Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Hoofdstuk 1: Fundamenten

Waarom zijn managers van belang?

Allereerst zijn managers belangrijk omdat organisaties hun vaardigheden nodig hebben, met name in tijden van onzekerheid, complexiteit en chaos. Managers zijn in staat om kritieke problemen te identificeren en om gepaste oplossingen te bedenken.

Managers krijgen dingen gedaan. Bovendien heeft onderzoek aangetoond dat het functioneren van managers van grote invloed is op de productiviteit en loyaliteit van werknemers.

Wie zijn managers?

Een manager is iemand die het werk van anderen zo coördineert en overziet dat de doelen van de organisatie behaald worden. Een manager is dus niet bezig met een persoonlijk doel, maar met het helpen van anderen hun werk te doen. Vroeger was het eenvoudig om de managers te onderscheiden van de niet-managers. Tegenwoordig is dat moeilijker door het veranderende karakter van werk.

Traditioneel gezien zijn drie soorten managers van elkaar te onderscheiden, en weer te geven in piramidevorm (zie figuur 1):

1. Eerste-linie managers zijn de managers op het laagste niveau. Zij managen het werk van de niet-managende werknemers.
2. De middenmanagers leiden de eerste-linie managers
3. De top managers zijn verantwoordelijk voor de belangrijkste beslissingen en stellen de doelen vast van de organisatie.

De definitie van een organisatie is een weloverwogen samenstelling van mensen om een specifiek doel te bereiken.

Figuur 1: De managementpiramide

Wat doen managers?

Managers zorgen ervoor dat anderen hun taken effectief en efficiënt volbrengen. Efficiëntie gaat over de manier waarop activiteiten volbracht worden, effectiviteit gaat over het resultaat van diezelfde activiteiten. Efficiëntie is het meeste gedaan krijgen met zo min mogelijk middelen (doing things right). Effectiviteit is het uitvoeren van die handelingen die het gewenste resultaat of doel opleveren (doing the right things).

We kunnen vier functies van een manager onderscheiden:

1. Plannen: het stellen van doelen, het neerzetten van strategieën om die doelen te bereiken, en het ontwikkelen van plannen om activiteiten in goede banen te leiden.
2. Organiseren: verzorgen en structureren van de activiteiten van werknemers.
3. Leiden: werken met en door middel van andere mensen om de doelen van de organisatie te bereiken.
4. Controlling: evaluatie door middel van monitoren, vergelijken en corrigeren van prestaties van werknemers.

Henry Mintzberg heeft de activiteiten van managers geformuleerd aan de hand van inter-persoonlijke, informationele en beslissende rollen. Deze managementrollen zijn specifieke acties of handelingen die verwacht worden van een persoon in een management functie:

1. Inter-persoonlijke rollen gaan over het werken met mensen. Een manager is een leider, een voorbeeld en een verbinder.
2. Informationele rollen gaan over het verzamelen, ontvangen en verspreiden van informatie. Een manager is de woordvoerder, de monitor en de zender van informatie.
3. Beslissende rollen gaan over het maken van keuzes. Een manager moet ondernemer kunnen zijn, met onrust om kunnen gaan, keuzes kunnen maken over de beschikbare middelen en kunnen onderhandelen.

Al deze rollen behoeven zowel reflectie als actie. Dit gaat op voor alle soorten managementposities, hoewel verschillende managers op verschillende rollen de nadruk kunnen leggen. Kortweg gaat managen over het beïnvloeden van actie.

Een manager moet beschikken over drie belangrijke vaardigheden;

1. Technische vaardigheden die sterk verbonden zijn met het karaker van het werk.
2. Menselijke vaardigheden om zowel in een groep als op individuele basis te kunnen functioneren.
3. Conceptuele vaardigheden om abstract te kunnen denken en complexe situaties te kunnen inschatten.

Welke ontwikkelingen veranderen de rol van de manager?

In de wereld van vandaag hebben managers te maken met wereldwijde economische en politieke uitdagingen, veranderende omgevingen, ethische kwesties, veiligheidsproblemen en snel veranderende technologie. Vier trends zijn specifiek van belang voor de manager van vandaag de dag:

• De klant voorop: het leveren van betrouwbaarheid en hoge kwaliteit aan de klant is essentieel voor het voortbestaan van iedere organisatie.
• Geen manager kan om het belang van sociale media heen. Sociale media worden niet alleen ingezet om met klanten in contact te zijn, maar ook om nieuwe werknemers te werven of om innovatie en talent te spotten.
• Innoveren betekent dingen anders doen dan voorheen, nieuw terrein verkennen en risico nemen. Innovatie is essentieel in alle lagen van de organisatie.
• Duurzaamheid is een mainstream onderwerp geworden voor managers. Duurzaamheid is de capaciteit van een bedrijf om de belangen van de aandeelhouders optimaal te bedienen door economische, milieu en sociale kansen te integreren in de strategie van het bedrijf.

Waarom bestuderen we management?

Om goed en slecht management van elkaar te onderscheiden is het van belang om management te bestuderen. Zowel vanuit een managende positie als vanuit een ‘gemanagede’ positie is deze kennis relevant. De realiteit is dat management in alle soorten en maten organisaties, op ieder niveau, in ieder werkveld, en overal ter wereld nodig is. Dit wordt ook wel universaliteit van management genoemd.

Hoofdstuk 2: De beperkingen en uitdagingen van een ‘global’ manager

De vraag die veelvuldig gesteld wordt is hoeveel verschil een manager kan maken in een organisatie. Er zijn twee perspectieven van elkaar te onderscheiden, de omnipotent view of management en de symbolic view of management.

De omnipotent view houdt in dat het handelen van managers direct verantwoordelijk is voor het succes of falen van een organisatie. Het is in lijn met dit perspectief om de manager ook volledig aansprakelijk te houden voor het presteren, ongeacht de daadwerkelijke reden voor het presteren, positief of negatief.

