Deze samenvatting is geschreven in collegejaar 2012-2013 bij het boek Managementvaardigheden van Hunsaker. Bekijk hier het huidige aanbod.
Managers houden toezicht op de activiteiten van andere mensen met als doel de organisatiedoelen te bereiken. Het is geen makkelijke taak en brengt veel verantwoordelijkheid met zich mee, als manager ben je namelijk onder andere verantwoordelijk voor het motiveren van anderen en het bepalen/overbrengen van het beleid. Het succes van een manager wordt niet afgemeten aan hoe deze persoon functioneert, maar aan hoe de anderen presteren onder deze manager. Het succes van een organisatie hangt voor een groot deel af van de kwaliteit van het management.
De functies van managers zijn grofweg in te delen in het plannen, organiseren, leiden en controleren. Plannen houdt in dat de manager de organisatiedoelen definieert en een strategie bepaalt om deze doelen te behalen. Ook ontwikkelt de manager een hiërarchie van plannen om de activiteiten te coördineren en integreren. Managers ontwerpen bovendien een organisatiestructuur, ze bepalen wie welke taken uitvoert, hoe dit gedaan wordt en aan wie er gerapporteerd moet worden. Het management volgt de prestaties van de organisatie nauwlettend om ervoor te zorgen dat alles werkt zoals het moet. Het proces van volgen, vergelijken en corrigeren wordt de controlefunctie genoemd.
Er zijn vier algemene vaardigheden waar een effectieve manager goed in zou moeten zijn. De eerste hiervan bestrijkt de conceptuele vaardigheden. Hieronder valt het vermogen om ingewikkelde situaties te analyseren en diagnosticeren. De manager ziet het onderlinge verband tussen verschillende zaken waardoor het nemen van een beslissing makkelijker gaat. De interpersoonlijke vaardigheden bestrijken de omgang met andere mensen. Een goede manager kan anderen motiveren en begrijpen, zowel individueel als in een groep. Managers moeten dus goed kunnen communiceren, maar ook delegeren en ze moeten in staat zijn om conflicten op te lossen. Technische vaardigheden zijn ook erg belangrijk, het is van belang dat een manager specialistische kennis kan toepassen, denk hierbij aan kennis van de bedrijfstak. Politieke vaardigheden zijn ook van belang. Deze vaardigheden behelzen het verbeteren van een positie, het leggen van de juiste contacten en het opbouwen van een machtsbasis.
Uit onderzoek zijn zes clusters van vaardigheden naar voren gekomen. Deze verklaren voor meer dan de helft de effectiviteit van een manager. De eerste is het actief kunnen inspelen op de organisatie en haar hulpbronnen. Een actieve houding van de manager is dus een vereiste, om de doelen te halen moeten de beslissingen gebaseerd worden op heldere, actuele en accurate kennis. De wijze waarop managers taken organiseren en coördineren is ook van groot belang, alsmede het kunnen omgaan met informatie. Managers zorgen er bovendien voor dat zij zelf blijven groeien en motiveren hun werknemers ook om zich te ontwikkelen. Het motiveren van de werknemers is dus van groot belang, een manager versterkt de positieve aspecten van motivatie, waardoor de werknemers hun werk goed willen doen. Ook zorgt de manager ervoor dat conflicten die de motivatie van de werknemers in de weg staan, opgelost worden. Als laatste neemt een goede manager de verantwoordelijkheid voor zijn eigen beslissingen en zorgt hij ervoor dat problemen op een strategische wijze worden opgelost.
Om jezelf te kunnen verbeteren is het noodzakelijk om jezelf te kennen. Het is dus belangrijk om je te realiseren wat je sterke en zwakkere punten zijn. Om anderen goed te kunnen managen, is het noodzakelijk dat je jezelf kunt managen. Jezelf leren kennen doe je onder andere door zelf naar de gevolgen van je handelen te kijken. Een andere manier om jezelf te leren kennen wordt aangereikt door anderen: zij geven feedback op je handelen. Nog een andere manier is het invullen van zelfbeoordelingsvragenlijsten, de uitkomsten hiervan kunnen inzicht bieden in je normen, waarden, houdingen, motieven en stijlen.
Met alleen zelfkennis ben je er nog niet, het is ook noodzakelijk om jezelf te willen ontwikkelen en verbeteren. Kunnen omgaan met feedback van anderen is dus essentieel, net als ervoor openstaan om over jezelf te leren.
Loopbaanplanning is een belangrijk aspect van zelfontwikkeling. Organisaties nemen deze verantwoordelijkheid niet langer op zich, het is dus belangrijk dat een manager zijn vaardigheden op peil houdt en constant bij blijft leren. Ontwikkeling is het kernwoord, om waardevol te blijven voor een organisatie, moet je je blijven ontwikkelen.
Communicatie is van groot belang voor een manager. Hij moet in staat zijn om op interpersoonlijk niveau te kunnen communiceren, communicatie houdt een organisatie bij elkaar. Door middel van de juiste communicatie kan een manager de activiteiten van verschillende mensen coördineren en zo de organisatiedoelen bereiken. Een goede manager kan zich zowel in informele als formele setting goed staande houden, wat essentieel is, omdat ze zich vaak tot veel verschillende groepen mensen moeten richten.
Het is voor een manager ook erg belangrijk om zich te kunnen realiseren dat alle mensen verschillend zijn en dus andere normen en waarden hebben. De diversiteit van de beroepsbevolking is enorm en zodoende zijn er ook binnen een organisatie veel verschillen tussen de werknemers. Het is aan de manager om hier op een correcte wijze mee om te gaan en ervoor te zorgen dat de werknemers onderling elkaar ook niet veroordelen wegens onderlinge verschillen.
Het gedrag van managers wordt nauwlettend door de media gevolgd. Een manager moet zich dus realiseren dat alles wat hij doet binnen een mum van tijd bekend kan zijn bij het grote publiek, wat zijn loopbaan en de reputatie van een bedrijf ernstig kan schaden.
Stress en overspannenheid komt bij managers bovendien steeds vaker voor, omdat de werklast steeds hoger wordt. Incompetent management is echter de grootste oorzaak van stress op de werkplek en zodoende is het van belang dat managers effectief met stress om kunnen gaan. Dit is dus niet alleen voor hun eigen welzijn, maar ook om te voorkomen dat de werknemers en uiteindelijk de organisatie er de dupe van zijn. Het correct kunnen omgaan met beperkte tijd is hierin een belangrijke schakel. Tijd moet zo effectief mogelijk benut worden, dat verlaagt het stressniveau.
Een manager is de aangewezen persoon binnen een organisatie om aan te geven wat het doel is dat bereikt dient te worden en hoe dat gedaan wordt. Hij definieert de organisatiedoelen, stelt een strategie vast om deze te bereiken en stemt de verschillende activiteiten op elkaar af. Om te garanderen dat alles gaat zoals het moet, volgt de manager vervolgens het hele proces nauwgezet en hij vergelijkt de prestaties met de opgestelde doelen. Wanneer er een groot verschil zit tussen de doelen en de prestaties, is het aan de manager om ervoor te zorgen dat dit verschil verkleind wordt, dit heet de controlefunctie.
Het stellen van doelen heeft dus betrekking op vrijwel alle werkzaamheden van een manager. Het zorgt ervoor dat de werknemers weten wat er gedaan moet worden en zorgt ervoor dat de leden van een organisatie letten op wat het belangrijkst is. Vervolgens worden de interne capaciteiten van de organisatie afgesteld op de eigen van de omgeving door middel van het ontwikkelen van een plan voor de lange termijn. Dit plan moet aangeven op welke manier de organisatiedoelen kunnen worden bereikt.
De prestaties moeten uiteraard geëvalueerd worden. De activiteiten worden nauwlettend gevolgd, er wordt gecontroleerd of ze worden uitgevoerd als gepland, zodat er gecorrigeerd kan worden wanneer dat niet het geval is. Een manager weet pas of er goed gepresteerd wordt als de prestatie met de maatstaf wordt vergeleken.
Managers zijn constant bezig met het oplossen van problemen. Dit begint al bij het stellen van de organisatiedoelen, waarbij de manager beslist hoe een organisatie van de huidige situatie naar de gewenste situatie gaat. Ook timemanagement is een belangrijk punt waarin veel beslissingen genomen moeten worden, de tijd moet zodanig ingedeeld worden dat de belangrijkste doelen bereikt worden. Een effectieve manager onderkent problemen en kan beslissen wat de beste manier is om deze problemen op te lossen.
Conflicten kunnen relaties en organisaties vernietigen, wanneer er niet op een correcte manier mee omgegaan wordt. Het is aan een manager om een optimaal conflictniveau te hanteren, waardoor een organisatie niet statisch wordt, en tegelijkertijd de werknemers te begeleiden bij probleemoplossende activiteiten.
Om effectief te organiseren is het functieontwerp noodzakelijk. Het heeft namelijk een motiverende invloed op de werknemer en zodoende een grote invloed op het bereiken van de gestelde doelen. Het ontwerpen van functies houdt in dat een manager taken en verantwoordelijkheden opneemt in banen die productief zijn en een werknemer voldoening schenken.
Een manager moet de cultuur van zijn organisatie en de organisaties waarmee hij contact heeft kunnen begrijpen. Deze cultuur bepaalt de houding van de leden van de organisatie ten aanzien van de dingen die gedaan moeten worden en het daarbij wenselijke gedrag. Wanneer een manager een voorstel doet dat indruist tegen de algehele organisatiecultuur, is het wachten op protest. Inzicht in de organisatiecultuur is dus noodzakelijk.
De hedendaagse manager wordt meer met een coach vergeleken dan met een baas. Het is belangrijk dat hij talent herkent en dat hij in staat is om een gekwalificeerde persoon aan te trekken en uit te laten groeien tot iemand die goed presteert. Managers coachen hun werknemers, ze sturen, motiveren en stimuleren ze om zich te ontwikkelen, wat weer ten behoeve is van de organisatie. Voor een organisatie is het belangrijk dat de werknemers goed in een team functioneren, dit is niet altijd even makkelijk in een cultuur waarin individuele prestaties beloond en gewaardeerd worden en het is dus aan de manager om hierin een voorbeeld te geven aan de werknemers.
Een manager verduidelijkt wat er gedaan moet worden, beloont wanneer de doelen bereikt zijn, geeft informatie door, zorgt voor verandering, geeft mensen meer verantwoordelijkheid en lost conflicten op. In al deze situatie is de manager leidend bezig. Om dit effectief te doen, moeten er onder andere machtsbasis gebouwd worden, deze zijn noodzakelijk bij het bereiken van de organisatiedoelen, anderen moeten beïnvloed kunnen worden om dingen gedaan te krijgen. Een goede manager beschikt dus over politieke vaardigheden, waardoor ze invloed kunnen uitoefenen op ondergeschikten en als een leider kunnen functioneren. Leiderschap is complex en voor een zo groot mogelijke effectiviteit is het belangrijk dat de leider het verschil ziet tussen management- en leiderschapseisen. Motiveren is belangrijk. De manager herkent demotiverende factoren en ruimt deze uit de weg. Tegelijkertijd bepaalt hij wat belangrijk is voor een werknemer en demonstreert hij de werknemers hoe ze kunnen bereiken wat ze willen door hard te werken.
Managers moeten goed om kunnen gaan met veranderingen en deze bovendien ook zelf kunnen initiëren. Ze zijn constant bezig met verandering en onderzoeken of er veranderingen zijn die de kwaliteit van de te leveren prestaties kunnen verbeteren. Veel mensen hebben moeite met verandering en daarom is het aan de managers om de werknemers bij deze veranderingen te ondersteunen.
Managementvaardigheden zijn aan te leren door middel van oefening en conditionering. De vaardigheden kunnen dus alleen door ervaring worden aangeleerd, er moet geëxperimenteerd worden, de resultaten moeten bekeken worden en daarvan wordt vervolgens geleerd. Wanneer iets vaak correct gedaan wordt, ben je uiteindelijk in staat om het automatisch te doen, zonder over de te volgen stappen na te denken, de vaardigheid wordt opgenomen in het onderbewuste, dat is conditioneren.
Mensen leren sneller als ze zich actief moeten inspannen tijdens het opnemen van de stof. Om een vaardigheid aan te leren moet je deze als concept begrijpen, maar ook op gedragsmatig niveau. Oefenen is uiteraard noodzakelijk, hetzelfde als het ontvangen van feedback op het geoefende en de vaardigheid vervolgens zo vaak gebruiken dat het een automatisme voor je wordt. Het model van ervaringsleren dat in het boek wordt besproken benadrukt dat de ontwikkeling van gedragsvaardigheden met name ontstaat door observatie en oefening. Volgens dit model gaat het aanleren van een nieuwe vaardigheid het effectiefst wanneer studenten de gelegenheid krijgen om observeren, denken en doen met elkaar te combineren.
Wanneer je communiceert, probeer je bij een ander een bepaald gedrag tot stand te brengen, het is belangrijk om dit ten allen tijden voor ogen te houden. Het toepassen van je vaardigheden is het effectiefst als je de ander ervan overtuigt dat het hem iets positiefs oplevert als hij zo handelt als jij wil. Wanneer je dreigt met iets negatiefs, zal de ander een blokkade ervaren in de relatie en er juist alles aan doen om deze blokkade te omzeilen. Dit is niet het gewenste effect. Weten hoe je bereikt dat zowel jij als de ander een positief gevoel aan de ontmoeting overhouden is belangrijk voor de samenwerking en voor blijvend goede resultaten.
Bepaalde gedragingen zorgen ervoor dat de kans op effectieve toepassing van de vaardigheden en een positieve uitkomst vergroot wordt. Dit begint al met een goede voorbereiding, wanneer je weet welk resultaat je wil bereiken, kun je je bij voorbaat daar al naar gedragen. Luisteren is ook erg belangrijk, hiermee laat je zien dat je de mening van de werknemer respecteert, ditzelfde geldt voor het stellen van vragen, geef iemand keuzevrijheid. Een positieve houding is tevens van belang, hiermee motiveer je onder andere mensen om zich te verbeteren en kun je ze corrigeren zonder dat ze hier een slecht gevoel aan overhouden. Eerlijkheid is een belangrijke factor. Mensen zijn eerder geneigd om op je verzoek in te gaan wanneer ze het gevoel hebben dat je eerlijk tegen ze bent, wees duidelijk in wat je wil en leg het belang hiervan uit. Assertiviteit en duidelijkheid zijn vereisten voor een geslaagde communicatie. Je moet aangeven wat je verwacht, zodat anderen weten wat hun streven is en je moet vervolgens die standaard ook aanhouden zodat men weet waar men aan toe is. Dit vergroot het respect dat mensen voor je hebben en mensen weten zodoende ook waar ze aan toe zijn bij jou.
Communicatie kan van levensbelang zijn, gevallen van miscommunicatie tijdens een operatie of in het vliegverkeer kunnen rampzalige gevolgen hebben. Dit zijn natuurlijk extreme gevallen, maar in dagelijkse communicatie kan er ook een hoop mis gaan, wat voor kleine irritaties kan zorgen en in het ergste geval voor ongelukken op de werkvloer.
Veelvoorkomende communicatieproblemen hebben te maken met onder andere het woordniveau. Niet iedereen kent dezelfde betekenis toe aan een woord, waardoor een situatie heel anders begrepen kan worden door verschillende personen. Ook is het verzenden van een boodschap geen garantie voor het ontvangen of juist interpreteren ervan en bovendien worden boodschappen vaak vervormd wanneer zij van de ene op de andere persoon worden overgedragen.
Het belang van effectieve communicatie voor managers kan zodoende niet vaak genoeg benadrukt worden, communicatie draagt bij aan alles wat de manager doet. Een goede beslissing kan niet worden genomen zonder over alle informatie te beschikken en wanneer een beslissing wordt genomen moet deze ook weer correct overgebracht worden op de werknemers. Wanneer er niet correct gecommuniceerd wordt, kan een beslissing nog zo goed zijn, het zal zijn effect niet bereiken omdat men niet weet wat er bedoeld wordt. Goede communicatievaardigheden zijn dus van groot belang voor een manager, wanneer niet effectief gecommuniceerd wordt, kan dit tot grote problemen leiden.
Wanneer iemand een boodschap verzendt naar een ander, met het idee dat die boodschap een reactie bij de ontvanger moet oproepen, is er sprake van communicatie. Wanneer de zender de gevoelens en ideeën die hij heeft volledig en juist overbrengt én de ontvanger de boodschap exact zo interpreteert als bedoeld, dan is er sprake van effectieve communicatie. Helaas is dit vaak niet het geval. We noemen communicatie efficiënt als er weinig tijd en middelen nodig zijn om de boodschap correct over te brengen. Een manager dient zowel efficiëntie als effectiviteit te kunnen verenigen en dus te streven naar effectieve communicatie op een manier die zo efficiënt mogelijk is.
Het communicatieproces kent verschillende stappen. Het begint allemaal bij de zender, die een boodschap codeert en deze boodschap vervolgens verzendt via verschillende kanalen (verbaal, non-verbaal, schriftelijk). Deze boodschap wordt in het ideale geval ontvangen door de ontvanger, die hem dan vervolgens opmerkt en interpreteert, wat decoderen genoemd wordt. Wanneer er een storende factor aanwezig is in het communicatieproces, noemen we dit ruis, ruis zou zoveel mogelijk moeten worden voorkomen, want het zorgt ervoor dat de boodschap minder makkelijk overkomt op de ontvanger. Controleren of de boodschap goed is begrepen en of het het gewenste effect heeft gehad, kan gedaan worden met behulp van het geven en ontvangen van feedback erop.
Het vermijden van communicatiebarrières is belangrijk bij het voeren van goede communicatie, deze zijn vaak verantwoordelijk voor verwarring en misverstanden en dienen dus vermeden te worden. De boodschap dient dus begrijpelijk te zijn voor de ontvanger om de kans op effectieve communicatie zo groot mogelijk te maken. Bovendien is het belangrijk dat ook de zender actief luistert en correcte non-verbale signalen afgeeft aan de ontvanger. De communicatiestijl dient aangepast te worden aan de situatie en ontvanger en bovendien is het belangrijk om open te staan voor feedback. Als aan deze vaardigheden wordt voldaan, is de kans op een geslaagde communicatie het grootst.
Barrières moeten zoveel mogelijk vermeden worden om effectieve communicatie te bewerkstelligen. Enkele barrières zoals die voorkomen in het geval van communicatie worden in dit onderdeel besproken. Een belangrijk punt is het referentiekader. Iedereen heeft een ander referentiekader, gebaseerd op ervaringen uit het verleden en huidige verwachtingen, dit zorgt ervoor dat mensen boodschappen op verschillende manieren kunnen interpreteren. Ook semantiek kan voor een grote barrière zorgen, mensen afkomstig uit verschillende culturen kunnen deze ruis ervaren wanneer zij met elkaar willen communiceren.
Waardeoordelen kunnen voor veel ruis zorgen op het moment dat de ontvanger de waarde van de boodschap al beoordeeld voordat de zender klaar is met de overdracht ervan. Deze waardeoordelen kunnen gebaseerd zijn op eerdere ervaringen met de betreffende zender of met de soort boodschap die gezonden wordt. Waardeoordelen zorgen er bovendien voor dat de ontvanger alleen hoort wat hij wil horen, er wordt dus selectief geluisterd. De ontvanger luistert dan niet echt meer of verdraait de informatie die hij krijgt, wat effectieve communicatie in de weg staat. Het tegenovergestelde van selectief luisteren heet filteren. Dit wordt door de zender gedaan en houdt in dat de zender niet de gehele boodschap brengt, maar slechts bepaalde delen ervan. Dit komt regelmatig voor, wanneer werknemers alleen nieuws brengen dat hun superieuren kunnen waarderen en niet het nieuws waarvan ze verwachten dat het negatieve reacties teweegbrengt.
Door een boodschap op een effectieve wijze te verzenden, worden al een hoop communicatiebarrières uit de weg geruimd. Wanneer een boodschap door meerdere kanalen wordt verzonden, kan de impact ervan vergroot worden. Wanneer de impact groter is, garandeer je dat de ontvanger de boodschap met meer dan één zintuig ontvangt, en is de effectiviteit ervan groter. Volledigheid is erg belangrijk, zorg er dus voor dat je voldoende achtergrondinformatie verschaft aan de ontvanger, zodat het referentiekader voor deze persoon duidelijk is, de kans op correcte interpretatie van de boodschap is dan groter.
Laat bovendien geen ruimte open voor twijfel. Dit kun je doen door je eigen boodschap te claimen, gebruik dus persoonlijke voornaamwoorden om aan te geven dat het om jouw idee gaat en laat algemene verwijzingen achterwege, deze roepen twijfel op. Zorg er bovendien voor dat de boodschap die je afgeeft overeenkomt met je handelen. Inconsequentie zorgt voor verwarring en zorgt ervoor dat boodschappen niet duidelijk overkomen. Mensen die consequent zijn, zijn betrouwbaar en een boodschap die door een betrouwbaar persoon wordt verzonden, wordt sneller aangenomen. Zorg ervoor dat je voldoende expertise hebt over een onderwerp en geef alle relevante informatie door aan de ontvanger, dit zorgt voor een betrouwbare indruk.
Als laatste is het gebruiken van eenvoudige taal erg belangrijk in het effectief verzenden van een boodschap. Gebruik geen jargon tegen mensen die dit zelf ook niet gebruiken, dit heeft een nadelig effect op de effectiviteit van de boodschap, omdat het allicht niet begrepen wordt. Vraag bovendien om feedback van de ontvanger, geef de ontvanger de kans om te reageren op de boodschap zodat je kunt controleren of de boodschap juist ontvangen en begrepen is.
Wanneer je een boodschap ontvangt kun je controleren of je deze correct begrepen hebt door om feedback te vragen aan de zender. Je loopt samen met de zender nogmaals de ontvangen boodschap door en vraagt daarna feedback om te controleren of je interpretatie ervan klopt. Dit controleren van je interpretatie heet actief luisteren en houdt in dat je niet woordelijk op de boodschap in gaat, maar dat je de boodschap zelf probeert te begrijpen vanuit het gezichtspunt van de zender. Goed luisteren vergt interesse in wat de spreker zegt en het onderwerp van de boodschap en de ontvanger dient dus energie in het luisterproces te steken om de boodschap goed te kunnen begrijpen. Een actieve luisteraar zoekt naar de bedoeling van de boodschap en geeft door middel van zowel non-verbale als verbale signalen aan of hij de boodschap begrijpt, zonder de spreker te onderbreken.
Belangrijke vaardigheden van een actieve luisteraar zijn aanvoelen, aandacht geven en reflecteren. De luisteraar weet non-verbale signalen die de zender afgeeft te herkennen, dit is het aanvoelen van de zender. Ook geeft hij duidelijk aan dat hij luistert en geïnteresseerd is in wat de zender zegt door middel van het geven van zowel verbale en vocale als visuele boodschappen aan de zender. Voorbeelden hiervan zijn oogcontact en een open houding, net als het maken van luistergeluiden. Als laatste vat de ontvanger kort samen wat de zender heeft gezegd om zo te controleren of hij de inhoud juist begrepen heeft. Zo moedigt hij bovendien de zender aan om verder uit de wijden over het onderwerp.
Non-verbale communicatie is erg belangrijk en is vaak betrouwbaarder dan verbale communicatie wanneer deze twee elkaar tegenspreken. Door het lezen van iemands gezichtsuitdrukking kan al veel bepaald worden over de gemoedstoestand van een persoon en lichaamshouding kan ook veel bijdragen aan de betekenis van de zender ervan. Mensen kunnen betrouwbaarheid uitstralen, net als openheid en eerlijkheid. Dit zijn vaak signalen die non-verbaal worden afgegeven, puur door de houding en gebaren van een persoon.
De zender van een boodschap kan de visuele non-verbale signalen die de ontvanger afgeeft zien als feedback. Non-verbale signalen als een kort knikje of juist het schudden van het hoofd kunnen aangeven hoe de ontvanger een boodschap ontvangt en of hij het er al dan niet mee eens is. Non-verbale signalen zijn echter moeilijk te lezen en te interpreteren, vooral wanneer er sprake is van interculturele communicatie, het is dus belangrijk om hier zeer voorzichtig mee om te gaan.
Wanneer je als zender weet wat je wil bereiken en dit ook duidelijk en met tact weet te communiceren ben je productief aan het communiceren. Een productieve communicatie is altijd belangrijk omdat het de manier is om mensen en situaties aan elkaar te verbinden. Improductieve communicatie kan ervoor zorgen dat groepen mensen minder effectief kunnen werken en dit is zonde van de wederzijdse inspanningen.
Er zijn verschillende communicatiestijlen en deze zijn er onder andere voor verantwoordelijk dat je met de ene persoon makkelijker communiceert dan met een andere. Mensen die een sterke voorkeur hebben voor hun eigen communicatiestijl en zodoende minder gevoelig zijn voor de andere stijlen, kunnen tegen een communicatiebarrière aanlopen. Managers zouden zich bewust moeten zijn van hun eigen voorkeur en antipathie, waardoor ze deze ook zouden kunnen herkennen bij anderen. Wanneer ze dit kunnen, is het mogelijk om hun eigen stijl aan te passen aan de voorkeur van de ander, om op deze manier zo effectief mogelijk te communiceren.
