Begrippenlijst bij Organizational Behaviour van McShane en Von Glinow

Organisaties en organisatorisch gedrag

Groepen mensen die gezamenlijk naar een bepaald doel toewerken en het gedrag dat binnen deze groepen mensen plaatsvindt, ofwel wat men doet, voelt en denkt over de organisatie.

Organisatorisch geheugen

Het opslaan en behouden van het intellectueel kapitaal.

Open systemen

Een perspectief dat ervan uitgaat dat organisaties constant in contact staan met hun omgeving. De organisatie is afhankelijk van de input van de omgeving en verandert deze door de output van de organisatie. Dit systeem bestaat uit subsystemen die input in output veranderen.

Kennis management

Elke gestructureerde activiteit die bijdraagt aan capaciteit om kennis te delen, vergaren en gebruiken ter bevordering van het succes van de organisatie. De kennis binnen het bedrijf heet intellectueel kapitaal, een begrip dat we kunnen opdelen in persoonlijk, structureel en relationeel kapitaal.

Werkgerelateerd gedrag

Hieronder worden vijf soorten gedragingen verstaan. Taakgericht gedrag, doelgericht gedrag dat de doelen van de organisatie nastreeft. Organisatorisch burgerschap: de betrokkenheid met de organisatie, die bijvoorbeeld de hoeveelheid hulp bepaalt die wordt verleend aan collega’s. Contraproductief gedrag, gedrag dat tegen de doelen van de organisatie inwerkt. Blijven bij de organisatie, het blijven bij de organisatie is van belang om doelen te behalen. Werkaanwezigheid, als mensen ontevreden of gestrest zijn zal de absentie toenemen.

Vier nieuwe trends op de werkplek

• Globalisatie: economische, sociale en culturele bindingen tussen mensen uit verschillende delen van de wereld.

• Werkplek diversiteit: een afspiegeling van de maatschappij op de werkplek. Kan opgedeeld worden in het oppervlakkige niveau en verdiepende niveau.

• Werk- leven balans: verwijst naar de balans tussen het werk en privéleven van de werknemer. Steeds meer mensen een parttime of een 24/7 baan.

• Virtueel werk: is een vorm van arbeid waarbij werknemers hun werk uitvoeren op een andere plek dan de traditionele fysieke werkplek. Hierbij wordt vaak gebruik gemaakt van een computer.

Vier principes die ten grondslag liggen aan onderzoek naar organisatorisch gedrag

• Multidisciplinaire principe: er moet naar verschillende disciplines gekeken worden om een uitspraak te kunnen doen over organisatorisch gedrag.

• Systematisch onderzoeksprincipe: op een wetenschappelijke manier wordt er onderzoek gedaan naar gedragingen op de werkvloer.

• Contingentie principe: verschillende acties hebben verschillende consequenties in verschillende contexten.

• Verschillende niveaus van analyse principe: er moet gekeken worden naar het individu, het team en de organisatie.

Het MARS model

Dit model geeft een inzage in de drijfveren achter individueel gedrag en het resultaat dat daaruit voortvloeit. Hieraan liggen motivatie, mogelijkheden, rolpercepties en situationele factoren ten grondslag.

Motivatie

Verwijst naar de richting, intensiteit en volhardendheid van vrijwillig gedrag.

Big Five

Onder persoonlijkheid wordt het patroon van gedachten, emoties en gedrag verstaan dat een persoon typeert. De meest relevante persoonlijkheidaspecten worden besproken in de Big Five persoonlijkheidsdimensies. Deze zijn bewustzijn, toegeeflijkheid, neuroticisme, openstaand voor ervaringen en extraversie.

Myers-Briggs type indicator

Geeft de voorkeur weer hoe personen informatie verwerken. Hierbij wordt onderscheidt gemaakt tussen: extraversie versus introversie, sensitiviteit versus intuïtie, rationeel versus voelend en oordelend versus ontvangend.

Zelfconcept

Hoe mensen over zichzelf denken en zichzelf evalueren. Het zelfconcept is complex, consistent of inconsistent en duidelijk of onduidelijk. Komt tot stand door de mate van zelfrespect, zelf werkzaamheid en de mate van controle. Het sociale zelfbeeld bestaat uit enerzijds de unieke eigenschappen anderzijds de groep waaraan de persoon verbonden is.

Waarden

Stabiele, evaluatieve opvattingen die onze voorkeuren voor bepaalde uikomsten bepalen in verschillende situaties. Veronderstelde waarden zijn waarden die we aanhangen en gerealiseerde waarden waar we daadwerkelijk naar handelen. Overeenstemming wordt bereikt wanneer de persoonlijke waarden overeenkomen met die van de organisatie.

Cultuurverschillen

Er bestaan verschillen tussen individualistische en collectieve waarden. Verschillen in machtsafstand, in sommige culturen worden autoriteiten meer geaccepteerd dan in andere culturen. Verschillen in het vermijden van onderzekerheden.

Ethiek

Er zijn drie ethische principes. Utilitarisme is de veronderstelling dat we de keuzes moeten maken die leiden tot de meest bevredigende resultaten voor de belanghebbenden. Individuele rechten gaan er vanuit dat iedereen bepaalde rechten heeft die handelingen in een bepaalde richting sturen. Het verdelende recht gaat er vanuit dat mensen die hetzelfde zijn op de relevante vlakken ook dezelfde behandeling moeten krijgen.

Beïnvloeding ethiek

Drie principes die ethiek beïnvloeden: Morele intensiteit, herkenning, voorkomen van onethische gebeurtenissen.

