Deze samenvatting bij Leerboek personeelsmanagement (Kluytmans) is gebaseerd op collegejaar 2012-2013.

Inhoudsopgave:

Deel 1 – Inleiding personeelsmanagement

• Hoofdstuk 1: Personeelsmanagement: samenhang en context
• Hoofdstuk 2: Ontwikkelingsgeschiedenis van personeelsmanagement

Deel 2 – Sturing van personeelsstromen

• Hoofdstuk 1: Planning en sturing van personeelsstromen
• Hoofdstuk 2: Werving en selectie
• Hoofdstuk 3: Assessment-centers
• Hoofdstuk 4: Introductie en socialisatie van nieuwe medewerkers
• Hoofdstuk 5: Bevorderen van inzetbaarheid van medewerkers
• Hoofdstuk 6: Management van uitstroom

Deel 3 – Motiveren en beheren

• Hoofdstuk 1: Medewerkers motiveren en sturen
• Hoofdstuk 2: Functiewaardering
• Hoofdstuk 3: Belonen en beloningsystemen
• Hoofdstuk 4: Prestatie- en ontwikkelingsmanagement: systemen voor het beoordelen en ontwikkelen van medewerkers
• Hoofdstuk 5: Leidinggeven en HRM

Deel 4 – Ontwikkelen van Personeel en Organisatie

• Hoofdstuk 1: van bedrijfsopleidingen naar Human Resource Development
• Hoofdstuk 2: Strategische HRD
• Hoofdstuk 3: Loopbaanmanagement
• Hoofdstuk 4: Management Development
• Hoofdstuk 5: Organiseren van werk
• Hoofdstuk 6: Arbeidsverhoudingen en innovatie

Deel 5 – Actuele thema’s

• Hoofdstuk 1: Competentiemanagement
• Hoofdstuk 2: Diversiteit en Human Resources-beleid
• Hoofdstuk 3: Leefijdsbewust personeelsbeleid
• Hoofdstuk 4: E-HRM

Deel 1

Hoofdstuk 1

Om een organisatie optimaal te laten functioneren heb je werknemers nodig die hun tijd en kunde willen ruilen voor een beloning, bijvoorbeeld een financiële beloning.

Er zijn zowel interne als externe partijen die invloed uitoefenen op een personeelsbeleid. Interne partijen richten zich vooral op de optimalisatie van de productiviteit van de werknemer, op de verwachtingen en eisen van de werknemer zelf en beoordeelt of de werknemer in een team past.

Externe partijen zijn bijvoorbeeld vakbonden, werkgeversorganisaties en de overheid.

Werknemers moeten in de eerste plaats iets opleveren voor de organisatie. Daarnaast moet de werkrelatie maatschappelijk acceptabel zijn en tegemoetkomen aan de redelijke verwachtingen en eisen van de werknemer zelf. Dit samen vormt het personeelsbeleid dat, afhankelijk van de soort organisatie en de tijdsperiode, past bij de organisatie.

1.1

Een arbeidsrelatie kent een ruildimensie, een samenwerkingsdimensie en een gezagsdimensie. De ruildimensie houdt in dat de werknemer zijn tijd en kunde ruilt voor een beloning. De samenwerkingsdimensie betekent dat de werknemer niet zelf beslist met wie hij samenwerkt maar dat hij moet samenwerken met de andere werknemers die zijn aangesteld bij de organisatie. En een gezagsdimensie houdt in dat een ander, hogergeplaatst binnen de organisatie, beslist wat de werknemer moet doen.

De zogeheten HR-cyclus van Fombrun et al. (1984) gaat als volgt: de organisatie werft en selecteert een werknemer waarvan zij verwachten dat deze een bepaalde prestatie kan leveren (instroom). Vervolgens moet de werknemer die prestatie waarmaken. Doet deze dit dan beloont de organisatie zijn werk. Voldoet de werknemer niet aan de voorafgestelde verwachting dan kan dit betekenen dat de werknemer de organisatie weer verlaat (uitstroom). Het kan ook dat de werknemer de verwachting overtreft en eventueel met een ondersteunde opleiding doorstroomt naar een andere functie binnen de organisatie (doorstroom). Dan begint het werven en selecteren van een werknemer weer opnieuw.

In de HR-cyclus van Fombrun et al. is er sprake van directe gedragsregulering. Dit houdt in dat medewerkers direct in hun gedrag worden aangestuurd. Daarbij ligt de focus voornamelijk op de dagelijkse werkzaamheden en is het tijdsperspectief dan ook kort.

Bij de beoordeling van de werknemers is het van belang dat dit zorgvuldig en duidelijk gebeurd, zodat de werknemers het gevoel krijgen eerlijk te zijn beoordeeld.

Naast gedragsregulering zijn er twee andere reguleringen die indirect invloed uitoefenen op het gedrag van werknemers: strategische en organisatorische regulering.

Strategische regulering houdt in dat de top van de organisatie zich bezig houdt met vragen over hoe strategie, structuur, cultuur en personele kwaliteiten op elkaar afgestemd moeten worden om de organisatie gezond te houden. Hierbij zijn ze genoodzaakt sterk rekening te houden met de markt, de kracht van de concurrentie en de continuïteit van de organisatie.

Al deze keuzes hebben een sterke invloed op de arbeidsrelaties en het personeelsbeleid. De focus bij strategische regulering ligt op het behoud van de continuïteit en de concurrentiekracht van de onderneming als geheel, oftewel op het richtinggeven van de organisatie. Het tijdsperspectief is lang en richt zich voornamelijk op de toekomst.

Organisatorische regulering richt zich de inrichting van de organisatie om zo haar doelstellingen te kunnen bereiken. Het tijdsperspectief is middellang en richt zich voornamelijk op efficiëntie en een evenwicht in de belangen.

Ingrijpen van de overheid in het bedrijfsleven wordt ook wel maatschappelijke of institutionele regulering genoemd. Dit gebeurde voor het eerst in 1874 met het Kinderwetje van Van Houten waarin er regels werden gesteld aan kinderarbeid.

Hoe arbeidsrelaties mogen en kunnen worden geregeld, wordt beïnvloed door een uitgebreid stelsel van arbeidsverhoudingen: instituties als vakbonden, werkgeversverenigingen, de SER en de Stichting van de Arbeid. Een van hun belangrijkste resultaten is het CAO (Collectieve ArbeidsOvereenkomst).

1.2

De vraag wat goed personeelsmanagement is hangt sterk af vanuit welk perspectief er naar wordt gekeken. Vanuit een bedrijfseconomisch perspectief zijn de belangrijkste criteria de effectiviteit en efficiëntie van de werknemers. De belangrijkste invloed wordt uitgeoefend door werkgevers en het management van de organisatie.

Vanuit een sociaalpsychologisch perspectief, zijn de belangrijkste criteria de kwaliteit van de werkzaamheden, de arbeidsomstandigheden, de arbeidsvoorwaarden en de onderlinge verhoudingen. De belangrijkste invloed wordt dan uitgeoefend door de werknemers zelf.

Vanuit een politiek perspectief zijn zeggenschap en rechtvaardigheid de belangrijkste normen. Een ondernemingsraad en vakbonden zijn voorbeelden van collectieve belangenbehartigers die dan de meeste invloed hebben.

Ten slotte kan er vanuit een maatschappelijk perspectief naar personeelsmanagement gekeken worden. Hierbij wordt de vraag gesteld of datgene wat er binnen een organisatie gebeurd toelaatbaar (legitiem) is. De belangrijkste invloed wordt dan uitgeoefend door de overheid, actiegroepen en de publieke opinie.

Personeelsmanagement wordt als volgt omgeschreven door Kluytmans: “Personeelsmanagement is dat aspect van management dat is gericht op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar zijn.” (Dr. F. Kluytmans red., Leerboek personeelsmanagement, Noordhoff Uitgevers, 2009, p. 28)

1.3

Zowel een profit als een non-profitorganisatie is, om te kunnen bestaan, sterk afhankelijk van zijn omgeving. Wanneer er geen vraag is naar hun producten of diensten zullen ze niet overleven. De meest relevante omgevingsfactoren zijn: economische (markt)factoren, technologische factoren en politiek-maatschappelijke factoren.

Economische (markt)factoren zijn vooral van belang voor profitorganisaties. Zij hebben naast een afzetmarkt ook te maken met een grondstoffen-, een kapitaal- en een arbeidsmarkt. De afzetmarkt kenmerkt zich door twee belangrijke factoren: allereerst de marktpositie, oftewel wie zijn de concurrenten en hoe verhoudt hun kwaliteit zich ten opzichte tot die van jou? Daarnaast is het van belang te weten hoe stabiel en dynamisch (onderhevig aan veranderingen) de afzetmarkt is.

Tot de technologische factoren worden niet alleen de technisch systemen waarmee een organisatie werkt gerekend, maar ook de routines, de heuristiek, de processen waarmee problemen worden opgelost en de manier waarop het werk wordt georganiseerd.

Met de politiek-maatschappelijk factoren worden de institutionele regulering van arbeidsrelaties bedoeld.

Deze drie omgevingsfactoren bepalen de speelruimte die een organisatie heeft op de markt. Hoe ze deze ruimte benutten heet de strategische opstelling. Grofweg zijn er twee mogelijke opstellingen: reactief en pro-actief strategisch. Een reactieve opstelling houdt in dat er ad hoc gereageerd wordt op zich voordoende impulsen uit de omgeving. Bij een pro-actief strategische opstelling wordt er bewust gezocht naar mogelijkheden en kansen voor de organisatie die ook op langere termijn van belang zijn.

Binnen het proces van strategische beleidsvorming onderscheidt Vijverberg (1998) twee hoofdstromingen: de positioneringbenadering (of strategisch fit), deze is vooral bekend geworden door het werk van Porter (1985). En de resource-based-benadering, deze wordt in het bijzonder onderschreven door Hamel en Prahalad (1994).

Positioneringbenadering: welke positie neemt de organisatie in op de markt? En: welke kansen en bedreigingen zijn er in de omgeving, gezien vanuit de eigen missie? Vervolgens wordt de interne organisatie doorgelicht aan de hand van de SWOT-analyse: Strenghts, Weaknesses, Oppertunities and Threats. Het HR-beleid zal bij deze benadering doorgaans afgeleid en volgend zijn.

Resource-based-benadering: kiezen van de strategie op basis van resources. Het ultieme doel is om niet zo te zijn als de concurrentie maar juist een eigen markt te creëren door uniek te zijn. Het HR-beleid heeft bij de benadering meer een leidende rol.

1.4

Nadat de positie van de organisatie in de omgeving is bepaald en de toekomstrichting, moet de organisatie intern zo ingericht worden dat deze doelen ook behaald kunnen worden. Er zijn drie belangrijke zogeheten inrichtingsvragen: structurering van de organisatie, culturele arrangementen en de plaats van arbeid en personeel.

De indeling van Mintzberg (1979) geeft als beste het beschrijvingskader en het analysekader weer voor organisatiestructuren in samenhang met de omgevingskenmerken. Hij onderscheid de zogeheten vijf systeemconfiguraties: via onderlinge afstemming, via directe supervisie, via standaardisatie van werkprocessen, via standaardisatie van bekwaamheden en ten slotte via standaardisatie van de output.

Mintzberg onderscheid vijf organisatiestructuurtypen op basis van de hierboven genoemde systeemconfiguraties: eenvoudige structuur (directe supervisie), machinebureaucratie (standaardisatie van werkprocessen), professionele bureaucratie (standaardisatie van bekwaamheden), divisiestructuur (geen aparte structuurtypen maar, wat structuur betreft, een specifieke besturingsvorm voor onderling verschillende werkzaamheden) en adhocratie (samenwerkende professionals aan een complex probleem die na afloop weer in nieuwe verbanden gaan samenwerken).

Hofstede (1980) bedoelt met collectieve mentale programmering de cultuur van een organisatie.

Cultuurpatronen zijn te beschrijven aan de hand van de indeling van Harrison en maakt onderscheid in taakcultuur (focus op prestatie, vaak in divisiestructuren), rolcultuur (handelen naar procedures en regels, vaak in (machine)bureaucratieën), persoonscultuur (individu staat centraal, vaak in professionele bureaucratieën) en ten slotte machtsculturen (voortdurend gevecht om de sleutelpositie, vaak in eenvoudige structuren).

OCAI: Organisation Culture Assessment Instrument is een meetinstrument om organisatieculturen te meten en is ontwikkeld door Quinn en Cameron (1990). De indeling rust op twee dimensies: de mate van stabiliteit tegenover flexibiliteit en de mate van interne tegenover externe gerichtheid. Hierop onderscheiden zij vier organisatietypen: de hiërarchische organisatie, de marktorganisatie, de familieorganisatie en een adhocratie.

Belangrijkste verschil tussen de indeling van Harrison en Quinn en Cameron: de laatstgenoemden hebben ook een idee over in welke type organisatie welk type omgeving effectief kan zijn.

De vier typische configuraties van werk en organisatie volgens Schoemaker (1999): massaproductiewerk, modern productiewerk, massadienstverlening en kennisintensieve dienstverlening.

De transactiekostentheorie van Williamson (1981) onderscheidt personeel naar het type prestaties dat ze moeten leveren. Hierin ook twee dimensies: de wel of niet meetbaarheid van de prestaties en of de aard van de vereiste kwalificaties algemeen of bedrijfsspecifiek is.

Ten slotte zijn er vier typen arbeidsrelaties te onderscheiden: spotrelatie (beloning na goed meetbare prestatie), bureaucratische relatie (beloning voor prestatie + beloning door doorstroming), professionele relatie (beloning op basis van opleiding) en clanrelatie (beloning op basis van bedrijfseigen bekwaamheden).

Hoofdstuk 2: Historie

2.1

De belangrijkste ideeën en theorieën die de geschiedenis van personeelsmanagement hebben beheerst zijn: paternalisme, scientific management, human relations, revisionisme, institutionalisme en human resource management.

Grote profit-ondernemingen bepalen veelal het beeld van de ontwikkelingen in de geschiedenis doordat hun vragen en oplossingen eerder in de publieke schijnwerpers komen te staan. Dit is onterecht omdat de kleinere sectoren onderbelicht blijven.

2.2

De jaren 1870 – 1918. Nederland industrialiseerde rond 1870, er was voor eerst sprake van een zakelijke arbeidsrelatie (werk in ruil voor beloning).

Voor 1870 was arbeid in Nederland voornamelijk ambachtelijk van aard: de werknemer bepaalde zelf waar, wanneer en hoe hij wenste te werken en hij nam de volledige verantwoordelijkheid voor zijn ondergeschikten.

De omwenteling naar grootschalige arbeidsconcentratie in fabrieken, wordt de Industriële Revolutie genoemd. Andere kenmerken van deze revolutie waren het ontstaan van tussenhandel en de trek van het platteland naar de grote stad.

De negatieve gevolgen waren: verdwijning van oude sociale verbanden (zoals gilden), wat leidde tot verpaupering, sociale en economische uitbuiting en grote werkloosheid (ontstaan van de sociale kwestie).

Doordat er geen georganiseerde vakbeweging was, kwamen arbeiders nauwelijks in opstand tegen misstanden. Pas toen de eerste vormen van verzet zichtbaar werden, begon de overheid zich er mee te bemoeien uit angst voor sociale onrust onder invloed van marxistische ideeën en uit angst voor toenemende criminaliteit en voor epidemieën als cholera en tbc. De belangrijkste maatregelen die de overheid nam, waren op het gebied van kinderarbeid, volkshuisvesting en gezondheidszorg

In die tijd beschouwden ondernemers hun fabriek, inclusief de werknemers, als hun volledig eigendomsrecht. Dit kwam enerzijds door het economisch-liberale klimaat en anderzijds door de darwinistische evolutietheorie. Volgens deze theorie beschikten hogere standen over superieure kwaliteiten en hadden daarom het recht én de plicht om te bepalen wat hun werknemers moesten doen.

Werknemers kregen in die tijd in ruil voor hun trouw en volledige onderschikking zogeheten paternalistische personeelszorg: de werkgever verleende die zorg aan zijn werknemers die hij juist achtte. Deze zorg had vooral betrekking op de leefomstandigheden buiten de fabriek.

2.3

De jaren 1918 – 1945. Kenmerkend voor deze periode is de opkomst van de massaproductie (ook wel rationaliseren van productie- en organisatiemethoden genoemd). De hele samenleving moderniseerde: rationaliteit werd het leidende principe.

Een ander kenmerk is de eerste aanzet tot verzet tegen het economisch liberalisme. Er ontstond een georganiseerde vakbeweging en de rol van de overheid veranderde door de economische crisis in de jaren ’30.

Door de strijd tussen de syndicalisten en de modernen verloopt de opzet van de vakbeweging zeer chaotisch. Syndicalisten waren grote voorstanders van spontane en massale acties van onderaf. De modernen daarentegen streden voor een strakke organisatie van de vakbeweging. Zij geloofden dat door collectieve onderhandelingen met werkgevers arbeidsvoorwaarden tot stand konden komen. De modernen wonnen de strijd tijdens de beruchte Spoorwegstaking in 1903.

De werkgevers begonnen zich ook te organiseren. Hierdoor ontstond het begin van wat later het stelsel van arbeidsverhoudingen zou worden genoemd.

Angst voor een werknemersoproer zorgden in 1920 al voor een aantal sociale hervormingen. De overtuiging groeide dat de overheid een meer actievere rol moest gaan spelen in de regulering van de economie.

Het Plan van de Arbeid (1935) was een initiatief van het Nederlandse Verbond van Vakverenigingen en de Sociaal Democratische Partij, met als uitgangspunt: herstellen vanuit overheidswege van de economische conjunctuur door een uitgebreide politiek van openbare werken, verlening van kredieten en bevordering van de koopkracht van de bevolking.

Met dit Plan werd het fundament gelegd voor een sociaal zekerheidsstelsel.

Met scientific management wordt bedoeld dat arbeid en organisatie binnen rationeel geordende structuren moeten plaatsvinden. Alleen wanneer wetenschappelijk methoden en technieken worden gehanteerd, kan arbeid efficiënt worden georganiseerd. Taylor is binnen deze stroming de belangrijkste theoreticus. Zijn drie leidende principes zijn: scheiding van planning en uitvoering (verticale arbeidsindeling); opsplitsing van arbeid in eenvoudige deelbewerkingen (horizontale arbeidsindeling) en directe koppeling van de beloning aan de hoogte van individuele arbeidsprestatie (prestatieloon).

Werkgevers begonnen steeds meer aandacht te besteden aan de behoeftes van de werknemers. Dit kwam door de verdergaande rationalisatie van productieprocessen en doordat ze meer tegengas wilden bieden aan de vakbondsinvloeden.

De hoofdactiviteiten van personeelsmanagement veranderden. In plaats van werknemers, werden functies de bouwstenen van een organisatie. Personeelsmanagement richtte zich steeds meer op het selecteren en trainen van de juiste werknemers voor de functies binnen de organisatie. In deze tijd werden ook voor het eerst gespecialiseerde afdelingen gecreëerd die zich uitsluitend bezighielden met personele zaken.

2.4

De jaren 1945 – 1965. Na de Tweede Wereldoorlog zetten de ontwikkelingen van voor de oorlog zich versneld door, mede doordat de wederopbouw zorgde voor een bijna onverzadigbare afnamemarkt. Tegenstellingen tussen kapitalisten en arbeiders nemen af. In de eerste plaats doordat management van organisaties een professionele aangelegenheid worden, waardoor de bestuurder niet meer automatisch ook de eigenaar is. In de tweede plaats doordat het basiscompromis wordt bedacht: vakorganisaties mogen meebeslissen over sociale aangelegenheden met behoud van zelfstandigheid over hoe zij hun bedrijf willen organiseren. Deze samenwerking mondt in 1945 uit in de Stichting van de Arbeid.

En de tegenstellingen nemen in de derde plaats af doordat het vooroorlogse fundament voor een meer interventionistische overheid (voorloper van de Verzorgingsstaat) verder wordt uitgewerkt.

De uitgangspunten van de Human Relations-opvatting zijn: de belangen van leidinggevenden en ondergeschikten verschillen nauwelijks van elkaar; werk vervult niet alleen een materiële behoefte maar ook een sociale; werknemers hebben niet alleen formeel contact met hun collega’s maar willen ook informeel contact met hen; de waarden en normen van de informele groep moeten in overeenstemming zijn en blijven met de formele, dit is een taak van de leidinggevenden.

Met gesegmenteerd personeelsmanagement wordt bedoeld dat het beleid ten aanzien van arbeidsfuncties en arbeidsorganisatie uitsluitend wordt vastgesteld door ingenieurs en managers. En dat er sprake is van geleide loonpolitiek en een sterk intern gerichte personeelsafdeling.

Ook isoleert personeelsmanagement zich in deze periode (1945-1965) steeds meer van andere bedrijfsprocessen en bedrijfsactoren.

2.5

De jaren 1965 – 1975. In deze periode beginnen werknemers meer eisen te stellen. Niet alleen willen ze meer loon, maar ook meer zeggenschap over hun eigen werkplek en hun plek binnen de organisatie. De reden dat deze opstelling mogelijk maakt is de krappe arbeidsmarkt.

De toenemende zeggenschap van werknemers heeft twee grote gevolgen. In de jaren 1969 en 1971 komt een grondige vernieuwing van de ondernemingswetgeving en de ondernemingsstructuur tot stand. De ondernemingsraad krijgt medebeslissingsrecht, dit is voornamelijk een principiële ommezwaai. Door de erkenning van een onderneming als een plurale belangengemeenschap (streven naar een gelijke verdeling van rechten tussen betrokkenen) wordt er gebroken met het klassieke ondernemingsbegrip.

Ten tweede ontstaat er bedrijvenwerk: een ledengroep van een vakbondbeweging binnen eenzelfde bedrijf die rechtstreeks vakbondsinvloed kunnen uitoefenen op ondernemingsniveau.

Alle ontwikkelingen tussen 1965 en 1975 hebben gemeen dat ze de aandacht verlegden van (nationaal) macroniveau naar ondernemingsniveau en van arbeidsvoorwaarden naar andere aspecten van de arbeidssituatie.

Revisionisme is een denkstroming dat probeert de eenzijdigheid van scientific management en de Human Relations-opvattingen te doorbreken door deze bestaande concepten opnieuw te bezien. Het is gebaseerd op het idee dat werknemers een fundamentele drang hebben zicht te ontplooien. Er wordt meer aandacht geschonken aan werkstructurering en functionele participatievormen (zoals een werkoverleg).

Voor personeelsmanagement hebben deze maatschappelijk ontwikkelingen twee grote gevolgen. Ten eerste richt ze zich, onder invloed van het revisionisme, meer op de invloed van taak- en organisatiestructuren. En ten tweede vormt de medezeggenschap een steeds belangrijker aandachtspunt. De autonomie van de ondernemer wordt ingeperkt en de taakverandering van het management verandert. Hierdoor wordt het personeelsbeleid ook wel het sociaal beleid van een onderneming genoemd en spreekt men van vermaatschappelijking van een onderneming.

2.6

De jaren 1975 – 1985. In deze periode kregen westerse ondernemingen te maken met nieuwe concurrenten. Deze kwamen uit landen in Zuidoost-Azië, vooral uit Japan. Zij konden kwalitatief betere producten leveren tegen lagere kosten dan westerse ondernemingen met als gevolg dat traditionele productiesectoren ten onder gingen of naar ergens anders werden verplaatst. Er treedt ook een verschuiving tussen sectoren op. De werkgelegenheid in de industriële sector neemt af en de dienstensector groeit. En de afzetmarkten veranderen; de vraag van de consument bepaalt welke producten er worden gemaakt. Ontwikkeling en toepassing van micro-technologieën ontwikkelen zich snel.

Deze verschuivingen en ontwikkelingen hebben gevolgen voor de arbeidsmarkt: werknemers gaan zich steeds meer specialiseren met als gevolg dat werkloosheid meer een kwalitatief dan een kwantitatief probleem wordt.

De herwaardering van ondernemerschap vormt in deze periode een belangrijke uiting van de sociaal-culturele verandering: het wordt weer erkend als de motor voor economische ontwikkeling. Doordat de overheid veel snijdt in allerlei voorzieningen, neemt het vertrouwen in de marktwerking weer toe maar verzwakt ook de positie van de vakbonden.

Vakbonden moeten weer op eigen kracht hun belangen verdedigen en hebben het zwaar. Hun organisatiegraad daalt drastisch en ze hebben geen adequaat antwoord op de vergrote zelfstandigheid van ondernemers. Ook zou de vakbondbeweging overbodig zijn geworden omdat de werknemer mondig genoeg zou zijn om voor zijn eigen belangen op te komen.

Het bedrijfsleven krijgt een steeds grotere machtspositie, het collectiefharmoniërend arbeidsbestel komt verder onder druk te staan en de discussies over zorg en rechten verschuiven in de richting van prestaties en plichten. De uitgangspunten van het nieuwe beleid zijn: no-nonsense, pragmatisme en zakelijkheid.

Veel westerse bedrijven verkeren in nood en vernieuwing van de organisaties is daarom van belang. De gemeenschappelijke karakteristieken van de vernieuwing zijn: organisaties kunnen efficiënter werken door af te slanken; ze kunnen sneller en beter op de markt reageren door verplatten; ze moeten zich meer richten op kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid; en ze moeten hun besturingsvermogen verbeteren.

Een van de gevolgen van deze vernieuwing is dat er kritisch wordt gekeken naar de toegevoegde waarde van personeelsafdelingen. Maar ook arbeidsrelaties veranderen. Naast de voltijdbanen ontstaan er ook flexibele arbeidsrelaties, als deeltijdwerk en tijdelijke contracten.

HRM wordt moeilijker te definiëren: enerzijds gelooft men dat investeren in medewerkers loont, maar anderzijds geloven ze ook dat de waarde tussen medewerkers bepaald moet worden. Volgens Story (1989) zijn er daarom twee versies van HRM: een harde versie en een zachte versie. Harde versie: accent op managen van HR. Zachte versie: accent op HR zelf. De Labour relations-versie komt als derde versie vooral voor in Amerikaanse literatuur en streeft naar evenwichtige en harmonieuze arbeidsrelaties.

2.7

De jaren 1985 – 2000. De vier verschijnselen van dynamiek die in en om organisatie optreden in deze periode: er worden andere eisen aan de organisatie gesteld; als gevolg daarvan worden organisaties anders ingericht; veranderen in werkprocessen en zijn er verschuivingen tussen sectoren.

Ondernemingen krijgen te maken met nieuwe (bijkomende) concurrentiecriteria: niet alleen een goede prijs-kwaliteitverhouding is van belang, maar ook een goede service.

Een horizontaal gestructureerde onderneming kenmerkt zich door business units met een grote mate van zelfstandigheid, een eigen bestuurscentrum en vaak voorzien van eigen faciliteiten op het gebied van vormgeving en marketing. Ook uitbesteding van activiteiten en allianties met toeleveranciers en co-maker groeit.

Deze ontwikkelingen zetten zich ook binnen de ondernemingen voort, tot op het niveau van productieprocessen. De nieuwe productieconcepten (decentralisatie en horizontalisering) worden gezien als alternatief voor de functioneel gespecialiseerde productieorganisatie.

De vraag van de klant komt steeds meer centraal te staan. Deze ontwikkeling vertaalt zich ook naar en verschuiving in de werkgelegenheid tussen sectoren. Zo is een groei te zien in de tertiaire en quartaire diensten en een afname in de energie- en in de bouwsector.

De kenmerken van werk veranderen; werk komt meer onder invloed te staan van de vraag van klanten; vergt meer autonomie van de werknemer en wordt meer kennisintensiever van aard. Gevolgen voor personeelsmanagement blijven ook niet uit: strategieën hebben een kortere levensduur, performancecriteria veranderen snel en aanpassingsvermogen en flexibiliteit van organisaties zullen doorslaggevend worden.

Qua maatschappelijke ontwikkelingen zijn een toename van niet-standaardcontracten en een toename van parttime werk op te merken. De voorzichtige verwachting is dat het aantal parttimebanen verder zal toenemen, evenals de arbeidsparticipatie van vrouwen.

Differentiatie in arbeidsrelaties stelt andere eisen aan het management. Hierbij valt op dat organisaties vaak moeite hebben andersoortige arbeidsrelaties een gelijkwaardige positie in het beleid te geven. Evenals dat ze te weinig aandacht schenken aan de gevolgen voor de betrokkenheid van werknemers met onzekere arbeidsrelaties. Terwijl werkgevers tegelijk de voordelen van tijdelijk werk overschatten.

Akkoord van Wassenaar (1982): werknemers en werkgevers kwamen overeen dat loonmatiging van de kant van vakbonden zou worden gecompenseerd door vermindering van de arbeidsduur door werkgevers (begin van het Poldermodel).

Het Poldermodel wijkt op drie punten af van het stelsel van vlak na de Tweede Wereldoorlog:

decentralisatie in plaats van centralistisch stelsel; deregulering; herwaardering van de individuele keuzevrijheid.

In deze periode ligt ook in het HR-beleid de nadruk op differentiatie en flexibiliteit. Dat uit zich ondermeer door: ruimteverbreding in collectieve regelingen voor individuele invullingen en aanpassingen; de opkomst van competentiemanagement; de introductie van prestatiebeloningssystemen; promotiekansen worden kleiner door verplatting; personeelsafdelingen krijgen te maken met bijzondere arbeidsrelaties.

De positie van de personele functie in organisaties krijgt ook ingrijpend te maken met de ontwikkelingen: beheerstaken worden gedelegeerd naar lijnmanagement en er wordt zowel in beheersmatige als adviserende zin een grotere waardetoevoeging geëist.

2.8

De jaren 2000 – heden. Het nieuwe millennium begon met een fikse economische recessie. Dit kwam doordat verwachtingen uit de jaren ’90 niet konden worden waargemaakt. De harde variant van HRM is meer terug te vinden. Ontwikkelingen in medewerkers worden teruggedraaid en ingekort. Er is sprake van een snelle toename van de werkloosheid en kwaliteit wordt het nieuwe criterium bij uitstroom.

Deel 2

Hoofdstuk 1

1.1

Personeelsplanning is volgens de definitie van Evers en Verhoeven (1999): “het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, zodat een doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid tot stand wordt gebracht.” (Dr.F. Kluymans red., Leerboek personeelsmanagement, Noordhoff Uitgevers, 2009, p.74)

Personeelsplanning, strategisch beleid en personeelsbeleid zijn nauw samenhangende activiteiten van een organisatie. Kort gezegd bepaalt het strategisch beleid het personeelsbeleid en daarmee ook de personeelsbehoefte. De planning om in deze behoefte te voorzien vormt de personeelsplanning.

1.2

Omdat het personeelsplanningsmodel moet insteken op het strategisch beleid, is het belangrijk dat het aansluit op het ondernemingsplan. Hierin staat welk beleid de organisatie de komende jaren zal voeren en hoe dit beleid zich vertaalt in concrete doelstellingen, welke resultaten ze verwachten en welke middelen ze daarvoor nodig hebben. Dit proces wordt organisatieplanning genoemd en omvat zeven fasen: (1) missiebepaling (2) hoofddoelstellingenbepaling (3) (meetbare) doelenbepaling (4) alternatieve strategiebepaling (5) bepaling van noodzakelijke middelen (6) keuzeproces (7) analyse van kritiek succes- en faalfactoren.

Missie: de primaire waarde van de onderneming voor haar belangrijkste doelgroepen.

Hoofddoelstellingen: richtingbepalende doelstellingen die de continuïteit van de organisatie waarborgen.

Strategieën: beschrijving van hoe de doelstellingen kunnen worden behaald.

Noodzakelijke middelen: beschrijving van de middelen die nodig zijn om de strategieën te kunnen uitvoeren en daarmee de doelstellingen te kunnen behalen.

Keuzeproces: keuzes maken uit de te realiseren doelen, de alternatieve strategieën en de noodzakelijke middelen.

Succes- en faalfactoren: omschrijving van welke factoren van cruciaal belang zijn om de gestelde doelen te kunnen behalen en welke faalfactoren dit onmogelijk kunnen maken.

Een planningshorizon bestaat uit een planning voor lange termijn (strategisch beleid; 3-5 jaar), voor de middellange termijn (ondernemingsplan; 1-3 jaar) en korte termijn (ondernemingspan; voor periode van 1 jaar).

Om te zorgen dat medewerker zich meer betrokken voelen bij het ondernemingsplan (en daardoor meer gemotiveerd zijn om de doelstellingen te helpen behalen) kan ook bij een personeelsplanning gebruik worden gemaakt van een termijnenplanning.

1.3

Personeelsplanning dateert uit de jaren ’60 en is ontstaan door een groot tekort aan arbeidskrachten. Hierdoor realiseerden organisaties zich dat een strategische benadering van arbeidsmarktproblemen noodzakelijk was.

In de jaren ’70 en ’80 verruimde de arbeidsmarkt waardoor de belangstelling voor personeelsplanning afnam. Eind jaren ’80 is er sprake van een hernieuwde belangstelling die ondermeer toe te schrijven is aan de toenemende schaarste, ontgroening en vergrijzing op de arbeidsmarkt, globalisering, toenemende internationale concurrentie en de kennisintensivering van de productie. Deze verhoogden de economische waarde van werknemers.

Men spreekt van een planningsparadox wanneer de mogelijkheid van planning het kleinst is, terwijl het nut van planning het grootst is.

De hernieuwde belangstelling leidt ook tot een duidelijke omslag in de wijze van personeelsplanning: van analytisch naar probleemgericht.

1.4

Een personeelsplanningsmodel bestaat in zijn elementairste vorm uit drie bouwstenen (modules): de vraagmodule (personeelsbehoefte); de aanbodmodule (personeelsbeschikbaarheid); de fit-module (koppeling van vraag en aanbod).

De planning is een cyclisch proces, waarbij feedback en evaluatie altijd een belangrijke rol spelen. Een kosten-batenanalyse wordt gemaakt om een goede verhouding te vinden tussen de kosten en de hieruit resulterende opbrengsten.

Personeelsplanning heeft grofweg vier functies: scanfunctie; monitoringfunctie; simulatiefunctie en de integratiefunctie.

Het proces van personeelsplanning bestaat uit vier fases: de onderzoeksfase, de voorspellingsfase, de planningsfase en de terugkoppelingsfase.

1.5

Om een personeelsplanning te maken is informatie nodig over de vraag naar arbeid (personeelsbehoefte), het aanbod van arbeid en de mogelijkheden om vraag en aanbod op elkaar af te kunnen stemmen. De personeelsbehoefte is afhankelijk van de afzet, de productietechnologie (de mate waarin arbeid en kapitaal met elkaar zijn vermengd) en het arbeidsaanbod.

Een organisatie heeft zowel een kwantitatieve als een kwalitatieve behoefte aan personeel. Deze behoeftes kunnen snel veranderen. Daarom streven organisaties veelal naar een vergroting van de numerieke en functionele flexibiliteit.

Ook bij de methoden voor het voorspellen van de personeelsbehoefte spelen kwantiteit en kwaliteit een belangrijke rol.

De kwantitatieve methode bestaat uit twee delen: de extrapolatiemethode (behoefte wordt voorspeld aan de hand van historische ontwikkelingen) en de correlatiemethode (behoefte wordt voorspeld door verwachte verbanden tussen personeelsbehoefte en een aantal verklarende factoren, zoals afzet en marktontwikkeling).

De kwalitatieve methode bestaat ook uit twee delen: de Delphi-methode (de individuele meningen van managers worden verzameld, waarna elke manager de andere meningen krijgt te horen. Eventueel kan hij nu zijn mening herzien. Dit wordt een aantal keer herhaald waarbij men hoopt uiteindelijk een gezamenlijke mening over te houden) en de EFTE-methode (staat voor Estimate (schatten), Feedback (terugkoppelen), Talk (bespreken) en opnieuw Estimate (schatten)). Een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve methoden is in de praktijk gebruikelijk.

Om de personeelsbeschikbaarheid te bepalen wordt eerst het huidige personeelsbestand geïnventariseerd, oftewel: er wordt een schets gemaakt van de bedrijfsdemografie.

Het verloop van personeel kunnen we onderscheiden in een intern (tussen afdelingen) en extern (bijvoorbeeld door pensionering) verloop.

Om het verloop te analyseren kan bijvoorbeeld het bruto-verlooppercentage worden berekend. Om precies te weten waar het verloop plaatsvindt wordt het verloop per (sub)categorie geanalyseerd. Hierbij kan gekozen worden voor survivor-functiemethode (hoeveel medewerkers ‘overleven’ in een organisatie gezien over een periode van enkele jaren). Een cijfermatig overzicht van alle instroom, doorstroom en uitstroom wordt samengevat in een zogeheten IDU-matrix. Uit deze matrix kunnen vervolgens kengetallen worden afgeleid, zoals verlooppercentages, doorstroomintensiteit en instroomintensiteit.

Er zijn vier benaderingen te onderscheiden die te ontwikkelingen weergeven die de toekomstige personeelsbeschikbaarheid bepalen: pushmodellen/Markov-modellen (kern: personele bezetting heeft een eigen voorspelbare dynamiek), pullmodellen (kern: vrijgekomen vacatures worden zoveel mogelijk intern ingevuld), de Kent en Cambridge renewal-modellen (kern: focussen op een zo goed mogelijke statistische benadering van de survivor-functie) en het model van Stewan en Konda (1983) (kern: bedenkers van het vacature-ketenmodel).

1.6

Personeelsplanning is noodzakelijk: door economische veranderingen veranderd ook de ruimte op de arbeidsmarkt en door de vergrijzing en de maatschappelijke ontgroening neemt de vervangingsvraag steeds meer toe.

Soms wordt de beleidsvoering door bijvoorbeeld onvoldoende beschikbaar zijnde middelen of door wisselvallige beleidssituaties beïnvloed, waardoor de mogelijkheden om doelmatig te handelen afneemt en krijgt het strategisch organisatiebeleid een meer ad-hoc karakter.

Door de maatschappelijke vergrijzing en ontgroening komen er minder jonge werknemers binnen bij een organisatie waardoor de gemiddelde leeftijd van de werknemers stijgt en promotieschema’s onder druk komen te staan. Hierdoor stijgen de loonkosten en neemt het externe verloop toe (meer werknemers verlaten de organisatie door pensionering).

Pushmodellen kunnen helpen om de samenstelling van het personeelsbestand strategischer en meer coherent te betrekken in het strategische personeelsbeleid.

Human Resource Management houdt zich centraal bezig met de vraag hoe de organisatie maximaal gebruik kan maken van het arbeidsvermogen van haar medewerkers en welk beleid de organisatie moet ontwikkelen om ook in de toekomst maximaal te kunnen profiteren van de talenten van haar medewerkers. HRM heeft door een sterke betrokkenheid van het lijnmanagement bij het personele en sociale beleid, vooral een bedrijfsmatige signatuur. Om dit succesvol te laten zijn, moet er voldaan worden aan drie uitgangspunten: er moeten zeer duidelijke koppelingen zijn tussen personeelsplanning en HRM en tussen HRM en de organisatiestrategie; het is maatwerk, personeelsplanning is afhankelijk van het vragende deel van de organisatie; er is mogelijkheid voor interne bottum-up-beïnvloeding en feedback.

Een betere vorm van personeelsplanning met behulp van het HRM-gedachtengoed vraagt om bewaking van instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers, een grote betrokkenheid van het lijnmanagement en een open en heldere communicatie tussen de verschillende organisatieniveaus.

HR3P-methode staat voor Human Resources Performance Potentieel Portfolio en richt zich op het analyseren van de gewenste combinaties, prestaties en potentieel. Daarvoor zijn vier stappen te onderscheiden: het vaststellen van het functioneren, het vaststellen van het potentieel, een achtergrondanalyse en het kiezen van maatregelen.

De overtuiging dat er sprake moet zijn van maatwerk sluit aan bij drie belangrijke dimensies, namelijk het type organisatie, het type arbeidsmarktsegment en het type loopbaanbeleid.

