Werkcollege 7 bestond uit een debat. Hiervan is dus geen verslag opgenomen.

Hoorcollege 1 - Organisaties als rationele systemen I: de ‘klassieken’

Waarom het vak organisatietheorie? Het doel van de cursus is om meer inzicht krijgen in de basis van de organisatietheorie en hiermee later meer te kunnen verdiepen in de specialiteit van publieke management. Het boek dat hierbij wordt gebruikt is een verzameling van klassieke teksten (hoofdlijnen). De theorieën die worden toegelicht in het boek moet je kennen, begrijpen en toepassen op concrete voorbeelden. Nauwkeurige bestudering hiervan is noodzakelijk voor het behalen van de tentamens.
 

Wat zijn organisaties?

Vaak zien we een organisatie als een gebouw, maar dit is slechts het visuele aspect van een organisatie. Zo zitten wij bijvoorbeeld bij Universiteit Leiden, terwijl we regelmatig hoorcolleges hebben bij theater Diligentia, wat een ander gebouw is. De kern van een organisatie kan je terug zien in een organogram. Dit laat zien hoe taken verdeeld zijn en hoe ze worden afgestemd, ofwel, wie wat doet, bij de verantwoordelijkheid samen komt en hoe een organisatie formeel geregeld is. Verder zijn organisaties ook de leden van een organisatie, die gezamenlijk de organisatie uitdrukken in de praktijk.
Ook taken en bevoegdheden, regels voor organiseren en regels voor lidmaatschap horen bij het formele aspect van een organisatie, maar organisaties is niet alleen wat formeel is afgesproken. Zo horen ook rituelen, gewoontes en cultuur die informeel gevormd worden bij een organisatie, daarbij is de geschiedenis van een organisatie ook een informeel aspect wat fundamenteel is voor de organisatie in het heden.. Ook hoort de omgeving bij een organisatie, bijvoorbeeld studenten. Ze zijn deels lid van de Universiteit, en horen deels bij de omgeving van de universiteit. Men kan dus bij organisaties kijken naar de formele en informele kant, en naar de relatie van de organisatie met de omgeving.
Het is moeilijk om een sluitende definitie te geven, maar als je een definitie moet geven zou je zeggen dat: Organisaties samenwerkingsverbanden zijn, die zijn opgericht met een bepaald doel, waarin mensen samenwerken om dat doel te bereiken. (voornamelijk informele benadering).
Er zijn drie soorten vraagstukken die je kan afleiden van organisaties.

1. strategische vraagstukken. Hierbij zijn organisaties bedoeld om een bepaald doel te bereiken en is de vraag op welke manier dit doel te bereiken is.

2. Coördinatievraagstukken. Organisaties verschillen van elkaar met de taakverdeling en coördinatie, en eigen regels en overleg.

3. Sturings- en managementvraagstukken. Organisaties zijn samenlevingsverbanden en maken deel uit van de samenleving (7, Groeneveld, S., 2 februari). Mensen moeten gestuurd en gemotiveerd worden om te handelen volgens het doel van de organisatie.

Functies van organisatietheorieën

Theorieën hebben vier verschillende functies. Ten eerste ordenen theorieën de beschrijving van organisaties door middel van begrippen, bijvoorbeeld bureaucratie en oligarchie. Ten tweede verklaren ze de ontwikkeling van organisaties, zoals bureaucratisering. Ten derde geven ze een reflectie op de gevolgen van organisaties en organiseren voor individuen en de samenleving. En als laatste leveren ze een bijdrage aan het beter functioneren van organisaties, prescriptie (8, Groeneveld, S. 2 februari).

Typen organisatietheorieën

Michael J. Handel geeft twee onderscheidingen van theorieën.

1. Ten eerste zijn er goedaardige theorieën (benign) of bestuurlijke theorieën (managerial). Dit zijn theorieën die proberen te verklaren en beschrijven hoe organisaties te werk gaan. Ze gaan ervan uit dat organisaties doelgericht werken en werknemers en management dezelfde belangen hebben.
2. Hiertegenover zijn er kritische theorieën (critical). Ze hebben als uitganspunt dat management en werknemers tegengestelde belangen hebben wat ten koste gaat van de werknemers. Hiermee is er ook een belangentegenstelling tussen management en maatschappij.

Ook is er een onderscheid tussen rationele systemen (wordt uitgelegd in week 1 en 2), sociale systemen (week 3 en 4) en open systemen (week 5 en 6).

Max Weber (1864-1920): bureaucratie en bureaucratisering

Weber is, naar mening van vele bestuurskundigen, de grondlegger van de bestuurskunde discipline. Hij was de eerste die nadacht over de inrichting van de samenleving, de rol van de overheid en de relatie tussen de overheid en de politiek. In zijn tijd kwam net de industrialisatie op en was er steeds meer rationalisering. In die context kwam zijn theorie over de toenemende rationalisering van bureaucratie tot stand. Volgens Weber is de bureaucratie technisch superieur aan andere systemen. Er moet gestreefd worden om ambtenaren te selecteren op basis van deskundigheid, en traditionele en charismatische gezags-vormen gaan naar de achtergrond. Hierbij worden besluiten genomen op basis van bureaucratische regels en democratische grondbeginselen. Verder moet de overheid neutraal zijn met de uitvoering van besluiten. Omdat ambtenaren volledig in dienst zijn van de overheid en hierdoor geen andere belangen hebben kunnen ze ervoor zorgen dat burgers gelijk worden behandeld. Bureaucratie gaat hierdoor goed samen met democratie.
Wel zag weber ook de risico’s van bureaucratie in voor de democratie. Door de gelijke behandeling van burgers, kunnen ambtenaren persoonlijke belangen weglaten waardoor er sprake is van depolitisering. De burger wordt niet meer erkend als persoon en wordt als het ware vermalen door de bureaucratie. Ook kan er sprake zijn van een vierde macht problematiek. Ambtenaren hebben macht omdat ze meer kennis hebben over processen en kunnen hierdoor de politiek overheersen (ursurpatie).
 

Robert Michels (1876-1936): Oligarchisering

Hij deed als socioloog onderzoek naar politieke partijen en vakbonden vanuit een streven om gelijkheid in de samenleving te analyseren en waarborgen. Hij zag politieke partijen en vakbonden als een mogelijkheid voor arbeiders om zich te organiseren en zo een tegenmacht te vormen tegen het kapitalisme. Hij kwam erachter dat organisaties niet zonder taakverdeling kunnen. Organisaties worden groter en daarmee ook complexer en. Dit lijdt ertoe dat er een verdeling ontstond tussen de leiders (de elite) en de massa.
Zodanig dat iedereen zich daar lange tijd prima mee voelt. De elite kreeg steeds meer toegang tot kennis waarover de massa niet beschikt waardoor er een machtspositie van de elite ontstond. Dit leidde tot een oligarchie, regering door weinigen, en wordt ook wel de ijzeren wet van de oligarchie genoemd. Dus een oligarchie is onvermijdelijk wegens de complexiteit van organisaties en psychologische factoren waardoor de massa tevreden is met de leiders.

Vraag: Is dit een echte sociologische wetmatigheid?

Elke organisatie heeft de neiging om machtsverdeling te bestendigen.
Maar omdat we kunnen reflecteren op wat er gebeurt zijn sociale wetmatigheden onmogelijk. Wel is de hierboven genoemde theorie goed te analyseren in recentelijke commoties binnen de organisatie van de PvdA en de FIFA om meer duiding geven aan wat je om je heen ziet. (mogelijke tentamenvraag).

Overeenkomsten tussen Weber en Michels

Zijn allebei Europeanen, die de samenleving in Europese landen bekijken en allebei wierpen ze een blik op de publieke sector en vormde aan de hand hiervan een organisatietheorie

• De organisaties waar zij naar keken waren vaak private organisaties, en ze hebben gekeken of de publieke context is vormgeven bij de organisaties en hier theorieën uit getrokken over grondvormen en ontwikkelingswetten van organisaties.

• Hun doelstelling was niet om een organisatietheorie vast te stellen maar reflecteerden organisaties om de veranderingen in de samenleving vast te stellen. Hierbij waren ze wel probleem-georiënteerd, maar niet toepassingsgericht en preventief.

• Hun theorieën worden nog steeds toegepast door onderzoekers

• Beiden hadden ze aandacht voor de relatie tussen bureaucratie en democratie. Democratie vraagt dat groepen zich organiseren. Maar organisatie lijdt tot machtsongelijkheid doordat politici worden overvleugeld door ambtenaren met kennis.

• Beiden erop gericht om gelijkheid in de samenleving tot stand te houden.
  Van oorsprong goede bewegingen leiden tot hun tegendeel.

• Beide wijzen op drie processen:

1. Doelverschuiving: er zijn procedures om iets te bereiken, maar de procedure wordt zo ingewikkeld dat de procedure op zich een doel van zichzelf wordt. Fenomeen dat de organisatie, een instrument, een doel op zichzelf wordt. Weber stelt hierbij dat wanneer burgers gelijk behandeld worden, niet meer de behandeling zelf, maar de uitvoering en de regels van de gelijke behandeling van burgers worden het doel.
   Michels stelt dat de massa de neiging heeft om de bestaande machtsverdeling als doel zien. Niet meer het najagen van de doelen van arbeiders maar het in stand houden van de organisatie wordt het doel.
   Middelenemancipatie: oganisatie is middel om doel te bereiken maar wordt een doel op zichzelf.
   Twee verschillende processen:

2. Weber: bureaucratisering en bureaucratisme. Als de regels een doel op zichzelf worden, gaan organisaties proberen alle voorkomende eventualiteiten regels vast te stellen. Met regels kunnen we laten zien dat alle burgers gelijk behandeld worden omdat niks berust op toeval. Bureaucratie leidt daardoor bureaucratisme In de hand.
   Hierdoor staat de legitimiteit van een organisatie onder druk dankzij de regels.

3. Michels: oligarchisering, er vind doelverschuiving plaats naar macht.

Klassieke organisatieleer

We richten onze blik op de VS. Centrale vraag: hoe kan men de organisatie (taakverdeling en coördinatie) zo effectief en efficiënt mogelijk structureren? Dit kan door hiërarchie en door het werkproces te standaardiseren, bedoeld om organisaties voor te schrijven hoe je een organisatie moet inrichten.

Varianten: Scientific Management (Taylor) en Science of Administration (Fayol, Gulick)

Taylorisme/Scientific Management

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) ) achtergrond: ontwikkeling kapitalisme, voortgaande industrialisatie en dus grootschaligheid van productie.
Taylor streefde ernaar om zo efficiënt mogelijk te zijn, en paste dit ook toe bij het productie proces door dit wetenschappelijk te bestuderen, oftewel, door scientific management.
Er wordt wetenschappelijk bepaald welke taken worden uitgevoerd en wie er het meest geschikt voor is. Het meest geschikt hiervoor zijn arbeiders die bereid zijn instructies op te volgen in ruil voor geld. Hierbij golden vier principes (15, Groeneveld, S., 2 februari).

1. Er is een wetenschappelijke analyse van arbeidstaken (time- and motion-studies)

2. Wetenschappelijke selectie en training van arbeiders

3. Er is samenwerking tussen management en arbeiders, waarbij er een scheiding is tussen de taak van het management (denken) en die van de arbeiders (doen).

4. Management en arbeiders delen de verantwoordelijkheid (en hebben er beiden belang bij) om het systeem te laten werken.

Assumpties

• Arbeiders zijn bereid iets te doen zolang ze er geld voor krijgen, ze zijn lui en worden alleen gemotiveerd door beloningen en straffen (homo economicus :gemotiveerd door geld); extrinsieke motivatie; ‘theorie X’ McGregor)

• De informele organisatie is schadelijk voor de formele organisatie, bijvoorbeeld het gevaar van ‘soldiering’ (wanneer arbeiders onderling afspraken maken op de werkvloer, buiten de organisatie om). Hierbij wordt er beneden het niveau gewerkt. Controle is daarom belangrijk omdat er anders het risico is dat er onderling afspraken gemaakt om de productie te verminderen.

• Op een wetenschappelijke wijze is vast te stellen hoe arbeidsprocessen en organisaties zo efficiënt mogelijk in te richten zijn.

Braverman

Braverman uit vanuit de marxistische hoek kritiek op Taylor. Die volgens hem een neurotische persoonlijkheid was die een obsessie had voor beheersing. Verder stelt hij dat de principes van Taylorisme terug te leiden zijn tot het kapitalistische systeem waarbij de arbeidskracht verkocht wordt aan het management om ons zo efficiënt mogelijk in te stellen, in ruil voor loon.
Hierbij gaat het management in de eerste plaats proberen zoveel mogelijk controle te krijgen over het productieproces. Hierdoor hebben de arbeiders niet langer meer zelf de kennis en verliezen ze de autonomie om zelf het proces in te richten wat lijdt tot vervreemding. Dit lijdt vanuit de marxistische benadering tot een strijd tussen het management en de arbeiders over de controle van het productieproces. Verder houdt het management, door de kennis van werknemers zo laag en irrelevant mogelijk te houden, zelf zoveel mogelijk kennis, wat lijdt tot meer macht.
In de tweede plaats kiest het management ervoor om het productieproces zo in te richten dat je er niets voor hoeft te kunnen. Er is nauwelijks kennis en ervaring nodig wat werknemers makkelijk vervangbaar maakt, voor iedere werknemer stonden er tien anderen in de rij. Hierdoor konden de lonen zo laag mogelijk gehouden worden.
 

Taylorisme uit de tijd?

De strenge benaming van Taylorisme wordt niet meer gebruikt maar nog altijd is er sprake van beloningen en straffen bij werknemers en streeft het management naar controle.

Hoorcollege 2 - Organisaties als rationele systemen II

Het kernwoord van de klassieke organisatietheorie in theorie: rationalisering. Zowel de principes als Weber en Taylor komen uit op rationalisering. Weber: Hiërarchie van bevoegdheden, splitsen van verschillende bevoegdheden. Dit hoort bij horizontale arbeidsdeling. Taylor: Scheiding van denken en doen. Dit hoort bij verticale arbeidsdeling
Hoe kan het dat er andere organisaties zijn die op een andere manier (niet rationeel) zijn ingericht?
 

Variatie in organisaties

De klassieke organisatietheorie gaat ervan uit dat er slechts een beste manier is om organisaties in te richten, namelijk de rationale manier. Als we deze theorie moeten geloven, dan zouden alle organisaties er hetzelfde uit moeten zien maar dat is niet het geval.
De contingentie benadering geeft dan ook kritiek op de klassieke theorie en stelt dat er geen één beste manier is om organisaties in te richten.
Bij de contingentie benadering is de vraag onder welke omstandigheden een organisatie rationeel, en functioneel is. Verder is de kerngedachte dat de doeltreffendheid en doelmatigheid van de organisatiestructuur afhangt van de situatie. Zoals de technologie, leeftijd van organisaties en andere factoren. Contingentie betekent verder ook toeval of mogelijkheid.
De eerste onderzoekers legden vooral de nadruk op de omgeving van organisaties. Hierbij is te denken aan leveranciers, klanten en maatschappelijke ontwikkeling. De contingentietheorie is hierbij ook een open systeem benadering, waarbij organisaties in constante wisselwerking staan met hun omgeving. Hierbij is de contingentie theorie ook rationeel, organisaties moeten ook in harmonie zijn met de omgeving. Ook wel de ‘goodness of fitt’ genoemd.
 

Goodness of fitt

Een voorbeeld van ‘goodness of fitt’ zijn Nokia en Apple. Hierbij kwam Nokia in de problemen omdat ze het niet konden redden in de concurrentie. De leeftijd en omvang van de organisaties leiden ertoe dat Nokia zo bureaucratisch was geworden dat ze niet meer konden reageren op de omgeving, de veranderingen.
Apple daarentegen, kon, ondanks enorme omvang en belangen, de organisatie zo is zo inrichten dat ze wel kunnen reageren op de wensen van klanten.

Burns & Stalker: the management of innovation.

Zij waren de eerste auteurs die onderzoek gingen doen naar variatie in organisaties. Hierbij onderzochten ze meerdere organisaties tegelijkertijd en deden uitgebreid onderzoek naar verschillende kenmerken van organisaties om te kijken of er overeenkomsten/patronen zijn.

