Samenvatting bij Economics of Strategy van Besanko

A. Inleiding (H 1)

A.1 Kosten

A.1.1 Kostenfuncties

A.1.1.1 Totale kosten

Een bedrijf moet weten of en hoe zijn totale kosten veranderen met een verandering in de productie. De totale kostenfunctie is een efficiëntie relatie, het geeft namelijk de relatie tussen de kosten en de output weer. De totale kostenfunctie geeft weer hoe de mogelijkheden voor het bedrijf liggen. Als het bedrijf zo efficiënt mogelijk produceert als dat hij weet, dan loopt de kostenfunctie omhoog.

A.1.1.2 Vaste en variabele kosten

We kunnen de totale kostenfunctie onderverdelen in vaste kosten en variabele kosten. De variabele kosten worden meer als de productie omhoog gaat en de vaste kosten veranderen niet met een verandering in de output. Sommige kosten zoals het onderhoud hebben zowel vaste als variabele aspecten. Kosten kunnen ook semifixed zijn. De kosten zijn dan vast over bepaalde productiegrootte en sommige zijn variabel over een bepaalde productiegrootte, bijvoorbeeld transport bij het leveren van je goederen. Tot een bepaalde hoeveelheid productie-eenheden is het transport een vaste post, maar ga je over het aantal productie-eenheden heen, dan moet je meer vervoersmiddelen hebben en worden de kosten dus hoger. De kosten zijn dan dus vast in bepaalde intervallen en variabel tussen deze intervallen.

Als we het hebben over vaste kosten, dan bedoelen we dat de kosten niet veranderen met een verandering in de output van het bedrijf. Dit betekent niet dat de vaste kosten niet kunnen veranderen door andere dimensies van een bedrijf. Zoals een beslissing van het management.

A.1.1.3 Gemiddelde en marginale kostenfuncties

De gemiddelde kostenfunctie geeft de gemiddelde kosten per eenheid van een bedrijf weer. DE formule luidt als volgt: AC=TC/Q. Oftewel Gemiddelde kosten=Totale kosten/aantal eenheden.

Als de gemiddelde kosten dalen, terwijl de output stijgt, dan spreken van schaalvoordelen. Andersom is er sprake van schaalnadelen.

De marginale kosten kunnen we zien als de incrementele kosten van het produceren van precies een eenheid meer. MC=(TC(Q+dQ)-TC(Q))/dQ.

Als MC bijvoorbeeld 1000 is, dan stijgen de totale kosten met 1000 per delta Q.

A.1.2 Lange termijn en korte termijn kostenfuncties

Op de korte termijn kan een bedrijf de grootte van zijn productie faciliteiten niet aanpassen. Voor elke grootte productie faciliteit bestaat ere en korte termijn kostenfunctie genaamd SAC.

Als het bedrijf van te voren weet hoeveel hij gaat produceren om minimale kosten te behalen, dan kan hij de grootte van zijn productie faciliteiten bepalen, die de laagste korte termijn gemiddelde kosten vertonen.

De kostenfunctie op de langere termijn vertoont schaalvoordelen.

SAC=AFC+AVC. Oftewel, de gemiddelde kosten op de korte termijn is de som van de gemiddelde vaste kosten en de gemiddelde variabele kosten.

A.1.3 Sunk kosten

Sunk kosten zijn de kosten waar rekening mee gehouden moet worden en die niet vermeden kunnen worden. Het tegenovergestelde van de sunk kosten zijn de kosten die wel vermeden kunnen worden, door bepaalde keuzes te maken.

Vaste kosten zijn niet hetzelfde als sunk kosten. Vaste kosten hoeven namelijk geen sunk kosten te zijn.

A.1.4.1 Economische en Accounting kosten

Bij accounting kosten kijken we naar de historische kosten. Deze kosten hoeven niet perse geschikt te zijn om een beslissing te maken binnen een bedrijf. Deze beslissingen zijn meestal gebaseerd op de economische kosten.

De economische kosten zijn gebaseerd op het concept van opportunity kosten. Hierbij kijkt men naar het beste alternatief, voor de bestemming van het gebruik van je resources.

A.1.4.2 Economische en Accounting winst

De accounting winst kun je berekenen door de opbrengsten uit verkopen te verminderen met de accounting kosten. De economische winst is te berekenen door de opbrengsten te verminderen met de economische kosten.

Het verschil kunnen we laten zien door een voorbeeldje. Stel dat een ondernemer opbrengsten heeft van 2.000.000 en kosten van 1.850.000. De opportunity kosten bedragen 250.000, want als hij een arbeidsrelatie aan zou gaan dan zou dat zijn loon zijn. Zijn accounting profit bedraagt 2.000.000-1.850.000=150.000. Zijn economische winst bedraagt 150.000-250.000=-100.000.

A.1.4.3 Economische winst en de netto contante waarde

Stel een bedrijf kan een fabriek bouwen voor 10 miljoen. De kosten zijn 4 euro per product en het bedrijf heeft een capaciteit van 90.000 producten per jaar. Kosten van kapitaal zijn 10 procent, de marktprijs is 23 euro. Er moet nu besloten of het bedrijf de fabriek gaat bouwen of niet. Dit kunnen we berekenen op twee verschillende manieren. Namelijk met de economische winst en met de netto contante waarde methode.

De economische winst= (90.000*23)-(4*90.000)-(0,1*10.000.000)=2.070.000-60.000-1.000.000=1.010.000. Dit is een positief bedrag dus het bedrijf zal inderdaad de fabriek gaan bouwen.

De netto contante waarde wordt berekend door eerst de contante waarde te berekenen.

PV=C/(1+i)^t. Als je de contante waarde over een stroom van kasstromen wil berekenen dan moet dat als volgt: PV= C1/(1+i)+C2/(1+i)^2+…+Ct/(1+i)^t.

Hierin is C de ontvangen kasstromen en t het aantal jaren en i de interest rate.

De NPV kunnen we dan berekenen door de contante waarde te verminderen met de kosten van de investering. Als de NPV positief is, zou het bedrijf de investering moeten maken.

A.2 Vraag en opbrengsten

A.2.1 De vraagcurve

De vraagcurve geeft de relatie weer tussen het aantal producten dat een bedrijf kan verkopen en de variabelen die van invloed zijn op die hoeveelheid. Omdat dit heel veel variabelen kunnen zijn, kijken we vooral naar de prijs als variabele. We verwachten dat de lijn naar beneden loopt, dus hoe hoger de prijs, hoe minder er verkocht wordt. Deze relatie noemen we de law of demand.

A.2.2 De prijselasticiteit van de vraag

Om te kijken hoe gevoelig de vraag is voor een prijsverandering, berekenen we de prijselasticiteit van de vraag. We geven de prijselasticiteit weer met ᶯ.

ᶯ=- ((∆Q/Q0)/(∆P/P0)).

∆Q=Q1-Q0

∆P=P1-P0

Een voorbeeldje: Stel de prijs was €10,- met een vraag van 1000 eenheden. Nu wordt de prijs verhoogt naar €11,- en de vraag valt hiermee tot 800.

ᶯ=-(800-1000/1000)/(11-10/10)=2

Deze twee houdt in dat als de prijs 1 procent stijgt, dan valt de vraag met twee procent.

Als ᶯ>1, dan is de vraag elastisch.

Als ᶯ<1, dan is de vraag inelastisch

A.2.3 Totale opbrengsten en Marginale opbrengsten

De functie van de totale opbrengsten wordt weergegeven met TR(Q). TR(Q)=P*Q.

MR=TR(Q+∆Q)-TR(Q)/∆Q.

MR(Q)=P(1-(1/ᶯ))

A.3 Prijs en output beslissingen

De theorie van het bedrijf gaat ervan uit dat een bedrijf streeft naar een zo hoog mogelijke winst. De vraag is: Hoe bepaal je de optimale output van een bedrijf? We zien dat de winst maximaal is bij MR=MC

A.4 Complete concurrentie

Als er sprake is van complete concurrentie, zijn het niet de bedrijven die de prijs kunnen zetten. Alle bedrijven moeten het doen met de marktprijs, en niet hoger. Anders zou het bedrijf niets verkopen. De optimale output van een bedrijf kunnen we vinden door de marginale kosten gelijk te laten zijn aan de marktprijs.

A.5 Game theorie

In situaties waar er maar een paar spelers op de markt zijn, is het belangrijk om je te anticiperen op wat de tegenstander zal doen. Dit kun je doen door de mogelijkheden van de tegenstander op te sommen en hier de meest winstgevende voor de tegenstander uit te kiezen, want dit zal waarschijnlijk de reactie zijn van de concurrent.

A.5.1 Games in matrix

X en Y produceren hetzelfde goed. In 2009 moeten beide bedrijven besluiten of ze hun productiecapaciteit gaan vergroten of niet. Het voordeel hiervan is het verkrijgen van een groter marktaandeel, maar het nadeel is dat de grotere productie zal drukken op de marktprijs van het goed.

We gebruiken hierbij het concept Nash equilibrium. Hierbij doet elke speler het beste wat hij kan doen. Als X gaat uitbreiden is het beste wat Y kan doen, ook uitbreiden. We kunnen zien dat beide bedrijven beter af zouden zijn, als men niet uit zou breiden. Maar het prisoners dilemma zorgt ervoor dat er een conflict is tussen het eigen belang en het collectieve belang.

B. Grenzen van een bedrijf (H 2)

Horizontale grenzen: welk deel van de markt wordt bediend door het bedrijf.

Verticale grenzen: welke activiteit heeft het bedrijf in huis en wat besteedt men uit.

Corporate grenzen: het aantal verschillende bedrijfstakken waarin het bedrijf opereert.

B.1 Horizontale grenzen

Hoeveelheid en variëteiten in producten die het bedrijf produceert.

Centrale vraag: waarom domineren “reuzen” in sommige markten wel en in andere niet?

Waarom gaan in sommige bedrijfstakken alle bedrijven opeens fuseren?

Schaal en scopevoordelen dat wil zeggen. grote schaalproductie, distributie of processen hebben een kostenvoordeel boven kleinere processen.

Definitie schaalvoordelen

Gemiddelde kosten (AC) nemen af naarmate het aantal geproduceerde producten toeneemt. Hiervoor moeten de marginale kosten (MK) lager zijn dan AC.

Diseconomies of scale

MC > AC, dus de AC nemen toe. De AC neemt af, omdat de vaste kosten nu worden verdeeld over meer producten. Schaalvoordelen kunnen ontstaan doordat de capaciteit de productie niet aan kan of door bureaucratische en agency problemen.

Als de gemiddelde kostencurve een U vorm heeft, dan hebben grote en kleine bedrijven hogere kosten dan bedrijven met een gemiddelde grootte. In de werkelijkheid zijn het vaak de grote bedrijven die kostenvoordelen behalen. Dus de werkelijkheid komt meer overeen met de L-vorm.

Soms is de AC-curve meer een L-vorm dan een U-vorm. Hier nemen AC af tot op MES (minimum efficiënt scale), verder dan MES zijn AC stabiel of licht stijgend.

Producenten die de MES-hoeveelheid produceren hebben een kostenvoordeel boven grotere rivalen.

Zie figuur 1

Zie figuur 2

Economies of scope is gerelateerd aan schaalvoordelen. Schaalvoordelen houdt in dat de stukkosten afnemen als er meer geproduceerd wordt. Economies of scope houdt in dat er kostenbesparingen zijn door groeiende variëteit in producten en diensten.

De relatieve totale kosten nemen af als er verschillende diensten/producten in een bedrijf geproduceerd worden in plaats van in meerdere bedrijven. De totale kosten bij Q_x aantal producten X en Q_y aantal producten Y worden aangegeven met de volgende formule:

Er geldt: TC (Q_x, Q_y) < TC (Q_x, 0) + TC (0, Q_y)

Deze formule laat zien dat het goedkoper is voor 1 bedrijf om zowel x als y te produceren, dan dat twee bedrijven x en y los van elkaar produceren.Er geldt ook dat de toenemende kosten om te beginnen te produceren van x lager zijn als het bedrijf al y’s produceert.

Voor een andere interpretatie kunnen we zeggen dat TC 0 is als we 0 goederen produceren dus:

TC(Qx,Qy) – TC(0,Qy) < TC (Qx,0) – TC(0,0)

Dit zegt dat de incrementele kosten van het produceren van Qx goederen lager zijn dan dat het helemaal geen goederen zou produceren.

Een voorbeeld ter illustratie; Een bedrijf produceert product x. Om dit te kunnen doen heeft het bedrijf opstartkosten van €1 miljoen, daarna koste het per product x 0,30 cent om te fabriceren. Dus TC= 1 miljoen +0,3Qx.

Nou gaat het bedrijf ook goed Y voortbrengen. Een gedeelte van de know-how van het vorige project kan hiervoor gebruikt worden. De kosten bovenop de 1 miljoen zijn €200.000, daarna zijn de kosten 10 cent per geproduceerde y.

