Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

College 1: Wat is organizational behavior?

Organizational behavior is de studie van factoren die van invloed zijn op hoe individuen en groepen zich in werksituaties gedragen, voelen, denken en reageren. Het gaat om gedrag, de beslissingen, de percepties en emotionele reacties van mensen.

Organisaties zijn groepen mensen die met elkaar samenwerken (interdependent zijn) om een bepaald doel te bereiken hierbij horen gezamenlijke doelen, gestructureerde communicatie en taakcoördinatie. Charismatische leiders zijn heel goed instaat om een boodschap over te brengen en de hoofden dezelfde kant op te brengen. Dit leidt tot categorisatie, het in hokjes plaatsen van mensen.

Voor de organizational effectiveness heeft het bedrijf nodig; een match met de omgeving, interne match, lerende organisatie, intellectueel kapitaal, hoge prestaties, tevreden stakeholder, waarden, ethiek en sociale verantwoordelijkheid.

Het bedrijf heeft een open systeem nodig, het bedrijf moet alert blijven op de omgeving en in de competitie blijven. Er moet ook sprake zijn van een interne match, de organisatiestructuur moet goed zijn zoals werkprocessen (communicatie/beloning), besluitvorming (match, netwerk) en competenties. Er moet een balans zijn tussen de input en output. Door middel van Lean management zorg je voor kortere afstand naar de klant, betere samenwerking, snellere besluitvorming, aanpassen van procedures en minder werkhandelingen.

Lerende organisatie houdt in dat de effectiviteit af hangt van het herkennen, verwerven, delen, gebruiken en vasthouden van kennis.

Onder intellectueel kapitaal/organisatie-geheugen wordt onder andere Human capital verstaan. Dat is de kennis, vaardigheden en capaciteiten van werknemers. Structural capital is de kennis zoals vastgelegd in documenten, procedures, werkhandelingen en producten. En als laatste social capital dat zijn de relaties met klanten, leveranciers en andere belangrijke instanties en personen. Alle kennis moet worden overgedragen, gedeeld en zo nodig worden afgeleerd.

Bij hoge prestaties leveren is de human capital essentieel en moeten er adequate systemen en structuren zijn. Daarnaast moeten medewerkers betrokken zijn (motivatie, besluitvorming), een zekere autonomie hebben (werving, selectie, training en ontwikkeling) en daarnaast gewaardeerd worden (financiële en niet-financiële beloningen).

Stakeholders zijn bijvoorbeeld werknemers, managers, eigenaren, klanten en suppliers. Gedeelde waarden in de organisatie bepalen besluiten en gedrag, organisatiecultuur. Ethiek zijn morele principes van goed en kwaad. Er is geen sprake meer van top-down command control model. En daarnaast is maatschappelijk verantwoord ondernemen erg belangrijk.

College 2: Gedrag, persoonlijkheid en waarden

Het MARS model kan goed gedrag en resultaten van mensen in een baan voorspellen, directe indicatoren van gedrag. Er wordt vanuit gegaan dat gedrag wordt bepaald door motivatie, kwaliteiten, rol percepties en situatie factoren. Het gaat om willen, kunnen, weten en werkomgeving. Voor werkgedrag en prestatie is het belangrijk dat de taakprestatie goed is, extra rolgedrag voorkomt (bijvoorbeeld je college helpen). Daarnaast zo min mogelijk verzuim en veel aanwezigheid, zo min mogelijk schadelijk gedrag (fraude) en veel commitment (betrokkenheid bij de organisatie).

De motivatie wordt onderverdeeld in; richting (duidelijk doel hebben), intensiteit (veel energie besteden) en volharding (doorzetten bij tegenslagen). Bij motivatie gaat het eigenlijk om de cognitieve en emotionele condities binnen een persoon.

Aanleg, vaardigheden en competenties hebben te maken met aptitudes; je natuurlijke aanleg (een bepaald IQ dat je hebt en fysieke capaciteiten), Learned capabilities zijn geleerde vaardigheden (zoals presenteren, klantenservice) en competenties, zoals persoonlijkheidskenmerken of gedrag. Bij het selecteren van personeel wordt voor het meten van aanleg gebruik gemaakt van een capaciteitentest, voor vaardigheden wordt er gekeken naar CV en interview en voor de competenties worden er assessments gedaan.

