Deze samenvatting bij Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management (Marcus & van Dam) is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

1. Denken over organisatie en management

Bij organisatie en management, ofwel organisatiekunde, wordt vanuit verschillende vakgebieden gekeken hoe een organisatie handelt, welke oorzaken er aan ten grondslag liggen en hoe de organisatie effectief aangestuurd kan worden. Het vakgebied omvat twee aspecten:

1. Het descriptieve aspect: een analyse van de handelswijze, inclusief oorzaak/gevolg relaties.
2. Het prescriptieve aspect: een aanbeveling van bedrijfsstructuur en manier van handelen.

Organisatiekunde is pragmatisch, d.w.z. theoretisch onderbouwd, maar voornamelijk praktijkgericht en toepasbaar. Men kan spreken over een interdisciplinaire benadering, omdat, vanuit verschillende vakgebieden, een nieuwe benadering tot stand wordt gebracht (in tegenstelling tot een multidisciplinaire benadering). De besturing van de organisatie dient effectief te zijn, met een vooraf gesteld doel. Organisatiekunde streeft overzicht over de hele organisatie na en staat haaks op specialisme.

Ontstaan van het vakgebied

De behoefte om vat te krijgen op organisaties stamt reeds vanuit de Griekse oudheid (Socrates en Plato, 400 v. Chr.). Pas vanaf de industriële revolutie (tweede helft 19^e eeuw) wordt het vakgebied ook gedoceerd, vanwege de industrie die complexer wordt. De grondlegger van organisatiekunde als vak is Henry Fayol (1841-1925). Na de Tweede Wereldoorlog, heeft het vak onder de benaming bedrijfsorganisatie en met een technische inslag zijn intrede gedaan in Nederland. Door de groeiende invloed van diverse macro-economische factoren op bedrijven, was de behoefte ontstaan voor overzicht, visie over het geheel. Het vak Bedrijfskunde komt overeen met Organisatiekunde, Bedrijfsorganisatie, Organisatieleer, Management en Organisatie, Organisatie en Management of Management.

Ontwikkeling van handel en ontstaan van multinationale ondernemingen

De internationale handel vindt zijn oorsprong in de grensoverschrijdende handelsroutes tussen Europa en Azië, via het Midden Oosten, of Afrika. Via tussenschakels werd ruilhandel bedreven van diverse grondstoffen.

De eerste internationale handelsondernemingen, zoals de VOC en de overzeese concurrenten, vierden hoogtij. Van het begin tot het einde van de 20^e eeuw, is het aantal multinationale ondernemingen van 3.000 naar 63.000 gegroeid. Deze sterke toename is mogelijk gemaakt door de verbetering van transport, telecommunicatie en financieringsmogelijkheden. Bedrijven zijn in de gelegenheid gesteld om zich ook in het buitenland te vestigen. Hierdoor heeft men een grotere marktkennis kunnen verwerven.

99% van de 500 grootste bedrijven zitten in de Verenigde Staten, Europa en Japan. 2% daarvan zit in Nederland.

Denkrichtingen en persoonlijkheden

Organisatiekunde is gestoeld op theorieën uit het verleden, daarom worden denkrichtingen uit de geschiedenis die hieraan ten grondslag liggen nader bekeken. Sommigen zijn achterhaald, andere zijn nog steeds actueel. Het gaat immers om een gemeenschappelijk doel samen bewerkstelligen d.m.v. inspanning, rolverdeling en aansturing.

Periode voor de Industriële revolutie (400 v. Chr.- 1900 na Chr.)

Niccolo Macchiavelli (1469-1527), regeringsadviseur en ambtsbekleder in Florence, schrijft Il Principe, gebaseerd op zijn adviezen, geënt op het vergroten van macht, aan leiders en vorsten. Deze zijn voornamelijk opportunistisch en dienen het eigenbelang.
Het mercantilisme (tot circa 1750) verheft het bezit van geld en goud tot een doel. In tegenstelling tot Adam Smith (1723-1790) die met zijn boek An Enquiry Into Nature And Causes Of Wealth Of Nations (1776) arbeid, de productiviteit en de verdeling daarvan, definieert als welvaart.

De industriële toepassing van de stoommachine maakt massafabricage mogelijk (industriële revolutie). De economie verandert van agrarisch naar industrieel. De vraag neemt explosief toe en de willekeurige bedrijfsvoering voorziet niet in een gestructureerde besturing van de organisatie.

Frederick Taylor en het Scientific Management (± 1900)

Frederick Taylor introduceert de van historisch belang fundamentele begrippen planning, coördinatie, toezien en kwaliteitscontrole. Zijn Scientific Management behelst:

• Analyse van handelingen die verricht moeten worden, eventueel leidend tot standardisatie.
• Taakverdeling, specialisatie van handelingen, leidend tot routine en hogere productiviteit.
• Collegialiteit.
• De bedrijfsleiding verantwoordelijk maken voor de juiste werkmethodiek.
• Afstemming van werknemer op taak.
• Beloning naar prestatie

Voor de bedrijfsvoering, differentieert Taylor ook specifieke taakverdelingen, het achtbazenstelsel:

1. Budgettering

2. Werkinstructie

3. Vervaardigingsprocedures

4. Productievoorbereiding en uitgifte

5. Onderhoud

6. Kwaliteitsbewaking

7. Technische aansturing

8. Personeelszaken

Het kent echter veel afstemmingsproblemen en is onduidelijk voor personeel. Alhoewel wereldwijd efficiëntieverhogend, neigt deze methodiek naar het saaie en onmenselijke. Deze efficiëntieverhoging werd over andere bedrijfsafdelingen toegepast, anders dan productie.

Henry Fayol en de General Management-theorie (± 1900)

Waarbij Taylor zich toespitste op productie, verkondigt Henry Fayol (1841-1925) een integrale zienswijze, toepasbaar op de hele organisatie. Zijn General Management onderscheidt de aandachtsgebieden:

1. Techniek

2. Commercie

3. Financiën

4. Veiligstelling van de organisatie

5. Boekhouden

6. Besturen van de hierboven genoemde deelgebieden

Besturen omvat de volgende ingrediënten:

1. Plan van aanpak formuleren

2. Mensen en middelen bijeen brengen

3. Werk verschaffen

4. Afstemmen van verschillende activiteiten onderling

5. Kwaliteitscontrole

Fayol propageert de eenduidigheid van de opdrachtstelling, in tegenstelling tot de versnipperde functionele verantwoordelijkheden bij Taylor.

Max Weber en de theorie van de bureaucratie (± 1940)

Max Weber (1864-1920) verkondigt de ideale bureaucratie (niet te verwarren met de negatieve lading dat het begrip heeft gekregen). De gedachtegang berust op een goed geoliede doelgerichte organisatie die gekenmerkt wordt door:

• Verdeling van taken

• Hiërarchie

• Begrenzing van verantwoordelijkheid en zeggenschap

• Nadruk op functie en niet op onderlinge persoonlijke relaties

• Objectieve selectie op basis van kennis en vaardigheid

• Beloning en promotie op basis van procedurele beoordeling op specifieke kenmerken

• Standaardisatie van procedures

• Documenteren van data ten behoeve van controle met behulp van naslagwerk

• Inperken van macht op elk niveau

Elton Mayo en de Human Relations-beweging (± 1945)

De Human Relations-beweging onderhoudt het principe van het welzijn van de werknemer. Via experimenten is aangetoond dat elke verbetering van arbeidsomstandigheden (zowel fysiek als sociaal) de productiviteit verhoogt. De menselijke factoren aandacht, bevestiging en acceptatie ten aanzien van de groep blijken een vooraanstaande rol hierin te spelen: maximale rendement door een tevreden werknemer. Deze denkwijze gaat uit van de kleinere groep, in tegenstelling tot Scientific Management, en samenwerking. De leidinggevenden handelen met menselijke maat.

Rensis Likert (e.a.) en het revisionisme (1950)

Warren G. Bennis stelt de tekortkomingen van de twee tegengestelde denkrichtingen, Scientific Management en Human Relations-beweging, aan de kaak, respectievelijk: het gebrek aan menselijke maat en het ontbreken van een organisatie. Bij het revisionisme streeft men naar het dichten van het gat tussen de twee stromingen.
Rensis Likert (1903-1981) ontwikkeld de ‘linking-pin’-structuur waarbij de leider van een laag in de organisatie ook lid is van de daarboven liggende laag, zodat communicatie tussen lagen bevorderd wordt.
Frederick Herzberg haalt de behoeftenpiramide van Abraham Maslow aan. Hierbij kan een behoefte alleen bevredigd worden als voorzien is in de onderliggende behoefte:

1. Primaire behoeften (voeding, slaap en seks)

2. Secundaire behoeften (veiligheid en zekerheid)

3. Behoefte om bij de groep te horen (verbondenheid)

4. Behoefte om erkent te worden (status)

5. Behoefte voor zelfontplooiing (toekenning van verantwoordelijkheid, persoonlijke ontwikkeling, ontplooiing van ideeën)

Hieraan gerelateerd, differentieert Herzberg de factoren ‘satisfiers’ (motivatoren) en ‘dissatisfiers’ (hygiënefactoren), waarbij de aanwezigheid van de laatste in de organisatie leidt tot ontevredenheid (bijvoorbeeld door slechte arbeidsvoorwaarden).

Douglas McGregor (1906-1964) schrijft The Human Side of Enterprise (1960), waarin de X-Y-theorie wordt aangehaald. Deze zet het functioneren van een organisatie (X) af tegen hoe in de organisatie samengewerkt zou moeten worden (Y). Deze denkrichting zegt voornamelijk iets over mensbeelden.

Kenneth Boulding en de systeembenadering (± 1950)

De revisionisten, o.a. Kenneth Boulding (1910-1993), beschreven organisaties als systemen van met elkaar samenwerkende onderdelen in wisselwerking met de omgeving. Vanuit het systeem gedacht, is noodzaak voor een integrale benadering: wijziging aan het ene systeemelement heeft nl. gevolgen voor de rest. Er is sprake van synergie indien er meerwaarde wordt bereikt via de gezamenlijke inspanning van de systeemonderdelen.

Paul Lawrence en Jay Lorsch en de contingentiebenadering (± 1965)

Uit onderzoek is gebleken dat er een beste manier van management niet bestaat. In 1967, verkondigen Paul Lawrence en Jay Lorsch de contingentiebenadering die nadruk legt op de behoefte, situatieafhankelijk, voor een passende vorm van management. Er moet voortdurend gekeken worden naar de veranderende interactie tussen de organisatie en haar omgeving.

Recente organisatietheorieën (1980 +)

Philip Crosby (1926-2001) streeft een betere organisatie na door middel van kwaliteitszorg. Het ‘zero defects’-concept behelst de kwaliteitszorg door de hele organisatie, geen fouten maken, van directie tot en met productie, en zodoende kostenbesparing bereiken.

Volgens Henry Mintzberg (1939) bestaan er meerdere paden naar succes, meerdere mogelijke configuraties voor een organisatie:

1. De ondernemersorganisatie

2. De machineorganisatie

3. De professionele organisatie

4. De divisieorganisatie

5. De innovatieve organisatie

6. De zendingsorganisatie

7. De politieke organisatie

Deze typeringen zijn veralgemeniserend, maar goed als handvatten te gebruiken bij de analyse van organisaties.

Tom Peters (1942) heeft door onderzoek uitgewezen dat succes bereikt wordt d.m.v.:

1. Actiegericht handelen (‘do it, fix it, try it’)

2. Leren van je klanten

3. Ondernemerschap, durf en geest van vernieuwing door de hele organisatie

4. Bevorder productiviteit door persoonlijke ontplooiing van de mensen in de organisatie

5. Schep waarden waar iedereen trots op kan zijn

6. Blijf bij je core business

7. Hou je organisatiestructuur simpel, inclusief de ondersteunende afdelingen

8. Bestuur de organisatie op een éénduidige manier en creëer tegelijkertijd zelfstandigheid

Elke organisatie dient rekening te houden met een veranderende omgeving, dit te voorzien en ernaar te handelen.

Peter Drucker (1909-2005) introduceert het begrip kennisrevolutie. Waarbij de industriële revolutie de stijging van productieaantallen betreft en inmiddels een verzadigingsgraad heeft bereikt, is de productiviteitsontwikkeling van kennis- en de dienstensector een groeimarkt. De nadruk van kenniswerk wordt gelegd op bewust taken uitvoeren die er toe doen, efficiëntiegericht herstructureren van het werk, uitbesteden van secundaire processen en de kritische samenstelling van werkgroepen. Er bestaat geen absoluut beste organisatiestructuur, alleen geschikte vormen die de productiviteit van mensen tot doel hebben.

Michael Porter (1947) houdt zich bezig met de strategie van organisaties en stelt aan de kaak hoe je een succesvolle strategie bepaalt. Hij legt de nadruk op concurrentievoordeel, waarbij gedacht wordt aan producten goedkoper fabriceren of een meerwaarde meegeven, waardoor er meer voor gevraagd kan worden. De duurzaamheid van het concurrentievoordeel is gerelateerd aan de omgeving waar de organisatie zich bevindt.

Michael Hammer en James Champy propageren in hun boek Re-enigineering the Corporation, a Manifest for Business Revolution het procesgericht denken, waarbij het voortbrengen van het product voor de klant de volle aandacht verdient, in tegenstelling de organisatie die ingericht wordt aan de hand van taken. De nadruk ligt op een flexibele organisatie, kwaliteit voortbrengen, servicegericht handelen en besparingen van overhead.

Volgens C.K.Prahalad (1941) zit management in de overgangsfase van het control-and demandmodel naar het model dat gezocht moet worden naar nieuwe aansluitingen met de markt. Er is een proactieve vorm van management nodig, meer interactie met een bewustere consument, vanwege de heftigere concurrentie door de globalisering. Daaraan gekoppeld, ziet hij een grote kans in focussen op de bodem van de economische piramide: 4 miljard armen die door hun aantal een nieuwe economische drijfkracht kunnen leveren.

Jim Collins (1958) heeft op basis van onderzoek, de volgende succesfactoren gedetermineerd:

1. Gedreven leiders, doelgericht, delegerend en niet belust op status.

2. Werken met de juiste mensen op de juiste plekken.

3. Een gedisciplineerde ondernemende werksfeer.

4. Zonder angst, open staan voor de feitelijke situatie, bijvoorbeeld obstakels.

5. Het Egelconcept (naar een fabel van Archilochus): waar ben je als bedrijf het beste in?

6. De technologieën die gebruikt worden moeten zorgvuldig gekozen worden.

7. Succesvolle bedrijven ontstaan niet van de ene op de andere dag, maar groeien gestaagd totdat een versnelling optreedt.

8. Blijf doen waar je in gelooft, alleen ga mee met de tijd en verander hoe je dingen doet.

Kjell Anders Nordström (1958) en Jonas Ridderstråle (1966) pleiten voor een vermakelijke en inspirerende werkomgeving, waar men zich prettig voelt en waar nieuwe frisse grensverleggende ideeën tot uiting kunnen komen: Funky Business. De nadruk ligt bij doen en gezien worden. Het zakelijk terrein is één groot speelveld. Ze beschrijven een karaoke-economie waarin veel keuze is, maar geen vernieuwing. Ten aanzien van de toekomst, moet creatief talent ervoor zorgen dat de organisatie een unieke positie krijgt te midden van de concurrentie, ook om werknemers een aantrekkelijke werkomgeving te bieden.

Gary Hamel (1954) en C.K. Prahalad halen samen kerncompetenties aan. Hamel hecht in zijn boek Leading the Revolution and Competing for the Future (1998) belang bij een innovatieve geest door de hele organisatie heen, ieders verantwoordelijkheid, zeker in deze tijd van grote concurrentie: snel kunnen schakelen, nieuwe werkwijzen eigen kunnen maken, nieuwe afzetgebieden en –manieren kunnen vinden.

De klassieke management-DNA kent:

• Standaardisatie

• Specialisme

• Uitlijning van doelen

• Hiërarchie

• Planning

Controle en secundaire arbeidsvoorwaarden

• De innovatieve managementstijl behelst:

• Diversiteit

• Experimenteren bevorderen

• Depolitisering van beslissingen

• Luisteren naar wat de meerderheid vindt en wat de markt vraagt

• Verantwoordelijkheid delegeren

• Verantwoording moeten afleggen op elk niveau

Een proactieve, creatieve, gedreven houding moeten worden beloond.

2. Omgevingsinvloeden

Organisaties

Elke organisatie is onderdeel van de maatschappij, de omgeving waarin het interactie heeft met belanghebbende partijen: leveranciers en afnemers. Daarnaast staat de organisatie bloot aan omgevingsinvloeden: sterk veranderende omgevingsfactoren waarop het doeltreffend en slagvaardig moet anticiperen en handelen. Dit heet afstemmen.

Partijen

In dit paragraaf, worden de verschillende partijen aangehaald.

Afnemers

De afnemers, ofwel de klanten van de organisatie, vormen de vraag. Hun behoeften zijn bepalend voor het productassortiment dat een organisatie voert. Veranderende behoeften zorgen ervoor dat de organisatie zijn producten voortdurend verder moet ontwikkelen om aan de vraag te voldoen.

Leveranciers

Elke organisatie heeft leveranciers voor producten of diensten. Deze zijn nodig om het eigen product tot stand te brengen. Waarbij de lokale leverancier een vooraanstaande rol speelde, is de buitenlandse concurrentie een grote rol gaan spelen. Kwaliteit, prijs en levertijd zijn bepalend in de keuze van een leverancier.

Concurrentie

Elke organisatie heeft concurrenten. Aan de hand van ieders marktpositionering wordt de speelruimte bepaalt ten aanzien van te voeren product, prijs, plaats en promotie.

Vermogensverschaffers

Vermogensverschaffers stellen organisaties in staat om groei te bewerkstelligen door middel van extra financiële middelen. De organisatie heeft de verplichting om rendement te boeken voor de vermogensverschaffers.

Werknemers

De werknemer is het belangrijkste goed van de organisatie. Zij doen immers de arbeid en maken de organisatie.

Belangenbehartigingsorganisaties

Belangenbehartigingsorganisaties komen op voor de belangen van bepaalde groeperingen, hetzij werkgevers, werknemers organisaties die bepaalde idealen nastreven enzovoorts.

Overheidsinstellingen

De overheidsinstanties bewaken de naleving van de regels die voorgeschreven zijn.

Media

De media kent een wereldwijde verspreiding van nieuws en informatie, welke aan de basis staat van de opinievorming van het publiek.

De machtspositie van de organisatie ten aanzien van de diverse partijen bepaalt de mate waarin het handelen naar eigen hand gezet kan worden. Er moet een optimale relatie tot stand gebracht worden.

Omgevingsfactoren

De omgevingsfactoren zijn van indirecte invloed op de organisatie.

Milieufactoren

Door de economische groei en consumptie krijgt het milieu het te verduren: vervuiling en uitputting van natuurlijke bronnen.

Het Nationale Milieubeleidsplan 4 (NMP4) streeft duurzame ontwikkeling na, dat wil zeggen het op peil houden van de natuurlijke bronnen, ondanks het gebruik daarvan, onder andere door verlaging van milieubelasting. De belangrijkste milieuproblemen zijn:

• Uitsterven van natuurlijke bronnen

• Het veranderende klimaat

• Uitputting van natuurlijke bronnen

• Gevaar voor gezondheid

• Gevaar van de externe veiligheid

• Verval van de omgeving

Een internationale aanpak is noodzakelijk, omdat milieuproblemen grensoverschrijdend zijn. De aanpak van milieuproblemen is geïnitieerd door de overheid, door middel van wetgeving, verstrekken van vergunningen en controle. Tegenwoordig moeten organisaties verantwoording afleggen ten aanzien van het milieu door middel van milieuzorg, intern en in samenwerking met externe partijen. De strategische aandachtsvelden tan aanzien van het milieu zijn:

• Het zo schoon mogelijk uitvoeren van activiteiten.

• Milieuzorg brengt nieuwe activiteiten met zich mee, dus nieuwe kansen.

• Om duurzaamheid te garanderen, zal naar nieuwe mogelijkheden gezocht moeten worden.

Milieuzorg zal integraal door alle afdelingen van de organisatie doorgevoerd moeten worden.

Technologische factoren

Technologische ontwikkelingen, gedreven door concurrentie, zorgen voor verbetering van producten ten aanzien van kwaliteit, prijs, milieubelasting, snelheid- en flexibiliteit van levering. De levensduur van producten wordt hierdoor ook korter.

Grote technologische vooruitgang wordt geboekt met de biotechnologie in de industrie van voeding, farmaceutica, landbouw, cosmetica en detergenten.

De steeds goedkoper en beter wordende informatietechnologie, zowel de apparatuur als de applicaties en netwerken, is niet meer weg te denken uit de maatschappij. De komende jaren heeft de informatietechnologie de volgende invloed op organisaties:

De werkwijze veranderd drastisch.

Tijd en afstand worden gereduceerd doordat organisaties steeds meer onderling en internationaal verbonden worden. Informatie en transacties kunnen veel sneller plaatsvinden.

Functies worden geïntegreerd.

In de interne organisatie kunnen afdelingen op elkaar aangesloten worden via een intranet. Afdelingen van verschillende organisaties kunnen op elkaar aangesloten zijn. Via electronische integratie kunnen verschillende organisaties zich op een open markt begeven.
Internet is in het westen een gemeengoed geworden waar tal van ‘self service’ diensten voor de consument zijn ontwikkeld. De groeimarkt van internet betreft China en India.

Verandering in schaalvoordelen en besluitvorming.

Door de informatietechnologie is het mogelijk om informatie sneller en goedkoper uit te wisselen binnen een grote groep, waardoor sneller beslissingen genomen kunnen worden.

Grote bedrijven zijn gemakkelijker in staat om fundamenteel onderzoek te verrichten, omdat ze de kosten meer kunnen verdelen over de organisatie. Echter, zijn de kosten niet maatgevend voor het succes van de nieuwe technologieën, wel de mate waarin men er op een flexibele, efficiënte manier mee kan omgaan. Daarom is het belangrijk dat de technici ook verstand hebben van marketing, bedrijfskunde en vice versa.

Demografische factoren

De demografie behelst de grootte, ontwikkeling en samenstelling van de bevolking. Nergens is de bevolking, de afgelopen eeuw, zo sterk in Europa gegroeid als in Nederland. Dit komt door een hoog aantal geboorten en door migratie (allochtonen).

De leeftijdsstructuur is ook onderhevig aan veranderingen en stevenen we af op een vergrijzing van de samenleving. De groep middenleeftijden neemt af en het aantal geboorten neemt af, omdat de generaties die kinderen krijgen slinkt.

Het gevolg is dat de collectieve uitgaven, door de vergrijzing, stijgen. Daarentegen, stijgen de inkomsten bij de overheid, omdat evenredig aan de leeftijd, een oudere bevolkingsgroep meer belastingen betaald.

Er zijn meerdere benamingen voor ouderen. De gehanteerde onderleeftijd voor senioren is 50 jaar. Deze doelgroep is interessant vanwege zijn toenemende omvang en vanwege hun hoge uitgavenpatroon.

Economische factoren

Economische factoren spelen een belangrijke rol bij de koopkracht van de consument en dus bij het succes van een organisatie. In Nederland, wordt 30% van het nationaal inkomen geboekt door internationale betrekkingen. De Nederlandse concurrentiepositie is afhankelijk van de volgende internationale ontwikkelingen:

• Groei van de economie in verschillende landen

• Koersfluctuaties van valuta’s

• Het gedrag van de rentestand

• De loonsverhoudingen

De werkgelegenheid in Europa zal afnemen als gevolg van de concurrentie uit Zuidoost-Azië: goedkope arbeid. De industrie verschuift naar Zuidoost-Azië. Het antwoord hierop is dat in Europa geïnvesteerd moet worden in de kennis en innovatie.

Globalisering

Nederland is historisch gezien altijd al afhankelijk geweest van internationale handel. Dit betekent dat de internationale economie maatgevend is voor Nederland. Als kleine speler is het van belang om internationale verbanden aan te gaan. De Wereldhandelsorganisatie (WTO), waar Nederland lid van is, telt meer dan 147 leden (d.d. 23 april 2004). De WTO wil zich, met een bindende geschillenbeslechting, ontwikkelen tot het centrale orgaan voor het internationale handelsstelsel.

Ontwikkelingslanden zijn ook betrokken bij de WTO. In dat kader, worden de onderwerpen milieu, voedselveiligheid en arbeidsomstandigheden behandeld. De openstelling van de handel zou een inkomensgroei van 500 miljard dollar kunnen bewerkstelligen voor deze landen.

