2 artikelen Conflicthantering & Mediatie

Deze samenvatting is geschreven in collegejaar 2012-2013.

Transformatieve bemiddeling: Tien kernmerken van de transformatieve aanpak (Folgher)

1. Het transformatief kader van theorie naar praktijk

In hun werk vinden mediators de sessies waarin een zichtbare verandering plaatsvindt het meest succesvol. Dit transformatieve effect van het bemiddelen door de mediator gaat over de manier waarop de partijen zich op een andere manier gaan verhouden tot elkaar en tot hun eigen situatie.

De transformatieve benadering van de rol van de derde partij (in praktijk) berust op de volgende theoretische vooronderstellingen:

- Mediation (bemiddeling) kan transformatief effect sorteren. Dit effect is waardevol voor de deelnemers maar ook voor de samenleving. Dat (transformatief effect) betekent dat mensen met een conflict zoeken naar mogelijke oplossingen en daarbij beter hun eigen positie leren maar ook meer openstaan voor de ander.

- De transformatieve effecten van bemiddeling kunnen alleen optreden wanneer de mediator een bepaalde instelling en manier van werken ontwikkelt. De mediator zal zich tijdens het bemiddelingsproces moeten richten op de kansen op erkenning van beide partijen en op wederzijdse herkenning.

De aandacht voor erkenning helpt de deelnemers bij het analyseren van hun situatie en ondersteunt het maken van hun eigen beslissing. De aandacht van de mediator voor herkenning is belangrijk om de momenten te gebruiken waarop de partijen ieders perspectief overwegen; voor het ondersteunen van de deelnemers bij het innemen van standpunten (wisselen perspectief) en keuzes.

De auteurs wijzen op de kloof tussen theorie en praktijk. Hun ervaring is dat mediators zeiden moeite te hebben met het toepassen van de transformatieve concepten in praktijk. Ze waren niet zeker of hun eigen aanpak wel strookte met een transformatieve benadering. In deze kleine steekproef gaven ze aan dat de succesvolle bemiddelingszaken vooral debet waren aan de deelnemers zelf, en dat ze daar als mediator weinig aan bij hadden gedragen. Bij nader inzien bleken de mediators wel degelijk stappen gezet te hebben tijdens deze succesvolle bemiddeling die passen binnen de transformatieve aanpak. Ze zagen in een grotere rol gespeeld te hebben bij de positieve afloop dan ze dachten. Dus ondanks hun neiging te werken volgens de transformatieve benadering op een conceptueel en intuïtief niveau, konden de mediators de toepassing ervan in hun eigen praktijk niet duiden of herkennen.

Met het oog op de praktijk hebben de schrijvers tien kenmerken opgesteld van een transformatieve aanpak. Het toepassen ervan door de mediator zorgt voor een werkpatroon waaruit je een transformatieve benadering van de bemiddelingspraktijk kan opmaken. Het hanteren van de tien kenmerken van Folger en Bush bevordert volgens hen de toepassing van het transformatief (theoretisch) kader op de beroepspraktijk.

In dit artikel bespreken ze die tien kenmerken. Vervolgens leggen ze uit dat het bewust worden van de toepassing ervan zorgt voor het begrijpen van de beroepspraktijk vanuit een transformatief oogpunt. Daarnaast stellen de auteurs dat de transformatieve benadering gebruikt wordt in uiteenlopende richtingen van de bemiddelingspraktijk.

2. Tien kenmerken van de transformatieve aanpak

1. De openingszin spreekt boekdelen

Een mediation begint met het benoemen van de rol van de mediator en zijn doel, met nadruk op erkenning en herkenning. De mediator verklaart zijn eigen rol als derde partij en maakt helder dat hij of zij geen keuzes voor de partijen zal maken of ze onder druk zal zetten.

De mediator vertelt dat het doel is om een sfeer te creëren waarin de personen zich gesteund voelen bij a) het verkennen van hun eigen doelen, voorkeuren, standpunten enzovoort. En b) het begrijpen van en inleven in de standpunten van de tegenpartij.

De mediator maakt duidelijk dat de sessie ook kan slagen als er geen overeenkomst tot stand komt. Overeenkomst is slechts een mogelijke uitkomst. Ook nieuw inzicht, begrip of duidelijke beslissingen kunnen het tot een geslaagde sessie maken.

