Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Artikel A: The strategic management of corporate change

Introductie

Managers en consultants hebben een model over verandering nodig, die een “situationele” of “contingentie” model bevat: een model dat aangeeft hoe veranderingsstrategieën variëren om “optimum fit” in de veranderende omgeving te behalen. Dunphy en Stace (1988) hebben zo’n model gemaakt, met twee dimensies: de schaal van de benodigde verandering om de organisatie weer in de omgeving te laten passen en de leiderschapsstijl die nodig is om deze verandering tot stand te brengen. Dunphy en Stace betogen dat turbulente en onvoorspelbare omgevingen soms radicale verandering als noodzaak hebben. Daarnaast hebben Dunphy en Stace ook gekeken naar het debat tussen participatieve benaderingen voor verandering en directieve/dwingende aanpakken.

Dunphy en Stace beweren dat verschillende omstandigheden verschillende stijlen van veranderingsleiderschap vergen. In het bijzonder geldt dat transformationele verandering vaak directief/ dwingend leiderschap vraagt. Hun contingentiemodel wordt weergegeven in figuur 1 hieronder. Dit artikel beschrijft ondernomen field research om het model te testen op toepasselijkheid en bruikbaarheid als een verklarende tool voor het begrijpen van hoe en waarom organisaties kiezen voor verschillende veranderingsstrategieën.

Onderzoeksmethode

Gedurende 1988 en 1989 is een research studie uitgevoerd in de Australische service industrie, gebruikmakend van het Dunphy/Stace model. Deze sector had te maken met grootschalige veranderingen in de omgeving.

13 Australische organisaties (banken, verzekerings- en luchtvaartmaatschappijen en  internationale telecommunicatiebedrijven) werden geselecteerd. Hoge, medium en lage presterende organisaties werden meegenomen. Het onderzoek bestond uit gestructureerde interviews met meer dan 450 executives, managers en supervisors.

Er zijn in het Dunphy/Stace model vier types die de schaal van organisatieverandering definiëren:

1. Fine Tuning: organisatieverandering is een doorlopend proces, gekarakteriseerd door fine tuning van de “fit” of match tussen de strategie, structuur, mensen en processen van de organisatie. Vindt meestal plaats op afdelings-/divisieniveau.
2. Incremental adjustment: organisatieverandering wordt gekarakteriseerd door incrementele aanpassingen aan de veranderende omgeving. Zulke verandering omvat verschillende veranderingen (maar niet radicaal), in het kader van bedrijfsstrategieën, structuren en managementprocessen.
3. Modular transformation: organisatieverandering wordt gekarakteriseerd door grote hergroepering van één of meer afdelingen/divisies. Het proces van radicale verandering is gefocust op deze subonderdelen, niet op de organisatie als geheel.
4. Corporate transformation: organisatieverandering die organisatie-breed is, gekarakteriseerd door radicale veranderingen in bedrijfsstrategie, en revolutionaire veranderingen door de hele organisatie.

In het Dunphy/Stace model zijn ook vier soorten leiderschapsstijlen voor verandering opgenomen:

1. Collaborative: wijdverspreide participatie van werknemers bij het maken van belangrijke beslissingen over de toekomst van de organisatie, en over de middelen die tot deze organisatieverandering moet leiden.
2. Consultative: deze leiderschapsstijl bevat overleg met werknemers, vooral over de middelen die tot organisatieverandering moeten leiden, met hun mogelijke beperkte mate van betrokkenheid bij het stellen van doelen die relevant zijn in hun gebied van expertise of verantwoordelijkheid.
3. Directive: deze leiderschapsstijl bevat het gebruik van bestuurlijk gezag en de leiding als de belangrijkste vorm van beslissingen maken over de toekomst van de organisatie, en over de middelen die tot deze organisatieverandering moet leiden.
4. Coercive: deze leiderschapsstijl bevat managers/executives of derde partijen die verandering afdwingen of opleggen aan de belangrijkste groepen binnen de organisatie.

Op elke dimensie werd aan respondenten (senior executives) gevraagd om de beschrijving te kiezen die het beste bij de organisatie paste, drie jaar geleden (1985) en nu (1988).

Onderzoeksresultaten

Onderzoeksresultaten op de veranderingsschaal

Tabel 1 in het artikel laat de resultaten zien op deze schaal. Er zijn 26 observaties (van 13 organisaties op 2 momenten). Twee derde van de bedrijven maakten gebruikt van transformatieve verandering (type 3 of 4). Modular en corporate transformation zijn de norm.

Onderzoeksresultaten voor de leiderschapsstijl van verandering

Tabel 2 laat zien hoe executives hun gebruikte stijlen beschrijven. De overheersende schaal is directive. Echter, dit is wel gebaseerd op hun eigen mening. Daarom werden ook middel level managers en first line supervisors geïnterviewd. In 9 van de 13 organisaties kwamen de scores van de executives en hun ondergeschikten overeen. In de andere 4 bedrijven zag de executive groep zichzelf als consultative, terwijl de meerderheid van de ondergeschikten het zagen als directive.

Er werd ook data verzameld op business unit level, bij first line en middel level managers. In 9 organisaties werd de verandering leiderschapsstijl anders beoordeeld op de corporate en business unit levels. In 8 gevallen ging de beoordeling van directive op corporate niveau naar consultative op business unit niveau. Op geen van de niveaus werd type 4 onderscheiden.

