Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

College 7: Team dynamics

Teams are groups of two or more people, exist to fulfill a purpose and interdependent, interact and influence each other, are mutually accountable for achieving common goals and perceive themselves as a social entity. There are many types of teams for example; departmental teams, task force (project) teams and virtual teams. Informal groups are groups that exist primarily for the benefit of their members. Reasons why informal groups exist; innate to drive to bond, social identity (we define ourselves by group membership), goal accomplishment and emotional support. Advantages of teams are that people make better decisions, better information sharing and higher employee motivation. Disadvantages are that individuals are better on some tasks, process losses and social loafing. To minimize social loafing make individual performance more visible, form smaller teams, specialize tasks and measure individual performance. And besides that increase employee motivation; increase job enrichment and select motivated employees.

Teams work better when tasks are clear, easy to implement (learn roles faster, easier to become cohesive) and teams preferred with higher task interdependence (extent that employees need to share materials, information or expertise to perform their jobs). Organization/Team environment consists of; reward systems, communication systems, organizational structure, organizational leadership and physical space.

There are three levels of task interdependence. The lowest is the pooled level (1 resource), sequential level (A>B>C) and reciprocal (A>

Smaller teams are better because they need less time to coordinate roles and resolve differences, require less time to develop more member involvement, thus higher commitment. But teams must be large enough to accomplish task. Effective team members must be willing and able to work on the team. Effective team members possess specific competencies (5 C’s). Cooperating (share resources, accommodate others), coordinating (align work with others, keep team on track), communicating (share information freely efficiently, respectfully, listen actively), comforting (show empathy, provide psych comfort, build confidence) and conflict resolving (diagnose conflict sources, use best conflict handling style).

Teams members have with diverse knowledge, skills, perspectives and values. Advantages are; it’s better for creatively solving complex problems, broader knowledge base and better representation of team’s constituents. Disadvantages are that it takes longer to become a high, performing team, more susceptible to ‘fault lines’ and increased risk of dysfunctional conflict.

Team roles are a set of behaviors that people are expected to perform, some formally assigned; others informally, informal role assignment occurs during team development and is related to personal characteristics. Team cohesion is the degree of attraction people feel toward the team and their motivation to remain members, both cognitive and emotional process, related to the team member’s social identity. Influences on team cohesion are; member similarity (similarity-attraction effect, some forms of diversity have less effect), team size (smaller teams tend to be more cohesive) and member interaction (regular interaction increases cohesion, calls for tasks with high interdependence). Besides that other influences on team cohesion are; somewhat difficult entry (team eliteness increases cohesion, but lower cohesion with severe initiation), team success (successful teams fulfill member needs, success increases social identity with team) and external challenges (challenges increase cohesion when not overwhelming). Team decision making constraints are; time constraints (time to organize, production blocking), evaluation apprehension (belief that others are silently evaluating you), peer pressure to conform (suppressing opinions that oppose team norms) and groupthink (tendency in highly cohesive teams to value consensus at the price of decision quality and concept losing favor, consider more specific features).

Rules of brainstorming; speak freely, don’t criticize, provide as many ideas as possible and build on others’ ideas.

College 8: Communication

Communication is the process by which information is transmitted and understood between two or more people. Effective communication is transmitting intended meaning (not just symbols). The importance of communication is 1 coordinating work activities, 2 organizational learning and decision making and 3 employee well-being. Improving communication coding/decoding is both parties have motivation and ability to communicate through the channel, both parties carry the same ‘codebook’, both parties share similar mental models of the communication context and the sender is experienced at communicating the message topic. Email is now preferred medium for coordinating work, tends to increase communication volume, significantly alters communication flow and reduces some selective attention biases. Problems with email is that communicates emotions poorly, reduces politeness and respect, inefficient for ambiguous, complex, novel situations and increases information overload. Nonverbal communication are action, facial gestures, influences meaning of verbal symbols, less rule bound than verbal communication, important part of emotional labor and most is automatic and nonconscious. Emotional contagion is the automatic process of sharing another person’s emotions by mimicking their facial expressions and other nonverbal behavior. This serves three purposes; provides continuous feedback to speaker, increases emotional understanding of the other person’s experience and communicates a collective sentiment, sharing the experience. In cross-cultural communication there are verbal differences (language, voice intonation, silence/conversational overlaps) and nonverbal differences (interpreting nonverbal meaning and importance of verbal versus nonverbal).

