Supersamenvatting Understanding and managing organizational behavior

Hoofdstuk 1 Organisatiegedrag

Wat is organisatie gedrag?

In de studie naar het organisatiegedrag worden op drie niveaus factoren bestudeerd die het gedrag van individuen en groepen binnen een organisatie beïnvloeden. Op individueel niveau wordt onderzoek gedaan naar persoonlijke karakteristieken. Op groepsniveau wordt onderzocht hoe het aantal groepsleden, de groepssamenstelling, de diversiteit van groepsleden en de taken van de groep niet alleen het gedrag van de groep als geheel beïnvloeden, maar ook het gedrag van individuen binnen de groep. Op organisatieniveau heeft ten eerste de organisatorische cultuur (waarden en overtuigingen) invloed: via de attitudes beïnvloedt het de motivatie van mensen hun doelen te bereiken. Ten tweede zorgt de organisatorische structuur voor het bevorderen van hard werken van de mensen en het coördineren van hun inspanningen. Dit zorgt voor een hoog prestatieniveau van de organisatie.

Een manager ziet toe op activiteiten van een of meerdere werknemers. Een topmanagement team bestaat uit hooggeplaatste managers die de strategie van een organisatie bepalen.

Een manager verbetert de doeltreffendheid van een organisatie door de volgende technieken: het zelfvertrouwen en/of de overtuigingen van medewerkers verhogen, het beloningssysteem veranderen zodat de verhouding tussen beloning en prestatie verbetert en als laatst design van het werk veranderen.

Vier functies van het management zijn:

1.      Plannen; het maken van de beste strategieën om vastgestelde organisatiedoelen te bereiken.

2.      Organiseren; een structuur samenstellen in de onderlinge relaties, zodat duidelijk wordt hoe er moet worden samengewerkt.

3.      Leiden; het aanmoedigen en aansturen van individuen en groepen, zodat iedereen op dezelfde golflengte zit.

4.      Controleren; het bijhouden en evalueren van individuele-, groeps- en organisatie prestaties.

Om deze functies uit te voeren nemen managers bepaalde rollen aan, dit zijn allerlei gedragingen en taken die iemand uitvoert, omdat die gene een bepaalde positie bekleedt in de organisatie.

Een manager heeft drie vaardigheden nodig:

1.      Conceptuele vaardigheden; het vermogen om situaties te analyseren en diagnosticeren.

2.      Menselijke vaardigheden; het vermogen met mensen te kunnen werken en hun gedrag te controleren.

3.      Technische vaardigheden; baanspecifieke kennis en technieken binnen het werkveld van de manager.

Uitdagingen

Bij een open systeem onttrekken organisaties middelen aan hun omgeving en zetten deze middelen om of veranderen deze in goederen en services die terug worden gebracht in de omgeving waar klanten ze zullen kopen.

Uitdaging 1 Veranderde sociale en culturele omgeving

Hierbij zijn er twee belangrijke uitdagingen. De eerste is de afbreuk van ethische waarden, waarbij organisaties goed moeten opletten wat de juiste en passende manier is om te handelen tijdens een ethisch dilemma: de keuze tussen ethisch handelen of een manier van handelen die veel voordeel oplevert. De tweede is het vergroten van diversiteit, waarbij organisaties:

1.      Werknemers eerlijk en rechtvaardig moeten belonen.

2.      Attitudeverschillen moeten gebruiken om hun besluitvorming te verbeteren.

3.      Gevoelig zijn voor verschillende behoeftes.

Uitdaging 2 Veranderende mondiale omgeving

Wereldorganisaties kunnen door het aanstellen van expatriate managers, werknemers die voor het bedrijf in het buitenland werken, tijd steken in ‘global learning’, het proces van verwerven en aanleren van vaardigheden, kennis en organisatiegedrag en procedures die bedrijven in het buitenland geholpen hebben om succesvolle ondernemingen te worden. Global learning is ook belangrijk om effectieve methodes te vinden om te reageren op een globale ramp of crisis.

Uitdaging 3 Ontwikkelingen in informatietechnologie

De IT-ontwikkeling heeft ten eerste invloed op de effectiviteit van de organisatie, doordat het inter- en intranet eenvoudiger uitwisselt en problemen oplost. Daarnaast verhoogt het de fit tussen de organisatie en de omgeving. Ten tweede stimuleert het de creativiteit van mensen, wat zorgt voor innovaties.

Uitdaging 4 Relatie tussen organisatie en werknemers

Werkrelaties worden tegenwoordig vaker verkort. Dit is downsizing, het proces waarbij een organisatie werknemers afstoot om kosten te besparen. Hierna worden vaker ‘contingent workers’ aangenomen die er tijdelijk werken en dus niet meedingen met voordelen als pensioenen. Ook ‘outsourcing’ komt vaker voor: het uitbesteden van bepaald werk of een activiteit dat eerst door het bedrijf zelf werd uitgevoerd.

Hoofdstuk 3 Gedachten en gevoelens

Waarden, attitudes en stemmingen & emoties

Waarden zijn persoonlijke opvattingen over wat diegene zou willen bereiken in het leven en hoe hij zich zou moeten gedragen. Waarden zijn op te delen in arbeidswaarden en ethische waarden.

Arbeidswaarden zijn persoonlijke opvattingen van een werknemer over uitkomsten van het werk en hoe men zich op het werk hoort te gedragen. Er zijn intrinsieke en extrinsieke arbeidswaarden:

·         Intrinsieke arbeidswaarden zijn waarden die gerelateerd zijn aan de aard van het werk zelf. Voorbeelden zijn: interessant werk, uitdagend werk, leren van nieuwe dingen.

·         Extrinsieke arbeidswaarden zijn waarden die gerelateerd zijn aan de gevolgen van het werk. Voorbeelden zijn: hoog salaris, sociale contacten, tijd voor familie/hobby’s.

Ethische waarden zijn persoonlijke opvattingen over wat goed en slecht is. Ethische waarden zijn onder te verdelen in bruikbaarheids-, morele rechts- en gerechtigheidswaarden.

·         Bruikbaarheidswaarden of utilitaire waarden stellen dat beslissingen zo gemaakt moeten worden dat ze voor zoveel mogelijk mensen de best mogelijke uitkomsten hebben.

·         Morele rechtswaarden stellen dat beslissingen de fundamentele rechten en privileges van de mens moeten beschermen.

·         Gerechtigheidswaarden (‘justice values’) stellen dat de uitkomsten van beslissingen, zowel positieve als negatieve gevolgen, op een eerlijke manier verdeeld moeten worden.

Organisaties zorgen ervoor dat iedereen zich aan deze ethiek houdt door een ethische code in te voeren. Dit is een set van formele regels die gebaseerd is op bovenstaande ethische waarden, die werknemers kunnen gebruiken om een juiste beslissing te maken. Als er toch illegaal of onethisch gedrag binnen de organisatie plaatsvind kan er een persoon zijn die dit meldt aan de gezaghebbers. Die persoon is een klokkenluider (‘whistle blower’).

Onder werkhoudingen (‘work attitudes’) verstaat men een verzameling van gevoelens, overtuigingen en gedachten over hoe men zich moet gedragen in zijn werk en organisatie. Werkhoudingen hebben drie componenten:

·         Affectieve component: iemands gevoelens over zijn werk.

·         Cognitieve component: iemands overtuigingen van zijn werk.

·         Gedragscomponent: hoe iemands zich denkt te moeten gedragen op zijn werk.

Arbeidsstemmingen geven aan hoe iemand zich voelt als hij daadwerkelijk aan het werk is. Deze kunnen positief of negatief zijn en zijn het gevolg van persoonlijke kenmerken en specifieke situationele kenmerken. Een negatieve arbeidsstemming kan het gevolg zijn van ‘workplace incivility’, onbeleefde persoonlijke gedragingen, die een weerspiegeling zijn van een tekort aan respect tegenover anderen.

Emoties zijn kortdurende intense gevoelens als gevolg van een gebeurtenis. Emoties kunnen na verloop van tijd veranderen in stemmingen. Emotionele arbeid is arbeid waarbij werknemers hun ervaringen en expressies van stemmingen en emoties onder controle moeten houden. Emotionele dissonantie gebeurt wanneer er van werknemers verwacht wordt dat zij een bepaalde emotie uitdrukken die zij eigenlijk helemaal niet op dat moment voelen.

