Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Artikel 1 Structure in 5’s: a synthesis of the research on organization design (Mintzberg)

De basisonderdelen van de organisatie (zie figuur 1, bijlage)

Operating core: alle werknemers die zelf de basisproducten en services van een organisatie produceren of direct aanmoedigen.
Strategic apex: top managers van de organisatie en hun persoonlijke medewerkers.
Middle line: de managers die in een directe lijn van formele autoriteit zitten tussen de managers van de strategic apex en de medewerkers van de operating core.
Technostructure: analisten, buiten de formele lijnstructuur, die analytische technieken aan het design en het onderhoud van de structuur toevoegen en aan de aanpassing van de organisatie aan de omgeving (acountants, werkroosteraars, lange-termijn planners)  werken.
Support staff: geven indirecte steun aan de rest van de organisatie (cafetaria, public relations).

De coördinatiemechanismen

De coördinatie van taken in organisaties kunnen op verschillende manieren gedaan worden:
Directe supervisie: 1 individu (meestal een manager) geeft specifieke orders aan anderen en coördineert daardoor hun werk.
Standaardisatie van werkprocessen: werk wordt gecoördineerd door het inpassen van standaarden (door analisten van de technostructure), om standaarden van het doen van het werk zelf te maken: werkorders, regels en regulaties.
Standaardisatie van output: werk wordt gecoördineerd door het inpassen van standaard prestatiemaatstaven of specificaties voor de output van het werk (door analisten van de technostructure).
Standaardisatie van vaardigheden (skills): werk wordt gecoördineerd door individuen standaard vaardigheden en kennis te geven, vaak voordat ze beginnen met hun werk.
Mutual adjustment: individuen coördineren hun eigen werk, door informeel met elkaar te communiceren.

Design parameters

Job specialization: belangrijkste parameter voor het bepalen van de verdeling van arbeid is het aantal taken en de breedte op een bepaalde positie (horizontale job specialisatie) en de controle over deze taken op een bepaalde positie (verticale job specialisatie). Hoge gespecialiseerde banen zijn vaak unskilled, horizontale gespecialiseerde, maar met weinig verticale specialisatie banen heten professional.
Gedragsformalisatie: designparameter voor hoe werkprocessen zijn gestandaardiseerd door regels, procedures, beleid handleidingen, werkbeschrijvingen, werkinstructies etc. Unskilled banen zijn vaak hoog geformaliseerd. Standaardisatie van coördinatie: bureaucratisch, directe supervisie of mutual adjustment: organisch.
Training en indoctrinatie: hoeveel vaardigheden en kennis zijn gestandaardiseerd door uitgebreide opleidingen, buiten de organisatie en voordat een individu begint met zijn werk.
 

Design of superstructure:

Unit grouping: hoe posities zijn geclusterd in units en in nog kleinere units, totdat ze allemaal geclusterd zijn onder de strategic apex. Twee basis manieren: op functie en op markten.
Unit size:  (span of control) aantal posities of subunits die zijn gegroepeerd in 1 unit. Hoe groter het vertrouwen in standaardisatie, hoe groter de unit, omdat er minder supervisie nodig is. Bij mutual adjustment kleine units, omdat informele communicatie een smalle werkgroep nodig heeft.
 

Dwarsverbindingen om de superstructuur in te vullen:

Planning en controlesystemen: designparameter voor de mate waarin outputs zijn gestandaardiseerd in de organisatie. Actieplanning focust op de bepaling vooraf van de outputs van specifieke beslissingen of acties. Performance control focust op naderhand prestatiemetingen van alle beslissingen of acties van een bepaalde positie of unit over een bepaalde periode.
Liasion devices: in welke mate de organisatie mutual adjustment aanmoedigt tussen units.
 

Design van beslissingen maken (decentralisatie = in welke mate beslissingen gemaakt mogen worden door medewerkers). Twee groepen:

Verticale decentralisatie: in welke mate beslissingsbevoegdheid is gedelegeerd.
Horizontale decentralisatie: in welke mate macht informeel buiten de ‘chain of line authority’ gaat (naar analisten, support staffers en operators in de operating core).
Deze twee designparameters combineren met twee andere types van decentralisatie – selective = in welke mate macht is verspreid over verschillende plaatsen voor verschillende beslissingen en parallel = in welke mate macht over verschillende beslissingen bij dezelfde plaats ligt – zorgt voor 5 verschillende soorten van decentralisatie: (zie figuur 2, bijlage)
1. Verticale en horizontale centralisatie: formele en informele macht ligt bij de strategic apex.
2. Limited horizontale decentralisatie: informele macht ligt bij de analisten van de technostructure die een grote rol spelen in het standaardiseren van het werk spelen, terwijl de formele macht bij de strategic apex blijft.
3. Limited verticale decentralisatie: veel formele macht is gedelegeerd in parallel naar de managers van de divisies.
4. Horizontale en verticale decentralisatie: macht ligt, parallel, door de hele lijn van autoriteit naar beneden bij de operating core.
5. Selectieve decentralisatie: beslissingsmacht ligt bij verschillende ‘work constellations’ op verschillende niveaus en bij verschillende lijnmanagers en staf.
 

Contingentiefactoren:

