Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Hoofdstuk A: Introductie, Business Analytics en Knowledge Management

Data: gegevens die je hebt waarvan niet volstrekt duidelijk is wat je daar mee doet. Dit heeft AH bijvoorbeeld heel lang gedaan. Dataverzameling via de Bonuskaart. Heel veel data werd verzameld maar ze deden hier vrij weinig mee.

Informatie: Er wordt over informatie gesproken als er doelgericht iets met de informatie wordt gedaan, als het om doelgerichte acties gaat. (Als AH bijvoorbeeld met een bonuskaart gericht data wil verzamelen om het koopgedrag van klanten vast te stellen en hier acties uit te voeren.

Kennis: Informatie hangt samen met een doen en kennis heeft te maken met reflectie synthese context. Als er een analyse wordt gemaakt van de data en gegevens, dan ben je meer kennis aan het genereren.

Een Informatiesysteem is simpelweg iets wat informatie genereerd. Om een informatiesysteem (kan een mobiel of computer etc. zijn) effectief te laten werken, zijn daar zaken voor nodig: hardware, software, databestanden, netwerken, mensen en procedures. Een informatiesysteem is het samengaan van sociale en technische componenten.

Informatiesystemen zijn overal. (thuis, werk etc.) Maar hier: hoe gebruiken organisaties informatiesystemen en ook in hun omgeving. Informatiesystemen zijn verbonden met personen en afdelingen. Een informatiesysteem van de RUG is bijvoorbeeld NESTOR. Dit wordt door docenten gebruikt om vakinformatie op te plaatsen en studenten hier weer hun eigen perspectief op. Je kan het van buitenaf benaderen. Het is een heel groot systeem wat heel veel functies in zich draagt.

Informatiemanagement is het managen van de informatie. Er zitten verschillende aspecten aan die informatie (technologie, software, hardware, mensen). Die mensen en technologie bevinden zich vaak in een bepaalde structuur en een bepaald proces. Zo’n systeem heet een customer relationship management systeem (wie je klanten zijn, wat profielen van klanten zijn). Dit is een sociaal technisch samenhangend geheel. Dat is op het algemeen gebaseerd op een technologiestrategie en die is weer afgeleid van een bedrijfsstrategie. Je wil als een organisatie iets bereiken, deel van een strategie, en dat is een bepaalde bedrijfsstrategie, daar heb je technologie voor nodig (technologiestrategie). Op basis daarvan ga je systemen ontwikkelen en in een organisatie inbedden. Dit hele proces van bedrijfsstrategie, naar technologie strategie en dit werkend maken in organisaties is Informatiemanagement.
 

Ontwikkelingen in informatieoverdracht:

• Taal waarin de mens zich onderscheidt van vele andere wezens, met taal kan je kennis verspreiden en delen.
• Schrift je hebt geen gesproken taal nodig om kennis te verspreiden, verdere boost in de ontwikkeling: taal vastleggen in schrift.
• Drukpers: een verdere ontwikkeling van verspreiding van kennis, waardoor dit ook gedrukt kon worden.
• ICT netwerken gebruik van technologie die mogelijk maakt dat kennisverspreiding enorm accelereert en daarmee ook het functioneren van organisaties radicaal verandert. Menselijke ontwikkeling is revolutionair veranderd en is een fundamentele verandering in communicatie, productie, organisatie en samenleving.

Ontwikkelingen in productie: (ZIE BIJLAGE FIGUUR 1)
Organisaties hebben zich vergelijkbaar ontwikkeld als de maatschappij (bovengenoemd) vaak onderscheiden in pre, industrieel en post industriële organisaties. Post industriële organisaties zijn bij het ontstaan gedreven door gebruik van technologie. Na de technologische evolutie hebben organisaties zich ontwikkeld tot post industriële organisaties.

Ontwikkelingen van ICT in organisaties: Daarin kan je zeggen dat het aansluit bij ontwikkeling van organisaties. Ontwikkeling van technologie kunnen verschillende fasen worden onderscheiden. Technologie kan dan ook binnen een van deze fasen worden ingevuld.

1. Beperkt gebruik voor 1 functie
2. Meerdere bedrijfsfuncties worden geïsoleerd ondersteund door technologie
3. Informatiesystemen zijn gekoppeld en worden gebruikt als een database
4. Processen anders organiseren met technologie. Niet meer hetzelfde doen, echt anders organiseren. Innovatie van binnen de bedrijfsprocessen door ICT
5. Procesinnovatie tussen organisaties door inter-organisatorische systemen.
6. Vervagende organisatiegrenzen en herdefinitie van de waardeketen. Betekent bijvoorbeeld beslist om niet meer in te kopen bij toeleveranciers maar van leveranciers van toeleveranciers
7.  

Raamwerk ‘soorten IT gebruik, bereik en doel’ (ZIE BIJLAGE FIGUUR 2)

Het bereik van gebruik: Het is een trend om van individueel gebruik naar community wijd gebruik te gaan. Je kan onderscheiden van links naar rechts: het individu, de unit, de organisatie, de tussen organisaties en community gebruik. Er is een trend naar rechts en ook naar onderen.

Doelen van gebruik: kunnen uiteenlopen van operationeel, monitoring en control( beheersen), beslissen en communiceren. Hier is er ook sprake van een verbreding van de gebruiksdoelen.

Als je kijkt naar ICT-gebruik in organisaties kan je spreken van verschillende intensiteiten van gebruik.

IT als portal : ICT informeert werknemers. Restaurants, autobedrijven gebruiken ICT als een vorm om klanten of medewerkers te informeren. Zowel autobedrijven en restaurants zijn een persoonlijke vorm van dienstverlening waardoor ICT niet het proces vervangt, maar wordt gebruikt om te informeren. Een vrij lichte maar wel naar buiten gerichte vorm van IT gebruik. ICT is een soort portal naar de buitenwereld, maar de organisatie zelf verandert daarin niet zo heel veel.

IT als ondersteuner van bedrijfsproces:
Baken en webwinkels (bol.com) zijn bedrijven die ICT gebruiken om de bedrijfsprocessen intensief te ondersteunen. Het bedrijfsproces is hier sterk beïnvloed door ICT, maar bijvoorbeeld het distributie en het transactie proces is nog wel in fysieke vorm.

IT vormt het bedrijfsproces: Dit is nog intensiever. Dit zijn bedrijfsprocessen die volledig worden gevormd door ICT. Denk aan Google, Wikipedia, Youtube. Het bedrijf is helemaal gevormd door de technologie, en is eigenlijk alleen maar technologie.

IT verandert waardeketen: Dit is de meest intensieve vorm. Hier worden bedrijfstakken volledig getransformeerd. Voorbeelden:

• Lowcost Airlines heeft de hele reiswereld getransformeerd.
• NU.nl is een voorbeeld waardoor nieuws en media volledig is getransformeerd naar papier naar digitaal.
• E-readers zijn ook een goed voorbeeld. Dit heeft het publiceren van boeken getransformeerd.

Waarom managers moeten participeren in beslissingen over informatiesystemen.
Er komen strategische situaties voor waar managers beslissingen over kunnen nemen. Bijvoorbeeld de kranten van tegenwoordig. Deze kunnen er voor kiezen, door de komst van technologie, om online te gaan. De bedrijven die al gevestigd zijn in de markt worden door de nieuwkomers uitgedaagd om de concurrentie aan te gaan. Deze beslissingen kunnen alleen worden genomen vanuit bedrijfsmatig perspectief, niet uit technologisch perspectief.

