Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

12. Nadenken over wat met communicatie kan worden bereikt en welke relatie dat heeft met de doelen van een organisatie.

Inleiding

Begin jaren zeventig zijn communication audits ontwikkeld om meer systematisch onderzoek te doen naar de kwaliteit van interne communicatie. Een audit is een onderzoeksprogramma waarmee de interne communicatie van een organisatie kan worden doorgelicht (De Ridder, 2005, p. 105). Dit levert niet automatisch een goede indicatie op voor de kwaliteit. Dit omdat het gebaseerd is op meningen en benchmarking een belangrijke rol speelt. Benchmarking is het maken van een vergelijking met de resultaten van audits in andere organisaties voor een indicatie van de kwaliteit. Uiteindelijk is de kwaliteit van interne communicatie alleen maar vast te stellen op basis van de bijdrage die ze in specifieke situaties levert aan het dichterbij brengen van de doelen van de organisatie (De Ridder, 2005, p. 105).

Wat kan er met communicatie? Twee benaderingen

Dit hangt af van hoe tegen het communicatieproces wordt aangekeken. Het informatiemodel is dominant. Dit is het idee van communicatie als een proces waarbij een boodschap van een bron naar een ontvanger gaat (McQuail, 2000). Dit model wordt te simplistisch gevonden. Een belangrijk aspect van kritiek is dat het veronderstelt dat er een objectieve werkelijkheid bestaat. Er is geen eenduidige werkelijkheid omdat de werkelijkheid pas betekenis krijgt in menselijke interactie. Liever spreken we daarom van een intersubjectieve werkelijkheid. De primaire waarde van communicatie is het overdragen van een boodschap op een manier waardoor deze duidelijk overkomt. In het ritual or expressive model wordt de betekenis van het communicatieproces gerelateerd aan de intrinsic satisfaction van de zender en/of ontvanger door het communicatieproces zelf. De secundaire waarde van communicatie is dus de voldoening die iemand haalt uit het communicatieproces zelf.

Vier soorten doelen van interne communicatie

Productiviteit en social capital zijn beide indicators waarvan verondersteld wordt dat er een relatie is met de kwaliteit van interne communicatie. Bij ‘sociaal kapitaal’ gaat het om de kwaliteit van de organisatie als sociale entiteit. Dit moet blijken uit de bereidheid om er een schepje bovenop te doen. Deze algemene indicatoren staan veraf van het communicatieproces zelf.

Daarom worden er twee directe doelen onderscheiden bij ieder van deze twee indicatoren.

1.      Productiviteit:

• Taakuitoefenening
• Vernieuwing

2.      Sociaal kapitaal:

• Gevoel van gemeenschap; cohesie in, identificatie met en betrokkenheid bij de organisatie.
• Gevoel van welbevinden; motivatie en arbeidssatisfactie.

Twee manieren om doelen te bereiken

Voor de taakuitoefening is informatie nodig over wat er hoe en wanneer gedaan moet worden. Om de doelstelling vernieuwing te bereiken is informatie nodig over hoe het anders kan/moet. Bij deze eerste twee directe doelen gaat het om het primaire perspectief op informatie. Bij gevoel van gemeenschap en gevoel van welbevinden zijn de interpretatieve en relationele benadering meer van toepassing. Het gaat om de instandhouding van de organisatie als sociale entiteit. Communicatie wordt hier gebruik als instrument om interactionele binding tot stand te brengen. Hier is dus de secundaire waarde van communicatie belangrijker. Omdat bij de eerste doelen de primaire waarde van communicatie dominant is en bij de laatste doelen de secundaire waarde, kan ook gesproken worden over primaire en secundaire communicatiedoelen.

Doelen en media

In de keuze voor de inzet van media is het voor de organisatie van belang na te gaan welke middelen geschikt zijn voor welke boodschap. In de contingentiebenaderingen staat de fit tussen taak en medium centraal. De mediarijkheidstheorie van Daft en Lengel is een bekend voorbeeld. In deze theorie worden media gerangschikt op basis van hun capaciteit om verschillende soorten informatie over te brengen. Media worden ingedeeld als arm of rijk op basis van criteria.

Vier criteria bepalen de rijkheid van een medium:

• De mogelijkheid tot feedback.
• De mogelijkheid tot het gebruik van verschillende cues.
• Het gebruik van natuurlijke taal.
• De persoonlijke focus van het medium.

Rijke media zijn media die hoog scoren op deze criteria. Communicatiemiddelen die hier laag op scoren heten ‘arm’. Het uitgangspunt van de theorie is dat boodschappen die een hoge mate van equivocaliteit hebben (boodschappen die ambigue zijn) moeten worden gecommuniceerd via rijke media om effectief overgedragen te worden. Eenvoudige boodschappen moeten via arme media worden gecommuniceerd. Het rijkste medium is een face-to-face gesprek. Een spreadsheet is een arm communicatiemiddel. Een nadeel van deze benadering is dat het de vraag is of media en boodschappen zulke duidelijke objectieve eigenschappen bezitten. In situationele theorieën van mediagebruik wordt aandacht gevraagd voor het feit dat kenmerken van media een specifiekere invulling krijgen in de feitelijke interactie tussen gebruiker en medium (De Ridder, 2005, p. 111). In het algemeen kan je zeggen dat naarmate doelstellingen een meer secundair karakter hebben rijkere media gewenst zijn. Dit omdat de secundaire waarde van een proces meer afhangt van het medium dan van de boodschap.

Met oog op de doelstelling vernieuwing is de keuze voor het juiste medium vaak lastig. Aan de ene kant speelt de overdracht van vaak complexe informatie een belangrijke rol (vraagt om arme media), maar aan de andere kant moet er ook ruimte zijn voor interacties waarin nieuwe kennis kan ontstaan (vraagt om rijke media). In zo’n situatie is eigenlijk behoefte aan een multimediale aanpak waarin verschillende instrumenten gebruikt worden.

Effectiviteit van communicatie

Er kan ook onderscheid worden gemaakt tussen primaire en secundaire effectiviteit. De kwaliteit van informatieoverdracht staat centraal bij de primaire effectiviteit. Bij secundaire effectiviteit gaat het om de mate waarin een gevoel van gemeenschap en welbevinden wordt gerealiseerd. Bij welbevinden gaat het om de individuele medewerker. Bij een gevoel van gemeenschap gaat het om de organisatie als sociale eenheid of houdingen van medewerkers ten opzichte van de organisatie.

De effectiviteit van communicatie kan op twee manieren onderzocht worden: door medewerkers te vragen naar hun perceptie van de communicatie, of door directer onderzoek zoals een inhoudsanalyse of het testen van kennis bij medewerkers.

ICT-gebruik heeft in indirecte zin gevolgen voor sociale cohesie omdat door ICT verschillen in ruimte en tijd overbrugbaar worden. Het heeft ook directe gevolgen door voor sociale cohesie vanwege het ontbreken van mogelijkheden voor non-verbale boodschappen. In kleine groepen betekent de introductie van door de computer gemedieerde communicatie een verarming van de communicatie omdat face-to-face contact minder voorkomt. Hierdoor zal de cohesie afnemen. Het is mogelijk dat warme relaties enigzins ‘verkoelen’.  In grote groepen betekent de introductie van door de computer gemedieerde communicatie voor het vervagen van grenzen tussen hiërarchische organisatieonderdelen waardoor de cohesie zal toenemen. Het is mogelijk dat afstandelijke relaties nu wat warmer worden.

Relatief belang van communicatiedoelen

De wijze waarop in een organisatie de arbeidsprocessen worden gecoördineerd zegt veel over de inhoud en aard van dominante communicatieprocessen.

We maken onderscheid tussen vijf verschillende organisaties:

• Communicatieprocessen ten behoeve van de top-down taakinformatie zijn dominant. De communicatie is in dit soort organisaties tamelijk interactiearm, instructies worden van bovenaf gecommuniceerd. De ruimte voor eigen initiatief en zelfverwezenlijking is beperkt dus het risico is groot dat er iets gaat schorten aan het gevoel van welbevinden.
• Communicatieprocessen ten behoeve van horizontale taakinformatie zijn dominant. De interactie in communicatieprocessen is redelijk intensief en dus vanuit secundair perspectief waardevol. De uitdaging ligt in de primaire doelstelling taakuitoefenening.
• Communicatieprocessen gericht op het verzamelen van externe taakinformatie zijn dominant. Het gevoel van gemeenschap kan onder druk komen te staan. De uitwisseling van taakinformatie is binnen de organisatie minimaal.
• Communicatieprocessen gericht op de overdracht van innovatieve taakinformatie zijn dominant. De centrale doelstelling is vernieuwing. Belangrijk is een goede uitwisseling van ingewikkelde boodschappen (primair) met ruimte voor interactie waarin nieuwe kennis kan ontstaan (secundair).
• Communicatieprocessen gerelateerd aan een veranderingsproces. De secundaire doelstellingen zijn meer van belang dan de primaire. Het gevoel van gemeenschap is moeilijk in stand te houden en medewerkers kunnen snel gedemotiveerd raken.

Samenvatting

Dominante communicatieprocessen bepalen in een organisatie vaak wat de kwetsbare plek is. Hier zou de centrale doelstelling op gericht moeten zijn.

13.  Structuur in vijven: Een synthese van het onderzoek naar organisatieontwerp.

1. Introductie

Mintzberg stelt dat 'vijf' geen gewoon getal is, maar het teken van een unie is. De regenboog bestaat onder andere uit vijf kleuren. Uit gevarieerde onderzoeksliteratuur blijkt ook dat de structuur van een organisatie is op te delen in vijf basis configuraties ofwel vijf ideale types. Deze zullen beschreven worden in deze paper.

2. Elementen van de structuur

De basisdelen van een organisatie

Om de structuur te begrijpen is het van belang om eerst na te gaan waaruit een organisatie in de basis bestaat en de basis mechanismen die organisaties gebruiken om hun werk te coördineren. Iedere organisaties kent in principe vijf groepen van medewerkers: (1) de operationele kern, (2) het strategisch management, (3) het middenkader, (4) de technostructuur en (5) het ondersteunend personeel.

De operationele kern (operating core) omvat de uitvoerende medewerkers. Hier worden de werkzaamheden verricht in het primaire proces van de organisatie.

Bij het strategisch management (strategic apex) gaat het om topmanagers die verantwoordelijk zijn voor de hele organisatie en om de doelstellingen van de organisatie na te streven.

Het middenkader (middle line) geeft leiding aan het uitvoerend personeel en verbindt de operationele kern met het strategisch management.

Ten vierde omvat de technostructuur (technostructure) het ondersteunende personeel dat werkzaamheden verricht als plannen, voorbereiden en controleren. Dit zijn dan ook onder andere planners, analisten en kwaliteitscontroleurs.

Tot slot omvat de ondersteunende staf (support staff) het overige ondersteunende personeel, zoals bijvoorbeeld kantinepersoneel en medewerkers van de juridische afdeling.

Bij deze visie van de organisatie moeten er twee punten worden opgemerkt. Allereerst

wordt er onderscheid gemaakt tussen line en staff. Er worden immers bepaalde soorten structuren onderscheiden. Ten tweede verschilt het ondersteunende personeel. Het ondersteunende personeel van de technostructuur adviseert met name, terwijl het ondersteunende personeel van de ondersteunende staf met name speciale diensten levert aan de organisatie. Het kan overigens ook adviseren.

De coördinatenmechanismen

De literatuur suggereert dat een organisatie gecoördineerd kan worden op minstens vijf manieren: (1) directe leidinggeven, (2) standaardisatie van werkprocessen, (3) standaardisatie van kennis en vaardigheden, (4) standaardisatie van resultaat en (5) onderlinge afstemming.

Het direct leidinggeven (direct supervision) kan omschreven worden als het specifiek orders geven aan anderen door een individueel, zoals een manager.

Daarnaast coördineert de manager de werkzaamheden. Het standaardiseren van werkprocessen (standardization of work processess) wil zeggen dat het werk gecoördineerd is door het opleggen van normen om de werkorders zelf, de regels en voorschriften, etc. te begeleiden. Dit is meestal het geval door analisten van de technostructuur.

Bij de standaardisatie van kennis en vaardigheden (standardization of skills) wordt het werk gecoördineerd door de internalisering van de individuen van de standaardvaardigheden en kennis, meestal voordat ze beginnen aan het werk dat te doen is.

Met het  vierde mechanismen, de standaardisatie van resultaat (standardization of outputs), wordt bedoeld  dat het werk gecoördineerd wordt door het opleggen van standaard prestatiemaatstaven of specificaties  met betrekking tot de resultaten van het werk. Ook dit coördinatiemechanismen is vaak van belang bij analisten van de technostructuur, maar kan ook samenvallen met het middenkader.

Tot slot wil de onderlinge afstemming (mutual adjustment) zeggen dat individuen hun eigen werk coördineren, door informeel met elkaar te communiceren. 

De ontwerpparameters

De literatuur over organisatorisch structureren richt zich op een aantal mechanismen die organisaties kunnen gebruiken om hun structuren te ontwerpen. Parameters zijn onbekende variabelen die bepaalde toestanden van mechanismen bepalen. Het gaat hierbij met name om de taakverdeling en de coördinatie. De meest onderzochte principes zijn: (1) taakspecialisatie, (2) gedragsformalisatie, (3) training en indoctrinatie, (4) groeperen van een eenheid, (5) omvang van de eenheid, (6) planning- en controlesystemen, (7) verbindingsmiddelen, (8) verticale decentralisatie en (9) horizontale decentralisatie.