Er zijn vier dominante communicatiestijlen. De eerste is de contactleggerstijl, dit zijn mensen die op een directe en open manier communiceren. Ze praten snel, maken hun gevoelens graag kenbaar en maken zich relatief weinig druk om details en exacte feiten. Om met deze mensen goed te communiceren is het belangrijk om een gesprek niet te snel te willen afronden. Ook de regisseur heeft een directe communicatiestijl, maar is echter minder geïnteresseerd in gevoelens. De regisseur geeft heel direct aan wat het resultaat is dat er verwacht wordt en de communicatie is erop gericht om direct productiviteit te bereiken. Om effectief met een regisseur te communiceren is het van belang om het gesprek zakelijk en efficiënt te houden.
De denkers houden net als de regisseurs hun gevoelens voor zichzelf, maar zijn bovendien ook indirect over wat ze willen volbrengen. Een denker gaat de confrontatie niet aan voordat hij zijn boodschap overdacht heeft. Een denker wil tastbaar en feitelijk bewijs zien, dus het is belangrijk om een gesprek met een denker zorgvuldig voor te bereiden om de communicatie zo effectief mogelijk te laten verlopen. Sfeerbewakers zijn mensen die niet direct zijn over wat ze willen, net als de denkers. Ze zijn echter wel erg open over gevoelens en ze zijn geneigd om hun gesprekspartner te ondersteunen. Sfeerbewakers willen conflicten ontlopen en zeggen zodoende vaak wat ze denken dat hun partner wil horen, niet wat ze daadwerkelijk willen zeggen. Om goed met ze te communiceren is het belangrijk om hun gevoelens te ondersteunen en interesse in hun persoon te tonen. Een informele benaderingswijze is doorgaans de meest effectieve.
Als mensen verschillende achtergronden hebben, kunnen zij dezelfde boodschap heel anders interpreteren. Dit kan op zowel verbaal als non-verbaal gebied voorkomen, bepaalde gedragingen worden anders opgevat, naar gelang de cultuur waaruit iemand afkomstig is. Een voorbeeld hiervan betreft het onderhouden van oogcontact. Voor Nederlanders is het een teken van onbetrouwbaarheid als mensen geen oogcontact zoeken, terwijl het in Japan juist een teken is om aan te geven dat je respect voor je gesprekspartner hebt.
Door verschillen in sekse kunnen er binnen één land toch communicatiebarrières ontstaan. In westerse samenlevingen gebruiken mannen bijvoorbeeld communicatie om verschillen in status te benadrukken, terwijl vrouwen het gebruiken om een interpersoonlijke band te scheppen. Zo komt het dat mannen aangeven dat vrouwen veel over problemen praten, terwijl vrouwen vinden dat mannen niet luisteren. Het doel van de communicatie is dus voor beide sekses anders en daardoor ontstaat een barrière.
Er zijn dus verschillen in de manier waarop mannen en vrouwen communiceren. Mannelijke managers kenmerken zich door hun taakgerichtheid en dominantie terwijl vrouwelijke managers zich sterker op de interpersoonlijke relatie richten en open staan voor andere ideeën. Deze verschillen ontstaan doordat vrouwen leren om empathie te tonen en om de gesprekspartner om bevestiging te vragen door het gebruik van een zogenaamde tag question. Mannen leren juist om rationeel en sterk te zijn in de communicatie en geen gevoelens te tonen. Hier zitten dus verschillen in, waardoor barrières in de communicatie kunnen worden ervaren.
Er zijn een aantal richtlijnen om de communicatie tussen mensen met een verschillende achtergrond soepeler te laten verlopen. De eerste hiervan is om altijd uit te gaan van verschillen, totdat er is bewezen dat er overeenkomsten zijn. Wanneer je ervan uitgaat dat een ander situaties en boodschappen anders interpreteert, vergemakkelijkt dit de communicatie. Dit in tegenstelling tot wanneer je ervan uitgaat dat iemand een boodschap hetzelfde interpreteert, wat de communicatie alleen maar bemoeilijkt wanneer dit niet zo blijkt te zijn. Het geven van beschrijvingen is effectiever dan het geven van een interpretaties. Geef dus niet direct een oordeel, maar wacht daarmee tot je de situatie hebt kunnen interpreteren vanuit het perspectief van je gesprekspartner. Het is dus belangrijk om door de bril van je gesprekspartner te kijken, toon empathie en probeer handelingen en motieven van de ander via zijn perspectief te beschrijven, niet vanuit je eigen. Als laatste is het belangrijk om je eigen interpretatief pas als veronderstelling te zien wanneer ze bevestigd zijn door je gesprekspartner. Als het niet duidelijk is wat deze bedoelt, vraag dan ook om een bevestiging.
Zelfbewustzijn is essentieel voor het ontwikkelen van vaardigheden. Om je zelfbewustzijn te vergroten is het belangrijk om jezelf te kunnen beoordelen zodat je weet wat je sterke en zwakke kanten zijn. Je zelfbewustzijn vergroten doe je door veel gegevens over jezelf te verzamelen en door te leren van eerder opgedane ervaringen.
Het op elkaar afstemmen van je ervaringen en doelen doe je door je ervaringen met het bereiken van doelen te analyseren. Door deze analyses kun je ontdekken wat je sterke punten zijn, waar je je vervolgens op kan concentreren en bovendien ontdek je welke vaardigheden nog beter ontwikkeld kunnen worden. Bovendien ontdek je op welk vlak je nog extra kennis op zou kunnen doen en wat je slechte gewoonten zijn, die goed presteren in de weg kunnen staan. Een andere manier om van je ervaringen te leren is om een logboek te houden waarin je aantekeningen maakt van je ervaringen als manager. Het onder woorden brengen van een opgedane ervaring zorgt ervoor dat je de situatie van een ander standpunt bereikt en er zo objectiever naar kan kijken. Ook zijn de aantekeningen waardevol omdat je ze kan herlezen, waardoor je je eigen evolutie kan nakijken. Goede logboekaantekeningen zijn bovendien altijd nog te gebruiken in latere situaties, zoals tijdens een toespraak of bespreking. De laatste manier om van je ervaringen te leren is om de eenzaamheid op te zoeken en je ervaringen te overdenken. De eenzaamheid geeft je de kans om in alle rust na te denken over wie je bent, wat je gedaan hebt en wat je zou willen bereiken.
Vragenlijsten kunnen ook een belangrijke rol spelen bij het begrijpen van jezelf. Door het invullen en interpreteren ervan kun je extra kennis over je gedrag opdoen. Het voordeel hiervan is dat vragenlijsten privé zijn, dit is echter ook gelijk een nadeel want ze kunnen dus een subjectief beeld geven. De uitkomst van zo’n vragenlijst dient dus gevalideerd te worden door middel van het vragen van feedback van anderen.
Voor managers is het belangrijk om zowel hun eigen, als de gevoelens van anderen goed kennen, kunnen met het begrip hiervan de prestaties in een organisatie verbeteren. De vijf componenten die voor een manager het belangrijkst zijn, worden besproken.
De basis van emotionele intelligentie ligt bij het zelfbewustzijn. Dit houdt in dat je je bewust bent van je gevoelens en je emoties. Om effectief met emoties om te gaan is het zaak om ze te kennen en met deze kennis kun je ook emoties bij anderen herkennen. Het is ook belangrijk om goed met emoties om te gaan, zodat zorgen en ongerustheid je werk niet in de weg gaan staan. Dit betekent niet dat je je emoties onderdrukt, maar juist dat je ze begrijpt en deze kennis gebruikt om met lastigere situaties om te gaan. Het vermogen om jezelf ten allen tijde te motiveren is ook belangrijk voor een manager. Deze motivatie zorgt ervoor dat je de doelen voor de op de lange termijn kan najagen en behalen. Empathie is de vierde component en houdt in dat je in staat bent om je in de situatie en beleving van een ander te verplaatsen zodat je herkent hoe deze persoon zich voelt. Dit is belangrijk omdat mensen vaak niet woordelijk zeggen wat er in ze omgaat, maar dit met lichaamstaal uitdrukken. Het herkennen van gevoelens bij anderen komt wederom voort uit zelfkennis, wanneer je dit bij jezelf begrijpt, zul je het ook sneller bij een ander begrijpen. Als laatste zijn de sociale vaardigheden erg belangrijk. Het vermogen om contact met anderen te leggen en te reageren op andermans emoties is een belangrijke component van emotionele intelligentie en wordt veelvuldig door managers gebruikt.
Psychiater Carl Jung heeft opgemerkt dat het gedrag van mensen niet per se uniek is, maar dat het in patronen is in te delen. Het verschil in gedrag kan volgens hem verklaard worden door de verschillen in psychologische houdingen. Deze verschillen noemde hij voorkeuren, omdat mensen een bepaalde voorkeur hebben om volgens een manier te handelen.
Twee van deze voorkeuren hebben te maken met de manier waarop iemand naar de wereld kijkt. De ene manier is extraversie, deze mensen zijn erg geïnteresseerd in de wereld om hen heen, ze aanvaarden gebeurtenissen van buitenaf makkelijk en laten zich erdoor beïnvloeden. Managers die extravert zijn, hebben vaak een voorkeur voor afwisseling en actie, houden niet van ingewikkelde procedures, handelen snel, zijn geïnteresseerd in resultaten en zijn doorgaans makkelijk in de communicatie. Introverte mensen zijn meer op zichzelf gericht, ze verkennen en analyseren hun innerlijke wereld en houden zich veel bezig met hun eigen gedachtegang. Een introverte manager gaat vaak zorgvuldig met details om, houdt van rust zodat hij zich kan concentreren, denkt lang na voor hij handelt en werkt bij voorkeur alleen.
Geen enkel mens is volledig introvert of extravert, iedereen heeft van beide voorkeuren kenmerken, maar heeft wel een voorkeur voor één van de twee manieren. Voor managers is een zekere mate van extraversie zeer nuttig, omdat ze veel met mensen werken.
Jung onderscheidde ook vier psychologische functies, die onder te verdelen zijn in twee dimensies. De eerste dimensie heeft te maken met de waarneming. Mensen kunnen een voorkeur hebben om alles waar te nemen met hun zintuigen, dit zijn mensen die gericht zijn op het heden, graag stug doorwerken, houden van een vaste routine en weinig op hun ingevingen vertrouwen. Hier tegenover staat het waarnemen via intuïtie. Deze waarneming is niet terug te leiden op een bewuste zintuiglijke ervaring en is zodoende een proces vanuit het onderbewustzijn. Mensen die intuïtief zijn, zijn sterk gericht op de toekomst, ze houden van het oplossen van nieuwe problemen, trekken makkelijk conclusies en houden er niet van om de tijd te nemen en dingen precies te doen, ze volgen altijd hun ingevingen.
Er zijn ook twee manieren om de opgedane waarnemingen te beoordelen. De eerste manier is via het denkproces, dit is een logisch en analytisch proces waarbij men zoekt naar het onpersoonlijke, het principe is belangrijker dan de mens. Denkers zijn doorgaans relatief weinig emotioneel, analyseren graag en zijn doorgaans niet erg geïnteresseerd in de gevoelens van mensen, ze kunnen soms wat hardvochtig overkomen. Hier tegenover staan de voelers, deze mensen zoeken een oordeel in subjectieve criteria, het oordeel wordt gebaseerd op persoonlijke (introvert type) of maatschappelijke (extravert type) waarden.
Deze vier typen zijn middelen om de wereld om ons heen te kunnen begrijpen. Elke persoon heeft een voorkeur voor één van de waarnemingsdimensies en één van de beoordelingsdimensies. Naar gelang de voorkeuren zijn de mensen in te delen in vier verschillende typen. Het eerste type is het ST-type, deze persoon gaat voor waarnemen en denken, is praktisch ingesteld, geïnteresseerd in feiten en gaat voor een onpersoonlijke aanpak. Het NT-type staat voor een combinatie van intuïtie en denken, is vindingrijk en theoretisch georiënteerd, ze komen vaak met nieuwe ideeën en vertrouwen bij het oplossen van problemen op hun ingevingen, die ze dan later analyseren. Mensen van het SF-type kiezen voor waarnemen en voelen, ze zijn praktisch ingesteld, zijn geïnteresseerd in feiten over mensen en maken zich druk om het welzijn van anderen. Er zijn ook mensen die voor een combinatie van intuïtie en voelen gaan, dit heet het NF-type. Zij vinden creativiteit, warmte en verbeeldingskracht belangrijk en zien altijd mogelijkheden in en voor mensen, ze komen soms dromerig over bij het oplossen van problemen, maar zijn volhoudend en zetten zich vol overgave in.
Je kan nog zoveel zelfonderzoek doen, zonder feedback schets je hiermee geen waarheidsgetrouw beeld. Het is belangrijk om te begrijpen hoe andere mensen jou zien en om dit te onderzoeken vraag je om feedback.
Het Johari-venster is een model dat is ontwikkeld om mensen te laten zien hoe hun communicatie werkt. Het geeft inzicht in de manier waarop je communiceert en hoe je je aan anderen presenteert. Dit model bestaat uit vier cellen, de eerste is de vrije ruimte, de manager die een grote vrije ruimte heeft laat zichzelf openlijk zien en vraagt anderen om feedback. Hij kent en begrijpt zichzelf doordat hij accurate feedback ontvangt en kan zodoende verandering doorvoeren wanneer nodig. De tweede cel is het verborgen gebied. Managers met een groot verborgen gebied stellen veel vragen aan anderen, maar laten tegelijkertijd weinig van zichzelf zien, het is dus moeilijk om te ontdekken wat de manager wil. Dit kan ervoor zorgen dat mensen uiteindelijk geen feedback meer willen geven omdat ze zelf om informatie gevraagd worden, terwijl de manager niks vertelt. De derde cel bevat de blinde vlek. Dit zijn zaken die mensen om de manager heen wel signaleren, maar die niet duidelijk zijn voor de manager zelf. Managers met een grote blinde vlek zeggen vaak wel hoe zij zich voelen en wat hun mening is, maar zijn tegelijkertijd niet ontvankelijk voor de feedback die mensen geven. Ze weten dus niet hoe ze overkomen en deze blinde vlek zorgt dan ook voor een kleiner zelfbewustzijn, wat zorgt voor minder effectieve communicatie. Het onbekende gebied is de laatste vel. Hier liggen onderdrukte angsten en behoeften, waarvan zowel manager als ondergeschikte zich niet van bewust zijn. Deze managers worden vaak als onpersoonlijk en gesloten omschreven en mensen weten doorgaans niet waar ze aan toe zijn bij managers met een groot onbekend gebied.
Er zijn twee algemene manieren om feedback te verzamelen. De eerste is door middel van het observeren van de omgeving en het gedrag van anderen daarin. Managers doen in dit geval geen poging om direct met anderen te praten, de informatie wordt indirect verkregen. De tweede manier is door aan anderen te vragen wat ze van het gedrag van de manager vinden. De beste bekrachtiging van deze feedback is door na ontvangst ervan veranderingen door te voeren of juist het gewaardeerde gedrag te blijven vertonen.
360-gradenfeedback wordt binnen veel bedrijven gebruikt om inzicht in sterke en zwakkere punten van managers te verkrijgen. Bij deze methode wordt feedback gevraagd aan mensen uit verschillende posities: leidinggevenden, ondergeschikten, collega’s en soms ook aan klanten. Op deze manier kan zeer complete feedback verkregen worden, vanuit verschillende perspectieven, dit is het grote voordeel van de 360-gradenmethode. Het nadeel ervan is dat er veel tijd in gaat zitten om van alle verschillende mensen feedback te ontvangen.
Persoonlijke coaches kunnen ook gevraagd worden om feedback te geven, vaak is dit een extern persoon die een leidinggevende moet begeleiden. Het inhuren van een coach is duur, maar ze geven wel zeer uitgebreide feedback op het gedrag van de manager en kunnen bovendien volkomen eerlijk zijn.
Zelfgestuurd loopbaanmanagement is het proces waarin mensen hun eigen carrière sturen, leiden en beïnvloeden. Doorgaans stuurt een organisatie zijn werknemers actief in hun loopbaanontwikkeling, maar alle methoden zijn wel op de zelfredzaamheid van de werknemer gericht. Het is voor de werknemers belangrijk om hun vaardigheden zelf bij te houden en verder te ontwikkelen omdat de werkomgeving tegenwoordig snel verandert. Dit proces stopt nooit, zelfgestuurd loopbaanmanagement is dus een proces waarin mensen blijven leren en ontwikkelen.
Plannen is de eerste stap, nadat je een inschatting hebt gemaakt van je sterke en zwakke kanten kun je zoeken naar passende kansen in jouw omgeving. Hierna kun je carrièredoelen bepalen en een strategie bepalen om deze doelen te behalen. Deze drie stappen behoren tot niveau 1 van het zelfgestuurd loopbaanmanagement. Tot niveau 2 behoort de implementatiefase, waarin je je plan daadwerkelijk ten uitvoer brengt en in niveau 3 evalueer je de prestaties om zeker te weten dat je doet wat je plande.
Om je loopbaan zelf effectief te kunnen sturen is het belangrijk om constant te blijven kijken waar je staat en hoe je omgeving eruit ziet. Niet alleen managers dienen dit te doen, zij zijn er bovendien voor verantwoordelijk dat het potentieel van hun ondergeschikten ook ontwikkeld wordt. Ze moeten hun ondergeschikten dus motiveren om zelf de verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling te nemen en vervolgens steun bieden wanneer ze zichzelf willen ontwikkelen. Managers kunnen dus de werknemers informeren over de doelen van de organisatie, zodat de werknemer weet hoe zijn ontwikkelingsplan eruit kan komen te zien. Verder dient de manager zijn ondergeschikten mogelijkheden om te groeien aan te bieden. Er kan voor gekozen worden om de werknemers financieel te ondersteunen door bijvoorbeeld collegegeld te betalen of door betaald verlof te geven zodat de werknemer een opleiding kan volgen. Het is dus belangrijk dat de manager het voor de werknemers mogelijk maakt om nieuwe vaardigheden aan te leren en zich te ontwikkelen.
Stress is de combinatie van psychologische, emotionele en fysiologische reacties die je lichaam ervaart op een eis die als bedreigend voor het welzijn wordt beschouwd. Deze reacties zorgen ervoor dat de persoon voorbereid is om met de bedreigende omstandigheden om te gaan. Dit kan grofweg op twee manieren: door er recht op af te gaan (vechten) of door deze omstandigheden te ontwijken (vluchten). Stress kan stimulerend en uitdagend werken en je naar een hoger prestatieniveau brengen, maar langdurig aanhoudende stress heeft negatieve effecten op de prestaties en het persoonlijk leven.
Stress die gerelateerd is aan het werk, komt bij alle werknemers voor, sterker nog: werk is doorgaans de voornaamste reden van stress. Werkstress zal ook nooit verdwijnen, het is daarom belangrijk om er goed mee om te kunnen gaan, zodat je de negatieve gevolgen ervan af kunt zwakken.
Stress en prestaties zijn sterk aan elkaar gerelateerd. Een optimale hoeveelheid stress zorgt ervoor dat iemand goed presteert, maar zodra er te weinig of juist teveel stress aanwezig is, drukt dit de prestaties. Managers kunnen niet alle oorzaken van stress wegnemen, maar ze kunnen hun werknemers wel helpen om op de juiste manier met werkgerelateerde stress om te gaan. Voor zij dit kunnen, is het echter wel van belang dat zij zelf goed met stress omgaan, zodat ze deze vaardigheden aan hun ondergeschikten kunnen leren.
Volgens een rapport van TNS melden 150.000 tot 300.000 mensen zich jaarlijks ziek vanwege de stress die zij op hun werk ervaren. Hiervan komen ongeveer 10.000 mensen terecht in de WIA vanwege hun klachten die door stress veroorzaakt worden. Denk hierbij aan depressiviteit, maar ook aan lichamelijke klachten als hartproblemen. Wanneer mensen door stress arbeidsongeschikt worden, is dus te constateren dat stress de ondernemers en overheid geld kost.
Ook de werknemer zelf betaalt een hoge prijs. Mensen die veel stress door hun werk krijgen, zijn vaak minder tevreden over hun baan, minder productief en bovendien vaker ziek, met alle gevolgen van dien. De belangrijkste stressgerelateerde kwaal in de geïndustrialiseerde landen is het hartinfarct. Dit kan veroorzaakt worden door een chronisch hoog stressniveau, dat vaak vergezeld gaat van een verhoogd cholesterolgehalte en een hoge bloeddruk. Een chronisch hoog stressniveau kan bovendien bijdragen aan een heleboel andere fysieke kwalen en deze bovendien verergeren. Ook angsten en depressies kunnen worden veroorzaakt door stress.
Een bekend gevolg van een langdurige blootstelling aan stress is de burn-out, een geestelijke instorting. Wanneer iemand teveel druk en tegelijkertijd te weinig voldoening vanuit zijn werk ervaart, kan diegene zo uitgeput raken dat er een burn-out ontstaat. Vooral mensen die zelfstandig werken, in hooggekwalificeerde functies werken of een leidinggevende rol hebben, hebben relatief veel kans op een burn-out. Mensen met een burn-out zijn letterlijk uitgeput doordat ze te maken hebben met stress van buitenaf terwijl ze tegelijkertijd aan hun eigen verwachtingen willen doen. Reacties hierop zijn vermoeidheid, frustratie en dus uiteindelijk totale uitputting.
Er zijn drie belangrijke vaardigheden die te maken hebben met de omgang met zowel persoonlijke- als werkgerelateerde stress. Bewustwording is hier een heel groot onderdeel van, het is namelijk belangrijk om je bewust te zijn van de negatieve stresssymptomen. Vervolgens dien je de oorzaak van deze stress te bepalen, waarna je iets constructiefs doet om met deze stress om te gaan.
Zoals eerder gezegd is bewustwording erg belangrijk, wanneer je de tekenen van stress snel herkent, kun je hier ook snel iets aan doen. Wanneer er niks aan stress gedaan wordt om constructief met de symptomen om te gaan, treden er negatieve gevolgen op. Mensen die teveel stress ervaren hebben vaak lichamelijke klachten zoals hoofdpijn, vermoeidheid en een te hoge bloeddruk. Wanneer zij vervolgens niet kunnen ontsnappen aan datgene wat hun stress veroorzaakt, treden psychologische klachten op zoals verveling, depressie en negativisme. Het is dus van groot belang om je op tijd te realiseren dat je een te hoog stressniveau hebt, zodat je dit aan kan pakken voor je psychologische klachten krijgt.
Ook managers moeten alert zijn op een verhoogd stressniveau bij hun werknemers. Wanneer het werkgedrag van iemand sterk veranderd is of de gebruikelijke prestaties uitblijven, kan dit veroorzaakt worden door stress.
Een te hoge werk- en tijdsdruk worden doorgaans genoemd als oorzaken van stress op het werk. Toch zijn er ook vele andere zaken waar rekening mee gehouden moet worden bij het opsporen van de stressveroorzakende factoren, denk aan de aard van de werkzaamheden en de functie binnen het bedrijf.
Het ene beroep veroorzaakt nou eenmaal meer stress dan het andere. Mensen die een stressvol beroep hebben, hebben vaak weinig zeggenschap over de baan, dragen een zware verantwoordelijkheid of werken onder onprettige omstandigheden. Beroepen die meer stress veroorzaken dan gemiddeld zijn die van managers en leerkrachten, maar ook die van verpleegkundigen en vrachtwagenchauffeurs. De functierol heeft ook invloed op de hoeveelheid stress. Hierbij maakt het beroep niet uit, maar gaat het puur om de negatieve kenmerken van de rol die iemand op zijn werk heeft. Werkdruk is hierbij één van de vaakst voorkomende stressveroorzakers. Dit treedt op wanneer mensen hoger moeten presteren dan ze kunnen/ waar tijd voor is. Onduidelijkheid over een bepaalde functie is ook een grote stressveroorzaker binnen de functierol: het ontstaat wanneer van mensen verwacht wordt dat ze hun functie uitoefenen zonder dat zij weten wat er van hen verwacht wordt.
Een andere grote stressveroorzaker is de relatie tussen collega’s onderling. Een slechte werkrelatie met een collega of werken voor een baas die je niet ligt, is voor veel mensen het meest stressvolle relatieaspect van een baan. Een extremere vorm hiervan is dan nog het pesten op het werk, dit wordt nog door veel managers onderschat, maar kan enorme gevolgen hebben voor een werknemer.
Stress die niet veroorzaakt wordt op het werk, maar wel negatieve gevolgen heeft voor de prestaties van een werknemer is persoonlijke stress. Dit zijn zaken als familieproblemen, problemen in het huwelijk of met opvoeding van de kinderen. Ook financiële problemen kunnen veel stress veroorzaken, bijvoorbeeld wanneer mensen boven hun stand leven, wat vaak tot geringere werkprestaties lijdt door de stress die zij hierdoor ervaren. Gezondheidsproblemen kunnen ook veel stress veroorzaken. Door de ervaren stress kunnen de gezondheidsproblemen verergeren, dit kan dus leiden tot een vicieuze cirkel. Veranderingen zorgen ook voor stress. Elke keer dat iemand een verandering meemaakt, treedt er stress op. Wanneer er teveel veranderingen zijn, ontstaat er dus ook teveel stress, waardoor mensen ziek kunnen worden. Persoonlijke stress kan dus veel invloed hebben op de prestaties op het werk, wat weer kan leiden tot werkgerelateerde stress.
