Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

1 Het proces van strategische marketingplanning

1.1 Intro

Strategische marketingplanning wordt voor veel bedrijven steeds belangrijker omdat:

• Het aantal aanbieders van producten is toegenomen.

• Er door internet en mobiele telefonie een netwerkeconomie is ontstaan waarin merken makkelijker vergelijkbaar zijn.

• Consumenten mondiger zijn geworden.

• De overheid steeds meer bedrijven privatiseert, waardoor niet-commerciële instellingen opeens commercieel moeten denken.

• Snelle technologische ontwikkeling. Daardoor korte levenscyclus van een product en de investering moet eerder terugverdiend worden.

Door deze trends is er meer concurrentie en moeten ondernemingen zich meer richten op klantgerichtheid en onderscheidenheid. Deze twee zaken vormen de kern van (strategische) marketing.

Door strategische planning wordt geprobeerd met toenemende onzekerheden in de omgeving rekening te houden. Eerst wordt er een externe oriëntatie gedaan, waarin de omgeving (afnemers, leveranciers, concurrenten, werknemers, etc.) wordt geanalyseerd. Op basis daarvan worden doelstellingen voor de lange termijn geformuleerd (meestal zon vijf jaar).

Strategisch management vormt de overkoepeling van alle strategische planningsactiviteiten binnen een onderneming. De samenwerking tussen de marketingafdeling en andere afdelingen wordt steeds belangrijker. Vooral relaties tussen marketing en research en development (het creëren van waarde en innovatie is belangrijker geworden door toegenomen concurrentie), human resource management (werknemers moeten op de hoogte zijn van imago dat ze uit moeten stralen) en financiën (verdient de marketing zich terug?).

1.2 Het begrip marketing

Het begrip marketing kan worden opgevat als:

• Organisatiecultuur: het concept of de visie met daarin de overtuigingen die de organisatie stuurt om te voorzien in de behoeften van de klant

• Strategie: het kiezen van doelgroepen en het positioneren van producten en diensten

• Tactiek en activiteiten: dagelijkse activiteiten rondom de vier marktinstrumenten productontwikkeling, prijszetting, distributie en kanaalkeuze, en communicatie

Deze drie betekenissen zijn hiërarchisch en liggen in elkaars verlengde. Kernbegrippen op hogere niveaus vormen concretisering op lagere niveaus.

Volgens het klassieke marketingconcept (tot circa 1980 gebruikt) staat de klant centraal. In de loop der jaren (1980-1990) ontstond op basis hiervan het strategische marketingconcept, dat aan de volgende voorwaarden moet voldoen:

• Onderneming moet afnemersgericht zijn

• Onderneming moet zich richten op verdedigbare concurrentievoordelen van producten op markten (onderscheidend zijn)

• Onderneming moet zich baseren op belangen van afnemers op lange termijn

• Onderneming kan concurrentievoordelen baseren op goede relaties met diverse belangengroepen (goed imago door vriendelijk personeel)

• Onderneming moet winst maken

Een onderneming die dit concept hanteert moet dus sterke aandacht hebben voor afnemers, concurrenten, de lange termijn en relaties, en andere belangengroepen binnen en buiten de organisatie. Dit concept komt erg overeen met het begrip marktgerichtheid, dat bestaat uit afnemersgericht denken, concurrentgericht denken en interfunctionele coördinatie (geïntegreerd besluitvorming). In de jaren negentig gingen bedrijven zich steeds meer richten op het opbouwen van een relatie met de afnemer (relatiemanagement of direct marketing/databasemarketing). Dit werd makkelijker door de komst van internet. In de beginjaren van deze eeuw gingen bedrijven zich meer richten op klantbehoud, dan op nieuwe klantenbinding.

Ondernemingen nemen in hun strategie niet alleen de klant in beschouwing, maar ook de eigen sterktes en wensen. Een strategie komt tot stand door een SWOT-analyse, waarin de vraag- en aanbodkant is betrokken. Volgens de resource based view moeten bedrijven zich richten op waar ze goed in zijn (core competences). De kloof tussen marketing (gericht op klanten) en resource based view (gericht op eigen kracht) kan overbrugd worden door merkidentiteit (een set associaties waar het bedrijf voor staat). Identiteit is waar een bedrijf voor wil staan. Imago is hoe anderen er tegenaan kijken. Identiteit is gebaseerd op sterktes van bedrijf en vormt daarom een verbinding tussen resource based view en marketing. In identiteitsmarketing legt een bedrijf de nadruk op zijn sterke punten. Een onderneming moet balans vinden tussen merkidentiteit en klantbehoeften. In de beste marketing richt de aanbieder zich op het tevreden stellen van de klant, zonder zichzelf te verliezen. Naamsbekendheid is ook belangrijk, mensen reageren gunstiger op een merk dat ze kennen dan op een merk dat ze niet kennen.

Marketingactiviteiten kunnen aangeduid worden als analyse, planning , implementatie en controle. Bij analyse worden klanten, concurrenten, leveranciers, bedrijfstakstructuur en macro-omgeving geanalyseerd en ook het eigen bedrijf en het eigen merk. Bij planningsactiviteiten staan twee vragen centraal: waar (en wanneer en met wie) gaan we concurreren? Hoe gaan we concurreren? Vooral de keuze voor de afzetmarkt is belangrijk, het vormt de kern van de ondernemingsstrategie. Bij implementatie gaat het om het uitvoeren van een campagne. Bij controle worden de resultaten getoetst aan de doelstellingen.

1.3 Verschillende niveaus in een bedrijf

Bedrijven kunnen zich op één of meerdere markten richten. Voor de marketingplanning is het van belang dat er duidelijkheid is over de niveaus in een onderneming. Er zijn drie niveaus: het ondernemingsniveau, het divisie- en SBU-niveau en het product- en marketinginstrumentniveau.

Het ondernemingsniveau is het topniveau en bevat alle producten en markten van de onderneming als geheel, ook wel de productmix of het assortiment genoemd.

Divisies zijn eenheden binnen een onderneming, met daarin verschillende productgroepen/markten. Een strategische business unit (SBU) is geconcentreerd rond één productgroep/markt, produceert en verkoopt een duidelijk afgebakend product, concurreert met een duidelijk afgebakende groep concurrenten en heeft een eigen manager.

Het product- en marktinstrumentniveau bestaat uit producten. Een combinatie van product en doelgroep wordt een product-marktcombinatie (PMC) genoemd. Van een product bestaan vaak verschillende variaties. Producten worden op de markt gebracht door het inzetten van marktinstrumenten (product, prijs, distributie en verkoopbevordering).

1.4 Ondernemingsstrategie en marketingstrategie

Ondernemingsstrategie: Op elk niveau worden beslissingen genomen en moeten twee hoofdvragen beantwoord moeten worden:

• Waar gaan we concurreren? Op welke markten, met welke producten en in welke mate?

• Hoe gaan we concurreren? Met welk onderscheid?

De uitwerking van de vragen hangt af van het niveau. Op topniveau moeten deze zodanig worden uitgewerkt dat de ondernemingsdoelen kunnen worden behaald binnen een bepaalde tijd. Doelstellingen en budgetten komen vaak tot stand door middel van onderhandelingen tussen verschillende niveaus. Op ondernemingsniveau betekent het beantwoorden van de tweede vraag het bepalen van waardestrategie (hoe gaan wij ons profileren?).

Marketingstrategie: de waar-vraag en de hoe-vraag. De waar-vraag betreft een nadere beschrijving van de doelgroep. De hoe-vraag is het beschrijven van het verdedigbaar concurrentievoordeel. Een concurrentievoordeel is al een merk een sterk punt heeft, dat concurrenten niet hebben en wat van belang is voor de afnemer. Het gaat hierin om de drie cs: company (onderneming zelf), customers (afnemers) en competitors (concurrenten). Dat concurrentievoordeel is verdedigbaar als de concurrentie er niet snel beter in kan worden dan jouw onderneming. In de praktijk is dit vaak het grootste probleem. Soms slaat de voorsprong op een bepaald gebied zelfs om in een achterstand (leapfrogging). Het concurrentievoordeel kan verdedigbaar gemaakt worden door positionering, het meegeven van een imago en associaties met een merk. De belangrijkste eisen voor een succesvol merk zijn sterk, relevant en uniek. Bij positionering is kennis van de psychologie van de klant en focus, het kiezen van een gerichte positionering, belangrijk. Er moet één woord gekozen worden waarop een merk zich kan onderscheiden, de merkidentiteit of corporate identity (bijvoorbeeld: Interpolis, glashelder). Dat is lastig maar essentieel, want de merkidentiteit/merkpositionering vormt de aansturing van alle activiteiten rondom een merk. Het is een belofte naar de klant die moet worden nagekomen. Het intern communiceren van de identiteit/positionering heet internal branding.

Uit onderzoek blijkt dat marketing bij veel bedrijven een sterke invloed heeft op segmentatie, positionering, klantmanagement, communicatie en de strategie van een divisie in het algemeen. Het vervult dus een belangrijke strategische functie in ondernemingen en de marketinggedachte wint steeds meer terrein in organisaties, waarbij alle functionele gebieden de gedachte dragen. Marketing wordt ook in steeds meer branches toegepast waar dat eerst niet gebruikelijk was, zoals de zorgsector (overheid wil marktwerking in zorg), regios (steden en gemeenten willen toeristen, bewoners en bedrijven trekken), en cultuursector (overheid bezuinigt op cultuursubsidies).

1.5 Het proces

Het proces van strategische marketingplanning bestaat uit vier delen.

• Deel A: Het afbakenen van de markt en de huidige activiteiten, inclusief visie en missie en een evaluatie van behaalde resultaten. Bij het uitvoeren van dit onderdeel is het van belang om de missie en waardestrategie van een bedrijf te kennen.

• Deel B: Het maken van een interne analyse (sterktes en zwakten) en een externe analyse (inzicht in kansen en bedreigingen). De interne analyse begint met een evaluatie van de behaalde resultaten tot nu toe en daarna worden de sterktes en zwaktes van de onderneming vastgelegd. Sterktes kunnen tot verdedigbaar concurrentievoordeel vertaald worden, zwaktes moet verbeterd worden. De externe analyse begint met een analyse van de klanten (afnemersanalyse). Wie zijn zij en wat zijn hun behoeften? Daarna volgen de bedrijfstakanalyse (inzicht in kansen en bedreigingen uit de macro-omgeving en aantrekkelijkheid markt), concurrentenanalyse (inzicht krijgen in toekomstige gedrag en zwakke punten van toekomstige concurrenten) en de distributie- en leveranciersanalyse (inzicht in belangengroepen in branche). Interne en externe analyse vormen samen de situatieanalyse. Daarna is er een afzonderlijke strategische fase waarin alle resultaten uit interne en externe analyse aan elkaar worden gekoppeld. Hierbij wordt gebuik gemaakt van de volgende hulpmiddelen: voorspellen, innovatie en SWOT-analyse.

• Deel C: Het formuleren van de ondernemingsstrategieën en ondernemersdoelstellingen. Eerst wordt de ondernemingsmissie herijkt en doelstellingen vastgelegd, daarna wordt een portfolioanalyse uitgevoerd. Op grond hiervan wordt de strategie bepaalt (keuze van posities en investeringen in divisies). Hierna worden de marketingdoelstellingen (per product) en -strategie (keuze van doelgroep en positionering) gekozen.

• Deel D: De marketingstrategie vertalen in marketingtactiek (beslissingen nemen met betrekking tot marktinstrumenten). Nadat de beslissingen zijn vastgelegd in het marketingplan vindt de uitvoering plaats.

In de eerste fase van het proces is een analytische insteek van belang. Naarmate het proces vordert wordt de creatieve insteek steeds belangrijker. Qua reikwijdte begint het proces breed: alle mogelijke interne en externe aspecten worden meegenomen. Vervolgens wordt er gefocust op de kernwaarden en daarna verbreed het proces zich weer omdat de kernwaarden door verschillende activiteiten uitgedragen moeten worden.