Ze richtten zich op een contingentiefactor: de voorspelbaarheid en veranderlijkheid van de omgeving. Deze twee dingen zijn niet altijd hetzelfde. Zo weet een ijsboer dat er in de zomer meer ijsjes worden verkocht. Dit is dus voorspelbaar. Er moet daarom kijken naar onvoorspelbaarheid.
Hierbij is onderscheidt gemaakt tussen twee soorten:

1. Mechanische regimes. Deze komen overeen met klassieke organisaties, de bureaucratie. Ze doen het goed als de omgeving voorspelbaar is, maar als dit niet het geval is dan doen ze het ook niet goed. De bevoegdheden zijn gebaseerd op deskundigheid en zijn gedelegeerd.

Waarom kan een bureaucratie niet omgaan met onvoorspelbaarheid?

1. Bureaucratie is gebaseerd op regels en regelmaat, het kost daarom tijd om nieuwe regels te maken bij nieuwe en onvoorspelbare situaties.
2. Bureaucratie is gedecentraliseerd. Dus mensen om de werkvloer worden geconfronteerd met de situatie maar hebben niet de bevoegdheden om hier iets aan te doen. Dit moet dus eerst naar boven worden doorgevoerd, door de hiërarchie. Bureaucratie is hierdoor laat met reageren.

Focus om management van innovatie. Organisch regime past hier beter bij.

2. Organische regimes. Bij een focus om management van innovatie past een organisch regime er beter bij. Deze kan beter omgaan met een onvoorspelbare situatie wegens de flexibiliteit, innovatieve organisatie en deskundigheid.

Lawrence & Lorsch

Zij zijn degene die de term contingentietheorie hebben geïntroduceerd.
Ze stelden als contingentiefactor de diversiteit van de omgeving. Organisaties hadden te maken met verschillende factoren en onderdelen, die elk weer verschillende eisen hebben. Er moet daarom gezorgd worden dat al die onderdelen geïntegreerd zijn en op elkaar zijn afgestemd. Ze spreken dan ook wel van differentiatie en integratie.
Verder onderscheiden ze ook vier integratiemechanismen. Namelijk: Hiërarchie, Formalisatie (regels), Functionarissen en comités, en Informeel overleg.

Woodward

Zij is de eerste vrouw die we tegenkomen en de eerste die zich focuste op technologie als contingentiefactor. Hiermee wordt bedoeld de technologie die de organisatie gebruikt om de dienst/product te produceren. Hierbij maakt ze onderscheidt tussen massa productie, procestechnologie en stuksproductie.

Massa productie wordt tot stand gebracht door hetzelfde typen handelen, mechanismes. Arbeid is een toevoeging van de machine en opgedeeld in kleine taken. Dit kan door scientific management en hoort meestal bij een bureaucratische structuur.

Procestechnologie is juist niet op te tellen, het zijn geen afgeronde dingen. Er is een ingewikkeld technologisch proces nodig om te produceren. De benodigde arbeid is geen toevoeging van de machine, maar moet juist de technologie verzorgen en controleren. Arbeid is vooral nodig wanneer er iets mis gaat. Het werk is onvoorspelbaar. Hierbij hoort vaak een organische structuur.
Bij stukproductie is er geen standaardisatie en zijn de producten klant gespecificeerd. Dit hoort vaak bij een organische structuur. Conclusie: organisatie met massaproductie hebben bureaucratische structuur. Organisaties met procestechnologie hebben een organische structuur. Woodward verwachtte dat de technologisering zodanig vooruit zal gaan, dat het de massaproductie zal overstemmen en er zo geen arbeider meer nodig zijn om producten in elkaar te zetten maar alleen nog om de technologie te bewaken.

Aston studies (Pugh)

Pugh was de onderzoeksleider en de auteur van de groep, maar het onderzoek is voornamelijk bekend onder de naam Aston studies.
Het uitgangspunt van hun onderzoek was
het onderzoek was bijzonder om een aantal redenen:

1. Ze onderzochten heel veel organisaties tegelijkertijd, hebben vergelijkend onderzoek gedaan bij 52 organisaties en hebben een database opgebouwd met honderden organisaties.
2. Ze keken naar meerdere factoren tegelijkertijd. Ze stelden dat er zes contingentiefactoren zijn die invloed hebben op hoe een organisatie is ingericht: oorsprong, eigendom en controle, omvang, technologie, locatie en afhankelijkheid (stakeholders die belangen/verlangens hebben bij een organisatie).
3. Keken niet meer naar typologieën van organisaties, maar keken naar variabelen en correlaties tussen variabelen. Kijken naar samenhang tussen elementen van organisatiestructuur en situaties. Hierbij wordt gekeken naar 6 variabelen van de organisatiecultuur: specialisatie, standaardisatie (procedures), standaardisatie van personeelsbeleid, formalisatie, centralisatie en configuratie (spanwijdte van het toezicht en aandeel ondersteunend personeel; overhead).
Ziet dezelfde elementen terug bij de theorieën.

Wat vinden ze dan in die studies:

1. Vinden veel variaties in organisatiepatronen. In de mate van formalitatie, standaardisatie en hiërarchie. Hier zijn gradaties in.

2. Van alle factoren die zijn genoemd, heeft omvang de meest invloed. 50% word bepaald door de factoren, dus 50% niet. Dit betekent dat management nog wel speelruimte heeft.

3. Naarmate de omvang toeneemt, en de organisatie groter word, neemt ook de specialisatie, formalisatie, standaardisatie en de decentralisatie toe.

4. Ondanks de decentralisatie blijven de leidinggevenden wel invloed houden. Die decentralisatie ontstaat omdat leidinggevenden wel moeten delegeren, maar door procedures houden ze in feite toch de touwtjes in handen.

Kritiek op het onderzoekt stelt dat er sprake is van causale redenering op grond van correlaties. Zo stelt de studie dat de omvang de organisatiestructuur bepaalt. Maar organisaties kiezen zelf welke omvang willen, of groeiende organisaties veranderen de omvang. Dus dan bepaalt de structuur juist de omvang.

Mintzberg: synthese

Mintzberg heeft als het ware een heldere samenvatting gemaakt van wat onderzoekers hebben gedaan. Ook wel een synthese van organisatietheorieën.
Er zijn een paar elementen nodig om dat te begrijpen.

• De eerste zijn de basisonderdelen van een organisatie:

• De Uitvoerende kern (primair proces)

• Strategische top (waar de strategie wordt bepaald en de eindverantwoordelijke zitten)

• Middenkader (alle managers die behoren tot de aansturing van de uitvoerende kern),

• Techno structuur (ondersteunde diensten die zich bezighouden om te zorgen dat het productieproces goedt loopt)

• Ondersteunende diensten

• Ook zijn er vijf coördinatiemechanismen
  Organisaties zijn in het leven geroepen met een bepaald doel. Om het doel te bereiken worden onderdelen gedifferentieerd en weer samengevoegd.

Bij de klassieke organisatietheorie zijn er twee dominant:

• direct toezicht

• standaardisatie van werkzaamheden

Mintzberg voegt hier nog drie mechanismen aan toe:

• standaardisatie van vaardigheden (alle uitvoerders krijgen dezelfde trainers)

• standaardisatie van output (prestatiesturing, coördinatie door middel van output)

• Onderlinge aanpassing (onderling overleg)

• belangrijk), standaardisatie van output (prestatiesturing, coördinatie door middel van output).
   

Mintzberg onderscheidt nadrukkelijk contingentiefactoren: Leeftijd en omvang; technisch systeem; omgeving en macht.
Een belangrijke factor hierbij is macht. Alle organisaties staan uiteindelijk onder politieke controle. Zorgt ervoor dat publieke organisaties, ondanks andere kenmerken, meer gecentraliseerd en bureaucratisch zijn dan je zou verwachten.

Verder koppelt Mintzberg de kenmerken van vier dimensies van omgevingen op waaruit vervolgens vier typen organisatiestructuren komen die daar het beste bij passen.

• Machinebureaucratie
  Dit type organisatie past bij een stabiele en simpele omgeving die voorspelbaar is. De organisatie is gecentraliseerd en mechanisch. Er is er sprake van veel hiërarchie en regels. Is geschikt voor grootschalige productie en dienstverlening, is doelmatig maar inflexibel en komt voornamelijk voor bij de publieke sector. Verder is het gelijk aan het mechanisch regime.

• Professionele bureaucratie
  Dit type past bij een stabiele maar complexe organisatie en is voornamelijk bij dienstverlenende organisaties in de publieke sector. De organisatie is gedecentraliseerd en mechanisch. Verder is er sprake van veel autonomie voor professionals, waarvan de vaardigheden gestandaardiseerd zijn. De dienstverlening is van hoge kwaliteit maar wel weinig flexibel.

• Adhocratie
  Dit type past bij een dynamische en complexe omgeving en de organisatie is gedecentraliseerd en organisch. Er is veel autonomie voor uitvoerende professionals, en besluiten komen tot stand door onderling overleg. Hiermee is het geschikt voor dienstverlening op maat. In de publieke sector komt het nauwelijks voor, slecht als kleine onderdelen van een organisatie zoals bij een projectteam.

• Eenvoudig structuur
  Bij een simpele en dynamische omgeving hoort een eenvoudige structuur waarbij de organisatie gecentraliseerd en organisch is.

Strategisch management 

• Contingentiebenadering en strategisch management

• SWOT analyse

  Tot ontwikkeling gekomen op Amerikaanse business schools (oa Harvard) vanaf de jaren ’60

• Pas structuur aan op de omgeving

• Of… kies een passende omgeving!

Kritiek op de contingentiebenadering

• Methodologisch:

  De ‘meetbaarheid’ van de omgeving, organisatiedoelen en structuurkenmerken

• Praktisch:

  Tegenstrijdige eisen van de omgeving

• Theoretisch (zie week 5!):

• Beïnvloeding van de omgeving door de organisatie wordt verwaarloosd (resource dependency)

• Kritiek op de rationaliteit van deze benadering (neo-institutionalisme)

• Teveel aandacht naar (verandering van) interne structuur van de organisatie (organizational ecology)

Hoorcollege 3 - Organisaties als sociale systemen I

Nog te behandelen stof van vorige week:
Onderzoekers gingen steeds meer in op de variaties die ze zagen bij organisaties, en probeerden die variaties te verklaren. Hier kwam uit dat organisaties zich aanpassen aan de kenmerken in de omgeving. Zo passen verschillende organisatievormen bij verschillende vormen. Het hangt dus af wat de meest efficiënte vorm is, en er is niet een ideale organisatie. Hierbij was er onderscheidt tussen mechanische en organische regimes.

Kritiek op de contingentiebenadering
Kritiek stelt ten eerste dat het moeilijk is om de omgeving, organisatiedoelen en structuurkenmerken te meten. Maar al is de omgeving wel te meten, dan kan deze ook tegenstrijdig zijn. Hierdoor kan het moeilijk zijn om te kiezen voor de juiste organisatievorm. Dit geld het meest voor publieke organisaties. Bij een complexe en dynamische omgeving is er vraag naar een gedecentraliseerde en organische organisatie. Maar bij publieke organisaties is er ook vraag naar centralisatie, omdat er ook verantwoording afgelegd moet worden.
Het is dus lastig om alle richtlijnen van de contingentietheorie op te volgen en tot een goede organisatievorm te komen.

Verder is er ook theoretische kritiek maar die wordt in week 5 uitgelegd. Hierbij gaat het er om dat de contingentietheorie niet klopt omdat het te rationeel is.

Perrow: ‘normal accidents
Charles publiceerde in 1984 ‘Normal accidents’.
Het gaat erover dat de technologische ontwikkeling zo ver is door gewikkeld dat we het te complex hebben gemaakt en daardoor niet hebben gemaakt dat we het niet meer kunnen begrijpen. Het past bij de contingentietheorie omdat het een relatie heeft met de invloed van de technologische ontwikkeling van organisaties.
Het hele systeem is zo aan elkaar gekoppeld dat wanneer er ergens iets mis gaat dit doorwerkt in het hele systeem en zo uitloopt tot een ramp.
Wanneer er ergens iets mis gaat werkt dit door in het hele systeem.
De technologie vraagt om decentralisatie van bevoegdheden, en dat een persoon verantwoordelijk is voor zijn taak. Wanneer die persoon een fout maakt heeft dat gevolgen voor de rest, en wordt bij hem de verantwoordelijkheid gelegd. Volgens Perrow is dit niet juist omdat de persoon onderdeel is van een complex geheel, en het een fout is van het systeem.

Agenda 16 februari 2015

• Organisaties als sociale systemen

• Human relations benadering (jaren 20 en 30

  • Hawthorne experimenten (Homans; Mayo; Roethlisberger & Dickson)

  • Kritiek: Bramel & Friend

• Revisionisme/Human Resources stroming

  • McGregor’s theory X en theory Y

  • Van control naar commitment

  • Kritiek: Barker (artikel)

Human relations en human resources benadering
Hoe kunnen we mensen motiveren dat ze zich maximaal inzetten voor de organisatietheorie?
Volgens Taylor moest je mensen belonen door middel van geld en ze zoveel mogelijk controleren.

Bij de human relations en resources benadering moet je juist tegenmoet komen aan de behoefte aan ontplooiing. De drijfveer van de werknemers.

Weinig oog voor variatie en het ideaal type, en is toepassingsgericht.
Naast de human relations en human resources benadering is er ook de revisionisme/humanistic en management en human resource management benadering.

Hawthorne studies
Onderzoek naar hoe de arbeidsomstandigheden zo konden worden gemaakt dat de arbeiders zo hard mogelijk gingen werken. Zo veranderden ze de verlichting van de werkplaats. Hierbij bleek dat alleen al het feit dat er aandacht was voor de werknemers al ervoor zorgde dat de arbeidsproductiviteit omhoog ging.
Dit werd het hawthorne-effect genoemd: door aandacht te geven voor de werknemers en hun mening en behoefte hadden mensen het gevoel dat ze inspraak hadden en aan hun behoeften werd voldaan. Dit lijdt tot een verandering in het gedrag.
Ook de onderlinge relaties tussen werknemers was belangrijk. Zo hadden ze bij het onderzoek een groep dames apart gezet. Hierbij kregen ze positieve groepsgevoelens, zo kregen ze een koekje bij de thee als ze daarnaar vroeger, en verhoogde de productiviteit wanneer ze als groep presteerden. Verder kregen ze de ervaring dat ze minder gecontroleerd werden dan normaal (dit was juist meer) en hadden het gevoel dat ze niet voor hun baas maar voor hun groep werkten.
Mayo was de persoon die begon met het onderzoek en Roethlisberger en Dickson legden uitgebreid verslag van hun experimenten in hun boek.

Assumpties human relations
Waarbij Taylor stelt dat je arbeiders moet belonen en straffen, stelt de human relations dat mensen willen zich wel inspannen, wanneer de sociale omstandigheden prettig zijn.
Verder stelt de human relations benadering dat informele organisatie gebruikt kan worden om de formele organisatie te ondersteunen, omdat mensen de groep goed willen laten presteren. Terwijl Taylor juist zegt dat er geen onderling overleg moet zijn en wijst op het gevaar van soldiering.
Er is ook een overeenkomst met de klassieke organisatietheorie omdat er vanuit wordt gegaan dat je door middel van wetenschappelijke experimenten kan kijken hoe mensen het beste presteren.

Betekenis human relations
De human relations benadering is belangrijk geweest voor consultants, omdat er aandacht is voor de werknemer binnen het productieproces. De arbeider wordt niet meer gezien als een verlengstuk van de machine, maar als persoon die je kunt inzetten voor de organisatie.
Vraag: hoe kunnen we werk aantrekkelijk maken en werknemers verleiden zich in te zetten voor hun werk. Ook worden er steeds meer psychologen aangesteld in plaats van technici over de organisatie, en is organisatiekunde van een ingenieursberoep naar een sociologisch beroep gegaan.

Kritiek: Bramel & Friend
Ze hadden vooral kritiek op vroege auteurs van de human relations benadering. Het eerste wat gedaan werd was kijken hoeveel experimenten er gedaan werden en hoeveel ze onderbouwd werden. Hieruit bleek dat de experimenten eenzijdig waren en weinig onderbouwd waren terwijl er wel grote conclusies gemaakt worden.
Volgens Bramel en Friend vonden daarom dat de experimenten niet voldoende gegrond waren. De opzet deugde niet, en er was geen controle groep of voor en na meting.