Onderzoeksresultaten voor de contingentie matrix

Tabel 3 laat zien dat de dominante strategie die gebruikt wordt in het managen van verandering, directive transformation is: grootschalige organisatorische transformatie bereikt door directief leiderschap. De directieve/dwingende leiderschapsstijl geldt voor 68% van de cases, de overblijvende 32% voor zijn consultatief.

Het veranderingsmodel en bedrijfsprestaties

In dit onderzoek waren twee organisaties “lage” performers. Deze twee lage performers waren de enige organisaties die fine tuning verandering gebruikten. Figuur 2 laat zien hoe performance is gerelateerd aan veranderingsstrategie. Daarnaast laat het principes zien om betere prestaties te bereiken: fine tuning is geen levensvatbare veranderingsstrategie in de huidige omgeving en corporate transformation is de meest gebruikte strategie als een organisatie radicaal “fit” met de veranderde omgeving terug moet winnen. Hoge performance kan behaald worden door een consultative of directive corporate leiderschapsstijl en bij incremental adjustment of modular transformation.

Case voorbeelden

Macquarie Bank: succesvolle participative evolution

Type 1, participative evolution, werd in de traditionele literatuur vooral toegepast in stabiele omgevingen. Echter, deze studie laat zien dat continue incrementele (evolutionaire) veranderingen, gecombineerd met flexibele, verziende veranderings-leiderschapsstijl, zelfs in een snel veranderende industrieomgeving hoge performance kan handhaven. De bank heeft onder leiderschap van David Clarke en Tony Berg een strategie ontwikkeld van continue, proactieve innovatie. Participative evolution kan werken in een turbulente omgeving, mits de omgevingsanalyse effectief is, relevante organisatieveranderingen voortdurend worden gemaakt en de executive veranderingsmanagement is flexibel in plaats van stereo getypeerd.

Westpac Bank: succesvolle charismatic transformation

In de vroege jaren ’80 leidde de fusie van twee verschillende banken tot de grootste financiële institutie in Australië. De periode voor de fusie was een periode van corporate transformation. Het veranderingsprogramma in de eerste ‘wave’ van verandering was gefocust op het zetten van doelen, teambuilding, taxatie en management ontwikkeling.

De tweede wave was ook consultative van stijl, maar gefocust op verandering op het divisielevel. Van 1983-1987 ging het bedrijf door een fase van bijna continue structurele verandering op afdelingsniveau. Tussen 1987 en 1988 is een verandering te zien van corporate transformation naar modular transformation en van consultative change naar directive change.

Advance Bank: succesvolle forced evolution

In 1985/1986 ging deze bank door een overgansperiode van directive transformation naar forced evolution. De bank herpositioneerde zich door diversificatie en geografische uitbreiding. De huidige strategie bleek effectief te zijn voor het behouden van hoge performance in een niche markt.

MLC Life: succesvolle dictatorial transformation

MLC Life ging door catastrofale transformationele verandering na overname door Lend Lease Corporation. Onder twee nieuwe chief executives werd een nieuwe, gefocuste bedrijfsstrategie gekozen, waardoor 40% van het personeel werd ontslagen. Een nieuwe, bedrijfsgeoriënteerde, extern georiënteerde cultuur werd gebouwd rond concepten van verantwoording, initiatief en hoge performance. Deze cultuur werd ondersteund door een slankere, plattere organisatie, gedreven door duidelijk gestelde doelen. Modular transformation en consultative/directive style werden de standaard. Deze veranderingsstijl was erg succesvol.

Conclusie

Het model van Dunphy/Stace verzoent de verschillende inzichten over organisatieverandering en management. Hun model is complementair en de bruikbaarheid hangt af van de specifieke omstandigheden.

Een directive managementstijl is nodig om het proces van herpositionering van de organisatie te laten plaatsvinden. Echter, als deze basis eenmaal is gelegd, moet er een keus gemaakt worden op corporate niveau, omdat de mix van directive en consultative strategieën nodig zijn om de dynamiek te houden in de verandering. Effectieve organisatieverandering vergt van managers dat ze starre, wederkerende reacties opgeven bij het ontwerpen van organisatieveranderingsprogramma’s, ten gunste van hun bewuste keuzevrijheid.

Artikel B: Success and failure in organizational change: an exploration of the role of values

Introductie

Dit artikel onderzoekt de stelling dat een potentiële reden voor het falen van invoeren van veranderingen een gebrek aan afstemming is tussen het waardesysteem van de verandering en van de werknemers.

Weinig wetenschappers twijfelen aan het belang van organisatieverandering. Echter, in twee derde van de gevallen falen de invoeringen van veranderingen. Organisaties hebben dus met een paradox te maken: ze moeten veranderen, maar de meeste veranderingen falen. De belangrijkste vraag is dan ook: hoe kan het dat zoveel veranderingsinitiatieven falen? Literatuuronderzoek (zie artikel) leidt tot het inzicht dat veranderingsinitiatieven falen omdat er een botsing is tussen het waardesysteem van de organisatie en het soort verandering.