Rolpercepties

Er gaan drie processen aan een rolperceptie vooraf. Allereerst moeten de werknemers weten welke taken van hen verlangd worden. Vervolgens moeten ze deze taken kunnen rangschikken op prioriteit. Als laatste moeten ze weten welk gewenst gedrag er van hun verwacht wordt om een bepaalde taak tot uitvoering te brengen.

Perceptie

Perceptie is het proces van binnenkomende informatie dat bijdraagt aan de manier waarop we de wereld begrijpen. Hierbij wordt vastgesteld welke informatie relevant is, hoe deze moet worden gerangschikt en ingepast kan worden in de bestaande kennis.

Selectieve aandacht

Het selecteren van aandacht. Dit wordt beïnvloed door de waarnemer en door hetgeen waargenomen wordt. De mate waarin het waargenomen object of persoon de aandacht trekt is afhankelijk van de grootte, intensiteit, beweging, herhaling, leeftijd en context.

Cognitieve mappen

Interne representaties van de wereld om ons heen die onze gedragingen en voorkeuren in banen leiden.

Sociale perceptie

Vertelt hoe we anderen zien en hoe we onszelf met anderen vergelijken. Dit gebeurt door middel van categoriseren, homogeniseren en differentiatie.

Stereotypering

Een proces waarbij aan alle leden van een bepaalde groep dezelfde eigenschappen worden toegekend.

De contacthypothese

Stelt dat betekenisvolle interactie stereotypering kan verminderen. Een voorwaarde voor deze interactie is dat deze plaatsvindt op frequente basis en iedereen een gelijke status heeft, betrokken is en een gezamenlijk doel heeft.

Attributieproces

Bepaalt of een gebeurtenis aan de persoon (intern) of aan de situatie (extern) toegeschreven wordt. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een hoge of lage mate van consistentie, kenmerkendheid en consensus

Fundamentele attributiefout

De gebeurtenis wordt ten onrechte toegekend aan de persoon (intern) in plaats van de situatie (extern).

De zelf-dienende afwijking (self-serving bias)

Refereert naar het proces waarbij positieve uitkomsten aan interne factoren worden toegekend en negatieve uitkomsten aan situationele factoren.

De zelf-vervullende voorspelling (self-fulfilling prophecy)

Stelt dat bepaalde verwachtingen ten opzichte van een persoon of situatie zijn of haar handelen beïnvloed waardoor eerder aan deze verwachtingen wordt beantwoord. Eerst wordt een verwachting gevormd, vervolgens wordt deze verwachting beïnvloed, daarna zal de persoon dit gedrag in het verwachtingspatroon gaan vertonen.

Perceptiefouten die gemaakt kunnen worden:

• Eerste indruk: De eerste indruk bepaalt de houding tegenover een persoon.

• Laatste indruk: Is het laatst wat we gezien hebben van een persoon en op basis hiervan wordt een mening gevormd.

• Halo effect: Op basis van één kenmerk wordt gegeneraliseerd over de rest van de persoon

• Projectie afwijking: Andere personen denken en doen hetzelfde als wij.

Johari raamwerk

Verdeelt inzicht over onszelf en anderen. Hierbij zijn te onderscheiden de open ruimte, de verborgen ruimte, de blinde ruimte en de onbekende ruimte.

Leren

Een permanente verandering in gedrag. Kan veroorzaakt worden door operante conditionering op basis van belonen en straffen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen expliciete en stilzwijgende kennis.

Organisatorisch leren

Populaire opvatting waarin kennis verzameld, gedeeld en gebruikt wordt op een efficiënte manier binnen een organisatie.

Emoties

Fysiologische, gedragsmatige en psychologische gebeurtenissen ten opzichte van een object, persoon of situatie die een staat van bereidheid bewerkstelligen. Emoties zijn aan veranderingen onderhevig en meestal onbewust.

Attitudes

Opvattingen, gevoelens en gedragsmatige intenties ten opzichte van een object of persoon, die samen een evaluatie vormen. Deze drie componenten hangen samen, beïnvloeden elkaar en zijn bewust of onbewust.

Cognitieve dissonantie

Wanneer het gedrag niet in overeenstemming is met de opvattingen of gevoelens van een persoon.

Emotioneel werk

De inspanning, planning en controle die nodig zijn om de emoties te uiten die vereist zijn voor het werk dat iemand verricht. Als er sprake is van emotionele dissonantie wordt er gebruik gemaakt van oppervlakkig acteren en diepte actere

Emotionele intelligentie

De mogelijkheid om emoties van jezelf en van anderen te herkennen, begrijpen, reguleren, uit te drukken en om te zetten in gedachten. Hier is sprake van vier dimensies: zelfbewustzijn, zelfcontrole, sociaal bewustzijn en relationele controle.

Werktevredenheid

De persoonlijke evaluatie van het werk en de werkcontext. Als er sprake is van werkontevredenheid kan hier op vier manieren op gereageerd worden. De werkplek kan verlaten worden, veranderd worden, afgewacht worden of verwaarloost worden.

Organisatorische binding

De binding die de werknemer heeft met het bedrijf en in hoeverre hij zich identificeert met en betrokken is bij de organisatie. Hier kan sprake zijn van affectieve binding (emotionele betrokkenheid) of voortzettende binding (behoefte van werknemer om bij organisatie te blijven werken).

Stress

Adaptieve reactie op een situatie die als uitdagend of bedreigend wordt ervaren voor het eigen welzijn. Deze bestaat uit de alarmerende fase, verzet fase en uitputtingsfase.

