Wat is organisatiepsychologie? - Chapter 1

Organisatiepsychologie kan ook gezien worden als een combinatie van vaardigheden en kennis die toegepast kan worden op verschillende aspecten van het leven en niet alleen op het werk. Zo zijn organisatiepsychologen onlangs begonnen met het onderzoek naar een groene maatschappij, met name groene bedrijven. Een ander voorbeeld van een aspect waar organisatiepsychologie op toegepast kan worden is armoede.

Wat is organisatiepsychologie?

Werk is belangrijk voor mensen. Niet alleen besteden ze er een hoop tijd aan en is het de manier om aan geld te komen, werk is bijvoorbeeld ook een belangrijke bron van sociale contacten voor velen. Ook is de werkervaring op zich voor veel mensen belangrijk, het idee dat je bijdraagt aan de maatschappij. Werk is hierdoor ook verbonden aan zelfwaardering. Je kunt onderscheid maken tussen goed en slecht werk volgens Gardner. Goed werk is werk waarbij je een hoog niveau van expertise nodig hebt en waarvan de implicaties en toepassingen positieve gevolgen hebben voor de samenleving. Hierbij moet je niet alleen denken aan mensen die bijvoorbeeld in rampgebieden werken om de plaatselijke bevolking er weer bovenop te helpen, maar ook aan de mensen in je eigen omgeving. Slecht werk is werk dat zich alleen richt op het bevorderen van de eigen belangen, zonder rekening te houden met de belangen en behoeften van een ander. Goed werk heeft niets te maken met het salaris dat er tegenover staat. Veel banen hebben kansen om goed werk te verrichten, het is aan de individuele werknemer of deze de kansen aangrijpt. Tegenwoordig wordt er ook gekeken naar ‘echtheid’ van het werk, oftewel authenticity. De afgelopen paar jaren is authenticity overal te vinden, zoals het eten, tv, muziek en kleding. In het veld van de organisatiepsychologie houdt authenticity een emotioneel geschikte, doelgerichte en verantwoordelijke wijze van het menselijk leven. Authenticity heeft zo dus een verband met goed werk.

Industriële en organisatiepsychologie (hierna organisatiepsychologie) richt zich op het toepassen van psychologische theorieën, principes en onderzoek op de werksituatie. Het begrip werksituatie moet gezien worden in de ruimste betekenis van het woord. Hieronder valt bijvoorbeeld niet alleen het bureau waarachter je zit te werken, maar ook de wetgeving omtrent werk en verantwoordelijkheden tegenover je gezin en de maatschappij. Persoonlijkheid heeft een belangrijke rol bij werk, het draagt bij aan de opleidings- en beroepskeuze van een individu, het draagt bij aan de keuze van een bedrijf of instelling waar iemand gaat werken, het draagt bij aan de manier waarop iemand functioneert op zijn werk enzovoorts. Er is dan ook veel onderzoek gedaan naar de invloed van persoonlijkheid op werkgerelateerde factoren.

Organisatiepsychologie kan ook gezien worden als een combinatie van vaardigheden en kennis die toegepast kan worden op verschillende aspecten van het leven en niet alleen op het werk. Zo zijn organisatiepsychologen onlangs begonnen met het onderzoek naar een groene maatschappij, met name groene bedrijven. Een ander voorbeeld van een aspect waar organisatiepsychologie op toegepast kan worden is armoede.

Psychologen die zich specialiseren in organisatiepsychologie kunnen veel verschillende kanten op, je kunt bijvoorbeeld denken aan het geven van teambuilding trainingen voor bedrijven, onderzoek doen naar arbeidsomstandigheden en de sociaal juridische aspecten van werk. De organisatiepsychologie kan weer onderverdeeld worden in een drietal stromingen die onderling vaak veel overlap vertonen.

De eerste stroming is organisationele psychologie. Deze stroming combineert sociale psychologie en gedrag in organisaties. Hij richt zich vooral op de emotionele en motivationele kanten van werk. De tweede stroming is de personeelspsychologie. Hierbij gaat het om bijvoorbeeld werving en selectie, promotie en training. Deze stroming maakt ook deel uit van wat we human resources noemen. Human resources management heeft ook te maken met werving in selectie, wie neemt een bedrijf aan, wie krijgt er promotie, wie moet eruit bij een reorganisatie enzovoorts. Human engineering is de derde stroming. Deze richt zich op de capaciteiten en beperkingen van mensen met betrekking tot een bepaalde omgeving, in dit geval dus met betrekking tot werk. Human engineering probeert de werkomgeving aan te passen bij de werknemer zodat deze zo goed mogelijk tot zijn recht komt. Deze stroming combineert veel verschillende disciplines.

Bij alle stromingen die hiervoor zijn genoemd zijn is onderzoek een belangrijk onderdeel. Onderzoek wordt gebruikt om concrete problemen aan te pakken. Het gebruik van wetenschappelijke middelen en onderzoek bij het beoefenen van organisatiepsychologie wordt het wetenschapper-beoefenaar model (scientist-practitioner model) genoemd. Dit houdt niet in dat alle beoefenaars van organisatiepsychologie ook onderzoekers moeten zijn of dat alle onderzoekers in het organisatiepsychologiedomein actieve organisatiepsychologen moeten zijn. Het houdt alleen maar in dat zowel de wetenschap als de praktijk belangrijk zijn.

Voor organisatiepsychologen zijn er vele namen en ze worden in sommige andere landen dan ook anders genoemd. In het Verenigd Koninkrijk noemen deze psychologen zichzelf beroepspsychologen (occupational psychologists), Amerikanen noemen zichzelf organisatiepsychologen en Duitsers noemen zichzelf arbeids- en organisatiepsychologen. Industriële- en organisatiepsychologen vinden de meeste mensen geen fijne benaming.

Het is tegenwoordig ook belangrijk om de jongere werker te begrijpen. In de westerse wereld heeft 70 tot 80% van de adolescenten een baan (als is het maar een bijbaan). Het is volgens vele wetenschappers daarom belachelijk om de jongere werkers te negeren. Deze jongeren vormen immers een groot deel van de parttime werkers. Er zijn steeds meer en meer parttime werkers en het is daarom belangrijk om hier meer over te leren. Daarnaast heeft het eerste baantje van iemand invloed op de manier waarop hij of zij naar volgende baantjes kijkt. Veel studies zien de eerste baan als de eerste baan na het verlaten/voltooien van school. Toch denken veel wetenschappers dat je eerste baan waar je geld voor kreeg (klusjes thuis tellen niet mee) gezien kan worden als je eerste, echte baan. De eerste baantjes leren jongeren een balans op te maken tussen werk en leven. Er is niet veel onderzoek geweest naar jongere werkers. Wel hebben deze studies ontdekt dat jong volwassenen het meest tevreden zijn met werk dat vaardigheden van hun vereist die ze hebben op dat moment of met werk dat de kans biedt om nieuwe vaardigheden te leren. Jongeren die niet hun huidige vaardigheden kunnen gebruiken en ook geen nieuwe vaardigheden kunnen ontwikkelen tijdens hun werk, zullen niet echt veel interesse meer tonen op werk.

De geschiedenis van de organisatiepsychologie

De geschiedenis van de organisatiepsychologie brengt ons terug tot 1876, het moment dat Wundt een psychologisch onderzoekslaboratorium opent. Uit zijn school kwam een tweetal psychologen voort die van groot belang zijn geweest voor de organisatiepsychologie: Cattell en Munsterberg. In hun tijd was organisatiepsychologie eigenlijk voornamelijk economische psychologie, gericht op het verhogen van de productiviteit. Zij legden verbanden tussen factoren van de werknemers en de werkomgeving en de productiviteit. Cattell zag in dat er ook gekeken moet worden naar individuele verschillen en niet naar mensen in het algemeen. De Eerste Wereldoorlog veranderde de organisatiepsychologie. Deze ging zich ineens ook bezig houden met het selecteren van mensen die mogelijk geschikt waren voor het leger. Voor dit doeleinde werd ook de eerste intelligentietest ontwikkeld die geschikt was voor groepsgewijze afname. Na de oorlog namen bedrijven de gewoonte van het testen van sollicitanten over en ontstond de stroming van werving en selectie. Ook organisatiepsychologisch onderzoek was al snel niet meer weg te denken uit het bedrijfsleven. Dit onderzoek richtte zich op verschillende factoren zoals bewegingen, voeding, arbeidsomstandigheden en dergelijke en hun invloed op werkprestatie.

Mayo was erg geïnteresseerd in de emoties van werknemers. Hij stelde dat mensen die moeilijk, eentonig en geestdodend werk doen (zoals in fabrieken) in een stemming komen die hij revery obsession noemde. Deze stemming kun je omschrijven als ongelukkig, de neiging vakbonden te steunen en zich te verzetten tegen pogingen van het management om de productiviteit te vergroten. Dit zou komen doordat de werknemers tijdens het werk te veel de kans zouden hebben om te piekeren. De Hawthorne onderzoeken waren onderzoeken naar de invloed van zaken als licht, pauzes en werktijden op de productiviteit. Deze onderzoeken zijn erg bekend omdat uit dit onderzoek kwam dat de houding van de werknemers van behoorlijke invloed is op de productiviteit. Als gedrag verandert doordat mensen weten dat ze onderzocht wordt, spreken we dan ook van het Hawthorne effect. De uitkomsten van deze onderzoeken leiden tot het ontstaan van de Human Resources beweging. Deze beweging zorgde er onder andere voor dat er meer aandacht kwam voor de tevredenheid van de werknemer.

De Tweede Wereldoorlog stelde opnieuw andere eisen aan de organisatiepsychologie dan voorheen. De techniek was sterk ontwikkeld in de jaren tussen de oorlogen en dit stelde natuurlijke bepaalde eisen aan de mensen die er mee om moesten gaan. Organisatiepsychologie draagt haar steentje bij door factoren te bepalen die bij konden dragen aan een soepeler verloop van de oorlog. Zo werd bepaald dat vliegtuigapparatuur gestandaardiseerd moest worden om ongelukken te voorkomen, organisatiepsychologen testten mogelijk toekomstige spionnen op hun capaciteiten, er werden strategieën ontwikkeld die ervoor moesten zorgen dat werknemers in fabrieken die oorlogsmateriaal maakten minder vermoeid en beter gemotiveerd werden.

Na de oorlog kwam er meer aandacht voor de houding en de persoonlijkheid van de werknemer en die invloed die dezen hebben op de productiviteit. Lange tijd konden organisatiepsychologen alle tests en net zoveel tests als ze maar wilden gebruiken voor de selectie van werknemers tot er in de VS in 1964 een wet werd aangenomen die stelde dat werkgevers het gebruik van tests moesten kunnen verantwoorden. Bovendien mochten er alleen maar meer tests gebruikt worden die niet een bepaalde groep discrimineerden. Dit zorgde zoals je al verwacht voor flinke veranderingen binnen de organisatiepsychologie.

Er zijn aanzienlijke verschillen tussen de organisatiepsychologie in het verleden, zeg tot halverwege de jaren ’60 en organisatiepsychologie nu. Zo richt de organisatiepsychologie zich tegenwoordig niet alleen maar meer op de individuele werknemer, maar ook op werkgroepen, organisaties en culturen. Ook wordt het testen van de geestelijke capaciteiten van een werknemer tegenwoordig maar als een onderdeel van de organisatiepsychologie gezien en worden de drie stromingen (die hierboven benoemd zijn) tegenwoordig als onderling samenhangend gezien. Een ander verschil is dat er niet meer alleen onderzoek gedaan wordt naar productiviteit, ziekteverzuim en verloop, maar ook naar het welzijn van de werknemers, de ervaring van het werk enzovoorts.

Organisatiepsychologie speelt ook in de samenleving van tegenwoordig een belangrijke rol. Om ook in de toekomst van belang te zijn moet organisatiepsychologie aan drie voorwaarden voldoen. Organisatiepsychologie moet gebaseerd zijn om de wetenschappelijke methode, het moet relevant zijn en het moet bruikbaar zijn.

Invloed van cultuur

Tegenwoordig leven we in een samenleving waarin veel mensen met verschillende nationaliteiten samen leven. Voor psychologen is het begrip nationaliteit echter niet van veel belang, het begrip cultuur wel. Mensen van verschillende nationaliteiten leven ook vaak in verschillende culturen. Een cultuur is een systeem waarin individuen gebeurtenissen en objecten op een zelfde manier zien en hier ook een zelfde betekenis aan hechten. Culturele verschillen tussen individuen komen ook terug op de werkvloer. De werkvloer zelf is dan ook multicultureel geworden. Veel bedrijven zijn ook verspreid over verschillende landen. De multiculturele aard van de werkwereld van tegenwoordig heeft voordelen, zoals toegenomen flexibiliteit en de mogelijkheid om gebruik te maken van goedkope arbeidskrachten in andere landen, maar ook nadelen, zoals toegenomen onzekerheid over werk. Veel van de multinationals komen veel uitdagingen tegen bij het ontwikkelen van een human resources systeem dat moet gelden in al hun vestigingen. Voorbeelden van problemen die ze tegen komen zijn: wat voor beloningssysteem gebruik je? Individueel of groepsgewijs? Geldelijke beloning of een beloning in vrije uren? Wat voor strategie moeten managers gebruiken om conflicten op te lossen? Een democratisch strategie of zijn eigen wil opleggen?

Cultuur heeft verschillende lagen die invloed hebben op het individu. De buitenste laag is de algemene cultuur. In ons geval is dat meestal de westerse cultuur met kenmerken als competitie en vrijheid van keuze. De laag daarbinnen is de nationale cultuur, voor ons meestal de Nederlandse cultuur. Hieronder vallen bijvoorbeeld ook het vieren van nationale feestdagen. De derde laag is de cultuur van de organisatie. Hierbij kun je denken aan de manier waarop een bedrijf georganiseerd is en de manier waarop het met zijn werknemers om gaat. De vierde laag is de groepscultuur, dit gaat om de cultuur van de groep mensen waar je direct mee te maken hebt. De kern is hoe het individu zichzelf cultureel ziet en beschrijft.

In de huidige samenleving is het steeds gebruikelijker om voor een periode naar het buitenland te gaan. Studenten gaan in het buitenland studeren en werknemers gaan werken op locaties van hun bedrijf buiten hun thuisland. In dit soort gevallen is het altijd afwachten in hoeverre deze mensen in staat zijn om zich aan te passen aan de voor hun nieuwe cultuur. Omdat dit niet altijd vanzelfsprekend goed gaat is er inmiddels voor de organisatiepsychologie een nieuw veld ontstaan in het selecteren en trainen van werknemers die uitgezonden worden naar buitenlandse locaties. Helaas is er binnen de wetenschappelijke wereld nog vaak sprake van een westerse overheersing. Dat wil zeggen dat ze theorieën ontwikkelen die van toepassing zijn op de westerse cultuur en daarbij weinig aandacht besteden aan de mate waarin deze theorie van toepassing is op andere culturen. Het is dan een taak voor gedragswetenschappers om te achterhalen waarom een theorie wel opgaat in de ene cultuur maar niet in de andere.

Culturen kunnen op verschillende aspecten van elkaar verschillen. Hofstede heeft hierover een theorie ontwikkeld die 5 dimensies bevat. De bekendste dimensie is individualisme tegenover collectivisme. Vaak wordt deze dimensie gebruikt om het verschil tussen westerse (individualistische) en oosterse (collectivistische) culturen te beschrijven. Een andere dimensie is het vermijden van onzekerheid. Dit gaat om de mate waarin een cultuur zich op zijn gemak voelt in ongestructureerde situaties. Ook kunnen culturen verschillen op het gebied van oriëntatie: lange versus korte termijn. De vierde dimensie is die van de machtsafstand en de mate waarin deze geaccepteerd wordt. De laatste is de mate van mannelijkheid/ vrouwelijkheid van een cultuur. Mannelijke culturen zijn meestal meer gericht op prestatie en competitie, terwijl vrouwelijke culturen zich meer richten op interpersoonlijke relaties en communicatie. De culturele verschillen geven redenen te over waarom het belangrijk is voor leidinggevenden om rekening te houden met de cultuur van de werknemers en de cultuur van het bedrijf.

Een andere bekende theorie over culturele invloed is die van Triandis. Hij had het over horizontale en verticale culturen in plaats van individualistische en collectivistische culturen. Een horizontale cultuur is een cultuur die de afstand tussen individuen zo klein mogelijk maakt. Een verticale cultuur accepteert deze afstanden juist en is hier ook afhankelijk van. Landen kunnen worden ingedeeld in collectivistisch en individualistische culturen en daarnaast op de dimensie horizontaal en verticaal.

Het is belangrijk te blijven onthouden dat cultuur en gedrag beïnvloed worden door een hoop verschillende factoren en dat het niet mogelijk is om een van deze factoren te isoleren. Hierbij geldt vaak dat het geheel meer is dan de som der delen.

Gezichten van een cultuur

Een werkgever moet rekening houden met de cultuur van zijn werkgevers. Hij of zij moet zich kunnen plaatsen in andermans schoenen en dingen niet alleen vanuit zijn perspectief zien. Wat voor de een logische verklaring lijkt, is dat voor een ander misschien niet. Een goed voorbeeld hiervan is het volgende. Een multiculturele researchteam heeft ooit foto’s waarop blije of ongelukkige mensen op te zien waren getoond aan westerse en Japanse studenten. Op de foto’s waren een aantal mensen te zien, waarvan er een persoon op de voorgrond stond. Toen de studenten werd gevraagd welke emoties ze toe zouden schrijven aan de foto’s, baseerden de westerse studenten hun antwoord op die op de foto op de voorgrond stond. Dus als de persoon op de voorgrond lachte, dan schreven de westerse studenten een positieve emotie (zoals blij of vrolijk) aan de foto toe (ongeacht de emoties van de mensen op de achtergrond).

De Japanse studenten keken naar de gezichtsuitdrukkingen van alle personen op de foto. Bij de Japanners zag men ook meer oogbewegingen, want ze keken niet alleen naar de centrale persoon maar ook naar de personen eromheen. Japanse studenten interpreteerden emoties blijkbaar meer collectivistisch en westerse studenten zagen emoties meer als individuele gevoelens. Een Amerikaanse manager in Japan zou misschien alleen naar een persoon (bijvoorbeeld de teamleider) kijken om in te schatten hoe tevreden de mensen zijn, terwijl een Japanse manager eerder naar alle groepsleden zou kijken.

Wat is wetenschappelijk onderzoek? - Chapter 2

Wetenschap is een benadering die gaat over de begrijpen en voorspellen en controleren van een fenomeen. Elke wetenschap heeft haar eigen interessante fenomenen. Wetenschap gaat gebruikelijk op basis van een theorie een interessant fenomeen onderzoeken. Op basis van een theorie stellen ze hypotheses op die ze gaan testen. Wetenschap probeert deze hypotheses niet te bevestigen, maar te ontkrachten. Het is de bedoeling om alle mogelijke verklaringen te elimineren, behalve de ware verklaring. Wetenschap is afhankelijk van data. Deze data moet worden verzameld in een context die afhangt van het doel van het onderzoek. Daarnaast moet wetenschap communiceerbaar, open en publiek toegankelijk zijn. Ook moeten wetenschappers objectief en onbevooroordeeld zijn.

Het verschil tussen wetenschappers en niet-wetenschappers zit hem in de methoden die ze gebruiken. De kracht van de gebruikte wetenschappelijke methoden bepalen voor een groot deel de kracht van de conclusies die uit het onderzoek getrokken kunnen worden. Een geloofwaardige theorie moet aan verschillende eisen voldoen. Zo moet een theorie onderworpen zijn aan de kritieken van andere onderzoekers in het vakgebied, de resultaten van onderzoek dat de theorie bevestigd moeten gerepliceerd kunnen worden, ook door andere onderzoekers. De theorie moet bovendien erkend worden door het vakgebied als de moeite waard en de nauwkeurigheid van de theorie moet geëvalueerd worden door onderzoeksgegevens.

Onderzoek

Er bestaan verschillende onderzoeksdesigns. Met de keuze van een onderzoeksdesign maakt een onderzoeker ook keuzes over de plek waar het onderzoek uitgevoerd gaat worden, de gebruikte populatie en de variabelen die hij gaat meten. Grofweg gesteld kun je onderzoek in drie categorieën indelen: experimenteel onderzoek, quasi-experimenteel onderzoek en niet-experimenteel onderzoek. Een belangrijk kenmerk van experimenteel onderzoek is dat de deelnemers random worden toegewezen aan de verschillende condities. Random toewijzing is nodig om zo veel mogelijk de individuele verschillen tussen individuen te middelen over de condities. Soms is het echter niet mogelijk om de deelnemers random toe te wijzen aan verschillende condities. Als ze wel worden verdeeld over verschillende condities, maar dit niet op random wijze gebeurt, dan spreken we van quasi-experimenteel onderzoek. Bij niet experimenteel worden deelnemers niet verdeeld over verschillende condities. Experimenteel onderzoek klinkt alsof het in een laboratorium wordt uitgevoerd. En hoewel dit zeker soms het geval, is dit lang niet altijd zo. Vooral in organisatiepsychologisch onderzoek worden er ook veel experimenten uitgevoerd in het veld.

De conditie of de behandeling wordt ook wel de onafhankelijke variabele genoemd. Het gedrag dat de deelnemer vertoont naar aanleiding van de conditie of behandeling noemen we ook wel de afhankelijke variabelen. Dit is de variabele die gemeten wordt. Twee veel voorkomende vormen van niet-experimenteel onderzoek zijn observationeel onderzoek en vragenlijst onderzoek.

Bij observationeel onderzoek wordt gedrag systematisch geobserveerd en vastgelegd. Vragenlijst onderzoek kan zowel gaan om pen en papier vragenlijsten als om internetvragenlijsten. Elk onderzoeksdesign heeft zijn voor en nadelen.

Ook bestaan er verschillende methoden voor het verzamelen van data. Het belangrijkste onderscheid dat gemaakt kan worden is dat tussen kwantitatieve en kwalitatieve methoden. Onder kwantitatieve methoden vallen tests, beoordelingsschalen, vragenlijsten en dergelijke. Het komt erop neer dat de uitkomsten als cijfers gescoord kunnen worden. Kwalitatieve methoden zijn bijvoorbeeld interviews, observaties, case studies en analyses van persoonlijke documenten zoals dagboeken. De uitkomsten van kwalitatieve methoden zijn beschrijvend. Vaak gaat de voorkeur uit naar kwantitatieve methoden omdat deze gegevens makkelijker te verwerken zouden zijn. Kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden sluiten elkaar echter niet uit en kunnen soms goed gecombineerd worden. Vaak wordt als groot nadeel van kwalitatief onderzoek gezien dat het subjectief zou zijn. Dit is echter niet helemaal juist. Want of het nu gaat om kwalitatief of kwantitatief onderzoek gaat, er is altijd een behoorlijke rol weggelegd voor de interpretatie van de onderzoeker. In de vroege jaren van de psychologie werd introspectie gezien als het experimentele methode. De onderzoekers was ook de proefpersoon en hij of zij voerde een experimentele handeling uit en schreef zijn of haar ervaringen op. Tegenwoordig wordt dit niet als een goede methode gezien. Triangulatie wordt gezien als een goede methode voor het verzamelen van onderzoeksgegevens. Bij triangulatie komt het er op neer dat de onderzoeker gegevens uit verschillende bronnen samenbrengt om op die manier een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van het onderzochte fenomeen.

Kwalitatief onderzoek heeft ook een belangrijk voordeel, namelijk dat het de onderzoeker helpt om de onderzoeksgegevens te zien in de context waarin het bestudeerde fenomeen plaatsvindt. Bij gedrag is het namelijk erg belangrijk om dit te zien in de context waarin het gedrag voorkomt. Om gedrag als geïsoleerd fenomeen te zien, maakt het onderzoek kunstmatig en daardoor vaak minder relevant. Bovendien kunnen de resultaten van een onderzoek een vertekend beeld geven als de context niet wordt meegenomen in de interpretatie.

Niet alle onderzoeksresultaten zijn generaliseerbaar naar andere settingen. De generaliseerbaarheid van een onderzoek is dan ook een belangrijke graadmeter voor de bruikbaarheid van een onderzoek. Er zijn verschillende factoren die invloed hebben op de generaliseerbaarheid. Een van deze factoren is de onderzoekspopulatie. Hoe representatiever de onderzoeksgroep is voor de algehele populatie die interessant is voor de onderzoekers, hoe meer kun conclusies gegeneraliseerd kunnen worden naar deze populatie. Als de gegevens verzameld worden op meerdere momenten in de tijd, vergroot dit de generaliseerbaarheid. Een andere mogelijkheid om resultaten meer generaliseerbaar te maken is om gegevens te verzamelen in verschillende representatieve settingen. Vaak moeten er echter compromissen gesloten worden als het gaat om generaliseerbaarheid omdat een onderzoek anders te lang duurt en teveel geld kost.

Veel mensen vragen zich ook af of de onderzoeken die studenten als deelnemers gebruikten wel goed generaliseerbaar zijn. Vooral studies die te maken hebben met stereotypering en werk. De sociale psychologie heeft uitgewezen dat vrouwen, ouderen en etnische minderheden strenger worden behandeld als het gaat om promoties. De meeste onderzoeken hiernaar hadden echter studenten als proefpersonen. Deze proefpersonen moesten beslissingen maken over fictieve werknemers. Sommige onderzoekers denken dat er andere uitkomsten uit zouden zijn gekomen als de onderzoekers echte managers en echte situaties bestudeerd hadden. De beslissingen van studenten hebben geen effect op de personen waar het over gaat (het zijn toch allemaal fictieve personen), hun beslissingen worden niet openbaar gemaakt en ze hoeven zich geen zorgen te maken over de consequenties van hun beslissingen. Managers moeten dit wel. Het is makkelijker om onderzoeken uit te voeren met studenten, maar het is maar de vraag of deze onderzoeker te ver van de werkelijkheid staan.

Er zijn vaak veel variabelen die invloed hebben op de afhankelijke variabele. Om deze invloed te verminderen, en dus er meer zeker van te zijn dat de veranderingen in de afhankelijke variabelen veroorzaakt worden door de manipulaties van de onafhankelijke variabele, worden deze variabelen vaak onder experimentele controle geplaatst. Dit geeft een zuiverder beeld van de veranderingen in de afhankelijke variabelen en waar deze door veroorzaakt worden, maar het geeft ook een kunstmatig beeld omdat in de echte wereld deze verstorende variabelen wel aanwezig zijn. Een andere vorm van controle is statistische controle, door het gebruik van bepaalde statistische methoden kun je namelijk ook controleren voor de invloed van bepaalde variabelen, zoals geslacht en leeftijd.

Zoals alle professies heeft ook de organisatiepsychologie haar eigen ethische richtlijnen. Het is moeilijk om richtlijnen op te stellen voor een vak dat zo divers is als organisatiepsychologie. Toch zijn er bepaalde richtlijnen die voor elke organisatiepsycholoog gelden. Hierbij kun je denken aan richtlijnen voor het gebruiken van testen, seksuele intimidatie en vertrouwelijkheid. Bovendien zijn er voor de verschillende beroepen binnen de organisatiepsychologie aparte richtlijnen die op hen van toepassing zijn. Een complicerende factor voor het opstellen van ethische richtlijnen is het feit dat ondernemingen steeds meer multicultureel worden en steeds meer ondernemingen vestigingen open in andere landen. Wat in een bepaalde cultuur een teken is van beleefdheid kan in een andere cultuur een belediging zijn, dit soort problemen maken het moeilijk een eenduidig beleid te maken.

Statistiek

Na het verzamelen van de data is het tijd voor de analyse hiervan. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van statistiek. Bij beschrijvende statistiek worden de onderzoeksdata samengevat en georganiseerd. Op deze manier wordt de verdeling van scores beschreven. Scores kunnen normaal verdeeld zijn of scheef verdeeld zijn. Bij een normale verdeling liggen de meeste scores rond de gemiddelde score met een gelijkmatige spreiding van de scores naar de extremen.

Bij een scheve verdeling liggen de scores dan wel meer naar het hoge extreem dan wel naar het lage extreem qua scores. Variatie van de scores gaat over de mate waarin de scores verdeeld zijn over de mogelijke scores. Een aantal andere belangrijke begrippen zijn het gemiddelde (de som van alle scores gedeeld door het aantal scores), de mediaan (de middelste score in de verdeling) en de modus (de meest voorkomende score). De standaard deviatie is een maat die de mate waarin een score afwijkt van het gemiddeld aangeeft.

Statistiek wordt niet allen gebruikt om gegevens te beschrijven, maar ook om conclusies te trekken uit deze gegevens. Deze statistiek noemen we ook wel inferentiële statistiek. Inferentiële statistiek kan gebruikt worden om te onderzoek of groepen deelnemers van elkaar verschillen op de variabele van interesse, in sterkere mate dan op basis van toeval verwacht mag worden. De kans dat een verschil slechts gebaseerd is op toeval wordt van tevoren op een bepaalde waarde gesteld. Als na het onderzoek blijkt dat het verschil groter is dan die waarde, dan noemen we het verschil statistisch significant. Vaak wordt het significantieniveau op .01 of .05 gesteld. Dat betekent dat respectievelijk 1 op de 100 of 5 op de 100 keren het gevonden verschil slechts gebaseerd is op toeval. Hoe lager het significatieniveau, hoe groter de kans dat het gevonden verschil een werkelijk verschil is.

Let wel, ook onderzoeken die geen statistisch significante verschillen vinden kunnen voor de praktijk significant zijn. Statistische kracht, ook wel power genoemd, is de kans dat er statistisch significant verschil gevonden wordt als deze ook werkelijk bestaat. De vuistregel is dat hoe groter de steekproef, hoe sterker de power. Binnen psychologie kan dat een probleem zijn, omdat er vaak met relatief kleine steekproeven gewerkt wordt. Hierdoor wordt een verschil dat wel degelijk bestaat soms niet gevonden. Het is mogelijk om van tevoren een power niveau vast te stellen en vervolgens hierop de steekproefgrootte te baseren.

Correlatie

Tijdens metingen worden volgens van tevoren opgestelde regels getallen toegewezen aan de eigenschappen van individuen of objecten. Deze getallen geven weer in hoeverre de persoon of het object de eigenschap bezit. Denk bijvoorbeeld maar aan IQ-scores of scores op een vragenlijst. Met behulp van deze cijfers kunnen verbanden tussen twee variabelen berekend worden. Deze verbanden kunnen ons helpen de score op de ene variabele te voorspellen aan de hand van de andere variabele. De sterkte van het verband geven we aan met de correlatie coëfficiënt. Dit is een maat om de onderlinge, lineaire samenhang tussen twee variabelen weer te geven. Bovendien geeft de correlatie coëfficiënt informatie over de richting van het verband. De correlatie coëfficiënt heeft altijd een waarde tussen –1 en 1. Bij een coëfficiënt dicht bij de –1 spreken we van een sterk negatief verband, bij een score rond de 0 is er geen verband tussen de variabelen gevonden en een score rond +1 geeft een sterk positief verband weer.

