Deze samenvatting bij Projectmanagement: Een professionele aanpak van evenementen (Verhaar) is geschreven in collegejaar 2012-2013.

Hoofdstuk 1. Introductie

Waarom hebben projecten een management nodig?

Evenementen moeten projectmatig worden aangepakt. Er zijn verschillende partijen bij een evenement betrokken, en wanneer deze niet goed worden ‘gemanaged’, zal de samenwerking niet soepel verlopen. Projectmanagement maakt het mogelijk om snel en flexibel in te spelen op interne en externe vragen vanuit de omgeving van de organisatie.

Wat is projectmanagement?

Projectmanagement stuurt de processen binnen tijdelijke organisatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan communicatieprocessen en productieprocessen. De manager zorgt dat het bedrijfsproces zich blijft richten op de gekozen doelstelling van de organisatie.

De kenmerken hiervan zijn: systematisch en structuur.

De belangrijkste vaardigheden van een projectmanager zijn: structureren, tijd en geld beheersen, project afstemmen op de omgeving, motiveren van teamleden en het kunnen hanteren van conflicten.

Hoofdstuk 2. Proces van creatie

Projecten ontstaan op verschillende manieren;

• Vaak komen ze voort uit een ‘probleem’; er moet iets veranderen.

• Ze zijn het gevolg van iemands innerlijke behoefte om een idee (doel) te verwezenlijken.

• Ze komen voort uit het (meer)jarenbeleid van een bedrijf. Bijvoorbeeld: ieder jaar moet er een expositie/evenement/symposia georganiseerd worden.

• Ze komen voort uit een incidenteel project. Er moet eenmaal iets nieuws gerealiseerd worden. Bijvoorbeeld een omvangrijke verbouwing, het ontwikkelen van een nieuwe attractie.

2.1

Management betekent: het sturen van processen.

Alles om ons heen komt voort uit een idee of vormprincipe. Al die ideeën vormen samen onze Ideeënwereld, waaruit wij (onbewust) onze eigen inspiratie putten. Dit creatieve proces is enigszins te stimuleren door creatieve technieken te gebruiken (zie 6.3 voor een meer gedetailleerde samenvatting).

In het volgende overzicht worden het spontane creatieproces (denk/doe-proces) en de stadia ervan weergegeven. Dit wordt ook wel de Ideeënwereld genoemd. De Ideeënwereld gaat uit van twee soorten ideeën; binnen ideeën (abstract/denken), en buiten ideeën (concreet/voelen/doen).

Stadium 1: Beeldvorming.

• intuïtief waarnemen

• feiten laten inwerken

Stadium 2: Oordeelsvorming

• met anderen over praten

• bezinning

• afstand nemen

Stadium 3: Ideevorming (gedeeltelijk onbewust)

• nieuwe verbindingen/associaties

• spontane idee/ingeving/oplossing

Stadium 4: Planvorming

• spontane uitwerken van een idee

• idee wordt plan of ontwerp

• steun zoeken bij anderen

Stadium 5: Resultaatvorming

• zoeken naar mogelijkheden voor realisatie

• improviserend uitvoeren

Stadium 6: Functionering

• gerealiseerde oplossing/antwoord/product

• in stand houden en onderhouden

Uitleg spontane creatieproces/Ideeënwereld.

Een spontaan creatieproces verloopt in stappen. Als eerste worden we met een situatie geconfronteerd. Deze situatie raakt ons en blijft ons bezighouden (startpunt).

Met deze situatie voelen we ons emotioneel verbonden en blijkt vaak een probleem te zijn waar we niet uitkomen. Daarom praten we erover met anderen, en denken we erover na, omdat we er niet uitkomen.

Op een gegeven moment komt er ‘de ingeving’. Op dat moment komt er energie vrij, en werken we grotendeels op ons gevoel dit idee uit. Daarbij zoeken we steun bij anderen die ons willen helpen met de uitvoering/ondersteuning ervan.

Improviserend en experimenterend gaan we over tot de realisatie van deze ingeving/idee.

De 6 Stadia van de Ideeënwereld geven dit proces in stappen weer. Het is een cyclisch model, dat begint bij een opgekomen vraag/probleem in de praktijk, en eindigt met een antwoord terug in diezelfde praktijk.

Deze oplossingen en antwoorden roepen onderweg weer nieuwe problemen, vragen of ideeën op. Voor deze nieuwe individuele vragen, kunnen de 6 Stadia van de Ideeënwereld weer opnieuw gebruikt worden.

2.2

De oorsprong van een vraagstuk, en de nodige aanpak, staat altijd in verbinding met de levenscyclus van het systeem waarin het zich bevindt (bijvoorbeeld een organisatie, een groep of een relatie).

Ieder vraagstuk is uniek en doorloopt in zijn bestaansgeschiedenis verschillende stadia. Vergelijk een vraagstuk bijvoorbeeld met de stadia van de natuur: conceptie, groei, vloei, verval en ondergang. Als mensen kunnen we de stadia van ‘ondergang’ bij ons vraagstuk transformeren door een vernieuwing aan te brengen. Hierdoor kunnen we ons voor de ‘ondergang’ behoeden.

De bestaansgeschiedenis van een vraagstuk kan worden weergegeven in vier zones:

• Zone 1: zone van vormloosheid (Ideeënwereld)

• Zone 2: mentale zone (denken)

• Zone 3: praktische of fysieke zone (maken)

• Zone 4: zone van de manifeste vorm (wereld waarin wij leven met alle vraagstukken/verschijningen ervan).

Zone 1 is vooral aanwezig als een onbewust idee. In Zone 2, wordt dit idee juist bewust. In Zone 3 groeit het vraagstuk uit in een idee. En in Zone 4 is het idee aanwezig en functioneert het.

Zoals eerder gezegd zal vroeg of laat het idee in verval/ondergang raken. Er komen bij het idee oorspronkelijke idee steeds meer nieuwe problemen kijken, die soms moeilijk het hoofd te bieden zijn. Wanneer dit gebeurt, moet iedere zone opnieuw bekeken en aangepast worden. Dit is waar Projectmatig werken om draait. Het individuele scheppingsproces van idee, collectief maken. Bekijk iedere zone met zijn eigen problemen, want deze staan altijd in verbinding.

Als voorbeeld kunnen we kijken naar de terugloop van bezoekersaantallen bij een jaarlijks terugkerend evenement. Hoe komt dit? Op dit soort momenten ontstaan ‘herstelvragen’, waarbij je naar een oplossing gaat zoeken. De oude situatie moet hersteld worden; de bezoekersaantallen moeten weer terug op het vorige niveau komen. Hierbij ga je alle stappen van het evenement na, en kijk je waar (in welke zone) er zich problemen voordoen. Dit zal een probleem oplossende aanpak hebben, waardoor er vaak organiserend moet worden ingegrepen. Als later blijkt dat deze aanpassingen alsnog niet helpen, zal het gehele concept van het oorspronkelijke idee gewijzigd moeten worden. Hierbij treden dan vernieuwingsvragen op (terug naar Zone 1).

De rationale stap-voor-stapmethode.

Wanneer we in de praktijk worden geconfronteerd met problemen in Zone 2 en Zone 3, zullen we stappen moeten ondernemen. Hier is een hulpmiddel voor: de stap-voor-stapmethode. Deze is gebaseerd op een relationele benadering van de problemen die we tegenkomen. Het rationele proces onderscheidt zich van het spontane creatieproces (2.1), doordat we in dit proces invloed uit kunnen oefenen. In plaats van onbewust, worden hier bewust keuzes gemaakt om een oplossing te vinden of om een product te realiseren.

Met dit rationele/bewuste denk/doe-proces kunnen we de stadia van de Ideeënwereld opnieuw gebruiken. We voegen hieraan, in plaats van het individuele denken, het teamdenken toe. Plus, het bewust denken, in plaats van enkel het onbewuste. Hieronder volgt een toevoeging van het bewust denken, aan de eerder enkele onbewuste Ideeënwereld (2.1):

Ideeënwereld
Onbewust/spontane creatieproces Bewust/rationele analyse

Stadium 1: Beeldvorming. Stadium 1: Beeldvorming.

- intuïtief waarnemen - waarnemen

- feiten laten inwerken - feiten verzamelen

- situatie beschrijven als geheel

Stadium 2: Oordeelsvorming Stadium 2: Oordeelsvorming

- met anderen over praten - conclusies trekken

- bezinning - bezinning

- afstand nemen - enige afstand nemen/herformuleren

- openstaan en luisteren

Stadium 3: Ideevorming (gedeeltelijk onbewust) Stadium 3: Bewuste ideevorming

- nieuwe verbindingen/associaties - inspiratie

- spontane idee/ingeving/oplossing - nieuwe ideeën generen

- alternatieve oplossingen bedenken

- alternatieven overwegen

Stadium 4: Planvorming Stadium 4: Planvorming

- spontane uitwerken van een idee - eerste uitwerking van idee

- idee wordt plan of ontwerp - plan van aanpak

- steun zoeken bij anderen - idee vertalen in plan/ontwerp

Stadium 5: Resultaatvorming Stadium 5: Resultaatvorming

- zoeken naar mogelijkheden voor realisatie - plan vertalen naar uitvoering

- improviserend uitvoeren - uitvoeren/implementeren

- resultaat/oplossing testen

Stadium 6: Functionering Stadium 6: Functionering

- gerealiseerde oplossing/antwoord/product - gerealiseerde oplossing/antwoord

- in stand houden en onderhouden - implementatie

- gebruik van het product

- in stand houden en onderhouden

Net zoals ieder model, is dit model een versimpelde weergave van de werkelijkheid, en vormt ook dit model een visuele cirkel. Het is bedoelt om aan te tonen, dat wanneer er in Stadium 6 iets misgaat, er in Stadium 3 mogelijk een aanpassing moet worden gemaakt om het geheel weer correct te laten functioneren. Omdat bijvoorbeeld een project het product is van een heel team, kan het projectmatig werken d.m.v. dit model op een simpele manier worden gevisualiseerd. Het is op deze manier makkelijker om te zien waar de kern van het probleem zich ongeveer bevindt.

De creatievraag.

In bepaalde situaties kan een projectteam een ‘creatievraag’ krijgen. In dat geval is er nog geen idee, vorm of richting. Er is nog weinig tot niets om inspiratie uit te putten; het projectteam moet zelf alles gaan bedenken.

In dat geval kunnen we kijken naar Stadium 3: Ideevorming. Daaraan wordt een creatievraag toegevoegd. Bijvoorbeeld: ‘Hoe kan ik mijn studenten leren op welke wijze ze vraagstukken in de praktijk kunnen aanpakken?’

De creatievraag gaat uit van een bepaalde vaagheid, dat concreet moet worden gemaakt. Het vage kan concreet gemaakt worden door een dekkende vraag te stellen (de creatievraag).

De projectgeoriënteerde benadering.

Traditioneel gezien worden er eerst ideeën naar voren gebracht, en wordt er pas daarna gekeken naar voor wie het product interessant zal zijn (bijvoorbeeld bij televisieprogramma’s). Dit is een voorbeeld van een projectgeoriënteerde benadering; eerst het product, daarna de doelgroep.

Bij projecten kunnen grofweg drie startsituaties worden onderscheiden:

1. Een project op eigen initiatief:

2. startvraag is gebaseerd op het eigen idee van de initiatiefnemer (productoriëntatie).

3. startvraag is gebaseerd op een sluimerende vraag in de omgeving (marktoriëntatie²).

2. Project in opdracht:

3. startvraag is gebaseerd op concrete vraag van een opdrachtgever (vraagoriëntatie³).