1.6 De onderdelen van het marketingplan

Het marketingplan geeft de resultaten van het proces weer en legt alle actiepunten voor het komende jaar vast en vormt de leidraad bij de evaluatie. Een marketingplan bestaat uit de volgende onderdelen:

1. Managementsamenvatting (1-2 pagina's) De belangrijkste punten van het plan voor het topmanagement. De belangrijkste punten uit de SWOT-analyse, de gestelde doelen en de financiële verwachtingen. Moet kort maar zeer concreet zijn.
2. Inleiding en achtergrond (2-3 pagina's) Algemene inleiding op het plan en beslissingskader. Ondernemersdoelstellingen en –missie en de SBU-doelstellingen worden weergegeven. De specifieke markt voor het product wordt gedefinieerd. Er wordt een probleemconclusie gegeven.
3. Situatieanalyse (6-10 pagina's) Weergave van de interne en externe analyse
4. SWOT-analyse (2-3 pagina's) Een samenvattende weergave van de situatieanalyse en aanknopingspunten voor strategieën.
5. Marketingdoelstellingen/verwachte resultaten (1 pagina) Deze vormen een belangrijke reden voor het kiezen van een bepaalde strategie. Worden voor enkele jaren gespecifieerd.
6. Marketingstrategie (2-4 pagina's) Gedetailleerde weergave van marketingstrategie en argumentatie voor strategiekeuze.
7. Marktinstrumentbeslissingen (6-10 pagina's) Weergave van de jaarplannen. Wat gaat er gebeuren? Wanneer gaat het gebeuren? Wie doet het? Hoeveel kost het?
8. Financiële indicatoren en budgetten (1-2 pagina's) Belangrijk onderdeel. De benodigde budgetten en voorspelde kosten dienen hierin opgenomen te worden.
9. Evaluatiemaatstaven (1 pagina) De doelstelling en budgetten vertaald naar regios, variëteiten, distributiekanalen en periodes binnen het jaar. Aangegeven moet worden welke informatie nodig is voor de voortgangscontrole.
10. Bijlagen (10+ pagina's)
    • Een contingency plan: een alternatieve strategie voor als er iets onverwachts gebeurt. Kan gebaseerd zijn op een overwogen maar eerder afgewezen strategie. Bij welk scenario moet welke optie worden gekozen?
    • Tijdschemas met geplande activiteiten

2 Eerste stap van het proces

2.1 Missie en visie

Veel organisaties hebben een mission statement. Er bestaan verschillende soorten missies: de pure missie (langetermijndoelstellingen op basis van filosofie van management), strategische doelstellingen (gewenste richting en posities), gekwantificeerde planningsdoelstellingen (concrete doelstellingen voor een bepaalde periode) en een definitie van de markt (afbakening van breedte en activiteiten onderneming). Een missie heeft drie functies: het dwingt een onderneming tot bezinning over de activiteiten, het vormt een hulpmiddel bij het motiveren van het personeel (interne functie) en het creëert een imago naar buiten (externe functie). Uit het oogpunt van implementatie en sturing is het formuleren van een missie belangrijk. Een missie moet motiverend zijn, soms wordt daarom in plaats van een mission statement over een ambition statement gesproken. Veranderingen in marktomstandigheden zijn de grootste aanleiding tot het bijstellen van de missie. Een missie is wat de onderneming nu is en doet, een visie (strategic intent) is wat het bedrijf wil bereiken.

De missie bestaat uit twee componenten: de economisch-technische missie en de sociaal-maatschappelijke missie. De eerste betreft de afbakening van de huidige activiteiten. Dat kan door het formuleren van een marktdefinitie op basis van product, afnemersgroepen of afnemersfunctie. De sociaal-maatschappelijke missie gaat over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), zowel intern als extern. Het is een van de vier dimensies van het corporate image van het bedrijf: productassociaties, klantgerichtheid, geloofwaardigheid, en maatschappelijk verantwoord ondernemen (duurzaamheid, sociaal-maatschappelijke projecten en intern sociaal beleid).

De visie is de droom van de ondernemer. Het belangrijkste is om aan te geven wat de onderneming voor de klant wil betekenen. De visie komt voor een groot deel voort uit de kernbekwaamheden van een bedrijf en bevat drie componenten: opvattingen over wat de onderneming belangrijk vindt in de omgeving en bij de doelgroep, de identiteit van de onderneming vertaald naar de klant en de langetermijndoelen. Belangrijk is dat er in de visie een helder motiverend streven zit, waarvoor draagvlak is onder de werknemers.

2.2 Waardedisciplines

Volgens onderzoekers Treacy en Wiersema zijn er drie mogelijke waardedisciplines (of waardestrategieën): product leadership (productleiderschap), operational excellence (leider in lage kosten of gemak voor klant) of customer intimacy (individuele klantbenadering). Bij productleiderschap gaat het om het ontwikkelen van innovatieve, waarde toevoegende producten. Operational excellence houdt letterlijk in dat een bedrijf uitblinkt in het uitvoeren van bedrijfsprocessen, efficiency. Zo moeten de kosten voor de klant zo laag mogelijk blijven. Bij customer intimacy staat de klant centraal en gaat het om het opbouwen van een trouwe klantenkring. Elke onderneming moet een principiële keuze maken voor het uitblinken in een van de drie disciplines. De overige twee moeten wel op een gemiddeld niveau liggen.

Onderzoeker Porter noemt drie manieren voor een bedrijf om zich te onderscheiden: differentiatie (onderscheiden van de concurrentie), kostenleiderschap (streven naar laagste kostenniveau in bedrijfstak) en focusstrategie (richten op één specifiek segment of niche). Deze zogenoemde generieke concurrentiestrategie van Porter vertoond overeenkomsten met hierboven besproken theorie. Als vierde strategie noemt Porter stuck in the middle, waarbij geen duidelijke keuze voor een bepaalde strategie is gemaakt. Zo kan volgens Porter nooit een sterke winstgevendheid behaald worden. Volgens andere onderzoekers kan voor een divisie slechts één strategie gekozen worden, maar kunnen die tussen verschillende, afhankelijk opererende, divisies verschillen.

Kanttekeningen bij het model van Treacy en Wiersema zijn dat het emotionele merkimago er niet expliciet in zit (geen strategie voor merken die zich richten op emotionele merkwaarden), dat de klantvoordelen gemak en prijs in één strategie zitten maar eigenlijk verschillend zijn en dat klantwaarden vanuit de onderneming zijn gedefinieerd in plaats van vanuit de klant.

Een variant op het model van Treacy en Wiersema is het BrandBenefitting model, een indeling op merkbeloften. Deze begint met hetzelfde uitgangspunt dat alle waarden op een voldoende niveau moeten zitten en er één gekozen moet worden om in uit te blinken. Het model stelt dat er twee categorieën klantenvoordelen zijn: hoge opbrengsten voor klant of lage opofferingen. De hoge opbrengsten zijn kwaliteitsfocus (de hoogste kwaliteit) of servicefocus (goede service en klantgerichtheid). De lage opofferingen zijn prijsfocus (de laagste prijs) en gemaksfocus (gemakkelijke toegang tot product en gebruiksvriendelijk). Vervolgens moet een onderneming emotionele waarde aan het product toevoegen. Een combinatie van instrumentele en emotionele positionering heeft twee belangrijke voordelen: het spreekt de klant in zowel het hoofd als het hart aan en het levert betere mogelijkheden tot het vinden van onderscheidende kernwaarden. Het model biedt uiteindelijk de mogelijkheid tot het vinden van de belofte die de sterktes van de onderneming met de wensen van de klant verbindt.

2.3 Het afbakenen van de markt

Marktafbakening op SBU-niveau vindt plaats aan de hand van de dimensies producten, doelgroepen en behoeften. Bijvoorbeeld: jam voldoet aan de behoefte aan broodbeleg (afnemersfunctie), de mogelijke afnemers zijn thuisgebruikers of horeca (afnemersgroepen) en verwante broodbelegproducten zijn pindakaas of hagelslag (afnemerstechnologie). Zo komt de fabrikant tot de volgende marktafbakening: wij voorzien in de behoefte aan broodbeleg bij thuisgebruikers door het maken van jam. De markt van een SBU is smaller dan die van de onderneming en de marktdefinitie op SBU-niveau moet zo concreet mogelijk zijn. Het definiëren van de behoefte van de afnemer is van directe invloed op de breedte van de van de concurrentie. Naast het afbakenen van de markt kunnen de drie dimensies ook gebruikt worden voor het bepalen van een mogelijke groeirichting. Groei ontstaat bij wijzigingen in de dimensies. Als strategie kan gekozen worden voor marktpenetratie (bijvoorbeeld prijsverlaging jam), marktontwikkeling (bijvoorbeeld jam verkopen in buitenland), productontwikkeling (bijvoorbeeld ook pindakaas fabriceren), verwante diversificatie (bijvoorbeeld pindakaas verkopen in buitenland) en niet-verwante diversifiactie (bijvoorbeeld dievriespizzas fabriceren).

Naast marktafbakening op SBU-niveau is ook marktafbakening op productniveau mogelijk. Dan worden de dimensies doelgroepen en producten gesplitst en moeten drie stappen ondernomen worden: alle producten op een rijtje zetten, alle verschillende doelgroepen beschrijven en tot slot aangeven welke combinaties van producten en doelgroepen mogelijk zijn.

Ondanks een marktafbakening moet een bedrijf soms zijn missie aanpassen en op een nieuwe markt actief worden. Dat gebeurt op de volgende manier: er wordt uitgegaan van een definitie van de markt waarop men op dit moment actief is. Daarna wordt een externe analyse van de omgeving uitgevoerd. Aan de hand daarvan wordt gekeken of er mogelijkheden op die markt liggen. Zo ja, wordt een externe analyse met de gewijzigde marktdefinitie uitgevoerd en bepaalt de ondernemer of de markt aantrekkelijk genoeg is. Dit gebeurt ook als een ondernemer overweegt om in het buitenland actief te worden.

Het is van groot strategisch belang hoe breed of smal een onderneming de markt definieert. Hoe breder de markt, hoe meer concurrenten en andersom. Er is een relatie tussen de marktdefinitie en het aantal concurrenten. Er zijn vier niveaus in betrekking tot concurrentie: productvormconcurrentie (tussen merken gericht op hetzelfde segment), productcategorieconcurrentie (tussen producten met vergelijkbare eigenschappen), generieke concurrentie (tussen producten die voldoen aan dezelfde afnemersbehoefte), budgetconcurrentie (om geld van consument).

3 De interne omgeving

3.1 Doelen formuleren

Een doelstelling is een gewenst resultaat. Het heeft twee functies: het dient als leidraad voor wat een onderneming wil bereiken en is een norm voor het bepalen of een strategie geslaagd is of niet.

Een doelstelling dient aan vier eisen te voldoen, aangeduid met de afkorting SMUR:

• Specifiek: een doelstelling moet een tijdsaanduiding hebben, voor een specifieke tijdsperiode zijn gedefinieerd.

• Meetbaar: doelen moet meetbaar zijn, het liefst in kwantitatieve variabelen uitgedrukt.

• Uitdagend: er moet niet van te lage doelen uitgegaan worden

• Realistisch: het moet redelijkerwijs mogelijk zijn om een doel te bereiken.

Bij het kiezen van doelen kan de Balance Scorecard (BSC) gebruikt worden. Die stelt dat in overleg tussen lager, midden- en hoger management meetbare financiële, afnemersgerichte, interne en innovatiedoelen moeten worden gesteld. Financiële doelen luiden in vaak in termen van winst, brutomarge, cashflow of aandelenkoers. Afnemersgerichte doelen worden ook wel marketingdoelstellingen genoemd. Te denken valt aan harde doelen (afzet, omzet en marktaandeel), klantentrouw en merktrouw, imagoaspecten of klachten. Bij interne doelen gaat het goed functioneren met betrekking tot efficiency (omzet ten opzichte van investeringen, omzetsnelheid, debiteurentermijn, liquiditeit) en personeel (werksfeer en moraal, persoonlijke ontwikkeling, personeelsverloop, ziekteverzuim). Het stellen van doelen aan personeel neemt steeds meer toe. Innovatiedoelen zijn nodig om succesvol te zijn, want innovatie is de basis van succes. Het voordeel van de BSC is dat er een sluitend plannings- en controleproces is en de motivatie van de werknemers wordt verhoogd. Nadelen van het systeem zijn de vele informatie die nodig is om de maatstaven te kwantificeren en de geringe flexibiliteit. Het belang van de verschillende velden hangt af van de gekozen waardestrategie.

3.2 Control

Het evalueren van de resultaten tot nu toe is erg belangrijk. Doel is om na te gaan of eerder gestelde doelen zijn gehaald. Het proces van resultatenevaluatie bestaat uit drie stappen: vergelijking van de resultaten met de doelstellingen (wel of geen succes?), gedetailleerde analyse van klantgerichte variabelen (eerste diagnose en probleemherkenning) en procesevaluatie (implementatie goed geweest?). De doelen (financieel, klantgericht, intern en innovatief) kunnen geformuleerd zijn op het niveau van onderneming, merken en producten of marktinstrumenten. In de eerste stap moet voor elk doel op elk niveau bepaald worden of het is gehaald. De tweede stap is vooral zinvol voor de categorie klantgerichte maatstaven. Er zijn gedetailleerde klantgegevens nodig, waarmee vijf afzetontwikkelingen geanalyseerd kunnen worden: marktontwikkelingen, analyse merken fabrikant, analyse concurrenten, positie merken fabrikant en concurrenten in detailhandel en afzetontwikkelingen in detailhandel. Het is ook mogelijk een marktaandeelanalyse te doen. Hierbij wordt gekeken naar de penetratiegraad (percentage dat product ooit heeft gekocht), het percentage herhalingsaankopen en de verbruiksintensiteitsindex (mate waarin kopers van het merk meer of minder van de betreffende productgroep gebruiken). Deze zogeheten Parfitt-Collins-analyse wordt gebruikt in combinatie met bekendheidsmetingen. Daarbij zijn vier kerngetallen relevant: awareness (aantal mensen dat het merk kent), consideration (percentage dat het merk overweegt), trial (percentage probeeraankopen) en repeat (percentage herhalingsaankopen).