Human Resources planning heeft ook nadelige consequenties: personele facetten worden in het algemeen pas laat bij de beleidsbepaling betrokken; en beleidsbepalingen vinden vaak plaats van globaal naar specifiek waardoor de maatregelen op het laagste niveau vaak afwijken van het hoogste niveau.

Om de beschikbare resources te benutten is integrale besturing zeer belangrijk. Hiermee worden bestuursbeslissingen gecontroleerd op hun onderlinge samenhang en op mogelijke neveneffecten op andere terreinen. Om optimaal de voordelen van integrale besturing te benutten zijn een aantal basisvoorwaarden van belang: er moet overzicht, inzicht en visie zijn en bovendien moeten er adequate en betrouwbare sturings-, beïnvloedings- en interventie-instrumenten op de relevante terreinen beschikbaar zijn.

Hoofdstuk 2

2.1

Het verschil tussen verticale en horizontale integratie is: bij verticale integratie sluiten de wervings- en selectieprocessen aan op de strategie. Hierbij staat op strategisch niveau het bepalen van competentieprofielen centraal. Op organisatorisch niveau staat het individu centraal, inclusief zijn vaardigheden, kennis en attitudes. Het toepassen van methoden en technieken staat op operationeel niveau centraal.

Moderne, succesvolle ondernemingen die flexibel willen werken, hebben volgens Schoemaker en Geerdink (1991) de volgende kenmerken: door herintegratie van taken worden functies verbreedt en verdiept; de gevraagde arbeidsinzet verandert: van specialisatie naar een bredere inzetbaarheid; meer autonomie, zelfsturing en minder direct toezicht voor de medewerkers; de organisatie is platter; een bedrijfscultuur die samenbindend en mobiliserend werkt wordt gestimuleerd; er zijn meer geïndividualiseerde en minder uniforme bedrijfsverhoudingen.

Door deze nieuwe aanpak is een bredere selectieaanpak noodzakelijker geworden. Immers de gehele persoon moet binnen de specifieke organisatiecultuur passen en blijven passen. Er komt kortom meer nadruk te liggen op persoonskenmerken als sociale vaardigheden, stressbestendigheid en betrouwbaarheid (de socio-normatieve kenmerken).

Horizontale integratie daarentegen is het op elkaar afstemmen van de instroom, doorstroom en de uitstroom van het personeel. Wanneer een organisatie een adequaat inzicht heeft in de toekomstige competities van medewerkers, is integratie van deze personele activiteiten beter mogelijk. Hoe een organisatie tot een optimale personeelsbezetting komt, hangt nauw samen met de arbeidsmarkt en de tijd- en kostenfactor. Selectie wordt dan ook meer als een onderdeel van een continu beoordelingsproces gezien.

Nordhaug (1993) onderscheidt drie wervingsmogelijkheden: buy (inkopen van benodigde competenties, zoals nieuwe medewerkers, licenties, nieuwe automatiseringssystemen), make (zelf ontwikkelen van competenties) en contract (aangaan van relaties met derden).

Voor welke mogelijk een organisatie kiest hangt af van tijd, capaciteit en afbreukrisico.

Er zijn twee conceptuele modellen waarmee het gedrag van kandidaten tijdens de selectiesituatie worden beoordeeld: de sample-benadering (het gedrag tijdens de selectiesituatie is analoog aan het latere functioneren) en de sign-benadering (het gedrag tijdens de selectiesituatie is een indicator van achterliggende eigenschappen van de potentiële medewerker).

2.2

De fasen en activiteiten in het wervings- en selectieproces zijn: identificeren van toekomstige competenties, beleggen van vereiste competenties in een functiebeschrijving en in een competentieprofiel, werven van kandidaten, selecteren van kandidaten en ten slotte evalueren van het gehele proces.

2.3

Concreet leidt het identificeren van competenties en wervings- en selectiecriteria tot een functiebeschrijving en een competentieprofiel of persoonsspecificatie.

In een functiebeschrijving worden taken en verantwoordelijkheden vastgelegd. Punt van kritiek is dat deze beschrijvingen veelal gebaseerd zijn op informatie uit het verleden.

Er zijn veel methoden om een functiebeschrijving te maken, bijvoorbeeld door middel van documenten en bestaande functiebeschrijvingen; door medewerkers logboeken te laten bijhouden; door interviews met medewerkers op alle niveaus; door medewerkers te observeren en door het gebruik van vragenlijsten.

In een functiebeschrijving moet zoveel beschreven staan wat de functie in het heden inhoudt als wat de verwachting is voor de toekomstige invulling van deze functie.

De vertaalslag van een functiebeschrijving naar competenties resulteert in een competentieprofiel. Hierna komt de wervingsfase en vervolgens de selectiefase. In het competentieprofiel staan ook criteria aangaande diploma’s, ervaringen en eventuele gezondheids- en/of fysieke criteria.

Competenties omvatten eigenschappen als vaardigheden, kennis, attitudes, waarden, drijfveren en persoonlijkheidseigenschappen, oftwel SKAO’s (Skills, Knowledge, Attitudes or Abilities, Other characteristics).

In competentiesclusters zijn compenties op individueel niveau gestructueerd. Er zijn volgens Kolk (2000) drie clusters: cognities, relationeel en een krachtaspect. Jansen (1991) noemt dit de domeinen denken, voelen en kracht. Competenties kunnen bijvoorbeeld worden gemeten in vragenlijsten of assessmentcenters.

De drie meest gebruikte methoden voor het maken van een competentieprofiel zijn: door middel van een checklist (zoals PAQ of O*NET), een vergelijking maken tussen van presteerders en de Critical Incidents Technique.

2.4

Er bestaan zowel interne als externe wervingsprocessen. De voordelen van interne werving zijn: lagere kosten; snellere wervings- en plaatsingsprocedures; bekende kandidaten; kandidaten zijn vertrouwd met de organisatiecultuur; kan motivatieverhogend werken.

De nadelen van interne werving zijn: minder formeel; ontstaat vaak een nieuwe vacature; risico op ongezond competentiegedrag; op lange termijn kan het bedrijfsblindheid veroorzaken en het risico dat medewerkers functies gaan vervullen waar ze incompetent voor zijn.

Anno 2002 zijn de twee grootste wervingskanalen: via personeelsadvertenties en via informele kanalen. Daarnaast is er een stijging waarneembaar van werving via internet.

De belangrijkste wervingskanalen – media zijn: personeelsadvertenties, internet, via uitzendbureaus, via business courses en college recruitment, via re-integratiebureaus, via eigen netwerk en via werving bij beroeps- of brancheverenigingen.

De inhoud en formulering van de wervingsboodschap (de advertentietekst) is van groot belang voor een succesvolle respons. Verrijk (2000) categoriseerde daarvoor tien zogeheten bouwstenen: 1. wees eerlijk over wie u bent en laat dat ook zien; 2. schrijf duidelijk om welke functie het gaat en geef informatie over het bedrijf; 3. een duidelijke functieomschrijving in onontbeerlijk; 4. blijf zakelijk; 5. blijf eerlijk en doe geen valse beloften; 6. zorg dat de tekst wervend is geschreven; 7. richt je op de lezer; 8. schakel een professionele tekstschrijver in; 9. win media-advies in; 10; analyseer de advertentierespons.

2.5

De meest gebruikte selectiemiddelen zijn: sollicitatiebrieven, interviews, psychologische tests, arbeidsproeven, biografische vragenlijsten en door gebruik van assessment centers. Voor welke gekozen wordt hangt sterk af van het aantal sollicitanten, de kostprijs van de methode, de psychometrische kwaliteiten van de middelen en de inzetbaarheid van de middelen.

Er zijn diverse soorten psychologische testen, zoals bijvoorbeeld een algemene intelligentietest en een persoonlijkheidstest (ABV, EPPS, NPV, NEO-FFI).

Arbeidsproeven worden gedaan door bijvoorbeeld situationele test (veelal voor hogere functies), door een in-basket proef (sollicitant moet de post behandelen van een onverwachts afwezige collega) of door een groepsdiscussie, bijvoorbeeld een LGD.

Biografische vragenlijsten worden weinig gebruik in Nederland. Dit komt ondermeer doordat ze veel tijd en geld kosten en doordat ze vaak als conservatief worden gezien.

2.6

Om het wervings- en selectieproces goed te kunnen evalueren moet afgevraagd worden: of de gekozen procedure effectief was; of de juiste beslissingen zijn genomen; welke activiteiten het gewenste resultaat hebben gebracht en welke niet; en of er activiteiten moeten worden bijgesteld en in welke richting dat dan moet gebeuren.

Een rendementsonderzoek is een evaluatie van wervings- en selectieactiviteiten waarbij kosten en baten systematisch ten opzichte van elkaar worden afgewogen.

Hoofdstuk 3

3.1

De assessment-center-methode helpt bij het in kaart brengen van talenten en het groeipotentieel van medewerkers. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van praktijksimulaties. Het begrip assessment kan nog het beste vertaald worden naar het Nederlands met het woord ‘taxatie’.

In strategisch perspectief zijn deskundigen het er over eens dat concurrentievoordeel vooral te maken heeft met het vermogen van een organisatie om hun core competences (specifieke kernkwaliteiten) te behouden en verder te ontwikkelingen. Minder van belang is de omvang, financiële reserves en de technologie van een organisatie. Het gaat dus om de belangen van de hele keten van producent tot klanten en van toeleveranciers tot producent. Kortom, het is voor een organisatie zeer van belang om potentieel te behouden en verder te ontwikkelen.

Het vinden van de juiste competentiemix is een voortdurend proces waarbij een organisatie haar medewerkers de maximale mogelijkheden en kansen moet beiden om te leren en om individuele kerncompetenties verder te ontwikkelen.

Het denken in competenties (waardenketendenken) heeft ook gevolgen voor de organisatie-inrichting. Hierin is een verschuiving te zien van de traditionele organisatie waarbij technologie en betrouwbaarheid de centrale vragen waren en waar functies de bouwstenen vormden, naar een op individuele kwaliteiten (competenties) gerichte organisatie, zoals bijvoorbeeld binnen de advocatuur, de medische sector en in de ICT-sector.

Waardeketendenken heeft niet alleen gevolgen voor de organisatie-inrichting, maar ook voor leidinggeven. Hierin is een ontwikkeling zichtbaar van het beheer van de medewerkers naar het ontwikkelen van de medewerkers. In de assessment-center-methode vertaalt deze ontwikkeling zich doordat er naast de resultaten ook gesproken wordt over het gedrag.

3.2

De definitie van de assessment-center-methode is volgens Dr. F. Kluytmans:

“De assessment-center-methode is een procedure, waarbij op systematische manier en met gebruikmaking van zowel groeps- als individuele oefeningen, tests en simulaties, wordt geprobeerd die kwaliteiten, bekwaamheden of competenties vast te stellen, die essentieel zijn voor een goede functie-uitoefening van een of meer (toekomstige) medewerkers.”

(Dr. F. Kluytmans red., Leerboek personeelsmanagement, Noordhoff Uitgevers, 2009, p. 143)

Assessment-center-methoden hebben de volgende kenmerkende elementen: de beoordeling is gebaseerd op vooraf geformuleerde en gedefinieerde gedragscompetenties; er wordt gebruik gemaakt van verschillende technieken om elke competentie zichtbaar te maken en op verschillende momenten te meten; de praktijkoefeningen zijn simulaties van toekomstige functie-inhoud; de kandidaat wordt beoordeelt door een getrainde beoordelaar, bijvoorbeeld een lijnmanager die bij voorkeur hoger in de bedrijfshiërarchie staat; er wordt beoordeeld volgens het O-R-C-E-model; de eindbeoordeling is gebaseerd op een combinatie van verschillende beoordelingen van diverse beoordelaars.

Het O-R-C-E-model staat voor Observeren, Registreren, Classificeren en Evalueren van het gedrag van de deelnemer tijdens de assessment-center-methode.

De assessment-center-methode is niet alleen geschikt voor de selectie van externe sollicitanten, maar kan ook ingezet worden bij het plannen van loopbaantrajecten. Kortom, deze methode kan zeer goed gebruikt worden bij een verschuiving in de competentiemix.

Maar er zijn meer voordelen: medewerkers krijgen een sneakpreview van hun toekomstige functie-inhoud; het management leert gedrag beter te beoordelen en is nauw betrokken bij het gehele proces; de realiteitswaarde en het enigszins objectieve karakter verhogen bovendien de acceptatie van de assessment-center-methode.

Valkuilen bij toepassing van deze methode zijn: een onzorgvuldige functieanalyse, onvoldoende getrainde beoordelaars en rollenspelers en het ontbreken van een goede follow-up. Hierom zijn er kwaliteitseisen gesteld waaraan een goed assessment-center zou moeten voldoen.

Geen assessment-centers zijn beoordelingen waar: een panelinterview of een reeks opeenvolgende interviews de enige gebruikte techniek is; voor evaluatie maar één techniek wordt gebruikt; er enkel een reeks schriftelijk tests worden afgenomen en waarbij ondeskundig wordt beoordeelt en geëvalueerd; wanneer de meting maar door één persoon wordt verricht; wanneer het samenvoegen van de gegevens niet gezamenlijk gebeurd; en ten slotte wanneer een fysieke locatie het ‘assessment-center’ wordt genoemd en er niet wordt voldaan aan de eerder genoemde eisen.

3.3

Het klassieke assessment-center-programma bestaat uit vier dagdelen waarin kandidaten (6 tot 8) op hun managementkwaliteiten worden beoordeeld door assessoren (3 tot 4) en rollenspelers (3 tot 4).

Voor het toepassen van het programma moeten ongeveer 5 stappen worden gezet. In de eerste stap moet de doelstelling van het assessment-center worden bepaald. Bijvoorbeeld heeft het een selectie- of een ontwikkelingsdoel(developmentassessment)?

In de tweede stap wordt een competentieanalyse gemaakt. De oefeningen in het assessment moeten voldoen aan twee eisen: ze zijn gerelateerd aan de functie en ze zijn zo geconstrueerd dat ze ook daadwerkelijk het gewenste gedrag kunnen oproepen (functierelevant gedrag). Enkel voorbeelden van typische assessment-oefeningen: in-basket-oefening, Interview Simulation, Leaderless Groupdiscussions, Analysis ans Oral Presentation en de fact-finding-oefening.

In de derde stap wordt een programmaontwerp gemaakt. Hierbij gaat het om vragen als welke oefeningen en instrumenten er worden ingezet tijdens de assessments.

In de vierde stap volgt de training van de assessoren en worden de kandidaten geselecteerd.

De assessoren zijn meestal lijnmanagers omdat: ze hebben inhoudelijke kennis van de functie, het is een goede vorm van managementtraining, het verhoogt de acceptatie van het programma door andere managers en kandidaten en actieve betrokkenheid leidt tot grotere vertrouwdheid met het programma en waarborgt een optimale toepassing van de resultaten.

Laatstgenoemde is dan ook een van de doelen van de trainingen. Het accent ligt tijdens de trainingen op het O-R-C-E-proces. De training van de rollenspelers vereist kennis van het assessmentproces, met name van de gedragscompetenties. De rol van de coördinator is het corrigeren en bijstaan van de assessoren. De rol van de afdeling P&O is het coördineren en begeleiden van het gehele proces.

En ten slotte beslaat de vijfde stap naast de uitvoering, ook de evaluatie en het resultaat.

Het doel van de evaluatiediscussie is om tot een gemeenschappelijk eindoordeel per deelnemer te komen. Per kandidaat worden in het rapport de sterke en de zwakke kanten weergegeven op een manier dat de kandidaat die ook begrijpt. Het rapport wordt door de coördinator doorgenomen met de kandidaat. Nazorg speelt daarbij een belangrijke rol. Daarom moeten er aan de kandidaat verschillende alternatieve ontwikkelingsmogelijkheden en een realistisch loopbaanbeeld geboden worden.

Er kunnen meerdere technieken worde toegevoegd aan het assessmentprogramma, bijvoorbeeld het gedragsgerichte interview. Dit is een interview aan de hand van een lijst van gedragscriteria en gebruikmakend van de S-T-A-R-methode (Situatie,Taak, Actie, Resultaat),

Een andere techniek is het toevoegen van psychologische test. Dit is een systematisch onderzoek naar een gedeelte van gedrag. Dit wordt gedaan met behulp van speciaal geselecteerde vragen of opgaven. De bedoeling is om inzicht te krijgen in bepaalde persoonlijkheidskenmerken van een kandidaat in vergelijking met anderen.

Maar er kunnen ook 360-graden-technieken (ook wel multi-rater-systeem genoemd) worden toegevoegd aan het assessmentprogramma. Deze techniek kan met name geschikt zijn bij een developmentassessment. Door de 360-graden-techniek wordt informatie verkregen door een brede groep beoordelaars die zich om de beoordeelde bevinden, zoals collega’s, medewerkers en klanten. Ook de kandidaat zelf, kan zichzelf beoordelen.

Met computer- en video-ondersteuning kunnen assessment-processen worden versneld. Gevaar is echter dat het methodologie wordt aangetast en de verschillende technieken niet meer duidelijk van elkaar zijn te onderscheiden.

3.4

De ontwikkeling van de assessment-center-methode is te onderscheiden in vijf generaties. De eerste generatie komt uit de jaren ’30, tijdens de werderopbouw van Duitsland na WO1. Dr. Simoneit start een selectieprogramma voor officieren in het Duitse leger. Hij beoordeelde daarbij de kandidaten niet louter op intelligentie of persoonlijkheid, maar op hun totale functioneren in de werkelijke situatie (die hij simuleerde). In de jaren ’40 werd namen de Britten en de Amerikanen deze methode over, beiden voor het selecteren van legerofficieren, geheim agenten en infiltranten.

De methode deed definitief haar intrede in het bedrijfsleven aan het eind van de jaren ’50. Uitgangspunt tijdens een wetenschappelijk onderzoek was het selecteren en ontwikkelen van jonge managers. Dit wordt gezien als de tweede generatie van de assessment-center-methode.

De derde generatie lijkt totaal niet meer op de klassieke centers. Centraal staat de toepassing van de assessment-center-principes en –technieken, zowel in het kader van selectie en ontwikkling als in de beoordeling en beloning. Kortom, de methode werd dus beschouwd als een basistechniek om mensen te beoordelen op hun gedrag, zoals bij: selectie van mensen voor bepaalde functie of rollen; beoordeling van mensen hun zwakke en sterke kanten (in kader van functioneren); ontwikkelen van mensen in het kader van de (toekomstige) functie-eisen; beloning van mensen voor adequaat functiegedrag.

Rond 1990 werd de vierde generatie assessment-center-methode zichtbaar. Nieuwe technieken zijn kenbaar voor deze generatie, bijvoorbeeld: zelf-assessments, team-assessments, omgevings-assessments (met behulp van 360-graden-technieken), gebruik van psychologische tests, ontwerp van simulatieorganisaties, koppelen van training aan assessment en invulling geven aan empowerment.

Ten slotte de vijfde generatie. Hierin worden competenties als time span capability en aanpassingvermogen steeds belangrijker. Dit komt door de snelle veranderingen in bedrijfsomstandigheden. Technieken als gaming en langetermijnsimulaties met scenario’s vormen een steeds belangrijker instrument om toekomstige carrières te kunnen voorspellen. Daarom wordt bij selectie iemand meer beoordeeld op zijn leervermogen een aanpassingsvermogen.

Kennis-assessments zijn nog vrij nieuw, maar worden steeds belangrijker. Punt van kritiek is dat het alleen expliciete kennis meet. Om de impliciete kennis te meten blijkt uit onderzoek dat SJT’s aardig scoren. SJT’s zijn Situational Judgement Test’s. Hierbij worden kandidaten geconfronteerd met een situatie die zij kunnen verwachten in de werksituatie.

In 1978 is de assessment-center-methode geïntroduceerd in Nederland als alternatief voor psychologisch onderzoek. Deze methode, zo was de verwachting, zou een veel hogere voorspellende kracht hebben met betrekking tot toekomstig functiesucces. Tegenstanders vonden de methode te Amerikaans, te technisch en bovendien te duur. In Nederland heeft de methode zich vooral ontwikkeld in het kader van potentieelbeoordeling en Management Development.

Anno 2009 heeft men in Nederland de overtuiging dat de assessment-center-methode valide, betrouwbaar, objectief, verhelderend, rechtvaardig en leerzaam is.

Er zijn twee aspecten van besluitvorming die betrekking hebben op het gevoel van de kandidaat of hij zich wel of niet rechtvaardig voelt behandeld: verdelende rechtvaardigheid (de beloning of straf komt niet in overeenstemming met anderen, waarmee de persoon zich vergelijkt) en procedurele rechtvaardigheid (persoon vindt dat de procedure onrechtvaardig verloopt).

Wat bijdraagt aan een rechtvaardige beoordeling zijn: duidelijk omschreven evaluatiecriteria, een systeem met een duidelijke beoordelingsschaal, professionele beoordelaars om de criteria te beoordelen, professionele beoordelaars om gedrag te observeren, inschakelen van waar mogelijk verschillende beoordelaars. Hiernaast is het van belang dat de beoordeelde de mogelijkheid krijgt om in beroep te gaan.

Hoe nuttig de assessment-center-methode is hangt af van twee factoren: de utiliteit (de mate waarin het gebruik van de methode de kwaliteit van de deelnemers verbetert, ten opzicht van andere mogelijke methoden van selectie) en validiteit (de mate waarin het assessment-center meet wat hij pretendeert te meten).

Kritiek is er ook op de assessment-center-methode. Bijvoorbeeld bij de development-centers hoeft de ontwikkelingassessment niet per definitie te leiden tot de gewenste ontwikkeling. Dit hangt sterk af van de wijze waarop feedback wordt gegeven en ontvangen.

Kritiek op de, aan populariteit toenemende, 360-graden-feedbackmethode is er ook. De 360-graden-vragenlijsten worden anoniem ingevuld, in tegenstelling tot het klassieke assessment-center. Anonimiteit kan leiden tot manipulatie en bovendien overschatten medewerkers zichzelf nogal eens.

Hoofdstuk 4

4.1

Rapport van de commissie Tabaksblat (2003): hierin werden aanbevelingen gedaan ten aanzien van het gedrag van managers en commissarissen van beursgenoteerde bedrijven. Nieuwe leden van de raad van commissarissen moeten, zo schrijft het rapport, net als nieuwe medewerkers een introductieprogramma volgen. Dertig procent van de Nederlandse bedrijven, zo blijkt uit onderzoek, heeft geen introductieprogramma. Van de zeventig procent die het wel heeft, is het bij de helft een zeer mager programma (rondje door het bedrijf, welkomspraatje door de directeur etc.). Waarom er wel of niet voor een introductieprogramma voor nieuwe medewerkers wordt gekozen, hangt sterk af van de kosten- en batenanalyse.

Socialisatie is een spontaan en complex leerproces dat soms wordt ondersteund door de organisatie. Hierdoor ontwikkelt een nieuwkomer attituden en gedragingen die nodig zijn om te functioneren als een volwaardig lid van de organisatie.

4.2

De aandacht in de wetenschap voor introductie en socialisatie is enorm toegenomen. Studies richten zich veelal op het proces van socialisatie. Hierin zijn drie fases te onderscheiden: de voorbereidende fase, de oriëntatiefase en de socialisatiefase.

Daarnaast richten studies zich op de inhoud van het socialisatieproces. De nieuwe medewerker doet kennis op omtrent structuur, doelen, geschiedenis, tradities, rituelen, mythen, taal en politiek van de organisatie, de groep, de gewenste functievervulling en ten slotte eigen persoonlijkheidskenmerken als zelfbeeld en motivatie.

Als derde richten studies zich op de uitkomsten van het socialisatieproces. Deze zijn onder te verdelen in vier categorieën: motivatie- en prestatiecriteria, interpersoonlijke kwaliteiten, variabelen met betrekking tot organisatiebetrokkenheid en verloop en als vierde de gevoelens van competentie en zelfvertrouwen, welzijn en tevredenheid met de baan.

Studie die zich richten, als vierde, ook op het socialisatiegedrag van de nieuwe medewerker tonen aan dat het stimuleren van pro-actief socialisatiegedrag de nieuwe medewerker en daarmee indirect ook de organisatie, ten goede komt.

De tactieken waarmee organisaties de socialisatie sturen vormen een ander veld waar veel studies zich op richten. De zes tactieken volgens Van Maanen en Schein (1979) zijn: collectief versus individueel; formeel versus informeel; sequentieel versus random; gefixeerd versus variabel; serieel versus disjunctief en ten slotte inhuldiging versus afscheid.

Deze zes tactieken zijn in te delen in geïnstitutionaliseerde socialisatie (gericht op groepsprocessen, hieronder vallen:collectief, formeel, sequentieel, gefixeerd, serieel en afscheid) en geïndividualiseerde socialisatie (gericht op het individu, hieronder vallen: individueel, informeel, random, variabel, disjunctief en inhuldiging).

Effect van geïndividualiseerde socialisatietactiek is ondermeer dat het leidt tot innovatief rolgedrag terwijl geïnstitutionaliseerde socialisatie meer tot conformistisch rolgedrag leidt.

Een als zesde, waar studies zich veelal op richten zijn de door de organisatie toegepaste concrete socialisatiepraktijken en –instrumenten. Personeelsinstrumenten zijn bijvoorbeeld een introductieprogramma (voor nieuwe medewerkers), opleidingen en trainingen, loopbaanplanning en –begeleiding en een formele terugkoppeling ten aanzien van het functioneren van de medewerkers.

4.3

Er zijn drie typen van het voeren van introductiebeleid: overlaten, faciliteren en overnemen.

Bij het type overlaten ligt het initiatief grotendeels bij de werknemer zelf, is het ontwerp niet gestructureerd maar ad-hoc en op initiatief van de werknemer. Dit leidt ondermeer tot een lage organisatorisch betrokkenheid en innovatief rolgedrag. De werknemer heeft veel handelingsvrijheid. Functies waarbij dit type veel voorkomt zijn bijvoorbeeld commerciële functies als (televisie)presentator. De houding van de werkgever is ‘sink-or-swim’.

Bij het type faciliteren is de mate van initiatief evenredig verdeeld. Het type ontwerp is een met structuur om het leerproces te faciliteren. Er is ruimte voor eigen initiatief en rolmodellen functioneren als vraagbak. Dit leidt tot een hoge organisatorische betrokkenheid en innovatief rolgedrag. De werknemer is vrij om binnen kaders te handelen. Dit type van introductiebeleid is gebruikelijk bij de meeste functies. De houding van de werkgever is als facilitator.

Bij het type overnemen ligt het initiatief grotendeels bij de werkgever, is het ontwerp collectief en sterk gestructureerd, zendergericht en voorschrijvend. Rolmodellen fungeren als ideaalbeeld. Dit leidt tot hoge organisatorische betrokkenheid maar ook tot weinig innovatief gedrag. De werknemer heeft weinig handelingsvrijheid. Functies waarbij dit type veel voorkomt zijn bijvoorbeeld militair, agent of procesoperator. De houding van de werkgever is ‘tell-and-sell’.

4.4

De vier belangrijkste ontwerpvragen zijn: wat is onze de centrale boodschap?; wat zijn de introductiebehoeften (zowel van de nieuwe medewerker als van de organisatie)?; komt het introductieprogramma overeen met de andere HR-instrumenten?; wat gaan we wanneer doen? Bij de laatste vraag staan de drie fases weer centraal: de voorbereidende fase, de oriëntatiefase en de socialisatiefase.

Hoofdstuk 5

5.1

Een van de ontwikkelingen rond de inzetbaarheid van medewerkers is dat er een accentverschuiving plaatsvindt van interne naar externe flexibilisering.

Flexibilisering is onder te verdelen in numerieke en functionele flexibiliteit. Numerieke wil zeggen dat een organisatie de mogelijkheid heeft om zowel het aantal medewerkers als de arbeidstijd te laten fluctueren. Interne numerieke flexibilisering houdt in dat de werktijden van vaste medewerkers aangepast worden en bij externe numerieke flexibilisering worden arbeidskrachten van buiten de organisatie (uitzendkrachten etc.) ingezet.

Functionele flexibiliteit wil zeggen dat een organisatie de inzetbaarheid van medewerkers op verschillende functies en werkzaamheden wil vergroten. Ook hierbij geldt dat interne functionele flexibiliteit gericht is op de multi-inzetbaarheid van medewerkers en externe functionele flexibiliteit gericht is op het aantrekken van arbeidskrachten (freelancers etc.) van buiten af.

Employability is het richten van bedrijven op een brede en blijvende inzetbaarheid van hun medewerkers. Of wel: interne flexibilisering.

De flexibele inzetbaarheid van arbeidskrachten kent een ontwikkeling vanaf ongeveer de jaren ’70. In deze tijd was de overheid de belangrijkste actor wat betreft de inzetbaarheid. Haar primaire zorg was om mensen aan een baan te helpen, vaak betekende dit een baan voor het leven. Daarom richten overheidsprogramma’s zich een betere aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt en op het bijbrengen van kwalificaties aan zwakke groepen op de arbeidsmarkt. Thijssen noemt dit ook wel ‘flexibility of society’.

In de jaren ’80 ligt het accent op het beheersen van turbulentie op organisatie-interne arbeidsmarkten. De overheid is niet langer de belangrijkste actor, maar de arbeidsorganisaties/werkgevers. Het gaat nu meer om ‘flexibility of organiszation’. Er vinden op grote schaal reorganisaties plaats door de heftige concurrentiestrijd, veroudere productieprocessen en logge organisatiestructuren. Ondernemingen die zich meer gaan richten op hun kernactiviteiten en daarom alles wat daar niet mee te maken heeft afstoten, worden ook wel ‘flexible firms’ genoemd.

In de jaren ’90 wordt binding van de medewerkers een steeds belangrijker zaak. Dit komt ondermeer door de bloeiende economie en de veranderingen in de samenstelling van de Nederlandse arbeidsmarkt (vergrijzing, ontgroening etc.). Hierdoor overstijgt de vraag naar arbeid het aanbod van arbeid. Flexibilisering van de arbeid blijft een belangrijke rol spelen. Maar nu ligt het accent meer op de flexibele inzet van medewerkers (‘flexibility of workers’).

In de eerste jaren van het nieuwe millennium ontstaat er een lichte teruggang van de economie, met name in 2003. Bedrijven gaan kosten besparen, ook op personeel, om concurrentie voor te blijven of zelfs om zelf te kunnen overleven. Oplossingen die op korte termijn effect hebben, hebben de voorkeur van veel bedrijven. Vaak ten koste van de ontwikkeling van het personeel. Bedrijven die daarentegen blijven investeren om hun personeel breed inzetbaar te houden, zullen op langere termijn blijven excelleren.

Het verschil tussen het oude en het nieuwe psychologische contract (tussen werkgever en medewerker) is dat in het oude het ‘liftetime employment’ (medewerker geeft prestaties en loyaliteit en werkgever baanzekerheid) centraal staat en bij het nieuwe verschuift het accent naar ‘liftetime employability’ (werkgever biedt goed salaris maar geen baanzekerheid en werknemer neemt zelf verantwoordelijkheid voor zijn ontwikkeling  gefaciliteerd door de werkgever).

5.2

Een brede en blijvende inzetbaarheid is niet alleen van belang voor de medewerkers, maar ook voor de organisatie zelf. De belangrijkste redenen zijn: het zorgt voor een betere afstemming tussen vraag en aanbod van de arbeid, het creëert mogelijkheden voor de organisatie om zich snel te kunnen aanpassen op steeds veranderende omgeving en de organisatie wordt er als werkgever aantrekkelijker door.

Voor medewerkers gelden soortgelijke voordelen: een brede en blijvende inzetbaarheid geeft in de toekomst meer werkzekerheid en behoudt meer ontplooiingsmogelijkheden. Daarnaast verhoogt het de motivatie en tevredenheid en zijn breed inzetbare medewerkers aantrekkelijker op de arbeidsmarkt.

Inzetbaarheid is volgens Kluytmans:

“Medewerkers beschikken over kwaliteiten om een diversiteit aan taken en functies adequaat te vervullen en zich kunnen aanpassen aan een veranderende omgeving, niet allen op dit moment, maar ook in de toekomst”.

(Dr. F. Kluytmans red., Leerboek personeelsmanagement, Noordhoff Uitgevers, 2009, p. 185)

Inzetbaarheid wordt bepaald door een medewerker zijn kennis (vakinhoudelijk, arbeidsmarktkennis), zijn vermogen (mobiliteitsvermogen, leervermogen, verandervermogen) en bereidheid (mobiliteitsbereidheid, leerbereidheid, veranderbereidheid).

Met ervaringsconcentratie wordt bedoeld dat een medewerker met zijn kennis en vaardigheden nog maar inzetbaar is op een zeer klein werkgebied. Dit is schadelijk voor de arbeidsmarktwaarde van de medewerker.

5.3

Inzetbaarheid is zowel een verantwoordelijkheid van de werkgever als van de medewerker zelf. Van de medewerker vraagt het een proactieve houding. De werkgever vervult meer een faciliterende rol.

De kenmerken van een goed inzetbaarheidbeleid zijn: het is gericht op blijvende inzetbaarheid van medewerkers (lange termijn), er wordt gestreefd om vastlopen en ervaringsconcentratie te voorkomen (preventief), het beleid is gericht op alle medewerkers van de organisatie, het past bij de strategische doelstellingen van de organisatie en er is sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid.

De bouwstenen van een inzetbaarheidbeleid vormen de kwaliteiten van de medewerkers die bepalend zijn voor hun inzetbaarheid: kennis, vermogen en bereidheid. Alle drie zijn ze te beïnvloeden door verschillende instrumenten/maatregelen, zoals in: het in-, door- en uitstroombeleid (bijvoorbeeld door: functioneringsgesprekken, volgens van stages, self-assessments), het opleidingsbeleid (bijvoorbeeld door: functiegerichte en verbredende opleidingen, bieden van opfrisverlof, persoonsgebonden opleidingsbudgetten), de communicatie (bijvoorbeeld door: informatie over interne vacatures, sollicitatietraining, arbeidsmarktscan maken en deze te communiceren) en door beoordelen en belonen (bijvoorbeeld door: de inzetbaarheidinspanning mee te nemen in een beoordeling en eventueel belonen en financiële prikkels te geven bij door- en uitstroom).

Het onderzoeksrapport van Brouwer et al. (2001) getiteld ‘Inzetten op inzetbaarheid, employability in organisaties’, toont aan dat de gestelde eisen aan werknemers voortdurend veranderen. Dit komt door de toenemende concurrentie op de afzetmarkt, de veranderingen op de arbeidsmarkt en de veranderende wensen van consumenten en (het tempo van) technologische veranderingen.

Bij de veranderende eisen aan de medewerkers en krapte op de arbeidsmarkt spelen motieven die gericht zijn op employabilitybeleid de belangrijkste rol. Er is een verschuiving in het beleid waarneembaar van gerichtheid op vergroting van vakinhoudelijke kennis naar vergroting van flexibiliteit van medewerkers om met de steeds veranderende eisen mee te gaan. Instrumenten die hiervoor gebruikt worden zijn ondermeer scholing, functieroulatie, loopbaanontwikkeling en prestatiebeloning.

Uit het onderzoek komt naar voren dat een goed employabilitybeleid zorgt voor een betere aansluiting tussen de competenties van de medewerkers en het werk en dat werknemers meer tevreden zijn met hun werk en dat zich minder knelpunten voordoen.

Ook komen er drie belangrijke knelpunten naar voren bij de implementatie en uitvoering van dit beleid: er moet geïnvesteerd worden voor resultaten op de langere termijn terwijl veel medewerkers worden afgerekend op targets op de korte termijn; er is terughoudendheid bij leidinggevenden om de mobiliteit van de medewerkers te stimuleren uit angst goede werknemers te verliezen; er heerst weerstand bij de medewerkers zelf omdat ze niet altijd inzien waarom ze zichzelf moeten ontwikkelen.

Uit een ander onderzoek van TNO Arbeid (Gezond en duurzaam inzetbaar! Employabilitybeleid in Nederland van Gründemann en de Vries, 2003) blijkt dat zowel werkgevers als werknemers steeds meer het belang van duurzame inzetbaarheid inzien en daar ook werk van maken. Belangrijkste argument van de werkgevers is dat ze graag goed willen zorgen voor hun personeel. Werknemers willen hun inzetbaarheid bevorderen doordat ze veel te maken hebben met functie-inhoudveranderingen.

Zowel werkgevers als werknemers oordelen positief over de inzetbaarheid van de werknemers, zo blijkt uit dit onderzoek.

De onderzoekers van dit onderzoek komen tot de conclusie dat er zes kritische succesfactoren zijn voor een succesvol inzetbaarheidbeleid: werkgevers moeten werknemers zien als het belangrijkste kapitaal van de onderneming; er moet bereidheid zijn om ook werkelijk te handelen naar dit uitgangspunt; men moet bereid zijn om zelf te handelen en niet afhankelijk te zijn van externe dienstverleners; een medewerker uit de organisatietop moet zich nadrukkelijk verbinden met het inzetbaarheidbeleid en voor de uitvoering daarvan ook verantwoordelijkheid willen dragen; alle maatregelen moeten goed op elkaar afgestemd zijn om tegenwerken of beperken zoveel mogelijk te voorkomen; alle niveaus in de organisatie moeten erbij betrokken worden.

5.4

Er zijn volgens Kluytmans en Thunnissen (2000) vier fases van inzetbaarheidbeleid: fase 1 is het partieel ad hoc-beleid (hierbij hebben de activiteiten onderling weinig samenhang en worden ze pas ingezet bij incidenten; interne doorstroming is toevallig en niet gebaseerd op beleid; vaak ontbreekt iedere vorm van arbeidsmarktcommunicatie; beloningen hebben als grondslag een functie en er is geen sprake van systematische beoordelingen).

Fase 2 is het gesystematiseerd beleid (ontstaat vaak onder druk van een krappe arbeidsmarkt; selectie richt zich zowel op korte als lange termijn inzetbaarheid; arbeidsmarktcommunicatie richt zich op interne doorstroom; prestatiebeloning zijn vaak op basis van functioneren).

Fase 3 is het doelgericht beleid (de selectie is gericht op ontwikkeling; de doorstroom op de ontwikkeling van kerncompetenties; de uitstroom wordt bepaald door competentievernieuwingen; de interne arbeidsmarktcommunicatie is doorzichtig, er wordt informatie verschaft over vacatures die passen bij competentieontwikkeling; beoordeling vindt plaats op basis van kerncompetentieontwikkeling; beloning is gebaseerd op kerncompetenties).

Fase 4 is een open en dynamisch beleid (instroom gericht op breed inzetbare medewerkers; doorstroom gericht op ontwikkelen medewerkers en organisatie; uitstroom bepaald door uitwisseling met andere organisaties; een structureel opleidingsbeleid; de arbeidsmarktcommunicatie is gericht op zowel de interne als de externe arbeidsmarkt; beoordeling vindt op plaats op basis van inzetbaarheid en door zowel intern als externe personen; beloning is gebaseerd op inzetbaarheid en behaalde externe resultaten).

Bij de overgang van fase 1 naar fase 2 is een communicatie- en voorlichtingsplan heel belangrijk omdat er sprake is van een ingrijpende cultuuromslag.

Bij de overgang van fase 2 naar fase 3 verandert de organisatiesturing: van sterk gericht op individuele medewerkers naar gericht op het bereiken van specifieke organisatiedoelen. Het antwoord op de vraag welke doelen men nastreeft en hoe deze zijn gerelateerd aan het toekomstige organisatiebeleid is dan ook zeer belangrijk. In deze situatie heeft het veranderingsproces vooral een structuurkarakter waardoor een doelgericht beleid ontstaat.

Bij de overgang van fase 3 naar fase 4 is het inzetbaarheidbeleid zowel gericht op de bevordering van de interne als de externe inzetbaarheid en op de vergroting van de arbeidsmarktwaarde van de medewerkers. Hierbij is (opnieuw) sprake van een cultuuromslag.