De makers van televisieprogramma’s wordt een idee omgezet naar een product voor de markt. Deze manier (productgeoriënteerde) domineerde lang ook het bedrijfsleven. Denk bijvoorbeeld aan het fabriceren van allerlei producten, die de markt toch wel zou kopen. Maar toen het aanbod van meerdere bedrijven groter werd, en dus de concurrentie, moesten zij hun methode herzien. Zij maakten aanpassingen in hun stadia, en werden genoodzaakt om zich meer op de behoefte van de markt (doelgroepen) te gaan concentreren. Oftewel; eerst peilen wat de markt wil, en dán het product.

Tegenwoordig is deze marktoriëntatie niet meer weg te denken. Sterker nog; wat de klant wil staat centraal bij de ontwikkeling van een nieuw product/project.

Daartegenover staat de culturele sector. Daar is nog altijd een sterke drang naar productoriëntatie aanwezig. Kunstenaars gaan vaak uit van hun eigen ideeën. En verzetten zich vaak tegen maatschappelijke wensen voor entertainment; ze doen iets omdat ze dat zelf willen doen (theatermakers, muzikanten, schrijvers, schilders). Juist door deze individuele drive, kunnen mensen besluiten voor dat entertainment te kiezen (eigenzinnig, uniek). En kunnen bedrijven om diezelfde redenen besluiten om die specifieke kunstenaar te gaan sponsoren.

Anderzijds bestaat het risico dat een specifiek product niet blijkt aan te slaan bij anderen, waardoor de kunstenaar zou kunnen falen.

Als we kijken naar voorgaande voorbeelden, blijkt de eenzijdigheid aanwezig. Bij productoriëntatie maak je iets voor jezelf met een verbonden eigen risico. Bij marktoriëntatie maak je iets voor de markt, maar kun je wel je eigen identiteit verliezen.

De projectmatige aanpak, doet zowel recht aan de creatieve vrijheid van de bedenkers, alsmede dat het zich ook richt op een maatschappelijke behoefte. Er wordt uitgegaan van een dynamisch evenwicht. De projectmatige aanpak is gebaseerd op afgewogen productmarktcombinaties (PMC’s).

Definiëren van de startvraag van een product.

Als we het onderscheid willen kunnen maken tussen de productoriëntatie, de marktoriëntatie en vraagoriëntatie willen zien, kunnen we overzichtelijk maken in de vorm van een tabel:

De eerste fase in de projectmatige aanpak, de initiatiefase, moet er rekening gehouden worden met de verschillen in de startsituatie.

Vormgevingsvraag: Als duidelijk is waar het project zich op gaat richten (markt, klant of allebei).

Als het duidelijk is waar het resultaat van het project zich op gaat richten, dan kan daarop aangesloten worden met een projectmatige aanpak.

Creatievraag: Als er een vraag is, maar nog geen beeld van het projectresultaat.

In de voorbereidende fase moeten er eerst alternatieve oplossingen worden geïnventariseerd.

Hoofdstuk 3. Evenementen

Jaarlijks worden er in Nederland zo’n zeshonderdduizend evenementen georganiseerd.

Wanneer we kijken naar de omvang, kunnen we deze als volgt indelen:

• kleinschalig: tot circa 500 bezoekers per dag;

• middelgroot: circa 500-5000 bezoekers per dag;

• grootschalig: meer dan 5000 bezoekers per dag;

• mega: meer dan een miljoen bezoekers.

Belangrijk kenmerk van een evenement: het is een aan tijd- en plaatsgebonden gebeurtenis.

3.1

Evenement volgens het woordenboek: ‘voorval’, ‘gewichtige of merkwaardige gebeurtenis’.

Evenementen kunnen heel breed worden georganiseerd (workshops, exposities, optredens, tv-opnames). Of juist heel specifiek gericht op één ding.

3.2

De vorm van het project moet afgestemd zijn op de inhoudelijke doelstelling. Het is zeer belangrijk dat we de doelstelling voor ogen hebben, voordat we een vorm gaan kiezen.

Bij projecten waarvan de vorm nog niet is bepaald, is het belangrijk om eerst de probleem-/vraagstelling te formuleren. Hieruit vloeit een missie voort, die aangeeft wát het project wil gaan betekenen en voor wié (markt). Bijvoorbeeld: ‘Het project wil een oplossing bieden voor de behoefte om ervaringen uit te wisselen van met name onze Oost-Europese collega’s.’

Wanneer de doelstelling zo wordt geformuleerd, is er nog ruimte voor aanpassingen en alternatieven naast elkaar te zetten. Uit deze doelstelling hoeft niet perse direct een evenement te komen. Je kunt deze doelstelling altijd nog verfijnen.

De functie van een project.

Culturele/vrijetijdsprojecten kunnen veel functies vervullen, voor commerciële, persoonlijke en gemeenschappelijke doeleinden. Denk bijvoorbeeld aan: verkoop, promotie, communicatie, ontmoeting, educatie, motivatie, informatie, consumptie, fondsenwerving.

Een evenementenproject richt zich vaak op verschillende doelgroepen, met daarin een hoofddoelgroep en meerdere subdoelgroepen. Per subgroep wordt er vaak een ander doel nagestreefd, en kan het evenement zelf meerdere doelen dienen. Een conferentie kan zich bijvoorbeeld primair richten op een educatief doel, maar kunnen deelnemers elkaar hier ook ontmoeten.

De spin-off.

Naast het feit dat evenementen doelstelling hebben, hebben zij ook vaak een gewenst of ongewenst neveneffect. Dit noemen we een spin-off. De horeca profiteert bijvoorbeeld bij een festival in de stad. Voor hen is dit evenement ook lucratief, zonder dat zij er zelf verder direct veel mee te maken hebben.

Onderscheid tussen publieks- en bedrijfsevenementen.

Publieksevenementen zijn vooral gericht op algemene of ideële doelstellingen.

Bedrijfsevenementen zijn vooral gericht op het realiseren van een bedrijfsdoelstelling.

Door het bedrijfsleven worden bedrijfsevenementen steeds meer gezien als een alternatief medium om met doelgroepen/relaties te kunnen communiceren. Denk aan congressen en beurzen. Dit wordt in dit kader ook wel driedimensionale communicatiemedia genoemd.

Hieronder volgt een kort overzicht van de belangrijkste kenmerken van een publieks- en bedrijfsevenement:

Publieksevenementen Bedrijfsevenementen

- gericht op een publieks- of algemeen belang - opzet vanuit bedrijfsbelang

- meestal weinig invloed op wie er komt - invloed op wie er komt (uitnodigingen)

- spelen in vrijetijds-/toeristisch domein - spelen in businessdomein

- komen vaak voort uit een idee - komen vaak voort uit probleem/behoeft

- hebben vaak een ideëel doel - vaak (in)direct commercieel doel

- financiering vaak hoofdprobleem - budget veelal beschikbaar

Er is de laatste tijd sprake van een tussenvorm; Het consumentenevenement.

Deze is opgezet vanuit een bedrijfsdoelstelling, maar richt zich op een algemeen publiek.

Wanneer een bedrijf bijvoorbeeld een feest organiseert voor algemeen publiek, kunnen zij hier ook potentiële klanten aan verdienen. Bedrijven doen dit vaak in samenwerking met een omroep. Publiek dat geïnteresseerd is, kan hiervoor kaartjes kopen of bijvoorbeeld een bon uit de krant/tijdschrift opsturen. Bedrijven zijn bij deze feestjes erg geïnteresseerd in de NAW-gegevens van bezoekers, voor hun eigen marketingscommunicatie.

Evenementen zijn er in verschillende vormen. Hieronder volgen een aantal evenementsvormen voor zowel de bedrijfs- als de publieksevenementen.

Bedrijfsevenementen

• Beurzen/exposities.

  • objectgerichte expositie: objecten staan centraal

  • conceptgerichte expositie: informatie staat centraal

  • productgerichte expositie: producten van bedrijven worden tentoongesteld

    • productgerichte expositie; vakbeurs: gericht op vakmensen

    • productgerichte expositie; publieksbeurs: gericht op algemeen publiek

• Conferenties

  • congres: gemeenschappelijk overleg, vaak internationaal

  • workshop: leeractiviteiten voor deelnemers

  • seminar: gevorderden bestuderen een bepaald onderwerp

  • symposium: wetenschappelijke bijeenkomst

  • thema- of contactdagen

  • online conferenties

Doelen bedrijfsevenementen: nieuw product introduceren, reclamecampagne starten, relatie met doelgroep te versterken, vaste klanten verwennen. Vaak gaat het om relatiemarketing.

Publieksevenementen

• Culturele programma’s: activiteiten als stadswandelingen, stedenreizen, rondleidingen.

• Markten: toeristische markten, kunstmarkten, braderieën.

• Attracties: manifestaties hebben vaak tijdelijke attracties om mensen aan te trekken.

• Voorstellingen: optredens van mensen en groepen; dans, toneel, concerten, tv-productie

• Festivals en folkore: festival bestaat uit meerdere voorstellingen, folklore vaak uit sport.

• Manifestaties: combinatie van verschillende evenementsvormen; workshops, optredens.

• Herdenkingen: eeuwfeesten, andere herdenkingen van historische betekenis.

• Sportevenementen: toernooien, boksgala’s, bekerfinales.

• Ondersteunende projecten: een evenement wordt ondersteunt door een ander evenement.

3.3

Bij evenementen zijn meerdere mensen betrokken. Deze mensen worden ook wel partijen genoemd. Ze worden met elkaar verbonden door het evenement; een bepaalde locatie waar uitwisseling plaatsvindt tussen mensen/groepen.

De belangrijkste partijen die betrokken zijn bij een evenement, noemen we de primair betrokkenen. Hieronder volgt een kort overzicht van belangrijke betrokkenen bij een evenement:

• De aanbieder

  • een individu of individuele organisatie

  • een collectief

• De afnemer/doelgroep

  • de hoofddoelgroep (algemeen publiek, toeristen, bedrijven)

  • de subdoelgroepen (aanwezige kinderen)

• De locatiebeheerder

  • de beheerder van een museum, bezoekerscentra (expositie/manifestatie)

  • de beheerder van een stadion, sportcomplex (sportevenementen)

  • de beheerder van een schouwburg, cultureel centrum, jazzcafé (voorstelling)

  • de beheerder van een zalencentrum (conferentie)

  • de gemeente als straatbeheerder (straattheaterfestival)

• De opdrachtgever

• de directie/bestuur van een museum, theatergezelschap, cultureel centrum

• De financier

  • de subsidiegever

  • de sponsor

  • de bank

  • het fonds

• De leveranciers

  • vormgevers

  • verhuurbedrijven

  • vrijwilligers

• De beheerders

• beveiliging

• De indirect belanghebbenden/belangstellenden

  • buurtbewoners

  • pers

Het is belangrijk dat voor het slagen van het evenement er een goede werkcommunicatie bestaat tussen de hiervoor genoemde partijen. De evenementorganisator zal zeer intensief moeten communiceren tussen, en met, alle betrokken partijen.

3.4

Een evenement is een scheppingsproces. Er zijn twee manieren waarop dit scheppingsproces kan verlopen; via improviseren en via componeren.

Wanneer we iets een project noemen, betekent dit niet automatisch dat we het hebben over projectmatig aanpakken. Als we iets projectmatig aanpakken, betekent dit dat we hiervoor (tijdelijk) een organisatie opzetten. Voordat we een project opzetten, is het dus belangrijk om van te voren na te gaan of het wel nodig is om een projectmatige aanpak te hanteren, en of het wel/niet op een andere manier gerealiseerd kan worden. Een andere manier is bijvoorbeeld improvisatie (2.2).