Andere stressveroorzakende factoren hebben te maken met stress die veroorzaakt wordt door de omgeving van een persoon. Economische onzekerheid kan bijvoorbeeld veel onrust veroorzaken, zoals de angst voor ontslag. Ook politieke onzekerheid kan onrust geven over het toekomstig welzijn van personen, denk hierbij aan bezuinigingen. Technologische veranderingen, waardoor mensen zich gedwongen voelen om nieuwe vaardigheden aan te leren, kunnen ook veel stress veroorzaken.
Om stress te verminderen kan men verschillende strategieën hanteren. De eerste categorie betreft de probleemgerichte strategieën, waarbij je de stressveroorzakers verandert. Deze zijn geschikt wanneer jij of je manager erin gelooft dat het mogelijkheid is om de situatie zodanig te veranderen dat deze geen stress meer veroorzaakt. Een andere manier om stress te verminderen gaat via de emotiegerichte strategieën. Hierbij zoek je naar een manier om je negatieve reactie op een stresssituatie te veranderen en verander je dus niks aan de situatie zelf.
Een manier om zelf met stress om te gaan, kan door het vragen van hulp bij het opdoen van vaardigheden die stress kunnen verlagen. Collega’s kunnen tips hebben, maar ook professionele coaching kan tot de mogelijkheden behoren.
Je tijd goed indelen is een goede manier om stress te voorkomen. Timemanagement houdt in dat je de managementprincipes op je eigen tijd toepast, je beslist welk doel je wil bereiken en hoeveel tijd je daarvoor hebt. Plannen is hierbij dus erg belangrijk, net als zelfkennis. Om je tijd goed in te delen wil je weten wat jouw waarden zijn, wat is jouw missie en wat wil je bereiken? Wanneer je wilt weten of je je tijd goed besteedt, moet je weten wat je levensdoelen zijn. Het is dus zaak om te bepalen wat jouw langetermijndoelen zijn, vanaf hier kun je de doelen die je op middellange termijn wil behalen vaststellen. Het behalen van deze doelen zorgt er namelijk voor dat je de mogelijkheid hebt om je levensdoelen te behalen. De korte doelen stel je als laatste vast, het behalen van deze doelen moet bijdragen aan de doelen die je voor de langere termijn hebt vastgesteld. Wanneer dat niet het geval blijkt te zijn, benut je de tijd die je hebt dus niet efficiënt en kun je dus andere doelen voor op de korte termijn stellen. De laatste stap in het proces van plannen is dat je bepaalt welke doelen een hogere prioriteit hebben dan de anderen. Wanneer je evenwicht hebt gevonden in je activiteiten, ben je beter bestand tegen stress dan wanneer je dit evenwicht niet hebt kunnen aanbrengen.
Organiseren houdt in dat je efficiënt en effectief wil werken. Je zorgt er dus voor dat je het juiste doet om de gewenste resultaten te bereiken en dat je deze dingen snel en correct doet om je doel te bereiken. Om zo te werken is het belangrijk dat je bepaalt welke taken je moet volbrengen en welke hiervan de hoogste prioriteit heeft. Het is dus belangrijk om de acties die je moet ondernemen om je doel te bereiken geordend hebt. Wanneer je dit duidelijk hebt, kun je een prioriteitenlijst aanleggen, waarbij je aangeeft hoe belangrijk én hoe urgent iets is. Zo ontdek je welke activiteiten beslist moeten gebeuren, welke je zou moeten doen, welke je kan doen wanneer je er tijd voor hebt, en welke activiteiten anderen voor je zouden kunnen doen. Een bekend systeem om prioriteiten aan te geven is ontwikkeld door Lakein en heet het ABC-systeem. A-taken zijn zowel belangrijk als urgent en moeten direct worden uitgevoerd. B-taken moeten wel snel uitgevoerd worden, maar niet per direct. C-taken kunnen uitgesteld worden tot je er tijd voor hebt om ze uit te voeren. Dit is een korte ordening, waarmee je snel duidelijk hebt wat er wanneer gedaan moet worden.
Wanneer je voor jezelf weet waar je prioriteiten liggen, kun je je activiteiten inplannen. Het kost even tijd om dit op orde te maken, maar het correct plannen van je activiteiten kan veel onrust schelen omdat je weet wat je wanneer doet en dus niks kan vergeten. Plannen gaat op verschillende niveaus. Het eerste niveau is het horizontaal plannen. Hierbij bepaal je wat je op de langere termijn doet, dus in een week of een maand. Het tweede niveau is het verticaal plannen, hierbij ontwikkel je een plan voor een dag. Het is als het ware een to do-lijst, waarmee je aangeeft wat je die dag wil bereiken. Ook hierbij concentreer je je op de belangrijke en urgente taken, alvorens je met minder belangrijke taken bezig gaat.
Om te controleren of je de taken die je jezelf opgelegd hebt goed uitvoert, kun je verschillende technieken hanteren. Één daarvan werkt volgens de 80/20-regel. Je gaat er hierbij vanuit dat 80% van je activiteiten triviaal zijn en 20% van je activiteiten het resultaat oplevert waar je naar streeft. Je bepaalt allereerst welke activiteiten tot de 20% behoren die er toe doen en dan welke activiteiten triviaal zijn. Vervolgens kies je ervoor om steeds meer tijd te besteden aan de belangrijkste activiteiten, waardoor je veel winst boekt. Ditzelfde geldt voor je productiviteitscyclus. Ontdek op welk moment van de dag jij het productiefst bent en maak daar optimaal gebruik van.
Uitstellen wordt door iedereen gedaan, niemand wil het bewust en toch gebeurt het. Bedenk voor jezelf waarom je zaken uitstelt, of het voordelen heeft en wat het je kost. Grote taken met onduidelijke doelen zijn vaak reden genoeg om deze uit te stellen, maar er kunnen ook psychologische redenen voor uitstelgedrag zijn. Stel vast waarom jij je taken uitstelt en tackel de oorzaak ervan, zodat je rustig aan de taak kan beginnen.
Afleiding is een grote factor in de verspilling van tijd. Men raakt snel afgeleid door bijvoorbeeld telefoontjes of mensen die onverwacht langskomen. Wanneer je weet wat jouw meest productieve moment van de dag is, kun je ervoor zorgen dat je op die tijdstippen geen enkele afleiding hebt. Wanneer je jouw productieve tijd kunt beschermen voor indrukken van buitenaf, kun je er pas echt optimaal gebruik van maken.
Wanneer je veel vergaderingen moet bijwonen, kost dit uiteraard ook veel tijd. Zorg ervoor dat je een goede reden hebt om te vergaderen, dat er een duidelijke agenda is en geef aan wat je met de vergadering wil bereiken. Wanneer het niet je eigen vergadering is die je bijwoont, zorg je ervoor dat je een agenda hebt en probeer je uit te vinden of het noodzakelijk is dat je aanwezig bent. Soms kan iemand van de staf je vertegenwoordigen, soms moet je wel zelf aanwezig zijn, vergader dan efficiënt en verspil geen tijd aan napraten.
Tijd besparen kan ook door taken te delegeren. Delegeren kan in een aantal richtingen, namelijk naar beneden, als het efficiënter/effectiever is als je medewerkers verantwoordelijkheid voor de taak nemen. Delegeren kan ook op horizontaal niveau, omdat directe collega’s deskundiger op het betreffende gebied zijn, of naar boven: wanneer je niet de vereiste autoriteit voor de taak hebt. Om te delegeren moet je wel exact weten welke taak je moet delegeren, aan wie en hoe je dit het slimst aanpakt. Taken die je kunt delegeren betreffen de bezigheden die je niet wil doen, of die je beter niet kunt doen omdat iemand anders er wellicht beter in is.
Als je besloten hebt welke taak je aan wie delegeert is het zaak om de taak van begin tot eind uit te leggen aan de betreffende medewerker. Hierbij geef je ook aan wat de voordelen voor deze persoon van het aannemen van de taak zijn en wat de kwaliteitseisen en deadline zijn. Wanneer dit allemaal helder is, kun je een rapportagemethode voorstellen, zodat degene die jouw taak overneemt tijdig feedback op de uitvoering ervan kan ontvangen.
Wanneer de stress die door je werk of functie wordt veroorzaakt niet verminderd kan worden door timemanagement kan het helpen door opnieuw over je functie te onderhandelen, waardoor er meer duidelijkheid gegeven wordt. Wanneer ook dit niet helpt, kan een verandering van functie of zelfs baan uitkomst geven. Zo’n besluit dient echter weloverwogen genomen te worden, in het wilde weg veranderen of een situatie ontvluchten helpt niet.
Stress geeft niet bij iedereen hetzelfde effect. De ene persoon lijkt vrijwel direct te bezwijken onder druk en stress, terwijl een andere persoon juist het beste uit zichzelf weet te halen wanneer hij stress ervaart. Dit zijn mensen die veerkracht weten te tonen, wat vaak ondersteund wordt door een goede gezondheid, een onverschrokken karakter en bovendien sociale steun. Het ontwikkelen van veerkracht is dus belangrijk in de strijd tegen stress. Een onverschrokken karakter is natuurlijk niet voor iedereen weggelegd. Mensen met zo’n karakter geloven in de maakbaarheid van hun eigen leven, hebben een antwoord op negatieve situaties en zijn altijd op zoek naar nieuwe uitdagingen. Ze houden van veranderingen en kunnen daarom goed met de stress die dit mee kan brengen omgaan.
Mensen met een onverschrokken karakter hebben een groot gevoel van eigenwaarde en dus veel vertrouwen in hun eigen capaciteiten. Ze ervaren minder stress van bedreigende situaties omdat ze van zichzelf weten dat ze ermee om kunnen gaan. Bovendien durven zij successen aan zichzelf toe te schrijven en wanneer iets dan toch mislukt, geven ze aan dat dit door een externe factor komt, zo bouwen zij veel zelfvertrouwen op. Mensen met minder eigenwaarde doen dit juist andersom, waardoor ze weinig zelfvertrouwen ontwikkelen en zodoende sneller stress ervaren.
Mensen die leven volgens een externe locus of control geloven dat alles hen overkomt en dat ze geen invloed op deze gebeurtenissen hebben. Zij voelen zich snel hulpeloos als ze met stressveroorzakende factoren in aanraking komen en ervaren zodoende sneller stress. De interne locus of control staat hier tegenover: deze mensen geloven dat zij invloed hebben op hun lot en ervaren zodoende minder snel stress. Wanneer je van jezelf weet dat je de neiging hebt om een externe locus of control te ervaren, kun je deze gaan verschuiven in de interne richting. Dit doe je door de betreffende situatie te herformuleren, zodat je de situatie in de hand hebt en deze kunt veranderen, wat de hoeveelheid stress reduceert. Wanneer dit goed heeft uitgepakt, kun je vertrouwen in je eigen doeltreffendheid opbouwen via de strategie van de kleine overwinningen. Hierbij kijk je niet direct naar een groot geheel, maar zoek je naar kleinere onderdelen die je direct kunt aanpakken. Wanneer dit slaagt, bouw je meer zelfvertrouwen op en kun je steeds grotere doelen aan. Een goede training helpt bij het demonstreren van je interne locus of control. De training vergroot de kans op overwinningen, die jouw zelfvertrouwen weer vergroten. Hoe meer ervaring je hebt in een taak, hoe groter je vertrouwen en gevoel van eigenwaarde. Hierdoor geeft de taak minder stress.
Introverte mensen zijn sterk op hun innerlijke wereld georiënteerd en hebben sneller last van stress wanneer ze met interpersoonlijke aspecten van een conflict om moeten gaan. Extraverte mensen hebben hier minder last van en lossen conflicten makkelijk op. Het kan dus nut hebben om je extraverter te gaan gedragen, om zo de stress te verlagen. Ook hierbij gelden de hiervoor omschreven technieken, waarin je kleine doelen stelt en behaalt om zo je vertrouwen te vergroten.
Als laatste is het van belang om goed om je gezondheid te denken. Mensen die regelmatig sporten hebben minder last van onrust en depressies dan mensen die dat niet doen. Ook een evenwichtig eetpatroon draagt bij aan het vermogen om met stressfactoren om te gaan, net als voldoende slapen en rusten.
Een organisatie kan op verschillende manieren het stressniveau bij de werknemers verlagen. Dit kan gebeuren door middel van het herontwerpen van functies, waardoor de rollen duidelijker worden en de werklast minder. Een te hoge werklast kan bovendien voorkomen worden door een zorgvuldige selectie- en plaatsingsprocedure, zodat de betreffende werknemer en zijn capaciteiten perfect passen bij de eisen van het werk.
Het bieden van een opleiding aan werknemers waardoor zij hun taak goed aankunnen is essentieel voor het reduceren van stress, de werknemers kunnen hun werk dan aan en weten wat er verwacht wordt van ze. Dit kan ook gedaan worden door middel van een mentorprogramma, waarbij nieuwe werknemers hulp krijgen van een ervaren medewerker. Zo wordt de stress die veroorzaakt wordt door de onzekerheid over nieuwe procedures getackeld omdat er altijd hulp is. Wanneer er toch stress ontstaat kan een organisatie een begeleidingsprogramma opstellen. Door hulp te bieden wanneer er stress ontstaat, geeft de organisatie aan dat ze erkent dat er stress is en dat ze de mensen steunt die ermee te maken hebben.
Open communicatie is noodzakelijk binnen een organisatie. Wanneer er geruchten de rondte doen, schiet het stressniveau bij de werknemers omhoog omdat zij niet weten waar zij aan toe zijn. Dit houdt niet in dat alles maar besproken moet worden, maar wel dat de werknemers op de hoogte van spelende zaken gehouden moeten worden, waardoor het vertrouwen toeneemt en de onrust afneemt.
Teambuilding is ook belangrijk bij het omgaan met stressveroorzakende factoren. Wanneer mensen samen moeten werken, moet dit ook mogelijk gemaakt worden, waardoor er geen noodzaak tot concurreren is, slechts tot samenwerken.
Als laatste kan een organisatie ervoor kiezen om een gezondheidsprogramma op te stellen voor werknemers. Deze programma’s richten zich op de lichamelijke en geestelijke conditie van de werknemer en bieden workshops en begeleiding om zo gezond mogelijk te leven.
Wanneer het niet mogelijk is om een stressveroorzakende factor uit de weg te ruimen, kun je ervoor kiezen om er dan maar zo goed mogelijk mee om te gaan. Dit doe je door ervoor te zorgen dat je voldoende ontspanning vindt tussen de werkzaamheden door, bijvoorbeeld door het doen van ontspanningsoefeningen. Leren ontspannen kan via cursussen in meditatie of zelfhypnose. Recreatie is zeer belangrijk in de omgang met stress. Mensen die alleen maar werken raken op den duur hoe dan ook gestrest en het is dan ook belangrijk om hobby’s ter ontspanning te hebben.
Ethiek houdt in dat men nadenkt over de moraal, over normen en waarden waar wij onszelf aan houden en waar we ook anderen aan zouden willen houden. Het zijn dus de regels van goed of fout gedrag.
Ethisch handelen is iets wat van managers vrijwel dagelijks verwacht wordt. Ze moeten keuzes maken en beslissingen nemen in ethisch geladen situaties. Deze keuzes moeten vaak het midden vinden tussen de druk van de omgeving (denk aan mens en milieu) en het succesvol zakendoen. Zo’n keuze is niet zwart/wit, er is vaak geen goed of fout en er moeten vaak dus keuzes gemaakt worden die zowel voor de economie als de omgeving acceptabel zijn.
Voor managers is ethiek van groot belang omdat de beslissing die zij nemen, de maatstaf vormt voor de ondergeschikten en omdat hun gedrag doorgaans kritisch bestudeerd wordt. De reputatie van een bedrijf kan makkelijk beschadigd raken door het gedrag van één enkele persoon binnen de organisatie, zeker wanneer het een manager betreft. Bovendien stimuleert ethisch handelen de prestaties van werknemers en geeft het een voorbeeld voor de werknemers, zodat zij zich ook ethisch gedragen.
De discussie over ethiek in het bedrijfsleven wordt steeds feller, dit heeft onder andere te maken met de vele economische schandalen die zich openbaren. Veel bedrijven stellen tegenwoordig een ethische gedragscode op en bieden trainingen in ethiek aan, maar toch menen werknemers dat we ons op dit moment in een crisis op het gebied van ethiek bevinden. Naar hun mening zijn gedragingen als liegen en bedriegen, die vroeger absoluut niet konden, orde van de dag en zelfs noodzakelijk geworden.
Vaak is het makkelijk om te zeggen dat je het juiste wil doen, maar blijkt het moeilijk om aan te geven wat dan de juiste handelswijze is. Dit komt omdat er vaak geen enkel volledig juist antwoord is, alles is gevoelig voor eigen interpretatie en soms moet er gekozen worden tussen twee kwaden.
Klokkenluidersregelingen zijn in opmars. Deze regelingen houden in dat medewerkers het recht hebben om een door hun geconstateerde misstand aan de kaak te stellen, en daarbij beschermd worden.
Verschillende factoren hebben invloed op het al dan niet ethisch handelen van een persoon. Als eerste zijn dit de eigenschappen van deze persoon. Wanneer iemand geen sterk moreel besef heeft, is de kans dat deze persoon verkeerd handelt wanneer hij niet aan regels gebonden wordt. De cultuur binnen een organisatie is ook van belang. Wanneer een organisatie onethisch gedrag aanmoedigt, is de kans groot dat werknemers zich, al dan niet bewust, onethisch gaan gedragen. Ook kunnen bepaalde waarden van managers de integriteit ondermijnen, denk aan de ‘winst-gaat-voor-allesmentaliteit’, waarbij financieel succes als enig criterium wordt beschouwd. Ditzelfde geldt voor een uitbuitingsmentaliteit, waarbij anderen worden opgeofferd om een doel te bereiken en de schone-schijnmentaliteit, waarbij de schijn belangrijker is dan de realiteit. De structuur van de organisatie heeft ook invloed op ethisch handelen. Waar de ene structuur juist veel richtlijnen biedt, geven andere organisaties veel onduidelijkheden over de gewenste manier van handelen. Een goede structuur herinnert managers constant aan het gewenste ethische gedrag en bestraft bovendien onethisch handelen. Wanneer er veel op het spel staat, wordt er veel aandacht besteed aan ethische kwesties. Hoe groter de gevolgen bij een eventuele misstap, hoe meer aandacht voor ethisch handelen. Hoe groot een ethische kwestie is, is echter zeer gevoelig voor interpretatie, hierover verschillen de meningen dus sterk. Ethische normen en waarden zijn bovendien per land en cultuur verschillend. Wat in het ene land als zeer onethisch wordt ervaren, denk aan het aannemen van steekpenningen of kinderarbeid, kan in een ander land als normaal worden beschouwd. Bij wereldwijd zakendoen dient altijd rekening gehouden te worden met deze mogelijke verschillen in ethiek.
Ethiek speelt op verschillende niveaus, namelijk op individueel niveau, maar ook op het niveau van een organisatie en op cultureel niveau. Het management dient ervoor te zorgen dat onethische praktijken tot een minimum worden terug gedrongen.
Dit begint al bij de selectie van het personeel. Het management selecteert de werknemers om sollicitanten die in ethisch opzicht onwenselijk zijn te weren. Het selectieproces is een mogelijkheid om meer te weten te komen over de persoonlijke normen en waarden van een toekomstige werknemer en hier kan bovendien een signaal over de gewenste ethiek mee worden afgegeven. Steeds vaker worden bovendien ethische gedragscodes opgesteld. Hiermee wordt duidelijk gemaakt aan de werknemers op welke manier zij dienen te handelen, met daarbij nog voldoende ruimte voor eigen interpretatie. Het management heeft een voorbeeldfunctie, uit onderzoek is gebleken dat het gedrag van hooggeplaatsten de grootste invloed heeft op het gedrag van mensen. Het gedrag van een leidinggevende wordt als maatstaf genomen door de werknemers. Ethiektraining is een andere methode om ethisch handelen te stimuleren. Door een training aan te bieden wordt expliciet duidelijk gemaakt wat de normen van de organisatie zijn en herinnert de werknemers eraan dat ethiek belangrijk is. Ook wordt op deze manier snel duidelijk gemaakt op welke manier gehandeld dient te worden. Ethisch gedrag kan ook worden gemeten in de beoordelingsgesprekken. Vaak wordt daarin alleen aandacht besteed aan het behalen van de economische resultaten. Wanneer een organisatie wil dat managers respect hebben voor de ethische normen, dienen zij ze daar ook op te beoordelen. Medewerkers ethiek worden steeds vaker aangesteld. Dit zijn mensen die de werknemers adviseren op het gebied van zaken die te maken hebben met eerlijkheid. Zij proberen op deze manier het ethisch klimaat binnen een organisatie te verbeteren.
Uiteindelijk dient de manager beslissingen te nemen, wat niet gemakkelijk is in het geval van ethische kwesties. Hiervoor zijn een aantal richtlijnen opgesteld die toegepast kunnen worden bij het nemen van een ethische beslissing.
Als eerste is het van belang om het ethisch beleid van de betreffende organisatie te kennen, zodat je weet wat er van je verwacht wordt en wat je mag doen. Wees bovendien alert op situaties die onethisch gedrag kunnen uitlokken bij medewerkers en anticipeer daar tijdig op.
Van groot belang is om goed na te denken voor je een beslissing neemt. Vraag jezelf af waarom je iets doet en wat de gevolgen van jouw handelen zijn, doe niks wat jouw reputatie of je organisatie in gevaar brengt en draag de gevolgen van je eigen handelen. Vraag anderen ook om hun mening, zodat je een andere kijk op de situatie hebt en raak niet geïsoleerd. Blijf bewust van alle activiteiten om je heen en kijk op welke manier je je ethisch gedrag kunt verbeteren. Als laatste is het van groot belang om trouw te blijven aan je eigen ethische maatstaven en je eigen geweten te raadplegen.
Met behulp van het volgende stappenplan kun je een ethische beslissing die je moet nemen onderzoeken.
Als eerste verzamel je de feiten die betrekking hebben op de te nemen beslissing. Daarna definieer je wat de ethische kwesties van deze situatie zijn, denk aan strijdige belangen of eerlijkheid. Stel bovendien vast welke partijen met jouw beslissing te maken krijgen en wat de gevolgen voor elke partij zouden kunnen zijn. Dit gaat om zowel de gevolgen op korte, als om de gevolgen op langere termijn. Denk na over je eigen karakter en je integriteit. Vraag jezelf af of de beslissing strijdig is met jouw persoonlijke normen en waarden en wat je ervan zou vinden als een ander deze beslissing nam. Denk ook na over alternatieven. Zijn er creatieve alternatieven die tot een betere uitkomst kunnen leiden? Volg je intuïtie, vraag jezelf af of je kunt leven met jouw beslissing en de gevolgen daarvan en zorg ervoor dat je te allen tijde je beslissing kunt verdedigen.
Mensen die managen beheren middelen, projecten en deadlines. Zij zorgen ervoor dat de doelstellingen van een organisatie gehaald worden. Leiders daarentegen inspireren andere mensen, ze maken mensen enthousiast en inspireren tot topprestaties. Een leider hoeft geen manager te zijn, managers daarentegen kunnen wel leiders zijn. Managers zijn de mensen die gezag uitoefenen, ze geven leiding en zijn verantwoordelijk voor de controle en het behalen van de organisatiedoelen. Hun gezag bepaalt dat zij het recht hebben om beslissingen te nemen , managers gebruiken hun gezagspositie dan ook om acties in gang te zetten.
Leiderschap is het proces waarbij supervisie wordt geboden, mensen worden gemotiveerd en aangezet om zich bij de visie van de leider aan te sluiten. Formele leiders nemen een vaste positie in. Informele leiders hebben dit voordeel niet, maar komen vanzelf boven in teams waar zich geen leider in bevindt.
Managers beheersen routines en zorgen ervoor dat zij de controle hebben, ze maken dat de doelen zo efficiënt mogelijk bereikt worden. Leiders doen de juiste dingen om de missie van de organisatie te verwezenlijken, zij werken vooral effectief.
Voor een organisatie zijn zowel managers als leiders van groot belang. Managers beheren de complexe situaties terwijl leiders vaak degenen zijn die een verandering in gang weten te zetten, met een nieuwe visie.
Er zijn twee typen leiders. De leiders die zich bezighouden met managementactiviteiten en proberen om de organisatie zo soepel en efficiënt mogelijk te laten functioneren worden de transactionele leiders genoemd. Zij bepalen en voldoen aan de behoeften van de werknemers en de werknemers voeren vervolgens de taken uit waardoor aan de doelstellingen wordt voldaan. Transactionele leiders weten vaak de stabiliteit binnen een organisatie te handhaven door naleving van de regels. Hier tegenover staat de transformationele leider, deze leider heeft veel visie en formuleert graag een missie en een richting. Zij gaan niet voor een vaste koers, maar richten zich sterk op de richting waar de organisatie volgens hen naar toe moet. Beide soorten leiderschap zijn essentieel binnen een organisatie. Mensen die effectief leiding kunnen geven, beheersen beide typen leiderschap.