2. De keuze is aan de partijen

De partijen blijven zelf verantwoordelijkheid voor de uitkomst.

Het is niet aan de mediator om tot een afspraak of overeenkomst te komen. De mediator is alleen verantwoordelijk voor het scheppen van de randvoorwaarden en het juiste kader waarbinnen de partijen zelf beslissingen kunnen nemen. Alleen afspraken die uit henzelf komen zullen van blijvende betekenis zijn.

3. De partijen hebben gelijk

Zich onthouden van een oordeel over de mening en beslissing van beide partijen.

De mediator is er om de partijen erkenning te geven voor hun mening en standpunten. Ongeacht zijn of haar eigen inzicht en ervaring. Het ondersteunen van beide partijen betekent niet dat machtsverhoudingen beïnvloedt of rechtgetrokken moeten worden door de mediator.

4. De partijen hebben alle bagage in huis

Kijk naar de bedoelingen en capaciteiten van de partijen met een optimistische blik.

Net als het weerhouden van een oordeel over de mening of standpunten van de partijen, zal de mediator ook onbevooroordeeld moeten zijn over de personen zelf en hun karakter. Zelfs als de deelnemers zich tijdelijk voordoen als agressief of zwak zal de mediator uit moeten gaan van een onderliggende persoonlijkheid die competent is en redelijk.

5. Gevoelens zijn belangrijk

Het uiten van emotie door de partijen toestaan en erop reageren.

Emoties zijn een bron van kennis. De mediator kan een emotioneel moment aangrijpen om in te gaan op de gevoelens van de gespreksdeelnemer en te vragen naar de omstandigheden die aanleiding gaven tot de emotie. In plaats van emoties te omzeilen zijn het juist mogelijkheden voor de mediator voor erkenning en herkenning van de partijen.

6. Verwarring leidt tot duidelijkheid

Onzekerheid bij de partijen toestaan en aandacht geven.

De mediator heeft tijd en geduld voor de verwarring en onzekerheid van de gespreksdeelnemers. Het is niet erg dat het lang onduidelijk blijft wat nou eigenlijk het conflict is.

7. Aan tafel is waar het gebeurt

Blijf gericht op het ‘hier en nu’ van het conflict.

De mediator blijft op niveau van de gespreksdeelnemers, om aandacht te hebben voor de mogelijkheden voor erkenning en herkenning. Dat betekent dat de derde partij geen poging hoeft te doen om er boven te staan en alle uitingen te interpreteren vanuit een ‘probleem-oplossing’ kader. De partijen doen het werk en de mediator is niet sturend maar eerder hulpvaardig.

8. Bespreken van verleden heeft waarde voor het heden

Reageer op uitspraken over het verleden.

Als partijen elkaar willen benaderen in het heden is beschouwing van het verleden daarvoor nodig. Opmerkingen over conflicten die lang geleden hebben plaatsgevonden zeggen iets over hoe de partijen elkaar zien en wat ze van elkaar verwachten. Het bespreken van het verleden geeft de mediator dus mogelijkheden om aandacht te schenken aan erkenning en herkenning.

Het bespreken van het verleden is voor gespreksdeelnemers een manier om hun eigen overwegingen en keuzes die ze destijds maakten te ontdekken en te delen met de anderen. Het kan ze bewust maken van de opties en dilemma’s in het nu.

9. Conflict kan een langlopende aangelegenheid zijn

Bekijk de interventie als enkel punt in een reeks van conflictinteractie.

De transformatieve benadering gaat ervan uit dat geen enkele bemiddelingssessie een conflict voorgoed en geheel kan oplossen. De mediator zal dan ook vooral aandacht moeten hebben voor de wederzijdse herkenning of inzichten die de gespreksdeelnemers hebben bereikt. Een inherent onderdeel van bemiddeling is bovendien dat het gepaard gaat met een golfbeweging in de interactie tussen partijen. De toenadering zal ook een ontwijkende beweging tot gevolg hebben. Beide bewegingen zijn onderdeel van het conflict en van de bemiddeling. De mediator met een transformatieve aanpak zal dit accepteren en het cyclische proces gebruiken voor momenten van erkenning en herkenning.

10. Alle kleine beetjes

Succes ervaren in het geval van ‘erkenning’ en ‘herkenning’, ook bij kleine beetjes.

