Deze samenvatting bij Inleiding organisatieprocessen van Oteman et al is gebaseerd op de 1e druk, samengevat in het studiejaar 2013-2014. Gedoneerd aan WorldSupporter

Inleiding

Processen en procesmanagement

Aan het ontstaan van zowel producten als diensten liggen organisatieprocessen ten grondslag. Proces is een breed begrip, waar vaak een verkeerde definitie aan wordt gegeven. Het boek hanteert de volgende definitie: In een proces wordt input omgezet in output door een systematische opeenvolging van verschillende relevante activiteiten.
Het beheersen van de processen wordt ook wel procesmanagement genoemd en wordt uitgevoerd door de procesmanager. In verschillende bedrijven worden verschillende processen uitgevoerd, echter de taken van de procesmanager zijn altijd min of meer hetzelfde.
Processen kunnen worden onderscheiden in drie categorieën:

• De primaire processen zoals inkoop- en productieprocessen dragen bij aan de totstandkoming van een product of dient en de winst die ermee gemaakt wordt.
• Secundaire processen hebben een ondersteunende functie en zorgen ervoor dat de primaire processen zo goed mogelijk verlopen, denk hierbij aan de administratie en personeelszaken.
• Bestuurlijke processen zorgen ervoor dat de eerdere twee processen zo effectief en efficiënt mogelijk verlopen.

Processen staan altijd in het teken van de doelstellingen en strategie van een bedrijf. Bedrijven controleren constant hun eigen bedrijfsvoering om concurrerend te werk te kunnen gaan. De processen moeten constant verbeterd worden, zodat er helder omschreven kan worden hoe het proces uitgevoerd moet worden, dit komt ten goede aan de efficiëntie, waardoor in een kortere periode bijvoorbeeld meer bestellingen verwerkt kunnen worden.
Wanneer de processen duidelijk zijn beschreven, heeft dit niet alleen invloed op de effectiviteit en efficiëntie, het verbetert ook de kwaliteit. Wanneer de kwaliteit altijd hoog is, zijn klanten sneller geneigd om nogmaals een dergelijk product aan te schaffen of het aan te raden binnen hun sociale netwerk. Kwaliteitszorg is dus belangrijk, vooral sinds de jaren ’80 wordt er veel aandacht besteed aan het waarborgen en verbeteren van de kwaliteit van producten en diensten. Beheersing van de processen zal moeten leiden tot verhoging van de kwaliteit, aldus vele managers. Met name in Japan wordt veel aandacht besteed aan het continu verbeteren van de kwaliteit van de producten, terwijl de kosten steeds lager worden.
Mensen willen altijd controle hebben over verschillende processen. Binnen bedrijven werkt dit net zo en heldere procesbeschrijvingen en toezicht op de kwaliteit ervan zorgen voor een zekere mate van controle. Er worden rapportages gemaakt, die weer ten grondslag liggen aan verbeteringen in de processen. Een bedrijf houdt zijn activiteiten op deze manier onder controle, wat bijdraagt aan het halen van de doelstellingen van de onderneming.

De procesmanager

De procesmanager is degene die de processen optimaliseert, op elkaar afstemt, coördineert en beheerst. Een procesmanager dient te begrijpen wat de organisatie wil bereiken en moet een duidelijke visie hebben op de processen en hoe zij bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen.
De strategie van een bedrijf wordt voor ongeveer drie tot vijf jaar bepaald en bepaalt deels wat de missie en visie van een bedrijf zijn. De procesmanager bepaalt op basis van de strategie en het beleid wat de richtpunten en beperkingen binnen het proces zijn en hij stelt een procesplan op.  Het opgestelde procesplan moet vervolgens worden ingericht, dit is iets dat doorgaans voor de middellange termijn wordt uitgevoerd, denk hierbij aan één tot drie jaar. Het plan wordt ingericht met mensen en middelen die vervolgens resultaten moeten behalen die aansluiten bij de doelstellingen en strategie van de organisatie, KPI’s genoemd.  De procesmanager heeft vervolgens de taak om deze proceseenheden afzonderlijk binnen de gestelde kaders te besturen, dit heet verrichten. De procesmanager evalueert en beheert de proceseenheden aan de hand van de eerder gestelde KPI’s. Wanneer nodig volgt een aanpassing van het proces.
Dr. Deming heeft een cyclus ontworpen die, wanneer goed uitgevoerd, zou moeten leiden tot kwaliteitsverhoging van het proces. In de eerste fase van deze cyclus moet worden gepland, en is men zich bewust van aanwezige problemen. Vervolgens worden de geplande acties uitgevoerd en in de fase daarna wordt gecontroleerd of de acties ook het gewenste resultaat hebben opgeleverd. De laatste fase betreft het bijsturen en bijstellen wanneer het resultaat niet geheel is als gewenst. Vervolgens kunnen er dan weer plannen worden voorbereid die voor nieuwe verbeteringen kunnen zorgen.