Waardesystemen en organisatieverandering

Er zijn door de jaren heen veel studies geschreven over het belang van het matchen van organisatorische en individuele waarden. Deze zijn van belang bij het invoeren van veranderingen. Er is bewijs voor de mening dat succesvolle verandering wordt geassocieerd met de waarde afstemming van drie factoren: degenen die betrokken zijn bij de verandering, het doel van de verandering en de benadering voor verandering. Om de bewering te testen dat waarde afstemming van invloed is op het succes van de verandering, wordt de ECLET methode van Graves gebruikt. Deze methode is gebaseerd op acht fundamentele waardensystemen die gemeten kunnen worden door de Values Test.

Graves’ Emergent Cyclical Levels of Existence Theory (ECLET)

Tussen 1952 en 1959 heeft Graves 1000 participanten mee laten doen aan zijn onderzoek naar de oorzaken voor menselijk gedrag. Gebaseerd op dit onderzoek kon Graves de hiërarchische indeling van de menselijke waarde systemen maken, wat de basis is voor zijn ECLET. Graves beweerde dat werknemers het beste reageerden als hun waardesysteem overeen kwam met het waardesysteem van hun manager.

ECLET gaat ervan uit dat verandering en ontwikkeling van cultuur in organisaties een hiërarchie van niveaus volgt. Elk nieuw niveau resulteert in een verandering in de organisatiecultuur, door een nieuwe set van waarden. Graves gaat ervanuit dat het huidige waardensysteem wordt verworpen als deze ineffectief blijkt te zijn bij het omgaan met veranderingen in de externe omgeving van de organisatie. Een nieuw waardensysteem komt dan op. Dit leidt tot de ontwikkeling van een nieuwe organisatiecultuur en gelijktijdige veranderingen in gedrag. De belangrijkste reden om naar een complexer waardensysteem te gaan is dus de behoefte om nieuwe problemen op te lossen, die het huidige systeem niet op kan lossen. Elk niveau in de hiërarchie overstijgt en omvat de niveaus daarbeneden, waardoor het systeem dus complexer wordt, maar ook meer vrijheid brengt.

Op dit moment zijn er acht fundamentele waardensystemen (zie tabel 1). Deze zijn gelabeld door twee letters: de eerste letter staat voor de externe levensomstandigheden, de tweede voor de interne psychologische reactie van het systeem. Graves beweert dat het grootste deel van de organisaties DQ, ER en FS gebruiken.

DQ: Deny Self Now for Reward Later

Dit waardensysteem is gebaseerd op het collectief, in plaats van het individu. Verantwoordelijkheid van het individu wordt vervangen door het afhankelijkheid van en vertrouwen in de organisatie: het beste voorbeeld is Scientific Management van Taylor. Rollen zijn gedefinieerd in een duidelijke hiërarchie en de top heeft de macht. Beslissingen worden bovenaan genomen en er die daaronder delen orders uit. DQ werknemers leven de regels na en waarden uniformiteit en stabiliteit, en daardoor kunnen ze erg tegen verandering zijn. Het gebrek aan flexibiliteit en innovatie kan ertoe leiden dat het erg moeilijk is verandering door te voeren in een DQ organisatie.

ER: Express Self for Reward Now in a Calculating Fashion at the Expense of Others

Dit waardensysteem is gebaseerd op de psychologische rationalisatie van concurrentievermogen. ER gaat over het verslaan van de concurrenten, of dat nou andere organisaties of andere werknemers zijn. Het is erg individualistisch gericht. ER werknemers zullen zich verzetten tegen naleving van de regels en weinig aandacht eraan besteden, en zoeken naar autonomie en vrijheid.

Doordat ER organisaties geleid worden door concurrentievermogen, kan het leiden tot individuen die hun eigen belang belangrijker vinden dan die van alle anderen. Dit leidt tot druk tot verandering, omdat er steeds meer mensen te weinig krijgen, het niet goed is voor de organisatie, zijn klanten en distributeurs, en de omgeving en degenen die het zich toe-eigenen worden niet meer geaccepteerd. Hierdoor verschuift de organisatie naar een nieuw waardensysteem.

FS: Deny Self for Acceptance by Others Now

Dit waardensysteem is gebaseerd op het herbalanceren van de verhouding van de verdeling van beloningen. Het belang van het collectief wordt weer groter en individuen gedragen zichzelf netter. Corporate social responsibility (CSR) is één van de belangrijkste waarden van FS organisaties. Er heerst een anti-hebzucht en anti-hiërarchie sfeer en leiders zien zichzelf als teamleden. Veranderingen moeten op een sociale en collectieve manier gebracht worden. Een nadeel van FS is dat consensus over beslissingen en het vermijden van conflicten kan leiden tot minder concurrerend vermogen. Creativiteit wordt onderdrukt.

Volgens Graves worden organisaties beïnvloedt door minstens drie systemen: hun huidige systeem, hun vorige systeem en het volgende, opkomende systeem.

Methode

ECLET is in deze studie toegepast op twee verschillende groepen:

• Groep A is een project team in het noordwesten van Engeland, bestaande uit 11 werknemers, die in een nationale liefdadigheidsorganisatie werken;
• Groep B is het managementteam van een private marketingorganisatie in het noordwesten van Engeland, bestaande uit 13 leden.

Om deze case studies uit te voeren, was het nodig om drie essentiële stukken informatie te hebben:

1. Het waardesysteem van elke groep;
2. Het waardesysteem van de verandering die gebruikt werd in elke groep, inclusief de leveringsstijl van deze verandering en het doel/de inhoud van de verandering;
3. De effectiviteit van de verandering.