Bemiddelen gaat soms moeizaam. Het is belangrijk voor een mediator om stil te staan bij momenten van succes. De transformatieve aanpak betekent dat succes afhangt van de mate waarin de partijen erkenning kregen voor hun standpunten en perspectieven konden uitwisselen. Opnieuw is erkenning en herkenning cruciaal. Overeenkomst houdt alleen stand als er begrip is voor elkaar. Mochten er tijdens de sessie geen afspraken zijn gemaakt tussen de deelnemers, dan kan dat ook daarna nog gebeuren.

3. Toepassen van ‘de tien kenmerken’: Bijdrage beroepspraktijk; Theorie verhelderen; Blikverruimen

Beroepspraktijk

De tien kenmerken die Folger&Bush bespreken zijn handvatten voor de mediator. Ze werken als toepasbare instrumenten in de beroepspraktijk. Daar waar veel bemiddelaars al vertrouwd zijn met een manier van werken die past binnen een transformatief kader, is deze aanpak namelijk nog onvoldoende onderdeel van de opleiding of in evaluaties.

Bijvoorbeeld bij het opstellen van criteria om het functioneren van bemiddelaars te toetsen kunnen ‘de tien kenmerken’ een alternatief zijn voor de huidige standaard (oplossingsgericht bemiddelen). Daarnaast kunnen specialisten en uitvoerenden een frisse blik werpen op de grondbeginselen van interventie- en bemiddelingsprocessen; sluiten de huidige ideeën aan bij ‘de tien kenmerken’ van een transformatieve aanpak? Wellicht kunnen nieuwe evaluatie instrumenten ontwikkeld worden om doelstellingen van een transformatieve aanpak te kunnen meten.

Theoretisch inzicht

Theorieën over transformatieve bemiddeling worden regelmatig verkeerd begrepen. Onterecht bestaat het idee dat het veranderen van het karakter van de deelnemers de insteek zou zijn van de mediator. Hier worden de mogelijke effecten van een transformatieve aanpak verward met uitvoering ervan. De schrijvers benadrukken dat de transformatieve aanpak uitgaat van de herkenning en erkenning van de partijen, met het doel hun autonomie te vergroten. De mediator heeft dus geen sturende of autoritaire rol. Op die manier kan het bemiddelingsproces ervoor zorgen dat partijen beter hun eigen standpunt kunnen bepalen en dat van anderen begrijpen, ook ná de sessies. Kortom: begrip van het transformatieve (theoretische) kader kan groter worden dankzij ‘de tien kenmerken’ van de transformatieve aanpak.

Verbreding

Er bestaan diverse manieren van bemiddeling en deze blijken een onderliggend gedachtegoed te delen over conflicten en interventie. De auteurs constateren gedeelde (transformatieve) uitgangspunten. De tien kenmerken van Folger&Bush laten zien dat verschillende methoden een doel of proces beschrijven dat aansluit bij de transformatieve aanpak. Dit biedt mogelijkheden voor (netwerken tussen) gelijkgestemden.

The Mind and Heart of the Negotiator (Thompson )

Hoofdstuk A: “Voorbereiding op de onderhandeling”

De schrijver bespreekt van diverse onderhandelingssituaties, beide kanten van de zaak. Het inwinnen van informatie over de tegenpartij is onderdeel van het hoofdstuk.

Distributie

Elke onderhandeling heeft een competitief aspect. Elke partij probeert het beste eruit te slepen voor zichzelf. Thompson noemt dit de distributieve component van onderhandelen: wie krijgt wat? Voor effectieve distributie – als je een optimale verdeling wilt bereiken in de onderhandeling, is voorbereiden essentieel.

Punt van wensen en punt om te bewaken

Het is onjuist te denken dat tegenstrijdige wensen in onderhandeling verworden tot een compromis dat ergens in het midden ligt, op een punt waar de partijen tot elkaar komen.

Natuurlijk heeft ieder een doel tijdens de onderhandeling. De gewenste uitkomst, de ideale oplossing (voor die partij) noemt Thompson het target point.

Belangrijker voor de onderhandeling, en tijdens de voorbereiding is echter het reservation point: dit is het punt tijdens de onderhandeling waarop het een partij niet uitmaakt of hij zal stoppen met de onderhandeling, of verder zal handelen tot een sluitende uitkomst.

