![Image](https://www.worldsupporter.org/sites/default/files/styles/medium/public/bundle/wereldbol_summaries_joho_single_boek_1_150x190px_0.png?itok=PgQm9J5z)
Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.
- Lecture 1: Introductie, Business Intelligence en Business Visualisation
- Lecture 2: Strategische Rol van Informatie
- Lecture 3: Invloed van Informatiesystemen op Organisatie en Werk
- Lecture 4: Informatiesystemen en Bedrijfsprocessen
- Lecture 5: Architectuur, Kosten en Governance
- Lecture 6: Sourcing, Projecten en Ethische Aspecten
Lecture 1: Introductie, Business Intelligence en Business Visualisation
Het management ontwikkelt een bedrijfsstrategie en leidt hieruit eisen (requirements) af waaraan de informatiesystemen moeten voldoen en bestuurt het geheel aan.
Een informatiesysteem is een combinatie van mensen, (informatie)technologie en processen die een organisatie gebruikt om informatie te produceren en te beheren.
Onder people vallen klanten, magazijnmedewerkers, distributiemederwerkers, enz.
Onder technology valt onder andere computergebaseerde orders, magazijn- en distributiesystemen, etc.
Onder processes vallen registreren orders, fiatteren orders, picken orders, selecteren orders
en afleveren orders.
(Zie bijlage Fig1)
Data, kennis of informatie?
- Een dagelijks overzicht van de verkopen voor het hoofd verkoop waarop alle verkooptransacties worden vermeld (= data)
- Een dagelijks overzicht van de verkopen voor de divisiemanager waarop alle verkooptransacties boven € 100,000 worden vermeld (= informatie)
- Een maandelijks productierapport voor productievoormannen die niet gebruikt wordt omdat het achterhaald en onnauwkeurig is (= kennis)
- Een lijst met burgerservicenummers (= data)
- Een rapport van alle accounts voor de debiteurenmanager die een betalingsachterstand hebben van meer dan 90 dagen (= informatie)
- Een lijst met contacten in een LinkedIn account van een bepaalde persoon (= kennis)
Een use case diagram laat zien hoe het gebruikt kan worden om de eisen van een product dat uit een systeem bestaat modelleert.
De symbolen in een use case diagram bestaan uit:
- poppetjes (stick figures): Dit zijn de acteurs. Dit is alles wat buiten de software wat er mee interacteert. Dit kan een persoon zijn, maar ook een creditcard. Dit geeft aan wat een mens, of ding voor rol kan spelen buiten het systeem.
- Ovalen: Dit zijn de taken (coherente units van functionaliteit) die worden beschreven, die door het systeem worden uitgevoerd.
- Lijnen: Verbindt het figuur en de taak met elkaar en geeft een verbinding hiertussen aan, en geeft aan dat er communicatie is tussen de acteur en de use case. Het betekent niet dat de acteur betrokken MOET zijn, maar dat er waarschijnlijk een betrokkenheid is met het uitvoeren van de taak.
Unified modelling language (UML). Dit is een standaard die is ontwikkeld, waardoor modellen en diagrammen goed te begrijpen zijn, door een algemene modelleertaal.
- Niet-functionele eisen moeten worden aangegeven in een rechthoekige notitie met een ezelsoor. Niet-functionele eisen zijn kwaliteiten die een product moet hebben, zoals hoe snel het systeem moet reageren.
- Stippellijnen worden gebruikt om de notitie met de modelelementen te verbinden.
- Een systeemgrens wordt aangegeven door een lijn om de use case heen. Deze lijn geeft aan dat het systeem, waar we in geïnteresseerd zijn, wordt gescheiden van de rest van de wereld.
- Er is vaak een probleem dat het niet duidelijk is wie een bepaalde taak uitvoert. Een makkelijke manier om deze onduidelijkheid tegen te gaan, is om een notitie te maken.