3.3 Recapituleren

Om na te gaan of een onderneming op de goede koers ligt is het noodzakelijk om te weten wat de onderneming voor ogen heeft. In veel ondernemingen is dit echter niet scherp geformuleerd. Daarom is de eerste stap van de interne analyse het uitvoeren van een identificatie van de eigen strategie. Hierbij worden de eigen marktinstrumenten over een langere periode geobserveerd en geanalyseerd.

3.4 Het vinden van een concurrentievoordeel

Het vinden van een concurrentievoordeel is het belangrijkste doel van de sterkte-zwakteanalyse. Concurrentievoordeel heeft drie componenten: sterke punten op ondernemingsniveau (bronnen van voordelen) die kunnen leiden tot positionele voordelen (hogere afnemerswaarde of lagere kosten dan concurrenten) wat kan leiden tot betere resultaten van het merk (bijvoorbeeld hogere merktrouw). Een sterk punt van een onderneming kan uitvloeien uit betere vaardigheden en middelen dan de concurrentie. Een sterk punt leidt niet altijd tot een positioneel voordeel. Er zijn twee soorten positionele voordelen: hogere waarde voor afnemers en lagere relatieve kosten. Als de sterke punten in positionele voordelen vertaald zijn moeten die zichtbaar gemaakt worden voor de doelgroep. Om het concurrentievoordeel te behouden moet de onderneming haar sterke punten blijven verbeteren.

3.5 Sterkte-zwakteanalyse

Er zijn verschillende methodes om een concurrentievoordeel te identificeren. Bijvoorbeeld het oordeel van management over sterke en zwakke punten, marketingaudit, kostenanalyses van concurrenten, ervaringscurven van concurrenten, marktaandeel, winstgevendheid en vergelijking succesvolle en niet-succesvolle ondernemingen. De analyse kan plaatsvinden op ondernemingsniveau en op merkniveau. Op ondernemingsniveau hebben de sterktes en zwakten betrekking op de functionele gebieden:

• Innovatie: technische productssuperioriteit, nieuwe productmogelijkheden, research and development, technologieën, patenten

• Productie: kostenstructuur, flexibiliteit in productie, productiemiddelen, productiecapaciteit

• Financieringsmogelijkheden: de op korte termijn beschikbare middelen, mogelijkheid tot aantrekken vreemd vermogen, bereidheid van moederbedrijf tot financieren

• Management en organisatie: kwaliteit management, bedrijfscultuur, organisatiestructuur, kennis van de markt, ondernemerskwaliteiten, strategische doelstellingen en plannen

• Personeel: houding en motivatie personeel, klantgerichtheid

• Marketing: productkwaliteit, breedte productielijn, segmentatie, distributie, kwaliteit verkoopbevordering, service

Het bepalen van de mate van sterkte of zwakte is kan door middel van het analyseren van de financiële positie en het doorlichten van de organisatie. Voor het analyseren van de financiële positie kunnen de financiële ratios worden gebruikt. Die hebben betrekking op: liquiditeit (kunnen voldoen aan financiële verplichtingen), vermogensstructuur (debt ratio), activiteiten (omloopsnelheid en krediettermijn) en winstgevendheid (bruto-nettowinstmarge). Voor het doorlichten van de organisatie kan gebruik gemaakt worden van het schema van Aaker: mensen, structuur, strategie, systemen en cultuur. Bij marketingaudit wordt de kwaliteit van de marketingafdeling gemeten. Het gaat daarbij om een evaluatie van de mate waarin een onderneming marktgericht opereert, de kennis die een onderneming heeft van de omgeving en de analyse die de onderneming heeft gemaakt van de omgeving.

De sterkte-zwakteanalyse op merkniveau kan uitgevoerd worden door middel van benchmarken en afnemersanalyses. Benchmarken is het vergelijken van de eigen prestaties met die van de concurrenten. Dit kan door een analyse van de inzet van middelen van concurrenten en wat die inzet oplevert, een kostenanalyse van concurrenten of de ervaringscurve van concurrenten. De uitkomsten kunnen leiden tot een inzicht in de eigen sterktes en zwakten. Ook uit afnemersanalyses kan dit inzicht worden verkregen. Bij afnemersanalyses gaat het erom hoe een klant tegen het merk aankijkt.

4 De afnemers

4.1 Doelen

Afnemersonderzoek kan exploratief (kwalitatief), beschrijvend (kwantitatief) of verklarend (kwantitatief met experimenten en statistisch correlatieonderzoek) zijn. De afnemersanalyse is in te delen aan de hand van de zes Ws:

• Wat doen onze klanten met onze producten?

• Wie zijn onze huidige en potentiële klanten?

• Waarom kopen potentiële klanten onze producten niet?

• Wanneer kopen klanten onze producten?

• Waar kopen onze klanten onze producten?

• Waarom (en hoe) kiezen onze klanten onze producten?

De afnemersanalyse heeft vier doelen:

• Gebruik bij de identificatie van de concurrenten

• Gebruik ter controle van behaalde resultaten en effectmeting van marktinstrumenten

• Gebruik voor segmentatie en doelgroepkeuze

• Gebruik als basis voor sterkte-zwakteonderzoek en merkpositioneringsbeslissingen

   

4.2 Segmentatie

Een segment is een groep potentiële klanten. Hier wordt gebruik van gemaakt bij het kiezen van een doelgroep. Een segment moet voldoen aan de volgende voorwaarden:

• Voldoende omvang: segment moet groot genoeg zijn om winstgevend te zijn

• Homogeniteit/heterogeniteit: reactie op een marketingactiviteit moet zo homogeen als mogelijk zijn en de verschillen tussen de segmenten zo heterogeen als mogelijk

• Meetbaar: segment moet identificeerbaar zijn

• Bereikbaar: segment moet te bereiken zijn met de marktinstrumenten

Alleen door kwantitatief onderzoek kan inzicht verkregen worden in de voorwaarden. De segmentanalyse bestaat uit drie fasen:

• Verzamelen van de gegevens: informatie verzamelen over de consumentenmarkt en zoveel mogelijk inzicht krijgen in het gedrag van de afnemers. Er moeten gegevens verzameld worden over persoonsgebonden variabelen, categorievariabelen en merkgebonden variabelen.

• Analyse van de gegevens: de gegevens worden geanalyseerd om segmenten te destilleren. Bij voorwaartse segmentatie wordt onderzocht of er tussen bepaalde groepen verschillen zijn in gedragskenmerken. Bij achterwaartse segmentatie worden gedragsverschillen onderzocht.

• Beschrijven van de segmenten: er wordt een profiel opgesteld van de segmenten. Er wordt gezocht naar de meest kenmerkende eigenschappen van de segmenten.

Onderzoeksbureau Motivaction heeft een eigen algemene segmentatie opgesteld. Die bestaat uit zeven segmenten:

• Traditionele burgerij (22 procent van Nederlandse bevolking, lagere tot middenklasse)

• Moderne burgerij (27 procent, middenklasse)

• Convenience georiënteerden (16 procent, lagere klasse)

• Opwaarts mobielen (8 procent, midden- tot hogere klasse)

• Ontplooiers (7 procent, (midden- tot hogere klasse)

• Kosmopolieten (11 procent, hoogste sociale klasse)

• Postmaterialisten (9 procent, midden- tot hogere klasse)

Segmentatie is een belangrijk onderwerp in de marketingliteratuur. Van de verschillende onderzoeksmethoden verdient de achterwaartse segmentatiemethode de voorkeur.

4.3 Klantwensen onderzoeken

Er zijn drie modellen om klantenwensen te onderzoeken: het multi-attribuut attitudemodel, het klantwaardemodel en het SERVQUAL-model. Het Multi-attribuut attitudemodel geeft de waarde aan die de klant hecht aan bepaalde producteigenschappen. Het klantwaardemodel onderzoekt de motivaties van mensen om producten te kopen. Bij het SERVQUAL-model wordt gekeken naar het verschil (gap) tussen de verwachte en gerealiseerde kwaliteit van dienstverlening. Er zijn een aantal dimensies wat betreft de dienstenkwaliteit:

• Zekerheid: De zekerheid die een klant heeft wat betreft het uitkomen van zijn verwachtingen

• Betrouwbaarheid: De graad waarin de aanbieder zijn toezegging nakomt

• Responsiviteit: De mate waarin de aanbieder bereid is om naar de klant te luisteren en te doen wat hij wil

• Tastbaarheden: De tastbaarheden die de dienst bezit, bijvoorbeeld de sfeer in een bank

• Inlevingsvermogen: In hoeverre de aanbieder zich in de klant verplaatst

4.4 Klantwaarden onderzoeken

Klantwaarde geeft de waarde aan die een klant hecht aan het product of dienst. Het onderzoek naar klantwaarden bestaat uit vier fasen:

• Bepaling van de doelgroepen

• Bepaling van de mogelijke waarden per doelgroep (kwalitatief onderzoek)

• Bepaling van het belang van waarden (kwantitatief onderzoek)

• Prestaties van merken op waarden en onderscheidendheid (kwalitatief en kwantitatief).

In de tweede fase moeten zoveel mogelijk relevante waarden naar boven komen. Het onderzoek bestaat uit drie stappen: vaststellen van de belangrijkste gebruikssituaties in productcategorie, inzicht in wat mensen belangrijk vinden in de gebruikssituatie, zoeken naar productgebonden waarden van consumenten.

Het onderzoeken van wat een klant wil is van belang bij het vinden van een verdedigbaar concurrentievoordeel. Eigenschappen die door klanten belangrijk gevonden worden kunnen succesbepalende factoren in een markt zijn. Er zijn twee manieren voor het meten van de klantwaarde: de directe methode en de conjucte analyse. Bij de directe methode wordt er rechtstreeks aan de klant gevraagd. Deze methode heeft als nadeel dat klanten vaak aangeven alles belangrijk te vinden en dat ze geneigd zijn om instrumenteel te denken. Conjuncte analyse is het meten aan de hand van de keuzen van consumenten aan de hand van een eenvoudig experiment. De volgende stappen moeten doorlopen worden:

• Bepaling mogelijke producteigenschappen

• Bepaling niveaus per eigenschap

• Selectie specifiek aantal profielen

• Consumenten rangschikken profielen op voorkeur

• Voorkeuren laten verklaren door eigenschappen profielen

Om te weten of een merk succesvol is, of om klanttevredenheid te meten, is het belangrijk om de merkassociaties te meten. Dit kan op kwalitatieve en op kwantitatieve wijze. Kwalitatieve manieren zijn de directe associatiemethode (waarmee associeert u het merk?) en projectieve technieken (indirecte methoden). Ook bij kwantitatief onderzoek zijn er directe en indirecte methoden.

Perceptual maps zijn belangrijke en eenvoudig te begrijpen onderzoeksmethoden. Een voorbeeld hiervan is de multidimensionale schaalanalyse (MDS). Bij MDS worden merken, eigenschappen en ideaalpunten van gebruikers via een statistische methode overzichtelijk in één figuur geplaatst. Een ander voorbeeld van perceptual mapping is de semantische differentiaal. Dit is een grafische weergave van scores van merken op eigenschappen.

Allen klantwaarden onderzoeken is niet genoeg. Om tot prognoses van klantwaarden te komen moeten ook andere bronnen over trends in klantbehoeften geraadpleegd worden, trackinggegevens geanalyseerd worden en moet alle informatie besproken worden in brainstormsessies.

4.5 Het meten van merksterkte

Het is belangrijk om de merksterkte van een onderneming te meten vanwege fusies en/of overnames, voor de strategievorming en (het bijstellen van) het marketingbeleid en vanwege een financiële waardering op de balans (en/of vanwege mogelijke schade

door crisissituatie). Er zijn twee verschillende soorten merksterktes: de merkkracht (kracht van het merk in de ogen van de klant) en de merkwaarde (financiële waarde van het werk). Het model om merkkracht te meten bevat vijf dimensies:

• Merkbekendheid (vier niveaus: onbekend, geholpen merkbekendheid, ongeholpen bekendheid en top of mind awareness)

• Instrumentele merkassociaties (functionele eigenschappen van het merk)

• Emotionele merkeigenschappen (de abstracte waarden van het merk)

• Merkvoorkeur (de voorkeur die de klant heeft voor het merk in de productgroep)

• Uniekheid (het onderscheid ten opzichte van de andere merken)

De dimensies worden gemeten met behulp van vragenlijsten. Voorafgaand aan het opstellen hiervan moet bij het management worden gevraagd welke associaties gewenst zijn, bij de doelgroep moet nagegaan worden welke associaties er spontaan naar boven komen en er moet nagegaan worden welke associaties in de toekomst wenselijk zijn.