Om een inzetbaarheidbeleid in te voeren, kan een organisatie gebruik maken van de volgende vijf stappen: stap 1 is het bepalen van de beginsituatie van de organisatie. Oftewel: in welke fase van inzetbaarheidbeleid verkeert de organisatie zich en hoe groot is de behoefte aan een brede en blijvende inzetbaarheid van de medewerkers? Stap 2 is het bepalen van de aanpakuitgangspunten van het inzetbaarheidbeleid. Denk hierbij aan het vaststellen van visie, doelen, randvoorwaarden en communicatiestijl Stap 3 omvat het ontwikkelen van een plan van aanpak. Hierin staat wat de organisatie concreet gaat doen en hoe dit past in een planning. Stap 4 beslaat het uitvoeren van de eerste drie stappen, oftewel: de implementatie. Stap 5 is het evalueren van het resultaat en het trekken van conclusies.

Hoofdstuk 6

6.1

Het uitstroombeleid krijgt nog weinig aandacht in het personeelsmanagement. Dit heeft een aantal oorzaken: in Nederland wordt er in arbeidsrelaties gestreefd naar bestendigheid tussen werkgever en werknemer; uitstroom is voor zowel werkgever als werknemer een gevoelig onderwerp; bij veel organisaties ontbreekt een harde noodzaak voor uitstroommanagement.

De aandacht voor uitstroommanagement neemt toe naarmate de conjunctuur terugloopt. Bij hoogconjunctuur is de aandacht voor uitstroom minimaal en worden strategische implicaties nauwelijks serieus beoordeeld. Deze ommekeer in aandacht vond vooral plaats aan het eind van de jaren ’80 en aan het begin van de jaren ’90.

Flexibiliteit werd in het midden van de jaren ’90 een kernbegrip in het personeelsmanagement. Dit kwam vooral door de toenemende complexiteit en turbulentie van de externe omgeving. Hierdoor werden organisaties gedwongen om continue mensen en middelen flexibel aan te passen aan de marktvraag.

Uit deze tijd is ook het zogenaamde schillenmodel. De ‘schillen’ zijn de flexibele medewerkers van de organisatie, meestal met een tijdelijke aanstelling. De kern vormen de vaste medewerkers van de organisatie. Deze kernmedewerkers moesten inzetbaar blijven. Kerngedachte van dit model was dat gedwongen uitstroom kon worden voorkomen omdat ze of intern konden worden herplaatst of extern makkelijker een nieuwe baan konden vinden.

In dit schillenmodel wordt ook verschil gemaakt tussen kwantitatieve flexibiliteit (personeelsbestand is flexibel aan de productiebehoefte) en kwalitatieve flexibiliteit (kernmedewerkers zijn inzet voor verschillende arbeidstaken).

De rol van de werkgever was in dit schillenmodel dat hij employability zou faciliteren zodat medewerkers zich konden blijven ontwikkelen. Zo veranderde langzaam de arbeidsrelatie van een ‘lifetime employment’ naar een ‘liftetime employability’.

In tijden van hoogconjunctuur, zoals eind jaren ’90, hebben implicaties voor het personeelsmanagement twee functies. Allereerst moeten ze, door de krapte op de arbeidsmarkt, veel moeite doen om nieuwe medewerkers aan te trekken en daarnaast moeten ze ook hun goede medewerkers zien te behouden. Uitstroommanagement richt zich dus veelal op het voorkomen van verloop (medewerkers binden en boeien).

Bij laagconjunctuur ligt de nadruk juist op het activeren van de uitstroom. Door de schommelingen in de conjunctuur is uitstroommanagement voor bedrijven dus een punt dat hun blijvende aandacht verdient.

6.2

Het stroommodel bevat de instroom, doorstroom en uitstroom van het personeel.

Een organisatie kan al rekening houden met de uitstroom bij de instroom van een nieuwe medewerker, namelijk door het (juridische karakter) van een arbeidsovereenkomst. Door hierin te bepalen voor hoelang de medewerker wordt aangenomen, kan de organisatie de uitstroom plannen. Tijdens de instroom kan de uitstroom ook beïnvloed worden door het stellen van selectie-eisen. Bijvoorbeeld door het selecteren op een brede inzetbaarheid en groeipotentieel van (toekomstige) medewerkers.

Maatregelen die een organisatie kan nemen bij doorstroom, zijn bijvoorbeeld het aanbieden van een periodiek inzetbaarheidsonderzoek, waarbij medewerkers zicht krijgen op hun inzetbaarheid en mogelijke kansen en bedreigingen. De resultaten worden vertaald in een POP (Persoonlijk OntwikkelingsPlan). Daarnaast kunnen organisaties zich ook richten op speciale groepen, bijvoorbeeld managers en professionals (Management Development) of op jonge medewerkers door goede begeleide traineeships.

En ten slotte kunnen organisatie de doorstroom beïnvloeden door de mate van financiële beloningen.

6.3

Uitstroom is, in de breedste zin van het woord, iedere vorm van beëindiging van een arbeidsrelatie. Het is te onderscheiden is individuele (individuele werknemer) en collectieve uitstroom (een groep medewerkers).

Als de medewerker zelf de arbeidsrelatie beëindigd, spreek men van vrijwillig ontslag of verloop. Bepaald de werkgever het eind van de arbeidsrelatie dan spreekt men van (gedwongen) ontslag.

Naast ontslag en verloop zijn er nog meerdere vormen van individuele uitstroom, zoals: gedeeltelijke uitstroom (medewerker gaat parttime werken of met deeltijdpensioen), langdurig verlof (ouderschaps- of studieverlof). Deze bijzondere vormen van individuele uitstroom zijn juridisch vastgelegd in de Wet Aanpassing Arbeidsduur, Wet op het Ouderschapsverlof en de Wet Financiering Loopbaanonderbrekeing.

Het concept van de transitionele arbeidsmarkt is dat mensen niet meer hun hele arbeidzame periode een en dezelfde (arbeidsmarkt)positie bezetten, maar in de loop van de tijd verschillende posities innemen. Dit is een wezenlijke breuk met de traditionele benadering, waarin de arbeidslevenloop met eenduidige posities en volgordes het ijkpunt vormden.

Arbeidsongeschikt is ook een bijzondere vorm van uitstroom. Door een hoog aantal WAO’ers (werknemers die arbeidsongeschikt raken vallen onder de Wet ArbeidsOngeschikt), is in Nederland de WAO-wet gericht op het voorkomen van uitval van werknemers. Deze maatregelen zijn samengevat in de Wet Verbetering Poortwachter.

Een andere bijzondere vorm van uitstroom die aandacht verdient is outsourcing. Organisaties stoten werkzaamheden af naar andere organisaties (uitbesteding). Medewerkers blijven dezelfde werkzaamheden doen, alleen werken ze nu voor een externe organisatie en stromen dus uit bij hun eigen organisatie.

6.4

Verloop onder personeel is onder te verdelen in natuurlijk verloop en incidenteel verloop. Natuurlijk verloop is bijvoorbeeld uistroom van medewerkers omdat ze pensioen gaan of met prepensioen. Beide zijn leeftijdsgebonden en worden daarom een natuurlijk verloop genoemd.

Incidenteel verloop vindt plaats als een medewerker zelf kiest om ergens anders te gaan werken. Vertrekt een goed functionerend personeelslid, dan wordt dit disfunctioneel verloop genoemd. Gaat het om een personeelslid die niet goed functioneert, dan spreekt met van een functioneel verloop. Bijkomend voordeel voor de organisatie is, is dat er ruimte ontstaat om nieuwe kennis te laten instromen.

Verloopfactoren zijn in te delen in drie groepen factoren: individuele factoren (zoals demografische variabelen (leeftijd, geslacht, opleiding) als persoonsgebonden variabelen (waarden, interesses, kwaliteiten, ambities)), factoren met betrekking tot de werksituatie en –organisatie (mate van verantwoordelijkheid, salaris) en economische factoren (de situatie in de sector of branche, arbeidsmarktsituatie, stelsel van sociale voorzieningen).

Redenen van verloop zijn te onderscheiden in push- en pullfactoren. Pushfactoren zijn interne factoren die ontevredenheid binnen de arbeidsorganisatie veroorzaken. Medewerkers worden door deze factoren als het ware uit de organisatie ‘geduwd’. Daar tegenover staan de pullfactoren. Dit zijn externe factoren die medewerkers bij de organisatie ‘wegtrekken’.

Om zicht te krijgen op de oorzaken van verloop zijn er verschillende manieren toe te passen. Bijvoorbeeld door het verloop kwantitatief te analyseren en uit deze analyses (statistische) verbanden te halen. Een andere mogelijkheid is door middel van een arbeidstevredenheidsonderzoek. Een derde mogelijkheid is het voeren van exitgesprekken. Een exitgesprek wordt gevoerd met een medewerker die de organisatie verlaat. Doel is om na te gaan welke factoren een rol hebben gespeeld bij dit vertrek.

De mate van verloop kent grote verschillen tussen sectoren. Zo zijn werknemers in de landbouw behoorlijk honkvast, net als werknemers in de kwartaire sector. Het meest van baan wisselen werknemers in het bank- en verzekeringswezen.

Niet alleen is de sector van belang bij verloop, ook de grote van het bedrijf. Bij een klein bedrijf zijn werknemers eerder geneigd uit te zien naar een andere baan dan werknemers bij een grote organisatie. Terwijl functiemutaties weer meer voorkomen bij grote organisaties dan bij de kleinere.

Veel voorkomende redenen van verloop zijn: de inhoud van de baan, (dreigend) ontslag, de mate van baanzekerheid, meer toekomstperspectief, hogere financiële beloning en persoonlijke omstandigheden.

Verloop kan gestimuleerd worden door het geven van financiële prikkels (bijvoorbeeld een afvloeiingsregeling), door het scheppen van nieuwe kansen (outplacement, verspreiden externe vacatures, bieden van externe werkervaring, opleidingen en trainingen te geven die kansverhogend werken op de externe arbeidsmarkt, ondersteuning te bieden om een eigen onderneming te beginnen) en door inrichting van mobiliteitscentra (centra gericht op het vergroten van de kansen van medewerkers op de externe arbeidsmarkt).

Verloop kan geremd worden door maatwerkoplossingen te bieden bij dreigend vertrek van waardevolle medewerkers, door juridische maatregelen te treffen (bijvoorbeeld in het arbeidscontract een concurrentiebeding of relatiebeding op te nemen), door beloningsmaatregelen te nemen (bieden van financiële compensatie, ook wel arbeidsmarkttoeslagen genoemd), bieden van bedrijfs- en functiespecifieke opleidingen, door een goede afstemming van werktijden en aantal arbeidsuren op de individuele privésituatie, door de inhoud van het werk aan te passen met als doel de functie aantrekkelijker te maken en ten slotte door loopbaanmogelijkheden (perspectief binnen de organisatie) te bieden.

6.5

De werkgever kan in Nederland de arbeidsovereenkomst op twee manieren beëindigen: door bij het CWI een vergunning aan te vragen of door een ontbindingsverzoek in te dienen bij de kantonrechter. Deze twee manieren worden binnen het Nederlandse systeem ook wel ‘dubbel ontslagrecht’ genoemd. Dit is uniek in de wereld.

Tussen 1999 en 2003 is het aantal ontslagaanvragen en ontbindingsverzoeken sterk toegenomen. Redenen van ontslagaanvragen bij het CWI waren voornamelijk van individueel bedrijfseconomische aard en door arbeidsongeschiktheid.

Om aan te tonen dat ontslag gegrond is, kan een werkgever zich baseren op drie ontslaggronden: bedrijfseconomische gronden, duurzame ontwrichting van de arbeidsrelatie en op grond van onvoldoende functioneren van de werknemer. Met name bij deze laatste grond is een zorgvuldige dossieropbouw van groot belang. Kantonrechter en CWI zullen namelijk ook kijken naar de historie van de arbeidsrelatie.

Een werkgever kan ook kiezen om een werknemer een afvloeiingsregeling aan te bieden. Redenen hiervoor zijn bijvoorbeeld om de goede naam van het bedrijf niet te schaden, om de relatie met de werknemer niet op de spits te drijven of om geen onrust te veroorzaken op een bedrijfsafdeling. Juridische voordelen van deze regeling voor de werkgever zijn bijvoorbeeld dat hij makkelijker een ontslagvergunning van het CWI of een arbeidsontbinding van de kantonrechter krijgt, ondanks dat hij geen sterk dossier heeft. Ook kan worden voorkomen dat de kantonrechter een onverwachts hoge vergoeding aan de werknemer toekent en het verkleint de kans dat, met name een CWI-procedure, wordt verlengd doordat de werknemer zich bewust ziek meldt. De werkgever geeft voor deze voordelen een financiële vergoeding aan de vertrekkende werknemer. Hoe hoog deze vergoeding is kan sinds 1997 worden berekend met de zogeheten kantonrechtersformule. De vergoeding wordt dan bepaalt door het aantal gewogen dienstjaren keer de beloning keer de correctiefactor.

Outplacement is in de kern de begeleiding van de werknemer bij zijn vertrek uit de organisatie. De aanleidingen voor outplacement komen overeen met die van de verschillende ontslag- en ontbindingsgronden: bedrijfseconomische gronden, duurzame ontwrichting van de arbeidsrelatie (onverenigbaarheid van karakters) en op grond van onvoldoende functioneren van de werknemer.

In verschillende stadia kan outplacement worden toegepast: wanneer ontslag of ontbinding niet direct wordt overwogen maar aanvaarding van een nieuwe externe werkomgeving de beste is; het ontslag of ontbinding al waarschijnlijk is; ontslag of ontbinding al is aangezegd (vaak is outplacement dan al een deel van de overeengekomen afvloeiingsregeling).

De vijf fases van outplacement zijn: werkgever en werknemer hebben een intake bij een outplacementbureau; het outplacementbureau ondersteunt (waar nodig) de werknemer bij de emotionele verwerking; in kaart brengen door de werknemer van zijn capaciteiten en wensen; deze analyse wordt geïnventariseerd en gekoppeld aan een analyse van de relevante arbeidsmarkt; de arbeidsmarkt wordt actief benaderd.

De outplacement is pas geslaagd als de betrokken werknemer weer werkzaam kan zijn in een voor hem passende functie.

Het doel van een ontslaggesprek is de medewerker ontslag aan te zeggen en hem niet meer te schaden dan onvermijdelijk is. Een gedegen voorbereiding is dan ook van doorslaggevend belang. Bij gebruikmaking van een protocol verloopt het gesprek in vier fasen: het mededelen van het ontslag, het opvangen van de emoties, het uitleggen van de ontslagredenen en ten slotte het afronden van het gesprek.

6.6

Reorganisaties en personeelsreducties geschiedden is verschillende gradaties van urgentie, onder te verdelen in drie: eerstegraads turnaround-situatie (verslechtering concurrentiepositie, afname winstgevendheid, geen acute tijdsdruk), tweedegraads turnaround-situatie (lijden verlies, geen onmiddellijke noodzaak voor reddingsoperatie maar wel voor maatregelen) en derdegraads turnaround-situatie (aanhoudend verlieslijdend, tekort aan liquide middelen, direct ‘levensgevaar’ voor de organisatie, vereist maatregelen op kortst mogelijke termijn).

Vigilance is gedrag dat tot duurzaam succes kan leiden. Dit gedrag bevat elementen als een alerte, waakzame houding, een realistische kijk op problemen en de tijd nemen om nieuwe oplossingen te ontwikkelen en te overwegen.

Het model voor de uitvoering van collectieve uitstroom van het NIVE (1987) bestaat uit vier fasen: bewustwordingsfase, de planontwikkelfase, de introductie- en besluitvormingsfase en als vierde de uitvoeringsfase.

Naast reorganisatie, dat vaak ten koste gaat van arbeidsplaatsen, zijn er andere mogelijkheden om het personeelsbestand te reduceren zijn: het tijdelijk inlenen en inhuren van derden beëindigen; een vacaturestop; niet verlengen van tijdelijke arbeidsovereenkomsten; een werkherverdeling; interne herplaatsingen regelen; stimuleren van verloop; werktijdverkorting invoeren en oudere medewerkers vervroegd laten uittreden.

Wanneer eerdergenoemde maatregelen geen of onvoldoende effect hebben rest er niets anders dan collectief ontslag, eventueel ondersteund door groepsoutplacement.

De werkgever is gebonden aan wettelijke regels bij het bepalen wie hij ontslaat. De belangrijkste wet hierbij is de Wet Melding Collectief Ontslag (WMCO). Van collectief ontslag is sprake wanneer twintig of meer medewerkers moeten vertrekken. De werkgever is verplicht het anciënniteitsbeginsel (last in, first out) toe te passen. Daarbij mag de werkgevers wel het evenredigheidsbeginsel (ook wel afspiegelingsbeginsel genoemd) toepassen om te voorkomen dat alleen oudere werknemers overblijven. Wat hij dus niet mag doen is werknemers selecteren op basis van kwaliteit. Behalve wanneer het een medewerker betreft met bijzonder geringe kansen op de externe arbeidsmarkt of wanneer het een medewerker is die absoluut niet kan worden gemist (onvervangbaarheidscriterium).

Met een sociaal plan wordt bedoeld een overeenkomst tussen werkgever en werknemersorganisaties waarin beide partijen beogen de financiële en sociale gevolgen van reorganisaties, fusies of bedrijfsconcentraties voor de werknemers te regelen.

Of zo’n plan wordt opgesteld en wat daarin wordt bepaald, hangt af van de aanleiding voor het plan, de financiële ruimte van de werkgever en de onderhandelingen met de werknemersvertegenwoordigers.

Er zijn grofweg drie varianten van vertrek te onderscheiden: een herplaatsing bij een nieuwe werkgever, vrijwillig beëindigen van het dienstverband en het onvrijwillig beëindigen van een het dienstverband.

Bij reorganisaties wordt de continuïteit van de organisatie bepaald door de medewerkers die blijven. Vaak wordt er maar weinig tijd besteed aan het managen van deze ‘blijvers’.

Wanneer ze aan hun lot worden overgelaten kunnen ze te maken krijgen met het zogeheten ‘lay-off survivor syndrome’ (Noer, 1993). Bijvoorbeeld: angst en onzekerheid; frustraties en boosheid; droefheid en schuldgevoel; veraard en wantrouwen.

Gevolgen voor organisaties kunnen zijn dat deze medewerkers verminderd bereid zijn om risico’s te nemen en bijvoorbeeld riskante projecten uit de weg gaan. Evenals dat ze meer informatie vragen en minder productief zijn.

Moraal van dit verhaal is dat zorgvuldig omgaan met zowel de ‘wijkers’ (organisatieverlaters) als de ‘blijvers’ van zeer groot belang is, zowel voor de werknemers als voor de organisatie zelf. Het heelt niet zozeer de wonden, maar het verzacht wel de symptomen.

Deel 3

Hoofdstuk 1

1.1

Het antwoord op de vraag wat iemand bezielt, ligt in de persoon van iemand (drijfveren, ambities, capaciteiten), in zijn kennis en kunde en hangt af van de situatie. Kortom, motivatie wordt bepaald door een samenstel van factoren die aanzetten tot bepaald gedrag.

Er is onderscheid te maken tussen intrinsieke motivatie (stimulatiefactoren liggen in de persoon of activiteit zelf) en extrinsieke motivatie (stimulatiefactoren zijn externe factoren, bijvoorbeeld een financiële vergoeding).

Arbeidsmotivatie omvat zowel de intrinsieke als de extrinsieke factoren die ons aanzetten tot doelgericht gedrag in ons werk en er voor zorgen dat we er ook energie in blijven stoppen tot we de gestelde doelen hebben behaald. Hierom is motiveren van medewerkers ook nooit klaar, maar vraagt het om een voortdurende inspanning.

1.2

Er zijn drie basisbenaderingen van menselijk gedrag en motivatie te onderscheiden: afweging van belangen; resultaat van behoeften; en resultaat van uitwisselingsprocessen.

‘Afweging van belangen’ is nauw verbonden met de Tayloristische ideeën (een organisatie is een grote machine, waar verschillende onderdelen als radertjes in elkaar passen). De basisveronderstelling is: mensen zijn bereid en in staat andere dan economische behoeften en belangen opzij te zetten, zolang hun prestatie voldoende financieel wordt beloond.

‘Resultaat van behoeften’ hangt nauw samen met de Humanrelationsopvattingen. De basisveronderstelling is: organisaties zijn meer een ‘levend organisme’, samengesteld uit verschillende onderdelen met ieder een eigen functie en eigen behoeften.

‘Resultaat van uitwisselingsprocessen’ hang nauw samen met de procesbenadering. De basisveronderstelling is: hoe brengen mensen hun behoeften naar voren en welk effect heeft dat op het motivatieproces als geheel. Menselijke behoeften spelen dus een rol, maar worden meer als een gegeven beschouwd.

1.3

Er liggen uiteenlopende behoeften ten grondslag aan menselijk gedrag. Een daarvan zijn de sociale behoeften: relaties en groepen spelen een belangrijke rol bij het functioneren van mensen in organisaties. Oftewel: werkende mensen handelen niet alleen uit vermeende of reële financiële belangen, maar hebben ook emoties, vriendschappen en relaties die hun gedrag tijdens het werken beïnvloeden; om deze eerste reden vormen werknemers groepen met eigen normen, kenmerken, bindingen en opvattingen, waaraan leden van die groep zich conformeren; wanneer de leiding van een organisatie invloed wil uitoefenen op werknemersgedrag, moeten zij rekening houden met deze sociale realiteit.

Een andere behoefte is de ontplooiingsbehoefte. De theorie van Maslow is hier nauw aan verbonden. Hij ontwierp een hiërarchische opbouw van menselijk gedrag. Volgens hem is gedrag het resultaat van de interactie tussen bepaalde behoeften en andere biologische, culturele en situationele factoren. De vijf basiscategorieën zijn (van laag naar hoog): fysiologische behoeften, geborgenheid, sociale behoeften, waardering, zelfverwerkelijking.

De theorie van Herzberg stelt dat tevredenheid en ontevredenheid in het werk door twee verschillende typen factoren wordt bepaald: context- of hygiënefactoren (zoals beloning, status etc.) en motivatoren (uitdaging, erkenning etc.).

Recentere theorieën binnen deze traditie zijn: de complexe-mensbenadering (Schein, 1980), waarin een variatie wordt erkend in menselijke behoeften die afhankelijk is van levensomstandigheden en omgevingssituatie, namelijk: menselijke behoeften zijn er in veel soorten en variëren afhankelijk van iemands persoonlijkheid en de biologische, psychologische en/of sociale ontwikkelingsfase waarin iemand zich bevindt; behoeften en motieven vormen een individueel patroon waardoor er gezocht moet worden naar een optimale aansluiting tussen behoeften en verwachtingen van het individu en de vraag van de arbeid.

Tussen de klassieke en de meer recente theorieën is een verschuiving waarneembaar van de veronderstelling dat menselijke behoeften universeel zijn, naar arbeidsmotivatie als een proces van uitwisseling tussen individu en organisatie.

1.4

Er zijn drie belangrijke procestheorieën te onderscheiden: de verwachtingstheorie van Vroom; de vergelijkingstheorie van Adams en de goalsetting theorie van Locke en Latham.

De verwachtingstheorie van Vroom (1964) probeert te verklaren waarom mensen uit een aantal mogelijke gedragslijnen een bepaalde gedragslijn kiezen. Drie factoren spelen daarbij een rol: de succesverwachting, de instrumentaliteit van het gedrag (wat levert het me op?) en de valentie van de beloning (hoe waardevol vind ik de beloning?). Deze drie factoren bepalen de mate van inspanning van de werknemer. De prestatie van de werknemer wordt bepaald door in hoeverre hij beschikt over adequate vaardigheden, bekwaamheden en door zijn al dan niet juiste perceptie van zijn rol. Ten slotte moet de beloning motiverend werken. Wanneer de werknemer de beloning onder de maat vindt of wanneer hij het idee heeft niet eerlijk te zijn beloond, zal de beloning geen of een negatieve invloed hebben op zijn motivatie.

Het belang van deze theorie van Vroom is dat managers aangemoedigd worden vragen te stellen over de factoren waardoor individuele werknemers worden gemotiveerd. Er moet immers gezocht worden naar een optimale aansluiting tussen de behoeften van de werknemer en de vraag van de arbeid. Het verband tussen inspanning, prestatie en beloning moet daarbij helder zijn: motivatie hangt enerzijds af van de verwachting dat een bepaald gedrag tot een beloning leidt en anderzijds van de aantrekkelijkheid van die beloning.

De vergelijkingstheorie van Adams heeft als uitgangspunten: individuen vergelijken hun eigen inspanning en opbrengsten met die van anderen; wanneer de vergelijking negatief (ongelijk) is, voelen ze zich daar ongemakkelijk bij; hoe meer ze zich ongemakkelijk voelen, des te meer pogingen zullen ze doen om het evenwicht te herstellen; wanneer ze de situatie als onrechtvaardig ervaren kan dat leiden tot een daling in hun motivatie. Oftewel: een individu is geneigd een evenwicht na te streven tussen inspanning en beloning zoals hij denkt bij anderen te zien.

Folger en Konovsky (1989) hebben de theorie van Adams later uitgebreid met het onderscheid tussen distributieve rechtvaardigheid (mate waarin een individu de opbrengst van de inspanning als rechtvaardig beschouwd) en procedurele rechtvaardigheid (de mate waarin een individu de gehanteerde procedure om de opbrengsten te verdelen als rechtvaardig beschouwd).

Bij de goalsetting-theorie van Locke en Latham zijn doelen met specifieke karakteristieken belangrijk om goed gemotiveerde werknemers te hebben en te houden. Deze doelen moeten moeilijke, maar haalbare doelen zijn; ze moeten het te bereiken resultaat zo precies mogelijk weergeven; er moet feedback tijdens en na het werk worden gegeven om te motivatie in stand te houden. Daarbij zijn waarderingssystemen van invloed op de tevredenheid van de werknemer, maar tevredenheid wordt niet gezien als voorwaarde voor een goede prestatie maar als het effect ervan.

Om de goalsetting-theorie van waarde te laten zijn, is het in de praktijk vooral van belang dat doelen uitdagend, specifiek en haalbaar moeten zijn; feedback over de voortgang een belangrijke rol speelt; beoordelings- en beloningssystemen in het motivatieproces gerelativeerd worden.

1.5

De belangrijkste leerpunten over arbeidsmotivatie in dit hoofdstuk zijn: werknemers werken naast uit een financiële behoefte ook om andere behoeften te bevredigingen: ze willen ergens bijhoren, ambities realiseren en ze willen zich verder ontplooien; mensen hebben veel behoeften en deze verschillen onderling ook sterk van elkaar; mensen willen beloond worden na hun inspanningen op een manier die ze zelf rechtvaardig vinden. Wat rechtvaardig is, hangt ook sterk af van het individu.

Van Hoof et al. (2003) onderscheidt vijf soorten arbeidsorientaties: de intrinsieke orientatie (de inhoudelijke aspecten van het werk), de extrinsieke orientatie (de doelen buiten het werk); de carriereorientatie (de leer- en doorgroeimogelijkheden); de gemaksorientatie (de belastende omstandigheden in het werk); de sociale orientatie (de sociale relaties op en om het werk, inclusief werksfeer).

Er zijn verschillen in arbeidsorientatie tussen groepen. Zo hebben hogeropgeleiden meer een intrinsieke orientatie dan lager opgeleiden. Lager en middelbaar opgeleiden hechten meer waarde aan een goede beloning. Mannen vinden een goede beloning belangrijker dan vrouwen, al is dat verschil minimaal bij hoger opgeleiden. Binnen de gehele beroepsbevolking spelen factoren als zekerheid, maatschappelijk nut en promotie- en carrieremogelijkheden een kleine rol. Relaties tot collega’s en een goede werksfeer zijn van heel groot belang bij alle lagen. Bij lager en middelbaar opgeleiden speelt de gemaksdimensie nog steeds een rol van betekenis. Deze dimensie krijgt bij hoger opgeleiden de laatste jaren een andere invulling: werk moet goed aansluiten op hun privésituatie.

De hele beroepsbevolking heeft ook overeenkomsten. De grooste drie wensen die zij gemeenschappelijk hebben zijn: goede collega’s, interessant werk en een goede beloning. Uit onderzoek blijkt dat in de laatste twintig jaar van de vorige eeuw de arbeidswensen nauwelijks zijn veranderd. Ook zijn er geen grote verschillen tussen de arbeidswensen van jongeren en ouderen.

Er zijn een aantal soorten psychologische contracten onderscheiden worden: flexibel inzetbare arbeid (ruim voorhanden op de arbeidsmarkt, snel en voorledig inzetbaar te maken in de organisatie); bedrijfsspecifieke arbeid (pas productief na bepaald inwerk- en scholingsprogramma); professionals (schaars, waardoor moeilijk te krijgen en te behouden); kernwerknemers (onmisbaar op grond van hun bedrijfskennis).

1.6

Van werknemers wordt een steeds grotere betrokkenheid bij het werk en de organisatie verlangd. Aan de andere kant willen werknemers ontplooiingskansen en speelruimte in hun werk. Hierdoor komt het traditionele controlemodel steeds meer onder druk te staan om plaats te maken voor het zogeheten betrokkenheidsmodel.

Het traditionele controlemodel gelooft dat medewerkers vooral extrinsiek gemotiveerd kunnen worden. Functieontwerp: smalle taken met duidelijk omlijnde verantwoordelijkheden per individu. Coördinatieprincipe: gebaseerd op dezelfde principes van arbeidsdeling en specialisaties. Prestatiecriteria: in lijn met het voorafgaande gestandaardiseerd. Beloningen: volgens het principe ‘a fair day’s pay for a fair day’s work’. Cultuur: appelleert aan bureaucratische en/of instrumentele oriëntaties van werknemers. Arbeidsverhoudingen: het uitgangspunt dat er een belangentegenstelling is tussen kapitaal en arbeid domineert.

Gemeenschappelijk in dit model is dat het management met alle instrumenten streeft naar beheersing van het gedrag van werknemers om op die manier maximale efficiëntie tegen zo laag mogelijke kosten te creëren.

Het betrokkenheidsmodel gelooft dat medewerkers niet alleen extrinsiek gemotiveerd kunnen worden. Functieontwerp: functies zijn ruim omschreven en worden zoveel mogelijk zo gecreëerd dat ze aantrekkelijk zijn voor medewerkers. Coördinatieprincipe: bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden gedelegeerd waardoor de structuur van het management een doorgaans plat karakter heeft. Prestatiecriteria: gesteld in de vorm van streefdoelen en liggen relatief hoog. Beloningen: nadruk ligt op groepsprestaties en zijn meer gekoppeld aan vaardigheden (competenties) dan aan taakevaluaties. Cultuur: een taak- en clangerichte organisatiecultuur. Kenmerkend in de loopbaanpatronen van de medewerkers is een lange en intensieve betrokkenheid bij de organisatie en een grote flexibiliteit in functies.

Arbeidsverhoudingen: hebben een individueel karakter. Medewerkers zijn individuen met specifieke kenmerken en bijdragen aan de organisatie.

Gemeenschappelijk in dit model is dat het accent op de betrokkenheid ligt en op de poging om de capaciteiten van de werknemers optimaal te benutten. Een basisvoorwaarde voor dit model is het vertrouwen in motivatie en capaciteiten van de werknemers.

Naast de trend van de opkomst van het betrokkenheidsmodel, is er een tweede trend waarneembaar: de toenemende differentiatie in arbeidsrelaties. De benadering van het personeel wordt gedifferentieerder, bijvoorbeeld: er is een verschil in de mate van binding tussen beide partijen; de grens wordt steeds vloeiender tussen wie wel en wie niet bij de organisatie hoort; instrumenten van personeelmanagement moeten worden aangepakt doordat competenties steeds meer aan belang winnen en steeds vaker object van sturing worden.

Hoofdstuk 2

2.1

Met functiewaardering wordt bedoeld het bepalen van de relatieve waarde van een functie. Door middel van functiewaarderingsmethodiek wordt de waarde (of zwaarte) van functies bepaald. De functies worden vervolgens gerangschikt in volgorde van zwaarte. Hierdoor kunnen functiegroepen worden gemaakt die samen een functiegroepenstructuur vormen. Per functiegroep wordt dan een minimum en maximumsalaris vastgesteld. Hierdoor ontstaan dan weer salarisgroepen die samen weer een salarisstructuur opleveren.

Er zijn verschillende systemen van functiewaardering die onderling van elkaar verschillen. Toch hebben alle systemen een gelijke doelstelling: de verschillen in beloning te onderbouwen (motiveren).

Een functiewaarderingsysteem is kortom het rangorden van functies naar zwaarte. Hieronder vallen ook een groot aantal procedures die voorschrijven hoe en door wie een functiebeschrijving moet worden opgesteld, gewaardeerd en hoe men in beroep kan gaan als men het niet eens is met de indeling.

Functiewaardering heeft vaak last van negatieve beeldvorming. Dit komt door slechte communicatie bij de invoering, onverschillige toepassing van procedures, slordige functiebeschrijvingen of bijvoorbeeld een ondoorzichtige beroepsprocedure. Bij functiewaardering worden niet de kwaliteiten van werknemers gewogen, maar de functie die hij vervuld.

Wanneer een functiewaarderingssysteem is afgerond heeft de organisatie informatie over de uitkomsten, zoals functiebeschrijvingen, analyse- en waarderingsrapportages, een onderbouwde functierangorde en een groepenstructuur. Het systeem kan nu nog verder uitgebouwd worden met een beloningsstructuur. De meerwaarde van een functiewaarderingssysteem is zeer afhankelijk van de gekozen waarderingsmethode, de aanpak van het functiewaarderingsproject en van de kwaliteit van de verschillende onderdelen samen.

2.2

Sinds na de Tweede Wereldoorlog is er sprake van functiewaardering. Dit kwam doordat goed opleid personeel toen schaars was. Daarom waren werkgevers bereid meer geld te betalen voor de schaarse, opgeleide handarbeiders. In CAO’s werd onderscheid gemaakt tussen ongeschoolde, geoefende en geschoolde arbeid. Doordat Nederland zich verder ontwikkelde ontstond, met name in de industriële bedrijven, meer behoefte aan nuancering in de functieniveaus dan de drie onderscheidvormen in de CAO’s.

De genormaliseerde methode (GM) van werkclassificatie werd ontwikkeld in het begin van de jaren ’50. Deze methode kende een aantal criteria aan de hand waarvan functies worden geanalyseerd en gewaardeerd met punten: Kennis (5p); Zelfstandigheid (6p); Contact (2p); Gezag (2p); Uitdrukkingsvaardigheid (2p); Bewegingsvaardigheid (2p); Materiaal en machinegevoel (1); Zwaarte van de arbeid (1p); Inspannende houding, eenzijdige beweging (1p); Bezwarende oplettendheid (1p); Werksfeer (3p); Persoonlijk risico (1p); Speciale eisen (1p) en Afbreukrisico (4p).

In moderne systemen wordt veel waarde toegekend aan functiekenmerken die vallen onder de sociale vaardigheden en in iets mindere mate onder kennis en probleemoplossend vermogen. Daarnaast zijn alle inconvenienten (fysieke arbeidsomstandigheden) verdwenen en overgegaan in de Arbowet.

De criteria uit de GM hebben samengevat betrekking op: de geestelijke en sociale vermogens (die voor de functie nodig zijn), fysieke vermogens (ook die voor de functie nodig zijn), de nodige verantwoordelijkheid en de omgevingsinvloeden.

Kenmerk uit de GM zijn nog terug te vinden in huidige methoden, maar de GM zelf wordt niet meer toegepast.

In de jaren ’60 en ’70 ontwikkelden een aantal adviesbureaus, met de GM als basis, specifieke integrale systemen. Concurrentie tussen de verschillende systemen was niet zozeer gericht op de rangordes die zouden worden verkregen maar meer op de helderheid en herkenbaarheid van de gezichtspunten, de kwaliteit van de procedures en de ervaring en kwaliteit van de adviesbureaus die een systeem invoerden. Criteria die veelal nog gelden in deze tijd.

Vakbondorganisaties speelden en spelen nog steeds een belangrijke rol bij de invoering van een functiewaarderingssysteem. De verschillende bonden hebben zelfs een eigen functiewaarderingsdeskundige. De beoordeling van de kwaliteit van de functiewaarderingssystemen gebeurt door een vakbondsdeskundige die zijn oordeel doorgeeft aan de leden in hun organisatie. Op deze manier hebben vakbondorganisaties een grote invloed op de invoering van functiewaarderingssystemen.

Er is ook kritiek op de functiewaarderingssystemen. Een van de kritiekpunten die nog steeds leeft is of functies, met de daaraan gekoppelde functie-eisen, als basis voor de beloning kunnen blijven gelden of dat de voor de functies vereiste competenties als uitgangspunt moeten worden genomen. Het lijkt er op uit te lopen dat eindconclusie is dat functiewaardering de salarisgroep bepaalt en daarmee dus het minimum- en maximumsalaris voor een functie. Groei in competenties wordt beloond met een stijging van het salaris binnen de bandbreedte.

2.3

Er zijn vijf elementen van een functiewaarderingssysteem te onderscheiden: het systeem, de functiebeschrijving, de systeemtoepassing, de functiegroepenstructuur en als vijfde het geheel van procedures dat samenhangt met de introductie, de implementatie, het beroep en het onderhoud van het systeem.

De systemen zijn onder te verdelen in fijn en grof. Dat wil zeggen dat een fijne verdeling meer opgesplitst is in verschillende subcategorieën. Als er per verdeling (gezichtspunt) maar een of twee kenmerken worden geclassificeerd. Tussen fijne en grovere modellen zijn ook weer vele variaties mogelijk.

Voorbeelden van analystische systemen die voldoen aan de CAO-voorschriften in Nederland zijn: Bakkenis, USF, Cats, ORBA, HAY en ZFWS. Een organisatie kan zelf uit een van deze systemen kiezen, tenzij de CAO een methode voorschrijft of in de CAO een indelingsmethode is opgenomen.

Mogelijk vormen van indeling zijn; indelingen naar functienaam en indelingen naar niveautypering. In sommige bedrijfstakken is een functiewaarderingssysteem verplicht: zorgeverzekeraars (FWZ-systeem), metaalsector (ISF/SAO), klein metaal (CATS) en beroepsgoederenvervoer (Bakkenist).

Specifieke functiewaarderingssystemen zijn ontwikkeld voor de sector overheid en enkele non-profit-sectoren. Bijvoorbeeld: FWG (Functiewaardering Gezondheidszorg) en FUWASYS, een systeem dat bij de Rijksoverheid wordt toegepast. Deze systemen zijn toegesneden op de doelstellingen van deze specifieke organisaties omdat een ‘markt’-systeem niet goed aansluit.

Functiebeschrijvingen kennen een aantal rubrieken, meestal: de identificatie van de functie, het doel van de functie, een schets van de hiërarchische positie, een contactenoverzicht, de functietaken en een opsomming van de belangrijkste functie-eisen dan wel competenties.

Er is onderscheid te maken tussen een feitelijke functiebeschrijving (een weergave van de activiteiten, handelingen en taken die de medewerker moet verrichten) en een normatieve functiebeschrijving (een weergave van hoe de organisatie/de manager de functie ingevuld wenst te zien). In tegenstelling tot feitelijke functiebeschrijving, verouderd een normatieve functiebeschrijving niet zo snel. Maar normatieve functiebeschrijvingen vragen veel tijd en aandacht bij het opstellen.

Een ander onderscheid dat gemaakt kan worden in functiebeschrijvingen is taakgerichte en resultaatgerichte functiebeschrijvingen. Een werknemer me een taakgerichte functiebeschrijving streeft er naar zijn taak zo mogelijk te doen en zal niet gauw van de voorgeschreven werkwijze afwijken (risico op verstarring). Resultaatgerichte functiebeschrijvingen verouderen minder snel en stimuleren medewerkers meer om op de resultaten van hun activiteiten te letten.

Functiebeschrijvingen worden gemaakt door deskundigen of door de medewerkers zelf. Deskundigen zullen abstracter de functie beschrijven en hun functiebeschrijvingen zullen aan hoge professionele eisen voldoen en meer mogelijkheden bieden voor verdere toepassingen.

