Hoorcollege 1

SCO is het op elkaar afstemmen van het aanbod van producten en diensten en de vraag naar producten en diensten. Grondstoffen worden componenten, die worden subcomponenten en samen vormen ze het product.

Onderdelen in de lijn zijn onder andere:

• Leveranciers

• Productieaansturing

• Transport, opslag en wachten

• Dienstverlening

In de realiteit is het heel complex, want iedereen heeft zijn eigen ideeën en doelstellingen, en de uitdaging is om deze met elkaar in een gestroomlijnd geheel te vormen.

Supply Chain Operations draait om:

• De transformatieprocessen binnen bedrijven

• Verplaatsing van goederen en informatie tussen bedrijven

• Het tot stand brengen van een eindproduct voor de consument

Operations and Supply Chain management: “The design, operation and improvement of the systems that create and deliver a firm’s primary products and services” Ieder bedrijf heeft een primair proces dat aangestuurd moet worden.

Voorbeelden primaire processen bij een aantal bedrijven zijn de taken die je veelal als eerste met het bedrijf of organisatie associeert. Dit kunnen bijvoorbeeld zijn:

• Ikea: produceren van componenten, aanvullen van voorraden

• DUO: verwerken van aanvragen, uitbetalen StuFi

• McDonalds: bereiden van hamburgers

• Ziggo: beheer van netwerk en aanbieden van TV zenders

De Supply Chain

Goederenstroom: producent levert aan groothandel, groothandel aan winkelier en winkelier aan consument. De afgelopen jaren is de goederenstroom vertroebeld, vaak kun je rechtstreeks bij een producent bestellen. Leveranciers leveren goederen aan de producent. Wat ook steeds belangrijker is is de retourstroom (reverse logistics), zoals bijvoorbeeld recycling . De fase van de leverancier heeft de purchasing fase/Inbound logistics, de fase van de producent de production fase en de groothandel, winkelier en consumenten bevinden zich in de distribution/outbound logistics fase.

Operations and Supply Chain Management: plan, source, make & deliver. De leverancier, het eigen bedrijf en de klant doen dit eigenlijk allemaal het zelfde.

Supply chain management: plannen

Operations management: hoe maak je iets, welke stappen, welke volgorde.

Plannen kan op verschillende niveaus:

• Strategisch: welke prestatiedoelstellingen streeft het bedrijf na en met welke middelen worden deze gerealiseerd?

• Tactisch: Wat is de totale capaciteit van alle fabrieken, hoe verhoudt dit zich met geaggregeerde vraag?

• Operationeel: Hoe laat moet onderdeel Y bij machine X aankomen om de deadline te halen?

Source

• Selectie van leverancier op basis van: prijs, kwaliteit, betrouwbaarheid, flexibiliteit, snelheid, duurzaamheid

• Macht

• Vertrouwen

• Contracten

Make (Intern proces)

Definitie: “Een groep activiteiten die input transformeren in output”.

Input is materiaal, informatie of klanten of een combinatie van die drie. Transformatie gebeurt door middel van middelen: machines, medewerkers, gebouwen en computersystemen. Output zijn producten, diensten of een combinatie van deze twee.

Een proces is eigenlijk een groep actieven die waarde toevoegen voor de klant.

Maatstaven:

• Effectiviteit (doe de juiste dingen): juiste product, voor de juiste klant, op het juiste moment, met de juiste kwaliteit

• Efficiency (doe de dingen juist): tegen de laagste kosten

• Waarde (value): de verhouding tussen de aantrekkelijkheid van een product en de kosten (kwaliteit/kosten)

Het primaire proces wordt ook wel het productieproces of transformatieproces genoemd. Er zijn ook andere processen: sales, financiële administratie, marketing en product ontwikkeling. Dit zijn ondersteunende processen.

Transformatie:

• Process mapping: Process Flow Diagram

• Processtap/activiteit: vierkant

• Voorraadpunt/wachtrij: driehoek

• Stroom (materiaal, klanten, informatie): pijl

Onderscheid tussen producten en diensten:

Er wordt ook onderscheid gemaakt in pure goederen, kern goederen en kern diensten en pure diensten. Het is echter nooit discreet verdeeld, pure goederen en diensten zijn lastig te vinden.

