Deze Samenvatting bij Strategic Human Resource Management: A Balanced Approach (Boselie) is geschreven in 2014

1. Inleiding

Steeds meer CEO’s zien de voordelen van HR in hun bedrijf terug. Zeker in tijden van verandering is het van belang dat er naast het naleven van organisatorische doelen ook rekening wordt gehouden met het welzijn van de werknemers. HR kan het behalen van doelen realiseren. Zeker in een steeds veranderende omgeving waarin bedrijven opereren wordt flexibiliteit en management van mensen belangrijker. HR kan deze rol vervullen.

Nieuwe economie

De economie is sinds 1990 veranderd van een producerende economie naar een economie die zich met name richt op service en dienstverlening: de nieuwe economie. De nieuwe economie wordt vormgegeven door nieuwe branches zoals de IT sector, de telecommunicatie sector en financiële instituties. Sinds de opkomst van internet is het voor deze sectoren makkelijker om zich te ontwikkelen. Tevens werd hierdoor de kennisdichtheid hoger en konden bedrijven zich manifesteren over heel de wereld.

Organisatie verandering en competitief voordeel

Competitief voordeel kan behaald worden wanneer er optimaal met verandering omgegaan kan worden. Een bedrijf heeft dan een betere positie dan andere bedrijven op de markt (de directe tegenstanders). Deze positie kan bijvoorbeeld meer omzet inhouden, maar ook een goede reputatie of veel klantenbinding.

De veranderende rol van werk in moderne organisaties

Met de komst van de nieuwe economie, kwamen er ook veranderingen in de manier van werken. Door internetverbindingen, computers en welvaart, werd het voor veel mensen mogelijk om ook een deel van het werk thuis te verrichten en hierdoor de werk-thuis balans te optimaliseren. Dit had ook voordelen voor de werkgever, zoals flexibele personeelsplanning, lagere ziektekosten en verminderde uitval.

MHRM, IHRM en SHRM

De definitie van HRM is vrij breed. Het houdt in: alle beslissingen van het management in relatie tot beleid en ontwikkelingen van de werknemersrelatie. Dit richt zich op het behalen van individuele, organisatorische en omgevingsdoelstellingen. Gezien deze brede definitie, stelde Boxall et al. dat het nodig was om sub velden van HRM te creëren. Zo is er micro human resource management (MHRM). Dit zijn alle sub functies van het HR beleid, zoals werving en selectie. Als tweede is er internationaal human resource management (IHRM). Dit zijn de HR praktijken over de grenzen heen. Er wordt gekeken hoe HR toegepast kan worden in bedrijven in verschillende landen en het managen van expats in verschillende culturele werkomgevingen. Als laatste is er nog strategic human resource management (SHRM). Hierbij gaat het over het verbinden van HRM met de strategie van het bedrijf, het toevoegen van waarde via werknemers in het bedrijf en het ontwikkelen van hoge prestatie werksystemen. Naast dit onderscheid is het van belang rekening te houden met de verschillende ‘stakeholders’ binnen het bedrijf. Dit zijn de mensen binnen en buiten de organisatie die de strategie en doelen kunnen beïnvloeden. Interne stakeholders zijn onder andere lijn managers, top management en werknemers. Externe stakeholders zijn onder andere financiers, de overheid en organisaties als Greenpeace.

Drie perspectieven

In dit boek wordt het multidimensionele strategische HR model besproken. Dit model heeft drie karakteristieken, namelijk het multi-actor perspectief, het perspectief van alle stakeholders. Als tweede is er het brede omgevingsperspectief. Dit perspectief richt zich op verschillende institutionele contexten. Als laatste is er het multi-level perspectief. Dit is het perspectief van werknemers en het strategische organisatieperspectief. Het multidimensionele strategische HRM model is gebaseerd op de Europese benadering van HRM en industriële relaties (IR). Dit komt terug in de visie van Pauwe op HRM. Hij stelt dat HR meer is dan gewoon wat resources/bronnen, HR zich niet alleen bezig houdt met financiële prestatie, HR zich bezig houdt met de uitwisselingsrelatie tussen werknemer en organisatie en dat de vormgeving van de werknemer relatie plaats vindt in een eeuw van voortdurende spanning tussen toegevoegde waarde en morele waarde.

Het is belangrijk om in te zien dat het gedrag van de mens niet alleen wordt gevormd door economische realiteit, maar ook door andere factoren. Het is om deze reden dat HR zich niet alleen terug moet betalen in financiële doeleinden maar ook rekening moet houden met het welzijn van de werknemer en andere stakeholders.

HRM richt zich dus op de uitwisselingsrelatie tussen werknemer en organisatie. Deze relatie bestaat uit verschillende contact types, namelijk alles wat is opgeschreven in het werkcontract. Ten tweede de economische aspecten in de vorm van loon als uitbetaling van werk. Ten derde het psychologische contract. Dit is alles wat niet officieel schriftelijk is vastgelegd in het werkcontract. Als laatste zijn er nog de sociale aspecten in de vorm van collegiaal contact.

Spanningen

Zoals eerder gezegd is er een continue spanning tussen de toegevoegde waarde en de morele waarde. De toegevoegde waarde is de rol van HRM die ervoor zorgt dat de organisatie economisch gezien kan floreren. De morele waarde is de opsomming van gevoelens van mensen binnen de organisatie. Dit onderscheid wordt ook vaak de harde en de zachte kant van HR genoemd. Het vinden van een goede balans hierin is een van de grote uitdagingen van HRM. Vaak is er ook een spanning tussen de meest waardevolle werknemers (kern) en de tweedelijns werknemers (periferie). Deze laatsten zouden minder HR aandacht krijgen. Steeds meer wordt er gesteld dat dit niet klopt en dat beide evenveel aandacht dienen te krijgen.

Naast de bezigheid met training, ontwikkeling en selectie, moet HRM zich ook bezig houden met autonomie, werkverrijking en werkvergroting. Er zal ook gekeken moeten worden binnen welk model HRM het beste past. Zo zijn er de anglo saxon/anglo american modellen. Deze modellen focussen zich vooral op de waarde van winst, maar er wordt minder aandacht besteed aan andere stakeholders. Tevens zijn er ook nog de Rijnland Modellen, hierin wordt geprobeerd de aandacht meer te verdelen onder alle stakeholders en het welzijn van deze stakeholders zo hoog mogelijk te houden.

De balans benadering

In het strategische balans model kan organisatorisch succes alleen gerealiseerd worden wanneer zowel financiële prestatie als omgeving prestatie boven gemiddeld zijn in de branche waar de organisatie zich manifesteert. Wanneer er alleen hoog gescoord wordt op een van beide zal dit op langer termijn schadelijk kunnen zijn voor de organisatie.

2. Strategisch Human Resource Management en context

De strategische fit/organisationele fit is in HRM erg belangrijk. Dit houdt in dat de acties van HRM in overeenstemming zijn met de doelstellingen van de organisatie. Tevens betekent het dat HRM praktijken met elkaar in overeenstemming moeten zijn. Om te kijken of deze fit voor een organisatie op gaat, kan de organisatie zich verdiepen in het business model. Dit model laat zien hoe een organisatie zichzelf runt en geld verdient. Wanneer er een fit is tussen HRM en de omgeving, heeft dit voordelen voor het business model. Als deze fit verhoogd moet worden, kan er gebruik gemaakt worden van een strategie. Dit is de intentie van de organisatie om bepaalde doelen te verwezenlijken door het plannen van een overeenkomst tussen bedrijf en omgeving. De strategie van een organisatie is vaak gedocumenteerd.

Doelstellingen staan dus centraal in het opstellen van een strategie. Deze doelen kunnen in brede zin of in nauwe zin opgesteld worden. De anglo american modellen gebruiken vaak de nauwe zin en de Rijnland modellen juist vaak de brede zin. Het doel van SHRM is de fit tussen de strategie van een organisatie en de HR strategie te bewerkstelligen. De business strategie van een organisatie kan ook wel omschreven worden als het systeem van de belangrijkste keuzes.

Er zijn twee benaderingen ten opzichte van de fit die SHRM moet bewerkstelligen. Als eerste is er de best-practice school. Hierbij wordt gesteld dat elk bedrijf een beste manier moet ontwikkelen om haar personeel te ontwikkelen. De zeven HR principes van Pfeffer vallen hieronder.

De zeven beste praktijken volgens Pfeffer in ‘praktijk’

Het eerste principe is het principe van selectieve werving en selectie. Hiervoor kunnen verschillende technieken en testen gebruikt worden. Op deze manier wordt er geprobeerd de meest geschikte kandidaat te selecteren. Als tweede is er uitgebreide training, waarbij de werknemers ontwikkeld worden door trainingsprogramma’s. Als derde is er het principe van performance-related-pay (PRP). Dit is het gebruik van bonussen voor degene die het beste presteren. Als vierde is er teamwerk, om zo meer verantwoordelijkheid te creëren en het traditionele hiërarchische model te doorbreken. Als vijfde gaat het om het delen van informatie en communicatie, zoals het gebruik maken van intranet en internet. Als zesde worden de statusverschillen verminderd. Er wordt geprobeerd geen gebruik te maken van bepaalde statussymbolen, zoals speciale parkeerplaatsen. Als laatste is er nog werknemer veiligheid. Het gaat er hierbij om het zorgen voor verzekeringen bij uitval of overlijden.

Volgens Pfeffer moet elke organisatie deze 7 principes toepassen in haar HRM beleid. Met dit voorstel gaat hij er ook gelijk vanuit dat voor alle bedrijven eenzelfde toepassing goed is. De kritiek die hierop gegeven wordt, is dan ook dat er geen rekening gehouden wordt met contextuele verschillen binnen en buiten organisaties. De best-fit school houdt hier juist wel rekening mee.

Binnen de best-fit school wordt er gesteld dat HRM het meest effectief is als de uitvoering overeenkomt met de interne en externe context. Context is het geheel van factoren of omstandigheden die de organisatie omringen. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen de interne context (geschiedenis en cultuur van de organisatie) en de externe context (markt en institutionele mechanismen). Bij markt mechanismen gaat het over de hele competitie van organisaties binnen een branche, in termen van producten, services, technologie en personen. De institutionele mechanismen zijn alle invloeden van buitenaf, zoals protocollen, wetten en procedures. Door deze contexten in overweging te nemen, wordt er getoond dat een organisatie niet in een vacuüm opereert.

Illustratie van algemene en populatie omgevingen in praktijk

Deephouse noemt dit onderscheid in contexten general environment en population environment. De algemene omgeving omvat alle markten en institutionele mechanismen die een organisatie kunnen vormen. Naast de algemene omgeving is er nog het organisatie veld of populatie. Dit is de omgeving van de organisatie met alle andere organisaties in de markt, zoals tegenstanders en leveranciers.

De bovengenoemde best-fit schools zijn onderdeel van de strategic contingency benaderingen die ontstonden in 1960. Alle benaderingen die hier onder vallen laten zien dat de organisatie gevormd kan worden door de omgeving om haar heen.

De strategie van Schuler en Jackson

De best-fit schools stellen dat er een overeenkomst moet zijn tussen de business strategie en de HR strategie. Dit komt overeen met de strategische fit of verticale fit. De strategische fit kan echter op verschillende manieren worden weergegeven. Ten eerste als administratieve link tussen strategie en HRM met het laagste niveau van integratie, zoals administratieve praktijken als salaris administratie. Als tweede is er de enkele route link. Deze komt voor in organisaties, die hun HR strategie ontlenen aan hun business strategie. Ten derde is er de twee weg link. Deze link komt voor in organisaties waarbij zowel HR de business strategie bepaald als andersom. Als laatste is er nog de integratieve link, waarbij er een volledige overeenstemming is tussen de HR strategie en de business strategie.

Naast de verticale of strategische fit is ook de horizontale of de interne fit van belang in de organisatie. Dit is de overeenstemming tussen de verschillende HR praktijken. De benadering die deze fit voorop stelt heet de HR system approach. Wanneer de HR praktijken goed op elkaar zijn afgestemd, kan dit voor hogere prestatie zorgen en de HR strategie versterken. Het moet daarom voorkomen worden dat HR praktijken elkaar tegen spreken.

Naast de verticale en horizontale fit is het van belang dat er sprake is van een organisatorische- en omgevingsfit. Een organisatorische fit houdt de overeenkomst in tussen de HR strategie, praktijken en protocollen aan de ene kant en de andere organisatiesystemen aan de andere kant (zoals productie systeem en marketing systeem, etc.). De omgevingsfit is de overeenkomst tussen de HR strategie en de institutionele organen. Het wordt ook wel beter beschreven in het new institutionalism, waarbij er een onderscheid gemaakt wordt tussen verschillende institutionele mechanismen. Als eerste zijn er de dwingende mechanismen, die voortkomen vanuit procedures en legalisatie (denk aan regels over werktijden en omstandigheden). Ten tweede zijn er normatieve mechanismen, die voortkomen uit het werk dat er gedaan moet worden en de opleiding die gevolgd is (geeft richting aan hoe een persoon zijn werk binnen een bepaald beroep in zijn basis uit voert). Als laatste zijn er de nagebootste mechanismen, die voortkomen uit onzekerheid (het na doen van concurrenten kan hier uit voortkomen). Volgens het new institutionalism zorgen deze mechanismes ervoor dat organisaties in dezelfde markt steeds homogener worden.

Uit deze mechanismes komt het woord strategische keuze. Dit is de mate van vrijheid van een organisatie om strategische keuzes te maken in een organisatorische context. Hierbij zijn er twee uitersten te onderscheiden. Aan de ene kant is er hyper-determinism. Dit is een situatie waarin een organisatie helemaal geen vrijheid in strategische keuze heeft, alles wordt geleidt door contextuele condities. Aan de andere kant is er hyper-voluntarism. Dit is een situatie waarin een organisatie alle keuzevrijheid heeft. In de realiteit ligt de keuzevrijheid ergens in het midden. Wel wordt deze vrijheid onder bepaalde omstandigheden groter, zoals wanneer de markt groeit, de organisatie grote financiële buffers heeft en wanneer er maar beperkte regels, wetten, procedures en protocollen zijn.