Medewerkers zullen daarentegen uitgebreid de functie beschrijven en hun beschrijvingen hebben dan ook uiteenlopende redactionele kwaliteiten. Over het algemeen worden de functiebeschrijvingen van medewerkers wel makkelijker geaccepteerd.

Het indelen van een functie in een functiegroepstructuur kan heel direct plaatsvinden door de functie te analyseren, te waarderen aan de hand van de systeemgezichtspunten en uiteindelijk in een functiegroep te plaatsen. Deze indelingsmethode kan gebruikt worden bij het indelen van iedere functie.

Een andere werkwijze, die meer wordt toegepast, is het werken met referentiefuncties. Dit is minder tijdrovende werkwijze dan gebruik te maken van de indelingsmethode. Eerst worden er een representatief (naar aard en niveau) aantal functies geanalyseerd, gewaardeerd en in een functiegroep geplaatst. Dit wordt een referentiebestand (ook wel kernfunctiebestand) genoemd. Daarna worden vergelijkenderwijze de andere functies ingedeeld.

Functiegroepenstructuren (vrijwel ook altijd de salarisgroepenstructuren) kunnen uit brede en smalle groepen bestaan. Voor elke ontstaande functiegroep wordt namelijk een ondergrens en een bovengrens bepaald aan de hand van de systeemgezichtspunten.

De volgende eisen aan procedures en voorschriften zijn in de loop van de tijd rond functiewaarderingsprojecten ontstaan: bij het opstellen van de functiebeschrijvingen is het van belang hoe en wat wordt beschreven, wie het goedkeurt en binnen welke tijd en hoe er tegen in beroep kan worden gegaan; bij het waarderen en indelen van functies is het belangrijk dat er een keuze wordt gemaakt tussen vergelijkend indelen of per functie afzonderlijk indelen en dat er duidelijk is wie dit bepaald en wie dit controleert; wanneer de indeling bekend wordt gemaakt moet duidelijk zijn wat er precies wordt gemeld, op welke wijze en door wie; bij het in beroep gaan tegen de functiebeschrijving en/of de indeling moet duidelijk zijn hoe het beroep moet worden onderbouwd, binnen welk termijn, wie het beroep behandeld en wat de uitspraak kan betekenen.

Een organisatie die niet onder het CAO valt maar wel een verplichte functiewaarderingsmethodiek heeft, kan dus een waarderingsmethodiek kiezen die aansluit bij de doelstellingen van de organisatie en het organisatiekarakter, met een analysekracht die aansluit bij de organisatiewensen en die qua procedures aansluit bij de zorgvuldigheid die de organisatie zelf graag toepast.

2.4

Wanneer een organisatie functiewaardering wil invoeren, moeten daar een aantal stappen voor doorlopen worden. Voor ze een stappenplan kunnen uitwerken, moet er gekozen worden voor een functiewaarderingsmethode (indien niet vallend onder CAO). Vervolgens wordt het stappenplan verder uitgewerkt om een functiewaarderingsysteem in te kunnen voeren en een salarisstructuur te kunnen aanbrengen. Dit stappenplan beslaat meestal de volgende tien stappen: (1) de voorbereiding (wie, wat, waar, hoe, wanneer); (2) de communicatie en overleg met betrokkenen, zoals de OR; (3) introduceren van de functiewaardering aan de medewerkers; (4) uitwerken van de functiebeschrijvingen (bijvoorbeeld door ist-beschrijving: gericht op feitelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Een organisatie kan ook kiezen voor een sell-benadering: beschrijving gericht op de ideale situatie); (5) de functies waarderen; (6) een functiegroepstructuur opstellen; (7) de functies in de structuur indelen (bijvoorbeeld in een functiematrix: een tabel waarin de functies staan genoteerd naar niveau en soort); (8) de indelingen bekendmaken aan de medewerkers, inclusief een beschrijving van de bezwaar- en beroepsprocedure (de manier waarop dit alles gebeurd is sterk afhankelijk van de organisatiecultuur. Belangrijk is altijd dat er voldoende informatie wordt verschaft); (9) eventuele bezwaren en beroepen behandelen; (10) de follow-up van de ingevoerde functiewaarderingsmethode regelen. Hierbij valt te denken aan hoe veroudering van de functiebeschrijvingen wordt tegengegaan en het opnieuw formuleren van alle stappen uit dit stappenplan, maar dan tegen de achtergrond van onderhoud in plaats van invoering.

2.5

Automatisering heeft ook een grote invloed (gehad) op de vormgeving en toepassing van functiewaardering. Computers berekenen gemakkelijk de waarde van allerlei combinaties van gezichtspunten, maken vergelijkingen, stellen overzichten samen en nog veel meer. Voorbeeld van een deze computertoepassing is de StoasZuidema-methode. Voorbeelden van meer geavanceerde toepassingen zijn: Bakkenis-MNT (een marktsysteem), FWG 3.0 (een methode voor de gezondheidszorg), FUWASYS (voor de rijksdienst) en V-Balans (toepassing voor gemeentelijke organisaties).

Functiewaardering wordt in ruim tachtig procent van de organisaties (met meer dan honderd medewerkers) toegepast, al worden vaak de ingevoerde systemen verwaarloosd. Kijkend naar de toekomstige ontwikkelingen in organisatie, dan valt op dat er steeds meer in teams wordt gewerkt en dat werkmethoden, procedures, samenwerkingsvormen en doelstellingen steeds sneller veranderen. Deze ontwikkelingen, zo is de verwachting, zullen zich zeker doorzetten. Dit zal dwingen tot het ontwikkelen van nieuwe functiewaarderingssystemen die zich meer richten op het waarderen van constanten zoals werk- en denkniveau of bijvoorbeeld het probleemoplossend vermogen van een medewerker.

Hoofdstuk 3

3.1

Wat voor medewerkers een organisatie zoekt is sterk afhankelijk van het soort organisatie.

Het functie- en beloningsgebouw omvat het geheel aan procedures, structuren en ontworpen instrumenten waardoor de wensen van de organisatie kunnen worden vervuld. De onderlinge verhoudingen tussen de functies, de passende inkomens per functie, de gevolgen van individuele beoordelingen en welke doorgroeimogelijkheden een bedrijf kan bieden, vormen de speerpunten van een beloningsgebouw.

Bij het opzetten van een beloningsgebouw zijn er, volgens Gomez-Mejia en Balkin (1998) negen criteria van belang: centralisatie of decentralisatie van beloningsbelissingen, open versus geheime beloning, monetaire versus niet-monetaire beloning, hoog of laag marktniveau, gelijkheid versus differentiatie, functie versus individuele beloning, resultaten versus lidmaatschap, vaste beloning versus variabele beloning en interne gelijkheid versus externe gelijkheid.

3.2

Er is een ontwikkeling zichtbaar van een beloning gekoppeld aan functieniveau naar beloning op basis van competenties en resultaten.

Totale beloning (input + throughput + output) is gebaseerd op een aantal grondslagen die onder te brengen zijn in vier vormende beloningscomponenten: lidmaatschapsbeloning (zoals pensioen en allerlei verzekeringen), functiebeloning, competentiebeloning en resultaatbeloning.

Het verschil tussen primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden is dat primaire arbeidsvoorwaarden de geldelijke beloning omvatten en de secundaire arbeidsvoorwaarden de algemene afspraken die betrekking hebben op het uitoefenen van de functie (zoals werktijden, vrije dagen, auto van de zaak etc.).

In de strategische functietypologie (Simon, 1992) wordt onderscheid gemaakt tussen enerzijds een taak- en marktorganisatie en anderzijds de product- en capaciteitsfunctie.

Een taakorganisatie (zoals een overheidsdienst) voert taken uit voor derden en wordt aangestuurd door een extern beleidsorgaan. Een marktorganisatie heeft een management dat strategisch onafhankelijk is en waarbij de inkomsten noodzakelijk zijn om de kosten te dekken. Organisaties met een productfunctie bieden producten aan naar eigen ontwerp. Het product wordt gekocht, niet de kwaliteiten van de organisatie. Bij organisaties met een capaciteitsfunctie is dit niet zo. Daar huurt de afnemer de kwaliteiten van een organisatie. Met maatwerk wordt een dienst of product op bestelling geleverd. Het type organisatie bepaald grotendeels de beloningsgrondslag. Toch betekent een passende opbouw voor een organisatie niet dat deze opbouw ook voor alle functies binnen een organisatie passend is. Differentiatie naar functie is dan ook belangrijk om een effectief beloningsbeleid te kunnen voeren. Gedifferentieerde beloningsvormen geven geen gegarandeerd inkomen, maar is het inkomen afhankelijk van de individuele medewerker en de resultaten die hij jaarlijks behaald.

3.3

In een functieraster wordt weergegeven de functiezwaarte en de functieverhouding ten opzichte van andere functies, zowel intern als extern van de onderneming.

Op basis van het functieraster en de beloningsregels kan de normbeloning worden vastgesteld, evenals de minimale en maximale beloning en op welke wijze de medewerker beloningstechnisch nog kan doorgroeien.

Een beloningssystematiek invoeren gaat meestal via de volgende zeven stappen: (1) de functiezwaarte vaststellen; (2) op basis van de functiezwaarte een functieraster maken; (3) op basis van de functiezwaarte of referentiefuncties indelen; (4) bestaande beloningpraktijk en –beleid vaststellen; (5) marktinformatie voor besluitvorming verzamelen; (6) geëigende marktniveaus met functiezwaarte verbinden; (7) beloningsbeleid concretiseren: norminkomen, minimuminkomen en doorgroei.

Om functiezwaarte vast te stellen kan gebruikt worden gemaakt van de Hay-methode (1943). Deze methodiek is binnen alle organisaties toepasbaar, is outputgeoriënteerd en biedt ook de mogelijkheid om de functiebeloning te spiegelen aan andere organisaties. Management van organisatie kunnen met deze methode systematisch en via een proces van gezamenlijk analyse komen tot een stevig onderbouwde functierangorde naar functiezwaarte. De functiewaarde wordt uitgedrukt in Hay-punten welke universeel vergelijkbaar zijn. De Hay-methode definieert de functiezwaarte als de invloed van de te leveren bijdrage aan de functie(houder) op de realisatie van de organisatiedoelstellingen en de daarvoor benodigde kennis, kunde en probleembehandeling. Ten grondslag aan de Hay-methode liggen de vragen: wat is de bestaansrecht van een functie en waar in de organisatie die bijdrage van de functie wordt geleverd?

De belangrijkste drie elementen van de Hay-methode om functiezwaarte te bepalen zijn dus: kennis en kunde (sociale vaardigheden, bestuurskunde, functietechnische kennis en vaardigheden), probleembehandeling (vrijheid van denken en complexiteit van de problematiek) en de reikwijdte van de verantwoordelijkheid (vrijheid van handelen, het omvangsgebied en de aard van de invloed).

Bij het maken van een functieraster zijn drie doelstellingen van belang: een evenwichtige opbouw, een ideale toename van groepszwaarten en zo weinig mogelijk grensgevallen.

Wanneer een functieraster wordt gemaakt kunnen de grenzen zo gesteld worden dat alle functies duidelijk binnen bepaalde groepen vallen. Maar er kan ook gekozen worden om bij de opzet van een functieraster te volstaan met een aantal selectieve functies. Deze dienen voor de organisatie dan als referentiefuncties. Nieuwe functies worden vastgesteld door ze te vergelijken met een referentiefunctie. Zo’n functieraster noemen we dan één met een indicatieve indeling.

De belangrijkste factoren die een rol spelen bij de niveaukeuze zijn ondermeer: de sector, de regio, het functiegebied, eventuele schaarste, de landelijke richtlijnen, de toegevoegde waarde en winst, de mate van kaptaal- of arbeidsintensiviteit, snelheid van technologische veranderingen, het ambitieniveau, het toekomstperspectief van de organisatie, het imago van de organisatie, de mate van garanties die de medewerker krijgt, de wensen van de medewerkers, hun carrièremogelijkheden en de mogelijkheden van interne opleidingen, de arbeidsduur en ten slotte ook de slijtage van de medewerkers, zowel fysiek als psychisch.

In de zevende stap bij de invoering van een beloningssystematiek komt in het concretiseren van het beloningsbeleid de doorgroei aan de orde. Doorgroei in de (salaris)schaal kan door middel van periodieken (vaste stappen door het salarisgebouw) en door middel van het RSP-model. De beloning is in de model afhankelijk van zowel de RSP als van de jaarlijkse beoordeling. RSP staat voor Relatie SalarisPositie en is de verhouding tussen het werkelijke salaris en het normsalaris. Het geeft een indicatie van de afstand tussen het werkelijke salaris en het normatieve salaris.

3.4

Om recht te doen aan de ontwikkeling die medewerkers in hun functie doormaken verbinden organisaties een competentiebeoordeling met een beloningsgevolg, zoals een toename van het vaste inkomen of een variabele beloning zoals een bonus.

Organisaties waarbij de kwaliteit van de medewerkers vrijwel synoniem is aan de kwaliteit van de organisatie, is het meest gebaat met een ‘competence driven’- beloningsvorm. Hierbij is een van hun belangrijkste activiteiten bij de ontwikkeling en sturing van medewerker het vormgeven van een competentieraamwerk. Hierin worden bestaande onderdelen uit het belonings- en beoordelingssysteem samengebracht.

Door de belangrijkste competentieclusters vast te stellen, kan voor iedere functiefamilie een profiel worden geschetst van alle medewerkers binnen deze familie. Van iedere medewerker afzonderlijk ontstaat een profiel door het niveau van het competentiecluster te beoordelen. Het totale profiel vormt dan een toegevoegde waarde voor de organisatie en kan worden omgezet in een totaalwaardering.

Het competentie-inkomen van een medewerker, dat gelijk is aan zijn competentieniveau, werd veelal vastgesteld op basis van de competentiezwaarte. Tegenwoordig worden competenties vaak beoordeeld op een manier zoals dat gebruikelijk is binnen een organisatie. Meestal in termen van onvoldoende tot excellent. Hierop wordt dan ook het salaris vastgesteld. Deze vorm van beoordelen en belonen staat nog in de kinderschoenen in verhouding tot het beoordelen en belonen op basis van behaalde resultaten.

3.5

Prestatiebeloning komt in bijna alle verkoop- of handelsorganisaties voor, maar bijvoorbeeld in de zorgsector weer niet. Factoren die een rol spelen bij de mate van succes van prestatiebeloning zijn ondermeer de cultuur, het organisatietype en de organisatiestrategie.

Wat precies een prestatie is, is moeilijk te definiëren. Mogelijkheden om dit toch te zijn door het benoemen van resultaatgebieden per functie of groep van medewerkers. Hierdoor krijgt een organisatie inzicht in de belangrijkste criteria. Maar het kan ook anders. Door bijvoorbeeld toepassing van de methodiek ‘balance score card’.

Om prestaties te kunnen meten is het van groot belang dat vooraf de prestatieniveaus duidelijk zijn gedefinieerd. De toepassing van het systeem is dan ook belangrijker dan de kwaliteit van het systeem zelf.

Belonen naar resultaat is een vorm van belonen dat de output (datgene wat de medewerker aantoonbaar laat zien en wat bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie) beloond. In de praktijk wordt dit vaak genoemd een bonus, tantième, gratificatie, incentive-beloning, een teambeloning of een winstdeling.

Bij het ontwerpen van resultaatgerichte beloningen kan worden uitgegaan van drie resultaatgebieden: dat van de onderneming als geheel, dat van de betreffende vestiging, divisie of team, en dat van de betreffende medewerker.

De beloning kan verschillen per categorie medewerkers (bijvoorbeeld directie, management en medewerkers) en hoeven niet even zwaar te wegen. Dit zogeheten normniveau kan anders zijn per categorie. Onder- of overschrijding van de criteria leidt vaak tot een lagere of hogere bonus.

Vaststellen van resultaatgebieden, de bijbehorende criteria, de weging van de resultaatgebieden en het scheppen van een financiële ruimte voor variabele beloningen, stelt een onderneming in staat de jaarlijkse doelstellingen te verduidelijken en in te bedden in de honorering. Draait een onderneming een minder goed jaar, dan hebben ze als voordeel dat ze weinig tot niets hoeven uit te keren. Wanneer het beter gaat, is er ruimte om iets extra’s te bieden.

3.6

Wanneer een organisatie kiest voor het strategisch inzetten van belonen, profileert het zich bewust ten aanzien van de hoogte en mix van de beloning, de opbouw van het arbeidsvoorwaardenpakket en de mate waarin ze differentiëren tussen medewerkers.

Daarbij beoordeelt een organisatie de afzonderlijke onderdelen van het arbeidsvoorwaardenpakket scherper op kosteneffectiviteit en wenselijkheid. De twee belangrijkste vragen die een organisatie zichzelf hierbij stelt zijn: wat is de uitstraling van de betreffende arbeidsvoorwaarde en wat is de economische en emotionele waarde voor de medewerker?

Individualisering van arbeidsvoorwaarden is in de laatste decennia van de twintigste eeuw toegenomen. Een voordeel hiervan is dat naarmate de zeggenschap en keuzemogelijkheden voor de medewerker toenemen, ook de waardering van de medewerker toeneemt. Het niveau van maatwerk kan verschillen per organisatie. Tegenover de vraag van organisaties om meer flexibiliteit van de medewerkers, plaatsen zij vaak meer flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden voor de medewerkers. Er kunnen globaal vijf niveaus in flexibiliteit worden onderscheiden: afwezigheid van flexbiliteit (nauwelijks meer voorkomend), conservatief flex-niveau, een progressief flex-niveau, intergaal flex-niveau (waarbij keuzes tussen verschillende arbeidsvoorwaarden mogelijk zijn) en een totaal flex-niveau (nauwelijks voorkomend in Nederland).

Het cafetariasysteem (introductie tweede helft jaren ’70) is een systeem van maatwerk binnen arbeidsvoorwaarden. De ultieme vorm binnen dit systeem is de regeling waarbij medewerkers beschikken over een geldbedrag van de organisatie dat ze kunnen gebruiken om arbeidsvoorwaarden te kopen. In praktijk houdt dit in dat een gedeelte van de ene arbeidsvoorwaarde wordt ingeruild voor een andere arbeidsvoorwaarde. Welke bronelementen voor welke bestemmingselementen kunnen worden geruild heeft een organisatie vastgelegd. Het cafetariasysteem geeft een organisatie de mogelijkheid om maatwerk te leveren en de medewerker de mogelijkheid om zijn privéwensen te vertalen in zijn privéarbeidsvoorwaardenpakket.

Hoofdstuk 4

4.1

Organisaties gebruiken voor prestatie- en ontwikkelingsmanagement soms formeel ingevoerde systemen of geven hieraan soms op informele wijze invulling. Waarvoor men kiest is vaak afhankelijk van de grote van het bedrijf en de bedrijfscultuur. Er kan in het algemeen niet iets gezegd worden over welke aanpakwijze beter is, omdat de kwaliteit volledig afhangt van de uitvoering van het gekozen systeem.

De benadering van HRM op prestatie- en ontwikkelingsmanagement is dat bedrijven en instellingen excelleren door de unieke bijdrage van iedere medewerker aan de doelen van de organisatie. Het accent moet liggen op de begeleiding en ontwikkeling van de medewerkers. Immers de prestatie van de medewerker is een afgeleide van de gedane investering in de medewerker. Ook verschuift het accent van harde prestatiebeoordelingen naar functionerings- en ontwikkelingsgesprekken. Dit is alleen niet heel realistisch. Meer effect kan worden behaald wanneer er sprake is van een gezonde balans tussen prestatie en ontwikkeling.

Als we prestatie- en ontwikkelingsmanagement proberen in te vullen binnen de HR-cycles (Fombrum) dan vallen de volgende relaties op: gefundeerde beslissingen over beloning, door- en uistroom moeten uiteindelijk gemaakt kunnen worden door prestatie- en ontwikkelingsmanagement; beoordelings- en functioneringsgesprekken spelen een rol bij beslissingen over beloning en uitstroom; de uitkomsten van functionerings- en ontwikkelingsgesprekken zullen inhoudelijk bepalend zijn bij doorstroombeslissingen; ook van invloed op de randvoorwaarden waaronder iemand werkt en zich ontwikkelt zijn de uitkomsten van functionerings- en ontwikkelingsgesprekken.

Systemen die tot prestatie- en ontwikkelingsmanagement worden gerekend zijn: beoordelingssystemen, functioneringssystemen en systemen in het kader van ontwikkelings- en loopbaanmanagement.

Gesprekcycli omvatten veelal onderdelen van een beoordelings- en functioneringssyteem. Bijvoorbeeld een afsprakenkader, voortgangsbewaking en resultaat.

Performancemanagement is een term waarmee wordt aangeduid dat bij de opzet van een prestatiemanagementsysteem aansluiting wordt gezocht met de bedrijfsdoelen.

In de Human performance cycle (Locke en Lathan, 1990) blijkt dat uitdagende doelen (SMART geformuleerd), condities (zoals competent, doelacceptatie en feedback), en mechanismen (zoals het richten van aandacht, aanwenden van energie en taakstrategiën) van invloed zijn op de prestaties. De mate van tevredenheid over deze prestaties wordt beïnvloed door waarderingssystemen en leidt, afhankelijk van de mate tevredenheid, tot betrokkenheid en bereidheid tot nieuwe uitdagingen.

Wanneer een organisatie kiest bij de invoering van prestatiemanagement om de beoordeling van medewerkers op een formele en eenduidige wijze vorm te geven, zou het gekozen systeem complementair moeten zijn aan de dagelijkse relatie tussen de leidinggevende en de medewerker, waarin gedrag, prestatie en ontwikkeling aan de orde komen. Het functionerings- en/of beoordelingsgesprek zou ideaal gesproken een logisch vervolg moeten zijn op deze dagelijkse contacten.

Het bolwegmodel (Bolweg, 1997) schets drie perspectieven van waaruit de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer getypeerd kunnen worden: de samenwerkingsrelatie, de gezagsrelatie en de ruilrelatie.

4.2

Zoals eerder aangegeven zijn de systemen die tot prestatie- en ontwikkelingsmanagement worden gerekend: beoordelingssystemen, functioneringssystemen en systemen in het kader van ontwikkelings- en loopbaanmanagement.

Een beoordelingssysteem is een systeem waarbij de output van de medewerker centraal staat en er teruggeblikt wordt op zijn prestaties. De beoordeling van de medewerker wordt gedaan door de leidinggevende en de beoordeling kan rechtspositionele gevolgen hebben, zoals ontslag, beloning of promotie.

Een functioneringssysteem is een systeem waarbij de prestatie van de medewerker in relatie tot het gedrag van de medewerker, de input en de kwaliteiten van de leidinggevende centraal staan. Het is dan ook toekomstgericht, het accent ligt op de kortere termijn. Bij de beoordeling van de medewerker hebben zowel de leidinggevende als de medewerker inbreng in het gesprek. Dit gesprek richt zich op versterking en ontwikkeling van de medewerker en de randvoorwaarden waaronder een goede prestatie geleverd kan worden.

Systemen in het kader van ontwikklings- en loopmanagement zijn systemen waarbij de ontwikkeling van de medewerker, eventueel in relatie tot de bedrijfsdoelen van de werkgever, centraal staan. Het is dan ook toekomstgericht, het accent ligt op de langere termijn. Tijdens het gesprek hebben zowel de werkgever als de medewerker inbreng.

In de praktijk is er vaak sprake van een combinatie van de drie genoemde systemen.

Enkele valkuilen die bij het opzetten van een gesprekscycles kunnen voorkomen zijn: leidinggevende hebben onvoldoende tijd en aandacht; het functioneren in onvoldoende geanalyseerd; er is geen behoorlijk systeem om waarnemingen en oordelen in kaart te kunnen brengen; de aard van het primaire proces; de functioneringsgesprekken krijgen tot het karakter van een beoordeling; de organisatie komt afspraken niet na; de dagelijkse contacten tussen leidinggevende en medewerkers sluiten onvoldoende op het proces aan.

Beoordelingscriteria kunnen objectief en subjectief zijn. Voorbeelden van objectieve criteria zijn euro’s, eenheden, aantallen en het aantal klantcontacten. Voorbeeld van subjectieve criteria zijn de kwaliteit van notities, creativiteit, klantgerichtheid, de inhoudelijke realisatie van projecten en de bijdrage aan het team. Meestal wordt er gebruik gemaakt van een mengvorm van objectieve en subjectieve beoordelingscriteria.

De belangrijkste systeemtechnische criteria van beoordelingssystemen zijn validiteit, betrouwbaarheid en relevantie. Beoordelingssystemen hebben grofweg drie gebruikscriteria: acceptatiegraad, transparantie of doorzichtigheid en informatiewaarde.

Er zijn verschillende systemen om de meetlat van beoordelingssystemen vorm te geven. Bijvoorbeeld met behulp van de objectieve en subjectieve criteria, een waarderingsschaal met een minimum- en maximumscore, door middel van onderlinge rangschikking van de medewerkers, door middel van keuzesystemen, door middel van de methode van kritische gedragingen en ten slotte door middel van de essaybenadering.

Functioneringssystemen zijn gericht op het functioneren van zowel de leidinggevende als de medewerker, binnen de context waarin de prestatie geleverd moet worden. Er is sprake van een dialoog tussen medewerker en leidinggevende (in tegenstelling tot het beoordelingsgesprek).

Functioneren van een medewerker wordt bepaald door zijn gedrag, kennis, vaardigheden, motivatie en capaciteiten als wel door zijn omgeving: de mate van sturing, ondersteuning, de gestelde doelen en de beschikbare middelen.

Tijdens een functioneringsgesprek wordt er teruggekeken op de afgelopen periode en komen de plus- en verbeterpunten aan de orde. Daarnaast worden de nieuwe doelen voor de komende periode vastgesteld en spreekt men verbetermaatregelen af.

Een functioneringsgesprek verloopt veelal in een aantal fases. In de eerste fase wordt de agenda opgesteld (wat willen leidinggevende en medewerker bespreken). In de tweede fase bespreken leidinggevende en medewerker de ervaringen en waarnemingen. Dit gebeurt zo feitelijk mogelijk. In de derde fase worden de feiten uit fase twee door beiden geïnterpreteerd. Fase vier beslaat de verbeter- en ontwikkelafspraken. Vervolgens wordt het gesprek afgesloten met een evaluatie en wordt er eventueel een nieuwe afspraak gemaakt.

Ontwikkelingssystemen zijn er op gericht om een actief beleid van een organisatie te stimuleren op het gebied van de ontwikkeling van de medewerkers. Aan ontwikkeling zitten grenzen. Daarom is het van belang om ontwikkelingssystemen te koppelen aan personeelsplanning om teleurstelling en frustraties te voorkomen.

Er zijn zowel eenvoudige als meer complexe ontwikkelingssystemen. Eenvoudige systemen geven invulling aan vormen van opleidingsbeleid. Meer complexe systemen zijn vaak gekoppeld aan functionerings- en beoordelingssystemen en gaan uit van loopbaanplanning.

Voor zowel organisaties als medewerkers is het belangrijk dat medewerkers ook zelf nadenken over hun ontwikkelingen. Een middel dat hierbij kan helpen is het een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Naast ontwikkeling door middel van opleidingen en trainingen is het ook mogelijk te leren op de werkplek. Van doorslaggevend belang is daarbij een goede werkbegeleiding van de leidinggevende of een senior-collega.

Vier bijzondere vormen van beoordelen zijn: groepsbeoordelingen, zelfbeoordeling, 180- en 360-graden-feedbacksystemen en assessment- en development-centers.

Groepsbeoordelingen zijn relevant wanneer medewerkers in een team onderling afhankelijk van elkaar zijn.

Door middel van zelfbeoordelingen wordt de kritische blik op het eigen functioneren van de medewerker bevorderd. Daarbij bevordert deze vorm van beoordeling het zelfrespect en de eigenwaarde van de medewerker en wordt hij niet in een afhankelijke rol gedrongen. Ook krijgt op deze manier de leidinggevende meer een rol als coach dan als beoordelaar en kweekt deze vorm een grotere betrokkenheid van de medewerkers bij het bepalen van ontwikkelingsdoelen en –plannen en zal hij zich er eerder naar conformeren.

De 360-graden-feedbackmethode kijkt naar het waargenomen gedrag en is niet gericht op de harde criteria, zoals targets. Wanneer een medewerker voor zichzelf een 360-graden-feedback wil organiseren, zijn de volgende te doorlopen stappen aan te raden: als eerste bepalen op welke punten feedback gewenst is, vervolgens zichzelf scoren op de feedbackpunten deze feedback te analyseren en ten slotte actie ondernemen naar aanleiding van de feedback.

Het hoe en wat betreffende assessment- en development-centers is in een eerder hoofdstuk uitgebreid aan de orde gekomen.

4.3

Bij het implementeren van een beoordelingssysteem zijn er een aantal aandachtspunten van belang: allereerst moet er helderheid over het waarom zijn. Daarnaast is het van belang dat het systeem gefaseerd wordt ingevoerd, met een duidelijke presentatie van het einddoel. Voor medewerkers moet de status van de gesprekken helder zijn. Er moet ook sprake zijn van een actuele taak-/functiebeschrijving en/of een competentieprofiel om over relevant referentiemateriaal te beschikken. En ten slotte moeten zowel de leidinggevenden als de medewerkers over goede communicatieve eigenschappen beschikken.

Regelgeving kan ook relevant zijn bij de invoering van prestatie- en/of ontwikkelingsmanagement. Zo moet er rekening gehouden worden met de WOR (Wet op de OndernemingsRaad) en eventuele regelgeving in de geldende CAO.

Voor de gesprekken met de medewerkers is het van groot belang dat de leidinggevende zich goed voorbereid. Een voorbeeld van een gespreksmodel, ingedeeld in vier fasen: als eerste is wederzijds vertrouwen belangrijk, in fase twee het begrijpen van elkaars situatie, in fase drie het samen bedenken van oplossingen en in de vierde fase het maken van concrete afspraken.

Beoordelaars kunnen een aantal fouten maken bij het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken, zoals: vooroordelen en denken in stereotypen; tussen verschillende beoordelingsaspecten te weinig onderscheid maken; medewerkers gelijk beoordelen; de nadruk leggen op de negatieve prestaties; niet zonder voorkeur per persoon beoordelen; medewerkers met zwaardere functies minder zwaar beoordelen.

Medewerkers moeten op hun beurt ook over een aantal eigenschappen beschikken om het gesprek op een goede manier te kunnen voeren. Zo moeten ze open staan voor de beoordelingen van de leidinggevende en naar deze beoordeling luisteren zonder direct te reageren. Daarnaast moeten ze niet in discussie gaan, goed doorvragen en zelf een goed onderbouwde reactie met concrete voorbeelden geven en ten slotte bereid zijn om de beoordeling, mits goed onderbouwd, te accepteren (ook als deze negatief is).

Ook de afdeling P&O (de uitvoerders) hebben vaak een initiërende rol bij de invoering van prestatie- en ontwikkelingssystemen. Deze afdeling moet achterhalen welke eisen leidinggevende stellen die uiteindelijk met het in te voeren systeem moeten werken. Daarbij moet er aandacht zijn voor de capaciteiten en mogelijkheden waarover de leidinggevenden en de medewerkers beschikken om op een kwalitatief goede manier inhoud te geven aan prestatie- en of ontwikkelingsmanagement. Wanneer het systeem niet aansluit op de eisen en mogelijkheden van het management en de medewerkers zal het in de praktijk niet gaan werken.

De beoordelingssystemen moeten aansluiten op de systemen die door het bedrijf of instelling zijn opgezet in het kader van planning en control. Alleen zo ontstaat een systeem van performancemanagement. De rol van P&O bij de invoering van het systeem is dus niet alleen het ontwerpen van formats en het houden van informatiebijeenkomsten, maar ook het verzorgen van trainingen voor leidinggevenden en medewerkers. Als het management aan de slag is gegaan met prestatie- en/of ontwikkelingsmanagement fungeert P&O vaak als vraagbaak of adviseur om de leidinggevende te ondersteunen bij het goed uitvoeren van het systeem. Daarnaast heeft de afdeling P&O ook vaak een controlfunctie van het systeem.

Hoofdstuk 5

5.1

Leidinggeven is voor moderne managers in de afgelopen jaren lastiger geworden omdat ze meer moeten opereren in sterk veranderende omgevingen waarbij de vertaling van strategie in operationeel beleid meer een specialisme is geworden dan een professionele routine. Nieuwe taak- en aandachtsgebieden voor managers zijn performance- en competentiemanagement. Vaardigheden van managers gaan steeds meer in de richting van coachend en inspirerend leiderschap.

5.2

Onderzoeker Spiller (1929) was degene die schreef dat leiders worden geboren en niet worden gemaakt.

Stogdill (1948) onderzocht welke persoonlijkheidvariabelen of persoonstrekken/-kenmerken van invloed zijn leidinggevend gedrag binnen in een organisatie (de trekkenbenadering). Volgens zijn onderzoek scoren leiders hoger dan hun volgelingen op intelligentie, intellectuele ontwikkeling, betrouwbaarheid, mate van initiatief, sociabiliteit, doorzettingsvermogen en zelfvertrouwen. Factoren die van invloed zijn op het gedrag van de leidinggevende zijn volgens Stogdill de concrete situatie waarin het leidingeven plaatsvindt, de persoonlijkheid die in die situatie gewenst is en de sociabiliteit die onder alle omstandigheden een voorwaarde is voor leidinggeven.

Contingentiebenaderingen hebben als kenmerk dat uit een veelvoud van multivarianten wordt gezocht naar de meest aannemelijke of plausibele. Op deze manier wordt geprobeerd een set van factoren, oftewel contingenties, op te stellen die het leidinggeven kunnen verklaren.

Fiedler (1967) onderzocht de relaties tussen persoonlijkheidskenmerken van de leider en groepsresultaten. De volgende factoren zijn het meest van invloed op de groepsresultaten: de relatie van de leider met de groep en met de afzonderlijke leden, de taakstructuur en de positiemacht.

In de zogeheten Ohio State en Michigan Studies (1950-1975), onderzoeksbenaderingen, werd voor het eerst afstand genomen van het idee dat persoonlijkheidsfactoren van groot belang zijn in het onderzoek naar leidinggeven. Zij legden in hun studies het accent op gedrag van mensen in leidinggevende functies. Daarin onderscheiden zij twee soorten van leidinggeven: sociaal-emotioneel leidinggeven en taakgericht leidinggeven.

De participatie van ondergeschikten komt pas in de laatste decennia van de vorige eeuw centraal te staan in wetenschappelijk onderzoek. Leidinggeven wordt gerelateerd aan de beschikbare instrumenten om het gedrag van medewerkers te controleren dan wel te beheersen. Leidinggeven wordt gezien in het licht van de functie binnen de organisatie. Ze spreken van de klassieke scheiding tussen conceptie en planning van het werk en de uitvoering van het werk. Doordat leidinggeven niet langer werd gezien als een persoonsgebonden eigenschap maar als een functie binnen de organisatie, trad er een verschuiving op van ‘leidinggevende’ naar ‘manager’. Hun gedrag wordt vertaald in uitvoering van procedures en ze krijgen beschikking over middelen om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden.

Door de grote veranderingen in productieprocessen worden er nieuwe eisen gesteld aan kwaliteit, diversiteit in producten en diensten, flexibiliteit en kortere levertijden. Hierdoor is een grote betrokkenheid van de werknemers noodzakelijk geworden. Motiveren van de medewerkers speelt ook een belangrijke rol.

Met participatief leidinggeven wordt bedoeld de globaal positieve houding van leidinggevenden ten opzichte van inspraak voor ondergeschikten.

5.3

De definitie van Van der Vlist (1995) van leidinggeven:“Leidinggeven is het gedrag van degene die in een leidinggevende positie is aangesteld wanneer hij de activiteiten waarvoor hij verantwoordelijk is, richt op het realiseren van een bepaald deel of het geheel van doelen. Het betreft daarbij het geheel van gedragingen van de leider in relatie tot zijn ondergeschikte gericht op het bereiken van doelen.”

(Dr. F. Kluytmans red., Leerboek personeelsmanagement, Noordhoff Uitgevers, 2009, p. 352)

Volgens Cartwright en Zander (1960) vervult leidinggeven drie functies: de ‘goal achievement function’ (gericht op de directe taakuitvoering), de ‘group maintenance function’ (gericht op de instandhouding van de groep) en de ‘future effectiveness function’ (gericht op de toekomstig effectief functioneren).

Bij macht gaat het om het sturen van gedrag van ondergeschikten. Dat kan op verschillende manieren: openlijk en direct (machtsgebruik), openlijk en indirect (leidinggeven), heimelijk en (altijd) indirect (manipulatie).

In de praktijk gaat het vrijwel altijd om mengvormen van machtgebruik, leidinggeven en manipulatie.

5.4

De beweegredenen van bepaalde acties van mensen vanuit een behoefte of vanuit waarden, noemen we motivatie.

Motivatie wordt dus bepaald door behoeften en waarden. Dit uit zich in gedrag. Dit gedrag kan zowel intrinsieke (gevoel belangrijk te zijn/belangrijke bijdrage te hebben geleverd etc.) als extrinsieke (salarisverhoging, promotie etc.) opbrengsten hebben. De opbrengsten uiten zich weer in een bepaalde mate van satisfactie.

Het verschil tussen transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap is dat transactionele leider aan zijn medewerker duidelijk maakt wat hij kan verwachten in ruil voor een goede prestatie en zorgt hij er voor dat de medewerker de mogelijkheden heeft om een goede prestatie te leveren, bijvoorbeeld via management by objectives: stellen van doelen op afdelings- en individueel niveau. Meer dan het halen van de gestelde doelen wordt van de medeweker niet gevraagd. Een transformationele leider daarentegen wordt ingezet wanneer er een grote inzet van zeer betrokken medewerkers wordt gevraagd.

De keuze voor een leiderschapsstijl is in sterke mate afhankelijk van het organisatietype en het doel van de organisatie. Er is een trend waarneembaar in de richting van decentralisatie en opsplitsing in kleinere (business)units op het niveau van de organisatiestructuur.

Daarnaast is bij de keuze voor een leiderschapsstijl ook de organisatiecultuur van belang, evenals dat de kenmerken van de taakstructuur van invloed zijn op de relatie tussen leiderschapsstijl en motivatie.

Leidinggevenden beïnvloeden de motivatie van de medewerkers in de praktijk door gedragsregulerende interventies (direct gericht op de regulering van gewenst gedrag) en inspirerende interventies (gericht op de psychologische betekenis van de situatie in relatie tot het zelfbeeld).

5.5

In de actuele situatie van leiderschap is het accent komen te liggen op transformationeel leiderschap. Voor leidinggevenden betekent dit dat ze goed ontwikkelde competenties moeten hebben op het gebied van sociale vaardigheden. Centraal is namelijk komen te staan het enthousiasmeren van de medewerkers voor een bepaalde visie en hen daardoor te bewegen tot het leveren van prestaties en het vrijwillig voor laten gaan van de organisatiebelangen en de organisatiemissie boven de eigen belangen.

Drie zaken zijn van sterk belang bij transformationeel leiderschap: charisma, coaching door middel van visie en relatiegericht leiderschap. Hoe transformationeel leiderschap kan plaatsvinden wordt bepaald door de organisatiecontext. Denken en doen is in een traditioneel organisatiemodel van elkaar gescheiden. Organisaties die zijn gebaseerd op dit model worden geleid door controlesystemen. Nieuwe organisatiemodellen worden gekenmerkt door inzet en leren in plaats van bevelen en controleren. Omdat medewerkers vaak niet weten hoe ze een visie van een organisatie moeten realiseren, speelt leren vaak een sleutelrol. Het is een aparte activiteit, maar vindt plaats in de context van de taakuitvoering. De leidinggevende heeft hierin een coachende rol.

Quinn (1997) relateert leidinggeven aan organisatiemodellen, maar doet dat op basis van rollen die managers in organisaties vervullen.