Politieke factoren

Vanuit de politiek wordt invloed uitgeoefend op de economie, in het binnenland, maar ook grensoverschrijdend. De Europese Unie heeft als doel om, binnen haar grenzen, de gemeenschappelijke markt te ontwikkelen. We spreken van economische unie op het moment dat zowel economische en politieke zeggenschap ondergebracht worden onder één gemeenschappelijke overheid.

Er zijn vijf vormen van economische integratie:

1. De vrijhandelszone harmoniseert de import en export binnen de deelnemende landen door de belemmerende factoren (bijvoorbeeld invoertarieven) af te schaffen.

2. De douane-unie behelst de onderlinge verdeling, via een sleutel, van opbrengsten uit invoertarieven.

3. De gemeenschappelijke markt is gestoeld op de douane-unie, waarbij de belemmeringen ten aanzien van productiefactoren worden afgeschaft.

4. De economische unie gaat een stap verder doordat het financiële beleid en de betreffende politiek gemeenschappelijk wordt, onder andere door een Centrale Bank.

5. De volledige politieke en economische unie vereist totale samenvoeging van landen, bijvoorbeeld de uiteindelijke Verenigde Staten van Amerika.

De Europese Unie kent een gemeenschappelijke interne markt met vrijheden op de gebieden van:

1. Verkeer van goederen

2. Verkeer van diensten

3. Verkeer van kapitaal

4. Verkeer van personen

Zodoende wordt een sterk Europees blok gevormd, een sterke concurrentiepositie ten aanzien van de rest van de wereld. De gevolgen hiervan zijn:

• Doordat er een grotere markt ontstaat, wordt het volume groter, dus de inkoopkosten lager, daarmee ook de verkoopprijzen.

• Organisaties worden gedwongen efficiënter te werken omdat de winstmarges lager zijn.

• “Snellere aanpassingen en een vergrote specialisatie door gebruik te maken van de vergelijkende kosten (comparatieve kosten) tussen de verschillende landen van de Europese Unie.”

• Bevordering van innovatie, doordat er meer interactie is in een dynamischere omgeving.

• Op de lange termijn, heeft Europa een sterk perspectief in buitenlandse markten.

Er zijn echter nog een aantal belemmeringen, waaronder:

• Fysieke belemmeringen, zoals douanecontroles.

• Technische belemmeringen, zoals verschillende regelgevingen.

• Fiscale belemmeringen in de vorm van verschillen in belastingtarieven en accijnzen.

Voor Nederland zijn dit belangrijke aandachtspunten, omdat ruim een derde van het nationaal inkomen export betreft, waarvan 85% in West-Europa, grotendeels in de Europese Unie.

Er wordt veel aandacht besteed aan het midden- en kleinbedrijf, waarvan 20% van de omzet gehaald wordt in het buitenland. Welke positie moet deze gaan verwerven in de Europese Unie?

Maatschappelijke factoren

Organisaties zijn onderdeel van de maatschappij. Daarom wil de maatschappij er invloed op hebben, omdat organisaties effect hebben op het leefmilieu waar de maatschappij zich bevindt. Organisaties, op hun beurt door duurzaam ondernemen, houden rekening met de omgeving.

Duurzaam ondernemen staat gelijk aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat gaat verder dan de wet voorschrijft en is van meerwaarde voor de maatschappij.

Winstbejag is niet meer het enige doel, maar de sociaal-maatschappelijke, culturele, politieke, ethische en milieucontext zijn eveneens belangrijke thema’s. Het gaat om meerwaarde naar de klanten toe, personeel, aandeelhouders en de samenleving: de stakeholdersbenadering. De stakeholders hebben invloed op de organisatie.

Duurzaam ondernemen kent drie dimensies: people, planet en profit.

Met people wordt verwezen naar de menselijke maat, op sociaal ethisch gebied. Hieraan gerelateerde thema’s zijn: mensenrechten, seksuele discriminatie, corruptie, medezeggenschap etc. Planet refereert naar duurzaam ondernemen ten aanzien van het milieu: mileuzorg. Met profit gaat men verder dan alleen het winstbejag, maar omhelst deze dimensie ook het algemene economische rendement ten aanzien van werkgelegenheid, infrastructuur etc.

Duurzaam ondernemen kent ook een vierstappenplan:

Analyse van het imago van de organisatie en van de stakeholders.

Het opzetten van een beleidsplan dat in lijn ligt met het ondernemingsbeleid en waarin tasbare doelen en meetbare prestatie-indicatoren vastgelegd worden.

De uitvoering behelst de omzetting naar concrete projecten die goed gecommuniceerd worden door de hele organisatie. De toewijding en verantwoording van het management is hierbij van belang, alsmede de betrokkenheid van alle gelederen.

Evaluatie: aan de hand van metingen, ijkpunten en kwalitatieve beschouwingen kan bepaald worden of de doelen bereikt zijn.

De uitdaging is om economische groei te delen en om duurzaam te ondernemen volgende generaties. Dit moet gedragen worden door de grote industriëlen die een voorbeeldfunctie heeft voor de rest van de industrie en andere sectoren.

Het is zaak voor een onderneming om na te denken waar het voor staat, economische en maatschappelijke positie, en wie het wil zijn (identiteit), hoe het naar de buitenwereld overkomt (imago). Hier moet zorgvuldig werk van gemaakt worden, want een imago is snel geschonden en moeilijk te herstellen.

3. Strategisch management

Proces van strategisch management

Strategisch management behelst de voortdurende afstemming van de organisatie op de omgeving. Strategie wordt gedefinieerd als wat de organisatie gepland heeft om hun doelstellingen te verwezenlijken.

Vanuit de klassieke richting, staat strategisch management gelijk aan strategische planning.

Bij de nieuwe of moderne invalshoek, staat strategisch management gelijk met strategisch denken.

Klassieke benadering van strategisch management

Strategisch management richt zich op de omgeving. De fasering die hierbij onderscheiden wordt is:

1. Situatieanalyse

2. Strategievorming

3. Planning en implementatie

Situatieanalyse

Situatieanalyse wordt ook wel strategische audit of SWOT-analyse (Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats) genoemd.

Het profiel van de organisatie wordt opgesteld aan de hand van:

• Definiëren van beoogde doelen en strategieën

• Onderzoek van de interne organisatie

• Onderzoek van de externe organisatie

Definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie

Er moet duidelijkheid verkregen worden over de visie van de organisatie. Visie is de optelsom van missie en principes. Het 7-S-model van adviesbureau McKinsey kent een aantal managementinstrumenten:

1. Structuur

2. Sytemen

3. Managementstijl

4. Staf

5. Sleutelvaardigheden

6. Strategie

7. Significante waarde, de visie die centraal staat

De missie van de organisatie is te omschrijven als waarmee het concurrentievoordeel probeert te berwerkstelligen op de markt.
Principes bestaan uit normen en waarden welke gevolgd worden.

Organisatiedoelstellingen

Aan de hand van de visie van de organisatie, worden doelstellingen geformuleerd die vaak betrekking hebben op:

1. Belangevenwicht

2. Winst

3. Kwaliteit

4. Effectiviteit en efficiëntie

5. Imago

6. Gedragsregels

7.  

Strategie

De strategie vloeit voort uit de organisatiedoelstellingen.

Intern onderzoek als onderdeel van situatieanalyse

Een intern onderzoek heeft als doel het blootleggen van de sterktes en zwaktes van een organisatie.

Intern onderzoek vanuit functionele gebieden

De functionele gebieden zijn de afdelingen van een organisatie. Per functioneel gebied wordt een gewogen performancemeting verricht. Indien niet alle functionele gebieden onderzocht worden, spreekt men van een partiële benadering. Voor het verkrijgen van een totaalbeeld, wordt de organisatie integraal benaderd.

Intern onderzoek vanuit resultaten

Het resultaat wordt bekeken vanuit de financieel oogpunt en per bedrijfseenheid. Een bedrijfseenheid is een zelfstandige onderneming binnen een concern, ook wel Strategic Business Unit (SBU) genoemd. Een SBU ontfermt zich over een kernactiviteit.

Portefeuilleanalyse

Portefeuilleanalyse, hetzelfde als portfolioanalyse, brengt de activiteiten van de SBU’s van een onderneming in kaart en verschaft een totaalbeeld.

De portfolioanalyse van de Boston Consulting Group (BCG) is de gebruikelijkste en richt zich op:

• De omzetgroei

• De marktgroei

• De groei van de geldstroom (cashflow)

De BCG-matrix kent twee assen waar de marktgroei (verticaal) en relatief marktaandeel (horizontaal, ten opzicht van de grootste concurrent) op afgezet worden. Hierin wordt de cashflow geanalyseerd en gestreefd naar een gebalanceerde verdeling van de SBU’s in de matrix.
De kwadranten van de matrix kennen de volgende eigenschappen:

• Question mark: hoge marktgroei en laag relatief marktaandeel, negatieve cashflow, investeren of desinvesteren.

• Star: hoge marktgroei en hoog relatief marktaandeel, beperkte of negatieve cashflow, beschermen en verder investeren.

• Cash cow: lage marktgroei en hoog relatief marktaandeel, grote cashflow, investeren om het marktaandeel vast te houden.

• Dog: lage marktgroei, laag relatief marktaandeel, bepertke of negatieve cashflow, deinvesteren.

Portefeuillemanagement

Analyse van portefeuilles wordt portefeuillemanagement genoemd en kent de fasering:

1. De activiteitenportefeuille weergeven in een matrix

2. Analyse van evenwichtigee opbouw van de portefeuille

3. Strategiekeuze voor gewenste ontwikkeling van SBU’s

In de praktijk valt een business niet vanzelfsprekend onder een organisatorische eenheid (divisie of afdeling), waardoor het inwinnen van informatie ten behoeve van analyse moeilijk is.
Daarnaast kent elke SBU bevoegden en verantwoordelijken die elk een eigen belangen hebben die loodrecht op het totale portefeuillemanagement kunnen staan.

Extern onderzoek als onderdeel van situatieanalyse

Door middel van onderzoek van de externe omgeving worden kansen en bedreigingen in kaart gebracht. De onderlinge verwevenheid tussen verschillende partijen wordt vastgesteld. De partijen en omgevingsfactoren worden ook omgevingscomponenten genoemd.
Interne omgeving

De interne omgeving behelst de organisatie zelf, Deze moet dusdanig ingericht zijn dat het slagvaardig, flexibel en effectief kan inspelen op de externe omgeving.

Taakomgeving

Een organisatie oefent een of meerdere taken uit die beïnvloed worden door de taken van de externe organisatie.

Concurrentieomgeving

Organisaties hebben meestal te maken met concurrenten. De kansen of bedreigingen daarvan worden bestudeerd door middel van de vragen:

1. Wie de concurrentie is?

2. Welke informatie over de concurrenten van belang is?

3. In welke mate ze concurrerend zijn?

4. Welke specifiek concurrentie voordeel te behalen valt?

Concurrentieanalyse volgens Porter

Vijf verschillende concurrentiekrachten zijn te onderscheiden binnen een branche:

1. Nieuwe toetreders

2. Afnemers

3. Substituten

4. Leveranciers

5. Bedrijfstakconcurrenten

Nieuwe toetreders willen een marktaandeel verwerven. Afnemers spelen concurrenten tegen elkaar uit. Substituten zijn vervangende producten waar qua prijs en kwaliteit rekening mee gehouden moet worden. Leveranciers bepalen de kostprijs, dus de marge die gehaald kan worden op producten. De mate van concurrentie door bedrijfstakconcurrenten wordt bepaald door hun aantal, verscheidenheid en groei van de markt.

Macro-economische omgevingsfactoren

1. Milieu

2. Technologie

3. Demografie

4. Economie

5. Politiek

6. Maatschappij

Strategievorming

Strategievorming bestaat uit drie fasen, te weten:

Strategievorming: vaststellen van het toekomstbeeld

Aan de hand van beeldvorming van de toekomst, wordt beoordeeld of de gehanteerde strategie realiseerbaar is.

Strategievorming: ontwikkelen van verschillende strategieën

Er dient een passende strategie bepaald te worden om de beoogde doelstellingen te verwezenlijken. Strategieën worden onder andere gekenmerkt door:

• Middellange of lange termijn doelstelling

• Ze betreffen de hele organisatie

• Strategieën monden uit in investeringsbeslissingen

Het strategisch plan bevat de gekozen strategieën en kent een ordening in:

Strategieën op basis van het marktaandeel

Marktleiders richten zich op totale marktvergroting, consolidatie en groei van hun marktaandeel.

Uitdagers willen marktleiders worden en kunnen kiezen voor de volgende aanvalsstrategieën: frontale aanval, aanval in de flank, omcirkelen, aanval via een omweg of via guerrillastrategie.

Volgers hebben niet de intentie om marktleider te worden, maar kiezen ervoor om de marktleider zo dicht mogelijk te volgen en te imiteren, volgen de marktleider met enige afstand en in selectieve mate, niet op alle gebieden. Volgers kennen geringere investeringen en toegepast onderzoek.

Specialisten ondervinden geen concurrentie, omdat zij zich richten op een specifiek deel van de markt waar alleen zij gespecialiseerd in zijn.

Strategieën op basis van de mate van turbulentie in de omgeving

De omgeving is turbulent en kent de volgende kenmerken:

• De toenemende veranderingssnelheid van verschillende omgevingsfactoren

• De gegroeide afhankelijkheid onderling

• Ontwikkelingen van toenemende autonome aard

Inspelen op deze turbulentie kan op de volgende manieren:

Door middel van immunificatie, bijvoorbeeld door concentrische diversificatie, ontrekt men zich aan de turbulentie. Men zoekt dan nieuwe verwante markten op, waar nieuwe verwante producten gelanceerd kunnen worden.
Door middel van adaptatie wil een organisatie zich flexibel aanpassen aan de omstandigheden op het gebied van: producten, productieprocessen, organisatiestructuur, financiering en informatiesysteem.
Door middel van decentralisatie wordt de organisatie opgedeeld in kleinere eenheden waar de communicatiewegen korten zijn en sneller gehandeld kan worden.
Door middel van manipulatie, dat wil zeggen het terugwinnen van marktterrein dat verloren is gegaan, kan economische kracht teruggevonden worden.

Ook door middel van technische innovatie ten aanzien van productietechnieken, organisatiestructuur, distributie, communicatie en informatie kan men inspelen op de turbulente markt.

Expansiestrategieën (de product-matrix)

Bij marktpenetratie wordt verhoging van het marktaandeel beoogd. De markt is hierbij groeiende en de organisatie beschikt over concurrentievoordeel.

Bij productontwikkeling wordt de bestaande markt bediend met nieuwe producten.

Bij marktontwikkeling worden de bestaande producten in nieuwe markten aangeboden.

Bij diversificatie gaat men uit van nieuw te ontwikkelen producten voor nieuwe markten.

Strategievorming: evaluatie en keuze van een strategie

Bij de scenariomethode worden toekomstbeelden onderbouwd voorspeld. Voordelen hiervan zijn:

1. De haalbaarheid kan worden getoetst

2. Alternatieve mogelijke keuzes ontstaan

3. De verschillende scenario’s ondersteunen de keuze van de strategie

Het belangrijk dat keuzecriteria bepaald worden aan de hand van de organisatiedoelstellingen.

Strategievorming: volgens Porter

Strategievorming in de bedrijfskolom

In de bedrijfskolom zijn de verschillende schakels te onderscheiden die een product voortbrengen. Het is van belang inzicht te krijgen in de machtsverhoudingen binnen de bedrijfskolom. Elke verticale of horizontale schakel in de bedrijfskolom heet bedrijfstak. Organisaties die grotendeels dezelfde producten bieden, alsmede vergelijkbare productietechnieken en distributie hanteren, vormen samen een branche.

Men spreekt van integratie wanneer een organisatie in verschillende schakels van de bedrijfskolom actief is: achterwaartse integratie (ook actief in voorafgaande schakel) en voorwaartse integratie (ook actief in opvolgende schakel). Het tegenovergestelde van integratie heet differentiatie.
Strategieën die plaatsvinden tussen verschillende bedrijfskolommen

Parallellisatie is als een organisatie zich ook begeeft in een andere bedrijfstak, ook wel branche vervaging genoemd. Het tegenovergestelde noemt men specialisatie.
Binnen een branche zijn twee strategieën te onderscheiden, te weten:

1. De ongedifferentieerde strategie spitst zich toe op een zo laag mogelijke kostprijs met behoud van kwaliteit

2. De differentiatiestrategie legt zich toe op concurrentievoordeel door middel van naadloze aansluiting van product op specificatie van de klant.

Als toegespitste factor kan het concurrentiebereik (breed of smal) daaraan toegevoegd worden.

Planning en implementatie

Planningscyclus

Voor de realisatie van strategie dient een vertaalslag gemaakt te worden naar kortere perioden en lagere niveaus in de bedrijfshiërarchie. Er is sprake van een planningscyclus waarin 3 stappen te onderscheiden zijn:

Strategische planning

Dit gebeurt op het hoogste niveau en betreft de vragen welke doelstellingen binnen 2 à 3 jaar bewerkstelligd moeten zijn en welke middelen daarbij benodigd zijn. De strategische planning wordt jaarlijks, al dan niet door een aparte werkgroep, herzien.

Operationele planning

Het strategische plan wordt ten behoeve van de operationele planning uitgewerkt naar één jaar, zodat het vertaald kan worden naar kosten en opbrengsten, verkoop- en productieaantallen, investeringen en dergelijke. Dit resulteert in het jaarbudget, waaruit de lagere leidinggevende niveaus kunnen herleiden welke doelstellingen en middelen tot hun beschikking staan. Het jaarbudget kan gespecificeerd worden per kwartaal, maand of week.

Functiegerichte werkplanning

De operationele planning wordt op zijn beurt vertaald naar een dagplanning voor de verschillende functionele afdelingen. Door een gedegen werkplanning houdt de management tijd vrij voor strategische zaken.

Van planning naar invoering

Goed strategisch management is een tweeledig proces waarbij er voor 50% strategie wordt bepaald en voor de andere helft strategie wordt geïmplementeerd.

Er zijn een aantal problemen te onderscheiden:

1. Gebrek aan betrokkenheid van management en medewerkers

2. Gebrek van know how met betrekking tot het proces van strategisch management

3. Gebrek aan communicatie van de strategie

4. Gebrek aan informatiesystemen

5. De snel veranderende omgeving

Enkele geboden oplossingen zijn:

1. Scholing in strategisch management

2. Een multidisciplinaire team dat aan het strategisch plan werkt

3. Actieplannen gedetailleerd onderbouwen voor een inschatting van haalbaarheid

4. Afstemming van integrale informatiesystemen

5. Zorg voor flexibiliteit, zodat snel ingespeeld kan worden op veranderingen

Kritische kanttekeningen bin de klassieke benadering van strategisch management

Henry Mintzberg somt de mogelijkheden en de beperkingen van strategisch plannen op in zijn boek The Rise and Fall of Strategic Planning.

Hij geeft strategie een dynamischer karakter, waarbij de vooraf bedoelde strategie en een aantal ongeplande acties uitmonden in de gerealiseerde strategie. Mintzberg stelt dat je strategie niet kunt plannen, want het is een voortdurende creatieve bezigheid. Planning is wel belangrijk met betrekking tot het vastleggen van de gekozen strategie.

Daarnaast stelt Mintzberg dat de toekomst niet voorspeld kan worden en dat het proces van strategisch management dus niet kan worden geformaliseerd. Hierdoor zou creativiteit of menselijk intuïtie buitengesloten worden. Daarnaast wordt strategie los van de werkvloer bedacht en is dus de vraag in hoeverre de strategie valide is.

Mintzberg ziet strategische planning wel als katalysator van de totstandkoming van strategie. Hij gelooft in de koppeling van analyseren (plannen) en intuïtief denken (creativiteit en visie).

Strategisch management in perspectief

De concurrentiepositie van bedrijven is in de loop der jaren verschoven, in de zin dat nieuwe ondernemingen het succesvol hebben opgenomen tegen gevestigde ondernemingen. Strategisch denken, blijk geven van visie en die kunnen doorvoeren, is hierbij van belang.

Strategiemodel van Hamel & Prahalad

Het model van Hamel & Prahalad is gestoeld op het ‘strategic intent’, de obsessie dat een onderneming de komende 10 jaar marktleider wil zijn. Enkele kenmerken van strategic intent zijn:

• Consistent handelen in overeenstemming met de organisatiedoelstellingen;

• Gemeenschappelijk hiernaar willen handelen;

• Winnaarsmentaliteit;

• Het uitgangspunt voor alles in de organisatie.

Waarbij strategic intent de lange termijn betreft, betreffen corporate challenges doelstellingen voor één tot drie jaar.

Bij dit strategiemodel wordt bewust een gat gecreëerd tussen de beschikbare middelen en het toekomstbeeld dat beoogd wordt. Dit wordt de ‘Strategy as Stretch’ genoemd. Het verschil met strategic intent is dat het hier handelt om het ambitieniveau van de obsessie. Alleen door het bewust creëren van de kloof tussen het nu haalbare en de ambitieuze doelstelling, zal daadwerkelijke verandering ontstaan. Hievoor is het nodig dat:

1. Beschikbare middelen productiever aangewend worden (resource leverage)

• Maak doelmatig gebruik van beschikbare middelen (vanuit strategic intent)

• Accumuleer middelen en leerervaringen

• Zoek naar toegevoegde waarde via aanwending van aanvullende middelen

• Pas de middelen zo breed mogelijk toe

• Zoek naar mogelijkheden om de middelen zo snel mogelijk te laten renderen

2. Er inventiever te werk wordt gegaan dan de concurrent (competitive innovation);

Door ‘out of the box’ te denken moeten ondernemingen de concurrentie voor zijn met nieuwe business (competitive space). Hiervoor is inzicht nodig in de behoeften van de afnemers, zodat tijdig nieuwe markten gecreëerd kunnen worden.

3. Niet meer naar de portefeuille gekeken moet worden in termen van product-marktcombinaties, maar in corecompetences die moeten worden uitgebuit.

Corecompetenties bestaan uit de volgende aspecten:

1. Technologie

2. Collectief leren

3. Uniciteit

4. Universele toepassing

Corecompetenties brengen coreproducts voort. Deze coreproducts voegen (als halffabricaat) meerwaarde tot aan andere producten.

De organisatie moet in staat zijn om buiten de afdelingen om te kijken en te werken. Dit strategiemodel vraagt om een nieuwe structuur: strategic architecture. Hierin worden de toekomstige behoeften in kaart gebracht en gekoppeld aan te ontwikkelen corecompetenties en benodigde technologieën.

Strategisch management en Business Intelligence

Om goede besluitvorming mogelijk te maken dient de benodigde informatievoorziening gefaciliteerd te worden: Business Intelligence. De informatiewaardeketen kent enerzijds productie van informatie, anderzijds de vertaling van de behoeften van de afnemer naar de juiste informatie.

Het informatieplan is uit op de juiste informatievoorziening en is dus afgeleid van de organisatiestrategie.

De verschillende onderdelen van de informatiewaardeketen zijn:

Data

Er is sprake van interne en externe bronnen. Deze hebben als doel de bedrijfsprocessen te ondersteunen.

Aggregatie en integratie

Aggregatie betreft het ‘indikken’ van informatie tot bruikbare data, zodat het geanalyseerd en geïnterpreteerd kan worden. Integratie betreft de juiste koppeling van informatie, zodat het bruikbaar is voor andere doeleinden.

Informatie

De informatieportfolio is de verzameling informatie die vergaard is. Er moet gewaakt worden voor wildgroei en dat de portfolio alleen bruikbare, niet-gedateerde informatie bevat.

Analyse en interpretatie

Om de informatie te beoordelen en er conclusies over te trekken is expertise nodig: de vaardigheden of skills om die informatie te analyseren.

Met behulp van de hiervoor genoemde stappen is besluitvorming mogelijk. Echter valt dit buiten het bereik van Business Intelligence. Daar zijn de beslissers voor.

Plaats van Business Intelligence binnen de organisatie

Business Intelligence hoort in eerste instantie bij de afdeling die verantwoordelijk is voor winst en verlies: business. Daarnaast kan het gekoppeld zijn aan de afdeling financiën, waar de noodzaak voor informatie altijd aanwezig is. Ten derde, is een courante plaats van Business Intelligence bij IT, omdat de informatieverwerking als technologische uitdaging wordt gezien. Let wel, de techniek dient de informatie alleen te ondersteunen, niet onde te sneeuwen.

