Deze samenvatting bij Inleiding organisatiekunde van Ten Berge is geschreven in 2014.

1. Geschiedenis van de organisatiekunde

Organisatie

Er zijn veel verschillende soorten organisaties maar allemaal hebben ze in elk geval drie overeenkomsten. Ze hebben doelstellingen, mensen en middelen. Organisaties worden wel eens gedefinieerd als doelgerichte samenwerkingsverbanden, omdat mensen samenwerken om – vaak met behulp van middelen - bepaalde doelstellingen te bereiken.

‘Organisatie’ is een overkoepelend begrip voor bedrijven en overige samenwerkingsverbanden. Bedrijven richten zich op het verkopen van hun producten en/of diensten op een markt. Als het doel winst maken is, is een bedrijf een onderneming. Naast ondernemingen, profitorganisaties, zijn er bedrijven die vallen in de categorie non-profitorganisaties. Zij hebben niet het vooropgezette doel om winst te maken. Dat wil overigens niet zeggen dat zij geen winst mogen maken. Bedrijven zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van klanten. Hierin schuilt het verschil met overige organisaties, die bieden geen producten en/of diensten op een markt aan en richten zich in de eerste plaats op leden.

Organisaties zijn ook in te delen op juridische criteria. Er zijn twee grote groepen rechtsvormen: organisaties zonder rechtspersoonlijkheid (eenmanszaak, vennootschap onder firma en commanditaire vennootschap) en de organisaties met rechtspersoonlijkheid (bv, nv, vereniging, coöperatie, onderlinge waarborgmaatschappij en stichting).

Zowel op nationaal als op internationaal niveau ontstaan steeds meer samenwerkingsverbanden tussen organisaties, op allerlei terreinen en met verschillende redenen. Organisaties worden niet voor niets opgericht. Ze scheppen een bepaalde orde in de wereld, waardoor het maatschappelijke verkeer voor mensen (tot op zekere hoogte) voorspelbaar, beheersbaar en beïnvloedbaar wordt.

Hoe de organisatietheorie zich ontwikkeld heeft

Tijdens de eerste Industriële Revolutie (1760 – 1830 in Noordwest-Europa) werd de eerste basis gelegd voor hedendaagse organisaties Voor deze revolutie werd de nijverheidssector voornamelijk vertegenwoordigd door ambachtslieden, thuiswerkers en landbouwers. Er waren maar enkele grote organisaties, zoals de kerk en het leger. Er ontstonden er tijdens de revolutie meer.. Omdat er steeds meer grotere organisaties ontstonden, ontstond langzaam maar zeker ook de behoefte aan kennis om deze te besturen. Tegen het einde van de negentiende eeuw verschenen er publicaties over organisatiekunde De ontwikkeling van de organisatietheorie is ruwweg in drie perioden te onderscheiden. Circa eind negentiende eeuw tot circa 1935, circa 1935 tot circa 1955 en circa 1955 tot nu. De stromingen die in de verschillende perioden ontstonden, vielen voor een groot deel samen. Daarnaast bloeide de stroming in een gebied eerder op dan in het andere.

Eerste periode

In het begin van de twintigste eeuw werden organisaties als het ware als gesloten eenheden beschouwd. Het functioneren van een organisatie verliep volgens vaste regels en doelstellingen. Eén van de theorieën van de ‘klassieke’ school was scientific management, gestoeld op de kwantitatieve benadering. Frederick Taylor (1856-1915), de belangrijkste vertegenwoordiger van deze richting, ging er vanuit dat de werknemers rationele mensen waren die met geldprikkels tot een hogere productiviteit waren te bewegen. In deze periode werd de prestatiebeloning ingevoerd. Het streven naar efficiency stond op de eerste plaats. De lopende band werd geïntroduceerd en de werknemer werd zogezegd het verlengstuk van de machine. In de Industriële Revolutie had de gedachte van laisser faire; een minimale overheidsbemoeienis, een belangrijke plaats in het maatschappelijk leven. Kapitalisme bloeide, bescherming van vakbonden was er niet en ook socialeverzekeringswetgeving bestond nog niet.

Henri Fayol (1841-1925) en Max Weber (1864-1920) zijn belangrijke tijdgenoten van Taylor. Fayol was ingenieur en kwam met de general management theorie, waarin hij zijn ervaringen als directeur van een mijnbouwmaatschappij verwerkte. In zijn theorie vinden we onder meer de vereiste vaardigheden om een organisatie te leiden: prévoir (vooruitzien, plannen), organiser (organiseren), commander (opdrachten uitdelen), coordonner (afstemmen) en controler (controleren). Weber is vooral bekend geworden om zijn rationele organisatie, een samenwerkingsverband waarin werknemers makkelijk te controleren zijn en te vervangen. De functievervulling staat los van de persoon die de functie vervult. Hij vond daarnaast dat het werk moest worden uitgevoerd volgens het eenheid-van-bevelprincipe; iedere werknemer heeft één baas.

Tweede periode

Als reactie op de strenge denkbeelden van het scientific management, ontstond begin jaren dertig de zogenoemde human-relationsbenadering. De Hawthorne experiments – uitgevoerd om te achterhalen of er een oorzakelijk verband was tussen de arbeidsproductiviteit en de kwaliteit en kwantiteit van licht op de productieafdeling - toonden aan dat niet alleen de rationele beschouwing een rol speelt bij de arbeidsprestatie, maar dat sociale aspecten vooral belangrijk zijn. Aandacht voor de arbeider zelf, zou zorgen voor een beter functionerende organisatie. De werknemer was niet langer enkel een verlengstuk van de machine. De meeste organisaties waren ook in deze periode nog gesloten systemen. In de jaren vijftig kwam er kritiek op de human-relationsbenadering, onder meer van Bennis en Perrow. Critici vonden dat de stroming teveel gericht was op het individu en niet genoeg rekening hield met de technische aspecten van een organisatie. Bennis zei: ‘’Scientific management denkt vanuit het thema ‘organisatie zonder mensen’ en de human-relationsbenadering vanuit het thema ‘mensen zonder organisatie.’’

Het revisionisme probeerde het scientific management en de human relations-benadering samen te voegen, te integreren. Bennis zou het omschrijven als ‘mensen en organisatie’.

Derde periode

Eind jaren vijftig brak een periode aan van grote economische bloei. Er voltrokken zich grote maatschappelijke veranderingen: reacties op binnenlandse en buitenlandse ontwikkelingen en gebeurtenissen. De grote technologische vooruitgang leidde tot een stroom van nieuwe producten en gebruikstoepassingen.

Het besef dat organisaties gezien moeten worden als open systemen groeit in deze periode. Open systemen zijn systemen die invloed uitoefenen op hun omgeving en ook door die omgeving beïnvloed worden. In de organisatiekunde leidt dit systeemdenken tot de opkomst van de systeemtheorie: een organisatie is een systeem dat bestaat uit verschillende onderdelen of subsystemen. Vooral in de periode na de Tweede Wereldoorlog drong het besef door dat veel problemen alleen konden worden opgelost door samen te werken. Er ontstonden veel internationale samenwerkingsverbanden en andere vormen van samenwerking, zoals de oprichting van de Europese Gemeenschap in 1958. Dit begin van Europese samenwerking had grote gevolgen (kansen en bedreigingen) voor het bedrijfsleven. Organisaties werden steeds meer gedwongen buiten de landsgrenzen te kijken. Daarmee werd het besturen van ondernemingen een stuk ingewikkelder.

In deze periode wordt het steeds duidelijker dat organisatiekunde als vakgebied interdisciplinair is. Het tweede uitgangspunt van de systeemtheorie is hierop van invloed: problemen moeten integraal worden aangepakt vanuit verschillende invalshoeken, daarmee worden synergievoordelen (1+1=3) bereikt. Het gaat daarbij om de stelling ‘Het geheel is meer dan de som der delen’. Bij de systeemtheorie draait het om de samenhang tussen delen en de beheersing daarvan in een groter verband.

De besluitvorming binnen de organisatie verandert eveneens in deze periode. De betrokkenheid en invloed op de lagere niveaus van de werkvloer neemt toe door de opkomst van medezeggenschap en delegatie. Men beseft steeds meer dat de ‘beslissers’ niet alles weten en ook niet altijd objectief zijn

De Wet op de ondernemingsraden ( WOR,1950) heeft wat betreft medezeggenschap grote invloed gehad. In de tweede helft van de vorige eeuw werd de wet meerdere keren aangepast en zorgde voor steeds meer bevoegdheden voor de werknemers. De ondernemingsraad is inmiddels een volwaardig onderdeel van een organisatie.

De opkomst van verschillende modellen van inspraak valt samen met het gedachtegoed van de contingentiebenadering (situationeel leiderschap) Aanhangers van deze richting zijn ervan overtuigd dat er niet één beste manier van leidinggeven en structureren is. De beste manier wordt bepaald door de context waarin de organisatie opereert: vorm van het werk, niveau van de werknemers enz,

Belangrijke namen zijn Joan Woodward (Engeland), die met onderzoek in een groot aantal bedrijven aanzet gaf tot het ontstaan van deze stroming, en Lawrence en Lorsche (Amerika). Zij bouwden verder op de bevindingen van Woodward en introduceerden het woord contingency.

De afgelopen decennia heeft een kennisrevolutie plaatsgevonden. Sinds eind twintigste eeuw is kennis de essentiële productiefactor en is efficiëntie in de kennis/ en dienstensector de belangrijkste conditie geworden voor verdere economische ontwikkeling.

De Canadese hoogleraar organisatiekunde Henry Mintzberg ontwikkelde een aantal basisconfiguraties: ideaaltypen van de manier van leidinggeven en structureren. Het uitgangspunt is dat er niet zoiets bestaat als de beste manier van leidinggeven en structureren. In dit verband spreekt men in de literatuur over de contigentietheorie (situationele factoren). Het zou voor ieder bedrijf apart bekeken moeten worden. De basisconfiguraties van Mitzberg kunnen hierbij als handvaten dienen. Elke configuratie heeft eigen kenmerken die gegroepeerd zijn rond twee punten, de manier van coördineren en de plaats waar de macht ligt.

Harvard-professor Michael Porter introduceerde onder meer het zogenoemde vijfkrachtenmodel, een hulpmiddel bij het analyseren van de markt en de concurrentie. Het winstpotentieel van een markt wordt volgens Porter bepaald door vijf ‘krachten’: de directe concurrenten, de potentiële toetreders, de aanbieders van substituutartikelen, de afnemers en de leveranciers. Zie bijlage, onderaan. Een andere bekende organisatiedeskundige, Michael Hammer, stelt dat het onderscheid tussen leiding en uitvoerenden steeds meer vervaagt. Meer zelfsturing van werknemers is daarom belangrijk. In Hammers ogen zullen leidinggevenden steeds meer de rol van coach gaan vervullen. Ondernemingen worden meer procesgericht.

Ontwikkeling van organisaties

In het begin van de twintigste eeuw zorgde de Industriële revolutie voor de opkomst van massaproductiebedrijven. Deze bedrijven hadden nauwelijks last van concurrentie of kieskeurige consumenten. Wat op de markt werd gebracht, werd verkocht. Enige mogelijke bezwaar was de prijs. Om zoveel mogelijk te kunnen verkopen moest de prijs zo laag mogelijk worden gehouden. De nadruk kwam te liggen op efficiency, onder andere door invoering van de lopende band.

In de naoorlogse jaren werd de vraag naar kwalitatieve producten groter en werd kwaliteit belangrijk. Tegenwoordig verlangt de consument flexibiliteit – wisselende eisen- en constante vernieuwing van producten.

Economische kringloop

De economische kringloop is een schematisch model van de werking van de economie als systeem. Het is de motor van onze maatschappij en wordt in stand gehouden door de wisselwerking tussen verschillende organisaties. De inputfactoren zijn mensen (kennis en ervaring) en middelen (machines, energie, grondstoffen). Deze inputfactoren worden omgezet in de outputfactoren: producten en diensten voor de afnemers.

In de economische kringloop worden de productiefactoren (onder meer arbeid) die ter beschikking staan aan bedrijven, omgezet in producten en diensten die weer verkocht worden aan de afnemers. De eindafnemers, de consumenten, betalen de producten en diensten met het loon dat ze van bedrijven krijgen voor hun arbeid. Wat niet besteedt wordt, wordt gespaard. Ook bedrijven die geld over houden sparen (winst). De banken lenen dit gespaarde geld vervolgens weer uit met een hoger rentepercentage,aan consumenten en bedrijven die te weinig geld hebben, maar wel aankopen willen doen. Het verschil tussen de betaalde rente en de ontvangen rente is het inkomen van de banken. Rente is de prijs van het geld. De rente is afhankelijk van de vraag naar geld en het aanbod van geld. Met de aangetrokken belasting- en premiegelden doet de overheid bestedingen. In de import- en exportposities komt de relatie met het buitenland tot uitdrukking. Alleen importeren is funest voor een land. Er moet ook geëxporteerd worden. De exportpositie wordt mede bepaald door het prijsniveau. Worden de prijzen te hoog, dan daalt de export. Loonmatiging is een belangrijk middel om de prijs laag te houden en zo de export op peil te houden.

Over het algemeen kun je zeggen dat het management van een organisatie als taak heeft de inputfactoren te sturen en zo de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Door mensen en middelen goed in te zetten en goed te combineren, kunnen met de output de doelstellingen worden bereikt. Hierbij is het essentieel dat de inputfactoren een passende beloning krijgen. Dat motiveert tot goed werken. Keuning omschrijft dit als het ‘organisatie-evenwicht’.

Taken management

Input leidt dus tot output. De leiding moet ervoor zorgen dat de input (mensen en middelen) zo ingezet wordt in het transformatieproces dat de doelstellingen optimaal gehaald worden. De leiding is de spil van de organisatie. Zo gezien is de kern van de general-managementtheorie van Fayol nog steeds aan de orde. Op basis van zijn indeling van leidinggeven in vijf onderdelen, kan de taak van het management worden samengevat tot drie functies: beleidsvorming, structurering en uitvoering.

Beleidsvorming

Beleidsvorming – analyseren, doelstellingen en plannen maken - speelt een rol op verschillende managementniveaus. Een organisatie is onderdeel van een externe omgeving. Ontwikkelingen in deze externe omgeving creëren kansen en bedreigingen voor de organisatie. De organisatie moet op deze ontwikkelingen anticiperen (vooruitzien) en als het nodig is erop reageren met een beleidsaanpassing (plannen: nu beslissen wat in de toekomst moet gebeuren). Met een interne sterkte-zwakteanalyse kan een bedrijf kijken of het voldoende sterke punten in huis heeft om een kans te benutten. De hierin onderzochte bedrijfsfunctie(s) worden zoveel mogelijk vergeleken met de bedrijfsfuncties van de concurrentie. Bij beleidsvorming gaat het voornamelijk om constituerende beslissingen: het scheppen van een kader waarbinnen de uitvoering kan plaatsvinden.

Structurering

Onder structurering valt de verdeling van functies, de toekenningen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de vaststelling van de communicatiestructuur. Constituerende (beleidsintensieve) en dirigerende (beleidsuitvoerende) beslissingen worden op ieder managementniveau genomen, maar het topmanagement neemt over het algemeen meer constituerende beslissingen en het lager management dirigerende beslissingen.

Uitvoering

Uitvoeren (commander), beheersen (controler) en bijsturen van processen in een organisatie, wordt ook wel eens omschreven als ‘interne afstemming’. Het gaat voornamelijk om dirigerende activiteiten en beslissingen. Daarnaast moeten ook constituerende beslissingen worden genomen bij de functionele deelgebieden van een organisatie. Denk aan bijvoorbeeld marketing, personeel en financiën.

Uitgangspunten van beleid

Missie

De missie en de visie van een bedrijf vormen samen de beleidsuitgangspunten (de hoogste doelen van een organisatie). De missie heeft een langetermijnperspectief en bestaat uit de volgende zaken:

• Werkterrein: Aan welke klanten levert het bedrijf en met welke producten voorziet het bedrijf zijn klanten? In marketingboeken worden hiervoor de begrippen business scope en business definition gebruikt. Let op: soms valt het werkterrein onder de missie, soms niet.

• Ambities: Hiermee wordt aangegeven wat het bedrijf wil bereiken in de (niet al te verre) toekomst.

• Culturele aspecten: De waarden en normen van de organisatie.

• Betekenis voor de stakeholders: Heeft te maken met de vraag wat de organisatie voor hen wil betekenen. Stakeholders zijn personen of groepen die bij de gang van zaken in de organisatie belang hebben.

Deze beleidsuitgangspunten zullen op zo’n manier omschreven worden dat er passie uit spreekt. De missie moet een bindend aspect zijn en de medewerkers ertoe aanzetten om de beleidsuitgangspunten in de praktijk te brengen.

De visie

Net als de missie is de visie gericht op de toekomst. Maar in tegenstelling tot de missie is de visie gericht op de verre toekomst.

Doelstellingen

Een ondernemer heeft altijd bepaalde resultaten voor ogen: zijn doelstellingen. Strategie is de wijze waarop hij deze doelstellingen wil bereiken. Doelen en doelstellingen binden mensen die aan een organisatie deelnemen. Het verschil tussen een doel en een doelstelling is dat een doel minder concreet omschreven is dan een doelstelling. Een doel is minder SMART (Specifiek, Meetbaar, Actiegericht, Resultaatgericht, Tijdgebonden). De doelen en doelstellingen worden vaak geformuleerd op basis van de visie en de missie van de organisatie. Een organisatie wordt vaak opgericht door iemand met een visie, een geloof in een product of dienst of een doel. Zo rolt het steeds verder uit. Samengevat is dit de volgorde: visie > missie > doelen > doelstellingen > beleidsuitgangspunten > beleid > strategie > uitvoering.