• Kritische resource voor organisatorisch succes. (helemaal op investeren en richten)
• Bepaalt de hele organisatie van het bedrijf
• Grote impact op mensen (personeel) en werk
• Dringt door tot de hele organisatie (alle aspecten)
• Maakt nieuwe strategieën mogelijk. Bijvoorbeeld een online strategie.
• Beïnvloedt concurrentievermogen
• IT bestedingen moeten waarde creëren. (creëren hopelijk waarde)
• Dit vergt een visie op strategisch gebruik op ICT, en ook relevant voor managers en bedrijfskundige.

Managementrollen:

• Interpersonal: leider, richting geven van ICT en beslissingen
• Informational: moet communiceren over hoe en waarom ICT wordt gebruikt
• Decisional: Neemt hierin de belangrijkste beslisingen.

Technologie inzetten wordt vaak gerelateerd aan:

• Efficiëntie
• Kwaliteit (hogere kwaliteit)
• Effectiviteit (effectiever gebruik van informatie)
• Productiviteit (hogere productiviteit)
• Innovatief
• Openheid en transparantie (informatie is overal beschikbaar)
• Arbeidssatisfactie
• Verlaging van hiërarchie (leidt tot minder niveaus in organisaties)
• Hechtere relaties tussen klanten en leveranciers

Problemen op organisatorisch niveau:

• Enorm afhankelijk geworden van toeleveranciers
• Er is opgedronken ICT. Je kan er niet zelf meer goede keuzes in maken (iedereen heeft ICT dus jij moet ook)
• Heel moeilijk veranderen tussen ICT systemen. Groot ERP systeem kan je niet zomaar veranderen. Het is namelijk een heel kostbaar en ingewikkeld systeem.
• Inflexibiliteit van technologie. Als je een bedrijf korting wil verlenen of wil ruilen, dan kan het systeem het soms niet toelaten. Hierdoor worden kansen beperkt.
• Isomorfistische bedrijven gaan door ICT teveel op elkaar lijken (bijv. banken).
• Er zijn organisaties die niet efficiënter worden. Ziekenhuizen investeren veel in ICT, maar er is niet een duidelijke relatie te zien door ICT en prestaties.
• Soms is ICT te complex en moeilijk te beheersen.

Problemen op persoonlijk niveau:

• Personeel kan zich gecontroleerd voelen
• Het kan een aantasting van de privacy zijn in het dagelijks leven
• Verslaving
• Soms worden mensen overladen met informatie. (mails etc. en besteden hier veel tijd aan).

In het artikel van Evans en Wurster geven ze aan dat we met het informatietijdperk in een ander tijdperk komen waar we steeds meer informatiediensten hebben (Informatiebedrijven als Google, Microsoft etc.). Informatie wordt steeds een belangrijkere component.

(ZIE BIJLAGE FIGUUR 3) Fysieke informatie en informatiediensten zijn beide producten. Maar er zijn ook verschillen. Denk aan een pretpark (fysieke dienst), hier moet je naartoe. En een fysiek product, dat is fundamenteel anders dan een informatieproduct. Evans en Wurster geven aan dat je een ander soort economie krijgt.

Hoofdstuk B: Strategische rol van informatiesystemen

Strategie heeft te maken met een doel, een richting en middelen. Een doel is een kant waar een organisatie naar toe gaat. Het gaat over keuzes en het impliceren van risico’s.

Wederkerige afstemming. Als je technologie hebt die de strategie ondersteunt, en andersom.

Je hebt in heel veel organisaties CRM-systemen (customer relationship management). Dat zijn systemen die vastleggen wie je klanten zijn, wat ze afnemen en wanneer, zodat je diagnoses kan maken van je klantenbestand, je weet wat winstgevende klanten zijn.
Als je zo’n systeem hebt maar geen strategie, dan heb je wel de technologie maar kan je niet doelgericht inzetten. Zonder strategie heb je hier niets aan.

Alignment (afstemming): Een strategie wordt niet beperkt door technologie, of andersom.

Er wordt iets mogelijk gemaakt en ondersteund

Synchronization: Er wordt in feite een technologie gekozen die anticipeert op strategische veranderingen.

Convergence: De strategie en technologie zijn in elkaar verweven. Dit zie je vooral bij Google. Het is allemaal één en bijna niet meer te onderscheiden.

IS-strategie driehoek (ZIE BIJLAGE FIGUUR 4)

Bedrijfsstrategie: Dit zijn je doelen, daar wil je naartoe. Hoe kan ik dat met een organisatie en technologie realiseren? Dit is de vraag en daar wordt vrij systematisch op ingegaan.
(bijv. customer lifetime value: hoe kan ik een relatie met de klant opbouwen zodat ik daar over een langere tijd een winstgevendheid uit haal?)

Hierop wordt de Technologie (informatie strategie) op aangepast. Dan heb je de organisatiestrategie: Je hebt mensen nodig die deze strategie en technologie realiseren.

Een bedrijf streeft dus naar alignment (afstemming) om dit proces goed op mekaar af te stemmen, zodat dit goed verloopt. (gegevens die worden verstrekt moeten worden gebruikt om hierdoor de bedrijfsstrategie te kunnen nastreven, relatie tot stand te brengen.) Dit is een dynamisch proces.

Strategisch determinisme: De strategische doelen bepalen de inrichting van de organisatie/technologie. Menzis heeft als strategisch doel dat mensen gezonder moeten leven, hier gaan ze hun organisatie en technologie op inrichten. (strategy drives technology).

Technisch determinisme: De technologie bepaalt de strategie en inrichting van de organisatie. (Technology drives strategy). Een bedrijf ziet dat de klanten veel gebruik maken van social media, hoe kan het bedrijf hierop anticiperen?

Alignment: Dit is veel meer een wederkerig proces. Er is wederzijdse afstemming. Het EPD (elektronisch patiënten dossier) kan je inzetten om klantgegevens wilt uitwisselen. Dit pas je weer aan aan de werkprocessen van de arts. Dus soms de technologie driver en soms de strategie driver van de organisatie.

Generic Strategies framework van Porter: (ZIE BIJLAGE FIGUUR 5) Als je als bedrijf strategie wil voeren, moeten er keuzes gemaakt worden. Door de keuze te maken tussen strategieën, wordt hier de technologie op aangepast. Er zijn hiervoor 4 keuzes. Hij stelt dat je expliciet op 2 assen moet kiezen:

• Lower cost, Cost leadership : Op jouw gebied de goedkoopste: Je moet in je proces richten op zo laag mogelijke kosten maken. (Aldi: daar weten mensen van dat dit het goedkoopste is, en hebben een hele brede markt).
• Different Benefits, Solution differentiation: We bieden iets extra’s aan maar daarvoor moet je wel meer betalen. (AH: deze richt zich meer op de extra’s, hier moet je dan wel wat meer voor betalen. Je krijgt meer service en de kwaliteit is hoger).
• Broad Target, Cost Focus: Brede markt, en richt op iedereen binnen een bepaald segment. (markt, lage kosten maar wel speciale doelgroep)
• Narrow Target, Segment differentiation: Je richt je op een heel speciaal segment. (speciaalzaak, Dit is gericht op een speciale groep, en is ook duurder).

