Boeksamenvatting bij de 6e druk van Leadership: Theory and Practice van Northouse

Wat houdt leiderschap in? - Chapter 1 (6)

De kijk op leiderschap

Mensen zijn gefascineerd door leiderschap. Ze vragen zich bijvoorbeeld af welke eigenschappen goede leiders bezitten en proberen zelf ook betere leiders te worden. In veel winkels worden daarom boeken over leiderschap verkocht. Veel mensen geloven dat het verbeteren van hun leiderschapskwaliteiten goed is voor hun sociale en persoonlijke leven, maar ook voor hun beroepsleven. Veel bedrijven zijn specifiek op zoek naar mensen met leiderschapskwaliteiten, zodat ze een bedrijf verder kunnen helpen ontwikkelen. Vanuit meerdere theoretische benaderingen wordt tegenwoordig gekeken naar leiderschap. Sommige wetenschappers leggen leiderschap vooral uit in termen van persoonlijkheidstrekken of gedragingen, terwijl andere wetenschappers leiderschap vooral zien als een vorm van informatieverwerking of een relationeel standpunt. In deze samenvatting zullen dan ook verschillende theoretische benaderingen voorbij komen. De auteurs van het boek zien leiderschap als een complex proces met meerdere dimensies.

Benadering

In de wetenschappelijke onderzoeksliteratuur wordt het woord ‘leiderschap’ op veel verschillende manieren gedefinieerd. Dit woord heeft dan ook een andere betekenis voor

verschillende personen, al weten we allemaal wat ongeveer bedoeld wordt met dit begrip.

• Bass stelt dat sommige definities leiderschap uitleggen in termen van ‘focus of group processes’. Dit perspectief ziet een leider als het kernpunt van groepsverandering en de persoon die de wil van de groep vertegenwoordigt.

• Andere definities leggen leiderschap vooral uit in termen van een ‘personality perspective’. Dit perspectief ziet leiderschap als een combinatie van specifieke persoonlijkheidstrekken die mensen kunnen bezitten. Door deze trekken zouden leiders er bij volgers voor kunnen zorgen dat taken worden voltooid.

• Andere benaderingen zien leiderschap als een ‘act’ of een gedraging (‘behavior’). Deze perspectieven leggen leiderschap uit in termen van hoe een leider ervoor kan zorgen dat er veranderingen in de groep kunnen worden gerealiseerd.

• Daarnaast zijn er ook benaderingen die leiderschap zien in termen van de relatie tussen leiders en volgers (‘power relationship’). Vanuit dit oogpunt hebben leiders macht om volgers te beïnvloeden.

• Ook zijn er benaderingen die leiderschap zien als een ‘transformational process’ waardoor volgers meer kunnen bereiken dan van hen wordt verwacht.

• Tot slot bestaat nog het ‘skills perspective’. Bij dit perspectief wordt gekeken naar de kennis en vaardigheden die iemand tot een goede leider maken.

De definitie van leiderschap

Ondanks het feit dat leiderschap vaak anders wordt gedefinieerd door verschillende wetenschappers, kan wel gezegd worden dat de definitie van dit woord vier belangrijke componenten heeft:

1. Leiderschap is een proces (‘process’). Dit betekent dat leiderschap niet gezien moet worden als een persoonlijkheidstrek van een leider, maar als een transactionele gebeurtenis welke voorkomt tussen een leider en volgers. We spreken in dit verband van een proces, omdat een leider zijn of haar volgers beïnvloedt en vice versa.

2. Leiderschap gaat over beïnvloeding (‘influence’). Het gaat hierbij om de manier waarop een leider zijn of haar volgers beïnvloedt. Zonder beïnvloeding kan leiderschap niet bestaan.

3. Leiderschap gebeurt in groepen (‘groups’). Van leiderschap kan alleen sprake zijn als een leider anderen kan beïnvloeden.

4. Leiderschap is gebaseerd op het bereiken van gedeelde doelen (‘common goals’). Leiders richten zich op individuen die samen een gedeeld doel proberen te bereiken. De term ‘common’ wordt gebruikt om aan te duiden dat de leider en volgers hetzelfde doel hebben. Omdat de leider er dus ook baat bij heeft dat het doel bereikt wordt, zal hij of zij zich niet op een onethische manier gedragen ten opzichte van de volgers.

De volgende definitie van leiderschap wordt dus gebruikt: leiderschap is een proces waarbij een individu een groep mensen beïnvloedt om een gedeeld doel te bereiken.

In dit boek worden mensen die leiderschap uitoefenen leiders (‘leaders’) genoemd. Mensen op wie leiderschap is gericht worden volgers (‘followers’) genoemd. Zowel leiders als volgers zijn betrokken bij het leiderschapsproces. Volgers hebben leiders nodig, maar ook vice versa. Leiders staan niet boven hun volgers en het is belangrijk om te vermelden dat leiders zich niet onethisch mogen gedragen ten opzichte van hun volgers.

Persoonlijkheidstrekken en processen

Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee benaderingen van leiderschap: (1) leiderschap in termen van persoonlijkheidstrekken (‘trait perspective’) en (2) leiderschap in termen van een proces (‘process viewpoint’).

• Mensen die in de ‘trait perspective’ geloven zeggen bijvoorbeeld dat iemand een geboren leider is. Dit perspectief stelt dat sommige mensen bepaalde leiderschapskenmerken hebben waar ze mee geboren zijn. Deze kenmerken kunnen over het uiterlijk gaan (bijvoorbeeld lengte), maar ook over persoonlijkheidstrekken (bijvoorbeeld extraversie) of andere kenmerken (bijvoorbeeld intelligentie). Deze benadering zegt dus dat leiderschap eigenlijk ‘in’ het individu zit door bepaalde aangeboren kwaliteiten.

• Het ‘process viewpoint’ stelt dat leiderschap gaat over de context van interacties tussen leiders en volgers. Iedereen zou volgens deze benadering een leider kunnen worden. Leiderschap wordt in dit verband dan ook gezien als iets dat aangeleerd kan worden.

Toegewezen (‘assigned’) en uit zichzelf ontstane (‘emergent) leiderschap

Sommige mensen zijn leiders door hun formele positie in een bedrijf (‘assigned leadership’), terwijl andere leiders zelf leider worden door hoe groepsleden op hen reageren (‘emergent leadership’).

• De directeur van een bedrijf heeft bijvoorbeeld toegewezen leiderschap (‘assigned leadership’). Het is niet zo dat elk individu met een toegewezen leiderschapspositie ook echt een leider wordt. Wanneer anderen een individu zien als het meest invloedrijke lid van een groep of organisatie, dan kan dit individu gezien worden als een leider al heeft hij of zij geen leiderschapstitel.

• Iemand wordt zelf een leider (‘emergent leadership’) als mensen in een bedrijf het gedrag van een individu accepteren en steunen. Deze vorm van leiderschap ontstaat niet door iemands formele positie maar door communicatie tussen mensen. Wanneer iemand bijvoorbeeld standvastig is en niet rigide, nieuwe ideeën in de groep voorstelt en graag wil weten wat anderen vinden, dan vergroot dit de kans dat anderen deze persoon als leider zullen gaan zien. Ook blijkt uit onderzoek dat persoonlijkheid een grote rol speelt bij uit zichzelf ontstaan leiderschap. Dominante en intelligente mannen die vertrouwen in de eigen prestaties hebben worden sneller gezien als leider. Het is nog niet duidelijk in hoeverre deze drie eigenschappen ook een rol spelen bij uit zichzelf ontstaan leiderschap bij vrouwen. Verder blijkt dat vrouwen die zich als leider opstellen minder goede beoordelingen krijgen van hun volgers dan mannelijke leiders met precies dezelfde prestaties.

De sociale identiteitstheorie (‘social identity theory’)

De sociale identiteitstheorie stelt dat het ontstaan van leiderschap gaat over de mate waarin iemand past bij de gehele groep. Wanneer groepen ontwikkelen, ontstaat er namelijk op den duur een prototype voor de groep. Individuen in de groep worden uit zichzelf leiders wanneer ze erg lijken op het ontstane prototype van de groep. Op het prototype lijken zorgt ervoor dat anderen de leider aantrekkelijker vinden waardoor hij of zij de groep in hogere mate kan beïnvloeden.

Leiderschap en macht

Het concept van macht is gerelateerd aan het concept van leiderschap, aangezien macht samengaat met beïnvloeding. Macht wordt dan ook gezien als het vermogen om anderen te beïnvloeden. French en Raven maken onderscheid tussen vijf soorten macht die hieronder worden beschreven.

1. ‘Referent power’: deze vorm van macht is gebaseerd op het feit dat volgers zich met de leider identificeren en hem of haar leuk vinden. Een leraar die leuk wordt gevonden door leerlingen heeft deze vorm van macht.

2. ‘Expert power’: deze vorm van macht is gebaseerd op percepties over de bekwaamheid van de leider. Een toeristengids die veel over een land weet, heeft deze vorm van macht.

3. ‘Legitimate power’: deze vorm van macht gaat samen met status of autoriteit. Denk in dit verband bijvoorbeeld maar aan een jurylid.

4. ‘Reward power’: deze vorm van macht gaat over het vermogen om beloningen te geven. Een voorbeeld hiervan is een directeur die de macht heeft om werknemers te belonen met geld.

5. ‘Coercive power’: deze vorm van macht gaat over het vermogen om anderen te straffen. Een voorbeeld is een trainer die kinderen op de bank kan laten zitten waardoor ze niet mee mogen voetballen.

Persoonlijke (‘personal power’) en positiegerelateerde macht (‘position power’)

In een organisatie bestaan twee soorten macht: (1) persoonlijke macht en (2) positiegerelateerde macht.

• Persoonlijke macht (‘personal power’) ontstaat wanneer een leider leuk wordt gevonden en men ook denkt dat hij of zij veel kennis van zaken heeft. Wanneer leiders zich op een manier gedragen die belangrijk is voor volgers, dan worden leiders machtig. Sommige managers hebben bijvoorbeeld macht omdat hun volgers hen zien als rolmodellen. ‘Referent power’ en ‘expert power’ zijn vormen van persoonlijke macht.

• Positiegerelateerde macht (‘position power’) is de macht die iemand heeft door zijn of haar officiële positie binnen een bedrijf. Een directeur heeft bijvoorbeeld meer status en macht dan een floormanager. ‘Legitimate power’, ‘reward power’ en ‘coercive power’ zijn vormen van positiegerelateerde macht.

Dominantie

Vaak worden leiders gezien als mensen die macht over anderen hebben en hun volgers kunnen domineren. Burns denkt daar anders over. Hij ziet macht meer vanuit een relationeel oogpunt. Hij stelt dat macht niet een gegeven is dat leiders gebruiken om anderen te laten doen wat ze willen, maar dat macht normaal is in relaties. Macht zou volgens deze visie gebruikt moeten worden door leiders en volgers om gedeelde doelen te behalen.

Leiderschap en dwang

Dwang is een specifieke vorm van macht (‘coercive power’) die leiders kunnen gebruiken. Bij deze vorm van macht wordt vaak gebruikgemaakt van bedreigingen en strafmaatregelen. Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen leiderschap en macht. Leiderschap is namelijk een manier om gedeelde doelen te behalen. Mensen die macht gebruiken, doen dat om hun eigen doelen te behalen.

Leiderschap en management

Leiderschap en management lijken op elkaar, maar zijn ook erg verschillend. Zowel bij leiderschap als bij management is beïnvloeding en werken met anderen van belang. Ook gaan leiderschap en management allebei samen met het op effectieve wijze bereiken van doelen. De concepten zijn echter ook verschillend. Aristoteles dacht bijvoorbeeld al na over leiderschap, terwijl management pas is opgekomen na de Industriële Revolutie. Management wordt gezien als een manier om chaos te verminderen in bedrijven zodat ze effectiever en efficiënter kunnen functioneren. Volgens Fayol zijn de belangrijkste functies van management plannen, organiseren, zorgen voor de personeelsbezetting en controleren. Kotter stelt dat management orde en consistentie veroorzaakt, terwijl leiderschap gepaard gaat met beweging en verandering. Kortom, management gaat over stabiliteit, terwijl leiderschap gaat over aanpassing en verandering. Kotter stelde wel dat management en leiderschap allebei nodig zijn om een bedrijf te laten ontwikkelen. Bennis en Nanus stellen ook dat management en leiderschap andere dingen zijn. Iets managen betekent activiteiten voltooien en routines uitvoeren, terwijl leiden gaat over het beïnvloeden van anderen en meedenken over veranderingen. Rost stelt dat bij leiderschap leiders en volgers elkaar beïnvloeden, terwijl bij management alleen de volgers worden beïnvloed. Hij stelt dat managers activiteiten coördineren, terwijl leiders veranderingen in gang willen zetten. Zaleznik stelt dat managers met mensen samenwerken om problemen op te lossen, maar dat ze tijdens dit proces niet erg emotioneel betrokken zijn. Volgens Zaleznik beperken managers het aantal keuzes. Volgens deze onderzoeker zijn leiders juist wel emotioneel actief en betrokken. Ze proberen ideeën te vormen en meer opties te creëren, zodat anderen een nieuw idee krijgen van wat bereikt kan worden.

Indeling van het boek

In het boek worden verschillende theorieën over leiderschap besproken. Elk hoofdstuk bestaat allereerst uit een beschrijving van een leiderschapsbenadering. Vervolgens worden de voor- en nadelen van de benadering besproken.

Wat zijn de eigenschappen van een leider? - Chapter 2 (6)

Aangeboren persoonlijkheidstrekken

De ‘trait approach’ was de eerste systematische benadering om leiderschap te onderzoeken. Aan het begin van de 20^e eeuw werden persoonlijkheidstrekken onderzocht om te bepalen welke eigenschappen horen bij grote leiders. De theorieën die op basis van deze informatie ontstonden werden ‘great man’ theorieën genoemd, omdat ze gingen over de aangeboren kenmerken van sociale, politieke en militaire leiders zoals Mahatma Ghandi en Napoleon Bonaparte. Men geloofde dat grote leiders geboren waren met bepaalde eigenschappen en onderzoek richtte zich dan ook op het vaststellen van deze eigenschappen. In het midden van de 20^e eeuw begon men te twijfelen aan de universaliteit van leiderschapstrekken. Stogdill stelde bijvoorbeeld dat op basis van persoonlijkheidstrekken geen onderscheid gemaakt kan worden tussen leiders en niet-leiders in verschillende situaties. Iemand met bepaalde trekken kan in de ene situatie bijvoorbeeld wel als leider worden gezien, terwijl dat niet het geval is in een andere situatie. Om deze reden werd leiderschap daarom niet meer gezien als een persoonlijkheidstrek, maar meer beschreven in termen van de relatie tussen mensen in een sociale situatie. Er bleef onderzoek gedaan worden naar persoonlijke factoren, maar men begon wel te geloven dat ook gekeken moet worden naar de situaties waarin mensen functioneren.

Stogdill

Lord, De Vader en Alliger hebben gevonden dat persoonlijkheidstrekken in hoge mate gerelateerd zijn aan iemands percepties over leiderschap. De ‘trait approach’ heeft veel aandacht gekregen doordat tegenwoordig veel meer onderzoek wordt gedaan naar charismatisch leiderschap. Jung en Sosik stellen dat charismatische leiders hoog scoren op onder andere indrukvorming, zelfactualisatie en de motivatie om sociale macht te krijgen. In de wetenschap is de ‘trait approach’ tegenwoordig dan ook erg belangrijk. Kortom, deze benadering is begonnen met het vaststellen van de eigenschappen van grote leiders en vervolgens is de nadruk ook meer op situaties gelegd. Tegenwoordig is er weer veel aandacht voor de rol van persoonlijkheidstrekken bij effectief leiderschap. Stogdill stelt dat leiders op acht trekken verschillen van mensen die geen leiders zijn: intelligentie, alertheid, inzicht, verantwoordelijkheid, initiatief nemen, volharding, zelfvertrouwen en sociabiliteit.

Stogdill stelde wel dat iemand geen leider wordt op basis van alleen deze eigenschappen, maar dat deze eigenschappen relevant moeten zijn voor de situatie waarin iemand functioneert. Leiderschap is volgens Stogdill geen passieve toestand, maar wordt beïnvloed door de relatie tussen een leider en zijn of haar volgers. Hij heeft later nog een onderzoek uitgevoerd waar tien persoonlijkheidstrekken uit zijn voortgevloeid. Deze persoonlijkheidstrekken zouden onderscheid maken tussen leiders en niet-leiders. Hieronder wordt een opsomming van deze persoonlijkheidstrekken gegeven.

1. De drang naar verantwoordelijkheid en taakvoltooiing.

2. Kracht en volharding in het bereiken van doelen.

3. Risico’s nemen en originaliteit op het gebied van probleemoplossing.

4. De drang om initiatief te nemen in sociale situaties.

5. Zelfvertrouwen en een gevoel van persoonlijke identiteit.

6. Gevolgen van besluiten en handelingen kunnen accepteren.

7. Met interpersoonlijke stress kunnen omgaan.

8. Frustratie en vertraging kunnen accepteren.

9. Het vermogen om andermans gedrag te beïnvloeden.

10. Het vermogen om sociale interactie te structureren.

Mann, Lord, Kirkpatrick en Locke

Mann heeft ook onderzoek gedaan naar de invloed van persoonlijkheidstrekken op leiderschap. Hij vond persoonlijkheidsfactoren belangrijker dan Stogdill die de invloed van situationele factoren ook benadrukte. Mann stelde dat zes persoonlijkheidstrekken onderscheid kunnen maken tussen leiders en niet-leiders: intelligentie, mannelijkheid, aanpassing, dominantie, extraversie en conservatisme. Lord heeft op basis van een meta-analyse ontdekt dat intelligentie, mannelijkheid en dominantie samenhangen met hoe mensen leiders zien. Zowel Mann als Lord hebben onderzoek naar leiderschap gedaan in een periode waarin vooral mannen het voor het zeggen hadden in Amerika. Kirkpatrick en Locke stellen dat leiders en niet-leiders van elkaar verschillen op het gebied van zes persoonlijkheidstrekken: voortvarendheid (‘drive’), motivatie, integriteit, vertrouwen, cognitief vermogen en taakkennis. Deze wetenschappers stellen dat deze eigenschappen aangeboren en/of aangeleerd kunnen zijn.

Sociale intelligentie

In de jaren ’90 begonnen wetenschappers onderzoek te doen naar ‘sociale intelligentie’. Het gaat hierbij om de vermogens die ertoe leiden dat mensen hun eigen en andermans gevoelens, gedragingen en gedachten begrijpen en op basis daarvan goed handelen. Zaccaro stelt dat sociale intelligentie gaat over sociaal bewustzijn, sociale pienterheid, zelf-monitoring en het vermogen om de beste reactie te geven in een specifieke situatie. Kortom, we kunnen zeggen dat veel wetenschappers een ander idee hebben van de persoonlijkheidstrekken die samengaan met leiderschap. Desondanks komen vijf persoonlijkheidstrekken steeds terug in de onderzoeksliteratuur:

1. Intelligentie. Intellectueel vermogen en leiderschap zijn positief gecorreleerd. Uit onderzoek blijkt dat leiders een hoger IQ hebben dan niet-leiders. Een goed ontwikkeld verbaal vermogen, perceptueel vermogen en redeneringsvermogen gaan samen met goed leiderschap. Ook blijkt uit onderzoek dat het minder gunstig is als een leider een veel hoger IQ heeft dan zijn of haar volgers. Dit kan er namelijk voor zorgen dat de ideeën van de leider te ingewikkeld zijn om te begrijpen voor de volgers.

2. Zelfvertrouwen (‘self-confidence’). Het gaat bij zelfvertrouwen om het vermogen om zeker te zijn van de eigen competenties en vaardigheden. Door zelfvertrouwen kan een leider er zeker van zijn dat hij of zij volgers op een goede manier kan beïnvloeden.

3. Vastberadenheid (‘determination’). Het gaat bij vastberadenheid om de drang om een taak af te krijgen. Initiatief nemen, dominant kunnen zijn en volharding tonen spelen allemaal een rol bij vastberadenheid.

4. Integriteit. Integer zijn staat voor eerlijk en betrouwbaar zijn. Mensen die verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen handelingen en sterke principes hebben, worden integer genoemd. Wanneer leiders integer zijn, leidt dit ertoe dat hun volgers hen vertrouwen. Op een integere leider kun je rekenen, want zo een leider is loyaal en niet misleidend. Kortom, integriteit maakt een leider geloofwaardig.

5. Sociabiliteit. Dit staat voor het vermogen van een leider om plezierige sociale relaties op te bouwen. Leiders die deze trek hebben zijn vriendelijk, tactvol, diplomatiek, extravert en goedgemanierd.

Het vijf-factor persoonlijkheidsmodel (‘five- factor personality model’) en leiderschap

In de psychologie wordt vaak gesproken over de ‘Big Five’ als de vijf belangrijkste factoren waar persoonlijkheid op gebaseerd is. Deze factoren zijn:

1. ‘Neuroticism’: de neiging om depressief, angstig, onzeker, kwetsbaar en agressief te zijn.

2. ‘Extraversion’: de neiging om sociaal en assertief te zijn en positieve energie te hebben.

3. ‘Openness’: de neiging om kennis te hebben, creatief te zijn, inzicht te hebben en nieuwsgierig te zijn.

4. ‘Agreeableness’: de neiging om accepterend, aanpassend, betrouwbaar en verzorgend te zijn.

5. ‘Conscientiousness’: de neiging om volledig, georganiseerd en betrouwbaar te zijn.

Uit onderzoek blijkt dat er een sterke relatie bestaat tussen de Big Five en leiderschap. Extraversie blijkt het meest gerelateerd te zijn aan leiderschap. Dit is dan ook het meest belangrijke kenmerk van leiders. ‘Conscientiousness’ komt op de tweede plaats, ‘openness’ op de derde en een lage score op neuroticisme komt op de vierde plaats. ‘Agreeableness’ en leiderschap hangen niet sterk samen.

Emotionele intelligentie

In de jaren ’90 werd steeds meer onderzoek gedaan naar de rol van emotionele intelligentie bij leiderschap. Emotionele intelligentie gaat over zowel emotie als cognitie en over de relatie tussen beide concepten. Intelligentie gaat over het vermogen om informatie te leren en deze informatie toe te passen in het dagelijks leven, terwijl emotionele intelligentie gaat over het vermogen om emoties te begrijpen en deze kennis te gebruiken bij belangrijke levenstaken. Een precieze definitie van emotionele intelligentie is het vermogen om emoties op te merken en uit te drukken en emoties te gebruiken om beter na te kunnen denken, emoties te begrijpen en het vermogen om effectief met emoties om te gaan in relaties met anderen. Emotionele intelligentie kan gemeten worden met de MSCEIT (‘Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test’). Deze test meet mentale vermogens zoals waarnemen, begrijpen en omgaan met emoties. Goleman stelt dat emotionele intelligentie bestaat uit persoonlijke en sociale vermogens. Persoonlijke bekwaamheid (‘personal competence’) staat voor zelfbewustzijn, vertrouwen, zelfregulatie, conscientiousness en motivatie. Sociale bekwaamheid (‘social competence’) staat voor empathie en sociale vaardigheden zoals communicatie en conflictoplossing. Shankman en Allen ontwikkelden een model wat aangeeft dat leiders zich bewust moeten zijn van drie facetten van leiderschap: de context, zichzelf en anderen. Wetenschappers verschillen van mening over hoe belangrijk emotionele intelligentie is om succesvol te worden in het leven. Goleman gelooft bijvoorbeeld dat emotionele intelligentie heel belangrijk is om op school, thuis en op de werkvloer succesvol te zijn. Mayer, Salovey en Caruso zien emotionele intelligentie meer als een manier om om te gaan met uitdagingen waar men mee geconfronteerd kan worden. We kunnen wel concluderen dat emotionele intelligentie een belangrijke leiderschapstrek lijkt te zijn. Iemand die emoties van anderen goed aanvoelt wordt sneller een goede leider.

Hoe werkt de ‘trait approach’?

De ‘trait approach’ is duidelijk anders dan de benaderingen in de volgende hoofdstukken, omdat deze benadering zich alleen richt op de leider en niet op de volgers van een leider. Met deze benadering gaan echter niet specifieke hypothesen samen over wat voor leider nodig is in een bepaalde situatie of hoe een leider zich in een bepaalde situatie zou moeten gedragen. Er wordt met deze benadering eigenlijk alleen gekeken naar eigenschappen die iemand tot een goede leider maken. Deze benadering stelt verder dat bedrijven beter zullen functioneren wanneer mensen in leiderschapsfuncties voldoen aan leiderschapseisen. Om deze reden worden sollicitanten in bedrijven vaak getest om te zien of ze ook echt de leiderschapskwaliteiten hebben die van belang zijn voor een bedrijf. De ‘trait approach’ wordt ook gebruikt om managers bijvoorbeeld meer inzicht te geven in hun eigen ontwikkeling. Zo kunnen managers een idee krijgen van hun sterke en minder sterke punten en een idee krijgen van hoe anderen hen zien. Ook kunnen de eigenschappen van een manager bestudeerd worden om te onderzoeken of hij of zij toe is aan een hogere functie in het bedrijf.

Sterke punten van de ‘trait approach’

De ‘trait approach’ heeft een aantal sterke punten. Deze punten worden hieronder uiteengezet.

1. We hebben zelf vaak ook het idee dat leiders anders zijn dan niet-leiders en dat leiders belangrijke dingen waar kunnen maken. De ‘trait approach’ past dus eigenlijk goed bij hoe wij leiders zelf ook zien, aangezien deze benadering er ook van uitgaat dat leiders anders zijn dan niet-leiders en dat dit komt door bepaalde persoonlijkheidstrekken.

2. Een ander sterk punt is dat er erg veel onderzoek is gedaan op basis van deze benadering. Geen enkele andere benadering heeft geleid tot zoveel wetenschappelijke onderzoeken. Dit gegeven maakt deze benadering geloofwaardig.

3. Daarnaast is het een pluspunt dat deze benadering de rol van de leider benadrukt in het leiderschapsproces. Dit kan ook als een minpunt gezien worden, aangezien het slimmer is om bij het leiderschapsproces ook naar situaties en volgers te kijken. Toch is het ook een pluspunt omdat er specifiek onderzoek gedaan is naar de rol van leiders in leiderschap, waardoor we hier veel kennis over hebben.

4. Tot slot vertelt deze benadering ons welke eigenschappen we zouden moeten bezitten om goede leiders te zijn.

Minpunten van de ‘trait approach’

De ‘trait approach’ heeft ook een aantal minpunten die hieronder zullen worden besproken.

1. Het grootste kritiekpunt is dat er nog steeds geen definitieve lijst is van persoonlijkheidstrekken die leiders bezitten. Ondanks het feit dat er veel onderzoeken zijn uitgevoerd, is het nog steeds niet duidelijk welke persoonlijkheidstrekken kenmerkend zijn voor leiders.

2. Een ander minpunt van deze benadering is dat er niet wordt gekeken naar de invloed van situationele factoren op leiderschap. Stogdill is bijvoorbeeld van mening dat je niet kunt spreken van een set van persoonlijkheidstrekken zonder ook rekening te houden met situationele factoren. Mensen met bepaalde persoonlijkheidstrekken kunnen in de ene situatie namelijk wel leiders zijn, maar in de andere situatie niet. Ook is het zo dat sommige persoonlijkheidstrekken meewerken aan het ontstaan van leiderschap, maar niet aan de instandhouding van leiderschap. Kortom, situaties beïnvloeden leiderschap en deze benadering houdt daar te weinig rekening mee.

3. Ook is het zo dat het vaststellen van leiderschapstrekken per onderzoek op een subjectieve wijze gebeurd is. Deze subjectiviteit komt ook duidelijk terug in zelfhulpboeken. De auteur van het ene boek kan zeggen dat ambitie en creativiteit erg belangrijk zijn voor leiderschap, terwijl de auteur van het andere boek stelt dat empathie en kalmheid juist erg belangrijk zijn. Deze verschillen komen door het feit dat de auteurs subjectief zijn. Vaak wordt het belang van bepaalde persoonlijkheidstrekken voor leiderschap niet gebaseerd op onderzoeken die op betrouwbare manier zijn uitgevoerd.

4. Ook kijkt deze benadering niet naar de relatie tussen leiderschapstrekken en leidschapsuitkomsten. Er is bijvoorbeeld niet gekeken naar hoe leiderschapstrekken groepsleden en werkuitkomsten beïnvloeden. Het verband tussen leiderschapstrekken en productiviteit op de werkvloer is bijvoorbeeld niet onderzocht.

5. Een laatste kritiekpunt is dat deze benadering niet geschikt is om leiderschap te trainen en te ontwikkelen. Dit komt omdat trekken vooral vaststaande psychologische constructen zijn die niet goed getraind kunnen worden. Je moet maar het geluk hebben om met leiderschapstrekken geboren te worden.

Toepassing en meetinstrumenten

Ondanks een aantal tekortkomingen, geeft deze benadering toch waardevolle informatie over leiderschap. Al is het niet zo dat er een vaste lijst van leiderschapstrekken bestaat, het is wel zo dat deze benadering ons een idee geeft van de trekken die waarschijnlijk van belang zijn voor leiderschap. Zo kunnen mensen toch een idee krijgen of ze belangrijke leiderschapstrekken hebben. Bedrijven gebruiken verschillende vragenlijsten om persoonlijkheidskenmerken van individuen te meten. De meest gebruikte testen zijn de ‘Minnesota Multiphasic Personality Inventory’ en de ‘Myers-Briggs Type Indicator’. Scores op deze testen geven een beeld van de leiderschapskwaliteiten van een individu. Een ander voorbeeld is de LTQ (‘Leadership Trait Questionnaire’) die een beeld geeft van iemands sterke en minder sterke persoonlijkheidstrekken die van belang zouden kunnen zijn voor leiderschap.

Over welke vaardigheden dient een leider te beschikken? - Chapter 3 (6)

Vaardigheden

Zoals bij de ‘trait approach’ staat de leider ook bij de ‘skills approach’ centraal bij de beschrijving van het leiderschapsproces. Bij de ‘skills approach’ wordt echter de nadruk gelegd op de vaardigheden van een leider in plaats van zijn of haar persoonlijkheidstrekken. Deze benadering stelt dan ook dat kennis en bepaalde vermogens nodig zijn voor effectief leiderschap. Onderzoekers hebben leiderschapsvaardigheden al een aantal jaren zowel direct als indirect bestudeerd. Het onderzoek naar leiderschapsvaardigheden kwam echter pas op gang door een artikel van Katz genaamd ‘Skills of an Effective Administrator’. Katz schreef dit artikel in een periode dat onderzoekers een lijst van persoonlijkheidstrekken probeerden samen te stellen die kenmerkend zouden zijn voor leiders. Katz omzeilde dit probleem door leiderschap te zien in termen van vaardigheden. Tegenwoordig is er weer volop interesse in de ‘skills approach’. Aan het begin van de jaren ’90 werden onderzoeken gepubliceerd waaruit bleek dat de effectiviteit van een leider samenhangt met het vermogen van een leider om complexe organisatorische problemen op te lossen. Deze onderzoeken hebben geleid tot een model van leiderschap dat gebaseerd is op vaardigheden. In dit hoofdstuk zal eerst ingegaan worden op de ideeën van Katz over drie administratieve vaardigheden: (1) technische, (2) menselijke en (3) conceptuele vaardigheden. Vervolgens zal ingegaan worden op het werk van Mumford. Dit werk heeft geleid tot een nieuw model van leiderschap dat op vaardigheden is gebaseerd.

De drie-vaardigheden-benadering (‘three skills approach’)

Katz stelde dat effectief leiderschap gebaseerd is op drie persoonlijke vaardigheden: (1) technische, (2) menselijke en (3) conceptuele vaardigheden. Katz stelde dat deze vaardigheden anders zijn dan de persoonlijkheidstrekken of kwaliteiten van leiders. Vaardigheden zijn volgens Katz de dingen die leiders kunnen bereiken, terwijl trekken gaan over wat leiders zijn. Leiderschapsvaardigheden staan voor het vermogen om de eigen kennis en bekwaamheden te gebruiken om een aantal doelen te bereiken. Hieronder wordt dieper ingegaan op de drie vaardigheden die Katz noemt.

1. Een technische vaardigheid zegt iets over de kennis die iemand heeft op een specifiek werkterrein. Hierbij zijn onder andere analytisch vermogen van belang en het vermogen om de juiste middelen en technieken te gebruiken. Bij een computerbedrijf gaat een technische vaardigheid bijvoorbeeld over het begrijpen van de taal van software en de manier waarop geprogrammeerd moet worden. Technische vaardigheden zijn vooral van belang voor de lage en middelste niveaus van management en minder belangrijk voor de hoogste niveaus van management. Directeuren hoeven bijvoorbeeld weinig te weten over technische vaardigheden om hun werk goed te kunnen doen.

2. Een menselijke vaardigheid gaat over het vermogen om met mensen te werken. Deze vaardigheid is anders dan een technische vaardigheid, omdat het bij een technische vaardigheid gaat om het werken met dingen. Bij menselijke vaardigheden gat het er om dat leiders goed kunnen omgaan met volgers, maar ook met mensen die boven hen staan. Door menselijke vaardigheden kan een leider ervoor zorgen dat groepsleden goed samenwerken om gemeenschappelijke doelen te behalen. Bij deze vaardigheden gaat het er volgens Katz om dat een leider zijn of haar eigen perspectief begrijpt, maar ook het perspectief van anderen begrijpt. Leiders met menselijke vaardigheden passen hun ideeën aan aan de ideeën van anderen. Ook zorgen deze leiders ervoor dat er bij volgers sprake is van vertrouwen, zekerheid en motivatie. Een leider met menselijke vaardigheden voelt de behoeften van anderen aan. Het gebruik van menselijke vaardigheden is belangrijk op alle niveaus van management, maar deze vaardigheden zijn vooral van belang voor de middelste en hoogste niveaus van management.

3. Conceptuele vaardigheden gaan over het vermogen om met ideeën en concepten te werken. Een leider met conceptuele vaardigheden praat gemakkelijk over de ideeën waarop een bedrijf gebaseerd is. Ook kan zo’n leider de doelen van het bedrijf goed verwoorden. Een leider met conceptuele vaardigheden kan goed met abstracte termen en hypothetische constructen werken. Deze vaardigheden zijn nodig om een strategisch plan te maken voor een organisatie. Conceptuele vaardigheden zijn het allerbelangrijkst voor de hoogste niveaus van management en worden steeds minder belangrijk naarmate gekeken wordt naar de lagere niveaus van management.

Het vaardigheidsmodel (‘skills model’)

Aan het begin van de jaren ’90 kregen een groep wetenschappers de taak om een theorie over leiderschap te ontwerpen op basis van probleemoplossingsvaardigheden in organisaties. Er werden meerdere onderzoeken uitgevoerd om vast te stellen wat de belangrijkste onderliggende aspecten van effectieve prestatie zijn. De onderzoekers waren bijvoorbeeld geïnteresseerd in de vraag waarom sommige leiders goede probleemoplossers zijn terwijl andere leiders hier juist niet goed in zijn. Op basis van diverse onderzoeksresultaten hebben Mumford en zijn collega’s een vaardigheidsmodel van leiderschap ontworpen. Het model wordt ook wel een capaciteitsmodel genoemd, omdat het model specifiek laat zien wat de relatie is tussen de kennis en vaardigheden van een leider en de prestatie van een leider. Leiderschap kan door de tijd heen door training en ervaring ontwikkeld worden. De ‘skills approach’ stelt in tegenstelling tot de ‘trait approach’ dan ook niet dat iemand geboren moet zijn met bepaalde eigenschappen om een goede leider te kunnen zijn. De ‘skills approach’ is ook anders dan de ‘style approach’, ‘transformational leadership’ en de ‘leader-member exchange theory’, omdat deze theorie de nadruk legt op de capaciteiten (kennis en vaardigheden) die leiden tot effectief leiderschap in plaats van wat leiders doen. Het ‘skill-based model’ van Mumford bestaat uit vijf onderdelen: (1) competenties (‘competencies’), (2) individuele attributen (‘individual attributes’), (3) leiderschapsuitkomsten (‘leadership outcomes’), (4) carriere ervaringen (‘carreer experiences’) en (5) omgevingsinvloeden (‘environmental influences’). Al deze onderdelen zullen hieronder worden besproken. Het kernpunt van het vaardigheidsmodel wordt gevormd door de competenties.

Competenties

Onder competenties vallen (1) probleemoplossingsvaardigheden, (2) sociale beoordelingsvaardigheden en (3) kennis. Alle drie de factoren worden hieronder besproken.