7S-model

Het 7S-model is een systeem om de kwaliteit van de prestaties van een onderneming te meten. Tussen alle zeven S’en bestaat samenhang. Als de ene S verandert, heeft dat gevolgen voor de andere.

De zeven S’en:

1. Strategy. De strategie geeft in grote lijnen de weg weer die de organisatie moet opgaan om haar doelstellingen te bereiken.

2. Structure. De organisatiestructuur is opgebouwd uit de arbeidsverdeling en de coördinatie. Deze aspecten kunnen niet zonder elkaar: als de arbeidsverdeling toeneemt, groeit de wens tot afstemming.

3. Systems. Systemen en processen binnen de systemen zijn extreem belangrijk voor een bedrijf.

4. Staff. Zonder medewerkers bestaat er geen organisatie.

5. Skills. Hieronder verstaan we de kennis en vaardigheden die noodzakelijk zijn voor een organisatie om de concurrentie aan te kunnen.

6. Style. De style heeft te maken met de manier waarop en de instelling van waaruit leiding wordt gegeven.

7. Shared values. Shared values worden ook wel bestempeld als de ‘ziel’ van de organisatie. Het is de bedrijfscultuur waaruit de waarden en normen van de organisatie naar voren komen.

2. Strategy

Om doelstellingen (continuïteit, winst en groei) te kunnen vaststellen, moeten op de eerste plaats de bestaande situatie en de toekomstige marktmogelijkheden geanalyseerd worden. Tijdens die analyse komen mogelijkheden boven waarmee de doelstellingen gehaald kunnen worden. Vaak wordt gesproken over strategische alternatieven, omdat het nog om weinig gedetailleerde opties gaat. Een strategie geeft aan welke route een organisatie (of een onderdeel van een organisatie) moet volgen om de doelstellingen te halen.

Planning

Plannen of planning is nu beslissen wat er in de toekomst moet gebeuren. Organisaties (of onderdelen van organisaties) moeten inspelen op interne en externe ontwikkelingen. Als een organisatie dat niet doet en niet op tijd beleidsaanpassingen doorvoert, is de kans groot dat zij een achterstand oploopt op de concurrentie die dat wel doet.

Er zijn verschillende soorten planning. Deze kunnen worden ingedeeld in vier categorieën:

1. Niveau. Op ieder niveau van een bedrijf worden andere dingen gepland: de concerndirectie van bijvoorbeeld Unilever richt zich hoofdzakelijk op de productgroepen terwijl op de lagere niveaus de planning per product gespecificeerd worden.

2. Tijdshorizon. Vooruit kijken / plannen op korte termijn, middellange termijn en lange termijn.

3. Mate van detail. In de strategische planning staat hoe de doelstellingen gehaald kunnen worden op basis van de gedane interne en externe omgevingsanalyse. In de tactische planning staat vervolgens hoe de strategische beslissingen gerealiseerd moeten worden.

4. Functioneel gebied. De deelplanningen die samen het ondernemingsplan vormen: inkoopplanning, marketingplanning, productieplanning, personeelsplanning en financiële planning.

Strategisch ondernemingsplan

De stappen die leiden tot de keuze van een bepaalde strategie staan in het strategisch ondernemingsplan. De planfase is de fase waarin de gekozen strategie verder wordt uitgewerkt. Alle functionele onderdelen (inkoop, productie, marketing, personeel en financiën) worden in deze uitwerking meegenomen. Vervolgens wordt het plan uitgevoerd. Daarbij moet regelmatig gekeken worden of de bedachte doelstellingen gehaald worden. Zo niet, dan moet daar op ingespeeld worden.

Situatieanalyse

Als de topleiding wil nagaan of de koers die een onderneming vaart gewijzigd moet worden (of juist niet), moet op de eerste plaats de uitgangspositie van de onderneming worden vastgesteld. In een zogenoemde situatieanalyse wordt een profielschets gemaakt van de onderneming en beschreven wat de huidige strategische richting is. Er wordt gekeken naar de totale markt, missie, doelstellingen, segmenten die worden bewerkt, de wijze waarop die bewerking plaatsvindt, de marktpositie binnen die segmenten, de grootste concurrenten en hun beleid, de bereikte resultaten en de marktvorm.

Met het businessdefinition-model van Abell kan het werkterrein van de onderneming beschreven worden. In dit model worden de marktgrenzen afgebakend met drie polen: de afnemers (wie), de behoeften (wat) en de technologie (hoe).

SWOT-analyse

Met een SWOT-analyse kan men in kaart brengen waar externe kansen en bedreigingen liggen en wat de interne sterktes en zwaktes zijn. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Oppertunities en Threats. Een SWOT-analyse start met een situatieanalyse en gaat verder in de prognose. Door relevante ontwikkelingen (extern) en sterkten en zwakten in kaart te brengen, kan men toekomstige ontwikkelingen beter inschatten en bepalen of een onderneming daar passend op kan reageren.

De SWOT-elementen:

• Sterkte-zwakteanalyse. De sterke en zwakke punten van de organisatie of het product. Het gaat om interne elementen en kan betrekking hebben op zowel financiële prestaties (winst, omzet, afzet en marktaandelen) als niet-financiële prestaties (de functionele gebieden: inkoop, marketing, productie, financiën en personeel). Porter stelde een uitgebreide checklist samen voor de uitvoering van een sterkte-zwakteanalyse. Hierin komen bijvoorbeeld de volgende punten aan de orde: producten, positie binnen een concern, productie, en kwaliteit van het management. Het door de Boston Consulting Group ontwikkelde portfoliomodel (BCG-model) kan hierbij gebruikt worden. Met dit model kan men verschillende producten of productgroepen in kaart brengen, zodat men kan bepalen of het assortiment een evenwichtige samenstelling heeft.

• Kansen-bedreigingenanalyse. In deze fase gaat het om externe elementen (macro en meso): ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden in de omgeving die relevant zijn voor de organisatie of het product. Hieruit volgen de kansen en bedreigingen.

  • Macroanalyse. Gaat om de demografische, economische, politiek-juridische, ecologische, sociaal-culturele en technologische ontwikkelingen die relevant zijn voor de onderneming. Dit is makkelijker te onthouden met een ezelsbruggetje ‘de pest’. Deze factoren zijn bijna niet te beïnvloeden.

  • Mesoanalyse. Hierin worden de bedrijfskolom (afnemers, toeleveranciers en concurrenten) en de publieksgroepen (vermogensverschaffers, media, lokale overheden, belangenorganisaties en de publieke opinie) bekeken. De mesofactoren houden verband met elkaar, maar ook met macrofactoren.

• Confrontatiematrix. Een schema waarin de interne en externe elementen tegenover elkaar staan. Het is een hulpmiddel waarmee combinaties tussen de elementen gevonden kunnen worden waarmee de strategische kloof kan worden overbrugd.

Diagnosefase

In de diagnosefase worden de verzamelde gegevens (micro, macro en meso) geïnterpreteerd. In deze fase blijkt of het beleid moet worden aangepast of niet. De diagnose en prognose vormen een strategische kloof. Deze laat het verschil zien tussen de gewenste ontwikkeling bij ongewijzigd en gewijzigd beleid.

Strategische opties

Om de strategische kloof te overbruggen moet een onderneming het bestaande beleid wijzigen. Daarvoor zijn verschillende strategische opties.

Een voorbeeld hiervan zijn de concurrentiestrategieën van Porter. Hij zegt dat een onderneming zich moet onderscheiden door te kiezen voor costleadership (producten aanbieden tegen een zo laag mogelijke verkoopprijs om een zo groot mogelijk marktaandeel te bereiken) of differentiation (differentiatie: onderscheiden op een of meer punten die de markt belangrijk vindt, bijvoorbeeld gebruiksgemak of kwaliteit) of focus (concentreren op kleine segmenten in de markt die kunnen uitgroeien tot grote segmenten).

Ansoff reikt in het Ansoff-model vier andere opties aan om de kloof te dichten: marktpenetratie (de markt intensiever bewerken met bestaande producten), productontwikkeling (de bestaande markt bewerken met nieuwe producten), marktontwikkeling (nieuwe markten bewerken, bijvoorbeeld door middel van export) en diversicatie (een heel nieuw product op een heel nieuwe markt).

In een schema ziet het er zo uit:

Andere mogelijkheden zijn de groeistrategieën integratie en differentiatie. Integratie is groei door overname binnen een bedrijfskolom. Er zijn drie vormen:

1. Verticaal achterwaartse integratie. De onderneming neemt een voorafgaande schakel in de bedrijfskolom over.

2. Verticaal voorwaartse integratie. De onderneming neemt een volgende schakel in de bedrijfskolom over.

3. Horizontale integratie. De onderneming neemt een branchegenoot over.

Differentiatie is het tegenovergestelde van integratie. Differentiatie is het afstoten van (een deel van) een organisatie. Er zijn twee vormen: voorwaartse differentiatie en achterwaartse differentiatie. Een onderneming kan hiervoor kiezen omdat ze bijvoorbeeld alle aandacht wil richten op de kernactiviteiten.

Er zijn ook strategieën gerelateerd aan de marktpositie. Je hebt marktuitdagers, die ernaar streven om marktleider te worden. Marktleiders zullen juist proberen hun leidende positie te handhaven. Een marktuitdager kan dan ook altijd rekenen op een reactie van een marktleider. Zogenoemde marktvolgers kiezen voor een imitatiestrategie, omdat aanvallen geen zin heeft.

Planfase: uitwerken strategie

In de planfase wordt de gekozen ondernemingsstrategie verder uitgewerkt naar de vijf ondernemersfuncties: inkoop, productie, marketing, personeel en financiën. Daarna wordt het plan uitgevoerd. Daarbij moet regelmatig gekeken worden of de bedachte doelstellingen gehaald worden. Zo niet, dan moet daar op ingespeeld worden.

Verbanden macro en meso

In de SWOT-analyse kunnen niet alleen de verbanden tussen de macro-ontwikkelingen en de meso-ontwikkelingen onderling relevant zijn, maar ook de verbanden tussen de macro- en mesofactoren.

3. Structure

Organisatiestructuur

De organisatiestructuur is de wijze waarop binnen een organisatie de taken / functies verdeeld zijn, wie welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft en hoe deze gecoördineerd worden. Drie elementen zijn belangrijk bij het opzetten van een organisatiestructuur.

1. Hoe de functies / taken worden verdeeld. Een functie bestaat uit een aantal taken en geeft aan welke doelstellingen gehaald moeten worden.

2. Hoe beslissingsbevoegdheden worden verdeeld. Daarbij gaat het om het vraagstuk van centralisatie en decentralisatie.

3. Hoe de coördinatie vorm krijgt en hoe er gecommuniceerd wordt.

De vastgestelde strategie heeft invloed op de vast te stellen structuur. Alfred Chandler (1990) vatte dat samen in de stelling: structure follows strategy. De structuur wordt echter ook bepaald door interne mogelijkheden. Hiermee komt de samenhang met de andere S’en tot uitdrukking. Bij het vaststellen van een organisatiestructuur wordt ernaar gestreefd met zo min mogelijk kosten het doel te bereiken, oftewel met zo weinig mogelijk inspanningen een zo groot mogelijk resultaat bereiken. De structuur wordt dus zowel beïnvloed door externe als interne invloeden.

In een organisatie werken mensen samen om – vaak met behulp van middelen – bepaalde doelstellingen te behalen. In de organisatiestructuur staan de posities van mensen en middelen voor een bepaalde tijd vast, op zo’n manier dat de doelstellingen (effectiviteit) van de organisatie zo goed mogelijk (efficiency) gehaald worden. Een organisatieschema, oftewel organogram, laat de horizontale taakverdeling op de verschillende niveaus en de hiërarchische verhoudingen zien. Het is een vereenvoudigde weergave van de functieverdeling.

De formele organisatiestructuur wordt vaak in een organogram weergegeven. De formele organisatiestructuur bestaat uit de officiële (door de leiding vastgestelde) functie- en taakverdeling, de daarbij horende bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de manieren van communicatie. Deze structuur blijkt in de praktijk meestal niet te voldoen. Vaak zijn aanvullende gedragsregels nodig. Deze zijn niet officieel vastgelegd, maar maken het medewerkers makkelijker hun taken beter uit te voeren. Deze structuur wordt de informele organisatiestructuur genoemd.

Binnen de formele organisatiestructuur wordt de organieke structuur en de personele structuur onderscheiden. De organieke structuur beschrijft de onderscheiden organen (bijvoorbeeld afdelingen).De personele structuur geeft ook de namen van de chefs van de afdelingen en het aantal werknemers per afdeling weer.

Arbeidsverdeling en coördinatie

Bij het vormgeven van een organisatiestructuur komen arbeidsverdeling en coördinatie bij elkaar. Als de arbeidsverdeling toeneemt, neemt ook de noodzaak tot coördinatie toe. Coördinatie is nodig om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, het zorgt voor gelijkgerichtheid.

Gelijkgerichtheid wijst op eenheid van leiding. Daardoor wordt en blijft een organisatie bestuurbaar: het bestuursmotief. Er zijn nog drie andere motieven die van belang zijn:

• Het kostenmotief (efficiënte inzet van mensen en middelen).

• Het sociale motief (functies moeten een zekere aantrekkelijkheid bezitten, dat motiveert mensen om hun taken uit te voeren)

• Het maatschappelijke motief (de eisen die de maatschappij stelt aan de wijze waarop functies en taken vervuld moeten worden).

De kunst is om een goede balans te vinden tussen deze vier motieven.

Wat betreft de arbeidsverdeling is er een onderscheid tussen horizontale taakverdeling en verticale taakverdeling.

Horizontale taakverdeling

De verdeling van functies (vaak afdelingen) op een bepaald niveau en binnen de niveaus over verschillende functionarissen, heet horizontale taakverdeling. Horizontale taakverdeling kan ingedeeld worden op gelijksoortigheid of op basis van samenhang van de werkzaamheden. Sommige organisaties hebben een structuur waarin beide uitgangspunten toegepast worden.

Indeling naar gelijksoortigheid wordt ook wel interne differentiatie genoemd. Werkzaamheden die naar hun aard bij elkaar horen of bij een deelproces binnen het totale bedrijfsgebeuren horen worden samengevoegd. De indeling naar bedrijfsfuncties (inkoop, productie, marketing, financiën en personeel) is een prominent voorbeeld hiervan en wordt f-indeling genoemd. In deze indeling worden alle verkopers, marketingmensen, etc. bij elkaar geplaatst. Voordelen van deze indeling zijn dat medewerkers efficiënter kunnen worden ingezet (toename van kennis en vaardigheden door specialisatie) en de toename van automatiseringsmogelijkheden. Een nadeel is dat de coördinatie tussen de functionele afdelingen moeilijk tot stand te brengen is, omdat het in feite allemaal kleine, losse eilandjes zijn.

Als medewerkers van verschillende disciplines (productiemensen, marketeers, verkopers, etc.) bij elkaar worden gezet en samen de marktbewerking doen van een product of productgroep (p-indeling), een bepaalde markt (m-indeling) of een bepaald gebied (g-indeling), is er sprake van indeling naar samenhang. Voordelen van deze indeling zijn dat het de flexibiliteit bevordert en de loyaliteit en betrokkenheid van medewerkers stimuleert (het wij-gevoel). Nadelen zijn dat de voordelen van specialisatie gemist worden en dat er functiedoublures – elke productgroep, regio of doelgroep heeft zijn eigen team- ontstaan. Deze indeling heeft dus alleen nut als de organisatie groot genoeg is om te kunnen profiteren van schaalvoordelen waarmee deze nadelen kunnen worden opgeheven. Allerlei combinaties zijn mogelijk, bijvoorbeeld tegelijkertijd een o-indeling en een m-indeling of een g-indeling en een f-indeling.

Verticale taakverdeling

De verdeling van functies en bevoegdheden over verschillende organisatieniveaus en binnen die niveaus over verschillende functionarissen is de verticale taakverdeling. Iedere werknemer heeft een bepaald takenpakket. Met een goede verticale taakverdeling kan een optimale kostenstructuur ontstaan. De beloning van de medewerkers past bij de door hen uitgevoerde taken. In het ideale geval worden op deze manier geen hogere kosten gemaakt dan de arbeid waard is.

Vormen van werkstructurering

In de jaren zestig van de vorige eeuw onstonden er nieuwe ideeën ten aanzien van werk. Een te strikte taakverdeling botste met het idee dat mensen zich moesten kunnen ontwikkelen. Verschillende vormen van werkstructurering werden in de afgelopen decennia bedacht en toegepast:

1. Taakroulatie: Werknemers nemen op gezette tijden elkaars functie over.

2. Taakverruiming: De werknemer krijgt er andere taken van hetzelfde niveau bij, hij wordt minder specialistisch, krijgt een breder blikveld en meer verantwoordelijkheid. De functie van de werknemer wordt horizontaal uitgebreid.

3. Taakverrijking: De functie van de werknemer wordt verticaal uitgebreid. Er worden taken van een hoger niveau aan zijn functie toegevoegd. Vaak gaat het om werkzaamheden met een meer beleidsmatig karakter. De werknemer krijgt meer verantwoordelijkheid en zijn vrijheid van handelen wordt groter. De vijf taakkarakteristieken van Hackmans zijn bepalend voor taakverrijking: variëteit in vaardigheden, taakidentiteit, taakbelang, autonomie en feedback van de functie zelf. Een functie die veel van deze karakteristieken heeft, wordt als verrijkt beschouwd.

