Deze samenvatting bij Organisatie, leiding en management (Heynsdijk & van de Sar) is geschreven in studiejaar 2013-2014.

Organisaties komen voor in alle facetten van het leven van mensen. Het is dus van belang om te weten, wat organisaties precies zijn en hoe zij (goed of minder goed) werken. Voor het begrijpen van een organisatie moet rekening worden gehouden met economische, technische, psychologische, sociologische en juridische facetten van zo'n organisatie.

Deel 1. Organisatie en omgeving

Hoofdstuk 1 Organisaties

Organisaties hebben voor hun bestaan een omgeving nodig, zowel profit- als non-profitorganisaties. Er moet in een organisatie altijd rekening worden gehouden met de soort omgeving, die qua complexiteit en dynamiek kan verschillen. Daarom zijn organisaties dan ook niet allemaal op dezelfde wijze georganiseerd.

De verschillende soorten organisaties positioneren zich in de omgeving met het strategisch beleid met als belangrijkste variabele de product-marktcombinatie die moet worden gekozen. Ook kan een bedrijf kiezen voor samenwerking met andere bedrijven om sterker te staan in de markt. In ieder geval moet aan het strategisch beleid altijd een beslissingproces voorafgaan, waarin kansen en bedreigingen en sterktes en zwaktes van het bedrijf worden meegenomen.

1.1 Beschrijving van een organisatie

Organisaties maken een belangrijk deel uit van de huidige samenleving, want mensen hebben er op vele manieren mee te maken. Zo spelen organisaties een rol bij de productie en consumptie van goederen en bieden ze werkgelegenheid, opleiding, carrière en sociale contacten voor medewerkers.

Wanneer er sprake is van mensen en middelen die samenwerken voor het bereiken van een doel, is er sprake van een organisatie.

Belangrijke definities:

Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen en middelen om een bepaald doel te bereiken. Een bedrijf is een organisatie die een bepaald product en/of dienst voortbrengt en daarmee voorziet in een maatschappelijke behoefte (al dan niet via een markt). Een onderneming is een bedrijf dat streeft naar winst.

Alle organisaties hebben gemeenschappelijke kenmerken. Zo hebben ze allemaal een bepaalde input, ofwel grondstoffen, kennis, financiële middelen, gebouwen en medewerkers die nodig zijn om te functioneren. Met deze input wordt in het bedrijf iets gedaan, zoals het laten draaien van machines, het verbruik van grondstoffen, het leveren van arbeid of het doen van investeringen, ook wel de transformatie of 'throughput' genoemd. Deze transformatieprocessen zijn soms duidelijk zichtbaar e soms minder duidelijk.

De transformatieprocessen hebben als doel het realiseren van een bepaalde output, ofwel een product of een dienst. Naast de producten of diensten die een organisatie levert, levert deze nog meer soorten output (de secundaire outputs), zoals werkgelegenheid, stankoverlast en belastinggeld voor de overheid.

In een bedrijf wordt geprobeerd om een bepaalde output in de vorm van een product of een dienst te bereiken door mensen en middelen bijeen te brengen.

Figuur 1.1 Input-Transformatie-Output

Daarbij is het de bedoeling, dat de output een hogere waarde heeft dan de som van de verbruikte en gebruikte inputs, de toegevoegde waarde. Deze toegevoegde waarde is het verschil tussen de marktwaarde van de productie en de grondstoffen die daarvoor zijn ingekocht, ofwel de omzet minus de ingekochte goederen. Met de toegevoegde waarde wordt de essentie van produceren uitgedrukt, namelijk het toevoegen van waarde aan een goed.

Bedrijven gebruiken tijdens de productie niet alleen grondstoffen die zij bij andere ondernemingen moeten inkopen, maar ook kapitaalgoederen, zoals machines en gebouwen. Deze kapitaalgoederen verouderen en moeten na verloop van tijd zelfs vervangen worden. Deze waardevermindering wordt benoemd met de term 'afschrijvingen'.

Aan de toegevoegde waarde worden de bruto toegevoegde waarde en de netto toegevoegde waarde onderscheiden, waarbij de bruto toegevoegde waarde de toegevoegde waarde is inclusief de bedragen die worden opzijgezet voor vervangingsinvesteringen en de netto toegevoegde waarde de toegevoegde waarde exclusief de bedragen die worden opzijgezet voor vervangingsinvesteringen.

Zowel de primaire als de ondersteunende bedrijfsprocessen leveren een bijdrage aan de toegevoegde waarde van een bedrijf. Porter spreekt hierbij over de value chain of waardeketen in een bedrijf.

Figuur 1.2

Daarbij moet de omzet hoger zijn dan het totaal van de genoemde kosten. Een analyse van de bedrijfsresultaten aan de hand van Porter's model wordt de added value analyse genoemd.

Vier hoofdthema's van organisatiestructuur:

• Interne versus externe orientatie;

• Arbeidsverdeling versus coördinatie.

Externe oriëntatie is het feit, dat een organisatie zich een plaats moet verwerven in haar omgeving, bijvoorbeeld de keuze van de productmarktcombinatie, relaties.met de vakbeweging of acties van concurrenten. Het besturen van een organisatie vereist zulke externe oriëntatie. Interne oriëntatie heeft juist betrekking op het samenwerkingsverband en de manier waarop dit is vormgegeven en functioneert, waarbij bijvoorbeeld stijl van leidinggeven en planning en budgettering aan de orde komen.

Arbeidsverdeling, een kenmerk van elke organisatie, is de manier waarop een enkele medewerker een radertje vormt in het grotere geheel van de organisatie. Dit is onlosmakelijk verbonden met coördinatie, ofwel het richten van alle deelactiviteiten op de doelstellingen van de organisatie. Daarbij is het natuurlijk van het grootste belang om informatie- en communicatieprocessen op gang worden gebracht en gehouden, om coördinatie mogelijk te maken.

Arbeidsverdeling en coördinatie geven het samenwerken van mensen en middelen weer. Uit een goede, externe oriëntatie komen realistische doelstellingen voort, die de continuïteit van de organisatie verzekeren.

1.2 Soorten organisaties

Er vallen vele soorten bedrijven onder de definitie van organisatie. Zo zijn er oude organisaties (zoals de Katholieke kerk) en jonge organisaties (zoals uitzendbureaus of softwarebureaus), kleine organisaties (zoals de kruidenier op de hoek of een specialiteitenrestaurant) en grote organisaties (zoals ministeries of multinationals), producerende organisaties (zoals Philips of Volvo) of verhandelende organisaties (zoals importeurs of winkeliers) en organisaties met hoogopgeleid personeel (zoals een accountantskantoor) of juist met laagopgeleid personeel (zoals schoonmaakbedrijven). Ook kunnen organisaties verschillen in de wijze waarop er leiding wordt gegeven. Zo is er in oude en grote organisaties vaak sprake van een leiding met bureaucratische trekken, terwijl er in kleine organisaties juist in het algemeen informeel en met weinig regels en procedures wordt gewerkt.

Een ander bekend onderscheid tussen soorten organisaties is dat tussen profit- en non-profitorganisaties. Daarbij moeten profitorganisaties winst maken op de producten of diensten die zij via een markt afzetten. Die markt is de plaats waar vragers en aanbieders elkaar ontmoeten en waar een prijs tot stand komt en de omzet gelijk is aan verkochte producten x de prijs per eenheid. Omdat het maken van winst, het positieve verschil tussen omzet en gemaakte kosten, essentieel is voor profitorganisaties kan worden gesteld, dat alle profitorganisaties streven naar winst.

In non-profitorganisaties bestaat er geen streven naar winst, omdat deze producten of diensten leveren waaraan een maatschappelijke behoefte bestaat. Er worden twee soorten non-profitorganisaties onderscheiden, namelijk marktgerichte non-profitorganisaties, die voor hun overleving vooral afhankelijk zijn van wat er door afnemers voor hun producten wordt betaald en die voor een deel afhankelijk zijn van de markt, zoals het Rode Kruis of musea en niet-marktgerichte non-profitorganisaties, die volledig collectief worden gefinancierd, zoals brandweer, politie en ministeries. Veel non-profitorganisaties zijn echter een mengeling van marktgericht en niet-marktgericht.

In profitorganisaties is het maken van winst erg belangrijk en daarom zijn er veel 'harde' managementmethodes ontwikkeld met zaken als planning, budgettering, taakomschrijvingen, informatiesystemen, hiërarchische structuren, dominerend topmanagement (financiële) rapportages en verantwoording, specialisatie en strategisch management. In non-profitorganisaties bestaat er traditioneel veel minder een cultuur die noodzaakt tot het efficiënt beheren van middelen en daarnaast zijn de prestaties van deze organisaties vaak ook moeilijk meetbaar in financiële termen. De kwaliteit van prestaties van de organisatie staat meet centraal dan de voortdurende oriëntatie op de afzetmarkt. Dit zijn vaak zaken met een subjectieve beleving. Daarom bestond er in dit soort organisaties vroeger veel minder de noodzaak van het toepassen van organisatie- en managementtechnieken. Echter, tegenwoordig moeten vrijwel alle non-profitorganisaties 'harde' organisatie- en managementtechnieken toepassen vanwege beperkingen in financiële middelen.

Er bestaan dus duidelijk convergerende tendensen tussen profit- en non-profitorganisaties op het gebied van organisatie- en managementtechnieken.

1.3 Organisaties in hun omgeving

Alle factoren, waarmee de leiding van een organisatie wordt geconfronteerd en die zij niet of slechts in beperkte mate kan beïnvloeden, worden gerekend tot de omgeving van een organisatie (uncontrollable variables). Alle factoren waarop de leiding van een organisatie wel in hoge mate invloed op uit kan oefenen, worden tot de organisatie gerekend (controllable variables).

Organisaties hebben een omgeving nodig om te overleven, enerzijds om noodzakelijke inputfactoren aan te onttrekken (grondstoffen, financiële middelen, mensen), anderzijds om producten en diensten af te zetten.

De organisatie wordt door de omgeving financieel beloond voor haar diensten, door afnemers en de overheid. Een externe organisatie vindt het dus de moeite, dat de organisatie haar product of dienst kan blijven leveren. Dit noemen we de waardekringloop.

Figuur 1.3

Hierbij zijn productiefactoren als arbeid, kapitaal en grondstoffen de input van het bedrijf en komt er een goederenstroom op gang en tegengesteld daaraan een geldstroom. Na gebruik en verbruik leveren de grondstoffen eenoutput op, het eindproduct. De verkoop daarvan is de omzet, waaruit ook de kosten worden betaald. De organisatie is aan de omgeving gekoppeld via markten, zoals de inkoop-, arbeids-, geld-, verkoop- en subsidiemarkt.

Bij het in kaart brengen van de omgeving van een organisatie worden er drie soorten omgeving onderscheiden:

1. de interne omgeving, ofwel alle invloeden met weliswaar een externe oorzaak, maar waar de leiding intern tegenaan loopt. Deze interne omgeving heeft vaak te maken met normen en waarden van medewerkers. Organisatiecultuur is een belangrijk onderdeel van deze interne omgeving en hieronder worden de gevestigde normen en waarden verstaan, die tot uiting komen in rituelen en symbolen.
2. de directe externe omgeving, ofwel alle belanghebbenden (stakeholders) van de organisatie: (in het algemeen) partijen met een direct belang bij de activiteiten van de organisatie en haar continuïteit. Voor die continuïteit is de organisatie echter ook afhankelijk van deze belanghebbenden. Met goed manangement moet getracht worden om ondanks deze soms tegengestelde belangen toch de doelstellingen en de continuïteit van de organisatie zeker te stellen. Tot de directe externe omgeving van een organisatie behoren de afnemers, de leveranciers, de vakbonden, overheidsorganen (zoals arbeids- en millieu-inspecties, gemeentelijke overheden, rijksoverheid, de fiscus en bureaus voor arbeidsvoorziening), vermogensverschaffers en concurrenten. Deze partijen beïnvloeden elkaar in zekere mate en tussen deze partijen en de organisatie is er sprake van enige wederzijdse afhankelijkheid en onderhandelingsruimte.
3. de indirecte externe omgeving, ofwel alle ontwikkelingen en organisaties die door de leiding van de organisatie juist niet of nauwelijks beïnvloed kunnen worden, zoals economische ontwikkelingen, sociale ontwikkelingen, maatschappelijke ontwikkelingen en technologische ontwikkelingen. Organisaties die tot de indirecte externe omgeving kunnen worden gerekend zijn pressiegroepen, de media en consumentenorganisaties.

De omgeving kan grafisch worden samengevat in figuur 1.4. Hierin is de leiding van de organisatie centraal gesteld. Deze leiding heeft als taak om alle betrokken partijen blijvend te binden aan de organisatie, want dit garandeert continuïteit. Daarom kan een organisatie ook wel worden aangeduid als een coalitie van interne en externe participanten.

Figuur 1.4.

Twee belangrijke gevolgen van invloed van belanghebbenden voor modern ondernemingsbestuur zijn de volgende:

1 Corporate governance (ondernemingsbestuur), waarmee wordt aangeduid hoe een onderneming op een goede, verantwoorde en efficiënte wijze moet worden geleid. Onder corporate governance valt ook vooral ook de relatie met de belangrijkste belanghebbenden van de onderneming (bijvoorbeeld eigenaren/aandeelhouders, werknemers, afnemers en de gehele samenleving). Met goed beleid op het gebied van corporate governance wordt er zorg gedragen voor de rechten van alle belanghebbenden. De Europese Commissie heeft in een actieplan opgesteld, dat iedere lidstaat een referentiecode moet uitwerken, waar ondernemingen zich aan moeten houden.

2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen, waarbij van het management van een organisatie wordt gevraagd om bij het streven naar winst rekening te houden met het effect van de activiteiten op het milieu (planet) en met menselijke aspecten (people) binnen en buiten het bedrijf. Daarbij zijn bedrijven ook aansprakelijk gesteld voor onrechtmatige activiteiten van toeleveranciers (ketenaansprakelijkheid).

Niet alle organisaties worden evenzeer door hun omgeving aangezet tot acties. Zo hebben sommige organisaties met monopolieposities zelfs nauwelijks iets met de omgeving van doen. Daarbij worden ze vaak ook nog beschermd door de rijksoverheid. Omdat dit niet altijd tot effectief en efficiënt werken heeft geleid, is er de laatste jaren een tendens ontstaan tot privatisering en minder bescherming (bijvoorbeeld bij de Nederlandse Spoorwegen, KPN ofTNT-Post). Organisaties komen daardoor vaak ineens 'vol in de omgevingswind' te liggen, met verregaande gevolgen voor hun functioneren. In dit doorbreken van monopolies speelt de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) een grote rol door erop toe te zien, dat erin sectoren voldoende concurrentie komt of blijft bestaan.

Andere organisaties moeten, op straffe van faillissement, juist in hoge mate extern georiënteerd zijn. In een classificatiematrix kan worden aangegeven, in welke mate een bedrijf wordt beïnvloed door de dynamiek en de complexiteit van de omgeving. Op de assen moet worden afgezet:

• de mate van complexiteit van de omgeving;

• de mate van dynamiek in de omgeving.

Figuur 1.5

Hierbij is er in situatie A sprake van geringe complexiteit en dynamiek en ondervindt de organisatie weinig of geen last van de omgeving. De leiding kan vooral intern gericht zijn en een zeker langetermijnbeleid bepalen. Vroeger waren er erg veel van dit soort organisaties.

Bij situatie B is er sprake van een vrij grote onderneming, die in een weliswaar tamelijk rustige, maar toch complexe omgeving opereert, bijvoorbeeld door het werken met veel verschillende producten of het bedienen van veel verschillende markten.

Situatie C is het geval bij bedrijven met een vrij overzichtelijke, maar wel dynamische omgeving. De leiding van zulke organisaties zal extern georiënteerd moeten zijn, om in te kunnen springen op ontwikkelingen in de omgeving.

Wanneer er sprake is van situatie D is er sprake van grote, vaak multinationale bedrijven met vaak meerdere producten met een vrij korte levenscyclus. De organisatie hierbij is het best organisch met weinig formalisatie en standaardisatie.

De omgeving is dus van invloed op de organisatie en het management. Wanneer en omgeving rustig is, kunnen alle ontwikkelingen in een organisatie worden voorzien. Meestal is er hierbij sprake van een mechanische organisatie, ofwel een bureaucratie, met veelcentrale planning, veel richtlijnen en procedures, weinig handelsvrijheid voor de afzonderlijke werknemers, centrale leiding en nauwkeurig omschreven taken en bevoegdheden. (Zie A in figuur 1.5). Hierbij bestaat het risico, dat er niet kan worden geregeerd op onverwachte veranderingen in de omgeving.

Wanneer de omgeving turbulent is, zal een organische organisatie nodig zijn, waarin weinig is vastgelegd, er flexibel kan worden ingespeeld op de omgeving en er ruimte is voor creatief handelen, vrij veel delegatie en projectgerichte samenwerking. (Zie D in figuur 1.5).

Een middenpositie wordt bekleed door B en C. In situatie B (een vrij rustige, maar complexe omgeving, zoals professionele organisaties als advocaten- en accountantskantoren) bestaat het gevaar, dat er te weinig innovatief vermogen bestaat in de organisatie.

In een eenvoudige omgeving met veel dynamiek, zoals veel handelsbedrijven, moet snel worden ingespeeld op modetrends en moet er juist rekening mee worden gehouden, dat het succes kort is en men snel met een nieuw product moet komen.

In de afgelopen decennia is de omgeving zich in het algemeen intenser gaan bemoeien met vrijwel alle soorten organisaties. Dit leverde soms nieuwe kansen op, maar vaak ook bedreigingen. Bijna alle organisaties krijgen dus te maken met een toenemende omgevingsdynamiek, dus er kan worden gesteld, dat steeds minder organisaties in een rustige omgeving kunnen opereren.

1.4 Denkscholen in de organisatiekunde

In de organisatiekunde worden er vier denkscholen onderscheiden:

1 de klassieke school;

2 de human-relationsschool;

3 revisionisme;

4 overkoepelende scholen.

1.4.1 De klassieke school

Zo'n honderd jaar geleden is men begonnen met het bestuderen van organisaties. Grondleggers van de organisatietheorie, de 'klassieken', zijn F.W. Taylor, H. Fayol en M. Weber en in Nederland E. Hijlmans en V. van Gogh.

Zo ontwikkelde Taylor wetenschappelijke theorieën over het zo efficient mogelijk benutten van arbeidskracht op basis van veel tijd- methoden-, vermoeidheids- en bewegingsstudies. Vanwege dit onderzoek wordt hij wel geien als de grondlegger van scientific management. Daarbij waren zijn uitgangspunten,

• dat er objectieve normen moesten worden vastgesteld voor de belasting van het werk;

• dat mensen en school zodanig geselecteerd moesten worden, dat ze allemaal een bij hen passende belasting kregen;

• dat de planning moest worden overgelaten aan specialisten in plaats van aan de werknemers.

Fayol ontwikkelde een theorie voor het succesvol leidinggeven aan een bedrijf. Daarbij werd succesvol leidinggeven gezien als het toepassen van regels en geen aangeboren gave en kan het dus ook worden geleerd. In elk bedrijf onderscheidt Fayol zes samenhangende functies, namelijk:

1 de technische functie;

2 de commerciële functie;

3 de financiële functie;

4 de veiligheidsfunctie;

5 de comptabele functie;

6 de leidinggevende functie.

Deze laatste functie moet in alle andere aanwezig zijn, want deze integreert de rest. De leidinggevende functie moet volgens Fayol bestaan uit:

• prévoir, ofwel vooruitzien;

• organiser, ofwel organiseren;

• commander, ofwel het geven van opdrachten;

• coordonner, ofwel het coördineren van werkzaamheden;

• contrôler, ofwel het controleren van werkzaamheden.

Weber staat bekend als de ontwerper van de bureaucratie, met als kenmerken:

• een duidelijke hiërarchie;

• veel voorschriften en procedures op alle gebieden;

• duidelijk omschreven en afgebakende bevoegdheden van werknemers;

• promotie op basis van 'technische' kunde;

• formele en onpersoonlijke relaties.

De krijgsmacht vertoont veel kenmerken van het onpersoonlijke bedrijf dat op deze wijze geschetst wordt.

De kenmerken van de klassieke school kunnen worden onderverdeeld in een visie op de organisatie en een visie op de mens.

Zo is de visie van de klassieke school op organisaties, dat

• organisaties instrumenten zijn om doelen te bereiken, waarvan de doelstellingen worden bepaald door de ondernemer-eigenaar of topbestuurder;

• het functioneren van organisaties rationeel is, met een hoofddoel waaruit subdoelen zijn vast te stellen en uit die subdoelen richtlijnenvoor het functioneren van alle leden van het bedrijf.

• organisatiebestuur gericht is op de beheersing van mensen en processen vanuit de genoemde centrale doelstelling;

• de mens ondergeschikt is aan de doelstellingen van de organisatie;

• de organisatie een tamelijk gesloten systeem is;

• de het functioneren van de organisatie top-down en hiërarchisch is georganiseerd.

De klassieke school heeft de volgende visie op de mens:

• De mens heeft de organisatie nodig om in zijn primaire levensbehoeften te voldoen en wil daarom gevraagde prestaties leveren;

• De mens is een rationeel individu, dat met financiële prikkels te motiveren is.

1.4.2 Human-relationsschool

Hieronder worden alle benaderingen gerekend, die de mens en zijn doelstellingen centraal hebben staan bij het bestuderen van organisaties. Deze benadering kwam voort uit de Hawthorne-experimenten van Mayo en Roethlisberger. Hierbij werd het effect van de groep duidelijk.

De human relationsschool heeft de volgende visie op de organisaties:

• De organisatie is een harmonische gemeenschap, waarbinnen met plezier wordt samengewerkt;

• Arbeidsbevrediging wordt vooral ontleend aan de groep waarin wordt gewerkt.

• Naast hiërarchie is ook groepscontrole een sturingsmechanisme van organisaties.

De human relationsschool heeft de volgende visie op de mens:

• De mens is een complex wezen met allerlei behoeften. Het management moet daar soms op inspelen.

• De mens streeft van nature naar ontplooiing en zoekt hij creatieve uitdaging en verantwoordelijkheid (een positief mensbeeld dus).

Mensen zijn dus van nature bereid om een arbeidsinspanning te verrichten, maar het werk en de door de organisatie gecreëerde condities moeten wel passen in zijn persoonlijke levensloop. Deze denkschool heeft verworvenheden opgeleverd in de gedachten over:

• werkstructurering;

• participatief leiderschap;

• werkoverleg;

• autonome groepen;

• de personeelsfunctie;

• sociaal beleid.

1.4.3 Het revisionisme

In het revisionisme wordt er een middenweg gekozen tussen de belangen van het bedrijf en de belangen van de medewerkers. In deze denkschool wordt geprobeerd, om de doelstellingen van bedrijf en medewerkers parallel te laten lopen.

Zo ontwierp Likert de linking-pin, waarbij elke functionaris een draaipunt is tussen zijn ondergeschikten en zijn meerderen en waarbij de belangen van die twee groepen met elkaar in evenwicht moeten worden gebracht.

Door Blake en Mouton werd de magarial grid ontworpen, waarbij de leiders niet alleen aandacht moeten schenken aan hun taken, maar ook aan de medewerkers persoonlijk voor effectief leiderschap.

Door Herzberg worden Theorie X en Theorie Y onderscheiden, waarbij bij Theorie X de manager onwillige en ongemotiveerde medewerkers met een autoritaire leiderschapsstijl moet leiden en bij Theorie Y de manager verantwoordelijke en kundige medewerkers juist moet vrijlaten in hun werk en hen moet laten prticiperen in de besluitvorming.

1.4.4 Overkoepelende scholen

Omdat de klassieke school en de human-relationsschool vrij eenzijdig zijn,namelijk alleen vanuit het bedrijfsgebeuren en alleen vanuit de mens, is er altijd behoefte geweest aan een overkoepeling van de twee scholen. Die is er gekomen in de volgende benaderingen:

• de systeembenadering, waarbij de samenhang tussen de delen van een organisatie en het totaal en ook tussen de organisatie en haar omgeving wordt beklemtoond. Vooral de ontdekking van de invloed van de omgeving als beïnvloedende factor is een belangrijk aspect van deze benadering.

De grondlegger van de systeemtheorie is K. Boulding, die probeerde een alles samenvattende wetenschap te creëren.

De systeembenadering heeft de volgende visie op de organisatie:

• Een organisatie maakt deel uit van een groter systeem, de omgeving.

• Een organisatie is een open systeem, dat via input en output met de

omgeving in contact staat.

• Een organisatie bestaat altijd weer uit onderling verbonden

subsystemen, waarbij het geheel meer is dan de som van de delen.

• Feedback of terugkoppeling is een belangrijk aspect van het

bestuursproces. Informatie wordt verzameld om tijdig te kunnen

bijsturen.

De systeembenadering heeft de volgende visie op de mens:

• De mens is een complex wezen en probeert via de organisatie zijn

doelen te bereiken.

• Met het bestuursproces wordt getracht om organisatie- en individuele

doelen te integreren.

In de systeembenadering wordt ook het totaliteitsdenken geïntroduceerd, waarbij verschijnselen altijd in hun totaliteit moeten worden bestudeerd. Bij het besturen van een organisatie moeten problemen dus ook altijd integraal worden aangepakt. Zo wordt de weg geopend naar een multidisciplinaire benadering van organisatiebestuur. Een organisatie kan dus worden gedefinieerd als een stelsel van elementen die aan elkaar gerelateerd zijn en volgens een plan geordend om een doel te bereiken.

Binnen een systeem kunnen volgens de theorie verschillende subsystemen worden onderscheiden. In een subsysteem kunnen alle entiteiten van het overkoepelende systeem worden onderscheiden.

Binnen het systeem kunnen naar hun aard verschillende aspect-systemen worden onderscheiden, waarbij het gehele systeem niet wordt opgesplitst in subsystemen, maar wordt bekeken voor zover het een bepaald aspect betreft, zoals het economische, het sociale, het technische en het economische aspect.

Omdat organisaties reageren op wijzigingen in de omgeving (samenleving), zijn organisaties open systemen, in tegenstelling tot gesloten systemen, die niet onderhevig zijn aan invloeden van buitenaf.

Een ander onderscheid dat wordt gemaakt in de systeemtheorie is het onderscheid tussen dynamische en statische systemen. In dynamische systemen ondergaan de relaties tussen de elementen veranderingen, die het gevolg zijn van het feit, dat de organisatie als open organisatie moet worden gezien en ook moet kunnen reageren op veranderingen in de omgeving. Ook wordt de dynamiek veroorzaakt door het probabilistische karakter van een organisatie: het is van te voren niet bekend hoe de elementen van het systeem op elkaar zullen reageren door de aanwezigheid van te veel onzekere, verstorende factoren.

• de situationele benadering, waarbij elke organisatie wordt gezien als uniek en er daarom geen algemene uitspraken kunnen worden gedaan. Men kan alleen de situatie zo nauwkeurig mogelijk beschrijven, zonder te zoeken naar wetmatigheden. Op deze manier bestaat een wetenschap uit een aaneenschakeling van 'cases', zoals in de psychiatrie en de antropologie. Voorbeelden van deze benadering in de organisatiekunde zijn de biografieën van grote leiders, zoals Anton Philips, Ford en Carnegie.

• de contingentiebenadering, die een combinatie is van de klassieke benadering, strevend naar algemene principes, en de situationele benadering. In deze benadering wordt enerzijds gezocht naar wetmatigheden, maar gebeurt dat anderzijds in het besef, dat 'there is no one best way to organize'.

Figuur 1.6

Wetmatigheden worden in deze benadering alleen van toepassing geacht in bepaalde situaties of organisaties. Omdat in deze benadering de omgeving een centrale rol speelt, ligt deze in het directe verlengde van de systeembenadering.

Kenmerken van de contingentiebenadering zijn de volgende:

• Organisaties en management hebben elk een eigen omgeving;

• In verschillende omgevingen zijn verschillende factoren op te sporen en is hun invloed op (de delen van) de organisatie te bestuderen. Daarbij wordt de organisatie niet beïnvloed door een complexe, niet te beheersen omgeving. Men probeert juist specifieke relaties te ontwikkelen tussen (vaak onbeheersbare) omgevingsfactoren en specifieke (vaak wel beheersbare) oganisatie- en managementmethoden.

• Er wordt geaccepteerd, dat organisatorische relaties met de omgeving veelzijdig zijn en er wordt geprobeerd om te ontdekken, hoe organisaties functioneren in verschillende omstandigheden en onder verschillende condities.

• Er wordt geprobeerd om te komen tot suggesties voor organisatieontwerp en leidinggevende activiteiten die het best passen in de specifieke situatie, gezien de doelstellingen van de organisatie.

De essentie van het contingentiedenken is het ontdekken van de optimale relatie tussen organisatie en omgeving ('if....then'.....-relatie'): wanneer de omgeving bepaalde kenmerken heeft, dan moet de organisatie op een bepaalde manier georganiseerd en geleid worden om de doelstellingen te bereiken.