Onderhandelen zonder overdacht reservation point is zeer onverstandig. Later gaat de schrijver in op de risico’s hiervan. Om je reservation point te bepalen geeft de auteur de volgende methode.

Het beste alternatief voor een onderhandelingsuitkomst in 4 stappen. Dit helpt om te bepalen waar jouw grens ligt: wat is het laagste bod dat je zou accepteren?

Stap 1 – alternatieven zoeken

Overweeg zoveel mogelijk alternatieven. Het is de bedoeling dat je komt met oplossingen voor het geval je niet je doel bereikt. Dat is indien je target point, je doelprijs niet wordt ingelost. Je kan bijvoorbeeld je vraagprijs verlagen of met een ander in zee. Of de reden van onderhandeling aanpakken (niet kopen maar huren).

Stap 2 – alternatieven beoordelen

Zet de alternatieven van de vorige stap op een rij. Welke is het meest aantrekkelijk? Al deze oplossingen moeten reëel zijn want de ‘reserve prijs’ (het reservation point) moet gebaseerd zijn op onderzoek en niet op hoop. Brengt het verlagen van de vraagprijs je werkelijk dichterbij je doel?

Stap 3 – het verbeteren van je beste alternatief

Als je ‘beste alternatief’ aantrekkelijk en haalbaar is dan versterkt dat je onderhandelingspositie behoorlijk. Doe er alles aan om je beste alternatief nog beter te maken. Onderzoek bijvoorbeeld of je goedkoper kunt huren dan je denkt.

Stap 4 – bepaal je reservation point

Nu kan je bepalen wat het laagste bedrag is waarmee je akkoord zou gaan in onderhandeling. Op dit moment. De schrijver geeft hiervoor een rekenvoorbeeld om het reservation point te bepalen als voorbereiding op de verkoop van een huis. Het is belangrijk alle mogelijkheden in overweging te nemen en de waarschijnlijkheid ervan te bepalen. Deze waarschijnlijkheid bepaalt samen met de relatieve opbrengst van de diverse mogelijkheden wat het reservation point is.

De psychologie achter het reservation point

Een zo objectief mogelijke toetsing van ‘het beste alternatief voor een onderhandelingsuitkomst’ bepaalt iemands reservation point. Tijdens de onderhandeling mag het reservation point dan ook niet aangepast worden! Tenzij de objectieve situatie is veranderd. Dat is bijvoorbeeld het geval wanneer je ontdekt dat het goedkopere model (je beste alternatief) is uitverkocht.

Kundige handelaren zullen proberen je af te halen van je ‘beste alternatief’. Ze lijken daarbij het beste met je voor te hebben. Je bent sneller geneigd je reservation point te verlaten als je je niet op objectieve informatie hebt gebaseerd bij het bepalen van je ‘beste alternatief’. Bedenk in een onderhandeling, hoe meer belang iemand erbij heeft om jou te overtuigen, hoe kleiner zijn/haar invloed op jou zou moeten zijn.

Handelaren die zich niet voorbereiden door een reservation point te bepalen, baseren zich tijdens de onderhandeling vaak op fictieve reservation points. Deze noemt Thompson focal points. Het zijn arbitraire grenzen, die geldig lijken maar in feite gebaseerd zijn op fictieve bedragen of irrelevante informatie.

Een bekend voorbeeld van een focal point is “ieder de helft”. Tijdens de onderhandeling voorstellen om het verschil tussen de meest recente biedingen te delen tussen de partijen lijkt een redelijke onderhandelingsuitkomst. Maar deze oplossing is niet perse gunstig voor alle partijen. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat de concessies tot dan toe niet even groot waren. En dan nog weet je niet of een even groot deel voor ieder, ook net zo veel voordeel oplevert. Voordat je deze oplossing voorstelt of aanneemt moet je jezelf bedenken of de waarden/bedragen in je voordeel zullen zijn.

Een veelgemaakte fout is het gebruiken van een target point, de streefprijs, alsof het een reservation point is. Zonder een echt reservation point sla je echter de plank mis. Als je je reservation point niet duidelijk stelt, loop je het risico akkoord te gaan met een uitkomst die veel gunstiger had kunnen uitvallen wanneer je het anders had aangepakt. Of je hebt kans een bod af te wijzen dat bij nader inzien het beste is dat je krijgen kon.