4.6 Klantgegevens

Het implementeren van de waardestrategie customer intimacy is lastig omdat je niet veel gegevens hebt van klanten. Het krijgen van gegevens over preferentie en koop- en gebruiksgedrag is het lastigste. Voor bedrijven die als distributiekanaal het internet hebben is dit minder lastig dan voor ondernemingen die gebruik maken van de traditionele detailhandel. Privacywetgeving bemoeilijkt het krijgen van individuele klantgegevens. Hier bestaan twee systemen voor: opt in of permission marketing (expliciete toestemming voor gebruik gegevens nodig) en opt out (kiezen om eruit te stappen).

Ondernemingen met klantgegevens op aankoopniveau kunnen die gegevens anlyseren met behulp van de klantenpiramide, een schema dat de klanten indeelt. Voor elke groep is een andere aanpak nodig. De volgorde is als volgt:

• Grote klanten

• Middelgrote klanten

• Kleine klanten

• Voormalige klanten

• Niet-klanten, wel doelgroep

• Niet-klanten en ook geen doelgroep

Naast de klantenpiramide is er ook nog de klantportfolioanalyse. Deze deelt de klant op naar aanleiding van het marktaandeel dat het merk heeft binnen de doelgroep en de omvang van de klant.

4.7 Primair

Ondernemingen vergaren primaire gegevens door eigen marktonderzoek. Bij marktonderzoek moet vooraf bepaald worden voor welke doelgroep het uitgevoerd moet worden, wat de gewenste informatie is en hoe het uitgevoerd gaat worden. Er zijn twee soorten onderzoek: kwalitatief onderzoek, diepgaand onderzoek met individuen of groepen, en kwantitatief onderzoek, onderzoek onder grote getallen zoals bijvoorbeeld enquêtes. Kwalitatief onderzoek geeft antwoord op vragen omtrent strategische marktbeschrijving, consumentenbeslissingsgedrag, communicatieonderzoek, ideeëngeneratie, product- en conceptontwikkeling, ontwikkeling van een kwantitatieve vragenlijst. De keuze voor een van beide soorten onderzoek hangt af van de informatie die men wil verkrijgen.

Bij een kwalitatief onderzoek kan gekozen worden voor individuele gesprekken of voor een groepsdiscussie. Vervolgens moet de omvang (minimaal vijftien mensen) en samenstelling van de steekproef worden bepaald. Er moeten open vragen gesteld worden.

Bij een kwantitatief onderzoek kan er gekozen worden tussen schriftelijk en telefonisch onderzoek. Naarmate de omvang van de steekproef hoger is wordt het resultaat betrouwbaarder. Er moeten minimaal honderd mensen meedoen. De steekproefsamenstelling is belangrijker. De groep mensen die meedoet moet overeenkomen met de gehele doelgroep.

4.8 Secundair

Twee soorten kwantitatieve gegevensbronnen zijn in Nederland belangrijk voor consumentenmarketing: het onderzoek naar koopgedrag van consumenten en het onderzoek naar gegevens over huishoudens.

Direct marketing is belangrijk bij het opbouwen van een klantrelatie. Hiervoor zijn segmentatiesystemen bruikbaar. Er zijn twee categorieën: postcodesegmentatiesystemen (systemen die gegevens bevatten op het niveau van de postcode) en individuele segmentatiesystemen (systemen met gegevens op het niveau van individuele huishoudens).

5 De bedrijfstak

5.1 Concurrentieanalyse

Het begrip concurrentie kan twee betekenissen hebben: alle concurrenten van de onderneming bij elkaar, of de hardheid van de strijd tussen de bedrijven onderling. Hierdoor bestaat een concurrentieanalyse uit twee onderdelen: de bedrijfstakanalyse (de gehele bedrijfstak) en de concurrentenanalyse (individuele concurrenten).

5.2 Bedrijfstakanalyse

Het doel van een bedrijfstakanalyse is inzicht krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt en de bedreigingen en kansen van de markt. De conclusies omtrent de marktaantrekkelijkheid zijn van belang bij de beslissing om op een bepaalde markt actief te worden. Het inzicht krijgen in bedreigingen en kansen van de markt is een logisch onderdeel van de SWOT-analyse. Er zijn drie belangrijke factoren die van invloed zijn op de marktaantrekkelijkheid:

• Bedrijfstakstructuurfactoren: bepalen de intensiteit van de concurrentie op de markt

• Macro-omgevingsfactoren: de factoren waarop de bedrijven geen tot weinig invloed op hebben

• Geaggregeerde marktfactoren: factoren die invloed op de marktvraag hebben

   

5.3 Analyse van de macro-omgeving

De macro-omgevingsfactoren zijn de factoren waarop het bedrijf weinig tot geen invloed heeft. De volgende factoren behoren tot de macro-omgevingsfactoren (DESTEP):

• Demografische factoren: de kenmerken van de bevolking, bijvoorbeeld de leeftijdsopbouw, de grootte, aantal huishoudens, urbanisatiegraad en samenstelling. Het CBS bezit veel van deze informatie. Bekend voorbeeld van demografische factoren is vergrijzing.

• Economische factoren: hebben onder andere invloed op de uitgaven van de consumenten. Voorbeelden van variabelen zijn het volume van de wereldhandel, het bruto nationaal product, de conjunctuurindex, de index van consumentenvertrouwen, de koopkracht van consumenten. Informatie over economische ontwikkeling uit het verleden is aanwezig bij het CBS. Het CPB doet voorspellingen op dit gebied.

• Sociaal-culturele factoren: bijvoorbeeld, normen en opvattingen binnen een maatschappij en leefgewoonten. Zoals sociale veranderingen binnen het huishouden, de toename en herwaardering van vrije tijd, groeiende aandacht voor de gezondheid, toenemend milieubewustzijn, groei van subculturen, veranderingen in mediagebruik. Mede hierdoor is de laatste jaren sprake van een individualiseringstendens en grilliger koopgedrag. Het SCP heeft hier informatie over.

• Technische factoren: technologische ontwikkelingen die plaatsvinden, zoals de ontwikkeling van autos, computers, videospelletjes, telefoons, internet. Hierdoor zijn verschuivingen in leef- en consumptiepatroon ontstaan. Een nieuwe technische vinding (technological push) is pas interessant als er voldoende belangstelling vanuit de markt is (market pull).

• Ecologische factoren: de beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen en het weer. Het is van belang om te weten welke invloed het weer in het verleden op een bepaald product heeft gehad. Het CBS en KNMI hebben weergegevens. De laatste jaren zijn zaken als beperkingen ten aanzien van natuurlijke hulpbronnen en milieuvervuiling belangrijker geworden.

• Politieke factoren: politieke maatregelen kunnen veel invloed hebben op een bedrijf, zoals bijvoorbeeld milieubeleid, mediabeleid, subsidieregelingen, monetair beleid. De invloed van een overheidsmaatregel hangt af van de markt waarom het gaat en de mate waarin een bedrijf erop kan reageren. Een bron van overheidsinformatie is de Staatscourant.

Bij de analyse van de macro-omgevingsfactoren staan de volgende punten centraal staan:

• Voorspellen en scenarios: het is belangrijk om de toekomstige macro-omgevingsfactoren te voorspellen, hiervoor zijn gespecialiseerde bureaus als bijvoorbeeld het CPB

• Continue analyse: er moet continu worden gedaan aan environmental scanning, waardoor er tijdig gereageerd kan worden

• Bedreiging of kans: er moet altijd goed worden gekeken of macro-omgevingsfactoren een bedreiging of een kans zijn. Hier moet vervolgens goed op worden ingespeeld

   

5.4 Marktomvang en marktgroei

Geaggregeerde marktfactoren zijn variabelen die zijn gedefinieerd rond de totale marktvraag. Het gaat hierbij om de (potentiële) marktomvang, de (verwachte) marktgroei en de conjunctuur- en seizoengevoeligheid.

Reden om de marktomvang te meten is omdat grote markten aantrekkelijker zijn dan kleine en om betekenis te geven aan een bepaald marktaandeel. Bij de analyse van de marktomvang moet een onderneming onderscheid maken in de bediende markt (huidige markt) en de potentiële markt.

Bij het voorspellen van de marktgroei kan het concept van de productlevenscyclus worden gebruikt. De productlevenscyclus van een product ziet er als volgt uit:

• Introductiefase: langzaam groeiende afzet, lage merkbekendheid en beperkte distributie

• Groeifase: de afzet, de merkbekendheid en de distributie stijgen

• Volwassenheidsfase: De groei van de afzet stagneert, er komen weinig consumenten meer bij

• Verzadigingsfase: de afzet daalt langzaam

• Teruggangsfase: de afzet daalt sterk, het wordt overgenomen door andere producten

Markten die conjunctuur- of seizoengevoelig zijn zijn minder aantrekkelijk voor ondernemingen. Conjunctuurgevoeligheid doet zich vooral voor bij luxegoederen, seizoengevoeligheid bijvoorbeeld bij dranken, reizen of sportartikelen.

5.5 Intensiteit van de concurrentie

De intensiteit van de concurrentie wordt bepaald door bedrijfstakstructuurfactoren. Markten worden minder aantrekkelijk naarmate er meer concurrentie is. Eerst moet de winstgevendheid van een markt bepaald worden, daarna de factoren die op de winstgevendheid van invloed zijn.

Factoren als productieproces, kostenstructuur en concurrentie bepalen de winstgevendheid van markten. Hier moet inzicht in verkregen worden, maar dat is in de praktijk niet makkelijk. Bedrijven publiceren wel jaarverslagen, maar de gegevens worden nooit uitgesplitst naar producten.

De intensiteit van de concurrentie volgens het bedrijfstakmodel van Porter wordt bepaald door interne en externe factoren. De interne factoren zijn het aantal aanbieders, de mate van productdifferentiatie, de concentratiegraad van de aanbieders en de samenwerking binnen een markt. De externe factoren zijn de dreiging van nieuwe aanbieders, de macht van leveranciers c.q. afnemers en de dreiging van substituutproducten. Er zijn daarnaast nog enkele andere eigenschappen die van invloed zijn op het concurrentiegedrag van aanbieders, zoals:

• De verhouding variabele/vaste kosten: Als de verhouding hoog is in de markt, zal er harder gevochten worden om de kosten terug te verdienen

• De ontwikkeling van de primaire vraag: Deze ontwikkeling zorgt voor een sterke concurrentie

• De minimaal noodzakelijke schaal voor capaciteitsuitbreiding

• Overcapaciteit: Des te groter de overcapaciteit is, des te feller de concurrentie is

• De onzekerheid met betrekking tot de productietechnologie: Met nieuwe of snel ontwikkelende productietechnologie is de concurrentie feller

• De strategische inzet van ondernemingen: Een onderneming die zich vooral richt op één markt zal fel concurreren

• De uittredingsdrempel: Alle factoren die het voor bedrijven moeilijk maken om een verlieslijdende bedrijfsactiviteit te beëindigen

   

5.6 Marktaantrekkelijkheid

De bedrijfstakanalyse heeft als doelen inzicht krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt en in bedreigingen en kansen vanuit de bedrijfstak. Om een bedrijfstakanalyse samen te vatten worden eerst de gesignaleerde kansen en bedreigingen op een rijtje gezet. Daarna worden aan alle factoren een cijfer toegekend en wordt met behulp van een gewogen factorscoremethode een samenvattende score berekend. Deze score kan vergeleken worden met eerdere resultaten of resultaten van andere markten.

6 De concurrentie

6.1 Het doel

In de concurrentenanalyse wordt naar de individuele concurrenten gekeken. Zwaktes van concurrenten zijn kansen voor de eigen onderneming. De mate van bedreiging van concurrenten hangt af van hun doelstellingen. Een concurrentieanalyse heeft de volgende doelen:

• Inzicht krijgen in het toekomstige gedrag van de concurrenten. Dit levert indicatoren voor kansen en bedreigingen op. Er wordt onderscheid gemaakt tussen het te verwachten autonome gedrag van de concurrenten en de reacties van concurrenten op acties van de eigen onderneming.

• Inzicht krijgen in de zwakke en sterke punten van de concurrenten. Deze worden vergeleken met de eigen sterktes en zwakten en zo wordt inzicht in de positie ten opzichte van concurrent verkregen.

De concurrentieanalyse kan vanuit twee invalshoeken gemaakt worden:

• De concurrent kan gezien worden als een toekomstige samenwerkingspartner. Dit wordt sinds het begin van de jaren negentig steeds populairder, mede door globalisering. Komt veel voor in bijvoorbeeld luchtvaart en bankwezen.

• De concurrent kan gezien worden als een rivaal die verslagen moet worden. Concurrentieanalyse richt zich hierbij op zoeken naar zwaktes bij tegenstander. Daar wordt een sterk punt tegenover gezet.