De belangrijkste parameter is de taakspecialisatie (job specialization). Deze bepaalt de verdeling van arbeid, betreft het aantal taken en de breedte van elk in een bepaalde positie (horizontale taakspecialisatie) en controle van de gevestigde exploitant over deze taken (verticale taakspecialisatie).

Bij gedragsformalisatie (behavior formalization) worden de werkprocessen gestandaardiseerd door regels, procedures, beleidshandelingen, werkbeschrijvingen, etc. Structuren op basis van standaardisatie voor coördinatie worden over het algemeen gerefereerd als bureaucratisch. De structuren die op basis van directe toezicht (direct supervision) en onderlinge afstemming (mutual adjustment) worden gezien als organisch.

Bij de derde parameter training en indoctrinatie (training and indoctrination) gaat hem om welke vaardigheden en kennis gestandaardiseerd zijn door middel van uitgebreide educatieve programma's, meestal buiten de organisatie en voor het individu aan zijn baan begint (als een soort training). Dit is een belangrijke parameter in alle werkzaamheden voor een professional.

Twee ontwerpparameters spelen een rol bij het ontwerp van de superstructuur. Allereerst het groeperen van een eenheid (unit grouping). Hierbij is directe toezicht het meest van belang. Het houdt zich bezig met de basis waardoor posities worden geclusterd in eenheden en eenheden in steeds meer omvattende eenheden, totdat alle zijn geclusterd onder de strategische top. Een basis voor het groeperen van eenheden kan per vaardigheid, kennis, werkproces, zakelijke functie, product, etc.

Ten tweede speelt ook de omvang van de eenheid (unit size) een rol bij het ontwerp van de superstructuur. Deze parameter draait om het aantal posities of subeenheden die gegroepeerd zijn in een enkele eenheid. De literatuur suggereert dat hoe groter de afhankelijkheid van standaardisatie voor coördinatie is, des te groter is de grootte van de eenheid. Dit komt doordat er minder nodig is voor directe toezicht, dus meer posities of eenheden kunnen gegroepeerd worden onder een manager. Daarnaast wordt er gesuggereerd dat een beroep op wederzijdse aanpassing de omvang van een eenheid juist klein houdt, omdat voor informele communicatie een kleine werkgroep vereist is.

Twee andere ontwerpparameters worden geassocieerd met het ontwerp van dwarsverbanden om de superstructuur uit te werken. Planning- en controlesystemen (planning and control systems) vormen de ontwerpparameters van de outputs die gestandaardiseerd zijn in de organisatie. De planningsystemen richten zich vooral op de herbeoordeling van de outputs van specifieke beslissingen of acties. Controlesystemen richten zich vooral op de meting van prestaties van alle beslissingen of acties van een bepaalde positie of eenheid, nadat het feit heeft plaatsgevonden.

De verbindingsmiddelen (liaison devices) zijn middelen waarmee de organisatie onderlinge aanpassingen over eenheden stimuleert.

Tot slot zijn er nog twee ontwerpparameters die worden geassocieerd met het ontwerp van het systeem van keuzes maken. Dit wordt over het algemeen decentralisatie genoemd, dat gedefinieerd wordt als de mate waarin macht over de besluitvorming in de organisatie wordt verspreid onder de werknemers en werkgevers. De eerste parameter is de verticale decentralisatie (vertical decentralization). Dit verwijst naar de mate waarin de macht van de formele besluitvorming wordt letterlijk verticaal naar lagere afdelingen of managers in de hiërarchie geplaatst. Bij horizontale decentralisatie (horizontal decentralization) wordt de macht weggehaald bij de lijnmanagers en verschoven naar de ondersteunende eenheden in de technostructuur of de ondersteunende staf.

Door deze twee ontwerpparameters te combineren met twee andere types van decentralisatie: selectiviteit en parallelliteit. Selectieve decentralisatie wil zeggen dat de macht verspreid wordt naar verschillende plaatsen voor verschillende besluitvormingsprocessen. Van parallelle decentralisatie is sprake als de macht over verschillende beslissingen naar dezelfde plaats. Hierdoor ontstaan er vijf verschillende soorten decentralisatie.

Bij de eerste versie, verticale en horizontale centralisatie (vertical and horizontal centralization), blijven de formele en informele macht primair bij de strategische kern. Bij beperkte horizontale decentralisatie (limited horizontal decentralization) stroomt de informele macht selectief naar de analisten van de technostructuur, die van belang zijn bij het standaardiseren van het werk van alle anderen, terwijl de formele macht bij de strategische top blijft. Bij beperkte verticale decentralisatie (limited vertical decentralization) wordt de formele macht parallel overgedragen aan de managers van de op de marktgebaseerde lijneenheden, meestal divisies genoemd. Bij horizontale en verticale decentralisatie (horizontal and vertical parallell decentralization) stroomt de macht grotendeels parallel helemaal langs de lijn van gezag en vervolgens uit aan de onderkant bij de exploitanten van de uitvoerende kern. Tenslotte zal bij de selectieve decentralisatie (horizontal and vertical selective decentralization) de macht van het nemen van een beslissing wijd verspreid worden in de organisatie op verschillende niveaus en met verschillende mixen van lijnmanagers en -medewerkers en de operationele specialisten.

De contingentiefactoren

Met contingentiefactoren wordt gedoeld op de omgevingsfactoren van de organisatie. Er zijn vier soorten contingentiefactoren die het meeste aandacht krijgen in onderzoeken: (1) leeftijd en omvang, (2) technisch systeem, (3) omgeving en (4) macht.

Allereerst wil de leeftijd en omvang (age and size) zeggen dat hoe ouder de organisatie is, des te formeler het gedrag. Het maakt ook uit wanneer een bedrijf gestart is betreft de veranderingen in de samenleving, bijvoorbeeld de komst van sociale media. Daarnaast wordt gesteld dat hoe groter de organisatie is, des te uitgebreider de structuur is. Hierdoor is de horizontale taakspecialisatie vaak groter, waardoor de gemiddelde eenheid ook groter is en daardoor het gedrag formeler is.

Ten tweede gaat het bij het technisch systeem (technical system) om de manier waarop de organisatie produceert. Hoe meer het technische systeem gereguleerd is, des te meer is het werk geformaliseerd. Bovendien is de structuur van de uitvoerende kern dan meer bureaucratisch. Daarnaast geldt dat hoe meer geavanceerd (moeilijk) het technische systeem is, des te meer uitwerking is er nodig van de administratieve structuur, waardoor de selectieve decentralisatie - van technische beslissingen van de staf - groter wordt.

De derde, belangrijke factor is betreft de omgeving. Dynamische omgevingen zouden refereren aan organische structuren en complexe omgevingen aan gedecentraliseerde structuren.

De laatste factor is betreft de macht. Deze factoren bevinden zich ook aan de selectieve kanten van de structuur. Het meest belangrijke is dat externe controle van organisatie verschijnt om de formaliteit en centralisatie te vergroten.

3. De structuurconfiguraties

Eerder hebben we al gekeken naar de basisdelen van een organisatie en de coördinatiemechanismen. Samen met een structuurtype kunnen deze opgedeeld worden, zoals in onderstaande tabel te zien is. De vraag welk element in een organisatie dominant is, wordt immers bepaald door de structuurtype van een organisatie.

De eenvoudige structuur

De eerste van de vijf structuren is de eenvoudige structuur (simple structure). Zoals de naam het al zegt, is deze structuur simpel en weinig uitgewerkt. Er zijn weinig hiërarchische lagen, waardoor er gesproken kan worden van een platte organisatie. Daarnaast zijn de medewerkers op de werkvloer flexibel en rapporteren ze allemaal rechtstreeks aan het strategisch management. Het strategisch management is immers de dominante partij en heeft volledige beslissingsbevoegdheid. Directe leiding is zoals in de tabel te zien is, het belangrijkste coördinatiemechanismen.

De voordelen van de eenvoudige structuur zijn te behalen in de eenvoud van de structuur. De organisatie is flexibel en heeft weinig kosten. De verantwoordelijkheden en doelen van de organisatie zijn duidelijk, zodat het voor medewerkers gemakkelijk kunnen zien wat ze moeten bijdragen om deze doelstellingen te behalen. Het nadeel ligt bij de beperkte toepasbaarheid. Indien een organisatie groeit, is de structuur niet meer geschikt. De structuur komt immers vaak voor bij kleine organisaties waar alles nog gemakkelijk te overzien is en waar beslissingen gemakkelijk genomen kunnen worden. Dat laatste is ook een nadeel, omdat er wellicht te veel macht ligt bij één persoon.

De machinebureaucratie

Bij de tweede structuur, de machinebureaucratie (the machine bureaucracy), gaat het met name om standaardisatie. De taken die op elkaar lijken worden in een afdeling bijeen gebracht, waardoor verschillende afdelingen als personeelzaken, financiën en marketing ontstaan. De dominante partij is dan ook de technostructuur. Door deze standaardisatie is het relatief makkelijk om belangrijke besluiten centraal te nemen.

Bureaucratisch wil zeggen dat er sprake is van routinematige taken, regels, procedures en specialisatie. Daarnaast zijn er vaak vele hiërarchische lagen waardoor de besluitvorming vaak traag is. Iedere laag neemt immers besluiten voor de laag daaronder. 

Het belangrijkste voordeel van de machinebureaucratie is dat gestandaardiseerde activiteiten op een zeer efficiënte manier uitgevoerd kunnen worden. Door de functionele indeling ontstaat schaalvoordelen en is de kans dat er zaken dubbel uitgevoerd worden gering. Het nadeel is echter wel dat er kan gebeuren dat de verschillende afdelingen hun eigen doelstellingen nastreven, waardoor het gemeenschappelijk belang niet meer voorop staat (suboptimalisatie). Bovendien kan er zo minder ingespeeld worden op nieuwe ontwikkelingen die in het algemeen voor de organisatie gelden.

De professionele bureaucratie

Bij een professionele bureaucratie (professional bureaucracy) is zowel de operationele kern, ofwel de professionals, als de ondersteunende staf het meest belangrijk. De ondersteunende staf is immers gericht op het bedienen van de operationele kern. Het verschil tussen de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie kan aangeduid worden met het voorbeeld ziekenhuis. Een groot ziekenhuis heeft namelijk vele regels en procedures waardoor zaken gecoördineerd kunnen worden. Er is echter geen sprake van een machinebureaucratie, omdat onder anderen artsen hoog opgeleid zijn en er niet centraal opgelegd kan worden hoe zij hun vak moeten uitoefenen. Daarnaast is het verschil dat een machinebureaucratie hiërarchischer is. Hier vindt dus in plaats van standaardisatie van resultaten, standaardisatie van kennis en vaardigheden plaats. De beslissingen worden dan ook genomen door de specialisten zelf.

Een voordeel van de professionele bureaucratie is dat hierdoor gespecialiseerde taken waar kennis en vaardigheden van hoog opgeleide mensen voor vereist is, uitgeoefend kunnen worden met dezelfde efficiëntie als de machinebureaucratie. De nadelen zijn daarentegen gelijk aan die van de machinebureaucratie: er zijn kansen dat er suboptimalisatie plaatsvindt en de regels kunnen leiden tot inflexibiliteit.

De divisieorganisatie

De divisieorganisatie (divisionalized form) bestaat kleine machinebureaucratieën van autonome eenheden. Deze worden gecoördineerd vanuit een centraal hoofdkantoor. Doordat de managers uit het middenkade bovenaan de autonome divisies staan, zijn zij vaak de dominante partij binnen de divisieorganisatie. Het komt met name voor bij bedrijven met verschillende product- en marktcombinaties, zoals Unilever. De divisies hebben elk een eigen winstverantwoordelijkheid en een eigen ondersteunende staf. Hierdoor is er geen sprake van het risico tot suboptimalisatie.

Het grootste en meest essentiële voordeel is dat de schaalvoordelen van een groot bedrijf worden gecombineerd met de flexibiliteit en de eigen verantwoordelijkheid van een autonoom bedrijf. Daarentegen is het nadeel dat activiteiten, zoals marketingafdelingen, kunnen overlappen. Elke divisie heeft dan immers een eigen afdeling, wat duurder en minder efficiënt is. Daarnaast ontstaat er in de praktijk weleens tegenstrijdigheid doordat er de bevelen vanuit het hoofdkantoor anders zijn dan de bevelen van de divisie.

De adhocratie

Tot slot is de adhocratie (adhocracy) een, vaak tijdelijke, organisatievorm waar weinig formele regels en procedures aanwezig zijn. Daarnaast zijn er geen afdelingen en is er nauwelijks een hiërarchie. In plaats daarvan spelen creativiteit en improvisatie een rol. Voor deze creativiteit en improvisatie zijn flexibiliteit en decentralisatie een vereiste.