Dus TC = 1,2 miljoen +0,1Xy + 0,3Qx.

Stel het bedrijf fabriceert alleen 400.000 x (bij de eerste situatie), dan zou TC = 1.120.000. Nu bij een productie van 400.000 Qx en 100.000 Qy, TC= 1.330.000.

1.330.000 – 1.120.000 = 210.000. Dit betekent dat het slechts 210,000 extra kost om y te produceren.

Veel managers gebruiken schaalvoordelen en economies of scope om fusies te verklaren, soms gaat dit niet op: er is namelijk niet altijd sprake van schaalvoordelen en economies of scope.

Er zijn vier redenen voor schaalvoordelen:

1. Indivisibilities en het verspreiden van vaste kosten: Vaste kosten ontstaan als er kosten zijn in het productieproces, die niet zijn te reduceren (indivisibilities). Deze vaste kosten kunnen over meer producten verspreid worden als de productie toeneemt. Er zijn verschillende soorten schaalvoordelen die voortkomen uit de indivisibilities, namelijk:

Schaalvoordelen door het spreiden van productiespecifieke vaste kosten. Kosten van speciale productspecifieke machines die verdeeld worden of bijvoorbeeld R&D-uitgaven,

Schaalvoordelen door trade-off’s tussen verschillende alternatieve technologieën. Bijvoorbeeld iemand wil blikjes produceren, maar kan niet genoeg verkopen om de schaalvoordelen te produceren. De oplossing hiervoor is dat men een niet-geheel geautomatiseerde fabriek neemt en daarnaast met mankrachten gaat werken. Indivisibilities komen vooral voor wanneer de productie kapitaalintensief is. Kapitaalintensieve productie houdt in dat vaste kosten een groot deel van de totale kosten vertegenwoordigen. Endogene vaste kosten zijn vaste kosten die niet perse iets te maken hebben met productievraagstukken. Bijvoorbeeld R&D voor productverbetering, adverteren.

Smith’s theorie zegt dat bedrijven geen gespecialiseerde investeringen zullen maken als de markt niet groot genoeg is. Dit omdat grote markten meer gespecialiseerde gebieden van activiteiten ondersteunen dan kleine markten. In een kleine markt heeft een bedrijf weinig uitbestedingsmogelijkheden hierdoor.

2. Het aanhouden van voorraden (inventories). Voorraden worden aangehouden om niet door de voorraad heen te raken. Risico’s of kosten die dit met zich meebrengt zijn:

misgelopen rente en Voorraadkosten die AC opdrijven. Grote bedrijven kunnen relatief kleinere voorraden aanhouden (queuing theory). Bijvoorbeeld ziekenhuizen met bloedvoorraden. Als een voorraad op is, is de andere niet hetzelfde moment op. Als de twee ziekenhuizen hun voorraad zouden samenvoegen, zouden ze minder snel/ vaak door hun voorraad heen zijn.

3. Cube-square rule: als je de inhoud van een tank of buis verdubbelt, neemt de omvang van de buis of tank met minder dan het dubbele toe. Dit is in veel productieprocessen vergelijkbaar, productie kan meer toenemen, door enkel het toevoegen van een relatief kleine machine. Oppervlakte kosten nemen minder toe dan de productie.

4. Toenemende productiviteit van variabele inputs. Dit gaat vooral om specialisatie.

B.2 Speciale bronnen van schaalvoordelen

1. schaalvoordelen in inkoop. Hoe meer je koopt, hoe goedkoper. Drie redenen:

1. kosten per verkoop (aflevering, maken van een contract),

2. grootinkopers letten beter op de prijs en

3. verkopers kunnen een neergang in verkopen verwachten als ze geen zaken oen in het groot

2. Schaalvoordelen bij adverteren. Advertentiekosten per consument: Kosten van verzenden boodschap / Aantal potentiële klanten die bood schap ontvangen = aantal consument als resultante van de boodschap/ aantal potentiële klanten die de boodschap ontvangen. Grotere bedrijven hebben vaak lagere kosten per potentiële consument, dit omdat er belangrijke vaste kosten bij komen kijken; onder andere onderhandelen met de kanalen. Nationaal adverteren kost absoluut gezien meer, maar het bereik is groter dan bij lokaal adverteren; dus kosten per consument zijn lager. Umbrella-branding: als SONY adverteert voor een DVD-speler, is men eerder geneigd een ander SONY-product aan te schaffen.

3. Schaalvoordelen bij R&D. R&D brengt veel indivisibilities met zich mee.

B.3 Bronnen van diseconomies of scale

Groter is na een bepaalde grensslechter. Verschillende redenen hiervoor kunnen zijn:

• arbeidskosten en bedrijfsgrootte: grotere bedrijven betalen hogere lonen onder andere doordat ze zijn verbonden met vakbonden en door het feit dat men in kleine bedrijven meer van zijn werk geniet, daardoor moeten grotere bedrijven meer betalen om dat te kunnen compenseren. Ook moeten werknemers uit een groter geografisch gebied komen, wat ook gecompenseerd moet worden met een hoger loon. De factoren die bij grote bedrijven in hun voordeel werken is dat er minder afwezigheid is van werknemers, dan bij kleine bedrijven en grote bedrijven zijn vaak aantrekkelijker voor hoger gekwalificeerde mensen, omdat ze carrière willen kunnen maken.

• bureaucratische effecten

• gespecialiseerde resources zijn te dun gespreid. Sleutel tot succes is veel uren besteden aan het vak, zodat men niet snel kan dupliceren.

• conflicting out: als je diensten aanbiedt, wil de klant niet dat je ook voor de concurrent werkt. Bij grote bedrijven is deze kans veel groter.

B.4 De leercurve

Economies of scale zijn kostenvoordelen die voortkomen uit het produceren van een grote output op een bepaald moment, het leercurve effect:bestaat daarentegen uit kostenvoordelen die voortkomen uit het vergroten van ervaring en know-how. Lagere kosten, hogere kwaliteit en effectieve prijsvoering.

Het verschil tussen leereffecten en schaaleffecten is dat het bij leereffecten gaat om cumulatieve output, terwijl het bij schaaleffecten gaat om output op een bepaald moment.

AC gaan omlaag met cumulatieve productie.

Zie figuur 3

B.4.1 De output vergroten om een kostenvoordeel te behalen

De leercurve brengt op korte termijn extra kosten met zich mee, maar op lange termijn winst. Bedrijven die afgerekend worden op korte termijnresultaten zullen niet gauw een leercurve-strategie toepassen. Een oplossing is om direct de toekomstige winsten in de boekhouding op te nemen.

B.4.2 Leren en organisatie

Elke leercurve varieert van bedrijf tot bedrijf. Leren gaat op verschillende manieren in verschillende organisaties. Complexe taken geven de individu grote leermogelijkheden.

Net als job-roulatie, dit laatste is bij te moeilijke taken of impliciete kennis juist niet het geval. Er moet een balans gevonden worden tussen stabiliteit en verandering om zo optimaal mogelijk te leren.

Leren versus schaalvoordelen:

Schaalvoordelen: de mogelijkheid een activiteit tegen lagere kosten uit te voeren als het op een gegeven moment op groter schaal gedaan wordt.

Leercurve: eenheidsprijzen worden gereduceerd door toenemende ervaring over tijd.

Zie figuur 4

Uit de grafiek blijkt:

Er zijn wel leereffecten, maar geen schaalvoordelen. AC is constant als men meer gaat produceren. Door toegenomen ervaring kan het proces verbeterd worden, waardoor AC omlaag gaat, maar weer gelijk blijft of men nu meer of minder produceert.

Lage stukkosten als gevolg van schaalvoordelen:dit is het geval als geldt: output omlaag, C omhoog. Lage stukkosten als gevolg van leereffecten: dit is het geval als geldt: output omlaag, C kan constant blijven.

Door schaalvoordelen moeten kleinere bedrijven groeien of gaan ze failliet, vooral als de prijselasticiteit hoog is (minder bedrijven op de markt).

Externe groeimogelijkheden: fusies, synergie tussen bedrijven is belangrijk.

Synergie: schaalvoordeel dat wacht om uitgebuit te worden. Interne groeimogelijkheden: portfoliomanagement (BCG), nieuwe producten ontwikkelen, geografische diversificatie.

B.4.3 Relatie tussen marktaandeel en winstgevendheid

Het lijkt erop dat er een positieve relatie bestaat tussen marktaandeel en winstgevendheid. Maar niet elk bedrijf kan in dezelfde markt tegelijkertijd zijn aandeel vergroten, dit zou namelijk de winstgevendheid van alle aanbieders verkleinen.

B.5 De verticale grenzen van een bedrijf

De hamvraag is hier: Welke processen heeft men zelf in huis en welke worden uitbesteed?

B.5.1 Maken versus kopen

Stroomopwaarts of stroomafwaarts: productieketen, de één is stroomopwaarts van de ander, de ander is stroomafwaarts van de één. De productieketen heeft ook veel supportactiviteiten. Alles kan geïntegreerd of uitbesteed worden (outsourced).

Marketfirms zijn specialisten in de markt op slechts één activiteit in de productieketen. Als bedrijf besluit haar diensten of producten te verkopen, maakt hij gebruik van de markt.

Een bedrijf moet zijn grenzen definiëren, hiertoe moet hij de voordelen van maken of kopen vergelijken.

FOUTE argumenten bij de ‘’maken of ‘’kopen” keuze:

1. Een bedrijf moet zelf een asset maken, als het de bron is van een voordeel op concurrenten, voor het bedrijf.

2. Men moet maken in plaats van kopen om de winstmarges niet te hoeven betalen aan de “onafhankelijke bedrijven.

3. Men moet maken in plaats van kopen om hoge marktprijzen van de input te omzeilen

4. Het bedrijf moet een goed kopen, om de kosten van het maken ervan te ontwijken.

5. Bedrijven moeten maken, omdat ze dan een groter marktaandeel verkrijgen op de

kosten van hun concurrenten.

Waarom fout?

1 Een bedrijf moet een goed kopen als het goedkoper is om het goed te kopen in plaats van te maken.

De aanbieder berekent de gemaakte kosten ook door aan je bedrijf.

2. In eerste instantie kan het zo lijken dat je het zelf onder de marktprijs produceert, maar als de marktprijs plotseling daalt, produceer je te duur. Verschil tussen accounting profit en economic profit is als volgt: Accounting profit is het verschil tussen inkomsten en uitgaven, terwijl Economic profit: het verschil is tussen de inkomsten die behaald hadden kunnen worden als de investering gedaan was in de meest winstgevende activiteit. Men moet zich de vraag stellen als men een onderdeel zelf produceert: als het zelf produceren zo winstgevend is, waarom is er dan geen concurrentie in de markt die de prijs verlaagt?

3.Men kan contracten afsluiten met leveranciers om fluctuerende kosten te verminderen. Dan hoeft men niet zelf te investeren.

4. Deze manier kan bij de wet verboden zijn of je betaald al snel te veel voor de integratie. Ook moet hij oppassen voor nieuwe concurrentie.

Redenen om te kopen

Schaal en leereffecten uitbuiten. Marktbedrijven hebben vaak schaalvoordelen: vraag vanuit veel verschillende bedrijven. Als je als producent genoeg van een bepaald onderdeel nodig hebt om het met de maximale schaalvoordelen te produceren, vanuit het kostenoogpunt heeft kopen dan geen zin. Andersom dus niet genoeg voor schaalvoordelen: kopen is wel voordelig vanuit het kostenoogpunt. Of zelf meer maken en het overschot aan concurrenten verkopen. Nadeel is dat de concurrentie bang kan zijn dat je je macht misbruikt. Als er een competitieve markt is voor onderdelen, is de marktprijs ongeveer gelijk aan AC: in dit geval moet er zeker gekocht gaan worden. Een bedrijf moet investeren om een specialist te worden, als de marktvraag laag is kan dit niet uit. De kosten blijven gelijk, bij één klant of honderd klanten. Als de vraag naar een dienst toeneemt, komen er steeds meer specialisten. Grote markten leiden tot meer gespecialiseerde functies dan kleine markten. In een kleine markt moet een bedrijf alle taken zelf uitvoeren.

B.5.2 Agency and influence effects

Slacking houdt in dat managers en werknemers niet doen wat het beste is voor het bedrijf.

Agency costs zijn kosten betreffende slacking en controle om slacking tegen te gaan.

Bijvoorbeeld kosten van teveel personeel of het sturen per exprespost terwijl gewone post voldoende is. Moeilijk te achterhalen, want je weet niet hoe goed het zou kunnen gaan.

Agency costs zijn vooral een probleem wanneer het om een cost-center gaat. Dit is een divisie of BV die zijn activiteiten uitsluitend voor het bedrijf uitvoert waar het deel van uitmaakt. Er komen dus geen opbrengsten van buiten de firma binnen in het cost-center.