Het beschrijven van processen

Het bestelproces

Een proces dat in ieder bedrijf voorkomt is het inkopen. Dit kan een simpel proces zijn, wanneer dezelfde producten bij dezelfde leveranciers worden besteld. Het kan ook heel complex zijn, wanneer er sprake is van veel leveranciers en producten die massaal moeten worden ingekocht.  Als prijsaanvragen en inkoopoffertes een grote rol spelen binnen het bedrijf, moet een bepaalde volgorde van handelingen strikt worden bewaakt. Dit betreft inkoopoffertes, bestellingen, inkooporders, het vervoeren van de goederen, de ontvangst ervan en de inkoopfacturen. Deze onderdelen moeten allemaal in hun onderlinge verband worden gecontroleerd en beheerd waarbij de kernvraag is of er daadwerkelijk is ontvangen wat er is besteld.
Een onderdeel hiervan is de fiattering van de binnenkomende inkoopfacturen. De betalingen worden na controle op de liquiditeit afgehandeld door de administratieve afdeling, maar kunnen ook worden geautomatiseerd. Hier is verschillende software voor verkrijgbaar, wanneer deze software is aangesloten binnen en tussen bedrijven, wordt dit een ERP-systeem genoemd. Dit systeem kan ook de statistische gegevens voor het management verzamelen.

Proceskennis

Processen kunnen vaak, ondanks het specifieke karakter ervan, middels een standaardbeschrijving worden beschreven.  Denk hierbij aan HRM-processen binnen een bedrijf. Deze processen bevatten vaak procedures die zijn opgelegd vanuit de wetgeving en zijn doorgaans dus min of meer hetzelfde binnen verschillende bedrijven.
Sommige processen kunnen vanuit een inhoudelijke expertise worden aangeleverd. Hier moet binnen de standaardbeschrijving dan meer ruimte zijn voor maatwerk. Doordat er specifieke vakkennis wordt toegevoegd aan de processen, wordt inzichtelijk hoe er gewerkt moet worden. Ook kunnen medewerkers zo gemakkelijk alle kennis rondom de processen terugvinden. Optimalisatie van de te volgen processen heeft meerdere voordelen aldus het bedrijf Gartner. Processen worden namelijk sneller doorlopen, waardoor de kosten efficiënter zijn. Ook worden er minder fouten gemaakt, waardoor er geen frustraties ontstaan. Bovendien kan de kwaliteit verhoogd worden zodat er concurrentievoordeel kan ontstaan en bovendien verhoogt het de klanttevredenheid.