Het SHRM model

Het SHRM model kan gebruikt worden binnen organisaties om te kijken in hoeverre er een fit bestaat van de HR strategie. Dit is van belang om prestatie optimaal te laten zijn. Het model richt zich met name op de organisatorische context. Via dit model kan een strategie scan ontwikkeld worden, waarbij er gericht wordt op de externe en interne contextuele analyse. Het model is opgedeeld in 6 verschillende componenten (4 extern en 2 intern). Als eerste is er de externe algemene markt context. Dit is de macro-economische context waarin een bedrijf opereert. De macro-economische situatie kan teruggezien worden in de economische groei of afname in een land. Naast deze algemene groei of afname moet een organisatie ook rekening houden met bijvoorbeeld olieprijzen. Een andere belangrijke factor is de werk markt situatie in een land of regio. Dit houdt in of het aanbod van werk en werknemers met elkaar in verhouding is of niet. Soms is er een tekort aan werk en soms juist een tekort aan (geschikte) werknemers. Volgens Euro Found is er binnen Europa een trend gaande van meer flexibiliteit die gewenst wordt door werknemers, langer doorwerken op oudere leeftijd en het bevorderen van participatie van vrouwen op de werkvloer.

Als tweede is er de externe populatie markt context. Dit is de concurrentie van de organisatie. De markt kan beïnvloed worden door het aantal concurrenten op de markt, de volwassenheid van de markt waarin de organisatie opereert, de groei of afname van de markt en de vooruitzichten op de markt in termen van groeimogelijkheden en markt aandelen. Naast concurrentie is het voor een bedrijf belangrijk om ook te kijken naar leveranciers en consumenten. Verder moet er bekent zijn wat er gebeurd binnen de markt op gebied van technologie en moet er onderzocht worden of de producten en diensten van de organisatie van goede prijs/kwaliteit verhouding zijn.

Als derde is er de externe algemene institutionele context. Hier gaat het om de wetten en protocollen van het land waarin de organisatie opereert. De meeste wetten die voor de HR strategie van belang zijn, hebben betrekking op werkomstandigheden, werknemer veiligheid en de wettelijke positie van de werknemer. Naast deze wetten is het belangrijk rekening te houden met de sociale normen en waarden in een bepaalde context. Hierbij kan gedacht worden aan het geven van voldoende vrije tijd en het rekening houden met een goede werk-privé balans. Deze normen en waarden zijn vaak ongeschreven regels die horen bij een bepaalde cultuur.

Ten vierde is er de externe populatie institutionele context, zoals de invloed van sociale partners en andere sectorspecifieke stakeholders. Er kan hierbij ook gedacht worden aan de invloed van vakbonden en sectorspecifieke wetten met betrekking tot werkomstandigheden.

Als vijfde is er de interne organisatie context. Dit is de geschiedenis van de organisatie, zoals het jaar van oprichting, de achterliggende filosofie, bijzondere gebeurtenissen, de organisatie cultuur (waarden en normen binnen de organisatie) en alle mensen die in dienst zijn (belangrijk hierbij is bijvoorbeeld leeftijd, verschillende nationaliteiten en vakbond lidmaatschap). Ook de eigendom structuur is een belangrijk element. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om wie de eigenaren zijn van de organisatie. Er zijn de stakeholders die opereren op de beurs, maar er zijn ook organisaties die komen uit de familie en die niet opereren op de beurs. Tevens zijn er ook samenwerkingsverbanden in organisaties. Ook zij opereren niet op de beurs, maar de leden zijn lokaal of regionaal georganiseerd. Tevens zijn er publieke organisaties, de overheid is de ‘eigenaar’ van de organisaties. Het gaat hierbij meer over de verantwoordelijkheid dan het daadwerkelijk bezitten van de organisatie. De eigendom structuur heeft een direct effect op het nemen van de strategische beslissingen en de HR strategieën. Volgens de agency theorie is er een spanning tussen degene die de organisatie bezit (directeur) en degene die de organisatie runt (tussenpersonen), aangezien de directeur en de tussenpersonen verschillende belangen hebben in de organisatie. Volgens de theorie zijn deze problemen altijd op te lossen door het gebruik van prestatie drijfveren voor de tussenpersonen in lijn met de belangen van de directeur.

Door meerdere personen wordt het belang van het personeel benadrukt. De sleutelkenmerken van het personeel van een organisatie zullen de organisatie en de vormgeving van de HRM praktijken van een organisatie sterk beïnvloeden. De kenmerken zijn de gemiddelde leeftijd en de verdeling van mensen over de verschillende leeftijdsgroepen, het lidmaatschap van de vakbond in een organisatie gemeten door een percentage van het totale personeel, het aantal en percentage jonge werknemers, de werkervaring van de werknemers in termen van het aantal jaren dat gewerkt is en de werkervaring zelf, het opleidingsniveau van alle werknemers, de verschillende nationaliteiten en etnische minderheden in een organisatie en als laatste het aantal en percentage vrouwelijke werknemers.

Als laatste is er nog de HR strategie. Het managen van mensen door HR praktijken, zoals selectie en werving, prestatie management, compensatie, training en ontwikkeling en werknemer participatie. Gekeken moet worden hoe deze praktijken bepaalde organisatie doelen kunnen waarmaken als groei, product en service kwaliteit en flexibiliteit.

Het HR model is dus gebaseerd op vier externe componenten en twee interne componenten. Daarnaast gaat het model uit van drie onderliggende uitgangspunten, namelijk de vier externe factoren en de configuratie beïnvloeden de HR strategie, de externe algemene markt context beïnvloed zowel de externe markt populatie als de HR strategie en als laatste wordt er gesteld dat de externe algemene institutionele context zowel de externe populatie institutionele context en de HR strategie beïnvloedt.

De relatie tussen de zes componenten kan gezien worden als fit. De fit tussen de configuratie en de HR strategie is de organisatorische fit en de fit tussen de vijf HR praktijken is de interne fit. De relatie tussen de externe markt componenten en de HR strategie kan gezien worden als de strategische fit.

Verder is het van belang te kijken naar de consistentie tussen de werknemers en de tijdelijke consistentie. Deze consistentie stelt de mate voor waarin de HR praktijken over alle werknemers (die hetzelfde werk uitvoeren) gelijk verdeeld zijn. Er is bijvoorbeeld sprake van inconsistentie wanneer mensen verschillend betaald krijgen voor hetzelfde werk. Tijdelijke consistentie houdt in dat de HR praktijken stabiel blijven over de tijd heen. Tot slot wordt adaptation fit geïntroduceerd. Dit is het dynamische component dat ervoor zorgt dat de organisatie zelf zijn HR strategie kan aanpassen om in te kunnen spelen op interne en externe veranderingen.

3. Human Resource Management en prestatie

Introductie

Er is binnen HRM een voortdurende beweging in het vinden van unieke manieren om mensen binnen een organisatie optimaal te managen om succes te behalen. Dit succes wordt ook wel sustained competitive advantage genoemd. Dit is het blijvende succes of voordeel ten opzichte van concurrenten in de markt. Vanuit dit voordeel kan gekeken worden welke factoren leiden tot succes. Deze succesfactoren worden beïnvloed door gedragingen en gedachtes van de werknemers en vice versa. Omdat dit alles succes kan beïnvloeden, is er een omgekeerde succes ketting gecreëerd. Als eerste wordt er bepaald hoe het competitieve voordeel voor de organisatie eruit zal zien. Vervolgens worden de kritische succes factoren, die competitief voordeel kunnen creëren, bepaald. Daarna wordt vastgesteld welke gedachtes en gedragingen van werknemers van invloed zullen zijn. Als laatste wordt bepaald welke HR praktijken gedachtes en gedragingen van werknemers positief kunnen beïnvloeden.

Deze omgekeerde benadering begint bij het bekijken van de doelstellingen van de organisatie om competitief voordeel te halen. Volgens Delery en Shaw is menselijke kapitaal een bron van competitief voordeel, zijn HR praktijken de beste manier om menselijk kapitaal te beïnvloeden en zorgt de complexiteit van HR systemen ervoor dat het systeem moeilijker geïmiteerd kan worden door anderen.

Een theorie die aansluit op de toegevoegde waarde die HR kan zijn om competitief voordeel te halen, is de resource-based view. Deze benadering leidde tot een verandering in de manier van denken van een outside-in benadering (houdt zich bezig met externe competitieve factoren) naar een inside-out benadering, waarbij de nadruk gelegd wordt op interne bronnen, die zorgen voor competitief succes omdat ze schaars (bron niet makkelijk te verkrijgen), waardevol (economische conditie van de bron), uniek (bron niet makkelijk te imiteren of kopiëren) en onvervangbaar (bron kan niet door andere bronnen verplaatst worden) zijn.

RBV in de praktijk

Het VRIO raamwerk (value, rareness, inimitability en organization) is gebaseerd op de RBV. VRIO gaat uit van waarde, schaarste, uniekheid en organisatie. Het stelt dat er verschillende niveaus zijn, waardoor een organisatie succes kan behalen.

Het eerste niveau houdt zich bezig met de vraag of een bron waardevol is of niet. Wanneer er bronnen zijn die geen waarde hebben, geeft dit een nadeel ten opzichte van anderen.

Het hoogste niveau houdt zich bezig met het zorgen dat de organisatie genoeg ondersteuning heeft, zodat alle bronnen waardevol, schaars en uniek kunnen zijn. Op deze manier kan er op lange termijn voordeel behaald worden. Binnen het VRIO raamwerk wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende vormen van prestatie Het model stelt dat een organisatie het beste bronnen kan vermijden die geen economische waarde hebben voor de organisatie.

De RBV houdt zich vooral bezig met de volgende twee niveaus van het VRIO raamwerk, namelijk de creatie van (tijdelijke) competitieve voordelen en (blijvende) competitieve voordelen. Om goede, bovengemiddelde prestaties te verkrijgen moeten er bronnen gecreëerd worden die waardevol, schaars en moeilijk te imiteren zijn.

Soms is het voor organisaties makkelijk om een bron uniek of onvervangbaar te laten zijn. Dit kan komen door pad afhankelijkheid (de unieke historie van een organisatie), oorzaak-gevolg vaagheid (door de beslissingen die in het verleden zijn gemaakt) en sociaal complex of lastig te begrijpen (voor buitenstanders die niet vanaf het begin bij de organisatie waren). Een volgende stap in het creëren van een waarde ketting is het linken van het idee van competitieve voordelen aan de prestatie van de firma. Een handige benadering is het linken van de competitieve voordelen aan ultieme bedrijfsdoelen (creëren en behouden van levensvatbaarheid met adequate terugwerkingen naar de shareholders en het streven naar blijvende competitieve voordelen), prestatie van de organisatie gerepresenteerd door kritieke HR doelen (arbeidsproductiviteit) en kritieke niet-HR doelen (marktaandeel). In de meeste organisaties wordt er vooral gericht op het eerste doel van de ultieme bedrijfsdoelen. Er is een groot nadeel van deze benadering van Boxall en Purcell, namelijk dat er alleen gericht wordt op organisaties die winst maken. De volgende stap is het linken van de ultieme bedrijfsdoelen aan kritische en niet-kritische HR doelen. De niet-kritische HR doelen zijn geïntroduceerd, aangezien niet al het organisatie succes te wijten is aan de werknemers. Tevens kunnen werknemers ook een slechte invloed hebben op de reputatie van de organisatie. De kritische HR doelen in het raamwerk richten zich op drie gewenste soorten en niveaus van uitkomsten, namelijk werk productiviteit (kosten effectief werken). Hier vallen ook kwaliteit en service productiviteit onder. Ten tweede organisatie flexibiliteit. Hierbij gaat het om numerieke flexibiliteit (flexibiliteit in het gebruik van medewerkers), functionele flexibiliteit (in hoeverre er verschillende taken uitgevoerd kunnen worden) en mentale flexibiliteit (in hoeverre er verandering ondergaan kan worden, zonder teveel weerstand). Als laatste is er sociaal wetmatigheid. Dit is de morele kant, waarbij er rekening gehouden moet worden met alle stakeholders en klanten in de omgeving.

Via deze drie kritieke factoren kan een toegevoegde waarde gecreëerd worden die essentieel is voor organisatie succes. Er is echter wel een natuurlijke spanning tussen deze drie factoren binnen organisaties, daarom is het belangrijk om deze factoren gebalanceerd te houden.

HRM en prestatie: lessen

Om te bekijken of HR praktijken succesvol zijn, kunnen ze afgezet worden tegen bepaalde uitkomsten. Het is het beste om hier voor ‘nabije uitkomsten’ te kiezen. Dit zijn de uitkomsten die direct worden beïnvloed door HR praktijken, zodat er geen vertekend beeld kan ontstaan.

Verschillend onderzoek laat zien dat HR een positieve impact heeft op organisaties. Zo zouden verschillende HR praktijken als training en selectie goed zijn voor productiviteit en een lagere verloopintentie. Ook is de motivatie hoger (waardoor vervolgens stress verminderd wordt door werk) en zijn mensen meer toegewijd aan de organisatie. Wanneer er kansen gecreëerd worden voor werknemers heeft dit positieve invloed op tevredenheid met het werk en het gevoel van autonomie. De meeste gevonden verbanden kunnen echter ook de andere kant op werken en zijn niet per se causaal.

HR praktijken

Om de HR praktijken volledig te begrijpen is het handig hierbinnen een duidelijk onderscheid in te maken. Zo zijn er intentionele HR praktijken. Dit is hoe de HR praktijken bedoelt zijn. De HR managers communiceren dit voorstel naar het topmanagement dat het goed moet keuren. Tevens zijn er echte HR praktijken. Dit geeft aan hoe de HR praktijken uitgevoerd worden door het lijn management. De HR managers laten de lijn managers zien hoe de HR praktijken bedoeld zijn. Als laatste zijn er ook nog de geobserveerde HR praktijken. Dit geeft aan hoe werknemers en anderen binnen en buiten de organisatie de HR praktijken zien. Deze praktijken beïnvloeden het meeste de HR uitkomsten. De lijnmanagers zijn hierbij erg belangrijk, aangezien zij de mensen zijn die de HR praktijken in praktijk brengen. Tevens hebben zij de grootste invloed op hoe de HR praktijken waargenomen worden en hoe ze de organisatie uitkomsten kunnen beïnvloeden. Het is dus van groot belang dat alle factoren goed op elkaar afgestemd zijn.

HR waarde ketting

Dit model laat zien hoe de ultieme doelstellingen van een organisatie behaald worden. Direct worden deze beïnvloed door niet kritische en kritische HR doelen. De kritische HR doelen zijn een gevolg van de HR uitkomsten en de geobserveerde HR praktijken, die uiteindelijk afstammen van de HR strategie en de organisatie strategie. (zie fig. 3.6).

4. Human Resource Management methodes en metingen

Introductie

De strategie van de organisatie is aangesloten op de doelstellingen van de organisatie. Deze doelstellingen moeten vertaald worden in concrete KPI’s. Deze laten zien of de organisatie zijn doelstellingen weet te behalen of niet. Deze doelen kunnen van financiële of niet-financiële aard zijn. Er kan ook een onderscheid gemaakt worden tussen harde uitkomstmaten (productiviteit, kosten en winst) en zachte uitkomstmaten (tevredenheid van het personeel). Echter, de zachte uitkomsten krijgen minder aandacht dan de harde uitkomsten. De reden hiervoor ligt onder andere in het feit dat de meetinstrumenten die voor deze maten gebruikt worden niet erg nauwkeurig of betrouwbaar zijn. Daarnaast is het moeilijk om te bekijken in hoeverre een bepaalde input van HR praktijken deze uitkomsten gerealiseerd heeft.

