Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Hoofdstuk A: Concurrentievoordelen

A.1 Wat is HRM?

Human resource management omvat het beleid, de toepassingen en de systemen die het gedrag en de prestaties van werknemers beïnvloeden. De belangrijkste HRM praktijken zijn:

• De analyse en het ontwerp van het werk

• De planning van human resources

• Recruitment (het aantrekken van potentiële werknemers)

• Werknemers uitkiezen

• Training en ontwikkeling

• Belonen van werknemers

• Prestatie management

• Positieve werkomgeving creëren

Human resource management kan er mede voor zorgen dat een bedrijf goed in staat is om marktaandeel te verkrijgen en te behouden. Dit noemen we competitiveness.

Een manier om te kijken naar de taken en verantwoordelijkheden van een human resource afdeling is door de human resources als een bedrijf binnen een organisatie te zien met drie product lijnen. Deze product lijnen zijn:

1. Administratieve service

2. Bedrijfspartner

3. Strategische partner

De administratieve service is een traditionele productlijn, die HR al langer uitvoerde. De taken van deze productlijn zijn het belonen van de werknemers en het aannemen en ontslaan van werknemers. De klemtoon ligt hier op resource efficiëntie en de kwaliteit van service. De bedrijfspartner ontwikkelt een effectief HR systeem en helpt bij het invoeren van bedrijfsplannen. Ook houdt deze lijn zich bezig met talent management. De klemtoon ligt bij HR als bedrijfspartner op de kennis van het bedrijf en het uitoefenen van invloeden. De strategische partner draagt bij aan de bedrijfsstrategie en de klemtoon ligt hier op de kennis van HR, concurrenten, het bedrijf, de markt en de strategieën.

Er zijn 6 competenties die een HR proffesional moet hebben. De belangrijkste is de credible activist competentie.

Deze moet men bezitten voor goede prestaties als HR professional en effectieve leider. Na de credible activist komen de cultural steward, de talent manager en de strategische architect. Onder in de piramide vinden we daarna nog de bedrijfsmedestander en de operationele executor.

A.2 Hoe HRM verandert met de tijd

Vroeger vervulde HRM vooral de administratieve kant. De tijd die HRM daar nu aan besteed wordt steeds kleiner. Dit komt onder andere door de technologie die zich heeft ontwikkeld. Zo is ook de zelfservice voor werknemers ontstaan. Dit houdt in dat werknemers online toegang hebben tot HR informatie. Dit kan bijvoorbeeld informatie zijn over loon en trainingen. Ook besteden steeds meer bedrijven de administratieve kant van HRM uit. Een goede reden hiervoor is het besparen van geld en men heeft dan meer tijd voor strategische bedrijfskwesties. Een onderdeel van de strategische rol van HR is zijn bijdrage aan het geheel laten zien. Dit noemen we evidence-based HR. Dit houdt in het laten zien dat de HR praktijken een positieve invloed hebben op belangrijke stakeholders, zoals werknemers en klanten.

Human resources managers staan nu voor twee grote uitdagingen. Ze moeten proberen zich te richten op strategieën voor de toekomst i.p.v. te kijken naar de huidige operaties. Ten tweede moeten ze proberen de niet HR managers zo ver te krijgen dat ze ook HR praktijken gaan ontwikkelen en invoeren.

A.3 Uitdagingen

Er zijn drie uitdagingen voor organisaties die ervoor zorgen dat de belangrijkheid van HR praktijken zal toenemen:

1. Challenge of Sustainability

2. Technology challenge

3. Global challenge

A.3.1 Challenge of Sustainability

Sustainability is het vermogen van een organisatie om te overleven in een dynamische concurrerende omgeving. We kunnen het succes van een onderneming definiëren als de mate waarin de organisatie tegemoet kan komen aan de behoeften van zijn stakeholders. Stakeholders zijn verschillende groepen die belang hebben bij de organisatie, bijvoorbeeld werknemers, klanten en leveranciers.

Ook economische veranderingen zorgen voor veel onzekerheden in de omgeving van organisaties. Dit kan er dan weer voor zorgen dat bedrijven minder gaan investeren in HR. De economie beïnvloedt ook de competitie op de banenmarkt. Dit hangt natuurlijk ook af van het aantal mensen dat beschikbaar is met een bepaald opleidingsniveau en in welke mate dit opleidingsniveau gewenst is door organisaties. Een manier die tegenwoordig veel gebruikt wordt, om het tekort aan geschoolde medewerkers op te vangen, is de werknemers zelf trainen of laten trainen tot het gewenste niveau.

Tegenwoordig wordt er door bedrijven steeds meer de nadruk gelegd op intangible assets en HR. De waarde van een bedrijf bestaat uit drie assets, namelijk de financiële assets, de fysieke assets en de intangible assets. Onder deze laatste verstaan we mensen, klanten, sociaal en intellectueel kapitaal. Veel organisaties porberen de waarde van hun intangible assets te verhogen door kennis werkers aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Kennis werkers zijn werknemers die weten hoe een product of service geproduceerd moet worden. Of ze hebben bijvoorbeeld kennis over klanten die managers niet hebben. Om ervoor te zorgen dat werknemers hun kennis ook kunnen toepassen, worden ze geautoriseerd door managers. Dit heet empowering, werknemers krijgen dan de verantwoordelijkheid en de volmacht om beslissingen te maken. Om kennis werkers te verkrijgen en te behouden moet een onderneming openstaan voor veranderingen. Een learning organisatie is hierbij van belang. In zo’n organisatie proberen werknemers constant nieuwe dingen te leren.

Organisaties moeten tegenwoordig in staat zijn te reageren op snelle veranderingen in de omgeving door bijvoorbeeld een ontwikkeling in de technologie. Dit heeft een grote invloed op de relatie tussen een organisatie en zijn werknemers. Zo is er bijvoorbeeld het psychologische contract, deze beschrijft de verwachtingen van de werknemers bijdrage en de beloning die deze daarvoor krijgt van de organisatie.

De betrokkenheid van werknemers is de mate waarin werknemers volledig betrokken zijn met hun werk en de sterkte van de baan en bedrijfsbetrokkenheid.

Werknemers die meer betrokken zijn bij hun baan en bij de onderneming geven de organisatie een concurrentievoordeel door bijvoorbeeld een hogere productiviteit, betere service naar klanten en minder afwezigheid.

Talent management is het aantrekken, aanhouden, ontwikkelen en het motiveren van hoog opgeleide werknemers en managers. De grootste uitdaging voor organisaties op dit gebied is het ontwikkelen, van al bij de onderneming werkende, werknemers voor manager posities en het aantrekken van top level managers voor leiderschapsposities.

Organisaties maken ook steeds meer gebruik van alternatieve arbeidsovereenkomsten. Dit is een overeenkomst met onafhankelijke contractoren voor oproepkrachten en tijdelijke werknemers. Voor werknemers is dit aantrekkelijk, omdat zij dan niet vastzitten aan een bepaalde organisatie, flexibel kunnen werken en hun werk goed kunnen combineren met andere verplichtingen, zoals het gezin. Voor een organisatie is het aantrekkelijk, omdat zij makkelijker iemand aan kunnen trekken en de overeenkomst weer op kunnen zeggen.

We kunnen de balanced scorecard gebruiken om de prestatie van een organisatie te meten, zodat managers naar de organisatie kunnen kijken vanuit de perspectieven van interne en externe klanten werknemers en aandeelhouders. Deze methode is belangrijk, omdat hij alle kanten belicht die belangrijk zijn om te kunnen concurreren. Ook kan de methode belangrijk zijn in het managen van human resources. Zo kan de uitslag van deze test werknemers helpen om de doelen en strategieën van de organisatie te zien in een raamwerk. Ook weet men dan hoe deze doelen en strategieën gemeten moeten worden en hoe ze de kritieke indicatoren beïnvloeden. De balanced scorecard methode moet gebruikt worden om HRM activiteiten te verbinden aan de bedrijfsstrategie van de organisatie en om te bepalen in welke mate de HRM functie bijdraagt aan het geheel om de strategische doelen te behalen. We meten HRM praktijken meestal door middel van productiviteit, mensen en processen.

Steeds meer organisaties gaan inzien dat sociaal verantwoord handelen goed is voor de organisatie. Zo kan het ervoor zorgen dat een organisatie toegang krijgt tot nieuwe markten en dat het getalenteerde mensen kan aantrekken als werknemers.

Om tegenwoordig te kunnen overleven moeten organisaties een goede kwaliteit producten en services leveren. Men kan hiervoor gebruik maken van Total Quality Management.

Dit is een methode die de nadruk legt op een continue verbetering. Er zijn verschillende standaards ontwikkelt voor kwaliteit.

Zo kennen we de Malcolm Baldrige National Quality Award en Iso 9000:2000. Ook kan een bedrijf gebruik maken van Six Sigma. Dit is een manier om kwaliteit te meten, analyseren, verbeteren en controleren van processen. Het doel van Six Sigma is leveren aan de klant wat de klant wil. Voor een bedrijf die Six Sigma probeert na te streven is het belangrijk om hoog opgeleide en getrainde werknemers te hebben. Deze werknemers kunnen we onderscheiden op het niveau van opleiding:

1. Champions

2. Master Black Belts

3. Black Belts

4. Green Belts

De interne labour force zijn de huidige arbeidskrachten en de externe arbeidsmarkt zijn de mensen buiten het bedrijf die actief op zoek zijn naar werk. Er zijn drie belangrijke veranderingen in de demografie en de diversiviteit van de arbeidsmarkt:

• De arbeidsmarkt wordt steeds diverser, dat wil zeggen meer rassen en meer vrouwen.

• Er treedt vergrijzing op.

• De grootte van de arbeidsmarkt.

Er zijn 5 gebieden in de juridische omgeving die invloed hebben gehad in de afgelopen jaren op human resource management. Dit zijn:

• Wetgeving voor gelijke arbeidskansen

• Wetgeving voor de veiligheid en de gezondheid van de werknemers.

• Wetgeving voor het belonen van werknemers

• Wetgeving voor de privacy van werknemers

• Wetgeving voor het veiligstellen van je baan.

A.3.2 De Global Challenge

Steeds meer bedrijven betreden internationale markten met hun producten en services. Zo maken bedrijven ook steeds meer gebruik van offshoring. Dit is het exporteren van banen van een ontwikkeld land naar een minder ontwikkeld land.

In deze minder ontwikkelde landen zijn de arbeidskosten en vaak ook andere kosten lager. Nog een reden om offshoring toe te passen is omdat men ergens anders wellicht gemotiveerdere en hoger opgeleide mensen vindt.

Er kunnen zich ook nadelen voordoen bij offshoring:

• Politieke onrust in het land van offshoring

• Minder motivatie, tevredenheid en meer afwezigheid van de werknemers

• Kunnen de werknemers in een offshored locatie wel dezelfde service geven als de klanten krijgen van werknemers in het thuisland?

• En bedrijven moeten zich afvragen of de locale managers wel goed genoeg getraind zijn om de offshore werknemers te motiveren en te behouden

Door deze nadelen doen veel bedrijven weer aan onshoring. Dit is het terugbrengen van de banen naar landelijke gebieden in de welvarende landen.

A.3.3 De technologische uitdaging

Door vele veranderingen in de technologie zijn er ook veel aspecten van human resource management veranderd. Hoge prestaties werksystemen zijn werksystemen die de overeenstemming tussen het sociale systeem en het technische systeem van een bedrijf maximaliseert.

Door de technologie is het nu mogelijk voor werknemers om informatie te verkrijgen die nodig is om de service en de kwaliteit van producten voor klanten te verbeteren. Hiervoor moeten werknemers verantwoordelijkheid nemen voor het tevreden stellen van de klant. Een populaire methode hiervoor is het werken in teams. In werkteams zitten werknemers met verschillende vaardigheden die samenwerken om een product of service voort te brengen. Om teams meer flexibiliteit mee te geven wordt er cross training gegeven. Dit houdt in dat de werknemers op heel veel verschillende gebieden getraind worden, zodat ze elke rol in een team kunnen innemen als dat nodig is.

Technologie heeft het ook mogelijk gemaakt voor bedrijven om partnerships aan te gaan met andere bedrijven. Virtuele teams zijn teams die worden gescheiden door tijd, geografische afstand, cultuur en bedrijfsgrenzen, die bouwen op de technologie om te kunnen communiceren met teamleden.

Ook de structuur van organisaties veranderd. Eerst zag de traditionele structuur er als volgt uit: met de structuur werd efficiëntie benadrukt. Managers namen de beslissingen en informatie werd van bovenaf verspreid onder de werknemers. Deze structuur werkt nu niet meer, omdat computers de werknemers bijvoorbeeld al toegang geven tot de informatie die zij nodig hebben. In de nieuwe structuur staat de werknemers centraal die vrij is om te bewegen naar daar waar hij nodig is en die voortdurend leert. Daar waar eerst grenzen waren tussen werknemers en managers, werken nu managers, werknemers, leveranciers, klanten en verkopers allemaal samen om de service te verbeteren en om de kwaliteit van het product te verbeteren. Ook ontwerpen zij samen nieuwe producten.

Elektronische human resource management is het verwerken en leveren van gedigitaliseerde informatie die gebruikt wordt in human resource management. Een human resource informatie systeem (HRIS) is een systeem die gebruikt wordt om human resource informatie te verkrijgen, opslaan, hanteren, analyseren, terughalen en distribueren. Een HR dashboard is een reeks metrieken, zoals productiviteit of absenteïsme, waar managers en werknemers bij kunnen via het intranet of het HRIS.

A.4 Het behalen van de uitdagingen door HRM

Figuur 1.7 op bladzijde 52 geeft voorbeelden van HRM praktijken die kunnen helpen bij het behalen van de uitdagingen. Deze HRM praktijken kunnen worden verdeeld in 4 dimensies:

• Het managen van de HR omgeving

• Het verkrijgen en voorbereiden van human resources

• Schatting en ontwikkeling van human resources.

• Belonen van human resources

Hoofdstuk B : Strategische HRM

Het doel van strategisch management in een organisatie is het opstellen en toewijzen van resources op een manier die de organisatie een concurrentievoordeel geeft. Een organisatie is pas in staat om zo effectief mogelijk te zijn als de HRM functie wordt geïntegreerd met het strategische management proces. Dit houdt in dat HRM:

• Opgenomen moet worden in het strategische plan

• Specifieke kennis van de strategische doelen van de organisatie moet hebben

• Programma’s moet ontwikkelen om ervoor te zorgen dat werknemers de juiste vaardigheden, gedrag en houdingen hebben

• Moet weten welke vaardigheden, gedrag en houdingen werknemers moeten hebben om het strategische plan van de onderneming te kunnen ondersteunen.

B.1 Bedrijfsmodel

Een bedrijfsmodel vertelt ons hoe een bedrijf waarde creëert voor klanten en hoe de organisatie dat proces winstgevend maakt. Vaste kosten zijn de kosten die niet veranderen met de output. Variabele kosten veranderen wel met de output. Margin is het verschil tussen de prijs van het product en de variabele kosten van dat product. Ze worden ook wel contribution margins genoemd. De Gross margin is het aantal verkochte eenheden maal de contribution margin. De winst berekenen we dan als volgt. Stel je Gross margin is 3 miljoen en je vaste kosten zijn 4 miljoen, dan maak je 1 miljoen verlies.

B.2 Strategisch management

Aspecten van strategisch management:

• De algemene strategie, bijvoorbeeld defender, analyzer, reactor, prospector. De algemene strategie van een organisatie beschrijft de consistente manier waarop een organisatie zichzelf probeert te positioneren ten opzichte van zijn concurrenten.

• Het ontwikkelen van strategieën, om de doelen van de organisatie in zijn huidige omgeving te behalen. Bijvoorbeeld hoe schrik ik mijn concurrenten af of hoe verlaag ik mijn productiekosten?

Strategisch management is het analyseren van de concurrentiesituatie van een organisatie, het ontwikkelen van strategische doelen voor de organisatie, een plan van aanpak maken om de doelen te kunnen behalen en het toewijzen van de resources om de doelen te kunnen behalen.

Strategisch human resource management is een patroon van geplande opstellingen van human resources en activiteiten om het voor de organisatie mogelijk te maken om de doelen te halen.

Het strategische management proces kent twee fases de strategie formuleren en het implementeren van de strategie. Bij het formuleren wordt er een strategische richting gekozen door de missie en doelen van de organisatie te definiëren en door de externe kansen en bedreigingen en de interne sterktes en zwaktes vast te stellen. Bij de implementatie worden structuren ontworpen en worden resources toegewezen, zodat de strategie die de organisatie heeft gekozen, uitgevoerd kan worden. Figuur 2.2 op bladzijde 70 geeft het proces goed weer.

Een strategische keuze bestaat uit eigenlijk uit beslissingen over de concurrentie. Hieronder vallen beslissingen over in welke markten men wil gaan concurreren, hoe men in deze markten gaat concurreren en met wat men wil gaan concurreren. We kunnen hier een link leggen tussen met wat men wil gaan concurreren en met human resource management.

Er blijken 4 niveaus van integratie te zijn tussen de HRM functie en de strategisch management functie, namelijk:

• One-way linkage

• Two-way linkage

• Administrative linkage

• Integrative linkage

In de One-way linkage ontwikkelt de strategische bedrijfsplanning functie het strategische plan en informeert daarna HRM over het plan. Dit niveau van integratie leidt vaak tot plannen die niet goed ingevoerd kunnen worden. HRM wordt niet betrokken bij het implementeren van de strategische plannen, maar wel bij het ontwerpen ervan.

Voorbeeld one-way linkage: Zie figuur 1 in de bijlage.

In de administrative linkage wordt HRM helemaal niet betrokken bij het maken of implementeren van strategische plannen. HRM houdt zich enkel bezig met administratief werk.

Voorbeeld administrative linkage: Zie figuur 2 in de bijlage.

In de two-way linkage wordt er rekening gehouden met HRM tijdens het formuleren van de strategie. Deze integratie gebeurt in drie stappen:

1. Het strategisch planning team informeert HRM over de verschillende strategieën die het bedrijf overweegt.

2. De HRM executives analyseren de consequenties van de invoer van de strategieën voor de human resources. Deze geven de analyse daarna weer door aan het strategisch planning team.

3. Als er een strategische beslissing is genomen, wordt het plan doorgegeven aan de executive van de HRM functie. Hij ontwikkelt dan programma’s om het plan te kunnen implementeren.

Voorbeeld two-way linkage: Zie figuur 3 in de bijlage.

De integrative linkage is gebaseerd op continue interactie tussen de strategische planning en de HRM functie. De HRM functie is nu betrokken bij zowel het formuleren van de strategie als het implementeren van de strategie. De HRM executive geeft de planners informatie over het vermogen van de human resources. Deze informatie helpt de managers een goede strategie te kiezen, omdat ze nu kunnen zien hoe goed de strategie ingevoerd kan worden. Als de keuze is gemaakt, gaat HRM verder met het ontwikkelen van HRM praktijken en zorgt het ervoor dat zijn werknemers de juiste vaardigheden hebben om de strategie te implementeren.

Voorbeeld integrative linkage: Zie figuur 4 in de bijlage.