1. Probleemoplossingsvaardigheden (‘problem-solving skills’)

Volgens Mumford en collega’s gaat het bij probleemoplossingsvaardigheden om de creatieve vaardigheden van een leider om nieuwe, ongewone en onduidelijke problemen op te lossen. Het gaat er bij deze vaardigheden om dat een leider problemen opmerkt en een naam geeft, informatie kan verzamelen, op een nieuwe manier naar problemen kan kijken en plannen kan bedenken om problemen op te lossen. Het is hierbij belangrijk dat een leider op de hoogte is van zijn of haar eigen capaciteiten. Bij probleemoplossingsvaardigheden is het vooral van belang dat een leider mogelijke oplossingen voor problemen kan aandragen. Het is belangrijk dat leiders een deadline kunnen vaststellen voor wanneer een oplossing gevonden en toegepast moet worden.

2. Sociale beoordelingsvaardigheden (‘sociale judgment skills’)

Het gaat hierbij om het vermogen om mensen en sociale systemen te begrijpen. Door deze vaardigheden kunnen leiders met anderen samenwerken om problemen op te lossen of veranderingen in een organisatie door te voeren. Katz sprak ook al over het belang van sociale vaardigheden, maar hij maakte zoals Mumford geen onderscheid tussen drie soorten sociale beoordelingsvaardigheden. Mumford spreekt namelijk over (1) het aannemen van een perspectief (‘perspective taking’), (2) sociale scherpzinnigheid (‘social perceptiveness’) en (3) sociale prestatie (‘social performance’).

• Bij het aannemen van een perspectief gaat het erom dat een leider de perspectieven die anderen ten opzichte van een probleem of situatie hebben goed begrijpt. Het vermogen om andermans perspectief te begrijpen hangt samen met sociale intelligentie volgens Mumford en zijn collega’s.

• Bij sociale scherpzinnigheid gaat het om inzicht met betrekking tot hoe anderen in een organisatie functioneren. Als leider denk je dan bijvoorbeeld na over wat belangrijk is voor anderen en wat anderen motiveert. Een leider met sociale scherpzinnigheid kan inschatten hoe zijn of haar volgers zullen reageren op een voorgestelde verandering in de organisatie. Een begrip dat samenhangt met sociale scherpzinnigheid is gedragsmatige flexibiliteit (‘behavioral flexibility’). Het gaat hierbij om het vermogen om het eigen gedrag te veranderen en aan te passen wanneer een leider de perspectieven van anderen in een organisatie begrijpt.

• Bij sociale prestatie gaat het om meerdere leiderschapsvaardigheden. Een voorbeeld is dat een leider zijn of haar eigen visie goed kan overbrengen op anderen en kan mediëren als er conflicten zijn of bepaalde veranderingen doorgevoerd moeten worden in een organisatie. Het oplossen van conflicten is dan ook een belangrijke vorm van sociale prestatie. Kortom, sociale prestatie gaat over communicatie.

3. Kennis

Kennis is erg belangrijk voor de toepassing van probleemoplossingsvaardigheden in organisaties. Onder kennis wordt de verzameling van informatie verstaan, maar ook de mentale structuren om informatie te ordenen. Een mentale structuur wordt ook wel een schema genoemd. Kennis ontstaat wanneer complexe schema’s worden gebruikt om data te leren en te ordenen. Informatie wordt in categorieën opgeslagen, waardoor de informatie betekenisvoller wordt. Kennis ontstaat door feiten en door de structuren waar we kennis mee opslaan. Mensen met veel kennis hebben complexere mentale structuren dan mensen met weinig kennis. Deze mensen worden dan ook experts genoemd. Een leider met veel kennis over bijvoorbeeld producten, taken, mensen en organisaties snapt hoe deze informatie met elkaar samenhangt. Zo een leider heeft dan ook veel mentale structuren om feiten op te slaan en te ordenen. Kennis heeft een positieve invloed op hoe leiders hun problemen oplossen. Door kennis en expertise kunnen mensen namelijk strategieën bedenken om problemen op te lossen.

Individuele attributen

Individuele attributen zijn ook van belang voor leiderschap. In dit verband wordt onderscheid gemaakt tussen vier factoren: (1) algemeen cognitief vermogen (‘general cognitive ability’), (2) ‘gekristalliseerd cognitief vermogen (‘crystallized cognitive ability’), (3) motivatie en (4) persoonlijkheid.

1. Algemeen cognitief vermogen

Het gaat hierbij om iemands intelligentieniveau. In dit verband kan gedacht worden aan perceptuele verwerking, informatieverwerking, algemene redeneringsvaardigheden, creatief denken en geheugenvaardigheden. Algemeen cognitief vermogen wordt soms ook wel vloeiende intelligentie (‘fluid intelligence’) genoemd. Het gaat om een vorm van intelligentie die tot in de volwassenheid groeit en daarna afneemt. Intelligentie heeft een positieve invloed op het aanleren van probleemoplossingsvaardigheden en kennis.

2. Gekristalliseerd cognitief vermogen

Het gaat hierbij om de informatie die door de jaren heen geleerd wordt. Het gaat dus eigenlijk om alle kennis die we hebben door ervaring. We leren onszelf steeds nieuwe vaardigheden en capaciteiten aan waardoor we betere leiders kunnen worden, omdat we ons door de tijd heen bijvoorbeeld meer probleemoplossingsvaardigheden en sociale beoordelingsvaardigheden eigen hebben gemaakt. Bij gekristalliseerd cognitief vermogen gaat het om het leren van complexe informatie, nieuwe vaardigheden en informatie en het vermogen om schriftelijk en verbaal te communiceren met anderen. Bij deze vorm van cognitief vermogen gaat het, in tegenstelling tot algemeen cognitief vermogen, om aangeleerde informatie.

3. Motivatie

Volgens het ‘skills model’ zijn drie aspecten van motivatie van belang bij leiderschap: (1) leiders moeten problemen in een organisatie willen oplossen, (2) ze moeten dominantie kunnen uiten om anderen te kunnen beïnvloeden en (3) ze moeten toegewijd zijn aan de ‘social good’ van een organisatie. Met het derde aspect wordt bedoeld dat leiders bereid moeten zijn de verantwoordelijkheid op zich te nemen om de menselijke waarde van een organisatie te verbeteren.

4. Persoonlijkheid

Persoonlijkheid heeft invloed op de ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden. Als een leider bijvoorbeeld erg open en nieuwsgierig is, dan kan dit invloed hebben op de motivatie van een leider om problemen op te lossen. Ook kunnen eigenschappen als zelfvertrouwen en flexibiliteit invloed hebben op hoe een leider presteert.

Leiderschapsuitkomsten

Leiderschapsuitkomsten worden beïnvloed door de competenties van een leider (probleemoplossingsvaardigheden, sociale beoordelingsvaardigheden en kennis). Wanneer leiders zich deze competenties eigen maken, kunnen ze (1) problemen beter oplossen en in het algemeen (2) beter presteren.

1. Effectieve probleemoplossing

Zoals eerder gezegd is het vaardigheidsmodel een capaciteitsmodel dat probeert te verklaren waarom sommige leiders goede probleemoplossers zijn en andere leiders geen goede probleemoplossers zijn. Probleemoplossing neemt een centrale rol in in de ‘skills approach’. Goede probleemoplossing wordt bepaald door de originaliteit en kwaliteit van aangedragen oplossingen.

2. Prestatie

Prestatie gaat in het vaardigheidsmodel om hoe goed een leider zijn of haar werk doet. Succesvolle leiders zullen goede evaluaties krijgen, meer opslag krijgen en zullen door andere leiders ook vaker als bekwaam worden omschreven.

Carrière-ervaringen

Carrière-ervaringen hebben ook invloed op de kenmerken en competenties van leiders. Het vaardigheidsmodel stelt dat ervaringen die leiders in hun carrière hebben invloed hebben op hun kennis en vaardigheden om problemen op te lossen. Mumford en zijn collega’s stellen dat carrière-ervaringen een positieve invloed hebben op de individuele kenmerken van leiders. Zij stellen dat leiders zich door de tijd heen competenties eigen maken door de ervaringen die ze beleven. Leiders ontwikkelen hun conceptuele vaardigheden meer wanneer zij steeds vaker worden geconfronteerd met complexe problemen die langer aanhouden. Leiders van de hoogste niveaus van een organisatie ontwikkelen nieuwe competenties omdat ze nieuwe problemen op moeten lossen door interactie met anderen te hebben.

Omgevingsinvloeden

Omgevingsinvloeden zijn invloeden die buiten de competenties, kenmerken en ervaringen van een leider liggen. Deze omgevingsinvloeden kunnen intern en extern zijn Een omgevingsinvloed is bijvoorbeeld de mate van bekwaamheid van een volger. Wanneer volgers erg bekwaam zijn, kunnen ze veel invloed hebben op de probleemoplossing en prestatie van de groep. Als een taak erg complex is en de groepscommunicatie slecht is, dan zal dit de prestatie van een leider beïnvloeden.

Hoe werkt de ‘skills approach’?

De ‘skills approach’ is vooral beschrijvend (‘descriptive’) van aard. Deze benadering vertelt ons dus niet hoe iemand als leider succesvol kan zijn, maar biedt meer een referentiekader om effectief leiderschap te begrijpen. De drie vaardigheden waar Katz over spreekt (‘three-skills approach) laten zien dat het belang van bepaalde leiderschapsvaardigheden varieert op basis van waar leiders zich bevinden in de hiërarchie van een organisatie. Technische en menselijke vaardigheden zijn het meest belangrijk in de lagere niveaus van een organisatie, terwijl technische, menselijke en conceptuele vaardigheden van belang zijn in de middelste niveaus van een organisatie. Conceptuele en menselijke vaardigheden zijn belangrijk bij de hoogste niveaus van een organisatie. Mumford en zijn collega’s gaven met hun ‘skills model’ een complex beeld van hoe vaardigheden samenhangen met effectief leiderschap. Zij stellen dat leiderschapscompetenties op het gebied van probleemoplossing, sociale beoordeling en kennis van belang zijn voor leiderschap. De ‘skills approach’ geeft ook een idee (‘map’) van hoe effectief leiderschap in een organisatie bereikt moet worden. Leiders moeten probleemoplossingsvaardigheden, sociale beoordelingsvaardigheden en kennis hebben om goed te functioneren. Deze vaardigheden kunnen ontwikkeld worden door training en ervaring. Volgens de ‘skills approach’ zijn persoonlijke kenmerken ook van belang voor leiderschap, maar zijn de vaardigheden van een leider het allerbelangrijkst.

Sterke punten van de ‘skills approach’

De sterke punten van de ‘skills approach’ worden hieronder uiteengezet.

1. Deze benadering legt de nadruk op het ontwikkelen van goede vaardigheden. Dit is de eerste benadering die het belang van vaardigheden in deze mate benadrukt.

2. Daarnaast is deze benadering erg geloofwaardig. Als we leiderschap zien in termen van vaardigheden, dan betekent dit dat iedereen een goede leider kan worden. Dit komt omdat iedereen getraind kan worden om zich bepaalde vaardigheden eigen te maken.

3. Deze benadering benadrukt meerdere componenten van leiderschap, van kennis tot carrière-ervaringen en omgevingsinvloeden. Elk van deze componenten kan ook nog verder verdeeld worden in subcomponenten. Door al deze componenten te benoemen geeft deze benadering een compleet beeld van leiderschap.

4. De ‘skills approach’ biedt een referentiekader dat goed past bij de inhoud van veel educatieprogramma’s die gericht zijn op leiderschap. Veel educatieprogramma’s zijn er bijvoorbeeld op gericht om vaardigheden als conflictoplossing en probleemoplossing aan te leren aan mensen met een leiderschapsfunctie.

Minpunten van de ‘skills approach’

Naast de bovengenoemde voordelen kleven er ook een aantal minpunten aan de ‘skills approach’. Deze minpunten worden hieronder besproken.

1. Deze benadering gaat over meer dan alleen leiderschap. De benadering spreekt bijvoorbeeld ook over persoonlijkheid, conflictoplossing en motivatie. Omdat zoveel factoren worden besproken is deze benadering te algemeen en niet precies genoeg om leiderschap te verklaren.

2. Daarnaast heeft deze benadering niet echt veel voorspellende waarde. Het is bijvoorbeeld niet duidelijk hoe verschillen in sociale beoordelingsvaardigheden en probleemoplossingsvaardigheden de prestatie van een leider beïnvloeden. Deze benadering maakt ook niet duidelijk hoe vaardigheden leiden tot goede leiderschapsprestaties.

3. Een ander kritiekpunt is dat deze benadering zichzelf geen trekkenbenadering noemt, terwijl individuele attributen toch een belangrijk onderdeel vormen van deze benadering.

4. Het laatste kritiekpunt is dat deze benadering niet goed toegepast kan worden op alle werkgebieden waarbij leiderschap van belang is. Het vaardigheidsmodel is ontworpen op basis van een grote steekproef van militair personeel, maar de vraag is hoe generaliseerbaar onderzoeksbevindingen zijn die alleen maar gebaseerd zijn op deze groep.

Toepassing en meetinstrumenten

De ‘skills approach’ is helaas nog weinig gebruikt als methode om leiderschapskwaliteiten te trainen. Toch geeft deze benadering belangrijke informatie over leiderschap die door leiders gebruikt kunnen worden om zich te ontwikkelen. De benadering geeft namelijk aan welke eigenschappen belangrijk zijn en zorgt er ook voor dat mensen kunnen vaststellen hoe sterk of zwak hun technische, menselijke en conceptuele vaardigheden zijn. Deze benadering stimuleert mensen dus om zelfinzicht te krijgen. Er zijn veel vragenlijsten ontworpen om leiderschapsvaardigheden te meten. Bijna alle vragenlijsten zijn ontworpen om gebruikt te worden voor training en ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden. Ze geven mensen een beeld van hun eigen vaardigheden. Mumford en zijn collega’s hebben ervoor gekozen om leiderschapsvaardigheden te meten aan de hand van open vragen en duidelijke scoringsmethoden.

Welke stijlen van leiderschap worden er onderscheiden? - Chapter 4 (6)

Taak- en relatiegedragingen

Bij de ‘style approach’ staat het gedrag van een leider centraal. Dit in tegenstelling tot de ‘trait approach’ waarbij de nadruk wordt gelegd op leiderschapstrekken en de ‘skills approach’ waarbij vooral gekeken wordt naar de vaardigheden van een leider. De ‘style approach’ richt zich alleen op wat leiders doen en hoe zij zich dus gedragen. Volgens deze benadering bestaat leiderschap uit twee soorten gedragingen: (1) taakgedragingen (‘task behaviors’) en (2) relatiegedragingen (‘relationship behaviors’). Taakgedragingen zorgen ervoor dat doelen bereikt kunnen worden door groepsleden. Relatiegedragingen zorgen ervoor dat volgers zich op hun gemak voelen met zichzelf, anderen en de situatie waarin ze zich bevinden. De ‘style approach’ probeert uit te leggen hoe leiders taak- en relatiegedragingen combineren om doelen te bereiken.

Geschiedenis

De eerste onderzoeken over de ‘style approach’ zijn in de jaren ’40 uitgevoerd aan de Ohio State University op basis van de bevindingen van Stogdill die stelde dat leiderschap niet alleen ontstaat door leiderschapstrekken. In dezelfde periode werden onderzoeken aan de University of Michigan uitgevoerd om te bestuderen hoe leiderschap in kleine groepen werkt. In de jaren ’60 onderzochten Blake en Mouton hoe managers taak- en relatiegerelateerde gedragingen gebruiken in bedrijven. De onderzoeken van de Ohio State University, Univerisity of Michigan en Blake en Mouton zullen hieronder worden behandeld.

De Ohio onderzoeken (‘Ohio state studies’)

Een groep onderzoekers aan de Ohio State University geloofde dat het niet slim is om alleen te kijken naar leiderschapstrekken, maar dat het belangrijk is om te onderzoeken hoe individuen zich gedragen wanneer ze een groep of organisatie leiden. Volgers begonnen vragenlijsten in te vullen over hun leider, waarbij ze aangaven hoe vaak hun leider bepaalde gedragingen vertoonde. Deze vragenlijst bestond uit 150 vragen en werd de ‘Leader Behavior Description Questionnaire’ (LBDQ) genoemd. Deze vragenlijst werd aan honderden mensen uit verschillende werkgebieden gegeven. Op basis van de onderzoeksresultaten ontstond een cluster van gedragingen die bij leiders horen. Later maakte Stogdill de LBDQ korter, waardoor deze de LBDQ-XII werd genoemd. De antwoorden van volgers over leiders gingen vooral om twee soorten leidergedragingen: (1) ‘initiating structure’: taakgedragingen zoals structureren, organiseren en verantwoordelijkheden verdelen en (2) ‘consideration’: relatiegedragingen waarbij vooral respect, vertrouwen en warmte tussen leiders en volgers van belang is. Deze twee soorten gedragingen vormen de kern van de ‘style approach’. De Ohio onderzoeken zien deze gedragingen als afzonderlijke constructen. Ze zouden dus niet op een continuüm liggen, maar onafhankelijk van elkaar bestaan. Het is daarom mogelijk dat een leider veel taak-, maar weinig relatiegedragingen uitvoert. In sommige situaties blijken taakgedragingen belangrijker te zijn, terwijl in andere situatie relatiegedragingen belangrijker blijken te zijn. Uit onderzoek blijkt wel dat de beste vorm van leiderschap samengaat met een hoge mate van zowel taak- als relatiegedragingen. De ‘path-goal theory’ probeert een idee te geven van hoe leiders beide soorten gedragingen zouden moeten integreren. Deze theorie wordt uitvoerig in hoofdstuk 7 behandeld.

De Michigan onderzoeken (‘University of Michigan studies’)

Bij de Michigan onderzoeken is vooral gekeken naar de invloed van leiderschapsgedragingen op de prestatie van kleine groepen. Uit dit onderzoek kwamen twee soorten leiderschap naar voren: (1) ‘employee orientation’: de nadruk leggen op de persoonlijke behoeften en individualiteit van volgers en aandacht hebben voor de relatie met volgers en (2) ‘production orientation’: de nadruk leggen op de technische en productiegerelateerde aspecten van werk; volgers worden in dit geval gezien als een middel om een taak te volbrengen. ‘Production orientation’ komt overeen met ‘initiating structure’ uit de Ohio onderzoeken en ‘employee orientation’ met ‘consideration’. In tegenstelling tot de Ohio onderzoeken werden ‘employee orientation’ en ‘production orientation’ bij de Michigan onderzoeken gezien als twee constructen die op een continuüm liggen en dus niet afzonderlijk van elkaar bestaan. Een leider kan dus hoog scoren op ‘employee orientation’ en minder hoog scoren op ‘production orientation’ en vice versa. Later werd dit idee vervangen door het idee dat beide constructen toch wel onafhankelijk van elkaar kunnen bestaan. Op basis van de Michigan en Ohio onderzoeken is geprobeerd verder onderzoek te doen naar hoe taak- en relatiegedragingen het beste gecombineerd kunnen worden zodat volgers zich begrepen voelen, maar ook optimaal presteren. Uit verschillende onderzoeken kwamen echter andere resultaten naar voren, al zeggen sommige onderzoeken dat een hoge mate van zowel taak- als relatiegedragingen de beste vorm van leiderschap is.

Het rooster van Blake en Mouton (‘Blake and Mouton’s Managerial Leadership Grid’)

Het rooster van Blake en Mouton is erg bekend en is al vaak gebruikt voor de training en ontwikkeling van mensen in bedrijven. In dit rooster worden twee factoren gegeven die uitleggen hoe leiders organisaties helpen hun doelen te bereiken, namelijk (1) ‘concern for people’ (wat duidt op relatiegedragingen) en (2) ‘concern for production’ (wat duidt op taakgedragingen). Dit rooster is terug te zien op bladzijde 73. ‘Concern for people’ staat er onder andere voor dat een leider vertrouwen kweekt bij volgers, de persoonlijke waarde inziet van volgers en goede sociale relaties met hen heeft. ‘Concern for production’ gaat over het behalen van bedrijfsdoelen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om werklasten en het ontwikkelen van nieuwe producten. In het rooster van Blake en Mouton staat op de verticale as ‘concern for people’ (relatiegedragingen) en op de horizontale as ‘concern for results’ (taakgedragingen). Op elk van de assen is een score van 9 te behalen. Iemand kan bijvoorbeeld een 9 scoren op taakgedragingen, maar niet op relatiegedragingen. Dit zegt dat deze persoon taakgedragingen erg belangrijk vindt (‘maximum concern’). Een score van 1 op de verticale as zegt eigenlijk dat een leider weinig relatiegedragingen uitvoert en een score van 1 op de horizontale as zegt dat een leider weinig taakgedragingen uitvoert (‘minimum concern’). Op basis van allerlei combinaties van beide soorten gedragingen ontstaan er vijf leiderschapsstijlen in het rooster van Blake en Mouton:

1. ‘Authority-compliance’ (9,1): in dit geval vindt een leider de voltooiing van taken erg belangrijk, maar interpersoonlijke relaties niet belangrijk. Zo’n leider communiceert alleen met volgers om instructies te geven over taken. Volgers worden door deze leider eigenlijk alleen gezien als een middel om doelen te bereiken.

2. ‘Country-club management’ (1,9): in dit geval vindt een leider interpersoonlijke relaties erg belangrijk, maar is hij of zij juist niet taakgericht. Zo een leider wil graag een prettige sfeer creëren en is behulpzaam.

3. ‘Impoverished management’ (1,1): in dit geval vindt een leider zowel taken als relaties onbelangrijk. Zo’n leider is niet betrokken en onverschillig.

4. ‘Middle-of-the-road management’ (5,5): in dit geval hechten leiders gemiddelde waarde aan zowel interpersoonlijke relaties als het voltooien van taken. Er is als het ware sprake van een balans, al levert de leider wel in op een deel van de taakgerichtheid en een deel van de relatiegerichtheid. Conflicten worden door zo een leider vermeden.

5. ‘Team management’ (9,9): in dit geval is een leider in hoge mate gericht op zowel persoonlijke relaties als taken. Van volgers wordt verwacht dat ze betrokken zijn en toegewijd zijn aan hun werk, maar ook van hun werk genieten en ruimdenkend zijn.

Paternalisme, maternalisme en opportunisme

Naast de bovenstaande vijf leiderschapstijlen stellen Blake en collega’s ook dat twee andere stijlen samenhangen met meerdere onderdelen van het rooster.

1. Paternalisme/maternalisme: het gaat hierbij om een leider die zowel ‘authority- compliance’ (1,9) als ‘country-club management’ (9,1) gebruikt, maar deze stijlen niet integreert. In dit geval wordt ook wel gesproken van een welwillende dictator (‘benevolent dictator’) die zich vriendelijk en gezellig gedraagt, maar alleen om zijn of haar doelen te bereiken. De paternalistische/maternalistische stijl ziet mensen eigenlijk los van taken.

2. Opportunisme: het gaat hierbij om een leider die een combinatie van de vijf leiderschapsstijlen gebruikt om hier zelf beter van te worden.

Blake en Mouton stellen dat mensen vaak een dominante leiderschapstijl hebben, maar ook een andere leiderschapsstijl als plan B. Deze alternatieve leiderschapsstijl wordt gebruikt wanneer een leider onder druk staat.

Hoe werkt de ‘style approach’?

De ‘style approach’ is geen gedetailleerde theorie die een idee geeft van wat effectief leiderschap precies is. Deze benadering dient eigenlijk meer als een referentiekader voor het analyseren van leiderschap in termen van relatie- en taakgerichtheid. De ‘style approach’ is dan ook vooral beschrijvend van aard in plaats van dat deze benadering uitlegt hoe leiders zich zouden moet gedragen. In sommige situaties is het beter om vooral taakgericht te zijn, terwijl het in andere situaties beter is om vooral relatiegericht te zijn. Het is ook zo dat sommige volgers veel begeleiding nodig hebben, terwijl andere volgers vooral steun nodig hebben. Door de ‘style approach’ kan een leider zelf stilstaan bij de manier waarop hij of zij anderen leidt.

Sterke punten van de ‘style approach’

Hieronder wordt een opsomming gegeven van de voordelen van de ‘style approach’.

1. Allereerst heeft deze benadering ervoor gezorgd dat mensen leiderschap niet alleen meer in termen van persoonlijkheidstrekken zien. Door deze benadering werd de nadruk vooral gelegd op gedragingen van leiders in bepaalde situaties.

2. Daarnaast is deze benadering bestudeerd door onder andere de Ohio onderzoeken en de Michigan onderzoeken. Er lijkt veel bewijs te zijn voor het belang van deze benadering.

3. Deze benadering geeft een duidelijk beeld van gedragingen die door leiders uitgevoerd worden door onderscheid te maken tussen taak- en relatiegerichtheid. Een effectieve leider vindt een balans tussen beide gedragingen.

4. Ook is het zo dat deze benadering als een soort referentiekader gebruikt kan worden om gedragingen van leiders te begrijpen. Leiders kunnen zelf ook meer leren over hun eigen gedrag door hun gedragingen in te delen in taak- en relatiegedragingen.

Minpunten van de ‘style approach’

Naast de bovengenoemde sterke punten, heeft de ‘style approach’ ook een aantal minder sterke punten.

1. Tot op heden is nog niet onderzocht hoe leiderschapsstijlen samenhangen met prestaties. Wetenschappers weten nog niet hoe taak- en relatiegedragingen samenhangen met bijvoorbeeld werkplezier. Yukl stelt dat we tot nu alleen nog maar weten dat zorgzame leiders vaak tevreden volgers hebben.

2. Ook is op basis van deze benadering nog niet duidelijk geworden wat een universele leiderschapsstijl is die in elke situatie het meest effectief is. Net zoals het bij de ‘trait approach’ nog steeds niet duidelijk is welke persoonlijkheidstrekken nou kenmerkend zijn voor leiders is het bij de ‘style approach’ nog niet duidelijk welke leiderschapsstijl het meest effectief is.

3. Deze benadering lijkt te zeggen dat het het beste is om hoog te scoren op zowel taakgedragingen als relatiegedragingen als leider (9,9). Uit onderzoek lijkt echter te blijken dat dit helemaal niet zo hoeft te zijn in alle gevallen.

Toepassing en meetinstrumenten

De ‘style approach’ kan gemakkelijk toegepast worden in situaties waarin leiderschap van belang is. Managers kunnen op basis van deze benadering bepalen hoe ze overkomen bij werknemers en hoe ze hun gedrag kunnen veranderen. Op basis van deze benadering worden mensen in bedrijven dan ook getraind zodat ze zich verder kunnen ontwikkelen. Een voorbeeld van een dergelijk training- en ontwikkelingsprogramma is een ‘Blake and Mouton’s Leadership Grid’ seminar. Er wordt tijdens zo een seminar in kleine groepjes geoefend met leiderschap. Ook mogen mensen elkaar bekritiseren. Het vaststellen van de leiderschapsstijl van een individu wordt vaak gedaan aan de hand van de LBDQ en de ‘Leadership Grid’ (het rooster van Blake en Mouton). Zowel het rooster als de LBDQ geven een beeld van de mate waarin een leider taak- en/of relatiegericht is.

Wat houdt het situationele leiderschapsmodel in? - Chapter 5 (6)

Situaties

Eén van de meest gebruikte benaderingen in het onderzoek naar leiderschap is de ‘situational approach’. Deze benadering is ontwikkeld door Hersey en Blanchard. Deze benadering is herhaaldelijk aangepast door de tijd heen. Situationeel leiderschap gaat, zoals de term doet vermoeden, over leiderschap in verschillende situaties. De aanname van deze benadering is dan ook dat verschillende situaties vragen om verschillende soorten leiderschap. Een effectieve leider past, volgens deze benadering, zijn of haar leiderschap aan aan verschillende situaties. De ‘situational approach’ gaat ervan uit dat leiderschap bestaat uit zowel een begeleidende (‘directive’) als een steunende (‘supportive’) dimensie. Elke dimensie moet volgens deze benadering op een goede manier toegepast worden in een situatie. Om te bepalen hoe een leider zich in een situatie moet opstellen, moet hij of zij eerst de bekwaamheid en toewijding van zijn of haar volgers beoordelen. De vaardigheden en motivatie van volgers zijn niet in alle situaties hetzelfde en het is dan ook belangrijk voor een leider om hierop in te spelen door te variëren met de mate van begeleiding en steun. Kortom, deze benadering stelt dat leiders hun leiderschapsstijl moeten aanpassen aan de bekwaamheid en toewijding van hun volgers. Effectieve leiders zien wat hun volgers nodig hebben en passen hun leiderschapsstijl hierop aan.

Het situationele leiderschapsmodel (‘Situation leadership II model)

Blanchard heeft een model ontworpen (‘Situational Leadership II model’) om de invloed van situaties op leiderschap te verduidelijken. Het model gaat uit van een onderscheid tussen twee concepten: (1) leiderschapsstijl (‘leadership style’) en (2) ontwikkelingsniveau van volgers (‘development level of subordinates’). Dit model is terug te zien op bladzijde 90. Leiderschap bestaat uit het gedragspatroon van de persoon die anderen probeert te beïnvloeden. Dit gedragspatroon bestaat uit (1) begeleidende taakgedragingen (‘directive task behaviors’) en (2) steunende relatiegedragingen (‘supportive relationship behaviors’).

1. Bij begeleidende taakgedragingen gaat het om sturen, het vaststellen van doelen en rollen en uitleggen hoe deze doelen kunnen worden bereikt. Het gaat bij begeleidende taakgedragingen vaak om eenrichtingsverkeer: volgers krijgen begeleiding van leiders en niet vice versa. De leider legt uit wat gedaan moet worden, hoe dit gedaan moet worden en wie waar verantwoordelijk voor is.

2. Steunende relatiegedragingen zorgen ervoor dat volgers zich op hun gemak voelen met zichzelf, met collega’s en met de situatie waarin ze werken. Bij steunende relatiegedragingen is sprake van tweerichtingsverkeer. Er wordt in dat geval over en weer informatie gedeeld. Ook worden problemen opgelost en complimenten gegeven.

Leiderschapsstijlen volgens het situationele leiderschapsmodel

Op basis van het situationele leiderschapsmodel zijn vier leiderschapsstijlen te onderscheiden.

1. ‘High-directive- low supportive style’ (S1; ook wel ‘directing’ genoemd): in dit geval gebruikt een leider communicatie om doelen te bereiken en veel minder om steunende gedragingen te uiten.

2. ‘High directive-high supportive style’ (S2; ook wel ‘coaching’ genoemd): in dit geval communiceert een leider om doelen te bereiken, maar ook om de sociaal-economische behoeften van volgers te bevredigen. De leider stimuleert volgers en moedigt ze aan. Toch ligt coaching eigenlijk in het verlengde van S1, aangezien de leider het laatste woord heeft over het hoe en wat van doelen bereiken.

3. ‘High supportive-low directive style’ (S3; ook wel ‘supporting’ genoemd): in dit geval richt een leider zich niet alleen op doelen, maar maakt hij of zij gebruik van steunende gedragingen waardoor de vaardigheden van volgers meer naar boven komen, zodat doelen bereikt kunnen worden. De leider luistert, geeft complimenten en feedback en vraagt om input. De leider geeft volgers controle over alledaagse besluiten, maar blijft aanwezig om probleemoplossing in goede banen te leiden. Zo’n leider geeft snel sociale steun.

4. ‘Low supportive-low directive style’ (S4; ook wel ‘delegating’ genoemd): in dit geval geeft een leider weinig input op het gebied van taken maar ook op het gebied van sociale steun. Hij of zij houdt zich ook niet erg bezig met planning, controle over details en het verduidelijken van doelen. Nadat de groep het eens is over wat er gedaan moet worden, nemen volgers hun eigen verantwoordelijkheid om de doelen te bereiken op de manier die ze zelf willen. Een delegerende leider delegeert dus de controle aan zijn of haar volgers en geeft geen onnodige sociale steun.

Ontwikkelingsniveaus

Het tweede concept dat terugkomt in het situationele leiderschapsmodel is het ontwikkelingsniveau van volgers. Ontwikkelingsniveau gaat over de mate waarin volgers beschikken over de bekwaamheid en toewijding die nodig is om een taak te volbrengen of een activiteit uit te voeren. Het gaat er dus om of iemand de vaardigheden heeft die nodig zijn om een taak uit te voeren en of iemand een positieve houding heeft ten opzichte van de taak. Wanneer dit wel zo is, dan scoort een volger dus hoog op ontwikkelingsniveau, is dit niet zo dan scoort een volger dus laag. Er worden in het situationele leiderschapsmodel vier ontwikkelingsniveaus onderscheiden die bestaan uit een andere combinatie van bekwaamheid en toewijding.

1. D1: deze volgers zijn laag in bekwaamheid, maar hoog in toewijding. Ze weten bij een nieuwe taak niet meteen hoe ze deze moeten aanpakken, maar ze voelen zich wel uitgedaagd.

2. D2: deze volgers hebben een gemiddelde mate van bekwaamheid, maar scoren laag op toewijding. Ze hebben geleerd hoe taken moeten worden volbracht, maar zijn niet heel erg gemotiveerd om taken te volbrengen.

3. D3: deze volgers hebben een gemiddelde tot hoge mate van bekwaamheid, maar hebben een gebrek op het gebied van toewijding. Ze hebben vaardigheden geleerd die nodig zijn voor taken, maar zijn er niet zeker van of ze zelf taken kunnen volbrengen.

4. D4: deze volgers scoren hoog op bekwaamheid, maar ook op toewijding. Ze hebben de vaardigheden om taken te volbrengen en zijn op dit gebied ook erg gemotiveerd.

Hoe werkt de ‘situational approach’?

De ‘situational approach’ is gebaseerd op het idee dat volgers zich op een continuüm ontwikkelen. Voor deze ontwikkeling is zowel bekwaamheid als toewijding van belang. Leiders kunnen effectief zijn in het leidinggeven wanneer ze goed kunnen bepalen wat het ontwikkelingsniveau van hun volgers is, zodat ze hun leiderschapsstijl hierop kunnen aanpassen. Een leider moet eerst veel informatie over de situatie opdoen, bijvoorbeeld door vast te stellen welke taken uitgevoerd moeten worden, hoe complex de taken zijn en of volgers over voldoende vaardigheden beschikken om de taken te volbrengen. Mensen die bijvoorbeeld net bij een nieuw bedrijf zijn aangenomen en gemotiveerd zijn, maar helaas nog niet over de nodige vaardigheden beschikken om taken uit te voeren, zitten qua ontwikkelingsniveau op D1. Nadat een leider het ontwikkelingsniveau van zijn of haar volgers heeft vastgesteld moet hij beginnen met het aanpassen van zijn of haar leiderschapstijl. Er is een één-op-één relatie tussen het ontwikkelingsniveau van volgers (D1, D2, D3 en D4) en de leiderschapsstijl (S1, S2, S3, S4) van een leider. Als volgers zich bijvoorbeeld pas op het eerste ontwikkelingsniveau bevinden, dan zijn leiders ook erg begeleidend maar minder steunend (S1). Voor elk ontwikkelingsniveau bestaat er dan ook een gepaste leiderschapsstijl. Omdat volgers door de tijd heen van ontwikkelingsniveau kunnen veranderen, moeten leiders flexibel zijn op het gebied van leiderschapsstijlen. Leiders kunnen dus niet in alle contexten dezelfde leiderschap gebruiken; aanpassing aan veranderde omstandigheden is altijd belangrijk.

Sterke punten van de ‘situational approach’

De ‘situational approach’ heeft een aantal sterke punten die hieronder worden belicht.

1. Allereerst is het zo dat deze benadering al jaren wordt gebruikt voor trainingen binnen organisaties. Het is een geloofwaardige benadering om effectieve leiders van mensen te maken.

2. Een tweede voordeel is de toepasbaarheid van deze benadering. Situationeel leiderschap is gemakkelijk te begrijpen en toe te passen in meerdere contexten. Dit komt doordat situationeel leiderschap een abstract concept is en het logisch klinkt dat leiders in hun leiderschap worden beïnvloed door de situatie waarin ze zich bevinden.

3. Een ander voordeel is dat deze benadering niet beschrijvend, maar prescriptief van aard is. Dit betekent dat deze benadering ons vertelt hoe we ons wel en niet zouden moeten gedragen in bepaalde situaties. Als volgers weinig bekwaamheid hebben, dan schrijft de situationele benadering ons voor om vooral een begeleidende rol aan te nemen als leider. Als volgers juist erg bekwaam, maar minder toegewijd zijn, dan is een steunende leiderschapsstijl juist beter.

4. Het vierde voordeel is dat deze benadering stelt dat flexibiliteit van leiders van belang is. Deze benadering benadrukt dat een leider zijn of haar leiderschapsstijl moet aanpassen aan de situatie en aan het ontwikkelingsniveau van volgers.

5. Het laatste voordeel is dat situationeel leiderschap ons vertelt dat we elke volger op een andere manier moeten behandelen zodat ze meer vaardigheden kunnen leren en ook meer zeker kunnen zijn over hun werkprestaties.

