, zowel materieel als immaterieel. Deze vier factoren bepalen de betrokkenheid van de medewerker bij het bedrijf. En voor een goede machtsbalans moet er evenwicht zijn tussen de top en de werkvloer. Medezeggenschap, werkoverleg en vakbonden zijn op deze manier in Nederland geregeld. Wanneer alle belangen worden behartigd kan implementatie plaatsvinden en wordt de verandering niet geblokkeerd.

2.Beschrijving

Het topmanagement, gekozen medewerkers en vakbondsvertegenwoordigers vormen samen de commissie. Zij stellen de veranderdoelen vast. Voorstellen worden bottum-up en top-down ontwikkeld en er wordt over onderhandeld. Aan de top worden de laatste beslissingen genomen. Volgens Kluitmans (1994) hebben veranderingsprocessen alleen kans van slagen bij een stevige machtsbasis aan de top en instemming van een meerderheid van de medewerkers op de werkvloer. Dit zorgt tijdens de uitvoering van de verandering voor voldoende draagvlak. Wanneer er van bovenaf eenzijdig gehandeld wordt (top-down) moet de lagere hiërarchie de mogelijkheid krijgen tot participatie en medezeggenschap. Deze aan pak kost veel tijd (vergaderingen) en kan leiden tot gedragen besluiten of tot onoverbrugbare tegenstellingen, machtsstrijd en stagnatie. En dan is de invoering nog niet eens begonnen.

3. Kanttekening

Het resultaat is wisselend. Dit model werkt alleen wanneer men bereid is om tot overeenstemming te komen. Het uitoefenen van druk kan helpen, omdat er dan sprake is van onderhandelingsnoodzaak. Dit gebeurt veel bij fusie- en samenvoegingsprocessen. Onderhandelingsvaardigheden zijn dus zeer belangrijk.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Hij geeft sturing aan de onderhandelingen en kan de onafhankelijke derde partij zijn. Hij kan de rol van voorzitter, ondersteuner, mediater op zich nemen of helpen conflicten te hanteren door middel van conflicthantering.

5.Dominante kleur

Geel, want de interventie gaat uit van belangentegenstellingen en zoeken naar de dominante coalitie. Onderzoek vooraf ter ondersteuning kan blauw zijn.

6.Niveau

Organisatie.

Strategische alliantievorming

Om een bepaald marktaandeel te bereiken en andere bedrijven te kunnen verslaan gaan bedrijven en organisaties samenwerken of smelten samen. Geeldrukdenkers richten hun collectieve machtsvorming op gezamenlijke belangen van hun bedrijf. Dit kan gaan om productontwikkeling, marktaandelen en kennis of andere aspecten die zij van belang achtten.

CAO- onderhandelingen

Het beste voorbeeld van een gele benadering is het Poldermodel. Het model suggereert dat de Nederlanders in staat zijn om specifieke belangen van werkgevers en werknemers tevreden te stellen of in overeenstemming te brengen met elkaar in collectieve doelen die leiden tot win-winsituaties. Door loonmatiging en deregulering van de arbeidsmarkt in de jaren negentig bijvoorbeeld.Hier lag een uitgewerkt systeem van semi-permanente platforms en gezamenlijke commissies aan ten grondslag waarin beide partijen onderhandelden en tot overeenstemming kwamen. Een weerspiegeling van ditzelfde principe is de verhouding tussen werkgever en ondernemingsraad of de CAO-onderhandelingen.

Referenties

Cummings en Worley (2004), Thierry, Koopman en Van de Flier (1992), De Sitter (1989)

8.12 Strategische analyse, business processredesign (BPR), doorlichting/auditing

Strategisch analyse

1.Achterliggend idee

Het bedenken van een nieuwe strategie en organisatie is iets wat door mensen die overzicht hebben gedaan moet worden, want zij gebruiken gespecialiseerde methoden of kennis. Met deze mensen worden de topmanagers en gespecialiseerde consultants bedoeld. Eerst bedenkt men de inhoud van het plan door de gewenste richting en inrichting van de organisatie te analyseren, daarna ontwerpt men het invoeringsplan op basis van interne en externe ontwikkelingen en daarna gaat men het plan uitvoeren. Dit wordt geacht een rationeel proces te zijn losgekoppeld van irrationele invloeden.

2.Beschrijving

Op basis van een strategische analyse wordt het plan systematisch uitgevoerd (zie SWOT H7) De volgende stappen kunnen worden onderscheiden:

- sterke-zwakke kanten analyseren van de huidige strategie en organisatie structuur

- maak een overzicht van kansen en bedreigingen in de omgeving

- maak een keuze voor de gewenste strategie en organisatiestructuur. Scenario’s kunnen helpen om een inschatting te maken.

- ontwerp van een strategisch veranderplan

- voer dit veranderplan in

3. Kanttekening

Deze aanpak kent veel weerstand, weinig betrokkenheid en veel onbegrip. Om dit te ondervangen investeert men veel tijd in de communicatie en het voeren van discussies wat soms weer andere problemen oproept zoals scherpe tegenstellingen of gebrek aan overeenstemming. Wanneer men mensen goed wil informeren kan dit leiden tot veel vragen. Vaak schakelt men dan de expertise in van een externe deskundige om helderheid te creëren en daadkracht te tonen.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Hij is ondersteunend, maar kan ook de bijeenkomsten van het topmanagement organiseren of tijdens deze overleggen expertadvies geven. Hij kan ook helpen bij het opstellen en implementeren van een interventieplan.

5.Dominante kleur

Blauw, want het gaat hier om een rationeel proces met vastomlijnd resultaat en omschreven activiteiten. Ter ondersteuning tijdens de implementatie zal men van rood voor functietoewijzing en van groen voor training gebruik maken.

6.Niveau

Organisatie.

Business ProcessRedesign (BPR)

BPR wordt gebruikt om werkprocessen op een rijtje te zetten, te analyseren en te herontwerpen met behulp van een aantal logische, rationele regels. Werkprocessen moeten sneller, beter en goedkoper. Vaak wordt de informatietechnologie uitgebreid. Deze kan de routinetransacties overnemen of kennis opslaan en toegankelijk maken.Blauwdrukken worden gedetailleerder. Deze aanpak kan tot weerstand leiden. Men probeert deze weerstand te verminderen doordat IT-systemen de kwaliteit van het werk kunnen verbeteren.

Doorlichting/auditing

Er wordt op een systematische manier onderzoek gedaan naar een bestaande situatie met behulp van een ordeningskader. Dit kader kan bestaan uit een model, een set van vragen of aandachtspunten die door interviews of vragenlijsten onderzocht worden. Deze audits zijn meer op de tastbare aspecten, zoals werkprocessen, structuur, strategie en systemen gericht dan op de minder tastbare aspecten, zoals stijl, interactie, kwaliteit en machtsverhoudingen. Het beeld wat uit dit onderzoek naar voren komt wordt in het ordeningskader ondergebracht om aan te geven hoe de huidige situatie eruit ziet.

Referenties

Mintzberg, Ahlstrand en Lampel (1998), Ansoff (1987), Hammer en Champy (1993), Kaplan en Norton (2004)

8.13 Belonen in organisaties, mobiliteit en diversiteit, triple ladder

Belonen in organisaties

1.Achterliggend idee

Om de prestaties van mensen en groepen te verbeteren is belonen een krachtig hulpmiddel. Aan de ene kant vindt er beloning plaats op basis van extrinsieke motivatie: Tevredenheid door een goed salaris, goede arbeidsvoorwaarden, goede voorzieningen, enz. Aan de andere kant op basis van intrinsieke motivatie: door beloning te koppelen aan resultaten in plaats van dienstjaren of leeftijd, of door flexibele arbeidsvoorwaarden, enz. Belonen moet overeenstemmen met andere organisatorische systemen en praktijken, zoals de organisatiestructuur, de HMR-filosofie en de werkverhoudingen. Op deze manier ervaart het personeel ‘eenduidige’ boodschappen van systemen en praktijken die elkaar versterken.

2.Beschrijving

De volgende factoren zijn van belang wil de beloning als effectief ervaren worden:

- de beloning wordt ervaren als feedback en expliciet verbonden met de actuele prestatie

-de beloning is in proportie met de geleverde prestaties en wordt als eerlijk beschouwd

- de beloning is voorspelbaar en komt overeen met de verwachtingen vooraf

- de beloning wordt gegeven in een vorm die voor de medewerker aantrekkelijk is

Bij belonen kan het gaan om geld, flexibiliteit, extra ontwikkelingsmogelijkheden of extra faciliteiten. Het middel om aan deze factoren tegemoet te kunnen komen is een eenduidige systematiek die zorgvuldig is ontworpen en geïmplementeerd en die men bewaakt.

3. Kanttekening

Ontwerp, implementatie en hantering van dergelijke systemen kunnen worden onderscheiden. Bij het ontwerp is het van belang dat de beloning aansluit bij wat de medewerker motiveert en de organisatie nodig heeft. Bij de implementatie is de communicatie van belang, zodat alle medewerkers begrijpen wat de bedoeling van het systeem is. Voor de hantering is het van belang dat het systeem helder en te vertrouwen is.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Hij kan helpen ontwikkelen of evalueren als expert. Trainer.

5.Dominante kleur

Rood. Het gaat om de klik tussen individu en de organisatie. Voortraject blauw. Training ter ondersteuning is een groene interventie.

6.Niveau

Organisatie

Mobiliteit en diversiteit

Sinds enkele tientallen jaren werken er meer vrouwen, etnische minderheden en gehandicapten in veel organisaties. Daarmee is de demografische samenstelling in bedrijven veranderd. Prestatie wordt belangrijker gevonden, dan leeftijd. Daarmee introduceert het bedrijfsleven een grote verscheidenheid aan talenten, zienswijzen en ambities. Dit kan worden gezien als de kracht van een organisatie, maar alleen wanneer deze productief wordt gemaakt. Doordat de mobiliteit binnen een organisatie is toegenomen is alertheid vereist. Deze mobiliteit is deels vanuit het belang vanuit de organisatie: vers bloed, nieuwe talenten en deels vanuit het feit dat mensen op zoek zijn naar meer variatie in hun arbeidsleven. Het is belangrijk voor een organisatie om goed, snel en effectief met verschillen binnen een organisatie om te kunnen gaan. Van Human Resource Management-systemen wordt verwacht dat ze hier op inspelen en diversiteit en mobiliteit weten te monitoren en te optimaliseren door met verschillende behoeften, verwachtingen en leefstijlen om te kunnen gaan.