B.3 Het formuleren van een strategie

Er zijn 5 aspecten van het strategisch management proces belangrijk voor het formuleren van een strategie:

1. Externe analyse

2. Interne analyse

3. Missie

4. Doelen

5. Strategische keuze

De missie is een verklaring van de reden van het bestaan van een bedrijf. De doelen zijn de dingen die een bedrijf hoopt te behalen in een medium tot lange termijn. De externe analyse onderzoekt de omgeving waarin het bedrijf opereert om strategische kansen en bedreigingen te ontdekken. De interne analyse is het proces van het onderzoeken van de sterktes en zwaktes van een organisatie. De strategische keuze is de strategie van de organisatie. Dit is de manier waarop een organisatie zijn missie wil vervullen en zijn lange termijn doelen wil halen.

B.4 Het implementeren van de strategie

Er zijn 5 belangrijke aspecten bij het implementeren van een strategie, die het succes daarvan bepalen:

1. De structuur van een organisatie

2. Informatiesystemen

3. Type informatie

4. Taak design

5. Selectie, training en ontwikkeling van mensen

Human resource management heeft de verantwoordelijkheid over 3 van deze 5 aspecten. Namelijk de taken, de mensen en het beloningssysteem. Ook heeft HRM nog invloed op de andere twee factoren.

Allereerst moeten de taken, bij het implementeren van een strategie, worden ontworpen en worden gegroepeerd in banen op een manier die efficiënt en effectief is. Daarna moet HRM ervoor zorgen dat de organisatie voldoende mensen in dienst heeft met de juiste kennis, vaardigheden om hun taak uit te voeren bij het implementeren van de strategie. Ook moet HRM nog een performance management systeem en een beloningssysteem opzetten.

Organisaties kunnen bij het implementeren van een strategie kiezen uit 6 HRM praktijken:

1. Job analyse & Ontwerp

2. Training & Ontwikkeling

3. Recruitment en Selectie

4. Performance management

5. Betalingsstructuur & beloningen

6. Arbeid en werknemersrelaties

Job analyse is het verkrijgen van gedetailleerde informatie over banen. Job ontwerp is het beschrijven van de manier waarop werk uitgevoerd moet worden en de taken die behoren bij een baan.

Recruitment is het zoeken van geschikte kandidaten voor bepaalde taken en banen. Selectie is het proces waarbij een organisatie kandidaten probeert te identificeren met de juiste kennis, vaardigheden en andere karakteristieken die nodig zijn voor bepaalde taken en die de organisatie helpen bij het behalen van de doelen.

Training is een geplande faciliteit voor werknemers om kennis, vaardigheden en gedrag op te doen. Ontwikkeling is het verkrijgen van kennis, vaardigheden en gedrag die de bekwaamheid van werknemers verbeteren om zich aan te passen aan veranderingen in baan eisen en in de vraag van klanten en cliënten.

Performance management zijn de middelen waarmee managers er voor zorgen dat de activiteiten en de output van werknemers overeenkomen met de doelen van de organisatie.

De relatie tussen het management van een organisatie en de werknemers die voor een organisatie werken, kan een grote invloed hebben op het hebben van concurrentievoordelen door de organisatie.

Porter heeft twee algemene strategieën voorgedragen:

1. Kostenleiderschap

2. Differentiatie

De kostenleiderschap strategie streeft erna om het bedrijf te zijn die produceert met de laagste kosten in de industrie. Dit kan onder andere bereikt worden door te produceren op grote schaal, door leereffecten die optreden en het onder controle houden van kosten voor afdelingen als research and development.

De differentiatie strategie probeert de impressie bij klanten, leveranciers en dergelijke op te wekken, dat het bedrijf producten en/of services levert die anders zijn dan de producten van anderen in dezelfde industrie. Dit kan door bijvoorbeeld het creëren van een sterk merk.

Elke strategie heeft mensen nodig met andere kennis en vaardigheden. En dus andere role behaviours. Dit is het gedrag dat nodig is van een werknemers in zijn rol als baanhouder in een sociale werkomgeving. Zo hebben bedrijven met een kostenleiderschap strategie, werknemers nodig die op de korte termijn een prioriteit geven aan kwaliteit en die graag werken in een stabiele omgeving en die risico avers zijn. Aan de andere kant moeten werknemers in een organisatie met een differentiatiestrategie juist heel erg creatief en coöperatief zijn.

Er zijn 5 mogelijke directionele strategieën voor organisaties om hun doelen te bereiken:

1. Concentratie strategieën

2. Interne groei strategieën

3. Externe groei strategieën

4. Downsizing strategieën

5. Evaluatie en controle van de strategie

Bij externe groei strategieën ligt de nadruk op het aantrekken van meer kopers en leveranciers, maar ook op fusies en overnames.

Een reden waardoor fusies en overnames vaak mislukken, zijn de mensen in een organisatie. Een manier om dit op te lossen training geven in het oplossen van conflicten.

Bij concentratie strategieën wordt er een focus gelegd op het vergroten van de marktaandeel van een bedrijf, het verminderen van de kosten of het creëren van bekende naam voor producten en diensten.

Bij interne groei strategieën ligt de nadruk op het ontwikkelen van nieuwe markten en producten, innovatie en joint ventures. Door deze nadruk wordt een bedrijf gedwongen om constant nieuwe werknemers te zoeken en aan te trekken, mensen te trainen.

Downsizing is de geplande eliminatie van een groot aantal werknemers om zo een betere effectiviteit in de organisatie te kunnen realiseren.

We kunnen nu ook nog een onderscheid maken tussen emergent strategieën en intended strategieën. Intended strategieën zijn strategieën die door managers worden ontwikkeld door gebruik te maken van rationele beslissingen.

De emergent strategieën worden gekenmerkt door de feedback loop. De emergent strategieën ontplooien zich uit het elementaire gedeelte van de organisatie en kunnen gezien worden als dat wat de organisatie doet. En dus niet wat de organisatie wil doen.

Intended strategieën is dan het plan die het beleid, de doelen en actie integreert in een groot geheel. Een emergent strategie is dan een plan van beslissingen en acties.

Het onderscheid tussen intended en emergent strategieën is van groot belang van voor human resource management. De nieuwe focus op strategisch human resource managemtn richt zich alleen op de intended strategieën. De rol van human resource management is dan het weergeven, aan het topmanagement, van mensgerelateerde zaken bij het implementeren van een strategie. Om daarna HRM systemen te ontwikkelen die helpen bij het implementeren van de strategie. De emergent strategieën komen vaak voor op een lager niveau in de hiërarchie van de onderneming. Human resource management moet dan zorgen dat de communicatie goed verloopt, zodat de emergent strategieën, die er toe doen, goed gecommuniceerd kunnen worden naar het topmanagement team.

Een manier waarop hunman resource management kan zorgen voor een concurrentievoordeel voor een organisatie is door het ontwikkelen van een unieke mensen kapitaal, zodat een organisatie de bekwaamheid heeft om zich aan te passen in een omgeving die constant verandert. Een manier waarop men dit kan doen is door de learning organisatie toe te passen. Dit is een organisatie waarin werknemers constant hun capaciteit om resultaten te boeken, uitbreiden. Hierbij moet de organisatie leren door de omgeving van de organisatie te controleren, door informatie tot zich te nemen, door beslissingen te maken en een flexibele herstructurering, zodat de organisatie kan concurreren in de desbetreffende omgeving.

Hoofdstuk D : Het ontwerp en de analyse van werk

D.1 Work-flow Analyse

Work-flow design is het analyseren van de taken die nodig zijn voor de productie van een product of service. Dit gaat vooraf aan het toewijzen van taken aan een bepaalde baan of persoon. Pas als we de work-flow design begrijpen, kunnen we beslissingen maken over het toewijzen van taken aan bepaalde banen of personen.

Bij een work-flow analyse kijkt men eerst naar 3 verschillende inputs:

• Invoer, welke materialen, data en informatie is er nodig?

• Uitrusting, welke apparatuur, faciliteiten en systemen zijn er nodig?

• Human resources, Welke kennis, vaardigheden en bekwaamheden zijn er nodig bij degene die de taken uitvoeren?

Daarna kijken we naar de activiteiten, welke taken moeten uitgevoerd worden bij de productie van een output? Als laatste kijken we naar de output. Hierbij moet je denken aan welke product informatie en service er geleverd wordt en hoe we de output kunnen meten.

Een output is een product of service die een werkeenheid levert. ProMES is een techniek die de productiviteit verbetert. Deze techniek legt de focus op het identificeren van de utputs van werkeenheden binnen een organisatie en het specificeren van het niveau van performance die nodig is om bepaalde levels van effectiviteit te behalen. Eerst worden de outputs van de werkeenheden dus geïdentificeerd, waarna men per output bekijkt wat de effectiviteit is in de ogen van de klant. Het is dus belangrijk om de outputs van de verschillende werkeenheden in een bedrijf te kennen, want pas dan kan er wat gezegd worden over de effectiviteit.

Als we de outputs van de werkeenheden kennen, kunnen we de processen gaan analyseren, die deze outputs voortbrengen. Elk proces bestaat uit procedures die beschrijven hoe het werk gedaan moet worden. In deze procedures staan dus alle taken die tijdens een proces uitgevoerd moeten worden. De taken worden meestal toegewezen aan personen, maar bij een erg complex proces, waar personen alleen niet genoeg vaardigheden en kennis voor hebben, wijzen we de taken ook wel toe aan groepen. Om teams effectief te laten werken is het belangrijk dat de mate van taak afhankelijkheid past bij de mate van resultaat afhankelijkheid.

Taakafhankelijkheid is de mate waarin het team samen moet werken en resultaat afhankelijkheid is de mate waarin de teamleden de beloning delen die ze krijgen voor hun prestaties. Hieruit kunnen we afleiden dat het belangrijk is dat teams als team worden beloond en niet als individuen en dat teams een zekere mate van autonomie toegewezen krijgen, zodat ze hun eigen beslissingen kunnen maken.

D.2 De organisatiestructuur

De organisatie structuur is het stabiele en formele netwerk van verticale en horizontale connecties tussen banen die de organisatie vormen. Pas als we begrijpen hoe banen gerelateerd zijn aan elkaar. (Bijvoorbeeld supervisor staat boven subordinate) en hoe functionele gebieden aan elkaar gerelateerd zijn in een organisatie ( bijvoorbeeld Marketing en productie) kunnen we pas goed beslissingen maken over het herontwerpen of verbeteren van banen, om zo de hele organisatie te kunnen bevoordelen.

Er zijn twee heel belangrijke dimensies van een organisatiestructuur:

1. Centralisatie

2. Decentralisatie

Centralisatie is de mate waarin de autoriteit voor beslissingen maken bij diegene aan de top van de organisatie ligt. Decentralisatie is de mate waarin werkeenheden zijn gegroepeerd op basis van hun functie of op basis van de gelijkheid in work flow.

De twee meest voorkomende configuraties van de organisatiestructuur zijn de functionele structuur en de divisie structuur. Een functionele structuur heeft een hoog level van centralisatie. Een voorbeeld van een functionele structuur is te vinden op pagina 152, figuur 4.2. Bij een divisie structuur is er een relatief laag level van centralisatie. De eenheden in deze structuur zijn bijna autonome op zichzelf staande organisaties binnen een organisatie. Op pagina 153 e 154 vinden we voorbeelden van een divisie structuur die georganiseerd is rond producten, geografie en klanten. Divisie structuren zijn vaak flexibeler en innovatiever dan functionele structuren.

Functionele structuren kunnen het beste toegepast worden in een stabiele en voorspelbare omgeving waar men goed in staat is om te anticiperen op de vraag naar resources en doordat taken steeds herhaald worden, kunnen de taken worden gestandaardiseerd.

Deze structuur is een ideale ondersteuning voor organisaties die kostenleiderschap strategie nastreven, omdat efficiency centraal staat in de functionele structuur.

Divisie structuren kunnen het beste worden toegepast in een onstabiele en niet voorspelbare omgeving. In deze omgeving is het moeilijk om te anticiperen op de vraag naar resources. Ook de taken die werknemers uit moeten voeren kunnen niet gestandaardiseerd worden, omdat deze telkens anders zijn. De divisie structuur past bij ondernemingen die concurreren op differentiatie en innovatie, omdat flexibel reageren op de omgeving centraal staat in deze structuur.

De structuur van een organisatie heeft ook zijn invloed op het ontwerp van de banen. In functionele structuren moeten banen op een hoog niveau gespecialiseerd en nauw zijn. Vaak werken deze mensen alleen en niet in teams. De werknemers in een functionele structuur mogen weinig zelf beslissen en hebben niet de verantwoordelijkheid om de coördinatie van henzelf en anderen te managen. Bij banen in divisie structuren werken mensen meer samen en mogen ze zelf ook beslissingen nemen.

De structuur van een organisatie heeft ook invloed op relaties in de organisatie. Bij een functionele structuur denken mensen in regels en procedures, terwijl men in een divisiestructuur denkt in termen als uitkomsten en hoe men elkaar persoonlijk behandelt.

Ook de cultuur van een organisatie wordt beïnvloed door zijn structuur. Ook het soort mensen dat de organisatie aantrekt wordt er mede door bepaald.

D.3 Job analyse

Job analyse is het verkrijgen van gedetailleerde informatie over banen. Job analyse is een belangrijk aspect voor human resource management. Veel onderdelen of processen van een organisatie hebben informatie nodig uit de job analyse:

1. Human resource planning

2. Herontwerpen van werk

3. Training

4. Selectie

5. Meten van performance

6. Evalueren van banen

7. Carrière planning

Om werk te kunnen herontwerpen is er informatie nodig over het huidige ontwerp van de banen. Om human resources in te kunnen plannen en dus toe te wijzen aan bepaalde banen of taken, moeten de planners weten welke vaardigheden benodigd zijn om bepaalde taken uit te voeren. Ook bij de selectie van nieuwe werknemers moet men weten welke taak de nieuwe werknemer uit moet gaan voeren en welke vaardigheden, kennis en bekwaamheden de werknemer moet hebben om de taak goed uit te kunnen voeren. Om te zorgen dat iemand getraind kan worden op de gebieden waarin deze nog niet voldoende vaardigheden heeft om zijn baan uit te kunnen voeren, moet een trainer op de hoogte zijn van deze gebieden.

Ook managers van een bepaalde werkeenheid hebben baat bij job analyse. Ten eerste omdat managers alle details van de banen in hun werkeenheid moeten weten, zodat de managers het work-flow proces begrijpen. Daarnaast moeten de managers weten wat werknemers is huis moeten hebben voor een bepaalde baan. Als ze dit weten kunnen ze namelijk op een goede manier mensen aannemen. Als laatste moet een manager ervoor zorgen dat iedereen goed presteert. Om hiervoor te zorgen moet een manager weten hoe goed er gepresteerd wordt en waar nog verbetering mogelijk is. Ook hiervoor moet een manager precies weten wat elke baan en taak inhoudt.

Twee soorten informatie zijn het meest bruikbaar bij een job analyse. Namelijk de job descripties en de job specificaties. De job descripties is een lijst van de taken, verplichtingen en verantwoordelijkheden die een baan inhoudt (TDR). De job specificatie is een lijst van de kennis, vaardigheden,bekwaamheden en andere karakteristieken (KSAO) die een individu moet bezitten om een baan uit te kunnen oefenen.

Kennis is de feitelijke of procedurele informatie die nodig is om een taak succesvol uit te kunnen voeren. Bekwaamheid is een meer algemenere capaciteit die een individu voortdurend bezit. Onder andere karakteristieken kunnen dingen als iemands motivatie of iemands doorzettingsvermogen vallen.

Bij het uitvoeren van een job analyse moet er informatie verkregen worden van mensen die bekend zijn met de baan. Deze mensen worden subject-matter experts genoemd, omdat zij experts zijn op het gebied van kennis over de baan.

Bij een job analyse kun je vaak het beste de subject-matter experts om informatie vragen, omdat je bij het observeren vaak lang niet alles kan zien. Wel moet men er rekening mee houden dat de mensen die de baan zelf uitvoeren, de baan beter uit de verf laten komen dan dat deze in feite is. Daarom kan het belangrijk zijn om andere mensen, zoals een opzichter van de baan, ook om informatie te vragen. Naast deze twee bronnen kunnen ook andere bronnen nuttig zijn om informatie van te krijgen. Een voorbeeld hiervan zijn klanten. Ook kan een bedrijf externe job analisten aannemen om vaardigheidsniveaus te analyseren.

Er zijn verschillende methodes om een job analyse uit te voeren. Geen een van deze methodes kan gezien worden als de beste. In het boek worden de volgende methodes besproken:

1. Task analysis inventory

2. Position analysis questionnaire

3. Job analysis system

De position analysis questionnaire PAQ is een van de breedste en meest onderzochte methodes voor het uitvoeren van een job analyse. Het is een interview die 194 items bevat, die we kunnen indelen in 6 secties:

1. Mentale processen

2. Informatie input

3. Werk output

4. Relaties met andere mensen

5. Context van de baan

6. Andere karakteristieken

Onder de mentale processen vallen dingen als beslissingen maken, planning, het verwerken van informatie en beredeneren. De informatie input is de manier waarop en waar een werknemer de informatie vandaan haalt die hij nodig heeft om zijn werk te kunnen doen. De werk output zijn de fysieke activiteiten, instrumenten en apparaten die een werknemer heeft gebruikt om zijn taken uit te voeren. De job context is de fysieke en de sociale context waarin werk wordt uitgevoerd. Onder andere karakteristieken kunnen dingen vallen als de activiteiten, omstandigheden en andere dingen die relevant zijn bij het uitvoeren van de baan.

Bij het analyseren volgens de position analysis questionnaire krijgen de items uit de 6 secties een rate op de volgende schalen:

1. Mate van gebruik

2. Hoeveelheid tijd

3. Belangrijkheid van de baan

4. Kans van voorkomen

5. Toepasbaarheid

6. Special code, dit zijn speciale schalen voor een bepaald item

Een probleem met de PAQ methode is dat werknemers een bepaald opleidingsniveau moeten hebben om de test in te kunnen vullen. Er wordt zelfs aangeraden dat alleen job analisten, die getraind zijn in het gebruiken van PAQ, de vragenlijst invullen. Nog een probleem met PAQ is dat er door een gestandaardiseerd formaat, een abstracte beschrijving van banen uitrolt. De test is daarom niet geschikt om te gebruiken als je specifieke concrete taken wil beschrijven.

De Fleishman job analysis system (FJAS) beschrijft bekwaamheden als blijvende eigenschap van individuen, die zorgt voor verschillen in prestaties. Deze taxonomie bevat 52 bekwaamheden waar iemand op kan scoren. Deze zijn beschreven in tabel 4.3. De subject-matter experts geven bij deze test op een schaal aan in welke mate een bekwaamheid nodig is voor een bepaalde baan. Zo krijgen we een goed beeld van de bekwaamheden die iemand moet bezitten om een bepaalde baan uit te kunnen oefenen.

In de jaren 30 ontstond DOT. DOT staat voor Dictionary of Occupational Titles. Dit system werd gebruikt om de vraag naar bepaalde vaardigheden te verbinden met het aanbod van bepaalde vaardigheden. Na ongeveer 60 jaar werd duidelijk dat banen in de nieuwe economie zo erg verschillende van banen in de oude economie, dat de methode onbruikbaar werd. DOT werd verbannen in 1998 en er kwam een nieuw systeem, genaamd O*NET, Occupational Information Network. In plaats van te werken met vaste benamingen voor banen en nauwe taakomschrijvingen, werkt O*NET met het beschrijven van bekwaamheden, werkstijlen, activiteiten en de context van het werk, die nodig zijn voor verschillende beroepen en ze worden breder gedefinieerd.