De symbolic view houdt in dat de mogelijkheden van een manager om het presteren van de organisatie te beïnvloeden sterk afhankelijk zijn van externe factoren. Om die reden is het vanuit dit perspectief ook onredelijk om van managers te verwachten dat zij een grote impact kunnen hebben. Managers symboliseren slechts de bedoelde controle en invloed.

In werkelijkheid zijn managers noch almachtig, noch machteloos. Dat wat zij besluiten en ondernemen is gebonden aan beperkingen van zowel binnen de organisatie als van buiten.

Externe omgeving

De externe omgeving zijn die factoren en krachten van buiten de organisatie die samen van invloed zijn op het presteren van de organisatie. Deze omgevingsfactoren kunnen economisch, demografisch, politiek/wettelijk, sociocultureel, technologisch of mondiaal zijn.

De economische omgeving van een organisatie heeft doorgaans een grote impact. De wereldwijde economische recessie is een voorbeeld van een impactvolle omstandigheid. Ook economische ongelijkheid heeft invloed op de omgeving van een organisatie. Managers moeten oog hebben voor de houding van de maatschappij in deze economische context, omdat dit soort factoren de mogelijk besluiten die een manager kan nemen kunnen beperken.

Ook demografische factoren zijn van belang voor de manager, omdat overtuigingen en ideeën van bepaalde groepen in de samenleving de keuzevrijheid van een organisatie kunnen beperken.

Managers worden op drie gebieden sterk beïnvloed door omgevingsfactoren:

• Banen en werkgelegenheid: omgevingsfactoren beïnvloeden zowel het type banen dat beschikbaar is, als de manier waarop deze banen worden gecreëerd en gestuurd. Denk aan het werken met freelancers, parttime werknemers of tijdelijke contracten.
• Onzekerheid: de mate waarin omgevingsfactoren complex of aan verandering onderhevig zijn, heeft invloed op het werk van de manager. De mate van verandering kan verschillen van dynamisch tot stabiel. Verandering is alleen dynamisch als het onvoorspelbaar is. De complexiteit hangt samen met de hoeveelheid componenten in de omgeving waarmee een organisatie moet om kunnen gaan. Sommigen meten complexiteit aan de hand van de hoeveelheid kennis die een organisatie nodig heeft over de omgeving om te kunnen functioneren. Managers proberen te allen tijde om onzekerheden te minimaliseren, omdat zij de effectiviteit van de organisatie beïnvloeden.
• Stakeholders, belanghebbenden: tot slot heeft ook de manier waarop een organisatie verbonden is met haar stakeholders invloed op de manager. Stakeholders zijn de eenheden in de omgeving van de organisatie die op hun beurt worden beïnvloed door het doen en laten van de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn, zowel intern als extern, aandeelhouders, leveranciers, klanten, overheidsinstellingen of actiegroepen.

Organisatie cultuur

Een organisatie heeft een ‘persoonlijkheid’, ofwel een eigen cultuur. De cultuur van een organisatie beïnvloedt de manier waarop werknemers handelen en met elkaar omgaan.

Een organisatiecultuur is een set van gedeelde waarden, principes, tradities and manieren die van invloed zijn om de manier waarop leden van de organisatie handelen, en waarmee de organisatie zich van andere organisaties onderscheidt. Cultuur is perceptie, is beschrijvend en wordt gedeeld. In andere woorden, het gaat over de manier waarop werknemers een organisatie waarnemen en beschrijven.

Een organisatiecultuur kan sterk of zwak zijn. In een sterke cultuur worden de kernwaarden intens beleefd en breed onderschreven. Sterke culturen hebben een grotere invloed op werknemers dan een zwakke cultuur. Onderzoek heeft bovendien aangetoond dat in organisatie met een sterke cultuur loyaliteit van werknemers onderling en met het bedrijf groot is. Het nadeel is dat een sterke cultuur vernieuwing in de organisatie in de weg kan staan.

Een organisatie met een sterke cultuur steekt energie in het behoud van deze cultuur. Dat begint al bij het selecteren van werknemers, wanneer overeenstemming met de organisatiecultuur een vereiste is voor de baan. Ook door middel van socialisering proberen organisatie de werknemers te helpen zich bij de organisatiecultuur te voegen. Het positieve resultaat is dat werknemers de cultuur begrijpen en enthousiast kunnen zijn richting klanten. Bovendien verkleint socialisering de kans dat nieuwe werknemers die nog onbekend zijn met de cultuur de bestaande overtuigingen en patronen verstoren.

Werknemers kunnen de cultuur zich eigen maken door middel van:

• Verhalen over belangrijke gebeurtenissen of personen uit de geschiedenis van de organisatie.
• Bedrijfsrituelen, repetitieve opeenvolgingen van activiteiten die uiting geven aan de belangrijke waarden en doelen van de organisatie.
• Symbolen en objecten kunnen een beeld geven aan werknemers welke eigenschappen in de organisatie centraal staan.
• Taal is voor veel organisaties een middel om acceptatie van de cultuur te versnellen.

Er zijn tegenwoordig drie duidelijke culturele kwesties te noemen die zich manifesteren in organisaties wereldwijd:

1. Het creëren van een innovatieve organisatiecultuur, door Goran Ekvall gedefinieerd aan de hand van de volgende karakteristieken: uitdaging, vrijheid, vertrouwen, tijd voor ideeontwikkeling, speelsheid en humor, conflictbemiddeling, debatten en bereidheid om risico te nemen.
2. Het creëren van een customer-responsive culture, ofwel een organisatiecultuur die adequaat reageert op alle soorten feedback van klanten.
3. Spiritualiteit en organisatiecultuur: Spiritualiteit op de werkvloer kan werknemers helpen om om te leren gaan met de stress en de druk van een gehaast leven. Spiritualiteit op de werkvloer behelst een bedrijfscultuur waarin de waarden van de organisatie een gevoel van bestemming stimuleren door middel van wezenlijk werk dat plaats vindt in een context van een gemeenschap.