Figuur 1.7

De denkscholen en hun benaderingen zijn in figuur 1.8 uitgezet op een tijdas. Samenvattend kan worden gesteld, dat een probleem met de klassieke en de human relationsschool is, dat deze te eenzijdig zijn: de klassieke school wil alles rondom organisaties teveel verklaren vanuit één centraal doel en de human relationsbenadering juist te veel vanuit de individuele mens en te weinig vanuit het centrale organisatiedoel. Daarom komt rond 1960 de systeembenadering op, die medio jaren zeventig aangevuld wordt met de situationele benadering. Als eindresultaat levert dit de contingentiebenadering op.

Figuur 1.8

1.5 Henri Mintzberg

Henri Mintzberg heeft een wereldwijd bekende typologie van organisaties ontwikkeld. In deze typologie worden vijf basisonderdelen in een organisatie onderscheiden:

• de strategische top van een organisatie houdt zich bezig met zaken voor de lange termijn in de organisatie, zoals doelstellingen, beleid en strategie;

• het middle management bevindt zich in een tussenpositie en houdt zich bezig met beheer. Zo moeten de doelstellingen van de organisatie worden vertaald, maar ook moeten de onderliggende lagen worden gemotiveerd om de doelstellingen te realiseren;

• het uitvoerende of operationele deel van een organisatie zijn de uitvoerende medewerkers die zich bezig houden met de primaire processen van de organisatie, zoals de productiemedewerkers, de vertegenwoordiger, de chirurg of advocaat;

• de technostructuur van een organisatie omvat de afdelingen binnen de organisatie die verantwoordelijk zijn voor de planning van en/of de controle op het werk van anderen, zoals afdelingen werkvoorbereiding, juridische zaken of voor- en nacalculatie;

• de ondersteunende afdelingen, zoals hulpdiensten als kantines, schoonmaak of postkamers.

Daarnaast heeft hij bekeken, wat het primaire coördinatiemechanisme in organisaties is in een typologie van beheersingsprocessen.

Mintzberg onderscheidt vijf coördinatiemechanismen in organisaties:

1. directe supervisie, ofwel direct toezicht van het management op de takuitoefening van de leden van de organisatie;

2. standaardisatie van werk, ofwel het in hoge mate voorgeprogrammeerd zijn van het werk in organisaties, zodat werknemers veel richtlijnen en instructies op moeten volgen, zoals bijvoord lopendebandwerk;

3. standaardisatie van output, ofwel het vaststellen van eisen wat betreft de resultaten van het werk door de leiding, maar het geven van vrijheden aan de werknemers voor het bereiken van die resultaten, zoals de verantwoordelijkheid van divisiemanagers om een zekere omzet en winst te behalen op een zelf te bepalen wijze;

4. standaardisatie van input, ofwel invloed van het management op het aannemen van personeel, maar verder een beperkte beïnvloeding op deze mensen, zoals (hoog)leraren, chirurgen of accountants;

5. wederzijdse aanpassing, slechts indirecte beïnvloeding van de coördinatie in organisaties met een organische structuur en weinig hiërarchie, zoals informele afstemming in bijvoorbeeld projectgroepen.

Ook heeft Mintzberg gekeken, in welke organisaties een zeker coördinatiemechanisme dominant is en heeft hij daaraan toegevoegd, welk onderdeel van de organisatie de meeste macht heeft. Zo is een typologie ontstaan van vijf basisconfiguraties:

Tabel 1.1

Hierbij vinden we organisaties met de kenmerken de eenvoudige structuur meestal in jonge, kleine organisaties, van de machinebureaucratie in veel oudere en grotere organisaties waar al veel gestandaardiseerd is, van de professionele bureaucratie in organisaties met veelal hoogopgeleide medewerkers in het uitvoerende deel (ook wel ententestrcutuur genoemd) en van de divisiestructuur, waarbij veel macht wordt toegekend aan het middle management in grote ondernemingen met meerdere producten. Dit wordt gedaan, omdat het in deze organisaties onmogelijk is, om alles vanuit het topniveau te beheersen. Wanneer de divisiemanager erg veel bevoegdheden krijgt voor het bepalen van zijn eigen strategie, dan is er sprake van (strategic) bussiness units., waarbij het ondernemerschap wordt gedelegeerd aan de divisies. Soms neemt het divisiemanagement zelfs de zaak over; er is dan sprake van een management buy-out.

Tot slot komt de adhocratie voor in organisatie waar veel in projectvorm wordt gewerkt.

Uit al deze indelingen blijkt, dat organisaties niet allemaal op dezelfde wijze worden bestuurd. Welke organisatie- en manangementmethodes geschikt zijn in bepaalde situaties wordt vooral bepaald door omgevingsfactoren. Lawrence en Lorsch wijzen daarbij op:

• de duidelijkheid van beschikbare informatie;

• de kennis over oorzaak-gevolgrelaties;

• de tijdspanne met betrekking tot feedbackinformatie.

Wanneer de eerste twee van deze punten hoog scoren en de laatste laag, is er sprake van veel onzekerheid, zodat een machinebureaucratie ongeschikt is.

Factoren die door Mintzberg worden genoemd als bepalend voor de aard van de gehanteerde organisatie- en managementmethode:

• de leeftijd en omvang van de organisatie;

• de technologie;

• de dynamiek en complexiteit in de organisatie;

• de externe macht en haar samenstelling.

Hoofdstuk 2. Strategie

2.1 Doelstellingen van organisaties

Organisaties bestaan om bepaalde doelstellingen te bereiken, of liever gezegd: omdat mensen of groepen, die bij de organisatie betrokken zijn, bepaalde doelstellingen willen bereiken. De leiding zal die doelstellingen bij het besturen van de organisatie als kompas gebruiken.

De doelstellingen kunnen worden onderscheiden in hoofd- en nevendoelstellingen. De formulering hiervan wordt gedaan aan de hand van een planningscyclus.

Enkele belanghebbenden en hun doelstellingen:

Tabel 2.1

Deze belanghebbenden zijn allemaal gebaat bij de continuïteit van de organisatie, omdat zij op die manier hun doelstellingen kunnen verwerkelijken. Deze doelstellingen zullen echter vaak wel concurrerend zijn ten opzichte van elkaar. De doelstellingen van een organisatie vormen dus in zekere zin een mix van alle betrokken belanghebbenden, waarbij de partij met de meeste macht zich natuurlijk het duidelijkst laat gelden in de doelstellingen van de organisatie. Er kan dus worden gesteld, dat de dominante machtsgroep de doelstellingen van de organisatie bepaalt. Dit betekent in de praktijk, dat het topmanagement de doelstellingen van de organisatie bepaalt, waarbij ook rekening wordt gehouden met de wensen of eisen van belanghebbenden.

Bij het formuleren van doelstellingen wordt uitgegaan van de behoefte de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Daartoe moet een organisatie op de één of andere wijze in een maatschappelijke behoefte voorzien met haar dienst of product. De missie van de organisatie is hierbij erg belangrijk. Deze wordt soms vastgelegd in een mission statement: enkele volzinnen die aangeven waarin wordt aangegeven, waarvoor het bedrijf staat in de samenleving en wat het 'corporate image' van het bedrijf is. Deze missie wordt geconcretiseerd in de producten die worden gekozen en de diensten en markten die het bedrijf wil leveren. Daarbij is de hoofddoelstelling van een bedrijf het leveren van producten of diensten om te voorzien in bepaalde maatschappelijke behoeftes. Om deze doelstelling te vervullen, moet de leiding van een organisatie de ontwikkelingen in de behoeften van de maatschappij scherfp in de gaten houden.

Voor het waarmaken van de hoofddoelstellingen worden vier nevengeschikte doelen onderscheiden:

1. sociale doelen, die betrekking hebben op de werknemers;

2. financiële doelen, ofwel het efficiënt inzetten van mensen en middelen;

3. bestuurlijke doelen, die de inrichting van de organisatie betreffen op zo'n manier, dat deze voldoet aan de eisen van de omgeving;

4. maatschappelijke doelen, waarbij het management aangeeft zich ook verantwoordelijk te voelen voor het creëren van een betere maatschappij.

Voor de besturing van alle activiteiten in een organisatie vormen de geformuleerde doelen het uitgangspunt. Die besturing wordt gedaan aan de hand van de zogenoemde planningscyclus. Een beleid wordt geformuleerd op basis van de doeleinden op verschillende terreinen en op basis hiervan worden ook activiteiten gepland en vindt er controle plaats op de uitgevoerde activiteiten. Ook moeten de doelen en de daaruit afgeleide subdoelen een motiverende werking hebben.

Figuur 2.1

Die functies kunnen alleen worden vervuld, wanneer doelen aan de volgende eisen voldoen:

• duidelijkheid;

• aanvaardbaarheid voor alle belanghebbenden;

• haalbaarheid.

Het bepalen van deze doelen gaat altijd gepaard met een zekere vorm van onzekerheid, want bij veronderstellingen over de toekomst is nooit alle benodigde informatie beschikbaar. De topmanager moet dus op basis van zijn visie op toekomstige ontwikkelingen, mogelijkheden en onzekerheden knopen doorhakken.

Voor de vaststelling van doelstellingen moet meestal veel worden overlegd met belanghebbenden, vooral met degenen die uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor de noodzakelijke activiteiten in de organisatie. Bij management by objectives wordt er leidinggegeven door middel van wederzijds geaccepteerde doelstellingen.

Deze geformuleerde doelstellingen worden vervolgens op verschillende niveaus in de organisatie verder uitgewerkt. Zo ontstaat er dus een hiërarchie van doelstellingen.

Onder beleidsbepaling wordt verstaan: de manier waarop de (sub)doelstellingen van een organisatie en haar onderdelen zullen worden nagestreefd. Daarbij is het beginpunt het algemeen beleid, zoals dat door het topmanagement wordt geformuleerd, met daarin in algemene termen opgenomen, hoe de topleiding de 'overall'-doelstellingen van de organisatie wil bereiken. In dit algemene beleid worden zaken -globaal- behandeld, die voor iedereen in de organisatie belangrijk zijn. Op een volgend niveau van de organisatie wordt er beleid geformuleerd voor de verschillende functies van de organisatie.

Zo wordt er dus per functiegebied vastgesteld, hoe de doelstellingen van het functiegebied in kwestie zullen worden nagestreefd.

Beginnend bij het algemeen beleid wordt het beleid in de organisatie steeds verder gedetailleerd, gericht op de doelstellingen die voor de verschillende afdelingen zijn afgeleid, de doelstellingenhiërarchie. Het is daarbij van groot belang, om de diverse beleidsonderdelen onderling goed af te stemmen.

Aan beleidsoverdracht moet veel zorg worden besteed, want beleid is meer dan 'papieren' regels. Zo moeten medewerkers de achtergronden van beleidslijnen kennen, want niet alles kan worden vastgelegd. Het is namelijk van belang, dat iemand bij het uitoefenen van een bepaalde functie handelt in de 'geest' van het beleid. Met aandacht voor beleidsoverdracht kan worden gezorgd, dat 'de neuzen dezelfde kant op staan' en dat iedereen gemotiveerd wordt. Dit is een belangrijke taak voor de topleiding.

Beleidslijnen sturen dus medewerkers van de organisatie en beperken hun vrijheid, maar zorgen er ook voor, dat alle activiteiten op elkaar worden afgestemd. Deze beperking mag echter niet maximaal zijn, want dat beperkt de creativiteit en flexibiliteit van de medewerkers. Echter, volledige vrijheid voor de werknemers is ook ongewenst, omdat daarbij de kans op onderling afgestemd gedrag zeer gering is. Bij de formulering en overdracht van beleid moet er dus een evenwicht gevonden worden tussen beheersing en sturing enerzijds en delegatie en vrijheid anderzijds.

2.2 Strategieformulering in organisaties

De definitie van strategieformulering luidt als volgt:

Strategieformulering is het vaststellen van de doeleinden van de organisatie, alsmede het aangeven van de wegen waarlangs en de voornaamste middelen waarmee de organisatie zal trachten haar doelen te verwezenlijken.

Hieronder valt dus alles op het gebied van de vaststelling van de doelen en het beleid van een organisatie, ofwel de manier waarop de organisatie de doelen denkt te kunnen bereiken.

Door zo'n strategie te formuleren, bepaalt een organisatie haar plaats in haar eigen omgeving. De vastgestelde strategie kan als leidraad functioneren voor de medewerkers van de organisatie. De belangrijkste beslissing die hierbij genomen moet worden, is het vaststellen van de product-marktcombinatie: welke producten wil de organisatie op de markt brengen en op welke markt? Organisaties moeten steeds meer aandacht besteden aan strategie, omdat de markt steeds turbulenter is geworden. Dit komt door:

• verzadiging van de markten en veranderende voorkeuren van consumenten;

• technologische ontwikkelingen die zorgen voor kortere levenscycli van producten en diensten;

• toenemende concurrentie, vooral door internationalisering en verzadiging van markten;

• politieke en maatschappelijke veranderingen.

Zodoende is er een levendige interactie ontstaan tussen organisaties en de omgeving. Daarbij moet de leiding altijd alert zijn op kansen en bedreigingen voor de organisatie. Met een geformuleerde strategie heeft de leiding een antwoord op ontwikkelingen in de omgeving.

Met de keuze van een product-marktcombinatie worden ook de producten of diensten van een organisatie vastgesteld. Zulke producten en markten blijven niet constant, maar doorlopen een cyclus. Deze cyclus begint met de ontwikkeling van zo'n product en eindigt met de neergang. Dit wordt de levenscyclus van een product genoemd.

Figuur 2.2

Zoals te zien, zijn bij de introductie van een nieuw product de kosten hoog en is de markt klein. Als het product aanslaat, dan komt het in een fase van expansie van de markt. Na verloop van tijd raakt de markt verzadigd en zal de marktomvang weer afnemen, als er geen acties worden ondernomen. De leiding van organisaties zal altijd proberen om de levenscyclus van een product te verlengen. Tegenwoordig worden die levenscycli steeds korter.

2.3 Modellen voor strategieformulering:

• Met de Abell-analyse kan de leiding van een organisatie tot zo concreet mogelijke missie van het bedrijf (business definition) komen. De analyse maakt dus duidelijk, op welk werkterrein een bedrijf actief is, met welke producten, met welke technologieën, op welke markten en met welke doelgroepen.

Bij het vaststellen van de eigen business definition moet het management bij

strategische keuzes volgens Abell drie vraagstukken beantwoorden:

1. marktgroependimensie, ofwel de vraag welke afnemers er worden bediend;

2. probleemoplossende functie, ofwel de vraag in welke behoeften er wordt

voorzien;

3. technologiedimensie, ofwel de vraag hoe er de behoeften wordt voorzien.

De antwoorden op deze vragen leveren zogenaamde MPT-combinaties op,

product-marktcombinaties.

• Bij de Boston Consulting Group-matrix wordt er uitgegaan van de levenscyclus van een product,waarbij de levensfases een beeldende naam hebben gekregen.

Figuur 2.3

Daarbij is een wild cat een product in de ontwikkelingsfase, waarvan er vele het niet halen en een star een product dat het wel haalt en dat een sterker wordende concurrentiepositie heeft op een groeimarkt. In zo'n star moet veel worden geïnvesteerd om zoveel mogelijk te profiteren van de groeiende markt, onder andere in winkels, distributiekanalen, vertegenwoordigersapparaten en reclame. Wanneer er sprake is van een cash cow, dan worden bestaande activiteiten als het ware zoveel mogelijk leeggemolken. Wanneer het product tenslotte in de dog business terechtkomt, dan wordt het tijd om het product af te gaan bouwen. Tijdens dit ontwikkelingspad gaat het onderdeel van het bedrijf dat groeit, ook wel strategic business unit of SBU genoemd, geld opleveren in plaats van kosten.

Bij de verschillende ontwikkelingsfasen van en product is er ook behoefte aan verschillende soorten leiderschap. Zo is er in de wild-catfase behoefte aan een ondernemer voor de build strategy, in de starfase aan een bouwer die activiteiten kan realiseren in een bepaalde schaalgrootte, in de cashcowfase aan een beheerder die zorgt voor het genereren van winst (harvest strategy= oogsten, uitmelken) en in de dogfase is er een ervaren, wijze manager nodig met eelt op zijn ziel voor de benodigde divest strategy (=afstoten).

Door de korte levenscyclus van producten moet de strategie gericht zijn op vernieuwing, bijvoorbeeld door middelen uit cash cows te investeren in wild cats. Een gezonde onderneming investeert niet alleen in cash cows (wat zinloos is als de markt niet neer te keren is), maar ook in wild cats en voert ook producten die zich in verschillende fasen van de levenscyclus bevinden. Met de Boston Consulting Group-matrix kan dus zichtbaar worden gemaakt, hoe een organisatie er strategisch voorstaat.

• Treacy en Wiersema geven aan, dat het management van een bedrijf zich bij strategische beslissingen moet richten op één van de drie waardedisciplines :

1. product leadership,het steeds op de markt willen zetten van nieuwe of betere producten;

2. customer intimacy,het opbouwen van langdurige relaties met klanten; of

3. operational excellence, het bieden van lage prijzen, goede kwaliteit en koopgemak.

De keuze voor één van deze drie waardedisciplines beïnvloedt de hele

organisatie, qua structuur en qua cultuur. Vier regels waar een bedrijf aan moet voldoen in het kader van de waardedisciplines:

1. Het bedrijf moet excelleren in één waardediscipline;

2. De andere waardedisciplines moeten op drempelniveau worden gehouden door het bedrijf;

3. De markt moet beheerst worden door het bedrijf door ieder jaar de waarde te verhogen;

4. Het organisatie- en informatiesysteem van het bedrijf moet ontworpen worden in dienst van de gekozen strategie.

Als het management voldoet aan de voorwaarden, dan leidt dit tot klantenwaarde:de som van voordelen voor een klant door een gedane aankoop min de geïnvesteerde kosten.

• Volgens het concurrentiemodel van Porter is de belangrijkste dreiging voor het management van bedrijven concurrentie. Deze is sterk toegenomen door de globalisering. Hoe sterk de concurrentie is, is afhankelijk van een aantal partijen, die door Porter (per bedrijfstak) zijn weergegeven in zijn concurrentiemodel.

Figuur 2.5

In deze theorie zijn het meten en analyseren van de concurrentie van belang

en het behalen van een duurzaam concurrentievoordeel.

Voor het meten van concurrentie onderscheidt Porter vier criteria:

1. de machtspositie van leveranciers, onder andere afhankelijk van aantal;

2. de machtspositie van afnemers, onder andere afhankelijk van aantal;

3. de kans op nieuwe toetreders, wanneer deze erg groot is, moet er niet teveel worden geïnvesteerd;

4. de kans op substituut-producten.

Het is aan het management om een concurrentieanalyse te maken om verkeerde strategische beslissingen te voorkomen.

Vier niveaus waarop concurrentie plaats kan vinden:

1. behoefteconcurrentie, ofwel concurrentie tussen verschillende behoeftes van afnemers;

2. generieke concurrentie, ofwel concurrentie tussen aanbieders van verschillende soorten producten die in eenzelfde behoefte voldoen;

3. productvormconcurrentie, ofwel concurrentie tussen verschillende verschijningsvormen op technisch gebied van hetzelfde product;

4. merkenconcurrentie, ofwel concurrentie tussen merken die elkaar kunnen vervangen.

Een bedrijf moet beter zijn dan de concurrent om te kunnen overleven en dat voordeel moet duurzaam zijn. Het kan zaken betreffen als:

• middelen;

• vaardigheden;

• capaciteiten; of

• organisatiecultuur.

• Bij een Ansoff-analyse wordt er gekeken naar de opties die een bedrijf heeft om de continuïteit te waarborgen en het dreigende probleem van producten in de consolidatiefase op te lossen. Daarvoor heeft het management vier opties, die zijn weergegeven in de product-marktmatrix van figuur 2.6.

Figuur 2.6

Optie 1, marktpenetratie, houdt in, dat het management een specifieke markt

intensiever gaat bewerken (optie 1), met een beperkter assortiment een

beperktere markt (optie 1a) (specialisatie en marktverkleining) of met dezelfde

producten een specifieke markt (marktverkleining) (optie 1b). De leiding kan

ook nog kiezen voor het bewerken van dezelfde markt met een beperkter

productassortiment (specialisatie) (optie 1c). Ook kan worden gestreefd naar

marktaandeelvergroting (optie 1d), door bijvoorbeeld extra reclame of een

prijsdaling.

Bij optie 2, productontwikkeling, wordt er een verandering aan het product zelf

aangebracht, waardoor dit beter voldoet aan de behoeften van de klant en de

levenscyclus wordt verlengd, zoals nieuwe modellen auto's of een verbeterde

winkelformule.

Optie 3, marktontwikkeling, houdt in, dat er nieuwe markten worden

opgezocht, bijvoorbeeld door export of het aanboren van nieuwe

marktsegmenten.

Bij optie 4, diversificatie, begint de organisatie met nieuwe product-

marktcombinaties, losstaand van de bestaande activiteiten. Wanneer er

daarbij enige verwantschap is met bestaande producten en markten, dan

wordt er gesproken over concentrische diversificatie (4a) en wanneer er

sprake is van volledig nieuwe producten en markten, dan is er sprake van

conglomererende diversificatie (4b). Door diversificatie spreidt een organisatie

de risico's over meerdere producten. Echter, in de jaren tachtig van de vorige

eeuw zijn al te vergaande diversificaties enigszins teruggedraaid, omdat

verregaande diversificatie ten koste ging van de basisactiviteiten van de

organisaties en vanwege de bestuurlijke ingewikkeldheid van de

gediversifieerde onderneming.

2.4 Samenwerking tussen organisaties

De bedrijfskolom zijn de fasen die een product kan doorlopen, van oerproducent tot consument. Die fasen kunnen in principe allemaal door verschillende organisaties worden uitgevoerd. De vier bewegingen in de bedrijfskolom:

• parallellisatie wil zeggen, dat een bedrijf ook activiteiten in een andere bedrijfskolom, vaak op hetzelfde niveau, gaat uitvoeren;

• specialisatie houdt in dat het bedrijf zich beperkt tot de core business;

• integratie wil zeggen, dat een onderneming een eerdere of latere fase uit de bedrijfskolom in haar activiteiten opneemt. Bij een eerdere fase wordt dit voorliggende integratie genoemd en bij een opeenvolgende fase voorwaartse integratie;

• diffentiatie betekent, dat een bedrijf juist activiteiten afstoot naar een gespecialiseerd bedrijf.

Samengevat in een figuur leveren de bewegingen het volgende plaatje op:

Figuur 2.7

Vormen van samenwerking tussen bedrijven in de praktijk:

• joint venture, waarbij twee ondernemingen voor een bepaalde activiteit besluiten om een nieuwe onderneming op te richten;

• co-makership, waarbij een bedrijf gebruik maakt van toeleveranciers (co-makers) voor de levering van onderdelen van het product;

• fusie, waarbij twee ondernemingen op basis van gelijkwaardigheid samengaan;

• overname, waarbij een onderneming een andere overneemt;

• outsourcing, waarbij een organisatie bedrijfsactiviteiten laat uitvoeren door een dienstverlenend bedrijf of toeleverancier;

• offshoring, waarbij bedrijfsactiviteiten worden uitbesteed aan lagelonenlanden;

• strategische alliantie, waarbij twee bedrijven samenwerken op basis van een overeenkomst samenwerken;

• netwerkorganisatie, waarbij twee of meer organisaties een samenwerking aangaan op die gekenmerkt wordt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties. Deze maken dan gebruik van elkaar's sterke punten en kwaliteiten. Er bestaan twee soorten netwerkorganisaties:

1. een planeet-satellietnetwerk, waarbij er één dominante partij is (de planeet) met daarbij een aantal andere bedrijven(satellieten).

2. een virtuele organisatie, ofwel een geografisch gespreide organisatie, waarvan de medewerkers vanwege gemeenschappelijke interesses een

binding met elkaar hebben en met elkaar communiceren via informatietechnologie.

2.5 Inhoud van het strategieformuleringsproces

Het formuleren van een organisatiestrategie vindt plaats in een aantal verschillende fasen:

Figuur 2.8

Hierbij is de analyse van de bestaande strategie (1) het begin van elk strategieformuleringsproces. Deze maakt duidelijk, wat de doelen van de belanghebbenden zijn en welke randvoorwaarden er van toepassing zij op het functioneren van het bedrijf. Al deze variabelen bij elkaar worden de bestaande strategische structuur genoemd met gegevens over:

• aantal concurrenten;

• geografische grenzen;

• import/export;

• marktaandeel;

• geïnvesteerd vermogen;

• winst/rentabiliteit;

• brutomarge;

• aantal toeleveranciers;

• fase in de levenscyclus;

• omzet;

• groei, prijs- en kostenverloop.

In het omgevingsonderzoek (extern gericht) (2) wordt er gekeken naar de omgeving van de organisatie. Het omgevingsonderzoek levert een aantal kansen en bedreigingen op.

In het intern gerichte sterkte/zwakte-onderzoek (3) (ofwel een audit) wordt bepaald, wat de sterke en zwakke punten van de organisatie zijn in het licht van de ontwikkelingen in de omgeving. Zo'n onderzoek kan betrekking hebben op:

• ouderdom van machines;

• buitenlandse ervaring van personeelsleden;

• leeftijd van de directeur;

• geschooldheid van het personeel;

• gebondenheid aan de regio;

• arbeidsproductiviteit;

• verhouding eigen/vreemd vermogen.

De uitkomsten van zo'n onderzoek bepalen in hoge mate de mogelijkheden, die de organisatieleiding heeft om in te spelen op ontwikkelingen in de omgeving.

Het omgevingsonderzoek en het sterkte/zwakte-onderzoek worden samen een SWOT-analyse genoemd (strengths, weaknesses, opportunities, threaths).

Het formuleren van alternatieve strategieën (4) moet in vrijheid gedaan kunnen worden. Alternatieven worden dan naast een aantal criteria gelegd. De opsomming van deze criteria waaraan de strategie moet voldoen, heet een criteriaprofiel.

Bij het kiezen van de definitieve strategie (5) speelt persoonlijke intuïtie vaak een rol vanwege onzekerheden in de toekomst. Een belangrijk argument bij de keuze is, in hoeverre bestaande kennis en ervaring kunnen worden gebruikt bij nieuwe activiteiten (synergie-effect).

Situaties die zich kunnen voordoen bij de definitieve keuze van een strategie:

• geen enkel alternatief voldoet. Het management kan dan twee dingen doen:

  1. alternatieven zoeken;

  2. aspiraties bijstellen tot één van de alternatieven wel voldoet.

• meerdere alternatieven voldoen. Het management moet dan:

  1. alternatieven zoeken;

  2. aspiraties bijstellen tot één van de alternatieven wel voldoet.

Bij het opstellen van strategische plannen (6) moet ook het middenkader van het

bedrijf worden betrokken, want zij moeten hier later organisatorische en operationele

plannen afleiden.

Figuur 2.9

Meestal gebeurt de totstandkoming van een nieuwe strategie op initiatief van het topmanagement, dat zijn wil doorgeeft aan de divisies en de afdelingen. Die vertalen deze in concrete plannnen, die weer worden voorgelegd aan het topmanagement. Dit heet een top-downbenadering. Wanneer de divisies en de afdelingen het initiatief nemen, is er sprake van een bottom-upbenadering. Deze benaderingen kunnen het best worden gecombineerd, om te voorkomen, dat de middle mangers zich niet meer herkennen in de strategie. Ook is het goed voor de motivatie van deze middle managers, wanneer zij het gevoel hebben, meegewerkt te hebben aan de strategische keuzes.

R. Quin onderscheidt bij de ontwikkeling van de strategie vier soorten focus in de ontwikkeling van de strategie:

1. focus gericht op effectiviteit. Hierbij start de strategie met een externe oriëntatie, die de vragen betreft wat de organisatie aan de klant moet leveren en of ze de goede dingen doet;

2. focus gericht op efficiëntie. Wanneer de doelstellingen op het gebied van effectiviteit zijn bereikt met het behalen van tevreden klanten wordt er meer gefocust op de interne organisatie en wordt er meer gelet op de vragen of de organisatie wel de dingen goed doet en of ze optimaal gebruikmaakt van mensen en middelen;

3. Focus gericht op flexibiliteit. Na het behalen van de doelstellingen op het gebied van efficiëntie wordt er gelet op de flexibiliteit van de organisatie ofwel de manier waarop verschillende dingen worden gedaan met dezelfde mensen, de wijze waarop dus andere klantgroepen worden bediend met dezelfde organisatie;

4. Focus gericht op creativiteit, ofwel nieuwe dingen doen binnen de organisatie.

Het proces van strategieformulering kent dus vele verschijningsvormen. De oriëntatie van degene door wie de strategie wordt bepaald, kan ook sterk verschillen. Zo zijn er drie benaderingen te onderscheiden:

1. de ondernemersmanier, waarbij de ondernemer een ‘mission’ in zijn hoofd heeft en weet wat hij wil, niet gehinderd door allerlei stafafdelingen;

2. de planningsmanier, waarbij de manager weet, waar het bedrijf nu staat en waar hij heen wil. Voor het behalen van dat einddoel wordt het verschil tussen waar het bedrijf nu staat en waar de manager heen wil (de strategische kloof of gap) in planklare stappen verdeeld. Dit past bij bureaucratische organisaties met stabiele, voorspelbare invloeden.