Onderhandelingsruimte

De ruimte tussen de reservation points van partijen noemt Thompson de bargaining zone, of marge voor overeenkomst. Deze onderhandelingsruimte kan in het geval van een koop/verkoop situatie bestaan uit de ondergrens van de verkoper aan de ene zijde, en de maximumprijs voor de koper aan de andere zijde. Als een overeenkomst tussen partijen tot stand komt is dat waarschijnlijk ergens tussen beide reservation points.

Het vaststellen van de onderhandelingsruimte is belangrijk. Het kan bepalen hoe passend een overeenkomst is en voorspellen of het überhaupt de moeite waard is om te onderhandelen. Het vaststellen van de onderhandelingsruimte bestaat uit twee stappen. Namelijk het bepalen van je eigen ‘beste alternatief’ en vervolgens het inschatten van dit ‘beste alternatief voor een onderhandelingsuitkomst’ van de tegenpartij. Dit is moeilijk omdat je zijn of haar motieven niet kent, en vergt dus onderzoek.

De onderhandelingsruimte kan positief zijn of negatief. Wanneer er overlap is tussen de reservation points van de partijen is er sprake van een positieve onderhandelingsruimte. Dit biedt kans op overeenstemming. Als de partijen er echter niet uitkomen is dat inefficiënt: beide partijen hebben er baat bij om tot overstemming te komen. Geen overeenstemming is dus voor beiden nadelig.

Bij het ontbreken van onderhandelingsruimte spreekt Thompson van negatieve onderhandelingsruimte. Er is dan geen (positieve) overlap tussen het reservation point van de ene en de andere partij. In dit geval zal ieder zijn of haar ‘beste alternatief’ ter tafel moeten brengen.

Onderhandelen is kostbaar stelt Thompson, daarom is het in ieders voordeel om de onderhandelingsruimte vast te stellen. Het heeft immers geen zin om te onderhandelen als er geen positieve onderhandelingsruimte is. Onderhandelen zonder positieve onderhandelingsruimte is tijdsverspilling.

Onderhandelingsmarge

De grootte van de overlap van de positieve onderhandelingsruimte is de onderhandelingsmarge. Thompson gebruikt de term bargaining surplus. Het is een eenheid om aan te geven hoe waardevol het is voor beide partijen om tot een overeenkomst te komen (in plaats van niets overeenkomen).

Handelaarsoverschot

Zowel voor de ene als voor de andere partij geldt dat de ideale uitkomst gelijk staat aan het reservation point van de tegenpartij. De afstand tussen jouw reservation point en het punt van overeenkomst is je overschot. Beide partijen streven naar een zo groot mogelijk overschot. De totale onderhandelingsruimte is de som van de handelaarsoverschotten van alle partijen.

Thompson wijst hier op het mixed-motive karakter van de onderhandeling. Daarmee doelt hij op de tweeledigheid van ieders belangen. Namelijk enerzijds de samenwerking van de partijen (en hun belang) om tot overeenstemming te komen, mits het bestaan van positieve onderhandelingsruimte. Anderzijds is daar de competitie om zoveel mogelijk van de marge op te eisen in die onderhandeling, om zo hun handelaarsoverschot te optimaliseren.

Informatie

De vraag is natuurlijk hoe je het grootste deel van de marge kunt opeisen en je eigen overschot kunt optimaliseren. De sleutel is informatie. Je zou moeten weten welk reservation point de tegenpartij gesteld heeft, zodat jouw bod dat reservation point kan benaderen. Maar zelfs als je ernaar zou vragen zou je niet weten of je de waarheid zal achterhaalt, je kan andermans reservation point namelijk nooit controleren. Je komt eigenlijk altijd informatie te kort tijdens het onderhandelen. Partijen in onderhandeling doen niets anders dan herhaaldelijk beoordelen wat mogelijk de belangen, en het reservation point van de tegenpartij zijn.

Macht

In de kern draait het bij distributieve onderhandeling – wanneer er iets te verdelen valt – altijd om macht. Thompson geeft een schema met diverse factoren die ten grondslag kunnen liggen aan de machtsverhouding in onderhandeling. Iemand kan invloed uitoefenen door:

Beloning

De machthebber beloont de doelpartij, in welke vorm dan ook, afhankelijk van de uitkomst.