Processen beschrijven

Om uniformiteit te creëren in de verschillende procesbeschrijvingen, wordt vaak een procesbeschrijvingstool aangeschaft. Hierdoor kan een proces heel correct mee beschreven worden, echter wordt de beleving van het proces met het gebruik van een dergelijke tool vaak uit het oog verloren. Hierdoor hebben de uitvoerende medewerkers vaak moeite om de visie op de beschreven processen te begrijpen.
Het huidige procesmanagement onderscheidt drie verschillende technieken om een proces te beschrijven. De eerste techniek is om dit taalkundig te omschrijven, de tweede met behulp van tabellen en als laatst kan een proces ook door middel van schema’s worden beschreven. Om een proces te kunnen beschrijven, dien je goed te observeren en moet je goed kunnen luisteren, bijvoorbeeld als je een interview afneemt.
De kern van een procesbeschrijving betreft altijd de verzameling van actoren, medewerkers, die het uitoefenen van het bedrijf mogelijk maken. Zonder deze medewerkers, geen voortgang. Het bedrijfsproces moet dus gezien worden als een keten van actoren, iedereen werkt samen aan de voortgang. Binnen industriële processen wordt de keten gevormd door machines of installaties en deze apparaten sluiten allemaal naadloos op elkaar aan. Wanneer het een niet-industrieel proces betreft, zoals dienstverlening, bestaan de actoren uit medewerkers, die opgeleid worden en in de keten worden geplaatst. In de dienstverlening, worden telkens nieuwe verbindingen gemaakt binnen de keten, anders dan in de industrie. Dit houdt in dat de verschillende actoren telkens opnieuw op elkaar moeten worden afgesteld. Bij elke overdracht aan een volgende actor, moet de organisatie dus weer de te leveren prestatie aan een vraag koppelen. Wanneer deze afstemming niet plaatsvindt, zal het proces ontsporen.  
Naast het gebruik van woorden om een proces te beschrijven, kunnen zoals eerder genoemd ook tabellen worden gebruikt. Deze tabellen geven een snel antwoord op de vragen wie doet wat wanneer op welke manier en hoe lang duurt dit?
Schema’s worden ook gebruikt om een proces te beschrijven. Hier worden verschillende symbolen gebruikt om aan te duiden om wat voor handeling het gaat. Deze symbolen worden vervolgens met elkaar verbonden door lijnen of pijlen zodat het verband ertussen duidelijk wordt. De processen worden eerst ingedeeld in hoofdfasen, waarna ze tot in detail worden uitgewerkt.

Afspraken

Er zijn internationaal een aantal afspraken gemaakt die gelden als leidraad voor het maken van een processchema. De eerste is het omschrijven wat er precies gedaan wordt in het symbool. Dit wordt gedaan door gebruik van een zelfstandig naamwoord en/of een werkwoord. Ook moeten de hoofd- en deelprocessen duidelijk van elkaar te onderscheiden zijn en begint een proces altijd met de vraag van een klant omdat er zonder klanten geen processen zijn. Bovendien worden er niet teveel verschillende kleuren gebruikt, alleen wanneer het nodig is om te accentueren. Namen van medewerkers worden niet gebruikt, slechts hun functie. Wanneer een activiteit niet sneller uitgevoerd kan worden, richt je dan op een activiteit die wel beïnvloedbaar is. Dit zijn de zeven basisafspraken bij het maken van het processchema.

Doorlooptijd

Ga nooit uit van slechts één klantmening of van het gemiddelde van de klantmeningen. Het beste is om een maximumplafond vast te stellen en wanneer nodig ook een minimumplafond. Het is raadzaam om in het geval van doorlooptijd de maximale doorlooptijd te communiceren naar de klacht, zodat je de verwachting minimaliseert. Wanneer de doorlooptijd dan mee blijkt te vallen is de klant zeer tevreden.
De doorlooptijd is een optelsom van vier soorten tijd. De eerste betreft de setuptijd, dit is de tijd die nodig is om een activiteit op te starten. De wachttijd komt daarna en wordt bepaald door de grootte van een eventuele wachtrij. Hierna volgt de verwerkingstijd, de tijd die nodig is om de activiteit daadwerkelijk uit te voeren en daarna komt de transporttijd; het versturen van het gevraagde. Om de doorlooptijd te versnellen is het efficiënter om de gevraagde onderdelen tegelijkertijd uit te voeren. Nadeel hiervan is dat er dan wel weer wachtrijen kunnen ontstaan, dit wordt ook wel een bottleneck genoemd. Het proces kan zo ingericht worden dat doorlooptijd en voorraad minimaal zijn, echter wanneer er een activiteit is die dit proces verhindert, moet de bottleneck veranderd worden.