Resultaten – groep A

Het waardesysteem van groep A

Groep A heeft een sterke acceptatie van het FS waardesysteem (zie figuur 1). Daarnaast waren ze verdeeld over DQ en ER en keurden ze CP sterk af.

Het waardesysteem van de verandering

Deze werden ontworpen volgens het FS waardesysteem.

De effectiviteit van de verandering

Dit werd gemeten door een focus groep en een rating enquête. De resultaten laten zien dat de verandering als zeer positief werd ervaren, met een gemiddelde rating van boven de 90%.

Samengevat kunnen we zeggen dat er substantiële overeenstemming was tussen de waarden van de verandering en die van de groep. Er was ook overeenstemming over het feit dat de verandering een succes was en dat dit te danken is aan het feit dat de waarden overeenstemden.

Resultaten – groep B

Het waardesysteem van groep B

Figuur 3 laat zien dat groep B een heel ander waardesysteem heeft dan groep A. De groep is gefocust op zichzelf. De groep heeft een ER systeem en een beetje FS, maar zal DQ, GT en HU afwijzen.

Het waardesysteem van de verandering

Ook hier werd het waardesysteem van de groep gevolgd, dus het kwam overeen met ER en FS waardesystemen.

De effectiviteit van de verandering

Een groepsdiscussie is gebruikt om dit te meten. De resultaten laten zien dat ze het deel waarin ze moesten luisteren naar een lezing/theorie of straffen kregen voor slecht presteren niet leuk vonden, terwijl ze wel voor het gebruik van efficiëntie, veel energie en nieuwe informatie waren. Er was een duidelijke acceptie van de delen die overeenkwamen met ER en FS waarden, en een rejectie van de DQ waarden. Het dominante systeem binnen groep B was ER.

Ook in deze groep was er overeenstemming tussen de waarden van de groep en de verandering. De verandering was een succes, mede door de overeenstemming van de waarden.

Conclusie

De resultaten van de twee groepen laat zien dat waarde overeenstemming een significante rol speelt in of veranderingen worden geaccepteerd en of werknemers de intentie hebben de verandering te implementeren. Daarnaast kan geconcludeerd worden dat de ECLET-methode een goede manier is om dit te meten. Echter, er zijn een paar notes:

1. Er zijn ook andere factoren die het succes van veranderingsprojecten beïnvloeden;
2. De resultaten zijn gebaseerd op maar twee cases;
3. ECLET is niet voor dit soort onderzoek gemaakt.

Verder onderzoek is nodig om verschillende dingen meer duidelijk te maken. Desalniettemin, deze studie bewijst dat er sterke aanwijzingen zijn voor het waarden overeenstemming argument.

Artikel C: The effects of transformational and change leadership on employees’ commitment to a change: a multilevel study

Er zijn altijd twee benaderingen gebruikt voor het beter begrijpen van de rol die leiderschap speelt bij het invoeren van verandering. Leadership style approaches gaan ervanuit dat bepaalde type leiders op een natuurlijke manier beter omgaan met veranderingssituaties, terwijl organizational change management approaches ervanuit gaan dat passend veranderingsgerelateerd gedrag kan worden gespecificeerd, waardoor elke leider dit zichzelf kan aanleren en positieve resultaten kan halen. In deze studie wordt onderzoek gedaan naar gedrag dat past bij change leiderschap en naar transformationeel leiderschap, en hun invloed op de betrokkenheid van werknemers bij echte veranderingen die zijn doorgevoerd in organisaties. Daarnaast wordt onderzocht of leiderschapseffecten op betrokkenheid worden gemodereerd door de omvang van de persoonlijke effecten (op de baan).

Leiderschapsgedrag en betrokkenheid bij de verandering

Change commitment

Betrokkenheid bij verandering staat voor een psychologische aanpassing aan de verandering, in plaats van alleen een positieve houding tegenover verandering. Daarnaast kan betrokkenheid bij verandering conceptueel en empirisch onderscheiden worden van organisatiebetrokkenheid en is het een betere voorspeller van steun voor verandering dan organisatiebetrokkenheid.

Transformational leadership

Transformationeel leiderschap heeft twee gebruikelijke aspecten: het creëren en communiceren van een visie en het creëren van empowerment kansen. Op individueel niveau heeft transformationeel leiderschap discretionary stimuli: verschillende werknemers ervaren verschillend soort leiderschap, terwijl op groepsniveau deze vorm van leiderschap ambient stimuli reflecteert, die worden gedeeld/ervaren door alle groepsleden.

Hypothese 1: transformationeel leiderschap zal positief gerelateerd zijn aan de individuele betrokkenheid bij een specifieke verandering.

Change leadership

De manier waarop leiders hun werknemers behandelen en betrekken bij verandering is een belangrijke bepalende factor voor individuele reacties op organisatie-veranderingen. Change leiderschap betrekt anderen bij de verandering, zodat hun motivatie voor de verandering groter wordt, terwijl transformationeel leiderschap focust op het empoweren van werknemers als een algemeen motivatiemiddel. Change leiderschap eisen kunnen worden gelinkt aan 1 of meerdere dimensies van transformationeel leiderschap.

Hypothese 2: change leadership zal positief gerelateerd zijn aan de betrokkenheid van individuen bij een specifieke verandering.