Bijvoorbeeld een wasserette in een ziekenhuis. Hier zijn de agency-costs moeilijk vast te stellen, want het is moeilijk om de efficiency van de afdeling vast te stellen. Soms negeert de leiding de agency-costs liever. Bijvoorbeeld het ontslaan van een ineffectieve werknemer die bijna met pensioen gaat, leidt tot een slechte sfeer en houding van de rest.

Incentive-based pay: een BV uitkeren wat hij op de markt aan winst zou binnenhalen. Probleem: managers houden niet van risico’s. Een andere manier om de marktspanning wat op te voeren is het belonen voor innovatie.

Dit is lastig want van te voren is niet na te gaan welke innovaties gaan slagen en welke niet. De kans op kwantitatief korte termijn innovatie neemt toe in plaats van kwalitatief meer duurzaam en lucratief. Dit omdat per product afgerekend wordt.

Influence costs: kosten van de activiteiten om de interne kapitaalmarkt te beïnvloeden. Want welke afdeling krijgt middelen toebedeelt en het is voor de afdeling belangrijk zoveel mogelijk binnen te halen. Influence costs bestaan uit de directe kosten van het beïnvloeden (tijd van de manager besteed aan lobbyen) en de kosten van slechte beslissingen die voortvloeien uit de beïnvloeding.

B.5.3 Kosten van het gebruiken van de markt

1. Schaalvoordelen komen voort uit de coördinatie van productstromen door de productiespelers. Dit moet goed op elkaar afgestemd zijn en besluiten kunnen afhangen van besluiten van anderen. Om dit op te vangen maakt men vaak gebruik van contracten in verband met leverdata, ontwerpeisen etc. Men maakt ook wel eens gebruik van ‘merchant coordinators’ dit zijn onafhankelijke bedrijven die toeleveranciers koppelen aan fabrikanten en detailhandel. Kosten kunnen voortkomen uit vertragingen en dergelijke.

2. Uitlekken van privé-informatie. Privé-informatie geeft een bedrijf een marktvoordeel. Als er gebruik wordt gemaakt van de markt loopt het bedrijf de kans dat de privé-informatie uitlekt of dat ze er de controle over verliest.

Transactiekosten

Tijd en uitgaven gerelateerd aan onderhandelen, corresponderen en contracten sluiten. Ze komen vooral voor als een van de partijen opportunistisch is, of als ze haar eigen doel nastreeft ten koste van anderen. Kortom kosten van reacties hierop en ter voorkoming van zulk gedrag.

Er bestaan drie belangrijke theoretische concepten van transactiekosten:

• Relatie-specifieke Assets

• Quasi-rents

• Het hold-up probleem

Een relatie-specifieke asset is een investering in een transactie, meestal om de efficiëntie van een asset te verbeteren Asset specificiteit kan vier vormen aannemen:

• Economisch voordeel behalen, door de assets bij elkaar te lokaliseren

• Assets die speciaal gemaakt zijn voor een bepaalde transactie, bijvoorbeeld een mal om glas te maken.

Assets om een bepaalde klant tevreden te stellen

De vaardigheden, kennis en normen en waarden van de mensen binnen het bedrijf.

De rent is de winst die je verwacht te behalen wanneer je bijvoorbeeld een fabriek begint en alles zou lopen zoals gepland. De quasi-rent is de extra winst die je krijgt als de deal doorgaat zoals gepland, de winst je behaald hebt ten opzichte van de opbrengsten die je had verkregen als je in zee was gegaan met het tweede beste alternatief.

Een bedrijf kan ervoor kiezen om zijn quasi-rent te vergroten door een hold-up. Er wordt opnieuw onderhandeld over een deal, bijvoorbeeld over een lagere prijs. Het hold-up probleem Kan leiden tot moeilijkere contract onderhandelingen, wantrouwen en minder investeringen in relatie-specifieke assets.

C. Agency en coördinatie (H 3)

C.1 – Waar komen de agency problemen vandaan?

Een principal/agency relatie komt voor wanneer de ene partij (de agent) is ingehuurd door de andere (de principal) om acties te ondernemen of om beslissingen te maken. Deze inspanning beïnvloedt de salaris van de principaal. Er zijn twee veel voorkomende problemen:

1. De doelen van de principal en de agent verschillen.

2. De acties van de agent en de informatie zijn moeilijk te controleren.

C.2 – Waar komen coördinatieproblemen vandaan?
Coördinatieproblemen komen vaak voor doordat de beste actie voor een persoon afhangt van de acties en informatie van anderen. Een organisatie moet rekening houden met bijvoorbeeld alle werknemers, door ze op de juiste plek te zetten, maar ook met de samenwerking tussen de werknemers.

C.3 – Het bestrijden van agency problemen

C3.1 – Monitoring

Door werknemers in de gaten te houden kan er ook voor gezorgd worden dat niet te veel informatie wordt achtergehouden. Daarnaast beïnvloedt het positief de acties van de werknemers. Als werknemers weten dat ze in de gaten gehouden worden doen ze meer hun best dan normaal. Het heeft ook nadelen:

1. De managers kunnen niet alle informatie verwerken voor de CEO.

2. Het kost veel geld en tijd om monitors in te huren.

3. Er wordt nog een laag gecreëerd in de organisatie, waardoor sommige problemen opgelost worden, maar andere juist ontstaan.

C.3.2 – Op prestatie gebaseerde prikkelen

In sommige winkels krijgen verkopers betaald per deal. Hierdoor doen ze meer moeite om zoveel mogelijk te verkopen. Hierdoor krijgen de agent en de principaal dezelfde doelen (zoveel mogelijk verkopen bijvoorbeeld.) Managers kunnen ook op deze manier gestimuleerd worden dankzij bonussen.

De formule die hiervoor gebruikt wordt is:

C (e) = 0 if e ≤ 40

½ (e-40)^2 if e > 40

E = de moeite die de werknemer extra moet doen.

De werknemer zal alleen maar meer moeite doen als genoeg opbrengsten voor krijgt. C(e1) – C(e2).

C.3.3 – Bureaucratie

Werknemers mogen niet teveel beslissingen nemen, zodat er niet teveel afgeweken wordt van de doelen van de principaal.

C.4 – Het tegen gaan van coördinatieproblemen

Communicatie en een duidelijke organisatorische structuur zijn de belangrijkste factoren om de coördinatie zo goed mogelijk te laten verlopen.

C.4.1 – Centralisatie

Door de autoriteit te centraliseren worden beslissingen alleen in de top gemaakt. Hierdoor is het makkelijker te coördineren. Het grote nadeel is wel dat het vaak lang duurt voordat die beslissing bij de werknemer op de vloer komt.

C.4.2 – Decentralisatie

Het omgekeerd van centralisatie, is decentralisatie. Autoriteit wordt zoveel mogelijk verdeeld over de organisatie.

D. Verticale integratie of niet? (H 5)

De kosten en opbrengsten van een bedrijf kunnen gerelateerd zijn aan technische efficiency of agency efficiency. Technische efficiency houdt in de economie in dat een bedrijf zoveel mogelijk produceert als hij kan bij een gegeven combinatie van inputs. Het gaat er in dit boek om dat een bedrijf bij technische efficiency werkt met zo laag mogelijke productiekosten. Bij agency efficiency draait het erom dat een bedrijf zijn verticale keten zo goed mogelijk heeft georganiseerd. Dit omdat dan de kosten van het coördineren en de transacties dan het laagst zijn. We spreken van economizing als een bedrijf een balans probeert te vinden tussen de verticale organisatie van de productie van het bedrijf en de technische en agency efficiëntie.

Maar als transactiekosten leiden tot hogere productiekosten, dan hoort dit toch bij de agency (in) efficiëntie. Er is vaak een botsing tussen die twee voorbeelden iets is erg agency- efficiënt, maar juist technisch inefficiënt. De optimale verticale organisatie zorgt ervoor dat de som van agency kosten en technische kosten zo efficiënt (goedkoop) mogelijk is. Er is altijd een trade-off tussen de twee vormen van efficiëntie.

D.1 De trade-off tussen verticale en technische efficiëntie

D.1.1. Verschillende soorten efficiëntie

Zie figuur 5

• Het volgende blijkt:

• de kostencurves meten de kosten van thuis produceren/ verticale integratie minus de kosten van uitbesteden.

• De x-as geeft de mate van relatie specifieke investeringen aan. Nu blijkt: Naarmate de asset-specifieke investeringen toenemen, wordt het efficiënter om verticaal te integreren en dus zelf te gaan produceren. De agency- efficiënte wordt zelfs negatief bij een bepaalde asset specificity, de kosten van de markt/ curve zijn dan extreem hoog.

• De technische efficiëntie- curve wordt nooit negatief. Het kostenverschil tussen thuis en uit neemt wel af, want als asset specificity hoog is, zijn de kosten van de toeleverancier hoog. Zijn producten zijn namelijk voor een beperkt aantal afnemers geschikt (hogere prijs).

Bij lage asset specificity is het verschil in agency costs thuis versus uit groot, want onafhankelijke bedrijven zijn innovatiever dan divisies van grote bedrijven.

Zie figuur 6

Figuur 6 geeft aan wanneer de schaalvoordelen toenemen. Men zou er eerder voor kiezen om zelf te produceren, technologisch gezien. Want door de schaalvoordelen kan de geïntegreerde firma hier ten volste gebruik van maken.

D.1.2 Conclusies

• Schaal en scopevoordelen. Als toeleveranciers gebruik maken van economies of scale and scope is het beter om uit te besteden. Dit is vaak zo bij routinematige input. De toeleverancier verkoopt dit namelijk aan veel bedrijven.

• Product- markt- schaal en groei. Als je een grote markt hebt voor je product, dan kun je meer van schaalvoordelen genieten. Vooral als je marktaandeel groot is. Verticale integratie is dan nuttig.

• Asset- specificity: een bedrijf heeft meer aan verticale integratie als de asset specificity investments hoog zijn. Als dit hoog genoeg is heeft het bedrijf baat bij verticale integratie in plaats van arm length contracten, ongeacht schaalvoordelen van de toeleverancier.

D.1.3 Werkelijkheid

Uit strategie onderzoek is onder andere gebleken, dat een bedrijf die auto’s maakt eerder onderdelen maken die meer moeite kosten door engineers. Ook vond men dat als de specificiteit van het ontwerp hoger was, dan zou de productie meer verticaal geïntegreerd zijn.

D.2 Verticale integratie in relatie tot eigendom

De theorie van Grossman, Hart en Moore (GHM) richt zijn aandacht vooral op het bezit van assets en de controle erover. De theorie let er ook op dat de beslissing van het maak of koop dilemma bepaald hoe de eigendomsrechten eruit zien. Zo kan de bezitter van een asset iemand het recht geven om zijn asset te gebruiken, of juist niet. Als de eigenaar de asset aan iemand uitleent, houdt deze wel alle eigendomsrechten. Dit heet de residual rights of control.

Om dit tot een beter inzicht te laten komen, gebruiken we een voorbeeldje. Als een bedrijf besluit om de flessen van zijn frisdrank door een buitenstaander te laten maken, dan kan het gebeuren dat deze bijvoorbeeld weigert om te leveren bij bepaalde winkels. Het enige wat het bedrijf kan doen, is proberen het bedrijf over te halen om wel te leveren bij die bepaalde winkels.

Er zijn drie manieren om de transactie aan te pakken:

1. Geen integratieintegration:, die elk los van elkaar alleen controle hebben over hun eigen assets.

2. Voorwaartse integratie: de toeleverancier bezit de assets van de afnemer 3. Achterwaartse integratie: de afnemer bezit de assets van de

De soort integratie heeft effect op de bereidheid van relatie specifieke investeringen. In het algemeen geldt dat als je de macht hebt over een ander zijn assets, je een betere onderhandelingspositie hebt. Met deze betere positie kan de partij meer van de gecreëerde economische waarde naar zich toetrekken en dus groeit de bereidheid relatiespecifieke investeringen te doen.

Integratie is wenselijk als de RSI van een partij meer invloed uitoefent op de gecreëerde waarde in de waardeketen dan die van de andere partij. Zijn de RSI ‘s even belangrijk, dan is non-integration het beste alternatief.

Verticale integratie hangt dus af van het feit dat een van de partijen controle heeft over gespecificeerde assets.

E. Verticale fusies en hun effect op processen (H 6)

Een bedrijf moet fuseren als dat ervoor zorgt dat de netto balans tussen technische efficiëntie en agency efficiëntie beter wordt. We moeten een verticale fusie niet zien als een soort maak of koop beslissing, maar meer als een mogelijkheid om een maakoptie te kopen. Of deze mogelijkheid ook echt uitbetaald, hangt af van de regelingen in het bestuur tussen de twee bedrijven. Als de twee bedrijven samen niet efficiënt kunnen worden, zullen er geen voordelen ontstaan. Er zijn verschillende factoren die bepalen of een bedrijf de balans zal vinden. Zo is er een menselijk aspect. Het bedrijf mag dan de controle hebben over de werknemers, maar toch hangt het van de werknemers individueel af of ze bijvoorbeeld hun allerbest zullen doen tijdens het werk of niet.