(Zie bijlage fig.2)
- Voor elke use case is er misschien wel meer dan één scenario. Er kan in een proces meer dan één gemeenschappelijk gedrag voordoen. Een component in een use case kan allemaal van dat gemeenschappelijke gedrag (shared behaviour, gedeeld gedrag) bevatten. Van dit gedeeld gedrag kan een nieuw use case worden gemaakt, die grenst aan de al bestaande use case. Door ‘include’ op te schrijven, wordt aangegeven dat een use case meerdere sub use cases kan bevatten.
(Zie bijlage 3)
- De sub use case ‘check for available rooms’, is een gedrag wat kan ontstaan uit twee andere use cases.
- Door alle mogelijke keuzes van gedrag weer te geven, kan er gebruik worden gemaakt van de simplificatie van de originele use case, hierdoor worden ze makkelijker te begrijpen. Er kan ook in plaats van twee of meer verschillende scenario’s, maar één hoofd succes scenario worden weergegeven.
- Als er een scenario is, wat anders is dan het main succes scenario, dan mag er een nieuwe plaatsvervangende use case (uitbreiding) worden gemaakt. Het is misschien wel nodig om meer plaatsvervangende use cases te maken, afhangend wat er gebeurt in verschillende omstandigheden. Bijvoorbeeld als er een gast komt, die al bekend is bij een hotel, verloopt het schema sneller, dan bij een gast die nog niet bekent is. Dan moet er een sub use case bij van ‘create new guest’. Hier geeft de stippellijn ‘extend’ aan. Dit is conditional behaviour (voorwaardelijk gedrag). Dit komt voor alleen als de gast nog niet bekend is in het hotel. De plaats waar de conditie is getest is het extension point(s) (uitbreiding punt).
(Zie bijlage fig.4)
Inattentional blindness:
Als de aandacht van mensen ligt bij het uitvoeren van een taak, treedt er geen gewaarwording op van zaken die daarvoor niet nodig zijn, ofschoon het oog er op valt.
Visual design (VD) van visual displays zoals dashboard, rapporten, slides, computer- en smartphoneschermen, etc. moet snelle en correcte uitvoering van visual queries ondersteunen; de ontwerpprincipes die hierbij gehanteerd moeten worden, worden wel visual design principles (VDPs) genoemd.
- VDP 1: Zet informatie die in verband met elkaar moeten worden gebracht op één scherm, want ons visuele geheugen is zeer beperkt.
- VDP 2: Zet informatie in een context door gebruik te maken van normen (of historie), want actie moet worden ondernomen als er afgeweken wordt van de norm in organisaties.
- VDP 5: Gebruik adequate figuren om de informatie weer te geven, bijv. lijngrafieken om verbanden uit te drukken, want mensen ontdekken hierin gemakkelijk patronen, en gebruik nooit cirkeldiagrammen.
- VDP 6: Varieer de figuren niet onnodig.
- VDP 7: Gebruik 3D alleen voor info over ruimtelijke zaken, want het berekenen van diepte vergt veel cognitieve inspanning.
- VDP 9: Zet de belangrijkste informatie op de in het oog springende plaats (linksboven) en bij elkaar horende informatie bij elkaar.
- VDP 10: Maak informatie die op moet vallen afwijkend in een of meerdere
pop out channels.
- VDP 12: Gebruik kleuren om te benadrukken (zie ook VDP 10), verbanden en verschillen aan te geven (zie ook VDP 5) of betekenis over te brengen maar doe dit met mate, want kleuren kunnen elkaar verstoren, de betekenis van slechts enkele kleuren wordt onthouden, en kleurverwerking vergt cognitieve inspanning.
Het visuele systeem zorgt ervoor dat mensen net op tijd, net genoeg informatie hebben om
hun taken te kunnen uitvoeren.
Hierbij worden voortdurend visual queries uitgevoerd op basis van vooral oogbewegingen (saccades), maar ook hoofd- en lichaamsbewegingen totdat de benodigde info is gevonden.