Relatiemarketing op macroniveau is het onderhouden van relaties met concurrenten. Voor de concurrentieanalyse betekent dit dat er niet alleen gezocht moet worden naar zwaktes maar ook naar aanknopingspunten van samenwerking. In een concurrentieanalyse kunnen vijf fasen onderscheiden worden:

• Identificatie en keuze van concurrenten

• Huidige strategieën van concurrenten

• Doelstellingen van concurrenten,

• Identificatie van succesbepalende factoren en sterktes en zwaktes van concurrenten

• Verwachte strategieën van concurrenten

   

6.2 Concurrenten herkennen

Er zijn vier niveaus wat betreft de concurrentie:

• Budgetconcurrentie: de bedrijven strijden om het geld van de consument

• Generieke concurrentie: producten die zich richten op dezelfde behoeften van de consument

• Productvormconcurrentie: concurrentie tussen de merken

• Productcategorieconcurrentie: concurrentie tussen de merken die dezelfde elementen bezitten

De keuze van het concurrentieniveau hangt samen met de marktdefinitie. De marktdefinitie wordt bepaald door twee factoren: het planningsniveau in de onderneming en de planningstermijn (lang of kort).

Er zijn twee methoden voor het identificeren van concurrenten: de afnemersgeoriënteerde methoden en de concurrentiegeoriënteerde methoden. Bij afnemersgeoriënteerde methoden (customer-based), wordt de concurrent geanalyseerd vanuit het oogpunt van de consument, bij concurrentiegeoriënteerde methoden wordt de concurrent geanalyseerd op ondernemingsniveau. De concurrentiegeoriënteerde methoden kunnen onderverdeeld worden in twee methoden:

• Strategische groepen: bedrijven worden ingedeeld naar de strategie die ze hanteren. Inzicht hierin wordt verkregen door te kijken naar de keuze van doelgroep, de positionering en de invulling van marktinstrumenten. Het concept strategische groepen is een soort simplificatie van de concurrentie-identificatie en –keuze.

• Managementoordeel: de manager schat in wie de concurrenten zijn op basis van zijn marktkennis en ervaring. Concurrenten kunnen ingedeeld worden in ondernemingen die wel of niet dezelfde producten op de markt brengen en die wel of niet dezelfde afnemers hebben. De meest directe concurrenten zijn ondernemingen die dezelfde producten aan dezelfde markt leveren. Indirecte concurrenten leveren dezelfde producten op een andere markt. Potentiële concurrenten bedienen dezelfde markt, maar met andere producten.

De afnemersgeoriënteerde methoden kunnen onderverdeeld worden in drie methoden:

• Positioneringsonderzoek: er wordt gekeken naar de voorkeur van de consumenten en de associaties die consumenten hebben bij bepaalde merken. Hierbij wordt gebruik gemaakt van multidimensionale schalingsmethoden.

• Direct identificatieonderzoek bij afnemers: aan de klant vragen stellen over bijvoorbeeld andere vergelijkbare merken. Een variant hierop is de benadering via productgebruikassociaties.

• Merkwisselingen: er wordt gekeken naar de merken waartussen de consumenten wisselen, dit kunnen belangrijke concurrenten van elkaar zij. Hierbij wordt gebruik gemaakt van brand-switching data.

In de praktijk worden vooral concurrentiegeoriënteerde methoden gebruikt. Deze zijn simpel, maar blijven subjectief. De afnemersoriëntatie heeft dat nadeel niet, maar wel een aantal andere beperkingen: het is moeilijk om inzicht te krijgen in potentiële concurrenten en indirecte concurrenten en het moet uitgevoerd worden op het niveau van merken/producten. Deze oriëntatie is vooral geschikt voor de korte termijn.

Bij de eerste selectie van concurrenten spelen twee factoren een rol: het marktaandeel en gelijkenis met het eigen product/ de eigen onderneming.

6.3 Concurrentendoelen

Bij het afleiden van de doelstelling van de concurrent gaat het om wat de concurrent wil en hoe graag hij dat wil. Het eerste aspect heeft betrekking op de groeirichting van de concurrent, de tweede wordt bepaald door commitment van de concurrent (mate waarin deze zich betrokken voelt bij de markt. De doelstellingen van de concurrenten kunnen op vier manieren geïdentificeerd worden:

• Door het analyseren van de marktinstrumenten die de concurrent in de loop der jaren heeft gebruikt: Uit bijvoorbeeld een prijsverlaging en investeringen in reclames kan blijken dat de concurrent een groter marktaandeel wil veroveren

• Kijken naar het verschil tussen gewenste en gerealiseerde resultaten: De resultaten hebben invloed op de toekomstige doelstellingen

• Kijken naar hoe belangrijk een product is voor de concurrent. Bijvoorbeeld omzet en winst

• Door het vergelijken van de doelstellingen van de concurrent met de huidige resultaten

   

6.4 Strategie van de concurrentie

Als een bedrijf wil aangeven welke strategie het van een concurrent verwacht, moet het eerst weten welke strategie het bedrijf momenteel hanteert. Het gaat hierbij om de behandeling van de marktinstrumenten en de marketingstrategie (de gekozen doelgroep en de positionering). Indicaties over wat de concurrent wil kan verkregen worden door het vergelijken van doelstellingen van de concurrent met de huidige resultaten, het toepassen van portfolioanalyse, vaststellen hoe belangrijk een product is voor de concurrent en het bestuderen van marktinstrumenten van de concurrent in de loop der tijd.

6.5 Succesfactoren

Als je wilt weten welke succesbepalende factoren het belangrijkste zijn kan je gebruik

maken van de volgende vragen van Aaker:

• Wat zijn de toetredingsdrempels in de bedrijfstak en tussen segmenten in de markt?

• Waarom zijn succesvolle ondernemingen succesvol en niet-succesvolle ondernemingen niet succesvol?

• Wat zijn de belangrijkste motivaties van afnemers? Wat vinden afnemers belangrijk?

• Welke fase in het productieproces levert de hoogste toegevoegde waarde en welke fase levert de hoogste kosten?

Benchmarking is het vergelijken van de eigen onderneming met de concurrentie. Zo kunnen de sterke en zwakke punten van de concurrenten worden vastgesteld.

6.6 Verwachte strategieën van concurrenten

Delphi-onderzoek is in een aantal rondes met deskundigen in de onderneming tot een

schatting zien te komen. Bij een rollenspel krijgen mensen rollen van marktpartijen uitgedeeld en dient ieder vanuit zijn eigen doelstellingen een opzet op te stellen.

6.7 Gegevensbronnen

Er kan onderscheid worden gemaakt in de volgende openbaar toegankelijke bronnen:

• Wat er door derden over de concurrent wordt gezegd, bijvoorbeeld in artikelen en tijdschriften

• Wat de concurrenten over zichzelf vertellen, bijvoorbeeld in de jaarverslagen

• Wat de andere marktpartijen over de concurrenten vertellen, zoals afnemers en leveranciers

Bedrijven kunnen tegen betaling een beroep doen op kwantitatieve gegevensbronnen.

7 Distributie en leveranciers

7.1 Doel en opzet

Voor het inzetten van marktinstrumentendistributie moeten er drie beslissingen worden

genomen:

• De leiding van het distributiekanaal

• De keuze van het distributiekanaal

• De keuze van de distributie-intensiteit

Een distributieanalyse moet plaatsvinden op drie aggregatieniveaus:

• Mesoniveau: de meer expliciete distributiestructuur binnen één type tussenschakel en de stand van merken binnen één stand en met name binnen de groep detaillisten

• Macroniveau: Het in kaart brengen van de hele distributiekolom, zowel horizontaal (verschillende typen tussenschakels binnen één niveau) en verticaal ( denkbare niveaus, kort of lang kanaal)

• Microniveau: Het gaat hierbij om de wensen en strategieën en verlangens van de distribuanten

   

7.2 Macroniveau distributie

Het gaat bij de analyse van de distributiestructuur op macroniveau om twee dimensies:

• De soorten tussenschakels binnen één niveau, bijvoorbeeld binnen de groep detaillisten de verschillen tussen supermarkten

• Het aantal niveaus in de distributiekolom (verticaal: lengte van het kanaal)

Er zijn twee mogelijkheden wat betreft de lengte van het kanaal:

• Indirecte levering: Hierbij wordt wel gebruikgemaakt van intermediairs

• Directe levering: Directe levering vindt plaats aan afnemers zonder toepassing van intermediairs

7.3 Mesoniveau distributie

Een groothandel bevindt zich tussen de fabrikant en de retailer en de belangrijkste functie is

het kwantitatief en kwalitatief afstemmen van vraag en aanbod van goederen op markten.

De retailers zijn de detaillisten in de markt. Voor het meten van de positie in het distributiekanaal worden vaak de volgende maatstaven gebruikt:

• De gewogen distributie: Het marktaandeel in de productgroep van de winkels waar het merk te kopen is, met andere woorden de dekking van de markt

• De ongewogen distributie: Het percentage winkels waar het merk te kopen is

   

7.4 Microniveau distributie

Relatiemanagement is een optimale relatie opbouwen met de distribuanten om de doelen te

behalen. Het belang van een distribuant kan worden afgemeten aan zijn omzet in de productgroep. De preferred supplier is de fabrikant binnen de productgroep waar de voorkeur naar uitgaat. De volgende punten zijn de maatstaven voor de positie van het productenmerk bij de distribuant:

• Het aantal facings

• De schappositie

• Omzet van het fabrikantenmerk bij die distribuant en de relatie tot distribuantenmerk

Bij de doestelling gaat het bijvoorbeeld over zaken als tevredenheid van de distribuant en ambitie. Bij de strategie gaat het over de manier waarop de marketingstrategie wordt ingevuld.

7.5 Leveranciers

Inkoop speelt zich af op verschillende gebieden, zoals bijvoorbeeld:

• Grondstoffen en halffabrikaten

• Productiemiddelen

• Ondersteunende diensten en goederen

Bij de analyse van leveranciers moeten deze vragen worden beantwoord:

• In welke behoefte moet worden voorzien?

• Welke leverancier kan in die specifieke behoefte voorzien?

Het gaat hier om de volgende verwachte prestaties:

• Service

• Prijs: Bijvoorbeeld mogelijke kortingen

• Kwaliteit: De instrumentele kenmerken van producten

8 Marketingstrategie

8.1 Voorspelmethoden

Om te kunnen voorspellen wanneer bepaalde bedreigingen en kansen zich zullen voordoen moet een externe analyse gemaakt worden en moet de strategiekeuze worden bekeken. Er wordt voor de externe analyse naar de volgende variabelen gekeken:

• Factoren over de individuele concurrenten: bijvoorbeeld toekomstig gedrag, sterke en zwakke punten

• Bedrijfstakfactoren: bedrijfstakstructuurfactoren, geaggregeerde marktfactoren en macro-omgevingsvariabelen

• Variabelen over de afnemers: segmenten, het belang van waarden en het imago van de eigen organisatie/eigen merk

In de praktijk worden de volgende drie variabelen voor de voorspelling van belang:

• Gedrag van concurrenten: De kern van de concurrentieanalyse is het bepalen van de bedreigingen en kansen als gevolg van toekomstige strategieën van concurrenten

• De omvang/groei van de (potentiële) markt: Deze variabele is erg belangrijk voor de aantrekkelijkheid van de markt

• Macro-omgevingsvariabelen: Bijvoorbeeld de leeftijdsopbouw bevolking, bevolkingsomvang

Bij de strategie is een belangrijk criterium het verwachte resultaat en dan met name de afzet en de winst. Het voorspellen van winst en afzet is belangrijk om de volgende redenen:

• Er kan worden gekeken wat er gebeurt wanneer een bepaalde strategie wordt uitgevoerd

• Door de afzetvoorspellingen kan er achteraf gedaan worden aan controle en evaluatie

• De afzetvoorspellingen zijn belangrijk voor de budgetten

Het strategisch planningsproces moet in ieder geval de volgende vier variabelen voorspellen:

• De afzet van de eigen onderneming

• De marktgroei/marktomvang

• Het gedrag van concurrerende bedrijven

• Belangrijke macro-omgevingsvariabelen

Armstrong deelt voorspelmethoden in naar de volgende twee voorspelmethoden:

• Subjectieve voorspelmethoden: Het onderzoek wordt gemaakt in het hoofd van de deskundige, onderzoeker of andere betrokkene. Er zijn twee soorten subjectieve voorspelmethoden, namelijk opinieonderzoek en intentieonderzoek

• Objectieve voorspelmethoden: Van te voren ligt de procedure vast en het onderzoek is reproduceerbaar, er zijn twee soorten, namelijk extrapolatiemethoden en causale methoden

Bij extrapolatiemethoden worden voor de voorspelling alleen gegevens gebruikt over de

variabele zelf die men wil voorspellen. De causale methoden leggen nadrukkelijk relaties tussen het verloop van de te voorspellen variabelen (te verklaren) en andere (verklarende) variabelen.

