BulletPointsamenvatting bij hoofdstuk 1: Introductie

• Intellectual property (IP) is een parapluterm voor verschillende juridische aanspraken op vaste namen, geschreven en opgenomen media en uitvindingen.

• TM-framework: het beschouwen van technologie als bron en het benadrukken van de dynamische natuur van de kennisstroom tussen de commerciële en technologische functies binnen een bedrijf. Dit wordt gelinkt aan de strategie, innovatie en operationele processen.

• De definitie van TM is de planning, leiding, controle en coördinatie van de ontwikkeling en implementatie van technological capabilities. Technological capabilities bestaan uit dynamische en operationele mogelijkheden die een verzameling zijn uit routines/activiteiten om verschillende taken, die belangrijk voor het managen van technologie, uit te voeren en te coördineren.

• Het begrijpen van TM door middel van de dynamic capabilities theory: de kunst om te herconfigureren, naseinen, veranderen, vormen en integreren van bestaande kerncompetenties met externe bronnen en strategische en complementaire toepassingen om de snel veranderende competitie en imitatie bij te houden.

• Het TM-framework bestaat uit de volgende activiteiten: acquisitie, exploitatie, identificatie, learning, protectie en selectie. Al deze activiteiten zijn gelinkt aan of omsloten door de core business processen: strategie, innovatie en operations.

De zes basisactiviteiten

• Acquisitie: hoe een bedrijf the technologiewaarden voor haar bedrijf beschouwd, gebaseerd op de buy-make-collaborate decision.

• Exploitatie: bevat commercialisatie, maar eerst moeten de verwachte voordelen gerealiseerd worden door effectieve implementatie, absorptie en operation van de technologie binnen het bedrijf.

• Identificatie: is belangrijk voor alle soorten technologieën: enabling, critical, pacing or emerging.

• Learning: is een essentieel deel van technologische competenties.

• Protectie: moet de intellectuele eigendom binnen een bedrijf beschermen.

• Selectie: houdt zich bezig met strategische beslissingen op bedrijfsniveau over strategische onderwerpen en prioriteiten.

• Activiteiten die TM ondersteunen: project management, knowledge management en innovation management.

• Tools, in de breedste zin van het woord, bevatten apparaten voor zowel praktische als actieondersteunende toepassingen en frameworks voor conceptuele duidelijkheid.

• Een lijst van 6 tools uit de literatuur:

  • Patentanalyse

  • Portfoliomanagement

  • Roadmapping

  • S-curve

  • Stage-gate

  • Waardeanalyse

BulletPointsamenvatting bij hoofdstuk 2: Acquisitie

• Acquisitie heeft te maken met de manier waarop een bedrijf haar technologieën verwerft die nodig zijn voor haar onderneming.

• R&D-managers moeten hun projecten ontwikkelen aan de hand van projectmanagementrichtlijnen. Er bestaan 3 verschillende onderzoeksprojecttypen: incrementeel, platform en radicaal.

• Door de verschillende functies van de R&D, focust de R&D-afdeling zich op drie hoofdprocessen:

  • R&D portfolio management: het opstellen van een bepaald portfolio waarin projecten worden opgeslagen. Er wordt afgewogen welke projecten passen binnen de strategieontwikkeling van een bedrijf

  • Ontwikkeling van een nieuw product en/of service: de ontwikkeling bevat een aantal fasen: ideation, preliminary investigation, detailed investigation/feasibility, development, testing/validation, production/development. Een ontwikkelingstunnel bestaat uit de fases: research, development en commercialisation. Het idee is dat er in het begin veel projecten zijn en dat deze projecten in de fase commercialisation beperkt zijn tot een minimum.

  • Ontwikkeling van een nieuw proces: de ontwikkeling van een proces hangt samen met de mass customisation en met de identified process pattern. Ook hangt de procesinnovatie dynamisch samen met de productinnovatie.

• Externe technologische acquisitie: al komen bij deze opzet de bronnen van technologieën van buitenaf, het is van belang dat een bedrijf blijft beslissen over een geïntegreerd plan van acquisitie dat de voordelen van het inkopen van technologieën optimaliseert. Bij een externe acquisitie moet er samengewerkt worden. De mate van samenwerking hangt af van de hoeveelheid controle die een bedrijf wil houden en de lengte van de overeenkomst.

• Een basiscategorisatie van samenwerkingsopties:

  • Purchasing/ arm’s length transactions

  • Contracting R&D

  • Licensing

  • Alliances

  • M&A

• Externe acquisitieprocessen:

  • Goal setting

  • Finding technology suppliers

  • Choosing acquisition method

  • Contract preparation and negotiation

  • Technology transfer

  • Managing long-term collaboration

BulletPointsamenvatting bij hoofdstuk 3: Exploitatie

• Exploitatie kan gedefinieerd worden als de benutting van nieuwe technologieën of wetenschappelijke ontwikkelingen om de prestatie van producten, services of fabricageprocessen te verbeteren.

• Exploitatie bevat drie subprocessen: commercialisation/marketing, technology transfer and utilisation.

• Commercialisation is het introduceren van een nieuw product of nieuwe service op de markt.