Mensen die geleid willen worden, vinden het belangrijk dat hun leider een geloofwaardig persoon is. Er wordt van de leider verwacht dat deze eerlijk en competent is. Leiders onderscheiden zich bovendien op enkele punten van niet-leiders: elan, leiderschapsmotivatie, zelfvertrouwen, cognitieve vaardigheden, eerlijkheid en kennis van het bedrijf. Persoonlijke eigenschappen zijn voorwaarden voor goed leiderschap, maar gedrag en de cognitieve vaardigheden zijn de factor voor succes.
Of mensen een leider daadwerkelijk volgen is voor een groot deel afhankelijk van het gedrag van de leider. Er zijn twee overheersende soorten leidersgedrag te onderscheiden. Bij taakgericht gedrag worden er structuren gecreëerd om relatief, communicatiekanalen en procedures tot stand te brengen. Consistente werkmethoden worden gewaarborgd en zo worden de taken volbracht. Gedrag dat gericht is op de werknemer heeft als doel om de sociale en emotionele behoeften van de werknemers te bevredigen. Inlevingsvermogen is belangrijk, zodat er wederzijds vertrouwen en respect ontstaat tussen leider en werknemers. Ook deze twee soorten gedrag kunnen niet zonder elkaar. Over het algemeen worden onder leiders die zowel structuur brengen als inlevingsvermogen tonen de grootste prestaties volbracht. De prestaties van een groep kunnen echter niet uitsluitend worden afgeleid van een bepaald type gedrag.
De manier waarop een besluit genomen wordt door een leider kan ook invloed hebben op de productiviteit van de werknemers. Er zijn vier manieren waarop een beslissing genomen kan worden. De autocratische stijl houdt in dat de leider eenzijdig de touwtjes in handen heeft en opdrachten geeft aan de ondergeschikten. Hier tegenover staat de democratische stijl, waarbij de leider vraagt om suggesties om zo tot een beslissing te komen. De laisser-faire stijl houdt in dat anderen makkelijk zelfstandig een beslissing kunnen nemen omdat de leider een passieve houding aanneemt. De participerende besluitvormingsstijl houdt in dat de beslissing pas genomen wordt nadat de betrokkenen geraadpleegd zijn over het te nemen besluit. De geschiktheid van een stijl is afhankelijk van bepaalde factoren binnen de organisatie. Dit hangt onder andere af van de complexiteit van de taak, de formele macht van de leider, de tijd die er is en de eigenschappen van de ondergeschikten die de taak uit dienen te voeren.
Hersey en Blanchard hebben een model voor situationeel leiderschap ontwikkeld. Combinaties van taak- en relatiegedrag worden voorgeschreven op basis van de rijpheid van de volgers. Taakgedrag houdt onder andere het indelen van rollen en het toelichten van de uit te voeren activiteiten in. Relatiegedrag houdt het onderhouden van persoonlijke relaties en het bieden van sociaal emotionele ondersteuning in. Voor volgers definiëren zij twee vormen van rijpheid. De functierijpheid, dit is hun vermogen om bepaalde taken uit te voeren en hun psychologische rijpheid, de bereidheid om deze taken zelfstandig uit te voeren. De psychologische rijpheid is sterk afhankelijk van de motivatie van de volgers om hun verantwoordelijkheid te nemen. Effectief leidersgedrag wordt gerelateerd aan de rijpheid van de volgers. Naarmate de functierijpheid van een volger verandert, dient ook het leidersgedrag te worden aangepast.
De path-goal-theorie heeft betrekking op de manier waarop een leider de motivatie van werknemers kan vergroten. Deze methode geeft aan dat leiders zowel taak- als relatiegedrag vertonen, waarin vier verschillende stijlen zijn te onderscheiden. Richtinggevend leiderschap is in hoge mate taakgericht en hierbij wordt duidelijk gemaakt wat er van de volgers verwacht wordt, de aandacht is gevestigd op de procedures en het beleid. Prestatiegericht leiderschap is zowel taak- als relatiegericht. Er worden uitdagende doelen gesteld en er wordt gestreefd naar prestatieverbetering van de werknemers. Participerend leiderschap is in hoge mate gericht op de relaties en in mindere mate op de taak. Anderen worden betrokken in het besluitvormingsproces en bij het ondernemen van acties. Ondersteunend leiderschap is sterk gericht op de relatie en hierin wordt veel aandacht besteed aan de behoeften van anderen. Er wordt gepoogd om de werksituatie zo aangenaam mogelijk te maken voor de werknemers.
De leiderschapsstijl die het meest effectief is om werknemers te motiveren wordt door twee factoren bepaald. De eerste betreft het rijpheidsniveau van de werknemers, wat zijn de capaciteiten en vaardigheden, wat motiveert ze en wat zijn hun behoeften. De tweede factor heeft betrekking op de omgeving: de mate van taakstructuur, het formele gezag van de leider en de interpersoonlijke relaties tussen de groepsleden.
Om niet-eenduidige rollen te verduidelijken voor de volgers, dient de leider taakgericht instrumenteel gedrag te vertonen. Wanneer de taakstructuur laag is hebben de volgers van instrumentele leiders meer voldoening van hun werk. Als een taak echter al erg gestructureerd is, kan instrumenteel leiderschap worden gezien als een poging om te veel controle uit te willen oefenen: teveel management. In een dergelijke situatie is ondersteunend en relatiegericht gedrag een betere keuze.
Charismatische leiders zijn in staat om mensen bewust te maken van nieuwe mogelijkheden en kunnen hen motiveren om hun eigen belangen opzij te zetten voor het team. Ze inspireren en motiveren mensen om meer te doen dan ze eigenlijk zouden doen. Charismatische leiders blinken uit in de manier waarop ze gebruik maken van aandacht, betekenis, vertrouwen en hun eigen persoonlijkheid. Ze presenteren hun ideeën op een realistische manier, zodat ze tastbaar zijn en haalbaar lijken. Vijf methoden die gebruikt worden om buitengewone prestaties te bewerkstelligen zijn de volgende: de leider zoekt nieuwe mogelijkheden voor verbetering en durft risico’s te nemen. De leider draagt een gedeelde visie uit, en stelt anderen in staat om te handelen, dit bevordert de samenwerking. De leider staat bovendien model en geeft het goede voorbeeld, erkent individuele bijdragen en viert de prestaties van het team. Charisma heeft echter ook een schaduwkant, een onethische charismatische leider wordt gemotiveerd door persoonlijke macht, ze hebben geen inwendig moreel kompas dat ze leidt en leggen critici het zwijgen op.
Een ander type leiderschap is het dienende leiderschap. Deze leiders fungeren als steward en aanvaarden de verantwoordelijkheid voor het welzijn van de organisatie. Ze stellen zich dienend in plaats van controlerend op ten opzichte van de omringende mensen. De traditionele gezagsrollen worden dus omgedraaid: de leider zet zijn eigenbelang opzij om de belangen van zijn ondergeschikten te dienen en hen te helpen groeien. Het vervullen van de behoeften van anderen is het hoofddoel geworden. Dienende leiders werken als volgt: ze plaatsen de dienende rol voor hun eigenbelang, gebruiken macht en invloed om anderen te helpen groeien. Ze doen wat goed is voor anderen, ook als dit geen financieel gewin oplevert. Ze zijn zich ervan bewust dat ze niet alle antwoorden hebben en dat ze dus naar anderen moeten luisteren, om ze te begrijpen. Dienende leiders wekken bovendien vertrouwen. Zij doen wat ze zeggen en durven de controle uit handen te geven. Ze helpen anderen om hun verantwoordelijkheden te accepteren en zichzelf te ontwikkelen. Ze hebben nauw contact met de anderen en laten hun menselijkheid zien.
Wanneer iemand een groep zodanig kan beïnvloeden dat deze mensen zich anders gedragen dan ze uit zichzelf zouden doen. Macht impliceert altijd een afhankelijkheidsrelatie en een potentieel dat moet worden erkend om effectief te zijn. Hoe meer het welzijn van de ondergeschikte afhankelijk is van de leidende persoon, hoe meer macht deze leider heeft in de betreffende relatie. Voor managers is macht essentieel om hun werk uit te oefenen, het helpt bij het bereiken van doelen en het leiden en motiveren van teams.
Macht wordt gebaseerd op de persoonlijke eigenschappen en de positie van een persoon in de organisatie. Een managementfunctie is gekoppeld aan gezag. Positiegezag wordt door mensen geaccepteerd als een onderdeel van het contract van hun functieomschrijving. Managers geven orders die moeten worden opgevolgd en kunnen goede prestaties belonen. Positiemacht echter is riskant en relatief. Wanneer er uitsluitend gebruik gemaakt wordt van gezag om de anderen te beïnvloeden, gaan de ondergeschikten op zoek naar macht om hiertegenover te stellen.
Om over macht te beschikken hoef je niet per se een manager te zijn. Wanneer je een bepaalde expertise hebt, is een organisatie afhankelijk van je, en heb je een machtspositie. Een ander aspect van persoonlijke macht is charisma. Wanneer anderen door jou willen worden geaccepteerd omdat ze je bewonderen, beschik je over referentiemacht. Het hebben van toegang tot bepaalde informatie schept ook invloed. Wanneer jij toegang hebt tot de informatie die anderen willen hebben, kun je invloed uitoefenen op de manier waarop anderen zich gedragen. Je netwerk is ook een instrument om macht mee uit te oefenen. Wanneer je nauwe banden hebt met mensen die een bijzondere positie innemen of persoonlijke macht hebben, kun je ook anderen beïnvloeden, ook al is je eigen functie niet bijzonder.
Afhankelijkheid ontstaan als de middelen die jij controleert belangrijk zijn en wanneer anderen dat middel ook willen hebben. Hoe belangrijker of schaarser het middel, hoe groter de afhankelijkheid en hoe groter de macht van degene die het controleert.
Imagomanagement houdt in dat je een beeld van jezelf creëert, waardoor je op een positieve manier beoordeeld zal worden door anderen. Dit wordt onder andere toegepast door mensen die het oordeel van hun superieuren willen beïnvloeden omdat ze van hen afhankelijk zijn. Technieken die hierbij gehanteerd worden, zijn het toebedelen van de eer bij een positief bericht, het aanbieden van excuses om de gevolgen van een fout te beperken en het verlenen van gunsten. Bedrog kan hierbij een rol spelen, het kan gebruikt worden om een straf te voorkomen of om een imago op te poetsen. Bedrog kan dus een positief effect hebben, maar wanneer ontmaskerd, kan het ook je macht ondermijnen. Aanwijzingen voor bedrog zijn vaagheid, terughoudendheid en hakkelen wanneer er gesproken wordt. Het grootste risico van bedrog is dat je het vertrouwen verliest van de mensen waar jij ook afhankelijk van bent. Positief imagomanagement kan je dus omschrijven als een poging om een zo goed mogelijke indruk te maken, zonder hierbij oneerlijk te zijn.
Om je belangen te behartigen zul je je binnen een organisatie soms met politiek moeten bezighouden. Hierbij onderneem je actie om de verdeling van de voor- en nadelen te beïnvloeden, zodat beslissingen in jouw voordeel zullen uitvallen. Voordat je de opties die je op politiek gebied hebt, dien je de situatie te evalueren om je mogelijkheden te bepalen. Allereerst beoordeel je de organisatiestructuur, kom te weten waar de machtsaspecten van de organisatiecultuur zitten, zo ontdek je welk gedrag als wenselijk of onwenselijk wordt ervaren. Beoordeel daarna de macht die anderen hebben en op welke punten. Bepaal wie invloed kan uitoefenen op de kwesties die jij belangrijk vindt en wie nog meer belang hebben bij de te nemen beslissing. Zo weet je wie erbij gebaat zijn om zich met politiek bezit te houden en weet je ook wie je vermoedelijke tegenspelers zijn. Schat ook de machtsbasis van je baas in de organisatie en zijn standpunt over jouw kwestie in. Van een machtige baas kun je veel steun hebben, aan een zwakke baas heb je echter vrij weinig. Bepaal waar jij staat ten opzichte van de mensen die over macht beschikken. Heb je macht of ben je in staat om anderen naar je toe te trekken? Kijk hoeveel steun je krijgt van de andere machtsspelers en ontdek wie jouw bondgenoten en tegenstanders zijn.
Om als manager je politieke effectiviteit te vergroten kun je verschillende strategieën hanteren. De eerste strategie betreft het formuleren van je argumenten. Wanneer je alleen je eigen belangen lijkt te willen behartigen, maak je je niet geliefd, formuleer daarom je argumenten in termen van de organisatiedoelen, ook als je alleen je eigen belangen behartigt. Je imago is van groot belang, wellicht van even groot belang als je inhoud. Gebruik imagomanagement om het door de organisatie gewenste imago uit te dragen. Zorg bovendien dat je waardevol bent voor de organisatie, dit doe je door te beschikken over middelen die niet vervangbaar zijn binnen de organisatie. Deze strategie kun je ook op je eigen persoon toepassen: zorg ervoor dat jij moeilijk te vervangen bent voor de organisatie. Dit doe je door over een bepaalde expertise te beschikken die essentieel is voor het succes van de organisatie. Wanneer mensen zich bewust zijn van jouw aanwezigheid, zijn ze sneller geneigd je positief te beoordelen, zorg dus dat je positief opvalt. Wanneer je een hooggeplaatste mentor en machtige bondgenoten hebt, beïnvloed je je politieke effectiviteit enorm. Als je de indruk kunt wekken dat mensen met macht aan jouw kant staan, kun je je invloed binnen een organisatie sterk vergroten. Dit werkt ook de andere kant op: mensen die dubieus overkomen binnen de organisatie dien je te vermijden, mensen worden immers beoordeeld op met wie ze omgaan. Je wilt geen reputatieschade door omgang met mensen die als dubieus worden beoordeeld. Steun als laatste je baas, hij beoordeelt je prestaties en daarom is het belangrijk dat hij aan jouw kant komt te staan. Dit doe je door alles in het werk te stellen door je baas te helpen slagen. Steun hem wanneer hij onder vuur ligt en laat je nooit in negatieve zin uit over hem jegens anderen.
Om je machtsbases in specifieke acties om te zetten kun je verschillende strategieën hanteren. Één van deze strategieën is het redeneren. Hierbij gebruik je feiten en gegevens om je ideeën te presenteren. Wanneer andere partijen weinig belang hebben bij je verzoek, is de kans op slagen via deze manier het grootst. Vriendelijkheid is ook een veelgebruikte strategie, met name wanneer je een gunst van iemand verlangt, niet wanneer je een idee wilt verkopen. Wanneer een aantal mensen binnen een organisatie je steunt, is er sprake van een coalitie. Coalities zijn essentieel wanneer er in een vergadering een meerderheidsbesluit moet worden genomen. Wanneer meerdere partijen baat moeten hebben bij een te nemen beslissing, kan er onderhandeld worden. Dit is essentieel wanneer er sprake is van een wederzijdse afhankelijkheid tussen beide partijen. Om je verzoeken kracht bij te zetten kun je gebruikmaken van steun van hogerhand. Dit is uiteraard alleen effectief in een organisatie waarin gezag erg wordt gerespecteerd. Assertief handelen is effectief als je macht hebt over de anderen, je kunt dan direct aangeven wat je van de ander verlangt. Het nadeel hiervan is dat deze methode bij anderen tot negatieve gevoelens en zelfs tot wraak kan leiden. Ditzelfde geldt voor de strategie van sanctioneren. Wanneer je ondergeschikten wilt beïnvloeden kun je dat doen door ze te straffen voor ongewenst gedrag, deze strategie kan echter veel negatieve gevolgen met zich meebrengen.
Politiek houdt in dat je je eigenbelang zowel beschermt als bevordert. Om dit eigenbelang te beschermen, kunnen mensen zich defensief opstellen. Een vorm van defensief gedrag is het vermijden van actie, terwijl het voor de omgeving wel lijkt alsof je iets doet. Veelgebruikte manieren om actie te vermijden zijn het doorschuiven van taken naar anderen, je overdreven aan de regels houden en verzoeken minder persoonlijk maken. Een andere manier van defensief gedrag is het voorkomen dat jij de schuld krijgt wanneer de resultaten negatief uitvallen. Veel gehanteerde methodes hierbij zijn het documenteren van je eigen activiteiten zodat de schuld niet in jouw schoenen geschoven kan worden en het gebruiken van een zondebok die de negatieve gevolgen moet dragen. Wanneer mensen het gevoel hebben dat hun macht ondermijnd wordt door een toekomstige verandering, zullen ze proberen die verandering te vermijden. Dit doen ze door de verandering te dwarsbomen of door hun territorium te verdedigen tegenover anderen.
Defensief gedrag kan op korte termijn gunstige effecten voor je hebben, op lange termijn is het vertonen van defensief gedrag wel riskant. Je gedrag kan namelijk onethisch gevonden door anderen, waardoor het defensieve gedrag negatieve gevolgen kan hebben voor je eigenwaarde en loopbaan. Ook kan het gedrag chronisch worden, waardoor het afbreuk doet aan je persoonlijkheid en mogelijkheden. Zo verlies je de steun van collega’s en superieuren, waardoor je machtsbases alleen maar meer in gevaar komt. Defensief gedrag, wanneer met mate toegepast, kan echter een overlevingsmethode zijn die tot gunstige resultaten leidt.
Voor je bepaalt welke strategie of tactiek je gaat gebruiken, dien je af te wegen of de voordelen van het gebruik van die strategie opwegen tegen de nadelen. De voordelen van een methode liggen uiteraard erg voor de hand, maar de nadelen worden nog wel eens over het hoofd gezien. Het is erg belangrijk om de gevolgen van je actie te overzien. Bij het kiezen van een strategie bepaal je dus met welke strategie je zo effectief en efficiënt mogelijk je doel bereikt en tegelijkertijd bedenk je wat de gevolgen van het hanteren van die strategie zijn. Analyseer zorgvuldig en bepaal of je acties in overeenstemming zijn met de doelen van de organisatie, of de rechten van betrokken partijen worden gerespecteerd en of je actie voldoet aan de standaarden van rechtvaardigheid en gelijkheid. Wanneer je deze vragen naar waarheid en eerlijkheid hebt kunnen beantwoorden kun je de keuze voor een bepaalde strategie maken.
Motivatie is te definiëren als het bewuste besluit om een inspanning te leveren om een doel te bereiken, waarmee aan een overheersende behoefte wordt voldaan.
Mensen die naar hun werk gaan, nemen elke dag minimaal twee beslissingen over hun werk: of ze voor de organisatie willen blijven werken en hoeveel moeite ze willen doen om goed te presteren. Een manager dient de werknemers dus te motiveren om hun functie te blijven uitoefenen en om dit bovendien ook goed te doen.
Uit onderzoek is gebleken dat werknemers de mogelijkheid om nieuwe vaardigheden te kunnen leren het belangrijkst vinden in een baan. Ook coaching en feedback van hun superieuren wordt hoog gewaardeerd. Hier zit een probleem: vaak krijgen de mensen die het best presteren de minste feedback en coaching. Een van de grootste fouten die een manager kan maken is dat ze denken te weten op welke manier een werknemer gemotiveerd kan worden. Veel managers denken dat een goed salaris, goede werkomstandigheden en zekerheid belangrijk zijn, terwijl werknemers aangeven uitgedaagd en erkend te willen worden.
De wens om goed te presteren alleen is niet voldoende. Werknemers moeten ook over de vereiste capaciteiten beschikken om hun werk goed te kunnen doen. Prestaties vormen het resultaat van de capaciteiten van de persoon, die vermenigvuldigd worden met de motivatie om het werk goed te doen. Capaciteiten zijn het resultaat van het talent van de werknemer, vermenigvuldigd met de opleiding en middelen die tot zijn beschikking staan. Motivatie is het product van wil en betrokkenheid van de werknemer. Alle elementen zijn vereist voor het leveren van goede prestaties.
Wanneer prestaties tegenvallen, dient de manager te bepalen of dit komt door een gebrek aan capaciteit of motivatie. Wanneer een gebrek aan capaciteit de oorzaak is, zal het uitoefenen van druk slechts een gefrustreerde werknemer opleveren, terwijl bijvoorbeeld extra scholing wel het gewenste resultaat kan opleveren.
Maslov heeft een behoeftehiërarchie opgesteld, dit is de bekendste theorie voor motivatie. Deze hiërarchie gaat er vanuit dat elke mens vijf behoeften heeft die hij probeert te vervullen. De eerste behoefte is de fysieke behoefte, dit zijn de basisbehoeften zoals eten, drinken en onderdak en kunnen worden vervuld door voldoende salaris. Wanneer hieraan is voldaan, ontstaat de behoefte aan veiligheid, hieraan kan worden voldaan door onder andere baanzekerheid en veilige arbeidsomstandigheden. Sociale behoeften komen na de veiligheid, hieraan kan worden voldaan door goede contacten met collega’s en het deelnemen aan sociale activiteiten. Mensen worden bovendien gedreven door twee behoeften aan waardering. De eerste betreft zelfwaardering en zelfvertrouwen, de tweede betreft de waardering van anderen. Hieraan kan worden voldaan door het erkennen van de prestaties van een werknemer. De behoefte op het hoogste niveau is die aan zelfontplooiing. Hier kan pas aan worden voldaan als de voorgaande behoeften redelijk zijn vervuld. Het is de behoefte aan ontwikkeling en dit kan worden verwezenlijkt door de mogelijkheid te geven om een opleiding te volgen.
Een aantal behoeften zijn aangeleerd door ervaringen vanuit het verleden. Deze behoeften kunnen je gedrag sturen wanneer de mogelijkheid om eraan te voldoen zich voordoet. De eerste behoefte betreft het prestatiemotief, het eigenhandig realiseren van resultaten. Dit zijn werknemers die gemotiveerd worden door het behalen van goede resultaten, deze werknemers zoeken naar taken die hen het gevoel geven een prestatie te leveren. Het tweede motief betreft het machtsmotief. Deze mensen halen hun voldoening uit het gevoel dat zij de leiding hebben en anderen kunnen beïnvloeden. Deze mensen willen de organisatiedoelen formuleren en kunnen ervoor zorgen dat anderen die doelen willen bereiken. Er zijn twee typen mensen die gedreven worden door een machtsmotief. Het eerste type heeft een grote behoefte aan persoonlijke macht en is sterk bezig met zijn eigenbelang, dit is een dominant type. Het tweede type betreft mensen met een behoefte aan institutionele macht. Zij zetten zich in voor anderen en gebruiken de macht ten behoeve van de organisatie, niet ten behoeve van zichzelf. Het laatste motief betreft het verwantschapsmotief. Deze mensen hebben een sterke behoefte aan verwantschap en halen hun voldoening uit de kwaliteit van sociale en interpersoonlijke relaties. Ze hebben veel aandacht voor de gevoelens en meningen van anderen en helpen graag anderen bij het oplossen van hun problemen.
Wanneer een manager kan herkennen door welke aangeleerde behoefte een werknemer gedreven wordt, kan hij de taken toebedelen waar deze werknemer door gemotiveerd wordt.
Mensen maken keuzes onder andere op basis van hun doelen. Ze neigen er van nature naar om te kiezen voor de gunstigste optie, of zorgen ervoor dat ze de ongunstigste optie vermijden.
Wanneer iemand er naar streeft om een doel te behalen, zal dit doel ter motivatie kunnen dienen. Het is dus de bedoeling dat iemand een doel volledig begrijpt en ook accepteert. Dit wordt versterkt wanneer die persoon betrokken is geweest bij het bepalen van het doel en zich verantwoordelijk voelt voor het te behalen resultaat. Een duidelijk gespecificeerd doel dat bovendien als uitdagend wordt ervaren, kan een goede motivatie zijn, zeker voor werknemers die de capaciteiten en wil hebben om de taken uit te voeren.
De verwachtingstheorie houdt in dat de motivatie gericht is op wat iemand gelooft over het verband tussen inspanning, prestatie en beloning voor het behalen van een doel. Een gemotiveerd persoon gelooft dat persoonlijke inspanning leidt tot betere prestaties, dit is het begin van een positieve taakmotivatie. Een andere vraag die mensen zich vaak stellen over hun werksituatie heeft betrekking op het gevolg dat een prestatie op persoonlijk vlak heeft. Wanneer mensen het idee hebben dat een goede prestatie een positief persoonlijk gevolg heeft, zal deze persoon meer motivatie hebben om te presteren. De werknemer vraagt zich bovendien af of de gevolgen die optreden na het behalen van het doel de moeite waard zijn. Wanneer een werknemer niet beloond wordt voor het behalen van een doel, zullen de gevolgen van prestatie geen motivatie zijn.
De aard van de beloning kan ook invloed hebben op de motivatie. De beloning van buitenaf heet de extrinsieke beloning en hierbij valt te denken aan een compliment, promotie of salarisverhoging. De intrinsieke beloningen zijn de persoonlijke gevoelens over de kwaliteit van een prestatie en de voldoening die mensen uit het volbrengen van een taak halen. Het is belangrijk voor een manager om zich het verschil tussen deze beloningen te realiseren. De meeste mensen streven naar een mengeling van intrinsieke en extrinsieke beloning, maar doorgaans kent iedereen één overheersende motivatiefactor.