Power is the capacity of a person, team, or organization to influence others. Power is potential, not actual use. People have power they don’t use (may not know they possess). And power is a perception. There are different sources of power; legitimate, reward, coercive, expert and referent. Legitimate; agreement that people in certain roles can request certain behaviors of others, based on job descriptions and mutual agreement. Legitimate power range (zone of indifference) varies across national and org cultures. Reward; ability to control the allocation of rewards valued by others and to remove negative sanctions, operates upward as well as downward. Coercive is the ability to apply punishment, exists upward as well as downward. Peer pressure is a form of coercive power. Expert is the capacity to influence others by possessing knowledge or skills that hey value. More employee expert power over companies in knowledge economy. Referent occurs when others identify with, like or otherwise respect the person. Associated with charismatic leadership. Contingencies of power are; substitutability, centrality, discretion and visibility. Centrality is de degree and nature of interdependence between power holder and others. Centrality is a function of how many are affected by you and how quickly others are affected by you. Discretion is the freedom to exercise judgment, rules limit discretion, limit power and it’s also a perception, acting as if you have discretion. Visibility; symbols communicate your power source (educational diplomas, clothing etc.) and salience (location, others more aware of your presence). Increase nonsubstituability by controlling the resource (exclusive right to perform medical procedures, control over skilled labor and exclusive knowledge to repair equipment) and differentiate resource from others. Influence is any behavior that attempts to alter someone’s attitudes or behavior. Applies one or more power bases. It’s a process through which people achieve organizational objectives and operates up, down and across the organizational hierarchy. Consequences of influence tactics are resistance (people oppose the behavior desired by the influencer), compliance (motivated by external sources to implement request) and commitment (identify with and highly motivated to implement request). Hard influence tactics are; silent authority, upward appeal, coalition formation, information control and assertiveness. Soft influence tactics are; persuasion, ingratiation & impression and exchange. Soft tactics are generally more acceptable than hard tactics. Appropriate influence tactics depends on; influencer’s power base, organizational position and cultural values and expectations. 