4. Samenwerking

Samenwerkingsverbanden

Samenwerkingsverbanden ontstaan vanuit strategisch management, de behoefte om:

Concurrentie in een bedrijfstak te verminderen

Risico te spreiden over een grotere organisatie

Het bundelen van krachten, meerwaarde van concurrentievoordelen

Business mogelijk maken waar het eerst niet mogelijk was

Samenwerkingsverbanden werden traditioneel aangegaan om technologische beweegredenen, bundelen van productiemogelijkheden. Tegenwoordig is know how en kennisuitwisseling de voornaamste reden voor samenwerkingsverbanden. Er is sprake van de mondialisering van kennis.

Vormen van samenwerking

Een strategische alliantie betreft de samenwerking tussen onafhankelijke organisaties om op specifieke deelterreinen gemeenschappelijke resultaten te boeken. En organisatorisch netwerk bestaat uit van elkaar afhankelijke ondernemingen en heeft een gemeenschappelijk na te streven doel.

Een joint venture betreft een samenwerking waarbij ondernemingen met gelijkwaardige inbreng qua management, investeringen en dragen van risico, een dochteronderneming oprichten.

Bij een fusie is sprake van volledige samensmelting van ondernemingen. Bij een overname schikt de ene onderneming zich geheel naar het beleid van de overnemende organisatie.

Outsourcing of uitbesteding is een samenwerkingsverband waarbij de organisatie ervoor kiest om zich op hun kernactiviteiten te concentreren en alle daarbij benodigde activiteiten uit te besteden.

Bij een licentie, geeft een onderneming op basis van vergoeding een andere organisatie het recht om hun product te vermarkten. Bij franchising moet de franchisenemer zich strikt houden aan de regels die door de franchisegever zijn bepaald.

Internationale samenwerkingsverbanden

Internationalisering in fasen

Export- en/of importgerichtheid

Er worden samenwerkingsverbanden aangegaan om het afzetkanaal te vergroten door middel van export en door producten uit het buitenland in eigen land te verkopen.

Vertegenwoordiging

Zonder eigen werknemers in te zetten in het buitenland, wordt vertegenwoordiging verzorgt door lokale partijen om groei te bewerkstelligen.

Het aangaan van een samenwerkingsverband

In een derde fase gaat men een samenwerking aan. De verschillende samenwerkingsvormen zijn mogelijk, afhankelijk van het doel dat nagestreefd wordt.

Basisvormen van internationaal organiseren

Vanuit strategische invalshoek dienen de volgende grootheden beschouwd te worden:

In hoeverre de lokale activiteiten gedifferentieerd moeten worden

In hoeverre de wereldwijde activiteiten geïntegreerd moeten worden

Aan de hand hiervan zijn vier basisvormen van internationaal organiseren te onderscheiden.

In Europa is de multinationale strategie het meest voorkomend. Deze vorm behelst internationaal autonome bedrijfsonderdelen, waarbij nagenoeg geen schaalvoordeel te behalen is en ‘koninkrijken’ ontstaan.

De tendens is om over te stappen naar een transnationale strategie, wereldwijde integratie en centralisatie.

Bij de wereldwijde strategie, waarbij de centrale strategie bepalend is en geen lokale differentiatie aan de orde is.

De internationale strategie gaat ook uit van een centrale strategie, maar er kunnen wel lokale verschillen bestaan.

Motieven en succesfactoren van samenwerkingsverbanden

Motieven voor samenwerkingsverbanden

Er is sprake van verdedigen wanneer marktleiders hun kernactiviteiten willen beschermen. Wanneer het geen kernwaarden betreft, spreekt men over handhaven. Wanneer het doel het verwerven van marktleiderschap is, moet een achterstand ingehaald worden door middel van een offensieve strategie. Als een organisatie met zijn activiteit(en) volger is, dient een herstructurering plaats te vinden.

De motieven voor samenwerkingsverbanden zijn onder te verdelen in:

1. Kostengerichte samenwerking

2. Positoneringssamenwerking

3. Op leren gerichte samenwerking

Succesfactoren voor samenwerkingsverbanden

De kritische succesfactoren bij samenwerkingsverbanden zijn:

• Afstemming van cultuurverschillen op organisatorisch en persoonlijk niveau.

• Voorkom geforceerde samenwerking. Blijf trouw aan de daadwerkelijke motieven van de samenwerking.

• Ga samenwerking geleidelijk aan. Probeer geen bergen te verzetten.

Het concurrentievermogen van de samenwerking, het vermogen om samen verder te komen, dient beoordeeld te worden en bepaald het succes.

Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten en niet-concurrenten

Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten

Redenen voor samenwerking tussen concurrenten:

1. Kostenspreiding van dure productontwikkeling

2. Marktpenetratie en marktontwikkeling

3. Verhogen van productie-efficiëntie en kwaliteitsbewaking

Er zijn wel randvoorwaarden voor concurrenten om samen te werken:

1. Vullen elkaars strategieën elkaar aan?

2. Is de samenwerking van vitaal belang?

3. Is men bereid om een wederzijdse afhankelijkheid aan te gaan?

4. Zit er groeikans in de samenwerking?

Samenwerkingsverbanden tussen niet-concurrenten

Samenwerking in de detailhandel

Kleine zelfstandige ondernemers kunnen sterker in de markt staan door krachten te bundelen.

Bij de inkoopcombinatie is sprake van een fullservicepakket bestaande uit gezamenlijke promotie en advies ten aanzien van inkoop, verkoop en organisatorische inrichting. De inkoopcombinatie dwingt ook kortingen af en financieringsmogelijkheden. De ondernemer blijft wel beschikken over de vrijheid van keuze.

Vrijwillige filiaalbedrijven worden centraal geleid, maar eigendom en exploitatie blijven bij afzonderlijke eigenaren.

Bij franchising stipuleert een franchisegever richtlijnen waaraan een franchisenemer zich moet houden. Franchisenemers zijn wel zelfstandig.
Voordelen voor de franchisenemer:

• (inter)nationaal imago van de keten

• Gebruik van diensten van de franchisegever

• Risicobeperking, doordat het succes van de winkelformule bewezen is

• Volle aandacht voor verkoop

Voordelen voor de franchisegever:

• Uitbreiding van de winkelketen kost weinig en kan daarom snel aangegaan worden.

• Doordat de franchisenemers zelfstandig zijn, zijn ze gemotiveerd.

Franchising biedt de voordelen van een grootbedrijf als die van een kleine zelfstandige en is een effectief concurrentiemiddel ten opzichte van het filiaalbedrijf.

Publieke-private samenwerking

Op de gebieden van stedelijke vernieuwing, infrastructuur, milieu en onderwijs vinden tal van samenwerkingen plaats tussen overheid en bedrijfsleven. Financieel-economische en maatschappelijke motivaties staan aan de basis hiervan. Maatschappelijk rendement is het doel.

Echter, niet alle overheidsactiviteiten zijn succesvol, waardoor ze geprivatiseerd worden om zelfstandig over meer bewegingsvrijheid te beschikken en slagvaardiger te kunnen zijn.

Uitbesteden

Doordat organisaties zich steeds meer gaan toeleggen op hun kernactiviteiten, worden ondersteunende functies vaker uitbesteed. Echter, brengt het uitbesteden indirecte kosten met zich mee die moeilijker te plaatsen zijn in de organisatie.

Een cruciaal aandachtspunt bij al dan niet uitbesteden is de juiste en tijdige levering van diensten.

Hoe ver kunnen we gaan met uitbesteden?

Uitbesteden kent zijn grenzen.

De motieven bij uitbesteden, de vier K’s:

1. Kostenbesparing

2. Kapitaal vrij maken

3. Kennis van de gespecialiseerde dienstverlener

4. K(C)apaciteit vergroting/flexibilisering

Door de toenemende specialisatie van ondernemingen, zijn een drietal motivaties voor uitbesteding te onderscheiden:

1. Flexibiliteit

2. Specialisatie

3. Kostenreductie

Er zijn verschillende vormen van outsourcing (uitbesteding):

• Volledige outsourcing

• Een samenwerkingsverband

• Activiteiten onderbrengen in een aparte organisatie

• Gedeeltelijke outsourcing

Outsourcing is het uitbesteden van activiteiten. Offshoring gaat specifiek outsourcing in het buitenland aan.

Samenwerkingsverbanden in organisatorische netwerken

Een samenwerking wordt ook gezien een actieve interactie in een netwerk van organisaties.

Strategische gedrag

Het functioneren van organisatie is onlosmakelijk verbonden met samenwerkingen in zijn omgeving.

Technologie

Doordat organisaties zich steeds meer focussen op hun kernactiviteiten, maar gecombineerd kan worden met nieuwe geavanceerde technologieën, moet men kennis extern verwerven en samenwerkingen aangaan. Deze behoefte wordt versterkt door:

De snelle opeenvolgende ontwikkeling van technologie

De hoge investeringen die bij technologische ontwikkeling komen kijken en toeneemt

Het grotere spectrum producten dat op de markt gebracht wordt

Kortere, snellere productlevenscycli

Stijgende ontwikkelingskosten

De mogelijkheid om nieuwe originele product-markt-combinaties te vinden, waarmee concurrentievoordeel behaald kan worden.

Risico’s nemen toe en door in een netwerk te participeren kunnen risico’s gedeeld worden.

De voordelen van participatie in een netwerk zijn:

• Toename van technologische mogelijkheden

• Toename van product(varianten)

• Toename van productkwaliteit

• Toename van afzetmogelijkheden

• Verbetering van marktpositionering

• Verbetering van productieproces

Er zijn acht basistypen van netwerken met als doel:

1. Collectieve kwaliteitstoename van het secundaire proces

2. Collectieve aanpak van het primaire proces

3. Gezamenlijk marketing

4. Collectieve inkoop

5. Verticale integratie

6. Horizontale integratie qua productie om gezamenlijk producten voort te brengen

7. Comakership, waarbij de nadruk ligt bij het delen van ontwikkelingskosten en verticale integratie

8. Horizontale samenwerking, waarbij de verantwoordelijkheid voor ontwikkelingen gemeenschappelijk aangegaan worden en productieprocessen op elkaar afgestemd worden.

Netwerken kent meerdere fasen:

Awareness: bewust zijn van een mogelijke samenwerking

Exploration: opbouw van het netwerk

Expansion: verdere uitbouw

Commitment: sterkste fase

Dissolution: ontbinding, omdat de meeste netwerken van tijdelijke aard zijn.

Fusies en overnamen

Een fusie is een samensmelting van organisaties, waarbij op gelijke voet de verdere koers wordt bepaald. Bij een overname, bepaalt de overnemende organisatie de koers.

Motieven voor fusie of overname

Een strategische heroriëntatie kan leiden tot specialisatie en groei door middel van fusie of overname. Men heeft een grotere afzet in een internationale markt voor ogen, alsmede schaalvoordelen, bijvoorbeeld kostenbesparingen ten aanzien van productie en ondersteunende functies, als een verbeterde concurrentiepositie. Er kan ook synergie bereikt worden, doordat de samensmeltende organisaties elkaar versterken.

Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa)

De NMa keurt fusies om te voorkomen dat er te sterkte machtsconcentraties ontstaan die nadelig zijn voor de consument of oneerlijk ten opzichte van de concurrentie. De NMa is verantwoordelijk voor de uitvoering van de Mededingingswet (sinds 1 januari 1998). De NMa heeft effectieve concurrentie als doel ten behoeve van de consument en het bedrijfsleven. Hun hoofdtaken:

• Opsporing en onderzoek van kartelvorming en misbruik van machtsposities

• Toetsing van voorgenomen concentraties

• Overtredingen stoppen en beboeten

• Behandeling van bezwaarschriften en beroepen

• Advisering van ministeries

• Internationale participatie bij overleg over mededingingsregels

• Markstudies verrichten

• Voorlichting geven

Omdat ondernemeningen internationaal opereren, beoefent de NMa zijn activiteiten internationaal. Er zijn twee niveau’s te onderscheiden:

• Op Europees niveau, wordt samengewerkt tussen de lidstaten van de Europese Unie en de Europese Commissie ten behoeve van de naleving van Europese mededingingswet.

• Op internationaal niveau, vindt uitwisseling van ervaring en idee

Problemen bij fusies en overnamen

Fusies en overnamen zijn niet altijd succesvol. 40% van fusies mislukt en 50% van overnamen worden binnen zes jaar overboord gegooid, doordat de ontstane organisaties vaak te groot zijn en het management te makkelijk gaat denken, doordat er minder concurrentie is.

Schaalvergroting biedt geen uitkomst, als de betreffende organisaties al te groot zijn of als er geen efficiëntieslag meer te halen is.

Probleemgebieden

• De verschillende organisatieculturen

• Een duidelijke informatievoorziening over de organisatorische veranderingen

• Afvloeiing van personeel en daarmee opnieuw in te vullen expertise

• Te hoge verwachtingen

De slaagkans van een fusie of overname kan vergroot worden door middel van:

1. Een strategisch plan waarin doelstellingen duidelijk gecommuniceerd worden.

2. Een duidelijke begeleiding van het management en inlichting van het personeel

3. Een consciëntieuze planning

4. Een nauwkeurige financiële begroting

Fase na de fusie

Na contractuele formalisering van een fusie, worden task forces, of wel werkgroepen geformeerd om implementatie te bewerkstelligen.

De organisatiestrategie moet duidelijk gecommuniceerd worden naar belanghebbenden, zowel intern, als extern: doelstellingen, marktbenaderingstrategieën, concurrentievoordeel en de beoogde planning. Daarnaast moeten bedrijfsprocessen meteen gestroomlijnd worden.

De financiële verslaglegging moet meteen samengevoegd worden, zodat een overzichtelijk totaalbeeld verkregen wordt.

Op het vlak van personeel, moet over de hele nieuwe organisatie harmonisatie plaatsvinden en personeel met overbodige functies over- of uitgeplaatst worden.

Qua marketing, moet de nieuwe onderneming een eigen identiteit krijgen die zichtbaar gemaakt moet worden.

Productiefaciliteiten dienen op elkaar afgestemd te worden en de inkoop wordt collectief gedaan.

Research & Development moet worden geïntegreerd.

5. Individu en groepen

Mens in organisaties

De menselijke inzet is cruciaal in organisaties. Er moet aandacht besteed worden aan motivatie, persoonlijkheid en houding.

Mensen in organisaties werken in groepen, daardoor worden organisatiedoelen gerealiseerd.

Motivatie

Organisaties zoeken medewerkers met motivatie, dat wil zeggen die bereid zijn om slagvaardig te werk te gaan.

Werkintrinsieke motivatie houdt in dat de werknemer het werk als uitdaging ziet en dat prestatie leveren een belangrijke persoonlijke drijfveer is. Dit is een duurzame prikkeling. Werkextrinsieke motivatie betreft de prikkels door arbeidsomstandigheden. In dit geval ziet de werknemer zichzelf als middel en zijn de prikkels van korte termijn.

Theorie van Alderfer

Ten opzichte van de 5 behoeftenpiramide van Maslow, noemt Alderfer (1969) er drie:

• Existentiële behoeften: materiële, fysiologische behoeften en zekerheid

• Relationele behoeften: sociale acceptatie, waardering en erkenning

• Groeibehoeften: persoonlijke groei en zelfontplooiing

Ook wel ERG-theorie genoemd, zijn Alderfer’s behoeften niet hiërachisch, maar constant aanwezig in tegenstelling tot Maslow’s theorie dat bevredigde behoeften geen prikkels meer vormen.

De frustratie-regressiehypothese behelst de aandacht voor behoeften op een lager niveau, op het moment dat de behoefte op een hoger niveau niet bevredigd kan worden. Tegelijkertijd, stelt hij dat mensen in actie komen als ze een tekort komen.

Theorie van McLelland

In tegenstelling tot Maslow en Alderfer, stelt McLelland dat behoeften aangeleerd worden (in tegenstelling tot aangeboren) en een behoefteprofiel ontstaat:

1. Prestatiebehoefte: de zoektocht naar uitdagingen

2. Machtsbehoefte: invloed en controle hebben over mensen

3. Affiliatiebehoefte: opbouwen van goede relaties

Het behoefteprofiel ontwikkelt zich voortdurend, afhankelijk van situaties en ervaringen.

Verwachtingstheorie van Vroom

De procesgeoriënteerde motivatietheorie van Victor Vroom interesseert zich in het proces van motivatie van medewerkers. Zijn verwachtingstheorie stelt dat medewerkers bereid zijn hetgeen te doen wat nodig is om aan het verwachtingspatroon te voldoen. Het motivatieproces kent de volgende stappen:

1. De verwachting: dit is de inschatting van het resultaat bij een daarbij geleverde inspanning;

2. De instrumentaliteit: welke beloning brengt de prestatie met zich mee?

3. De waarde: hoe aantrekkelijk is de beloning?

Navenant, levert de medewerker meer inspanning wanneer er bij elke stap meer te behalen valt.
Motivatie = verwachting x instrumentaliteit x waarde

Persoonlijkheid

Persoonlijkheid is de psychologische typering die een persoon wordt toegekend. Binnen een organisatie moet iemands persoonlijkheid passen bij de betreffende functie.

Enneagram

In een enneagram worden negen persoonlijkheidstypen gewogen aan de hand van de iemands persoonlijkheid. Het gaat ervan uit dat ieder persoon één specifiek basistype is en binnen en buiten het basistype een ontwikkeling doormaakt.

De negen persoonlijkheidstypen:

1. De perfectionist

2. De gever

3. De succesvolle werker

4. De romanticus

5. De waarnemer

6. De loyale scepticus

7. De levensgenieter

8. De baas

9. De bemiddelaar

De enneagram stelt stelt dat voor de waarnemer, loyale scepticus en de levensgenieter vooral ratio (vanuit hoofd) geldt. Terwijl het voor de gever, de succesvolle werker en de romanticus voornamelijk om het gevoelsmatige (vanuit het hart) gaat. Waarbij het voor de perfectionist, de baas en de bemiddelaar meer gaat om het fysieke resultaat (vanuit de buik).

De enneagram is een bewustwordingsinstrument ten aanzien van kracht en zwakten van iemands persoonlijkheid, een beginpunt voor verdere persoonlijke ontwikkeling.

Myers-Briggs Type Indicator

Op basis van Carl Jung’s werk, hebben B. Myers en K. Briggs het model verder uitgewerkt (1980). Het model berust op een voorkeursprofiel en kent vier schalen:

1. Sociale interactie (opladen): extrovert versus introvert

2. Gegevensverzameling (waarnemen): aftasten versus intuïtie

3. Beslissingsproces (beslissen): rationeel versus op gevoel

4. Stijl van belsissingen nemen (leven): beoordelend versus opmerkzaam

Big Five-model

Ook wel OCEAN-model genoemd, behandeld de Big Five-model de volgende persoonlijkheidsfactoren:

• Open

• Consciëntieus

• Extravert

• Aardig

• Nuchter

Attitude

Iedereen toont een bepaalde attitude ten aanzien van specifieke onderwerpen. Een attitude wordt gedefinieerd door een stabiele houding ten aanzien van het onderwerp en wordt gevormd door ervaringen. Attitude en gedrag zijn nauw verbonden. Inzicht in attitude stelt dus ook in staat gedrag aan te sturen. Gedrag kent de volgende aspecten:

1. Cognitief aspect (met betrekking tot kennis)

2. Affectief aspect (met betrekking tot gevoelens en emoties)

3. Gedragsaspect (voortvloeiend uit de cognitieve en affectieve aspecten)

Motiveren van mensen

Motiveren door financiële prikkels

Prestatiebeloningen (werkextrinsieke motivatie) zijn loonsverhogingen, dus gekoppeld aan een basissalaris, die uitgekeerd worden in verhouding met de geleverde prestatie.

Er zijn verscheidene vormen van financiële prikkels:

• Bonussen: een éénmalige betaling bij een bij een voorafgesteld doel

• Winstdeling: een afgesproken percentage van de winst

• Aandelen-optieregeling: beloning in de vorm van aandelen

Motiveren door taakontwerp

Werkintrinsieke motivatie wordt bereikt door middel van:

• Taakverrijking: het takenpakket kwalitatief verhogen

• Taakverruiming: een uitbreiding van het takenpakket

• Taakroulatie: uitwisseling van taken tussen medewerkers

Motiveren door stellen van hoge doelstellingen

De doelentheorie behelst het motiveren door het stellen van hoge doelen. De doelstelling leidt tot hogere prestatie. Hierbij moet gelet worden op de volgende factoren:

• Reële doelstelling

• Toetsbare doelstelling

• Draagvlak van de doelstelling

• Tussentijdse ruggespraak over de voortgang

Het SMART-principe wordt gebruikt bij het formuleren van doelen:

• Specifiek: concrete duidelijke omschrijving

• Meetbaar: kwantitatief controleerbaar

• Acceptabel: draagvlak vanuit de betrokkene(n)

• Realistisch: uitdagend, maar haalbaarheid

• Tijdgebonden: stellen van deadlines

Emotionele intelligentie

Naast intelligentiequotiënt (IQ) is er sprake van emotionele intelligentie (EQ), welke maatgevend is voor hoe ingespeeld wordt bij bepaalde situaties. EQ-eigenschappen zijn:

1. Zelfkennis

2. Optimisme

3. Kunnen afzien

4. Empathie

5. Sociale vaardigheden

Overbelasting, stress(preventie) en burn-out

Emoties hebben een tweeledige uitwerking, van het werk naar het privéleven en vice versa.

Overbelasting

Er zijn verschillende vormen van overbelasting:

1. Emotionele overbelasting

2. Fysieke overbelasting

3. Attitude en gedragsoverbelasting

4. Existentiële overbelasting

Stress

De stresstoestand wordt gedefinieerd als de psychische en lichamelijke situatie die tot stand komt wanneer een persoon niet meer kan voldoen aan de eisen die zijn gesteld. Met het stressproces wordt gedoeld op de veranderingen die iemand lichamelijk, psychisch en sociaal doormaakt.

Het Michigan-model geeft de stadia weer van het stressproces. De vermindering of vermeerdering van stress is afhankelijk van persoonlijkheidsfactoren en omgevingsfactoren:
Persoonlijkheidsfactoren:

• Effectversterkende factoren

• Effectbeschermende factoren

Omgevingsfactoren:

• Fysieke arbeidsomstandigheden

• Ergonomische factoren

• Risico’s ten aanzien van veiligheid

• Werk- en rusttijden

• Reistijden en –omstandigheden

• Privésituatie

Los daarvan zijn er andere factoren die stress veroorzaken:

1. Langdurige of terugkerende werkproblemen

2. Onvermijdelijke situaties die consequenties hebben op het functioneren van de medewerker in de organisatie

3. Een zware psychische belasting in de werksituatie die niet te verhelpen is

4. Werkproblemen die doordringen naar het functioneren buiten het werk, bijvoorbeeld de privésituatie.

Werkstress vloeit voort uit:

• Tijdsdruk

• Overwerk

• Te veel werk

• Relatie met personen

• Niveau van de medewerkers

Stresspreventie

Gezien het feit dat stress vaak voorkomt, dient aandacht besteed te worden aan stresspreventie of –reductie. Er zijn drie benaderingen:

Organisatiegerichte aanpak

Door de organisatie van werk te optimaliseren, veelal op sociaal beleidsvlak, van:

• Organisatiestructuur

• Beloningsstructuur

• Duidelijke communicatie van verwachtingen van de organisatie

• Individuele mogelijkheden en eisen die aan het werk worden gesteld

• Mensgericht management trainen

• Communicatie

• Personeelsvoorzieningen

Individueel-probleemoplossende wijze van aanpak

Deze benadering is geënt op het stimuleren van het vermogen om problemen op te lossen en het bestendiger maken tegen zwaardere belasting door middel van:

• Doelgerichtheid trainen

• Assertiviteit trainen

• Samenwerkingstrainingen

• Leren plannen

• Probleemoplossend handelen trainen

• Conflicthanteringstraining

• Training van sociale vaardigheden

Stresshantering en stressmanagement

In het verlengde van de individueel-probleemoplossende aanpak, is stresshantering uit op weerbaarder maken.

Er is sprake van stressmanagementtechnieken, te weten:

• Voor ontspanning zorgen

• Lichamelijke conditie op peil houden

• Systematische desensibilisatie: geleidelijke immunisering voor spanning

• Cognitieve structurering: een realistische kijk beoefenen op eisen en mogelijkheden

• Vergroten van sociale ondersteuning: beroep op elkaar kunnen doen

De drie benaderingen zijn in combinatie met elkaar toe te passen.

Burn-out

Een burn-out is een specifieke vorm van stress met nadruk op emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van verminderende competentie.