Visual Design moet snelle en correcte uitvoering van visual queries ondersteunen zodat
er veel cognitieve capaciteit resteert voor de eigenlijke beslissing
Lecture 2: Strategische Rol van Informatie
Bedrijfsstrategie:
Plan of visie die aangeeft aangeeft waar een bedrijf naartoe wil en hoe het daar wil komen.
Strategie gaat over keuzes, keuzes impliceren risico’s.
Een bedrijfsstrategie is afhankelijk van:
- Omgevingsontwikkelingen (marktwerking in de zorg)
- Technologie (Telecare/Telecure)
- Concurrentie (aanbod van andere ziekenhuizen)
- Klanten (mondig en mobiel)
- Organisational capabilities (sterk in bepaalde specialismen)
Strategieontwikkeling en afstemming met informatiesystemen is een verantwoordelijkheid van general managers en raakt alle bedrijfsonderdelen.
(visie, technologie, medewerkers en organisatie)
Afstemming/alignment
Als de strategie mogelijk gemaakt (enabled),ondersteund (supported) en niet beperkt (unconstrained) wordt door technologie.
Strategisch determinisme: Strategie bepaalt organisatie en technologie
Technisch determinisme: Technologie bepaalt strategie en organisatie
Afstemming/alignment: Wederkerig proces
Bedrijfsstrategieën: Organisatiestrategieën:
Porter’s Generic Strategies Framework Business Diamond
Hyper Competition (d’Aveni) Managerial Levers Model
Informatiestrategie
IS-Matrix
Porter’s Generic Strategies Framework
Hypercompetition (d’Aveni) (zie blz. 31)
Concurrentievoordelen zijn tijdelijk, het gaat om snelheid en verrassing. Duurzaam concurrentievoordeel is onmogelijk alles erodeert. Disruptie is een strategie, doel van een voordeel is disruptie.ICT draagt bij aan moves en countermoves.
Voorbeeld: publiceren van nieuws en boeken
Apple, Google, gebruik social media
sustaining vs disruptive innovation
(Zie bijlage Fig.5)
Leavitt’s Business Diamond (Zie bijlage fig 6)
- Organisatiestructuur (marktgericht)
- Processen en taken (klantrelaties)
- Mensen (account managers)
- Technologie (CRM)
Dimensies hangen samen.
Nuttig bij ontwerp en probleemidentificatie.
Managerial Levers Model (zie blz. 35) (zie bijlage Fig.7)
IS-strategie
- Plan voor (organisatie van) IS
- Maakt bedrijfsstrategie mogelijk
- Hangt samen met organisatieontwerp
- Vier componenten: hardware, software, netwerken, en data
Carr (p 33), McAfee / Brynjolfsson(p21).
Carr: IT doesn’t matter - IT commodity
Geen concurrentievoordeel
Houd de kosten laag, volg, wees defensief
McAfee/Brynjolfsson
Verschil tussen bedrijven die slim investeren in IT en die dat niet doen.
IT doet concurrentie juist toenemen
Fasen van IS (blz. 46)
Tot jaren 80: mainframe computers, centralisatie, standaardisatie, IT experts, autoritair,
efficiency
80s: PC/Apple: bevrijding, human spirit, creativiteit, decentralisatie, individualisering
90s en 2000: gedistribueerd, netwerken, enterprise systemen, globalisering, web 1.0,
strategie
Nu: ubiquitous computing, ecosystemen, value
Information resources
IT Assets: activa, kunnen gebruikt worden
IT Capabilities: mogelijkheden en vaardigheden, kunnen benut worden is learned or
developed
Zara’s bedrijfsproces
- Kijken wat klant draagt en vraagt in Zara winkels
Snel overnemen van leidende stijlen - Snel produceren van beperkte aantallen
- Snelle levering naar filialen, regio-afhankelijk
- Klant neemt deel aan proces. Bezoekt Zara veel vaker (17X p jaar) en kopen sneller.