Later waren er ook andere onderzoekers geweest die de cijfers uit die onderzoeken hebben gepakt en het met moderne methoden hebben geanalyseerd. Hier kwam vervolgens niet hetzelfde effect uit.
De empirische onderbouwing was vrij wankel en de onderzoekers van de human relations benadering waren vooringenomen en hadden een negatief mensbeeld. Zo gingen zij ervan uit dat het management rationeel was, en de arbeiders gevoelig en irrationeel, die voor de gek kunnen worden gehouden met verleidingen. Ze hadden dus de assumptie dat de werknemers dom zijn. Ook was er wel verzet van arbeiders tijdens de experimenten, maar dit werd niet meegenomen.
Een ander punt is de inrichting van organisaties met de human relations benadering wat niet kritisch tegen het licht wordt gehouden. Er wordt alleen getracht rekening te houden met de sociale behoeften van werk maar aan de kern van het productieproces wordt door de human relations benadering niets gedaan. Ze proberen alle nadelen te accommoderen, en trucjes te bedenken waardoor werknemers alsnog instemmen met het proces op een manier die mensonterend is.
Mensen worden nog steeds aangepast aan het productieproces, wat aanleiding geeft tot een nieuwe stroming.
De nieuwe stroming stelt dat er moet worden geprobeerd om de inrichting van organisaties aan te passen aan de werknemers. De behoeftes worden het uitgangspunt en het proces wordt zo ingericht dat hier aan voldaan wordt.

Revisionisme/human resource benadering
Zijn twee termen voor dezelfde stroming.
De term revisionisme wordt gebruikt omdat de auteurs zijn gestart met een herziening van de human relations benadering. Hierbij wordt niet meer gekeken hoe mensen aangepast kunnen worden binnen het theoretisch systeem. In plaats van eerst het productieproces op te richten en dan de mensen inzetten is er hier sprake van een sociaal technologisch systeem. Er wordt gekeken naar de manier waarop mensen en de organisatie het best geïntegreerd kunnen worden. Kijken naar wat mensen willen en kunnen.

Historische opbouw:

• Maslow

• Lewin

• McGregor

• Walton

• Human Resource Management

Maslow
De theorie van Maslow was een belangrijk startpunt voor de auteurs in deze stroming. Maslow was de eerste psycholoog die zich verzette tegen de dominante behaviorisme die uitging van een beperkte mensvisie. Namelijk dat mensen reageren op stimuli, ook wel de pavlov reactie genoemd.

Hij ging hiertegen in en stelde dat mensen veel hogere wezens zijn en geen dieren die reageren op stimuli. Volgens Maslow verwerken mensen informatie en hebben ze verschillende behoeften. De basis van zijn theorie hierbij was de behoeften piramide.
Eerst moesten de lagere behoeften bevredigd worden, en daarna de hogere behoeften.
In de piramide zijn 5 lagen. De onderste laag is de psychologische behoefte. Mensen moeten eerst eten en in leven blijven. De tweede laag is veiligheid, daarna komt de sociale behoefte. Dit is de laag waar de human relations benadering naar kijkt. Hierna komen de hogere behoeften. Status en wat mensen van je vinden is de vierde laag, en de hoogste behoefte is zelfverwerkelijking, zelfontplooiing.

Lewin
Lewin was een sociaal psycholoog die lijdend was voor de ideeën van McGregor en andere auteurs. Hij hield zich bezig met relatie tussen werkgevers en werknemers en ontwikkelde daarbij 3 typen leiderschap waarbij de relatie tussen werknemers en werkgevers anders is.

• Autocratisch: controle, werkgever zegt wat de werknemer moet doen, en controleert het achteraf.

• Democratisch leiderschap: er worden geen taken opgelegd of achteraf gecontroleerd maar de werkgever gaat in overleg met werknemers. Vanuit hier worden beslissingen genomen. Leider faciliteert het overleg.

• Laissez faire : De werknemer krijgt de vrijheid om het zelf te doen, er worden geen taken opgelegd en er is geen relatie tussen de werkgever en de werknemer.

Lewin was hierbij voorstander van het democratisch leiderschap.

McGregor
Hij vertrok uit het mensbeeld wat we zien in de klassieke organisatietheorie en stelde theorie x en y op.
Theorie x: klassieke organisatietheorie: dat mensen uitsluitend extrinsiek gemotiveerd zijn, ze worden alleen gemotiveerd door zaken om het werk heen. Hierbij vindt controle van buitenaf plaats omdat ervan uit wordt gegaan dat mensen geen zelfdiscipline hebben. De human relations benadering ging hierop eigenlijk door, alleen werd er nu gemotiveerd door aandacht te geven.

Theorie y: mensen zijn ook intrinsiek gemotiveerd. Ze kunnen gemotiveerd zijn door het werk zelf, en de motivatie kan uit hunzelf komen. Sterker nog: in huidige samenleving (jaren 60) zijn lagere behoefte al bevredigd. Dus hoe kunnen we mensen motiveren door in te gaan op lagere behoefte wanneer die al vervuld zijn. Er moet daarom worden ingegaan op de hogere behoefte. Deze zijn krachtiger omdat er sprake is van intrinsieke motivatie waardoor externe stimulans niet meer nodig is. Hierdoor kan er worden overgegaan op zelfsturing, en hoeft de werkgever alleen nog maar te faciliteren.

Theorie x en y assumpties waarmee je organisaties kan invullen. Zijn geen wetenschappelijke theorieën maar mensbeelden.

Deze assumpties zijn een ‘self fulling prophecy’; ‘Treat people like animals and they will behave like animals’. Wanneer je ervan uitgaat dat mensen lui zijn, zullen ze zich lui gedragen en wanneer je dus richt op de hogere behoeften, zullen mensen zich ook zelf richten op de hogere behoeften.
Het werk moet daarom zo worden ingericht dat mensen toekomen aan zelfrealisatie. Dit kan niet door simpele taken. Er moeten daarom taakverruiming (minder specialisatie) en verrijking (meer autonomie) komen.

Hiermee wordt gebroken met de principes van het Taylorisme.

Walton ‘Control and commitment’
Walton heeft twee organisaties onderzocht in dezelfde sector waarbij de een beter presteert dan de ander. Hij start zijn artikel daarom met de vraag hoe dit kan. Hierbij doet hij onderzoek naar de verschillen in de organisaties en de invloed hierbij op de prestaties.

De organisaties hadden een verschillende inrichting.
Het meest succesvolle bedrijf was gebaseerd op de principes van theorie y van McGregor. Werknemers kregen zeggenschap in taakverdelingen en werden in groepen verantwoordelijk gezet voor het werk dat gedaan werd. Hierbij was sprake van zelfsturende teams. In plaats van dat mensen een klein stukje taak deden gingen ze met elkaar organiseren. De managementstrategie was niet gericht op gehoorzaamheid maar op betrokkenheid.
Hierbij deed de organisatie het beter dan degene die klassiek was ingericht.

Walton geeft twee labels: ‘quality of worklife’ en ‘employee involvement’ waaraan organisaties zich moeten voldoen.
Walton stelt dat de meeste organisaties klassiek zijn ingericht, en beschrijft daarom een overgangsfase waarmee in stapjes naar een nieuwe organisatievorm kan worden gegaan. Voor zo’n overgang is ook aanpassingsvermogen nodig. Veel organisaties willen wel overgaan, maar weten niet hoe.

Human resource management
In de jaren 80 komen prestaties voorop te staan. Hierbij kan human resource management ook tot betere prestaties leiden dan de klassieke organisatietheorie.
De behoeftes komen minder centraal te staan, maar wat mensen kunnen bijdragen. Mensen moeten de capaciteiten die ze hebben toepassen in het werk en doen dit ook graag.
Centraal bij human resource management is de volledige benutting van resources. Dit werd nog niet gedaan. Werknemers zijn bij human resource management het belangrijkste kapitaal. Je moet ze daarom niet beheersen maar juist benutten.

Dienstverlenende beroepen worden steeds belangrijker in de maatschappij, en daarmee ook het menselijk kapitaal. Hiermee worden mensen ook steeds meer een strategische factor en personeelsmanagement wordt onderdeel van strategisch beleid.
 

Toepassing: high performing teams in de publieke sector
Onderzoek door Sandra Groeneveld en Ben Kuipers.
Er werd gekeken naar management strategieën in de publieke sector. Teams presteerden verschillend van elkaar en er werd gekeken hoe dat kwam. Hierbij werd voornamelijk gekeken naar de teams die goed presteerden. De teams met zelfsturing presteerden het beste. Ze hadden zich zo georganiseerd dat ze kenmerken van zelfmanagement hadden en slaagden erin om in overleg te komen tot de belangrijkste doelen. Ze hadden een hoge mate van zelfsturing, in verdeling taken, doelen, en contacten met burgers. Omdat ze het gevoel hadden dat ze met eigen doelen bezig waren, waren ze bevlogen met hun taak.

Actueel: zelfsturende teams in gemeenten
Gemeente Hollands Kroon.
Voerde zelf zelfsturende teams in als managementstrategie in de hele organisatie en waren hier succesvol in.
Ondanks de positieve verhalen is er ook een kritische kanttekening aan zelfsturende teams.
Kritiek: Barker
Belicht de keerzijde van de zelfsturende teams.
De meesten willen wel samenwerken in een team met gezamenlijke doelen en daarin slagen. Maar teamwerk, en voornamelijk als de teams bevoegdheden krijgen en prestatienormen verdelen kunnen ook een keerzijde hebben.
Barker belicht hoe teamwerk zich ontwikkeld.
Een team evolueert. Barker wijst erop dat niet meer een managener bepaalt en controleert, maar dit doen de werknemers zelf. Ze Gaan onderling in team verband taken verdelen, doelen vaststellen, en controleren hoe hier in geslaagd is. ‘Locus of authority’ verschuift van bureaucratie naar werknemers zelf. Bij zelfsturende teams bepalen de werknemers in onderling overleg nieuwe normen. Volgens Barker kunnen deze normen een sterkere controle hebben dan regels die zijn vastgelegd door het management.
De normen in onderling overleg worden morele kwesties en zijn daarmee zwaarder. Bij overtreding, schendt je niet een regel maar een afspraak die onderling gemaakt waarbij je groepslidmaatschap meteen ter discussie wordt gesteld. Deze regels kunnen je individuele autonomie bekorten, en kunnen zelfs tot uitsluiting leiden.
Teams worden geïntroduceerd omdat het meer autonomie en vrijheid geeft, maar er ontstaat een nieuwe vorm van controle die veel sterker is dan de bureaucratie. Deze is persoonlijk en grijpt direct in op je identiteit. Controle is normatief. Het kan effectief zijn, maar geeft je niet meer vrijheid. 

Hoorcollege 4 - Organisaties als sociale systemen II

De informele organisatie

Mensen zijn meer dan het verlengstuk van een machine. Het zijn ook sociale wezens die behoeften nastreven. Je moet ze daarom gebruiken in het ontwerpen van de organisatie.
Naast de formele organisatie, is er ook een informele organisatie met allerlei partijen en conflicten. Hoe zien de organisatiepraktijk er nou uit.

De informele organisatie houdt de dagelijkse praktijk in, er zijn geen processen ontworpen. Taylor: Ziet het gevaar van soldiering. Door Scientific management wordt de informele organisatie onderdrukt (want mensen zijn lui).

Hawthorne experimenten: de informele organisatie kan tegen, maar ook voor het management werken. Ontstaan van groepsgevoel in samenwerking met het management. maar de informele organisatie kan ook onderling afspraken maken tegen het management.
Verder zijn er ook kritische sociologische studies, vaak vanuit een marxistisch perspectief. Ze gaan ervan uit dat management en werknemers andere belangen hebben. Er zijn dus minstens twee partijen in een organische organisatie. In deze studies was de onderzoeker vaak onderdeel van de organisatie. Zo kom je achter de informele leider, roddels, en werkelijke relaties.

Dalton: lijn versus staf

Lijn: alle uitvoerende en managers die zich bezighouden met het plannen en regelen van de productie (rechtstreekse organisatie die zich richten op het primaire proces). Heeft meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Staf: ondersteunende en adviserende tak die ervoor zorgt dat de lijn zijn werk goed kan doen. ICT-diensten bijvoorbeeld hebben echter een directere relatie tot hoe het primaire proces eruit ziet (techno structuur). Is vaak hoger opgeleid en deskundig.

Zowel de lijn en de staf hebben beiden een eigen hiërarchie. Ondanks dat er in principe weinig relaties moeten zijn tussen lijn en staf zijn er vaak wel informele verhoudingen die juist productief zijn. Daarentegen zijn er vaak ook conflicten tussen lijn en staf om bijvoorbeeld macht en status. Deze conflicten kunnen wel geaccommodeerd worden door informele praktijken, deze kunnen alleen op gespannen voet staan met elkaar en professionele normen. Er worden dus compromissen gesloten, en in onderling overleg nieuwe normen afgesproken. Op dit manier kan de staf heel veel invloed uitoefenen op het proces. Sommige acties worden wel en niet toegestaan. Zo wijkt de werkelijke de werkelijke structuur af van de rationele normen. Organisaties zijn dus sociale systemen, en niet zozeer rationele systemen.

Burawoy: manufacturing consent (instemming met het management)

Burawoy was een kritische marxist, en vond dat er niet gekeken moest worden hoe werknemers een zo hoog mogelijk loon proberen te verdienen, maar wat is de reden dat werknemers zo hard werken. Hij dan ook geen pure marxist en was kritisch. Burawoy zegt dat werknemers eigenlijk helemaal niet zo vaak in verzet kwamen, wat volgens de marxistische leer wel vaak hoort te gebeuren. Waarom werken werknemers dan zo hard in een kapitalistisch systeem, tegen hun zin in?
Dat kwam door ingenieuze management systemen die werknemers motiveren om hard te werken. Het management creëerde een illusie van keuzes en invloed waardoor werknemers instemde om te werken in het kapitalistische systeem (omdat het aantrekkelijk is om hard te werken).

Buroway deed onderzoek in een fabriek met stuksloon, maar er wordt overgegaan op een ratessysteem, zo ontstaat er concurrentie onder werknemers. Als je harder werkt dan je collega, verdien je verhoudingsgewijs meer. Zo ontvang je een maximale beloning. Het produceren wordt zo een soort spel waarbij iedereen het beste wil presteren. Om het spel te winnen ontstaan er ook allemaal ‘bondjes’ met werknemers onderling en ondersteunende diensten die je kunnen helpen. Je moet beter zijn dan de rest. Dit wordt door Burawoy ook wel ‘making out’ genoemd.

Game theory: reageren op de groepsafspraak. Als je je niet houdt aan de groepsafspraak kan je evenredig meer verdienen.
Vraag: zijn deze inzichten te generaliseren naar hedendaagse prestatiebeloning of prestatiemanagement?

Lipsky: street level bureaucracy

Bij street level bureaucracy is er sprake van publieke organisaties met veel professionals in dienst, die in direct contact staan met de burgers, en veel discretionaire ruimte hebben bij het uitoefenen van hun taken. Hierbij gaat het weer om de alledaagse organisatiepraktijk (maar geen marxistisch werk).
De bureaucratie is niet in regels toepasbaar in alle realiteiten, het is namelijk onmogelijk om voor alle situaties. De regels geven daarbij ruimte aan professionals, die volgens Lipsky ook genomen moeten worden omdat ze in rechtstreeks contact met de burgers staan. Door deze ruimte kunnen ze ook beter reageren op onvoorspelbare situaties.
Ook geven ambtenaren door deze ruimte vorm aan het beleid in de uitvoering ervan. Hoe meer ruimte ambtenaren hebben, hoe meer invloed ze hebben op het beleid. Zolang er beleid bedacht wordt, hebben burgers er niks mee te maken. Wanneer het beleid uitgevoerd, hebben burgers er pas mee te maken. Beleid wordt dus vormgeven door ambtenaren wanneer het zichtbaar is. Hierdoor zijn ze vaak ook het gezicht van het beleid en de overheid voor burgers.
Hoe kan het dat ambtenaren die ruimte hebben?

Volgens het rationele bureaucratische model zou er geen ruimte moeten zijn voor ambtenaren om dat beleid naar hun hand te zetten.
Lipsky zegt echter van wel en geeft hier twee verklaringen voor.

1. Werk is te complex om te standaardiseren. Professionals belangrijk, hebt expertise nodig om het werk goed te kunnen.
2. Ambtenaren moet responsief zijn. Moeten luisteren naar burgers en rekening kunnen houden met bijzondere omstandigheden.