Hypercompetition model van d’Aveni (ZIE BIJLAGE FIGUUR 6)
Concurrentievoordelen zijn tijdelijk. Het gaat om snelheid en verrassing. Duurzaam concurrentievoordeel door een bepaalde positie is niet haalbaar. Je moet voortdurend de markt verassen met nieuwe producten, diensten en nieuwe concepten. Hierbij kan technologie helpen om moves en countermoves te realiseren.
Door de komst van Apple was Dell niet snel genoeg om hierop te reageren en heeft Dell een hele andere positie gekregen in de markt.

• Je moet een Disruptiestrategie volgen: Snel kunnen reageren en verrassen.
• Je moet capaciteit voor disruptie inbouwen in de organisatie om zo snel te kunnen reageren op veranderingen.
• Ook moet je een disruptie tactiek hebben.

Veel organisaties zijn ingericht op stabiliteit en zijn niet in staat om te reageren op snelle veranderingen en lopen dus volgens D’aveni gevaar in de markt.

Het informatiesysteem moet zo worden ingericht dat het snelle verandering kan realiseren. Als dit niet mogelijk is, dan kan de organisatie gevaar lopen. Technologie is constant in verandering en ontwikkeling en ligt nooit vast. Het moet in staat zijn om snelle moves en countermoves te realiseren.

De kern van het artikel 'IT Doesn't Matter' van Carr

Hij zegt hiermee dat informatietechnologie een IT-commodity product is geworden, iedereen kan het aanschaffen en het is heel gemakkelijk te imiteren en reproduceren waardoor je er geen concurrentievoordeel mee kunt realiseren. Bedrijven hebben informatietechnologie nodig maar daarbij moet de strategie worden gevolgd. Volg strategie van anderen, en probeer de kosten zo laag mogelijk te houden. Neem een volghouding aan, en ga vooral geen nieuwe innoverende dingen doen. De andere bedrijven maken de fouten. Dit staat in tegenstelling tot wat er in het boek wordt verteld. Met IT zou juist voordelen kunnen worden gehaald om vernieuwend te zijn.

De kern van het artikel 'Investing in the IT That Makes a Competitive Difference' van

McAfee en Brynjolfsson

Zij zeggen het tegenovergestelde: Er is juist een groot verschil tussen bedrijven die slim investeren in IT en bedrijven die dit niet doen. De IT laat de concurrentie toenemen. Ze richten zich vooral op Enterprice Systemen. Die maken het voor bedrijven mogelijk om grote winsten te behalen door slim gebruiken te maken van technologie. Er is als argument gegeven dat er in de best lopende bedrijven 25 procent meer verschil is gekomen door de komst van IT, in vergelijking met minder lopende bedrijven. Heel veel technologie is niet zomaar te imiteren, en er is wel degelijk concurrentievoordeel mee te realiseren.

De verschillende fasen van IS (zie figuur 2.1 op blz. 46)

Informatie resources: De beschikbare data, technologie, mensen en processen binnen een organisatie die worden gebruikt door de manager om bedrijfsprocessen en taken uit te voeren. Kan je die strategisch gebruiken en daar voordeel mee behalen? Hoe kan je slimme strategieën maken met de resources die je hebt? Hoe kan ik de information resources strategisch gaan gebruiken? Een Informatie resource kan ook een Asset of Capability zijn.

IT-assets: Is alles, tastbaar of niet tastbaar, dat in een proces van een bedrijf gebruikt wordt om te creëren, produceren en of het aanbieden van producten.

IT- capabilities: Iets dat is geleerd of ontwikkeld door de tijd heen voor het creëren, produceren van producten die het bedrijf aanbiedt. IT-capabilities maakt het mogelijk de IT-assets van een bedrijf effectief te gebruiken.

VOORBEELD: Zara is een succesvol bedrijf in de modewereld. Zara gebruikt de information resources die al jaren tot een groot voordeel leiden. Ze ontwerpen in samenspel met het publiek, en is dus niet snel van het publiek verwijderd. Ze hebben ontwerpers die constant met de klanten interacteren. In de mode is er geen sprake van Hypercompetition. In de Zara wordt er gekeken wat wel wordt verkocht. Deze experiences en buying patterns worden teruggekoppeld naar de final designing. Hierdoor wordt er in kleine batches geproduceerd, wat aan de vraag van de klanten voldoet. De productie van kleding wordt dus aangepast. Ze kijken wat de klant draagt en dit heeft terugkoppeling tot de productie van de kleding, wat meer aan de vraag van de klanten voldoet.

De informatiestrategie valt samen met de bedrijfsstrategie. De lokale managers rapporteren wat klanten zochten en niet vonden. Dit patroon van ZARA is niet zomaar te imiteren. Het verwerken van de informatie en alles er om heen is een heel stelsel van information resources.

Het vijfkrachtenmodel van Porter

Porter heeft gesteld, dat als je een omgevingsanalyse wilt doen, dan moet je voor een goede strategische positie naar vijf dingen te kijken.

• 1: Dreiging van nieuwe concurrenten. Hoe groot is de bedreiging dat nieuwe partijen het concurrentieveld binnenkomen? Welke bedrijven zullen een bedreiging kunnen vormen? Informatietechnologie vermindert de verschillen tussen concurrenten, denk aan online kranten. Het aantal concurrenten neemt toe.
• 2: Onderhandelingskracht van klanten. Wie zijn mijn klanten en hoe invloedrijk zijn die? De macht van de klanten wordt versterkt door toenemende aantal aanbieders.
• 3: Onderhandelingskracht van leveranciers. wie zijn de leveranciers?
• 4: Dreiging van vervangende producten. Is er veel last van substitutieproducten? Substituut: iets vergelijkbaars, maar niet hetzelfde. (Theater is substituut van Bioscoop).
• 5: Bestaande concurrenten: Een bedrijf moet kijken wie z’n af wie de concurrenten zijn. Degene met wie je direct in concurrentie staat. Het verlaagt de entree barrières voor alles dat het internet gemakkelijker maakt. Internet toepassingen (bijvoorbeeld internetbankieren) zijn moeilijk te onderscheiden van andere concurrenten.

Informatietechnologie heeft invloed op deze 5 krachten.

• Hoe kan je met informatie technologie deze 5 krachten in je voordeel laten werken?
  Zichzelf sterker in dit 5 krachten model te positioneren. Veel gebruik van kopers maken bijvoorbeeld, door middel van informatietechnologie.
• Hoe krijgt de strategische rol van informatiesystemen aan de hand van de 5 krachten vorm?
  Zara maakt gebruik van een informatiesysteem dat het (koop)gedrag van klanten vastlegt. Er wordt gekeken wat klanten dragen, wat ze kopen en wat ze zochten maar niet vonden. Dit wordt geanalyseerd en teruggekoppeld naar het productieproces. Hierdoor kan Zara zich met dit informatiesysteem strategisch sterk opstellen ten opzichte van andere concurrenten, en onderscheiden waardoor de bestaande concurrenten minder een bedreiging zijn. De ZARA heeft waardevolle informatie over de klanten die bij ZARA komen. Dit hebben de nieuwkomers in de markt niet, en daarom is dit niet een grote dreiging voor ZARA.

Het waardeketenmodel van Porter en Milar (ZIE BIJLAGE FIGUUR 7)

Dit model wordt gebruikt waarbij information resources invloed kunnen hebben op de value chain van een bedrijf.

Value chain bestaat uit:

• Support activities maken het mogelijk voor de primary activities om te bestaan en gecoördineerd te blijven. (Organisatie, human resources, technologie, purchasing)
•  Primary activities Deze relateren direct naar de waardecreatie in een product of service.(Inbound logistics, Operations, outbound logistics, Marketing and Sales, Service).