Triple ladder

Een mens kan groeien in diverse competenties. Elke organisatie heeft een aantal competenties die belangrijk zijn voor haar voortbestaan en waarin zij uitblinkt. Onderzoekcscompetenties, commerciële competenties en managementcompetenties voor een R&D-bedrijf bijvoorbeeld. Elk van deze competenties krijgt een ladder met ontwikkelingstreden. Wanneer men boven aan de ladder komt kan als mentor of coach voor de anderen fungeren en doet de meest gecompliceerde activiteiten van de ladder. Wie onder aan staat begint ook onder aan met de meest eenvoudige activiteiten. Dit geheel noemen we een triple ladder wanneer er drie verschillende competenties zijn.

Referenties

Gomeze-Mejia, Balkin en Cardy (1998), Maister (1993), Vinke (1996), Cummings en Worley (2004), Maister (2001)

8.14 Open systems planning, parallelle leerstructuren, kwaliteitscirkels

Open systems planning

1.Achterliggend idee

Het is een mythe dat organisaties autonoom zijn en los van hun omgeving functioneren. Het zoeken naar verbeteringen binnen organisaties los van hun omgeving is disfunctioneel. Wanneer organisaties zich bevinden in dynamische omgevingen en/of complexe verbanden geldt dit nog meer. Organisaties zijn open systemen. De volgende principes worden gehanteerd bij de planning:

- de selectieve zienswijzen van de leden van de organisatie spelen een belangrijke rol in het begrijpen en handelen naar de omgeving toe

- de leden binnen de organisatie moeten een gezamenlijke blik op de omgeving ontwikkelen

- de gezamenlijke kijk moet doelgericht zijn in antwoord op de omgeving

- dit is een traject wat alleen door leerprocessen kan plaats vinden

2.Beschrijving

Na onderzoek van de omgeving door een groep medewerkers uit verschillende geledingen worden er diverse scenario’s gemaakt. Een van deze scenario’s wordt uiteindelijk de basis voor de actieplanning. Belangrijke ingrediënten om deze methode vorm te geven bestaan uit de volgende vragen:

- genoeg tijd en middelen: de voorbereiding en uitvoering duren ongeveer een jaar. Hebben we dat er voor over qua tijd en geld? Er zijn diverse bijeenkomsten nodig van grote groepen en werkgroepen om onderzoek te doen.

- hoge kwaliteit van de communicatie: er wordt geleerd van en met elkaar in een open dialoog

- goed documenteren en het proces volgen: leereffecten worden vastgelegd op duidelijke wijze om verdere stappen te kunnen zetten

- de planning zien als een proces, niet als een uitkomst: er moet veel geleerd worden en niet alleen vanaf het papier. Het proces moet eigen gemaakt worden. De onderzoekers hebben veel onderzoek gedaan en nauwkeurig zicht op de omgeving.

3. Kanttekening

Voor dit systeem is het belangrijk dat mensen gemotiveerd zijn en willen leren over de organisatie, de omgeving en over elkaar. Er wordt intelligent en creatief werk verwacht, een open dialoog en reflectieve vermogens. Het kost veel tijd en geld. Heeft de organisatie dat er voor over? Bij grote machtsverschillen of heftige politieke processen faalt dit systeem.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Vormgever tijdens de voorbereiding. Hij kan ook als voorzitter of facilitator optreden. Kan het proces bewaken en de leerprocessen vastleggen en documenteren.

5.Dominante kleur

Groen, want het gaat om (collectieve) leerprocessen in de organisatie.

6.Niveau

Organisatie

Parallelle leerstructuren

De parallelle structuur is een structuur die naast de bestaande organisatie wordt opgebouwd en die heel anders kan werken dan de bestaande organisatie en is gericht op innoveren, groepsleren en probleem oplossen. Het is een permanente vorm van ontwikkeling en komt veel voor in de auto-industrie en die van elektronische apparaten. Het kan zijn dat dezelfde mensen er werken als in de bestaande organisatie en toch is de parallelle structuur informeel die heel anders werkt dan de bestaande, omdat de normen en procedures heel verschillend zijn.

Kwaliteitscirkels

In de jaren zestig kwam dit van oorsprong Japanse idee naar het Westen. Door werknemers te betrekken bij het oplossen van de eigen problemen en bij het verbeteren van de productieprocessen werkt motiverend. Kwaliteit wordt gezien als cruciaal en medewerkers gebruiken problem-solving-achtige methoden om de kwaliteit te waarborgen. Medewerkers worden in deze methode getraind en komen bij elkaar op (vrijwillige) basis en lossen samen de problemen op. Dit geeft voldoening. Kan goed gebruikt worden bij decentralisatie.

Referenties

Argyris (1996), Argyris en Schön (1978), Schonberger (1982), Idenburg (2005)

8.15 Zoekconferenties, rituelen en mystiek, heilige huisjes

Zoekconferenties

1.Achterliggend idee

Om een sprong voorwaarts te maken moeten mensen opereren als een gemeenschap. De energie om die sprong te maken ligt in de gemeenschap zelf. Dit geldt ook voor een organisatie. De nadruk ligt op zingeving. Door het verleden te waarderen, het heden te accepteren en de toekomst te visualiseren zoeken en vinden we energie. Dit kan op creatieve manieren en door zoveel mogelijk mensen bij elkaar te brengen in een meerdaagse bijeenkomst.

2.Beschrijving

Er wordt gezocht naar goede thema’s die concreet zijn en mensen motiveren om mee te doen. De conferentiewordt ontworpen om aan te sluiten bij waar mensen hun energie in willen steken en draagt tijdens de voorbereiding al een participatief karakter. Men wil de mensen van de organisatie en hun ervaring, drijfveren en eigen toekomst in de zaal krijgen en geen experts van buitenaf. Klanten en leveranciers mogen ook deelnemen. De focus ligt op ‘verleden, heden, toekomst’. Creatieve instrumenten, zoals schilderen, verhalen vertellen, gebruik van metaforen, associëren worden ingezet. Het gaat om de eigen zingeving, om van daaruit een bijdrage te leveren. Het leiderschap wordt gestimuleerd en gespreid en leidt tot een agenda voor verandering. Door reflectie gaan de deelnemers na wat ze van elkaar hebben opgestoken en wat dat voor henzelf, voor de afdeling en door de hele organisatie voor betekenis heeft.

3. Kanttekening

Deze interventievorm is vrij nieuw. De verwachtingen van de aanwezigen moeten met elkaar overeenkomen wil de bijeenkomst slagen. Het is belangrijk dat mensen over reflectievermogen beschikken, open staan voor elkaar, de motivatie hebben om open discussies aan te gaan en leiding en risico’s durven nemen. Deze interventie is niet geschikt voor organisaties met veel machtsverschillen of veel politieke processen.

4. Rol en bijdrage van de interventionist

Hij kan bijdragen aan het proces door patronen te zien en te duiden. Hij kan rolmodel zijn in zijn manier van communiceren, zijn bereidheid risico’s te nemen en in zijn openheid. Hij kan de conferentie regisseren en mensen stimuleren in ongebaande paden te denken.

5.Dominante kleur

Wit. Het gaat hier om betekenis geven en het zoeken naar de innerlijke drijfveren.

6.Niveau

Organisatie

Rituelen en mystiek

Rituelen zijn collectieve activiteiten die sociaal gezien heel belangrijk zijn, maar technisch gezien overbodig. Rituelen geven betekenis en doen een beroep op waarden en normen die als essentieel en gemeenschappelijk worden ervaren. In het betekenis geven van wat de organisatie of veranderingen die ze doormaakt ten diepste kenmerkt schuilt ook mystiek. Beredeneren waarom ze nuttig zijn is overbodig. Rituelen en mystiek kunnen goed gebruikt worden bij mijlpalen en overgangen.

Heilige huisjes afbreken

Het kan belangrijk zijn om de echte vragen op tafel te krijgen als veel mensen gedesoriënteerd zijn en de situatie verward is. Mensen willen die echte vragen wel stellen, omdat die hen bezighouden, maar ze durven het vaak niet, omdat ze niet weten of je die vragen wel mag stellen. Het betreft de ‘heilige huisjes’. Dit zijn vaak culturele kenmerken die ooit hun nut hadden, maar de organisatie inmiddels beknellen en daardoor vernieuwing frustreren. Soms wordt het stellen van deze vragen binnen de organisatie gestimuleerd met de belofte van anonimiteit aan de vragensteller. Hier komen vaak essentiële vragen uit voort waardoor de heilige huisjes bespreekbaar worden gemaakt. Wanneer mensen een nieuwe start te wachten staat en ze behoefte hebben de vragen te stellen die hen bezighouden kan hen dat helpen zien dat de vernieuwing in brede kring gewenst is en dat ze vertrouwen mogen hebben in deze nieuwe ontwikkeling en het verleden mogen loslaten.

Referenties

Weisbord (1992), Cornelis (1995), Knibbe (1996), Fullan (2001)

Hoofdstuk 9 Veranderaars veranderen

Dit hoofdstuk gaat over de veranderaar zelf. Stijl, rollen, bekwaamheden komen hier aan bod. Ook gaan we in op de professionele loopbaan van veranderaars. De vragen: ‘Hoe word je een veranderaar?’ en ‘Hoe blijf je een veranderaar?’ staan hierin centraal, want ook veranderaars veranderen.

9.1 Rollen en stijlen

De rol en stijl van een veranderaar zijn afhankelijk van de situatie waarin er om een verandering gevraagd wordt. Deze situatie bepaalt mede de strategie voor de te kiezen interventie. De rol van de veranderaar varieert qua inhoud en zwaarte. Er zijn vijf gangbare indelingen door verschillende schrijvers/veranderkundigen gedaan:

1 Zaltman en Duncan (1977)

Expert

Katalysator

Procesconsultant

2 Zwart (1993)

Leermeester

Gesprekspartner

Therapeut

3 Drukker en Verhaaren (1980)

Expertrol

Programmatische rol

Gedragsontwikkelende rol

Persoonlijke ontwikkelingsrol

4 Weggeman (2001)

Bedrijfskundig dienstverlener

Eclectisch adviseur

Literair adviseur

5 Kubr (1996)

Pleitbezorger

Technisch expert

Trainer

Collaborateur

Alternatievenvinder

Feitenvinder

Processpecialist

Reflector

De werkstijl van een veranderaar is zeer persoonsgebonden. Westra en Van de Vliert onderscheiden de volgende dominante waarden:

- Onafhankelijkheid en moed: komen overeen met persoons- en gedragsgerichte interventies. Procesrol-lef.

- Beheersing en consistentie: komen overeen met het suggereren van inhoudelijke oplossingen door de adviseur. Expertrol-behoedzaamheid.

- Competentie en ambitie: komen overeen met structureren van het oplossingsproces. Eigen visie-systematische aard.

- Liefde en vergevingsgezindheid: komen overeen met een altruïstische benadering. Gericht op de prestaties van de cliënt-onzelfzuchtig.