4. Autonome groepen: De voorgaande drie vormen van werkstructurering komen bij elkaar. Alle werknemers in een zogenoemde autonome groep maken samen het eindproduct. Het voordeel daarvan is dat dit de motivatie van de werknemers bevordert. Iedereen is betrokken bij het eindproduct en in zekere zin medeverantwoordelijk voor de inkomsten van de onderneming.

De vier vormen van werkstructurering kunnen geschaard worden onder werkintrinsieke factoren (motiverende omstandigheden die van binnenuit komen). Ze hebben betrekking op de inhoud van het werk zelf. Er zijn ook werkextrinsieke factoren. Bij medewerkers die alleen werken om geld te verdienen en nauwelijks of geen bevrediging uit hun werk zelf halen, spelen deze werkextrinsieke factoren vooral een rol.

Omspanningsvermogen, spanwijdte en spandiepte

De horizontale spanwijdte, oftewel de span of control, wordt bepaald door het aantal medewerkers aan wie de leider direct leidinggeeft. Let op: Het gaat hierbij om de feitelijke situatie. Als managers aan zoveel mogelijk mensen direct leiding moeten geven, geeft dat aan dat een organisatie streeft naar een platte structuur. Vaak wordt dan gestreefd naar een slagvaardige organisatie, met korte communicatielijnen. Daarvoor kan sneller gereageerd worden op externe (macro en meso) ontwikkelingen. Belangrijke voorwaarde hiervoor is wel dat de managers ook in staat zijn om leiding te geven aan dat grote aantal werknemers. Het aantal medewerkers aan wie een leider direct leiding kan geven bepaalt het omspanningsvermogen. In het ideale geval zijn de spanwijdte en het omspanningsvermogen gelijk aan elkaar. Als de spanwijdte groter is dan het omspanningsvermogen, kan de leidinggevende makkelijk overwerkt raken. In de omgekeerde situatie werkt de leidinggevende onder zijn kunnen.

In verticale zin kan ook zo’n onderscheid worden gemaakt. De spandiepte (depth of control) laat het feitelijke bereik van de leidinggevende in verticale richting zien en het omspanningsvermogen het aantal niveaus waaraan de leider effectief leiding kan geven. De vraag hierbij is wel of de invloed van de leider daadwerkelijk zover reikt als het formele organisatiestructuur doet vermoeden.

Het omspanningsvermogen van een leider hangt af van heel veel aspecten, zoals zijn persoonlijkheid, opleidingsniveau, flexibiliteit, kennis, ervaring, het niveau van zijn medewerkers, de arbeidsverdeling (f-indeling of p-/g-/m-indeling), de aard van het werk, enzovoort. Als de leider en zijn werknemers hoog scoren op deze aspecten is er meestal een platte organisatiestructuur waarin weinig hiërarchische lagen zijn. Het tegenovergestelde van een platte organisatiestructuur is een steile organisatie. Ministeries en banken hebben vaak zo’n steile structuur. Het werk is zo specialistisch dat een leidinggevende geen groot aantal ondergeschikten direct aan kan sturen.

Vergroten van het omspanningsvermogen

Er zijn grofweg twee mogelijkheden om het omspanningsvermogen van het management te vergroten:

1. De managers ontslaan en nieuwe managers zoeken die wel aan de eisen kunnen voldoen. Hierbij wordt een link gelegd tussen structuur en staff.

2. Bekijken hoe het omspanningsvermogen van de huidige managers vergroot kan worden

In het geval van optie twee zijn er verschillende mogelijkheden:

• Assistent-managers aanstellen. Tussen de leiding en de ondergeschikten worden plaatsvervangers geplaatst, die leiding geven aan de ondergeschikten.

• Assistenten aanstellen. Een assistent (bijvoorbeeld een secretaresse) neemt de taken met een routinematig karakter over van de manager maar geeft geen leiding aan ondergeschikten van de manager.

• Gebruikmaken van stafafdelingen. Managers kunnen niet overal verstand van hebben. Stafafdelingen geven op specifieke terreinen gevraagd en ongevraagd advies bijvoorbeeld op het gebied van personeelszaken.

• Vergroten van kennis en vaardigheden. Het bijspijkeren van zowel de delegerende als de gedelegeerden, zodat zij hun (nieuwe) taken naar behoren uit kunnen voeren. Bijvoorbeeld door middel van een training.

• Taken delegeren aan een lager niveau. De gedelegeerde krijgt bij zijn nieuwe taken bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De delegerende blijft wel eindverantwoordelijk.

• Verbeteren van de informatievoorziening, systemen en procedures. Bijvoorbeelden hiervan zijn: mogelijkheden bekijken van internet, het opzetten of uitbouwen van een managementinformatiesysteem (computersysteem waarmee interne en externe gegevens kunnen worden opgeslagen en teruggevonden) en verbetering van procedures door standaardformulieren in te voeren bij bepaalde rapportages.

• Functionele relaties invoeren. Als een functionaris of afdeling een functionele relatie met andere medewerkers of afdelingen heeft, is hij bevoegd dwingende instructies te geven (maar er is geen sprake van een leidinggevende relatie). In een organogram worden functionele relaties getekend met een stippellijn.

Delegatie en (de)centralisatie liggen in het verlengde van elkaar. Bij een hoge mate van centralisatie liggen de beslissingsbevoegdheden met name bij de top, de lagere niveaus verrichten alleen uitvoerende taken. Bij een hoge mate van decentralisatie liggen de beslissingsbevoegdheden juist bij de lagere niveaus.

De vijf basisconfiguraties van Mintzberg

Zoals eerder al gezegd, ontwikkelde de Canadese hoogleraar organisatiekunde Henry Mintzberg een aantal basisconfiguraties. Het zijn ideaaltypen van de manier van leidinggeven en structureren, met als uitgangspunt dat er niet zoiets bestaat als de beste manier van leidinggeven en structureren.

De vijf basisconfiguraties / basisstructuren van Mintzberg zijn:

• Eenvoudige structuur. (simple structure)De directie zegt de medewerkers wat ze moeten doen en coördineert met direct toezicht. Vaak bij kleine bedrijven.

• Machinebureaucratie. Er zijn veel systemen en processen en de meeste macht ligt bij de stafafdelingen. Meestal bij grote bedrijven met een complexe omgeving.

• Professionele bureaucratie. De macht ligt bij de basis, bij de professionals. Er wordt gecoördineerd door overleg en prestatieafspraken. Meestal bij organisaties waarin hoogopgeleide professionals werken.

• Divisiestructuur. De macht ligt bij divisiedirecteuren (die voor hun eigen divisie mensen, middelen en staf ter beschikking hebben om doelstellingen te bereiken), maar de divisieleiders worden door de top gestuurd door de output (bijvoorbeeld winst, omzet en marktaandeel). Coördinatie door contractmanagement. Dat wil zeggen dat als de divisieleider zijn doelstellingen niet haalt, hij contractbreuk pleegt en kans loopt op ontslag. Meestal bij organisaties die met verschillende producten of productgroepen actief zijn op verschillende markten.

• Adhocratie. Meestal bij organisaties in een complexe omgeving die snel verandert. Er wordt veel in projecten gewerkt die gewijzigd kunnen worden in omvang en samenstelling. Directe onderlinge samenwerking is het belangrijkste middel om te sturen. Coördinatie door projectsturing en projectbewaking.

Communicatie

Coördinatie / afstemming wijst op communicatie. Communicatie is het uitwisselen van informatie tussen een zender en een ontvanger. Met tekst, illustraties, symbolen en geluid wordt een boodschap gecodeerd. Als de boodschap goed aankomt bij de ontvanger en hij deze goed interpreteert, leidt decodering tot een respons. Ruis (veroorzaakt door het transport van de boodschap, verkeerde codering of decodering of externe factoren) kan dit communicatieproces verstoren.

De communicatie in het bedrijfsleven gaat met name over de persoonlijke communicatie en de manier waarop informatie binnen de organisatie wordt verspreid. Persoonlijke communicatie kan direct zijn, bijvoorbeeld in een vergadering of bij de koffieautomaat, of indirect via hulpmiddelen zoals e-mail of telefoon. De manier van informatieverspreiding binnen een organisatie kan op allerlei manieren plaatsvinden, mondeling en schriftelijk, bijvoorbeeld met instructieboeken, systemen. processen en formulieren.

Horizontale communicatie is communicatie tussen personen en / of afdelingen op gelijk hiërarchisch niveau. Verticale communicatie is communicatie tussen personen en / of afdelingen op verschillende niveaus. Er is ook laterale communicatie. Dat is communicatie in diagonale richting, waarbij hiërarchie meestal geen rol speelt (bijvoorbeeld in projectgroepen).

Coördinatievoorzieningen

Taakverdeling / arbeidsverdeling maakt coördinatie / afstemming noodzakelijk. De kernvraag is hoe de onderdelen van de organisatie zo op elkaar kunnen worden afgestemd dat de algemene doelstellingen zo goed mogelijk gerealiseerd worden. Er moeten coördinatievoorzieningen getroffen worden. Voor deze getroffen kunnen worden, is het belangrijk te weten welke onderdelen van een organisatie in meerdere of mindere mate afhankelijk van elkaar opereren. Er worden drie afhankelijkheden (interpedenties) onderscheiden:

1. Gepoolde afhankelijkheid. Als de verschillende onderdelen relatief autonoom naast elkaar werken. Er is sprake van indirecte afhankelijkheid als de gemeenschappelijke leiding zorgt voor de coördinatie.

2. Volgtijdelijke afhankelijkheid. Een bedrijfsonderdeel is afhankelijk van de toelevering door één of meer andere onderdelen binnen de organisatie. Er is sprake van directe afhankelijkheid.

3. Wederzijdse (reciproke) afhankelijkheid. Als onderdelen, afdelingen, niet zonder elkaar kunnen.

De interpedenties die in een organisatie voorkomen hebben invloed op de coördinatievoorzieningen. Zo zijn bij gepoolde afhankelijkheid relatief eenvoudige, elementaire coördinatievoorzieningen voldoende, omdat de onderdelen (afdelingen) relatief autonoom van elkaar werken.

Als er sprake is van een volgtijdelijke of wederzijdse afhankelijkheid moeten extra coördinatievoorzieningen worden getroffen. Bij volgtijdelijke afhankelijkheid moeten de plannen op elkaar worden afgestemd en bij wederzijdse afhankelijkheid moeten nog meer voorzieningen worden ingebouwd. Het kan bijvoorbeeld nodig zijn om specifieke functies te bedenken om de uitwisseling van informatie te verbeteren tussen de afdelingen die afhankelijk van elkaar werken. 

Organisatiestelsels

Organisatiestelsels zijn in mindere of meerdere mate mechanisch of organistisch van aard. De structuur van een mechanisch stelsel lijkt op die van een machine. Kernwoorden zijn efficiency en rationaliteit. Er is een hoge mate van hiërarchie. De besluitvorming vindt overwegend centraal plaats en bevoegdheden en taken zijn helder vastgelegd.

Het organistisch stelsel heeft meer weg van de structuur van levende organismen. Kenmerkend zijn dynamiek, participatie, delegatie en meer ruimte voor creativiteit. Vaak (soms altijd) vindt de besluitvorming decentraal plaats. Onderstaande organisatiestelsels hebben soms wat meer mechanische en soms wat meer organistische trekken.

Lijnorganisatie

De lijnorganisatie is de basisvorm van iedere organisatiestructuur. Bij de zuivere lijnorganisatie heeft iedere medewerker één leider boven zich aan wie hij verantwoording moet afleggen. De eenheid van bevel is dus uitgewerkt in de lijnrelatie. Een zuivere lijnorganisatie werkt niet in grotere bedrijven. Een leider kan namelijk maar aan een beperkt aantal mensen leidinggeven. Het omspanningsvermogen is niet zo groot. Veelomvattende kwesties kunnen naar boven doorgeschoven worden, waardoor de hogere leidinggevende niveaus overbelast kunnen raken. Deze hogere leidinggevenden kunnen vervolgens weer een beroep doen op staffuncties.

Voordeel van de lijnorganisatie is dat het eenvoudig en duidelijk is. Nadeel is dat de organisatie makkelijk te steil kan worden, met als gevolg te lange communicatielijnen en vertraging in de besluitvorming.

Lijn-staforganisatie

Bij bedrijven die groter worden en voor bepaalde specialistische kennis een eigen stafafdeling opzetten, ontstaat een staf-lijnorganisatie. Staffunctionarissen geven het management gevraagd en ongevraagd advies en bieden op deze manier ondersteuning op verschillende niveaus. De stafafdeling houdt zich feitelijk bezig met de vraagstukken waar het management niet aan toekomt of niet deskundig genoeg voor is. De werkzaamheden van de stafafdelingen dienen ter versterking van de leiding.

De eenheid van bevel blijft bestaan bij een staf-lijnorganisatie, daarmee blijven ook de voordelen van de lijnorganisatie overeind. De leiding kan door de specialistische deskundigheid van de stafafdeling gefundeerdere beslissingen nemen en zijn omspanningsvermogen kan worden vergroot. Nadelen van een staf-lijnorganisatie zijn: de leidinggevenden kunnen te afhankelijk worden van de staf en stafafdelingen zijn soms te theoretisch georiënteerd met weinig gevoel voor de praktijk.

Net als een hulpdienst kan een stafafdeling een functionele relatie hebben met andere afdelingen / personen op de verschillende niveaus in een organisatie. Hulpdiensten (niet te verwarren met stafafdelingen) zijn afdelingen die op de onderdelen van leiding en uitvoering specialistische ondersteuning bieden aan de leiding van andere afdelingen. Hulpdiensten hebben geen macht over de ondergeschikten van de leiding, maar functionele zeggenschap. Ze mogen dringend voorschrijven hoe iets moet gebeuren, maar niet dat het moet gebeuren. In de praktijk zijn er vaak staf- en hulptaken binnen een afdeling.

Een groot voordeel van hulpdiensten is de overeenstemming en de efficiency die daarmee bereikt kan worden. De dringende voorschriften die zij geven, zijn – mits anders aangegeven- van toepassing op alle afdelingen in de organisatie. Een groot nadeel is dat de eenheid van bevel teniet gedaan wordt. Dit nadeel is echter aanvaardbaar zolang de eenheid van leiding maar blijft bestaan.

Matrixorganisatie

Bij deze organisatiestructuur rapporteren deelnemers aan meerdere personen. Het wordt vaak toegepast bij grote organisaties, bij activiteiten of problemen die zo veelomvattend zijn dat ze niet kunnen worden gedaan door één afdeling. Als de betrokken afdelingen zouden samenwerken via de hiërarchische lijnen, dan is de kans groot dat dit de slagvaardigheid en efficiency niet ten goede komt. In een matrixorganisatie worden de werknemers van deze betrokken afdelingen tijdelijk bij elkaar gezet in een projectgroep. Zij worden niet geselecteerd op basis van hun functie in de hiërarchie, maar op kennis en ervaring. Gedurende het project moeten ze verantwoording afleggen aan hun functionele chef (die blijft verantwoordelijk voor de vaktechnische aspecten) en aan de projectleider.

Een groot voordeel van de matrixorganisatie is dat men gemakkelijk afdelingsoverschrijdend kan werken en daarmee ook slagvaardiger kan handelen. Een nadeel is dat er een grotere kans is op conflicten; er is een gedeelde verantwoordelijkheid, de leden van een projectteam moeten verantwoording afleggen aan zowel de projectleider als aan de functionele chef.

Als alle bevoegdheden (hiërarchische, functionele en operationele) toegekend worden aan de projectleider is er sprake van een zuivere projectstructuur. Er is dan dus geen gedeelde verantwoordelijkheid, de eenheid van bevel wordt dan niet doorbroken. Dit laatste is wel het geval bij de matrixstructuur.

Divisiestructuur

Als de bedrijfsactiviteiten die bij elkaar horen ondergebracht worden in divisies is er sprake van een divisiestructuur. De divisiestructuur hoort bij indeling naar samenhang. In de meeste gevallen is een divisie gericht op een projectgroep, maar het kan ook en regio of een markt zijn. Deze organisatievorm komt in de praktijk vooral voor bij grote (multinationale) ondernemingen. De concernleiding is verantwoordelijk voor de planning van het hele concern, volgt de ontwikkelingen en resultaten van de divisies en stuurt bij indien nodig. De concernleiding wordt daarbij bijgestaan door een centrale concernstaf. De divisies zijn relatief zelfstandig en hebben een grote invloed op het genereren van hun winst, maar niet op wat er met die winst gedaan wordt. De concernleiding (Raad van Bestuur) kan bijvoorbeeld een deel van de winsten van een divisie overhevelen naar een andere divisie die (nog) niet goed draait, maar wel potentie heeft.

Een divisiestructuur combineert de voordelen van een grote en een kleine onderneming. Een divisie is gericht op een productgroep, markt of regio en kan steunen op de diensten en middelen van het concern. Een divisie kan dus slagvaardiger optreden. Een nadeel is dat een divisie het eigenbelang voor kan laten gaan op het concernbelang.

De bu-structuur is een variant van de divisiestructuur. De onafhankelijkheid van de centrale leiding is hierbij nog groter. De units hebben onder meer eigen stafafdelingen, waardoor de eigen omzet (afzet) en winstverantwoordelijkheid groter zijn. De coördinatie verloopt via contractmanagement. Dat is tussen de concernleiding en de bu-leiding nog meer van toepassing dan tussen de concernleiding en de divisieleiding. In het contract tussen de concernleiding en de divisie- of bu-leiding staat welke resultaten de divisie of bu moet halen. Bij het vaststellen van deze afspraken is overleg tussen de concernleiding en de divisie- of bu-leiding. Er wordt vaak gesproken over management by objectives, omdat het meer om een gelijkheidsrelatie gaat dan om een verhouding tussen meerderen en ondergeschikten.