Leeftijd en omvang: hoe ouder/groter de organisatie, hoe meer gedragsformalisatie. Hoe groter de organisatie, hoe groter de omvang van een gemiddelde unit en hoe meer de structuur uitgewerkt is: hoe meer gespecialiseerde taken, hoe meer gedifferentieerde units en hoe meer ontwikkelde administratieve componenten van de middle line en de technostructure. De organisatiestructuur laat vaak de leeftijd van oprichting van de industrie zien.
Technisch systeem: hoe meer het technische systeem is gereguleerd, hoe formeler hun werk en hoe meer bureaucratisch de structuur van de operating core is. En hoe geraffineerder het technische systeem, hoe groter de administratieve structuur: grotere en meer professionele support staf en meer gebruik van liaison apparaten. Automatiseren van werk van de operating core kan een bureaucratische administratieve structuur veranderen in een organische.
Omgeving: dynamische omgevingen passen bij organische structuren en complexe omgevingen bij gedecentraliseerde. Vijandige omgevingen kunnen leiden tot meer (tijdelijke) gecentraliseerde structuren. Ongelijkheden in de omgeving kan leiden tot selectieve decentralisatie. Diversificatie van de markten kan leiden tot groeperen op hogere levels, wat leidt tot schaalvoordelen.
Macht: externe controle van organisaties verhoogt formalisatie en centralisatie. De mate van macht van verschillende leden kan leiden tot beslissingsautoriteit. Bepaalde ‘mode’ kan ook invloed hebben op een organisatiestructuur.  
De congruentie hypothesis relateert organisatorische effectiviteit aan de pasvorm van een design parameter en een contingentiefactor. De configuratie hypothesis stelt dat een effectieve structuur een interne samenhang tussen de design parameters nodig heeft. De derde, gecombineerde hypothesis is de extended configuration (verlengde samenstelling) hypothesis: effectieve structurering heeft een samenhang tussen de design parameters en de contingentie factoren nodig. Verschillende configuraties ontstaan als deze design parameters en contingentie factoren worden samengevoegd:
Simple structure (zie figuur 3, bijlage): strategic apex heeft centralisatie, waardoor het controle kan uitoefenen over de beslissingen. Hierbij past directe supervisie. Niks uitgewerkt, geen technostructure, weinig staffers, weinig arbeidsverdeling, minimale differentiatie tussen units en een kleine middle line hiërarchie. Weinig gedragsformalisatie, minimaal gebruik van planning, training of liaison apparaten. Boven alles is het organisch. Informele communicatie. Simpel en dynamische omgeving. Geen complex technisch systeem. Jonge en kleine organisaties gebruiken deze structuur. Extreme vijandigheid in de omgeving dwingt een organisatie deze structuur te gebruiken.
Machine bureaucratie (zie figuur 4, bijlage): gespecialiseerde, routine operating taken, hoog geformaliseerde procedures en grote units in de operating core, weinig training en liaison, voornamelijk gecentraliseerde macht met hulp van actieplanning en een administratieve structuur met een scherpe scheiding tussen lijn en staf. Technostructuur oefent informele macht op standaardisatie uit (vooral van werkprocessen) want het ontwikkelen van standaarden is de zin van het bestaan. Hier past limited horizontale decentralisatie bij. Macht wordt vooral uitgeoefend op de operating core, want hun werk wordt gestandaardiseerd. Communicatie blijft formeel en beslissingsbevoegdheid ligt bij de top. Omgeving is simpel en stabiel. Om stabiliteit te garanderen, maakt een machine bureaucratie liever dan dat het koopt, om de controle te houden. Volwassen organisatie, groot genoeg om schaalvoordelen te hebben en oud genoeg om de standaarden te hebben gezet. Technische systemen aanwezig om werk te routineren. Externe controle aanwezig, want centrale en formele bedrijfsvoering.
Professionele bureaucratie (zie figuur 5, bijlage): operating core probeert invloed van managers en analisten te minimaliseren, ze promoten horizontale en verticale decentralisatie. Als dat lukt werken ze redelijk autonoom en krijgen ze coördinatie die nodig is naast de standaardisatie van hun vaardigheden. Ze worden professionals, die trainingen nodig hebben. De organisaties zijn bureaucratisch, zonder dat ze zijn gecentraliseerd. Operating units zijn groot. Formele en informele macht ligt grotendeels bij de operating core. Operating core worden onderverdeeld op basis van functionele en marktbases. Collectieve controle over het administratieve deel. De managers in deze middle line moeten zelf ook experts zijn en steun van de operating core krijgen. Op het administratieve level moeten taken mutual adjustment zijn, die vaste commissies bereiken. De technostructuur is minimaal, omdat werk niet geformaliseerd/gestandaardiseerd kan worden. Support staf is betrokken, vooral om het simpelere, meer routinematige werk te doen. Werken in een machine bureaucratie aan 1 kant van de professionele bureaucratie. Geen tijd verloren doordat standaarden nog ontwikkeld moeten worden. (bijv. universiteit).
Divisionalized form (divisiestructuur) (zie figuur 6, bijlage): managers of middle line trekken macht naar zich toe door het van de strategic apex of de operating core te nemen en het in hun eigen units te concentreren. Limited verticale decentralisatie spreekt ze aan. Ze willen de structuur balkaniseren en opsplitsen in markt gebaseerde units die hun eigen beslissingen kunnen maken en coördinatie krijgen d.m.v. standaardisatie van outputs. Een groot aantal divisies kan rapporteren naar een centraal hoofdkwartier. De hoofdtaak van het hoofdkwartier is een mechanisme vinden om de doelen van de divisies te coördineren met zijn eigen doelen. Ook kleine staf om hoofdkwartier te helpen. In de divisies zelf wordt vaak gebruik gemaakt van de machine bureaucratie.
Markt diversiteit van producten en services leidt vaak tot een divisiestructuur. Geen hele complexe of dynamische omgeving. Wel grote organisatie.
Adhocratie: (zie figuur 7, bijlage): support staf heeft het meeste invloed in een organisatie als samenwerking wordt gevraagd vanwege hun expertise voor beslissingen maken. Dit gebeurt als de organisatiestructuur bestaat uit werk constellations waarbij macht selectief is gedecentraliseerd en die vrij zijn om de coördinatie in en tussen henzelf met mutual adjustment te regelen. Deze structuur maakt het mogelijk om experts van verschillende specialiteiten in project teams te laten werken. Adhocratie is een configuratie van een organische structuur met weinig gedragsformalisatie; uitgebreide horizontale job specialisatie gebaseerd op formele training; groepering van professionals in functionele units voor huishoudelijke doeleinden maar in smalle markt gebaseerde teams om hun projectwerk te doen; een afhankelijkheid van de liaison apparaten om mutual adjustment aan te moedigen in en tussen teams en selectieve decentralisatie. Twee hoofdsoorten: operating adhocratie, innovatie wordt uitgevoerd op aanvraag. Administratieve adhocratie: projectwerk dient de organisatie zelf. Adhocratie wordt uitgevoerd in dynamische en complexe omgevingen. Vaak jonge bedrijven.
Wellicht ooit zesde, missionary configuratie.

Artikel 2 What is the right organization design? (Anand en Daft)

Era 1 (tijdperk 1): zelfstandig organisatiedesign (self-contained organization designs)

Midden 1800-1970. In deze tijd was de ideale organisatie zelfstandig. Duidelijke grenzen tussen leveranciers, klanten en concurrenten. Input kwam de organisatie binnen, werd verwerkt en verliet het bedrijf als compleet product. Alles gebeurde binnen het eigen bedrijf. De structuur bestaat uit (1) groeperen van mensen in functies of afdelingen; (2) de verslaglegging tussen mensen en afdelingen; en (3) de systemen om coördinatie en integratie van activiteiten te garanderen liepen en horizontaal en verticaal. De structuren van dit tijdperk hingen af van de verticale hiërarchie:
Functioneel: activiteiten zijn gegroepeerd naar functie. Elke functionele activiteit heeft een eigen afdeling. Vaak kleine of hele grote bedrijven die dit gebruiken.
Divisiestructuur: afdelingen zijn gegroepeerd op basis van organisatorische outputs. De grote bedrijven hebben vaak aparte divisies voor verschillende technologieën of klanten. Mensen binnen de divisie zijn gespecialiseerd. Elke divisie werkt op zichzelf.
Horizontale overlays en matrix: organisaties hebben behoefte aan horizontale communicatie tussen afdelingen en divisies. Daarom kunnen ze zich ontwikkelen naar een matrix structuur. De matrix combineert een verticale structuur met een sterke horizontale deklaag. Deze structuur heeft formele autoriteit langs twee dimensies.
 