Stressfactoren

Oorzaken van stress. Voorbeelden zijn inter-persoonlijke stressfactoren, taakgerelateerde stressfactoren en werkoverschot.

Psychologische contract

Refereert naar de persoonlijke opvattingen over wat van de werknemer verwacht wordt en wat de leidinggevenden aan hem verplicht zijn. Financiële contracten zijn kortstondige, economische uitwisselingen. Relationele contracten zijn langdurige bindingen met de organisatie die wederzijdse verplichten tussen werkgever en werknemer bevatten.

Motivatie

De krachten die in een persoon invloed hebben op de richting, intensiteit en volharding van vrijwillig gedrag.

Behoeften

Tekortkomingen die ons stimuleren om op zo’n manier te handelen dat wij deze tekortkomingen kunnen wegwerken. Behoeften worden gevormd door drijfveren, ze worden versterkt door lering, cultuur en jeugdervaringen.

Behoeftehiërarchie Maslov

Een behoeftehiërarchie die bestaat uit vier tekortkomende en één groeiende behoefte. De behoeftes zijn achtereenvolgens: fysiologische behoefte, veiligheid, sociale contact behoefte, waardering en erkenning en tenslotte zelfverwezenlijking. De ERG theorie verdeelt de behoeften van Maslov onder in bestaan, verwantschap en groei.

Aangeleerde behoefte theorie

Een theorie die stelt dat er drie aangeleerde behoeften zijn: volbrenging, toetreding en macht. Deze komen voort uit drijfveren.

Verwachtingstheorie

Het idee dat bepaalde arbeidsinspanning gericht is op gedrag dat tot de gewenste uitkomsten leidt. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de inspanning-tot-prestatie verwachting, prestatie-tot-uitkomst verwachting en de tevredenheid met uitkomst verwachting.

Doelen stellen

Proces waarbij werknemers worden gemotiveerd duidelijke rolperceptie te ontwikkelen en doelen te stellen met betrekking tot de eigen prestatie. Hierbij moet aan een aantal voorwaarden voldaan zijn.

Feedback

De informatie die mensen krijgen over de consequenties van hun gedrag. Deze moet specifiek en relevant zijn, direct en frequent gegeven worden en uit betrouwbare bronnen komen.

Meervoudige bronnen feedback (ook wel 360 graden feedback)

Een vorm van feedback waarbij meerdere personen feedback geven aan dezelfde persoon.

Uitvoerende training

Een hulpvaardige relatie waarbij gebruik wordt gemaakt van gedragmethodes om mensen te helpen hun doelen te herkennen en verwezenlijken die een bijdrage kunnen leveren aan de werkprestatie en werktevredenheid.

Rechtvaardigheid

Distributieve rechtvaardigheid verwijst naar de vergelijking van onze eigen relatieve beloningen met de relatieve beloningen van anderen. Procedurele rechtvaardigheid verwijst naar de eerlijkheid van het proces waarin deze relatieve beloningen worden bepaald.

Financiële beloningen

Een vorm van uitwisseling, waarbij werknemers kennis, vaardigheden en arbeid inbrengen en daar bepaalde economische beloningen voor terug krijgen. Worden ook gezien als motivators, versterkers, statussymbolen en een manier om de eigen prestatie te kunnen meten.

Totstandkomingen van beloningen

Beloningen komen tot stand op grond van werkevaluatie, werkstatus, vaardigheden, individuele prestaties of teamprestaties.

Arbeidsontwerp

De combinatie van taken die aan een baan worden toegekend en de samenwerking met andere banen.

Werkspecialisatie

Het verdelen van specifieke taken onder verschillende mensen die samen aan een product werken. Elke taak wordt binnen een bepaalde tijd voltooid (tijdscyclus) alvorens aan een nieuwe taak te beginnen.

Wetenschappelijk management

Het systematisch verdelen van werk in de kleinst mogelijke delen en het standaardiseren van bepaalde taken om de efficiëntie te vergroten.

Motivatie-hygiëne theorie

Een theorie die stelt dat mensen werktevredenheid ervaren wanneer het werk hun behoefte tot groeien en waardering vervult (de motivatie). De hygiëne verwijst naar alle factoren die te maken hebben met de lagere behoeften, als werkcondities en zekerheid.

Werkkarakteristieken model

Werknemers zijn tevredener als een baan vaardighedenvariantie bezit, een hoge taakidentiteit heeft, de betekenis van de taak hoog is, de zelfstandigheid groot genoeg is en er genoeg feedback wordt gegeven.

Drie manieren om werkmotivatie te vergroten

1. Werkrotatie, werknemers doorschuiven naar verschillende taken

2. Werkuitbreiding, extra taken aan een baan toevoegen

3. Werkverrijking, meer verantwoordelijkheid aan de baan toevoegen

Bekrachtiging

Het vergroten van zelfstandigheid met behulp van zelfdeterminatie, betekenis, competentie en impact.

Zelfleiderschap

Een proces waarbij iemand zichzelf stuurt en motiveert binnen een bepaalde taak. De motivatie kan vergroot worden door positieve zelfgesprekken, positieve mentale voorstellingen en natuurlijke beloningen. Vooral werkzaam bij mensen met een positief zelfbeeld.

Beslissingen

Het bewuste proces van het maken van een keuze tussen verschillende alternatieven met als doel het creëren van een gewenste situatie.

Rationele keuze paradigma

Een eeuwenoud uitgangspunt dat zegt dat men hun beslissingen (zouden moeten) baseren op logica en rationaliteit en niet zozeer op emotie en gevoel.