Hoofdstuk 3: Mondiaal management

Perspectief

Vandaag de dag opereren bedrijven en organisaties in een geglobaliseerde context en opereren velen wereldwijd.

Er zijn drie mogelijke manieren om naar de wereld te kijken:

• Etnocentrisch: de parochialistische overtuiging dat de beste manier van werken uit het eigen land komt. Parochialisme is het waarnemen van de wereld vanuit slechts één perspectief, het eigen perspectief, en dit kan leiden tot het onvermogen om verschillen tussen mensen te herkennen.
• Policentrisch: de overtuiging dat de managers uit het land zelf het beste kunnen inschatten welke methodes het beste zouden zijn.
• Geocentrisch: een werelds perspectief dat probeert om de beste mensen en beste elementen van verschillende culturen bij elkaar te brengen.

Structuur

Regionale handelsovereenkomsten en handelsmechanismen structureren de wereldwijde handel.

Er zijn drie belangrijke regionale handelsovereenkomsten:

1. Europese Unie, met de Euro: 27 democratische Europese landen. Het belangrijkste samenwerkingsverband wereldwijd en gaat verder dan alleen handelsbarrières opheffen.
2. NAFTA, North American Free Trade Agreement: tussen Mexico, Canada en de Verenigde Staten. Opgericht in 1992 om de handelsbarrières weg te nemen.
3. AESEAN, Association of Southeast Asian Nations: Indonesië, Filippijnen, Singapore, Maleisië, Brunei, Vietnam, Cambodja, Thailand, Laos en Myanmar. Het grootste probleem van ASEAN is dat de leden niet voldoende bereid zijn om zeggenschap op nationaal niveau op te geven. Men hoopt dat in 2015 goederen, arbeid en kapitaal vrij kunnen bewegen binnen ASEAN.

De belangrijkste multilaterale organisaties die zich bezig houden met handel en economische samenwerking zijn:

1. World Trade Organization (WTO): een wereldwijde organisatie van 153 landen die zich richt op handelsregulering.
2. International Monetary Fund (IMF): Een organisatie van 185 landen dat internationale monetaire samenwerking stimuleert en advies, leningen en technische assistentie kan bieden.
3. World Bank Group: Een verzameling van vijf gelieerde instituten die financiële en technische assistentie biedt aan ontwikkelingslanden.
4. Organization for Economic Cooperation and Development (OECD): een internationale economische organisatie dat haar 30 leden helpt om duurzame economische groei en werkgelegenheid te verkrijgen.

Doing business

Een organisatie kan op verschillende manieren internationaal actief zijn. Er is echter geen eenduidige manier om deze vormen te benoemen.

Een multinational corporation (MNC) is een brede term die alle typen internationale bedrijven behelst die in meerdere landen tegelijk actief zijn.

Een multidomestic corporation is een gedecentraliseerde MNC die management en andere besluitvorming lokaal organiseert. Het bedrijf doet geen poging om het succes in eigen land te kopiëren door dezelfde manier van werken ook in andere landen in te zetten. In plaats daarvan voeren lokale werknemers doorgaans de management en marketing taken uit, afgestemd op de karakteristieken van de lokale omgeving.

Een global company is een gecentraliseerde MNC die management, marketing en andere besluitvorming in het eigen land houdt. Dit soort bedrijven heeft meestal een etnocentrische houding.

Een transnational of borderless organization is een bedrijf dat de kunstmatige grenzen die de wereld in landen verdelen, negeert. Deze bedrijven hebben doorgaans een geocentrisch perspectief op de wereld.

Bedrijven kunnen op onderstaande manieren internationaal actief worden:

• Wereldwijd werven en inkopen: grondstoffen kopen of werknemers werven daar waar de prijzen het laagst zijn.
• Export: producten in eigen land produceren of inkopen en de producten in het buitenland verkopen.
• Import: producten in het buitenland inkopen en ze in eigen land verkopen.
• Vergunningen verlenen: een proces waarbij een bedrijf een ander bedrijf het recht geeft om haar producten te produceren of te verkopen door de technologie of producteigenschappen van het bedrijf toe te passen.
• Franchising: een constructie waarbij een bedrijf een ander bedrijf het recht geeft om de naam en methoden te gebruiken.
• Strategische alliantie: een partnerschap tussen twee bedrijven in verschillende landen, waarin de partners de middelen en kennis delen om nieuwe producten te ontwikkelen of productiefaciliteiten te bouwen.
• Joint venture: een specifiek type strategische alliantie waarbij de partners overeen komen om een los en onafhankelijk bedrijf op te zetten.
• Buitenlandse dochtermaatschappij: direct investeren in een ander land door een onafhankelijke productiefaciliteit of kantoor op te zetten.

Management

Een manager van een bedrijf dat internationaal opereert, komt voor nieuwe uitdagingen te staan.

Politiek en wetgeving: vanzelfsprekend is het van belang dat managers op de hoogte zijn van de wetgeving in de landen waarin het bedrijf actief is. Bovendien hebben sommige landen een risicovol politiek klimaat dat van invloed kan zijn op het bedrijf. Andersom geldt dit echter niet, het klimaat hoeft niet onrustig of risicovol te zijn om van belang te zijn voor een manager. Verschillen tussen landen zijn in iedere context belangrijk om te signaleren.

Economie: De belangrijkste typen economische systemen zijn de vrije markt economie en een planeconomie. In werkelijkheid is geen enkele economie één van deze twee uitersten. Toch zijn er belangrijke verschillen. Een vrije markt economie is een economisch systeem waarin de private sector de meeste middelen in eigendom hebben. Een geplande economie is een systeem waarin economische besluiten centraal worden genomen door de overheid. Andere economische kwesties, zoals valuta, inflatie en belastingstructuren zijn ook van onmiskenbaar belang voor de manager.