Bij de ondernemersmanier en de planningsmanier zijn is er sprake van strategieformulering vanuit één doel, namelijk dat wat de topleiding van het bedrijf wil bereiken. Dit wordt ook wel teleologische planning genoemd;

3. de aanpassingsmanier, waarbij er meerdere partijen en doelen zijn in de strategische planning en er wordt geprobeerd, om de ‘grootste gemeenschappelijke deler’ te vinden. Het proces van strategieformulering komt stapje voor stapje tot stand en niemand krijgt volledig zijn zin, maar toch is iedereen tevreden. Dit wordt ook wel incrementele planning genoemd.

Een moderne vorm hiervan is het duurzaam ondernemen, waarbij bedrijven zich kwetsbaar opstellen naar hun omgeving en het zakelijke wordt gecombineerd met de zorg voor mens en natuur. Er wordt dus een evenwicht gezocht tussen financieel-economische resultaten, sociale belangen en een reductie van milieubelasting. Het creëren van waarde voor klanten, werknemers, aandeelhouders en de maatschappij staat daarbij centraal en niet langer winstmaximalisatie. Dit wordt de stakeholder-benadering genoemd en treffen we aan bij professionele organisaties als universiteiten, welzijnsorganisaties en organisatieadviesbureaus.

Deel 2 Organisatie en mensen

Medewerkers zijn erg belangrijk voor een bedrijf. Zij zetten zich op verschillende hiërarchische niveaus in voor het bedrijf. Daarbij moeten zij worden gemotiveerd door het management, met salaris, een bonus, waardering of zekerheid.

Human resource management richt zich op het ontwikkelen van talenten van medewerkers en het behouden ervan voor het bedrijf. Bij het motiveren van medewerkers speelt de manier van leidinggeven vaak een rol en deze moet meer zijn dan het geven van opdrachten en het controleren van de uitvoering ervan. In de besluitvorming moet de manager een bepaalde participatie van de medewerkers gebruiken bij zijn besluitvorming, omdat deze medewerkers mondig zijn en vaak ook kundig. De manier van leidinggeven is van invloed op de organisatiecultuur binnen een bedrijf.

De manier van leidinggeven en de motivatie van werknemers hebben invloed op de besluitvorming binnen een bedrijf, waarbij er vaak ook elementen als creativiteit en intuïtie worden toegevoegd aan het rationele besluitvormingsproces.

Alle beslissingen binnen een organisatie moeten er voor zorgen, dat een organisatie een product levert, dat voorziet in een maatschappelijke behoefte.

Hoofdstuk 3 Mensen in de organisatie

1. Motivatie

Mensen streven naar de bevrediging van zowel primaire als secundaire levensbehoeftes. Die hogere welvaart kan worden bereikt als mensen samenwerken in een georganiseerd verband. Door arbeidsverdeling komt men tot specialisatie en daardoor tot meer arbeidsproductiviteit. Daarbij moeten de werkzaamheden wel worden gecoördineerd door de directie en chefs van bedrijven en afdelingen.

Toch zijn mensen niet altijd gemotiveerd om hun werk te verrichten. De motivatie van medewerkers is moeilijk weer te geven in kwantitatieve maatstaven, maar er zijn wel symptomen waar te nemen, die duiden op een gebrek aan interesse in het werk, zoals:

• te laat op het werk komen of te vroeg weer naar huis gaan,

• een hoog ziekteverzuim,

• onverschilligheid ten opzichte van collega’s, of

• weinig belangstelling voor veranderingen op het werk.

Motivatie is de bereidheid van mensen om zich in te spannen voor de organisatie en deze is afhankelijk van de wensen en verlangens van de individuele werknemers. Voor de leiding van organisaties is het nodig om te weten, hoe de motivatie gestimuleerd kan worden. Hiervoor zijn binnen de organisatieleer verschillende theorieën ontwikkeld:

• De eerste daarvan is de behoeftepiramide van Maslow. Maslow stelt, dat de menselijke behoeften een hiërarchie vertonen met vijf niveaus:

1. fysiologische behoeften, ofwel primaire menselijke behoeftes om in leven te blijven;

2. behoefte aan veiligheid of zekerheid, ook bij onverwachte gebeurtenissen in de toekomst;

3. sociale behoeften, ofwel ergens bij willen horen;

4. behoefte aan waardering en erkenning, ofwel gerespecteerd en gewaardeerd willen worden door andere mensen;

5. behoefte aan zelfverwezenlijking of zelfrealisatie.

Figuur 3.1

Er is hierbij sprake van een groeimodel: men gaat pas over naar het bevredigen van een behoefte op een hoger niveau als de voorgaande op lager niveau voldoende zijn bevredigd.

Gedrag van mensen kan worden verklaard door in te spelen op de juiste behoeften en wanneer de leider van een onderneming weet in welke categorie een medewerker kan worden geplaatst, dan weet hij ook, hoe hij hem kan motiveren.

Een punt van kritiek op de theorie van Maslow is het feit, dat men zich kan afvragen, of de rangorde van de piramide de enige juiste is en of de categorieën wel zo strikt gescheiden kunnen worden.

• De tweede theorie is de motivatietheorie van Herzberg. Volgens deze theorie zijn er factoren die werknemers aansporen tot betere prestaties (satisfiers/motivators, zoals verantwoordelijkheid, promotie/bevordering, groeimogelijkheden, het werk zelf, of erkenning en waardering) en factoren die juist nauwelijks motivatie opleveren, maar bij het ontbreken wel gemist kunnen worden (dissatifiers/hygiënefactoren, zoals salaris, wijze van leidinggeven, werkomstandigheden, voorschriften en relaties met de leding). Daarbij hebben motivators vooral betrekking op het werk zelf en worden deze dan ook werkintrinsieke factoren genoemd en gaan dissatisfiers vooral over de werkomstandigheden (werkextrinsieke factoren).

Satisfiers en dissatisfiers worden door totaal verschillende factoren bepaald en het ontbreken van satisfiers hoeft niet gelijk een dissatifsier te zijn.

Een verband tussen de theorie van Herzberg en de behoeftepiramide van Maslow is, dat de hygienefactoren overeenkomen met de fysiologische behoeften en de behoeftes aan zekerheid in de piramide van Maslow.Ze hebben namelijk allebei te maken met de werkomstandigheden en niet zo zeer het werk zelf, terwijl de motivators juist gerelateerd kunnen worden aan de bovenste drie lagen van de primaide en wél te maken hebben met het werk zelf.

Samengevat stelt de theorie van Herzberg, dat men betere prestaties krijgt bij werknemers,wanneer er voldoende satisfiers zijn, mits er voldoende hygiënefactoren gerealiseerd zijn. Deze hygiënefactoren zijn namelijk geen satifiers, maar het ontbreken leidt wel tot demotivatie.

• De derde ontwikkelde theorie is de Theorie X en Theorie Y van McGregor.

Daarbij gaat Theorie X uit van negatieve aannames over het menselijk gedrag, namelijk:

• dat de mens een aangeboren afkeer van werken heeft;

• dat de mens met straf aan het werk moet worden gezet en streng gecontroleerd moet worden en;

• dat de mens probeert verantwoordelijkheid te vermijden.

Voor de leider betekent deze theorie, dat leiderschap gebaseerd moet zijn op strenge regels en goede controle. De manier van leidinggeven moet worden gekenmerkt door management by direction and control en is autocratisch.

De Theorie Y daarentegen gaat er vanuit:

• dat voor de mens werken even natuurlijk is als rusten en spelen;

• dat de mens achter de doelen van het bedrijf staat;

• dat de mens verantwoordelijkheid wil dragen;

• dat de mens uitdaging en creativiteit zoekt in zijn werk;

• dat organisaties vaak onvoldoende gebruik maken van aanwezige

menselijke capaciteiten.

Hierbij moet het leiderschap veel meer een samenwerking zijn tussen leider en ondergeschikte. In tegenstelling tot bij theorie X zijn de belangen van werknemer en organisatie niet tegenstrijdig. Dit leiderschap wordt gekenmerkt door management by integration and selfcontrol.

Theorie Y lijkt te verkiezen boven theorie X, maar er zijn ook situaties denkbaar,

waarbij de leider boven de partijen moet kunnen staan om beslissingen te kunnen nemen in conflictsituaties. Die conflictsituaties hebben niets te maken met individuele belangen, maar meer met de functies die de partijen bekleden in het bedrijf.

Ook moet worden opgemerkt, dat er in elke organisatie minder leuke werkzaamheden moeten worden verricht en daarbij is leiderschap conform theorie X soms noodzakelijk.

3.2 Functiewaardering en personeelsbeoordeling

In organisaties zijn er vaak veel verschillende functies, die weinig met elkaar te maken hebben. Deze moeten met het oog op de beloning wel worden gerangschikt. Daarbij is een correcte waardering van de functie de basis voor een systematische opzet van een beloningstructuur.

Voor functiewaarderingsprocedures bestaan verschillende methoden. Deze

moeten aan een aantal eisen voldoen:

• De functiewaardering (werkclassificatie) moet zo objectief mogelijk zijn, zonder persoonlijke invullingen en belangen;

Dit kan worden bereikt als vooraf bekend is hoe de procedure in zijn werk gaat en wat de meetpunten zijn.

• De werkwijze die wordt gekozen, mag niet leiden tot starheid en rechtlijnigheid en wanneer nodig moeten er veranderingen worden aangebracht in de procedure.

In de praktijk worden de volgende methoden voor functiewaardering gebruikt:

1. de rangschikkingsmethode, waarbij voor een aantal hoofdfuncties de rangorde al bekend is en er bij nieuwe functies wordt gekeken, hoe deze het best kunnen worden geplaatst tussen twee bestaande functie;

2. de factorvergelijkingsmethode, waarbij functies onderling worden vergeleken op basis van bepaalde factoren en op basis van die factoren worden gewaardeerd en beloond;

3. de classificatiemethode, waarbij functies worden ondergebracht in een aantal vooraf vastgestelde functieklassen;

4. de puntenmethode, waarbij wordt gekeken naar een aantal gezichtspunten, waaraan een waardering wordt toegekend.

In de praktijk wordt er gewerkt met een genormaliseerde methode van

functiewaardering, waarbij er wordt gelet op de volgende aspecten:

1. de bewegingsvaardigheid, ofwel het al dan niet alert kunnen reageren op gewijzigde situaties;

2. de afbreukrisico’s, ofwel de gevolgen voor het bedrijf van het niet goed uitvoeren van de functie door de medewerker;

3. de uitoefening van gezag, ofwel het leiding kunnen geven aan anderen;

4. het om kunnen gaan met grondstoffen en apparatuur;

5. de mate van zelfstandigheid;

6. het contact met derden;

7. de bijzondere, vaak negatieve aspecten die aan het werk verbonden zijn, zoals nachtdienst en ploegendienst;

8. de speciale eisen die niet kunnen worden aangeleerd, zoals smaak en reuk;

9. de theoretische en in de praktijk opgedane kennis;

10. de mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid.

Een functiewaarderingssysteem is voor het personeelsbeleid van groot belang, want hierdoor krijgt de organisatie een rangschikking van functies die de basis kan zijn voor een objectieve functiebeloning.

De personele beoordeling moet duidelijk worden onderscheiden van deze functiewaardering, want hierbij gaat het om de beoordeling van een persoon in relatie tot de functie die hij vervult.

De personele beloning wordt mede bepaald aan de hand van persoonlijke factoren als aantal dienstjaren, ervaring met het werk en kwaliteit van het geleverde werk. De functiewaardering is niet alleen nuttig bij het bepalen van de beloning, maar ook bij werving, opleiding en beoordeling van werknemers.

Een personeelsbeoordelingssysteem biedt alle werknemers de mogelijkheid om regelmatig met zijn chef te overleggen over zijn functioneren, werkomstandigheden en de wensen en mogelijkheden die hem worden geboden. De leiding kan met zo’n systeem goed nagaan, welke capaciteiten er (nog) niet worden benut door de werknemer, wie er onder zijn niveau werkt en wie er capabel is om hoger gekwalificeerd werk te gaan verrichten.

Een goed beoordelingsysteem kan helpen om de volgende doelstellingen te realiseren:

• het in stand houden en verbeteren van de kwaliteit van medewerkers;

• het verhogen van de arbeidsproductiviteit in de organisatie;

• het motiveren van werknemers;

• het de leiding bieden van de mogelijkheid om personeel op plaatsen te zetten, waar ze zich beter kunnen ontplooien;

• het bewerkstelligen van een overplaatsing met goede argumenten;

• het bewerkstelligen van een eerlijke en open werkrelatie tussen leiding en personeel;

• het bieden van de mogelijkheid voor het doorspreken van ontwikkelingsmogelijkheden van werknemers.

In veel bedrijven wordt er regelmatig (ieder jaar of half jaar) een beoordelingsgesprek gevoerd met de werknemers. De uitkomst van deze gesprekken geeft een goed beeld van de ontwikkeling en groei van werknemers. Naar aanleiding van zulke beoordelingsgesprekken worden soms ook beloftes gedaan aan de werknemer, zoals loopbaanbegeleiding, prestatiebeloning of opleidingsfaciliteiten. Een beoordelingsgesprek is altijd een hiërarchische dialoog tussen chef en medewerker en heeft altijd een eenzijdig karakter.

Een functioneringsgesprek daarentegen is meer bedoeld voor het bespreken van de gang van zaken bij de werkzaamheden. Dit is een gelijkwaardig gesprek, waarin zaken worden besproken als opleidingsbehoeften, welke werkzaamheden er niet naar tevredenheid verlopen, arbeidsomstandigheden en werksfeer.

   a. Beloningssystemen

Voor het motiveren van het personeel is een goede beloning die past bij de functie strikt noodzakelijk. Met zo’n goede beloning kan de leiding het gedrag van de medewerkers ook zeker beïnvloeden; het is een sturingsmechanisme waardoor mensen worden aangespoord om iets te doen voor hun organisatie. Die beloning kan verder gaan dan alleen een bruto maandsalaris; men kan bijvoorbeeld zaken bieden als:

• een prestatieregeling naast het basissalaris, al dan niet in opties of aandelen;

• een volledige ongevallen- of ziektekostenverzekering;

• ieder jaar een extra maandsalaris;

• reis- en studiekostenvergoeding;

• studieverlof;

• een premievrij pensioen;

• een aantrekkelijke hypotheekregeling;

• een auto van het bedrijf;

• een eindejaarsuitkering.

Alleen een gunstig salaris is blijkbaar niet langer voldoende om personeel aan te trekken.

Als het gaat over beloning wordt er een onderscheid gemaakt tussen functionele en personele beloning. Daarbij heeft de functionele beloning betrekking op de functie en helemaal niet op de prestaties van de werknemer. Deze beloning kan goed worden vastgesteld aan de hand van een functiewaarderingssysteem en hierbij wordt uitgegaan van een normale functie-uitoefening.

Op deze functionele beloning zijn de volgende factoren van invloed:

• de aard van de functie, ofwel de rangschikking van de functies in het bedrijf in verschillende groepen door middel van een werkclassificatie;

• de leeftijd van de werknemer, waarbij jeugdige medewerkers vaak beginnen met een minimum en waarbij vaak gebruik wordt gemaakt van loonschalen met periodieken op basis van leeftijd;

• het aantal dienstjaren, los van prestaties;

• het vaststellen van de normale prestatie en het belonen van het overschrijden van deze prestatie met een premie.

De personele beloning is het loon, dat werkelijk wordt verdiend door de werknemer. Dit kan afhangen van verschillende persoonlijke factoren, zoals de functionele beloning, dienstjaren, het tijdstip van werken, verdienstelijkheid voor de organisatie en de inhoudingen van loonbelasting en sociale lasten.

Bij het vaststellen van de financiële beloning kunnen verschillende methoden worden gebruikt voor het vaststellen van de hoogte van het loon:

1. het tijdloonstelsel, waarbij er wordt uitgegaan van de tijd die de werknemer heeft gewerkt. Dit wordt gebruikt, wanneer een rechtstreeks verband tussen de geleverde prestatie ontbreekt of wanneer prikkels tot sneller werken vermeden moeten worden, zoals bij tijdrovende precisiewerkjes. Hierbij moet wel het aantal gewerkte uren goed geregistreerd worden;

2. het prestatieloonstelsel, waarbij wel een rechtstreeks verband wordt gelegd tussen de geleverde prestatie en het uitbetaalde loon. Dit wordt gedaan, om de werknemer aan te sporen tot hogere productiviteit. Er moet slechts met één oorzaak van een hogere productiviteit rekening worden gehouden, namelijk de tijdsbesparing. Probleem hierbij kan zijn, dat de snelheid van presteren ten koste kan gaan van de kwaliteit. De werkgever zal dus moeten toezien op de voldoende kwaliteit van de geleverde prestaties. Ook is een nadeel aan een prestatiebeloning, dat werknemers de neiging kunnen hebben om op korte termijn topprestaties te leveren, wat negatief kan uitpakken op de lange termijn. Ook kunnen zulke beloningstelsels de onderlinge verhoudingen tussen werknemers verstoren, bijvoorbeeld door jaloezie. Zuiver stukloon komt eigenlijk alleen nog in de agrarische sector voor. Wel komt een stukloon met een gegarandeerd minimumloon voor;

3. het premieloonstelsel, waarbij het voordeel van extra prestaties wordt verdeeld tussen werkgever en werknemer met een bepaalde verdeelsleutel. Dit wordt gedaan, omdat de extra prestaties niet helemaal zijn toe te schrijven aan de verdiensten van de werknemer, maar ook aan de organisatie en de werkomstandigheden.

Het premieloonstel kan alleen worden toegepast, wanneer

• prestaties duidelijk objectief meetbaar zijn;

• de prestaties door de individuele werknemer beïnvloed kunnen worden;

• werknemer en werkgever beiden voordeel genieten van het toegepaste premieloonstelsel;

• de prestaties controleerbaar zijn.

Dit zijn loonstelsels die alle drie gebaseerd zijn op één grootheid. Het tijdloon

wordt namelijk bepaald door het aantal gewerkte uren en het prestatieloon en premieloon door de geleverde prestatie. In de praktijk komen hierop diverse varianten voor, zoals:

• multifactorbeloning, waarbij ook een prikkel bestaat om een extra inspanning te leveren, maar er ook gelet wordt op andere factoren dan het aantal geleverde prestaties, zoals arbeidssnelheid, zuinige omgang met grondstoffen, besparing aan hulpstoffen en mate van procesbeheersing. Deze factoren moeten

• een belangrijke bijdrage leveren aan een goede en efficiënte bedrijfsvoering;

• ze moeten door de werknemers te beïnvloeden zijn;

• ze moeten objectief meetbaar zijn;

• en voor zowel de werknemers als de leiding van de organisatie van belang zijn.

Voordat multifactorbeloning kan worden ingevoerd, moet eerst een procesanalyse worden uitgevoerd en worden nagegaan, wat de optimale omstandigheden zijn. Noodzakelijke verbeteringen moeten worden doorgevoerd en dan komt de organisatie tot een gemiddelde prestatie door meting en registratie ten aanzien van een aantal aspecten. Dit gemiddelde wordt beschouwd als de normale prestatie van een werknemer. Dit wordt met een premie beloond en negatieve en positieve afwijkingen hebben meestal invloed op de hoogte van de premie.

Multifactorbeloning is doorgaans groepsbeloning.

• merit rating, ofwel e verdienstelijkheid van een medewerker voor een bedrijf. Dit is in de praktijk een aanvulling op andere loonstelsels, want het biedt de mogelijkheid om werknemers extra te belonen wanneer zij zich extra verdienstelijk hebben gemaakt voor het bedrijf, op andere gebieden dan kwantiteit en kwaliteit van werk. Merit rating geschiedt altijd achteraf.

Duidelijke verschillen tussen merit rating en multifactorbeloning zijn, dat merit rating niet direct gerelateerd is aan de geleverde prestatie en individueel toegepast wordt en dat multifactorrating wel van toepassing is op (kwalitatieve en kwantitatieve) prestaties en het voor een groep werknemers kan worden toegepast.

Het kan een probleem zijn bij merit rating om te komen tot een objectieve vaststelling van de factoren en de beoordeling van de betroken medewerker. Ook kan merit rating leiden tot verstarring van beloning. Ook kan het een probleem zijn, dat normen verschillend worden geïnterpreteerd bij de beoordeling.

• Scanlon-plan. Dit scanlon-plan is een collectief beloningssysteem, waarbij wordt gestreefd naar hogere productiviteit door medewerkers te laten meedenken over verbeteringen in de organisatie. Daartoe wordt er per afdeling een commissie samengesteld die bestaat uit leidinggevenden en uitvoerenden en die als doel heeft, de samenwerking te bevorderen en een hogere productiviteit ba te streven. Er wordt op basis van ervaringscijfers een productiviteitsindex berekend (de verhouding tussen de uitbetaalde lonen en de verkoopwaarde van de productie) en deze wordt als norm gesteld voor de komende periode. Na afloop van de periode wordt er met de norm berekend, hoeveel er aan lonen is uitbetaald en hoeveel er aan loon had mogen worden uitbetaald. Bij een productiviteitsstijging is er sprake van een positief verschil tussen de toegestane loonkosten en de betaalde loonkosten. Dit geld wordt gedeeltelijk in een reservepot gestopt en gedeeltelijk uitbetaald aan de betrokkenen.

• winstdeling, een ander collectief beloningssysteem. Hierbij komt een deel van de jaarwinst ten goede aan de werknemers en dit stelsel is ook een aanvulling op een ander loonstelsel. Doel is het stimuleren van de betrokkenheid van de werknemers bij de organisatie.

Nadeel aan dit systeem is, dat werknemers door winstdeling weinig extra gemotiveerd worden, omdat zij het gevoel hebben, dat hun individuele prestatie niet heft bijgedragen tot de winst. Dit kan versterkt worden door het tijdsverschil tussen het moment van presteren en het moment van uitbetaling. Ook blijft het de vraag, in hoeverre de winst direct te danken is aan de inspanning die de medewerkers geleverd hebben.

Als collectief systeem is winstdeling dus goed te gebruiken, maar het blijft onduidelijk, wat het verband is tussen de prestaties van de medewerkers en het jaarresultaat. Uitzondering hierop vormt het hoger management, dat met zijn prestatie wel een directe rol heeft gespeeld bij de winst van een organisatie of onderdeel ervan.

• contractverloning, een combinatie van tijdloon en prestatieloon, waarbij de hoogte van de beloning echter niet onmiddellijk reageert op de geleverde prestaties. Hierbij wordt uitgegaan van de geleverde prestaties van de werknemers uit de vorige periode. De prestatienorm voor een volgende periode wordt vastgesteld in overleg met de leider, die een gegarandeerde beloning toezegt aan de medewerkers, waaraan deze gehouden zijn met hun contract. Aan het eind van de periode wordt altijd de vooraf bepaalde beloning uitbetaald. Wanneer echter minder is gepresteerd dan overeengekomen, dan heeft dit wel invloed op de loonafspraken voor de komende periode. Wanneer de prestatienorm wel is gehaald, dan wordt er voor de komende periode een positieve bijstelling ten aanzien van prestatie en beloning toegepast.

Bij de invoering van een dergelijk stelsel wordt er gekozen voor korte periodes, om zo nodig snel beloningscorrecties te kunnen doorvoeren. Wanneer de prestatienormen later goed zijn uitgebalanceerd, worden de contractperioden langer en ontstaat er meer rust en zekerheid voor de werknemers.

• cafetariaplan, waarbij de medewerker een bepaalde bedrag vrij kan besteden aan zaken als:

• vervroegde pensionering/uittreding;

• extra vrije dagen;

• een tegoed op de spaarrekening;

• een langere vakantieperiode;

• kortere werkdagen;

• een betere pensioenvoorziening;

• een bedrijfsauto;

• educatief verlof.

Hierbij stelt de medewerker zijn eigen “beloningsmenu” samen, zoals een klant een menu samenstelt in een cafetaria. Dit heeft als voordeel, dat rekening wordt gehouden met de individuele wensen en dit kan van invloed zijn op de arbeidsmotivatie. Ook krijgen personeelsleden enig inzicht in de verhouding tussen opbrengsten en kosten. Nadeel is echter de benodigde uitgebreide en ingewikkelde administratie. Ook kunnen medewerkers uit privacyoverweging tegen zijn op het cafetariaplan.

In de praktijk zijn vakbondsorganisaties bang, dat de bereidheid tot gezamenlijke actievoering zal afnemen, wanneer werknemers zelf hun beloningsmenu naar eigen wensen kunnen samenstellen. Ook kan het een bezwaar zijn, dat werknemers niet altijd de consequenties van hun keuzes op lange termijn zullen overzien.

     b. Human resource management

In de laatste decennia wordt er steeds meer aandacht besteed aan het menselijk kapitaal (human resources). Een duidelijke ontwikkeling in het denken over de mens in organisaties kan worden samengevat in de termen:

1. personeelsbeheer;

2. personeelsbeleid;

3. personeelsmanagement.

Daarbij was in de fase van personeelsbeheer (tot de jaren zestig) de personele functie ondergeschikt aan de andere beleidsterreinen. Er wordt uitgegaan van de centrale vraag “Hoe kunnen medewerkers zo efficiënt mogelijk worden ingezet in de organisatie”? en de personeelsfunctie is vooral intern gericht.Personeelsfunctionarissen hielden zich vooral bezig met registratieve werkzaamheden over de inzet van medewerkers en over beloningssystemen.

In de jaren zeventig neemt het personeelsbeleid een plek in naast andere beleidsterreinen om een zeker evenwicht te krijgen tussen medewerker en organisatie. Onderwerpen als sociaal beleid en werkstructurering (taakverruiming en taakverrijking) komen ook aan de orde, er wordt aandacht besteed aan management development en managementplanning en de afdeling Personeel wordt een volwaardige afdeling binnen de organisatie.

In de jaren tachtig, bij personeelsmanagement, wordt personeel beschouwd als een belangrijke, bepalende factor in het succes van organisaties. Het personeel kan niet alleen rekenen op de interesse van de afdeling Personeelszaken, maar de personele functie wordt toegevoegd aan managementfuncties op alle niveaus in de organisatie. Zodoende is er vanaf dan sprake van personeels- of human resource management.

Daarbij kunnen de volgende stappen worden onderscheiden:

1. analyse van de omgeving en ontwikkelen van een organisatieprofiel. De relatie tussen de omgeving en het organisatieprofiel kan daarbij in kaart worden gebracht met het zogenaamde 7-S model;

Figuur 3.2

Met dit model kunnen het huidige en het toekomstige profiel van een organisatie in kaart worden gebracht. Hierbij komt bij strategie (stratgey) aan de orde:

• doelstellingen van de organisatie;

• levensfasen van de producten van de organisatie;

• product-marktcombinaties;

• beleidsimplementatie in de organisatie;

• financiële positie;

• concurrentieanalyse.

Bij structuur (structure) worden besproken:

• manier van taakverdeling;

• mate van delegatie;

• aantal niveaus;

• invloed die de stafafdelingen hebben.

Bij systemen (systems) worden besproken:

• wijze van opzetten van informatiesystemen;

• instrumentarium voor sturing van activiteiten;

• rol van planning;

• manier van coördineren;

• manier van vormgeven van besluitvormingsprocessen.

Bij cultuur (shared values) zijn van belang:

• hoe zeer de medewerkers betrokken zijn;

• focus op kwaliteit;

• cliëntgerichtheid;

• wijze van omgaan met elkaar van de medewerkers;

• procedure- of taakcultuur.

Onder vaardigheden (skills) vallen:

• opleiding en ervaring van de medewerkers;

• ziekteverzuim en personeelsverloop;

• sleutelvaardigheden die het personeel bezit;

• aantal medewerkers in verschillende functies;

• leeftijdsopbouw;

• bereidheid tot veranderen.

Onder ondersteuning (staff) vallen:

• de professionele achtergrond van medewerkers;

• speciale diensten.

Bij management (style) moeten worden besproken:

• managementstijlen;

• spam of control;

• coördinatiemechanismen.

Onder omgevingsanalyse komen aan de orde:

• relatie met (lokale) overheden en vakbonden;

• concurrentie;

• relatie met toeleveranciers en afnemers;

• ontwikkelingen op demografisch gebied;

• ontwikkelingen op politiek gebied;

• wettelijke maatregelen;

• toestand van de arbeidsmarkt.

Het personeelsmanagement moet, voor het volbrengen van zijn taak, het bestaande profiel en het streefprofiel naast elkaar leggen en daarbij moeten de zeven S’en zijn afgestemd op de (veranderende) omgeving en elkaar.

2. succesfactoren in de personeelsfunctie. Daarbij hoort het personeelsbeleid een volwaardig onderdeel te zijn van het totale bedrijfsbeleid, want de personele functie heeft een bijzondere verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het personeel van het bedrijf.