Als mensen in hun werk niet precies weten wat er van hun verwacht wordt is het lastig om een duidelijk prestatie te leveren. Welk gedrag is vereist om de gewenste resultaten te behalen? Welke taken moeten gedaan worden? Welke taken zijn meer en minder belangrijk? Welke gedrag heeft de voorkeur om een taak goed te volbrengen? Het gaat hier om de rolpercepties, die mensen denken dat ze moeten vertonen.

Situatiefactoren zijn ook erg belangrijk. Omgevingscondities waarop een werknemer niet of nauwelijks invloed heeft zoals tijdsdruk, collega’s, leiding, geld en hulpmiddelen.

Willen, kunnen en weten wordt samengevoegd tot persoon. En persoon met omgeving leidt tot werkgedrag en prestatie. Onder de omgeving wordt verstaan; organisatiedoelen en waarden, functie-eisen en rolopvatting organisatie.

De indirecte voorspellers van gedrag zijn persoonlijkheid, zelfconcept en waarden. Dit heeft ook weer invloed op de motivatie, aanleg en rol percepties. De persoonlijkheid wordt gescored met de BIG FIVE. Als je hoog scoort op consciëntiousness, agreeableness en laag op neuroticism dan kan je goed omgaan met anderen (sociale aspect van het functioneren). Als je hoog scoort op openheid en extraversie dan wil dat zeggen dat je je goed kan aanpassen. Consciëntiousness en emotional stability kan de werkprestatie voorspellen.

Het zelfconcept zijn denkbeelden die iemand van zichzelf heeft, zelfevaluaties. Deze zijn complex, er zijn veel categorieën, het is vaak situatie afhankelijk. Daarnaast zijn deze beelden consistent, dezelfde eigenschappen en waarden gelden voor meerdere aspecten van het zelfconcept. Het derde aspect van het zelfconcept is duidelijkheid, helder idee over hetzelf, intern consistent en stabiel. Hierbij heb je welzijn en aanpassingsvermogen nodig.

Bij Self-enhancement wil je jezelf als een goed mens zien. Bij self-verification wil je dat anderen jou zien zoals jij jezelf ziet. Self-evaluation gaat over self-esteem (ik ben oke), self-efficacy (ik kan deze taak goed volbrengen) en locus of control (ik heb controle over gebeurtenissen in mijn leven).

Social self bestaat uit personal identity (ik speel in de tenniscompetitie) en social identity (ik ben Uva-student).

Waarden zijn stabiele, evaluatieve ‘beliefs’ (overtuigingen), die een leidraad vormen voor onze voorkeuren en gedrag, bepalend voor wat goed of slecht is, vaak hiërarchisch opgebouwd en zijn woorden en/of echt (espoused vs enacted). Espoused, de waarden die we zeggen en vaak ook denken te gebruiken. Enacted, de waarden die we daadwerkelijk gebruiken om onze beslissingen en acties te sturen.

Er zijn ook cross-culturele waarden; individualisme (onafhankelijkheid, unieke individuen, vrijheid en eigen controle) collectivisme (sociale verplichtingen en harmonie), power distance (acceptatie van ongelijke macht, gehoorzaamheid, formele procedures), uncertainty avoidance (niet tolereren van ambiguïteit en onzekerheid), achievement (competitief, assertief en materialistisch) en nurturing (coöperatief, relaties en welzijn).

Het waarden model van Schwartz bestaat uit self-transcendence (jezelf overstijgen) tegenover self-enhancement (machtverwerven) en conservation (normen en waarden) vs openness to change.

Verder is gedrag niet altijd in overeenstemming met waarden, de omgeving kan iemands waarden teniet doen. Gewoontegedrag is meestal in lijn met waarden, want dit gedrag is kennelijk minder onderhevig aan de context. Beslissingen en gedrag zijn gelinkt aan waarden als; we ons bewust zijn van onze waarden, we logische redenen hebben om onze waarden in die situatie toe te passen en de situatie niet interfereert.