9.2 Competenties

Welke competenties heeft een veranderaar nodig? De schrijvers kunnen zich het best vinden in wat Hoekstra en Van Sluijs (1999) schrijven over competenties. Een competentie gaat over iets waar je goed/bekwaam in bent. Dit is een waarneembaar vermogen dat effectief is in bepaalde (probleem) situaties of taken. Het gaat ook om kennis, kunde, temperament, eigen persoonlijkheid en intelligentie van de veranderaar. Niet alles is te leren. Er wordt een beroep gedaan op iemands kennis en ervaring, maar ook op iemands persoonlijke ontwikkeling en rijpheid=levenservaring.

Commings en Worley komen uit op een lijst met 84 bekwaamheden waar een veranderaar in het ideale geval over zou moeten beschikken. Zij relativeren deze lijst door 50 van deze eigenschappen als noodzakelijk te beschouwen en de overige als gewenst. Ook Doppler en Lauterburg (1996) en Renkema (2005) hebben hier onderzoek naar gedaan.Een veranderaar heeft veel competenties nodig wanneerhij het totale spectrum van kleurendrukdenken wil kunnen hanteren. Hoewel het in theorie mogelijk lijkt beschouwen de schrijvers de Caluwé en Vermaak dit in de praktijk als een onmogelijke opgave. De meeste veranderaars beschikken over het vermogen om twee kleuren te kunnen hanteren en de andere kleuren te herkennen en te duiden. Zowel de situatie als de eigen waarden bepalen de rol en stijl van jou als veranderaar. Ook is het van belang te accepteren dat men niet alles kan: soms ontbreekt de juiste kennis of het inzicht of ontbreektde geloofwaardigheid of zal deze worden aangetast als men verder gaat. Dan is het goed om er een collega bij te halen en een deel over te dragen waar diegene sterk in is. Veranderaars veranderen zelf namelijk ook: zowel door de eigen ontwikkeling die ze in de loop der jaren doormaken als door de ontwikkelingen van buitenaf. Voor veranderaars is zelfkennis en zelfreflectie onontbeerlijk. Bij elke klus dient de veranderaar zich opnieuw af te vragen wat hij heeft te bieden en waar werkelijk om wordt gevraagd.De kleuren worden als werelden op zichzelf gezien, maar overlappen elkaar en lenen van elkaar.

9.3 De professionele loopbaan

Er zijn betaveranderkundigen die eerst hun zekerheid vinden in het wereldbeeld volgens Cartesius en waarin alles wordt uitgedrukt in cijfers en symbolen en je hebt alphaveranderkundigen die vanuit emotionaliteit en gedragswetenschap naar veranderen kijken.De ontwikkeling van een beta persoon naar een alpha ontwikkeling verloopt als het ware parallel met de levensfasen van de betrokken veranderaar. Dit komt omdat er in de loop der jaren vanuit hun eigen emotionele ontwikkeling vaak als vanzelf interesse ontstaat in gedragswetenschappen. Omgekeerd van alpha naar betaverloopt een stuk moeizamer.

Wolfe (1980) onderscheidt vijf leerfasen voor de creatieve veranderkundige:

- Concepten leren: modellen en theorieën

- Vak leren: basisvaardigheden als aanvulling op theorie

- Oefenen in de praktijk: actief doen waardoor men een professionele identiteit ontwikkelt

- Bevindingen en integreren van competentie: reflectie, feedback

- Creativiteit: eigen concepten en methoden die duidelijk tot uitdrukking komt in de eigen professionaliteit en zich verdiept in de loop der jaren

Lynn richt zich met haar typering op de psychologische ontwikkeling en de daaraan gerelateerde levensfasen en maakt verbinding tussen de vakontwikkeling en de persoonlijke ontwikkeling. Lynn (1986) herkent vier stadia in de ontwikkeling van de veranderaar:

De beginner: zelfacceptatie en eigen geloofwaardigheid. Stress door twijfel of je wel goed genoeg bent. Het vertrouwen groeit door steun van je omgeving en door de eerste successen.

De technoloog: worstelt met invloed en macht. Door vallen en opstaan leert de veranderaarhet probleem bij de betrokkenen te laten en destructieve conflicten te vermijden. Hij leert stevig in zijn vak staan en heeft zich een repertoire aan methoden en technieken eigen gemaakt.

De professional: worstelt met onafhankelijkheid –vervlechting en zet creativiteit en intuïtie steeds meer in. Het persoonlijk succes neemt toe.

De ‘master practitioner’: meesterschap is bereikt. Autonomie en persoonlijke successen bevredigen onvoldoende. Belangrijker dan vrijheid wordt de verbinding met anderen door persoonlijke en spirituele ontwikkeling. Hij wil zich dienstbaar opstellen.

Een veranderaar die zelf in paniek raakt moet oppassen voor ‘selffulfilling prophecy’. Ervaring helpt om beter te functioneren als veranderaar, omdat allerlei dilemma’s zijn doorleefd. De levensfasen kunnen ook worden verbonden met kleurendrukdenken. Blauw en rood zijn redelijk methodisch en bieden houvast. Groen en geel doen een beroep op eigen persoonlijke vaardigheden. Voor wit is een diepe patroonherkenning en authenticiteit noodzakelijk. Veranderaars die vanaf het begin voorkeur hebben voor rood en blauw kunnen deze verdiepen in de loop der jaren, terwijl veranderaars met andere voorkeursstijl op latere leeftijd en vaak via een grilliger verloop hun ware kleur kunnen bekennen. De kracht van het denken in levensfasen schuilt in het scheppend omgaan met de levenspaden, ongeacht of deze binnen of buiten de traditie vallen. Binnen de traditie biedt deze herkenning, zingeving en richting. Buiten de traditie biedt het kennis over de heersende normen en obstakels, zodat problemen minder als persoonlijk kunnen worden ervaren. Dit is belangrijk voor vernieuwing.

9.4 Werken, reflecteren en leren

Hoe ontwikkel je je als veranderaar van beginner naar ‘master practitioner’? Hoe leer je? Van te voren zijn ervaringen niet te plannen en gaandeweg is het leven vaak vol verrassingen. De veelheid aan mogelijkheden, inzichten en concepten nodigt uit tot leren. Hoe zit het in dit geval? Worstelen met de materie is werkend leren. Door vragen te stellen, ervaring op te doen, inzicht te verwerven en deze te gebruiken in nieuwe situaties komt men tot antwoorden. Het boek van Donald Schön vormt de grondslag van latere ideeën over reflectie, organisatieleren en de lerende organisatie. Hij bestudeerde situaties waarin een senior een junior tracht te helpen. Veel kennis is ingesleten en wordt vaak onbewust gebruikt. Door zelfreflectie ontstaat inzicht in hun intuïtieve kennis. Onzekere situaties en instabiliteit nodigen uit tot het stellen van vragen om er zo beter mee om te kunnen gaan. Waarom gaat het anders dan ik gewend ben? Waarin wijkt dit nu af van vergelijkbare situaties? Wat kan ik het beste proberen? De leercyclus van Kolb (1991; 2005) legt sterk de nadruk op het ervaringsleren en onderscheidt hierin vier fasen: concrete ervaringen, observatie & reflectie, conceptvorming, testen van implicaties in nieuwe situaties/experimenten. Leren is volgens Kolb een voortdurend en zichzelf herhalend proces. Iedereen heeft een eigen leerstijl, maar wanneer men daarin door slaat wordt de cyclus verbroken waardoor het leren vertraging oploopt.

Hier volgen vier thema’s passend bij Kolb’s fasen:

9.4.1 Van observeren tot waarnemen

Het is belangrijk dat een veranderaar op meerdere niveaus weet waar te nemen. Hij hoort ‘wat’ er gezegd wordt, ziet ‘hoe’ iemand erbij zit/staat en ‘voelt’ aan hoe de sfeer is en of iemand zich veilig voelt of juist niet. Elke waarneming is een puzzelstukje dat informatie geeft. Wilber (1986) onderscheidt er drie:

- Het onderbewuste niveau: ook wel het primaire niveau waarop wij ons lichaam, zintuigen, emoties en seksualiteit waarnemen. Dit is het gebied van de impulsen en lusten. Uiting: Men voelt zich gespannen of heeft juist zin in toekomstige veranderingen.

- Het zelfbewustzijn: gaat over dualiteit door ontstaan van persoonlijkheid. Het ego wil zich onderscheiden van de rest van de wereld. Sociale interactie, analyseren, eigen drijfveren, creativiteit, redenaties en de wil spelen op dit niveau een toonaangevende rol. Uiting: In een verandertraject kan worden waargenomen dat mensen langs elkaar heen praten, redeneringen niet kloppen of dat iemand een geweldig goed idee heeft. Dit niveau krijgt vaak de meeste aandacht tijdens veranderingen.

- Het bovenbewuste: stijgt boven de persoonlijkheid uit; dualiteit maakt plaats voor het ervaren van eenheid en samenhang. Tijdloosheid en belangenloosheid worden op dit niveau ervaren. Het is het niveau van de spirituele ontwikkeling, intuïtie en helderheid. Uiting: Een verandering op dit niveau wordt waargenomen als bezieling of juist gemis van de essentie, elkaar aanvoelen en het gevoel hebben dat het zo heeft moeten zijn.

9.4.2 Van conceptualiseren tot betekenis geven

Feltmann (1984) (verschillende ordes van veranderen en leren par 6.1.2) onderscheidt drie dimensies qua interventie:

Monoparadigmatischinterveniëren komt overeen met eerste orde leren, het leren door te doen. De gedragsverandering ligt op het niveau van hetzelfde beter doen: het gaat hierbij om ‘hoe’ vragen. Deze aanpak werkt voor problemen van weinig belang of waar oplossingen al bekend en beproefd zijn. Het gaat hier dus om oplossen.

Multiparadigmatischinterveniëren komt overeen met het tweede orde leren. Het gaat hier om ‘waarom’ vragen: Waarom werkt de ene aanpak wel en de andere niet? Het gaat ook om nieuwe inzichten, andere modellen, verbreding van het eigen repertoire voor problemen die zich steeds herhalen en waar men niet uitkomt.

Metaparadigmatischinterveniëren komt overeen met derde orde leren. Het gaat hier om de vragen: Hoe wordt er geleerd? Is de werkelijkheid te definiëren? Zijn inzichten/aanpakken daadwerkelijk onbeperkt houdbaar? De veranderaar ontwikkelt zich door middel van leren leren.Deze aanpak is geschikt voor situaties waar de veranderaar in essentie zichzelf als instrument gebruikt en het eigen inzicht en leervermogen de doorslag geven.