Cultuur: De nationale cultuur van landen waarin een bedrijf actief is, kan sterk verschillen. De nationale cultuur is de set van waarden en houdingen die gedeeld worden door individuen uit een specifiek land, het gedrag sterk beïnvloedend en ideeën vormend over wat belangrijk is en wat niet.

Geert Hofstede heeft een theoretisch raamwerk opgesteld dat veel gebruikt wordt om cultuurverschillen beter te begrijpen. Hofstede benoemt vijf dimensies van cultuur:

1. Individualistisch – collectivistisch
2. Hiërarchisch – non-hiërarchisch
3. Zeer risicomijdend – weinig risicomijdend
4. Presteren – zorgen
5. Korte termijn oriëntatie – lange termijn oriëntatie

De Global Leaderschip and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) is een doorlopend onderzoeksprogramma dat onderzoek doet naar crossculturele leiderschapkenmerken, en bevestigt in grote mate het raamwerk van Geert Hofstede. GLOBE heeft negen dimensies van elkaar onderscheiden:

1. Machtsverschillen
2. Risicomijden
3. Assertiviteit
4. Humane orientation: de mate waarin een cultuur eerlijkheid en altruïsme aanmoedigt en beloont.
5. Toekomstorientatie
6. Institutioneel collectivisme
7. Gender verschillen
8. In-group collectivisme: de mate waarin mensen waarde hechten aan kleine sociale groepen, zoals familie.
9. Prestatiegerichtheid

Een belangrijke uitdaging voor managers is om een balans te vinden tussen enerzijds de openheid die vereist is voor effectief en efficiënt international opereren, en anderzijds bescherming tegen terroristische dreiging. Uitdagingen zoals deze komen voort uit fundamentele cultuurverschillen tussen landen waarin bedrijven operationeel kunnen zin.

Een internationaal opererende manager heeft culturele intelligentie nodig, ofwel cultureel bewustzijn en de bijkomende communicatievaardigheden. Culturele intelligentie kent drie dimensies: (1) kennis van een cultuur als concept, (2) de vaardigheid om signalen en reacties in interculturele communicatie te kunnen signaleren en begrijpen, (3) de vaardigheden om juist te handelen in dit soort situaties.

Anderen menen dat managers een global mind-set nodig hebben, intellectuele, psychologische en sociale eigenschappen die de manager in staat stellen om vooral effectief te zijn in interculturele situaties.

Hoofdstuk 4: Diversiteit

Diversiteit is één van de meest populaire onderwerpen in business, maar heeft in de loop van de tijd meerdere definities en interpretaties gekend. De gemene deler is dat diversiteit altijd gaat over alle manieren waarop mensen van elkaar kunnen verschillen.

De definitie die wij hanteren van personeelsdiversiteit is de manieren waarop mensen in een organisatie van elkaar verschillen en op elkaar lijken. De focus van dit hoofdstuk ligt op de rol van de manager in relatie tot een divers personeelsbestand. Wat zijn de manieren om een sterke band op te bouwen met alle werknemers van een bedrijf?

We kunnen onderscheid maken tussen diversiteit op een oppervlakkig en op een dieper niveau. Onder oppervlakte diversiteit vallen alle eenvoudig te vinden verschillen die mogelijk tot stereotypering leiden, maar die niet noozakelijkerwijs vertegenwoordigen wat mensen denken of voelen. Onder diepte diversiteit vallen de verschillen in waarden, persoonlijkheden en voorkeuren op het werk.

Managament van diversiteit is belangrijk omdat het op drie vlakken positieve invloed kan hebben:

1. Management van mensen: de uiteenlopende talenten van werknemers kunnen beter benut worden, het probleemoplossendvermogen in groepen kan verbeteren, net zoals het vermogen om werknemers met verschillende achtergrond te werven en te behouden.
2. Prestatie van het bedrijf: tevreden werknemers leidt tot lagere kosten in personeelsmanagement, de flexibiliteit van de organisatie neemt toe en ook hier draagt diversiteit bij aan het probleemoplossendvermogen van het bedrijf.
3. Strategisch: diversiteit levert een beter begrip op van de markt, biedt vaak de mogelijkheid om het marktaandeel te vergroten en concurrentievoordeel op te doen. Bovendien wordt diversiteitsmanagement gezien al het juiste om te doen. 

Verandering

De diversiteit in onze (Amerikaanse) samenleving neemt toe. De bevolking zal de komende decennia toenemen en bovendien in samenstelling veranderen. Er zullen relatief meer ouderen zijn door de verbeterende gezondheidszorg en bovendien zal de etnische samenstelling veranderen. Met name de absolute groei van de bevolking en de veroudering van de samenleving zijn wereldwijde verschijnselen.

Het gevolg voor bedrijven is dat zij deze maatschappelijke veranderingen ook in hun personeelsbestand zullen aantreffen en daar dus adequaat mee om moeten leren gaan.

Typen diversiteit

Grofweg onderscheiden we zes typen diversiteit: leeftijd, sexe, ras en etniciteit, lichamelijke beperkingen of invaliditeit, religie, sexuele orientatie en gender identiteit,

Veroudering is een van de meest cruciale veranderingen in onze samenlevingen. Een van de kwesties die oudere werknemers aangaat, is dat zij te maken krijgen met hardnekkige vooroordelen. Zo zijn velen ervan overtuigd dat oudere werknemers per definitie minder hard kunnen werken dan hun jongere collega’s. Dit soort overtuigingen zijn vaak ongegrond. Een andere managementkwestie in relatie tot veroudering is dat zodra de ‘babyboom’ generatie met pensioen gaat, een groot gat zal vallen in de beroepsbevolking. Bedrijven moeten hiermee rekening houden.

Er bestaan ook veel vooroordelen over de verschillen tussen man en vrouw op het werk. We weten echter dat er maar heel weinig verschillen tussen man en vrouw zijn die van invloed zijn op hun arbeidsprestatie. Er zijn echter wel significante verschillen te benoemen als het gaat over voorkeuren voor werktijden. Tot slot is een belangrijke vraag of mannen en vrouwen even geschikt zijn voor een managementfunctie. Onderzoek toont wel aan dat managers over het algemeen een mannelijke karakterschets hebben.