De spanning tussen HR, organisationele en financiële uitkomsten

De meest dominantie school binnen HR gaat er vanuit dat het beste voor de werknemer automatisch het beste voor de werkgever is en omgekeerd. Inmiddels is het gebleken dat dit juist zeer lastig is en dat er veel spanningen zijn tussen de doelstellingen van de werkgever en de werknemer. Zo is het zeer goed voor te stellen dat hoge winst en productie niet hoeft te leiden tot werknemerstevredenheid. Het is daarom belangrijk voor HRM om deze wensen te balanceren. Dit wordt ook wel de strategic balance theory genoemd.

De HR scorekaart wordt op dit idee aangepast en gaat zowel uit van de belangen van werknemer als werkgever. Ook stelt deze scorekaart dat het het meest ideaal zou zijn wanneer de HR, organisatie en financiële uitkomsten allemaal hoog zijn. Er zijn echter maar weinig organisaties die dit kunnen bereiken. Het is daarom van belang wel te proberen een balans te vinden.

Een ander fenomeen is dat er meer aandacht besteed wordt aan de werkgever in plaats van de werknemer. Dit kan eventueel meer in balans gebracht worden door meer aandacht te schenken aan bijvoorbeeld autonomie voor de werknemer, training en ontwikkeling en het informeren van de werknemers over de bedrijfsvoering.

Aangezien er steeds meer aandacht wordt besteed aan het bereiken van een balans zijn er ook steeds meer methodes om deze balans te meten. Een daar van is HRA. Deze manier van meten houdt zich zowel bezig met HR praktijken als return of investments. De voordelen hiervan zijn onder andere het verbeteren van kwaliteit van informatie voor het menselijk kapitaal, helpen bij het proces van keuzes maken, informatie geven aan stakeholders en personeelsontwikkeling zien als investering in plaats van kosten. Er zitten echter ook nadelen aan. Er zijn verschillende meetproblemen en daarnaast mogen mensen niet gezien worden als objecten.

Een andere manier van het meten van de balans kan gedaan worden aan de hand van de gebalanceerde scorekaart. De gebalanceerde scorekaart maakt een onderscheidt in vier dimensies. Ten eerste het innovatie en leerperspectief. Als tweede het klanten perspectief. Als derde het interne business perspectief en als laatste is er het financiële perspectief. Vaak wordt er gesteld dat het laatste perspectief het belangrijkste is. Er moet echter ook continue gelet worden op de andere perspectieven en de organisatie doelstellingen moeten in het oog gehouden worden. Het nadeel van deze manier van meten is dat de HR praktijken en de waardering van werknemers moeilijk in het model te passen zijn.

Naast de bovengenoemde HR scorekaarten, zijn er nog talloze andere scorekaarten te onderscheiden. Zo zijn er nieuwe en oude generatie scorekaarten. Deze scorekaarten hebben ook wel overeenkomsten. Zo komen vaak de HR praktijken aan bod, de afstemming van de HR praktijken onderling, de HR kosten en het succes van de werkvloer. De nieuwe generatie score kaarten zijn wat breder en nemen ook organisatorische elementen mee zoals, professionele logica (de verwachtingen van het management), strategische logica (de verwachtingen van het topmanagement, zoals CEO’s), sociale logica (de verwachtingen van de omgeving van buiten af, zoals vakbonden) en levering logica (houdt de kosten effectiviteit in van de organisatie).

Naast deze uitgebreide HR scorekaart kan de balans ook gemeten worden via de zo gehete ‘workforce’ scorekaart. Deze meet ook weer vier dimensies, namelijk de cultuur en geest van het personeel, het gedrag van het personeel en dan met name leiderschap en teams, de competenties van de meest belangrijke werknemers en het succes van het personeel in het behalen van de doelstellingen.

Boekhouding en controle literatuur

Veel organisaties spreken tegenwoordig over intellectueel kapitaal, wat onderscheiden kan worden in menselijk (kennis, kunde en mogelijkheden van werknemers), relationeel (waardevolle sociale netwerk van en tussen werknemers) en organisatie (praktijken en systemen in een organisatie) kapitaal.

Er zijn een stuk of 8 modellen die deze vorm van kapitaal kunnen meten, zoals de BSC (balanced scorecard), the knowlegde asssets map approach, Ericsson’s Cockpit en Bates Gruppen CompanyIQ Measurement Systems (zie blz. 80 voor alle modellen). Al deze modellen meten zowel harde als zachte kanten van HR. Deze nieuwe manieren van HRA worden ook wel HCV (human capital valuation) of HR metrics genoemd.

Er zijn verschillende manieren om naar de metingen te kijken. Alles wat eerder is beschreven hield zich vooral bezig met de output van de organisatie. De input is echter ook erg belangrijk. De drie vormen van kapitaal moeten ook allen op een andere manier gemeten worden. Zo kan voor het menselijk kapitaal onder andere gekeken worden naar het niveau van opleiding en voor het organisationeel kapitaal naar hoe effectief bepaalde systemen zijn. Het kijken naar kapitaal wordt gezien als een harde manier om input te meten. Er zijn daarom ook andere manieren, zoals aanwezigheid/afwezigheid, waarbij er gekeken wordt of een systeem/praktijk ook weggelaten kan worden in een organisatie. Als tweede is er tevredenheid, waarbij er gevraagd wordt hoe de tevredenheid is met betrekking tot bepaalde systemen/praktijken. Als derde kan er ook gekeken worden naar de intensiteit, waarbij er gevraagd wordt in hoe verre mensen zich onderworpen voelen aan het systeem. Als vierde is er dekking, waarbij het gaat over hoeveel mensen mee moeten werken aan het systeem. Als laatste is er nog belang, hoe belangrijk achten mensen het systeem. Ook voor deze vijf maten zijn er verschillende manieren om deze te meten.

Meet uitkomsten

Ook voor uitkomsten kan er een onderscheid gemaakt worden (Dyer and Reeves). Als eerste zijn er de distale uitkomstmetingen. Hieronder vallen financiële uitkomsten (verkoop en winst) en organisatie uitkomsten (productiviteit en kwaliteit). Als tweede zijn er de HR uitkomsten (tevredenheid, vertrouwen en betrokkenheid), die ook wel de proximale uitkomstmetingen genoemd worden. Vervolgens is het belangrijk om de aard van deze uitkomsten te verduidelijken. Er zijn concepten, een erg brede notie waarbij meerdere, meer specifieke elementen bij betrokken zijn. Dit zijn de indicatoren. Indicatoren worden gemeten door gebruik van zeer specifieke items. Als laatste zijn er nog de metingen (zie figuur 4.5).

HR gelinkte uitkomsten

Een van de meest belangrijke HR indicatoren/uitkomsten is tevredenheid van personeel. Hierbij moet echter uitgekeken worden dat productiviteit niet hetzelfde wordt gezien als tevredenheid, omdat tevreden werknemers niet altijd productiever zijn en ontevreden werknemers juist een hoge productiviteit kunnen hebben. Verder kan de motivatie gemeten worden. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie.

Tevens wordt er gesproken over organisational citizenship behavior (OCB). Dit is gedrag dat vertoont wordt wanneer mensen zich net wat extra in willen zetten. Er is een speciale vragenlijst die dit gedrag kan meten, HRM is vaak ook geïnteresseerd in de toewijding van de werknemer. Hierin kunnen ook verschillende vormen onderscheiden worden, namelijk emotionele toewijding. Dit is de emotionele verbintenis met de organisatie (enkel deze vorm is positief gerelateerd aan de andere uitkomsten). Ten tweede is er voorzettingstoewijding. Dit is de toewijding, omdat er niks beters in de omgeving is. Als laatste is er normatieve toewijding. Dit is de toewijding vanuit moreel oogpunt. Ook voor toewijding bestaat er een speciale vragenlijst. Vertrouwen is daarnaast ook belangrijk, omdat er hierdoor minder management controle nodig is. Naast vertrouwen is het van belang dat er gedacht wordt dat beloning (distibutrive) en behandeling (procedural) bij alle werknemers eerlijk verloopt. Ook hiervoor zijn vragenlijsten. Verder is het voor HRM handig om te weten of werknemers de intentie hebben de onderneming te verlaten, omdat deze overweging slecht is voor de prestatie (wederom kan dit gemeten worden in een vragenlijst). Tot slot wordt ook de afwezigheid (vakantie uitgesloten) van werknemers gemeten. Dit gebeurt aan de hand van formules.

Organisatie uitkomsten

Ook organisatie uitkomsten moeten gemeten worden. Zo wordt er gesproken over de productiviteit (totale aantal diensten of producten per persoon of aantal werknemers) en kwaliteit (product en service kwaliteit. Dit wordt gemeten door het aantal fouten of tevredenheid). Vaak blijken deze twee verweven met elkaar te zijn, zo ontstaat het begrip kosteneffectiviteit (te meten door de efficiëntie te bekijken). Daarnaast wordt er ook gesproken over flexibiliteit (opgedeeld in mentale, functionele en numerieke flexibiliteit). De legitimiteit van een organisatie wordt gezien als de waarden en normen van de organisatie. Dit kan opgedeeld worden in drie soorten, namelijk pragmatische (de zelf-geïnteresseerde berekeningen van het meest naaste publiek van de organisatie), morele (vertrouwt op de vraag of het wel het juiste is om te doen) en cognitieve (gebaseerd op de acceptatie dat de organisatie nodig en onvermijdelijk is. De waarden en normen van de werknemers zijn erg belangrijk) legitimiteit. Als laatste innovatie (het vermogen om de organisatie en haar producten en diensten te vernieuwen). Er zijn verschillende vormen van innovatie, namelijk marketing, business, organisatie, proces, product, service en provisie innovatie.

Financiële uitkomsten

Er kan gekeken worden naar het marktaandeel (percentage van de totale markt), groei (uitweiding van een organisatie over een bepaalde periode), winst (inkomen van de organisatie) en marktwaarde (de totale waarde van de organisatie).

5. Behalen van de juiste balans

Het blijkt dat werkgevers en werknemers niet hetzelfde willen. Tevens wordt er steeds meer van de werknemer verwacht. Dit geldt vooral in een steeds veranderende omgeving. Er wordt gezocht naar werknemers die in staat zijn en willen veranderen wanneer dit nodig is, een zeer grote intelligentie bezitten en de capaciteit hebben als atleet met betrekking tot snelheid van het werken en volharding. Werknemers zelf hebben natuurlijk ook eisen wanneer zij een nieuwe baan gaan vervullen. Hierdoor kan er af en toe een gat ontstaan tussen de wensen van de werknemers en die van de werkgever. Onder andere de kritische HR benadering houdt zich hiermee bezig.

Volgens Keegan en Boselie is HRM een sociale constructie, waardoor er weinig aandacht besteed wordt aan de kritische perspectieven op HRM. Volgens de consensus aard van de heersende stroming van HRM bestaan er een aantal karakteristieken van HRM, namelijk dat de wetenschap en de onderzoeker neutraal zijn. Tevens is de onderzoeker ook anoniem en uit de plaats en tijd. Er is een algemene en gewone vertrouwensband tussen werkgever en werknemer, de werkgever en de werknemer hebben dezelfde belangen en de relatie tussen beide is harmonieus. Tevens erkent de werknemer de hiërarchie van de organisatie en de macht van de werkgever. Als laatste wordt de toekomst niet of nauwelijks beïnvloed door het verleden. Deze stroming houdt zich vooral bezig met prestatie, competitief voordeel en strategie en fit. Tevens is er ook nog een dissidentie oriëntatie binnen de HRM. Deze benadering richt zich meer op het kritische aspect van HRM, zoals de spanningen tussen de belangen van werkgever en werknemer. Binnen deze stroming wordt er vooral gericht op werk stress en burnout. Echter is het voor beide stromingen belangrijk om te kijken naar het organisationele gedrag.

Organisatie gedrag

Er kan binnen het onderzoek van HR naar organisatie gedrag een onderscheid gemaakt worden tussen twee stromingen. Als eerste is er het niveau van analyse van individuen en organisatie. Het tweede niveau is het aantal HR praktijken (single of multiple). SHRM (strategic human resource management) focust zich vooral op het organisationele niveau en multiple HR praktijken. MHRM (micro human recource management) focust zich vooral op het individuele niveau en single HR praktijken. Door het maken van dit onderscheidt krijgen beide gebieden evenveel aandacht in zowel onderzoek als praktijk, waardoor belangen van werknemer en werkgever gebalanceerd worden (zie figuur 5.4).

Organisationele gezondheidspsychologie

Organisationeel gedrag richt zich dus met name op dat wat de werknemer wilt. Het is echter ook heel belangrijk om te kijken of de werknemer het werk allemaal aan kan. HR praktijken kunnen ervoor zorgen dat stress en burn-out voorkomen kunnen worden. Karasek ontwikkelde het stress management model, waarin vier dimensies een plaats hebben. Deze vier dimensies worden opgedeeld in twee assen, namelijk de werkeisen (alle stressoren op het werk) en de job decision latitude (in hoeverre een werknemer invloed kan uitoefenen op het werk). Zo ontstaan er dus vier dimensies. Deze dimensies zijn passief werk (lage werkeisen en lage decision latitude), laag inspanningswerk (lage werkiesen en hoge decision latitude), hoog inspanningswerk (hoge werkeisen en lage decision latitude) en actief werk (hoge werkeisen en hoge decision latitude) (zie figuur 5.5). Het laat zien dat bij meer werkeisen de druk hoger wordt in het werk. Wanneer de job decision echter ook hoger wordt, kan dit juist de druk weer verlichten. Burn-out kan vooral voor komen in werk waarin de druk hoog is en de decision laag is. Het model stelt ook dat wanneer de werknemers tevreden zijn, ze ook productiever zijn. HR praktijken moeten er dus voor zorgen dat werknemers tevreden blijven.