College 9: Conflict en onderhandelen

Een conflict is het proces waarbij de ene partij vindt dat zijn behoeften/doelen worden tegengewerkt door een andere partij. Vroeger vonden experts conflict vooral slecht, daarna bestond er een optimale hoeveelheid conflict. Een beetje conflict zou goed zijn omdat het discussies verlevendigt, zorgt voor heroverweging van assumpties, verbetert de responsiviteit t.o.v. externe omgeving en versterkt de cohesie. Tegenwoordig zijn er twee typen conflict; constructief conflict: conflict gericht op het probleem, niet op de partijen. En het relatie conflict; conflict gericht op het ondermijnen van de andere partij. Het constructief conflict focust op het probleem, maar tegelijk respect voor mensen met andere kijk op de zaak. Het probleem hierbij is dat het constructief conflict makkelijk verandert in relatie conflict. Het huidige beeld is dat je het constructief conflict aan moet moedigen en het relatie conflict moet minimaliseren. Structurele oorzaken van conflict zijn; onverenigbare doelen (partijen ervaren dat de doelen worden tegengewerkt), differentiatie (verschillende waarden, verklaart cross-culturele en generatie conflict), taak afhankelijkheid (conflict neemt toe met meer afhankelijkheid, partijen zitten elkaar gemakkelijker in de weg), schaarse bronnen (motiveert competitie om de bronnen), ambigue regels (zorgt voor onzekerheid, bedreigt doelen, als er geen regels zijn gebruiken mensen politiek/macht) en communicatie problemen (zorgt voor toename van stereotypering, reduceert motivatie om te communiceren). De keuze voor een stijl hangt af van twee verschillende motivaties; assertiviteit (motivatie om de eigen doelen/behoeften te realiseren) en coörperatie (motivatie om andermans doelen/behoeften te realiseren). Er zijn vijf conflicthanterinsstijlen; hoog coöperativiteit en hoog assertiviteit (probleem oplossen) hoog coöperativiteit en laag assertiviteit (toegeven, yielding), laag coöperativiteit en hoog assertiviteit (forceren) en laag coöperativiteit en laag assertiviteit (vermijden, avoiding). In het midden van het model staat ‘compromis sluiten’, als alles gemiddeld is. win-lose oriëntatie is een poging om een oplossing te bereiken die voor één partij positief is. De onderliggende gedachte hierbij is dat wat voor 1 partij goed is, niet goed kan zijn voor de andere partij (forceren). Toegeven is een poging doen om zo snel mogelijk een oplossing te bereiken, het doen van concessies zonder iets terug te ontvangen (volledig toegeven aan de eisen van de ander). vermijden is een poging doen om te doen alsof het conflict niet bestaat, onderdrukken van conflict-gerelateerde gedachten. Compromis sluiten is een poging doen om een oplossing te bereiken die voor alle partijen redelijk is, alle partijen doen kleine concessies en alle partijen bereiken een sub-optimale overeenkomst. Probleem oplossen is een poging doen om een oplossing te bereiken die voor alle partijen positief is, win-win oriëntatie. Probleem oplossen is vooral goed als de doelen niet perfect tegengesteld zijn, er vertrouwen bestaat tussen de partijen en problemen complex zijn. Het probleem hierbij is dat de andere partij kan profiteren van informatie. Forceren is vooral goed als je zeer overtuigd bent van je positie, een snelle oplossing nodig is, de andere partij misbruik zou maken van coörperatie. Een probleem hierbij is dat het relatie conflict slecht is voor lange termijn relaties. Vermijden is vooral goed als het relatie conflict hoog is en de kosten van het oplossen van het conflict hoger zijn dan de opbrengsten. Het probleem hierbij is dat het niks oplost en zorgt voor frustratie. Toegeven is vooral goed als de andere partij veel meer macht heeft, het onderwerp van conflict veel minder belangrijk is voor jou dan voor de andere partij en er iets mis is met de waarde of logica van je eigen positie. Het probleem hierbij is dat het verwachtingen verhoogd van de andere partij bij een volgend conflict. Compromis sluiten is vooral goed als de partijen even sterk zijn, snelle oplossing noodzakelijk is en er weinig vertrouwen is. een probleem hierbij is dat er gebruik wordt gemaakt van een sub-optimale oplossing terwijl een win-win oplossing misschien mogelijk is.

Structurele oplossingen voor conflict zijn; 1 het benadrukken van hogere doelen (superordinate goals); benadruk het gezamenlijke doel in plaats van de conflicterende sub-doelen, reduceert doel incompatibiliteit en differentiatie. 2 reduceer differentiatie, verwijder oorzaken van verschillende waarden. 3 verbeter communicatie/begrip, medewerkers kunnen elkaars standpunten beter begrijpen en waarderen d.m.v. communicatie. Twee waarschuwingen hierbij zijn dat de communicatie plaats moet vinden na vermindering van differentiatie. En een westerse strategie kan botsen met waarden en tradities in andere culturen. 4 reduceer taakinterdependentie (splits gedeelde bronnen, combineer taken en gebruik buffers). 5 vergroot bronnen, dupliceer bronnen en 6 verduidelijk regels en procedures (wijzigt interdependentie). Het oplossen van een conflict kan ook door middel van onderhandeling. Onderhandeling is een poging tot het oplossen van divergente doelen door de onderlinge afhankelijkheid te herdefiniëren. Er zijn veel factoren die een invloed hebben op de onderhandeling zoals de locatie (bekende locatie zorgt voor minder stress), fysieke omgeving, verloop van tijd en deadlines en toehoorders.

Effectief onderhandelen bestaat ten eerste uit voorbereiding en doelen stellen (weet wat je openingsbod is). win daarna informatie in, communiceer effectief en tenslotte doe concessies.

Een andere manier van het oplossen van een conflict is d.m.v. derde partij interventie; een poging van een (relatief) neutraal persoon om partijen te helpen het conflict op te lossen. Er zijn twee vormen van controle van de derde partij tijdens het conflict. Procescontrole; mate waarin derde partij invloed kan uitoefenen op de gang van zaken. Beslissingscontrole; mate waarin derde partij inhoudelijke beslissingen m.b.t het conflict kan maken.