De vier organisatiemodellen met bijbehorende managerrollen zijn: het rationeel doelmodel (rol manager is die van bestuurder en producent); het interne procesmodel (manager heeft een controlerende en coördinerende rol); het Human Relationsmodel (manager is stimulator en mentor); het open systeemmodel (manager is middelaar en innovator).

Benodigde vaardigheden voor een manager, per rol en per organisatiemodel:

Rol van mentor (Human Relationsmodel): inzicht in zichzelf en in anderen, effectief kunnen communiceren, medewerkers verder kunnen ontwikkelen.

Rol van stimulator (Human Relationsmodel): teambuilder, participerende besluitvorming gebruiken, conflicten kunnen managen.

Rol van innovator (Open systeemmodel): kunnen leven met veranderingen, creatief kunnen denken, managen van veranderingen.

Rol van middelaar (Open systeemmodel): een machtbasis kunnen opbouwen en handhaven, kunnen onderhandelen over inzet en overeenstemming, ideeën kunnen presteren.

Rol van producent (Rationeel doelmodel): productief kunnen werken, een productieve werkomgeving kunnen bevorderen, tijd- en stressmanagement kunnen managen.

Rol van bestuurder (Rationeel doelmodel): een visie kunnen ontwikkelen en communiceren, doelen en doelstellingen kunnen formuleren, kunnen ontwerpen en organiseren.

Rol van coördinator (Intern procesmodel): projecten kunnen managen, taken kunnen ontwerpen, crossfunctioneel kunnen managen.

Rol van controleur (Intern procesmodel): informatie kunnen beheren door kritisch te denken, om kunnen gaan met een overvloed aan informatie, kernprocessen kunnen beheersen.

5.6

Er zijn zowel positieve als negatieve effecten te zien van transformationeel leiderschap op de emoties, houding en gedrag van medewerkers. Positief: hoge betrokkenheid, hoge tevredenheid, hogere motivatie en verbetering van inzet en prestaties. En op groepsniveau: hoog vertrouwen in collega’s, positieve invloed op de sfeer en op processen.

Transformationeel leiderschap leidt tot betere prestaties dan transactioneel leiderschap in de volgende situaties: waarin prestatiedoelen moeilijk concreet kunnen worden gespecificeerd en gemeten (bijvoorbeeld in de dienstverlenende sector); waarin het moeilijk om extrinsieke beloningen aan individuele taken te koppelen (bijvoorbeeld bij teamtaken); waarin veel innovatie en persoonlijk initiatief van medewerkers nodig is.

Negatieve effecten van transformationeel leiderschap: charismatisch leiderschap hangt sterk samen met de behoefte aan leiderschap in andere vormen: medewerkers worden afhankelijker van hun leider terwijl juist het tegenovergestelde is gewenst.

En op groepsniveau dreigt het gevaar van ‘groupthink’: de druk met instemmen met de leider of om zich te conformeren aan de groep zo groot wordt, dan belangrijke signalen of informatie uit de omgeving wordt genegeerd. Daarnaast is er een verhoogd risico op stress en burn-out, doordat medewerkers constant hoge prestaties moeten leveren. Het tegenovergestelde is ook waar, zo blijkt uit onderzoek, inspirerend leiderschap kan ook juist als buffer fungeren tegen stress bij medewerkers.

5.7

Net als bij andere typen medewerkers gaat het ook bij leidinggevenden om competenties en competent functioneren. Aan het denken in competenties is belangrijk dat de combinatie van persoonseigenschappen, vaardigheden, kennis en motivatie beïnvloedbaar en ontwikkelbaar is.

Stoker en Kolk (2003) hebben onderzocht over welke competenties de ideale manager zou moeten beschikken in Nederland. Ze hebben dit voorgelegd aan zowel managers als medewerkers.

Wat betreft het hoger management (in volgorde van belang): managers zelf noemen de competenties resultaatgericht zijn, uitdragen van een visie en ondernemend zijn. Volgens de medewerkers (in volgorde van belang): uitdragen van een visie, resultaatgericht zijn en medewerkers ontwikkelen.

Wat betreft het middenmanagement (in volgorde van belang): managers zelf noemen de competenties resultaatgericht zijn/medewerkers ontwikkelen, uitdragen van een visie en samenwerken. Volgens de medewerkers (in volgorde van belang): uitdragen van een visie, ontwikkelen van medewerkers en resultaatgericht zijn.

Wat betreft het lager management (in volgorde van belang): managers zelf noemen de competenties resultaatgericht zijn, ontwikkelen van medewerkers en het uitdragen van een visie. Volgens de medewerkers (in volgorde van belang): ontwikkelen van medewerkers, inlevingsvermogen hebben/kunnen samenwerken en een visie uit dragen/besluiten kunnen nemen.

Externe omgevingsfactoren zoals technologie en economie, brengen zowel nieuwe kansen als bedreigingen voor de functie van leidinggeven met zich mee. Nieuwe strategische doelen kunnen zijn de verscherpte concurrentie, de toegenomen klanteisen en invloed van informatietechnologie. De omgevingseisen worden op strategisch niveau geanalyseerd in termen van kansen en bedreigingen om vervolgens vertaald te worden in operationele doelen (de prestaties die door afdelingen, teams en individuen moeten worden gehaald) en de daarbij horende acties.

De functie van HRM is het ondersteunen van de taak- en organisatiestructuur die wordt nagestreefd via de keuzes in leiderschapstijl. Zo dragen ze bij aan het bevorderen van het gewenste prestatiegedrag.

Managers kunnen zowel geselecteerd worden via interne als externe werving. De selectie van managers is complexer dan die van medewerkers. Daarnaast is de functie van manager minder eenduidig en moeilijker te beoordelen in relatie tot de resultaten.

De competenties van een manager in relatie tot de omgeving waarin hij leiding geeft bepalen het succes van zijn leidinggeven. Bij de competenties is de ontwikkelbaarheid van doorslaggevend belang.

Het realiseren van een management-development-programma dat erop gericht is zijn managers te ontwikkelen in een door de organisatie gewenste richting kan via de traditionele aanpak (leren naar vaardigheid) of via gericht op prestatieverbetering. Aan het laatste stellen Brinkerhoff en Apking (2002) nog twee aanvullende eisen: het moet focus creëren en leerervaringen moeten opgedaan worden om vaardigheden te verbeteren.

Een goed management-competentieprofiel is vereist bij zowel het selecteren, ontwikkelen als beoordelen van managers. Bij het beoordelen van managers moet in de eerste plaats gestuurd worden op de gewenste doelstellingen die vanuit de organisatiestrategie worden vertaald in concrete afspraken voor de afdeling, het team of de individuele medewerkers. Zo zijn de doelstellingen van de afdeling of het team, gelijk de doelstellingen van de betreffende manager. Of een doelstelling is behaald, kan worden gemeten met een meeteenheid bijvoorbeeld in de vorm van getallen. Wanneer er met normen wordt gewerkt, moeten de afspraken SMART geformuleerd worden. Volgens Stoker en Kolk (2003) moet er bij de beoordeling niet alleen gekeken worden naar wat er is gepresteerd maar ook naar hoe dat is gepresteerd. Managers moeten dus niet alleen op resultaten maar ook op competenties worden beoordeeld omdat wanneer dit niet wordt gedaan de oorzaken van het al dan niet bereiken van resultaten niet worden achterhaald. Daarnaast zijn doelstelling niet statische en soms zelfs tegenstrijdig.

Een HRM-gesprekkencyclus houdt het volgende in: een target- en ontwikkelingsgesprek, een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek.

Er zijn verschillende mogelijkheden om een manager te beoordelen. Bijvoorbeeld door een beoordeling door de leidinggevende van de manager of een beoordeling door de medewerkers van de manager.

Deel 4

Hoofdstuk 1

1.1

Door de geringe duurzaamheid van in het verleden verworden kwalificaties op een veranderende arbeidsmarkt, is men meer belang gaan hecht aan brede inzetbaarheid en lifelong learning van de medewerkers.

Opleiden van personeel kan verschillende functies hebben, bijvoorbeeld: een onderhoudsfunctie (herscholing), functie als innovatieondersteuning (bijscholing) en een functie als loopbaanombuiging (omscholing).

Door het hoge tempo van veranderingen op afzetmarkten en in productieprocessen, veranderen de werkzaamheden binnen een bedrijf. Nieuwe werkzaamheden vragen vaak andere kennis en vaardigheden, maar moeten wel door dezelfde medewerkers worden uitgevoerd die hier soms niet over beschikken. Dan kan het opleiden van medewerkers worden gezien als een investering om de verschillen tussen de aanwezige en de wenselijke kennis en vaardigheden te overbruggen.

1.2

Bedrijfsopleidingen zijn het geheel van voorzieningen die passen binnen het ondernemingsbeleid om bij personeelsleden doelgerichte leerprocessen te realiseren als conditie voor het functioneren van een arbeidsorganisatie.

Alternatieven voor bedrijfsopleidingen zijn het aantrekken van nieuwe medewerkers, het herplaatsen van aangetrokken medewerkers en het hergroeperen of differentiëren van functies. Het wel of niet kiezen voor bedrijfsopleidingen hangt af van het ondernemingsbeleid en moet ook passen in relatie tot andere personele middelen.

Om te beslissen of medewerkers intern of extern worden opgeleid, kan gebruik worden gemaakt van het beslissingsschema van Kessels en Smit (1989). Er kunnen grofweg vier mogelijke situaties ontstaan.

Situatie 1: er is geen sprake van opleidingsnoodzaak.

Situatie 2a: er zijn specifieke kwalificaties (organisatie- of divisie-eigen) in het geding en de medewerker wordt extern opgeleid.

Situatie 2b: er moeten veel medewerkers gedurende langere tijd worden opgeleid, er wordt gekozen voor intern opleiden.

Situatie 2c: er wordt gekozen voor om de opleiding in samenwerking met een extern instituut ontwikkelt omdat er de eigen organisatie weinig eigen opleiders heeft terwijl er veel cursisten moeten worden opgeleid.

Situatie 3: er wordt gekozen om de opleiding op de eigen werkplek te geven omdat de kwalificatie-eisen voornamelijk bestaan uit specifieke vaardigheden, bedieningshandelingen etc.

Situatie 4: er is sprake van een grote organisatie die beschikt over een eigen opleidingscentrum waar de medewerkers intern kunnen worden opgeleid.

1.3

Een opleidingsmodel geeft de stappen aan die achtereenvolgens kunnen worden gezet bij het tot stand brengen van opleidingen. Deze cyclus van negen stappen bestaat uit: indicaties signaleren (stap 1), opleidingsnut afwegen (stap 2), de behoeften analyseren (stap 3), een raamwerk ontwerpen (stap 4), instrumenten construeren (stap 5), de opleiding testen (stap 6), de opleiding realiseren (stap 7), de effecten evalueren (stap 8) en ten slotte het transfervraagstuk: hoe kan de integratie van het geleerde in de werksituatie bevordert worden (stap 9).

De stappen 1,2 en 3 vormen het voortraject, de stappen 4,5, en 6 het kerntraject en de stappen 7,8 en 9 het natraject. Bij elke stap kan worden overwogen om deze zelf te doen of uit te besteden.

In de praktijk komen niet altijd alle negen stappen expliciet aan de orde. De meest voorkomende vorm van opleidingsontwikkeling beslaat vaak de volgende zes stappen: probleemindicaties signaleren (stap 1), opleidingsnut afwegen (stap 2), een raamwerk ontwerpen (stap 3), instrumenten construeren (stap 4), de opleiding realiseren (stap 5) en de effecten evalueren (stap 6). Zoals opvalt zijn de stappen 3,6 en 9 in de praktijk veelal niet expliciet aan de orde.

Qua taakverdeling voeren de lijnmanagers (al dan niet ondersteund door HRM-adviseurs) de stappen 1, 2 en 9 uit. De stappen 3 en 8 worden vaak uitgevoerd door onderzoekers. De resterende stappen 4,5,6 en 7 komen vaak voor de rekening van de bedrijfsopleiders.

1.4

Bij opleidingsinvesteringen is de vraag belangrijk of de opleiding zich moeten richten op specifieke of generieke kwalificaties. Het verschil: specifieke kwalificaties (near transfer) zijn uitermate situatiespecifiek en toepasbaar in een enkele, concreet aan te geven werksituatie.

Generieke kwalificaties (far transfer) hebben een hoge graad van abstractie en zijn na een opleiding vertaalbaar naar vele situaties. Voor welke transfer wordt gekozen hangt af van de verwachtingen over de opbrengsten van deskundigheidsbevordering van personeelsleden op de kortere of de langere termijn.

Het Tol-model (Thijssen, 1997) is een conceptueel model waarin drie niveaus van professionalisering worden onderscheiden: de handelingscodegericht (niveau 1), gericht op het aanleren van specifieke oplossingen voor concrete problemen. Taakgebiedgericht (niveau 2), gericht op het aanleren van kennis en vaardigheden die nodig zijn om problemen op te lossen in een begrensd taakgebied van een medewerker. Achtergrondgericht (niveau 3), gericht op het aanleren van algemene principes, handelswijzen etc., die vaak voor een brede categorie van aanverwante functies ingezet kunnen worden.

Wat opvalt is dat hoe hoger het niveau van professionalisering (generieke transfer, boven in de tol), hoe breder de mogelijke toepassingen en hoe groter de vertaalslag naar de werksituaties (high-risk/high-return), en andersom: hoe lager het niveau (specifieke transfer, beneden in de tol) van professionalisering, hoe smaller de mogelijke toepassingen en hoe kleiner de vertaalslag naar de werksituaties (low-risk/low-return).

Oftewel: hoe hoger het niveau, hoe langer de leertijd en hoe kleiner de zekerheid over de toepassingsmogelijkheden.

Bij de keuze voor algemene of specifieke kwalificaties en transfer zijn er doorgaans vijf keuzecriteria van belang: het abstractievermogen van de cursist, de veranderlijkheid van de specifieke benodigde kennis en vaardigheden, de gebruiksduur en –frequentie van kennis en vaardigheden, de termijn waarop iemand inzetbaar moet zijn en als vijfde: de reductie van taaksituaties tot standaardhandelingen.

1.5

HRD-activiteiten (Human Resource Development-activiteiten) kunnen ingedeeld worden in vier typen, gebaseerd op twee dimensies: abstractieniveau (generiek of specifiek) en formalisatiegraad (formeel of informeel)

De vier typen HRD-activiteiten zijn: werkplekactiviteiten (abstractieniveau laag, formalisatiegraad laag), cursusactiviteiten (abstractieniveau laag, formalisatiegraad hoog), educatieactiviteiten (abstractieniveau hoog, formalisatiegraad hoog), netwerkactiviteiten (abstractieniveau hoog, formalisatiegraad laag).

Een belangrijke invloedfactor bij het bepalen van HRD-activiteiten zijn zowel de interne als de externe organisatiecontext.

Leerstrategische visies zijn (vaak onbewuste) achterliggende visies over leren. Deze visies kunnen zijn: imitatievisie (nabootsen voorbeeldfiguur), absorptievisie (begeleider geeft aan wat relevant is), assemblagevisie (begeleider geeft aan wat van belang is) en de exploratievisie (hulp naar vraag). Elk van deze leerstrategische visies past in een HRD-beleidsconcept.

In het werkplekconcept past de imitatievisie, leren is in essentie nabootsen, bijvoorbeeld bij een knecht en een patroon.

In het cursusconcept past de absorptievisie, leren is in essentie opnemen van informatie, bijvoorbeeld bij een rekruut en een instructeur.

In het educatieconcept past de assemblagevisie, leren is in essentie structureren, bijvoorbeeld bij een student en een leraar.

In het netwerkconcept past de exploratievisie, leren is essentie onderzoeken, bijvoorbeeld bij een onderzoeker en een vakgenoot.

1.6

Er heeft zich een ontwikkeling voorgedaan van klassieke bedrijfsopleidingen naar bedrijfsopleidingen met een strategische functie. Voorheen werden ze ook vooral gezien als een pure kostenpost, in het heden als een investering om organisatiedoel te kunnen realiseren.

Onder invloed van HRM-denken is wat betreft de verticale integratie meer samenhang gekomen met organisatiestrategische prioriteiten en wat betreft horizontale integratie meer samenhang gekomen met andere componenten van personeelsbeleid.

Ook in turbulente tijden wordt investeren in de ontwikkeling van personeel als een noodzakelijke voorwaarde gezien voor de continuïteit van de organisatie. Organisatiestrategische prioriteiten zijn daarin leidend voor de keuzes van investeringen in personeelsontwikkeling.

HRD is ontwikkeld tot een ruimer begrip: niet alleen de diverse mogelijkheden tot individuele kwalificatie-ontwikkeling, maar ook loopbaanontwikkeling en organisatie-ontwikkeling vallen tegenwoordig onder het begrip HRD.

Hoofdstuk 2

2.1

Er kan bij HRD onderscheid gemaakt worden tussen maatschappelijke trends die van invloed zijn op de HRD-functie in organisaties en trends op het niveau van de organisatie die de HRD-functie beïnvloeden.

Binnen de HRD-functie zijn er trends op te merken met een duidelijk strategische lading. Zo is er onder invloed van de technologische ontwikkelingen een de groeiende vraag naar nieuwe bekwaamheden. Ook demografische ontwikkelingen zoals vergrijzing en globalisering van de samenleving leiden binnen organisaties tot een steeds grotere diversiteit en daarmee tot een grotere variatie in doelgroepen van HRD.

Op het gebied van het opleiden van medewerkers is er een verschuiving zichtbaar van opleiden naar leren. Personeelsontwikkeling kan door middel van een opleiding, maar ook op vele andere manieren. De lerende komt meer centraal te staan en de opleider krijgt een meer coachende functie. Human Performance Management komt ook steeds meer centraal te staan binnen een organisatie en er ontstaan geïntegreerde ‘high-performance’-werksystemen.

Naast dat alles in het bedrijfsleven steeds beter moet, moet alles ook seeds sneller gerealiseerd worden. Zowel de time to market, de time to competence als ook de opleidingen moeten steeds sneller en korter te realiseren zijn.

Er komt meer nadruk te liggen op competentieontwikkeling en er ontstaan nieuwe verschijningsvormen van leren, zoals e-learning, blended learning, elektronische leeromgeving en netwerkleren.

Met partnerschip wordt bedoeld de gedeelde verantwoordelijkheid voor opleiding en ontwikkeling van verschillende groepen.

2.2

Met Human Resource Development wordt bedoeld het faciliteren van het proces waarin mensen(de hulpbronnen) zich ontwikkelen in een organisatiecontext. Doelen kunnen persoonlijke doelen, teamdoelen of organisatiedoelen zijn.

Kenmerken van strategisch HRD zijn dat het ondermeer focust op en gevoel heeft voor de gewenste performance van de organisatie, er een systeemperspectief, tijdsperspectief en een patroon in het handelen en nemen van beslissingen worden gehanteerd, dat er planmatig wordt gewerkt, er sprake is van verstandig opportunisme, hypothesen worden gegenereerd en getoetst en dat er een betrokkenheidsperspectief wordt gehanteerd.

Spanningsvelden kunnen ontstaan tussen sturing en zelfsturing; planmatigheid en opportunisme; toetsen van hypothesen en tijdsdruk en betrokkenheidsperspectief en tijdsdruk.

2.3

Om opleiden en leren performancegericht in te zetten, is kennis verreist van de business: wat is de visie van de organisatie en welke ontwikkelingen spelen daarbinnen? En in welke resultaten (performance) wil de organisatie dat terugzien, zowel op korte als langer termijn?

Een organisatie kan via twee sporen (of kritische paden) tot een performance komen: het rationele spoor of het emotioneel, meer culturele spoor. Via het rationele spoor: visie wordt vertaald in een missie en vervolgens geconcretiseerd in doelen en performancecriteria. Hierop wordt een strategie geformuleerd.

Via het culturele spoor: visie wordt vertaald in respectievelijk waarde, doelen en performancecriteria als grondslag voor het gedrag van medewerkers en teams. Leidinggevenden hebben hierin de functie om de visie uit te dragen, zowel in woord (coaching) als in gedrag (voorbeeldgedrag).

Er zijn grofweg drie manieren te onderscheiden om opleiden en leren performancegericht in te kunnen zetten. Om ‘opleiden en leren’ strategisch in te zetten in een organisatie, is nodig: performancegericht opleiden en leren (gedrag en persoonsgerichte competenties staan centraal, evenals wat de feitelijke werkprocessen vragen aan functie- of werkprocesgerichte expertise en competenties); het opleiden tot performance gericht denken en doen; en het bevorderen van het lerend vermogen van en de kennisproductie door medewerkers en organisatie.

Voor het gehele proces van performancegericht opleiden en leren is veel tijd nodig (eerder jaren dan maanden) en verreist naast vasthoudendheid ook visie en draagvlak binnen de organisatie.

2.4

Er zijn een aantal belangrijke wetenschappelijke inzichten over performancegericht opleiden en leren. Een daarvan is het inzicht van Blumberg en Pringle (1982) wat zich uit in de formule P=f (C, G, M). Waarbij C staat voor Capaciteiten, G voor Gelegenheid en M voor Motivatie. Volgens hen kunnen determinanten van performance niet zonder elkaar. Om te presteren moeten medewerkers beschikken over capaciteiten, gelegenheid krijgen om deze te ontwikkelen en gemotiveerd zijn om te presteren.

Een ander belangrijk inzicht wat betreft performancegericht opleiden en leren komt van Wexley en Latham (2002): het gevoel van eigenwaarde van mensen beïnvloedt hun doelmatigheid. Manieren om de doelmatigheid van mensen met een lage eigenwaarde te vergroten zijn: opdrachten zo organiseren dat er zo snel mogelijk succes kan worden behaald; uitzoeken wie de belangrijkste anderen zijn aan wiens verwachtingen de medewerker wil voldoen; opstellen van leerdoelstelling in plaats van resultaatdoelstellingen wanneer de wijze waarop een doel bereikt kan worden niet meteen duidelijk is.

Nieuwe wetenschappelijke inzichten leggen een accentverschuiving bloot van individuele naar de sociale aspecten van leren.

2.5

Er zijn allerlei mogelijke tussen- en mengvormen van leren, zoals e-learning, communities of practise, kennismanagement en werkplekleren.

E-learning biedt instructie en informatie aan door middel van netwerken, gebaseerd op standaard internettechnologie, waarbij de focus ligt op leeroplossingen die de traditionele vormen van training kunnen overstijgen.

Rosenberg (2001) pleit voor een geïntegreerde aanpak dat zich niet alleen richt op e-learning, maar e-learning de juiste plaats krijgt in het geheel van werkprocessen, organisatiecultuur, beleid, kennismanagement etc.

Met ‘blended learing’ wordt bedoeld de mix van e-learning met de meer traditionele vormen van opleiden.

Communities of practise (CoP’s) zijn uiteenlopende sociale netwerken, variërend van kleine groepen (communities of purpose, zeer doel- en productgericht) via bredere groepen (communities of practise, gericht op kennisuitwisseling op een bepaald gebied), tot grote aantallen, via internet communicerende mensen die een vage interesse gemeenschappelijk hebben (communities of interest). In alle gevallen gaat het op kennisuitwisseling tussen niet direct samenwerkende mensen.

Kennismanagement draait om het in stand brengen en in stand houden van een infrastructuur voor het verwerven, creëren, opslaan, verspreiden en delen van kennis. Een effectief kennismanagement bestaat uit een combinatie van formele en informele elementen, zoals: leercultuur, sociale netwerken en CoP’s, virtuele teams, kenniscentra, een kennisintranet en electronic bulletin boards.

Werkplekleren is een informele manier van leren op de werkplek. Manieren die aan de orde kunnen komen zijn ondermeer: trial en error, feedback, meelopen met een ervaren collega, voorbeeldgedrag van de leidinggevende, coaching, intercollegiale consultatie, processen waarin naar oplossingen voor ingewikkelde problemen wordt gezocht, besluitvormingsprocessen, gebruikmaking van ter beschikking staande informatiekanalen en bijvoorbeeld het zelf op zoek gaan naar informatiekanalen.

Het contextspecifieke, het direct aansluiten bij de concrete behoeften en de focus op werkgerelateerde resultaten, zijn enkele voordelen van werkplekleren.

2.6

Spanningsvelden binnen performancegericht opleiden en leren kunnen zijn spanning tussen tijdsdruk en kwaliteit willen leveren en spanning tussen sturing en zelfsturing.

Spanning tussen tijdsdruk en kwaliteit willen leveren> De steeds kortere time to competence vraagt van de HRD-functie een omslag in haar denken en doen: van business at the speed of HRD naar HRD at the speed of business. Van een HRD-functie wordt een grote deskundigheid verwacht en actuele knowhow over de nieuwste ontwikkelingen in het vak, expliciet over het ontwerpen en implementeren van leertrajecten. De meeste tijdwinst is te behalen in het ontwerpen van leertrajecten, inclusief te behoeftebepaling en bij de implementatie van de leertrajecten (met name in de tijd die van deelnemers wordt gevraagd).

Spanning tussen sturing en zelfsturing> Mastenbroek (2001) pleit voor een krachtiger sturing en betere zelforganisatie, al beseft hij dat daarvoor ontwikkelingsprocessen nodig zijn die niet snel te realiseren zijn. Er zijn in de praktijk drie ontwikkelingen die sturen op verantwoordelijk ondersteunen en versterken: veranderingen in de organisatiestructuur, evolutie van performance management en het ontwikkelen van managementstijl en sociale effectiviteit.

Met emergence age mindset wordt bedoeld het feit dat organisaties vandaag kunnen voorspellen wat er gaat gebeuren, omdat de toekomst voortdurend gevormd wordt terwijl zij actie ondernemen en zichzelf dingen zien doen die niet noodzakelijk in lijn zijn met acties die ze van tevoren hadden gepland. Het is een combinatie van bijdragen uit de ‘traditional mindset’ (planning, effeiciency etc,) en de ‘new mindset’ (actie, effectiviteit etc.).

2.7

Uit diverse onderzoeken blijkt dat opleiden van medewerkers de performance en productiviteit van ondernemingen verhoogt. Kanttekeningen daarbij zijn: het is niet altijd duidelijk wat wordt gemeten aan opleiden en leren en het is niet altijd met zekerheid te zeggen wat de oorzaak is van welk gevolg.

Free riders zijn bedrijven die niet kiezen voor het opleiden van hun personeel, maar die de goede mensen elders wegkopen. Dit resulteert vaak in dat deze bedrijven geen ‘employer of first choice’ is, doordat ze een naam op bouwen op de arbeidsmarkt dat ze niet erg opleidingsminded zijn.

Werkgevers hoeven niet bang te zijn dat ze hun personeel opleiden voor de concurrent, omdat uit onderzoek blijkt dat werknemers die worden opgeleid niet eerder een andere baan zoeken dan werknemers die dat niet zijn. Ook opleidingsmogelijkheden zijn geen reden om bij een werkgever te blijven. Ze fungeren vaak wel als ‘lokker’, maar niet als ‘binder’. De belangrijkste redenen om bij een bedrijf te willen werken (lokkers) zijn: de mogelijkheid om nieuwe kennis op te doen, het imago van de organisatie, de inhoud van het werk en de opleidingsmogelijkheden. Laatstgenoemde komt als ‘binder’ niet eens voor in de top vijf.

Om de toegevoegde waarde van leren te onderbouwen kan een opleidingsverantwoordelijke studies als die van ASTD, AMA, Hay en ROA gebruiken. Hiermee kan hij aantonen dat ook in economisch moeilijke tijden investeren in opleiden loont. Belangrijk hierbij is dat hij onderzoeksresultaten gebruikt die het belang van specifieke opleidings- en/of leertrajecten in het eigen bedrijf onderbouwen (de best practices). Wanneer ze een business case (een sluitend return on investment-verhaal) hebben, verhoogt dat de kans dat ze meer inbreng mogen hebben en aanspraak mogen maken op budget.

De HRD-adviseur kan desgewenst zelf bouwstenen aandragen, zoals eigen ervaringen en inzichten of onderzoeksresultaten over specifieke leervormen en –praktijken die tot goede leerresultaten en resultaten op organisatieniveau hebben geleid.

Hoofdstuk 3

3.1

Carrière is het doormaken van een opwaartse (verticale) groei in loopbanen.

Loopbanen zijn een reeks van functies die in de loop van het werkzame leven na elkaar worden vervuld en zijn niet noodzakelijk verschillend in hiërarchische positie, rand of salaris.

Loopbaanontwikkeling is de natuurlijke fasegewijze ontwikkeling in de loopbaan of zijn alle interventies van zowel het individu als van de organisatie om de loopbaan doelbewust te beïnvloeden (zoals trainingen, opdrachten, mentorschap etc.)

Loopbaanplanning omvat het vormgeven van de loopbaan en het maken van loopbaankeuzes door het individu.

“Loopbaanmanagement is het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van de behoeften en mogelijkheden van de organisatie en de wensten en mogelijkheden van de medewerkers, resulterend in individuele loopbaanplannen en loopbaanbegeleiding in alle loopbaanfasen en de daaruit voortvloeiende activiteiten, met als doel een continue en adequate bezetting van zowel management als specialistische functies te waarborgen en ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor de medewerkers.”

(Dr. F. Kluytmans red., Leerboek personeelsmanagement, Noordhoff Uitgevers, 2009, p. 426)

3.2

Loopbaanmanagement heeft als doel het realiseren van kwantitatieve en kwalitatieve adequate personeelsbeschikbaarheid, rekeninghoudend met de interesses en capaciteiten van de aanwezige mensen. Om dit te realiseren kan gebruik worden gemaakt van het basismodel van Schein (1978).

In dit basismodel van Schein staan de activiteiten die onder de verantwoordelijkheid van organisaties vallen, zoals de strategische planning en de personeelsplanning. Deze zijn nodig om helder te krijgen waar de toekomstige personele behoeften van de organisatie liggen. Ook staat in het model waarvoor medewerkers verantwoordelijk zijn en bevat het de afstemmingsactiviteiten om doelgericht en tot wederzijds voordeel in loopbanen te interveniëren en de verder ontwikkeling vorm te kunnen geven.

De geplande toekomstige behoefte aan personeel, zowel kwantitatief als kwalitatief, samen met de gegevens over de verwachte beschikbaarheid van de medewerkers, levert een basis voor de personeelsplanning.

De implementatie van de voornemens op het gebied van de loopbaanontwikkeling van de medewerker is essentieel aan een loopbaanmanagementsysteem. Activiteiten moeten worden gepland en uitgevoerd en medewerkers moeten nieuwe opleidingen of taken ondernemen. Deel van het systeem is ook een evaluatie om eventueel te kunnen bijsturen.

3.3

Prestaties en de tevredenheid met het functioneren worden bevorderd door een goede afstemming tussen de organisatie en de medewerkers. Een goede loopbaankeuzes van medewerkers bevordert een organisatie door realistische informatie te verstrekken over functies en werkomgevingen en door het stimuleren van inzicht in de eigen ambities, capaciteiten, waarden en interesses.

Invloedfactoren op loopbaankeuzes kunnen grofweg verdeeld worden in push- en pullfactoren. Pushfactoren zijn de invloeden die het individu in een bepaalde beroepsloopbaan duwen (ambities, zelfbeeld) en pullfactoren zijn de invloeden die mensen naar een bepaalde werkomgeving trekken (beloning, status).

Vanuit wetenschappelijk disciplines wordt onderscheid gemaakt in invloedfactoren (op loopbaankeuzes) op macro-, meso- en microniveau.

Invloedfactoren op macroniveau kunnen zijn: de arbeidsmarkt, de ontwikkelingen in de branche, de technologische ontwikkelingen en de prestige van de functies.

Invloedfactoren op mesoniveau kunnen zijn: het sociale milieu, het gezin, de leeftijdsgenoten en het beroep van de ouders.

Invloedfactoren op microniveau kunnen zijn: het zelfbeeld, de persoonlijkheid, de capaciteiten en de oriëntaties.

Schein (1978) constateert op basis van zijn longitudinaal onderzoek onder afgestudeerden van een bedrijfskundige opleiding dat mensen verschillen in wat zij in hun loopbaan zoeken. Ze organiseren hun loopbaan bijvoorbeeld rondom een continue drijfveer iets te creëren, rondom een specifieke competentie, voor stabiliteit en zekerheid of om omhoog te klimmen naar een betere managementpositie op de hiërarchische ladder.

Met een loopbaananker wordt bedoeld de zelfkennis en het zelfinzicht dat is opgebouwd op basis van concrete werkervaringen. Hierin spelen drie aspecten een rol, namelijk: de talenten en bekwaamheden die men bij zichzelf waarneemt; evenals de motieven en behoeften; de waarden en houdingen die men bij zichzelf ontdekt.

Schein onderscheidt vijf soorten loopbaanankers: managementcompetentie (bekwaamheden liggen in analytische, interpersoonlijke en emotionele competenties); technisch-functionele competentie (loopbaan vormgegeven rondom een specifieke deskundigheid); zekerheid (loopbaan wordt primair geleid door een meer dan gemiddelde behoefte aan bestaans- en inkomenszekerheid); creativiteit (leidend is een sterke behoefte om iets te creëren dat geheel van henzelf is); autonomie (gericht op werksituaties zonder dwang en verplichtingen, om zo hun eigen professionele of technisch-functionele deskundigheid voort te kunnen zetten).

Voor het maken van goede loopbaanbesluiten is het van groot belang dat mensen zich bewust zijn van hun eigen loopbaananker.

Holland (1973, 1992) onderscheidt zes persoonlijkheidstypen: realistisch, onderzoekend, artistiek, sociaal, ondernemend, conventioneel.

Realistische persoonlijkheidstypen hebben als persoonlijkheidskenmerken dat ze stabiel, materialistisch, praktisch en volhardend zijn. Hun loopbaaninteresses zijn bijvoorbeeld architectuur, machinist, elektricien of loodgieter.

Onderzoekende persoonlijkheidstypen hebben als persoonlijkheidskenmerken dat ze analytisch, nieuwsgierig, intellectueel en rationeel zijn. Hun loopbaaninteresses zijn bijvoorbeeld natuurkundige, wiskundige, onderzoeker of bioloog.

Artistieke persoonlijkheidstypen hebben als persoonlijkheidskenmerken dat ze impulsief, onafhankelijk, verbeeldingskrachtig en non-conformistisch zijn. Hun loopbaaninteresses zijn bijvoorbeeld musicus, schrijver, beeldhouwer of toneelspeler.

Sociale persoonlijkheidstypen hebben als persoonlijkheidskenmerken dat ze coöperatief, sociaal, vriendelijk en begripvol zijn. Hun loopbaaninteresses zijn bijvoorbeeld psycholoog, docent of geestelijke.

Ondernemende persoonlijkheidstypen hebben als persoonlijkheidskenmerken dat ze ambitieus, energiek, optimistisch en vol zelfvertrouwen zijn. Hun loopbaaninteresses zijn bijvoorbeeld manager, verkoper, politicus of advocaat.

Conventionele persoonlijkheidstypen hebben als persoonlijkheidskenmerken dat ze ordelijk, gehoorzaam, consciëntieus en plichtsgetrouw zijn. Hun loopbaaninteresses zijn bijvoorbeeld accountant, boekhouder, administratief werk of statisticus.

Het verschil tussen de theorie van Schein en Holland is dat er bij Holland sprake is van een persoonlijkheidstheorie, waarbij persoonlijkheid wordt gezien als een relatief vaststaand iets.

Schein specificeert in welk type loopbanen mensen gezien hun talenten en interesses het beste tot hun recht komen terwijl Holland vooral specificeert welk type werk of werkomgeving het beste bij iemand past, uitgaande van zijn persoonlijkheid.

De ontwikkeling van loopbanen verloopt volgens Arnold en Feldman (1986) als volgt:

De exploratiefase (leeftijd 15-22): kiezen van loopbaan en de juiste opleiding.

De vroege loopbaanfase, uitproberen (leeftijd 22-30): de eerste baan en wennen aan dagelijkse routine en chefs.

De vroege loopbaanfase, vestigen (leeftijd 30-38): specialisatie- en consolidatie, overplaatsing/promotie en verbreding blikveld op functie en organisatie.

De middenloopbaanfase, groei (leeftijd 38-45): vestigen van een professionele identiteit, afwegingen van alternatieve loopbaanmogelijkheden.

De middenloopbaanfase, handhaving (leeftijd 45-55): een zelfstandige bijdrage willen leveren, groter verantwoordelijkheidsgebied.

De latere loopbaanfase, plateaufase (leeftijd 55-62): trainen en ontwikkelen van ondergeschikten, ontwikkelen van toekomstplannen voor de organisatie, leren omgaan met jonge ambitieuze medewerkers.

De latere loopbaanfase, teruggang (leeftijd 62-70): plannen van terugtreding, regelen van vervanging en leren omgaan met minder invloed en minder werkdruk.

Zoals uit het verloop blijkt, kenmerken loopbanen zich door een fase van oriëntatie, groei en ontwikkeling. Vervolgens een plateaufase en tot slot die van een geleidelijke afbouw.

Baird en Kram (1983) onderscheiden vijf fasen in loopbaanontwikkeling: verkennen (fase 1), vestigen (fase 2), vooruitgang (fase 3), handhaven (fase 4. In deze fase worden mensen geconfronteerd met belangrijke veranderingen in de loopbaanlevensfeer, in de relationele levensfeer en in de biologisch-fysieke levenssfeer) en terugtreden (fase 5).

Voor de fases in de loopbaanontwikkeling zijn begeleidingsvormen. De verdeling van Baird en Kram:

Fase 2: training, rolmodel, coaching, bevestiging, bescherming, acceptatie en feedback.

Fase 3: zichtbaarheid, uitdagend werk, sponsoring en counseling.

Fase 4: autonomie, ontwikkelen en verbreden.

Fase 5: consultrol en socialisatie.

Loopbanen van professionals verlopen volgens Dalton, Thompson en Price (1977) vier fasen (hun vierfasenmodel): in de eerste fase hebben ze de rol van leerling, in de tweede fase als collega, in de derde fase als mentor en in de derde fase als sponsor.

Medewerkers met een interne locus of control hebben de neiging te denken dat ze zelf een sterke invloed kunnen uitoefenen op hun eigen situatie. Uit onderzoek blijkt dat ze meer succes in hun loopbaan boeken dan mensen met een externe locus of control.

Mensen met een externe locus of control hebben de neiging te denken dat vooral omstandigheden een belangrijke verklaring voor hun eigen succes of falen zijn.

Bij sturing geven aan de eigen loopbaan zijn vijf factoren van belang volgens Kuijpers (2000): capaciteitenreflectie, motievenreflectie, werkexploratie, loopbaansturing (bestaande uit loopbaanplanning, leerprocessturing en werkprocessturing), het kunnen netwerken.

London en Stumpf (1982) beweren dat loopbaanplanning, als middel tot het realiseren van persoonlijke loopbaandoelen, een planmatige aanpak vraagt in drie stappen, namelijk: zelfonderzoek, doelbepaling en actieplanning.

Zelfonderzoek richt zich op drie vragen: wie ben ik? Wat wil ik? En: wat zoek ik?

Loopbaandoelen die overeenkomen met de eigen ambities, capaciteiten en interesses, kunnen geformuleerd worden op basis van grondige zelfkennis. Hierna volgt het opstellen van een actieplan.

3.4

In principe vraagt een systeem van loopbaanplanning en –ontwikkeling om de volgende basisvoorzieningen die organisaties specifiek moeten invullen (Hall et al., 1986): gegevens over kennis, vaardigheden en capaciteiten, interesses, waarden attituden van medewerkers; gegevens zoals verwachte personeelsbehoefte en aanwezige loopbaanmogelijkheden van de organisatie; een systeem dat de stroom informatie van de organisatie naar de medewerkers brengt en andersom; een systeem voor de dialoog en feedback tussen medewerker en organisatie om de individuele behoeften af te stemmen en de aanwezige mogelijkheden te bevorderen en te behouden; een systeem die de persoonlijke en professionele groei mogelijk maken en die aansluiten op loopbaanstrategieën van de medewerkers.