Gebalanceerde benaderingen

De gebalanceerde benaderingen leggen veel nadruk op het managen van mensen. Zij gaan er vanuit dat de investeringen van werknemer en werkgever aan elkaar gelijk zouden moeten zijn. Overinvestering kan op het eerste gezicht goed lijken, maar kan zijn nadelen hebben op de werknemer of op de werkefficiëntie. Een model dat zich toespitst op de balans is het job-demand resource model van Bakker. Dit model onderscheidt twee soorten bronnen, namelijk bronnen die ervoor zorgen dat mensen zich goed voelen op het werk en eisen die ervoor zorgen dat mensen zich niet goed voelen op het werk. Er zijn bepaalde assumpties, namelijk eisen en bronnen zijn negatief met elkaar geassocieerd, net als vermoeidheid en ontgoocheling ook negatief met elkaar geassocieerd worden. Ten derde wordt vermoeidheid negatief geassocieerd met rol prestatie (uitvoering van alle taken zoals beschreven is in de taakomschrijving). Als laatste is ontgoocheling negatief geassocieerd met extra rol prestatie (alle extra uitgevoerde taken naast de officiële taakbeschrijving).

Het eerder genoemde strategische balans model stelt dat succes alleen behaald kan worden wanneer zowel financiële als sociale prestatie meer dan optimaal zijn. Dit onderscheid kan ook gemaakt worden in HR praktijken, waarin gesteld wordt dat zowel economische als morele waardes gewaardeerd moeten worden.

Beweeglijkheid en vitaliteit

De gebalanceerde benaderingen houden rekening met dat wat de werknemer wil. Dit is zowel bewegelijkheid als vitaliteit. Beweeglijkheid houdt in dat mensen makkelijk kunnen veranderen aan de externe omgeving. Ook vitaliteit, of te wel het welzijn van de werknemer, is van groot belang. Voor organisaties kan het lastig zijn dit vol te houden in tijden van crisis, toch is het belang te groot om het te negeren.

Conclusie

Uit dit hoofdstuk komen meerdere implicaties voor de toekomst van HR naar voren. Ten eerste moet er rekening gehouden worden met én de werkgever én de werknemer. Ten tweede is het belangrijk om verschillende theoretische perspectieven te gebruiken om HR succesvol te vormen in organisaties. Als laatste moet er door deze twee punten hierboven ook gebruik gemaakt worden van multi-level analyses. Het theoretische raamwerk is gebouwd op twee belangrijke, onderliggende, assumpties, namelijk organisatie succes kan bereikt worden wanneer een organisatie gemiddeld verschillend is op sociale en economische prestatie ten opzichte van andere organisatie. Ten tweede zijn lange termijn, uitstekende, succes scores op sociaal en economische prestatie onwaarschijnlijk voor de meeste organisaties. De combinatie van zowel financieel als sociaal succes is belangrijk om ook op langere termijn van belang te kunnen zijn binnen de markt waarin een organisatie opereert.

6. Hoog presterende werksystemen

Het hoog presterende werksysteem (HPWS) is van belang, omdat het zich richt op de interne fit van HR waardoor er hoger gepresteerd kan worden.

Klassiek management modellen en systeem benaderingen

Voordat HPWS er was, werd er ook gewerkt via systemen die het werk makkelijker en overzichtelijker moest maken. Het eerste systeem was scientific management, dat zich met name richtte op verdeling van werk, verbeterde werkomstandigheden en supervisie. Dit was een van de eerste systemen binnen het veld van management en organisatie.

Taylor, die dit systeem ontwikkelde, ging ervan uit dat mensen alleen gemotiveerd werden van financiële beloning. Tevens zei hij dat de mens van nature lui is en geen verantwoordelijkheid aan kan. Echter, uit de zogeheten Hawthorne studies bleek dat sociale en emotionele ondersteuning van werknemers juist leidde tot een verhoogde productiviteit. Hieruit ontstond het human Relations Management. Zij gingen er vanuit dat organisaties zich vormen door sociale relaties, werk een groepsactiviteit is, informele groepen een grote impact hebben op de organisatie, financiële beloningen niet de enige motivators zijn, er geen echte controverses zijn tussen werkgever en werknemer en conflicten ontstaan door problemen in de communicatie.

Na deze stroming ontstond het revisionistic perspective dat zich richtte op de integratie van verschillende aspecten van werkrelaties en gedeelde afhankelijkheid. Ook stellen zij dat mensen lui worden van de manieren waarop organisaties geleid worden en dat juist motivatie gestimuleerd moet worden om ervoor te zorgen dat mensen kunnen groeien, zich in kunnen zetten voor doelen en verantwoordelijkheid op zich kunnen nemen.

Een alternatieve benadering is de Theory Y, die stelt dat mensen van nature zelfcontrole en zelfsturing hebben. Tot slot ontstond er rond 1960 de STS theory. Deze theorie wilde productie-elementen combineren met sociale elementen om zo meer flexibiliteit in de organisatie te ontwikkelen, doordat medewerkers zich konden ontwikkelen. Hierin staan, teamwerk, werkverrijking, autonomie, productie/werk systemen en goede werkomstandigheden centraal (zie figuur 6.1 voor alle stromingen samen).

HRM benaderingen in 1980

In 1980 vond er een ontwikkeling plaats in landen als Japan en China, waarbij er steeds meer producten van hoge kwaliteit ontwikkeld konden worden met weinig kosten. Dit lag aan het TQM model dat in Japan en omstreken gebruikt werd. Hierbij stonden teamwerk, doelstelling, individuele prestatie, ontwikkeling en betrokkenheid centraal in het besluitvormingsproces. HRM heeft geprobeerd deze centrale punten mee te nemen in de manier van werken. Hierdoor ontstond er een high-performance culture.

Controle en toewijding in werksystemen

Om de HPWS volledig te begrijpen moet het element van controle er ook aan toegevoegd worden. De management controle theorie gaat over hoe het management georganiseerd is in een organisatie. Controle strategieën gaan over de verdeling van divisie werk naar klein en specifiek werk. Tevens is er sprake van directe supervisie, geen of weinig carrière ontwikkeling en wordt er betaald per inhoud van het werk. De toewijding strategieën houden daarentegen in het breed houden van werk, waarbinnen leren en groei centraal staan. Dit onderscheid wordt ook wel weergegeven in het verschillen Theory X (controle georiënteerd) en Theory Y (toewijding georiënteerd) (zie tabellen 6.2 en 6.3).

HPWS en het AMO model

HPWS (hoog presterende werksysteem) gaat er vanuit dat de bloei van een individu een positief effect heeft op prestatie, maar dat wanneer de HR praktijken gecombineerd worden (interne of horizontale fit) de onderneming nog succesvoller kan zijn.

Het AMO model bouwt hier op voort. Dit model stelt dat het voor de organisatie het beste is wanneer zij rekening houdt met de interesses, motivatie en kunde van haar werknemers. Volgens dit model wordt er goed gepresteerd als er de kunde en motivatie is om goed te presteren en als de werkomgeving dat aanbiedt wat er nodig is. Samengevat is het AMO model als volgt. Als er gericht wordt op kunde, moet er selectieve werving en selectie toegepast worden. Op het moment dat er op motivatie gericht wordt, moet er PA (prestatie appraisal), coaching en mentoring, eerlijke beloning, promotie kansen en veiligheid toegepast worden. Als er op ontwikkeling gericht wordt, moet er autonomie, toewijding, betrokkenheid, werkrotatie, werkverrijking en communicatie toegepast worden.

HPWS

HRM gaat om het selecteren van de juiste mensen, hen ontwikkelen zodat zij hun werk goed kunnen doen, hen managen zodat zij organisatiedoelstellingen kunnen behalen en hen belonen en betrekken bij het besluitproces.

De vijf HPWS die dit moeten realiseren zijn ten eerste selectieve werving en selectie. Er moeten mensen gevonden worden die bij het werk en binnen een team passen. Tevens moeten deze mensen ook binnen de organisatie goed kunnen functioneren. Ten tweede is er performance management. Er moeten doelen gesteld worden en de prestatie van werknemers moet worden bijgehouden. Als derde is er compensatie. Er wordt speciale aandacht gegeven aan prestatie door variabele beloningen en voordelen voor werknemers. Als vierde is er training en ontwikkeling. Er worden verschillende soorten van leren ingevoerd, waardoor er gezorgd wordt dat werknemers hun kwaliteiten kunnen ontwikkelen. Als laatste is er werknemersparticipatie. Er moet gezorgd worden dat werknemers hun invloed kunnen uitoefenen op het besluitvormingsproces.

High involvement work systems

Tevens zijn er nog andere modellen, zoals het model van Boxall en Mackey (zie figuur 6.2). Dit model stelt dat de bestaande modellen te nauw zijn. Ook wordt het belang van related management actions/investments aangekaart. Dit houdt in dat productie technologieën innovatief moeten zijn. Al deze elementen samen interacteren met werk praktijken en werknemerspraktijken. Tevens hebben ze een effect op het werk en de praktijken, die worden waargenomen door de werknemers. Daarnaast nemen AMO processen ook een plek in dit model in. Zij stellen namelijk dat er hiervan een direct en indirect proces plaats vindt. Het directe effect is het cognitieve pad: het verbeteren van kennis en kunde heeft een direct effect op organisatie uitkomsten. En dan is er het indirecte effect of te wel het motivatie pad: organisatie prestatie kan bereikt worden door hoge niveaus van vertrouwen, tevredenheid en toewijding aan de organisatie.

Mini bundels

Mini bundels zijn kleine vormen van HR praktijken. Zij kunnen minder goed ingezet worden om lange termijn succes te behalen in een organisatie, maar ze kunnen wel zorgen voor verbeterde prestatie in de organisatie. Er zijn bepaalde bundels die prestatie kunnen doen verbeteren, zoals teamwerk in combinatie met training en ontwikkeling, PA in combinatie met betrokkenheid van de werknemers en job design, PA in combinatie met job design en het goed informeren van de werknemers en een lage verlooprate en job design in combinatie met betrokkenheid van de werknemers. Het kan dus in sommige gevallen handig zijn om te kijken hoe bepaalde bundels op elkaar afgestemd kunnen worden.

7. Selectieve werving en selectie

Introductie

Werving en selectie zijn twee veelgebruikte begrippen binnen HRM. Werving is het aantrekken van sollicitanten en selectie is het doorwerken van de pool van sollicitanten en de besluitvorming over hoe passend zij zijn voor de baan. Werving en selectie zijn vaak het begin punt van succes voor de organisatie binnen HRM. Door het vinden van de juiste mensen kunnen zowel werknemers als de organisatie floreren.

Werving

Er zijn globaal drie werknemersgroepen te onderscheiden. Als eerste sterren. Zij kunnen waarde aan de organisatie toevoegen door hun kennis en kunde. Als tweede zijn er de bewakers. Zij zijn meer verantwoordelijk voor de dagelijkse processen, zodat de organisatie draaiende blijft. Als derde en laatste zijn er de voet soldaten. Zij voeren de dagelijkse activiteiten uit. Er kan ook een onderscheid gemaakt worden tussen de kern- en de secundaire werknemers. Waarbij de kernwerknemers belangrijk zijn voor de hoofdtaken van de organisatie.

Het architectural perspective stelt dat er beter onderscheid gemaakt kan worden tussen de strategische waarde en de uniekheid van een groep menselijk kapitaal. Zo ontstaan er 4 soorten werknemers, namelijk de contract werkers scoren laag op strategische waarde en uniekheid. Werk gebaseerde werknemers scoren laag op uniekheid en hoog op strategische waarde. Alliantie werknemers scoren hoog op uniekheid, maar laag op strategische waarde. Kennis werknemers scoren hoog op zowel uniekheid en strategische waarde.

Werknemersgroepen die zowel hoog scoren op uniekheid als strategie zijn meestal geïnternaliseerd (kennis werkers en werk gebaseerde werkers). Terwijl anderen juist vaak geexternaliseerd zijn. Het scheiden van werknemer in verschillende groepen lijkt een beetje hard, maar is heel handig in het proces van werving en selectie. Naast dat er gekeken wordt naar de beste werknemers, wordt er ook gekeken naar leeftijd, sekse en verschillende culturele achtergronden.

Het realistische werkinzicht (RPJ)

Een RJP geeft sollicitanten een goed en eerlijk overzicht over de plek die gevuld moeten worden. Alle verwachtingen worden hierin vermeld. Het is het beste om zowel goede als minder goede punten van het werk te omschrijven. Op deze manier wordt teleurstelling tijdens het werk voorkomen. Hierdoor worden tevredenheid en motivatie verhoogd en verloopintentie juist verlaagd. Daarnaast is de kans op een fit tussen persoon en organisatie hierdoor hoger.

Signalering

Signalen kunnen gebruikt worden tijdens het proces van werving en selectie. Zo kan er aangegeven worden dat er een mogelijkheid is om na een jaar meer salaris of promotie te krijgen. Hierdoor worden vaak de beste kandidaten in het selectie proces over gehouden. Kandidaten kunnen ook signalen zenden naar de organisatie, bijvoorbeeld over hun opleidingsniveau. Om kandidaten met een goed CV aan te kunnen trekken, kan er gedaan worden aan employer branding, hierbij worden marketing strategieën gebruikt om de organisatie aan de werknemer te verkopen.

E-recruitment

Tegenwoordig komt het steeds vaker voor dat er gebruik gemaakt wordt van het internet om sollicitanten aan te trekken. Er zijn hier veel mogelijkheden voor. Daarnaast is het kostenbesparend, is er een snelheid bij communicatie en kan het selectieproces gemakkelijker gestandaardiseerd worden.

Selectie

Het proces van de fit tussen persoon en werk kan opgedeeld worden in twee componenten, namelijk de vraag of de kandidaat de juiste kwaliteiten heeft voor het werk dat hij/zij moet gaan vervullen en of het werk overeenkomt met de interesses van de kandidaat. Er kan hierbij gebruik gemaakt worden van een job analyse om te kijken welke taken er uitgevoerd moeten worden en welke kwaliteiten hiervoor nodig zijn. Job analyse kan ook gebruikt worden voor Performance Appraisal (PA) en Prestatie Management (PM). Vroeger werd er vooral gekeken naar kennis en kunde. Later werd er ook meer gericht op de competenties.

P-O fit

Naast een fit tussen mens en werk moet er ook een fit tussen mens en organisatie gerealiseerd worden. Dit kan zorgen voor betere prestatie. Er is sprake van zo’n fit wanneer de een heeft wat de ander wil, ze dezelfde fundamentele karakteristieken bezitten of dat deze beide aanwezig zijn. Wanneer er dezelfde waardes zijn, is de kans op een P-O fit het hoogste.

Zowel P-O (persoon en organisatie) als P-J (persoon en werk) fit zijn belangrijk om ervoor te zorgen dat de juiste persoon voor het werk gevonden wordt. Echter kan P-J fit de P-O fit positief beïnvloeden. P-O fit is vooral belangrijk voor organisatie betrokkenheid en P-J fit vooral belangrijk voor tevredenheid en verloopintentie.