Wanneer we besluiten om toch projectmatig te werk te gaan, moeten we beschikken over de volgende kenmerken:

• het project heeft een duidelijk begin en einde

• het project is uniek, oftewel het bevat veel nieuwe elementen

• het project is eenmalig

• het project is resultaatgericht

• het project is multidisciplinair (vaak met mensen buiten de eigen organisatie)

• het project is organisatorisch ingewikkeld

• het project onzeker/risicovol

• het project bevat beperkte financiële middelen en tijdskaders

• het project is vanuit een centraal punt (leiding) te sturen

• er is één opdrachtgever, intern (vaak directie), of extern

Bevat een idee of project de meeste van deze kenmerken, dan is het raadzaam om het project projectmatig aan te pakken. Zo kan worden voorkomen dat randvoorwaarden als budgetten en deadlines worden overschreden.

Ook de categorie waarin het project plaatsvindt is belangrijk om te bepalen of het een projectmatige aanpak nodig heeft. Hoe uniek is het? Gaat het om een nieuw ontwerp, of maakt het gebruik van al bestaande ontwerpen?

Daarnaast is het belangrijk om onderscheid te maken tussen projecten die in opdracht van een externe worden uitgevoerd, of dat het op eigen initiatief wordt georganiseerd.

Ieder project heeft zijn eigen aanpak. Bij sommige projecten ligt de nadruk op de ontwikkeling van de inhoud, bij de andere op het genereren van zoveel mogelijk winst.

De voor- en nadelen van de projectmatige aanpak.

Voordelen: Nadelen:

- flexibiliteit - veel zaken moeten worden uitgevonden

- slagvaardig - kans op leereffecten is minder

- doelgericht - moeilijker werken aan specifieke carrière

- innoverend - projectwerk is complex en risicovol

Vaak hebben we echter geen keus, omdat veel projecten een eenmalig en tijdelijk karakter hebben. Denk aan een filmproject of festival. Vaak wordt een organisatie door de partners/omgeving ook gedwongen om de projectmatige aanpak te hanteren, omdat er veel (financiële) risico’s aan het (tijdelijke) evenement verbonden zijn.

Hoofdstuk 4. Het concept van projectmanagement

Het structuren van een projectproces:

De eerste stap om structuur aan te brengen in een projectproces is het bepalen van de min of meer natuurlijke mijlpalen. Je kunt het project opdelen in logische fasen en tussentijds bijsturen op basis van de resultaten aan het eind van elke fase.

De tweede stap is de verschillende trajecten en aspecten te onderscheiden die binnen het proces een rol spelen. Bijvoorbeeld via de aspecten ‘geld’ en ‘communicatie’.

4.1

Als je het projectproces voorstelt als een overzicht van het idee naar het resultaat, dan kun je deze zowel horizontaal (trajecten) als verticaal (fasen) bekijken. Namelijk:
 

A. Een inhoudelijk gericht traject

Idee B1. Een communicatiegericht traject Product

B2. Een op beheersingsgericht traject

C. Een op besluitvormingsgericht traject

A. Een inhoudelijkgericht traject

Het inhoudelijke gerichte traject omvat alle activiteiten die nodig zijn om een concreet product te kunnen realiseren. Het gaat hierbij om alle inhoudelijke aspecten. Zowel gericht op de collectie, als op de productie van een product (denk hierbij bijvoorbeeld aan een tentoonstelling). Bij culturele projecten zal dit inhoudelijke proces worden opgesplitst. Namelijk in een artistiek- en een productietraject.

Binnen dit inhoudelijke project kunnen deelprojecten worden onderscheiden. Deze monden uit in verschillende deelresultaten die tezamen een gezamenlijk eindresultaat vormen.

B1. Een communicatiegericht traject

Hierbij gaat het om het afstemmen van het project op de omgeving. Denk hierbij aan marketing- of promotionele activiteiten. Maar ook fondswervingen, publieksonderzoeken e.d.

B2. Een beheersingsgericht traject

Hierbij gaat het om beheersen van deze zes aspecten: kwaliteit, organisatie, faciliteiten, tijd, informatie en geld (KOFTIG).

C. Een besluitvormingsgericht traject

Dit traject zorgt ervoor dat er in iedere fase besluiten worden genomen over keuzes en consequenties die daarmee samenhangen.

4.2

De vier hierboven genoemde trajecten, vormen de basis van het projectmanagementconcept. Deze vormt de kern van de eerder genoemde projectmatige aanpak (hoofdstuk 2). Alle vier de trajecten, doorgaan individueel de fases van de projectmatige aanpak, wat uiteindelijk resulteert in een product. Samengevoegd ziet het overzicht er dan als volgt uit:

Tijd

Ideevorming Planvorming Resultaatvorming Functionering Kennisvorming

4.3

Wanneer je een project goed tussentijds wilt kunnen sturen, maak je gebruik van faseren. Dit houdt in dat je alle stappen van de productgerichte activiteiten in logische stappen verdeeld. Je bekijkt het verloop van ieder proces individueel, en toetst aan de hand van deze stapevaluatie op de uitgangspunten zijn behaald. Om dit te kunnen doen ga je terug naar de Ideeënwereld van hoofdstuk 2.

De initiatiefase.

Deze fase vormt de weg van het project. Daarom moeten er hierin uitgangspunten en randvoorwaarden worden vastgelegd. In deze eerste fase wordt de basis gelegd voor een eventuele projectmatige aanpak. Aan het einde van deze fase, moeten alle betrokken partijen een gelijk beeld hebben van zowel het resultaat als de aanpak. Bij grote projecten zou je deze fase in tweeën kunnen delen.

De voorbereidingsfase.

Het hiervoor uitgelegde basisconcept zal nu uitgewerkt worden tot een plan/ontwerp. Wanneer de inhoud gecompliceerd is, kun je eventueel een structuurschema opstellen. Zo kun je uitbeelden hoe alle verschillende onderdelen met elkaar samenhangen.

Op basis van zo’n schema wordt de inhoud verder vormgegeven. Dat betekent dat je nu een inhoudelijk plan maakt, en dat je duidelijk maakt hoe het resultaat eruit zal komen te zien.

Hiernaast worden ook alle deelprojecten uitgebreid beschreven. In het projectplan werk ook de consequenties nader uit.

De uitwerkingsfase.

In deze fase wordt de vorige fase tot in ieder detail uitgewerkt, en wel op zo’n manier dat het zonder problemen uitgevoerd zou kunnen worden. Alle belangrijke productiegegevens worden vastgelegd in het productieprogramma/uitvoeringsprogramma. Op deze manier kan er een draaiboek gemaakt worden.

Na deze stap kan het project niet worden geannuleerd, zonder grote financiële consequenties, contactbreuken en gezichtsverlies. Bij sommige projecten, kan dit moment zich al eerder voordoen.

De uitvoeringsfase.

De uitvoeringsfase bevat drie subfasen;

• De opbouw (productiefase)

• Het evenement zelf (functioneringsfase)

• De afbouw

De opbouw.

Dit is het klaarmaken van het evenement voor de functioneringsfase.

Het evenement zelf.

Tijdens deze fase speelt het evenement zich af.

De afbouw.

In de uren en dagen na het evenement, wordt alles afgebroken, afgevoerd, opgeslagen e.d. en wordt de locatie opgeruimd.

De afwikkelingsfase.

Ieder project moet worden afgesloten met een eindevaluatie. Tijdens deze eindevaluatie kun je kijken naar:

- de doelgroep (bereikt ja/nee?)

- het resultaat/product (functioneert het?)

- de gevolgde werkwijze (voldeed de aanpak ervan?)

- de beheersaspecten (hebben de beheersgerichte planningen/activiteiten gewerkt; is b.v. het budget niet overschreden?)

- de samenwerking tussen de betrokken partijen

De afwikkelingsfase wordt afgesloten met een evaluatieverslag. Tijdens dit moment kun je een blauwdruk maken van het projectproces, zodat deze als toekomstige handleiding kan worden gebruikt.

4.4

Iedere organisatie moet zorgen voor een goed draagvlak. Ze moet haar missie formuleren. Door middel van deze missie kan de organisatie zich positioneren in haar omgeving, en zich daarmee onderscheiden van andere organisaties.

De communicatieactiviteiten komen voort uit een noodzakelijke afstemming van iedere organisatie, richting haar omgeving. Omgevingen bevatten onzekerheden. Dit vereist dus veel aandacht.

Hierna stel je jezelf de vraag; Wat is het imago van ons bedrijf/project en hoe stralen we dat uit naar de omgeving? Dit heet imago-positionering.

Communicatie impliceert uit ook de verzorging van je project. Dit is belangrijk als je op wilt vallen in de markt. Om op te vallen in de markt heb je een marketingaanpak nodig. Je moet de markt verkennen, vaak voor de start van het project. Uit deze verkenning blijkt namelijk dat er een vraag of behoefte vanuit de omgeving is. Op basis hiervan wordt het project gepositioneerd. Drie vragen staan hierbij centraal:

- Hoe willen het project inhoudelijk positioneren? Wat wil je met dit project betekenen en voor wie? Dit kan duidelijk worden door het formuleren van de projectmissie.

- Hoe kijken de (eventuele) subsidiegevers of andere groepering naar het project? In hoeverre sluiten we aan op hun beleid en thema’s?

- Welke uitstraling willen we dat het project uitstraalt? Ook hiermee kun je je imago laten onderscheiden.

Wanneer het basisconcept ontwikkeld is, zal dat volgens een SWOT-analyse worden getoetst.

Naast marketing, komen er bij publieksevenementen nog verschillende communicatieactiviteiten aan de orde. Bijvoorbeeld moet er als volgende stap, binnen het marketing- en communicatietraject, de communicatiestrategie worden geformuleerd. Hierbij zijn twee vragen belangrijk:

1. Met wie (communicatiedoelgroep) moet met welk doel/effect (communicatiedoelstelling)

gecommuniceerd worden? Dit wordt ook wel het communicatieveld genoemd.

2. Hoe willen wij het product of het projectresultaat communiceren? Met andere woorden, met welke boodschap gaan we naar buiten treden om bij de betreffende

communicatiedoelgroepen de bijbehorende communicatiedoelstellingen te bereiken?

Na het bepalen van deze communicatiestrategie worden een marketingplan, een communicatieplan en eventueel een fondsenwervingsplan ontwikkeld. Het marketingplan geeft aan hoe het projectresultaat in de markt gezet gaat worden.

Het communicatieplan is de verdere uitwerking van de communicatiestrategie. Het

fondsenwervingsplan geeft aan op welke wijze de fondsenwerving/sponsoring zal worden uitgevoerd.

Hierna volgt het maken en uitvoeren van het communicatieactieplan en het

fondsenwervingsactieplan. Ook hier zijn publieksonderzoeken belangrijk.

4.5

Het beheersgerichte traject, richt zich op het beheersen van het eerder genoemde KOFTIG: Kwaliteit, Organisatie, Faciliteiten, Tijd, Informatie en Geld. Ook dit kan weer worden uitgebeeld in een overzicht:

Denken: Stap 4 (Vergelijken) Stap 1 (Plannen) Stap 5 (Herplannen)

Doen: Stap 3 (Meten) Stap 2 (Uitvoeren) Stap 6 Bijsturen).

Ook dit beheersproces verloopt cyclisch.

Stap 1

Plannen; aan het begin van dit beheersproces worden uitgangspunten bepaald voor elk van de zes aspecten.

Stap 2

Uitvoeren; gedurende de werkzaamheden van het project, wordt geld uitgegeven, kwaliteit gerealiseerd, in teamverband samengewerkt e.d.

Stap 3
Meten; gedurende en na iedere fase, moeten de resultaten bekeken worden.

Stap 4

Vergelijken; de feiten worden getoetst. Deze toetsing vindt plaats aan de hand van de criteria die in stap 1 gemaakt zijn. Wanneer er afwijkingen geregistreerd worden, moeten deze worden geanalyseerd en aangepast. Op basis van deze conclusies kunnen verdere besluiten genomen worden.