- Proces (waarnemen in filialen, informatie naar HQ, bestellen, produceren, leveren) volledig ICT ondersteund
- Geen discount sales, lage prijzen, lage product complexiteit,
Zara’s informatiestrategie
- IS strategie en bedrijfsstrategie vallen samen.
- POS stuurt dagelijks updates naar HQ
- Locale managers rapporteren wat klanten zochten en niet vonden.
- Informatie wordt gebruikt om te bepalen wat door moet gaan en wat veranderd moet worden.
- Gehele proces is geautomatiseerd.
Vijf Krachten-model van Porter (Zie bijlage Fig. 8)
Value Chain of the Firm (Porter & Millar) (Zie bijlage Fig. 9)
Zara’s Waardeketen (blz. 61)
Resource Based View
Kijkt naar het behalen van concurrentievoordeel door gebruik van informatiebronnen (resources)
- verkrijgen (zeldzaam en waardevol)
- behouden (moeilijk te verplaatsen, te substitueren of te imiteren)
Resources are what an organisation has under its control
Competences are the abilities of the organisation to develop, mobilise and use those resources;
Capability is what the business can achieve through focused investment and deployment of competences.
Lecture 3: Invloed van Informatiesystemen op Organisatie en Werk
Managerial Levers Model
INFORMATION SYSTEMS AND ORGANIZATIONAL DESIGN
- Decision rights (78)
- Business processes (hoofdstuk 5)
- Formal reporting relationships and organizational structures (79)
- Informal Networks (83)
INFORMATION SYSTEMS AND MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS
- Planning and information systems (86)
- Data collection and information systems (87)
- Performance measurement evaluation and information systems (88)
- Incentives and rewards and information systems (89)
INFORMATION SYSTEMS AND CULTURE
- Values (89)
ICT heeft niet automatisch een bepaald effect op een organisatie (variabele).
De effecten van een bepaalde technologie (bijv. centralisatie of decentralisatie) hangt mede af van de kenmerken van de organisatie en de implementatiestrategie.
Organisatiestructuur ßà IS-structuur
Hierarchisch Gecentraliseerde IS
Vlak Gedecentraliseerde IS
Matrix Netwerk, gedistribueerde, flexibele IS
Netwerk Netwerk, gedistributeerd systeem
Informeel Improviserend
Functioneel Functie-ondersteunend koppelen in bedrijfssyst.
Divisioneel Divisie-georiënteerd.
Upgrading meer vraag naar hoogopgeleiden?
Downgrading meer vraag naar laagopgeleiden?
Dualisering minder vraag naar middenkader?
Work Design Model
Vijf motivatievoorspellers:
- Skill variety range of skills and expertise
- Task identity involves complete operation
- Task significance job matters to others or society
- Autonomy freedom to decide
- Feedback receives feedback
Replacement – automating
- Takes away skills
- Psychologically distant
- Less able to contribute
- Surveillance
Complement – informating (Zuboff)
- Adds information
- Develops interest, more able to contribute
- Develops skills
- Empowers
Voordelen en nadelen van thuiswerk (Zie bijlage Fig.10)
Technology Acceptance Model (zie blz. 130)
Diffusions of Innovations (DOI) model (zie artikel)
Lecture 4: Informatiesystemen en Bedrijfsprocessen
Bedrijfsproces: De manier waarop dingen gedaan worden, input in output wordt veranderd.
Vaak met ICT ondersteund
Informatiesystemen kunnen beoogde verandering belemmeren of mogelijk maken, bestaande structuren versterken of verzwakken.
Proces: Een serie logisch aan elkaar gekoppelde taken die als doel hebben een bepaalde uitkomst te realiseren. Uitkomst kan een product of dienst zijn.