Autocratie (inquisition) is hoge proces controle en hoge beslissingscontrole. Arbitrage is lage proces controle en hoge beslissingscontrole. Mediation is hoge proces controle en lage beslissingscontrole. Autocratie wordt vaak niet gewaardeerd door de partijen. Wordt wel vaak gebruikt door managers, maar met negatieve resultaten. Bij arbitrage geeft de derde partij zijn mening, het wordt beter gewaardeerd dan autocratie en geeft gevoel van procedurele rechtvaardigheid. Bij mediation kunnen partijen eigen beslissingen nemen, het is het best gewaardeerd en meest succesvol. Maar het is niet de beste strategie omdat het veel tijd kost. 

College 10: Organisatiestructuur

Activiteiten kunnen opgedeeld worden in horizontaal; smallere taken, specialisatie en verticaal; verschillende lagen, differentiatie. Dit kan alleen als er gecoördineerd wordt. Coördineren bestaat uit 3 mechanismen. 1 informele communicatie, delen van informatie, vormen van common mental models, staat flexibiliteit toe, is cruciaal in niet routinematige en onduidelijke situaties, makkelijker in kleinere bedrijven en wordt toegepast in team-based structuren (vaak cross-functionele teams). 2 formele hiërarchie; directe supervisie, toekennen van formele (legitieme) macht om anderen aan te sturen. 3 standaardisatie; gestandaardiseerde processen, outputs en vaardigheden. Elementen van een organisatiestructuur zijn; span of control, centralisatie, formaliserng en departementalisatie. Span of control gaat om het aantal mensen dat direct verantwoording aflegt aan het volgende hiërarchische niveau, ook wel ‘direct reports’. Een optimale span of control is afhankelijk van coördinatie mechanisme, aard van de taken en interdependentie van medewerkers. Centralisatie is een formele besluitvorming door een paar mensen, meestal aan de top. Decentralisatie is een besluitvorming op alle niveaus in de organisatie. Bij formalisering gaat het om de mate van standaardisering van gedrag (regels, procedures, training). Dit wordt mede beïnvloed door de leeftijd, omvang en externe elementen (bv overheid en aard van de industrie).

Een organische structuur heeft een brede span of control, weinig formalisering en is gedecentraliseerd. Mechanische structuur heeft een smalle span of control, veel formalisering en heeft een hoge centralisatie. Hoe medewerkers en hun taken gegroepeerd zijn heet departmentalisatie. Er zijn drie functies van departmentalisatie; 1 het legt een chain of command vast en dus interdependenties, 2 creëert common mental models, focus en 3 bevordert coördinatie door informele communicatie. Een functionele structuur organiseert medewerkers rondom specifieke kennis of andere bronnen. Voordelen zijn: schaalvoordelen, meer expertise, ondersteunt professionele identiteit en carrières en heeft makkelijke supervisie. Nadelen zijn dat er meer nadruk ligt op de subunit dan op de organisatiedoelen, meer disfunctionele conflicten en coördinatie is lastig, het vereist meer controle.

Divisionele structuur organiseert medewerkers rondom 1 eindproducten, 2 klantgroepen of 3 geografische gebieden. Voordelen zijn: bouwblok structuur, ondersteunt groei (kan makkelijk nieuw markt/product/klantgroep bij komen en heeft een focus op markten, producten of klantgroepen. Nadelen zijn: duplicatie, inefficiënt gebruik van bronnen, specialisaties worden verspreid over de organisatie en minder uitwisseling van kennis tussen medewerkers.

Team-based structuur zijn zelfsturende werkgroepen, georganiseerd om werkprocessen. Dit is een typisch voorbeeld van een organische structuur; brede span of control (veel medewerkers werken zonder nabije supervisie), coördinatie meestal via standaardisatie van output en gedecentraliseerd met gemiddelde tot weinig formalisering. Dit is vaak terug te vinden binnen een divisiestructuur. Voordelen zijn: responsief, flexibel, lagere kosten administratie i.v.m. minder hiërarchie, snellere, beter geïnformeerde beslissingen. Nadelen zijn: interpersoonlijke trainingskosten en duplicatie kosten, langzaam gedurende teamontwikkeling en rol ambiguïteit verhoogt stress. Bij een matrix structuur hebben medewerkers een permanente functionele unit en worden tijdelijk bij een projectteam ingedeeld.