De relatie tussen waarden, houdingen en stemmingen & emoties:

Werktevredenheid

Werktevredenheid is de verzameling van gevoelens en overtuigingen die een persoon heeft over zijn huidige baan. Er zijn vier factoren van invloed op de werktevredenheid:

1.      Persoonlijkheid: hoe de manier waarop iemand denkt, zich voelt en zich gedraagt invloed heeft op de werktevredenheid.

2.      Werksituatie: het werk zelf, de werkomstandigheden en alle andere aspecten van het werk en de organisatie.

3.      Waarden: de invloed van de intrinsieke arbeidswaarden, extrinsieke arbeidswaarden en de ethische waarden op de werktevredenheid.

4.      Sociale invloed: de invloed die personen of groepen hebben op iemand zijn attitudes en gedrag. Deze invloed kan komen van collega’s, groepen of van de cultuur waarin de persoon opgroeit.

Theorieën van werktevredenheid

1. Facet-model van werktevredenheid

In deze theorie wordt een werksituatie opgedeeld in elementen, werk facetten (‘job facets’). Deze verschillende facetten verschillen per werknemer in belangrijkheid. De werktevredenheid is de optelsom van de tevredenheid van elk facet.

2. Motivator-hygiene theory

Volgens deze theorie heeft een werknemer twee soorten behoeften: motivator needs hebben te maken met het werk zelf en hoe uitdagend het is, hygiene needs hebben te maken met de fysieke en psychologische context van het werk.

Herzberg stelde dat er niet één dimensie van tevredenheid is, maar twéé dimensies van tevredenheid en van ontevredenheid.

Motivator needs hebben invloed op de dimensie tevredenheid; laag, = niet tevreden, hoog = tevreden. Hygiene needs hebben invloed op de dimensie ontevredenheid; laag = ontevreden, hoog = niet ontevreden.

3. Discrepancy model

In dit model wordt het huidige werk van een werknemer vergeleken met iemands verwachtingen over zijn ideale werk.

4. Steady-state theory

Volgens deze theorie heeft iedere werknemer een typisch, karakteristieke en vaststaand niveau van job satisfaction, genaamd het steady-state of het equilibrium.

Potentiële gevolgen van werktevredenheid

De relatie tussen werktevredenheid en werkprestaties is niet heel sterk. Tevreden werknemers zijn minder vaak absent, vanwege de hogere motivatie die ze hebben. Absentie is tijdelijk en niet permanent.

Werkontevredenheid kan zorgen voor verhoogd persooneelsverloop (‘turnover’), het permanent terugtrekken van een werknemer uit een organisatie. Zelf ontslag nemen (attrition) is een pijnloze manier voor de organisatie om het aantal werknemers te verkleinen.

Werktevredenheid zorgt voor ‘Organizational citizenship behavior’ (OCB), gedrag dat niet verplicht is, maar wel nodig is voor de overleving en effectiviteit van een organisatie. Daarnaast zorgt werktevredenheid voor een hoger welzijn van de werknemer.

Organisatie binding

Organisatie binding (‘commitment’) zijn de gevoelens en overtuigingen over de organisatie als een geheel. Er zijn twee soorten:

·         Aanhoudende binding (‘continuance commitment’); deze vorm van commitment ontstaat wanneer het heel erg prijzig (letterlijk en figuurlijk) is voor de werknemer om de organisatie te verlaten.

·         Affectieve binding; deze binding ontstaat als werknemers zichzelf identificeren met de organisatie, blij zijn dat ze voor de organisatie werken en in de organisatie gelooft.

Hoofdstuk 4 Perceptie, attributies en gevoelens

Perceptie

Perceptie is het proces waarbij individuen de input van hun zintuigen selecteren, organiseren en interpreteren. De drie componenten zijn: de ontvanger; degene die waarnemingen probeert te begrijpen, het doel; datgene wat de ontvanger probeert te begrijpen, de situatie; de context waarin de perceptie plaats vindt. Accurate percepties zijn ten eerste belangrijk om motivatie en prestatie bij de werknemers te verhogen. Ten tweede om werknemers eerlijk en gelijk te behandelen. Ten derde is het belangrijk vanwege de ethische verantwoording.

Karakteristieken van de waarnemer

De ervaringen en kennis, behoeften en wensen, en gevoelens van de waarnemer beïnvloeden de perceptie van het doel.

Schema’s zijn abstracte kennisstructuren in je geheugen die zorgen dat het doel georganiseerd en geïnterpreteerd kan worden. Schema’s zijn snel en functioneel, maar kunnen zorgen voor incorrecte percepties. Een stereotype is een disfunctioneel schema: een set van over-gesimplificeerde en vaak inaccurate typische karakteristieken die aan een bepaalde groep worden toegeschreven.

De motivatietoestand van de ontvanger zijn de behoeften, waarden en wensen van een persoon en beïnvloeden de perceptie, doordat men ziet wat men wilt zien, hoort wat men wilt horen, etc.

De stemming van de ontvanger is hoe de ontvanger zich voelt en beïnvloed de perceptie meestal positief als de stemming ook positief is, en andersom.

Karakteristieken van het doel en situatie

Ambiguïteit houdt in dat het doel onduidelijk is. Hoe onduidelijker het doel, hoe groter de kans op inaccurate percepties.

De sociale status van het doel bemoeilijkt de perceptie, omdat deze echte of waargenomen plaats in de maatschappij verwachtingen schept over het doel.

Door impressie management probeert het doel van perceptie de percepties van de waarnemer te beïnvloeden. Dit kan op 5 manieren:

·         Behavioral matching: gedrag imiteren.

·         Self-promotion: zo positief mogelijk overkomen.

·         Bevestigen van normen in een situatie: gedrag vertonen dat geaccepteerd wordt.

·         Vleien: de waarnemer op verschillende manieren complimenteren .

·         Consistent blijven: Houdingen en gedrag overeen laten komen.

‘Salience’ verwijst naar hoe opvallend het doel is in een groep. Dit kan ten eerste door vernieuwend en uniek te zijn. Ten tweede kan je figuurlijk opvallen. Als laatste kan men opvallen door inconsistent te zijn met verwachtingen.

Fouten en problemen in perceptie van mensen

Een bias is een systematische neiging om informatie te interpreteren op een manier die leidt tot inaccurate percepties.

·         Primacy effect: de eerste informatie over een doel heeft een grote indruk bij verdere percepties van het doel.

·         Contrast effect: waarnemer z’n verstoorde perceptie door de perceptie van anderen in de situatie.

·         Halo effect: de algemene indruk van het doel beïnvloed de perceptie op specifieke dimensies.

·         Similar-to-me effect: iemand die op de waarnemer lijkt, wordt positiever beoordeeld.

·         Average tendency bias: de neiging om iedereen als gemiddeld te zien.

·         Knowledge of predictor: door bepaalde verwachtingen die men heeft van het doel. Kan zorgen voor een self-fulfilling prophecy, een verwachting die uitkomt, omdat de waarnemer verwacht dat het uit komt.

Attributietheorie

Een attributie is een verklaring van de oorzaak van iemands gedrag. Interne attributies schrijven het gedrag toe aan persoonlijke kenmerken en externe attributies aan oorzaken van buiten de persoon. Hier zijn verschillende biases:

·         Fundamentele attributie bias: de neiging om gedrag te snel toe te schrijven aan interne oorzaken dan aan externe oorzaken.

·         Actor-observor effect: de neiging om gedrag van anderen aan interne oorzaken toe te schrijven en van jezelf aan externe oorzaken.

·         Self-serving attributie: de neiging om met de eer te strijken bij successen en schuld bij falen te vermijden.

Effectief managen van een diverse werkvloer

Er zijn vier manieren om een diverse werkvloer te managen:

·         Diversiteit zeker stellen bij het top-management: als de topmanagers achter diversiteit staan, moedigen zij andere werknemers aan hetzelfde te doen.

·         Trainingen in diversiteit: deze helpen als het vaak herhaald wordt, follow-ups worden gedaan en als andere diversiteits-gerelateerde activiteiten worden gehouden.

·         Educatie: onderwijs aanbieden.

·         Mentorprogramma’s: een proces waarbij een ervaren lid van een organisatie (de mentor) advies geeft aan een minder ervaren lid (de protégé) en hem/haar helpt om de juiste dingen te doen voor de organisatie.