Radicale procesinnovatie
- Discontinu denken van functies naar processen
- Minder stappen en betere informatie-uitwisseling
- Korte doorlooptijden
- Minder mensen of afdelingen betrokken (lean)
Systematisch herontwerp: Analyseren van bestaande processen en identificeren van knelpunten, incrementeel.
Clean sheet approach: Opnieuw beginnen en kijken wat echt nodig is, radicaal.
Veranderingsmanagement
Positieve beginsituatie
- Steun van top --> budget, visie, communicatie
- Realistische verwachtingen
- Zelfstandige, competente en op samenwerking gerichte projectmedewerkers
- Passendheid bij organisatie
- Betrokkenheid van organisatie
Negatieve beginsituatie
- Verkeerde sponsor
- Te laag in de organisatie ingezet
- Technische focus
- Teveel verandering op één moment
- Projectleider zonder gezag
- Teveel gericht op consensus
Veel voorkomende problemen
- Angst (nieuwe cultuur, structuur, gebrek aan vaardigheden, outsourcing)
- Beschermen van deelbelangen (turf protection) (macht, kanaalconflicten)
- Gebrek aan steun van management (gedelegeerd aan IT of marketing)
- Onvoorspelbaarheid (doelen en resultaten)
Vereenvoudigd overzicht van een ERP-systeem
Soorten Enterprise-systemen
- Enterprise Resource Planning (ERP, p151)
- Customer Relationship Management (CRM, p 153)
- Supply Chain Management (SCM, p 156)
Enterprise Resource Planning
Suite of integrated applications, modular, core business functions, zoals:
- Financials
- Controlling
- Materials Management
- Production Planning
- Sales & Distributions
- Customer Service
- Human Resources
Voordelen
- integratie
- centralisatie en efficiënte besluitvorming
- standaardisatie (zie McAfee en Brynjolfsson
- isomorfisme
- misfit met organisatiekenmerken
- inflexibiliteit en bureaucratie
Nadelen
- implementatie is complex
- herontwerp is nodig
- kosten en projectrisico’s
Customer Relationship Systems
- Klanten gedrag
- Loyaliteitsprogramma’s
- Klanten consistent benaderen
- Performance van sales teams
- Onderhoudsmanagement
- Lead management
Supply Chain Management
Processen tussen organisaties
coördinatie tussen partners in integrale waardeketen
Uitdagingen:
- coördinatie: wie is eigenaar?
- Informatiesynchronisatie
- synchronisatie van planning
- workflow-coördinatie
Hammer: The Super Efficient Company
Efficiency en super-efficiency: processen die de gehele onderneming overspannen en gezamenlijk worden beheerd door de organisatie, klanten en/of leveranciers.
Diverse processen in verschillende organisaties werken als één proces.
Herontwerpen van de waardeketen. Samenwerken met business partners.
Sensoren bij klanten, voorraad bij klanten, voorbeeld: Caterpillar.
Lecture 5: Architectuur, Kosten en Governance
Architectuurtypen:
- Centraal - Mainframe (p 173)
- Decentraal – Server based (p 174)
- Service oriented architecture, SaaS (p 175)
- Peer to peer, geen centrale server (p 176)
(Zie bijlage Fig. 11)
Centraal: Mainframe-architectuur
Grote centrale computer die alle functionaliteit levert
(tankstations, kassa’s, betaalautomaten, etc.)
Decentraal: Server based architectuur
Software programma vraagt en ontvangt data en instructies van andere programma’s. Processing en functionaliteit zijn verdeeld over computers.
Server based architecture – web based
Client computers vragen services van servers. Gedistribueerd.
Service oriented architecture (SOA)
Grote programma’s zijn verdeeld in services (modules) die met elkaar verbonden zijn, op diverse fysieke locaties. Vgl. software as a service (SaaS) or web services.
Services worden meestal door verschillende leveranciers via het internet geleverd, zijn met elkaar verbonden en vormen samen een applicatie die een geheel bedrijfsproces ondersteunen.