Waargenomen rechtvaardigheid kan invloed hebben op de motivatie van een werknemer. Wanneer hij het idee heeft dat de verhoudingen tussen inspanning, prestatie en beloning rechtvaardig zijn, zal hij gemotiveerd zijn. Wanneer hij dit gevoel juist niet heeft, zal dit een nadelig effect hebben op zijn motivatie. Dit proces van rechtvaardiging wordt gedefinieerd aan de hand van twee basisdimensies. De eerste zijn de interne vergelijkingen. De werknemer vergelijkt de verhouding tussen persoonlijke resultaten en de geleverde inspanningen. De externe vergelijking houdt in dat ze de verhouding tussen hun eigen resultaten en inspanningen vergelijken met dezelfde verhouding voor een ander.
Een rechtvaardigingsprobleem heeft gevolgen voor de motivatie wanneer iemand een verschil het resultaat waarneemt en dat verschil weg wil werken. Wanneer mensen denken dat ze onderbetaald worden, zullen ze hun inspanningen verlagen, totdat ze het idee hebben dat hun beloning wel evenredig is aan hun inspanningen.
Het is van belang dat werknemers de doelen van een organisatie begrijpen en accepteren. Het stellen van doelen kan dan gebruikt worden ter motivatie van de werknemers. Wanneer de betrokkenheid bij de doelen vergroot wordt, door bijvoorbeeld het gezamenlijk bepalen ervan, kan de motivatie om de doelen te halen ook groter worden. Een andere manier om werknemers te motiveren is door de verwachtingen betreffende de beloning te versterken. Wanneer managers het beste uit hun werknemers willen halen, moeten ze duidelijk zijn over welke beloning de werknemers voor het gewenste resultaat mag verwachten. De verwachtingen voor het verband tussen inspanningen, resultaat en beloningen moeten door de manager versterkt worden. Niet elke werknemer ziet het verband tussen een beloning en hun prestaties. Daarom dient een manager heel duidelijk te maken welke beloning er is voor welke prestatie. Feedback is belangrijk. Een manager moet feedback geven op de prestaties zodat de werknemer weet wat er goed gaat, dit is gunstig voor het gevoel van eigenwaarde en bovendien voor de motivatie van de werknemer. De verwachtingstheorie geeft aan dat wanneer de beloning niet aantrekkelijk is, het geen zin heeft om iemand te motiveren zich extra in te spannen. Daarom moet de manager zich afvragen of de gestelde beloning voor die bepaalde werknemer de moeite waard is. Gewenst gedrag versterken is een goede manier om mensen te motiveren. Dit houdt in dat er positief gestimuleerd wordt aan de hand van beloningen wanneer er gewenst gedrag is opgetreden. Er kan ook negatief gestimuleerd worden aan de hand van straffen of het schrappen van beloningen, zo wordt ongewenst gedrag ontmoedigd.
Een jaarlijks beoordelingsgesprek is een manier om feedback te geven op de prestaties van een werknemer. Het motiverende effect ervan is echter van korte duur, omdat het verband tussen beloning en prestatie niet sterk is. Wanneer een beloning op het goede moment wordt gegeven, is het effect ervan veel groter. Wenselijk gedrag wordt het snelst bevordert door continue stimulatie: elke keer wanneer het gedrag vertoond wordt, wordt er beloond. Het nadeel hiervan is dat het gewenste gedrag niet meer vertoond wordt wanneer de beloning stopt. Afwisselende stimulatie houdt in dat wenselijk gedrag af en toe beloond wordt. De kans dat een werknemer het wenselijke gedrag blijft vertonen is dan groter, omdat er altijd een kans op beloning aanwezig is.
Een uniform beloningssysteem voor mensen in dezelfde functieklasse en salarisschaal lijkt rechtvaardig, maar is vaak niet bevorderlijk voor de motivatie. Een beloningssysteem op basis van de prestaties per werknemer is vaak een grotere motivatie omdat werknemers hun prestaties vergelijken met de beloning die ze krijgen.
Empowerment houdt het creëren van omstandigheden waarin mensen zich capabel en ‘in control voelen in. Dit stimuleert een positief zelfbeeld en taakgerichte gedrag zodat werknemers kunnen voldaan aan hun behoefte aan prestatie, erkenning en zelfontplooiing. De werknemer krijgt dus vrijheid om zelfstandig aan projecten te werken en een eigen visie uit te dragen.
Het ontwerpen van een inhoudsvolle functie heeft een positief effect op de motivatie van werknemers. Werknemers willen uitdagend werk en het idee hebben dat ze iets belangrijks doen. Wanneer aan deze voorwaarden voldaan wordt, ervaren werknemers sterke motiverende factoren, wat ook een positief effect heeft op het verzuim. Er zijn verschillende manieren om een functie te verrijken. De taken kunnen gecombineerd worden, hierbij verzet één persoon een grotere hoeveelheid werk of worden teams gecreëerd waarin de mensen regelmatig van taak wisselen, dit heet horizontale taakverbreding. Verticale uitbreiding houdt in dat de autonomie van een werknemer verbeterd wordt, hij is zelf verantwoordelijk voor de planning en het oplossen van problemen. Wanneer werknemers directe feedback ontvangen over factoren die invloed hebben op hun werk zodat het belang van de taak duidelijker gemaakt wordt, heeft dit ook een positief effect op de functie. Een functie waarin het resultaat gevolg heeft voor een klant kan worden uitgediept door de betreffende werknemer ook daadwerkelijk contact te laten hebben met de klanten. Een laatste methode is het vormen van werkteams, wanneer in een team gewerkt wordt, ontstaat er een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid, dit heeft een positief effect op de prestaties.
Het creëren van leermogelijkheden is zeer belangrijk in de motivatie van werknemers. Door deze mogelijkheid te bieden geeft een manager de werknemers de gelegenheid om zich verder te ontwikkelen, waardoor ze complexere taken kunnen uitvoeren. Hierdoor wordt het zelfbeeld verbeterd en voldoen werknemers aan hun prestatiebehoefte.
Plannen is het definiëren van de doelen van de organisatie en het bepalen van een strategie om de betreffende doelen te behalen. De planning heeft betrekking op de doelen die behaald moeten worden en de middelen die aanwezig zijn om de doelen te behalen.
Strategische plannen hebben betrekking op de gehele organisatie. De algemene doelen van de organisatie worden bepaald en de plaats van de organisatie ten opzichte van de omgeving wordt bepaald. Het topmanagement is hiervoor verantwoordelijk, zij bepalen doelen en richting van de organisatie voor de lange termijn. De strategie van een organisatie houdt het proces van doelen stellen en het afstemmen van de bedrijfsprocessen in. De strategie van een organisatie is onlosmakelijk verbonden met de missie en visie die worden vastgesteld.
De operationele plannen geven aan hoe de centrale plannen van een organisatie bereikt dienen te worden. Dit zijn plannen voor de korte termijn en worden geformuleerd om specifieke doelen te bereiken die bijdragen aan het strategisch plan van de organisatie.
Het proces van plannen is in negen stappen te definiëren. De eerste stap houdt het bepalen van de hoofddoelen in. In de missie van de organisatie wordt aangegeven wat het hoofddoel van de organisatie is. Wanneer duidelijk is welk doel de organisatie nastreeft kan er een SWOT-analyse worden uitgevoerd om duidelijk te maken wat de sterke en zwakke kanten zijn van de organisatie en wat de kansen en bedreigingen van de omgeving zijn. Na het formuleren van de missie van de organisatie moet de omgeving geanalyseerd worden om ervoor te zorgen dat de gestelde doelen aansluiten bij de huidige en toekomstige omgeving van de organisatie. De meest algemene omgeving betreft de macro-omgeving en bestaat uit alle externe factoren die op de meeste organisaties invloed hebben, zoals de economische situatie. Dan zijn er ook nog specifieke omgevingsfactoren, deze beïnvloeden de organisatie rechtstreeks, zoals de klanten en de concurrentie. Voor het scannen van de omgeving kan een vaste procedure gevolgd worden. Het verzamelen van externe informatie dient dan prioriteit te krijgen. Ook moet er worden geanticipeerd op veranderingen, de kans op verandering is dan al meegenomen in de planning, waardoor er snel gereageerd kan worden wanneer de verandering zich daadwerkelijk voordoet. De oorzaken van een verandering zijn vaak niet duidelijk gedefinieerd, hier moet je mee om kunnen gaan en geduld hebben. Flexibel denken is dus essentieel. Je wil de veranderingen en de concurrentie één stap voor zijn en daardoor dien je vooruit te denken en er vanuit te gaan dat zaken niet gaan zoals jij verwacht.
Wanneer de omgeving grondig geanalyseerd is, kunnen de kansen en bedreigingen voor de organisatie benoemd en geëvalueerd worden. Hierbij is het belangrijk om je te realiseren dat dezelfde omgeving voor de ene organisatie kansen kan bieden, terwijl het voor de andere organisatie juist bedreigingen inhoudt. Wanneer dit duidelijk is, kan naar de organisatie zelf gekeken worden, in plaats van naar de omgeving. De middelen die de organisatie heeft worden geanalyseerd, welke capaciteiten en vaardigheden zijn er aanwezig, wat is het imago en hoe zit het met de cashflow? Wanneer deze analyse een duidelijke inschatting van de interne middelen van de organisatie heeft opgeleverd, kan er een goede analyse worden gemaakt van de sterke en zwakke kanten van de organisatie. De sterke kanten zijn de beschikbare interne middelen en de dingen die goed gaan. De zwakke kanten betreffen de activiteiten die niet goed gaan en de middelen die wel nodig zijn, maar niet aanwezig. De uitkomsten van de SWOT-analyse geven een duidelijk inzicht in de kansen, bedreigingen, sterke en zwakke kanten. Deze analyse kan de basis zijn van een verzameling kansen die de organisatie heeft, waardoor een concurrentievoordeel kan worden gedefinieerd, dit heet een niche. Deze informatie kan helpen bij het opstellen van de specifieke operationele doelen van een organisatie.
Na het bepalen van de operationele doelen kan er voor een strategie gekozen worden. Er zijn drie essentiële strategieën waaruit gekozen kan worden. De eerste betreft het kostenleiderschap, waarbij de organisatie streeft naar het produceren tegen de laagste kosten binnen een bedrijfstak. De tweede strategie betreft differentiatie, de organisatie streeft naar uniciteit op een manier die door vele kopers gewaardeerd wordt. De derde strategie betreft focus: er wordt gepoogd uniek te zijn door een specifieke niche in de markt op te vullen. De strategie die wordt gekozen is afhankelijk van de sterke kanten van een organisatie en de zwakke kanten van de concurrentie. Wanneer de strategie is gekozen, moet deze correct geïmplementeerd worden, waarna de resultaten die de gekozen strategie heeft opgeleverd worden geëvalueerd. Hierbij wordt bepaald hoe effectief de strategie is geweest en of er aanpassingen nodig zijn. De voortgang richting de doelen moet worden bepaald en de strategie moet eventueel worden aangepast om ervoor te zorgen dat het gewenste resultaat wordt behaald.
Teams zijn de bouwstenen van een organisatie, ze krijgen in minder tijd vaak meer werk gedaan dan wanneer mensen afzonderlijk werken. Teams zijn groepen mensen met aanvullende vaardigheden die aan een gezamenlijk doel verbonden zijn. Hun inspanningen zijn goed op elkaar afgestemd, waardoor het resultaat beter is dan de som der delen, dit heet synergie.
Een organisatie kan op verschillende manieren profiteren van teams. Als eerste zijn de resultaten van een team vaak beter dan individuele resultaten, omdat een team vaak meer kennis, ervaring en vaardigheden bezit. Ook kunnen complexe problemen binnen een team sneller opgelost worden. Werken in een team werkt bovendien inspirerend en creatieve ideeën worden dus gestimuleerd door de aanwezigheid van teamleden met dezelfde doelstellingen. Ook ondersteunen teamleden elkaar, waardoor het enthousiasme op peil blijft en men elkaar kan motiveren. In een team wordt diversiteit gewaardeerd en hier wordt van geprofiteerd, tevens wordt het leerproces bevorderd omdat er zoveel uiteenlopende kennis binnen het team is. Om in een team te kunnen werken, moeten mensen zich flexibel opstellen en hun ego niet op de voorgrond laten treden: in een team werken bevordert dus het zelfonderzoek.
De effectiefste teams bestaat uit een kleine groep mensen die over vaardigheden beschikken die elkaar aanvullen. Ze streven een gemeenschappelijk doel na en voelen zich allen individueel verantwoordelijk voor het behalen van dit doel. De vaardigheden die nodig zijn in een team, zijn op te splitsen in drie soorten. De eerste soort betreft de technische expertise, tevens zijn er mensen nodig die beslissingen kunnen nemen en problemen kunnen oplossen. Als laatste zijn er mensen nodig die goed kunnen communiceren. Een persoonlijke klik binnen een team is niet essentieel, als deze eerdere drie vaardigheden in orde zijn.
Het samenstellen van een team dat goed gaat presteren in een nieuwe organisatie is makkelijker dan het samenstellen van een team in een al bestaande structuur. Als eerste is het belangrijk om na te gaan wie de teamleden zijn, wat zijn sterke en zwakke punten, favoriete werkmethoden en dergelijke. Op deze manier kunnen verschillen direct worden aangepakt, voordat er conflicten ontstaan, het eindresultaat hiervan is een aantal gemeenschappelijke overtuigingen, waardoor er een groepsgevoel ontstaat.
Een team dient op basis van de missie en organisatiedoelen een teamdoel samenstellen en vastleggen wie wat doet binnen het team. Ook is het belangrijk dat het team weet wat de verwachtingen zijn, een goede functieomschrijving is dus essentieel. De rollen en verantwoordelijkheden van de teamleden moeten goed verdeeld worden, zodat ze overeenkomen met voorkeuren en sterke kanten van de teamleden. Een rolanalyse zorgt ervoor dat de rolvereisten worden gedefinieerd en afgebakend, het zorgt ervoor dat iedereen duidelijkheid heeft over zijn rol en verplichtingen. Ook worden de verantwoordelijkheden in kaart gebracht, zodat duidelijk is wie waarvoor verantwoording draagt. Tevens beslist het team in hoeverre het steun en/of extra scholing nodig heeft per teamlid, zodat zowel het individu als het team versterkt kan worden. Als laatste moet worden bekeken hoe effectief het team werkt en hoeveel erkenning het team krijgt voor de bereikte prestaties.
De meeste teams doorlopen vijf stadia tijdens hun ontwikkeling. Hoe lang het duurt voor een stadium gepasseerd is, verschilt per team en het komt soms ook voor dat een team in een bepaald stadium vast blijft zitten. Wanneer je de verschillende stadia herkent, kun je de ontwikkeling van een team effectief vaststellen, en eventueel ingrijpen wanneer een groep in een stadium blijft hangen.
Het eerste stadium betreft het vormen van de groep. Er moet worden bepaald wat het doel is, over welke middelen het team beschikt, wat de basisregels zijn, zodat duidelijk is hoe de groep gaat functioneren. Wanneer dit helder is, kan het volgende stadium bereikt worden, dit stadium heet het stormstadium. Dit betreft de frustraties en onenigheid die er kan ontstaan tijdens het samenwerken binnen het team. De communicatie verslechtert, mensen reageren negatief op elkaar en het moreel zakt. Deze conflicten moeten opgelost worden, voordat er vooruitgang geboekt kan worden. Er is behoefte aan open discussies, goede communicatie en bereid zijn om de problemen op te lossen. Wanneer dit stadium doorlopen is, kan de samenwerking centraal staan, in de normeringsfase. De onderlinge verschillen worden gewaardeerd en de taken kunnen volbracht worden. De teamleden delen verantwoordelijkheid en zeggenschap en beginnen als groep te functioneren bij het nastreven van de opgestelde doelen. De productiviteit en het moreel zijn hoog, maar dit kan nog verbeterd worden door de rollen verder te integreren en nieuwe vaardigheden aan te leren. Hierna komt een team in het prestatiestadium terecht, waarbij er geen conflicten over acceptatie en relaties ontstaan en waarbij de doelstelling en rollen helder zijn. De prestaties staan centraal, de productiviteit en het moreel zijn hoog. Dit enthousiasme moet op peil worden gehouden, zodat de goede prestaties aanhouden. Wanneer het een permanent team betreft, is het zaak om dit laatste ontwikkelingsstadium als definitief te blijven zien en houden. Wanneer het een niet-permanent team betreft, is het laatste stadium het stadium van uiteengaan. Teamleden moeten zich hierop voorbereiden en het einde van het team kan zowel positieve als negatieve effecten op de productiviteit hebben. Door formeel stil te staan bij het einde van een team, door de prestaties te erkennen en te belonen, kunnen werknemers met een goed gevoel deze fase afronden.
Om goed leiding te geven aan een team, is het belangrijk dat de manager de behoeften van het team in elk ontwikkelingsstadium volgt. De manager dient de productiviteit van het team te bevorderen door het team te begeleiden en in hun behoeften te voorzien zodat het team zich kan ontwikkelen. Een manager kan verscheidene activiteiten ondernemen wanneer hij leiding geeft aan een team. De sturende activiteiten zijn gericht op het volbrengen van taken, waarbij de manager een doel ontwikkelt voor het team en aangeeft wat de structuur is. Steun bieden is gericht op de manier waarop het team samenwerkt. Hierbij worden prestaties erkend en relaties opgebouwd, zodat het team op een productieve manier kan samenwerken. Wanneer je wilt weten wat de beste manier van leidinggeven voor een bepaald team is, dien je eerst te bepalen in welk ontwikkelingsstadium het team zich bevindt en wat het doel van het team is.
Wanneer het team zich net gevormd heeft, is de moreel hoog maar de productiviteit laag. Het team heeft dus veel sturing nodig zodat het over voldoende informatie en vaardigheden beschikt. In het stormstadium komen de oorspronkelijke verwachtingen en de werkelijkheid vaak niet overeen, waardoor sprake kan zijn van ontmoediging en frustratie. De manager dient in dit proces bij te sturen en te ondersteunen, zodat de conflicten opgelost worden en de teamleden aangemoedigd worden. In het normeringsstadium heeft het team minder leiding nodig bij het uitvoeren van de taken, maar wel steun bij het ontwikkelen van samenhang en vertrouwen. De negatieve gevoelens zijn weg en de doelen zijn duidelijker, de teamleden leren nu samenwerken, dit kan de manager ondersteunen. In het prestatiestadium zorgt het team zelf voor ondersteuning en leiding, de manager kan nu taken gaan delegeren omdat het team zelfsturend werkt. Wanneer het team beëindigd wordt, dient de manager te waken voor een dalend moreel. Wanneer dit het geval is, dient hij extra ondersteuning en sturing te geven om ervoor te zorgen dat de goede prestaties gehandhaafd blijven.
Er zijn verschillende manieren waarop een manager kan beoordelen hoe een team functioneert en wat er nodig is om de prestaties van een team te verbeteren.
Wanneer een groep niet in staat is om als een team samen te werken, kan er een teambuildingsprogramma worden opgezet om de samenwerking te bevorderen. Het succes van zo’n programma is afhankelijk van de vraag of de problemen en behoeften in een groep kunnen worden bepaald. Het is dus belangrijk om duidelijk aan te kunnen geven waar de knelpunten in de betreffende groep zitten, zodat daaraan gewerkt kan worden. Kenmerken van een niet effectief functionerende groep zijn de volgende: een minder goede communicatie buiten de groep, bijvoorbeeld tijdens vergaderingen waarbij informatie moet worden verschaft. Ook een te grote afhankelijkheid van de leider kan een negatief effect op de samenwerking hebben, de teamleden durven dan zelf geen initiatief te nemen. Beslissingen die niet worden uitgevoerd zijn tevens een teken dat de groep niet goed functioneert, net als de aanwezigheid van verborgen, onuitgesproken, conflicten binnen de groep. Dit geldt ook voor het ruziën zonder deze onenigheid op te lossen en het ontstaan van subgroepen, waarbij het belang van een subgroep voor het belang van de gehele groep wordt geplaatst. Wanneer deze kenmerken zich voordoen, werkt een team niet effectief samen en is het noodzakelijk om de betreffende problemen aan te pakken om de productiviteit te bevorderen.
Wanneer de teamsituatie moet worden vastgesteld, is het belangrijk om de juiste gegevens over het team te verkrijgen. Dit kan op twee verschillende manieren, namelijk het ondervragen van de individuele teamleden en het observeren van de teamprocessen. Bij het ondervragen dient dit in een vertrouwelijk gesprek plaats te vinden, zodat algemene en belangrijke problemen daarna met het team besproken kunnen worden, zonder dat er wordt aangegeven wie het probleem heeft aangekaart. Dit proces kan doorgaans het best worden uitgevoerd door iemand die geen binding heeft met het betreffende team, zodat er een objectief oordeel gevormd kan worden. Een alternatief voor het persoonlijk gesprek, is het afnemen van een schriftelijke enquête, waarna de resultaten aan de groep worden gepresenteerd. Het observeren van de processen houdt in dat er gekeken wordt naar de manier waarop teamleden met elkaar omgaan, niet wat ze doen om hun doel te bereiken. Werkteams zijn voornamelijk bezig met inhoud, maar wanneer er procesproblemen in het team bestaan die niet aangepakt worden, kan dit de productiviteit van een team nadelig beïnvloeden. Het observeren van de onderlinge omgang binnen het team, kan belangrijke informatie geven over de productiviteit van het team.
Er zijn drie soorten gedragingen van teamleden die kunnen worden geobserveerd. De eerste soort is het taakgedrag, wat betrekking heeft op de manier waarop het werk gedaan wordt. De tweede soort betreft het onderhoudsgedrag, hiermee wordt voldaan aan de sociale en emotionele behoeften van de teamleden, zoals erkenning geven. De derde soort is het persoonlijk gedrag, waarmee een teamlid probeert om aan zijn eigen individuele behoeften te voldoen.
Door analyse van de gesprekken en de procesobservaties, kunnen problemen worden vastgesteld en worden gepresenteerd aan de teamleden. Wanneer de problemen veroorzaakt worden door externe moeilijkheden zoals schaarse middelen of een onrealistisch takenpakket, kan de manager hierop inspelen. Wanneer de teamproblemen van interne oorzaak zijn, dient de manager vast te stellen wat de specifieke teamproblemen zijn en hoe deze aangepakt kunnen worden. Alles wat de effectiviteit van de betreffende groep in de weg staat, moet worden aangepakt, door management en team.
Een teamproces dat makkelijk kan worden geobserveerd is het communicatiepatroon. Hierin wordt onderzocht wie er praat, hoe lang deze persoon praat, hoe vaak en in welke situatie. Hieruit kan blijken wie binnen de groep als de meest invloedrijke wordt gezien, hoe groepsleden over elkaar en over hun werk denken en of er sprake is van subgroepen binnen het team. Het communicatiepatroon kan worden geïllustreerd door het maken van een sociogram. Hierin wordt elk teamlid met een cirkel aangeduid, en worden er lijnen getrokken tussen de cirkels wanneer de teamleden iets tegen elkaar zeggen, en een lijn naar het midden wanneer een opmerking aan de gehele groep is gericht. Je kunt tevens letters gebruiken om aan te geven wat voor soort opmerking het betreft, een onderbreking, aanmoediging of een vraag. Zo krijg je inzicht in het communicatieproces van een groep.
Leden van een team weten niet altijd hoe er het beste een besluit genomen kan worden. Vaak worden beslissingen over normen en werkwijze onbewust genomen, net als het besluit om geen beslissing te nemen. Dit terwijl het juist van groot belang is om de juiste procedures te volgen bij het nemen van een beslissing, omdat een beslissing die door een team genomen is vaak moeilijk ongedaan kan worden gemaakt. De effectiviteit van het besluitvormingsproces in een team hangt af van de taak, de teamleden, beperkingen en andere variabelen en het team dient voor het beste proces te kiezen voor elke afzonderlijke situatie. Manieren waarop de teamleden elkaar kunnen beïnvloeden verschillen. Doorgaans is het teamlid met de meeste macht de formele leider, maar andere teamleden hebben wel invloed, afhankelijk van hun status, expertise, ervaring en persoonlijkheid.
De effectiviteit van een team kan worden onderdrukt door een onderstroom die emotioneel gedrag oplevert. Onopgeloste emotionele problemen kunnen aan de oppervlakte komen in rollen als agressor of hulpzoeker en moeten niet worden genegeerd. Deze kwesties moeten worden erkend, de oorzaken moeten worden begrepen en de emotionele energie moet worden benut om de productiviteit van een team te verbeteren. Oorzaken van op emotie gebaseerde rollen zijn problemen van identiteit en persoonlijke behoeften. Mensen willen weten wie ze zijn in het team en of de doelen van het team wel overeenkomen met hun persoonlijke doelen. Ook is er een probleem van macht en controle en van acceptatie en intimiteit. Mensen willen weten hoeveel macht ze in het team hebben en of ze wel geaccepteerd worden in het betreffende team. Deze kwesties manifesteren zich aan de hand van op zichzelf gericht gedrag en worden vooral duidelijk tijdens en vormings- en stormstadium van een team. De kwesties dienen dan ook te worden opgelost, waarbij weer sprake kan zijn van schadelijke effecten zoals afhankelijkheid en anti-autoritair gedrag, waarbij wordt afgewacht tot de leider actie onderneemt, of waarbij juist weerstand wordt geboden tegen elke vorm van autoriteit binnen het team. Ook het doordrukken van persoonlijke dominantie en het in de steek laten van het team kunnen het resultaat zijn van de poging om persoonlijke kwesties op te lossen, net als het vormen van een subteam met enkele medestanders.