Er zijn meerdere oorzaken achter een burn-out:

Werkgerelateerde oorzaken

• Te intensief en beladen interpersoonlijk contact

• Rolconflicten door een kloof tussen verwachtingen van medewerkers

• Rolambiguïteit: geen duidelijke taakomschrijving

• Roloverlading: te veel en/of te moeilijk werk

Persoonlijke kenmerken die leiden tot burn-out

• Biografisch

• Te hoge verwachtingen

• Te lage loopbaanprogressie

• Te weinig sociale ondersteuning

Kenmerken van de organisatie die leiden tot burn-out

• Te weinig erkenning

• Een slechte balans tussen werklast en regelruimte (Job-Demand-Control-model van Kasarek)

Intuïtie en creativiteit

Intuïtie

Intuïtie word gezien als de sleutel voor succes. Intuïtie wordt gedefinieerd door een weten zonder kennis, waarbij verbanden gelegd kunnen worden zonder er een analytische weg voor afgelegd te hebben.

Creativiteit

Creativiteit is het vermogen om buiten conventionele gedachten om ideeën/oplossingen te genereren.
De weg van creativiteit naar innovatie bestaat uit drie stappen:

1. Creativiteit

Naast brainstorming, synectics, lateraal denken en dagdromen, bestaat de COCD-techniek die bestaat uit:

• Voortdurend zoeken naar alternatieve mogelijkheden

• Lukraak een vertrekpunt kiezen en associëren met het gegeven probleem

• Ontwikkel en nieuwe kijk door vanzelfsprekendheden over boord te gooien

• Ontleed het probleem door gedeelten te bekijken

• “Teken het probleem drie keer en elimineer de vierde keer een dimensie en kijk wat hiervan het gevolg zou zijn”

2. Screening

Screening houdt de schifting van ideeën in met het oog op commerciële haalbaarheid door middel van:

• Clustering van ideeën door middel van categorisatie

• Oprichting van horden: schifting aan de hand van eisen

• Weging van ideeën of wel de beoordeling van alle aspecten van het idee aan de hand van punten

• De natte-vinger methode of wel kiezen aan de hand van intuïtie, waarbij de aanwezigheid van algemene kennis een belangrijke factor is

3. Innovatie

De innovatie wordt omschreven als de implementatie van het gekozen idee.

Organisatie van creativiteit

Bedrijven focussen zich voortdurend op productiviteit en kwaliteit, terwijl creativiteit nauwelijks aandacht krijgt en juist van invloed is op:

• Probleemoplossend vermogen te verbeteren

• Aan de basis staat voor renderende innovaties

• Motivatie

• Verbetering van persoonlijke vaardigheden

• Versnellen van groepsprestaties

Om creativiteit te bevorderen dienen:

1. management betrokken te zijn

2. ideeën gemanaged te worden

3. procedures en organisatorische hulpmiddelen gemanaged te worden

4. medewerkers geprikkeld te worden

Kernkwadranten

Met behulp van kernkwadranten kunnen personen geanalyseerd worden aan de hand van hun persoonlijke eigenschappen. Het uitgangspunt is dat mensen niet maakbaar zijn, maar men beter aansluiting kan vinden met iemands eigenschappen. Ofman (1992) gaat uit van kernkwaliteiten die ieder individu bezit. Echter elke kernkwaliteit kent echter ook:

• een valkuil: een doorgeschoten kernkwaliteit

• de uitdaging om de kernkwaliteit zuiver te houden

• een allergie, of wel een doorgeschoten uitdaging.

Deze benadering kan een hulpmiddel zijn bij:

• herkenning van iemands sterktes

• herkenning van iemands zwakten

• herkenning van iemands gedrag

• anticipatie en bijsturing van iemands gedrag

Binnen het kader van samenwerking biedt deze benadering inzicht in zichzelf, maar ook in anderen.

Individuele testen

Er zijn talloze testen, zoals: IQ, EQ, Big Five-model, Myers-Briggs Indicator, Enneagram, Stress, leerstijlentest, Belbin, persoonlijke effectiviteit, managementstijlen etc.

Groepen en teams

Een groep wordt gedefinieerd door meerdere mensen die samen een doel willen realiseren. Er zijn meerdere typen:

De formele groep heeft een aanwijsbare plek in de organisatie. Als deze van tijdelijke aard is, noemen we de groep een taskforce. Een informele groep heeft geen structurele plek in de organisatie, maar bestaat uit individuen die ervoor gekozen hebben om samen te werken.

Horizontale groepen worden gevormd in dezelfde hiërarchische laag ten einde activiteiten te coördineren en af te stemmen. Verticale groepen overstijgen hiërarchische lagen en hebben communicatieoverdracht tot doel. Gemengde groepen zijn een combinatie van horizontaal en verticaal.

Een virtueel team bestaat uit de samenwerking van mensen in verschillende vestigingen. Dit wordt mogelijk gemaakt door de moderne communicatietechnologie. Men spreekt van een elektronisch groepsnetwerk. Er is echter ook sprake van ruis door (grote) cultuurverschillen. Geert Hofstede benoemt vijf dimensies:

1. Machtsafstand wordt anders geaccepteerd

2. Vermijding van onzekerheid: gedrag ten aanzien van risico’s nemen verschilt

3. Individuele houding of collectieve houding

4. Mannelijke of vrouwelijke houding: harde versus zachte benadering

5. Langetermijn of kortetermijndoelstelling (of wel Confuciaans Dynamisme)

Zelfsturende teams zijn geheel verantwoordelijk voor de uitvoering van activiteiten ten aanzien van een bepaald doel en moeten voldoen aan:

• Een vaste groep medewerkers

• Het team krijgt mandaat om, tot op zekere hoogte, zichzelf naar eigen inzicht te managen om het doel te bereiken.

• Hiervoor dient het team wel over de benodigde competenties te beschikken.

Zelsturende teams worden ingezet op de terreinen:

• Optimalisatie van bedrijfsvoering

• Verhoging van kwaliteit van arbeid door grotere betrokkenheid

• Lerende organisatie door middel van verhoogde creativiteit

Kenmerken van groepen

Caple faseert de ontwikkeling van groepen als volgt:

1. Vorming: de verzameling van individuen

2. Verzet: binnen de beginnende groep botsen opvattingen, maar men neemt kennis van elkaar persoonlijkheden

3. Normering: in de gevorderde groep wordt gezocht naar een werkende samenwerkingsvorm

4. Prestatie: er is sprake van een effectieve groep die activiteiten dusdanig organiseerd dat ze resultaat opleveren

5. Beëindiging: het doel van de samenwerking is behaald en de groep wordt ontbonden

De fase van normering is cruciaal voor de doeltreffendheid van de groep.

Groepscohesie

Groepscohesie, of wel de saamhorigheid en teamgeest, heeft een direct verband met productiviteit.

Groupthink is de neiging van groepen om het vermogen om elkaar kritisch te beoordelen te verliezen, ten nadele van de groep.

Algemene bevindingen over groepen:

• Snel resultaat wordt geboekt met kleine groepen

• In kleine groepen is sprake van een evenwichtigere inbreng van groepsleden, dan bij grotere groepen waar men ‘meeliftgedrag’ vertoont.

• Groepsleden die veel inbreng hebben zijn bepalend voor het resultaat dat de groep boekt

• Inbreng van groepsleden is een constante of je brengt veel in of minder.

Groepsnormen

Groepsnormen ten aanzien van het gedrag zijn ongeschreven regels die bepaald worden door de betreffende groep (niet te verwarren met de formele regels van een organisatie).

Teammanagement en kenmerken van succesvolle teams

Teammanagement behelst de doelmatige samenstelling van teams, dusdanig dat de groepsresultaten optimaal zijn door middel van de juiste afbakening en verdeling van taken. Een teamlid heeft een vakinhoudelijke rol - vanuit zijn functie wordt beroep gedaan op een bepaalde vakbekwaamheid – en een organisatorische rol – zijn hiërarchische plaats in de organisatie. Teammanagement is gestoeld op:

1. Dat elke rol een kwaliteit is

2. Dat elke teamlid twee à drie rollen optimaal op zich kan nemen

3. Dat de rollen evenwichtig binnen de groep verdeeld worden en zoveel mogelijk in overeenstemming met de persoonlijkheid van het betreffende teamlid.

De kernrollen doeners, denkers, willers en voelers dienen in het team aanwezig te zijn.

Teamrollen

In een team dienen de volgende rollen ingevuld te worden:

1. De coördinator (organiseren)

2. De vormgever (inhoud geven)

3. De innovator (vernieuwend denken)

4. De evaluator (waarde oordelen van ideeën)

5. De contactpersoon (onderzoeken van mogelijkheden vanuit buitenaf)

6. De teamwerker (verbeteren van functioneren van teamleden)

7. De organisator (vertalen naar plannen)

8. De kwaliteitsbewaker (zorgen voor perfectionering)

Teamcondities

De rollen kunnen alleen doeltreffend uitgevoerd worden als:

1. Er duidelijke doelstellingen zijn met groot draagvlak

2. Er doeltreffende communicatie is, dat wil zeggen bruikbare informatie

3. De teamleden zowel teamvaardigheden als technische vaardigheden aandragen

4. De teamleden zich kunnen identificeren met het team en betrokken zijn

5. De wil er is om samen te werken

6. De te leveren prestatie duidelijk is

7. Het team vanuit de omgeving wordt gesteund en gedragen

8. Er leiderschap met visie wordt getoond.

Uit praktijkonderzoek geldt dat de volgden kenmerken toe te kennen zijn aan een succesvol team:

• Duidelijke doelstellingen met draagvlak

• Saamhorigheid

• Respect en acceptatie van onderlinge verschillen tussen teamleden

• Vertrouwen

• Probleemoplossend vermogen van interne conflicten

• Collectief leercurve

• Individueel vermogen om te leren

• De aanwezigheid en gebalanceerde verdeling van de verschillende benodigde persoonlijkheden en vaardigheden over de teamleden

• Acceptatie van eigen rol en dat van anderen

• Evenwicht tussen teamrol en functie

• Harmonieuze werksfeer

• Open communicatie, beschikbaarheid van relevante informatie

• Voortdurende training

Organisatorische conflicten

Er is sprake van een organisatorisch conflict als doelstellingen niet haalbaar worden doordat individuen en/of groepen niet in staat zijn om samen te werken. Er is veelvoudig sprake van organisatorische conflicten, daarom moeten managers geëquipeerd zijn om dit te hanteren. Conflicten hebben echter niet alleen negatief effect op de organisatie, want er is aangetoond dat een bepaalde mate van conflict gezond is voor de productiviteit. Conflicten hebben dus een functie en moeten in de juiste banen geleid worden.

Er zijn een aantal typen conflicten te onderscheiden:

• Intermenselijke conflicten

• Conflicten binnen teams

• Conflicten tussen teams’

• Conflicten tussen organisatorische eenheden

De oorzaken van organisatorische conflicten zijn:

• Kloof tussen doelstellingen en planning

• Overlap van verantwoordelijkheden

• Afhankelijkheid

• Ongelijke beloningen

• Onvoldoende middelen

• Verschillen in aanzien

6. Management

Manager

Een manager zet werk in gang, stuurt het aan, geeft leiding aan een groep medewerkers en is verantwoordelijk voor de (financiële) prestaties van een afdeling.

Met ‘het management’ wordt het team bedoeld dat de organisatie bestuurt. De organisatieleiding wordt aan geduid met ‘het management-team’ en bestaat uit managers die elkaar qua deskundigheid aanvullen, vaak afkomstig uit verschillende functionele gebieden van de organisatie.

Manager in de organisatie

Managementniveaus

Het aantal managementlagen is afhankelijk van de grootte van de organisatie. In ieder geval vindt scheiding plaats tussen leidinggevenden en uitvoerders. De managementniveaus in hiërarchische volgorde zijn: topmanagement (verantwoordelijk voor de hele organisatie), middenmanagement (afhankelijk van de organisatie, kan meerdere niveaus hebben) en lager management (stuurt uitvoerende laag aan).

Management kent beleidsformulerende taken (vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren) en beleidsuitvoerende taken (delegeren, controleren en motiveren).

Activiteiten van het management

De functionele manager is verantwoordelijk voor een specifieke activiteit, terwijl de algemene manager verantwoordelijk is voor alle activiteiten binnen een afdeling van de organisatie.
Door de afplatting van de organisatie, dat wil zeggen de afname van managementlagen, hebben managers een steeds meer coachende rol in plaats van alleen leidinggevend. Daarnaast verschuiven de taken van de functioneel manager steeds meer naar die van een algemeen manager. Het middenkader krijgt een meer beleidsformulerende rol.

Taken van de manager

Managers hebben de voornaamste rol van mensen en middelen sturen. Deze rol bestaat uit:

1. Interpersoonlijke rollen

2. Informationele rollen

3. Besluitvormende rollen

Hierbij is zijn voornaamste activiteit communiceren.

Topmanagers

Directeur is de klassieke benaming voor de hoogste baas van de organisatie. De topmanager inspireert en initieert in de moderne onderneming. Hij heeft een symboolfunctie. Aangezien de topmanager zowel verantwoordelijk kan zijn voor het succes als het faillissement, zal hij moeten beschikken over specifieke kwaliteiten. De topmanager moet zich profileren als great communicator die creatief, enthousiast is, open staat voor nieuwe dingen en een voorbeeldfunctie heeft.

Middenmanagement

Het middenmanagement vormt de grootste groep managers en is van belang voor de uitvoering van het beleid en directe leiding naar uitvoerenden. De belangrijkste taken zijn:

• activiteiten leidinggeven en sturen

• beslissingen nemen van operationele aard

• informatie voorzien, naar boven en naar beneden

• activiteiten plannen

• werk organiseren

• werknemers motiveren

• interne en externe contacten onderhouden

• rapporteren

• business genereren

De functie van het middenmanagement groeit door de decentralisatie van de organisatie. Het middenmanagement krijgt ook beleidsformulerende taken.

Het middenmanagement heeft te maken met de verplatting van de organisatie: vermindering van managementlagen om bureaucratie tegen te gaan. Het middenmanagement krijgt meer verantwoordelijkheid.
De mogelijkheid voor doorgroei naar boven is hierbij afgenomen. Horizontale overplaatsing is van toepassing.

Managers bij de overheid

De bestuurlijke-politieke factor is bij overheidsmanagementfuncties van groot belang. Bij de overheid wordt leiderschap toebedeeld aan het bestuur dat beleid vormt en de ambtelijke top die verantwoordelijk is voor de uitvoering.

Aan topambtenaren worden ander eisen gesteld dan in het bedrijfsleven, de redenen hiervoor zijn:

• Er hoeft niet ingespeeld te worden op een markt, maar dient voldaan te worden aan de wil van de volksvertegenwoordiging.

• Het product is elke keer anders, afhankelijk van de regerende politiek

• Het verband tussen management en financieel resultaat is minder duidelijk bij de overheid

• De inrichting van het werk is anders van in het bedrijfsleven.

De eisen die aan topambtenaren gesteld worden zijn:

1. Inzicht in het democratisch bestel en maatschappelijke en bestuurlijke verhoudingen

2. Kunnen omgaan met tegenovergestelde belangen

3. Know how betreffende het beleidsterrein

Vrouwelijke manager

25% van de managers is vrouw. Ze zijn ondervertegenwoordigd en zeker in het hoger management.

Manager als leidinggevende

Henri Fayol kent de volgende bestuurlijke taken toe aan leidinggevenden:

• Vooruitzien

• Organiseren

• Bevel voeren

• Coördineren

• Controleren

Manager en macht

Macht is het vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. De machtsfacetten zijn:

Machtsbronnen

Gezag is een specifieke vorm van macht, waarbij erkent wordt dat de desbetreffende persoon invloed uitoefend. Daarnaast zijn er verschillende machtsbronnen:

1. Beloningsmacht

2. Afgedwongen macht

3. Legitieme macht

4. Expertisemacht

5. Referentiemacht

Positiegebonden machtsmiddelen

Een manager kan stimuleren of afremmen door middel van:

• Al dan niet facilieteren van fysieke middelen

• Economische regelingen

• De hoeveelheid informatievoorziening

Persoonsgebonden machtsmiddelen

1. Expertise of deskundigheid

2. Relationele middelen

Het harmoniemodel is gestoeld op een machtsevenwicht binnen de organisatie en een gemeenschappelijk belang. Het partijenmodel is gebaseerd op conflicterende belangen binnen de organisatie. De manager beoefent zijn macht om de conflicterende belangen te sturen en de doelstellingen te bereiken.

Machtsrelaties

Tussen twee individuen is er altijd sprake van een machtsrelatie, een afhankelijkheidsrelatie. Dit kan verschillende vormen aannemen:

1. Gelijk versus gelijk

Bij gelijke macht is er vaak sprake van concurrentie en kan dit leiden tot afremming van productiviteit. Om dit te vermijden zijn de mogelijkheden:

• Optimalisatie van afstemmingsprocedures

• Scholing in onderhandelingsprocessen, waarbij de nadruk gelegd wordt op de het werk in plaats van op de persoon

• Gemeenschappelijke doelstelling benadrukken, het wij-gevoel

• Duidelijk afbakening van taken onderling

2. Hoog versus laag

Bij deze ongelijke machtsverhouding, proberen beide partijen macht te vergroten. Problemen hierbij zijn motivatie gerelateerd en weerstand tegen verandering. Hier tegen kan men:

• Managementstijl veranderen naar coaching

• Instellen van inspraak in besluitvorming

• Persoonlijke uitingen worden vermeden en vervangen door procedures

• Delegeren van verantwoordelijkheden, zodat medewerkers inhoudelijker werk krijgen.

3. Hoog versus midden versus laag

Het middenkader ervaart spanningen, zowel naar boven als naar beneden, doordat er onduidelijkheden zijn ten aanzien van rollen wat tot conflicten leidt. Dit kan op twee manieren opgelost worden: door de nadelen zoveel mogelijk te bestrijden en te vermijden (verbetering van communicatie en functieverdeling) of er wordt voor een andere machtsrelatie gekozen (bijvoorbeeld andere organisatiestructuur).

Leiderschap

De kwaliteiten waarover een leider moet beschikken zijn: aanleg, opleiding en levenservaring. Een leider kenmerkt zich door:

• Vrijwillige aanhangers

• De beste methode om de behoeften van zijn aanhang te bevredigen

• Deskundig met deze methoden om te gaan

In de relatie tussen leiders met charisma en hun aanhangers geldt:

• Dat de leider als bovenmenselijk gezien wordt

• Dat de leider blindelings gevolgd wordt

• Dat ze hun leider onvoorwaardelijk volgen

• Dat de leider absolute emotionele steun krijgt

Leiderschapsstijlen

De leiderschapsstijl staat voor de houding waarmee leiding gegeven wordt. De volgende leiderschapstheorieën komen hier aan bod:

1. Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker

2. Bij autoritair leiderschap is sprake van een strikte hiërarchische bevelstructuur waarbij geen ruimte voor discussie is.

3. Bij democratisch leiderschap worden beslissingen door de groep genomen. De leidinggevende is coördinator. Besluiteloosheid is een gevaar.

4. Participerend leiderschap is een mengvorm, waarbij beroep wordt gedaan op de medewerkers voor overleg, maar de beslissingsbevoegdheid bij de leidinggevenden blijft.

Uit onderzoek is gebleken:

• Dat autoritair leiderschap op korte termijn leidt tot de hoogste productiviteit

• Dat de werknemers afhankelijk worden van de leidinggevenden bij autoritair leiderschap

• Dat democratisch en participatief leiderschap leidt tot: gemotiveerde, initiatiefrijke en zelfstandigere medewerkers, minder agressie en bevordering van teamwork.

2. X-Y-theorie

De revisionist Douglas McGregor schrijft The Human Side of Enterprise, over leiderschapsstijl in verband met de motivatie van medewerkers, en maakt daarin het onderscheid tussen:
Theorie X

• De mens is lui en wil niet werken

• De mens wil en kan niet denken

• De mens moet gedwongen worden tot werk en heeft als enige motivatie geld

• De mens wil geen verantwoordelijkheden en wordt liever geleid.

Theorie Y

• De mens wil vanuit nature werken en ondervindt er ontspanning aan

• De mens is inventief, creatief en fantasierijk

• De mens presteert in relatie tot de mogelijk om zich te ontplooien en beloond wordt aan de hand van immateriële waarden

• De mens wil verantwoordelijkheden dragen

3. Leiderschapsdiagram

De revisionisten Robert Blake en Jane Mouton ontwikkelden het leiderschapsdiagram. Zij concluderen dat productie- of taakgerichtheid en mensgerichtheid de belangrijke elementen zijn bij leiderschap. Het leiderschapsdiagram hanteert de categorieën:

• Verschraald management

• Taakgericht of autoritair management

• Country club management

• Gulden middenweg

• Teamgericht of democratisch management

4. Driedimensionaal leiderschapsmodel

In vergelijking met het leiderschapsdiagram van Blake en Mouton, voegt William Reddin er de dimensie effectiviteit aan toe. Er zijn hierdoor vier leiderschapstypen te onderscheiden:

• De relatiestijl: veelvuldige communicatie met medewerkers

• De integratiestijl: afstemming op andere managers en geënt op motivatie kweken

• De afscheidingsstijl: nadruk op procedures

• De toewijdingsstijl: gestoeld op vakdeskundigheid van de leidinggevende en verzetten van grote hoeveelheden werk.

Reddin stelt specifieke eisen aan leidinggevenden om op bepaalde situaties in te kunnen spelen:

• Stijlbewustheid

• Situationele gevoeligheid

• Stijlflexibiliteit

• veranderingsvaardigheid

5. Situationeel leiderschap

Doordat geen enkele situatie hetzelfde is, zijn Hersey en Blanchard, Reddin en Fiedler aanhangers van het situationele leiderschap dat geënt is op de taakvolwaasenheid die de medewerkers bieden. De taakvolwassenheid bestaat uit de bekwaamheid en de bereidheid van de medewerker om verantwoording te dragen. Er zijn 4 niveaus:

• Niet bekwaam en niet bereid

• Niet bekwaam, maar bereid

• Bekwaam, maar niet bereid

• Bekwaam en zelfstandig

Deze komen respectievelijk overeen met de volgende leiderschapsstijlen:

• Instrueren: de leidinggevende geeft opdrachten, zonder ondersteuning te bieden

• Overtuigen: de leidinggevende geeft opdrachten en biedt begeleiding

• Overleggen: er is gezamenlijke besluitvorming en de leidinggevende stimuleert

• Delegeren: binnen een gegeven raamwerk, kan de medewerker zijn werk zelfstandig uitvoeren.

Hersey en Blanchard benoemen dit model een ontwikkelingsmodel, waarbij verschillende stadia doorlopen worden en de medewerker kan groeien tot de hoogste taakvolwaasenheid. De leidinggevende moet zijn managementstijl op het niveau van de medewerker aanpassen. Hersey en Blanchard ontwikkelen het leidingontvangststijl, waarbij de volgende factoren aan de orde zijn:

• De situatie

• De taakvaardigheid van de medewerker

• De relatievaardigheid van de medewerker

Er zijn vier leidingontvangststijlen:

• De leergierige leidingontvangende

• De afhakende leidingontvangende

• De miskende leidingontvangende

• De zelfstandige leidingontvangende

6. Situatieafhankelijk leiderschap

Fiedler stelt dat het succes van een manager afhankelijk is van zijn geschiktheid voor een bepaalde situatie en vice versa. Met andere woorden, in hoeverre is een manager in staat om adequaat op een situatie in te spelen. Volgens Fiedler wordt succes bepaalt door:

• De mate van vertrouwen tussen leidinggevende en medewerker

• De hoeveelheid, de aard en de complexiteit van het werk die de medewerkers wordt toebedeeld

• De machtspositie van de manager (hoe ver reikt zijn invloed)

Situaties die vragen om een aangepaste leiderschapsstijl zijn:

Een organisatie waarin professionals werkzaam zijn

Professionals kunnen zelfstandig denken, zijn vakbekwaam en putten creatief uit hun ervaring om inventief en probleemoplossend organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. Ze zijn echter ook eigenzinnig en kunnen botsen met het management. Opvattingen die professionals er op nahouden zijn:

• Handelen volgens normen en waarden

• Er wordt een managementstijl beoogd waarbij sturing niet gevoeld wordt

• Een kritische blik op managers

• Recht op solistisch handelen

• Het eindresultaat staat voorop

• De professional is vader van zijn eigen werk

• Informatievoorziening moet duidelijk en valide zijn

Ir. M. Weggeman van Twijnstra Gudde heeft een benadering ontwikkeld voor het aansturen van professionals:

• Door middel van overleg, consensus bereiken over groepsdoelen en de overeenstemming daarvan met individuele doelen

• Professionals werven met toegevoegde waarde voor het team, alsmede een vruchtbare werkomgeving faciliteren

• De nadruk van de managementstijl ligt op het verduidelijken van doestellingen en niet op procedures

• Professionals die een leidinggevende functie prefereren zijn waarschijnlijk minder goed geworden. Daardoor zullen ze moeilijk geaccepteerd worden door de groep en is de kans op procedurele benadering groot.