Bij intentieonderzoek wordt aan respondenten gevraagd wat zij van plan zijn met betrekking tot hun eigen gedrag. Een goed voorbeeld hiervan zijn politieke peilingen met betrekking tot het stemgedrag van de kiezer. Bij opinieonderzoek wordt aan een deskundige gevraagd om iets te voorspellen in een bepaalde situatie waar hij zelf geen invloed op heeft. Bij segmentatie wordt niet een voorspelling gemaakt voor een hele positie/markt, maar voor

afzonderlijke segmenten. Bij een scenarioanalyse wordt een beschrijving gegeven van een omgevingstoestand met daarbij de resulterende voorspelling.

Georgoff & Murdick gebruiken vier criteria voor het kiezen van een voorspelmethode:

• Eigenschappen over de uitvoer: Zoals belangrijke nauwkeurige voorspellingen, bijvoorbeeld het voorspellen van trendbreuken

• Eigenschappen over de invoer: Bijvoorbeeld veel of weinig fluctuatie in de te voorspellen variabelen

• Het beschikbaar zijn van vaardigheden en middelen: Bijvoorbeeld de financiële middelen, of de beschikbaarheid van computers en computerkennis

• Tijdsaspecten: Bijvoorbeeld voorspelhorizon en de beschikbare tijd voor het maken van een voorspelling

   

8.2 Creatief en innovatief

Wanneer het begrip innovatie aan de vijf brand benefits wordt gekoppeld zijn er vijf vormen van innovatie mogelijk:

• Emotie-innovatie: De innovatie in het versterken van de emotionele waarde die het merk bezit

• Gemaksinnovatie: Bijvoorbeeld het verbeteren van de distributie of het verbeteren van de verpakking

• Diensteninnovatie: Het ontwikkelen van betere relaties met klanten

• Productinnovatie: Het verbeteren van het product zelf

• Kosteninnovatie: Het verbeteren van het productieproces waardoor er lagere kosten ontstaan

Bij kennismanagement zijn de volgende punten belangrijk:

• Het onderhouden en bevorderen van een leer- en innovatiecultuur

• Het up-to-date houden van specifieke kennis, in combinatie met

• Het up-to-date houden en ontwikkelen van ingewikkelde vaardigheden

• Het creëren van een open relatie met de werknemers

Er zijn twee sporen van kennismanagement:

• Een menselijk spoor: Het bevorderen van leren in de onderneming

• Een IT-spoor: Het ontwikkelen van een zeer goede informatietechnologie

   

8.3 SWOT

Hieronder worden de definities gegeven van een aantal belangrijke begrippen voor dit hoofdstuk:

• Het verschillen tussen zwaktes/sterktes enerzijds en bedreigingen/kansen anderzijds: Zwaktes en sterktes zijn intern (in de organisatie zelf) terwijl bedreigingen en kansen extern zijn (de omgeving)

• Het verschil tussen strategieën en kansen: Een strategie is iets wat het merk doet en dat is niet het geval bij een kans

• Het verschil tussen een bedreiging en een kans: Een bedreiging is een negatieve ontwikkeling en een kans is een positieve ontwikkeling

Een SWOT-analyse dient aan twee eisen te voldoen:

• Hij moet tot strategische beslissingen leiden met genoeg aandacht voor niveaus in de organisatie

• Hij moet goed aansluiten op de praktijk en moet genoeg ruimte bieden voor creatief nadenken

Voor het maken van een situatieanalyse zijn er de volgende praktische tips:

• Verwissel niet: Kansen met bedreigingen, kansen met sterktes, of strategieën met kansen

• Zwaktes en sterktes dienen het beste relatief te zijn (ten opzichte van de concurrenten)

• De punten moeten gerangschikt zijn naar relevantie

• Er moet voldoende ondersteunend bewijs zijn voor elk punt

• Noem alleen de belangrijkste factoren. Vijf punten per factor

Voor het begrip waardevol kan het beste naar de volgende onderdelen worden beoordeeld:

• Haalbaarheid uitblinken: Hier kan gekeken of het mogelijk is om uit te blinken

• Aansluiten bij kansen: Voor welke waardediscipline zijn de beste kansen in de omgeving?

• Het huidige niveau: Eerst moeten alle onderdelen in de organisatie voldoende op niveau zijn voordat er wordt geprobeerd om op andere vlakken uit te blinken

9 Doelstelling en strategieën van de onderneming

9.1 Missie en doelstellingen

De visie is een globale, langetermijnaanduiding van de doelstellingen van een onderneming. Deze wordt vervolgens concreet uitgewerkt in de ondernemingsdoelstellingen. Deze hebben betrekking op een periode van 1 tot 3 jaar.

9.2 Portfolio

Portfoliomethoden helpen bij het maken van een keuze aangaande de investeringen in de verschillende producten. Hierbij worden de posities van product-marktcombinaties visueel in beeld gebracht in een matrix of in een figuur. Hierbij vormen de twee assen benaderingen van twee dimensies:

• De marktposities van de producten: De marktpositie heeft invloed op factoren zoals schaalvoordelen en kostenvoordelen door de ervaringscurve.

• De aantrekkelijkheid van de markt: De stelling is hierbij dat er meer investeringen gedaan moeten worden in aantrekkelijke markten dan in niet-aantrekkelijke markten

De portfolioanalyse kan op de volgende twee manieren worden uitgevoerd:

• Op het niveau van producten/merken

• Op het niveau van markten en productcategorieën

De portfoliomethode van de Boston Consulting Group (BCG-matrix) heeft de volgende variabelen op de assen:

• Het relatieve marktaandeel (horizontale as): Dit is het eigen marktaandeel gedeeld door het marktaandeel van de grootste concurrent

• De marktgroei (verticale as): Dit geeft de variabele marktgroei aan, hierdoor is de marktaantrekkelijkheid goed te meten

Het concept van de ervaringscurve houdt in dat naarmate een onderneming meer ervaring heeft in het produceren van een product, door verschillende leereffecten de kosten per eenheid van het product in de loop der tijd lager worden.

De BCG-matrix onderscheidt de volgende vier soorten producten aan de hand van de matrix:

• Cash cows (melkkoeien): Hoog marktaandeel op een weinig groeiende markt

• Stars (sterren): Hoog marktaandeel op een sterk groeiende markt

• Problem child (probleemkinderen): Laag marktaandeel op een sterk groeiende markt

• Dogs (honden): Laag marktaandeel op een weinig groeiende markt

Op basis van een portfolioanalyse kunnen de hieronder staande investeringsstrategieën worden gehanteerd:

• Liquidatie

• Groei

• Handhaven van de positie

• Melken/oogsten

Om mogelijke nieuwe activiteiten voor een organisatie in een portfolioanalyse te kunnen beschouwen moet er een trajectanalyse worden uitgevoerd. Hiervoor moeten de volgende drie stappen worden doorlopen:

• Door middel van een portfolioanalyse analyseert een manager de huidige positie van een product

• Vervolgens wordt een voorspelling gemaakt van de portfolioanalyse bij een ongewijzigd beleid

• Daarna wordt het gewenste portfolio samengesteld

Toetredingsdrempels zijn de drempels om een markt te betreden. Deze zijn erg belangrijk

voor de marktaantrekkelijkheid.

9.3 Waar concurreren?

Binnen een ondernemingsstrategie neemt een onderneming de volgende beslissingen:

• Met wie wordt geconcurreerd?

• Wanneer en waar wordt geconcurreerd?

De volgende ontwikkelingsrichtingen zijn mogelijk voor het gewenste portfolio:

• Oogsten

• Afbouwen

• Behouden van de positie

• Groei van nieuwe activiteiten

• Groei met al bestaande activiteiten

Krijnen spreekt over de volgende ontwikkelingsrichtingen:

• Diversificatie

• Expansie

Diversificatie is een exploratie van nieuwe gebieden en wegen.

Er zijn vier vormen van diversificatie, de keuze voor één van deze vormen wordt bepaald op basis van synergie en de mate waarin een bedrijf afhankelijk is van bepaalde activiteiten:

• Bij conglomerende diversificatie is er helemaal geen sprake van synergie: Het bedrijf brengt nieuwe producten voor nieuwe consumenten op de markt

• Bij concentrische diversificatie worden nieuwe, verwante producten voor nieuwe consumenten op de markt gebracht

• Verticale diversificatie, betekent dat er schalen lager of hoger in de bedrijfskolom worden overgenomen

• Bij marktverbreding worden nieuwe afnemersgroepen bereikt met aangepaste producten

Expansie heeft de volgende vier vormen van groeirichtingen:

• Marktpenetratie is het verhogen van de afzet met de huidige producten op huidige markten

• Horizontale diversificatie betekent nieuwe producten voor de bestaande afnemers

• Productontwikkeling overwegen betekent met nieuwe gemodificeerde producten komen naast of in plaats van de hedendaagse producten voor de hedendaagse consumenten

• Marktontwikkeling is het vinden van nieuwe afnemers voor huidige producten

   

9.4 Met wie concurreren?

Krijnen spreekt over de volgende drie mogelijkheden voor ontwikkelingsmethode:

• Externe ontwikkeling door samenwerking: Bijvoorbeeld een joint venture of een strategische alliantie

• Externe ontwikkeling via overnames: Dit betekent het inkopen van nieuwe activiteiten

• Interne ontwikkeling: Hierbij is er geen enkele zekerheid over de resultaten

Er zijn twee voorbeelden van een concurrentieverminderende strategie:

• Marktafspraken zoals kartels en prijsafspraken

• Het vergroten van de concentratie op de markt door middel van fusies

Een onderneming moet primair zoeken naar de combinatie van: Eigen sterk punt dat

• bij de belangrijkste concurrerende bedrijven zwak is en dat

• de concurrerende bedrijven niet gemakkelijk kunnen verkrijgen en dat

• belang heeft voor de afnemers

De volgende gevaren zijn er bij fusies:

• Bedrijfsculturen kunnen niet goed bij elkaar aansluiten

• Gefuseerde onderneming is groter en hierdoor minder flexibel dan een kleiner bedrijf

10 Doelstellig en strategieën van de marketing

10.1 Doelstellingen

Marketingdoelstellingen zijn doelstellingen waarvoor de marketing primair verantwoordelijk is. Marketingdoelstellingen moeten worden gevat in maatstaven die gaan over:

• Winst, en/of

• Marktaandeel of afzet

De keuze van marketingdoelstellingen hangt onder andere af van de volgende factoren:

• De concurrentie: De planning en doelstellingen van concurrenten komen voort uit de concurrentieanalyse

• De aantrekkelijkheid van segmenten: de aantrekkelijkheid van segmenten heeft invloed op de marketingdoelstellingen

• De fase in de productlevenscyclus: De levensfase van het product heeft invloed op de doelstellingen rondom het product

• Ondernemingsdoelstellingen en ondernemingsstrategieën: De marketingdoelstellingen moeten hier goed op aansluiten om op één lijn te zitten in een organisatie

• Langetermijndoelstellingen: De lange termijndoelstellingen hebben invloed op de kortetermijndoelstellingen

• Financiële middelen: Wanneer de financiële middelen klein zijn zal een hoog marktaandeel zeer moeilijk te verkrijgen zijn

   

10.2 Doelgroep en segmentatie

Segmentatie kan invloed hebben op de marktinstrumenten, voorbeelden zijn:

• Variatie in prijs, product en promotie

• Variatie in de vier marktinstrumenten

• Variatie in prijs en product

• Alleen variatie in product

De volgende stappen moeten worden gemaakt bij het kiezen van doelgroepen door middel van segmentatie:

• De eerste stap is het segmenteren van de markt. Dit is het indelen van de markt in kopersgroepen

• De tweede stap is het kiezen van marktdoelgroepen

• De derde stap is het positioneren van het product

Er zijn drie segmentatiestrategieën voor het selecteren van marktsegmenten:

• Volledige marktdekking: Proberen om alle afnemersgroepen in de markt te bedienen

• Selectieve marketing: Het bedienen van enkele segmenten

• Geconcentreerde marketingstrategie: Het kiezen van een kleine doelgroep

Bij permission marketing wordt er informatie verkregen van afzonderlijke klanten met toestemming.

Loyaliteitsprogrammas zijn programmas waarbij de marktinstrumenten op zon manier worden ingezet dat klanten gelijk worden beloond voor hun trouw aan het merk.

10.3 Merk

De identiteit is de persoonlijkheid die het merk wil hebben. Positioneren houdt in dat een

merk probeert met zijn identiteit een positie in het hoofd van de klant te verkrijgen. Een momentconsument is een consument die snel van voorkeuren verandert. Merken vervullen voor consumenten verschillende functies:

• Symbolische functie: Door merken laten mensen zien wie ze zijn

• Vertrouwen en kwaliteit: De klant weet wat hij kan verwachten en loopt geen risico’s

• Identificeerbaarheid: Merken maken diensten en producten herkenbaar voor de klant

Merken zijn er op verschillende niveaus:

• Ondernemingsniveau: Aanbieder van het merk

• Familiemerk: Merk dat gebruikt wordt voor verschillende productgroepen

• Individueel merk: Beperkt tot een productgroep

• Merk dat het type product aangeeft: Variëteiten of items

De merkstructuur is de keuze van het merkniveau. Wanneer er één merknaam wordt gebruikt wordt het monobranding genoemd en wanneer er twee namen worden gecombineerd heet het dual branding. Wanneer bij de samenwerking tussen twee merken beide merken blijven bestaan wordt het co-branding genoemd.