Minpunten van de ‘situational approach’

De situationele benadering heeft ook meerdere minpunten. Deze minpunten worden hieronder opgesomd.

1. Het eerste kritiekpunt is dat maar weinig onderzoeken uitgevoerd zijn om de aannames van deze benadering te toetsen. Om deze reden kan gezegd worden dat deze benadering nog niet goed wordt gesteund door wetenschappelijke literatuur. We weten daarom niet of deze benadering echt goed is en of deze benadering beter of minder goed is dan andere benaderingen.

2. Een tweede kritiekpunt is de onduidelijke conceptualisatie van de ontwikkelingsniveaus van volgers in het situationele leiderschapsmodel. Het is niet helemaal duidelijk hoe bekwaamheid en toewijding precies met elkaar samenhangen om vier verschillende ontwikkelingsniveaus te vormen. Er is meer onderzoek nodig om uitspraken te kunnen doen over hoe bekwaamheid en toewijding per ontwikkelingsniveau samenhangen. Ook wordt ‘bekwaamheid’ als begrip zelf niet duidelijk gedefinieerd door de bedenkers van het situationele leiderschapsmodel.

3. Daarnaast gaat het model ervan uit dat volgers die verder in hun ontwikkelingsniveau komen minder toegewijd worden aan hun taken. Deze aanname hoeft echter helemaal niet te kloppen. Uit onderzoeken is namelijk niet gebleken dat mensen minder toegewijd worden als ze op een hoger ontwikkelingsniveau terechtkomen.

4. Het model voorspelt verder dat bepaalde ontwikkelingsniveaus samengaan met specifieke leiderschapsstijlen. Uit onderzoek is echter niet gebleken dat dit verband bestaat. Zo is gebleken dat een gestructureerde leiderschapsstijl goed werkt bij mensen die net aangenomen zijn, terwijl het niet lijkt uit te maken welke leiderschapsstijl gebruikt wordt bij mensen die ervaren zijn op het gebied van een taak.

5. Een ander kritiekpunt is dat deze benadering niet kijkt naar de invloed van demografische variabelen (zoals leeftijd en opleidingsniveau) op de leiderschapsstijlen die leiders moeten gebruiken als reactie op het ontwikkelingsniveau van hun volgers. Uit onderzoek blijkt namelijk dat opleidingsniveau en werkervaring samenhangen met de begeleidende leiderschapsstijl en helemaal niet samenhangen met de steunende leiderschapsstijl. Mensen die hoger opgeleid zijn en meer werkervaring hebben blijken minder structuur nodig te hebben. Ook blijkt dat oudere mensen meer structurering nodig hebben dan jonge mensen. Verder blijkt dat vrouwen vooral behoefte hebben aan de steunende (‘supportive’) leiderschapsstijl, terwijl mannen vooral een voorkeur hebben voor de begeleidende (‘directive’) leiderschapsstijl. Uit onderzoek blijkt dus dat demografische variabelen de voorkeuren van mensen beïnvloeden op het gebied van leiderschap.

6. Daarnaast is het niet duidelijk hoe de relatie tussen de leiderschapsstijl van een leider en het ontwikkelingsniveau van de volgers werkt. Moet een leider zijn of haar leiderschapsstijl bijvoorbeeld aanpassen aan het gemiddelde ontwikkelingsniveau van twintig volgers of aan het ontwikkelingsniveau van individuele leden van de groep?

7. Een laatste kritiekpunt gaat over de vragenlijsten die horen bij het situationele leiderschapsmodel. In de meeste vragenlijsten wordt van volgers gevraagd om verschillende werksituaties te analyseren en de beste leiderschapsstijl voor een werksituatie te kiezen. Volgers moeten een leiderschapsstijl kiezen uit de vier genoemde leiderschapsstijlen. De keuzemogelijkheden zijn dus beperkt.

Toepassing en meetinstrumenten

De principes van de ‘situational approach’ kunnen toegepast worden op allerlei niveaus van een bedrijf. De directeur van een bedrijf, maar ook een floormanager binnen hetzelfde bedrijf kan veel hebben aan deze benadering, zodat leiderschapsstijlen per afdeling aangepast kunnen worden aan het niveau van het personeel. Situationeel leiderschap is al belangrijk tijdens de eerste fase van een project wanneer het vormen van ideeën van belang is, maar ook tijdens de latere fasen van een project, bijvoorbeeld tijdens de toepassing van besluiten. Omdat situationeel leiderschap veel waarde hecht aan de flexibiliteit van leiders, is deze benadering goed bruikbaar door de tijd heen, aangezien het ontwikkelingsniveau van volgers constant verandert. Er zijn meerdere meetinstrumenten ontwikkeld om situationeel leiderschap te meten. Meestal gaat het om vragenlijsten waarin 12 tot 20 werksituaties worden geschetst en waarbij mensen voor elke werksituatie één van de vier leiderschapsstijlen moeten kiezen die zij het meest effectief vinden. De antwoorden op deze vragenlijsten geven inzicht in de primaire en secundaire leiderschapsstijlen, de flexibiliteit en de effectiviteit van de leider. Een voorbeeld van een vragenlijst die situationeel leiderschap meet is de ‘Brief Questionnaire’.

Wat is een 'contingency theory'? - Chapter 6 (6)

Fiedler

Er zijn meerdere ‘contingency theories’, maar de bekendste is de theorie van Fiedler. Een ‘contingency theory’ wordt ook wel een ‘leader-match theory’ genoemd en stelt dat leiders ‘gematcht’ moeten worden aan de juiste situatie. De effectiviteit van een leider hangt volgens deze theorie af van hoe goed een leiderschapsstijl past bij een gegeven context. Effectief leiderschap is ‘contingent’ (afhankelijk) van een goede match tussen een leiderschapsstijl en de juiste context. Fiedler ontwikkelde zijn theorie door verschillende leiderschapsstijlen te onderzoeken van leiders die in verschillende contexten functioneerden. Hij onderzocht de leiderschapsstijlen van leiders en bestudeerde ook in welke situaties zij deze stijlen gebruikten en of deze stijlen effectief waren. Op basis van dit onderzoek vormde Fiedler een idee over de meest effectieve leiderschapsstijlen in bepaalde contexten. Bij de ‘contingency theory’ gaat het alleen om leiderschapsstijlen en situaties. Deze theorie biedt een referentiekader om leiders te matchen aan de juiste situaties.

Leiderschapsstijlen

De ‘contingency theory’ maakt onderscheid tussen taakgerelateerde (‘task motivated’) en relatiegerelateerde (‘relationship motivated’) leiderschapsstijlen. Een leider is ‘task motivated’ als hij of zij vooral bezig is met het behalen van een doel, terwijl een leider die vooral ‘relationship motivated’ is, het belangrijk vindt om goede interpersoonlijke relaties op te bouwen. Om leiderschapsstijlen te meten, ontwikkelde Fiedler de ‘Least Preferred Coworker (LPC) Scale’. Leiders die hoog op deze schaal scoren zijn vooral ‘relationship motivated’, terwijl leiders die laag op deze schaal scoren vooral ‘task motivated’ zijn.

Situationele factoren

De ‘contingency theory’ stelt dat situaties kunnen worden omschreven op basis van drie factoren: (1) de relatie tussen leider en volger (‘leader-member relations’), (2) taakstructuur (‘task structure’) en (3) de macht die samengaat met een positie (‘position power’).

1. De relatie tussen leider en volger bestaat uit de groepssfeer, de mate van vertrouwen, loyaliteit en de mate waarin volgers zich identificeren met de leider. Als de groepssfeer goed is en volgers de leider vertrouwen en goed met de leider kunnen opschieten, dan wordt de relatie tussen leider en volger goed genoemd. Als de sfeer echter onvriendelijk is en er frictie binnen de groep bestaat, dan wordt de relatie tussen leider en volger als slecht omschreven.

2. De tweede situationele factor is taakstructuur. Het gaat hierbij om de mate waarin de vereisten van een taak duidelijk zijn. Taken die in hun geheel gestructureerd zijn, geven meer controle aan de leider, terwijl vage en onduidelijke taken juist samengaan met minder controle en invloed van de leider. Een taak wordt gestructureerd genoemd wanneer (1) duidelijk is wat de vereisten van een taak zijn en mensen begrijpen hoe de taak uitgevoerd moet worden, (2) het volbrengen van de taak maar op weinig manieren kan gebeuren, (3) de volbrenging van een taak duidelijk kan worden aangetoond en (4) er maar weinig correcte manieren zijn om de taak te voltooien. Een erg gestructureerde taak is bijvoorbeeld het schoonmaken van een milkshake-machine van de MacDonalds. Het is heel erg duidelijk hoe dit moet en het is ook meteen duidelijk of het goed gebeurd is. Een erg ongestructureerde taak is bijvoorbeeld het inzamelen van geld voor een goed doel. Dit kan op allerlei verschillende manieren en er zijn ook niet bepaalde regels waar iemand zich aan moet houden om geld in te zamelen.

3. Het gaat bij ‘position power’ om de hoeveelheid autoriteit die een leider heeft om volgers te belonen of te straffen. Het gaat hierbij dus om de legitieme macht die mensen hebben door de positie die ze bijvoorbeeld in een bedrijf hebben. ‘Position power’ is sterk als iemand de macht heeft om mensen aan te nemen of te ontslaan of opslag te geven, terwijl ‘position power’ zwak is wanneer hier geen sprake van is.

Gewenste situaties

Samen bepalen de drie genoemde factoren in hoeverre bepaalde situaties gewenst zijn in een bedrijf of organisatie. De voorkeur gaat uit naar situaties waarin sprake is van goede volger-leider relaties, duidelijke taken en sterke ‘position power’ van de leider. Situaties met slechte volger-leider relaties, onduidelijke taken en een zwakke ‘position power’ worden juist niet geprefereerd. Op basis van onderzoeksresultaten stelt de ‘contingency theory’ dat bepaalde leiderschapsstijlen effectief zijn in specifieke situaties. Mensen die vooral taakgericht zijn (een lage LPC-score) zullen effectieve leiders zijn in situaties die erg geprefereerd zijn, maar ook in situaties waar juist helemaal geen voorkeur naar uitgaat. Leiders met een lage LPC-score doen het dus goed in situaties waar alles erg goed gaat of juist helemaal niet goed gaat. Mensen die vooral gericht zijn op relaties (een hoge LPC-score) zijn vooral effectief in situaties waar een gemiddelde voorkeur voor is. Het gaat hier dus om situaties waarin een beetje zekerheid bestaat, maar dingen niet geheel gestructureerd zijn. Het is niet duidelijk waarom dit verschil in effectiviteit op het gebied van verschillende situaties bestaat tussen mensen die hoog en laag op de LPC scoren. Fiedler stelde dat leiders die in een situatie moeten werken die niet bij hun past om de volgende redenen niet effectief zijn:

1. Leiders wiens LPC-stijl niet past bij een gegeven situatie ervaren stress en angst.

2. Door deze stress zal een leider minder goed met de situatie omgaan.

3. Dit resulteert in een slechte besluitvorming en dit leidt weer tot negatieve werkuitkomsten.

Hoe werkt de ‘contingency theory’?

Door de LPC-score van een persoon en de drie situationele factoren te bekijken kan voorspeld worden of iemand een goede leider zal worden in een specifieke situatie. De ‘contingency theory’ is beknopt samengevat in een schema op bladzijde 112. Nadat vastgesteld is van wat voor soort situatie er sprake is, wordt de match tussen de leiderschapsstijl en situatie bekeken. Volgens het figuur op bladzijde 112 zijn leiders met een lage LPC-score effectief in de categorieën 1,2,3 en 8 terwijl leiders met een hoge score op de LPC effectief zijn in categorieën 1, 2 en 3. Deze categorieën zijn terug te zien in het schema op bladzijde 112. Als iemands leiderschapsstijl past bij een specifieke categorie in het model, dan zal de leider effectief zijn. Als iemands leiderschapsstijl niet past bij een specifieke categorie, dan zal een leider niet effectief zijn. De ‘contingency theory’ stelt dat leiders niet effectief zijn in alle situaties.

Sterke punten van de ‘contingency theory’

De ‘contingency theory’ heeft meerdere sterke punten die hieronder worden beschreven.

1. Allereerst moet gezegd worden dat deze theorie wordt gesteund door empirische onderzoeken. De ‘contingency theory’ vertelt ons hoe effectief leiderschap kan worden bereikt.

2. Door de ‘contingency theory’ wordt meer de nadruk gelegd op de invloed van situaties op leiderschap. Vroeger werd namelijk alleen maar gekeken naar aangeboren persoonlijkheidstrekken om leiderschap te verklaren en te beschrijven. Door de ‘contingency theory’ ligt de nadruk nu meer op de context, en in het bijzonder het verband tussen de leider en de situatie.

3. Daarnaast heeft deze theorie een voorspellend karakter. De theorie kan namelijk voorspellen welke vormen van leiderschap effectief zullen zijn in bepaalde situaties.

4. Een ander voordeel is dat deze theorie niet stelt dat mensen effectieve leiders moeten zijn in alle situaties. Heel veel leiders hebben het gevoel dat ze het in alle situaties goed moeten doen, waardoor ze druk ervaren. Door deze theorie weten we echter dat leiders deze druk niet hoeven te ervaren, omdat ze het niet goed kunnen doen in alle situaties.

5. Tot slot geeft deze theorie data over leiderschapsstijlen. Deze data kan gebruikt worden door bedrijven om leiderschapsprofielen te ontwikkelen. Zo krijgen ze een beter idee van wat voor leiders ze het beste kunnen aannemen.

Minpunten van de ‘contingency theory’

De ‘contingency theory’ heeft ook veel kritiek gehad. Deze kritiekpunten worden hieronder beschreven.

1. Een kritiekpunt is dat de theorie niet duidelijk uitlegt waarom specifieke leiderschapsstijlen effectiever zijn in bepaalde situaties en niet in andere situaties. Fiedler noemde dit ook wel het ‘black box problem’, omdat het nog steeds niet duidelijk is waarom taakgerichte leiders het goed doen in zeer goede of zeer slechte situaties en relatiegerichte leiders het goed doen in situaties waar een gemiddelde voorkeur naar uitgaat. Het antwoord dat de theorie geeft op de vraag waarom leiders met lage LPC scores effectief zijn in zeer goede en zeer slechte situaties, is dat deze leiders zich zekerder voelen in situaties waarin ze veel controle hebben. Aan de andere kant zijn ze juist niet effectief in situaties waarin ze weinig controle hebben, want dan richten ze zich te veel op relaties waardoor de taak niet wordt uitgevoerd. In gemiddelde situaties zijn leiders met een hoge LPC score effectief, omdat ze zich dan mogen richten op relaties, terwijl leiders met een lage LPC gefrustreerd raken door het gebrek aan zekerheid. Critici vinden deze uitleg onvoldoende.

2. Een ander kritiekpunt is de LPC-schaal zelf. Deze schaal lijkt niet juist te zijn en correleert niet met andere meetinstrumenten die leiderschap meten. De LPC-schaal vraagt mensen om andermans gedrag te beoordelen. Omdat bij deze beoordeling ook projectie voorkomt, is het lastig voor mensen om te begrijpen hoe beoordelingen van andermans gedrag iets zeggen over hun eigen leiderschapsstijl. Het antwoord op deze kritiek is dat de LPC-schaal de leiderschapsstijl van een persoon meet door te meten in hoeverre deze respondent andere mensen in de weg vindt staan om zijn of haar doel te bereiken. Maar critici vinden ook deze uitleg onvoldoende.

3. Ook zijn de instructies van de LPC-schaal niet helemaal duidelijk, waardoor het niet begrijpelijk is hoe een respondent deze schaal moet invullen. Het is niet voor iedereen duidelijk of het gaat om het beoordelen van de collega die het minst gemogen wordt (‘least liked’) of om het beoordelen van de collega waar de minste voorkeur naar uitgaat (‘preferred’).

4. Daarnaast is de ‘contingency theory’ moeilijk toe te passen in de realiteit. De leiderschapsstijl en de drie situationele factoren moeten namelijk allemaal op een andere manier worden gemeten. Het is lastig om hierover allemaal vragenlijsten te laten invullen in een organisatie, want dit onderbreekt de normale flow in een bedrijf.

5. Een laatste kritiekpunt is dat de theorie niet duidelijk maakt wat organisaties zouden moeten doen wanneer er een discrepantie bestaat tussen een leider en de situatie waarin de leider moet functioneren. De theorie legt niet uit hoe leiders hun leiderschapsstijl aan kunnen passen aan verschillende situaties zodat hun leiderschap effectiever kan worden. Eigenlijk wordt alleen gesproken over hoe situaties moeten veranderen zodat de discrepantie tussen de situatie en de leider verdwijnt. Het is echter niet duidelijk hoe dit dan precies zou moeten gebeuren. Het blijkt moeilijk te zijn om situaties te veranderen.

Toepassing en meetinstrumenten

De ‘contingency theory’ kan gebruikt worden om antwoord te geven op meerdere vragen over leiderschap in organisaties. Deze theorie kan bijvoorbeeld gebruikt worden om uit te leggen waarom een leider niet effectief blijkt te zijn in een situatie, al doet deze persoon wel zijn of haar best. Ook kan deze theorie gebruikt worden om te voorspellen of een persoon die het goed doet op een bepaalde afdeling in een bedrijf even effectief zal zijn als hij of zij op een andere afdeling moet werken. De ‘contingency theory’ gebruikt zoals eerder gezegd de LPC (‘Least Preferred Scale’) om het verband tussen leiders en situaties te verduidelijken. Deze schaal meet iemands leiderschapsstijl door deze persoon een collega te laten beschrijven waar hij of zij het meeste moeite mee had om een taak mee uit te voeren. Het gaat hierbij niet om een collega die deze persoon het minst mag, maar om de collega met wie iemand het minst wil samenwerken. Nadat iemand een idee heeft van welke collega dit is, moet hij of zij deze collega op achttien punten beoordelen. Mensen kunnen laag, gemiddeld of hoog op deze schaal scoren:

1. ‘Low LPC’s’: deze leiders zijn vooral gericht op taken. Hun primaire doel is het volbrengen van taken en hun secundaire doel is een goede relatie opbouwen met hun volgers. Deze leiders krijgen meer gevoel van eigenwaarde door hun doelen te bereiken.

2. ‘Middle LPC’s’: deze leiders zijn op sociaal gebied onafhankelijk. Ze zijn niet heel erg bezig met de taken die ze moeten uitvoeren en ook niet met hoe anderen hun beoordelen. Ze kijken als het ware vanaf een afstand naar de situatie en gedragen zich dan ook onafhankelijker dan mensen die hoog of laag op de LPC-schaal scoren.

3. High LPC’s: deze leiders vinden interpersoonlijke relaties het belangrijkst. Iemand die hoog op deze schaal scoort ziet zelfs de positieve eigenschappen van de collega met wie hij of zij het minst wil samenwerken. Iemand die hoog op de LPC-schaal scoort let ook wel op taken, maar pas nadat hij of zij er zeker van is dat de relaties tussen mensen in de groep goed zijn.

Wat houdt de 'path-goal theory' in? - Chapter 7 (6)

Motivatie

De ‘path-goal theory’ gaat over hoe leiders hun volgers motiveren om gestelde doelen te bereiken. Deze theorie is dan ook vooral gebaseerd op welke vormen van motivatie effectief zijn voor volgers. Het doel van deze leiderschapstheorie is het verbeteren van de prestatie van werknemers en hun tevredenheid met hun baan door hun motivatie te beïnvloeden. De ‘path-goal theory’ legt de nadruk op de relatie tussen de leiderschapsstijl, de kenmerken van volgers en de kenmerken van de werkcontext. De onderliggende aanname van deze theorie is gebaseerd op de verwachtingstheorie (‘expactancy theory’) die stelt dat volgers gemotiveerder zullen zijn als ze denken dat ze bekwaam genoeg zijn om hun werk te doen, als ze denken dat hun inspanningen zullen leiden tot bepaalde uitkomsten en als ze denken dat het het waard is om het werk te doen, omdat er bepaalde beloningen aan vast zitten. Voor de leider is het belangrijk om een leiderschapsstijl te gebruiken die het beste past bij de motivationele behoeften van zijn of haar volgers. Leiders proberen ervoor te zorgen dat hun volgers de gestelde doelen beter kunnen bereiken door hun informatie of beloningen te geven. House en Mitchell stellen dat leiderschap tot motivatie leidt wanneer leiderschap ervoor zorgt dat mensen meer en meer verschillende soorten beloningen krijgen voor het werk dat ze doen. Ook zou leiderschap voor motivatie zorgen wanneer het pad dat tot het doel leidt duidelijk is, wanneer obstakels om het doel te bereiken worden verwijderd en wanneer het werk zelf bevredigend wordt gemaakt voor de volgers.

Leiders, volgers en taken

De ‘path-goal theory’ probeert te verklaren hoe leiders hun volgers kunnen helpen door ze te helpen op hun pad dat bewandeld moet worden om een doel te bereiken (vandaar ‘path-goal’). Dit kunnen leiders doen door bepaalde gedragingen uit te voeren die het beste passen bij de behoeften van hun volgers en bij de situatie waarin de volgers moeten werken. Door de juiste leiderschapsstijl te kiezen, kunnen leiders ervoor zorgen dat hun volgers succesvoller en tevredener zijn. De belangrijkste kenmerken van de ‘path-goal theory’) zijn: (1) leiderschapsgedragingen (‘leadership behaviors’), (2) kenmerken van volgers (‘subordinate characteristics’) en (3) taakkenmerken (‘task characteristics). Samen kunnen deze drie factoren leiden tot motivatie en daarom ook tot het bereiken van gestelde doelen. Hieronder zal ingegaan worden op alle drie de factoren.

1. Leiderschapsgedragingen

De ‘path-goal theory’ maakt onderscheid tussen vier soorten leiderschap: (1) begeleidend (‘directive’), (2) steunend (‘supportive’), (3) participerend (‘participative’) en (4) prestatiegericht (‘achievement-oriented’). De vier vormen worden hieronder beschreven.

1. Begeleidend leiderschap (‘Directive leadership’): deze vorm van leiderschap lijkt op het concept van ‘initiating structure’ in de Ohio onderzoeken. Een leider met deze leiderschapsstijl geeft instructies over een taak, legt uit hoe een taak uitgevoerd moet worden en binnen hoeveel tijd dit moet gebeuren. Een begeleidende leider geeft duidelijke richtlijnen voor prestatie en maakt regels en beleid duidelijk aan zijn of haar volgers.

2. Steunend leiderschap (‘Supportive leadership’): deze vorm van leiderschap lijkt op het concept van ‘consideration’ in de Ohio onderzoeken. Steunende leiders zijn vriendelijk en toegankelijk en hechten waarde aan de behoeften van hun volgers. Deze leiders proberen er dan ook voor te zorgen dat werk als plezierig wordt ervaren door hun volgers. Ze respecteren hun volgers en behandelen hen als gelijken.

3. Participerend leiderschap (‘Participative leadership’): bij deze vorm van leiderschap wil een leider dat zijn of haar volgers betrokken zijn bij het besluitvormingsproces. Participerende leiders vragen om de meningen van hun volgers en nemen deze meningen ook mee in hun uiteindelijke besluiten.

4. Prestatiegericht leiderschap (‘Achievement-oriented leadership’): bij deze vorm van leiderschap daagt de leider zijn volgers steeds weer uit om op het hoogst mogelijke niveau te presteren. Zo’n leider heeft hoge verwachtingen en wil dat zijn of haar volgers zich steeds verder ontwikkelen. Naast de hoge verwachtingen, hebben deze leiders er ook vertrouwen in dat hun volgers bekwaam genoeg zijn om de gestelde doelen te bereiken.

House en Mitchell stellen dat leiders elk van deze vier leiderschapsstijlen kunnen gebruiken bij verschillende volgers en in verschillende situaties. De ‘path-goal theory’ is dan ook niet een theorie die stelt dat een leider of de ene of de andere leiderschapsstijl gebruikt. Leiders kunnen hun leiderschapsstijlen volgens deze theorie aanpassen aan de situatie of aan de motivationele behoeften van hun volgers. Het is soms ook nodig dat een leider tegelijkertijd meerdere leiderschapsstijlen gebruikt.

2. Kenmerken van volgers

De kenmerken van de volgers bepalen hoe een leiderschapsgedraging door hen wordt geïnterpreteerd in een bepaalde context. Onderzoekers hebben in dit verband onderzoek gedaan naar (1) behoefte aan hechting (‘needs for affiliation’), (2) voorkeuren voor structuur (‘preferences for structure’), (3) voorkeur voor controle (‘desires for control’) en (4) iemands idee over het eigen vermogen om taken te voltooien (‘self-perceived level of task ability’). Hieronder zal op alle vier de factoren ingegaan worden.

1. Behoefte aan hechting (‘Needs for affiliation’): iemand met een sterke behoefte aan hechting heeft vooral een voorkeur voor steunend leiderschap, omdat vriendelijkheid en zorgzaamheid van de leider voor deze persoon belangrijk zijn. Voor volgers die regels belangrijk vinden, autoritair zijn en in een onzekere situatie werken, is vooral een begeleidende leiderschapsstijl effectief. Dit komt omdat zij vooral behoefte hebben aan structuur en verduidelijking van taken. Begeleidend leiderschap zorgt ervoor dat het pad dat bewandeld moet worden om het doel te bereiken, minder onduidelijk wordt. Iemand die vooral autoritair is wil dus vooral een gevoel van zekerheid krijgen.

2. Voorkeur voor controle (‘Desires for control)’: het gaat hierbij om de vraag of volgers controle van binnenuit of vanuit de omgeving ervaren. Iemand met een ‘intern locus of control’ gelooft dat hij of zij de controle heeft over gebeurtenissen in het leven, terwijl iemand met een ‘extern locus of control’ vooral gelooft dat toeval, het lot of andere externe factoren de gebeurtenissen in het leven bepalen. De ‘path-goal theory’ stelt dat volgers met een ‘intern focus of control’ vooral behoefte hebben aan de participerende leiderschapsstijl, omdat ze op deze manier mee kunnen beslissen en dus controle hebben over gebeurtenissen. Mensen met een ‘externe locus of control’ zouden juist vooral een begeleidende leiderschapsstijl prefereren, omdat ze dan het gevoel hebben dat externe factoren hun situatie beïnvloeden.

3. ‘Subordinates’ perception of their own ability’: het gaat hierbij om het idee dat volgers hebben over hun vermogen om taken te volbrengen. Hoe meer iemand het gevoel heeft dat hij of zij zelf bekwaam genoeg is om taken te volbrengen, hoe minder deze persoon de behoefte heeft aan de begeleidende leiderschapsstijl. Deze vorm van leiderschapsstijl wordt namelijk als benauwend ervaren als iemand toch al het idee heeft dat hij of zij zonder hulp taken kan volbrengen.

4. Taakkenmerken

Naast de kenmerken van volgers, hebben kenmerken van taken ook invloed op de manier waarop leiderschapsgedragingen de motivatie van volgers beïnvloeden. Bij taakkenmerken gaat het om (1) hoe een taak eruit ziet (‘subordinate’s task’), (2) het formele autoriteitssysteem (‘formal authority system’) van een organisatie en (3) de primaire werkgroep (‘primary workgroup’) van de volgers. De taken die volgers uit moeten voeren moeten duidelijk zijn. Wanneer er sprake is van een gestructureerde taak, sterke groepsnormen en een duidelijk autoriteitssysteem, dan is het pad dat bewandeld moet worden om een doel te bereiken duidelijk. In dat geval is er geen leider nodig die de doelen moet verduidelijken. Soms moet een leider door de taakkenmerken ingrijpen. Een leider moet structureren wanneer taken onduidelijk zijn. Daarnaast is het zo dat leiders bij taken die vaak herhaald moeten worden vooral veel steun moeten bieden, zodat mensen gemotiveerd blijven om de taken herhaaldelijk uit te voeren. Wanneer het formele autoriteitssysteem zwak is, wordt leiderschap een middel om volgers te helpen door regels te maken en werkeisen te verduidelijken. Wanneer de groepsnormen zwak zijn, dient leiderschap ertoe om het saamhorigheidsgevoel te versterken.

Obstakels

De ‘path-goal theory’ richt zich verder ook op het verwijderen van obstakels om doelen te bereiken. Obstakels zorgen namelijk voor onzekerheid en frustratie. In dit soort gevallen heeft een leider de verantwoordelijkheid om deze obstakels te verwijderen, zodat volgers meer het idee krijgen dat ze taken kunnen volbrengen en tevreden zijn met het werk dat ze doen. In 1996 heeft House een vernieuwde versie van de ‘path-goal theory’ gepubliceerd. Hij stelt met de vernieuwde versie van deze theorie dat er acht soorten leiderschapsgedragingen bestaan. Naast (1) ‘directive’, (2) ‘supportive’, (3) ‘participative’ en (4) ‘achievement-oriented’ leiderschap, zouden er nog vier leiderschapsgedragingen bestaan: (5) ‘work facilitation’, (6) ‘group-oriented decision process’, (7) ‘work-group representation and networking’ en (8) ‘value-based leadership behavior’. De kern van de vernieuwde theorie is hetzelfde als de oude theorie: effectieve leiders geven hun volgers de dingen die ze missen in hun omgeving en helpen hun volgers om te compenseren voor gebreken in hun bekwaamheden.

Hoe werkt de ‘path-goal theory’?

De ‘path-goal theory’ is niet alleen complex, maar ook pragmatisch. Deze theorie geeft een idee van hoe verschillende leiderschapsstijlen interactie hebben met kenmerken van volgers en de werksituatie om de motivatie van volgers te beïnvloeden. De theorie vertelt ons hoe leiders hun volgers kunnen helpen om gestelde doelen te bereiken. Hieronder wordt schematisch laten zien hoe kenmerken van volgers en kenmerken van taken met elkaar samenhangen per leiderschapsstijl. Dit schema laat dus zien welke leiderschapsstijl het beste gebruikt kan worden als er sprake is van bepaalde volgers- en taakkenmerken.

Het pad, het doel en obstakels

De ‘path-goal theory’ is erg duidelijk. Een effectieve leider moet geïnteresseerd zijn in de behoeften van zijn of haar volgers. Ook moet een leider doelen verduidelijken, maar ook het pad verduidelijken dat leidt tot het bereiken van het doel. Als zich obstakels op dit pad bevinden, dan moet een effectieve leider ervoor zorgen dat deze obstakels verdwijnen door een volger te confronteren met een obstakel.

Sterke punten van de ‘path-goal theory’

De ‘path-goal theory’ heeft een aantal sterke punten die hieronder worden belicht.

1. Deze theorie biedt allereerst een duidelijk referentiekader om te begrijpen hoe leiderschapsgedragingen invloed hebben op de tevredenheid en prestatie van volgers. Deze theorie is ook één van de eerste theorieën die de nadruk heeft gelegd op de invloed van kenmerken van taken en volgers in het vaststellen van een effectieve leiderschapsstijl.

2. Een ander voordeel is dat deze theorie de motivatieprincipes uit de verwachtingstheorie heeft gebruikt bij het ontwikkelen van een theorie over leiderschapsstijlen. Dit maakt de ‘path-goal theory’ uniek, aangezien geen enkele andere benadering van leiderschap op deze manier kijkt naar de motivatie van volgers om taken te volbrengen.

3. Het laatste en grootste voordeel is dat deze theorie erg praktisch is. Deze theorie geeft op een duidelijke manier aan hoe leiders hun volgers kunnen helpen. Zo wordt duidelijk gemaakt dat leiders de verantwoordelijkheid hebben om het pad dat tot het doel leidt te verduidelijken en obstakels op dit pad te verwijderen.

Minpunten van de ‘path-goal theory’

De minpunten van de ‘path-goal theory’ worden hieronder uiteengezet.

1. Allereerst is het zo dat deze theorie erg complex is omdat wordt gekeken naar veel verschillende aspecten van leiderschap. Dit kan ervoor zorgen dat het moeilijk wordt om de theorie goed te interpreteren. De theorie geeft bijvoorbeeld aan welke leiderschapsstijl goed werkt bij volgerskenmerken, taakkenmerken, structurering van taken en de duidelijkheid van taken. Het is moeilijk om al deze factoren te integreren en daarna te stellen dat één leiderschapsstijl past bij deze combinatie van factoren.

2. Een ander minpunt is dat deze theorie maar gedeeltelijk ondersteund is door wetenschappelijke onderzoeken. Uit sommige onderzoeken blijkt bijvoorbeeld dat een begeleidende leiderschapsstijl positief samenhangt met tevredenheid met de eigen prestaties, terwijl dezelfde relatie niet gevonden is in andere onderzoeken. Daarnaast zijn sommige onderdelen van de theorie bijna helemaal niet onderzocht. Er zijn wel veel onderzoeken uitgevoerd naar de begeleidende en steunende leiderschapsstijl, maar veel minder naar de andere twee leiderschapsstijlen.

3. Een ander kritiekpunt is dat de theorie niet precies kan uitleggen wat de relatie tussen leiderschapsgedrag en motivatie bij volgers is. De verwachtingstheorie stelt dat volgers gemotiveerd zullen zijn als ze zich bekwaam voelen en geloven dat hun inspanningen tot bepaalde resultaten leiden, maar de ‘path-goal theory’ vertelt ons niet hoe een leider verschillende leiderschapsstijlen kan gebruiken om ervoor te zorgen dat volgers zich bekwaam zullen gaan voelen.

4. Een laatste kritiekpunt is dat deze theorie leiderschap ziet als eenrichtingsverkeer: een leider moet doelen verduidelijken en obstakels doen verdwijnen, zodat zijn of haar volgers goed kunnen presteren. Dit kan ervoor zorgen dat volgers afhankelijk worden van hun leiders om hun werk te doen, en dit zorgt ervoor dat de competenties van volgers worden onderschat.

Toepassing en meetinstrumenten

De ‘path-goal theory’ is geen benadering die specifiek ontwikkeld is om mensen te trainen om betere leiders te worden. Op basis van deze benadering worden dan ook geen seminars gehouden. Toch kan gezegd worden dat deze theorie informatie geeft over hoe iemand een betere leider kan worden. De theorie doet aanbevelingen over welke leiderschapsstijl effectief is als sprake is van bepaalde volgers- en taakkenmerken. Zo wordt gesteld dat leiders begeleidend zouden moeten zijn als taken ingewikkeld zijn en dat leiders vooral een steunende rol moeten innemen wanneer taken saai zijn. De principes van deze theorie kunnen gebruikt worden door allerlei afdelingen van een organisatie. De ‘Path-Goal Leadership Questionnaire’ wordt gebruikt om belangrijke aspecten van ‘path-goal’ leiderschap te meten. Deze vragenlijst geeft informatie over vier verschillende leiderschapsstijlen: (1) ‘directive’, (2) ‘supportive’, (3) ‘participative’ en (4) ‘achievement-oriented’. Scores van respondenten op elk van deze leiderschapsstijlen kunnen inzicht geven in hoe belangrijk deze respondenten bepaalde vormen van leiderschap vinden en het geeft ze informatie over hun sterke en zwakke leiderschapsstijlen. Naast deze vragenlijst, is het ook mogelijk om onderzoek te doen naar taakstructuur, locus of control, verwachtingen van volgers en in hoeverre werknemers tevreden zijn met hun baan.

Wat is de theorie van 'Leader-Member exchange'? - Chapter 8 (6)

Leiders en volgers

De meeste theorieën die tot nu toe besproken zijn, leggen bij het uitleggen van leiderschap de nadruk op de leider (‘trait approach’, ‘skills approach’ en ‘style approach’), of op de volger en de context (‘situational leadership’, ‘contingency theory’ en ‘path-goal theory’), De ‘leader-member exchange theory’ (LMX-theorie) ziet leiderschap echter als een proces dat gebaseerd is op de interacties tussen leiders en volgers. De LMX-theorie richt zich vooral op de dyadische relatie tussen leiders en volgers. Dit is de relatie tussen elke volger afzonderlijk en de leider. Voordat deze theorie opkwam zag men leiderschap als iets dat volgers overkwam. Er werd gedacht dat leiders hun volgers allemaal op dezelfde manier behandelen door als het ware een gemiddelde leiderschapstijl te kiezen. De LMX-theorie heeft ervoor gezorgd dat we nu weten dat er verschillen kunnen bestaan tussen een leider en verschillende volgers.

Vroege onderzoeken

Vroeger werd de LMX-theorie de ‘vertical dyad linkage (VDL) theory’ genoemd. In die tijd richtten onderzoekers zich vooral op ‘vertical linkages’ (verticale relaties) die leiders vormen met elke volger. De relatie van een leider met een werkunit als geheel werd gezien als een opsomming van meerdere verticale dyaden. Een dyade is een koppel bestaande uit de leider en een volger. Wetenschappers deden onderzoek naar verticale dyaden en ontdekten dat er twee soorten ‘linkages’ (relaties) bestaan:

1. ‘In-group’: relaties die gebaseerd zijn op uitgebreide en over onderhandelde rolverantwoordelijkheden. (‘extra-roles’).