• Exploitatie van technologie kan plaats vinden op 3 verschillende manieren:

  • In-house development

  • Joint commercialisation

  • Selling technology

• Bij exploitatie moet er worden nagedacht over de make-sell-collaborate decision.

• Het kiezen van een exploitatiemethode wordt gedaan aan de hand van de volgende 7 criteria:

  • Company’s relative standing

  • Categories of technology

  • Urgency of exploitation

  • Need for support technologies

  • Commitment/investment

  • Technology life cycle

  • Potential application

• Marketingprocessen:

  • Marktvoorbereiding

  • Targeting

  • Positioning

  • Execution

• Technology transfer is het proces waarbij de technologie, kennis en informatie, ontwikkeld door de creator, is toegepast en benut wordt door de uitvoerder.

• Technology transfer processen:

  • Bepalen van de transfermethode, actoren and timing

  • Pre-transferactiviteiten

  • Transferactiviteiten

  • Evaluaties en verbeteringen

• Belangrijke methoden van externe technology transfers:

  • OEMs

  • Turnkey plants

  • Licensing

  • Acquisition

  • Collaborative

• Manieren van technology transfers:

  • Over-the-wall mode: licensing and turnkey plants

  • Receivers-as-consultants mode: licensing en samenwerkende R&D

  • Team mode: samenwerkende R&D

  • Apprenticeship mode: OEM

• Technology utilisation mag worden beschouwd in lijn met herontwikkeling en total quality management (TQM), daar het doel is om de bestaande technologieën te verbeteren.

• Technology utilisation bestaat uit drie belangrijke stappen:

  • Het meten van de technologiebenutting/-prestatie.

  • Identificeren van prioriteiten en ontwikkelen van een business case om de benutting te verbeteren.

  • Implementeren van de veranderingen.

BulletPointsamenvatting bij hoofdstuk 4: Identificatie

• Identificatie heeft tot doel technologieën en hun toepassingen te spotten die van belang (kunnen) zijn voor een bedrijf. Om kansen te identificeren moet een bedrijf constant op zoek naar nieuwe technologieën en markten. Het bedrijf heeft dan echter wel, naast de mogelijkheid om de gebruikers-/klantbeslissing te begrijpen, specifieke kennis, creatieve activiteit en praktische kennis nodig.

• Er zijn verschillende filters waar data doorheen gaat voordat managers actie ondernemen:

  • Omgeving > surveillance filter

  • Data > mentality filter

  • Perceptie > power filter

• Informatie-identificatieprocessen:

  • Technology auditing

  • Voorspellen van technologie, markten en externe omgevingen

  • Identificatie van organisationele mogelijkheden

  • Documentatie en verspreiding van de informatie

• Technology auditing: een gedetailleerde evaluatie van de beschikbare in-house technologieën en hun status. Ook moeten deze technologieën worden gerangschikt.

• Technologieën kunnen worden geclassificeerd aan de hand van hun competitieve potentieel:

  • Base/enabling technology

  • Critical/key technology

  • Pacing technology

  • Emerging technology

• Om te bekijken of een technologie geschikt is moet deze beoordeeld worden aan de hand van een market/technology matrix. Deze matrix analyseert de technische competentie en de marktcompetentie.

• De methoden van voorspellen zijn: patent analysis, waardeanalyse, roadmapping en s-curves.

• STEEPA (Social Technological, Economic, Environmental, Political, Aesthetic) wordt gebruikt door leiders om een visie voor de toekomst op te bouwen. Deze tool bevat 3 stappen:

  • Managers brainstormen over de relevante factoren die passen bij de context van het bedrijf.

  • De informatie past bij de factoren, wordt geïdentificeerd.

  • Managers trekken conclusies op basis van deze informatie.

• Voor de identificatie of het organiseren van mogelijkheden bestaat er een 'organisational knowledge matrix' op basis van de tweedimensionale intelligentievoorraad en de bewustwording van de informatie die nodig is voor het bedrijf.

BulletPointsamenvatting bij hoofdstuk 5: Learning

• Leren wordt gedefinieerd als de acquisitie en het gebruik van bestaande kennis en/of het creëren van nieuwe kennis met het doel om de economische prestatie te verbeteren.

• In de innovatieliteratuur bestaan verschillende categorieën van leren:

  • Learning by doing

  • Learning by searching

  • Scientific learning

  • Learning by using

  • Spillover learning

• Het SECI model beschrijft het dynamische proces tussen expliciete en stilzwijgende kennis:

  • Socialisation: delen van informatie tussen individuen.

  • Externalisation: geleding van stilzwijgende kennis. De conversie van stilzwijgende kennis naar expliciete kennis.

  • Combination: de conversie van expliciete kennis in meer complexe paren van expliciete kennis.

  • Internalisation: de conversie van expliciete kennis in de stilzwijgende kennis van een organisatie.

• Learning processes:

  • Opbouwen van learning/KM enablers.

  • Opbouwen van benutte netwerken.

  • Het worden van een learning organisation.

• Het belangrijkste doel van enablers is het compleet maken van de leercyclus (concept, experiment, ervaring en reflectie).