Path afhankelijkheid houdt in dat verleden van de twee bedrijven kan bepalen dat bepaalde regelingen niet gemaakt kunnen worden. Als er bijvoorbeeld een conflict is geweest en de fusie moet slagen door een goede coördinatie, dan kan dit door de path afhankelijkheid mislukken, want de managers van de verschillende bedrijven kunnen door het conflict misschien wel niet meer goed met elkaar samenwerken.

Hetzelfde kan ook gebeuren als twee bedrijven weer besluiten apart te gaan werken. Voorheen werkten de managers samen bij het maken van beslissingen en nu ze die beslissing zonder elkaar moeten maken lukt dat hen niet.

E.1 Alternatieven voor verticale integratie

1. Trechtervormige integratie; Deze vorm van integratie is een mix van verticale integratie en markt uitwisselingen. Een bedrijf kan bijvoorbeeld een deel van zijn inputs zelf maken en de rest uitbesteden. De voordelen van deze manier van integratie is dat een bedrijf niet enorm veel kapitaal hoeft aan te schaffen, dit is vooral een voordeel voor startende bedrijven. Ook kan een bedrijf de informatie, die hij krijgt door zijn eigen productie, gebruiken om te onderhandelen met andere bedrijven. Als laatste kan de eigen productie het bedrijf beschermen tegen afhankelijkheid. Als een leverancier plotseling niets kan leveren, heeft het bedrijf altijd nog zijn eigen productie. De nadelen kunnen zijn dat zowel intern als extern er een niet hoog genoeg productielevel is om de schaalvoordelen te kunnen behalen. Ook kan het leiden tot coördinatie problemen. Ook kan het gebeuren dat een manager te lang intern blijft produceren, terwijl dit behoorlijk inefficiënt is.

2. Strategische allianties en joint-ventures. Twee of meer organisaties werken samen aan een project of delen informatie en resources.Dit kan horizontaal zijn (dezelfde bedrijfstak) of verticaal ( toeleveranciers en koper) of tussen organisaties die niets gemeen hebben (McDonald’s en Toys R’Us). Alliantie is iets tussen verticale integratie en arm-length markt.

Eigenschappen van transacties die een alliantie aanmoedigen:

• Het is moeilijk precies in een contract te zetten wat er moet gebeuren.

• Complexe, niet routinematige transacties

• Voor een bedrijf is het onmogelijk het project uit te voeren(kostbaar)

• Het is niet zeker of de relaties blijvend zullen zijn

• Soms is er een locale partner nodig om op een bepaalde manier marktkansen te hebben

Risico’s: Verlies van controle over belangrijke informatie, doordat er geen vast contract is kan coördinatie moeilijk zijn. Allianties lijden aan agency en influence kosten. De baten van het project worden gedeeld maar het is niet duidelijk wie er het meest geld en energie ingestoken heeft: freerider probleem.

2. Collaborative relaties; Van deze relaties behandelen we in het boek twee soorten namelijk de subcontracter netwerken en de keiretsu. In Japan bevat de relatie tussen de bedrijven en hun subcontracten veel meer samenwerking dan in Europa en Amerika. Ook geven de bedrijven in Japan hun subcontractor veel meer verantwoordelijkheid door ze belangrijkere taken te geven. De keiretsu lijkt op de subcontractor netwerken, alleen bevatten ze meer formele institutionele verbanden. Figuur 4.3 in het boek op bladzijde 158 laat zien hoe zo’n Japanse keiretsu eruit ziet.

Impliciete contracten en lange termijn relaties; Een impliciet contract is een overeenkomst die niet is vastgelegd. Het risico hiervan is dat je een niet nagekomen afspraak vaak niet kan bewijzen voor de rechter.

E.2 Samenwerkingsrelaties

Japanse subcontracten:Japanse organisaties zijn minder verticaal geïntegreerd dan westerse bedrijven. Ze organiseren de waardeketen niet door arm-length contracten, maar ze hebben lange termijn semi-formele relaties.Twee soorten:

1. Subcontracting networks: onafhankelijke subcontractors met sterke lange termijn relaties, met veel meer samenwerking dan in het westen. Meer asset-specifiek.

Keiretsu: lijkt erg op het voorgaande, maar met meer formele verbanden. Meer dan tachtig leden met een centrale bank. Sterke informele persoonlijke relaties onderling. Veel samenwerking elimineert veel coördinatieproblemen, verkleint de kans op hold-up problemen en het misbruiken van elkaar voor korte termijn winst.

F. Diversificatie (H 7)

Vele bedrijven zijn gediversifieerd: ze zijn op meerdere markten actief. De belangrijkste reden voor diversificatie zijn de reductie van de kosten en de verbetering van de effectiviteit op de markt door schaalvoordelen en economies of scope. Sinds 1950 is diversificatie steeds gewoner geworden. Sommige bedrijven zijn actief op twee bijzonder verschillende markten, zoals Mitsubishi (auto’s en televisies) en EMI (muziek en medische apparatuur).
F.1. Een korte geschiedenis:
In dit gedeelte proberen we patronen te herkennen in diversificatie in de Verenigde Staten in de afgelopen 120 jaar. Om de diversificatie te meten, heeft Richard Rumelt de term “verwantheid”(relatedness). Rumelt keek hierbij naar drie karakteristieken, namelijk het aandeel van de opbrengsten van een bedrijf afkomstig van:
1. de grootste business
2. van de grootste groep verwante businessonderdelen

3. van de verticaal geïntegreerde productieprocessen
 

Rumelt deelt dan de organisaties in vier groepen in, gebaseerd op de verwantheid van de verschillende onderdelen van de organisaties.
De eerste groep zijn de “single-business” bedrijven. Deze bedrijven zijn voor meer dan 95% actief in één business. Een voorbeeld is te vinden in Nederland; KLM is vrijwel alleen actief in de luchtvaart. De tweede groep zijn de zogeheten “dominant-business” bedrijven. Bij deze bedrijven is er een dominante business tussen de 70 en 95%. De New York Times is hier een voorbeeld van. De derde groep zijn de “related-business” bedrijven, die geen enkele bedrijfstak hebben met een aandeel van meer dan 70%. Dit waren bijvoorbeeld Nestlé en Daewoo (nu Chevrolet). De laatste groep, de “unrelated-business”, heeft weinig gerelateerde bedrijfstakken en verkrijgt uit de primaire bedrijfstak minder dan 70% van de inkomsten. Deze bedrijven worden ook wel conglomeraten genoemd, een voorbeeld hiervan zijn Vivendi en Time Warner.

Het viel Rumelt ook op dat er sinds de 2^e wereldoorlog steeds meer diversificatie is gaan plaats vinden. In de loop van de jaren zijn de werken van Rumelt verbeterd door o.a. Davis, Dieckman en Tinsley.

De eenvoudigste manier om te diversifiëren is natuurlijk via een fusie. Het is echter ook mogelijk door interne ontwikkelingen en joint ventures. Door de jaren heen zijn er fusiegolven geweest, in de afgelopen 125 jaar waren dat er 5. De eerste was gedurende de depressie tussen 1883 en 1900. De volgende, maar een stuk kleiner, was begin jaren ’20. In de jaren ’30, tijdens de Grote Depressie, was de derde golf. De naweeën van deze golf bleven voelbaar tot 1950.

Toen de Celler-Kefauver Act werd ingevoerd, kwam er een nieuwe golf van fusies eind jaren ’50 en begin jaren ’60. Bij deze golf was zowel sprake van horizontale als verticale groei. De vierde golf was gedurende de jaren ’80. Bij deze golf was veel sprake van diversificatie, zoals bijvoorbeeld door Philip Morris, die 7-Up, General Foods en Kraft overnam gedurende de jaren ’80. De laatste fusiegolf was gedurende de jaren ’90, eindigend in 2001. Met deze fusies probeerden de verschillende bedrijven vooral (nog) dominanter te worden op de markt en ze probeerden meer toegang te krijgen tot de internationale markten.
 

F.2. Waarom diversifiëren bedrijven?
 

De redenen voor diversificatie kunnen we globaal indelen in tweeën: allereerst de toename van efficiency en ten tweede, de wil van de managers om het te doen.
 

F.2.1. Diversificatie op basis van efficiency

F.2.1.1. Economies of scale en scope.
Een belangrijke naam hierbij is Thomas Brush. Brush onderzocht de prestaties van een bedrijf aan de hand van economies of scale en scope. Hij deed dit door een lange termijn analyse te maken van 356 fusies in de productie-industrie. Brush zag dat fusies waarschijnlijker zijn, als men positieve veranderingen in de markt verwacht.
 

Na onderzoek van Nathanson en Cassano, kon de veronderstelling t.a.v. van economies of scope dat grote bedrijven een gerelateerde set van producten aanbieden aan een kleine populatie van consumenten, van tafel. Dit kwam slechts sporadisch voor.
Volgens Penrose kunnen economies of scope ook komen door het gebruiken van de onderbezette resources van het bedrijf in een andere bedrijfstak.

F.2.1.2. Economizing on transaction costs
 

De hamvraag hierbij is: is het nodig om de verschillende business units bij elkaar te brengen in een bedrijf om economies of scope te realiseren? Volgens Teece is dit handig als de transactiekosten de coördinatie tussen de verschillende onderdelen bemoeilijkt. Het verminderen van de transactiekosten blijkt toch een belangrijke motivatie voor fusies te zijn.

F.2.1.3. Internal Capital Markets
Door het combineren van ongerelateerde businsesses kan er door bedrijven ook een “interne kapitaal markt”. Dit kan bijvoorbeeld ontstaan als een bedrijf een “rijke” bedrijfstak heeft en een “arme” bedrijfstak heeft. De tekorten in de “arme” bedrijfstak kunnen uit de “rijke” bedrijfstak gehaald worden. Dit kan de totale waarde van het bedrijf verhogen.

Het is beter om geld uit je organisatie zelf te halen, dan dat je kapitaal moet aantrekken van externe financiers. Door het risico voor de externe financiers zullen zij interestkosten moeten ontvangen, het is voor bedrijven met veel leningen e.d. lastig om nieuwe geldbronnen aan te boren en door intern te financieren, hoeft het management geen rekening te houden met eventuele rentebetalingen. Bij interne financiering is het geheel niet nodig dat de bedrijfstakken verwant zijn, de enige voorwaarde is dat het ene bedrijf geld te veel heeft en dat het andere bedrijf meer mogelijkheden heeft dan geld.
F.2.1.4. Diversifiëren van aandeelhouders portfolio’s

Voor individuele aandeelhouders is het beter om te investeren in een gediversifieerd bedrijf, aangezien het risico veel lager is. Daar is geen fusie voor nodig, maar het een bedrijf is in staat beter en goedkoper te diversifiëren dan een individuele aandeelhouders.

F.2.1.5. Ondergewaardeerde bedrijven identificeren

Als de managers in staat zijn bedrijven te vinden die ondergewaardeerd zijn, kan dat voordelen opleveren voor de aandeelhouders. Andere managers moeten dit natuurlijk niet erkend hebben. Bovendien trekt een aankondiging van een fusie de aandacht van andere bedrijven, die zich wellicht ook gaan mengen in de overname. Ten derde, de winnende bieders krijgen vaak last van de “winners curse”. Diegene die het meeste perspectief ziet in het over te nemen bedrijf, betaald de hoogste prijs. De andere bieders zijn nu afgevallen, dus de kans is groot dat het winnende bod uiteindelijk toch te hoog is gebleken.
F.2.2. De wil van managers

F.2.2.1. Waarom willen managers diversificatie?
Managers hebben globaal gezien 3 redenen om een diversificatie door te drukken. De eerste is “fun”: managers vinden het gewoon leuker grotere en diversere bedrijven te runnen. In tegenstelling tot de aandeelhouders, die het bedrijf alleen willen laten groeien als de winst daardoor stijgt, waarderen managers óók als dat ten koste gaat van de winst. Een van de drijfveren is het feit dat het salaris van de managers stijgt als ze bij een groter bedrijf werken. Een andere motivatie voor diversificatie heeft ook te maken met groei. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat CEO’s die hun bedrijf hebben laten groeien, meer kans hebben op een betere baan bij een (nog) groter concern. En over het algemeen betekend dat dat het salaris van de CEO ook hoger wordt. De derde reden is het inperken van risico’s, om te voorkomen dat ze ontslagen worden. Diversificatie is daar een goede manier voor.