De correlatie wordt vaak het makkelijkst duidelijk als deze grafisch wordt weergeven, dit gebeurt meestal in een scatterplot. In een scatterplot staat een regressielijn, dit is een rechte lijn die het beste past in het scatterplot (dat alle punten in het plot op of zo dicht mogelijk bij de lijn liggen. Een verband tussen twee variabelen hoeft niet perse lineair te zijn. Bij een niet-lineair verband is de correlatie coëfficiënt vaak erg laag, terwijl er zeker een verband is. Dit verband zal dan ook naar voren komen in een scatterplot. Veel variabelen kunnen niet voorspeld worden uit een enkele andere variabelen, maar hebben meerdere voorspellers. Daarvoor kunnen we de multipele correlatie coëfficiënt gebruikt. Deze maat geeft een algeheel lineair verband aan tussen verschillende variabelen en een andere variabele. Correlatie toont een samenhang aan tussen variabelen. Het zegt echter niets over oorzaak en gevolg relaties.

Vaak zijn er over een onderwerp veel verschillende onderzoeken beschikbaar die allemaal (net iets) andere resultaten gevonden hebben. Meta-analyse is een statistische methode om de resultaten van meerdere verschillende onderzoeken te combineren en te analyseren om uit dit (enorme) gegevensbestand conclusies te trekken. Meta-analyse gaat er vanuit dat gevonden scores op een variabele beïnvloed zijn door statistische artefacten. Dit zijn kenmerken van een bepaald onderzoek die de resultaten vertekenen. Omdat een meta-analyse verschillende onderzoeken met elk hun eigen artefacten combineert, kan deze controleren voor deze artefacten. Een duidelijk voorbeeld van een statistisch artefact is de steekproefgrootte. Tegenwoordig worden er steeds vaker meta-analyses uitgevoerd. Micro-onderzoek gaat over individueel gedrag, macro-onderzoek over collectief gedrag. Meso-onderzoek is er op gericht micro en macro onderzoek te combineren. Meso-onderzoek wordt ook wel multi-level of cross-level onderzoek genoemd.

Interpretatie van onderzoek

De interpretatie van de onderzoeksresultaten is vaak het belangrijkste gedeelte van het onderzoek. De data vertellen een verhaal en het is de taak van de onderzoeker om dit verhaal te vertalen en te vertellen. Metingen zijn nooit volledig en nooit perfect, het is immers niet mogelijk om perfecte omstandigheden te creëren en werkelijk iedereen te testen. Wel moeten de gegevens compleet en goed genoeg zijn om er waardevolle conclusies uit te trekken.

Betrouwbaarheid

De betrouwbaarheid is hiervoor een belangrijke maat, de betrouwbaarheid geeft de consistentie van een meting aan. Daar wordt mee bedoeld dat als gegevens betrouwbaar zijn, de gegevens ongeveer hetzelfde zouden zijn als het onderzoek op een ander moment opnieuw zou worden uitgevoerd, net als wanneer het onderzoek door iemand anders zou worden uitgevoerd. Consistentie over tijd (dus over verschillende meetmomenten) wordt weergegeven door de test-hertest betrouwbaarheid. Een andere vorm van betrouwbaarheid is de parallelle test betrouwbaarheid. Deze vorm van betrouwbaarheid kan berekend worden door een de scores van individuen op twee parallelle tests met elkaar te correleren.

De interne consistentie van een test geeft de mate weer waarin alle items van een test hetzelfde construct meten. De interne consistentie wordt weergegeven door de Cronbach’s alfa. Nog een andere vorm van betrouwbaarheid is de interbeoordelaar betrouwbaarheid. Hierbij gaat het om de mate van overeenstemming van verschillende beoordelaars, die allen hetzelfde gedrag beoordelen. Hoe hoger de overeenstemming tussen verschillende beoordelaars, hoe betrouwbaarder. Betrouwbare resultaten zijn generaliseerbaarder dan niet betrouwbare resultaten. Een test is nooit 100% betrouwbaar, dus een score van 1.00 zal eigenlijk nooit voorkomen. Afhankelijk van het onderzoek wordt een score van .70 tot .80 al gezien als betrouwbaar.

Validiteit

Een andere belangrijke term in deze context is validiteit. De validiteit geeft de mate aan waarin het onderzoek daadwerkelijk gemeten heeft wat het beoogd te meten. Als gegevens niet betrouwbaar zijn en/of niet valide, dan zijn er over het algemeen geen zinvolle conclusies uit te trekken. Net als bij de betrouwbaarheid, zijn er ook verschillende vormen van validiteit. Ook validiteit heeft te maken met de waarde die we kunnen hechten aan de conclusies van een onderzoek. De predictor is de test die gekozen wordt als middel om eigenschappen te meten die van belang zijn voor het maken van een beslissing. In de organisatiepsychologie heeft een dergelijke beslissing bijvoorbeeld vaak te maken met het wel of niet aannemen van een sollicitant. Deze predictor wordt gebruikt om een andere variabele te voorspellen, bijvoorbeeld succes op het werk. Het criterium is een uitkomstvariabele die bijvoorbeeld belangrijke kenmerken van een baan beschrijft. Het criterium wordt gebruikt om te bepalen of de predictor al dan niet valide is.

Criterium validiteit wordt bepaald door een testscore te correleren met een prestatiemeting. Het gaat dus om de correlatie tussen een testscore en een prestatiemeting, deze maat wordt ook wel de validiteitscoëfficiënt genoemd. Er zijn twee designs om criterium validiteit te meten. Bij het gelijktijdige validiteit design is er geen tijdsverloop tussen het verzamelen van de testscores en het verzamelen van de prestatiegegevens. Dit design wordt gebruikelijk gebruikt om huidige werknemers van een bedrijf te beoordelen, omdat het bij sollicitanten vaak niet mogelijk is om de testscore en de prestatiemeting snel achter elkaar of gelijktijdig te verzamelen omdat ze nog niet is ingewerkt. Op deze manier kunnen eigenschappen en vaardigheden worden bepaald die nieuwe werknemers moeten bezitten.

Het andere design is het predictieve validiteit design. In dit design is er wel tijdsverloop tussen het verzamelen van de testscore en het verzamelen van prestatiegegevens. In dit design worden alle sollicitanten getest voor ze aangenomen worden. Vervolgens worden sollicitanten aangenomen zonder daarbij te kijken naar hun test scores. Na een bepaalde periode wordt bij deze mensen hun prestatie gemeten. Als dan blijkt dat er een samenhang is tussen de testscores en het prestatieniveau, dan kan bij toekomstige sollicitanten deze test gebruikt worden om te bepalen welke kandidaten wel en niet geschikt zijn.

Een andere vorm van validiteit is de inhoud validiteit. Deze vorm gaat er over of een selectieprocedure een adequate afspiegeling is van de gedragingen en eigenschappen die nodig zijn voor een bepaalde functie (als voorbeeld binnen de organisatiepsychologie). De conclusie over of een selectieprocedure wel of niet adequaat is, gebeurt gebruikelijk door logische redeneren en niet zozeer door het berekenen van correlaties tussen testscores en prestatie. De derde vorm van validiteit is eigenlijk niet echt een vorm van validiteit, maar wordt wel zo genoemd. Het gaat hier om construct validiteit. Hierbij gaat het om het construct, een psychologisch concept of kenmerk. Het concept is een predictor die gemeten moet worden.

Om uitspraken te kunnen doen over de construct validiteit proberen onderzoekers te bewijzen dat hun test de bedoelde eigenschappen meet. Dit kun je bijvoorbeeld doen door aan te tonen dat de test correleert met andere test die hetzelfde construct beoogt te meten. Afhankelijk van hoe belangrijk de beslissing is die gemaakt moet worden op basis van de resultaten, hoe meer bewijs we nodig hebben dat de gegevens betrouwbaar en valide zijn. Lange tijd is criterium validiteitsonderzoek de maatstaf geweest als bewijs van validiteit. Nog steeds wordt het vaak gezien als de gouden standaard, maar tegenwoordig is er ook meer aandacht voor het belang van inhoud en construct validiteit.

Hoe breng je individuele verschillen in kaart? - Chapter 3

Individuele verschillen

Geen enkel individu is hetzelfde. En deze onderlinge verschillen worden veelvuldig bestudeerd in de psychologie, omdat deze verschillen bij kunnen dragen aan het voorspellen en begrijpen van gedrag. Het is belangrijk om je te realiseren dat gedrag complex is en dat er geen enkel individueel verschil is dat het volledig kan verklaren of voorspellen. De stroming die zich bezig houdt met individuele verschillen noemen we ook wel differentiële psychologie. Deze stroming ontstond door Cattell. Hij ontwierp mentale tests om de verschillen tussen individuen in kaart te brengen. Hij is ook degene die het concept intelligentie bedacht heeft. Intelligentie kan worden beschreven als het vermogen om te leren en om je aan te passen aan je omgeving. Bovendien ontwikkelde hij manieren om mentale vermogens te testen. Onder mentale vermogens verstaan we cognitieve vermogens, het vermogen tot redeneren, plannen en probleem oplossen. Om deze vermogens te beschrijven stelde hij schalen op. Psychometrie is het meten van vermogens en is ontstaan door de schalen die Cattell opstelde.

Vandaag de dag gebruiken organisatiepsychologen veel metingen van individuele verschillen om gedrag te voorspellen. In het verleden was er veel aandacht voor individuele verschillen op het gebied van algemene mentale vermogens. Tegenwoordig is er minder aandacht voor deze algemene vermogens en wordt er meer nadruk gelegd op specifiekere vermogens. Organisatiepsychologen zijn bijvoorbeeld geïnteresseerd in individuele verschillen op het gebied van interesses, kennis, fysieke vermogen, gevoelens en niet te vergeten, persoonlijkheid. Er zijn verschillende methodes ontwikkeld om deze individuele verschillen te meten en in kaart te brengen. Bij het gebruik van individuele verschillen zijn er een aantal aannames die de psycholoog maakt. Een persoon heeft verschillende kenmerken en verschilt hiermee van een ander. Deze kenmerken zijn relatief stabiel over het verloop van de tijd, ook ondanks training en ervaring. Deze kenmerken kunnen bovendien gemeten worden en kunnen van belang zijn voor het succes van die persoon in een bepaalde baan. Verschillende banen vereisen verschillende functies.

Menselijke kwaliteiten

IQ staat voor Intelligentie Quotiënt. Dit is de verhouding van de mentale leeftijd en de chronologische leeftijd van de persoon keer 100. Intelligentie wordt in de westerse wereld vaak gezien als het vermogen om te leren, abstract te redeneren, problemen op te lossen enzovoorts. In de niet-westerse wereld wordt intelligentie nog wel eens anders gezien, dat maakt het moeilijk om een universele definitie te geven van intelligentie. Intelligentie heb je nodig wanneer je informatie op een actieve manier moet manipuleren. Hoe complexer een baan is, hoe belangrijker intelligentie is als voorspellende waarde voor succes. In deze gevallen geldt, hoe intelligenter iemand is, hoe groter de kans dat hij of zij succesvol is. Intelligentie is echter niet de enige voorspeller van succes op het werk, ook zaken als interpersoonlijke vaardigheden en persoonlijkheid spelen een rol. ‘G’ wordt vaak gebruikt om algemene intelligentie aan te geven, dat komt van general mental ability.

In Europa en Amerika is ‘g’ belangrijk. Mentale tests worden zelfs vaker toegepast in Europa dan in Amerika. We weten echter niet veel over het belang van ‘g’ in niet-westerse landen. Zolang de globalisatie gecontroleerd wordt door westerse naties, is ‘g’ belangrijk in niet-westerse landen. China heeft echter een steeds groter groeiende handel en is nu een van de grootmachten in de wereldeconomie. Het is voor onderzoekers dan ook interessant om te zien wat er gebeurt met het belang van de ‘g’ als China het meest dominant wordt op economisch gebied. Het kan zo gebeuren dat niet de meest intelligente persoon voor een bepaalde taak wordt aangenomen, maar dat er veel mensen op een bepaalde taak gestuurd worden.

Vaak wordt er gezegd dat menselijke eigenschappen niet zo snel veranderen. Maar hoe zit het met cognitieve capaciteiten? Meestal mogen werknemers die slecht gescoord hebben op een cognitieve test de test overdoen van hun baas. Een test overdoen leidt meestal tot hogere scores. Wat is nu dan de betrouwbaarste score: de eerste test of de hertest? Volgens Lievens, Reeve en Heggestad is de eerste test de beste indicator voor ‘g’, want de hertest is beïnvloed door het geheugen. Daarnaast neemt de validiteit af bij de hertest. Een werknemer zou daarom naar de eerste test moeten kijken als hij iemand wil aannemen.

Intelligentie onderzoekers zijn op een bijzonder fenomeen gestuit. Mensen worden met de generatie intelligenter en worden intelligenter door hun leven heen. Dit wordt het Flynn effect genoemd. Dit effect is behoorlijk sterk als je er vanuit gaat dat de gemiddelde intelligentie met 15 punten per generatie toeneemt. De gemiddelde intelligentiescore is 100 met een standaarddeviatie van 15. Er zijn veel verschillende theorieën die proberen het Flynn effect te verklaren. Binnen een bepaalde generatie lijkt de intelligentie echter wel behoorlijk stabiel te zijn. Zolang je nog jong bent lijkt je intelligentie door training en ervaring nog enigszins toe te kunnen nemen, maar op oudere leeftijd verandert het intelligentieniveau nauwelijks meer.

Zoals al eerder gezegd is er tegenwoordig minder aandacht voor de algemene intelligentie, maar wordt er meer gekeken naar specifieke vermogens die van belang zijn voor een bepaalde functie. Er is nog steeds discussie over hoeveel specifieke vermogens er bestaan. Het enige antwoord waar iedereen het over eens is, is dat het er meer dan 1 zijn. Intelligentie wordt vaak gezien als een stelsel van meerdere lagen met vermogens, waarvan ‘g’ het hoogste is en de specifieke vermogens het laagste.

Naast intelligentie zijn er nog meer vermogens die een persoon nodig kan hebben voor een functie. Denk maar aan fysieke, psychomotorische en sensorische vermogens. Hogan benoemde zeven categorieën fysieke vermogens die een persoon nodig kan hebben voor een functie. Deze categorieën kwamen voort uit een drietal algemene factoren: spierkracht, cardiovasculair uithoudingsvermogen en bewegingskwaliteit. Voor fysiek veeleisend werk worden sollicitanten vaak getest op deze fysieke kwaliteiten. Het is moeilijk om een test te ontwikkelen die niet discrimineert tegen oudere werknemers en vrouwen, omdat deze eigenlijk per definitie slechter scoren op fysieke tests dan jonge mannen.

Een goede fysieke test moet zo ontworpen zijn dat sollicitanten kunnen aantonen dat ze de vermogens hebben die nodig zijn om het werk naar behoren uit te kunnen voeren, niet om aan te tonen wie de sterkste of de beste is. Training is een goede manier op fysieke kwaliteiten te verbeteren. Tegenwoordig worden fysieke tests ook vaak gebruikt om te testen welke sollicitanten snel geblesseerd raken, zodat deze niet aangenomen worden, omdat geblesseerde werknemers een hoop geld kosten.

Psychomotorische kwaliteiten hebben te maken met coördinatie en reactietijd en dergelijke. Je kunt je voorstellen dat je voor bepaalde beroepen, zoals chirurg en klokkenmaker, zeker moet beschikken over dergelijke kwaliteiten om je werk goed te kunnen uit voeren. Onder sensorisch kwaliteiten of vermogens verstaan we kwaliteiten die te maken hebben met zicht, tast, reuk, smaak, gehoor en waarneming van het lichaam. Voor verschillende beroepen zijn deze kwaliteiten van groot belang. Zo zal een kok een goed ontwikkelde reuk en smaak moeten hebben om succesvol te kunnen zijn en zal een gevechtspiloot een uitermate scherp zicht en gehoor nodig hebben.

De brede invloed die persoonlijkheid heeft op het werk wordt tegenwoordig zeker onderkend. Persoonlijkheid kan beschreven worden als de manier waarop een individu gebruikelijk reageert. Persoonlijkheidstrekken zijn relatief stabiel. Wetenschappers zijn het erover eens dat persoonlijkheid niet alleen gedrag en geluk voorspelt, maar ook werkgerelateerde gedrag. Barrick en Mount hebben de invloed van persoonlijkheid op het werk en het aannemen van individuen onderzocht. Zij kwamen erachter dat managers veel geven om persoonlijkheid. Bij het aannemen van mensen wegen managers persoonlijkheid even zwaar als dat ze intelligentie wegen. Persoonlijkheid kan veel betekenen voor specifiek werkgedrag en algemeen werkgedrag. Dit houdt onder andere absentie, prestatie en team effectiviteit in. Meerdere persoonlijkheidstrekken bij elkaar voorspeller werkgerelateerde gedrag beter dan enkele persoonlijkheidstrekken dat doen. Er zijn kleinere verschillen tussen leeftijd, geslacht en minderheidsgroepen op het gebied van persoonlijkheidstrekken dan op het gebied van intelligentie. Daarnaast voorspellen persoonlijkheidstrekken niet alleen de nabije toekomst, maar ook gevolgen op de lange termijn, zoals succes van een carrière, tevredenheid over het werk en tevredenheid in het leven.

Een bekende manier om persoonlijkheidstrekken in te delen is het Big Five model, ook wel het vijf factoren model genoemd. Dit model bestaat inderdaad uit vijf factoren. De eerste factor is nauwgezetheid (conscientiousness), het vermogen op positieve bedoelingen te hebben en deze met zorg uit te voeren. Extraversie gaat om de mate waarin iemand gezelschap op zoek, ambitieus is en assertief is. De derde factor is vriendelijkheid (agreeableness) en gaat over de mate waarin iemand vertrouwend en coöperatief is. Emotionele stabiliteit gaat over de mate waarin iemand zeker is en kalm is en de mate van angst en emotionaliteit. De laatste factor is openheid voor ervaringen. Hierbij gaat het om het vermogen creatief te zijn en de verbeelding te gebruiken, onafhankelijk te zijn enzovoorts.

Het vijf factoren model lijkt cross-cultureel toepasbaar. Behalve een hoop steun is er ook de nodige kritiek op het vijf factoren model. Zo gaan er stemmen op die zeggen dat vijf factoren te weinig is (om alle persoonlijkheidstrekken te weergeven) en dat er onderzoek gedaan moet worden naar de waarde van andere persoonlijkheidstrekken. Zo stelt Hough dat nauwgezetheid onderverdeeld kan worden in twee factoren, namelijk prestatie (achievement) en betrouwbaarheid. Prestatie gaat over doorzettingsvermogen en de wil op goed werk te doen, terwijl betrouwbaarheid gaat over respect hebben voor wetten en regels, het accepteren van autoriteit en eerlijkheid. Een ander kritisch punt is dat consciousness niet sterk met werk gedragingen correleert. Het correleert wel enigszins met werk gedragingen, maar deze correlatie is niet hoog. Andere wetenschappers hebben gevonden dat een combinatie van de vijf factoren tot een grotere voorspellingsvermogen leidde dan de factoren op zichzelf deden. Sommige wetenschappers vinden dat er daarom juist minder dan vijf factoren moeten zijn (omdat een paar van de factoren zodanig met elkaar samenhangen en niet een zeer unieke bijdrage leveren aan het voorspellen van persoonlijkheid). Volgens onderzoek lijkt het erop dat er wel meer dan vijf factoren zijn. Zo kan volgens sommige wetenschappers consciousness onderverdeeld worden in enkele factoren en volgens andere wetenschappers kan extraversie ook onderverdeeld worden in meerdere factoren.

De manier waarop een individu zich gedraagt op het werk, de manier waarop hij op de werkvloer met zijn emoties om gaat en dergelijke is vaak een combinatie van de vijf factoren die hierboven beschreven zijn. Dit noemen we ook wel een functionele persoonlijkheid op het werk. Hoe specifieker de factoren, hoe specifieker ze bepaalde gedragingen kunnen voorspellen. Voor bredere voorspellingen zoals werksucces, zijn de bredere vijf factoren meestal beter geschikt. Er is binnen de organisatiepsychologie met name aandacht voor de factor nauwgezetheid. Persoonlijkheid heeft meer invloed in banen waarin individuen veel autonomie en controle hebben. In werk waarbij de werknemer nauwelijks controle en autonomie heeft, is de invloed van persoonlijkheid veel kleiner. Persoonlijkheid lijkt ook vooral gerelateerd te zijn aan de motivationele aspecten van werk.

Tellegen heeft een model ontworpen met 7 factoren, de 5 factoren van het hierboven besproken model plus positieve en negatieve valentie. Positieve valentie gaat over prettige persoonlijkheidstrekken die worden verdeeld over een continuüm van normaal naar uitzonderlijk. Bij negatieve valentie gaat het om de verdeling van onprettige persoonlijkheidstrekken van normaal naar verschrikkelijk.

Beroepsinteresse heeft te maken met de voorkeuren voor bepaalde activiteiten en settingen. Mensen die een baan hebben die aansluit bij hun interesses zijn vaak meer tevreden over het werk. Beroepsinteresse komt al in de adolescentie naar voren en blijkt relatief stabiel te zijn over het verloop van het leven. Holland is degene die het belangrijkste en beroemdste model van beroepsinteresse opstelde. Zijn model heet RIASEC, een afkorting die staat voor realistisch, onderzoekend (investigative), artistiek, sociaal, ondernemend (enterprising) en conventioneel.

Deze zes beschrijven types interesses en kunnen worden ingedeeld in een zeshoek. Hierdoor krijg je tegenovergestelde types. Types die dichtbij elkaar liggen in de zeshoek komen het meeste overeen.

Er zijn ook nog andere kwaliteiten die van belang zijn. Bijvoorbeeld vaardigheden, dit zijn goed geoefende gedragingen. Wel heb je waarschijnlijk bepaalde capaciteiten, persoonlijkheidstrekken en kennis nodig om deze vaardigheden te ontwikkelen. Sommige vaardigheden zijn meer technische vaardigheden, zoals computeren, andere vaardigheden zijn niet of veel minder technisch, zoals onderhandelen, conflict oplossen en communiceren.

Kennis is een verzameling feiten en informatie over een bepaald domein. Kennis is vaak gerelateerd aan vaardigheden. Ook is er een vorm van kennis die wel tactische kennis genoemd wordt. Het gaat hierbij om actiegerelateerde en doelgerichte kennis die iemand zichzelf geleerd heeft. Dit is meer het weten hoe in plaats van het weten dat. Dit onderscheid wordt ook gemaakt tussen procedurele en declaratieve kennis. Procedureel is weten hoe, declaratief is weten dat. Tactische kennis gaat verder dan intelligentie. Ervaring is de directe deelname aan of observatie van activiteiten die dienen als basis voor kennis. Ervaring vormt ook een belangrijke basis voor individuele verschillen. Quinones, Ford en Teachout stelden een model op dat stelt dat ervaring kan worden gezien via twee dimensies: niveau van specificiteit (taak, functie of organisatie) en modes van metingen (tijd, aantal of type). Competenties zijn gedragingen die bruikbaar zijn in het behalen van de gewenste resultaten en/of uitkomsten. Competenties hebben alleen betekenis in de context van een organisatie.

Gardner stelde in de jaren tachtig van de vorige eeuw zeven intelligentiefactoren voor. Twee van deze factoren waren interpersoonlijke intelligentie en intrapersoonlijke intelligentie. Samen noemde hij deze twee factoren ‘emotionele intelligentie’ (EI). Er zijn vele vragen naar voren gekomen over EI. De eerste was natuurlijk of EI wel echt een vorm van intelligentie, een ontwikkelde vaardigheid of een persoonlijkheidstrek is. Verder vroeg men zich af hoe EI dan wel gemeten kon worden. Volgens sommige wetenschappers moet EI net zo gemeten worden als persoonlijkheidstrekken en volgens anderen moet het op dezelfde manier gemeten worden als cognitieve vaardigheden. De meeste studies hebben EI niet als unieks kunnen identificeren. EI kon volgens de meeste studies door verschillende, bekende persoonlijkheidstrekken en/of attributen beschreven worden. EI is en zal voorlopig populair blijven, want wetenschappers weten niet veel hierover en willen uiteraard meer ontdekken.

De basis van assessment

In een eerder hoofdstuk is al besproken dat in de loop van de geschiedenis het testen bij sollicitaties verschillende pieken en dalen heeft gekend. Nadat in de VS in de jaren ’60 wettelijke beperkingen werden gesteld aan het testen, werd er veel onderzoek gedaan naar de validiteit van de verschillende tests. Doordat er steeds meer validiteitsgegevens over tests beschikbaar kwamen, werd het voor organisatiepsychologen steeds makkelijker om het wel of niet gebruiken van een specifieke test te verantwoorden. Daardoor kwam het testen in de jaren tachtig weer helemaal opzetten.

Tot op de dag van de vandaag wordt de discussie gevoerd of gestandaardiseerde tests eigenlijk wel effectieve en eerlijke methodes zijn voor het selecteren van geschikte kandidaten voor een positie.

Een test binnen de psychologie kun je definiëren als een objectieve, gestandaardiseerde methode om een psychologisch construct te meten door een voorbeeld van gedrag te gebruiken. Door middel van normering wordt er betekenis gegeven aan testscores. Bij normering wordt een testscore vergeleken met andere relevante testscores. Hiervoor wordt meestal vergeleken met een normgroep, bijvoorbeeld de andere werknemers van de afdeling of je klasgenoten. Het ontwikkelen van normen voor een bepaalde test is een heel technisch gebeuren. Maar het verhaal is nog niet klaar als er eenmaal normen zijn ontwikkeld. De volgende stap is het interpreteren van de onderzoeksgegevens.

Om testgegevens goed te kunnen interpreteren heb je de nodige training nodig, om tests af te nemen trouwens ook. We spreken van een testbatterij als er een verzameling van tests afgenomen wordt. Deze tests worden meestal in een enkele testdag of een aantal snel opvolgende testdagen afgenomen. Er zijn veel verschillende psychologische test beschikbaar met verschillende onderwerpen. Gelukkig zijn er naslagwerken beschikbaar die de verschillende tests beschrijven en vaak ook de psychometrische kwaliteiten van een test. In Nederland worden die naslagwerken uitgegeven door het COTAN. Ook op internet kun je vaak veel informatie vinden over testen, het is hierbij wel van belang in de gaten te houden waar je je informatie vandaan haalt.

Er zijn verschillende soorten test beschikbaar die je in verschillende categorieën kunt indelen. Zo zijn er kracht (power) test. Deze tests zijn relatief moeilijk en maar een klein percentage van de mensen zal alle vragen correct kunnen beantwoorden. De meeste mensen zullen in staat zijn de vragen binnen de toegestane tijd te beantwoorden. Bij snelheidstests zijn de vragen meestal relatief gemakkelijk. Hierbij krijgen de deelnemers echter slechts een beperkte tijd om de vragen te beantwoorden. Snelheidstests hebben meestal zoveel vragen dat bijna niemand alle vragen kan beantwoorden in de toegestane tijd. Voor de meeste beroepen is het niet van belang of iemand in staat is snel een taak uit te voeren, maar voor andere beroepen is het van het grootste belang en dus moeten sollicitanten hier dan ook op worden getest.

Een ander onderscheid dat gemaakt kan worden is dat tussen pen en papier tests (tegenwoordig ook computertests) en prestatietests. Pen en papier tests zijn meestal zo ontworpen dat het individu antwoorden op vragen moet geven, of eigenschappen op schalen moet indelen enz. Bij prestatietest moeten individuen laten zien hoe ze omgaan met bepaalde objecten of gereedschappen. Veel tests kunnen zowel individueel als groepsgewijs worden afgenomen. Groepstests zijn meestal efficiënt omdat er veel mensen in een korte tijd kunnen worden getest. Dit scheelt tijd en kosten.

Sommige tests kunnen alleen individueel afgenomen worden, deze tests richten zich vaak meer op de manier waarop iemand een probleem oplost dan op of hij het probleem op kan lossen. Ook tests op basis van een interview kunnen alleen individueel afgenomen worden.

De meeste tests die we gebruiken in de westerse culturen bevatten culturele bias. Bias is wanneer een test zo ontworpen is dat een bepaalde subgroep systematisch lager scoort dan de rest. Fairheid is een waardeoordeel over gedragingen of beslissingen op basis van testscores. Sommige tests zijn misschien wel valide en betrouwbaar, maar geven geen compleet beeld van een sollicitant, dit kan de test onfair maken. Cultuur in deze context gaat over de mate waarin het individu de kans heeft gehad om de stof waarover de items gaan te leren kennen. Een buitenlandse student zal bijvoorbeeld minder kennis hebben over Nederlandse literatuur dan een Nederlandse student, over het algemeen gesproken. Niet alleen verschillende culturen hebben verschillende betekenissen van objecten en symbolen, dergelijke verschillen kunnen al voorkomen in verschillende subculturen van een cultuur. Over het algemeen geldt bij assessment dat minderheden en ouderen in het nadeel zijn.

Procedures

Je kunt onderscheid maken tussen wat je test en hoe je dat test. Tests die cognitieve vermogens meten geven mensen de kans te demonstreren wat ze weten, waarnemen, begrijpen, zich herinneren enzovoorts. Hieronder vallen verschillende taken, zoals het oplossen van problemen, het identificeren van problemen, het ontwikkelen en uitvoeren van ideeën. Voor het testen van cognitieve vermogens zijn tests ontwikkeld die een algemene score geven voor cognitief vermogen, testen voor specifieke cognitieve vermogens en cognitieve testbatterijen die verschillende aspecten van cognitief vermogen testen. Eigenlijk elke vorm van onderwijs maakt gebruik van kennistests. Hierbij wordt getest hoe het staat met je kennis op een bepaald gebied. Dit kan heel breed zijn, of zeer vakspecifiek. Om de fysieke kwaliteiten van een sollicitant te meten wordt vaak een test ontworpen die dezelfde fysieke kwaliteiten test als die nodig zijn om het werk naar behoren uit te kunnen voeren. Op deze manier worden ook psychomotore kwaliteiten getest.

Er zijn veel verschillende persoonlijkheidstests beschikbaar. Je kunt onderscheid maken tussen persoonlijkheidstests die de normale persoonlijkheid onderzoeken en tests die psychopathologie onderzoeken. In het verleden werden er vooral zogenaamde screening-out tests gebruikt. Deze tests proberen sollicitanten uit te sluiten door te onderzoeken wie er eventueel psychopathologische trekken vertoont. Tegenwoordig is er meer aandacht voor screening-in tests. Deze tests proberen juist de persoonlijkheidstrekken van individuen te achterhalen die bij kunnen dragen aan goede prestaties. In de VS geldt dat over het algemeen screening-out instrumenten alleen mogen worden gebruikt nadat een sollicitant een baan is aangeboden, screening-in tests mogen wel gebruikt worden bij de selectie van sollicitanten. Bij sommige beroepen is het echter wel van het grootste belang dat sollicitanten worden getest op eventuele psychopathologie voor ze aangenomen worden.

Binnen het persoonlijkheidsonderzoek is er veel te doen over of het mogelijk is om persoonlijkheidstrekken te faken. Waarschijnlijk is dit goed mogelijk, omdat vrijwel alle persoonlijkheidstests uitgaan van zelfpresentatie, de manier waarop een individu zichzelf presenteert aan de buitenwereld. Dit is dus best gevoelig voor vertekening. Ook hangt het er vanaf welk referentiekader je het individu meegeeft. Iemand zal een persoonlijkheidstest waarschijnlijk anders in vullen als hij expliciet de werkvloer als referentiekader meekrijgt, dan wanneer deze persoon een sociale setting als uitgangspunt neemt. Nu is het natuurlijk de vraag hoe erg het eigenlijk is als iemand persoonlijkheidstrekken faket. De conclusie hierover die na veel onderzoek getrokken is, is dat het niet heel erg is, zeker niet een doodsteek voor het persoonlijkheidsonderzoek.