• Uitdagende activiteiten moet juist gedelegeerd worden

• De manager moet flexibiliteit en efficiëntie evenwichtig zien door te voeren in de groep, door middel van zorgvuldig plannen in overeenstemming met de medewerkers

Een organisatie die in een bepaalde ontwikkelingsfase verkeert

Een organisatie doorloopt verschillende groeistadia (van pioniersfase tot en met volwassenheidsfase). Voor elk van deze fasen dient de manager er een andere managementstijl op na te houden.

7. Transformationeel leiderschap

Binnen het New Age-denkkader, staat een nieuwe denkwijze centraal: bewustwording, inzicht, creativiteit, harmonie, spiritualiteit en intuïtie. Dit heeft zichzelf doorgevoerd naar het bedrijfsleven, waar veranderingen snel moeten worden doorgevoerd. Dit vraagt om transformationele leidinggevenden.

Men spreekt over organisatietransformatie, waarbij door individuele verandering van managers een sprongsgewijze transformatie geboekt kan worden. Kenmerkend is:

• Een abrupte verandering

• Een nieuwe organisatievorm vervangt de oude

• De organisatie ondergaat bewustwording

Op twee niveaus vinden transformaties plaats, op individueel/collectief niveau en op structureel/cultureel vlak. Verandering begint in ieder geval bij mensen.

Organisatietransformatie wordt bereikt via transformatiemanagement. Leiderschap hierbij kenmerkt zich door:

• Anticipatie

• Visie

• Rekening houden met vele invalshoeken, motieven

• Gedeelde macht

• Zelfinzicht

8. Zelfleiderschap

Deze benadering is verwant met de coachende manager. Door de afplatting van organisaties, is de horizontale managementstijl ontstaan. Het plannen, organiseren en controleren wordt door de afdelingen zelf gedaan, in tegenstelling tot van hogerhand. De manager heeft als taak dit te faciliteren en heeft als taken: coaching, ontwikkeling, training en delegeren.

De internationale manager

Om het succes of het falen van samenwerkingen beter te begrijpen, moeten we de culturele verschillen qua management in kaart brengen:
Nederland: platte organisaties met flexibele grenzen, waarin de manager onderdeel is van het team.

Frankrijk: managers zijn autoritair en worden gerespecteerd voor hun expertise en competentie.

Duitsland: sterke hiërarchische structuur.

Spanje: de manager is een standvastige intuïtieve beslisser en toont betrokkenheid bij zijn mensen.

Groot-Brittanië: management is gestoeld op eerlijkheid en participatie. Er is vertrouwen in de ander, maar men leunt toch op procedures.

Naar aanleiding van onderzoek over de internationale manager, geeft Fons Trompenaars ons de regels voor succes, alsmede de stoorzenders. Interculturele communicatie speelt hierbij een vooraanstaande rol.

Succesfactoren

• Zelfkennis: jezelf kennen in relatie tot de ander

• Rekening houden met gewoonten

• Leer de wijze van communiceren van de gesprekspartner (o.a. taal)

• Sta open

Stoorzenders

Onbekendheid met zaken veroorzaakt stoorzenders. Uit onbekendheid kan onzekerheid vloeien wat voor onjuiste beslissingen kan zorgen.

Kortom, wees voorbereid.

Manager als persoon

De manager bekleed een voorbeeldfunctie en zijn persoonlijke eigenschappen verdienen daarom aandacht. Aan de hand van zijn normen en waarden moet hij visie formuleren.

Carrière

Managers worden onderverdeeld in drie leeftijdsgroepen.

Jonge manager (27-34 jaar)

Door een forse dosis ambitie is de jonge manager tot het management toegetreden. Zijn aandacht en toewijding naar zijn werk is groot. Carrière komt op de eerste plaats ten koste van andere (privé) zaken. Hij is vatbaar voor het mañanasyndroom, dat wil zeggen het geloof dat morgen alles anders zal zijn en hij morgen wel tijd heeft voor overige zaken.

Manager op middelbare leeftijd (35-42 jaar)

Een dreigende midlifecrisis zorgt ervoor dat deze manager zich gaat herbezinnen. Zijn toewijding naar zijn werk is gegroeid tot 70 à 80 % van zijn energie. Het is tijd voor het opzoeken van een harmonieus evenwicht tussen werk en privé.

Oudere manager (42-65 jaar)

De oudere manager heeft zijn carrière niet meer als prioriteit. Er worden geen nieuwe uitdagingen aangegaan. Zijn levensstijl neemt 60% van zijn aandacht in beslag.

Pensioen?

De kwaliteit en gezondheid van de manager neemt af naarmate hij de pensioengerechtigde leeftijd bereikt. De top van een manager ligt tussen zijn veertigste en vijftigste.

Vrijetijdsbesteding

Er zijn vier vrijetijdsbestedingsvormen:

1. Vrije tijd als middel om weer bij te komen

2. Vrije tijd om los te komen van spanningen

3. Vrije tijd om in het privéleven te investeren

4. Vrije tijd voor persoonlijke ontplooiing

De manager moet zijn vrijetijdsbestedingsconcept kiezen. De keuze is afhankelijk van de mate waarin hij succesvol is met zijn werk.

Ondernemersschap

De manager is per definitie ondernemend. Entrepreneurial management kenmerkt zich door:

1. Drive om aan te pakken en beslissingen te nemen

2. Initiatiefrijk en motiverend

3. Competentie om te coördineren en kwaliteit te bewaken

4. Goed luisteren en signaleren

5. Gezond verstand

Management en ethiek

De ethische aspecten van ondernemerschap en management staan in de belangstelling van de omgeving. Een morele keuze impliceert vaak kosten en kan leiden tot dilemma’s. Er zijn vier benaderingen van ethiek:

De utilitaristische visie op ethiek is gebaseerd op het wegen van de gevolgen van een beslissing. Het gaat om de keuze die de nuttigste uitkomst biedt.

De Individuele visie op ethiek behelst het nemen van beslissingen in het belang van de individu.

Het rechtvaardigheidsprincipe is geënt op de gelijke verdeling onder belanghebbenden.

De moreelrechtelijke visie komt voort uit het geloof in de fundamentele rechten van de mens.

De manager voorkomt een gewetensconflict door ethisch te handelen. Het ethisch handelen rechtvaardigt het bestaansrecht van een organisatie binnen de maatschappij.

Management en informatie

Volgens Mintzberg vormt informatie-uitwisseling 40% van management activiteiten. De manager heeft vier informatierollen:

De antennerol bestaat uit het vergaren van bruikbare informatie uit de externe en interne omgeving.

Informatie niet verward worden met feitelijke gegevens. Informatie bestaat uit bruikbare verwerkte feitelijke gegevens.

De manager heeft de rol van informatieverspreider en die van spreekbuis naar buiten.
Doordat de manager beschikt over een totaalbeeld van de organisatie, kan hij de strategie bepalen voor de organisatie. Hij moet daarbij wel beschikken over toekomstgerichte informatie:

1. Strategische informatie heeft betrekking tot de omgeving en dient beslissingen voor de middellange termijn.

2. Tactische en organisatorische informatie heeft betrekking tot het besturen van de interne organisatie, zodat de beoogde strategie bewerkstelligd wordt.

3. Operationele informatie heeft betrekking tot de primaire processen en beoogd de realisatie van tactische doelstellingen.

De informatiebehoefte is afhankelijk van het managementniveau. Topmanagement en middenmanagement, aangezien het steeds meer beleidsformulerende taken heeft, hebben strategische informatie nodig.

Eisen ten aanzien van managementinformatie:

• Op tijd beschikbaar

• Betrouwbaarheid

• Ingedikt tot hoofdzaken

• Overzichtelijke presentatie

• Toekomstgericht

Een flexibel informatiesysteem is nodig om de organisatie goed te voorzien van informatie.

Ten aanzien van informatievoorziening, heeft het topmanagement de volgende verantwoordelijkheden:

• Het bepalen van de informatiestrategie: hoe de informatievoorziening bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen

• Het bepalen van de relaties en randvoorwaarden tussen de verschillende bedrijfsfuncties

• Het bepalen in hoeverre informatie gedeeld wordt tussen afdelingen

• Het bepalen van de informatiebehoefte per managementlaag

Oneigenlijk gebruik van informatie bestaat uit:

• Informatie achterhouden om de feitelijke situatie gemanipuleerd weer te geven

• De werkelijkheid tendentieus positiever weergeven

• Stemmingmakerij

• Te overvloedige informatievoorziening, waardoor besluitvorming vertraagt.

7. Besluitvorming

Besluitvormingsproces

Bij beslissingen gaat het om de keuze van het beste alternatief. Dit wordt bereikt aan de hand van een keuzeproces. Besluitvorming is een menselijke bezigheid waar samenwerking en creativiteit, hulpmiddelen en technieken cruciaal zijn.

De complexiteit van besluitvorming bestaat uit:

1. Veelsoortigheid van criteria

2. Interdisciplinaire input

3. Gezamenlijke besluitvorming

4. Risico en onzekerheid

5. Langetermijngevolgen

6. Waardeoordelen

7. Ontastbare zaken

Besluitvorming in organisaties

Een organisatie heeft te maken routineproblemen en situatiespecifieke problemen. Een probleem wordt gedefinieerd door een afwijking van de gewenste situatie.

Bij besluitvorming is de voorspelbaarheid van de toekomstige situatie van belang. Er zijn verschillende niveaus van voorspelbaarheid:

1. Volkomen zekerheid

2. Beperkte zekerheid

3. Beperkte onzekerheid

4. Volkomen onzekerheid

Daarnaast zijn er verschillende typen problemen:

Goed gestructureerde problemen kunnen door middel van voorgeprogrammeerde beslissingen opgelost worden. Hierbij is sprake van procedure, regel en beleid.

Slecht gestructureerde problemen roepen om een eenmalige niet-voorgeprogrammeerde beslissing.

Rationeel besluitvormingsproces

Bij het rationeel besluitvormingsproces is sprake van een fasering en systematiek om van probleem naar keuze van een alternatief te komen. Er gaat informatie in en er komt informatie uit. Aan de informatie worden de volgende eisen gesteld:

• Relevantie

• Validiteit

• Beschikbaarheid

• Prijs/kwaliteit verhouding

• Bruikbare presentatie

Verschillende informatiebronnen kunnen geraadpleegd worden: een eigen informatiesysteem, marktonderzoek, literatuur, externe databestanden, leveranciers en klanten.
De volgende fasen kenmerken het rationele besluitvormingsproces:

1. Probleemstelling

2. Ideeëngeneratie van ideeën

3. Evaluatie van ideeën

4. Keuze

5. Uitvoering en kwaliteitsbewaking

Probleemonderzoek

Probleemonderzoek is te ontleden in probleemidentificatie en analyse. Bij probleemidentificatie gaat het om opsporing en vaststelling van problemen.

Bij de analyse van problemen, komen de volgende aandachtspunten aan bod:

• Incidenteel of structureel karakter van het probleem

• Urgentie

• Omvang

• Relatie van het probleem met de omgeving

• Relationele of organisatorische aard van het probleem

Ontwikkelen van alternatieven

Het vermogen om alternatieven te ontwikkelen hangt samen met de bekendheid met het probleem en de aanwezige creativiteit.

Evaluatie van alternatieven

De alternatieven moeten gewogen worden tegen criteria. Aan de criteria worden eisen gesteld:

• Meetbaarheid

• Haalbaarheid

• Relevantie

• De criteria moeten aanvullend zijn

• De criteria moeten alle facetten van het probleem belichten

De gevolgen van de alternatieven moeten gewogen worden, positief en negatief.

Maken van een keuze

Bij de keuze van een alternatief kan het volgende zich voordoen:

• De keuze van een alternatief dat het beste voldoet aan de criteria

• Geen van de criteria voldoet en er dienen nieuwe alternatieven gezocht te worden of de criteria worden herzien

• Indien meerdere alternatieven tot hetzelfde gewenste resultaat leiden, moet gekeken worden naar de implicaties van de invoering (tijdslijnen, aan te wenden middelen en risico’s, onvoorspelbaarheid)

Invoeren en controleren

Bij de keuze van een alternatief is het draagvlak binnen de organisatie doorslaggevend. Weerstand vind zijn oorsprong in:

• Perceptie: zich niet kunnen verplaatsen in het nieuwe

• Emotie: angst en onzekerheid ten aanzien van het onbekende

• Cultuur: vasthouden aan overtuigingen, normen en waarden

• Omgeving: angst voor gebrek aan informatie en ondersteuning

Niet-rationele besluitvormingsprocessen

Het rationele besluitvormingsproces wordt ook aangeduid als het ideale model. Echter, in werkelijkheid, is het besluitvormingsproces anders, vanwege:

• Gebrek aan informatie

• Te weinig tijd om het ideale model te doorlopen

• Te weinig middelen om informatie te vergaren

• Het onvermogen om alles te overzien

• Belangenconflicten tussen beslissers

• Geen ruimte voor een andere mening

Vier besluitvormingsprocessen zijn in de dagelijkse praktijk te onderscheiden op basis van hun centralisatiegraad en formalisatiegraad.

Neorationeel besluitvormingsproces

Men spreekt van neorationeel besluitvormingsproces wanneer niet alleen rationele beslissingsfactoren een rol spelen, maar als ook emotionele factoren onderkent worden. De beslissing wordt veelal door één persoon genomen die niet gehinderd wordt door processen. Doelen en uitgangspunten zijn duidelijk, inspraak is laag. Er is sprake van een informele gecentraliseerde beslutivorming.

Bureaucratisch besluitvormingsproces

Hier is sprake van geformaliseerde centrale besluitvorming aan de hand van regels, planning en controle. Er is geen ruimte voor vernieuwing, maar wel veel ervaring.

Poltitiek besluitvormingsproces

Bij het politieke besluitvormingsproces is sprake van meerdere belanghebbenden, een geformaliseerd en gedecentraliseerd karakter. Beslissingen komen tot stand via onderhandeling. Iedereen heeft invloed. Door politieke spelletjes kan veel energie en tijd verloren gaan in onenigheid.

Openeindbesluitvomingsproces

Er is sprake van een gedecentraliseerd en informeel karakter. Het proces is onduidelijk en onvoorspelbaar. Op flexibele en creatieve manier, worden er beslissingen genomen per onderdeel. Er is ruimte voor inventiviteit, maar effectiviteit is niet gegarandeerd.

In de praktijk is er sprake van een situationeel besluitvormingsproces, afhankelijk van de situatie. De besproken besluitvormingsprocessen komen niet in hun pure vorm voor.

Aspecten van besluitvorming

Het besluitvormingsproces kent meerdere aspecten: creativiteit, medezeggenschap, vergaderentechnieken, onderhandelen, macht en stijl.

Creativiteit

Creativiteit kan voor concurrentievoordeel zorgen. Via brainstorming wordt een veeltal van ideeën gegenereerd: er worden vrijuit ideeën gespuid. Hei-sessies, brainstormen in een andere omgeving dan de dagelijkse, kunnen stimulerend werken. Een kijk vanuit verschillende invalshoeken, achtergronden, maakt brainstormen krachtiger. Brainstormen biedt uitkomst bij:

• Simpele onderwerpen waarbij geen specialistische kennis nodig is

• Voldoende kennis over het onderwerp

• Helderheid van het probleem

• Probleemoplossende attitude

• Maximale duur van een uur

Medezeggenschap

Medewerkers zijn gemotiveerder en betrokken als ze beschikken over medezeggenschap. Medezeggenschap is het recht om invloed uit te oefenen op de organisatie.

De ondernemingsraad is een overlegorgaan van werkgevers en werknemers. Wettelijk gezien (1998), geldt:

• Voor ondernemingen met meer dan 50 werknemers is een ondernemingsraad verplicht

• Bij tien tot vijftig werknemers, zijn er drie opties:

• Op vrijwillige basis, kan een personeelsvertegenwoordiging (pvt) van minimaal drie personen in het leven geroepen worden

• Een pvt kan verplicht zijn door de betreffende CAO of de meerderheid van het personeel heeft gestemd voor het in het leven roepen van een pvt. De invloed van de pvt beperkt zich tot arbeidsvoorwaarden.

• Als er geen pvt is, moeten er minimaal twee per jaar personeelsvergaderingen georganiseerd worden.

• Bij minder dan tien werknemers, kan de ondernemer vrijwillig een pvt instellen. Medezeggenschap beperkt zich tot werktijden.

De ondernemingsraad moet een representatieve vertegenwoordiging uit de organisatie zijn. De volgende rechten worden aan de ondernemingsraad toegekend:

1. Recht op informatie en overleg

Ten minste zes keer per jaar is de ondernemer verplicht de gewenste informatie te verschaffen aan de ondernemingsraad.

2. Adviesrecht

De Wet op de ondernemingsraden verplicht bij specifieke aandachtsgebieden om een schriftelijke advies in te winnen van de ondernemingsraad:

• Zeggenschapsoverdracht

• Beëindiging van de ondernemingswerkzaamheden

• Bij wijziging van werkzaamheden

• Organisatorische veranderingen

• Bij substantiële investeringen

• Bij het aantrekken van een substantieel krediet

• Bij aanstelling en ontslag van een bestuurder

• Bij ontwikkelingen met betrekking tot technologische voorzieningen

• Gevolgen voor het milieu

• Verhuizing van de onderneming

3. Instemmingsrecht

Er is ook sprake van medebeslissingsbevoegdheid, instemmingsrecht, bij een specifiek aantal onderwerpen:

• Belonings- en functiewaarderingssysteem

• Werktijden en vakantieregeling

• Pensioenen

• Beleid ten aanzien van werving, ontslag en promotie

• Opleidingen

• Regeling ten aanzien van overleg

• Privacy

• Personeelsvolgsysteem

• Klachtenbehandelingsprocedure

Indien een onderneming zijn verplichtingen naar de ondernemingsraad niet nakomt, kan men zich wenden tot de bedrijfscommissie die ingesteld wordt door de Sociaal-Economische Raad.

Medezeggenschap wordt ook bereikt via regelmatig, direct werkoverleg tussen leidinggevenden en medewerkers.

Daarnaast zijn in Nederland andere medezeggenschapsvormen: Wet op de Jaarrekening, Arbowet en Structuurwet Raad van Commissarissen.

Europese ondernemingsraad

Multinationals in Europa met meer dan 1.000 werknemers en minimaal 150 werknemers per vestiging zijn verplicht om een Europese ondernemingsraad in het leven te roepen. De Europese ondernemingsraad dient ter uitwisseling van informatie en om de medewerkers te raadplegen met betrekking tot internationale vraagstukken.

Vergadertechnieken

Er wordt vergaderd om zaken af te stemmen en om beslissingen te nemen. Het nut van vergaderen is:

• Het groepsgevoel bevorderen

• Kennis delen

• Toegevoegde waarde bereiken door gezamenlijke inspanning

• Hogere betrokkenheid bij de uitvoering door betrokkenheid bij de besluitvorming

Vergaderingsstructuur als fuikmodel:

1. Opening

2. Startvraag: vaststelling van onderwerp

3. Beeldvorming: analyse, inventarisatie van informatie

4. Ordening: ordening, discussie, probleemstelling verfijnen

5. Meningsvorming: doelgericht discussiëren, samenvatten

6. Besluitvorming: voorbereiding van de beslissing

7. Ontknoping: keuze

8. Afsluiting: samenvatting, maken van afspraken, rondvraag, nieuwe vergadering plannen

Beslissingen komen tot stand via:

• Democratische besluitvorming

• Meerderheidsbesluit

• Unanimiteitsbeginsel

• Consensusbeginsel

• Besluiten aan de hand van vetorecht

• Delegatie

• Autoriteit

Bij de keuze van de besluitvormingswijze zijn snelheid van besluit en draagvlak van de keuze binnen de organisatie maatgevend.

Onderhandelen

Onderhandelen behelst het afstemmen van doelen die verschillende belanghebbenden hebben. Het Harvard-onderhandelingsproject heeft de methode ontwikkeld van principieel onderhandelen. De uitgangspunten hierbij zijn:

1. Mensen scheiden van het probleem

2. Het gaat om belangenbehartiging en niet om posities

3. Keuzevrijheid

4. De keuze moet gestoeld zijn op criteria

Stijl van besluiten nemen

De stijl van besluitvorming is gerelateerd aan de manier van denken, afgezet tegen de tolerantie voor onduidelijkheid. Er ontstaan vier stijlen:

De voortschrijvende stijl van besluiten nemen

• Snelle, efficiënte beslissingen

• Korte termijn gericht

• Weinig informatie nodig

• Weinig alternatieven bekeken

Gedragsmatige stijl van besluiten nemen

• Gericht op beslissingen nemen met input van anderen

• Draagvlak voor de beslissing is belangrijk

• Conflictvermijdend

Analytische stijl van besluiten nemen

• Veel informatie benodigd

• Wegen van meer alternatieven

• Nemen van gecalculeerde risico’s

• Beschikken over aanpassingsvermogen, kunnen omgaan met ongewone situaties

Conceptuele stijl van besluiten nemen

• Gericht op de lange termijn

• Overall kijk op probleem

• Weging van veel alternatieven

• Creative oplossingen

Hulpmiddelen en technieken bij besluitvorming

De manager heeft als fundamentele taak besluitvorming. De uitdaging is dat besluiten niet alleen op basis van feiten genomen kunnen worden.

Balanced scorecard

Met behulp van de balanced scorecard kan de organisatie vanuit meerdere invalshoeken beoordeeld worden. De balanced scorecard is een instrument om strategie te vertalen naar concrete actie. Daarnaast biedt het ook:

• Ondersteuning van strategie(her)formulering

• Toekomstgerichtheid

• Interne communicatie

• Een innovatief perspectief

Het behalen van strategische doelstellingen wordt gemeten aan de hand van kritische succesfactoren. Kritische succesfactoren worden meetbaar gemaakt aan de hand van prestatie-indicatoren.

Problemen die men tegenkomt bij de implementatie van de balanced scorecard zijn:

• Gebrek aan strategie en meetbare doelen

• Geen aansluiting met de manier waarop in de organisatie gewerkt wordt

• De organisatiecultuur is niet compatibel met de balanced scorecard

• Er is geen overweging van kosten tegen baten

Naast de balanced scorecard wordt ook het sturingsinstrument Value Based Management (VBM) aangewend, waarbij de nadruk ligt op het verhogen van de waarde van de onderneming. Er wordt gekeken naar het waardescheppend vermogen.

Beslissingsmatrix

Bij de beslissingsmatrix worden alternatieven beoordeeld en gewogen. De werkwijze is:

1. Vaststelling van alternatieven

2. Vaststelling van criteria

3. Weging van de criteria

4. Beoordeel de alternatieven en ken een cijfer toe

5. Vermenigvuldig het cijfer met de betreffende weegfactor

6. Maak een keuze

Beslissingsboom

Bij de beslissingsboom worden alternatieven getoetst aan de hand van vragen die bevestigend of ontkennend beantwoord worden. De alternatieven doorlopen de boom totdat een keuze gemaakt kan worden.

Beslissingsondersteunende systemen

Een beslissingsondersteunend systeem maakt gebruik van computers die ongestructeerde gegevens op interactieve manier bruikbaar maken voor de beslissers.

Expertsystemen

Een expertsysteem, ook wel kennissysteem, lost problemen op binnen een specifiek gebied. De structuur ervan telt drie delen:

1. Databank van kennis en ervaringen

2. Een gevolgtrekkingssysteem dat een diagnose stelt aan de hand van de gegevens

3. Het koppelen van het gevolgtrekkingssysteem met de gebruiker

Expertsystemen worden gezien als de basistoepassing van kunstmatige intelligentie (Artificial Intelligence). ‘Niet-experts’ kunnen deze systemen raadplegen en zo gebruik maken van expert kennis en ervaring. De expert moet ervoor zorgen dat het systeem voorzien is van de benodigde informatie.

Simulatiemodellen

Simulatie is het invoeren van grootheden in het systeem en de daaruit vloeiende uitkomsten. De computer heeft bedrijfssimulatiemodellen een gangbaar instrument gemaakt.