‘Quid pro quo seksuele intimidatie’ is een eerste vorm van seksuele intimidatie waarbij een werknemer gedwongen wordt seksuele handelingen te verrichten in ruil voor een beloning of voorkoming van straf. Vijandige werkomgeving seksuele intimidatie wordt een werkomgeving gecreërd die beledigend, intimiderend of vijandig is, vanwege iemands geslacht.

Hoofdstuk 6 De aard van werkmotivatie

Wat is werkmotivatie?

Werkmotivatie zijn de psychologische krachten die de volgende elementen bepalen: richting van gedrag, niveau van inzet en doorzettingsvermogen.

·         Richting van gedrag: Welke gedragingen kiest een persoon om uit te voeren in een organisatie?

·         Niveau van inzet: Hoe hard werkt een persoon om zijn gekozen gedragingen uit te voeren?

·         Doorzettingsvermogen: Hoe hard blijft de persoon werken om het gekozen gedrag succesvol uit te voeren, als hij te maken krijgt met obstakels?

Intrinsiek gemotiveerd werkgedrag is gedrag dat wordt uitgevoerd om het gedrag zelf

Extrinsiek gemotiveerd werkgedrag is gedrag dat vertoond wordt om materiële of sociale beloning te verkrijgen of om straf te voorkomen. Personen met intrinsieke arbeidswaarden vertonen intrinsiek gemotiveerd werkgedrag; personen met extrinsieke arbeidswaarden vertonen extrinsiek gemotiveerd werkgedrag.

Behoeftetheorieën

Volgens behoefte theorieën worden werknemers gemotiveerd, omdat zij behoeften hebben die bevredigd moeten worden. Met behoeften worden zaken bedoeld die nodig zijn om te overleven of zaken voor het welzijn van het individu.

Marslows hierarchy of needs. Vijf basisbehoeften die in volgorde bevredigd worden, zodra een behoefte bevredigd is, is het niet langer een bron van motivatie.

1.      Fysiologische behoeften.

2.      Veiligheidsbehoeften.

3.      Groepsgevoel behoeften.

4.      Waardigheidsbehoeften.

5.      Zelfontwikkelingsbehoeften.

Aldefers ERG theory. Deze theorie onderscheidt 3 behoeften in deze volgorde: overlevingsbehoeften, verwantschapsbehoeften en ontwikkelingsbehoeften.

Volgens deze theorie mogen wel niveaus worden overgeslagen, hoeft het niet in dezelfde volgorde en kunnen meerdere bronnen tegelijk motiverend zijn.

Verwachtingstheorie

Een werknemer is bereidt inzet en prestatie te leveren, wanneer hij gelooft dat een beter resultaat behaald, als hij beter zijn best doet, en wanneer hij gelooft dat presteren op een bepaald niveau leidt tot bevrediging van bepaalde behoeften.

Bij de cyclus moeite à prestatie à uitkomst spelen drie factoren mee. Valentie is hoe gewild een uitkomst is. Dienstbaarheid beschrijft het verband tussen de prestatie en beloning. Verwachting is het verband tussen moeite en prestatie. Als een van de drie factoren nul is, zal de motivatie ook nul zijn.

Billijkheidstheorie (‘equity theory’)

Deze theorie behandelt of een werknemer voelt dat zijn moeite (input) geschikt en passend is bij de beloning (output) die hij krijgt. Deze verhouding tussen inspanningen en beloningen (input/output ratio) kan vergeleken worden met mensen om zich heen, oftewel referenten.

Er ontstaat ‘overpayment inequity’ wanneer een individu waarneemt dat zijn ratio hoger is dan van de referent. ‘underpayment inequity’ ontstaat als de ratio van het individu lager is dan die van de referent. Bij een balans tussen de ratio’s zal de motivatie het hoogst zijn.

Organisatie rechtvaardigheidstheorie

Deze theorie behandelt de ervaren globale eerlijkheid binnen het bedrijf. Er zijn verschillende vormen: distributieve rechtvaardigheid over verdeling van uitkomsten,  procedurele rechtvaardigheid over procedures om beslissingen te maken over de verdeling van de uitkomsten, interpersoonlijke rechtvaardigheid over de interpersoonlijke behandeling die werknemers ervaren van hun managers, en informationele rechtvaardigheid over de mate waarin managers hun beslissingen en procedures voor deze beslissingen uitleggen.

Organisatorische rechtvaardigheid is positief gecorreleerd met werktevredenheid, organisatie binding, werkprestaties en OCB en negatief gecorreleerd met absentie en ‘turnover’. Als organisatorische rechtvaardigheid laag is, is er een verhoogde kans op ‘counterproductive work behaviors’, gedragingen van een werknemer die de normen en waarden van de organisatie schaden en de organisatie kunnen pijnigen.

Hoofdstuk 7 Motiverende werkomgeving creëren

Taakontwerp (‘job design’) is het proces van het verbinden van specifieke taken aan specifieke banen en beslissen welke technieken, gereedschappen en procedures gebruikt moeten worden om een bepaalde taak te kunnen vervullen.

Taakontwerp: vroege benaderingen

Een van de eerste benaderingen om de werkmotivatie en de effectiviteit van de organisatie te verhogen was ‘scientific management’. Bij ‘job simplification’ wordt een baan opgedeeld in de kleinst mogelijke te identificeren taken. ‘Job specialization’ is het toekennen van kleine, simpele taken aan werknemers. Door middel van ‘time and motion studies’ wordt uitgevonden hoe lang zo’n taak duurt en wat de beste manier is om dit uit te voeren.

De effectiviteit van de organisatie wordt verhoogd door scientific management, maar de nadruk ligt vooral op de extrinsieke motivatie. Daarnaast is het niet goed voor de werktevredenheid van de werknemers, dus is de vraag of geld wel genoeg is om werknemers te motiveren.

Met job enlargement en job enrichment werden de omstandigheden voor de werknemer verbeterd en is dus gericht op de intrinsieke motivatie. Bij ‘job enlargement’ krijgt de werknemer meer taken met dezelfde moeilijkheidsgraad en verantwoordelijkheid. Een aanvulling hierop is ‘job enrichment’. Hierbij krijgt de werknemer meer verantwoordelijkheid en controle over zijn baan. De werknemer is meer gemotiveerd als hij een bepaalde mate van autonomie en verantwoording heeft.

Taakontwerp: ‘job characteristics model’

Met deze benadering worden kenmerken geïdentificeerd die intrinsiek motiverend zijn en de gevolgen van deze kenmerken. Intrinsieke motivatie zorgt voor een goed gevoel wanneer werknemers op een bepaald niveau presteren, dus zullen ze op die niveau willen blijven presteren: self-reinforcement.

Elke baan heeft vijf dimensies die invloed hebben op de intrinsieke motivatie. Hoe hoger de scores op een dimensie, hoe hoger de intrinsieke motivatie. De vijf dimensies hebben invloed op drie belangrijke psychologische toestanden. Deze drie toestanden zorgen voor de uitkomsten voor het individu en de organisatie.

Variatie in vakkundigheid, taak identiteit en taak belangrijkheid zorgen voor de ervaren zinvolheid van het werk. Autonomie zorgt voor de ervaren verantwoordelijkheid voor de uitkomsten van het werk. Feedback zorgt voor de kennis van de resultaten die door de werknemer en organisatie zijn behaald. Deze drie toestanden zorgen voor een hoge intrinsieke motivatie, hoge werkprestaties, hoge werktevredenheid en een lage absentie en personeelsverloop.

Werknemers verschillen onderling in hun reactie op veranderingen van de vijf dimensies. Deze individuele verschillen hebben invloed op de relatie tussen de vijf dimensies en de drie psychologische toestanden en op de relatie tussen de psychologische toestanden en de uitkomsten.

1.      Growth-need strength: de mate waarin het werk voor het individu moet bijdragen aan zijn persoonlijke ontwikkeling.

2.      Kennis en vaardigheden: genoeg kennis en vaardigheden voor het werk zorgen dat de werknemer effectief kan werken.

3.      Tevredenheid met de werkcontext: hoe tevreden werknemers zijn met de extrinsieke uitkomsten van het werk.

Taakontwerp: Social information processing model

Dit model verklaart de intrinsieke en extrinsieke werkmotivatie niet alleen wordt beïnvloed door de objectieve aard van het werk, maar ook door de sociale omgeving en de vroegere gedragingen van de werknemer zelf. Rol van de sociale omgeving heeft invloed op de gedachten op welke aspecten van het werk moet worden gelet en hoe de werknemer zijn werk moet evalueren. Vroegere gedragingen van de werknemer hebben invloed op de manier hoe hij de taken en de uitkomsten ziet.