Hoe nemen street level bureaucrats besluiten?

Volgens rationele model nemen ze in de eerste plaats besluiten op basis van regels. Die geven de ambtenaren houvast om een beslissing te nemen. Maar die regels kunnen niet de hele situatie omvatten. Welke gronden zijn er dan om besluiten te nemen? Dan moet er geluisterd worden naar signalen in de omgeving. Zo wordt er bijvoorbeeld gekeken naar eerste indruk van een persoon bij het besluit om wel of geen boete te geven. Verder worden besluiten genomen op basis van waarden en normen, gevoelens, sympathie en intuïtie.
Dit zijn gronden voor beslissingen die niet rationeel zijn, en hebben te maken met gevoelens, en affectie.

Dit gaat geheel tegen de bureaucratie van Weber in. Zo is Weber’s uitspraak ‘sina era et studio’, zonder haat of liefde en zonder vooringenomenheid. Waarbij wordt uitgegaan van een zuiver rationeel model. Terwijl het werk van Lipsky laat zien dat de uitvoerende ambtenaren vaak wel beslissing op basis van gevoelens.

Als ambtenaren besluiten nemen op basis van gevoelens nemen heeft dit gevolgen. Ten eerste is het nadeel dat beslissingen door verschillende ambtenaren anders kunnen uitpakken. Dit brengt de legitimiteit van de overheid in gevaar want burgers worden niet meer gelijk behandeld. Het tweede gevolg is dat het er ertoe kan leiden dat ambtenaren in dillema’s komen. Ze moeten steeds meer zelf een afweging maken als regels te kort komen. Dit kan veel stress opleveren, zeker als het grote gevolgen heeft voor burgers.

Casus:

Twee gemeenten waarbij twee ambtenaren het gesprek gaan voeren.
Gemeente Maasgouw (goede behandeling) en gemeente Deventer (slechte behandeling).
Laten zien dat beslissing in grote mate genomen wordt op basis van het gesprek.
Illustreert dat door de ruimte van ambtenaren burgers verschillend behandeld kunnen worden.
 

Terugblik college 1-4

Er zijn verschillende stukken vraagstukken over organisaties. Zo zijn strategische vraagstukken, die gaan over het doel waarvoor organisaties zijn opgericht. Coördinatievraagstukken, die gaan over organisaties die zich kenmerken door taakverdeling en coördinatie, en er zijn sturings- en managementvraagstukken, die gaan over de samenlevingsverbanden van organisaties. Verder is er gekeken naar management vragen en kritische vragen, en organisaties als rationele systemen en als open systeem.

Tijdens de hoorcolleges is er steeds meer ingezoomd op de organisatie, vanaf volgende week wordt er meer uitgezoomd. Hierbij wordt gekeken naar omgeving en groepen organisaties. Daarbij zal ook meer gekeken worden naar strategische vragen en de doelen waarom organisaties zijn opgericht.

Voorbeeld tentamenvraag

Het Scientific Management, ontwikkeld en gepropageerd door Taylor, heeft felle tegenreacties uitgelokt.

Kritiek op het Taylorisme kwam onder andere naar voren uit de Hawthorne-experimenten. Welke kritiek op het Taylorisme is uit deze experimenten af te leiden?
Mogelijke antwoorden:

• Taylor ging ervan uit dat mensen lui zijn en niet willen werken, terwijl de hawthorne experimenten zeiden dat mensen wel degelijk hard willen werken als je ze aandacht geven.

• Taylor ging ervan uit dat de informele organisatie tegen het management werkt, terwijl de hawthorne-experimenten laat zien dat de informele organisatie het management kan ondersteunen.

• Taylor stelde dat mensen economisch rationeel zijn terwijl de hawthorne experimenten laat zien dat mensen sociale wezens zijn.

Braverman meent dat het Taylorisme zeer negatieve consequenties heeft voor arbeiders. Leg uit welke negatieve gevolgen dat volgens Braverman zijn.

• Mogelijk antwoord:

  Eerste gevolg: Lijdt tot vervreemding van het arbeidersproces, werknemers hebben geen bevoegdheid meer over de productie, waardoor ze ervan vervreemd raken.
  Tweede gevolg: lijdt tot deskilling. Het productieproces wordt zodanig ingericht dat je geen kennis meer nodig hebt om het uit te voeren. Is opgedeeld in kleine deeltaken.

McGregor meent dat het management van een organisatie zich niet moet laten leiden door Tayloristische principes, maar uit moet gaan van zijn ‘Theorie Y’. Noem drie verschillen tussen Theorie Y en de Tayloristische principes.

1. Taylor: Extrensiek gemotiveerd, door straffen en belonen

   Theorie y: mensen zijn ook intrinsiek gemotiveerd door het werk zelf.

2. Taylor: horizontale taaksplitsing, zo klein mogelijk

   Theorie y: taakverruiming, juist breder maken

3. Taylor: verticale arbeidsdeling, geen zeggenschap

   Theorie y: taakverrijking, dus wel zeggenschap

Hoorcollege 5 - Organisaties als sociale systemen

Er wordt niet meer ingegaan op de psychologie van organisaties, hoe het binnen organisaties gaat. Maar er wordt nu juist ingegaan op de buitenkant van organisaties, waarom organisaties zijn ontworpen, en de omgeving van de organisaties. We gaan van micro-theorieën naar macro-theorieën.

De theorieën deze week beschouwen organisaties als open systemen, en niet zozeer als rationele of sociale systemen. De relatie tussen organisaties en de omgeving staat centraal.

De drie theorieën leveren ook kritiek op de contingentietheorie. Zo stelt de Resource depency theory dat de contingentie theorie zich niet genoeg richt op de beïnvloeding van de omgeving door de organisatie. De institutionele theorie stelt levert kritiek op de rationaliteit van de contingentietheorie en te veel let op machtsverhoudingen, en de organisatie ecologie stelt organisaties zich helemaal niet zo goed aanpassen aan de omgeving.

Resource dependency theory

Organisaties zijn eigenlijk een geheel, ze streven ernaar om hun afhankelijkheid, van de omgeving, andere organisaties of middelen te verkleinen, dan wel hun autonomie te vergroten. Alle organisaties zijn wel ergens afhankelijk van. Neem bijvoorbeeld een organisatie die websites bouwt. De organisatie is afhankelijk van de vraag, levering van software, en bijvoorbeeld internetverbinding.

Organisaties zijn dus afhankelijk van hun omgeving. Het feit dat er een wisseling is tussen de organisatie, en de omgeving zegt niks over de mate van afhankelijk.
Afhankelijkheid wordt bepaald door:

• Een hulbron, dit wordt bepaald door de omvang, en hoe cruciaal de hulpbron is voor de organisatie. Bijvoorbeeld: De relatie tussen de NS en prorail. De ns is volledig afhankelijk van prorail. Prorail heeft niet alleen een grote omvang van hulpbron (het spoor), maar is ook zeer cruciaal.

• Zeggenschap, de controle van de andere partij over die hulpbron. De mate waarin een leverancier controle heeft over de toevoer bepaalt de macht

• Dit heeft ook te maken met de concentratie van macht, bijvoorbeeld of alle macht bij een organisatie ligt (een monopolie) of een groep organisaties die samenwerken (een kartel).

Deze drie elementen te combineren tot een theorie

Zo is A afhankelijk van B wanneer A specifieke hulpbronnen nodig heeft, dit verwijst naar het belang van de hulpbron. B beschikt over deze hulpbronnen, B heeft dus zeggenschap en controle, en er geen alternatieve partijen zijn voor A die ook deze hulpbronnen hebben. Dit verwijst naar de mate van concentratie. Ook is B niet afhankelijk van A, de relatie is dus asymmetrisch. Zou B wel afhankelijk zijn van A zou er sprake zijn van een symmetrische relatie. Zo is prorail ook afhankelijk van de ns, er zijn immers weinig andere treinen. Ze houden elkaar zo in evenwicht.

Organisaties zullen er altijd naar streven hun afhankelijkheid te verminderen. De vraag is dus hoe organisaties deze afhankelijkheid verminderen. De eerste strategie om afhankelijkheid te reduceren is, verticale integratie. De organisatie kan delen van de productieketen op kopen en zo beheersen. Zo kan een houtbewerkingsbedrijf de toeleverancier van hout opkopen, oftewel fuseren. De tweede strategie is samenwerken met andere partijen, om zo een tegenmacht te vormen tegen grotere partijen, dit wordt ook wel counterveiling power genoemd. (Je kan ook je afhankelijkheid verklaren door de variatie groter te maken over je producten, hierdoor ben je minder afhankelijk).
De derde strategie is door het benoemen van mensen in het bestuur, die invloed kunnen uitoefenen op belangrijke partijen in de omgeving. Dit hangt samen met politieke actie. Organisaties zullen ernaar streven om de overheid te beïnvloeden bij hun regulering van de markt. Door middel van goede benoemingen in je board kun je proberen die regulering te beïnvloeden.

Voorbeelden:

Doosan: verticale integratie door het opkopen van toeleveranciers. Heel veel verschillende producten produceren zodat ze niet afhankelijk zijn van een markt. Willen zo groot worden dat ze de hele markt in Zuid-Korea bedekken.
Ook in de publieke sector zien we die afhankelijkheidsrelaties terug en strategieën om die afhankelijkheid te verkleinen. Dit zien we bijvoorbeeld terug in de zorg. Enerzijds wordt marktwerking in de zorg nagestreefd, aan de andere kant zien we dat al die partijen, ziekenhuizen etc. proberen hun macht te vergroten. Zorgverzekeraars krijgen nu teveel macht, ze willen de markt domineren. Zowel patiënten, artsen etc. gaan zich verenigen om een tegenmacht te vormen en roepen de overheid om die markt beter te reguleren. 

Kritiek

Er zijn verschillende kritiekpunten op de Resource dependency theory. Een belangrijk kritiek punt op de theorie, is dat het een inzicht geeft om vanuit de afhankelijkheidssituatie te kijken naar hoe organisaties werken, maar dit moeilijk te toetsen is ten opzichte van andere theorieën. De theorie geeft een mooi inzicht hoe macht kan werken, maar er is teveel nadruk op die machtsrelaties en er zijn ook alternatieve theorieën die eenzelfde conclusie doen, en niet over macht gaan.

Institutionele theorie

Het artikel van DiMaggio en Poweel heet ‘the iron case revisited’, dit verwijst naar Weber. Ze stellen dat Weber wel gelijk had, maar niet helemaal. Er is wel een toenemende bureaucratisering bij organisaties, maar in tegenstelling tot weber, komt dit niet omdat de bureaucratie zo doelmatig en doeltreffend is, maar heeft het te maken met het feit dat we de bureaucratie een vanzelfsprekende manier vinden om organisaties in te richten. Het is een legitieme manier om te organiseren, we vinden het passend. Dit betekent niet automatisch dat het ook effectief is. Ze geven in plaats van een rationele benadering, een institutionele benadering. Gaat niet over effectiviteit en rationaliteit, maar over passendheid. Hierin onderscheiden zij zich ook van de contingentietheorie. Ze vragen niet, waarom verschillen organisaties zo, maar stellen juist, hoe komt het nou dat organisaties, in een bepaald domein, die steeds meer op elkaar gaan lijken. Dit duiden ze aan met de term isomorfie of homogeniteit.
Ze geven hier een aantal verklaringen voor.

De eerste verklaring is concurrentie, competitive isomorfie. Organisaties die goed passen bij de omgeving overleven, en organisaties die niet goed passen overleven niet. Dus organisaties die blijven bestaan, zullen blijven leven, omdat afwijkende organisaties wegvallen. Dit wordt ook wel ‘survival of the fittest’ genoemd. De best passende organisaties blijven voortbestaan. De contingentietheorie stelt daarentegen juist dat organisaties zich aanpassen aan de omgeving.
Homogeniteit kan ook ontstaan door andere institutionele mechanismen. Dit heeft niet te maken met omgeving en efficiency, maar met passendheid en legitimiteit. Publieke organisaties kunnen niet failliet gaan, dus efficiency maakt niet uit.
Hierin zijn drie onderscheidingen:

1. Dwang

   Organisaties worden gedwongen door wettelijke eisen die verlangen dat organisaties bepaalde dingen wel of niet doorvoeren in hun bestuur. Hebben invloed op de inrichting van organisaties. Bijvoorbeeld door de overheid die regels stelt zoals de verplichting tot een minimum aantal personen in de raad.
   Ander voorbeeld: functiegebouw rijk, alle organisaties daaronder hebben dezelfde inrichting gekregen.

2. Imitatie

   Hoe bepaalde managementprincipes door organisaties worden nageboots. Je doet graag na wat succesvol is, zonder dat je weet of dit ook bij jouw organisatie zal werken. Dit heeft de maken met beperkte rationaliteit en onzekerheid. Elke organisatie wil succesvol zijn, maar het is moeilijk te achterhalen waar succes vandaan komt. Wanneer je managementprincipes kopieert, wordt je misschien zelf ook succesvol.
   Dit is ook wel een self fulfilling prophecy: wij doen hetzelfde als die succesvolle principes, dus wij zullen dus wel succesvol zijn.
   Voorbeeld: Managementhypes zoals het nieuwe werken. Hierbij wordt tijd en plaats onafhankelijk gewerkt, je kan dus je werk doen op de plek waar je het zelf wilt. Kantoren moeten hiervoor op een andere manier worden ingericht. Het kan goed werken voor bepaalde type beroepen, maar niet voor alles. Wordt nu gedaan in de private sector, en wordt ook doorgevoerd bij publieke organisaties.

3. normatieve mechanismen

   De aansporing zit veel meer in professionele standaarden. Dit geldt voor professionele taken, zoals artsen of docenten, maar het management zelf is ook geprofessionaliseerd. Dit lijdt ertoe dat de professionals die standaarden willen doorvoeren in de organisatie. Dus als ze hetzelfde zijn opgeleid, worden organisaties ook op dezelfde manier aangestuurd en ingericht.
   Langs welke mechanismen gaan organisaties steeds meer op elkaar lijken?
   De opleiding, en de netwerken waarvan ze deel uitmaken, zullen zorgen dat de vormen hetzelfde zijn en organisaties steeds meer op elkaar lijken.
   Dit gebeurt door twee processen: filtering en socialisatie.
   Filtering: mensen worden geselecteerd uit een bepaalde pool, een bepaalde opleiding, met dezelfde visies, waarden en normen. Dit zorgt voor homogeniteit.
   Socialisatie: dezelfde principes worden aangeleerd.

Hypothesen

Ze stellen dat organisaties steeds meer op elkaar gaan lijken, dus hoe kan je de mate van isomorfie binnen een bepaald domein voorspellen?
Er zijn onafhankelijke variabele, kenmerken die dat kunnen herkennen. Deze onafhankelijke factoren hebben te maken met dwang, imitatie en normatief. Hoe meer er sprake is van deze factoren, hoe groter de isomorfie is.
 

Kritiek

Bij de institutionele aanpassingsprocessen is weinig aandacht voor macht, en de rationele aanpassing zoals in de contingentietheorie centraal staan. Verder blijft het lastig om te bewijzen dat de homogeniteit tot stand komt door die institutionele processen. Ook zijn er nog alternatieve verklaringen zoals economische verklaringen en innovatie.

Organizational ecology

Populaties van organisaties zijn het object, dus geen individuele organisaties. Bijvoorbeeld kranten of universiteiten. Organisaties maken deel uit van verschillende populaties. De ene populatie is groter en dichter bevolkt dan andere organisaties. Een populatie heeft een bepaalde dichtheid. Deze dichtheid wordt bepaald door de geboorte en dood van organisaties, waardoor op een gegeven moment een bepaalde dichtheid overblijft, dit is het resultaat van survival of the fittest.
Er wordt een evolutionair proces toegepast op organisaties, een soort van darwinisme, in plaats van de rationele aanpassing aan de omgeving door individuele organisaties.

Kernbegrippen:

• geboorte en dood van organisaties

  Er worden organisaties geboren waarvan sommige blijven bestaan, en andere gaan failliet. Populatie kan groeien door technologische ontwikkelen, op een gegeven moment stabiliseert een populatie.

• Populatiedichtheid, dit hangt samen met de legitimiteit en competitie.

  Als er nog maar weinig organisaties zijn, en populatiedichtheid is laag, is er weinig concurrentie. Uiteindelijk treden steeds meer organisaties toe, stijgt de concurrentie. Competitie ontstaan wanneer de populatiedichtheid al hoog is. Competitie zorgt dat dit net verder zal toenemen. Totdat er een evenwicht ontstaan waarbij er zoveel organisaties zijn, als de omgeving toelaat.