Bij deze structuur is de ondersteunende staf zeer professioneel en de dominante partij. De technostructuur is helemaal afwezig, omdat er nauwelijks sprake is van standaardisatie. Bovendien is een adhocratie het beste te zien als een verzameling van teams van professionals, want het onderscheid tussen staf, middenkader en operationele kern is nauwelijks te maken. Het coördineren vindt vooral plaats door onderlinge afstemming.

Het voordeel van de adhocratie is dat teams snel kunnen anticiperen op veranderingen in de omgeving en dat het coördineren van een groot aantal professionals mogelijk is. Daarentegen is er een risico dat er onduidelijkheid optreedt en kunnen conflicten ontstaan als gevolg van de afwezigheid van een baas-medewerkerrelatie. Bovendien kan een adhocratie heel inefficiënt zijn, doordat de regels, procedures en standaardisatie grotendeels ontbreken. Hierdoor worden taken wellicht dubbel uitgevoerd, kan het elkaars werk teniet doen en kost de onderlinge afstemming van taken veel tijd.

14. Het meten van organisatieculturen.

Uit dit onderzoek worden resultaten van een onderzoek naar organisatieculturen in twintig eenheden van tien verschillende organisaties uit Denemarken en Nederland gepresenteerd. De gegevens zijn verkregen door kwalitatieve interviews van geselecteerde respondenten en een vragenlijst van een gestratificeerde steekproef van organisatieleden. De gegevens gaan met name over de taken, de structuur en de manier van regelen.

Uit de resultaten is gebleken dat een groot deel van de verschillen tussen de twintig eenheden betreft de organisatieculturen verklaard kan worden door zes factoren ofwel dimensies, gerelateerd aan gevestigde concepten uit de organisatiesociologie. De resultaten van de eenheden op de zes dimensies zijn gedeeltelijk te verklaren uit organisatorische eigenaardigheden, maar er was ook sprake van een relatie met een verscheidenheid aan taken en kenmerken van structurele en controlesystemen.

Hoewel er geen overeenstemming is over de definitie van de organisatorische of corporate cultuur, kan het beschreven worden aan de hand van bepaalde kenmerken. Zo is het (1) holistisch, (2) historisch bepaald, (3) met betrekking tot antropologische aspecten, (4) sociaal geconstrueerd, (5) zacht en (6) moeilijk te veranderen. Al deze kenmerken zijn opgenomen in combinatie met de literatuur van vorige decennia. Wat nieuw is betreft de organisatiecultuur, is de integratie in een construct.

De cultuur in de vragenlijsten werd gemeten aan de hand van een classificatie van manifestaties van de cultuur in vier categorieën: (1) symbolen, (2) helden, (3) rituelen en (4) waarden. Dit wordt ook wel het ui-model genoemd.

De zes cultuurdimensies

In het onderzoek onderscheidt Hofstede zes cultuurdimensies: (1) procesgericht versus resultaatgericht, (2) personeelsgericht versus werkgericht, (3) organisatiegebonden versus professionele organisatiecultuur, (4) open systeem versus gesloten systeem, (5) losse versus strakke controle en (6) normatief versus pragmatiek.

De eerste dimensie, procesgericht versus resultaatgericht, is het nauwst verbonden met de effectiviteit van de organisatie. In een procesgerichte cultuur is de manier waarop het werk wordt uitgevoerd van groot belang. Het gaat hier meer om het 'hoe'.

In een resultaatgerichte cultuur zijn werknemers vooral uit om specifieke interne doelen of resultaten te bereiken, zelfs als deze aanzienlijke risico's inhouden. Het gaat hierbij meer om het 'wat'.

De tweede dimensie, personeelsgericht versus werkgericht, is het nauwst verbonden met de managementfilosofie. Bij een personeelsgerichte organisatiecultuur wordt er rekening gehouden met persoonlijke problemen en heeft de organisatie de verantwoordelijkheid over het welzijn van haar medewerkers, zelfs als dit ten koste gaat van het werk.

In een werkgerichte organisatiecultuur is er een zware druk om de taak uit te voeren, zelfs als dit ten koste gaat van de werknemers.

Bij de derde dimensie, organisatiegebonden versus professionele organisatiecultuur, gaat het om de mate waarin een organisatie meer lokaal of professioneel te werk gaat. Bij een organisatiegebonden cultuur zijn de medewerkers intern gericht en op een zeer kort termijn. Er is daarnaast een sterke sociale controle. De medewerkers identificeren zich met de baas en/of de eenheid waarin men werkt.

In een professionele cultuur is dit omgekeerd: medewerkers zijn extern gericht en op de lange termijn. Daarnaast is er geen sterke sociale controle. De identiteit van de werknemers wordt bepaald door zijn beroep en/of de inhoud van de functie.

Bij de vierde dimensie, open systeem versus gesloten systeem, gaat het om de mate van de toegankelijkheid van de organisatie. In een open systeem zijn nieuwkomers direct welkom. Het systeem is 'open' voor zowel insiders als outsiders. Daarnaast wordt er vanuit gegaan dat iedereen binnen de organisatie zou passen.

In een gesloten organisatie is dit omgekeerd: het is lastig om de organisatie binnen te komen.

De vijfde dimensie is de losse versus de strakke controle. Bij deze dimensie draait het om de mate van de interne opbouw, controle en discipline. Een zeer losse cultuur heeft een losse interne structuur, een gebrek aan voorspelbaarheid en weinig controle en discipline. Er is dus sprake van een hoge mate van improvisatie en verrassingen.

Een zeer strakke controle werkt omgekeerd: er is veel controle en discipline. Daarnaast is er sprake van een strenge interne structuur. Mensen zijn zeer kostenbewust, punctueel en serieus.

Bij de zesde dimensie gaat het om de mate waarin een organisatie normatief of pragmatisch is. Een pragmatische organisatiecultuur laat zich leiden door de markt. De nadruk ligt vooral op het tegemoet komen aan de behoeften aan de behoeften van de klant. De resultaten zijn het belangrijkste en er heerst een pragmatische houding in plaats van een ethische houding. Bij een normatieve organisatiecultuur gaat het met name over het toepassen van onaantastbare regels tegenover de buitenwereld. De nadruk ligt vooral op het correct volgen van de in de organisatie geldende procedures. De taken die worden uitgevoerd zijn gebaseerd op het idee dat bedrijfsethiek en eerlijkheid het belangrijkste zijn.

Deze dimensie lijkt wellicht een beetje op de eerste dimensie, maar in dit geval gaat het niet om de onpersoonlijke resultaten, maar om de tevredenheid van de klant, consument of opdrachtgever.

15. Het kwaad van symbolische acties en greenwashing: corporate acties en mededelingen over milieuprestaties en de financiële gevolgen.

Abstract

In het onderzoek wordt gekeken naar meer dan 100 toppresterende Canadese bedrijven in zichtbaar vervuilende industrieën. Er wordt hiermee geprobeerd om vier onderzoeksvragen te beantwoorden: (1) Welke specifieke milieukwesties pakken bedrijven aan?, (2) Hoe kunnen deze kwesties verschillen tussen bedrijven?, (3) Zijn zowel symbolische als inhoudelijke acties financieel voordelig? en (4) Betaalt greenwashing, gemeten als het verschil tussen symbolische en inhoudelijke actie, en/of greenhighlighting, gemeten als het gecombineerde effect van symbolische en inhoudelijke acties, uit?

Uit de resultaten blijkt dat inhoudelijke acties van milieuvraagstukken (green walk) financieel schade noch voordeel oplevert voor de organisatie. Symbolische acties (green talk) zijn echter negatief gerelateerd aan financiële prestaties. Daarnaast wordt duidelijk dat greenwashing (verschil tussen green talk en green walk) een negatief effect heeft op de financiële prestaties en dat greenhighlighting (geconcentreerde inspanningen van de talk en walk) geen invloed heeft op de financiële prestaties.

Introductie

Het doel van dit artikel is om corporate communicaties betreft de milieuprestaties en resultaten van financiële implicaties. Om de milieuprestaties beter te begrijpen, is het belangrijk om te weten welke milieuproblemen bedrijven actief beheren en hoe deze kunnen verschillen per sector.

Aan het einde van de twintigste eeuw ontstond er een publieke discussie over ecologische duurzaamheid. Dit zette druk op bedrijven, aangezien ze werden afgeschilderd als een van de belangrijkste oorzaken van klimaatverandering en milieuproblemen. Als gevolg hiervan nemen tegenwoordig een groot aantal bedrijven een actieve rol in het milieubeheer. Sommigen gaan zo ver, dat ze langzaam voortbewegende overheden vragen om grotere en meer milieuvoorschriften. Anderen gaan daarentegen meer strategisch met de issues om. Greenwashing is bijvoorbeeld een strategie dat bedrijven gebruiken om zich groener of meer maatschappelijk verantwoord ver te doen dan deze daadwerkelijk is.

Er zijn twee motieven voor bedrijven om aan greenwashing te doen. Allereerst is het om legitimiteit te verkrijgen. Ten tweede is een motief om te doen alsof je als bedrijf aan de groene normen voldoet door symbolische acties of greentalk, omdat dit effectief kan zijn aangezien externe belanghebbenden de waarden met betrekking tot de groene thema's van de organisatie denken te zien.

Daarnaast wordt er in het artikel een nieuw concept ontwikkeld: greenhighlighting. Zoals eerder duidelijk is gemaakt, wordt greenwashing beschreven als het verschil tussen symbolische en inhoudelijke acties betreft het milieu. Greenhighlighting is de combinatie van symbolische en inhoudelijke acties, waar de onderneming de milieuverantwoordelijk bediscussieert in termen van wat ze momenteel aan het doen zijn (inhoudelijke actie) en wat ze plannen om in de toekomst te doen (symbolische actie). Dit concept is ontwikkeld om het motief om het deelnemen aan green talk (symbolische actie) dat gepaard gaat met green walk (inhoudelijke actie) te onderscheiden.

Inhoudelijke actie

Empirisch bewijs suggereert dat milieu en financiële prestaties positief aan elkaar gekoppeld kunnen worden. De financiële voordelen voor bedrijven in vervuilende industrieën kunnen alleen verkregen worden met inhoudelijke acties. Dit komt doordat de financiële voordelen voor milieuprestaties gerealiseerd worden door daadwerkelijke verbeteringen, zoals kostenverlagingen betreft het milieu, het verminderen van afval en het verbeteren van de efficiëntie en productiviteit.

Symbolische actie

Hoewel symbolische acties in eerste instantie kunnen leiden tot een grotere aantrekkingskracht voor de consument en verbeteringen in legitimiteit en de reputatie opleveren, stelt de onderzoeker dat symbolische acties met betrekking tot milieuprestaties een negatief effect hebben op de financiële prestaties. Symbolische acties zijn namelijk niet effectief in het reduceren van de echte kosten van slechte milieuprestaties. Daarnaast leidt het tot grotere druk van de belanghebbenden en meer controle in de vervuilde industrieën.

Greenwashing

In het onderzoek wordt greenwashing gezien als symbolische informatie dat afkomstig is vanuit een organisatie zonder inhoudelijke acties. Voor zichtbaar vervuilende industrieën verwacht de onderzoeker dat greenwashing een negatief effect op de financiële prestaties van de organisatie heeft. Dit komt omdat (1) er informatie over de milieuprestaties op grote schaal beschikbaar is, (2) ondernemingen onder verscherpt toezicht staan van belanghebbenden en (3) belanghebbenden hebben steeds hogere milieunormen en verwachtingen.

Greenhighlighting

Er wordt veronderstelt dat greenhighlighting een positief effect heeft op financiële prestaties, omdat (1) het verleden en de huidige inhoudelijke acties validatie bieden voor toekomstgerichte symbolische acties en (2) het gecombineerde effect van inhoudelijke en symbolische acties een grotere betrokkenheid bij het milieu toont.

Conclusie

Uiteindelijk blijkt uit de resultaten dat het beheer van broeikasgassen en het behoud van het milieu de kwesties waren die bedrijven het meeste aanpakken. Ten tweede kan in het bijzonder opgemerkt worden dat de houtverwerkende industrie aanzienlijk duurzamer bezig is dan de energie-industrie. Industrieën kunnen verschillen in de milieucategorie waar ze zich op richten. Ten derde kan gesteld worden dat inhoudelijke acties baten noch lasten oplevert betreft de financiële prestaties, maar symbolische acties worden wel gerelateerd aan verminderde financiële prestaties. Tot slot kan geconcludeerd worden dat greenwashing bedrijven financieel schaadt en dat greenhighlighting schade noch verbetering aan de financiële prestaties oplevert.

16. Het afstemmen van identiteit en strategie: corporate branding bij de British Airways in de late twintigste eeuw.

Introductie

De Britse luchtvaartmaatschappij British Airways (BA) heeft veel media-aandacht bereikt in de jaren dat het bestaat. Deze media-aandacht was met name in relatie tot het veranderende corporate identiteit en de corporate branding strategieën. Betreft de periode van 1970 tot het heden is de corporate identiteit van BA zes fases van verandering ondergaan: verschrikkelijk (voor 1981), afstemming (1981-1983), aantrekkelijk (1984-1987), aanbiddelijk (1988-1996), noodlijdend (1997-2000) en bevestigend (2001 tot heden). Deze zes tijdperken zijn de subjecten van de analyse met behulp van het AC³ID model.