Era 2: horizontaal organisatiedesign met team- en proces gebaseerde nadruk

Start in 1980. Organisaties moeten de interne grenzen veranderen om de coördinatie en communicatie te verbeteren. Interne grenzen moeten vervagen, zodat de bedrijfsprestatie effectiever wordt. Traditionele structuur is een piramide, horizontale organisatie is een pizza: plat, maar met alle benodigde ingrediënten. (voor meer informatie zie tabel 1 van dit artikel)

Era 3: organisatorische grenzen openstellen

Midden 1990, door snelle verbeteringen in communicatietechnologie en opkomende economieën. Veel taken worden uitbesteed, omdat het effectiever kan worden gemaakt door andere bedrijven. Deze bedrijven worden ‘hollow organisaties’ genoemd.  (voor meer informatie zie tabel 2 van het artikel)
‘Modular organization’ was ook populair in de jaren ’90. Zelfde ontwerp als hollow organisatie bij outsourcing, maar cruciaal verschil zit hem in dat outsourcing onderdelen van het product bevat in plaats van processen (logistics, human resources). (voor meer informatie zie tabel 3 )
‘Virtual organization’ wordt gebruikt bij organisaties die in complexe netwerken over de hele wereld opereren, en samenwerken of joint ventures afspreken met concurrenten. Een bedrijf buiten de organisaties wordt opgezet om te kunnen reageren op een zeldzame marktkans, die vaak tijdelijk is.(voor meer informatie zie tabel 4 van het artikel)
De verschuiving naar andere designs heeft de rol van managers ook veranderd. De grootste verandering is de mate van controle over bronnen. Verschil tussen operating roles en collaborative roles. Operations roles hebben traditionele lijn-autoriteit en zijn verantwoordelijk voor bedrijfsresultaten, door directe controle over mensen en bronnen. Collaborative roles hebben een gebrek aan directe autoriteit over horizontale collega’s/partners, maar zijn alsnog verantwoordelijk voor de bedrijfsresultaten. Flexibel en proactief. Deze rol wordt steeds belangrijker. Managers moeten de goede partner uitkiezen.
‘Lateral organizing skills’ (zijdelings) verwijst naar de mogelijkheid om te werken met mensen over organisaties heen. Managers die met deze mensen werken moeten goede coördinatie, persoonlijke invloed en onderhandelingsvaardigheden hebben. Invloed uit kunnen oefenen is belangrijk.

Artikel 3: Organizational values: a dynamic perspective (Bourne en Jenkins)

The organizational values construct

Waarden worden gedefinieerd als blijvende overtuigingen die persoonlijk of sociaal wenselijk zijn, die specifieke situaties overstijgen en die selectie of evaluatie van gedrag begeleiden. Schwartz identificeert 3 ‘universele menselijke behoeften’ die de basis vormen van alle waarden: de noodzaak van biologische voortbestaan, de behoefte aan sociale interactie en de sociale en institutionele behoefte aan groepswelzijn. Verschillen in het relatieve belang dat wordt gehecht aan deze eisen betekent dat zij potentieel conflicten kunnen vormen in en tussen individuen en groepen.
Organisatorische waarden: klein aantal waarden die samen een waardesysteem maken. Individuen en groepen ontwikkelen waardesystemen door ervaring en leren. Samenhangende waardesystemen zijn stabiel en langdurig: ze zijn niet te vast (want dan zou er niks kunnen veranderen) en ze zijn niet te flexibel (want dan zou er geen continuïteit zijn). Veranderingen komen door de tijd en zijn tussentijds, niet frequent en zijn gelimiteerd door de eis voor bijbehorende aanpassingen aan andere systemen van geloof en actie. Groep/organisatorische waarden beschikken over bijzondere waarden die het niveau van analyse moeilijk maken. Veel verschillende definities: waarden zijn manifestaties van gedeelde basisassumpties / onderscheid tussen primaire (basisassumpties en waarden) en secundaire (artefacten en symbolen) karakteristieken van culturen / basis voor organisatorische structuren en routines. Samengevat: waardes zijn gebaseerd op potentiële tegenstrijdige menselijke behoeften. Langdurig en verandering mogelijk.
 

Forms of organizational values

The espoused values form (vastgelegde waarden): de waarden die topmanagers opleggen door verbale of geschreven verklaringen en formele documenten. Redenen waarom dit overeenkomt met de organisatiewaarden: (1) managers hebben de autoriteit om organisaties te managen en met hun waarden kunnen ze gedrag sturen om doelen te halen (2) de waarden van leiders en topmanagers hebben aangetoond grotere invloed op organisatorische uitkomsten dan die van andere groepsleden (3) de waarden van veel organisaties zijn die van de oprichters. Tegenargumenten: (1) waarden van managers komen niet altijd overeen met organisatiewaarden (2) organisatiewaarden die gevormd zijn door oprichters/managers hoeven niet per se gedeeld te worden door leden van de organisatie (3) de vastgestelde waarden hebben niet altijd zo veel invloed. Onderzoek suggereert dat espoused values een rol spelen in organisaties, maar niet de gehele organisatiewaarden vertegenwoordigen.
The attributed values form (toegeschreven waarden): de waarden die werknemers representatief vinden voor de organisatie. Volgens Pruzan de waarden die impliciet ten grondslag liggen aan beslissingen die gemaakt worden. Hoeven niet overeen te komen met de waarden van managers. Kunnen ook verschillen van de vastgelegde waarden omdat ze niet zijn opgeschreven. Deze waarden kunnen van waarde zijn omdat werknemers in een beslissingsproces dingen herkennen uit eerdere situaties. Deze waarden hoeven niet door alle werknemers in het bedrijf gedeeld te worden. Overeenkomsten met organisatiewaarden omdat de waarden invloed hebben gehad op historische acties en beslissingen. Tegenargumenten: reflecteren patronen uit het verleden die niet langer een organisatie karakteriseren doordat er een veranderde omgeving is, refereren niet naar een toekomstige, beoogde toestand.
The shared values form (gedeelde waarden): een combinatie van de waarden van de werknemers. Doordat ze worden blootgesteld aan normen en praktijken, manifesteren de kenmerken van verenigingen, organisaties en groepen zich in de persoonlijke waarden van de leden. Overeenkomsten met organisatiewaarden: in periode van relatieve stabiliteit ontwikkelen waarden zich in lijn met het ASA-model: werknemers worden getrokken door, geselecteerd en verwijdert van een organisatie op basis van de ‘fit’ met de karakteristieken. Leidt tot meer homogeniteit in de organisatie. Tegenargumenten: houdt geen rekening met het feit dat waarden van topmanagers meer invloed hebben dan die van lagere werknemers. Ook gelimiteerd door de mate waarin er in grote organisaties sprake kan zijn van gedeelde waarden.
The aspirational values form (ambitieuze waarden): de waarden waarvan werknemers vinden dat ze de waarden van de organisatie zouden moeten zijn. Kunnen overal in de organisatie ontstaan. Verschillen van gedeelde waarden omdat ze nog niet gelden.
 

Toward a framework of organizational values

De bovengenoemde waarden kunnen in een framework gezet worden. Zie hiervoor het artikel, figuur 1.
Oriëntatie: embedded (ingebed) of intended (voorgenomen)
Waarden zijn embedded als ze uitgedrukt worden in de structuren en systemen van organisaties of als ze zo worden gedeeld dat werknemers kunnen anticiperen op het gedrag, acties en verwachtingen van anderen. Waarden zijn intended als ze formeel aangehangen worden door topmanagers of worden bepleit door een significant deel van de organisatie, maar nog niet gemanifesteerd zijn in de structuren en systemen van organisaties.
Organisatiewaarden: aggregated (verzameld) of collective (gezamenlijk)
Werknemers hebben allemaal individuele waarden. Als groep ontwikkelen ze gezamenlijke waarden. Deze waarden hoeft echter niet iedereen te delen. Een aggregatie van waarden is het samenbrengen van persoonlijke waarden, terwijl sociale (collectieve) waarden ontstaan door prioriteit, macht en invloed van bepaalde personen.
 