Waarden moeten congruent zijn, moeten overeenstemmen met de organisatie, maar ook weer niet teveel anders is er kans op groepsdenken. Problemen met incongruentie zijn; niet passende beslissingen, minder tevredenheid en commitment en toename stress en verloop. Goede kanten van (een beetje) incongruentie zijn; betere beslissingen (diversiteit in waarden, betere (uitgebreidere) probleemdefinitie en voorkomt ‘corporate cults’.

College 3: Ethiek, Waarnemen en Leren

Er zijn drie belangrijke principes die een rol spelen bij overwegingen. De utalitaire overweging gaat om wat het beste is voor de meeste mensen? Je kan ook uitgaan van de individuele rechten die mensen hebben en daarnaast kan je ook uitgaan van het principe de verdelende rechtvaardigheid. Mensen die gelijk zijn aan elkaar worden op dezelfde wijze behandeld. Er zijn een aantal zaken die van invloed zijn op deze ethische overwegingen. De morele intensiteit van de situatie, het is een dilemma. De mate waarin je sensitief bent, bewust zijn van het feit dat er een ethisch dilemma speelt. En als laatst de situationele druk die er kan zijn, kan erg bepalend zijn voor welke principes je aanhangt.

Voor veel organisaties is het een probleem om het voor elkaar te krijgen dat het handelen in de organisatie zodanig is dat ze ethisch zijn en tegelijkertijd niet over de kop gaan. Om dit voor elkaar te krijgen zijn er veel interventies die bedrijven gebruiken; ethische codes, training, hotlines en leiderschap en cultuur.

Perceptie in organisaties is het proces waarmee wij informatie binnen krijgen en die ons in staat stelt om de wereld om ons heen te begrijpen. Die waarneming vindt plaats via onze zintuigen. Welke informatie laat ik toe, hoe organiseer ik die informatie en hoe interpreteer ik die informatie. Er is selectieve waarneming, die wordt beïnvloedt door kenmerken van het object, aspecten van jezelf (emotional marker process) en confirmation bias (verwachtingen die je hebt stuurt je waarneming).

Er zijn een aantal principes die een belangrijke rol bij waarnemen. Categorisch denken, wij plaatsen heel snel en automatisch informatie die binnenkomt in categorieën. Dit wordt gedaan op een aantal kenmerken van de informatie onder andere de gelijkheid en nabijheid van de informatie, we vullen ontbrekende stukken informatie in, we voorspellen en gebruiken emotionele labels die we op de informatie plakken.

Het mentale model is iets dat wij in ons hoofd hebben over hoe de wereld in elkaar zit. Dit model helpt ons om snel te handelen en te voorspellen. Een nadeel is dat je oogkleppen op krijgt en niet meer ziet wat er in de omgeving gebeurt.

Bij deze sociale perceptie speelt het categorisatie proces een rol, mensen delen andere snel in groepen in. En het homogenisatie proces, binnenin de groep is iedereen gelijk. Je vind ook de groep waar je zelf in zit leuker dan de andere groep.

Dit raakt allemaal aan stereotypering, de waarneming van een persoon in termen van de kenmerken van de groep waartoe jij hem categoriseert. Ons brein is al zo georganiseerd bij de geboorte zodat wij dit snel leren. We stereotyperen zodat we onszelf wat beter voelen, we willen een positief zelfbeeld hebben. Een nadeel is dat het een overgeneralisatie is en dat het een basis is voor systemic en intentional discriminatie. Intentional betekent dat je er expliciet bewust voor kiest om mensen uit een andere groep anders te behandelen dan de eigen groep. Systemic betekent dat het automatisch gaat en je er niet bewust van bent. Het activeren van stereotyperen kan je niet voorkomen, maar je kan je er wel bewust van worden.