Overige architecturen
- Web-georiënteerde architectuur (flexibel en on demand)
- Cloud computing (beschikbaar via internet)
- Application Service Providers (ASP)
- internet gebaseerde utility
- beschikbaarheid van IS via Internet
- on demand
- keuze: platform, data, of gehele toepassing
Besparingen: staf, energie, focus op kernactiviteiten
Risico’s bij bedrijfskritische onderdelen
Cloud Computing
Voordelen
- efficient (prijs bij gebruik)
- beschikbaar
- weinig beheer
Nadelen
- betrouwbaar?
- controle?
- vendor lock-in
- niet op maat
- juridische vragen.
Cloud sites voor bedrijven
- Office 365 (microsoft)
- Google apps
Cloud sites voor particulieren
- Dropbox
- Gmail
- Spotify
- Apple’s iTunes
- Crashplan
- Google docs
Bring Your Own Device (BYOD)
Mensen werken met bedrijfsgegevens met hun eigen smart phone, tablet of huiscomputer
Vragen rondom capaciteit, beveiliging en compatibiliteit. Complex om bedrijfsnetwerken geschikt te maken voor diverse persoonlijke apparatuur.
Consumerization of IT
IT wordt eerst gebruikt in de persoonlijke levenssfeer en wordt dan naar de bedrijfscontext gehaald, bijv. smart phones, iPad’s, sociale netwerken en cloud computing.
Omkering van adoptie: eerst van bedrijf naar individu, nu van individu naar bedrijf
Eisen aan architectuur/infrastructuur
- Adaptability Aan nieuwe technologieën
- Scalability Hoe kan groei of krimp worden verwerkt
- Standardization Aanpassen bij industriestandaarden. Onderhoudbaarheid is cruciaal
- Security: Beschermen van data en programma’s. Gecentraliseerde bescherming is veel veiliger dan decentraal.
Risico management.
Chargeback: IT kosten worden in rekening gebracht. Gebruik wordt vertaald in werkelijke kosten. Chargeback systeem is duur en subjectief.
Allocatie: Rekening op basis van globale verdeelsleutel, bijv. aantal computers.Welke basis wordt gebruikt?
Free riders: Corporate budget. IT is ´gratis´.
Bepaling van IT-kosten
ABC: (IT) kosten verdelen over activiteiten die nodig zijn om IT te realiseren.
TCO is de standaard. Bepaalt totale integrale kosten per gebruiker.
TCO laat werkelijke kosten per gebruiker zien. Kan vergeleken worden met industriestandaarden. Ondersteunt besluitvorming.
Weill en Ross: Vijf IT governance beslissingen (p 243)
- IT principes: rol van ICT in organisatie
- IT architectuur: geïntegreerde technische keuzes
- IT infrastructuur: IT diensten die architectuur realiseren
- IT business applications: toepassingen
- IT investeringen: hoe en waar investeren in IT
Lecture 6: Sourcing, Projecten en Ethische Aspecten
Redenen om IT zelf te doen:
Strategisch Opbouwen competentie
Betrouwbare en gevoelige data of systemen
Genoeg tijd om te ontwikkelen?
Operationeel Beschikbare capaciteit
Beschikbare expertise
Er is geen geschikte externe partij beschikbaar
Redenen om IT uit te besteden:
Betrouwbare en stabiele externe partij beschikbaar
Cultuur en werkwijze die past bij de client
Is de provider beter en goedkoper?
Kan de provider pieken beter aan?