• Kennismanagement en de daarmee verbonden vereisten:

  • Scherp doelen en strategieën in.

  • Verbeter toegang tot stilzwijgende kennis.

  • Produceer 'search and retrieval' tools.

  • Promoot creativiteit.

  • Verover het nieuwe leren.

  • Verstrek een ondersteunende cultuur.

• Alleen het opbouwen van netwerken met andere bedrijven is niet voldoende. Het netwerken moet worden aangevuld met de oprichting van externe bronnen zoals de leveranciers en klanten die beschikken over twee manieren van leren: learning by using en spillover learning.

• Een learning organisation is een organisatie die constant leert en zichzelf kan transformeren. Een learning organisation is niet simpelweg de som van de capaciteiten van haar werknemers, maar ook de structuur van communicatie tussen de externe omgeving en de omgeving en subeenheden van de organisatie

• Organisationeel leren kent drie overlappende stadia:

  • Cognitive

  • Behavioural

  • Performance improvement

BulletPointsamenvatting bij hoofdstuk 7: Selectie

• Het selectieproces moet kansen vormen en kalibreren zodat het mogelijk is om te beslissen of huidige en/of toekomstige technologieën moeten worden benut als een deel van de business strategy van de organisatie.

• Selectieproces:

• Technology audit

• Voorspel de technologie

• Analyseer en voorspel de omgeving

• Analyseer en voorspel de markt en de gebruiker

• Analyseer de organisatie

(1 t/m 5: strategische analyse)

6. Ontwikkel de missie

7. Ontwerp organisationele acties

8. Breng het plan in werking

(6 t/m 8: strategische keuze, implementatie)

• Strategieanalyse gaat verder waar het identificatieproces gestopt is. De analyse heeft tot doel het ontwikkelen van potentiële beslissingsalternatieven voor senior executives, gebaseerd op informatie over de competenties, toepassingen en mogelijkheden van de organisatie, de omgeving waarin zij opereert en de doelen en verwachtingen van de mensen met de macht om haar te leiden.

• Gap analyses:

  • Competitieve positie van een bedrijf

  • Technology position/impact map

  • Core competency map

  • Value analyses

• Een strategische keuze gaat om het selecteren of creëren van een specifiek business model.

• Een bedrijf moet twee beslissingen nemen die de structuur van de organisatie zullen beïnvloeden:

• Identificeren van de core technology competence die het bedrijf wil ontwikkelen

• Selecteren van een buy-make-collaborate option voor iedere technologie die ze hebben of plannen te hebben.

• Technologiestrategieën gerelateerd aan kerncompetenties:

  • Competence deepening

  • Competence fertilizing

  • Competence completening

  • Competence refreshing

  • Competence destroying

• Wanneer technologie zich niet in-house bevindt moet je het ergens anders vandaan halen. Deze beslissing wordt gemaakt aan de hand van de strategische impact van technologie en de kosten van de technologieontwikkeling.

BulletPointsamenvatting bij hoofdstuk 9: Portfoliomanagement

• Portfoliomanagement is het gecentraliseerde management van een of meerdere portfolio’s en bestaat uit de volgende stappen: identificeren, prioriteren, autoriseren, managing- en controleprojecten en -programma's om de strategische doelen van een bedrijf te bereiken.

• Cooper et al. definieert portfoliomanagement als een dynamisch beslissingsproces dat een constante actualisatie bevat van de actieve nieuwe technologieprojecten van een bedrijf.

• Portfoliomanagement faciliteert de formatie van criteria voor go/kill-beslissingen, om te voorkomen dat onsuccesvolle projecten bij stage-gates die een lange doorlooptijd naar de markt hebben en van lage kwaliteit zijn uit te brengen.

• Drie belangrijke stappen voor het opstellen van portfoliomanagement:

  1. Individual project analysis

  2. Optimal project selection

  3. Portfolio adjustment

BulletPointsamenvatting bij hoofdstuk 12: Stage-gate

• Bij dit systeem wordt een nieuw product langs stadia en door poorten geleid voordat de beslissings 'launch' wordt gemaakt. Stadia bestaan uit activiteiten om kennis te vergaren en om informatie over het nieuwe productidee te verkrijgen. Na ieder stadium gaat het idee door een poort.

• Elke poort kent drie belangrijke elementen: inputs, criteria en outputs

• Het model kan in elk soort investerings- en ontwikkelingsproject gebruikt worden

• Het belangrijkste doel van dit model is het reduceren van kosten en tijd terwijl de effectiviteit van projecten wordt vergroot. Het grote nadeel van het model is de inflexibiliteit.

• Typisch stage-gate-systeem kent de volgende vijf poorten en stadia:

• Ideescreening (poort) – scoping (stage)

• Tweede screening (poort) – opbouwen van een business case (stage)

• Gang naar ontwikkeling (poort) – ontwikkeling (stage)

• Gang naar testing (poort) – test/validation (stage)

• Gang naar launch (poort) – launch (stage)

Bron

• Deze zeer BulletPointsamenvatting bij Technology Management van Cetindamar et al. (1e druk) is geschreven in 2015