We zien banen wel als iets stabiels, maar ook banen veranderen met de tijd.

De meeste fouten tijdens het analyseren van banen worden gemaakt doordat baanbeschrijvingen verouderd zijn. Daarom moet men naast het beschrijven van banen ook veranderingen opsporen tijdens de job analyse.

D.4 Baan Design

Banen ontwerpen is een proces waarbij de manier waarop werk gedaan moet worden wordt gedefinieerd en daarbij worden de taken die gedaan moeten worden bij een bepaalde baan gedefinieerd. Het herontwerpen van banen is het proces waarbij de taken of de manier waarop werk gedaan wordt, wordt veranderd. Er zijn vier verschillende manieren voor het ontwerpen van banen:

1. Mechanistische benadering

2. Motivatie benadering

3. Biologische benadering

4. Perceptuele benadering

Ad1: De mechanistische benadering

Bij de mechanistische benadering ligt de nadruk op het vinden van de makkelijkste manier om werk te structureren, zodat de efficiëntie gemaximaliseerd wordt. Hierbij wordt geprobeerd het werk zo makkelijk te maken, zodat vrijwel iedereen meteen of door een klein beetje training kan worden ingezet voor de baan. Scientific management is een van de eerste, bekende benaderingen op de manier van de mechanistische benadering. Bij scientific management wordt de enige beste manier gezocht voor het uitvoeren van taken. Werk volgende de mechanistische benadering wordt vaak uitgevoerd in landen die nog in ontwikkeling zijn en waar laag opgeleide mensen zich in overvloed aanbieden op de arbeidsmarkt.

Ad2: De motivatie benadering

De motivatie benadering is een antwoord op de mechanistische benadering. Bij deze benadering ligt de nadruk op karakteristieken van banen die invloed hebben op dingen in de psychologische zin en op de potentie van motivatie. Ook kijkt deze methode naar gedragsvariabelen zoals tevredenheid, intrinsieke motivatie, betrokkenheid bij de baan enzovoorts.

De voorgaand genoemde variabelen zijn voor deze methode het belangrijkst voor het ontwerpen van banen. De motivatie benadering wil de banen betekenisvoller maken door baan verrijking en vergroting en door de banen te construeren rondom de socio-technische systemen.

Het job characteristics model is een model die kijkt hoe het ontwerp van een baan invloed heeft op de reacties van een werknemer. Volgens dit model worden banen volgens 5 karakteristieken beschreven:

1. Skill variety

2. Task identity

3. Autonomy

4. Task significance

5. Feedback

Deze karakteristieken bepalen de mate waarin een werknemer gemotiveerd is om zijn taken goed uit te voeren, doordat deze invloed hebben op de drie kritische psychologische staten:

1. Experienced meaningfulness

2. Verantwoordelijkheid

3. Kennis van resultaten.

Ad3: De biologische benadering

Deze benadering wordt ook wel Ergonomics genoemd. Ergonomics is de interface tussen de psychologische karakteristieken van een individu en de fysieke werkomgeving. Het doel van de biologische benadering is het minimaliseren van de fysieke inspanning van de werknemer, door het werk te organiseren rondom hoe het menselijk lichaam werkt.

Ad4: De perceptuele benadering

Deze benadering focust zich op de mentale capaciteiten en beperkingen van de mens. Banen worden hier zo ontworpen dat ze niet voorbij gaan aan de mentale capaciteiten die de mens bezit. Bij het ontwerpen van banen kijkt men dan naar de werknemer met de minste capaciteiten en hier construeert men dan de banen omheen.

Hoofdstuk E: Recruitment en Planning

Er zijn drie essentiële dingen, die gedaan moeten worden om effectief gebruik te maken van de arbeidsmarkt en wel op zo’n manier dat het concurrentievoordelen oplevert voor het bedrijf:

1. Bedrijven moeten hun huidige human resources tot in de details kennen. Ze moeten weten wat de zwaktes en sterktes zijn van hun werknemers.

2. Bedrijven moeten weten waar ze heen gaan in de toekomst en of hun human resources daar geschikt voor zijn.

3. Bedrijven moeten weten welke verschillen er zijn tussen de huidige human resources en de human resources die nodig zijn om de toekomstige staat te kunnen bereiken.

E.1 Het planningsproces

Het planningsproces van de human resources bestaat uit verschillende stages:

1. Voorspelling van de vraag naar arbeid

2. Voorspelling van het aanbod van arbeid

3. Voorspelling van het arbeidstekort of overschot

4. Het stellen van doelen en strategische planning

5. Het implementeren van het programma en de evaluatie

Ad1: Voorspellingen over de vraag naar arbeid worden meestal gedaan rondom verschillende categorieën banen of vaardigheden. Als deze categorieën zijn geïdentificeerd, moet een planner informatie zoeken om te kunnen voorspellen of er aan mensen met bepaalde vaardigheden een overschot of juist een tekort komt.

Een leading indicator is een objectieve meting die exact voorspellingen doet over de toekomstige vraag naar arbeid. Statistische planningsmodellen zijn vaak goed bruikbaar als er een lange stabiele geschiedenis aan vooraf gaat, die gebruikt kan worden om relaties tussen variabelen op te sporen. Deze modellen moeten wel altijd aangevuld worden met de kennis van een expert op het gebied dat onderzocht wordt.

Ad2: Als een bedrijf een voorspelling heeft gedaan over de vraag naar arbeid, kan het een voorspelling gaan doen over het aanbod van arbeid. Om te bepalen waar er in de organisatie werknemers nodig zijn, moet een bedrijf weten hoeveel mensen er nu in de verschillende baancategorieën werken.

Deze analyse kan men dan gebruiken om aan te gaan passen aan veranderingen in de nabije toekomst, zoals promoties, pensioen enzovoorts. Ook hier kunnen we voorspellingen doen aan de hand van historische statistische methodes en door subjectieve technieken. Een voorbeeld van een statistische methode is transitional matrix. Dit is een matrix die het aantal of het percentage werknemers in verschillende baancategorieën op verschillende tijdstippen weergeeft.

Deze matrixen zijn handig om historische patronen op te sporen in het aanbod van arbeid in een organisatie. Ze kunnen zelfs gemaakt worden voor een toekomstplan, als de resultaten in de matrix constant te noemen zijn.

Ad3: Als we voorspellingen hebben gedaan over de vraag naar en het aanbod van arbeid, kunnen deze resultaten vergeleken worden. Hieruit kan men afleiden of er een tekort of een overschot zal ontstaan aan arbeid.

Ad4: Het doel van het zetten van doelen is dat men een focus creëert, iets waarop alle ogen gericht zijn. Ook dient het als een benchmark voor de behaalde resultaten. We moeten direct afleiden van de voorspelling van aanbod van arbeid en vraag naar arbeid. Ook moeten de doelen per categorie beschrijven wat er met de categorie moet gebeuren. Ook moet er bekend zijn welke tijd er beschikbaar is, voor het behalen van resultaten.

Een manier die veel gebruikt wordt om om te gaan met een toekomstig arbeidsoverschot is downsizing. Downsizing is een geplande eliminatie van een groot deel van het personeel, die is gepland om de effectiviteit van de organisatie te verhogen. Het downsizing gebeurt vaak niet vanwege een recessie of omdat het slecht gaat met een bedrijf. In 80 procent van de gevallen in de US tussen 1987 en 2001, maakten de bedrijven die gingen downsizen gewoon winst. De bedrijven gingen downsizen om ook in de toekomst nog te kunnen concurreren. Uit onderzoek zijn belangrijke redenen naar voren gekomen waarom bedrijven gaan downsizen:

1. Het verminderen van kosten

2. Technologische veranderingen

3. Het veranderen van locatie wegens economische redenen

Een onderzoek naar 52 van de 100 Fortune bedrijven heeft uitgewezen dat de bedrijven die gingen downsizen eerder slechter af waren dan beter af op financieel gebied in de daaropvolgende jaren.

Dit was vooral te vinden in bedrijven met werk met een hoge betrokkenheid, zoals bedrijven waar men werkt met teams of bedrijven die werken met beloningen tegen prestaties. Dus hoe meer een bedrijf probeert te concurreren met zijn human resources, hoe schadelijker downsizing is.

Redenen voor het falen van downsizing:

1. Ook al zijn er kostenbesparingen op het begin, de lange termijn effecten van een niet goed gemanagede downsizing kunnen negatief zijn. Het kan namelijk leiden tot het verlies van talent en het verstoort sociale netwerken, die nodig zijn om creativiteit en flexibiliteit te promoten.

2. Het blijkt dat bedrijven vaak de mensen ontslaan die niet meer te vervangen zijn. We zien vaak dat bedrijven deze werknemers dan weer opnieuw aannemen.

3. De werknemers die niet worden ontslagen tijdens een downsizing, worden na de downsizing bekrompen, durven geen risico’s meer te nemen en zijn veelal alleen nog met zichzelf bezig. De werknemers raken minder gemotiveerd, omdat ze geen hoop meer hebben op een toekomstige promotie of überhaupt een toekomst met de organisatie.

4. De negatieve publiciteit die komt kijken bij downsizing kan de naam van de organisatie schaden in de arbeidsmarkt, waardoor het voor de organisatie nog moeilijker wordt om mensen aan te trekken.

Een populaire oplossing voor een arbeidsoverschot is het aanbieden van vervroegde pensioenprogramma’s. Oudere mensen blijven vandaag de dag steeds langer werken. De redenen hiervoor zijn:

1. Ze hebben hun pensioen niet goed geregeld en kunnen daardoor als ze met pensioen gaan niet al hun kosten dekken.

2. Ze zijn bang dat ze sociaal worden buitengesloten als ze met pensioen gaan.

3. Mensen hebben ook op oudere leeftijd een steeds betere gezondheid en door miner fysieke arbeid kunnen zij langer blijven werken.

4. Er zijn wetten tegen het ontslaan van oudere mensen.

Ondanks dat een bedrijf voordelen heeft van een oudere ploeg, bijvoorbeeld stabiliteit, kennis en ervaring, zorgt het ook voor problemen:

1. Oudere werknemers zijn duurder dan jongere werknemers, onder andere door hogere medische kosten en een hogere bijdrage aan het pensioenfonds.

2. Omdat de ouderen vaak de hoogste posities hebben binnen een organisaties, kunnen zij ervoor zorgen dat er geen jongere werknemers worden aangenomen.

Er wordt ook veel gebruik gemaakt van pensioensprogramma’s in fases. Op deze manier kan de organisatie ervoor zorgen dat de kennis en ervaring van de oudere werknemers wel in de organisatie blijft (door overdracht) en ondertussen gaat de oudere werknemer minder werken.

Bij een arbeidstekort kunnen bedrijven bijvoorbeeld tijdelijke werknemers aannemen of gaan uitbesteden. Voordelen van tijdelijke werknemers:

1. Kleine bedrijven kunnen vaak hun eigen testprogramma’s niet betalen en daarom zijn ze beter af met tijdelijke werknemers die al getest zijn door het uitzendbureau.

2. Minder administratieve taken.

3. Doordat een tijdelijke werknemer nog niet bekend is met bedrijf, heeft hij een objectieve kijk tegen de problemen van de organisatie, wat waardevol kan zijn voor de organisatie. Ook hebben zij vaak al veel ervaring opgedaan binnen een andere bedrijven en kunnen zij bij hun werkgever van dienst zijn als benchmark.

4. Bedrijven hoeven de tijdelijke werknemers vaak niet meer te trainen, omdat het uitzendbureau dit vaak al gedaan heeft.

Problemen met tijdelijke werknemers: Er is vaak een spanning tussen de tijdelijke en de vaste werknemers van een bedrijf. Vaste werknemers zien de tijdelijke werknemers als een bedreiging voor hun eigen baan. Zo kunnen bedrijven na een downsizing beter nog geen tijdelijke werknemers aannemen. Hier moet eerst een redelijke tijd tussen zitten. De organisatie moet ervoor zorgen dat de vaste werknemers zich niet bedreigd voelen door de tijdelijke werknemers, omdat dit samenwerking en meewerking tegen werkt. Aan de andere kant is het ook niet de bedoeling dat de tijdelijke werknemers zich als mindere voelen naast de vaste werknemers. Om te zorgen dat dit niet gebeurt kan de organisatie ervoor zorgen dat het uitzendbureau de tijdelijke werknemers ongeveer dezelfde beloning geeft als de vaste werknemers binnen het bedrijf. Dit vermindert de verschillen in beloning en het zorgt ervoor dat de beste tijdelijke werknemers worden aangetrokken.

Uitbesteden is bepaalde services van een organisatie uit laten voeren door een derde. Een organisatie gaat uitbesteden als de organisatie zelf de kennis niet heeft en geen tijd wil investeren in het ontwikkelen van die kennis.

Ook kunnen er kosten bespaard worden door uit te besteden, want bedrijven hoeven nu niet alle software en hardware en personeel zelf aan te schaffen, maar ze kunnen nu deze gespecialiseerde resources samen gebruiken, waardoor het goedkoper wordt.

Offshoring is een soort van uitbesteden, waarbij de banen worden verplaatst naar een ander land. Er zijn verschillende stappen die een organisatie moet nemen bij offshoring om succes te kunnen garanderen:

1. Een bedrijf is vaak beter af als hij zijn services uitbesteedt bij een groot en oud bedrijf.

2. Een bedrijf kan beter geen werk uitbesteden dat goed bewaakt moet worden.

3. Het is vaak goed om klein te beginnen en goed toezicht erop te houden.

4. In plaats van het zien van offshoring als een kosten verminderende strategie, moet een organisatie het zien als transformational offshoring die groei en nieuwe opbrengsten mogelijk maakt.

Ad5: Bij deze fase is het belangrijk dat er een persoon wordt aangewezen die verantwoordelijk is voor het behalen van de doelen en die de autoriteit en de resources heeft om de doelen te kunnen behalen.

Workforce utilization review is een vergelijking van de proportie van werknemers is de beschermde subgroepen met de proportie werknemers van elke subgroep die de arbeidsmarkt vertegenwoordigt.

E.2 Recruitment

Recruitment is het identificeren en aantrekken van nieuwe werknemers. De taak van een recruitment afdeling is ervoor zorgen dat een organisatie kan kiezen uit een aantal gekwalificeerde sollicitanten, als er een vacature openstaat.

Alle bedrijven moeten beslissingen maken in drie gebieden van recruitment:

1. Het personeelsbeleid, dit heeft invloed op het soort banen dat een bedrijf aanbied.

2. Recruitment sources, heeft effect op het soort mensen dat solliciteert.

3. De karakteristieken en het gedrag van de recruiter. Dit heeft invloed op de aard van de vacature en het karakter van de mensen die erop reageren.

Ad1: Het personeelsbeleid

Met het personeelsbeleid bedoelen we de beslissingen van de organisatie die invloed hebben op de aard van de vacatures en welk soort mensen er geworven worden.

Employment-at-Will-Policies is een beleid waarbij zowel de werkgever als de werknemer de arbeidsrelatie op welk tijdstip dan ook, kan beëindigen. De oorzaak doet er hierbij niet toe.

Due process policies is een beleid waarbij een organisatie formeel de stappen beschrijft die een werknemer kan nemen om in beroep te gaan tegen een beëindigingbeslissing van de organisatie van de arbeidsrelatie.

Organisaties kunnen adverteren voor bepaalde vacatures, maar soms adverteren ze ook voor hun naam in het algemeen. Dit is vooral een belangrijk middel voor organisaties die strijden in een hoog concurrerende arbeidsmarkt. Het hebben van een slechte reputatie kan veel schade aan richten, omdat sollicitanten hier veel waarde aan hechten. Een bedrijf kan op verschillende manieren adverteren, maar het blijkt dat face-to-face de beste manier is om je image te verbeteren.

E.3 Bronnen

Interne vs. Externe bronnen – Het gebruiken van interne bronnen bij recruitment kan verschillende voordelen opleveren voor een organisatie. Allereerst zorgt het voor een sample van sollicitanten die het bedrijf al goed kennen. Daarbij weten deze sollicitanten al het een en ander over de vacatures die openstaan. Dit vermindert de kans op verkeerde verwachtingen. Al laatste is het vaak ook nog goedkoper en gaat het sneller, dan bij het gebruik van externe bronnen.

Er zijn ook een aantal goede redenen om juist mensen extern aan te trekken:

• Binnen het bedrijf zijn niet de geschikte mensen te vinden voor een bepaalde positie.

• Buitenstaanders kunnen een nieuwe objectieve kijk meebrengen, wat leidt tot nieuwe ideeën

Direct Applicants zijn mensen die solliciteren voor een baan zonder daarvoor gevraagd te zijn door de organisatie. Referrals zijn mensen die wel op de vacature zijn gewezen door iemand in de organisatie.

De directe sollicitanten hebben vaak al wat huiswerk gedaan en weten van zichzelf dat ze geschikt zijn voor de baan die openstaat. Dit proces noemen we zelfselectie. Mensen die een baan zoeken vragen vaak aan familie en vrienden om een oogje open te houden. Bij referrals worden de sollicitanten door vrienden of familie op een vacature gewezen. Deze vrienden en familie zien dat er in hun organisatie een vacature vrij is en kijken of de persoon waarvoor de vacatures zoeken wel bij de baan past. Er is gebleken dat mensen die op deze manier aan hun baan komen minder afwezig zijn, doordat de baan goed bij hen past. Ook de lage kosten die deze manier van recruitment met zich meebrengt, maakt deze manier erg aantrekkelijk.

Ondanks dat adverteren via krant niet de ideale manier van recruitment is, is het toch een oplossing. Een werkgever heeft vaak meer vacatures openstaan dan hij kan opvullen met direct applicants en referrals. Dus ook adverteren via de krant is nodig. Er zijn vele stappen die een organisatie kan ondernemen om deze manier van recruitment effectiever te maken. Er zijn twee belangrijke vragen die gesteld moet worden als iemand een advertentie voor de krant opmaakt, namelijk wat moeten we erin zeggen en tegen wie moeten we dat zeggen? Vaak slagen organisaties niet in de eerste vraag. Om goed aan de eerste vraag te kunnen voldoen, moeten advertenties vaak lang worden, wat enige kosten met zich meebrengt. Maar men moet zich wel bedenken dat er een afweging gemaakt moet worden tussen de kosten van de advertentie en de kosten van het grote aantal mensen dat wil solliciteren doordat de advertentie niet genoeg informatie gaf.

Ook komt het vaak voor dat het aantal sollicitanten meer wordt verminderd dan dat hoeft, doordat er teveel vereisten worden opgesomd voor de baan.

Hoofdstuk F: Selectie

F.1 Selectie standaarden

Bij het selectieproces kiest een onderneming de mensen die voor hem gaan werken. Bij de selectieprocesdure moet er aan 5 standaarden voldaan worden:

1. Validiteit

2. Betrouwbaarheid

3. Generaliseerbaarheid

4. Bruikbaarheid

5. Legaliteit

Validiteit is de mate waarin je meet wat je wil meten.