Het AC³ID model

Dit model bestaat uit zes identiteiten die bij corporate branding aan de orde kunnen komen. De modus vivendi van het model is dat topmanagers ervoor moeten zorgen dat er dynamische congruentie is, nog eerder dan perfecte afstemming (alignment), tussen de zes identiteittypes die beschreven worden. De identiteiten zijn: (1) actueel identiteitstype, (2) communicatief identiteitstype, (3) uitgedacht identiteitstype, (4) verbond identiteitstype, (5) ideale identiteitstype en (6) gewenst identiteitstype.

Natuurlijk bestaat er geen absolute afstemming, omdat er veel factoren een rol spelen die continu veranderen. Van misalignment is sprake als de identiteiten niet goed op elkaar zijn afgestemd.

Hieronder worden de identiteiten uitgelegd. Behalve de identiteit, komen ook het concept en de tijdsframe aan bod. Het concept geeft de concernstrategie aan waarop de identiteit betrekking heeft. Daarnaast kan er bij het tijdsframe onderscheidt gemaakt worden tussen het verleden, het heden en/of de toekomst.

Bij het actuele identiteitstype (actual identity) speelt de vraag 'Wat zijn we echt?' een rol. Het concept dat hierbij hoort is corporate identiteit en de tijdsframe bevindt zich in het heden. Deze identiteitstype draait daarnaast om de onderscheidende kenmerken van de organisatie, inclusief de zakelijke activiteiten, doelstellingen, huisstijl en ethos.

Bij het communicatieve identiteitstype (communicative identity) gaat het om de vraag 'Wat zeggen we dat we zijn?'. Het concept corporate communicatie is hier van belang en het tijdsframe kan zowel het heden als het verleden zijn. Het omvat de berichten uit de organisatie naar buiten toe, zoals visuele identificatie (logo's), corporate reclame en public relations.

De opgevatte identiteitstype (conceived identity) draait om de vraag 'Hoe worden we nu gezien?'. Hierbij speelt het corporate beeld een rol en de tijdsframe kan zich zowel in het heden als het verleden bevinden. Hierbij zijn de beelden en de naam van de organisatie in handen van klanten en andere belanghebbenden.

Bij de vierde identiteitstype, het identiteitstype betreft het verbond (convenanted identity), draait het om de vraag 'Waar staat het merk voor?'. Hierbij is het concept het corporate merk en het tijdsframe is zowel het heden als het verleden. Met deze identiteit wordt de onderliggende belofte dat is geassocieerd met de bedrijfsnaam en/of logo bedoeld.

De vraag 'Wat moeten we worden?' speelt bij de vijfde identiteitstype, het ideale identiteitstype (ideal identity), een rol. Het concept dat hierbij hoort is corporate strategie en het tijdsframe is de toekomst. Het is de optimale strategische positionering van de organisatie in een bepaald tijdsbestek. Dit komt tot stand na organisatorische competenties, het vermogen, de concurrentie en veranderingen in het politieke, economische, ethische, sociale en technologische milieu.

Tot slot is de vraag 'Wat wensen we te zijn?' van belang bij de gewenste identiteitstype (desired identity). Het concept dat hierbij een rol speelt is de CEO visie. De tijdsframe is de toekomst. Het is dus de gewilde toekomstige positionering van de organisatie die leeft in de harten en geesten van de leiders uit het bedrijfsleven. Het is hun visie op de identiteit van de organisatie in een bepaald tijdsbestek. Het verschilt van de ideale identiteit, omdat het karakter van deze identiteit cognitief en ambitieus is, terwijl de ideale identiteit strategisch van aard is.

De verandering van de identiteit van BA

In de case wordt er gekeken naar de late jaren 1970 tot de vroeger jaren van deze eeuw van de Britse luchtvaartmaatschappij. Het feit dat er zoveel misalignments betreft de identiteit zijn opgetreden in zo'n relatief korte tijd, maakt duidelijk dat het onderzoek van de corporatie via de lenzen van de identiteit niet alleen wenselijk is, maar ook een strategische noodzaak. De case laat diverse (mis)alignments tussen de identiteiten zien.

'Verschrikkelijke' identiteit - 1974 tot 1980

In deze periode was de slechte servicekwaliteit van BA een groot probleem. Voor veel mensen stond BA voor Bloody Awful. Bovendien waren de arbeidsverhoudingen algemeen beschouwd als verschrikkelijk. Daarom wordt deze periode ook gekenmerkt als verschrikkelijk ofwel appalling.

Er waren daarentegen ook een aantal aspecten van de identiteit die positief waren. Zo was het personeel befaamd om het presteren volgens de strenge normen van veiligheid.

Het belangrijkste identiteitsprobleem waar de maatschappij in deze periode last van had, was het gebrek aan afstemming tussen de ideale identiteit (wat we zouden moeten zijn) met de werkelijke identiteit (wat we werkelijk zijn). In werkelijkheid was het bedrijf immers kortzichtig, had het een op productgeoriënteerde mentaliteit, een gebrek aan financiële middelen en een zwak leiderschap. Voor de BA was echter een huisstijl vereist dat niet alleen inhoudelijk klantgericht was, maar ook veilig, rendabel en gekapitaliseerd op haar vermogen.

'Afstemmende' identiteit - 1981 tot 1983

Het belangrijkste identiteitsprobleem in deze periode was het gebrek aan afstemming ofwel adjustment tussen de gewenste identiteit (wat we willen zijn) met de werkelijke identiteit (wat we werkelijk zijn). De motor van verandering was de visie (gewenste identiteit) van de heer King (directeur), die zijn onuitwisbare stempel had gedrukt op de organisatie door niet alleen zijn benoeming van een nieuwe raad van bestuur, maar bovendien door het belang dat aan het personeel werd toegekend betreft het communicatie initiatief. Dit communicatie initiatief was een hele dure manier van marketing, namelijk reclamespotjes op televisie die met name voor het personeel bedoeld was om ze weer trots te maken op de organisatie.

'Aantrekkelijke' identiteit - 1984 tot 1987

In deze fase, de aantrekkelijke ofwel appealing identity, is BA eindelijk begonnen aan het veranderen van de werkelijke identiteit. Deze kernactiviteit van deze periode (en de aanloop van de privatisering) was om met de gecommuniceerde identiteit (wat we zeggen dat we zijn) vervolgens de ideale identiteit (wat we zouden moeten zijn) te weerspiegelen. Dit was gedaan door verschillende communicatiekanalen, waaronder een nieuwe visuele identiteit, een creatieve reclamecampagne en de goedkeuring van een theme tune.

De werkelijke en communicatieve identiteit werden dus op elkaar afgestemd.

'Aanbiddelijke' identiteit - 1988 tot 1995

Een belangrijke taak van deze periode was voor de communicatie van de luchtvaartmaatschappij (communicatieve identiteit) om de corporate branding referenties in mondiale context van BA te weerspiegelen. Corporate reclame was dus nodig om een bepaalde bekendheid te hebben.

Gedurende deze periode heeft de vindingrijkheid en flair van het Saatchi communicatieprogramma nieuwe hoogten bereikt. Er was bijvoorbeeld een commercial gemaakt waarbij echte veranderlijke menselijke elementen waren toegevoegd die gerelateerd waren aan de identiteit van het personeel.

BA had de retoriek omgezet in realiteit en was begonnen om haar corporate communicatie activiteiten (communicatieve identiteit) af te stemmen op de belangrijkste kenmerken van de corporate merkbelofte van BA (verbond identiteit) die vastgelegd waren.

'Noodlijdende' identiteit - 1996 tot 2000

In deze fase wordt duidelijk dat het beleid dat door de uitvoerende organen van BA werd nagestreefd, werd uitgevoerd met de moed en de energie die de collectieve psyche sinds de jaren 1980 had gekenmerkt. Hoewel BA succesvol was bij het afstemmen van de gecommuniceerde identiteit (wat we zeggen dat we zijn) met de gewenste identiteit (wat we willen zijn).

Dit werd echter ondernomen zonder beroep te doen op de werkelijke identiteit van de luchtvaartmaatschappij (wat we werkelijk zijn), het verbond ofwel de corporate merkidentiteit (wat we beloven) en de ideale identiteit (wat we zouden moeten zijn). Hierom bleek het initiatief ondoordacht te zijn.

Er had dus meer nagedacht moeten worden over het afstemmen van alle identiteiten van BA. Deze identiteitverandering werd onvoldoende gesteund en uitgevoerd. Bovendien was er een te grote afhankelijkheid van grafisch ontwerp in het uitvoeren van een dergelijke ingrijpende verandering van strategie.

'Bevestigende' identiteit - 2000 tot heden

In deze fase kan British Airlines zich niet langer veroorloven om 's werelds favoriete luchtvaartmaatschappij te zijn, door alles voor iedereen te zijn. Daarom werd BA opnieuw gepositioneerd met een focus op premium service en zakelijke passagiers op langeafstandsvluchten.

Het dilemma of BA moet worden gezien als Britse of als internationale vliegmaatschappij, lijkt ene verre herinnering in het huidige competitieve klimaat waarin British Airways de bevestiging is van zijn identiteit: BA heeft haar werkelijke en gecommuniceerde identiteit goed op elkaar afgestemd.

Conclusie

In dit artikel werd het AC3ID model toegepast om de belangrijkste mislukte afstemmingen van identiteit die kunnen optreden gedurende de jaren bij een organisatie, te benadrukken. In sommige periodes van verandering was het topmanagement van BA in staat om de juiste diagnose te stellen om de identiteit te optimaliseren en effectief te werk te gaan. In andere perioden werden de afwijkingen niet geïdentificeerd.

Er zijn drie inzichten die gesteld kunnen worden naar aanleiding van BA's identiteitscrisis:

·         Het adopteren van een identiteit dat op de visie van de organisatie is gebaseerd, biedt een krachtig middel, waarmee de belangrijkste facetten van de hedendaagse organisatie een deel van de strategie moeten begrijpen.

·         Een controle van meervoudige identiteiten moet plaatsvinden op regelmatige tijdstippen en het AC³ID model is een effectief middel bij het uitvoeren van deze taak.

·         De strategische noodzaak voor het bereiken van een dynamische en zinvolle afstemming tussen de verschillende identiteiten van de organisatie is zodanig nodig dat topmanagers ervoor moeten zorgen dat dit deel uitmaakt van hun strategisch overleg.

Voor organisaties die corporate rebranding overwegen, is deze studie een heilzaam verhaal. De boodschap is duidelijk: overweeg het afstemmen van alle soorten identiteiten en besef dat het afstemmen van twee identiteiten het tegenovergestelde effect kunnen hebben op andere identiteiten. Identiteiten zijn van groot strategisch belang.

17. Corporate reputatie: betekenis en maatregelen.

Abstract

Corporate reputatie heeft belangstelling gewerkt bij een breed scala aan wetenschappelijke disciplines. Daarnaast heeft het een groeiende aandacht van het bedrijfsleven en schenkt de media er veel aandacht aan. Deze paper onderzoekt de constructie van de corporate reputatie. Daarnaast wordt gekeken naar de geallieerde constructies van imago en identiteit. Van deze drie constructies wordt een conceptueel model gemaakt. Door middel van een duidelijker inzicht in de constructies, kunnen onderzoekers nu beter de relaties die algemeen beschouwd worden door beoefenaars tussen corporate reputatie en de andere variabelen, testen. Het overzicht eindigt met het illustreren van enkele problemen die beoordeeld kunnen worden vanuit de basis van een duidelijker conceptualisering van de reputatie en meetmethode.

Introductie

De corporate reputatie beïnvloedt de manier waarop belanghebbende zich tegenover een organisatie gedragen. Geen wonder dus dat CEO's de reputatie als heel waardevol beschouwen. Een goede reputatie moedigt de belanghebbende aan om te investeren in een bedrijf, het trekt goed personeel aan, het behoudt en trekt consumenten aan en het kan zorgen voor grote opbrengsten.

Het reputatieparadigma

De term paradigma wordt vooral gebruikt in de literatuur om verschillende benaderingen uit te leggen van een bepaalde soort studie. Reputatie is namelijk een begrip dat veel verschillende definities kent. Sommige definities overlappen elkaar en andere zijn juist in strijd met elkaar. Er is een categorisatie van reputatie gemaakt aan de hand van de volgende disciplines: (1) accountants, (2) economen, (3) marketing, (4) organisatiegedrag, (5) sociologie en (6) strategisch.

Accountants zouden reputatie zien als een immateriële activa en iets waar een financiële waarde aangegeven zou moeten worden.

Economen zien reputatie juist als eigenschappen of signalen, maar ook de perceptie die de externe belanghebbende van de organisatie hebben.

In de marketing wordt reputatie gezien vanuit het perspectief van een klant of de eindgebruiker en zij concentreren zich op de manier waarop reputatie gevormd wordt.

Het organisatiegedrag omschrijft reputatie als de zingevende ervaringen van werknemers of de perceptie van de organisatie in handen van de interne stakeholders van een organisatie.

Vanuit de sociologie wordt gekeken naar reputatie als een gezamenlijke beoordeling van de prestaties ten opzichte van een bedrijf aan de verwachtingen en normen in een institutionele context.