Volgens Feltmann is de laatste variant het meest effectief, maar wordt er weinig gebruik van gemaakt. Met name de eerst wordt veel gebruikt. Dit is ook een veilige. De valkuil bestaat uitte ‘snel’ labelen wat er aan de hand is en zo de eigen waarneming te beperken. Het kost tijd en geduld om goed waar te nemen en te zoeken naar een zinvolle betekenis. De eigen verwarring, het niet weten of begrijpen wat er aan de hand is geeft juist de werkelijkheid weer van de situatie, maar boezemt tegelijkertijd ook angst in vanwege het gebrek aan houvast. Indien de veranderaar denkt dat hij incompetent is wanneer hij de problematiek niet snel genoeg benoemt kan de valkuil van minachting op de loer liggen. Waarom zou jij als veranderaar in twee tellen zien wat er aan de hand is en weten hoe dit moet worden opgelost wanneer de mensen uit de organisatie zelf er al twintig jaar mee worstelen?Het zoeken naar betekenis van wat er aan de hand is is een belangrijke vaardigheid. Door het zien van conflicten kunnen verschillen productief worden gemaakt bijvoorbeeld, enz. Het zelf zorgen voor een herkadering is het meest krachtig. Shepard meent dat het zoeken en creëren van betekenisvolle perspectieven helpt om onze wereld te begrijpen en onze plek erin te waarderen.

9.4.3 Van experimenteren tot commiteren

Experimenteren is een mini-leercyclus op zichzelf: men doet iets, reflecteert daar op, komt tot conceptvorming en het proces herhaald zich opnieuw. Tussen denken en doen ligt een wereld van verschil. De wereld van betekenis en de wereld van acties waar de veranderaar naar op weg is in het volgende deel van de leercyclus dient te worden overbrugd. Dit is het moment van besluitvorming: waar kiest men voor? Wat wil men bereiken? Naar welke betekenis is men op zoek? Voor welke betekenis heeft men gekozen? Is men bereid daar de moeite voor te doen die nodig is voor kans op slagen? Dit is de theorie van de structurele spanning volgens Fritz (1990).

De productieve weg is het scheppen van een structurele spanning. Wat is daarvoor nodig? Het eerste element is peilen wat de veranderaar, de organisatie graag wil en daarop afstemmen. Passie is de motor (Conrad Busken Huet). Een visie van wat men echt wil dat zich uit in iets concreets/beeldends.

Het tweede element is een eerlijke blik op de huidige realiteit: waar staat men nu? Dit vergt het vermogen te durven toegeven dat het glas én half vol én half leeg is en dat er keuzes gemaakt moeten worden. Ook het onder ogen zien van dat het leven anders verloopt dan verwacht of gepland hoort hierbij. De spanning tussen de passie en de realiteit is essentieel; wanneer het verlangen van wezenlijk belang is en blijvend wordt het verschil met de huidige realiteit voelbaar. Dit is de drijvende kracht voor het willen creëren van iets nieuws en het de moeite waard maakt om obstakels te overwinnen.

De contraproductieve weg is oscillatie. Dat wil zeggen dat men reactief reageert en het liefst zou willen vechten of vluchten. De visie is dan vooral gericht op waar men vanaf wil of wat men niet wil ervaren en probeert te vermijden.

De opluchting is belangrijker dan de creatie, waardoor het oplossen van emotionele spanning belangrijker wordt dan het oplossen van structurele spanning. Wanneer de visie niet waardevol genoeg wordt gevonden om de problemen aan te pakken komt dit tot uiting bij de betrokkenen doordat zij grote moeite hebben om met tegenslag om te gaan en veerkracht te tonen. Woorden kunnen in essentie reactief zijn. Begrijpen de mensen in een organisatie wat er bedoeld wordt met de woorden‘De organisatie wil groeien’, We gaan ons adviesbureau internationaliseren’ of ‘Onze school wil professionaliseren’? Leeft het bij hen? Wordt het belangrijk gevonden? Kortom, is er draagkracht onder het personeel te vinden? Pas wanneer het omgekeerde van wat de mensen verwachten in stelling wordt gebracht kunnen de emoties hoog oplopen en herkennen de betrokkenen in ieder geval wat ze niet willen. Wanneer er geen draagkracht onder het personeel voor het doel is blijkt dit doel steriel=onvruchtbaar. In plaats van het volgen van passies vermijd men het maken van keuzes. Deze contraproductieve weg wordt het meest gevolgd. Dit wordt meestal versluiert door allerlei mentale argumenten waardoor de gevolgde weg toch plausibel lijkt. Zonder het lef om de eigen gebreken onder ogen te zien en fouten te durven maken is er geen of onvoldoende professionele en persoonlijke groei van het individu mogelijk. Kierkegaard zegt hierover dat het leven van te voren wordt geleefd en achteraf geleerd. Wanneer een individu echt verlangt naar verbetering en bereid is hiervoor de eigen verantwoordelijkheid te aanvaarden en obstakels te overwinnen blijkt het mogelijk om trajecten die misschien in eerste instantie ongebruikelijk of ongemakkelijk aanvoelen toch te betreden. (Hersey en Blanchard 1988)Werkvormen waarin feedback van anderen mogelijk is biedt inzicht waar je zelf onbewust onbekwaam bent en juist op die gebieden ben je het meest in staat ongelukken te veroorzaken (groendrukdenken).

Conclusie: de intentie van de veranderaar en zijn eigen ontwikkeling dienen helder en doorvoeld te zijn zodat hij zelf niet in vlucht of vecht gedrag terecht komt. Het is makkelijker om zich op werk en mensen te concentreren waar men van houdt of waar men onbevangen tegenover staat dan wanneer men afkeer of weerzin ervaart.

9.4.4 Van ervaren tot (niet) handelen

De schakel tussen voornemen en waarnemen is ervaren. Volgens Frost (1992) is handelen het tonen van daadkracht door te durven ingrijpen en te interveniëren. Het gaat hier over het nemen van risico en het niet eeuwig blijven analyseren. Niet handelen gaat uit van het filosofische ‘wu wei’- principe. Hier gaat het er om dat mensen zich niet alleen door hun persoonlijkheid laten drijven, maar ook door het bovenbewuste, zoals intuïtie en zichzelf meer als instrument tijdens het proces ervaren dan het zich toe eigenen van de resultaten van eigen werk. Dit wordt ook wel ‘go with the flow’ genoemd. Het gaat dus zowel om daadkracht (handelen) als vertrouwen (niet handelen) in de houding van de veranderaar. Beide vragen om afstemming met de veranderaar in zichzelf, de omgeving en spiritualiteit. Dit leidt tot relaties die stimulerend, empathisch, reponsief en expansief zijn.

9.5 Trends

Door de veranderaar als ‘dader; en ‘geweten’ van veranderingsprocessen centraal te stellen ontstaan de volgende trends (volgens wie?)

- Een verschuiving van studie opdrachten naar doe- opdrachten: De adviseur wordt gevraagd om organisatieveranderingen mee te realiseren en zo mede verantwoordelijkheid te dragen. De opdrachtgevers krijgen zo meer waar voor hun geld, maar willen ook weten hoe ze de ideeën vertalen van papier naar werkelijkheid en de veranderingen kunnen implementeren en welke mensen er bij betrokken dienen te worden.

- Veranderkunde speelt bij vele professies en vele vraagstukken een rol: Daardoor moeten accountants, hoogleraren, marketeers, architecten, enz die zich veranderkundigen noemen zich ook de kennis en competenties van veranderaars eigen maken. Organiseren, managen, leren en veranderen raken elkaar en zijn verweven met elkaar. Vraagstukken zijn vaak multidisciplinair en raken verschillende actoren wat een voordeel is. Het risico is dat gemene problemen sneller tussen de disciplines heen glippen en zoek raken door langs elkaar heen praten bijvoorbeeld. Het is dus van belang om op elkaar af te stemmen en een gemeenschappelijke taal te vinden. Er komt wel steeds meer erkenning voor niet centraal geplande, maar informeel geïnitieerde veranderingen.

- ‘Evidence- based’ werken wordt gevraagd: Wat werkt wel of niet? In welke context? Welke bestanddelen zijn hier werkzaam? Om welke indicaties en contra-indicaties gaat het? Hier leggen veranderaars verantwoording af, vooraf, tijdens en na trajecten door het eigen werk te evalueren. De bedoeling is uit te komen op een professionaliseringsopvatting waarbij veranderkundigen open staan voor wetenschap en onderzoek en gebruik maken van wat ze weten en kennen. Zodat wanneer men van te voren weet dat iets niet werkt dat ook niet gebruikt wordt, terwijl dit nu nog regelmatig wel het geval is, ondanks de voorkennis.

- Een kloof tussen praktijk en wetenschap: Volgens Weggeman (2001) is er een kloof tussen academici en consultants en bevinden zich twee takken van kennis in volledige isolatie naast elkaar. Academici doen uitspraken die geringe praktische relevantie hebben. Adviseurs beheersen vakmanschap en impliciete praktijkkennis. Beiden kunnen van elkaar leren. Adviseurs leren door reflectie en interactie. Er valt telkens een kwartje, maar de hiaten in het verhaal worden niet gezien. Door er bijvoorbeeld een lezing van te maken wordt het verhaal gereconstrueerd en valt het op waar het verhaal stokt. Dit vraagt om verdieping door middel van onderzoek naar de eigen redeneringen, interpretaties en aannames. Academici die actieonderzoek doen ontdekken de grenzen van hun kennis doordat een organisatie anders reageert dan waar ze rekening mee hadden gehouden. Voor hen is het noodzakelijk om te reflecteren en te communiceren met de verschillende mensen waar ze mee te maken hebben over hun plannen.

- Veranderen is een collectieve actie: Inspanningen om te veranderen zijn altijd collectief: door vanuit verschillende invalshoeken samen te werken wordt er verschillend waar genomen, betekenis gegeven en is men bereid om zich wel of niet te committeren en wel of niet tot handelen over te gaan. Deze differentiatie in bijdragen door verschillende rolmodellen maakt verandering mogelijk voor een breed publiek. Ze voelen zich meer betrokken vanwege (h)erkenning en de wil tot veranderen en het inzicht om te veranderen groeit.

Hoofdstuk 10 Kleurendenken voor gevorderden

Dit hoofdstuk gaat over de kenmerken van een (meta-) theorie over veranderen, de normen of vuistregels hiervoor en de misverstanden en misvattingen die kunnen ontstaan. De kleuren zijn waardevol zolang ze helpen hanteren, niet zozeer om de complexiteit te verminderen. Er zijn dynamische verbanden tussen de kleuren: ze overlappen elkaar, sommige kleuren versterken elkaar positief dan wel negatief. Afhankelijk van de situatie kunnen kleuren gecombineerd worden of van elkaar geïsoleerd, maar dat vereist een goed inzicht van de veranderaar in de werking van de kleuren en het beoogde doel.