Systeemtheorie

Het beschrijven van handelingen

Het beschrijven van handelingen gaat vaak aan de hand van verscheidene termen. Om een handeling goed te kunnen beschrijven, dien je deze termen te kennen.
De eerste term is de handeling zelf: dit is alles wat gedaan wordt, elke stap die in een proces gezet wordt, is een handeling. Vervolgens wordt de term activiteit gebruikt, vaak wordt deze term gebruikt om een kortdurende handeling uit te drukken. Er is geen groot verschil tussen de beide termen.  Een proces kan vervolgens worden omschreven als een aantal elkaar opvolgende handelingen die allen noodzakelijk zijn om het proces tot een goed einde te brengen. Soms is de volgorde van de verscheidene handelingen dwingend, soms maakt het niet uit in welke volgorde de handelingen plaatsvinden. Op het moment dat er meerdere processen zijn, die allen met elkaar samenhangen, is er sprake van een systeem, een verzameling van processen die allemaal met elkaar te maken hebben. Binnen het systeem kunnen de processen elkaar opvolgen (serieel), maar ze kunnen ook tegelijkertijd plaatsvinden (parallel).

Kernbegrippen uit de systeemtheorie

Binnen de systeemtheorie wordt vaak gekeken naar de samenhang tussen verschillende onderdelen binnen een organisatie, dit maakt systeemtheorie multidisciplinair. Ook wordt er systematisch gekeken naar bijvoorbeeld een probleem: er wordt altijd volgens een bepaalde methode gewerkt, nooit willekeurig. Belangrijk in de systeemtheorie is de term systeem zelf: zoals eerder ook aangegeven gaat het hierbij om een aantal processen die serieel of parallel met elkaar samenhangen.
De geschiedenis van de systeemtheorie ligt in de filosofische tak van wetenschap, men probeerde in de 20e eeuw aan de hand hiervan natuurwetenschappelijke verschijnselen in systemen te verdelen. Binnen de organisatiekunde wordt uiteraard niet naar deze verschijnselen gekeken, maar er wordt naar de organisatie als systeem gekeken.
Organisaties willen zoveel mogelijk grip krijgen en houden op de complexiteit van de wereld en de vele factoren die invloed kunnen hebben op het functioneren van de organisatie. Deze complexiteit en afhankelijkheid  zijn erg belangrijk in de systeemtheorie.

Sub- en aspectsystemen

Zoals de naam al doet vermoeden is een subsysteem een systeem binnen een systeem. Vaak bestaat een systeem uit meerdere subsystemen, die er gezamenlijk voor zorgen dat het systeem compleet is, zonder voor overlap te zorgen. Subsystemen zijn dus zowel complementair als uitsluitend: de subsystemen dekken het gehele bovenliggende systeem en er zijn geen overlappingen binnen de systemen. Één onderwerp kan dus niet in twee verschillende subsystemen vallen.
Aspectsystemen echter, gaan dwars door de grenzen van de subsystemen heen en bekijken een bepaald aspect voor het systeem zelf (denk aan de verhouding man/vrouw binnen een organisatie). Een organisatie bestaat dus uit verschillende systemen, sub- en aspectsystemen waarbinnen weer verscheidene processen worden uitgevoerd, welke uiteindelijk leiden tot de productie ergens van.

Het verbeteren van processen

Deming stelt dat het verbeteren van een proces ook een continu proces is. Processen kunnen verbeterd worden om de effectiviteit te verhogen met als gevolg een betere kwaliteit en tevreden klanten. Ook kan de efficiency worden verbeterd zodat de kosten lager zijn, of er kan een beter procesmanagement plaatsvinden, waardoor de processen helder zijn en de organisatie hiervan ook duidelijk is, dit kan risico’s beheersen en voorkomen. Tevens kan de IT-ondersteuning verbeterd worden, want door heldere processen kunnen er passende applicatieservices worden aangeboden. Ook moet een proces regelmatig aangepast worden door bijvoorbeeld veranderende wet- en regelgeving, de wens van het bedrijf om een andere werkwijze te hanteren of vanwege een probleem binnen het huidige proces.