A dynamic perspective of organizational values

In een organisatie kunnen de compositie en nadruk van bepaalde waarden over de tijd veranderen. Endogene en exogene factoren kunnen verschillen vergroten of verkleinen. ‘Normative fragmentation’: verlies van consensus tussen leden en daardoor variatie tussen vormen van organisatiewaarden. Als het goed gaat met een bedrijf is het waarschijnlijker dat verschillende soorten waarden overlappen. Er zijn vier verschillende configuraties mogelijk: zie figuur 2 in het artikel.
Hoge overlap: een overlap tussen vormen van organisatiewaarden ontstaat als leden hun waarden delen die gelijk zijn aan degene die ze toeschrijven aan de organisatie en welke overeenkomen met de waarden van topmanagers. Een grote overlap kan makkelijk zijn in een organisatie, maar er zal weinig motivatie zijn om beslissingen en acties op een andere manier te nemen/doen. Diversiteit vermindert en mensen met andere waarden worden gelijk afgestoten. Grote overlap ontstaat wanneer een organisatie succesvol is of een sterke institutionele cultuur heeft.
Kloof tussen embedded en intended waarden: wanneer een organisatie door een radicale verandering getrokken wordt, waarbij oud waarden in nieuwe moeten worden veranderd: expectation gap, een overlap tussen de attributed en shared values van de meerderheid van de werknemers staat tegenover een overlap tussen de aspirational values van andere werknemers en de espoused values van de topmanagers. Ontstaat vaak als het bedrijf niet zo goed loopt.
Kloof tussen de levels van de waarden: kloven die spanningen tussen de verschillende waardenlevels kunnen beschreven worden op twee manieren. Een dislocation gap: espoused en attributed values verschillen van de shared en aspirational values, door culture of sociale verschillen (verschillende locaties). Leadership gap: shared, aspirational en attributed komen overeen, maar de espoused values van het topmanagement zijn anders.
 

Artikel 4: ‘We are all managers now’; ‘we always were’: on the development and demise of management (Grey)

Er is een verschuiving te zien in de status van management. In het artikel worden critical humanist verklaringen genomen als het startpunt van de analyse.
 

The construction of management

Er is geen eenduidige definitie voor management. Vaak gezien als een serie van activiteiten (Fayol). Gaat ook om de taken van managers. Heel veel mensen voeren managementtaken uit, maar lang niet iedereen wordt gezien als een manager. Sommige typen van management worden gezien als sociaal en economisch waardevol en daarom worden de mensen die deze taken uitvoeren gezien als managers.
 

Technical, elite and policital accounts of the development of management

Drie algemeen verklarende typologieën worden gebruikt om management te omschrijven:
Technische benadering: de groei in schaal en de complexiteit van kapitalistische ondernemingen vraagt om een nieuwe groep van specialisten om te managen. Voor deze ontwikkeling werden beslissingen gemaakt door de ‘onzichtbare hand’ van de markt, maar nu moet de ‘zichtbare hand’ van de manager beslissen. Economische efficiëntie kan behaald worden door de interventie van managers.
Elite benadering: sociaal en economisch gewaarde typen van management die een bepaalde groep mensen (managers) zichzelf heeft toegeëigend op een manier die in principe zelfzuchtig is, waarbij ze bij alles wat ze doen beroep doen op de verschillende legimitaties en noties van het ‘algemeen belang’.
Politieke benadering: niet economische verklaring, maar politieke verklaring voor het ontstaan van management: er was verdeling van arbeid nodig. Discipline en supervisie reduceerden de kosten en verhoogden de input. Mate van autonomie werd hierdoor kleiner.
 

Organizational change and the demise of management

Er is de laatste jaren aan de ene kant een transformatie geweest van organisatorische structuren naar een grotere flexibiliteit, en aan de andere kant zijn er meer technieken bijgekomen van ‘new wave management’ (HRM etc.). De vraag is wel hoe nieuw die technieken en structuren nou eigenlijk zijn, want deze werden al veel eerder beschreven. Ook de rol van manager wordt tegenstrijdig beschreven: aan de ene kant is hij een leider, die prioriteiten en standaarden stelt, terwijl anderen een manager als zieners of strategen zien. Vooral topmanagers worden nog gezien als deze omschrijvingen, terwijl lagere managers meer worden gezien als coaches, teambuilders, begeleiders en change agents: feminisering van management. De laatste set termen die gerelateerd zouden kunnen zijn, zijn empowerment, ondernemerschap en multiskilling. Gaat meer om de omstandigheden die een manager creëert, voor zichzelf en anderen. Deze beschrijvingen moeten bekend zijn voor iedereen die management bestudeert
De implicaties van recente organisatorische verandering programma’s zijn grotendeels nadelig geweest voor middle managers. De belangrijkste reden hiervoor is dat er bij verandering sprake is van ‘downsizing’, waardoor de carrière structuren in de organisatorische hiërarchieën verdwijnen. Ook wordt management tegenwoordig meer gezien als activiteit, dan als een werknemer. De rol van managers wordt minder vast: werknemers krijgen meer beslissingsbevoegdheid. Steeds meer geloof dat ‘we are all managers now’: zelfsturend, verantwoordelijk, multi-skilled en werkend als partners voor een gezamenlijk doel. Sommige schrijvers vinden zelfs dat management uiteindelijk zal uitsterven. Deze theorieën zijn vooral Anglo-American. Toch is er wel een verschuiving te zien in het ‘imago en ideaal van het werk van managers’.

Perspectives on the New Manager

Waarom zou management verdwijnen volgens de drie benaderingen?
Technisch: eisen van de organisatie zijn veranderd, en de mate waarin een groep fulltime specialisten deze efficiënt kan invullen is voorbij. Door de veranderingen in techniek en economie is het coördineren van een organisatie door managers onrendabel geworden.
Elite: capaciteit van managers om sociale macht te houden is verminderd, waardoor er verandering en weerlegging plaatsvindt. Management als institutie heeft niet meer de iconische macht die het ooit had.
Politiek: de speciale status van managers was een reflectie van economische en historische condities die nu veranderen, waardoor ook hun status veranderd. Ze hoeven niet meer het werk te coördineren/ controleren, waardoor ‘externe’ controle (door managers) niet meer nodig is.
 

Responding critically to the demise of management

Vanuit een kritisch humanist perspectief is de vraag of er een onderscheid gemaakt kan worden tussen managers en niet-managers een discussiepunt. Managen is een intrinsieke menselijke activiteit (iedereen doet het). Vanuit dit oogpunt is het waarschijnlijk dat management zal verdwijnen. De verhoogde verantwoordelijkheid en autonomie van werknemers zien zij als iets goeds.
Toch moet er ook rekening gehouden worden met het feit dat sommige mensen nou eenmaal beter zijn in iets dan anderen, en dat daardoor vanzelf een soort hiërarchie ontstaat en dus ook het management. Management is maar een woord en er kunnen vele activiteiten vallen onder ‘managen’. Het woord zou daarom overbodig kunnen worden, maar hier is geen basis voor.
 