Een belangrijk onderdeel van perceptie is de interpretatie en de duiding van het gedrag dat mensen vertonen en dat noemen we attributie. Er zijn twee soorten interne en externe attributie. Interne attributie is dat je het gedrag dat een bepaalt persoon vertoond toeschrijft aan zijn eigen wensen, behoefte, hetgeen waar die persoon verantwoordelijk voor is. Externe attributie betekent dat wat die persoon doet niet aan de persoon ligt maar aan de situatie en omstandigheden. Er zijn drie dingen die een rol spelen wanneer mensen een interne of externe attributie maken, de consistentie van het gedrag, de distinctiviteit (de mate waarin het onderscheidbaar is van het gedrag van anderen) en de mate waarin andere mensen dat zelfde gedrag vertonen (consensus). Als de consistentie en distinctiviteit hoog zijn en de consensus laag dan heeft het te maken met een interne attributie. Als de consistentie en distinctiviteit laag zijn en de consensus hoog dan heeft het te maken met een externe attributie. De fundamentele attributie fout is de neiging om ons eigen gedrag aan externe factoren toe te schrijven en het gedrag van anderen aan zijn eigen wil en wens toe te schrijven. En self-serving bias is de neiging om successen aan jezelf toe te schrijven en fouten aan de omgeving toe te schrijven. Andere fouten in de waarneming zijn; het halo effect (je hebt één stukje informatie en dat generaliseer je), eerste indruk (stuurt alles wat je daarna over die persoon denkt), recente gebeurtenis bepaald het beeld van die persoon en het false-consensus effect je overschat de mate waarin andere mensen op dezelfde manier in het leven staan.

College 4: Besluitvormingen

Leren in organisaties is een continue verandering in gedrag van mensen. Er bestaan twee soorten kennis; expliciet en impliciet. Impliciet is kennis die je opdoet door te observeren. Expliciet is kennis die je kunt benoemen, beschrijven en communiceren. Expliciete kennis is belangrijk bij besluitvormingen. De sociaal leertheorie heeft een aantal componenten; we passen ons gedrag aan op basis van observaties van anderen (behavioral modeling), we zien ook onze consequenties van ander gedrag en je doet bepaalde dingen en kijkt of het lukt of niet, dit versterkt of verzwakt het gedrag (self-reïnforcement).

Besluitvorming is het bewuste proces van keuzes maken tot meerdere alternatieven met de bedoeling om bepaalde gewenste toestand te bereiken. Een belangrijke theorie is het rationele keuze proces van besluitvorming. Een besluitvorming wordt door een aantal stappen gedaan. Je begint met het identificeren van het probleem, vervolgens ga je met elkaar goed nadenken over de beste strategie om het op te lossen, dan kijk je wat er voor alternatieven zijn, je kiest bewust voor het optimale, dat ga je implementeren en als laatst ga je evalueren.

Bij het identificeren van het probleem kunnen er een aantal dingen fout gaan; stakeholder framing (duwen het bedrijf in een bepaalde richting door hun eigen belangen), perceptual defense (confirmation bias, je onderschat het probleem), mental models (oogkleppen) en decisive leadership (vergeten teams te betrekken). Een oplossing hiervoor kan zijn een ‘advocaat van de duivel’ zoeken. Hierdoor kan je nog eens kritisch naar je besluit kijken.

Mensen gebruiken vuistregels bij beslissingen. Anchoring and adjustment; je past je inschatting aan op het anker dat binnen komt. Availability heuristic; dat wat er beschikbaar is in ons geheugen daarvan denken we dat vaak voorkomt. Representativeness heuristic; dat wat op elkaar lijkt, zal zich op dezelfde manier gedragen. Deze vuistregels werken goed maar gaan ook soms fout. Emoties doen iets met hoe grondig we door het besluitvormings proces heen gaan en daarnaast luisteren we ook naar onze emoties en ze spelen een belangrijke rol bij de evaluatie.