Een bedrijfssimulatiemodel bootst de economische bedrijfssituatie na. De software wordt gevoed met:

• Branche- en marktgegevens

• Gegevens over de concurrentie

• Macro-economische gegevens

• Gegevens over de interne organisatie

Met behulp van simulaties kan het beleid worden doorgerekend qua haalbaarheid. Het gaat om risicoinschatting.

8. Besturing

Besturing van organisaties

Besturing van organisaties gaat om de effectieve (doelgericht) en efficiënte aansturing van bedrijfsprocessen. De procesbeheersing is de taak van de leidinggevenden.

Bedrijfsprocessen

Iedere onderneming transformeert productiefactoren naar producten en/of diensten, waarbij met productiefactoren wordt verstaan: arbeid, natuur, kapitaal, ondernemen en informatie. Productiefactoren worden ingekocht en de producten/diensten verkocht en geleverd aan afnemers. De organisatie is dus aan twee kanten verbonden met de omgeving. De kwaliteit van de voortgebrachte diensten/producten en overige uitvoer is maatgevend.

Typen bedrijfsprocessen

Er zijn drie typen bedrijfsprocessen:

Primaire processen hebben een direct verband met het voortbrengen van de producten/diensten, het verwezenlijk van organisatiedoelstellingen.

Secundaire processen ondersteunen de primaire processen en zijn geen doel op zich.

Bestuurlijke processen leiden de primaire en secundaire processen in goede banen, dat wil zeggen gericht op de organisatiedoelstellingen.

De bestuurlijke taken bestaan uit:

1. Vorming van strategie: vaststellen van het toekomstbeeld en de strategie.

2. Planning: het afstemmen en beheersen van de bedrijfsprocessen ten aanzien van beschikbare mensen, middelen en tijd.

3. Structuur aanbrengen waarbinnen gewerkt wordt

4. Doelmatige beheersing van processen door middel van planning, meting, vergelijking en bijsturing.

Beheersing van bedrijfsprocessen

Er moet aan drie randvoorwaarden voldaan worden bij beheersing van bedrijfsprocessen:

1. De doelstellingen moeten eenduidig gespecificeerd zijn (bijvoorbeeld d.m.v. kwantificering)

2. Uitvoerbaarheid van de doelstellingen

3. De bedrijfsprocessen moeten te beïnvloeden zijn

De beheersactiviteiten die zorgen voor het doelmatig verlopen van bedrijfsprocessen zijn:

• Plannen

• Meten en vergelijken

• Bijsturen

Bijsturing heeft betrekking tot:

• Doelstellingen

• Strategie

• Planning

• Structurering

• Het primaire proces

• Het secundaire proces

Michael Hammer benadert procesbeheersing door middel van Business Re-engineering (of Business Process Re-engineering), waarbij het ondernemingsproces gezien wordt als aan elkaar gerelateerde kernbedrijfsprocessen.

Een kernbedrijfsproces voegt waarde toe (qua kwaliteit, dienstverlening, kosten en cyclustijd) aan producten voor de afnemer. Het kernbedrijfsproces is dus afnemersgericht.

Business Re-engineering gaat om de beheersing van het totale proces door middel van procesoriëntatie. Vormen van procesbeheersingsmodelllen zijn JIT (Just In Time) en Total Quality Management (TQM). Het gaat niet om de individuele prestatie, maar om het totale resultaat. De manager heeft de rol van coach.

Basisprincipes bij Business Re-engineering:

1. De afnemer is maatgevend vanaf begin tot en met de nazorg

2. Business Re-engineering heeft betrekking tot alle bedrijfsprocessen

3. Business Re-engineering is een interne aangelegenheid waarbij de externe omgeving van invloed is

4. Business Re-engineering moet van toegevoegde waarde zijn voor de markt

5. Fasering

Bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde

De concurrentiekracht is gestoeld op de waardetoevoeging aan ruwe materialen en halffabricaten tegen een lagere kosten dan de concurrentie.

Volgens Michael Porter, worden de activiteiten die leiden tot de waardetoevoeging aangeduid met ‘value chain’ (waardeketen). De activiteiten worden gekoppeld door ‘linkages’, of wel coördinatiemechanismen.

De waardeketen bestaat uit primaire (direct waardetoevoegend aan de producten) en secundaire activiteiten (indirect waardetoevoegend).

Informatie verbindt primaire en secundaire activiteiten. Aan de hand van de juiste informatie de bedrijfsprocessen inrichten leidt tot concurrentievoordeel.
De drie principes van concurrentievoordeel volgens Porter:

1. Laagste kostprijs bereiken door middel van een betere inrichting van de bedrijfsprocessen

2. Differentiatie door unieke producteigenschappen ten opzichte van de concurrentie

3. Focusstrategie, of wel richten op specifieke segmentering van de markt

Bedrijfsprocessen en kwaliteit

Kwaliteitszorg behelst het formuleren en uitvoeren van kwaliteitsbeleid.

Kwaliteit is een universeel begrip dat binnen dit kader betrekking heeft op een hoogwaardig product en de behoeftebevrediging van de consument, men spreekt respectievelijk van: technologische kwaliteit en relatieve kwaliteit.

Integrale kwaliteitszorg beoogd het bereiken van de gewenste kwaliteit van het product en moet:

• Ingebed worden in het hele beleid van de onderneming

• Alle fasen beslaan die het product voortbrengen

• Op elk managementniveau doorgevoerd worden

De beweegredenen voor Integrale kwaliteitszorg of Total Quality Management zijn:

1. De groeiende concurrentie, dus de noodzaak voor producten met een betere prijs/kwaliteitsverhouding.

2. De markt wordt steeds bewuster van kwaliteit

3. Kostenbesparing door betere kwaliteitsbeheersing

4. Wettelijke verplichtingen

Kwaliteitsprogramma’s zijn klantgericht en daarom moet:

• Identificatie van de klantbehoefte

• de maatstaf voor behoeftebevrediging koppelen aan processen

Certificering van kwaliteitssystemen

Een organisatie kan zijn kwaliteitssysteem laten certificeren, als ze voldoen aan de eisen van de betreffende externe instanties. De redenen voor certificering:

• de veeleisende consument

• concurrentievoordeel door certificering in een internationale markt

• internationale wetgeving en productaansprakelijkheid

ISO-certificering

De normen waar een kwaliteitssysteem aan moet voldoen komen van de International Organisation for Standardisation (ISO). Een kwaliteitssysteem moet voldoen aan:

• vaststelling van doelstellingen in een kwaliteitsbeleid door het management

• de verantwoordelijkheden ten aanzien van kwaliteitszorg moeten in de organisatie vastgelegd worden

• scholing van medewerkers in kwaliteitszorg

• aanwezigheid van een kwaliteitsbeoordelingssysteem in alle fasen van het bedrijfsproces.

• Het kwaliteitsbeoordelingssysteem moet nodige aanpassingen kunnen sturen

Het karakter van de ISO-normen zijn sterk procedureel. Het kwaliteitsbeleid moet vastgelegd worden in een kwaliteitshandboek en getoetst worden aan de hand van de ISO-normen.

Meerdere fasen beslaan de ontwikkeling van een kwaliteitssysteem:

Er wordt begonnen met het vastleggen van klantspecificaties waaraan de producten moeten voldoen.

Er moet vastgesteld worden welke fundamentele bedrijfsprocessen het product of de dienst voortbrengen.

De kwaliteit moet gerealiseerd worden door middel van kwaliteitsbeheersing, de activiteiten die noodzakelijk zijn om aan de gestelde kwaliteit te voldoen.

Door middel van kwaliteitsborging wordt de kwaliteitsbeheersing zeker gesteld worden.

Klantentevredenheid moet constant gemeten worden, zodat grip gekregen wordt op de eisen en wensen die gesteld worden, alsmede de toekomstige behoefte.

Aanbrengen van verbeteringen aan de hand van de vernieuwde inzichten door klanttevredenheidsmetingen.

Het kwaliteitssysteem wordt vastgelegd en tijdens een audit getoetst aan de hand van de ISO-normen. Voldoen aan de normen resluteert in certificering.

Six Sigma

Six Sigma is een kwaliteitsprogramma dat in 1987 door Motorola is ontwikkeld, toepasbaar is op producten en diensten. Het is sterk kwantificerend, leidt tot kwaliteitsverbetering en kostenbesparing. De kracht van de Six Sigma benadering is te wijten aan:

• Het scherp monitoren van klantenbehoeften

• Strikte feitelijke analyse

• Hechte aandacht voor management, optimalisatie, innovatie en bedrijfsprocessen

De Six Sigma benadering is gestoeld op het minimaliseren van uitval (3,4 stuks per miljoen stuks). Dit wordt bereikt door het gefaseerd doorlopen van Six Sigma-verbeterprojecten:

1. Define

Projectdoelen en –grenzen worden geformuleerd. Kwaliteitsvereisten moeten worden vastgesteld, alsmede de factoren die leiden tot kwaliteit.

2. Measure

Informatie wordt verzameld en in kaart gebracht.

3. Analyse

Door middel van statistisch onderzoek wordt de informatie bestudeert om diepgaand inzicht te krijgen waarmee kwaliteit verhoogd kan worden en kosten bespaard.

4. Improve

Er wordt een optimale werkwijze ontwikkeld

5. Control

Een optimale werkwijze moet gecontroleerd worden, zodat kwaliteit bewaakt wordt.

Six Sigma moet uitgevoerd worden medewerkers die dagelijks betrokken zijn bij de bedrijfsprocessen. Deze medewerkers worden black belts genoemd. Black belts worden ondersteund door yellow belts die informatie aanleveren vanuit de werkvloer. Champions bekijken het proces vanuit de organisatiedoelstellingen en sturen de black belts aan.

Logistiek management

Logistiek management behelst de besturing en beheersing van de goederen- en dienstenstroom in de bedrijfskolom.

In de bedrijfskolom, wordt logistiek in twee trajecten opgeplitst:

1. Materiaalmanagement beslaat het traject van oermateriaal tot en met gefabriceerd product. Aandachtspunten zijn:

2. Productieplanning en uitvoeringsprocesbeheersing

3. Beheer van voorraden (grondstoffen en halffabricaten)

4. Opslag en transport

2. Fysiekedistributiemanagement begint bij het geproduceerd product en gaat tot en met de levering aan de afnemer

3. Voorraadbeheer

4. Magazijnbeheer

5. Transportbeheer en planning

Goed logistiek management leidt naar concurrentievoordeel door middel van kosten- en tijdsbesparing. Er zijn vier strategieën te onderscheiden:

1. Door het inbouwen van speling, hoeven de afdelingen minder nauwkeurig op elkaar afgestemd te worden. Echter kosten en incourante voorraden nemen toe.

2. Door het scheppen van autonome units wordt onafhankelijkheid geschept. Echter, schaalvoordeel neemt af.

3. Door investering in verticale informatiesystemen wordt een betere coördinatie gefaciliteerd.

4. Laterale relaties tot stand brengen behelst beslissingsverantwoordelijkheid lager in de organisatie mogelijk maken.

De informatiestroom wordt met behulp van codering mogelijk gemaakt (bijvoorbeeld barcodes en RFID).

Customer Relationship Management

Customer relationship management is gestoeld op zoveel mogelijk te weten te krijgen over de klant, zodat daar op ingespeeld kan worden en er concurrentievoordeel mee gehaald wordt.

Afnemers kunnen gerangschikt worden naar belang en grafisch weergegeven worden in een klantenpiramide:

• Topklanten 1%

• Grote klanten 4%

• Middelgrote klanten 15%

• Kleine klanten 80%

Waarom Customer Relationship Management?

Door de toegenomen concurrentie en de kortere productlevenscycli kan door middel van customer relationship management een hechtere band ontwikkeld worden met de afnemer. Klantenloyaliteit wordt gezien als duurzaam conurrentievoordeel.

Organisatie van Customer Relation Management

De vijf componenten van customer realation management:

1. Contactmanagement

2. Klantmanagement

3. Datamanagement

4. Operationeel management

5. Strategie

Human Resource Management

Door de toenemende ontwikkelingen in de externe omgeving, worden hogere eisen gesteld aan de organisatie, onder andere op de vlakken flexibiliteit en wendbaarheid.

De afstemming van strategisch management en de menselijke kwaliteiten in de organisatie heet human resource management. Belangrijke aandachtpunten zijn:

• Onderkenning van de menselijke factor door het management

• De overtuiging dat mensen beter ingezet kunnen worden

• Onderkenning van het belang dat strategie en mensen afgestemd moeten worden ten behoeve van een maximaal resultaat

• Dat menselijke kwaliteiten ondersteund moeten worden door op professionele en planmatige wijze ingezette systemen en instrumenten organisatiedoelen te bereiken.

Er is sprake van strategisch personeelsbeleid. Dit valt onder de verantwoordelijkheid van het management.

Er zijn meerder instrumenten bij human resource management:

Werving en selectie

De kwaliteit van mensen bepaald de kwaliteit van de organisatie, daarom is een procedure voor werving en selectie van cruciaal belang. In eerste instantie kan een interne procedure doorlopen worden en als deze geen uitkomst biedt kan overgegaan worden op een externe procedure. Op het moment dat er een juiste afstemming is tussen persoon, functie en organisatie kan overgegaan worden tot de aanstelling.

Beloning

Beloning is direct gekoppeld aan prestatie. Twee factoren bepalen de beloning:

1. Het werk dat de persoon doet

Elke organisatie heeft een functiewaarderingssysteem waarvoor de functies binnen de organisatie geanalyseerd, beschreven en gerangschikt moeten worden. Gezien de voortdurende ontwikkelingen dient een functiewaarderingssysteem flexibel te zijn. De vier bekendste functiewaarderingsmethoden zijn:

• De rangschikkingsmethode gaat uit van hoofdfuncties aan de hand waarvan de andere functies worden gerangschikt

• De factorvergelijkingsmethode gaat uit van sleutelfuncties binnen de organisatie, waarbij de gekeken wordt naar een salariëring die overeenkomstig is met de markt. Vervolgens worden andere functies binnen de organisatie hiermee vergeleken.

• De classificatiemethode gaat uit van functieklassen en standaardfuncties. Andere functies worden met de standaardfunctie vergeleken en ingedeeld in klassen.

• De puntenmethode behelst het ontleden van een functie in beoordelingsfactoren. Vervolgens de waardering en weging daarvan.

2. De wijze waarop deze persoon het werk doet

3. De marktwaarderingsmethode berust op wat de persoon extern zou kunnen verdienen.

4. De systematische methode gaat uit van een marktwaarderingssysteem waarbij ook gekeken wordt naar het onderlinge verband van salarissen tussen werknemers.

Beoordeling

Dagelijks worden medewerkers beoordeeld. Het gaat om een objectieve bespreking, interpretatie en beoordeling van de prestatie. Bij een beoordelingsgesprek geeft de leidinggevende zijn mening over het functioneren van de medewerker.

Een beoordelingsgesprek is geen functioneringsgesprek. Bij een functioneringsgesprek is er geen hiërarchisch verschil tussen de gesprekpartners en draait het om coaching en begeleiding.

De 360-gradenfeedbackmethodiek zorgt ervoor dat de feedback van de leidinggevende naar de medewerker compleet en objectief is door andere betrokkenen feedback te laten geven.

Loopbaanplanning

Om een organisatie flexibel te maken, moeten de medewerkers van functie kunnen veranderen. Mensen worden dus aangenomen voor een loopbaan, niet voor één baan. De vragen die gesteld moeten worden zijn:

• Welke visie houdt de organisatie op loopbaanontwikkeling na?

• Welke behoefte is er voor personeel, de komende jaren?

• Welke ideeën heeft de medewerker zelf voor zijn loopbaan?

Medewerkers kunnen doorgroeien naar hogere functies als hun competenties (kennis, vaardigheden, attitudes) meegroeien.

Competentiemanagement behelst het vertalen van de kerncompetenties van de organisatie naar de benodigde kennis van het personeel. Er worden competentieprofielen opgesteld voor de medewerkers. De doelen van competentiemanagement zijn:

• Verbetering van prestaties door duidelijke en geschikte afstemming

• Consistente human resources management

• Personeel goede perspectieven bieden

• Flexibele organisatie door niet te denken in functies

Kennismanagement

Kennis, het vermogen om een bepaalde taak tot uitvoering te brengen, is maatgevend voor productiviteit. Iedereen is een kennismedewerker. Het management moet deze kennis systematisch inzetten en bepalen welke kennis benodigd is. Kennismanagement beoogd het maximaliseren van het financiële rendement en leerrendement door middel van kennis als productiefactor.

De twaalf richtlijnen voor kennismanagement:

1. Elke situatie vraagt om de nodige specifieke kennis

2. Alleen nodige kennis verdient aandacht

3. Kennis behoeft een sociale context

4. Kennis wordt overgedragen door middel van taal

5. Kennis dient niet te formeel vastgelegd te worden, omdat het anders creativiteit remt

6. Kennis dient los behandeld te worden, omdat te formele behandeling te veel energie kost

7. Kennis ontwikkeld continu, daarom is kennis een voorlopig karakter

8. Kennis is niet onbegrensd, maar gaat verloren of oude denkpatronen moeten overboord gegooid worden

9. Kennis is van iedereen

10. Regels en systemen staan kennis in de weg

11. Er is geen vuistregel hoe kennis bevorderd kan worden. De bevordering moet wel op alle lagen gedragen worden.

12. Kennismanagement moet gezien worden vanuit de belangen van de betreffende organisatie

Internet, met name online webapplicaties, stellen mensen in staat om met elkaar te communiceren en samen te werken. We spreken van Web 2.0. Informatie wordt over en weer gedeeld.

Het opleidingsbeleid is de verantwoordelijkheid van het management. Het management wordt hierbij ondersteund door de afdelingen Opleidingen, Personeelszaken en externe deskundigen.

E-Learning is een kostenbesparende leervorm dat gebruik maakt van een netwerk, zoals internet, intranet of extranet. De kenmerken van e-Learning cursussen zijn:

• Any-time: altijd beschikbaar

• Any-path: het leertraject wordt bepaald door de cursist

• Any-pace: de cursist bepaald het leertempo

• Any-place: overal beschikbaar

De kwaliteit van opleidingen wordt getoetst aan de hand van de toepasbaarheid en de toegevoegde waarde van de verworven kennis in de organisatie. Opleidingen worden gevolgd op basis van opleidingsbehoefte en opleidingsnoodzaak.

Beschikken over geschikte managers is een succesfactor van de organisatie. Daarom wordt aandacht geschonken aan management development. Management development is meer dan alleen een opleiding, maar behelst ook:

• De optimale inzet van werknemers op motivaties en competenties

• De vaststelling in de vorm van een loopbaanplanning

• Doelgericht voor een adequate bezetting zorgen met uitzicht op toekomstperspectieven

Outplacement

De organisatie kent ook een uitstroom:

• Door pensioengerechtigdheid

• Vanwege het einde van een contract

• Door langdurige ziekte

• Door onenigheid

• Vanwege het vinden van een ander werk

Outplacement is het consciëntieus begeleiden van een medewerker in (vele) gevallen van (gedwongen) vertrek. Hiervoor worden vaak externe bureaus ingehuurd om belangenconflicten te vermijden.

International Human Resources Management

International Human Resources Management staat nog in de kinderschoenen. Er moet bestudeerd worden hoe multiculturele teams samenwerking.

Het internationale humanresourcesbeleid moet zich in eerste instantie concentreren op de mechanismen van de mondiale economie en de gevolgen daarvan voor de organisatie en de medewerkers. De volgende aspecten zijn van belang:

• Het management moet het belang inzien van een sterk in de organisatie ingebed internationaal human resources management

• De internationale ondernemingsstrategie kan niet losgezien worden van internationale human resources doelstellingen

• Een evenwichtige combinatie van ‘on-the-job’- en ‘off-the-job’-trainingen

Bestuursniveaus en specifieke taken

Binnen elke organisatie worden werkzaamheden verdeeld, horizontaal en verticaal. Verticaal, vindt de hiërarchische scheiding plaats tussen leidinggevenden en uitvoerenden.

Elke laag in de onderneming vormt een bestuursniveau. Het topmanagement neemt bestuurlijke beslissingen en de operationele beslissingen ten aanzien van bedrijfsprocessen worden genomen door de uitvoerende medewerkers. Het middenmanagement verbind het geheel.

Raad van Commissarissen

Een Raad van Commissarissen is verplicht voor nv’s en bv’s waarbij:

1. Het eigen vermogen groter is dan € 13 miljoen

2. De vennootschap de verplichting heeft tot het instellen van een ondernemingsraad

3. Er meer dan 100 werknemers in dienst zijn in Nederland

Dit zijn structuurvennootschappen waarvoor een Raad van Commissarissen van minimaal drie personen.

Taken van de RVC

De RVC houdt toezicht op de directie en algemene bedrijfsvoering van de onderneming. Een commissaris maakt niet deel uit van de organisatie. Zijn verantwoordelijkheid wordt wel steeds groter en hij beslist steeds meer mee.

De Raad van Commissarissen heeft de volgende bevoegdheden:

• Benoeming en ontslag van directeuren, in overeenstemming met de aandeelhouders

• Vaststellen van de jaarrekening ter goedkeuring door de aandeelhouders en ter bespreking met de ondernemingsraad

• Grote besluiten moeten bij de RVC passeren

Onafhankelijk toezicht en coöptatie

De structuurwet verplicht het ‘two-tier’-systeem dat de scheiding verplicht tussen toezichthouders en bestuurders. Ook wel het ‘Rijnlandse model’ genoemd.

Commissarissen worden via het coöptatiestelsel benoemd, dat wil zeggen dat de RVC zelf voor opvolging zorgt, waarbij de aandeelhouders en de ondernemingsraad het recht hebben om personen aan te dragen.

Het karakter van ‘old boys network’ staat in het geding en staat verdere internationalisering in de weg. Daarom ligt er een wetsvoorstel klaar waarbij de verantwoordelijkheid van benoeming van de commissarissen ligt bij de aandeelhouders en ondernemingsraad.

Bij het Angelsaksische ‘one-tier’-systeem is er geen strikte scheiding tussen toezichthouders (non-executives) en bestuurders (executives). In Engeland en Amerika, hebben zij zitting in de board of directors.

De structuurwet geldt niet voor in Nederland gevestigde buitenlandse multinationals waarvan de

meerderheid van het personeel in het buitenland zit.

Directie of topmanagement

De directie formuleert beleid en kent meerdere bestuursvormen:

• Eenhoofdige directie

De beslissingsbevoegdheid ligt bij één persoon. Besluitvorming is snel.

• Meerhoofdige directie

Bij een Raad van Bestuur is sprake van een evenwichtige taakverdeling in algemeen directeur, financieel directeur en commercieel directeur. Bij onenigheid is er risico van trage besluitvorming.

Bij een collegiaal bestuur is sprake van gelijkwaardige en collectieve beslissingsbevoegdheid.

Bij de ententestructuur hebben de directeuren zowel zelfstandige- als collectieve beslissingsbevoegdheid. Dit is van toepassing als er bij bepaalde beslissingen grote deskundigheid komt kijken.

Middenmanagement

Het middenmanagement moet de strategie van het topmanagement tot uitvoering brengen. Het middenmanagement heeft leidinggevende en uitvoerende taken.

Uitvoerende medewerkers

Uitvoerende medewerkers voeren dirigerend taken uit in het primaire proces en brengen producten of diensten voort.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance

De rol van de onderneming in de maatschappij heeft meer aandacht gekregen. Niet alleen is het financiële resultaat van belang, maar ook alle andere gevolgen van de organisatie voor de omgeving. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is cruciaal.

Corporate governance

Corporate governance behelst het naar behoren besturen vanuit politiek, sociaal, economisch en ethisch opzicht.

De Commissie-Peters heeft aanbevelingen voorgedragen naar aanleiding van:

• Verslagschandalen die resulteren in vertrouwensbreuk

• Slechte beursontwikkelingen door slecht beleid

• Behoefte voor meer transparantie

De Commissie-Tabaksblat heeft de zelfregulerende code voor Nederlandse Corporate Governance (2004) voor beursgenoteerde bedrijven gepubliceerd. De code is gebaseerd op ‘best practice’.

Corporate governance in het buitenland

In de Verenigde Staten is sprake van de wet ‘Sarbanes-Oxley Act’. Als de boekhouding van een onderneming niet klopt, kunnen de bestuurders strafrechtelijk vervolgd worden. ‘Disqualification’ houdt de mogelijke verbod in voor een bestuurder om een vergelijkbare functie te vervullen.