• Carrying capacity

  De draagkracht van de omgeving

   

Ontwikkeling populatie

Duurt een poosje voordat populaties zich ontwikkelen.Eerst komen er nieuwe organisaties, deze hebben weinig legitimiteit en hebben moeite om middelen te krijgen. Hierdoor is er sprake van veel sterfte en weinig geboorten. Er is dus een trage groei. Wanneer sommige organisaties succesvol zijn, komen er nieuwe organisaties bij en stijgt de legitimiteit. Mensen willen meer van een product afnemen, wat zorgt voor een zelfversterkend effect. Er komen steeds meer organisaties bij en blijven bestaan, de populatiedichtheid neemt toe. Uiteindelijk raakt de populatiedichtheid ‘crowded’, er is meer concurrentie en organisaties moeten vechten voor middelen. Er is sprake van Darwinisme, de sterkste overleven tot er een punt komt waarbij de populatie stabiliseert en er zoveel populaties zijn als de omgeving aankan de ‘carrying capacity’.

Kritiek

Er zijn veel kritiekpunten, maar een belangrijk kritiekpunt is dat competitie belangrijk is, maar de sterkte van organisaties wordt niet bepaald door competitie, maar door regulering van de overheid. Deze theorie kan dus geen verklaring geven voor de populatie van publieke organisaties. Daarbij speelt competitie een minder belangrijke rol.
Andere kritiekpunten is de onduidelijkheid over wat precies een organisatiepopulatie is, de stelling dat de populatiedichtheid beschouwd moet worden onder controle van de omvang van organisaties in de populatie, waaruit het proces van sociale legitimiteit af te leiden valt, de vraag waarom sommige organisaties wel, en andere niet sterven en het gebrek aan aandacht op machtsrelaties binnen een populatie.

Mechanismen in de relatie organisatie-omgeving

Mechanismen om de relatie te verklaren:

1. Rationele adaptatie (contingentiebenadering)

2. Vergroting machtspositie (resource dependency)

3. Homogenisering / isomorfisme (neo-institutionalisme)

4. Eliminatie / natuurlijke selectie (populatie ecologie)
   (Groeneveld, S., 2 maart 2015, sheet 20)

Hoorcollege 6 - Organisaties en coördinatie

• Coördinatievormen: markt, hiërarchie en netwerken

• Markt versus hiërarchie:

  1. Neo-klassieke economie versus neo-institutionele economie

  2. Williamson: Transactiekostentheorie

  3. Kritiek: Perrow

• Powell: netwerkorganisaties

Volgens de klassieke economie is de markt het meest efficiënt om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. Toch bestaan er organisaties. Veel economen vragen zich daarom af wanneer de keuze wordt gemaakt tussen de markt, of de organisatie (hiërarchie).

Waarom zijn er organisaties?
Dit was de vraag die Ronald Coase stelde bij zijn essay over ‘The Nature of the Firm’. Waarom, en onder welke omstandigheden ontstaan organisaties? Hiervoor was de klassieke theorie dominant in de economie. Deze theorie gaat uit van een vrije markt en waarbij door middel van de invisible hand, vraag en aanbod op elkaar afgestemd worden. Het prijsmechanisme is lijdend voor alle transacties van vraag en aanbod. Deze theorie erkende wel organisaties, maar zagen ze als individuele actoren, en verklaarde niet het bestaan ervan.
Volgens Coase, komt dit omdat de klassieke theorie de transactiekosten over het hoofd ziet.

Transactiekostenbenadering
Oliver Williamson werkt met zijn essay ‘Markets and Hierarchies’ de theorie van Coase uit. Zo stelt hij de vraag waarom niet alle transacties via de markt gaan? En als organisaties efficiënter zijn, waarom dan niet een grote organisatie voor de gehele economie, in plaats van meerdere organisaties?

Hoe komt het dan dat er meerdere organisaties zijn?
Volgens Williamson wordt dit bepaald door de make or buy decision. Organisaties maken de keuze of ze een product zelf gaan produceren (coördinatie binnen de organisatie), of om het product te kopen via de markt.

Wanneer het product op de markt wordt gekocht, moet er een contract worden afgesloten, hoe complexer het product, of de situatie is, hoe complexer en langer het contract is. De kosten, of tijd die worden gestoken in het contract, worden de transactiekosten genoemd.

Dit wordt samen genomen tot de neo-institutionele economie. De theorie gaat uit van twee assumpties: Ten eerste gaat het uit van de begrensde rationaliteit van mensen, en ten gaat het uit van de neiging tot opportunisme bij mensen. Hiermee bekritiseerd het de assumpties van de neoklassieke economie. Zo gaat de neoklassieke economie uit van het methodologisch individualisme. Hierbij wordt uitgegaan van de rationaliteit van mensen. Met zo min mogelijk inspanning kan zo veel mogelijk bereikt worden, en ook i alle informatie beschikbaar.
De institutionele economie daarentegen stelt juist dat de rationaliteit van mensen begrensd is, omdat het onmogelijk is om toegang te hebben tot alle informatie, en deze te verwerken.
De tweede assumptie levert kritiek, omdat de neoklassieke theorie uitgaat van symmetrische informatie bij een contract. Terwijl de neo institutionele economie juist stelt dat wanneer je uitgaat van nutsmaximalisatie, je bij het opstellen van het contract jouw belangen zal verbergen, om zo een betere onderhandelingspositie te verwerven.
Er zijn 3 aspecten van transacties die de keuze bepalen tussen de organisatie en de markt:

• Mate van onzekerheid en complexiteit
  Hoe complexer de situatie, hoe eerder er gekozen zal worden voor de organisatie. Bij een complexe situatie, hoe meer moeite het kost om informatie te verwerven waardoor de transactiekosten stijgen. Wanneer je het product zelf maakt, hoeft er geen informatie worden verworven. Ook is er geen sprake van nutsbelang, waarbij anderen hun belangen achterwege houden.
  Zo kan een restaurant er bijvoorbeeld voor kiezen om zelf producten te verbouwen in plaats van de producten van de leverancier te kopen. Wanneer een restaurant namelijk zeer specifieke groenten wil, zoals biologisch voedsel, is het niet zeker of de leverancier zich hier aan zal houden. Het is immers voordeliger om niet-biologisch voedsel te verkopen, tegen de prijs van biologisch voedsel.

• Frequentie van transacties
  Hoe vaker een contract moet worden opgesteld, hoe vaker er ook kosten en moeite in moeten worden gestoken. Wanneer het dan via de organisatie wordt gedaan, kan bijvoorbeeld een langdurig contract gesloten worden.

• Mate van transactiespecifieke investeringen
  Hoe specifieker, hoe eerder er voor de organisatie gekozen wordt. Hier wordt later verder op ingegaan.

3 analyseniveaus

• Waarom bestaan organisaties?

• Waarom halen organisaties bepaalde aspecten via de mark, en produceren andere aspecten in huis?

• Waarom gaan organisaties met sommige werknemers een langdurig contract aan, in loondienst, aan en met anderen een kort contract, via de markt? Dit wordt ook wel het management van het menselijk kapitaal genoemd.

Het management van het kapitaal hangt af van twee kenmerken:

• Is het menselijk kapitaal transactie specifiek?
  Naar mate het menselijk kapitaal specifieker is, zullen organisaties eerder een langdurig contract aangaan.
  Wat maakt het management kapitaal transactie specifiek?
  Het is specifiek wanneer een bepaalde baan en een bepaalde organisatie met elkaar verbonden zijn.
  Zo kan een werkgever investeren in zijn personeel. Hierbij loopt hij echter wel de kans dat de werknemer hierna weggaat. Dit worden ook wel verzonken kosten genoemd, er zijn kosten gemaakt die daarna niet meer terug te draaien zijn. Wanneer een werknemer investeert in specifieke kennis bij de werknemers, die niet bij andere organisaties bruikbaar is, is er sprake van een transactiespecifieke investering. Dit kan een reden zijn voor een langdurig contract.

• Is de output makkelijk te meten (onzekerheid/complexiteit van transactiekosten)?
  Wanneer de output makkelijk te meten is, dan is het niet ingewikkeld om een contract op te stellen en zal er voor de markt gekozen.
  Wanneer de output moeilijk te meten is, zal het contract complex en lang zijn, en is de organisatie beter. Zo is bijvoorbeeld de individuele bijdrage in teamwork moeilijk te meten.

De meetbaarheid en specificiteit van het menselijk kapitaal zijn te leiden tot vier vormen:

• Spot market
  Bij de sportmarket is de meetbaarheid makkelijk, en is het menselijk kapitaal niet specifiek. De inkopen zullen daarom worden gedaan op de markt. Hieronder vallen bijvoorbeeld algemene diensten, zoals het onderhoud aan gebouwen of schilders. Hiermee ga je vaak eenmalig een kort contract aan. Er zijn geen specifieke eisen voor een bepaald gebouw, en de meetbaarheid is makkelijk.

• Obligational market
  Hierbij is de meetbaarheid makkelijk, en het menselijk kapitaal specifiek

• Primitive team
  Hierbij is de meetbaarheid moeilijk, en het menselijk kapitaal niet specifiek.

• Relational team
  Hierbij is de meetbaarheid moeilijk, en is het menselijk kapitaal specifiek. Er wordt hierbij een arbeidsrelatie aangegaan waarbij de beloning plaatsvind op basis van input, bijvoorbeeld het aantal uren dat gewerkt wordt. Omdat de output moeilijk te meten is, zal er ook niet output gestuurd worden.

Voorbeeld: ZZP’ers
Personen die diensten aanbieden op de markt. Vaak zijn dit dienstverlenende activiteiten.
Het aantal ZZP’ers is de laatste jaren enorm toegenomen, hoe valt dit te verklaren op basis van de theorie van Williamson?
Het eerste element is dat onze economie wordt steeds meer een economie van diensten, en dan voor algemene niet-specifieke taken. Je hoeft dan geen contract af te sluiten, maar koopt als het ware algemene vaardigheden. Hierbij speelt ook de economische ontwikkeling een rol.
Het tweede element is dat door technologische ontwikkelingen de markt transparanter wordt, en de transactiekosten zullen dalen. Via de markt wordt daarom aantrekkelijker.

Kritiek Perrow
Perrow heeft een aantal kritiekpunten op de theorie van Williamson.
Zo legt hij volgens Perrow niet duidelijk uit wat de transactiekosten precies inhouden. Ook vind Perrow de afweging tussen ‘make or buy’ of tussen organisatie en markt niet helder. Zo is het onduidelijk wat precies een marktcontract inhoudt, en wat een contract via de organisatie inhoudt. Verder stelt hij dat er binnen organisaties zelf ook transactiekosten zijn en niet alleen via de markt. Omgekeerd zijn volgens Perrow ook binnen de markt weer organisatieprincipes. Verder zijn organisaties niet altijd goedkoper zijn, er zijn ook andere redenen om een hiërarchie of contract aan te gaan. Ze maken niet altijd keuzes op basis van rationaliteit. Zo ziet Perrow de theorie van Williamson ook niet terug in de maatschappij. Dat organisaties altijd beslissingen maken op basis van transactiekosten is een ideaal type in de theorie wat niet terug te zien is in de werkelijkheid.

Verder vindt Perrow zowel de markt als de organisatie allebei niet het meest efficiënt. In plaats daarvan stelt Perrow een communitie voor. Een voorbeeld hiervan is de (nieuwe) universiteit. Bij een universiteit zijn vaak verschillende martkonderdelen verwerkt in een organisatie. Bij een markt hoort transparantie, en om die transparantie te waarborgen zijn verschillende regels en procedures opgesteld, oftewel het is gebureaucratiseerd. De universiteit laat hiermee zien dat het binnen halen van marktprincipes in een organisatie lijdt tot bureaucratie.
De UvA studenten die met de nieuwe universiteit kwamen, wouden juist niet die marktprincipes en de bureaucratie die daarmee gepaard kwam. In plaats daarvan wouden ze inspraak, en een gemeenschap bij de universiteit. Dit lijkt op wat Perrow bedoelde met een communitie.
Oude organisatiepatronen
Een historische schets van organisaties, waarbij wordt ingegaan op alternatieven van organisaties.

• Laissez faire
  Een vrije markt, met weinig overheidsingrijpen waarbij vraag en aanbod op elkaar afgestemd worden. Hierbij zijn voornamelijk veel kleine bedrijven, of entrepeneurs.

• Fordisme

Dit komt overeen met het Taylorisme, maar hier speelt het zich af in de Verenigde Staten, bij de fabrieken van Henry Ford. Hierbij was sprake van veel massaproductie en consumptie. De werknemers werkten aan de lopende band, en het loon was net genoeg om een auto van Ford te kopen. Hiermee werd de economie in stand gehouden.

Toekomstige organisatiepatronen?
3 perspectieven op de ontwikkeling van Fordisme

• Neo-entrepreneurial

• Neo-fordisme

• Post-fordisme
  Hierbij wordt verwezen naar organisatievormen die een alternatief zijn voor de relatie tussen markt en hiërarchie (organisatie).

Powell: netwerken als post-fordistisch organisatiepatroon
Netwerken zijn inter-organisatorische samenwerkingsverbanden waarbij organisaties onderling afspraken maken. Hiermee krijgen organisaties meer flexibiliteit (voordeel van marktwerking), en meer zekerheid (voordeel van organisaties). Dit wordt ook vaak toegepast bij het onderwijs of bij de zorg. Ook gaan er individuele organisatieleden netwerken met elkaar aan.
De netwerken hebben zowel de voordelen van de markt, als van de organisatie, maar valt onder geen van de twee.

Hoorcollege 7 - Organisaties en maatschappij

• Organisaties en maatschappij

• Ongelijkheid en discriminatie binnen organisaties

  1. Gesegmenteerde arbeidsmarkten

  2. Collins: de positie van etnisch-culturele minderheden

  3. Moss Kanter: de positie van vrouwen

• Publieke sector: representative bureaucracy (Dolan)

De teksten van deze week zijn kritische theorieën die niet ingaan op de functionaliteiten van organisaties maar de ongelijkheid centraal staan.

Ongelijkheid en discriminatie in organisaties

Organisaties zijn als het ware samenlevingsverbanden binnen de samenleving. Hierbij geven ze ook een weerspiegeling van de sociale verhoudingen van de samenleving en zijn ze niet enkel rationeel. Verder hebben ze ook een invloed op de samenleving, zo bepaalt iemands functie binnen een samenleving ook zijn sociale status in de maatschappij. Op die manier zou een organisatie ook als emancipatiemiddel kunnen worden gebruikt voor minderheidsgroepen. Wanneer de positie van vrouwen in de organisatie zou verbeteren, gebeurt dit ook in de maatschappij.

Segmenteerde arbeidsmarkten
Richard Edwards
Er zijn verschillende manieren hoe controle ontwikkeld is. Zo is er eenvoudige controle, waarbij er sprake is van een secundaire arbeidsmarkt, en er de zekerheid is van een arbeidscontract op korte of lange termijn. Ook is er technische controle, dit geldt bij industrialisatie, waarbij de automatisering en mechanisering de arbeid standaardiseert. Als laatste is er nog sprake van bureaucratische controle, waarbij sprake is van hiërarchie, en controle aan de hand van regels. Deze typen controle hangen samen met de segmentering van de arbeidsmarkt. Hierbij is er een scheiding tussen drie typen markten: een secundaire arbeidsmarkt, een ondergeschikte primaire arbeidsmarkt, en een onafhankelijke primaire arbeidsmarkt. Hierbij is bij een secundaire arbeidsmarkt sprake van een simpel arbeid met weinig werkzekerheid, en bij een primaire arbeidsmarkt is er sprake van stabiele banen met veel werkzekerheid qua duur en omstandigheden.
De theorie is kritisch tegenover de economische theorie van arbeidsmarktsegmentering, omdat het niets te maken heeft met de waarde van human capital op markt, maar met de controle binnen de organisatie. De controle bepaald in wat voor segment van de arbeidsmarkt een arbeider zich bevind. Zo is de manier waarop het management het personeel controleert bepalend voor de arbeidsmarkt.
Het is geen economische verklaring voor de segmentering van de arbeidsmarkt, maar verklaart de wens tot controle controle door het management over de arbeider als fundament voor de arbeidsmarkt segmentatie.