4. Systems

Systemen, processen en activiteiten

Systemen en processen zijn belangrijk om een onderneming voorspelbaar en bestuurbaar te maken..Een systeem kun je zien als een hek dat als het ware om de processen heen staat. De systemen geven dus een bepaalde structuur aan de processen, waardoor het makkelijker is om de samenhang ertussen te zien. Processen kunnen nog worden uitgesplitst in activiteiten. Een systeem bestaat dus uit meerdere processen, die weer uit meerdere activiteiten bestaan.

Alle organisaties streven doelen na op verschillende niveaus: strategisch (lange termijn), tactisch (middellange termijn) en operationeel (korte termijn). Om die doelen te verwezenlijken wordt een strategie opgezet. Om deze strategie uit te voeren, moeten bepaalde activiteiten worden uitgezet. Deze activiteiten zijn geordend in processen. Een aantal van deze processen samen vormen een systeem.

Systemen

Veelvoorkomende soorten systemen zijn subsystemen, open systemen en gesloten systemen. De hele onderneming kun je zien als één systeem. De onderdelen binnen een onderneming zijn deelsystemen. Als zo’n deelsysteem een duidelijk afgebakende unit binnen het hoofdsysteem is (bijvoorbeeld een afdeling), heet dat een subsysteem. Er zijn ook deelsystemen waarvan de processen door meerdere subsystemen heen lopen; de aspectsystemen.

Een open systeem staat in contact met de buitenwereld en wordt beïnvloed door ontwikkelingen in die buitenwereld. Een organisatie is dus altijd een open systeem. Een bedrijf dat zich als gesloten systeem opstelt oriënteert zich niet op de wensen van de klant en zal over het algemeen niet lang bestaan (maar er zijn uitzonderingen).

Processen

Om de doelstellingen (continuïteit, winst en groei) te realiseren spelen in een onderneming tal van processen. Al deze processen hebben drie dingen gemeen: ze hebben een bepaalde invoer die een transformatie (verandering) ondergaat en uitvoer oplevert. Het is dus invoer (input) > transformatieproces > uitvoer (output).

Het economische principe (met zo min mogelijk inspanningen, kosten, zoveel mogelijk resultaat, omzet/winst, bereiken) is voor de meeste organisaties – zeker voor ondernemingen – het uitgangspunt. Mensen en middelen moeten dus optimaal ingezet worden.

Mensen vormen de (cruciale) inputfactor. Daarom is het belangrijk dat een onderneming oog heeft voor de sociale processen. Dat zijn processen die samenhangen met de arbeidsvoorwaarden en de begeleiding van het personeel.

Processen kunnen ook op een andere manier worden onderscheiden, namelijk door ze te splitsen in primaire, secundaire en bestuurlijke processen.

Primaire processen hebben een directe taak; het zijn de processen die direct bijdragen aan de totstandkoming van het product of de dienst en het resultaat ervan (de winst). De inkoopprocessen, productieprocessen en marketingprocessen zijn primaire processen.

Secundaire processen hebben een ondersteunende taak, ze helpen de primaire processen optimaal te laten verlopen. Onder secundaire processen vallen bijvoorbeeld de activiteiten van personeelszaken, receptie, bewaking en het bedrijfsrestaurant.

De processen die ervoor zorgen dat de primaire en de secundaire processen zo effectief (doelgericht) en efficiënt (doelmatig) mogelijk verlopen, zijn bestuurlijke processen. Sturing (de activiteiten, procedures en systemen die de richting aangeven die de organisatie moet aanhouden: strategie) en beheersing (processen die verband houden met uitvoering, controle en bijsturing: het goed laten verlopen van de bedrijfsactiviteiten op uitvoerend niveau) zijn de kernwoorden die hierbij horen.

Inventarisatie uitgangssituatie

Voordat de gang van zaken in een organisatie verbeterd kan worden, moet eerst de uitgangssituatie geïnventariseerd worden. Een prognose maken is alleen mogelijk als de huidige situatie, de uitgangssituatie dus, bekend is. Er zijn verschillende hulpmiddelen (modellen) om de uitgangssituatie in beeld te brengen, waaronder het value-chainmodel en stroomdiagrammen. Ze laten zien welke systemen er zijn, welke processen er zijn binnen deze systemen en welke relatie systemen hebben met elkaar.

Value-chain / waardeketen

De value-chain oftewel waardeketen is een model van Michael Porter. Het model gaat er vanuit dat de hele organisatie gezien kan worden als een verzameling van processen die leidt tot het creëren van meerwaarde. Een waardeketen is een keten van activiteiten. De producten passeren deze activiteiten één voor één en krijgen bij iedere activiteit een beetje waarde mee. Met de value-chain brengt Porter in beeld welke processen de meerwaarde creëren en hoe ze op elkaar inwerken. Onderscheiden worden de horizontaal lopende primaire processen – deze zijn meestal direct terug te zien in het eindproduct en de verticale secundaire processen, waarbij de secundaire processen een bijdrage leveren aan de primaire . Al deze processen lopen niet vanzelf, maar worden gestuurd door besturingsprocessen.

In de value-chain worden vijf primaire processen onderscheiden:

1. Ingaande logistiek: Alle processen die te maken hebben met het ontvangen, opslaan en verspreiden van de inputs (alle ge- en verbruiksgoederen die nodig zijn voor het productieproces)

2. Productie (operaties): Alle processen die te maken hebbe met het omzetten van de grondstoffen in het eindproduct (onder andere bewerking, assemblage en verpakking maar ook onderhoud van machines enzovoort)

3. Uitgaande logistiek: Alle processen die te maken hebben met de fysieke distributie van het eindproduct.

4. Marketing / verkoop: Alle activiteiten die te maken hebben met de inzet van de vier p’s: product (ook diensten), prijs, plaats en promotie. Uitgaande van wat de klant wil,is de kans het grootst dat die p’s het beste worden ingezet. Ze moeten op elkaar aansluiten en aanvullen (marketingmix).

5. Service: Alle activiteiten die de waarde van een product (of dienst) verhogen (voor, tijdens en na aankoop) zoals uitleg, demonstratie, training, installatie en snelle levering van onderdelen. Deze bijdragen leiden tot meerwaarde, maar zijn (meestal) niet tastbaar. Maakt eigenlijk deel uit van de vier P’s, maar Porter noemt het apart.

Ook zijn er vier secundaire processen:

1. Inkoop: Het verkrijgen van de inputs (de processen die voorafgaan aan de ingaande logistiek).

2. Technologische ontwikkeling: Alle processen die als doel hebben de producten (diensten) en de bedrijfsprocessen te verbeteren. Kan zowel te maken hebben met fundamenteel onderzoek (het verleggen van de technologische grenzen, vooraf is niet bekend wat de uitkomsten zijn) als toegepast onderzoek (meer gestuurde vorm, gericht op de zoektocht naar nieuwe mogelijkheden binnen de product-marktcombinaties).

3. Humanresourcesmanagement: Processen die gericht zijn op het beleid binnenhalen, binnenhouden en (laten) uitstromen van personeel.

4. Infrastructuur: De processen die te maken hebben met algemeen management, planning, boekhouding, catering, etc. Wordt vaak beschouwd als overhead maar kan mits goed ingezet een sterke voorsprong geven op de concurrentie.

De value-chain brengt de primaire en secundaire processen en activiteiten in beeld en de marge van de organisatie. De marge is volgens Porter het verschil tussen de totale waarde van de organisatie en het totaal aan kosten van het uitvoeren van de activiteiten.

workflows

De processen binnen een organisatie worden beschreven of verbeeld door middel van tabellen en schema’s. De stapsgewijze beschrijving bevat vaak ook de actoren om het proces meer inzichtelijk te maken.

De tabel wordt gebruikt in de vorm van een matrix waarin de activiteiten worden gelinkt aan de uitvoerenden.

Om een procesbeschrijving in schemavorm te maken, moet gebruik worden gemaakt van een aantal symbolen.

Systeemanalyse

Het vermogen om verbanden tussen systemen en processen te zien heet systeemdenken. Omdat problemen hierdoor sneller doorgrond worden is het makkelijker om te zien hoe de huidige (ongewenste) situatie omgebogen kan worden in een gewenste situatie. Bij het analyseren van verbanden tussen systemen zien we vaak dat aanpassingen die een oplossing bieden voor een probleem in één subsysteem, juist in een ander subsysteem problemen veroorzaken.

Automatisering

Een nadeel van systeemanalyse op aspectniveau kan zijn dat er niet optimaal gebruik gemaakt wordt van de schaalvoordelen bij grootschalige, ondoorbroken productie, omdat alles per aspect bekeken wordt en het dus (vaak) om maatwerk gaat.

Dit probleem is te ondervangen door toepassing van automatisering. Je kunt machines bijvoorbeeld zo programmeren dat maatwerk mogelijk is, maar er toch gebruik gemaakt wordt van schaalvoordelen. Dit heet mass-customization.

Business process redesign

In de theorie rond business process redesign (bpr) (bedrijfsverbeteringstechniek) speelt de automatisering een leidende rol. De grondgedachte achter deze vorm van procesbeheersing is dat moderne informatietechnologie het mogelijk maakt complexe processen te volgen. Doordat snel zichtbaar wordt waar het proces verkeerd loopt, wordt ingrijpen eenvoudiger en kan een order veel sneller afgehandeld worden. De analyse van processen wordt gemakkelijker en de informatie waarmee processen geoptimaliseerd of ontworpen kunnen worden is sneller beschikbaar.

Bpr richt zich op integrale (afdelingsoverstijgende) processen, niet op deelprocessen. Het is bedoeld voor het opnieuw ontwerpen van bestaande processen, door deze meer integraal te benaderen. Eén van de grote voordelen van bpr is dat de doorlooptijden (van orders) flink kunnen worden teruggebracht.

Bij bpr zijn de wensen van de klant het uitgangspunt, deze vormen de basis voor de doelstellingen voor de procesverbetering en zijn leidend voor de integrale bedrijfsprocessen. De organisatie wordt hierop aangepast; de processen worden herontworpen / geoptimaliseerd om de doelstellingen te halen, de rest (waaronder mensen en middelen) wordt daarop afgestemd.

Sociotechniek

Critici van bpr vinden dat de informatietechnologie (ICT) een te grote rol speelt in bpr-trajecten, alles wordt opgehangen aan de mogelijkheden van ICT. Een andere vorm van procesbeheersing op basis van proces(her)ontwerp, sociotechniek, gaat daar anders mee om. De sociotechniek heeft veel overeenkomsten met bpr (integrale besturing, proces(her)ontwerp, veel gebruik van ICT), maar is ten eerste niet ICT-gestuurd. Volgens de sociotechniek hoeft de organisatie niet te worden aangepast aan de ICT.

Sociotechniek bestaat uit twee delen: een sociodeel en een techniekdeel. De gedachte achter het sociodeel is dat de meeste medewerkers van een bedrijf meer kunnen dan ze laten zien op de werkvloer. Deze ongebruikte kwaliteiten kunnen nuttig zijn voor de organisatie. De kwaliteit van de arbeid wordt daarmee hoger en de effectiviteit en het welzijn van de werknemers gaat vooruit; een win-winsituatie. Om dit te bereiken maakt sociotechniek gebruik van zelfsturende teams (autonome groepen) die in een proces of een deelproces veel autonomie (zelfstandigheid) krijgen.

Het techniekdeel bestaat uit een vast ontwerpmodel voor de inrichting van processen, besturing en informatie; het pbi-model.

Workflow management

Bpr en sociotechniek zijn beiden inmiddels alom bekend in de moderne ondernemerswereld. Er zijn bijna geen organisaties meer die niet werken met teams. Dit is het resultaat van de sociotechniek, net als teamwork en verantwoordelijkheden naar de werkvloer. Ook zijn er veel invloeden van bpr, denk bijvoorbeeld aan de nadrukkelijke inzet van ICT bij de procesinrichting en –beheersing.

Ook workflow management (WFM) maakt veel gebruik van ICT en wordt door steeds meer organisaties gehanteerd.

Het systeem houdt bij in welke fase van een proces een order zich bevindt en geeft precies de informatie en bevoegdheden die op dat specifieke moment nodig zijn aan de medewerker. Als deze medewerker zijn werk heeft gedaan, zorgt het systeem dat een volgende stap wordt klaargezet bij de volgende operant.

E-business

Internet speelt ook een steeds grotere rol. E-business staat voor electronic business. Het is een term die vooral gebruikt wordt om de rol van internet in het zakenleven te beschrijven, bestuderen en managen. De invloed van internet op systemen en processen, dus ook op systeem- en procesdenken, is erg groot en de verwachting is dat het alleen maar groter wordt. Veel orders worden bijvoorbeeld (elektronisch) geplaatst via internet. Voor de vertaalslag van de elektronische informatie van klant naar leverancier moeten de interne systemen en processen van een bedrijf drastisch aangepast worden.

5. Staff

De factor ‘mens’ is misschien wel de belangrijkste factor voor succesvol ondernemen. Staff betreft de personeelsfunctie. Zoals eerder vermeld is dat één van de vijf functiegebieden in een organisatie naast inkoop, productie, marketing en financiën. Met de opkomst van de human relations-benadering begin jaren ’30 ontdekte men dat sociale aspecten ook een belangrijke rol spelen bij de arbeidsprestatie. Er kwam een meer mensgerichte benadering. Want al zijn de hulpmiddelen nog zo goed als de werknemers niet tevreden zijn dan zal het voor de onderneming lastig worden het hoofd boven te water te houden. Een beleid ontwikkelen dat de motivatie van werknemers stimuleert is een belangrijke taak van de personeelsfunctie. Dit gebeurt in samenwerking met het management.

Het personeelsbeheer van een organisatie houdt zich bezig met de ontwikkelingen buiten de organisatie en bekijkt hoe deze (op de korte en/of lange termijn) invloed kunnen hebben op het personeelsbestand. Het is dus extern gericht. Door het personeelsbeheer gemaakte beslissingen op het gebied van personeelsbeleid worden vertaald naar operationele doelen. Het is in eerste instantie intern gericht. De uitdagingen voor een onderneming op het terrein van personeelsbeheer en –beleid kunnen worden samengevat met de drie b’s: binden, boeien en behouden.

De begrippen personeelsbeheer en personeelsbeleid worden steeds vaker vervangen door het begrip humanrecourcemanagement (hrm) Hrm heeft een lijnverantwoordelijkheid en kan samen met de andere bedrijfsfuncties integraal bijdragen aan de realisatie van de doelstellingen van een organisatie. Integratie met de ondernemingsstrategie staat centraal. Hrm in de integratieaanpak is de laatste jaren gegroeid omdat de externe omgeving van organisaties steeds ingewikkelder is geworden. Om die reden is de vroegere strikte scheiding tussen strategieformulering (uitgevoerd door algemeen management) en de uitwerking daarvan door personeelszaken (implementatie) opgeheven.

Bij hrm gaat het om drie gebieden: instroom, doorstroom en uitstroom.

Instroom

Instroom bestaat uit werving, selectie en aanstelling. Werving en selectie heeft het doel de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen. Gebeurt dat niet, dan kan dat grote financiële en sociale gevolgen hebben voor zowel het bedrijf als de sollicitant. Bij een vacature is het allereerst van belang een duidelijke functiebeschrijving op te stellen. Daarin staan bijvoorbeeld de taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de positie die de functie in de hiërarchie inneemt. Verder de benaming en de aard van de dienstverhouding. In het ideale geval wordt ook de zwaarte van de functie in kaart gebracht, via functiewaardering. Functiewaardering kan na de werving en selectie ook gebruikt worden bij personeelsbeoordeling en loopbaanplanning en biedt een basis waarop salarissen vastgesteld kunnen worden. Een voorbeeld van zo’n methode is de factorvergelijkssysteem.

Werving

Als er een vacature vrijkomt kijken de meeste organisaties vaak eerst of ze hem intern kunnen invullen met een geschikte kandidaat. Voor medewerkers die binnen een organisatie willen doorgroeien is dat motiverend. Nadelen zijn dat interne werving cultuurbevestigend werkt en dat promotie van bestaande collega’s verkeerd kan uitpakken, bijvoorbeeld door jaloezie.

Bij zowel interne als externe werving wordt de functieomschrijving gebruikt. Bij externe werving moet deze meestal worden aangepast om het geschikt te maken voor bijvoorbeeld een personeelsadvertentie in een krant. Belangrijk is dat de advertentie een reëel beeld geeft en voldoende informatief is, maar moet ook weer niet teveel informatie bevatten. Dit gaat weer ten koste van de communicatie-effectiviteit.

Op de grootte, de opmaak en het taalgebruik moet ook goed gelet worden. Een personeelsadvertentie is een communicatie-uiting en dus één van de visitekaartjes van de organisatie. Het levert een bijdrage tot de totstandkoming van het corporate image.

Werving hoeft niet per se via een personeelsadvertentie. Een bedrijf kan op veel andere manieren aan nieuwe medewerkers komen, bijvoorbeeld via banenmarkten, internet en speciale wervingsbureaus. Omdat binnen de EU een aantal grensoverschrijdende vrijheden zoals het vrije verkeer van burgers bestaat, kunnen organisaties binnen de EU probleemloos mensen uit andere EU-lidstaten in dienst nemen.

Selectie

Vaak kunnen belangstellenden alleen schriftelijk reageren op een personeelsadvertentie. Als er veel reacties binnen komen, wordt op basis van de ontvangen brieven met cv (of ingevulde sollicitatieformulieren) een eerste selectie gemaakt. De overgebleven kandidaten gaan verder met de sollicitatieprocedure. In een sollicitatiegesprek worden de functie, het salaris en de secundaire arbeidsvoorwaarden besproken. Logischerwijs verschilt de selectieprocedure naar gelang de aard van de functie. De contactuele vaardigheden van een sollicitant kunnen erg belangrijk zijn bij het krijgen van de baan. De afgelopen jaren is er steeds meer aandacht voor het begrip emotionele intelligentie. Iemand die emotionele intelligentie bezit, past zich gemakkelijk aan de heersende cultuur aan.