Dit model kan je ook weer koppelen met het value system: Supplyer en buyers hebben ook weer hun eigen value chains. Deze value chains staan met elkaar in verbinding. Als je deze met elkaar verbindt, kan je dus met informatiedeling meer waarde toevoegen. Heel veel informatiesystemen worden niet meer binnen één organisatie verbonden, maar verbonden met elkaar.

Resource-based view

Hoe kan je met information resources concurrentievoordeel behalen?

Concurrentievoordeel kan behaald worden als de informatiebronnen (resources) aan deze zaken voldoet:

• Zeldzaam en waardevol
• Moeilijk te verplaatsen, substitueren of te imiteren

Resources: Wat het bedrijf onder controle heeft. Dit zijn de waardevolle (klant) gegevens. Informatiebronnen heb je georganiseerd zodat het competenties zijn.

Competences: De capaciteiten van de organisatie deze gegevens te ontwikkelen, mobiliseren en gebruiken. Je moet ook wat met die gegevens doen.

Capability: Wat een bedrijf kan bereiken als de waardevolle gegevens goed worden gebruikt. De gegevens moeten op zo’n wijze worden gebruikt, zodat je hier ook daadwerkelijk wat aan hebt.

Voorbeeld:

Er zijn historische gegevens geanalyseerd over schaatsers. Waarbij er modellen zijn gemaakt over wie er het beste de Olympische medailles kan winnen. Dit zijn information resources: er zijn openbare gegevens op een dusdanige wijze geanalyseerd en gebruikt, dat de schaatsbond dit nodig heeft. En omdat dit succesvol is willen meerdere mensen deze informatie en wordt dit een hele waardevolle resource.

AH: met alle klantengegevens kunnen er slimme acties worden gevoerd en gefocust werken.

Hoofdstuk C: Invloed van informatiesystemen en werk

Managerial Levers Model (ZIE BIJLAGE FIGUUR 8)
Decision right: Aangeven wie in de organisatie de verantwoordelijkheid heeft om initiatief, het geven van informatie van, toezeggen, implementeren en het controleren van verschillende beslissingen.
Data: een IS kan het verkrijgen van data stroomlijnen en helpen met het meten van prestatie. Een informatiesysteem kan ook helpen de juiste data te leveren om een strategisch plan te ontwikkelen.
Planning: IS kan helpen het planningsproces te automatiseren.
Performance measurement and evaluation:  Een IS maakt het mogelijk om data te evalueren in vergelijking met standaarden of historische data.
Incentives and rewards: De manieren hoe organisaties de werknemers belonen. Dit heeft als doel een feel-good.
Values: values reflecteren de groepsaspiraties over hoe ze dingen willen doen.
Informal networks: informele relaties staan niet beschreven in de organisatiestructuur maar spelen wel een belangrijke rol in het functioneren van het personeel.
Formal reporting relationships: De structuur die is opgericht voor coördinatie tussen alle eenheden binnen de organisatie. 
Business process: Een proces gericht op het eindtotaal.
Organisatiestructuur              ßà       IS structuur
Hiërarchisch                            ßà    Gecentraliseerde IS
Vlak                                        ßà    Gedecentraliseerde IS
Matrix                                     ßà    Netwerk, gedistribueerde, flexibele IS
Netwerk                                  ßà    Netwerk, gedistribueerd systeem
Informeel                                 ßà    Improviserend
Functioneel                              ßà  Functie-ondersteunend koppelen in bedrijfssyst.
Divisioneel                               ßà    Divisie-georiënteerd

Automating is het gebruiken van machines, controlesystemen en informatietechnologieën om de productiviteit van productie van goederen en diensten te optimaliseren. Ook van toepassing op de kwaliteit van een product of dienst. Om op deze manier een voordeel in economies of scale te halen.
Informating is het proces dat omschrijvingen en metingen van activiteiten, evenementen en van objecten omzet in informatie. Op deze manier worden deze activiteiten zichtbaar voor de organisatie. Informating heeft zowel een goede en een slechte kant. De goede kant, is dat de informatie tot elk level van de organisatie kan worden doorgegeven, zodat het proces beter wordt. Aan de andere kant kunnen mensen te nauw in de gaten gehouden worden erdoor.
 

Werkontwerpraamwerk (ZIE BIJLAGE FIGUUR 9)

De drivers en effecten van het ‘nieuwe werken’ (ZIE BIJLAGE FIGUUR 10)
De voor- en nadelen van thuiswerken (ZIE BIJLAGE FIGUUR 11)

Het Technology Acceptance Model (TAM) in de basisvorm uitleggen en toepassen
Het simplified TAM3 uitleggen en toepassen (ZIE BIJLAGE FIGUUR 12)
Het Unified Theory of Acceptance and Use of Technology (UTAUT) (ZIE BIJLAGE FIGUUR 13)
Zelfde als het tam3 model, alleen met onderin de moderators.

Het diffusion of innovations (DOI) model van Rogers beschrijven (ZIE BIJLAGE FIGUUR 14)
De verschillende soorten van redenen (categories of factors) en voorbeelden hiervan die in het artikel ‘The limited acceptance of an electronic prescription system by general practitioners: reasons and practical implications’ van Boonstra, Boddy en Fischbacher worden genoemd als bepalend voor de acceptatie van een electronische voorschrijfsysteem door huisartsen, aangeven
Viclas (Violent Crime Linkage Analysis System) is a national database for tracking violent offenders and the offenses they commit. More specifically, Viclas is an automated case linkage system designed to capture, and compare crimes of violence through the analysis of victimology, offender/suspect description, modus operandi, forensic and behavioral data.
Police departments have to enter information about violent crimes in order to contribute to the analysis of crime patterns. In The Netherlands Viclas has hardly helped so solve a crime
in five years. In Canada, the system is very successful.
Dit is een ander voorbeeld maar met dezelfde redenen.

Hoofdstuk D: Informatiesystemen en bedrijfsprocessen

(ZIE BIJLAGE FIGUUR 15)
Functional/Silo perspectief:  Bestaat uit een hiërarchische organisatie, wordt gewerkt met afdelingen, gebaseerd op een activiteit.

Business Process Perspective: Een serie logische aan elkaar gekoppelde taken die als doel hebben een bepaalde uitkomst te realiseren. Uitkomst kan een product of dienst zijn.

Silo perspectief

Voordelen:        Optimaliseren van expertise, minder redundantie, efficiency en benchmarking.

Nadelen:           Over de muur gooien, expert oriëntatie, bureaucratie, geen informatie delen en
                        geen zicht op doel organisatie.

Bedrijfsprocesperspectief

Voordelen:        Vermijden van dubbelwerk, sprake van cross functional werk, vermijden van
                        communicatie gaten en effectiviteit van de organisatie

Nadelen:           ??

Proces:  onderling, opeenvolgende reeks activiteiten en taken die inputs verandert in outputs. Omvat begin en einde, input en output, taken die inputs en outputs transformeren, metrics om proceseffectiviteit en performance te meten.

Radicale verandering (BPR) leidt snel tot veranderingen, maar roept ook veel weerstand op. In sommige gevallen wordt de huidige situatie helemaal buiten zicht gelaten, dit zijn de meest radicale veranderingen.

Incrementele verandering (Total Quality Management) langzaam verbeterende bedrijfsprocessen. Een continue verandering voor kleine aanpassingen in het proces, het gaat als het ware stapsgewijs.