Collins: positie van etnisch-culturele minderheden
Collings geeft twee verklaringen voor de ongelijkheid op arbeidsmarkten en in organisaties. Ze geeft een economische verklaring voor de positie van allochtonen en een structurele verklaring. Ze wil verklaren hoe het komt dat allochtonen zo weinig doorstromen naar hoge management posities, en bepaalde organisaties door autochtonen zijn beheerd.

De eerste verklaring is het menselijk kapitaal (‘human capital’), wat gaat over het opleidingsniveau. Volgens deze verklaring is er geen sprake van discriminatie binnen bedrijven, maar hebben allochtonen minder kapitaal, omdat ze lagere opleidingen volgen en minder ervaring bezitten. Hierdoor beschikken ze onvoldoende vaardigheden voor topposities.

De tweede verklaring is de structurele verklaring, een sociologische verklaring over de structurering van de arbeidsmarkt en organisaties. Volgens deze verklaring zorgt je sociale positie ervoor dat je minder kans hebt tot ontwikkeling van het nodige menselijke kapitaal. Op die manier gaat de achterstand zich opstapelen, omdat er niet wordt geïnvesteerd in jouw menselijk kapitaal/ Zo hebben bepaalde groepen minder kans tot doorstroom naar een hogere positie.

Het zijn marxistische verklaringen voor verschillen binnen organisaties. Waarbij er interactie is tussen structurele condities en menselijk kapitaal.
 

Collins: positie van etnisch-culturele minderheden
Na aanleiding van grote acties, en burgerbewegingen in de jaren 60 in de VS, is er druk ontstaan onder organisaties om bepaalde posities te creëren voor allochtonen. Binnen deze posities kunnen mensen zich echter weinig ontwikkelen en niet op hogere managementposities komen. De Amerikaanse overheid wou posities creëren om ervoor te zorgen dat allochtonen konden doorstromen, maar heeft juist gezorgd voor een segmentering tussen kansrijke en niet kansrijke posities.
De wisselwerking tussen de structuur van werkgelegenheid en menselijk kapitaal geldt nog steeds, alleen niet slechts voor allochtonen, maar ook voor andere minderheidsgroepen. Hiermee komen we aan bij de positie van vrouwen.
Vrouwen aan de top?!
Vrouwen zijn in principe geen minderheid in de samenleving. Maar zijn wel een minderheidsgroep wegens hun status. Ze hebben vaak minder hoge opleidingen, of functies en mannen en vrouwen zijn ongelijk verdeeld over verschillende sectoren. Verder zijn in alle sectoren de vrouwen ondervertegenwoordigd in leidinggevende posities, en is het aandeel vrouwen bij ministeries onderverdeeld.

Rosabeth Moss Kanter
Ze geeft een verklaring voor de minderheid van vrouwen. Ze is zelf een topvrouw als leraar aan Harvard en heeft veel geschreven over management, en de vraag hoe grote organisaties kunnen veranderen. Verder is ze beroemd geworden met haar boek ‘Men and Women of the Corporation (1977). Dit gaat over de getalsverhouding tussen mannen en vrouwen. Hierbij stelt ze dat wanneer vrouwen een minderheid vormen in een bepaalde groep, ze dan een symbool worden. Ze zijn als het ware de vertegenwoordigers van de vrouwen.
Ze maakt onderscheidt tussen vier type groepen die onderscheidt maakt tussen het aandeel mannen en vrouwen:

• Uniforme groepen, hierbij is er sprake van een homogene groep van 100% van hetzelfde geslacht

• Scheef verdeelde groepen, hierbij is er een aandeel van 85% van het ene geslacht, en 15% van het andere geslacht.

• Overhellende groep, hierbij is er een verdeling van 60% en 40%.

• Gelijk verdeelde groep, hierbij hebben beide groepen een aandeel van 50%.

Voor veel topposities hebben vrouwen ongeveer 15 a 20% deel van de totale groep, dus vaak geldt de scheef verdeelde groep voor de positie van vrouwen.
Als vrouwen een kleine numerieke minderheid zijn worden ze beschouwd als tokens, of symbolen en niet als individu.
Haar studie is een sociologische studie die te maken heeft met perceptie. Het standpunt van haar analyse is hoe we tokens waarnemen. Dit duidt ze aan met ‘xxxoxxx’. Eerst valt de ‘o’ niet op, maar wanneer je langer kijkt valt de ‘o’ juist sterk op. Met vrouwen, stelt ze dan, dan ze of extra opvallen in een groep, of over het hoofd worden gezien.

Bij de situatie van een scheef verdeelde groep, heeft dit drie belangrijke gevolgen voor tokens.
Het eerste gevolg is de zichtbaarheid. De individuen, of de minderheidsgroep valt meer op dan de meerderheidsgroep. In het hoorcollege wordt het voorbeeld gegeven van een afbeelding waarin allemaal mannen in pak staan, en in het midden een vrouw in een geel mantelpakje. De vrouw wordt beter onthouden dan de mannen, omdat ze een uitzonderingsgeval is.
Het gevolg hiervan is dat jouw handelingen ook extra zichtbaar worden in de organisatie. Dit zorgt voor extra druk en levert prestatiedruk op. Die prestatiedruk wordt groter, omdat het niet alleen als individuele prestatie wordt gezien, maar ook voor de groep. Als er een fout wordt gemaakt, wordt dit vertaald naar de capaciteiten van vrouwen in het algemeen. Dat maakt dat het heel lastig is om te kiezen hoe goed je jouw werk moet doen. Je moet het goed doen, omdat er druk is, maar als je te hard je best doet, en het gaat te goed, dan kan dit bedreigend zijn. Je wil niet teveel opvallen, maar dan kan je over het hoofd worden gezien. Je kan ook je zichtbaarheid gebruiken, maar dan heb je meer druk. Dit is dus een dilemma.

Het tweede gevolg is het contrast. Beiden groepen krijgen de behoefte om hun verschillen te benadrukken. Hiermee is de groep in de meerderheid de insiders, en is de minderheidsgroep de outsiders. Wanneer de verschillen benadrukt worden, ontstaat er een mannen en een vrouwencultuur. Ook hier is er een dilemma voor token. Aan de ene kant kunnen ze proberen om ‘insider’ te worden door kenmerken te benadrukken die hun mannelijk maakt. Het risico hierbij is dat dit zorgt voor een naar gevoel omdat je niet jezelf kan zijn, en bepaalde eigenschappen moet onderdrukken. Je moet continu nadenken over wie je bent en wat je moet doen. Dit zorgt voor psychisch onbehagen.
Anders is er de keuze om outsider te worden. In dat geval kan je jezelf blijven en hoef je niet te veel na te denken. Het risico hierbij is dat je geen deel meer uitmaakt van de groep waarmee je werkt, terwijl het juist belangrijk is om samen te werken met anderen.

Het derde gevolg is assimilatie. Dit is een proces waarbij mannen en vrouwen elkaar versterken in het zoeken naar specifieke rollen. Wanneer individuele vrouwen dan over andere taken beschikken dan mannen, heeft dit als gevolg dat stereotypering van vrouwen en mannen wordt bestendigt. Hierdoor komen er typische vrouwentaken en vrouwenbanen en zijn vrouwen gevangen in een specifieke vrouwenrol. Dit is extra problematisch wanneer typische vrouwen ook die eigenschappen toebedeeld krijgen. Wanneer die eigenschappen bestendigt worden staat dit op gespannen voet met leiderschap. Er is het gevaar dat bepaalde stereotypen een self fulfilling prophecy worden. Ook bij assimilatie is er een dilemma voor vrouwen. Zo kan het van kracht zijn als je als vrouw empatisch bent, omdat dit belangrijk kan zijn voor het management. Aan de andere kant kan het ook negatieve consequenties hebben bij bijvoorbeeld leiderschap.
Vier verschillende stereotypen vrouwen
Deze stereotypen leiden ertoe dat het moeilijk is vrouwelijke eigenschappen te vereenvoudigen met wat we als typische leiders zien.

• Moederfiguur

• Verleidster

• Mascotte, Een vrouw waarmee een organisatie kan laten zien, kijk wij hebben een vrouw. Maar die verder niet zo veel kan doen.

• Ijzeren dame, Deze vrouw die voldoet aan deze stereotypen, worden niet meer gezien als vrouw. Worden gewaardeerd om hun eigenschappen, maar niet om hun vrouwelijkheid.

Oplossing?

De overheid wil dat ten minste 30% van de topfuncties bestaat uit vrouwen. Vaak wordt echter gezegd dat het vanzelf wel goed komt. Op een gegeven moment is het percentage wel bereikt. Human capital benadering hiervoor is dat vrouwen steeds meer een hogere opleiding hebben. Een structurele verklaring is dat de ondervertegenwoordiging van vrouwen niet alleen een individueel probleem is, maar ook een maatschappelijk probleem.
Daarentegen komen vrouwen in minderheidsgroepen vaak in een rol terecht waar moeilijk uit te komen is. Ze zitten in een proces dat moeilijk te verbreken is, een vicieuze cirkel. Dit is alleen door te breken door een bepaald percentage aan te stellen. Hierbij is een quota niet alleen om ongelijkheid tegen te gaan, maar is een doel op zich. Ander beleid mislukt vaak.

Ook allochtonen zijn ondervertegenwoordigd. Maar omdat zij in definitie al in een ongelijke positie zijn, zal de getalsverhouding ook scheef blijven.

Representatieve bureaucratie

Wanneer de vertegenwoordiging van het uitvoerende beleid, een afspiegeling is van de bevolking, zal dit bijdragen aan de legitimiteit van de organisatie. Hierbij is er een verschil tussen passieve, en actieve representatie.

• Passieve representatie, vertegenwoordiging in de organisatie. Hierbij is er een symbolistische werking, als alle groepen kans maken, zal de organisatie eerder wordt aanvaard. De overheid is onderdeel van samenleving omdat je de samenleving terug ziet in de overheid.

• Actieve representatie, deze gaat een stap verder. Bij de uitoefening van de functie zal het personeel hun waarden en ervaring meenemen in hun werk. Wanneer dit actief wordt meegenomen bij de uitvoering van het beleid, is er sprake van actieve representatie. Op die manier worden de waarden van de samenleving meegenomen in het beleid. Hierbij zijn ambtenaren geen neutrale uitoefenaren van hun werk, dit spreekt weber tegen, die stelt dat ambtenaren neutraal zijn.

De mate waarin passieve representatie tot actieve representatie lijdt hangt af van een aantal kenmerken. De belangrijkste is de discretionaire ruimte. Ambtenaren moeten de ruimte hebben om afwegingen te maken in hun werk, anders kan je de eigen waarden niet meenemen. Dit is voornamelijk een issue voor street level bureaucrats. Zij moeten die vertegenwoordigende rol meenemen in hun werk, omdat ze veel ruimte hebben.
Verder zijn er nog andere kenmerken waarbij vrouwen hun eigenschappen meenemen in hun werk. Zo speelt de relevantie van waarden voor het werk een rol. Mannen en vrouwen hebben verschillende waarden voor beleid, en de mate waarin dit van belang is. Dit heeft invloed op hoe actief vrouwen hun eigenschappen meenemen in hun werk.

Oefen tentamenvraag

Organisatie ecologie bestudeert de geboorte en dood van organisaties en de ontwikkeling van organisatiepopulatie.

1. Carroll en Hannan bestuderen de populatiedichtheid. Wat wordt bedoeld met de populatiedichtheid?
   Aantal organisaties van een bepaalde soort, in een omgeving.

2. Leg uit hoe de populatiedichtheid samenhangt met de legitimiteit van een populatie organisaties.
   Naarmate er meer organisaties zijn van een bepaalde soort, dus de toename van een populatiedichtheid, vergroot de legitimiteit van organisaties. Door de toename van legitimiteit stijgt de populatiedichtheid verder, totdat de omgeving niet meer organisaties kan dragen. Het draagvlak van de omgeving.

3. In hoeverre biedt de theorie van organisatie ecologie een verklaring voor de geboorte en dood van publieke organisaties?
   Organisaties worden in het leven geroepen door de overheid en niet door de markt. Zij zullen daarom ook niet sterven als gevolg van competitie maar door een overheidsbesluit.
   Enige waar de theorie op wijst is de rol van legitimiteit. Maar geeft nauwelijks verklaring voor ontstaan en sterven van publieke organisaties.

Werkcollege 1

Weber

1. Welke drie typen autoriteit onderscheidt Weber? Noem bij elk type een voorbeeld. Traditioneel gezag: gebaseerd op historische gebruiken zoals de koning. Charismatisch gezag: gebaseerd op de persoonlijke kwaliteiten van een persoon, zoals Gandhi of Hitler. Legaal-rationeel gezag: gezag op basis van algemeen geldende regels en deskundigheid. Volgens weber is dit superieur omdat deze vorm van gezag het meest deskundig is, en daarmee het meest efficiënt.
2. Waarom noemt Weber zijn bureaucratiebegrip een ideaaltype? Omdat de bureaucratie willekeur voorkomt en het meest efficiënt is vergeleken met andere systemen.
3. Wat bedoelt Weber met: “Sine ira et studio.” Het betekent zonder haat of passie. Taken worden uitgevoerd zonder dat persoonlijke voorkeuren hierbij betrokken worden. Iedereen wordt gelijk behandeld.
4. Hoe dacht Weber over de relatie tussen bureaucratie en democratie? Bureaucratie lijdt tot democratie. Want bij bureaucratie wordt alles zo efficiënt mogelijk gedaan, via regelmaat en regelgeving. Hierbij is iedereen gelijk voor de wet en wordt ieder gelijk behandeld. Anderzijds staan ze op op gespannen voet met elkaar. Bij een democratie ligt de macht bij he volk maar omdat de kennis geconcentreerd bij de bureacratie ligt, kunnen ambtenaren zo een kennismonopolie vormen en besluiten beïnvloeden (vierde macht-problematiek). Ook kan het gelijk behandelen van burgers lijden tot dehumanisering.
5. Is het stuk van Weber een voorbeeld van een rationele, natuurlijke of open systeem theorie? Het is een rationale benadering van de werkelijkheid. De organisatie wordt gezien als een instrument om bepaalde doelen te behalen, georganiseerd in logische organisaties, on-humanistische benaderingen en een rationele spreiding van taken.
6. Is er sprake van een benign visie (managerial) of conflictvisie (critical)? Leg uit waarom. Bij het benign visie hebben de werknemer en de werkgever hetzelde doel, de efficiënctie van organisaties en bij een conflictvisie is er sprake van belangenverstrengeling. Er is sprake van een benign visie omdat er vanuit wordt gegaan dat ambtenaren loyaal zijn en geen andere belangen hebben en hiermee dus dezelfde doelstelling hebben als politieke leiders.

Michels

Proces oligarchisering:

Eerst is er sprake van delegatie van taken en beslissingsmacht. Er is een delegatie wegens de passieve houding van de massa en de actieve houding van anderen, de leiders, en wegens logistieke redenen. Wel is de delegatie nog bereikbaar voor iedereen. Hierna is er sprake van een representatieve democratie. De grootte en de complexiteit van de organisatie gaan omhoog en er zijn professionals nodig. Zo komt er bureaucratisering. Hierbij is controle en participatie van de massa nodig, maar wegens gebrek hieraan eindigt de democratie en ontstaat er een kloof. Dit lijdt vervolgens tot de oligarchie waarbij de elite zal proberen om deze macht in stand te houden. Hierna is er of sprake van een stabiele oligarchie, of er komt een revolutie. Bij een revolutie begint het proces weer opnieuw.
Alleen onderwijs kan het proces onderbreken omdat er daarmee controle en participatie van de massa kan komen.

1. Waar staat de term oligarchie voor? Bij een oligarchie is er een kleine groep, de elite, die de macht en het bestuur in handen heeft, er is een kloof tussen de elite en de massa waardoor het bestuur onbereikbaar is voor buitenstaanders.

2. Waardoor treedt oligarchisering op? Eerst is er sprake van delegatie van taken en beslissingsmacht binnen een organisatie. Er is een delegatie wegens de passieve houding van de massa en de actieve houding van anderen, de leiders, en wegens logistieke redenen. Wel is de delegatie nog bereikbaar voor iedereen. Hierna is er sprake van een representatieve democratie. De grootte en de complexiteit van de organisatie gaan omhoog en er zijn professionals nodig. Zo komt er bureaucratisering. Hierbij is controle en participatie van de massa nodig, maar wegens gebrek hieraan eindigt de democratie en ontstaat er een kloof. Dit lijdt vervolgens tot de oligarchie waarbij de elite zal proberen om deze macht in stand te houden. Hierna is er of sprake van een stabiele oligarchie, of er komt een revolutie. Bij een revolutie begint het proces weer opnieuw. Alleen onderwijs kan het proces onderbreken omdat er daarmee controle en participatie van de massa kan komen.