F.2.2.2. Problemen met corporate governance
Corporate governance (in Nederland vooral onder de aandacht gebracht door de Code Tabaksblatt) is het mechanisme waarmee de aandeelhouders de organisatie en managers in de hand houden en controleren. Hiervoor is het noodzakelijk dat de aandeelhouders kunnen inschatten of een investering (bijv. fusie) winstgevend zal zijn of niet.

Dit is vaak echter niet het geval, bovendien durven ze de beslissingen van managers een halt toe te roepen.

Bovendien kan de CEO zijn of haar macht vergroten door “vrienden” in de Raad van Bestuur te plaatsen. Uit onderzoek is gebleken dat CEO’s nogal wat invloed hebben op de benoeming van bestuurders. Dat de aandeelhouders hier vaak weinig tegen doen heeft vaak te maken met het feit dat ze als individu maar een heel klein percentage van de aandelen in handen hebben, ze hebben domweg te weinig macht om er iets tegen te doen. Er is bewezen dat diversificatie vaak voorkomt, in ieder geval gedeeltelijk, door problemen met corporate governance.
 

F.2.2.3. De markt voor corporate control en veranderingen in corporate governance.
Volgens Henry Manne is er een belangrijk marktmechanisme dat voorkomt dat er diversificatie plaatsvindt door wil van de manager. Als een bedrijf namelijk te veel betaald voor een bedrijf bij de overname daarvan, dan zal het aandeel dalen. Dit zal ook gebeuren als er verwacht wordt dat het bedrijf te veel gaat betalen voor het over te nemen bedrijf. Door de dalende aandeelwaarde, zal het risico dat het bedrijf zélf over wordt genomen toenemen. Volgens Jensen liggen aan de veronderstellingen van Manne de golf aan “leveraged buyout” (LBO) in de jaren ’80 ten grondslag. Dit kwam echter doordat de bedrijven toen veel vrije cashflow hadden. Nu is dit veel minder het geval. De LBO was in 1990 zomaar afgelopen. Dit is door Holmstrom en Kaplan toegeschreven aan de veranderingen in corporate governance. De CEO’s kregen een veel groter gedeelte van de aandelen van het bedrijf (zodat ze zich meer gingen richten op het maken van winst) en er werden nieuwe prestatiestandaarden ingevoerd. Bovendien gingen grote aandeelhouders (zoals pensioenfondsen) zich meer bemoeien met de managers.
 

F.3. De prestaties van gediversifieerde bedrijven.
 

Alhoewel diversificatie redelijk winstvergrotend lijkt, kijker veel economen (zowel academici als mensen uit de praktijk) er nogal sceptisch tegenaan. Efficiency en meer winst blijken in de praktijk toch lastig te behalen voor de bedrijven, gediversifieerde bedrijven presteren zeker niet beter dan andere. Rumelt heeft echter wel enkele relaties gevonden tussen prestatie en diversificatie. Uit zijn onderzoek is gebleken dat gemiddeld gediversifieerde bedrijven een hogere kapitaalproductiviteit hebben. Gemiddeld tot hoog gediversifieerde bedrijven kenden echter een slechte productiviteit.

Capon zag dat bedrijven met een smaller gediversifieerde markt beter presteerden dan bedrijven met een hele brede markt. Toch lijkt het lastig om echt een relatie aan te duiden, soms blijkt het gewoon puur toeval dat combinaties van producten zorgen voor meer succes wat betreft de productie.

De prijs van het aandeel van gediversifieerde bedrijven lager lagen dan die van gespecialiseerde bedrijven. Als een conglomeraat bijvoorbeeld computers en voedingssuplementen produceert, is gebleken dat het aandeel (omgerekend naar een van de beide onderdelen) lager te liggen dan die van producenten van computers en voedingssuplementen. Dit heeft volgens Campa en Kedia vooral te maken met het feit dat de aandelen van de overgenomen bedrijven vaak al laag stonden vóór de overname.

Wat betreft de aandelenmarkt, die reageerde over het algemeen negatief op diversificatie. Uiteindelijk bleek dat de aandeelhouders geen voordeel hadden van diversificatie overnames. Echter, bij aankondiging van een overname, stijgen over het algemeen de aandelen van het over te nemen bedrijf. Over het algemeen blijkt dat de waardestijging van het over te nemen bedrijf de waardedaling van de overnemer compenseert.

Op de lange termijn blijken veel bedrijven die zijn gegroeid door diversificatie niet goed te presteren. Porter vond dat één derde tot de helft van de bedrijven zich hadden teruggetrokken uit de nieuw betreden markt. Dit is een teken van slechte prestatie. Ravenscraft en Scherer ontdekten dat hoe groter de overname, hoe groter de kans op mislukking.

Uiteindelijk kwamen alle verschillende studies ten aanzien van prestatie, aandeelwaarde en lange termijn, tot dezelfde conclusie: diversificatie kan waarde creëren, al is het nog niet duidelijk of dat meer is dan bij ongediversifieerde bedrijven. Als gediversifieerde bedrijven echter wel een goed oog houden op de moederbusiness, dan kunnen ze beter presteren dan andere bedrijven.

G. Concurrentie (H 8)

Elastische vraag  P omlaag

Perfecte competitie: P = MC

Free entry & exit: P = minimum AC

Monopoly: P > MC

G.1 Identificeren van concurrenten

De eerste stap voor het identificeren van concurrenten is markt identificatie. Je moet dan de markten erkennen waar jouw bedrijf in strijdt. Hierbij moeten de input en outputmakrt afzonderlijk worden beoordeeld, omdat de concurrentie en de natuur van de concurrentie in beide markten heel verschillend kan zijn.

De depertment of Justice, DOJ, houdt in de gaten of een fusie of overname zorgt voor een monopolie in de markt. Men kijkt hierbij naar de SSNIP criterium. Dit houdt in dat een fusie wordt opgemerkt als de prijs met minimaal 5% stijgt voor minimaal een jaar. Met dit criterium kan een bedrijf zijn concurrenten identificeren. Dus als bedrijf A denkt dat als B en C zouden gaan fuseren en ze zouden voldoen aan dit criterium, dan kan A zowel B als C beschouwen als zijn concurrent. Een nadeel van het criterium is dat het ervan uitgaat dat de bedrijven directe concurrenten zijn. Dus dat hun producten substituten zijn. Dit houdt in dat als product X en Y substituut zijn, dat de consument bij een prijsverhoging van X, meer Y gaat kopen ten kosten van X.

Producten zijn sterke substituten als er aan de volgende drie voorwaarden wordt voldaan:

Als de wanneer, waar en hoe het product gebruikt wordt bij beide producten hetzelfde is.

Als de producten dezelfde prestatie karakteristieken hebben.

Als de producten concurreren op dezelfde geografische markt.

De mate waarin producten substituten van elkaar zijn, kunnen we meten met de kruis-prijselasticiteit. Nyx= (deltaQy|Qy) / (deltaPx|Px) Als Nyx positief is dan gaan mensen inderdaad meer kopen van Y als de prijs van X stijgt. Ze zijn dan dus substituten.

Een andere manier om concurrenten te identificeren is kijken naar de veranderingen van de prijzen van een bedrijf over een bepaalde periode. De prijzen van concurrenten schijnen namelijk een sterke correlatie met elkaar te hebben.

Ook kan men kijken naar bedrijven in dezelfde Standard Industrial classification (SIC). De SIC heeft een 7-digit indentificeerder, die hij geeft aan een soort product. Producten met dezelfde code zijn dan dus substituten.

Om te kijken op geografisch gebied om je concurrenten te identificeren, moet je kijken hoe de stroom van goederen en diensten geografisch loopt, dit heet de flow analyse.

G.2 Marktstructuur

De marktstructuur gaat over het aantal en de distributies van bedrijven in een bepaalde markt. Een algemene meting van de marktstructuur is de N-firm concentratie ratio. Deze geeft een gecombineerd marktaandeel van de grootste bedrijven in de markt weer. Een probleem met deze methode, is dat de uitkomst van de methode niet veranderd als bijvoorbeeld het grootste bedrijf 10% van het marktaandeel van speler 2 verkrijgt.

Een methode die dit probleem voorkomt is de Herfindahl Index. Dit is de som van de gekwadrateerde markt aandelen van alle bedrijven in de makrt. Dus Herfindahl = ∑i(Si)^2

G.3 Perfecte concurrentie

Perfecte concurrentie houdt het volgende in: veel verkopers, homogeen product, goed geïnformeerde consumenten die zonder kosten kunnen rondkijken voor de beste prijs. Prijs wordt bepaald door vraag en aanbod. Er is een marktprijs, oneindige prijselasticiteit.

Enige vraag voor de producent: hoeveel maken en hoeveel verkopen?

Prijzen worden naar beneden gedreven als:

er veel verkopers zijn

consumenten het product als homogeen beschouwen

teveel capaciteit (overvloed)

Veel verkopers  prijzen blijven laag Hiervoor zijn drie redenen:

1. als er veel verkopers zijn, is er de kans dat er verschil is in welke prijs men prefereert

2. prijsstijging leidt tot minder aankopen, dus een aantal producenten moeten de productie verminderen. Hoe meer verkopers er zijn, des te moeilijker het is te bepalen wie moet inkrimpen.

3. zelfs als er producenten bereid zijn in te krimpen, zullen sommige verleid worden vals te spelen door prijzen te verlagen en de productie te verhogen.

G.3.1 Homogene producten

Wanneer de prijs daalt, verwacht een bedrijf meer te verkopen. De verkoop stijgt om drie redenen:

1. er wordt meer verkocht aan klanten die eerst minder wilden kopen

2. verkoop aan klanten die niet wilden kopen

3. verkoop aan klanten die eerst bij de concurrent wilden kopen. Dit is vaak de grootste bron van de groeiende verkoop, mits het product (bijna) homogeen is.

G.3.2 Overvloed aan kapitaal

Als het productieproces hoge vaste kosten heeft, kunnen de marginale kosten ver onder de gemiddelde kosten liggen.

Als de productie vlakbij de capaciteit komt gaatACsnel omhoog. MC wordt groter dan AC.

Als men teveel kapitaal heeft, kan men makkelijk prijsdalingen invoeren om klanten van concurrenten te stelen. De totale kosten nemen minder toe dan de totale inkomsten, ook al ligt de prijs onder AC. Dit kan leiden tot prijsoorlogen en op den duur moet men de markt verlaten. Als de capaciteit industriespecifiek is, blijft men langer op de markt.

G.2 Monopolie

Een Monopoliesituatie houdt in dat er geen of weinig concurrentie op de outputmarkt is. Monopsony: er is geen of weinig concurrentie op de inputmarkt. De theorie is hetzelfde voor monopolie en monopsony: bij monopolie de outputprijs omhoog, terwijl bij monopsony de inputprijs omlaag gaat. De monopolist stelt de prijs zo, dat marginale opbrengsten gelijk zijn aan de marginale kosten. De verkoopprijs is vaak hoger dan de marginale kosten. Output is onder het niveau dat bij concurrentie het geval zou zijn. Antitrust economen vinden dat consumenten hier de dupe van zijn. Anderen beweren dat dit tot innovaties leidt en dat bedrijven zouden stoppen met innoveren als het geen hoge winsten met zich meebrengt. Dit is op lange termijn slecht voor consumenten.

G.3 Monopolistische concurrentie

Voorwaarden voor een monopolistische concurrentiesituatie zijn de volgende:

1. veel verkopers, acties van de één hebben geen effect op de ander

gedifferentieerde producten:

verticaal gedifferentieerd: product is beter of slechter

horizontaal gedifferentieerd: sommige prefereren het product en sommige niet. Geografie speelt een rol, men wil niet reizen. Reiskosten tellen mee.

De winsten van een monopolistische concurrentie trekken nieuwkomers aan op de markt. De markt wordt zo steeds verder verdeeld en op den duur behaalt niemand meer winst omdat iedereen te weinig verkoopt. Toetreders zullen dan stoppen toe te treden.

G.4 Oligopolie

Een oligopolistische markt is een markt waarin de acties van individuele bedrijven invloed uitoefenen op het prijspeil. Er zijn dus een klein aantal aanbieders.

Er bestaan twee theorieën betreffende de oligopolistische markt:

1).COURNOT - hoeveelheidcompetitie. Stel: twee bedrijven hebben identieke producten, dus zijn gedwongen dezelfde prijs te berekenen. Het enige waaruit ze moeten kiezen is de hoeveelheid die ze produceren. Als ze eenmaal een hoeveelheid vastgesteld hebben, zetten ze een prijs die ‘de markt klaart’. Dus waarbij de totale output verkocht wordt.De marktprijs hangt af van de totale productie op de markt.