10.1 Het kleurendenken als metatheorie

Volgens Dunphy (1996) heeft iedere omvattende theorie over veranderen de volgende vijf componenten nodig:

- Een metafoor betreffende de aard van de organisatie (Morgan, 1986)

- Een analytisch/diagnostisch model om het veranderproces in te plaatsen

- Een ideaal model van de organisatie die goed functioneert en criteriaom succes van de toekomstige verandering te beoordelen

- Interventietheorie gaat over wanneer, waar en hoe

- Definitie van de rol van de veranderaar

Verschillende concepten geven vaak tegenstrijdige inzichten ten opzichte van elkaar. Elk concept heeft een sterke en zwakke kant: het gaat over de realiteit, wat kan of zo moet gebeuren. Tegelijkertijd is van te voren duidelijk dat dit in sommige situaties gedoemd is te mislukken. Soms overlappen de kleuren elkaar en zijn de scheidslijnen niet 100% strak te trekken. De kleuren representeren aan de ene kant eigen denkwerelden die volledig op zichzelf gericht zijn en aan de andere kan gebruiken ze soms dezelfde woorden en lijken ze soms dezelfde kenmerken te hebben. Hoe zit dat?

10.1.1 Incommensurabiliteit: kleuren in competitie

Incommensurabiliteit wil zeggen dat het niet samen te meten is. Dat er geen objectief kader is om tegenstrijdige of competitieve perspectieven te evalueren. Er zijn drie omstandigheden waarin dit plaats vindt (Scherer&Dowling, 1995):

- Bij minimaal twee sterk verschillende concepten

- Wanneer de concepten strijdig zijn op het punt van handelen en communiceren

- Wanneer er geen geaccepteerd kader of systeem is om objectief te evalueren en er dus geen antwoord komt op de vraag welk perspectief het beste is

De vijf kleuren hebben elk een verschillend concept, geven tegenstrijdige adviezen en gebruiken ieder een verschillende taal. Er is geen kader om de kleuren gemeenschappelijk in te evalueren. Hiermee is dus voldaan aan de bovengenoemde drie omstandigheden als voorwaarde van incommensurabiliteit. Er zijn vier benaderingen beschreven:

- Alles kan (Feyerabend, 1987): is gebaseerd op de idee dat alle wegen naar Rome leiden.

- Isolationisme (Burrell& Morgan, 1979): is gebaseerd op de idee dat mensen zich niet bewust zijnvan andere concepten of deze niet serieus nemen.

- Back to-the-basics (Donaldson, 1995): is gebaseerd op het feit dat afhankelijk van de situatie keuzes worden gemaakt.

- Een multi-paradigma perspectief of een pluralismeperspectief (Scherer&Dowling, 1995): is gebaseerd op een theorie van continue dialoog vanuit diverse perspectieven (paradigma’s), omdat de meeste mensen ook een concept begrijpen dat anders is dan het hunne.

De eerste benadering klopt metaforisch en geografisch. Alleen vinden de schrijvers de Caluwé en Vermaak zelf de gedachte dat alle kleuren allemaal even goed werken in alle situaties afbreuk doen aan de betekenis van professionals in verandertrajecten. Zij pleitten ervoor niet te geloven dat alles mag en alles kan en dat het beredeneren en afwegen van de keuzes door verantwoording af te leggen aan anderen onontbeerlijk is voor het tot stand brengen van een weloverwogen veranderstrategie.

De tweede benadering gaat ervan uit dat als de oplossing inhoudelijk klopt deze geaccepteerd zal worden. De kleuren functioneren naast elkaar vanuit eigen wijsheid en perspectief, maar alleen de kleuren waarin men bekwaam is worden ondersteund. Doordat men reflexmatig aan toont dat een kleur niet werkt, omdat men hem zelf niet goed kan uitvoeren wordt dit bevestigd.

De derde benadering gaat ervan uit dat hypothesen bewezen dienen te worden door middel van empirisch onderzoek. Dit sluit aan bij de eigen ervaring en is herkenbaar voor de betrokkenen.Ook is er een overzicht van mogelijkheden. Het is meer praktijkgericht dan wetenschappelijk, hoewel men graag een bijsluiter bij elke interventie en een handboek voor de achtergrond informatie zou willen hebben als bewijs van de werkzaamheid.Om dat het kleurendenken nieuw is zijn er echter meer vragen dan antwoorden en wordtdoor experimenteren, continue bijstelling, aanpassing en ontwikkeling van verschillende concepten de juistheid en geldigheid van het kleurendenken beproefd.

De vierde benadering vindt het geen goed idee te kiezen voor het beste perspectief. Juist de dialoog tussen de kleuren onderling vergroot kennis en inzicht en leidt tot meer begrip van de situatie als geheel. Het collectief vermogen om te schakelen staat hierin centraal. Interveniëren kan tegelijkertijd plaatsvinden op verschillende lagen en niveaus en vanuit verschillende kleuren zolang men zich maar bewust is van de spanningsvelden die kunnen ontstaan en daarover met elkaar in gesprek blijft.

Matrices en tabellen worden ook wel ‘patatsnijders’ genoemd en geven hier een gevoel voor verschillen en overeenkomsten. In het geval van kleurendenken kunnen ze beter beschouwd worden als een weergave van parallelle werelden in plaats van vergelijkbare werelden. Het gaat over vijf veranderbenaderingen die zijn ontleend aan en getoetst in de praktijk en die herkenning oproepen in praktijksituaties.

10.1.2 Tussen situationeel denken en continue dialoog

Wanneer de mensen die een gesprek voeren niet in staat zijn om uit hun eigen dominante kleurendenken te komen en zich niet kunnen inleven in de ander, wat gebeurt er dan? De eerste en tweede benadering vallen af, omdat ze al snel tot eenzijdigheid, selectieve perceptie en bestendigen van de status-quo leiden. Er is een gemeenschappelijke fundering door gezamenlijke inspanning nodig (Lueken, 1992). Mensen met een meervoudige kijk op veranderen, organiseren en managen doen recht aan complexe sociale systemen waar iedereen onderdeel van uit maakt.

Er zijn twee varianten van de kleurentheorie op basis van de derde en vierde benadering.

-De kleurentheorie als een model van vijf kleuren waarmee vraagstukken en problemen rondom veranderen kunnen worden getypeerd en opgelost. Na een grondige diagnose kiest men per situatie de beste aanpak voor interventie en voert regie over ontwerp en implementatie. Het gaat hier om ontwikkelen van visie en daadkracht.

-De keurentheorie als een taal die mensen helpt in het herkennen en omgaan van dilemma’s omtrent ambiguïteit en concurrerende werkelijkheden. Hierdoor ontstaat een dialoog. Het is de kunst om open te staan voor de logica en ideeën van anderen en te ontsnappen aan de eigen mentale ‘gevangenis’.

Het denken in ‘wickedissues’ (par 2.5) is voor als problemen ambigue, complex en aanhoudend zijn. Het gaat erom de meervoudige werkelijkheid met de daarbij behorende tegenstellingen te betrekken in de aanpak. Zowel tijdens de diagnose als tijdens het veranderproces spelen het collectief leren schakelen en switchen continu door elkaar heen qua tijd en ruimte. De kracht van de veranderaar is om in dialoog deze complexiteit te leren hanteren en niet zozeer te focussen ophet kunnen maken van keuzes.

10.2 Vier toepassingen van de kleurentheorie

Er zijn vier mogelijkheden om de kleurentheorie toe te passen per situatie en in dialoog:

- kijken naar de organisatie

- aanpakken van de verandering

- opereren als veranderaar

- communiceren over veranderingen

10.2.1 Kijken naar de organisatie

Meervoudig typeren

Kleuren zijn een hulpmiddel bij het diagnosticeren van (delen) van de organisatie. Door goed te kijken ziet de veranderaar overal de kleuren terug komen. Onder andere in de organisatie waar men voor werkt, maar ook bij een andere organisatie, in mensen, per afdeling, in processen, manier van leiding geven en qua aanpak. Hij leert het eigen denkraam te relativeren en breder te kijken. Door ervaring kan hij doelbewust steeds een andere bril opzetten en heeft geen moeite om te schakelen tussen de verschillende kleuren. Maar er is een grens aan het eigen kunnen en de opgebouwde ervaring. Wanneer de veranderaar zelf bijvoorbeeld weinig ervaring heeft met machtsprocessen of hier een afkeer van heeft is het handiger om er iemand anders bij te betrekken. Het liefst iemand waarmee de veranderaar niet op een lijn zit en die bijvoorbeeld uit een andere discipline of uit de veranderende organisatie zelf komt.Situationeel denken is het gebruik van concepten om de werkelijkheid te typeren.

Gekleurde configuraties

Kleuren komen overeen met de organisatie of delen daarvan. Dit kan functioneel zijn, maar soms ook niet. Kiezen mensen een beroep dat bij hun kleur voorkeur past? Of stimuleert het beroep de ontwikkeling vaneen bepaalde kleur voorkeur bij mensen? Waarschijnlijk is het beide en werken daarom mensen met vergelijkbare opvattingen samen. Ook de fase van ontwikkeling waarin de organisatie zich bevindt kan bepalend zijn. Wit past bijvoorbeeld bij de pioniersfase, blauw bij een autonomiecrisis en blauw en geel in een ‘5 voor12’-situatie. Wanneer de veranderaar zich in de denkwereld van de organisatie verdiept kan hij haar beter begrijpen. Antropologen doen dit door tijdelijk deel uit te maken van een groep mensen die ze onderzoeken, emicperspective wordt dit genoemd. Eticperspective gaat uit van de gedachte dat een mens zichzelf moeilijk kan verklaren en hulp nodig heeft om door andere brillen te kijken omop die manier tot verrassende observaties en andere werkelijkheden te komen met behoud van de eigen identiteit.

De gezonde organisatie?

Is het de bedoeling dat elke organisatie lerend wordt? Zelflerende vermogens maken deel uit van het derde orde leren en zijn in de kiem aanwezig in netwerkverbanden. Ze overlappen structuur- en huisvestingsgrenzen en vereisen helder inzicht in eigen sterke en zwakke punten binnen een organisatie. Wat te doen bij een ‘5 voor 12’-situatie in een organisatie waar groen dominant is? Wat als medewerkers niet de lerende vermogens hebben in de gewenste verandering/kleur? Wat als het leren een vorm van eufemisme wordt om veiligheid te garanderen en conflicten te vermijden?