Criterion-Related validiteit is een methode om de validiteit vast te stellen van een personeelsselectie methode door de correlatie tussen test scores en baanprestatie scores te laten zien.

Predictive validatie is een criterion-related validiteit studie die een empirische relatie porbeert vast te stellen tussen de test scores van een sollicitant en de eventuele baanprestaties van de sollicitant.

Concurrent validatie is een criterion-related validiteit studie waarin een test wordt toegestuurd aan iedereen die een baan heeft en dan worden deze scores gecorreleerd met de bestaande metingen van hun baanprestaties. Het doel hiervan is dat als mensen die hun werk beter doen ook beter scoren op de test, de test een hoge validiteit heeft.

Ondanks dat de predictive validatie meer tijd kost dan de concurrent validatie, heeft de predictive validatie de voorkeur. Ten eerste omdat nieuwe sollicitanten gemotiveerder zijn om de test goed te doen, dan de mensen die al bij het bedrijf werken. Ten tweede hebben mensen die al bij het bedrijf werken al meer geleerd in hun werk dan de sollicitanten. Ook zijn de huidige werknemers op veel vlakken homogeen, oftewel hetzelfde.

Content validatie is een strategie om de validiteit te testen bij het demonstreren dat vragen, items of problemen, die uit een test naar voren zijn gekomen, een representatieve sample zijn voor het soort situaties of problemen die voorkomen in een baan.

Er wordt bijvoorbeeld aan een sollicitant een situatie voorgelegd die kan voorkomen in de baan en dan wordt getest of de sollicitant voldoende kennis, bekwaamheden en vaardigheden bezit om om te gaan met de situatie. Deze vorm van validatie is niet te gebruiken als een persoon nog dingen moet leren tijdens het werk, er wordt dus vanuit gegaan dat een persoon al de vaardigheden en kennis heeft om het werk uit te kunnen oefenen. Ook kan deze methode niet goed gebruikt worden voor het meten van abstracte dingen, zoals intelligentie, doordat er subjectief geoordeeld wordt op iemands kunnen.

Betrouwbaarheid ia de consistentheid van een performance meting. Dus de mate waarin een performance meting vrij is van random fouten.

Als we metingen doen bij het selecteren van personeel willen we bijvoorbeeld weten hoe intelligent iemand is of hoe integer iemand is. Als we een meting uitvoeren naar een stabiel aspect, zoals iemands lengte, kan het zo zijn dat een tweede meting toch een klein beetje afwijkt. Dit komt doordat het meetinstrument niet volledig betrouwbaar is. Betrouwbaarheid gaat dus meer over het meetinstrument dan het object dat we meten.

Het correlatie coëfficiënt is een meting van de mate waarin twee sets cijfers gerelateerd zijn aan elkaar. -1.0 is een perfecte negatieve relatie, dit houdt in dat als de ene omhoog gaat, gaat de ander omlaag. +1.0 is een perfecte positieve relatie, dit houdt in dat als de een omhoog gaat, gaat de ander ook omhoog. Als er geen relatie tussen de twee aspecten zijn dan is de correlatie 0.

Bij een betrouwbaarheidsmeting kunnen we bijvoorbeeld geïnteresseerd zijn in de correlatie tussen een meting op een bepaald tijdstip en eenzelfde meting op een later tijdstip. Dit noemen we een test-retest betrouwbaarheid.

Bij het bepalen van de betrouwbaarheid vragen we ons af welk niveau nou eigenlijk hoog genoeg is. Is een correlatie van 0,5 genoeg of is een correlatie van 0,9 genoeg? Deze vraag is moeilijk te beantwoorden.

Generaliseerbaarheid is de mate waarin de validiteit van een selectiemethode in een bepaalde context ook uitstrekt naar andere contexten. Dus zegt iemands performance op het ene gebied ook wat over performance van diegene op een ander gebied?

Bruikbaarheid is de mate waarin informatie geleverd door een selectie methodes, de effectiviteit van het selecteren van personeel in ‘’echte’’ organisaties verbetert.

Legaliteit is de mate waarin een selectie methode voldoet aan de wet.

F.2 Typen selectiemethodes

Interviews

Personeel selecteren door middel van interviews is het meest gebruikte middel door organisaties. Het is een dialoog om informatie te verzamelen en om de kwalificaties van de sollicitant voor een bepaalde baan te evalueren. Maar zonder de nodig aandacht kan een interview onbetrouwbaar en laag in validiteit zijn. Ook zijn interviews relatief duur. De subjectiviteit van interviews kan sollicitanten boos worden, omdat ze niet voor de baan zijn gekozen na een aantal irrelevante vragen. Er kunnen ook problemen ontstaan als er niet aan elke sollicitant dezelfde vragen worden gesteld.

Recent onderzoek geeft een aantal concrete stappen die genomen kunnen worden om de bruikbaarheid van interviews te verhogen:

1. Het interview moet gestructureerd, gestandaardiseerd en gefocust zijn op het bereiken van een klein aantal doelen. Dit houdt in dat men scores wil hebben op een klein aantal dimensies die observeerbaar zijn. Men wil dus geen scores hebben van dimensies die te meten zijn met een test, zoals intelligentie.

2. Degene die het interview afneemt moet gestructureerd aantekeningen maken.

3. Vraag dingen over specifieke situaties waar men tijdens het werk ook mee te maken krijgt. Dit is een situational interview. Sollicitanten worden dan geconfronteerd met problemen, waar ze waarschijnlijk tijdens hun nieuwe werk ook mee te maken krijgen.

4. Gebruik meerdere interviewers die getraind zijn, om zo subjectieve fouten te voorkomen.

Veel werkgevers verzamelen informatie over toekomstige werknemers door referenties. Onderzoek wijst echter uit dat deze referenties op zijn hoogst een zwakke indicator is van toekomstig succes in de nieuwe baan. Dit komt doordat deze referenties vaak heel erg positief zijn.

Er zijn 7 soorten testen bij het testen van iemands fysieke vermogen:

1. Spierspanning

2. Spierkracht

3. Cardiovasculaire duurzaamheid

4. Spierduurzaamheid

5. Flexibiliteit

6. Balans

7. Coördinatie

Cognitive ability testen zijn testen die drie dimensies omvatten:

1. Verbaal verstand

2. Kwantitatieve bekwaamheid

3. Beredenering bekwaamheid

Het verbale verstand is iemands capaciteit in het begrijpen en gebruiken van gesproken en geschreven taal. Kwantitatieve bekwaamheid is de snelheid en de nauwkeurigheid waarmee iemand alle soorten rekenkundige problemen kan oplossen. De redenering bekwaamheid verwijst naar iemands capaciteit om oplossingen te bedenken voor verschillende soorten problemen.

Er zijn 5 belangrijke dimensies op het gebied van persoonlijkheidstesten. We noemen deze the Big Five:

1. Extraversie

2. Agreeableness, dit is het vermogen om prettig en aanpassend te zijn in sociale situaties.

3. Adjustment, bijvoorbeeld emotioneel stabiel zijn.

4. Conscientiousness, bijvoorbeeld georganiseerd zijn.

5. Inquisitiveness, bijvoorbeeld nieuwschierig zijn.

Emotionele intelligentie is het hebben van de volgende 5 aspecten:

1. Self-awareness, kennis hebben over je eigen zwakke en sterke kanten.

2. Self-regulation, de bekwaamheid om emoties in bedwang te houden.

3. Self-motivation, de bekwaamheid om jezelf te motiveren en doorzettingsvermogen

4. Empathy, de bekwaamheid om andermans emoties aan te voelen.

5. Social skills, de bekwaamheid om met andermans emoties om te gaan.

Een work-sample test is een simulatie van de baan , waarin een sollicitant moet presteren.

Hoofdstuk G: Training

Redenen waarom training kan bijdragen aan het krijgen van concurrentievoordelen ten opzichte van de concurrent:

1. Ervoor zorgen dat werknemers de vaardigheden hebben om met nieuwe technologieën om te gaan.

2. Zorgen dat werknemers elkaar accepteren en effectiever met elkaar samen gaan werken.

3. Ervoor zorgen dat de cultuur van de organisatie de nadruk legt op innovatie, creativiteit en leren.

4. Ervoor zorgen dat mensen verzekerd zijn van hun baan. Dus als banen veranderen of de interesses van mensen veranderen, ervoor zorgen dat de vaardigheden van mensen passen bij de baan die ze moeten of willen gaan uitoefenen.

5. Ervoor zorgen dat mensen effectief in teams kunnen werken zodat de product en service kwaliteit verbetert.

6. Ervoor zorgen dat werknemers meer kennis hebben van andere culturen en buitenlandse concurrenten. Dit is een kritisch punt voor organisaties die ook op buitenlandse markten concurreren.

G.1 Training

Training is een geplande inspanning voor werknemers om het leren van baangerelateerde kennis, vaardigheden en gedrag mogelijk te maken.

High-leverage training zijn trainingspraktijken die het trainen verbindt met de strategische bedrijfsdoelen. Ook heeft het support van het top management team, rekent het op een instructional design model en wordt vergeleken met andere programma’s in de organisatie. Ook helpt high-leverage training bij het creëren van werkcondities die het continue leren ondersteunen. Continous learning is een leersysteem die werknemers nodig heeft die het hele werkproces begrijpen en er wordt van de werknemers verwacht dat zij nieuwe vaardigheden aanleren, deze toepassen op hun werk en dat ze dat wat ze hebben geleerd, delen met andere werknemers.

Training wordt geëvalueerd op basis van hoe training inspeelt op de behoeften van het bedrijf door te leren, gedrag te veranderingen en prestaties te verbeteren.

Training wordt gebruikt om de prestaties van werknemers te verhogen en daarmee de prestaties van het bedrijf te verhogen.

G.2 Het ontwerp

Het training design process is een systematische aanpak voor het ontwikkelen van trainingsprogramma’s. Er zijn 6 stappen in een trainingsproces:

1. Behoeften bepalen

2. Verzekeren van de meewerking van werknemers. Zijn de werknemers wel gemotiveerd genoeg en hebben ze wel de basis vaardigheden?

3. Het creëren van een leeromgeving

4. Het overbrengen van de training

5. Het selecteren van training methodes

6. Het evalueren van de training programma’s

G.3 Het bepalen van de behoeftes

Need assessment is het proces die gebruikt wordt om te bepalen of er wel training nodig is binnen het bedrijf op een bepaald gebied. Bij het bepalen van de behoeften ontdekken we verschillende drukpunten, zoals bijvoorbeeld een tekort aan basis vaardigheden of een nieuwe technologie. Als we een drukpunt hebben gevonden, wil dit echter nog niet zeggen dat training de beste oplossing is.

Bij het bepalen van behoeftes krijgen we te maken met:

1. Organisatie analyse

2. Persoon analyse

3. Taak analyse

Bij de organisatie analyse bepalen we de geschiktheid van de business voor training. We kijken dan naar de strategie van het bedrijf, de resources die beschikbaar zijn voor de training en naar het support dat managers geven voor de trainingsactiviteiten.

De persoon analyse bepaalt:

1. Of de prestatietekorten een resultaat zijn van een tekort aan kennis, vaardigheden of bekwaamheden, of dat het meer ligt aan de motivatie of het design van het werk.

2. Wie er training nodig heeft

3. De readiness van de werknemers voor training. Dus zijn mensen er klaar voor om in training te gaan?

De taak analyse identificeert de taken, kennis, vaardigheden en het gedrag waarop nadruk gelegd moet worden tijdens de training.

Er is niet een bepaalde volgorde waarin de drie voorgaande analyse uitgevoerd moeten worden, maar de organisatie analyse wordt meestal toch het eerst uitgevoerd. Dit omdat deze bepaald of de training überhaupt nodig is. De andere twee analyses worden vaak gelijktijdig uitgevoerd, omdat het moeilijk is om te bepalen of problemen op te lossen zijn met training, zonder een goed overzicht te hebben van de taken en de werkomgeving.

De uitkomsten van de bovengenoemde analyses:

• Wie er training krijgt

• Welke typen trainingen er gegeven gaat worden

• Hoe de training geëvalueerd moet worden

• Hoe vaak er training gegeven gaat worden

• Wat de mensen, die een training ondergaan, moeten leren

• Of men de training gaat kopen of zelf gaat ontwikkelen

• Training met andere human resources opties, zoals selectie en het herontwerpen van banen.

G.3.1 De organisatie analyse

Managers moeten rekening houden met drie dingen voordat ze voor training kiezen als de oplossing van een probleem:

1. De strategische richting van de organisatie

2. De resources die beschikbaar zijn voor het geven van trainingen

3. De support van managers voor trainingsactiviteiten

Strategische training en ontwikkelingsinitiatieven zijn leergerelateerde acties die een bedrijf doet om zijn bedrijfsstrategie te kunnen halen.

Het is belangrijk om eerst de bedrijfsstrategie te identificeren, zodat er genoeg geld wordt toegewezen aan training, dat men getraind wordt op de relevante gebieden en dat werknemers de juiste hoeveelheid training ontvangen.

Voordat een bedrijf trainingen gaat geven, moet deze onderzoeken of het wel het geld, de tijd en de kennis heeft om trainingen te gaan geven.

Een request for proposal RFP is een document voor potentiële verkopers dat beschrijft:

• Welk soort service de organisatie nodig heeft

• Hoeveel werknemers er getraind moeten worden

• Hoe het project gefinancierd wordt

• De referenties die nodig zijn

• Wanneer men verwacht dat het project klaar is

• De nabehandeling

• Wanneer het voorstel ingestuurd moet worden

G.3.2 Persoon Analyse

Er zijn 5 factoren die de prestaties en het leren van werknemers beïnvloeden:

1. Persoonlijke karakteristieken

2. Output

3. Input

4. Consequenties

5. Feedback

De persoonlijke karakteristieken zijn de kennis, vaardigheden, bekwaamheden en de houding van de werknemers.

Input zijn de instructies die de werknemers vertellen wat, hoe en wanneer ze moeten presteren. Dit houdt ook de ondersteuning in die de werknemers helpt om te presteren.

Output zijn de prestatie standaarden van een baan.

Consequenties is de beloning die werknemers krijgen als ze goed presteren.

Feedback is de informatie die werknemers krijgen terwijl ze aan het presteren zijn. De informatie gaat over de mate waarin de werknemers de doelen behalen.

Om te bepalen of training te goede oplossing is voor een probleem moeten de volgende dingen vastgesteld worden:

• Werknemers weten niet hoe ze iets effectief uit kunnen voeren.

• Werknemers krijgen op tijd, relevante, juiste, opbouwende en specifieke feedback.

• Het probleem is belangrijk voor de organisatie en kost de organisatie veel geld doordat de productiviteit of het aantal klanten is verminderd.

• De werknemers kunnen de juiste kennis of het juiste gedrag niet demonstreren, doordat ze bijvoorbeeld niet genoeg training hebben gehad of doordat ze de inhoud van de training nooit toegepast hebben in hun werk.

• De prestatie verwachtingen zijn helder en duidelijk en er staan geen dingen in de weg om goed te kunnen presteren, zoals foute middelen en uitrusting.

• Goede prestaties worden beloond en slechte prestaties niet.

• Andere oplossingen, zoals het herontwerpen van banen, zijn te duur of gewoon irrealistisch.

Als de werknemers niet de kennis hebben, maar de andere factoren scoren wel een voldoende, dan is training de oplossing. Onder de andere factoren vallen de input, output, feedback en consequenties.

G.3.3 Taak Analyse

Er zijn 4 stappen die genomen moeten worden in een taak analyse:

1. Het kiezen van de baan die geanalyseerd moet worden

2. Stel een voorlopige lijst samen van de taken die behoren tot de baan. Dit kan gedaan worden door het interviewen en het observeren van experts op het gebied van de baan en met hun managers. Ook kan het verstandig zijn om te gaan praten met mensen die al een taak analyse hebben uitgevoerd.

3. De lijst die samengesteld is bij stap 2 moet bevestigt worden. In deze stap wordt een groep experts gevraagd om antwoord te geven op een aantal vragen. Dit zijn vragen als hoe vaak wordt een bepaalde taak uitgevoerd, hoe moeilijk is het om een bepaalde taak onder de knie te krijgen?

4. Het identificeren van de vaardigheden, kennis of bekwaamheden die nodig zijn om elke taak met succes te volbrengen. Deze informatie kunnen we verkrijgen door gebruik te maken van interviews.

G.4 Het verzekeren van de readiness van werknemers

Readiness voor training van werknemers is of:

1. Werknemers de persoonlijke karakteristieken bezitten die nodig zijn om de inhoud van de training te kunnen leren en deze toe te kunnen passen in de praktijk. De persoonlijke karakteristieken zijn bekwaamheid, gedrag, overtuiging en de motivatie van werknemers.

2. De werkomgeving vergemakkelijkt het leren en belemmert de prestaties niet.

Managers spelen een grote rol in het trainingsproces. Zo moeten zij ervoor zorgen dat de werknemers gemotiveerd zijn om te leren. Dit kunnen zij doen door te laten zien wat de voordelen zijn van het volgen van de training, door de self-efficacy van werknemers te verzekeren, door te laten zien aan werknemers dat training nodig is enzovoorts. Ook moet een manager de factoren input, output, consequenties en feedback in aanmerking nemen, omdat deze een invloed hebben op de motivatie van werknemers om te leren.

Self-efficacy is het geloof van een werknemer dat hij of zij er in zal slagen om de inhoud van de training te leren.

Managers kunnen de self-efficacy van werknemers verhogen door:

1. Werknemers te laten weten dat het doel van de training niet het identificeren van tekortkomingen bij werknemers is, maar dat de training bedoeld is om de prestaties te verbeteren.

2. Werknemers succesverhalen te laten zien over andere werknemers die dezelfde training ondergingen en die eenzelfde soort baan beoefenen.

3. Feedback te geven aan werknemers in training, dat het leren onder hun eigen controle is en dat ze de bekwaamheid bezitten om moeilijkheden tijdens te training te overwinnen.

4. Zoveel mogelijk informatie te leveren over het trainingsprogramma en het doel van de training. Dit moet een manager al doen voordat de training begint.

Er zijn twee karakteristieken van de werkomgeving die bepalend zijn voor de motivatie van werknemers om te leren. Dit zijn Situational contraints en Social support. Situational constraints is het ontbreken van goede instrumenten en een goede uitrusting, materialen, voorzieningen, budget en tijd. Social support is de bereidheid van managers en weerga om feedback en versterking te geven.

Om te zorgen dat de werkomgeving werknemers motiveert moeten managers:

1. Positief zijn over de trainingsprogramma’s van het bedrijf richting de medewerkers.

2. Laat werknemers weten dat ze het goed werk leveren als ze hun nieuwe vaardigheden toepassen in hun werk

3. Werknemers de tijd en de kans geven om hun nieuw verworven vaardigheden en kennis toe te passen in hun werk.

4. Materiaal, tijd, informatie en andere benodigdheden leveren aan werknemers, om nieuwe vaardigheden of gedrag te gebruiken voordat ze meedoen aan het trainingsprogramma

5. Werknemers aanmoedigen om elkaar te betrekken bij het proberen te gebruiken van de nieuwe vaardigheden tijdens het werk, door elkaar feedback te geven en ervaringen met elkaar te delen.