Organisatorische doelen

De social indentity theory beschrijft hoe en waarom de belangrijkste doelen van een organisatie de werkmotivatie kunnen verhogen. Hoe meer werknemers zich identificeren met de doelen van de organisatie, hoe meer gemotiveerd ze zijn. Het zorgt er ook voor dat werknemers hun perspectief houden op de doelen van de organisatie.

Goal setting theorie

De goal-setting theorie richt zich op de doelen die het meest effectief zijn voor een hoge motivatie. Specifieke en moeilijke - maar niet onmogelijke - doelen leiden tot een hoge prestatie en motivatie. Dit komt doordat de aandacht en acties van werknemers gericht zijn op organisatorische doelen en doordat het bij werknemers hogere niveaus van toewijding, actie planning en doorzettingsvermogen veroorzaakt.

Met Management by Objectives worden stappen ondernomen door managers en supervisors om doelen te stellen en te evalueren: 1. Doelstelling. 2. Implementatie, hoe de doelen bereikt gaan worden. 3. Evaluatie.

Hoofdstuk 8 Salaris, carrières en werkrelatie

Psychologische contracten

Een psychologisch contract is de perceptie van de werknemer over de uitwisselingsrelatie met de organisatie, welke uitkomsten hij krijgt en wat hij hiervoor moet doen. Drie informatiebronnen worden gebruikt om een psychologisch contract te vormen.

Directe communicatie kan plaatsvinden aan het begin van de werving door voordelen en nadelen van het werk te geven (‘realistic job interview’). Tijdens het werk ontvangt de werknemer communicatie via collega’s en supervisors. Via observatie wordt bekeken hoe werknemers zich gedragen, hoe ze behandeld worden door de organisatie en hoe belangrijke beslissingen gemaakt worden. Als laatst wordt via geschreven documentatie informatie verkregen over het psychologisch contract.

Er zijn twee soorten. Transactionele contracten zijn korttijdig, vast & specifiek en hebben gelimiteerde beloften en verplichtingen. Relationele contracten zijn langtijdig, algemeen & veranderbaar en hebben uiteenlopende beloften en verplichtingen.

Prestatie evaluatie

Het evalueren van de prestatie dient twee doelen: hoge motivatie en prestatie aanmoedigen, en accurate informatie verwerven die gebruikt kan worden management beslissingen.

Een accurate evaluatie geeft werknemers feedback die bij kan dragen aan de intrinsieke motivatie. Voor managers helpt prestatie evaluatie om uitkomsten eerlijk te verdelen, werknemers zo nuttig mogelijk te gebruiken, te waarschuwen voor problemen in taakontwerp, motivatie en uitkomsten, en als laatst om hun eigen carrière en die van de werknemers te plannen.

Er moeten vier keuzes gemaakt worden voor een goed prestatie evaluatie systeem.

1.      Formele of informele evaluatie. Formeel worden op vaste tijden in het jaar geëvalueerd en informeel direct het hele jaar door; een mix is het best.

2.      Factoren om te evalueren. Meestal worden drie factoren geëvalueerd: eigenschappen, gedrag en resultaten van de werknemer.

3.      Methodes van evaluatie. Keuze tussen objectieve (gebaseerd op feiten) of subjectieve metingen (gebaseerd op individuele percepties).

4.      Wie de evaluatie uitvoert. Werknemers kunnen beoordeeld worden door zichzelf, hun supervisors, collega’s, ondergeschikten of klanten. Bij een 360-graden evaluatie wordt een werknemer door verschillende personen (collega’s, supervisors, klanten) beoordeeld.

Beloning en werkrelaties

Een merit pay plan baseert de beloning op prestatie. Prestatiebeloning voor het individu is het beste als er een duidelijke rolverdeling is. Als werknemers erg van elkaar afhankelijk zijn is groeps- of organisatiebeloning het beste. En als de effectiviteit van de organisatie afhangt van de samenwerking tussen werknemers is ook groeps- of organisatiebeloning het beste.

Prestatiebeloning in de vorm van bonussen is beter dan salarisverhoging.

Bij piece-rate pay krijgt een werknemer voor elke eenheid productie betaald. Bij partial commison pay krijgt de werknemer een vast salaris met een bonus voor de hoeveelheid die verkocht is. Bij full commision pay is het salaris volledig afhankelijk van de verkochte hoeveelheid.

Gain-sharing plans zijn afhankelijk van organisatie prestaties: bij Scanlon plan krijgen werknemers een deel van gespaard geld dat niet gebruikt is, en bij profit sharing krijgen werknemers een deel van de winst.

Carrières

Een carrière is de som van alle werkgerelateerde ervaringen in iemands leven.

1.      Steady-state career. Een baan je hele leven.

2.      Lineair career. Elke keer een baan die iets hoger is dan de vorige.

3.      Spiral career. Elke keer een baan die hoger, maar fundamenteel anders, is.

4.      Transitory career. Vaak een andere baan en deze verschillen allemaal.

Een carrière verloopt in vijf fases. Als eerst is de voorbereiding op werk waarin bepaald wordt wat voor soort carrière men wilt hebben.

Daarna volgt het binnenkomen in een organisatie waar men actief zoekt en solliciteert naar een geschikte baan.

Hierna is de fase van vroege carrière waarin men een baan heeft en twee stappen te onderscheiden zijn: establishment, waarbij nieuwe dingen geleerd worden, wat er verwacht wordt en hoe je erbij past. De stap daarna is achievement, waarbij je alles wel kent van de organisatie en nu echt wat wilt betekenen. Hierbij kunnen mentorprogramma’s en gestelde carrièredoelen helpen.

De vierde fase is de midden-carrière waar men zich op een carrière plateau bevindt: er is weinig kans om nog veel door te groeien, mede door de veroudering van de kennis en vaardigheden.

De laatste fase is de late carrière die aanhoudt tot iemand stopt met de carrière.

Hoofdstuk 9 Stress en de gevolgen

Aard van stress

Stress ontstaat wanneer men te maken krijgt met kansen of bedreigingen waar de werknemer denkt niet mee om te kunnen gaan. Stress bestaat uit drie aspecten. De eerste is dat stress ervaren kan worden door kansen (potentieel voordelig voor de persoon) of bedreigingen (potentieel nadelig). Het tweede aspect is belangrijkheid, wat betekent dat alleen de kansen en bedreigingen die het welzijn van een persoon kunnen beïnvloeden, stress kunnen opleveren. Het derde aspect is onzekerheid, waarmee gedoeld wordt op de twijfel of de persoon effectief met de kans of bedreiging om kan gaan.

Bronnen van stress worden stressoren genoemd en er zijn vijf verschillende:

·         Persoonlijke stressoren zijn stressoren uit het persoonlijke leven, waaronder major life events, grote levensgebeurtenissen en minor life events, kleinere alledaagse gebeurtenissen. Veel stressoren in een kort tijdsbestek kunnen veel stress opleveren.

·         Werk-gerelateerde stressoren kunnen veroorzaakt worden door de rol van een werknemer. Bij een rolconflict zijn er voor een persoon conflicterende taken van verschillende rollen. Bij rolambiguïteit is een persoon onzeker wat er van hem verwacht wordt en hoe het werk moet uitvoeren. Daarnaast kan stress ontstaan bij overload, teveel taken om uit te voeren, en bij underload, te weinig taken.

·         Groeps- en organisatie gerelateerde stressoren ontstaan in werkgroepen. Oorzaken hiervan kunnen een cultuurshock zijn, wat voor kan komen in cross-culturele teams. Oncomfortabele werkomstandigheden, gevaarlijk werk of veranderingen binnen de organisatie kunnen ook stress opleveren.

·         Werk-privé stressoren ontstaan door botsende verplichtingen op het werk en in het privéleven. De sandwich-generatie heeft hier last van, omdat ze én voor hun kinderen moeten zorgen én voor hun ouders.

·         Stress kan ontstaan uit de onzekere omgeving waarin organisaties opereren. De stress komt voort uit machteloosheid.

Mensen verschillen in stress en de factoren die hier bij meespelen zijn: de percepties van de werknemer: ziet hij de kans/bedreiging als stressor? Ten tweede de persoonlijkheid: verschillende persoonlijkheidstrekken kunnen vatbaarder zijn voor stress. Als derde spelen vaardigheden een rol: heeft de werknemer de vaardigheden het werk uit te voeren? Als laatst ervaring: hoeveel ervaring heeft de werknemer met deze kans/bedreiging?