Rationele keuzeproces

1. Identificatie van een probleem of herkennen van een kans/gelegenheid

2. Beslissen hoe men de situatie aan gaat pakken.

3. Het samenstellen van een reeks mogelijke oplossingen

4. Het kiezen uit verschillende alternatieven

5. Het daadwerkelijk uitvoeren van de gemaakte keuze.

6. Evaluatie van het gekozen alternatief

Identificatie van problemen

Dit gebeurt gedeeltelijk door een bewust evaluatie en gedeeltelijk door onbewuste attitude vorming. Er zijn echter een aantal knelpunten die het identificeren van problemen moeilijker maken:

1. Stakeholderframing (het beoordelen van het probleem wordt beïnvloed of beperkt door de invloed van de visie van anderen)

2. Perceptual defense (het negeren van nadelige informatie als coping mechanism)

3. Mental models (mentale modellen die mensen van de buitenwereld hebben, helpen vaak met het overzichtelijk en voorspelbaar maken van situaties en het geven van richting aan gedrag)

4. Decisive leadership (te snel knopen doorhakken, zonder alle feiten echt overwogen te hebben)

5. Solution-focused problems (de meest bekende oplossingen, oplossingen die in andere situaties geholpen hebben en waar men nu het snelst opkomt, hoeven niet direct de beste oplossingen te zijn)

Impliciet favorite

Een alternatief dat al vroeg wordt gevormd en de onbewuste favoriet is waar andere alternatieven mee vergeleken worden.

Satisficing versus Maximizing

Vaak wordt een alternatief gekozen dat voor de hand ligt of goed genoeg is, satisficing. Dit is vaak niet het beste alternatief. Als het beste alternatief gekozen wordt is er sprake van maximizing.

Invloed van emoties op keuzes

Emoties hebben op drie manieren invloed. Ten eerste door middel van de emotionele marker, deze wordt in een vroeg stadium aan de keuzemogelijkheid verbonden. Ten tweede beïnvloeden emoties het evaluatieproces en ten derde wordt er gebruik gemaakt van intuïtie.

Betrokkenheid van werknemers bij beslissingen

1. De oplossingsstructuur, hoe complexer hoe beter de betrokkenheid.

2. Hoe minder de leiding weet hoe beter de betrokkenheid van werknemers is.

3. Werknemers zijn eerder bereid zich aan veranderingen te houden als ze hier zelf verantwoordelijk voor zijn.

4. Het risico van conflict, als dit groot is kunnen de werknemers beter niet betrokken worden.

Creativiteit

Creativiteit op de werkvloer wordt bepaald door de mate waarin mensen zelf creatief zijn en waarin de omgeving bevorderlijk is voor creativiteit. Daarnaast zijn creatieve mensen intelligent, bezitten ze doorzettingsvermogen, hebben ze ervaring en hebben ze een onafhankelijke verbeelding. Bedrijven kunnen verschillende strategieën toepassen om creativiteit te stimuleren.

Intuïtie

Het vermogen een probleem of een kans te herkennen en op de beste manier te handelen zonder bewuste evaluatie.

Action scripts

Voorgeprogrammeerde routines om te reageren wanneer er wel of geen overeenkomst is met het verwachte patroon.

Postdecisional justification

Het opwaarderen van de positieve aspecten en afzwakken van de negatieve aspecten van een gekozen oplossing voor een probleem, om je eigenwaarde te beschermen.

Escalation of commitment

De neiging om een verkeerde beslissing te blijven steunen, ondanks het duidelijke falen ervan. Dit ontstaat door vier redenen:

1. Self-justification (groot persoonlijk belang bij het rechtvaardigen van een besluit)

2. Prospect theory effect (de neiging grotere risico’s te nemen om verlies te voorkomen en kleinere risico’s om te winnen)

3. Perceptual blinders (onbewust wordt negatieve informatie uitgefilterd en soms worden serieuze problemen als willekeurige foutjes gezien)

4. Closing costs (de neiging om een beslissing toch door te zetten bij twijfels over het slagen ervan, omdat de kosten van het afbreken van het project onbekend of hoog zijn)

Team

Een groep van twee of meer mensen die interactie hebben met elkaar, elkaar beïnvloeden en gemeenschappelijk verantwoordelijk zijn voor het bereiken van doelen vanuit de organisatie, en zichzelf als een sociale eenheid binnen de organisatie zien.

Social loafing

Als mensen minder energie in hun werk steken (en vaak ook minder presteren) wanneer ze onderdeel zijn van een groep, dan wanneer ze alleen werken. Dit komt vaker voor in grotere teams waar de individuele controle laag is.

Teameffectiviteit

Er zijn zes elementen die invloed hebben op de effectiviteit van teams. Dat zijn beloningssystemen, communicatiesystemen, fysieke ruimte, werkomgeving, organisatiestructuur en organisational leadership.

Teamsamenstelling

Er zijn drie elementen om rekening mee te houden bij teamsamenstelling. Dit zijn de aard van de taak, de grootte van het team en de samenstelling van het team. Er zijn drie soorten afhankelijkheden: pooled interdependence (afhankelijk van de werkgever), sequential interdependence (jouw output wordt input voor een ander) en reciprocal interdependence (afhankelijk van het hele team).

Teamdiversiteit

Er zijn homogene teams waarin de teamleden qua achtergrond op elkaar lijken en er zijn heterogene teams waarin de teamleden verschillende achtergronden hebben.