Na een sollicitatiegesprek kunnen nog een aantal extra selectiemiddelen worden ingezet om te bekijken of de kandidaat geschikt is voor de functie. Zo zijn er de assessment-centermethode (praktijksituaties voorleggen en de kandidaat daarop laten reageren) en het psychotechnisch onderzoek (het intellectuele niveau van de kandidaat testen op diverse terreinen). Soms, als het bedrijf of de functie direct te maken heeft met geld of geheime gegevens of ontwikkelingen, is ook het antecedentenonderzoek onderdeel van de procedure. Het persoonlijke verleden van de kandidaat (en zijn naaste familie) wordt bekeken op bijvoorbeeld aanvaringen met de politie. Ook is er de medische keuring. Deze is alleen bij de wet toegestaan bij functies waaraan specifieke medische eisen gesteld moeten worden.

Aanstelling

Met degene die aangenomen wordt, wordt meestal een arbeidsovereenkomst aangegaan. Drie dingen zijn voor deze overeenkomst kenmerkend: er wordt arbeid verricht waarvoor een vergoeding (salaris) betaald wordt en er is sprake van een gezagsverhouding.

In het arbeidscontract staat meestal een proeftijd. Binnen deze periode kunnen beide partijen (werkgever en werknemer) bekijken of de samenwerking aan de verwachtingen voldoet. Is dat niet het geval, dan kunnen beide partijen de arbeidsovereenkomst per direct verbreken zonder opzegtermijn en ontslagvergunning. Wordt de werknemer ziek tijdens de proefperiode dan mag de werkgever hem ontslaan. Let op: ontslag vanwege zwangerschap is, ook tijdens de proeftijd, wettelijk verboden.

Voor de proeftijd gelden een aantal voorschriften. Bij een dienstverband van twee jaar of langer mag de proeftijd maximaal twee maanden duren, bij een dienstverband koster dan twee jaar maximaal één of maximaal twee maanden. De proeftijd mag niet verlengd worden. Ook is de periode van proeftijd voor werknemer en werkgever gelijk.

De meeste arbeidscontracten worden afgesloten voor onbepaalde tijd. Er zijn ook arbeidscontracten voor bepaalde tijd. Deze worden gebruikt bij bijvoorbeeld een tijdelijke klus of als de werkgever de wettelijke proeftijd te kort vindt om een werknemer te beoordelen. Een werkgever mag maximaal drie keer een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd afsluiten met dezelfde werknemer. Het vierde contract moet dan voor onbepaalde tijd zijn. Verder geldt dat als een medeweker twee of meer contracten voor bepaalde tijd heeft gehad binnen 36 maanden het laatste contract automatisch wordt omgezet in een contract voor onbepaalde tijd.

Doorstroom

Bij het doorstroombeleid van een organisatie horen beloning, beoordeling, loopbaanontwikkeling en competentiemanagement .

Beloning

Bij het beloningsbeleid moet rekening gehouden worden met externe en interne factoren.Onder externe factoren vallen de vraag en het aanbod (arbeid waarnaar veel vraag en waarvan weinig aanbod is wordt over het algemeen beter betaald), invloeden van de vakbonden en de overheid en concurrentie. Interne factoren: een logisch verband tussen de lonen van de verschillende werknemers (functiewaardering), de vooropleiding van de medewerker en de periode dat de functie vervuld moet worden.

Voor, tijdens en na het dienstverband komt de beloning ter sprake. Voor het dienstverband in de sollicitatieprocedure, tijdens het dienstverband meestal bij het wisselen van functie, promotie of op basis van een beoordelingsgesprek. Er zijn verschillende beloningsvormen en beloningssystemen. Bij de primaire beloning horen het basisloon, de pensioenrechten, winstuitkeringen en bonussen. Er zijn ook secundaire en tertiaire beloningen, zoals een auto van de zaak of kortingen op producten van de organisatie. Het variabele loonsysteem wordt steeds populairder in combinatie met het vaste beloningssysteem. De werkgever bouwt daarbij variabele componenten in de beloning in waarmee medewerkers extra gemotiveerd kunnen worden. De beloning is een erg belangrijke (strategische) hrm-component.

Als aanvulling op de individuele arbeidsovereenkomst tussen een werkgever en een werknemer is er de collectieve arbeidsovereenkomst (cao). Daarin staan afspraken tussen één of meer werkgevers of werkgeversverenigingen en werknemersverenigingen. De arbeidsvoorwaarden staan hierbij centraal. Een cao is een privaatrechtelijke overeenkomst. Dat wil zeggen dat werkgevers(verenigingen) en werknemersverenigingen zelf mogen weten of zij een contract met elkaar aangaan.

Een ondernemings-cao is een cao tussen een werkgever en één of meer werknemersverenigingen. Er is sprake van een bedrijfstak-cao als één of meer werkgeversverenigingen een cao afsluiten voor de hele branche. 

Er bestaan verschillende soorten cao-bepalingen:

• Obligatoire bepalingen: Gelden alleen tussen de contracterende partijen. Voorbeelden zijn de beïnvloedingsplicht (ter bevordering van de naleving van de bepalingen bij leden) en de mededelingsplicht (legt de verplichting op de leden de nieuwe cao te geven of te wijzen op veranderingen in de bestaande).

• Diagonale bepalingen: De verplichtingen die de leden van de partijen hebben tegenover de andere partij.

• Normatieve bepalingen: De meest essentiële! Hebben betrekking op de arbeidsvoorwaarden (zoals arbeidstijden, loon en toeslagen) en gelden voor alle arbeidsovereenkomsten van de aangesloten leden.

Er zijn cao’s met een standaardregeling (bij een individuele arbeidsovereenkomst mag in geen geval van de bepalingen worden afgeweken) en met een minimumregeling (van de bepalingen mag wel worden afgeweken, maar alleen in het voordeel van de werknemer).

Wat betreft de reikwijdte van een cao zijn er vier mogelijkheden.

1. De werkgever en de werknemer zijn lid van een cao-partij. De cao-bepalingen maken automatisch deel uit van de arbeidsovereenkomst.

2. De werkgever is lid van een cao-partij, de werknemer niet. De werkgever moet de cao-bepalingen ook toepassen op deze werknemer (doorwerking). Tevens geldt de doorwerking voor de bestaande werknemers.

3. De werknemer is lid van een cao-partij, de werkgever niet. Geen doorwerking, tenzij de minister van Sociale Zaken optreedt met een algemeen verbindend verklaring (avv). Zo’n verklaring bepaalt dat de cao-bepalingen ook van toepassing zijn op werkgevers en werknemers die niet betrokken waren bij de totstandkoming van de cao. Dezelfde minister kan cao’s ook algemeen onverbindend verklaren.

4. De werkgever en de werknemer zijn geen lid van een cao-partij. De arbeidsovereenkomst is niet gebonden aan cao-bepalingen, tenzij de minister optreedt met een avv (zie punt 3).

Beoordeling

Het is van groot belang dat de beoordeling van medewerkers zeer zorgvuldig gebeurt. Hij mag niet beoordeeld worden op ongefundeerde gronden en er moet altijd gelegenheid zijn voor een second opinion. Als de beoordeling te negatief is wordt de motivatie van de medewerker aangetast, als het te positief is kan het de medewerker lui maken.

Een beoordelaar moet altijd streven naar objectiviteit. Vooraf opgestelde beoordelingscriteria (vastgelegd op een standaardbeoordelingsformulier) vergroten de kans op een eerlijk en objectief oordeel. Deze beoordelingscriteria moeten voldoen aan ‘de smart’-eisen. Ze moeten Duidelijk zijn, Effectief, Selectief, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. De beoordelaar mag zich bij de beoordeling niet laten leiden door vooroordelen, ook een bepaalde indruk niet laten doorwerken in andere beoordelingscriteria en niet voor psycholoog spelen.

Er is een onderscheid tussen het beoordelingsgesprek en het functioneringsgesprek. Beide gesprekken gaan over het functioneren van de werknemer, maar ze hebben een ander doel. Het beoordelingsgesprek is vaak periodiek en is bedoeld om de geleverde prestaties nader te bekijken of om te kijken of de medewerker mogelijkheden heeft om zich verder te ontwikkelen. Het functioneringsgesprek, dat plaatsvindt op basis van gelijkheid, heeft als doel na te gaan hoe het functioneren van de medewerker kan worden verbeterd. In het ideale geval gaat het functioneringsgesprek vooraf aan het beoordelingsgesprek.

Loopbaanontwikkeling

Soms worden er voor een openstaande vacature strengere eisen gesteld dan nodig is om de functie te vervullen. Dit gebeurt om gewenste doorgroei (binnen de organisatie) mogelijk te maken. Om de doorstroming enigszins te kunnen plannen, moet een organisatie een gericht beleid omtrent loopbaanontwikkeling (loopbaanmanagement) hebben. Loopbaanontwikkeling draait om het vinden van een balans tussen de behoeften van de organisatie en de behoeften van de medewerkers.

Inzicht in de toekomstige personeelsbehoefte, kwantitatief en kwalitatief, is essentieel voor een organisatie die zich bezighoudt met loopbaanontwikkeling. Een personeelsplan geeft een goed beeld van die personeelsbehoefte en geeft ook aan hoe in die behoefte voorzien kan worden. Als er intern een tekort aan medewerkers is, moet bekeken worden welke bestaande medewerkers door kunnen stromen . Vervolgens is te zien hoeveel en welke externe vacatures er over blijven. Op termijn kan een personeelsoverschot ontstaan. Er kan dan bekeken worden of er oudere werknemers zijn die vervroegd met pensioen willen (met enige financiële steun) en of er arbeidscontracten voor bepaalde tijd zijn die opgezegd kunnen worden. Tenslotte kan het voorkomen dat het aanbod wel in kwantitatieve zin aansluit, maar niet in kwalitatieve zin. De kennis, vaardigheden, potentieel en aspiraties van het bestaande personeel moeten dan in kaart worden gebracht.

Met cursussen, trainingen, coaching en het bevorderen van de doorstroming kunnen deze lege plekken worden opgevuld.

Competentiemanagement

Competentiemanagement laat de kennis en de vaardigheden van de medewerkers zo goed mogelijk aansluiten bij de functie-eisen. Samen met loopbaanontwikkeling levert het een belangrijke bijdrage aan de optimale inzet van de productiefactor arbeid. Centraal staat in eerste instantie de vraag welke kennis (nu en straks) nodig is om de doelstellingen en de missie van de organisatie te halen.

Kennis delen kan alleen als de organisatiestructuur dat mogelijk maakt en stimuleert. Veel mensen willen verworven inzichten en vaardigheden voor zichzelf houden. Als organisaties erin slagen deze vorm van individualisme te doorbreken (het is hiervoor belangrijk dat de werknemers inzien dat het uitwisselen van inzichten en vaardigheden iedereen in de organisatie ten goede komt), verdienen zij het predicaat ‘lerende organisatie’.

Onderdeel van het competentiemanagement is het opleidingsbeleid. Dankzij de technologie worden producten steeds homogener. Organisaties kunnen zich straks vooral nog onderscheiden door human capital: de manier waarop de producten en diensten geschikt worden gemaakt voor de verkoop (bijvoorbeeld door kwaliteit, service en kennis). Logischerwijs worden aan medewerkers steeds meer eisen gesteld.

Bij het opstellen van opleidingen moet rekening gehouden worden met een aantal maatschappelijke ontwikkelingen: er wordt steeds meer van werknemers verwacht dat zij flexibel en zelfstandig zijn, de vraag naar coaching (learning by doing) neemt toe, het ICT-onderwijs is opkomend en incompanytrainingen (waarbij action learning centraal staat) worden steeds populairder. Bij action learning leren deelnemers denken vanuit de problematiek zoals die in de organisatie voorkomt.

Uitstroom

Uitstroom bij een organisatie kan via vrijwillig vertrek of gedwongen vertrek. De Nederlandse wetgeving kent vrij veel ontslagbepalingen. De meesten zijn bedoeld om de werknemer te beschermen, maar er zijn er ook die gericht zijn op de bescherming van de belangen van de werkgever.

De laatste jaren is er veel te doen geweest over het ontslagrecht en de WW. Tot op heden geldt nog steeds dat werkgevers die personeel willen ontslaan een vergunning hiervoor moeten

aanvragen bij het UWV. Een wet waarmee deze verplichting zal vervallen, is in voorbereiding.

Andere nieuwe maatregelen die opgenomen zijn in het regeerakkoord zijn:

• De maximale WW-duur wordt ingekort van ruim drie jaar naar twee jaar. Het eerste jaar wordt de WW-uitkering gebaseerd op het laatst verdiende loon, het tweede jaar op het minimumloon.

• Het wordt voor werkgevers makkelijker een werknemer te ontslaan. Minder werknemers kunnen een beroep doen op ontslagvergoeding. Hier is alleen nog recht op bij onterecht ontslag of bij verwijtbaarheid van de werkgever. Ook de ontslagvergoeding wordt verlaagd.

• De ontslagprocedure wordt vergemakkelijkt. Een ontslagvergunning moet nog steeds bij het UWV worden aangevraagd, al kan een werkgever ook bij een negatief advies tot ontslag overgaan.

• Werknemers die na een dienstverband van langer dan een jaar worden ontslagen hebben recht op een transitiebudget. Dit bedrag is bedoeld voor omscholing.

Vrijwillig

Bij vrijwillig vertrek wordt de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden beëindigd. Vaak is het handig om een exitgesprek te voeren, waaruit kan blijken wat de oorzaken van de opzegging werkelijk zijn.

Gedwongen

Bij gedwongen vertrek kan de oorzaak van het ontslag bij de werknemer liggen of bij de werkgever. Als de oorzaak bij de werknemer ligt kan dat zijn om dringende of om niet-dringende redenen. Bij een dringende reden – ernstig wangedrag - is er sprake van ontslag op staande voet. Niet-dringende redenen zijn bijvoorbeeld arbeidsongeschiktheid, onvoldoende functioneren of ernstige gewetensbezwaren. Als de oorzaak van het gedwongen ontslag bij de werkgever ligt gaat het vrijwel altijd om economische redenen, zoals een reorganisatie.

Ontslag op staande voet is een uiterst middel . De andere vormen van gedwongen vertrek horen bij het gewone ontslag. Hiervoor zijn twee opties: de ontslagroute via het UWV of die via de kantonrechter. De procedure via het UWV is de meest gangbare.

Het UWV moet toestemming geven voor ontslagaanvragen waaraan bijvoorbeeld onvoldoende functioneren of bedrijfseconomische redenen ten grondslag liggen. Als de werkgever voor de route via het UW kiest heeft de werknemer geen recht op een vergoeding (het UWV is niet bevoegd die toe te kennen).

De werkgever kan ook bij de kantonrechter een verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst indienen. Volgens de wet kan dat om twee redenen, gewichtige redenen genoemd. De eerste gewichtige reden is omstandigheden of gebeurtenissen die reden zouden zijn geweest voor ontslag op staande voet. De tweede: veranderingen die zijn opgetreden en die van dien aard zijn dat in alle redelijkheid niet van de werkgever kan worden verlangd dat hij dienstverband voortzet.

De kantonrechter bepaalt wanneer het contract ontbonden wordt en kan ook een schadevergoeding aan beide partijen toekennen. De voordelen van de kantonrechterprocedure zijn dat het korter is dan de route via het UWV, de werkgever geen opzegtermijn heeft - er vindt

meteen ontbinding plaats - en er gelijk duidelijkheid is over een mogelijke claim aangaande het salaris.

Een dienstverband is niet overerfbaar en eindigt dus bij overlijden. In de wet, soms ook in de cao, staan bepalingen over de eventuele overlijdensuitkering aan nabestaanden. Als een medewerker door ziekte niet meer kan werken, blijft het contract doorlopen. Bij ziekte geldt een ontslagverbod dat pas na twee jaar vervalt. De werknemer komt vervolgens in de WIA (Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen) terecht. De WIA is in de plaats gekomen van de WAO vanaf 1 januari 2006.

De regels rondom ontslag zijn volop in beweging. De werkgevers zien de regels als zeer beperkend en nemen minder snel mensen aan omdat het zeer moeilijk is om weer hen af te komen. Zij willen meer mogelijkheden voor ontslag, flexibelere regels en minder rijkelijke afkoopregelingen. De vakbonden zijn hiertegen fel gekant. Toch neigt de politiek meer naar de kant van de werkgever. Eind 2008 is de procedure via de kantonrechter al aangepast.

6. Skills

De vijfde S uit het 7S-model is de S van Skills. Dat zijn de vaardigheden waarover een organisatie beschikt (of zou moeten beschikken, om succesvol te zijn. Bij een organisatie dienen in ieder geval de sleutelvaardigheden aanwezig te zijn. Dit zijn vaardigheden die per se nodig zijn om het werk uit te voeren. Daarnaast moet een organisatie continu bezig zijn met het creëren van toegevoegde waarde: vaardigheden waarmee een organisatie zich van de concurrentie kan onderscheiden.Het streven naar vaardigheden waarmee een organisatie zich onderscheidt van de concurrent wordt unique selling points, differentation, verdedigbaar voordeel of duurzaam concurrentie voordeel genoemd.