Artikel 5 Colin Hales, ‘Bureaucracy-lite’ and Continuities in Managerial Work (2002)

Deze paper begint met het schetsen van de belangrijkste karakteristieken van organisatorische vormen waaruit en waarnaartoe verandering vloeit: bureaucratie en netwerkorganisatie. Er wordt betoogd dat waar het principe van hiërarchische controle wordt behouden (ongeacht de verlaging in het aantal hiërarchische levels) en de centraal opgelegde regelgeving is behouden (ongeacht de veranderingen in focus), het resultaat niet ‘post-bureaucratisch’, ‘netwerk’ organisaties zijn, maar verzwakte en meer efficiënte versies van bureaucratie zijn: bureaucracy-lite.
 

From bureaucratic to post-bureaucratic organization?

De vaak genoemde ‘aandoeningen’ van bureaucratische organisaties zijn overdreven gespecialiseerde, gesegmenteerde werkrollen, buitensporige regelgeving of overdreven hiërarchie, die de disfunctionele consequenties van vertraging, inflexibiliteit en niet aanpassen heeft. Toen Weber met zijn bureaucratische organisatievorm aan kwam zetten, zag hij dit als een opkomende organisatievorm. Tegenwoordig wordt het meer gezien als een vorm die afneemt. Bureaucratie = het werk van een specialist of expert is geregeld door een gedetailleerde verdeling van arbeid, gecoördineerd en gecontroleerd door een combinatie van gedetailleerde, centraal opgelegde regels en procedures en een hiërarchie met verschillende levels van verantwoordelijkheid gelinkt met verticale rapportagerelaties en verantwoording. Regels en hiërarchie zijn gecombineerd in een symbolische relatie. Het vertrouwen in de hiërarchie en regels op zichzelf als mechanismen voor coördinatie en controle definieert bureaucratie, niet hun specifieke vorm of omvang. Als de regels en hiërarchie afnemen omdat ze niet meer goed werken, is er niet sprake van de-bureaucratisering, maar van een ‘opgeschoonde’ bureaucratie. Er kunnen variaties zijn in de vormen van bureaucratie, net als dat er variaties zijn in de 14 principes van Fayol en de originele vorm van bureaucratie beschreven door Weber.
Veel nieuwe vormen en bewoordingen van organisaties zijn ontstaan, zoals organisch/mechanistisch, adhocratie, post-bureaucratisch, post-modern of nieuwe organisatie. Meer recent is de term ‘netwerk’ organisatie ontstaan. Onderscheid tussen intern (binnen organisatie) en extern (tussen organisaties) netwerk. Het interne netwerk bestaat uit meer informeel gevormde, zelf-gemanagede, tijdelijke teams waarbinnen er een vloeiende verdeling van werk is en welke gecoördineerd worden door een interne markt, meer dan door regels, en horizontale verdeling en samenwerking, meer dan door hiërarchie: interactieve organisaties. Wat een interne netwerk organisatie apart zet van de bureaucratie is de absentie van een vaste verdeling van arbeid, hiërarchie en regels. Dit vertakt zich in vijf onderscheidingen:
1. De verdeling van arbeid is gebaseerd op markt- of productgebaseerde multi-functionele teams waarbinnen specialistische expertise voorwaardelijk is verdeeld, in plaats van op functionele afdelingen en vaste specialistische rollen.
2. Teams worden geacht collectief verantwoordelijk te zijn voor hun prestatie, in plaats van dat managers verantwoordelijk worden gehouden voor de acties onder hun leiding.
3. Verantwoordelijkheid is collectief en zijdelings, in plaats van de individuele verticale verantwoordelijkheid van managers om te rapporteren naar andere managers.
4. Interne organisatorische relaties zijn zijdelings en markt gebaseerd, gecentreerd op de handel van outputs waar marktwaarde het belangrijkste criterium is, in plaats van op verticale en op regels gebaseerde, gecentreerd op het monitoren van werkprocessen waar naleving van de regels het belangrijkste criterium is.
5. Dialogen en overtuiging door gedeelde principes en vertrouwen in plaats van berusting door onveranderlijke regels door duidelijke macht en autoriteit relaties.
 

New organizations and the ‘new’ managerial work

Managers in hun traditionele vorm verdwijnen en worden vervangen door een professionele ‘kennisarbeider’ die belast is met een meer algemene, minder gedwongen ondernemende of leiderschapsrol. ‘Nieuwe’ managers maken zich los van de administratie en werpen zich op leiderschap. De implicaties voor het werk als ‘nieuwe’ manager is als volgt. Allereerst, niet alleen de staat de baan van een manager minder vast, het bevat ook uitgebreidere taken en activiteiten die meer betrokken zijn bij het managen van een bedrijf dan bij een specifieke functie of werkproces. Als tweede, de nadruk van een managers baan verschuift van routine administratie naar meer niet routinematig ondernemend gedrag. ‘People management’ verschuift van dag-tot-dag management (in de vorm van richting, controle en monitoren van werk) ook naar meer ‘leiderschap’, in de vorm van coördinatie, support, advies, coaching, ontwikkeling en inspiratie. Als laatste, de attentie van een manager verschuift van de verticale naar de zijdelingse. Ook al lijkt dit op een ‘nieuwe’ organisatie, veel onderzoekers blijven het zien als een uitbreiding of intensivering van bureaucratie. Hierna wordt geprobeerd hier bewijs voor te geven, al is dit meer case-gebaseerd bewijs dan steekproef-gebaseerd bewijs.
 

‘Decentralization’ and managerial work in Zimbabwe and Malaysia

Twee studieresultaten roepen de vraag op of ‘decentralisatie’ noodzakelijk leidt tot nieuwe vormen van leidinggevend werk. In de twee studies werden de verwachtingen en werkactiviteiten van middle managers in twee gecentraliseerde en twee gedecentraliseerde organisaties vergeleken. Data werd verzameld op 4 variabelen: organisatiestructuur, de rolverwachtingen, de rolopvattingen en verdeling van hun tijd tussen verschillende werkactiviteiten. Middle managers in alle organisaties focusten op de volgende drie gebieden:
Personeelsadministratie – dag-tot-dag onderhoud van de personeelsbezetting, taakverdeling, supervisie op het werk, taxatie van werkperformance en behandeling van kleine conflicten, klachten en disciplinaire zaken;
Algemene werkzaamheden administratie – routine werk planning, probleemoplossing en voortgangsbewaking om werk zo soepel mogelijk te laten verlopen.
Het managen van routine-informatie – monitoren van en bijdragen aan dag-tot-dag flows van informatie, bijwonen van meetings, uitleggen beleid, geven van advies en verspreiden van informatie over hun unit/afdeling.
Daarnaast besteden ze een significant deel van hun tijd aan niet-management taken.
Middle-managers geven weinig aandacht aan dingen als personeelsontwikkeling, introduceren van verbetering voor het werkproces of het verbeteren van de performance van units/afdelingen. De enige verschillen tussen de gecentraliseerde en gedecentraliseerde managers was de hoogte van de commandostructuur waardoor en de criteria waarbij managers verantwoordelijk gehouden worden.
 

‘Empowerment’ and managerial work in two UK organizations

Aanvullend bewijs van twee onderzoeken suggereert ook dat organisatorische verandering veel minder radicaal is dan wordt geclaimd en kan voorkomen binnen, in plaats van weg van, bureaucratische vormen. Organisaties worden vergeleken die een nieuwe structuur invoeren, maar uiteindelijk blijken die structuren helemaal niet zo anders of nieuw te zijn, ze krijgen alleen een andere naam.
 