Sommigen onderzoeken tonen aan dat binnen organisaties individuen de neiging hebben om collega’s met dezelfde etnische achtergrond te bevoordelen ten opzichte van anderen. Etniciteit is de set van sociale eigenschappen die gedeeld worden door een menselijke bevolking, zoals culturele achtergrond. Ras daarentegen is de biologische erfenis die mensen gebruiken om hun identiteit te vormen.

Het is bij wet verboden om te discrimineren op basis van een handicap. Daarmee zijn mensen met een handicap een groter deel geworden van de beroepsbevolking en hebben bedrijven vaker te maken met werknemers met een handicap. Tegelijkertijd is dit type diversiteit het meest breed te interpreteren. De definitie van een handicap is vrij ruim. Managers moeten zorg dragen voor een omgeving waarin werknemers met een handicap zich vrij voelen om om hulp of ondersteuning te vragen.

Ook religie is een belangrijke bron van diversiteit. Religieuze overtuigingen kunnen van grote invloed zijn op het presteren van werknemers, of op de manier waarop zij zich in het bedrijf gedragen. Managers moeten ervoor waken dat religieuze overwegingen geen bron van irritatie of conflict worden.

Diversiteit op het gebied van seksuele voorkeur en genderidentiteit is het type diversiteit dat het minst expliciet benoemd wordt. De meeste managers (in de VS) houden er een ‘don’t ask don’t tell’ beleid op na. Steeds meer bedrijven beginnen echter meer aandacht aan dit onderwerp te schenken, bijvoorbeeld door het organiseren van trainingen voor managers.

Uitdagingen

Mensen, en dus ook managers en hun werknemers, hebben de neiging om zich te laten leiden door hun persoonlijke voorkeur. Dit kan leiden tot de vorming van vooroordelen, een vooraf gevormde overtuiging, mening of oordeel over een persoon of een groep mensen. Stereotypering is hier een belangrijk onderdeel van. Stereotypering is het beoordelen van een persoon gebaseerd op een perceptie van de groep waartoe deze persoon behoort, of zou behoren.

Vooroordelen en stereotypen kunnen leiden tot discriminatie, wanneer iemand zijn handelen en interactie met een ander laat leiden door vooroordelen. Intimidatie, beledigingen, seksuele aanranding of zelfs beleidsinitiatieven zijn vormen van discriminatie waar manager zich voor moeten behoeden.

Het idee dat voor sommigen, vrouwen en minderheden, een onzichtbare grens het behalen van een managementpositie onmogelijk maakt, heet ook wel het glazen plafond. Het glazen plafond is een belangrijke uitdaging voor zowel managers als voor hen die zich hiervan het slachtoffer voelen.

Initiatieven

Managers hebben meerdere middelen tot hun beschikking om diversiteit op de agenda te zetten.

Dat begint met het bewustzijn van de wettelijke mogelijkheden en beperkingen. De wettelijk context if voor zowel managers als werknemers een belangrijk kader om kennis van te hebben.

Daarnaast is het belangrijk dat het management aan de organisatie toont dat zij zich commiteert aan verantwoordelijk diversiteitsbeleid. Management doet er goed aan om aspecten die te maken hebben met diversiteit op te nemen in de doelstelling, missie en strategie van het bedrijf.

Mentorschap, een proces waarbij een meer ervaren werknemer binnen dezelfde organisatie advies en sturing geeft aan een minder ervaren werknemer.

Diversiteits vaardigheden training is een middel om specialistische educatie aan te bieden aan werknemers over het belang van diversiteit. Deze trainingen besteden behalve aan bewustworden, specifiek aandacht aan vaardigheden die bijdragen aan het werken in een dergelijk (divers) bedrijf.

Tot slot komt het steeds vaker voor dat werknemers binnen bedrijven kleine onderzoeksgroepen oprichten. Deze groepen worden samengesteld uit mensen die een bepaald aspect van diversiteit met elkaar gemeen hebben. De kracht van deze groepen is dat de deelnemers zich erkend en gesteund voelen binnen en buiten de onderzoeksgroep. Deze groepen worden zelden door de organisatie opgericht, maar bedrijven doen er wel goed aan om de groepen te ondersteunen waar mogelijk.

Hoofdstuk 5: Maatschappelijke Verantwoordelijkheid en Ethiek

Wat is maatschappelijke verantwoordelijkheid

Wat betekent het voor een bedrijf om sociaal verantwoord te zijn? Maatschappelijke verantwoordelijkheid is in het verleden op uiteenlopende manieren omschreven. Afgezet tegen maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn nog twee begrippen interessant.

Een maatschappelijke verplichting ontstaat wanneer een bedrijf sociaal actief wordt omdat een economische of wettelijke verantwoordelijkheid dat van haar vraagt. Een dergelijke verplichting past bij de meest klassieke visie, namelijk winst maken is het enige waar managers verantwoordelijk voor gehouden kunnen worden.

Een socio-economische visie is dat managers een matschappelijke verantwoordelijkheid hebben in het beschermen en verbeteren van de het welzijn van de samenleving. Deze visie kan zich op twee manieren manifesteren.

1. Maatschappelijke responsiviteit: wanneer een bedrijf actie onderneemt om tegemoet te komen aan een maatschappelijke behoefte.
2. Maatschappelijke verantwoordelijkheid: de bedrijfsintentie om buiten de wettelijke en economische verantwoordelijkheden om, de dingen te doen die goed zijn voor de samenleving.