De motivatie van werknemers om te leren wordt ook beïnvloed door de basis vaardigheden die ze bezitten. Dit zijn de lees, schrijf en communicatie vaardigheden die nodig zijn om de inhoud van de training te begrijpen. De cognitieve bekwaamheid van iemand bevat drie dimensies:

• Verbaal begrip

• Kwantitatieve bekwaamheid

• Beredenering bekwaamheid

Ook de cognitieve bekwaamheid bepaalt de prestaties van iemand en de mogelijkheid van iemand om te kunnen leren in trainingsprogramma’s. Werknemers die ene training ondergaan en een lage cognitieve bekwaamheid hebben, zullen eerder stoppen met de training of zullen lagere cijfers ontvangen op testen die moeten weergeven hoeveel werknemers hebben geleerd.

Een tekort aan leesbekwaamheid kan een negatief effect hebben op de prestaties en het leren in trainingsprogramma’s.

Readability is de moeilijkheidsgraad van het geschreven materiaal in een training. Managers kunnen 4 oplossingen toepassen als het niveau van de werknemers die getraind worden niet ligt op het niveau van de training:

1. Bekijk eerst of het mogelijk is om videomateriaal te gebruiken.

2. Identificeer de werknemers die niet een voldoende niveau hebben door een leestest en wijs deze toe aan andere posities die beter bij hun vaardigheden passen.

3. Identificeer de werknemers met een te lage leesbekwaamheid door een leestest en spijker deze werknemers bij.

4. Bekijk of de banen herontworpen kunnen worden, zodat ze passen bij het niveau van leesbekwaamheid van de werknemers. Deze laatste oplossing is het duurst.

G.5 Het creëren van een leeromgeving

Er zijn bepaalde condities die belangrijk zijn voor het leren:

• Werknemers moeten weten waarom ze zouden moeten leren. Ze moeten weten wat het doel van de training is, zodat zij snappen waarom ze training nodig hebben en wat er verwacht wordt van hen dat ze bereiken met de training.

• Werknemers moeten de kans krijgen om te oefenen. Werknemers die een training ondergaan moeten kunnen oefenen wat ze geleerd hebben, zodat ze zich op hun gemak gaan voelen met het toepassen ervan en zodat ze het beter onthouden.

• Veelbetekende trainingsinhoud. Het motiveert werknemers als dat wat ze leren tijdens de training in relatie staat tot wat ze in hun werkomgeving moeten doen.

• Laat werknemers ervaring op doen door samen te werken met anderen en door te observeren.

• Maak het mogelijk dat de inhoud van de training na de training weer wordt opgeroepen. Dit kan door bijvoorbeeld rollenspellen.

• Verzorg een goede coördinatie en administratie van het programma. Zorg dat mensen niet afgeleid kunnen worden door bijvoorbeeld hun mobiele telefoon, dat ze comfortabel kunnen zitten .

Communities of practice zijn groepen werknemers die samen werken, die leren van elkaar, en die een gemeenschappelijk begrip hebben over hoe het werk gedaan zou moeten worden.

Transfer of training is het gebruik van kennis, vaardigheden en gedrag, die geleerd zijn in een training, op het werk. Transfer of training wordt beïnvloed door een aantal karakteristieken van de werkomgeving:

• Klimaat voor transfer

• Manager support

• Support van andere werknemers

• Technologische support

• De gelegenheid om de geleerde bekwaamheid toe te passen

• Zelf management vaardigheden

Het klimaat voor transfer is de perceptie, van de getrainde werknemers, van de karakteristieken van de werkomgeving, die het mogelijk maken of juist in de weg staan om de geleerde vaardigheden toe te passen. Hieronder valt bijvoorbeeld de ondersteuning van werkgevers.

Onder manager support valt de mate waarin managers benadrukken hoe belangrijk het meedoen aan de training is en dat de inhoud van de training toegepast moet worden tijdens het werk. Hoe groter de ondersteuning van managers is, hoe groter de kans is dat de inhoud van training wordt toegepast tijdens het werk. Managers kunnen ook het toepassen van de inhoud van de training gemakkelijker maken door het gebruik van een actieplan. Dit is een document die samenvat wat de manager en de trainee gaan doen, om te verzekeren dat de inhoud van de training toegepast wordt in het werk. Zo’n actieplan bevat:

1. Een doel die beschrijft welke inhoud er gebruikt gaat worden voor de training en hoe het gebruikt gaat worden.

2. Strategieën om dit doel te bereiken. Hierbij worden ook de resources beschreven die nodig zijn om het doel te kunnen bereiken.

3. Strategieën voor het verkrijgen van feedback.

4. De verwachte uitkomst.

Een support groep is een vorm van peer support, waarbij trainees samenkomen om te discussiëren over hun voortgang in het gebruiken, van de geleerde vaardigheden, in hun dagelijks werk.

Electronic Performance Support Systems EPSS zijn computer toepassingen die kunnen voorzien in training, toegang tot informatie en advies van experts.

Kennis management is het verhogen van de performance van de organisatie door het ontwerpen en gebruiken van instrumenten, systemen en culturen, om op die manier de creatie, het delen en het gebruik van kennis te verbeteren.

G.6 Het selecteren van trainingsmethodes

Het blijkt dat methodes waarbij technologie wordt gebruikt om de trainingen aan de man te brengen, minder worden gebruikt dan methoden als video rollenspellen enzovoorts. Een uitzondering op deze regel is het gebruik van internet, dvd en cd-rom. Een methode kan pas effectief zijn als deze is gebaseerd op het training design model. Dit houdt in dat behoeftes bepalen, een positieve leeromgeving en de transfer van de trainingsinhoud kritisch is.

Presentatie methodes zijn trainingsmethodes waarin de trainees passief informatie tot zich krijgen. Een voorbeeld hiervan is het leren van een afstand of een hoorcollege, maar ook informatie via een iPod.

De meest gebruikte trainingsmethode is de Instructor-Led classroom. Hierbij geeft een trainer de groep als het ware les. Dit wordt vaak aangevuld met discussies, cases en vragenuurtjes. Deze methode is een van de meest goedkope methode, minst tijdrovende manier om informatie over te brengen op een groep mensen.

Teleconferencing is een synchrone uitwisseling van audio, video of tekst tussen mensen of groepen die zich op verschillende locaties bevinden. Een voordeel van het leren op afstand zijn de kosten die het bedrijf bespaard, doordat men niet naar elkaar toe hoeft te reizen. Het grootste nadeel van deze manier van leren is het tekort aan interactie tussen de docent en de leerling.

Bij webcasting wordt er les gegeven voor de klas via een live online verbinding.

Hands-on methodes zijn trainingsmethodes waarbij een trainee actief wordt betrokken in het leerproces. Hieronder vallen:

• Simulaties

• On-the-job training OJT

• Business games & case studies

• Interactieve video

• Web gebaseerde training

On-the-Job Training

On-the-Job Training is een manier van trainen door manager of andere gelijke werknemers waarbij nieuwe onervaren werknemers worden getraind die leren door observatie, begrijpen en imiteren. OJT is een goedkopere trainingsmethode, omdat hij minder geld en tijd kost. Ook heeft de methode een aantal nadelen. Bijvoorbeeld omdat managers en werknemers de trainingen geven kunnen er naast goede vaardigheden ook slechte gewoontes worden doorgegeven. Ook kan het zijn dat zij niet begrijpen hoe belangrijk het is om dingen voor te doen aan de trainee, de trainees te laten oefenen en het geven van feedback aan de trainees.

Er zijn een aantal principes voor on-the-job training die gevolgd moeten worden om succes te hebben:

1. Deel het werk op in stappen

2. Bereid de benodigde materialen, instrumenten enzovoorts voor

3. Bepaal hoe lang de training moet duren, voordat de trainees de juiste vaardigheden hebben opgedaan

Dit was het voorbereidingsgedeelte. Bij de training zijn de volgende stappen belangrijk:

1. Vertel de trainees wat het doel is van de training.

2. Laat de trainees zien hoe het moet, zonder daarbij te praten

3. Geef de key points aan de trainees

4. Laat de trainees weer zien hoe het moet

5. Laat de trainees delen van het werk doen en geef daarbij complimenten als ze het goed doen

6. Laat de trainees de hele taak uitvoeren en geef weer complimenten als ze de taak goed uitvoeren

7. Als de trainees fouten maken, moeten ze net zo lang oefenen tot ze het onder de knie krijgen

8. Loof de trainees voor hun succes in het leerproces

Bij self-directed leren nemen de werknemers alle verantwoordelijkheid voor alle aspecten van het leren. Het voordeel van deze methode is dat mensen op hun eigen tempo kunnen leren en dat ze feedback krijgen over hun leerproces. Daarbij hoeft de organisatie minder trainers aan te leveren wat scheelt met de kosten.

En ook zijn er geen kosten voor het reizen en de lokalen waarin de trainingen gegeven moeten worden. Een nadeel is dat de trainees wel zelf moeten willen leren. Voor een organisatie leidt dit tot hogere ontwikkelingskosten en de tijd voor de werknemers om te ontwikkelen is langer dan met andere soorten trainingsprogramma’s.

Apprenticeship is een werkstudie trainingsmethode waarbij er zowel gebruik wordt gemaakt van on-the-job training als classroom training. Een voordeel van dit programma is dat een trainee zowel geld kan verdienen terwijl hij leert. Dit een belangrijk voordeel, omdat zo’n trainingsprogramma een aantal jaren kan duren. Het loon van de trainees gaat omhoog met de vaardigheden die ze verkrijgen.

Simulatie

Simulatie is een trainingsmethode die een levensechte situatie weergeeft. Dit maakt het mogelijk om aan de trainees te laten zien wat voor invloed de beslissingen hebben die ze maken.

Avatars zijn afschilderingen op een computer van mensen die gebruikt kunnen worden als denkbeeldige coaches, cowerkers en klanten in een simulatie.

Virtual reality is een computergebaseerde technologie die een driedimensionale leerervaring verzorgen voor trainees. Hierbij gaan trainees te werk in een gesimuleerde omgeving die reageert op het gedrag en de reacties van de trainees.

E-learning

Bij e-learning worden instructies en training geleverd door computers via het internet of het intranet. E-learning heeft drie belangrijke karakteristieken:

• Elektronische netwerken die ervoor zorgen dat informatie en instructies geleverd kunnen worden.

• De training wordt geleverd via computers via het internet

• De focus ligt op het leren van oplossingen, die verdergaan dan bij traditionele training, door het leveren informatie en tools die de prestaties verbeteren.

Blended learning is een combinatie van online leren, face-to-face instructies en andere methodes over het overbrengen van informatie.

Een learning management system LMS is een Technologisch platform die de administratie, ontwikkeling en het leveren van de training automatiseert. Dit systeem maakt het mogelijk voor managers en werknemers om leeractiviteiten te managen. Dit systeem kan bedrijven ook helpen om reiskosten en ander kosten die gerelateerd zijn aan de training, te verminderen. Ook kan het de totale trainingsduur verminderen en de toegang van werknemers tot trainingen wordt erdoor verbeterd.

Teambuilding methodes zijn trainingstechnieken die trainees helpen om ideeën en ervaringen met elkaar te delen. Er wordt een groepsidentiteit ontwikkeld. Men begint de dynamiek van het contact met elkaar te begrijpen. En als laatste leert men elkaars sterktes en zwaktes. Deze techniek zorgt voor een verbetering van de vaardigheden voor effectief teamwerk. Experiential learning is vaak een onderdeel van teambuilding methodes. Bij experiential learning wordt bijvoorbeeld een activiteit geanalyseerd of een theorie wordt gekoppeld met een real life activiteit. Het doel is het verkrijgen van conceptuele kennis en theorie.

Bij adventure learning is het leren gefocust op het ontwikkelen van het teamwerk en leiderschapsvaardigheden. Dit wordt gedaan door gebruik te maken van gestructureerde activiteiten die buiten plaats vinden. Een voorbeeld hiervan is het beklimmen van een klimmuur.

Cross-training en coördinatie training vallen onder team training. Bij cross-traning wordt ervoor gezorgd dat teamleden elkaars vaardigheden begrijpen en dat ze elkaars vaardigheden gaan oefenen, zodat ze eventueel taken van elkaar over kunnen nemen. Bij coördinatie training wordt het team getraind in het delen van informatie en beslissingen. Bij team leader training wordt de teammanager getraind.

Bij action learning krijgen teams een werkelijk bedrijfsprobleem. Samen moeten ze dit probleem oplossen, zich binden aan een actieplan en zijn ze verantwoordelijk voor de uitvoering van het actieplan.

Six Sigma training is een actie trainingsprogramma die de werknemers voorziet van fout verminderende tools. Op deze manier worden de kosten verlaagd. De werknemers kunnen gecertificeerd zijn als Green belts, champions of Black belts. Six sigma is een kwaliteitsstandaard die streeft naar 3,4 fouten per een miljoen processen.

Het evalueren van trainingsprogramma’s

Trainingsprogramma’s moeten geëvalueerd worden om de effectiviteit ervan te bepalen. Dit kan door de trainingsuitkomsten te bekijken. Deze uitkomsten kunnen als volgt gecategoriseerd worden:

1. Cognitief

2. Gebaseerd op vaardigheden

3. Affectief

4. Resultaten

5. ROI

Om te kijken welke meting het beste gebruikt kan worden, moeten we kijken naar het doel van de training.

Redenen om trainingsprogramma’s te evalueren:

1. Om te kijken welke werknemers het meeste profijt hebben van de training

2. Om de sterktes en zwaktes van de training te identificeren

3. Om te bepalen of de inhoud, organisatie en de administratie van de training bijdraagt aan het leren en aan het gebruiken van de inhoud van de training in de baan.

4. Om de kosten en voordelen van de trainingsinvestering te vergelijken met de situatie waarin er geen investering in training wordt gemaakt.

5. Om te bepalen wat de voordelen en kosten van het programma zijn

6. Om data te verzamelen door deelnemers o.a. te vragen of ze tevreden waren over het programma en waarom ze nou eigenlijk meededen.

7. Om de kosten en voordelen van verschillende trainingsprogramma’s met elkaar te vergelijken, zodat het beste trainingsprogramma gekozen kan worden.

Er zijn verschillende factoren waarmee men rekening moet houden, wanneer men een evaluatie ontwerp kiest:

1. Het doel van de training

2. De grootte van het trainingsprogramma

3. De snelheid waarmee men resultaten over de effectiviteit van het programma wil ontvangen

4. De implicaties die optreden als een programma niet werkt

5. De kosten voor het ontwerpen en toepassen van de evaluatie

6. De normen van bedrijf wat betreft de evaluatie

Een cost-benefit analyse is het proces van het bepalen van de economische voordelen van een trainingsprogramma. Men zou zo’n analyse moeten uitvoeren om een aantal redenen:

• Om de kosten van verschillende programma’s te kunnen vergelijken

• Om de kosten in de hand te kunnen houden

• Om de totale uitgaven voor de training in beeld te krijgen, inclusief de directe en indirecte kosten

• Om vergelijkingen te kunnen maken tussen het geld dat beschikbaar wordt gesteld voor training van de ene en van de andere groep

• Om de proportie geld die besteed wordt aan trainingsontwikkeling, administratie en evaluatie te evalueren.

Een methode om de kosten van verschillende trainingsprogramma’s te vergelijken is de resource requirements model. Dit model vergelijkt de uitrusting, faciliteiten, personeel en de materiaalkosten door de verschillende stages van de training heen.

Om de return-on-investment te berekenen moet men de volgende stappen volgen:

1. Identificeer de uitkomsten

2. Geef deze uitkomsten een waarde

3. Bepaal de veranderingen in de prestaties na de training en bekijk eventuele andere invloeden.

4. Bepaal de winst die alleen beïnvloed wordt door de training. Dit doe je door de winst voor de training te vergelijken met de winst na de training

5. Bepaal de kosten van de training

6. Bepaal het totaal aan besparingen door de training

7. Bepaal de ROI door de kosten van de voordelen af te trekken.

G.7 Andere kwesties

Doordat bedrijven ook steeds meer buiten hun eigen landsgrenzen gaan opereren, werken ook veel werknemers buiten hun eigen land. Een expatriate is een werknemer die door zijn bedrijf naar het buitenland is gestuurd om daar de operaties te managen. Cross-cultural preparation is het proces van het trainen van werknemers die ene opdracht hebben gekregen in het buitenland. Om succes te hebben in het buitenland, moeten expatriates:

1. Bekwaam zijn in hun expertgebieden

2. Zich uit kunnen drukken in het andere land

3. Flexibel, tolerant en ambigu zijn. Ook moeten ze gevoelig zijn voor verschillen in culturen

4. Gemotiveerd zijn.

5. Ondersteund worden door hun familie

Voordat werknemers vertrekken naar het buitenland moeten zij een taaltraining krijgen en moeten zij zich oriënteren op de cultuur van het nieuwe land.

Repatriation is het voorbereiden van de expatriates op hun terugkomst naar hun vaderland. Dit is belangrijk, omdat de kans op een reentry shock groot is.

Virtual expatriates hebben ook de opdracht om een operatie in het buitenland te managen, alleen wonen zij niet in het buitenland.

Het managen van diversiteit houdt in dat er een omgeving wordt gecreëerd waarin alle werknemers bij kunnen dragen aan de doelen van de organisatie en waarin ze ook persoonlijk kunnen groeien.

Als een organisatie niet genoeg doet aan het managen van diversiteit zullen mensen weglopen bij de organisatie. De cyclus ziet er als volgt uit:

1. Disillusie

2. Status quo

3. Identificeren van het probleem

4. Actie, om een goede afspiegeling van de arbeidsmarkt te hebben, nemen managers meer vrouwen en andere minderheden aan.

5. Relaxatie, managers denken dat de vorige stap voldoende is en nemen geen actie meer.

6. Frustratie bij de minderheden en de vrouwen.

7. Minderheden en vrouwen verlaten de organisatie.

Diversiteittraining zorgt ervoor dat werknemers hun houding ten opzichte van diversiteit veranderen en/of dat ze vaardigheden opdoen die nodig te zijn om te kunnen werken.

Attitude awareness and change program is een programma die ervoor zorgt dat werknemers bewuster worden van verschillen culturele en etnische achtergronden en fysieke en persoonlijke karakteristieken die invloed hebben op het gedrag naar elkaar toe.

Door zulke programma’s kunnen werknemers negatieve stereotypes ontwijken. Toch worden deze programma’s bekritiseerd, namelijk om de volgende redenen:

• Doordat het programma zich focust op bepaalde verschillen in groepen, kan het zo zijn dat het programma communiceert dat bepaalde stereotypen en gedrag gegrond zijn.

• Door werknemers aan te moedigen om gevoelens met elkaar te delen kan het zo zijn dat zij zich boos, verdrietig en gekwetst gaan voelen. Zij zien dan niet meer de voordelen van het samenwerken.

Behaviour-Based programs zijn programma’s die zich focussen op het veranderen van het beleid van de organisatie en het individuele gedrag dat de persoonlijke groei en productiviteit van werknemers beteugeld. Deze programma’s kennen drie benaderingen:

1. Het identificeren van de incidenten die werknemers ontmoedigen om op hun best te werken.

2. Managers en werknemers het juiste gedrag in de werkomgeving aanleren.

3. Cultural immersion. Dit is een programm die werknemers in een gemeenschap stuurt waar zij moeten verkeren met mensen uit andere culturen, met een ander ras en nationaliteit.