2. ‘Out-group’: relaties die gebaseerd zijn op het formele werkcontract.

De in- en outgroup

Binnen een werkunit maakt elke volger onderdeel uit van de in- of outgroup op basis van hoe goed hij of zij kan samenwerken met de leider en hoe goed de leider zelf met deze volger kan samenwerken. Persoonlijkheid en andere persoonsgebonden eigenschappen spelen hierbij een rol. Ook is het van belang of volgers hun rolverantwoordelijkheden wensen uit te breiden in relatie tot de leider. Volgers die graag met de leider onderhandelen over wat ze voor de groep willen doen, worden onderdeel van de in-group. Zij willen graag verantwoordelijkheden op zich nemen die verder gaan dan alleen de verplichte werkeisen waar ze aan moeten voldoen. Een leider wil ook meer doen voor volgers uit de in-group. Volgers die geen nieuwe verantwoordelijkheden op zich willen nemen worden onderdeel van de out-group. Volgers in de in-group krijgen meer informatie, invloed, vertrouwen en aandacht van de leider dan leden uit de out-group. Ook zijn volgers uit de in-group meer betrokken en kan de leider echt op ze rekenen. Volgers uit de out-group zijn eigenlijk alleen op de werkvloer om te werken en gaan daarna naar huis.

Latere onderzoeken

Na de eerste onderzoeken ontstond er een verandering in de focus van de LMX-theorie. Terwijl vroegere onderzoeken zich vooral richtten op de verschillen tussen de in- en out-group, begonnen latere onderzoeken zich meer te richten op hoe de LMX-theorie gerelateerd was aan effectiviteit in organisaties en bedrijven. Deze studies houden zich vooral bezig met hoe interactie tussen de leider en volger samenhangt met positieve uitkomsten voor leiders, volgers, groepen en de gehele organisatie. Uit onderzoek is gebleken dat goede interactie tussen een leider en volger zorgt voor minder thuisblijven van het werk, meer positieve prestatie- evaluaties, meer promoties, meer toewijding aan de organisatie, leukere opdrachten, betere houdingen, meer aandacht en steun van de leider, meer participatie en sneller hogerop komen in een organisatie binnen 25 jaar. Ook blijkt dat volgers die een goede relatie hebben met hun leider energieker zijn en daarom ook meer betrokken zijn bij hun werk en creatiever. Kortom, uit onderzoek blijkt dat organisaties er veel aan hebben als de relatie tussen een leider en zijn of haar volgers goed is.

‘Leadership making’

Het onderzoek naar de LMX-theorie focust zich steeds meer op hoe de interactie tussen leiders en volgers gebruikt kan worden voor ‘leadership making’. Het gaat in dit geval om een prescriptieve benadering van leiderschap die stelt dat een leider hoogwaardige interacties zou moeten hebben met alle volgers in plaats van een aantal volgers. Elke volger zou zich onderdeel moeten voelen van de in-group. Om dit te kunnen realiseren moet een leider effectieve dyaden opbouwen met alle werknemers in de werkunit. Ook kunnen leiders volgens de ‘leadership making’ benadering netwerken van relaties door de hele organisatie laten ontstaan, en dit is beter voor het bereiken van de doelen van de organisatie en beter voor de ontwikkeling van de carrière van de leider zelf. Graen en Uhl-Bien stellen dat ‘leadership making’ zich ontwikkelt in drie fasen:

1. ‘The stranger phase’: in de eerste fase is de interactie tussen een leider en volger vooral gebaseerd op regels. De leider en volger communiceren met elkaar op basis van voorgeschreven contractuele rollen. De interactie is dan ook niet kwalitatief hoogwaardig. De volger doet wat van hem of haar gevraagd wordt om hier beloond voor te worden. De volger werkt dan ook vooral voor zichzelf in plaats van voor de hele groep.

2. The ‘acquaintance phase’: in de tweede fase doet de leider of volger het voorstel om de werkgerelateerde sociale interacties te verbeteren. Vaak gaat dit gepaard met het delen van hulpmiddelen en het delen van persoonlijke of werkgerelateerde informatie. Het is een periode waarin wordt bekeken of de volger meer verantwoordelijkheden op zich wil nemen en waarin de volger wil weten of de leider meer uitdagingen voor hem of haar heeft. De interactie gaat tijdens deze fase niet meer alleen over formele werkomschrijvingen.

3. ‘The mature partnership phase’: in de laatste fase is er sprake van kwalitatief hoogwaardige interactie. Er is sprake van wederzijds vertrouwen, respect en verplichtingen naar elkaar toe. De leider en volger hebben hun relatie getest en weten dat ze op elkaar kunnen rekenen. De leider beïnvloedt in deze fase de volger, maar de volger beïnvloedt de leider ook. Uit onderzoek van Schriesheim, Castro, Zhou en Yammarino blijkt dat er in deze fase meer sprake is van gelijkheid tussen de leider en volger en ook meer sprake is van de verdeling van controle tussen deze individuen. In deze fase bewijzen leiders en volgers elkaar gunsten en nemen ze ook een steunende rol in. Kortom, de relatie tussen een leider en zijn of haar volger is in deze fase veel meer dan alleen een hiërarchische relatie die op basis van hun werkfunctie bestaat.

Kwalitatief hoogwaardige relaties

Wanneer er sprake is van een kwalitatief hoogwaardige relatie tussen een leider en volger, dan kan deze volger een voorkeursbehandeling krijgen en meer feedback krijgen over zijn of haar prestaties. Ook heeft zo een volger meer toegang tot supervisors. Wanneer sprake is van een relatie die niet van hoogwaardig niveau is, dan hebben de leider en volger weinig vertrouwen in elkaar, krijgen volgers weinig steun van hun leider en krijgen volgers weinig voordelen die buiten het werkcontract vallen. Om de interactie tussen een leider en volger te meten wordt vaak een korte vragenlijst gebruikt waarin aan deelnemers wordt gevraagd hoe effectief zij hun werkrelaties beoordelen. De vragenlijst meet in hoeverre deelnemers respect, vertrouwen en verplichtingen terug laten komen in hun relaties met anderen.

Hoe werkt de LMX-theorie?

De LMX-theorie werkt eigenlijk twee kanten op. Aan de ene kant beschrijft de theorie wat leiderschap is (‘descriptive’) en aan de andere kant beschrijft de theorie hoe leiderschap zou moeten zijn (‘prescriptive’). Het kernconcept van deze theorie is de dyadische relatie die een leider afzonderlijk vormt met alle volgers. De LMX-theorie stelt dat het belangrijk is om te erkennen dat er binnen organisaties in- en out-groups bestaan. Dit is het beschrijvende element van de theorie. In- en out-groups bereiken hun doelen op verschillende manieren. Door te werken met de in-group kan een leider meer werk gedaan krijgen en dit gebeurt op een effectievere manier. In-group leden zijn bereid om meer te doen dan dat in hun contract staat. Ze zijn creatief en proberen nieuwe manieren te bedenken om de groepsdoelen te behalen. Omdat ze zich extra inspannen, geven leiders ook meer verantwoordelijkheden aan mensen uit deze groep. Leiders besteden ook meer aandacht aan leiden van de in-group en steunen mensen uit deze groep ook meer. Mensen uit de out-group doen geen extra werk en voltooien alleen de werkzaamheden die zij volgens hun contract zouden moeten voltooien. Ze doen wat nodig is en niet meer dan dat. Leiders behandelen mensen uit deze groep op een eerlijke manier, maar besteden niet extra veel aandacht aan hen. Zoals eerder gezegd vertelt de LMX-theorie ons ook hoe leiderschap zou moeten zijn. Graen en Uhl-Bien stellen dat leiders een speciale relatie zouden moeten hebben met al hun volgers. Alle volgers zouden dus eigenlijk onderdeel moeten uitmaken van de in-group. Het ‘leadership making model’ stelt dat leiders zich niet moeten richten op de verschillen tussen de in- en out-group, maar een vertrouwensband moeten opbouwen met al hun volgers, zodat de hele werkunit als het ware een grote in-group wordt.

Sterke punten de LMX-theorie

De LMX-theorie heeft een aantal sterke punten die hieronder worden opgesomd.

1. De LMX-theorie is een sterke beschrijvende theorie. Het klinkt logisch om werkunits te beschrijven in termen van mensen die meer bijdragen en mensen die minder bijdragen aan het behalen van de gestelde doelen. Iedereen die ooit een baan heeft gehad voelt dat sommige leden tot de in-group behoren, terwijl andere leden tot de out-group lijken te behoren. We weten ook dat leiders een betere relatie hebben met volgers die meer doen dan alleen verplicht is. De LMX-theorie beschrijft deze situatie op een duidelijke manier.

2. Een ander sterk punt is dat de LMX-theorie de enige leiderschapsbenadering is die het belang van dyadische relaties benadrukt. Andere benaderingen kijken vooral naar de kenmerken van leiders, volgers, contexten of een combinatie van deze factoren.

3. De LMX-theorie is ook sterk omdat deze theorie stelt dat communicatie erg belangrijk is voor leiderschap. Effectief leiderschap gaat samen met kwalitatief hoogwaardige interactie volgens deze theorie. Er is in dat geval sprake van wederzijds vertrouwen, respect en toewijding.

4. Een ander sterk punt is dat deze theorie leiders waarschuwt mensen niet op basis van onbelangrijke factoren, zoals ras of religie, in te delen in de in- of out-group. Het is belangrijk dat een leider eerlijk is en alle volgers op dezelfde manier benadert.

5. Een laatste pluspunt is dat er veel onderzoeken zijn uitgevoerd om de relatie tussen de LMX-theorie en positieve werkuitkomsten te bestuderen. Uit onderzoek blijkt dat de interactie tussen een leider en volger samenhangt met onder andere prestatie, toewijding, werksfeer en innovaties.

Minpunten van de LMX-theorie

Ondanks de sterke punten van de LMX-theorie gaat deze theorie ook samen met een aantal minder sterke punten. Deze punten worden hieronder opgesomd.

1. Allereerst is het zo dat we van kleins af aan meekrijgen dat iedereen gelijk behandeld moet worden en dat het niet goed is om in-groups of kliekjes te vormen, omdat anderen zich dan buitengesloten kunnen voelen. De LMX-theorie maakt echter wel een onderscheid tussen de in- en out-group en de in-group wordt volgens deze theorie beter behandeld door een leider. Dit kan duiden op discriminatie ten opzichte van de out-group. De theorie spreekt zich niet negatief uit over de voorkeursbehandeling van de in-group. Verder legt de LMX-theorie ook niet uit hoe mensen onderdeel uit kunnen maken van de in-group. Ook kijkt de LMX-theorie niet naar eerlijkheid op het gebied van promotie en salarisverhoging (‘distributive justice’), besluitvorming (‘procedural justice’) of communicatiezaken binnen een organisatie (‘interactional justice’).

2. Een ander kritiekpunt is dat de kernconcepten van de theorie niet goed ontwikkeld zijn. De theorie maakt bijvoorbeeld niet duidelijk hoe kwalitatief hoogwaardige interactie ontstaat. De theorie zegt alleen dat het goed is om als leider kwalitatief hoogwaardige interactie te hebben met een volger. Hoe dit gedaan moet worden, wordt niet uitgelegd. Het is ook niet duidelijk hoe respect en vertrouwen in deze interactie moeten ontstaat.

3. Ook is een kritiekpunt dat onderzoekers niet adequaat genoeg hebben uitgelegd hoe de context invloed heeft op LMX relaties. De relatie tussen volger en leider wordt meestal bestudeerd in isolatie, en dus is de invloed van bijvoorbeeld normen op de werkvloer en de cultuur in de organisatie op de leider-volger relatie niet bestudeerd.

4. Het laatste kritiekpunt gaat over het meten van de interactie tussen een leider en volger volgens de LMX-theorie. Er zijn bijvoorbeeld tot op heden geen empirische onderzoeken uitgevoerd waarbij dyadische meetinstrumenten zijn gebruikt om het LMX-proces te analyseren. De meeste bestaande schalen hebben geen goede inhoudsvaliditeit. Dit betekent dat de schalen niet goed meten wat ze horen ze meten.

Toepassing en meetinstrumenten

De LMX-theorie is niet specifiek ontworpen om op basis daarvan trainingen te geven. Toch kunnen leiders op basis van de LMX-theorie wel hun leiderschapsgedragingen verbeteren. De LMX-theorie stimuleert managers om leiderschap vanuit een relationeel oogpunt te bekijken en na te denken over in- en outgroups op hun afdeling. Ook stelt de LMX-theorie dat managers moeten proberen om sterke relaties te ontwikkelen met al hun volgers. Deze uitgangspunten kunnen op allerlei niveaus van een organisatie gebruikt worden. Daarbij kan de LMX-theorie ook gebruikt worden om uit te leggen hoe mensen leiderschap netwerken creëren in de hele organisatie zodat ze hun werk effectiever kunnen doen. Ook kunnen de beginselen van de LMX-theorie gebruikt worden in verschillende soorten organisaties; van vrijwilligersorganisaties tot organisaties die verbonden zijn aan de overheid. De LMX-theorie stimuleert leiders om de waarde in te zien van goede relaties en na te denken over de vraag of sommige volgers meer aandacht krijgen dan andere volgers. De theorie vertelt ons ook eerlijk te zijn naar alle volgers en ieder zo betrokken bij het werk te laten zijn als ze zelf willen. Onderzoekers hebben tot op heden verschillende vragenlijsten gebruikt om de LMX-theorie te bestuderen. Deze vragenlijsten zijn allemaal ontworpen om de kwaliteit van de relatie tussen een leider en volger te beoordelen. Een voorbeeld is de LMX 7. Dit is een vragenlijst met zeven items die op betrouwbare en valide wijze de kwaliteit van de interactie tussen een leider en volger meet. De vragenlijst meet drie dimensies van de interactie tussen een leider en volger: (1) respect, (2) vertrouwen en (3) verplichtingen.

Wat houdt transformationeel leiderschap in? - Chapter 9 (6)

Verandering en ontwikkeling

Eén van de meest populaire benaderingen van leiderschap is de transformationele benadering. Transformationeel leiderschap is onderdeel van het ‘New Leadership’ paradigma dat vooral de aandacht richt op de charismatische en gevoelsgerelateerde elementen van leiderschap. Bass en Ragio stellen dat deze benadering aantrekkelijk is omdat deze zich richt op intrinsieke motivatie en de ontwikkeling van volgers. Uit onderzoek blijkt dat een derde van de onderzoeken gaat over transformationeel of charismatisch leiderschap. Het gaat bij deze vorm van leiderschap om een proces dat mensen verandert (‘transformeert’). In dit verband zijn emoties, waarden, ethiek en lange termijn doelen van belang. Het is daarnaast belangrijk om de motieven van volgers te begrijpen, tegemoet te komen aan hun behoeften en hun op een humane manier te behandelen. Door transformationeel leiderschap kunnen volgers meer bereiken dan wat normaal gesproken van hun verwacht wordt. Deze vorm van leiderschap kan gebruikt worden om veel soorten leiderschap te beschrijven; van hele specifieke pogingen om volgers te beïnvloeden tot pogingen om hele organisaties en culturen te beïnvloeden.

De definitie van transformationeel leiderschap

Downton was de eerste wetenschapper die het begrip ‘transformationeel leiderschap’ gebruikte. Deze term is ontstaan naar aanleiding van het werk van Burns. Hij probeerde een verband te leggen tussen leiderschap en volgzaamheid. Burns stelde dat leiders de motieven van hun volgers opmerken om hun eigen doelen, maar ook de doelen van hun volgers, te behalen. Ook stelde hij dat leiderschap iets anders is dan macht. Hij maakt onderscheid tussen twee soorten leiderschap: (1) transactioneel en (2) transformationeel leiderschap.

1. Transactioneel leiderschap gaat over alle leiderschapsmodellen die zich richten op de uitwisselingen die plaats vinden tussen leiders en volgers. Politici die, om stemmen te winnen, bijvoorbeeld stellen dat ze geen nieuwe belastingen zullen invoeren, doen aan transactioneel leiderschap.

2. Transformationeel leiderschap gaat daarentegen om het proces waarbij een persoon met anderen omgaat en een band creëert waardoor de motivatie en moraliteit van zowel de leider als de volger toenemen. Zo een leider heeft aandacht voor de behoeften en motieven van volgers en probeert dan ook het maximale uit zijn of haar volgers te halen. Een voorbeeld is Ghandi die ervoor zorgde dat miljoenen mensen vertrouwen in de toekomst kregen. Door deze verandering veranderde Ghandi zelf ook.

Pseudo-transformationeel leiderschap

Volgens de ideeën van Burns zouden Adolf Hitler en Saddam Hussein ook transformationele leiders zijn. Het klopt dat zij transformationeel waren, maar dat waren ze op een negatieve manier. Om deze reden sprak Bass van pseudo-transformationeel leiderschap. Deze term wordt gebruikt voor leiders die egoïstisch zijn, anderen uitbuiten, machtsgericht zijn en slechte morele waarden hebben. Dit soort leiders denken alleen aan zichzelf en hun eigen belangen en vinden de belangen van anderen onbelangrijk. Authentiek transformationeel leiderschap is een sociale vorm van leiderschap waarbij zowel de belangen van volgers als de belangen van leiders van belang zijn.

Transformationeel leiderschap en charisma

House ontwierp een theorie over charismatisch leiderschap. Sinds deze theorie gepubliceerd is, is er door wetenschappers veel aandacht besteed aan charismatisch leiderschap. Deze vorm van leiderschap wordt vaak op ongeveer dezelfde manier beschreven als transformationeel leiderschap. Het woord ‘charisma’ is voor het eerst gebruikt om een speciale gave te beschrijven die de capaciteit geeft om hele bijzondere dingen te doen. Weber bedacht een definitie van dit woord welke nog steeds vaak gebruik wordt. Hij stelde dat charisma een persoonlijkheidskenmerk is dat ervoor zorgt dat iemand uitzonderlijke krachten heeft. Deze gave hebben maar weinig mensen volgens Weber. Mensen die deze gave bezitten zouden als leiders behandeld worden. Ondanks het feit dat Weber stelde dat charisma een persoonlijkheidskenmerk is, stelde hij ook dat volgers het charisma van een leider moeten kunnen erkennen. House stelde dat charismatische leiders zich op unieke manieren gedragen. Deze unieke manieren zouden specifieke charismatische effecten hebben op de volgers van deze leiders. House stelde dat charismatische leiders vier belangrijke persoonlijkheidskenmerken, zes gedragingen en negen soorten invloeden op hun volgers hebben. Deze factoren worden hieronder schematisch laten zien.

De theorie van House

De theorie van House is door de jaren heen herzien en uitgebreid. Shamir, House en Arthur hebben bijvoorbeeld een grote verandering aangebracht in de theorie. Zij stellen dat charismatisch leiderschap de zelfconcepten van volgers verandert. Ook stellen zij dat charismatisch leiderschap de identiteit van volgers probeert te linken aan de collectieve identiteit van de organisatie. Deze link kunnen charismatische leiders maken door werk intrinsiek belonend te maken en niet de nadruk te leggen op extrinsieke beloningen. Hierdoor kunnen volgers hun werk zien als een uiting van zichzelf.

Een model van transformationeel leiderschap

In het midden van de jaren ’80 ontwikkelde Bass een uitgebreider model over transformationeel leiderschap dat gebaseerd was op het werk van Burns en House. Bass had meer aandacht voor de behoeften van volgers dan de behoeften van leiders. Hij stelde dat transformationeel leiderschap toegepast kan worden in situaties waarin uitkomsten niet positief zijn. Ook stelde hij dat transactioneel en transformationeel leiderschap op een continuüm liggen en niet twee onafhankelijke concepten zijn. Ook richtte Bass zich op de emotionele elementen van charisma. Hij stelde dat charisma een noodzakelijke factor is voor transformationeel leiderschap, maar dat deze factor niet voldoende is. Bass stelde dat transformationeel leiderschap de motieven van volgers beïnvloedt en ze daarbij stimuleert om meer te doen dan van hun verwacht wordt. Dit zou lukken door (1) volgers bewuster te maken van het belang en de waarde van gestelde doelen, (2) ervoor te zorgen dat volgers hun eigenbelang laten varen voor het belang van een team of organisatie en (3) volgers in de organisatie van functie te laten veranderen zodat aan hun behoeften tegemoet gekomen kan worden. Het model van transformationeel en transactioneel leiderschap bestaat uit zeven factoren die verdeeld zijn over drie soorten leiderschap. Deze factoren worden hieronder schematisch weergegeven en daarna uitgelegd.

Transformationeel leiderschap

Bij transformationeel leiderschap gaat het om het verbeteren van de prestatie van volgers en is het ook belangrijk dat zij het maximale uit zichzelf kunnen halen. Mensen die deze vorm van leiderschap toepassen, hebben vaak sterke waarden en idealen en kunnen anderen goed motiveren om voor collectieve doelen te werken in plaats van voor het eigenbelang. Met deze vorm van leiderschap gaan vier factoren samen. Deze factoren worden hieronder besproken.

1. ‘Idealized influence’/ ‘charisma’ (factor 1): deze factor gaat over leiderschap waarbij leiders als sterke rolmodellen optreden waardoor volgers op hen willen lijken. Vaak hebben deze leiders hoge morele en ethische standaarden. Ze worden gerespecteerd en vertrouwd door hun volgers. Deze leiders geven hun volgers een visie en een missie. De geïdealiseerde invloed factor wordt gemeten op twee componenten. De eerste is een attributioneel compentent, wat gaat over de bevoegdheden van leiders zoals die gezien worden door de volgers. Het tweede component is een gedragscomponent, wat gaat over de observaties die volgers maken over het gedrag van hun leider.

2. ‘Inspirational motivation’ (factor 2): deze factor beschrijft leiders die hoge verwachtingen van hun volgers hebben en dit kunnen uiten. Ook kunnen deze leiders hun volgers motiveren om toegewijd te zijn en onderdeel uit te maken van de gedeelde visie van de organisatie. Leiders gebruiken in dit verband symbolen en emotionele verzoeken om ervoor te zorgen dat volgers meer doen dan alleen nodig is voor het eigenbelang.

3. ‘Intellectual stimulation’ (factor 3): bij deze factor gaat het erom dat volgers worden gestimuleerd om creatief en innovatief te zijn en hun eigen overtuigingen en waarden, maar ook die van de leider, uit te dagen.

4. ‘Individualized consideration’ (factor 4): deze factor gaat over leiders die steun bieden en goed luisteren naar de behoeften van hun volgers. Een leider stelt zich in dit verband op als coach en geeft advies.

Een vergelijking

Transformationeel leidershap zorgt voor grotere effecten dan transactioneel leiderschap. Transactioneel leiderschap leidt namelijk tot verwachte uitkomsten, terwijl transformationeel leiderschap leidt tot prestatie die ver boven de verwachtingen uitstijgt. Uit onderzoek blijkt dat mensen die transformationeel leiderschap gebruiken als betere leiders worden beoordeeld dan mensen die alleen transactioneel leiderschap gebruiken. Ook blijkt dat de vier factoren van transformationeel leiderschap samenhangen met onder andere werktevredenheid en prestatie.

Transactioneel leiderschap

Bij transactioneel leiderschap draait het, in tegenstelling tot transformationeel leiderschap, niet om persoonlijke ontwikkeling van volgers. Transactionele leiders wisselen dingen van waarde uit met hun volgers wat voor zichzelf en hun volgers het beste is. Deze leiders hebben invloed op hun volgers doordat het voor de volgers in hun eigenbelang is om te doen wat de leider van hen wil.

Transactioneel leiderschap heeft twee factoren die hieronder worden uitgelegd.

1. ‘Contingent reward’ (factor 5): deze factor houdt in dat op de inspanning van volgers wordt gereageerd met beloningen. De leider bespreekt eerst met zijn of haar volgers wat er allemaal gedaan moet worden en vertelt dan welke beloningen gepaard gaan met het behalen van de besproken doelen. Een voorbeeld is dat een ouder zegt dat een kind een uur televisie mag kijken nadat hij of zij een half uur de piano heeft bespeeld.

2. ‘Management-by-exception’ (factor 6): bij deze factor gaat het om kritiek, negatieve feedback en negatieve versterking (‘negative reinforcement’). ‘Management-by-exception’ kan twee vormen aannemen: (1) actief en (2) passief. Een leider die de actieve vorm gebruikt let goed op de fouten of overtredingen van volgers en probeert dan actie te ondernemen om deze fouten te veranderen. Een leider die de passieve vorm gebruikt grijpt alleen in wanneer niet voldaan is aan eisen of wanneer er problemen zijn ontstaan. Bij zowel de actieve als de passieve vorm van deze factor worden meer negatieve reacties gegeven dan bij factor vijf, waarbij juist vooral sprake is van beloning.

Laissez-faire

Bij laissez-faire is er eigenlijk geen enkele vorm van leiderschap aanwezig. De leider gedraagt zich niet verantwoordelijk, stelt besluiten uit, geeft geen feedback en spant zich niet in om de behoeften van zijn of haar volgers te bevredigen. Ook zorgt deze leider er niet voor dat volgers kunnen groeien en ontwikkelen.

Andere transformationele perspectieven

Naast Bass hebben (1) Bennis en Nanus en (2) Kouzes en Posner ook hun eigen ideeën over transformationeel leiderschap op papier gezet. Ze hebben modellen van leiderschap ontwikkeld op basis van interviews die ze gehouden hebben met leiders.

Bennis en Nanus

Bennis en Nanus hebben negentig leiders vragen gesteld over hun leiderschap. Uit de onderzoeksresultaten bleek dat transformationele leiders vier strategieën gebruiken. Hieronder worden deze strategieën uitgelegd.

1. Ze hebben een duidelijke visie (‘vision’) over de toekomst van de organisatie waar ze werken; dit beeld is realistisch, geloofwaardig en aantrekkelijk. Deze visie is simpel, begrijpelijk, voordelig en creëert energie.

2. Daarnaast zijn transformationele leiders sociale architecten (‘social artchitects’) voor hun eigen organisatie. Dit betekent dat ze de organisatie waar ze voor werken op sociaal gebied vormen.

3. Ook zorgen deze leiders voor vertrouwen (‘trust’) door hun eigen positie in een organisatie duidelijk te maken. Wanneer er vertrouwen is in de organisatie, geeft dit de organisatie een gevoel van integriteit overeenkomstig met een gezonde identiteit.

4. Tot slot hebben deze leiders een positief zelfbeeld (‘positive self-regard’). Dit betekent dat ze hun eigen goede en slechte eigenschappen kennen, maar vooral de nadruk leggen op hun sterke punten. Hierdoor is er in deze organisaties ook een sterke nadruk op educatie.

Kouzes en Posner

Kouzes en Posner hebben meer dan 1300 leiders geïnterviewd om een beter beeld te krijgen van transformationeel leiderschap. Op basis van de onderzoeksresultaten hebben zij een leiderschapsmodel ontworpen. Dit model bestaat uit vijf fundamentele factoren (‘practices’) waardoor leiders uitzonderlijke dingen kunnen bereiken. Het model is vooral prescriptief van aard. Dit betekent dat het model ons vooral verteld hoe leiders zich zouden moeten gedragen om effectief te zijn. Kouzes en Posner stellen dat de vijf factoren geleerd kunnen worden door iedereen. Om te meten in hoeverre individuen deze kenmerken van transformationeel leiderschap toepassen, hebben Kouzes en Posner de LPI (‘Leadership Practices Inventory’) ontwikkeld. De vijf factoren waar Kouzes en Posner over spreken worden hieronder besproken.

1. ‘Model the way’: leiders moeten duidelijk zijn over hun waarden en ideologie. Ze moeten dit naar anderen toe kunnen uiten. Ze zijn rolmodellen waar anderen iets van kunnen leren. Ook komen ze hun beloften na.

2. ‘Inspire a shared vision’: dit betekent dat transformationele leiders een gedeelde visie proberen te creëren die het gedrag van mensen kan leiden.

3. ‘Challenge the process’: dit houdt in dat een leider groei en verbetering belangrijk moet vinden. Ook moet een leider risico’s durven nemen en nieuwe dingen proberen.

4. ‘Enable others to act’: goede transformationele leiders kunnen goed met mensen werken. Ze kunnen vertrouwensbanden opbouwen en samenwerking stimuleren. Ze kunnen luisteren naar verschillende perspectieven en elk perspectief respecteren. Ook laten transformationele leiders het toe dat anderen besluiten maken en ze respecteren deze besluiten.

5. ‘Encourage the heart’: dit betekent dat transformationele leiders anderen belonen voor hun prestaties. Het is normaal dat mensen steun en erkenning willen. Effectieve leiders snappen deze behoefte en kunnen hun volgers prijzen.

Hoe werkt de ‘transformational approach’?

De transformationele benadering bestaat uit meerdere dimensies van het leiderschapsproces. Deze benadering beschrijft hoe leiders veranderingen in een organisatie kunnen realiseren. Transformationele leiders proberen individuen bewuster te maken van hun motieven en ervoor te zorgen dat ze handelen in het belang van anderen. Transformationeel leiderschap zorgt voor een bepaalde sfeer waardoor volgers zich gestimuleerd voelen om open te zijn en nieuwe dingen uit te proberen. Om veranderingen in gang te zetten, gedragen transformationele leiders zich als rolmodellen. Ze hebben sterke morele waarden en een duidelijk zelfbeeld. Ze hebben zelfvertrouwen, zijn bekwaam en zijn goede sprekers. Ze luisteren naar hun volgers en zijn tolerant ten opzichte van andere perspectieven. Dit soort leiders werken goed samen met volgers die vertrouwen in hun hebben. Ook zorgen transformationele leiders voor een duidelijke visie. Deze visie ontstaat door de collectieve belangen van alle volgers en werkunits in een organisatie. Door deze visie weet de leider welke richting de organisatie op zou moeten gaan. De transformationele benadering stelt ook dat leiders sociale architecten moeten zijn. Dit betekent dat ze de waarden en normen van een organisatie duidelijk moeten maken door zelf ook de betekenis van de organisatie te vormen. Door transformationeel leiderschap voelen mensen zich beter over zichzelf en over de bijdrage die ze leveren aan collectieve doelen.

Sterke punten van de ‘transformational approach’

De transformationele benadering heeft zes sterke punten die hieronder worden besproken.

1. Allereerst is het zo dat er veel onderzoek is gedaan naar deze benadering vanaf de jaren ’70. Zelfs 34% van de wetenschappelijke artikelen die tussen 1990 en 2000 geschreven zijn, gaan over transformationeel of charismatisch leiderschap.

2. Transformationeel leiderschap is iets dat past bij onze ideeën over leiderschap. We vinden zelf namelijk ook dat leiders veranderingen in gang zouden moeten kunnen zetten. Het is een aantrekkelijk idee dat leiders een toekomstvisie hebben.

3. Een ander sterk punt is dat deze benadering leiderschap beschrijft in termen van een proces dat zich afspeelt tussen leiders en volgers. De benadering benadrukt de behoeften van zowel leiders als volgers en leiderschap wordt dan ook niet gezien als iets waar alleen leiders verantwoordelijk voor zijn. Deze benadering stelt dat leiderschap ontstaat door interactie tussen volgers en leiders. De behoeften van anderen nemen een centrale rol in voor transformationele leiders.

4. Daarnaast heeft deze benadering een brede visie op leiderschap. Andere benaderingen richten zich vooral op hoe leiders beloningen geven nadat doelen zijn bereikt. Zij benadrukken dus het transactionele proces. Het transformationele perspectief kijkt naast beloningen ook naar de andere behoeften van volgers.

5. Een ander sterk punt is dat deze benadering de nadruk legt op de behoeften, waarden en moraal van volgers. Burns stelt bijvoorbeeld dat transformationeel leiderschap ervoor zorgt dat volgers hogere standaarden gaan gebruiken voor morele verantwoordelijkheid. Dit gebeurt doordat ze worden gestimuleerd om voor het belang van het team te werken en niet alleen voor zichzelf.

6. Het laatste punt is dat uit onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap een effectieve vorm van leiderschap is. Deze vorm van leiderschap hangt op een positieve manier samen met de tevredenheid, motivatie en prestatie van volgers.

Minpunten van de ‘transformational approach’

De transformationele benadering heeft ook een aantal minpunten. Deze punten worden hieronder uiteengezet.

1. Het eerste minpunt is dat bij deze benadering de concepten niet duidelijk zijn. Omdat er wordt gesproken over zoveel factoren die transformationeel leiderschap beïnvloeden, is het moeilijk om vast te stellen wat de kernpunten van transformationeel leiderschap nou precies zijn. Ook blijkt uit onderzoek dat de vier factoren van transformationeel leiderschap (van Bass) elkaar overlappen en dus niet duidelijk gescheiden zijn.

2. Een ander kritiekpunt gaat over hoe transformationeel leiderschap wordt gemeten. De MLQ (‘Multifactor Leadership Questionnaire’) is volgens sommige wetenschappers niet valide. De vier factoren van transformationeel leiderschap zouden in deze vragenlijst teveel correleren. Dit betekent dat deze factoren niet onafhankelijk van elkaar zijn. Ook blijkt dat sommige transformationele factoren ook correleren met transactionele factoren en de laissez-faire factor.

3. Een ander kritiekpunt is dat deze benadering leiderschap ziet als een persoonlijkheidstrek in plaats van gedrag wat mensen kunnen leren. Omdat deze benadering zich vooral richt op hoe leiders omgaan met volgers, lijkt het al snel alsof het hierbij gaat om de persoonlijkheidstrekken van leiders. Zo lijkt het alsof transformationele leiders bepaalde persoonlijkheidstrekken hebben waardoor ze anderen kunnen veranderen.

4. Ook hebben onderzoekers nog niet vastgesteld dat transformationele leiders werkelijk mensen en organisaties kunnen veranderen. Er is wel aangetoond dat transformationeel leiderschap samenhangt met positieve uitkomsten, zoals effectiviteit in de organisatie, maar niet dat dit ook werkelijk volgers en organisaties kan veranderen.

5. Daarnaast beweren sommige mensen dat transformationeel leiderschap niet democratisch is. Transformationele leiders veroorzaken vaak op een directe manier veranderingen in een organisatie. Om deze reden lijkt het alsof een leider zich onafhankelijk opstelt ten opzichte van zijn of haar volgers en zichzelf boven deze volgers zet.

6. Sommige mensen stellen dat deze vorm van leiderschap lijkt op een heroïsche vorm van leiderschap. Het lijkt dus wel alsof de leider de held is die veranderingen kan teweegbrengen bij volgers. Door vooral aandacht te hebben voor een leider, is er te weinig aandacht voor de interactie tussen een leider en zijn of haar volgers. Volgers kunnen leiders namelijk ook beïnvloeden.

7. Het laatste minpunt is dat deze benadering gemakkelijk misbruikt kan worden. Door transformationeel leiderschap worden waarden van mensen veranderd zodat ze op een nieuwe manier naar zaken gaan kijken. Maar wie bepaalt of deze nieuwe richting goed is?

Toepassing en meetinstrumenten

Deze benadering geeft vooral aan hoe leiders zijn die veranderingen in gang willen zetten. De benadering heeft, in tegenstelling tot bijvoorbeeld de ‘contingency theory’ of situationeel leiderschap, geen aannames over hoe leiders zich zouden moeten gedragen om succesvol te zijn. Dit perspectief stelt wel dat leiders zich bewust zouden moeten zijn van hoe hun gedrag samenhangt met de behoeften van hun volgers en de veranderende dynamiek binnen een organisatie. Bass en Avolio stellen dat deze vorm van leiderschap geleerd kan worden aan mensen van allerlei afdelingen binnen een organisatie. Programma’s die op transformationeel leiderschap gebaseerd zijn, stellen vaak dat eerst de MLQ ingevuld moet worden om vast te stellen wat de sterke en minder sterke eigenschappen van een individu zijn. Op basis van deze uitkomsten kunnen individuen leren waar ze aan moeten werken. In deze trainingen gericht op transformationeel leiderschap wordt vooral de nadruk gelegd op het bouwen van een visie. Leiders moeten dan hun carrière plannen voor de komende 5 jaar opschrijven en hun visie voor de organisatie. Onderzoekers stellen dat de MLQ een hoge validiteit heeft. Bryman, Bass en Avolio stellen dat de charisma- en motivatiefactoren van de MLQ het meest gerelateerd zijn aan positieve effecten. Op de tweede plaatst staan ‘individualized consideration’, ‘intellecual stimulation’ en ‘contingent reward’. De passieve vorm van ‘management-by exception’ is een beetje gerelateerd aan werkuitkomsten, terwijl de actieve vorm op negatieve wijze samenhangt met werkuitkomsten. Ook de laissez-faire vorm van leiderschap blijkt negatief samen te hangen met uitkomsten zoals effectiviteit en werktevredenheid.