Dialoogbenadering

Een gezonde organisatie zoekt meerkleurigheid op en streeft steeds naar een dynamisch evenwicht tussen de kleuren. Zij wil om kunnen gaan met macht (geel), kunnen beheersen (blauw), aandacht en respect voor mensen hebben (rood), zich kunnen aanpassen aan veranderende eisen van de doelgroep/klant (groen) en vernieuwend, creatief en innoverend (wit) zijn. Elke organisatie heeft de sterke punten van elke kleur afzonderlijk nodig om op lange termijn te overleven. Er is een constructieve spanning nodig tussen de kleuren om tot een multidimensionaal en creatief karakter te komen.Meerkleurigheid is alleen positief als men tegelijkertijd ook collectief het vermogen heeft om constructief met alle bijkomende paradoxen en tegenstellingen om te gaan. Het gaat om én-én, om schakelen. Het is de vaardigheid om in balans te blijven op een schuivend speelveld. Waarmee het ritmisch wisselen tussen perspectieven wordt bedoeld (Pecanowsky, 1995).

10.2.2 Aanpakken van verandering

Kiezen en focussen

Bij situationeel denken kiest men bewust voor een dominante kleur. Bij eenvoudige problemen werkt dit wel, maar wanneer het ingewikkelder wordt en men toch besluit kleuren te combineren is het belangrijk aandacht te hebben voor de interactie tussen de kleuren onderling, omdat de werkingsprincipes per kleur verschillen en positief of negatief op elkaar kunnen in werken.

Wat is de meest geslaagde strategie?

Naast de uitkomst hangt het af van de aanpak die men gewend is of die nog steeds goed werkt in de organisatie en of de veranderaar in staat is het gedrag te vertonen dat bij de gekozen strategie past. Veranderaars hebben de neiging om hun eigen voorkeur te volgen in hun keuze voor een bepaald verandertraject en niet zozeer op basis van diagnose en veranderkundige overwegingen. Aansluiten bij de wens van de opdrachtgever is soms niet wenselijk en kan leiden tot het volgende dilemma: de veranderaar vindt dat een bepaalde interventie zou moeten plaats vinden, maar de historie van de organisatie of de weerstand die dit oproept in de organisatie werken dit tegen.

Gecompliceerder ontwerpen

Naarmate de verandering ingewikkelder wordt ligt een combinatie van verschillende kleuren voor de hand.De kleuren kunnen elkaar afwisselen in tijd en ruimte zolang men helder houdt wat de dominante kleur is. Enkele manieren om deze manier van werken met kleuren te hanteren:

-Hoofdkleuren en steunkleuren: Er is een hoofdkleur en deze wordt tijdelijk ondersteund door afwisselende kleuren.

-Gelaagdheid in kleuren: Het gaat hier om derde orde leren. Een groep medewerkers weet zijn eigen leren en ondernemen te organiseren. De basiskleur is wit/groen. De inhoud waarover men leert kan over van alles gaan. Bijvoorbeeld gelaagdheid: men deed altijd al …klussen, maar de echte verandering was dat men daar het eigen leren over ging organiseren.

-Andere plekken, andere kleuren: Op de ene afdeling hebben ze een verandering in de ene kleur en op de andere afdeling in een andere. Zolang ze niet onverwachts mengen maakt dat niet uit.

- Faseren: De kleuren worden na elkaar geplaatst. Meestal in de volgorde geel-blauw-rood-groen-wit, maar er zijn meerdere mogelijkheden in volgordedie even goed werken.

Kleur toevoegen als conditie voor dialoog

Het beeld van de verandering die je situationeel=per situatie ontwerpt verdwijnt in de dialoogbenadering en komt neer op een collectief vermogen steeds opnieuw in het heden gezamenlijk een ander perspectief te kiezen. Het afwisselen van kleuren gebeurt tijdens de interactie en vraagt om vertrouwdheid met de verschillende kleuren en een omgeving waar die verschillen legitiem zijn en er van keuze mag of zelfs moet worden gewisseld. De ideale organisatie bevat alle kleuren in zich, maar in de praktijk is juist de kleur die het minst vertegenwoordigd is of ontbreekt de kleur die zou moeten worden toegevoegd. Dit leidt tot een fundamentele paradox, want ideeën, mensen en interventies worden in andere kleuren dwars door of langs de gebaande kaders geplaatst dan de kleur die ze gewend zijn en dat leidt gemakkelijk tot falen van de nieuwe kleur. Bovendien hoe weet iemand dat hij iets mist als hij het niet heeft? Het zijn de ongevraagde voorstellen van een interne of externe veranderaar die inspireren tot het stellen van de vraag wat er mist, want zelf zien de mensen in de organisatie het vaak niet. Opnieuw is er een paradox: een nieuwe en onbekende aanpak op basis van andere criteria dan de heersende is lastig om te introduceren en zorgt voor twijfel en scepsis. Onbewust zijn mensen de geneigd om de aanpak die ze kennen meer kans van slagen te geven ook omdat ze er vaardiger in zijn en criteria hanteren waarop de aanpak positief scoort. Dat maakt het voor de onbekende aanpak op basis van nieuwe criteria lastiger om te slagen. Omdat mensen over onvoldoende vaardigheid beschikken in deze nieuwe aanpak zien ze eerder een bewijs dat deze niet werkt.

Overstapproblemen en afstotingsverschijnselen

Overstapproblemen kunnen ontstaan doordat de mensen die eerst een fusieproces (blauw en geel) hebben gerealiseerd vervolgens willen doorgaan met de implementatie (rood, groen, wit). Omdat de implementatie een integratieproces is zijn er andere waarden/kleuren nodig dan bij een fusieproces, een interventie, om deze kans van slagen te geven. Dit kan grote onzekerheid onder de werknemers geven en weerstand oproepen, omdat ze dezelfde mensen die eerst het fusieprocesleidden niet als geloofwaardig ervaren en kunnen zien in hun nieuwe rol. Wanneer het bestuur de implementatie wil delegeren en op zoek gaat naar projectleiders, middenmanagers en adviseurs en zelf niet deel neemt aan de nieuwe trajecten zal zij deze verstoren doordat zij zelf blauw en geel gedrag blijft vertonen. Ook een historie van te lang, te veel dezelfde gekleurde aanpakken toe te passen om zo overstapproblemen te vermijden kan binnen een organisatie tot stagnatie leiden. Overstapproblemen horen erbij, maar hoe gaat een organisatie ermee om? Pas wanneer medewerkers en management begrijpen dat er meer kleuren nodig zijn voor verandering dan de kleur van voorkeur is er kans op slagen.

Oorlog en vrede

Geel en blauw zijn gericht op winnen en staan lijnrecht tegenover rood en groen die gericht zijn op harmonie.

Door Van Nistelrooii, Schouten & de Caluwé (2004) is onderzoek gedaan naar de drijfveer van de kleuren. Bij geel en blauw zijn twee uitkomsten mogelijk: winnen of verliezen. Dit is gebaseerd op de ‘oorlogs’-metafoor dat wanneer je niet wint, je dus een verliezer bent. Geel wil macht en blauw heeft een goed doordacht verhaal. Rood en groen baseren zich op het harmoniemodel. Hierin wordt gestreefd naar groei en ontwikkeling en zorg voor elkaar. Men probeert te voorkomen dat er verliezers zijn of mensen buiten gesloten worden. Wanneer geel en blauw binnen een organisatie de dominante kleuren zijn overheersen ze altijd omdat men zo graag wil winnen. Rood, groen en wit hebben deze drang niet en kunnen alleen tot ontwikkeling en bloei komen wanneer hen dat gegund wordt door geel en blauw.

Context managen

De overeenkomst tussen taaie vraagstukken waardoor veranderingen ingewikkeld zijn is dat de context het gedrag stuurt en niet de intenties. Oude kleuren worden hergebruikt ook als die niet de oplossing zijn in plaats van de nieuwe kleuren ook wanneer die wel de oplossing

vormen. Het daadwerkelijk goed uitvoeren van een verandering is maar een deel van het verhaal. De context managen is het lastigst van alles. Hierin wordt beslist of een verandering wel mag of juist verstoord door eenzijdige evaluatie op oneigenlijke criteria. Er zijn een aantal regels om de context te managen:

- Eerste regel: de veranderaar moet ervoor oppassen zich niet te laten verleiden om door de dominante spelregels de kleur van de verandering zelf te laten verwateren.

- Tweede regel: Als veranderaar kun je je beter niet verschuilen achter de kleur van de eigen aanpak en de kleur van de omgeving negeren. Zo isoleer je jezelf.

- Derde regel: Introduceer waar mogelijk dat er verschillende gezichtspunten naast elkaar zijn. Hierdoor ga je als veranderaar de strijd (die je toch niet kunt winnen) uit de weg.

Deze regels wijken af van de camoufleerbenadering (zie par. 6.1.4), want als het dominante spel in de organisatie botst met datgene waar jij als veranderaar voor bent gevraagd kan datmaar beter meteen beginnen. Door inzicht te verschaffen maakt de veranderaar de ander bewust onbekwaam en dat is een essentieel onderdeel van de verandering: het gesprek tussen twee denkbeelden tot stand brengen.

10.2.3 Opereren als veranderaar

Typering van veranderaars

Bij het situationeel denken past het typeren van het dominante gedrag bij een veranderaar. Mensen zoeken functies en banen waarin juist een beroep wordt gedaan op hun competenties. De mate waarin een veranderaar in staat is om binnen elk van de kleuren te denken en te handelen verschilt van oppervlakkig naar diep. Bij een oppervlakkige inschatting gaat het om werkvormen, aanpakken en de manier waarop men kijkt. Bij verdieping gaat het om achterliggende inzichten, stijl, geloofwaardigheid en principes. Elke veranderaar moet in staat zijn te leren kijken in de andere kleuren om zo een eenvoudige interventie te kunnen uitvoeren.

Matchen

Het voordeel om te kunnen kijken vanuit verschillende kleuren is dat de veranderaar leert onderkennen of een traject bij hem past of niet. De gewenste veranderkleur dient helder te zijn zodat men kan kiezen de klus op zich te nemen en diep genoeg in een kleur te kunnen interveniëren of niet. Ook voor de opdrachtgever wordt dan duidelijk dat er verschillende soorten veranderingen en veranderaars bestaan. Wanneer de kleur niet past bij de veranderaar of manager kan dit leiden tot tegenstrijdige situaties en komt men niet uit op het beoogde doel.