• Onderdrukking
  Straf of bedreigingen teisteren de doelpartij wanneer de onderhandeling niets oplevert.

• Legitieme macht

De doelpartij gelooft dat het het goed recht is van de machthebber om zich bepaald gedrag aan te meten.

• Devotie
  De doelpartij voelt bijzondere waardering, respect of genegenheid voor de machthebber.

• Expertise
  De doelpartij gelooft dat de machthebber superieur is vanwege zijn of haar kennis en kunde.

Alternatieven voor een onderhandelingsuitkomst

De belangrijkste bron van macht tijdens onderhandeling is iemands ‘beste alternatief voor onderhandelingsuitkomst’. Hoe aantrekkelijker jouw beste alternatief is, hoe groter jouw deel van de marge zal zijn. Je handelaarsoverschot vergroten doe je dus met je ‘beste alternatief’.

Om jouw deel van de winst te vergroten zullen de andere partijen ook moeten weten dat jou alternatieven erg aantrekkelijk zijn.

Naast het grote belang van reservation points, hebben ook de target points een invloed op de onderhandeling. Specifieke target points, die uitdagend zijn en moeilijk leveren over het algemeen een gunstiger resultaat op voor de handelaar.

De eigen handelsmarge van de handelaar is de ruimte tussen zijn reservation point en zijn target point. De grootte van deze handelsmarge heeft invloed op de uitkomst van de onderhandeling. handelaren met een laag gesteld minimum doel ervaren de onderhandeling eerder als succesvol. Evenzo ervaren handelaren met een kleinere wens (een lager optimaal doel) de onderhandeling als meer succesvol dan grotere wensers. Deze perceptie van succes wordt bovendien meer beïnvloed door de optimale doelstelling (target) dan door het gestelde reservation point.

Aansluitend stelt Thompson dat het de doelstelling is - het targetpoint in plaats van het reservation point - dat bepaalt hoe ver een handelaar zal gaan, en hoe zwaar hij het zijn tegenpartij zal maken.

Conclusie

De beste strategie voor onderhandeling is voorbereiden. Kritisch bepalen van je target point en reservation point in plaats van deze te idealiseren, verhoogt de kans dat je je doel bereikt.

De handelaar die is voorbereid weet wanneer het tijd is om te stoppen, maar ook hoeveel hij redelijkerwijs kan toegeven aan de tegenpartij. Om te voorkomen dat je bedrogen wordt of gedupeerd door de tegenpartij zal je de onderhandeling moeten voorbereiden.

Om mee te nemen..

• Ga tijdens de voorbereiding niet onnodig denken aan wat je wilt hebben. Richt je liever op wat je gaat doen als je tijdens de onderhandeling niet tot overeenstemming komt.

• Voordat je de onderhandeling aangaat staat je kracht als handelaar al vast. Je kracht zit in de (goede) alternatieven.

• Probeer niet ‘kosten wat kost’ tot overeenstemming te komen. Het is belangrijk om te weten wanneer je uit de onderhandeling moet stappen.

• Weten wat het beste alternatief is dat de tegenpartij heeft voor een onderhandeling met jou is de ultieme kennis.

Hoofdstuk B: “De onderhandeling”

Alles tussen het eerste bod en de uiteindelijke uitkomst van de onderhandeling is als een dans tussen de handelaren. Er zijn een paar harde regels waar je je als handelaar aan moet houden maar ook heel veel ingewikkelde keuzes te maken. Thompson bespreekt ze in dit hoofdstuk.

Wie biedt (wat) eerst?

In tegenstelling tot wat men denkt, maakt het eigenlijk niet zoveel uit wie het eerste bod uitbrengt. Er zijn echt wel wat afwegingen te maken. Als je bijvoorbeeld bijna zeker weet wat het reservation point is van je tegenpartij dan kan het voordelig zijn om de eerste bieder te zijn. Het ideale eerste bod is namelijk het bod dat dit reservation point benadert. Op die manier verzeker je je jezelf ervan dat je aanbod als ‘redelijk’ wordt beschouwd en optimaliseer je jouw deel van de marge.

Omgekeerd kan je bod ook te genereus zijn, op basis van een foute inschatting van de tegenpartij. Alle marge die je inlevert door te ‘diep’ in de onderhandelingsruimte te bieden noemen Thompson en anderen de winners curse.