Wat houdt de paradox van dienaars leiderschap in? - Chapter 10 (6)

Dienaars leiderschap (‘servant leadership) is een paradox: volgens ons beeld van leiderschap, beïnvloeden leiders en volgen volgers en zijn leiders geen dienaars. Maar ook al lijkt deze benadering tegenstrijdig, het biedt ons toch een uniek perspectief. Dienaars leiderschap wordt al meer dan 40 jaar onderzocht. De meeste academische werken hierover zijn prescriptief, ze richten zich op hoe dienaars leiderschap idealiter zou moeten zijn. De afgelopen 10 jaar zijn er ook meer descriptieve academische werken over dienaars leiderschap verschenen, die beschrijven wat dienaars leiderschap in de praktijk is. Net als andere leiderschap theorieën, richt dienaars leiderschap zich op het standpunt vanuit de leider en op zijn of haar gedragingen. Dienaars leiderschap benadrukt dat leiders volgers op de eerste plaats stellen en leiders zijn ethisch en leiden op zo een manier wat het beste is voor de organisatie, de leefgemeenschap en de hele maatschappij.

De definitie van dienaars leiderschap

Geleerden hebben verschillende definities gegeven voor dienaars leiderschap. Naar Greenleaf zijn definitie wordt het meest verwezen: “Dienaars leiderschap begint met het gevoel dat men wilt dienen, dienen staat op de eerste plaats. Daarna brengt een bewuste keuze men tot het streven om te leiden. Het verschil uit zich in het zorg dragen door de dienaar – als allereerst wordt ervoor gezorgd dat andere mensen hun hoogste prioriteiten worden bediend. De beste test hiervoor is: groeien degenen die worden bediend als mens; worden deze mensen, terwijl ze worden bediend, gezonder, wijzer, vrijer, autonomer, en is er meer kans dat ze zelf dienaars worden? En wat is het effect op de minst bevoorrechte in de maatschappij; profiteren zij hiervan, of op zijn minst, worden ze niet nog meer achtergesteld?” Dus dienaarsleiders plaatsen het welzijn van hun volgers boven hun eigenbelang en ze benadrukken de ontwikkeling van hun volgers en ze hebben een sterk moreel. Iedereen kan leren een dienaarsleider te zijn.

De historische basis van dienaars leiderschap

Greenleaf heeft de term dienaars leiderschap verzonnen en hij is de auteur van belangrijke werken over dit onderwerp. Zijn werken hebben een grote invloed gehad op de ontwikkeling van dienaars leiderschap op praktisch en theoretisch gebied. Greenleaf begon na zijn pensioen uit te zoeken hoe organisaties functioneren en hoe deze de maatschappij beter kunnen van dienst kunnen zijn. Hij was erg tegen dwingend leiderschap en hij pleitte voor communicatie binnen een groep om overeenstemming te creëren. Greenleaf heeft de formulering van dienaars leiderschap te danken aan het boek ‘The journey to the east’ van Herman Hesse. Dit boek vertelt een verhaal over een groep mensen die op reis gaan vergezelt door een dienaar. De dienaar doet klusjes voor de mensen en ondersteunt ze met zijn opgewektheid. Wanneer de dienaar verdwaald raakt en weg van de groep, is de groep in verwarring gebracht en stoppen ze met de reis. Zonder de dienaar konden ze niet verder, en dus was de dienaar uiteindelijk de leider van de groep. Greenleaf zegt ook dat een dienaarsleider een sociale verantwoordelijkheid heeft. Een dienaarsleider probeert ongelijkheden en sociale onrechtvaardigheden af te schaffen.

Kenmerken van een dienaarsleider

Spears heeft 10 kenmerken van dienaars leiderschap ontdekt in de werken van Greenleaf. Deze kenmerken vormen het eerste model van dienaars leiderschap.

1. Luisteren (‘listening’)

Dienaarsleiders communiceren door eerst te luisteren. Door te luisteren, erkennen de dienaarsleiders het standpunt van de volgers en bevestigen ze deze perspectieven.

2. Inlevingsvermogen (‘empathy’)

Wanneer dienaarsleiders inlevingsvermogen hebben, laten ze zien dat ze werkelijk begrijpen wat volgers denken en voelen. Als een leider inlevingsvermogen toont, dan is dit bevestigend en goedkeurend voor de volger en dit maakt dat de volger zich uniek voelt.

3. Heling (‘healing’)

Heling betekent heel worden. Dienaarsleiders geven om het persoonlijke welzijn van hun volgers. Ze helpen volgers bij persoonlijke problemen. Door volgers te helpen worden zij heel, maar de leiders zelf worden hierdoor ook heel.

4. Bewustzijn (‘awareness’)

Bewustzijn is een kwaliteit die dienaarsleiders hebben die ze afgestemd en ontvankelijk maakt voor hun fysieke, sociale en politieke omgeving. Dit houdt ook in dat men zichzelf begrijpt en zich bewust is van de impact die men heeft op anderen. Door dit bewustzijn kunnen dienaarsleiders zichzelf in de grotere context van de situatie bekijken.

5. Overtuiging (‘persuasion’)

Overtuiging probeert verandering te weeg te brengen door gebruik te maken van zachtaardige, niet-oordelende argumenten.

6. Conceptualisering (‘conceptualization’)

Conceptualisering gaat over het vermogen van een individu om een visionair te zijn voor de organisatie, door duidelijke doelen en een richting te stellen. Deze dienaarsleiders kunnen organisatorische problemen op een creatieve manier oplossen.

7. Vooruitziendheid (‘foresight’)

Vooruitziendheid gaat over het vermogen van leiders om de toekomst te kennen. De toekomst kan worden voorspeld op basis van de huidige situatie en op basis van wat is gebeurd in het verleden.

8. Rentmeesterschap (‘stewardship’)

Dit gaat erover dat de leider verantwoordelijkheid moet nemen voor leiderschapsrol die hij of zij heeft gehad. Dienaarsleiders accepteren de verantwoordelijkheid om de mensen en organisatie zorgvuldig te leiden.

9. Verbintenis aan de groei van mensen (‘commitment to the growth of people’)

Dienaarsleiders helpen elke persoon in de organisatie om te groeien op persoonlijk en op professioneel vlak.

10. Het opbouwen van een gemeenschap (‘building community’)

Dienaarsleiders bouwen een gemeenschap om een plek te geven aan mensen waar ze zich veilig voelen en waar ze verbintenis voelen met anderen, maar waar ze ook hun eigen individualiteit mogen uitdrukken.

Het maken van een theorie over dienaars leiderschap

Dienaars leiderschap bleef lang een benadering en geen echte theorie. Toch werd in veel organisaties dienaars leiderschap gebruikt als een leidende filosofie. Recent zijn onderzoekers begonnen met het maken van een theorie over dienaars leiderschap. Dit heeft geresulteerd in verschillende modellen die dienaars leiderschap beschrijven met vele variabelen. Er is veel onenigheid onder onderzoekers over welke kenmerken dienaars leiderschap definiëren. Geen een studie beschrijft dienaars leiderschap op exact dezelfde manier. Sommige studies zien dienaars leiderschap als een karaktertrek, terwijl andere dit zien als een gedragsproces. Ook al zijn geleerden het niet eens over de belangrijkste kenmerken van dienaars leiderschap, deze studies verschaffen wel de basis die nodig is voor de ontwikkeling van een model van dienaars leiderschap.

Het dienaars leiderschap model

Dit model heeft drie hoofdonderdelen: voorgaande situaties (‘antecedent conditions’), dienaarsleiders gedragingen (‘servant leader behaviors’), en leiderschapsuitkomsten (‘leadership outcomes’). Het model is bedoeld om het fenomeen dienaars leiderschap te verduidelijken en om een kader te bieden om de moeilijkheden van dit fenomeen te begrijpen. Hieronder worden de drie hoofdonderdelen uitgelegd.

Voorgaande situaties (‘antecedent conditions’)

Er zijn drie voorgaande situaties die het leiderschapsproces beïnvloeden:

1. Context en cultuur (‘context and culture’)

Dienaars leiderschap vindt plaats in een zekere organisatorische context en cultuur. De aard van deze context en cultuur heeft een effect op de manier waarop dienaars leiderschap wordt uitgevoerd.

2. Kenmerken van de leider (‘leader attributes’)

De kwaliteiten en de begaafdheid van de leider beïnvloeden het dienaars leiderschapsproces. Individuen brengen hun eigen persoonlijkheidskenmerken en ideeën over leiden in leiderschapssituaties. Dit vormt de manier waarop leiders dienaars leiderschap laten zien.

3. Ontvankelijkheid van volgers (‘follower receptivity’)

Ontvankelijkheid van volgers heeft te maken met de vraag of alle volgers dienaars leiderschap verlangen. Onderzoek laat zien dat sommige volgers niet willen werken met dienaars leiders. Onderzoek toont aan wanneer een dienaars leider wordt aangesteld over volgers die dit graag willen, dat dit een positieve invloed had op de prestatie. Wanneer volgers geen dienaars leider wilden, was het tegenovergestelde waar.

Dienaarsleiders gedragingen (‘servant leader behaviors’)

Er zijn zeven dienaarsleiders gedragingen die de kern van het dienaars leiderschap proces vormen:

1. Conceptualisering (‘conceptualizing’)

Dit gaat over de dienaars leider zijn begrip van de organisatie – de doelen, complexiteiten en de missie. Deze capaciteit stelt de leider in staat om problemen op een creatieve manier op te lossen.

2. Emotionele heling (‘emotional healing’)

Dit houdt in dat men gevoelig is voor het welzijn van anderen en andere mensen hun problemen zien en tijd nemen om hierbij te helpen. Dienaars leiders die helpen anderen.

3. De volgers op de eerste plaats zetten (‘putting followers first’)

Dit is het belangrijkste kenmerk van dienaars leiders. Dit betekent dat dienaars leiders het belang en de successen van de volgers boven hun eigenbelang plaatsen.

4. Volgers helpen te groeien en te slagen (‘helping followers grow and succeed’)

Dit gaat erom de doelen van volgers te kennen op zowel persoonlijk als professioneel vlak en hen te helpen deze doelen te bereiken. De kern is dat dienaars leiders volgers helpen hun volledige potentie te bereiken.

5. Zich ethisch gedragen (‘behaving ethically’)

Dit betekent dat men het juiste doet op de juiste manier. Dienaars leiders verloochenen hun ethische standaarden niet om succes te behalen.

6. Autorisatie (‘empowering’)

Dit heeft te maken met het geven van vrijheid aan volgers om onafhankelijk te zijn, hun eigen beslissingen te mogen maken, en zelfvoorzienend te zijn. Op deze manier delen leiders de macht met volgers. Autorisatie bouwt het zelfvertrouwen op van volgers.

7. Het creëren van waarde voor de gemeenschap (‘creating value for the community’)

Dienaars leiders creëren waarde voor de gemeenschap door terug te geven aan de gemeenschap. Ze zijn betrokken bij lokale activiteiten en ze stimuleren volgers om vrijwilligerswerk te doen voor de gemeenschap.

Leiderschapsuitkomsten (‘leadership outcomes’)

Er zijn drie uitkomsten van dienaars leiderschap:

1. Prestatie en groei van volgers (‘follower performance and growth’)

In het dienaars leiderschapsmodel zijn de meeste gedragingen van de leider gericht op de volger om tot hun volle potentie te komen. De verwachte uitkomst hiervan voor volgers is een grotere zelfontplooiing. Onderzoek toont ook aan dat dienaars leiderschap leidt tot het effectiever zijn van volgers in het doen van hun werk. De laatste verwachte uitkomst is dat volgers van dienaars leiders, zelf ook dienaars leiders worden.

2. Organisatorische prestatie (‘organizational performance’)

Onderzoek heeft aangetoond dat dienaars leiderschap leidt tot gedragingen van volgers waarbij ze meer doen dan hun officiële taken en helpen bij functioneren van de organisatie. Ook verbetert dienaars leiderschap team effectiviteit.

3. Maatschappelijke effecten (‘societal impact’)

Dienaars leiderschap heeft zeer waarschijnlijk ook een positieve invloed op de maatschappij. Door dienaars leiderschap zijn organisaties gezonder en dit beïnvloedt uiteindelijk ook de maatschappij in positieve zin.

Hoe werkt dienaars leiderschap?

De dienaars leiderschap benadering werkt heel anders dan de andere leiderschapstheorieën. Dienaars leiderschap richt zich op hoe leiders zich moeten gedragen om de volgers op de eerste plek te zetten en om de persoonlijke ontwikkeling van volgers te steunen. Het gaat over de manier waarop leiders hun volgers behandelen en welke uitkomsten hieruit volgen. Dienaars leiderschap werkt als volgt: wanneer leiders het een prioriteit maken een relatie op de lange term met hun volgers te ontwikkelen, dan weten ze wat de behoeften en doelen van hun volgers zijn. Hierdoor kunnen ze hun volgers helpen zich tot hun volle potentie te ontplooien. Wanneer vele leiders in een organisatie dit doen, ontstaat er een cultuur van het dienen van anderen. Dienaars leiderschap werkt het beste wanneer leiders een interesse hebben om anderen te helpen en wanneer volgers open ontvankelijk zijn voor dienaars leiders. De onderliggende filosofie van dienaars leiderschap is dat leiders hun macht moeten delen en dus bevordert het egalitarisme binnen de organisatie. Als laatste resulteert dienaars leiderschap ook in een gemeenschap en een verandering in de maatschappij ten goede.

Sterke punten van dienaars leiderschap

Hieronder worden de vier sterkte punten van dienaars leiderschap besproken.

1. Dienaars leiderschap is uniek omdat het onzelfzuchtigheid tot middelpunt maakt van het leiderschapsproces. Het is de enige leiderschapsbenadering die het principe van zorg dragen voor anderen voorop stelt.

2. Een ander punt is dat dienaars leiderschap een provocerende benadering heeft ten opzichte van macht in leiderschap. Bijna alle leiderschapstheorieën zien invloed als een positieve factor in leiderschapsprocessen maar dienaars leiderschap ziet dit als negatief. Dienaars leiderschap zegt namelijk dat macht en controle gedeeld moeten worden met de volgers.

3. Ook heeft onderzoek uitgewezen dat dienaars leiderschap niet altijd de juiste soort leiderschap is. Wanneer volgers niet open staan voor dienaars leiderschap, is deze benadering van leiderschap niet nuttig.

4. Het laatste punt is dat er een goede maatstaf is om dienaars leiderschap te meten, namelijk de ‘Servant Leadership Questionnaire’ (SLQ). Deze vragenlijst bevat 28 items die 7 dimensies van dienaars leiderschap identificeren.

Minpunten van dienaars leiderschap

Hieronder worden de vier minpunten van dienaars leiderschap besproken.

1. Als eerste lijkt de naam dienaars leiderschap erg tegenstrijdig, waardoor de benadering als onberekenbaar kan worden beschouwd.

2. Een ander punt is dat geleerden het oneens zijn over de kern dimensies van het proces. Tot vandaag zijn onderzoekers het nog steeds niet eens over een definitie of theoretisch kader van dienaars leiderschap.

3. Ook geeft dienaars leiderschap aan dat men anderen voorop moet stellen, maar dit is in conflict met individuele autonomie en andere principes van leiderschap zo als besturen, de zorg voor productie, het zetten van doelen, en het creëren van een visie.

4. Als laatste is het onduidelijk waarom conceptualisering een van de dienaars leiderschap gedragingen is. Is conceptualisering een gedraging of eigenlijk een cognitieve capaciteit? Een duidelijkere verklaring voor de rol van conceptualisering in dienaars leiderschap is nodig in toekomstig onderzoek.

Toepassing en meetinstrumenten

Dienaars leiderschap kan worden toegepast in alle niveaus van management en in alle soorten organisaties. Dienaars leiderschap wordt al meer dan 30 jaar gebruikt in verschillende organisaties. Trainingen over dienaars leiderschap bevatten vaak zelfbeoordelingsoefeningen, educatieve sessies en het maken van doelen. Wanneer een organisatie een cultuur van dienaars leiderschap wil, moeten zij mensen selecteren geïnteresseerd zijn in het bouwen van relaties met anderen en die een sterk moreel hebben.

De ‘Servant Leadership Questionnaire’ meet dienaars leiderschap met 28 items die de 7 dimensies van dienaars leiderschap meten: conceptualisering, emotionele heling, de volgers op de eerste plaats zetten, volgers helpen te groeien en te slagen, zich ethisch gedragen, autorisatie, en het creëren van waarde voor de gemeenschap.

Wat is authentiek leiderschap? - Chapter 11 (6)

Authentiek leiderschap richt zich op de vraag of leiderschap eerlijk en juist is. Authentiek leiderschap gaat over de authenticiteit van leiders en hun leiderschap. Het concept van authentiek leiderschap is nog relatief nieuw en er is nog weinig onderzoek naar deze benadering gedaan. Dit concept is eerder aan bod gekomen bij het onderzoek naar transformationeel onderzoek, maar toch heeft men toen niet veel aandacht aan dit concept besteed. Nog steeds zijn wetenschappers bezig met het vaststellen van de kernpunten van authentiek leiderschap.

De definitie van authentiek leiderschap

Er is tot op heden geen definitie van authentiek leiderschap ontworpen waar alle wetenschappers het over eens zijn. Er zijn meerdere definities van dit begrip die allemaal gebaseerd zijn op een ander uitgangspunt. Er zijn over het algemeen drie soorten definities: (1) intrapersoonlijke, (2) ontwikkelingsgerelateerde (‘developmental’) en (3) interpersoonlijke.

1. De intrapersoonlijke definitie

De intrapersoonlijke definitie van authentiek leiderschap richt zich vooral op de leider zelf en wat er in de leider omgaat. Het gaat hierbij om de zelfkennis, zelfregulatie en het zelfconcept van de leider. Shamir en Eilam stellen dat authentieke leiders eerlijke leiders zijn en anderen niet nadoen in hun leiderschap. Ook stellen deze wetenschappers dat authentiek leiderschap beïnvloed wordt door het levensverhaal van een leider en de betekenis die een leider geeft aan zijn of haar levenservaringen..

2. De ontwikkelingsgerelateerde definitie

De ontwikkelingsgerelateerde definitie van authentiek leiderschap wordt gegeven vanuit een ontwikkelingsperspectief. Vanuit dit perspectief wordt authentiek leiderschap gezien als iets dat in een leider kan groeien. Authentiek leiderschap wordt dus niet gezien als een vaststaande persoonlijkheidstrek. Walumbwa stelt dat authentiek leiderschap staat voor een patroon van leiderschapsgedrag dat zich ontwikkelt door de psychologische kenmerken en sterke ethiek van een leider. Deze wetenschapper stelt dat authentiek leiderschap bestaat uit vier onderdelen: (1) zelfbewustzijn (‘self-awareness’), (2) een geïnternaliseerd moreel perspectief (‘internalized moral perspective’), (3) gebalanceerde verwerking (‘balanced processing’) en (4) relationele transparantie (‘relational transparency’). Door de tijd heen leren authentieke leiders elk van deze gedragingen te ontwikkelen.

3. De interpersoonlijke definitie

De interpersoonlijke definitie richt zich op de relationele aspecten van authentiek leiderschap. Deze vorm van leiderschap zou niet alleen ontstaan door de inspanningen van de leider, maar ook de reacties van zijn of haar volgers. Authenticiteit zou ontstaan door de interacties tussen leiders en volgers. Het is een wederzijds proces waarbij de leider en volger elkaar beïnvloeden.

Benaderingen van authentiek leiderschap

Tot op heden zijn er twee benaderingen van authentiek leiderschap geweest: (1) de praktische benadering en de (2) theoretische benadering. De praktische benadering is ontstaan door voorbeelden uit het dagelijks leven en door de ontwikkelingsliteratuur. De theoretische benadering is gebaseerd op bevindingen van de sociale wetenschap.

Praktische benaderingen

Mensen willen graag weten hoe ze authentieke leiders kunnen worden. Hieronder worden twee praktische benaderingen besproken die over authentiek leiderschap gaan. De eerste is de authentieke leiderschapsbenadering van Robert Terry en de tweede is de authentieke leiderschapsbenadering van Bill George. Beide benaderingen hebben een uniek perspectief op hoe authentiek leiderschap zich zou moeten uiten.

1. De authentieke leiderschapsbenadering van Robert Terry (‘Robert Terry’s authentic leadership approach’)

De benadering van Terry is praktijkgericht en maakt gebruik van richtlijnen die gaan over hoe authentiek leiderschap zou moeten zijn. De benadering van Terry is echter ook actiegericht, omdat deze benadering zich richt op de handelingen van de leider en het leiderschapsteam in een specifieke situatie. De benadering gaat ervan uit dat leiders zouden moeten doen wat juist is. Om dit ook daadwerkelijk te kunnen doen biedt deze benadering een referentiekader. Terry stelt dat in een situatie waar leiderschap nodig is twee vragen gesteld moeten worden: (1) ‘Wat gebeurt er daadwerkelijk?’ en (2) ‘Wat gaan we hieraan doen?’ Door middel van authentiek leiderschap kunnen deze vragen correct beantwoord worden. Een authentieke leider heeft kennis over wat juist is en is daarom authentiek. Leiders moeten onderscheid kunnen maken tussen authentiek leiderschap en leiderschap dat niet authentiek is. Als leiders niet echt begrijpen wat er daadwerkelijk aan de hand is in een situatie, dan kunnen ze geen juist besluiten nemen. Terry ontwikkelde het ‘Authentic Action Wheel’. Dit wiel is afgebeeld op bladzijde 209. Het wiel bestaat uit zes onderdelen: (1) betekenis (‘meaning’), (2) missie (‘mission’), (3) macht (‘power’), (4) structuur (‘sructure’), (5) hulpmiddelen (‘resources’) en (6) bestaan (‘existence’). Het middelste punt in het wiel wordt ‘fulfillment’ genoemd en staat voor de voltooiing van het proces. Het wiel op een juiste manier gebruiken gaat door middel van twee stappen: (1) het lokaliseren van het probleem op het wiel en (2) het op strategische wijze kiezen van een reactie om het probleem op te lossen. Bij de eerste stap kan aan werknemers gevraagd worden wat hun zorgen zijn. Op basis hiervan kunnen leiders op het wiel bekijken op welke van de zes gebieden de problemen van de organisatie zich bevinden. Het kiezen van de juiste reactie in stap twee gebeurt ook aan de hand van het wiel. Het wiel geeft een aanbeveling als het gaat om wat er gedaan zou moeten worden. Nadat een probleem vastgesteld is, stimuleert het wiel leiders om alternatieve verklaringen voor het probleem te verzinnen en op basis daarvan een reactie te kiezen. Als leiders bijvoorbeeld machtsproblemen hebben, kunnen ze ervoor kiezen om aandacht te besteden aan de missie van de organisatie en de doelen van de werknemers in de organisatie.

2. De authentieke leiderschapsbenadering van Bill George (‘Bill George’s authentic leadership approach’)

Terry richt zich vooral op probleemgebieden met zijn ‘Authentic Leadership approach’ terwijl George zich richt op de kenmerken van authentieke leiders. George legt uit wat deze kenmerken zijn en hoe individuen zich deze kenmerken eigen kunnen maken. George stelt dat authentieke leiders een oprechte drang hebben om anderen te dienen. Daarnaast kennen ze zichzelf goed en voelen ze zich op hun gemak om te leiden vanuit hun waarden. Volgens George hebben authentieke leiders vijf kenmerken: (1) ze snappen wat hun doel is (‘purpose’), (2) ze hebben sterke waarden over wat het juiste is om te doen (‘values’), (3) ze bouwen vertrouwensbanden met anderen op (‘relationships’), (4) ze hebben zelfdiscipline en handelen op basis van hun waarden (‘self-discipline’) en (5) en ze zijn gepassioneerd over hun missie (‘heart’). Deze vijf dimensies gaan volgens George samen met vijf kenmerken:

1. ‘Heart’ als dimensie gaat samen met het kenmerk medeleven (‘compassion’).

2. ‘Purpose’ als dimensie gaat samen met het kenmerk passie (‘passion’).

3. ‘Self-discipline’ als dimensie gaat samen met het kenmerk consistentie (‘consistency’).

4. ‘Relationships’ als dimensie gaat samen met het kenmerk verbondenheid (‘connectedness’).

5. ‘Values’ als dimensie gaat samen met het kenmerk gedrag (‘behavior’).

Volgens George hebben authentieke leiders een duidelijk idee van wat hun doel (‘purpose’) is. Ze weten welke richting ze op moeten en zijn intrinsiek gemotiveerd om hun doel te bereiken. Ze zijn gepassioneerd (‘passionate’) en vinden hun werk echt belangrijk. Ook begrijpen authentieke leiders hun eigen waarden (‘values’) en gedragen (‘behave’) ze zich op een bepaalde manier op basis van hun waarden. Daarnaast vormen ze sterke relaties (‘strong relationships’) met anderen omdat ze open kunnen zijn naar anderen toe. Ze willen hun ei kwijt, maar willen ook naar anderen luisteren. Effectief leiderschap ontstaat als er sprake is van kwalitatief hoogwaardige interacties tussen leiders en volgers. Zelfdiscipline (self-discipline’) is een andere belangrijke factor van authentiek leiderschap. Door deze factor kunnen leiders hun doelen bereiken, omdat ze zich richten op het doel dat bereikt moet worden. Door zelfdiscipline kunnen leiders in stressvolle situaties kalm en consistent blijven in hun werk. Ook kan gezegd worden dat authentieke leiders door medeleven (‘compassion’) gevoelig zijn voor andermans emoties en kunnen praten over zichzelf met anderen. Ook zorgt een gevoel van medeleven ervoor dat leiders anderen kunnen helpen.

De theoretische benadering

De theoretische benadering van authentiek leiderschap houdt zich bezig met de basiscomponenten van authentiek leiderschap en hoe deze componenten aan elkaar gerelateerd zijn. Onderzoek naar authentiek leiderschap is relatief recent en vooral ontstaan naar aanleiding van de politieke instabiliteit in Amerika. Door de aanslagen van 11 september werden mensen namelijk steeds meer onzeker over leiderschap. Onderzoekers voelden de drang om de betekenis van authentiek leiderschap te verduidelijken en een theoretisch referentiekader te vormen over dit concept. Wetenschappers vonden het lastig om authentiek leiderschap te verduidelijken en de kenmerken ervan uiteen te zetten. Dit komt ook omdat authentiek leiderschap door de tijd heen steeds anders gedefinieerd is. Er zijn tot op heden meerdere modellen ontworpen waarin authentiek leiderschap wordt besproken. Gardner heeft een model gemaakt waarin hij stelt dat authentiek leiderschap gaat over zelfbewustzijn en zelfregulatie bij een leider en volger. Ilies, Morgeson en Nahrgang kijken in hun model meer naar de invloed van authenticiteit op het geluk en de gezondheid van leiders en volgers. Luthans en Avolio zien authentiek leiderschap meer in termen van een ontwikkelingsproces.

Componenten van authentiek leiderschap volgens Walumbwa

Walumbwa heeft een model van authentiek leiderschap ontwikkeld waarin hij stelt dat authentiek leiderschap samengaat met vier factoren die hieronder worden beschreven.

1. Zelfbewustzijn (‘self-awareness’): deze term gaat over het persoonlijke inzicht van een leider. Zelfbewustzijn is een proces waardoor leiders hun sterke en minder sterke punten leren kennen en kunnen reflecteren op hun kernwaarden, identiteit, emoties, motieven en doelen. Zij weten wie zij zijn en waar ze voor staan en worden door anderen als authentiek gezien.

2. Geïnternaliseerd moreel perspectief (‘internalized moral pespective’): het gaat er hierbij om dat leiders hun gedrag baseren op hun eigen normen en waarden in plaats van op factoren van buitenaf (zoals sociale druk). In dit geval wordt ook wel gesproken van een proces waarbij zelfregulatie van belang is. Anderen zien een leider met deze eigenschap als authentiek, omdat hij of zij zich gedraagt op basis van de eigen normen en waarden.

3. Gebalanceerde verwerking (‘balanced processing’): ook dit proces is zelfregulerend van aard. Het gaat hierbij om iemands vermogen om informatie objectief te analyseren en naar andermans mening te luisteren voordat een besluit wordt genomen. Een leider met deze eigenschap wordt als authentiek beschreven omdat hij of zij objectief is en openstaat voor andere meningen.

4. Relationele transparantie (‘relational transparency’): het gaat er hierbij om dat iemand open en eerlijk is en zijn of haar ware aard aan anderen kan laten zien. Ook in dit geval is er sprake van een zelfregulerend proces, omdat leiders zelf de controle hebben over de mate waarin ze hun ware aard aan anderen laten zien. Van relationele transparantie is sprake wanneer een leider zijn of haar gevoelens en motieven op een fatsoenlijke manier met anderen deelt door zowel sterke als minder sterke punten van zichzelf te laten zien aan anderen.

Factoren die authentiek leiderschap beïnvloeden

Er zijn andere factoren zoals (1) psychologische capaciteiten (‘psychological capacities’), (2) morele redenering (‘moral reasoning’) en (3) kritische levensgebeurtenissen (‘critical life events’) die authentiek leiderschap beïnvloeden.

1. Er zijn vier psychologische capaciteiten die authentiek leiderschap beïnvloeden. Dit zijn (1) vertrouwen (‘confidence’), (2) hoop, (3) optimisme en (4) veerkrachtigheid (‘resilience’). Bij vertrouwen gaat het om de overtuiging dat iemand het vermogen heeft om een specifieke taak goed te volbrengen. Leiders die deze eigenschap hebben zijn gemotiveerder om succesvol te zijn en zijn ook volhardend als er obstakels ontstaan. Hoop is een positief gevoel dat ontstaat door wilskracht en het plannen van doelen. Hoopvolle leiders inspireren hun volgers. Optimisme staat voor een cognitief proces waarbij iemand situaties op een positieve manier interpreteert en positief is over de eigen vermogens, maar ook over de dingen die hij of zij kan bereiken. Tot slot gaat veerkrachtigheid over het vermogen om er bovenop te komen wanneer iemand vervelende gebeurtenissen ervaart. Van veerkrachtigheid is bijvoorbeeld sprake wanneer iemand zich op een positieve manier kan aanpassen aan moeilijke perioden.

2. Morele redenering staat voor het vermogen om ethische besluiten te nemen over kwesties die als goed of slecht kunnen worden geïnterpreteerd. Dit vermogen is eigenlijk een proces waar iemand door de jaren heen verder in komt. Door dit vermogen kunnen authentieke leiders laten zien dat ze voor rechtvaardigheid staan en willen doen wat goed is.

3. Kritische levensgebeurtenissen zijn belangrijke gebeurtenissen die vormgeven aan iemands leven. Deze gebeurtenissen kunnen positief zijn (zoals een onverwachte promotie), maar ook negatief (gediagnosticeerd worden met kanker). Door kritische levensgebeurtenissen ontstaan er vaak veranderingen in iemands leven. Wanneer leiders hun levensverhaal vertellen, leren ze meer over zichzelf en begrijpen ze hun eigen rol beter. Deze gebeurtenissen zorgen ervoor dat individuen kunnen groeien en sterkere leiders kunnen worden.

Hoe werkt de ‘authentic leadership theory’?

De praktische en theoretische benadering beschrijven authentiek leiderschap allebei als een ontwikkelingsproces dat door de tijd heen bij leiders ontstaat. Beide benaderingen beschrijven authentiek leiderschap wel op een andere manier. De praktische benaderingen van Terry en George leggen uit hoe iemand een authentieke leider kan worden. Terry stelt dat op basis van zijn wiel twee vragen beantwoord kunnen worden, namelijk wat er nou precies aan de hand is en hoe hier het beste op gereageerd kan worden. George richt zich juist op vijf kenmerken die leiders zouden moeten hebben om succesvol te zijn: (1) ‘purpose’, (2) ‘values’, (3) ‘relations, (4) ‘self-discipline’ en (5) ‘compassion’. De theoretische benadering geeft een beschrijving van wat authentiek leiderschap is en op welke factoren deze vorm van leiderschap gebaseerd is, namelijk op (1) ‘self-awareness’, (2) ‘internalized moral perspective’, (3) ‘balanced processing’ en (4) ‘relational transparency’.

Sterke punten van de ‘authentic leadership theory’

Deze theorie heeft vijf sterke punten die hieronder worden besproken.

1. Allereerst laat deze theorie zien dat we behoefte hebben aan betrouwbare leiders in een onzekere wereld.

2. Daarnaast laat deze benadering zien hoe mensen authentieke leiders kunnen worden als ze dat willen, omdat zowel de theoretische als praktische benaderingen laten zien welke kenmerken een authentiek leider heeft.

3. Ook heeft het concept van authentiek leiderschap een duidelijke morele dimensie, net zoals dat geldt voor transformationeel leiderschap. Authentieke leiders snappen dat ze juiste besluiten moeten nemen voor hun volgers en voor de samenleving.

4. Deze benadering stelt daarnaast ook dat authentieke waarden en gedragingen door de tijd heen in leiders kunnen groeien en ontwikkelen. Authentiek leiderschap is niet een trek die enkel een aantal mensen hebben. Iedereen kan leren om authentiek te zijn. Leiders kunnen bijvoorbeeld leren om meer aandacht te besteden aan hun relaties met anderen.

5. Tot slot kan gezegd worden dat authentiek leiderschap gemeten kan worden met de ALQ (‘Authentic Leadership Questionnaire’). Dit is een valide meetinstrument dat uit 16 items bestaat en de vier factoren van authentiek leiderschap meet.

Minpunten van de ‘authentic leadership theory’

Hieronder zullen vier minpunten van de ‘authentic leadership theory’ besproken worden.

1. Allereerst is deze theorie nog erg nieuw wat betekent dat de concepten van de theorie nog niet helemaal gevormd zijn. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar de validiteit van de theoretische en praktische benaderingen van authentiek leiderschap.

2. Daarnaast is het morele component van de authentiek leiderschap nog niet duidelijk verklaard. Deze benadering stelt dat leiders gemotiveerd worden door hun waarden en normen, maar hoe dit dan precies gebeurt is niet duidelijk.

3. Een ander minpunt is dat wetenschappers niet zeker weten of psychologische capaciteiten als één van de componenten van authentiek leiderschap moeten worden gezien. Er is tot op heden nog geen goede reden gegeven waarom deze capaciteiten onderdeel zouden moeten zijn van authentiek leiderschap. Sommige wetenschappers denken dat toevoeging van deze factor ervoor zorgt dat het concept van authentiek leiderschap te veel wordt uitgebreid en daarom moeilijk te onderzoeken wordt.

4. Tot slot kan gezegd worden dat het nog niet helemaal duidelijk is hoe authentiek leiderschap leidt tot positieve organisatorische uitkomsten. Hier moet duidelijk meer onderzoek naar gedaan worden. We weten nog niet of deze benadering van leiderschap effectief is en of authentiek leiderschap voldoende is om positieve organisatorische uitkomsten te veroorzaken.

Toepassing en meetinstrumenten

Omdat deze benadering relatief nieuw is, zijn er nog weinig strategieën bekend die mensen kunnen gebruiken om authentieke leiders te worden. Ondanks het gebrek aan onderzoek, kan wel gezegd worden dat deze benadering ervan uitgaat dat mensen kunnen leren om authentieke leiders te worden. Luthans en Avolio stellen in hun model bijvoorbeeld dat authentiek leiderschap een proces is dat steeds aan ontwikkeling onderhevig is. Organisaties kunnen hier rekening mee kunnen houden als ze bijvoorbeeld zien dat mensen hogerop komen in een organisatie. Mensen die hogerop komen kunnen getraind worden om authentieke leiders te worden. Ook leert deze benadering ons dat leiders moeten proberen eerlijk te zijn, het juiste te doen en moeten werken voor gemeenschappelijke doelen. Walumbwa heeft de ALQ (‘Authentic Leadership Questionnaire’) ontwikkeld om authentiek leiderschap te meten. Deze wetenschapper stelt dat uitkomsten op deze vragenlijst samenhangen met onder andere prestatie, toewijding en tevredenheid.