Dit maakt het rationele keuze model erg problematisch, omdat er geen emoties in verwerkt zijn. We maken ook vaak beslissingen op basis van intuïtie, dit wordt beïnvloedt door de vuistregels die we hebben. Dit zijn vaak wel goede beslissingen, maar we moeten proberen om de fouten die ontstaan eruit te filteren. Dit kan door systematisch proberen om de alternatieven tegen elkaar af te strepen. Bewust zijn van de effecten van emoties die invloed hebben op beslissingen en evaluaties. Daarnaast het scenario plannen kan ook helpen en het bewust zijn van je eigen emoties en dit vertellen aan anderen.

Creativiteit is het krijgen van originele ideeën die een toepassing kunnen hebben. Als het een toepassing krijgt is het een innovatie. Er zijn een aantal fase waar je doorheen gaat tijdens een creatief proces. In de voorbereidingsfase krijg je scherp wat het probleem is en probeert over dat probleem zoveel mogelijk informatie bij elkaar te krijgen, je wordt meester over de dingen die er spelen. Vervolgens volgt de incubatiefase, dan laat je het zijn gang en ben je er even niet mee bezig dan is het brein instaat om verbindingen te leggen en kan opeens het inzicht komen. Als je het inzicht hebt kom je in de verificatiefase en ga je checken of er iets in zit, misschien mis je nog iets en ga je weer terug naar de voorbereidingsfase. Dit heet het creative process model. Dit kan heel snel gaan maar kan ook een paar jaar duren. Sommige mensen zijn gemiddeld genomen creatiever dan anderen, dit komt onder andere door persoonlijkheids- verschillen. Je moet gemiddeld of meer dan gemiddeld intelligent zijn, je moet kunnen doorzetten/volhouden, je moet relevante kennis en vaardigheden bezitten en je moet openstaan voor nieuwe ervaringen, niet al te hoge behoefte aan affiliatie hebben en initiatief nemen.

College 5: Motivatietheorieën

Motivatie zijn de krachten in een individu die de richting (doel), intensiteit (energie) en het volhouden (doorzetten bij tegenslag) van vrijwillig gedrag beïnvloeden. Inhoudstheorieën richten zich op onder andere de behoeften (needs), waarden, persoonlijke en werkkenmerken; welke factoren kunnen mensen op het werk motiveren? Procestheorieën richten zich op de psychologische processen achter acties; hoe leiden persoonlijke- en werkkenmerken tot gedrag?

Inhoudstheorieën kijken naar wat mensen drijft. Er wordt gekeken naar drijfveren/primaire behoefte (universeel en aangeboren, breed) en behoefte (aangeleerd en gevormd door zelfbeeld, sociale normen, concreet).

Maslow zegt dat gedrag voortkomt uit de wens om behoefte te bevredigen. Deze behoefte zijn universeel en aangeboren. Dit begint in de fysiologische behoefte categorie (voedsel, water, lucht), veiligheidsbehoefte (stabiele en veilige omgeving), erbij horen (liefde, sociale interactie), waardering (zelfwaardering en sociale waardering) en zelfontplooiing (wens om te groeien). En daarnaast heeft iedereen behoefte aan kennis en esthetiek. De laagste categorie heeft het meeste invloed op iemands gedrag. De eerste vier categorieën vervul je vanuit een tekort en de zelfontplooiing is nooit vervult, daarin wil je altijd blijven groeien. Organisaties moeten banen creëren die aansluiten bij de behoefte van de werknemers.

Voor deze theorie bleek weinig ondersteuning te zijn, vooral voor de hiërarchische opzet ervan. Daarnaast beïnvloeden waarden de behoeften en de behoeftehiërarchie blijkt niet universeel. En behoeften veranderen sneller dan Maslow voorspelde.