Stap 5

Herplannen; normen en randvoorwaarden die tijdens het plannen zijn vastgesteld, moeten worden aangepast.

Stap 6

Bijsturen; er kan ook besloten worden om de normen te handhaven, maar de uitvoering aan te passen. Zo kunnen er bijvoorbeeld meer of minder mensen worden ingezet voor dezelfde deadline.

De zes beheeraspecten van KOFTIG.

Kwaliteitsbeheersing:

- Kwaliteitsniveau van het product kan tussentijds worden bij- en vastgesteld.

- Alle projectactiviteiten worden uitgevoerd volgens de doelstelling.

- Het eindproduct voldoet aan de kwaliteitseisen die door de opdrachtgever gesteld worden.

- Er moeten genoeg mankracht en middelen beschikbaar zijn om kwaliteit te bieden.

Organisatiebeheersing:

- Iedereen weet in iedere fase, wat zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn.

- De communicatie tussen de betrokken partijen verloopt duidelijk.

- Het product kan worden overgedragen aan de opdrachtgever of klant.

- Leiderschap van de projectleider moet effectief zijn.

Faciliteitenbeheersing:

- De facilitaire eisen moeten duidelijk worden geformuleerd.

- Er moet ruim op tijd beschikt kunnen worden over een locatie die aan de gestelde eisen voldoet. Alsmede de vergunningen, verzekeringen en andere zaken.

- De juridische randvoorwaarden moeten duidelijk zijn.

- Er moet op tijd beschikt worden over de nodige vergunningen en voldaan worden aan wettelijke eisen.

- De nodige financiële middelen en mensen moeten hiervoor beschikbaar zijn.

Tijdbeheersing:

- De voortgang van de projectactiviteiten wordt bewaakt.

- Het product moet op tijd worden afgeleverd.

- De benodigde capaciteiten moeten beschikbaar zijn.

Informatiebeheersing:

- De juiste projectinformatie moet op de juiste plek aanwezig zijn.

- Projectactiviteiten worden eenduidig uitgevoerd, en het projectresultaat eenduidig geformuleerd.

- Er zijn duidelijke richtlijnen over hoe om te gaan met interne projectinformatie.

- De benodigde documenten moeten op de juiste tijd en plaats beschikbaar zijn.

- Distributie van informatiedragers is geregeld.

- Er is bekend door wie, en op welke wijze, documenten mogen worden gewijzigd.

- Benodigde juridische stukken (contracten/leveringsvoorwaarden/procedures) worden opgesteld.

Geldbeheersing:

- Een raming van de projectkosten wordt omgezet naar een budget.

- Gedurende het proces kan het kostenverloop worden bewaakt. Dit door na alle fasen een nieuwe begroting te maken en een budgetbewakingssysteem op te zetten.

- Projectkosten blijven binnen budget of aanvullingen worden geregeld.

- Geplande financiële resultaten worden behaald.

- Geplande rendementsniveau van het product komt tot stand.

4.6

Er zijn drie echte beslisdocumenten. Dit zijn: het initiatiefrapport (projectvoorstel), het projectplan en het productieprogramma (uitvoeringsprogramma). Aan het eind van de productiefase, wordt een functioneringsprogramma opgesteld. En uiteindelijk wordt er ter afronding van het project een evaluatieverslag gemaakt.

Een beslisdocument bestaat vrijwel altijd uit vijf delen:

1. De kerngegevens van het project.

2. De projectinhoud; een beschrijving van de ontwikkeling van het project.

3. De projectaanpak; een beschrijving van de projectaanpak, dingen die nog aangepakt moeten worden om het product te realiseren.

4. De projectmarkering en –communicatie; een beschrijving van de tot dan toe ontwikkelde communicatieplannen en –activiteiten.

5. De zakelijke randvoorwaarden; hierin staan de beheersplannen voor elk beheersaspect van KOFTIG. Hierin staan de toetsnormen voor iedere fase.

Hoofdstuk 5. Evenementenproject; een stappenplan

Het stappenplan in dit hoofdstuk is gebaseerd op die van hoofdstuk 4. Dit stappenplan voor het ontwikkelingsproces van een evenementenproject, gebeurd in vijf fasen, namelijk:

1. De initiatiefase

2. De voorbereidingsfase

3. De uitwerkingsfase

4. De uitvoeringsfase (opbouw, evenement, afbouw)

5. De afwikkelingsfase

Stap 1: Verkennen van de opdracht

Andere methoden die je bij een situatieanalyse of probleemverkenning kunt toepassen:

• Vooronderzoek; als je nog niet weet wat voor vorm je evenement gaat zijn, kan je

vooraf een inhoudelijk vooronderzoek uitvoeren.

Pas als bovenstaande analyses onbeantwoord blijven ga je met je opdrachtgever in gesprek.

Door middel van dit gesprek kan er dan duidelijk worden of jij wel de goede bent voor dit

evenement.

Creatievraag = wordt opgesteld als er nog geen duidelijk beeld is van het projectresultaat.

Stap 2: Formuleren van de vraagstelling

Tijdens deze stap ga je de probleemdefinitie omschrijven.

• Doelstelling opstellen van de opdrachtgever of initiatiefnemer.

• Vraagstelling (of opdracht) opstellen aan de opdrachtnemer of projectteam

Deze vraagstelling is het echte startpunt voor de opdrachtnemer of het

projectteam.

Stap 3: Formuleren van de inhoudelijke uitgangspunten

In deze stap ga je de opdracht of vraagstelling vertalen naar inhoudelijke uitgangspunten

voor het evenementenproject: wat je met het project wilt bereiken en voor wie, maar ook

welke sfeer je evenement moet uitstralen, wat de afbakening van het project is en welke

aanvullende eisen er gesteld zijn.

• Projectmissie formuleren (alleen bij publieksevenementen)

Wat wil het evenementenproject gaan betekenen voor wie?

Ofwel: er wordt aangegeven wat het project wel is en wat niet. Iedereen weet dan

wat van het resultaat van het project mag worden verwacht en wat niet.

Dit resulteert in inhoudelijke positionering

• Projectimago formuleren (met name bij publieksevenementen)

Welke uitstraling wil je aan het evenement meegeven (projectprofilering)

Wordt het een laagdrempelig volksfeest of een evenement voor de elite? Wordt het

bijvoorbeeld een conferentie in een traditionele ruimte of in een fabriekshal?

• Projectlegitimering formuleren (alleen bij niet-commerciële publieksevenementen)

Waarom moet het evenement eigenlijk worden ontwikkeld?

Het legitimeren van een gesubsidieerd publieksevenement gebeurt door de missie

te toetsten aan het beleid van de overheid.

• Doelgroepen onderscheiden.

Op wie wil je het evenement richten?

Bij het bepalen van de doelgroepen kan worden gedacht aan:

• Een onderscheid in hoofd- en sub-doelgroepen

• Een omschrijving van het profiel

• Een schatting van de omvang
   

• Inhoudelijke doelstelling formuleren per doelgroep.

Wat moet er aan het eind van het evenement bij of voor de verschillende

doelgroepen zijn bereikt of welke functie moet het evenement bij hen

vervullen?

De inhoudelijke doelstelling zegt iets over het gewenste effect van het

projectresultaat bij de doelgroepen en de functie die het evenement moet

vervullen.

• Eerste bezinning op spin-off.

Hierbij denk je alvast na over eventuele gewenste of ongewenste (neven)effecten

die het evenementenproject kan hebben.

Door hier alvast over na te denken kan je zoveel mogelijk negatieve effecten

proberen te reduceren.

• Projectafbakening beschrijven.

De projectmissie verder afbakenen.

• Projecteisen en criteria omschrijven.

Op te delen in zakelijke en inhoudelijke eisen.

Zakelijke eisen: bv: budget, kostendekkend, moet intern gerealiseerd worden,

randvoorwaarden etc.

Inhoudelijke eisen: drie verschillende soorten:

• Functionele eisen: Eisen met betrekking tot de prestatie van het

eindproduct. Meestal door de opdrachtgever opgesteld.

• Operationele eisen. Eisen met betrekking tot het gebruik of de toepassing

van het projectresultaat. Meestal door toekomstige gebruikers of

verwachtingen van de doelgroep.

• Ontwerpeisen: Eisen met betrekking tot het realiseren van het project.

Meestal door opdrachtgever of ontwikkelaars.

Stap 4: Ontwikkelen van een basisconcept

De inhoudelijke uitgangspunten worden in deze stap vertaald naar een basisconcept.

• Mogelijke evenementvormen van producten of oplossingen inventariseren (alleen

uitvoeren als sprake is van creatievraag) die in aanmerking komen om de

inhoudelijke doelstellingen te realiseren. Door middel van brainstormen, visualiseren, etc.

• De meest geschikte evenementenvorm kiezen.

• Inhoudelijke, technische en andere consequenties inventariseren van de gekozen

evenementenvorm.

Het gaat er hierbij om de kritische succesfactoren van de gekozen vorm. Denk aan

deskundigheid, financiering, accommodatie etc.

• Definiëren van de deelproducten (product-marktcombinaties (PMC’s)). Hierbij ga je

na welke programma’s of programmaonderdelen deel moeten uitmaken van het

evenement om de verschillende inhoudelijke doelstellingen bij de diverse

doelgroepen te bereiken.

Deze deelproducten geef je weer door eerst de doelgroep aan te geven, dan het

onderdeel of product en daarna het gewenste effect/functie.

• Het basisconcept definiëren. Hierbij breng je de verschillende programmaonderdelen

of deelproducten onder in een samenhangend basisconcept.

Een aantal aanknopingspunten voor het ontwikkelen van een samenhang tussen de

onderdelen van het basisconcept zijn:

• Een thema zoeken

  • Maak gebruik van een metafoor (een centraal idee of beeld dat de inhoud

van het evenement ondersteunt

• Kijk of de aard en vorm van de locatie aanknopingspunten biedt.

• Zoek naar een logische samenhang in de tijd

• Zoek naar bindende elementen in het eigen karakter, het imago of de

uitstraling.

In het basisconcept komt ook een globaal programma.

• Sfeerschets maken van het evenement.

Stap 5: Maken van een plan van aanpak

• De aanpak van het evenementenproject beschrijven. Hoe ga je het project

aanpakken. Twee mogelijkheden:

• Projectmatige aanpak: vooraf duidelijke planning, taakverdeling etc.

• Andere aanpak: het evenement al improviserend of volgens de weg van trial

and error te realiseren.

• De fasering van het evenementenproject beschrijven door middel van een

breakdownanalyse. (structuur creëren in het project)

Stap 6: Afstemming op de markt en omgeving

• SWOT-analyse en de strategische issues analyseren.

• (Marketing-)communicatiestrategie beschrijven. Inventariseer de partijen waarmee

gecommuniceerd moet worden en beschrijf met welk doel en met welke boodschap

dat gebeurt. De strategie is op te delen in drie doelen:

• Productpromotie: de doelgroep zijn interesse wekken

• Fondsenwerving: subsidiërende overheden

• Communicatieboodschappen naar andere omgevingspartijen:

communicatie met regelgevende overheden, media etc.

Krachtenveldanalyse: inzicht brengen in meewerkende en tegenwerkende krachten

Stap 7: Bezinning op de zakelijke randvoorwaarden

Hier behandel je de zes beheersaspecten van KOFTIG (kwaliteit, organisatie, faciliteiten, tijd,

informatie en geld)

• Kwaliteit. Formuleer de kwaliteitseisen waaraan het projectresultaat moet voldoen.

80%-20%regel. 80% kwaliteit kan gehaald worden met 20% inspanning/investering.