De black box-benadering

Een systeem als een black box

Elk systeem kan je benaderen als een black box; een gesloten doos, waarvan je de inhoud (nog) niet kent. Het is doorgaans niet noodzakelijk om de inhoud van de doos te kennen, pas als er iets niet goed gaat en je wilt ontdekken wat, dien je de doos te openen. Door het openen van de black box, krijg je de subsystemen te zien, deze laag wordt de laag van de greyboxes genoemd. In feite kun je constant blijven uitpakken, je komt steeds op een ander subsysteemniveau terecht, telkens een verdieping lager.  Ook komen er steeds meer subsystemen bij, bij het uitpakken van elk subsysteem, dit heet decomponeren, zul je weer nieuwe subsystemen tegenkomen.

Organisaties kunnen op verschillende manieren geordend zijn. Bepaalde organisaties zijn bijvoorbeeld ingedeeld naar de markten die ze bedienen. De eerste indeling, die direct onder het hoofdsysteem ligt, is dan de verdeling tussen zakelijk en particulier. Deze indeling wordt een M-indeling genoemd. De P-indeling betreft de indeling binnen producten, denk hierbij aan de scheiding tussen food en non-food. Ook op basis van regio’s kan een indeling gemaakt worden. De populairste indeling is die op basis van afdelingen, waarbij gelijksoortige functies en gelijksoortige mensen gegroepeerd worden. Deze indeling begint recentelijk aan populariteit in te boeten, doordat organisaties flexibel moeten zijn en snel wijzigingen moeten kunnen doorvoeren. De oude indeling op basis van afdelingen leent zich hier niet goed voor.

Typologie

Organisaties kunnen niet alleen intern worden ingedeeld, ze kunnen ook in verschillende soorten worden verdeeld. Dit wordt organisatietypering of organisatietypologie genoemd. Er wordt dan onderscheid gemaakt tussen de organisaties en er wordt gekeken op welke gebieden ze van elkaar verschillen. Organisaties kunnen bijvoorbeeld worden ingedeeld naar hun winstoogmerk, of naar de sector waarin ze diensten aanbieden, maar ook op basis van hun juridische structuur.
Typologie houdt niet alleen in dat de organisaties verdeeld kunnen worden in verschillende categorieën. Ook de processen zoals deze binnen een organisatie voorkomen kunnen worden getypeerd. Michael Porter heeft een typologie bedacht voor de processen binnen een organisatie; hij verdeelt de processen in primaire, ondersteunende en sturende processen.

KSF-en en KPI’s

Elke organisatie stelt doelen en is als zodanig ingericht dat de gestelde doelen ook behaald worden. Het behalen van deze doelen is het gevolg van succesfactoren. Hoe belangrijker de factoren, hoe kritischer ze zijn voor het behalen van de doelen. Wanneer een organisatie haar doelstellingen niet haalt zonder die factoren, worden ze kritische succesfactoren genoemd.
Om te bepalen of doelstellingen gehaald (kunnen) worden, moeten de kritische succesfactoren meetbaar worden gemaakt. Dit wordt gedaan door resultaten te bepalen die gedurende het proces en aan het einde van het proces moeten zijn behaald. Vervolgens kan er worden gemeten of er aan de gestelde normen is voldaan. Deze normen worden prestatie-indicatoren genoemd en wanneer deze normen noodzakelijk zijn om de doelstelling te behalen, heten ze kritische prestatie-indicatoren.

Waarom processen beschreven worden

Het ITO model

Een belangrijk kenmerk van een proces is de verandering die door het proces tot stand wordt gebracht; er is sprake van transformatie. Het transformatieproces wordt kan worden ingedeeld in drie fasen, dit wordt het ITO model genoemd. Via input (invoer van grondstoffen of halffabricaten) naar throughput (de transformatie) zodat de gewenste output ontstaat (het eindproduct). Vaak eindigt het proces niet bij de output, maar is het einde van het proces ook weer de start van een volgend proces.
Tussen de verschillende processen bestaat er dus ook vaak een seriële afhankelijkheid. Het eerste proces moet voltooid worden binnen een gestelde termijn. Ook moet er worden voldaan aan de ingangseisen van het volgende proces, anders kan het volgende proces niet opgestart worden.