Veel werkgevers zijn geïnteresseerd in de integriteit van hun werknemers. Dit is natuurlijk ook logisch want zaken als diefstal van het werk en onnodig ziekteverzuim kost een bedrijf erg veel geld. Er zijn verschillende tests ontwikkeld om integriteit te testen. Grofweg kunnen deze in twee categorieën gedeeld worden: persoonlijkheid gebaseerde tests die eerlijkheid en integriteit meet door veelal indirecte vragen over constructen als nauwgezetheid, betrouwbaarheid en sociale verantwoordelijkheid en openlijke integriteitstests die direct vragen naar oneerlijk gedrag in het verleden en de houding die de sollicitant heeft tegenover oneerlijk gedrag. Er zijn wel de nodige problemen, zo is het vaak moeilijk te bepalen wat een integriteitstest precies meet en sollicitanten krijgen eigenlijk nooit te horen hoe ze het op de test gedaan hebben, hierdoor kan het voorkomen dat een sollicitant afgewezen wordt zonder dat hem uitgelegd wordt waarom. Ook worden sollicitanten lang niet altijd van tevoren op de hoogte gebracht van het feit dat de test integriteit beoogt te meten, dit brengt vele ethische dilemma's met zich mee. Men kan ook informatie verkrijgen over de integriteit van een individu door informatie uit persoonlijkheidsonderzoek te gebruiken. Dit is meestal meer werk, maar biedt ook een completer beeld.

Emotionele intelligentie is een concept dat inmiddels redelijk bekend is bij het grote publiek, toch is er onder psychologen nog geen overeenstemming bereikt over de acceptatie van dit concept. Emotionele intelligentie is de mate waarin bewust is van zijn of haar eigen emoties en dat van de personen in de omgeving. Er is eigenlijk geen bewijs voor het bestaan van dit concept. Er zijn wel tests ontwikkeld om emotionele intelligentie te meten, maar is het wel mogelijk een concept goed te meten als niet eens duidelijk is op het eigenlijk wel bestaat? In de loop der tijd zijn er ook de nodige interessetests ontworpen. Deze tests worden meestal niet zo zeer gebruikt om tijdens een selectieprocedure te kijken of een sollicitant geschikt is, maar eerder om studenten te helpen met het kiezen van een studierichting en werknemers met het kiezen van een baan die bij ze past.

Bij individuele assessment wordt een enkele sollicitant getest op veel verschillende kwaliteiten. Voor belangrijke en complexe functies wordt vaak op deze manier geselecteerd.

Meestal worden er in dit geval een aantal sollicitanten uitgebreid getest voor besloten wordt wie er het meest geschikt is. Individuele assessment kan voor verschillende doeleinden gebruikt worden, maar vanwege de tijd en het geld dat het kost wordt het meestal alleen gebruikt in situaties die van groot belang zijn voor het bedrijf. Tijdens individuele assessment wordt er vaak gebruik gemaakt van interactieve assessment methoden zoals interviews en simulatieoefeningen.

Assessment methoden

In bijna elke sollicitatieprocedure zit wel een interview. Interviews zijn er in verschillende vormen en maten. Het makkelijkste onderscheid dat gemaakt kan worden is dat tussen gestructureerde en ongestructureerde interviews. Bij een ongestructureerd interview kunnen de vragen per sollicitant variëren, zijn de vragen breder, hebben sollicitanten meer vrijheid in de manier waarop ze de vragen beantwoorden en vindt de scoring van het interview minder gestructureerd plaats. Bij een gestructureerd interview is er meestal wel een hele gestructureerde wijze waarop het interview gescoord wordt. De vragen zijn vaak directer en laten minder ruimte voor de sollicitant om zijn of haar persoonlijkheid door te laten schijnen. Er zijn verschillende vormen van een gestructureerd interview. Twee vormen die vaak voorkomen bij sollicitatieprocedures zijn het beschrijf je gedrag interview, waarin de sollicitant gevraagd wordt hoe hij of zij in het verleden met een bepaalde situatie is omgegaan en het situationele interview waarin sollicitanten gevraagd wordt te beschrijven hoe ze zouden reageren in bepaalde situaties.

Vaak komt in een gestructureerd interview meer de vaardigheden en de kennis van de sollicitant naar voren, terwijl er in een ongestructureerd interview ook veel ruimte is voor de persoonlijkheid en de sociale vaardigheden van een sollicitant. Psychologen zien een gestructureerd interview als een zeer waardevol instrument in de selectie van sollicitanten, veel managers echter geven de voorkeur aan een ongestructureerd interview omdat ze dat persoonlijker vinden. Naast de inhoud van het interview zijn er nog veel meer factoren die invloed hebben om de manier waarop het interview beoordeeld wordt, denk maar eens aan de houding van de sollicitant, de ervaring van de persoon die het interview afneemt, de manier waarop de interviewer zijn informatie verzamelt en de mate waarin de sollicitant qua ras en/of opvattingen lijkt op de interviewer.

Een assessment center is een verzameling procedures voor het evalueren van een groep individuen. Zoals deze definitie al aangeeft worden in assessment centers gewoonlijk meerdere mensen tegelijk beoordeeld. Bovendien worden ze vaak beoordeeld door meer dan een beoordelaar. Ook worden er meerdere assessment methodes gebruikt, van vragenlijsten tot aan werksimulatie opdrachten. De uitkomsten van een assessment center kunnen niet alleen gebruikt worden om te bepalen wie er wel en niet aangenomen moet worden, maar ook om te bepalen wie er het meest geschikt is voor promotie, wie er geschikt is om verder te groeien en wat de mogelijkheden en capaciteiten van iemand zijn. Er bestaat algemene consensus dat assessment centers werken, men is er alleen nog niet over uit waarom deze centers werken.

Assessment centers mogen dan wel werken, ze kosten ook een hoop tijd en geld, dus is het zaak dat bedrijven goed nadenken over waarom ze gebruik willen maken van een assessment center en wat voor informatie ze uit de assessment willen hebben.

Bij werkvoorbeeld tests wordt de sollicitant gevraagd gedragingen uit te voeren in een situatie die hij of zij ook tegen zal komen als hij of zij aangenomen wordt. De werkcondities waaronder deze test wordt afgenomen moeten dan ook zo realistisch mogelijk gemaakt worden. Bij beroepen die veel risico's met zich meebrengen zoals medewerker van een lucht controlecentrum of een piloot wordt gebruik gemaakt van simulatietests. Werkvoorbeeld tests zijn vaak valide tests om te bepalen of iemand geschikt is voor een bepaalde positie. Een andere manier om dat te beoordelen is door het gebruik van situatie beoordelingstests. Hierbij krijgt de sollicitant meerdere scenario's voorgelegd en moet hij de beste reactie kiezen uit een aantal opties. Meestal zijn dit pen en papier tests. Vaak komt hier een hoop algemene intelligentie bij kijken en vakgebonden kennis en flexibiliteit.

De discussie wordt vaak gevoerd over welk assessment instrument het beste is. Eigenlijk heeft deze discussie erg weinig zin. Wat van belang is, is de toegevoegde waarde van een bepaald instrument. Het gaat hierbij om hoeveel beter een bepaald iets voorspeld kan worden als het instrument wordt toegevoegd. De vraag is dus ook niet welk instrument je moet gebruiken voor selectie, maar welke combinatie van instrumenten het beste resultaat levert voor de minste kosten.

Biografische gegevens zijn vaak van groot belang bij een sollicitatie. Biografische gegevens gaan over genoten opleiding, eerdere banen en de persoonlijke geschiedenis. Deze informatie is historisch, extern, objectief, relevant, discreet en controleerbaar. Bovendien mogen vragen over biografische gegevens geen inbreuk maken op de privacy van een individu. Biografische informatie lijkt een belangrijke bijdrage te leveren, met name als er geen uitgebreide testbatterij wordt gebruikt. Wel wordt er gediscussieerd over de mate waarin bepaalde biografische gegevens fair zijn. Veel vacatures geven de minimale kwalificaties aan waaraan een sollicitant moet voldoen. Dit kunnen zowel opleidingseisen zijn als jaren relevante werkervaring. Dit wordt vaak gedaan om er zeker van te zijn dat een nieuwe werknemer zonder extra training of opleiding kan beginnen aan de functie. De functie-eisen geven aan welke kwaliteiten een sollicitant moet hebben om serieus kans te maken op de functie.

Er zijn verschillende methoden die eigenlijk compleet geen toegevoegde waarde hebben. Voorbeelden hiervan zijn handschriftanalyse en het gebruik van een leugendetector. Vooral de laatste methode is in Nederland volgens mij ook nooit gebruikelijk geweest, maar in de VS werd het wel als selectieprocedure gebruikt.

Drugs en alcoholcontrole op het werk zijn controversiële kwesties. Dergelijke controles zijn makkelijker te verantwoorden wanneer het gaat om beroepen die een grote verantwoordelijkheid hebben. Bovendien is het niet altijd duidelijk of het testen op drugs en alcoholgebruik legaal is. Het is duidelijk dat een vrachtwagenchauffeur als hij aan het werk is gecontroleerd mag worden op alcoholgebruik en bestraft mag worden als hij gedronken heeft, maar hoe zit het met de bankbediende die onder invloed op het werk verschijnt, mag je een dergelijke werknemer verplichten zich regelmatig te laten testen op drugs en alcohol? Drugs en alcoholgebruik kan nadelige consequenties hebben voor het werk, omdat je er over het algemeen minder alert van wordt. Uit onderzoek is gebleken dat werknemers die drugs gebruiken vaker ziek zijn en vaker worden ontslagen. Ook wordt drugsgebruik gerelateerd aan instabiliteit van het werk. Hierbij is het echter de vraag of het drugsgebruik de instabiliteit veroorzaakt, of dat de instabiliteit het drugsgebruik veroorzaakt.

Veel assessment methoden zijn tegenwoordig ook op de computer en soms zelfs op internet beschikbaar. Dit kan veel tijd en geld schelen. Bovendien blijken veel van deze tests net zo goed of soms zelfs beter te zijn als hun pen en papier tegenhangers. Bovendien kunnen computers reactietijden bijvoorbeeld veel nauwkeuriger meten dan mensen dat kunnen. Bepaalde, belangrijke aspecten van een-op-een assessment gaan echter verloren wanneer de assessment via de computer wordt uitgevoerd. Ook zijn sollicitanten minder vrij in de volgorde waarin ze de vragen beantwoorden. Bepaalde computer technieken die gebruikt worden voor assessment zijn ontzettend duur, waardoor een hoop bedrijven zich deze niet kunnen veroorloven, denk bijvoorbeeld aan virtual reality simulatie. Bij assessment via het internet is er soms verwarring over wie de sollicitant is. Daarom moet een sollicitant aan een aantal voorwaarden voldoen. Hij moet laten blijken de basis kwaliteiten te bezitten die nodig zijn voor de functie, hij moet interesse tonen in de vacature, hij moet volgens de werkgever geschikt zijn voor een bepaalde functie en hij moet zichzelf niet zonder geldige reden terugtrekken uit de sollicitatieprocedure.

Een interessant fenomeen dat mogelijk gemaakt wordt door testen via de computer is het computer aangepast testen. Hierbij onderzoekt de computer het niveau van de sollicitant om vervolgens vragen te stellen die binnen dit niveau passen. Op deze manier wordt geprobeerd het niveau van de sollicitant zo goed mogelijk te bepalen. De routing test is een test die iedere sollicitant uitvoert, deze test wordt gebruikt bij het computer aangepaste testen om het niveau van de sollicitant te bepalen. Dit gebeurt door een aantal vragen van verschillende moeilijkheid te stellen en op basis van de correcte antwoorden een schatting te maken van het niveau van de sollicitant.

Hoe kun je prestaties begrijpen? - Chapter 4

Prestatie kan door verschillende variabelen worden gemeten. Voorbeelden zijn het aantal geproduceerde items en de snelheid waarmee iemand promotie maakt. Het nadeel van deze maten is dat het gaat om gedragingen die niet altijd onder de controle van het individu staan. Als we spreken van prestatie, dan hebben we het over activiteiten of gedragingen die relevant zijn voor het behalen van de doelen van de organisatie. Effectiviteit is de evaluatie van de resultaten van prestatie. Productiviteit is de verhouding tussen output en input. Met output wordt bedoeld de effectiviteit, met input worden de kosten bedoeld die nodig zijn om dat niveau van effectiviteit te behalen.

Werkprestatie

Campbell stelde een model op over werkprestatie. Hij stelt dat er drie factoren zijn die werkprestatie bepalen: declaratieve kennis (het begrijpen wat er nodig is om een taak of functie uit te voeren en over de informatie beschikken), motivatie (de mate van intensiteit, doorzettingsvermogen en de richting van het gedrag) en procedurele kennis en vaardigheden (weten hoe je een taak uit moet voeren). Deze factoren kunnen beïnvloed worden door andere factoren zoals persoonlijkheid en interesse, maar deze andere factoren hebben geen directe invloed op werkprestatie. Declaratieve kennis, procedurele kennis en vaardigheden en motivatie zijn determinanten van prestatie, maar geen gedragingen. Campbell benoemt verder 8 componenten van prestatie: Het vergemakkelijken van de prestaties van collega's en het team, demonstreren van inzet, management/administratie, werkspecifieke taakbekwaamheid, het behouden van persoonlijke discipline, niet-werkspecifieke taakbekwaamheid, supervisie/leiderschap en bekwaamheid in schriftelijke en mondelinge communicatie. Deze componenten kun je terug vinden in veel banen, al zul je meestal niet alle componenten in dezelfde baan terug vinden. Voor elke baan zijn werkspecifieke taakbekwaamheid, het tonen van inzet en het behouden van persoonlijke discipline belangrijk.

Onderzoekers discussiëren over typische en maximale prestaties. Typische prestaties zijn prestaties die een werknemer verricht als hij of zij 70 procent van zichzelf inzet voor acht uren. Maximale prestaties zijn prestaties die iemand verricht als hij of zij zich voor 100 procent inzet voor een bepaald aantal uren. Maximale prestaties zijn de beste prestaties die iemand kan leveren. Het is niet in te schatten hoe lang iemand de maximale prestatie kan leveren.

Criterium contaminatie komt voor wanneer een echt criterium informatie bevat dat niet gerelateerd is aan het gedrag dat de onderzoeker probeert te meten. Bij criterium tekort ontbreekt informatie die deel uit maakt van het gedrag dat de onderzoeker probeert te meten in het werkelijke criterium. Het ultieme criterium is de ideale meting van alle relevante aspecten van werkprestatie. Helaas is het niet mogelijk om dit ultieme criterium te verkrijgen, dus moeten we het doen met het werkelijke criterium, dat is de werkelijke meting van werkprestatie.

Grofweg gesteld kun je werknemers in twee groepen indelen: werknemers die precies doen wat ze opgedragen wordt en niet meer, en werknemers die hun uiterste best doen om het hun collega's en leidinggevenden makkelijker te maken en die zich altijd extra inzetten voor de organisatie. Deze laatste groep werknemers vertoont wat in de organisatiepsychologie organisationeel burgerschapsgedrag genoemd wordt. Organisationeel burgerschap wordt vaak op twee aspecten gemeten: altruïsme (hulpvolle gedragingen ten opzichte van individuen of groepen binnen de organisatie) en gegeneraliseerde meegaandheid (gedrag dat behulpzaam is voor de organisatie als geheel). Onderzoek heeft aangetoond dat mensen die een hoge autonomie hebben bij hun baan, eerder organisationeel burgerschap vertonen dan mensen die een lage autonomie in hun baan hebben. Ook zal er minder vaak organisationeel burgerschapsgedrag gezien worden in organisaties met een negatieve politieke houding (het eens ‘moeten’ zijn met de baas). Verder is er ook een relatie gevonden tussen conscientiousness en organisationeel burgerschapsgedrag. Uit een studie bleek dat mannen die organisationeel burgerschapsgedrag vertonen positief worden gezien en dat vrouwen die hetzelfde gedrag vertonen als ‘normaal’ gezien worden. Vrouwen die organisationeel burgerschapsgedrag vertonen ‘doen gewoon dus hun baan’, terwijl mannen als positief gezien worden!

Borman en Motowidlo onderscheiden contextuele prestatie van taakprestatie. Onder taakprestatie verstaan ze de bekwaamheid waarmee iemand activiteiten uitvoert die onderdeel zijn van hun baan. Contextuele prestatie gaat om gedragingen die verder gaan dan dat en bijdragen aan het welzijn van de organisatie. Taakprestatie en organisationeel burgerschapsgedrag dragen onafhankelijk van elkaar bij aan de beoordeling van prestatie. In functies waarin werknemers strikte regels moeten volgen, bijvoorbeeld vanwege de veiligheid, kan organisationeel burgerschapsgedrag soms meer kwaad dan goed doen. Daar komt dit gedrag vaker voor in minder strikt gecontroleerde functies. Meer autonomie vergroot de kans op organisationeel burgerschapsgedrag.

Metingen van werkprestatie

Er zijn verschillende types metingen die gebruikt kunnen worden om prestaties te meten. Bij personeelsmetingen worden gegevens verzameld zoals hoe vaak iemand afwezig geweest is, waarschuwingen en hoe vaak iemand te laat komt. Deze gegevens worden bewaard in een persoonlijk personeelsdossier. Bij objectieve metingen worden meestal de resultaten van het werk gemeten, zoals het aantal verkopen. Hierbij gaat het meestal om kwantitatieve methoden. Beoordelingsmetingen zijn evaluaties over de effectiviteit van een werknemer. Meestal verstrekken leidinggevenden deze informatie, vaak in het kader van supervisie. Het model van Campbell geeft de voorkeur aan beoordelingsmetingen omdat deze manier van metingen factoren meeneemt die buiten de controle van het individu liggen.

Een belangrijk onderdeel van een goede prestatie in veel banen is de mate van flexibiliteit van een individu. Campbell noemt dit ook wel aanpassingsprestatie. Vooral in tijden van nood is het belangrijk dat werknemers flexibel zijn en makkelijk van de ene taak naar de andere kunnen switchen, in staat zijn in verschillende groepen te werken enzovoorts. Pulakos stelt dat er 8 types aanpassingsgedragingen zijn.

Bartram heeft de theorie van Campbell gecombineerd met de facetten van organisationeel burgerschap en de aanpassingsgedragingen van Pulakos. Samen vormt dit de Grote Acht Competenties. Deze zijn: creëren en conceptualiseren, aanpassen en omgaan met problemen, interactie en presenteren, leiden en beslissen, ondernemen en presteren, steunen en samenwerken, analyseren en interpreteren en organiseren en uitvoeren. Expertise wordt meestal gezien als een gift, terwijl het in werkelijkheid meestal het gevolg is van jarenlange, intensieve ervaring. Op de werkvloer zie je minder experts dan je zou mogen verwachten als je uitgaat van het feit dat expertise ontstaat door ervaring. Dit komt omdat op de werkvloer vaardigheden meestal niet opzettelijk geoefend worden onder leiding van een gekwalificeerde supervisor. Hier is meestal de behoefte niet aan en er is vaak ook te weinig ruimte voor. Expertise kan voorkomen op verschillende gebieden: beoordeling, prestatie, het instrueren van anderen en het voorspellen van bepaalde variabelen.

Helaas is het niet alleen maar rozengeur en maneschijn met gedragingen op het werk. Naast gedragingen die het welzijn van de organisatie bevorderen, zijn er namelijk ook gedragingen die de organisatie benadelen. Dit noemen we ook wel contraproductief werkgedrag. Dergelijke gedragingen kunnen zich richten tegen de organisatie als geheel of tegen andere individuen. Soms wordt het onderscheid gemaakt tussen gedragingen die destructief zijn, gedragingen die in eigenbelang zijn en gedragingen die in het belang van de organisatie zijn. Veel voorkomende contraproductieve gedragingen zijn ongeoorloofd ziekteverzuim, diefstal en sabotage. Het Lordstown Syndroom vindt plaats bij werknemers die het werk saboteren waarschijnlijk als gevolg van stress en frustratie. Persoonlijkheidsfactoren lijken het sterkst gerelateerd te zijn aan contraproductief gedrag, maar de omgeving speelt natuurlijk ook een belangrijke rol. Onderzoek heeft uitgewezen dat er met een goede toezicht minder contraproductief gedrag optreedt en dat er met strenge straffen juist meer contraproductief gedrag voorkomt. Verder is er gevonden dat mensen die minder zelfcontrole hebben, eerder contraproductief gedrag vertonen dan mensen die wel een goede zelfcontrole hebben. Daarnaast vertonen de mensen die hoog scoren op conscientiousness en agreeableness het minst contraproductief gedrag. Kinderen die andere kinderen bedreigden en mishandelden, eerder contraproductief gedrag vertonen op latere leeftijd dan kinderen die niet anderen mishandelen.

Onderzoek zal moeten uitwijzen of organisationeel burgerschapsgedrag en contraproductief gedrag twee extremen zijn van hetzelfde continuüm.

Functieanalyse

Een functieanalyse is een proces waarin wordt bepaald wat de belangrijke taken zijn van een functie en welke vaardigheden en kwaliteiten er nodig zijn om deze taken goed uit te kunnen voeren. Een functieanalyse kan om verschillende redenen worden uitgevoerd, bijvoorbeeld om een goede beschrijven te kunnen geven van de functie voor een vacature, voor training en selectie, voor herstructurering en het beoordelen van prestatie. Een onderdeel van de functieanalyse is welke psychologische kwaliteiten een werknemer moet hebben om een bepaalde functie goed uit te kunnen voeren. Er bestaan verschillende vormen van functieanalyse: taakgeoriënteerde functieanalyse en werknemergeoriënteerde functieanalyse. De taakgeoriënteerde analyse gaat uit van de taken die bij een functie horen en de resultaten die voort moeten komen uit deze taken.

Werknemergeoriënteerde analyse gaat uit van de kwaliteiten die een werknemer nodig heeft om een functie uit te kunnen voeren. Tegenwoordig gebruikt men vaak liever een werknemergeoriënteerde functieanalyse. Door de snel veranderende werkomgeving heeft de taakgeoriënteerde functieanalyse namelijk een deel van zijn charme verloren.

KSAO's zijn kwaliteiten zoals kennis, vaardigheden, vermogens en andere kenmerken die nodig zijn op een bepaalde functie succesvol te vervullen. Na de functieanalyse moeten de KSAO's die een werknemer nodig heeft bepaald. De volgende stap is om assessment methoden te kiezen die deze kwaliteiten kunnen meten. Het is het beste als de onderzoeker gegevens voor de functieanalyse uit verschillende bronnen haalt. Zo kan hij gebruik maken van observatie, vragenlijsten, logboeken en interviews. De komst van de computer heeft het mogelijk gemaakt om prestatie elektronisch in de gaten te houden. Dit kan zowel op het moment dat de persoon aan het werk is, als achteraf. Om deze manier kun je nagaan, wat er eventueel mis gegaan is, of er aanwijsbare oorzaken zijn en hoe de werknemer er mee om gegaan is. De computer is op deze manier ook in staat om gegevens te verzamelen die van belang zijn voor een functieanalyse.

De frequentie waarmee een bepaalde taak voorbij komt wordt ook wel als maat gezien voor het belang van de taak. Een cognitieve taakanalyse bestaat uit methoden om een functie in meetbare eenheden te hakken met de nadruk om de mentale processen en inhoud van de kennis. Hiervoor kun je bijvoorbeeld een protocol dat het hardop denken protocol wordt genoemd. Bij dit protocol moet een werknemer die erg goed presteert op een bepaalde taak zijn gedachteproces onder woorden brengen en zijn denkstappen uitleggen. Het gaat er om de cognitieve processen te achterhalen die het mogelijk maakt dat de werknemer succesvol is. Cognitieve functieanalyse heeft zeker een toegevoegde waarde, maar kost zoveel tijd en geld dat het niet haalbaar is om voor alle functies een cognitieve functieanalyse uit te voeren.

Niet alleen de inhoud van een functie stelt eisen aan een werknemer, ook de context van een functie stelt eisen aan een werknemer. Onder de context verstaan we zaken als interpersoonlijke relaties, structurele functiekenmerken en fysieke werkcondities. Omdat de context van een functie van groot belang kan zijn, is het belangrijk deze context mee te nemen in de functieanalyse.

Een realistische preview van een functie bevat dan ook zowel informatie over de inhoud van de functie als informatie over de context van een functie. Door een realistisch beeld van de functie te schetsen voor de sollicitant weet hij beter waar hij aan begint en is de kans kleiner dat hij snel weer opstopt. Dit is ook in het voordeel van het bedrijf omdat het bedrijf vaak veel geld steekt in sollicitatieprocedures en training.

Ook is het mogelijk om een persoonlijkheid gerelateerde functieanalyse te maken. Bij deze vorm van functieanalyse probeert de onderzoeker persoonlijkheidstrekken te achterhalen die van belang zijn om de functie goed uit te kunnen voeren. Hiervoor hebben Guion en collega's een instrument ontwikkeld, genaamd het Persoonlijkheid Gerelateerde Positie Vereisten Formulier. Persoonlijkheid gerelateerde functieanalyse kan een goede aanvulling zijn op andere vormen van functieanalyse.

Inmiddels is er ook een zelfbeoordelingstest ontwikkeld waarmee sollicitanten zichzelf kunnen beoordelen op dezelfde 12 persoonlijkheidsdimensies als het Persoonlijkheidsgerelateerde vereisten formulier. Modeling van competenties of kwaliteiten is een proces dat de kenmerken identificeert die gewenst zijn voor alle individuen in een organisatie. Deze kenmerken moeten een breed scala aan gedragingen kunnen voorspellen. Bovendien moeten deze kenmerken de organisatie onderscheiden van andere organisaties. Modeling van competenties kun je het beste zien in het verlengde van een functieanalyse.

Werkevaluatie

Beloning van werk is gebaseerd op verschillende kwesties. Ten eerste bepaalt de marktwaarde van een functie hoeveel iemand zou moeten verdienen. Deze marktwaarde is bijvoorbeeld gebaseerd op de vraag naar en aanbod van bepaalde kwaliteiten. Daarnaast heeft iedere organisatie een eigen systeem voor het belonen van arbeid. Om de interne beslissingen over beloning te kunnen maken wordt werkevaluatie gebruikt, dit is een methode die functietitels met elkaar vergelijkt. Deze methode bepaalt op basis van deze vergelijkingen wat de relatieve waardes zijn van de functies. Veel werkevaluaties benoemen factoren waarvan zij vinden dat deze beloond moeten worden of waarvoor gecompenseerd moet worden.

Doordat de invulling van werk snel veranderd is in de afgelopen decennia en nog steeds in een rap tempo verandert, worden er tegenwoordig niet veel werkevaluaties meer gedaan. Vaak blijkt dat functies die meer eisen stellen aan de cognitieve vermogens van een werknemer beter betalen. Het idee van vergelijkbare waarde betekent voor veel mensen dat individuen die vergelijkbaar werk doen ook een vergelijkbaar salaris zouden moeten ontvangen. Het is alleen vaak moeilijk om aan te geven wanneer banen vergelijkbaar zijn in de waarde die ze hebben voor de organisatie. Een bekend voorbeeld van problemen in betaling naar vergelijkbare waarde is dat vrouwen die hetzelfde werk doen als mannen, hier nog steeds vaak minder voor betaald krijgen. De discussie over vergelijkbare waarde van banen gaat eigenlijk over wat er in de samenleving wordt gezien als eerlijk.

De invloed van de computer

De computer is in staat om op een efficiënte, tijdbesparende manier een functieanalyse te doen. Bovendien kunnen de profielen van verschillende functies makkelijker met elkaar worden vergeleken. Dit kan handig zijn in verband met de langere termijn planning van een bedrijf en de vermogens van een werknemer. Hoeveel voordelen het elektronisch in de gaten houden van prestatie ook heeft, er zijn ook nadelen. Zo vinden sommige mensen het inbreuk op de privacy en stellen ze dat het de autonomie van de werknemer verlaagt. Het kan ook negatieve gevolgen hebben voor de productiviteit van werknemers omdat ze zich bijvoorbeeld onzeker kunnen voelen doordat ze constant in de gaten worden gehouden en omdat ze niet vrijelijk zichzelf kunnen zijn. De nadelige effecten zijn minder sterk als de werknemers van tevoren weten dat ze in de gaten worden gehouden, als er alleen op relevante activiteiten wordt gelet en als ze controle hebben over de manier waarop ze in de gaten worden gehouden.

De Amerikaanse overheid heeft O*net ontwikkeld. Dit is een verzameling databases die gebruikt kan worden om sollicitanten bij vacatures te zoeken op basis van de kenmerken van beiden. O*net geeft informatie over alle facetten van een functie, er wordt nog steeds gewerkt om het systeem compleet te krijgen. In principe is O*net voor iedereen beschikbaar, dus als je hierin geïnteresseerd bent, ga eens googlen.

Hoe kun je prestaties meten? - Chapter 5

Het meten van prestaties komt in het dagelijks leven regelmatig voor, net als op de werkvloer. Prestatiemetingen op de werkvloer kunnen om verschillende redenen gedaan worden, bijvoorbeeld om te bepalen welke werknemers promotie zouden moeten krijgen, om te kijken hoe gemotiveerd de werknemers zijn en om informatie te krijgen over de sterke en zwakke punten van werknemers. In een eerder hoofdstuk zijn al de drie types metingen gepresenteerd die gebruikt kunnen worden om prestatiegegevens te verzamelen. Deze drie methoden zijn objectieve, beoordelings- en personeelsgegevens. Elk van deze soort metingen geeft een eigen perspectief voor prestatie.

In een eerder hoofdstuk is ook besproken dat het gebruiken van een werkvoorbeeld test gebruikt kan worden in de selectie van sollicitanten. Deze methode kan echter ook gebruikt worden om het vaardigheidsniveau van huidige werknemers te evalueren. Een dergelijke manier van het meten van prestatie wordt ook wel een hands-on meetmethode genoemd. Veel werknemers zien dit soort metingen als zeer betrouwbaar. Een uitbreiding van de hands-on meting is het walk-through testen. Hierbij moet de werknemer stap voor stap beschrijven hoe hij een bepaalde taak uitvoert. Soms wordt dit soort tests afgenomen in de werkelijke werkomgeving, zodat de werknemers de nodige apparatuur en dergelijke kunnen aanwijzen.

Elektronische prestatie management

Tegenwoordig kan men met technologie veel informatie over de prestaties van werknemers verzamelen. Sommige werknemers worden in de gaten gehouden met behulp van computers, audioapparatuur en camera’s. zo’n camera kijkt dan of de werknemers op hun kantoor zitten en wat ze exact aan het doen zijn. Daarnaast worden de mailtjes en webpagina’s waar de werknemers achter zitten gecheckt. Volgens Everton, Mastrangelo en Jolton zijn er twee verkeerde doeleinden waar een werkcomputer voor gebruikt kan worden: een non-productief doeleind en een contraproductief doeleind. Non-productieve doeleinden zijn bijvoorbeeld online shoppen, internetbankieren en liedjes downloaden. Contraproductieve doeleinden zijn het kijken naar porno of het lastig vallen van collega’s. Voorstanders van elektronische prestatie management zeggen dat het een eerlijke methode is om prestaties te meten. Tegenstanders vinden dat het een schending van de privacy is.