Een netwerk structuur heeft ondersteunende bedrijven (allianties) die een product of service maken/verschaffen. Er zijn dus ondersteunende bedrijven rondom een hub of kern bedrijf.

Een optimale structuur is afhankelijk van de omvang, technologie, strategie en externe omgeving.

Een organisatiecultuur zijn de gedeelde waarden en aannames in een organisatie die de manier waarop de werknemers denken over en reageren op problemen en mogelijkheden sturen. Hierbij is het belangrijk dat het gaat om de relatieve volgorde van waarden.

De sterkte van een organisatiecultuur hangt af van de mate waarin medewerkers de dominante waarden begrijpen en omarmen. Samenvoegingsstrategieën zijn assimilatie, deculturatie, integratie en separatie.

College 11: Organisatieverandering

Er zijn drie fasen van verandering; ontdooien, verandering en herbevriezen. De krachten die naar verandering toedrijven (driving forces) duwen net zo hard als de krachten die deze verandering tegenhouden (restraining forces). Om een verandering te krijgen is het belangrijk dat de driving forces steviger worden dan de restraining forces. Weerstand tegen veranderingen zijn vaak negatief en heeft veel mogelijke vormen. Weerstand is een informatiebron; het kan tot nieuwe ideeën leiden, symptomen van diepere problemen in het veranderproces. Een vorm van constructief conflict, kan besluitvorming in het veranderproces verbeteren. En een vorm van inspraak (voice) bevordert procedurele rechtvaardigheid. Mensen hebben weerstand tegen verandering om 1 directe kosten (verlies van waardevolle zaken door verandering), 2 saving face (het accepteren van verandering onderkent imperfectie en gemaakte fouten), 3 angst voor het onbekende (risico of persoonlijk verlies, zorgen voor benodigde aanpassingen), 4 verandering van routines (een deel van het veranderproces is ontleren, routines worden gewaardeerd omdat ze comfortabel voelen en weinig cognitieve inspanning kosten), 5 incongruente organisatie systemen (de systemen en structuren binnen een organisatie versterken de status quo) en 6 incongruente team dynamiek (normen gaan in tegen gewenste veranderingen). Een organisatie verandering vereist; het benadrukken van de urgentie en het minimaliseren van de weerstand. Urgentie voor verandering creëer je door het informeren van de medewerkers over de driving forces, klant-gedreven verandering en is het noodzakelijk om urgentie te creëren zonder externe drijfveren.

Het minimaliseren van de weerstand kan dmv communicatie (hoogste prioriteit en eerste strategie bij verandering, verbetert de urgentie, vermindert onzekerheid en nadelen zijn dat het veel tijd kost en duur is), leren (nieuwe kennis en vaardigheden, denk aan coaching en andere vormen van leren, helpt om oude routines te doorbreken en nieuwe aan te nemen, nadelen zijn kost veel tijd en geld), betrokkenheid (medewerkers participeren in veranderproces, helpt saving face en vermindert angst voor het onbekende, omvat task forces, ideeën voor de toekomst bijeenkomsten), stress management (als communicatie, leren en betrokkenheid niet voldoende zijn voor het verminderen van stress, voordelen zijn meer motivatie voor verandering en minder angst voor het onbekende en nadelen zijn dat het tijdrovend en duur is), onderhandelen (misschien noodzakelijk als mensen echt iets gaan verliezen en anders de verandering niet steunen en invloed door uitwisseling vermindert directe kosten) en druk (als al het andere niet werkt, assertieve invloed, radicale vorm van ontleren, nadelen zijn dat het vermindert vertrouwen en kan subtiele weerstand oproepen).

Change agent is iedereen die genoeg kennis en macht bezit om verandering te sturen en faciliteren. Change agents moeten transformationeel zijn (visie voor verandering, communiceer visie, gedrag consistent met visie en creëer betrokkenheid met visie).