Als er stress optreedt kan het verschillende gevolgen hebben. Lichamelijke gevolgen zijn minder erg als de stress op de korte termijn wordt ervaren, zoals hoofdpijn of slapeloosheid. Op de lange termijn kan het leiden tot hoge bloeddruk en hartaanvallen. Psychologische gevolgen kunnen zijn negatieve gevoelens, stemmingen of emoties en ook negatieve werkhoudingen. Daarnaast kan een burnout het gevolg zijn: psychologische, emotionele en lichamelijke uitputting.

Omgaan met stress

Probleemgerichte coping richt zich op stappen om direct met de stress om te gaan met de stressor. Er zijn strategieën voor individuen en organisaties.

De eerste individuele strategie is tijdmanagement. Hierbij worden alle taken opgeschreven en geordend op prioriteit en hoeveel tijd deze in beslag gaan nemen. Hierdoor kan men effectief de taken volbrengen. Ten tweede kan men hulp krijgen van een mentor. Dit is iemand met veel ervaring die de werknemer helpt en adviseert zodat er minder stress is. Ten derde kunnen rolonderhandelingen helpen om rolconflicten of rolambiguïteit en onder- en overbelasting te verminderen.

De eerste organisatorische strategie is het herschrijven of roteren van functies, waarbij banen veranderd worden of werknemers andere functies krijgen. De tweede is verminderen van onzekerheid, dit kan door werknemers te laten meebeslissen en de communicatie te verbeteren. De derde is het verzekeren van werkgarantie. De vierde is het zorgen voor kinderopvang voor werknemers met kinderen. De vijfde is het toepassen van flexibele werkroosters en job sharing, zodat privéverantwoordelijkheden gecombineerd kunnen worden. En als laatste thuiswerken.

Emotiegerichte coping richt zich op de stressvolle gevoelens en emoties en hoe deze kunnen worden aangepakt. Strategieën voor individuen zijn onder andere lichaamsbeweging, meditatie, sociale steun en klinische hulp.

Voor organisaties kunnen sportfaciliteiten worden aangeboden. Daarnaast helpt organizational support: de mate waarin de organisatie begaan is met het welzijn van de werknemers. De organisatie kan ook hulpprogramma’s aanbieden om de werknemer te helpen met problemen. Als laatst kan een organisatie werknemers vrij geven om bij te komen van de stress.

Hoofdstuk 10 Werkgroepen en teams

Groepen

Een groep is een set van minstens twee mensen die samen interacteren om bepaalde behoeftes of een groepsdoel na te streven. In organisaties is sprake van verschillende werkgroepen.

Formele werkgroepen zijn door de organisatie gevormd en helpen organisatiedoelen te bereiken. Er zijn vier soorten. Een ‘command group’ brengt verslag uit naar dezelfde supervisor. Een ‘task force’ komt samen om bepaalde doelen te bereiken. Een team werkt intensief samen voor het behalen van groepsdoelen. Een ‘self-managed work team’ is een team zonder manager dat zelf verantwoordelijk is voor het behalen van groepsdoelen.

Informele werkgroepen ontstaan natuurlijk omdat de werknemers zelf geloven dat lidmaatschap van een groep helpt de organisatiedoelen te bereiken of behoeftes na te streven. Een vriendschapsgroep bestaat uit mensen die graag met elkaar omgaan en met elkaar socializen, ook buiten het werk. Een belangengroep bestaat uit mensen die bij elkaar komen vanwege een bepaald gemeenschappelijk doel of organisatie-gerelateerde inspanning.

Groepen gaan meestal door vijf fases.

1.      Forming. Kennismaken en stellen van een gemeenschappelijk doel.

2.      Storming. Conflicten, mede omdat men niet door de groep wilt worden geleid en meningsverschillen over leiderschap.

3.      Norming. Leden hebben een gemeenschappelijk doel en er ontstaan hechte banden.

4.      Performing. Samenwerking om doelen te behalen.

5.      Adjourning. Na het behalen van de doelen gaat de groep uit elkaar.

Groepskenmerken

Er zullen vijf groepskenmerken besproken worden die invloed hebben op het gedrag van groepsleden: grootte, samenstelling, functie, status en efficiëntie.

De keuze voor grote of kleine groepen is lastig. Kleine groepen hebben 5 voordelen: meer interactie tussen leden, informatie wordt makkelijker gedeeld, leden herkennen hun inbreng, leden zijn gemotiveerd door en toevertrouwd aan de groepsdoelen, en leden zijn meer tevreden. Grote groepen hebben 3 voordelen: meer bronnen om de groepsdoelen te behalen, een grotere verdeling van het werk, en leden worden sneller gespecialiseerd in bepaalde taken.

Homogene groepen bestaan uit leden die veel gemeenschappelijke kenmerken hebben. Voordelen zijn dat de leden elkaar mogen en met elkaar op kunnen schieten, en dat er daarom dus meer informatie wordt gedeeld, minder conflicten ontstaan en minder coördinatieproblemen zijn. In heterogene groepen hebben leden weinig kenmerken gemeen. Voordelen zijn dat de groep betere besluiten maakt vanwege verschillende standpunten, en goed presteert door verscheidene bronnen.

De functie van een groep heeft invloed doordat het behalen van groeps- en organisatiedoelen zorgt voor een hogere motivatie.

De groepsstatus, de impliciete gedachte over hoe belangrijk de groep is voor de organisatie, heeft invloed op de motivatie van de groep, omdat het aangeeft hoe belangrijk de groep zich ziet voor de organisatie.

De groepsefficiëntie is het geloof dat de groep de capaciteiten hebben om de groepsdoelen te behalen. Het wordt over de tijd gevormd en heeft invloed op de bedoelingen, inzet en doorzettingsvermogen van de leden.

Sociale facilitatie is het effect dat fysieke aanwezigheid van groepsleden heeft op individuele prestaties. De aanwezigheid van anderen verbetert de prestatie van goed geleerde en vaak uitgevoerde taken. De aanwezigheid van anderen verslechtert moeilijke, complexe en nieuwe taken.

Rollen en regels

Rollen vergemakkelijken het besturen van een groep, omdat het vertelt wat leden moeten doen, leden verantwoordelijk zijn voor hun gedrag en het de beloningen kan bepalen wanneer de rolgedragingen worden uitgevoerd. Een rol kan ontstaan door ‘role making’, waarbij men het initiatief neemt door verantwoordelijkheden aan te nemen die niet bij de aangewezen rol horen. Met ‘role taking’ voert iemand de verantwoordelijkheden uit die horen bij zijn aangewezen rol.

Voordelen van geschreven regels in een groep zijn de volgende vier. Regels zorgen voor gewenste gedragingen voor de doelen en verminderen hinderende gedragingen. Ten tweede vergemakkelijkt het de controle van gedrag. Daarnaast helpt het de evaluatie van prestatieniveaus. En als laatst helpt het nieuwkomers de juiste gedragingen van hun rollen.

Groepsnormen

Er zijn drie redenen waarom mensen zich aan groepsnormen houden, de informele regels over gedrag in de groep. Gehoorzaamheid, om beloningen te krijgen of straf te voorkomen. Identificatie betekent identificatie met de verdedigers van de norm, dus verdedig jij zelf ook de norm. Met internalisatie geloof je echt dat de gedraging van de norm de juiste gedraging is.

Idiosyncratisch krediet verwijst naar het feit dat bepaalde groepsleden kunnen afwijken van de groepsnormen, omdat zij in het verleden veel voor de groep hebben betekend.

Het is belangrijk om een balans te vinden tussen de conformiteit en afwijking van groepsnormen. Te veel afwijking leidt tot een lage groepsprestatie doordat de groep het gedrag van individuen niet kan controleren. Te veel conformiteit leidt tot een lage groepsprestatie doordat conformiteit boven de nodige veranderingen wordt gesteld. Een balans van gemiddelde conformiteit en gemiddelde afwijking zorgt voor een hoge groepsprestatie, omdat het gedrag van de leden door de conformiteit gestuurd wordt en er nodige veranderingen plaatsvinden door de afwijking van groepsnormen.

Om te zorgen dat groepsdoelen overeenkomen met organisatiedoelen kan een manager door groepsleden te belonen als organisatiedoelen zijn behaald, en leden van een groep individueel en groepsgericht te belonen.