W(h)ither hierarchy and rules? Network organization or bureaucracy-lite?

De ‘nieuwe’ vormen van organisaties en het ‘andere’ werk van managers is helemaal niet zo nieuw. Ondanks decentralisatie en empowerment van werknemers, worden de organisaties die hier zijn getest geen intern netwerk model (de controle is niet door contract, maar nog steeds door hiërarchie). Verantwoordelijkheid voor unit performance blijft bij de individuele manager liggen, die nog steeds volgens verticale lijnen verantwoording moet afleggen en die worden beoordeeld aan de hand van regels die zijn opgesteld. Ze zijn blijven opereren in een organisatie met een zichtbare hand van een regels bestuurde hiërarchie, niet de onzichtbare hand van een markt gedreven netwerk. Het resultaat is dat de organisaties alleen anders werden doordat eliminatie van 1 of 2 lagen van het management de grootte en hoogte van de hiërarchie heeft verkleind en de focus op regels veranderd is van processen naar performance. Niet meer de originele bureaucratie, maar ook geen nieuwe vorm, dus ‘bureaucratie-lite’.
 

The continuation of managerial responsibility and the persistence of managerial routines

Individuele leidinggevende verantwoordelijkheid en verticale verantwoordelijkheid zijn beladen met onduidelijkheden. Om deze onduidelijkheden wat beter te begrijpen als er onderscheid gemaakt wordt tussen drie facetten van leidinggevende verantwoordelijkheid: role, causal en moral responsibility.
Leidinggevende rolverantwoordelijkheid is de verplichting om de taken uit te voeren die iemand volgens de sociale positie van manager moet doen. Omdat dit vaak onduidelijk is, is het juist hun rol om deze onzekerheid uit de weg te ruimen. Daarom doen ze vaak de taken die opgevat worden als ‘managing’.
Managers hebben causale verantwoordelijkheid in zoverre dat zij persoonlijk bepaalde van cruciaal belang vindende uitkomsten inbrengen. Deze verantwoordelijkheid is indirect, bestaande uit dingen die zij door anderen laten doen, eerder dan dat ze het zelf doen. Dus uitkomsten die toerekenbaar geacht worden aan de individuele manager zijn de uitkomst van een collectieve inspanning, die een manager alleen kan proberen te beïnvloeden.
Managers’ morele verantwoordelijkheid is de verplichting om op een correcte manier te handelen.
 

Artikel 6 Organizational crisis: The logic of failure (Probst en Raisch)

Steeds meer gerenommeerde bedrijven kwamen in een crisis terecht rond het nieuwe millennium. Het gebruik van het woord failure (mislukking) houdt naast faillissement ook ‘uit de gratie vallen’ (waarde verliezen) in. Onderzocht wordt in dit artikel waarom goede bedrijven op hun hoogtepunt mislukken (en dus niet aan het eind van de “natuurlijke levenscirkel”), terwijl veel zwakkere bedrijven gewoon blijven bestaan.
 

The role of market and industry effects
Managers geven snel de schuld aan externe condities zoals dalende aandelenmarkten of intensievere competitie. Het is zeker ook waar dat deze factoren bijgedragen hebben aan de mislukking van veel bedrijven. Echter, alleen industrie effecten kunnen niet uitleggen waarom sommige bedrijven mislukten, terwijl anderen succesvol bleven.
 

Why do succesful companies suddenly crash?
Multiple-case studie gebruikt om dit te onderzoeken, met 50 bedrijven die gecrasht zijn en 50 die een enorme waardedaling hadden. 43 bedrijven konden niet als ‘succesvol’ worden geclassificeerd en zijn daarom uit het onderzoek gehouden. Het resultaat: in alle cases was de crash home-made en absoluut niet onvermijdelijk. Twee variaties: Burnout Syndroom (70%) en Premature Aging Syndroom (20%).
 

The Burnout Syndrome

Er zijn vier essentiële factoren voor succes: een hoog groeipercentage; het vermogen om continu te veranderen; zeer visionair bedrijfsleiderschap en een succes georiënteerde bedrijfscultuur. De grote meerderheid van de bedrijven die faalden voldeden in overvloed aan deze factoren – en daar ligt precies het probleem. Het lijkt alsof er een grens is waar deze succesfactoren een averechts effect hebben. Bedrijven die geclassificeerd werden als “burnouts” hadden hun falen te danken aan drie van de volgende vier karakteristieken: buitensporige groei, ongecontroleerde groei, autocratisch leiderschap en een extreme succescultuur.
 

Buitensporige groei
Bijna alle bedrijven volgden een fase van enorme bedrijfsgroei: hun grootte was verdrievoudigd in vijf jaar. Dit brengt verschillende problemen met zich mee.
Zo zijn er allereerst leidinggevende beperkingen. Snelgroeiende bedrijven lopen tegen leidinggevende problemen en verminderde effectiviteit in hun core operations aan. De problemen ontstaan door het gebrek aan geschikt management om de verhoogde complexiteit van een organisatie tijdens de uitbreiding te coördineren.
Als tweede zijn er marktbeperkingen. Bedrijven bereiken snel de limieten van organische (interne) groei. Om de hoge groeipercentages te blijven halen, gingen de bedrijven zich bezig houden met overnames. Dit brengt veel risico met zich mee: de meerderheid van overnames mislukt en het verwerven van overnames brengt negatieve opbrengsten met zich mee.
Als laatste zijn er financiële beperkingen. De Sustainable Growth Rate (SGR) rekent uit hoeveel sales groei een bedrijf zich kan permitteren. De gemiddelde SGR voor 40 bedrijven was een maximum van 7.5% zonder aantasting van de financiële positie. Echter, in realiteit groeiden deze bedrijven met bijna 30% per jaar: dit staat volgens de literatuur garant voor faillissementen. Om de financiële groei te kunnen blijven financieren, leenden de bedrijven grote bedragen vreemd vermogen. Zulke bedrijven hebben veel meer last van de hefboomwerking van een economische tegenslag.
 

Ongecontroleerde verandering

Vroeg of laat leidt hoge groei tot verzadiging van de originele doelmarkten. Om verdere groei te verzekeren, gingen de meeste bedrijven agressief diversifiëren in nieuwe markten. Dit leidde tot coördinatieproblemen en het verlies van de controle. Vooral de integratie van deze bedrijven leidde tot een grotere complexiteit en onrust. De opslurping van tijd van de managers en resources in het nieuwe businessveld leidde tot erosie van de core business. Sommige organisaties gingen zelfs zo ver dat ze hun core business verkochten. Deze organisaties leidden aan een compleet verlies van organisatorische identiteit.
 

Autocratisch leiderschap
Een topman die teveel macht heeft is een grote bron van organisatorisch falen. Door de verhoogde macht kunnen CEO’s met voldoende discretie doelstellingen nastreven die inconsistent zijn met de doelstellingen van het bedrijf. In de bedrijven die mislukten zat vaak een CEO die veel geld verdiende en de macht had om tegenstanders weg te stemmen. Daardoor was er geen controle meer op zijn beleid.