Deliver

• Interne en externe verplaatsing van goederen

• Inrichting van vervoer en opslag: transportmodaliteiten, locatie van magazijnen, inrichting van magazijnen

• Coördinatie van vervoer en opslag

• Organiseren van informatiestromen van en naar klanten en van en naar leveranciers

Strategische rol SCO

• Zoeken naar concurrentievoordeel

• Bedrijfsstrategie: financiële strategie, commerciële strategie, operations strategie

• Een set van beslissingen, doelstellingen en beleidsmaatregelen met betrekking tot het gebruik van middelen (resources)

• De strategische rol moet aansluiten bij de bedrijfsstrategie

Voorbeeld: IKEA heeft een cost leadership strategie, dit heeft weerslag op de operations strategie van IKEA

• Er moet een consistent patroon van beslissingen tussen functies plaatsvinden

Voorbeeld: De verkoopafdeling benadrukt snelle levering bij klanten terwijl operations volledige benutting van het productieapparaat probeert te bewerkstelligen.

• Beslissingsgebieden

  1. Capaciteit

  2. ICT en Productietechnologie

  3. Sourcing

  4. Organisatieontwikkeling

  5. Kwaliteitssystemen

  6. Prestatiemeting en beloning

  7. Planningssystemen

  8. Productontwikkeling

Intern en neutraal: minimaliseren van de negatieve effecten van operations

Extern en neutraal: gelijk op willen gaan met concurrentie, maar minimaliseren van de negatieve effecten van Operations

Intern en draagt bij: operations draagt bij aan bedrijfsstrategie

Extern en draagt bij: operations heeft een duidelijke strategische rol die bijdraagt aan het concurrentievoordeel

Een Operations manager kan doelstellingen leversnelheid en hoge bezetting verenigen door het invoeren van tussenvoorraden.

Prestatiedoelstellingen:

• Kosten

• Kwaliteit

• Leversnelheid

• Leverbetrouwbaarheid

• Flexibiliteit

  1. Volumeflexibiliteit: in welke mate kun je meebewegen met de variaties van vraagvolume in de markt?

  2. Mixflexibilteit: hoeveel verschillende producten kun je in een dag maken?

  3. Productflesibiliteit: hoeveel verschillende producten kan mijn bedrijf maken en leveren? (hoe breed is het assortiment?)

  4. Leverflexibiliteit: kun je nog aanpassingen maken in de levering?

Key Performance Indicators:  (KPIs)

• Kosten

  1. Bezettingsgraad (benutte capaciteit/beschikbare capaciteit)

  2. Productiviteit (outputs/inputs)

  3. Omzet van voorraad: (aantal verkochte producten/gemiddelde voorraad)

• Kwaliteit

  1. % defecte producten

  2. Aantal klachten

• Leversnelheid

  1. Order doorlooptijd

  2. Time-to-market

• Leverbetrouwbaarheid

  1. Aantal orders te laat

  2. Aantal items in voorraad in relatie tot de vraag

• Flexibiliteit

  1. Omsteltijden

  2. Aantal producttypen dat per dag geproduceerd kan worden

Trade off’s

• Leversnelheid (snel reageren op de klant)

• Kosten (lage prijzen)

• Betrouwbaarheid (op tijd leveren)

• Kwaliteit (foutvrije producten en diensten)

• Flexibiliteit (breder aanbod, innovatie, snel reageren op vraagfluctuaties, maatwerk)

Het is moeilijk deze verschillende prestatiedoelen allemaal toe te passen, omdat ze elkaar soms tegenspreken. Je kunt ze op een as zetten en vergelijken. Als je onder de lijn zit ben je inefficiënt. Je moet dus een positie op de lijn hanteren.

Prioritering van prestatiedoelstellingen

• SCO strategie:

  1. Prioritering van prestatiedoelstellingen

  2. Op ieder van de strategische beslissingsgebieden

• Order winners: goed presteren op deze prestatiedoelstellingen draagt direct en significant bij aan het binnenhalen van een klant

• Order qualifiers: klanten verwachten een minimale prestatie op deze prestatiedoelstellingen

Triple bottom line

Economic prosperity: economische kant van het bedrijf

Social responsibility (voorbeeld: Fairtrade)

Environmental Stewardship (duurzaamheid, recyclen)

Risico’s en ontwrichting

Bij een onbetrouwbare leverancier is een oplossing bijvoorbeeld het gebruik maken van meerdere leveranciers.