Voordelen van outsourcing
Kostenbesparing
Focus op core business
Service providers hebben meer expertise
Levert soms cash op
Kritische factoren bij outsourcing
Strategisch belang
Flexibiliteit en stabiliteit van ICT
Rol en kosten van interne ICT functie
Afhankelijkheid van ICT providers
Kwaliteit interne expertise
Service level agreements (p. 269)
Risico’s van backsourcing
Moeilijk te beheersen
Innovatie lastig in te voegen
Verlies concurrentievoordeel
Aafhankelijkheid
Verlies concurrentievoordeel
Relatie met leverancier
Hogere kosten
Outsourcing: suggesties/valkuilen
Outsourcing suggesties/valkuilen
Focus niet alleen op prijs
Bouw flexibiliteit in
Selecteer provider zorgvuldig
Werk bij strategische applicaties aan partnerschap
Cultural fit
Plan transitie zorgvuldig
Overweeg selective outsourcing (p. 270)
IS-projecten kennen hoge faalpercentages
‘.. Standish: 67% van alle software projecten zijn problematisch..’ (p. 309)
‘..over 50 per cent of systems projects fail to meet their expected rate of return..’ (Financial Times)
‘..a study of 365 executives revealed that as many as half of all IS projects exhibited significant cost and schedule overruns..’
‘..only 11% out of 400 projects were clearly successful..’ (A.T. Kearny)
Oorzaken van hoge faalpercentages
Hoge complexiteit – complexity (312)
Onduidelijkheid - clarity (313)
Grote omvaing – size (313)
Onrealistisch hoge verwachtingen
Veranderende omgeving of strategie
Top niet betrokken
Smalle technische benadering
Mismatch tussen systeem en organisatie
Slechte communicatie met gebruikers
Uitingen van mislukking
Stoppen
Gedeeltelijk stoppen
Langzame en moeizame implementatie
Uitloop in tijd en geld
Teleurstellende resultaten
Klachten
Een project is een tijdelijke activiteit gericht op het ontwikkelen van een uniek product of dienst (290). Project management richt zich op het goede verloop van projecten: tijd, geld, team, kwaliteit, scope, uitkomst.Zie figuur 10,3, pagina 292: elementen van project management.
Ethische aspecten
Behavioral advertising
Bedrijven kunnen d.m.v. cookies individueel internet gedrag volgen, t.b.v. behavioral advertising. Ook kinderen kunnen rechtstreeks benaderd worden.
Mensen zijn zich hier vaak niet van bewust. ‘opt out’ mogelijkheden zijn vaak onbekend.
Overheid
Publiceren van gegevens van verdachten op het internet.
Digitale ‘hall of shame’
Arts
Delen van medische gegevens
ICT systemen roepen vragen op m.b.t. rechten en plichten van mensen in relatie met data, informatie en kennis.
Managers moeten over hun (ICT) initiatieven nadenken vanuit een ethisch perspectief
Ze zijn vaak niet getraind in ethiek en vaak onhandig in vragen en verantwoording hierover.
(zie bijlage Fig. 12)
Wet op persoonsgegevens
Burger mag gegevens
- inzien
- mag verzoeken tot correctie
- kan bezwaar maken tegen verwerking
Bezwaar tegen direct marketing gebruik moet gehonoreerd worden (bel mij niet etc.)
Organisaties die persoonsgegevens verwerken hebben plichten.
- het moet om duidelijk omschreven doelen gaan;
- die doelen moeten gerechtvaardigd zijn;
- men moet de burger laten weten wat men ermee
doet;
- gegevens moeten zorgvuldig en beveiligd worden opgeslagen.
Het geheel of gedeeltelijk geautomatiseerd verwerken van persoonsgegevens moet in principe gemeld worden aan het College Bescherming Persoonsgegevens (CBP).
(Zie bijlage fig.13)
Privacy issues
‘the right to be left alone’. Gegevens moeten worden beschermd. PAPA principes:
Privacy Gegevens moeten nodig zijn.
Accuracy Gegevens moeten kloppen en bewaard worden
Fouten moeten hersteld worden
Property Eigendom en beheer moet geregeld zijn
mensen hebben rechten m.b.t. gegevens
Accessibility Toegang moet geregeld zijn
Managers zijn hiervoor verantwoordelijk.