In Groot-Brittanië is de ‘Combined Code’ van toepassing, die net als in Nederland gebaseerd is op ‘pas toe of leg uit’.

In Duitsland is de ‘Corporate Governance Kodex’ van kracht.

Multinationals die ook in het buitenland beursgenoteerd staan moeten daar ook voldoen aan de vereisten van corporate governance. Er wordt gewerkt aan internationale codes, zoals de ‘Principles of Corporate Governance’ (1999).

Ondernemingsraad

De ondernemingsraad staat buiten de bestuursniveaus, maar heeft wel invloed op de besluitvorming.

Beelden van organisatiebestuur

Organisatiebestuur krijgt vorm door de soort omgeving en het type werknemer waar het mee te maken heeft. De volgende vormen zijn van toepassing:

• Bureaucratie: macht zit hoog in de organisatie en is vertaald naar sterk procedurele organisatie structuur in een stabiele omgeving met volgzame werknemers

• Entrepreneur: de ondernemer heeft de centrale rol en volgzame chaosbestendige werknemers in een dynamische omgeving

• Coalitie: interne- en externe belanghebbenden zijn maatgevend, de omgeving is turbulent, de medewerkers sociaal sterk en werken in overlegstructuur

• Atomisme: atomistische organisaties bestaan uit zelfstandige losse onderdelen waar een hoge mate van zelfstandigheid is in een beschermde omgeving.

In de praktijk, komen deze modellen gemengd voor in organisaties. De verschillende bedrijfsonderdelen hebben te maken met verschillende omgevingen en werknemers.

Methoden bij het besturen van organisaties

Een methode is een weldoordachte en doelgerichte handelswijze.

Individugerichte methoden

Individugerichte methoden zijn gericht op het persoonlijk functioneren.

Management by objectives

Management by objectives (MBO) is gestoeld op het principe dat medewerkers gemotiveerder zijn door:

• Duidelijke overdracht van verwachtingen

• Betrokkenheid bij formulering van verwachtingen

• De vrijheid om werk zelf in te delen

• Goede terugkoppeling van functioneren

Er vind een hiërarchische afstemming van doelstellingen plaats in het traject naar verwachtingen formuleren. Bruikbare doelstellingen zijn:

• Meetbaarheid

• Specificerend

• Outputgericht

• Haalbaarheid

• Gekoppeld aan tijdspad

De doelstellingen worden in een gefaseerd proces bereikt:

1. Grenzen afbakenen van verantwoordelijkheden

2. Prioriteiten stellen

3. Maatstaven kiezen

4. Doelen stellen

5. Actieplannen formuleren

6. Definitief vaststellen

7. Bewaken van voortgang

8. Evaluatie

De doelstellingen moeten wel binnen de resultaatgebieden vallen waar de werknemer invloed heeft. Bij de beoordeling van de werknemer moet de prestatie aan de hand van een norm gemeten kunnen worden.

De leidinggevende dient de werknemer te ondersteunen bij het nastreven van de doelstellingen. MBO biedt de leidinggevende voordelen:

• Motiveert medewerkers

• Versterkt relatie met medewerker

• Biedt een kader voor begeleiding en ondersteuning

• Referentiekader voor beoordeling

Voordelen voor de medewerker:

• Duidelijkheid ten aanzien van de verwachtingen

• Zelf de prestatie kunnen meten

• Verantwoordelijkheden zijn duidelijk

Voordelen voor de organisatie

• Duidelijke focus op managerseffectiviteit

• Duidelijke focus op wat de manager moet bereiken

• Vereenvoudiging van activiteitencoördinatie

• Objectieve beoordelingscriteria

• Verduidelijking waar bijscholing nodig is wat betreft managementvaardigheden

Valkuilen van MBO:

• De papieren tijger: teveel focus op formaliseren in plaats van uitvoering

• De ‘activity-trap’: aan de slag gaan met te hoog gegrepen doelstellingen

• De volgordefout: slechte afstemming tussen resultaatgebieden waardoor doelstellingen onhaalbaar zijn

• De harmonie: bij afwijking van doelstellingen, spreekt men niet meer met elkaar

• Het tijdsperspectief: verwachtingen op te korte termijn in plaats van stapsgewijs

• De leiderschapsstijl past niet bij MBO

Management by exception

In het geval dat afwijkingen worden geconstateerd ten opzichte van de gestelde norm, dient de uitvoering of de norm bijgesteld te worden. Leidinggevenden kunnen onmogelijk alle afwijkingen behandelen. Management by exception biedt hier uitkomst.

De controlerende functie wordt overgedragen aan de uitvoerende medewerker, waardoor de leidinggevende ontlast wordt. De gedelegeerde verantwoordelijkheden kennen wel duidelijke grenzen. Wanneer deze grenzen overschreden worden en er dus sprake is van een uitzondering (exception), wordt de leidinggevende geraadpleegd.

Timemanagement

De juiste tijdsbesteding is een grote uitdaging voor bestuurders.

Het Paretoprincipe houdt in dat in dat 20% van de activiteiten 80% van het beoogde resultaat oplevert. Er dienen prioriteiten gesteld te worden aan de activiteiten. Twee vragen zijn bepalend:

1. Wat is het belang van de activiteit?

2. Wat is de urgentie van de activiteit?

Planning is een evenwichtige invulling van beschikbare tijd met activiteiten.

Door middel van tijdsregistratie wordt inzicht verkregen in tijdsbesteding. Er moet ook inzicht verkregen worden in de factoren van tijdsverspilling:

• Storing en onderbreking van het werk

• Werk dat niet afgerond wordt

• Uitgestelde werkzaamheden

• Werken aan meerdere activiteiten tegelijk

• Energie verkeerd aanwenden

• Slecht organiseren van werk

Resultaat bevorderende factoren zijn:

1. In kaart brengen van belangrijke activiteiten en communiceren naar medewerkers

2. Doelen specificeren en deadlines vaststellen

3. Langetermijnplanning opstellen

4. Langetermijnplaninng vertalen naar maand-, week- en dagplan

5. Taken delegeren waar mogelijk

6. Herbeschouwing van de doelstellingen door afstand te nemen van het operationele proces

Binnen de beschikbare tijd is er onderscheid te maken tussen afhankelijke tijd (vastgesteld door anderen) en beheersbare tijd (die men zelf kan invullen).

Organisatiegerichte methoden

Een organisatiegerichte methode beoogt het optimaler functioneren van de organisatie.

Risicomanagement

Dagelijks heeft de organisatie met risico’s te maken. Dynamische- of wel speculatieve ondernemingsrisico’s hebben betrekking tot het maken van winst of verlies. Statische of zuivere risico’s hebben brengen negatieve gevolgen met zich mee.

Risicomanagement betreft het beheer van risico’s in de organisatie door middel van inventarisatie van risico’s en een risicobeheersplan, ten einde de risico’s zo laag mogelijk te houden en de bedrijfsactiviteiten ongestoord te kunnen uitvoeren.

Het risicobeheersproces heeft als doel de bedrijfscontinuïteit te waarborgen door middel van de risico’s die verbonden zijn aan het primaire proces te managen.

Risicovermijding of –vermindering wordt bewerkstelligd door:

• Preventieve maatregelen

• Beschermende maatregelen

• Verminderingsmaatregelen

• Beredderingsmaatregelen

• Opleiding en instructie

• Planning van onderhoud

Risico’s kunnen gecategoriseerd worden in:

• Bagatel-schades zijn te overzien en worden gedekt binnen het budget

• Kleine schades die met zekere frequentie optreden

• Middelgrote schades komen niet vaak voor, maar kosten de organisatie veel

• Grote schades komen bijna niet voor, maar de gevolgen zijn bedreigend.

Unitmanagement

Unitmanagement bestaat uit het decentraliseren van de organisatie, het opdelen van verantwoordelijkheden naar kleinere units, verzelfstandigde bedrijfsonderdelen, waardoor slagvaardiger beslissingen genomen kunnen worden. Voorwaarden die gesteld worden bij unitmanagement zijn:

• Korte lijnen

• Elke unit heeft zijn eigen doelstellingen en activiteiten

• Elke unit is zelfstandig

• Een geschikt managementinformatiesysteem

• Mogelijkheid, intern of extern, tot het aanwenden van stafdiensten

• Grote zeggenschap bij bepaling van takenpakket van medewerkers

• Beslissingsbevoegdheid

• Eenheid van cultuur

Semizelfstandige units kunnen zich als zelfstandige ondernemingen gedragen, maar blijven deel uit maken van de grotere onderneming, waardoor nog steeds toepassing is van schaalgroottevoordelen.

Bij unitmanagement is er sprake van autonomie en wederzijdse afhankelijkheid. In de unit moet de manager een generalist zijn. Het topmanagement moet de unitmanager zelfstandigheid toebedelen. Unitmanagement kent nadelen:

• Dezelfde functies komen voor in alle units (discutabele efficiëntie)

• Aangezien elke unit zelfstandig is, wordt geen synergie bereikt

• Meer kortetermijngericht, dan lange termijn

• Geen imago van eenheid

Procesgerichte methoden

Procesgerichte methoden hebben betrekking tot het beheersen van bedrijfsprocessen. Projectplanning brengt mensen samen binnen een gegeven tijdsspanne en in het kader van een project. De netwerkplanning geeft de relatie weer tussen de verschillende activiteiten van het project.

Projectplanning

Projectplanning is van toepassing wanneer:

• Meerdere vakbekwaamheden bij het project betrokken zijn

• Er sprake is van een eenmalige prestatie

De projectfasering kent:

1. Opzetten van het project door vaststelling van de randvoorwaarden, bevoegdheden en benodigde expertises

2. Introductie van het project en creëren van draagvlak

3. Realisatie van het project

4. Implementatie van het project door inbedding in de organisatie

Netwerkplanning

Bij projecten waar meerdere activiteiten, een begin- en eindpunt van toepassing zijn biedt de netwerkplanning uitkomst. Het brengt de relaties tussen activiteiten in kaart, alsmede de doorlooptijd en kritieke pad. Alvorens de netwerkplanning op te zetten moet:

• Een structuuranalyse verricht worden, waarbij de activiteiten en hun onderling verband vastgesteld moet worden

• Een tijdsbegroting per activiteit gemaakt te worden om het totale traject te kunnen begroten (doorlooptijd)

Het kritieke pad is de minimaal benodigde tijd om het hele project af te ronden.

De netwerkplanning stelt in staat om:

• Inzicht te krijgen in doorlooptijd

• Middelen toe te wijzen aan activiteiten

• Voortijdig inzicht te krijgen of de planning gehaald wordt

• De activiteiten onderling beter te coördineren

9. Structurering

Organiseren van activiteiten

De organisatie van activiteiten vloeit voort uit strategisch management. Er moet afstemming gezocht worden met de externe omgeving. Interne afstemming van mensen en middelen beoogd het in gang brengen van bedrijfsprocessen.

Organiseren is situatieafhankelijk en kent geen beste methode. Organisatiestructuur is de manier waarop activiteiten, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de organisatie verdeeld zijn.

De organieke structuur is de verdeling van de organisatie in afdelingen naar functie.

De personele structuur betreft de plaats van de mensen in de organisatie:

• Hiërarchie

• Beslissingsbevoegdheid

• Personele bezetting

• Communicatieafspraken

Arbeidsverdeling en coördinatie

Arbeidsverdeling is de verdeling van werk in deeltaken en over medewerkers, zodat een hoge productiviteit bereikt wordt.

Arbeidsverdeling in verticale richting

Een taak wordt gedefinieerd door zijn technische invulling. In de organisatie is sprake van verticale differentiatie van taken, verdeling over hiërarchische lagen, waarbij rekening gehouden moet worden met sociale aspecten, een evenwichtige taaktoebedeling.

De bestuurlijke overwegingen draaien om de verdeling van taken met behoud van de eenheid, toezicht op de uitvoering van activiteiten en rekening houdende met maatschappelijke belangen.

Vier motieven zijn te onderscheiden bij arbeidsverdeling:

1. Kostenbesparing door middel van efficiënt functioneren en produceren

2. Het mogelijk maken van goede besturing.

3. Voldoen aan sociale voorwaarden (afwisseling, verantwoordelijkheid, beslissingsbevoegdheid)

4. Overeenkomstig handelen met maatschappelijke normen en waarden

Werkstructurering behelst de technische, economische en sociale invulling van werk in de organisatie. Werkstructurering kent de volgende fasen:

1. Aandacht besteden aan werkextrinsieke factoren, omgevingsfactoren

2. Aandacht besteden aan werkintrinsieke factoren, opbouw van het werk:

3. Taakverrijking

4. Taakverruiming

5. Taakroulatie

Tegenwoordig wordt meer aandacht besteed aan de organisatiestructuur, dan aan de individuele werkstructuur.

Arbeidsverdeling in horizontale richting

Bij arbeidsverdeling is coördinatie nodig tussen de taken, zodat samenhang bereikt wordt. Door samenhang ontstaan functies met een duidelijke gemeenschappelijke doelstelling. Eerst wordt functionalisatie aangepakt, of wel taaktoebedeling aan individuen. Daarna worden afdelingen gevormt. Er zijn twee vormen van functionalisatie:

1. Interne differentiatie

Interne differentiatie draait om taaktoebedeling naar gelijksoortigheid van werkzaamheden. Er ontstaat arbeidsverdeling op basis van opeenvolging van bewerkingsprocessen. Dit wordt de F(unctionele)-indeling genoemd. Het gevaar van differentiatie is dat de ontstane afdelingen het onderlinge verband uit het oog verliezen.

Voordelen:

• Hoge efficiëntie vanwege universele inzetbaarheid

• Bereiken van grote vaardigheid door routine

• Door groepering naar gelijksoortigheid is automatisering mogelijk

Nadelen:

• Doordat de opeenvolgende bewerkingsprocessen onderbroken worden, zijn er coördinatieproblemen

• Monotoon

• Starre organisatie, omdat medewerkers niet universeel inzetbaar zijn

2. Interne specialisatie

Interne specialisatie draait om het groeperen van medewerkers die aan hetzelfde product werken. Er is sprake van indeling naar (P)roduct, (M)arkt en (G)eografie.

Voordelen:

• Goede samenhang tussen bewerkingsprocessen

• Directe communicatie tussen collega’s en bewerkingsprocessen

• Gevarieerd werk

Nadelen:

• Lagere efficiëntie bij inzet van middelen

• Lagere functionele competentie

• Gedeeltelijk specialisme door algemene inzet

In grote organisaties zijn mengvormen aanwezig van interne differentiatie en –specialisatie.

Uiteindelijk is het doel om functieomschrijvingen vast te kunnen stellen:

• Taakinhoud

• Bevoegdheden

• Verantwoordelijkheden

• Niveau

• Relatie met andere medewerkers

• Functiekarakter

Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren

Bevoegdheid behelst het recht om beslissingen te nemen. Verantwoordelijkheid betreft de wil om het werk goed te verrichten.

Horizontale arbeidsverdeling is verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in eenzelfde hiërarchische laag. Verticale arbeidsverdeling betreft de verdeling over verschillende hiërarchische lagen.

Bij delegeren is sprake van overdracht van bevoegdheden en verantwoordelijkheden van taken van een hogere naar een lagere hiërarchische laag. Er zijn wel meerdere niveaus van delegeren te onderscheiden:

1. Onderzoek en rapporteer

2. Onderzoek en draag aanbevelingen aan voor specifieke acties

3. Onderzoek en draag aanbevelingen aan voor de geplande acties

4. Onderzoek, neem actie en draag aanbevelingen aan m.b.t. de voltooide acties

5. Onderzoek en neem actie

Bij delegeren blijft de delegerende laag wel verantwoordelijk. Bij centralisatie worden beslissingen voornamelijk door het topmanagement genomen. Delegeren is er schaars. Bij decentralisatie wordt bevoegdheid juist verdeeld en gedelegeerd.

Door verdere decentralisatie, waarbij product/marktcombinaties bepalend zijn, worden de werknemers van de betreffende bedrijfsunits geacht zelfstandig, zakelijk en ondernemend te werken. Deze medewerkers worden ‘intrapreneurs’ genoemd.

Omspanningsvermogen

Het omspanningsvermogen van een leidinggevende is het aantal werknemers (waaraan werk gedelegeerd is) dat hij goed leiding kan geven. Een groter omspanningsvermogen brengt een plattere organisatiestructuur met zich mee, terwijl een klein omspanningsvermogen leidt naar een steile organisatiestructuur.

Bij het omspanningsvermogen moeten 2 dimensies in ogenschouw genomen worden:

1. De horizontale dimensie: de spanwijdte of – breedte (het aantal directe ondergeschikten)

2. De verticale dimensie: de spandiepte (de hoeveelheid hiërarchische niveaus waaraan gedelegeerd wordt)

De grootte van het omspanningsvermogen wordt bepaald door:

• De competenties van de leider en zijn beschikbare tijd

• De competenties van de medewerkers

• De inpasbaarheid in de organisatie

• Het soort werk (variëteit, complexiteit, routinematigheid en eenvormigheid)

• Het karakter van het werk (beleidsformulerend of uitvoerend)

Het omspanningsvermogen is dus situatieafhankelijk. Wanneer er te veel ondergeschikten zijn voor een leidinggevende om geschikt te kunnen aansturen, kunnen de volgende werkwijzen gevolgd worden:

• Taken meer delegeren, waarbij gelet moet worden op het kunnen controleren van gedelegeerde taken

• Het aanstellen van een assistent-manager die de leiding naar ondergeschikten volledig gedelegeerd heeft gekregen

• Het aanstellen van een persoonlijke assistent die routine taken overneemt

• Andere afdelingen inschakelen

Organisatieschema

Een organisatieschema of organogram is een schematische weergave van de formele organisatiestructuur.

De informele organisatie bestaat uit taken en relaties die niet in het organisatieschema in te passen zijn. Het informele organisatiegedrag wordt gestuurd door regels.

Organisatiestelsels

Aan de hand van zijn organisatiestructuur, verdeling van taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, macht, gezag en besluitvorming, wordt onderscheid gemaakt tussen het mechanistische organisatiestelsel (stabiele organisatieomgeving) en het organistische organisatiestelsel (dynamische omgeving).

Mechanistische organisatiestelsel

Kenmerken:

• De organisatiestructuur is hiërarchisch van aard

• De taakverdeling is duidelijk gesegmenteerd en iedere werknemer heeft individuele verantwoordelijkheden wat betreft te leveren prestatie

• Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijk afgebakend en dienen te worden nagevolgd

• Gezag vloeit voort uit de hiërarchische positie in de organisatie

• Besluitvorming vindt in de top van de organisatie plaats

• De hiërarchie bepaald de samenwerkingsverbanden en de communicatie is top-down, eenrichtingsverkeer

• De wijze van opereren is uniform

• Er is weinig aanpassingsdrang, ondanks veranderende omstandigheden

Organistisch organisatiestelsel

Kenmerken:

• Platte organisatiestructuur

• De taken zijn verdeeld naar specialiteit van de werknemer, groepsprestatie staat centraal

• De bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn situatieafhankelijk en liggen bij het individu als bij de groep

• Gezag wordt ontleend aan de vakbekwaamheid

• Besluitvorming is decentraal, gestoeld op consensus en ligt bij de uitvoerenden

• Samenwerking is intensief tussen groepen en afdelingen. Communicatie is open, iedereen kan beschikken over de benodigde informatie en top-down als bottom-up.

• Wijze van opereren wordt bepaald door de situatie

• De organisatie is aanpassingsgezind

Lijnorganisaties

De lijnorganisatie is de meest voorkomende organisatiestructuur en is gestoeld op ‘eenheid van bevel’, waarbij de ondergeschikte de bevelen van de leiding uitvoert. Hierbij hoort een manager te beschikken over een brede kennis over de organisatie.
Voordelen:

• Eenvoudige en duidelijke structuur

• Duidelijke hiërarchie

• Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn goed afgebakend

• Goede controle over bedrijfsprocessen

• Snelle besluitvorming

• Relatief lage managementkosten

Nadelen:

• Er wordt alleen via de lijn gecommuniceerd, waardoor vertraging opgelopen kan worden

• De leiding kan tekort komen aan kennis om een beslissing te nemen

• Afstemming tussen afdelingen geschiedt alleen via de leidinggevende boven deze afdelingen

• Aangezien een manager een gelimiteerd aantal mensen leiding kan geven, kan de

• organisatie vele niveaus kennen

Lijn-staforganisaties

Indien de leidinggevenden van de lijnorganisatie ondersteund worden door specialistische staffunctionarissen, spreekt men van een lijn-staforganisatie.

Voordelen:

• Betere beslissingen door ondersteuning

• Door ondersteuning wordt tijdswinst geboekt en wordt het omspanningsvermogen van de manager groter

• Eenheid van bevel blijft van toepassing

Nadelen:

• Gevaar dat stafleden te theoretisch bezig zijn

• Omdat staffunctionarissen niet verantwoordelijk zijn voor beslissingen, kan onzorgvuldigheid optreden

• Stafafdelingen brengen hoge kosten met zich mee

• Afhankelijkheid van stafafdeling

Lijn- en functionele staforganisatie

In de gevallen dat de stafafdelingen zo specialistisch worden dat de lijnfunctionaris de adviezen dwingend ten uitvoer zal moeten brengen, spreekt men van functionele stafafdeling. In sommige gevallen wordt de manager zelfs verplicht om de adviezen van de functionele stafafdelingen op te volgen. Er valt te denken aan juridisch advies of op het gebied van automatisering en dergelijke.

Voordelen:

• Bedrijfsprocessen worden ondersteund door deskundigheid

• Betrokkenheid van stafafdelingen bij resultaat

• Consistentie in besluitvorming, kwaliteitshandhaving en procedures

Nadelen:

• Verwarring door meerdere leidinggevenden, geen eenheid van beleid meer

• Controle bij de wijze van uitvoering wordt moeilijker

Lijn-staf-commissieorganisaties

Indien naast de gebruikelijke lijnstuctuur ook noodzaak is voor afstemming tussen medewerkers en afdelingen, kunnen commissies ingesteld worden. Deze overleggroepen hebben geen beslissingsbevoegdheid. Deze bevoegdheid blijft bij de organisatieleiding.

Voordelen:

• Gebruik maken van know how

• Grotere acceptatie

• Betere afstemming tussen lijn- en staffunctionarissen

Nadelen:

• Individuen kunnen zich verschuilen achter de beslissing van de groep, waardoor verantwoordelijkheid afgeschoven wordt

• Groepsbeslissingen kunnen tijdrovend en vertragend zijn

Matrixorganisatie

In de matrixorganisatie worden problemen door middel van projectgroepen opgelost. Deze projectgroepen bestaan uit specialisten die uit de verschillende hoeken van de organisatie worden samengebracht, omdat hun deskundigheid hierbij nodig is. Deze deskundigen worden op deeltijd basis uit hun gebruikelijke afdeling ontrokken.

De projecten worden aangestuurd door projectleiders die op hun beurt rapporteren aan de projectdirecteur. In een matrixorganisatie is altijd sprake van een meerhoofdig zeggenschap.
Voordelen:

• Afdelingsoverschrijdende taken worden mogelijk gemaakt

• Met behoud van de lijnstructuur kan ingespeeld worden op speciale projecten

Nadelen:

• Mogelijke conflicten tussen projectleiders en afdelingshoofden

• De projectmedewerkers kunnen misbruik maken van de twee petten die ze op hebben

• Er kan vervreemding ontstaan tussen projectmedewerker en zijn oorspronkelijke afdeling

Zuivere projectorganisatie

Indien de bevoegdheden alleen bij de projectleiders rust, spreekt men van een zuivere projectorganisatie. De mederwerkers in de zuivere projectorganisatie zitten in pools en worden ingedeeld naar project.
Voordeel:

• Duidelijke eenkoppige leiding

Nadeel:

• Medewerkers moeten zich makkelijk kunnen verplaatsten in nieuwe projecten

Interne projectorganisatie

Interne projecten worden georganiseerd volgens drie varianten:

1. Het stuurgroep/werkgroepmodel

Hierbij geven projectleiders sturing aan werkgroepen en de projectleiders rapporteren aan een stuurgroep die bestaat uit deskundige vertegenwoordigers uit de verschillende betrokken afdelingen.

2. Het programmamodel

In het geval van omvangrijke, complexe projecten, wordt het programmamodel toegepast. Een programmaleider stemt de verschillende projecten onderling af. Per (deel)project wordt de aansturing gedelegeerd naar een projectleider. Een locatiemanager draagt zorg voor de uitvoering van de projecten binnen zijn locatie/vestiging.