Er is veel onderzoek gedaan naar de causale relatie tussen maatschappelijke betrokkenheid en de economische prestatie van een bedrijf. Algemene conclusies kunnen de onderzoekers meestal niet trekken, omdat er talloze externe factoren zijn die hier van invloed op zijn. Bovendien is het geen onlogische gedachten dat het maken van veel winst een bedrijf de mogelijkheid geeft om geld te investeren in sociale doelen. Wel is het veilig om te concluderen dat maatschappelijke betrokkenheid de economische prestatie van een bedrijf niet in de weg staat.

Duurzaamheid

Onderdeel van maatschappelijke verantwoordelijkheid is duurzaamheid. Door een aantal milieurampen is bewustwording over duurzaamheid gegroeid. Wanneer managers de impact van het bedrijf op de natuurlijke omgeving in overweging nemen noemen we dat groen management.

Bedrijven kunnen op vier verschillende manieren hun duurzaamheidbeleid insteken:

• Doen wat wettelijk verplicht is;
• Reageren op de wensen van de consument (markt benadering);
• Toekomen aan de belangen van alle stakeholders;
• Activistisch zoeken naar manieren om de aarde te beschermen:

Steeds vaker publiceren bedrijven rapporten over hun presteren op het gebied van duurzaamheid. Een andere manier om toewijding te tonen, is door het nastreven van de standaarden vastgelegd door de ISO, International Organization for Standardization.

Ethisch handelen

Veel van de besluiten die managers nemen vereisen zowel aandacht voor het proces als voor het resultaat van de beslissing. Ethiek is de set van principes, waarden and overtuigingen die goed en slecht gedrag van elkaar scheiden.

Meerdere factoren beïnvloeden het wel of niet ethisch handelen:

1. Fase van morele ontwikkeling, verschillend van preconventioneel, conventioneel tot principieel niveau.
2. Individuele karaktereigenschappen, zoals persoonlijke waarden. Twee variabelen kunnen bepalend zijn voor het karakter ten opzichte van ethisch handelen. Hoe sterker de eigen overtuiging is, de ‘sterker’ het ego. Bovendien kunnen mensen verschillen in hun overtuiging controle te hebben over hun eigen lot of niet.
3. Structurele variabelen, zoals het ontwerp aan de basis van de organisatie, doelen en beloningssystemen. Hoe meer een beloning afhankelijk is van specifieke doelen, hoe meer werknemers onder druk staan om over morele grenzen te gaan.
4. Ook een sterk organisatiecultuur kan veel invloed uitoefenen op werknemers. In value-based management laten werknemers zich leiden door de waarden van de organisatie.
5. De intensiteit van de kwestie

Ethisch gedrag aanmoedigen

Alleen als een bedrijf een samenhangend ethisch programma implementeert, kunnen maatregelen zoals ethische codes effect hebben, in potentie. Soms is een ethisch management programma niet meer dan een onderdeel van PR.

Al bij de selectie van werknemers kan personeelsmanagement ethische overwegingen meenemen. Een ethische code, een formeel statement van de basiswaarden en ethische regels van de organisatie, kan onduidelijkheid over ethische dilemma’s oplossen. Dit soort codes moet enerzijds specifiek genoeg zijn om nuttig te zijn voor werknemers, en anderzijds genoeg ruimte laten voor de werknemer om de vrijheid te hebben om te kunnen oordelen.

De leiders en managers in een bedrijf zijn de rolmodellen voor de rest van de werknemers en vervullen daarom een voorbeeldfunctie. Managers zetten de toon met hun beoordeling- en beloningssysteem.

Ook het stellen van bepaalde, morele, doelen kan bijdragen aan een ethisch bewustzijn. Echter, onrealistische doelen kunnen stress veroorzaken en werknemers ertoe bewegen over eigen morele grenzen te gaan.

Managers kunnen trainingen organiseren over ethiek, maar dit soort trainingen zijn niet zonder controversie. De kritiek is dat werknemers eigen waarden meenemen van jongs af aan en dat daar op latere leeftijd maar weinig aan te veranderen is.

Onafhankelijke audits op het gebied van maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethiek zijn een manier om bedrijven zover te krijgen dat zij de praktijk aanpassen. Tot slot is het noodzakelijk om beschermende maatregelingen voor werknemers op te stellen, zodat zij zich veilig voelen om te doen wat juist is.

Actuele kwesties

Er zijn twee maatregelen in het bijzonder die veel aandacht krijgen in de literatuur. Allereerst zouden alle managers ethisch leiderschap moeten nastreven en hun voorbeeldfunctie juist inzetten. Ten tweede is het van belang om eigen werknemers te kunnen beschermen als zij tegen de organisatie in uit de ban springen. Klokkenluiders zijn individuen vanuit de eigen organisatie die ethische zorgen of kwesties aan anderen vertellen.

De sociale ondernemer is in opkomst, een individu of organisatie die op zoek gaat naar maatschappelijke uitdagingen en daar mogelijkheden voor ontwikkelt die de samenleving beter zouden maken, door middel van praktische, innovatieve en duurzame initiatieven.

Tot slot proberen veel bedrijven zichzelf op de kaart te zetten met maatschappelijke verantwoordelijkheid. Private filantropie is een manier om op een verantwoorde manier bij te dragen aan financiering van projecten. Een andere manier die veel gebruikt wordt, is om werknemers te stimuleren in vrijwillige projecten mee te draaien.

Hoofdstuk 6: besluitvorming

Besluitvorming als proces

De essentie van management is het nemen van beslissingen. In alle taken die managers kunnen vervullen, moeten beslissingen worden genomen. Besluitvorming is een proces, op te delen in zeven stappen:

1. Identificeren van het probleem, een obstakel dat het moeilijker maakt om een bepaald doel te bereiken. Het is gevaarlijk om symptomen van het probleem te zien als het probleem zelf. Het verkeerde probleem oplossen staat gelijk aan helemaal geen probleem oplossen.
2. Identificeren van de criteria voor de besluitvorming. Wat is belangrijk of relevant voor de oplossing van het probleem?
3. Het belang van de verschillende criteria afwegen.
4. Alternatieven ontwikkelen
5. Alternatieven analyseren
6. Een alternatief selecteren
7. Het gekozen alternatief implementeren
8. Evaluatie van de effectiviteit van het besluit

Rationaliteit

Rationele besluitvorming is het maken van keuzes die logisch en consistent zijn, en waarde maximaliseren. Rationele besluitvorming is alleen mogelijk bij de gratie van een aantal aannames, zoals dat het probleem duidelijk te formuleren is, er een specifiek doel bestaat en de manager overzicht heeft over alle alternatieven en de gevolgen van die alternatieven. Bovendien moeten we aannemen dat besluiten altijd in het belang van de organisatie worden genomen.