Socialisatie

Groepsleden leren rollen, normen en regels kennen door het proces van socialisatie. Collectieve, formele, opeenvolgende, vastgestelde, seriële en afstandelijke tactieken leiden tot een geïnstitutionaliseerde rol oriëntatie. Dit betekent dat nieuwkomers wordt geleerd op dezelfde manier te reageren op situaties als bestaande leden & meer gebruik van role taking.

Individuele, informele, willekeurige, variabele, scheidende en huldigende tactieken tot een geïndividualiseerde rol oriëntatie. Dit betekent dat nieuwkomers wordt geleerd dat het acceptabel is als men creatief is en experimenteren met veranderende groepsgedragingen & meer gebruik van role making.

Hoofdstuk 11 Effectieve werkgroepen en teams

Procesverliezen, proceswinsten en groep prestaties

Het werkelijke prestatieniveau van een groep is de potentiële prestatie samen met de procesverliezen van de groep. De potentiële prestatie is het hoogst mogelijke prestatieniveau dat een groep op een bepaald niveau kan bereiken. Hierop zijn proceswinsten van invloed, de toenames van de potentiële prestatie door nieuwe manieren van motiveren en coördineren. Procesverliezen zijn productiemoeilijkheden die een groep ervaart door het ontstaan van motivatie- en coördinatieproblemen. Coördinatieproblemen ontstaan als verschillende inputs van leden een gezamenlijk eindproduct moeten opleveren.

Social loafing: probleem in groepsmotivatie

‘Social loafing’ is de neiging van individuen om zich minder in te spannen als ze in een groep werken, dan als ze alleen werken. De eerste oorzaak is dat in groepsverband de individuele bijdrage moeilijk vast te stellen is en individuele beloningen dus niet kunnen zorgen voor een hogere motivatie. De tweede oorzaak is het geloof van individuen dat hun inbreng onbelangrijk of ondergewaardeerd is, waardoor hun motivatie vermindert. Het ‘sucker effect’ treedt op wanneer individuen hun inzet verlagen, als zij zien dat anderen dit ook doen, want ze willen niet gebruikt worden als sucker. Hoe groter de groep, hoe sneller ‘social loafing’ kan optreden, vanwege de verminderde identificatie en evaluatie van individuele bijdragen.

Social loafing kan tegen worden gegaan door individuele bijdragen identificeerbaar te maken, individuen laten geloven dat zij een waardevolle bijdrage leveren en door de groep zo klein mogelijk te houden.

Taakkenmerken

Er zijn drie soorten onderlinge afhankelijkheid van taken, de invloed die de taak van het ene lid heeft op het werk van het andere lid. Bij ‘pooled interdependence’ maakt elk lid afgescheiden en onafhankelijke contributie, waarbij de groepsprestatie de aparte contributies opgeteld zijn bij elkaar. Bij ‘sequential interdependence’ zijn leden afhankelijk van het lid dat voor hun in het productieproces komt. Bij ‘reciprocal interdependence’ zijn alle gedragingen van alle leden van elkaar afhankelijk. De coördinatieproblemen en motivatieproblemen zijn hier het grootst, omdat het bijna onmogelijk is individuele bijdragen te identificeren.

De kans op social loafing wordt groter als de onderlinge afhankelijkheid ook groter wordt, maar er is ook meer kans op synergie: leden die samenwerken, produceren meer of beter dan de gecombineerde prestaties samen.

Groepscohesie

Vijf factoren zijn van invloed op de cohesie van een groep. Groepsgrootte: hoe kleiner de groep, hoe kleiner de kans op conflicten en hoe hoger de cohesie. Gelijkenis met groepsleden: hoe homogener de groep, hoe hoger de cohesie. Tenzij de heterogene groep door middel van een breed perspectief de groepsdoelen behaald, dan is er in de heterogene groep cohesie. Competitie tussen groepen helpt als het de verbintenis tussen leden versterkt om doelen te halen, maar te veel competitie kan leiden tot disfunctioneel gedrag. Succes van de groep maakt de groep aantrekkelijk voor anderen waarmee de cohesie vergroot. Exclusiviteit zorgt ervoor dat een groepslidmaatschap beter gewaardeerd wordt.

Te weinig groepscohesie leidt tot: 1. Weinig motivatie. 2. Inefficiënte communicatie tussen leden. 3. Moeilijke beïnvloeding van individueel gedrag. 4. Niet behalen van groepsdoelen. Te veel groepscohesie leidt tot: 1. Verspilde tijd aan niet werk-gerelateerd socializen. 2. Conformiteit wordt boven nodige veranderingen gesteld. 3. Groepsdoelen worden belangrijker dan coöperatie met andere groepen om organisatiedoelen te bereiken.

Een gemiddelde groepscohesie is het best voor de groep en organisatie, want het leidt tot: 1. Een gewenst niveau communicatie en participatie tussen leden. 2. Beïnvloeding van individueel gedrag voor conformiteit, maar met ruimte voor afwijking. 3. Bereiken van groepsdoelen, maar niet ten koste van andere groepsdoelen of organisatiedoelen.

Belangrijke werkgroepen

Vier soorten werkgroepen hebben grote invloed op de organisatieprestatie. Het top management team is een team van managers die allen aan de CEO rapporteren en bepalen wat de organisatie probeert te bereiken en ontwikkelen plannen om doelen te bereiken. Dit zijn heterogene teams, omdat dan ‘groupthink’ (zie H15) wordt vermeden.

‘Self-managed work teams’ hebben zelf de autoriteit om de groep te leiden en beslissen in plaats van een supervisor. Dit geeft hogere niveaus van motivatie, prestatie en tevredenheid. Dit komt door het vergroten van verscheidenheid van vaardigheden, taak identiteit, taak belang, autonomie en feedback.

Research and development teams zijn gevormd om nieuwe producten te ontwikkelen en zijn vaak cross-functioneel, omdat alle functies nodig zijn voor het product. ‘Skunk works’ is een R&D team dat nieuwe producten ontwikkelt en vernieuwing promoot in de organisatie.

Virtuele teams communiceren en interacteren voor een groot deel elektronisch via synchrone technologie, communicatie op dezelfde tijd (Skype), of asynchrone technologie, communicatie op niet op dezelfde tijd (mail). Naast coördinatie- en motivatieproblemen is het voor virtuele teams moeilijker elkaar te leren vertrouwen en cohesie te vinden tussen leden die nauwelijks in wisselwerking met elkaar staan.

Hoofdstuk 12 Leiders en leiderschap

Leiderschap is de invloed van een groeps- of organisatielid over andere leden om de groep of organisatie doelen te laten bereiken. Formele leiders heeft de autoriteit gekregen door de organisatie om invloed uit te oefenen. Informele leiders hebben geen formele autoriteit om anderen te beïnvloeden, maar hebben weldegelijk invloed vanwege speciale vaardigheden of talenten.

Vroege benaderingen

De eigenschappen benadering identificeert langdurige persoonlijkheidskenmerken om leiders van hun volgers en effectieve van ineffectieve leiders te onderscheiden. Het is niet duidelijk of leiders deze eigenschappen bezitten of dat leiders deze eigenschappen na lange tijd krijgen.

De leidersgedrag benadering focust op specifieke gedragingen van een leider. De eerste is consideratie; dit gedrag laat zien dat een leider relaties met zijn volgers vertrouwt, respecteert en waardeert. De tweede is het aanbrengen van structuren wat betekent dat leiders gedragingen tonen die zorgen dat het werk gedaan wordt en dat ondergeschikten hun werk goed uitvoeren.

Leiding kan ook werken via beloning en straf: leider beloningsgedrag zorgt dat via positieve versterkingen gedrag toeneemt en leider bestraffingsgedrag zorgt dat via straffen gedrag afneemt.

Een belangrijk punt van kritiek is dat bij beide benaderingen wordt niet met de situatie rekening gehouden.

Fiedler’s contingency theorie

Fiedler stelde dat er twee leiderschapsstijlen zijn die effectief of ineffectief kunnen zijn in verschillende situaties. Een relatiegerichte leider wilt graag aardig gevonden worden door zijn ondergeschikten en wilt met hun kunnen opschieten. Zijn eerste prioriteit is om goede relaties op te bouwen en zijn tweede prioriteit is dat het werk gedaan wordt. Een taakgerichte leider wilt dat zijn ondergeschikten hoog presteren en alle taken volbrengen. Zijn eerste prioriteit is dat het werk gedaan wordt en zijn tweede is om goede relaties op te bouwen.