De toegevoegde waarde wordt niet alleen tot stand gebracht door de werknemers, maar ook door hulpmiddelen effectiever en efficiënter in te zetten. Om succesvol te zijn in de nieuwe (huidige) economie zijn vooral kennis en snelheid essentieel. Louis Gertner, voormalig topman van IBM, zei: ‘’Om te kunnen overleven, moeten alle organisaties drastisch en continu werken aan verbetering door de kosten te reduceren, waarde toe te voegen en nieuwe producten te creëren.’’

Deming-cirkel

De Deming-cirkel is een hulpmiddel voor kwaliteitscontrole en kwaliteitsverbetering binnen een organisatie. De cirkel bestaat uit vier activiteiten/fasen:

1. Plan: In deze fase wordt een plan met acties en doelstellingen ontworpen om de huidige werkzaamheden te verbeteren / problemen op te lossen,

2. Do: In deze fase worden de acties volgens het plan uitgevoerd.

3. Check: In deze fase wordt gekeken of de acties het gewenste resultaat hebben.

4. Act: In deze fase wordt het plan bijgesteld om tot een nieuwe verbetering te komen, omdat de verandering nog niet (helemaal) het gewenste resultaat heeft opgeleverd.

Eigenlijk komt het erop neer dat een organisatie aan het einde van de cyclus op een hoger kwaliteitsniveau is gekomen, en gelijk weer begint aan een nieuwe cyclus om de kwaliteit weer te verbeteren. Met andere woorden: verbetering is een proces dat continu gaande is.

Toegevoegde waarde

Er zijn twee aspecten die meestal een grote rol spelen in de organisatiedoelstellingen: continuïteit (het bestaan en voortbestaan van een organisatie) en winst. Voor continuïteit is winst nodig. Het is van belang voor zowel profit- als non-profitorganisaties. In bijna alle markten overstijgt het aanbod tegenwoordig de vraag. De koper kan dan dus kiezen waaraan hij zijn geld wil besteden. Een organisatie kan alleen overleven door het aanbod continu af te stemmen op de vraag. Er moet goed gekeken worden naar de toegevoegde waarde. Organisaties moeten hun producten/diensten afstemmen op de wensen, behoeften en verlangens van de klant. Toegevoegde waarde is voor een klant een aankoopargument.

Voor continuïteit is een onderneming afhankelijk van veel partijen. De klant is de belangrijkste, want als de producten/diensten niet verkocht worden, is er geen winst en dus ook geen continuïteit. De klant stelt zich steeds kritischer op, dat maakt de toegevoegde waarde nog belangrijker. Daarmee onderscheiden organisaties zich immers. De reputatie van een merk is vaak net zo belangrijk, soms zelfs belangrijker, dan het product of de dienst zelf.

Organisaties moeten ook toevoegde waarde leveren aan leveranciers. Over het algemeen werkt het zo: als een organisatie in de distributieketen te weinig toegevoegde waarde levert, verdwijnt de organisatie uit de keten. Een andere belangrijke groep waaraan toegevoegde waarde moet worden geleverd is de financiers. Zij steken geld in de organisatie en verwachten daar ook iets voor terug, zoals rente, winstuitkering of dividend. Andere groepen waarvoor het zinvol kan zijn om toegevoegde waarde te creëren zijn actiegroepen, vakbonden, brancheorganisaties, lokale overheden, de eigen werknemers en omwonenden. Omwonenden moeten niet onderschat worden: zij kunnen een bedrijf flinke imagoschade toebrengen als zij hun krachten bundelen.

Als laatste moeten ook de werknemers nog genoemd worden. Als het om toegevoegde waarde gaat, valt daar in de eerste plaats werkgelegenheid onder. Tegenwoordig is enkel het bieden van werk niet meer voldoende. Het bieden van arbeidsvoldoening is minstens zo onbelangrijk, zo niet belangrijker.

INK-model

Het INK-managementmodel is een sturingsmodel, ontworpen door het Instituut Nederlandse Kwaliteit, dat gericht is op kwaliteitsverbetering. In het model wordt gesproken over aandachtsgebieden, niet over criteria. Reden daarvoor is dat eigen initiatief en specifieke werkruimte de nodige ruimte moeten krijgen. In het INK-model staan vijf organisatiegebieden (leiderschap, strategie en beleid, management van medewerkers, management van middelen, management van processen) en vier resultaatgebieden (waardering door medewerkers, waardering door leveranciers/klanten, waardering door de maatschappij, eindresultaten). De organisatiegebieden zijn intern gericht en omvatten alle organisatorische aspecten van ondernemen (wat doen we en hoe doen we het). De resultaatgebieden zijn extern gericht en laten zien wat de resultaten van de inspanningen zijn.

Leiderschap

Goed leiderschap levert intern en extern toegevoegde waarde. Een sterke leider zorgt voor een sterke bedrijfscultuur. Maar ook extern is een sterke leider een must; bekendheid en status straalt af op de organisatie.

De leiding moet de vaardigheid hebben de organisatie te inspireren tot continue verbetering. Binnen het INK-model zijn er drie assen: de mensgerichte as, de ondernemersgerichte as en de voorwaarden/middelenas. Deze drie assen komen overeen met de drie hoofdtaken van de manager:

1. Een visie hebben op de organisatie en op de toekomst van de organisatie, ontwikkelingen kunnen inschatten en risico’s durven nemen.

2. Die visie kunnen vertalen naar doelstellingen en de voorwaarden weten te scheppen waaronder de medewerkers die doelstellingen kunnen behalen.

3. Aandacht hebben voor de medewerkers, hen motiveren, stimuleren en coachen en op die manier hun effectiviteit bevorderen.

Bron: hoofdstuk 6, blz. 159, Inleiding Organisatiekunde, Loek ten Berge en Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten, Uitgeverij Coutinho, vijfde druk.

Strategie en beleid

Vaardigheden die hierbij horen hebben vooral te maken met de strategische beleidsvorming. Hieronder valt het vertalen van signalen, prikkels en invloeden uit de externe omgeving naar activiteiten binnen de organisatie.

Medewerkers

Vanzelfsprekend moeten medewerkers de vaardigheden (vakbekwaamheden) hebben die nodig zijn om hun taak uit te voeren. De uitdaging voor de organisatie is om de mensen zo in te zetten dat ze de meeste toegevoegde waarde leveren (zie ook humanresourcemanagement).

Middelen en voorwaarden

Onder middelen vallen alle benodigdheden die nodig zijn voor de transformatieprocessen: stoffelijke benodigdheden zoals machines en materialen, softwarebenodigdheden zoals kennis en technologie, diensten die de processen ondersteunen en geld. Het INK-model maakt onderscheid tussen drie deelgebieden: de verwerving van middelen, het gebruik van middelen en de borging van middelen. Met borging wordt bedoeld op welke manier het effectiefst en efficiëntst de verwerving en het gebruik voortgezet kan worden.

De belangrijkste vaardigheid is het omgaan met de middelen. Verwerving en borging zijn meestal taken van het management, gebruik is een taak van de overige medewerkers. Met voorwaarden worden de omstandigheden waaronder middelen worden ingezet en transformaties plaatsvinden bedoeld.

Processen

Het vermogen van een organisatie om op de goede manier om te gaan met processen is een kritische succesfactor. Een goed proces geeft een kwalitatief goed eindresultaat. De kwaliteit wordt bepaald door de effectiviteit, de efficiency en de flexibiliteit van het proces. Vroeger was het denken in organisaties meer gericht op de omschrijving van iemands functie, tegenwoordig gaan steeds meer organisaties over op procesdenken. Hierbij is men meer gericht op processen en de resultaten van de processen.

Waardering door medewerkers

Tevreden medewerkers werken beter. Hoe hoger het niveau van de medewerkerstevredenheid, hoe effectiever het bedrijf is, is uit onderzoek gebleken.

Waardering door klanten en leveranciers

De vraag die centraal staat in het INK-model is: ‘Wat is het effect van de bedrijfsvoering op klanten en leveranciers?’. Tevreden klanten en leveranciers zijn essentieel voor de continuïteit (en winst) van een bedrijf. Ze zijn een belangrijke bron van informatie en kunnen een organisatie inzicht bieden in de processen.

Waardering door de maatschappij

Het imago, het beeld dat anderen hebben van een organisatie, is belangrijk voor succes. Hier komt ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (mvo) om de hoek kijken. Mvo is de laatste jaren steeds belangrijker geworden. Een organisatie die zich niet maatschappelijk kan verantwoorden heeft simpelweg geen bestaansrecht. Steeds meer organisaties werken aan een stakeholdersdialoog. Een stakeholder is een belanghebbende.

Eindresultaten

De harde resultaten, dus de gerealiseerde financiële en operationele doelstellingen (een voorbeeld van een operationeel resultaat: heeft het ziekenhuis de beoogde bezettingsgraad behaald of niet?).

Balanced scorecard

De balanced scorecard is net als het INK-model een instrument dat kan worden gebruikt voor analyse en verbetering. Het is een meet- en stuurinstrument dat laat zien hoe de organisatie ervoor staat en signaleert waar ingrijpen nodig is. De balanced scorecard heeft vier perspectieven: het klantenperspectief, het processenperspectief, het innovatieperspectief en het financiële perspectief. Per perspectief worden vooraf kritische succesfactoren (ksf’en) bepaald. Dat zijn doelen en middelen die essentieel zijn om succesvol te zijn op een markt. Aan de ksf’en worden prestatie-indicatoren gekoppeld. Dat zijn de aspecten van een ksf die gemeten worden. Deze metingen laten zien of de aspecten boven of onder de streefwaarde (ideale waarde) uitkomen. Ook is het mogelijk de uitkomsten in een ‘verkeerslicht te gieten’, dit heet de verkeerslicht-methode. De factoren die op groen staan hebben geen aandacht nodig, de factoren die op oranje staan wel en bij de factoren die op rood staan moet direct worden ingegrepen.

Competentiemanagement

Competentiemanagement is een instrument om de effectiviteit van de organisatie en de werknemers te verbeteren. Het is de laatste jaren uitgegroeid tot een apart domein in de organisatiekunde. Steeds vaker wordt voor zowel de functie als de werknemer gebruik gemaakt van competentieprofielen. Welke competenties zijn nodig voor de functie en welke competenties bezit de werknemer?

Integrale kwaliteitsmanagement, waarvoor alle bedrijfsaspecten van belang zijn, is bijzonder belangrijk voor een organisatie.

7. Style

De stijl van leidinggeven is een heel belangrijk onderdeel voor de stijl (in brede zin) van een organisatie.

Stijlen van leidinggeven

Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee extreme stijlen van leidinggeven: autocratisch leiderschap en democratisch leiderschap. Daar tussenin zit participatief leiderschap. De vormen zeggen iets over de mate waarin de medewerkers betrokken worden bij de besluitvorming.

Autocratisch leiderschap

Autos = zelf, kratos = macht (Oudgrieks). Bij autocratisch (autoritair) leiderschap worden de medewerkers helemaal niet betrokken bij de besluitvorming. De autocratisch leider neemt zelf de beslissingen en legt deze op aan zijn medewerkers, er is geen enkele vorm van overleg. De leider stuurt bij volgens de ‘stok-worst-methode’. De werknemer die de opdrachten goed uitvoert wordt beloond met voordelen (worst), de werknemer die zich niet aan de opdrachten (of aanwijzingen) houdt, wordt gestraft met sancties (stok). Autocratisch leiderschap sluit deels aan bij de X-theorie van McGregor (zie verderop).

Democratisch leiderschap

Demos = volk, kratos = macht (Oudgrieks). Bij democratisch leiderschap is er geen sprake van een traditionele leider. De beslissingen worden genomen door de groep. De verschillende groepsleden zijn gelijkwaardig. Deze vorm van leiderschap komt in het bedrijfsleven vrijwel niet voor, soms wel bij non-profitorganisaties. Democratisch leiderschap sluit deels aan bij de Y-theorie van McGregor (zie verderop).

Participatief leiderschap

Bij participatief leiderschap worden de medewerkers betrokken bij de besluitvorming. Twee gedachten spelen hierbij mee. Ten eerste is de leider niet alwetend: meedenken en mogen samenwerken met de leiding bevordert de effectiviteit van een organisatie. Ten tweede is dit een ‘normale’ wijze van omgaan met medewerkers. Participatief leiderschap sluit ook deels aan bij de Y-theorie van McGregor (zie verderop).

De mate waarin de medewerkers bij de besluitvorming betrokken worden, verschilt per organisatie. Organisaties kunnen participatief leiderschap verankeren met vaste overlegstructuren via het linking-pinmodel van Likert. ( zie verderop).

Theorieën over leiderschap en stijlen van leidinggeven

Er zijn verschillende theorieën over leiderschap en de stijl van leidinggeven. Hieronder een kleine greep daaruit.

De X- en Y-theorie van McGregor

McGregor haakt met zijn X- en Y-theorie aan bij de waarden die te maken hebben met de cultuur. Uitgangspunt is het beeld dat de leidinggevende heeft van zijn medewerkers. De leidinggevende die de X-theorie aanhangt heeft een negatief mensbeeld (of weinig zelfvertrouwen). Hij denkt dat zijn medewerkers lui zijn, een hekel hebben aan hun werk en geen verantwoordelijkheid aankunnen. Hierbij hoort de stijl van autocratisch leiderschap.

De Y-theorie gaat uit van een positief mensbeeld. Mensen willen graag werken, dat zit in hun natuur. Beloning en prikkels zoals bijvoorbeeld de wens tot zelfrealisering stimuleren hen hiertoe. Ze hebben graag verantwoordelijkheid. Hierbij past democratisch of participatief leiderschap.

De contingentiebenadering

De contingentiebenadering van leiderschap gaat er vanuit dat er geen beste manier van leiderschap is, maar dat de beste manier verschilt per situatie. Het hangt onder meer af van de bedrijfscultuur, de taakeisen, het karakter en het opleidingsniveau van de werknemer.

Hersey en Blanchard

Situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard is één van de bekendste leiderschapsmodellen. Het model onderscheidt vier stijlen van leidinggeven.

1. Instruerende stijl. De leider geeft zeer gedetailleerde instructies en controleert streng of deze worden uitgevoerd. Hij bepaalt wat de doelstellingen zijn en welke rol daarbij de werknemers hebben.

2. Overtuigende stijl. Biedt de werknemer iets meer ruimte dan de instruerende stijl. De leider geeft ook hier strenge instructies die opgevolgd dienen te worden, maar licht ze wel toe en past ze na op- of aanmerkingen van werknemers aan als hij dat nodig vindt.

3. Overleggende stijl. De leider neemt beslissingen in overleg met de werknemers. Biedt de werknemer nog meer ruimte dan de overtuigende stijl.

4. Delegerende stijl. De verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen en de manier waarop het beoogde resultaat behaald wordt, wordt bijna geheel aan de werknemer overgelaten.

Welke stijl van leidinggeven het beste is voor een organisatie, hangt af van de persoonskenmerken van de werknemers. Het model van Hersey en Blanchard laat zien welke stijl van leidinggeven past bij welk type werknemer. De werknemers zijn verdeeld op basis van hun taakvolwassenheid (maturity). Die bestaat uit twee elementen: de mate van bekwaamheid en de mate van bereidwilligheid. M1 wijst op een zeer beperkte mate van taakvolwassenheid, M4 op een zeer hoge mate van taakvolwassenheid. M1 t/m M4 hangen elk samen met hun eigen leiderschapsstijl.

Fiedler

De persoonlijkheid van de leider bepaalt volgens Fred Fiedler voor een groot deel de geschikte vorm van leiderschap. Hij stelt dat het geen zin heeft om een stijl van een leider te veranderen, bijvoorbeeld een taakgeoriënteerde leider leren relatiegeoriënteerd te zijn, maar dat de stijl die bij de situatie past moet worden ingezet. De situatie in termen van Fiedler wordt door drie situatiefactoren bepaald.

1. De relatie tussen de leider en de medewerkers

2. De aard van het werk

3. De machtspositie van de leidinggevende

Van deze factoren kunnen acht combinaties worden gemaakt, die uiteen lopen van zeer veel controle tot zeer weinig controle. Bij een zeer hoge of een zeer lage situationele controle hoort een taakgeoriënteerde leiderschapsstijl, in het middengebied zou een relatiegeoriënteerde stijl het meest succes hebben.

Blake en Mouton

De begrippen taakgerichtheid en relatiegerichtheid komen terug in de managerial grid van Robert Blake en Jane Mouton. Dit leiderschapsmodel bestaat uit vijf overheersende ‘leiderschapscellen’. Cel 1.1 is ‘verschraald management’ (heel weinig aandacht voor zowel de mens als de taak), cel 1.1 is country-club management (de mens staat centraal, geen aandacht voor de taak).

Cel 5.5 is de gulden middenweg (evenveel aandacht voor de taak als voor de mens, maar wel relatief laag), cel 9.1 is autoritair management (alleen taakgericht) en 9.9 is teamgericht management (de mens en de taak krijgen veel en gelijk verdeelde aandacht). Zie bijlage, onderaan.

William Reddin voegde nog een derde invalshoek toe: de effectivity. Met deze toevoeging geeft hij aan dat welke stijl het meest geschikt is erg afhangt van de situatie.. Een leider die echt effectief is, kan van stijl wisselen. Deze stijlflexibiliteit wordt door Hersey en Blanchard situationeel leiderschap genoemd.

Teams

Tegenwoordig hebben werknemers meer behoefte aan autonomie en heeft het management meer behoefte aan armslag. Die combinatie zorgt ervoor dat verantwoordelijkheden steeds meer naar beneden in de organisatie kunnen worden gebracht. Dat heeft voordelen. Problemen worden gesignaleerd waar ze optreden en kunnen gelijk aangepakt worden. Op deze manier kan er slagvaardiger worden gereageerd en komen vernieuwingen sneller tot stand.