Selectietechnieken

Bij het gebruik van verschillende selectietechnieken is het van belang dat de validiteit van de testen goed in de gaten gehouden wordt. Een tal aan testen kan gebruikt worden om te kijken of een persoon bepaald werk goed zou kunnen doen:

• Work sample test: iemand een klein onderdeel van het werk laten doen om te kijken of zij voldoende kennis en kunde hebben.

• GMA tests: meet de intelligentie van de persoon.

• Gestructureerde interviews: meestal om kennis te meten.

• Peer ratings: vragen aan collega’s hoe de persoon in kwestie zich gedraagt of naar bepaalde situaties handelt.

• Job knowledge tests: kijken of de persoon specifieke kennis heeft voor een bepaalde baan.

• Job tryout procedures: een periode waarin de persoon gaat werken, om te kijken of hij goed genoeg is en het werk aan kan.

• Integrity tests: kijken of er sociaal wenselijk gedrag vertoond wordt en de persoon de organisatie niet zal schaden.

• Assesment centers: gebruiken een combinatie van verschillende technieken, zoals observaties, rollenspellen, testen en interviews.

GMA testen zijn relatief goedkoop, hebben een goede validiteit en kunnen makkelijk gebruikt worden. Daarnaast geeft het goed verschil weer tussen kandidaten. Work samples zijn vrij dure methodes om te gebruiken. Integrity tests zijn ook goedkoop, makkelijk te gebruiken en zijn erg sensitief. Echter, worden ze niet altijd door werknemer en werkgever geaccepteerd. Het gestructureerde interview is ook makkelijk te gebruiken en wordt geaccepteerd, alleen zijn de kosten vaak hoog.

Naast de validiteit van de test wordt er ook gekeken naar, onder andere, de kosten, betrouwbaarheid (herhaling geeft dezelfde resultaten), eerlijkheid en acceptatie, het nut van de test, sensitiviteit (de nauwkeurigheid) en hoe praktisch de test is.

Mis match?

Er zijn verschillende redenen voor een mis match tussen organisatie en een persoon. Dit kan liggen aan beide kanten. Soms doen mensen zich bijvoorbeeld anders voor en soms blijkt de organisatie niet te kunnen bieden wat ze hebben beloofd. Wanneer er dan toch doorgegaan wordt met werken, is dit niet goed voor de organisatie. Op deze manier is er namelijk sprake van een lage motivatie, tevredenheid en betrokkenheid. Tevens is er geen goede relatie tussen collega’s onderlig, maar ook niet tussen werknemer en werkgever. Ook zijn er hoge kosten wanneer een contract niet doorbroken kan worden, is er reputatieverlies, verloopintentie en zijn er nieuwe kosten voor het aannemen van iemand anders. Als de misfit niet te lang duurt zijn de nadelen vooral de kosten. Als het wel langer duurt kan dit schadelijk zijn voor het strategische klimaat binnen de organisatie.

8. Prestatie management

Introductie

Prestatie management (PM) is een van de belangrijkere HPWP (high performance work practice) om ervoor te zorgen dat de doelstellingen binnen een organisatie behouden kunnen worden. PM kan mensen motiveren tot het behalen van de doelstellingen. Een HPWP begint bij een organisatie strategie en doel. PM wordt hierbij gezien als de harde HRM benadering, omdat het vooral gefocust is op de interesses van de werkgever en stakeholders. Er komt steeds meer aandacht voor de zachte kanten van PM, die gaan over het welzijn van de werknemer. Hierbij wordt nadruk gelegd op de goal setting theory, die zich focust op het beste halen uit de werknemers via doelen, communicatie en monitoring.

Definitie PA

Performance management is het proces van het identificeren, observeren, meten en ontwikkelen van menselijke prestatie in organisatie. PA (performance appraisal)gaat verder dan het meten van vorige prestaties. De metingen van PA kunnen gebruikt worden om toekomstige prestatie te verbeteren.

Definities van PM

Onder PM vallen alle activiteiten die een brug kunnen bouwen tussen het managen van prestatie en het verbeteren van de prestatie van de organisatie. Wanneer de werknemers goed presteren, presteert de organisatie ook goed. Een van de belangrijke onderdelen van PM is de appraisal meeting. Deze meeting wordt gebruikt om ervoor te zorgen dat er inzicht is in hoe goed een groep of een individu gepresteerd heeft. Daarnaast zijn competentie ontwikkeling en individuele carrière planning belangrijke onderdelen. Naast deze onderdelen moet PM zich ook nog bezig houden met het dagelijkse management.

Volgens Baron en Kreps zijn er bepaalde belangrijke en relevante aspecten die in overweging genomen moeten worden, op het moment dat er een PM systeem ontworpen moet worden. Als eerste wordt er gekeken wie of wat er geëvalueerd moet worden. Vervolgens zijn er de vragen wie de evaluatie uitvoert en wat het tijdsframe is. Tevens wordt er gekeken of er objectieve (harde data) of subjectieve (zachte data) gebruikt wordt. Ook is het belangrijk om te bedenken of er relatieve (vergelijken van individuele prestatie) of absolute prestatie indicatoren gebruikt worden. Daarnaast wordt er bedacht of er gebruik gemaakt zal worden van een geforceerde distributie, waarbij de mensen onderverdeeld worden in goed, minder en slechte presteerders. Als laatste moet er bedacht worden hoeveel prestatie indicatoren er gebruikt moeten worden.

PM ontwikkelingen in de tijd

PM is al rond 1900 ontstaan toen mangement by objectives steeds populairder werd. In 1980 groeide de populariteit van PM, omdat op dat moment doelstellingen aan PM gelinkt werden. De redenen hiervoor kunnen zijn ten eerste de globalisatie, waardoor de competitie tussen bedrijven toenam. Ten tweede was iedereen, ook de HR managers, ontevreden over de administratieve natuur van prestatie beoordelingen. Als laatste werd, door HR professionals, PM als instrument gezien dat de toegevoegde waarde voor een organisatie kon laten zien. Daarnaast veranderde ook de inhoud van PM. Het ging zich meer richten op het proces, op werknemer en werkgever en meer op 360 graden feedback en ontwikkeling van werknemersontwikkeling.

PM en HRM

PM wordt vaak gezien als micro HRM. Echter, PM is meer een soort van mini HPWS, dat zich focust op doelstellingen. Dit zou het beste gedaan kunnen worden door ervoor te zorgen dat werknemers optimaal presteren, waardoor de organisatie ook het beste kan presteren.

Doelstellingen theorie

Deze theorie stelt dat motivatie zorgt voor actie. De actie wordt op het doel gericht, waardoor de aandacht gericht wordt, de mensen meer volhoudend zijn, er aanmoediging is van de ontwikkeling van strategieën om doelen te behalen en de volharding vergroot wordt. De meest belangrijke bevindingen van deze theorie zijn ten eerste hoe moeilijker het doel, hoe meer voldoening er is. Ten tweede wordt er gezegd dat hoe specifieker of explicieter het doel, hoe beter en precies de prestatie gericht wordt. Ten derde leiden doelen die zowel specifiek als moeilijk zijn tot de hoogste prestatie. Ten vierde is de toewijding aan doelen het moeilijkst, wanneer de doelen specifiek en moeilijk zijn. Ten vijfde wordt hoge toewijding aan doelen behouden wanneer het individu overtuigd is dat het doel belangrijk en haalbaar is. Ten zesde is het stellen van doelen het meest effectief, wanneer er feedback is over het proces in relatie met het doel. Als laatste wordt er gezegd dat doelen planning stimuleren. Om ervoor te zorgen dat de doelen makkelijk behaald kunnen worden, kan er gebruik gemaakt worden van SMART (specifiek, meetbaar, haalbaar, resultaat gericht en tijdsgebonden) doelen.

De rol van de supervisor

De managers zijn degene die ervoor zorgen dat PM in de praktijk gebracht wordt. Wanneer dit niet goed gebeurd kan het hele doel van PM de praktijk voorbij lopen. De veranderingen door PM moeten bijvoorbeeld wel geaccepteerd worden. De relevante technieken die een leider hiervoor kan gebruiken zijn onder andere, delegeren van verantwoordelijkheid, vragen voor toewijding in het publiek, het geven van visie en inspiratie voor de organisatie en het verwachten van perfecte prestatie.

360 graden feedback systemen

Bij 360 graden feedback wordt er aan meerdere belanghebbenden feedback gevraagd. Dit verhoogd de betrouwbaarheid en validiteit van het feedback systeem. Het is echter wel belangrijk om de belanghebbende te selecteren, zodat de resultaten niet vertekend zijn. Ook een training voor het gebruik van het feedback systeem is een goed idee.

PM en procedurele eerlijkheid

Procedurele eerlijkheid is de manier waarop werknemers kijken naar het beloningssysteem, de leidinggevende, de organisatie en het organisatie/leiderschapsgedrag. Om ervoor te zorgen dat werknemers geen slechte ratingen geven, kunnen de volgende dingen gedaan worden, zoals toewijding uiten, de mogelijkheid geven tot zelfratings, ervoor zorgen dat de beoordelaars goed getraind zijn en het PM systeem zo goed mogelijk begrijpen en accepteren.

PM en distributieve eerlijkheid

Distributieve eerlijkheid gaat met name over de beoordeelde eerlijkheid van het beloningssysteem. Wanneer het PM systeem goed geregeld is, zal de kans op een eerlijk betalingssysteem het grootste zijn. Om ervoor te zorgen dat het beloningssysteem goed beoordeeld wordt, moet er aan bepaalde voorwaarden voldaan worden, namelijk degene die de beloning bepaald moet goed getraind worden, de supervisors moeten gemonitord worden op hun prestatie evaluatie, de supervisors moeten beloond worden voor excellentie PM in de praktijk en het moet transparantie gecreëerd worden in het PM systeem.

PM en de gebalanceerde benaderingen

PM kan de balans tussen de belangen van de werkgever en de werknemer verstoren of juist in orde brengen. De meeste systemen zijn meer gericht op wat werkgevers willen, daarom is het voor PM belangrijk zich vooral te richten op wat werknemers willen. Daarnaast is het handig om de werknemers aan te zetten tot participatie en toewijding. Hierdoor ontstaat het gevoel dat ze niet alleen beoordeeld worden, maar ook zelf kunnen beoordelen.

De toekomst van PM

In de toekomst zal PM zich meer moeten bezig houden met verschillende onderwerpen, zoals cultureel, talent en competentie management, successie planning en nieuwe technologie. Verder is het belangrijk een PM systeem niet statisch is, maar dat er dynamisch ingespeeld en aangepast moet kunnen worden aan de omgeving.

9. Compensatie

Veel mensen denken dat compensatie en beloning horen bij top management. Dit is echter niet het geval. Het is namelijk onderdeel van HR elementen. Compensatie bestaat uit bonussen, voordelen, erkenning, zelfvertrouwen en zelfcompetentie. Daarnaast kan het ingezet worden om de beste mensen aan te trekken voor bepaald werk, mensen die goed presteren te behouden en kan het gebruikt worden om mensen te motiveren om prestatie te beïnvloeden.

Doelen van compensatie

Een van de belangrijkste doelen van compensatie is het beïnvloeden van de gedachtes en het gedrag van werknemers. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door te betalen in lijn met de prestaties. Daarnaast kunnen door de compensatie werkkosten gecontroleerd en efficiëntie behouden worden. Ook kan compensatie ingezet worden als employer branding.

Financiële en niet-financiële compensatie

Niet-financiële compensatie kan ook gebruikt worden om werknemers te motiveren. Voorbeelden hiervan zijn het vieren van individueel of team succes, extra dagen vrijgeven aan goede presteerders en het geven van complimenten. Er is te veel aandacht voor de financiële compensatie. Terwijl juist de niet financiële compensatie heel belangrijk kan zijn voor werknemersgedrag en tevredenheid van de klant.

Basis voor betaling

Er zijn verschillende mogelijkheden om werknemers te betalen voor hun moeite. Vaak staat dit omschreven in een baanbeschrijving. Dit kan laten zien hoe het compensatie model in elkaar zit. Vaak bestaat zo’n beschrijving uit de hoofdtaken van het werk, de processen die gebruikt worden en de werkidentificatie en werktitel. Naast de werkbeschrijving kan er ook gebruik gemaakt worden van de kennis en kunde om compensatie aan op te hangen. Ook kan er gekozen worden om uit te betalen op basis van leeftijd en jaren actief in het bedrijf. Tot slot kan er betaald worden aan de hand van status of reputatie.

Contract types

Er zijn verschillende soorten contracten. Ten eerste het permanente contract. Dit is een contract over onbepaalde tijd. Ten tweede is er het tijdelijke contract, een contract over bepaalde tijd. Als derde is er geen contract, dit is alleen een mondelinge overeenkomst. Als vierde is er het fulltime contract, waarbij iemand tijdelijk of permanent onder contract is voor vijf dagen in de week. Als laatste is er nog een parttime contract. Dit is een tijdelijk of permanent contract voor minder dan vijf dagen in de week. Full time permanent is het meest voorkomende contract. Organisaties kunnen contracten inzetten om strategische keuzes te maken. Op korte termijn kan het handig zijn om tijdelijke contracten te gebruiken, zodat mensen weggaan na bepaalde tijd wanneer ze niet goed presteren. Echter kan het ook zijn dat dit ervoor zorgt dat de mensen minder toegewijd zijn aan de organisatie.

Betalingen

Er zijn verschillende vormen van uitbetaling, namelijk de gefixeerde betaling. De uren die gewerkt worden, worden uitbetaald (salaris). Het salaris is niet voor iedereen hetzelfde. Dit kan beïnvloed worden door leeftijd, branche, functie en positie/werkervaring. Ten tweede is er de variabele betaling. Hier wordt er uitbetaald in lijn met prestatie/productie. Hoe harder er gewerkt wordt, hoe meer er betaald wordt. Dit kan goed zijn voor de prestatie van de organisatie. Ook zou dit het vertrouwen en de toewijding aan de organisatie verbeteren. Toch heeft het ook nadelen. Zo is het moeilijk om de precieze uitkomsten te meten wat betreft de toegevoegde waarde. Als er geen invloed is op de uitkomst, kan het systeem niet gebruikt worden. Daarnaast kan het een negatieve impact hebben op het welzijn van de werknemers. Het moeten presteren kan veel stress veroorzaken. Als derde en laatste zijn er nog de voordelen voor werknemers. Dit zijn alle niet-financiële beloningen die gegeven kunnen worden aan de werknemers om degene te belonen. Deze voordelen bevatten een groot onderdeel van het totale beloningssysteem voor de werknemers. Het cafetaria plan is een combinatie van gefixeerde betaling, variabele betaling en voordelen voor werknemers. Binnen dit plan is de werknemer zelf verantwoordelijk voor de manier waarop hij zijn beloningen wil ontvangen.