De laatste discipline wijkt het meest af van de economische omschrijving van reputatie. In deze laatste discipline, de strategie, wordt reputatie gezien als activa en barrières van mobiliteit. Aangezien reputaties gebaseerd zijn op waarneming, zijn ze moeilijk te beheren.

Het onderscheid tussen de perspectieven van corporate reputatie die door verschillende academische disciplines is aangenomen, wordt op die manier onduidelijker en minde nuttig voor het begrijpen van de reputatieparadigma. Het interdisciplinaire of crossdisciplinaire karakter van het onderzoek naar de reputatie is een bron van inzicht in zichzelf, maar is ook een bron van problemen. De belangrijkste en meest gebruikte termen door elkaar met of als belangrijke variabelen van reputatie zijn imago en identiteit.

De drie denkscholen

Volgens de auteur is het mogelijk om drie verschillende denkscholen te onderscheiden betreft corporate reputatie: (1) de evaluatieve, (2) de imponerende en (3) de relationele denkschool. De verschillen tussen deze denkscholen ligt eerder aan welke stakeholders genomen zijn als focuspunt, dan aan hun vakgebied of de basis van kennis.

Bij de evaluatieve denkschool (The Evaluative School) wordt de reputatie gezien als de evaluatie van de organisatorische, financiële prestatie. De belangrijkste doelgroep zijn de 'expliciete' stakeholders ofwel degenen waarvan de belangrijkste interesses de financiële kenmerken van de organisatie zijn, zoals aandeelhouders, de CEO of beleggingsadviseurs. De belangrijkste aandachtspunten zijn het investeergedrag, de ranking op basis van het advies van de CEO en het koppelen van reputatie aan de financiële, strategische prestaties. De visie werd populair toen de reputatie als een concurrentievoordeel en/of immateriële activa gezien werd.

Later voegde de imponerende denkschool (The Impressional School) zich toe. Hier wordt de reputatie gezien als de gehele impressie van een organisatie in plaats van de financiële kant. Vooral de marketing en organisatie onderzoekers sloten zich bij deze denkschool aan. De belangrijkste doelgroep zijn de werknemers en consumenten. De belangrijkste aandachtspunten kunnen onderverdeeld worden in drie groepen: marketing, organisatiegedrag en media. De aandachtspunten betreft de marketing zijn vooral het imago en de corporate identiteit, het linken van de reputatie aan de koper zijn intentie en de kijk van de consument op het bedrijf. Bij het organisatiegedrag gaat het met name om het linken van de reputatie aan de werknemer zijn identificatie en de perceptie van het management van het imago en de identiteit. Bij de media wordt er gekeken naar het linken van de reputatie aan de positiviteit van de media-aandacht.

Terwijl de imponerende denkschool reputatie ziet als een weerspiegeling van de gecumuleerde perceptie van de stakeholder, ziet de relationele denkschool (The Relational School) de reputatie als een gelijke weerspiegeling van de interne en externe weergave van de organisatie. De belangrijkste doelgroep is de vergelijking van meerdere visies van stakeholders, voornamelijk de externe stakeholders versus de interne stakeholders. De belangrijkste aandachtspunten zijn vooral de verschillende stakeholders in het algemeen, het linken van de interne visie (identiteit) en de externe visie (imago) van corporate reputatie en het linken van reputatie (externe visie) en identiteit (interne visie). Deze denkschool kenmerkt dus de verschillen tussen de visies van verschillende stakeholders, maar legt ook een verband tussen de interne en externe visie.

Belangrijke elementen van corporate reputatie

Het is belangrijk om de sleutelvariabelen die gebruikt worden bij de corporate reputatie expliciet te definiëren om zo de relaties tussen deze variabalen weer te geven. De definitie van reputatie is afhankelijk van hoe deze elementen, de identiteit en het imago, gedefinieerd worden.

Het imago is de manier waarop anderen een bepaalde organisatie zien. De meest gebruikte en recente definitie van imago in de context van reputatie is een samenvatting van de impressies of percepties die externe stakeholders hebben. Deze impressies of percepties kunnen dus van een bepaald bedrijf of bepaalde organisatie zijn. Met externe stakeholders wordt aangeduid dat het bij het imago dus niet gaat om wat het bedrijf gelooft, maar om wat bijvoorbeeld de klanten geloven of voelen over het bedrijf naar aanleiding van hun ervaringen en observaties. Deze definitie lijkt heel erg op de definitie van de marketing.

Andere onderzoekers, zoals de organisatiegedrag discipline, definiëren imago als het geloof van de interne leden over de percepties van de buitenstaanders. Het verschilt van de reputatie, omdat de reputatie meer een waardeoordeel over de kwaliteiten van de organisatie is dat zich heeft opgebouwd op een periode en zich richt op wat de organisatie doet en hoe deze zich gedraagt. Dit onderscheid is van belang, omdat we een beeld van een organisatie creëren zonder dat we echte ervaring hebben, terwijl iets diepers, vaak aangeduid als reputatie, meer geworteld is in de ervaring.

Het imago blijkt sneller zijn te veranderen door middel van advertenties dan reputatie, maar in een crisis kunnen beide heel snel beschadigd raken.

De identiteit kent ook vele verschillende definities, maar er zijn wel twee hoofdthema's: de organisatie identiteit en de corporate identiteit ofwel huisstijl. Organisatie identiteit is een antwoord op de vragen hoe zien we onszelf en wie zijn we. Dit gaat dus meer om de kant van de werknemers van de organisatie. De cultuur is een gevolg van organisatie identiteit. De corporate cultuur of de persoonlijkheid is meer gezien als de bijdrage aan de creatie van corporate identiteit. Een mission statement is een projectie van de cultuur door de adjectieven te definiëren.

Corporate identiteit, ofwel strategische of gewenste identiteit, wordt met name gebruikt in de marketing. Het gaat om hoe wij, als bedrijf, willen dat anderen ons zien. Corporate identiteit is dus de huisstijl en verwijst naar visuele aanwijzingen, zoal de naam, het logo en de symbolen of de strategische signalen van de identiteit, zoals visie, missie en filosofie. Deze worden opgevat als onderdeel van het strategische proces.

Zoals eerder beschreven zou er volgens de relationele denkschool afstemming moeten plaatsvinden tussen de drie elementen van corporate reputatie: de identiteit (wat het bedrijf is), het imago (wat de consumenten denken dat het bedrijf is) en de gewenste identiteit (hoe het bedrijf wil zijn). Dit benadrukt het punt dat imago en reputatie niet hetzelfde zijn.

De literatuur wijst uit dat elke misalignment, ofwel het niet goed afstemmen van de elementen, de reputatie van het bedrijf beïnvloedt.

Aangezien er verleiding om een imago te creëren in plaats van een gedeeld beeld van de werkelijkheid, kunnen er door het monitoren van wat de werknemers denken en wat buitenstaanders van het bedrijf vinden potentiële problemen aangepakt worden, waardoor een reputatiecrisis voorkomen kan worden.

Het linken van reputatie aan de prestaties: de belangrijkste interveniërende variabelen

De jaarlijkse AMAC survey van Fortune is waarschijnlijk de meest voor de hand liggende bron voor het linken van reputatie aan financiële prestaties. Dit is het ranken op de media. Het verband tussen reputatie en financiële prestaties is wellicht niet direct, maar kan beïnvloedt worden dor andere variabelen, zoals de gaten tussen het imago en de identiteit, consumenten- en werknemerstevredenheid en loyaliteit.

Een goed merk of een goede reputatie stimuleert de aankoop door de vereenvoudiging van de besluitvormingprocedure voor consumenten. De interactie tussen de consument en de werknemer, als onderdeel van de aangeboden dienst, kan de klanttevredenheid beïnvloeden, zorgen voor vaste klanten en de reputatie van de onderneming verbeteren. Gemotiveerde medewerkers blijven langer bij het bedrijf om hun klanten beter te leren kennen, wat tot een betere service leidt, een grote klanttevredenheid en de relatie en de bedrijfsresultaten verbeterd. 

Conclusie

De constructen corporate identiteit, het imago en de reputatie worden vaak genoemd in de literatuur, maar er zijn veel verschillende visies betreft de betekenis van deze constructen. Er kan een duidelijker en algemeen erkend begrip ontstaan van waar de belangrijkste constructen naar verwijzen, waardoor er geldige maatregelen voor elk worden opgesteld, wat een nieuwe discipline is in de academische wereld.

Kortom, het is belangrijk om corporate reputatie te zien als een overzicht van de percepties van alle relevante stakeholders van een organisatie. Dat wil zeggen, dat er wordt gekeken naar wat de klanten, medewerkers, leveranciers, managers, crediteuren, media en gemeenschappen geloven waar de organisatie voor staat en de associaties die ze met de organisatie hebben. Het imago en de identiteit kunnen als hoofdzaken van de reputatie gezien worden. Er moet gestreefd worden naar het afstemmen van deze elementen. In wezen kan reputatiemanagement gaan over het managen van wat er binnen een organisatie gebeurd om de externe perceptie te beïnvloeden.

18. De werking van organisatie-identiteit

Hoewel binnen de sociale wetenschappen vaak onderzocht is wat de relatie is tussen het ‘ik’ en het ‘mij’, is dit nog nooit toegepast op de identiteitsprocessen binnen een organisatie. In dit artikel worden de door Mead gestelde organisatorische analogen voor ‘ik’ en ‘mij’ geduid en wordt verklaard hoe deze twee fases zich binnen een organisatie-identiteit verhouden. Hierbij brengen we verschillende theorieën over het onderwerp bij elkaar en geven we een model van organisatie-identiteit waarbinnen vier processen te onderscheiden zijn. Hierbij worden verschillende processen aan elkaar gekoppeld die samen zorgen voor het creëren, onderhouden en veranderen van de identiteit van een organisatie.

Het ontwikkelen van een organisatie-identiteit  

In een wereld waarin kritiek steeds breder geuit kan worden, vinden veel organisaties het moeilijk om hun identiteit te bepalen en te behouden. Organisaties staan steeds meer in de spotlight, mede dankzij toenemende concurrentie en de manier waarop op het internet alles gedeeld kan worden. Meer blootstelling is echter niet het enige aspect dat organisaties moeilijkheden geeft wanneer het gaat om identiteit. Ook de manier waarop met externe aandeelhouders wordt omgegaan is hierop van invloed. Zij worden steeds meer betrokken bij de dagelijkse routine van de organisatie en worden aangemoedigd om zich bij het bedrijf te betrekken. Organisaties zijn zo gemakkelijker toegankelijk, wat tot gevolg heeft dat ze meer feedback krijgen dan ooit. Dit legt een grote druk op wetenschappers die zich met organisatie-identiteit bezighouden om de effecten van zowel organisatorische cultuur als de externe definities van organisatie-identiteit vast te stellen en bovenal om de processen te omschrijven waarin deze twee elkaar beïnvloeden. Hiervoor wordt in dit artikel het volgende model opgesteld.

(Zie: De werking van organisatie-identiteit, Tabel 1)

Met organisatie-identiteit wordt in de strekking van dit artikel de door Albert en Whetten opgestelde definitie bedoeld die gevormd wordt door een proces van ordelijke inter-organisatorische vergelijkingen en de reflecties hierop. Het idee dat identiteit een relationele constructie is, zoals Mead stelde, is nog niet op theorieën over organisatie-identiteit toegepast. Mead zag identiteit in zijn onderzoek als een sociaal proces waarbij twee fases aan de orde waren: het ‘ik’ waarin iemand reageert op de houdingen van anderen en het ‘mij’ waarin de houdingen van anderen verenigd liggen. ‘Mij’ zijn dus iemands theorieën over de houdingen van anderen, ‘ik’ is de manier waarop iemand daadwerkelijk reageert. Van het ‘mij’ zijn mensen zich vaak bewust, terwijl het ‘ik’ onbewust is. In het model vind je het ‘ik’ dus in de linker helft en ‘mij’ in de rechter helft.

Cultuur versus identiteit

Het beeld van een organisatie wordt door vele aspecten beïnvloed; niet alleen door hoe medewerkers van de organisatie tegen het bedrijf aankijken, maar ook door hoe van buitenaf tegen het bedrijf wordt aangekeken. Wanneer we de theorie van Mead hierop toepassen wordt met het ‘ik’ dan ook de onbewuste blik van medewerkers op hun organisatie bedoeld (die vaak is beïnvloed door hoe anderen over de organisatie denken), terwijl met ‘mij’ de reactie van medewerkers op deze blik bedoeld wordt.

De woorden ‘cultuur’ en ‘identiteit’ van een organisatie worden vaak gebruikt om hetzelfde aan te duiden. Zij zijn echter op basis van drie elementen van elkaar te onderscheiden: tekst/context, expliciet/stilzwijgend en dienstig/opkomend. Cultuur wordt relatief sneller geplaatst in de categorieën contextueel, stilzwijgend en opkomend, terwijl identiteit meer textueel, expliciet en dienstig is.

Een organisatie-identiteit wordt gevormd op basis van de cultuur van het bedrijf en het beeld wat van de organisatie bestaat. Cultuur is hierbij een interne factor, terwijl beeldvorming een externe factor is. De identiteit van een organisatie wordt bepaald door de manier waarop cultuur en beeldvorming elkaar beïnvloeden. In het model worden deze op twee manieren vertegenwoordigd:

·         Het proces van het spiegelen van de organisatie-identiteit in beelden voor aandeelhouders en het reflecteren op ‘wie we zijn’, wat laat zien welke invloed de beelden van aandeelhouders hebben op de cultuur van de organisatie. Hierbij wordt gesteld dat het beeld wat in de media geschetst wordt en wat een algemeen publiek van een organisatie heeft van invloed is op de identiteit van de organisatie.