Loopbaanmanagement is het vervolg op de ondernemingsplanning, de organisatieplanning en de personeelsplanning. Voor een personeelsplanning is een toekomstvisie nodig en informatie over het aanwezige personeelsbestand.

Om richting te kunnen geven aan de ontwikkeling van medewerkers moet de organisatie beschikken over adequate kennis van de prestaties in de huidige functie van de medewerkers en in het toekomstpotentieel. Een belangrijk instrument hiervoor zijn prestatiebeoordelingen.

Doorgaans zijn loopbanen binnen organisaties een functie van drie parameters: de toekomstige behoefte aan personeel; de interesse van de medewerker voor een loopbaan; en het potentieel van de persoon.

Het is nodig om de loopbaanbelangstelling, de functievoorkeur, de mobiliteitsbereidheid, de voorkeur voor bepaalde vestigingsplaatsen en opleidingswensen van medewerkers te kennen om een goede loopbaanbeslissingen te kunnen nemen.

De loopbaanontwikkeling van medewerkers kan bevorderd worden door faciliteiten voor medewerkers aan te bieden, bijvoorbeeld loopbaancounseling. Hiermee kunnen loopbaanmogelijkheden verhelderd worden en kan begeleiding worden gegeven aan het formuleren van loopbaandoelen en actie- en ontwikkelingsplannen om die doelen werkelijk te bereiken.

In het kader van loopbaanplanning van medewerkers zal een organisatie ook informatie moeten geven over de loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie, over de functie-eisen van de betreffende functies en een beschrijving van de relevante procedures en beleid.

Om een ontslagsituatie om te zetten in een positieve ontwikkeling kan outplacementbegeleiding helpen. Hierbij neemt de persoon met behoud van salaris voor een bepaalde periode deel aan een programma waarin hem alle steun en faciliteiten worden verstrekt om een nieuwe functie te vinden.

De volgende vormen van loopbaanbeleid kunnen we in de praktijk onderkennen: een loopbaanbeleid dat voor iedereen openstaat; een loopbaanbeleid dat openstaat voor individuen met uitzonderlijk potentieel (high potentials); en programma’s voor bepaalde categorieën met een kenmerkende loopbaanproblematiek.

Uit het onderzoek van Gaspersz (1993) komt een andere indeling in soorten van loopbaanbeleid naar voren, namelijk dat er in een organisatie komen drie soorten bemensingsstrategieën voor: bouwers (organisaties met een gesloten-formele interne arbeidsmarkt), binders (organisaties die in principe geen mensen van buiten de organisatie aannemen) en benutters (ondernemingen die zich soepel willen aanpassen aan de omstandigheden. Kenmerkend is de grote mate van flexibele arbeidsrelaties naast een kleine groep van kernwerknemers).

Loopbaanontwikkeling in de zin van het tot ontwikkeling brengen van de loopbaan worden alle interventies van de kant van het management en eventueel ook van de kant van de medewerker om de loopbaan doelbewust te beïnvloeden of te sturen bedoeld.

Dit kunnen acties zijn in de sfeer van opleiding, vorming en training, maar ook gerichte taakstellingen of werkervaringen als voorbereiding op bijvoorbeeld een functie, functiewisseling of detachering, het geven van advies en een brede reeks van andere activiteiten.

Voor loopbaanplanning zijn de loopbaanontwikkeling en de geboden loopbaanbegeleiding integraal verbonden. Bij voorkeur is loopontwikkeling een gestructureerde reeks van trainingen, taakstellingen, opleidingen en leerervaringen gericht op het bereiken van de loopbaandoelen.

Instrumenten voor het ontwikkelen van medewerkers zijn bijvoorbeeld tijdelijke projecten, taakverrijking, mentorrelaties, coaching, plaatsvervanging en loopbaanworkshops.

Loopbaanpaden behelzen een logische en rationele opeenvolging van functieveranderingen in. Bij een duaalloopbaansysteem ligt er een groeipad voor hoger opgeleiden in functies met meer verantwoordelijkheden in het managementpad en in het professionele werkveld. En als derde kan er een loopbaanpad liggen in steeds zwaardere functies in de sfeer van projectmanagement.

Loopbaanontwikkeling zal in allerlei richtingen kunnen en moeten plaatsvinden door de veranderingen in de structuur van organisaties, het platter worden van organisatie en het door het grotere belang dat horizontale verbreding krijgt.

Loopbaanontwikkelingen die het proces versnellen dat leidt tot grotere betrokkenheid bij en betrokkenheid met het werk en nieuwe uitdagende doelen nastreven, moeten zich richten op: creëren en stellen van uitdagende taken en doelen; bieden van autonomie en ondersteuning in het werk; en het verzorgen van feedback op de prestaties.

Een andere belangrijke hulp in de ontwikkeling van de loopbaan van mensen is het bewust stimuleren van interactie en communicatie tussen medewerkers van allerlei specialismen, afdelingen en niveaus. Allerlei samenwerkingsvormen helpen de kennis te verbreden.

Ook de fysieke inrichting van de werkplek kan bevorderend werken voor de communicatie.

De vereiste vaardigheden voor een leidinggevende zijn: getraind zijn in het uitvoeren van functieanalyses en –herstructuering; kunnen bepalen van uitdagende taken voor medewerkers en bestaande taken nog uitdagender te maken; feedback- en functioneringsgesprekken kunnen voeren; en het geven van coaching.

Leidinggevenden kunnen in het kader van loopbaanontwikkeling van medewerkers verschillende rollen vervullen. Primair is dat de rol van coach, maar ze kunnen ook de rol van sponsor en de rol van mentor innemen. Ook zo de rol kunnen liggen in het zorg dragen voor de counselingtaak.

De rol van de leidinggevende kan meer of minder expliciet zijn omschreven. Soms zien leidinggevenden meer nadelen dan voordelen wanneer het gaat om loopbaanmanagement. Pas wanneer ze hier voor worden beoordeeld en beloond, zullen zich gaan inzetten voor loopbaanmanagement.

In het kader van loopbaanmanagement is er behalve voor de medewerkers zelf, de managers in de onderneming ook een belangrijke rol weggelegd voor de HRM-staf. Zij scheppen de voorwaarden die nodig zijn voor loopbaanmanagement en een cultuur waarin leren en ontwikkeling worden aangemoedigd. Bovenal vervullen ze rol van vakman en adviseur voor het lijnmanagement en de rol van regisseur door het bewaken van het geheel aan activiteiten.

De volgende aanbevelingen voor het implementeren van een omvattend systeem van loopbaanontwikkeling formuleerden Walker en Gutteridge (1979): klein te beginnen en een programma te ontwerpen naar aanleiding van specifieke organisationele en individuele behoeften; het beleid zo te ontwerpen dat het raakvlakken kent met de lopende activiteiten; zorg te dragen voor de steun van het topmanagement en het lijnmanagement aan te moedigen om zich loopbaanontwikkeling eigen te maken; de vrijwillige deelname van medewerkers aan te moedigen en biedt een balans aan tussen interventies die gericht zijn op het individu en interventies die gericht zijn op de organisatie; zorg dat medewerkers en managers goed voorbereid zijn en train hen in de mogelijke veranderingen die kunnen ontstaan als gevolg van de systeemimplementatie.

Voor implementatie van een systeem van loopbaanmanagement moet gemiddeld gerekend worden op een periode van vijf jaar.

Hoofdstuk 4

4.1

“Management Development (MD) is het geheel van die personele activiteiten waarmee een organisatie zich probeert te verzekeren van de tijdige beschikbaarheid van gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers voor sleutelposities.”

(Dr. F. Kluytmans red., Leerboek personeelsmanagement, Noordhoff Uitgevers, 2009, p. 452)

Management Development heeft als doel het op het juiste moment beschikken over de juiste verzameling van managers en specialisten.

De doelgroep van Management Development is niet alleen managers, maar adviesbureaus bijvoorbeeld, besteden ook veel aandacht aan opleiding en ontwikkeling van topprofessionals. Deze high potentials kunnen bijvoorbeeld zijn junior managers, junior adviseurs of junior wetenschappers.

Management Development bestaat binnen een organisatie altijd uit twee zaken, namelijk: een samenhangend stel personele acties en een verhaal over die samenhang waarin wordt aangegeven waarop MD zich richt en waarom speciaal voor die acties is gekozen.

Bij MD ligt traditioneel het accent op de poging tot interne kweek (‘make…’) van managers of op de externe markt deze in te kopen (‘…or buy’).

MD is minder vrijblijvend dan een gewoon opleidingsbeleid. MD wordt gedreven door een sterk organisatiebelang, daar waar een gewoon opleidingsbeleid er van uit gaat dat het in het algemeen goed is als medewerkers zich ontwikkelen.

4.2

Een korte toelichting op de bevindingen van Haak, Jansen en Mul (1998) n.a.v. het onderzoek van KPMG-Ebbinge (in samenwerking met Intermediair)(1997) op de volgende vier gebieden: de koppeling tussen MD en organisatiestrategie; de verschillen in MD tussen sectoren en branches; de instrumenten van MD; en een typologie van MD.

Over de koppeling tussen MD en organisatiestrategie: uit het onderzoek blijkt dat het thema koppeling het meest genoemd wordt als antwoord op de vraag welk aspect in de komende jaren het meeste aandacht moet krijgen in MD.

Over de verschillen in MD tussen sectoren en branches: MD bestaat in feite uit twee markten, de primaire klantenmarkt en de relevante arbeidsmarkt. Afhankelijk van de aard van de primaire markt zal er sprake zijn van een verschillend type MD. Wat betreft de invloed van de arbeidsmarkt: de toenemende schaarste en dynamiek op de arbeidsmarkt voor de MD-doelgroepen, hebben betrekking op zowel de profitgroep als de overheidsnon-profitsector.

Over de instrumenten van MD: er zijn verschillen tussen profit- en non-profitorganisaties voor wat betreft de instrumentering van MD. Het dominante loopbaantype is in de profitgroep minder vaak ‘life-time-emplyment’ en vaker een ‘up-or-out’

Over een typologie van MD: er zijn net zoveel invullingen van MD als dat er organisaties zijn. Toch is het belangrijk om te komen tot een beperktere classificatie omdat: zeer veel verschillende soorten MD het begrip te boven gaan; over zeer verschillende soorten MD is het lastig te communiceren en te adviseren; het feitelijk mogelijk is het aantal MD-vormen te reduceren.

De typologie van MD die gebruikt is in het onderzoek, is primair in te delen in twee dimensies: de horizontale dimensie (van weinig aandacht voor Organization Development (OD) naar een grote nadruk op OD) en de verticale dimensie (van weinig aandacht voor Personnel Development (PD) naar een grote nadruk op PD).

Er zijn vier algemene typen van MD te onderscheiden aan de hand van de twee hiervoor genoemde dimensies: er is administratief MD; afgeleid MD; MD als partner en leidend MD.

Over administratief MD: de omgeving is onbelangrijk, de focus ligt noch op het individu noch op de organisatie, de loopbaanvorm is die van een lifetime employment, het proces richt zich op het beheersen van het proces, het personeelsmanagement richt zich op personeelsbeheer, de beloningsbasis is op anciënniteit, de primaire MD-activiteit is beheren en de beschikbaarheid van resources is intern altijd aanwezig.

Over afgeleid MD: de omgeving is voorspelbaar, de focus ligt op de organisatie, de loopbaanvorm is ‘up-or-out’, het proces richt zich op het plannen van functies, het personeelsmanagement richt zich op personeelsplanning, de beloningsbasis is op functiewaarde, de primaire MD-activiteit is sturen en de beschikbaarheid van resources omvat het plannen van interne mensen gelet op externe business-eisen.

Over MD als partner: de omgeving is turbulent, de focus ligt op zowel het individu als de organisatie, de loopbaanvorm is ‘perform or out’, het proces richt zich op het matchen van resources, het personeelsmanagement is een competentiemanagement, de beloning is op basis van prestatie, de primaire MD-activiteit is communiceren en de beschikbaarheid van resources omvat de koppeling van intern mensen ontwikkelen en extern business ontwikkelen.

Over leidend MD: de omgeving is turbulent, de focus ligt op het individu, de loopbaanvorm is ‘in and out’, het proces richt zich op het ontwikkelen van talenten, het personeelsmanagement is HRD, de beloningbasis is de markt, de primaire MD-activiteit is faciliteren en de beschikbaarheid van resources omvat het extern vinden van mensen en van daaruit intern business ontwikkelen.

In de praktijk domineren de typen afgeleid MD en MD als partner, bij beide ligt de nadruk vooral op OD en staat de bijdrage van het MD aan de realisatie van organisatiedoelstellingen voorop. Organisaties waarin sprake is van een hoge OD worden gekenmerkt door een beter voorspelbare primaire klantenmarkt. In de stabielere arbeidsmarkt wordt in verhouding afgeleid MD vaker aangetroffen. Administratief MD komt het meeste voor in een stabielere klanten- en arbeidsmarkt en MD als partner komt relatief vaker voor in een dynamische arbeidsmarkt.

Het onderzoek van KPMG-Ebbinge is in 2002 herhaald. In vergelijking met het onderzoek in 1997 valt het volgende op: er is een sterke koppeling tussen het MD-beleid en de strategie van de organisatie; een verbrede MD-doelgroep; reden MD-beleid voor succesvol behouden van talent en vacatures intern te vervullen; MD-beleidsplan en MD-informatiesysteem aanwezig bij meer organisaties; nog steeds een centrale aansturing van MD; meest voorkomende loopbaantype is ‘perform-or-out’, ‘in-and-out’ komt het minst voor; diversiteit in toepassing van MD, met duidelijke verschillen tussen factoren; sprake van meer aandacht voor beoordelen prestaties en bepalen variabele beloningscomponenten; binding medewerkers erg belangrijk, toch weinig actie om dit te bewerkstelligen; nog steeds sprake van weinig MD-evaluatie.

Paffen (2002), uit zijn overzicht blijkt: MD als partner is toegenomen, wat wijst op een sterke verbinding tussen persoonsontwikkeling en organisatie-ontwikkeling, maar ook op relatieve onafhankelijkheid van beide.

Omdat mensen in een organisatie niet alleen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen, maar ook hopen hun eigen ontwikkeling te kunnen realiseren, verloopt deze koppeling niet concreet-planmatig maar gaat het eerder om het permanent afstemmen van algemene ontwikkelingsrichtingen in medewerker en organisatie.

Uit het overzicht van Passen blijkt verder dat er in professionele organisaties een toenemende aandacht is voor managementontwikkeling.

4.3

Er moeten een aantal keuzen voor aspecten worden gemaakt bij de praktische inrichting van MD: de groep van personeelsleden die valt onder de werking van MD; de plek in de organisatie waar de MD-functie het beste kan worden ondergebracht; welke personele instrumenten speciaal moeten worden ontwikkeld voor MD; het type MD dat het beste bij de organisatie past.

De strategie van de organisatie moet worden geëxpliciteerd. Dat kan met behulp van de volgende vraag: wat willen wij met elk van onze medewerkers voor de organisatie?

Kenmerken van de omgeving van de organisatie zijn: de aard van de primaire markt van de organisatie; de voorspelbaarheid, dan wel de onvoorspelbaarheid van de markt; de mate van stabiliteit van de markt; en de kerncompetenties van de organisatie.

Wanneer een organisatie duidelijk heeft wat de aard van de primaire product- of dienstomgeving van de organisatie is, kan nagedacht worden of MD daarvan, wat betreft beleid en uitvoering, een afgeleide moet zijn. Oftewel: moet er sprake zijn van een koppeling tussen MD en de strategie?

Een organisatie moet bij invoering van MD een keuze maken voor wie MD is bedoeld: voor speciale doelgroepen of voor iedereen. Hoe breed de doelgroep moet zijn wordt bepaald door specificatie van schaarse, voor de organisatie kritische kerncompetenties die door middel van MD moeten worden beheerst. Wanneer kritische functies en functie-eisen voor de toekomst nog niet duidelijk zijn, kan ook voor een doelgroep gekozen waartoe meerdere personen behoren. Nadelen van deze vorm van MD ‘voor iedereen’ zijn de hoge kosten, de gewekte verwachtingen en de bestuurbaarheid vanuit de organisatie. Een steeds heterogener wordende doelgroep voor MD is een actuele trend.

Functionalisering van MD tot een structuur is onvermijdelijk, omdat MD altijd moet worden toegepast. Specialistisch kennis en kunde binnen MD is bijvoorbeeld aanwezig op gebied van effectiviteit van leiderschap; loopbanen en primaire business.

De organisatorische vormgeving van MD hangt nauw samen met de positie en rol van de MD-functionaris(sen).

MD onderbrengen bij de personeelsafdeling heeft als nadeel dat MD te zeer in de sfeer van sterk operationeel gerichte stafondersteuning wordt getrokken. Daardoor kan het opgevat worden als eigendom van personeelszaken en als weer een nieuwe activiteit.

Omdat MD een stuurmiddel is (en geen service) kan het ook een voordeel zijn om het onder ter brengen in een kleine, hoogwaardige MD-unit dat zelf ook allerlei personele activiteiten ontwerpt en uitvoert.

Lijnmanager zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de overeengekomen MD-doelstellingen. Daarbij worden ze ondersteund MD-functionarisesen of MD-adviseurs.

De taak en positie van de MD-functionaris als adviseur van het lijnmanagement is primair: (rol 1) als technisch ondersteuner van het lijnmanagement bij de uitvoering van vooral OD; (rol 2)als loopbaancoach van de doelgroep gericht op met name PD; (rol 3) als adviseur van beide partijen (OD en PD).

De MD-adviseur in rol 1 vooral bij afgeleid MD, in rol 2 bij leidend MD en in rol 3 bij MD als partner.

Bij de opkomst van open sourcing systemen worden alle interne vacatures gepubliceerd op een intern intranet en moeten medewerkers zelf op zoek gaan naar de best passende vervolgfunctie.

Een loopbaan kan een lineaire of een spiraliserende loopbaan zijn. Een lineaire loopbaan klimt steil op in de hiërarchie en een spiraliserende loopbaan springt naar verschillende werkvelden.

Naast een reeks formele functies in een lineaire of spiraliserende loopbaan, bestaat een loopbaan ook uit een reeks van informele persoonlijke ervaringen: teleurstellingen, leermomenten, successen etc.

Bij een loopbaan die gericht is op het ontwikkelen van kennis en kunde, valt onderscheid te maken tussen: dieptespecialisering (zeer goed beheersen van één professie); verbreding (een spiraliserende loopbaan); verbreding en verdieping (een redelijk ingevoerde professional worden op verschillende vlakken).

Uit onderzoek blijkt dat een gezonde loopbaan de volgende bestandsdelen bevat: behoud van de basiscompetentie; in verloop van tijd ook coördinerende taken uitvoeren, naar de vakinhoudelijke; in een multidisciplinaire omgeving werken; werken in verschillende fasen van het bedrijfsproces; niet alleen opmerkingen krijgen van collega’s, maar ook vanuit de interne of externe klantenmarkt terugkoppeling krijgen.

De elementen functiecompetenties en interpersoonlijke competenties komen beide in verschillende bewoording terug in studies van managementontwikkeling als belangrijke competenties bij het beklimmen van de loopbaanladder in de praktijk.

MD heeft als essentie mensen in bewegen brengen en houden. Het veronderstelt continue dynamische assessment waarin actie (werken) en assessment (bezinning) elkaar afwisselen.

De methode waarin ervan uitgegaan wordt dat het actuele gedrag de beste voorspeller is van toekomstig gedrag, is in te delen aan de hand van twee leidvragen: of de huidige functie van de kandidaat taken bevat die een steekproef vormen voor de functie waarvoor de persoon wordt ingeschat; en, wanneer de eerste vraag met ‘ja’ wordt beantwoord, dan is van belang of informatie over prestaties in de actuele functie op een betrouwbare, efficiënte, valide en ethisch acceptabele manier te verzamelen is.

Wanneer beide vragen met ‘ja’ zijn te beantwoorden, moet men een methode kiezen die gericht is op het boekstaven van verleden gedrag (bijvoorbeeld sollicitatiebrieven, referenties etc.). Wanneer de eerste vraag al met ‘nee’ beantwoord moet worden, moet men op een methode kiezen die relevant functiegedrag oproepen bij de kandidaat. In tegenstelling tot wanneer beide vragen met ‘ja’ beantwoord worden, richt men hier zich op het gedrag van de kandidaat in het heden.

Ontwikkelingsmethoden variëren van klassikaal opleiden en trainen tot functieroulatie. Al deze inspanningen hebben als doel het vergroten van de directe inzetbaarheid (OD) en het leren van nieuwe vaardigheden en bevorderen van doorgroei (PD). Zowel de kortetermijnfunctieopleiding (OD) als de langetermijnloopbaanontwikkeling (PD) zijn dus van belang.

Medewerkers worden steeds meer verantwoordelijk gemaakt voor de sturing van hun persoonlijke ontwikkeling, bijvoorbeeld in de vorm van een POP (Persoonlijk OntwikkelingsPlan).

De criteria voor de keuze tussen MD zelf uit voeren of uit besteden zijn ondermeer de prijs, de risico’s, het imago en het specialisme.

Evalueren van MD heeft in het algemeen betrekking op drie zaken: effectiviteit (de mate waarin MD een bijdrage levert aan het realiseren van externe strategische doelstellingen); efficiëntie (de verhouding van de kosten van MD tot de kosten van MD); acceptatie (de mate van tevredenheid over MD binnen de organisatie).

De effectiviteit van MD is de bijdrage aan de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen en is toegesneden op de specifieke situatie van de organisatie. Bepalend zijn ondermeer de verkoopmarkt van de organisatie, de relevantie arbeidsmarktsituatie en de aard en complexiteit van de geleverde producten en diensten.

Kengetallen die als stuurinstrument kunnen dien voor MD, zijn bijvoorbeeld de kwaliteit van het personeelsbestand en de mate van interne mobiliteit.

Er zijn vier hoofdvormen en hoofddoelstellingen van evaluatie te onderscheiden: evaluatie als verantwoording van de activiteiten (vooral voorkomend bij administratief MD); evaluatie als instrument tot verbetering van de activiteiten (vooral voorkomend bij afgeleid MD); evaluatie als instrument tot permanente ontwikkeling op langer termijn van gevoerde MD (vooral voorkomend bij MD als partner); evaluatie als middel om initiatieven te nemen (vooral voorkomend bij leidend MD).

4.4

Nieuwe kwesties in MD zijn: een grotere dynamiek wat betreft doelgroepen van MD als gevolg van maatschappelijke en organisatieontwikkelingen; de kwestie of loopbanen nog wel planbaar zijn en de vraag wat sleutelposities werkelijk zijn.

Uit onderzoek van Intermediar (1988) komt naar voren dat: meer dan de helft van de medewerkers ontevreden is over de kwaliteit in de eigen organisatie van MD; bijna de helft van de werknemers in het onderzoek vindt dat hun kennis en vaardigheden onvoldoende wordt benut; vervullen van sleutelposities wordt geprevaleerd boven persoonsontwikkeling; het MD-beleid wordt door werknemers onhelder en oninzichtelijk gevonden; op de vraag of MD heeft bijgedragen aan hun ontwikkeling en carrière antwoordt een derde positief, iets minder dan de helft negatief en de rest heeft geen mening.

In een afstudeeronderzoek van Rink (1999) werden harde en zachte effecten onderzocht. Harde effecten hebben betrekking op feitelijke mobiliteit en het boeken van resultaat. Zachte effecten hebben betrekking op tevredenheid van MD en over de eigen loopbaanontwikkeling.

Harde effecten worden vooral bereikt door doorgroei-acties, overstappen naar andere onderdelen en personen veel laten beleven. Dit is moeilijk haalbaar in de praktijk omdat er weinig gelegenheid is tot mobiliteit.

Zachte effecten worden vooral bereikt door persoonlijke begeleiding, personen zelf te laten kiezen, aandacht te geven en actief betrokken te zijn bij de ontwikkeling. Ook dit is moeilijk haalbaar in de praktijk, medewerkers merken weinig van MD en ervaren het meer als iets dat hun overkomt.

Afname van innovatie en vernieuwing en een toename van verzuim en verloop zijn enkele gevolgen wanneer medewerkers ontevreden zijn over MD en over hun persoonlijke loopbaanontwikkeling.

Door MD-interventies meer expliciet te laten plaatsvinden door: betere communicatie over MD, meer duidelijkheid over de doelen van MD-beleid en helderheid over de resultaten naar de betrokkenen toe, worden zowel de harde als zachte effecten bevorderd.

De ontwikkeling van OD naar PD (van strakke opvolgingsplanning naar sturing op de ontwikkelingsrichting) leidt tot de volgende definitie van MD:

“Management Development is het geheel van die personele activiteiten waarmee een persoon zich probeert te verzekeren van de tijdige beschikbaarheid van uitdagende en bevredigende werkzaamheden met impact.”

(Dr. F. Kluytmans red., Leerboek personeelsmanagement, Noordhoff Uitgevers, 2009, p. 479)

Het doel van competentiegericht MD is het veiligstellen van (kern)competenties. De voordelen hiervan zijn ondermeer: MD wordt losgekoppeld van personen; ‘competentie’ als begrip is toe te passen op zowel personen als teams, als afdelingen, als organisaties; de nadruk komt te liggen op het doel van de competentie (de effectiviteit); het legt de nadruk op concreet gedrag in relevante werksituaties; het maakt het gemakkelijker om relaties te leggen tussen personele activiteiten.

Hoofdstuk 5

5.1

Werk moet georganiseerd worden om producten te kunnen maken en diensten te kunnen leveren. Dit organiseren gebeurt door de organisatie op een bepaalde manier in te richten en arbeidsplaatsen te creëren en te ordenen zodat de bedrijfsprocessen feilloos verlopen.

Taylor wordt gezien als de grondlegger van het scientific management: verbindt productiesystemen en arbeidsorganisatie. Technisch-economische criteria werden maatgevend bij het ontwerp van het productiesysteem. Daarna werden medewerkers aangepast aan dit productie- en organisatieconcept en moest er zorg gedragen worden dat het werknemersgedrag beheerst werd (ondermeer door beloningen en straffen).

Grenzen van het scientific management werden bereikt toen bleek dat het monotone werk in organisaties ernstige gevolgen had voor zowel het welzijn als voor de motivatie van de werknemers.

Oplossingen die in de loop van de tijd werden bedacht voor dergelijke problemen waren: taakroulatie, taakverbreding en taakverrijking.

Taakroulatie en taakverbreding bleken nauwelijks effect te hebben (het werk bleef monotoon). Taakverrijking had wel enig effect maar kon alleen doorgevoerd worden wanneer de hele organisatie ander werk kreeg en dat gebeurde in de praktijk maar zelden.

Organisaties met louter technisch-economische criteria stuiten dus uiteindelijk op grenzen. Ze zijn niet in staat om te voldoen aan de eisen die mensen aan werk hebben. Maar het komt ook doordat vergaande arbeidsverdeling vraagt om intensieve afstemming om regelorganen niet over te belasten. Hierdoor is standaardisatie van procedures en werkmethoden en centralisering van besluitvorming onvermijdelijk. Dit leidt weer tot verstarring van de organisatie, zich uitend in trage besluitvorming, lange levertijden, grote voorraden en een gering aanpassingsvermogen. Deze problemen worden doorgaans tegemoet getreden door de bestaande organisatiekenmerken te versterken: meer controle, meer standaardisering, meer specialisten en meer hiërarchie. Momenteel veranderen echter in vrijwel alle markten de markteisen in de richting van meer kwaliteit, snelheid en flexibiliteit.

5.2

De mate van tevredenheid zegt niet veel over wat medewerkers van hun werk verwachten. Daarvoor zijn normen nodig die een meer objectief en structureel karakter hebben.

Van belang bij het ontwerp van productiesystemen is het maken van onderscheid naar het niveau waarop de analyse plaatsvindt: wordt er alleen sec naar de kwaliteit van arbeidsplaatsen gekeken of wordt ook de invloed van technische en organisatorische processen daarbij betrokken?

5.3

De drie basiskenmerken die van belang zijn, wil een medewerker intrinsiek gemotiveerd en tevreden zijn met zijn werk, zijn volgens Hackman en Oldham (1976): de werknemer moet zijn werk zinvol vinden en zo ervaren; de werknemer moet zich verantwoordelijk voelen voor zijn werkresultaten; de werknemer moet zich bewust zijn van zijn werkresultaten.

Deze drie basiskenmerken zijn te bereiken wanneer taken voldoen aan deze vijf kenmerken: skill variety (variateit in werkzaamheden); task identity (taken zijn een afgerond en samenhangend geheel); task significance (taken hebben een merkbare invloed op het geheel); autonomy (hebben van voldoende autonomie om zelf beslissingen te maken); feedback (ontvangen van betrouwbare feedback ten aanzien van de werkresultaten).

Er zijn drie individuele voorwaarden willen de effecten van deze taakkenmerken optreden: skills and ability (vakbewaamheid); growth need (behoefte aan persoonlijke ontwikkeling) en de werknemer moet redelijk tevreden zijn met zijn werkomgeving (arbeidsomstandigheden, loon etc.)

De WEBA-methode staat voor Welzijn Bij Arbeid is een Nederlandse methode om functies en taken op welzijnsrisico’s te kunnen beoordelen. De welzijnsrisico’s zijn: de kans op hinder in en door het werk; de kans op psychische overbelasting; en de kans die aan mensen wordt aangeboden om in en door het werk te leren en zich verder te ontwikkelen.

De WEBA-methode bestaat uit een beoordeling van de welzijnsrisico’s per functie door het beantwoorden van deze zeven vragen: (1) is het een vaktechnisch volledige functie? (2) is er een evenwichtige verdeling van moeilijke en gemakkelijke taken in de functie? (3) heeft de functie voldoende autonomie? (4) zijn er voldoende contactmogelijkheden voor hulp in deze functie? (5) zijn er voldoende organiserende taken in deze functie? (6) heeft de functie voldoende taken met een cyclustijd langer dan 90 seconden? (7) krijgen werknemers in deze functie voldoende informatie op zowel werkplekniveau als op ondernemingsniveau?

De WEBA-methode is een conditionele benadering omdat het kijkt of de condities aanwezig zijn om aangenaam te werken en te leren.

De drie hoofdstappen van WEBA zijn: de functiebeschrijving (stap 1), de functiebeoordeling (stap 2) en het herontwerpen van de functie (stap 3).

Met een regelvereiste in de WEBA-methode wordt bedoeld elk aspect van het werk dat regelend optreden vereist.

Voor de beoordeling wordt in de WEBA-methode vaak een driepuntsschaal gehanteerd: onvoldoende, voldoende en beperkt.

Mogelijke maatregelen naar het toepassen van de WEBA-methode kunnen omschreven worden als drie typen: aanpassingsmaatregelen (gericht op het elimeneren van regelproblemen), verbeteringsmaatregelen (gericht op het vergroten van regelmogelijkheden of het vollediger maken van de functie) en vernieuwingsmaatregelen (gericht op het veranderen van de structuur van de arbeidsverdeling).

De discussie rond de kwaliteit van arbeid komt vanaf 1980 is een ander daglicht te staan. Vanaf deze tijd worden steeds vaker strategisch en bedrijfskundige argumenten aangevoerd, waar dat voorheen voornamelijk sociale argumenten om wijzigingen in productiesystemen aan te brengen waren. De discussie verplaatste zich van het microniveau naar het mesoniveau.

5.4

Drie ontwikkelingen in de organisatieomgeving die de traditioneel ingerichte organisaties ter discussie stelden waren: de veranderende marktomstandigheden, de toenemende toepassing van ICT en een verschuiving tussen sectoren.

Drie van de belangrijkste nieuwe opvattingen in het licht van de discussie over arbeidskwaliteit: lean product concept; business process re-engineering (BPR) en de sociotechnische herontwerpbenadering.

Het lean product concept is een Japans productieconcept en is een combinatie van ambachtelijk werk en massaproductie. Aandacht voor kwaliteit en het just-in-time-principe staan centraal. Een stroomsgewijze productie zonder tussenvoorraden en voortdurende verbeteracties op de werkvloer is het einddoel.

BPR is in veel sterkere mate dan het lean product concept gericht op de mogelijkheden die nieuwe technologieën te bieden hebben. Het gaat er in de BPR benadering niet om het verbeteren van productieprocessen met ICT, maar om het creëren van geheel nieuwe processen. Er wordt gepleit om de functionele arbeidsdeling zoveel mogelijk tegen te gaan en te werken met multifunctionele teams. Critici stellen dat op de wijze de traditionele scheiding tussen de vormgevers en de uitvoerders van het organisatieontwerp blijft bestaan

De sociotechnische ontwerpbenadering stelt dat werk een actieve taakoriëntatie bij werknemers moet bewerkstellingen. Grote taakverantwoordelijkheden zijn vaak in de praktijk niet te realiseren voor afzonderlijke functies (doordat bestaande organisatie-instrumenten dat dwarsbomen) waardoor er in de sociotechniek een groot accent ligt op de autonome werkgroep.

Een samenvatting van de lessen die in het sociotechnisch onderzoek geleerd zijn: onlosmakelijk zijn technische aspecten verbonden met sociale aspecten; een organisatie wordt bestuurlijk complex door vergaande arbeidsdeling (en ontneemt de zin aan het werk); aan de eisen die een onzekere omgeving stelt kan een organisatie beter tegemoetkomen met zelfsturende relatief autonome teams.

Het vaststellen van homogene werkstromen heet paralleliseren. Deze werkstromen vervolgens opdelen in afgeronde gehelen heet segmenteren.

5.5

Het productiesysteem heeft invloed op de arbeidsplaatskenmerken en deze hebben weer invloed op de aard en inhoud van personeelsmanagement.

Om te weten hoe het nu staat met de verspreiding van nieuwe productieconcepten en welke gevolgen ervaren worden voor de arbeidskwaliteit, zijn vele onderzoeken gedaan.

Child en Loveridge kwamen begin jaren ’90 tot de conclusie dat veel bedrijven er ook na een technologische innovatie er ongeveer hetzelfde uitzagen. Ze noemen dat ‘organisational conservatism’.

Huijs, Sels en Van Hootegem constateren dat er weliswaar veranderingen optreden in de wijze van organiseren van de productie, maar dat die veel minder fundamenteel is dan dat men op grond van de theorie mag verwachten.

Pruijt (1997) komt tot vergelijkbare conclusies.

Ten Have (1993) komt tot de conclusie dat groepsgewijze productiestructuren vooral voorkomen bij stuk-/kleinserieproductie.

Appelbaum en Batt (1994) komen tot soortgelijke conclusies. Kwaliteitscirkels en vormen van teamarbeid worden steeds groter gebruikt. Zij merken op dat op het lean production concept gebaseerde teams populairder zijn dan team op sociotechnische ideeën.

Allen Dhondt et al. (2000) komt voor Nederland tot andere conclusies: lean product concepten komen nauwelijks voor in Nederland terwijl sociotechnische concepten door het hele land verspreid zijn. Steijn vindt dat een twijfelachtige aanname omdat ze iedere vorm van teamarbeid tot de sociotechniek rekenen.

In het algemeen kan geconcludeerd worden dat teamarbeid toeneemt, maar dat het nog de vraag is of dat komt door een ander productieconcept. Volgens Stein (2001) is de verspreiding van productieconcepten in Nederland als volgt verdeeld: merendeel teamarbeid, dan professioneel, dan Tayloristisch en dan sociotechnisch.

Stein (2001) concludeert ook dat het productieconcept waaronder men werkt van grotei invloed is op de mate van autonomie en op de leermogelijkheden die men heeft, maar op de complexiteit van het werk geen invloed heeft. Hieruit mag voorzichtig geconcludeerd worden dat werken in een professionele setting of in teams een positief effect heeft op enkele aspecten van de arbeidskwaliteit.

Hoofdstuk 6

6.1

Er zijn drie typen innovatie te onderscheiden: productinnovaties, procesinnovaties en sociale innovaties. Deze drie typen van innovatie zijn met elkaar verbonden: organisaties bestaan uit de factoren producten, processen en personeel. Producten worden beïnvloed door de markt en de productinnovatie, die op hun beurt elkaar ook weer beïnvloeden. Processen worden beïnvloedt door procesinnovatie en technologie, die elkaar ook weer beïnvloeden. En personeel wordt beïnvloed door sociale innovatie en arbeid, ook zij oefenen invloed op elkaar uit.

Relatief oude concepten als participatie, medezeggenschap en werknemersinvloed zijn weer opnieuw in de belangstelling doordat het effectief vormgeven van participatie een belangrijk managementvraagstuk is in iedere onderneming.

Zowel binnen de stromingen van het personeelsmanagement als in de wettelijke kaders een toenemende interesse voor werknemersparticipatie is te zien. Participatie vormt ook een van de kernthema’s van het personeelsmanagement als iets dat een grote rol speelt bij de totstandkoming van dat personeelsmanagement. In de praktijk: de rol van de vakbeweging bij de regeling van zaken op het gebied van arbeidsvoorwaarden; in de rol van de OR bij de regeling van andere onderwerpen op personeelsgebied.

6.2

Twee belangrijke definities van medezeggenschap en participatie:

“Medezeggenschap is het geheel van wederzijds als legitiem erkende overlegvormen, waarbij beïnvloeding plaatsvindt van de besluitvorming van bovengeschikten door ondergeschikten.”

(Dr. F. Kluytmans red., Leerboek personeelsmanagement, Noordhoff Uitgevers, 2009, p. 504)

“Participatie is het geheel van formele en informele overlegvormen binnen een organisatie waardoor ondergeschikten de besluitvorming kunnen beïnvloeden.”

(Dr. F. Kluytmans red., Leerboek personeelsmanagement, Noordhoff Uitgevers, 2009, p. 505)

In deze definities omvat besluitvorming zowel het signaleren van problemen als het analyseren van oorzaken, het voorbereiden van plannen en het nemen van besluiten als de uitvoering van die besluiten.

Onder- en bovenschikking wordt minder een voorwaarde naarmate er meer en intensievere vormen van participatie zullen zijn.

De vier voornaamste criteria voor het onderscheiden van participatievormen zijn: (1) de mate van formalisering, (2) de wijze van vertegenwoordiging, (3) de inhoud van de participatie en (4) de mate van invloed van participatie.

Wanneer de eerste en de tweede criteria gecombineerd worden, leidt dat tot drie hoofdvormen van participatie: formeel-indirecte participatie, formeel-directe participatie en informeel-directe participatie.

Een korte toelichting per hoofdvorm.

Formeel-indirecte participatie (of: institutionele participatie) gaat om in regels vastgelegde participatievormen door middel van vertegenwoordigers. De twee belangrijkste vormen zijn: de organen van vertegenwoordigd overleg en vakbondsvertegenwoordiging.

Formeel-directe participatie gaat ook om in regels vastgelegde participatievormen, maar hieraan kunnen alle betrokken werknemers direct deelnemen. Een bekende vorm van participatie is hierin het werkoverleg en de financiële participatie (winstdelingsregelingen en aandelenparticipatie)

Informeel-directe participatie bestaat uit vormen waarbij de werknemers rechtstreeks op de besluitvorming rondom hun taak invloed kunnen uitoefenen, zonder dat dit expliciet is geregeld.

Kwaliteitskringen zijn een onderdeel van bredere kwaliteitszorgbewegingen en bestaan uit een kleine groep werknemers van dezelfde afdeling en die elkaar vrijwillig op een vast tijdstip ontmoeten om problemen binnen hun afdeling te bespreken, te analyseren en op te lossen.

Met empowerment wordt bedoeld dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management worden gedelegeerd naar de teams, met als doel dat ze hiermee zelfstandiger worden.

Bij partnership (de meer Europese vorm van empowerment) gaat het om informele en directe participatie, maar dan ingebed in de teamstructuur van de onderneming.

Er zijn globaal drie gebieden te noemen waarop participatie mogelijk is: op gebied van de werkinhoud, op gebied van personeelsaangelegenheden en als derde op het gebied van algemeen beleid.