Extreme succescultuur
Competitieve beloningssystemen waren gemaakt om werknemers te motiveren met hoge salarissen, bonussen en kans op snelle promotie. Door de verhoogde rivaliteit en competitie tussen werknemers, verdween het vertrouwen. Hierdoor was er minder open communicatie, vooral in het zenden van informatie naar de leidinggevende. Door een gebrek aan vertrouwen was er ook minder werktevredenheid en een ongezond werkklimaat, wat weer leidde tot verlaagde prestaties. De directe consequenties waren verzwakking van de moraal van de werknemers en een groot verloop van managers, waardoor belangrijk talent weggehaald werd bij de ondernemingen.
 

A common pattern

De vier beschreven factoren kunnen geclassificeerd worden als symptomen van de Burnout Syndroom. Aantal burnouts stijgt sterk in de nasleep van een beurskrach.
 

The Premature Aging Syndrome

Als een bedrijf niet sneuvelt door overmatige groei, kan het ook mislukken door juist helemaal geen aandacht te geven aan de succesfactoren. Dit kan vervroegde veroudering met zich mee brengen.
 

Stagnerende groei

Groei is nodig voor een bedrijf om succesvol te zijn. Bedrijven die al jaren dezelfde winst maken, hebben wel voorzichtige pogingen gedaan om nieuwe groei te realiseren, maar dit mislukte. De 12 onderzochte bedrijven zijn gemiddeld 4% gegroeid, terwijl de SGR 13% was: ze hadden dus drie keer zo hard kunnen groeien. De stagnerende groei heeft geleid tot verlies in het marktaandeel en heeft een negatieve impact op de relatieve kostenpositie van het bedrijf gehad.
Voorzichtige (tentative) verandering
Het vermogen van een organisatie om te innoveren en te veranderen is essentieel voor het overleven in een veranderende marktomgeving. De bedrijven waarbij dit niet gelukt is, klampten zich vast aan een succesformule die verouderd was. Het gebrek aan verandering leidde tot achterhaalde producten (geen innovatie) en kostenstructuren (hoge kosten).
Zwak organisatorisch leiderschap
Het uitvoeren van verandering vereist sterk leiderschap dat zich kan laten gelden tegen weerstand binnen de organisatie. Dit leiderschap ontbrak in de onderzochte organisaties. Doordat ze zelf ook niet openstonden voor verandering gebeurde er niets en veel veranderingen in de top brengt geen constant veranderingsproces met zich mee.
Gebrek aan een succescultuur
De onderzochte bedrijven hebben organisatorische culturen waarbinnen loyaliteit en vertrouwen erg belangrijk is. Veel mensen blijven er heel lang werken en er zijn geen bonussystemen. Zulke bureaucratische culturen brengen weinig innovatie en prestatie met zich mee. Zo wachten de bedrijven veel te lang voordat ze inkrimpen omdat ze mensen gegarandeerd hadden dat ze er hun hele leven konden werken. Ook werken mensen niet zo hard, omdat ze toch geen bonus krijgen en daarom erop vertrouwen dat andere mensen dat werk wel doen.
A common pattern
In de tweede groep organisaties is het vroegtijdige verouderingsproces zichtbaar, doordat ze te weinig groeien/veranderen. Vaak schuld van het bedrijf zelf, maar kan erger worden door externe ontwikkelingen in technologie of concurrentie.
 

Two syndromes, one logic of failure

Beide syndromen laten zien dat hele lage of hele hoge waarden van de succesfactoren negatief kunnen zijn voor bedrijven op de lange termijn. De optimale waarden liggen tussenin:
Duurzame groei: 3 factoren belangrijk voor bepalen van optimale groeipercentage: financiële, markt- en leidinggevende indicatoren.
Stabiele verandering: verandering noodzakelijk, maar mensen zijn alleen in staat te presteren als er een specifieke graad van zekerheid is.
Gedeelde macht: gezonde balans tussen macht van CEO en bestuursleden leidt tot effectieve bedrijfsperformance.
Gezonde organisatiecultuur: tit-for-tat strategie, mensen die goed hun werk doen worden beloond, degenen die dat niet doen worden bestraft. Er moet een optimale balans gevonden worden tussen rivaliteit en coöperatie.
 

How organizations prevent failure

Organisaties moeten in balans blijven om goed te presteren. Om hiervoor te zorgen zijn een paar maatregelen noodzakelijk:
Effective Early Warning Systems
Controlesysteem moet aanwezig zijn binnen bedrijf, maar ook werken. Het moet op tijd reageren (ook op zwakke signalen) en niet gelimiteerd zijn door alleen kwantitatieve karakteristieken te meten.
Countermeasures to failure
Als de verborgen signalen van een crisis zijn herkend, moeten er geschikte tegenmaatregelen genomen worden zodat de crisis niet plaatsvindt. Dit houdt een verandering van richting in. Als er een Burnout syndroom aan zit te komen moet een stabilisatieprogramma worden ingevoerd, als er een Premature Aging syndroom aan zit te komen moet een transformatieprogramma worden ingevoerd.

Implications for Managers

De bevindingen en conclusies leiden tot vier belangrijke lessen:
1) groei is belangrijk – tenzij het buitensporig wordt;
2) verandering is positief – als je de bedrijfsidentiteit behoudt;
3) visionaire leiders zijn voordelig – zo lang ze hun macht blijven delen;
4) interne competitie bevordert performance – als het opgenomen is in een cultuur van vertrouwen.  

Artikel 7 The Politics of Organizational Learning: Integrating Power into the 4i Framework (Lawrence, Mauws, Dyck en Kleysen)

The 4i model of organizational learning (Crossan et al.)
Organisatorisch leren is een multilevel proces dat begint met individueel leren, wat leidt tot groepsleren, en dat leidt tot organisatorisch leren. Deze levels sluiten aan op elkaar met tweezijdige processen die en creatie en toepassing van kennis bevatten. Meer specifiek zijn er vier processen dat individueel leren aan organisatorisch leren sluiten: intuiting, interpreting, integrating en institutionalizing.
Intuiting (intuïtie): de voorbewuste herkenning van het patroon en/of de mogelijkheden die onafscheidelijk zijn verbonden met een persoonlijke stroom van ervaringen. Gelegen in het individu; individuen ontwikkelen nieuwe inzichten gebaseerd op hun ervaring en hun vermogen om onderliggende of potentiële patronen in ervaringen vast te stellen.
Interpreting (interpreteren): de uitleg, door woorden en/of acties, van een inzicht of idee voor zichzelf of naar anderen. Begint op individueel level en beweegt zich naar andere individuen door conversaties en dialogen. Door interpreteren worden ideeën expliciet, benoemd en opgenomen in cognitieve mappen die nieuwe ideeën aan andere ideeën relateren.
Integrating (integratie): het proces van het ontwikkelen van gedeeld begrip tussen individuen en van het nemen van gecoördineerde actie door mutual adjustment. Eerste proces dat op groepslevel gebeurt. De focus van integreren ligt op het uitvoeren van samenhangende, collectieve actie.
Institutionalizing (institutionalisering): leerproces dat heeft plaatsgevonden tussen individuen en groepen wordt ingebed in organisaties door systemen, structuren, procedures en strategieën. Alle vier de processen samen vormen een learning loop door het effect van nieuwe instituties op de ervaringen van leden van de organisatie die worden meegenomen in hun individuele intuïties.
Een belangrijke beslissingsfactor in het proces van ideeën die geïntegreerd en geïnstitutionaliseerd worden, is de politieke wil en de vaardigheden van degenen die deze transformatie willen maken. Het is dus belangrijk de rol van macht en politiek in organisatorisch leren te begrijpen.
 