De vijf conceptuele archetypes voor de inzet van ICT in het klantcontact bij dienstverleningsprocessen uitleggen

Modes of “Face- to- Face” customer contact

- Technology – Free Customer Contact

- Technology – Assisted Customer Contact

- Technology – Facilitated Customer Contact

Modes of “Face-to-Screen” Customer Contact

- Technology – Mediated Customer Contact

- Technology – Generated Customer Contact

Rol van IS in dienstverleningsprocessen (ZIE BIJLAGE FIGUUR 16)

E-Business (ZIE BIJLAGE FIGUUR 17)

De verschillende benaderingen van procesontwerp beschrijven

Systematisch ontwerp: analyseren van bestaande processen en identificeren van knelpunten, incrementeel.

Clean sheet approach: opnieuw beginnen en kijken wat echt nodig is, radicaal.

De verschillende stappen van de methode voor redesigning business process beschrijven.

Stap 1: Integreren en vereenvoudigen van bedrijfsprocessen, ERP systeem voor ondersteuning.

Stap 2:

• Toeleverancier

E-procurement

Pro-actieve levering

Toegang tot klantinformatie en/of leveranciersinformatie

• Backoffice manufacturing

Klant en leverancier verbinden

Productie op order informatie delen

• Klant

Verbinden met supply chain

Tussenschakels verwijderen

Real time klant informatie

Personalisering

De kenmerken van een positieve en negatieve beginsituatie bij procesverandering noemen.

Positieve beginsituatie:

• Steun van de top: budget, visie en communicatie
• Realistische verwachtingen
• Zelfstandige, competente en op samenwerking gerichte projectmedewerkers
• Passendheid bij de organisatie
• Betrokkenheid van de organisatie

Negatieve beginsituatie:

• Verkeerde sponsor
• Te laag in de organisatie ingezet
• Technische focus
• Teveel verandering op één moment
• Projectleider zonder gezag
• Teveel gericht op consensus

Veel voorkomende fouten bij procesverandering

1. Angst

2. Beschermen van deelbelangen

3. Gebrek aan steun van management

4. Onvoorspelbaarheid

Top Management Support (TMS) procesverandering beschrijven

Aanwezigheid van: - Resources (geld, mensen en tijd)

                             - Structural arrangements

                             - Deelname in stuurgroep of projectgroep

                             - Communicatie (formeel, informeel)

                             - Expertise van belangstelling

                             - Macht en vertrouwen

                             - Belonen van succes

ERP-Systemen: een set IS hulpmiddelen die het mogelijk maken informatie in en tussen organisaties te communiceren. Deze systemen zijn bedoeld om overlap tussen verschillende delen van de organisatie te sluiten.

1. Integratie: informatie moet door de gehele organisatie heen verspreid worden.
2. Pakketten: deze systemen worden in pakketten gekocht, en moeten vaak door de verkoper geïmplementeerd en onderhouden worden door de lange termijn.
3. Beste uitvoering
4. Aanpassing nodig: het systeem moet in de organisatie geïntegreerd worden. Hier is vaak middleware als soort van link voor nodig.
5. Ontwikkeling: de software wordt voortdurend met de tijd mee ontwikkeld naar bijvoorbeeld webbasis.

Business drivers (ERP)                    Technology drivers (ERP)

• Turbulentie                               - Internet
• Concurrentie                            - Databases
• Globalisering                            - Netwerken
• Informatie intensiteit                 - DSS
• E-commerce

De verschillende keuzes bij de implementatie van ERP-systemen beschrijven.

• Aanpassen ERP pakket
• Aanpassen organisatie
• Leef met problemen

De voor- en nadelen van enterprise systemen uitleggen

Voordelen

• Integratie
• Cenralisatie en efficiënte besluitvorming
• Standaardisatie

Nadelen

• Isomorfisme
• Misfit met organisatiekenmerken
• Inflexibiliteit en bureaucratie
• Implementatie is complex
• Herontwerp is nodig
• Projectrisico’s

De kenmerken en uitdagingen van supply chain management systemen beschrijven

Integrated supply chains: processen tussen organisaties, coördinatie tussen partners in integrale waardeketen.

Uitdagingen:

• Coördinatie: wie is de eigenaar?
• Informatiesynchronisatie
• Synchronisatie van planning
• Workflow-coördinatie

Superefficiency: processen die de gehele onderneming overspannen en gezamenlijk worden beheerd door de organisatie, klanten en/of leveranciers. Diverse processen in verschillende organisaties werken als één proces. Herontwerpen van de waardeketen. Samenwerking met business partners.

De symbolen van Data Flow Diagrams (DFDs) beschrijven

Proces regels

1. Een proces moet 1 of meer inkomende gegevensstroom hebben en 1 of meer uitgaande gegevensstromen.
2. Een proces kan verbonden worden met elk ander symbool (dus ook met een ander proces)

Datastore regels

1. Een datastore moet op zijn minst 1 inkomende en 1 uitgaande gegevensstroom hebben
2. Een gegevensstroom NAAR een datastore is een update, toevoeging of uitwissen van data.
3. Een gegevensstroom VAN een datastore is het uitlezen van data
4. Let op dat de gegevensstroom een gegevenspakket bevat die de datastore kan aanvaarden.

Gegevensstroom regels

1. De pijl geeft de richting aan waarin de data stroomt
2. Er mag geen dubbele pijnl gebruikt worden, wel eventueel 2 afzonderlijke gegevensstromen.

Externe bronnen en bestemmingen regels

1. Een externe bron of bestemming moet steeds verbonden zijn met een proces. Er kan dus geen rechtstreekse verbinding zijn met een anderen bron/bestemming of datastore.
2. Bronnen bevinden zich normaal links, eindbestemmingen rechts van de DFD

Een contextdiagram maken op basis van een tekst

Dit is de “top-level” DFD die het gehele systeem weergeeft in één enkel proces (nummer 0) en de externe entiteiten die interacten met het systeem. Er worden geen interne datastores weergeven.

Een level-0-DFD maken op basis van een tekst

Komt direct onder de context diagram en bevat alle belangrijke processen en de gegevensstroom tussen deze processen. Hoewel, voor de overzichtelijkheid worden er meestal niet meer dan een 8 a 9 processen weergegeven op dit/elk niveau. Hier worden wel interne datastores opgenomen al kan, wederom voor de overzichtelijkheid van de DFD, alle datastores weergeven worden als 1 datastores.

Level-1-DFD maken op basis van een tekst

Waar nodig wordt het systeem steeds verder opgedeeld in steeds gedetailleerdere DFD’s. Belangrijks is dat deze gebalanceerd zijn. Dit wil zeggen dat iedere gegevensstroom (zowel invoer als uitvoer) van het hogere niveau steeds terug te vinden is in het lagere niveau. Het is wel toegelaten dat een gegevensstroom op een lager niveau ook opgesplitst wordt in meerdere gedetailleerde gegevensstromen. De datastore wordt het eerst weergegeven op het niveau waar hij het eerst effectief gebruikt wordt maar dient nadien op ieder lager niveau herhaald te worden.

Hoofdstuk E: IT-governance, architectuur en infrastructuur

IT architectuur: blueprint om de bedrijfsstrategie te vertalen in een IT infrastructuur.

IT infrastructuur: bevat alles wat de informatiestroom- en verwerking in een organisatie ondersteunt.