Gunning

Ondanks dat een bestuurder binnen een bedrijfde bepaalde aanpak kent die nodig is kan het zijn dat het hem niet wordt gegund om deze uit te voeren. Dit heeft te maken met de verschillende rollen die gehanteerd moeten worden om een interventie voor elkaar te krijgen. Ten eerste gaat het erom of het bestuur zelf de overstap kan maken tussen de kleuren en ten tweede is het de vraag of medewerkers de bestuurder geloofwaardig vinden in zijn nieuwe rol. In veel gevallen lukt dat niet en wordt het bestuur vervangen om plaats te maken voor een nieuw bestuur. De positie van de veranderaar zelf kent ook zo zijn beperkingen. Externe veranderaars zijn onafhankelijker dan interne adviseurs en kunnen hun opdrachten selecteren. Interne adviseurs hebben meer rekening te houden met hiërarchische verhoudingen binnen het bedrijf en moeten meer moeite doen voor hun professionele onafhankelijkheid. Interim managers moeten goed kunnen schakelen tussen verschillende kleuren en soms een roloffer brengen als de situatie daarom vraagt. Zij hebben het meest te maken met versnippering en verschillende situaties.

Jezelf kennen?

Hoe iemand praat en schrijft zegt veel over iemands voorkeuren, over de manier van kijken en over zijn selectieve perceptie. Gedrag zegt daarom ook meer over wat men werkelijk gelooft dan wat men denkt (Weick par. 2.1.2). Geloven waar iemand goed in is en accepteren hoe men door anderen wordt ervaren geven inzicht in de eigen sterke en zwakke kanten. Een uitzondering geldt voor iemand die een roloffer op zich neemt. Er zijn twee tegenstrijdige opvattingen:

-oefen en leer waar je goed in bent

- ga na wat je kracht is en ontwikkel die verder. Authenticiteit wordt in hoge mate gewaardeerd en iemand is authentiek en geloofwaardig wanneer hij onbewust zichzelf is en van daaruit handelt.

Rode veranderaars bestaan niet

Veranderaars hanteren gekleurde stijlen en overtuigingen maar identificeren zich niet met een kleur. Door verbreden van kennis begrijpt een veranderaar hoe de kleuren werken. Het beeld dat hij van zijn eigen kleur voorkeur heeft is vaak positief, maar wordt negatief begrepen door mensen die niets met die kleur hebben. Deconstructie leidt tot nuancering en begrip van contrasterende werelden.

Metavaardigheid: zelfbeheersing of zelfbescherming?

Gezonde organisaties gaan uit van een collectief vermogen om door middel van dialoog te kunnen schakelen tussen paradoxen en spanningsvelden die tussen de kleuren bestaan. Het toevoegen van de ontbrekende kleur ondersteund de dialoog. Bij veranderen voor gevorderden draait het om te kunnen managen vanuit de context en extra aandacht voor de kern van waar het probleem om draait te hebben en te doorzien vanuit welke kleur er wordt gekeken en wat daar krachtig aan is of tegenstrijdig en beperkend.

10.2.4 Veranderen is communiceren

De wet van behoud van ellende

Of te wel ‘elk voordeel heb zijn nadeel’ (Johan Cruijff). Of het wordt te knus omdat iedereen op dezelfde lijn zit wat kan leiden tot eenzijdigheid, en dingen over het hoofd zien en geen oog hebben voor een betere aanpak. Of alle kleuren zijn aanwezig wat tot spraakverwarring, stroefheid en conflicten kan leiden. De meeste organisaties zitten hier tussen in.

Defensief gedrag

Reageren vanuit het eigen denkkader en zo acties/opvattingen van anderen beoordelen. Wanneer men zich onvoldoende bewust is van de verschillende onderliggende overtuigingen en ook niet bereid is daar begrip voor op te brengen en dit aan te kaarten kan dit leiden tot stagnatie, misverstanden, onbegrip en conflicten. Mensen vinden elkaar flauw, agressief of irrelevant gedrag vertonen. Deze ‘defensive routines’ (Argyris,1996) kunnen op verschillende manieren onderscheiden worden. Grofweg zijn er twee: kaderverruiming en persoonsontwikkeling.Door kaderverruiming kunnen mensen bewust onbekwaam gemaakt worden van andere kleuren en denkbeelden. Dit is een vorm van tweede orde leren en kan op allerlei manieren: praatplaten, feedback, spiegelen, bevragen, voordoen en inoefenen bijvoorbeeld. Deze aanpak past bij het situationeel denken. Vanuit de persoonsontwikkeling kunnen mensen onderzoekend en lerend in het leven en werk staan en de dialoog opzoeken met elkaar. Mensen maken gebruik van kleuren om nieuwe ideeën op te doen en beschouwen de verschillende invalshoeken als een uitdaging om zich verder te ontwikkelen. Dit is een benadering vanuit het derde orde leren en wordt toegepast in hetdialoogdenken.

Praatplaat

Situationeel denken gaat uit van mensen met verschillende ideeën over verschillende aanpakken die allemaal even waardevol zijn. Het naast elkaar plaatsen van de kleuren helpt de kracht en relevantie van elke kleur te zien zonder bedreigend over te komen.Ondersteund door theorie en praktijkbeelden worden de verschillende overtuigingen aan het licht gebracht.

Kun je boven de kleuren staan?

Intellectueel en theoretisch wel, maar in de praktijk blijkt het ingewikkelder. Iedere kleur blijft een wereld op zich van waaruit de veranderaar het universum beschouwd. En hoe kun je op vijf planeten tegelijk zijn? Vaak kiest men toch vanuit de eigen kleurvoorkeur.

Kleurendenken in andere landen

Culturen zijn pluriform en continu in beweging en beperken zich niet tot landsgrenzen. (geldt ook omgekeerd: er zijn vaak meerdere culturen binnen een land) Ook andere landen passen dezelfde principes toe over kleurendenken en geven deze vorm op een manier die past binnen de eigen cultuur van dat land en vanuit de eigen achtergrond en positie.De veranderkleuren zijn voor iedereen herkenbaar, maar ieder geeft er zijn eigen invulling aan.

Dialogiseren

Tijdens interactie met anderen ontdekt men contrasterende ideeën en gaat deze onderzoeken. Dit wordt ook wel dialoogdenken genoemd. Er vindt interactie plaats in plaats alleen maar uit gaan van een rationele keuze. Men handelt collectief in plaats van individueel. Zo ontstaan er verschillende kiemen voor verandering in plaats van maar een idee of plan. Dialoogdenken is een continu proces in plaats van af en toe een moment.Wierdsma (2001) doet de volgende suggesties:

-creëer dialoogplatformen: voor relationele kwaliteit van de communicatie
- verlaat de ivoren toren van kennis: door te doen en te verkennen ontdekt men (TWO)

- wees authentiek: vanuit zelfwaardering elkaarontmoeten

- creëer eilanden van zekerheid: betekenisvolle veranderingen krijgen vorm binnen betekenisvolle relaties.

Vijf principes in communicatieprocessen:

- Humor: door zelfspot het eigen standpunt relativeren (Weick&Westley, 1996)

- Improviseren: een combinatie van leren door te handelen, het volgen van de eigen intuïtie, en groeien door kritiek of evaluatie (Weick&Westley, 1996)

- Small wins: waardeer kleine progressies van waaruit men door bouwt(Weick&Westley, 1996)

- Microkosmos: focus in het hier en nu op dynamiek en problematiek in het klein door er zelf aan deel te nemen (Engelström, 2004)

- Verdragen: door denkbeelden en ideeën waar men het niet mee eens is de ruimte te geven om zich te manifesteren en te onderzoeken met de mensen waar menmee samen werkt komt men de eigen blinde vlekken tegen

TWO

Betekent Tijdelijk Werkbare Overeenstemming (Wierdsma, 1999) waarmee wordt bedoeld dat mensen zich tijdelijk committeren om te leren, ontdekken en te veranderen. Nadruk ligt op het middelste woord: werkbaar, daar gaat het om.

10.3 Blikverruiming en misverstanden

Ook een manier om de essentie van de kleuren te pakken te krijgen is door het verhelderen van misverstanden.

10.3.1 Verbindingen met andere disciplines

Samenhang van kleuren en veranderen naar andere disciplines en concepten.

De wereld van therapie en de wereld van veranderen

Er zijn veel overeenkomsten tussen therapeuten en veranderaars, omdat zij zich beide richtten op veranderingsprocessen bij mensen. In beide werelden worden pogingen gedaan om de eigen professionaliteit te verankeren in theorieën, codes, opleidingen, enz.Het verschil is dat therapie zich vaak richt op ziekte, langdurig is en zich op familieniveau af speelt.

Er worden zes dominante stromingen in de psychotherapie onderscheiden:

- Gedragstherapie: blauw. Deze therapie is gericht op het aan/afleren van gedrag via conditioneringsprocessen. Empirisch. Het gaat om korte trajecten die resultaatgericht en voorspelbaar zijn.

- Interactionele psychotherapie: rood/groen. De cliënt wordt bewust gemaakt van eigen (disfunctionele) interactiepatronen door spiegelen en schematiseren van de relatie met de therapeut in het heden. Het gaat om een kort traject waarin men nieuwe gewenste programmering invoert en zo de oude vervangt.

- Cognitieve therapieën (waaronder RET): rood/groen. Denkpatronen worden geanalyseerd en in categorieën ingedeeld. Door middel van explicitering van de zich herhalende problemen van de cliënt worden andere denkwijzen geïntroduceerd om tot de gewenste verandering te komen. Het gaat hier om een kort en doelgericht traject.

- Cliëntgerichte psychotherapie (Gestalt/Existentiële therapie): wit/groen. Er is groot vertrouwen in het vermogen tot spontane groei en ontwikkeling van mensen. De nadruk ligt op het onderzoeken van de eigen gevoelens en beleving van de cliënt. De cliënt leert luisteren naar zichzelf en kan blokkades overwinnen door een ondersteunende en authentieke relatie met de therapeut op te bouwen.

- Analytische psychotherapie: blauw. Innerlijke conflicten drijven het gedrag. Er wordt onderzocht hoe die conflicten zich in het verleden hebben gevormd in de intieme relaties van de cliënt. De bewustwording wordt gestuurd door de therapeut die analyseert en confronteert. De behandeling bestaat uit ongeveer 50 sessies en is er op gericht dat de cliënt zich bewust wordt hoe hij mentaal gevangen is geraakt en hoe hij zich kan bevrijden.

- Psychoalalyse: blauw. De persoonlijkheidsstructuur en afweermechanismen worden onderzocht door middel van vrije associatie en dromen. Zo verkrijgt de cliënteen rijk inzicht in zichzelf en de wereld. Deze behandeling duurt vaak langer dan vijftig sessies.

Beide disciplines kunnen elkaar aanvullen. Een veranderingstraject kan effectiever worden door ook aandacht te besteden aan individuele verandertrajecten. Door middel van coaching en door samenwerken van therapeuten en veranderaars. Een therapeut is vanwege zijn beroepsgeheim onafhankelijker dan een adviseur en dat kan een groot voordeel zijn.