Karakteristieken die geassocieerd worden met het lange termijn succes van diversiteitprogramma’s:

1. Het programma is gestructureerd

2. De manager is er volledig bij betrokken

3. Het top management ondersteunt publiekelijk de diversiteit, voorziet het programma in resources en grijpt persoonlijk in.

4. Kapitaliseren op een divers personeelsbestand is een bedrijfsdoel

5. Kapitaliseren op een divers personeelsbestand wordt gezien als een voorwaarde om winst te kunnen behalen

6. Het programma wordt geëvalueerd door het gebruik van metrieken, zoals met behulp van verkoop en promotie ratio’s

7. Het programma wordt gezien als een verandering van de cultuur en niet als een eenmalig programmaatje.

8. Managers en demografische groepen krijgen niet de schuld van problemen

9. De vaardigheden en het gedrag dat nodig is om goed met elkaar te kunnen samenwerken worden aangeleerd

10. Managers worden beloond op vooruitgang op het gebied van diversiteitdoelen

11. Managers verzamelen feedback van werknemers en reageren daarop

G.8 Socialisatie

Organizational socialization is het proces waarbij nieuwe werknemers worden omgevormd tot effectieve leden van het bedrijf. Werknemers moeten hiervoor verschillende dingen leren:

1. Geschiedenis; de nieuwe werknemers moeten alles weten over de tradities, mythes, gewoontes en de achtergrond van de leden.

2. Doelen; de nieuwe werknemers moeten de regels, waardes en principes kennen die de organisatie sturen.

3. Taal; ze moeten het specifieke jargon van de organisatie kennen.

4. Politiek; ze moeten weten hoe ze informatie volgens de formele en de informele weg kunnen krijgen. Ze moeten goed op de hoogte zijn van de relaties in de organisatie en de machtstructuren in het bedrijf.

5. Mensen; ze moeten succesvolle en bevredigende werkrelaties hebben met andere werknemers

6. Prestatie kenvermogen; nieuwe werknemers moeten weten wat ze nog moeten leren.

De socialisatie vindt plaats in drie fases:

1. Anticipatory Socialization; Dit is het proces die mensen helpt om verwachtingen de ontwikkelen over het bedrijf, de baan, het werk omstandigheden en de relaties tussen personen. Dit geeft een realistisch beeld van de baan. Dus de werknemer krijgt zowel de negatieve als de positieve kanten van de baan te weten.

2. Encounter; Deze fase start als de werknemers begint met zijn baan. In deze fase moet de nieuwe werknemer training, uitdagend werk en oriëntatie krijgen, zodat de shock zo laag mogelijk gehouden wordt.

3. Settling in; In deze fase voelen werknemers zich op hun gemak in hun baan en met de sociale relaties. Het is belangrijk dat de werknemers hier een evaluatie krijgt over zijn prestaties en dat hij informatie krijgt over kansen in hun carrière binnen het bedrijf.

Karakteristieken van een succesvol oriëntatieprogramma:

1. Werknemers worden aangemoedigd om vragen te stellen

2. Oriëntatie is de verantwoordelijkheid van de manager van de nieuwe werknemer

3. Het programma verschaft informatie over zowel het technische als het sociale gedeelte van de baan

4. Nieuwe werknemers mogen niet in de verlegenheid worden gebracht

5. Er vinden zowel informele als formele interacties plaats tussen werknemers en managers

6. Nieuwe werknemers worden geholpen bij de reeallocatie van zichzelf. Bijvoorbeeld bij het zoeken van een nieuw huis.

7. Werknemers leren over de producten, services en klanten van de organisatie.

Hoofdstuk H: Prestatiemanagement

Er zijn verschillende problemen die kunnen ontstaan bij het evalueren van de prestaties van werknemers. Dit komt niet doordat de evaluatie wordt gedaan, maar door de manier waarop de evaluatie wordt gedaan. De volgende genoemde problemen zijn genoemd als kritiek op de performance management:

Het ontmoedigt teamwerk. De oplossing hiervoor is samenwerking als een criterium maken waarop werknemers worden geëvalueerd.

De evaluatie voegt alleen waarde toe als het over hele goede of hele slechte werknemers gaat. Om dit op te lossen moeten specifieke resultaten worden geëvalueerd, zodat werknemers precies weten wat er verbeterd moet worden.

Werknemers worden inconsistent beoordeeld. Om dit op te lossen moeten managers training krijgen.

De manager heeft de volledige macht over de werknemer. Hiervoor moet een manager gewaardeerd worden voor hoe hij zijn personeel waardeert.

Het moedigt werknemers aan om korte termijn doelen te behalen. Dit is op te lossen door ook de lange termijn doelen in het beoordelingsproces toe te voegen.

De evaluatie is te subjectief. De oplossing hiervoor is specifieke resultaten en gedrag evalueren

Het veroorzaakt emotionele angst. Een manager moet het gedrag evalueren. Werknemers moeten niet bekritiseerd worden.

Prestatiemanagement is de manier waarop managers verzekeren dat de activiteiten en outputs van werknemers in overeenstemming zijn met de doelen van de organisatie. Het bestaat uit drie delen, namelijk het definiëren van prestaties, het meten van de prestaties en het geven van feedback over de prestaties. Allereerst wordt er een job analyse uitgevoerd om te bepalen welke aspecten van prestatie relevant zijn voor de organisatie. Daarna worden de aspecten gemeten door een performance appraisal. Dit is het proces waardoor een organisatie informatie krijgt over hoe goed een werknemer het doet. Als laatste wordt er feedback gegeven aan werknemers door de performance feedback.

H.1 Een prestatiemanagement model

Zie figuur 5 in de bijlage.

Onder de strategie van de organisatie vallen de lange en korte termijn doelen en waarden. Bij situationele beperkingen moeten we denken aan de cultuur van de organisatie en de economische omstandigheden. Voorbeelden van individuele attributen zijn vaardigheden en bekwaamheden.

De attributen van iemand, zoals zijn vaardigheden, worden getransformeerd resultaten door het gedrag van iemand. Een persoon kan alleen een bepaald gedrag aannemen als hij daarvoor de juiste vaardigheden en kennis heeft. De objectieve resultaten moeten meetbaar zijn, bijvoorbeeld het aantal verkopen van een verkoper.

Een performance planning and evaluation PPE system is een systeem die probeert het formele performance appraisal proces te verbinden aan de strategieën van de organisatie. Dit door het type en het niveau van prestaties, die behaald moeten worden om te kunnen voldoen aan de strategie, te specificeren.

H.2 Het doel

We kennen drie soorten doelen van performance management:

Strategisch

Administratief

Ontwikkelend

Strategisch

De activiteiten van werknemers moeten in lijn staan met de doelen van de organisatie. Performancemanagement is belangrijk om in beeld te krijgen wat de sterke en zwakke kanten zijn van het personeel.

Administratief

De informatie die managers verkrijgen uit prestatiemanagement worden in vele administratieve beslissingen gebruikt. Een voorbeeld hiervan is bij het bepalen van salarisverhogingen of promoties.

Ontwikkelend

Het doel hiervan is het ontwikkelen van werknemers.

Een organisatie moet aan een aantal dingen voldoen om ervoor te kunnen zorgen dat de strategische, administratieve en ontwikkelende doelen kan behalen. Hieronder worden een aantal aanbevelingen gedaan voor het ontwikkelen van een effectief prestatiemanagement systeem:

Zorg ervoor dat het support van de CEO en het senior managementteam zichtbaar is.

Weerspiegel de waarden en de cultuur van de organisatie.

Leg een focus op de juiste prestatiemetingen.

Onderscheid prestaties eerlijk en effectief

Train managers in prestatiemanagement

Zorg ervoor dat iedereen op de hoogte is van het beloningssysteem in de organisatie.

Maak een verbinding tussen de omschrijvingen van een baan en het prestatiemanagement systeem. Het moet voor werknemers mogelijk zijn om de directe relatie te zien tussen de baan bekwaamheden, baan omschrijving en de doelen in het prestatieplan.

Maak een verbinding tussen de beloningen en het prestatiemanagement systeem.

Maak duidelijke verwachtingen voor werknemerontwikkeling

Maak het mogelijk voor managers om redelijk vaak feedback te kunnen geven.

Bekijk of het prestatiemanagement systeem effectief genoeg is.

Pas het systeem, indien nodig, aan.

H.3 Criteria

Er zijn 5 criteria die het belangrijkst zijn voor het evalueren van performance management:

1. Strategic congruence

2. Validiteit

3. Betrouwbaarheid

4. Accepteerbaarheid

5. Specificeerbaarheid

Strategic congruence

Strategic congruence is de mate waarin het prestatiemanagement systeem iets haalt uit de job performance dat consistent is met de strategie, doelen en de cultuur van de organisatie. Als een organisatie bekend wil staan om zijn goede klantenservice, dan moet er bij het bepalen van de prestaties ook gekeken worden naar hoe goed de medewerkers van de organisatie de klanten bedienen.

Validiteit

Dit is de mate waarin de prestatiemetingen omvatten wat ze moeten omvatten, dus dat wat relevant is.

Betrouwbaarheid

Dit is de consistentie van de prestatiemeting. Dus de mate waarin de meting vrij is van random fouten. Vormen:

Interrater betrouwbaarheid; de consistentie van de personen die de prestaties van de werknemers evalueren. Een prestatiemeting voldoet hieraan als twee verschillende personen dezelfde evaluatie van een persoon geven.

Internal consistency betrouwbaarheid; De mate waarin alle intern consistent wordt gemeten.

Test-retest betrouwbaarheid; De mate waarin door de tijd heen hetzelfde wordt gemeten.

Accepteerbaarheid

Dit is de mate waarin degene die een prestatiemeting gebruiken, geloven dat deze adequaat is. De accepteerbaarheid wordt beïnvloed door de mate waarin werknemers geloven dat het prestatiemanagement systeem eerlijk is. Dit wordt weer bepaald door de drie categorieën:

1. Procedural fairness

2. Outcome fairness

3. Interpersonal fairness

Specificeerbaarheid

Dit is de mate waarin een prestatiemeting een gedetailleerde richtlijn geeft aan werknemers over wat er van hen verwacht wordt en hoe ze hieraan kunnen voldoen.

H.4 De benaderingen

Comparative benadering

In het boek worden drie technieken genoemd die vallen onder deze benaderingen:

Ranking

Forced distribution

Paired comparison

Bij simple ranking rankt een manager zijn werknemers van de beste tot de slechtste. Bij alternation ranking kijkt een manager naar een lijst en vinkt dan eerst de beste werknemers weg, dan de slechtste enzovoorts.

Forced distribution is een techniek waarbij werknemers in groepen worden gerankt. Hierbij moet de manager een bepaald percentage werknemers in vooraf bepaalde categorieën plaatsen. Het voordeel van deze techniek is dat managers goed voor ogen hebben wie er een hoge potentie hebben, wie training nodig heeft enzovoorts. Een nadeel van deze techniek is dat het een slechte moraal kan veroorzaken onder de werknemers. Ook kan het moeilijk zijn om werknemers op bepaalde eigenschappen te beoordelen, zoals communicatie vaardigheden.

Bij de paired comparison methode wordt elke werknemer met elke andere werknemer in een groep vergeleken. De werknemer krijgt de score 1 als hij een betere performer is dan de ander. Als iedereen met elkaar is vergeleken, worden de scores opgeteld. Deze techniek kost relatief veel tijd voor managers.

De comparative bandering is bruikbaar bij het meten van de prestaties van werknemers. Vooral wanneer deze gegevens worden gebruikt bij administratieve zaken als loonsverhoging. Deze methode is vaak makkelijk te ontwikkelen en makkelijk toe te passen. Wel komt het vaak voor dat de methode niet goed verbonden kan worden met de strategische doelen van de organisatie. Ook is de validiteit en de betrouwbaarheid van de uitslagen te betwijfelen door de subjectiviteit van de rating. Ook zijn werknemers niet goed op de hoogte van wat ze nou fout doen. Er wordt niet voldoende feedback verzorgd met deze techniek. Deze last ligt dus op de schouders van de manager. Als laatste zijn werknemers en managers minder bereidt om evaluaties te accepteren die gebaseerd zijn op een comparative benadering.

Attribute Benadering

Deze benadering legt de nadruk op de mate waarin mensen bepaalde karakteristieken bezitten. Bij de technieken die onder deze benadering vallen worden er een aantal karakteristieken vastgesteld en dan worden de werknemers hierop beoordeeld. 2 van deze technieken zijn:

Graphic rating scales

Mixed-standard scales

De meest gebruikte techniek is de graphic rating scales. Zo’n scale kan discreet of continu zijn, waarop karakteristieken worden beoordeeld. Bij een dicrete schaal zijn er verschillende punten en op een continue scale wordt er slechts een check mark geplaatst. Deze methode is wel subjectief.

De mixed-standard scales zijn ontwikkeld om om te gaan met bepaalde problemen van de graphic rating scale. Bij deze techniek definiëren we een aantal relevante prestatiekarakteristieken. Hierbij maken we verklaringen die staan voor een goede, slechte en een gemiddelde performance op een van de karakteristieken.

De methodes die vallen onder de attribute benadering zijn het meest populair bij de organisaties en zijn makkelijk om te ontwikkelen. Maar ook deze techniek komt te kort als het gaat om de verbinding tussen de methode en de strategie van de organisatie. Ook zijn de prestatie standaarden vaak vaag en kan dit verschillende rankings opleveren als deze door verschillende personen wordt uitgevoerd. Ook is het moeilijk om de feedback goed te laten verlopen, werknemers kunnen nogal defensief reageren op feedback vanuit deze methode.

Behavioral Benadering

Bij deze benaderingen wordt het gedrag vastgesteld dat werknemers zouden moeten bezitten om effectief in hun baan te kunnen zijn. Deze karakteristieken worden vastgesteld en vervolgens beoordeeld de manager in welke mate een werknemer hieraan voldoet.

In het boek worden 5 technieken besproken die onder deze benadering vallen:

1. Critical incidents

2. Behaviorally anchored rating scales (Bars)

3. Behavioral observation scales (Bos)

4. Organizational behaviour modification (OBM)

5. Assessment centers

Bij critical incidents houdt de manager een record bij met verschillende voorbeelden van effectieve en ineffectieve prestatie van elke werknemer. Vanuit deze incidenten ontstaat feedback en kan verbonden worden aan de strategie van de organisatie door een focus te leggen op die incidenten die het beste de strategie ondersteunen. Bij deze methode is het moeilijk om werknemers te vergelijken, omdat de incidenten vaak te specifiek zijn voor een bepaald persoon.

BARS gaat door op de critical incidents benadering. Het is ontwikkelt om verschillende performance dimensies te definiëren door gedragsankers te ontwikkelen die te maken hebben met een bepaald niveau van performance. Ook hier worden veel incidenten van effectief en ineffectief werk verzameld. Deze worden weer opgedeeld in verschillende dimensies. Vervolgens worden door experts de incidenten gekozen die het meeste de dimensie omvatten. Het voordeel van deze methode is dat het de interrater betrouwbaarheid kan verhogen, omdat er een duidelijke definitie van een performance dimensie bestaat. Een nadeel is dat gedrag dat dichter bij de anker ligt eerder wordt teruggeroepen dan ander gedrag.

Bos is een variatie van BARS. BOS verschilt op twee manieren van BARS:

BOS gebruikt de incidenten om al het gedrag die nodig is voor een effectieve prestatie, specifieker te definiëren.

Managers moeten de frequentie meten waarin een werknemer elk gedrag heeft vertoont tijdens een bepaalde rating periode. Hier wordt dan een gemiddelde van genomen.

Een nadeel van deze methode is dat managers meer informatie tot zich moeten nemen, dan tot waar zij toe in staat zijn.

Bij OBM wordt het gedrag van werknemers gemanaged door een formeel systeem van feedback en versterking aan te houden. Eerst wordt er een aantal verschillende soorten gedrag vastgesteld. Vervolgens wordt er een metingsysteem gebruikt om te bepalen of men deze gedragingen vertoond.

Daarna worden de werknemers ingelicht over de gedragingen en worden er doelen gesteld, waarin wordt gesteld hoe vaak een werknemer dat gedrag moet vertonen. Als laatste wordt er feedback en versterking verzorgd naar de werknemer.

Assessment centers is een proces waarin meerdere raters de prestaties van werknemers op meerdere vlakken meten. Deze methode wordt vaak gebruikt voor beslissingen over selectie en promotie.

De behavioral benadering kan erg effectief zijn, omdat het het gedrag van werknemers goed kan verbinden met de strategie van de organisatie. Het gedrag dat met deze methode gemeten wordt kan valide genoemd worden en als er veel tijd en geld gestoken wordt in training, dan is de techniek ook betrouwbaar te noemen. Een nadeel van deze methode is dat het uitgaat van 1 bepaalde manier als de beste manier om iets uit te voeren.

Results Benadering

Deze methode legt een nadruk op het meten van meetbare resultaten van een groep. De subjectiviteit moet geëlimineerd worden. Deze methode zegt ook dat de resultaten van een team het beste de effectiviteit bepalen. We bespreken twee technieken:

1. Management by objectives (MBO)

2. Productivity measurement and evaluation system (ProMES)

Het proces van MBO bestaat uit het laten schrijven van brieven, door ongeschikte managers aan hun superieur, over de prestatiedoelen die zij willen halen en hoe ze deze willen halen. Eerst worden de strategische doelen van de organisatie vastgesteld door het top management. Deze worden doorgespeeld en vervolgens moeten de ondergeschikte managers doelen opstellen om de strategische doelen te kunnen behalen. Deze doelen worden vervolgens weer gebruikt als standaard voor de prestaties van werknemers.

Het doel van ProMES is het motiveren van de werknemers voor het behalen van een hogere productiviteit. Deze techniek bestaat uit 4 stappen:

De mensen in de organisatie moeten de doelen identificeren die een organisatie verwacht te gaan behalen.

Er worden indicatoren opgesteld, zoals bijvoorbeeld de kwaliteit.

De werknemers stellen de contingenties vast.

Er wordt een feedback systeem ontwikkeld.

Doordat de methode de subjectiviteit minimaliseert, is hij erg bruikbaar. Nog een voordeel van de methode is dat de prestaties van de werknemers verbonden worden met de strategie en de doelen van de organisatie. Een nadeel is dat de objectieve metingen contaminated en deficiënt kunnen zijn. Ze zijn contaminated als de metingen worden beïnvloed door aspecten waar werknemers niets aan kunnen doen. De meting is deficiënt als niet alle belangrijke aspecten van prestaties ontvankelijk zijn voor een objectieve meting. Werknemers richten zich dan alleen op die aspecten die gemeten worden. Het laatste nadeel is dat de feedback de werknemers niet helpt bij het verbeteren van hun gedrag om hun prestaties te verbeteren.

Kwaliteitsbenadering

De oriëntatie op de klant en het voorkomen van fouten zijn de belangrijkste aspecten van de kwaliteitsbenadering. Het doel van deze benadering is het verhogen van de tevredenheid van de klant. Om kwaliteit te handhaven is het belangrijk om feedback te geven. Er zijn twee types feedback nodig:

Subjectieve feedback van managers, andere werknemers en klanten, die gaan over de persoonlijke kwaliteiten van de werknemer

Objectieve feedback die gebaseerd is op het werkproces en die gedaan wordt door gebruik te maken van statistische methodes.