Te genereus bieden voorkomen kan door te openen met een extreem (hoog of laag) bod. Je verzekert jezelf ervan dat de tegenpartij je bod meteen zal accepteren maar loopt ook het risico dat je wordt uitgehoond en niet serieus wordt genomen als handelaar. Die negatieve indruk maak je niet gauw goed.

Als algemene regel kan je aannemen dat het risicovol is om het eerste bod uit te brengen in alle gevallen waar de tegenpartij meer informatie heeft dan jij. Toch heeft het uitbrengen van het eerste bod het voordeel dat het een krachtig focal point neerzet, mits het bod in de onderhandelingsruimte valt natuurlijk.

Het tegenbod

Heb geduld na het uitbrengen van een bod. Stilte en geduld kunnen belangrijke instrumenten zijn in onderhandeling. Wacht met reageren en met toegeven tot je een reactie hebt gehad van de tegenpartij. Ga de stilte dus niet interpreteren als afwijzing.

Andersom, wanneer de bal bij jou ligt, is het verstandig om tijdig een tegenbod te doen. Je verschuift daarmee namelijk het bod van de tegenpartij naar de achtergrond en toont je bereidheid om te onderhandelen.

Beredeneren en verantwoorden

Een onderhandeling is meer dan biedingen tussen de partijen. Het gaat om de manier waarop je het presenteert. Het geven van een beredenering of gedachtegang kan de onderhandeling beïnvloeden. Het is slim om een reden op te geven bij je bod. Het liefst geef je eerst de reden en daarna het bod. Een voorstel weegt bijvoorbeeld zwaarder als het eerlijk lijkt of evenredig. Ook ronde getallen en gelijke delen doen het goed.

Vooruit kijken

Als de partijen in onderhandeling uiteindelijk toch zullen toegeven om tot overeenstemming te komen, waarom dan nog al dat bieden over en weer? Het is volgens Thompson inderdaad waar dat de beste voorspelling van de uitkomst is: het midden tussen de eerste twee biedingen. Dit geldt alleen wanneer beide partijen hun eerste bod deden binnen de onderhandelingsruimte! Bovendien hebben handelaren graag invloed op het proces om tot die uitkomst te komen, het bieden geeft dat idee van controle. Ten slotte zal het midden niet altijd de uitkomst gaan worden. Het onderhandelproces de ruimte geven en geduld hebben kan de handelaar helpen om er meer uit te slepen.

Concessies

Het komt zelden voor dat het openingsbod door de tegenpartij wordt aanvaard. Handelaren gaan ervan uit dat ze concessies zullen doen om tot overeenstemming te komen. Maar wat is de beste manier om dat te doen als je jouw deel van de op te eisen marge wil optimaliseren? Thompson bespreekt het tegenbod aan de hand van het concessiepatroon en de concessiegrootte.

De biedingen gaan gepaard met concessies die door de partijen altijd om-en-om gedaan worden. Bij het opofferen van een stukje van de onderhandelingsruimte verwacht men van de tegenpartij een gelijkwaardige concessie. Dit concessiepatroon duidt de auteur met het quid pro quo principe; voor wat hoort wat.

Bij het bepalen van de grootte van je concessie is het gebruikelijk om je nieuwe bod aan te passen met een hoeveelheid die gelijk is aan je vorige concessie. Het is onverstandig om steeds grotere concessies te doen dan je tegenpartij.

Een methode om tot overeenstemming te komen zonder conflict is het zogenaamde GRITmodel van Osgood. Het model gaat ervan uit de eerste partij een concessie doet die door de ander met een concessie wordt beantwoord. De eerste partij doet een bod dat aanzienlijk is, maar niet zo groot dat het nadelig zou kunnen zijn in het geval de andere partij in gebreke blijft.

Tot slot noemt Thompson een onderzoek dat vergeleken heeft welke graduele strategie effectiever is. Daaruit blijkt dat starten met kleine concessies, om later in de onderhandeling grotere ‘offers’ te maken, méér oplevert dan de omgekeerde strategie. De tegenpartij is dus geneigd meer in te leveren als je met kleine stapjes begint en later grotere concessies doet.