Wat houdt teamleiderschap in? - Chapter 12 (6)

Teams en leiderschap

Tegenwoordig is het onderzoeken van leiderschap in teams erg populair. Teams zijn groepen die bestaan uit leden die afhankelijk van elkaar zijn, gemeenschappelijke doelen hebben en hun activiteiten coördineren om deze doelen te bereiken. Voorbeelden van teams zijn projectgroepen en werkunits. Porter en Beyerlein stellen dat het onderzoek naar groepen al begon in de jaren ’20 en ’30. In die tijd was er namelijk al aandacht voor samenwerking om doelen te bereiken in plaats van individuele inspanningen om doelen te bereiken. In de jaren ’40 richtten onderzoekers zich meer op groepsdynamiek en in de jaren ’50 werd specifiek gekeken naar het functioneren van T-groepen en de rol van leiderschap in deze groepen. In de jaren ’60 en ’70 werd vooral gekeken naar de effectiviteit van teams en leiderschap nadat een aantal interventies werden toegepast. Later, in de jaren ’80, zorgde economische concurrentie uit Japan en andere landen ervoor dat er veel aandacht kwam voor kwalitatief hoogwaardige teams. In de jaren ’90 werd ook nog gekeken naar kwaliteit, maar ook naar strategieën om goed te blijven concurreren met andere teams over de hele wereld. Hierbij waren technologische ontwikkelingen en de platte organisatie structuur bestaande uit teams ook van belang. In dit verband wordt ook wel van ‘team-based, technology-enabled’ organisaties gesproken. Uit onderzoek blijkt dat het gebruik van teams leidt tot meer productiviteit, een beter gebruik van hulpmiddelen, betere besluitvorming en probleemoplossing, kwalitatief hoogwaardige producten en diensten en meer innovatie en creativiteit. Maar teams kunnen alleen succesvol zijn als de cultuur in een organisatie de betrokkenheid van werknemers steunt. Teams falen vaak in een traditionele autoriteitsstructuur. Vanaf 1996 is niet alleen gekeken naar teamprestatie als enige variabele, maar ook naar de rol die affectieve, gedrags- en cognitieve processen spelen in het succes van het team. Het is belangrijk om meer te weten over leiderschap in teams, zodat teams niet falen. Zaccaro, Heinen en Shuffler stellen dat er modellen moeten worden ontwikkeld die anders zijn dan de traditionele leiderschap theorieën, die zich namelijk focussen op de interactie tussen de leider en het team en niet de interactie tussen de leider en de volger. Sommige wetenschappers stellen dat effectieve leiderschapsprocessen het belangrijkst zijn voor het succes van een team. Leiderschapsfuncties kunnen uitgevoerd worden door alleen de leider van een team, maar ook door de leider én andere teamleden. Dit gedeelde leiderschap wordt ook wel ‘team leadership capacity’ genoemd.

Het teamleiderschapsmodel (‘team leadership model’)

Het teamleiderschapsmodel stelt dat een leider veel invloed heeft op de effectiviteit van een team. Ook laat dit model zien hoe teamproblemen moeten worden opgemerkt en hoe ze kunnen worden opgelost. Dit model staat afgebeeld op bladzijde 244, maar alle onderdelen van dit model zullen ook uitgelegd worden. Een uitgangspunt van dit model is dat het de taak van de teamleider is om een team te leiden en de effectiviteit van een team te verhogen. Hierbij wordt specifiek gekeken naar de mediërende rol van de leider, maar ook naar de begeleidende rol. Ook laat het model zien welke acties leiders kunnen ondernemen om de effectiviteit van teams te verhogen. Effectieve teamleiders hebben goede communicatieve vaardigheden en kunnen actie ondernemen als dat nodig is. Effectieve teamprestatie wordt beïnvloed door het mentale model van een leider over een specifieke situatie. Dit mentale model gaat niet alleen over de problemen van het team, maar ook over omgevingsfactoren zodat een team in een bredere context kan worden gezien. Een leider ontwikkelt een model over de problemen van een team, maar ook over de mogelijke oplossingen binnen de context van omgevings- en organisatorische beperkingen en hulpmiddelen. Om goed om te kunnen gaan met het probleem dat vastgesteld is door het mentale model, moet een leider flexibel zijn en veel verschillende vaardigheden en handelingen bezitten die de behoeftes van het team tegemoet komen. Het is de bedoeling dat het gedrag van de leider past bij de complexiteit van de situatie (‘requisite variety). Effectieve teamleiders kunnen goede mentale modellen vormen van de problemen van hun team en kunnen de juiste actie ondernemen (‘requisite action’) om deze problemen op te lossen. De teamleider doet aan team-gebaseerde probleemoplossing. Dit probeert hij of zij door de interne en externe situatie te analyseren en op basis daarvan de juiste gedraging uit te kiezen. De juiste oplossing is afhankelijk van de situatie zelf. In het leiderschapsmodel wordt onderscheid gemaakt tussen (1) leiderschapsbesluiten (‘leadership decisions’), (2) teameffectiviteit (‘team effectiveness’), (3) externe leiderschapshandelingen (‘external leadership actions’) en (4) interne leiderschapshandelingen (‘internal leadership actions’). Deze factoren bestaan verder uit subcomponenten die uitvoerig behandeld zullen worden.

Leiderschapsbesluiten (‘leadership decisions’)

Het gaat bij leiderschapsbesluiten om de besluiten die een teamleider moet nemen. Deze besluiten gaan over hoe en wanneer hij of zij moet ingrijpen in het functioneren van het team. In dit verband wordt onderscheid gemaakt tussen drie besluiten.

1. Leiderschapsbesluit 1: ‘Moet ik het team controleren of actie ondernemen?’

Het eerste besluit dat een teamleider moet nemen is of hij of zij een team moet controleren of actie moet ondernemen. McGrath heeft een opsomming gemaakt van de leiderschapsfuncties van een teamleider (‘critical leadership functions’). Hij stelde dat leiderschapsgedragingen twee dimensies hebben: (1) controleren versus actie ondernemen (‘monitoring versus taking action’) en (2) interne groepskwesties versus externe groepskwesties (‘internal group issues versus externe group issues’). Leiders kunnen problemen vaststellen, analyseren of voorspellen (‘monitoring’) of meteen actie ondernemen om een probleem op te lossen. Ook kunnen leiders zich richten op de problemen binnen een groep (‘intern’) of de problemen buiten de groep (‘extern’). De combinatie van deze factoren leidt tot de volgende vier leiderschapsfuncties:

De eerste twee leiderschapsfuncties zijn gericht op het team zelf. De leider kan bijvoorbeeld groepsgebreken vaststellen (=1) of ervoor kiezen om de vastgestelde problemen op te lossen (=2). De derde en vierde leiderschapsfuncties richten zich op de externe invloeden die het team beïnvloeden. De leider kan de omgeving analyseren om de externe veranderingen te voorspellen (=3) of voorkomen dat negatieve omgevingsveranderingen de teamleden beïnvloeden (=4). Om deze reden gaat het eerste besluit dat een teamleider moet nemen over of hij of zij vooral moet controleren of actie moet ondernemen. Fleishman stelt dat twee fasen van belang zijn in dit eerste proces: (1) het zoeken van informatie en (2) structurering. Bij het zoeken van informatie (‘information search’) gaat het erom dat de leider informatie zoekt om de situatie van het team te begrijpen. Vervolgens moet deze informatie worden geanalyseerd, geordend en geïnterpreteerd (‘information structuring’) om een besluit te nemen. Alle leden van het team kunnen informatie zoeken en informatie structureren. Teamleden kunnen de leider helpen om interne problemen in te zien. Leiders moeten dan de juiste beslissing nemen gebaseerd op deze informatie. De exacte timing van deze beslissing is net zo belangrijk als de soort beslissing die genomen wordt.

2. Leiderschapsbesluit 2: ‘Moet ik ingrijpen om taakgerichte of relationele behoeften te bevredigen?

Het tweede leiderschapsbesluit dat een teamleider moet nemen is of hij of zij het team moet helpen om met relationele of taakgerelateerde kwesties om te gaan. Er is in dit verband veel onderzoek gedaan naar twee leiderschapsfuncties: (1) taken (‘task’) en (2) onderhoud (‘maintenance’). Bij taakleiderschap gaat het erom dat het werk wordt gedaan, besluiten worden gemaakt, problemen worden opgelost, men zich aanpast aan veranderingen, plannen worden gemaakt en doelen worden bereikt. Bij onderhoudsleiderschap gaat het er juist om dat er een positieve sfeer heerst, interpersoonlijke problemen worden opgelost, er een gevoel van saamhorigheid ontstaat en de behoeften van volgers worden bevredigd. Goede teamleiders richten zich op zowel taak- als onderhoudsleiderschap. Beide vormen van leiderschap hangen samen met de effectiviteit van een team en zijn ook aan elkaar gerelateerd. Als er een saamhorigheidsgevoel bestaat bij de teamleden, dan zullen ze hun taken ook beter uitvoeren. Het is belangrijk dat eerst goede teamrelaties worden opgebouwd voordat gericht wordt op taakproblemen. Dit geldt vooral voor virtuele teamleiders die een team leiden op basis van elektronische media. Ze moeten bijvoorbeeld goed inschatten hoe de relatie tussen teamleden is als ze berichten van verschillende teamleden ontvangen.

3. Leiderschapsbesluit 3: ‘Moet ik intern of extern ingrijpen?’

Als een teamleider eenmaal het besluit heeft genomen om in te grijpen, dan moet hij of zij nog kiezen of intern of extern moet worden ingegrepen. Dit kan een leider uitzoeken door het niveau van teamprocessen vast te stellen. Een leider kan zich bijvoorbeeld afvragen of er sprake is van interne conflicten tussen teamleden. Ook kan een leider zich afvragen of de doelen wel duidelijk zijn. Het zou ook zo kunnen zijn dat weinig steun vanuit de omgeving gegeven wordt om de teamleden te steunen. Op basis van antwoorden op dit soort vragen kan een leider weten of hij of zij beter intern of extern kan ingrijpen.

Leiderschapshandelingen (‘leadership actions’)

Leiderschapshandelingen kunnen intern (taak/relationeel) of extern (omgevingsgerelateerd) zijn. Teams die duidelijke doelen voor ogen hebben en waarbij sprake is van effectieve structuur en besluitvorming zullen hun taken beter uitvoeren. Bij teams die goed om kunnen gaan met conflicten en goed kunnen samenwerken zal een gevoel van saamhorigheid ontstaan. Teams die gehecht zijn aan hun omgeving zullen ook productiever zijn dan teams die dat niet zijn. De leider moet zelf besluiten hoe hij of zij moet handelen om goed om te gaan met de situatie van het team (‘appropriate function or skill’). Om een effectieve leider te zijn moet een teamleider dus die handelingen uitvoeren die nodig zijn in een specifieke situatie. Gouran en Hirokawa stellen dat leiders moeten analyseren wat ervoor zorgt dat een team de gewenste doelen niet kan bereiken. Op basis van deze analyse moeten leiders de juiste handelingen uitkiezen om uit te voeren. Als er bijvoorbeeld sprake is van een probleem aangaande de ontwikkeling van een team, dan moet de leider de juiste actie kiezen om dit relationele probleem op te lossen. Hieronder worden oplossingen besproken voor taakgerelateerde, relationele en omgevingsgerelateerde problemen.

• Interne leiderschapshandelingen voor taken (‘internal task leadership actions’)

Een leider kan de volgende handelingen uitvoeren als er interne taakproblemen zijn om de prestaties te verbeteren:

1. Op het doel richten: ’goal focusing’ (doelen verduidelijken en overeenstemming bereiken).

2. Structureren: ‘structuring for results’ (plannen, ordenen, delegeren en rollen verduidelijken).

3. Besluitvorming bevorderen: ‘facilitating decision making’ (informatie geven, controleren, coördineren en mediëren).

4. Teamleden trainen in taakvaardigheden: ‘training’ (opleiden en ontwikkelen).

5. Uitmuntendheid behouden: ‘maintaining standards of excellence’ (individuele en team prestaties analyseren en volgers confronteren met slechte prestaties).

• Interne leiderschapshandelingen voor relaties (‘internal relational leadership actions’)

Een leider kan de volgende handelingen uitvoeren als er interne relationele problemen zijn om de relaties binnen een team te verbeteren:

1. Teamleden coachen op het gebied van interpersoonlijke vaardigheden: ‘coaching’.

2. Samenwerken: ‘collaborating’ (betrokken zijn).

3. Omgaan met conflict en machtskwesties: ‘managing conflict and power issues’ (confrontatie vermijden, vragen stellen over ideeën).

4. Zorgen voor toewijding: ‘building commitment and esprit de corps’ (optimistisch, sociaal, belonend en innovatief zijn).

5. De individuele behoeften van teamleden bevredigen (vertrouwen en steun bieden).

6. Een rolmodel zijn op het gebied van ethiek en moraal (eerlijk, consistent en normatief zijn).

• Externe leiderschapshandelingen voor de omgeving (‘external environmental leadership actions’).

Een leider kan de volgende handelingen uitvoeren als er externe omgevingsproblemen zijn om het raakvlak tussen omgeving en team te verbeteren:

1. Netwerken opbouwen en bondgenootschappen vormen in de omgeving (informatie verzamelen en meer invloedrijk zijn).

2. Het team naar de omgeving toe representeren: ‘advocation and representing team to environment’.

3. Bij hogere afdelingen in een organisatie vragen om steun, hulpmiddelen en erkenning voor het team: ‘negotiating upward to secure necessary resources’.

4. Teamleden beschermen tegen afleiding uit de omgeving.

5. Omgevingsindicatoren van de effectiviteit van het team meten (evaluaties en enquêtes).

6. Relevante informatie over de omgeving delen met teamleden.

Teameffectiviteit (‘team effectiveness’)

Teameffectiviteit gaat over twee factoren: (1) prestatie (het volbrengen van taken) en (2) ontwikkeling (onderhoud van het team). Teamprestatie (‘team performance’) staat voor de kwaliteit van de besluitvorming, het vermogen om besluiten toe te passen, de uitkomsten van teamwerk in termen van opgeloste problemen en werk dat de teamleden af hebben gekregen en de kwaliteit van het leiderschap in het team. Teamontwikkeling (‘team development’) staat voor de mate waarin teamleden aan elkaar verbonden zijn en het vermogen van teamleden om hun eigen behoeften te bevredigen terwijl ze op effectieve wijze met andere teamleden samenwerken. Hackman en Walton stellen dat effectieve groepen een duidelijke richting opgaan in een situatie die een goede prestatie mogelijk maakt doordat deze structuur, steun, coaching en hulpmiddelen bevat. Larson en LaFasto stellen dat acht factoren samengaan met een excellente teamprestatie. Hieronder worden deze factoren besproken.

1. Een duidelijk doel (‘clear, elevating goal’): teamdoelen moeten duidelijk zijn zodat gezien kan worden of de gewenste doelen uiteindelijk zijn bereikt. Soms presteren teams niet goed omdat doelen niet duidelijk zijn. Het is ook belangrijk dat doelen stimulerend zijn zodat de teamleden geloven dat de taak belangrijk is en het waard is.

2. Een resultaatgerichte structuur (‘results-driven structure’): teams moeten de beste structuur vinden om hun doelen te bereiken. Structurele functies die leiden tot effectief teamwork zijn het ontwerp van de taak (‘task design’), de compositie van het team (‘team composition’) en de normen van gedrag (‘norms of conduct’). Bij managementteams is bijvoorbeeld macht en invloed van belang, terwijl voor andere teams bijvoorbeeld plannen en ideeën belangrijker zijn. Het is belangrijk dat vertrouwen terugkomt in de structuur van een team. Het is ook belangrijk dat de rol van ieder teamlid duidelijk is, dat er sprake is van goede communicatie, dat er methodes zijn om individuele prestaties te meten en dat de focus ligt op oordelen gebaseerd op feiten.

3. Bekwame teamleden (‘competent team members’): het is belangrijk dat teams bestaan uit een voldoende aantal mensen en uit mensen die allemaal bekwaam zijn om de gewenste doelen te bereiken. Teamleden moeten wel voldoende informatie en training krijgen om bekwaam te worden en te blijven. Het is ook belangrijk dat teamleden op interpersoonlijk vlak bekwaam zijn en teamwork vaardigheden bezitten.

4. Verenigde toewijding (‘unified commitment’): teamleden moeten allen toegewijd zijn aan het team en willen samenwerken om doelen te bereiken. Het team moet een eenheid zijn.

5. Een sfeer van samenwerking (‘collaborative climate’): voor de effectiviteit van een team is het essentieel dat teamleden goed kunnen samenwerken. Een sfeer van samenwerking houdt in dat teamleden op het probleem gericht blijven, naar elkaar luisteren, elkaar begrijpen, zich vrij voelen om risico’s te nemen en iets voor elkaar over hebben. In een team is het van belang dat individuele handelingen worden gecombineerd tot een groepshandeling. De unieke rol van elk teamlid draagt bij aan een groepshandeling.

6. Normen voor uitmuntendheid (‘standards of excellence’): effectieve groepsnormen zijn belangrijk voor het functioneren van een groep. Het is belangrijk dat de organisatie waarin een team functioneert bepaalde eisen voor prestatie heeft, waardoor teamleden worden gestimuleerd om het maximale uit zichzelf te halen. Deze eisen moeten duidelijk en concreet zijn. Een teamleider kan hieraan meewerken door zijn of haar verwachtingen duidelijk te maken en de prestaties van volgers te evalueren en te belonen.

7. Externe steun en erkenning (‘external support and recognition’): het komt vaak voor dat teams uitdagende opdrachten krijgen, maar geen steun vanuit de organisatie krijgen om deze opdrachten goed uit te voeren. Een teamleider moet vaststellen welke structuren en systemen nodig zijn voor de effectiviteit van een team. Het is belangrijk dat het team bijvoorbeeld over de nodige bronnen (geld, materiaal en voorraden) beschikt. Ook is het belangrijk dat teams beloond worden voor hun prestaties.

8. Principieel leiderschap (‘principled leadership’): effectief teamleiderschap hangt samen met teameffectiviteit. Zaccaro stelt dat leiderschap invloed heeft op vier teamprocessen: (1) cognitie, (2) motivatie, (3) affectie en (4) coördinatie. Op cognitief vlak helpt een leider de teamleden begrijpen wat de problemen zijn. Op motivationeel vlak helpt een leider het team om hecht te worden en hoge eisen aan de eigen prestaties te stellen. Daarnaast heeft een leider invloed op affectie binnen een groep; hij of zij kan ervoor zorgen dat teamleden goed omgaan met stressvolle gebeurtenissen. Tot slot heeft een leider invloed op coördinatie binnen het team. Een leider kan namelijk de vaardigheden van leden linken aan bepaalde rollen, feedback geven en zich aanpassen aan veranderingen in de omgeving. LaFasto en Larson hebben gevonden dat teamleiders de volgende gedragingen uitvoeren: (1) ze houden het team gefocust op het doel, (2) ze staan voor een sfeer van samenwerking, (3) ze bouwen vertrouwen tussen leden op, (4) ze beschikken over technische bekwaamheid, (5) ze stellen prioriteiten en (6) ze leiden prestaties.

Hoe werkt het teamleiderschapsmodel?

Teamleiders kunnen het teamleiderschapsmodel gebruiken om besluiten te nemen over de huidige staat van hun team en nadenken over de acties die ze moeten ondernemen om het team beter te laten functioneren. Het model geeft een idee van wat de behoeften van teamleden zijn en hoe de juiste acties ondernomen moeten worden. Op basis van het model kan een leider besluiten of hij moet controleren (‘monitoring’) of juist actie moet ondernemen (‘taking action’). Als het team op een goede manier functioneert is het niet nodig om in te grijpen. Als dat niet zo is, dan moet de teamleider besluiten of hij of zij intern of extern ingrijpt. De leider kan ingrijpen bij drie soorten problemen: (1) een intern relatieprobleem, (2) een intern taakprobleem en (3) een extern omgevingsprobleem. Het is ook mogelijk dat een teamleider op alle drie de gebieden besluit in te grijpen. Door het teamleiderschapsmodel kunnen teamleiders het functioneren van hun eigen team vergelijken met hoe teams zouden moeten functioneren. Als daar veel verschillen tussen zitten, dan kan de leider veranderingen aanbrengen.

Sterke punten van het teamleiderschapsmodel

Hieronder worden vier sterke punten van het leiderschapsmodel besproken.

1. Een voordeel van dit model is dat deze het functioneren van een team plaatst in een omgevingscontext. Daarnaast kunnen teamleiders op basis van dit model problemen binnen hun team vaststellen en corrigeren.

2. Ook zorgt dit model ervoor dat teamleiders de effectiviteit van teams kunnen beïnvloeden en behouden, vooral wanneer de effectiviteit niet naar wens is en verbeterd moet worden. Het model integreert meerdere complexe factoren die ervoor kunnen zorgen dat iemand effectief kan optreden als teamleider.

3. Daarnaast spreekt dit model ook over de veranderende rol van teamleiders en teamleden. Het model richt zich namelijk niet op de macht van een leider, maar meer op de functies van leiderschap. Elk teamlid kan leiderschapsfuncties gebruiken om de effectiviteit van het team te bepalen.

4. Tot slot kan dit model ertoe bijdragen dat de juiste persoon als teamleider wordt gekozen. Als een teamleider gekozen moet worden, dan is het aan te raden om iemand te selecteren die open, objectief en analytisch is en daarnaast goed kan luisteren. Een teamleider moet daarnaast ook over de vaardigheden beschikken die nodig zijn om actie te ondernemen. In dit verband valt te denken aan onderhandeling, conflictoplossing en probleemoplossing.

Minpunten van het teamleiderschapsmodel

Het teamleiderschapsmodel heeft vier minpunten. Deze minpunten worden hieronder opgesomd.

1. Het leiderschapsmodel noemt maar een paar van de vele vaardigheden die leiders zouden kunnen gebruiken bij het maken van beslissingen. Een team zou bijvoorbeeld het model moeten aanpassen door wat vaardigheden toe te voegen die relevant zijn voor de effectiviteit van het team.

2. Een voordeel van het model is dat deze uit zoveel factoren bestaat, maar dit is ook een nadeel. Dit maakt het model erg complex. Het model kan namelijk geen gemakkelijke antwoorden geven op moeilijke besluiten die een teamleider moet nemen.

3. Naast het feit dat het teamleiderschapsmodel erg complex is, geeft dit model ook geen antwoorden op specifieke situaties waar een teamleider mee geconfronteerd kan worden. Wat moet een teamleider bijvoorbeeld doen als een teamlid huilt of als teamleden tegen elkaar uitvallen? Het model gaat er te veel van uit dat teamleiders alles weten over interpersoonlijke communicatie, besluitvorming en het oplossen van conflicten.

4. Tot slot wordt in veel teams leiderschap ook gedeeld, waardoor iedereen leiderschapsvaardigheden zou moeten bezitten. Daarbij kunnen de rollen van leiders en volgers ook veranderen door de tijd. Trainingen in teamleiderschap moeten zich daarom ook richten op team diagnosis en het nemen van maatregelen zodat teamleiderschapsvaardigheden in het hele team worden ontwikkeld.

Toepassing en meetinstrumenten

Het teamleiderschapsmodel kan op verschillende manieren gebruikt worden om de effectiviteit van teams te verbeteren. Ook kunnen leiders op basis van dit model nadenken over de besluiten die ze moeten nemen. Als een team bijvoorbeeld niet goed functioneert kan de leider kiezen voor controle of het ondernemen van actie. Het is vooral belangrijk dat een teamleider juist die vaardigheden gebruikt die nodig zijn om een specifiek probleem op te lossen. De teamleider kan door middel van een enquête meer te weten te komen over de effectiviteit van het team. De resultaten van deze enquêtes laten de sterktes en de zwakheden zien van het team. Uit onderzoek blijkt dat teamleiders hun eigen effectiviteit vaak overschatten en een beter beeld van zichzelf hebben dan teamleden. Het team kan samen met de leider plannen maken om de belangrijkste problemen van het team op te lossen. Er zijn tot op heden meerdere meetinstrumenten gebruikt om de effectiviteit van een team in te schatten. Larson en LaFasto hebben de ‘Team Excellence survey’ ontworpen. Deze bestaat uit meer dan 40 vragen die de acht factoren van teameffectiviteit meten. Ook hebben zij de ‘Collaborative Team Leader’ vragenlijst ontworpen waarmee ze zich richten op de teamleider zelf. Teamleden moeten deze vragenlijst invullen. Vervolgens worden hun scores opgeteld om een algemeen idee te kunnen geven van hoe het team tegen de teamleider aankijkt. Deze scores worden vergeleken met die van de leider zodat de grootste zwakte van het team kan worden bepaald.

Wat is het psychodynamisch perspectief op leiderschap? - Chapter 13 (6)

Persoonlijkheid

Het psychodynamische perspectief kijkt op verschillende manieren naar leiderschap. Er is in dit verband niet een algemene theorie of een specifiek model ontwikkeld. Persoonlijkheid is wel een kernbegrip voor deze benadering. Persoonlijkheid staat voor een denk-, gevoels- of gedragspatroon in relatie tot de omgeving en in relatie tot andere mensen. Een persoonlijkheid wordt gekenmerkt door trekken en eigenschappen, zoals verlegenheid, intelligentie, (on)afhankelijkheid en spontaniteit. Er zijn verschillende meetinstrumenten ontwikkeld om persoonlijkheid te meten. Eén van deze meetinstrumenten in de ‘Myers-Briggs Type Indicator’. Deze benadering is anders dan de ‘trait approach’ of de ‘skills approach’. De psychodynamische benadering beschrijft verschillende persoonlijkheidstypen en probeert op basis van bewijs aan te geven dat bepaalde persoonlijkheidstypen geschikter zijn voor leiderschap dan andere persoonlijkheidstypen. Volgens deze benadering is het belangrijk dat een leider zich bewust wordt van zijn of haar eigen persoonlijkheidstype en de persoonlijkheden van zijn of haar volgers. De psychodynamische benadering vindt iemands familieleven ook van belang. We worden namelijk al vroeg blootgesteld aan autoriteit en leiderschap. Onze ouders zien we als we jong zijn als leiders. We vinden hun gedragingen representatief voor leiderschap. Onze jeugd wordt gereflecteerd in onze reacties op paternalistische, maternalistische en familiale patronen in leiderschap en management. De psychodynamische benadering spreekt niet over goede of slechte persoonlijkheidskenmerken. Toch lijkt het zo te zijn dat mensen met bepaalde persoonlijkheidstypen beter om kunnen gaan met bepaalde posities of situaties. Deze benadering stelt ook niet dat er een verband moet bestaan tussen het persoonlijkheidstype van een leider en het persoonlijkheidstype van een volger zodat er sprake kan zijn van een effectieve werksituatie. De benadering stelt dat de reacties van volgers in zekere mate voorspeld kunnen worden. Sommige volgers zullen slecht tegen autoriteit kunnen en andere volgers zullen juist erg blij zijn met de aanwezigheid van een leider. De psychodynamische benadering richt zich dus op de persoonlijkheden van zowel leiders en volgers en op de relatie tussen deze individuen.

Beginselen van het psychodynamische perspectief

Het psychodynamische perspectief stelt dat persoonlijkheid niet veranderd kan worden. Het zou juist van belang zijn om de eigen persoonlijkheid te accepteren en te begrijpen wat voor invloed de eigen persoonlijkheid heeft op anderen. Ook gaat dit perspectief ervan uit dat mensen motieven en gevoelens hebben waar ze zich zelf niet bewust van zijn. Het gedrag van een individu zou dus niet alleen bestaan uit observeerbare handelingen, maar ook te maken hebben met eerdere emotionele ervaringen in het leven. Freud bedacht het psychodynamische perspectief en gelooft dat psychische problemen opgelost kunnen worden door te praten. Voor de klassieke Freudiaanse psychoanalyse is tegenwoordig niet veel bewijs, terwijl dat bijvoorbeeld wel geldt voor de ideeën van Jung. Deze wetenschapper nam ook het psychodynamische perspectief aan, maar had wel andere ideeën dan Freud. Psychogeschiedenis (‘psychohistory’) is een vertakking van de psychodynamische benadering. Door middel van psychogeschiedenis proberen wetenschappers het gedrag van historische personen te verklaren, bijvoorbeeld Hitler. Hierbij wordt gebruikt van geschiedkundige bronnen die over Hitler gaan.

Eric Berne en transactionele analyse (‘transactional analysis’)

Eric Berne heeft een psychodynamisch model ontworpen dat ‘transactional analysis’ (TA) wordt genoemd. Volgens Berne is TA een verenigd systeem van individuele en sociale psychiatrie. Dit betekent dat TA zich niet alleen op het individu richt, maar ook naar de interactie tussen het individu en andere mensen kijkt. TA is nog niet op een directe manier toegepast op leiderschap, maar toch heeft dit model een aantal interessante uitgangspunten die van belang zouden kunnen zijn voor de interactie tussen een leider en volger. Het kernconcept van TA is de ‘ego state’. Deze term staat voor een samenhangend concept van gevoelens en gedragspatronen. TA is eigenlijk een manier om gevoelens en ervaringen te linken aan hoe mensen zich gedragen. TA kent drie ‘ego states’: (1) de ouder, (2) de volwassene en (3) het kind.

1. Als een persoon zich gedraagt als haar of zijn ouders, dan is er bij dit individu sprake van een ‘parent ego state’.

2. Als een persoon zich als een kind gedraagt, dan is er sprake van een ‘child ego state’.

3. Van de ‘adult ego state’ is sprake wanneer een individu doet aan ‘reality testing’. Dit betekent dat hij of zij realistisch is.

Mensen veranderen steeds van egostatus. Wanneer we meten wat de huidige egostatus van een persoon is, dan doen we aan een structurele analyse (‘structural analysis’). De ouderstatus en kindstatus kunnen ook nog verder onderverdeeld worden. De ouderstatus (‘parent ego state’) kan dominerend of verzorgend zijn en de kindstatus kan vrij of aangepast zijn. Van een aangepaste kindstatus is sprake wanneer iemand kan voldoen aan de eisen van anderen. Van een vrije kindstatus (‘free child’/ ‘rebellious child’) is sprake wanneer iemand zich gedraagt alsof hij of zij geen remmingen kent en niet gesocialiseerd is. Egostatus is niet hetzelfde als persoonlijkheid. Mensen veranderen van egostatus op basis van de situatie waarin ze verkeren, de persoon met wie ze praten en de toegankelijkheid van de egostatus. Met een egogram kan aangegegeven worden hoe iemand scoort op vijf egostatussen, namelijk (1) CP (‘critical parent’), (2) NP (‘nurturing parent’), (3) A (‘adult’), (4) FC (‘free child’) en (5) AC (‘adapted child’).

Egostatussen

In tegenstelling tot structurele analyse, ontstaat TA wanneer twee mensen interactie met elkaar hebben en de ene bijvoorbeeld een ouderstatus heeft, terwijl de andere een kindstatus heeft. Van een complementaire transactie is sprake (zie figuur 2.2 op bladzijde 276) wanneer de ene persoon een ouderstatus heeft en de andere persoon een kindstatus. Dit past dan precies bij elkaar en dit wordt dan als complementair beschouwd. Van een gekruiste transactie (‘crossed transaction’) is sprake wanneer de egostatussen van twee mensen niet parallel lopen (zie figuur 2.3 op bladzijde 276). Een voorbeeld is een leider met een volwassenenstatus en een volger met een vrije kindstatus die niet goed tegen het gezag van de leider kan. Als er sprake zou zijn van een complementaire transactie, dan zou de volwassenenstatus van de leider ook zorgen voor een volwassenstatus bij de volger, maar daarvan is in dit geval geen sprake omdat de volger niets van de leider wil weten. Als we de relatie bekijken tussen een leider en een volger, dan zijn de volgende complementaire transacties tussen een leider en volger mogelijk:

1. Ouder - Kind

2. Volwassene - Volwassene

3. Kind - Ouder

In de derde situatie is een kind de leider en de volger de ouder. Dit is best mogelijk als een leider bijvoorbeeld een woedeaanval krijgt en zich als een kind gedraagt. Gekruiste transacties tussen een leider en volger zorgen voor problematische situaties. Als een leider een volwassenenstatus heeft en vertelt wat er gedaan moet worden en de volger reageert met een kindstatus door te vragen wat hij of zij moet doen, dan moet een leider de ouderstatus aannemen door het ‘kind’ te begeleiden. TA richt zich eigenlijk alleen op gekruiste transacties en andere ongezonde aspecten van interacties tussen mensen. Van effectief leiderschap kan sprake zijn wanneer twee mensen de volwassenenstatus hebben.

Freud en persoonlijkheidstypen

Freud probeerde vooral vormen van psychopathologie te verklaren, maar hij schreef ook over persoonlijkheid. Freud zag persoonlijkheid als een algemene manier waarop mensen contact hebben met de wereld. Er zou bij mensen sprake zijn van een soort kernpersoonlijkheid die aangeboren is en op het instinct gebaseerd is. Freud sprak over drie soorten persoonlijkheden: (1) de erotische (‘erotic’), (2) de obsessieve (‘obsessive’) en de (3) narcistische (‘narcisstic’) persoonlijkheid. Fromm voegde een vierde persoonlijkheid toe: (4) marketing. Hieronder worden deze persoonlijkheidstypen besproken.

1. Mensen die van anderen willen houden en van gehouden willen worden hebben een erotisch persoonlijkheidstype. Ze willen leuk gevonden worden, geaccepteerd worden en gerespecteerd worden. Ze praten graag met anderen en houden op de werkvloer van een familiesfeer. Ook willen ze graag weten wat de achtergrond is van de mensen met wie ze samenwerken. Mensen met deze persoonlijkheid willen anderen graag tevreden stellen en stellen zich erg afhankelijk op.

2. Mensen met een obsessieve persoonlijkheid proberen te voldoen aan andermans eisen, te gehoorzamen en zich aan de regels te houden. Mensen met deze persoonlijkheid proberen anderen vooral tevreden te stellen en houden van orde en stabiliteit. Ze hebben sterke gevoelens over wat het juiste is om te doen en willen graag bekwamer worden en meer kennis krijgen. Ook kunnen ze agressief en bevelend zijn.

3. Iemand met een narcistische persoonlijkheid wil niet geleid worden zoals wel het geval is bij de andere drie persoonlijkheidstypen. Mensen met dit persoonlijkheidstype beslissen vooral zelf wat juist is en hoe ze zich moeten gedragen. Narcistische mensen willen niet verder groeien en ze praten vol lof over zichzelf en hun prestaties. Ook hebben mensen met zo’n persoonlijkheid veel humor en een duidelijk idee van wat ze moeten doen, zonder dat ze daarvoor hoeven te letten op wat andere mensen vinden.

4. Mensen met een marketing persoonlijkheid willen er vooral bij horen en passen zich aan aan de situatie waarin ze zich op een bepaald moment bevinden. Ze willen graag (op emotioneel vlak) groeien, ontwikkelen en bekwamer worden. Ook houden deze mensen van samenwerking.

Narcistische leiders

Maccoby stelde dat elk persoonlijkheidstype onderverdeeld kan worden in een productief en een niet-productief type. Sommige narcisten kunnen bijvoorbeeld niet productief zijn, terwijl andere narcisten dat wel zijn. Fromm stelde dat het productieve type van elk persoonlijkheidstype samengaat met vijf kenmerken: (1) vrij en onafhankelijk, (2) handelt vanuit het verstand, (3) is (pro)actief, (4) begrijpt zijn of haar eigen situatie en (5) heeft een levensdoel. Maccoby voegde doorzettingsvermogen (‘perseverance’) nog toe aan deze lijst. Onproductieve mensen worden gekenmerkt door (1) het feit dat ze geen risico’s willen nemen, (2) irrationeel zijn, (3) reactief zijn, (4) oppervlakkig zijn, (5) doelloos zijn en (5) niet toegewijd zijn. Maccoby stelde dat goede leiders vaak productieve narcisten zijn. Hij stelde dat volgers de persoonlijkheid van hun narcistische leider goed moeten begrijpen, omdat zo’n leider niet al hun behoeften kan bevredigen. Ook moeten volgers veel kennis hebben over hun eigen werkgebied, maar niet op basis van deze kennis concurreren met de leider. Daarnaast is het zo dat wanneer een volger zijn of haar eigen persoonlijkheid goed kent en de leider steunt, dat de leider hem of haar dan ook sneller als partner ziet. Ook is het niet de bedoeling dat een volger vooral over zijn of haar eigen ideeën praat met de narcistische leider, omdat de narcist hier niet veel mee kan. Tot slot moeten volgers het beeld van de productieve narcist beschermen. Een narcistische leider is vaak nodig in een organisatie waar chaos heerst en een duidelijke toekomstvisie nodig is. Een narcistische leider durft risico’s te nemen en veranderingen door te voeren. Een erotische persoonlijkheid zou vooral handig voor bedrijven zijn die diensten leveren, terwijl een obsessieve persoonlijkheid goed is voor een organisatie die op een consistente en voorspelbare manier producten wil maken. Een marketing persoonlijkheid komt goed van pas in bedrijven die vooral samen moeten werken met andere organisaties.