Prestatiemanagement

Prestatiemanagement legt een verband tussen individueel gedrag en de strategieën en doelen van een organisatie door aan te geven welke plaats prestatie heeft in deze doelen en strategieën. Dit is wezenlijk anders dan prestatiebeoordeling. Bij prestatiemanagement proberen de werknemer en de leidinggevende in overleg te bepalen hoe de werknemer functioneert binnen het geheel en waar eventuele punten van verbetering liggen. Als mensen het gevoel hebben dat ze beoordeeld worden kan dit ertoe leiden dat ze vijandige gevoelens ten opzichte van het management ontwikkelen.

Door de beoordeling meer in overleg te doen, kunnen deze nadelige effecten deels ondervangen worden omdat ze zich dan minder snel onrechtmatige behandeld voelen. Er zijn verschillende vormen van rechtvaardigheid die een rol spelen bij werk. Zo is er procedurele rechtvaardigheid, dit gaat over de mate waarin de procedure waarmee beoordelingen worden gegeven wordt gezien als rechtvaardig. Distributieve rechtvaardigheid gaat over de mate waarin de verdeling van uitkomsten en beloningen over de leden van de organisatie als eerlijk wordt gezien. Interpersoonlijke rechtvaardigheid gaat over de mate waarin de werknemers zich gerespecteerd en gewaardeerd voelt door de manier waarop de leidinggevende hem benadert in de context van de beoordeling. Bij negatieve beslissingen en evaluaties zijn de procedurele en de interpersoonlijke rechtvaardigheid met name van belang. Er zijn enkele verschillen tussen prestatiebeoordeling en prestatiemanagement. Zo gebeurt prestatiebeoordeling een keer per jaar en prestatiemanagement gebeurt zo vaak de leidinggevende of voorman het maar wil. Een prestatiebeoordelingssysteem wordt door human resources ontworpen en gegeven aan managers om hun werknemers te beoordelen. De systemen die prestatiemanagement gebruikt zijn samen gemaakt door managers en werknemers. Feedback over prestatiebeoordeling gebeurt een keer per jaar, terwijl feedback bij prestatiemanagement gebeurt wanneer een leidinggevende denkt dat het nodig is om te discussiëren over verwachtingen en prestaties. Daarnaast moeten de beoordelaar en de beoordeelde het bij prestatiebeoordeling overeenkomen over dingen die nog moeten verbeteren. Bij prestatiemanagement probeert de beoordelaar de werknemer te helpen met en laten begrijpen hoe er verbetering op sommige gebieden kan komen. Tenslotte moet de beoordeelde bij prestatiebeoordeling de evaluatie accepteren of weigeren en de punten die moeten veranderen erkennen. Bij prestatiemanagement hebben de beoordelaar en beoordeelde dezelfde rol. Ze moeten de beoordelingscriteria begrijpen en snappen hoe het gedrag van de beoordeelde past bij die criteria.

Modellen van prestatiebeoordeling

Landy and Farr hebben een model voor de prestatiebeoordeling ontworpen. In dit model komen veel verschillende factoren voor en is hoofdzakelijk een proces model. Een ander soort model voor prestatiebeoordeling is het inhoudsmodel, bijvoorbeeld dat van Borman en collega's. Vaak wordt het algemene niveau van prestatie beoordeeld, dit wordt vooral gedaan omdat het simpel is, maar in de praktijk heb je er erg weinig aan. Algemene beoordeling van prestatie wordt door drie factoren bepaald: contextuele prestatie (gedragingen die bijdragen aan het welzijn van de organisatie), taakprestatie (de bekwaamheid waarbij een werknemer de taken uitvoert die bij zijn functie horen) en contraproductieve prestatie (vrijwillige gedragingen die de normen van de organisatie overschrijden en het welzijn van de organisatie bedreigen). In recent onderzoek zijn aanwijzingen gevonden dat er mogelijk een algemene onderliggende factor is die succes beïnvloedt en die zich openbaart als algehele prestatie. Hier zal echter nog meer onderzoek naar moeten worden gedaan. Het is belangrijk dat een beoordeling gebaseerd wordt op activiteiten en gedragingen en niet op kenmerken van de persoon. Kritische incidenten zijn voorbeelden van gedrag die erg belangrijk lijken te zijn voor het bepalen van de beoordeling van prestatie op een bepaald gebied.

Als het gaat om een functie waarvan aangetoond kan worden dat het belangrijk is om organisationeel burgerschap te vertonen of een goed aanpassingsvermogen te hebben kan het een goed idee zijn om deze gedragingen ook mee te nemen in de beoordeling van prestatie.

Prestatie beoordelingsschalen

Prestatie beoordelingsschalen hebben drie fundamentele kenmerken, de eerste is de mate waarin het de te beoordelen factor gedragsmatig is gespecificeerd. Het tweede is de mate waarin de betekenis van de antwoordcategorieën gespecificeerd is. De laatste is de mate waarin de persoon die de beoordelingsschalen uitwerkt begrijpt wat de persoon die antwoord gegeven heeft bedoeld met dat antwoord. Formulieren voor prestatiebeoordeling kunnen op verschillende manieren worden weergegeven. Dit kan bijvoorbeeld door het gebruik van een checklist waarbij de persoon een lijst met gedragingen krijgt en aan moet vinken welke het meeste of het minste van toepassing zijn op degene die beoordeeld wordt. Vaak wordt gebruik gemaakt van gewogen checklists. Dit wil zeggen dat items op de lijst een bepaalde waarde hebben toegewezen krijgen op basis van het oordeel van een expert en supervisors. Bij sommige checklists worden de personen die ze invullen 'gedwongen' een bepaald aantal antwoorden te geven, andere keren zijn ze vrij in het aantal antwoorden.

Een andere methode is het gebruiken van grafische beoordelingsschalen. Kenmerken of prestaties worden dan beoordeeld op een getekende schaal van hoog naar laag. Een andere optie is het gebruiken van een beoordelingsschaal die vast ligt in het gedrag (behaviorally anchored rating scales). Dat wil zeggen dat gedragingen beoordeeld worden die een werknemer heeft uitgevoerd voor een bepaalde taak of waarvan verwacht wordt dat hij het uit moet voeren voor deze taak. Het is vaak veel werk om dit soort schalen op te stellen. Bij gedragsobservatie schalen wordt geturfd hoe vaak een werknemer een bepaalde gedraging uit voert. Dit soort schalen zijn veel gemakkelijker te ontwerpen en vaak gebruikersvriendelijker.

Je kunt de prestatie van een werknemer vergelijken met een van te voren vast gelegde standaard, maar je kunt er ook voor kiezen om werknemers met elkaar te vergelijken. De makkelijkste manier om dit te doen is door een rankschikking te maken, met de best presterende werknemer bovenaan en de slechtst presterende werknemer onderaan. Bij een gepaarde vergelijking vergelijk je alle werknemers met alle andere werknemers in dezelfde groep. Meestal wordt deze vergelijking toegepast voor meerdere dimensies. Hoe groter de groep, hoe meer vergelijkingen er moeten worden gemaakt. Het kan dus een erg tijdrovend proces zijn, maar als er belangrijke beslissingen moeten worden genomen, bijvoorbeeld over welke werknemers wel en niet moeten blijven, kan het zeker de moeite waard zijn. Het aantal gepaarde beoordelingen die een leidinggevende moet maken, kan berekend worden met de formule:

n(n-1)/2 (waarbij n het aantal individuen die beoordeeld moeten worden is)

Bij computer aangepaste beoordelingsschalen wordt computer aangepast testen zoals dat al eerder besproken is gecombineerd met gepaarde vergelijkingen en gedragschecklists.

360 graden feedback

Er zijn verschillende mensen die een werknemer kunnen beoordelen, bijvoorbeeld de supervisor, ondergeschikten, klanten en collega's. Elk van deze mogelijke beoordelaars heeft een uniek perspectief, samen bieden ze een zo compleet mogelijk beeld van een werknemer. Tegenwoordig wordt er daarom nog wel eens gekozen voor een 360 graden assessment. Op deze manier krijgt de werknemer feedback van veel verschillende bronnen. Supervisors zijn vaak een goede bron voor prestatiebeoordeling omdat zij de werknemer vaak goed observeren en omdat deze ook gebruikelijk de feedback geeft. De feedback kan zowel formeel in een functioneringsgesprek als informeel op de werkvloer naar de werknemer worden gecommuniceerd. Helaas zijn er veel managers die het geven van feedback liever uit de weg gaan, net als het beoordelen van ondergeschikten. Hiervoor kun je verschillende redenen bedenken, zoals dat de manager liever geen kritiek wil leveren of omdat de manager en de ondergeschikte eigenlijk niet zoveel contact hebben.

Collega's hebben eigenlijk dagelijks contact met een werknemer en zijn dus goed in staat om informatie te geven op het niveau van presteren van de werknemer. Collega's zijn geen goede informatiebron als de collega's onderling strijden om promotie of wie er mag blijven. Traditioneel gezien is zelfbeoordeling een onderdeel van de prestatiebeoordeling.

Vaak wordt de zelfbeoordeling vergeleken met de beoordeling van de supervisor en worden verschillen tussen de beoordelingen besproken. Nadeel van zelfbeoordeling is dat individuen vaak de neiging hebben hun eigen presteren wat te overschatten.

Wanneer een werknemer een leidinggevende positie heeft kan het van belang zijn om de beoordeling van deze ondergeschikten mee te nemen in de algemene prestatiebeoordeling. Wanneer een werknemer veel contacten heeft met mensen buiten het bedrijf zoals klanten en leveranciers, dan kan het goed zijn om hun beoordeling van de prestatie van de werknemer mee te nemen. Neem nou een verkoper, naast dat deze een bepaald aantal producten zal moeten verkopen, is het ook belangrijk dat de klanten tevreden zijn over de manier waarop ze behandeld zijn door de verkoper. 360 graden beoordelingssystemen zijn het meest geschikt voor feedback en de ontwikkeling van de werknemer. Bovendien is 360 graden feedback erg geschikt om een werknemer te laten zien hoe anderen hem zien. Hoewel 360 graden beoordeling best populair is tegenwoordig is het nog niet duidelijk of het effectief is en zo ja, onder welke condities.

Bronnen van vertekening

Beoordeling kan door verschillende factoren vertekend worden. Een beoordeling kan vertekend zijn doordat een beoordelaar ongewoon streng (severity error) of ongewoon gemakkelijk is (leniency error). Welke van deze extremen ook, de werknemer zal niet de beoordeling krijgen die hij werkelijk verdient. Een andere vertekening is wanneer een beoordelaar de neiging heeft om meer gemiddelde scores te gebruiken.

Het lijkt erop alsof ze op safe willen spelen door geen extreme scores te gebruiken (central tendency error). Het halo effect is wanneer een beoordelaar die een werknemer moet beoordelen op verschillende dimensies, deze werknemer op alle dimensies eenzelfde beoordeling geeft. Op deze manier lijkt het alsof de algemene prestatie wordt beoordeeld in plaats van de verschillende dimensies op zich. Zo kun je ook niet achterhalen wat de sterke en zwakke punten zijn van een werknemer. Halo effect hoeft niet altijd een vertekening te zijn, omdat sommige gedragingen nou eenmaal nauw met elkaar samenhangen.

Sommige vormen van vertekening kun je ondervangen door de beoordelaars goed te trainen in het maken van beoordelingen. Een goede training traint beoordelaars in de methode van beoordeling die ze gebruiken, training in psychometrie om ze te wijzen op veelvoorkomende vormen van vertekening, verder moeten ze informatie krijgen over het referentiekader waarin ze de beoordeling maken. Uit onderzoek is gebleken dat veel managers niet zozeer geïnteresseerd zijn in de correctheid van de beoordeling, maar meer in de effecten van de beoordeling. Zo zijn ze soms niet bereid om eerlijk te zijn en negatieve dingen over hun werknemers te zeggen omdat ze de band met die werknemer niet willen beschadigen.

Bij een prestatiebeoordeling zijn er meerdere partijen die een belang hebben in de beoordeling: de beoordeelde, de beoordelaar en de organisatie. Hierdoor kan er belangenverstrengeling ontstaan. Hoewel de meeste mensen liever positieve feedback geven en krijgen, is er toch ook ruimte nodig voor negatieve feedback, al is het meestal beter om dit te brengen als opbouwende kritiek. Teveel negatieve feedback zorgt vaak voor een vijandige houding van de werknemer. Vaak geeft de supervisor eerst positieve feedback, dan negatieve en sluit weer af met positieve. De kans is groter dat de werknemer de negatieve feedback accepteert als de supervisor deze feedback goed kan onderbouwen. Destructieve kritiek is negatieve feedback die gemeen en beledigend is, meestal wordt er dan op de persoon gespeeld in plaats van op het gedrag. Het is logisch dat dit soort kritiek leidt tot negatieve gevoelens aan de kant van de werknemer. Destructieve kritiek is vaal het gevolg van een opeenstapeling van negatieve gebeurtenissen rondom de werknemer. De effecten van destructieve kritiek kunnen alleen (groten)deels ongedaan gemaakt worden door oprechte excuses van de supervisor die bovendien een verklaring bevat dat hij niet de intentie had om de werknemer te kwetsen. Bovendien is het belangrijk niet te lang te wachten met de excuses.

360 graden feedback zal niet snel voorkomen in een cultuur met een grote machtsafstand. Ook in de zelfbeoordeling speelt cultuur een belangrijke rol. Waar werknemers uit westerse culturen de neiging hebben hun eigen niveau te overschatten, hebben werknemers uit oosterse culturen juist de neiging hun eigen prestatie te onderschatten, dit noemen we ook wel de bescheidenheidsbias. Een ander cultuurprobleem waar je tegen aan kunt lopen is dat managers geen kritiek willen leveren op hun werknemers omdat ze bang zijn dat dit negatieve gevolgen heeft voor hun karma. Prestatiebeoordeling kan naast een sociale en een culturele dimensie ook een wettelijke dimensie.

Als werknemers bijvoorbeeld ontslagen worden door volgens hen onterechte beoordelingen, dan kunnen zijn het bedrijf aanklagen. Een voorbeeld van een beoordelingssysteem dat tot problemen kan leiden is het gedwongen verdeling systeem. Hierbij moet een bepaald percentage van de werknemers in een bepaalde categorie geplaatst worden, een volgend percentage in de volgende categorie enzovoorts. Nu is de cultuur in Nederland er niet naar dat we met elk wissewasje naar de rechter stappen, maar in Amerika zijn er heel wat rechtszaken gevoerd over mogelijk niet faire beoordelingssystemen. Veel rechtszaken gaan erom dat bepaalde groepen zich benadeeld voelen door het beoordelingssysteem.

Wat komt er kijken bij personeelsbesluiten? - Chapter 6

Personeelsbesluiten hebben te maken met het werven, selecteren, promoveren en ontslaan van werknemers. Bedrijven met hoge prestatie werkpraktijken presteren vaak beter dan bedrijven met lage prestatie werkpraktijken. Onder hoge prestatie werkpraktijken verstaan we zaken als het gebruiken van een functieanalyse, selectie binnen het bedrijf voor belangrijke posities en het gebruiken van formele assessment methoden. Het is nog wel de vraag of goede human resources management praktijken leiden tot goede prestaties of omgekeerd of dat ze allebei veroorzaakt worden door een derde variabele. Niet alleen de organisatie zelf heeft er belang bij goede personeelsbesluiten te maken, ook de managers, de collega's en de sollicitant zijn hierbij gebaat. Er zijn culturele verschillen in de manier waarop personeelsbesluiten worden aangepakt. Deze verschillen maken het extra moeilijk om personeelsbesluiten te nemen voor multinationals.

Bruikbaarheid

Bruikbaarheid van personeelsbesluiten gaat over de kostenbaten analyse van de ene strategie in vergelijking met de andere. Als we het hebben over de base rate, dan hebben we het over het percentage van de huidige werknemers dat goed presteert. Bruikbaarheid heeft veel te maken met de economische kant van het hele personeelsbesluit. Personeelsbesluiten moeten naast bruikbaar ook valide zijn. De selectie ratio is de verhouding tussen het aantal mensen dat solliciteert en het aantal mensen dat wordt aangenomen. Een lagere selectie ratio is goed omdat de kans dan groter is dat er individuen worden gevonden die hoog scoren op de test. De score van de selectie ratio ligt altijd tussen de 0 en de 1. Beslissingen kun je in verschillende categorieën indelen. De eerste is de echte positieven, in deze categorie zitten besluiten om iemand aan te nemen wat een succes bleek te zijn. In de categorie vals positieven zitten besluiten om iemand aan te nemen wat later toch niet goed bleek uit te pakken. De categorie vals negatieven gaat om besluiten waarbij sollicitanten zijn afgewezen die achteraf toch goed bleken te presteren. Bij echte negatieven wordt iemand niet aangenomen en blijkt deze persoon ook niet goed te presteren. Valse positieven en valse negatieven noemen we fouten en deze kunnen een bedrijf veel geld kosten.

Bij tests wordt meestal gebruik gemaakt van een cut-off score. Sollicitanten die onder deze score scoren worden afgewezen. Sollicitanten die erboven scoren gaan door naar de volgende ronde. Het is de bedoeling dat er een cut-off score wordt gekozen die het aantal van beide soorten fouten zo klein mogelijk houdt. De keuze voor een cut-off score is ook afhankelijk van het belang van de beslissing die op basis van de assessment moet worden genomen. Het gebruik van cut-off scores is het makkelijkst in criterium validiteit designs. Er zijn twee manieren om een cut-off score te berekenen. Bij normgerelateerde cut-off scores gaat het om een index van de scores van de mensen die de test doen. Bij criteriumgerelateerde cut-off scores wordt het gewenste niveau dat de nieuwe werknemer moet hebben bepaald en vervolgens probeert men de testscore te vinden die bij dit niveau past.

Validiteitscoëfficiënten kunnen veranderen in het verloop van de tijd, ze zijn dynamisch. Deze verandering kan komen doordat mensen anders zijn gaan presteren, het kan random variatie zijn, het kan ook zijn dat de functie veranderd is. Personeelsbesluiten moeten bovenal ook fair zijn.

Wanneer je een werknemer aanneemt, is het de bedoeling dat deze werknemer goed presteert. Een werknemer wordt niet aangenomen als een leidinggevende denkt dat hij of zij niet genoeg kennis heeft of de taak niet goed kan vervullen. De kandidaten met de hoogste kans om succesvol te zijn op werk worden aangenomen. De beslissing om iemand aan te nemen, hoort een valide beslissing te zijn. Wanneer een werknemer immers niet goed blijkt te zijn, verliest een bedrijf geld. Met validiteit kun je zien hoe succesvol een aanneemstrategie was. De bruikbaarheidsanalyse kijkt naar de kosten/voordeel ratio van een bepaalde aanneem strategie versus een andere aanneem strategie. Natuurlijk moet een werkgever er ook op letten dat hij of zij de kandidaten niet ongelijk behandelt. Een strategie om iemand aan te nemen moet natuurlijk wel eerlijk zijn. Als een kandidaat zich oneerlijk behandeld voelt, kan hij of zij een rechtszaak aanspannen tegen de werkgever. Een gevoel van oneerlijkheid kan een bedrijf tijd en geld kosten.

Modellen voor personeelsbesluiten

Modellen voor personeelsbesluiten moeten uitgebreid zijn. Het is dus nodig dat er genoeg informatie verzameld wordt. Bovendien moet in het model ruimte zijn voor compensatie. Als iemand een bepaalde kwaliteit niet zeer sterk bezit, maar wel heel goed is in andere dingen die ook van belang zijn voor het werk dan moet dit meegenomen worden. Besluitvorming kan zowel klinisch als statistisch plaatsvinden. Bij klinische besluitvorming wordt besluitvorming gebruikt om informatie te combineren en beslissingen te maken over de relatieve waarde van de verschillende sollicitanten. Deze methode wordt ook wel de intuïtieve methode genoemd. Dit is niet de meest betrouwbare methode. Bij statistische besluitvorming wordt informatie gecombineerd volgens een wiskundige formule. Bij een compenserend systeem kan een goede score op de ene dimensie compenseren voor een slechte score op de andere dimensie.

Bij het hordesysteem kan je niet compenseren. Kort gezegd komt het hier op neer: zolang je niet over een horde komt, kun je niet door naar de volgende. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een aantal cut-off scores, eentje per horde. Bij een multipel hordesysteem moet een sollicitant voldoen aan een minimumscore op een aantal verschillende dimensies om in de race te blijven voor de baan. Ook hier is geen compensatie mogelijk. Meestal worden de hordes in een serie geplaatst. Hoe duurder en tijdrovender een horde is, hoe verder achteraan de serie het komt. Bij elke horde vallen er namelijk meestal mensen af. Het is belangrijk goed na te denken over de hordes en je moet in staat zijn het aantal en de volgorde van de hordes te onderbouwen.

Multipele regressie

Multipele regressie analyse levert een vergelijking op die de testscore combineert tot een compositie waarin de testscores onderling gecorreleerd worden en de testscores gecorreleerd worden met de prestatiescore. Multipele regressie laat ruimte voor compensatie. Om een multipele regressie analyse te kunnen doen heb je gegevens over de voorspellers nodig en gegevens over het criterium. Bij multipele regressie analyse wordt vaak een cross-validatie uitgevoerd. Hierbij wordt de regressie vergelijking die in een eerste steekproef gevonden is toegepast in een tweede steekproef om te kijken hoe goed het model past.

Een score band is een categorie met vergelijkbare scores. Op deze manier worden sollicitanten op basis van hun score ingedeeld in verschillende scorebanden. Selectie binnen een score band is dan vervolgens gebaseerd op andere overwegingen. Meestal wordt er een soort betrouwbaarheidsinterval opgesteld rond de score om de band score te bepalen. Een band kan vaststaan, er worden dan pas kandidaten uit een lagere band in overweging genomen als alles kandidaten uit de hogere band geweest zijn.

Dit lijkt op het lotingssysteem zoals we dat in Nederland voor bijvoorbeeld geneeskunde kennen. Bij een bewegende band is het mogelijk dat de band naar een score verschuift beneden een bepaalde score als de hoogste scores in de band in overweging zijn genomen.

Van sommige tests is bekend dat bepaalde groepen systematisch lager scoren op een bepaalde test. Afro-Amerikanen scoren bijvoorbeeld lager op cognitieve tests dan blanke Amerikanen en daardoor krijgen ze over het algemeen minder banen aangeboden dan blanke Amerikanen. Daarom kan er voor gekozen worden om voor deze groep een aparte normering op te zetten. Uit al deze groepen kunnen dan een paar mensen geselecteerd worden. Dit heet subgroup norming. Soms zijn er verschillende vacatures open. Dan is het niet alleen een kwestie van welke sollicitanten neem je aan, maar ook van welke sollicitant zet je op welke positie.

Ontslag kan door verschillende redenen zijn. Ontslag met een reden is meestal omdat iemand dingen heeft gedaan die niet door de beugel kunnen. Vaak is deze persoon hiervoor ook al vaker gewaarschuwd. Of wanneer iemand dusdanig slecht presteert dat het voor problemen zorgt, ook in dit geval is de werknemer meestal al een aantal keren gewaarschuwd. Deze persoon weet meestal al dat hij of zij gedrag vertoont dat onder een bepaalde grens ligt. Hij of zij kan wel of niet geloven dat het ontslag terecht is, maar het komt in ieder geval niet onverwacht. Bij gedwongen ontslagen gaat het bijvoorbeeld vaak om reorganisaties (of de crisis tegenwoordig). Deze mensen worden niet ontslagen omdat ze niet goed presteren of zich misdragen hebben, maar domweg omdat er geen plaats meer voor ze is. Deze ontslagen komen vaak massaal en redelijk onverwacht. In dit soort situaties is het belangrijk duidelijke criteria op te stellen over wanneer iemand wel mag blijven en wanneer iemand ontslagen wordt. Er moet niet gekeken worden naar een dimensie, maar meerdere criteria moeten gecombineerd worden.

Bij grote sollicitatieprocedures, waarbij er heel veel kandidaten zijn voor veel posities, is het van groot belang goed te plannen op welke manier je wilt selecteren. Dit moet je ook goed kunnen onderbouwen om rechtszaken te voorkomen. Bovendien zullen er compromissen gesloten moeten worden omdat het niet mogelijk is alle kandidaten uitgebreid te testen. Dit zou problemen opleveren met de economische bruikbaarheid. Bij kleinere beslissingen (minder sollicitanten en minder vacatures) heeft degene die de beslissingen neemt vaak meer assessment methoden tot zijn beschikking. De rechtbank erkent meestal twee soorten discriminatie: ongunstige behandeling en ongunstige impact. Bij ongunstige behandeling wordt een individu aantoonbaar anders behandeld dan anderen omdat hij of zij tot een bepaalde groep behoort, dit is dus intentioneel. Bij ongunstige impact is de discriminatie niet opzettelijk, maar zijn er wel verschillen in uitkomsten voor leden van verschillende groepen. Bijvoorbeeld wanneer vrouwen minder verdienen voor hetzelfde werk dan mannen.

Er worden vele rechtszaken aangespannen tegen bedrijven. Ex-werknemers voelen zich gediscrimineerd, benadeeld of onrechtmatig behandeld. Het verliezen van zo’n zaak kan een bedrijf veel geld kosten, vooral in een land als Amerika. Van alle bedrijfsdiscriminatiezaken in Amerika is 10% een sekse zaak, 9% een etnische zaak, 18% een leeftijd zaak en 6 % een beperking zaak (in het boek staat verder niet wat het overige deel is). Van de leeftijdszaken komt het grootste deel door het reorganiseren van bedrijven. Begin jaren ’80 begon bedrijven steeds meer te reorganiseren en boden minder plaats aan voor werknemers. Wanneer zo’n reorganisatie plaatsvindt, treft het vaak mensen die ouder dan veertig zijn. Deze mensen vallen wel onder bepaalde discriminatiewetten in Amerika. Amerika beschermt haar werknemers goed tegen discriminatie met wetten, maar ook andere landen beschermen hun werkgevers goed. In Rusland zijn er beschermende subgroepen voor nationaliteit, taal, geslacht, achtergrond, socio-economische status, woonplaats, leeftijd, religie, politieke voorkeur, borstvoeding gevende vrouwen, vrouwen met kinderen en nog meer. Het verschil tussen de Verenigde Staten en andere landen is dat de VS betere handhaving mechanismen heeft en de andere landen niet.

Discriminatietheorieën

De wet maakt onderscheid tussen twee theorieën van discriminatie. Er is zoiets als opzettelijk discrimineren, ofwel adverse treatment en zoiets als onopzettelijk discrimineren, adverse impact. Bij adverse treatment behandelt de leidinggevende iemand die bij een andere groep hoort echt op een andere manier. Een voorbeeld hiervan is het vragen van een vrouwelijke kandidaat of zij verantwoordelijkheden thuis heeft die haar werk in de weg kunnen staan en deze vraag niet stellen aan mannelijke kandidaten. Omdat de werkgever deze vraag alleen aan vrouwen stelde, valt dit onder opzettelijke discriminatie. Wanneer een werkgever niet expres discrimineert, maar wel iets doet wat een negatief effect heeft op een bepaalde werknemer, dan noemen we dit een adverse impact. Een voorbeeld hiervan is meer opslag geven aan mannen dan vrouwen. Het is soms lastig om te controleren of dit nou opzettelijke discriminatie is of niet. Tijdens rechtszaken houden de meeste rechters een zogeheten 80 procent of 4/5^de regel aan (4/5ths rule).

Wanneer een beschermde groep minder dan 80 procent van de promoties, opslagen of andere positieve uitkomsten heeft gekregen, is er sprake van adverse impact. Stel er zijn vijftig blanke Amerikanen en 25 Afro-Amerikanen die om een promotie vragen en van deze mensen hebben acht blanke Amerikanen en een Afro-Amerikaan daadwerkelijk promotie gekregen. 16% van de blanken (8/50) en 4 procent van de Afro-Amerikanen (1/25) heeft promotie gekregen. Wanneer deze percentages op elkaar worden gedeeld (altijd de minderheidsgroep delen door de andere groep), komt men uit op 25 procent (4/16). Dit is veel lager dan de benodigde 80 procent en men kan dus zeggen dat er adverse impact discriminatie plaats heeft gevonden.

Wat zijn de verschillende aspecten van trainingen? - Chapter 7

Training is tegenwoordig big business. Voor organisaties is het belangrijk om te investeren in hun werknemers om op deze manier up to date te blijven en op een hoog niveau te kunnen presteren. Voor het individu zelf is training belangrijk omdat dit vaak de bruikbaarheid van het individu vergroot en hierdoor de persoon van meer waarde is voor het bedrijf. Ook vergroot training de kansen van een werknemer op de arbeidsmarkt.

Training kan gebruikt worden om vaardigheden te leren en kennis op te doen. Training wordt dan ook gedefinieerd als het systematisch verwerven van vaardigheden, concepten en attitudes die resulteren in een betere prestatie. Training is gebaseerd op leren, een relatief permanente verandering in gedrag en mogelijkheden die voortkomen uit ervaring en oefening. Uitkomsten van leren kun je grofweg in drie categorieën indelen: uitkomsten gebaseerd op vaardigheden, cognitieve uitkomsten (toegenomen kennis in de meeste gevallen) en affectieve uitkomsten zoals overtuigingen en houdingen die ervoor zorgen dat iemand zich op bepaalde manier gaat gedragen. Leren kun je niet observeren, dus zien we prestatie als een teken van leren. Training leidt niet automatisch tot leren, maar vergroot de kans op leren. En zo leidt leren niet automatisch tot betere prestatie, maar vergroot het de kans erop.

Modellen van training

Het trainingsmodel van Goldstein en Ford gaat er vanuit dat het trainingsproces begint met de inventarisatie van de behoefte aan training. Vervolgens volgt de fase waarin de training en ontwikkeling plaats vindt. Daarna wordt de training geëvalueerd en uiteindelijk worden de validiteitsniveaus van de trainingen in overweging genomen. Een trainingsbehoefte analyse heeft drie stappen namelijk een organisationele analyse, een taakanalyse en een persoon analyse. Kort gezegd: aan wat voor soort training heeft de organisatie behoefte, wat voor training is er nodig voor een bepaalde functie en wat voor trainingsbehoeften heeft het individu. Het doel van een trainingsbehoeften analyse is om te komen met doelen voor de training. Vervolgens wordt er een training ontworpen. Hierbij moet rekening gehouden worden met de kenmerken van de mensen die de training gaan volgen. Denk hierbij aan bijvoorbeeld de bereidheid en het vermogen van de werknemer om te leren en om het geleerde toe te passen in de praktijk. Zo zal het trainingsprogramma moeten worden aangepast aan de intelligentie van de personen die de training gaan volgen. Als het niveau te hoog ligt, zullen ze er weinig van opsteken, als het niveau te laag ligt, zullen ze zich vervelen en er ook weinig van opsteken.