De expectancy theory of motivation zegt dat mensen hun inspanningen zullen richten op die prestaties die zullen leiden tot gewaardeerde en aantrekkelijke uitkomsten. Iemands motivatie wordt beïnvloed door drie factoren. De inspanningsprestatie verwachting (de kans dat iemand hard werkt en een goede prestatie levert), de prestatie uitkomstverwachting (wat is de kans als ik een goede prestatie lever, dat het zal leiden tot een bepaalde beloning) en de uitkomsten valentie (vind ik die uitkomst aantrekkelijk). Als er een afzwakt zal direct de motivatie afzwakken. Vergroten van de E-to-P expectancy kan door medewerkers selecteren op juiste kennis en vaardigheden, verduidelijk de functievereisten, voorzie in training, geef voldoende tijd en hulpmiddelen en geef coaching en feedback. Daarnaast moeten de prestaties accuraat gemeten worden, duidelijk aangeven wat goede en slechte prestaties inhouden en uitleggen hoe beloningen zijn gekoppeld aan prestaties. Verbeteren van de opbrengsten kan door ervoor te zorgen dat beloningen gewaardeerd worden.

Het stellen van motivatie doelen kan ook motiverend werken, maar deze doelen moeten wel aan een aantal eisen voldoen. Het doel moet specifiek, relevant en uitdagend zijn. Daarnaast moet het betrokkenheid, participatie en feedback creëren. Als het hieraan voldoet is de kans groot dat mensen zich willen inspannen voor de taak en dat leidt tot een betere prestatie.

Feedback is erg belangrijk bij het stellen van doelen. Effectieve feedback is specifiek, relevant, op tijd, frequent genoeg en geloofwaardig. Er is een onderscheid tussen sociale bronnen (evaluaties van collega’s, supervisor) dat is beter voor je zelfbeeld en zelfvertrouwen en niet sociale bronnen (meters, lijsten) dat is beter om een constante prestatie t.o.v. doel te kunnen bepalen. Aan welke bron mensen de voorkeur geven hangt van de situatie af.

            De Equity theory valt binnen het onderzoek naar rechtvaardigheid (Organizational justice), hier binnen wordt onderscheid gemaakt tussen distributieve (verdeling van de uitkomsten in een organisatie) en procedurele rechtvaardigheid (besluitvorming eerlijk is verlopen). Equity theory (billijkheids theory) beschrijft hoe mensen beoordelen of ze de uitwisseling en verdeling van de middelen in een organisatie eerlijk vinden.

De relatie tussen werkgever en werknemer is een uitwisseling, medewerkers leveren een input aan de organisatie en in ruil daarvoor krijgen ze bepaalde uitkomsten (salaris, status, promotie). Hun eigen ratio vergelijken ze met een ander. Er is sprake van billijkheid als deze ratio’s gelijk aan elkaar zijn. Gevoelens van onbillijkheid corrigeren kan door middel van; input reduceren, opbrengsten verhogen, input van ander verhogen, opbrengsten van ander reduceren, percepties aanpassen, verander van vergelijkingsander en verlaat de situatie.

Job Design theory zegt dat de baan zelf al motiverend werkt. Maar dan moet hij aan een aantal kenmerken voldoen; variatie in vaardigheden, taak identiteit en de belangrijkheid van de taak, dit zorgt ervoor dat het werk betekenis heeft.  

            Dus organisaties kunnen werknemers motiveren door; banen te creëren die aansluiten bij hun behoefte/drives, de relaties tussen inspanningen, prestaties en uitkomsten helder te laten zijn, prestatiedoelen te stellen, feedback te geven, werknemers rechtvaardig te behandelen en banen te creëren met specifieke baankenmerken.   

College 6: Emoties en Attitudes in Organisaties

Emoties zijn fysiologische, gedragsmatige en psychologische episodes/ervaringen, die men ervaart ten opzichte van een object, persoon of gebeurtenis, en die een staat van actiebereidheid oproepen.

Een attitude is een cluster van overtuigingen, gevoelens en gedragsintenties ten opzichte van een persoon, object of gebeurtenis. Dit bestaat uit twee componenten; cognitief (mentale associaties met een concept ‘belief’) en affectief (positieve of negatieve evaluatie ‘feeling’).

Attitudes gaan om oordelen en emoties gaan om ervaringen. Attitudes zijn gebaseerd op logica en emoties op de perceptie van gevoelens. Bij emoties heb je het over korte episodes en attitudes zijn meestal stabiel over dagen of langer.