Sociaal karakter: een verandering in het leiderschapsperspectief

Maccoby keek vooral naar leiderschap in termen van de psyche van volgers. Sociaal karakter (‘social character’) is een vorm van persoonlijkheid die ontstaat door de emotionele houdingen en waarden die mensen in een bepaalde context delen. Een specifiek soort sociaal karakter ontstaat binnen een cultuur of sociale klasse. Maccoby stelt dat er een verandering in het sociaal karakter heeft plaatsgevonden omdat de economie tegenwoordig meer op kennis (‘interactive social chararacter’) is gebaseerd dan op de industrie (‘bureaucratic’). Het bureaucratische sociale karakter was vooral van belang toen er sprake was van formele, hiërarchisch ingestelde organisaties. Managers en leiders stelden doelen, roosters, en een budget samen. Volgers moesten, zonder vragen te stellen, doen wat leiders van hen verwachtten. Het bureaucratische sociale karakter streeft vooral naar stabiliteit, hiërarchie, loyaliteit en perfectie. Moderne organisaties moeten echter kunnen omgaan met de wereldmarkt en zich kunnen aanpassen aan technologische veranderingen. De sociale structuur van het bureaucratische sociale karakter ging vooral samen met traditionele familiewaarden. De vader was afstandelijk en autoritair en zorgde ervoor dat er brood op de plank kwam. De vrouw zorgde vooral voor de kinderen. Wanneer individuen uit zo een sociale structuur begonnen te werken, verwachtten ze ook een paternalistische leider (zoals het vaderfiguur thuis). Door sociale en culturele veranderingen is de familiestructuur tegenwoordig anders. Het idee van een autoritaire vader en een verzorgende moeder bestaat niet meer. Het interactieve sociale karakter richt zich meer op verbetering dan op stabiliteit en heeft geen voorkeur voor een hiërarchische relatie tussen een leider en volger. Ook wordt het tegenwoordig normaal gevonden om innovatief te zijn en te experimenteren met nieuwe ideeën. Het gevolg van deze verandering in sociaal karakter is dat mensen zichzelf niet meer zien als volgers, maar meer als mensen waar een leider mee samenwerkt.

Jung en persoonlijkheidstypen

Jung stelde dat menselijk gedrag voorspelbaar en begrijpelijk is en dat mensen een voorkeur hebben voor bepaalde manieren van denken en voelen. Hij geloofde dat naar vier dimensies gekeken moet worden om iemands persoonlijkheid te begrijpen: (1) waar iemand energie van krijgt (intern of extern), (2) hoe iemand informatie verzamelt (op een precieze of een intuïtieve manier), (3) hoe iemand besluiten neemt (rationeel of subjectief en persoonlijk) en (4) of iemand vooral dingen plant en georganiseerd is of juist spontaan en impulsief is. Op basis van deze dimensies maakte Jung een categorisering van persoonlijkheidstypen die hieronder worden beschreven.

1. Extraversie versus introversie

Krijgt iemand vooral energie van interne of externe gebeurtenissen? Extraverte mensen zijn vooral naar buiten toe gericht, terwijl introverte mensen vooral naar binnen toe gericht zijn. Extraverten praten dan ook veel en houden ervan om contact te hebben met andere mensen. Een introvert is vooral gericht op zijn of haar eigen gedachten en heeft geen externe stimulatie nodig. Introverten zijn dan ook goede luisteraars en houden van lezen en het kijken van informatieve televisieprogramma’s. Ze houden niet van constante sociale omgang. Kroeger en Theusen stellen dat de meeste mensen extraverten zijn en sommige mensen extremere extraverten zijn dan andere mensen.

2. Waarneming versus intuïtie (‘sensing versus intuiting’)

Probeert iemand informatie op een precieze manier te verzamelen? Het gaat hierbij om de manier waarom mensen informatie opslaan. Mensen die als ‘sensors’ worden bestempeld zijn erg op hun zintuigen gericht om informatie uit de omgeving op te slaan. Ze zijn erg op details gericht en letten op wat ze ruiken, horen, voelen, proeven en zien. Ze zijn precies en accuraat. Andere mensen reageren vooral intuïtief. Ze zijn vooral theoretisch en conceptueel ingesteld en ze raken verveeld van alledaagse ervaringen. Ze zijn creatief en houden ervan om over te toekomst te fantaseren. Ze zoeken naar mogelijkheden en verbanden en gebruiken een theoretisch referentiekader om data te begrijpen. Ze gebruiken termen als ‘ongeveer’ en ‘voor zover ik weet’ vaak.

3. Denken versus voelen

Maakt iemand vooral keuzes op basis van het verstand of op basis van gevoelens? Denkers gebruiken vooral veel logica en objectiviteit en zijn analytisch. Ze lijken vaak niet zo betrokken bij anderen te zijn. Voelers zijn vaak subjectief en vinden de gevoelens van anderen erg belangrijk. Ze zijn vaak meer betrokken bij de mensen op hun werk en worden vaak als sociaal beschouwd. Uit onderzoek blijkt dat mannen vaker denkers zijn, terwijl vrouwen vaker voelers zijn.

4. Beoordelen versus waarnemen (‘judging versus perceiving’)

Wil iemand vooral een geordend leven leiden of juist spontaan leven? Beoordelaars houden van schema’s, structuur en plannen. Ze zijn behoorlijk zeker van hun besluiten. Waarnemers zijn vaak flexibeler, passen zich gemakkelijker aan en vinden deadlines minder belangrijk dan beoordelaars.

De bovenstaande categorisering gaat samen met een totaal van 16 persoonlijkheidstypen, aangezien er allerlei combinaties mogelijk zijn van deze vier dimensies. Al deze typen hebben invloed op hoe een leider zich gedraagt. Met sommige persoonlijkheidstypen gaat vooral conflict en frustratie gepaard, terwijl dat voor andere persoonlijkheidstypen niet hoeft te gelden.

Typen en leiderschap

Er zijn tot nu toe meerdere pogingen geweest om leiderschap in termen van psychologische verschillen te beschrijven. Kroeger en Theusen stellen dat leiderschap gepaard gaat met zowel persoonlijke als organisatorische macht. Zij relateerden de acht besproken persoonlijkheden van hierboven (extravert, introvert, denker, voeler, beoordelaar, waarnemer, sensor en intuitor) aan pluspunten en minpunten op het gebied van leiderschap. Een schema hiervan is te vinden op bladzijde 287. Uit een onderzoek van deze wetenschappers blijkt dat de meeste mensen een voorkeur hebben voor denkers en beoordelaars als leider. Beoordelaars en denkers zijn vaak analytisch, rationaal en niet helemaal betrokken. Blijkbaar hebben we een voorkeur voor deze eigenschappen.

Zestien persoonlijkheidstypen en leiderschap

Zoals eerder gezegd, kunnen de vier genoemde persoonlijkheidsdimensies van Jung gecombineerd worden tot 16 persoonlijkheidstypen. Deze persoonlijkheidstypen staan schematisch weergegeven op bladzijde 288. De persoonlijkheidstypen waarbij denken (‘thinking T) in voorkomt worden vaak als kenmerkend voor leiderschap beschouwd. Denkers zijn namelijk efficiënt, competitief, productief, effectief, bevelend en hebben veel kennis over zaken.

Met volgers omgaan

Soms kunnen verschillen in persoonlijkheidstypen tussen volgers en leiders tot problemen leiden. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een leider erg extravert is en veel praat, terwijl een volger introvert is en de tijd nodig heeft om na te denken en te reageren. Door het feit dat deze volger niet zo snel op de leider reageert, kan de leider denken dat hij of zij het eens is met wat er wordt gezegd, terwijl de volger net zo goed aan het nadenken kan zijn. Als de leider het heeft over dingen die gedaan kunnen worden, dan kan hij dus ten onrechte denken dat de volger daarmee instemt. Vervolgens kan de leider gefrustreerd raken als hij of zij ziet dat de volger niet heeft gedaan wat van hem of haar verwacht werd. Het is in zo een geval handig om even een time-out in te stellen zodat de introvert na kan denken over wat er nou werkelijk aan de hand is. Een ander voorbeeld is als zowel de leider als volger als ‘intuitor’ bestempeld kunnen worden. Ze zullen dan allebei geïnteresseerd zijn in de volgende stap en het volgende project willen plannen. In hun werk zijn ze allebei niet theoretisch ingesteld, maar zijn ze vooral praktisch. Dit kan tot vervelende situaties leiden en de leider moet ervoor moet zorgen dat hij of zij zelf, maar ook de volger zich concentreren op het heden.

Hoe werkt de psychodynamische benadering?

Het belangrijkste doel van de psychodynamische benadering is leiders en volgers meer bewust maken van hun eigen persoonlijkheidstype en de implicaties hiervan op hun werk en relaties. Dit kan bijvoorbeeld door middel van het TA-model waarbij mensen hun huidige egostatussen moeten beschrijven. In organisaties waarbij de psychodynamische benadering wordt gebruikt, wordt gekeken naar zowel het gedrag van de leider als het gedrag van de volger. Het is belangrijk dat mensen de verschillen begrijpen tussen zichzelf en de mensen met wie ze moeten samenwerken. Zo kunnen ze toleranter ten opzichte van elkaar zijn.

Sterke punten van het psychodynamische perspectief

Deze benadering heeft vier sterke punten die hieronder uiteen worden gezet.

1. Het grootste voordeel is dat dit perspectief stelt dat de relatie tussen een leider en volger moet worden geanalyseerd. De psychodynamische benadering stelt dat zowel de leider als de volger een persoonlijkheidstype (of egostatus) hebben waar ze zich zelf waarschijnlijk niet erg bewust van zijn.

2. Een ander sterk punt is dat deze benadering vooral een universeel karakter heeft. Zowel Jung als Freud probeerden de menselijke aard bijvoorbeeld uit te leggen op basis van Griekse mythen.

3. Een ander sterk punt is dat de psychodynamische benadering stelt dat een leider zich bewust moet worden van zijn of haar eigen persoonlijkheid. Een leider kan bijvoorbeeld schrijven en praten over de interactie met volgers, waardoor hij of zij een beter beeld krijgt van de eigen reacties op gedragingen van volgers. Ook kan een leider dan meer begrip krijgen voor waarom volgers zich op een bepaalde manier opstellen ten opzichte van hem of haar.

4. Tot slot kan gezegd worden dat het psychodynamische perspectief manipulatieve leiderschapstechnieken afwijst. Effectief leiderschap gaat volgens deze benadering samen met zelfbewustzijn en een tolerante houding ten opzichte van de gedragingen van anderen.

Minpunten van het psychodynamische perspectief

Hieronder worden de minpunten van het psychodynamische perspectief besproken.

1. Een minpunt is dat dit perspectief vooral gebaseerd is op klinische observatie en behandeling van mensen met ernstige problemen. Dit geldt vooral voor het TA-model. Daarnaast wordt bij het TA-model weinig aandacht besteed aan de volwassenstatus.

2. Daarnaast is de MBTI (‘Myers-Briggs Type Indicator’) ontwikkeld door wetenschappers die niet erg professioneel waren. Deze test kan dan ook betrouwbaarheids- en validiteitsproblemen hebben.

3. Er is geen enkele gestandaardiseerde methode om egostatussen vast te stellen op basis van het TA-model. Iedereen moet zijn of haar eigen egostatus vaststellen op basis van de geschreven literatuur.

4. Een andere beperking is dat het psychodynamische perspectief zich vooral richt op de persoonlijkheden van de leider en volger en niet op organisatorische factoren. Deze factoren zouden namelijk ook een grote invloed kunnen hebben op de bedrijfscultuur.

5. Daarnaast vinden veel mensen de psychodynamische benadering überhaupt niet betrouwbaar. Sommige mensen geloven helemaal niet dat mensen emotionele reacties hebben op het gedrag van leiders, volgers en collega’s op basis van onbewuste persoonlijkheidsfactoren.

6. Een laatste punt is dat dit perspectief niet gebruikt kan worden voor trainingen, omdat er niet wordt gesproken over vaardigheden die geleerd kunnen worden of over technieken om volgers te motiveren.

Meetinstrumenten

De MBTI (‘Myers-Briggs Type Indicator’) kan gebruikt worden om te bekijken of mensen een voorkeur hebben voor extraversie of introversie, beoordeling of waarneming, denken of voelen en waarneming of intuïtie.

Wat is de relatie tussen sekse en leiderschap? - Chapter 14 (6)

Vrouwen

Vroeger zagen wetenschappers vrouwen vaak als minderwaardig aan mannen, maar tegenwoordig wordt daar gelukkig anders over gedacht. In sommige boeken wordt zelfs beweerd dat vrouwen betere leiders zijn. Tot de jaren ’70 is er weinig onderzoek gedaan naar de relatie tussen sekse en leiderschap. Dit komt onder andere door het feit dat onderzoekers toen vooral man waren en er sprake was van methodologische problemen. Omdat steeds meer vrouwen leiderschapsfuncties begonnen te krijgen, is de aandacht voor de relatie tussen sekse en leiderschap gegroeid. We weten nu dat vrouwen effectieve leiders kunnen zijn, bijvoorbeeld in de politiek. Nu willen we vooral weten of mannen en vrouwen anders leiden en of dit verschillen in effectiviteit met zich meebrengt. Ook vragen we ons af waarom er nog steeds te weinig vrouwen een leiderschapsfunctie hebben. Op al deze vragen worden in dit hoofdstuk ingegaan. Ook worden tot slot tips gegeven om het aantal leidinggevende vrouwen te laten stijgen.

Sekse en leiderschapsstijlen

Omdat steeds meer vrouwen tegenwoordig een leidinggevende functie hebben, vragen onderzoekers zich af of ze andere leiderschapsstijlen gebruiken dan mannen. Sommige wetenschappers stellen dat dit inderdaad het geval is, terwijl andere wetenschappers van mening zijn dat sekse weinig te maken heeft met leiderschapsstijlen en de effectiviteit van leiderschap. Eerdere onderzoeken maakten vooral onderscheid tussen vier soorten leiderschapsstijlen: (1) interpersoonlijk georiënteerd, (2) taak georiënteerd, (3) democratisch en (4) autocratisch. In tegenstelling tot wat veel mensen denken, hebben Eagly en Johnson niet gevonden dat vrouwen meer interpersoonlijk dan taak georiënteerd zijn dan mannen. Wel is gevonden dat ze meer op een democratische manier leiden dan mannen. Uit een ander onderzoek kwamen dezelfde resultaten naar voren. Verder blijkt uit onderzoek dat vrouwen die op een mannelijke manier leiden (bijvoorbeeld op autocratische wijze) minder goed worden beoordeeld als ze een typisch mannelijke functie hebben. Denk in dit verband maar aan de vrouwelijke coach van een atleet. Aan het begin van de jaren ’80 begonnen wetenschappers, op basis van het werk van Bass, onderzoek te doen naar transformationeel leiderschap. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen transformationeler leiden dan mannen en dat vrouwen ook meer beloningen geven voor prestaties. Toch worden vrouwen die de transformationele vorm van leiderschap gebruiken ook minder goed beoordeeld door anderen dan mannen die dezelfde leiderschapsvorm gebruiken.

Sekse en de effectiviteit van leiderschap

Onderzoekers hebben ook specifiek gekeken naar de effectiviteit van leiderschap bij mannen en vrouwen. Uit onderzoek blijkt dat mannen en vrouwen even effectieve leiders zijn, maar dat er wel sekseverschillen bestaan. Mannen en vrouwen zijn namelijk effectiever in leiderschapsrollen die passen bij hun sekse. Vrouwen zijn dus minder effectief als ze een mannelijke leidersrol hebben, bijvoorbeeld als ze in het leger werken. Vrouwen blijken wel effectievere leiders dan mannen te zijn als ze een ‘vrouwelijke’ functie hebben. Denk in dit verband maar aan docent zijn of bij de overheid werken. Dit komt waarschijnlijk door het feit dat vrouwen betere communicatieve vaardigheden hebben dan mannen. Ook blijkt dat vrouwen minder effectieve leiders zijn wanneer ze vooral gesuperviseerd worden door mannen of als ze worden beoordeeld door vooral mannen. In het kort kan gezegd worden dat er kleine verschillen in leiderschapsstijl bestaan tussen mannen en vrouwen en dat vrouwen minder effectief zijn als ze een mannelijke leidersrol moeten aannemen in plaats van een vrouwelijke. Daarnaast gebruiken vrouwen vaker een democratische leiderschapsstijl, doen ze meer aan transformationeel leiderschap en zijn ze meer belonend dan mannen.

Leiderschapsdoolhof (‘leadership labyrinth’)

Uit onderzoek blijkt dat vrouwen vaker dan mannen een diploma hebben, maar toch nog te weinig hoge elitaire leiderschapsposities bekleden in grote organisaties en ook relatief weinig in de politiek. Daarnaast blijkt dat donkere vrouwen in Amerika zelfs nog minder in de politiek zitten dan blanke vrouwen. Ook blijkt dat maar een klein percentage (6.1%) van het legerpersoneel uit vrouwen bestaat. De barrière die ervoor zorgt dat vrouwen niet terechtkomen bij hoge leiderschapsfuncties wordt ook wel het glazen plafond (‘glass ceiling’) genoemd. Zelfs bij ‘vrouwelijke’ banen is het glazen plafond duidelijk aanwezig. Eagly en Carli stellen dat het metafoor van een glazen plafond minpunten heeft. Men denkt bij het glazen plafond namelijk vaak dat alle vrouwen gelijke kansen hebben voor lagere werkposities, maar dat alle vrouwen uiteindelijk wel te maken krijgen met een onzichtbaar glazen plafond als ze hogerop proberen te komen. Om deze reden spreken Eagly en Carli liever van een leiderschapsdoolhof (‘leadership labyrinth’), omdat vrouwen ook al te maken krijgen met allerlei uitdagingen bij lagere werkposities en dus niet alleen aan de top.

Het doolhof begrijpen

Het leiderschapsgat (‘leadership gap’) houdt in dat vrouwen oververtegenwoordigd zijn in lagere werkposities en posities waarbij ze weinig autoriteit hebben, terwijl dat niet voor mannen geldt.Er zijn drie verklaringen bedacht voor het feit dat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn in posities die samengaan met leiderschap. De eerste verklaring gaat vooral over ‘human capital’, de tweede over sekseverschillen en de laatste verklaring gaat vooral over vooroordelen en discriminatie ten opzichte van vrouwelijke leiders. Hieronder zullen alle drie de verklaringen uitgelegd worden.

1. Verschillen in ‘human capital’

Bij ‘human capital’ moet gedacht worden aan opleidingsniveau, werkervaring en training. Vrouwen hebben volgens de eerste verklaring een lager ‘human capital’ dan mannen. Ze zouden bijvoorbeeld minder hoogopgeleid zijn dan mannen en ook minder werkervaring hebben. Uit onderzoek blijkt echter dat vrouwen vaker een diploma halen dan mannen. Bijna even veel vrouwen als mannen halen hun diploma na het studeren van Rechten, maar toch blijkt dat minder dan 20% van de vrouwen partner wordt in een advocatenkantoor. Wel blijkt dat vrouwen minder werkervaring hebben dan mannen. Dit komt waarschijnlijk doordat van vrouwen wordt verwacht dat ze voor hun kinderen zorgen. Het is nog niet duidelijk of vrouwen minder werkervaring hebben dan mannen omdat ze sneller stoppen met werken. Wel blijkt dat vrouwen vaak om familieredenen stoppen met werken. Vooral vrouwen die geen oppas kunnen betalen kunnen niet blijven werken als ze kinderen hebben. Alhoewel mannen tegenwoordig steeds meer doen thuis in het huishoudelijk werk, doen vrouwen hier toch nog steeds het meeste in. Door deze conflicten tussen thuis en werk kiezen sommige vrouwen ervoor om nooit te trouwen of kinderen te krijgen. Andere vrouwen blijven wel werken, maar melden zich vaak ziek of gaan parttime werken. Of sommige vrouwen proberen uit te blinken in elke rol, thuis en op het werk. Vrouwen die stoppen met hun carrière vinden het moeilijk om na een tijdje weer aan een baan te komen en vaak krijgen ze een baan op een lager niveau dan de baan die ze als laatst hadden. Sommige wetenschappers stellen dat vrouwen zelf niet willen kiezen voor leiderschapsfuncties en liever gaan voor andere banen. Uit onderzoek is echter gebleken dat deze bewering niet klopt. Ook blijkt dat vrouwen minder ontwikkelingsmogelijkheden binnen bedrijven hebben dan mannen. Dit kan door vooroordelen komen, aangezien vrouwen ook minder aangemoedigd worden, minder formele training krijgen en minder mentorrelaties hebben. Verder blijkt dat vrouwen meer werken in werkposities die minder zichtbaar zijn en waar minder verantwoordelijkheid mee gepaard gaat. Tot slot kan gezegd worden dat vrouwen vaker op een glazen rots (‘glass cliff’) worden geplaatst dan mannen. Dit betekent dat vooral vrouwen leiderschapsrollen krijgen die samengaan met veel risico en kritiek.

2. Sekseverschillen

Een andere verklaring voor het feit dat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn als het gaat om leiderschapsrollen, is dat mannen en vrouwen simpelweg verschillend zijn. Vrouwen zouden een andere leiderschapsstijl hebben dan mannen en een verschil in effectiviteit volgens deze verklaring. Eerder is uitgelegd dat verschillen in leiderschapsstijl niet per definitie in het nadeel van vrouwen hoeven te werken en dat een vrouwelijke leiderschapsstijl ook voordelen met zich mee kan brengen. Een ander idee is dat vrouwen minder toegewijd zouden zijn aan hun baan en ook minder gemotiveerd zouden zijn om te leiden. Uit onderzoek blijkt echt dat ze niet minder toegewijd of gemotiveerd dan mannen zijn. Wel blijkt dat vrouwen zelf minder doen om een leiderschapsfunctie te krijgen. Ze vinden informele leiderschapsrollen belangrijker dan formele leiderschapsrollen. Termen zoals ‘factilitator’ of ‘organizer’ vinden vrouwen dan ook fijner dan de term ‘leader’. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen minder vaak groepsleiders zijn dan mannen, maar dat ze wel vaker sociale facilatoren zijn. Vrouwen die reclame voor zichzelf maken worden minder goed beoordeeld dan mannen die reclame voor zichzelf maken. Vrouwen die zichzelf promoten worden gezien als minder sociaal aantrekkelijk en worden minder graag aangenomen. Het kan zo zijn dat vrouwen niet streven naar leiderschapsfuncties, omdat ze weten dat ze afgerekend zullen worden op hun ambitie. Een ander idee is dat mannen meer over de persoonlijkheidstrekken beschikken voor effectief leiderschap dan vrouwen. We weten echter dat leiderschap gaat om een mix van ‘vrouwelijke’ en ‘mannelijke’ eigenschappen, waarbij zowel sociale vaardigheden als intelligentie van belang zijn. Uit onderzoek blijkt dat mannen makkelijker kunnen vragen om wat ze willen dan vrouwen. Ook blijkt dat vrouwen minder onderhandelen dan mannen. Onderhandelen is echter wel erg belangrijk, omdat zo meer mogelijkheden en kansen gecreëerd kunnen worden.

3. Vooroordelen en discriminatie

Een andere verklaring voor het feit dat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn als het gaat om leiderschapsrollen, is het bestaan van de stereotype verwachting dat vrouwen vooral verzorgend moeten zijn en dat mannen vooral de leiding moeten nemen. Stereotypen zijn cognitieve vuistregels die invloed hebben op hoe mensen informatie verwerken over groepen en groepsleden. Mensen schrijven kenmerken toe aan groepen of aan individuele groepsleden, waardoor ze de diversiteit in groepen niet meer opmerken. Seksestereotypen zijn vaak moeilijk te veranderen. We geloven bijvoorbeeld dat mannen assertief en onafhankelijk zijn, terwijl we denken dat vrouwen vooral gevoelig, warm, behulpzaam en verzorgend zijn. Seksestereotypen worden vaak automatisch geactiveerd en ze leiden tot foutieve oordelen. We associëren leiderschap vaak met stereotype mannelijke eigenschappen en als een vrouw deze eigenschappen ook heeft, dan beoordelen we haar negatief omdat ze niet vrouwelijk genoeg is. Het feit dat er vooroordelen bestaan over het functioneren van vrouwen in leiderschapsfuncties verklaart dat vrouwelijke leiders minder goed worden beoordeeld dan mannelijke leiders, dat het moeilijker voor vrouwen is om een leiderschapsfunctie te krijgen en dat het moeilijker voor vrouwen is om als effectieve leiders bestempeld te worden. Wanneer een bedrijf geen vrouwelijke leiders aanneemt omdat wordt gedacht dat vrouwen niet bekwaam genoeg zijn, dan kan er op den duur sprake zijn van ‘homosocial reproduction’, wat inhoudt dat een groep steeds meer gaat geloven in hun eigen beeld. Dit houdt in dat een groep de neiging heeft hun eigen beeld te reproduceren. Dus als mannen zoeken naar een vervangende leider binnen het bedrijf, zullen ze sneller voor een man kiezen. Verder blijkt dat vrouwen die het gemaakt hebben in een door mannen gedomineerd werkveld, vaak onder veel druk staan. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen op twee manieren kunnen reageren op het sekse gebaseerde leiderschapsstereotypen: (1) ze kunnen zich naar het stereotype gedragen en (2) ze kunnen zich tegen het stereotype verzetten door zich op een manier te uiten die niet bij het stereotype past. Vrouwen passen zichzelf vaak aan aan milde stereotypen, maar gaan tegen extremere stereotypen in door zich te verzetten. Ook blijkt dat vrouwen die onzeker zijn over hun leiderschapskwaliteiten zich sneller naar het seksestereotype gedragen dan vrouwen die zeker zijn over hun leiderschapskwaliteiten

Het doolhof navigeren

Het aantal vrouwen dat op een effectieve manier om kan gaan met het doolhof neemt steeds verder toe. Vrouwen komen steeds hogerop. Dit is zelfs in de politiek terug te zien. Het feit dat steeds meer vrouwen aan de top kunnen komen, komt door het feit dat organisaties intern veranderen. Er begint een andere bedrijfscultuur te heersen, waardoor leiderschap minder in termen van mannelijkheid wordt beschreven. Ook vinden steeds meer bedrijven diversiteit belangrijk. Het leiderschapsgat kan ook worden gedicht door vrouwen hogere en zichtbare posities te geven en ze in mentor relaties te betrekken. Ook blijkt dat vrouwen en mannen steeds meer op een gelijke manier betrokken zijn bij het opvoeden van de kinderen. De ‘structural role redefinition’ benadering stelt dat familieleden en collega’s moeten overleggen over rolverwachtingen thuis en op het werk. Vrouwen kunnen bijvoorbeeld het huishouden verdelen over meerdere familieleden en zich op het werk inzetten voor meer mogelijkheden tot kinderopvang. Het leiderschapsgat kan dus voor een deel gedicht worden door vrouwen te laten onderhandelen over hun thuis- en werksituatie. Uit onderzoek blijkt wel dat vrouwen bij onderhandeling (‘negotiation’) vaak aan iets mannelijks denken. Het is dus beter om ze aan te sporen tot ‘vragen stellen’ in plaats van onderhandelen. Sommigen vrouwen beginnen hun eigen bedrijf om het doolhof te omzeilen. Voor vrouwen is leiderschap lastig, omdat ze altijd te maken hebben met een dubbele moraal: aan de ene kant moeten ze vrouwelijk zijn, maar aan de andere kant moeten ze bekwame ‘mannelijke’ leiders zijn. Het is eigenlijk niet mogelijk om op hetzelfde moment aan beide voorwaarden te voldoen. Vrouwen kunnen wel proberen om ‘vrouwelijke’ eigenschappen zoals warmte en vriendelijkheid te combineren met ‘mannelijke’ eigenschappen zoals assertiviteit. Ook blijkt transformationeel leiderschap goed te werken voor vrouwen, vooral omdat deze vorm van leiderschap niet per definitie als mannelijk wordt gezien. Bij transformationeel leiderschap is steun en zorgzaamheid namelijk van belang. Uit onderzoek blijkt dat de ervaren discrepantie tussen een leiderschapsrol en de vrouwelijke sekse rol begint te verdwijnen. Ook blijkt dat vrouwen steeds assertiever worden en macht belangrijker beginnen te vinden, maar hun vrouwelijkheid toch niet verliezen.

Barrières verwijderen

Het leiderschapsdoolhof geldt niet alleen voor vrouwen, maar ook voor bijvoorbeeld etnische minderheden die ook moeilijker aan de top komen. Het is om meerdere redenen van belang om van de barrières af te komen die ervoor zorgen dat deze groepen niet aan de top komen. Deze redenen worden hieronder opgesomd.

1. Allereerst zal het verwijderen van barrières ervoor zorgen dat mannen en vrouwen gelijke kansen en mogelijkheden hebben om leiderschapsfuncties op allerlei werkgebieden te vervullen.

2. Ook kunnen bedrijven gemakkelijker de beste kandidaat voor een leiderschapsfunctie vinden als ze uit meer mensen (en dus ook vrouwen) kunnen kiezen.

3. Daarnaast zullen bedrijven waarin vrouwen leiderschapsfuncties vervullen representatiever zijn voor de populatie.

4. Ook blijkt dat diversiteit binnen de groep leidt tot verhoogde groepsproductiviteit. Het is dus belangrijk dat vrouwen en mannen samenwerken om doelen te bereiken.

5. Verder blijkt dat hoe meer vrouwen aan de top komen binnen bedrijven, hoe meer financieel succes wordt geboekt.

Sterke punten van seksebenadering

Hieronder worden de sterke punten van de seksebenadering uitgelegd.

1. Allereerst kan gezegd worden dat het goed is sekse als uitgangspunt te nemen bij het analyseren van leiderschap, omdat een combinatie van sekse en leiderschap de effectiviteit van leiderschap kan beïnvloeden. Tegenwoordig beschrijven we leiderschap minder in termen van mannelijkheid. Ook vinden we transformationeel en democratisch leiderschap belangrijker. Het is belangrijk om leiderschap zo te definiëren dat mensen worden gestimuleerd om leiderschapsfuncties na te streven, in plaats van dat ze bepaalde functies niet willen uitvoeren omdat deze niet bij hun sekse zouden passen.

2. Ook houdt deze benadering zich bezig met het onderzoeken van barrières die vrouwen belemmeren, maar die niet duidelijk zichtbaar zijn. Denk in dit verband maar aan stereotypen. Dit soort onbewuste processen hebben veel invloed op de perceptie en evaluatie van vrouwen.

3. Door meerdere onderdelen van het leiderschapsdoolhof te begrijpen, kunnen we meer middelen ontwikkelen om iets te doen tegen de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in leiderschapsfuncties. Deze benadering erkent dat er een machtsverschil tussen mannen en vrouwen bestaat en dat dit verschil geanalyseerd moet worden voordat iets aan deze ongelijkheid gedaan kan worden.

Minpunten van de seksebenadering

Hieronder worden de minder sterke punten van de seksebenadering opgesomd.

1. Onderzoek naar sekse en leiderschap zou geschaard kunnen worden onder een algemener onderwerp, namelijk diversiteit en leiderschap. In dit verband zou ook naar andere demografische variabelen gekeken kunnen worden. Het is bijvoorbeeld een idee om ook naar de relatie tussen etniciteit en leiderschap te kijken, maar helaas wordt hier veel te weinig onderzoek naar gedaan. Vrouwen en etnische minderheden hebben soortgelijke problemen, maar ook erg verschillende problemen op de arbeidsmarkt. Onderzoekers zouden meer de nadruk moeten leggen op de rol van etniciteit. Ook zouden ze bijvoorbeeld de rol tussen etniciteit en sekse kunnen onderzoeken.

2. Daarnaast kan gesteld worden dat de meeste onderzoeken naar sekse en leiderschap in westerse landen zijn uitgevoerd. We weten nog weinig over de relatie tussen sekse en leiderschap in andere landen en wat voor rol culturele waarden hierin spelen. Het is daarom belangrijk om stil te staan bij het feit dat uitkomsten van westerse onderzoeken niet naar andere culturen te generaliseren zijn.

3. Tot slot kan gezegd worden dat het leiderschapsgat alleen gedicht kan worden als we naast de werkomgeving, ook naar de thuisomgeving van vrouwen kijken en daar veranderingen in proberen aan te brengen.

Toepassing en meetinstrumenten

Uit onderzoek blijkt dat het leiderschapsgat steeds meer gedicht begint te worden. Het is belangrijk dat de moeilijkheden die vrouwen ervaren bij het beklimmen van de top erkend worden. Op basis hiervan kunnen manieren bedacht worden om de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen op het gebied van leiderschap aan te pakken. Het leiderschapsdoolhof kent veel barrières en het is nodig om veranderingen door te voeren op allerlei organisatorische en sociale niveaus. Verder blijkt dat vrouwen zelf vaak aan transformationeel leiderschap willen doen. Ook is het belangrijk dat vrouwen onderhandelingstechnieken leren om hun werk- en thuissituatie beter op elkaar aan te kunnen passen. De IAT (‘Imlicit Association Test’) meet de automatische associaties die mensen leggen tussen beelden en woorden door reactietijden te analyseren. Zo kan ontdekt worden wat voor seksestereotype-associaties mensen maken.

Wat is de relatie tussen cultuur en leiderschap? - Chapter 15 (6)

Cultuur

In dit hoofdstuk gaat het over de relatie tussen cultuur en leiderschap. Net zoals bij het vorige hoofdstuk gaat het niet om een specifieke theorie, maar meer om een aantal wetenschappelijke ideeën over de invloed van cultuur op leiderschap. Vanaf de Tweede Wereldoorlog is er sprake van globalisatie. Met deze term wordt bedoeld dat volkeren steeds afhankelijker van elkaar worden, bijvoorbeeld op het gebied van handel, telecommunicatie en culturele uitwisseling. Door de toenemende globalisatie zijn er tegenwoordig ook meer multinationals en het blijft een uitdaging om de juiste leiders te kiezen voor deze bedrijven die vestigingen in meerdere landen hebben. Door de globalisatie weten we dat het belangrijk is om te begrijpen hoe culturele verschillen leiderschapsprestaties beïnvloedt. Ook is het van belang dat leiders zich meer bewust zijn van culturele verschillen. Adler en Bartholomew stellen dat leiders vijf cross-culturele competenties moeten hebben: (1) ze moeten politieke, zakelijke en culturele omgevingen begrijpen, (2) ze moeten de smaken, trends en perspectieven van andere culturen begrijpen, (3) ze moeten tegelijkertijd samen kunnen werken met mensen van verschillende culturele achtergronden, (4) ze moeten zich kunnen aanpassen aan het leven binnen andere culturen en (5) ze moeten leren om met mensen van andere culturen te communiceren op basis van een gevoel van gelijkwaardigheid in plaats van een gevoel van superioriteit. Ting-Toomey stelt daarnaast ook nog dat het belangrijk is dat leiders zo kunnen communiceren dat ze hun eigen visie kunnen verduidelijken in een bedrijf waar sprake is van diversiteit. In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de invloed van cultuur op leiderschap.

De definitie van cultuur

De term ‘cultuur’ is moeilijk te definiëren, omdat het begrip erg abstract is. De auteurs van het boek stellen dat cultuur gaat om aangeleerde overtuigingen, waarden, regels, normen, symbolen en tradities die een groep mensen delen. Het feit dat deze kenmerken gedeeld zijn is in dit verband het belangrijkst. Cultuur is dynamisch en wordt doorgegeven aan anderen. Eigenlijk kan gezegd worden dat cultuur staat voor een manier van leven. Van multiculturaliteit is sprake wanneer een benadering zich richt op meerdere culturen, bijvoorbeeld op de Aziatische, Amerikaanse en Europese cultuur. Multiculturaliteit kan ook gaan over subculturen die gevormd worden op basis van ras, sekse, etniciteit, seksuele voorkeur of leeftijd. Diversiteit staat voor het bestaan van verschillende culturen of etniciteit binnen een groep of organisatie.

Gerelateerde concepten

Twee belangrijke concepten zijn gerelateerd aan cultuur. Deze concepten zijn (1) etnocentrisme en (2) vooroordelen (‘prejudice’). Hieronder worden deze concepten besproken.

1. Etnocentrisme

Etnocentrisme staat voor de neiging van individuen om hun eigen (etnische of culturele) groep als uitgangspunt te nemen van hoe ze naar anderen in de wereld kijken. Mensen vinden hun eigen overtuigingen, attituden en waarden belangrijker dan die van mensen uit andere groepen. Etnocentrisme staat voor het idee dat de eigen cultuur beter is dan de cultuur van anderen. Dit kan ervoor zorgen dat de perspectieven van anderen niet serieus worden genomen. Etnocentrisme is een universeel verschijnsel en we zijn allemaal in een bepaalde mate etnocentrisch. We gebruiken etnocentrisme eigenlijk als referentiekader om andere culturen op subjectieve en kritische wijze te evalueren. Sommige Amerikanen denken bijvoorbeeld dat het democratische systeem in Amerika superieur is aan de regeersystemen in andere landen. Ze snappen niet dat andere culturen complex zijn en dat hier niet zo makkelijk uitspraken over gedaan kunnen worden. Etnocentrisme is een groot obstakel voor effectief leiderschap, omdat het ervoor zorgt dat mensen andermans perspectief niet kunnen begrijpen. Als iemand zelf in een individualistische cultuur opgegroeid is dan kan hij of zij bijvoorbeeld niet begrijpen waarom andere culturen collectivistisch ingesteld zijn. Goede leiders moeten hun eigen etnocentrisme erkennen, maar ook die van anderen erkennen. Ze kunnen hier goed mee omgaan en begrijpen wanneer ze hun etnocentrisme moeten proberen te overwinnen en wanneer ze vast moeten houden aan hun etnocentrisme.