The relationship between transformational and change leadership

Change leiderschap focust op het hier-en-nu, de specifieke verandering en hoe de leider daarmee om moet gaan. Transformationeel leiderschap focust op de lange termijn relatie die is opgebouwd tussen de leider en werknemer en heeft meer een strategische/organisatorische oriëntatie.

Hypothese 3: change leiderschap zal modereren op de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en betrokkenheid bij verandering. Dus, transformationeel leiderschap zal meer positief gerelateerd zijn aan betrokkenheid bij verandering als change leiderschap laag is en minder positief gerelateerd zijn aan betrokkenheid bij verandering als change leiderschap hoog is.

Personal impact of the change

Er is bewijs dat de directe en persoonlijke consequenties van de verandering voor de betrokken individuen van belang is bij het vormen van hun reactie. Individuen die sterk worden beïnvloedt door de verandering zullen meer en/of gevoeliger reageren op de effecten van leiderschap. De laatste hypothese focust op de gedachte dat de verschillende soorten van leiderschapsgedrag de grootste invloed hebben op betrokkenheid bij verandering als individuen hevig beïnvloedt worden door de verandering, en daarom kijken naar hun leiders voor hulp bij de verandering en bijbehorende effecten.

Hypothese 4: de impact van de verandering op de banen van werknemers zal modereren op de relatie tussen de interactieve effecten van change leiderschap en transformationeel leiderschap op betrokkenheid bij verandering.

Met name de effecten op betrokkenheid zoals beschreven in hypothese 3, zullen duidelijker zijn als verandering van de baan groot is.

Methode

Steekproef en procedures
Data voor deze studie is verkregen van 343 werknemers in 30 organisaties. In elke organisatie was een manager de contactpersoon voor dit onderzoek. Elke manager werd gevraagd om iedereen de enquête af te laten nemen die betrokken was bij de verandering. De helft van de respondenten beantwoordde vragen over het transformationeel leiderschap van de leider, terwijl de andere helft het change leiderschap beoordeelde.

Measures op groepsniveau

Transformationeel en change leiderschap.

Measures op individueel niveau

Betrokkenheid bij de verandering, de impact op de persoonlijke baan en organisatiebetrokkenheid.

Resultaten

Tabel 1 laat de resultaten zien op individueel en groepsniveau. Er is een sterke relatie tussen de verschillende soorten leiderschap (transformationeel en change). Zoals verwacht, is er bewijs dat invloeden op groepsniveau de individuele verandering bij betrokkenheid beïnvloeden. Emotionele organisatiebetrokkenheid (de controle variabele) is geen functie van groepsmaatschap, maar is wel significant en positief gerelateerd aan change commitment, terwijl individuele impact op baanniveau niet de mate van change commitment bepaalt.

Tabel 2 laat de resultaten van het testen van de hypotheses zien. Voor hypothese 1 is bewijs gevonden, terwijl hypothese 2 niet bewezen kan worden. Hypothese 3 en hypothese 4 zijn ook significant bevonden.

Figuur 1 laat het moderatie-effect van change leiderschap zien op de relatie tussen transformationeel leiderschap en change commitment, als de individuele impact op baanniveau laag is.

Als de verandering weinig impact heeft op de individuele baan, dan wordt transformationeel leiderschap alleen positief geassocieerd met change commitment als change leiderschap laag is. Omgekeerd geldt dat in deze lage impact op baanniveau situatie met hoog change leiderschap, transformationeel leiderschap niet significant gerelateerd is aan de change commitment van werknemers.

Figuur 2 illustreert de wederzijdse interactie tussen change en transformationeel leider, als de individuele impact op baanniveau hoog is. Ongeacht het change leiderschap, is transformationeel leiderschap positief gerelateerd aan het change commitment van werknemers. Echter, deze relatie is positiever als change leiderschap als laag wordt beoordeeld.

Discussie

Als we naar het geheel kijken, blijkt dat de resultaten de belangrijke rol van transformationeel leiderschap aantonen. Organisaties die betrokkenheid van werknemers willen bij het invoeren van veranderingen doen er dus goed aan om te bekijken hoe hoog de leider scoort op transformationeel leiderschap. Daarnaast is het belangrijk om na te denken over hoe leiders getraind kunnen worden om betere change leiders te worden. Conclusie: transformationeel leiderschap is erg belangrijk, maar als een leider niet zo wordt gezien, kunnen trainingen zeker helpen om die betrokkenheid te bereiken.

Samengevat kunnen we zeggen dat deze studie suggereert dat leiderschapstheorieën meer geïntegreerd moeten worden met de studie naar change management. Verder onderzoek moet kijken naar andere theorieën dan alleen transformationeel leiderschap.

Onderzoek overwegingen

Deze studie heeft geprofiteerd van het kijken naar de leider-werknemer link op verschillende niveaus. Daarnaast zijn de gevonden relaties sterker doordat onafhankelijke beoordelingen zijn gemaakt over de twee leiderschapsdimensies. Als laatste voordeel kan genoemd worden dat deze studie naar meerdere organisaties en veranderingen heeft gekeken. Het gebruiken van meerdere veranderingen kan ook als zwakte worden gezien van deze studie, omdat we nu niet weten in welke mate transformationeel leiderschap meer of minder belangrijk was voor de verschillende veranderingen. Een andere limitatie van deze studie is het feit dat de change - leiderschap schaal niet eerder is gebruikt.