Attitudes zijn ook voorspellend voor gedrag, want je hebt gedachten en gevoelens ergens over. Deze emotionele processen zijn er altijd en kunnen ook invloed hebben op het cognitieve proces.

Cognitieve dissonantie is een staat van onbehagen die optreedt als overtuigingen (beliefs), gevoelens en gedrag inconsistent met elkaar zijn. Vooral als het gedrag openbaar is, vrijwillig is en niet kan worden hersteld.

Emotional labor (emotie werk), komt voor in werkrollen die regels hebben rondom het laten zien van emoties. Het gaat om de inspanning, planning en controle die nodig is om gewenste emoties te vertonen in interpersoonlijke situaties. Dit is hoger als de baan vraagt om; frequente emotie expressie, varieteit in emoties en meer intense emoties. Het gaat erom dat bepaalde settings regels hebben over hoe je emoties laat zien.

Emotional dissonance ontstaat als het moeilijk is om de juiste, verwachte emoties op een accurate manier te vertonen en tegelijk je ware emoties te verbergen (emotie werk). Je kan reageren met surface acting (je blijft aan de oppervlakte, je verandert je gezicht) en deep acting (je doet een poging om je innerlijke gevoel aan te passen).

            Emotionele intelligentie is het vermogen om emoties waar te nemen en te linken aan gedachten processen. De vier componenten van emotionele intelligentie zijn; relationship management, social awareness, self-management en self-awareness.

Kern aspecten zijn perception, understanding en regulation en dit leidt tot prestatie.  Als je emotionele intelligentie en persoonlijkheidskenmerken meeneemt in de analyse blijkt dat alsnog de cognitieve ability het meest voorspellend is voor de prestatie.

Stress is een adaptieve respons op een situatie die als uitdagend of bedreigend wordt gezien. De oorzaken van stress is elke omgevingsfactor die er voor zorgt dat er een fysieke of emotionele druk op een persoon ontstaat (vereist inspanning). Stress neemt toe wanneer medewerkers geen controle hebben over; hoe en wanneer taken worden uitgevoerd en de snelheid van het werk. Weinig controle werkt vooral als stressor wanneer het gepaard gaat met hoge verantwoordelijkheid. Het Demand Control support model kijkt ernaar hoeveel er wordt geeist en hoeveel mensen krijgen. Maar gelukkig zijn er naast stressoren in iedere werkomgeving ook ‘resources’ ofwel hulpbronnen. In het stress process spelen individuele verschillen ook een rol zoals weerbaarheid, coping strategieën en verschillende percepties van dezelfde situatie.

Het burn-out proces bestaat uit emotionele uitputting (je bent moe), cynisme (je doet een stapje terug) en een verminderde efficacy (gevoel dat het niet goed gaat). Dit heeft een effect op fysiologie (hart- en vaatziekten), psychologie (ontevredenheid) en gedragsmatige (werkprestaties) consequenties.

Stressor wegnemen kan door middel van; bronnen van stress onderzoeken, cultuur veranderen en persoon-baan fit.

Je kan ook de percepties van stress veranderen, sociale steun bieden en consequenties onder controle houden. Recovery (herstel) is het proces waarbij psychofysiologische stress-reacties zich stabiliseren na blootstelling aan stress (unwinding). Te weinig herstel leidt tot mentale uitputting en herstel is cruciaal om gezondheid, prestatie en werkvermogen te beschermen.

Werktevredenheid (job satisfaction), je kan blij zijn met je baas, collega’s, werk omstandigheiden, loon, loopbaan ontwikkeling en baan inhoud. Het is een samenspel van attitudes over verschillende facetten van de baan.

Gevolgen van ontevredenheid kunnen zijn; exit (situatie verlaten), voice (situatie veranderen), loyalty (geduldig wachten tot het beter wordt) en neglect (reduceren van inspanning).

Affectieve commitment (emotioneel) gaat over organisatie betrokkenheid. Emotionele gehechtheid, identificatie en betrokkenheid in een organisatie. Continuance commitment; bij de organisatie blijven is het beste voor eigen belangen. En normative commitment; bij de organistaie blijven uit gevoel van verplichting.