Een ander kenmerk van een individu dat een training zal krijgen dat van belang is, is de doeloriëntatie. Mensen met een prestatieoriëntatie willen het goed doen in de training en een goede beoordeling krijgen. Ze zijn meer bezig met goed presteren dan met leren. Mensen met een mastery oriëntatie zijn er opgericht hun competentie voor de taak te vergroten en zien fouten als onderdeel van het leerproces. Zij zijn vooral gericht op leren en minder op goed presteren.

Mensen met een mastery oriëntatie zijn over het algemeen gemotiveerder om te leren. Een mastery oriëntatie kun je een beetje induceren door de doelen die je stelt voor een training en erop toe te zien dat competitie geen onderdeel is van de training. Ook ervaring van de werknemer kan een rol spelen bij de mate van succes van een trainingsprogramma. Motivatie gaat over de mate waarin een trainee geïnteresseerd is in het volgen van een training, om te leren en om het geleerde toe te passen. Om dit te bestuderen wordt vaak gebruik gemaakt van een verwachtingsraamwerk. Hierbij wordt gekeken naar de verwachtingen van de trainee over hoeveel moeite hij moet doen en hoe goed hij presteert van belang zijn voor hun motivatie en daarmee voor hun leren.

Leertheorieën

Er zijn verschillende theorieën over leren en motivatie die toegepast kunnen worden op trainingssituaties. Skinner is bekend geworden met zijn onderzoek naar versterking/reinforcement. Hij suggereerde dat leren een resultaat is van de samenhang tussen gedrag en beloningen. Positieve reinforcement vindt plaats wanneer een gedrag wordt gevolgd door een beloning. Dit zorgt ervoor dat het gedrag herhaald zal worden. Reinforcement is het meest effectief als het direct na een uitgevoerde taak gebeurt. In het bedrijfsleven kunnen complimenten, cadeaus, aandacht, erkenning, bonussen en werkmogelijkheden reinforcers zijn. De leidinggevende kan volgens de reinforcement theorie het leren ondersteunen en het verbreden van vaardigheden door te achterhalen welke uitkomsten en beloningen de werknemers het liefst willen.

De sociale leertheorie van Bandura stelt dat er veel verschillende manieren zijn om te leren, bijvoorbeeld door iemand anders de gedraging uit te zien voeren, door de activiteit in je hoofd te oefenen voor je hem uit kan proberen en door de kans te krijgen om anderen vragen te stellen over de gewenste activiteiten en hoe je deze uit moet voeren. Vaak wordt er gebruik gemaakt van een model die de gedragingen uitvoert, in bedrijven is dat vaak een ervaren collega. Bij de sociale leertheorie zijn een drietal concepten van belang. De eerste is self-efficacy, dit is de mate waarin iemand zelf gelooft dat hij in staat is om een gedraging uit te voeren. Het tweede concept is dat van doelstellingen, dit is een benadering waarbij het individu zichzelf doelen stelt om op bepaalde zaken beter te presteren of bepaalde nieuwe vaardigheden te leren enzovoorts. Het laatste concept is dat van feedback, kennis over hoe je het gedaan hebt. Dit versterkt het leren en prestatie.

Het actief oefenen van een nieuwe vaardigheid is vaak een belangrijk onderdeel van een trainingsprogramma. Overleren of overoefenen van een vaardigheid zorgt er voor dat deze handeling automatisch gaat. Dit betekent dat je door moet oefenen zelfs als je de taak al uit kan voeren. Vooral bij handelingen die niet fout mogen gaan is dit erg belangrijk. De waarheidsgetrouwheid van een trainingstaak is van belang, dit is de mate waarin de taak in de training overeenkomt met de taak tijdens het werk (dit heet fidelity). Dit heeft een fysiek (physical fidelity) en een psychologisch aspect (psychological fidelity). Een taak kan in zijn geheel geleerd worden of in onderdelen.

Bij het leren in onderdelen worden eerst de onderdelen een voor een geoefend en pas in een later stadium worden alle onderdelen gecombineerd. Training kan achter elkaar plaatsvinden zonder dat er een pauze tussen het oefenen zit (meestal geen goed idee), maar de trainingssessies kunnen ook meer verspreid worden over een langere tijd zodat er steeds pauzes tussen de sessies zitten. Ook dit is een voorbeeld van een beslissing die genomen moet worden bij het ontwikkelen van een trainingsprogramma. Leerorganisaties zijn continu bezig met het delen van kennis en het leren van nieuwe vaardigheden.

Trainingsmethoden

Alle effectieve trainingsmethoden voldoen aan een aantal principes: ze tonen aan dat er KSAO's geleerd zijn, ze geven feedback aan de trainee tijdens en na de training, ze presenteren relevante informatie die geleerd moet worden en ze bieden trainees de mogelijkheid om vereiste vaardigheden te oefenen. Veel training vindt op de werkvloer plaats, meestal krijgen nieuwe werknemers een ervaren collega toegewezen als mentor. De ervaren collega leert hem dan de kneepjes van het vak tijdens het werken. De leerjongen (apprentice) methode wordt vaak gebruikt, hierbij wordt een formeel trainingsprogramma gebruikt om een bepaalde vaardigheid te leren, vooral bij allerlei technische beroepen is dit een veel voorkomende manier van training. Binnen organisaties met verschillende afdelingen wordt er soms een rotatie methode gebruikt om mensen te trainen. Hierbij wordt een individu steeds naar een andere afdeling van het bedrijf overgeplaatst om op die manier van alle afdelingen wat te weten. Je kunt ook roteren tussen verschillende functies op dezelfde afdeling. Op deze manier wordt de werknemer een allroundkracht die op verschillende plekken ingezet kan worden.

Er zijn ook verschillende vormen van training die zich buiten de werkvloer afspelen. Misschien wel de meest voor de hand liggende is het volgen van colleges en lessen op school. Deze methode is vooral geschikt voor het overbrengen van informatie. Bij training met een simulator wordt geprobeerd een omgeving te creëren die sterk lijkt op de werkelijke werkomgeving om werknemers zo te laten oefenen. Het gebruik van een goede simulator maakt het makkelijker voor een werknemer om de geleerde vaardigheden later ook in het werk toe te passen. Leren met behulp van een simulator wordt vooral vaak gebruikt voor functies die niet op de werkvloer kunnen worden geoefend, bijvoorbeeld vanwege de veiligheid. Het gebruik van geprogrammeerde instructies is geschikt voor het leren om een eigen tempo. De persoon krijgt instructiematerialen en wordt aangemoedigd als ze verder door het materiaal gaan. Bij lineaire programmering krijgt iedereen hetzelfde materiaal, bij branching programmering is er sprake van een meer individuele benadering waarbij iedereen oefenmateriaal krijgt aangeboden van de onderdelen waar hij of zij moeite mee had.

De komst van de computer biedt voor zowel de methode van de geprogrammeerde instructie als voor het gebruik van simulators veel verschillende nieuwe mogelijkheden. Door de computer zijn mensen tegenwoordig ook in staat om op afstand iets te leren. Ze volgen bijvoorbeeld een college via internet of gebruiken een videoband met instructies voor het uitvoeren van een bepaalde taak.

Vooral voor mensen in afgelegen gebieden is dit soort leren de mogelijkheid om verder te komen. Steeds vaker ontwerpen bedrijven trainingsprogramma's die werknemers gewoon op de computer kunnen voltooien, ook op internet komen steeds meer trainingsprogramma's beschikbaar. Het is dan aan de werknemer zelf om deze kansen aan te grijpen. Omdat veel werknemers dit niet doen wordt er soms gebruik gemaakt van aangepaste begeleiding. Dit is een manier van instructies geven die informatie biedt voor het interpreteren van eerdere prestatie en werknemers helpt te bepalen wat ze zouden moeten oefenen of bestuderen om hun prestatie te verbeteren. Nog een nieuwe methode is het zogenaamde ‘blended learning’. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de computer en wordt er ook les gegeven in een lokaal. Blended leren motiveert mensen meer dan alleen het leren in een klaslokaal. Tegenwoordig worden er ook programma’s voor de iPod en MP4-spelers ontwikkeld.

In Nederland, en waarschijnlijk in veel andere landen ook, kenmerkt een academische opleiding zich doordat je leert kritisch te denken. Je leert om niet zomaar alles aan te nemen, ook niet als de persoon die het zegt een expert is, maar zelf te zoeken naar bewijzen. Ook leert het je om zelf na te denken over oplossingen voor een probleem. Transfer van de training is de mate waarin hetgeen dat geleerd is in de training ook wordt toegepast op de werkvloer. Dit ligt natuurlijk aan de inzet van de werknemer, maar ook aan het klimaat van de organisatie, in hoeverre deze openstaat voor nieuwe kennis, vaardigheden en technieken. Horizontale transfer is de transfer naar verschillende settingen binnen hetzelfde niveau. Verticale transfer is de transfer tussen verschillende niveaus binnen een organisatie.

Evaluatie van training

Training moet uiteindelijk ook geëvalueerd worden. Hiervoor wordt informatie verzameld. Trainingsevaluatie kan verschillende doelen hebben, bijvoorbeeld om te bekijken of de doelen van het trainingsprogramma behaald zijn en het uitwisselen van ervaringen om de training te verbeteren voor de volgende keer. Je kunt het beste een training evalueren door van tevoren criteria op te stellen. Er zijn veel verschillende soorten criteria die gebruikt kunnen worden bij de evaluatie. Bij gedragscriteria wordt er gekeken naar hoe goed de gedragingen die de werknemers geleerd hebben in de training naar de werkvloer worden overgebracht. Resultaat criteria zijn metingen van hoe goed de training gekoppeld kan worden aan organisatie-uitkomsten. Deze twee soorten criteria noemen we ook wel externe criteria omdat ze kijken of er veranderingen plaatshebben gevonden na de training. Interne criteria meten de reacties op en het leren van de training. Een voorbeeld hiervan zijn leercriteria, deze meten hoeveel een werknemer geleerd heeft tijdens een training. Reactiecriteria zijn metingen van de indrukken die een werknemer heeft van de training. Kirkpatrick heeft een model met vier niveaus opgesteld om deze trainingscriteria te categoriseren. Reactiecriteria zijn het eerste niveau, leercriteria het tweede niveau, gedragscriteria het derde en het resultatencriteria het vierde. Reactie criteria worden verreweg het meest gebruikt, van gedragscriteria en resultaatcriteria maar weinig.

Een bruikbaarheidsanalyse onderzoekt de economische baten van investeringen in training en dergelijke. Economische baten kunnen bijvoorbeeld voortkomen uit de hogere productiviteit van werknemers na de training. Ook kan een bruikbaarheidsanalyse de economische kosten en baten van verschillende trainingsprogramma's onderzoeken. Om een training goed te kunnen evalueren heb je een goed design nodig. Bij een pretest-posttest controle groep design worden werknemers random toegewezen aan de condities, waaronder een controlegroep. Bovendien worden ze zowel voor als na afloop van de training gemeten op een bepaalde dimensie, of meerdere dimensies. Met dit design kunnen ook meerdere trainingen met elkaar worden vergelijken.

Het Solomon four-design is nog uitgebreider. Hierbij zijn er vier groepen. Groep A ontvangt een pretest, een training en een posttest. Groep B ontvangt geen pretest, wel een training en een posttest. Controlegroep A ontvangt wel een pretest, geen training, en wel een posttest. Controle groep B ontvangt geen pretest, geen training maar wel een posttest. Op deze manier kun je niet alleen controleren voor leerfactoren die niet met de training te maken hebben, maar ook voor mogelijke leereffecten door het doen van een pretest. Hoewel deze uitgebreide designs veel informatie over de training kunnen opleveren, kost het veel tijd en geld en is het niet altijd mogelijk vanwege de eisen van een organisatie. Een training kun je ook evalueren op eerlijkheid door te kijken of er bepaalde groepen benadeeld worden. Om problemen te voorkomen moet een bedrijf training aanbieden aan alle werknemers, of op zijn minst aan alle werknemers van een bepaalde afdeling. Verder mag iemand niet van een trainingsprogramma of mogelijkheid verwijderd worden omdat hij of zij een vaardigheid niet bezit die snel geleerd kan worden. Werkgevers moeten zich zorgen gaan maken als een bepaalde training niet door veel minderheidsgroepen gevolgd wordt.

Speciale trainingen

Er zijn speciale trainingen om te leren omgaan met seksuele intimidatie. Er wordt onderscheid gemaakt tussen directe verzoeken tot het uitvoeren van seksuele handelingen (seksuele intimidatie quid pro quo), en seksuele intimidatie door een vijandige werksfeer, als er bijvoorbeeld steeds seksueel getinte grapjes en toespelingen worden gemaakt. Training is erop gericht om mensen bewust te maken van het bestaan van seksuele intimidatie en om ze te wijzen naar plekken waar ze hun klachten kwijt kunnen. Ook krijgen de werknemers uitleg over de wetgeving op dit gebied. Managers en mensen in human resources moeten bovendien leren hoe ze om moeten gaan met klachten van seksuele intimidatie. Veel bedrijven bieden hun werknemers tegenwoordig training in ethiek aan, het is alleen nog niet duidelijk welk effect dit heeft.

Bedrijven die werknemers naar het buitenland sturen willen deze werknemers meestal een goede crossculturele training aanbieden omdat dit de kans op succes van de werknemer in het buitenland vergroot. Veel werknemers die naar het buitenland gaan om te werken ervaren een cultuurshock. Om dit te voorkomen of te verminderen, is het belangrijk dat de werknemer leert over verschillen tussen culturen in zaken als de manier van communicatie.

Een culturele assimilator beschrijft een kritiek incident en laat de persoon vervolgens een respons uit een aantal mogelijkheden kiezen. Dit kan zowel een assimilator zijn voor een specifieke cultuur als voor een meer algemene cultuur, zoals de westerse cultuur of de oosterse cultuur.

Ontwikkeling

Ontwikkeling gaat verder dan training. Met ontwikkeling bedoelen we formele opleiding, mentorrelaties, enzovoorts, alles wat ervoor zorgt dat het individu voorbereid is op de toekomst. Op het gebied van management en leiderschap ontwikkeling wordt vaak gebruik gemaakt van assessment centers. Hierbij wordt onderzocht welke kandidaten het meeste potentieel hebben als manager en leider. Assessment centers kunnen ook gebruikt worden op management en leiderschapsvaardigheden (verder) te ontwikkelen. Feedback is een heel belangrijk concept als je verandering wilt promoten en richting wilt aangeven door ontwikkeling. Ook coaching kan een belangrijke rol spelen bij ontwikkeling. Het gaat hierbij om persoonlijke, één op één, praktische en doelgerichte begeleiding. Coaches kunnen experts zijn van binnen de organisatie, maar ook iemand van buitenaf, bijvoorbeeld van een gespecialiseerd bureau. Op de werkvloer vindt ook veel informele training plaats, bijvoorbeeld collega's die elkaar dingen uitleggen en elkaar helpen, maar ook ervaringen van buiten het werk die invloed hebben op de manier waarop iemand zijn werk doet. Hieronder valt bijvoorbeeld ook het leren van je fouten.

Wat is motivatie? - Chapter 8

Motivatie is een belangrijk aspect van werk. Motivatie kan omschreven worden als de condities die verantwoordelijk zijn voor variaties in intensiteit, kwaliteit, volhardendheid en richting van gedrag. Motivatie heeft een lange geschiedenis binnen de organisatiepsychologie. De eerste theorieën over motivatie hadden nog een duidelijke psychoanalytische inslag en handelde met instincten. Later werd de term instinct vervangen door termen als behoeften en driften. De behavioristische benadering legt het verband tussen gedrag en de omgeving. Later kwamen de theorieën naar voren die de twee combineren, factoren van de persoon zelf en factoren vanuit de omgeving.

Een basismodel dat de rol van motivatie aangeeft is het volgende: motivatie maal vermogen minus de situationele beperkingen is de prestatie. Bij mensen die te veel werken is de balans tussen werken en leven verstoord. Als je te veel motivatie stopt in je werk, kun je dat niet meer in je privé-leven stoppen, dat is het idee erachter. Lang werd er vanuit gegaan dat attitudes de sleutel waren naar motivatie, van dit idee is men inmiddels afgestapt. Wel lijken connecties te zijn tussen persoonlijkheid en motivatie.

Theorieën over motivatie

Motivatietheorieën zijn volgens Weiner gebaseerd op een van twee metaforen: de mens als machine, volledig rationeel en gedragen zich opzettelijk op een bepaalde manier. Dit werd eerst de mens als god genoemd, maar dit zorgde natuurlijk voor veel commotie. Het probleem hierbij is echter dat men bij deze metafoor ervan uitgaat dat de mens volledig rationeel is en dat is ze niet. De andere metafoor die Weiner benoemd is de mens als machine metafoor. Hierbij gaat men er vanuit dat de mens automatisch en onbewust reageert en gedragingen onvrijwillige vertoont. Omdat de mens niet volledig rationeel is, heeft men later nog een metafoor toegevoegd: de mens als rechter. Volgens deze zoekt een mens naar informatie over de mate waarin hij/zij of een ander verantwoordelijk zijn voor positieve of negatieve gebeurtenissen. De mens kijkt naar opzettelijke acties van anderen en baseert keuzes voor acties daarop.

Mens als machine

Er zijn verschillende theorieën gebaseerd op de metafoor van de mens als machine. Een bekende hiervan is de behoefte theorie van Maslow. Deze theorie stelt dat mensen een aantal basisbehoeften hebben die ze proberen te bevredigen. Maslow noemt vijf basisbehoeften die hiërarchisch geordend zijn. Om te streven naar een hogere behoefte moet eerst de lagere behoefte bevredigd worden. De laagste behoeften zijn fysiologische behoeften: eten, drinken, slaap enzovoorts. De tweede laag is de behoefte aan veiligheid: een dak boven je hoofd, kleren aan je lijf enzovoorts. De derde set behoeften zijn behoeften aan liefde en sociale omgang, zeg maar interpersoonlijke behoeften. Esteem behoeften vormen de vierde laag. Dit zijn behoeften aan respect en waardering. De bovenste laag van behoeften zijn de behoeften aan zelfactualisatie; de behoefte jezelf te ontwikkelen. De meeste mensen kunnen de bovenste laag behoeften nooit volledig bevredigen.

Volgens Maslow zijn mensen gemotiveerd om in de meest basis set onbevredigde behoeften te voorzien. Als je deze theorie toepast op werknemers betekent dat de werkgever zal moeten achterhalen op welk behoefteniveau de werknemer is zodat je weet voor welke behoeften ze gemotiveerd zijn te werken. Bovendien betekent het dat verschillende werknemers op verschillende behoefteniveaus kunnen zitten.

Er is niet veel onderzoek gedaan naar de theorie van Maslow in de context van werk en het onderzoek dat er gedaan is, levert weinig steun op. De theorie van Maslow stelt dat wanneer we jong zijn, we meer bezorgd zijn om onze fysieke gesteldheid. Wanneer we zeker zijn over onze fysieke gesteldheid, kunnen we ons meer richten op onze sociale behoeften. Wanneer de sociale behoeften gesteld zijn, dan kunnen we onze capaciteiten en vaardigheden tot een hoog niveau proberen te ontwikkelen. Volgens Maslow waren er vijf verschillende needs en deze had hij hiërarchisch opgesteld (in een piramide vorm). De lagere needs gaan voor op de hogere needs. Zo zijn fysiologische needs lager in de piramide. Helemaal onderaan de piramide zijn de fysiologische needs. Dit zijn de basisbehoeften en dit zijn eten, drinken en slapen. Daarna komen de zekerheid/bescherming needs. Een individu heeft een beschermde en zekere omgeving nodig om zich vrij te voelen van gevaar van buitenaf. Vervolgens komen de liefde of sociale needs. Een individu wil namelijk geaccepteerd worden door anderen. Daarna komen de waarde needs. Dit houdt in dat een individu gerespecteerd wil worden voor bepaalde capaciteiten die hij heeft of bepaalde dingen die hij bereikt heeft. Als laatste (dus bovenin de piramide) komen de zelfactualisatie needs. Een persoon wil zijn of haar capaciteiten tot het volste benutten. Volgens Maslow’s theorie zijn er niet veel mensen die dit bereiken. Mensen proberen altijd te groeien en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Volgens deze theorie zijn er dus maar een paar mensen die dit bereiken en in onze geschiedenis zijn dat mensen als Martin Luther King Jr., Ghandhi en Moeder Theresa. Maslow’s theorie past goed bij de mens als machine metafoor. Het gedrag volgens Maslow’s theorie is automatisch en onbewust. Een mens zal reageren op alles wat de laagste, niet-bereikte needs tevreden stelt. Volgens Maslow reageert elk mens op de zelfde manier en is zijn theorie universeel toepasbaar. Wetenschappers zijn het hier echter niet mee eens, maar er zijn altijd een paar elementen uit zijn theorie die gebruikt zijn in nieuwere theorieën.

Zo stelde Herzberg dat mensen niet 5 hiërarchische, maar 2 categorieën behoeften die onafhankelijk zijn van elkaar: hygiëne behoeften die bedoeld zijn om ontevredenheid weg te nemen (bij Maslow zijn dit de fysieke en bescherming needs) en motivator behoeften die bedoeld zijn om tevredenheid te vergroten (bij Maslow zijn dit de sociale, waarde en zelfactualisatie needs). Alderfer stelde de ERG theorie op, deze benoemt drie types behoeften: bestaan (existence), verwantschap (relatedness) en groei. Deze categorieën zijn ook weer hiërarchisch geordend. De behoeftetheorieën die zonet beschreven zijn, zijn voorbeelden van interne mechaniek theorieën.

Een externe mechaniek theorie is de reinforcement theorie. Deze theorie gaat er van uit dat gedrag afhangt van drie factoren: stimulus, respons en beloning. Deze theorie stelt dat als een respons in de aanwezigheid van een bepaalde stimulus beloond wordt, de kans groter is dat de respons vaker voor gaat komen in het bijzijn van de stimulus. Bij een contingente beloning hangt de beloning van de respons. Beloning kan zowel continu als met tussenpozen gegeven worden, met tussenpozen is meestal effectiever. Het is moeilijk te bepalen wanneer en hoe vaak er beloond moet worden. Een nadeel van dit soort theorieën is dat ze geen cognitieve aspecten van motivatie meenemen.

Mens als wetenschapper

Theorieën die gebaseerd zijn op de wetenschapper metafoor nemen deze factoren wel mee. Een bekende theorie op basis van deze metafoor is de billijkheidstheorie (equity) van Adams. Deze theorie is gebaseerd op de dissonantietheorie van Festinger. Deze theorie gaat er vanuit dat mensen soms onverenigbare gedachten hebben en dat dit leidt tot spanning. Vervolgens zal de persoon zijn best doen die spanning te reduceren. De billijkheidstheorie gaat uit van een zelfde principe. Deze theorie stelt dat mensen de wereld zien in termen van input en output. Ze vergelijken hun eigen in en output met die van vergelijkbare anderen door middel van een input/output ratio. Als de ratio van de ander ongeveer gelijk is, is er niets aan de hand, maar als er verschillen zijn, dan leidt dat tot spanning bij het individu. Deze zal vervolgens stappen ondernemen om deze spanning te verminderen. Dus bijvoorbeeld minder hard werken of vragen om opslag.

Een van de eerste theorieën over motivatie is de middel-doel theorie. Deze theorie stelt dat mensen gemotiveerd zijn om een bepaalde gedraging uit te voeren als deze gezien wordt als middel om een gewenst doel te bereiken. Vroom heeft dit principe genomen en omgevormd tot de VIE theorie. VIE staat voor valence, instrumentality en expectancy. Valence is de kracht van de voorkeur van een persoon voor een bepaalde uitkomst. Hoe aantrekkelijker de uitkomst is voor de persoon, hoe meer hij bereid zal zijn daar voor te werken. Instrumentality is de relatie tussen prestatie en het verkrijgen van een bepaald doel. Dit is dus gebaseerd op de perceptie van het individu. Expectancy heeft te maken met de overtuiging van het individu dat een bepaalde gedraging zal leiden tot een bepaalde uitkomst. Als het individu verwacht dat de gedraging zal leiden tot de gewenste uitkomst, versterkt dit de motivatie. Mensen maken dus een afweging tussen de baten en de kosten van een bepaald doel. Deze modellen hebben eigenlijk geen aandacht voor factoren zoals persoonlijkheid en gevoelens.

De doelstellingentheorie ziet de persoon als intentioneel handelend. De doelstellingentheorie van Locke en collega's stelt dat een doel gezien kan worden als een motivationele kracht. Personen die specifieke, moeilijke doelen stellen presteren dan mensen die makkelijke doelen of geen doelen stellen. Je kunt onderscheid maken tussen doelacceptatie en binding met het doel. Bij acceptatie gaat het vaak om toegewezen doelen waar de persoon mee in stemt. Bij binding met een doel gaat het vaak om een zelfgekozen doel.

Het stellen van een doel leidt en richt de aandacht en het gedrag, de moeite die iemand doet en hoe lang iemand moeite blijft doen en een doel motiveert het individu om relevante strategieën te ontwikkelen om het doel te bereiken. De feedback loop is het verband tussen kennen van resultaten en de mechanismen die plaatsvinden tussen binding aan een doel en prestatie. De mechanismen kunnen veranderen op basis van evaluatie van de prestatie.

De controle theorie gaat uit van deze feedback loop. Deze theorie stelt dat iemand de werkelijke prestatie zal vergelijken met een bepaalde standaard om vervolgens het gedrag aan te passen om de uitkomsten in overeenstemming te krijgen met de standaard. Er zijn ook nog andere zaken die invloed hebben op het bereiken van het doel, anders dan motivatie, zoals de moeilijkheid van de taak, omstandigheden en emoties. Hoewel de doelstellingentheorie veel verklaart zijn er ook nog genoeg onduidelijkheden. Voorbeelden: waar komen de doelen vandaan? Wat zijn moeilijke doelen? Wat is de beste manier om te belonen? Locke en collega's stellen dat het doelen stellen pas de eerste laag van verklaring is, hogere lagen worden gevormd door concepten als behoeften en motieven. Het concept van zelfregulatie is verbonden met de feedback loop en met de controle theorie. Zelfregulatie is het proces waarbij individuen informatie opnemen over gedrag en dit gedrag aanpast op basis van deze informatie. Deze veranderingen hebben weer invloed op toekomstig gedrag. De persoon stuurt zichzelf als het ware bij om de gewenste doelen te kunnen bereiken.

Andere theorieën

Ook het concept van self-efficacy kan in de doelstellingen theorie gepast worden. Self-efficacy is het geloof dat iemand heeft in zijn vermogens om een bepaald doel te bereiken of een bepaalde taak te voltooien. Doelen kunnen dichtbij of veraf zijn volgens Bandura. Doelen die dichtbij bieden de mogelijkheid om meer vertrouwen te krijgen in eigen doelen. Door het stellen van doelen van dichtbij tot het uiteindelijke verre doel, lijkt het doel beter haalbaar en blijft de persoon gemotiveerd omdat hij steeds een volgend doel in de goede richting bereikt.

Volgens Bandura is gemotiveerd gedrag het stellen van uitdagende doelen, het in de gaten houden van de vooruitgang op deze doelen, het maken van aanpassingen om verschillen het doel en de werkelijke uitkomst te verkleinen om vervolgens weer nieuwe, uitdagende doelen te stellen. Self-efficacy kan langs vier verschillende wegen ontstaan: sociale overtuiging (aanmoediging van anderen), ervaringen van beheersing van bepaalde kwaliteiten en vaardigheden, fysiologische toestand (het ervaren van stress en vermoeidheid) en modeling (door te zien dat 'vergelijkbare' anderen succesvol zijn).

In de actie theorie komt de rol van intentie duidelijk naar voren, net als het verband tussen intentie en actie. Er zijn vier opeenvolgende fases in het actief nastreven van een doel: het bestuderen van de eigen behoeften om te bepalen welke het sterkste zijn, het bedenken en plannen van een strategie om het doel te behalen, het uitvoeren van de acties, het evalueren van de acties. Het gaat er dus om dat je zowel de intentie moet hebben om een doel te behalen als de intentie moet hebben om de acties uit te voeren die daartoe moeten leiden.

Een actie heeft twee onderdelen: het actieproces en de actiestructuur. Het actieproces begint bij een doel, vervolgens het overwegen van dingen die kunnen gebeuren, het maken van alternatieve plannen, het selecteren van een plan, het uitvoeren en controleren van het gekozen plan en eindigt met het verwerken van de informatie over de uitvoering van het plan. Bij de actiestructuur geldt ten eerste dat acties niet plaatsvinden in een vacuüm, maar het gevolg is van eerdere gebeurtenissen en plannen, hiërarchisch geordend. Daarnaast vindt feedback en regulatie plaats op verschillende niveaus.

Ondernemen is een groot onderdeel van de wereldeconomie. Niet alleen in het westen, maar ook in China en Rusland is het aantal ondernemers gegroeid. Er is niet heel veel onderzoek over ondernemers gedaan, maar er zijn al wel enkele hypothesen over ondernemers opgesteld. Ondernemers kunnen kansen beter inzien en grijpen, hebben betere sociale vaardigheden, hebben een hogere motivatie om iets te bereiken dan mensen die geen ondernemers zijn, scoren hoger op self-efficacy, zijn emotioneel stabieler, zijn bereid hogere risico’s te tolereren en hebben een hoger testosteronniveau.

Er is nog geen ultieme theorie over motivatie, wel hebben we een idee van de aspecten die deze theorie zou moeten bevatten: intentie, feedback, het verzamelen en analyseren van informatie, zelfbeoordeling en niet-cognitieve elementen zoals persoonlijkheid en emoties. Ook in motivatie zitten culturele verschillen, en ook verschillen in leeftijd en sekse. Er zijn vier motivatiepraktijken die managers toepassen: verschillende verdeling van beloning (betere prestatie = betere beloning), interventies om de kwaliteit te verbeteren, deelname in het stellen van doelen en het nemen van beslissingen en het ontwikkelen van banen en organisaties. Op al deze dimensies komen culturele verschillen voor. Een voorbeeld van een cultureel verschil: in culturen met een kleine machtsafstand is het gebruikelijk dat de werknemer inspraak heeft in beslissingen en het stellen van doelen. In culturen met een grote machtsafstand krijgen werknemers doelen en beslissingen opgelegd.

Door de veranderende aard van het werk is het geen verrassing dat werk een andere rol speelt in het leven van de generatie werknemers die nu beginnen aan hun carrière dan in het leven van hun ouders. Toch lijkt de generatiekloof niet specifiek verbonden te zijn aan een specifieke generatie. Er zijn verschillende manieren om werknemers meer te motiveren, zoals het geven van geldelijke beloningen voor goede prestaties, of compensatie in vrije tijd, maar je kunt ook proberen het werk interessanter te maken, door de werknemer meer verantwoordelijkheid te geven en het werk meer aan te passen aan de interesses van de werknemer (werkverrijking). Werkverrijking heeft te maken met vijf factoren: variatie van vaardigheden, het belang van de functie, taakfeedback, taakidentiteit en autonomie.

ProMES staat voor Productivity Measurement and Enhancement System. Dit plan is bedoeld om motivatie te versterken en prestatie te verhogen. Hiervoor maakt het gebruik van het stellen van doelen, het geven van beloningen en het geven van feedback.