Teamontwikkeling

Er zijn vijf stadia van teamontwikkeling:

1. Forming (elkaar leren kennen, voor- en nadelen afwegen)

2. Storming (competitie tussen leden, normen voor gedrag en productiviteit vormen)

3. Norming (ontwikkeling van cohesie, overeenkomstige mentale modellen ontwikkelen)

4. Performing (teamoriëntatie wordt meer taakgeoriënteerd, onderlinge steun en vertrouwen)

5. Adjourning (het opheffen en uit elkaar gaan van het team)

Sommige groepen blijven langer in sommige stadia hangen dan andere, of vallen terug.

Teamsamenhang

De aantrekkingskracht die mensen ervaren naar het team toe en de motivatie die ze hebben om in het team te blijven.

Teamvertrouwen

Er zijn drie soorten vertrouwen te onderscheiden binnen teams.

1. Calculus-based trust: minimaal niveau van vertrouwen.

2. Knowledge-based trust: voorspelbaarheid van de ander.

3. Identification-based trust: wederzijds begrip en emotionele banden.

Self-directed work teams

Dit zijn ‘cross-functional’ werkgroepen die georganiseerd zijn rond de werkprocessen die horen bij de uitvoering van begin tot eind van een taak. De teams zijn autonoom in hun uitvoering.

Virtuele teams

Virtuele teams zijn teams waarvan de leden door tijd, ruimte en organisatorische grenzen heen werken.

Problemen bij besluitvorming

Er worden vijf oorzaken aangewezen voor problemen bij besluitvorming:

1. Tijdgebrek (als individu sneller beslissingen kunnen nemen)

2. Evaluation apprehension (bepaalde ideeën die misschien gek kunnen klinken, niet noemen)

3. Druk om te conformeren (teamleden onderdrukken hun eigen afwijkende gedachten)

4. Groupthink (meer waarde hechten aan overeenstemming binnen de groep en minder aan het maken van de beste beslissing)

5. Groepspolarisatie (neiging van teamleden om extremere beslissingen te nemen dan men als individu zou maken)

Groepspolarisatie

Drie oorzaken van groepspolarisatie: Teamleden voelen zich gemakkelijker over hun extreme positie wanneer zij merken dat ook anderen deze positie innemen; mensen die eerst nog twijfelden, worden vaak overgehaald door argumenten vanuit de extremere posities en de consensus vormt zich rond die extreme positie en teamleden voelen zich minder persoonlijk verantwoordelijk voor een beslissing als deze als groep is genomen.

Teamstructuren die bijdragen aan besluitvorming

Er zijn vijf structuren die bijdragen aan een creatieve besluitvorming:

1. Constructive conflict (inhoudelijk gericht blijven op de taak en niet zozeer op de mensen)

2. Brainstorming (vrijuit spreken, weerhouden van kritiek, zoveel mogelijk ideeën opdoen, bouwen op elkaars ideeën)

3. Electronic brainstorming (door middel van speciale software worden alle ideeën ingevoerd)

4. Delphi method (collectieve kennis van experts over een bepaald onderwerp op een systematische manier samengevoegen)

5. Nominaal group technique (los van elkaar bevindingen bedenken)

Communicatie

Het proces waarbij informatie tussen twee of meer mensen wordt overgedragen en begrepen.

Verbale Communicatie

Informatie overdracht met behulp van gesproken of geschreven woorden. Binnen organisaties wordt er steeds meer gebruik gemaakt van e-mail en sociale netwerksites, die hier ook onder vallen.

Non-verbale communicatie

Gezichtsuitdrukkingen, fysieke afstand tot gesprekspartner, intonatie van de stem en stiltes.

Emotionele besmetting

De automatische en onbewuste neiging van mensen om non-verbaal gedrag over te nemen .

Communicatiekanalen

Bij het kiezen van een communicatiekanaal wordt rekening gehouden met sociale geaccepteerdheid en media richness. Dit laatste gaat over de hoeveelheid data en hoeveel verschillende data er overgebracht kunnen worden binnen een bepaalde tijd.

Communicatiebarrières

Ook wel ruis genoemd. Vier veel voorkomende: Percepties (selecteren, interpreteren en organiseren van informatie), filtering (informatie verloren door filteren), taalbarrières (andere taal spreken of jargon) en information overload (te veel informatie krijgen).

Gender verschillen

Mannen maken meer gebruik van ‘report talk’ en vrouwen onderling meer van ‘rapport talk’. Dit eerste heeft vooral te maken met informatieoverdracht en dit tweede vooral met het opbouwen van een relatie.

* Communicatie verbetering

1. Boodschap beter overbrengen: Empathie, herhaling van de boodschap en timing

2. Actiever luisteren: Niet direct evalueren, zo min mogelijk onderbreken en geïnteresseerd te blijven.

Communicatie binnen een organisatie

zijn vier strategieën om deze communicatie te beïnvloeden: Ontwerp van de werkplek, E-zines/blogs/wikis, werknemersonderzoeken en directe communicatie door middel van ‘management by walking around’, en informatie-uitwisseling in de wandelgangen.

Macht

De capaciteit van een persoon, team of organisatie om anderen te beïnvloeden. De belangrijkste voorwaarde voor macht is het geloof van een persoon of een groep mensen dat ze afhankelijk zijn van een ander of een andere groep om iets van waarde te krijgen of te behouden.

Machtsbronnen

Er zijn vijf soorten machtsbronnen: Legitimate power, op basis van autoriteit. Reward power, op basis van beloningen. Coercive power, op basis van straf. Expert power, op basis van kennis. Referent power, op basis van respect en charisma.