Wanneer je in wilt grijpen om het functioneren van het team te verbeteren, dien je eerst de probleemprocessen en –gedrag zorgvuldig te hebben geanalyseerd. Wanneer de observaties zijn gedeeld met de teamleden, moet besloten wat de beste manier is om in te grijpen en of er structurele verandering nodig is binnen het team. Er moeten prioriteiten worden gesteld en er moet een agenda voor het team worden bepaald, waarin staat wat er veranderd moet worden en hoe het team dat kan doen. Dit moeten haalbare doelen zijn, zodat het team een positief resultaat kan bereiken, problemen waar het team geen invloed op heeft, moeten worden geaccepteerd.
Er zijn verschillende problemen waar een team tegenaan kan lopen. Het eerste is het niet zeker zijn van het doel en de benadering. Wanneer het leiderschap ontbreekt, is dit het recept voor een mislukking, mensen houden er niet van om deel uit te maken van een stuurloos team, wat wel het geval is indien doel en leiderschap ontbreken. Onderlinge conflicten kunnen tevens een groot probleem opleveren, wanneer er tijd wordt verspild aan ruzies en conflicten. De teamleden hoeven elkaar niet aardig te vinden, ze moeten elkaar wel respecteren en bereid zijn om verschillen opzij te zetten zodat ze zich kunnen concentreren op het behalen van de gestelde doelen. Een ander probleem ontstaan wanneer leden zich niet bij het team betrokken voelen en hun verantwoordelijkheden uit de weg gaan. Andere problemen zijn een gebrek aan vertrouwen in het team, een gebrek aan vaardigheden en een gebrek aan externe ondersteuning. Wanneer dit niet overeenkomt met de behoeften van het team, zal het team hieronder lijden en minder presteren.
Om de problemen die binnen een team ontstaan zijn uit de weg te ruimen, kunnen er verscheidene acties worden ondernomen. De eerste actie is het stellen van duidelijke doelen. Wanneer teamleden goed begrijpen wat hun doelen zijn en geloven dat het behalen van de doelen een belangrijk resultaat is, zullen ze beter presteren. De kleine successen dienen dan ook gevierd te worden, dit kan door het stellen van kleine, haalbare doelen, waardoor het moreel en de samenhang versterkt zullen worden, waarna het team ook grotere doelen makkelijker zal behalen. Het opbouwen van vertrouwen binnen het team is van groot belang. Dit doe je door de teamleden op de hoogte te houden van beslissingen van bovenaf en ook toe te lichten waarom deze beslissingen genomen zijn. Het geven van feedback en het bespreekbaar maken van problemen zorgen tevens voor een toename van het vertrouwen binnen het team. Als laatste is het van groot belang om altijd open en eerlijk te zijn, dit doe je door je beloften, impliciet en expliciet, na te komen.
De teamleden moet allen delen in het geval van succes en ook allen de verantwoording op zich nemen in het geval van een mislukking. Een groot deel van complimenten moet dus gebaseerd worden op de teamprestaties, maar ook afzonderlijke bijdragen dienen te worden gewaardeerd. Managers moeten teams van de benodigde middelen voorzien om hun doelen te bereiken. Dit doen ze door een schakel te vormen tussen het team en het hogere management, waar de middelen worden verdeeld. Ook dienen de teams te worden getraind om hun vaardigheden, waaronder teambuilding, zodat het team goed functioneert. Wanneer het team niet functioneert door machts- en autoriteitsproblemen binnen de groep, moeten er onderhandelingen volgen, waarin bepaald wordt hoe ieder zich dient te gedragen ten opzichte van het team, om zo de effectiviteit te vergroten.
Belangrijke teambeslissingen komen vrijwel altijd tot stand tijdens een vergadering, Het is dus belangrijk om effectief te vergaderen, zodat de beste beslissingen genomen kunnen worden. Als manager ben je de leider van de teams en beslis je wie er aanwezig is en wat de agenda is, je hebt dus een grote invloed op de effectiviteit van de vergadering.
Het effectief voorbereiden van de vergadering kan door de volgende stappen te ondernemen. Allereerst dien je te bepalen wat er ter sprake dient te komen, welke beslissingen er genomen moeten worden en wat er moet gebeuren na de vergadering. Je stelt doelen, selecteert wie een bijdrage kunnen leveren aan de vergadering en verspreidt de agenda en relevante informatie ruim op tijd. Zo kunnen mensen zich tijdig inlezen op de vergadering en voorbereid aanwezig zijn. Wanneer iedereen goed voorbereid is, kan de vergadering vlot verlopen en worden beslissingen sneller en effectiever genomen. De tijd en plaats van de vergadering zijn ook van belang, zorg ervoor dat je vergadering niet langer dan 1,5 uur duurt, dit is vaak al lang genoeg voor de meeste mensen. Ook de locatie kan effect hebben op de manier van vergaderen, elke omgeving geeft een andere sfeer mee, en illustreert daarmee de verwachtingen van de vergadering.
Wanneer je dan toe bent aan het houden van de vergadering, kun je de volgende stappen ondernemen om het doel van de vergadering te bereiken. Het eerste wat je doet tijdens de vergadering, is het doornemen van de agenda en het doel van de vergadering. Geef tevens de tijdsgrenzen aan, zodat iedereen weet waar hij of zij aan toe is. Jij bent aanwezig als de formele leider van de vergadering en kan dus ook de acties van de groep beïnvloeden. Zorg er dus voor dat er tijdens de vergadering niet teveel wordt afgedwaald en geef structuur aan de vergadering door tussentijds samen te vatten wat reeds besproken is. Moedig het oplossen van het probleem aan en zorg voor begrip van het probleem, wanneer het begrip aanwezig is, zal de focus al snel verschuiven naar het zoeken naar een oplossing ervoor. Ondersteun dan ook inbreng van alle aanwezigen bij de vergadering, je hebt ze immers geselecteerd omdat ze volgens jou een nuttige inbreng kunnen hebben, laat ze dus ook aan het woord. Bekijk de verschillende standpunten op een kritische manier, moedig constructieve meningsverschillen aan, zonder dat er sprake is van een aanval op de persoon zelf. Zorg ervoor dat je goed luistert, zodat het aantal misverstanden laag blijft en het kritisch denken gestimuleerd wordt. Tijdens het vergaderen streef je naar consensus binnen het team over een bepaalde oplossing. Het is zeer effectief wanneer het gehele team er over eens is dat de betreffende oplossing de juiste is gezien de omstandigheden. Dit kost meer tijd, maar leidt doorgaans tot betere beslissingen dan bijvoorbeeld een stemming. Wanneer de consensus is bereikt, kan de vergadering worden afgesloten. Dit doe je door samen te vatten wat er bereikt is, wat de gevolgen en de vervolgacties zijn en wie wat gaat uitvoeren. Indien nodig kan direct een volgende vergadering worden gepland. Als laatste kan er een follow-up worden uitgeschreven, waarin staat wat er besproken is en wat er is afgesproken. Dit dient als verslag van de vergadering, maar ook als herinnering aan wat er besloten is en wat de afspraken zijn.
De klassieke benadering van verschillen binnen een organisatie gaat ervan uit dat minderheden binnen de organisatie zich aanpassen en opgaan in de dominante cultuur binnen de betreffende organisatie. Tegenwoordig wordt diversiteit steeds meer gewaardeerd, wat ook noodzakelijk is, gezien de mondialisering van het zaken doen, er moet contact gemaakt worden met buitenlandse klanten en er is dus ook behoefte aan werknemers die de buitenlandse klanten begrijpen.
Werknemers die het idee hebben dat hun verschillen niet alleen worden getolereerd, maar juist worden gewaardeerd, zijn sterker geneigd om zich meer in te zetten voor hun werkgever. Bovendien hebben mensen met een andere achtergrond vaak ook een andere kijk op zaken, wat de creativiteit en innovatie bevordert. Een team waarin mensen met verschillende achtergronden werken, is vaak productiever en creatiever dan een homogeen team. Een divers personeelsbestand vergroot bovendien de flexibiliteit van de organisatie. Het doel van diversiteit is dus niet puur de diversiteit zelf, het gaat om andere gezichtspunten, meer creativiteit en het verbeteren van processen.
Positieve discriminatie is niet per definitie hetzelfde als diversiteit bevorderen. Met het intreden van de wet Gelijke Behandeling in 1994, werd aangegeven dat wanneer er bij gelijke geschiktheid de voorkeur moest worden gegeven aan de werknemer die afkomstig is uit een minderheidsgroep. Dit wordt positieve discriminatie genoemd en wordt vaak voorgeschreven door cao’s. Het aannemen van goede mensen door middel van positieve discriminatie is niet hetzelfde als het bevorderen van de diversiteit. Er wordt geen omgeving geschept waarin de uiteenlopende mensen zichzelf kunnen zijn, waar ze geaccepteerd worden om wie ze zijn en de mogelijkheid hebben om promotie te maken. Het aannemen van verschillende soorten mensen is dus niet per definitie het stimuleren van diversiteit.
Diversiteit gaat om het accepteren van verschillen, het bevorderen van verschillen en het open stellen van de werkomgeving voor iedereen. Diversiteit op de werkplek geeft op diverse niveaus uitdagingen voor de organisaties en managers. Als eerste geeft het een uitdaging op het gebied van eerlijkheid en rechtvaardigheid, ten tweede een uitdaging op het gebied van besluitvorming en prestaties en als laatste een uitdaging op het gebied van flexibiliteit. Inspanningen p het gebied van diversiteit leveren echter ook veel positieve resultaten op: tevreden werknemers, lagere kosten, betere werving, hogere verkoopcijfers, meer creativiteit en een groter probleemoplossend vermogen. Diversiteit bevorderen vergt dus enige inspanning, het loont wel. Het bevorderen van diversiteit is lastig, zeker wanneer je banen en promoties zodanig wil toewijzen dat je recht doet aan diversiteit, zonder de dominante groep te benadelen. Het is dus zaak om zowel de diversiteit te bevorderen, als om rechtvaardig te zijn wanneer het gaat om het toewijzen van banen en promoties. Door diversiteit te bevorderen, kan een organisatie nieuwe manieren vinden om naar traditionele problemen te kijken. Er moet dan echter wel juist gecommuniceerd worden met werknemers met een andere culturele achtergrond, iets wat leidinggevenden vaak nog lastig vinden. De eerste stap naar flexibiliteit is de sensibiliteit voor de behoeften van de verschillende werknemers, de tweede stap het ontwikkelen van flexibele arbeidscontracten. Denk hierbij aan secundaire arbeidsvoorwaarden die zijn afgestemd om de behoeften van de betreffende groep werknemers.
Het managen van een divers personeelsbestand is een kerncompetentie van effectieve managers geworden. De uitdaging zit hem erin om de rijkdom aan verschillen binnen het personeelsbestand te kunnen benutten, zonder hierin onrechtvaardig over te komen. Vaak hebben vrouwen of buitenlandse werknemers het idee dat ze niet voldoende door hun baas gesteund worden, terwijl veel blanke mannen bang zijn om hun positie te verliezen en zodoende meer bezig zijn met het behouden van hun eigen functie dan het stimuleren van diversiteit. Werknemers kunnen een training over diversiteit volgen, maar dit is geen garantie voor het waarderen van diversiteit.
Managers zijn verantwoordelijk voor het eerlijk behandelen van werknemers die ‘anders zijn’. Ze dienen deze mensen te integreren in de rangen van de organisatie. Ook dienen ze deze werknemers de mogelijkheid te bieden om zich te ontwikkelen, ze voor te bereiden op een functie met meer verantwoordelijkheid. Als laatste dienen de managers sollicitanten uit minderheidsgroepen aan te trekken, dit is het proces van werving.
Een manager dient rekening te houden met diversiteit binnen zijn ondergeschikten. Er zijn enkele positieve stappen die een manager kan ondernemen om beter met situaties rondom diversiteit om te gaan. Het eerste betreft het laten zien dat je diversiteit accepteert, accepteer de waarden van diversiteit en handel daar ook naar. Maak de werknemers bovendien duidelijk wat je met diversiteit in het personeelsbestand wilt bereiken, geef aan dat de voordelen zijn, zowel voor de organisatie als voor de individuele werknemer. Werknemers moeten gevoelig worden gemaakt voor kwesties die diversiteit betreffen. Ze dienen elkaar te begrijpen en te respecteren. Hiertoe kunnen speciale workshops worden georganiseerd waarin de werknemers bewust worden gemaakt van de aanwezigheid en het belang van diversiteit. Ook zijn er workshops voor mensen uit minderheidsgroepen, waarin kansen geschept worden om verder te komen binnen het bedrijf, om succes te hebben. Bij de werving van nieuwe werknemers kan ook rekening gehouden worden met diversiteit. De manager kan ervoor kiezen om breed te werven en om vervolgens een eerlijke selectie te maken gedurende het sollicitatieproces. Motiveer elke afzonderlijke werknemer, kijk naar de individuele behoeften en doelen en speel daarop in. Er zijn veel verschillen tussen de werknemers en het is aan de manager om in te zien waar elke werknemer behoefte aan heeft. Moedig ten slotte de werknemers aan om afwijkende opvattingen te waarderen en accentueer de positieve aspecten van diversiteit. Versterk de positieve verschillen, terwijl je de negatieve verschillen tussen de werknemers minimaliseert.
Wanneer je een succesvol manager wil zijn, moet je de juiste beslissingen op het juiste moment kunnen nemen. Het nemen van een beslissing is echter slechts één deel van het proces waarin problemen worden opgelost. Een effectieve manager, kan informatie die een probleem kan verhelderen verzamelen en evalueren, zodat er een passende oplossing gezocht kan worden.
Het oplossen van een probleem is in feite niks anders dan de discrepantie tussen de feitelijke en de gewenste uitkomsten opheffen. Allereerst moet er worden erkend dat er een probleem is, daarna wordt geanalyseerd wat het probleem precies is, waarna er oplossingen voor dat probleem worden bedacht. Het kiezen van de beste oplossing volgt daarna, wanneer dit gedaan is moet deze oplossing worden geïmplementeerd.
Managers dienen constant alert te zijn op de aanwezigheid van een probleem. Hiertoe houden ze de prestaties van de werknemers in de gaten. Ook bekijken ze de afwijkingen van de huidige plannen en hun ervaringen uit het verleden kritisch. Situaties die een manager attent kunnen maken op mogelijke problemen zijn de ervaringen die anders zijn dan anders en afwijkingen van het gestelde plan. Ook kunnen andere mensen de manager op problemen wijzen en kan de manager aan de prestaties van de concurrentie zien of er een probleem is.
Om het probleem op te lossen kan een manager verschillende stappen doorlopen. Allereerst moet het vertrouwen van de mensen die bij het probleem betrokken zijn gewonnen worden. Ze willen zich begrepen en geaccepteerd voelen en moeten erop vertrouwen dat het probleem opgelost kan worden. Ze moeten zich bovendien veilig genoeg voelen om te erkennen dat er een probleem is en dat zij daar zelf ook een aandeel in hebben. De doelen dienen helder geformuleerd te worden, als daar onduidelijkheid over bestaat, is het ook moeilijk om te bepalen wat het probleem dan is en wat eraan gedaan moet worden. Analyseer bovendien de huidige situatie, worden de doelen gehaald in de huidige situatie of niet? Stel hierna vast dat er problemen zijn, na een grondige vaststelling van de oorzaak van de problemen. Indien het een routineprobleem betreft, kan het probleem opgelost worden door een voorgeprogrammeerde beslissing, omdat het probleem zich al vaker voorgedaan heeft. Niet-routineproblemen zijn gecompliceerder, hiervoor moet een unieke oplossing voor worden bedacht, afgestemd op die betreffende situatie. Een manier om inzicht te hebben in het ontstaan van problemen is het maken van een stroomschema. Dit is een grafische voorstelling van alle stappen in een bepaald proces, waardoor je kunt zien hoe de stappen zich tot elkaar verhouden. Ze worden veel gebruikt om problemen op het spoor te komen. Door een stroomschema van het ideale proces te vergelijken met een stroomschema van het werkelijke proces, kunnen de plekken waar problemen ontstaan worden aangewezen.
De eerste stap in van het oplossen begint bij het definiëren van het probleem. Indien het probleem niet precies is gedefinieerd, zal elke poging om het op te lossen mislukken. De benodigde informatie over het probleem moet dus worden verzameld, zodat er bepaald kan worden welk probleem er moet worden opgelost. De oorzaken moeten niet worden verondersteld, ze moeten worden onderzocht zodat het zeker is dat de veronderstelde oorzaak ook daadwerkelijk de oorzaak van het probleem is. De manier waarop het probleem wordt gedefinieerd heeft een grote invloed op welke alternatieven er uiteindelijk worden overwogen. Een incorrecte omschrijving van een probleem kan dus grote gevolgen hebben en zelfs verhinderen dat de beste oplossing wordt gekozen. Een van de manieren om makkelijk een grondige probleemanalyse te maken is het oorzaak-en-gevolgdiagram. Hiermee laat je het effect en alle mogelijke gevolgen hiervan op een grafische manier zien, waardoor snel bepaald kan worden wat de oorzaak van een bestaand probleem is.
Wanneer je hebt vastgesteld dat er niet één probleem is, maar dat er meerdere problemen moeten worden opgelost, is het zaak om prioriteiten te stellen. Bepaal welk probleem de grootste invloed heeft op het behalen van de gewenste doelen en geef dat de hoogste prioriteit.
Op het moment dat alle benodigde informatie is verzameld, kan er een handelingsalternatief worden ontwikkeld, wat ervoor zorgt dat de situatie verbeterd. Vaak is er meer dan één alternatief mogelijk, het is dus van belang dat alle mogelijke alternatieven in overweging worden genomen.
Als eerste moeten er besluitvormingscriteria opgesteld worden. Dit zijn de uitspraken over de doelen die moeten worden bereikt om het bestaande probleem op te lossen. Besluitvormingscriteria moeten specifiek zijn: er moet duidelijk omschreven worden wat het doel is, ze moeten ook meetbaar zijn: het resultaat moet gecontroleerd kunnen worden en tevens moet het doel haalbaar zijn zodat de werknemers zich ervoor inzetten. Deze criteria dienen elkaar aan te vullen, zodat het haalbaar is om meerdere criteria te halen, ze moeten elkaar niet uitsluiten. Ook dienen de criteria in overeenstemming te zijn met wat door de werknemers als ethisch correct wordt aangemerkt, net als dat de criteria acceptabel dienen te zijn. De mensen die het plan moeten implementeren, moeten het plan accepteren, anders is het nooit uitvoerbaar en zal het zelfs de problemen kunnen verergeren. Een plan wordt bovendien sneller gewaardeerd en geaccepteerd wanneer de betrokken partijen mee mogen denken bij het ontwikkelen en analyseren van de alternatieven. Ontwikkel verschillende mogelijkheden, zodat er niet te snel een beslissing wordt genomen en wordt gekozen voor een oplossing die op de lange termijn te weinig effect heeft. Evalueer dus de verschillende alternatieven zorgvuldig, kijk hierbij naar de effecten op de lange termijn, analyseer de kans op succes en de omvang van het risico op negatieve gevolgen. Wanneer de kans op mislukking groot is en de kosten ervan groot zijn, rechtvaardigen de voordelen een keuze voor het betreffende alternatief niet. Er moet dus zorgvuldig geanalyseerd worden wat de gevolgen van een keuze voor het alternatief zijn. Wanneer alles geëvalueerd is, kan er een keuze gemaakt worden. Veel alternatieven zullen onbevredigend blijken te zijn, deze kunnen dus terzijde worden geschoven. Wanneer meerdere alternatieven geschikt lijken te zijn, zal de meest geschikte gekozen moeten worden. Een besluitvormingsmatrix kan hierbij helpen, het visualiseert welk alternatief de grootste voordelen biedt, tegen de laagste risico’s en kosten.
Om een besluit succesvol ter uitvoering te brengen, dient het effectief te worden geïmplementeerd. Voor een succesvolle implementatiemoeten de taken en verantwoordelijkheden duidelijk worden verdeeld tussen de betrokkenen, dit voorkomt misverstanden. Ook moet er een tijdsplanning worden opgesteld, waarin de stappen voor de implementatie van het plan worden opgesomd in volgorde van prioriteit. Een goede follow-through zorgt ervoor dat alle betrokkenen een positieve houding kunnen ontwikkelen en behouden tijdens het implementatieproces. De succescriteria moeten duidelijk zijn, zodat er tijdens het proces al kan worden gemeten of het plan daadwerkelijk het gewenste resultaat zal opleveren. De resultaten kunnen worden vergeleken met de vastgestelde criteria en wanneer de nieuwe prestaties voldoen aan de criteria, hoeft er geen actie meer worden ondernomen. Wanneer de nieuwe resultaten niet zijn zoals vooraf gewenst was, kan er onderzocht worden waarom dit zo is. Het probleem dient dan opnieuw geanalyseerd te worden, zodat er ook een nieuw actieplan kan worden opgesteld en uitgevoerd.
Om het moreel en de productiviteit te verhogen, is het belangrijk om de betrokken ook deel uit te laten maken van het proces van besluitvorming. De mate van participatie aan het proces kan op drie verschillende niveaus worden ingedeeld. Het autocratische niveau is het niveau waarbij de manager in zijn eentje het probleem oplost, ondergeschikten worden er in het geheel niet bij betrokken. Het consulterende niveau houdt in dat het probleem door de manager besproken wordt met zijn ondergeschikten, waarna hij zelf een beslissing neemt. Een groepsbesluit wordt gezamenlijk genomen, de manager bespreekt het probleem met de ondergeschikten als groep en ze bedenken samen alternatieven, waarna gepoogd wordt om consensus over de oplossing te bereiken.
Wanneer je een besluit moet nemen over de mate van participatie bij besluitvorming, kun je met drie factoren rekening houden. Als eerste met de kwaliteitseisen, een besluit met een grote impact op het bereiken van de organisatiedoelen dient van hoge kwaliteit te zijn. Zo’n besluit kan niet alleen genomen worden, de persoon zal op zijn minst anderen moeten raadplegen om dichterbij het probleem te komen. De acceptatie-eisen zijn tevens van groot belang. Wanneer degenen die met het besluit te maken krijgen invloed hebben kunnen uitoefenen op het plan, zijn ze doorgaans meer gemotiveerd om het plan te implementeren. Een besluit dat autocratisch is genomen en de werknemers van bovenaf wordt opgelegd kan juist rekenen op weerstand. De tijd die geïnvesteerd moet worden is ook van belang. Wanneer er door een groep moet worden besloten, kost dit meer tijd dan wanneer er slechts door één persoon wordt besloten. Het acceptatieniveau is echter wel groter wanneer er door een groep besloten wordt, het is dus belangrijk om het acceptatieniveau en de geïnvesteerde tijd aan elkaar af te wegen.
Groepsbesluitvorming heeft voordelen en nadelen. De voordelen betreffen het feit dat er in een groep meer kennis en informatie voor handen is en dat er gebruik gemaakt kan worden van een breed scala aan gezichtspunten. Ook de kans op succesvolle acceptatie en implementatie van het actieplan is groot. De nadelen zijn dat er meer tijd nodig is om als groep te vergaderen en dat er binnen een groep altijd sociale druk om te conformeren is, en dat de groep overheerst kan worden door enkele individuen die dominant zijn binnen de groep.
Als een organisatie wil dat problemen creatief en effectief worden opgelost, dan moet het laten zien dat er waarde wordt gehecht aan creativiteit. Managers die creativiteit willen stimuleren, geven ondergeschikten de ruimte om risico’s te nemen. Werknemers mogen fouten maken en leren van hun mislukkingen. Managers die geen risico op fouten willen, perken de vrijheid van hun werknemers juist in, waardoor creativiteit ook beperkt wordt. Creatieve managers weten wanneer ze de regels binnen het bedrijf kunnen omzeilen, als dat op lange termijn voordeel voor de organisatie oplevert en doen dat dan ook. Ze vertrouwen op hun intuïtie en zijn bovendien enthousiast en inspirerend, ze gebruiken hun middelen en macht om projecten een boost te geven.
Om de creativiteit te stimuleren, moet een manager laten zien dat hij afwijkend gedrag tolereert en verwelkomt. Brainstormen is een methode om een hoge participatiegraad te komen, doordat de mensen in een groep worden gestimuleerd om creatief te denken. Een nominale-groeptechniek houdt in dat de deelnemers aan de sessie eerst hun eigen ideeën opschrijven, waarna ze deze presenteren aan de groep. De ideeën worden samengevat en opgeschreven, waarna er als groep over gediscussieerd wordt en er individueel wordt besloten wat de beste ideeën zijn en wat juist de mindere. Deze classificaties worden bij elkaar opgeteld, waaruit moet blijken wat het beste besluit is. De Delphi-techniek is geen bijeenkomst. De deelnemers reageren aan de hand van een serie schriftelijke oordelen. Elke deelnemers krijgt het probleem voorgelegd, reageert, waarna de reactie wordt verspreid onder de andere deelnemers. Vervolgens wordt er door stemming bepaald welke oplossing de beste is.