Persoonlijkheidskenmerken en veranderkleuren

In een model van vijf persoonlijkheidsfactoren wordt de persoonlijkheid beschreven en onderzocht; door Costa Jr& Mc Grae, 1992 en ‘Big Five’-dimensies; Saucier& Goldberg, 1998). De eerste letters vormen samen het woord Ocean:

-Opennessto New Experiences: groen en wit. Hierin worden waarden als brede interesse, levendige fantasie, intellectuele autonomie en rijk aan ideeën genoemd.

-Conscientiousness: blauw en geel. Hier worden waarden als zorgvuldigheid, goed georganiseerd, plichtsgetrouw, bedachtzaamheid, discipline, orde en presteren genoemd.

- Extraversion: geel en blauw: Hier worden waarden als druk praten, assertiviteit, activiteit, energiek, warm, gezellig en druk genoemd.

- Agreeableness: groen. Hier worden waarden als sympathiek, meegaand, bescheiden, altruïstisch en betrouwbaar genoemd.

- Neuroticism: wit. Hier worden waarden als gespannen, bezorgdheid, zelfbewustzijn, emotionele buien, kwetsbaarheid en soms vijandigheid genoemd. Wat opvalt is dat rood in dit schema ontbreekt.

In par. 9.2 zijn de overeenkomsten tussen kleuren en persoonlijkheden al aan bod geweest en onderzoek bevestigd dat sommige kleuren elkaar beter verdragen dan anderen net als bij mensen.

Over leren en veranderen

Uiteenlopende interventies met leereffecten

Kennismanagement is ook een containerbegrip net als veranderen (par. 3.4). The ten Ilands of learning (De Caluwé, Vermaak & Van de Woude, 1999; Vermaak, 1999) gaat over verschillende soorten interventies en aanpakken die gebruikt worden in veranderland. Deze aanpakken en interventies zijn allen waardevol en hebben hun eigen sterktes, zwaktes en domein van werking. Er worden verbanden gelegd tussen de benadering van leren en de veranderkleuren in een soort landkaart. Een korte beschrijving van deze benaderingswijze en de verbanden:

-Research:blauw.Deze benadering is empirisch gerichten komt overeen metdatacollectie enkennismanagement (meer strategisch) en ICTenabling.

-Human Resource Management:rood.Deze aanpak richt zich op het creëren van mogelijkheden, zoals competentiemanagement en carrièreplanning bijvoorbeeld.

- Group learning en One-on-one learning: groen. Deze aanpak bestaat uit verschillende invalshoeken. Grouplearning richt zich op intervisie, clinics, training en strategievorming en One-on-onelearning op coaching, supervisie en meester-leerling relaties.

-Individual learning en learning Communities: wit. Afhankelijk van de eigen inzet. De benadering vanuit Individiuallearning is gericht op introspectie, zelfstudie, publiceren en zelfassessment. Learning Communities zijn leergemeenschappen die zich ontwikkelen door middel van netwerken op het gebied van werk, leren, identiteit en expertise. De betrokkenen komen elkaar tegen en sturen samen in de richting waarin ze zich willen ontwikkelen (Wenger, 2000). Wat opvalt is dat geel in deze benaderingontbreekt.

Verschillend leergedrag

Er is onderzoek naar het leergedrag van veranderaars gedaan in combinatie met verander voorkeur door Karsten (2004) en Van der Sluis et al. (2006). Hierin is uitgegaan van combinaties en correlaties tussen kleuren onderling en leergedragingen onderling en een koppeling tussen beiden. Er worden vier soorten leergedrag onderscheiden:

-Gepland leren:Is van te voren bedacht, weloverwogen en toekomstgericht (Megginson, 1996). Geel, blauw, rood en groen nodigen uit tot gepland leren, behalve wit.

-Spontaan leren: Hier gaat het om spontaan leren tijdens het werk zelf, om het onderzoeken van ervaringen op het moment zelf, om verwondering tijdens actie (Megginson, 1996). Met name wit nodigt hier toe uit en ook bij rood en groen is er ruimte voor, maar bij blauw en geel nauwelijks.

- Betekenis georiënteerd leren: Het gaat hier om vragen als ‘Wat is de diepere betekenis van ervaringen op het werk?’ (Hoeksema et al., 1997). Geel, rood, groen en wit, maar geen blauw.

- Instructie georiënteerd leren: Hier gaat het om voldoen aan verplichtingen en verwachtingen die bij een taak of opgave horen (Hoeksema et al., 1997). Vooral blauw scoort hier hoog, geel en rood middelmatig en wit en groen voelen zich beknot in hun vrijheid.

Preferenties in soorten leeromgeving

Het karakter van de organisatie, de aard van de doelen die men wil halen en de leervoorkeuren van mensen verschillen van elkaar. Daarom is het een probleem wanneer hier geen onderscheid in wordt gemaakt en een organisatie of hele groep vergelijkbare leertrajecten en werkvormen krijgt voorgeschoteld om te doorlopen.De taal die gebruikt wordt ondersteund het bewuster maken van de ontwerpkeuzen. Ruiters et al. (2004) beschrijft in zijn boek dat mensen een voorkeur hebben voor de manier waarop zij leren. De omgeving waar de verandering speelt is belangrijk, maar ook de aard van het vraagstuk, de weerstand of energie die dit oproept spelen mee bij het situationele ontwerpen van een aanpak. Er worden vijf contrasterende voorkeuren van mensen voor de manier waarop zij leren onderscheiden:

-De kunst afkijken: geel. Men leert door te doen. Door bijvoorbeeld een bedrijfsonderzoek te doen of een gesprek met een medewerker van de organisatie (ervaringsdeskundige) te voeren leert men op een veilige manier in een gele omgeving.

- Participeren: rood. Samen leren met anderen door middel van intervisie of door te werken in (project) groepen.

- Kennis verwerven: blauw. Deze manier van leren is gericht op het doelgericht kennis vergaren van experts. Het volgen van colleges valt hieronder of het lezen van een boek.

- Oefenen: groen. Hier heeft men een voorkeur voor het leren door te oefenen in een veilige omgeving en met kritische reflectie/feedback. Door middel van rollenspel of spelsimulatie wordt denken en doen gekoppeld in een experiment/oefening.

- Ontdekken: wit. Dit is leren door zelfsturing. Men laat zich leiden door de eigen nieuwsgierigheid, door praktijkopdrachten uit te voeren of door middel van brainstormsessies.

10.3.2 Misverstanden over de kleuren

Het verhelderen van misverstanden is een effectieve manier om de essentie van de kleuren beter te pakken te krijgen. Er zijn vier populaire misverstanden in omloop:

- incongruentie tussen wat iemand bedoeld en de taal die gebruikt wordt

- incongruentie tussen taal en daden

- incongruentie in de taal zelf doordat tegenstrijdige principes door elkaar gebruikt worden

- allergieën tussen twee kleuren

Misverstanden tussen de bedoeling en de gebruikte taal

Het is belangrijk om de intentie en taal als veranderaar goed te laten aansluiten en in gedachten te houden dat verschillende mensen verschillende betekenissen aan taal en intenties kunnen hechten. Bijvoorbeeld een witte aanpak in een blauw jasje. Wat blijft daar nog van over? Soms is er sprake van opzet door verwarring te zaaien om zo de bestaande verhoudingen op losse schroeven te zetten en de mensen in beweging te krijgen. Soms is er het misverstand dat de verschillende fasen van verandering waar een bedrijf doorheen gaat steeds een dominante kleur hebben die strikt gescheiden van de andere kleuren moet blijven, terwijl een combinatie nodig is.

Misverstanden tussen taal en daden

Terwijl de wens bestaat om de cultuur in de organisatie te veranderen staat het gedrag in de praktijk haaks op de fraai verwoorde cultuurcode. Het misverstand is dat er een verschil bestaat tussen denken en doen. Gedrag zegt vaak meer dan de woorden die gebruikt worden. Als basis heeft de veranderaar overeenstemming nodig tussen wat hij wil veranderen en hoe hij dat wil veranderen rekening houdend met zijn eigen voorkeuren. Door dieper door te vragen en kritisch te kijken naar het gedrag heeft de uiteindelijk gekozen aanpak meer kans van slagen en toont de veranderaar zijn geloofwaardigheid. Soms is incongruentie niet alleen een kwestie van onoplettendheid, maar ook een gevolg van een contracteringsparadox (par. 6.1.2); de veranderaar ziet en hoort wel wat er nodig is, maar heeft ook te maken met de heersende waarden binnen de organisatie zelf waar hij zich toe moet zien te verhouden. Hoe gaat hij hier mee om en hoe blijft hij geloofwaardig door toch een verandering in een andere kleur en met andere spelregels toe te voegen?

Misverstanden door tegenstrijdige principes

Een veranderaar leert productief omgaan met tegenstrijdigheid en met het combineren van tegenstrijdige denkbeelden en manier van doen binnen een organisatie. De veranderaar heeft inzicht nodig en gevoel voor wat nog hanteerbare spanningsvelden zijn en wat onwerkbare combinaties zijn. Ter illustratie volgt hier een voorbeeld: Het doel is om een gezamenlijk plan in te leveren voor verandering. In de praktijk wordt iedere medewerker gevraagd om alvast een bijdrage voor dit plan te leveren door zijn persoonlijke ideeën op papier te zetten en dat bij collega’s te laten checken. De gedachte is namelijk dat al deze bijdragen bij elkaar een mooi plan vormen en gebaseerd zijn op ieders individuele kracht. Maar werkt dit ook zo?

Misverstanden door allergieën

Een gebrek aan inlevingsvermogen van iemand die anders denkt kan leiden tot gelijk willen hebben bij diegene vanuit de eigen positie. Het respecteren van andermans denkbeelden en die als gelijkwaardig te kunnen beschouwen kost soms grote moeite wanneer allergieën de overhand krijgen. Dit leidt tot stagnatie. Een dialoog of situationeel denken zijn hier geen optie. De oplossing is om de eigen denkbeelden minder serieus te nemen, want zo leer je om met je eigen allergieën om te gaan. Het maken van een kernkwadrant per eigenschap helpt om de eigen kernkwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie in kaart te brengen. Vaak prikkelt de valkuil van de een de allergie bij de ander. De uitdaging is om dit te doorzien en er van te leren door de eigen kernkwaliteit daarin te ondersteunen en meer naar voren te brengen.

Hoofdstuk 11 Epiloog

Hoe wordt een veranderde veranderaar?

Tegen heug en meug of door met de stroom mee te gaan? Wil je jezelf kennen en veranderen? Welke verwachtingen heb je van het leven? Wilskracht leidt tot een enorme voortstuwende kracht en is wat dat betreft voor ons een mysterie. Door onze wilskracht in te zetten krijgen we veel meer voor elkaar dan we denken.