3. Het fasenmodel

Wanneer regelmatig voor opdrachtgevers gestandaardiseerde projecten moeten worden uitgevoerd, wordt het fasenmodel aangewend, waarbij de verschillende fasen worden toebedeeld aan specialistische afdelingen.

Divisieorganisatie

In de divisieorganisatie worden bedrijfsactiviteiten gecentreerd rondom aanverwante producten en/of markten. Elke divisie kent een directeur die zelfstandig verantwoordelijk is voor strategie, structuur en uitvoering van werkzaamheden. De divisies worden beheerd door de concernleiding, die gebruik maakt van concerndiensten. De concernleiding ontfermt zich over:

• Strategisch management

• Reorganisatie en fusie

• Financiële planning en procedures

• Substantiële kapitaalinvesteringen

• Personeelsbeleid

• Bestemmingsbeleid van gegenereerde winsten

De divisie is een ‘kleine’ organisatie binnen het grotere concern en kent de volgende voordelen:

• Snel en slagvaardig inspelen op de vraag

• Door gebruik te maken van stafdiensten binnen het concern, hoeven geen dure stafdiensten opgezet te worden binnen de divisie

• Een divisie kan beroep doen op mensen en middelen binnen het concern

• Een divisie kan prestaties meten aan de hand van het financiële resultaat

Nadelen:

• Bij grote mate van winstgedrevenheid, kan de korte termijn visie het grotere langere termijn belang van het concern ondersneeuwen.

• De overheadkosten kunnen zwaar drukken op de organisatie

• Er wordt niet optimaal gebruik gemaakt van deskundigheid tussen de divisies onderling

Bij een gedecentraliseerde organisatie, dient het centrum goeie grip te houden op de bedrijfsonderdelen door middel van:

1. Strategische planning

2. Strategisch beheer

3. Financieel beheer

Hierbij zijn strategische planning en financieel beheer tegenovergestelde polen en strategisch beheer een tussenvorm.

De geschikte besturingsvariant is afhankelijk van interne en externe omstandigheden. Er zijn twee clusters:

1. Mate van verbondenheid tussen dochters

2. Portfolio

3. Organisatiestructuur

4. Synergie

2. Mate van interventie van het centrum

3. Planningsoriëntatie

4. Belang en risico van beslissingen

5. Stabiliteit van de sector

6. Volwassenheid van de organisatie

7. Performance

Mintzberg en organisatiestructuren

Organisatie-eigenschappen

Volgens Mintzberg wordt de organisatiestructuur bepaald door organisatiedelen, coördinatiemechanismen, ontwerpparameters en contingentiefactoren (situationele factoren).

Organisatiedelen

De organisatie begint bij een uitvoerende kern die het primaire proces voortbrengt. Het geheel wordt overzien door een strategische top. Naarmate de organisatie groeit, ontstaat de behoefte voor een middenniveau. Naarmate de werkzaamheden complexer worden, ontstaat de behoefte voor een technische staf. Daarnaast is er behoefte voor allerlei diensten die ondergebracht worden bij een ondersteunende staf.

Coördinatiemechanismen

Werkzaamheden moeten worden gecoördineerd, zodat een effectieve en efficiënte uitvoering bereikt wordt.

1. Onderlinge afstemming dmv informele communicatie

2. Rechtstreeks toezicht door leidinggevenden

3. Standaardisatie van werkzaamheden door specificatie

4. Standaardisatie van resultaten aan de hand van begrotingen, contracten of andere afspraken

5. Standaardisatie van bekwaamheden, uitvoering van taken door inhoudsdeskundige

6. Standaardisatie van normen

Er is sprake van een rangorde bij coördinatiemechanismen. Onderlinge afstemming verschuift naar rechtstreeks toezicht, standaardisatie van werkzaamheden enzovoorts, naarmate werk gecompliceerder wordt. Uiteindelijk belandt men weer bij onderlinge afstemming. Verschillende coördinatiemechanismen zijn te onderscheiden bij organisaties, alhoewel men voorkeur heeft voor een enkele vorm.

Ontwerparameters

Er zijn verschillende ontwerpvariabelen:

1. Functiespecificatie

2. Omvang van afdelingen of groepen

3. Centralisatie of decentralisatie

4. Formalisering van het verdrag

Contingentiefactoren (situationele factoren)

De contingentiebenadering behelst het idee dat ‘een beste organisatiestructuur’ niet bestaat, maar dat de geschiktheid afhankelijk is van de situatie waarin de organisatie zich bevindt. De organisatiestructuur is afhankelijk van:

1. Het technische systeem van de organisatie

2. De omgevingskenmerken van de organisatie

3. De leeftijd en de omvang van de organisatie

De organisatie-eigenschappen dienen op elkaar afgestemd te worden. Dit heet de configuratiebenadering.

Organisatievormen

Mintzberg onderscheidt zeven organisatievormen.

Ondernemersorganisatie

De ondernemersorganisatie kenmerkt zich door een platte structuur, zonder staffuncties, noch middenmanagement. Alles draait om een directeur die zijn visie autocratisch ten uitvoer brengt. De organisatie is flexibel, informeel, spontaan en marktgericht. Dit betreft kleine nieuwe organisaties.

Machineorganisatie

De machineorganisatie kent formele communicatie en vaste besluitvormingsmethoden. De stafafdelingen, die los staan van de organisatie, spelen een belangrijke rol in de standaardisering, ontwikkelen van procedures, werkinstructies en plannen.
Deze vorm is te herkennen bij grotere organisaties met een stabiele organisatieomgeving, waarbij beheersing van processen en veiligheid voorop staat. De voordelen zijn toe te schrijven aan een betrouwbare en consistente structuur. Nadelen zijn het gevaar voor ‘beheersobsessie’ en niet veranderingsgezind.

Professionele organisatie

In de professionele organisatie voeren de hoogopgeleide medewerkers zelfstandig het werk uit. Stafdiensten ondersteunen de professionals, zodat ze hun werk kunnen doen.
Voordelen zijn stabiele strategie, autonomie van de medewerkers en democratische besluitvorming. Toch zijn er afstemmingsproblemen tussen afdelingen en misbruik van autonomie, alsmede terughoudendheid voor vernieuwing.

Gedivisionaliseerde organisatie

De gedivisionaliseerde organisatie gaat gepaard met de divisiestructuur. De divisies zijn te vergelijken met de machineorganisaties. De strategie draait om risicospreiding van de concernactiviteiten en decentralisatie van verantwoordelijkheden naar de divisies die dichter bij de markt staan.

Innovatieve organisatie

De innovatie organisatie wordt ook aangeduid met adhocratie. Deze organisatievorm is sterk georganiseerd, maar weinig gestandaardiseerd en richt zich op innovatie. Multidisciplinaire teams realiseren innovatietrajecten. Er is wel een tweedeling te onderscheiden:

Binnen de uitvoerende innovatieve organisatie smelten bestuur en uitvoering samen tot één activiteit. Binnen de bestuurlijke innovatieve organisatie is scheiding tussen bestuur en uitvoering. De uitvoerende kern wordt afgestoten in de vorm van een afzonderlijke onderneming of door uitbesteding.
De strategie wordt ontwikkeld door de medewerkers en gevormd door het management. Het voordeel is het kunnen teweegbrengen van innovatie, maar dat kan ten koste gaan van efficiëntie. Deze organisatievorm is te herkennen bij jonge bedrijfstakken.

Zendingsorganisatie

De zendingsorganisatie is gestoeld op een sterke, duidelijke en inspirerende ideologie. Deze is leidend en daardoor bestaan er weinig statusverschillen tussen organisatieleden. De organisatie kenmerkt zich door een amorfe massa, waarin weinig conflicten voorkomen. Zendingsorganisaties kunnen wel geïsoleerd raken.

Politieke organisatie

Ideologie, gezag, deskundigheid en politiek kenmerken de politieke organisatie. Het draait om het gebruik (of misbruik) van macht, vaak voor persoonlijke doeleinden.

Communicatie en overlegstructuur

Naarmate de organisatie groeit is het noodzakelijk om een coördinatievoorziening te ontwerpen: de communicatie- en overlegstructuur.

Onder communicatie wordt informatieoverdracht verstaan, waarbij informatiestroom in de organisatie van belang is, alsmede de interactie tussen medewerkers, in balans gehouden moet worden. Het communicatieproces bestaat uit de interpretatie van de boodschap door de ontvanger en de terugkoppeling ervan naar de verzender.

Er is persoonlijke en niet-persoonlijke communicatie binnen de organisatie, waarbij persoonlijke communicatie in het algemeen effectiever is.
Communicatiestructuur betreft de vorm (mondeling of schriftelijk) en de richting van communicatie:

1. Horizontale communicatie tussen personen of afdelingen op hetzelfde niveau

2. Verticale communicatie tussen tussen verschillende hiërachische niveaus

3. Laterale communicatie tussen personen, los van hiërarchie

Om niemand te vergeten in de informatiestroom, is het aangeraden om een communicatiematrix te hanteren.

De overlegstructuur bepaald de communicatie tussen organisatieleden, afdelingen, divisies en managementniveaus.

Bij de ‘LInking pin’-structuur van Rensis Likert overlappen de overlegorganen elkaar, waardoor medewerkers meer betrokken worden bij de organisatie.

Ontwikkelingen in het structureren van organisaties

Door de veranderende omstandigheden, zijn nieuwe organisatiestructuren ontstaan.

Horizontale organisaties

Horizontale organisaties, of wel workflow-organisaties, kennen een optimale afstemming tussen afdelingen ten behoeve van:

• Klantentevredenheid

• Productkwaliteitsverbetering

• Kostenbesparing

• Efficiencyverhoging

Clusterorganisaties met teams

De organisatievorm waarbij teamstructuur centraal staat wordt clusterorganisatie genoemd. Specialisten worden in teams samengebracht.

Virtuele organisaties

Door de ontwikkelingen op het gebied van telecommunicatie is het niet altijd meer noodzakelijk om fysiek samen te komen. Hierdoor is de organisatie flexibeler geworden in wie deel uitmaakt van de organisatie. Geografische omstandigheden zijn geen barrière meer, och werken met zelfstandigen.
De virtuele organisatie of netwerkorganisatie staat ook bekend als ‘grenzeloze onderneming’. Deze vorm brengt kostenbesparing met zich mee qua infrastructuur en doordat niet noodzakelijk dienstverbanden aangegaan hoeven worden.

Afgeplatte organisaties met een beperkte complexiteit

Door de informatietechnologie is de noodzaak voor een veeltal management lagen achterhaald geworden. De organisaties worden platter.

Daarnaast bepaald de complexiteit van de organisatie de slagvaardigheid en daadkracht. Daarom ontstaan steeds meer kleinere units die zelfstandig opereren.

10. Organisatie in ontwikkeling

Verandering

Omdat de omgeving verandert, moet de organisatie mee veranderen.

Effectiviteit en succesvolle organisaties

Elke organisatie beoogt effectiviteit (of wel doelgerichtheid of doeltreffendheid) ten aanzien van het behalen van haar doelstellingen. Effectiviteit kent een viertal vlakken:

1. Technische en economische effectiviteit betreft de efficiency waarmee middelen worden aangewend.

2. Psychosociale effectiviteit betreft de tevredenheid van medewerkers

3. Maatschappelijke effectiviteit betreft de mate waarin de organisatie aan de verwachtingen van de externe omgeving voldoet

4. Bestuurlijke effectiviteit betreft de mate waarin de organisatie in staat is om in te spelen op veranderingen. Dit vergt flexibiliteit en slagvaardigheid

Er is sprake van organisatie-evenwicht wanneer op alle vlakken een goed resultaat geboekt wordt. De gebieden van effectiviteit zijn aan elkaar gekoppeld. Daarom is het complex om een nieuw evenwicht te bereiken bij veranderende omstandigheden. Succesvolle organisaties worden gekenmerkt door een bepaalde cultuur ten aanzien van kwaliteitszorg, klantgerichtheid, flexibiliteit, intern ondernemerschap, innovatie, samenwerking, stijl van leidinggeven, alsmede normen en waarden.

Organisatiecultuur

Onder organisatiecultuur verstaat men de opvattingen die binnen de organisatie leven over de manier van werken, de mensen, binnen een organisatie. Deze vormen regels in de organisatie. Er zijn verschillende typologieën te onderscheiden:

Groepsprocessen en organisatiecultuur

Ten aanzien van groepsoriëntatie, hoe individuele organisatieleden zich binnen de groep gedragen, wordt gekeken naar:

1. Affectiviteit: de soort band tussen groepsleden

2. Oorzakelijkheid: veroorzaken mensen en/of systemen problemen voor organisatieleden

3. Welk gevolg heeft de hiërarchische positie voor het gedrag

4. Brengt verandering dezelfde reactie teweeg bij de organisatieleden

5. Samenwerking: is er sprake van solidariteit

6. Oriëntatie ten opzichte van groepen met andere belangen: open of gesloten?

Typologie van Handy

De typologie van Handy (1979) kent twee dimensies:

1. Samenwerkingsgraad

2. Machtsspreiding

Gecombineerd, ontstaan vier typologieën (gekoppeld aan technologie kenmerken avn de organisatie):

1. Rollencultuur, gebaseerd op regels en procedures (routinematige en kostbare technologie, massaproductie en technologie waar veel coördinatie komt kijken)

2. Machtscultuur, draaiende om de topfiguur (stuksproductie en technologie waarbij flexibiliteit nodig is)

3. Personencultuur, waarbij prioriteit gegeven wordt aan de individu

4. Taakcultuur, taakgericht en professioneel(stuksproductie en technologie waarbij flexibiliteit nodig is)

Typologie van G. Sanders en B. Neuijen

Het boek Bedrijfscultuur, diagnose en beïnvloeding van G. Sanders en B. Neuijen behandelt zes dimensies van bedrijfscultuur.

Typologie volgens beroepscultuur

De bureaucratische cultuur draait om rationaliteit, regels en procedures. Elke individu is een rader in het grotere geheel en als iedereen zijn werk doet, worden organisatiedoelen gehaald.

De ambtelijke cultuur berust op het sturen en structureren van maatschappelijke ontwikkelingen, waarbij de mythen ontstaan van:

• een beheersbare samenleving

• meerwaardigheidscomplex ten opzichte van de maatschappij

• rechtszekerheid en rechtsgelijkheid door regels

• het er niet toedoen van meningen, waarden en behoeften van ambtenaren

Binnen de professionele cultuur spelen de indivuele medewerkers een vooraanstaande rol en hebben samen de macht in handen.

De commerciële cultuur draait om de markt en de klant. ‘De man’ staat centraal, alsmede de mythe dat alles te koop is en hard werken tot elk gewenst resultaat leidt.

Organisatiecultuur staat in verband met het resultaat van de organisatie. Daarom wil het management de cultuur sturen. De mogelijkheden zijn:

• aan de hand van een ‘boegbeeld’ van de organisatie in de vorm van een topmanager

• door middel van ceremonies en rituelen worden waarden benadrukt

• door middel van verhalen en taalgebruik.

• Aan de hand van socialisatie, dat wil zeggen coaching van nieuwe medewerkers

Symboliek

Symboliek speelt een rol in het tot uiting brengen van de samenhang binnen de organisatie:

De symboliek van de ruimte door middel van architectuur en interieur architectuur.

De symboliek van de tijd, als in functionele tijdsbegrenzing van werktijden (onder anderen, begin en eindtijden) en de starheid of flexibiliteit waarmee met die begrenzing omgegaan wordt.

Met behulp van de symboliek van taal kan invloed uitgeoefend worden en een identiteit tot uiting komen.

Organisatieontwikkeling

Organisatieontwikkeling is het veranderingsproces die de organisatie en zijn medewerkers meemaken om met de veranderende omgeving mee te kunnen. Organisatieontwikkeling is per definitie een kwaliteitsverbeteringsproces.

Groeimodel van Scott

1. Fase 1: De kleine organisatie kenmerkt zich door functionele indeling met weinig interne specialisatie, informeel karakter van personeelsbeoordeling, persoonlijke controle en strategie die bepaald wordt door de eigenaar.

2. Fase 2: De volledig afdelingsgewijs opgebouwde organisatie die zich kenmerkt door, qua structuur, een gecentraliseerde functionele indeling met interne differentiatie, personeelsbeoordeling aan de hand van technische en economische criteria, beheersing door delegeren, strategie door persoonlijke beslissing en door systematische research.

3. Fase 3: De multidivisionele organisatie kenmerkt zich door een gedecentraliseerde divisievorm waarbinnen interne specialisatie van toepassing is, persoonlijke beoordeling op basis van resultaat/winst, gedecentraliseerde beheersing van strategie en uitvoering aan de hand van product/marktcombinaties en een procesmatig bepaalde strategie.

Groeimodel van Greiner

Greiner onderscheid 5 groeifasen van de organisatie, waaraan Keuning 2 fasen toevoegt. De fasen kenmerken zich door een typerende managementstijl. Elke fase eindigt met een (interne) crisissituatie.

1. Fase 1: Groei door creativiteit en mondt uit in leiderschapscrisis door sterke groei

2. Fase 2: Groei door dirigeren, waardoor medewerkers hun vrijheid verliezen en er een autonomiecrisis ontstaat

3. Fase 3: Groei door delegatie, waardoor het management het gevoel heeft macht te verliezen. Er wordt gesproken van beheerscrisis.

4. Fase 4: Groei door coördinatie door middel van meer communicatie, waardoor een bureaucratische crisis ontstaat.

5. Fase 5: Groei door samenwerking, waarbij overlegstructuren maatgevend zijn en doorslaan tot overlegcrisis.

6. Fase 6: Groei door verzakelijking en deregulering. Hierdoor ontstaat verkilling en daardoor een sociale identiteitscrisis (intern) en legitimatiecrisis (extern)

7. Fase 7: Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid door middel van ‘public affairs’

Model van Lewin

1. Fase 1: Unfreezing behelst de acceptatie bij de medewerkers kweken om verandering te omarmen.

2. Fase 2: Moving betreft het in gang zetten en doorvoeren van de verandering, onder andere door herscholing.

3. Fase 3: Freezing betreft het vastleggen en inbedden van de nieuwe cultuur.

Veranderingsstrategieën van Ezerman

Ezerman gaat uit van de strategie dat de betrokkenheid van medewerkers vergroot moet worden om verandering in gang te zetten. De veranderingsstrategieën van Ezerman zijn:

• Ontwijken: de noodzaak van de verandering laten inzien

• Faciliteren: verandering mogelijk maken

• Informeren, zodat men kan wennen aan het idee van verandering

• Educatieve strategieën: opleiden in de richting van de verandering

• Onderhandelen, wanneer mensen niet geneigd zijn in beweging te komen

• Overtuigen door middel van beargumentering en aanspreken van de logica

• Macht-, dwang- en pressiestrategie: opleggen van verandering

Reorganisatie

Reorganisatie wordt gedefinieerd door een incidentele en ingrijpende verandering van beslissingsbevoegdheid en arbeidsverdeling. Het doel van reorganisatie is het zekerstellen van continuïteit van de organisatie. Er zijn meerder veranderingen mogelijk:

• Sanering door afstoten van verliesgevende organisatieonderdelen

• Grotere slagvaardigheid bewerkstelligen en verbeterde besluitvorming

• Het ontlasten van de organisatieleiding

• Afslankingsoperatie aan de hand van kostenbesparingen

• Verbeterde coördinatie

• Verbeterde toebedeling van verantwoordelijkheid

• Verandering van organisatiecultuur

Volgens J.M.M. Sopers, kent reorganisatie meerdere niveaus van doelstellingen:

1. Niveau 1: het einddoel van de reorganisatie

2. Niveau 2: doelstellingen die inhoudelijke en procesmatige aspecten aangaan

3. Niveau 3: doelstellingen met betrekking tot de voorwaarden die vereist zijn om een verantwoord plan te bewerkstelligen en tot uitvoering te kunnen brengen

Bij reorganisatie is het van belang dat de stakeholders vertrouwen hebben in de reorganisatie.

Daarnaast is het opstellen van een sociaal plan cruciaal, omdat een reorganisatie vermindering van medewerkers met zich meebrengt. Er zijn een viertal opties:

1. Herplaatsing binnen de organisatie

2. Herplaatsing bij een andere werkgever

3. Vrijwillige beëindiging van het dienstverband

4. Gedwongen beëindiging van het dienstverband

Lerende organisatie

In de toekomst is het lerend vermogen de kritische factor om te overleven. De lerende organisatie veranderd mee om bekwaam te blijven. Aangezien de organisatie uit een groep van individuen bestaat, is een collectief leerproces nodig om de hele organisatie te kunnen veranderen. De belangrijkste ingrediënten hiervoor zijn:

• Strategie

• Structuur

• Cultuur

• Systemen

Peter Senge heeft vijf principes beschreven ten aanzien van hoe de manager zijn medewerkers kan motiveren:

1. Verhoog het individuele kennisniveau

2. Ontwikkel verfijnde denkmodellen

3. Stimuleer groepsleren

4. Bouw aan een gemeenschappelijke visie

5. Bevorder systeemdenken

Binnen de lerende organisatie is personeelsbeleid van groot belang, voornamelijk op het gebied van opleidingen.

Empowerment

In zijn boek Teaching the Elephant to Dance, propageert James Belasco het begrip empowerment. Hij beschrijft hoe je een organisatie bepaalde gewoonten afleert. De stappen van het veranderingsproces zijn:

Stap 1: voorbereiding door de urgentie van het probleem aan te tonen

Stap 2: vormgeven van de toekomst door middel van strategie

Stap 3: visie, de vertaling van strategie naar implementie in de organisatie

Stap 4: verander aan de hand van meetbare prestaties (prestatiecultuur), zelfsturende teams (empowerment) en zelfmanagement.

Succesvol veranderen van organisaties

Veranderingen binnen de organisatie zijn een dagelijkse bezigheid geworden en zullen in een steeds hoger tempo doorgevoerd moeten worden, vanwege de versnellend veranderende omstandigheden van de omgeving.

Harvard professor John Kotter heeft naar aanleiding van onderzoek acht fouten ontdekt ten aanzien van veranderprocessen. In reactie daarop heeft hij veranderingsbeleid geformuleerd:

1. Maak duidelijk dat de situatie urgent is: ‘vijf voor twaalf’

2. Stel een coalitie van leiders samen die een sterk veranderteam vormen

3. Ontwikkel visie en strategie

4. Communiceer de veranderingsvisie

5. Faciliteer empowerment

6. Er moeten zichtbare korte termijn resultaten geboekt worden

7. Stel behaalde resultaten zeker en boek meer resultaat

8. Inbedden van de nieuwe bedrijfscultuur

Reitsma en Van Empel hanteren in hun boek Wegen naar Verandering (2004):

1. Directe aanpak

2. Tell & sell-aanpak

3. Onderhandelende aanpak

4. Ontwikkelende aanpak

Organisatieadvieswerk

Organisatieadvieswerk is het leveren van onafhankelijk en deskundig advies met betrekking tot het verbeteren van de organisatie.
In Nederland is sprake van de Orde van Organisatiedeskundigen en – Adviseurs (OOA) en de Raad van Organisatieadviesbureaus (ROA). Een Commissie van Toezicht, en een Raad van Beroep, is verantwoordelijk voor klachtenbehandeling bij de OOA en ROA.

Arts-patiëntmodel

Bij het arts-patiëntmodel behandelt het adviserend orgaan alleen de problemen die door de organisatie aangedragen worden.

Procesmodel

Bij het procesmodel legt de organisatie het probleem vaag bij de organisatie adviseur neer. In samenwerking met de organisatiemedewerkers, wordt het probleem onder begeleiding van de adviseur blootgelegd en opgelost.

De keuze van de modellen is afhankelijk van:

• Prestige van het management

• Leiderschap binnen de organisatie

• Urgentie

• De grootte van het probleem

• De beheersystemen binnen de organisatie

In de praktijk, vervult de adviseur veschillende rollen:

1. De expertrol

2. De sociaal-emotioneelgerichte rol

3. De procedureelgerichte rol

Typering van adviesrelaties

De adviesrelatie kent twee grootheden: de aard van het adviesvraagstuk (strategisch of instrumenteel) en de deskundigheid van de opdrachtgever (klein tot groot)

Organisatieonderzoek

Een organisatie dient doorgelicht te worden door middel van een organisatieonderzoek om te determineren of veranderingen nodig zijn. Het doel van het organisatieonderzoek kan preventief zijn (toekomstige problemen voor zijn) of curatief (ten aanzien van aanwezige problemen. Daarnaast kan het object van het onderzoek een gedeelte van de organisatie betreffen (partieel onderzoek) of het geheel aangaan (integraal onderzoek).