Heller et al. (1988) hebben de mate van invloed van werknemers geoperationaliseerd in het zogeheten ‘Influence-Power-Continuum’, waarbinnen onderscheid wordt gemaakt tussen zes stappen: geen of minimale informatie, alle informatie, gelegenheid om te adviseren, of het advies wordt meegenomen in de besluitvorming, de gezamenlijke besluitvorming en de autonomie.

Looise en De Lange (1997) hebben deze zes stappen teruggebracht naar vier: alleen informatie verschaffen, advisering, meebeslissen en zelf beslissen.

Kortdurende participatie en participatie door werknemers in innovatieteams hebben vaak een tijdelijk karakter. De meeste participatievormen zijn echter gebaseerd op contacten tussen management en werknemers op de langere termijn.

In een participatiekubus zijn verschillende vormen van participatie ten opzichte van elkaar gepositioneerd. Met deze kubus is de aard van de werknemersparticpatie in Europa, de VS en Japan globaal te typeren.

In Europa: vooral sprake van institutionele participatie, uitgewerkt op het gebied van algemeen beleid en personeelsaangelegenheden.

In de VS: vooral sprake institutionele participatie in relatie tot het algemene bedrijfsbeleid waarbinnen meer dan elders de financiële participatie tot ontwikkeling is gekomen. In veel Amerikaanse ondernemingen wordt geëxperimenteerd met informele of directe vormen van participatie, zoals vormen van empowerment.

Japan: de nadruk ligt vooral op de directe vormen van participatie; toepassing van het befaamde ‘lean production’.

6.3

Een ondernemingsraad is verplicht voor vestigen met 35 of meer werknemers in dienst. In de loop van de tijd is met name de formele positie van de OR sterker geworden. Op het commerciële, financiële en technologische beleidsterrein is de invloed van de OR nog steeds gering. Dit in tegenstelling tot hun invloed op personeelsbeleid en het algemene bedrijfsbeleid, die tamelijk groot is maar niet verder groeit.

De toepassing van werkoverleg neem in Nederlandse ondernemingen toe, zo blijkt uit onderzoek van de Loontechnische Dienst (1993). In Nederland komt financiële participatie minder vaak voor. Over de toepassing van autonome groepen en vormen van werkstructurering is in Nederland weinig cijfermateriaal bekend.

Motieven voor participatie kunnen zijn: efficiency, motivatie, herverdeling van de macht of de bijdrage vaan goede arbeidsverhoudingen.

Motieven van partijen zelf zijn bijvoorbeeld (voor managers) het verbeteren van de efficiency en vergroten van de motivatie. Voor vertegenwoordigers zien participatie vooral als middel om de machtsbalans binnen ondernemingen meer in evenwicht te brengen. Deze beide partijen delen ook motieven, met name als het gaat om het vergroten van de betrokkenheid van werknemers en als middel om arbeidsverhoudingen te verbeteren.

Medewerkers zien participatievormen vaak als mogelijkheden waarbinnen ze hun eigen talenten verder kunnen ontwikkelingen en hun eigen kennis en vaardigheden positief kunnen inzetten met als doel het zichtbaar worden van hun eigen werkresultaten ten einde feedback op het eigen functioneren te krijgen.

Al deze motieven hebben Cressey en Williams (1990) ingedeeld in drie globale participatiemodellen: participatie als kracht (gaat uit van de bijdrage van participatie aan de effectiviteit en efficiency van de onderneming), participatie als democratisch principe (men ziet participatie vooral als middel om de behartiging van belangen van de diverse partijen met elkaar in evenwicht te brengen) en participatie als variabele som (is een combinatie van participatie als kracht en participatie als democratisch principe).

Er zijn twee hoofdlijnen te ontdekken in het onderzoek dat betrekking heeft op effectmeting van participatie, namelijk: een lijn dat zich richt op het meten van effecten voor zaken als prestaties en tevredenheid en een tweede lijn die zich richt op de invloed, de machtsverdeling en de onderlinge verhoudingen.

Uit het onderzoek van Koopman en Wierdsma (1992) blijkt het volgende op het gebied van de effecten van participatie op prestaties en satisfactie:

Participatie in werkbeslissingen heeft een positief effect op prestatie en een wisselend effect op satisfactie; consultatie in werkbeslissingen heeft een onduidelijk effect op prestatie en satisfactie; kortetermijnparticipatie heeft geen effect op zowel prestatie als satisfactie; informele participatie heeft een positief effect op zowel prestatie als satisfactie, evenals mede-eigendom; vertegenwoordigende participatie heeft geen effect op prestatie en een wisselend effect op satisfactie.

Uit het onderzoek van Looise (1976); Looise en De Lange (1987) en Van het Kaar en Looise (1999) blijkt het volgende op het gebied van de effecten van participatie op de invloedsverdeling en sfeer in organisaties:

Participatie in werkbeslissingen heeft geen effect op de invloedsverdeling en een positief effect op de sfeer; consultatie in werkbeslissingen heeft geen effect op de invloedsverdeling en een wisselend effect op de sfeer; kortetermijnparticipatie heeft geen effect op de invloedsverdeling en evenmin op de sfeer; informele participatie heef geen effect op de invloedsverdeling en een positief effect op de sfeer; mede-eigendom heeft zowel een wisselend effect op de invloedsverdeling als op de sfeer; vertegenwoordigende participatie heeft zowel op de invloedsverdeling als op de sfeer een positief effect.

6.4

Bolwijn en Kumpe (1990) hebben in verscheidene publicaties aangegeven dat ondernemingen moeten voldoen aan een veelheid in aantal toenemende eisen. Niet alleen efficiency, kwaliteit en flexibiliteit, maar ook innovatie is een eis geworden voor organisaties. De nieuwe eisen (zoals innovatie) versterken de oude.

Volgens Bolwijn en Kumpe is er een koppeling noodzakelijk tussen innovatie en zowel informeel-directe als formeel-directe en formeel-indirecte participatievormen.

De twee oorzaken waardoor werknemers en hun vertegenwoordigers doorgaans pas in een laat stadium betrokken worden in de besluitvorming, zijn: dat innovaties in eerste instantie worden gedefinieerd als technologische aangelegenheden en doordat werknemers weinig specifieke technische kennis hebben om al in een vroege voorbereidende fase van technologische vernieuwing inhoudelijk mee te kunnen discussiëren.

Als medewerkers participeren bij veranderingen in een organisatie, ervaren ze meer betrokkenheid bij de veranderingen en accepteren ze sneller de veranderingen. Dit zorgt weer voor positieve effecten op de productiviteit en de kwaliteit.

Het verschil tussen veranderingsstrategieën met een ontwerpbenadering of een ontwikkelingsbenadering is dat binnen de ontwerpbenadering de organisatie wordt beschouwd als een formeel systeem waarin veranderingen eenmalig en lineair zijn en alleen kunnen worden gestuurd en beheerst door de top van de organisatie. Binnen de ontwikkelingsbenadering wordt de organisatie gezien als een resultaat van kennis, inzicht en ervaringen dat permanent aan verandering onderhevig is: de processen verlopen iteratief en worden gestuurd in overleg met de betrokken partijen.

Collective Resource Approach is ontwikkeld in Noorwegen en een voorbeeld van werknemersparticipatie bij het ontwerp van nieuwe informatietechnologie. In deze benadering is een grote rol weggelegd voor de vakbeweging.

In Nederland is veel ervaring opgedaan met gebruikersparticipatie bij automatiseringsprojecten. Veel automatiseringsprojecten zijn mislukt omdat de inbedding van informatietechnologie in der arbeidsorganisatie werd verwaarloosd.

Binnen de sociotechniek zijn er ook ontwerp- en ontwikkelingsstrategieën te herkennen. Op de inhoud van het organisatieherontwerp ligt vaak de nadruk in de klassieke sociotechniek. Hierin zijn globaal drie varianten ontwikkeld: participatief ontwerp, integrale organisatievernieuwing en de democratische dialoog (tussen managers en werknemers op elk niveau, zowel intern als extern de onderneming). In de laatstgenoemde staan twee concepten centraal: een openheid creëren van nieuwe ideeën en de ontwikkeling van communicatieve competentie van werknemers en management in combinatie met dialoog-georiënteerd management.

De dertien criteria waaraan de democratisch dialoog moet voldoen volgens Gustavsen (1992) zijn: het is een uitwisselingsproces; elke betrokkene krijgt de mogelijkheid te participeren; elke participant is actief in het geven van ideeën; de participanten zijn gelijkwaardig; de basis voor participatie is werkervaring; deze werkervaring moet door iedereen als gerechtvaardigd en relevant worden beschouwd; de onderwerpen moeten voldoende begrijpelijk zijn voor iedereen; alle argumenten tijdens discussies zijn geoorloofd; plaatsvinden van discussies gaat mondeling; participanten moeten accepteren dat anderen betere argumenten hebben; de autoriteit van elke participant kan ter discussie worden gesteld; er is tolerantie voor steeds verder uiteenlopende meningen; er moeten continue overeenkomsten gegenereerd worden op basis waarvan er gezamenlijk actie kan worden ondernomen.

6.5

Een koppeling tussen participatie aan besluitvorming rond veranderingsprocessen of bedrijfsthema’s is belangrijk. Volgens Cole et al. (1993) is de koppeling die veel Japanse ondernemingen een belangrijke succesfactor. Deze streeft naar het continu voldoen aan de eisen van de klant van de eigen producten.

Gebieden waarop P&O een belangrijke rol kan vervullen zijn opleidingen, trainingen, teamontwikkeling en het inbedden van participatie in de gehanteerde personeelssystemen (zoals beoordelings- en beloningsystematiek).

Valkuilen en dilemma’s die kunnen ontstaan bij de toepassing van participatieve vormen zijn: het hebben van te hoge verwachtingen, het op commando moeten worden participeren of het gelijkstellen van participatie aan anarchie.

Deel 5

Hoofdstuk 1

1.1

De belofte van competentiemanagement is dat het de mogelijkheid biedt om zowel kwantitatief als kwalitatief te sturen op de ‘factor mens’ in veranderende omstandigheden.

Een argument voor het voeren van competentiemanagement is dat bij veel organisaties personeel de hoogste kostenpost op de balans is. Daarnaast verricht het overgrote deel van de Nederlandse beroepsbevolking kennis-intensief werk. Daarom is blijvend investeren in de kennis en ontwikkeling van personeel noodzakelijk. Kennis alleen is niet meer voldoende om diensten, producten en werkprocessen continu te verbeteren of te vernieuwen. Dit is voor organisatie wel nodig om haar concurrentiepositie te behouden en/of aansluiting te vinden bij de vernieuwde wensen van de klanten.

Om, binnen de bedrijfseconomische kaders, te sturen op kwaliteit van HR en professionaliteit van mensen in organisaties, biedt competentiemanagement een geschikte methode. Het helpt om individuele leerprocessen te stimuleren; deze te bundelen tot collectieve leerprocessen en te richten naar bedrijfseconomische successen. Ten slotte ondersteunt competentiemanagement leidinggevenden in hun rol als facilitator van leerprocessen.

In tijden van hoog conjunctuur neemt de aandacht voor prestaties toe en de aandacht voor competentiemanagement af.

Competentiemanagement heeft communicatief plaats gemaakt voor nieuwe thema’s (zoals leiderschap of operational excellence). Toch is deze managementvorm nog steeds actueel. Het biedt nog steeds een belangrijk kader voor personeelsvraagstukken en dat zal het de komende decennia ook nog blijven doen.

Twee mogelijke oorzaken van weinig gebruik van competentiemanagement binnen organisaties zijn: er zijn competentieonderdelen aanwezig, maar deze leveren niet het gewenste resultaat of organisaties zijn de eerste ervaringen met competentiemanagement voorbij en hebben behoefte aan andere toepassingen.

Competentiemanagement wordt over het algemeen ontwikkelingsgericht ingezet en voornamelijk voor werving en selectie, POP’s, jobrotation en beoordelen.

HR en leerprocessen krijgen richting en betekenis door competenties. Het managen van deze competenties geeft een kader om individueel leren te vertalen naar lerend vermogen van organisaties.

Wanneer HR ondersteunend is voor de bedrijfsvoering en vragen op de managementagenda helpt te beantwoorden, neem het belang van HR toe.

1.2

Enkele belangrijke definities rond competentiemanagement:

“Een competentie is een zo specifiek mogelijk beschreven gedragskenmerk, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen. Een talent is een begaafdheid waarmee een individu toegevoegde waarde aan de organisatie kan bieden. Onder competentiemanagement verstaan wij het continu, geïntegreerd afstemmen van talenten van medewerkers op strategische doelen die vertaald zijn in competenties.”

(Dr. F. Kluytmans red., Leerboek personeelsmanagement, Noordhoff Uitgevers, 2009, p. 533/534)

Er zijn dus drie bepalende elementen van competentiemanagement: continuïteit, integratie en afstemming.

Er komen twee benaderingen van HRM samen in competentiemanagement: als Human Control (top-down en gericht op beheersing) en als Talent Development (bottum-up en gericht op ontwikkeling).

1.3

Competentiemanagement draagt bij aan het verbeteren van de effectiviteit, de efficiëntie, de acceptatie en de flexibiliteit en duurzaamheid. Op dit laatstgenoemde vlak stelt competentiemanagement op meerdere gronden organisaties in staat om flexibiliteit en duurzaamheid in personeelsmanagement te combineren. Immers competenties beschrijven geen taken of activiteiten maar zijn gedragskenmerken, benodigd om deze succesvol uit te voeren om het gewenste resultaat te realiseren. Daarnaast is het systeem opgebouwd uit meer competenties dan nodig zijn voor één functie of bedrijfsonderdeel.

Competentiemanagement kan meestel voortgebouwd worden op reeds gehanteerde modellen en systemen.

1.4

Het gedrag dat nodig is om succesvol te zijn wordt beschreven in competenties. De mate waarin hetzelfde soort gedrag nodig is, kan en zal vaak verschillen per functie. Daarom moet een competentie een schaal aangeven voor de verschillende gedragsniveaus (de niveauverschillen geen een juist waarneembaar verschil in gedrag aan).

Om de competenties te beschrijven naar verschillende gedragniveaus zijn er vier algemene dimensies te onderscheiden: intensiteit van het gedrag, de grootte van de impact, de complexiteit en als vierde de benodigde inspanning.

Er zijn vier soorten talenten die leiden tot concreet en waarneembaar gedrag: instrumentele talenten (vakkennis en technische vaardigheden); intermediaire talenten (die de schakel vormen tussen instrumentele talenten en de dieperliggende talenten); normerende talenten (die betrekking hebben op waarden, normen en individuele maatstaven); basale talenten (elementaire persoonseigenschappen).

Basale instrumenten zijn moeilijker te ontwikkelen dan instrumentele talenten. Daarom moet bij bijvoorbeeld selectie, sterk gelet worden op de dieperliggende talenten (zoals motivatie).

Kennis (een kwalitatieve vereiste) is een voorwaarde waarmee (input) gepresteerd wordt en prestatie (een kwalitatieve vereiste) vormt het doel waartoe (output) er gepresteerd wordt.

Het gedrag zit tussen kennis en prestatie in. Competenties beschrijven gewenst gedrag dat nodig is om tot gewenste prestaties te komen en zitten in die zin dan ook tussen kennis en prestatie in.

Kennis, gedrag en prestatie kunnen worden vastgelegd in een nieuw soort functiebeschrijving: het integraal functiedocument (IFD). Een IFD bestaat uit de gewenste taken; de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het gewenste gedrag (in de vorm van competenties met gedragsbeschrijvingen).

1.5

Competentiemanagement invoeren kan het beste fasegewijs. De vijf fasen zijn: bepalen van de competenties (fase 1); het inschatten van talenten (fase 2); het ontwikkelen van talenten (fase 3); het beoordelen op grond van competenties (fase 4); en het belonen van talenten en talentontwikkeling (fase 5).

1.6

De belofte van competentiemanagement kan worden gerealiseerd als wordt onderkend dat de invoering een verandertraject is met effecten op het gedrag van mensen.

Daarom vier adviezen:

Competentiemanagament is een nieuwe manier van samenwerken, besef dat goed; zoek een balans tussen beheersing (human control) en talentontwikkeling; proces is minstens even belangrijk als de inhoud; vergeet niet vooruit te denken en door te zetten, anticipeer en faseer.

Hoofdstuk 2

2.1

Al die onderwerpen waarbij verschil in combinatie met gelijkheid een rol spelen wordt diversiteit genoemd. Binnen een organisatie wordt dit gemanaged door de (unieke) individuen te accepteren, te erkennen en ze in te zetten. Op lagere niveaus schept het aangesproken worden als lid van een groep soms een gevoel van solidariteit en verbondenheid (groepsidentiteit). Hier gaat het dus minder om de individuele verschillen maar wordt diversiteit opgemerkt in verschillen met andere groepen.

In de praktijk gaat diversiteit in HRM vaak over doelgroepen. Deze doelgroepen zijn groepen mensen die op basis van bepaalde ervaringen of toegeschreven kenmerken zichzelf minder kunnen sturen dan andere groepen in de samenleving (allochtonen, ouderen etc.).

De verschillen tussen groepen (diversiteit) kunnen op een brede of op een smalle manier worden gedefinieerd. Breed: een caleidoscoop van verschillen en overeenkomsten tussen mensen. Smal: de klemtoon ligt op slechts een enkele identiteitscategorie, de definitie beperkt zich tot groepsidentiteiten.

Identiteit krijgt pas betekenis in een context, bijvoorbeeld: een medewerker met een donkere huidskleur valt op, maar een blanke collega voelt zich pas echt ‘wit’ wanneer meer dan twintig procent van zijn collega’s een donkere huidskleur heeft.

2.2

Rekening houden met diversiteit in organisaties heeft als maatschappelijk argument is het gegeven dat samenwerken en samenleven steeds meer in directe relatie tot elkaar staan.

Oftewel: het maatschappelijk ondernemen.

In die samenleving zijn bedrijven en instellingen actieve actoren, zij leveren een bijdrage aan maatschappelijke en sociale kwesties. Ze zijn ook grondwettelijk (Artikel 1 van de grondwet) en moreel verplicht rekening te houden met diversiteit. Het waarderen van verschil vraagt om het stem geven aan en vormgeving van mogelijkheden en kansen. Hiervoor is een democratische cultuur nodig.

Om productvernieuwing en andere vormen van dienstverlening worden gevraagd in een dynamische, divers samengestelde omgeving. Het vraagt om een innovatief vermogen om te operen op nieuwe markten en om nieuwe klantengroepen aan te spreken. Dit vraagt soms noodzakelijk om aantrekking van nieuw personeel die kennis hebben van de gewoonten en gedragingen van deze nieuwe doelgroep. En hierdoor kan weer een tekort aan arbeidspotentieel ontstaan.

Creativiteit wordt verhoogd door een divers samengesteld team dat garant staat voor een meer overwogen besluitvorming. Diversiteit in HR-beleid kan zowel als een probleem of als een uitdaging worden gezien.

2.3

Er zijn drie perspectieven van de organisatiecultuur die nauw aansluiten bij de verschillende opvattingen over diversiteit: het integratieperspectief (het management weet wat er moet gebeuren), het differentiatieperspectief (brede maatschappelijke groepen die overeen komen met beroepen, opleidingen, afdelingen, etnische groepen en geslachten, worden weerspiegeld door de organisatie) en het fragmentatieperspectief (gaat uit van verschil, verwarring, onzekerheid, onduidelijkheid en tegenstrijdigheid).

Over het HRM gezien vanuit het integratieperspectief:

Gemeenschappelijke waarden en normen en een bedrijfsmissie en een bedrijfsvisie zijn belangrijk om organisatiedoelen te kunnen bereiken;

Er bestaat een beeld van de ideale normmedewerker, bijvoorbeeld die werknemer die flexibel inzetbaar is en meegaat met de vernieuwingen;

Verschillen tussen werknemers worden uitgesloten bij het HRM gezien van het integratieperspectief.

In dit perspectief valt ook de ‘beste werknemer’- benadering: de werknemer moet naar verdienste beloond en ingezet worden, ongeacht tot welke sociale of culturele categorie hij behoort.

Een andere benadering is de ‘gelijke kansen’- benadering: de werknemer moet dezelfde kans krijgen als andere werknemers om deel te nemen aan de arbeidsmarkt, ongeacht tot welke sociale of culturele categorie hij behoort.

Over het HRM gezien vanuit het differentiatieperspectief:

In deze benadering wordt uitgegaan van het bestaan van verschillende subculturen. Om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren worden deze verschillende groepen opgemerkt en worden ook de consequenties aanvaard voor de manier waarop menselijke bronnen worden aangesproken.

Differentiatie in HR-beleid richt zich op het controleren en sturen, mits leidend tot integratie, van de verschillen om aan de eisen van de organisatie te voldoen.

Een voorbeeld van de differentiatiebenadering is de ‘special bijdrage’- benadering: verschillen tussen groepen werknemers worden in de schijnwerpers geplaatst om te proberen zo optimaal gebruik te maken van die verschillen voor het bereiken van bedrijfsdoelstellingen.

Een ander voorbeeld van de differentiatiebenadering is de ‘alternatieve waarden’- benadering: verschillen komen voort uit een emancipatiestreven en worden niet gezien vanuit een idee van complementariteit en aanvulling.

Over het HRM gezien vanuit het fragmentatieperspectief:

Verschillen tussen werknemers worden aanvaard om zo optimaal gebruik te kunnen maken van unieke individuen.

Met inzetbaarheid wordt bedoeld dat individuele medewerkers over kwaliteiten moeten beschikken om diverse taken en functies adequaat te kunnen vervullen.

Met employability wordt bedoeld: een inzetbare medewerker met een vitale arbeidsidentiteit die in staat is om de eigen inzetbaarheid goed te onderhouden en zichzelf aan het werk te houden.

De kritiek op deze fragmentatiebenadering is dat optimale inzetbaarheid niet voor iedereen is weggelegd.

Met arbeidsidentiteit worde bedoeld dat individuen de eigen motivaties, interesses en capaciteiten bewust verbinden met acceptabele werkrollen.

Ten slotte, nog even alles op een rijtje:

Vanuit het integratieperspectief is de economische argumentatie ‘de beste werknemer’ en de maatschappelijk argumentatie ‘gelijke kansen’.

Vanuit het differentiatieperspectief is de economische argumentatie ‘de speciale bijdrage’ en de maatschappelijk argumentatie ‘alternatieve waarden’.

Vanuit het fragmentatieperspectief is de economische argumentatie ‘inzetbaarheid en employability’ en de maatschappelijk argumentatie ‘de arbeidsidentiteit’.

2.4

Er zijn grofweg drie organisatietypen te onderscheiden met betrekking tot diversiteit: de monolithische organisatie, de plurale organisatie en als derde de multiculturele of diverse organisatie.

Monolithische organisatie: er is geen ruimte voor diversiteit. Minderheidsgroepen moeten zich in deze organisatie aanpassen aan de bestaande organisatiecultuur om een ideale normwerknemer te worden.

Plurale organisatie: er is een divers personeelsbestand. Diversiteit is alleen aan de orde op de lagere echelons, de hogere niveaus blijven voorbehouden aan leden van dominante groepen. Er is zowel sprake van horizontale als verticale segregatie.

Multiculturele of diverse organisatie: uitgangspunt is diversiteit in de volle breedte. Het personeelsbestand is heterogeen op alle niveaus. Evenals dat de instrumenten van het personeelsbeleid rekening houden met diversiteit (er is eerder sprake van insluiting dan van uitsluiting van groepen en individuen).

Diversiteitbeleid is het omgaan met verschillen en overeenkomsten tussen werknemers met als uiteindelijk doel te komen tot een organisatie die diversiteit in haar volle breedte als uitgangspunt heeft. In zo’n organisatie is er sprake van: een diverse samenstelling van het personeelsbestand op alle niveaus, aan uiterlijke kenmerken en in opvattingen en meningen; diversiteit vormt een structureel onderdeel van het bedrijfsbeleid; er is sprake van insluiting in plaats van uitsluiting; er sprake van beweging in plaats van stilstand, er heerst democratie; en er is sprake van specifieke en gedeelde verantwoordelijkheid ten aanzien van diversiteit op alle niveaus.

Een passieve of onverschillige oriëntatie ten aanzien van het diversiteitbeleid komt veel voor en impliceert dat er geen of nauwelijks doelen worden nagestreefd met betrekking tot verschillende doelgroepen.

Een reactie of afstandelijke oriëntatie ten aanzien van het diversiteitbeleid komt vaak door een gebrek aan ruimte om met verschillen tussen werknemers gelijkwaardig om te gaan. Alleen de manier van handelen van de dominante groep wordt gezien als de enige correcte manier van handelen. Afwijkende groepen worden geïsoleerd.

Een actieve en liberale oriëntatie ten aanzien van het diversiteitbeleid betekent dat er nagedacht wordt in de organisatie over de verschillen tussen werknemers. We spreken van een actieve of liberale acceptatie wanneer concrete acties worden geformuleerd of uitgevoerd.

Een proactieve oriëntatie ten aanzien van het diversiteitbeleid betekent een houding die verschillen waardeert en streeft naar diversiteit in de volle breedte.

Met de scope van diversiteit wordt bedoeld dat een organisatie alleen actief is ten aanzien van een enkel verschil of alle verschillen tussen werknemers aan de orde stelt.

Er zijn verschillende diversiteitbeleidsinstrumenten bij de verschillende benaderingen.

Bij een proactief diversiteitbeleid zijn er drie instrumenten in het bijzonder van belang: Personeel Registratie en Informatiesysteem (PRIS, een systeem dat betrouwbare ken- en stuurgetallen levert om zicht te krijgen op de diversiteit in het personeelsbestand); leren (zowel op de werkplek als in leergemeenschappen); een democratische dialoog (principes: alleen de werkervaring van de deelnemers is van belang; alle deelnemers zijn verantwoordelijk voor de resultaten; verschillen in mening moeten de deelnemers van elkaar respecteren).

Een diversiteitplatform kan voortkomen uit de democratische dialoog en is een permanent instrument van personeelsbeleid dat regelmatig het bedrijfsbeleid en het HRM adviseert en toetst op zijn consequenties voor diversiteit.

2.5

Alleen als de ander ook daadwerkelijk aanwezig is, is het mogelijk om verschillen te managen, te waarderen en een dialoog aan te gaan over diversiteit en leren van diversiteit.

Van organisaties en haar medewerkers vraagt werken aan een diversiteitbeleid om veranderingsbereidheid en een voortdurende ontwikkelingsbereidheid. Kritische succesfactoren zijn hierbij, in de eerste plaats, een heldere koers aan de top en de rol van het middenmanagement. Dit management kan faciliteren als de ervaringen van diversiteit de ruimte krijgen, waardoor het mogelijk wordt te leren van diversiteit.

Tot slot zijn er bijzondere voorwaarden nodig om een echte democratische dialoog te kunnen voeren in de organisatie: het consensusmodel (of poldermodel) moet zijn opgegeven evenals de autoriteit en de dialoog vraagt om meerstemmigheid.

Met meerstemmigheid wordt bedoeld dat ieder individu de ander nodig heeft om zelf verder te komen. Daarvoor moet een ieder zijn eigen waarheid in twijfel durven trekken.

Deze voorwaarden voor diversiteit vragen van de organisatie veilige ruimten waar verschillen mogelijk zijn en waar de relatie met de ander wordt opengehouden, waar meerdere betekenissen naar voren geschoven kunnen worden en waar ook vragen gesteld kunnen worden.

Hoofdstuk 3

3.1

De arbeidsparticipatie daalt in Nederland snel na het vijftigste levensjaar van werknemers.

Daarnaast is ook de werkloosheid van vijftigplussers in de beroepsbevolking laag. In vergelijking met andere landen in de EU is de arbeidsparticipatie van ouderen nergens zo laag als in Nederland. Dit alles blijkt uit cijfers van het CBS uit 2002.

In de jaren ’70 nam de werkloosheid als gevolg van de economische recessie toe. Allochtone werkzoekenden, ongeschoolde autochtone werkzoekenden en jonge schoolverlaters bleken het kwetsbaarst voor deze ontwikkeling. Ze ondervonden steeds meer moeite om een baan te vinden.

De sociale partners en de overheid reageerden. Allereerst door nieuwe werkgelegenheid te creëren en door de mogelijkheid te verruimen voor oudere werknemers om vervroegd uit te treden. Dit beleid wordt ook wel het ‘jong-voor-oud-beleid’ genoemd.

De dalende arbeidsparticipatie van vijftigplussers stopte rond 1997, er trad zelfs een lichte stijging op. Ook het verschil in arbeidsparticipatie tussen mannen en vrouwen neemt af. Dit komt deels door het gunstige economische klimaat aan het eind van de jaren ’90 en doordat

de maatregelen van de overheid en de sociale partners hun eerste vruchten beginnen af te werpen.

Om een mentaliteitsveranderingen in het denken over oudere werknemers te bewerkstelligen werd in 2001 de Task Force Ouderen en Arbeid opgericht.

Er zijn twee redenen om arbeidsparticipatie te vergroten: om de demografische ontwikkelingen (vergrijzing en ontgroening) en als tweede om de sociale zekerheid te kunnen blijven handhaven.

Er liggen grofweg twee motieven (uittredingsmotieven) ten grondslag aan het besluit van werknemers om vervroegd te stoppen: financiële motieven en arbeidsinhoudelijke afwegingen. Dit laatste motief bestaat uit een aantal dimensies: de satisfactie en motivatie, de balans tussen belasting en belastbaarheid en de inzetbaarheid en het functioneren van oudere werknemers.

Er kan onderscheid gemaakt worden tussen drie categorieën factoren die de twee uittredingsmotieven op hun beurt weer bepalen. Het gaat om de volgende drie categorieën factoren: invloedsfactoren op individueel niveau, invloedsfactoren op organisatieniveau en invloedsfactoren op maatschappelijk niveau.

Over invloedsfactoren op individueel niveau:

Hierin valt onderscheid te maken tussen persoonsgebonden (persoonskenmerken, zoals gezondheidssituatie) en werkgebonden factoren (beïnvloedbaar door de organisatie, bijvoorbeeld door een hoge fysieke belasting en fysiek belastende omstandigheden, de werkdruk en door weinig uitdagend en interessant werk aan te bieden en weinig zelfstandigheid in het werk te geven).

Ervaringsconcentratie is een smal, eenzijdig profiel van eenzijdig op elkaar lijkende aan het arbeidsleven gerelateerde ervaringen. Op verschillende gebieden kan ervaringsconcentratie voorkomen: op leerstrategisch gebied, op vakinhoudelijk gebied en op sociaal-cultureel gebied.

Over invloedsfactoren op organisatieniveau:

Hierbij gaat om gebrek aan waardering en negatieve beeldvorming, de manier waarop er binnen de organisatie naar oudere werknemers wordt aangekeken, de aandacht en inspanningen van de kant van de leidinggevende, de werksfeer en de prettige sociale contacten met collega’s.

Over invloedsfactoren op maatschappelijk niveau:

Op het vlak van de sociale zekerheid liggen op dit niveau de belangrijkste factoren. Maar ook buiten de sfeer van de sociale zekerheid zijn invloedrijke ontwikkelingen gaande. Zo wordt er steeds meer belang gehecht aan vrije tijd (om werk, zorg en privéleven te kunnen combineren). Maatschappijgebonden en persoonskenmerken zijn nauwelijks door afzonderlijke organisaties door middel van beleid te beïnvloeden.

3.2

De definiëring en invulling van ouderbeleid is veranderd. Voorheen werd om de oudere werknemer te definiëren gebruik gemaakt van een duidelijke en specifieke leeftijdsgrens. ‘Oud’ was hierbij verbonden aan de technische levensduur.

Met technische levensduur wordt bedoeld de levensduur van de factor arbeid onder invloed van bepaalde omstandigheden.

De verversingstrategie houdt in dat er gekozen wordt voor het treffen van financiële maatregelen, zoals aantrekkelijke uittredings- of vertrekregelingen, zodat het inzetbaarheidsprobleem op korte termijn is opgelost.

Wanneer bedrijven er voor kiezen om met zoveel mogelijk psychische en medische opvang en door vermindering in werkbelasting, oudere werknemers te ondersteunen bij een geleidelijke uitstroom van het arbeidsproces, wordt dit de verzorgingsstrategie genoemd.

LbP staat voor leeftijdsbewust personeelsbeleid en heeft als uitgangspunt dat er geen leeftijdsgrens bestaat tussen jong en oud. Zij spreken van een relatieve veroudering en omschrijven de oudere werknemer als een persoon die, los van leeftijd, niet kan tegemoetkomen aan veranderende omgevingseisen, met verminderende functionele inzetbaarheid en arbeidsatisfactie als gevolg.

Er is een verschuiving zichtbaar van ouderenbeleid naar LbP.

De blokkeringsstrategie richt zich op het bewerkstelligen van flexibilisering op korte termijn.

De ontwikkelingsstrategie is gebaseerd op begeleidingsmaatregelen die op de lange termijn vruchten afwerpt.

Kenmerken van LbP zijn: een combinatie van preventief en curatief beleid; het is gericht op de langetermijneffecten; bestaande instrumenten worden op een andere manier gebruikt; bestaat uit maatwerk; organisatie en werknemers delen de verantwoordelijkheid voor hun ontplooiing.

Met LbP worden vijf gewenste beleidseffecten beoogd: inzetbaarheid behouden en vergroten en het goed functioneren van oudere werknemers; motivatie en tevredenheid van oudere werknemers behouden en vergroten; tussen belasting en belastbaarheid een evenwicht te vinden; differentiatie aan te brengen in de arbeidsvoorwaarden; een competent management dat kan omgaan met relatieve veroudering.

3.3

In het kader van LbP zijn er vier soorten maatregelen om de vijf gewenste beleidseffecten te bereiken: (1) competentiematching en –bevordering; (2) contractbijstelling; (3) financiële condities; (4) managementbeïnvloeding.

De eerste maatregelmogelijkheid: competentiematching en –bevordering. Dit kan op het gebied van scholing, arbeidsadaptatie en op het gebied van mobiliteit/loopbaanbeleid.

Op het gebied van scholing door middel van formele (training, cursussen etc.) en informele (stage, zelfstudie etc.) scholingsactiviteiten.

Op het gebied van arbeidsadaptatie door middel van functieherontwerp (taakverbreding, taakverrijking, zelfsturende teams), aanpassing van functies en demotie.

Op het gebied van mobiliteit/loopbaanbeleid door middel van promotie, jobrotation, werken in projecten, detachering, outsourcing en outplacement.

De twee maatregelmogelijkheid: contractbijstelling. Dit kan op het gebied van variatie in arbeidsduur, vrijstelling van onregelmatige arbeidstijden, variabele werktijden, de mogelijkheid voor thuiswerken en op het gebied van langdurig verlof.

De derde maatregelmogelijkheid: financiële condities. Dit kan op het gebied van een loopbaanpotje, een beloning op basiscompetenties, uitruil van arbeidsvoorwaarden, financiële compensatie bij demotie en op gebied van middelloonpensioenregeling.

De vierde maatregelmogelijkheid: managementbeïnvloeding. Dit kan op het gebied van communicatie en informatie, zorgen voor de juiste instrumenten, scholing en training van het management, beloning van bijdrage aan HR-beleid en op het gebied van functioneringsgesprekken.

Over de effecten van de maatregelen:

Competentiematching en –bevordering en contractbijstelling (de eerste twee maatregelen) hebben vooral effect op de arbeidssatisfactie, de functionele inzetbaarheid en de belastbaarheidsbalans. De derde en de vierde maatregel, financiële condities en managementbeïnvloeding, hebben vooral het effect dat er differentiatie in arbeidsvoorwaarden ontstaan en grijpt in op competent management.

Uit onderzoek van Thunnissen, Thijssen en De Lange (2000) naar LbP blijkt het volgende: er moet altijd een gevoel van urgentie zijn om activiteiten in het kader van LbP te ondernemen; de oplossingen moeten vervolgens op relatief korte termijn al uitkomst bieden; en er worden maar weinig maatregelen genomen die gericht zijn op het management

3.4

Hoe LbP het beste invulling kan krijgen is moeilijk te bepalen, omdat dat voor een belangrijk deel afhankelijk is van de omstandigheden en kenmerken van de organisatie en afhankelijk is van de werknemer. Belangrijk is wel voor dat begonnen wordt, er goed is nagedacht over de reden waarom men een ander personeelsbeleid wil voeren dan wel andere accenten in het personeelsbeleid wil leggen. Daarna is van belang om LbP te verankeren in het strategisch beleid. Bij de eerder beschreven beoogde beleidseffecten moeten deze drie beleidsdoelstelling aansluiten: het verbeteren van de personele bezetting; het verbeteren van de personele invulling in kwalitatieve zin: door het verhogen van de functionele inzetbaarheid, het verbeteren van de belasting-belastbaarheidsbalans en het verhogen van de arbeidssatisfactie; en als derde het bevorderen van competent management door de kennis en vaardigheden van het management ten aanzien van instrumenten en maatregelen van LbP te verbeteren, de beeldvorming ten aanzien van oudere werknemers te verbeteren, het creëren van draagvlak voor Lbp en het waarden en belonen van de HR-bijdrage van werknemers.

Om LbP te laten slagen is een goed voorbereide en flexibele implementatie van belang. Evenals een open communicatie en een goede en heldere informatieverstrekking. Ten slotte is een gefaseerde invoering en de bereidheid tot bijstelling van belang.

Een van de laatste stappen betreft de evaluatie. Dit houdt in dat er wordt gemeten of de beoogde effecten zijn gerealiseerd. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen maatregelen die effect hebben op de korte termijn en op langer termijn. De uitkomst kan betekenen dat doelstellingen moeten worden bijgesteld of dat er nieuwe maatregelen moeten worden genomen.

3.5

Bij veel organisaties heeft LbP geen structureel karakter en blijkt in de praktijk zelfs sprake te zijn van een LbP-paradox: door een direct gevoelde noodzaak om iets te doen worden er vaak maatregelen genomen die op korte termijn effect hebben, terwijl maatregelen die meer duurzame effecten hebben (maatregelen gericht op verandering van attitude en gedrag van werknemers en dan met nam van leidinggevenden), het minst voorkomen.

Een dergelijk beleid kunnen organisaties met de huidige demografische ontwikkelingen en het krapper worden van de arbeidsmarkt zich niet meer veroorloven.

Wanneer de arbeidsmarkt weer ruimer wordt, blijft het de vraag of organisaties nog steeds zoveel aandacht hebben voor LbP en hun oudere werknemers. Dit is vooral de vraag bij organisaties die faciliterende maatregelen hebben getroffen, omdat deze maatregelen snel terug te draaien zijn.

Hoofdstuk 4

4.1

HRM heeft als noodzaak om te digitaliseren, gezien vanuit de organisatie: de steeds veranderende omgeving, welke dwingt tot beter en sneller reageren en anticiperen. De inzet en ontwikkeling van HR is hierin een kritische succesfactor. Dit houdt in dat organisaties zo effectief en efficiënt mogelijk moeten sturen op de prestaties, competenties en de kennis van medewerkers. Talentvolle nieuwe medewerkers binnen halen en zorgen dat deze op een goede manier worden beoordeeld, beloond en ontwikkeld is een taak van HRM waarbij het lijnmanagement een centrale rol speelt. Maar beide afdelingen zijn al veel tijd kwijt aan operationele en administratieve werkzaamheden. E-HRM kan hierin ondersteunen.

HRM heeft als noodzaak om te digitaliseren, gezien vanuit de medewerkers: medewerkers willen steeds meer zelf beslissen over hun werk en loopbaan. Dit komt enerzijds door de individualisering en anderzijds doordat medewerkers steeds hoger opgeleid zijn. Door deze machtsverschuiving worden organisaties gedwongen om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Met een aantrekkelijke werkgever zijn wordt bedoeld dat de werkgever naast een salaris ook mogelijkheden moet bieden waardoor werknemers zich verder kunnen ontwikkelen. Het aanbieden van ruimte om werk en privé te kunnen combineren (zoals parttime of thuis kunnen werken) is een ander aspect dat werkgevers aantrekkelijker maakt.