3. Welke fases in de ontwikkeling van een organisatie onderscheidt Michels? Geldt dit voor elke organisatie?
Eerst worden organisaties groter en complexer. Hiervoor is specialitie vereist en leiders stappen naar voren die zich ontwikkelen tot professionals. Uiteindelijk ontstaat er een steeds grotere kloof tussen leiders en de massa waarbij de elite zal trachten dit in stand te houden en streven ze naar eigen belang.
Volgens Michels zal elke organisatie zich tot een oligarchie ontwikkelen.

4. Wat zijn de psychologische factoren die bij oligarchisering een rol spelen?
De massa is lui en vindt het niet erg wanneer andere de taken op zich nemen, en ze zelf geen besluiten hoeven te nemen.
5. Hoe dacht Michels over de relatie tussen bureaucratie en democratie?
Wanneer organisaties groter complexer worden is er deskundigheid en efficiency nodig. Zo ontstaat er hiërarchie en verandert de democratie in een bureaucratie.
noodzaak oligarchie want treed gewoon op, want ideale democratie is niet mogelijk.
ideale democratie: mensen beslissen zelf wat er gebeurt. Net als is athene.
6. Wat kan tegen oligarchisering gedaan worden?
Door middel van onderwijs kan de massa de elite controleren en zelf participeren en kan op die manier de oligarchie onderbroken worden.

Taylor
1. Waarom formuleert Taylor het Scientific Management? Of anders gesteld: wat is er volgens hem mis met de oude of conventionele manier van nadenken over de inrichting en aansturing van het arbeidsproces?

Taylor wou dat het zo efficiënt mogelijk was. Eerst moesten arbeiders zelf alles doen en nadenken hoe ze hun taken moest uitdelen. Hier waren verschillende methoden voor wat leidde tot inefficiëncy. Doordat de arbeiders zelf alles deden lag de kennis bij de arbeider en niet bij de manager. Dit had als gevolg dat er een lagere productiviteit was omdat arbeiders onderling kunnen afspreken om minder te produceren en de manager weet niet dat het sneller en effectiever kan, dit wordt ook wel soldiering genoemd.
 

2. Wat zijn de belangrijkste principes van het Scientific Management?

Er waren vier basisprincipes:

1. Het ontwikkelen van een wetenschappelijke methode voor elk onderdeel van een de arbeidstaken van een persoon.

2. Eerst werd de meest geschikte arbeider voor een taak wetenschappelijk geselecteerd. Vervolgens werd deze getraind, onderwezen en ontwikkeld.

3. Er werd samengewerkt tussen arbeiders en het management om ervoor te zorgen dat al het werk wordt gedaan zoals de principes van de wetenschap die ontwikkeld zijn

4. Er is een gelijke verdeling tussen het werk en de verantwoordelijkheid tussen manager en de arbeiders. Het management paste de principes toe en de arbeiders voorden de taken uit.

3. Wat vind je van het voorbeeld van Schmidt, de arbeider die ijzererts verplaatst, in het stuk van Taylor? Welk mensbeeld komt daarin naar voren? Is Taylor daarmee ‘anti-arbeider’?

Taylor vond zichzelf niet anti-arbeider. Hij vond dat hij de arbeider hielp omdat de arbeider zelf ook gelukkiger zou zijn bij een maximale productie.

4. Is het stuk van Taylor een voorbeeld van een rationele, natuurlijke of open systeem theorie?

Rationeel, om bepaalde doelen te bereiken wat wordt getracht om de organisatie zo efficiënt mogelijk te maken.

5. Is er sprake van een benign visie (managerial) of conflictvisie (critical)? Leg uit waarom.

Er is sprake van een conflictvisie omdat er vanuit wordt gegaan dat werknemers lui zijn en daarom niet hetzelfde doel hebben als het management, namelijk maximale productie.

6. Kun je een actueel voorbeeld geven van Tayloristisch denken?

In het hoorcollege werd het voorbeeld gegeven van de apple fabriek in China.

Braverman

1. Braverman meent dat Taylor alleen rekening houdt met het belang van het management. Leg uit waarom Braverman dat vindt.
Doordat de kennis niet meer bij de arbeider zelf ligt, maar bij het management kan de arbeider gemakkelijk vervangen worden.

2. Er is sprake van de-skilling bij invoering van principes van Scientific Management. Leg uit wat dat betekent.
De kennis wordt weggehaald bij de arbeider en het werk wordt versimpeld waardoor ze makkelijk vervangbaar zijn en lage lonen krijgen.

3. Braverman spreekt over dehumanisering van het arbeidsproces. Wat houdt dat in?
Door het streven naar efficiëncy worden arbeiders niet meer als personen gezien maar als arbeiders die speciaal geselecteerde taken moeten uitvoeren. Hiermee worden ze als het ware onderdeel van een machine.

4. Heeft Braverman een benign visie (managerial) of conflictvisie (critical)? Leg uit waarom.
Conflictvisie, het management streeft niet dezelfde doelen na als de arbeiders.

Werkcollege 2

Er zijn contextuele en omgevingsfactoren, dit zijn samen contingentiefactoren. Hierbij gaat het er onder andere om dat er niet een beste manier is. Contingentietheorieën zijn rationele theorieën, zoals de klassieke theorie.Omgevingsfactoren: technologie en de markt

Burns en Stalker

Een stabiele of onstabiele omgeving heeft invloed op het soort regime. Zo heeft een stabiele omgeving vaak een mechanisch regime, en een onstabiele omgeving vaak een organisch regime.

Woodward

Bij weinig technologische complexiteit is een organisatie vaak organisch, er is geen nut voor hiërarchie. Op het moment dat de complexiteit stijgt, wordt een organisatie mechanisch, nu is er wel nut voor hiërarchie, maar uiteindelijk, wanneer de technische complexiteit nog meer stijgt, gaat de organisatie weer over in een organisch regime. Nu is er namelijk behoefte aan een deskundige die veel weet.

Perrow (Perrow hoort eigenlijk niet echt tussen het rijtje met de organisatietheorieën maar hij paste nergens anders bij).

Hij stelt dat de technologische complexiteit en het risico van normale ongelukken gelijktijdig stijgen. Er is geen organisatiestructuur die normale ongelukken kan voorkomen, en dit zal altijd een groot risico blijven, met name bij een stijging van de complexiteit.

Aston Studies (Pugh)

Wanneer de grootte en de leeftijd van een organisatie omhoog gaan, is er vaak sprake van een mechanisch regime. Verder heeft de omgeving vaak maar voor 50% invloed en wordt de overige 50% alsnog door de manager bepaald.

Mintzberg

Bij bijvoorbeeld publieke organisaties is er sprake van externe controle door bijvoorbeeld de burger of de overheid. Mintzberg stelt, dat wanneer er sprake is van externe controle er vaak wordt overgegaan op een mechanistisch regime. Hierbij wordt namelijk alles wat wordt gedaan opgeschreven wat het makkelijker maakt om verantwoording af te leggen.

Spanningsvelden

Verder is er sprake van een aantal spanningsvelden.
Een spanningsveld is tussen maatwerk en snelheid. Zo is er een dilemma tussen een organisch regime of een mechanisch regime. Organisch is vaak specifiek, er is maatwerk, maar mechanisch is efficiënter en daarmee ook sneller.

Ook is er een dilemma tussen externe controle en de flexibiliteit van een organisatie.

Bij externe controle moet verantwoording worden afgelegd. Het is dus belangrijk dat die persoon die de verantwoording moet afleggen ook alles weet van de organisatie. Dit vereist hiërarchie omdat de top dan makkelijker verantwoording kan afleggen. Dit gaat echter ten koste van de flexibiliteit van een organisatie.

Mogelijke oorzaak waarom de aardbevingen onvoorspelbaar en veranderlijk in intensiviteit zijn (zie de casus): De Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) is in handen van een particulier bedrijf. Bedrijven willen winst maken en zijn geïnteresseerd in nieuwe technologieën. Dit kan van invloed zijn op de kracht en intensiviteit van de aardbevingen en de schade.

Werkcollege 3

1. Wat houdt de Human Relations School in?
De Human Relations School voegt als het ware de sociologie toe aan organisaties. Ze verwerpen het Taylorisme met het belonen en straffen van werknemers maar gaan uit van mensen als psychologische en sociologische wezens. Om hun productiviteit te verhogen houden ze rekening met hun psychologische en morele kwaliteiten.

2. Homans bespreekt twee experimentgroepen. Wat is het verschil tussen beide groepen?
De eerste experimentgroep was met vrouwen. Deze werden bij elkaar gezet en gingen steeds door verschillende fasen heen waarbij de omstandigheden beter werden. Hierdoor kregen de vrouwen het gevoel dat er meer naar hun geluisterd werd en gingen ze harder werken. Ook kregen ze steeds meer een groepsgevoel en hadden ze het gevoel dat ze voor elkaar werken en niet voor het management. Hierdoor kregen ze het gevoel dat ze weinig controle hadden van het management terwijl dit wel het geval was. Opvallend was dat toen bij fase 12 de omstandigheden teruggingen naar de beginsituatie. De productiviteit van de vrouwen ging toen wel omlaag, maar was alsnog hoger dan bij de begin situatie.
Bij de tweede experiment groep waren er mannen apart gezet. Hierbij werd de betaling afhankelijk van elkaars functioneren. Wanneer een persoon harder ging werken, werd dit de norm en moesten de anderen ook zo hard werken. Hierdoor probeerden werknemers niet te hard te werken en kwam er negatieve solidariteit tussen de mannen. Ondanks dat ze relatief vrij waren, hadden ze alsnog het gevoel dat ze veel controle hadden.

3. Welke conclusie werd uit de Hawthorne experimenten getrokken?
In tegenstelling tot wat Taylor stelt, kan de informele structuur wel degelijk belangrijk zijn. Wanneer deze structuur positief is, kan het aansluiten bij de formele structuur en de productiviteit verhogen.

4. Wat bedoelt Homans met een failure of communication?

Werknemers worden het meest beïnvloed door beslissingen van het management, maar hebben hier het minst inspraak in. Verder weet de werknemer vaak beter de problemen op de werkvloer, en door gebrek aan mogelijkheden om dit door te geven, kunnen de problemen ook niet worden opgelost.

Bramel & Friend

1. Waarom zijn Scientific Management en Human Relations hetzelfde volgens Bramel & Friend?
Zowel bij Scientific Management en Human Relations, is er sprake van een machtsrelatie tussen de boven en de onderlaag. Bovenlaag wil macht behouden, zal dus de onderlaag onderdrukken en deze controleren. Verder is bij beiden het idee dat door middel van wetenschappelijke experimenten de productiviteit verhoogd kan worden, en wordt klassenbewustzijn tegengegaan.
Controle van de bovenlaag over de onderlaag.
 

2. Welke methodologische kritiek hebben Bramel & Friend op de Hawthorne experimenten?
Er was geen controle groep, en bepaalde aspecten werden onderbelicht of weggelaten. Zo waren er wel degelijk vrouwen die wel weerstand boden en zijn eruit gegooid. Terwijl Hawthorne aanhield dat ze irrationeel waren en er uit gestapt waren. Doordat vrouwen die weerstand boden eruit werden gegooid verhoogde dit de druk om harder te werken.

3. Welke inhoudelijke kritiek hebben Bramel & Friend op de Hawthorne experimenten?
Het werkproces is hetzelfde als bij Taylor. Er is een elite, het management, die de leiding heeft en de werknemers als het waren uitbuiten en proberen hun productiviteit zo hoog mogelijk te houden.
 

4. Als de kritiek van Bramel & Friend terecht is, wat kan er dan worden geconcludeerd over de Hawthorne experimenten en de Human Relations benadering?
Het experiment deugd niet en zou herhaald moeten worden, en misschien moet het werkproces zelf wel veranderd worden want anders blijft de aard van het kapitalistische systeem in stand.

McGregor:

1. Wat bedoelt McGregor met de hard en soft approach?
Met de hard approach is er sprake van strikte controle door het management en bij de soft approach maakt het management niet meer zo veel indruk waardoor mensen hier misbruik van nemen.

2. Op welke manier zijn de uitgangspunten van Maslows behoeftenpiramide tegenstrijdig met het Scientific Management?
Volgens de behoefte piramide moeten eerst moeten lagere behoeften vervuld worden, en pas daarna kunnen hogere behoeften aan bod komen. Het is tegenstrijdig met Scientific Management omdat SM geen rekening met de sociale behoefte. Verder zijn volgens Maslow zijn de onderste behoefte al voldaan. Hiervoor is daarom geen motivatie meer terwijl de onderste behoeften wel worden gebruikt als beloningsfactoren, namelijk extrinsieke motivatie zoals geld. Volgens Maslow moet er juist worden gekeken naar de bovenste behoeften, de intrinsieke motivatie.

3. McGregor noemt de behandeling van werknemers een self-fulfilling prophecy. Waarom?
Management gaat ervan uit dat mensen lui zijn, en baseren daarom de beloningen en straffen hierop. Hierdoor gaan mensen zich ook lui gedragen, wat juist de vermoedens van het management bevestigd.
4. Wat is de kern van de theorie van McGregor?
McGregor heeft theorie x en theorie y opgesteld.
Bij theorie x gaat het erom dat het management moet controleren en zorgen dat arbeiders werken. Wanneer dit niet wordt gedaan zijn de arbeiders lui. Daarom moeten ze worden omgevormd door middel van straffen en belonen om te zorgen dat ze zich voor je inspannen.
Bij theorie y, de theorie van McGregor, gaat het er juist om dat niet de werknemers moeten worden aangepast, maar het werkproces zelf zodat mensen hun eigen doelen kunnen vervullen, hun intrinsieke motivatie.
 

Walton
1. Walton onderscheidt twee verschillende managementstrategieën. Hoe verhouden deze zich tot elkaar?

De controle strategie is gebaseerd op Taylor en theorie x van McGregor waarbij er sprake is van meer traditionele bureaucratie. Terwijl de commitment strategie stelt dat de individuele doelen gelijk moeten zijn aan die van de organisatie.
 

2. Walton heeft het ook over QWL; wat houdt dit in en bij welke strategie past dit concept?

QWL staat voor quality of work life,en houdt in dan de mens meer nodig heeft dan alleen de basis behoeften. Dit past bij de commitment strategie.

3. Welke mogelijke problemen beschrijft Walton ten aanzien van supervisors?
Bij een hiërarchie heb je slechts een aantal mensen onder je, die zelf weer mensen onder hun hebben staan. Wanneer de hiërarchie wegvalt staan er dan ineens veel mensen onder je als supervisor waar niet iedereen ineens mee om kan gaan. Dit is vooral bij de overgang van de control strategie naar de commitment strategie.
4. Wat zijn belangrijke valkuilen die kunnen voorkomen tijdens “the transitional stage”?

Organisaties willen de overgang te snel maken, of maken alleen kleine veranderingen die nauwelijks effect hebben. Verder is er op sommige punten wel controle nodig, zoals het salaris.
 

Barker

1. De titel van dit artikel verwijst naar Max Weber. Wat heeft Weber te maken met deze tekst?

Weber heeft zijn theorie over de rationele bureaucratie, en het artikel gaat erom wat er gebeurt als deze bureaucratie wegvalt en er sprake is van zelfsturende teams.
2. Wat bedoelt de auteur met ‘concertive control’?
In plaats van bureaucratische regels, is er sprake van culturele normen waarmee de groep zelf heeft ingestemd, en elkaar controleert.
3. Waarin onderscheidt ‘concertive control’ zich van bureaucratic control?
Omdat de groep zelf heeft ingestemd met de normen, wegen deze veel zwaarder. Ook controleert iedereen elkaar waardoor je continu controle hebt. Terwijl in een bureaucratie de baas alleen af en toe controleert.