Zo kan er uit het organisatieprofiel een managersprofiel of zelfs een medewerkerprofiel worden afgeleid, waaraan de personele functie een bijdrage zal moeten leveren om succesvol te zijn. Dit zal gerealiseerd moeten worden door de managers zelf, met daarbij de professionele deskundigheid van de personele functie. Daartoe moet de personele functie alle medewerkers en managers kwalitatief en kwantitatief in kaart brengen, dit naast het streefprofiel leggen en de ‘gap’ die dan zichtbaar wordt overbruggen met één van de volgende middelen.

3. aandachtsgebieden voor de personeelsfunctie. Voor de personele functie kunnen de volgende aandachtgebieden worden onderscheiden:

• personeelsplanning, ofwel de invulling van alle toekomstige functies in de organisatie. Hierbij moet meerdere jaren vooruit worden gekeken;

• functieprofielen, ofwel de analyse en het classificeren van de functies in een bedrijf, die de basis vormt voor de aanname en opleiding van personeel;

• werving en selectie van nieuw personeel;

• beoordeling, enerzijds in het opstellen van beoordelingssystemen en anderzijds in de uitvoering van beoordelingsgesprekken;

• loopbaanplanning van de individuele medewerkers;

• personeelsinformatie, ofwel het personele informatiesysteem met daarin:

• registratie van beoordelingen;

• registratie van interesses van medewerkers;

• persoonlijke dossiers;

• externe informatie (bijvoorbeeld cursussen en congressen);

• salarisadministratie;

• pensioen- en spaarregelingen;

• omstandigheden op de arbeidsmarkt;

• sociaal jaarverslag;

• bedrijfsblad;

• ideeënbus.

• personeelszorg, ofwel:

• jubilea;

• bedrijfsgezondheidsdienst;

• bedrijfsmaatschappelijk werk;

• ontspanning;

• kantine;

• aandacht voor ex-werknemers.

• werkomstandigheden, volgens de artikelen zoals opgenomen in de Arbo-wet ter bescherming van de geestelijke en lichamelijke gezondheid en de veiligheid van de medewerkers van een organisatie

Bedrijven moeten maatregelen nemen om de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van hun medewerkers te waarborgen, eventueel met hulp van een arbo-dienst. Er moeten maatregelen worden getroffen als:

• een risico-inventarisatie door de werkgever op de gebieden veiligheid, gezondheid en welzijn;

• een periodieke evaluatie van die inventarisatie;

• een mogelijkheid voor medewerkers om een periodiek gezondheidskundig onderzoek te ondergaan;

• instelling van een goede verzuimbegeleiding en –registratie;

• het aanwijzen van werknemers als bedrijfshulpverlening.

• arbeidsvoorwaarden;

• outplacement, ofwel het overeenkomen van werkgever en werknemer, dat de werknemer (betaald) op zoek gaat naar ander werk, bijvoorbeeld bij:

• een niet op te lossen arbeidsconflict;

• een reorganisatie;

• een carrière die vastloopt.

3.5 Organisatiecultuur

Organisatiecultuur zijn alle normen en waarden binnen een organisatie. Die organisatiecultuur bestaat, net als een ui, uit verschillende lagen. Die lagen van een organisatie worden door Hofstede weergegeven in het volgende ui-model:

Figuur 3.3

Daarbij is een laag moeilijker te veranderen, wanneer deze dieper in de ui is. De meest oppervlakkige kenmerken van een organisatiecultuur zijn de symbolen, ofwel woorden, logo’s, beeldmerken of voorwerpen die voor de leden van een cultuur een eigen betekenis hebben. Onder de oppervlakte zit de laag met helden, ofwel personen met eigenschappen die in de cultuur hoog in aanzien staan en die daarom als gedragsmodel fungeren. Nog dieper zitten de rituelen, collectieve activiteiten die voor het behalen van het gewenste doel overbodig zijn, maar die als sociaal essentieel worden beschouwd binnen de cultuur. In de kern van de organisatie zitten de waarden, die aangeven wat voor gedrag goed of slecht, normaal of abnormaal en rationeel of irrationeel wordt gevonden.

De organisatiecultuur/bedrijfscultuur heeft dus betrekking op de manier, waarop mensen met elkaar omgaan in de organisatie en wat ze normaal en abnormaal vinden. Deze wordt bepaald door de geschiedenis, de omgeving en de medewerkers van de organisatie.

In de literatuur wordt er een onderscheid gemaakt tussen de volgende soorten culturen:

1. machtscultuur, waarbij één persoon de organisatie domineert;

    2. rolcultuur, waarbij regels en procedures erg belangrijk zijn. Nadelen hieraan zijn:

• de organisatie weinig flexibel is;

• er weinig betrokkenheid bestaat bij de medewerkers;

• dat de medewerkers risicomijdend gedrag kunnen vertonen;

• dat er weinig klantgerichtheid is.

   3. taakcultuur, waarbij er een sfeer in de organisatie heerst, dat ‘de klus moet worden afgemaakt.’ Deze kan worden gestimuleerd door:

• te sturen op resultaten;

• door beoordelings- en beloningssystemen te richten op prestaties;

• door taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te delegeren.

4. personencultuur, waarbij medewerkers en afdelingen relatief veel macht hebben.

De organisatiecultuur wordt bepaald door:

• de omvang;

• de omgeving;

• de historie;

• de technologie en

• de medewerkers binnen een organisatie.

Hoofdstuk 4 Leiding en management

4.1 Bestuurscyclus en coördinatiemechanismen

Managen of leidinggeven in ruime zin (besturen) omvat alles wat de leider doet om de organisatie zijn doelstellingen of een deel ervan te laten bereiken. Bij leidinggeven in enge zin gaat het alleen om leidinggeven aan medewerkers. In ruime zin omvat leidinggeven dus alles wat nodig is, van het vaststellen van de doelstelling tot en met het realiseren van de eindresultaten. Daarbij kunnen in het bestuursproces enkele hoofdactiviteiten worden onderscheiden, die zijn weergegeven in figuur 4.1. Besturen moet hierbij beschouwd worden als een cyclisch proces, dat steeds opnieuw begint.

Figuur 4.1

Dit proces begint met het formuleren van doelstellingen, op basis hiervan wordt een beleid voor de organisatie uitgestippeld en daaruit komt een planning voort op terreinen als financiën, personeel, investeringen, onderhoud, voorraden en logistiek. Al de activiteiten die moeten worden gedaan, moeten worden georganiseerd en om ze uiteindelijk op gang te brengen, is het nodig om leiding te geven aan de medewerkers. Dit wordt gedaan door het besturend orgaan van de organisatie.

De activiteiten die worden uitgevoerd in het kader van het primaire proces (het bestuurde systeem) leveren uiteindelijk resultaten op, die worden vergeleken met de norm en indien nodig zal de leider (het besturend orgaan) onderzoeken, waarom de resultaten niet voldoen.

Door arbeidsverdeling ontstaan er bepaalde manieren van taakverdeling tussen functionarissen en afdelingen. Hierbij is coördinatie noodzakelijk. Deze coördinatie kan op verschillende manieren worden vormgegeven, afhankelijk van de situatie en het type organisatie. Zo onderscheidt Mintzberg, zoals besproken in paragraaf 1.5, de volgende coördinatiemechanismen:

• direct toezicht;

• standaardisatie van input;

• standaardisatie van het werk;

• standaardisatie van output;

• wederzijdse afstemming.

Standaardisatie, zowel van input als van output en werk wordt vaak gedaan door of met speciale afdelingen.

Figuur 4.2

Leidinggeven in de enge zin gebeurt hierbij niet in alle vrijheid, omdat diverse zaken al vastliggen vanwege coördinatie.

4.2 Leidinggeven

Omdat de medewerkers van een organisatie niet uit zichzelf hun energie richten op de doelstellingen van de organisatie, is het nodig om leiding te geven. De leider moet daarbij zowel motiveren (energie opwekken bij de medewerkers om zich in te zetten voor de organisatie) als coördineren (zorgen dat die energie gericht wordt op de doelstellingen van de organisatie).

Bij leidinggeven is er altijd sprake van beïnvloeding van ondergeschikten. Daarbij heeft de leider een bepaalde macht over zijn ondergeschikten. Onder die macht wordt verstaan: de mate waarin de leider het gedrag van ondergeschikten kan beïnvloeden of ook daadwerkelijk beïnvloedt. Soms heeft een leider een sterk charisma, een sterke persoonlijke uitstraling, waardoor hij bijna als van nature wordt gevolgd door zijn ondergeschikten. In sommige (bureaucratische) organisaties is er sprake van hiërarchische macht, waarbij niet de persoon maar zijn positie bepaalt, of er naar hem wordt geluisterd.

French en Raven onderscheiden vijf soorten macht:

1. bestraffingsmacht, waarbij de meerdere kan dreigen met straf, wanneer er niet naar hem wordt geluisterd;

2. beloningsmacht, waarbij de leider (mede) de beloning van ondergeschikten kan bepalen;

3. hiërarchische macht, macht die wordt ontleend aan de plaats van mensen in de hiërarchie;

4. expertmacht, waarbij de macht wordt ontleend aan superieure kennis of vaardigheden;

5. referentiemacht, die de leider ontleent aan het feit, dat anderen zich aan hem willen spiegelen.

Iedere leider zal één of meer van deze machtsbases gebruiken om invloed uit te oefenen op zijn ondergeschikten, maar niet in gelijke mate.

Volgens Henri Fayol moet een goed leider verschillende taken vervullen, waarvoor moderne benamingen worden gebruikt:

Leiderschapstaken Moderne benamingen

Voorspellen Strategisch beleid

Coördineren Coördineren

Commanderen Leiden van mensen

Organiseren Organiseren

Controleren Procesbeheersing

Mary Parker Follet voegde hier nog een taak aan toe, namelijk het oplossen van conflicten tussen medewerkers. Peter Drucker onderscheidt de taken:

• teamvorming;

• bevorderen van strategische mentaliteit

• een lerende houding bijbrengen aan mensen.

De persoon van de leider is de afgelopen jaren steeds belangrijker geworden. Daarom moet hij herkenbaar zijn voor de organisatie en de buitenwereld, een voorbeeldfunctie hebben en een hoeder van de organisatiecultuur zijn, dus invloed uitoefenen op de normen en waarden binnen de organisatie.

Henri Mintzberg heeft een indeling ontwikkeld, waarmee ook de taken van de leider kunnen worden geclassificeerd:

1. interpersonele taken, ofwel alle taken die betrekking hebben op het contact van de leider met de omgeving;

2. informationele taken, ofwel in- en externe informatieverschafing;

3. besluitvormende taken, ofwel het omzetten van ideeën en plannen in acties.

Uit onderzoek naar de wijze waarop leiders hun taken uitoefenen blijkt, dat

• een leider veel korte contacten per tijdseenheid heeft;

• een leider de voorkeur geeft aan verbale communicatie boven schriftelijke.

Wanneer er wordt gekeken naar de rol van de leider, naar datgene wat er van hem wordt verwacht, dan bestaan er verschillende theorieën. Zo ontwikkelden Blake en Mouton de material grid:

Figuur 4.3

Hierbij kunnen de verwachtingen binnen een organisatie ten aanzien van de leider worden onderverdeeld in twee categorieën:

1. verwachtingen over de taak of productie;

2. verwachtingen over de aandacht voor menselijke aspecten.

Volgens de theorie zijn de rollen in de figuur de hoofdrollen van de leiding, met enerzijds aandacht voor de taak (omzet, productie, output) en anderzijds aandacht voor persoonlijke zaken (hulp, waardering, sociaal contact). In de figuur worden vijf rollen onderscheiden van de leider:

• deserteur, die als leider nauwelijks aandacht heeft voor mensen en productie;

• autocraat, die als leider zich vrijwel alleen op de taak (productie) richt;

• zendeling, die als leider volledige aandacht heeft voorde mensen en hun problemen, maar de noodzaak tot efficiënte bedrijfsvoering uit het oog verliest;

• compromissenzoeker, die als leider middelmatig is in beide aspecten;

• doelmatig leider, die als leider met maximale aandacht voor de taal én de mensen komt tot een effectieve taakuitoefening.

• is volgens de auteurs de ideale rol die een leider kan vervullen.

Volgens Redlin echter kunnen alle rollen effectief zijn in zekere omstandigheden; er is hier dus sprake van een contingentiebenadering.

Redlin ontwikkelde de 3-D theorie (D=dimensies). Hierbij wordt uitgegaan van dezelfde matrix als bij Blake en Mouton, maar dan gevuld met neutrale termen:

Figuur 4.4

Bij separatie laat de manager de medewerkers volledig hun gang gaan, bij dedicatie is de manager een welwillende autocraat, bij relatie investeert de leider veel in teammanagement en bij integratie wordt geprobeerd om organisatiedoelen en behoeften van medewerkers met elkaar in overeenstemming te brengen. Daarbij stelt Reddin, dat elke rol effectief kan zijn, afhankelijk van de situatie. Die situatie wordt bepaald door de factoren organisatiefilosofie, technologie en de mensen in het bedrijf.

Wanneer en rol nu niet past bij de situatie, dan krijgen de neutrale tremen uit figuur 4.4. een negatieve lading (zie figuur 4.5) en wanneer een rol wel bij de situatie past, dan krijgen de omschrijvingen uit figuur 4.4 een positieve lading (zie figuur 4.6).

Figuur 4.5

In figuur 4.5 zijn niet-effectieve managementrollen te zien, waarbij een missionaris een leider is, die zijn bedrijf ‘hard’ leidt, als zonderling ervaren wordt en naar wie nar verloop van tijd niet meet wordt geluisterd, een compromissenzoeker belangrijke beslissingen uitstelt omdat niet iedereen het ermee eens is en daardoor niet effectief is, een deserteur een leiding geeft volgens een laissez-faire stijl wanneer het personeel behoefte heeft aan sturing en een autocraat louter taakgericht werkt terwijl in het bedrijf ook menselijke aspecten een belangrijke rol spelen.

Figuur 4.6

In figuur 4.6 worden juist effectieve leidersrollen volgens Reddin weergegeven, waarbij de ontwikkelaar effectief is in situaties waar de menselijke component een doorslaggevende rol speelt voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie,

de bestuurder past wanneer er afwegingen moeten worden gemaakt over verschillende criteria, de bureaucraat past wanneer in een bedrijf nauwkeurig en volgens de regels werken erg belangrijk is en de welwillende autocraat past in situaties met een groot kennisverschil tussen leider en ondergeschikte en bij gestandaardiseerd werk.

Likert gaat er vanuit, dat de mens steun vraagt van de leider. Vanuit deze gedachte ontwierp hij de linking-pinstructuur.

Figuur 4.7

Volgens dit model brengt een leider medezeggenschap in zijn afdeling tot stand. Tussen de verschillende teams in een organisatie vervult de leider de functie van linking-pin. Daarbij maakt hij gebruik van steungevend leiderschap, dat als kenmerken heeft:

• dat de leider ondergeschikten steun geeft;

• dat de leider vertrouwt op de bekwaamheid en integriteit van zijn medewerkers;

• dat de leider hoge verwachtingen heeft van de prestaties van zijn medewerkers;

• dat de leider zorgt voor goede opleidingen voor de medewerkers;

• dat de leider de medewerkers helpt die minder presteren.

Manieren van leidinggeven kunnen ook worden geclassificeerd op de participatie, de mate waarin de medewerkers een rol spelen in de besluitvorming van de manager. Voor participatie onderscheidt Likert verschillende gradaties:

Figuur 4.8

Daarbij is er bij autoritair leiderschap geen sprake van beïnvloeding, worden bij consultatief leiderschap de ondergeschikten eerst geraadpleegd voordat de leider zijn conclusies trekt en kunnen bij participatief leiderschap de ondergeschikten meedoen aan het besluitvormingsproces.

Welke stijl er wordt gekozen hangt af van:

• de leider;

• de ondergeschikten;

• de aard van het werk en

• de bedrijfscultuur.

Ook Hersey en Blanchard geven aan, dat de effectiviteit van de leiderschapsstijl afhangt van de situatie en dan met name de taakvolwassenheid van de medewerker aan wie er leiding wordt gegeven. Vier niveaus van taakvolwassenheid:

• M1: onbekwaam en ongemotiveerd;

• M2: onbekwaam maar gemotiveerd;

• M3: bekwaam en niet gemotiveerd;

• M4: bekwaam en gemotiveerd.

De manager moet zijn stijl van leidinggeven aanpassen aan de taakvolwassenheid van zijn medewerkers. Hij kan daarbij kiezen uit:

1. telling (instrueren), waarbij er sprake is van taakgericht leiderschap en er weinig aandacht wordt besteed aan menselijke relaties en ondersteuning;

2. selling (overtuigen), waarbij er toelichting wordt gegeven door de manager op zijn besluiten en de medewerker wordt aangehoord;

3. participating (participeren), waarbij medewerkers deelnemen aan het besluitvormingsproces;

4. delagating (delegeren), waarbij de leider het nemen van besluiten delegeert aan zijn medewerkers.

Figuur 4.9

De ideale leiderschapsstijlen zijn hier weergegeven en de mate van relatie- dan wel taakgerichtheid van de manager, die een gevolg is van de taakvolwassenheid van de medewerkers.

Aan de top van organisaties komen vaak meerhoofdige leidingen voor. Dit heeft als voordelen:

• een kleiner risico op overbelasting;

• een bredere ervaring en oriëntatie;

• een lagere kwetsbaarheid bij vertrek vaneen leider;

• onderlinge aanvulling en correctie.

Nadelen aan zo’n meerhoofdige leiding zijn echter juist:

• kans op tragere besluitvorming;

• persoonlijke dominantie van een teamlid;

• slechte onderlinge verhoudingen.

4.3 Bestuursorganen

De leiding of directie van organisaties is verantwoording schuldig aan bestuursorganen, zoals:

• de Raad van Commissarissen;

• de ondernemingsraad;

• de Algemene Vergadering van Aandeelhouders.

Alle grote ondernemingen (structuurvennootschappen) zijn verplicht een Raad van Commissarissen te hebben. Een structuurvennootschap moet aan de volgende eisen voldoen:

• de vennootschap heeft een ondernemingsraad (wettelijk verplicht!);

• er zijn meer dan honderd mensen in Nederland werkzaam bij de vennootschap;

• grote vennootschappen (bv’s of nv’s) moeten een Raad van Commissarissen hebben en het geplaatst kapitaal moet minimaal € 16 miljoen zijn.

De taak van de Raad van Commissarissen is zowel adviserend als toezichthoudend. Daartoe heeft de RvC belangrijke bevoegdheden:

• belangrijke beslissingen moeten aan de RvC worden voorgelegd;

• de RvC kandirectieleden benoemen en ontslaan;

• de RvC stelt ieder jaar het financieel jaarverslag op, dat ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de aandeelhouders.

Meestal bestaat een RvC uit ‘wijze’ mannen, die hun sporen hebben verdiend in de organisatie of de branche. De RvC van een structuurvennootschap bestaat uit minimaal drie leden. Nieuwe leden worden voorgedragen door de zittende leden en ook door hen benoemd (coöptatie). Werknemers kunnen dus geen ld zijn van de RvC. Toch moeten nieuwe leden van de RvC het vertrouwen genieten van de werknemers, want iemand kan bezwaar maken of zelfs een veto uitspreken.

De ondernemingsraad bestaat uit werknemers die gekozen zijn om de belangen te behartigen van de werknemers in het bedrijf en bij besprekingen met de directie. De ondernemingsraad heeft als doel, alle medewerkers invloed te geven in beslissingen van de leiding. De OR bestaat uit een zo evenwichtig mogelijk samengestelde afvaardiging van een aantal leden en heeft de volgende bevoegdheden:

1. instemmingsbevoegdheden, waarbij de directie toestemming moet krijgen van de OR, onder andere op de gebieden:

   • arbeidsregelement;

   • pensioenvoorzieningen;

   • werktijd- en vakantieregeling;

   • veiligheid, gezondheid en welzijn van de medewerkers;

   • werkoverleg;

   • klachtenafhandeling;

   • opleiding;

   • keuze voor een arbodienst.

2. adviesbevoegdheden bij economische beslissingen, zoals:

• het benoemen en ontslaan van bestuurders;

• belangrijke investeringen;

• inkrimping, fusie, overname;

• het geven van een externe adviesopdracht.

3. informatierecht met betrekking tot:

• de jaarrekening;

• meerjarenplannen;

• het sociale beleid;

• het inroepen van de hulp van ‘eigen’ externe deskundigen.

4. initiatiefrecht op alle aspecten van de onderneming;

5. faciliteiten,zoals een eigen budget, regelingen voor bijscholing en vrije dagen voor OR-leden;

6. beroepsrecht, de OR kan altijd in beroep gaan tegen een beslissing van de directie.

De leiding van een organisatie is geen lid van de OR, maar komt wel minimaal zes keer per jaar bijeen met de OR in een overlegvergadering.

Aandeelhouders komen minstens eenmaal per jaar bij elkaar in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders, maar hun invloed blijkt beperkt.

4.4 Managementmethoden

Voor het coördineren en motiveren van zijn medewerkers (de centrale taak van een manager) zijn enkele specifieke methoden ontwikkeld:

• management by direction, waarbij de leider een autoritaire stijl van leidinggeven hanteert. De manager geeft dus opdrachten aan het personeel, ziet toe op de uitvoering hiervan en controleert achteraf ook de uitvoering. Deze managementmethode is gebaseerd op het model X uit de theorie van McGregor en wordt tegenwoordig alleen nog toegepast in situaties waar de medewerker met tegenzin zijn werk uitvoert.

• management by objectives, waarbij de medewerker een volledige bijdrage mag leveren aan het bepalen en realiseren van de eigen doelstellingen. Deze methode is gebaseerd op de theorie Y van McGregor. In onderling overleg bepalen leider en ondergeschikte welke doelen er in een bepaalde periode gerealiseerd moeten worden en deze afspraken worden vastgelegd in een contract. Belangrijk is, dat daarin meetbare doelen worden opgenomen. Ook wordt erin vermeld, over welke middelen op personeelsgebeid en financieel gebied kan beschikken.

De medewerkers moeten zelfstandig de uitvoering van het contract verzorgen door het zorgen voor een informatiesysteem, dat tijdige bijsturing mogelijk maakt.

• management by exception, waarbij er tussentijds grote afwijkingen van de planning kunnen ontstaan. De medewerkers hebben daartoe alle vrijheid van handelen, zolang zij in de gaten houden dat de afwijkingen binnen bepaalde marges blijven. Wanneer de eindresultaten buiten de afgesproken marges dreigen te komen, is er dus sprake van uitzonderingsrapportage. Management by exception kan in de praktijk goed worden gecombineerd met management by objectives.

• management by walking around, waarbij de leider van een organisatie er op toe moet zien, dat iedereen in de organisatie weet waar hij mee bezig is en waarom en wat zijn bijdrage is aan de 'verkoop' van het product of de dienst aan de klant. Daartoe moet de leider vanachter zijn bureau vandaan komen en 'walking around', zodat hij de sfeer kan proeven waarin gewerkt wordt en waarin het product gebruikt wordt. Omdat de aanwezigheid van de leider niet tot resultaat mag hebben, dat lagere leidinggevenden 'overruled' worden, waardoor de leider als patriarchale leider wordt gezien, moet management by walking around gepaard gaan met een ondersteunende rol van de leider.

• management by delegation, waarbij taken met bevoegdheden en uitvoeringsverantwoordelijkheden worden overgedragen aan lagere functionarissen. Daardoor krijgt degene die delegeert ruimte voor andere taken. Welke taken er gedelegeerd kunnen worden, hangt onder andere af van:

• de wil van leidinggevenden om te delegeren;

• de deskundigheid van de medewerkers;

• de gecompliceerdheid en de omvang van de taken.

Hoofdstuk 5 Besluitvorming

5.1 Soorten beslissingen

Eén van de belangrijkste beslissingen die moet worden genomen in een organisatie is het formuleren van een strategie. Beslissingen zijn er in drie soorten:

1. strategische beslissingen, die de organisatie positioneren in de omgeving en dan met name in de markt. Zo wordt bepaald, in welke behoeften een organisatie met haar product wil voorzien. Strategische beslissingen gaan dus over de product-marktcombinatie van een organisatie.Hierbij is er vaak sprake van besluitvorming met een zekere mate van onzekerheid, omdat deze beslissingen worden genomen door de topleiding van het bedrijf en omdat het bijna nooit mogelijk is, om zo veel informatie te verzamelen, dat de effecten van de beslissingen met zekerheid kunnen worden voorspeld.

2. tactische beslissingen, die betrekking hebben op alle zaken die nodig zijn om de activiteiten op basis van de uitgezette strategie te kunnen sturen. Daarbij bevat de beschikbare informatie nog onzekerheden, maar kan toch met een bepaalde mate van waarschijnlijkheid de uitkomst worden voorspeld. Hier is dus vaak sprake van besluitvorming onder risisco. De beslissingen gaan meestal over de middellange termijn en worden meestal genomen door het middle management.

Strategische en tactische beslissingen worden samen ook wel aangeduid et de term constituerende beslissingen, ofwel beslissingen die een kader scheppen waarbinnen andere, operationele of dirigerende beslissingen worden genomen. Constituerende beslissingen vormen een beperking voor degene die zich bezighouden met de primaire processen binnen de organisatie.

3. Operationele of dirigerende beslissingen zijn incidentele beslissingen die gaan over het in gang zetten en houden van activiteiten en die niet een bepaalde structuur scheppen, maar soms wel een lange werkingsduur kunnen hebben. Hier gaan meestal geen lange besluitvormingsprocessen aan vooraf. Ook worden ze genomen in een situatie met een vrij grote mate van zekerheid.

In een ideale situatie zijn de beslissingen als volgt over de organisatie verdeeld:

Figuur 5.1

5.2 Beslissingen worden genomen, gebaseerd op een eraan voorafgaand besluitvormingsproces. Daarbij kan besluitvorming worden gedefinieerd als de op bepaalde criteria gebaseerde keuze van een gedragsalternatief.

Besluitvorming verloopt in zes fasen:

1. probleemstelling. Wanneer er een verschil wordt geconstateerd tussen een bestaande en een gewenste situatie, ontstaat een noodzaak of impuls (positief of negatief) tot het nemen van een besluit. Bij een positieve impuls is er sprake van een kans en bij een negatieve impuls van een probleem. Door het verzamelen van informatie wordt er een diagnose gesteld, waarbij er gekomen wordt tot een zo duidelijk mogelijke probleemstelling en er binnen het bedrijf overeenstemming wordt bereikt over de formulering van het probleem.

2. formulering van criteria, waaraan een uiteindelijk te nemen besluit moet voldoen.

3. formulering van alternatieven, voor sommige problemen in de vorm van een routineoplossing en voor sommige problemen in de vorm van maatwerk. Wat voor oplossingen er bij de beslisser komen, is afhankelijk van de organisatie- en communicatiestructuur van de organisatie.

4. afwegen van alternatieven, waarbij eerst een aantal alternatieven, dat niet aan bepaalde criteria voldoet, wordt gelinieerd. Daarna worden de overige alternatieven geëvalueerd, waarbij er altijd een zekere mate van onzekerheid zal blijven bestaan, gezien de subjectieve overwegingen die altijd een rol zullen blijven spelen in een besluitvormingsproces.

5. Daarna wordt er een keuze gemaakt uit de alternatieven.

6. Hoewel eigenlijk niet behorend bij het besluitvormingsproces, wordt elke beslissing afgesloten met een evaluatie met drie onderdelen:

• beslissingsoverdracht, ofwel de vraag of er al dan niet voldoende zorg is besteed aan het informeren van degenen die overeengekomen activiteiten gaat uitvoeren;

• beslissingsuitvoering, ofwel de uitvoering van het actieplan;

• beslissingsverificatie, ofwel de terugkoppeling naar de oorspronkelijke noodzaak tot besluitvorming.

Deze zes fasen vormen samen het klassieke model van besluitvorming in bedrijven, een rationeel besluitvormingsproces waarbij alternatieven worden afgewogen alvorens aan de hand van criteria er uiteindelijk wordt gekozen voor het meest gunstige alternatief. Hierbij wordt alle informatie die nodig is voor het nemen van een beslissing, bekend geacht en vindt er maximalisatie van de output plaats.

In de praktijk verloopt besluitvorming echter vaak veel minder rationeel, zo heeft onderzoek uitgewezen. Oorzaken hiervoor zijn:

• gebrekkige kennis van de beslisser van de doelen en de manier waarop deze via aanwending van middelen kunnen worden bereikt;

• onbekendheid van alle gevolgen van alle alternatieven;

• tekortschieting van het bevattingsvermogen van de beslisser.

Dit kan gedrag in het besluitvormingsproces ten gevolg hebben, dat gekenmerkt wordt door satisfying, ofwel het zoeken naar een bevredigend alternatief in plaats van naar het maximale. Zo kan de beslisser kiezen uit bekende oplossingen, om zijn onzekerheid te reduceren. Hij stelt zichzelf wel bepaalde doelen, maar dit is het aspiratieniveau. Wanneer hij deze doelen kan bereiken, gaat hij niet verder zoeken naar nog betere oplossingen en wanneer het moeilijk is om alternatieven te bedenken, dan zal hij al gauw tevreden zijn met een alternatief met een redelijke kans op succes.