Eerst moet de strategie van de manager worden omgezet in een architectuur. Dit wordt gedaan door de strategie eerst in specifieke doelen en vervolgens in gedetailleerde bedrijfseisen vertalen. Zo weet de architect wat het IS moet kunnen en wat de bestuursregels voor het systeem zijn.

Voorbeelden van vragen bij de cellen uit het raamwerk over IT-architectuur en IT-infrastructuur

(ZIE BIJLAGE FIGUUR 18)

De verschillende IT-architectuurtypes beschrijven

Mainframe: grote centrale computer die alle functionaliteit levert. Bestaat nog in tank stations, betaalautomaten en kassa’s. Mainframe doet het denk werk, overige apparaten zijn domme terminals. In het mainframe gebeurt al het werk.

Client/server: software programma vraagt en ontvangt data en instructies van andere programma. Processing en functionaliteit zijn verdeeld over computers. Client computers laden ze in en worden weer op de server gezet. Slimme intelligente werkstations met ook een centrale server.

Service oriented architectuur (SOA): Grote programma’s die opgeknipt zijn en op diverse locaties gebruikt kunnen zijn. Je haalt hem binnen, gebruikt hem en stuurt hem weer weg.

Overige architecturen:

Web- georiënteerde architectuur: Je klant gegevens staan ergens op het web en niet door jou zelf beheerd worden. Je kunt gebruiken zoveel je nodig hebt. Je kunt zoveel functionaliteit downloaden als nodig is.

Cloud computing: gebruik op telefoon, pc, laptop etc. zoals Gmail, internet gebasseerd voordelen kunnen zijn: efficiënt, altijd beschikbaar, weinig beheer

Nadelen: Is het betrouwbaar? Wie controleert het? Niet op maat gemaakt en juridische vragen.

Application service Providers: bedrijven die software beschikbaar stellen tegen bedrag. Gebruik als je het nodig hebt. Op internet gebaseerd

Je bespaart: staf, energie, focus op kernactiviteiten. Risico’s bij bedrijfskritische onderdelen, betrouwbaarheid kan niet correct zijn, gegevens kunnen uitlekken etc.

Legacy architectuur: bedrijven die groeien, er ontstaan toepassingen, men weet niet meer hoe deze toepassingen samenhangen. Het is een ‘bord spaghetti’, het werkt allemaal, maar niemand heeft het overzicht. Als er een probleem ontstaat, weet niemand waar het probleem zit en hoe het moet worden opgelost. Zorgt voor kwetsbaarheid van organisaties.

De eisen (evaluation criteria) adaptability, scalability, standardization en security die aan IT-architecturen en IT- infrastructuren kunnen worden gesteld.

Adaptability: aan nieuwe technologieën

Scalability: in welke mate kan het systeem reageren op een toenemende of afnemende vraag?

Standardization: kan deze standaard makkelijk worden overgezet naar een nieuwe infrastructuur of is het een zeldzaam type? Onderhoudbaarheid is cruciaal.

Security (behouden):  Beschermen van data en programma’s gecentraliseerde bescherming is veel veiliger dan decentraal. Risico management.

CIO: Chief Information Officer: executive die verantwoordelijk is voor de afstemming tussen de bedrijfsstrategie en ICT. Het is een leidinggevende die de IT middelen beheert om de bedrijfsstrategie uit te voeren. Een CIO levert technologische visie en leiderschap voor het ontwikkelen en implementeren van IT-initiatieven die te maken en leiderschap te behouden voor de onderneming in een voortdurend veranderende en zeer competitieve markt.

De 12 taken van de CIO

1. Opkomen voor de organisatie: Promoten van IT binnen de organisatie als een strategisch middel voor groei en innovatie.
2. Architectuurmanagement: Het instellen van de organisatie richting en het stellen van prioriteiten.
3. Bedrijfstechnologie planning: overbruggen van bedrijfs en technologie groepen ten behoeve van de samenwerking in de planning en uitvoering.
4. Bedrijfsstrategie consultant: deel te nemen aan de besluitvorming van de uitvoerende macht.
5. Ontwikkelen van toepassingen: toezicht initiatieven van oude en nieuwe onderneming, evenals bredere strategische business unit en divisie initiatieven.
6. Inkoop: ontwikkelen en implementeren van de strategie voor outsourcing van IT services en/of mensen
7. Partnerschapsontwikkeling: onderhandelen relaties met belangrijke leveranciers van IT-expertise en diensten zodat iedereen werkt richting wederzijdse doelen.
8. IT infrastructure management: onderhouden van de technologie en investeren in nieuwe technologieën.
9. Technologie overdracht beheer: verstrekken van technologie waarmee de onderming beter kan werken met leveranciers en klanten.
10. Klanttevredenheid management: begrijpen en communiceren zowel intern als extern om overeen te komen met de eisen van de klant.
11. Training: geven van training aan de IT gebruikers. Zowel aan ouderen als aan buitenstaanders.
12. Zakelijke discontinuïteit: plannen en implementeren van strategieën om de gevolgen van natuurrampen en door de mens veroorzaakte rampen op informatie technologie te beperken.

Traditionele IT activiteiten: vaak geleverd door allianties met leveranciers, worden vaak uitbesteed.

VB: Data Center Management, Network Management, Application design, development and maintaince en desktop hardware procurement, installation and maintaince.

Nieuwe IT activiteiten: activiteiten die vaak zelf gedaan worden.

VB: Architecture, Standards and Technology Planning, IT strategic Planning, Proces Innovation, Supplier management, Training and Internal Consulting, Business Continuity Planning, Security.

Gebruikers activiteiten: Technology scanning and development, Applications strategy,            Choose and maintain Desktop, Laptop, Personal Digital Assistant or other Personal Devices     and Implementation.

Gecentraliseerde IS organisatie: alle personeel, hardware, software, data en processen op één locatie ondergebacht.

Gedecentraliseerde IS organisatie: componenten ondergebracht op verschillende locaties om aan de lokale bedrijfsbehoeftes te kunnen voldoen.

Centrale IT:

Voordelen: alles centraal, goedkoper, standaarden, kritische massa van skills

Nadelen: Ver van de business, lokaal geen eigenaar, geen controle, veel overheidskosten, wat er daadwerkelijk nodig is en gebeurd wordt niet ondersteund.

Decentrale IT: de gebruikers kunnen zelf bepalen welke ICT ze nodig hebben

Voordelen: de business units zijn eigenaar, het reageert op de behoeftes die er echt zijn

Nadelen: Kan leiden tot hoge kosten, ondersteuning niet even sterk, overal wordt hetzelfde ontdekt, geen synergy.

Federale IT: voordelen van centrale IT en decentrale IT komen hier samen, daarnaast nog strategische controle.

Matrix approach Weil en Ross

1. IT Principes: rol van ICT in strategie
2. IT architectuur: geïntegreerde technische keuze
3. IT infrastructuur: IT diensten die architectuur
4. IT business applications: toepassingen
5. IT investeringen: hoe en waar investeren in IT

Van elk van deze 5 gebieden bepalen centraal of decentraal?

5 benaderingen van informatiemanagement.

1. Monarchie (koning): top mensen die alles bepalen.
2. IT Monarchie: IT top mensen bepalen alles.
3. Federalisme: aan de top wordt iets bepaald.
4. Anarchie: iedereen zoekt het zelf uit.
5. Feodalisme: allemaal businessunits, de directeur van de businessunits hebben eigen machtstrijden. Monarch heeft weinig te zeggen. Decentrale krijgsheren hebben de macht. Op businessunit niveau mag zijn eigen gang gaan.