·         Het proces van het uiten van culturele elementen in beweringen over identiteit en het gebruiken van deze beweringen om indruk te maken op anderen, wat de invloed van de cultuur van de organisatie op het beeld van het organisatie van anderen toont. De identiteit van een organisatie wordt bijvoorbeeld geuit door middel van het logo, maar ook door de artefacten die door de organisatie een speciale betekenis hebben gekregen. Hiermee kan worden ingespeeld op emoties.

Disfunctionele invloeden op identiteit

Wanneer de cultuur en het beeld dat van een organisatie bestaat gedisassocieerd raken, wordt de link tussen de twee aspecten genegeerd en dit zorgt ervoor dat de organisatie vatbaar is voor één van de twee disfuncties:

·         Organisatorisch narcisisme. Hierbij wordt de identiteit van de organisatie volledig bepaald door de cultuur van de organisatie en wordt te weinig rekening gehouden met externe invloeden. In ernstige gevallen kunnen aandeelhouders de organisatie hierdoor laten vallen, bijvoorbeeld omdat de organisatie imagoschade heeft opgelopen door negatieve aandacht in de media.

·         Hyper-adaptatie. Hierbij wordt de identiteit van de organisatie juist teveel bepaald door externe invloeden en wordt te weinig rekening gehouden met wat bijvoorbeeld aandeelhouders van het bedrijf willen. Ook hierdoor kunnen aandeelhouders besluiten af te haken, omdat ze bijvoorbeeld het idee hebben niet gehoord te worden binnen het bedrijf.

De werking van organisatie-identiteit, Tabel 1

19. Bedrijfscommunicatie versus nieuwsmedia

In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van hoe nieuwsorganisaties te werk gaan en hoe de interactie verloopt tussen professionals binnen de bedrijfscommunicatie en journalisten die werken voor nieuwsorganisaties. In dit discursieve proces nemen de bedrijfscommunicatie-professional en de journalist de taken van het construeren en onderhandelen op zich om een gebeurtenis omtrend een bedrijf op een bepaalde manier naar buiten te brengen.

Communicatie-professionals zijn dagelijks bezig met het ontleden van, verklaren van en onderhandelen over informatie, met als grootste doel om steun te winnen van de groepen die belangrijk zijn voor hun bedrijf: de aandeelhouders. Ze proberen de reputatie van het bedrijf hoog te houden om nieuwe aandeelhouders aan te trekken en de reeds ingewonnen aandeelhouders tevreden te stellen. De media kunnen deze reputatie maken, maar ook breken. Daarom is het van belang om te weten hoe nieuwsmedia te werk gaan en hoe ze door communicatie-professionals het beste benaderd kunnen worden.

Bij het uitleggen hoe nieuwsmedia het beste benaderd kunnen worden is het begrip ‘betekenisgeving’ van groot belang. Dit begrip omvat de manier waarop individuen binnen een organisatie betekenis geven aan beschikbare informatie, bijvoorbeeld over gebeurtenissen binnen een bedrijf. Hierbij creëert iemand een discursieve narratie om een gebeurtenis in een bepaald licht te zetten en een performatieve om de interpretaties van anderen te beïnvloeden. Ditzelfde gebeurt in de omgang tussen communicatie-professionals en nieuwsmedia. Communicatie-specialisten zijn hierbij degenen die bepalen in welk licht een gebeurtenis naar buiten gebracht wordt en houden hierbij rekening bij de waarschijnlijke interpretatie van de journalist, die op zijn beurt weer beïnvloedt welk beeld aandeelhouders te zien krijgen.

De werking van nieuwsmedia
Met nieuwsmedia worden zowel kranten als radio, televisie en internetbronnen bedoeld. De factoren die de productie van nieuws binnen deze kanalen beïnvloeden zijn op te delen in vijf niveaus:

• De journalist heeft weinig te zeggen over wat daadwerkelijk in de krant verschijnt. Natuurlijk is hij degene die de informatie verzamelt, bronnen spreekt en het verhaal schrijft, maar tussen zijn ingeleverde tekst en het afgedrukte artikel kunnen grote verschillen ontstaan door het eindredactie-proces.

• Nieuwsroutines houden in dat de journalist bij het schrijven van zijn stuk rekening houdt met waar zijn artikel terechtkomt; in een nationale krant, op een zakelijke pagina, in een lokale nieuwsbrief? Hierop past hij zijn verhaal aan om de kans dat het stuk wordt afgedrukt zo groot mogelijk te maken.

• Nieuwsorganisatie wil zeggen dat de journalist zich aanpast aan de organisatie waartoe hij behoort. In de Volkskrant is de toon van een verhaal nu eenmaal anders dan in de Telegraaf en dus zal de aanpak van journalisten van deze kranten immens van elkaar verschillen.

• Kwesties buiten de organisatie houden in dat een journalist bij het schrijven van zijn artikel rekening moet houden met de relaties die bestaan tussen de krant en andere organisaties zoals adverteerders en bronnen.

• De overbruggende ideologie van de nieuwsorganisatie wil zeggen dat een media-organisatie een bepaalde houding heeft tegenover bepaalde bedrijven of de zakenwereld in het algemeen. In het Midden-Oosten worden corporaties door de media nogal eens gewantrouwd, terwijl het Westen de bedrijven vaak het voordeel van de twijfel geeft.

Deze vijf factoren zijn allen gekoppeld aan de identiteiten van zowel de media-organisaties als journalisten. Voor journalisten houdt dit in dat zij ideeën hebben over hun rol als verslaggevers en als professionals. Hierbij horen bijvoorbeeld vragen over wat zij ethisch vinden, hoe ze zich gedragen tegenover bronnen en hoe zij zich in artikelen opstellen. Iedere journalist is hierin anders, maar ook elke nieuwsorganisatie verschilt van de andere. Natuurlijk zijn er verschillen tussen krantenjournalistiek en televisiejournalistiek, maar zelfs tussen krantenredacties kunnen enorme verschillen optreden in bijvoorbeeld de manier van werken, de snelheid van het werk, hoe artikelen worden opgebouwd enzovoorts.

Bedrijfscommunicatie en de media
De relatie tussen communicatie-professionals en journalisten is niet volkomen vlekkeloos. Journalisten hebben vaak een negatieve houding tegenover communicatie-professionals omdat hun belangen vaak verdeeld zijn; het bedrijf waarvoor ze werken staat altijd op de eerste plaats en journalisten hebben dan ook vaak het idee dat er informatie achtergehouden wordt. Professionals zijn op hun beurt minder negatief over journalisten, maar realiserren zich wel dat ook zij hun eigen belangen hebben en zij nieuws over een bedrijf op een bepaalde manier willen brengen.

Zowel journalisten als communicatie-professionals realiseren zich dat zij van elkaar afhankelijk zijn in hun werk en dit heeft ervoor gezorgd dat veel bedrijven speciale afdelingen of personen hebben aangewezen die zich met de pers verhouden. Zij kunnen zich op diverse manieren tegenover de media opstellen en hoe hun houding is, hangt vaak af van de manier waarop de professionals zijn opgeleid. Een communicatie-specialist met een universitaire opleiding is bijvoorbeeld vrij technisch aangelegd en voorziet journalisten van speciaal voor hen samengestelde informatie.

In de toekomst zullen communicatie-specialisten zich steeds diepgaander bezig moeten houden met de manier waarop zij hun informatie aan journalisten overbrengen. Zij houden zich niet enkel bezig met het schrijven van persberichten, maar helpen bijvoorbeeld ook managers op de juiste manier communiceren en houden bij het verspreiden van informatie rekening met de houdingen van diverse nieuwsmedia tegenover hun bedrijf. Hierbij interpreteren de professionals dus al vóór het uitbrengen van hun nieuws hoe verschillende media op de informatie zullen reageren en passen hun boodschap hierop aan.

De interactie tussen communicatie-professionals en journalisten
De communicatie tussen journalisten en communicatie-professionals begint vaak met een bepaalde vorm van onderhandeling. De twee partijen creëren ieder een eigen beeld van een gebeurtenis binnen een bedrijf, discussiëren vervolgens over welk beeld het meest relevant is en bespreken de details. Voor de journalist staat hierbij centraal wat belangrijk is voor zijn publiek, terwijl de communicatie-professional denkt aan de belangen van het bedrijf en zijn aandeelhouders.

De onderhandeling is in eerste instantie gebaseerd op de informatie die door de communicatie-professional wordt verstrekt. Voordat hij in contact treedt met de journalist bepaalt hij dus welke informatie hij naar buiten wil brengen en op welke manier dit gebeurt. Hij schetst een bepaald beeld van een gebeurtenis binnen een bedrijf en probeert dit beeld zo goed mogelijk over te brengen naar de journalist. De journalist overweegt vervolgens of hij dit aangeleverde beeld accepteert of dat hij kiest voor een andere invalshoek.

20. De non-financiële factoren van relaties met investeerders

Deelnemers aan de kapitaalmarkt doen zich graag voor als rationele mensen die zich enkel laten beïnvloeden door betrouwbare, harde financiële data. Dit wordt echter tegengesproken door studies waaruit blijkt dat non-financiële factoren ook een groot deel zijn van de marktprestaties van een bedrijf. De waarde van een bedrijf kan dus ook niet enkel worden gemeten op basis van financiële zaken, maar ook moet bekeken worden hoe een bedrijf nu daadwerkelijk functioneert. Vaak valt aan de financiële status van een bedrijf te zien hoe een bedrijf het op dit moment doet, maar vant aan non-financiële factoren af te lezen of het bedrijf in de toekomst succesvol zal zijn.

Dit onderzoek richt zich voornamelijk op de rol van de relaties met investeerders binnen een bedrijf. Hier is reeds onderzoek naar gedaan, maar hierbij werd aanvankelijk vooral geconcentreerd op de financiële rol die investeerders binnen een bedrijf speelden. Later pas werd ook gekeken naar de relatie tussen het management van een bedrijf en de investeerders en werd aangetoond dat deze relatie een principaal-agent relatie is. Aandeelhouders hebben dus geen directe macht binnen het bedrijf, maar er wordt door managers wel rekening gehouden met hun belangen.

Relaties met investeerders als vorm van image-building

De relaties met investeerders zijn cruciaal voor een bedrijf, aangezien investeerders de centrale link zijn tussen een bedrijf en de financiële gemeenschap. De relaties kunnen talloze verschillende strategische doelen hebben, zoals het creëren van aandeelhouderswaarde, het verlagen van kosten en het toegang verschaffen tot kapitaal. De relaties met investeerders zorgen er dus voor dat deelnemers van de financiële markt een bedrijf accepteren en met het bedrijf willen samenwerken door middel van communicatie.

Om een goed beeld te krijgen van welke aspecten de relaties met investeerders beïnvloeden, wordt in dit artikel een zo uitgebreid mogelijke lijst gemaakt van non-financiële factoren die de relatie zouden kunnen beïnvloeden. Aan de basis van deze lijst staan interviews met 42 experts over de manier waarop beslissingen worden gemaakt door deelnemers van de kapitaalmarkt. De talloze items worden gerangschikt op basis van hoe belangrijk zij zijn in het werk van de experts. In totaal kwamen de onderzoekers uit op de volgende acht factoren:

·         Relaties met belanghebbenden. Hiermee wordt de manier bedoeld waarop een bedrijf met zijn belanghebbenden omgaat. Dit uit zich onder meer in klantenservice, de tevredenheid van werknemers en de tevredenheid van klanten.

·         Kwaliteit van communicatie. Hiermee wordt de bereikbaarheid van een bedrijf bedoeld en de mate waarin de houding van het bedrijf open of gesloten is.

·         Wijze van bestuur. Hiermee wordt bedoeld of de leiding van het bedrijf van kwaliteit is en of de manier waarop het bedrijf bestuurd wordt transparant is of niet.

·         Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hiermee wordt de mate bedoeld waarin een bedrijf maatschappelijk verantwoord te werk gaat; of er bijvoorbeeld rekening gehouden wordt met het milieu of hoe een bedrijf omgaat met publieke autoriteiten.

·         Merkontwikkeling. Hiermee wordt de wijze bedoeld waarop het bedrijf zich in de markt zet. Ook dit is een deel van de communicatie van een bedrijf en kan van belang zijn voor de manier waarop een groot publiek tegen een bedrijf aankijkt.

·         Reputatie. Hiermee wordt de manier bedoeld waarop een bedrijf in de media gerepresenteerd wordt en hoe het bedrijf bij het publiek bekendstaat. Hoe beter de reputatie, hoe meer winst een bedrijf zal maken en hoe beter de relatie tussen management en investeerder zal zijn.

·         Samenhang. Hiermee wordt de manier bedoeld waarop een bedrijf zich houdt aan zijn strategische plannen. Een consistente strategie komt betrouwbaarder op investeerders over. Is een bedrijf inconsistent, dan zou dit tot wantrouwen kunnen leiden.