De één baseert zijn output op wat hij verwacht dat de ander af zal zetten. Als ze beide meteen goed raden wat de ander afzet, halen ze beiden meteen hun optimale output. Dit is bijna nooit het geval, dus een ieder past zich aan tot het beste resultaat bereikt wordt (Q*). Bij het Cournot-model blijkt dat, het evenwicht niet het optimale bedrijfsevenwicht is, zoals bij een monopolie. Dit komt doordat ze allebei alleen hun eigen voordeel nastreven. Als de een zijn output verhoogt, daalt P* en dit gaat ten koste van het andere bedrijf. Als er meer dan twee bedrijven zijn, ligt het evenwicht nog verder af van het evenwicht dat met een monopolie bereikt wordt. Markten waar het niet mogelijk is de productie snel aan te passen (in verband met voorraadkosten) of eerst Cournot en daarna Bertrand (verschil tussen C & B)

2)BERTRAND - prijscompetitie. Hier kiest elk bedrijf een prijs en produceert net zoveel als de consument voor die prijs wil kopen. Hij ziet de prijs van zijn concurrenten als een vast gegeven en gaat daar net onder zitten.

Concurrent reageert hierop door ook net onder de prijs te gaan zitten enz. Net zolang tot de marktprijs gelijk is aan de marginale kosten. Producten zijn substituten vandaar dat prijsconcurrentie zo zwaar is. Bertrand - competitie kan onstabiel zijn in markten waarin bedrijven moeten investeren om toe te treden. Als bedrijven lage prijzen voeren om marktaandeel te winnen, kan het zijn dat ze de lange termijn kosten er niet uit krijgen. Prijscompetitie kan ook stoppen als een of beide bedrijven tegen capaciteitsproblemen aanlopen. Markten waarin productie aangepast kan worden aan elke prijs - vraag verhouding. (verschil tussen C & B ) Bij Bertrand wordt agressie beantwoord met agressie, met als gevolg dat de prijs omlaag gaat.Bij Cournot wordt agressie (output) beantwoord met passiviteit, met als gevolg dat de output omlaag gaat.

Verschillen tussen Cournot en Bertrand:

• De methodes kennen verschillende tijdframes.

• De methodes hebben andere aannamen over hoe bedrijven verwachten dat hun concurrenten reageren op hun eigen acties.

H. Strategische toewijding (strategic commitment) (H 9)

H.1 Strategische toewijding

Strategic commitment is een beslissing die lange termijn invloed heeft en die moeilijk terug te draaien is. Ze moeten onderscheiden worden van tactische beslissingen. Deze kunnen makkelijk herzien worden, maar de invloed is alleen van korte duur. Strategic commitment heeft een grote invloed op de concurrentie in een bedrijfstak. Men moet dus een vooruitziende blik hebben, zodat men kan inschatten welk effect een besluit zal hebben op de concurrentie op de markt.

Waarom is strategic commitment belangrijk? Strategic commitments die de opties lijken te limiteren kunnen een bedrijf beter afmaken. Deze commitments veranderen de verwachtingen van de concurrenten over hoe het bedrijf zal concurreren. Dit zorgt er weer voor dat de concurrenten stappen ondernemen die het ‘commited’ bedrijf heel goed uitkomen.

Het volgend moet dan wel gelden:

• de commitment moet zichtbaar zijn

• de commitment moet begrijpelijk zijn

• de commitment moet geloofwaardig zijn: niet alleen woorden, maar ook investeringen.

H.1.1 Strategische substituten en strategische complementen

Hoe reageren concurrenten wanneer een concurrent een tactische variabele zoals prijs of hoeveelheid verandert?

Strategic complements: concurrent volgt de stap van haar concurrent met dezelfde stap: P omlaag.

Strategic substitutes: concurrent neemt tegenover gestelde stap. A: output omhoog, B: output omlaag.

Cournot: de reactiecurves lopen naar beneden. De producten zijn strategische substituten en men concurreert op output en capaciteit

Bertrand: reactiecurves lopen naar boven. De producten zijn strategische complementen. Men concurreert op prijs

Commitment heeft een direct effect en een strategisch effect op de winstgevendheid van het bedrijf. Direct: door investeringen goedkoper te produceren.

Strategisch: concurrentiebij-effecten: hoe zal de commitment het evenwicht op de markt beïnvloeden: dit kan positief of negatief zijn. Dit hangt weer van de substitute of complements af. Men moet vooruit kijken.

H.2 Harde versus zachte commitment

Zachte commitment: goed voor de concurrent terwijl geldt dat harde commitment: slecht voor de concurrent is.

De Cournottheorie stelt dat als de commitment hard is, de producent zijn output zal verhogen. Als de commitment zacht is, zal hij zijn output verlagen.

De Bertrandtheorie stelt dat als de commitment hard is, de producent zijn prijs zal verlagen, terwijl een producent met een zachte commitment de prijs zal verhogen.

Soft is minder zichtbaar, want wordt niet verwacht. Toch kan het goed zijn voor het bedrijf zelf.

H.2.1 Harde & zachte commitments in Cournot & Bertrand equilibria

De beslissing moet zichtbaar zijn en is niet terug te draaien en is geloofwaardig.

Er zijn twee stadia:

1. bedrijf een besluit wel of niet over te gaan op commitment

2. twee bedrijven concurreren met elkaar (simultaanprijs cq hoeveelheid bepalen)

Bedrijf één kijkt vooruit en anticipeert op hoe zijn commitment het marktevenwicht zal veranderen. Dit wijst op SPNE ( Subgame Perfect Nash Equilibrium) met een 2- stage game.

Bedrijf één moet eerst het evenwicht uit de tweede fase in overweging nemen alvorens een keuze te maken.

Stadium 2 Cournot

Cournot: bij de keuze voor een harde of zachte commitment moet rekening gehouden worden met het volgende. Als bedrijf 1 kiest voor een harde commitment en hierdoor dus de concurrent benadeelt verhoogt bedrijf 1 zijn output. Bij een zachte commitment zal hij zijn output juist verlagen.Hard: reactiecurve van firma 1 schuift naar rechts: strategisch en competitief goed. Zacht: reactiecurve van firma 1 schuift naar links.

Zie figuur 7 en 8

Reden voor zachte commitment kan zijn dat A ook producten kan aanbieden op een monopolistische markt die ergens anders is.Stel dat hij scopenadelen heeft dan zorgt meer productie ervoor dat de marginale kosten stijgen en hierdoor komt het maximale winst- output niveau lager te liggen.

Harde commitment is competitief gezien goed. Firma 2 gaat minder produceren, in Cournot-markt is dit altijd goed voor firma A. Dit moet firma A dus doen. Ook al zijn de directe effecten niet gunstig.

Zachte commitment heeft een negatief strategisch effect, want B gaat meer afzetten. Dit is slecht voor A. Toetreding tot de monopolistische markt kan slecht zijn, omdat de Marginale kosten in de huidige markt zullen toenemen.

Stadium 2 Bertrand

Harde commitment: de prijs van bedrijf 1 gaat omlaag en de reactiecurve verschuift naar links.

Zie figuur 9

Zachte commitment: de prijs van bedrijf 1 gaat stijgen en de reactiecurve verschuift naar rechts naar rechts.

De harde commitment heeft bij de Bertrand theorie een negatief strategisch effect want firma 2 verlaagt zijn prijs ook. Dit is niet niet goed, ook al lijken directe effecten goed te zijn. De zachte commitment zorgt voor een hogere prijs voor beide bedrijven. Het is de moeite waard, ook al zijn de directe gevolgen negatief. (Meer differentiëren voor de korte termijn is het slecht, want het product is aantrekkelijk voor minder consumenten. Voor de lange termijn is het goed, want er is minder sprake van prijsconcurrentie).

H.2.2 Verschillende commitment strategieën

Puppy dog ploy:

• strategische complementen (reactiecurve loopt naar beneden: Bertrand)

• harde commitment (lage prijzen)

• rivalen worden agressiever (ook lage prijzen)

• slecht strategisch effect en dus niet doen

Fatcat effect:

• strategische complementen

• soft (hoge prijzen)

• rivalen minder agressief (hoge prijzen)

• goed strategisch effect: doen!

Topdog strategy:

• strategische substituten (reactiecurve loopt naar beneden)

• tough

• minder agressieve rivalen (lagere afzet)

• goede strategische effecten, doen!

Lean & hungry look:

• strategische substituten

• soft

• agressieve rivalen

• slecht negatief effect: niet doen!

Deze taxonomy geeft aan dat:

• als men moeilijk terug te draaien investeringsbeslissingen maakt, moeten managers niet alleen naar de effecten op het eigen bedrijf kijken, maar ook anticiperen op het effect op de markt- competitie in de toekomst.

• Details van de rivaliteit op de markt grote invloed kunnen hebben op de bereidheid van het bedrijf om commitment te doen.

Bijvoorbeeld procesinnovatie die Marginale kosten verlaagd is goed in Cournot bedrijfstak, maar slecht in Bertrand.

Flexibiliteit is belangrijk bij het maken van commitment. Dit geeft opties. Bedrijf zou scenario analyse moeten doen en daarbij risico en winst berekenen en zo een keuze maken.

H.3 Een raamwerk voor de analyse van commitments

De essentie van strategie is volgens Chemawat de juiste commitments doen. Dit is moeilijk, het gaat gepaard met veel risico en er moet in de toekomst gekeken worden.

Chemawat heeft een vierstappen raamwerk ontwikkeld:

1. Positioning analysis: directe effecten vaststellen: levert commitment superiore, klantenbelangen of lagere kosten dan de concurrent op. (inkomsten en kosten)

2. Sustainability analysis: strategische effecten vaststellen. Potentiële reacties van concurrenten en toetreders. De impact hiervan en onderzoek naar markt imperfecties: bijvoorbeeld schaarste van input (tijdshorizon).

2. Flexibility analysis: onzekerheid erbij betrekken. Learn-to-burn ratio, als deze hoog

is, is de strategische keuze erg flexibel. ( learnrate: in hoeverre is er nieuwe

informatie?)

4. Judgment analysis: optimale strategie kiezen.

I. Prijsconcurrentie en dynamiek (H 10)

Cournot en Bertrand-modellen zijn niet dynamisch, omdat de bedrijven steeds reageren op de voorgaande stap van de rivaal. Ze kijken niet in de toekomst, dit zou pas echt dynamisch zijn. Cournot en Bertrand zijn dan ook gesimplificeerde modellen die helpen inzicht te verkrijgen in het kiezen voor strategic commitments of tactische manoeuvres. Maar ze leggen niet uit waarom in sommige markten prijzen boven het competitieve niveau gehouden kunnen worden en in sommige markten niet. Hiervoor zijn dynamische modellen meer geschikt.

I.1 Dynamische prijsconcurrentie

Bedrijven zouden liever een monopolieprijs hebben dan een prijs uit een Cournot of Bertrand situatie. Ze zouden dus samen kunnen werken in prijsbepaling, maar dit is illegaal. Een lagere prijs voeren dan de rivaal is trade-off. Eerst hogere winst in verband met meer afzet, later mindere afzet want de rivaal verlaagt zijn prijs ook.

Dus dezelfde afzet tegen een lagere prijs, dit is slecht voor iedereen. Bedrijven kunnen dit aanvoelen en moeten besluiten om niet aan prijsconcurrentie te doen.

I.1.1 Tit for Tat pricing

Stel Shell & Esso. Shell heeft geld nodig en zet de prijs op monopolyniveau.

Als Esso niet meegaat krijgt Esso het hele marktaandeel. Maar Shell kan elke week zijn prijs veranderen, dus na een week weet ze of Esso volgt of niet, en zo niet, dan verlaagt ze de prijs weer.

Esso heeft dan een week veel verdiend, maar vervalt dan weer in de oude winst. Shell heeft slechts één week verloren. Zou Esso meegaan, dan zouden ze beide meer winnen. Dus zonder samenzwering komen ze toch op de evenwichtsprijs.

Tit for tat pricing with many firms

po = industriewinst bij prijs Po

pm = industriewinst bij monopolieprijs

N = aantal bedrijven

Dus per bedrijf 1/N x po = huidige winst

1/N x pm = winst bij monopolieprijs

Als één bedrijf Po verhoogt naar monopolieprijs kun je besluiten om als enige niet mee te doen. Dan is alle handel in een periode voor jou en is je winst in die periode po – 1/N m

Als elk bedrijf gelooft dat da concurrent zijn prijs naar de monopolieprijs verhoogt en daarna tit-for-tat gaat prijzen is het goed voor bedrijven mee te gaan in de prijsverhoging, indien geldt dat:

1/N (pm - po) / po – 1/N pm > i = winst van één bedrijf van meewerken/ winst van één bedrijf v. niet meewerken = benefit

i = discount rate voor toekomstige winsten

Vb. vijf bedrijven pm = 100.000 po = 40.000

Benefit cost ratio:1/5 ( 100.000 – 40.000)/ 40.000 – 1/5 ( 100.000) = 12.000/20000=0.60

Als de prijsperiode één maand is, dan houdt dit in dat zo lang de maandelijkse discount- ratio lager is dan 60%, elk bedrijf de neiging heeft zijn prijs naar de monopolieprijs te verschuiven.