Wanneer blijkt, dat geen enkele oplossing aan het aspiratieniveau voldoet, kan de beslisser besluiten om het aspiratieniveau te verlagen, zodat er zich wel alternatieven aandienen en wanneer juist meerdere oplossingen voldoen aan het aspiratieniveau kan de beslisser zijn aspiratieniveau juist verhogen tot er slechts één oplossing overblijft.

Echter, ook irrationele redenen kunnen een rol spelen in het proces van besluitvorming, zoals subjectieve voorkeuren.

Besluiten worden vaak ook genomen in groepen. Deze groepsbesluitvorming heeft verschillende voordelen, zoals:

• de inbreng van meer kennis in de besluitvorming;

• meer evenwichtigheid in het besluit;

• meer draagvlak voor de uitvoering van het besluit.

Nadelen aan besluitvorming in groepen kunnen zijn:

• mogelijk het vergen van meer tijd;

• teveel compromissen;

• conflicten tussen groepsleden.

Voor het komen tot effectieve groepsbesluitvorming zijn belangrijke voorwaarden, dat

• de groep voldoende kennis en ervaring bezit om het besluit te kunnen nemen;

• de juiste informatie aan de groep ter beschikking wordt gesteld;

• bevoegdheden en de taakopdracht van de groep duidelijk afgebakend zijn;

• het op te lossen probleem niet te algemeen geformuleerd wordt;

• de samenstelling van de groep zo is, dat de doelstelling van de organisatie in de besluitvorming zo goed mogelijk tot haar recht komt;

• groepsleden zekere sociale vaardigheden ontwikkeld hebben;

• de groepsvoorzitter nauwkeurig de procedures bewaakt en beziet, of gekozen oplossingen aan de gestelde randvoorwaarden voldoen.

5.3 Regels voor besluitvorming

In besluitvormingsprocessen moeten er uiteindelijk altijd keuzes worden gemaakt. Het is dus van belang, dat vaststaat, welke besluitvormingsregels worden gehanteerd om problemen achteraf te voorkomen.

Over besluitvorming kunnen de volgende regels worden opgesteld:

1. eenmansregel, waarbij vooraf al duidelijk is dat één functionaris, meestal de chef, beslist;

2. meerderheidsregel, waarbij bij groepsbesluitvorming een besluit wordt genomen, wanneer de meerderheid erachter staat;

3. consentregel, waarbij een besluit wordt genomen, wanneer een meerderheid voor is en de minderheid de beslissing kan aanvaarden.

4. unanimiteitsregel, waarbij een beslissing alleen wordt genomen, wanneer er overeenstemming betstaat tussen alle groepsleden;

5. vetoregel, waarbij een lid van de groep een besluit tegen kan houden door het uitspreken van een veto.

5.4. Ondersteuning van beslissingen met rekenkundige modellen

Hoewel besluitvorming op strategisch niveau wordt gekenmerkt door een grote mate van onzekerheid, moet deze vaak toch geschieden, ook wanneer niet alle alternatieven bekend zijn en niet alle gevolgen van de alternatieven te overzien zijn. Daarbij wordt er een onderscheid gemaakt tussen objectieve eb subjectieve waarschijnlijkheid. Zo wordt de objectieve waarschijnlijkheid vastgesteld aan de hand van historische gegevens waarvan verwacht wordt, dat de trend zich in de toekomst voortzet. Daarbij is een bekend begrip het risico dat berekend wordt.

Wanneer dit niet kan worden berekend, dan moet worden gewerkt met intuïtie en ervaring, ofwel de subjectieve waarschijnlijkheid.

Beslissingstechnieken voor het verkrijgen van informatie:

• een beslissingsmatrix, aan de hand waarvan inzicht kan worden verkregen in de gevolgen van verschillende alternatieven. Alternatieven en relevante factoren worden weergegeven in een beslissingsmatrix met een score per factor en een wegingscijfer per factor. Uit de totaalscore trekt de beslisser zijn conclusie.

• een beslissingsboom, waarin grafisch een aantal keuzemogelijkheden zijn weergegeven met de bijbehorende uitkomsten

5.5 Angelsaksisch en Rijnlands besluitvormingsmodel

Bij besluitvorming in grote bedrijven kunnen het Angelsaksische of het Rijnlandse besluitvormingsmodel worden gebruikt. Bij het Angelsaksische model (neo-linerale model) wordt er alle ruimte gelaten voor de krachten van de vrije markt en houdt de overheid zich afzijdig en bij het Rijnlandse model (poldermodel) is er sprake van kapitalisme met een menselijk gezicht, met consensus, meerdere partijen, inspraak, rekening houden met belanghebbenden, overleg, groepsdenken en optimalisatie in plaats van maximalisatie.

Het Rijnlandse model richt zich vooral op winst op de middellange en lange termijn, terwijl het Angelsaksische model vooral gericht is op kortetermijnwinst.

Deel 3 Organisatie en structuur

In een bedrijf werken mensen samen aan het realiseren van een doel. Daarbij moet die samenwerking wel formeel worden georganiseerd in de vorm een ontworpen organisatiestructuur voor het bedrijf. Zo ontstaan er verschillende afdelingen en hiërarchische niveaus.

Voor het afstemmen van de activiteiten is onderlinge communicatie nodig.

Binnen de structuur van de organisatie worden de taken verdeeld. Voor het functioneren van die organisatie is procesbeheersing noodzakelijk met het vergelijken van planning en realisatie en eventueel bijsturing door het management op alle niveaus in een bedrijf (strategisch, tactisch én operationeel).

Hoofdstuk 6 Organisatiestructuur

6.1. Taken en functies

Binnen organisaties van enige omvang vindt arbeidsverdeling plaats en worden activiteiten gespreid over meerdere personen en/of afdelingen. Taken worden verdeeld samengevoegd tot functies.

Met zo'n functie wordt een gemeenschappelijke doelstelling van een groep werkzaamheden aangeduid. Voor het uitoefenen van een functie moeten verschillende taken worden uitgevoerd. Een taak is de technische inhoud van zo'n functie.

Door arbeidsverdeling ontstaat er dus een verdeling van taken over de mensen die werkzaam zijn binnen de organisatie. Deze taken moeten worden gecoördineerd en afgestemd, door overleg tussen de personen die de functies uitoefenen of door de aanstelling van een leidinggevend persoon. Daarbij zal er meer een hiërarchie ontstaan, wanneer het takenpakket van de organisatie omvangrijker is.

In een organisatieschema zijn de functies te zien, zoals die voorkomen in een bepaalde organisatie. Het toont de globale functie-indeling op allerlei niveaus binnen de organisatie en ook de hiërarchie.

Functies ontstaan door de samenvoeging van taken en het toewijzen van deze taken aan personen of afdelingen. Functies worden weergegeven in een functieomschrijving. Zo'n functieomschrijving bevat de volgende elementen:

• de kenmerken van de functie en een omschrijving van het gebied van de functie;

• de taken die tot de functie behoren;

• de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die bij de functie behoren;

• de relaties die moeten worden onderhouden met zowel personen en afdelingen binnen het bedrijf als met instanties buiten het bedrijf.

Met functieomschrijvingen kunnen activiteiten worden geordend en de bestuurlijke structuur worden vormgegeven. Ook zijn ze belangrijk wanneer functionarissen het niet eens zijn over de grenzen van werkterreinen.

In een functie worden dus taken samengebracht, zodat ze efficiënt en effectief kunnen worden uitgevoerd. Daarbij spelen de volgende criteria een rol:

• kostenmotief;

• sociaal motief, met een zekere aantrekkelijkheid voor degene die de functie uitvoert;

• bestuursmotief, waarbij de manier waarop functies zijn opgebouwd en verdeeld een bedrijf bestuurbaar moeten houden. Dit betekent, dat

• functies elkaar niet mogen overlappen;

• toezicht op de uit te voeren taken mogelijk moet zijn;

• de wijze van opbouwen van de functies een goede coördinatie mogelijk moet maken;

• er redelijk toezicht op de uitvoering van de taken mogelijk moet zijn.

• maatschappelijk motief, ofwel het meer en meer beïnvloed worden van taken door maatschappelijke eisen.

Tegenwoordig werken steeds meer medewerkers in deeltijd. Dit heeft voor de werkgever voor- en nadelen. Zo is het een voordeel, dat een organisatie kan beschikken over een ruimer aanbod van arbeidskrachten met een meer gespreide kennis en ervaring. Verder kan de vraag naar personeel flexibeler worden aangepast aan het aanbod. Ook kunnen moeilijk te bezetten, eenvoudige routinefuncties gemakkelijker bezet worden en zijn de gevolgen van verzuim minder groot.

Aan duobanen en deeltijdarbeid zijn echter ook nadelen verbonden:

• er bestaan verschillen in kwaliteit van werken;

• voor de leider ontstaan er meer coördinatieproblemen, omdat binnen een functie werk moet worden verdeeld over meer mensen;

• arbeidskosten bij deeltijdarbeid zij doorgaans hoger.

Vooral in leidinggevende functies kan deeltijdarbeid grote problemen opleveren, doordat de leidinggevende slechts bepaalde dagen beschikbaar zijn. Daarnaast krijgen ondergeschikten te maken met verschillende leidinggevenden.

6.2 Arbeidsverdeling

Wanneer een organisatie groeit, dan kunnen niet meer alle werkzaamheden door één persoon worden verricht en moet er personeel in dienst komen. Daarbij doet zich het probleem van de taakverdeling voor.

Omdat het belangrijk is, dat bij grote organisaties de personen die verschillende functies uitoefenen goed op elkaar zijn afgestemd, is coördinatie het complement van arbeidsverdeling. Daarbij wordt onder arbeidsverdeling verstaan: de mate waarin de taken die moeten worden uitgevoerd, zijn onderverdeeld in deeltaken en hoe deze verdeeld zijn over personen.

Sinds de Industriële Revolutie is er sprake van een verkorting van de arbeidscyclus: de werknemer maakt niet meer een geheel product, maar levert slechts een bijdrage aan een onderdeel ervan.

Functies waarin alleen elementaire arbeid wordt verricht (de taak is niet verder op te splitsen) hebben de volgende nadelen voor de uitvoerder:

• het element ‘planning’ is uit de functie gehaald en dit gebeurt op een stafafdeling op het (hoofd)kantoor;

• creativiteit en vrijheid bij de uitvoering van de functie zijn tot een minimum gereduceerd;

• omdat de werknemer geen zicht heeft op het eindproduct, voelt hij zich al gauw een onbetekenend deeltje van het grotere geheel.

Hierdoor kunnen werknemers ongemotiveerd raken en vervreemden van het werk.

Vanuit het kostenmotief bezien, was arbeidsverdeling van grote betekenis. Het leidde namelijk tot een enorme stijging van de productiviteit en daardoor tot een scherpe daling van de kostprijs van veel spullen. Dit leidde uiteindelijk tot massaproductie en massaconsumptie. Veel werknemers uit de agrarische sector kwamen te werk in de industrie, waar hogere lonen leidden tot welvaartstoename en stijgende omzetten voor de industrie. Later blijkt de arbeidsverdeling ook de weg te effenen voor verregaande mechanisatie en in de jaren tachtig zelfs robotisering.

Aan arbeidsverdeling zijn dus twee aspecten verbonden, namelijk een horizontale verdeling van taken en een verticale verdeling van taken. Hierbij gaat de horizontale taakverdeling of verbijzondering over de indeling van functies op een bepaald niveau in de organisatie. Dit leidt tot een bepaalde organieke structuur.

Verticale taakverdeling daarentegen gaat over de functie-indeling tussen de verschillende hiërarchische niveaus in een organisatie. Dit maakt onderdeel uit van de personele structuur van een bedrijf. De verticale taakverdeling binnen een organisatie leidt tot een zekere verdeling van taken en bevoegdheden over de verschillende niveaus van de organisatie en dit resulteert in een bepaalde mate van delegatie.

De horizontale en verticale arbeidsverdeling binnen een organisatie resulteren in de organisatiestructuur. Hieronder wordt verstaan: de wijze waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden over personen en afdelingen binnen het bedrijf zijn verdeeld en de relaties tussen die personen en afdelingen.

Het begrip organisatiestructuur is dus meer omvattend dan het begrip ‘organisatieschema’, want daarin zijn alleen de globale horizontale taakverdeling en de hiërarchie te zien.

In een organisatie met veel horizontale en verticale taakverdeling verrichten de medewerkers uitsluitend routinehandelingen. Wanneer de medewerkers het werk vooral zelf kunnen regelen op een specialistisch gebied, dan is er sprake van professionele werkers. Ook kan de medewerker een vrij brede taakinhoud hebben,maar weinig bevoegdheden, zoals te zien rechtsboven in figuur 6.1. In de top van de organisatie zijn juist functies te vinden met geringe horizontale en verticale arbeidsverdeling.

Figuur 6.1

Aan het eind van de jaren zestig is een al te sterke taakverdeling tegengegaan vanuit sociale motieven:

• de mens gaat vervreemden van zijn werk als hij niets van zijn prestatie of het uiteindelijke product ziet;

• het werk is geestdodend;

• de motivatie loopt terug en daardoor stijgt het ziekteverzuim.

Zo is men gekomen tot een aantal ideeën om bij de functievorming tegemoet te komen aan de menselijke behoeften. Zo is werkstructurering een manier van taak- en functievorming waarbij de te verrichten taken zo worden gegroepeerd, dat de capaciteiten van ieder lid van de organisatie zo optimaal mogelijk worden gebruikt. In het kader van werkstructurering kan er op vier manieren iets worden gedaan aan een al te vergaande horizontale en verticale taakverdeling:

1. taakverruiming, ofwel meerdere taken in het takenpakket van een werknemer;

2. taakverrijking, ofwel de situatie, dat de werknemer zich met meer gaat bezighouden dan alleen de uitvoering van zijn werkzaamheden, zoals met planning en controle. Dit heeft de volgende voordelen:

   • werknemers krijgen meer vrijheid van handelen en daardoor meer motivatie;

   • werknemers krijgen meer verantwoordelijkheidsgevoel;

   • de chef wordt minder belast doordat de medewerkers een deel van de

coördinatie en de planning overnemen.

1. taakroulatie, ofwel het volgens een bepaald schema wisselen van taak door leden van een bepaalde groep. Dit heeft voor de werknemer als voordeel, dat hij meer afwisseling krijgt in zijn werk;;

2. autonome groepen, waarbij het werk zo is georganiseerd, dat de werknemers in groepjes een eindproduct maken, met alle benodigde kennis binnen de groep. Deze zijn echter nooit op grote schaal toegepast, want:

• dit systeem leidt in veel branches tot een hogere kostprijs;

• het systeem zorgt voor grote problemen bij bevoorrading en intern transport;

• veel bedrijven die ervoor in aanmerking zouden komen, zijn gerobotiseerd en hebben de factor mens uitgeschakeld.

    6.3 Horizontale taakverdeling

Horizontale taakverdeling gaat over de manier, waarop taken en functies worden gegroepeerd en verdeeld op de verschillende niveaus binnen de organisatie. Dit levert altijd een organieke structuur op op basis van de volgende indelingscriteria:

1. op basis van gelijksoortigheid van werkzaamheden. Dit leidt tot een functionele indeling;

2. op basis van samenhang van werkzaamheden op de volgende drie gebieden:

   1. het product;

   2. het geografische gebied;

   3. de markt.

Wanneer de werkzaamheden worden ingedeeld naar gelijksoortigheid, dan ontstaat er een aantal functionele afdelingen op horizontaal niveau. Zo’n indeling naar functie heeft de volgende voordelen:

• er wordt meer routine verkregen door werknemers;

• gebruikmaking van de economies of scale;

• er kunnen hoogwaardige specialisten worden opgeleid en aangetrokken;

• er bestaat de mogelijkheid tot automatisering door centralisatie van specialistische werkzaamheden.

Nadelen aan een dergelijke F-indeling zijn:

• routinematige, eentonige werkzaamheden;

• mogelijke coördinatieproblemen tussen specialisten binnen de organisatie;

• coördinatie van activiteiten zal alleen op hoog niveau in het bedrijf plaatsvinden,

waardoor er sprake zal zijn van lange communicatielijnen;

• afwezigheid van een passende ‘broedplaats’ voor leiders met een totaalvisie.

Wanneer de F-indeling in de organisatie tot het niveau direct onder de top komt, dan zal het coördinatiepunt van alle functionele activiteiten bij de top liggen en iedere chef heeft slechts een deelverantwoordelijkheid op een bepaald gebied. De top heeft bij een organisatie met een dergelijke indeling relatief veel macht en daarom kan het bij een groeiende of complexer wordende organisatie nodig zijn om een andere indeling te kiezen.

Bij een indeling naar product worden er binnen organisaties afdelingen gevormd rondom de werkzaamheden die te maken hebben met een bepaald product. Zo’n P-indeling heeft als voordelen, dat

• de coördinatie wordt vergemakkelijkt door het gevoel te werken voor een

gemeenschappelijk doel;

• er meer variatiemogelijkheden in het werk zijn en dus minder eentonig werk;

• er minder specialisatie nodig is bij de werknemers, waardoor het mogelijk is om

breed georiënteerde managers op te leiden;

• de communicatielijnen binnen de organisatie kort zijn.

Nadelen aan de P-indeling zijn echter:

• het gemis van de voordelen van specialisatie;

• het kostenplaatje: voor kleine bedrijven is de indeling meestal te duur.

Veel van de coördinatie wordt gedaan door de verantwoordelijken voor de resultaten voor de verschillende producten. De directeur zal alleen verantwoordelijk zijn voor:

• de coördinatie tussen de verschillende producten;

• het vaststellen van de doelstellingen per product.

Wanner de P-indeling direct onder de top voortkomt, dan is er sprake van een divisie-organisatie, waarbij de verschillende divisies van de organisatie (ook wel: strategic bussiness units) als het ware de werkmaatschappijen vormen.

Wanneer bedrijven sterk geografisch gespreid zijn, wordt er binnen de organisatie op een zeker niveau een horizontale taakverdeling naar geografisch gebied of regio toegepast. Functionarissen zijn verantwoordelijk voor een bepaald gebied of bedrijfsvestiging. Er is sprake van geografische decentralisatie of deconcentratie.

Voordelen aan deze G-indeling zijn:

• korte communicatielijnen;

• gemakkelijk in kunnen spelen op specifieke lokale omstandigheden.

Een nadeel kan zijn, dat er beperkte mogelijkheden bestaan tot het opbouwen van specifieke kennis.

Een horizontale taakverdeling naar samenhang op basis van de markt (M-indeling) kan de vorm krijgen van een indeling naar de soorten markten waarop de organisatie werkzaam is. Hierbij hebben de verschillende soorten klanten altijd een aparte benadering nodig.

Voordelen van deze indeling zijn:

• korte communicatielijnen;

• mogelijkheden tot inspelen op specifieke wensen van klanten.

Een nadeel is, dat er geen gebruik wordt gemaakt van de economies of scale, waardoor de M-indeling alleen rendabel is bij een bepaalde organisatieomvang.

In de praktijk hangt de keuze voor een bepaalde variant van de horizontale taakverdeling nauw samen met de omvang van het bedrijf en de aard van de werkzaamheden. Bij de keuze voor de soort horizontale taakverdeling is de belangrijkste overweging de coördinatie van de werkzaamheden. Op welke manier kan de coördinatie zó gestalte krijgen, dat informatie terechtkomt waar het beste de besluiten kunnen worden genomen. Daarom heeft de keuze voor een bepaalde horizontale indeling gevolgen voor de structuur van communicatie- en informatieprocessen.

6.4 Delegatie

Functies bestaan uit een samenstel van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Een verticale taakverdeling is de verdeling van die taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden over de verschillende hiërarchische niveaus binnen de organisatie, ofwel de personele structuur.

Een overzicht met alle functies binnen de organisatie met beschrijving en weging wordt een functieclassificatie genoemd. Hoewel taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden dus moeten worden vastgelegd, moet er ook worden opgepast om alles in detail te regelen, want de medewerkers moeten de ruimte krijgen om zelf wat van hun functie te maken.

Delegatie is het aan een lager niveau in de organisatie overdragen van taken, bevoegdheden en uitvoeringsverantwoordelijkheden. Dit gebeurt in steeds meer bedrijven door de toenemende democratisering, de grotere kennis van medewerkers en de noodzaak voor veel organisaties om snel te reageren op ontwikkelingen in de omgeving. Ook wordt de kans op vervorming van informatie kleiner, omdat de overdracht van informatie met een schakel is verminderd.

Bij delegatie moeten taken, bevoegdheden en uitvoeringsverantwoordelijkheden per functie wel met elkaar in evenwicht blijven.

Bij de delegatie van een taak moeten dus ook de bijbehorende bevoegdheden en uitvoeringsverantwoordelijkheden worden overgedragen, want anders ontstaat een onevenwichtige situatie. De leider blijft echter ten allen tijde aansprakelijk en verantwoordelijk voor de delegatie.

De mate van delegatie kan per bedrijf en per leider verschillen en hangt niet af van het organisatieschema. Door het invullen van de mate van delegatie worden in een organisatie de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdeeld over de hiërarchische niveaus.

Wanneer er sprake is van veel delegatie en veel belangrijke beslissingen dus onder in de organisatie worden genomen, is er sprake van (verticale) decentralisatie en bij het omgekeerde is er sprake van een gecentraliseerde organisatie.

De mate van delegatie is, behalve van de omgeving ook afhankelijk van de aard van het bedrijf. Zo is er in een professionele organisatie sprake van veel delegatie en in een organisatie met een eenvoudige structuur van weinig delegatie, want alles is geconcentreerd rond de leider. In een machinebureaucratie is er weinig delegatie, omdat op midden- en lagermanagementniveau veel is voorgeprogrammeerd. Regels worden opgesteld door de stafafdelingen en in zo’n structuur (ook wel technostructuur genoemd) verschuift een deel van de macht naar afdelingen met het karakter van een stafafdeling. Dit wordt door Mintzberg horizontale decentralisatie genoemd. Verticale decentralisatie is gelijk aan delegatie.

Bij de mate van delegatie binnen een organisatie spelen ook de kwaliteiten van de medewerkers een rol, zoals:

• het opleidingsniveau van lagere niveaus;

• werkervaring op die lagere niveaus;

• bereidheid om verantwoordelijkheden te dragen.

6.5 Spanwijdte en omspanningsvermogen

De vorm van een organisatieschema wordt bepaald door de spanwijdte van de leiders in de organisatie op verschillende niveaus. Idealiter is die spanwijdte in evenwicht met het omspanningsvermogen van een leider. Onder spanwijdte wordt verstaan: het aantal ondergeschikten aan wie een manager direct leidinggeeft. Wanneer die spanwijdte klein is, dan zijn er veel hiërarchische niveaus in de organisatie en een steile personele structuur met lange communicatielijnen.

Het omspanningsvermogen van een leider daarentegen is het aantal ondergeschikten aan wie hij direct leiding kan geven. Depth of control of spandiepte is de mate waarin de invloed van de bovengeschikte doordringt tot onder in de organisatie.

Omspanningsvermogen en spanwijdte moeten met elkaar in evenwicht zijn, want als de spanwijdte te groot is voor de leider, verliest hij zijn greep op de gang van zaken en wanneer de spanwijdte te klein is, krijgt de leider teveel tijd om zich met details in het werk van ondergeschikten te bemoeien.

Het (variabele) omspanningsvermogen van een leider is afhankelijk van:

• de opleiding en ervaring van leidinggevende en ondergeschikte;

• de aard van het werk van de ondergeschikten;

• het aantal niveaus onder de leider;

• de aard van de horizontale taakverdeling.

Het omspanningsvermogen van een leider kan worden vergroot door:

1. delegatie van taken;

2. door het toevoegen van een ‘assistant to’, die geen leidinggevende bevoegdheden heeft naar ondergeschikten;

3. door het toevoegen van assistent-manager, die wel leidinggevende bevoegdheden heeft naar ondergeschikten;

4. door het invoeren van een lijn- en staforganisatie, waarbij de staf het voorbereidende werk overneemt van de leiders op een aantal niveaus;

5. door het ontwerp van functionele relaties, waarbij het werk van leiders gedeeltelijk

wordt gestandaardiseerd en ondersteund vanuit centrale afdelingen.

6.6 Organisatiestelsels en relaties

De hiërarchische relatie of lijnrelatie, die binnen elke organisatie een rol speelt, bestaat uit drie elementen, namelijk opdracht, verantwoording en controle.

Figuur 6.11

Zo is er sprake van een opdracht van een bovengeschikte aan een ondergeschikte, waarbij de bovengeschikte moet zorgen voor optimale omstandigheden voor de ondergeschikte om te opdracht uit te voeren. De ondergeschikte moet verantwoording afleggen aan zijn bovengeschikte over de uitvoering van de taak en de bovengeschikte oefent ook controle uit op de uitvoering van de taak of op het resultaat.

Een zuivere lijnorganisatie, waarin alleen lijnrelaties voorkomen, vinden we vooral in kleinere bedrijven. In grotere, complexere organisaties is de lijnorganisatie vaak de basis van de organisatiestructuur, aangevuld met bijvoorbeeld stafrelaties en projectgroepen.

Voordelen van de zuivere lijnorganisatie zijn de volgende:

• er is eenheid van bevel;

• taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen precies worden afgebakend en toegekend;

• de structuur is eenvoudig;

• de communicatie- en informatiestructuur is duidelijk.

Nadelen van de zuivere lijnorganisatie zijn de volgende:

• er is een steile organisatiestructuur met veel niveaus in organisaties met een lijnstructuur vanwege het beperkte aantal ondergeschikten;

• er zijn lange communicatielijnen, omdat alle communicatie via de gemeenschappelijke bovengeschikte moet verlopen;

• door complexiteit van problemen worden steeds meer zaken verwezen naar hogere niveaus, waardoor de top overbelast kan raken;

• door afnemende achting voor het ‘gezag’ wordt de zuivere lijnstructuur minder geschikt als enig middel ter ordening van mensen en activiteiten in het bedrijf.

Door een passerelle, een directe horizontale overlegrelatie tussen functionarissen zonder tussenkomst van de gemeenschappelijke baas, kunnen lange communicatielijnen verkort worden.

Door het creëren van staforganen kan het omspanningsvermogen van een leider worden vergroot. Zo’n stafafdeling heeft de volgende functies:

• het verstreken van informatie ten behoeve van de besluitvorming door de leider aan wie het staforgaan is toegevoegd;

• het gevraagd en ongevraagd adviseren van de leider.

Een staforgaan heeft:

• geen bevoegdheden ten opzichte van de niveaus, lager dan de leider waarbij de staf hoort;

• geen directe verantwoordelijkheid voor de besluiten van de leider;

• wel verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de informatie of adviezen die worden verstrekt aan de leider.

Lijn- en staffuncties moeten ‘zuiver’ blijven, want als staffunctionarissen lijnbevoegdheden krijgen, ontstaat het gevaar, dat de functies door elkaar gaan lopen met de kans op onduidelijkheid en tegengestelde opdrachten.

Naast lijn- en staffuncties bestaan er binnen organisaties ook nog hulpfuncties. Deze staan verder af van het primaire proces

Stafafdelingen hebben in principe een puur adviserende taak en hebben een stafrelatie met de leider.

F.W. Taylor heeft het functionele organisatiestelsel ontwikkeld.

Figuur 6.15

Hierbij was Taylor’s uitgangspunt, dat de leidinggevende taak in een werkplaats kan worden onderverdeeld in acht delen. Daarbij onderscheidde hij werkvoorbereidende en werkuitvoerende taken, uitgesplitst in acht deeltaken, die werden toegewezen aan

verschillende functionarissen. In het stelsel heeft elke uitvoerder acht bazen, die de

uitvoerder dwingende aanwijzingen kunnen geven op hun functiegebied.

Hoewel Taylor met het organisatiestelsel geen ingang heeft gevonden in het

organisatieontwerp, heeft zijn gedachtegang toch een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van de functionele relatie in organisaties. Een functionele relatie is een relatie tussen een stafafdeling en lijnmanagers, waarbij de stafafdeling de lijnmanagers dwingende adviezen kan geven op een bepaald gebied zonder dat er sprake is van een hiërarchische relatie.

Figuur 6.16

Door de introductie van functionele relaties worden medewerkers dus van twee kanten

Aangestuurd en hebben zij een operationele baas en één of meer functionele chefs.De

operationele chef heeft daarbij de bevoegdheid om werkopdrachten te geven binnen de

verkoopfunctie; opdrachten die te maken hebben met het behalen van een bepaald doel, zoals:

• het stellen van prioriteiten bij werkuitvoering;

• het plannen van te verrichten activiteiten;

• het bewaken van de voortgang;

• het bijsturen van activiteiten.

De functionele chef mag dwingende aanwijzingen en richtlijnen geven met betrekking tot een bepaald functiegebied.

In een lijn- en staforganisatie met functionele relaties kunnen dus drie soorten relaties worden onderscheiden:

1. lijnrelaties;

2. stafrelaties;

3. functionele relaties.