Benaderingen voor verandering zijn; actie-onderzoek benadering, appreciative inquiry benadering de vier D’s, grote-groepen interventies en parallel leren-structuur benadering. De actie en onderzoek oriëntatie gaat om; open systeem perspectief, veel participatie en data-gestuurd, probleem-georiënteerd proces. Appreciative inquiry approach stelt verandering voor als een positieve en mogelijke toekomst, niet al een gevolg van problemen. Toepassing van positief organisatie gedrag (veel invloed medewerkers). Discovery (ontdekken wat het beste is van ‘wat er is’), dreaming (krijgen van ideeën over ‘wat zou kunnen zijn’), designing (aangaan van de dialoog over wat ‘zou moeten zijn’) and delivering (vaststellen objectieven over wat ‘er zal zijn’). grote groepen interventies: zoeken naar de toekomst, open ruimte en andere interventies die betrekking hebben op het ‘hele systeem’.

De parallel leren-structuur; hoog participatieve sociale structuren, mensen over hiërarchieën heen doen mee, grotendeels los van beperkingen van de organisatie en ontwikkelen van oplossingen voor veranderingen die dan worden toegepast in de grotere organisatie.

College 12: Leadership

It seems that whenever a group of people come together, a leader-follower relationship naturally develops. Leadership is the ability to influence, motivate and enable others to contribute toward the effectiveness of the organizations of which they are members. Shared leadership is the view that leadership is broadly distributed across team members rather than assigned to one person. Employees are leaders when they champion change in the company or team. Shared leadership calls for; formal leaders willing to delegate power, collaborative culture (employees support each other) and employee ability to influence through persuasion. Perspectives of leadership are; competency, behavioral, contingency, transformational and implicit leadership. Leadership competencies are; personality (extroversion, conscientiousness), self-concept (positive self-evaluation, high self-esteem and self-efficacy), drive (inner motivation to pursue goals), integrity (truthfulness, consistency in words and actions), leadership motivation (high need for socialized power to achieve organizational goals), knowledge of the business (understand external environment, aids intuitive decision making), cognitive/practical intelligence (above average cognitive ability, able to solve real-world problems) and emotional intelligence (perceiving, assimilating, understanding and regulating emotions). Assumes all effective leaders have same personality characteristics that are equally effective in all situations (different combinations of competencies could be effective). Assumes leadership is within the person but leadership is also about relations with followers. Competencies refer to leadership potential, not performance. Some personal characteristics might only affect our perception of a leader. There are two different behaviors which make leaders effective; people-oriented behaviors (showing mutual trust and respect, concern for employee needs, looks out for employee well-being and listens to suggestions) and task-oriented behaviors (assign specific tasks, clarify work duties, ensure employees follow rules and push them to reach high standards of performance). Both are important usually very high or very low levels is where differences are seen.

The most appropriate style depends on the situation. Fiedler’s contingency model is the first who came up with situational aspects of leadership. Leader’s natural style needs to match the situation, than leader performs effectively. Situational control is how well the leader can predict and control the group situation. The path-goal theory looks at different situational characteristics and sees which leadership styles to use. Better than Fiedler’s model as includes more complex leader behavior. Leader’s behavior is a major contributor to subordinates’ satisfaction and motivation. But effectiveness depends on how well leader complements the environment in which subordinates work. There are 4 different leadership styles; directive (provide psychological structures to jobs, task-oriented behaviors), supportive (provide psychological support, people-oriented behaviors), participative (encourage/facilitate employee involvement in decisions beyond normal work activities) and achievement-oriented (encourage peak performance through setting challenging goals, seek continuous improvement in employee performance).

Transformational leadership; communicate and model a shared vision for the team or organization and inspire followers to strive for that vision. Transactional leaders focus is on improving efficiency. Elements of transformational leadership; create a strategic vision, communicate the vision, model the vision and build commitment to the vision. Transformational leaders defined by their success rather than behavior. Charismatic people tend to be attractive to others, influential, inspirational and characterized as brilliant & effective communicators. Charismatic leaders have emotional expressiveness, communication skills and air of self-confidence. Charisma arises when there is a social crisis, leader with a radical vision as a solution, leader attracts followers that believe in this vision, followers achieve success and followers come to see the leader as extraordinary. Socialized charismatic leaders care about their followers’ collective interest. Personalized charismatic leaders care about their self-interest and use others as a source of self-aggrandizement.