Informatie en macht

Er zijn twee soorten manieren waarop kennis tot macht leidt. De eerste is wanneer een persoon controle heeft over de informatiestroom naar anderen. Ten tweede kun je ‘information power’ verwerven wanneer je goed om lijkt te kunnen gaan met onzekerheden binnen de organisatie.

Risico’s van macht

1. Vervangbaarheid: Mate waarin mensen afhankelijk zijn van een bepaalde bron.

2. Centraliteit: Waar heeft de persoon invloed op en in welke mate is dat merkbaar?

3. Discretie: In welke mate kan de persoon beslissingen nemen zonder toestemming van bovenaf?

4. Zichtbaarheid: Het moet duidelijk zijn dat een bepaald persoon macht heeft.

Netwerken

Macht is niet alleen gebaseerd op kunnen maar ook op wie je kent. Netwerken is het opbouwen en onderhouden van relaties met anderen om je doelen te bereiken, hiermee kan de macht vergroot worden.

Consequenties van macht

Macht werkt positief uit door middel van stijging in motivatie, betrokkenheid, tevredenheid en prestatie. Het kan echter ook negatieve consequenties hebben voor de sociale verhoudingen.

Beïnvloeding van anderen

Er worden acht tactieken genoemd in de beïnvloeding van anderen: stille autoriteit (legitieme macht), assertiviteit (druk en bedreiging), informatie controle (gedrag en attitudes veranderen), coalitie formatie (krachten en bronnen bundelen), opwaarts beroep (coalitie met minstens één lid met meer autoriteit/kennis), overtuiging (logische argumentatie, beroep doen op emoties), impressie management (actief werken aan imago) en uitwisseling (voor wat hoort wat).

Organizational politics

Het gedrag dat door anderen wordt gezien als tactieken die ten goede van een persoon zelf komen en ten koste gaan van anderen binnen het bedrijf en soms van het bedrijf zelf. Dit komt vooral voor als bepaalde bronnen schaars zijn. Mensen met zogenaamde machiavellian values zijn hier gevoeliger voor.

Conflict

Dit is het proces waarin de ene partij het idee heeft dat haar ideeën worden tegengewerkt of op een negatieve manier worden beïnvloed door een andere partij.

Conflict opvattingen

Vroeger werd een conflict alleen als negatief beschouwd. Later was de opvatting dat er altijd op een evenwichtige manier een conflict aanwezig moest zijn. Tegenwoordig wordt er onderscheid gemaakt tussen construct (taakgericht)- en relationele (op de man gericht) conflicten.

Conflictbronnen

Er zijn een aantal bronnen die conflicten binnen organisaties veroorzaken: Doelen die niet te verenigen zijn, differentiatie (verschillen in achtergrond, kennis, waarden), hoge mate van afhankelijkheid, schaarse bronnen, onduidelijke regels en communicatieproblemen.

Conflict management

Er zijn vijf manieren om met een conflict om te gaan. De eerste is een conflict win-win situatie, de laatste vier zijn conflict win-verlies situatie:

1. Problem solving (het vinden van een oplossing die voor beide partijen gunstig is)

2. Avoiding (het voorkomen en vermijden van verdere escalatie van conflict)

3. Forcing (alles op alles zetten om de conflictsituatie te winnen)

4. Yielding (toegeven aan andere partij)

5. Compromising (het zoeken van een tussenweg waarin beide partijen op een zo evenwichtig mogelijke manier zowel iets inleveren, als bepaalde voordelen behouden)

Bargaining zone

De schaal waarover conflict onderhandelaars zich bewegen bestaat uit het initial offer point: de ideale situatie, target point: acceptabele situatie en het resistance point: de grens waar een partij niet onder wil komen. De bargaining zone is het gebied waarop de schalen van beide partijen overlappen.

Beïnvloeding onderhandelingen

De volgende situaties kunnen onderhandelingen beïnvloeden: Locatie, fysieke setting, tijdsbestek en deadlines, tijdsdruk en de invloed van toeschouwers.

Effectief onderhandelingsgedrag

Dit bestaat uit vier stappen:

1. Voorbereiden en doelen stellen

2. Verzamelen van informatie

3. Communiceren

4. Concessies kunnen doen

Derde partij bij conflictoplossing

Er zijn drie manieren waarop een derde partij ingezet kan worden bij conflict onderhandeling:

1. Arbitration: Werknemers bepalen het proces, derde partij de uiteindelijke beslissing

2. Inquisition: Zowel het proces als de beslissing worden door de derde partij bepaald

3. Mediation: Derde partij stuurt het proces, werknemers maken zelf de beslissing

Alternatieve dispute resolution

Het ADR betreft een onafhankelijk proces om een conflict op te lossen, waarbij gebruik van mediation gevolgd wordt door arbitration.

Leiderschap

Het beïnvloeden, motiveren en helpen van anderen om te zorgen dat de organisatie waarvan zij aan het hoofd staan effectiever en succesvoller wordt.

Gedeeld leiderschap

Dit is een visie die leiderschap niet bij één persoon wil zien, maar leiderschap breed verdeelt over medewerkers, zodat zij leiderschap hebben over elkaar.

Competentie perspectief op leiderschap

Hierbij wordt er vanuit gegaan dat bepaald eigenschappen samenhangen met effectief leiderschap. Er zijn een aantal categorieën waarin deze eigenschappen in te delen zijn: Persoonlijkheid, zelfconcept, motivatie, integriteit, kennis van de organisatie, cognitieve/praktische intelligentie en emotionele intelligentie.