Procesdenken

Het belang van procesdenken begint steeds meer door te dringen. Het hoofddoel van procesdenken is dat men er continu van bewust moet zijn dat de activiteiten nog beter op elkaar afgestemd kunnen worden in processen. Deze processen kunnen vervolgens ook weer beter op elkaar worden afgestemd, met als resultaat dat de doelen sneller, gemakkelijker en goedkoper bereikt kunnen worden. Het gaat dus om het constante verbeteren van de processen.
Procesdenken wordt op twee niveaus gebruikt. Het eerste niveau betreft het analyseren van problemen die zich voordoen. Het tweede niveau is het oplossen van de bestaande problemen. Het betreft dus zowel een analyse- als oplossingstool op hetzelfde moment. Echter, procesdenken hoeft niet alleen als reactie op problemen gebruikt te worden. Ook wanneer een organisatie door middel van innovatie de concurrentie voor wil blijven, dienen de processen, diensten en producten verbeterd te worden, waar procesdenken weer voor kan worden gebruikt. Door de kosten te verlagen of de opbrengst te verhogen kan de effectiviteit van een organisatie toenemen. Procesdenken speelt hierbij een belangrijke rol.

Theory of Constraints

Deze theorie is een manier om door middel van procesdenken knelpunten in beeld te brengen. Hij is bedacht door E. Goldratt in 1984. De theorie houdt in dat er moet worden gezocht naar de zogenaamde bottlenecks binnen de organisatie en dat de grootste bottleneck daaruit geselecteerd dient te worden omdat dit de plaats is waar de duurste file ontstaat. Voor deze bottleneck moeten oplossingen worden bedacht, zodat deze wordt uitgeschakeld. Vervolgens kan de volgende bottleneck worden getackeld, enzovoorts.

Procesdynamiek

Procesbeheersing en outsourcing

Om te voorkomen dat een proces vastloopt, moet er veel geregeld worden, het proces moet worden beheerst, dit heet procesbeheersing. Hier zijn meerdere vormen van. Allereerst het toevoegen van iets dat ontbreekt, een aanvullende activiteit of materiaal bijvoorbeeld. Ook kan er sprake zijn van terugkoppeling, dit kan een ontvangstbevestiging zijn, maar bijvoorbeeld ook feedback op de geleverde dienst of product van de klant. Vervolgens is er nog voorwaartskoppeling, dit is het anticiperen op de omgeving en het mogelijk maken voor je omgeving om op jou te anticiperen.
 Outsourcing is het uitbesteden van bepaalde processen. Niet alle processen kunnen zonder meer uitbesteed worden, pas na het beschrijven van de processen en het voor handen zijn van stuurinformatie kan worden besloten of een proces geschikt is om uit te besteden. Het doel van uitbesteding is uiteraard het beter en goedkoper laten uitvoeren van een activiteit door een ander. Wanneer outsourcing overwogen wordt, is de eerste stap het invoeren van procesmanagement voor alle bestaande processen. Procesmanagement is dus van groot belang in het geval van uitbesteding.