·         Kwaliteit van management. Hiermee wordt de mate bedoeld waarin het management van een bedrijf in staat is om goed om te gaan met verantwoordelijkheden. Hierbij is van invloed of de managers reeds ervaring hebben met het leidinggeven en hoe de lessen uit deze ervaringen toepassen op hun huidige manier van werken.

De relaties die managers hebben met hun investeerders is van enorm belang voor het bedrijf en dus doet men er goed aan om te erkennen dat hierin geïnvesteerd moet worden. De geïnterviewden gaven aan dat de belangrijkste niet-financiële factoren de medewerkers van het bedrijf, zijn instrumenten en zijn activiteiten zijn. Ook de manier waarop een bedrijf communiceert is van belang, net als een goed functionerend team van managers. Deelnemers aan de kapitaalmarkt zijn dus zeker niet enkel geïnteresseerd in cijfers, maar hechten ook waarde aan de non-financiële factoren van een bedrijf.

21. De kracht van agenda-setting van belanghebbende media

Media die worden beheerst door belanghebbenden binnen een gemeenschap, ook wel belanghebbende media genoemd, hebben andere strategieën om publiek te beïnvloeden dan mainstream media. Deze communicatie-instrumenten hebben de dynamiek van de invloed van belanghebbenden beïnvloed, wat ervoor zorgt dat ze meer vrijheid hebben dan mainstream media en zo meer risico’s kunnen nemen.

Groepen belanghebbenden kunnen de activiteiten van een bedrijf beïnvloeden, maar kunnen bovendien ook de ondergang van een bedrijf betekenen. Wanneer zij van het bedrijf afhankelijk zijn zullen ze er alles aan doen om het bedrijf vooruit te helpen, maar hierbij hebben zij altijd ook zelf belang. Eén van de manieren waarop groepen belanghebbenden invloed uitoefenen op het bedrijf is via de media. Hierbij kun je denken aan traditionele media zoals radio en televisie, maar in recenter ontwikkelde media komen hier ook sociale media bij zoals Facebook en Twitter. Bedrijven doen er geen goed aan om deze manieren van invloed uitoefenen te negeren, aangezien ze van grote invloed kunnen zijn.

Belanghebbenden die via de media de strijd aangaan met een bedrijf doen dit om twee redenen: om de strategische prioriteiten van een bedrijf te beïnvloeden en om te bepalen welke strategieën het bedrijf reeds gebruikt. Deze beide processen zijn onderdeel van agenda-setting, wanneer de media de consument beïnvloedt en hem vertelt wat van belang is, maar ook wat hij van deze belangrijke zaken zou moeten vinden. Tegenwoordig hebben niet alleen mainstream media deze macht, maar vind je deze ook bij belanghebbende media; kleinere media-uitingen zoals bijvoorbeeld nieuwsbrieven van politieke partijen, maar ook tweets van een bedrijf of een radiostation dat wordt gerund door de lokale kerk.

De nieuwe macht komt mede door het gemak waarmee een eigen media-kanaal tegenwoordig opgericht kan worden. Online start je op simpele wijze een Twitter-account of Facebook-pagina, een website kun je binnen tien minuten online zetten en hieraan wordt vrijwel moeiteloos een nieuwsbrief verbonden. Zo heb je zelf in de hand welke berichten de wereld ingestuurd worden en kun je een zeer specifieke groep mensen beïnvloeden; bijvoorbeeld iedereen die geïnteresseerd is in de bouw van een speeltuin in een bepaalde wijk. Belanghebbende media kunnen van grote invloed zijn op bedrijven en kunnen op verschillende manieren verschuivingen veroorzaken in de manier waarop management met hun belanghebbenden omgaan.

De agenda-verschuiving binnen BP

In dit artikel wordt de invloed onderzocht van websites over milieubelangen, die verslaglegden van ontwikkelingen binnen oliemaatschappij BP. Hoewel de websites op zich klein zijn, blijken zij wel een aardige digitale voetafdruk te hebben doordat ze veel gelinkt worden op social media en zo meer aandacht krijgen. Langzaam maar zeker verschoof de agenda van BP van een agenda die beheerst werd door het bedrijf naar een agenda die beheerst werd door activisten. Hierin zijn vier stadia te onderscheiden:

·         BP creëert de agenda door middel van mededelingen en pr. In de zomer van 2000 werd aangekondigd dat BP bij zou gaan dragen aan een goed milieu door middel van zonnepannelen. Grootschaligere veranderingen zoals de productie van ‘schonere’ brandstof werden beloofd voor in een later stadium. Reeds bestaande praktijken van BP werden gepromoot als een bijdrage aan een beter milieu, zoals het gebruik van natuurlijk gas en het produceren van zonnepannelen.

·         Belanghebbenden twijfelen aan de geloofwaardigheid van BP. In de media verschenen direct na de mededelingen en pr-acties van BP kritische noten. In een atrikel in Wall Street Journal werd gewaarschuwd voor de beweringen van BP. Deze kritiek in mainstream media waaide over, maar andere belanghebbenden bleven op luide wijze kritiek leveren op BP, onder meer op de website van Greenpeace.

·         De agenda van BP wordt door middel van acties ondermijnd. Groepen belanghebbenden begonnen acties te organiseren om te protesteren tegen de werkwijze van BP. Zo bezetten ze een schip van BP, waarmee ze wederom de aandacht kregen van mainstream media. Bovendien werd het ‘ware verhaal achter BP’ door verschillende organisaties verteld, waarmee verdere kritiek op het bedrijf werd vergaard.

·         Belanghebbenden beheersen de agenda via verbonden. Waar belanghebbenden tot nu toe binnen hun eigen organisaties invloed uitoefenden, sloten ze nu verbonden met elkaar, maar ook met mainstream media. Belanghebbende media boden hun informatie aan mainstream media aan en zo werd een sociale beweging in gang gezet. Dit leidde ertoe dat managers van BP opstapten en investeerders het bedrijf lieten vallen.

Bovenstaand voorbeeld is een klassieke wijze waarop belanghebbende media van invloed kunnen zijn op de strategie van een organisatie. Een relatief kleine activisten zorgde er door middel van berichtgeving en verbonden met mainstream media voor dat BP zijn strategie moest veranderen. Hierbij kwam meer kijken dan het gebruik van eigen media-kanalen. Activisten moesten namelijk subtiel te werk gaan om te zorgen dat ze serieus genomen werden, waardoor ze uiteindelijk verbonden konden sluiten met mainstream media.

Concluderend kan worden gezegd dat belanghebbende media het voordeel hebben dat belanghebbenden of activisten onafhankelijk hun verhaal kunnen doen, waar mainstream media afhankelijker zijn opgesteld. Mainstream media hebben in veel gevallen de specifieke informatie van belanghebbenden nodig voor hun berichtgeving, wat de belanghebbende media een zekere mate van macht geeft.

Management versus belanghebbende media 

Een opvallend element binnen het voorbeeld van BP is dat het bedrijf niet alleen bekritiseerd werd vanwege de gedane uitingen, maar ook omdat het bedrijf niet voldeed aan hoe het volgens de activisten zou moeten handelen. Als organisatie kun je dus verwachten dat belanghebbenden reageren wanneer hen onrecht aangedaan wordt, maar ook dat ze eisen zullen stellen waaraan het bedrijf volgens hen moet voldoen.

Het is voor bedrijven de moeite waard om de belanghebbende media in de gaten te houden. Vrijwel onmogelijk is echter om álle media continu te scannen en dus moeten bedrijven selecteren welke media-uitingen de moeite waard zijn en welke niet. Criteria die hierbij komen kijken zijn de rijkheid, de deugdelijkheid en de coherentie van de informatie die door belanghebbende media wordt gegeven. Dit bepaalt namelijk of hun publiek en de mainstream media hen serieus zal nemen.\

22. De publieke sfeer gedefinieerd

Met de publieke sfeer wordt een sociale setting bedoeld waarbinnen een publieke opinie wordt gevormd. Hiertoe heeft iedere burger toegang en elk gesprek in de openbaarheid is de publieke sfeer. Binnen de publieke sfeer kan men zich vrij uitdrukken over zaken die van algemeen belang zijn. Wanneer het gaat om een brede vorm van communicatie, is de publieke sfeer vaak ideaal om een groot publiek te beïnvloeden. Dit gebeurt bijvoorbeeld in kranten en tijdschriften en op de radio en televisie. Met de publieke opinie wordt de kritiek en controle van het publiek bedoeld die invloed heeft op de manier waarop in een staat leidinggegeven wordt.

Tot de late middeleeuwen was er geen teken van een publieke sfeer waar te nemen. Tijdens deze periode werden echter wel steeds meer officiële zaken publiek gemaakt, zoals bijvoorbeeld het prinselijke zegel. Er was tevens een publieke representatie van macht in de zin dat koninklijke leden in het openbaar verschenen en zich presenteerden als machthebbers. Tegen het einde van de achttiende eeuw hadden de kerk, prinsen en adel zich van elkaar losgemaakt, waarbij ze ieder zowel een privé als een publieke sfeer ontwikkelden. Nog altijd was geen sprake van een publieke sfeer, maar wel van publieke autoriteit. De samenleving stond als privé sfeer in contrast met de publieke sfeer van de staat.

Naar mate de tijd verstreek vonden steeds meer privé personen, voornamelijk uit de bourgeoisie, dat zij recht van spreken en regeren verdienden. Tot dan toe was alle macht echter in handen van de prinsen en werden andere groepen mensen gezien als privé, waardoor ze geen recht hadden om iets te zeggen over de manier waarop het land geregeerd werd. Zij waren voor het principe van supervisie, waarmee de aard van macht getransformeerd zou worden en besluiten publiek gemaakt moesten worden. Zo ontstond een liberaal model van de publieke sfeer waarin de maatschappij als sfeer van privé autonomie werd gezien en de publieke autoriteit tot enkele functies gelimiteerd werd.

Binnen het nieuwe liberale model van de publieke sfeer zou een groep privépersonen het publiek representeren, die aan de staat de behoeften van de maatschappij duidelijk zouden maken. Zo had niet alleen de leidinggevende macht, maar ook het publiek iets te zeggen over de manier waarop het er in hun land aan toe ging. In deze tijd hadden dagelijkse politieke kranten tevens een grote rol en in de tweede helft van de achttiende eeuw veranderden kranten van mededelers van nieuws in belangrijke invloeden op de publieke opinie. In kranten werden nu niet alleen feiten gebracht, maar ook discussies.

De manier waarop de publieke sfeer zichzelf manifesteerde begon met de Chartistenbeweging in Engeland en de februari revolutie in Frankrijk. Door de verspreiding van pers en propaganda en de beschikbaarheid van educatie voor meer mensen werd het publiek breder. Niet alleen de bourgeoisie had nu invloed op wat gepubliceerd werd, maar ook lagere klassen kregen een stem, wat zorgde voor conflicten. De scheiding tussen de privé sfeer en publieke sfeer werd steeds vager en sociale organisaties hadden directe invloed op de politiek.

De functies van de politieke publieke sfeer van de sociale welvaartsstaat worden steeds zwakker. Waar het publiek maken van gebeurtenissen eerst de bedoeling had om de gebeurtenissen bloot te stellen aan de publieke rede, wordt het publiek maken van informatie tegenwoordig op gewiekste manieren beïnvloed. PR-afdelingen zorgen ervoor dat gebeurtenissen op de juiste wijze naar buiten komen en dit heeft invloed op de manier waarop mensen de informatie tot zich nemen, maar ook op de relatie tussen het publiek, de partijen en het parlement. De publieke sfeer als principe wordt hierdoor verzwakt.

23. Oude versus nieuwe media in Amerika en Duitsland   

De publieke sfeer is van groot belang voor moderne maatschappijen. Hij dient als forum om maatschappelijke discussies te voeren, maakt dat burgers zich kunnen informeren over belangrijke zaken en dat zij de politiek en economie in de gaten kunnen houden. Door de belangrijke functies van de publieke sfeer is hij diverse malen normatief bestudeerd. Een vooraanstaande theorie hierbij is de participatieve theorie, die stelt dat publieke communicatie moet bestaan uit een brede selectie aan onderwerpen en actoren. Hierbij zijn representanten van de civiele maatschappij van groot belang.

Volgens de participatie theorie zijn er drie verschillende soorten fora binnen de publieke sfeer, die gesorteerd kunnen worden op basis van 1) de ontwikkeling van hun organisatie-structuur, 2) hun openheid en bereidheid om burgers te laten deelnemen en 3) hun invloed op de maatschappij. De drie soorten fora zijn:

·         De ontmoetings publieke sfeer bestaat uit dagelijkse face to face contacten tussen burgers in bijvoorbeeld parken of op straat. Dit heeft geen enorme invloed op de maatschappij en het aantal mensen dat bereikt wordt is relatief laag.

·         Publieke evenementen zijn georganiseerde ontmoetingen zoals bijvoorbeeld voorlichtingen of protesten. Aan deze evenementen nemen vaak experts deel, waardoor ze meer impact hebben op de maatschappij en meer mensen bereiken.

·         Massamedia zijn zeer georganiseerd en bestaan vaak volledig uit specialisten zoals journalisten. Doordat dit forum een enorm bereik heeft, is het ook wat invloed betreft groter wat betreft schaal. Een nadeel aan dit media is echter dat het beperkt is; voor slechts een deel van alle nieuwsfeiten is publicatie-ruimte.