2. Vooroordelen

Vooroordelen (‘prejudice’) staat voor iemands verkeerde attitude, overtuiging of emotie ten opzichte van een individu of groep. Deze beoordelingen van anderen zijn gebaseerd op eerdere besluiten en ervaringen. Bij vooroordelen is sprake van generalisaties die moeilijk te veranderen zijn. Vaak komen vooroordelen op het gebied van ras voor, maar vooroordelen kunnen ook gaan over leeftijd, sekse en seksuele voorkeur. Vooroordelen kunnen positief zijn, maar zijn veel vaker negatief. In zekere mate hebben we allemaal vooroordelen en deze oordelen verminderen onze angst, omdat we informatie over anderen op een bepaalde manier kunnen structureren door onze vooroordelen. Vooroordelen zijn eigenlijk meer op onszelf gericht dan op anderen, omdat wij door onze vooroordelen andere mensen kunnen inschatten. Zowel etnocentrisme als vooroordelen zorgen ervoor dat we de ervaringen van anderen op een onvolledige manier plaatsen. Soms moeten leiders zelf leren omgaan met de vooroordelen van hun volgers, omdat zij een bepaald idee hebben van hoe leiders zijn.

Cultuurdimensies

Verschillende wetenschappers hebben geprobeerd om de dimensies (of kenmerken) van culturen vast te stellen. Hall stelt dat culturen verschillen in de mate waarin ze zich richten op het individu (individualistische culturen) en op de groep (collectivistische culturen). Trompenaars stelt dat culturen verschillen op twee dimensies: (1) egalitariteit (‘egalitarian’) versus hiërarchie (‘hierarchical’) en (2) persoon- versus taakgerichtheid. Bij egalitariteit versus hiërarchie gaat het over de mate waarin culturen staan voor gedeelde macht of voor een hiërarchische opbouw. Persoon- versus taakgerichtheid gaat over de mate waarin culturen sociale interactie belangrijk vinden in vergelijking tot het uitvoeren van taken. Het model van Hofstede over dimensies van culturen is het bekendst. Hij stelde vijf cultuurdimensies vast waarop culturen van elkaar verschillen: (1) machtsafstand (‘power distance’), (2) vermijding van onzekerheid (‘uncertainty avoidance’), (3) individualisme– collectivisme, (4) mannelijkheid–vrouwelijkheid (‘masculinity-femininity’) en (5) lange termijn versus korte termijn oriëntatie (‘long term-versus short term orientation’).

Het GLOBE-project (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness’)

Het GLOBE-project is een programma dat er op gericht is ons begrip van cross-culturele interacties te vergroten en ervoor te zorgen dat we de relatie tussen cultuur en leiderschap beter begrijpen. Dit project heeft tot nu toe veel informatie gegeven over hoe cultuur en leiderschap met elkaar samenhangen door onder andere interviews en vragenlijsten af te nemen. GLOBE-wetenschappers hebben negen cultuurdimensies vastgesteld. Deze dimensies worden hieronder besproken.

1. Het vermijden van onzekerheid (‘uncertainty avoidance’)

Het gaat bij deze dimensie om de mate waarin een samenleving, organisatie of groep rekent op sociale normen, rituelen en procedures om onzekerheid te vermijden. Bij ‘uncertainty avoidance’ gaat het om de manier waarop culturen regels, structuren en wetten gebruiken om dingen meer voorspelbaar te maken.

2. Machtsafstand (‘power distance’)

Het gaat bij deze dimensie om de mate waarin leden van een groep geloven en verwachten dat macht eerlijk verdeeld moet worden. Het gaat er bij dit begrip om hoe culturen denken over macht, autoriteit, prestige, status en bezit.

3. Institutioneel collectivisme

Het gaat bij deze dimensie om de mate waarin een organisatie of samenleving institutionele of sociale collectieve actie stimuleert. Dit begrip gaat over de vraag of culturen zich identificeren met sociale belangen in plaats van alleen de eigen doelen en prestaties.

4. In-group collectivisme

Deze dimensie gaat over de mate waarin mensen trots, loyaliteit en een gevoel van saamhorigheid uiten in hun thuis- of werksituatie. Het gaat er bij deze dimensie om in welke mate mensen toegewijd zijn aan hun organisatie of familie.

5. Sekse gelijkheid (‘gender egalitarianism’)

Deze dimensie meet de mate waarin een organisatie of samenleving de sekse rolverschillen minimaliseert en staat voor gelijkheid tussen de seksen. Het gaat hierbij om de mate waarin culturen vinden dat sekse moet bepalen wat voor rol mensen thuis en op het werk innemen.

6. Assertiviteit

Deze dimensie gaat over de mate waarin mensen in een cultuur vastberaden, assertief, confrontatiegericht en agressief zijn in hun sociale relaties. Assertiviteit gaat over de mate waarin het in een cultuur normaal is om agressief en hard te zijn in plaats van onderdanig, timide en zachtaardig.

7. Orientatie op de toekomst (‘future orientation’)

Deze dimensie meet in hoeverre culturen zich op de toekomst richten door bijvoorbeeld te plannen. Er is sprake van oriëntatie op de toekomst als mensen zich voorbereiden op de toekomst in plaats van alleen in het heden leven.

8. Orientatie op prestatie (‘performance orientation’)

Deze dimensie beschrijft de mate waarin een organisatie of gemeenschap groepsleden aanmoedigt tot of beloont voor prestatie en perfectie. Het gaat hierbij om de manier waarom wordt gereageerd op mensen die voor uitdagingen worden gesteld.

9. Menselijke oriëntatie (‘human orientation’)

De laatste dimensie gaat over de mate waarin een cultuur mensen aanmoedigt om eerlijk, gul, verzorgend en aardig te zijn. Ook gaat het in dit verband om de mate waarin een cultuur de nadruk legt op sociale steun en gevoeligheid naar anderen toe.

Wereldculturen

GLOBE-wetenschappers hebben de bovenstaande negen dimensies gebruikt om 62 verschillende landen in de wereld te analyseren. Ze hebben deze landen verdeeld in clusters, zodat verschillen tussen culturele groepen duidelijker opgemerkt kunnen worden en generalisaties gemaakt kunnen worden over de relatie tussen cultuur en leiderschap. Om deze clusters te vormen hebben wetenschappers gelet op factoren als geografische ligging, taal, religie en historische gebeurtenissen. De 62 landen zijn uiteindelijk in 10 clusters geplaatst. Om te toetsen of deze clusters valide zijn, hebben wetenschappers statistische analyses uitgevoerd. Ze hebben, zoals verwacht, gevonden dat scores van individuen binnen clusters meer samenhang vertoonden dan scores van individuen uit verschillende clusters. Op basis van dit gegeven hebben de wetenschappers geconcludeerd dat elk cluster daadwerkelijk uniek is. Hieronder worden de tien clusters besproken.

1. Angelsaksische culturen (‘anglo’): Canada, Amerika, Australië, Ierland, Engeland, Zuid-Afrika (blank deel) en Nieuw-Zeeland

Deze culturen scoren hoog op prestatie-oriëntatie en laag op in-group collectivisme. In deze culturen is het dus normaal om competitief te zijn en op resultaten gericht te zijn, maar is het relatief minder belangrijk om gehecht te zijn aan familie.

2. Confusisch Azie (‘confucian Asia’): Singapore, Hong Kong, Taiwan, China, Zuid-Korea en Japan

Deze culturen scoren hoog op prestatie-oriëntatie, institutioneel collectivisme en in-group collectivisme. In deze culturen is het normaal om op resultaten gericht te zijn, maar zijn groepsbelangen belangrijker dan individuele belangen. Mensen in deze culturen zijn erg toegewijd en loyaal aan hun familie.

3. Oost-Europa: Griekenland, Hongarije, Albanie, Slovenie, Polen, Rusland, Georgië en Kazachstan

Deze landen scoren hoog op assertiviteit, in-group collectivisme en gelijkheid tussen seksen. Ze scoren laag op prestatie-oriëntatie, toekomstoriëntatie en het vermijden van onzekerheid. In deze landen is het normaal om veel steun te bieden en mannen en vrouwen gelijk te behandelen, maar is het minder normaal om op prestatie gericht te zijn, te plannen en regels en wetten te maken om de orde te bewaren.

4. Germaans Europa: Nederland, Oostenrijk, Zwitserland en Duitsland

Deze culturen scoren hoog op prestatie-oriëntatie, assertiviteit, toekomstoriëntatie, en het vermijden van onzekerheid. Ze scoren laag op institutioneel collectivisme, in-group collectivisme en menselijke oriëntatie. Mensen in deze culturen zijn vooral gericht op prestaties in plaats van op mensen en ze houden ervan om te plannen. Ook vinden ze regels en wetten fijn. Mensen in deze landen zijn vooral individualistisch en richten zich minder op de groep.

5. Latijns Amerika: Ecuador, El Salvador, Colombia, Bolivia, Brazilië, Guatemala, Argentinië, Costa Rica, Venezuela en Mexico

Deze landen scoren hoog op in-group collectivisme en laag op prestatie-oriëntatie, toekomstoriëntatie, institutioneel collectivisme en het vermijden van onzekerheid. Mensen in deze landen zijn loyaal en toegewijd aan hun familie.

6. Latijns Europa: Israël, Italië, Zwitserland (Franstalig), Spanje, Portugal en Frankrijk

Deze landen scoren vooral gemiddeld op de meeste cultuurdimensies, maar wel laag op menselijke oriëntatie en institutioneel collectivisme. In deze landen wordt vooral de nadruk gelegd op individuele autonomie en veel minder op de groep.

7. Midden-Oosten: Turkije, Koeweit, Egypte, Marokko en Qatar

Deze landen scoren hoog op in-group collectivisme en laag op toekomstoriëntatie, gelijkheid tussen seksen en het vermijden van onzekerheid. Mensen in deze landen zijn erg trots op hun familie en baan. Ze zijn toegewijd en loyaal naar hun eigen mensen toe. Vrouwen hebben een lagere status in deze culturen dan mannen. Orde en consistentie wordt in deze landen niet erg belangrijk gevonden en men richt zich meer op het heden dan op de toekomst.

8. Noord-Europa: Denemarken, Finland en Zweden

Deze landen scoren hoog op toekomstoriëntatie, gelijkheid tussen seksen, institutioneel collectivisme en vermijding van onzekerheid. Ze scoren echter laag op assertiviteit, in-group collectivisme en machtsafstand. Ze vinden vooral lange termijn succes van belang en vinden dat vrouwen gelijk zijn aan mannen. Ze identificeren zich met de sociale omgeving, maar wel minder met hun eigen familie. Regels, orde en consistentie worden belangrijk gevonden in deze landen en macht wordt eerlijk verdeeld. Samenwerking wordt ook belangrijk gevonden.

9. Zuid-Azië: de Filippijnen, Indonesië, Maleisië, India, Thailand en Iran

Deze landen scoren hoog op menselijke oriëntatie en in-group collectivisme. Loyaliteit aan de familie en interesse in de gemeenschap worden belangrijk gevonden in deze landen.

10. Sub-Sahara Afrika: Zimbabwe, Namibië, Zambia, Nigeria, Zuid-Afrika (zwart deel)

Deze landen scoren hoog op menselijke oriëntatie. Het wordt in deze landen erg belangrijk gevonden om zorgzaam naar anderen toe te zijn. Mensen in deze landen vinden familie en vrienden belangrijker dan zichzelf.

Leiderschap en clusters van culturen

Het doel van het GLOBE-project is bepalen hoe men in verschillende culturen kijkt naar leiderschap. Ook willen GLOBE-wetenschappers weten welke kenmerken van culturen samenhangen met leiderschapsgedragingen binnen culturen. Om deze reden hebben GLOBE-wetenschappers naast cultuur ook leiderschap moeten definiëren. Ze hebben hiervoor gebruikgemaakt van de ‘implict leadership theory’. Deze theorie stelt dat individuen impliciete overtuigingen hebben over de kenmerken die onderscheid maken tussen leiders versus niet-leiders en effectieve leiders versus niet-effectieve leiders. Leiderschap gaat volgens deze theorie over wat mensen in andere mensen zien die leiderschapsgedragingen vertonen. GLOBE-wetenschappers hebben zes algemene leiderschapsgedragingen onderscheiden. Deze gedragen worden hieronder opgesomd en besproken.

1. ‘Charismatic/value-based leadership’: het vermogen om anderen te inspireren en te motiveren, maar ook van anderen te verwachten dat ze goed presteren op basis van de eigen waarden en normen. Deze vorm van leiderschap is gericht op betrouwbaarheid, prestatie en inspiratie.

2. ‘Team-oriented leadership’: bij deze leiderschapsvorm wordt de nadruk gelegd op het opbouwen van een team. Zo’n leider werkt samen, is diplomatiek en bekwaam op administratief niveau.

3. ‘Participative leadership’: het gaat hierbij om de mate waarin leiders anderen betrekken bij het besluitvormingsproces. Participerend en niet dominant zijn is van belang voor deze leiderschapsstijl.

4. ‘Humane-oriented leadership’: hierbij ligt de nadruk op steunend, zorgzaam en gul zijn. Bij deze leiderschapsstijl is gevoelig zijn naar anderen toe van belang.

5. ‘Autonomous leadership’: deze vorm van leiderschap gaat samen met onafhankelijk en individualistisch leiderschap, waarbij waarde wordt gehecht aan uniek en autonoom zijn.

6. ‘Self-protective leadership’: bij deze leiderschapsvorm gaat het om de veiligheid van de leider en de groep. Een leider die deze leiderschapsstijl gebruikt is vooral op zichzelf gericht, is zich bewust van zichzelf, is procedureel en zorgt voor conflicten.

Clusters en leiderschapsprofielen

GLOBE-wetenschappers hebben elk van de tien clusters gelinkt aan een specifiek profiel van leiderschapsstijlen. Elk van deze profielen zijn schematisch weergegeven op bladzijde 349-356. Hieronder zal per cluster kort wat beschreven worden wat de leiderschapsstijlen zijn die het meest en het minst kenmerkend zijn.

1. Het Oost-Europese leiderschapsprofiel

Het leiderschapsprofiel van Oost-Europa wordt het meest gekenmerkt door autonoom en zelf beschermend leiderschap en minst door de participerende leiderschapsstijl. In dit verband wordt ook wel gesproken van een autonome en onafhankelijke leider die anderen niet erg betrekt bij het besluitvormingsproces.

2. Het Latijns Amerikaanse leiderschapsprofiel

Het leiderschapsprofiel van Latijns Amerika wordt het meest gekenmerkt door charismatisch/ waarde-gebaseerd leiderschap, team georiënteerd leiderschap en zelf beschermend leiderschap en het minst door de autonome leiderschapsstijl. In deze landen is een leider charismatisch, handelt hij of zij sterk vanuit de eigen waarden, is inspirerend en werkt met anderen samen. Ook verwachten deze leiders dat anderen betrokken zijn bij het besluitvormingsproces.

3. Het Latijns Europese leiderschapsprofiel

Het leiderschapsprofiel van Latijns Europa wordt het meest gekenmerkt door charismatisch/ waarde-gebaseerd leiderschap en het minst door de autonome leiderschapsstijl en de menselijke leiderschapsstijl. Leiderschap staat in deze landen voor inspirerend, samenwerkend en deelnemend zijn, maar niet erg voor mededogend zijn.

4. Het Confusisch Aziatische leiderschapsprofiel

Het leiderschapsprofiel van Confusisch Azie wordt het meest gekenmerkt door de zelf beschermende en teamgeoriënteerde leiderschap en het minst door de participerende leiderschapsstijl. Dit betekent dat in deze landen anderen niet erg betrokken worden in het besluitvormingsproces.

5. Het Noord-Europese leiderschapsprofiel

Het leiderschapsprofiel van Noord-Europa wordt het meest gekenmerkt door de charismatisch/waarde-gebaseerde leiderschapsstijl en de participerende leiderschapsstijl en het minst door de menselijke en zelf beschermende leiderschapsstijl. Leiders zijn in deze landen deelnemend, onafhankelijk en diplomatiek en ze vinden het minder belangrijk om erg mensgericht te zijn. Ze uiten ook niet veel medeleven naar hun volgers toe.

6. Het Anglosaksische leiderschapsprofiel

Het Anglosaksische leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de charismatisch/waarde-gebaseerde, participerende en menselijke leiderschapsstijl en het minst door de zelf beschermende leiderschapsstijl. Dit betekent dat leiderschap in deze cultuur vooral samenhangt met menselijkheid, deelneming en gevoeligheid. Deze leiders zijn dan ook niet autoritair, maar juist erg stimulerend. In deze landen houden mensen niet van leiders die hun eigen status proberen te beschermen.

7. Het sub-Sahara Afrikaanse leiderschapsprofiel

Het sub-Sahara Afrikaanse leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de menselijke leiderschapsstijl en het minst door de autonome leiderschapsstijl. Dit betekent dat leiderschap vooral te maken heeft met menselijke vaardigheden. Ook is het niet de bedoeling dat leiders onafhankelijk en autonoom zijn. Ze moeten zo veel mogelijk overleggen en samenwerken.

8. Het Zuid-Aziatische leiderschapsprofiel

Het Zuid-Aziatische leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de zelf beschermende leiderschapsstijl en het minst door de participerende leiderschapsstijl. Leiders staan in deze cultuur dus vooral boven hun volgers en proberen hun leiderschap te beschermen. Deze leiders betrekken anderen dan ook niet bij het besluitvormingsproces.

9. Het Germaans Europese leiderschapsprofiel

Het Germaans Europese leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de autonome leiderschapsstijl en het minst door de zelf beschermende leiderschapsstijl. In deze cultuur zijn leiders onafhankelijk, maar toch erg inspirerend. Leiders zijn gericht op anderen en het team, maar zijn zich niet erg bewust van de eigen status.

10. Het Midden-Oosterse leiderschapsprofiel

Het Midden-Oosterse leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de zelf beschermende leiderschapsstijl en het minst door de participerende leiderschapsstijl. Status en onafhankelijkheid is voor landen uit dit werelddeel erg belangrijk. Ook zijn deze leiders niet gericht op het functioneren van het team.

Gewenste en ongewenst leiderschapskenmerken

Uit het GLOBE-onderzoek blijkt verder dat 22 leiderschapskenmerken door mensen over de hele wereld worden gewaardeerd. Deze leiderschapskenmerken staan schematisch weergegeven op bladzijde 357. Voorbeelden zijn eerlijkheid, betrouwbaarheid en intelligentie. Ook is gebleken dat mensen over de hele wereld acht persoonlijkheidstrekken niet vinden passen bij leiders: (1) eenzaamheid, (2) geïrriteerdheid, (3) meedogenloos, (4) asociaal zijn, (5) onduidelijk zijn, (6) dictatoriaal zijn, (7) niet-samenwerken en (8) egoïstisch zijn.

Sterke punten van de cultuur-en-leiderschapsbenadering

De cultuur-en-leiderschapsbenadering heeft vijf sterke punten. Deze punten worden hieronder uitgelegd.

1. Een sterk punt is dat meer dan 62 landen onderzocht zijn met de GLOBE-onderzoeken en dat maar liefst 17.300 managers hebben meegewerkt aan de onderzoeksresultaten.

2. De resultaten van de GLOBE-onderzoeken zijn waardevol omdat ze gebaseerd zijn op een kwantitatieve vorm van onderzoek. Omdat zoveel landen met elkaar vergeleken zijn, is de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten goed.

3. Daarnaast geven de GLOBE-onderzoeken een bredere categorisering van cultuurdimensies dan bijvoorbeeld het model van Hofstede. Zo gebruikt Hofstede maar vier cultuurdimensies, terwijl het GLOBE-model er negen gebruikt. Wel is het zo dat een aantal van de cultuurdimensies van het GLOBE-model gebaseerd zijn op het model van Hofstede.

4. Ook geven de GLOBE-onderzoeken een idee van wat mensen over de hele wereld als gewenste of ongewenste leiderschapskenmerken zien. Mensen over de hele wereld zien goed leiderschap in termen van bijvoorbeeld charisma, integriteit en interpersoonlijke vaardigheden. Slecht leiderschap ontstaat juist wanneer leiders op zichzelf gericht zijn, asociaal zijn en zich dictatoriaal opstellen.

5. Een laatste punt is dat het onderzoek naar de relatie tussen cultuur en leiderschap laat zien dat leiderschap complex is en wordt beïnvloed wordt door culturele factoren. De GLOBE-onderzoeken laten zien dat we niet etnocentrisch moeten zijn en leiderschap niet alleen moeten zien vanuit ons eigen perspectief. We moeten meer begrip krijgen voor hoe mensen uit andere culturen tegen leiderschap aankijken.

Minpunten van de cultuur-en-leiderschapsbenadering

De vijf minder sterke punten van deze benadering worden hieronder beschreven.

1. Dat de GLOBE-onderzoeken erg informatief zijn geweest is duidelijk. Toch is op basis van deze onderzoeken geen algemene theorie bedacht over de relatie tussen cultuur en leiderschap.

2. Een ander kritiekpunt is dat de negen cultuurdimensies onduidelijke namen hebben. Zo is niet meteen duidelijk wat machtsafstand (‘power distance’) inhoudt. Om deze reden is het soms lastig om te weten wat onderzoeksresultaten nou precies duidelijk maken over de relatie tussen cultuur en leiderschap.

3. Een ander minpunt gaat over de manier waarop leiderschap beschreven is in de GLOBE-onderzoeken. Deze onderzoeken hebben hun ideeën over leiderschap op de de ‘implicit leadership theory’ van Lord. Deze wetenschappers beschrijft leiderschap als een manier om informatie te verwerken en spreekt over de impliciete overtuigingen die volgers hebben over hun leiders. Lord ziet leiderschap dan ook vooral vanuit de visie van volgers in plaats van hoe leiders zich gedragen.

4. Een ander kritiekpunt gaat over de manier waarop leiderschap in de GLOBE-onderzoeken is gemeten, namelijk aan de hand van zes leiderschapsstijlen. Deze leiderschapsstijlen schijnen ook sub-schalen te hebben, maar deze sub-schalen gaan over veel verschillende gedragingen waardoor het niet duidelijk is hoe valide het is om op deze manier leiderschap te meten.

5. Tot slot geven de GLOBE-onderzoeken een beeld van universeel geaccepteerde leiderschapskenmerken die als gewenst of ongewenst worden gezien. Hierbij is echter niet gekeken naar de invloed van situaties op leiderschapskenmerken.

Toepassing en meetinstrumenten

Tegenwoordig zijn er veel trainingsprogramma’s op de markt die mensen leren hoe ze met diversiteit en andere culturen om moeten gaan. Het is belangrijk om de invloed van cultuur op gedrag te begrijpen. Leiders kunnen op deze manier hun eigen culturele denkfouten en voorkeuren begrijpen. Daarnaast kunnen ze door deze trainingen begrijpen wat een goede leider precies is. Verschillende culturen hebben verschillende ideeën over wat goed leiderschap inhoudt. Op basis van deze informatie kan een leider zijn of haar leiderschapsstijl aanpassen. Ook kan gezegd worden dat kennis over cultuur ervoor kan zorgen dat leiders beter kunnen communiceren met werknemers of leiders van bedrijfsvestigingen uit andere landen. Cultuur en leiderschap worden vaak op verschillende manieren en middels andere vragenlijsten gemeten. Er zijn op dit moment geen vragenlijsten die beide concepten tegelijkertijd meten. Cultuur wordt vaak gemeten met de ‘Culture in the Workplace’ vragenlijst van Hofstede. Deze vragenlijst meet iemands culturele voorkeuren op vier dimensies: (1) individualisme, (2) machtsafstand, (3) zekerheid en (4) prestatie. De ‘Dimensions of Culture’ vragenlijst is vaak gebruikt in de GLOBE-onderzoeken. Door deze vragenlijst in te vullen kunnen mensen zien hoe ze denken over verschillende kenmerken van hun eigen cultuur.

Wat is de ethiek van leiderschap? - Chapter 16 (6)

Richtlijnen

In dit hoofdstuk wordt de relatie tussen ethiek en leiderschap besproken. Dit hoofdstuk beschrijft niet een specifieke ethische theorie van leiderschap, maar spreekt alleen over richtlijnen die leiders kunnen gebruiken om op een goede manier leiding te geven. In geschiedenisboeken wordt de ethiek van leiders vaak beschreven en we weten dan ook wie ‘goede’ en ‘slechte’ leiders zijn. Op wetenschappelijk gebied is echter nog weinig geschreven over de relatie tussen ethiek en leiderschap. Het eerste werk waarbij specifiek werd gekeken naar leiderschapsethiek verscheen pas in 1996. In dit hoofdstuk worden de perspectieven van Heifetz, MacGregor, Burns en Greenleaf op leiderschapsethiek besproken. Ook worden vijf principes besproken die horen bij leiderschapsethiek: (1) respect, (2) dienstbaarheid (‘service’), (3) rechtvaardigheid (‘justice’), (4) eerlijkheid (‘honesty’) en (5) gemeenschapszin (‘community’).

De definitie van ethiek

Plato en Aritoteles spraken al over het belang van ethiek. Het woord ethiek komt van ‘ethos’, wat karakter of gedrag betekent. Het gaat bij ethiek om de waarden en moraal die een individu of een gemeenschap gewenst vinden. Door ethiek weten we wat goed en fout is. Leiderschapsethiek gaat over wie leiders zijn en hoe ze zich gedragen. In elke situatie waarin een besluit genomen moet worden speelt ethiek op impliciete of expliciete wijze een rol.

Theorieën over ethiek

Theorieën over ethiek kunnen onderverdeeld worden in twee categorieën: (1) theorieën over het gedrag (‘conduct’) van leiders en (2) theorieën over het karakter (‘character’) van leiders. Theorieën die over het gedrag van leiders gaan kunnen nog verder verdeeld worden in twee categorieën: (1) theorieën die over de gevolgen (‘consequences’) van leiderschapsgedrag gaan en (2) theorieën die over de regels (‘duty’/ ‘rules’) van leiderschapsgedrag gaan.

1. De gevolgen van leiderschap

Theorieën die over de gevolgen van leiderschapsgedrag gaan, worden ook wel ‘teleological’ theorieën genoemd. Dit komt van het Griekse woord telos, wat einde of doel betekent. We kunnen op basis van het gedrag van een leider onderscheid maken tussen gedragingen met goede en gedragingen met slechte gevolgen. Er zijn in dit verband drie benaderingen om besluiten te nemen over moreel gedrag: (1) ethisch egoïsme (‘ethical egoism’), (2) utilitarisme (‘utilitarianism’) en (3) altruïsme. Ethisch egoïsme stelt dat een persoon zich zo moet gedragen dat hij of zij er zelf zoveel mogelijk mee wint. Het eigenbelang is bij deze benadering dus erg belangrijk. Van utilitarisme is sprake wanneer we ons zo gedragen dat de meerderheid hier profijt van heeft. Altruïsme is een benadering die stelt dat handelingen ethisch verantwoord zijn wanneer het primaire doel het vooropstellen van de belangen van anderen is. Ethisch egoïsme is eigenlijk het tegenovergestelde van altruïsme. Bij ethisch egoïsme staat het eigenbelang voorop en bij altruïsme staat het belang van anderen voorop.

De ‘duty’ benadering (ook wel ‘deontological theory’ genoemd) stelt dat ethiek niet samenhangt met de gevolgen van gedrag, maar dat ethiek te maken heeft met de vraag of een gedraging zelf goed of slecht is. Geheimen niet doorvertellen of eerlijk zijn naar anderen toe zijn bijvoorbeeld gedragingen die uit zichzelf goed zijn, onafhankelijk van de gevolgen. Deze benadering stelt dat we ons moeten richten op de morele verplichtingen en verantwoordelijkheden van mensen om te beoordelen of ze het juiste gedrag hebben vertoond. Toen Bill Clinton bijvoorbeeld loog over zijn affaire, voldeed hij niet aan zijn ethische verantwoordelijkheid om de waarheid te vertellen.

2. Het karakter van een leider

Theorieën die vooral kijken naar het karakter van leiders worden ook wel ‘virtue-based

theories’ genoemd. Deze theorieën richten zich op wie leiders zijn. Deze theorieën stellen dat morele vermogens niet aangeboren zijn, maar aangeleerd kunnen worden. Ook stellen ze dat we mensen niet moeten vertellen wat ze moeten doen, maar hoe ze moeten zijn. Het gaat er dus om een goed en waardig persoon te zijn.

Het belang van leiderschapsethiek

Leiders hebben de verantwoordelijkheid om respectvol met hun volgers om te gaan. Ze moeten oog hebben voor de behoeften van hun volgers. Ook moeten ze hun volgers als unieke mensen zien. Hieronder worden drie perspectieven op leiderschapsethiek opgesomd en besproken.

1. Het perspectief van Heifetz op leiderschapsethiek

Heifetz stelt dat het vooral belangrijk is dat leiders hun volgers stimuleren om conflicten te confronteren en veranderingen in gang te zetten om conflicten te laten verdwijnen. Voor dit proces zijn de waarden van de leider, maar ook de waarden van de volger van belang. Heifetz stelt dat leiders hun autoriteit kunnen gebruiken om volgers te helpen omgaan met conflicterende waarden die ontstaan door veranderende werkomgevingen. Leiders moeten ook zorgen voor een sfeer van vertrouwen en empathie, waardoor volgers het gevoel hebben dat het veilig is om moeilijke problemen te confronteren.

2. Het perspectief van Burns op leiderschapsethiek

In hoofdstuk negen is al besproken dat Burns de transformationele benadering van leiderschap heeft bedacht. Hij richt zich in het bijzonder op de behoeften, waarden en moraal van volgers. Wanneer leiders gebruikmaken van transformationeel leiderschap proberen ze ervoor te zorgen dat volgers een hoger niveau van morele verantwoordelijkheid krijgen. Burns stelt dan ook dat leiderschap duidelijk een morele dimensie heeft. Net zoals Heifetz stelt Burns dat leiders volgers moeten stimuleren om goed om te gaan met conflicterende waarden. Burns stelt dat leiderschapsethiek ervoor moet zorgen dat volgers op moreel gebied ontwikkelen. De visie van Burn is echter bekritiseerd. Hoe weten we bijvoorbeeld wat juiste morele waarden zijn? Als leiderschap ertoe dient mensen op moreel vlak te laten ontwikkelen, vallen de leiderschapstechnieken van corrupte leiders dan niet meer onder leiderschap?

Principes van ethisch leiderschap

Hieronder worden vijf leiderschapskenmerken besproken die van belang zijn voor effectief leiderschap.

1. Ethische leiders moeten anderen respecteren

Kant stelde al dat we anderen op een respectvolle manier moeten benaderen. We moeten anderen zien als autonome individuen en nooit gebruiken voor ons eigenbelang. Respectvolle leiders luisteren naar hun volgers, zijn empathisch ingesteld en zijn tolerant ten opzichte van andere perspectieven.

2. Ethische leiders moeten anderen dienen

Het feit dat ethische leiders anderen moeten dienen duidt op altruïsme. Leiders kunnen hun altruïstische visie uiten door bijvoorbeeld als mentor op te treden. Leiders die anderen willen dienen gedragen zich op een ethisch verantwoorde manier. Het idee dat leiders anderen moeten dienen komt van Greenleaf. De benadering van Greenleaf wordt ‘servant leadership’ genoemd. Met deze benadering stelt Greenleaf dat leiders aandacht moeten hebben voor de zorgen van hun volgers. Ook zouden leiders zorgzaam moeten zijn naar hun volgers toe. Greenleaf stelt dat luisteren, empathie en onvoorwaardelijke acceptatie van anderen kenmerken zijn van goede leiders. Een dienende leider (‘servant leader’) gebruikt weinig institutionele macht en weinig controle en vindt dat iedereen een bijdrage zou moeten leveren aan het functioneren van de groep.

3. Ethische leiders moeten rechtvaardig zijn

Ethische leiders houden zich bezig met eerlijkheid en rechtvaardigheid. Ze vinden het belangrijk om mensen op een gelijkwaardige manier te behandelen. Ze zullen sommige volgers dan ook niet voortrekken. Beauchamp en Bowie hebben verschillende richtlijnen ontwikkeld die leiders kunnen gebruiken om de leuke en minder leuke kanten van het werk eerlijk te verdelen over alle volgers. Elke volger moet bijvoorbeeld gelijke kansen krijgen, maar elk persoon moet ook beloond worden op basis van zijn of haar eigen inspanningen.

4. Ethische leiders moeten eerlijk zijn

Goede leiders zijn eerlijk. Dit zorgt ervoor dat anderen op hun kunnen rekenen en dat anderen hun kunnen vertrouwen. Als leiders niet eerlijk zijn, dan worden ze niet gerespecteerd door hun volgers. Eerlijk zijn gaat niet alleen over de waarheid vertellen. Het gaat er bij eerlijkheid ook om dat leiders zich open opstellen naar anderen toe en de realiteit zo compleet mogelijk uitleggen.

5. Ethische leiders moeten zorgen voor een gemeenschapszin

Leiderschap definiëren we als een proces waarbij een individu andere individuen of een groep beïnvloedt om een gedeeld doel te bereiken. Omdat volgers en leiders moeten samenwerken om een gedeeld doel te bereiken, ontstaat er al snel een gemeenschapszin. Samen met de leider kunnen de volgers bepalen welke richting ze op moeten in het bedrijf. Leiders kunnen hun wil niet opleggen aan hun volgers. Zorgzaamheid naar anderen toe is het kenmerk dat gebruikt wordt om onderscheid te maken tussen authentieke transformationele leiders en pseudotransformationele leiders. Burns stelt dat transformationele leiders een groep kunnen zetten tot het behalen van een gedeeld doel, maar daarbij wel letten op de belangen van de gemeenschap en de cultuur.

Sterke punten van de benadering van leiderschapsethiek

Hieronder worden drie sterke punten van deze benadering besproken.

1. Allereerst is het een goed punt dat er een benadering bestaat die benadrukt dat een leider zich ethisch verantwoord moet opstellen. Dit komt omdat we behoefte hebben aan leiders met een sterk moraliteitsbesef. In de politiek komt namelijk vaak genoeg naar voren dat leiders zich niet altijd op een ethisch verantwoorde manier gedragen. Denk in dit verband maar aan Bush die de oorlog aan Irak verklaarde op basis van redenen die niet waar bleken te zijn.

2. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat ethiek als een belangrijk onderdeel van leiderschap gezien moet worden. Alleen de benadering van authentiek en transformationeel leiderschap richten zich tot nu toe op het belang van ethiek voor leiders. In dit hoofdstuk wordt ook nog benadrukt dat leiderschap niet losgezien moet worden van ethiek.

3. Ook kunnen we op basis van verschillende onderzoeken iets zeggen over de principes die van belang zijn voor de ontwikkeling van ethisch leiderschap. Over deze principes hebben filosofen al meer dan 2000 jaar nagedacht.

Minpunten van de benadering van leiderschapsethiek

Deze benadering heeft twee minpunten. Deze punten worden hieronder besproken.

1. Omdat deze benadering nog relatief nieuw is, kan deze niet ondersteund worden door veel onderzoeksresultaten. Er zijn maar weinig onderzoeken gepubliceerd over de theoretische beginselen van ethisch leiderschap.

2. Een ander kritiekpunt is dat informatie over leiderschapsethiek vooral wordt gegeven op basis van essays en een aantal wetenschappelijke artikelen. De ideeën van Greenleaf en Burns zijn bijvoorbeeld niet getoetst door middel van wetenschappelijke onderzoeksmethoden.

Toepassing en meetinstrumenten

Op basis van deze benadering van leiderschap zijn nog geen trainingsprogramma’s ontwikkeld. Veel programma’s zijn erop gericht om leiders effectiever te maken, maar er zijn maar weinig trainingsprogramma’s waarbij ook nog specifiek wordt gekeken naar het verbeteren van leiderschapsethiek. Toch is leiderschapsethiek erg belangrijk, aangezien leiderschap altijd samenhangt met waarden. Goede leiders moeten inzicht hebben in eigen waarden. De PLIS (‘Perceived Leader Integrity Scale’) is een test die gebruikt wordt om de ethiek van een leider te meten door volgers een vragenlijst over hem of haar in te laten vullen. Volgers moeten aangeven of een leider zich op een manier gedraagt die voordelig is voor de meerderheid.de auteur draagt na afloop van de opdracht het volledige auteursrecht over aan JoHo