• Organisatie: Globale opzet maken van de projectorganisatie en de overlegstructuur.

Er kan hierbij gebruik worden gemaakt van verschillende instrumenten en modellen,

bijvoorbeeld: de taakomschrijving, het taakverdelingsschema en het stuurgroepwerkgroepmodel.

In de opzet van de projectorganisatie moeten de volgende aspecten aan de orde

komen: positie en status van medewerkers, eventuele samenwerking, contracteren

van derden, formele interne communicatiekanalen en overlegstructuren, personele

inbreng van de opdrachtgever en besluitvormingsprocessen.

• Faciliteiten: inventariseer welke facilitaire eisen er zijn en onderzoek vervolgens de

juridische aspecten. Zie boek blz. 120 voor voorbeelden.

• Tijd: Maak op basis van het activiteitenoverzicht een tijdsplanning van het hele

proces. Door middel van deze tijdsplanning wordt de tijd bewaard en wordt er een

volgorde aangebracht in de activiteiten.

• Informatie: bepaal hoe informatie wordt gearchiveerd en gedistribueerd.

• Geld: maak een globale raming van de projectkosten en –baten.

• Risico’s: maak een risicoanalyse en beschrijf maatregelen om de risico’s te

reduceren. Voer hiervoor vier stappen uit:

• Inventariseer mogelijke risico’s

• Selecteer de belangrijkste

• Plan een brainstormsessie over mogelijke maatregelen

• Bedenk per risico een oplossingsstrategie

Stap 8: Schrijven van het projectvoorstel

Naar aanleiding van eerdere stappen maak je het projectvoorstel. Let op! Niet alles onder

elkaar zetten en dan kaft eromheen, maar beknopt samenvatten.

Dit projectvoorstel bespreek je met de opdrachtgever en maak je vervolgens definitief door

een projectcontract.

5.2 Stappenplan voor de voorbereidingsfase (projectplan)

In deze fase staat de planvorming of het ontwikkelen van een ontwerp of oplossing centraal.

Het uiteindelijke resultaat is het projectplan.

Stap 9: ontwikkelen van een gedetailleerd plan of ontwerp

• Structuurschema opstellen: een structuurschema geeft de logische samenhang

tussen de verschillende onderdelen van het evenement weer. Voorbeelden zijn een

story-line voor een expositie of een line-up voor een festival.

• gedetailleerd plan of ontwerp uitwerken: in deze stap wordt het basisconcept

uitgewerkt tot een gedetailleerd plan voor het evenementenproject. Instrumenten

die gebruikt kunnen worden zijn tekst, schema's en tekeningen.

• Sfeerschets omschrijven: hier is ruimte om de eerder gemaakte sfeerschets aan te

passen.

• Productiemethode: verken de benodigde productiemethoden. Maak in deze stap

niet meer dan een globale beschrijving.

Stap 10: ontwikkelen van plannen voor het marketing-/communicatietraject

Hier wordt de (marketing-)communicatiestrategie verder uitgewerkt tot een:

• marketingplan: alleen van toepassing bij marktprojecten. Meestal wordt hierbij

gebruik gemaakt van de vijf p's: product, prijs, plaats, promotie en personeel.

• fondsenwervingsplan: in deze stap wordt bepaald hoe de fondsenwerving en

sponsoring zal worden aangepakt.

• communicatieplan: de eerder bepaalde communicatiestrategie wordt verder

uitgewerkt in een communicatieplan. Dit plan bestaat meestal uit twee onderdelen:

een communicatiematrix en een communicatieplanning.

Stap 11: herbezinning op de zakelijke randvoorwaarden

In deze stap worden de verschillende beheersaspecten opnieuw bekeken.

• kwaliteit: moet er iets worden bijgesteld?

• organisatie: bekijk de projectorganisatie in lijn met de volgende fase. Komen er

productiemedewerkers bij?

• faciliteiten: ontwikkel (indien nodig) een locatieplan, facilitair plan en juridisch plan.

• tijd: is de tijdsplanning voor de uitwerkingsfase compleet?

• informatie: moet er iets worden aangepast?

• geld: maak een begroting per projectonderdeel, houd een boekhouding bij, stel

gelden en bijdragen vast, regel afspraken en contracten en bepaal financiële

tegemoetkomingen.

Stap 12: opstellen van het projectplan

Naar aanleiding van voorafgaande stappen wordt projectplan in elkaar gezet.

5.3

Het gaat hier om het stappenplan voor de uitwerkingsfase (met als doel productieprogramma.

Het gaat er in deze fase om wanneer, waar, hoe, waarmee en door wie iets wordt gemaakt.

Het resultaat van deze fase is een productieprogramma. Het stappenplan van deze fase kent

vier stappen.

Stap 13: vertalen van het plan naar productie-informatie

• productie-informatie: het ontwerp van het evenement wordt vertaald naar

inhoudelijke, organisatorische en technische productie-informatie. Daarbij moet

worden gedacht aan productiemethoden, materialen en uitvoering.

• (eventueel) uittesten in een pilot: is het noodzakelijk om bepaalde onderdelen

vooraf te testen?

• opstellen van het functioneringsprogramma: een functioneringsprogramma

beschrijft wat nodig om het evenement te laten functioneren en ook hoe het werkt.

Tevens moet er een calamiteitenplan worden opgesteld.

• opstellen van het nazorgprogramma: bepaal wat er na de afwikkelingsfase moet

gebeuren. Daarbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan vervolgactiviteiten,

bedankjes, verslaglegging, website en publicaties.

Stap 14: maken en uitvoeren van actieplannen voor marketing en communicatie

Het gaat hierbij om het operationaliseren van de eerder opgestelde marketing-,

fondsenwervings-, en communicatieplannen.

• actieplannen opstellen en uitvoeren: stel specifieke actieplannen op en voer deze

uit.

• opzet van een publieksonderzoek (optioneel): deze stap vindt alleen plaats in het

geval van een publieksproject. Het publieksonderzoek wordt verderop in het boek

besproken.

Stap 15: bewaken van zakelijke randvoorwaarden

In dit stadium kan men de beheersaspecten nog eens allemaal langs gaan en bepalen in

hoeverre de waarborging op orde is. De beheersaspecten worden in deze stap praktischer

uitgewerkt.

• kwaliteit: verantwoording van de keuzes uit de voorgaande fase.

• organisatie: breid het organisatieplan uit met productiefuncties en bepaal wat wordt

uitbesteed.

• faciliteiten: uitwerken van een concreet facilitair actieplan en een voorlopig

indelingen inrichtingsplan.

• tijd: stel een planning van de uitvoering op in de vorm van een tijdschema of

draaiboek. Het gaat hierbij om een tijdsbewaking gedurende het hele project.

Meestal wordt het draaiboek onderverdeeld in drie delen: opbouw, evenement en

afbouw.

• informatie: controle van het beheers- en bewakingssysteem voor projectinformatie.

• geld: het opstellen van een gedetailleerde begroting van alle kosten en baten.

Verder wordt bepaald hoe het budget gedurende het project wordt bewaakt. Vaak wordt er eind van de uitwerkingsfase een begroting gemaakt. Dit geeft een nauwkeurig

inzicht van de kosten en baten. Om een gedetailleerd kostenbudget te leveren zal een

budgetbewakingssysteem opgezet moeten worden. Dit houdt in:

• Een uitvoeringsboekhouding voor het evenement project opgezet en bijgehouden

moet worden.

• Financiële afspraken gemaakt moeten worden en eventueel contracten geregeld

moeten worden.

• Een systeem bedacht moet worden om eventuele deelnemersbijdragen, inkomsten

uit kaartverkoop en andere inkomsten te innen, verwerken en veilig op te slaan.

• De aansprakelijkheid en auteursrechten in de gaten gehouden moeten worden.

Stap 16: Opstellen van het productieprogramma

Het productieprogramma = een bundeling van losse info waarmee het uitvoeringsteam het

project kan gaan uitvoeren. Ook geeft de opdrachtgever hierop een GO/NO GO beslissing.

De opdrachtgever moet een beeld krijgen van de activiteiten en het projectresultaat. Ook

moeten de zakelijke consequenties als geld, tijd en faciliteiten duidelijk naar voren komen in

dit document.

Format productieprogramma

De kern van het productieprogramma wordt gevormd door de productie-informatie en de

draaiboeken. Verder is het belangrijk dat het zo makkelijk mogelijk leest voor de onwetende

lezer.

Completeren van het productieprogramma

Wanneer het plan alle elementen bevat moet het nog compleet gemaakt worden met een

omslag, samenvatting, titelblad, inhoudsopgave etc. Verschil tussen een projectvoorstel of

projectplan en het productieprogramma is dat het laatste meer een bundeling is van

uiteenlopende info over de productie.

Na deze stap (stap 16, uitwerkingsfase) komen nog de uitvoeringsfase en afwikkelingsfase.

Stap 17: De uitvoeringsfase

Deze fase bestaat uit drie subfasen:

• Opbouw (productiefase) > Alles wordt in gereedheid gebracht voor het event

volgens het draaiboek. Aan het eind van deze fase beschikt het team over een

functioneringsprogramma en een nazorgprogramma.

• Het evenement zelf (functioneringsfase) > Bij een bouwproject duurt deze fase

soms 50 jaar. Tijdens het evenement staan het programma, de ontvangst, de

begeleiding en de service naar bezoekers centraal. Het is belangrijk dat de

projectleider tijdens het evenement continue bereikbaar is en in contact staat met

de techniek en andere verantwoordelijken.

• Afbouw > afgebroken, gedemonteerd, afvoeren en opruimen. Ook dit gebeurd via

het draaiboek.

Hierna zijn nog drie stappen die hierbij komen kijken:

• Pers en publiekservice > Er zal een persontvangst georganiseerd moeten worden.

Ook de service naar het publiek zal gedurende het hele evenement centraal staan.

• Publieksonderzoek > Bezoekers of artiesten kunnen evaluatieformulieren moeten

invullen.

• Zakelijke randvoorwaarden > Tijdens de uitvoeringsfase moet een briefing worden

georganiseerd, het budget moet worden bewaakt, kwaliteitsniveau moet worden

gewaarborgd, projectinformatie en alle activiteiten moet worden gecoördineerd.

Stap 18: De afwikkelingsfase

Aan het eind van de afwikkelingsfase is het evenement afgerond, is het onderzoeksrapport

gepresenteerd en is het project geëvalueerd. Stappen hierbij:

• Nazorg > bedankbriefje voor sprekers, vrijwilligers etc.

• Onderzoeksrapport > rapporteer over de uitslag van het eventueel gehouden

publieksonderzoek.

• Financiële eindafrekening > Na het evenement worden betalingen gedaan en moet

de financiële afrekening worden opgesteld.

• Projectarchief > leg een projectarchief aan zodat je niks kwijt raakt.

• Projectevaluatie > evalueer het evenement van idee tot realisatie en stel verslag op.

Hoofdstuk 6. Conferentieproject: een stappenplan

Het begrip conferentie, wordt hier als verzamelnaam gebruikt voor bijeenkomsten die onder

verschillende noemers worden gepresenteerd. Hierbij gaat het om bijeenkomsten van kleine tot

zeer grote groepen die gedurende 1 of meer dagen participeren in een programma dat

gericht is op 1 of meer doelstellingen.

Het stappenplan voor het ontwikkelingsproces van een conferentie gaat uit van vijf fasen:

1. Initiatiefase; uitgangspunten en randvoorwaarden. Deze fase wordt afgesloten

met een projectvoorstel (of initiatiefrapport)

2. Voorbereidingsfase; ontwikkelen van het ontwerp. Afgesloten met een

projectplan. Hierin staan programmering, sprekers, begeleiders van workshops,

locatie, facilitaire voorzieningen etc. Hoe het georganiseerd gaat worden komt pas

in de volgende stap.