I.1.2 The folk theorem

Als elk bedrijf redelijk geduldig is (en dus zijn discount-rate niet te hoog stelt) zal het samenwerkingsresultaat gunstig zijn. Dit is ook wel het Folk theorem voor oneindig herhaalde prisoner dilemma’s genoemd. Prisoner dilemma: al zou generale prijsstijging voor beide bedrijven beter zijn, de ene is toch beter af door niet mee te werken als de ander zijn prijs niet verhoogt.

Folk theorem stelt dat voor discount rates die laag genoeg zijn, elke prijs tussen de monopolieprijs en de marginale kosten bereikt kan worden als evenwichtsprijs. Voor prijzen lager dan Pm wordt een andere strategie gebruikt dan de tit- for- tat theorie.

Een evenwicht coördineren is lastig, men moet een focal- point vaststellen. Dit is een strategie die zo aanspreekt dat een bedrijf kan verwachten dat de andere bedrijven hem zullen volgen. Focal points zijn context of situatiespecifiek en coördinatie is moeilijk, vooral als de concurrente omgeving turbulent is.

Waarom spreekt tit- for-tat zo aan?

Er zijn ook andere strategieën om Pm af te dwingen.

Vb. grim tigger: nu prijs verhogen naar Pm, als niemand meewerkt, prijs stellen op MC en voor altijd zo laag houden: prijzenoorlog!

Tit- for-tat is simpel, makkelijk te omschrijven en te begrijpen. Verder is het robuust: als je het toepast doe je het over de lange termijn beter dan bij de meeste andere strategieën.

Tit- for- tat =

Aardig: het is nooit de eerste die afwijkt van samenwerking.

Afdwingend: het straft rivalen die haar prijzen ondermijnen meteen af

Vergevingsgezinf: als de rivaal terugkeert naar samenwerking, zal tit-for-tat dat ook

doen.

Misverstanden:

bedrijf gelooft ten onrechte dat rivaal een bepaalde prijs rekent, maar in werkelijkheid rekent het een andere.

Een bedrijf begrijpt de redenen voor de prijsbeslissingen van de rivaal verkeerd.

Gevolg: afstraffen voor oncoöperatief gedrag, terwijl dit niet nodig was. Dit is slecht voor beide bedrijven.

I.2 Marktstructuur en coöperatief prijzen

Bij sommige marktstructuren is het moeilijker coöperatief te prijzen dan bij andere bedrijven. Soms kunnen bedrijven geen focal equilibrium stellen en soms wordt de kosten - baten ratio beïnvloed.

Marktconcentratie heeft een invloed op coöperatief prijzen. In een geconcentreerde markt is ieders marktaandeel groter dan in een gefragmenteerde markt. Als de prijzen omhoog gaan pakken ze allemaal een groot deel van de winst mee en bovendien is de tijdelijke winst die een bedrijf zou behalen door niet mee te werken lager dan in een gefragmenteerde markt ( kosten van samenwerking zijn lager). Als het bedrijf namelijk een klein marktaandeel zou hebben, zoals in een gefragmenteerde markt, zou ze relatief meer marktaandeel binnenhalen ( 100% van de markt in beide gevallen) dan één die al een groter marktaandeel had. Een andere invloed is dat bij cooperative pricing elk bedrijf op dezelfde manier moet denken, als er meer bedrijven zijn is dit moeilijker.

I.2.1 Reactiesnelheid, vertraagde opsporing en het cooperatief prijsbeleid

De haalbaarheid van coöperatief prijzen hangt af van de reactiesnelheid. Als de reactiesnelheid hoog is, ( week, maand, kwartaal), is i in de formule (winst/ kosten > i ) kleiner en dus meer mogelijkheden voor winst/ kosten om hoger te zijn.Dan is coöperatief prijzen haalbaar.Dit is ook makkelijk te beredeneren. Stel: Shell verhoogt P, Esso reageert niet en Shell kan pas na één jaar de prijs weer verlagen. De extra winst voor Esso is veel groter dan wanneer Shell al na één week zijn prijzen weer verlaagd.

Vier redenen waardoor de reactiesnelheid vertraagd kan worden:

1) vertraging in detectie van prijzen van de rivalen

2) infrequente interacties met rivalen( vb. maar een paar keer per jaar concurreren)

3) lastig na te gaan welke rivaal de prijs laag houdt

4) lastig na te gaan of daling van verkopen ligt aan een lagere prijs van de rivaal of een algemene teruggang van de vraag.

Er zijn vier structurele condities die deze redenen beïnvloeden, namelijk:

1) lumpiness of orders

2) informatie over sales transacties

3) het aantal en de grootte van de kopers

4) schommelingen in de vraag en in kostenvoorwaarden

Ad 1.

Verkopen zijn niet netjes over het jaar verdeeld, maar af en toe zijn er grote verkopen.

Vb. schepenbouw of vliegtuigenbouw. Hierdoor komen rivalen weinig met elkaar in contact, op deze manier is de prijs een aantrekkelijk competitief wapen voor individuele bedrijven. Prijsconcurrentie is dus groot in de bedrijfstak.

Ad 2.

Soms zijn handelsovereenkomsten vertrouwelijk en is het moeilijk voor een bedrijf vast te stellen welke prijs een rivaal voert. Verder is het lastig na te gaan welke andere instrumenten het bedrijf gebruikt om klanten te winnen. ( service, betalingsregelingen etc.)

Vooral bij producten die voor elke klant individueel gemaakt worden is dit lastig in te schatten. Het is dus moeilijk vast te stellen of men afwijkt van het coöperatief prijsbeleid. Als informatie schaars is, is bovendien de kans op ‘misreadings’ groter. Prijsdalingen worden zo bezien als actie om klanten te stelen, terwijl men niets weet over de andere voorwaarden van de deal.

Ad 3.

Als er sprake is van vertrouwelijke prijsstelling, en er zijn veel kopers, is de kans groot dat één van de kopers op zijn minst aan de aanbieders voorlegt welke prijs hij kan krijgen in de hoop een lagere prijs te krijgen.

Kortom als er minder kopers zijn, is de kans groter dat men aan prijsconcurrentie doet.

Ad 4.

Als de vraag erg fluctueert is het moeilijk na te gaan of een afname van de vraag komt van een fluctuatie in de vraag, of van een rivaal die een lagere prijs stelt.

Fluctuaties in de vraag zijn vooral een probleem als veel van de kosten van bedrijf vast staan.

Hier stijgt de MC hard als men beneden capaciteit produceert. Als kosten vooral variabel zijn dan loopt de MC- curve bijna vlak en dus zal Pm niet veranderen. Bij een steile MC- curve zal de monopolieprijs echter wel meeveranderen. Bij een veranderlijke monopolieprijs is het moeilijk een evenwicht na te streven.

I.3 Verschillen tussen bedrijven

De voorheen besproken theorie (tit- for- tat) gaat ervan uit dat alle bedrijven in de markt hetzelfde zijn. Als dit niet het geval is, is het moeilijker een focal point te bewerkstelligen. Elk bedrijf zou, als hij de monopolist was, namelijk een andere monopolieprijs voeren, afhangende van zijn kosten en kwaliteit. De bedrijven met lagere marginale kosten prefereren een lagere monopolieprijs dan degene met hogere marginale kosten.

De kosten verschillen, capaciteitsverschillen en verschillen in kwaliteit zorgen ook voor een verschillende aandrang om coöperatief te prijzen. Niet iedere firma heeft er evenveel behoefte aan.

Bv. Kleinere bedrijven hebben sneller de behoefte om niet samen te werken. Grotere bedrijven krijgen immers het grootste deel van de winst als men monopolieprijzen voert. Tevens gaan kleine bedrijven ervan uit dat grote bedrijven zich niet geroepen voelen hun prijsbeleid af te straffen. Als een groot bedrijf niet afstraft, geeft het het kleine bedrijf een prijsparaplu. Dit is wenselijk voor beide partijen, indien:

• de prijs van het kleine bedrijf relatief laag is, dit steelt niet veel van het marktaandeel van het grote bedrijf weg

• De marges in de markt zijn laag. ( PCM= percentage contribution marge = klein)

• Kleine bedrijven willen ook lagere prijzen, doordat in sommige markten veel herhalingsaankopen gedaan worden (klanten aan je binden)

Bedrijven kunnen zelf coöperatief prijsbeleid faciliteren door:

1) Priceleadership, Prijsleider kondigt prijsveranderingen aan en rivalen volgen. Iedereen houdt zich eraan.

2) Van tevoren prijsveranderingen aankondigen. Rivalen zullen vaak volgen en men komt uiteindelijk op de monopolieprijs uit. Er is hier niet één leider, maar men volgt elkaar op.

3) Most favourite customer clauses. Bepaling in het verkoopcontract belooft de verkoper dat hij de laagste prijs die de verkoper rekent, zal betalen. Het lijkt dat dit ten gunste is van de verkoper, maar het leidt ertoe dat er weinig prijsconcurrentie is. Het is duur voor de verkoper om zijn prijs te verlagen.

4) Uniform delivered pricesVaak zijn kopers en verkopers geografisch verspreid en zijn de transportkosten hoog. Dit heeft te maken met INCO- terms. Wat wordt doorberekend en wat niet?Bij uniform delivered prices neemt de verkoper de kosten voor zijn rekening.Als één aanbieder op een markt zijn prijzen verlaagt, hoeft zijn rivaal zijn prijzen alleen voor dié markt te verlagen.

J. Toetreding en uittreding (H 11)

Incumbent firms ( bedrijven die al op de markt zijn) moeten rekening houden met toetreders, want deze stelen het marktaandeel weg en ze intensiveren de concurrentie. Toetreders kunnen een nieuw bedrijf of een gediversificeerd bedrijf zijn. ( geografisch, nieuwe producten) Het verschil is belangrijk in verband met kosten van toetreden en reacties van huidige bedrijven.

J.1 Dunne, Roberts en Samuelson’s theorie over intrede en uittrede

Dunne, Roberts en Samuelson beweren het volgende:

1. Entry & exit will be pervasive: bij het maken van toekomstplannen moet men rekening houden met toetreders. Ruim 1/3 van een gevestigd bedrijfsconcurrentie over vijf jaar is nu nog geen concurrentie.

2. Entrants & exiters zijn kleiner dan gevestigde bedrijven: bijna geen diversifieerde rivalen zullen nieuwe fabrieken bouwen. Maar de grootte van de huidige fabrieken kunnen de gevestigden (incumbents ) bedreigen.

3. De meeste entrants overleven de tien -jaar -grens niet, maar degenen die dat wel doen, zullen sterk groeien. Managers moeten van de meeste verwachten dat ze falen, maar als ze overleven zullen ze snel groeien en moeten ze kapitaal zoeken om zich uit te breiden.

4. Entry & exit rates variëren per industrie. Managers moeten de entry & exit voorwaarden van de bedrijfstak kennen.

J.2 De basis voor de toetredings- en uittredings- beslissingen

Een bedrijf moet toetreden als de sunkcosts van entry minder zijn dan de netto huidige waarde van verwachte winsten na de toetreding.

Sunkcosts: cost of specialized equipment (vergunningen etc.)

Postentry winsten hangen af van de vraag en kosten voorwaarden, maar ook van de aard van de concurrentie na toetreding. Dit moet ingeschat worden.

J.2.1 Bain over toetredings voorwaarden

Barriers to entry zijn factoren die incumbent bedrijven de kans geven winsten te behalen, terwijl ze het ‘onwinstgevend’ maken voor nieuwelingen om toe te treden.

Deze kunnen structureel zijn (natuurlijke kosten of marktvoordelen) of strategisch. (in touw gezet door incumbents)

Entry- deterring strategieën kunnen bestaan uit limitpricing, capaciteitsuitbreiding en predatory pricing.

Bain geeft aan dat markten gecategoriseerd kunnen worden in markten met toetredingsbarrières die structureel of strategisch zijn. En de vraag of incumbent bedrijven er iets aan hebben strategieën te gebruiken om toetreding te verhinderen.

Volgens Bain zijn er toetredingssituaties:

1. Blockaded entry: incumbents hoeven niets te doen om toetreding tegen te gaan, omdat de structurele toetredingsbarrières zo hoog zijn.

2. Accommodated entry: structurele toetredingsdrempels zijn laag en /óf strategieën om toegang te voorkomen zijn ineffectief. Of de kosten van verhinderen van toetreding zijn te hoog voor incumbents. ( komen boven de winst te behalen met verhindering uit).

3. Deterred entry: a). de incumbent kan nieuwkomers verhinderen met behulp van strategie b) de kosten van de verhinderingstrategie zijn lager dan de opbrengsten ervan.