Privacy Impact Assessment, beschrijft persoonlijke informatie in een project,
analyseert impact op privacy, beveelt opties voor het managen of minimaliseren van de impact en het voorkomen van ernstige fouten. Bij gevoelige gegevens:
Raciaal/etnisch
Politieke opvatting
Lidmaatschap politieke partij,
Geloofsovertuiging, levensfilosofie
Sexuele voorkeur
Crimineel verleden
Gezondheidsinformatie
Managers zijn hiervoor verantwoordelijk.
Criteria voor ethische beoordelingen
Morele principes
Regels, vaak vervat in wetten of codes.
Utilitarianisme
Een daad is goed als het nut oplevert voor de grootste groep mensen.
Human rights
Mensen hebben fundamentele rechten, zoals privacy, vrijheid en eerlijke
behandeling.
SAMENVATTING COLLEGE:
Bedrijven komen regelmatig voor sourcing beslissingen.
Kostenbesparing en problemen in de organisatie leiden tot outsourcing
Offshoring kan kostenvoordelen bieden maar geeft ook risico’s.
Diverse vormen van outsourcing zijn mogelijk, waaronder ASP en crowdsourcing
IT kosten kunnen op diverse manieren verdeeld worden.
De portfolio van IT investeringen vraagt een zorgvuldig management.
Een business case kan daarbij gebruikt worden.
informatiemanagement_hoorcollegeaantekeningen_bijlage_2013-14.pdf
JoHo can really use your help! Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world
![Image](https://www.worldsupporter.org/sites/default/files/styles/medium/public/bundle/wereldbol_summaries_joho_single_boek_1_150x190px_0.png?itok=PgQm9J5z)
- 1 of 2158
- next ›
Online access to all summaries, study notes en practice exams
- Check out: Register with JoHo WorldSupporter: starting page (EN)
- Check out: Aanmelden bij JoHo WorldSupporter - startpagina (NL)
Using and finding summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter
There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.
- Use the menu above every page to go to one of the main starting pages
- Starting pages: for some fields of study and some university curricula editors have created (start) magazines where customised selections of summaries are put together to smoothen navigation. When you have found a magazine of your likings, add that page to your favorites so you can easily go to that starting point directly from your profile during future visits. Below you will find some start magazines per field of study
- Use the topics and taxonomy terms
- The topics and taxonomy of the study and working fields gives you insight in the amount of summaries that are tagged by authors on specific subjects. This type of navigation can help find summaries that you could have missed when just using the search tools. Tags are organised per field of study and per study institution. Note: not all content is tagged thoroughly, so when this approach doesn't give the results you were looking for, please check the search tool as back up
- Check or follow your (study) organizations:
- by checking or using your study organizations you are likely to discover all relevant study materials.
- this option is only available trough partner organizations
- Check or follow authors or other WorldSupporters
- by following individual users, authors you are likely to discover more relevant study materials.
- Use the Search tools
- 'Quick & Easy'- not very elegant but the fastest way to find a specific summary of a book or study assistance with a specific course or subject.
- The search tool is also available at the bottom of most pages
Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?
- Check out: Why and how to add a WorldSupporter contributions
- JoHo members: JoHo WorldSupporter members can share content directly and have access to all content: Join JoHo and become a JoHo member
- Non-members: When you are not a member you do not have full access, but if you want to share your own content with others you can fill out the contact form
Quicklinks to fields of study for summaries and study assistance
Field of study
- All studies for summaries, study assistance and working fields
- Communication & Media sciences
- Corporate & Organizational Sciences
- Cultural Studies & Humanities
- Economy & Economical sciences
- Education & Pedagogic Sciences
- Health & Medical Sciences
- IT & Exact sciences
- Law & Justice
- Nature & Environmental Sciences
- Psychology & Behavioral Sciences
- Public Administration & Social Sciences
- Science & Research
- Technical Sciences
Add new contribution