Opbouw en ontwerp van procesmanagement

Een verandering binnen een organisatie kan gemakkelijk verkeerd gaan wanneer de betrokkenen het niet eens zijn over de gewenste procesgang. Er moet dus een uitgangspunt gecreëerd worden voor de gerichte verandering. Hierbij moet eerst worden bepaald wat de belangrijkste processen zijn vanuit de gekozen strategie (richten), vervolgens kunnen deze processen worden ingevuld en ingekleed met organisatiekeuzes en ICT-ondersteuning (inrichten).
Antwoorden op de vijf hamvragen zijn hierbij belangrijk. De eerste vraag is wat de bedrijfsdoelen zijn, vervolgens welke processen deze bedrijfsdoelen realiseren. Als derde komt de vraag welke ondersteunende services hiervoor noodzakelijk zijn en wat de ontwikkeldoelen van deze processen zijn. Vervolgens kan de laatste vraag worden beantwoord: welke ondersteunende services beter kunnen worden uitbesteed?
Wanneer op deze vragen een antwoord is gegeven, kan men hetgene wat zelf gemanaged moet worden gericht gaan managen. De processen die worden uitbesteed kunnen vervolgens via het opgestelde contract worden bestuurd. Zowel voor operationsmanagement als outsourcingsmanagement geldt dat de basis wordt gevormd door gedocumenteerde processen en stuurinformatie.
Er zullen enkele ‘key-processen’ moeten worden geïdentificeerd. De inspiratiebron voor het bepalen van de ‘key-processen’ is de strategische keuze die door de organisatie is gemaakt. Middels zogenaamde ‘swimlane’ - diagrammen kan worden aangegeven in welke volgorde de processen worden uitgevoerd en wie ze uitvoert. De rollen binnen deze processen worden ook inzichtelijk aan de hand van de diagrammen en door gericht te faciliteren wordt met de werkvloer overeenstemming hierin bereikt.
Wanneer het procesmanagement geïmplementeerd moet worden, is het van belang om het juiste contact tussen het project, de medewerkers, het management en de projectmanagers te organiseren. Alleen dan kan de implementatie succesvol verlopen. Wanneer het proces eenmaal geïmplementeerd is, is het belangrijk om de resultaten van het nieuwe werkproces goed in de gaten te houden zodat er tijdig kan worden bijgestuurd wanneer resultaten tegenvallen. De nieuwe werkwijze kan op deze manier geoptimaliseerd worden, zodat de gewenste resultaten behaald worden.

Het inrichten van processen

De actoren

Binnen procesmanagement wordt vooral gesproken over het beheersen van de systemen, technologie en procedures. Echter, de mensen spelen ook een grote rol binnen het procesmanagement, de mensen die een handeling verrichten binnen een proces, worden de actoren genoemd.
Verschillende eigenschappen zijn van belang wanneer het om processen gaat, het hangt immers af van de taak die uitgevoerd wordt, welke eigenschappen gewenst zijn. Het is belangrijk dat de taak en de uitvoering ervan op elkaar aansluiten. Dit bereik je door de taak te laten aansluiten op een specifiek persoon, of door iemand te zoeken die goed past bij de taak.
Binnen het procesmanagement zijn een aantal belangrijke eigenschappen te onderscheiden. De eerste is het vermogen om analytisch te denken, het eindresultaat van een proces mag nooit uit het oog worden verloren. Flexibiliteit is daarom ook van belang, een procesmanager moet het proces gedetailleerd kunnen bekijken, maar juist ook van bovenaf. Ook moet een procesmanager in staat zijn om het management te kunnen beïnvloeden om het resultaat van een proces te kunnen waarborgen.
Een werknemer of procesmanager kan nog zulke goede eigenschappen hebben, als de omgeving deze niet faciliteert, zullen ze tenietgedaan worden. Het is dus belangrijk dat de ergonomische omgevingsfactoren het toestaan om goed te functioneren. Denk hierbij aan de temperatuur, maar ook het geluidsniveau. Deze regels zijn vastgelegd in de Arbeidsomstandighedenwet.

Perceptie op processen

Deze perceptie zal van mens tot mens verschillen omdat iedereen van karakter verschilt. Resultaat is altijd een belangrijke prestatie-indicator in het bedrijfsleven en een manager zal processen zien als een tool om grip op zijn doelstellingen te houden, waardoor het doel van de organisatie wordt behaald. Dezelfde processen kunnen door werknemers wellicht wel als hinderlijk worden ervaren, omdat ze vaak zeer rigide worden nageleefd, wat een nadelig effect heeft op de flexibiliteit. Processen worden vaak als negatief ervaren omdat mensen zich erachter kunnen verschuilen, waardoor de klantgerichtheid buiten beeld blijft.