Fiedler had ook een model opgesteld met 8 verschillende octanten die bepaalde situaties voorstelden. Deze situaties bepalen hoe geschikt een situatie is voor leiding. Deze waren gebaseerd op drie kenmerken: leider-medewerker relatie, taakstructuur en machtspositie van de leider.

In situaties die erg geschikt of erg ongeschikt zijn om te leiden is een taakgerichte leiderschapsstijl effectiever en in situaties die gemiddeld geschikt zijn om te leiden is een relatiegerichte leiderschapsstijl effectiever.

Nieuwe benaderingen

In de route-doel theorie wordt voorgeschreven hoe leiders hun ondergeschikten kunnen motiveren, doelen kunnen behalen en welke gedragingen hier voor nodig zijn. Hiervoor zijn drie richtlijnen:

1.      Bepaal welke uitkomsten de ondergeschikten willen krijgen op de werkvloer.

2.      Beloon ondergeschikten met uitkomsten die zij waarderen als ze op een hoog niveau presteren.

3.      Zorg ervoor dat zij geloven dat zij hun doelen kunnen behalen en kunnen presteren op een hoog niveau.

Om ondergeschikten te motiveren kunnen leiders gebruikmaken van sturend, ondersteunend, deelnemend of prestatiegericht gedrag. Hierbij moet de leider de aard van de ondergeschikte kennen en het werk wat hij doet.

Het Vroom en Yetton model voorschrijft hoe leiders beslissingen nemen en in welke mate ondergeschikten moeten deelnemen in beslissingen. Leiders kunnen kiezen voor vier stijlen, waarbij gelet moet worden op: de aard van de taak, de onderlinge afhankelijkheid, de geproduceerde uitkomsten en kenmerken van de ondergeschikten:

1.      Autocratisch: alleen de leider beslist.

2.      Consultatief: de leider beslist, maar ondergeschikten hebben wel invloed.

3.      Groep: de groep beslist en de leider is slechts groepslid.

4.      Afgevaardigd: de leider geeft alle verantwoordelijkheden aan de ondergeschikten.

De leider-medewerker theorie stelt dat leiders verschillende relaties opbouwen met verschillende ondergeschikten. Elke relatie is uniek, maar er bestaan toch relaties die in de in-groep of in de uit-groep zitten. Relaties in de in-groep zijn gekenmerkt door wederzijds vertrouwen, gebondenheid en betrokkenheid. Relaties in de uit-groep zijn meer traditioneel en kenmerken zich door onpersoonlijke, afstandelijke en koude relaties.

Soms lijkt leiderschap geen effect te hebben. Dit kan komen door een leiderschapssubstitutie, iets dat de behoefte voor een leider vervangt en leiderschap onnodig maakt. Het kan ook komen door leiderschapsneutralisatie, iets dat voorkomt dat de leider invloed kan uitoefenen. Een substitutie is functioneel voor de organisatie en een neutralisatie niet.

Nieuwe onderwerpen

Transformationele leiders verhogen het besef van de taakwaarde van zijn ondergeschikten. Zij laten hun beseffen dat het belangrijk is persoonlijk te groeien, ontwikkelen en presteren. En transformationele leiders motiveren hun ondergeschikten om te werken voor het beste van de organisatie. Leiders veranderen hun ondergeschikten door charismatisch te zijn, door hun intellectueel te stimuleren en hun zich te laten ontwikkelen in het werk.

Bij transsectioneel leiderschap motiveren leiders hun ondergeschikten enkel en alleen door beloningen te geven voor goede prestaties en berispingen voor slechte prestaties.

Het humeur van de leider is ook belangrijk voor de effectiviteit van leiders. Hierbij speelt ook emotionele intelligentie een rol: iemands vaardigheid om zijn eigen gevoelen en emoties te controleren en die van anderen.

Vrouwelijke leiders hebben een meer democratische stijl en mannelijke leiders een meer autocratische stijl, vanwege betere interpersoonlijke vaardigheden van vrouwen en omdat vrouwen meer tegenwerking krijgen in een leiderspositie.

Als laatst is het belangrijk ethisch leiding te geven, waardoor ondergeschikten de leider kunnen vertrouwen.

Hoofdstuk 13 Macht, politiek, conflict en onderhandeling

Macht is de vaardigheid om een persoon of groep iets te laten doen wat zij anders niet zouden doen. De activiteiten die managers gebruiken om hun macht te vergroten of om individuele en groepsdoelen na te streven heet organisatiepolitiek. Van macht en politiek kan een organisatie profiteren door betere besluitvorming en veranderingen of het kan een organisatie schaden als het neigt naar eigenbelang en machtsmisbruik.

Bronnen van individuele macht

Formele macht is de macht die wordt verkregen door een positie in de organisatorische hiërarchie. Hieronder vallen:

·         Legitieme macht is de macht om organisatorische bronnen te gebruiken voor organisatorische doelen.

·         Beloningsmacht is de macht om beloningen te verstrekken aan ondergeschikten.

·         Bestraffingsmacht is de macht om straffen te geven of in te houden.

·         Informatiemacht is de macht om toegang te hebben tot informatie en deze te controleren.

Informele macht is macht die voortkomt uit persoonlijke kenmerken, zoals persoonlijkheid, vaardigheden en capaciteiten. Hieronder vallen:

·         Expertmacht krijgt men door superieure vaardigheden in bepaalde taken.

·         Referentmacht krijgt men door aardig, leuk of gerespecteerd te worden.

·         Charismatische macht is een intense vorm van referentmacht leiden er toe dat anderen deze persoon geloven en volgen. Door deze macht kan formele macht in het niet vallen, omdat volgers de charismatische machthebber alle besluiten laten maken.

Bronnen van macht in een functie of afdeling

Een functie of afdeling kan macht hebben als de rest van de organisatie van hun afhankelijk is. Een functie heeft macht als het de capaciteiten heeft om in onvoorziene gebeurtenissen de onzekerheden weg te nemen. Daarnaast heeft een functie macht, wanneer deze onvervangbaar is voor de organisatie. Als derde heeft de centrale ligging van een functie in de organisatorische hiërarchie invloed op de hoeveelheid macht. Hoe centraler een functie is, hoe afhankelijker andere functies zijn. Als laatst geeft de mogelijkheid om bronnen te controleren en besturen ook macht.

Organisatiepolitiek: machtsgebruik

Er zijn verschillende tactieken die managers gebruiken om een machtsbasis te ontwikkelen en succesvol te zijn in organisatiepolitiek. Hiermee zorgen ze dat organisatie- en groepsdoelen zo veel mogelijk lijken op hun individuele doelen.

1.      Aftappen van bronnen van functie- of afdelingsmacht kan door zichzelf onvervangbaar te maken, zich te specialiseren of extra veel functies en verantwoordelijkheden op zich te nemen.

2.      Door te herkennen wie de macht heeft weet een manager op wie beïnvloed moet worden.

3.      Door de agenda te controleren kan een manager alternatieve keuzes van beslissingen verkleinen.

4.      Het erbij halen van een expert kan helpen doordat deze ‘objectieve’ kijk zijn positie versterkt.

5.      Door een coalitie te vormen.

Om organisatiepolitiek positief te houden is er een machtsbalans nodig die verzekerd wordt door een sterke CEO.

Organisatieconflict

Een conflict ontstaat als doelgericht gedrag van een persoon of groep het doelgerichte gedrag van een ander persoon of groep blokkeert. Een gemiddeld niveau van conflict is goed, omdat het zwakheden in de organisatie blootlegt en dus kan zorgen voor veranderingen.

Een eerste bron van conflict is differentiatie. Dit treedt op wanneer een organisatie is opgedeeld in verschillende functies. Verschillen in functionele oriëntaties ontstaan doordat functies verschillende prioriteiten hebben. Status inconsistenties ontstaan wanneer bepaalde functies zich ophemelen ten koste van andere functies.

Taakrelaties kunnen ook een bron van conflict zijn. Overlappende autoriteit ontstaat als functies autoriteit eisen over dezelfde taak. Uit onderlinge taakafhankelijkheid wordt de kans groter, hoe meer afhankelijk functies van elkaar zijn.

Als bronnen schaars zijn zal erom gestreden worden.

Pondy’s model voor organisatieconflict

Dit model beschrijft vijf stappen hoe een conflict zich ontwikkelt.