HRM heeft als noodzaak om te digitaliseren, gezien vanuit de HR-afdeling: HRM-afdelingen zijn veel bezig met administratief-operationele ondersteuning en houden daardoor minder tijd over om het management en medewerkers te faciliteren door het aanbieden van praktische personeelsinstrumenten. ICT-toepassingen kunnen een groot deel van de verantwoordelijkheid voor transactie en administratie helpen leggen bij de medewerkers die daar zelf verantwoordelijk voor zijn. Zo ontstaat er meer ruimte op de HRM-afdeling voor het waarde toevoegen aan het presteren van een organisatie door advies, beleidsontwikkeling en organisatieverandering. E-HRM kan die behoeftes helpen realiseren.

4.2

In het gebruik van internettechnologie (internet, intranet, extranet) ligt het onderscheidend kenmerk van e-HRM, in het bijzonder de interactieve mogelijkheden die deze internettechnologieën bieden.

Met e-HRM wordt bedoeld: “e-HRM is het ondersteunen van HRM door gebruik te maken van internettechnologie”.

(Dr. F. Kluytmans red., Leerboek personeelsmanagement, Noordhoff Uitgevers, 2009, p. 615)

De belangrijkste kenmerken van e-HRM zijn: de technologische hulpmiddelen die gericht zijn op zelfbediening; door middel van alle denkbare moderne technologische kanalen; het heeft als doel het faciliteren van HR-activiteiten en processen en in het algemeen het ondersteunen van de HRM-strategie.

Met intranet wordt bedoeld een netwerk van computers dat alleen toegang geeft aan de medewerkers van de eigen organisatie.

Met extranet wordt bedoeld de verbindingen en koppeling van het intranet met het intranet van een andere organisatie (bijvoorbeeld pensioenverzekeraar of uitzendbureau).

4.3

Het hoofddoel van e-HRM is het helpen realiseren van de HR-strategie door de HR-processen te ondersteunen. De ondersteuning van HRM door internet en intranet kunnen naar twee gezichtspunten worden onderscheiden, namelijk: als de toepassing primair gericht is op de dagelijkse, operationele termijn of de lange termijn met strategische focus; of als de toepassing primair gericht is op processen of mensen.

Het levert vier soorten toepassingen van HRM op wanneer deze twee onderscheiding worden gecombineerd: informeren, stoomlijnen, veranderen en samenwerken.

4.4

Mogelijkheden van e-HRM zijn: het werven, selecteren en introduceren van medewerkers (e-recruitment); inzetten voor persoonlijke ontwikkeling (e-learing); inzetten voor beoordelingen; inzetten voor het beheren en verwerken van gegevens; en voor online outsourcing.

Over de mogelijkheid werven, selecteren en introduceren van medewerkers: werven en selectie kan via internet en waar tegelijk een elektronische voorselectie gemaakt kan worden. Een geautomatiseerde sollicitantenvolgsysteem (applicant tracking-system) kan helpen met de verwerking van de administratie en transactie die ermee gemoeid zijn.

De voordelen van e-recruitment: het bespaart advertentie- en sollicitatiekosten; er is mogelijkheid om meer informatie te verstrekken en deze tussentijds te wijzigen en de kandidaat kan zo meer informatie vergaren over de vacature en het bedrijf; een advertentie kan snel geplaatst worden en een kandidaat kan snel solliciteren; het heeft een wereldwijd bereik.

De nadelen van e-recruitment: een advertentie valt minder snel op door het enorme aanbod op het web; voor de kandidaat valt zijn sollicitatiebrief door het enorme aanbod niet op; het heeft gebrekkige matchingtools en zorgt voor een gebrekkige communicatie; de kwaliteit van kandidaten laat vaak te wensen over; een kandidaat krijgt soms een (te) late reactie of zelfs helemaal geen; een kandidaat kan de werkgever niet altijd even goed beoordelen. Daar bovenop zijn banensites vaak weinig klantvriendelijk.

Over de mogelijkheid inzetten voor persoonlijke ontwikkeling: sommige organisaties (vaak grote internationals) bouwen een virtuele leeromgeving uit tot een virtuele bedrijfsschool, een virtuele bedrijfsuniversiteit (virtual corporate academy).

Intranet biedt voor organisatie die met competentiemanagement werken vele toepassingen, zowel voor managers als medewerkers. Het is mogelijk om competentie- en talentprofiel automatisch te vergelijken. Als hieruit een ontwikkelingsbehoefte blijkt, wordt de gebruiker gewezen op relevante ontwikkelingstips.

De voordelen van e-learning zijn: ontwikkelingsinstrument kunnen na behoefte worden ingezet; de medewerker heeft zelf controle over zijn leertraject; het heeft een flexibele leerplek; het kan grote kostenvoordelen opleveren; de organisatie heeft de mogelijkheid de leerstof te uniformeren maar kan tegelijk ook de leerstof aanpassen aan individuele leerstijlen en kennis- of ontwikkelingsniveaus; de inspanningen en de resultaten van de opleidingen worden gemonitord, zowel op individueel niveau als voor groepen medewerkers.

Een nadeel van e-learning is dat ontwikkeling van sociale vaardigheden meer een praktijkoefening is dat zich niet of nauwelijks elektronisch te stimuleren is.

Over de mogelijkheid inzetten van beoordelingen: het beoordelingsproces kan op verschillende manieren worden ondersteund door het intranet. Als eerste door het bieden van informatie, maar ook voor het inzien van historische beoordelingsinformatie over medewerkers kan het ondersteunen. Een ander functionaliteit is de digitalisering van 360-graden-feedback.

Over de mogelijkheid inzetten voor het beheren en verwerken van gegevens: E-HRM kan ook ingezet worden voor het doen van elektronische transacties, bijvoorbeeld (voor het intranet): elektronische roosterplanning, ziekmeldingen, indienen van declaraties etc.).

Daarnaast kan e-HRM, op het gebied van belonen, ook een eventueel ‘cafetariamodel’ ondersteunen.

Over de mogelijkheid van online outsourcing: met outsourcing wordt bedoeld het uitbesteden van HRM-werkzaamheden. Application Service Providing (ASP) houdt in dat HRM-activiteiten worden gehost (beheerd) door een host (gespecialiseerd bedrijf) dat de service voor een of meer applicaties (toepassingen) aanbiedt (provides).

Voordelen van ASP zijn: organisaties hoeven zelf minder te investeren in ontwikkeling en beheer van e-HRM, maar profiteren toch van de mogelijkheden van e-HRM; de implementatietijd kan relatief kort zijn als een organisatie gebruikmaakt van de standaardinstrumenten van de provider; er wordt minder beslag gelegd op de capaciteit van de eigen server en er is een kleinere kans op fouten in de eigen IT-systemen.

Drempels voor organisaties om ASP te gebruiken zijn: het delen van vertrouwelijke informatie met een externe partij; het werken met eigen instrumenten of aanpassingen op de standaardinstrumenten van de provider resulteert vaak in hogere kosten en een langere implementatietijd.

4.5

De voordelen van e-HRM voor de HRM-afdeling zijn: de toepassingen zorgen voor eenduidige opslag van gegevens, voor het inzichtelijk maken van samenhang, het toegankelijk maken van informatie en helpt bepaalde stappen deels geautomatiseerd te laten verlopen; het zorgt voor het verkrijgen van betere stuurinformatie, omdat deze eerder beschikbaar is in de systemen en rapportages; het scheelt kosten doordat er minder medewerkers nodig zijn om het werk te doen en minder te late meldingen zijn met mogelijk onnodig gemaakte kosten.

ESS of MSS staat voor Employee en Managers Self service en houdt in dat medewerkers en managers zelfstandig gegevens verzamelen, beheren en interpreteren. Het kan ervoor zorgen dat op korte termijn de fysieke stroom van papieren documenten aanzienlijk wordt beperkt waardoor de kans op fouten afneemt.

De voordelen van e-HRM voor medewerkers zijn: ze worden gestimuleerd om hun eigen ontwikkeling te sturen; iedere medewerker heeft toegang tot de juiste informatie op het juiste moment zonder daarvoor afhankelijk te zijn van een plaats of tijd; het kan de dialoog tussen de medewerker en de leidinggevende versterken, bijvoorbeeld door online POP-modules en 360-graden-feedback.

De voordelen van e-HRM voor managers zijn: ze kunnen nu zelf aan de slag met taken die nu nog traditioneel door HRM’er werden gedaan; het stelt hen in staat, door de beschikbaarheid van verschillende data in automatisch gegenereerde managementrapportages, om de juiste keuzes te maken en, als het gaat om nieuw beleid, HRM-trends te analyseren; doordat de gegevens direct door de gebruiker worden ingevoerd, zijn ze tot slot betrouwbaarder.

4.6

Door middel van vier perspectieven kunnen de opbrengsten en de kosten van e-HRM inzichtelijk gemaakt worden: van de kwaliteit van diensten en producten die HR aanbiedt aan medewerkers en management; van de efficiency van HR-processen; van het bereiken van bedrijfsresultaten; en als vierde vanuit het perspectief van de mens.

Bij ‘bedrijfsresultaat’ en ‘efficiency van HR-processen’ vinden we vooral de hardere, financiële maatstaven, omdat ze beide te maken hebben met het terugdringen en vermijden van kosten.

Bij ‘kwaliteit van diensten en producten die HR aanbiedt’ en vanuit ‘het menselijke perspectief’ vinden we vooral de kwalitatieve opbrengsten en investeringen, omdat het bij deze beide eerder gaat om het creëren van waarde die niet perse financieel hoeft te zijn.

4.7

Er zijn vier soorten succesfactoren voor het gebruikt van ICT bij HRM: sociale succesfactoren, strategische succesfactoren, technische succesfactoren en organisatorische succesfactoren.

Sociale succesfactoren: er moet rekening gehouden worden met veranderingen in managementstijl, de manier van samenwerken en de organisatiecultuur. Er is acceptatie nodig van management en medewerkers om die veranderingen te realiseren.

Strategische succesfactoren: het moet aansluiten op de HRM-visie en doelstellingen; ook moet er sprake zijn van horizontale integratie: de e-HRM toepassingen moeten inhoudelijk onderling op elkaar aansluiten en aansluiten bij de papieren versies van de HR-systemen en instrumenten.

Technische succesfactoren: e-HRM kan niet zomaar beginnen, er moet rekening gehouden worden met ondermeer de capaciteit van de server en vooral ook met andere ICT-systemen die de organisatie al gebruikt.

Organisatorische succesfactoren: de feitelijke project- of programmaorganisatie die het mogelijk maakt om uiteindelijk e-HRM te kunnen realiseren.

4.8

Afhankelijk van de ambities van de organisatie ten aanzien van het intranet, kunnen er zes fasen worden doorlopen op weg naar e-HRM: (1) relateren, (2) prioriteiten, (3) organiseren, (4) detailleren, (5) realiseren, (6) innoveren.

In de eerste fase (relateren) worden de HR-processen in kaart gebracht.

In de twee fase (prioriteiten) worden prioriteiten gesteld top basis van de HRM-strategie. Daar bij kunnen de volgende overwegingen helpen: wat heeft de HRM-professional momenteel in huis?; hoe sluiten de producten en diensten die we willen aanbieden aan medewerkers en managers op elkaar aan?; wat zijn de ambities, doelstellingen, rol en houding van de HRM-afdeling?; wat kan er gezien de huidige processen en activiteiten beter?; welke thema’s en onderwerpen met betrekking tot HRM leven er momenteel binnen de organisatie?

DIN (Doel-Inspanningen-Netwerk) helpt bij het inzichtelijk maken van de relaties tussen HRM-doelen en e-HRM-toepassingen. Het is een diagram dat de verbanden aangeeft tussen de vaak abstracte HRM-hoofddoelen, de concrete subdoelen per hoofddoel en de concrete inspanningen die daaraan bijdragen.

In deze tweede fase (prioriteiten) moet ook rekening gehouden worden met de behoeften van de interne klanten van de HRM-afdeling. Hierbij kan een doelgroepen-functionaliteitenmatrix helpen: een matrix dat per gebruikersgroep de behoeften benoemt en aangeeft welke specifieke functionaliteiten op die behoeften aansluiten.

Belangrijk voor het succesvol zijn van e-HRM is dat er op tijd voldoende draagvlak is gecreëerd binnen de organisatie.

Een businesscase met een verantwoording van kwantitatieve opbrengsten en kosten/Return On Investement (ROI) is een instrument dat kan helpen om beslisser het belang en de voordelen van e-HRM te laten beseffen.

In de derde fase (organiseren) is het belangrijk een projectplan te maken (functioneert als drager van commitment) en een projectteam samen te stellen. Een multidiciplinaire samenstelling van een projectteam zorgt er niet alleen voor dat doelen en belangen worden gecombineerd, maar ook dat expertise wordt ingezet op diverse gebieden, zoals communicatie, techniek, verandermanagement en HR.

Na de vierde fase (detailleren) moeten er zes uitgewerkte en samenhangende deelplannen zijn rondom functionaliteit, content, techniek, beheer, opleiding en communicatie.

Functioneel deelplan: beschrijft tot in detail de e-HRM functionaliteiten en aan welke specificaties en eisen ze moeten voldoen.

Content deelplan: beschrijft welk content in welk format, door wie, wanneer en met welke frequentie wordt aangeleverd.

Techniek deelplan: hierin wordt de technische infrastructuur uitgewerkt in relatie tot het algemene intranet en andere systemen van de organisatie.

Beheer deelplan: hierin wordt aangegeven welke onderdelen beheerd zullen gaan worden, door wie en hoeveel tijd deze beheerfuncties vragen.

Opleiding deelplan: dit plan geeft aan welke toekomstige beheerfuncties en door welke gebruikers welke opleidingen gevolgd moeten gaan worden.

Communicatie deelplan: hierin is terug te vinden welke communicatieactiviteiten er ondernomen gaan worden om de doelgroepen van mogelijkheden en werkwijze op de hoogte te brengen.

In fase vijf (realiseren) wordt er, op basis van de deelplannen uit de vierde fase, een begin gemaakt met de pilot. Met als beoogd resultaat een ‘werkend begin’.

De zesde fase (innoveren) beslaat het meten van de kwaliteit en de resultaten van de toepassingen, waarvan aan de hand nieuwe of verbeterde toepassingen kunnen worden voorbereid.

4.9

Het impliceren van e-HRM heeft voor de HRM-afdeling als gevolg: sommige onderwerpen zullen minder prominent op de HRM-agenda staan, zoals de arbeidsvoorwaarden. Maar HRM zal tegelijkertijd meer aangesproken worden op hun bijdrage aan de strategie en het veranderen van de organisatie. Hiervoor moeten ze samen willen en kunnen werken in multidisciplinaire teams en steeds zoeken naar de kansen om met de disciplinecombinaties de HRM-doelstellingen te realiseren en te ondersteunen. Hiervoor moet een HRM’er de vereiste attitude en vaardigheden ontwikkelen.

Het impliceren van e-HRM heeft voor de manager als gevolg: de manager moet meer dingen zelf gaan doen. Hiervoor moeten ze niet alleen kennis en inzicht krijgen in technische toepassingen maar ook voorbereid zijn op nieuwe taken en bijbehorende rollen. Zijn rol veranderd naar die van informatiebeheerder. Hiervoor moet hij zich toeleggen op zijn rol als facilitator; dit betekend dat hij zelf snel moet reageren op bijvoorbeeld vragen van medewerkers en zelf actief moet participeren op het intranet.

Het impliceren van e-HRM heeft voor de medewerkers als gevolg: ze hebben door e-HRM zelfstandig toegang en controle over hun persoonlijke gegevens en andere HRM-data. Het betreft hier informatie die voorheen administratieve ondersteuning vroeg van bijvoorbeeld de HRM-afdeling. Dit betekend ook meer verantwoordelijkheid voor de medewerker als het gaat om het verzamelen, interpreteren en verwerken van informatie en gegevens. Daarnaast wordt van de medewerkers verwacht dat ze hun kennis ter beschikking stellen aan collega’s en de organisatie als geheel.

E-HRM zorgt voor een verandering in de inrichting van HRM-afdelingen doordat ze nieuwe mogelijkheden biedt om strategische effectief en kostenefficiënt ze in te richten of te organiseren. HRM blijft in de kern de verantwoordelijkheid van de lijnmanager waarbij die ondersteund wordt door de decentrale HRM-adviseur. Echter, er zijn ook vier andere mogelijkheden voor de inrichting en uitvoering van HRM. Deze zijn geordend naar de combinatie van twee perspectieven: intern versus extern en operationeel/korte termijn versus strategisch/lange termijn.

De vier mogelijkheden zijn: servicecentra, expertisecentra, outsourcing en partnership.

De meer routinematige administratieve HR-processen en –vragen worden centraal afgehandeld in HR-servicecentra.

De interne HR-expert worden samengebracht rond HR-thema’s in zogeheten expertisecentra. Hierin fungeren zij als een kwaliteitspool voor beleidsformulering en ondersteuning aan de onderdelen.

HR-werkzaamheden uitbesteden (outsourcing) is een van de nieuwe mogelijkheden die e-HRM biedt. Bijvoorbeeld leveranciers die via ASP toegang hebben tot afgeschermde delen van het intranet.

E-HRM zorgt ook voor het sneller aangaan van partnerships met andere (niet concurrerende) organisaties.

De verwachting is dat HRM straks niet uitsluitend wordt uitgevoerd achter computers, maar dat het nooit het volledige handwerk zal kunnen vervangen. Het blijven faciliterende media die de HR-processen kunnen ondersteunen. Wel zullen steeds meer organisaties de grote mogelijkheden van e-HRM gaan benutten. Voor HRM en de HRM’er lonkt het perspectief dat e-HRM de ruimte biedt om de rollen van ‘change agent’ en ‘strategisch partner’ optimaal zal vervullen.

Begrippenlijst

Deel 1

Hoofdstuk 1

Ruildimensie De werknemer ruilt zijn tijd en kunde voor een beloning.

Samenwerkingsdimensie De werknemer beslist niet zelf met wie hij samenwerkt maar hij moet samenwerken met de andere werknemers die zijn aangesteld bij de organisatie.

Gezagsdimensie Een ander, hogergeplaatst binnen de organisatie, beslist wat de werknemer moet doen.

Strategische regulering De top van de organisatie houdt zich bezig met vragen over hoe strategie, structuur, cultuur en personele kwaliteiten op elkaar afgestemd moeten worden om de organisatie gezond te houden.

Organisatorische regulering Richt zich op de inrichting van de organisatie om zo haar doelstellingen te kunnen bereiken.

Maatschappelijke of Ingrijpen van de overheid in het bedrijfsleven.

institutionele regulering

Personeelsmanagement Dat aspect van management dat gericht is op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar zijn.

Positioneringbenadering Het bepalen van de positie van de organisatie op de markt.

Resource-based-benadering Kiezen van de strategie op basis van resources.

Hoofdstuk 2

Paternalistische personeelszorg De werkgever verleent die zorg aan zijn werknemers die hij juist acht.

Plan van de Arbeid (1935) Een initiatief van het Nederlandse Verbond van Vakverenigingen en de Sociaal Democratische Partij, met als uitgangspunt: herstellen vanuit overheidswege van de economische conjunctuur door een uitgebreide politiek van openbare werken, verlening van kredieten en bevordering van de koopkracht van de bevolking.

Scientific management Arbeid en organisatie moeten binnen rationeel geordende structuren plaatsvinden. Alleen wanneer wetenschappelijk methoden en technieken worden gehanteerd, kan arbeid efficiënt worden georganiseerd. Taylor is binnen deze stroming de belangrijkste theoreticus.

Gesegmenteerd personeelsmanagement Het beleid dat ten aanzien van arbeidsfuncties en arbeidsorganisatie uitsluitend wordt vastgesteld door ingenieurs en managers; waarbij sprake is van geleide loonpolitiek en een sterk intern gerichte personeelsafdeling.

Revisionisme Een denkstroming dat probeert de eenzijdigheid van scientific management en de Human Relations-opvattingen te doorbreken door deze bestaande concepten opnieuw te bezien.

Harde versie van HRM Het accent ligt op managen van HR.

Zachte versie van HRM Het accent ligt op HR zelf.

Horizontaal gestructureerde onderneming Kenmerkt zich door business units met een grote mate van zelfstandigheid, een eigen bestuurscentrum en die vaak voorzien zijn van eigen faciliteiten op het gebied van vormgeving en marketing.

Akkoord van Wassenaar (1982) Hierin kwamen werknemers en werkgevers overeen dat loonmatiging van de kant van vakbonden zou worden gecompenseerd door vermindering van de arbeidsduur door werkgevers (begin van het Poldermodel).

Deel 2

Hoofdstuk 1

Personeelsplanning Het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, zodat een doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid tot stand wordt gebracht.

Missie De primaire waarde van de onderneming voor haar belangrijkste doelgroepen.

Hoofddoelstellingen De richtingbepalende doelstellingen die de continuïteit van de organisatie waarborgen.

Strategieën Beschrijvingen van hoe de doelstellingen kunnen worden behaald.

Noodzakelijke middelen De middelen die nodig zijn om de strategieën te kunnen uitvoeren en daarmee de doelstellingen te kunnen behalen.

Keuzeproces Keuzes maken uit de te realiseren doelen, de alternatieve strategieën en de noodzakelijke middelen.

Succes- en faalfactoren De factoren die van cruciaal belang zijn om de gestelde doelen te kunnen behalen en de factoren die dit onmogelijk kunnen maken.

Planningsparadox De mogelijkheid van planning is het kleinst, terwijl het nut van planning het grootst is.

Human Resource Management Houdt zich centraal bezig met de vraag hoe de organisatie maximaal gebruik kan maken van het arbeidsvermogen van haar medewerkers en welk beleid de organisatie moet ontwikkelen om ook in de toekomst maximaal te kunnen profiteren van de talenten van haar medewerkers.

HR3P-methode Staat voor Human Resources Performance Potentieel Portfolio en richt zich op het analyseren van de gewenste combinaties, prestaties en potentieel.

Hoofdstuk 2

Verticale integratie Het aansluiten van de wervings- en selectieprocessen op de strategie.

Horizontale integratie Het op elkaar afstemmen van de instroom, doorstroom en de uitstroom van het personeel.

Hoofdstuk 3

Assessment-center-methode Een procedure waarbij op systematische manier en met gebruikmaking van zowel groeps- als individuele oefeningen, tests en simulaties, wordt geprobeerd die kwaliteiten, bekwaamheden of competenties vast te stellen, die essentieel zijn voor een goede functie-uitoefening van een of meer (toekomstige) medewerkers.

Waardenketendenken Het denken in competenties.

O-R-C-E-model Staat voor Observeren, Registreren, Classificeren en Evalueren van het gedrag van de deelnemer tijdens de assessment-center-methode.

Gedragsgerichte interview Dit is een interview aan de hand van een lijst van gedragscriteria en gebruikmakend van de S-T-A-R-methode.

S-T-A-R-methode Staat voor Situatie,Taak, Actie, Resultaat.

360-graden-techniek Een techniek om informatie te verkregen door een brede groep beoordelaars die zich om de beoordeelde bevinden, zoals collega’s, medewerkers en klanten. Ook de kandidaat zelf, kan zichzelf beoordelen.

SJT’s Zijn Situational Judgement Test’s. Hierbij worden kandidaten geconfronteerd met een situatie die zij kunnen verwachten in de werksituatie.

Hoofdstuk 4

Socialisatie Is een spontaan en complex leerproces dat soms wordt ondersteund door de organisatie. Hierdoor ontwikkelt een nieuwkomer attituden en gedragingen die nodig zijn om te functioneren als een volwaardig lid van de organisatie.

Hoofdstuk 5

Numerieke flexibilisering Een organisatie heeft de mogelijkheid om zowel het aantal medewerkers als de arbeidstijd te laten fluctueren.

Functionele flexibiliteit Een organisatie wil de inzetbaarheid van medewerkers op verschillende functies en in werkzaamheden vergroten.

Employability of Het richten van bedrijven op een brede en

interne flexibilisering blijvende inzetbaarheid van hun medewerkers.

Liftetime employment Medewerker geeft prestaties en loyaliteit en de werkgever zet daar baanzekerheid tegenover.

Liftetime employability Werkgever biedt goed salaris maar geen baanzekerheid en de werknemer neemt zelf verantwoordelijkheid voor zijn ontwikkeling (gefaciliteerd door de werkgever).

Inzetbaarheid Medewerkers beschikken over kwaliteiten om een diversiteit aan taken en functies adequaat te vervullen en zich te kunnen aanpassen aan een veranderende omgeving, niet alleen op dit moment, maar ook in de toekomst.

Ervaringsconcentratie Een medewerker is met zijn kennis en vaardigheden nog maar inzetbaar is op een zeer klein werkgebied.

Hoofdstuk 6

Uitstroom Iedere vorm van beëindiging van een arbeidsrelatie. Het is te onderscheiden is individuele (individuele werknemer) en collectieve uitstroom (een groep medewerkers).

Vrijwillig ontslag of verloop Als de medewerker zelf de arbeidsrelatie beëindigd.

Gedwongen ontslag De werkgever bepaald het einde van de arbeidsrelatie.

Outplacement De begeleiding van de werknemer bij zijn vertrek uit de organisatie.

Vigilance Gedrag dat tot duurzaam succes kan leiden.

Sociaal plan Een overeenkomst tussen werkgever en werknemersorganisaties waarin beide partijen beogen de financiële en sociale gevolgen van reorganisaties, fusies of bedrijfsconcentraties voor de werknemers te regelen.

Deel 3

Hoofdstuk 1

Intrinsieke motivatie Hierbij liggen de stimulatiefactoren in de persoon of activiteit zelf.

Extrinsieke motivatie Hierbij zijn de stimulatiefactoren externe factoren, bijvoorbeeld een financiële vergoeding.

Arbeidsmotivatie Omvat zowel de intrinsieke als de extrinsieke factoren die ons aanzetten tot doelgericht gedrag in ons werk en er voor zorgen dat we er ook energie in blijven stoppen tot we de gestelde doelen hebben behaald.

Hoofdstuk 2

Functiewaardering Het bepalen van de relatieve waarde van een functie.

Functiewaarderingsmethodiek Een methodiek waarbij de waarde (of zwaarte) van functies wordt bepaald.

Functiewaarderingsysteem Een systeem om functies naar zwaarte te rangorden.

Hoofdstuk 3

Functie- en beloningsgebouw Het geheel aan procedures, structuren en ontworpen instrumenten waardoor de wensen van de organisatie kunnen worden vervuld.

Primaire arbeidsvoorwaarden Omvatten de geldelijke beloning.

Secundaire arbeidsvoorwaarden Omvatten de algemene afspraken die betrekking hebben op het uitoefenen van de functie (zoals werktijden, vrije dagen, auto van de zaak etc.).

Functieraster Hierin wordt weergegeven de functiezwaarte en de functieverhouding ten opzichte van andere functies, zowel intern als extern van de onderneming.

Cafetariasysteem Een systeem van maatwerk binnen arbeidsvoorwaarden. De ultieme vorm binnen dit systeem is de regeling waarbij medewerkers beschikken over een geldbedrag van de organisatie dat ze kunnen gebruiken om arbeidsvoorwaarden te kopen.

Hoofdstuk 4

Performancemanagement Bij de opzet van een prestatiemanagementsysteem wordt aansluiting gezocht met de bedrijfsdoelen.

Beoordelingssysteem Een systeem waarbij de output van de medewerker centraal staat en er teruggeblikt wordt op zijn prestaties.

Functioneringssysteem Een systeem waarbij de prestatie van de medewerker in relatie tot het gedrag van de medewerker, de input en de kwaliteiten van de leidinggevende centraal staan.

Ontwikkelingssystemen Is gericht om een actief beleid van een organisatie te stimuleren op het gebied van de ontwikkeling van de medewerkers.

Hoofdstuk 5

Contingentiebenaderingen Uit een veelvoud van multivarianten wordt gezocht naar de meest aannemelijke of plausibele. Op deze manier wordt geprobeerd een set van factoren, oftewel contingenties, op te stellen die het leidinggeven kunnen verklaren.

Participatief leidinggeven De globaal positieve houding van leidinggevenden ten opzichte van inspraak voor ondergeschikten.

Leidinggeven Het gedrag van degene die in een leidinggevende positie is aangesteld wanneer hij de activiteiten waarvoor hij verantwoordelijk is, richt op het realiseren van een bepaald deel of het geheel van doelen. Het betreft daarbij het geheel van gedragingen van de leider in relatie tot zijn ondergeschikte gericht op het bereiken van doelen.

Transactionele leider Maakt aan zijn medewerker duidelijk wat hij kan verwachten in ruil voor een goede prestatie en hij zorgt dat de medewerker de mogelijkheden heeft om een goede prestatie te leveren, bijvoorbeeld via management by objectives: stellen van doelen op afdelings- en individueel niveau. Meer dan het halen van de gestelde doelen wordt van de medeweker niet gevraagd.

Transformationele leider Wordt ingezet wanneer er een grote inzet van zeer betrokken medewerkers wordt gevraagd

HRM-gesprekkencyclus Houdt een target- en ontwikkelingsgesprek, een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek in.

Deel 4

Hoofdstuk 1

Bedrijfsopleidingen Het geheel van voorzieningen die passen binnen het ondernemingsbeleid om bij personeelsleden doelgerichte leerprocessen te realiseren als conditie voor het functioneren van een arbeidsorganisatie.

Het Tol-model Een conceptueel model waarin drie niveaus van professionalisering worden onderscheiden: de handelingscodegericht (niveau 1) Taakgebiedgericht (niveau 2) Achtergrondgericht (niveau 3)

Hoofdstuk 2

Partnerschip De gedeelde verantwoordelijkheid voor opleiding en ontwikkeling van verschillende groepen.

Human Resource Development Het faciliteren van het proces waarin mensen(de hulpbronnen) zich ontwikkelen in een organisatiecontext. Doelen kunnen persoonlijke doelen, teamdoelen of organisatiedoelen zijn.

Blended learing De mix van e-learning met de meer traditionele vormen van opleiden.

Communities of practise (CoP’s) Uiteenlopende sociale netwerken, variërend van kleine groepen (communities of purpose, zeer doel- en productgericht) via bredere groepen (communities of practise, gericht op kennisuitwisseling op een bepaald gebied), tot grote aantallen, via internet communicerende mensen die een vage interesse gemeenschappelijk hebben (communities of interest). In alle gevallen gaat het op kennisuitwisseling tussen niet direct samenwerkende mensen.

Kennismanagement Het in stand brengen en in stand houden van een infrastructuur voor het verwerven, creëren, opslaan, verspreiden en delen van kennis.

Werkplekleren Een informele manier van leren op de werkplek.

Emergence age mindset Het feit dat organisaties vandaag kunnen voorspellen wat er gaat gebeuren, omdat de toekomst voortdurend gevormd wordt terwijl zij actie ondernemen en zichzelf dingen zien doen die niet noodzakelijk in lijn zijn met acties die ze van tevoren hadden gepland.

Free riders Bedrijven die niet kiezen voor het opleiden van hun personeel, maar die de goede mensen elders wegkopen.

Hoofdstuk 3

Carrière Het doormaken van een opwaartse (verticale) groei in loopbanen.

Loopbanen Een reeks van functies die in de loop van het werkzame leven na elkaar worden vervuld en niet noodzakelijk verschillend zijn in hiërarchische positie, rand of salaris.

Loopbaanontwikkeling De natuurlijke fasegewijze ontwikkeling in de loopbaan of alle interventies van zowel het individu als van de organisatie om de loopbaan doelbewust te beïnvloeden (zoals trainingen, opdrachten, mentorschap etc.)

Loopbaanplanning Omvat het vormgeven van de loopbaan en het maken van loopbaankeuzes door het individu.

Loopbaanmanagement Het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van de behoeften en mogelijkheden van de organisatie en de wensten en mogelijkheden van de medewerkers, resulterend in individuele loopbaanplannen en loopbaanbegeleiding in alle loopbaanfasen en de daaruit voortvloeiende activiteiten, met als doel een continue en adequate bezetting van zowel management als specialistische functies te waarborgen en ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor de medewerkers.

Loopbaananker De zelfkennis en het zelfinzicht dat is opgebouwd op basis van concrete werkervaringen.

Interne locus Medewerkers met een interne locus of control hebben de neiging te denken dat ze zelf een sterke invloed kunnen uitoefenen op hun eigen situatie.

Externe locus Mensen met een externe locus of control hebben de neiging te denken dat vooral omstandigheden een belangrijke verklaring voor hun eigen succes of falen zijn.

Loopbaanontwikkeling Het tot ontwikkeling brengen van de loopbaan waarbij alle interventies van de kant van het management en eventueel ook van de kant van de medewerker om de loopbaan doelbewust te beïnvloeden of te sturen worden bedoeld.

Hoofdstuk 4

Management Development (MD) Het geheel van die personele activiteiten waarmee een organisatie zich probeert te verzekeren van de tijdige beschikbaarheid van gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers voor sleutelposities.

Lineaire loopbaan Klimt steil op in de hiërarchie.

Spiraliserende loopbaan Springt naar verschillende werkvelden.

Management Development Het geheel van die personele activiteiten waarmee een persoon zich probeert te verzekeren van de tijdige beschikbaarheid van uitdagende en bevredigende werkzaamheden met impact.

Hoofdstuk 5

WEBA-methode Staat voor Welzijn Bij Arbeid en is een Nederlandse methode om functies en taken op welzijnsrisico’s te kunnen beoordelen.

Het lean product concept Een Japans productieconcept en is een combinatie van ambachtelijk werk en massaproductie. Aandacht voor kwaliteit en het just-in-time-principe staan centraal.

Sociotechnische ontwerpbenadering Stelt dat werk een actieve taakoriëntatie bij werknemers moet bewerkstellingen.

Paralleliseren Het vaststellen van homogene werkstromen.

Segmenteren Homogene werkstromen opdelen in afgeronde gehelen.

Hoofdstuk 6

Medezeggenschap Het geheel van wederzijds als legitiem erkende overlegvormen, waarbij beïnvloeding plaatsvindt van de besluitvorming van bovengeschikten door ondergeschikten.

Participatie Het geheel van formele en informele overlegvormen binnen een organisatie waardoor ondergeschikten de besluitvorming kunnen beïnvloeden.

Formeel-indirecte participatie De in regels vastgelegde participatievormen

of institutionele participatie door middel van vertegenwoordigers.

Formeel-directe participatie De in regels vastgelegde participatievormen, maar hieraan kunnen alle betrokken werknemers direct deelnemen.

Kwaliteitskringen Een onderdeel van bredere kwaliteitszorgbewegingen wat bestaan uit een kleine groep werknemers van dezelfde afdeling die elkaar vrijwillig op een vast tijdstip ontmoeten om problemen binnen hun afdeling te bespreken, te analyseren en op te lossen.

Empowerment Verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management worden gedelegeerd naar de teams, met als doel dat ze hiermee zelfstandiger worden.

Veranderingsstrategieën met een Hierbij wordt de organisatie beschouwd als een formeel ontwerpbenadering systeem waarin veranderingen eenmalig en

lineair zijn en alleen kunnen worden gestuurd en beheerst door de top van de organisatie.

Veranderingsstrategieën met een Hierbij wordt de organisatie gezien als resultaat van ontwikkelingsbenadering van kennis, inzicht en ervaringen dat permanent

aan verandering onderhevig is: de processen verlopen iteratief en worden gestuurd in overleg met de betrokken partijen.

Collective Resource Approach Ontwikkeld in Noorwegen en een voorbeeld van werknemersparticipatie bij het ontwerp van nieuwe informatietechnologie. In deze benadering is een grote rol weggelegd voor de vakbeweging.

Deel 5

Hoofdstuk 1

Competentie Een zo specifiek mogelijk beschreven gedragskenmerk, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen.

Talent Een begaafdheid waarmee een individu toegevoegde waarde aan de organisatie kan bieden.

Competentiemanagement Het continu, geïntegreerd afstemmen van talenten van medewerkers op strategische doelen die vertaald zijn in competenties.

Hoofdstuk 2

Diversiteit Al die onderwerpen waarbij verschil in combinatie met gelijkheid een rol spelen.

Brede diversiteit Een caleidoscoop van verschillen en overeenkomsten tussen mensen.

Smalle diversiteit Hierbij ligt de klemtoon op slechts een enkele identiteitscategorie, de definitie beperkt zich tot groepsidentiteiten.

HRM vanuit het differentiatieperspectief In deze benadering wordt uitgegaan van het bestaan van verschillende subculturen.

Arbeidsidentiteit Individuen verbinden hun eigen motivaties, interesses en capaciteiten bewust met acceptabele werkrollen.

Monolithische organisatie Hierbinnen is geen ruimte voor diversiteit. Minderheidsgroepen moeten zich in deze organisatie aanpassen aan de bestaande organisatiecultuur om een ideale normwerknemer te worden.

Plurale organisatie Heeft een divers personeelsbestand. Diversiteit is alleen aan de orde op de lagere echelons, de hogere niveaus blijven voorbehouden aan leden van dominante groepen. Er is zowel sprake van horizontale als verticale segregatie.

Multiculturele of diverse organisatie Heeft als uitgangspunt diversiteit in de volle breedte. Het personeelsbestand is heterogeen op alle niveaus. Evenals dat de instrumenten van het personeelsbeleid rekening houden met diversiteit (er is eerder sprake van insluiting dan van uitsluiting van groepen en individuen).

Diversiteitbeleid De omgang met verschillen en overeenkomsten tussen werknemers met als uiteindelijk doel te komen tot een organisatie die diversiteit in haar volle breedte als uitgangspunt heeft.

Scope van diversiteit Een organisatie dat alleen actief is ten aanzien van een enkel verschil of alle verschillen tussen werknemers aan de orde stelt.

Diversiteitplatform Een platform dat kan voortkomen uit de democratische dialoog. Het is een permanent instrument van personeelsbeleid dat regelmatig het bedrijfsbeleid en het HRM adviseert en toetst op zijn consequenties voor diversiteit.

Meerstemmigheid Ieder individu heeft de ander nodig om zelf verder te komen.

Hoofdstuk 3

Verversingstrategie Er wordt gekozen voor het treffen van financiële maatregelen, zoals aantrekkelijke uittredings- of vertrekregelingen, zodat het inzetbaarheidprobleem op korte termijn is opgelost.

LbP Staat voor Leeftijdsbewust Personeelsbeleid en heeft als uitgangspunt dat er geen leeftijdsgrens bestaat tussen jong en oud. Zij spreken van een relatieve veroudering en omschrijven de oudere werknemer als een persoon die, los van leeftijd, niet kan tegemoetkomen aan veranderende omgevingseisen, met verminderende functionele inzetbaarheid en arbeidsatisfactie als gevolg.

Blokkeringsstrategie Een strategie die zich richt op het bewerkstelligen van flexibilisering op korte termijn.

Ontwikkelingsstrategie Een strategie dat gebaseerd is op begeleidingsmaatregelen die op de lange termijn vruchten afwerpt.

Hoofdstuk 4

E-HRM Het ondersteunen van HRM door gebruik te maken van internettechnologie.

Intranet Een netwerk van computers dat alleen toegang geeft aan de medewerkers van de eigen organisatie.

Extranet De verbindingen en koppeling van het intranet met het intranet van een andere organisatie (bijvoorbeeld pensioenverzekeraar of uitzendbureau).

E-recruitment Het werven, selecteren en introduceren van medewerkers via internet.

Application Service Providing (ASP) HRM-activiteiten worden gehost (beheerd) door een host (gespecialiseerd bedrijf) dat de service voor een of meer applicaties (toepassingen) aanbiedt (provides).

ESS of MSS Employee en Managers Self service en houdt in dat medewerkers en managers zelfstandig gegevens verzamelen, beheren en interpreteren.

Doelgroepen-functionaliteitenmatrix Een matrix dat per gebruikersgroep de behoeften benoemt en aangeeft welke specifieke functionaliteiten op die behoeften aansluiten.