Wat is werktevredenheid? - Chapter 9

Tijdens een dag ervaren we vaak verschillende emoties, dit is ook zo op de werkvloer. Mayo was de eerste (midden jaren '20) die aandacht besteedde aan wat we tegenwoordig werktevredenheid noemen. Werktevredenheid is de positieve houding of stemming die voortkomt uit de beoordeling van je werk of je ervaring op het werk. Eind jaren twintig werden de beroemde Hawthorne experimenten uitgevoerd in een fabriek in Cicero, Illinois (VS). Uit de Hawthorne onderzoeken kwam naar voren dat extra aandacht van de leidinggevenden zorgde voor een toegenomen productiviteit. Hieruit werd geconcludeerd dat moraal en productie met elkaar verbonden waren.

Werktevredenheid

Lawler stelde een theorie over werktevredenheid die sterk lijkt op de billijkheidstheorie die besproken is in het hoofdstuk over motivatie. Hij stelt dat een werknemer tevreden is wanneer hij dat ontvangt dat hij denkt dat hij verdient, als hij minder krijgt, leidt dat tot ontevredenheid en als hij meer krijgt dan hij denkt te verdienen, dan voelt hij zich schuldig en ongemakkelijk. Locke stelde de waarde theorie op, deze theorie stelt dat het relatieve belang van een aspect van een functie (promotiemogelijkheden, salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden) van belang is voor de manier waarop de werknemer op dit onderdeel reageert.

Onderzoek naar werktevredenheid is lange tijd uitgevoerd zonder dat er een specifieke theorie aan ten grondslag lag. Het doel van dergelijk onderzoek was om te achterhalen welke factoren bijdragen aan ontevredenheid en tevredenheid. Ook is er veel onderzoek gedaan naar de factoren waarmee werktevredenheid correleert en naar de consequenties van werktevredenheid. Schneider en collega's hebben een model opgesteld om de relatie tussen werktevredenheid en hoge prestatie werkpraktijken te verklaren. Dit model biedt een verklaring voor het feit dat succes van het bedrijf de oorzaak lijkt te zijn van werktevredenheid in plaats van andersom. Werktevredenheid kun je meten als geheel, maar je kunt er ook voor kiezen om werktevredenheid per aspect van het werk te meten. Allebei de manieren van meten hebben voordelen, nadelen en toepassingen.

Manieren om werktevredenheid te meten

Er zijn verschillende vragenlijsten ontworpen om werktevredenheid mee te meten. Een bekende vragenlijst is de Job Descriptive Index. Deze lijst richt zich op vijf belangrijke aspecten van het werk: het werk zelf, het salaris, promotie, de mensen en de supervisie. De Minnesota Satisfaction Questionnaire maakt onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke tevredenheid. Met intrinsieke tevredenheid wordt bedoeld de tevredenheid met de centrale aspecten, de aspecten van het werk zelf, zoals de mate waarin het werk interessant is. Met extrinsieke tevredenheid gaat het om de tevredenheid met de aspecten buiten het werk, zoals het salaris en de secundaire arbeidsvoorwaarden. Tegenwoordig worden vragenlijsten over werktevredenheid steeds vaker via internet afgenomen.

Er zijn maar weinig mensen die rapporteren dat ze ontevreden zijn met hun werk. Bovendien is er slechts een lage correlatie tussen werktevredenheid en werkgedrag. Bruggeman en collega's stelden dat dit komt omdat er verschillende soorten werktevredenheid zijn. Omdat er verschillende soorten zijn, zijn er ook meer mogelijkheden om tevredenheid te rapporteren. Bovendien moet je wel weten welk type je gemeten hebt wil je hogere correlaties kunnen vinden met werkgedrag. De vormen van werktevredenheid/ontevredenheid die ze identificeerden zijn: constructieve werkontevredenheid, gefixeerde werkontevreden, pseudo-werktevredenheid, progressieve werktevredenheid, gelaten (resigned) werktevredenheid en gestabiliseerde werktevredenheid. De belangrijkste hiervan voor de organisatie zijn gelaten werktevredenheid, dit is verbonden met een verminderde bereidheid om zich aan te passen en minder inzet en constructieve werktevredenheid, dit geeft werknemers juist de energie om verandering na te streven en kan erg motiverend zijn. Als organisatie moet je proberen gelaten werktevredenheid te voorkomen. Deze theorie laat zien dat tevredenheid niet altijd positief is, en ontevredenheid niet altijd negatief.

De meeste onderzoekers hebben bij tevredenheidsonderzoek zich vooral gericht op de cognitieve kant van tevredenheid. Toch is tevredenheid een mix van cognities, attitudes, emoties en stemmingen. Een stemming is een gevoel dat niet verbonden is met een specifieke stimulus en die niet zo intens is dat het gedachteproces verstoord wordt. Emotie is een gevoel dat gebruikelijk een reactie is op een gebeurtenis en dat gepaard gaat met lichamelijke veranderingen (hogere hartslag, zweten enz.). Emoties zijn intens genoeg om het gedachten proces te verstoren.

Emoties

In een affect circumplex worden emoties geordend langs twee assen. De ene as loopt van onplezierig naar plezierig, de andere van actief naar inactief. Proces emoties komen voort uit het overwegen van de taken die iemand op dat moment uitvoert. Prospectieve emoties zijn een reactie op taken die iemand nog uit moet voeren. Retrospectieve emoties zijn reacties op taken die men al voltooid heeft. Neuroticisme (Big 5) wordt geassocieerd met negatieve affectiviteit, extraversie met positieve affectiviteit. Positieve mensen zijn over het algemeen meer tevreden met het werk. Emoties zijn zeer vergankelijk en emoties kunnen je soms het gevoel geven of je in een achtbaan zit. De aard van iemand heeft te maken met de stemming die iemand vaak ervaart. Aard is veel stabieler dan stemming. Er zijn aanwijzingen dat iemands aard deel voortkomt uit de genen.

Kernevaluaties zijn beoordelingen die individuen maken over hun omstandigheden. Onder deze kernevaluaties valt bijvoorbeeld zelfvertrouwen, self-efficacy en locus van controle. De zelfevaluaties die een individu maakt zijn gerelateerd aan de mate waarin iemand tevreden is met zijn leven en ook met zijn werk. Deze zelfevaluaties zijn relatief stabiel.

Binding

Binding (commitment) is een belangrijk begrip in de organisatiepsychologie. Dit concept wordt gedefinieerd als de psychologische en emotionele binding die een individu heeft met een organisatie, een doel, een relatie enzovoorts. Binding aan een organisatie heeft 3 aspecten: het accepteren van en geloven in de waarden van de organisatie, de bereidheid om zich in te zetten om de organisatie te helpen haar doelen te bereiken en de sterke wens om binnen de organisatie te blijven. Affectieve binding is de mate waarin een individu emotioneel gezien gebonden is aan een organisatie. Continuatie binding heeft te maken met de kosten die een individu ziet als hij de organisatie zou verlaten. Normatieve binding is een verplichting om in een organisatie te blijven. Deze verschillende vormen van binding geven mensen verschillende redenen om bij een organisatie te willen blijven.

Naast binding aan een organisatie kun je ook binding ervaren met een beroep, hierbij gelden dezelfde vormen van binding als bij binding aan een organisatie. Baan insluiting (job embeddedness) is een verzamelnaam voor de verschillende bindingen die een individu kan hebben met een organisatie, een beroep, een werkgroep enzovoorts. Mensen die langer bij een organisatie zitten voelen zich er vaak meer mee verbonden. Organisatie identificatie is een proces waardoor een individu een gevoel van trots en zelfvertrouwen ontwikkelt doordat ze verbonden zijn aan een bepaalde organisatie.

Een vrij nieuwe construct waar veel AOP-psychologen tegenwoordig naar kijken is employee engagement. Dit houdt positieve werkgedachten in met hoge levels van energie, enthousiasme en identificatie met iemands werk. Psychologen discussiëren nog altijd over hoe employee engagement te meten is en hoe het samenhangt met andere belangrijke werkhoudingen. Onderzoek geeft wel aan dat employee engagement een positieve overlap vertoont met werk tevredenheid, organisationele toezegging en baan betrokkenheid. Sommige onderzoekers suggereren zelfs dat employee engagement het tegenovergesteld is van een burn-out (wat behandeld gaat worden in een ander hoofdstuk). Ook al vertoont employee engagement overlap met een paar andere constructen, menen wetenschappers te denken dat het toch wel een eigen/op zichzelf staande construct is. Hier is namelijk enigszins bewijs voor gevonden. Waar wetenschappers het nog meer niet over eens zijn, is of employee engagement een stabiele karaktereigenschap is of iets dat dagelijks of wekelijks kan veranderen. Veel bedrijven zoeken hulp van AOP-psychologen om de engagement van hun werknemers te verhogen.

Een ander populair onderwerp in de AOP tegenwoordig is genetica en werktevredenheid. Wetenschappers vragen zich af of emotionele ervaring op het werk beïnvloed wordt door genen. Volgens een onderzoek voorspellen positieve affectiviteit (mensen die opgewekt zijn) en negatieve affectiviteit (mensen die geïrriteerd of terneergeslagen zijn) werktevredenheid (zelfs 50 jaar later!). Geïrriteerde adolescenten werden volgens dit onderzoek ontevreden volwassen werknemers en opgewekte adolescenten werden tevreden volwassen werknemers. Dit bleef stabiel over een periode van vijftig jaar.

Ander onderzoek kijkt naar subjectieve gesteldheid en hoe mensen hun werk beoordelen. Volgens dit onderzoek hebben persoonlijke karakteristieken een sterke invloed op hoe mensen hun eigen gesteldheid evalueren. Volgens de schrijvers van dit boek is er goede reden om te denken dat sommige uitkomsten beïnvloed zijn door de genen en dat er natuurlijk meer onderzoek gedaan moet worden naar dit onderwerp.

Bij disidentificatie creëert het individu juist afstand tot de organisatie. Te laat komen, ontslag nemen en ongeoorloofd zich ziek melden zijn allemaal voorbeelden van terugtrek (withdrawal) gedragingen. Bij werkterugtrekking gaat het om pogingen om zichzelf terug te trekken van het werk zelf terwijl het individu nog wel banden heeft met de organisatie en de werkrol. Bij baanterugtrekking gaat het om de mate waarin het individu bereid is de banden met de organisatie en de werkrol te verbreken. Hieronder valt bijvoorbeeld ontslag nemen en met pensioen gaan. De progressiehypothese stelt dat terugtrekgedragingen beginnen met te laat komen en zich vervolgens uitbreiden tot ziekmelden en uiteindelijk eindigen met de beslissing om de organisatie te verlaten.

Wanneer werknemers ontslagen worden kan dit een hele nare ervaring zijn. Vooral als de persoon zijn baan verliest terwijl hij nog een sterke binding heeft met de organisatie. Ontslag heeft vaak gevolgen op de lange termijn. Zo worden de meeste werknemers nooit meer zo tevreden met hun werk als dat ze dat waren voor het ontslag. Het verlies van werk kan ook schadelijke gevolgen hebben voor de geestelijke en lichamelijke gezondheid van werknemers. Veel mensen voelen zich niet compleet zonder werk, of voelen zich nutteloos. Er zit verschil in de ervaring van iemand die werkeloos is, maar nog nooit een echte baan heeft gehad en iemand die ontslagen is en daardoor werkeloos is. Werkeloosheid heeft vaak meer gevolgen voor oudere werknemers.

Veranderingen op de werkvloer

Zoals al vaker is gezegd verandert werk snel. Tegenwoordig werken bijvoorbeeld veel werknemers een deel van de tijd of zelfs volledig thuis. Dit kan door telecommuting, het voltooien van werktaken op afstand die vervolgens via elektronische communicatie middelen naar het bedrijf worden gestuurd. Thuiswerken heeft voor en nadelen. Een voordeel is dat de werktijden flexibeler zijn, het reistijd bespaart en vaak makkelijker te combineren is met een gezin. Nadelen zijn dat je geen of weinig persoonlijk contact hebt met collega's en leidinggevenden, je over het algemeen minder binding met de organisatie ontwikkelt en je wel uit het juiste hout gesneden moet zijn om de discipline op te brengen om te werken terwijl allerlei verleidingen om je heen zijn (de tv, langer uitslapen, je gezin, enzovoorts).

De meeste onderzoeken naar werktevredenheid zijn gedaan met werknemers met ‘normale’ banen en mensen die geen gebruik maken van telecommuting. Cascio heeft wel onderzoek gedaan naar telecommuting en emoties. Hij ontdekte dat telecommuters meer tevreden waren met het telecommuten dan met hun vorige ‘normale’ werkwijze. Ze waren over het algemeen meer tevreden met hun leven en familiesituatie. De telecommuters leerden ook dingen beter strategisch te plannen. Een meta-analyse met 46 gebruikte onderzoeken bevestigt dit.

Telecommuting zorgt voor meer tevredenheid over iemands autonomie, familie, werk, prestatie en vermindert stress. Een negatieve kant van telecommuting (op grote schaal) is dat het de relatie met collega’s verslechtert (niet met de leidinggevende, maar de directe collega’s). Telecommuting vergroot de tevredenheid, maar telecommuting op grote schaal zorgt er juist voor dat de tevredenheid afneemt. Sommige onderzoekers vinden het dan ook belangrijk dat telecommuting alleen maar 2 dagen in de week mag plaatsvinden.

De voordelen van telecommuting hangen ook van de persoon af. Telecommuting blijkt voor een man voordeliger te zijn dan voor een vrouw. Vrouwen zijn namelijk sneller afgeleid door hun thuissituatie dan mannen en zullen thuis minder presteren dan op kantoor. Mensen die een aparte kamer voor telecommuting in hun huis hebben, zijn over het algemeen meer tevreden en leveren betere prestaties dan mensen die geen kamer voor telecommuting in hun huis hebben.

De meeste mensen hebben ook nog een leven buiten het werk. Dit leven wordt vormgegeven door familie, vrienden, hobby’s enzovoorts. Om geestelijk en lichamelijk gezond te blijven is het van belang dat het individu een balans ontwikkelt tussen het werkleven en het leven buiten het werk. Tegenwoordig werken we steeds meer uren en bovendien zijn we door de toegenomen communicatiemogelijkheden eigenlijk altijd bereikbaar voor het werk. Dit zorgt voor de nodige conflicten tussen werk en familie. De mate van tevredenheid en de zekerheid over het werk van ouders heeft invloed op hun kinderen. Emoties op de werkvloer komen voort uit de barrière tussen het individu en het doel. Als het doel gehaald wordt, ervaart de werknemer positieve emoties, als het doel niet gehaald wordt negatieve emoties. De barrière is eigenlijk onvoorspelbaarheid, dat succes niet volledig voorspelbaar is. Daarom stellen mensen zichzelf vaak doelen, om het werk spannend en uitdagend en leuk te houden.

Psychologische contracten zijn de overtuigingen die iemand heeft over de overeenkomsten tussen hun en het bedrijf waar ze voor werken. Deze impliciete overeenkomsten zijn ontstaan tijdens de wervingsprocedure. Psychologische contracten zijn nu belangrijker dan vroeger, omdat mensen nu minder vaak heel erg lang voor een bedrijf werken, ze voelen zich minder verplicht om bij dat bedrijf te blijven. Als bepaalde overeenkomsten niet nagekomen worden, dan stappen mensen eerder op dan vroeger. Wanneer het vertrouwen in de psychologische contracten verbroken wordt, vertrouwen mensen het bedrijf waar ze voor werken minder, worden de relaties op werk minder en zal men meer verzuimen.

Het meeste onderzoek naar werktevredenheid is gedaan in Amerika door Amerikaanse onderzoekers en met Amerikaanse proefpersonen. Het onderzoek dat is gedaan in andere landen kwam vaak niet overeen met het onderzoek dat in Amerika is gedaan. Onderzoek heeft gevonden dat in sommige landen collectivisme een positieve relatie heeft met werktevredenheid en dat in andere landen individualisme een positieve relatie heeft met werktevredenheid. In landen waar men warme werkgroepen heeft en werknemers enthousiast zijn om hun collega’s te helpen hangt collectivisme positief samen met werktevredenheid.

Onderzoekers zouden ook andere culturele variabelen moeten gebruiken in hun onderzoek (zoals mannelijkheid-vrouwelijkheid en macht afstand). Ook is er gevonden dat het ‘machtiger’ worden van een werknemer voor positieve reacties zorgde in Amerika, maar voor negatieve reacties zorgde in India. In India wil men namelijk een goede scheiding hebben tussen de verschillende niveaus van een organisatie. Verder kunnen niet alle methoden om werktevredenheid te meten gebruikt worden in elk land. Sommige Amerikaanse vragenlijsten om werktevredenheid te meten, hebben andere betekenissen in andere landen!

Wat is stress? - Chapter 10

Werkstress brengt veel kosten met zich mee, zowel voor de werknemer als voor het bedrijf. Cannon was de eerste die kwam met de term stress. Bovendien beschreef hij de vlucht-of-vecht reactie: in een stressvolle situatie passen mensen en dieren zich aan door of te vechten of te proberen te vluchten. Selye was de eerste die onderscheid maakte tussen goede, constructieve stress (eustress) en slechte stress (distress). Daarnaast benoemde hij het Algemene Aanpassing Syndroom, dit is een bijna identieke reactie op bijna alle ziektes en trauma's. Dit syndroom bestaat uit drie fasen, eerst is daar de alarmreactie, daarna de verzetfase en uiteindelijk de uitputtingsfase. In de alarmfase maakt het lichaam zich klaar om met de toegenomen stress om te gaan, bijvoorbeeld door het afscheiden van stresshormonen (cortisol, adrenaline, epinefrine). In de verzetfase richt het individu zich op het omgaan met de originele stressbron en verlaagt het verzet voor andere stressbronnen. In de uitputtingsfase wordt alle weerstand opgegeven en is er volop ruimte voor negatieve consequenties zoals burn-out en ziekte. Het Algemene Aanpassing Syndroom is vooral van belang voor chronische stress, zoals dat ook op de werkvloer vaker tegen komt.

Coping

Coping is de manier waarop mensen omgaan met stressoren. Er zijn veel individuele verschillen in copingstrategieën. Grofweg kun je copingstrategieën indelen in twee groepen: probleemgerichte coping, dit is er op gericht om het probleem dat de stress veroorzaakt te veranderen of te managen en emotiegerichte coping, dit is er op gericht om de emotionele reactie te verminderen.

Psychologische stressoren

Een stressor is een psychologische of lichamelijke eis waar het individu op reageert. Op de werkvloer kun je verschillende stressoren vinden. Onder psychologische stressoren valt bijvoorbeeld interpersoonlijke conflicten. Dit kan zowel een conflict zijn met een collega, als met een klant als met een leidinggevende. Interpersoonlijk conflict beslaat een heel spectrum van gedragingen, van af en toe een subtiele onvriendelijke gedraging tot knallende ruzie. Een andere psychologische stressor is emotioneel werk (emotional labor). Dit is het reguleren van je emoties om te voldoen aan de eisen van de functie of de organisatie. Dit kan door oppervlakkig acteren, bijvoorbeeld het opzetten van een glimlach en door 'diep' acteren, het managen van je eigen emoties. Voor veel functies is het nodig dat je goed je gevoelens kunt managen en bepaalde emoties kun veinzen.

Er zijn een aantal stressoren die vallen onder rol stressoren. Zo kan rolambiguïteit voor stress zorgen, dit komt dat de werknemer niet precies weet wat er van hem verwacht wordt. Rol overload gebeurt wanneer een individu te veel verschillende rollen moet vervullen op hetzelfde moment. Bij rol conflict zijn de eisen van verschillende bronnen niet in overeenstemming te brengen. Dit kan bijvoorbeeld voorkomen als je eigen waarden in strijd zijn met die van de organisatie. Een gebrek aan voorspelbaarheid, aan controle vormt een belangrijke bron van stress op de werkvloer.

Het gaat hier voornamelijk om de perceptie van controle die de werknemer heeft, niet zo zeer om de werkelijke controle. Dit is ook verbonden aan het concept van autonomie, dit is de mate waarin iemand controle heeft over hoe en wanneer ze de verschillende taken van hun werk uitvoeren.

In het vorige hoofdstuk kwam al naar voren dat het soms heel moeilijk kan zijn voor een werknemer om balans te vinden tussen werk en familie, dit kan tot conflicten leiden. Zo zijn er veel vrouwen die naast een fulltime werknemer ook nog moeder zijn en het grootste gedeelte van het huishouden doet. Ze moet dan zoveel verschillende rollen volbrengen dat dit tot veel stress kan leiden. Gelukkig kunnen vrouwen over het algemeen beter met stress omgaan dan mannen, zodat het geen gezin en met name de kinderen meestal geen schade oplopen. Naast al deze psychologische stressoren zijn er ook nog fysieke, oftewel taak stressoren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan constant lawaai, slechte ventilatie, werktempo en werktijden.

Recent onderzoek heeft onderscheid gemaakt tussen twee typen stressoren: uitdagings-gerelateerde stressoren (challenge-related stressoren genoemd in het vervolg van de tekst) en hindernis-gerelateerde stressoren( hindrance-related stressoren). Challenge-related stressoren zijn omstandigheden op het werk die voor veel stress zorgen, maar ook potentieel winst opleveren. Hindrance-related stressoren zijn omstandigheden die de prestaties belemmeren.

Consequenties van stress

Stress heeft een hoop consequenties, deze consequenties kun je indelen in gedragsconsequenties, psychologische en lichamelijke/medische consequenties. Burn-out is een psychologische consequentie van stress. Burn-out is een extreme staat van psychologische druk als gevolg van langdurige blootstelling van werkstressoren die teveel zijn voor het individu om mee om te kunnen gaan. Burn-out heeft een aantal elementen. Emotionele uitputting is wanneer individuen het gevoel hebben dat ze emotioneel gezien helemaal op zijn. Bij depersonalisatie zijn werknemers zo verhard door hun werk dat ze klanten en patiënten meer als objecten dan als personen gaan behandelen. Bij lage persoonlijke prestatie voelt de werknemer zich niet in staat om op een effectieve manier met de problemen om te gaan en voelt zich niet langer in staat zich in de problemen van een ander in te leven of zich ermee te identificeren. Burn-out zie je regelmatig in de zorg. Er is de nodige discussie of je aan alle drie de componenten moet voldoen om een burn-out te hebben. Andere mogelijke psychologische consequenties zijn: angst, depressie en slaapproblemen.

Er zijn ook verschillende gedragsconsequenties van stress, denk maar aan ziekteverzuim, alcoholmisbruik, ongelukken en sabotage. Bovendien heeft chronische stress zeer nadelige gevolgen voor het geheugen, de reactiesnelheid, de nauwkeurigheid en de informatieverwerking. Dit komt voornamelijk omdat ze hun aandacht moeten verdelen over de taak en de stressoren.

Hoewel een matig niveau van stress kan leiden tot een betere prestatie, leidt een hoog stressniveau tot een slechtere prestatie. Dit noemen we ook wel de omgekeerde U hypothese. Uit onderzoek is gebleken dat op de werkvloer ook matige stressniveaus al leiden tot slechtere prestaties.

Onder lichamelijke consequenties van stress valt bijvoorbeeld een verhoogde bloeddruk, maar ook hoofdpijn, cardiovasculaire problematiek en problemen met de stofwisseling. Dit komt door de overactivatie van het sympathische zenuwstelsel. Activatie van dit stelsel zorgt voor de productie van stresshormonen en de stresshormonen leiden weer tot allerlei lichamelijke reacties zoals het verhogen van de bloeddruk en de hartslag om zo het lichaam voor te bereiden om met de stressor om te gaan. Wanneer de stressor echter chronisch is en het sympathische zenuwstelsel daarom chronisch geactiveerd wordt gaat het mis.

Werkroosters

In bepaalde beroepen werken ze in ploegendienst. Dit gebeurt vooral in banen die 24 uur per dag doorgaan. Meestal wordt de dag dan in 3 of meer diensten verdeeld en worden de werknemers afwisselend op de diensten geplaatst. Mensen die in ploegendienst werken moeten regelmatig ook 's nachts werken. Werken in ploegendiensten leidt regelmatig tot verstoringen van het dag-nacht ritme. Vaak roteren de werknemers over de verschillende diensten: een week ochtenddienst, een week middagdienst, een week nachtdienst en dan weer van voren af aan. Soms hebben werknemers vaste diensten en werken ze bijvoorbeeld altijd de ochtenddienst. Roterende diensten leiden vaak tot meer stress dan vaste diensten, zelfs wanneer de nachtdienst de vaste dienst is. Vaste dagdienst is meer bevredigend dan late dienst, nachtdienst of roterende diensten. Roterende diensten zijn vooral schadelijk als de diensten van dagdienst naar nachtdienst naar avonddienst gaan (dus niet op volgorde van licht naar donker). Roterende diensten leiden tot slaapgebrek en dit is weer geassocieerd met medische en psychologische (angst en depressie) problemen. Roterende diensten zijn vooral moeilijk voor oudere werknemers.

Een niet-traditioneel rooster is dat van een samengedrukte (compressed) werkweek. Hierbij mogen werknemers meer dan 8 uur per dag en minder dan 5 dagen per week werken. Zo kun je in plaats van 5 maal 8 uur 4 maal 10 uur werken. Populair is het flexwerken, hierbij mogen mensen zelf redelijkerwijs bepalen hoe laat ze beginnen en hoe laat ze naar huis gaan, zolang ze maar hun uren maken. Niet-traditionele werkrooster lijken positieve effecten te hebben voor de prestatie, productie en het ziekteverzuim. Er is echter nog een grote behoefte aan meer onderzoek naar niet-traditionele roosters en hun effecten.

Modellen over stress

Het eisen-controle model van Karasek gaat er vanuit dat er twee factoren belangrijk zijn voor het ontwikkelen van werkstress, namelijk werkeisen en individuele controle. Werkeisen zijn de intellectuele vereisten en de werklast. Werkcontrole is de combinatie van autonomie in het werk en de mogelijkheid om verschillende vaardigheden te gebruiken. Werk kan vervolgens in een kwadrant worden ingedeeld.

Lage eisen en hoge controle leidt tot banen met weinig druk, lage eisen en lage controle leidt tot passieve, hoge eisen met hoge controle leidt tot actieve banen en hoge eisen met een lage controle leidt tot banen met een hoge druk. Deze laatste categorie levert de meeste kans op nadelige consequenties en ontevredenheid. Dit model lijkt cross-cultureel toepasbaar te zijn.

Het persoons-omgeving fit model van French en collega's stelt dat de mate waarin de persoon en de werkomgeving bij elkaar passen bepaalt welke mate van stress de werknemer ervaart. Een goede fit wil zeggen dat de vermogens en vaardigheden van de persoon goed passen bij de vereisten van de baan en de werkomgeving. Het model gaat echter niet uit van de werkelijke competenties van de werknemer en de werkelijke werkomgeving, maar van de perceptie die de werknemer ervan heeft. Er kan zowel gekeken worden naar de fit tussen werknemer en functie als naar de fit tussen werknemer en organisatie, beide vormen van een fit hebben hun eigen invloed om werkgedrag. Er zijn verschillende individuele verschillen als het gaat om omgaan met stress.

Er zijn een aantal factoren die invloed hebben op of stressoren leiden tot het gevoel van stress en druk. Een van deze factoren in de locus van controle. Locus van controle is de overtuiging die personen hebben over of wat er gebeurt onder hun controle valt (interne locus van controle) of buiten hun controle valt (externe locus van controle). Mensen met een interne locus van controle ervaren over het algemeen minder stress en druk dan mensen met een externe locus van controle. Gehardheid is een set persoonlijkheidstrekken die verzet bieden aan stress. Geharde mensen ervaren controle over hun leven, ze voelen zich verbonden met hun familie en werkdoelen en waarden en ze zien plotselinge veranderingen als een uitdaging, in plaats van een obstakel. Hierdoor ervaren ze minder stress. Mensen met veel self-esteem (zelfvertrouwen) ervaren over het algemeen ook minder stress.

Veel besproken in de context van stress is het Type A gedragspatroon. Mensen met dit gedragspatroon zijn bijna constant bezig om zoveel mogelijk slecht gedefinieerde dingen uit hun omgeving te verkrijgen in een korte tijd. Deze mensen ervaren een constante tijdsdruk, ze hebben een sterkte prestatiedrang en ze gedragen zich regelmatig vijandig. Dit wordt ook wel de Type A persoonlijkheid genoemd. Deze mensen hebben door hun gedragspatroon een verhoogd risico op hart- en vaatziekten. Daarom wordt deze persoonlijkheid soms ook wel coronary-prone personality genoemd.

Naast deze negatieve consequenties is een Type A gedragspatroon ook geassocieerd met succes en goede prestatie. Vijandigheid wordt geassocieerd met een toegenomen productie van stresshormonen en een toegenomen kans op gezondheidsproblemen zoals hart- en vaatziekten. Het streven naar succes is ook een component van het Type A patroon, wat geassocieerd wordt met positieve zaken als goede prestatie en tevredenheid. Ook ongeduldigheid/ prikkelbaarheid is een component van het patroon, maar dit is geassocieerd met gezondheidsproblemen op korte termijn, zoals hoofdpijn.

Het ervaren van een constante tijdsdruk is kenmerkend voor een Type A persoon, ze kijken constant op hun horloge, ze proberen altijd tijd te besparen, spreken soms heel snel en ze komen soms nerveus over. Dit wordt ook wel het probleem van time urgency genoemd. Deze mensen weten vaak ook hoe laat het is, zelfs als ze geen horloge hebben. Onderzoek suggereert dat time urgency meerdere dimensies heeft, zoals het maken van lijstjes, eetgedrag, spraakpatronen en deadline controle. Deze dimensies zijn onafhankelijk van elkaar en dat betekent dat iemand hoog kan scoren op de ene dimensie en laag op de andere.

Preventiestrategieën

De effecten van stress komen steeds meer in de belangstelling te staan en heeft daardoor geleid tot het ontstaan van werkgerelateerde gezondheidspsychologie. Deze stroming houdt zich bezig met het verbeteren van de kwaliteit van het werkleven, het beschermen en bevorderen van de veiligheid, gezondheid en het welzijn van werknemers. Primaire preventie strategieën proberen stressoren op de werkvloer te elimineren of aan te passen. dit kan bijvoorbeeld gebeuren door het werk zo te ontwerpen dat stressoren zoveel mogelijk geminimaliseerd worden. Dat betekent dat er aandacht moet zijn voor de tijdsdruk waaronder een werknemer werkt, de werktijden, de fysieke werkomgeving (licht, geluid, beschikbare technieken) en het voorkomen van rolambiguïteit. Een andere manier is cognitieve herstructurering. Hiermee wordt bedoeld dat de percepties en de gedachten die leiden tot stress worden veranderd.

Secundaire preventiestrategieën richten zich op het aanpassen van de reacties op stressoren die onvermijdelijk zijn. Eigenlijk zijn deze strategieën vaak gericht op het beperken van de schade. Vaak wordt een gezonde levensstijl aangeprezen en soms worden er training zoals stress management gegeven. Bij stress management worden vaak technieken uit de primaire en secundaire strategieën gecombineerd. Ook het leren van ontspanningstechnieken valt onder secundaire strategieën. Bij ontspanningstechnieken leer je progressieve spierontspanning en diepe ademhalingsoefeningen. Bij biofeedback leert een individu bepaalde lichaamsfuncties te controleren, zoals de hartslag en de bloeddruk door te reageren op feedback van een elektronisch apparaatje.