Power, politics and organizational learning

Twee vormen van macht: systematische en episodische macht, die allebei implicaties hebben voor organisatorisch leren. Episodische macht refereert naar discrete, strategische politieke handelingen die gestart worden door zelfzuchtige partijen. Systematische vormen van macht werken door middel van de routine, lopende praktijken van een organisatie. Deze vorm van macht is verspreid door het sociale systeem dat een organisatie vormt (bijv. socialisatie en accreditatieprocessen). Het onderscheid tussen deze vormen van macht kan helpen bij het begrijpen hoe organisatorische politiek de beweging van ideeën van individuen naar groepen naar organisaties en terug beïnvloedt.
De communicatie van ideeën naar anderen toe vindt plaats door een proces van interpreteren dat toestaat om individuele ideeën te delen met anderen. De ideeën die succesvol getransformeerd worden naar zulke interpretaties hangen sterk af van de episodische macht van degene die het idee heeft bedacht – zijn vermogen om de gedachten, gevoelens en gedrag van degenen om hen heen te beïnvloeden. Ook bij het integreren van ideeën een zelfde soort episodische macht van invloed. In tegenstelling tot interpreteren en integreren, impliceert institutionalisering de beweging van ideeën van de organisatie naar het individu.
Hierbij is systematische macht veel belangrijker: er moet een continue verandering plaatsvinden. Ook intuiting is afhankelijk van systematische macht. De meeste ervaringen worden opgedaan in een set van structuren, procedures en systemen die het werkleven en de context organiseren. De perceptie en verbeelding van werknemers kan aangepast worden door systematische macht.
 

The politics of interpretation

De interpretatie van nieuwe ideeën in organisaties is een sociaal proces, waarin leden onderhandelen door conversaties, eigen maken van bepaalde taal en het bouwen van nieuwe cognitieve mappen. Dit proces vindt plaats in relatie met een omgeving die bepaalde interpretaties beloont en andere straft, maar dat doet op een zeer dubbelzinnige manier. Als resultaat zullen betrokken partijen hun dubbelzinnigheid exploiteren door het gebruik van politieke strategieën die de taal en cognitieve mappen van anderen beïnvloeden.
In elk proces is er 1 vorm van macht het meest effectief.
Bij interpretatie is dat beïnvloeding: beïnvloeden van de kosten en opbrengsten die organisatieleden associëren met specifieke interpretaties van een nieuw idee. Drie bronnen die cruciaal zijn voor effectieve beïnvloeding: (1) controle van schaarse middelen, (2) domein-relevante expertise en (3) cultuur verantwoorde sociale vaardigheden. Propositie 1: de interpretatie van een nieuw idee wordt vergemakkelijkt door een politieke strategie die het gebruik van beïnvloeding impliceert en is gebaseerd op de toegang tot schaarse middelen, relevante expertise en/of cultuur verantwoorde sociale skills.
 

The politics of integration

Belangrijkste politieke strategie tijdens het integratieproces is force (dwang), waarin de beschikbare opties voor organisatieleden beperkt zijn. Als er geen bepaalde mate van dwang aanwezig is, is het erg moeilijk om nieuwe ideeën te integreren. Beïnvloeding alleen is niet genoeg, want er zijn altijd tegengestelde belangen en verlangens. Formele hiërarchie is hierbij veel gebruikelijker. Propositie 2: de integratie van een nieuw idee in groepsactiviteiten zal het best mogelijk worden gemaakt door een politieke strategie die het gebruik van dwang gebaseerd op formele autoriteit impliceert.
 

The politics of institutionalization

Omdat er vaak weerstand is tegen institutionalisering van veranderingen, moet er of discipline (kosten en opbrengsten van de acties wijzigen) of dominantie (verminderen van het aantal beschikbare acties) toegepast worden. Vooral dominantie zal goed werken, omdat er dan geen onbetrouwbare of onvoorspelbare keuzes door individuen gemaakt kunnen worden. Hoeft niet negatief te zijn. Propositie 3: de institutionalisering van een innovatie zal het beste lukken door een politieke strategie die systemen van dominantie impliceert.
 

The politics of intuition

Om organisatieleden expertise op te laten doen, waardoor ze patronen en verwachtingen zien in situaties, is discipline de meest effectieve vorm van macht. Gaat vooral om kennis. Propositie 4: de stimulering van intuïties die consistent zijn en een innovatie uitbreiden zal het beste lukken met een politieke strategie die systemen van discipline impliceren, die diepe levels van ervaring en consistente bases voor identiteitsformatie verstrekken.
In tabel 1 in het artikel kan een overzicht gevonden worden van de ‘politics of organizational learning’.

Meehelpen bij JoHo & The World Summary Bank

Zelf samenvattingen schrijven

Een van de beste manieren om goed inzicht te verkrijgen in de leerstof, is het zelf maken van een samenvatting. Daarmee help je niet alleen jezelf, maar kun je ook anderen van dienst zijn!
 

Samenvattingen schrijven voor studenten in Nederland

Voor het maken van de boekuittreksels en samenvattingen, maakt JoHo gebruik van ervaren auteurs, met name masterstudenten, (pas-)afgestudeerden en/of bijlesdocenten. De hulp van studenten die het vak volgen is echter hard nodig om ons aanbod perfect te laten aansluiten op de wensen van de student!
Dus:
Heb jij aanleg om netjes en overzichtelijk te schrijven en wil je deze vaardigheden verder ontwikkelen? Vind je deadlines geen probleem en vind je het prettig om in je eigen tempo daar naartoe te werken? Word dan student-auteur! Als student-auteur help je JoHo met het verbeteren van de samenvattingen, door bijvoorbeeld bestaande samenvattingen te controleren op inhoud en spelling, het schrijven van aanvullende teksten en het maken van collegeaantekeningen.
Naast de verdiensten voor de gemaakte opdracht leer je ook je schrijfvaardigheden te verbeteren en stel je JoHo en the World Summary Bank in staat om de toegang tot onderwijs wereldwijd te vergroten.

Samenvattingen schrijven voor studenten in ontwikkelingslanden

Heb je een Engelstalige samenvatting liggen, vergeet deze dan niet te doneren aan de The World Summary Bank, zodat diezelfde samenvatting gebruikt kan worden door studenten in bijvoorbeeld Kenia of de Filipijnen.

Studie-coördinatoren (4 tot 8 uur per maand)

Sta jij graag veel in contact met je medestudenten en ben jij van alles op de hoogte rondom je studie? Zoek je een bijbaan voor maar enkele uren in de maand, die perfect aansluit bij je werkzaamheden voor je studie? Word dan studie-coördinator! Als studie-coördinator help je JoHo met het verzamelen van alle relevante info voor jouw studie en zorg je ervoor dat je medestudenten weten wanneer de samenvattingen beschikbaar zijn. Tevens help je JoHo met het vinden van nieuwe auteurs en je medestudenten met een passende bijbaan.
Interesse in een van bovenstaande functies? Stuur een korte motivatie naar studie@joho.nl of kom langs bij JoHo center Groningen.

20-37_bijlage_artikelen.pdf