Deze werkwijze wordt ook wel werken met kwaliteitskringen of regelkringen genoemd en is in de jaren zeventig en tachtig ontstaan in Japan. Taken als besturen, uitvoeren en meten worden in één kring ondergebracht in plaats van gescheiden in verschillende lagen van de organisatie (wat normaliter het geval is). Het werken met zelfsturende teams is de Westerse variant van het werken met kwaliteitskringen. Teamvorming is daarbij een heel belangrijk aspect. Een zelfsturend team moet voldoende capaciteiten en vaardigheden hebben om een eigen proces zelfstandig in te richten, te meten en bij te stellen. De teamleden moeten met elkaar kunnen samenwerken.

Fasen in teamvorming

Een groep mensen die bij elkaar worden gezet, functioneren niet direct als team. Er zijn vier fasen te onderscheiden in teamvorming.

1. Forming. De verzameling losse individuen probeert samen een groep te vormen. Er ontstaan interactiepatronen.

2. Storming. Groepsleden beginnen zich te realiseren hoeveel werk ze moeten doen. Soms leidt dat tot paniekreacties. Er wordt voorzichtig gesproken over de taakverdeling, maar er is nog geen of weinig sprake van echte samenwerking.

3. Norming. De groepsleden beginnen elkaar te vertrouwen. Ze wennen aan de samenwerking en beginnen elkaar aan te vullen. Er is sprake van meer samenwerking en minder van strijd.

4. Performing. De onderlinge verhoudingen staan vast en er wordt als een echt team gepresteerd. De groepsleden weten wat ze aan elkaar hebben en accepteren elkaars sterke en zwakke kanten.

Kenmerken

Aan de hand van een aantal kenmerken is vast te stellen wat een team tot een team maakt. In een team zijn heldere doelstellingen, er is een gezamenlijke verantwoordelijkheid en teamgeest, open communicatie, wederzijds respect, flexibiliteit en initiatief.

Niet elke groep mensen die je bij elkaar zet wordt zomaar een team. Groepen mensen die samenwerken en de naam team dragen maar (nog) niet echt een team zijn, worden pseudoteams genoemd.

Conflicthantering

De wijze waarop intern met conflicten wordt omgegaan is één van de stijlkenmerken van een organisatie. Een conflict is een onenigheid tussen medewerkers, een tegenstelling die voortkomt uit rationele of emotionele aangelegenheden. Tegenstellingen hebben vaak te maken met de hiërarchie en de taken van de betrokkenen. Het management wil bijvoorbeeld de doelstellingen zo goed mogelijk volbrengen en de loonkosten zo laag mogelijk houden, de werknemer wil zoveel mogelijk betaald krijgen voor zo min mogelijk inspanning. Het reguleren van belangentegenstellingen, niet alleen het oplossen van conflicten maar ook het voorkomen ervan, is een belangrijke taak voor het management. Dit noemt men conflicthantering.

In de literatuur wordt gesproken over twee soorten conflicten. Functionele conflicten stimuleren medewerkers tot betere prestaties en zijn dus gunstig voor de organisatie. Ze hebben een gemiddelde intensiteit. Disfunctionele conflicten zijn conflicten met een te lage of te hoge intensiteit. Een te lage intensiteit kan leiden tot zelfgenoegzaamheid terwijl een te hoge intensiteit ertoe kan leiden dat de ontwrichting van de bedrijfsprocessen te groot wordt.

Vier stijlen van conflictmanagement

Er zijn grofweg twee manieren om met conflicten om te gaan. De eerste legt de nadruk op het eigenbelang, de tweede legt de nadruk op het belang van de ander. Door deze twee te combineren in een matrix met de gradaties hoog en laag, komen er vier stijlen uit om met conflicten om te gaan.

1. Toegeven. Er wordt veel nadruk gelegd op het belang van de ander en weinig op het eigenbelang. Deze stijl is vooral geschikt in situaties waarin de onderlinge verhoudingen belangrijk zijn.

2. Vermijden. Er wordt weinig nadruk gelegd op zowel het belang van de ander als op het eigenbelang. Kan effectief zijn bij conflicten door een gebrek aan informatie, te hoog opgelopen emoties of onbelangrijke beslissingen.

3. Samenwerken. Er wordt veel nadruk gelegd op zowel het belang van de ander als op het eigenbelang. Het is de meest effectieve en volwassen stijl. Over het algemeen vergt deze stijl meer tijd maar kan wel leiden tot goede oplossingen waarin iedereen zich kan vinden. (win-winsituatie)

4. Domineren. Er wordt weinig nadruk gelegd op het belang van de ander en veel op het eigenbelang. Deze ‘vechtstijl’ is effectief als er bijvoorbeeld weinig tijd is voor overleg en bepaalde resultaten snel moeten worden gehaald.

In de praktijk wordt vaak gezocht naar een compromis, er ontstaat dan een mengvorm tussen deze vier vormen.

Besluitvorming

Een organisatie heeft te maken met een complexe en voortdurend veranderende omgeving. Van invloed zijn bijvoorbeeld technologische en politieke ontwikkelingen, maar ook sociaal-culturele ontwikkelingen. Daardoor spelen bij de besluitvorming niet alleen feiten een rol, maar ook een aantal onzekerheden. Het besluitvormingsproces is dus geen proces waarvan de uitkomsten precies kunnen worden vastgesteld. Let op: besluitvorming en beslissing zijn niet hetzelfde. Besluitvorming is het proces dat leidt tot de vorming van een besluit.

Het proces

Het besluitvormingsproces heeft een begin- en een eindpunt. Het beginpunt is meestal een gesignaleerd probleem of een kwestie waarover een besluit moet worden genomen. Het eindpunt is de uiteindelijke beslissing. Het hele proces bestaat uit drie fasen: Probleemdefinitie > Mogelijke oplossingen > De keuze.

Hulpmiddelen

Er zijn verschillende modellen en technieken die als hulpmiddel ingezet kunnen worden in het besluitvormingsproces. Brainstorming (iedereen roept wat hij wil, anderen reageren daarop) en lateraal denken (denken buiten de kaders) zijn voorbeelden van instrumenten om de denkkracht en creativiteit te stimuleren. De beslissingsmatrix (daarmee kun je verschillende alternatieven met elkaar vergelijken op basis van een aantal criteria) en de beslissingsboom (verschillende scenario’s en hun uitkomst worden uitgewerkt op basis van bepaalde omstandigheden en randvoorwaarden) zijn voorbeelden van middelen die helpen structuur aan te brengen. Ook de eerder besproken balanced scorecard kan als hulpmiddel dienen.

Motivatietheorieën

Het verband tussen arbeidsproductiviteit en arbeidseffectiviteit en arbeidssatisfactie en motivatie is overduidelijk. Simpel gezegd presteert een tevreden medewerker beter dan een ontevreden medewerker. Er is veel onderzoek gedaan naar de invloed van motivatie op de arbeidsprestatie. De meningen hierover lopen uiteen.

Adler zegt bijvoorbeeld dat macht de belangrijkste motivatie is voor mensen. Het gedrag van de mens zou erop gericht zijn anderen te laten doen wat hij wil. Hoe beter het iemand lukt om anderen te manipuleren, hoe gemotiveerder men is. White zegt dat (de bevrediging van) nieuwsgierigheid de belangrijkste drijfveer is. Zijn visie sluit aan bij die van Adler. Hij gaat er ook vanuit dat de mens wil heersen, alleen niet door te manipuleren, maar door te onderzoeken.

Anderen, onder wie Schachter, beweren dat genegenheid de sterkste drijfveer is voor mensen. Mensen zouden in hun handelen vooral gemotiveerd worden door hun streven naar erkenning. Weer anderen, bijvoorbeeld McClelland, verklaren het gedrag van de mens vanuit zijn geldingsdrang. Gedrag dat aanzien en waardering oplevert motiveert.

Maslows behoeftepiramide

De motivatietheorie van Maslow brengt de theorieën van Freud, Adler, White, Schachter en McCekkand in zekere zin samen. Maslows uitgangspunt is dat mensen zich door verschillende behoeften laten leiden, afhankelijk van het niveau waarop ze zitten. De motivatiefactoren zijn dan ook verschillend. De hiërarchie van die behoeften staat weergegeven in de behoeftepiramide van Maslow. Zie bijlage, onderaan.

De hiërarchie van de behoeften geeft de behoeftepiramide van Maslow waarde voor de organisatiekunde. Mensen kunnen gemotiveerd worden door ze binnen de organisatie mogelijkheden te bieden waarmee ze op een hoger niveau van behoeften komen. Met behulp van dit instrument kun je werknemers boeien en binden. Het uitgangspunt van Maslow is dat een mens altijd ‘meer’ wil. Dat meer is een treetje hoger in de piramide. Een bevredigde behoefte motiveert niet meer en is dus geen motivator meer. Het wegvallen van deze bevredigde behoefte is wel een sterke demotivator.

Motivatoren verschillen dus per werknemer of per groep werknemers. Daarom moet een organisatie motiverende maatregelen gedifferentieerd inzetten om echt effect te bereiken en moeten motiverende maatregelen continu worden herzien, omdat ze vaak een tijdelijk effect hebben. Critici van Maslow zeggen dat zijn theorie te simplistisch is en een machinaal beeld geeft van de mens. De individuele benadering zou te weinig aan bod komen.

Afgaande op wat in dit hoofdstuk is besproken, kan de conclusie worden getrokken dat de stijl van leidinggeven van grote invloed is op het functioneren van de werknemers.

De stijl van leidinggeven en de structuur komen onder andere samen in het linking-pinmodel van Likert.

Likert deed uitgebreid onderzoek naar leiderschapsstijl, besluitvormingsmodellen en structuren. In zijn linking-pinmodel vertegenwoordigt de chef zijn afdeling in een hogere laag van de organisatie. Het mes snijdt in dit systeem aan twee kanten. Signalen komen van beneden naar boven (bottom-up) en van boven naar beneden (top-down). Op zich is dit een krachtig model, maar als er veel lagen zijn is de weg tussen de werkvloer en de top lang en loop je op communicatiegebied kans op ruis: informatie is onvolledig, versterkt of verzwakt.

8. Shared values

De zevende en laatste S is die van Shared values, de cultuur in de organisatie.

Bedrijfscultuur

Cultuur wijst op waarden, normen en sancties (als de normen opzij worden geschoven). Het is de basis voor ons gedrag, ons handelen. Een cultuur ontstaat altijd in een gemeenschap. Dat kan een land zijn, maar ook een stad, een groep mensen met hetzelfde geloof of een organisatie. De meeste mensen maken deel uit van verschillende cultuurgemeenschappen. De cultuur in een organisatie is de bedrijfscultuur.

Er is geen eenduidige definitie van cultuur. Loek ten Berge en Marco Oteman geven de volgende omschrijving in hun boek Inleiding Organisatiekunde: ‘Cultuur is de overeenstemming van de leden van een bepaalde gemeenschap over de dagelijkse gang van zaken binnen die gemeenschap.’  (Bron: hoofdstuk 8, blz. 203, Inleiding Organisatiekunde, Loek ten Berge en Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten, Uitgeverij Coutinho, vijfde druk.)

Cultuur vereenvoudigt de communicatie binnen een groep, maar kan tegelijkertijd de communicatie met andere groepen bemoeilijken.

Cultuurniveaus

Wat vaak mis gaat als mensen andere culturen proberen te begrijpen, is dat we de andere cultuur in gedachten simplificeren. Volgens het cultuurmodel van de professor Edgar Schein (gespecialiseerd in bedrijfscultuur) kun je het beste naar een cultuur kijken met het besef dat deze op verschillende niveaus aanwezig is en dat je de dieper gelegen niveaus moet begrijpen en sturen. Hij maakt een onderscheid tussen drie niveaus.

1. Artefacten: Uiterlijkheden. Makkelijk te beschrijven, moeilijk te begrijpen. Artefacten vormen het niveau van rituelen, helden en symbolen.

2. Beleden waarden: De waarden die men zegt na te streven. Op dit niveau worden vragen gesteld over het waarom van het gedrag van de medewerkers. Het gedrag bij twee organisaties kan heel verschillend zijn, maar wel hetzelfde doel nastreven. Er zijn meer wegen die naar Rome leiden. De beleden waarden zijn doelstellingen, filosofieën en strategieën van een organisatie.

3. Onderliggende waarden: De waarden die men echt in praktijk brengt. De kern. Vaak is het handig om de organisatie in een historisch kader te plaatsen en te kijken welke waarden en overtuigingen de organisatie in het verleden succes hebben bezorgd.

Schein stelt dat de onderliggende waarden het belangrijkst zijn bij het leren kennen van de bedrijfscultuur. Anderen (onder wie Handy) kennen meer waarde toe aan de artefacten.

Cultuurtypenmodel van Handy

Er bestaan veel verschillende soorten bedrijfsculturen. Handy heeft geprobeerd enige ordening aan te brengen in het grote aantal verschillende bedrijfsculturen. In zijn cultuurtypenmodel maakt hij onderscheid tussen de personencultuur, taakcultuur, rolcultuur en machtscultuur, naar gelang de mate van samenwerking en machtsspreiding.

In organisaties met een personencultuur is de machtsspreiding groot en wordt nauwelijks samengewerkt: decentralisatie. De werknemers nemen vaak eigen beslissingen en zijn daar goed toe in staat. In organisaties met een taakcultuur (ook wel teamcultuur genoemd) wordt de macht niet centraal beoefend maar is verspreid tussen specialisten. Er wordt veel samengewerkt. In organisaties met een rolcultuur is de macht centraal belegd, nauwelijks gespreid en wordt weinig samengewerkt.

Het werk wordt op individuele basis gedaan. Er zijn veel regels. In organisaties met een machtscultuur is de macht sterk gecentraliseerd en wordt veel samengewerkt. Er zijn relatief weinig regels en procedures.

Cultuurbepalende factoren volgens Handy

In zijn boek Understanding Organisations noemt Handy zes factoren die van invloed zijn op de organisatiecultuur.

1. De omgeving. In brede zin, dus niet alleen de economische omgeving maar de hele samenleving. De cultuur van een land of streek heeft ontzettend veel invloed op de bedrijfscultuur. Bedrijfsculturen worden gevoed uit verschillende dimensies.Uit onderzoek is gebleken dat

2. veel bedrijfsculturen hun basis vinden in de nationale cultuur. Het onderzoek van Hofstede is hier een voorbeeld van.

3. De medewerkers. Brengen hun eigen normen en waarden mee naar de werkvloer.

4. De aard van de leiding en de geschiedenis. Waarden en successen uit het verleden kunnen een langdurig effect hebben op de cultuur van een organisatie.

5. De omvang. In grote organisaties komen verschillende culturen tegelijkertijd voor. De rolcultuur is dan meestal wel dominant.

6. De beschikbare hulpmiddelen en kennis. Handy spreekt hier over ‘technology’. Productiebedrijven die zich bezighouden met massaproductie en organisaties waarin hoogwaardige technologie wordt gebruikt waar grote risico’s aan vast kleven, zullen neigen naar een rolcultuur (met vaste regels en processen). Organisaties waarin de technologie snel verandert zullen daarnaast ook kenmerken hebben van een taakcultuur. Dat is nodig om snel te kunnen reageren op ontwikkelingen.

7. De doelstellingen. Bij organisaties die sterk gericht zijn op het behalen van zoveel mogelijk winst hangt een andere sfeer dan bij organisaties die sterker gericht zijn op bijvoorbeeld duurzaam ondernemen.

Cultuurverandering

Waarden en normen zitten meestal diep in mensen. Cultuur is dan ook moeilijk te veranderen. Cultuuruitingen, artefacten, zijn het makkelijkst te veranderen. Ook de regels over de omgangsvormen (belegen waarden) zijn relatief makkelijk te veranderen, maar dat wil niet zeggen dat iedereen ze navolgt. Het veranderen van de omgangsvormen (onderliggende waarden) is nog moeilijker. Met het veranderen van de cultuuruitingen, verander je niet de onderliggende waarden en grondbeginselen.

Cultuurverandering betekent verandering van normen en waarden. Om mensen mee te krijgen, is het belangrijk de noodzaak van een verandering duidelijk te maken. Als het management bewust de bedrijfscultuur wil veranderen, moet eerst een situatieanalyse uitgevoerd worden waarin de bestaande cultuur wordt beschreven, net als de gewenste cultuur. Daarna moeten maatregelen genomen worden om de kloof tussen deze twee te overbruggen. Omdat het vaak gaat om het veranderen van ingesleten gedrag, is een cultuurverandering vaak een langdurig proces.

Volgens Bax (1991) kunnen veranderingen het best geleidelijk worden doorgevoerd. Hij stelt dat zodra de veranderingen ingrijpender zijn en er dieper ingrepen wordt in de persoonlijke levenssfeer, de betrokkenen minder inzicht hebben in de redenen om te veranderen en de weerstand groter wordt.

9. Trends en ontwikkelingen

Macro-economische ontwikkelingen

Gebeurtenissen in 2008 en 2009 hebben de wereld in een grote, wereldwijde financiële crisis gestort die uiteindelijk omsloeg in een wereldwijde economische recessie. In zo’n situatie is er in feite sprake van een vertrouwenscrisis. De hele financiële wereld is namelijk gebaseerd op vertrouwen (het vertrouwen dat een briefje waar 100 euro op gedrukt staat, ook echt 100 euro waard is in de winkel en het vertrouwen dat je geld dat je op een bankrekening hebt staan te allen tijden opneembaar is). Bij gebrek aan vertrouwen komt het geldverkeer stil te liggen en kan de financiële wereld niet functioneren.