Ook moet gekeken worden naar andere reacties op veranderingen dan alleen individuele betrokkenheid. Concluderend: leiderschap en organisatieverandering waren en zijn belangrijke vakgebieden, voor zowel onderzoekers als praktijkmensen.

Artikel D: Behavioural roles of the consultant

Gedragsrollen van de consultant

Er is geen tekort aan beschrijvingen en typologieën van consulting rollen. Er wordt in dit artikel onderscheid gemaakt tussen basisrollen en verdere verfijning van de rollen.

Basisrollen: de resource rol en de proces rol

In de resource rol helpt de consultant de cliënt door technische expertise te bieden en iets te doen voor en namens de cliënt. Management werkt samen met de resource consultant, maar deze samenwerking kan beperkt zijn. Het management verwacht niet dat de consultant uitgebreid stil staat bij de sociale en gedragsaspecten van het veranderingsproces in de organisatie.

In de proces rol is de consultant een agent van verandering die probeert de organisatie zijn eigen problemen op te laten lossen, door het bewust te maken van de organisatorische processen, consequenties en technieken. De proces consultant is voornamelijk betrokken bij het overdragen van zijn/haar aanpak, methodes en waarden zodat de organisatie zelf zijn problemen kan diagnosticeren en oplossen.

Waar de resource consultant probeert voor te stellen aan de cliënt wat te veranderen, probeert de proces consultant voornamelijk hoe te veranderen. Elke advies impliceert enige samenwerking met de cliënt, maar de proces benadering is de samenwerkingsbenadering bij uitstek.

Zie ook box 3.4.

Kiezen tussen de basisrollen

Tegenwoordig zijn in de meeste situaties de twee basisrollen complementair en ondersteunen ze elkaar. Dit is mogelijk door de verhoogde competenties van consultants. Desondanks zijn er situaties, of fases in taken, waarbij de ene benadering de andere overheerst en effectiever is. Bij het kiezen van een rol moet een consultant nooit vergeten dat het een “communicerend vat” vormt met de rol van de cliënt. Niemand moet proberen om een rolmodel te gebruiken dat haaks staat op zijn natuur en waarin hij/zij niet effectief is.

Verdere verfijning van het rolconcept

Conceptueel is het handig om twee uitersten te onderscheiden, maar er zijn nog veel meer rollen te onderscheiden in de praktijk. Gordon en Ronald Lippitt doen dit in figuur 3.1, op een directive en non-directive continuum. Directive betekent gedrag waarbij de consultant een leiderschapspositie veronderstelt, terwijl non-directive inhoudt dat hij informatie levert aan de cliënt die hij wel of niet moet gebruiken. Het kan zijn dat de consultant het nuttig vindt om twee rollen te spelen.

De verschillende rollen:

Advocate

De consultant streeft ernaar de cliënt te beïnvloeden. Er zijn twee verschillende types van advocacy:

1. Positional or “contact” advocacy: probeert de cliënt te beïnvloeden om te kiezen voor specifieke goederen of oplossingen of bepaalde waarden te accepteren;
2. Methodological advocacy: probeert de cliënt te beïnvloeden om actief te worden als probleemoplosser en bepaalde methodes van probleemoplossing te gebruiken, maar let erop dat hij geen specifieke oplossing promoot.

In deze rol wordt het gedrag van de consultant ontleend aan een “believer” of “valuer” houding over inhoud of een methodologische kwestie.

Technical expert

De traditionele rol van een consultant is die van een expert, die speciale kennis, vaardigheden en professionele ervaring gebruikt om een dienst te verlenen aan de cliënt. De cliënt is voornamelijk verantwoordelijk voor het definiëren van de doelen van de consultatie. De consultant kan een inhoudelijke specialist zijn van het probleem van de cliënt of een processpecialist die adviseert hoe om te gaan met een probleem en hoe verandering te implementeren. Deze rol maakt gebruik van de inhoudelijke kennis van de consultant.

Trainer en opvoeder

Innovatieve consultatie vereist vaak van de consultant om periodieke of continue training en opvoeding in het cliënt systeem uit te voeren. De consultant kan het meest geschikte leerproces suggereren en leerervaringen ontwerpen.

Medewerker bij het oplossen van problemen

De helpende rol veronderstelt dat de consultant gebruik maakt van een synergetische benadering om samen te werken en de cliënt aan te vullen in het perceptuele, cognitieve en actie ondernemende proces. De consultant helpt bij het handhaven van de objectiviteit terwijl hij conceptualisering van het formuleren van het probleem stimuleert. Daarnaast moet hij helpen bij het isoleren en definiëren van de afhankelijke en onafhankelijke variabelen die de oorzaak van het probleem beïnvloeden. Hij helpt als een collega.

Identifier van alternatieven

Bij het selecteren van een passende oplossing voor een probleem, kan de consultant normaal gesproken verschillende alternatieven identificeren. De alternatieven moeten in deze rol voornamelijk gezamenlijk ontdekt worden. De consultant stelt vast wat de relevante criteria zijn en ontwikkelt oorzaak-gevolg relaties voor elke. In deze rol is de consultant geen directe participant bij het maken van beslissingen, maar een ‘retriever’ van passende alternatieven waar de beslissing maker mee kampt.