Push benadering = informatie wordt door derden aan deelnemers aangeboden

Pull benadering = informatie wordt bij en tussen deelnemers gegenereerd

KOFTIG(randvoorwaarden) =

Kwaliteit > bewaken van kwaliteit

Organisatie > beheersaspect organisatie

Faciliteiten > stel facilitair plan op

Tijd > Overall-tijdsplanning

Informatie > Projectinformatiesysteem

Geld > Kostenbegroting

3. Uitwerkingsfase; De resultaten van de uitwerkingsfase worden gebundeld in het

productieprogramma. Bv. Draaiboeken, technische schema’s, huurlijsten,

plattegronden, vrijwillgersplan, roosters etc.

Stappen hierbij:

1. Vertalen van conferentieontwerp naar productie-informatie

2. Maken en uitvoeren van de actieplannen voor marketing/communicatie

3. Bewaken van zakelijke randvoorwaarden (KOFTIG)

4. Opstellen van het productieprogramma

4. Uitvoeringsfase

5. Opbouw (productiefase)

6. Conferentie zelf (functioneringsfase)

7. Afbouw

5. Afwikkelingsfase

Zie vorig hoofdstuk. = precies hetzelfde.

Hoofdstuk 7. Organisatie van een project

Het ESH Model (zie boek voor de figuur 7.1); strategie, systemen, personeel, cultuur,

managementstijl en structuur hangen samen. Met deze elementen kan je naar een

permanente of moederorganisatie kijken.

• Structuur: Verdeling formele en informele taken.

• Cultuur: Stelsel van impliciete en expliciete patronen van denken, voelen en handelen.

• Management(stijl) : kenmerkende gedragspatronen van management op alle niveaus binnen de organisatie.

• Personeel: types mensen binnen de organisatie en hun vermogens en vaardigheden

> Human Capital.

• Systemen: informatie en communicatiesystemen en communicatieprocessen.

• Strategie: manier waarop vooraf gestelde doelen bereikt kunnen worden.

7.2

De structuur van een permanente organisatie kan worden weergegeven doormiddel van een

organigram. Wanneer er een project organisatie binnen een permanente organisatie wordt

opgesteld zorgt dit voor complicaties. Er worden dan 2 machtstructuren gecreëerd Om deze

complicaties te structuren zijn er 3 leidinggevende invloeden opgesteld;

• Functionele invloed (F)vakinhoudelijke deskundigheid medewerker (afdelingshoofd)

• Hiërarchische invloed (H)richt zich op de medewerker als werknemer (meestal

afdelingshoofd)

• Operationele invloed (o), heeft te maken met de taken die een medewerker verricht

(meestal projectleider)

Deze machtstructuren kunnen in een projectmatrixorganisatie worden weergegeven om

duidelijkheid te creëren. Zie figuur 7.4 het model van de projectmatrixorganisatie met de

verdeling van de drie invloeden (blz 198).

Een projectleider van een project wordt lager in de matrix neergezet dan afdelingshoofden

of de staf. Hij heeft de zelfstandige-verantwoordelijkheid voor het project maar moet

verantwoording afleggen aan het afdelingshoofd en directie.

Voorbeeld van uitzondering; een productiebedrijf voor televisie programma’s zo is er een projectleider

voor ieder programma. Boven deze projectleider staat nog een programmaleider die weer

toezicht houd op een programmagebied (ook wel Programma-management genoemd).

Zelfsturende teams; projecten binnen een permanente organisatie, richten zich op

activiteiten met een continu karakter en het realiseren van tijdelijke doelen/producten

(houden zich niet vast aan de drie leidinggevende invloeden).

Bij organisatie van een project moet er structuur worden aangebracht bij personele

bezetting, taken en verantwoordelijkheden. Dit kan met een taakverdelingsschema). Bij complexere projecten (vb. beleidsaspecten of projecten met verschillende

werkgroepen) is het beter om gebruik te maken van een stuurgroep-werkgroepmodel

(figuur 7.5) een nadeel van dit model is dat het tot onoverzichtelijke bestuurlijke situaties

kan leiden. Daarnaast moet het voor iedereen duidelijk zijn welke taken zij moeten doen.

7.3

De drie hoofdrolspelers bij een project zijn;

• Opdrachtgever

• Opdrachtnemer

• Projectleider

Twee soorten;

• Interne opdrachtgever; professioneel op het gebied van projectmanagement

• Extern opdrachtgever; onprofessioneel

De opdrachtgever is tijdens het betrokken en stuurt het proces door zich te laten

informeren en door die beslissingen te nemen die nodig zijn voor een goede voortgang. Daarnaast is hij emotioneel verbonden met het project en durft hij risico’s te nemen

Van een opdrachtnemer is niet altijd sprake. Van een opdrachtnemer is sprake bij opdrachtprojecten. Dat wil zeggen projecten die voor externe opdrachtgevers worden gerealiseerd.

De projectleider is verantwoordelijk voor de totstandkoming van het projectresultaat. Is afhankelijk van opdrachtgever of opdrachtnemer.

Men onderscheidt hier drie varianten: projectleider, projectcoördinator en projectmanager.

• De projectleider geeft leiding aan de projectorganisatie en heeft een operationele

bevoegdheid, maar de randvoorwaarden worden bepaald door de permanente

organisatie.

• De projectcoördinator kent een aantal beperkingen en is alleen verantwoordelijk

voor de coördinatie van de medewerkers.

• De projectmanager heeft de meeste bevoegdheden en beslist over alle aspecten van

het project. Bij een evenementenproject is er vaak sprake van een evenementenmanager.

7.4

De organisatiecultuur kan worden gedefinieerd als het stelsel van impliciete en expliciete

patronen van denken, handelen en voelen. Patronen kunnen er zijn met betrekking tot het

klimaat, normen en waarden en de sfeer. De organisatiecultuur wordt zichtbaar in de

procedures, het gebouw en het soort medewerkers. De cultuur in een organisatie kan van

invloed zijn op projectmatig werken. Daarom is het belangrijk dat een manager weet welke

(sub)culturen van invloed zijn.

Er zijn vier culturen te onderscheiden(hierbij gaat het om ideaaltypen);

• Rolcultuur (musea, overheidsinstanties etc)

• Machtscultuur (veel bij groeiende organisaties, familie bedrijven)

• Taakcultuur (vb. aannemersbedrijven)

• Persoonscultuur (vb. huisartsen of advocaten)

In de praktijk zullen deze culturen niet of nauwelijks in zuivere vorm worden aangetroffen. De ervaring leert ons dat we vooral mengvormen zullen tegenkomen, die echter wel gedomineerd worden door één van deze vier cultuurtypen.

De cultuurverschillen tussen deze soorten organisaties/afdelingen komen onder andere tot uiting in de volgende aspecten:

• De manier van omgang tussen mensen

• De waardering voor bepaalde situaties/mensen

• De wijze van besluitvorming

• Het formuleren van de organisatiedoelstelling

• Het stellen van prioriteiten

• De reactie op bepaalde situaties

• De manier van omgaan met kansen en bedreigingen

Adviezen om de acceptatie van deze vier cultuurtypen te vergroten.

Wanneer de acceptatie van projectmatig werken in een permanente organisatie wordt vergroot, vergroot ook de kans van het slagen van het project.

• Zorg er in een machtscultuur voor dat je aansluiting vindt bij de machtigen, bijvoorbeeld bij opdrachtgevers.

• Zorg er in een rolcultuur voor dat de hele projectaanpak in procedures is vastgelegd, door bijvoorbeeld een handboek te kunnen overhandigen.

• Zorg er in een taakcultuur voor dat zowel het project als de taak samenvallen.

• Zorg er in een persooncultuur voor dat je ‘vrienden’ krijgt rondom het project die gerespecteerd worden.

De mate van projectvriendelijkheid in organisatieculturen (van boven naar onder).

• Rolcultuur

• Persooncultuur

• Machtscultuur

• Taakcultuur
   

Hoofdstuk 8. De begroting en budgettering van een project

Aan het einde van elke fasen moeten de kosten van de tot dan toe ontwikkelde plannen en

de te verwachten inkomsten in kaart brengen.

Bij complexe projecten moeten er 3 begrotingen worden opgesteld;

• De raming van de projectkosten; aan het einde van de initiatiefase(projectvoorstel)

• Elementenbegroting; aan het einde voorbereidingsfase (projectplan)

• Werkbegroting, aan het einde van de uitwerkingsfase (productie programma)

8.1

Een raming van de projectkosten moet in elk geval een schatting van de hoofdkostensoorten bevatten. Soms kunnen meerdere scenario's worden geraamd, bijvoorbeeld een optimistische en pessimistische variant. Inkomsten kunnen het beste te laag en kosten te hoog worden geschat. Een goedgekeurde raming wordt het budget genoemd. De volgende stap is het maken van de elementenbegroting. Deze is gedetailleerder dan de raming en bevat een uitsplitsing van de hoofdkostensoorten. De werkbegroting, tot slot, is nog gedetailleerder en bevat een kostprijscalculatie per projectonderdeel

8.2

Er zijn verschillende standaardposten bij een evenementenbegroting. Deze kunnen gezien worden als een hiërarchie. Dit zijn;

• 1000 Locatiekosten; kosten voor het beschikbaar krijgen van de benodigde ruimte.

• 2000 Primaire activiteiten; de kernkosten. Bijvoorbeeld de kosten voor de verschillende activiteiten binnen het evenement. Denk bijvoorbeeld aan workshops of optredens.

• 3000 Secundaire activiteiten; openings- en sluitingsceremonie’s.

• 4000 Ontwerp, advies en ondersteuning; honoraria van reiskosten van externen, aanvullend personeel. Honoraria van artiesten valt hier niet onder, die vallen onder de kernkosten.

• 5000 Bijkomende kosten; kosten voor transport, verzekeringen, aansluitkosten e.d.

• 6000 Ondersteunende faciliteiten; schoonmaakkosten, kaartverkoop, catering, garderobe.

• 7000 Promotie, publiciteit, PR; advertenties, reclame, persmappen, spandoeken.

• 8000 Onvoorziene organisatiekosten; telefoonkosten, briefpapier, huren vergaderruimte.

• 9000 Opbrengsten; entreegelden, verkoop programmaboekjes

• Omzetbelasting (btw); Wanneer een projectorganisatiebtw-plichtig is, vormt de de btw géén kostenbestanddeel in de projectbegroting. De betaalde omzetbelasting kan worden afgetrokken van de af te dragen belasting.

De hierboven omschreven standaardindeling van de projectkosten, dekt nog niet het decimale rekenschema dat in veel organisaties wordt toegepast. Wanneer er in een organisatie veel projectmatig wordt gewerkt, zal deze aansluiting wellicht in schaal moeten worden aangepast door bijvoorbeeld gebruik te maken van een zescijferige of een viercijferige code.

8.3

Bewaken budget tijdens het project op drie manieren;

• Elke fase een begroting die wordt getoetst aan het huidige budget

• Het budget wordt onderverdeelt in deelbudgetten met een daarbij horende

budgethouder die verantwoordelijk is voor een deel budget

• Projectadministratie

Voor de bewaking kan gebruik worden gemaakt van een budgetbewakingsformulier. De budgetbewaking kan ook plaatsvinden door een geautomatiseerde administratie. Een budgetrapportage is een raming van de werkelijke kosten per post in vergelijking tot het deelbudget.

8.4

Het is de taak van de projectleider om effectief met het beschikbare geld om te gaan.