Dollar en euro

Met de komst van de euro heeft de dollar een stevige concurrentie gekregen als wereldmunt. De dollar is in zekere zin maar een zwakke munt. De tekorten op de handelsbalans van de Verenigde Staten zijn de drijvende kracht achter de dollar. Deze tekorten zijn de laatste jaren extreem gegroeid, waardoor je zou kunnen zeggen dat de Verenigde Staten op de pof heeft geleefd. De begroting wordt voor een groot deel gefinancierd met geleend geld. De euro daarentegen is sterk economisch gedekt. Dat komt (mede) doordat het in de eurozone niet toegestaan is om het begrotingstekort tot meer dan 3% te laten oplopen. De waarde van de euro ten opzichte van de dollar steeg, wat een toenemend vertrouwen in de euro tot gevolg heeft gehad. De sterke euro heeft waarschijnlijk het effect van de crisis iets afgezwakt en heeft deze in de hand kunnen houden. Aan de andere kant is de druk van de crisis op de euro enorm groot. De relatieve sterkte van de euro is flink afgenomen.

Globalisering

Globalisering is kort gezegd ‘het proces van wereldwijd worden’, oftewel het verschijnsel dat maakt dat de wereld steeds kleiner wordt. Goederen en diensten verplaatsen zich makkelijk en snel over de hele wereld en zowel positieve als negatieve ontwikkelingen laten sneller wereldwijd hun gevolgen zien. Voordeel van globalisering is dat voor ondernemingen de hele wereld een afzetmarkt zonder belemmeringen is..Nadeel is dat de ontwikkelingen zo snel gaan dat ze moeilijk voorspelbaar en beheersbaar zijn en er dus ook moeilijk op in te spelen valt. Grote spelers drukken kleine spelers gemakkelijker uit de markt en relatief kleine invloeden kunnen wereldwijde gevolgen hebben.

Newly Industrialized Countries

De Newly Industrialized Countries zijn landen die sterk in opkomst zijn. Ze hebben een snelgroeiende economie en spelen een steeds belangrijkere rol in de wereldeconomie. Op dit moment horen China, India en Brazilië tot de Newly Industrialized Countries. Er zijn mensen die verwachten dat eerst China en vervolgens India over enkele tientallen jaren de top van de economische wereldorde vormen. Beide landen bewegen zich in politieke zin richting het Westen: in China is het zuivere maoïstische communisme verdwenen en de markt wordt steeds meer bereikbaar voor Westerse producten en investeerders.

Het belang van Chinees kapitaal neemt in het Westen ook steeds grotere vormen aan. China staat bekend om de overschotten op de betalingsbalans, dat wil zeggen dat er meer geld binnenkomt dan er uitgegeven wordt. Het land heeft daardoor de financiële ruimte om grote investeringen te doen.

India ontwikkelt zich heel snel op technologisch vlak en exporteert zijn kennis door de kennis en de kenniswerkers te verbinden aan buitenlandse bedrijven of eigen bedrijven die in het buitenland opereren. Kwam tot een aantal decennia geleden alle ontwikkelingen in de ICT nog uit Silicon Valley in Amerika, tegenwoordig bevindt het ICT centrum van de wereld zich in Bangalore (India)

Macropolitieke ontwikkelingen

Macro-eonomische en macropolitieke ontwikkelingen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Één van de taken van de politiek is immers het reguleren van de economie. Door de globalisering lukt dat reguleren echter steeds minder, vooral omdat internationale politieke sturing niet mogelijk lijkt. Er bestaan een aantal internationale politieke instanties en bewegingen, maar hun macht is beperkt en staat of valt met overeenstemming (vaak unaniem) van de leden. Er zijn op wereldgebied verschillende politieke ontwikkelingen die invloed hebben op de wereldeconomie. Immigratie, polarisering (polarisatie), individualisering en verschuivende macht zijn daar een aantal voorbeelden van.

Immigratie

Immigratie is een niet-tijdelijke vestiging in een ander land dan het land van geboorte. Over het algemeen bevordert immigratie de welvaart. Grote groepen mensen verplaatsen zich onder invloed van allerlei ontwikkelingen. Op de eerste plaats zijn er vluchtelingen; mensen die op de vlucht zijn voor oorlog en armoede. Blijven zij in het land waarheen zij gevlucht zijn, dan worden het immigranten.

Mensen emigreren en immigreren ook wegens economische motieven. In de jaren zestig kwamen bijvoorbeeld veel Turken en Marokkanen als gastarbeider naar Nederland, omdat Nederland zelf te weinig werknemers had. Later kwamen ook hun familieleden. Sinds de grenzen van de EU zijn geopend, vestigen zich veel (Oost-)Europeanen zich hier. Nederland heeft in het verleden een relatief tolerant immigratiebeleid gevoerd, hierdoor wonen hier relatief veel nationaliteiten. Nederland heeft een multiculturele samenleving. Aan de ene kant is deze mix van nationaliteiten een verrijking, aan de andere kant levert het ook de nodige problemen.

Polarisering

Polarisering (polarisatie) is het versterken/verscherpen van tegenstellingen tussen partijen of bevolkingsgroepen (ook: het benadrukken van politieke tegenstellingen).

Individualisering

Individualisering staat enigszins haaks op polarisering. Individualisering houdt in dat mensen zich steeds meer bewust worden van zichzelf en dat bewustzijn ook steeds belangrijker gaan vinden. Het individu is belangrijker geworden. Vroeger bepaalden collectieve normen en waarden voor een groot deel de maatschappij. Aan individuele normen en waarden en het individu zelf werd veel minder aandacht besteed. Het gevoel van eigenwaarde en daarmee de aandacht voor het gevoel van eigenwaarde is sterk gegroeid door het toegenomen opleidingsniveau, zelfbewustzijn, persoonlijke vrijheid en welvaart.

Verschuivende macht

Mede door politieke, maatschappelijke en economische ontwikkelingen verschuift het machtsevenwicht in de samenleving langzaam, maar voortdurend. Zo is de invloed van de kerk bijvoorbeeld sterk afgenomen, terwijl de invloed van de islam toegenomen is.

Organisatiekundige ontwikkelingen

Ook in de organisatiekunde zijn er snelle ontwikkelingen die een hoop veranderingen met zich meebrengen. Trends en ontwikkelingen hangen samen met de ontwikkelingen op economisch en politiek gebied. Deze beïnvloeden elkaar steeds meer, omdat de wereld kleiner wordt en er steeds meer communicatiemogelijkheden komen. Binnen de onderwerpen duurzaamheid, ICT en e-management, netwerken en betrokkenheid en Nederland Dienstenland zijn enkele ontwikkelingen van grote invloed op de organisatiekunde.

Duurzaamheid

De meeste ondernemingen hebben duurzaamheid tegenwoordig hoog op de agenda staan. Bij duurzaam ondernemen blijven de bedrijfsdoelen voorop staan, maar mag bij de realisatie daarvan geen onomkeerbare schade ontstaan aan de mens, de natuur en de welvaart (people, planet, profit). Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) is een term die je vaak tegenkomt in het kader van duurzaamheid.

Niko Roorda (2005) wijst erop dat er verschillende systemen bestaan die in de toekomst tot problemen leiden omdat er sprake is van een wanverhouding of disbalans. Hieronder vallen volgens Roorda de volgende zaken:

• De explosieve en exponentiële groei van de wereldbevolking. Door de grote groei ontstaat er een grote druk op de verdeling van de welvaart.

• Roofbouw. Hierbij gaat het om ontbossing, uitputting van vis- en oliegronden. Het gebruik is groter dan acceptabel is.

• Mechanismen en regelingen die bestaande ongelijkheden in stand houden. Hieronder vallen zaken als importheffingen, handelsbarrières en subsidieregelingen die in het leven zijn geroepen om de eigen markt te beschermen.

• Het overheersende gebruik van vlees als voedingsmiddel. Het eten van vlees is bijzonder inefficiënt, omdat voor het verkrijgen van vlees veel grond nodig is.

• Oorlogen en dictaturen.

Idealiter moet de disbalans in deze voorbeelden worden opgeheven, maar volgens Roorda is dat moeilijk als er niet-gesloten systemen zijn en als de reactie op de ongelijkheden positieve terugkoppelingen zijn. Een positieve terugkoppeling versterkt de ontsporing, een negatieve terugkoppeling heeft een corrigerend effect en verzwakt juist de ontsporing. Krachtbronnen voor duurzaamheid zijn volgens Roorda de middelen en organisaties die kunnen worden ingezet om de belangen te hervinden. Zo kan gewerkt worden aan het tot stand komen van een duurzamere wereld.

Er zijn twee soorten oplossingen mogelijk: de schade bestrijden (vervuiling opruimen, welvaart delen, etc.) of de pijnlijntheorie. Deze theorie houdt in dat er maatregelen genomen worden die de problemen voorkomen. Aan het einde van de pijplijn is duidelijk dat er schade ontstaat, deze kun je zuiveren. Een andere mogelijk is ingrijpen verder terug in de pijplijn, bijvoorbeeld door de processen te veranderen of te kijken naar substituten (het product vervangen door een product dat niet schadelijk is) of helemaal ingrijpen vooraan de pijplijn. Hierbij staat de vraag centraal of het product wel legitiem is en of we niet zonder kunnen. Hoe dichter de oplossing aan het begin van de pijplijn wordt gevonden, hoe meer de duurzaamheidsfactor over het algemeen toeneemt. Het draagvlak om veranderingen toe te brengen aan het begin van de pijplijn is echter beduidend kleiner. Ingrijpen in processen en grondstoffen vraagt om grote investeringen. Veel ondernemers zien dit niet zitten. Inmiddels wordt het wel steeds duidelijker dat de noodzaak hiertoe groter wordt. Steeds meer voorbeelden tonen aan dat het ook wel degelijk mogelijk is om dit op een rendabele manier te doen. Een voorbeeld hiervan is de zonnecellensector.

Het besef dat duurzaamheid een belangrijke component aan het worden is om als mensheid en als onderneming te kunnen overleven dringt steeds verder door. Veel ondernemingen worden zich er van bewust dat zij serieus aan de slag moeten met het ontwikkelen van milieuvriendelijke producten en productiemethoden. Hierbij volgen zij het triple-P-model (people, planet, profit)

ICT

ICT staat voor Informatie en Communicatie Technologie. De ICT ontwikkelt zich snel. Voor de organisatiekunde betekent dit dat er zo goed als geen grenzen meer zijn. De communicatie- en informatiemogelijkheden zijn eindeloos. Het opslaan en uitwisselen van gegevens gaat makkelijk en er kan veel tegelijkertijd en op afstand plaatsvinden. Aan de kant van de onderneming vraagt dit wel dat zij deze ontwikkelingen aan kunnen en de communicatie kunnen aansluiten bij de eisen van de klant.

Ook het terrein van de e-business breidt zich steeds verder uit. Er wordt steeds meer online gewinkeld. Bestaande winkels bieden naast de fysieke handel ook steeds vaker hun waren aan op internet. Als gevolg van deze ontwikkeling zijn er allerlei nieuwe systemen ontworpen. Een voorbeeld hiervan zijn de betalingssystemen Paypal en iDEAL. Verder zijn er nieuwe organisaties ontstaan die expresdiensten bieden voor levering en retourneren.

Niet alleen de opkomst maar ook net zo goed de neergang van deze ontwikkelingen verloopt razendsnel. Hyves leek bijvoorbeeld nog maar kort geleden een mooie toekomst in het verschiet te hebben. Een ander voorbeeld is Nokia. Met de grootste moeite poogt deze mobiele telefoonfabrikant zijn vooraanstaande positie veilig te stellen.

Een andere belangrijke ontwikkeling is de voortschrijdende invloed van social media. Tegenwoordig is de inzet van deze media niet meer weg te denken in marketingcampagnes.

Netwerken

Mensen netwerken om voordelen te behalen, bijvoorbeeld om inzichten en ervaringen met elkaar te delen of door een intensieve samenwerking aan te gaan die leerervaringen en synergievoordelen met zich mee brengt. Binnen een organisatie ontstaan vaak tijdelijke netwerken rond een project. Vroeger voelde de werknemer zich vooral betrokken bij zijn werk door ‘lifetime employment’. Tegenwoordig binden, boeien en behouden organisaties hun mensen op andere manieren. De professional toestaan om te netwerken binnen zijn vakgebied en zijn collega’s blijkt een effectieve manier om te binden en te boeien.

Een toenemend fenomeen in dit verband is de zzp’er (zelfstandige zonder personeel) Het is een aanduiding van een categorie ondernemers maar heeft verder geen juridische status. Door de economische crisis is het aantal zzp’ers in Nederland flink toegenomen. Met een groot aantal bedrijven gaat het niet goed en veel personeel is ontslagen. Om toch mensen te hebben die een deel van de werkzaamheden kunnen uitvoeren, worden zzp’ers aangetrokken. Zzp’ers vormen een kwetsbare groep. Er zijn vooralsnog geen centrale voorzieningen voor hen en van sommige collectieve verzekeringen zijn zij uitgesloten.

Nederland dienstenland

Nederland heeft als land in een relatief korte periode een grote ontwikkeling doorgemaakt. Het economisch herstel na de Tweede Wereldoorlog kwam vooral door grote economische activiteiten in de primaire en secundaire sectoren (landbouw, veeteelt en industrie). Tegenwoordig wordt 70 tot 80% van het bruto binnenlands product gegenereerd door de tertiaire sector (dienstverlening). Dat heeft gevolgen voor het organiseren van ondernemingen: de meeste ondernemingen zijn nu voortdurend in verandering, ze worden beheerst door elkaar snel opvolgende inzichten. Om de concurrentie bij te kunnen benen, is er een steeds grotere noodzaak voor innoveren.

Een grote tertiaire sector is overigens meestal kenmerkend voor welvarende landen.

Innoveren

Een nieuw product op de markt brengen vergt vaak grote investeringen. Aan de ene kant kan dit een grote voorsprong geven op de concurrentie, aan de andere kant kan het in moeilijke tijden ook resulteren in faillissement. Innoveren gebeurt niet alleen op het gebied van productontwikkeling. Ook vernieuwen van bijvoorbeeld de manier van leidinggeven, vormen van samenwerking enz. zijn vormen van innovatie. Dit wordt sociale innovatie genoemd.

Het nieuwe werken

Sinds een aantal jaren wordt er gesproken over ‘het nieuwe werken’ en ‘werken nieuwe stijl’. Deze begrippen kunnen op verschillende manieren worden uitgelegd. De beste manier om het te omschrijven is als een manier van werken dat niet aan tijd en aan een plaats gebonden is.

Deze nieuwe manier werken kenmerkt zich vooral door zijn flexibiliteit; werken wanneer en waar het uitkomt. De huidige technologie maakt het mogelijk om altijd en overal gegevens uit te wisselen.

Over het algemeen zijn de ervaringen met het nieuwe werken positief. De kantoorkosten nemen af en de effectiviteit neemt toe. Dit laatste heeft op zich weinig te maken met de manier van werken zelf, maar met het vertrouwen dat in de werknemer wordt gesteld.

Meestal is er bij het nieuwe werken sprake van targetsturing. Dat wil zeggen dat de leidinggevende en de werknemer afspraken maken over de te behalen resultaten binnen een vast te stellen periode.

Aan het nieuwe werken kleven ook nadelen. Werknemers maken minder gemakkelijk contact met collega’s. Daarnaast moet de zakelijke communicatie op een andere manier worden vormgegeven.

Uit onderzoek blijkt verder dat er een grotere kans is op overproductie omdat de tijden waarop gewerkt wordt niet strikt zijn afgebakend.

De huidige wetgeving is nog niet helemaal afgestemd op deze nieuwe manier van werken.

Business Model Canvas

Ieder zichzelf respecterende onderneming werkt tegenwoordig met een missie, visie, doelen, doelstellingen en een strategie. Tegenwoordig wordt echter steeds vaker de strategie vervangen door de term ‘verdienmodel’. Hiermee wordt bedoeld op welke wijze het beste geld kan worden verdiend door een onderneming.

Sinds kort wordt in het bedrijfsleven steeds meer gewerkt met Business Model Generating, ook wel Business Model Canvas genoemd. Dit model werd al in 2004 ontwikkeld door de Amerikaan Osterwalder maar werd pas na het verschijnen van zijn boek in 2010 echt opgepikt.

Het meest vernieuwende aan dit model van Osterwalder is dat niet alleen een aantal elementen samen worden gebracht, maar dat deze ook geïntegreerd worden. Vernieuwend is ook dat alle ideeën en gedachten visueel uitgebeeld worden.

In dit model komen negen onderwerpen aan de orde waarover nagedacht dient te worden:

• Key partners (kernrelaties): met wie werken we als onderneming samen en met wie willen we samenwerken?

• Key activities (kernactiviteiten): wat willen we opzetten?

• Key resources (kernbronnen). De kernvraag hierbij is: wat hebben we als bedrijf nodig? Welke bronnen hebben we nodig?

• Customer relationships (klantenrelaties) Belangrijkste vraag hierbij is: welke relatie willen we met onze klanten?

• Customer segments (klantsegmenten) Wie zijn onze belangrijkste klanten?

• Channels (kanalen). Hoe komen we in contact met onze klanten?

• Cost structure (kostenstructuur) Welke kosten gaan we maken?

• Revenue streams (inkomstenstromen) Hoofdvraag is hierbij: waar komen onze inkomsten vandaan?

• Value proposition (waardepropositie) Kernvraag: wat heeft de klant aan ons bedrijf?

De bedoeling van dit model is dat alle verzamelde gedachten uiteindelijk resulteren in een businessmodel.

BIjlagen

zelf even opzoeken

• Het vijfkrachtenmodel van Hardvard-professor Michael Poorter:
• De managerial grid van Blake en Mouton
• De behoeftepiramide van Maslow