Procesinrichting

Het inrichten van een proces op de meest ideale manier gaat in een cyclus die bestaat uit vijf fasen. De eerste fase is het ontwerp, hierin worden de bestaande processen geïdentificeerd en de toekomstige processen ontworpen. Een goed ontwerp zorgt ervoor dat er tijdens het proces zelf minder problemen zullen voorkomen.
De tweede fase betreft het modelleren. Hierbij wordt het ontwerp als uitgangspunt genomen, waarbij combinaties van variabelen worden geïntroduceerd, zoals een verandering in de inkoopprijs, die bepalen hoe het proces reageert onder verschillende omstandigheden. Het doel hiervan is het voorkomen van onverwachte verrassingen tijdens de uitvoering van het proces.
De uitvoering van het proces is de derde fase. Het automatiseren ervan kan worden vergemakkelijkt door het inkopen of ontwikkelen van een toepassing die de stappen van het proces doorloopt. Echter, dit gaat in de praktijk vrijwel nooit op de juiste of volledige manier. Hiervoor is software ontwikkeld die het mogelijk maakt om een bedrijfsproces in computertaal uit te drukken zodat het door een computer kan worden uitgevoerd. Wanneer een stap echter te complex is om automatisch te laten voorlopen, zal de mens moeten ingrijpen.
De vierde fase betreft het controleren van de individuele processen zodat de status ervan kan worden ingezien en de statistieken eenvoudig kunnen worden bijgehouden. Als laatste stap komt men bij de optimalisatie van het proces. De prestatiegegevens worden verzameld en de knelpunten en mogelijkheden worden in kaart gebracht. De verbeteringen kunnen vervolgens verwerkt worden in de ontwerpfase, waarna de cirkel rond is.

ICT binnen processen

ICT biedt mogelijkheden om de analyse en evaluatie van een proces te automatiseren. Er kan gebruik worden gemaakt van hulpmiddelen die controle-instrumenten aanbieden zodat informatie real-time verstrekt kan worden.
Processmining gaat uit van een incidentlog. Dit is een methode die vaak gebruikt wordt wanneer een proces uitgekristalliseerd moet worden en gaat uit van drie classificaties. De eerste is het ontdekken, waarbij nog geen procesmodel bestaat en dit wordt opgesteld aan de hand van een logboek. Daarna komt de overeenstemming. Er bestaat dan een a priori procesmodel en de discrepanties tussen procesmodel en logboek worden geanalyseerd. De uitkomst hiervan is een verrijking van het model. Vervolgens kan er worden uitgebreid, het a priori procesmodel staat als basis voor een uitgebreid model. Wanneer in het logboek wordt bijgehouden wat de prestaties van het model zijn, kan aangegeven worden wat de knelpunten zijn.
Business processredesign betekent het herzien van businessprocessen met als doel het verbeteren van de resultaten op het gebied van kosten, kwaliteit, snelheid en service. ICT speelt hier een grote rol in, aangezien procesautomatisering kan leiden tot een hogere efficiëntie en effectiviteit dan automatisering alleen.
 Sociotechniek heeft hetzelfde doel, maar de manier waarop verschilt sterk, waar BPR stuurt op ICT, wordt door sociotechniek de focus zowel op de kwaliteiten van de werknemers legt, als de technische systemen.
 Een nieuwe manier om met processen om te gaan heen leansix sigma. Het is niet alleen een procesbeheersinssysteem, het fungeert ook als management - systeem en omvat niet alleen proces- en kwaliteitsverbetering, ook de klantoriëntatie en kostenreductie zijn erg belangrijk. Het streven is om het aantal fouten binnen een proces te reduceren, zodat het procesverloop nagenoeg foutloos is.

SqEME kijkt vanuit vier verschillende perspectieven naar de processen in een organisatie. Het eerste perspectief is het constitutieperspectief, dat nagaat wat de kenmerken van de organisatie zijn. Het tweede perspectief betreft het chemieperspectief: wat zorgt er voor beweging in de organisatie? Het correspondentieperspectief gaat na of de gewenste resultaten worden bereikt en het constructieperspectief kijkt naar de vormgeving van de organisatie en of ICT er een rol bij kan spelen. SqEME moet niet worden gezien als een vastomlijnde methodologie, het biedt slechts handvatten om naar processen te kijken, in combinatie met andere methoden.  SqEME kent vier leidende principes, namelijk het resultaatgerichte management en open systeemdenken, zodat de resultaten helder zijn. Informatievoorziening is cruciaal, zonder de juiste informatie kunnen de processen niet goed op elkaar worden afgestemd. Het derde principe houdt in dat men eerst de processen moet kennen alvorens ze te beheersen en te verbeteren, het vierde ziet de ervaren medewerker als uitgangspunt.