Een goede copingstrategie en preventiestrategie is het hebben van sociale steun. Dat wil zeggen dat je door formele en informele contacten met anderen steun, hulp en informatie ontvangt. de buffer of moderator hypothese stelt dat sociale steun werkt als een moderator of helpt gezondheidsproblemen te verminderen doordat het mensen beschermt tegen de negatieve effecten van stressoren op het werk. Daarom heeft niet alleen de werknemer, maar ook de werkgever er belang bij om een netwerk van sociale steun op de werkvloer te bevorderen.

Tertiaire preventiestrategieën zijn gericht op het 'genezen' van de negatieve effecten van stressoren. Een voorbeeld van een tertiaire strategie is een counselingprogramma dat er op gericht is om werknemers te leren hoe ze met werkstress, drugs en alcoholmisbruik en problemen buiten het werk om kunnen gaan. Het combineren van verschillende technieken is effectiever dan het gebruiken van een enkele techniek. Vooral het gebruikt van primaire preventiestrategieën is van belang.

Geweld op de werkvloer

Geweld op de werkvloer komt helaas tegenwoordig vaker voor. Het kan gaan om gewelddadig gedrag van iemand van buiten het bedrijf tegen een werknemer (bijvoorbeeld bij een overval), of om gewelddadig gedrag van een werknemer ten opzichte van een andere werknemer. Een confrontatie op het werk of een stressvolle gebeurtenis gaat vaak vooraf aan geweld op de werkvloer. Werknemers die gewelddadig worden op de werkvloer hebben vaak een hoog self-esteem waar door een ander of door de situatie aan getwijfeld wordt: gekrenkte ego's. Veel van de werknemers die gewelddadig worden hebben een psychische stoornis.

Gewelddadig gedrag kun je indelen in drie niveaus. Op niveau 1 vinden we zaken als roddelen, vloeken, het maken van seksueel getinte opmerkingen en dergelijke. Meestal is het voldoende om deze mensen op het matje te roepen of counseling te bieden. Op niveau 2 vinden we ruziën met klanten, leidinggevenden en collega's, sabotage, opzettelijk breken van regels en bedreigingen. Hierbij is het soms nodig professionele hulpverlening en politie en/of justitie in te schakelen. Op niveau 3 staan gedragingen als moord, verkrachting, herhaaldelijk dreigen met zelfmoord, herhaaldelijke vechtpartijen, vandalisme enzovoorts. Wanneer een werknemer gedragingen van niveau 3 vertoont is het zeker nodig politie en justitie erbij te halen net als professionele psychische hulpverlening.

De meeste gewelddadige werknemers voelen zich onheus bejegend door de organisatie. Daarnaast zijn er een aantal kenmerken geïdentificeerd van mogelijk gewelddadige werknemers. Een aantal van deze risicofactoren zijn: alcohol gebruik, een gewelddadige geschiedenis, moeite met het accepteren van autoriteit en in het verleden vaker ruzies te hebben gehad met collega's en/of leidinggevenden.

Theorieën over geweld op de werkvloer

Een algemene theorie van geweld, de frustratie-agressie hypothese stelt dat frustratie leidt tot agressie. Dit bleek te breed te zijn, want agressie is slechts een van de mogelijke reacties op frustratie. En frustratie is slechts een van de mogelijke voorlopers van agressie. Tegenwoordig stelt de theorie dat het ervaren van druk leidt tot gevoelens van frustratie en ontevredenheid en dat een persoon deze energie kwijt moet en kan dit doen door destructief gedrag te vertonen. Wanneer een persoon weinig controle ervaart over de druk kan dat tot frustratie leiden en destructief gedrag. Wanneer het individu veel controle ervaart over de druk, dan zal de frustratie minder vaak tot constructief gedrag leiden. Hierbij zijn ook persoonlijkheidstrekken van belang.

Mensen met hogere levels van agressie en angst vertoonden vaker slecht gedrag dan mensen met lage levels van agressie en angst. Angst is vaak een bijproduct van angst. Angst in een bedrijf ontstaat wanneer er ontslagen dreigen plaats te vinden of wanneer een werker denkt dat anderen slecht over hem/haar denken of gezichtsverlies dreigt te ervaren. Verder bleek uit onderzoek dat een sterke mate van zelfvertrouwen ook positief gerelateerd was met geweld. Groepen of mensen die denken dat ze superieur zijn aan anderen zullen vaker of meer geweld gebruiken (nazi’s, blanken tegen zwarten).

De gerechtigheidshypothese stelt dat sommige gewelddadige gedragingen van werknemers gezien kunnen worden als reacties op waargenomen onrechtvaardigheid. Gepest worden kan leiden tot een gewelddadige uitbarsting, denk maar aan de Amerikaanse schoolschietpartijen. Pesten komt niet alleen voor op scholen, maar ook op de werkvloer. Pesten is het herhaaldelijk treiteren, beledigen, buitensluiten en vernederen van een persoon over een langere periode. Pesten kan gezien worden als een escalatie van conflict. Meestal eindigt het ermee dat het slachtoffer de organisatie verlaat. Het begint vaak met een kritisch incident, zoals een meningsverschil tussen twee individuen van een bedrijf. Vervolgens wordt de persoon met de lagere positie aangevallen door agressieve handelingen van de pestkop. De pestkop wil schade toebrengen aan het slachtoffer. Daarna zal de organisatie zich ermee bemoeien en maakt de ruzie ‘officieel’. Het slachtoffer (en niet de pestkop) is gestigmatiseerd en reageert misschien op een niet effectieve en getraumatiseerde manier en zal verwijder worden van de organisatie. Vaak komt het voor dat de leidinggevende de dader is. Het is ook mogelijk dat een individu gepest wordt door een hele groep. In veel Europese landen is het lastig om iemand te ontslaan omdat hij of zij iemand anders pest. In Amerika is het niet zo lastig om iemand te ontslaan en is het ook niet lastig om een rechtszaak aan te spannen tegen de pester of het bedrijf. Daarom zal de duur en mate van het pesten in Amerika minder lang en hoog zijn dan dat in Europa.

Wat is rechtvaardigheid? - Chapter 11

Mensen lijken een sterk verlangen naar gerechtigheid te hebben en gaan dan soms ook erg ver om deze gerechtigheid na te streven. Gerechtigheid en eerlijkheid kunnen gebruikt worden om een gebeurtenis of een relatie te beschrijven. Vertrouwen is de overtuiging over hoe een persoon of een organisatie in de toekomst zich zal gedragen. Dit heeft dus meer te maken met verwachtingen dan met de werkelijkheid.

Vertrouwen kan door drie mechanismen ondermijnd worden: surveillance (dit geeft de boodschap dat de werknemer niet te vertrouwen is), leidergedrag (als de leider van een organisatie zich niet betrouwbaar gedraagt, komt de organisatie en daarmee ook de werknemers onbetrouwbaar over) en niet nagekomen verwachtingen (als de werknemer bijvoorbeeld meer salaris is beloofd en hij krijgt het niet). Als het vertrouwen eenmaal beschadigd is, is het moeilijk dit weer te herstellen. Het geven van een verklaring voor de gemaakte beslissing kan de kans op wraakacties van werknemers aanzienlijk verkleinen. Toch zijn veel leidinggevenden angstig om verantwoordelijkheid te nemen en proberen zichzelf uit de spotlight te houden.

Soorten rechtvaardigheid

Organisationele rechtvaardigheid bestaat uit distributieve rechtvaardigheid, procedurele rechtvaardigheid en interactionele rechtvaardigheid. Procedurele rechtvaardigheid is de waargenomen rechtvaardigheid van de procedure waarmee beoordelingen worden gegeven en beloningen worden verdeeld. Procedures worden gebruikelijk als meer rechtvaardig gezien als de werknemers zelf inspraak hebben in het ontwikkelen van de procedure. Bovendien leidt het gebruik van onrechtvaardige procedures tot meer werk-leven buiten het werk conflicten. Bij het gebruik van onrechtvaardige procedures is het veel gemakkelijker voor werknemers om de schuld buiten zichzelf te leggen, op deze manier beschermen ze hun self-esteem.

Distributieve rechtvaardigheid is de waargenomen rechtvaardigheid van de verdeling van uitkomsten en beloningen over de leden van de organisatie. Wat als een eerlijke verdeling wordt gezien hangt van de definitie af. Bij de billijkheidsnorm geldt dat degene die het hardst werkt of het meeste produceert ook het meeste moet verdienen. De behoeftenorm is gebaseerd op het idee dat mensen beloningen moeten ontvangen in proportie met hun behoeften. De gelijkheidsnorm stelt dat mensen ongeveer gelijke beloningen zouden moeten ontvangen. Welke norm als eerlijk wordt gezien heeft ook te maken met culturele normen en waarden. De vergelijking tussen wat iemand gekregen heeft en wat iemand verwachtte te krijgen vormt de basis voor de beoordeling van de rechtvaardigheid van het verdelingssysteem.

Interactionele rechtvaardigheid heeft te maken met de manier waarop werknemers behandeld worden en is verbonden met de mate waarin de werknemer zich gerespecteerd voelt door de werkgever. Dit concept heeft eigenlijk twee dimensies: de informatie rechtvaardigheid (hoe eerlijk zijn de communicatiekanalen en systemen) en interpersoonlijke rechtvaardigheid (wordt iemand met respect, waardigheid en beleefdheid behandeld?). Als slecht nieuws op een eerlijke, respectvolle manier wordt gebracht, leidt dit tot een sterker gevoel van rechtvaardigheid dan wanneer het nieuws op een onpersoonlijke, respectloze manier wordt gebracht. Soms wordt er ook nog gesproken over deontische rechtvaardigheid, dit is de mate waarin de organisatie of het individu een juiste morele weg kiest, het gaat dus om morele verantwoordelijkheid.

Wanneer speelt rechtvaardigheid een rol?

Als iemand zich eenmaal onrechtvaardig behandeld voelt, is het erg moeilijk dit gevoel te doen verdwijnen. Onrechtvaardigheid blijft vaak veel langer hangen dan rechtvaardigheid. Rechtvaardigheid van prestatie evaluatie is van groot belang voor een organisatie. Het blijkt dat het niet zo zeer uitmaakt of de beoordeling positief of negatief is, zolang deze beoordeling maar op een rechtvaardige manier tot stand gekomen is. Dat betekent dat de leidinggevende nauwkeurig informatie moet verzamelen, de werknemer moet de kans krijgen de evaluatie te bespreken, en eventueel formeel het oneens te zijn met de beoordeling, consistentie in de beoordeling en een leidinggevende die goed op de hoogte is van de werkzaamheden van de werknemer. Een evaluatie wordt als meer rechtvaardig gezien als de werknemer inspraak heeft gehad.

Ook bij de selectie van sollicitanten speelt rechtvaardigheid een grote rol. Als een organisatie gebruik maakt van onrechtvaardige selectiemethoden, dan heeft dit nadelige gevolgen voor de reputatie van de organisatie, dit kan in de toekomst er voor zorgen dat talentvolle, geschikte sollicitanten een baan afwijzen. Over het algemeen geldt dat sollicitanten selectiemethoden die duidelijk gerelateerd zijn aan het werk als rechtvaardiger dan methoden waarbij het verband minder duidelijk is. Sollicitanten willen graag een selectieprocedure die transparant is, ze willen graag menselijk behandeld worden, ze willen graag eerlijke feedback over hun prestaties, ze willen inspraak, realistische informatie over het werk en objectiviteit.

Positieve discriminatie

Stereotype bedreiging is de druk die iemand ervaart wanneer hij of zij de kans loopt een negatieve stereotype over de groep waartoe de persoon behoort te bevestigen. Als iemand het gevoel heeft dat hij of zij in het nadeel is omdat de selectiemethode discrimineert tegen de groep waartoe hij of zij behoort, kan dit ernstige gevolgen hebben, zoals rechtszaken en persoonlijk lijden. Wanner sollicitanten afgewezen worden door middel van een brief, dan zien ze de afwijzing als positiever wanneer de brief uitleg geeft over de reden van afwijzing. Vaak beloven bedrijven sollicitanten gelijke kansen, dit wil helaas niet zeggen dat ze ook gelijke uitkomsten krijgen.

Positieve discriminatie (affirmitive action) is wanneer erkend wordt dat bepaalde groepen onevenredig weinig present zijn in een organisatie, vervolgens wordt via bepaalde mechanismen geprobeerd de verdeling evenrediger te krijgen. Veel mensen zien dit als een slecht iets en denken dat mensen alleen maar worden aangenomen omdat het bedrijf 'nou eenmaal een bepaald percentage minderheden aan moet nemen'. Dit is echter meestal niet het geval, in de VS is het zelfs verboden om dergelijke verdelingspercentages vast te leggen. Toch zijn er een hoop mensen die positieve discriminatie zien als iets slechts en daarom zich tegen positieve discriminatie zullen verzetten. Dit kan leiden tot problemen op de werkvloer. Het is daarom zaak dat er programma's voor positieve discriminatie worden ontworpen die door iedereen als eerlijk en rechtvaardig gezien wordt.

Diversiteit

Diversiteit beschrijft verschillen in demografische kenmerken, waarden, vermogen, interesses en ervaringen. Helaas heeft de term diversiteit een sociaalpolitieke lading gekregen. Mensen kunnen voor of tegen diversiteit op de werkvloer zijn. Eigenlijk maakt dit niet eens meer uit, want diversiteit op de werkvloer is tegenwoordig een feit. Een multiculturele werkvloer is nog wel een streven, hierbij gaat er niet om dat er verschillende culturen aanwezig zijn in het bedrijf, maar dat er een cultuur komt die de mix van culturen reflecteert. Diversiteit kan op verschillende manieren beschreven worden, meestal wordt er gekozen voor opvallende, voor de hand liggende kenmerken zoals leeftijd, sekse en etniciteit. Minder opvallende kenmerken zijn, attitudes, waarden, seksuele identiteit en religie.

Relationele demografie beschrijft de opmaak van verschillende demografische kenmerken in een bepaalde werkgroep en/of organisatie. Mensen streven over het algemeen naar een homogene werkgroep. Lange tijd was een diverse werkvloer een streven, inmiddels is het een feit. Het managen van een diverse werkvloer brengt verschillende uitdagingen met zich mee. Er wordt nog wel gestreefd naar een multiculturele werkvloer, hierbij gaat het er om een organisatie cultuur te creëren waarin alle verschillende culturen samenkomen. Het werkt niet om minderheidsgroeperingen een cultuur op te leggen of ze te beschermen, de beste manier is om alle diverse elementen van een organisatie te waarderen voor de unieke bijdrage.

In de jaren ’70, ’80 en ’90 lieten veel werkgevers diversiteitstrainingen invoeren om te laten zien dat ze voor diversiteit op de werkplek zijn. Volgens onderzoek hebben veel van deze trainingen niet veel bijgedragen aan het verminderen van stereotypen. Succesvolle trainingen hadden mentoren in plaats van workshops en ze hadden een diversiteitsmanager die ervoor moest zorgen dat er meer vrouwen en mensen met andere nationaliteit in de groep kwamen.

Welke aspecten zijn verbonden aan leiderschap? - Chapter 12

Onderzoek dat zich bezig houdt met het ontstaan van een leider (leader emergence) bestudeert individuen die leiders geworden zijn, ook wordt gekeken naar de basis waarop ze gekozen, aangewezen en/ of geaccepteerd worden als leider. Vooral de eigenschap extraversie lijkt geassocieerd te zijn met individuen die leiders worden/zijn. Er zijn zoveel uitkomsten van leiderschap die gewaardeerd worden dat het moeilijk is om uitkomsten voor onderzoek te identificeren. Een leider is een individu in een groep die de groep leidt in taakrelevante activiteiten, of als er geen formele leider is aangewezen, de persoon die de primaire verantwoordelijkheid voor de groep op zich neemt. Leiderschap kan succesvol zijn zonder effectief te zijn. Sommige mensen denken dat iemand die gekozen wordt als leider (leader emergence) ook een goede leider (leadership effectiveness) zal zijn. Dit hoeft dus niet altijd zo te zijn. Iemand die leider is geworden, hoeft geen effectieve leider te zijn. Wanneer we willen achterhalen wie als leider gekozen zou kunnen worden, moeten we kijken naar de redenen waarom vorige leiders gekozen werden. Uit onderzoek blijkt dat emotionele stabiliteit, het openstaan voor nieuwe ervaringen en conscientiousness waren allen geassocieerd met leader emergence. Extraversie had van de Big Five persoonlijkheid factoren de grootste correlatie tussen leader emergence en leadership effectiveness. Mensen met een self-monitoring persoonlijkheid (het projecteren van een positieve sociale vertoning) worden vaker als leider gekozen dan mensen die geen self-monitoring persoonlijkheid hebben.

De destructieve leider

Niet alle leiders willen het goede doen, sommige leiders zijn helemaal niet geïnteresseerd in iets goeds doen en deze leiders noemen we dan ook destructieve leiders. Destructieve leiders gedragen zich op zo’n manier dat ervoor zorgt dat de interesse voor het werk ondermijnd wordt en de doelen, taken, prestaties en motivatie gesaboteerd worden. Sommigen doen dat door alleen aan hun eigen promotie te denken en daarom de doelen van het werk tegen te werken als dat ervoor nodig is. Anderen jagen collega’s weg die hun stijl tegenspreken. De destructieve leider kan in drie categorieën ingedeeld worden: de tiranische leider, de ontspoorde leider en de ondersteunende-ontrouwe leider. Tiranische leiders accepteren de doelen van het werk wel, maar proberen deze te bereiken door mensen de manipuleren en voor schut te zetten. Deze leider bereikt zijn of haar doelen wel vaak en zal dus door de hogere managers als een goede medewerker worden gezien maar door de mensen onder hem als een slechte leider. De ontspoorde leider lijkt op de tiranische leider. Net als de tiranische leider misbruikt de ontspoorde leider zijn medewerkers, maar de ontspoorde leider vertoont ook gedrag dat de doelen van het werk tegenwerkt. Deze leider is lui, steelt van de organisatie en pleegt fraude. De ondersteunende-ontrouwe leider misdraagt zich niet tegen mensen die onder hem werken, maar ondersteunt ze juist. Deze leider zet zich echter niet in voor de doelen van de organisatie. Dit kan door dingen van de organisatie te stelen en werknemers toestaan weg te blijven of zich te misdragen.

Manager vs. leider

Manager en supervisor zijn functies, ze beschrijven wat er gedaan moet worden, leiderschap heeft te maken met hoe het gedaan wordt. Het concept leider heeft een sociaalpsychologisch aspect. Een manager probeert voor orde te zorgen, een leider probeert dingen te veranderen.

Tot enkele decennia geleden dacht men dat er niet veel effectieve leiders waren en dat iedereen blij moest zijn als ze een effectieve leider hadden gevonden. Een organisatie had geluk als het een effectieve leider had. Men dacht namelijk dat iemand als leider geboren zou moeten worden en er dus niet zoiets bestond als leiderschapstraining. Lange tijd ging men er van uit dat effectieve leiders bepaalde kenmerken bezitten en dat je ze op deze kenmerken kon selecteren. Tegenwoordig is men van dit idee afgestapt en stelt men dat iedereen een effectieve leider kan worden onder de juiste omstandigheden.

Leider ontwikkeling heeft te maken met het ontwikkelen, behouden en vergroten van kennis, vaardigheden en vermogens. Dit heeft dus betrekking op de ontwikkeling van het individu.

Leiderschap ontwikkeling richt zich juist op de relatie tussen leider en volgers. Hiervoor moet de leider een omgeving creëren waarin relaties opgebouwd kunnen worden die samenwerking bevorderen. Een effectieve leider heeft sterke interpersoonlijke competenties, hieronder vallen sociaal bewustzijn en sociale vaardigheden.

Mensen kunnen verschillende motieven hebben om leider te willen worden. Een voorbeeld hiervan is het verlangen om macht te hebben over anderen, of het zien als een sociale verplichting (ik heb de vermogens, dus moet ik die gebruiken). Daarnaast betekent het natuurlijk vaak dat werken als leider de nodige voordelen met zich meebrengt.

Theorieën over leiderschap

Er zijn veel grote mannen/grote vrouwen theorieën over leiderschap (‘great man’ theory). Deze bestuderen een gerespecteerd leider om kenmerken te identificeren die verantwoordelijk zijn voor het succes van deze leider. Vaak richt zich dit soort 'onderzoek' zich op een karaktertrek die bewonderd kan worden of een uitzonderlijke ervaring. Deze theorieën zijn vaak interessant en vermakelijk, maar anekdotisch en onbetrouwbaar. Sommige mensen suggereren zelfs dat iemand pas als leider geaccepteerd kan worden als hij of zij een dramatisch verhaal over zijn of haar leven heeft dat anderen aanspreekt en uitlegt hoe die persoon een leider is geworden.

In het begin van de echte theorievorming over leiders werd de karakterstrekbenadering gebruikt. Onderzoekers probeerden trekken te achterhalen die leider van niet-leiders konden onderscheiden. Daarbij is een groot aantal karaktertrekken bestudeerd. Het liep echter op niks uit. Men kon geen consistente trekken vinden die samenhang vertoonden met leiderschap effectiviteit. Dit komt ook doordat men het niet eens was wat deze trekken nou eigenlijk voorstelden. Een studie keek bijvoorbeeld naar empathie, de tweede naar aardigheid en een derde naar behulpzaamheid.

Elke studie gaf een andere definitie aan de trekjes en gebruikte andere methoden om de trekken te meten. De grootste fout die ze in die tijd hebben gemaakt is het niet accepteren van leiderschap als iets groots, iets wat in een grotere context past en wat afhankelijk is van de organisatie, situatie en de volgers. Verder probeerde elke theorie een verband te laten zien tussen een persoonlijkheidstrek van een leider en de productiviteit van de volger. Leiderschap draait echter niet alleen om productiviteit. De macht benadering richt zich op de verschillende soorten macht die leiders kunnen uitoefenen. Naast formele macht zijn dat de rechterlijke macht, overtuigingskracht, referentie macht (de identificatie van de werknemer met de leider), beloningsmacht en expertise macht. In het boek op blz. 488 kun je richtlijnen vinden voor het opbouwen en gebruiken van deze verschillende vormen van macht.

De gedragsbenadering richt zich op de gedragingen die mensen in een leiderspositie uitvoeren. De twee belangrijkste soorten gedragingen zijn welwillendheid (consideration) en het initiëren van structuur. Onder welwillendheid verstaan we gedragingen die wederzijds vertrouwen en respect weergeven tussen de leider en de groep. Onder het initiëren van structuur vallen gedragingen die er op gericht zijn de groepsactiviteiten te definiëren en te ordenen, en de relatie van de leider tot de groep te definiëren. Dit zijn de bevindingen van de Ohio State Universiteit. De Universiteit van Michigan onderscheidt taakgeoriënteerd en relatiegeoriënteerd gedrag. Ook benoemden zij het belang van deelnemend gedrag van de leider, door actief deel uit te maken van de groep, is het voor ondergeschikte makkelijker een rol te spelen in besluitvorming en is de communicatie meer open en meer tweezijdig.

De samenloop (contingency) benadering neemt de rol van de situatie mee in het bestuderen van het beoefenen van leiderschap. Hersey en Blanchrd vonden de rijpheid van de ondergeschikte van belang voor het succes van leiderschap. Het gaat dan zowel op psychologische rijpheid als om werkrijpheid. House stelt dat de situatie bepaalt welke leiderschapsstijl het meest geschikt is om de ondergeschikten naar de gewenste doelen te leiden. De mogelijke stijlen zijn: steunend, directief, prestatiegericht en deelnemend. Een leiderschapsstijl moet echter ook niet te veel afhangen van de situatie, want werknemers lijk vooral ook behoefte te hebben aan een consistente behandeling van de leiders.

Het Vroom-Yetton model heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het begrijpen van de omstandigheden waarin deelnemend leiderschap wel en niet gewenst is. Dit hangt bijvoorbeeld af van het belang van de beslissing die genomen moet worden, de mate waarin werknemers een autocratische beslissing zouden accepteren en de kennis en waardigheden van de werknemers op het gebied waarover een besluit genomen moet worden. Het model is ingewikkeld en kan het best gevat worden als een leidraad voor het nemen van beslissingen en de mate van deelnemend leiderschap daarbij. Dit is het beste grafisch weer te geven zoals op blz. 515.

De leider-lid uitwisseling theorie is gebaseerd op de levenscyclus van een leider-volger relatie. Deze theorie stelt dat leiders verschillende gedragingen aannemen bij verschillende ondergeschikten. Het gedragspatroon van de leider ten opzichte van de ondergeschikte kan zich ontwikkelen over het verloop der tijd en hangt voor een groot gedeelte af van de kwaliteit van de relatie tussen de leider en de ondergeschikte. Leden van de in-groep hebben een goede kwaliteit relatie met de leider en daarmee veel vrijheid om hun werkrollen te bespreken. Mensen in de uit-groep hebben een lage kwaliteit relatie met hun leider en weinig vrijheid hun rollen te bespreken. Alle relatie beginnen op een laag niveau, de leidinggevende streeft er naar met zoveel mogelijk ondergeschikten deze relatie naar een hoger niveau te brengen. Dit kenmerkt een goede leider: een hoge kwaliteit relatie met een groot deel van de groep, dan wel met de gehele groep.

Vormen van leiderschap

Transformationeel leiderschap zijn de gedragingen van een leider die hun volgers transformeren door nobelere motieven zoals rechtvaardigheid en vrede aantrekkelijker te maken. Deze leiderschapsstijl zie je terug bij politieke leiders uit het verleden, denk maar aan Martin Luther King. Transformationeel staat tegenover transactioneel leiderschap, hierbij doet de leider de gedragingen voor om de ondergeschikten te laten zien hoe ze gewenste doelen kunnen bereiken. Transformationeel leiderschap gebruikt vaak een van de volgende gedragingen: inspirerende motivatie (enthousiaste, passionele speeches geven), individuele consideratie (adviseren, coachen, rekening houden met de behoeften en capaciteiten van een ander), geïdealiseerde invloed (mening verkondigen, vertrouwen benadrukken) en intellectuele stimulatie (het uitdagen van vastgeroeste overtuigingen, het aanmoedigen van het uiten van ideeën). Bass stelde de volledige range theorie van leiderschap op. Dit is een hiërarchie met laissez faire onderaan, daarboven op drie lagen transactioneel leiderschap en bovenop transformationeel leiderschap.

Charisma is een eigenschap die vaak geassocieerd wordt met een leider. Met charisma bedoelen we een kenmerk van een leider die volgers hypnotiseert en hen aanzet om zich met hem te vergelijken en te proberen hem voorbij te streven. Bij charismatische leiders zijn de volgers emotioneel gehecht aan deze leider, vertrouwen ze hem of haar blindelings en zien zichzelf als onderdeel van het bereiken van de doelen van leiders. Belangrijke leiders uit de geschiedenis kunnen bestempeld worden als charismatische leiders, dit is echter niet altijd positief, ik noem Hitler. Met name in crisissituaties komen charismatische leiders bovendrijven, waarschijnlijk omdat mensen dan meer oog hebben voor de charismatische trekken van een leider, en omdat deze vaak hoop geven.

Onlangs is er een nieuwe term bij de discussie over leiderschap gekomen: authentieke leiderschap/ authenthic leadership. Dit houdt het leiden met integriteit en oprechtheid in en het niet projecteren van een neppersonage. Authentieke leiderschap wordt geleid door morele waarden. Volgens sommige onderzoekers is het lastiger voor vrouwen om authentieke leiders te worden, omdat authentieke leiders geen neppersonage moeten projecteren en vrouwen zich vaak strenger op moeten stellen als leider dan ze eigenlijk zijn. Een vrouw zal misschien niet als leider geaccepteerd worden als ze soft over komt. Het is echter maar de vraag of authentieke leiders beter zijn dan niet authentieke leiders. Wat wel zo is, is dat de meeste mensen liever een authentieke leider hebben.

Wie zijn goede leiders?

De veranderende aard van het werk heeft ook consequenties voor leiderschap. Leiders moeten tegenwoordig rekening houden met mensen die vanuit huis werken. Ze geven leiding aan virtuele teams, oftewel een groep mensen die op grote afstand van elkaar kan zijn en door middel van de moderne technologie samen werken aan een gemeenschappelijk doel. Bovendien wordt er tegenwoordig steeds vaker gebruik gemaakt van tijdelijk personeel, wat weer andere leiding vraagt dan vaste werknemers. Ook worden de grenzen van functies steeds vager en wordt er bijna altijd in teams gewerkt.

De vraag is of mannen betere leiders zijn dan vrouwen, omdat er veel meer mannelijke leiders zijn. Theoretische gezien zouden vrouwen betere leiders zijn, omdat ze meer inlevingsvermogen zouden hebben en sneller geneigd zijn transformationele en transactionele leiderschapsstijlen aan te nemen. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen meer voorkeur hebben voor democratische en deelnemende leiderschapsstijlen. In een werkklimaat zoals dat van tegenwoordig waarin veel in teams gewerkt wordt zijn interpersoonlijke vaardigheden erg belangrijk, daarom zouden vrouwen geschikter kunnen zijn als leiders. Er is niet alleen verschil tussen leiderschapsstijlen van de seksen, er is ook een hoop verschil van leiderschapsstijlen binnen een sekse. Leiderschapsstijl hangt ook af van het feit of de leider werkzaam is een werkveld dat gedomineerd wordt door mannen, dan wel vrouwen.

Hoewel de karaktertrek benadering van leiderschap voor het grootste gedeelte aan de kant geschoven is, speelt persoonlijkheid nog steeds een grote rol in onderzoek naar leiderschap. Alleen richt men zich tegenwoordig op eigenschappen zoals die van de Big 5. Uit onderzoek komt naar voren dat elk van de vijf factoren van de Big 5 bijdragen aan effectief leiderschap.

GLOBE (global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) is een internationaal onderzoeksprogramma dat probeert culturele verschillen in kaart te brengen. De voorlopige resultaten laten zien dat er een aantal kwaliteiten zijn die overal gewaardeerd worden in leiders, zoals charisma, integriteit en een teamoriëntatie. Nergens wil men een leider die een Einzelganger is of dictatoriaal. Verder bestaan er een aantal kenmerken waarover verschillende meningen en waarderingen bestaan in verschillende culturen.

Voorbeelden hiervan zijn ambitie en gevoeligheid. Om effectief te zijn als leider zal de leider moeten reflecteren op zijn eigen cultuur en die van de werknemers. Het is van belang dat de leider zich bewust is van de verschillende culturele achtergronden en daar rekening mee houdt waar mogelijk.

Welke theorieën bestaan er over teams? - Chapter 13

Over het algemeen is het werken in teams efficiënter, de leden kunnen van elkaar leren, het bevordert de creativiteit en er kan gelijktijdig aan iets gewerkt worden in plaats van om de beurt. Een team is een onderling afhankelijke groep mensen die samen werken aan een gemeenschappelijk doel en die de verantwoordelijkheid delen over de specifieke uitkomsten voor hun organisatie. Bovendien moet een team ook als team gezien worden door de leden van het team en door mensen van buitenaf.