Daartoe zal hij vaak verschillende offertes opvragen om te vergelijken. Het proces van offreren en opdracht verlenen kent daarin vijf stappen:

• richtoffertes aanvragen

• concurrerende offertes aanvragen

• offertes vergelijken

• opdrachten verstrekken

• overeenkomst of opdracht

Het is belangrijk om vast te stellen of iets een overeenkomst/contract is of een opdracht.

Voor allemaal geldt dat deze ondertekend (voor akkoord) moet zijn door beide partijen.

Echter is een overeenkomst het meest sluitend. Dit komt omdat er in een overeenkomst alles punt voor punt is beschreven. Dit in verband met de verzekeringsplicht van een organisatie. Daarnaast is het belangrijk om na te gaan welke vergunningen nodig zijn en de bijkomende kosten te bepalen.

Vergunningen.

Wanneer je een evenement gaat opzetten, zullen de nodige vergunningen nodig zijn. Bijvoorbeeld bij de gemeente, brandweer en politie zul je vergunningen aan moeten vragen. Het zal bijvoorbeeld gaan om een evenementenvergunning, een horecavergunning, een brandweervergunning en vergunningen om van de openbare weg gebruik te mogen maken. Ook zijn er vergunningen nodig om geluidsapparatuur en recreatietoestellen in de open lucht te mogen gebruiken. Voor de meeste van deze vergunningen zul je gemeentelijke leges moeten betalen.

Wanneer je wilt weten welke vergunningen je nodig hebt, welke voorwaarden ermee gepaard gaan en wat de kosten ervoor zijn, kun je bellen met de afdeling Voorlichting van de betreffende gemeente.

8.5

Men kan zich indekken tegen de financiële gevolgen door middel van;

• verzekering van risico's

• kiezen van de juiste ondernemingsvorm

• vooroverleg met en beoordeling door de bevoegde belastingdienst

• verlegging in het kader van de Wet ketenaansprakelijkheid

Daarnaast spelen fiscale aspecten een rol. De organisatie van een evenement kan verplicht zijn om belastingen en premies af te dragen. Voor artiesten geldt een speciale regeling.

Hoofdstuk 9. Financiering van een project

Aan de wijze waarop een evenement gefinancierd wordt, kan er onderscheid gemaakt worden in drie soorten: bedrijfsevenementen, commerciële evenementen en ideële evenementen

9.1

De financiering van een bedrijfsevenement gebeurt feestelijk en/of motiverend. Het wordt gefinancierd uit het budget van het bedrijf. Voorbeelden van evenementen:conferenties, personeelsbijeenkomsten, sportdagen, excursies en openingen.

9.2

De financiering van een commercieel evenement is primair om winst te genereren. Voorbeelden van evenementen zijn: Theaterproducties, congressen, popconcerten en beurzen. Het wordt gezien als een investeringsproject. Hier moet een investeringsplan voor worden opgesteld (haalbaarheid en rentabiliteit). Ook wordt er een marktonderzoek, een marketingplan en een begroting gemaakt.

Coproductie: project gezamenlijk ontwikkelen, betalen en in risico’s op je nemen.

Cashflows: het verschil tussen de ontvangsten en de uitgaven.

In de looptijd van het project wordt het goed gemaakt door de periodieke ontvangsten ->

positief saldo. De aanlooptijd: initiatiefase, voorbereidingsfase, uitwerkingsfase en productiefase.

Daarna volgt de functioneringsfase, dit is de start om het negatieve saldo weg te werken. Dit wordt gemarkeerd door de productlancering.

9.3

Ideële evenementen zijn bijvoorbeeld een dorpsfeest of een tentoonstelling. Daar kunnen subsidies en fondsen aangevraagd voor worden (sponsoring).

Bij ideële evenementen is het Winstoogmerk niet primair. Vaak is het georganiseerd door permanente organisaties, door structurele middelen, bijvoorbeeld een theatergroep, recreatiepark en cultuurcentrum. Kostendekking kan bijvoorbeeld gebeuren door:

• Entreegelden

• Bijdragen uit fondsen

• Donaties in geld of natura

• Sponsoring in geld of natura

• Projectsubsidies door een overheid

• Geldwervende acties en merchandising

• Coproducties

Fondsenboek; hierin zijn de meeste particulier fondsen opgenomen.

Een halfjaar of zelfs een jaar van te voren aanvragen voor fondsen of subsidies

Stappenplan subsidie aanvragen:

1. Projectvoorstel(creatief idee, tijdsplanning, opzet projectorganisatie en begroting met

dekkingsplan) de begroting moet in drie scenarios: realistisch(werkbegroting), optimistisch

(wensbegroting) en pessimistisch(minimale begroting).

2. Oriëntatie subsidies en fondsen

3. Aanvraag schrijven

4. Bijlagen gereedmaken

5. Aanvraag opsturen en contact houden met subsidiënt

6. Verantwoording afleggen

Honorarium: er is sprake van een opdracht hiervoor wordt de persoon betaald, hij moet

zichzelf wel ziektekosten verzekeren en zelf belasting betalen. Als er later sprake is dat er

toch sprake is van dienstbetrekking kan de organisatie achteraf betalen!

Pro memorie posten: open posten, je hebt er wel aan gedacht maar weet niet hoeveel er precies voor nodig is in de begroting. Pas op met zulke onzekerheden, derde vinden dit ook niks.

Hoe wordt je subsidieaanvraag behandeld?

Bij binnenkomst aanvraag eerst naar administratief medewerker. Deze legt het voor aan een adviseur of adviescommissie. Zij geven subsidieaanvragen prioriteiten aan. Het tot een advies te komen duurt ongeveer twee maanden. Daarna doen de ambtenaren er weer een maand over om met een afgerond advies te komen bij de gedeputeerde staten of de gemeenteraad. Dan wordt het budget beoordeeld, dit zorgt voor een aanpassing in de begroting. De officiële toezeggen daarna duurt ook weer een maand. Nadat de subsidie is toegewezen wordt er 80 procent van het toegezegde subsidie overgemaakt. Het overige bedrag wordt na afronding evenement overgemaakt.

Achteraf wordt de afrekening bekeken, of dat deze wel geloofwaardig is. Alle facturen moeten als onderbouwen bewaard worden. Vaak een accountantsverklaring.

9.4

Subsidies vanuit overheden nemen af, steeds meer een beroep op het bedrijfsleven. In ruil voor een communicatiemiddel. Er is een verschil tussen fondsenwerving en sponsoring.

Sponsoring is een onderdeel van fondsenwerving. Verder bestaat fondsenwerving uit het werven en onderhouden van donateurs, het houden van ledenacties en het verkrijgen van

subsidies.

Sportsponsoring

Er kan ook gebruik worden gemaakt van fondsenwerving voor de financiering van

een project. Er is een verschil tussen fondsenwerving en sponsoring. Sponsoring is een

onderdeel van fondsenwerving. Sponsoring is erg gevoelig voor de conjunctuur en heeft dan

ook een lage prioriteit voor bedrijven bij een neergaande conjunctuur.

Sponsoring wordt voor een bedrijf gezien als free publicity. Dit is doeltreffender dan een

advertentie. Alle gemaakte afspraken worden vastgelegd in een sponsorcontract.

Praktische tips bij sponsoring.

• Het is belangrijk om altijd een kosten/batenoverzicht te maken.

• Vraag potentiële sponsors om informatie over het bedrijf. Denk hierbij aan een jaarverslag. Op die manier is het direct duidelijk of dat bedrijf je geschikt lijkt als sponsor.

• Benader die bedrijven persoonlijk. Speel op je contactpersonen in, en maak zo min mogelijk gebruik van mailings.

• Creëer de mogelijkheid dat een sponsor kan meedenken over de invulling van het sponsorplan.

• Houd bij het bepalen van de sponsors altijd rekening met het eigen budget. Sponsoren willen altijd een aandeel van het verdiende bedrag. Een sponsorbedrag zou nooit meer moeten bedragen dan 10 tot 25 procent van het minimale budget dat nodig is om het project door te laten gaan.

• De contactpersoon naar de sponsor toe, moet goed kunnen luisteren, verbaal vaardig zijn en een open houding hebben.

• Wees voorzichtig met het geven van titels als ‘hoofdsponsor’. Vinden andere bedrijven het nog nodig om mee te doen als er toch al een hoofdsponsor in beeld is?

• Bedenk altijd dat sponsoring mensenwerk is.

Hoofdstuk 10. De planning van een project

Met een tijdsplanning kun je de voortgang van de projectactiviteiten bewaken, het

projectresultaat op tijd opleveren en op het juiste moment beschikken over de benodigde

voorzieningen.

10.1 Het balkenschema

Bij een balkenschema worden de doorlooptijden van de activiteiten als horizontale balken

getekend en belangrijke momenten of deadlines als mijlpalen aangegeven.

Een balkenschema heeft vijf velden: kolom met activiteiten, kolom met wie de activiteit

uitvoert, veld met algemene projectgegevens, veld met tijdsbalk en het hoofdveld met de

doorlooptijden.

Eventuele relaties worden aangegeven door middel van verticale stippellijntjes tussen de

balken en mijlpalen. Zo valt onder andere af te lezen of de activiteiten op schema lopen.

10.2 Het draaiboek

Het draaiboek wordt vaak gebruikt om de tijd tijdens de functionerings- en productiefase te

bewaken. Met de functioneringsfase worden bijvoorbeeld de weken of dagen voorafgaand

aan een televisieopname bedoeld. De productiefase is dan de opname zelf.

10.3 De netwerkplanning

De netwerkplanning wordt vaak gebruikt voor het inzichtelijk maken van complexe

processen of projecten. Het voordeel is dat de onderlinge relaties tussen de verschillende

activiteiten heel helder worden. Bij netwerkplanning wordt een activiteit als blokje getekend

en de onderlinge afhankelijkheden tussen de activiteiten als peilen. Een blokje bevat alle

informatie over die activiteit of taak.

10.4 Plannen met de computer

Er zijn diverse softwareprogramma's beschikbaar om tijdsplanningen te maken. Het

voordeel van plannen met de computer is dat de planning zich automatisch aanpast aan wijzigingen.

Daarnaast kunnen de verschillende technieken naast elkaar worden gebruikt en kan de

bestaande planning eenvoudig worden omgezet. Ook kunnen de capaciteiten(mensenuren,

budget, hulpmiddelen) worden gekoppeld aan de tijdsplanning.

10.5 Projectstructurering met behulp van een breakdown

Een Work Breakdown Structure (WBS) of breakdown is een overzicht van de

verschillende activiteiten. Hiervoor moeten de volgende stappen worden doorgelopen

• Stap 0: Voorbereidende stap via Mindmap methode

• Stap 1: Bepaal start- en einddatum van projectproces

• Stap 2: Maak een onderscheid in fasen

• Stap 3: Onderscheid deelprojecten en projectonderdelen

• Stap 4: Stel een activiteitenoverzicht(breakdown) op

10.6 Het stappenplan voor een balkenplanning

Voor de uiteindelijke projectplanning moeten de volgende stappen ook worden doorgelopen.

• Stap 5: Plaats een activiteitenoverzicht in de planning

• Stap 6: Bepaal door wie de taken uitgevoerd worden

• Stap 7: Bepaal de kalenderschaal

• Stap 8: Maak raming van doorlooptijden per activiteit

• Stap 9: Geef mijlpalen of deadlines aan

• Stap 10: Breng relaties aan en bepaal het kritieke pad

• Stap 11: Maak de planning sluitend.

• Stap 12: Maak de planning definitief.

• Stap 13: Voer voortgangsbewijs tijdens de uitvoering uit.

Hoofdstuk 11. De marketing en communicatie van een project.

Bij het integrale projectmanagementconcept wordt in de verschillende fasen aandacht besteed aan het marketing- en communicatietraject.