(ZIE BIJLAGE FIGUUR 19) Bij projectmanagement moeten constant afwegingen gemaakt worden tussen omvang, tijd en kosten. De omvang kan verdeeld worden in de product omvang en projectomvang. De tijd refereert naar de tijd die nodig is om het project te voltooien en de kosten omvatten alle resources die nodig zijn. Een succesvolle balans zorgt voor een project van hoge kwaliteit. Een verandering in één van de drie variabelen zorgt voor een verandering in de andere variabelen.

De oorzaken voor het falen van IT-projecten

• Verwachtingen zijn vaak ontzettend hoog, dit is onrealistisch.
• Veranderende omgeving of strategie, als het project klaar is, dan past het niet meer.
• Top niet betrokken.
• Smalle technische benadering
• Mismatch tussen systeem en organisatie
• Slechte communicatie met gebruikers

De uitingen van het mislukken van IT-projecten

-    Stoppen

-    Gedeeltelijk stoppen

-    Langzame en moeizame implementatie

-    Uitloop in geld en tijd

-    Teleurstellende resultaten

-    Klachten

(ZIE BIJLAGE FIGUUR 20)

De voor- en nadelen van de verschillende systeemontwikkelingsmethoden beschrijven.

SDLC: System Development Life Cycle, refereert naar het proces waarin het gehele systeem wordt ontworpen en geleverd. Dit kan op twee manieren worden gedaan: als algemeen projectplan en als sterk gestructureerd, gedisciplineerd en formeel proces voor het ontwerpen en ontwikkelen van systeem software.

Prototype: vindt een evolutionaire ontwikkeling plaats waarbij de gebruikers erg snel een versie van de software krijgen en dan gezamenlijk het systeem ontwikkeling door middel van een herhalende ontwerpcycli. Op deze manier wordt snel duidelijk of gebruikers blij zijn met het ontwerp of dat het systeem onbruikbaar, te duur of te complex is.

RAD: Rapid Applications Development is net als prototypering ene interactief proces waarin instrumenten worden gebruikt om het ontwikkelingsproces drastisch te versnellen

JAD: Joint Applications Development een versie van RAD en prototypering waarbij gebruikers meer integraal betrokken zijn in het gehele ontwikkelingsproces. Door een groep gebruikers in een keer te interviewen wordt tijd voor interviews en dataverzameling bespaard, maar kost ook geld om iedereen tegelijk bij elkaar te krijgen.

3 factoren die het risico van IT project bepalen

Helderheid: is het duidelijk aan welke eisen het informatiesysteem moet voldoen

• Functionele eisen (functies die het moet kunnen vervullen)
• Kwaliteit eisen (bijvoorbeeld makkelijk aan te passen zijn of goed beveiligd zijn)

Scope creep: langzamerhand veranderen van de eisen, gedurende het project. Niet bevorderend, daardoor loopt de omvang op en dit is risicovol.

Bevorderen door: managen van belanghebbenden, dus in greep houden wat mensen aan het doen zijn en zorgen voor betrokkenheid.

Omvang (hoe groter, des te risicovoller)

Bevorderen door: project op te delen in deelprojecten.

Complexiteit (hoe complexer, hoe risicovoller)

Bevorderen door: deelprojecten en door te vertrouwen op de adviseurs.

Hoofdstuk F: Sourcing, projectmanagement en ethiek

Sourcing Decision Cycle Framework (ZIE BIJLAGE FIGUUR 21)

Dit framework laat zien dat sourcing meerdere beslissingen met zich meebrengt.

• 1^e beslissing: make-or-buy, als er gekozen wordt voor buy, is er sprake van outsourcing.
• 2^e beslissing: binnen of buitenland (inshoring/offshoring)
• 3^e beslissing: bij keuze offshoring, waar offshoren?

• Captive center
• Far shoring
• Near shoring

Als het in-house werk onbevredigend is, of het kan ergens anders sneller, dan kunnen ze overgaan op outsourcing, andersom kan ook. Ze kunnen de problemen oplossen met huidige provider, andere provider kiezen of backsourcen, als daarvoor gekozen wordt op dit punt zal de cyclus weer opnieuw beginnen.

Redenen van een organisatie voor outsourcen

1. Kostenbesparend
2. Groei van wereldwijde werkgebied
3. Behoefte om te focussen op belangrijkste compenenten
4. Toegang tot middelen en kennis van experts
5. Terugbrengen van gerafineerde IT en telecommunicatie

Drivers insourcing

1. Goed voor kerncompetenties
2. Goed voor de ontwikkeling van vertrouwelijke en gevoelige IS-services
3. Tijd beschikbaar binnenshuis om software ontwikkelingsprojecten te voltooien
4. IT Professionals binnenshuis hebben adequate  training, ervaring of vaardigheden om service te geven of software te ontwikkeling.

Challenges insourcing

1. Je hebt te maken met ontoereikende steun van de top van het management voor het verkrijgen van de benodigde middelen.
2. Het vinden van een goede outsourcing provider die zich binnen het bedrijf wil vestigen.

Drivers outsourcing

1. Kostenbesparend
2. Maakt de overgang naar nieuwe technologie makkelijker
3. Zorgt voor de kans op een betere strategische focus
4. Zorgt voor beter management van IS personeel
5. Zorgt voor betere omgang met drukke momenten
6. Maakt het makkelijker om data centers te versterken
7. Biedt een cash infusie

Challenges outsourcing

1. Handhaven van een adequate niveau van controle
2. Behoud mogelijkheid om te reageren op technische innovatie
3. Het vermijden van een verlies van strategisch voordeel
4. Het vermijden van overmatig vertrouwen op outsourcing provider
5. Verzachtende outsourcing risico’s
6. Effectief werken met leveranciers

Tips om valkuilen outsourcing te vermijden

1. Focus niet alleen op de prijs
2. Plan transitie zorgvuldig
3. Kies de outsourcing provider die jou mogelijkheden kan vervullen
4. Cultural fit
5. Evalueer zorgvuldig de mogelijkheden van je je eigen bedrijf
6. Bouw flexibiliteit in
7. Werk bij strategische applicaties aan partnerschap
8. Selecteer de provider zorgvuldig

7 Outsourcingsfouten Barthemely

1. Outsource activiteiten die helemaal niet geoutsourced moeten moeten.
2. Selecteren van de verkeerde verkoper
3. Beklagingswaardig contract opstellen
4. Over het hoofd zien van personeelsproblemen
5. Verliezen van de controle over de geoutsourcde activiteit
6. Over het hoofd zien van de verborgen kosten
7. Er niet in slagen om een exit-strategie te plannen

Full-outsourcing: Uitbesteden van alle IT-functies, zodat managers zich vooral kunnen richten op de overige bedrijfsprocessen.

Selective outsourcing: Deel uitbesteden en deel zelf blijven doen.

Application service provider: Een bedrijf dat via internet de mogelijkheid biedt om bedrijfssoftware te gebruiken. De klant hoeft de software zelf niet aan te schaffen, maar wordt beschikbaar gesteld via internet.

Crowd sourcing: Grote groep niet vooraf gespecificeerde mensen in de vorm van een open gesprek. Het is begonnen als een groep mensen buiten het bedrijf, die hun intelligentie samenvoegen. Bedrijven gebruiken het voor toename productiviteit etc.