Eerlijke beloning

Bij beloning is het goed om in overweging te nemen dat prestaties vergeleken worden. Dit kan ervoor zorgen dat gedrag verandert, omdat mensen in een vergelijkingsproces zitten. Equitable payment is een situatie waarin de uitkomst/input ratio van een werknemer gelijk is aan de ratio’s van anderen. Wanneer dit het geval is, is de kans op tevredenheid en positieve emoties het hoogste. Het is dus belangrijk om de perceptie van werknemers in overweging te nemen. Eerlijke uitbetaling is daarom ook belangrijk voor HRM. De HR afdeling is namelijk verantwoordelijk voor het bepalen van het systeem en het uitzetten van transparantie ten opzichte van werknemers. Een ander punt is volgens Rousseau de idiosyncratische termen in de werknemer relatie (i-deals). Deze termen staan niet op papier en worden gevormd tussen een directe leidinggevende en de werknemer. Dit heeft te maken met speciaal werk design en extra bonussen voor individuele taken. Om ervoor te zorgen dat dit goed loopt moet er dus een balans zijn tussen regels en een bepaalde flexibiliteit.

Verschillen in beloning

Het tournament model probeert eerlijke stijgingen in salaris te waarborgen (zie figuur 9.1). Er zijn een paar belangrijke dingen waaraan vastgehouden moet worden. Ten eerste zijn prijzen vast en staan ze los van absolute prestatie. Ten tweede kan een speler winnaar worden, niet alleen door goed te zijn, maar door beter te zijn dan de andere spelers. Ten derde hangt de moeite, die werknemers doen, om promotie te krijgen af van de kans om een hoger salaris te krijgen. Ten vierde zal, vanwege het risico, niet iedereen deelnemen. Door het model wordt het verschil uitgelegd tussen het salaris van een manager en een werkgever en hoe dit gelinkt is met de moeite die individuen willen stoppen in het werk. Het is een strategische uitdaging voor een bedrijf om het betalingssysteem zo te krijgen als het tournament model. Voor veel organisaties in de praktijk geldt dat ze niet voldoen aan de verplichtingen van het model, waardoor het in de praktijk vaak niet uitgevoerd kan worden.

Gedrag van werknemers

Verwachting perceptie is de link tussen moeite en prestatie. Deze theorie stelt dat er een hoger niveau van motivatie is, wanneer er een beloning is voor prestatie. De volgende aspecten zijn belangrijk voor de verwachtingstheorie, namelijk er moet een heldere relatie zijn tussen de moeite die een werknemer doet en de uitkomsten. Ten tweede is er een heldere relatie tussen de werknemer uitkomsten en beloning. Ten derde moet de beloning belangrijk zijn voor degene die het krijgt. Als laatste wordt er gesteld dat het systeem als geheel eerlijk moet zijn ten opzichte van de werknemer.

De volgende concepten van de verwachtingstheorie zijn erg belangrijk. Ten eerste moet een individuele werknemer het gevoel hebben dat een bepaalde mate van moeite gevolgd wordt door een bepaald niveau van prestatie. Ten tweede wordt de waargenomen link tussen werknemer gedrag en betaling instrumenteel gerepresenteerd. Als laatste representeert valentie de positieve of negatieve waarde die mensen aan uitkomsten kunnen geven. Het model is heel duidelijk en helder. Het is echter in de werkelijkheid veel lastiger, omdat er vaak geen duidelijke relatie is tussen moeite en uitkomsten.

Balans tussen verschillende belangen

Wanneer de baas van een organisatie nieuwe managers (agents) aanneemt, dan komen er volgens de agency theory problemen. Dit komt, omdat deze mensen niet alle informatie hebben en er tegengestelde belangen zijn. Er moeten dus verschillende mechanismen ingezet worden om ervoor te zorgen dat ieders belangen bevredigd worden. Een van de grootste dreigingen voor het top management is decoupling. Hierbij wordt, door het management, het salaris van werknemers gelinkt aan uitkomsten, die niet direct beïnvloed kunnen worden.

10. Ontwikkeling

Om alle HRM praktijken compleet te maken, is het van belang dat er ook gericht wordt op het ontwikkelen van werknemers. Managers spelen een belangrijke rol in de begeleiding van dit proces. Hieruit kan strategisch voordeel gehaald worden, omdat het belangrijk is voor de bloei van de organisatie.

Training

Training stelt mensen in staat om bepaalde competenties te behouden of te ontwikkelen, zodat werk goed uitgevoerd kan worden. Een training werkt altijd toe naar een bepaald doel, dus het verwerven van bepaalds kennis of kunde. Wanneer mensen zich beter kunnen ontwikkelen, kan de organisatie hier haar voordeel uit halen. Echter, hierbij is er sprake van omgekeerde causaliteit, omdat wanneer een organisatie bloeit, er ook meer ruimte en geld voor training is.

Employability

Employability houdt in dat er om de vier of vijf jaar van baan veranderd wordt, om zo ontwikkeling in stand te houden. Hierdoor kunnen capaciteiten ontdekt en vervolgens ontwikkeld worden. De lijnmanager moet hier de verantwoordelijkheid in nemen voor de medewerker, om ervoor te zorgen dat de interesses worden behartigd. De werknemer zelf is ook verantwoordelijk, namelijk door aan te geven waar behoefte aan is.

Op het moment dat er geen goed en collectief systeem was voor training en ontwikkeling in Groot-Brittanië, zorgde dit voor angst bij de werkgevers dat goed getrainde werknemers de organisatie zouden verlaten na afloop van de training- en ontwikkelprogramma’s. Om dit probleem op te lossen werd de investors in people (IIP) bedacht. Dit is de training en ontwikkeling waar alle werknemers in een organisatie recht op hebben, zodat er sprake is van gelijke kansen.

Ontwikkeling

Er is een verschil tussen training en ontwikkeling. Ontwikkeling is niet zo specifiek op een doel gericht, terwijl dit voor training juist wel geldt. Ook hiervoor is de leidinggevende zeer belangrijk, omdat de leidinggevende het ontwikkelen van initiatief moet stimuleren, ontwikkeling moet faciliteren met een financieel budget en bronnen, de kennis en kunde moet delen en de werknemer, tijdens het proces, moet coachen en steunen. Bij elke training of ontwikkeling is er sprake van het ontwikkelen van kunde, kennis en mogelijkheden. Wanneer er gesproken wordt over ontwikkeling op lange termijn, kan dit geschaard worden onder HRD (human resource development). HRD heeft de volgende kernpunten, leren kan bedoeld en onbedoeld zijn, leren staat centraal bij HRD, leren dient de lange termijn carrière van een individu, leren manifesteert zich op meerdere niveaus binnen een organisatie en als laatste is leren bedoeld om de werkprestatie van degene die leert te verbeteren.

Management ontwikkeling (MD, management development) is weer iets anders en richt zich meer op lijnmanagers en supervisors. Managers moeten namelijk ook getraind worden in hun capaciteiten. MD kan door verschillende praktijken en systemen toegepast worden, namelijk door programma’s op universiteiten, zelfgestuurd leren, externe of interne klassen, het gebruik van externe coaching, in house MD programma’s of het gebruik maken van een mentor. De management aspecten die een manager in elk geval moet leren zijn het leiden van mensen, het managen van zichzelf, het omgaan met uitdagingen, het managen van informatie en kennis en het voldoen aan de benodigdheden van de werknemer.

Leiderschapsontwikkeling (LD) is ongeveer hetzelfde als MD, alleen richt dit zich veel meer op eerste lijns managers. Hierbij is goed leiderschap nog belangrijker. Vaak worden in elk geval leiderschapsstijlen onderzocht. Er kan een grof onderscheid gemaakt worden in autocratisch leiderschap (meer controle voor de leider), democratisch leiderschap (meer controle voor de werknemers) en vrij leiderschap. Een andere manier om leiderschapsstijlen op te delen is via de stijlen van Lewin. Als eerste is er transactioneel leiderschap, waarbij er gericht wordt op beloning en straf voor prestatie en op de taken die bij het werk horen. Als tweede is er laissex-faire leiderschap, waarbij er eigenlijk niet echt leiderschap aanwezig is. Als laatste is er transformationeel leiderschap. Bij deze soort van leiderschap wordt er naar de werknemers geluisterd, worden ze gemotiveerd en hebben de leiders een visie en zijn ze het voorbeeld.

Kort samengevat zien de verschillen tussen LD,MD en HD er zo uit. Bij LD zijn de topmanagers en talenten de onderwerpen van ontwikkeling en de bouwers van ontwikkeling voor managers en werknemers. Bij MD zijn de midden en lijnmanagers de onderwerpen van ontwikkeling en de bouwers van ontwikkeling voor de werknemers. Bij HD zijn de werknemers de onderwerpen van ontwikkeling en de bouwers van hun eigen persoonlijke ontwikkeling en die van hun collega’s.

De lerende organisatie

Dit is de organisatie als lerend systeem, waarbij er de mogelijkheid is om te veranderen, te excelleren en organisatie doelstellingen te bereiken. Hierbij staan het delen van informatie en kennis aan elkaar centraal. Ook is het belangrijk dat de mensen een goed aanpassingsvermogen hebben en zich inzetten om continue bij te leren. Er kunnen soms valkuilen zijn bij het delen van informatie, zoals te weinig vertrouwen, geen aanzet voor informatie delen, lastig door geografische afstanden en het ontbreken van een databank, waarin alle kennis wordt opgeslagen.

Kennismanagement

Kennismanagement is de bundel van praktijken, die toegepast zijn in de organisatie om inzicht te krijgen in de kennis, kunde en ervaring van de medewerkers. Hiermee kan competitief voordeel behaald worden. Concreet kennismanagement houdt in dat kennisdeling gestimuleerd wordt. Tevens is het belangrijk dat er digitale discussies plaats kunnen vinden, er goede relaties zijn, mensen ingezet kunnen worden voor mentoring, er gebruik gemaakt wordt van alle capaciteiten door werkrotatie en dat kennis in een online datasysteem bewaard kan worden.

Competentie management

Deze vorm van management is gericht op leren en ontwikkelen in organisaties. Specifieke competenties worden geïnventariseerd en er moet gekeken worden wie er behoefte heeft aan de ontwikkeling van bepaalde competenties om hun baan beter uit te kunnen voeren.

E-learning

E-learining is leren en training online, waarbij de kosten relatief laag zijn. Het kan toegepast worden op grote groepen werknemers. Daarnaast is het relatief flexibel om met een dergelijk programma mee te doen, omdat er vaak geen gebondenheid is aan een specifieke datum of tijd. Ook standaardisatie van trainingsprogramma’s wordt hierdoor makkelijker.

Verschuivingen in carrière verantwoordelijkheid

Tegenwoordig ligt de verantwoordelijk van een carrière niet alleen maar bij de werknemer of de werkgever, maar bij beide. De drie grootste verschillen tussen traditionele carrières en de huidige zijn ten eerste dat de nieuwe baan minder gestructureerd en voorspelbaar is en tegen grote veranderingen kan. Ten tweede is in de nieuwe baan meer pro activiteit gewenst. Als laatste zijn de lijnen tussen werk en niet werk veel meer vervaagd.

11. Werknemersparticipatie

Het ontstaan van werknemersparticipatie

Werknemersparticipatie is een van de sleutelkenmerken van de hoog presterende werksystemen (HPWP’s), omdat er gedacht wordt dat werknemers zich optimaal gedragen als ze betrokken zijn in het besluitvormingsproces en ze autonomie en verantwoordelijkheid krijgen. Vroeger werd er weinig of geen aandacht besteed aan werknemersparticipatie, dit veranderde door de komst van de human relations movement. Hierbij kwam er nadruk te liggen op goede communicatie en het delen van informatie. De relatie tussen manager en werknemer is echter vaak maar een kant op, namelijk van de manager naar de werknemer. Ook de STS theorie legde de nadruk op de behoefte aan werknemersparticipatie. Dit is nodig voor flexibiliteit en het oplossen van problemen. Ook in de TQM beweging en de HPWS modellen kwam een belangrijke rol voor werknemersparticipatie. In het AMO model gebeurt dit door de derde dimensie van het model, de mogelijkheid tot participatie. Dit bestaat uit teamwerk, regelmatige face-to-face meetings, autonomie voor de werknemer, werknemersparticipatie in het nemen van beslissingen en vragenlijstonderzoek bij werknemers. Al deze benaderingen zeggen dat de werknemersparticipatie goed is voor de verbetering van de prestatie en dat wat goed is voor de werkgever ook goed is voor de werknemer. In de Europese context wordt er echter vaak gesproken van een pluralistische HRM benadering, waarbij de verschillende stakeholders worden meegenomen. Daarnaast is er nog het industriële democratie perspectief, ook wel industriële relaties (IR). Er wordt hierbij vooral gericht op de verschillen tussen werkgever en werknemer, die vaak weergegeven worden in machtsrelaties en conflicten. Werknemersparticipatie wordt hier niet als beste praktijk gezien, maar als een recht van de werknemer.

Werknemersparticipatie als HR praktijk

Participatie kan handig zijn, zeker in het kader van decentralisatie en teams die zichzelf kunnen managen. Werknemersparticipatie heeft verschillende facetten, namelijk het betrekken van werknemers in het maken van keuzes, informatie delen, transparantie goed houden, open communicatie en het geven van meer invloed aan de werknemers.

Marchington en Wilkinson stellen dat er vijf niveaus van participatie in hun roltrap van participatie zijn. Ten eerste informatie delen, waarbij er een-weg informatie gegeven wordt aan de werknemers. Ten tweede is er communicatie, dit is meer een tweeweg manier van communiceren. Ten derde is er consultatie. Werknemers mogen hier hun mening geven over bepaalde besluiten. Ten vierde is er codeterminatie, waarbij er samen besluiten genomen worden. Als laatste is er nog controle/zelf controle, waarbij de werknemer autonoom is en controle heeft in het besluitvormingsproces.

Werknemersparticipatie op organisatie niveau

Een institutionaliseerde vorm van werknemersparticipatie is de vakbond. Dit is de representatie van de werknemers op organisatie niveau. De vakbond onderhandelt in de werknemersrelatie met de organisatie. In de vakbond zitten werknemers die hiervoor uitgekozen zijn. De werknemer moet de vakbond in elk geval financieel steunen. In grote organisaties zijn er vaak meerdere vakbonden.

Er zijn een aantal voordelen van een vakbond voor de werknemer, namelijk de vakbond zorgt dat de belangen voor de werknemer behartigd worden. Zeker bij een bepaalde crisis binnen de organisatie is dit heel belangrijk. Daarnaast is in veel landen de vakbond geïnstitutionaliseerd. Tevens zijn er ook nadelen. De motivatie en het enthousiasme van een werknemer om in een vakbond te gaan is laag, omdat het veel tijd kost. Daarnaast is vaak gebleken dat een vakbond makkelijk te manipuleren is.