De laatste jaren vindt een enorme ontwikkeling plaats in de media. Naast ‘oude’ media zoals kranten, radio en televisie is sinds enkele jaren een nieuw speler op de markt: het internet. Dit medium is voor vrijwel iedereen bereikbaar en wordt steeds vaker als legitieme bron van informatie beschouwd. Volgens velen is het internet een betere publieke sfeer dan de oude media, wat zou kunnen zorgen voor meer participatie van burgers in maatschappelijke debatten.

Betere communicatie: in nieuwe of oude media?

Waar het enerzijds goed is dat iedere burger online is en dus kan bijdragen aan maatschappelijke debatten, is dit tegelijkertijd een nadeel. Het valt namelijk nog te bezien of individuele burgers net zo betrouwbaar zijn als de experts die in kranten en op televisie het woord krijgen. De hamvraag is hiermee: Is het internet een betere publieke sfeer dan oude media? Om dit te beoordelen moeten oude en nieuwe media met elkaar worden vergeleken. In dit artikel wordt dit gedaan door uitingen in internetbronnen en oude media over menselijk genoomonderzoek met elkaar te vergelijken. Er wordt specifiek gekeken naar waar ‘betere’ communicatie plaatsvindt; waar verschillende actoren, evaluaties en argumenten aan het licht komen.

Voor het onderzoek werden oude en nieuwe mediabronnen uit zowel Amerika als Duitsland met elkaar vergeleken. Bij deze vergelijking werden in alle bronnen dezelfde zoekwoorden gebruikt, waarna gekeken werd hoeveel er over menselijk genoomonderzoek gesproken werd en hoe de participatie van burgers was bij oude versus nieuwe media. Aangezien het internet een opener medium is, werd verwacht dat hier meer participatie zou plaatsvinden. Ook werd verwacht dat internetcommunicatie zou leiden tot inclusievere publieke debatten met verschillende evaluaties en argumenten. Deze verwachtingen kwamen echter niet uit.

In oude en nieuwe media werden voornamelijk dezelfde verschijnselen waargenomen. Berichtgeving was in beiden eenzijdig en burgers werden niet bij het debat over het onderwerp betrokken. In gebruik van argumenten was tevens geen verschil tussen oude en nieuwe media te zien. In zowel Amerika als Duitsland bleek internetcommunicatie zeer eenzijdig te zijn, al was dit in Amerika net iets extremer dan in Duitsland. De resultaten komen overeen met eerder onderzoek naar oude versus nieuwe media, waarin vaak geconcludeerd wordt dat publiek debat op het internet, zolang het wordt georganiseerd door zoekmachines, gedomineerd wordt door gevestigde actoren. Voor kleinere actoren is het vaak lastig om hiertussen te komen.

Een reden voor de dominantie van gevestigde factoren is de manier waarop zoekmachines een selectie in bronnen maken; mede op basis van de technische kenmerken van websites en het aantal keren dat naar een site gelinkt wordt. Een gevolg van deze manier van selecteren is dat dominante websites naar elkaar linken en elkaar zo belangrijker en vindbaarder maken voor zoekmachines. Hierdoor krijgen kleinere sites waarop wellicht ook waardevolle informatie te vinden is weinig kans. Zoekmachines zorgen er zo dus voor dat publiek debat eenzijdig blijft en dat de grote spelers altijd groot zullen blijven.

24. PR, zakelijk nieuws en de reproductie van de macht van de zakelijke elite

In de afgelopen twee decennia is pr in Engeland een vast onderdeel van bedrijven uit gaan maken. Deze ontwikkeling werd beïnvloed door een conservatieve regering, de uitbreiding van zakelijk nieuws en een vrije markt-agenda die zowel de sociale als economische beleidsvoering domineerde. Al deze invloeden hadden het nodige effect op de macht die bedrijven hadden op de nationale media en de publieke opinie. In dit artikel wordt echter het tegenovergestelde beweerd en wordt geclaimd dat pr binnen bedrijven voornamelijk gericht is op het beïnvloeden van zakelijke elites; niet het algemene publiek.

Veel studies over het gebruik van pr om de nationale media te domineren zijn duidelijk over het effectieve gebruik van zakelijke pr. Men gaat er hierbij vanuit dat bedrijven het nieuws regelmatig manipuleren en de media naar hun eigen hand zetten en dat pr hier mede voor wordt ingezet. Op deze manier werkt de druk van bedrijven op de media als een ‘propaganda model’ of ‘refeudalisatie’ van de publieke sfeer, waarin inferieure geesten geleid worden door meer geraffineerde geesten die worden ondersteund door machtige bedrijven.

Op bovenstaande theorieën is in de afgelopen jaren aardig wat kritiek geleverd. Zo neemt publiek niet simpelweg alle gegeven informatie voor waar aan en zeggen ook journalisten niet van bedrijven afhankelijk te zijn. Bedrijven hebben dus niet zoveel macht in de media als in theorieën beweerd wordt en het publiek is niet simpelweg slachtoffer van de propaganda van bedrijven. Dit betekent dat pr niet de hoofdreden is dat zakelijk nieuws een opleving heeft doorgemaakt, maar dat er ook andere redenen moeten zijn.

Goede pr bestaat in Europa niet uit het beïnvloeden van een algemeen publiek, maar uit het beïnvloeden van geselecteerde, specifieke groepen. De prioriteiten wat betreft publiekskeuze liggen binnen de EU als volgt: Aandeelhouders (48%), Werknemers (35%), Beursanalysten (29%), Zakelijke Media (21%), Overheidsfunctionarissen (19%), Algemene Media (7%) en Algemeen Publiek (6%). De gebieden waar pr-medewerkers zich het meest mee bezighielden waren, van belangrijk naar minder belangrijk: Financiën, Consument, Handel en Industrie, Overheidsrelaties, Internationaal, Werknemersrelaties en High Tech.

In de jaren ’80 nam zakelijke verslaglegging af en ontstond meer interesse in financieel nieuws. Daarbij werden medewerkers van bedrijven en van de stad belangrijke bronnen voor de media, waardoor de media zich in deze exclusieve club begon te verdiepen. In veel onderzoeken wordt geconcludeerd dat veel zakelijk nieuws wordt gebracht dankzij de betalingen die bedrijven aan de media doen voor advertenties. Een ander opvallend feit is dat zakelijk en financieel nieuws door het algemene publiek niet als interessant gezien wordt.

In plaats van te spreken over samenzwering, beïnvloeding en dominante ideologie wordt door middel van een voorbeeld in dit artikel duidelijk dat pr ook om andere dingen zou kunnen draaien. Zo is pr een belangrijk werktuig binnen zakelijke conflicten en is het hoofddoel van pr om zakelijke beslissingen te beïnvloeden en niet om het algemene publiek een kapitalistische visie aan te praten. Bovendien worden mainstream nieuwsmedia gemijd en worden brengers van zakelijk nieuws niet ‘gevangengenomen’ door grote bedrijven. Een significant deel van financiële activiteit, bedrijfsregulatie en economische beleidsvorming evolueren zich hierdoor op een manier die bevorderlijk is voor bedrijfselites, mar anderen negeert; en dit alles buiten het zicht van het algemene publiek.

25. Aandeelhouders versus belanghebbenden 

De laatste jaren vinden er talloze schandalen plaats die volgens sommigen bewijzen dat de aandeelhouder-theorie, waarin gesteld wordt dat de taak van managers voornamelijk is om rendement voor aandeelhouders te maximaliseren, niet klopt. Volgens deze mensen betekent dit een overwinning voor de belanghebbenden-theorie, die wil zeggen dat de hoofdtaak van een manager is om de financiële belangen van aandeelhouders af te wegen tegen de belangen van andere aandeelhouders zoals klanten, werknemers en de lokale gemeenschap. Om inzicht te verschaffen in welke van de twee normatieve theorieën over bedrijfsethiek daadwerkelijk de overhand heeft, worden beiden in dit artikel toegelicht.

In de aandeelhouder-theorie wordt gesteld dat aandeelhouder kapitaal voorschieten aan de managers van een bedrijf, die dit kapitaal vervolgens op een door de aandeelhouders goedgekeurde wijze kan besteden. Managers leggen hierbij verantwoording af aan de aandeelhouders, maar ook aan andere belanghebbenden zoals werknemers, leveranciers, klanten en de lokale gemeenschap. Managers hebben hierbij volgens de aandeelhouder-theorie de taak om de ethische rechten van de belanghebbenden te honoreren en om rekening te houden met de legitieme belangen van de belanghebbenden bij het maken van beslissingen. Het hoofddoel van de manager is om maximale winst te boeken en er tegelijkertijd voor te zorgen dat het bedrijf op de lange termijn kan blijven functioneren.

In de belanghebbenden-theorie wordt gesteld dat de belangen van álle betrokkenen overwogen moeten worden, zelfs als dit betekent dat het bedrijf minder winst boekt. Het grote verschil met de aandeelhouder-theorie is de manier waarop tegen niet-aandeelhouders wordt aangekeken; bij de aandeelhouder-theorie worden zijn beschouwd als elementen die de winst van het bedrijf kunnen verminderen, terwijl in de belanghebbenden-theorie gesteld wordt dat ontevredenheid van betrokkenen zelf een vermindering van winst is.

Misinterpretatie

Zowel de aandeelhouder-theorie als de belanghebbenden-theorie worden vaak verkeerd geïnterpreteerd. Zo wordt de aandeelhouder-theorie vaak gezien als een theorie waarin een bedrijf álles mag doen voor winst, terwijl men zich wel degelijk aan de regels houdt en men er rekening mee houdt dat het bedrijf op de lange termijn kan blijven voortbestaan. Van de belanghebbenden-theorie wordt vaak beweerd dat bedrijven hier geen prioriteit geven aan winst maken, terwijl dit wel degelijk een van de hoofddoelen is.

De belanghebbenden-theorie bestaat al vele jaren in Amerika. Zolang een firma voldoende winst maakte én werknemers tevreden waren, vond men het vaak al goed genoeg. De laatste jaren lijkt er echter een verschuiving in belangen te zijn, die wordt veroorzaakt door twee elementen:

·         Economen die stelden dat het op de vrije markt van belang was dat managers winst uitkeerden aan investeerders, in plaats van kapitaal te investeren in sociaal bevorderlijke fondsen.

·         De inkoop van aandelen van bedrijven die men ‘ondergewaardeerd’ vond zorgde er vaak voor dat bestaand management ontslagen werd en bedrijven zo ontmanteld werden.

Drie veelgehoorde kritieken op het debat over de aandeelhouders- versus de belanghebbenden-theorie zijn dat de theorieën samenlopen, dat de maatschappelijke normen ten gunste zijn van de aandeelhouder-theorie en dat marktwerking en de wet tevens enkel de aandeelhouder-theorie ondersteunen. Alledrie deze kritische noten kunnen echter door simpele logica worden tegengesproken.

Kritiek op de aandeelhouder-theorie

Een belangrijke vraag over de aandeelhouder-theorie is of deze het creatief omgaan met regels of zelfs illegale wegen bewandelen om meer winst te maken ondersteunt. Hoe ver mogen managers volgens de theorie gaan om meer kapitaal binnen te halen voor hun bedrijf? Op basis van de reeds genoemde schandalen kan gesteld worden dat managers soms erg ver gaan en zelfs mensen oplichten wanneer dit betekent dat ze meer winst boeken. Sommigen stellen dat de aandeelhouder-theorie dit gedrag ondersteunt, wanneer de managers ervoor zorgen dat ze niet betrapt worden. Dit zou betekenen dat de theorie om deze reden geëlimineerd zou moeten worden. Hierop kunnen echter drie dingen tegengeworpen worden:

·         De critici van de aandeelhouder-theorie beweren dat in de theorie gesteld wordt dat waarde van de aandelen door managers zo hoog mogelijk opgestuwd moeten worden. Dit is volgens de theorie echter maar één van de manieren waarop winst gemaakt zou kunnen worden.

·         De critici beweren dat managers álles mogen doen om meer winst te genereren voor het bedrijf. In de theorie staat echter dat alleen legale actie ondernomen mag worden en dat er geen ruimte is voor oplichterij.

·         De critici zien in hun kritiek over het hoofd dat de genoemde voorbeelden van frauderende en illegaal opererende managers vaak niet voor het bedrijf of zijn aandeelhouders handelden, maar uit persoonlijk belang.

Om te voorkomen dat managers op verkeerde wijze handelen, met welke theorie het bedrijf zich ook associeert, kunnen verschillende dingen worden gedaan. Zo kan door een verschuiving in taalgebruik een onderscheid worden gemaakt tussen het winst boeken voor aandeelhouders of het maximale weten te bereiken met het bedrijf. Ook zouden managers minder druk moeten voelen om zich op een bepaalde manier te gedragen; zonder angst dat een ander hun positie zou kunnen overnemen zullen zij beter functioneren. Een derde actie zou kunnen zijn om duidelijk te communiceren over strategieën op alle niveaus van het bedrijf. Zo wordt een goede basis gecreëerd waardoor efficiënt beslissingen kunnen worden genomen.