Om groepsbesluiten te ondersteunen kan gebruik worden gemaakt van dateverwerkingsinstrumenten die het kunnen vergemakkelijken om als groep besluiten te nemen. Elektronisch brainstormen blijkt daadwerkelijk effectiever te zijn dan face-to-face brainstormen omdat men minder remmingen heeft bij het verspreiden van ideeën, omdat er niet direct op gereageerd kan worden. Bovendien kunnen zo ook groepsleden die ver van elkaar verwijderd zijn met elkaar brainstormen. Tevens voorkomt het gelijktijdig inbrengen van ideeën via een elektronisch medium dat één persoon binnen de groep het inbrengen van de ideeën domineert, ieder brengt tegelijk ideeën in, die later besproken worden.
Het ontwikkelen van goede medewerkers begint bij het aanstellen van de juiste mensen. Zij dienen reeds over voldoende capaciteiten en motivatie te beschikken, zodat ze zich verder kunnen ontwikkelen. Managers dienen vervolgens de gewenste waarden over te brengen, hun inzichten over het runnen van het bedrijf te delen en mensen verder te motiveren. Hoe meer de capaciteiten van een medewerker tot hun recht komen, hoe makkelijker de manager het heeft,.
Het beoordelen van de prestaties van werknemers is belangrijk om te evalueren of de afgesproken doelen tijdig gerealiseerd worden. Wanneer dit niet het geval is, kan er tijdig worden bijgestuurd, zodat de doelen alsnog behaald kunnen worden. Voor werknemers zijn beoordelingen belangrijk in verband met promoties, ontslag, trainingsmogelijkheden en beloningen. Bij een goede prestatie kan er worden beloond, terwijl er bij een mindere prestatie kan worden ingegrepen of zelf gestraft.
Beoordelingen kunnen dus gebruikt worden om werknemers bij te sturen. De manager weet niet of een medewerker goed presteert, totdat hij heeft onderzocht wat de werknemer heeft gedaan en of dit overeenkomstig is met de gewenste normen. Bijsturen bestaat dus uit drie stappen, eerst worden de prestaties gemeten, daarna worden ze met de norm vergeleken en als laatste kan de manager actie ondernemen om bij te sturen of te corrigeren. Het is belangrijk dat de manager exact weet welke resultaten hij moet meten, vaak wordt er gebruik gemaakt van meerdere bronnen, zodat er zoveel mogelijk informatie over het presteren van de werknemer gebruikt kan worden bij de beoordeling. Wanneer de manager de verkeerde criteria kiest, kan dit grote gevolgen hebben, het is dus belangrijk om zorgvuldig te kiezen.
Bij een beoordeling moet rekening worden gehouden met discriminatie. Er moet voor worden gewaakt dat er wordt gemeten hoe succesvol de werknemer is in het uitvoeren van zijn taken, dit mag niet gebaseerd worden op ras of sekse, maar puur op zijn eigen vermogen.
De drie meest gebruikte criteria voor een prestatiebeoordeling betreffen als eerste de individuele taakuitkomsten, dit houdt in dat de doelen worden gemeten in plaats van de middelen. Tevens wordt het gedrag vaak gemeten bij een prestatiebeoordeling, net als de persoonlijkheidskenmerken, zoals een goede werkhouding.
Er zijn verschillende manieren om de feitelijke resultaten te vergelijken met de gewenste resultaten. De eerste manier is via een checklist. Hierbij vult een manager een checklist in over het presteren van de werknemer, waarna de resultaten worden opgeteld en tot een beoordeling wordt gekomen. Er kan ook een schriftelijke vastlegging van de prestaties van de werknemer worden gedaan. Hiervoor wordt een verslag geschreven op basis van de waarnemingen die de manager zich herinnert. Het verslag is echter vaak vrij subjectief en hangt ook af van het schrijfvermogen en het geheugen van de schrijver ervan. Het wordt vaak gebruikt in combinatie met een checklist, om situaties beter uit te leggen. De derde methode is de methode van de cruciale voorvallen. Hierin worden anekdotes geschreven over handelingen van de werknemer die effectief of juist ineffectief bleken te zijn. Er moet voor worden gewaakt dat slechts handelingen worden beschreven en geen persoonlijk gedrag van de betreffende werknemer. Ook grafische beoordelingsschalen worden regelmatig gebruikt, hierbij wordt een aantal prestatievariabelen op een rij gezet, waarna elke variabele wordt beoordeeld op een schaal. Dit levert geen diepgaande informatie op, maar ze zijn wel gemakkelijk in gebruik en kosten weinig tijd. Een beoordelingsschaal met gedragsankers is hetzelfde als een reguliere beoordelingsschaal, met als toevoeging dat ook de belangrijke elementen van cruciale voorvallen worden beoordeeld. Tevens zijn er computerprogramma’s waarmee werknemers beoordeeld kunnen worden.
Er kunnen fouten optreden bij het beoordelen van de prestaties van een werknemer. Subjectiviteit kan bijvoorbeeld optreden wanneer managers ideeën over werknemers ontwikkelen die niets met de prestaties van de betreffende werknemer te maken hebben. Hierdoor kan de manager mild zijn bij het beoordelen van de prestaties van die werknemer. Centrale tendentie ontstaat juist wanneer werknemers neutrale ideeën hebben over werknemers en de cijfers dit ook aangeven, zo lijken alle werknemers hetzelfde te presteren terwijl dat niet zo is. Ook kan er bij de beoordeling teveel rekening worden gehouden met de meest recente prestaties van de werknemer, terwijl er ook geoordeeld moet worden over prestaties die langer geleden behaald zijn. Concentratie op activiteiten komt ook regelmatig voor, dit houdt in dat de manager teveel kijkt naar de activiteiten die de werknemer verricht, niet naar de behaalde prestaties. Het halo-effect treedt op wanneer een manager een positief beeld heeft van een werknemer en daarom de werknemer op alle criteria positief beoordeelt. Het tegengestelde hiervan is het horn-effect, een negatief beeld van de manager heeft effect op de volledige beoordeling van een werknemer.
Wanneer een manager heeft vastgesteld dat een werknemer niet conform de norm presteert, kan hij drie verschillende acties ondernemen. Hij kan besluiten niets te doen, de prestaties bij te sturen of de norm aanpassen. Doorgaans is niets doen geen optie wanneer prestaties uitblijven. Het bijsturen van de prestaties kan gedaan worden door middel van het veranderen van de werkmethoden of het opnieuw indelen van de werkteams. De norm kan herzien worden wanneer deze niet realistisch blijkt te zijn. Wanneer blijkt dat de norm wel realistisch is, maar de prestaties uitblijven door de werknemer, dient de werknemer bijgestuurd te worden.
Managers proberen het geven van feedback doorgaans zoveel mogelijk te vermijden. Redenen voor deze vermijding zijn dat het onprettig is om mensen op hun zwakke kanten te wijzen en managers een confrontatie vrezen. Een andere reden is het verdedigingsgedrag dat werknemers vertonen wanneer ze feedback op hun functioneren ontvangen, ze bekritiseren de manager of schuiven de schuld op iemand anders af. Ze zien de feedback niet als middel om te groeien. De derde reden is dat werknemers zelf vaak het idee hebben dat ze erg goed presteren, ook als blijkt dat de prestaties eigenlijk niet heel goed zijn.
Feedback is erg belangrijk, het kan er namelijk toe leiden dat iemand die geen doelen had, na het ontvangen van feedback wel doelen gaat stellen, het kan een werknemer dus enorm motiveren. Positieve feedback kan bovendien versterkend werken, waardoor een werknemer die al goed presteert, nog beter gaat presteren. Feedback op een bereikt doel kan tevens als resultaat hebben dat een werknemer hogere doelen gaat stellen, omdat hij iets bereikt heeft en zelfvertrouwen heeft opgedaan door die prestatie. Feedback is dus een vorm van erkenning en kan als effect hebben dat mensen beter gaan presteren.
Positieve feedback wordt doorgaans makkelijker geaccepteerd omdat het past bij wat mensen over zichzelf willen horen, mensen houden van goed nieuws. Negatieve feedback is lastiger, mensen hebben van nature de neiging om weerstand te bieden en het dient dus op een manier gebracht te worden waardoor mensen toch geneigd zijn de feedback te accepteren. Negatieve feedback wordt sneller geaccepteerd wanneer een geloofwaardige, objectieve bron de feedback brengt, subjectieve beoordelingen worden vaak niet geaccepteerd.
Een feedbackgericht beoordelingsgesprek is er op gericht om de werknemer te laten zien op welke gebieden hij zich nog kan ontwikkelen. Het feedbackgesprek is dan ook de laatste stap in het proces van beoordeling. In dit gesprek worden de prestaties besproken en er wordt gezocht naar een manier om de prestaties van de werknemer naar een hoger niveau te tillen. Dit gesprek kent vier fasen. De eerste fase betreft de voorbereiding, waarbij de manager zorgt dat duidelijk is wat de functiebeschrijving van de werknemer is, hoe de beoordeling heeft plaatsgevonden en wat de resultaten zijn. Ook resultaten van eerdere beoordelingsgesprekken dienen te worden nagekeken. Ook de planning van tijd en plaats van het gesprek moeten zorgvuldig worden voorbereid. De tweede fase betreft de opening van het gesprek. Mensen houden er niet van om kritiek te krijgen, de werknemer zal dus best nerveus zijn, stel hem dus op zijn gemak, biedt steun en toon begrip. Zorg dat het doel van het gesprek duidelijk is en wat de gevolgen van het gesprek zijn. De derde fase van het gesprek betreft het deel waarin vragen worden gesteld en de discussie plaats kan vinden. Blijf hierin gericht op de doelen van de ontvanger, je wilt hem helpen, richt je dus op hem en niet op je eigen gevoelens. Zorg ook voor een goede timing van de feedback, feedback is het nuttigst wanneer het interval tussen een bepaalde gedraging en de feedback daarop kort is. Minimaliseer de bedreigingen voor de werknemer, schep een constructieve sfeer, waardoor de werknemer merkt dat de feedback geen bedreiging is, maar slechts een manier om beter te presteren. Laat de werknemer daarom ook meepraten, betrek hem bij het gesprek want hoe meer hij zelf inbreng heeft in het gesprek, hoe tevredener hij zal zijn met de beoordeling. Stimuleer hem om over zijn eigen prestaties na te denken en geef daar dan ook feedback op, niet op de persoon. Zorg ervoor dat je feedback specifieke gedragingen betreft, algemene feedback geeft weinig nuttige informatie en is doorgaans weinig constructief. Uitspraken die gericht zijn op specifiek gedrag geven vaak een betere uitleg over de beoordeling en geven bovendien aan waarom je kritiek hebt of een compliment wilt geven. Wanneer je kritiek geeft, kun je makkelijk de toon van het gesprek enigszins verzachten, let echter wel op dat je niet de boodschap verzacht, slechts de manier waarop je deze brengt. Overdrijf dan ook niet, probeer niet door te overdrijven je punt te maken, hier heeft niemand wat aan en het zorgt er alleen maar voor dat de werknemer zich genoodzaakt ziet om zichzelf te verdedigen. Als laatste kom je aan bij de conclusie. Hierin zorg je dat de feedback goed begrepen is door de werknemer, bijvoorbeeld door hem de feedback in eigen woorden samen te laten vatten ter controle. Ook stel je met de werknemer een actieplan op om tot betere prestaties te komen.
Om zichzelf te ontwikkelen, heeft de werknemer de steun van de manager nodig. Een POP-gesprek is een veelvoorkomende methode om aandacht te besteden aan de ontwikkeling van medewerkers. Hierbij blijft de manager zelf verantwoordelijk voor zijn eigen loopbaanontwikkeling, de manager heeft slechts een ondersteunende functie. De manager kan taken delegeren en feedback op het presteren geven. Ook kan de manager coachen wanneer er prestatieproblemen zijn ontstaan en helpen wanneer er moeilijkheden ontstaan in de loopbaan. Ook kan een manager de werknemer begeleiden bij hun ontwikkeling op de lange termijn.
Managers dienen ervoor te waken om niet het werk van de werknemer over te nemen. Dit is op de korte termijn erg makkelijk voor de werknemer, op de lange termijn is hij er echter niet mee geholpen. Wanneer er sprake is van een acute situatie, is het wellicht frustrerend voor de werknemer als de manager niet direct de situatie oplost, maar op lange termijn leert de werknemer zo wel extra vaardigheden aan, waardoor hun zelfvertrouwen bovendien vergroot wordt.
Wanneer de prestaties onder de maat blijven, zijn hier vaak verschillende oorzaken voor. De manager dient te achterhalen wat de oorzaken zijn en welke manier van hulp het geschiktst is voor de werknemer en het probleem. Vragen die de manager kan stellen hebben betrekking op het bewustzijn van de werknemer van het probleem, de duidelijkheid over de taak en eventuele belemmeringen die betrekking hebben op het uitvoeren van de taak. Ook kan er sprake zijn van een persoonlijk probleem, waar een hulpsessie voor nodig is. Een hulpsessie heeft als eerste doel het bieden van hulp bij het probleem, maar wederom dient de manager hierbij de werknemer te ondersteunen, niet de taak over te nemen.
Het is belangrijk om de werknemers positief te benaderen tijdens een hulpgesprek. Wanneer je in staat bent om een warm en veilig klimaat te scheppen, zal de werknemer zich als persoon gewaardeerd voelen, wat een goede basis is voor een hulpgesprek.
Door te delegeren geeft een manager medewerkers een stem in bepaalde beslissingen die invloed kunnen hebben op hun werk. De medewerkers dragen dan meer verantwoordelijkheid en zijn meer betrokken bij hun werk. Het delegeren van taken brengt een risico met zich mee: medewerkers kunnen namelijk fouten maken. Dit zijn goede leermomenten, mits de kosten van de betreffende fout niet te hoog oplopen, en er constructieve feedback op gegeven wordt. Het delegeren van taken kan dus een enorme boost zijn voor de ontwikkeling van medewerkers.
Om taken op een effectieve manier te delegeren, moeten ze goed en zorgvuldig worden toegelicht. Dit doe je door duidelijk te maken welke taak er wordt gedelegeerd en hoeveel handelingsvrijheid de werknemer heeft bij het uitvoeren van de taak. Raadpleeg de betreffende werknemer om te bepalen hoeveel bevoegdheden nodig zijn om de taak naar wens te kunnen uitvoeren. Laat anderen ook weten dat je een taak hebt gedelegeerd, zodat de bevoegdheden van de betreffende werknemer niet door mensen van binnen- en buitenaf in twijfel worden getrokken. Zo ontstaan er geen conflicten en kan de werknemer zijn taak goed uitvoeren. Zorg ervoor dat je een goed controlemechanisme hebt om de voortgang van de taak nauwgezet te volgen. Wanneer de voortgang goed wordt gecontroleerd, kunnen eventuele problemen tijdig worden ontdekt en opgelost. Probeer het aantal controles niet te overdrijven, dit is niet goed voor het zelfvertrouwen van de werknemer. Zorg er als laatste voor dat de medewerker de verantwoordelijkheid voor de gedelegeerde taak neemt en de taak niet weer bij jou neerlegt wanneer er problemen ontstaan. Maak vanaf het begin duidelijk dat er alleen problemen mogen worden gemeld die te maken hebben met de aanbevelingen van de werknemer, de werknemer is zelf bevoegd om beslissingen aangaande de taak te maken, dit dient hij dan ook te doen.
Het coachen van werknemers is erop gericht om de prestaties en de capaciteiten van medewerkers te verbeteren. Bij coaching wordt probleemoplossend gewerkt, er wordt gezocht naar het probleem, er worden oplossingen gezocht en vervolgens wordt er een actieplan gekozen en geïmplementeerd. Ook worden er vaardigheden toegepast, er wordt een ondersteunend klimaat geschept, actief geluisterd en aan de werknemer wordt geleerd hoe hij zelfstandig de problemen kan oplossen.
Coaching is het effectiefst wanneer de manager die de coaching geeft over de volgende drie algemene basisvaardigheden beschikt. De eerste betreft het zoeken naar mogelijkheden voor verbetering. De coach zoekt dus naar manieren om de prestaties van zijn medewerkers te verbeteren. Hij observeert het gedrag van de medewerkers, stelt daar vragen over en luistert naar de medewerkers om te begrijpen waarom ze hun taken op die manier uitvoeren. De coach moet tevens in staat zijn om een ondersteunend klimaat te scheppen. Hij neemt belemmeringen weg die de ontwikkeling van de werknemer in de weg staan en zorgt voor een sfeer waarin het verbeteren van de prestaties juist wordt aangemoedigd. Hij luistert actief, is beschikbaar voor assistentie en heeft een positieve houding. Ook ziet hij fouten als leermomenten en beloont de inspanningen van de medewerker wanneer er een succes is geboekt. Als laatste kan de coach medewerkers beïnvloeden, de coaching is immers pas een succes als de prestaties van de werknemer vooruit gaan. Hij herkent kleine verbeteringen en weet deze te herkennen en te belonen. Ook kan hij zelf de kwaliteiten die hij van zijn medewerkers verwacht demonstreren, zodat zij een voorbeeld hebben dat ze kunnen volgen. De coach fungeert dan dus als rolmodel en dient rekening te houden met wat hij zegt en doet.
Een conflict ontstaat vanuit een verschil van mening tussen twee of meer partijen die het idee hebben dat hun belangen onverenigbaar zijn. Conflicten kunnen ontstaan door verschillende ervaringen. Denk hierbij aan onverenigbare doelstellingen, geschillen over gemeenschappelijke middelen of interpretatieverschillen. Conflicten komen in elke organisatie voor en kunnen nooit volledig worden uitgebannen. Indien een conflict niet goed opgelost wordt, kunnen er echter veel ongewenste gevolgen ontstaan die nadelige gevolgen hebben voor de organisatie. Wanneer er op een effectieve manier met conflicten wordt omgegaan, kan een conflict zelfs stimulerend werken en de creativiteit bevorderen. Wanneer er nooit conflicten ontstaan, kan de organisatie als het ware in slaap sukkelen en stagneren.
Veel meningsverschillen ontstaan door misverstanden en ruis binnen de communicatie. Vaak denkt men dat een conflict ontstaat door een gebrek aan communicatie, maar doorgaans wordt er binnen een conflict juist veel gecommuniceerd. Goede communicatie is niet hetzelfde als eensgezindheid en wanneer een standpunt niet geaccepteerd wordt hoeft dit niks met een gebrekkige communicatie te maken te hebben.
Conflicten kunnen ontstaan door individuele verschillen tussen de personen. Samenwerking kan worden bemoeilijkt door verschillen tussen twee personen, factoren als culturele achtergrond, opleiding en ervaring hebben hierop een grote invloed. Conflicten die door zulke persoonlijke verschillen worden veroorzaakt, worden vaak versterkt wanneer het mensen uit verschillende landen of subculturen betreft. Stereotypen en vooroordelen spelen hierbij een rol, net als onwetendheid en onbegrip.
Een manager dient over een aantal vaardigheden te beschikken om succesvol met een conflict om te kunnen gaan. Als eerste dient hij te kunnen beoordelen wat de aard van het conflict is. Wanneer de oorzaak bekend is, kan het conflict opgelost worden, de bron van het conflict opsporen is dus van groot belang. Bepaal ook de gevolgen van het conflict, zowel op korte als op lange termijn en of het belangrijk is om direct in te grijpen of niet. Niet elk conflict verdient de aandacht van de manager. Een conflict negeren kan zwak overkomen, het verbetert de effectiviteit wel, aangezien niet elk conflict opgelost hoeft te worden. Sommige conflicten zijn onoplosbaar en het is dus zonde om daar energie aan te verspillen. Het is dus niet zo dat een goede manager elk conflict kan oplossen: een goede manager weet welk conflict opgelost moet worden en welk conflict niet. Hou er bovendien rekening mee dat iedereen een andere manier heeft om met conflicten om te gaan. Er zijn vijf basisbenaderingen om een conflict op te lossen: vermijden, aanpassen, forceren, een compromis sluiten en samenwerken. Elke stijl heeft zijn eigen voor- en nadelen en geen enkele stijl is per definitie beter dan een ander, elk conflict vereist weer een andere aanpak en dus een andere stijl.
Vermijden is een goede strategie wanneer je het conflict niet belangrijk genoeg vindt om er energie in te steken of wanneer je je er niet verantwoordelijk voor voelt. Forceren is een strategie die kan worden gehanteerd wanneer je je eigen behoeften koste wat het kost wilt vervullen. Dit werkt goed wanneer er een snelle beslissing moet worden genomen over een belangrijke kwestie. Bij het sluiten van een compromis geven beide partijen een deel van hun belangen op. Samenwerken is de ultieme win-winsituatie. Hierbij proberen beide partijen hun eigen belangen te behartigen en er worden open en eerlijke gesprekken gevoerd. Dit is de beste optie wanneer er weinig tijdsdruk is en wanneer het onderwerp te belangrijk is om voor een compromis te kiezen.
Om een conflict op te lossen, is het belangrijk om je in te kunnen leven in de positie van alle betrokken partijen. Bepaal voor jezelf wie de partijen zijn, wat voor hen belangrijk is en wat de waarden, eigenschappen, gevoelens en middelen zijn van de betrokken partijen. Wanneer je in staat bent om je in te kunnen leven in het standpunt van alle partijen, is de kans op een goede oplossing het grootst. Als manager dien je inzicht te hebben in de emotionele aspecten van het conflict. Wanneer deze te sterk op de voorgrond treden, kunnen ze het beste als eerste worden afgehandeld, voordat de echt wezenlijke zaken worden besproken. De volgende uitgangspunten kunnen worden gehanteerd om de scherpe randen enigszins van een emotioneel conflict af te halen. Als eerste dient de ander altijd met respect te worden behandeld. Wanneer het een emotioneel conflict betreft, zijn mensen snel geneigd om nare dingen tegen elkaar te zeggen, maar dit kan de communicatie blokkeren en bovendien onherstelbare schade veroorzaken. Laat bovendien de ander weten dat je hem begrijpt, je hoeft het niet met elkaar eens te zijn, maar je kunt een positievere sfeer scheppen door duidelijk te maken dat je je kunt inleven in de gevoelens van de ander. Wanneer je respect en inlevingsvermogen hebt kunnen tonen, kun je je eigen standpunten op een rustige en korte manier presenteren.
Bepaal bij het oplossen van het conflict zorgvuldig wat je doelstellingen zijn. Deze doelstellingen zijn doorgaans te verdelen in drie categorieën: het belang van het onderwerp, het in stand houden van interpersoonlijke relaties en de snelheid waarmee het conflict moet worden opgelost. Afhankelijk van de doelstelling, kan een conflicthanteringsstijl worden gekozen. Conflicten op basis van communicatie hebben vaak wat te maken met misverstanden, hierbij kan goed gekozen worden voor een samenwerkingsstijl. Conflicten die gebaseerd zijn op persoonlijke verschillen komen vaak voort uit verschillende normen en waarden. Deze conflicten kunnen beter worden vermeden. Wanneer stijl, doelstellingen en bron van het conflict zijn bepaald, kan het conflict worden opgelost. Het doel hiervan is niet het krijgen van je zin, maar beide partijen het idee geven dat ze aan dezelfde kant staan.
Wanneer wederzijds afhankelijke partijen niet tot een oplossing van hun conflict kunnen komen, kunnen ze besluiten om het oneens te zijn, en toch samen te blijven werken. Wanneer eensgezindheid niet nodig is om de relatie voort te blijven zetten, kan deze strategie werken. Wanneer eensgezindheid wel noodzakelijk is en er geen oplossing gevonden wordt, kan de relatie worden beëindigd.
Er zijn twee algemene manieren van onderhandelen. De eerste is het distributief onderhandelen, waarbij elke vorm van winst die de ene persoon maakt, gelijk staat aan verlies voor de andere persoon. Salarisonderhandelingen zijn een voorbeeld van distributief onderhandelen. Bij het distributief onderhandelen probeer je de tegenstander te overtuigen van je eigen doelstelling en wil je zo dicht mogelijk hierbij in de buurt blijven. Integratief onderhandelen houdt in dat er vanuit wordt gegaan dat er minimaal één mogelijkheid is om tot een win-winoplossing te komen. Integratief onderhandelen verdient in het algemeen dus de voorkeur boven distributief onderhandelen omdat de samenwerking in de toekomst ook zal worden vergemakkelijkt.