Er zijn ook voordelen voor de werkgever, zoals zonder een vertegenwoordiging van de werknemer is de werkgever gebonden om met elke werknemer apart te praten en te overleggen. Dit kost heel veel tijd en moeite en vaak is het moeilijk om dan tot een gepaste oplossing voor iedereen te komen. Ook voor de werkgever zijn er nadelen. De vakbond kan ervoor zorgen dat de werkgever wat minder ruimte heeft om te doen wat hij wilt. Daarnaast is een vakbond vaak zelf niet heel sterk, omdat er weinig werknemers zijn met voldoende motivatie om hier in deel te nemen. Juist een sterke vakbond kan van positieve invloed zijn op de organisatie.

Werknemersparticipatie op organisatie, sector en nationaal niveau

Trade Unions vertegenwoordigen de werknemers op verschillende niveaus, inclusief de organisatie, branche of industrieën op het nationale niveau. De macht van deze unions is vaak bepaald door het aantal leden. Deze bonden zijn niet alleen bezig met het verbeteren van de positie van de werknemer, maar ook in vele andere activiteiten op nationaal niveau. Een voorbeeld hier van is de SER. Dit is een raad die zowel advies geeft, maar ook de Nederlandse werknemers vertegenwoordigd. Zij helpen met het creëren van sociale consensus in nationale en internationale sociaaleconomische onderwerpen. De financiële crisis heeft een grote impact gehad op organisaties, werknemers en werkgevers. Zo zijn er heel veel mensen hun baan kwijt geraakt. Ook hierbij is het belang van een sterke vakbond of trade Union erg groot.

Werknemersparticipatie op verschillende niveaus

In Europa is het zeer normaal dat werknemersparticipatie plaatsvindt op meerdere niveaus en in verschillende vormen. Tabel 11.3 laat een overzicht zien van verschillende vormen van werknemersparticipatie op verschillende niveaus. Wel moet er op de volgende punten gelet worden. Ten eerste kan institutionaliseerde werknemersparticipatie in combinatie met werknemersparticipatie gezien worden als best practice. Naast de relevantie van vakbonden moet er ook gelet worden op de individuele participatie. Ten tweede heeft werknemersparticipatie positieve effecten op zowel werkgever als werknemer. Dit is onafhankelijk van of de participatie geïnstitutionaliseerd is of wordt toegepast als best practice.

Financiële participatie

Financiële participatie is een specifieke vorm van werknemersparticipatie. Het kan bestaan uit stock eigendom, buyouts van werknemers en schema’s voor winstdeling. Het onderliggende idee hiervan is dat werknemers meer gemotiveerd en toegewijd zijn aan de organisatie, wanneer zij financieel wat te zeggen hebben. Er is nog niet aangetoond dat deze vorm van participatie per se positieve effecten heeft voor de organisatie.

Links met andere HR praktijken

Werknemersparticipatie en betrokkenheid is vaak gelinkt met andere HR partijen, zoals selectieve werving en selectie, training en ontwikkeling, prestatie management en compensatie. Werknemers kunnen betrokken zijn bij het selectie en wervingsproces van nieuwe collega’s. Hier zitten een aantal voordelen aan, zoals dat werknemers zich serieus genomen voelen, omdat ze betrokken worden bij belangrijke beslissingen. Tevens kunnen werknemers anderen niet de schuld geven wanneer er kandidaten aangenomen worden die toch niet zo goed blijken. Ook is het handig voor persoonlijke ontwikkeling dat de werknemers betrokken zijn. Zij zien PM meer als iets positiefs en zullen eerder hun best doen zich te ontwikkelen.

12. Human Resource rollen

Introductie

Dit hoofdstuk houdt zich bezig met de verschillende rollen die een functie hebben in het proces van HRM. De vraag wie verantwoordelijk is voor wat, staat hierbij centraal.

HR onduidelijkheden

Personnel function houdt de HR verantwoordelijkheden en taken in, die gebundeld zijn in HR afdelingen en uitgevoerd worden door HR mensen. De aard van HRM zorgt voor drie onduidelijkheden voor personeel managers. Ten eerste is er een grote overlap tussen het management van personeel en de activiteiten van andere managers, zonder dergelijke specialistische functie. Ten tweede is er de moeilijkheid van het verbinden van succes aan personeel management. Het is namelijk lastig uit te zoeken wie verantwoordelijk is voor wat. Tot slot zijn personeel managers een deel van het management met een speciale relatie en verantwoordelijkheden ten opzichte van de werknemers. Om deze onduidelijkheden weg te nemen, is er autoriteit en macht nodig. Dit blijkt echter niet zo makkelijk te zijn. Er zijn namelijk drie cirkels waar managers meestal in blijven hangen, waardoor zij de drie onduidelijkheden niet weg kunnen nemen. Ten eerste is er geen macht of centraal punt waar beslissingen genomen kunnen worden. Ten tweede is er het fenomeen dat managers onzeker zijn van hun succes criteria en daarom moeilijk prioriteiten kunnen stellen. Als laatste zijn managers niet bevoegd om veranderingen aan te brengen in bijvoorbeeld lonen of voordelen voor de werknemers. Legge stelt dat deze cirkels en onduidelijkheden wel te overkomen zijn, namelijk door twee rollen te kiezen. Als eerste is er de conformistische innovater. Er wordt geleid in lijn met de organisatie waarden en het belang van de economische waarde van de werknemer wordt voorop gesteld. Als tweede is er de deviant innovater, hierbij wordt het belang op lange termijn voorop gesteld. Tevens wordt continue de zoektocht voor het balanceren van economische interesses en menselijke aspecten belicht. De beide rollen zijn echter meer theoretisch dan praktisch toepasbaar. Mede hierom is er een derde rol ontwikkeld, namelijk de probleem oplossen rol. Dit is een manager die de basis van de HR praktijken naar de HR klanten kan brengen. Hiervoor zijn dus vooral de basis kwaliteiten voor een HR manager van belang. Wanneer zij ook nog een goede geloofwaardigheid en reputatie hebben, kunnen zij vaak goed de positie vervullen

Veranderende rollen en verwachtingen voor de HR manager

Volgens Weber zijn er drie modellen voor het managen van personeel. Ten eerste het clerks of Works model. In dit model ligt de autoriteit bij de lijnmanagers. Tevens is het personeel management een administratieve, aanvullende functie, die niet gerelateerd is aan de strategie van de organisatie. Ten tweede is er het contract manager model. Dit model houdt zich bezig met het handelen in het belang van lijnmanagers. Personeel managers gaan in gesprek met bonden, weten alles van het dagelijkse werk en reageren reactief op problemen. Als derde en laatste is er het architect model. Binnen dit model probeert de manager de organisatie als een geheel te creëren. Dit kan door verschillende strategieën en regulaties.

Volgens Carol zijn er verschillen in rollen binnen HR gekomen, door een verandering van focus naar het belang van HR. Ten eerste is er de delegator, waardoor de lijnmanagers de eerste implementators zijn van de HR systemen. Ten tweede is er de technische expert. Dit zijn mensen met de kunde en kennis van de zeer gespecialiseerde HR praktijken. Als laatste zijn er nog de innovatoren. De mensen die nieuwe benaderingen in het HR systeem kunnen toepassen.

Storey stelt dat HR karakteristieken onderverdeeld kunnen worden in een raamwerk dat onderscheid maakt in actieoriëntatie en strategische of tactische overwegingen. Zo ontstaan de volgende rollen. Ten eerste de adviseurs. Dit zijn de interne consultants. Zij weten wat de ontwikkelingen zijn, maar laten de uitvoering over aan anderen in de organisatie. Ten tweede zijn er de handmakers, deze mensen zijn kant georiënteerd en vooral behulpzaam ten opzichte van de lijnmanagers. Als derde zijn er regulatoren, zij formuleren en monitoren of bepaalde regels worden nageleefd. Als laatste zijn er de verandering makers. Zij willen de relaties met werknemers zo neerzetten, dat alles in lijn is met de behoeftes van de organisatie.

Tot slot stelt Ulrich dat de rollen van HR te verdelen zijn in een model dat uit twee dimensies bestaat, namelijk mensen versus proces en strategisch versus ontwikkeling. Hieruit vloeien de volgende rollen. Als eerste is er de administratieve expert rol. Hierbij ontwerpt en maakt de manager efficiënte HR processen voor training, promotie en beloning. Als tweede is er de werknemer kampioen rol. Hierin houdt de manager zich bezig met de dagelijkse ontwikkelingen en is de capaciteit voor veranderen erg belangrijk. Ten derde is er de strategische partner rol, waarbij er gefocust wordt op het verbinden van de HR strategie met de organisatie strategie. Als laatste is er de verandering agent rol. Deze rol is belangrijk voor het behouden van verandering en ontwikkeling. Dit model wordt het meeste gebruikt.

Kritische beschouwing van de HR rolmodellen

Na de ontwikkeling van verschillende HR rolmodellen blijkt dat sommige rollen zich meer prominent ontwikkeld hebben dan anderen. Zo zou de regulator rol minder prominent zijn en de adviseur rol steeds meer op komen. Verder is er kritiek op het feit dat de rollen vaak heel gesloten gedefinieerd worden. Dit past niet in het model waarin HR rollen opereren. Die modellen zijn vaak heel complex. Het heeft ook wel zo zijn voordelen om rollen te versimpelen.

HRCS²

HRCS wordt al heel lang bestudeerd. Uit verschillende onderzoeken werden drie competentie categorieën onderscheiden, namelijk business kennis, HR functionele capaciteit en veranderingsmanagement. Vervolgens werden er nog twee andere categorieën aan toegevoegd. Dit waren cultuur management en persoonlijke geloofwaardigheid. In 2002 werden vijf factoren ontwikkeld, die een verschil konden maken in prestatie. De eerste factor is de strategische toevoeging. Grote, goed presteerde organisaties hebben HR mensen in dienst op het strategische niveau van de organisatie. Zij zorgen ervoor dat de cultuur gemanaged wordt, dat verandering snel kan plaatsvinden en dat ze kunnen helpen in het nemen van strategische beslissingen. De tweede factor is persoonlijke geloofwaardigheid. HR mensen moeten resultaat leveren en hierbij een betrouwbaar dossier aanleggen, waarbij vooruitgang in de gaten gehouden kan worden. Als derde is er HR levering. HR mensen moeten zowel traditionele als operationele HR activiteiten leveren. Er moeten hierbij ontwikkelingsprogramma’s, prestatie gerelateerde metingen en beloningssystemen ontwikkeld worden, het HR management moet gestructureerd worden en de juiste mensen moeten aangetrokken worden. De vierde factor is business kennis. HR mensen moeten kennis hebben van de organisatie en de industrie, om ervoor te kunnen zorgen dat de praktijken goed aansluiten bij de manier waarop de organisatie zich profileert. De laatste factor is de HR technologie, waarbij de HR mensen technieken moeten kunnen gebruiken om HR praktijken in te kunnen zetten.

Er blijkt een positieve relatie te zijn tussen HR aflevering en de positie van de HR personeelsfunctie. Ook is er een positieve relatie tussen persoonlijke geloofwaardigheid en de positie van de personeelsfunctie. De macht van een personeelsmanager wordt groter wanneer zij HRM naar de klanten kunnen brengen en geloofwaardigheid kunnen behouden. Dit laatste kan gedaan worden door effectieve relaties met klanten op te bouwen. Er zit een hiërarchie in wat voor een HR manager belangrijk is. Persoonlijke geloofwaardigheid in combinatie met HR aflevering leidt tot een sterke positie van de personeel manager. Hieruit volgt vervolgens de strategische toevoeging, waar vervolgens financieel competitief voordeel uit te halen valt.

Het nieuwe HR competentie model

Het nieuwe competentie HR model bestaat uit 6 domeinen. Binnen dit model wordt er onderscheid gemaakt tussen een mens of een organisatie oriëntatie. Als eerste is er de geloofwaardige activist. Deze HR professioneel richt zich op de individuele relaties. Tevens spelen geloofwaardigheid (respect, bewondering en luisteren) en activiteit (positie nemen, uitdagen van assumpties en verschillende kanten bekijken) een belangrijke rol hierbinnen. Als tweede is er de operationele uitvoerder. Deze mensen zijn gelinkt aan systemen en verwerken op een team, groep of organisatie niveau. Hierbij gaat het om het managen van mensen in organisaties. De belangrijkste kenmerken hierbij zijn het ontwerpen, aanpassen en implementeren van het HR beleid. Tevens is technologie ook erg belangrijk. Het derde domein is de business bondgenoot. Ook deze HR professional is gelinkt aan systeem en verwerkt op een team, groep of organisatie niveau. Deze HR professioneel kent de sociale omgeving en heeft veel kennis van de verschillende delen van de organisatie. Een business bondgenoot kent de klanten en weet wat de klanten doen met betrekking tot HRM, ze kennen de sociale partners, maatschappij en de wetgeving. Tevens hebben ze organisatie kennis van andere disciplines. Als vierde domein zijn er de talentmanager en organisatieontwerper. Zij opereren op het organisatie en strategisch niveau, gericht op het creëren van organisatie mogelijkheden. Belangrijk hierbij zijn het aantrekken en behouden van talent en hoe mogelijkheden ingezet kunnen worden in de organisatie. Organisatie ontwerp gaat meer over het kiezen van structuren. Tevens wordt het geassocieerd met management processen, die het voor een organisatie mogelijk maken om effectief te opereren. Als vijfde domein is er de cultuur- en verandering ondersteuner. Ook deze mensen opereren op het organisatie en strategisch niveau, dat gericht is op het creëren van mogelijkheden voor de organisatie. De cultuurondersteuner voedt de organisatie structuur. Terwijl de verandering ondersteuner helpt om een nieuwe cultuur te vormen. Als laatste is er de strategische architect. Ook hierbij wordt weer op het organisatie en strategische niveau geopereerd, gericht op het creëren van mogelijkheden. De HR professional heeft een visie op hoe de organisatie voordelen kan behalen door middel van HRM. Deze trends/voordelen moeten door de strategische architect herkent worden. Tevens moet er bekeken worden wat voor impact de trends (kunnen) hebben op de organisatie. Dit model is een soort replicatie als het HR model van Ulrich in combinatie met het competentie model van Ulrich en Brockbank.