Statistische technieken:

Process-flow analyses; elke actie en beslissing die nodig is om het werk af te maken, worden geïdentificeerd.

Cause-and-effect diagrams; Elke gebeurtenis of oorzaak die voor ongevraagde uitkomsten zorgen, worden geïdentificeerd.

Pareto chart; Deze geeft de belangrijkste oorzaak van een probleem weer.

Control charts; Hier wordt data op verschillende tijdstippen verzameld.

Histograms; Geeft de verspreiding weer van een groot aantal sets data.

Scattergrams; Deze laten de relatie zien tussen twee variabelen.

H.5 Bronnen

We bespreken 5 verschillende bronnen waar informatie vandaan gekregen kan worden over prestaties:

1. Managers

2. Peers

3. Subordinates

4. Persoon in kwestie

5. Klanten

Managers

Deze bron wordt het meest vaak gebruikt, omdat zij de bekwaamheid hebben om werknemers te beoordelen. Er kunnen zich wel problemen voordoen bij het gebruiken van deze bron. Zo kan het zijn dat een manager in een bepaalde situatie niet de mogelijkheid heeft om werknemers te observeren. En als deze er bijvoorbeeld 1 dag de tijd voor heeft, zal degene die geobserveerd wordt zich op zijn best voordoen. Ook kan het voorkomen dat een manager bevooroordeeld is tegenover een bepaalde werknemer.

Peers

Peers zijn de medewerkers van iemand. Dit is een prima bron om te gebruiken als de manager iemand niet altijd kan observeren. Peers weten precies wat een baan inhoud en hebben de mogelijkheid om iemand te observeren tijdens de dagelijkse bezigheden. Ook kunnen ze een ander perspectief brengen bij het evalueren van een werknemer. Wel kan er een scheef beeld ontstaan door bijvoorbeeld vriendschappen.

Subordinates

Een subordinate heeft vaak de beste mogelijkheden om te observeren hoe een manager omgaat met zijn werknemers. Deze kan dan upward feedback geven. Dit is feedback naar een manager over zijn gedrag en vaardigheden. Een probleem met deze bron is dat er nu eigenlijk macht wordt gegeven aan de subordinates over de managers. Dit kan ertoe leiden dat managers meer de nadruk gaan legen op de tevredenheid van werknemers dan op de productiviteit. Echter, dit gebeurt alleen wanneer de evaluaties worden gebruikt voor administratieve beslissingen. Om het proces goed te laten verlopen, is het verstandig om de evaluaties anoniem te laten verlopen. Op elke manager moeten minstens 3 subordinates worden gezet.

Persoon in kwestie

Iemand heeft vaak de uitgebreide mogelijkheid om zichzelf te evalueren en ook hebben ze vaak toegang tot hun resultaten. Wel kan dit leiden tot opgeblazen evaluaties. Dit is het gevolg van het gebruiken van de ratings voor administratieve zaken. Ook kunnen we in de psychologie terug vinden dat mensen hun slechte prestaties verwijten aan externe oorzaken.

Klanten

Omdat bij services de klant vaak de enige is die de prestaties van een werknemer kan beoordelen, wordt deze tegenwoordig steeds vaker als bron gebruikt. Het gebruiken van de klant als bron is toepasbaar in de volgende situaties. De eerste is waarin de werknemer direct service verleent aan de klant. En de tweede is de situatie waarin een organisatie de evaluaties van de klant wil hebben om te bepalen welke producten en services een klant wil. Een nadeel van deze bron zijn de kosten die ermee verbonden zijn, door bijvoorbeeld telefoonkosten.

We kunnen als conclusie trekken dat men de bron kiest die het beste de werknemer kan observeren. 360-Degree appraisal is een prestatie beoordelingsproces voor managers die bestaat uit de evaluaties van een groot aantal personen die een interactie hebben met de manager.

H.6 Fouten door de beoordelaar

Similar to me

Dit is een fout die we maken als we iemand beoordelen die meer op ons lijkt dan anderen. We zien ons zelf als een effectief wezen en daardoor denken we dat iemand die op ons lijkt ook wel effectief zal zijn.

Contrast

Deze fout begaan we als we iemand gaan vergelijken met iemand anders, in plaats van met een objectieve standaard.

Distributional Errors

Deze fout is het resultaat van een beoordelaar die slechts een deel van de rating scale gebruikt. We spreken van leniency als de beoordelaar hoge scores geeft aan alle werknemers. Strictness komt van een manager die elke werknemer een lage score geeft. Bij central tendency worden alle werknemers als gemiddeld beoordeeld.

Halo & Horns

Iemand maakt een Halo fout als een positief prestatie aspect ervoor zorgt dat iemand op alle vlakken als positief wordt beoordeeld. Horns werken in de tegengesteld richting.

Als iemand op een bepaald vlak negatief scoort en daardoor op elk vlak als negatief wordt beoordeeld.

Er zijn twee methodes om de fouten die gemaakt worden door de beoordelaar te verminderen:

Fouten Training, deze training wijst managers op de fouten die gemaakt kunnen worden en helpt ze bij het ontwikkelen van strategieën om deze fouten te voorkomen.

Nauwkeurigheid Training; Dit wordt ook wel de frame-of-reference training genoemd.

Beoordelingspolitiek

Dit is een situatie waarin beoordelaars met opzet ratings verstoren om persoonlijke doelen of doelen van het bedrijf te behalen. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als een beoordelaar verantwoordelijk is voor degene die hij beoordeelt.

H.7 Feedback

Een werknemer moet op de hoogte zijn van prestaties en hoe deze ze kan verbeteren anders zullen zijn prestaties niet verbeteren. Het kan zelfs zo zijn dat zijn prestaties verslechteren. Het is de taak van een manager om specifieke feedback over de prestaties van werknemers aan werknemers te geven op een manier die een positieve reactie als gevolg heeft. Om effectieve feedback te geven, moet een manager voldoen aan de volgende dingen:

Het geven van feedback moet frequent gebeuren.

Managers moeten de juiste context creëren voor een discussie. Managers moeten de juiste neutrale plek kiezen voor het geven van feedback.

Managers moeten de subordinate aanmoedigen om mee te doen in de sessie. Er zijn drie technieken bij een feedback sessie. De eerste is de tell-and-sell benadering, hierbij vertelt de manager hoe de werknemer het doet en verdedigt deze ratings. Bij de tell-and-listen benadering vertellen de managers aan de werknemers hoe ze werknemer beoordeeld hebben en laten de werknemers daarna hun kant van het verhaal vertellen. In de problem-solving benadering werken de managers en de werknemers samen om prestatieproblemen op te lossen.

Vraag een werknemer voor de sessie om zijn eigen prestaties te beoordelen.

Leg de nadruk op het oplossen van problemen.

Managers maken vaak de fout om werknemers die het slecht doen te straffen, terwijl dit er alleen voor zorgt dat het zelfvertrouwen van de werknemer afneemt en het roept een defensieve houding op. Dit zorgt ervoor dat de prestaties van die werknemer alleen maar slechter worden.

Beloon effectieve prestaties.

Leg bij het geven van feedback niet de nadruk op de persoon, maar op het gedrag of de resultaten.

Minimaliseer het geven van kritiek.

Stel samen doelen en spreek een datum af om de vooruitgang nog eens onder de loep te nemen.

H.8 Diagnosticeren van problemen

Als men de oorzaken van slechte prestaties probeert te vinden, is het belangrijk om te kijken of de slechte prestaties schadelijk zijn voor het bedrijf. Als dit zo is, dan moet er een prestatieanalyse uitgevoerd worden om de oorzaak te bepalen. Er zijn verschillende factoren waar rekening mee gehouden moet worden bij het analyseren van slechte prestaties:

Karakteristieken van de werknemer. Heeft de werknemer bijvoorbeeld wel de juiste vaardigheden en kennis?

Input. Heeft de werknemers bijvoorbeeld wel de juiste of voldoende resources om zijn taken uit te kunnen oefenen?

Prestatiestandaarden. Bestaan er überhaupt wel prestatiestandaarden?

Feedback. Is de werknemers wel op de hoogte van zijn prestaties?

Consequenties. Zijn de consequenties wel verbonden met goede prestaties?

Na de prestatieanalyse moeten de manager en de werknemer de resultaten bespreken. Samen moeten ze maatregelen nemen om de prestaties te gaan verbeteren, de consequenties bespreken als het verbeteren van de prestaties mislukt, en een tijdsbestek bepalen waarin de prestaties verbetert moeten worden.

Marginal werknemers zijn werknemers die presteren op een amper te accepteren niveau door het gebrek aan motivatie, bekwaamheden. Het ligt dus niet aan slechte werkomstandigheden. Een manager moet zijn maatregelen aanpassen aan het soort werknemer. We kennen vier verschillende soorten werknemers:

Solid performers; hoge bekwaamheid en een hoge motivatie. Bij deze werknemers moeten de goede prestaties beloond worden, ontwikkelingskansen moeten zichtbaar gemaakt worden en de feedback moet eerlijk en direct zijn.

Misdirected effort; lage bekwaamheid en een hoge motivatie. Bij deze werknemers is het van belang om te coachen, regelmatig feedback te geven, doelen te stellen, training te geven, baan te herstructureren.

Underutilizers; Hoge bekwaamheid, lage motivatie. Hierbij is het belangrijk om eerlijke en directe feedback te geven, ze in counseling te voorzien, team building, beloningen te verbinden aan prestaties, training geven en het managen van stressniveaus.

Deadwood; lage bekwaamheid en een lage motivatie. Deze werknemers moeten geen loonsverhoging krijgen, ontslagen worden en specifieke directe feedback krijgen over de prestatieproblemen.

Hoofdstuk I: De ontwikkeling van werknemers

I.1 Training en ontwikkeling

Ontwikkeling is het verkrijgen van kennis, vaardigheden en gedrag die de bekwaamheid van werknemers verbetert, om te voldoen aan veranderingen in de baan vereisten en in de vraag van de klant. Het verschil tussen training en ontwikkeling is dat training gericht is op het verbeteren van de prestaties van werknemers in hun huidige baan en ontwikkeling bereidt hen voor op andere posities binnen de organisatie. Ontwikkeling verhoogt de bekwaamheid van werknemers om over te gaan in een andere baan die nog niet bestaat. Ook helpt ontwikkeling werknemers om te gaan met veranderingen in hun huidige baan door bijvoorbeeld nieuwe technologieën.

Een protean career is een carrière die is gebaseerd op de zelfmanagement van werknemers met het doel van psychologisch succes in iemands werk. Een psychological contract zijn de verwachtingen die werkgevers en werknemers over elkaar hebben. De protean career heeft verschillende implicaties voor de ontwikkeling van een werknemer. Het doel van een nieuwe carrière is psychologisch succes. Dit de trots en het gevoel van bekwaamheid dat iemand krijgt door het behalen van levensdoelen. Om werknemers te behouden en te motiveren moet een bedrijf een systeem opzetten die de ontwikkelingsbehoeften van werknemers identificeert en eraan toekomt. Zo’n systeem heet een career management systeem of een development planning systeem.

I.2 Benaderingen

Er zijn vier benaderingen die gebruikt worden om werknemers te ontwikkelen:

1. Formele educatie

2. Inter-personele relaties

3. Beoordeling

4. Ervaringen

Formele educatie

Bedrijven gebruiken veel van deze programma’s binnen het bedrijf, omdat ze direct verbonden kunnen worden met de behoeftes van de organisatie. Ook kunnen ze gemakkelijk geëvalueerd worden en kan het top management erbij betrokken worden.

Executive educatie programma’s zijn alleen voor managers en voor werknemers die management potentieel bezitten. Daarom zijn er ook tuition reimbursement programma’s. Dit is de praktijk waarbij werknemers de kosten van opleidingen terugbetaalt krijgen.

Beoordeling

De beoordeling is het verzamelen van informatie en het geven van feedback aan een werknemer over hun gedrag, communicatie stijl en/of hun vaardigheden. Tools die veel gebruikt worden zijn:

• Personaliteitstesten

• Myers-Briggs Type indicator (MBTI)

• Assessment center

• Benchmarks

Performance appraisals en 360-degree feedback systemen

Bij personaliteitstesten wordt er gekeken of werknemers de juiste persoonlijkheidskarakteristieken bezitten om succesvol te zijn in bepaalde banen. Deze testen meten vaak de 5 dimensies extraversie, aanpassingsvermogen, of iemand aangenaam is, nauwgezetheid, nieuwsgierigheid.

De MBTI is een psychologische test die gebruikt wordt voor team building en leiderschapsontwikkeling, die de voorkeuren van werknemers identificeert. De MBTI methode is gebaseerd op het werk van Carl Jung die geloofde dat de verschillen in het gedrag van werknemers te wijten waren door de voorkeuren van mensen bij het maken van beslissingen, communicatie tussen personen en het verzamelen van informatie. Bij MBTI kennen we de verschillende voorkeuren van mensen op het gebied van:

• Energie ( extraversie vs. Introversie)

• Het verzamelen van informatie ( Sensing vs. Intuïtie)

• Het maken van beslissingen (Denken vs. Voelen)

• Levenstijl ( Judging vs. Perceiving)

Uit de combinaties die je hiervan kan maken, ontstaan 16 unieke personaliteiten. Bij elk type horen zijn eigen sterktes en zwaktes.

Een assessment center is een proces waarin meerdere beoordelaars de prestaties van werknemers op meerdere vlakken meten.

De oefeningen die werknemers moeten doen in een assessment center zijn:

• Een groepsdiscussie zonder leider

• Interviews

• In-baskets

• Rollenspellen

In een groepsdiscussie zonder leider gaat een groep van 5 tot 7 mensen een toegewezen probleem oplossen in bepaald tijdsbestek. In een interview moet de werknemer vragen beantwoorden over hun werk, ervaringen, vaardigheden en carrière plannen. Een in-basket is een simulatie van de administratieve taken in de baan van een manager. Bij rollenspellen moet een werknemer de rol innemen van een manager of een andere werknemer.

De vaardigheden die meestal gemeten worden bij een assessment center zijn de leiderschapsvaardigheden, schrijfvaardigheid, spreekvaardigheid, beoordelen, organisatie bekwaamheid en de stress tolerantie.

Een benchmark is een instrument die ontworpen is om te helpen bij het meten van factoren die belangrijk zijn bij het succes van een manager.

Een performance appraisal is een proces waardoor een organisatie informatie krijgt over hoe goed een werknemer is in zijn baan.

Ervaringen

Hieronder vallen de relaties, problemen, verwachtingen en taken en andere dingen waar een werknemer mee te maken krijgt in zijn baan. Er zijn verschillende dingen die een baan vraagt van een werknemer. Op zijn beurt kan een werknemer hier weer dingen van leren. Dit zijn de lessen:

• Overgaan tot iets nieuws. Een manager moet leren om om te gaan met nieuwe verantwoordelijkheden.

• Het maken van veranderingen. De manager is verantwoordelijk voor het beginnen van iets nieuws in een organisatie.

• Het hebben van een hoog niveau van verantwoordelijkheid.

• Betrokken zijn in relaties zonder autoriteit. Een manager moet leren om iemand te beïnvloeden zonder gebruik te maken van autoriteit.

• Het onder ogen durven komen van obstakels.

Job enlargement is het toevoegen van nieuwe uitdagingen of nieuwe verantwoordelijkheden aan de huidige baan van een werknemer.

Job rotation is het proces waarbij een werknemer, op een systematische manier, van de ene baan naar de andere baan gaat in bepaald tijdsbestek. Deze methode zorgt ervoor dat werknemers een beter beeld krijgen van de doelen van de organisatie en dat ze deze meer gaan accepteren. Ze gaan beter begrijpen hoe de organisatie in elkaar steekt, ze bouwen een netwerk van contracten op en ze krijgen de mogelijkheid om hun probleem oplossende en hun beslissingsmaken vaardigheden te verbeteren.

Bij een transfer wordt een werknemer toegewezen aan een andere baan in een ander gedeelte van de organisatie. Bij een promotie krijgt de werknemer een betere positie met meer uitdagingen, verantwoordelijkheid en autoriteit dan in zijn vorige baan. Transfers kunnen stress opleveren bij de werknemer. Allereerst doordat ze in een geheel nieuwe omgeving terecht komen en ten tweede als hun partner ook werkt, moet deze een nieuwe baan zien te vinden (in het geval de werknemer wordt overgeplaatst naar een andere vestiging). Bij een downward move krijgt een werknemer juist minder verantwoordelijkheid en autoriteit. Werknemers zien transfers en downward moves vaak als een straf. Ze besluiten nog eerder het bedrijf te verlaten dan dat ze de transfer accepteren.

We spreken van externship als een organisatie een werknemer toestaat om een full-time positie in te nemen in een andere organisatie.

Een sabbatical is een tijdelijke absentie bij de organisatie, door een werknemer, om nieuwe vaardigheden op te doen of oude te verfrissen.

Inter-personele relaties

Een werknemer kan ook vaardigheden verkrijgen door interacties met leden van de organisatie die meer ervaring hebben. Coaching en mentoring zijn twee types van inter-personele relaties.

Een mentor is een ervaren en productieve senior die een minder ervaren werknemer helpt te ontwikkelen. Het voordel van deze relaties is dat de mentor career support en psychological support levert aan de werknemer. Onder career support valt het coachen, beschermen, sponsoren, blootstelling, zichtbaarheid en het verzorgen van uitdagende projecten voor de werknemer.

Onder de psychologische ondersteuning verstaan we het rolmodel en de vriend die de mentor voor de werknemer is. De mentor is iemand waarbij de werknemer zijn angsten en gevoelens kwijt kan.

Bij een groepsmentor programma wordt een senior verbonden aan een groep van 4 tot 6 minder ervaren werknemers.

Een coach is een peer of een manager die werkt met een werknemer om deze te motiveren, te helpen bij het ontwikkelen van vaardigheden en het voorzien in feedback en versterking. Werknemers worden geholpen om zelf te leren. Ook moet de coach zorgen voor resources die de werknemer niet kan verkrijgen zonder de hulp van de coach, zoals een mentor of een cursus.

I.3 Het managen van carrières

De stappen en de verantwoordelijkheden in het managen van carrières:

Self-assessment; De werknemer moet de kansen en de behoeftes identificeren om dingen te verbeteren. De organisatie moet informatie leveren om de sterktes, zwaktes, interesses en de waarden van de werknemer te identificeren.

• Reality check; De werknemer moet de behoeftes identificeren die realistisch zijn om te ontwikkelen. De organisatie moet een evaluatie geven over de prestaties van de werknemer. Daarbij moet hij de werknemer op de hoogte brengen van zijn plaats binnen het bedrijf op de lange termijn, de veranderingen in de industrie, het beroep en de werkplaats.

• Goal Setting; De werknemer moeten de doelen identificeren en een methode om de vooruitgang te kunnen bepalen. De organisatie moet ervoor zorgen dat het doel specifiek, uitdagend en haalbaar is. Ook moet deze verbonden zijn met het helpen van het behalen van de doelen door de werknemer.