Goede trouw

De etiquette voor onderhandeling is niet altijd even helder. Handelen te goeder trouw kan verschillende betekenissen hebben. Meestal blijft het actuele bod bijvoorbeeld geldig totdat de tegenpartij accepteert dan wel afwijst. Niet altijd blijft een afgewezen bod geldig, mocht de afwijzer zich bedenken. Als een partij in onderhandeling een verzoek doet naar de ander dat wordt ingewilligd, behoort deze de randwaarden ervan te accepteren, en niet om nog meer te vragen. Vaak heeft goede trouw te maken met eerlijkheid over feiten en intenties.

Er kunnen flinke ruzies ontstaan vanwege de vage grenzen van deze etiquette. De handelsrelatie lijdt daaronder en die schade is moeilijk te herstellen. Terwijl het meestal niet meer is dan een ‘oprecht’ misverstand. Thompson raadt aan om verwachtingen steeds voorafgaand aan de onderhandeling met elkaar af te stemmen.

Invloed

Invloed uitoefenen gebeurt op basis van een machtsrelatie. Hoe zetten mensen hun macht in? Alle verschillende manieren waarop handelaren invloed uitoefenen om de onderhandelingsuitkomst voor hen voordeliger te maken, worden gerepresenteerd door zes categorieën die de auteur noemt, in navolging van Cialdini (1993).

Wederkerigheid

Wat we krijgen van anderen willen we op de een of andere manier teruggeven. We voelen ons verplicht iets terug te doen. En als dat niet kan ontstaat schuldgevoel.

In het concessiepatroon zie je dat terug. Als je tegenpartij een concessie gedaan heeft voel je je namelijk verplicht om ook iets toe te geven. Maar schuldgevoel kan ook ingezet worden in vorm van cadeaus of andere giften binnen de onderhandelingsrelatie.

Consistentie

Mensen hebben de behoefte om consequent te zijn in hun handelen en denken. Anderen moeten de indruk hebben dat onze uitingen consistent zijn, anders worden we niet serieus genomen. Tijdens een onderhandeling betekent dat dus dat een belofte of toezegging aanleiding is voor een psychologische druk die de onderhandelaar voelt om zich naar zijn of haar belofte te blijven gedragen. Als een koper naar een verkoper heeft verklaard vandaag een goede aankoop te willen doen, dan zou het inconsistent zijn om die koop vervolgens niet te doen.

Sociaal bewijs

Om te bepalen wat we nastreven, wat goed is en gepast, kijken we naar andermans gedrag. Het is handig bij het leggen van contact maar in onderhandeling kan het nadelig zijn. Het bepalen van een geschikt bod moet niet afhangen van wat anderen doen, laat staan van je tegenpartij. Hoe meerduidiger de situatie, des te groter de invloed van anderen op het individu. Zij stellen de norm.

Bevalligheid

We zullen sneller instemmen met mensen die we aardig vinden. Iemand die op ons lijkt, of fysiek aantrekkelijk is, is aardiger dan een ander. Net als iemand die laat merken óns aardig te vinden. In onderhandeling is het niet al te moeilijk om aardig gevonden te worden. Een opgewekt humeur of een grapje is genoeg. We zullen eerder concessies doen aan iemand die we aardig vinden. Kundige handelaren zullen dan ook, voorafgaand aan de onderhandeling, investeren in de kennismaking met de tegenpartij.

Autoriteit

Iemand met rechtmatige autoriteit zullen we eerder geloven en volgen. In onderhandeling kan het veinzen van autoriteit de handelaar misleiden. Zogenaamde kenmerken van autoriteit zoals een uniform of zakelijke communicatievormen maken al snel indruk. In feite zou je ook te maken kunnen hebben met een oplichter of iemand die je verleid tot concessies om vervolgens te onthullen dat hij de onderhandeling niet mag voeren.

Schaarste

Zeldzame zaken, of iets dat moeilijk te krijgen is of gewoon veelgevraagd, vinden we aantrekkelijker dan andere dingen. Ook in onderhandeling. Daarom zijn mensen extreem belangstellend en nerveus als een aanbieding van korte duur is of een ‘bijzonder eenmalig aanbod’.

Daarmee samenhangend noemt Thompson de reactantietheorie van Brehm die gaat over de neiging van mensen om precies het omgekeerde te doen van wat men van ze verwacht. In onderhandeling kan het nadrukkelijk prijzen van een product een ander product juist aantrekkelijker maken. Het niet genoemde en geprezen product is moeilijker te krijgen en dus schaarser.