Bewijs gebaseerd HRM

Er is verschillend onderzoek gedaan naar de HR rollen. Zo wordt er onder andere aangetoond dat HR mensen vaak te gefocust zijn op HR strategie en processen. Zij zijn echter niet meer degene die de praktijken ook uitvoeren. Dit zijn de lijnmanagers. Hierdoor is er een verschil in hoe de HR managers de praktijken voor zich zien en hoe ze daadwerkelijk uitgevoerd worden. Ook verschilt dit weer in hoe werknemers deze onderdelen waarnemen. Dit verschil ontstaat, omdat lijnmanagers niet zo gefocust zijn op lange termijn strategieën, maar zich meer richten op het huidige moment. De society voor human resource management stelde een lijst vast voor de meest belangrijke HR kwaliteiten. Enkele kwaliteiten zijn, leiderschapskunde, onderhandeling kunde, interpersoonlijke communicatie kunde en presentatie kunde (zie blz. 265 voor allemaal). Het is tevens belangrijk dat de omgeving in overweging genomen wordt bij het uitvoeren van de juiste HR rollen en kunde. Dit houdt in dat HR mensen administratie kunde in lijn met de administratieve expert rol (Ulrich) moeten stellen, de HR professional in staat is om originele HR management tools in te zetten in lijn met het handboek van Ulrich, de basiskennis van werkwetten, business wetten en strategisch management in lijn is met SHRM (strategic humand resource management), de ideale manager zijn kunde in kan zetten in lijn met de SHRM bevindingen, de HR professional up-to-date kennis heeft van de nieuwste lijnen in HRM management en tevens zijn belangrijke kwaliteiten voor de medewerkers kritische zelfreflectie en het vermogen om te luisteren naar wat de klant wil.

HR rollen in verschillende contexten

In een context met minder institutionalisme heeft HR een grotere rol, omdat hier meer vrijheid is bij de implementatie van verschillende praktijken. Wanneer dit niet zo is, moet er rekening gehouden worden met allerlei wetgevingen en de sociale partners. Hierbij is openheid naar de sociale partners cruciaal om ervoor te zorgen dat praktijken geaccepteerd worden. Dit is een rol voor de strategische partner van het model van Ulrich.

Gebalanceerde benaderingen en HR rollen

De positie van de HR managers is vaak zwak. Hun rol is echter cruciaal in een organisatie. HRM zit namelijk vaak vol onduidelijkheden, spanningen, paradoxen en verschillende belangen. Het is handig om een HR benadering te kiezen die dit uitbalanceert. Een globale oplossing die altijd werkt is daarom vaak geen mogelijkheid. Zowel de werknemer als de werkgever moet goed gestemd blijven (zie tabel 12.1 voor de verschillen in belang tussen werknemer en werkgever).

13. Internationaal Human Resource Management

Globalisatie is de verplaatsing van lokale of regionale activiteiten naar globale activiteiten. Het proces van globalisatie heeft een effect op grote organisaties en organisaties die niet onder de overheid vallen. Vooral deze organisaties proberen hun activiteiten uit te breiden op internationaal niveau. Dit fenomeen wordt internationalisatie genoemd.

IHRM zijn alle HRM praktijken die toepassing hebben op HR in de internationale context. Volgens Brewster zijn er hierbinnen twee paradigma’s. Als eerste is er het universalistische paradigma dat stelt dat de beste praktijken van HR ook toegepast kunnen worden bij multinationals wereldwijd. Ten tweede is er het contextuele paradigma dat stelt dat er inderdaad beste praktijken zijn, maar dat het belangrijk is voor internationale operaties om ook de context in overweging te nemen. Dit verschil kan vergeleken worden met het verschil tussen de best practice school en best-fit school (hoofdstuk B).

IHRM wordt ingezet op meerder niveaus. Zo wordt er gekeken naar de werknemer, de locatie, de nationale wetgevingen en regels, de regionale contexten en problemen en de instantionele contexten en problemen. Hierbij is het dus van groot belang dat de cross-culturele verschillen in overweging genomen worden. Een land kan geclassificeerd worden aan de hand van een culturele map. Hierin staan alle verschillen en overeenkomsten tussen landen op verschillende dimensies. Een voorbeeld van zo’n culturele map is die van Hofstede. Deze map bestaat uit vier dimensies, namelijk individualisme (mate waarin individuen eerst voor zichzelf zorgen en daarna denken aan de organisatie en maatschappij), mannelijkheid (bijvoorbeeld agressiviteit), machtsafstand (mate waarin een individu een ongelijke verdeling of macht accepteert) en onzekerheidsvermijding (manier waarop individuen met onzekere situaties omgaan en accepteren en de bereidheid om in deze situaties beslissingen te nemen). Uit het onderzoek van Hofstede blijkt dat de meeste landen redelijk hoog scoren op individualisme.

HRM en institutionele verschillen

Institutionele verschillen hebben vooral betrekking op bepaalde verschillen in wetgeving en regels. Het is belangrijk om te kijken of er verschillen zijn in wetgeving met betrekking tot werving, selectie en rekruteren. Daarnaast is vaak de populatie waarin er geopereerd wordt heel anders dan in het land van herkomst. De manier van werken is anders en vaak kan dit niet zomaar veranderd worden, gezien de implicaties die dit heeft voor wetgeving met betrekking tot de werkomstandigheden.

Globale en lokale HR strategie

De globale HR strategie is een strategie die gebruikt kan worden bij alle internationale locaties. De lokale strategie kan gebruikt worden als er een strategie nodig is, die afgestemd is op specifieke vraag van de lokale plek. Afhankelijk van de situatie kan de ene strategie nuttiger zijn dan de andere. Het kost minder tijd en moeite om een globale strategie te implementeren. Echter kan het ook zijn dat in bepaalde landen het aanpassingsvermogen dusdanig laag is dat een lokale strategie zijn voordelen heeft.

Convergentie en divergentie in HRM

Een belangrijk punt bij internationalisering is de convergentie en divergentie in HRM. De vraag rijst in hoe verre de HRM praktijken van het originele land overgeplaatst kunnen worden naar het nieuwe land. Hoewel de meesten ervoor kiezen om een globaal HRM beleid toe te passen op alle landen waarin de beste HRM praktijken toegepast worden, hoeft dit geen garantie te geven dat hierdoor convergentie automatisch een feit is. Soms is het simpelweg niet mogelijk huidige praktijken onveranderd te laten in een ander land. Hierdoor zullen er altijd wat afwijkingen plaats vinden.

Expats

Expats zijn werknemers die tijdelijk of voor altijd in een ander land werken dan hun land van herkomst. Soms sturen bedrijven werknemers naar een ander land, omdat een periode in het buitenland nodig is om eenmaal thuis promotie te kunnen krijgen. Expats krijgen te maken met veel culturele verschillen. Hierdoor is het vaak een uitdaging snel aan te kunnen passen aan de andere cultuur om hier zo goed mogelijk in te kunnen functioneren. Om dit proces te vergemakkelijken zijn er ESS/s, of te wel expat support systems. Het makkelijkste is als de expat open staat voor verandering en nieuwe dingen wil leren over de nieuwe cultuur. Vaak maakt de ESS gebruik van bepaalde programma’s waarin er dingen geleerd worden over het land en de cultuur. Hierbij moet gedacht worden aan praktische info over huizen, scholen, sport, transport systemen en eten. Ook wordt er gezorgd dat de expats verzekerd zijn.

Delen van kennis in een globaal gebied

Naast de groei van internationale operaties vindt er ook een groei plaats in technologische innovatie. Hierdoor wordt het delen van kennis en ervaring vergemakkelijkt. Dit delen van kennis is essentieel voor globale prestatie. Er moet echter wel aan een aantal condities voldaan worden, om dit mogelijk te maken. Er moet een informatie- en communicatienetwerk bestaan, er moet toegang zijn tot dit netwerk voor werknemers, er moet kennis en kunde van de werknemers zijn om te opereren in dit systeem, de werknemers moeten hun kennis en ervaring willen delen met anderen in het bedrijf, er moet belangstelling zijn voor cross-culturele verschillen zijn en het is belangrijk om goede communicatie te hebben tussen de werknemers over verschillen in normen en waarden in de verschillende landen.

Outsourcing en offshoring

Outsourcing is het uitbesteden van bepaalde organisatie activiteiten aan externe bedrijven. Het voordeel hiervan is dat het vaak kosten bespaard. Offshoring is het her lokaliseren van organisatie activiteiten naar andere landen of regio’s om zo kosten effectief mogelijk te werken. Vaak worden deze twee met elkaar gecombineerd. Hierbij wordt dan gebruik gemaakt van een extern bedrijf in een ander land. In het rapport van de OECD werden de grootste implicaties weergegeven van offshoring op de wereldwijde werkgelegenheid. De grootste conclusies zijn ten eerste de grootste reden om gebruik te maken van offshoring is het wegsnijden van kosten. Ten tweede werk met bepaalde kunde is niet meer veilig voor offshoring. Ten derde vindt offshoring niet meer alleen plaats in traditionele industrieën, maar ook steeds meer in kennis en technologie industrieën. Ten vierde absorberen China en India de meeste offshoring activiteiten van de Westerse landen. Ten vijde zijn alle industrieën betrokken bij offshoring. Het effect is echter het grootste bij de industriële sectoren. Als laatste is offshoring verantwoordelijk voor 5% van het totale werkverlies in Europa.

14. Human Resource transformatie

Reflecties

Hoofdstuk A begon met een overzicht van het multidimensionaal strategisch HR model. De drie karakteristieken hiervan zijn ten eerste een multi-actor perspectief, waarbij de belangen van verschillende stakeholders, werknemers, managers, financierders, overheden en vakbonden een rol spelen. Ten tweede is er een brede, maatschappelijke kijk, met de nadruk op verschillen in de institutionele context. Als derde is er een multi-level perspectief, waarbij de nadruk ligt op het perspectief van de werknemer en de strategie van de organisatie. Verder werd er een onderscheid gemaakt tussen Micro HRM, strategisch HRM en internationaal HRM. Later wordt geconcludeerd dat MHRM en SHRM met elkaar verbonden zijn.

In hoofdstuk B werd gesteld dat een strategische strategie altijd afgestemd moet zijn op de fit tussen HRM en de context (ook wel SHRM). Verder maakt dit hoofdstuk een onderscheid tussen strategische of verticale fit en horizontale fit. Ook wordt er ingegaan op de configuratie van een organisatie. De belangrijkste elementen hiervan zijn de organisatie geschiedenis, de organisatie cultuur en de technologieën en systemen die worden gebruikt. De HR strategie stamt vaak voor een deel af van de configuratie, omdat deze elementen niet makkelijk of snel te veranderen zijn. Echter, is er altijd ruimte voor eigen input in de ontwikkeling van een goede HR strategie ondanks de configuratie.

Hoofdstuk C ging verder in op prestatie. Hierbij werd eerst bekeken wat prestatie nou precies is en wat hiervan terug te vinden is in de missie, visie, strategie en doelen van de organisatie. De best practice school stelt dat een universalistisch perspectief op HR praktijken de juiste is en hierdoor de prestatie van een organisatie beter wordt, ongeacht de context. De best fit school stelt echter dat HRM het meest efficiënt is wanneer de praktijken afgestemd worden op de context. De laatste stelt dat de omgeving tegenwoordig zo dynamisch is, dat er altijd een verschil moet zijn in de beste HR strategie. Het is daarom veel belangrijker dat werknemers leren hoe zij het beste met die veranderende omgeving om kunnen gaan. Er wordt gesteld dat de dynamische benaderingen het beste zijn om een strategische fit te krijgen tussen de business strategie en de HR strategie. De werknemer als individu is dus belangrijk, zoals hier boven gesteld wordt. Het is ook daarom dat in hoofdstuk B gezegd wordt dat de HR waarde ketting omgedraaid moet worden en juist bij de werknemer als individu moet beginnen en de organisatie doelen, die ook wel de ultieme organisatie doelen genoemd worden.

Een andere belangrijke boodschap van hoofdstuk C is dat HRM niet altijd de bron van succes of falen in een organisatie is. Er zijn ook anderen bronnen die machtige factoren zijn om competitief voordeel te halen, zoals de geografische locatie, een uniek globaal netwerk van bedrijf en veel financiële middelen of buffers.

In Hoofdstuk D wordt besproken hoe HR praktijken het beste gemeten kunnen worden. Een middel dat hier als geschikt werd besproken, was de gebalanceerde scorekaart. Toch is het moeilijk te kunnen zeggen of een bepaalde organisatie succesvol is door HRM of niet. In elk geval wordt er gesteld dat een multidimensionale aanpak van prestatie het beste is en dat er dus ook het beste meerdere meetmiddelen gebruikt kunnen worden.

In hoofdstuk E worden de verschillen tussen de belangen van de werknemer en werkgever besproken. Het is vaak niet mogelijk om tot volledige harmonie te komen, maar in de buurt hiervan komen is zeker mogelijk. Hierbij is dan sprake van samenwerking om de eigen interesses te kunnen waarborgen.

Hoofdstuk F bespreekt een speciaal type HR systeem, namelijk HPWS. Het idee hierachter is dat specifieke HPWS’s, selectieve recruitment en selectie gebundeld kunnen worden en dat de interne fit tussen deze twee ervoor zorgt dat de organisatie succesvol is. Deze HPWS’s worden bepaald door het goed managen van mensen. Omdat voor veel organisaties HPWS net een stap te ver is (zij hebben al moeite met de basis van HR), kan er gekozen worden om mini bundels van HPWS te implementeren in de organisatie. De mini bundels zijn minder rigoureus en makkelijker toepasbaar.

In de hoofdstukken die hierna komen wordt er specifiek ingegaan op de vijf hoofd HPWS, namelijk selectieve werving en selectie, prestatie management, compensatie, ontwikkeling van de werknemer en werknemersparticipatie. In al deze thema’s is de rol van de front lijnmanager of supervisor van groot belang om HRM vorm te geven. Ook de CEO van een organisatie heeft een belangrijke rol te vervullen. Deze is essentieel voor het vormen van verandering in een visie, missie en strategie van de organisatie. HR managers hebben verschillende rollen, zoals het spotten van nieuwe trends en het opmerken van dreiging. Maar ook gaan zij over de supervisie van de juiste implementatie van HR praktijken. Omdat de lijnmanagers degene zijn die uiteindelijk de HR praktijken uitvoeren, wordt er gesteld dat er een verschil is tussen de intentie van de HR praktijken, de uitgevoerde HR praktijken en de geobserveerde/beleefde HR praktijken. Hier gaat Hoofdstuk L dieper op in.

Tot slot stelt hoofdstuk M het belang van internationalisatie en globalisatie. Uit dit hoofdstuk kan geconcludeerd worden dat de meeste organisaties een combinatie van een globale HR strategie en een lokale HR strategie aannemen om zo goed mogelijk te kunnen opereren op internationaal niveau.