Gedragsperspectief op leiderschap

In leidinggevend gedrag is een onderscheid te maken tussen taakgeoriënteerd en persoonsgeoriënteerd gedrag.

Contingency perspectief

Hierbij wordt ervan uitgegaan dat het per situatie verschilt wat de meest effectieve leiderschapsstijl is. De path-goal theorie is de belangrijkste theorie die hierover ontwikkeld is.

Path-goal theorie

Volgens de path goal theory versterken effectieve leiders de performance-to-outcome expectancy en effort-to-performance expectancy.

Contingency theorieën

Er zijn nog drie andere contingency theorieën:

1. Situational leadership theory: Leiders moeten aanvoelen in hoeverre hun volgers ergens ‘aan toe zijn’, readiness.

2. Fiedler’s contingency model: Deze theorie gaat ervan uit dat de effectiviteit van een leider afhankelijk is van hoe goed zijn/haar natuurlijke leiderschapskwaliteiten aansluiten bij de situatie.

3. Leadership substitutes: Het idee is dat effectieve leiders hun teamleden aanleren zichzelf en elkaar te leiden via leadership substitutes.

Transformationeel leiderschapperspectief

Transformational leaders zijn leiders die verandering en groei binnen teams en organisaties teweegbrengen door een gemeenschappelijke visie voor een organisatie te vormen, over te brengen en te modelleren. Transactionele leiders proberen de huidige doelen efficiënter na te streven.

Impliciet leiderschaps perspectief

De implicit leadership theory stelt dat bepaalde waarnemingsprocessen ervoor zorgen dat mensen het belang kunnen overschatten van leiderschap als oorzaak van veranderingen binnen een organisatie. Dit komt door de stereotypering en romantisering van leiderschap.

Genderverschillen en leiderschap

Vrouwen verschillen niet veel van mannen wat betreft het gebruik van task-oriented of people-oriented leiderschap. Wel nemen vrouwen eerder dan mannen een participative leadership style aan. Vrouwen moeten ook harder vechten tegen stereotypering.

Organisatiestructuur

De manier waarop werk is verdeeld binnen een organisatie en de patronen waardoor de activiteiten van de organisatie worden gestuurd (patronen van coördinatie, communicatie, werkstroom, en formele macht).

Verdeling en coördinatie

Zijn de twee essentiële punten van een structuur binnen een bedrijf. Er zijn drie coördinatie mechanismen te onderscheiden: coördinatie door informele communicatie, coördinatie via een formele hiërarchie, coördinatie door standaardisatie.

Span of control

Dit verwijst naar het aantal mensen dat in de hiërarchie van de organisatie direct rapporteert aan het volgende niveau. Er is sprake van een hoge structuur als er vele niveaus zijn en er is sprake van een brede structuur als er sprake is van weinig niveaus.

Centralisatie en decentralisatie

Bij centralisatie ligt de besluitvorming in handen van een kleine groep of leidinggevenden, bij decentralisatie is de verantwoordelijkheid meer verspreid.

Formalisatie

De mate waarin een bedrijf gedrag wordt gestandaardiseerd via regels, procedures, formele training en gerelateerde mechanismen.

Mechanistische en organische bedrijfsstructuren

Bij mechanistische structuren is sprake van een kleine reikwijdte van controle en een hoge mate van centralisatie en formalisatie. Bij een organische structuur is dit precies het tegenovergestelde. Een mechanistische structuur past goed in een stabiele omgeving en een organische structuur beter in een dynamische omgeving.

Departementalisatie

Dit specificeert hoe medewerkers en hun activiteiten gegroepeerd worden en vormt een belangrijk onderdeel van de coördinatie van activiteit binnen bedrijven. Er zijn zes vormen te onderscheiden:

1. Simpele structuur (enkele mensen die een enkel product of een specifieke service leveren)

2. Functionele structuur (werknemers om bepaalde bronnen of in groepen van mensen met vergelijkbare kennis en expertise ingedeeld)

3. Divisiestructuur (medewerkers bijvoorbeeld verdeeld over geografische gebieden)

4. Team-based structuur (brede hiërarchie en vrij weinig formalisatie)

5. Matrix structuur (opgebouwd uit twee organisatiestructuren die overlappen om van beide te kunnen profiteren)

6. Netwerkstructuur (verschillende organisaties vormen een verbond om een bepaald product te maken of een bepaalde service te verlenen)

Factoren die van invloed zijn bij het ontwerpen van een structuur

• De externe omgeving, deze kan dynamisch vs. stabiel, complex vs. eenvoudig, divers vs. simpel, vijandelijk vs. mild zijn.

• De grootte van de organisatie

• Technologie

• De organisatorische strategie, omvat de besluiten en handelingen die ondernomen worden om de doelen van de organisatie te bereiken.

Organisatiecultuur

De gemeenschappelijke waarden en aannamen die bepalen op welke manier een organisatie denkt over problemen/kansen en hoe daar naar wordt gehandeld.

Waarden

Stabiele, evaluatieve ideeën die onze acties en keuzen in verschillende situaties beïnvloeden. Gedeelde waarden zijn de waarden die gemeenschappelijk zijn voor werknemers binnen de organisatie of werkeenheid en door die werknemers ook als belangrijk worden gezien. Hierin zijn drie categorieën te onderscheiden: espoused values (waarden die bedrijven als hun belangrijke waarden naar voren brengen), enacted values (waarden waarnaar bedrijven daadwerkelijk handelen) en shared assumptions (onbewuste ideeën die als vanzelfsprekend worden gezien).