4. Welke fasen onderscheidt de auteur in het ontstaan van ‘concertive control’?

Fase 1, is wanneer waarden veranderen in sociale kracht die acties controleren.
Fase 2, de waarden veranderen in normatieve regels, en houden aan die regels werden beloond en het niet houden eraan werd bestraft.
Fase 3, de regels werden gestabiliseerd en geformaliseerd. Elkaars acties werden in de gaten gehouden en mensen waren onder meer controle en stress dan onder een bureaucratie.

Werkcollege 4

Street level bureaucrats, zijn beleidsmakers, doordat ze ingrijpende beslissingen maken en veel ruimte hebben.

Kenmerken Street level bureaucrats:

• Direct contact - coping

• Overheid

• Discretionaire ruimte

• Complexiteit

• Ingrijpende besluiten

• Commited, hebben intrinsieke motivatie

• Wordt verwacht dat ze responsief zijn naar de klanten, willen dit zelf ook graag
  Responsief naar de klant door te luisteren naar wensen, of aan de overheid door efficiënt te zijn?

Casus:

Oktober 2008 werd baby Hendrikus uit huis geplaats omdat de ouders een verstandelijke beperking hadden, en er gedacht werd dat ze niet voor het kind zouden kunnen zorgen. Een half jaar later werd het kind toch weer thuis onder toezicht geplaatst.

Hoe verliep de uithuisplaatsing:

De vader was eerst opzoek naar een kinderopvang, en toen dat niet lukte, werd hij door zijn werkgever doorverwezen naar MEE, een organisatie voor de begeleiding van mensen met een beperking. Zij hadden twijfels of de toekomstige ouders wel zouden kunnen zorgen voor de baby, en stuurden toen een brief naar het AMK, Advies- en Meldpunt Kindermishandeling. Zij sturen vervolgens een verzoek om onderzoek naar de Raad voor de Kinderbescherming. Zij verzoeken vervolgens de kinderrechter om voorpolige ondertoezichtstelling en spoeduithuisplaatsing van de baby. De kinderrechter ging hiermee akkoord.

Hierbij waren alleen het MEE en de kinderrechter street level bureaucrats, omdat zij de enige waren die betrokken waren geweest met de ouders.
De vraag is alleen wel in hoeverre de rechtspraak behoort tot een publieke organisatie omdat ze onafhankelijk zijn.
Ook iemand die zich gedroeg als een street level bureaucrat en veel invloed heeft gehad is DAS Rechtsbijstand, waarbij de ouders verzekerd zijn via hun vakbond. Een juridische medewerker daar wees namelijk de zaak af omdat hij het kansloos zou vinden.
De street level bureaucrats in deze casus waren daarbij niet responsief aan de behoefte van de klant.

Street Level bureaucrats hebben veel taken, en moeten daarom prioriteiten stellen. Ook moeten ze een bepaald quota halen, waardoor ze eerder kijken naar mensen met de meeste kans.

Implicaties van Lipsky voor de scheiding tussen politiek en bestuur

• Politiek primaat

• Politics: who gest what, when and how? (Lasweekk, 1936)

• Ambtenaren voeren beleid neutraal uit

• Beslissingen die voor de politiek waren worden nu door de street level bureaucrats gemaakt.

Maar…
“The decision of street-level bureuacrats, the routines they establish, and the devices they invent to cope with uncertainties and work pressures, effectively become the public policies they carry out.” Handel, M.J., (2003:503).

Street Level Bureacrats komen vaak negatief in het nieuws door het gebruik discretionaire ruimte:

• Nalatigheid

• Te daadkrachten

• Bv. Brandon, die geketend werd.

• Bv. Rowena m. meisje van nulde?

• Betekent niet dat discretionaire ruimte altijd ongewest is.

Werkcollege 5

Pfeffer en Salancik

Hun theorie is gericht op de relatie tussen organisaties en de machtsverhoudingen en afhankelijkheid tussen organisaties.
1. Welke drie factoren zijn van belang voor de verhoudingen tussen organisaties?

1. Het belang van de hulpbronnen, de mate waarin ze nodig zijn voor de organisatie om te kunnen opereren en overleven. Hierin is er onderscheidt tussen de relatieve omvang van de hulpbron, en hoe cruciaal het middel is. Ook ben je meer afhankelijk als organisatie wanneer je gebruik maakt van een product, dan wanneer je gebruikt maakt van meerdere producten.

2. De controle over een hulpbron. De mate waarin de andere partij bevoegdheid heeft over de verdeling en het gebruik van de hulpbronnen. Dit kan worden bepaald door het bezit van een hulpbron, de toegang tot die hulpbron, en de mate waarin je de mogelijkheid hebt om regels op te stellen, of het bezit te reguleren.

3. De concentratie van de hulpbron, de mate waarin er weinig alternatieven zijn (van organisaties die het product aanbieden) , en de concentratie van controle over de hulpbron door een of meerdere organisaties.

2. Wat is de gebruikte definitie van afhankelijkheid? Licht deze toe.

De concentratie van de controle van beleid over de hulbronnen en het belang van de hulbronnen voor de organisatie.
Wanneer een middel niet belangrijk is voor een organisatie, kan geen afhankelijkheidssituatie creëren, ongeacht wat de concentratie van controle is, en ongeacht hoe belangrijk het middel is, wanneer het niet gecontroleerd word door relatief weinig organisaties, zal de organisatie hier ook niet afhankelijk van zijn.
3. Wat wordt bedoeld met asymmetrische afhankelijkheid?

Wanneer het ruilmiddel tussen twee organisaties, niet gelijkmatig belangrijk is voor beide organisaties.
Wanneer A afhankelijk is van B en B afhankelijk is van A is er symmetrische afhankelijkheid. Wanneer A afhankelijk is van B maar B niet afhankelijk is van A is er asymmetrische afhankelijkheid. Het probleem hierbij is dat het kan lijden tot machtsmisbruik bij de minder afhankelijke organisatie. Hiervoor kunnen kleinere organisaties samen werken om een tegenmacht te vormen. Een voorbeeld is vakbonden van werknemers tegen het management. Wanneer er geen tegenmacht gevormd kan worden, begint het echt problematisch te worden.

Het uiteindelijke doel van organisaties is zorgen voor afhankelijkheidsreductie.

DiMaggio en Powell

1. De titel van dit artikel verwijst naar Max Weber. Wat heeft Weber te maken met deze tekst?

Weber ziet een homogenisering van bureaucratieën bij organisaties, verklaart dit omdat bureaucratieën het meest efficiënt en doelmatig zijn, en zo het beste concurrentie tegen kunnen gaan. In de tekst van DiMaggio en Powell, wordt hier echter tegenin gegaan. Zij zien ook een homogenisering bij organisaties, maar stellen dat dit komt omdat een bureaucratie wordt gezien als legitiem, omdat het bekend is, en organisaties met een bureaucratie hebben daarom externe legitimiteit. Organisaties hebben liever een legitieme, dan een efficiënte organisatie.
2. Wat is isomorfie?

Het proces van homogenisering. Organisaties gaan steeds meer op elkaar lijken doordat ze steeds meer dezelfde organisatiestructuur toepassen om te kunnen overleven.
3. Welke vormen van isomorfie onderscheiden de auteurs? Licht deze toe.

De auteurs maken onderscheid tussen competitive isomorfie, isormofie door concurrentie waarin de beste overleven, en institutionele isomorfie. Hierbij wordt isomorfie opgelegd door instituties. Hieronder vallen drie soorten isomorfie:

1. Dwangmatige Isomorfie (coercive), de formele en de informele druk op organisaties, uitgeoefend door andere organisaties. Door middel van wetten, regels en voorwaarden. Dit kan door bijvoorbeeld wettelijke eisen van de overheid op publieke organisaties.

2. Imitatieve Isomorfie (Mimetic), Hoe bepaalde managementprincipes door organisaties worden nageboots. Je doet graag na wat succesvol is, zonder dat je weet of dit ook bij jouw organisatie zal werken. Elke organisatie wil succesvol zijn, maar het is moeilijk te achterhalen waar succes vandaan komt. Wanneer je managementprincipes kopieert, wordt je misschien zelf ook succesvol.

   Dit is ook wel een self fulfilling prophecy: wij doen hetzelfde als die succesvolle principes, dus wij zullen dus wel succesvol zijn.

   Dit komt door onzekerheid, bounded rationality en consultants. Consultants zeggen bij hun ging dit goed dus moet je dit ook doen. Of werknemers komen vanuit een ander bedrijf, zijn onzeker, en nemen de principes van hun oude bedrijf mee.

3. Normatieve Isomorfie (normative), De aansporing zit veel meer in professionele standaarden. Dit geldt voor professionele taken, zoals artsen of docenten, maar het management zelf is ook geprofessionaliseerd. Dit lijdt ertoe dat de professionals die standaarden willen doorvoeren in de organisatie. Dus als ze hetzelfde zijn opgeleid, worden organisaties ook op dezelfde manier aangestuurd en ingericht. De opleiding, en de netwerken waarvan ze deel uitmaken, zullen zorgen dat de vormen hetzelfde zijn en organisaties steeds meer op elkaar lijken.

4. Wat is de waarde en het belang van de hypothesen die de auteurs aan het eind van hun artikel formuleren?

Instituties zijn informele en formele afspraken die het gedrag van een organisatie bepalen, die bepalen wat aanvaardbaar is voor de organisatie om te doen en dus de legitimiteit van de organisatie. Daarom heet dit institutionele theorie.

Carroll en Hannan

1. Deze theorie hanteert een macro-perspectief op organisaties. Wat wordt hiermee bedoeld?

Er wordt niet naar individuele organisaties gekeken (micro) maar naar populaties van organisaties. Er wordt als het ware uitgezoomd.

2. Wat bepaalt of een organisatie bestaansrecht heeft? Met welk aspect van het institutionalisme heeft dit te maken?

Een organisatie heeft bestaansrecht wanneer hij overleeft in het gevecht van overleven en dood in de populatie. Dit heeft te maken met drie factoren. De belangrijkste is de populatiedichtheid, daarna komt de legitimiteit (constitutive) van organisaties en de concurrentie (diffuus).
Diffuus: organisaties hoeven elkaar niet te kennen, maar competeren om dezelfde hulpbronnen. Overeenkomst institutionele theorie: het gaat over meerdere organisaties. Bij deze theorie gaat het om een populatie, en bij de institutionele organisatie gaat het om een organisatieveld.
Hebben het allebei over legitimiteit, bij deze alleen over constitutive legitimiteit, en bij de institutionele organisatie gaat hem om andere legitimiteit.

3. Welke kritiek kun je op deze benadering geven?

Competitie is belangrijk, maar de sterkte van organisaties wordt niet bepaald door competitie, maar door regulering van de overheid. Deze theorie kan dus geen verklaring geven voor de populatie van publieke organisaties. Daarbij speelt competitie een minder belangrijke rol.
Wat is een populatie, en wat is een organisatieveld.
Ook wordt er niet naar machtsverhoudingen gekeken tussen organisaties.
Ze nemen aan dat organisaties altijd hetzelfde zijn, houden geen rekening met flexibele organisatie.
De theorie kan geen verklaring geven voor populaties in de publieke sector, omdat daar de sterkte van organisaties wordt bepaald door de regulering van de overheid. Ook wordt er niet gekeken naar de machtsverhoudingen tussen organisaties en de sociale legitimiteit. Verder nemen ze aan dat organisaties altijd hetzelfde zijn, houden geen rekening met flexibele organisatie. Als laatste wordt er alleen maar gekeken naar groepen organisaties, en niet waarom sommige wel, en sommige niet overleven.

Vragen over de drie teksten

1. Wat maakt deze theorieën anders dan Scientific Management en Human Relations?

Ze zijn niet gericht op individuele organisaties, en hoe organisaties intern georganiseerd zijn, maar ze richten zich juist op de externe omgeving en de interactie tussen organisaties en hun omgeving. Scientific Management en Human Relations richten zich wel op een individuele organisatie.
Verder zijn Scientific Management en human relations rationele theorieën, en deze theorieën niet.
Scientific management en Human Relations zijn gericht op efficiency, en deze theorieën richten zich meer op macht, normen, waarden etc. Ook gaat de aandacht minder uit naar de interne werking en het management en meer uit naar de wisselwerking.

2. Wat zijn de overeenkomsten en de verschillen met de contingentiebenadering?

De overeenkomst is dat het bij beide theorieën gaat om de relatie tussen de organisatie en de omgeving.
De verschillen zijn:

• De contingentietheorie stelt dat organisaties zich aanpassen aan de omgeving, volgens de organisatie ecologie is dit echter niet geval.

• De contingentietheorie stelt dat organisaties worden gekenmerkt door machtsverhoudingen, maar volgens de resource dependency theorie worden organisaties juist gekenmerkt door hun mate van afhankelijkheid.

• De contingentietheorie stelt de vraag waarom organisaties van elkaar verschillen, terwijl de institutionele theorie juist de vraag stelt waarom organisaties juist zo op elkaar lijken.

• Bij de contingentietheorie is rationeel, en richt zich op de invloed van de omgeving op de organisatie, en bij deze theorieën is er sprake van een wisselwerking. De omgeving kan de organisatie aanpassen, maar de organisatie kan ook de omgeving veranderen.

• Populatiedichtheid, legitimiteit, concurrentie.

3. Wat is de waarde van iedere afzonderlijke theorie voor het begrip van organisaties en organisatieverandering?

De theorieën bieden elk een nieuw inzicht vanuit een ander punt naar de relatie tussen de omgeving en de organisatie.

4. Zijn de theorieën voorbeelden van een rationeel, natuurlijk of open systeem theorie?

Een open systeem theorie, wordt gekeken naar de wisselwerking tussen organisaties en organisaties en de omgeving.

5. Is er sprake van een benign visie (managerial) of conflictvisie (critical)?

Bij de Resource depency is er sprake van een conflictvisie, er zijn namelijk conflicten tussen de organisaties om de afhankelijkheid.
Bij de institutionele theorie is er sprake van een benign visie, organisaties gaan steeds meer op elkaar lijken.
Bij organizational ecology, is er sprake van een conflict visie, omdat er sprake is van concurrentie.

Werkcollege 6

De verantwoording van je gegevensverzameling
De verantwoording is een aparte paragraaf tussen de casus en de analyse en bevat ongeveer 200 woorden. Bij de verantwoording wordt ingegaan welke bronnen zijn gebruikt, welke niet en waarom je hebt gekozen om deze bronnen wel of niet te gebruiken. Bijvoorbeeld, waarom zijn er alleen maar krantenartikelen gebruikt, en is er niet een interview afgelegd.
Hierbij dient ook rekening gehouden te worden met keuzes zoals: Waarom is er gekozen voor een bepaalde periode? Waarom is er gekozen voor krantenartikelen? Was dit de beste keuze, en zo niet, waarom is dan toch die keuze gemaakt?

Theorie van Williamson en de casus over ondersteunde diensten in vaste dienst bij het Rijk.
Bij de theorie van Williamson wordt eruit gegaan van twee assumpties.
Bounded rationality en opportunisme. Bij opportunisme niet alleen neiging tot nutsmaximalisatie maar ook bedrog.
Verder zijn er 3 aspecten waarbij de keuze wordt gemaakt tussen de markt of de organisatie.
Hierbij worden deze gelinkt aan de casus

• Assetspecificility
  De schoonmakers uit de casus hebben weinig specifieke taken.

• Complexiteit/onzekerheid
  Bij de ondersteunende diensten is het niet moeilijk om een contract op te stellen. De taken zijn eenvoudig. Ook is er geen opportunistisch contract bij een schoonmaakbedrijf wegens concurrentie.

• Frequentie.
  Schoonmakers moeten dagelijks schoonmaken, daarbij moet dus regelmatig een contract worden opgesteld.

Wanneer er hier naar wordt gekeken lijkt het logischer om de ondersteunende diensten via de markt aan te nemen in plaats van in vaste dienst. Toch is er wel voor het laatste gekozen, hoe komt dit?
Andere theorieën die het mogelijk zouden kunnen verklaren:

• Human relations: Hierbij wordt geluisterd naar de werknemers. Zij wouden zelf graag bij het rijk werken. De motivatie is daarom niet de efficiency, maar de belangen van de werknemers.

• DiMaggio and Powell. Organisaties worden vaak eerder legitiem gezien. Legitimiteit is de mate waarin gedrag, normen en waarden aanvaardbaar zijn voor de wet, de cultuur, tradities etc. Omdat organisaties eerder aanvaardbaar zijn dan de markt, kan dit een rede zijn geweest om de ondersteunende diensten in vaste dienst te nemen.