Functionele relaties bestaan, omdat anders de coördinatie op een hoger niveau lastig wordt. Functionele relaties beperken de speelruimte die een lijnmanager in zijn functie heeft. Ook leggen functionele relaties een deel van de macht bij de stafafdelingen (technostructuur). Daarom is het belangrijk, dat gegeven richtlijnen worden gesanctioneerd zijn door de overkoepelende organisatie, want anders kunnen lijn- en staffunctionarissen maatregelen nemen die in tegenspraak zijn met elkaar.

Een groeiende organisatie wordt steeds complexer en dus wordt het voor de topleiding van zo’n organisatie steeds moeilijker om de organisatie te controleren. Voor de coördinerende taak worden uitgebreide systemen van informatievoorziening noodzakelijk en steeds grotere stafafdelingen moeten de benodigde expertise leveren.

Wanneer het aantal producten gaat toenemen, dan ontstaat op den duur de noodzaak tot horizontale taakverdeling per product, direct onder de top. Dit wordt een divisiestructuur genoemd. Hierbij zijn de divisiedirecteuren, met een zekere vrijheid van handelen, verantwoordelijk voor de realisatie van een bepaalde output en coördineren zij alle activiteiten met betrekking tot een bepaalde productgroep. De topleiding kan zich dan bezig houden met ‘overall’ strategisch management.

Er is dus sprake van kleinere, zelfstandig opererende eenheden. Zo’n divisiestructuur heeft als voordelen, dat

• zij de organisatie flexibel maakt, want er kan sneller worden gereageerd op veranderde marktomstandigheden;

• de divisies worden beoordeeld op basis van vergelijkbare factoren;

• er wat betreft de managementfuncties ruime mogelijkheden zijn voor doorstroming en vervanging bij afwezigheid.

Nadelen van de divisiestructuur zijn:

• hoge kosten door veel managementfuncties per divisie;

• het niet volledig benutten van de managementkwaliteiten van de functionarissen binnen de divisies door schaalverkleining;

• mogelijke overcapaciteit en doublures bij de personeelsbezetting in de stafdiensten.

Voor het bestuurbaar houden van een divisieorganisatie wordt boven de divisies een Raad van Bestuur aangesteld voor de vaststelling van de ondernemingsdoelstellingen en de beoordeling van de afzonderlijke divisies daarop.

Om leiding te geven aan de divisies is enerzijds betrokkenheid vereist en anderzijds de noodzakelijk afstand.

Uit de populariteit van divisionalisering is het begrip business-unitmangement voortgekomen: decentralisatie aan de divisiemanagers van het ondernemerschap binnen de organisatie, dat zou moeten leiden tot een betere en snellere besluitvorming, het goed kunnen inspelen op veranderingen in de markt en een resultaatbesef bij de unitmanagers. Dit wordt vaak ook wel intrapeneurship genoemd.

Voor het oplossen van veel problemen binnen het bedrijf maken veel bedrijven gebruik van projectgroepen, een speciaal orgaan dat naast de bestaande organisatiestructuur in het leven wordt geroepen om zich bezig te houden met een specifiek project. In zo’n projectgroep zitten vertegenwoordigers van alle afdelingen en ze zijn meestal tijdelijk. Deze projectgroepen hebben vooral adviserende bevoegdheden en meestal worden de taken ervan na verloop van tijd weer overgenomen door het lijnmanagement.

Wanneer de omgeving van een organisatie zo complex en dynamisch is, dat er voortdurend in projectvorm gewerkt moet worden, spreekt Mintzberg over een adhocratie. Hierbij worden hoge eisen gesteld aan het (project)management.

Een vorm van een permanente projectorganisatie is de matrixorganisatie, gecombineerd met een functioneel ingedeelde lijnorganisatie.

Figuur 6.18

Zoals te zien in de figuur worden tegelijk twee coördinatiecriteria gehanteerd: rond de verschillende functies respectievelijk producten of projecten P1, P2 en P3. Het bestaan van die twee coördinatiecriteria betekent duaal management. Daarbij fungeren de leiders van de functionele gebieden F1 tot en met F4 als beheerders van de’ deskundigenpools’. Mensen worden verdeeld over de diverse projecten en zo heeft iedereen twee directe chefs, namelijk een projectleider en een functionele baas. De functionele baas heeft hierbij de verantwoording voor het niveau van de mensen en de projectleider heeft de verantwoording voor het verlopen en eindigen van het project volgens planning.

Tussen functionele bazen en projectleiders is er op deze wijze altijd een vorm van spanning. In een matrixorganisatie moeten de functionarissen ‘twee petten dragen’ en wordt de eenheid van bevel doorbroken.

Wat betreft onderlinge zeggenschap betreft moet er een goede verstandhouding bestaan tussen twee verschillende disciplines, zonder een dominerende rol van één van de partijen.

Bij professionele organisaties past bij uitstek de ententestructuur. Dit is een structuur, waarbij geen sprake is van hiërarchie en iedereen gelijke invloed heeft op de gang van zaken in de organisatie. Omdat de leden naast elkaar staan in plaats van boven elkaar, is er sprake van een meerhoofdige leiding en gemeenschappelijke besluitvorming.

Door het ontbreken van een duidelijke hiërarchische structuur moet er wel duidelijkheid zijn over ieders werkterrein.

In de zuivere vorm is de ententestructuur meestal alleen nog van toepassing op vrij kleine bedrijven, want organisaties komen al gauw in de situatie, dat er ook sprake moet zijn van een hiërarchische structuur. Wel blijft dan de horizontale organisatie op het hoogste niveau aanwezig.

6.7 Formele en informele organisaties

De organisatiestructuur legt dus voor ieder lid van een organisatie zijn taak, functie en plaats vast. Wanneer er wordt gekeken naar de doelen die de organisatie wil bereiken, kunnen er een aantal subdoelen voor personen en afdelingen worden afgeleid.

De organisatiestructuur betreft dus een aantal formele regelingen die nodig zijn voor de realisatie van de doelen en het beleid. Die regels zorgen ervoor, dat medewerkers in de organisatie kunnen functioneren. Op het gebied van leidinggeven gelden er ook formele regels en procedures. Het officieel vastgelegde deel van het functioneren van organisaties wordt de formele organisatie genoemd.

Omdat het echter niet mogelijk is om alles vooraf in detail te regelen, moet er ruimte overblijven voor initiatieven en eigen interpretaties. Deze vormen samen de informele organisatie of informele relaties. Deze kunnen bijdragen aan de realisatie van de doelen van de organisatie en de directie moet ze daarom laten bestaan. Soms kunnen informele relaties echter ook averechts werken ten opzichte van de organisatiedoelen.

6.8 Interdependenties

Vanwege de ver doorgevoerde taakverdeling in veel organisaties is er coördinatie noodzakelijk tussen de verschillende werkzaamheden en moeten afdelingen, functies en activiteiten toch op de een of ander wijze worde gecoördineerd. De werkzaamheden zijn dus afhankelijk van en elkaar en beïnvloeden elkaar. Deze samenhang ertussen wordt interdependentie genoemd. Hiervan worden drie soorten onderscheiden:

1. seriële interdependentie, waarbij het gaat om op elkaar volgende activiteiten;

2. gepoolde interdependentie, waarbij het gaat om een indirecte relatie tussen de verschillende afdelingen, maar wel een directe relatie tussen de afdelingen en de coördinerende hoger gelegen afdeling;

3. reciproque interdependentie, waarbij het gaat om directe wederzijdse afhankelijkheid tussen verschillende afdelingen.

6.9 Communicatie

Communicatie is het uitwisselen van informatie tussen personen. Daarbij wordt er altijd betekenis toegekend aan de gegevens door de ontvanger en is er ook altijd sprake van een tweerichtingsverkeer. Dit kan als volgt in beeld worden gebracht in het ZBMO-model (zender, boodschap, medium, ontvanger):

Figuur 6.19

Een zender verstuurt dus een boodschap, waarop terugkoppeling zal plaatsvinden om zeker te zijn, dat de boodschap is overgekomen.

Communicatie komt in schriftelijke en in mondelinge vorm voor. Ook kan communicatie zowel verbaal (met woorden) als non-verbaal (op alle andere wijzen, dus met gezichtsuitdrukkingen, gebaren, enzovoort) zijn.

Voordelen van schriftelijke communicatie zijn, dat

• de informatie vastligt;

• de informatie een goede, logische opbouw heeft;

• de informatie duurzaam is doordat deze nog eens nagelezen kan worden.

Nadelen van schriftelijke communicatie zijn, dat

• het schrijven van rapporten, nota’s, enzovoort veel tijd kost en dus een dure aangelegenheid kan worden;

• terugkoppeling niet mogelijk is;

• mondelinge toelichtingen niet mogelijk zijn, waardoor nuanceringen verloren kunnen gaan;

• een schriftelijke tekst slechts beperkte uitdrukkingsmogelijkheden heeft.

Voordelen van mondelinge communicatie zijn, dat

• het snel en direct is;

• er de mogelijkheid bestaat tot overleg;

• er de mogelijkheid bestaat tot het toelichten van onduidelijkheden;

• het goedkoop is door het ontbreken van administratief werk;

• gemaakte fouten snel hersteld kunne worden;

• aanvullende non-verbale communicatie mogelijk is;

Nadelen van mondelinge communicatie zijn, dat

• er weinig bewijslast is;

• gesprekken soms kunnen uitmonden in zinloze discussies;

• er het gevaar bestaat van ‘ruis’;

• het bereik beperkt is.

Ook bestaat er verticale communicatie en horizontale communicatie. Zo is verticale communicatie informatieoverdracht langs de hiërarchische lijnen (top-down of bottom-up) in een organisatie en is horizontale communicatie communicatie tussen medewerkers of afdelingen op hetzelfde hiërarchische niveau in de organisatie. Ook bestaat er nog diagonale of laterale communicatie, waarbij er wordt gecommuniceerd door medewerkers op verschillende hiërarchische niveaus, maar niet in dezelfde verticale lijn.

Horizontale en laterale communicatie zijn afwijkingen van de communicatie in de lijnorganisatie en worden door Fayol beschreven als het fenomeen de ‘passerelle’. Volgens Fayol is horizontale communicatie toegestaan bij

• eenvoudige, snel op te lossen problemen;

• het uitsluitend verstrekken van informatie;

• een terugkoppeling naar de chefs achteraf.

Wanneer er in de communicatielijn een schakel wordt overgeslagen, is er sprake van een kortsluiting in die communicatielijn. Dit heeft meestal als gevolg, dat er geen sprake meer kan zijn van een pure gezagsverhouding tussen chef en ondergeschikte.

Daarnaast wordt er een onderscheid gemaakt tussen formele en informele communicatie. Informele communicatie ontstaat spontaan in bepaalde situaties en onder bepaalde omstandigheden, maar is niet vastgelegd in regels en voorschriften. Formele communicatie daarentegen is nauwkeurig vastgelegd en hierbij is nauwkeurig vastgelegd, wie via welke kanalen en hoe overlegt met wie. Formele en informele communicatie hoeven niet met elkaar in strijd te zijn en vullen elkaar zelfs vaak aan.

Communicatie verloopt echter niet altijd vlekkeloos. Wanneer berichten bijvoorbeeld niet aankomen bij de ontvanger of verkeerd worden begrepen, is er sprake van ruis. Hiervoor kunnen verschillende oorzaken zijn, zoals:

• fysieke factoren;

• ‘onbegrip’ tussen zender en ontvanger;

• het toekennen van verschillende betekenissen aan een begrip of gebaar door zender en ontvanger;

• emoties van de zender of de ontvanger.

Vaak zijn dergelijke problemen op te lossen met eenvoudig taalgebruik, een deugdelijk communicatiemiddel en de keuze van een juist moment voor het verzenden een boodschap.

Communicatiefouten kunnen vaak worden opgespoord door het inbouwen van redundanties.

Interne communicatie is gericht op interne doelgroepen en heeft als doel het beïnvloeden van de corporate identity. Hieronder wordt verstaan: het geheel van signalen dat een organisatie afgeeft naar haar doelgroepen.Het doel van interne communicatie is het leveren van een bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie door het goed informeren van de medewerkers.De wijze en het belang van interne communicatie bij een organisatie worden bepaald door organisatiebeleid, -structuur en –cultuur.

In veel organisaties is het strategisch plan geformuleerd in een mission statement, een korte, kernachtige formulering van het doel, de strategie en de normen en waarden van de organisatie. Dit verschaft de medewerkers helderheid over waar het bedrijf voor staat en wat er van hen wordt verwacht.

De organisatiestructuur én het beleid spelen een rol bij interne communicatie. De externe communicatie is echter juist gericht op het beïnvloeden van het corporate image van de organisatie: hoe zien buitenstaanders de organisatie? Met public relations wordt geprobeerd, om de kennis van en over de organisatie te vergroten en houdingen en attitudes te beïnvloeden. Met public affairs wordt geprobeerd om via het lobbycircuit overheden, bedrijfschappen en brancheorganisaties te informeren over de organisatie.

6.10 Communicatiestructuren

Levitt heeft de effectiviteit van verschillende communicatiestructuren onderzocht aan de hand van de volgende criteria:

• het aantal gemaakte fouten;

• de tevredenheid van de betrokkenen;

• de snelheid van het vinden van een oplossing;

• het aantal heen en weer gestuurde berichten.

Levitt onderscheidt de volgende communicatiestructuren:

1. kettingstructuur, waarbij geen medewerkers kunnen worden overgeslagen. Deze structuur soort op alle onderzochte criteria middelmatig;

Figuur 6.21

2. wielstructuur, waarbij alle communicatielijnen via de centrale leider verlopen. Dit heeft als voordelen een korte oplossingstijd voor problemen en een gering aantal berichten, maar als nadeel weinig voldoening voor de ondergeschikten vanwege de afwezigheid van een groepsgevoel;

Figuur 6.22

3. cirkelstructuur, waarbij alle betrokkenen op hetzelfde niveau staan en er dus een hoge tevredenheid bestaat, maar er wel sprake is van een trage en foutgevoelige besluitvorming;

Figuur 6.23

4. openkringstructuur, waarbij er sprake is van horizontaal overleg tussen alle betrokkenen en het dus vrij lang kan duren, voordat er een oplossing wordt gevonden, omdat iedereen gekend moet worden in de besluitvorming.

Hoofdstuk 7 Planning en procesbeheersing

Voor er echt aan de slag kan worden gegaan, moet er eerst een planning worden opgesteld, die te definiëren is als het vaststellen van de in de toekomst te bereiken doelen en het aangeven van de activiteiten die nodig zijn om die doelstellingen te bereiken.

Er wordt dus nu een beslissing genomen voor de toekomst. Toch is dit zinvol, omdat

• overhaaste besluitvorming wordt voorkomen; er is voor het proces goed nagedacht over de uitvoering;

• al bij de planning zwakke plekken in de organisatie zichtbaar worden, zodat de leiding is voorbereid op risico's en onzekerheden en er maatregelen kunnen worden genomen;

• door een planning medewerkers en productiemiddelen efficient kunnen worden ingezet;

• aan de hand van de planning betrouwbare levertijden kunnen worden gegeven aan de klanten;

• de planning wordt gebruikt bij uit te voeren werkzaamheden en zo een aangrijpingspunt vormt voor procesbeheersing'

Nadelen aan planning zijn echter, dat

• planning tijd en geld kost;

• planning kan leiden tot verstarring wanneer niet kan worden ingesprongen op gewijzigde omstandigheden;

• er voor een planning informatie nodig is, maar er toch factoren onzeker blijven;

• er soms teveel wordt vastgehouden aan een planning, waardoor kansen worden gemist.

Planning is dus van groot belang, zeker met het oog op onverwachte externe factoren. Daarom is voor een slagvaardig beleid nodig om vooraf te bedenken, welke factoren van invloed kunnen zijn op het bedrijfsproces, zodat de leiding alert en slagvaardig kan reageren op veranderende bedrijfsomstandigheden.

Er worden drie niveaus van planning onderscheiden:

1. strategische planning, waarbij de hoofddoelstelling van de organisatie wordt vastgelegd en in grote lijnen de manier, waarop de directie denkt deze te bereiken. Kort samengevat gaat het hierbij om welke doelstellingen er worden beoogd, voor welke productmarktcombinaties er is gekozenen en met welke randvoorwaarden er rekening moet worden gehouden;

2. tactische planning, die zich richt op het realiseren van de strategische doelstellingen en waarbij geïnventariseerd wordt, welke middelen nodig zijn voor de uitvoering van de werkzaamheden. Het gaat hierbij dus vooral om de faciliteiten die nodig zijn voor de uitvoering van de werkzaamheden en een belangrijk onderdeel hiervan is het aanpassen van de organisatiestructuur. Ook richt de tactische planning zich op aanpassingen binnen de verschillende functionele afdelingen;

3. operationele planning, ofwel plannen op korte termijn op het laagste niveau in de organisatiestructuur met duidelijke normen en richtlijnen voor de uitvoering van werkzaamheden.

Planning kan dus worden ingedeeld naar het niveau in de organisatie, maar ook naar de termijn waarop deze betrekking heef. Zo worden onderscheiden:

• langetermijnplanning, voor beleidsbepaling over een periode van zo'n vijf tot tien jaar;

• middellangetermijnplanning, die het langetermijnplan concretiseert en zo'n één tot drie jaar beslaat;

• kortetermijnplanning, die ongeveer een jaar beslaat en gericht is op concrete activiteiten.

Tabel 7.1

Planningsactiviteiten kunnen tenslotte ook nog worden ingedeeld naar functionele deelgebieden, zoals productieplanning, personeelsplanning en financiële planning.

7.3 Planning in beeld

Voor het in beeld brengen van een planning zijn veelgebruikte technieken':

1. het planbord, waarop de datumlijn de huidige dag aangeeft;

2. netwerkplanning, die op overzichtelijke wijze aangeeft welke relaties er bestaan tussen de verschillende deelactiviteiten tussen de verschillende deelactiviteiten waaruit het project bestaat. Dit heeft als doel het vaststellen van het kritieke pad, ofwel de activiteiten in het project die de doorlooptijd van het hele project meebepalen en waarbij geen speling mogelijk is.

Toepassen van netwerkplanning is pas nuttig wanneer

• het hele project kan worden opgesplitst in deelprojecten;

• de benodigde tijd van elke deelactiviteit bekend is;

• aangegeven kan worden, welke relaties er bestaan tussen verschillende deelactiviteiten in een structuuranalyse.

Bij netwerkplanning wordt het gehele project in deelactiviteiten ontleed en wordt vastgesteld, hoeveel tijd er per deelactiviteit nodig is. Dan wordt de volgorde van de activiteiten bepaald en worden de gegevens in een netwerk verwerkt. Dit heeft als voordeel, dat de volgorde van de activiteiten zichtbaar is gemaakt en de totale doorlooptijd van het project kan eenvoudig worden bepaald. Het langste pad of het kritieke pad is bepalend voor de totale doorlooptijd van het project. Vertraging van activiteiten op dit kritieke pad leidt tot vertraging van het hele project. Maar ook vertragingen van andere activiteiten kunnen van invloed zijn op de doorlooptijd van het project.

Omdat een goede inschatting van de tijdsduur van de activiteiten erg belangrijk is, wordt met behulp van statistische gegevens of ervaringsgegevens uit een aantal tijden (zoals een pessimistische en een optimistische) de meest waarschijnlijke tijd (normtijd) vastgesteld.

Zo'n netwerkplanning zorgt ervoor, dat een goede voortgangscontrole van een project mogelijk wordt. Zodra de geplande looptijd van een project in gevaar komt, kunnen corrigerende maatregelen worden genomen.

Een nadeel van netwerkplanning is wel, dat het gehele project inclusief deelactiviteiten zichtbaar is gemaakt, maar dat het daarbij niet duidelijk is of de betreffende functionele afdelingen wel voldoende ruimte hebben om de correcties uit te voeren.

7.5 Procesbeheersing

Bij het opstellen van plannen wordt vastgesteld, welke activiteiten nodig zijn om de doelstellingen te behalen. Als het plan gereed is, heeft de leiding precies in beeld wat er allemaal moet gaan gebeuren in de toekomst.

Het maken van zulke plannen heeft verschillende voordelen. Zo vergroot planning de overlevingskansen van de organisatie omdat planning een goed middel is voor procesbeheersing. Zonder planning is procesbeheersing zelfs niet mogelijk!

Figuur 7.8

In figuur 7.8 is een eenvoudig model van procesbeheersing te zien. Daarbij worden eerst de doelstellingen van de organisatie vastgesteld en daarna voorafgaand aan de uitvoering plannen opgesteld waarbij gebruik wordt gemaakt van normen en standaarden.Op gewenste momenten kunnen vervolgens de werkelijke gegevens worden vergeleken met het plan. Bij geconstateerde verschillen kunnen corrigerende maatregelen worden genomen door middel van een regelkring. Daarbij wordt er uitgegaan van een het transformatieproces in elke organisatie. Door het inbrengen van een input wordt via een transformatieproces een output verkregen. Het proces wordt beheersbaar gemaakt door het aanleggen van meetpunten bij de output voor het registreren van afwijkingen.Die afwijkingen zijn dan te wijten aan of de input of het transformatieproces. Om het gewenste resultaat te verkrijgen voor de output vindt er feedback plaats naar de input en/of het transformatieproces via een meet-,beoordelings- en regelorgaan.

Figuur 7.9

Echter, een afwijking van de norm leidt niet altijd tot bijsturing; correcties zijn pas nodig wanneer de afwijking tussen werkelijkheid en norm een bepaalde grens overschrijdt vanwege een verstoring van het productieproces of ontevreden klanten.

Er kan ook worden gemeten aan het begin van het transformatieproces (bij de input). Men spreekt dan van feedforward-controle.

Voor de leiding van een organisatie is procesbeheersing noodzakelijk voor het bereiken van een bepaalde doelstelling. Met meetpunten op verschillende momenten in het bedrijfsproces kan de leiding nagaan, of alles nog wordt uitgevoerd volgens plan en wanneer dit niet het geval is, kan actie worden ondernomen. In een onderneming met autoritair leiderschap zal deze procesbeheersing gericht zijn op de taakopdrachten van de leider aan zijn ondergeschikten en in andere organisaties wordt na constatering van een afwijking gezocht naar de beste oplossing. Er is dus sprake van een contingentiebenadering: de opbouw van het beheersingsproces kan per situatie en organisatie verschillen en de keuze voor een oplossing wordt mede beïnvloed door de aard van de medewerkers, het type leiderschap en mogelijke gevolgen van afwijkingen voor andere afdelingen en processen.

In kleine organisaties kan procesbeheersing nog worden gedaan met direct toezicht door de leiding, in grotere, complexere organisaties is directe procesbeheersing vaak echter niet meer mogelijk. Daarom komt tegenwoordig veel indirecte procesbeheersing . Hierbij wordt de leiding door middel van een schriftelijke rapportage op de hoogte gesteld van de gang van zaken. De standaarden waarvan hierbij wordt uitgegaan, kunnen betrekking hebben op:

• de input, waaraan in het belang van een goede output beter eisen kunnen worden gesteld;

• het transformatieproces, waarbij een goede voorcalculatie houvast biedt voor een analyse achteraf;

• de output, want ook aan geproduceerde producten of diensten zullen kwaliteitseisen worden gesteld.

7.6 Budgettering

In het kader van procesbeheersing is budgettering, ofwel het vertalen van planningsactiviteiten in geld met de daaraan verbonden taakstelling, een belangrijk managementinstrument. Budgetten zijn taakstellende begrotingen voor een bepaalde periode, waarop afdelingen en functionarissen uiteindelijk kunnen worden afgerekend. Het budget heeft een taakstellend karakter en daarom zal een functionaris of afdeling zich in het budget moeten kunnen vinden. Voor een goed verloop van de uitvoerende activiteiten is acceptatie van het budget immers een noodzakelijke voorwaarde, want andere=s zullen de betrokkenen weinig gemotiveerd zijn om het werk te verrichten.

Vier functies van het budget:

1. Het is een hulpmiddel bij het maken van een huishoudplan, waarin wordt nagedacht over de doelstellingen van de organisatie en de realisatie ervan;

2. Het vormt een taakopdracht voor de afdelingschefs;

3. Met het budget kan de leiding van de organisatie de uitvoering van het beleid toetsen aan het budget;

4. De taakopdracht machtigt niet alleen de functionarissen om binnen gestelde grenzen het budget naar eigen inzicht te besteden, maar zorgt er ook voor, dat ze er verantwoording over moeten afleggen.

Om budgettering als stuurmiddel voor de directie zinvol te laten zijn, moet aan een aantal voorwaarden zijn voldaan:

• Er mogen geen onduidelijkheden bestaan in de organisatiestructuur;

• De topleiding moet vertrouwen op het nu van budgettering en bereid zijn om taken te delegeren naar lagere functionarissen;

• Er moeten duidelijke richtlijnen bestaan voor administratieve verwerking met betrekking tot te volgen procedures en verslaggeving;

• Het budget moet niet te star zijn;

• Er moet gestreefd worden naar participatie van functionarissen bij het opstellen van het budget.

Het totaalbudget wordt in grotere ondernemingen opgesplitst in de volgende deelbudgetten:

• activiteitenbudgetten die een overzicht geven van de activiteiten in het volgende jaar. Daarbij wordt er uitgegaan van het verkoopbudget en wordt er een productieplan opgesteld. Hieruit komen een inkoopplan en –budget voort, een investeringsbudget voor de aanschaf van duurzame productiemiddelen en een personeelsbudget;

• investerings- en personeelsbudgetten;

• kostenbudgetten,ofwel een overzicht van opbrengsten en kosten;

• liquiditeitsbudget, ofwel een overzicht van alle kosten en opbrengsten, zodat de organisatie niet in liquiditeitsproblemen komt.

Een andere indeling voor budgetten is:

• vast budget, waarbij een afdeling een vast bedrag per periode krijgt toegewezen, los van de bedrijfsdrukte;

• variabel budget, waarbij het budget varieert met de prestatie die wordt geleverd;

• gemengd budget, dat voor een deel bestaat uit een vast en voor een deel uit een variabel budget;

• dynamisch budget, waarbij de hoogte van het budget gedeeltelijk wordt bepaald door de bezettingsgraad.

Voor het vaststellen van budgetten kan worden uitgegaan van historische cijfers. Bij zero-basebudgettering wordt bij de vaststelling van het budget echter steeds opnieuw vanuit een nulpunt gehandeld. Deze vorm van budgettering kan worden toegepast op functies die niet bij het primaire bedrijfsproces horen en het budget heeft meestal betrekking op een periode van één jaar.

Wanneer een bedrijf echter gebruik maakt van rollende budgetperioden, dan wordt het budget na het verstrijken van een deelperiode aangevuld met een nieuwe periode uit het volgende jaar. Zo kan het resultaat van de afgelopen deelperiode worden geanalyseerd en kan het budget voor de toegevoegde periode zo nodig worden aangepast aan de gewijzigde omstandigheden.

7.7. Planning in de organisatie

In de organisatie kan het plan worden opgesteld door een commissie die bestaat uit leden van de Raad van Bestuur, de divisieleiders, de financieel deskundige en enkele specialisten.

Deze leden maken naast hun gewone werk nog tijd vrij voor dit planningswerk. Dit heeft als voordeel, dat via deze commissie vertegenwoordigers van alle afdelingen betrokken zijn bij de planning en dat deze vertegenwoordigers in hun werk een motiverende inbreng zullen hebben bij de totstandkoming van het plan. Een nadeel kan echter zijn, dat zo’n heterogene commissie kan leiden tot vertraging in de besluitvorming, omdat ieder commissielid graag zijn specifieke wensen ingewilligd zal zien.

In grote bedrijven is planning te vinden in stafafdelingen die zijn toegevoegd aan de Raad van Bestuur of aan directies van afzonderlijke divisies. Deze stafafdelingen moeten de Raden van Bestuur of directies adviseren bij de planningsactiviteiten. Echer, de Raad van Bestuur of de divisiedirectie blijft eindverantwoordelijk voor inhoud en uitvoering van de planning.

Een aparte afdeling voor de planning heeft als voordeel, dat dit deel van het werk niet in het gedrang komt door kortetermijnwerkzaamheden.

In een organisatie met een divisiestructuur wordt het beleid en de planning soms bepaald door de Raad van Bestuur en soms door de divisiedirectie.:

• Bij een top-downbenadering stelt de Raad van Bestuur de doelstellingen van de divisies op en legt deze op aan de divisiedirectie.;

• Bij een bottom-upbenadering komt de divisiedirectie met eigen plannen, die ter beoordeling worden voorgelegd aan de Raad van Bestuur.

Deel 4 Organisatie en processen

Een organisatie wordt tot leven gebracht door de activiteiten van de medewerkers in de verschillende bedrijfsprocessen. Daarbij speelt kwaliteit een belangrijke rol tegenwoordig, want alle processen en medewerkers in moderne bedrijven moeten ervan doordrongen zijn.

Logistieke processen zijn de processen waarin de goederenstroom door een bedrijf wordt georganiseerd. Met integrale logistiek kunnen veel kosten worden bespaard op voorraden en processen op elkaar aangesloten worden.

De levensader van ieder bedrijf is informatie.

Organisaties zijn voortdurend in beweging, soms schoksgewijs. Dit kan weerstand opleveren bij medewerkers. Organisatieadviseurs moeten zich op professionele wijze bezighouden met veranderingsprocessen.