• Action planning; De werknemer moeten de stappen en de tijd waarin het doel behaald moet worden, identificeren. De organisatie moet de resources identificeren die de werknemer nodig heeft om zijn doel te kunnen behalen.

Sprint heeft een individueel ontwikkelingsplan ontwikkeld die gebaseerd is op 5 basis dingen:

1. Act with integrity

2. Focus op de klant

3. Leveren van resultaten

4. Het opbouwen van relaties

5. Ontwikkelen van leiderschap

Het ontwikkelingsplan van General Mills vraagt aan werknemers om de volgende 4 gebieden in aanschouw te nemen:

• Professionele doelen en motivatie

• Talent en sterktes

• Kansen om te ontwikkelen

• Doelen om te ontwikkelen en een actieplan

De glass ceiling is een barrière om door te kunnen stromen in een baan met een hoger niveau in een bedrijf. Deze barrière geldt voor vrouwen en andere minderheden. Dit kan komen doordat zij minder toegang hebben tot trainingsprogramma’s, ontwikkelingservaringen en relaties, zoals monitoring.

Succession planning is het identificeren en opsporen van werknemers met een hoog potentieel die in staat zijn om een manager positie op een hoger niveau in te kunnen vullen. High-potential werknemers zijn werknemers waarvan de organisatie gelooft dat zij in staat zijn om een management functie in te vullen op een hoger niveau.

Hoofdstuk L: Loonstructuur

Loon wordt vaak gezien als een symbool voor status en succes. Daarom is zowel de hoogte van het salaris belangrijk als de eerlijkheid als het salaris wordt vergeleken met anderen. We kunnen loonbeslissingen onderverdelen in twee delen:

Loonstructuur

Individueel loon

De loonstructuur is het relatieve loon van verschillende banen (baan structuur) en hoeveel daarvoor betaald wordt (loonsniveau). Het loonsniveau is het gemiddelde loon van banen in een organisatie. Baanstructuur is het relatieve loon van banen in een organisatie. Als bijvoorbeeld in Organisatie 1 baan x €50.000 verdient en baan y €60.000 dan is het loonsniveau €55.000. Als in Organisatie 2 baan x €45.000 verdient en baan y € 65.000, dan is ook hier het loonsniveau €55.000, terwijl het loon relatief wel verschilt.

L.1 Eerlijkheid

Werknemers evalueren hun loon vaak door het te vergelijken met anderen. De equity theorie dat mensen de eerlijkheid van hun situatie evalueren door hun situatie te vergelijken met die van anderen. Het ratio van hun inkomsten en prestaties wordt vergeleken met het ratio van iemands anders inkomsten en prestaties. Als hun ratio hoger of lager is dan die van een ander dan spreken we van inequity. Mensen proberen overreward inequity recht te zetten door hun uitkomsten als minder gunstig te evalueren of hun inputs als gunstiger. Als een persoon equity ervaart is er geen reden om aan te nemen dat deze zijn gedrag zal veranderen. Als een persoon echter inequity ervaart zal deze proberen dat recht te zetten door bijvoorbeeld:

Niet meer zo hard te werken

Zijn eigen inkomsten verhogen, door bijvoorbeeld diefstal

De situatie waarin de inequity voorkomt verlaten, door bijvoorbeeld de organisatie te verlaten.

Twee soorten vergelijkingen van werknemers zijn voornamelijk belangrijk bij het maken beslissingen over de loonstructuur:

Internal Equity; Werknemers vergelijken hun loon met die van werknemers binnen de organisatie, maar wel werknemers die verschillende banen uitoefenen. Dit heeft invloed op de houding van de werknemer tegenover promoties en transfers.

External Equity; Werknemers vergelijken hun loon met die van werknemers buiten de organisatie , die eenzelfde soort baan als zij uitoefenen. Deze vergelijking heeft invloed op het aantrekken van werknemers door een bedrijf en welke kwaliteit deze werknemers hebben.

L.2 Loonniveaus

Als een organisatie gaat bepalen hoeveel het zijn werknemers gaat betalen, dan krijgt zij te maken met twee grote concurrentie uitdagingen:

• Product markt competitie

• Banenmarkt competitie

Bedrijven moeten kunnen concurreren in de productmarkt. Dit houdt in dat zij in staat moeten zijn om hun producten en services af te zetten, in die mate en op die prijshoogte, zodat zij winst kunnen maken. Een belangrijk aspect hierbij zijn de kosten van de productie. Een bedrijf die hogere loonkosten heeft dan een ander zou dus een hogere prijs moeten vragen voor zijn producten. Door deze concurrentie kan er daardoor een maximum gesteld worden aan het totaal aantal loonkosten dat uitbetaald kan worden.

Ook moeten bedrijven concurreren op de banenmarkt. Hier gaat het om het aantrekken van mensen. Als er gestreden wordt om een werknemer, zal de organisatie onder andere hoog genoeg moeten bieden. In de productmarkt zagen we dat er een upper bound werd gesteld aan het loonniveau. Nu wordt er dus een lower bound gesteld aan het loonniveau.

Omdat bedrijven ook op de banenmarkt moeten strijden, moeten ze hun werknemers niet slechts zien als kosten, maar als resources. Het wil ook niet zeggen dat als een bedrijf hogere loonkosten heeft dan een ander, dat dat slecht is, zolang deze maar betere werknemers heeft. Omdat het loonbeleid een van de belangrijkste middelen is voor hrm om mensen aan te trekken, moet deze werknemers niet zien kosten, maar in wat ze kunnen opleveren.

Volgens de efficiency wage theorie beïnvloed het loon de productiviteit van de werknemer.

Organisaties moeten gebruik maken benchmarking, om zo om talentvol personeel te kunnen strijden. Bij benchmarking worden de praktijken van de organisatie vergeleken met die van anderen.

Als we spreken van rate ranges dan wil dat zeggen dat verschillende werknemers met dezelfde baan toch een verschillend loonniveau hebben. Als een bedrijf hier gebruik van maakt, kan hij door de verschillen in loon, ook de verschillen zien in bijvoorbeeld prestaties, training, leeftijd enzovoorts.

Als je onderzoek doet naar loon is het belangrijk om onderscheid te maken tussen twee soorten banen, namelijk de Key banen en de nonkey banen. Bij key banen hebben we het over banen die redelijk stabiel zijn en die in veel organisaties voorkomen. Nonkey banen zijn banen die in elke organisatie uniek zijn en die dus niet goed vergeleken kunnen worden.

L.3 Baan structuur

Baan evaluatie is een administratieve procedure die gebruikt wordt om de interne baan waarde te bepalen. Deze bestaat uit de compensable factoren en een weegschema die gebaseerd is op de belangrijkheid van elke compensable factor voor de organisatie. Compensable factoren zijn karakteristieken van banen die een organisatie waardeert en waarvoor deze betaalt.

Gewichten voor het meten van compensable factoren kunnen gegenereerd worden op twee manieren:

1. Priori gewichten. Dit houdt in dat factoren worden gewogen door gebruik te maken van de beoordeling van experts.

2. Gewichten verkregen op een empirische manier. Dit zijn statistische methodes zoals de multiple regressie analyse.

L.4 Loonstructuur

Een bedrijf moet zowel interne als externe vergelijkingen maken, bij het maken van beslissingen over de hoogtes van het loon. We bespreken 3 methodes voor het bepalen van de loonstructuur:

1. Markt onderzoek data

2. Pay grades

3. Pay policy line

De markt onderzoek data legt de grootste nadruk op externe vergelijkingen. Loon wordt direct gebaseerd op het marktonderzoek en wordt voor zoveel mogelijk keybanen uitgevoerd. Er wordt een pay policy line ontwikkelt vanuit de markt. Dit is een wiskundige expressie die de relatie tussen het loon van een baan en de evaluatie punten van de baan beschrijft.

Pay grades zijn banen met een vergelijkende waarde of inhoud die gegroepeerd worden voor de loonadministratie. Het nadeel van deze methode is dat bepaalde onder of overbetaald worden.

De pay policy line combineert data van externe en interne vergelijkingen.

L.5 Compensatiekosten

De loonstructuur heeft op een aantal manieren invloed op de compensatiekosten. Een index die vaak wordt gebruikt voor het bepalen van de overeenkomsten tussen het echte loon en het loon dat men van plan was uit te betalen, is de compa-ratio. Dit is het gemiddelde loon voor een bepaalde klasse gedeeld door het middelpunt van loon voor die klasse. Als de ratio kleiner is dan 1 dan loopt het echte loon achter op het beleid en als de ratio groter is dan 1 dan is het echte loon hoger dan dat van het beleid.

L.6 Het proces

Uit onderzoek is gebleken dat communicatie een belangrijke invloed heeft op de werknemers. Het heeft een belangrijke invloed op de reactie van werknemers na een loonsverandering. Managers moeten aan werknemers uitleggen waarom de loonstructuur zo in elkaar zit.

L.7 Uitdagingen

De loonstructuur baseren op banen heeft een aantal nadelen:

Het kan de bureaucratie aanmoedigen. De baan beschrijving beschrijft namelijk precies wat je moet doen en waar je wel en niet verantwoordelijk voor bent. Dit kan ervoor zorgen dat er minder flexibiliteit is en dat werknemers minder initiatief gaan nemen.

Door de hiërarchische opbouw kan dit voor een top-down beslissingen maken structuur zorgen.

De bureaucratie kan een barrière vormen voor veranderingen.

De beloningsstructuur kan ervoor zorgen dat verlangt gedrag niet beloond wordt.

Het promoot het promotiegedrag. Omdat je baanniveau je status geeft.

Als een antwoord op de problemen die voort kunnen komen uit de baan gebaseerde loonstructuur, gaan sommige bedrijven doen aan delayering. Dit is het aantal niveaus van banen in een organisatie verminderen. Een nadeel hiervan is dat de mogelijkheid op promoties afneemt.

Loonstructuren die gebaseerd zijn op vaardigheden dragen bij aan de verhoging van de flexibiliteit van de werknemer. Dit decentraliseert dan weer het maken van beslissingen naar degenen die de meeste kennis bezitten. Ook draagt het bij aan een leerklimaat en het geeft werknemers een bredere kijk op de onderneming. Ook is nog uit onderzoek gebleken dat het leidt tot betere kwaliteit en tot lagere loonskosten in productiefabriek. Het nadeel van deze methode is dat het toepassen van de nieuwe vaardigheden moeilijk is. Het kan dus gebeuren dat de loonkosten veel omhoog gaan, zonder dat men daar voordelen van krijgt. Ook deze methode kan een bureaucratie te veel voeden.

Hoofdstuk M : Bijdrage aan de werknemer

M.1 Invloed van het loon

Er zijn drie theorieën die het effect van het loon uitleggen:

Expectancy theorie

Reinforcement theorie

Agency theorie

De Expectancy theorie is een theorie dat de motivatie van een werknemer een functie is van de middelen, valentie en de verwachtingen. Deze theorie legt de nadruk op de verwachte uitkomsten van een inspanning.

De reinforcement theorie gaat ervan uit dat hoge prestaties in de toekomst waarschijnlijk zijn als een hoge prestatie gevolgd werd door een geldbeloning.

De agency theorie legt de nadruk op de belangen van de stakeholders van een organisatie. Een belangrijke kenmerk van organisaties van tegenwoordig, is dat het management en het eigendom van de organisatie nu uit elkaar liggen. De meeste stockholders hebben in het degelijks leven niet veel te maken met de organisatie waar zij een deel van bezitten. Hierdoor ontstaan agency kosten. Deze komen voort uit dat de belangen van de principaal en de agent niet langer op 1 lijn liggen. De principaal is een persoon die het bedrijf bezit en die manieren zoekt om de agent te beïnvloeden. De agent is op zijn beurt een persoon waarvan wordt verwacht dat hij handelt in het belang van de principaal. Dit is bijvoorbeeld de manager. Agencykosten kunnen voortkomen uit twee dingen. De eerste als de principaal en de agent verschillende doelen hebben en de tweede is als er een informatie asymmetrie bestaat. De principaal is dan niet goed op de hoogte van de praktijken van de agent.

Drie voorbeelden van agency kosten:

De principaal en de agent hebben een andere houding ten opzichte van risico’s. Shareholders kunnen hun risico’s namelijk makkelijker diversifiëren dan managers. Dit houdt in dat de managers meer risico avers zijn dan de shareholders.

Het management kan geld besteden aan onnodige dingen, zoals hun eigen luxe of het opbouwen van een empirie.

Ze kunnen een op een andere lijn zitten wat betreft het maken van beslissingen. Zo kan een manager bijvoorbeeld meer belang hebben bij succes op de korte termijn en een bezitter meer bij succes op de lange termijn.

De principaal moet ervoor zorgen dat er een contract komt die de belangen van de principaal en de agent op 1 lijn brengen. Deze contracten kunnen gedragsgeoriënteerd zijn of ze zijn georiënteerd op uitkomsten.

Welk contract een bedrijf moet gebruiken, hangt gedeeltelijk af van de volgende factoren:

Onzekerheid van uitkomsten; Agenten zullen minder bereid zijn om hun loon van de winst af te laten hangen als het risico op een lage winst groot is.

Meetbaarheid van de resultaten; Als de uitkomsten te meten zijn, kan het loon daarop gebaseerd worden.

Risico aversie; Als een agent risico avers is, dan is een contract gebaseerd op uitkomsten minder waarschijnlijk.

Traditie.

Baan routine; Als een baan minder routine heeft is een contract gebaseerd op uitkomsten het meest geschikt.

Mogelijkheid om te bepalen; een contract die gebaseerd is op uitkomsten geeft hogere kosten, omdat men ook moet betalen voor het risico van de agent.

M.2 Programma’s

Een organisatie hoeft niet het ene compensatieprogramma boven het andere te verkiezen, want een combinatie van de programma’s is meestal de beste oplossing. We kennen de volgende programma’s:

• Incentive Pay

• Merit Pay

• Ownership

• Profit Sharing

• Skill-Based

• Gain Sharing

De programma’s verschillen van elkaar op de volgende gebieden:

• De frequentie van de betaling

• Betalingsmethode

• De manier waarop prestaties gemeten worden

En er zijn twee contingenties die bepalen welk programma in welke situatie past:

1. Het type werk

2. De stijl van het management

Ook gaan we per methode bespreken wat de consequenties van de methode zijn op de volgende gebieden:

• Het aantrekken van werknemers

• Motivatie om te presteren

• De cultuur van de organisatie

• Kosten

Veel merit pay programma’s werken met een Merit increase Grid. Dit is een grid die de prestaties van werknemers combineert met de positie van de werknemer in een pay range, om zo te bepalen of de grootte en de frequentie van zijn loon verhoogt moeten worden.

Deming geeft als kritiek op de merit pay programma’s dat het oneerlijk is om werknemers op hun prestaties te beoordelen, omdat deze voornamelijk afhangen van het systeem waarin ze werken.

Ook ontmoedigt de individuele focus het teamwerken. Een ander nadeel van het programma is de manier waarop hij prestaties meet. Als dit door werknemers als niet eerlijk wordt gezien dan valt het hele programma in elkaar.

Profits haring heeft twee potentiële voordelen:

Het laat werknemers meer denken als bezitters.

Loonkosten worden automatisch vermindert in economisch slechtere tijden.

Een bedrijf kan ownership van werknemers realiseren door aandelen opties. Dit is de mogelijkheid voor werknemers om aandelen van de organisatie te kopen voor een vaste prijs. Employee stock ownership plan ESOP is een plan die werknemers een bepaalde financiële voordelen verzekert.

Gainsharing is een programma voor compensaties waarbij de compensatie van een werknemer gebaseerd wordt op de prestaties van een groep of een fabriek, dat geen deel wordt van het basis salaris van de werknemer. Het verschilt van profits haring, omdat de compensatie wordt gebaseerd op de prestaties van een groep of een fabriek en dus niet op de prestaties van de hele organisatie. En daarbij wordt er vaker uitbetaald.

Hoofdstuk P: Strategisch Managen

P.1 Activiteiten

We kunnen de activiteiten van HRM als volgt in klassen verdelen:

Transformationeel (Kennis Management, Culturele veranderingen, Strategische richting opnieuw vaststellen, Ontwikkeling van management) (5-15% van de taken)

Traditioneel ( Training, Beloningen, Relaties met werknemers, Prestatiemanagement en Recruitment) ( 15–30% van de taken)

Transactioneel (Records bijhouden, Services voor werknemers en baten administratie) ( 65-75% van de taken)

De meeste bedrijven besteden dus het meeste tijd aan transactionele taken. Maar om waarde aan het bedrijf toe te kunnen voegen, moet een bedrijf ook hun bezigheden in de transformationele en traditionele taken verhogen. Om dit te kunnen doen moeten HR executives:

Een strategie ontwikkelen voor de HRM functie

De huidige effectiviteit van de HRM functie bepalen

De HRM processen herontwerpen of uitbesteden om zo de efficiëntie en de effectiviteit te verbeteren.

P.2 Strategie

Het basis proces voor het opstellen van een HRM strategie loopt als volgt:

Tast de externe omgeving af

Identificeer de strategische bedrijfskwesties

Identificeer mensenkwesties

Ontwikkel een HR strategie

Communiceer deze HR strategie

HR strategieën kunnen op verschillende manieren gemaakt worden. Dit kunnen we onderverdelen in een aantal categorieën:

Outside-In perspectief

Business-Driven; Bedrijfsuitkomsten – Mensenkwesties – Strategie

Inside-Out perspectief

Business-Linked; Strategie – Mensenkwesties - Bedrijfskwesties

People-Linked; Strategie - Mensenkwesties

HR-focused; HR strategie – Mensenkwesties

P.3 Meten van de effectiviteit

Het voordeel van het meten van de effectiviteit van HRM is dat dit een goed teken geeft aan andere managers. Zij kunnen zien dat HRM geeft om de organisatie in zijn geheel. Ook kunnen we op die manier bepalen of de HRM functie zijn doelen wel haalt.

Er zijn twee benaderingen die meestal gebruikt worden om de effectiviteit van HRM praktijken te evalueren:

Analytische benadering

Audit benadering

Analytische benadering

Bij deze benadering bepalen we de impact of de kosten en opbrengsten van een programma.

Audit benadering

Er wordt gekeken naar de tevredenheid van de klant .

P.4 Verbeteringen aanbrengen

Herstructureren; traditionele HRM functies waren gestructureerd rond de basis subfuncties van hrm, zoals training en beloningen. Al deze subfuncties hadden hun eigen directeur die verslag brengt aan de VP van HRM. Maar om ervoor te zorgen dat de HRM functie strategisch waarde toevoegt aan de effectiviteit van het bedrijf, moet de senior HR persoon dele uit maken van het top management.

Uitbesteden; Dit kan gedaan worden om twee redenen. Namelijk degene die het uitbesteedde proces nu gaat verzorgen, kan dit effectiever en goedkoper doen.

Processen herontwerpen; Om processen te kunnen herontwerpen, moet het volgende proces gevolgd worden: Identificeren van het proces dat herontworpen moet worden, Het proces begrijpen, Het proces herontwerpen en Het nieuwe proces implementeren.

Nieuwe technologieën; Hieronder vallen bijvoorbeeld; de client-server architectuur, relational database en imaging.

bijlage_hrm.pdf