11.2

Voor de uitwerking van een marketing- en communicatietraject kan het volgende stappenplan gehanteerd worden;

Stap 1: kiezen van de positionering

• inhoudelijke positionering (projectmissie)

• imagopositionering (profilering)

• maatschappelijke vraag of overheidsbeleid (legitimering)

Stap 2: uitvoeren van een SWOT-analyse

Een SWOT-analyse geeft inzicht in de zwaktes en sterktes (intern) en kansen en bedreigingen

(omgeving) van een project.

• stel het onderwerp van analyse vast

• brainstorm over de vier componenten van de SWOT-analyse

• confronteren van de gevonden aspecten en stel de aandachtspunten vast

Stap 3: formuleren van de communicatiestrategie

• communicatiedoelgroep: markt, fondsen/sponsors, overige partijen

• communicatiedoelstelling

• communicatieboodschap

Stap 4: opstellen van het marketingplan

Denk na over hoe het product in de markt wordt gezet. Bij het opstellen van een

marketingplan wordt vaak gebruikgemaakt van de vijf p's: product, prijs, personeel,

promotie en plaats.

Stap 5: opstellen van het fondsenwervingsplan

• inventarisatie van subsidie-, fondsen- en sponsormogelijkheden

• denk na over de mogelijke benaderingen

• denk na over mogelijke tegenprestaties

• zorg voor een goede onderbouwing

Stap 6: opstellen van het communicatieplan

Het communicatieplan bestaat meestal uit twee onderdelen: communicatiematrix en

communicatieplanning. Een communicatiematrix kent de volgende aspecten: doelgroep,

doelstelling, boodschap en middelen.

Stap 7/8: actieplannen opstellen en uitvoeren

De operationalisering van het communicatieplan wordt het communicatieactieplan

genoemd.

Daarnaast is er een fondsenwervingsactieplan.

Stap 9: uitvoeren van een evaluatief publieksonderzoek

Een stappenplan kan worden gebruikt als houvast. Dit stappenplan kent twee fasen: een

oriëntatiefase en een onderzoeksfase.

Oriëntatiefase:

• aanleiding beschrijven

• probleemverkenning

• formuleren van onderzoeksvragen

• onderzoeksmethode kiezen

• populatie en steekproef kiezen

• kosten, uren en faciliteiten begroten

• tijdsplanning maken

Onderzoeksfase:

• bronnenonderzoek

• samenstellen van de enquête

• lay-out van het enquêteformulier maken

• werkrooster opstellen

• testen van de enquête

• verwerkingstabel en coderingsschema maken

• enquête verveelvoudigen en afnemen

• enquêtes verwerken en analyseren

• uitslag rapporteren

Hoofdstuk 12. Een multiprojectorganisatie opzetten

Een multiprojectmanagement is een vorm van management die zich bezighoudt met alle aspecten van de projectmatige aanpak die het niveau van de individuele project overstijgen. Vaak maken de afzonderlijke projecten gebruik van dezelfde capaciteitsbron. Deze vorm van management ondersteunt aan de ene kant de individuele projecten en aan de andere kant het organisatiebelang. Het moet ervoor zorgen dat de risico’s van het aangaan en uitvoeren van projectverplichtingen beheersbaar zijn voor het topmanagement van de organisatie.

12.2

Binnen een projectenportefeuille van een muliprojectorganisatie kunnen projecten op

verschillende manieren worden gecategoriseerd.

1 Op basis van projecteigenaarschap: programmaprojecten en opdrachtprojecten.

Programmaprojecten zijn gebaseerd op de organisatiemissie en komen voort uit het

activiteitenprogramma. Programmaprojecten worden vaak binnen de eigen organisatie

gestart en ontwikkeld. Bij het multiprojectmanagement van deze projecten moet vooral aandacht worden besteed aan capaciteitsverdeling en prioriteitsstelling.

Opdrachtprojecten worden in opdracht van een andere organisatie uitgevoerd.

Opdrachtprojecten maken vaak gebruik van dezelfde capaciteitsbron, namelijk de eigen

organisatie. Het is dan ook de taak van het multiprojectmanagement om de verschillende

beheersaspecten te bewaken.

2 Op basis van inhoudelijke en planmatige samenhang: serieprojecten, megaprojecten en

editieprojecten.

Serieprojecten zijn projecten die binnen een serie worden uitgevoerd. De fasering en

planning van dergelijke projecten ziet er anders uit dan die van individuele projecten. Door

het seriematige patroon kan een efficiency-effect optreden.

Megaprojecten zijn grote en complexe projecten die vaak opgebouwd zijn uit allerlei

individuele projecten met een hoge onderlinge samenhang. Vaak is binnen het megaproject

het patroon van stuurgroep-werkgroepmodel te herkennen.

Editieprojecten worden periodiek herhaald en hebben ongeveer hetzelfde resultaat voor

ogen.

3 Tot slot de restcategorie: incidentele projecten.

Incidentele projecten zijn eenmalig en vaak gekoppeld aan een gebeurtenis.

Men onderscheidt dus verschillende vormen van samenhang tussen individuele projecten:

onderlinge afhankelijkheid m.b.t. het resultaat, gedeelde capaciteitsbronnen, samenhang in

randvoorwaarden, inhoudelijke samenhang en onderlinge afhankelijkheid wat betreft de

planning.

12.3

De multiprojectmanager heeft de volgende vier kerntaken:

1. Training van medewerkers: medewerkers trainen in de projectmatige aanpak van

activiteiten.

2. Managen van de projectenportefeuille: aandacht voor beheersaspecten en

capaciteitsplanning. Probeer daarbij bureaucratie te vermijden door te streven naar

maximale delegatie.

3. Inrichten van de projecteninfrastructuur: aandacht voor projectenadministratie,

documentenbeheersysteem, financiële projectenadministratie, capaciteitsadministratie en een overallplanning.

4. Geven van centrale richtlijnen: inhoudelijke administratieve richtlijnen en richtlijnen

over de werkwijze.

12.4

Het projectenprotocol geeft aan hoe men binnen een organisatie met projectmanagement

omgaat. Het volgende stappenplan kan worden gebruikt om een projectenprotocol op te

stellen:

Stap 1: beschrijving van de projectprofielen (klein, middelgroot of omvangrijk) en een

analyse van de projectenportefeuille.

Stap 2: omschrijving van het management van de projectenportefeuille.

Stap 3: omschrijving van de centrale richtlijnen met betrekking tot het projectenprotocol.

Begrippenlijst

Bedrijfsevenementen: Evenementen gericht op bedrijfsbelang.

Boekhouding: Administratie van inkomsten en uitgaven.

Calamiteitenplan: Bedrijfsnoodplan. Legt vast hoe men zich voorbereidt op calamiteiten (rampen,onverwachte gebeurtenissen) en hoe ermee om te gaan zoals brand, kortsluiting, onwel worden van personeel.

Conferentie: Bijeenkomst waar mensen over een bepaald onderwerp praten.

Creatieproces: Het verloop van een idee bedenken, naar het uitvoeren ervan.

Creatievraag: Er ontstaat een probleem, maar weet niet hoe je dit aan moet pakken. Door jezelf hardop, in concrete vorm, de vraag te stellen waarmee je zit, kun je tot nieuwe ingevingen komen. Bijvoorbeeld: ‘Hoe komt het dat de bezoekersaantallen bij festival x sinds 2010 gestaag in aantal afneemt?’

Collectief: In een groep (werken).

Cyclisch model: Een model dat bij een project steeds opnieuw gebruikt kan worden, omdat alle stappen ervan met elkaar in verbinding staan.

Deadline: De datum waarop iets klaar of gebeurd moet zijn.

ESH-model: Zes onderling samenhangende organisatieaspecten (structuur, strategie, systemen, personeel, cultuur, managementstijl).

Evenement: Openbare gebeurtenis.

Faciliteiten: De mogelijkheden binnen een evenement (verschillende onderdelen).

Freelance: Zonder een vaste arbeidsovereenkomst.

Herstelvragen: Wanneer er zich problemen voordoen bij de uitvoering van een project stel je jezelf vragen over het proces ervan. Waar zit de fout, hoe kan ik dit punt aanpassen om de fout te herstellen?

Hiërarchie: Organisatiestructuur waarbij mensen de baas zijn over anderen.

Ideeënwereld: Een overzicht in stappen van het vertalen van een ingegeven idee naar de werkelijkheid.

Incidenteel: Iets wat maar af en toe voorkomt.

Individueel: Als persoon alleen werken.

Initiatie: Inwijding.

Management: Het sturen van processen.

Markt: Potentiële klanten/bezoekers van het project. Voor hen, voor wie het project bedoeld is.

Omzet: De financiële opbrengsten.

PR: Public Relations/persbeleid.

Proces: Het verloop van systematische stappen richting het einddoel.

Projectgeoriënteerde benadering: Eerst het product, daarna de doelgroep.

Projectleider: De persoon die de eindverantwoordelijkheid draagt over het verloop en het wel/niet slagen van een project. Hij stuurt een project inhoudelijk aan en in samenspraak met de projectleden en de opdrachtgever.

Projectmatig werken: Het scheppingsproces van een project stap voor stap bekijken, analyseren en opstellen (vaak in een collectief).

Publiciteit: De aandacht voor het evenement naar het publiek brengen, bijvoorbeeld door aandacht in de media te creëren.

Publieksevenementen: Evenementen gericht op publieks- of algemeen belang.

Rationeel: Weloverwogen, op een verstandelijke manier.

Rationele stap-voor-stapmethode: Je bent je bewust van iedere stap in een project, en in staat keuzes te maken die tot aanpassingen/verbeteringen zullen leiden. Dit wordt vaak in teamverband uitgevoerd.

Risico-analyse: Een bepaling van de kansen en de ongewenste gevolgen die kunnen optreden bij het organiseren van een evenement.

Schadeclaim: Een eis tot schadevergoeding.

SMART-methode: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden. Een model om de vorderingen van een proces en het uiteindelijke eindresultaat te kunnen meten.

Spin-off: Een (on)gewenst bijeffect van een evenement. Bijvoorbeeld: De nabijgelegen horeca, die niet direct verbonden is met het evenement, profiteert ook door de grotere aanwezigheid van mensen in de omgeving.

Sponsor: Instelling of persoon die geld geeft om iets te kunnen steunen, bijvoorbeeld een project.

Spontane creatieproces: De beschrijving in stappen van het verloop van een idee bedenken tot de uitwerking in de praktijk ervan, alsmede de tussenliggende stappen die nodig zijn voor de uiteindelijke uitvoering.

Stagnatie: Iets is met de ontwikkeling/vooruitgang gestopt.

Steekproef: Onderzoek met een kleine groep mensen, met de bedoeling dat de resultaten gelden voor een soortgelijke grote groep.

Structureel: Steeds terugkerend op dezelfde manier.

Subsidie: Financiële steun van de overheid aan instellingen of bedrijven om hun activiteiten te ontwikkelen.

SWOT-analyse: SWOT staat voor de Engelse componenten Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats. De analyse geeft inzicht in alle factoren die in een bepaalde situatie van belang zijn.

Symposium: Bijeenkomst waar over een bepaald vakgebied kennis wordt uitgewisseld.

VAR-verklaring: Verklaring arbeidsrelatie. Verklaring van de belastingdienst voor zelfstandigen die aangeeft of diens inkomsten worden gezien als inkomsten uit loondienst, als resultaat uit overige werkzaamheden of als winst uit eigen onderneming.

Voortgangsbewaking: Het bewaken van de voortgang van een project, door te controleren of de gemaakte afspraken en plannen wel goed verlopen.

Vormgevingsvraag: Als onduidelijk is waar het project zich op gaat richten (markt, klant of allebei).

Winst: Meer geld verdienen dan dat er wordt uitgegeven.