Soorten teams

Er zijn veel verschillende soorten teams in het dagelijks leven, ook op de werkvloer vind je verschillende soorten teams. Eerder zijn de virtuele teams al ter sprake gekomen. Bij een virtueel team werken de leden samen aan een doel door het gebruik van technologie omdat ze vaak wijdverspreid zijn. Om toch een teamgevoel te krijgen is het belangrijk dat de leden virtuele samenwerkingsgedragingen vertonen zoals het uitwisselen van ideeën zonder commentaar te leveren en het halen van deadlines. Daarnaast moeten de leden beschikken over virtuele socialisatie vaardigheden, zoals het uiten van waardering voor ideeën en het verontschuldigen voor fouten en over virtuele communicatie vaardigheden zoals het verduidelijken van vaag taalgebruik en binnen afzienbare tijd antwoorden.

In bepaalde bedrijven vind je kwaliteitscirkels. Dit is een groep van ongeveer 6 tot 12 werknemers die regelmatig bij elkaar komen om problemen op de werkvloer te identificeren en te bespreken. Ook proberen ze met ideeën te komen over het verhogen van de productiviteit, of de kwaliteit van de productie. In Japan zijn dit soort teams populair en hebben ze een belangrijke bijdrage aan het bedrijf. In Amerika hebben deze teams op korte termijn een positief effect, maar dit verdwijnt al relatief snel weer. Dit wordt het ‘honeymoon effect’ genoemd.

Een productieteam is een groep eerstelijns werknemers die tastbare output produceren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan fabrieksmedewerkers. Een bepaald type productieteam is het gebruik van autonome werkgroepen. Dit zijn groepen die zelf de controle hebben over een functies zoals de planning, het opstellen van prioriteiten en inspraak bij het aannemen van nieuwe teamleden. In sommige bedrijven werkt dit erg goed, in andere bedrijven niet en hebben de teams leiding van buitenaf nodig. Waarschijnlijk spelen culturele verschillen hierbij ook een rol. Een projectteam is een groep die opgericht is op een bepaald probleem (of aantal problemen) op te lossen. Zodra dit gebeurd is, wordt de groep weer opgeheven. Dit werkt vaak heel effectief voor het oplossen van problemen, wel is er soms sprake van rolverwarring omdat de verschillende groepsleden ook lid zijn van andere werkgroepen en daar ook verplichtingen hebben.

Het input-proces-output model

Het input-proces-output model van teameffectiviteit legt verbanden tussen input, processen en output van teams. Op deze manier probeert het model te ontdekken hoe teams werken en hoe de maximaal kunnen presteren. Het model beschrijft de volgende verbanden: Input-> proces -> output, input-> output en output -> input. Er zijn verschillende vormen van input. Zo is er de samenstelling van het team, dit gaat om de kenmerken van de teamleden: hun vaardigheden, kennis, persoonlijkheid en ervaringen. Om in een team goed te kunnen functioneren heeft een werknemer goede communicatie en interpersoonlijke vaardigheden nodig, hij moet samen kunnen werken, hij moet om kunnen gaan met conflicten en hij moet kunnen plannen en doelen kunnen stellen voor de groep. Voor teams is het handig een gedeeld mentaal model te hebben, dit is een gestructureerde manier voor teamleden om te denken over hoe het team zal werken. Op deze manier kunnen teamleden de gedragingen van hun teamgenoten beter begrijpen en voorspellen.

De organisationele context is belangrijk voor de prestatie van een team. Onder organisationele context verstaan we dingen als het beloningssysteem, de technologie die beschikbaar is en de steun van leidinggevenden. Teams zijn in toenemende mate divers en ook dit is van belang voor de prestatie van het team. Zowel de demografische diversiteit (verschillen in leeftijd, sekse en etniciteit) als de psychologische diversiteit (verschillen in normen en waarden en overtuigingen, opleiding, ervaring, vaardigheden en kennis) zijn hierbij van belang. Diversiteit blijkt op korte termijn negatieve effecten te hebben op de prestatie van het team, dit komt door bijvoorbeeld problemen in de communicatie. Wanneer een team echter langere tijd samen werkt, verdwijnen de negatieve effecten grotendeels en komt er ruimte voor de positieve effecten, zoals meer creativiteit.

De prestatie van het team hangt ook af van de taak die het team uit moet voeren. Naast verschillende soorten team input bestaan er ook verschillende soorten teamprocessen. Een voorbeeld hiervan is cohesie. Cohesie is de mate waarin teamleden zich verbonden voelen met de groep, bij mate waarin ze bij de groep willen blijven en hoe gebonden ze zich voelen aan de doelen van het team. Sterke cohesie is goed voor het team, voor de motivatie en meestal ook voor de productiviteit, vooral wanneer teamleden onderling afhankelijk van elkaar zijn zoals bij projectteams. Wanneer twee cohesieve groepen doelen hebben die moeilijk met elkaar in overeenstemming zijn te brengen is de kans op conflict groot. Normen zijn de informele, soms ongeschreven regels die een team heeft om het gedrag van teamleden te leiden. De meeste teams hebben ook normen voor de productie.

Besluitvorming is een van de meest belangrijke teamprocessen. Vaak wordt er gedacht twee weten meer dan een en drie weten meer dan twee enzovoorts. Hoewel dit natuurlijk waar is, wil dat niet zeggen dat groepen ook betere beslissingen nemen. Slechte team beslissingen worden nogal eens toegeschreven aan het fenomeen groupthink. Dit is een manier van denken die voorkomt bij mensen die sterk betrokken zijn bij een cohesieve groep en de behoefte aan overeenstemming van de groep sterker is dan de motivatie om werkelijk alternatieven te overwegen.

Dit is een voorbeeld van groepspolarisatie, dat beschrijft dat groepen de neiging hebben extremere beslissingen te nemen dan individuen. Onderzoek heeft gevonden dat groepen meer riskante keuzes maken dan individuen en dit wordt het risky-shift phenomenon genoemd. Groupthink kan voorkomen worden door groepen te leren zelfkritisch te zijn en ook op die manier naar hun beslissingen te kijken. Bovendien kan het goed werken om een aantal leden van de groep de rol van advocaat van de duivel te laten spelen.

De prestatie van een team hangt ook af van de kwaliteit van de communicatie. Bovendien is het belangrijk dat er een goede coördinatie is, dat alle neuzen de zelfde kant op staan zeg maar. In groepen zie je vaak social loafing, dit is een verminderde motivatie en prestatie van een aantal teamleden. Dit komt omdat de individuele verantwoordelijkheid kleiner is en er minder de kans is om individuele prestatie te beoordelen. Dit geeft sommige mensen het gevoel dat ze ook wel een stapje minder kunnen doen. Team output kan ingedeeld worden in bijvoorbeeld team prestatie, team innovatie en het welzijn van de groep.

Zoals al eerder besproken, heeft Belbin negen teamrollen opgesteld, waarbij de sterke punten en zwakke punten van elke rol duidelijk zijn gemaakt. Volgens sommige onderzoekers presteren teams het beste als elke rol wordt vervuld. Dit betekent niet dat er negen mensen in een team moeten zijn. Een persoon kan namelijk meerdere rollen aannemen. Onderzoek heeft uitgewezen dat er een positieve link is tussen teamrol balans en team prestatie. Daarnaast heeft onderzoek ook gevonden dat teams waarin de rollen beter verdeeld zijn beter functioneren dan teams die veel leden hebben die dezelfde rol vervullen.

Als een team wordt opgesteld, dan kan het niet meteen optimaal functioneren. Volgens onderzoekers moet een team zich ontwikkelen en verschillende stadia belopen. Zo is er eerst de oriëntatie fase (orientation) waarin de teamleden elkaar leren kennen en de leider komen te accepteren. Hierna volgt de conflict-fase (conflict). Hierin zijn de teamleden het niet eens over bepaalde procedures en tonen ze hun ontevredenheid met het team. In de derde fase, de structuur fase (structure), vormt het team weer een cohesief geheel en worden de rollen, waarden en relatie opgesteld. Er vindt communicatie en meer vertrouwen plaats. De vierde fase is de werk fase (work). Hierin behalen teams hun doelen en tenslotte volgt de laatste fase (dissolution) en hierin worden alle taken voltooid en gaat het team weer uit elkaar. Onderzoek heeft uitgewezen dat niet alle teams alle vijf fasen doorlopen op dezelfde manier.

Groepen presteren over het algemeen beter als ze een duidelijk doel hebben. Wanneer gebruik gemaakt wordt van teams is het ook nodig om de teamprestatie te beoordelen in plaats van individuele beoordeling en om feedback op teamniveau te geven in plaats van individueel niveau. In de individualistische culturen zal dit de nodige aanpassingen vragen.

Andere theorieën over teamprestatie

Een basismodel dat de rol van motivatie aangeeft is het volgende: motivatie maal vermogen minus de situationele beperkingen is de prestatie. Bij mensen die te veel werken is de balans tussen werken en leven verstoord. Als je te veel motivatie stopt in je werk, kun je dat niet meer in je privé-leven stoppen, dat is het idee erachter. Lang werd er vanuit gegaan dat attitudes de sleutel waren naar motivatie, van dit idee is men inmiddels afgestapt. Wel lijken connecties te zijn tussen persoonlijkheid en motivatie.

Bij cross-training roteren de leden van een team over verschillende posities binnen het team om zo iets te leren over alle verschillende taken van de teamleden en om een overzicht te krijgen. Dit is ook de manier om een gedeeld mentaal model te ontwikkelen. Teamleider training is voornamelijk gericht op het leren van vaardigheden zoals conflicthantering en teamcoördinatie. Het team zelf kan ook getraind worden in teamcoördinatie om het team te leren alle bronnen te gebruiken om het team zo effectief mogelijk te laten presteren.

Culturele verschillen tussen teamleden kunnen invloed hebben op de prestatie en communicatie van het team. Iedereen is wel bekend met het verschil tussen individualisme en collectivisme. Het is lastig om voor mensen uit Amerika te gaan werken in een land als Japan. Amerika is namelijk een individualistisch land en Japan een collectivistisch land. Een belangrijk cultureel verschil is dat tussen mensen uit culturen die gericht zijn op de korte termijn en mensen uit culturen die gericht zijn op de lange termijn. China en Japan richten zich op het plannen van doelen op de lange termijn, terwijl Rusland en Amerika doelen opstellen voor op de korte termijn. Teams die teamleden uit verschillende culturen hebben, kunnen soms problemen krijgen met de teamcommunicatie en het maken van beslissingen.

Welke aspecten komen kijken bij organisaties? - Chapter 14

Een organisatie is een groep mensen die gemeenschappelijke doelen hebben en die een aantal procedures volgen om producten en/of services te ontwikkelen. Een organisatie moet georganiseerd zijn, als het dat niet is dan kan dat hele grote gevolgen hebben. Organisaties kunnen op heel verschillende manieren georganiseerd zijn, afhankelijk van de doelen en middelen van een organisatie. Binnen een organisatie zijn altijd verschillende krachten aan het werk, het is de taak van de organisatie is om al deze krachten te integreren en daarmee een succesvolle organisatie te worden. De krachten waarover gesproken wordt zijn bijvoorbeeld de verschillende afdelingen van een organisatie, maar ook klanten en vakbonden.

Theorieën over organisaties

De eerste organisatie theorieën legden de nadruk op de opbouw van de organisatie. Zo zag Weber bureaucratie als ideale vorm van organisatie. Bij bureaucratie is een duidelijke, formele hiërarchie, werkverdeling en de procedures welke bij het werk gevolgd moeten worden zijn duidelijk omlijnd. Weber stelde dat je een organisatie kunt beschrijven op basis van een aantal dimensies: overdragen van autoriteit (informatie waarover werknemers van een lager niveau rapporteren aan werknemers op hogere niveaus), controlespanne (het aantal mensen dat aan een individu rapporteert), werkverdeling en structuur. In een organogram wordt de structuur van een organisatie grafisch weergegeven. Daarin zijn ook de dimensies van Weber te herkennen. De klassieke organisatie theorie gaat er vanuit dat er een beste opbouw van een organisatie bestaat, onafhankelijk van de omstandigheden. Deze theorie legt de nadruk op de controle die de organisatie uit wil oefenen op het gedrag van een individu. Deze twee dingen bleken echter niet te kloppen en daarom gebruiken psychologen en organisaties deze theorie ook niet meer.

In reactie op de klassieke organisatie theorie ontwikkelde McGregor Theorie X en Theorie Y. Theorie X managers gaan er vanuit dat ondergeschikten gecontroleerd moeten worden om organisatiedoelen te kunnen bereiken. Theorie Y managers gaan er vanuit dat ondergeschikten gemotiveerd moeten worden om doelen te kunnen bereiken. Argylis is de bedenker van het groei perspectief (growth perspective). Hij stelt dat de natuurlijke groei van een individu bevordert, dan wel tegengehouden kan worden door een organisatie. De natuurlijke ontwikkeling van een individu gaat van passief naar actief, van alleen in staat zijn concreet te denken tot in staat ook abstract te denken, van afhankelijke naar onafhankelijke wezens en van weinig vermogens naar veel vermogens. De theorieën van McGregor en Argylis horen bij de Human Relations Theory.

Woodward, Lawrence, Lorsch en Mintzberg hebben theorieën ontwikkeld die bij de Contingency theories horen. Woodward onderzocht het meest effectieve design voor een organisatie door massaproductie, continue productie en kleinschalige productie met elkaar te vergelijken. Ze concludeerde dat verschillende organisatiestructuren nodig zijn voor verschillende technologieën.

Lawrence en Lorsch onderscheiden mechanistische organisaties van organische organisaties. Een mechanistische organisatie is afhankelijk van formele regels. De beslissingen worden op een hoger niveau genomen en de controlespanne is klein. Bij een organische organisatie is de controlespanne groot, zijn de procedures minder formeel en vindt de besluitvorming plaats op een middenniveau. Binnen een enkele organisatie kunnen allebei de structuren voorkomen.

Mintzberg had ook een theorie opgesteld. Volgens hem kun je een organisatie omschrijven door naar bepaalde dingen te kijken. Zo moest men kijken naar de mechanismen die een organisatie gebruikt voor de coördinatie. Daarnaast moet er gekeken worden naar de rollen van de mensen in de organisatie. Ook moet er gekeken worden naar de mate van centralisatie of decentralisatie bij het maken van beslissingen. Tenslotte moet er gekeken worden naar de context waarin de organisatie werkt. Volgens Mintzberg waren er vijf basis rollen te vervullen in een organisatie. Er zijn mensen die verantwoordelijk zijn voor de productie van het product, een baas of groep die de gang van zaken in de gaten houden, de zogenaamde middenvelders; dat zijn managers en mediatoren tussen de gewone werknemer en de bazen, de technici en de administratieve medewerkers. Vanuit deze rollen kon er verder gekeken worden hoe de organisatie in elkaar zit. Als de beslissingen bijvoorbeeld alleen genomen worden door de baas, dan is het bedrijf gecentraliseerd. Als de beslissingen verspreid zouden worden, dan is het een gedecentraliseerde organisatie. Daar blijft het niet bij: centralisatie en decentralisatie kunnen verticaal of horizontaal zijn. Horizontale decentralisatie houdt bijvoorbeeld in dat bazen ook niet-managers (zoals bijvoorbeeld de technici) toelaten een beslissing te maken. Mintzberg liet zien dat een organisatie meerdere niveaus heeft en niet zo simpel is.

Een organisatie bestaat niet in een vacuüm. Daarom kwamen Katz en Kahn met een systeemtheorie. Deze theorie stelt dat de prestatie van een organisatie afhankelijk is van allerlei factoren die buiten de organisatie liggen. Handelsovereenkomsten, cultuur, klanten, leveranciers, aandeelhouders, de lokale, landelijke en internationale politiek en de concurrentie zijn een aantal van deze factoren. De systeemtheorie is niet zozeer bedoeld om dingen te verklaren, als wel om het functioneren van een organisatie te begrijpen. Trist en zijn collega’s ontwikkelden de sociotechnische benadering. Met deze benadering probeerden ze te begrijpen welke invloed technologie heeft op een groep, een organisatie en zelfs een gehele industrie. Zij ontdekten dat veranderingen in technologie stabiele en bevredigende sociale patronen verstoorden. In de huidige samenleving speelt technologie een grote rol en deze verandert in een zeer rap tempo. Veel technologische vernieuwingen worden gebracht als middelen om de productie en de efficiëntie te verhogen. Voor de meeste bedrijven is het ook noodzakelijk om mee te doen met de nieuwste technologische verbeteringen omdat ze anders ten onder gaan. Toch hebben de afhankelijkheid van de techniek en de snelle technologische ontwikkelingen psychologische gevolgen voor werknemers.

Ze zullen soms vervangen worden door een computer, hun werk kan er anders uit gaan zien door het gebruik van moderne technologie en soms zullen werknemers een druk voelen om constant op de hoogte te blijven van de laatste ontwikkelingen omdat ze bang zijn anders hun baan kwijt te raken. De technologische verbeteringen hebben echter ook nadelen, zo is er bijvoorbeeld minder vaak persoonlijk contact tussen collega’s wat kan leiden tot misverstanden, door minder persoonlijk contact kan iemand zich minder verbonden voelen met de organisatie met alle nadelige gevolgen van dien.

De brontheorie van Pfeffer en Salancik stelt dat een organisatie moet worden gezien in de context van de verbindingen die de organisatie heeft met andere organisaties. Zij zien deze verbindingen als cruciaal voor het voortbestaan van de organisatie. De ecologische/ evolutionaire benadering richt zich op het verklaren waarom sommige soorten organisaties succesvol zijn en voortbestaan en andere organisaties ten onder gaan. Dit lijkt wel wat op Darwin’s survival of the fittest. Ook in deze theorie spelen random variatie en natuurlijke selectie een rol. De evolutionaire benadering gaat er vanuit dat de organisatie niet snel verandert, maar de omgeving van de organisatie wel.

De cultuur en het klimaat van een organisatie

Organisaties zijn sociale eenheden. Organisaties roepen vaak een bepaald gevoel op bij mensen, vaak proberen ze dit beeld dat mensen van ze hebben opzettelijk te sturen door reclamecampagnes. Soms doen ze dit ook per ongeluk door onopzettelijke publiciteit. Elke organisatie heeft een eigen klimaat. Een klimaat is een gedeeld beeld dat werknemers hebben over hun werkeenheid. Binnen een organisatie kunnen dus ook verschillende klimaten voorkomen. Lewin onderscheidt drie soorten klimaten: autocratische, laissez faire en democratische klimaten. Een democratisch klimaat kenmerkt zich door relatief weinig structuur en relatief grote kans voor individuele werknemers om verantwoordelijkheid te nemen en om risico’s te nemen. In een autocratische cultuur is er een strikte structuur waar de mensen op de lagere niveaus weinig kans hebben om verantwoordelijkheid of risico’s te nemen.

Er zijn een aantal factoren die het klimaat van een organisatie bepalen zoals de steun en erkenning op het werk, harmonie en rechtvaardigheid, vriendelijkheid en sociale contacten en de uitdaging en autonomie van het werk. Op deze dimensies kunnen klimaten gescoord worden. Een goed klimaat in een organisatie leidt over het algemeen toe betere werkprestaties. Naast een klimaat hebben organisaties ook een cultuur. Een cultuur is een systeem waarin individuen een zelfde betekenis geven aan dingen en deze op eenzelfde manier zien. In een organisatie gaat het om de overtuigingen en waarden die gedeeld worden door de werknemers en die door het management en de leiders van een organisatie gecreëerd en gecommuniceerd worden. Grofweg gezegd zou je kunnen stellen dat cultuur top-down en klimaat bottom-up werkt.

De sterkte van het klimaat/ cultuur heeft te maken met de mate waarin leden van de organisatie een perceptie of een waarde/ overtuigingspatroon delen. Niet alle werknemers ervaren namelijk de cultuur en het klimaat hetzelfde. De manier waarop werknemers een klimaat en of/ cultuur ervaren heeft bijvoorbeeld te maken met de manier waarop de leidinggevenden met hun ondergeschikten communiceren en de manier waarop de werknemer de gedragingen van de manager interpreteert. Als werknemers relatief veel overeenkomen in de manier waarop ze het klimaat van de organisatie zien, dan is er vaak een sterker verband tussen het klimaat en de tevredenheid. Bij een fusie van twee organisaties kan het voorkomen dat de culturen van die organisaties dusdanig met elkaar botsen dat het voor ernstige problemen zorgt. Ook een milde botsing van organisatieculturen kan echter al nadelig zijn voor de organisatie.

Door de internationalisering van organisaties loopt men tegenwoordig ook steeds meer kans op botsing tussen nationale culturen. Dit zie je bijvoorbeeld terug wanneer een groep werknemers uitgezonden wordt naar een buitenlandse vestiging of wanneer een bedrijf een ander bedrijf in het buitenland overneemt en daar eigen management aan de leiding zet, maar verder lokale mensen als werknemers heeft. Er zijn vier modellen die een organisatie kan hanteren als het gaat om verschillen in organisatie culturen. Bij regiocentrisme wordt de cultuur van de ‘ouder’ organisatie gecombineerd met de cultuur van de lokale cultuur. Bij etnocentrisme overheerst de cultuur van de ‘ouder’ organisatie. Bij geocentrisme wordt een nieuw organisatiebreed beleid ontwikkeld om met dingen om te gaan op een manier dat er een wereldperspectief ontstaat. Bij polycentrisme wordt de lokale cultuur geaccepteerd. Welk van de vier modellen het beste is, is niet te zeggen. Het is aan de leidinggevenden van de organisaties om te kiezen voor een bepaald model. Het model van Hofstede dat bedoeld is om nationale culturen te beschrijven kan ook gebruik worden om organisatieculturen te beschrijven.

Veiligheid

Veiligheid is van groot belang in veel organisaties. Er zijn meerdere niveaus betrokken bij veiligheid, van de individuele werknemer tot aan de regels en voorschriften van overkoepelende organisaties zoals vakbonden. Leiders spelen een belangrijke rol bij de veiligheid in een organisatie. De manier waarop de leider om gaat met veiligheid heeft vaak veel invloed op de manier waarop werknemers omgaan met veiligheid. Het gaat zowel om de maatregelen die de leider neemt om de veiligheid te vergroten als om de manier waarop hij handelt nadat er een ongeluk of iets dergelijks gebeurd is. Hierbij is vooral goede communicatie onmisbaar.

De cultuur en het klimaat van een organisatie spelen ook een rol omdat hiermee bepaald wordt hoeveel waarde er gehecht wordt aan de veiligheid. Het is niet makkelijk om een organisatie cultuur te creëren waarin veiligheid hoge prioriteit heeft, om dit te kunnen bereiken moeten alle niveaus van een organisatie zich er voor inzetten. Leiders spelen hierbij een cruciale rol vanwege de invloed die zij hebben op hun ondergeschikten.

Elke werkgroep heeft vaak zijn eigen ideeën over veiligheid en de meningen van de verschillende groepen kunnen botsen. Voor een veilige organisatie is het van belang dat alle neuzen dezelfde kant op staan en dat er niet constant wordt getwijfeld aan de binding van de andere groepen.

Socialisatie

Wanneer een nieuwe werknemer een organisatie binnen komt begint het proces van socialisatie. In dit proces wordt de werknemer zich bewust van de waarden en procedures van een organisatie. Het socialisatieproces begint eigenlijk al bij de werving. Sollicitanten geven de voorkeur aan bedrijven met een cultuur die aansluit bij hun eigen persoonlijkheid. Helaas zijn bedrijven tijdens de werving en selectiefase niet altijd eerlijk over hun organisatie cultuur. De socialisatie gaat vervolgens verder in de oriëntatiefase van de carrière van de werknemer in de organisatie. Hoe meer de werkgroep en de werknemer overeenkomen wat betreft opvattingen, hoe sneller het socialisatieproces verloopt. Naast een formeel aspect heeft socialisatie ook een informeel aspect. Het formele aspect gaat over regels en procedures, het informele aspect over normen, waarden en de manier waarop men met elkaar om gaat in de organisatie.

Vervolgens komt de fase waarin de werknemer een volwaardig lid van het team geworden is, meestal gebeurt dit op een informele wijze, bijvoorbeeld wanneer iemand uitgenodigd wordt voor het wekelijkse ‘vrijdag-na-het-werk-een-biertje-doen-met-de-collega’s’ uitje. Soms gebeurt dit ook formeel, bijvoorbeeld na het afronden van een trainingsprogramma. Vaak wordt er gebruik gemaakt van een mentor, meestal een ervaren werknemer, die het proces van de socialisatie van een nieuwe werknemer begeleidt. De band tussen mentor en werknemer kan door het mentorproces na verloop van tijd uitgroeien tot een vriendschap, dit gebeurt echter meestal pas nadat de echte mentor relatie beëindigd is. Het is voor zowel de werknemer als voor de organisatie van belang dat de werknemer zich op zijn plaats voelt in zijn functie en in de organisatie. Hierbij kan het socialisatieproces een belangrijke bijdrage leveren. De mate waarin iemand zich op zijn plekje voelt in een functie heeft bijvoorbeeld te maken met de mate waarin de vaardigheden en interesses van een werknemer aansluiten bij zijn werk. De mate waarin iemand zich op zijn plekje voelt in een organisatie heeft te maken met de mate waarin de normen en waarden van de organisatie aansluiten bij die van het individu.

Schneider stelt het ASA model voor: Attraction (aantrekkingskracht), Selection en Attrition (wrijving). Dit model stelt dat een organisatie een bepaald soort mensen aantrekt, voornamelijk mensen die qua persoonlijkheid lijken op de leiders van de organisatie. Dit is ook het soort mensen dat aangenomen wordt (selectie). Soms blijkt echter dat deze werknemer toch niet zo past en ontstaat er wrijving. Meestal leidt de wrijving ertoe dat de werknemer uiteindelijk vertrekt. Vaak nemen organisaties directe en/of indirecte maatregelen om werknemers die niet passen er uit te werken. Hierdoor ontstaat er vaak een werknemersgroep die op elkaar lijken qua persoonlijkheid. Soms willen bedrijven juist dit patroon doorbreken en wordt er een leider aangenomen die een nieuwe visie moet brengen.

Dit lukt vaak ook wel op de korte termijn, maar uiteindelijk roest deze nieuwe cultuur net zo hard vast. Op de korte termijn is het vaak gunstig om een homogene groep werknemers te hebben, maar op de lange termijn leidt het vaak tot problemen vanwege het gebrek aan diversiteit.

Veranderingen binnen organisaties

Organisaties veranderen razendsnel tegenwoordig door fusies, herstructureringen, overnames, reorganisaties en internationalisering. Lewin benoemt drie fases in het proces van organisationele verandering: ontdooien (unfreezing) in deze fase wordt de werknemer zich bewust van zijn normen en waarden, verandering waarin de werknemer nieuwe waarden en overtuigingen aanneemt en daarna de opnieuw bevriezen fase (refreezing) waarin de nieuwe waarden en overtuigingen stabiliseren. Vroeger werd organisationele verandering vooral gezien als een proces dat van binnenuit gestuurd werd, inmiddels wordt het vooral gezien als een reactie op de omgeving.

Verandering kan episodisch zijn, dat wil zeggen dat verandering opzettelijk wordt ingezet om onregelmatige moment. Vaak gebeurt episodische verandering met veel toeters en bellen. Ook wordt er vanuit hoger management vaak duidelijk gesteld hoe de verandering plaats zal moeten vinden en wat de gewenste doelen zijn waar de verandering noodzakelijk voor is. Episodische veranderingen zijn vaak relatief traag omdat ze groot zijn. Omdat een enkele grote verandering meestal niet voldoende blijkt te zijn, wordt er vaak al een volgende grote verandering ingezet voor dat de vorige voltooid is. Episodische veranderingen zoals reorganisatie brengen vaak een hoop stress met zich mee voor de werknemers.

Het tegenovergestelde is continue verandering, hierbij gaat het om voortdurende kleine veranderingen die een cumulatief effect hebben. Zodra er ergens een probleem gesignaleerd wordt, wordt er bijna onmiddellijk een verandering in gang gezet om het probleem op te lossen. In een organisatie die voortdurend veranderd wordt verantwoordelijkheid toegewezen aan een taak en niet aan een functie. Bij continue verandering is er meer sprake van een freeze-rebalance-unfreeze model. Eerst moet het veranderingsproces even gestopt worden om te kunnen begrijpen wat er gebeurt. In de rebalance fase wordt wat er gebeurd is in een nieuw raamwerk geplaatst en wordt er een cognitief raamwerk ontwikkeld dat verandering een diepere betekenis moet geven. In de unfreeze fase gaat de continue verandering weer verder.

Er zijn veel barrières die verandering in de weg staan. Deze barrières komen zowel van de individuele werknemers als van de organisatie als geheel. Individuele werknemer zijn bijvoorbeeld bang dat ze door verandering hun baan kwijt raken, bovendien zijn de meeste mensen angstig voor het onbekende. Organisaties zijn bijvoorbeeld bang dat de structuur in de knel komt en dat de machtsbalans verstoord wordt.

Voorbeelden van organisationele verandering

Er zijn veel voorbeelden te noemen van initiatieven om een organisatie te veranderen. Een ook in Nederland bekende term die hier mee te maken heeft is Total Quality Management. Dit is een manier waarop geprobeerd wordt inzet te organiseren door de nadruk te leggen op teamgedrag dat gericht is om het voldoen aan de wensen van de klanten en het verbeteren van de kwaliteit. Zowel het management als de werknemers zijn hierbij betrokken. Creativiteit en innovatie wordt dan ook aangemoedigd. Six Sigma is een TQM benadering die training biedt in statistische analyse, probleemoplossingsstrategieën en projectmanagement. Deze training wordt zowel aan de werknemers als aan het management aangeboden om de defect ratio van de productie te verkleinen. Het is vooral de bedoeling dat defecten voorkomen worden.

Slanke productie is een methode die erop gericht is op zoveel mogelijk verspilling te reduceren als mogelijk is, op alle mogelijke manier. Dus proberen ze te voorkomen dat er teveel geproduceerd wordt, ze willen grote voorraden voorkomen en ze proberen het aantal defecte producten zo veel mogelijk beperken. Deze methode komt uit Japan en is gebaseerd op het Just in Time productie principe. Dit betekent dat de materialen en de productie nauwkeurig gevolgd worden om alles op elkaar af te stemmen en zo verspilling te voorkomen. Om een dergelijk systeem te laten werken is het van belang dat alles goed gecoördineerd wordt en dat iedereen zich inzet. Matrix organisaties zijn zo georganiseerd dat een werknemer aan twee managers moet rapporteren, aan een projectmanager en aan een departementsmanager. Er zijn ook bedrijven die Management By Objectives (MBO) gebruiken. Hierbij stellen werknemers een plan op met prestatiedoelen en manieren om deze doelen te meten.

Organisatieontwikkeling

Organisatieontwikkeling is vooral gericht op acties en niet op theorieën of onderzoek. De benadering probeert technieken aan te bieden die de cliënt, oftewel de organisatie, helpt te veranderen of te groeien. Organisatieontwikkeling kan zowel door episodische verandering als door continue verandering als door een verandering unfreeze-verandering-rebalance. Een belangrijk doel van organisatie ontwikkeling is het vergroten van het bewustzijn van de werknemers en het management over de processen van de organisatie en hun eigen gedragingen. Bewustzijn kun je onder andere vergroten door groepsdiscussie te stimuleren, teambuilding, door voorlichting te geven en door vragenlijsten af te nemen.