Hoofdstuk 8 Kwaliteitsmanagement

In het kader van de procesbeheersing is het begrip kwaliteit de laatste tijd steeds belangrijker geworden. Hierbij wordt er naar gestreefd om alle processen in een bedrijf beheersbaar te maken, onder andere door statistische kwaliteitscontrole. Kwaliteitscontrole is een bedrijfsfilosofie tegenwoordig, die van invloed is op alles en iedereen in het bedrijf.

8.1 Kwaliteitssystemen

Met een ideeënbussysteem kunnen medewerkers worden gestimuleerd om kwaliteitsgericht te denken en ideeën aan te dragen voor kwaliteitsverbetering. Dit systeem heeft echter als nadeel, dat er een grote afstand bestaat tussen degenen die de ideeën indienen en degenen die ze moeten beoordelen. Ook kan het voor teleurstelling zorgen, wanneer ideeën niet worden overgenomen en uitgewerkt.

Met een brainstormsessie kan het meedenken ook worden gestimuleerd. Hierbij wisselt een kleine groep van gedachten over een onderwerp zonder dat er aan die gedachten direct een waardeoordeel wordt gegeven.Pas later worden alle opmerkingen getoetst en beoordeeld.

De afnemer van een product bepaalt uiteindelijk, of de kwaliteit ervan voldoet. Kwaliteit wordt dan ook gedefinieerd als de mate waarin kenmerken van een product overeenstemmen met de eisen die eraan worden gesteld door de afnemers.

Het kwaliteitsdenken heeft zich in de geschiedenis ontwikkelt. Zo was in 1945 tot 1970 de oriëntatie op kwaliteit vooral technisch van aard met een nadruk op kwaliteitscontrole met steekproeven.

Tussen 1970 en 1990 is er sprake van een marktoriëntatie van kwaliteit: de klant geeft aan welke eisen hij aan een product stelt en fabrikanten willen hier flexibel op inspelen. Hierbij ligt de nadruk op kwaliteitsbeheersing en het beheersen van het productieproces op zo’n manier dat er weinig of geen afwijkingen van de productspecificaties voorkomen.

Na 1990 is er sprake van de managementoriëntatie van kwaliteit. Daarbij wordt kwaliteit gezien als een integraal onderdeel van alle bedrijfsprocessen en worden de medewerkers doordrongen van het belang van kwaliteit en van de rol die zij daarin kunnen spelen. Dit wordt integrale kwaliteitszorg (IKZ) genoemd. Hierbij wordt voortdurend door iedereen gewerkt aan de verbetering van de prestaties van de hele onderneming.

IKZ wordt als eerste ingevoerd bij de directie en loopt dan via management en middenkaders naar de uitvoerende medewerkers.Kwaliteit wordt zo dus een probleem van de hele organisatie. Bij de invoering van IKZ moet ieder proces in de organisatie aan kwaliteitsnormen voldoen, van de scholing van medewerkers en de organisatie van het werk tot en met de keuring van de ingekochte materialen.

Bij IKZ wordt vaak de methode van kwaliteitskringen gebruikt. Hierbij wordt er vanuit gegaan, dat medewerkers zelf verantwoordelijk willen zijn voor hun werk en kunnen zij ook zelf de kwaliteit van het werk beïnvloeden. De kwaliteitskringen bestaan uit groepjes medewerkers die alle problemen bespreken, die zij in hun werk tegenkomen, zodat zij leren van elkaars problemen. Ook zullen er zo verbetervoorstellen op het niveau van de werkorganisatie komen. Verder zullen medewerkers meer gemotiveerd zijn en zich verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit van werk van henzelf en van anderen

De MANS-filosofie, waarbij MANS staat voor Management en Arbeid Nieuwe Stijl, is gefundeerd op het denken van Deming. De filosofie is gefundeerd op de volgende pijlers:

1. menselijke verhoudingen, met als uitgangspunten dat

   1. mensen alleen dingen uit zichzelf doen die zij graag doen;

   2. mensen alleen verantwoordelijkheid willen en kunnen dragen voor dingen die zij begrijpen en kunnen overzien;

   3. mensen consistente doelstellingen nodig hebben;

   4. een bedrijf een samenwerkingsverband is en dat in elk samenwerkingsverband duidelijk moet zijn

      • wat het doel is;

      • hoe de taken verdeeld zijn;

      • dat alle mensen elkaar accepteren.

   5. angst mensen demotiveert;

   6. iedereen binnen de organisatie er van doordrongen moet zijn, dat hij werkt voor de ‘klant’ en dat dat ook de volgende afdeling kan zijn;

   7. iedereen trots moet kunnen zijn op wat hij doet;

   8. alle mensen uitdagingen zoeken;

   9. de witteboordencarrière in bedrijven doorbroken moet worden.

2. statistische beoordeling van processen, waarbij kwaliteitskringen erg belangrijk zijn. Hierin worden met analysetechnieken problemen geïnventariseerd en wordt er gewerkt aan een oplossing.

In de MANS-filosofie is de volgende kwaliteitsfilosofie van belang voor het afleveren van perfecte producten met statistisch beheersbare en voorspelbare porcessen:

• De kwaliteit van de processen is van belang is van belang en niet zo zeer de kwaliteit van de geleverde producten;

• Procesfouten moeten worden voorkomen en anders door de medewerker zelf worden gecorrigeerd;

• De medewerkers dragen zelf de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en niet de afdeling Kwaliteitscontrole;

• Omdat alle producten voldoen aan de kwaliteitsnormen zijn steekproeven overbodig;

• Kwaliteit van porcessen moet zichtbaar worden gemaakt met eenvoudige statistische hulpmiddelen;

• Doel van produceren is niet veel produceren, maar goed produceren.

In het INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit) komen negen aandachtsgebieden aan de orde, die kunnen worden gesplitst in de organisatiegebieden 1 tot en met 5 en de resultaatgebieden 6 tot en met 9.

Figuur 8.1

In dit model worden vijf fasen onderscheiden met betrekking op de mate van ontwikkeling of volwassenheid op het kwaliteitspad:

1. activiteitgeoriënteerde fase, met de nadruk op de afzonderlijke activiteiten of producten;

2. procesgeoriënteerde fase, met de nadruk op het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan;

3. systeemgeoriënteerde fase, met de nadruk op de totale organisatie, inclusief de ondersteunende processen;

4. ketengeoriënteerde fase, met de nadruk op beheersing van de totale organisatie in relatie met partners in de keten;

5. fase van de kwaliteit, met de nadruk op het zowel intern als extern verankeren van het proces van continue verbetering.

Met vragenlijsten kan een organisatie door medewerkers en managers worden gepositioneerd op de fasen van het INK-model, waarbij lage scores op onderdelen aangrijpingspunten voor verandertrajecten kunnen zijn.

Wanneer bedrijven voldoen aan bepaalde kwaliteitseisen, dan kunnen zij een certificaat krijgen. Certificering wordt gedaan door onafhankelijke instanties. Hierbij is het belangrijkste keurmerk de ISO-certificering met kwaliteitseisen die zijn opgesteld door de International Organisation of Standardisation (de ISO-normen).

Iso-normen komen in verschillende gradaties voor, afhankelijk van het onderwerp waarop de betrekking hebben en worden altijd per bedrijfstak uitgewerkt. Elke soort werk vraagt immers om een eigen uitwerking van bijvoorbeeld voorschriften of methoden.

De certificatie wordt in Nederland gecoördineerd door de Raad van de Certificatie, die keuringen uitvoert op de gebieden:

• typekeuring, ofwel het testen van een prototype;

• proceskeuring bij producten waarbij het eindproduct niet kan worden gekeurd;

• controlekeuring, waarbij wordt geëist, dat er voortdurend toezicht is gehouden op het productieproces ;

• kwaliteitssysteemkeuring, ofwel het controleren of is voldaan aan de eisen van kwaliteitsborging

Voor een afnemer biedt de keuze voor een gecertificeerd bedrijf de garantie, dat de productie geschiedt volgens bepaalde kwaliteitsnormen en dat het eindproduct kan worden getoetst aan kwaliteitseisen.

8.2 Statistische kwaliteitsbeheersing

Voor het meten van de kwaliteit kunnen de volgende statistische hulpmiddelen worden gebruikt:

• de Deming-cirkel. Deze bestaat uit vier activiteiten, die alle organisaties steeds weer moeten uitvoeren om de kwaliteit te verbeteren:

  1. PLAN, ofwel het opstellen van een plan voor de uitvoering van processen en het vaststellen van normen en concrete doelstellingen;

  2. DO, ofwel de uitvoering van de geplande processen;

  3. CHECK, ofwel de controle op uitvoering en registratie van afwijkingen op de norm;

  4. ACT, ofwel de evaluatie van afwijkingen en resultaten en het ondernemen van actie.

Figuur 8.2

Met histogrammen, Paeto-analyses en verbeterteams kan op deze manier tot een hogere kwaliteit van de processen worden gekomen.

Deming formuleert in zijn boek Quality, Productivity and Competitive Position verder ook nog de volgende punten:

1. Er moet gezorgd worden voor consistentie in de doelstellingen van de organisatie;

2. Er moet worden aanvaard, dat in deze tijd te laat inlveren en het afleveren van slecht werk onacceptabel zijn;

3. Massa-inspectie moet worden afgeschaft en kwaliteit moet worden ingebouwd in de processen;

4. Er moet niet uitsluitend worden gekocht op basis van prijsoverwegingen, maar er moet een relatie worden opgebouwd met leveranciers, waarin de kwaliteit centraal staat;

5. Er moet worden gespeurd naar problemen in alle delen van de organisatie;

6. Er moeten moderne trainingstechnieken worden toegepast;

7. Er moet worden gewerkt met een methode van toezichthouders waarin kwaliteit centraal staat;

8. Angstgevoelens bij mensen moeten worden weggenomen, zodat zij zich durven uiten;

9. Muren tussen afdelingen moeten worden gesloopt en er moeten teams worden gevormd;

10. Alle oproepen tot hogere productiviteit moeten worden afgeschaft, die niet de juiste methoden en gereedschappen hebben;

11. Werknormen die streefcijfers opleggen moeten worden afgeschaft;

12. Vaktrots moet worden versterkt;

13. Er moet een krachtig programma van herscholing, omscholing en bijscholing worden opgezet;

14. Er moet een managementstructuur worden gemaakt die de voorgaande 13 punten stimuleert.

Bij een Pareto-analyse wordt uitgegaan van de stelling, dat een klein aantal oorzaken verantwoordelijk is voor een groot deel van de fouten, ofwel de ‘20-80 regel’.

Voor het uitvoeren van de Pareto-analyse moet dus eerst worden bepaald hoe vaak bepaalde foutenoorzaken voorkomen.

Stap 1 is het rangschikken van de geconstateerde fouten naar oorzaak. Daarna moeten de oorzaken in volgorde van het aantal malen dat zij voorkomen in beeld worden gebracht, met daarbij het percentage van de frequentie van de fout.

Vervolgens moet steeds weer, van boven naar beneden, het cumulatieve percentage van het totale foutenaantal worden weergegeven door het berekenen van het cumulatieve foutenpercentage.

Als laatste moet de cumulatieve frequentie worden uitgezet in een grafiek, met op de horizontale as de foutensoorten en op de verticale as de cumulatieve foutenfrequentie.

Met een visgraatdiagram kunnen foutenoorzaken in beeld worden gebracht. Daarbij wordt eerst een onderscheid in hoofdzaken gemaakt. Vervolgens wordt iedere hoofdoorzaak verder geanalyseerd. Wanneer de oorzaken per hoofdoorzaak nog verder worden uitgewerkt, ontstaat er een visgraatdiagram. Hierin zien we een aantal foutenoorzaken gegroepeerd naar hoofdoorzaken. Voor de bedrijfsleiding vormt dit een duidelijk overzicht van mogelijke activiteiten om fouten te beperken.

Hoofdstuk 9 Logistieke processen

9.1 Logistiek management

Logistiek is de integrale beheersing van de goederenstroom vanaf het moment van bestelling van de grondstoffen tot de aflevering van het eindproduct aan de klant, ofwel de planning en besturing van alle activiteiten die nodig zijn om de goederenstroom te beheersen, vanaf het moment van de bestelling van de grondstoffen tot aan de levering van eindproducten aan de uiteindelijke afnemer.

Logistiek management kan worden onderverdeeld in materials management en physical distribution management. Daarbij worden onder materials management alle activiteiten gerekend die betrekking hebben op het transformatieproces zelf van het omzetten van grondstoffen en materialen in eindproducten, zoals

• het maken van een afzetprognose;

• planningsactiviteiten voor inkoop en productie;

• het afsluiten van inkooporders;

• het transporteren van grondstoffen en materialen van en naar de afdelingen;

voorraadbeheer van voorraden grondstoffen, onderdelen en eindproducten.

Tijdens het primaire productieproces in productiebedrijven worden grond- en hulpstoffen bewerkt tot halffabrikaten of eindproducten.

Figuur 9.2

Daarbij worden de primaire inputfactoren, zoals grond- en hulpstoffen flow resources genoemd en secundaire arbeidsfactoren, zoals kapitaal, duurzame productiemiddelen en arbeidskrachten resident resources.

Voordat het afgewerkte eindproduct op de plaats van bestemming is, moet het nog een aantal fasen doorlopen:

Figuur 9.3

Onder dit physical distribution management kunnen activiteiten worden gerekend als :

• de opslag van eindproducten;

• het transport van en naar een volgende fase in de bedrijfskolom;

• distributie van goederen;

• verpakking en adressering van goederen;

• het kiezen van een vestigingsplaats.

Materials management en physical distribution management worden samen integraal logistiek management genoemd. Hieronder vallen alle activiteiten van het moment van inkoop van de grondstoffen tot het moment dat het product bij de afnemer is:

Figuur 9.4

Er is tegenwoordig extra aandacht voor logistiek vanwege:

1. een kortere levenscyclus van producten;

2. een ruimer assortiment in de winkel, waardoor de goederenstroom gecompliceerder en moeilijker beheersbaar is geworden;

3. kortere leveringstijden;

4. grotere druk op het voorraadniveau;

5. toenemende concurrentie.

Hierdoor is elke organisatie gebaat bij een goede en efficiënte beheersing van de goederenstroom, want deze draagt bij aan de continuïteit van de organisatie.

Aandacht voor de beheersing van de goederenstroom is noodzakelijk op elk niveau in een organisatie. Zo zal op strategisch niveau de leiding zich bezighouden met zaken als:

• de keuze van een locatie voor een nieuw te bouwen centraal magazijn;

• de keuze om de groothandel wel of niet te betrekken bij de distributie van de goederen;

• het afsluiten van langetermijncontracten met leveranciers;

• de mogelijkheden om het fabriekscomplex uit te breiden.

Op organisatorisch niveau zal de leiding zich in het algemeen vooral bezighouden met problemen op het organisatorisch valk, dus het zo inrichten van de organisatie dat logistieke problemen kunnen worden opgelost.

Op het operationele niveau dient de leiding zich bezig te houden met kortetermijnvraagstukken en het geven van praktische en gedetailleerde opdrachten.

Hoewel er dus op elk niveau in de organisatie aandacht is voor logistiek, zullen de mate waarin dit gebeurt en de wijze waarop verschillen met het type organisatie en de grootte van de organisatie.

9.2 Materials management

Onderdelen van materials management:

1. klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP)

2. routing

3. lay-out.

Bij het produceren van onderdelen eindproducten op voorraad lopen organisatie een zeker risico. Het klantenorder-ontkoppelpunt (KOOP) is het moment, waarop in de logistieke keten tot waar er door de leiding wordt geproduceerd op basis van afzetprognoses. Daarna wordt er pas weer geproduceerd na het ontvangen van een klantenorder. Naarmate het klantenorder-ontkoppelpunt verder stroomopwaarts in de goederenstroom komt te liggen, moet de afnemer genoegen nemen met een langere levertijd dan wanneer het ontkoppelpunt verder stroomafwaarts in de goederenstroom ligt.

Zie figuur 9.5

Voor de productie kan starten, moet de organisatie inzicht hebben in de deelbewerkingen die er moeten worden doorlopen tijdens de productie. Zo kan er een fabricageschema worden gebruikt om het hele proces in een logische volgorde aan te geven.

Dit fabricageschema wordt vervolgens omgezet in een processchema, waarin precies wordt aangegeven welke handelingen er moeten worden verricht om een (deel)opdracht uit te voeren.

Na de processchema’s voor de (deel)opdrachten wordt de routing opgesteld, die aangeeft hoe de uitvoering van de opdracht zal plaatsvinden en wat een logische volgorde is voor het opstellen van de apparatuur

Hierbij wordt de weg van het product-in-wording bepaald door de lay-out van de fabricageafdeling, ofwel de ruimtelijke indeling van machines en mensen in een begrensde ruimte.

Bij een goede opstelling van de apparatuur is er sprake van:

• een goede doorstroming van de goederen;

• optimaal gebruik van de beschikbare ruimte;

• transportkosten die zo laag mogelijk zijn;

• optimale werkomstandigheden voor het personeel;

• noodzakelijke flexibiliteit, want de lay-out moet aangepast kunnen worden indien nodig.

Verschillende lay-outvormen voor een fabricageafdeling zijn bijvoorbeeld:

• de productlay-out, waarbij een product een aantal fasen doorloopt in opeenvolgende locaties. Dit heeft als voordelen:
• een korte doorlooptijd van het product;
• goede beheersbaarheid van de goederenstroom
• mogelijkheid tot mechanisatie.

Nadelen van deze productlay-out zijn:

• weinig flexibiliteit;

• problemen met het afstemmen tussen verschillende bewerkingsfasen;

• weinig betrokkenheid van de medewerkers bij het proces.

Deze lay-out is vooral geschikt om te worden toegepast bij massaproductie waarbij op voorraad wordt geproduceerd;

• de proceslay-out, waarbij machines zijn gerangschikt per soort of per functie. Dit heeft als gevolg, dat soms de producten dwars door de fabrieksruimte moeten worden getransporteerd, van de ene naar de nadere bewerking. Soms is het kostentechnisch echter wel nodig om bepaalde machines bij elkaar te zetten, bijvoorbeeld wanneer er speciale voorzieningen voor moeten worden getroffen.

Hierbij wordt dus niet het product, maar de functie van de machines als uitgangspunt genomen, wat als voordeel heeft, dat het bedrijf sneller en beter kan inspringen op veranderingen in het productieproces, maar als nadeel, dat de goederenstroom moeilijk beheersbaar is omdat niet goed zichtbaar is, welke bewerkingen het product moet ondergaan. Zo kunnen er transportproblemen ontstaan, doordat producten naar andere locaties moeten worden vervoerd voor verdere bewerking. Hierdoor is de doorlooptijd doorgaans ook langer dan bij de productlay-out.

Deze lay-out is vooral geschikt voor bedrijven met stukproductie en de productie van kleine series;

• de groepslay-out, die eigenlijk kan worden gezien als de overgang van de functionele indeling naar de productlay-out. Hierbij staan de machines zo gegroepeerd, dat per groep een onderdeel gefabriceerd kan worden. Dit heeft als nadeel, dat machines niet altijd optimaal gebruikt kunnen worden door opsplitsing van de ruimte in groepen activiteiten.

• de vastepostielay-out, waarbij het product dat bewerkt wordt op een vaste plaats blijft en de middelen naar het product worden toegebracht.

Voor materials management is het Kanban-systeem erg interessant, waarbij onderdelen via bakken worden aangevoerd bij de assemblagelijnen en elke bak voorzien is van een kaart (de kanban) waarop de gegevens van het onderdeel vermeld staan.

Bij een just-in-time-systeem wordt er geen enkele voorraad aangehouden en wordt alleen de strikt noodzakelijke hoeveelheid besteld of afgenomen. Dit blijkt in de praktijk echter toch niet te werken.

9.3 Physical distribution management

De keuze van een vestigingslocatie van een bedrijf is onder andere afhankelijk van:

• de functie die het vestigingspunt moet gaan vervullen;

• het soort product;

• het soort transportmiddel waarmee voorraden en eindproducten worden aan- en afgevoerd;

• de aanwezigheid van toeleveringsbedrijven in de omgeving;

• eisen die worden gesteld aan de infrastructuur;

• toekomstige ontwikkelingen.

Bij de fysieke distributie tussen fabrikant en afnemer spelen de vragen een rol hoe de afstand moet worden overbrugd en door wie.

Bij de keuze van een transportmiddel gelden de volgende criteria:

1. kosten;

2. snelheid;

3. bereikbaarheid;

4. geschiktheid van het transportmiddel;

5. frequentie.

Verder is een belangrijk vraagstuk de keuze om zelf te vervoeren of uit te besteden. Uitbesteden van het transport aan een transporteerder heeft als voordelen, dat

• het bedrijf niet hoeft te investeren in een wagenpark;

• de kwaliteit beter zal zijn, omdat de beroepsvervoerder gespecialiseerd is;

• het bedrijf geen problemen van over- en onderbezetting van het wagenpark heeft door pieken en dalen in de vervoersbehoefte;

• de kosten voor en beroepsvervoerder vaak lager liggen, omdat deze gebruik maakt van schaalvoordelen.

Eigen vervoer heeft daarentegen als voordelen, dat

• het bedrijf minder afhankelijk is van anderen;

• het eigen vervoer bijdraagt aan het imago van het bedrijf.

Hoofdstuk 10 Informatieverzorging in de organisatie

Informatie zijn gegevens die ook daadwerkelijk betekenis hebben voor de ontvanger ervan. Ieder mens ontvangt dagelijks veel data of gegevens, waarvan vele hem wel bereiken, maar waar hij niets mee doet. Gegevens zijn de objectieve weergave van feiten of kennis via een bepaald medium, zodat deze gegevens uitgewisseld kunnen worden.

Of iets informatie is, wordt bepaald door de ontvanger van de boodschap, die er zijn betekenis aan verbindt. Daarbij is informatie wel persoonsgebonden, want wat voor de één informatie is, zijn voor de ander soms nietszeggende en onsamenhangende feiten.

Bij de weg van gegevens naar informatie zijn drie begrippen van belang:

1. syntaxis, ofwel het vormaspect van de gegevens. Daarbij zal de zender kiezen voor die vorm van de boodschap, waarvan hij verwacht, dat die het beoogde effect zal hebben op de ontvanger.

2. semantiek, ofwel betekenistoekenning door de ontvanger. Die betekenistoekenning is subjectief en hangt samen met het referentiekader van de ontvanger. Voor het management is het een belangrijke taak, om te zorgen, dat er dezelfde betekenis aan boodschappen wordt toegekend, dus dat er een gemeenschappelijk referentiekader is.

3. pragmatiek, ofwel de acties die de ontvanger van de boodschap gaat ondernemen.

10.2 De verzorging van informatie

De laatste tijd is de belangstelling voor het informatieverzorgingproces in organisaties sterk toegenomen. Dit heeft als oorzaken, dat

• de omgeving van organisaties complexer en dynamischer geworden is;

• organisaties steeds groter en ingewikkelder worden;

• ontwikkelingen op het gebied van informatietechnologie een informatiebeleid vragen.

Het vakgebied dat zich bezighoudt met de ontwikkeling en invoering van informatiesystemen in een organisatie is bestuurlijke informatiekunde. Onder een informatiesysteem wordt verstaan: het geheel van mensen, machines en activiteiten, dat gericht is op het verzamelen, verwerken en verstrekken van gegevens om te kunnen voorzien in de informatiebehoefte van mensen binnen en buiten de organisatie. Dit moet dus zijn afgeleid uit de informatiebehoefte van medewerkers en belanghebbenden binnen en buiten de organisatie.

Informatie wordt door medewerkers gewenst voor:

• de voorbereiding van, het nemen van en de uitvoering van besluiten;

• het geven van leiding aan medewerkers;

• het afleggen van verantwoording over activiteiten en beleid;

• de sturing van processen;

• het voldoen aan wettelijke verplichtingen;

• het communiceren binnen en buiten de organisatie.

In het informatieverzorgingsproces zijn, zoals te zien in figuur 10.3, de volgende fasen te onderscheiden:

1. het bepalen van de informatiebehoefte van de medewerkers op basis van hun functie;

2. het verzamelen van gegevens;

3. het vastleggen van gegevens;

4. het bewerken van de ruwe informatie met bijvoorbeeld balansen, tabellen, grafieken en trendanalyses;

5. het verstrekken van gegevens aan functionarissen.

Informatieverzorging kan dus worden gedefinieerd als het verzamelen, vastleggen, verwerken en verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen, doen functioneren van de organisatie en het afleggen van verantwoording aan de (hogere) leiding, de eigenaren, medewerkers en andere belanghebbenden.

Informatieverzorging richt zich op:

• het besturen van de organisatie;

• het functioneren van de organisatie en;

• het afleggen van verantwoording, zowel intern als extern.

Voor een systematiek in de opzet van het informatieverzorgingsproces wordt een managementinfromatiesysteem (MIS) gebruikt in organisaties, dat als doel heeft het voorzien van alle managers van de voor hen benodigde informatie.

10.3 Eisen die worden gesteld aan informatieverzorging

Aan informatieverzorging kunnen de volgende eisen worden gesteld:

• doelmatigheid, ofwel het verschaffen van zoveel mogelijk informatie voor de besluitvorming tegen een zo laag mogelijke prijs en in een zo kort mogelijke tijd;;

• doeltreffendheid, ofwel het verschaffen van informatie die voldoet aan de volgende eisen:

• betrouwbaarheid;

• relevantie;

• tijdigheid.

Aan een informatiesysteem kunnen de volgende eisen worden gesteld:

• flexibiliteit, ofwel het vermogen om mee te groeien met ontwikkelingen in de organisatie;

• gebruikersvriendelijkheid, ofwel bedieningsgemak, inzichtelijkheid en overzichtelijkheid van de output van het systeem.

• veiligheid, ofwel de onmogelijkheid voor onbevoegden om toegang te krijgen tot informatie die niet voor hen is bestemd.

10.4 Informatieverzorging binnen organisaties

Informatievoorziening kan voorkomen op drie niveaus:

1. strategisch niveau, ofwel het niveau van de besluiten door directie of Raad van Bestuur. Op dit niveau worden beslissingen genomen, waarvan de nadere invulling gedaan wordt door functionarissen op lagere niveaus in de organisatie. Vaak worden deze beleidsbeslissingen gekenmerkt door een hoge mate van onzekerheid.

De informatie voor de strategische besluitvorming heeft de volgende karakteristieken:

• omdat het gaat om besluiten op lange termijn en met een hoge onzekerheidsfactor, is nauwkeurigheid niet zo van belang;

• historische cijfers zijn alleen van belang wanneer hiermee een trendontwikkelingen zichtbaar kan worden gemaakt;

• de informatie komt vooral van externe bronnen.

• de informatie is vooral kwalitatief;

• de informatie is meestal geaggregeerde informatie, dus algemene en gemiddelde informatie die zelden is toegespitst op een individuele onderneming;

• de behoefte aan informatie kan in het algemeen op strategisch niveau niet duidelijk worden omschreven;

• informatie kan vaak slechts eenmalig gebruikt worden voor een bepaald probleem.

• tactisch of organisatorisch niveau, ofwel het niveau waarop beslissingen worden genomen ter nadere invulling van de strategische plannen.

• operationeel niveau, ofwel het niveau waarop de voorbereidingen voor de uitvoering worden getroffen. De beslissingen op dit niveau zijn vaak routinematig, voorspelbaar en nauwkeurig omschreven. Voor het nemen van deze beslissingen wordt gebruik gemaakt van informatie met de volgende kenmerken:

• de informatie is vrij nauwkeurig;

• er wordt door de leiding gebruik gemaakt van historisch materiaal;

• er wordt meestal alleen gebruik gemaakt van interne informatie;

• de informatie moet up-to-date zijn.

Op strategisch niveau is er weinig behoefte aan gedetailleerde informatie, maar bij de besluitvorming op dit niveau moet er wel rekening worden gehouden met een groot aantal aspecten en op het operationele niveau heeft de leiding juist behoefte aan zeer gedetailleerde informatie van slechts enkele aspecten.

De informatiebehoefte is niet alleen afhankelijk van de functie (objectieve informatie), maar wordt sterk bepaald door degene die de functie uitoefent (subjectieve informatie).

10.5 Typologieën van informatie en organisatie

Mintzberg onderscheidt in zijn theorie organisaties met vijf typen structuur:

1. organisaties met een eenvoudige structuur, ofwel kleine organisaties met weinig geledingen en een kleine afstand tussen leiding en uitvoerenden. De informatiestromen hier zijn vooral informeel en pragmatisch;

2. organisaties met professionele bureaucratie, ofwel organisaties met hoogopgeleide medewerkers, waarin het accent ligt op standaardisatie van vaardigheden gericht op gestandaardiseerde dienstverlening.