Er zijn een aantal richtlijnen voor het voeren van een effectieve onderhandeling. De kans op een positief resultaat worden vergroot wanneer hier veel aandacht aan wordt besteed. Het is van groot belang om aandacht te besteden aan de positie van de andere partij, kijk wat zijn doelstellingen zijn en probeer zijn gedrag te begrijpen. Zorg bovendien voor een concrete strategie, bedenk wat jouw positie is en of je bereid bent om je tegenstander tegemoet te komen om de zaak snel op te lossen. Open de onderhandeling met een positieve toon, zorg voor een goede verstandhouding en open met een kleine toezegging die jou geen pijn doet. Denk erom dat je de problemen aan de kaak stelt, concentreer je op de onderwerpen van de onderhandeling en niet op je tegenstander. Je wilt onderhandelen om zaken, niet over persoonlijke eigenschappen, en je wilt bovendien een klimaat van vertrouwen scheppen, dat lukt niet als je op de persoon gaat spelen. Blijf bovendien rationeel en doelgericht, mocht je tegenstander jou aanvallen, ga hier dan niet op in. Neem dan ook geen beslissingen op basis van emoties, maar op basis van principes en resultaten, zorg ervoor dat je in alle redelijkheid een alternatief kunt beoordelen. Benadruk win-winoplossingen, ga er niet direct vanuit dat je alleen kan winnen ten koste van de ander. Als de omstandigheden gunstig zijn, kan een win-winoplossing heel waardevol zijn. Soms komt het toch voor dat je in een impasse belandt tijdens de onderhandelingen. Dan kan het nuttig zijn om een derde partij te vragen om te bemiddelen. Via bemiddeling kunnen partijen toch nog tot een overeenstemming komen, zonder dat het hen wordt opgedrongen.
Het stimuleren van conflicten klinkt een beetje tegenstrijdig, aangezien vrijwel niemand zal genieten van een conflict. Toch kunnen conflicten heel waardevol zijn, bijvoorbeeld wanneer de creativiteit gestimuleerd moet worden. Manieren om conflicten te stimuleren zijn de volgende. Maak duidelijk dat conflicten bij de organisatie horen en dat het hebben van conflicten niet per definitie slecht is, maar dat het zelfs heel goed kan zijn. Wanneer dubbelzinnige berichten over mogelijke dreigingen de wereld in worden gestuurd, kunnen er gezonde conflicten worden gecreëerd. Mensen hebben dan het idee dat ze in hetzelfde schuitje zitten en komen gezamenlijk tot nieuwe inzichten en creatieve oplossingen. Het binnenhalen van buitenstaanders kan tevens zorgen voor gunstige conflicten, zeker wanneer de normen, waarden en standpunten van die persoon afwijken van het huidige personeel. Een herstructurering kan ook altijd voor conflicten zorgen, die dan wel productief kunnen zijn en kunnen leiden tot structurele verbetering. Wanneer een groep is ingedut, kan het productief zijn om iemand aan te wijzen die expres argumenten verkondigt die ingaan tegen de gangbare opinie. Hij brengt de discussie op gang, waardoor de kwaliteit van de besluitvorming sterk kan verbeteren.
Een productieve groep is een groep die ook in staat is om met andere groepen samen te werken. Helaas zijn er veel potentiële conflictgebieden tussen verschillende groepen, die grote gevolgen kunnen hebben wanneer het verkeerd gaat. Ook voor het oplossen van een conflict tussen twee groepen geldt dat een win-winoplossing uiteindelijk de beste manier is, aangezien dan beide groepen hun doelen kunnen bereiken. Wanneer dit niet mogelijk is, dan is een compromisstrategie de gunstigste optie, omdat het diverse voordelen heeft voor beide groepen.
Om de conflicten tussen groepen te voorkomen en beperken kunnen er enkele technieken worden gehanteerd. Wanneer de groepen een overkoepelende doelstelling hebben die ze alleen samen kunnen bereiken, zullen ze moeten samenwerken. De groepen gaan samenwerken, waardoor geen win-losebeslissingen zullen ontstaan en de kans op conflicten kleiner wordt. Als de groepen niet strijden om schaarse middelen, kan een intensieve communicatie helpen om misverstanden uit de weg te ruimen en zorgen voor een positieve sfeer tussen de groepsleden van de verschillende groepen. Een structurele manier voor het oplossen van een conflict is een confrontatie tussen beide groepen met als doel het oplossen van een probleem. Men probeert zo de meningsverschillen op te lossen en elkaar beter te begrijpen. Dit kost veel tijd en betrokkenheid, maar wanneer de conflicten zijn ontstaan door misverstanden, kan het tevens zeer effectief zijn. Ook tussen groepen kan een consensus worden bereikt door middel van onderhandeling. De groepen zullen een vertegenwoordiger moeten aanwijzen, die dan namens de groep gaat onderhandelen met de vertegenwoordiger van de andere groep. Indien een schaarste aan middelen de reden is voor het conflict, zal naar alle waarschijnlijkheid één groep winnen en één groep verliezen. Wanneer het mogelijk is, dient de organisatie de middelen uit te breiden, om zo het conflict op te lossen. Ook een verandering in de organisatiestructuur kan effect hebben op het conflict en zorgen voor een oplossing. De groepsleden kunnen bijvoorbeeld rouleren, waardoor er nooit vaste groepen ontstaan. Wanneer groepen er samen niet uitkomen, kunnen ze ervoor kiezen om een bemiddelaar aan te stellen, die een beslissing neemt voor beide groepen. Dit heeft als voordeel dat een conflict snel opgelost kan worden, het grote nadeel is dat er vaak een win-losebeslissing genomen wordt, waardoor één van de groepen niet tevreden zal zijn met de uitkomst. Er kan ook nog worden gekozen voor het negeren van het conflict. Dit kan door het te sussen, de groepsleden worden dan aangemoedigd om het conflict te onderdrukken en te kijken naar de overeenkomsten tussen beide groepen. Ook kan het conflict in het geheel vermeden worden, dit is echter niet effectief op de langere termijn. Op de kortere termijn kan het wel nuttig zijn, bijvoorbeeld wanneer een groep slechts korte tijd met een andere groep te maken heeft.
Het is noodzakelijk om je snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Dit is dan ook de reden dat het belangrijk is om veranderingen tot stand te brengen, door veranderingen blijkt een organisatie scherp en bij de tijd. Succesvolle organisaties weten dat ze zich moeten kunnen aanpassen aan een snel veranderende omgeving. Mensen die inzien dat veranderingen nou eenmaal onvermijdelijk zijn en proberen zo goed mogelijk te reageren zijn de meest succesvolle mensen.
Verandering is het proces waarin de huidige toestand overgaat naar een meer gewenste toestand, als reactie op interne en externe factoren. De zaken zullen in de toekomst anders worden aangepakt, wat enige onzekerheid met zich mee kan brengen. Dit is ook de reden dat mensen doorgaans angst hebben voor veranderingen en zich er tegen kunnen verzetten: ze weten niet wat de toekomst ze zal brengen. Er zijn twee soorten veranderingen. De eerste soort betreft de ongeplande veranderingen: ze worden veroorzaakt door de externe omgeving en worden doorgaans opgevangen met noodmaatregelen. De tweede soort betreft de geplande veranderingen: het resultaat van een bewuste poging om de procedures binnen het bedrijf te verbeteren.
Geplande veranderingen maken drie fasen door. De eerste fase betreft het ontdooien, hierin laat de manager de werknemers zien dat verandering nou eenmaal nodig is. De bestaande houdingen en procedures moeten worden veranderd, zodat er zo min mogelijk weerstand zal zijn tegen de nieuwe situatie. De werknemers moeten gaan begrijpen dat de voordelen van de verandering uiteindelijk zwaarder gaan wegen dan de nadelen. De manager dient ervoor te zorgen dat alle betrokkenen bereid zijn om een succes te maken van de veranderingen. De tweede fase houdt in dat de werknormen en relaties moeten worden veranderd om te voldoen aan de nieuwe behoeften. Dit is een moeilijke fase, omdat de betrokkenen hun oude manier van werken moeten loslaten en een nieuwe werkwijze moeten aanleren. Tijdens de derde fase worden de doorgevoerde veranderingen versterkt, de veranderingen worden de norm, zodat er geen terugval kan optreden. Het is de bedoeling dat de gewenste werkhouding uiteindelijk natuurlijk wordt voor de betrokkenen en dat zij zichzelf gaat versterken.
Een geplande verandering kan twee doelen dienen. Als eerste kan de organisatie op deze manier leren om ook met ongeplande veranderingen om te gaan. Ten tweede kunnen de houding en het gedrag van werknemers worden veranderd, zodat ze effectiever kunnen bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelen.
Soms ligt de behoefte aan verandering sterk voor de hand, als de resultaten niet aan de verwachtingen voldoen bijvoorbeeld. Wanneer men hinder ondervindt van de situatie zoals die is, neemt de behoefte aan verandering toe. Een manager dient zijn omgeving dus scherp in de gaten te houden, om te kunnen anticiperen op relevante veranderingen, op welk terrein dan ook. Wanneer een manager heeft gesignaleerd dat er behoefte is aan een verandering, dient hij hiervoor een planning te maken, waaruit duidelijk wordt wat er anders moet en waarom.
Er moet worden bepaald welke prestaties noodzakelijk zijn om het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie te kunnen overbruggen. Ook moet bepaald worden wat de behoeften van de belanghebbenden zijn, aangezien ook zij de gevolgen van een verandering zullen ondervinden. Hierna kan bepaald worden wat de beste manier is om de situatie te veranderen en wat de effecten hiervan zullen zijn. De manager zal er rekening mee moeten houden dat een verandering zelden direct het gewenste effect heeft. Er zal dus een overgangsfase zijn, waarin de prestaties afnemen en de betrokkenen het liefst zouden terugvallen op hun oude gedrag. Managers kunnen training en ondersteuning aanbieden om deze overgangsfase door te komen. Als laatste zal moeten worden gemeten of de verandering ook de gewenste resultaten oplevert. Wanneer dat niet zo is, kan een training worden aangeboden.
Een bestaande situatie kan worden gezien als een samenspel van verschillende krachten, die tot een evenwicht zijn gekomen. Een verandering zal dit evenwicht verstoren, zodat uiteindelijk een meer gewenste situatie kan ontstaan. Een krachtenveldanalyse kan dit evenwicht illustreren en geeft tevens aan of bepaalde krachten een verandering juist bevorderen of belemmeren. Bevorderende krachten zijn factoren die tegen een status quo in gaan. Belemmerende krachten zijn factoren die ervoor zorgen dat mensen weerstand bieden tegen veranderingen of zich genoodzaakt zien het bestaande gedrag te blijven handhaven. Om een verandering te laten plaatsvinden, moeten er dus veel bevorderende krachten zijn en een minimum aan belemmerende krachten.
Wanneer er weerstand is tegen een verandering, kan dit blijken door stakingen, klachten en acties waarbij mensen minder hard werken. Impliciete weerstand is lastiger te herkennen, maar kan zich manifesteren in minder loyaliteit en een gering moreel. Er zijn veel redenen waarom veranderingen weerstand oproepen. De eerste betreft een selectieve waarneming: mensen nemen dezelfde zaken vaak op verschillende manieren waar en concentreren zich doorgaans op de gevolgen die zij zelf denken te ondervinden van de verandering. Ze verliezen de gevolgen van de verandering voor de organisatie dus uit het oog. Een andere reden voor verzet betreft een gebrek aan informatie. Wanneer mensen niet weten wat er van ze wordt verwacht of wat de gunstige effecten van de verandering zijn, zullen ze zich ertegen verzetten. Ook de angst voor het onbekende kan een grote rol spelen. Wanneer mensen niet weten of veranderingen invloed hebben op hun welzijn, zullen ze weerstand bieden tegen deze verandering. Tevens zijn mensen gewoontedieren, ze vinden het prettig om alles te doen zoals ze het altijd doen, ook wanneer dit niet de meest optimale manier is. Een verandering is dan dus moeilijk, omdat alles moet worden aangepast.
Om de weerstand weg te nemen, kunnen er verschillende strategieën worden toegepast. Scholing kan een groot effect hebben, wanneer duidelijk is hoe de verandering werkt, wat er van de werknemers verwacht wordt en hoe ze ondersteund zullen worden, zal er minder weerstand ontstaan tegen de verandering. Ook betrokkenheid en inspraak is belangrijk, dit is bevorderlijk voor het begrip en het geeft een gevoel van verantwoordelijkheid. Weerstand bieden tegen veranderingen waar ze zelf invloed hebben gehad is moeilijk, daarom helpt het om mensen betrokken te maken. Facilitering en ondersteuning kan een groot effect hebben op de weerstand. Erken dat de onrust legitiem is en help ze om te gaan met de veranderingen. Dit zorgt voor respect voor het management en de betrokkenen zullen zo meer geneigd zijn om te helpen bij het succesvol implementeren van de veranderingen. Indien de mensen die zich verzetten veel macht hebben zal er moeten worden onderhandeld over de veranderingen. Bied een beloning aan in ruil voor steun voor de verandering of deel een extraatje uit. Manipulatie en dwang kunnen ook gebruikt worden om de weerstand tegen een verandering weg te nemen. Werknemers kunnen worden gemanipuleerd door selectieve informatie te verspreiden, waardoor de acceptatie van een verandering wordt bevorderd. Dwang moet soms gebruikt worden om een verandering te accepteren, dit is dus het stimuleren op een negatieve manier. Denk hierbij aan het dreigen met ontslag.
Een verandering in een organisatie voltrekt zich niet vanzelf. Dit proces bestaat uit verschillende fasen en manager zullen hun vaardigheden moeten toepassen om de geplande veranderingen te kunnen doorvoeren. Deze vaardigheden zijn de volgende. Als eerste is het nodig om mensen het gevoel te geven dat de verandering noodzakelijk is, de manager moet dus een gevoel van urgentie kunnen wekken. Ook moet de manager een sterke coalitie kunnen vormen, zodat alle partijen het eens zijn over de behoefte aan verandering binnen de organisatie. De visie moet bovendien meeslepend zijn, zodat er richting kan worden gegeven aan het veranderingsproces. Er moet breed gecommuniceerd worden, zodat de visie en strategie bekend worden bij alle belanghebbenden. Ook moeten de anderen de beschikking hebben over de middelen om naar de nieuwe visie te handelen en moeten er op korte termijn positieve resultaten geboekt worden. Dit ter voorkoming van het vastlopen van het veranderingsproces. Successen zijn goed voor de geloofwaardigheid en versterken de betrokkenheid van de werknemers bij de verandering. De winst moet vervolgens geconsolideerd worden en er kunnen nog grotere veranderingen tot stand worden gebracht, doordat alle betrokkenen gemotiveerd zijn door de successen op korte termijn. Als laatste worden de nieuwe waarden vastgelegd in de organisatiecultuur en zijn de veranderingen niet meer nieuw, maar normaal.
Gedeelde normen en waarden vormen de hoeksteen van de organisatiecultuur. Deze cultuur bepaalt voor een groot deel het gedrag van de medewerkers en managers moeten dan ook gevoelig zijn voor deze cultuur, omdat ze er zelf op moeten kunnen reageren. Hoe beter de persoonlijke stijl van de manager past bij de organisatiecultuur, hoe succesvoller de manager zal zijn. Hoe meer medewerkers in de organisatie de kernwaarden accepteren, hoe sterker de organisatiecultuur en vaak blijkt dat wanneer de organisatiecultuur sterk is, de prestaties ook goed zijn.
De cultuur van een organisatie is doorgaans het resultaat van doelstellingen die in het verleden geformuleerd zijn. Om een cultuur te creëren namen de oprichters mensen aan die dezelfde ideeën hadden als zijzelf. Daarna werden deze medewerkers doordrongen van de denkbeelden van de oprichters en fungeerden de oprichters zelf als rolmodel, waardoor hun persoon centraal stond voor de organisatie. Zo ontstaat een organisatiecultuur. Deze cultuur moet echter ook worden overgedragen op nieuwe werknemers, dit gebeurt aan de hand van verhalen over de organisaties en het herhalen van activiteiten om de kernwaarden te versterken.
Het is nuttig om de cultuur van een organisatie te kunnen herkennen. Het is echter niet eenvoudig, omdat de meeste organisaties nauwelijks stilstaan bij hun eigen cultuur en dat ook niet eenduidig uitdragen. Een bedrijfscultuur kan het beste worden ingeschat door middel van observatie en het stellen van vragen aan een groot aantal werknemers. Hierbij observeer je de fysieke omgeving en luister je naar de gesproken taal binnen de organisatie. Ook zou je een teamvergadering kunnen bijwonen, zodat je kunt zien hoe werknemers worden behandeld en hoe de communicatie is. Tevens kun je buitenstaanders vragen om hun mening, praat met voormalige werknemers, maar ook met klanten en leveranciers om je een beeld te vormen van de organisatiecultuur.
Wanneer je hebt bepaald wat de cultuur van een organisatie is, kun je ook bepalen of jij er als persoon tussen zou kunnen passen. Er zijn vier leidende organisatieculturen. De eerste betreft de academie: dit is een cultuur voor mensen die elke nieuwe functie die ze uitoefenen ook tot in de puntjes willen beheersen. Wanneer ze een functie volledig beheersen, maken ze promotie. Een club is een cultuur waarin het belangrijk is om bij elkaar te horen en betrokken te zijn. Leeftijd, ervaring en dienstjaren zijn van belang, dat is de basis waarop promotie wordt gemaakt. Als je graag risico’s neemt en vernieuwend wil werken, kun je goed passen bij de zogenaamde honkbalteams. Hierin worden getalenteerde werknemers gezocht, die beloond worden voor wat ze presteren. Het laatste soort cultuur betreft het fort. Dit is een cultuur die gericht is op overleven, de cultuur moet veranderen en dit is dan ook een gunstige plek voor mensen die een uitdaging zien in grote veranderingen.
In het geval van een dramatische crisis of een nieuwe leider kan het noodzakelijk zijn om de bestaande cultuur aan te passen. Als het een jonge en kleine organisatie betreft, is het relatief makkelijk om de cultuur te veranderen, in grote, gevestigde bedrijven is dit een stuk lastiger. Een cultuur veranderen doe je niet zomaar, er zal een culturele analyse moeten worden uitgevoerd, waarbij de huidige cultuur wordt vergeleken met de ideale cultuur. Ook moet er een gevoel van urgentie worden opgewekt, er moet aangegeven worden dat het bedrijf in gevaar is als er niets verandert. Wanneer er een nieuwe topmanager wordt aangesteld, wordt er al gauw duidelijk dat er een grote verandering op handen is. Een nieuwe manager kan symbool staan voor de veranderingen en bovendien een rolmodel zijn voor de huidige werknemers. Tevens zullen er ondersteunende elementen moeten worden gecreëerd, die snel in gebruik moeten worden genomen, zodat de oude cultuur niet met de nieuwe leider in verband wordt gebracht. Een verandering in de organisatiecultuur neemt binnen een groot bedrijf zo ongeveer vier tot tien jaren in beslag.
ABC-systeem: Methode om prioriteiten te stellen. Taken krijgen de waarde A, B of C, afhankelijk van hoe dringend of belangrijk deze zijn. Ontwikkeld door Alan Lakein.
Actief luisteren: Proces waarbij de luisteraar een oprechte poging doet de spreker te begrijpen en het van diens standpunt te zien zonder de spreker te veroordelen.
Afwisselende stimulatie: Een beloning die op onregelmatige tijden wordt gegeven, maar vaak genoeg om de persoon te blijven stimuleren het wenselijk gedrag te blijven vertonen.
Behoeftehiërarchie van Maslov: Volgens Maslov heeft elk mens verschillende behoeften, afhankelijk van het niveau waarop deze zich bevindt. Van onder naar boven: Fysieke behoeften, behoefte aan veiligheid, sociale behoeften, behoefte aan waardering, behoefte aan zelfontplooiing.
Benchmark: Een bepaald (prestatie)niveau waartegen andere resultaten worden afgemeten en/of vergeleken.
Brainstormen: Een proces waarbij alle deelnemers zeer actief deelnemen en op die manier zo veel mogelijk ideeën opperen. Deze ideeën worden op dat moment niet beoordeeld of bekritiseerd, maar zullen pas achteraf op hun haalbaarheid worden beoordeeld.
Centrale tendentie: Manier om werknemers op prestatiebeoordelingsscores toe te kennen en te groeperen, ondanks dat werknemers op taken niet hetzelfde presteren.
Coderen: Een boodschap zo vormen dat de ontvanger deze begrijpt.
Compromis: Elke partij geeft iets wat zij belangrijk vinden op, zodat een conflict opgelost kan worden.
Continue stimulatie: Elke keer dat gewenst gedrag getoond wordt dit belonen.
Coöptatie: Partijen voordelen bieden waar zij belang bij hebben om ze zover te krijgen achter een veranderingspoging te gaan staan.
Counseling: Een probleemoplossend proces waarbij werknemers geholpen worden om met persoonlijke problemen om te gaan.
Decoderen: Een boodschap opmerken en de betekenis ervan juist interpreteren.
Delegeren: Verantwoordelijkheden overdragen op een ondergeschikte om doelen te bereiken en beslissingen nemen over hoe het werk gedaan moet worden.
Delphi-techniek: Groepsbesluitvormingsproces. Deelnemers bedenken ieder voor zich op een eigen locatie een oplossing voor het probleem. Als deze ideeën worden samengevoegd zullen deze becommentarieerd worden en zal elke deelnemer zijn/haar voorkeur uitspreken voor een bepaalde oplossing.
Differentiatie: Een strategie waarbij een bedrijf zich probeert te onderscheiden binnen de bedrijfstak op een manier die kopers waarderen. Dit om beter te kunnen concurreren.
Empowerment: Iemand middelen en aanmoediging geven om doelen te bereiken.
Extrinsieke beloning: Beloning van buitenaf, denk aan salaris, promotie of een compliment.
Extravert persoon: Persoon die wordt gekenmerkt door belangstelling voor de wereld om hem heen. Deze persoon staat open voor veranderingen, heeft graag invloed op gebeurtenissen van buitenaf en wil daar ook door worden beïnvloed.
Functieomschrijving: Activiteiten die de werknemer moet verrichten en omschrijving van hoe deze taken dienen te worden verricht en waarom.
Gantt-diagram: Plannings- en bijsturingsmethode waarbij een grafiek wordt gemaakt van een project. Door middel van de grafiek wordt een inschatting gemaakt van de tijd die nodig is om alle taken van het project uit te voeren.
Gezag: Wanneer een persoon het recht heeft om bevelen te geven en te verwachten dat deze bevelen worden opgevolgd.
Halo-effect: De positieve gevoelens van de manager jegens een werknemer staan een objectieve beoordeling van de prestaties van de werknemer in de weg. De werknemer beoordeelt alle prestaties als positief, vanwege één uitstekende prestatie.
Horn-effect: De negatieve gevoelens van de manager jegens een werknemer staan een objectieve beoordeling van de prestaties van de werknemer in de weg. De werknemer beoordeelt alle prestaties als negatief, vanwege één slechte prestatie.
Interpersoonlijke vaardigheden: De vaardigheid om met andere mensen samen te werken, deze mensen te begrijpen en te motiveren.
Introvert persoon: Persoon die wordt gekenmerkt door belangstelling voor zijn innerlijke wereld. Houdt zich vooral bezig met zijn eigen gedachten.
Management By Objectives: Managementsysteem waarbij leidinggevende en ondergeschikten samen prestatiedoelen bepalen. De resultaten van deze doelen worden gevolgd en beloningen worden uitgedeeld wanneer deze doelen behaald worden.
Negatieve stimulatie: Straf wordt gebruikt om onwenselijk gedrag te ontmoedigen.
Niche: Kansen die een organisatie een concurrentievoordeel kunnen bieden.
Operationele plannen: Plannen voor op de korte termijn, waarvan het behalen ervan zorgt dat de algemene doelen van de organisatie uiteindelijk behaald worden.
Path-goal theory: Leidinggevenden motiveren werknemers door aan te geven in hoeverre hun taken bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelen.
Rechtvaardigheidstheorie: De motivatie wordt getemperd als de werknemer het idee heeft dat zijn persoonlijke bijdragen en beloning niet overeenkomen met de inspanningen en beloningen van anderen.
Ruis: Verstoring binnen het communicatieproces.
Satisficing: Kiezen voor het eerste, enigszins bevredigende alternatief dat aan de minimale eisen voldoet.
Stress: De reactie van het menselijk lichaam op situaties die als bedreigend voor het welzijn van de persoon worden opgevat.
SWOT-analyse: Onderzoek naar en analyse van de sterke en zwakke punten van een organisatie en de kansen en bedreigingen in haar omgeving.
Synergie: Gezamenlijke inspanningen die goed op elkaar zijn afgestemd brengen meer op dan de som van de individuele bijdragen.
Transactionele leiders: Leiders die goed zijn in het uitvoeren van managementtaken zoals plannen, sturen en controleren.
Transformationele leiders: Leiders die goed leiding kunnen geven aan veranderingen in visie, strategie en cultuur.
Waardeoordelen: Een oordeel dat is gebaseerd op een eigen ervaring of culturele normen en waarden van degene die de boodschap ontvangt.
Weerstrevende krachten: Factoren die ervoor zorgen dat een organisatie zich tijdens een veranderingsproces weer net als vroeger gaat gedragen of weerstand biedt tegen de nieuwe acties.
JoHo can really use your help! Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world
Ben jij secuur, zelfstandig en op zoek naar een bijbaan die flexibel naast je studie past?
Kom dan JoHo ondersteunen bij de administratie van de internationale verzekeringen en activiteiten
Interesse? Meld je dan hier aan
There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.
Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?
Field of study
Add new contribution