10.4 Waarden en positie

Het begrip merkwaarde kent twee betekenissen:

• De financiële waarde van het merk

• De bedoelde merkpersoonlijkheidseigenschappen

Rokeach onderscheidt waarden in eindwaarden en instrumentele waarden.

Positioneren is het proberen om een plaats in het hoofd van de consument te krijgen. Bij de positioneringdriehoek staat het selecteren van waarden (eigenschappen, gevolgen en eigenschappen) centraal, en hiervoor geldt het volgende:

• De concurrenten moeten er minder sterk in zijn

• De doelgroep moet ze belangrijk vinden

• Het eigen merk of de eigen organisatie moet er sterk in zijn

Er zijn vier positioneringsstrategieën:

• Transformationele positionering: Hierbij gaat het om het communiceren van de eindwaarden of de merkpersoonlijkheid

• Informationele positionering: Hierbij gaat het om het communiceren van een voordeel

• Uitvoeringspositionering: Het merk wordt hierbij gepositioneerd vanuit de uitvoering van de campagne

• Tweezijdige positionering: Hierbij wordt de gehele doel-middelketen gebruikt

   

10.5 Elementen

Er zijn enkele gevaren van het kiezen van een verkeerde naam:

• De naam mag juridisch niet

• Het is moeilijk om de beoogde associaties aan de naam te koppelen

De volgende soorten merknamen kunnen worden onderscheiden:

• Getallen of afkortingen

• Associatieve namen

• Abstracte namen

• Functionele namen

Een organisatie kan een aantal manieren gebruiken om een merknaam te verzinnen:

• Een organisatie kan het zelf bedenken

• Een merknaambureau kan worden ingeschakeld

• Een prijsvraag uitschrijven, bijvoorbeeld in een krant, onder personeel en/of klanten

Design gaat over het concept van alle uitwendige verschijningsvormen van een merk. Een logo moet een uitvloeisel zijn van een merkpersoonlijkheid. Verpakkingsdesign bezit drie verschillende functies:

• Gebruik: De verpakking moet handig te zijn in het gebruik

• Uitstraling: De verpakking moet de merkwaarden uitstralen

• Attentie: De verpakking moet opvallen

Er zijn een aantal criteria om een merknaam te kiezen:

• Beschermbaarheid: De merknaam moet juridisch te beschermen zijn

• Onderscheidendheid: Dit is de essentie van de naam

• Betekenisvolheid: De consument moet de naam begrijpen

• Acceptatie: De naam moet goed passen bij de doelgroep en deze moet hem ook kunnen onthouden

   

10.6 Merkmanagement

Merken moeten worden gemanaged:

• Over landen

• In de loop der tijd

• Over variëteiten en producten

Er zijn drie onderwerpen van belang voor het managen van merken in de loop der tijd:

• Consistentie op verschillende niveaus: Dit zorgt er voor dat de doelgroep eerder de gewenste merkassociaties verkrijgt

• Rebranding/veranderen van de merknaam: Er zijn vier verschillende redenen voor, overheidsregels, fusies en overnames, juridische problemen en een marktpositie die is verslechterd

• Crisismanagement: Wanneer er problemen ontstaan moet hier goed mee worden omgegaan door het management

Er zijn twee soorten extensies, namelijk:

• Lijnextensies: Hierbij wordt aan assortimentsuitbreiding gedaan onder een bestaand merk binnen de oorspronkelijke groep

• Merkextensies: Hierbij wordt onder een moedermerk een nieuw product op de markt gebracht buiten de categorie van het moedermerk

Floor & Van Raaij onderscheiden de volgende vier internationale reclamestrategieën:

• De globale strategie: Hierbij is in elk land dezelfde positionering, hetzelfde artistieke concept en dezelfde uitvoering

• De adaptatiestrategie: Hierbij is in elk land dezelfde positionering, hetzelfde artistieke concept, alleen de uitvoering is anders

• De differentiatiestrategie: Hierbij is de boodschap hetzelfde, alleen de landen mogen zelf weten hoe ze deze communiceren

• De lokale strategie: Per land worden de positionering, het concept en de uitvoering gekozen

11 Doelstellingen en strategieën van de marktinstrumenten

11.1 Doelstellingen

Een doelstelling is een gewenst effect van de organisatie. Er zijn twee redenen waarom bedrijven niet marktinstrumentdoelstellingen formuleren:

• Bedrijven kunnen het moeilijk vinden om doelstellingen te formuleren

• Bedrijven formuleren meestal instrumentstrategieën, hierdoor vinden sommige bedrijven marktinstrumentdoelstellingen overbodig

   

11.2 Beslissingen product

Er zijn een aantal productbeslissingen:

• Productmixbeslissingen

• Productgroepbeslissingen

• Productinstrumentbeslissingen

   

11.3 Beslissingen prijs

Een prijsbeleving is een maatstaf die wel direct door de prijs wordt beïnvloed. Er zijn drie prijsbeslissingen te onderscheiden:

• Prijsbeleid: Hierbij gaat het om het omschrijven van beleidsregels die gaan over de prijs. In het prijsbeleid worden zaken zoals de relatieve prijs van het product vastgelegd
• Prijsstrategieën: Het gaat om beslissingen over:
  • Het prijzen van producten in een productlijn
  • Nieuwe producten
  • Prijsafspraken van het bedrijf met distribuanten
  • Al bestaande producten
• Vaststelling van de prijs: Dit vindt plaats op de basis van
  • De markt
  • De kosten die het bedrijf maakt
  • De prijzen van mededingers
  • De prijsstrategieën en het prijsbeleid
  • Overige factoren

11.4 Beslissingen distibutie

Beslissingen die gaan over de distributiekanalen worden channel management genoemd. Bij het ontwerpen van de optimale distributiestructuur gaat het om vijf elementen:

• De schappositie: De positie van het merk in het schap en de hoeveelheid facings kunnen een essentiële invloed uitoefenen op de koopkans

• Het aantal kanalen: Vooral wanneer een bedrijf verschillende markten bedient, is de keuze voor meerdere kanalen mogelijk

• De lengte van het kanaal: Tussen het bedrijf en de consumenten kunnen verschillende schakels zitten zoals vertegenwoordigers en agenten

• De soort tussenschakel: Een fabrikant van bijvoorbeeld levensmiddelen moet binnen de groep detaillisten een keuze maken uit bijvoorbeeld supermarkten en speciaalzaken

• De sterkte van een tussenschakel: Dit hangt vooral af van het soort product dat wordt aangeboden aan de klant

Er staan twee distributiestrategieën ter beschikking:

• Pull-strategie: Hierbij richt het bedrijf zich op de consument

• Push-strategie: hierbij richt het bedrijf zich op de detaillisten

   

11.5 Communicatie

Verkoopbevordering wordt door Leeflang als promotie gezien. Communicatie is het overtuigen en informeren van de doelgroep van bepaalde kenmerken van het merk. Om de doelgroep in te delen in categorieën zijn er drie dimensies:

• Strategische dimensies: Deze gaan over het feitelijke gebruik van het product.

• Creatieve dimensies: Deze gaan feitelijk over de klantwaarden

• Mediadimensies: Dit zijn de algemene eigenschappen van de doelgroep

De boodschap van de communicatie wordt de propositie genoemd. Voor het kiezen van de propositie in een campagne gebruikt Procter de Admap. Deze komt neer op de volgende vier vragen die beantwoord moeten worden:

• Wat moet de doelgroep denken?

• Wat gebruikt/doet de doelgroep?

• Wat moet de doelgroep doen?

• Wat denkt de doelgroep nu?

Het gewenste communicatie-effect wordt het communicatiedoel genoemd.

Effectonderzoek houdt in dat gezocht wordt naar een causale relatie tussen een inputvariabele en een outputvariabele. Bij effectonderzoek moeten volgens Franzen drie niveaus worden onderscheiden:

• Effecten op marktniveau: Dit niveau wordt gemodelleerd door de geaggregeerde resultaten op marktniveau

• Reclame-input: Dit vertegenwoordigt de communicatie-inspanning van de onderneming.

• Output op individueel niveau: Dit is een weergave van een individuele respons

Kwalitatieve aspecten zijn:

• Fysieke variabelen

• De inhoudelijke eigenschappen van de campagne

Kwantitatieve aspecten zijn:

• Het bereik dat is gerealiseerd

• De inspanningen verwoord in geld of in volume

De individuele respons is in te delen in drie hoofdgroepen:

• Merkgedragsrespons

• Psychische reclamerespons

• Psychische merkrespons

Er worden in de praktijk diverse methoden gebruikt om het communicatiebudget vast te stellen:

• De verwachte omzet, percentage van de omzet of op basis van marktpotentieel

• Op basis van opgaven en doelstellingen

• Een vergelijkbaar aandeel als de concurrentie

• Sluitpost

Er zijn de volgende eisen aan effectieve communicatie:

• Maak een keuze voor één kernwaarde

• Wees vernieuwend

• Laat de waarneming van de klant centraal staan

• Controleer alles aan de positionering

Het uitwerken van het ontwerp en het ontwikkelen van de verdere campagne wordt executie genoemd. Er zijn drie soorten pretesten te onderscheiden:

• Kwantitatieve testen van een compleet ontwikkelde reclame-uiting (kwantitatieve pretest)

• Kwalitatief testen van een concept voor een reclame-uiting (concepttest)

• Kwalitatief testen van een compleet ontwikkelde reclame-uiting (kwalitatieve pretest)

Er zijn verschillende communicatiemiddelen:

• Reclame

• Direct-marketingcommunicatie

• Winkelcommunicatie

• Persoonlijke verkoop

• Beleveniscommunicatie

• Een deel van het werkterrein van PR

• Promotie

Er zijn drie soorten promotie te onderscheiden:

• Handelspromoties: Promotie van fabrikanten naar de tussenhandel

• Consumentenpromoties: Promotie van fabrikanten richting de klant

• Retailerpromoties: Promoties van de detailhandel richting de klant

Er zijn factoren die de mediakeuze bepalen:

• Kosten

• Contactfrequentie

• Bereik

• Communicatievermogen

Er zijn enkele instrumenten die adverteerders ter beschikking hebben binnen internetcommunicatie:

• Zoekmachinemarketing: Door het opgeven van advertenties en steekwoorden kunnen adverteerders in beeld komen als personen zoeken op die trefwoorden.

• Communicaties: Via gemeenschappen op het internet kan een bedrijf proberen om in contact te komen met de doelgroep

• Banners: Dit is een reclame-uiting op het internet

• Virale marketing: Dit is mond-tot-mondreclame op het internet

• Advergames: Dit is een overkoepelende benaming van het tonen van reclame in spellen op het internet of de computer

12 Organisatie en uitvoering

12.1 Onderbouwing en interne verkoop

Wanneer een product intern wordt verkocht wordt dit internal marketing genoemd. De volgende factoren maken de kans groter dat een plan wordt geaccepteerd:

• Er moet een goede en eerlijke onderbouwing zijn

• Er moeten goede overtuigende redenen zijn waarom het plan gaat slagen

• Er moet een overtuigende communicatie zijn van het plan

• Er moeten alternatieven gepresenteerd worden

   

12.2 Klanten en personeel

Er zijn enkele instrumenten die behulpzaam zijn bij de motivatie van personeel

• Visie: Hierdoor weet het personeel welke richting het moet opgaan

• Leiderschap: Een goede leider weet de visie op een goede manier over te brengen op het personeel

• Gezamenlijke doelen: Dit is een bindmiddel in een organisatie

• Open communicatie: Hierdoor ontstaat er een goede relatie met het personeel

Er zijn de volgende principes om marketing te organiseren:

• Een productorganisatie: Er zijn afzonderlijke managers voor de producten

• Een regionale organisatie; Hierbij zijn er aparte managers die verantwoordelijk zijn voor de omzet in regio’s

• Een functionele organisatie: Dit is een organisatie waarbij de opgaven van werknemers worden gegroepeerd rondom bedrijfsfuncties

• Een afnemersgerichte organisatie en accountmanagement: Hierbij is er een opdeling naar groepen klanten of markten

Begrippenlijst

Hoofdstuk 1

• Netwerkeconomie: economie waarin iedereen constant met elkaar verbonden is, bijvoorbeeld door internet en mobiel telefonie

• Externe oriëntatie: analyseren van gehele externe omgeving van een onderneming

• Langetermijnoriëntatie: strategieën geformuleerd voor een periode van twee tot vijf jaar

• Internal branding: alle werknemers dienen op de hoogte te zijn van ondernemingspositionering

• Accountability: het vraagstuk of marketing zichzelf terugverdient

• STP: segmenting, targeting and positioning. Het positioneren van producten en diensten

• SWOT-analyse: het koppelen van interne sterktes en zwaktes aan externe kansen en bedreigingen

• Interfunctionele coördinatie: geïntegreerde besluitvorming

• Direct marketing: het verkrijgen en onderhouden van een structurele, directe verhouding tussen aanbieder en afnemer

• Resource based view: theorie die zegt dat een onderneming zich moet richten op waar deze goed in is

• Core competences: de dingen waar een bedrijf goed in is

• Waardeproposities: associaties waar een bedrijf voor staat en waar behoefte aan is bij klanten

• Identiteitsmarketing: concept dat de nadruk legt op de eigen kracht

• Customer based brand equity: het effect dat mensen gunstiger reageren op een merk dat ze al kennen

• Operationele marketing: het uitwerken van strategische beslissingen

• Leapfrogging: een concurrentievoordeel dat omslaat in een nadeel

• Implementatie: uitvoering

• SBU: strategische business unit. Divisie van een onderneming geconcentreerd rondom één productgroep

• PMC: product-marktcombinatie: combinatie van product en doelgroep.