1.      Latent conflict: er is nog geen conflict maar de bronnen zijn aanwezig.

2.      Waargenomen conflict: men heeft door dat de doelen worden geblokkeerd. Partijen beginnen te discussiëren.

3.      Gevoeld conflict: negatieve gevoelens worden ontwikkeld over de andere partij.

4.      Manifesteren van conflict: beide partijen proberen elkaar tegen te werken en te schenden.

5.      Conflict nasleep: het conflict is opgelost, maar het conflict heeft wel de kijk op de andere partij beïnvloed dus het conflict kan weer oplaaien in een andere context.

Onderhandelingen

Onderhandeling is een proces waarin groepen met verschillende interesses aanbiedingen doen, aanbiedingen accepteren en concessies maken om hun verschillen op te lossen.

Op individueel niveau kan een manager een onderhandeling helpen door 4 stappen. Eerst laat hij beide vertellen hoe ze het conflict zien. Dan schrijft hij de belangrijkste punten op. Daarna discussieert de manager als neutrale partij over de standpunten. Als laatst sluit de manager een overeenkomst tussen beide partijen af.

Op groepsniveau kan een neutrale partij optreden als derde-partij onderhandelaar, iemand die goed kan onderhandelen, bemiddelaar, helpen tot verzoening van hun verschillen of rechter, waarbij een oplossing wordt opgelegd.

Manieren waarop een onderhandeling kan plaatsvinden:

·         Compromis: interesse in eigen doelen en andermans doelen is gemiddeld.

·         Samenwerking: interesse in zowel eigen als andermans doelen is hoog.

·         Aanpassing: interesse in eigen doelen is laag en andermans doelen is hoog.

·         Vermijding: interesse in zowel eigen als andermans doelen is laag.

·         Competitie: interesse in eigen doelen is hoog en andermans doelen laag.

Om een samenwerking en compromis te bevorderen moet men gemeenschappelijke doelen benadrukken, concentreren op het probleem en niet de persoon, concentreren op interesses en niet op eisen, kansen creëren voor gezamenlijke winst, concentreren op wat eerlijk is naar inzet.

Hoofdstuk 15 Besluitvorming en organisatieleren

Besluiten

Besluitvorming is het proces waarbij organisatieleden een specifieke koers van actie kiezen om te reageren op mogelijkheden (wanneer het voordeel oplevert) en problemen (wanneer doelen en prestatie bedreigd worden). Ongeprogrammeerde besluiten worden gemaakt in reactie op nieuwe mogelijkheden of problemen. Geprogrammeerde besluiten worden gemaakt in reactie op terugkerende mogelijkheden of problemen. Hier wordt dan een functioneringsprogramma voor opgesteld.

Ethische besluitvorming

Besluiten moeten ethisch verantwoord zijn, maar de grens is moeilijk te bepalen, waardoor er vaak ethische dillema’s ontstaan. Een organisatie kan een ethiek ambtenaar in dienst nemen die verantwoordelijk is voor het ontwikkelen van ethische normen voor besluiten.

Het besluitvormingsproces

Het klassieke beslissingsmodel is gebaseerd op de assumpties dat alle nodige informatie tot de beschikking is en men de best mogelijke oplossing of reactie. Er wordt een keuzelijst gemaakt met voor alle mogelijke keuzes alle mogelijke consequenties. Dan wordt het beste alternatief gekozen. Het is echter een onrealistisch model, omdat men niet alle alternatieven weet, niet alle consequenties weet en men nooit zeker weet wat hij wil.

Het administratieve besluitvormingsmodel beschrijft hoe beslissingen gemaakt worden in organisaties. De besluitvorming wordt beïnvloed door incomplete informatie, psychologische en sociologische processen en door cognitieve vaardigheden. In plaats van optimale besluiten, kiezen organisatieleden meestal voor acceptabele besluiten (‘satisficing’). Daarnaast zijn besluitmakers beperkt door de gelimiteerde rationaliteit van de mens zelf (‘bounded rationality’).

Fouten in besluitvorming

Heuristieken zijn vuistregels die besluitvorming versimpelen, maar deze kunnen ook leiden tot fouten. De beschikbaarheidsheuristiek stelt dat een gebeurtenis die makkelijk te herinneren is vaker voorkomt dan een die niet makkelijk te herinneren is. Overschattingen kunnen komen door levendige, extreme of recente gebeurtenissen. De representativiteitsheuristiek stelt dat gelijksoortige gebeurtenissen in het verleden een goede voorspeller zijn voor een aankomende gebeurtenis. Er wordt vaak geen rekening gehouden met de base rate, de werkelijke frequentie van de gebeurtenis. De verankerde en aanpassing heuristiek stelt dat besluiten over hoe groot of klein een bedrag moet zijn gemaakt kunnen worden door het bedrag aan te passen vanaf een bepaald vaststaand bedrag. Als het vaststaande bedrag te hoog of laag is kan het leiden tot verkeerde besluitvorming.

Een tweede oorzaak van fouten in besluitvorming zijn de escalatie van toewijding. Dit is de neiging om na een slecht besluit nog meer tijd, geld en moeite te investeren. Besluitmakers willen namelijk niet toegeven dat ze fout zaten. Daarnaast geloven ze ten onrechte dat als er meer geld in gestoken wordt, ze de kosten terug zullen winnen. Als laatst zijn besluitmakers riskanter als een besluiten in negatieve zin worden gezien dan in positieve zin.

IT systemen bevatten veel software en programma’s die besluitmakers helpen om heuristieken en fouten te voorkomen.

Groepsbesluiten

Besluitvorming in groepen hebben voordelen en nadelen. De beschikbaarheid en diversiteit van vaardigheden, kennis en expertise zorgt voor verschillende standpunten. Daarnaast heeft een groep een vergroot geheugen voor feiten. Ook kunnen in groepen sneller fouten worden herkend. Als laatst worden besluiten sneller geaccepteerd als men heeft mee besloten.

Nadelen van groepsbesluiten zijn tijd en het gevaar van groepsdenken. Bij groepsdenken gebeurt het dat verkeerde beslissingen gemaakt worden doordat in samenhangende groepen waar leden eerder streven naar overeenstemming dan naar accurate besluiten. Dit kan onder andere tegen worden gegaan door iemand als advocaat van de duivel aan te wijzen. Dit is iemand die expres tegen elk standpunt argumenteert zodat alle standpunten worden meegenomen.

Andere consequenties van groepsbesluiten zijn diffusie van verantwoordelijkheid: de groep als geheel is verantwoordelijk voor een besluit in plaats van een individu. Een andere consequentie is groepspolarisatie: groepen maken extremere besluiten dan individuen. Een laatste consequentie is het gevaar voor conflict: groepen verschillen in kennis en vaardigheden wat ervoor zorgt dat verschillende standpunten tot conflicten kunnen leiden.

Groepstechnieken

Er zijn verschillende tactieken om groepsbesluiten te maken.

1.      Brainstorming: produceren van veel spontane alternatieven. Gevaar hierbij is ‘production blocking’ waarbij mensen niet al hun aandacht kunnen vestigen op ideeën genereren.

2.      Nominale groepstechniek. Dit is een variant van brainstorming, waarbij mensen eerst alleen ideeën genereren en pas later delen met de groep, zodat er geen production blocking is.

3.      Delphi techniek is handig als men elkaar nooit face-to-face spreekt, maar via technologie worden experts om ideeën gevraagd.

4.      Total quality management maakt gebruik van ‘benchmarking’, selecteren van een hoog presterende groep en deze als model gebruiken. En het maakt gebruik van ‘empowerment’, werknemers de autoriteit geven zelf beslissingen en verantwoordelijkheden te nemen.

Organisatieleren

Met organisatieleren proberen managers manieren te vinden het besluitvormingsproces te verbeteren. ‘Exploration’ omvat het zoeken en experimenteren met nieuwe organisatie gedragingen. ‘Exploitation’ omvat het vernieuwen en verbeteren van bestaande organisatie gedragingen. Een leerorganisatie moeten aan de volgende principes voldoen:

·         Elk persoon moet een persoonlijk meesterschap ontwikkelen.

·         Hierbij horen complexe mentale modellen, die een werknemer helpt betere en nieuwere manieren te vinden om hun taak uit te voeren.

·         Door werknemers in teams te leren kunnen teamleden hun vaardigheden delen.

·         Door een gedeelde visie op te bouwen voor de organisatie.

·         Als laatst moet een organisatie in systemen denken.

Bron

• Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.