Een meer realistische benadering is het concept gebonden rationaliteit, waarbij besluitvorming rationeel is, maar gelimiteerd door het vermogen van het individu om informatie op de juiste manier te verwerken. In plaats van het maximaliseren van het besluitvormingsproces, nemen managers genoegen met het vervullen van de taak. Bovendien zijn managers nog altijd onder invloed van de organisatiecultuur, interne politieke spanningen, machtsoverwegingen en het concept escalatie van toewijding, ofwel toenemende overtuiging over eerder genomen beslissingen ongeacht de kwaliteit van de beslissing.

Intuïtieve besluitvorming is het proces waarbij besluiten genomen worden op basis van ervaring, gevoelens and opgebouwd beoordelingsvermogen. Intuïtieve besluitvorming is complementair aan (gebonden) rationele besluitvorming.

Evidence-based management (EBMgt), of management op basis van bewijs, is het systematische gebruik van het best beschikbare bewijs om de managementpraktijk te verbeteren. EBMgt staat op vier pijlers:

• De expertise en het beoordelingsvermogen van de beslisser
• Extern bewijs, geëvalueerd door de beslisser
• Meningen, voorkeuren en waarden van hen die op een manier een aandeel hebben in de beslissing
• Relevante interne factoren, zoals context, omstandigheden en betrokkenen.

Typen besluiten

Besluiten kunnen in twee typen verdeeld worden: gestructureerde problemen en geprogrammeerde beslissingen, en ongestructureerde problemen en niet geprogrammeerde beslissingen.

Een gestructureerd probleem is een bekend, eenvoudig te definiëren en eenduidig probleem. Een geprogrammeerd besluit is een besluit dat genomen kan worden op basis van routine, of procedure. Een procedure is een serie van opeenvolgende stappen die gebruikt worden om te reageren op een gestructureerd probleem. Een regel is een expliciet statement dat managers vertelt wat wel en niet mag gebeuren. Beleid is een richtlijn voor het nemen van een beslissing. Beleid is vaak ambigu genoeg om ruimte voor interpretatie te laten voor de beslisser.

Een ongestructureerd probleem is een nieuw of ongebruikelijk probleem waarbij de beschikbare informatie ambigu of incompleet is. Een niet geprogrammeerde beslissing is een unieke beslissing die zich niet vaker voordoet, en waarvoor een maat gemaakte oplossing nodig is. Hoe hoger een manager opklimt binnen de organisatie, hoe meer ongestructureerde problemen zij zal tegenkomen. Echter, de meeste problemen behoren niet tot deze twee uitersten, maar vallen er tussenin.

Wanneer een manager een besluit moet nemen, kunnen drie soorten omstandigheden zich voordoen:

1. Zekerheid: een situatie waarin een manager accurate beslissingen kan nemen omdat alle mogelijke uitkomsten bekend zijn.
2. Risico: een situatie waarin een manager in staat is om de kans op bepaalde uitkomsten redelijk in te schatten.
3. Onzekerheid: Een situatie waarin een manager geen zekerheid heeft, maar ook geen basis om een redelijke inschatting te kunnen maken van de risico’s. Een manager kan ofwel het maximaal mogelijke resultaat proberen te maximaliseren (maximax) ofwel het minimaal haalbare resultaat maximaliseren (minimax).

Managers proberen zoveel mogelijk gebruik te maken van data over mogelijke positieve en negatieve uitkomsten, maar onzekerheden dwingen hen vaak om af te gaan op intuïtie, creativiteit en een onderbuikgevoel.

Stijlen

Individuen hebben verschillende denkpatronen of stijlen. De persoonlijke stijl van ieder individu hangt af van (1) de bron van informatie die hij geneigd is te gebruiken (data en feiten, of gevoelens en intuïtie), en (2) de keuze tussen rationaliteit en creativiteit.

Lineair denken is een stijl die gekarakteriseerd wordt door de voorkeur voor het verwerken van data en feiten door middel van een rationeel, logisch denkpatroon. Non-lineair denken is een stijl waarbij de persoon een voorkeur heeft voor interne bronnen van informatie, intuïtie en gevoel, en deze informatie ook met eigen inzichten en gevoelens verwerkt.

Naast een eigen stijl gebruiken managers ook heuristiek, vuistregels die de besluitvorming vereenvoudigen. Managers kunnen op allerlei manieren een afwijkende neiging, een bias, hebben:

• Te veel zelfvertrouwen
• De hang naar onmiddellijke beloning
• Het onvermogen om van de eerst verkregen informatie af te stappen
• Selectieve waarneming
• Zoeken naar bevestiging
• Het kaderen, 'framen', van een situatie
• Een hang naar beslissingen die het meest recent of gedenkwaardig zijn
• Overmatig zoeken naar gelijkenissen met situaties die zich eerder hebben voorgedaan
• Het zoeken naar betekenis in willekeurige gebeurtenissen
• De wens om in het verleden gemaakte keuzes later te corrigeren
• De neiging om de credits voor een besluit te snel naar zich toe te trekken

De beste manier om met deze mogelijke afwijkingen om te gaan, is om te realiseren dat ze een dreiging vormen.