• Verdedigbaar concurrentievoordeel: houdt in dat een merk ergens goed in is, waar de concurrentie niet goed in is en waar vraag naar is

• Corporate identity: de reputatie ven een onderneming

• ABCD-analyse: analyse van afnemers, bedrijfstak, concurrenten en distributeurs

• Control: evaluatie van behaalde resulataten

• Portfolioanalyse: onderdeel van marketingproces waarin verwachte in- en uitgaande kasstromen van USBs worden geanalyseerd.

Hoofdstuk 2

• Mission statement: de missie van een onderneming

• Strategic intent: motiverende visie over wat de onderneming in de toekomst wil bereiken

• Ambition statements: motiverende mission statements

• Afnemersfuncties: de behoeften van een klant waarin een product voldoet

• Corporate image: het imago van een onderneming bestaande uit productassociaties, klantgerichtheid, MVO en geloofwaardigheid

• MVO: maatschappelijk verantwoord ondernemen

• Product leadership: productleiderschap door het ontwikkelen van innovatieve, waarde toevoegende producten

• Operational excellence: uitblinken in het efficiënt uitvoeren van bedrijfsprocessen

• Convenience: gemak om een product te kopen

• Customer intimacy: een individuele klantbenadering

• Generiek concurrentiestrategieën: model van onderzoeker Porter. Bedrijven kunnen zich onderscheiden door differentiatie, kostenleiderschap en focusstrategie.

Hoofdstuk 3

• SMUR: eisen aan doelstellingen. Specifiek, meetbaarheid, uitdagend, realistisch.

• Balanced scorecard: in gezamenlijk overleg tussen lager, midden- en hoger management doelen stellen voor financiën, klanttvredenheid, efficiëntie innovatie

• Customer satisfaction: klanttevredenheid

• Customer loyalty: klantentrouw

• Brand loyalty: merktrouw

• Waardestrategie: keuze voor gebied op welke een bedrijf onderscheidend wil zijn

• Fmcgs: fast moving consumer goods

• Parfitt-Collins analyse: instrument voor marktaandeelanalyse

• Penetratiegraad: percentage huishoudens dat een bepaald product ooit gekocht heeft

• Verbruiksintensiteitsindex: mate waarin koper van een bepaald product meer of minder van de betreffende productgroep gebruiken

• Awareness: percentage personen dat een bepaald merk kent

• Consideration: percentage personen dat een bepaald merk overweegt

• Trial: percentage probeeraankopen

• Repeat: percentage herhalingsaankopen

• Model van D&W: kader voor het verrichten van een sterkte-zwakteanalyse

• Financiële ratios: hebben betrekking op liquiditeit, vermogensstructuur, activiteiten, winstgevendheid

• Current ratio: vlottende activa en passiva

• Debt ratio: vreemd vermogen/ totaal geïnvesteerd vermogen

• Rentabiliteit: winstgevendheid

• Marketingaudit: een onafhankelijke doorlichting van alle marketingactiviteiten in de onderneming

• Benchmarken: vergelijken van de eigen prestaties met die van concurrenten

• Ervaringscurve: geeft het verband weer tussen cumulatieve afzet en de gemiddelde kosten per eenheid product

• Cumulatieve afzet: wat een tot nu toe heeft geproduceerd en verkocht

Hoofdstuk 4

• Exploratief: kwalitatief onderzoek

• Segment: een groep (potentiële) klanten

• Targeting: keuze van de doelgroep

• Segmentatieanalyse: onderzoek naar groepen consumenten

• Segmentatievariabelen: persoonsgebonden, categoriegebonden en merkgebonden gegevens

• Voorwaartse segmentatie/ a priori segmentatie: het indelen van afnemers op algemene kenmerken

• Achterwaartse segmentatie: segmentatie op basis van gedragsverschillen

• Benefit segmentation: segmentatie op basis van verschillen in belang die afnemers aan bepaalde productattributen hechten

• Motivaction: marktonderzoekbureau, dat Nederlanders heeft ingedeeld in zeven mentaliteitssegmenten

• Multi-attribuut attitudemodel: model dat weergeeft dat de waarde dat een klant ontleent aan een product, wordt bepaald door bepaalde producteigenschappen

• SERVQUAL-model: model dat dienstenkwaliteit onderzoekt

• Responsiviteit: bereidheid van de aanbieder om te luisteren naar wat de klant wil

• Laddering: manier om de waardehiërarchie van klanten t bepalen

• Grand tour techniek: expliciet verschillende situaties doornemen met een klant

• Benefits: gewenste gevolgen

• Conjuncte analyse: methode om het belang van producteigenschappen vast te stellen

• Brand equity: merkbekendheid en -associaties

• Directieve associatiemethode: onderzoeksmethode. Waarmee associeert u merk A?

• Projectieve technieken: onderzoeksmethode. Bijvoorbeeld merk laten beschrijven als persoon

• Likert-schalen: rangordeschalen waarbij respondenten een positie moeten kiezen

• Perceptual mapping: onderzoeksmethode waarbij merken in assenstelsels worden geplaatst

• MDS: Multidimensionale schaalanalyse. Merken, eigenschappen en ideaalpunten van gebruikers in een figuur geplaatst

• Joint space: merkenruimte

• Semantische differentiaal: een grafische weergave van scores van merken op eigenschappen

• Interbrand: onderzoeksbureau

• Inertie: onverschilligheid

• Tracking: het frequent en consistent op kwantitatieve wijze meten van doelstellingsvariabelen

• NAW-gegevens: naam, adres, woonplaats

• Preferenties: voorkeuren

• Opt in: kiezen om mee te doen

• Opt out: kiezen om niet mee te doen

• Permission marketing: je kunt pas een band opbouwen met een klant als hij daar toestemming voor geeft

• Klantenpiramide: schema dat klanten ordent

• 80/20 regel: 20 procent van de klanten kan voor 80 procent van omzet zorgen

• Interviewer bias: onzuivere antwoorden door invloed interviewer

• Switchinggedrag: de mate waarin consumenten aankopen van bepaalde merken afwisselen

Hoofdstuk 5

• Macro-omgevingsfactoren: factoren waarop de diverse aanbieders op een markt niet of nauwelijks invloed op hebben

• Geaggregeerde marktfactoren: factoren die betrekking hebben op de marktvraag en die direct de aantrekkelijkheid van een markt bepalen

• Bedrijfstakstructuurfactoren: factoren die de intensiteit van de concurrentie op de markt bepalen.

• DESTEP-factoren: verschillende factoren van macro-omgevingsanalyse. Demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politie-juridisch

• CBS: Centraal Bureau voor de Statistiek

• CPB: Centraal Planbureau

• Individualiseringstendens: trend dat mensen steeds meer een eigen wereld creëren waarin zij zich zo weinig mogelijk hoeven aan te trekken van anderen

• SCP: Sociaal Cultureel Planbureau

• Technological push: nieuwe technologische vinding

• Market pull: Mate waarin de markt belangstelling heeft voor een nieuw product

• Environmental scanning: continu aftasten van de omgeving

• Information-need areas: de belangrijkste factoren in de externe omgeving, waar steeds informatie over verzamelt moet worden

• Contingency plan: alternatief marketingplan

• Competitive forces: factoren die van invloed zijn op de concurrentiestructuur

• Substituutproducten: vervangende producten

• Productdifferentiatie: mate waarin aanbieders/producten van elkaar verschillen

• Concentratieratio: gezamenlijk marktaandeel van de grootste twee of vier ondernemingen

• Primaire vraag: ontwikkeling van de marktomvang

Hoofdstuk 6

• Brand switching-data: de mate waarin afnemers wisselen tussen merken

• MDS: multidimensionale schalingsmethoden

• Delphi-onderzoek: voorspellingsmethode waarbij met deskundigen in het bedrijf tot prognoses gekomen wordt

• Competitive intelligence: verzamelen van gegevens over concurrenten

• SUMMO-scanner: methode om bereikcijfers te meten

Hoofdstuk 7

• Macroniveau: de gehele distributiekolom

• Mesoniveau: specifieke distributiestructuur

• Microniveau: afzonderlijke distributeurs

• Multi-channel strategie: een organisatie die zowel via tussenschakels als rechtstreeks levert

• Disintermediation: het uitschakelen van intermediairs

• EDI: Electronic Data Interchange

• Retailers: detaillisten

• Facings: het aantal zichtbare producten

• Preffered supplier: een fabrikant naar wie de voorkeur uitgaat

• DMU: Decision Making Units

• Pitches: reclamebureaus die een campagnevoorstel moeten doen

Hoodstuk 8

• Gap-analysis: uitkomst van prognose vergelijken met doelstelling

• Extrapolatiemethoden: voorspelling op basis van gegevens van de variabele die men wil onderzoeken

• Contigency plans: alternatieve scenario’s

• Eclectisch onderzoek: het combineren van de uitkomsten van verschillende voorspelmethoden

• IT-spoor: het ontwikkelen van een uitstekende informatietechnologie

• Issues: externe aandachtspunten

• FOETSJE: zeven randvoorwaarden aan interne toetsing die inzicht geven in haalbaarheid

• Disconteringsvoet: gemiddelde vermogenskostenvoet voor de onderneming

Hoofdstuk 9

• BCG-matrix: portfoliomatrix

• MABA-analyse: business screen

• PIMS-gegevensbank: bestand met financiële gegevens van bedrijven

Hoofdstuk 10

• Momentconsument: consument prefereert verschillende merken op verschillende momenten

• Breinpositie: in het hoofd van de consument zitten

• Monobranding: Eén merknaam gebruiken

• Dual branding: het combineren van twee merknamen

• Endorsing: het laten zien van de afzender van een merk

• Executie: uitvoering

• Connotatieonderzoek: het nagaan of een merk in andere landen negatieve associaties oproept

• Consistentie: gekozen positionering dient lang volgehouden te worden

• Merkextenties: nieuwe producten onder bestaande naam uitbrengen

• Lijnextenties: assortimentsuitbreiding onder bestaande merknaam

Hoofdstuk 11

• Skimming: hoge prijs in het begin en daarna laten zakken

• Penetratiestrategie: lage prijs in begin en daarna steeds hoger

• Gabor-Granger-methode: prijgevoeligheidscurve afleiden op basis van rechtstreekse vragen over beslissingen

• BPTO-methode: Brand Price Trade Off-methode

• Channelmanagement: beslissingen met betrekking tot de distributiekanalen

• Convenience goods: consument wil weinig moeite doen om dit aan te schaffen

• Shopping goods: consument is bereid moeite te doen voor dit product

• Specialty goods: product meer zeer hoge attractieve waarde

• Push-strategie: men probeert product door kanalen te drukken

• Pull-strategie: men probeert product door kanaal heen te trekken

• ECR: Efficient Consumer Response

• Admap: het beantwoorden van vier vragen over de doelgroep

• Reclame Respons Matrix: effectiviteitsonderzoek

• GRP’s: Gross Rating Points

• Likeability: percentage dat iets leuk vindt

• Trial: probeeraankopen

• Pretesten: het van tevoren testen

• AIDA-model: attention, interest, desire, action

• Umfeld: omgeving

• Low involvement: impulsaankoopgedrag

• Product placement: zichtbaar aanwezige producten in programma’s

• Advergames: reclame in computerspellen

• Split-cableonderzoek: specifieke toepassing van experimenten

Hoofdstuk 12

• Vijfde P: personeel als vijfde factor van consumentenmarketing

• Strategy-people-structure: een groep mensen die verantwoordelijk is voor de uitvoering van de strategie

• Top-downbenadering: directie legt iets op

• Bottom-upbenadering: personeel komt met suggesties voor beleid