3. organisaties met een divisiestructuur, ofwel grotere bedrijven die zijn opgesplitst in een aantal kleinere, zelfstandige divisies. De informatiestromen zijn vooral gericht op de vaste richtlijnen waaraan de specialisten zich in hun optreden naar buiten moeten houden;

4. machinebureaucratieën, ofwel organisaties met veel gestandaardiseerde werkzaamheden en informatiestromen die vooral formeel zijn en vastgelegd in richtlijnen en procedures;

5. adhocratieën, ofwel jonge organisaties en organisaties met een bepaalde opdracht, waarin de informatiestromen afhankelijk zijn van de opdracht en de leden van de groep.

10.6 Externe informatievoorziening

Informatie is ook gericht op personen en instanties buiten een organisatie. Organisaties kunnen dus niet volstaan met alleen interne informatievoorzieningsystemen. Een belangrijke vorm van externe informatievoorziening is externe verslaggeving.

Ieder bedrijf moet verantwoording afleggen over het gevoerde beleid, aan de aandeelhouders, maar ook aan andere groepen in de samenleving, zoals:

• werknemers;

• leveranciers;

• vreemdvermogenverschaffers;

• concurrenten;

• vakbonden;

• de overheid.

Hierbij moet de informatie worden afgestemd op de informatiebehoefte van deze groepen.

Twee aspecten van de externe verslaggeving zijn:

1. het financiële jaarverslag of jaarrekening, ofwel de balans, de winst- en-verliesrekening en de toelichting op beide stukken. Hierin wordt de winst over het afgelopen boekjaar vastgesteld en daarna wordt er een vorstel gedaan over de verdeling van die winst op de algemene vergadering van aandeelhouders.

De functie van de jaarrekening is dus:

• verantwoording afleggen over wat er met het vermogen is gedaan en welke resultaten ermee geboekt zijn;

• informatie verstrekken aan iedereen die geïnteresseerd is in de organisatie.

Het financiële jaarverslag bestaat uit twee onderdelen:

• het jaarverslag, ofwel het verslag van de directie van de activiteiten van het afgelopen jaar met zowel een beschrijving als een analyse ervan. Dit jaarverslag is dus als het ware een beleidsverantwoording voor de directie.

• de overige gegevens, zoals een accountantsverklaring, die aangeeft dat er controle is geweest op de jaarrekening door een accountant.

2. het sociaal jaarverslag, ofwel een verslag waarin sociale aspecten worden belicht ten behoeve van de werknemers.

10.7 Automatisering van de informatieverzorging

Automatisering van de informatieverzorging heeft verschillende consequenties. Zo kunnen bepaalde routinematige werkzaamheden door de computer worden overgenomen, waardoor de medewerkers meer tijd overhouden voor interessante werkzaamheden. Ook kan een goed geautomatiseerd systeem op effectieve wijze gegevens verwerken en snel reageren op gewijzigde omstandigheden. Verder kan de leiding eerder beschikken over relevante informatie en de kwaliteit van die informatie vergrot de beheersbaarheid van de bedrijfsprocessen.

Nadelen aan de automatisering zijn echter, dat mensen bang zijn om hun baan te verliezen aan de computer, dat mensen bang zijn door onwetendheid en onbekendheid met de computer, dat mensen geen zin hebben om een cursus te volgen of dat mensen problemen voorzien door een toegenomen werkdruk. Ook blijft de computer een star apparaat zonder enige flexibiliteit, dat geschikt is voor star en routinematig werk.

Het voorbereiden van de invoering van een geautomatiseerd informatiesysteem geschiedt meestal projectmatig, met deskundigen van verschillende afdelingen. Daarbij bestaat de organisatie van het project meestal uit een stuurgroep en één of meer werkgroepen.

Die stuurgroep wordt gevormd door mensen die een afspiegeling zijn van alle belanghebbenden en heeft als belangrijkste taken:

• het beoordelen van de plannen van de werkgroepen;

• het bewaken van de planning en het controleren van de voortgang;

• het doen van voorstellen aan de directie;

• het uitvoeren van besluiten van de directie;

• het geven van opdrachten aan werkgroepen.

In de stuurgroep zitten onder andere:

• een lid van de directie;

• een accountant;

• het hoofd van de afdeling Administratie;

• de verschillende afdelingschefs;

• een informatieanalist;

• een deskundige op het gebied van automatisering.

Deze stuurgroep stelt meestal een aantal werkgroepen in voor het verrichten van het uitvoerende werk, die allemaal bepaalde deeltaken uitvoeren en rapporteren aan de stuurgroep. Van te voren moet de directie al richtlijnen geven over:

• de scheiding van functies in de organisatie;

• welke noodzakelijke maatregelen er worden getroffen inzake onderhoud, beheer, gegevensbestanden en fysieke beveiliging;

• de projectmatige aanpak en de procedures die gevolgd moeten worden.

In figuur 10.7 zijn de fasen te zien die doorlopen moeten worden. Wanneer er een nieuw informatiesysteem wordt ingevoerd, zullen er ook automatisch wijzigingen in de organisatiestructuur optreden.

Bij de start van het project zullen vragen moeten worden beantwoord naar

• problemen met het bestaande informatiesysteem;

• randvoorwaarden bij de invoering van het geautomatiseerde informatiesysteem;

• doelstellingen die worden nagestreefd;

• kosten en baten van het project;

• de termijn waarop men de automatisering wenst in te voeren.

Na inventarisatie van de informatiebehoeften van alle betrokkenen wordt het plan uitgewerkt in een ontwerp. Daarin wordt aandacht besteed aan:

• het autorisatieaspect;

• maatregelen ter bescherming van de apparatuur en het gebruik daarvan;

• maatregelen om te treffen wanneer het systeem moet worden opgestart na bijvoorbeeld een stroomstoring;

• verbanden tussen verschillende informatiesystemen binnen de organisatie en noodzakelijke totaalcontroles;

• waar en wanneer controles moeten worden ingebouwd.

Na de systeemanalyse en de programmeerfase moeten de programma’s nog worden getest op betrouwbaarheid, waarbij wordt gekeken of

• het informatiesysteem zelf wel goed functioneert;

• controlemaatregelen worden uitgevoerd en fouten worden gesignaleerd;

• ingebouwde beveiligingen wel effectief zijn;

• het programma aan de wensen en verwachtingen van de gebruikers voldoet.

10.8 Informatietechnologie

Voor een goede voortgang in het productieproces moet informatie op tijd en volledig beschikbaar zijn. Nieuwe communicatiemiddelen kunnen hierbij goed en nauwkeurig helpen.

Informatietechnologie is het zinvol toepassen en gebruiken van informatietechnieken wanneer het gaat om informatievoorziening binnen een organisatie. Zo is het heel gewoon om informatie op te slaan op bijvoorbeeld cd-rom, is de verwerkingssnelheid van gegevens toegenomen door geautomatiseerde systemen, kunnen met bepaalde rekentechnieken allerlei scenario’s snel worden doorgerekend en is de communicatiesnelheid en –flexibiliteit toegenomen door e-mail.

Informatietechnologie (IT) is dus een belangrijk onderdeel binnen de organisatie geworden. Medewerkers kunnen nu zelf hun werk controleren door ingebouwde controlemechanismen, en er kunnen koppelingen worden gemaakt tussen afdelingen.

Door de integratie van de IT kunnen porcessen steeds vaker naast elkaar worden uitgevoerd in plaats van na elkaar en door alle IT-toepassingen kunnen activiteiten steeds beter op elkaar worden afgestemd.

Hoofdstuk 11 Organisaties in beweging

11.1 Groeifasen in organisaties

Door in- en externe ontwikkelingen zijn organisaties voortdurend in beweging. Bij de veranderingen die dit met zich meebrengt, verandert de organisatiestructuur niet en blijven de onderlinge verhoudingen tussen de mensen en de grote lijnen van de organisatorische processen hetzelfde. Wanneer een organisatie vrij veel veranderingen kan opvangen, is er sprake van een flexibele organisatiestructuur.

Aan impulsen tot verandering van organisaties kunnen interne en externe oorzaken ten grondslag liggen. Zo zijn externe impulsen bijvoorbeeld:

• fusies van organisaties;

• inkrimping;

• acties van concurrenten;

• productinnovatie;

• automatisering;

• internationalisatie;

• vermaatschappelijking en democratisering.

Interne impulsen zijn juist de zaken die binnen de organisatie spelen, meestal met betrekking op de groeifasen waarin een organisatie zich bevindt.

Wanneer deze in- en externe impulsen niet kunnen worden opgevangen door de bestaande organisatie en haar werknemers, dan moet er een reorganisatie plaatsvinden. Dit levert vaak veel onzekerheid op voor de medewerkers en daardoor soms ook de nodige weerstand.

Impulsen tot verandering in een organisatie kunnen dus ook van binnenuit komen. Deze interne impulsen hangen samen met de groei en de leeftijd van de organisatie. Greiner geeft dit weer in zijn groeifasemodel van organisaties. (Zie figuur 11.1 op bladzijde 291).

Wanneer een organisatie groeit, dan is daarin volgens Greiner een aantal fasen te onderscheiden, gescheiden van elkaar door crises:

• Fase 1: groei door creativiteit. Er is sprake van een ondernemer of eigenaar die een klein bedrijf bestuurt. Bij groei van het bedrijf ontstaat er een leiderschapcrisis, omdat het interne systeem te ingewikkeld wordt voor één persoon en de onderlinge afstemming gebreken gaat vertonen.

• Fase 2: groei door leiding. Door de crisis komt de organisatie in de fase van groei door leiding. Hierbij worden er functionele chefs aangenomen en wordt er meer op papier gezet. Er wordt gewerkt met budgetten en standaarden en door boekhoudkundige systemen krijgt de leiding tijdig de noodzakelijke informatie. De eigenaar blijft echter een centrale figuur. Na verloop van tijd kan er een autonomiecrisis ontstaan, waarbij de verschillende chefs eigenlijk te weinig bevoegdheden hebben om echt in te grijpen en de topleider steeds minder tijd krijgt.

• Fase 3: groei door delegatie. Nu komt de organisatie in de fase van groei door delegatie, waarbij er meer gedelegeerd gaat worden naar lagere niveaus. Dit heeft echter een verhoogde kans op een beheersingscrisis als gevolg, waarbij de chefs teveel hun eigen gang gaan en er niet voldoende onderlinge coördinatie is.

• Fase 4: groei door coördinatie. Door de beheersingscrisis komt de organisatie in de fase van groei door coördinatie, waarbij er sprake is van meer coördinatie op een centraal niveau met een strakkere planning, meer stafafdelingen op het hoofdkantoor en een centrale gegevensverwerking. Nu ligt de red tape crisis op de loer, een verwijdering tussen staf- en lijnafdelingen, tussen hoofdkantoor en werkmaatschappijen of divisies.

• Fase 5: groei door samenwerking. Wanneer een bedrijf in deze laatste fase komt als gevolg van de redtapecrisis, dan moet het bestuur een keuze maken. De samenwerking tussen afdelingen kan worden bevorderd door teammanagement en een project- en matrixorganisatie, zodat complexe organisaties bestuurbaar blijven.

Hierbij bestaat het gevaar, dat besluitvorming verzandt en aan snelheid inboet. Dit risico heeft de laatste jaren bij veel grote bedrijven geleid tot ontkoppeling of decompositie, waarbij het zwaartepunt van het bedrijfsbestuur bij de divisies wordt gelegd en stafafdelingen drastisch worden ingekrompen.

11.2 veranderingsprocessen

De impuls tot organisatieverandering kan positief en negatief zijn.

Een reorganisatie hangt altijd samen met de strategie en de cultuur van de organisatie. Een organisatie vloeit namelijk direct voort uit de strategie en pas als de leiding heeft vastgesteld, wat ze wil bereiken, kan daarbij een organisatievorm worden gekozen.

Ook de (interne) organisatiecultuur is van invloed op de inrichting van de organisatie.

De reorganisaties die de leiding wil doorvoeren, kunnen meer of minder ingrijpend zijn.

Door Lievegoed worden er drie fasen in de ontwikkeling van een bedrijf onderscheiden:

1. de pioniersfase;

2. de differentiatiefase;

3. de integratiefase.

In de pioniersfase wordt het bedrijf nog geleid door de oprichter, die nog tussen zijn mensen staat. Aan management wordt nog weinig gedaan. Wanneer het bedrijf groeit, moet meer aandacht worden besteed aan organisatie en management en de functies (vooral die van pionier) worden geheroriënteerd. De bedrijfsvoering zal gebaseerd worden op een logische arbeidsverdeling en planning en formele structuren worden belangrijker.

In de fase waarin het bedrijf nu beland is, de differentiatiefase, is er vrij veel intern gerichte aandacht voor het management met het accent op de interne beheersing en regeling van de arbeidsprocessen.

Wanneer intern weer alles op de rails is gezet, wordt er weer gekeken naar de toekomst met innovatie, strategisch beleid en visie op de toekomst. Voorwaarden voor een verdere groei zijn hierbij informatievoorziening, coördinatie van werkzaamheden en overleg. Dit wordt de integratiefase genoemd, waarbij managementontwikkeling, opleiding en vorming van medewerkers het voortbestaan op lange termijn moet garanderen.

In het proces van planmatige verandering kunnen drie fasen worden onderscheiden:

1. unfreezing, waarin alle mensen in het bedrijf worden voorbereid op de komende veranderingen. Dit moet bewust worden gedaan om

   • weerstand tegen veranderingen weg te nemen;

   • motivatie te kweken voor de nieuwe situatie.

2. moving, waarin de verandering wordt doorgevoerd;

3. freezing, waarin de verandering moet worden geconsolideerd.

Natuurlijk verloopt het veranderingsproces, afhankelijk van de wijze waarop de verandering is doorgevoerd, niet altijd precies volgens het model. Twee extremen:

1. een opgelegde verandering, waarbij de top van een bedrijf besluit tot een verandering en deze door laat voeren. In Nederland moet dan sowieso de ondernemingsraad voor het plan zijn. Zo’n verandering kan echter alleen in bureaucratische organisaties die voldoen aan de volgende voorwaarden:

   • een topmanagement met een sterke machtspositie;

   • functionarissen in het bedrijf die weinig creativiteit hebben en weinig capabel zijn om problemen op te lossen;

   • een grote spanning in het bedrijf over de verandering;

   • de betrokkenheid van de medewerkers bij het veranderingsproces heeft geen invloed op het succes van de verandering.

2. een participatieve aanpak van het veranderingsproces, wanneer niet is voldaan aan deze voorwaarden. Voorwaarden hiervoor zijn, dat

• functionarissen in de organisatie vrij goed problemen op kunnen lossen;

• werknemers ook willen veranderen;

• er voldoende (financiële) ruimte bestaat om het proces enige tijd te laten duren;

• er redelijke overeenstemming bestaat tussen betrokkenen over de richting van de veranderingen.

De aandacht die nodig is voor een veranderingsproces, is afhankelijk van de diepte van het veranderingsproces: hoe dieper de verandering, des te ingrijpender deze is. Er worden de volgende niveaus onderscheiden:

1. verandering in een organisatorisch proces;

2. verandering in organisatorische rollen;

3. verandering in het gedrag van mensen of groepen;

4. veranderingen die het werk en de carrière van een werknemer bedreigen.

Een veranderingsproces in een organisatie kan planmatig verlopen, wanneer vooraf al vaststaat, hoe de toekomstige organisatie eruit moet gaan zien. Dit kan echter niet altijd eenvoudig worden vastgesteld, waardoor niet alle veranderingsprocessen planmatig kunnen worden opgezet.

Drie methodes die gebruikt kunnen worden bij een veranderingsproces:

1. het proeftuinmodel, waarbij een veranderingsproces eerst op gang wordt gebracht in een deel van de organisatie. Dit heeft als voordeel, dat

   • fouten in het veranderingsproces of de blauwdruk waar de organisatie heen wil, beperkt blijven tot een vrij klein deel van de organisatie;

   • zowel de ‘veranderaars’ als degenen die het veranderingsproces moeten ondergaan, kunnen leren van de proef;

2. het luxaflexmodel, waarbij de toekomstige organisatie inclusief de taken en bevoegdheden van personen en afdelingen globaal wordt vormgegeven en de medewerkers zelf inhoud geven aan hun functie. Dit zal uiteraard een motiverende werking hebben op personeelsleden. De medewerkers zullen echter wel moeten kunnen leven met een zekere mate van onzekerheid;

3. de cultuurinterventie, waarbij men eerst de medewerkers leert om anders te functioneren en dan pas de nieuwe structuur doorvoert.

In lerende organisaties gaat de doorvoering van een veranderingsproces geleidelijk, zonder ingrijpende reorganisaties. Een kenmerk van zo’n lerende organisatie is, dat deze zich aanpast aan een omgeving die verandert. Hiervoor moeten niet alleen nieuwe vaardigheden worden aangeleerd, maar ook oude worden afgeleerd. Een lerende organisatie is constant bezig met reorganiseren om haar doelen te bereiken. Daarvoor moet de organisatie wel de vrijheid krijgen van het management, dat vooral een ondersteunende en sturende taak heeft.

Volgens Peter Senge zijn mensen in en lerende organisatie altijd bezig om hun capaciteiten te verbeteren om te bereiken wat ze echt willen. De mate waarin een organisatie kan leren, hangt af van haar organisatiecultuur. Vijf disciplines die volgens Senge een lerende organisatie kenmerken:

1. systeemdenken;

2. persoonlijk meesterschap, ofwel de mate waarin mensen consistent gestalte kunnen

geven aan voor hen belangrijke ideeën;
3. mentale modellen, ofwel diepgewortelde veronderstellingen met invloed op de visies

en de reacties van mensen;

3. gemeenschappelijke visie;

4. teamleren.

In een lerende organisatie zijn zelfstandige en zelfverzekerde medewerkers nodig. Daarom is empowerment van belang: een proces, waarbij de capaciteiten van medewerkers en groepen worden vergroot , zodat ze keuzes kunnen maken en de keuzes kunnen omzetten in acties en gewenste uitkomsten.

11.3 Organisatieonderzoek

Verschillende vormen van organisatieonderzoek:

1. experimenteel onderzoek, waarbij de onderzoeker vooral streeft naar het ontdekken van generaliseerbare ‘waarheden’ voor alle organisaties of probeert classificaties van organisaties met gemeenschappelijke kenmerken te ontdekken. Er wordt doorgaans uitgegaan van een wetenschappelijke vraagstelling en de onderzoeker verkrijgt zijn informatie veelal via enquêtes.

2. diagnostisch onderzoek, ofwel onderzoek dat gericht is op een zekere organisatie en waarvan de uitkomsten van betekenis zijn voor de leiding van die organisatie. Het onderzoek is als-het-ware een doorlichting van het bedrijf en kan de volgende zaken bevatten:

   • omgevingsoriëntatie;

   • doelstellingen;

   • stuurmiddelen;

   • kwaliteit van de organisatie;

   • speelruimte.

Bij diagnostisch onderzoek wordt vooral gebruik gemaakt van de interviewmethode en bestaande schriftelijke informatie.

3. curatief onderzoek, dat wordt ingesteld bij problemen in de organisatie. Hiervoor wordt vaak een externe deskundige aangetrokken. Dit heeft als voordelen, dat

• de deskundige veel kennis over en ervaring met het oplossen van organisatorische problemen heeft;

• de deskundige objectief tegen problemen aankijkt;

• de medewerkers van de organisatie een gekozen oplossing eerder zullen accepteren wanneer deze komt van een externe deskundige dan wanner die oplossing komt van iemand binnen de organisatie;

Een curatief onderzoek kent de volgende fasen:

• (voorlopige) probleemstelling;

• informatieverzameling;

• probleemanalyses en ideeën voor alternatieve oplossingen;

• oplossingsmethoden, die bij belanghebbenden naar voren worden gebracht om het draagvlak ervoor te toetsen;

• een voorstel tot oplossing en invoering.

Verschillende onderzoeksmethoden:

1. desk research;

2. dossierstudie;

3. interview, met als voordelen, dat:

   • onderwerpen kunnen worden uitgediept;

   • geïnterviewden zelf met problemen en oplossingen kunnen komen;

   • de interviewer er zeker van is, dat de vragen goed worden begrepen;

en als nadelen, dat

• het kostbaar en tijdrovend is;

• het weinig kwantitatieve informatie oplevert.

1. Enquête, met als voordelen, dat

• deze toepasbaar is bij grote groepen;

• deze kwantitatieve informatie oplevert;

• dat de uitvoering niet teveel tijd vergt;

en als nadelen, dat

• niet zeker is, of alle vragen worden begrepen;

• ondervraagde misschien niet alles kwijt kan;

• invulling niet altijd even serieus gebeurt.

Bij actieonderzoek of organisatieontwikkeling gaan onderzoek en verandering hand in hand. De onderzoeker is een soort ‘çhange agent’, die de organisatie steeds beter leert kennen tijdens de verandering.
Dit is dus een continu proces, dat niet direct gericht is op het oplossen van problemen, maar op het vergroten van het veranderingsvermogen. Zo ontstaat de lerende organisatie.

Bij organisatieontwikkeling wordt ervan uitgegaan, dat

• de ontwikkeling is gericht op het stimuleren van het vermogen tot veranderen en niet zo zeer op de verandering zelf;

• de organisatie wordt beschouwd als een geheel;

• medewerkers een centrale rol spelen bij formulering en oplossing van problemen;

• informatieverzameling en verandering niet gescheiden zijn.

Verschillende fasen bij organisatieontwikkeling:

• diagnose;

• actie;

• procesbegeleiding;

Vijf technieken van onderzoek:

1. methodeanalyse. Deze is gericht op een zo efficiënt mogelijke inzet van de productiemiddelen en bestaat uit drie onderdelen:

1. de procesanalyse, ofwel het nader analyseren van het productieproces in de volgende stappen:

   • analyse van de productstructuur, ofwel het vaststellen uit welke onderdelen een samengesteld product bestaat;

   • fabricageschema, met daarin de verschillende deelbewerkingen;

   • routing en lay-out, ofwel de ruimtelijke indeling van machines en mensen in de productieruimte.

2. de bewerkingsanalyse, ofwel het vaststellen van de handelingen die moeten worden verricht bij het uitvoeren van een bepaalde bewerking;

3. de handelingenanalyse, ofwel het verder detailleren van de verschillende activiteiten en bewegingen die bij een bepaalde handeling worden verricht.

Hierbij wordt elke handeling opgesplitst in een aantal elementaire deelbewegingen, waarvoor standaardtijden zijn opgesteld (methods-time measurement of MTM). De basistijden uit de tabellen van MTM heten grondtijden en deze zijn van belang voor het opstellen van normen en het uiteindelijk bepalen van de standaardkostprijs van een product.

2. In het vakgebied ergonomie wordt er gekeken naar de inrichting en verbetering van de werkplekken. Daarbij wordt kennis gebruikt uit verschillende vakgebieden, namelijk:

• anatomie;

• fysiologie;

• natuurkunde;

• psychologie.

3. Wanneer al vaststaat onder welke omstandigheden het werk verricht moet worden, kunnen tijdsnormen worden vastgesteld. Daarvoor is tijdanalyse noodzakelijk. Bij een tijdstudie is het meten van de benodigde tijd voor kleine stukjes arbeid (elementen) van belang. Voor ieder element kan een standaardtijd worden bepaald met als basis de normaaltijd, de tijd die het kost om het werk onder normale omstandigheden echt uit te voeren. Hierbij wordt een factor opgeteld voor persoonlijke verzorging en rust en één voor:

• het zoeken naar gereedschap;

• de aanvoer van materialen;

• het krijgen van instructies;

• het bijwonen van vergaderingen.

Informatie over de standaardtijd wordt gebruikt voor:

• bepaling van de levertijd;

• te verachten productie;

• kostprijs van het product.

Met time management kunnen managers bepalen, waar de medewerkers dagelijks mee bezig zijn. Met tijdschrijven moeten de medewerkers zelf bijhouden, hoeveel tijd zij aan werkzaamheden besteden.

Figuur 11.4 biedt en overzicht aan de hand waarvan bepaald kan worden, hoe urgent en belangrijk een taak is.

Multimomentopname is een steekproefmethode voor tijdbestedingsonderzoek, warmee op verschillende momenten wordt vastgesteld, waar de medewerkers mee bezig zijn.

4. Communicatieonderzoek. Het functioneren van een organisatie is vaak af te lezen aan de contacten binnen de organisatie (wie heeft contact met wie en in welke mate?). Hiervoor kan een contact-intensiteitsdiagram zoals in figuur 11.5 worden ingevuld. Omdat het diagram de werkelijke communicatie in beeld brengt, kunnen organisatorische problemen worden opgespoord.

5. Balanced score card. De BSC is ontwikkeld door Kaplan en Norton en beschreven in hun boek The Strategy-Focused Organiaztion. Met deze onderzoeksmethode kan de effectiviteit van de organisatie vanuit meerdere perspectieven worden bekeken en kan de organisatie dus integraal worden doorgelicht op zoek naar aangrijpingspunten voor verbetering.

De BSC bepaalt de kwaliteit van een organisatie aan de hand van:

• het financiële perspectief;

• het interne perspectief;

• het klantenperspectief;

• het innovatieve perspectief.

In elk van de vier perspectieven moeten vervolgens door het management concrete doelen worden geformuleerd. Toepassing van de BSC vindt plaats in vijf stappen:

1. kiezen van kritische succesfactoren in alle gebieden en het aangeven van de relaties hiertussen;

2. formulering van concrete prestatie-indicatoren;

3. stellen van targets bij alle doelen;

4. in laten vullen van de BSC door alle afdelingen;

5. stellen van doelen voor de afdelingen voor wat betreft de prestatie-indicatoren.

In onderzoek worden drie fasen onderscheiden:

1. de voorbereiding;

2. het onderzoek zelf;

3. de uitvoering (van de getoetste plannen).

11.4 Verzet tegen veranderingen
Medewerkers in een organisatie kunnen weerstand voelen tegen veranderingen om verschillende redenen:

• angst voor het verliezen van belangen of persoonlijke invloed;

• onbekendheid met de echte verandering;

• angst voor verstoring van het machtsevenwicht binnen de organisatie;

• het gevoel, dat ze niet serieus worden genomen.

Deze weerstand kan zowel verbaal als non-verbaal worden geuit.

Een veranderproces is een soort rouwproces met verschillende fasen en de veranderaar speelt in alle fasen een rol:

1. start, waarin de veranderaar moet infromaeren, een tijdpad moet formuleren en hulp van medewerkers in de organisatie moet vragen;

2. ontkenning, waarbij de veranderaar vooral moet praten, luisteren en vargen stellen;

3. afscheid nemen, waarbij de veranderaar de eerste resultaten moet tonen en moet proberen de energie van de medewerkers te mobiliseren in de goede richting zonder uitoefening van druk;

4. loslaten van het oude, waarbij de veranderaar een toekomstvisie geeft en nieuwe rituelen introduceert;

5. veranderen, waarbij medewerkers nieuwe vaardigheden leren, er stappen worden genomen, er wordt geëvalueerd en beloond wordt en er eventueel plannen worden bijgesteld;

6. integratie, waarbij de veranderaar van afstand de medewerkers bevestigt in hun nieuwe rol.

Goede veranderaars maken gebruik van de volgende tactieken:

• weerstand herkenen en onderkennen;

• het uiten van weerstand op neutrale wijze stimuleren;

• zoeken naar oorzaken voor de weerstand tegen de verandering;

• weerstand niet persoonlijk opvatten;

• het afstemmen van de veranderingsstrategie op de wijze waarop men de veranderingen verwerkt.

Tijdens het veranderingsproces kan de veranderaar verschillende interventietechnieken gebruiken:

• wegbewegen, om de gemoederen te bedaren. Mogelijk wanneer er weinig urgentie is;

• tegenbewegen, de confrontatie aangaan en plannen duidelijk maken.

• samen optrekken, waarbij de veranderaar onderhandelt, een gemeenschappelijke visie opbouwt met de medewerkers en de partijen gelijkwaardig zijn.

• Meebewegen, waarbij de veranderaar zijn plannen checkt, begrip toont, ‘voortrekkers’ beloont en samenvat, om energie bij zijn medewerkers te mobiliseren.

11.5 Organisatieadviseur

Veranderingsprocessen worden vaak begeleid door een externe of interne adviseur. Daarbij heeft elke adviseur zijn eigen stijl en aanpak, die zich bevindt tussen de volgende twee extreme adviesrollen:

arts-patiëntmodel, waarbij het adviesproces de volgende kenmerken heeft:

• de adviseur lost een probleem op;
• het probleem wordt apart, onafhankelijk bestudeerd;
• het probleem is grotendeels duidelijk;
• medewerkers worden weinig betrokken bij de verandering;
• de adviseur gebruikt vooral technisch-economisch ‘gereedschap’;
• de adviseur laat de top van de organisatie de opdracht formuleren en geeft hen inspraak in het gehele proces.

procesmodel, waarbij een adviesproces de volgende kenmerken heeft:

• het probleem is minder gestructureerd en moet in samenhang worden bezien;
• door de adviseur wordt er met alle leden van de organisatie gewerkt aan probleemherkenning;
• de adviseur levert probleemherkenning en –oplossing niet, maar lokt deze uit;
• de invoering van de verandering maakt deel uit van een veranderingsproces;
• de adviseur gebruikt vooral sociaal-psychologisch gereedschap;
• de adviseur hoopt het probleemoplossend vermogen van de organisatie te vergroten.