Fact-finder

Feitenonderzoek is een integraal onderdeel van elke consultant opdracht. In dit geval zal hij/zij het cliënt systeem assisteren bij het kiezen van de bronnen van data, het gebruiken van een techniek daarvoor en het presenteren van de data aan de cliënt op een manier die laat zien waar en waarom verbeteringen nodig zijn. In deze rol functioneert de consultant voornamelijk als een onderzoeker.

Proces specialist

De “pure” proces rol zoals eerder beschreven. De consultant focust op de persoonlijke en groepsdynamieken die het proces van probleemoplossing en verandering beïnvloeden. Focus op hoe dingen worden gedaan. Een belangrijke functie van de consultant is het leveren van feedback.

Reflector

De consultant stimuleert de cliënt zich voor te bereiden en beslissingen te maken door het vragen van reflectieve vragen die kunnen helpen bij het verduidelijken, wijzigen of veranderen van een bepaalde situatie.

Door dit te doen kan de consultant een arbiter, een integrator of een nadrukkelijke respondent zijn, die samen met de cliënt de blokken ervaart die in eerste instantie structuur gaf aan de situatie.

Leadership competencies for implementing planned organizational change

Door Battilana, J., Gilmartin, M., Sengul, M., Pache, A. en Alexander, J.A., 2010

De meeste leiderschapsstudies houden zich niet bezig met de complexiteit van intra-organisatorische processen, waaronder veranderingsimplementatie processen, die verschillende activiteiten met zich mee brengen. In deze studie wordt er beweerd dat het waarschijnlijk is dat managers verschillende activiteiten benadrukken in de geplande organisatieverandering implementatie, afhankelijk van de mix van hun leiderschapscompetenties.

Effectief leiderschap en de bekrachtiging van geplande organisatieverandering

In deze studie wordt het taak-georiënteerde en persoons-georiënteerde model gebruikt. Taak-georiënteerde vaardigheden zijn gerelateerd aan organisatie structuur, ontwerp en controle en het vaststellen van routines om organisatiedoelen en doelstellingen te halen.  Persoons-georiënteerde vaardigheden omvat gedrag dat collaboratieve interactie tussen organisatiewerknemers stimuleert, een ondersteunend sociaal klimaat vaststelt en managementpraktijken stimuleert die gelijke behandeling van werknemers verzekert.

Effectiviteit van de twee verschillende soorten vereist verschillende, maar gerelateerde groepen bekwaamheden. Effectiviteit van taak-georiënteerd gedrag staat of valt met het vermogen om taakeisen duidelijk te maken en taken te structureren rondom de missie en doelen van de organisatie. Effectiviteit van persoons-georiënteerd gedrag berust op het vermogen om rekening te houden met anderen als ook het rekening houden met je eigen emoties en die van anderen. Afhankelijk van de mix van deze leiderschapscompetenties wordt er een verschillende nadruk gelegd op de activiteiten die nodig zijn bij het implementeren van organisatieverandering.

Deze activiteiten bestaan uit communiceren, mobiliseren en evalueren. Communiceren: activiteiten die leiders uitvoeren om de noodzaak van verandering uit te leggen en hun visie te delen met de werknemers. Mobiliseren: acties die leiders uitvoeren om support van collega’s te krijgen en de inwerkingtreding van nieuwe werkroutines te aanvaarden. Evalueren: maatstaven die leiders gebruiken om de impact van de implementatie te volgen en vast te stellen en veranderingen te institutionaliseren.

Communiceren van de noodzaak van organisatieverandering

Leiders die veranderingen doorvoeren moeten de noodzaak van deze verandering communiceren met hun werknemers. De werknemers moeten begrijpen waarom gedrag en routines moeten worden veranderd.

Hypothese 1a: leiders die meer persoons-georiënteerd zijn, zijn beter in het communiceren van de noodzaak van verandering dan andere leiders.

Hypothese 1b: leiders die meer taak-georiënteerd zijn, zijn minder goed in het communiceren van de noodzaak van verandering dan andere leiders.

Mobiliseren van anderen om verandering te accepteren

Tijdens implementatie moeten leiders hun werknemers mobiliseren om de veranderingen te accepteren en toe te passen in hun dagelijkse routines. Mobiliseren is moeilijk doordat er verschillende persoonlijke en beroepsdoelen zijn, en dus verschillende opvattingen over de verandering. Mobiliseren brengt zowel taak als persoons-georiënteerde vaardigheden met zich mee.

Hypothese 2a: leiders die meer persoons-georiënteerd zijn, zijn beter in staat werknemers te mobiliseren dan andere leiders.

Hypothese 2b: leiders die meer taak-georiënteerd zijn, zijn beter in staat werknemers te mobiliseren dan andere leiders.

Evalueren van de implementatie van de verandering

Leiders moeten evalueren in hoeverre organisatieleden routines, werkwijzen en gedrag uitvoeren dat hoort bij de verandering.

Hypothese 3a: leiders die meer persoons-georiënteerd zijn, zijn slechter in het evalueren van de implementatie van de verandering dan andere leiders.

Hypothese 3b: leiders die meer taak-georiënteerd zijn, zijn beter in het evalueren van de implementatie van de verandering dan andere leiders.