Subculturen

Twee belangrijke functies van subculturen zijn: het hooghouden van de prestatienormen binnen een bedrijf/het waarborgen van ethisch gedrag en het zijn van een broedplaats voor nieuwe waarden.

Counter cultures

Het kan zijn dat een subgroep een subcultuur heeft waarvan de waarden in strijd zijn met de algemene waarden van het bedrijf.

Artefacten

Zichtbare symbolen en tekenen van bedrijfscultuur. Artefacten zijn belangrijk omdat ze veranderingen in een organisatiecultuur versterken/ondersteunen en omdat ze goed bewijs leveren voor wat de heersende cultuur is binnen een organisatie.

Organisatiekenmerken

Verhalen en legendes, rituelen en ceremonies en fysieke structuren en symbolen.

Bedrijfscultuur en succes

Een bedrijfscultuur kan op de volgende manieren bijdragen aan succes van de organisatie:

• Als controlesysteem (een automatisch proces dat eraan bijdraagt dat werknemers zich in overeenstemming met de waarden van het bedrijf gedragen)

• Als sociaal bindmiddel (bindt mensen uit de organisatie aan elkaar, maakt dat ze zich onderdeel voelen van een geheel en vervult een behoefte aan sociale identiteitsvorming)

• Sense-making (helpt werknemers te begrijpen wat er speelt binnen een bedrijf en wat er van ze verwacht wordt/hoe ze met anderen binnen het bedrijf moeten omgaan)

Adaptieve culturen

Een organisatie maakt meer kans op succes wanneer ze een bedrijfscultuur hebben die zich makkelijk aanpast. Dit bestaat wanneer medewerkers zich bewust zijn van de veranderende behoeften van klanten en ze initiatieven om ‘bij te blijven’ ondersteunen.

Fusie

Een fusie levert vaak veel problemen op omdat er vooral gefocust wordt op financieel gebied. Er zijn vier manieren om te fuseren:

1. Assimilatie: Het ene bedrijf neemt de cultuur van het andere bedrijf vrijwillig over

2. Deculturatie: Het ene bedrijf neemt de cultuur van het andere bedrijf langzaam over door artefacten

3. Integratie: Uit beide bedrijven worden de beste kenmerken gebruikt

4. Separatie: De bedrijven blijven fysiek gescheiden en behouden hun eigen cultuur

Veranderen of versterken

Handelingen van oprichters en leidinggevenden, Het introduceren van aan de cultuur gekoppelde beloningen, Het aanpassen van artefacten, het selecteren en socialiseren van werknemers.

Socialisatie

Als er een nieuwe werknemer bij een bedrijf komt zijn er drie stadia van socialisatie: Outsider: waarin verwachtingen worden gemaakt, nieuwkomer: toetsing van verwachtingen, insider: persoon gaat zich volgens zijn rol gedragen. Dit socialisatieproces kan verbeterd worden door van te voren een realistic job preview te geven of iemand een rondleiding te geven door een huidige werknemer.

Lewins Force field analysis model

Dit model is opgebouwd uit restraining forces, factoren die verandering stagneren en driving forces, factoren die verandering ten goede komen. Stabiliteit binnen een bedrijf ontstaat wanneer driving- en restraining forces in balans zijn.

Restraining forces

Mensen verzetten zich over het algemeen tegen verandering. De belangrijkste redenen hiervoor zijn: Directe kosten, het willen voorkomen van gezichtsverlies, angst voor het onbekende, het doorbreken van routines, incongruentie in organisatiesysteem en incongruentie in teamdynamiek.

Unfreezing en refreezing

Er is sprake van unfreezing als de driving forces grote zijn dan de restraining forces. Dit is de mogelijkheid om tot verandering te komen. Er is sprake van refreezing als de balans tussen driving en restraing forces even groot is.

Manieren om restraining forces te verminderen

Goede communicatie, leren, betrokkenheid van werknemers vergroten, stressmanagement toepassen, onderhandeling en in het uiterste geval dwang.

Benaderingen van veranderingen

Er zijn vier benaderingen van veranderingen naar Lewins model:

1. Action research approach: Dit is het idee dat betekenisvolle verandering gepaard gaat met een combinatie van actie oriëntatie en onderzoeksoriëntatie.

2. Appreciative inquiry approach: Discovery, dreaming, designing, delivering

3. Large-group interventions: Door middel van future search meetingen worden alle belanghebbenden in één keer betrokken bij de veranderingen.

4. Parallel learning structure approach: sociale structuren die langs de formele hiërarchie van een organisatie worden gevormd, door elke laag te vertegenwoordigen.

Cross-culturele verschillen

Theorieën en interventieprogramma’s die in de ene cultuur zijn ontstaan, kunnen niet zonder meer op andere culturen worden toegepast. De ene cultuur geeft de voorkeur aan plotselinge overgang terwijl de andere de voorkeur geeft aan een harmonieuze interventie.

Ethische kwesties

Ten eerste is het moeilijk een beeld te krijgen zonder persoonlijke gegevens te gebruiken, ten tweede wordt er onterecht gebruik gemaakt van macht, ten derde kan verandering voor afname van zelfvertrouwen zorgen bij de werknemers.

Het veranderen van een organisatiecultuur

1. Handelingen van oprichters en leidinggevenden aanpassen

2. Het introduceren van aan de cultuur gekoppelde beloningen

3. Het aanpassen van artefacten

4. Het selecteren en socialiseren van werknemers