De afweging tussen één of meerdere IT-leveranciers

Meer IT-leveranciers betekent dat er meer coördinatie nodig is en daarnaast kan er als er problemen ontstaan altijd gewezen worden naar andere leveranciers en zal er dus geen oplossing komen.

Enkele motieven voor IT-sourcing volgens Lacity

• Kosten besparen
• Innovatie
• Snelle levering
• Technische redenen
• Politieke redenen
• Toegang tot internationale markt

Enkele risico’s van IT-outsourcing volgens Lacity

• Verliezen van de controle over de gegevens
• Verborgen kosten
• Culturele verschillen
• Verliezen van de controle over de verkopen
• Leverancier medewerkers zijn onervaren
• Buitensporige transactiekosten
•  

Drie categorieén van determinanten voor IT-outsourcingsucces volgens Lacity e.a.

1. ITO-decision

• Degree of outsourcing
• Top management commitment/support
• Evaluation process

2. Contractual governance (bestuur)

• Contract detail
• Contract type
• Contract duration
• Contract size

3. Relational governance (bestuur)

• Trust
• Norms
• Communication
• Sharing Information
• Mutual dependency
• Cooperation

Het verschil tussen het in rekening brengen van IT-kosten op basis van chargeback, allocatie en corporate budget

1. Chargeback: IT kosten worden in rekening gebracht. Gebruik wordt vertaald in werkelijke kosten.
   Voordeel: eerlijkste methode voor het terugwinnen van de kosten, omdat het is gebaseerd op het feitelijke gebruik. IT-gebruikers kunnen precies zien wat hun verbruik kosten.

Nadeel: IT-afdeling moet informatie verzamelen over het gebruik, dit kan duur en moeilijk zijn. IT moet bereid zijn om het gebruik te weergeven, dit kost tijd en middelen.

2. Allocation: Totale verwachte IT-uitgaven worden gedeeld door nonusage basis, zoals het          aantal login-ID's, medewerkers, of destkops.

Voordeel: Minder administratie voor IT omdat tarief wordt eenmaal per boekjaar bepaald. Voorspelbare maandelijkse kosten.

3. Corporate budget: De kosten vallen op de zakelijke onderste lijn ipv toekennen aan specifieke gebruikers of bedrijfsonderdelen.

Voordeel: Geen facturering aan de bedrijven. IT oefent meer controle over welke projecten worden uitgevoerd. Goed voor het stimuleren van het gebruik van nieuwe technologieën.

Nadeel: concurreert met alle andere begrote posten voor fondsen.

ABC (activity-based costing): kosten verdelen over de activiteiten die nodig zijn om IT te realiseren. Zowel directe als indirecte kosten worden berekend. Directe kosten worden gezien als de kosten die direct afgeleid kunnen worden van een product of process. Indirect als bijvoorbeeld salaris of administratieve kosten.

TCO (total cost of ownership): Bepaalt totale integrale kosten per gebruiker. Laat werkelijke kosten per gebruiker zien.

Uitgedrukt        1. totale ICT-kosten/ aantal medewerkers of een variant                                                           

                         2. totale ICT-kosten/ aantal werkplekken

De rol van business cases bij de selectie van IT-investeringen

Een gestructureerd document dat alle relevante informatie geeft die nodig is om een go / no-      go beslissing te nemen. De business case voor een IT-project is ook een manier om prioriteiten vast te stellen voor het investeren in verschillende projecten, een kans om erachter te komen hoe IT en de bedrijf nieuwe voordelen oplevert, daarnaast ook voor het krijgen inzet van business managers, en het creëren van een basis voor het toezicht op de investering.

De onderdelen van een business case

Voorbeelden eenmalige kosten:

1. Aanschaf, ontwikkeling of aanpassing van software
2. Consultancy
3. Aanschaf hardware
4. Installatie en implementatiekosten: leveranciers, aanpassing, infrastructuur en afvoer van oudere hardware.
5. Opleiding personeel
6. Ontwikkelen test en migratie
7. Uitfasering

Voorbeelden van terugkerende kosten:

1. Licentiekosten
2. Onderhoudskosten
3. Supportkosten
4. Afschrijvingen
5. Datacommunicatie
6. Telecommunicatie
7. Personeel
8. Huisvesting
9. Administratie

De portfoliobenadering voor IT-projectvoorstellen (ZIE BIJLAGE FIGUUR 22)

Volgens Peter Weill zijn er 4 klassen van  IT portfolio’s

1. Transactional systems:  systemen die gestroomlijnd kosten besparen op de manier waarop      zaken worden gedaan.
2. Informational systems:  systemen die informatie gebruiken en verstrekken voor controle,        managing, communicatie, analyse en samenwerken.
3. Strategic systems: systemen die gebruikt worden als competitief voordeel in de markt.
4. Infrastructure systems: basis fundament van gedeelde IT-diensten gebruikt voor        meerdere toepassingen, zoals servers, netwerken, databases of laptops

De verschillende soorten IT-investeringen relateren aan de verschillende organisatiestrategieën.

(ZIE BIJLAGE FIGUUR 23)

Stockholder theorie: Maximaliseren van de aandeelhouders rijkdom, op juridische en niet-frauduleuze manieren. Zal deze actie op lange termijn de aandeelhouderswaarde maximaliseren? Kunnen doelen bereikt worden zonder de normen van de organisatie te breken en volgens de wetten?

Stakeholder theorie: maximaliseren van de voordelen voor alle belanghebbenden bij het wegen de kosten van concurrerende belangen. Maximaliseert de genomen maatregel de collectieve voordelen voor het bedrijf? Behandeld deze maatregel één van de belanghebbenden onterecht oneerlijk?

Social contract: waarde creëren voor de samenleving die rechtvaardig is en niet-discriminerend is. Zorgt deze actie voor een voordeel voor de samenleving? Is de actie discriminerend tegenover een groep apart, en is de implementatie sociaal rechtvaardig?

De rechten van burgers en plichten van organisaties volgens de Wet op Persoonsgegevens

Rechten van burgers:

• Burger man gegevens inzien
• Mag verzoeken tot correctie
• Kan bezwaar maken tegen verwerking

Plichten van organisaties

• Het moet om duidelijk omschreven doelen gaan
• Die doelen moeten gerechtvaardigd zijn
• Men moet de burger laten weten wat men ermee doet
• Gegevens moeten zorgvuldig beveiligd worden opgeslagen
• Het geheel of gedeeltelijk geautomatiseerd verwerken van persoonsgegevens moet in principe gemeld worden aan het College Bescherming Persoonsgegevens (CPB)

PAPA-principes

1. Privacy:            Gegevens moeten nodig zijn
2. Accuracy:        Gegevens moeten kloppen en bewaard worden, fouten moeten 
                          hersteld worden.
3. Property:          Eigendom en beheer moet geregeld zijn, mensen hebben recht m.b.t. gegevens.
4. Accessibility:    Toegang moet geregeld zijn. De verantwoordelijkheid ligt bij de
                            managers.

De verschillende criteria voor ethische beoordelingen beschrijven

Morele principes:Regels, vaak vervat in wetten of codes.

Utilitarianisme: Een daad is goed als het nut oplevert voor de grootste groep mensen.

Human rights: Mensen hebben fundamentele rechten, zoals privacy, vrijheid en eerlijke behandeling.

bijlage_digitale_versie_bijlage_voor_de_samenvatting_informatiemanagement_bdk_2013-14.pdf