Data en methodes

Setting: the United Kingdom National Health Service (NHS)

De NHS is een publieke, staats gefinancierd gezondheidssysteem, met een miljoen werknemers en een budget van meer dan 60 miljard pond. In 1997 is de NHS begonnen met een tienjarige moderniseringsinspanning om de kwaliteit, betrouwbaarheid, effectiviteit en waarde van de gezondheidszorgdiensten voor de maatschappij te verbeteren. Lokale leiders moesten dit nationaal beleid invoeren. Daarom is dit bedrijf uitermate geschikt om te gebruiken in deze studie.

Datacollectie en steekproef

Om de hypotheses te testen is data van managers van de NHS gebruikt tussen januari 2003 en december 2004. Deze managers kregen twee weken een opleidingsprogramma over strategisch leiderschap en ze moesten allemaal een verandering invoeren in hun organisatie. Uiteindelijk is er een steekproef gebruikt van 89 veranderingsprojecten door 89 managers in 77 verschillende organisaties. Zie voor de verschillende dataverzamelingsmethoden het artikel.

Controle variabelen

Omdat managers wellicht ook andere activiteiten gebruiken dan alleen de leiderschapscompetenties, zijn er nog een aantal andere factoren meegewogen in het onderzoek. Het type project kan de mate van nadruk beïnvloeden, omdat een nieuwe dienst invoeren bijv. meer energie en inspanning kost dan een herontwerp van een bestaande service. Daarnaast kan ook de organisatiegrootte een rol spelen: grote organisaties hebben wellicht meer standaard bedrijfsprocedures om te gebruiken en meer resources om te besteden aan het proces. Als laatste kunnen ook carrière-specifieke karakteristieken een rol spelen: denk aan het aantal jaren in de huidige positie, de opleiding van de manager en of de manager een nationale/regionale rol speelt of alleen lokaal.

Resultaten

Communiceren van de noodzaak van organisatieverandering

Tabel 2 laat zien dat de resultaten bewijs voor hypothese 1a leveren, terwijl hypothese 1b niet wordt ondersteund. Onder de controle variabelen werd een significante, positieve relatie gevonden tussen de mate van communicatie en de grootte van de organisatie.

Mobiliseren van anderen om verandering te accepteren

Tabel 3 laat de resultaten zien voor het mobiliseren van anderen. Hypothese 2b wordt ondersteund, terwijl er geen bewijs werd gevonden voor hypothese 2a. Onder de controlevariabelen werd er een significante relatie gevonden tussen de opleiding van de manager en de nadruk op mobiliseren, maar deze relatie was, tegen de verwachtingen in, negatief. Zoals verwacht werd er wel een positieve, significante relatie gevonden tussen mobilisatie en een nationale/regionale positie.

Evalueren van de implementatie van de verandering
Tabel 4 laat zien dat hypothese 3b wordt ondersteund, terwijl hypothese 3a niet bewezen kan worden. Onder de controle variabelen werd gevonden dat leiders die al langer op hun positie zitten meer nadruk leggen op het evalueren van de resultaten dan managers met een kortere ambtsperiode. Daarnaast werd er een positieve, significante relatie gevonden tussen de mate van evaluatie en een nationale/regionale positie, zoals verwacht.

Discussie en conclusie

Relatie tussen leiderschapscompetenties en veranderingsimplementatie activiteiten

Deze studie heeft twee belangrijke bevindingen: (1) leiders die effectiever zijn in taak-georiënteerd gedrag zullen eerder focussen op het mobiliseren en evalueren van de geplande organisatieverandering implementatie en (2) leiders die meer persoons-georiënteerd zijn zullen eerder focussen op het communiceren van de geplande organisatieverandering.

Bijdragen

Deze studie draagt bij aan de leiderschapsliteratuur door bewijs te leveren over de rol van de verschillende leiderschapscompetenties in verschillende activiteiten die bij organisatieverandering implementatie betrokken zijn. Daarnaast draagt het ook bij aan de organisatieverandering literatuur, want (1) het zorgt voor begrip over de veranderingsprocessen door nieuwe correlaties te vinden van belangrijke activiteiten voor het implementeren van geplande organisatieverandering en (2) het draagt bij aan het onderzoek over organisatieverandering door verschillende werken van onderzoekers te linken.

Beperkingen en verder onderzoek

Dit onderzoek moet gezien worden als verkennend, omdat er maar een kleine, niet-random steekproef is genomen. De generaliseerbaarheid kan daardoor niet verzekerd worden. Daarnaast kan het zijn dat er een steekproef bias is, omdat de managers zichzelf aangemeld hebben voor de training. Een andere beperking is dat het gedrag van de leiders als vast werd gezien tijdens de studie, terwijl dat natuurlijk best kan veranderen. Verder onderzoek moet meerdere leiderschapstheorieën en veranderingsmodellen toepassen. Ook andere activiteiten dan communiceren/ mobiliseren/evalueren zouden bekeken moeten worden. Er is sowieso nog behoefte aan studie naar de invloed van de activiteiten op het veranderingsproces. Een opmerking die verder nog geplaatst moet worden is dat de definitie van evalueren ervoor heeft gezorgd dat er alleen naar formele evaluatie is gekeken, terwijl dit natuurlijk ook best informeel heeft kunnen plaatsvinden.

Concluderend kunnen we zeggen dat deze studie de relatie tussen leiderschapscompetenties en de manier waarop leiders de verschillende activiteiten van de geplande organisatieverandering implementatie managen heeft verkend. Verder onderzoek is nodig om de vele andere vragen te onderzoeken.