Actuele kwesties

Een aantal bruikbare richtlijnen voor een goed besluitvormingsproces zijn:

• Probeer cultuurverschillen te doorgronden
• Creëer standaarden voor goede besluitvorming
• Weet wanneer het tijd is om iets te stoppen
• Maximaliseer de effectiviteit van de besluitvorming
• Streef naar een organisatie die onverwachte wendingen snel detecteert en die zich snel kan aanpassen aan een nieuw situatie.

Hoofdstuk 7: Verandering en innovatie

Proces

Verandering is de dagelijkse realiteit voor vrijwel alle organisaties. Er zijn twee perspectieven te noemen op het veranderingsproces: rustig water versus stroomversnellingen.

De metafoor van rustig water ziet verandering als een tijdelijke onderbreking van een verder normale en rustige gang van zaken. Verandering vereist het ontdooien van de status quo, implementatie van verandering, en het opvriezen van de nieuwe status.

De metafoor van de stroomversnellingen ziet verandering als een normaal en te verwachten verschijnsel, en het managen van verandering is een continu proces.

Organisaties die vandaag de dag verandering nog benaderen als een tijdelijke verstoring van de rust, lopen een groot risico de boot te missen. Te veel verandert te snel om terug te kunnen vallen op een nieuwe rustige status quo na een veranderingsproces. Er is geen business as usual meer. Managers moeten voorbereid zijn op het efficiënt en effectief managen van de veranderingen die zich voordoen in de organisatie.

Typen

Organisatorische verandering is een verandering van mensen, structuur of technologie in een organisatie. Om verandering te faciliteren hebben organisaties meestal behoefte aan een katalysator. Dit is vaak een manager, maar een organisatie kan ook een externe consultant inschakelen om verandering in gang te zetten.

Structurele veranderingen in ofwel onderdelen van de organisatie ofwel het ontwerp van de hele organisatie, volgen meestal op veranderingen in de omgeving van de organisatie of in de strategie van de organisatie.

Technologische verandering volgt meestal op innovatie in een sector die het management ertoe dwingt om ook de eigen organisatie aan te passen aan de nieuwe ontwikkelingen, door nieuw materiaal, nieuwe middelen of nieuwe methoden te introduceren. Automatisering en computerisering hebben recentelijk tot de meest doorbrekende veranderingen geleid.

Organisatie ontwikkeling (OD) is een verzamelterm voor methoden om verandering van mensen en werkrelaties op gang te brengen. Het veranderen van mensen gaat over het veranderen van houdingen, verwachtingen, waarnemingen en gewoontes.

Actuele kwesties

Verandering in de organisatiecultuur stuit vaak op weerstand, omdat cultuur een relatief stabiele en permanente factor is in een organisatie. Een aantal factoren en omstandigheden kunnen verandering in de organisatiecultuur op gang brengen. Zo kan een dramatische crisis een bedrijf ertoe dwingen zich aan te passen. Ook leiderschap kan een grote invloed hebben. Bovendien is aangetoond dat jonge en kleine organisaties het beste in staat zijn om culturele veranderingen door te voeren. Ook wanneer een cultuur zwak is, is verandering relatief eenvoudig.

Om een cultuurverandering teweeg te brengen hebben managers een duidelijke strategie nodig. Bovendien is het belangrijk om te realiseren dat cultuurverandering meestal veel tijd kost.

Een andere belangrijke kwestie is stress onder werknemers door verandering in de organisatie. Stress is een antireactie die mensen kunnen hebben op buitensporige druk van buitenproportionele verzoeken, beperkingen of kansen. De factoren die stress veroorzaken heten stressors. Onzekerheid over gevolgen en het belang van de uitkomst zijn twee factoren die potentiële stress kunnen omzetten in daadwerkelijke stress. Er zijn vijf categorieën stressors te onderscheiden:

• Verwachtingen van taken
• Verwachtingen van rollen
• Inter-persoonlijke verwachtingen
• Organisatiestructuur
• Leiderschap

Ook persoonlijke omstandigheden en eigenschappen kunnen aan de basis staan van stress. Een type A persoonlijkheid is iemand die een chronisch gevoel van urgentie en een buitensporige competitiedrang heeft. Een type B persoonlijkheid is iemand die relaxed and rustig veranderingen accepteren.

Stress kan zich uiten in verschillende symptomen, zoals depressie, afleiding, confrontaties of besluiteloosheid. Niet alle stress is echter disfunctioneel. Door middel van goede communicatie over taken en verwachtingen kunnen managers al veel buitensporige stress beperken.

Innovatie

Creativiteit is het vermogen om ideeën op een unieke en ongebruikelijke manier te associëren met andere ideeën. Innovatie is het omzetten van creatieve ideeën in bruikbare producten of werkmethoden. Een combinatie van structurele, culturele en personele variabelen kunnen innovatie stimuleren.

De structuur van een organisatie kan een grote invloed hebben op het vermogen om te innoveren. Flexibiliteit en de beschikbaarheid van middelen zijn van groot belang. Bovendien is veelvuldige communicatie tussen verschillende afdelingen binnen de organisatie van belang om beperkingen af te breken. Innovatieve organisaties proberen tijdsdruk op innovatie zoveel mogelijk te beperken.

Innovatieve organisaties hebben vaak een overeenkomende cultuur, waarin experimenteren wordt gestimuleerd, zowel mislukkingen als successen worden beloond en creatieve doelen gezet worden. Een innovatieve cultuur accepteert dubbelzinnigheid, tolereert onpraktische activiteiten, risico en conflict, levert positieve feedback en richt zich op de doelen in plaats van de middelen.

Innovatieve organisaties committeren zich ook vaak aan hoge kwaliteit training van de werknemers, een selectie van creatieve geesten en hoge baanzekerheid. Een ideeënkampioen is een individu dat actief en enthousiast nieuwe ideeën ondersteunt, anderen kan overtuigen, weerstand kan overwinnen en de implementatie van innovatie kan verzekeren. Dit soort ideeënkampioenen zijn cruciaal voor een innovatieve organisatie.