Het Incumbent bedrijf hoeft niets te doen bij geblokkeerde toetreding of bij accomodated entry, maar wel bij deterred entry. (door middel van voorzorgsmaatregelen)

De incumbents worden onderscheiden van de toetreders door de sunk kosten. Deze hebben de incumbents al gemaakt maar de toetreders nog niet. Een nieuwkomer ziet deze kosten eerder als incrementele kosten en niet als sunk kosten. Ook zien we de asymmetrie terug in de relaties met afnemers en leveranciers. Deze relaties duren vaak jaren om op te bouwen. De nieuwkomer heeft dit dus nog niet. Ook hebben we nog te maken met de leercurve, die de incumbent al heeft uitgebuit.

J.3 Structurele toetredingsbarrières

De drie belangrijkste types van toetredingsbarrières zijn:

1) Controle over essentiële middelen: Als een incumbent controle heeft over een belangrijke input, hoeft hij niet bang te zijn voor entry. Het bedrijf moet een monopolie positie nastreven. Risico’s hieraan verbonden: a)als er veel geïnvesteerd wordt en er duikt vervolgens een substituut op. B) eigenaren van schaarse middelen kunnen je erge hoge prijzen doorberekenen Vaak is het illegaal om de controle over essentiële middelen uit te oefenen. Een optie is om patenten te nemen, werkt niet altijd, want vaak kan men ze omzeilen.

2) Schaal en scopevoordelen: Deze dwingen potentiële toetreders toe te treden op grote schaal en met veel verschillende producten om op dezelfde productiekosten te laten komen als de incumbents. Strikt gezien is dit alleen mogelijk als toetreding gepaard gaat met hoge sunk kosten. Als de sunk kosten laag zijn kan de entrant de eerste kosten eruit halen als hij besluit weer uit te treden. Ze kunnen dan op grote schaal toetreden met een lagere prijs en zich dan snel weer terugtrekken: hit- and- run- entry. Dus eigenlijk hangt het meer af van sunk kostendan van economies of scale and scope.3) Markt advantages of incumbency: Merkenparaplu (brand- umbrella) -> meerdere merken maken het makkelijker en goedkoper nieuwe producten te introduceren. Entrant moet veel meer investeren in de markt.Umbrella- effect helpt incumbent met onderhandelen in de waardeketen.

Als je andere producten goed waren, wil de detailhandel jouw nieuwe producten ook wel opnemen.

J.4 Barrières bij het uittreden van de markt

Normaal gesproken zou een bedrijf van een markt verdwijnen, wanneer de waarde van zijn assets bij verkoop of andere aanwenden hoger is dan haar waarde in de huidige situatie. Maar exitbarrieres limiteren de drang de markt te verlaten.

Exitbarrieres: het bedrijf heeft verplichtingen die ze moet nakomen (personeel, afname van een bepaald aantal input) . voorbeelden zijn:

relationship specific assets hebben minder waarde bij alternatief aanwenden overheidsrestricties

J.5 Het verhinderen van toetreding

Toetredings-verhinderende strategieën zijn alleen succesvol als de volgende voorwaarden gelden:

1) de incumbent verdient meer als een monopolist, als dan een duopolist

2) de strategie verandert de verwachtingen die de toetreder heeft over de aard van de concurrentie na entry. Dit omdat als dit niet het geval is, de toetreder zich er niets van aan zou trekken.

Het lijkt dat een bedrijf altijd hogere winsten zou behalen als monopolist dan als duopolist, omdat ze hogere prijzen kan berekenen.

Dit is alleen niet altijd waar. In sommige situaties kan de monopolist geen prijzen berekenen die hoger zijn dan het competitieve niveau:

J.5.1 Perfectly contestable market

Als prijzen hoog zijn is er kans op hit- and –run strategie van entrant. ( komt op de markt, lage prijs, haalt winst en gaat weer weg).Voorwaarde is wel dat de entrant de sunkcosts eruit kan halen. Als er geen sunk costs zijn, is er bij elke prijs hoger dan AC meteen kans op hit- and- runers. Zelfs de monopolist kan dan geen hogere prijs berekenen. Het is moeilijk perfectly contestable markten te vinden. Als de markt niet perfectly contestable is, kan de monopolist de volgende strategie toepassen:

1) Limit pricing: Een lage prijs stellen voordat de entry verschijnt op de markt. Dus in het begin maakt de monopolist weinig winst, want hij berekent een prijs die bij een duopolie niet winstgevend zou zijn. Als de entrant besluit niet toe te treden, kan de prijs omhoog en wordt de winst groter. In werkelijkheid kan dit niet, als de incumbent namelijk alsnog zijn prijzen verhoogt, zal er alsnog iemand toetreden. Dit kan alleen als de incumbent kostenvoordeel heet tegenover de entrant. De prijs kan dan net onder de AC van de entrant gesteld worden, maar nog wel winstgevend zijn voor de incumbent.

Een tweede argument waarom limitpricing niet werkt is, dat het geen subgame perfecte situatie is.

Volgens limitpricing zou de incumbent de prijs laag houden als de entrant toch toetreedt. Uit de game-tree (fig. 10.3 ) blijkt dat dit niet de optimale situatie is en dat het voor de incumbent ook beter zal zijn de prijs te verhogen.

Dus de incumbent zou geen limitprijzen moeten aanpassen, want de gemiste winsten van de eerste periode zijn dan ook sunkcosts.Soms is limitpricing nog wel effectief, namelijk wanneer de entrant in onzekerheid verkeert over twee dingen: ten eerste de doelen van de incumbent en ten tweede kosten van de incumbent ( als hij denkt dat de incumbent een kostenvoordeel heeft zal hij niet toetreden)

2) Predatory pricing: Prijsstrategie om rivalen uit de markt te dwingen. Men stelt de prijs lager dan AC of op korte termijn de MC. De verliezen die hierdoor opgelopen worden, kunnen terugverdiend worden als de rivaal verdwenen is. The chain store paradox: in een wereld waarin alle entrants het toekomstige prijsverloop kunnen voorspellen, heeft predatory pricing geen zin. Ze zijn er namelijk zeker van dat predatory pricing in de laatste markt irrationeel is, ongeacht wat er tot op dat punt gebeurd is. De paradox is dat, ondanks het dat predatory pricing irrationeel is , er toch bedrijven zijn die het toepassen. Als entrants niet zeker zijn over de gevolgen van predatory pricing kan het wel zin hebben. Bv. De reputatie van de incumbent kan meespelen. Hij zal een prijzenoorlog aangaan. Entrants kunnen ervan uitgaan, dat men gewoon niet van concurrentie houdt en dus predatory pricing toepassen.

3) Excess capacity: Bedrijven voeren om verschillende redenen overcapaciteit. Zo kan het zijn dat je alleen op grote schaal capaciteit kan inkopen. Overcapaciteit van incumbents kan ertoe leiden dat entry moeilijk wordt. Incumbent kan op relatief goedkope manier de productie verhogen en de prijzen verlagen. Anders dan bij limit en predatory pricing maakt het hier niet uit of er zekerheid is bij entrants of niet. Als er concurrentie is, kan de incumbent besluiten extra te produceren, ongeacht het effect op entrants winst. Echter het heeft wel invloed op de winst van de entrant. Excess capacity is een geloofwaardige commitment.

J.5.2 Judo-economie

De incumbent die groot is, maakt meer verlies dan een kleinere doordat de prijs omlaag gaat. Als de entrant erg klein is, zal de grote incumbent drie keer nadenken voordat ze de prijs omlaag gooit = puppy-dog-ploy. De entrants zijn gebaat bij het feit dat ze klein zijn, in deze situatie.

J.6 Strategieën om uittreding af te dwingen

Eigenlijk zouden consumenten moeten klagen als één aanbieder erg lage prijzen rekent, want als ze hiermee de concurrentie van de markt drijft, kan ze daarna haar monopolie macht misbruiken. Vaak is dit ook verboden.

De incumbent of degene die de prijsoorlog begint, verliest hier zelf ook mee. Alleen als hij groter is, of meer achter de hand heeft om het langer vol te houden kan hij winnen.

Aan de andere kant verliest een groter bedrijf relatief grote bedragen en zal zij degene zijn die de prijzenoorlog moet stoppen.

J.6.1 Prijzenoorlogen

Twee of meer partijen geven middelen uit om de strijd met elkaar aan te gaan. De winnaar krijgt de prijs, de verliezer niets. Maar voor de winnaar kan het ook ongunstig zijn. Een prijsoorlog kan veel geld kosten.

Er is weinig bewijs dat bedrijven de toetreding proberen te versperren dit toepassen en wanneer ze het toepassen is het nog maar de vraag of het succesvol is. Vooral omdat bedrijven het niet graag toegeven: dan geven ze hun strategie prijs en het verhinderen van toetreding is vaak niet toegestaan.

K. Bedrijfstak analyse (H 12)

Een bedrijfstak is goed in kaart te brengen met het 5-krachten model van Porter.Dit Vijfkrachten model van Porter heeft een aantal nadelen:

1) geeft weinig aandacht factoren die de vraag bepalen en die anders zijn dan prijs of aanwezigheid van substituten

2) het richt zich op een gehele bedrijfstak in plaats van de individuele bedrijven in die bedrijfstak

3) er wordt geen rekening gehouden met de rol van de overheid, tenzij dit een klant is

4) het vijfkrachten model is kwalitatief : het kan aangeven dat de dreiging van toetreding hoog is. Maar het zegt niets over hoe het achter de percentages kan komen.

K.1 Het vijfkrachtenmodel van Porter

Bij het Vijfkrachten model moet men zich bij elke kracht afvragen of deze sterk genoeg is om de winsten in de bedrijfstak te reduceren of te elimineren. Het vijfkrachten model bestaat uit:

1. Internal Rivalty

Rivaliteit voor het marktaandeel tussen de bedrijven in de bedrijfstak. De analyse van internal rivalty moet beginnen met analyse van de markt. Prijs en niet - prijscompetitie. Prijscompetitie verlaagt de winsten door prijskosten - marges te verlagen. Niet- prijscompetitie verlaagt de winsten door vaste en marginale kosten op te drijven.

Factoren die de prijsconcurrentie simuleren:

• veel verkopers

• stagnerende of neergaande markt

• kostenverschillen tussen bedrijven

• overcapaciteit

• ongedifferentieerde producten, consument vindt switchen niet erg.

• Prijzen en verkoopvoorwaarden zijn niet of nauwelijks te observeren. Prijzen kunnen niet snel aangepast worden.

• Grote onregelmatige verkooporders

• Bedrijfstak doet nier aan coöperatief prijsbeleid

• Sterke uittredingsbarrieres

2. Entry

Laat winst van incumbents binnen twee jaar dalen. Eerst wordt het marktaandeel gestolen, vervolgens wordt de marktconcentratie kleiner. Meer rivaliteit, lagere prijzen en hogere kosten.

Er zijn structurele en strategische toetredingsbarrieres:

• economies of scale: er is een hoge minimale schaal vereist om te kunnen concurreren

• consumenten zijn merkentrouw, reputatie wordt gewaardeerd

• entrant heeft minder toegang tot input (patenten, locatie..)

• experience curve: stijl: toetreders hebben kostennadeel

• network externalities

• overheidsbescherming van incumbents

• verwachtingen over concurrentie na intreden

3. Substitutes & complements

De derde kracht van het vijfkrachten model.

Verlagen de winst op dezelfde manier als entry door het marktaandeel te stelen en interne rivaliteit aan te wakkeren. Complements ‘boost’demand voor het product in kwestie. Met als gevolg meer winst, maar ook meer rivaliteit, entry & exit.

• beschikbaarheid van substituten

• prijs/ waarde karakteristieken van substitudes en complements

• prijselasticiteit van de vraag in de bedrijfstak; om de druk van substituten op de markt te meten

4. Supplier power & buyer power

Toeleveranciers kunnen de winst beïnvloeden als ze:

• geconcentreerd zijn

• als hun klanten aan ze gebonden zijn door relationship- specific assets.

Buyer power verwijst naar de mogelijkheid van individuele klanten om over aankoopprijzen te onderhandelen:

• de concentratie van de industrie, stroomopwaarts en stroomafwaarts

• aankoopomvang van stroomafwaartse bedrijven

• beschikbaarheid van substituten voor input

• relatie- specifieke investeringen

• dreiging van voorwaartse integratie door toeleveranciers

• mogelijkheid van prijsdiscriminatie door toeleveranciers

K.2 Coöpetitie en het waarde web (value net)

Het vijfkrachten model heeft één belangrijk nadeel: vanuit het gezichtspunt van één bedrijf beschrijft Porter alle andere bedrijven bij dreiging de winst te verlagen.Dit is niet reëel, interacties tussen bedrijven kunnen ook gunstig zijn. Coopetition: suppliers, competitors werken samen aan kwaliteitsverbetering of technologische verbetering.

Valuenet: bestaat uit toeleveranciers, klanten, concurrenten en bedrijven die complementen produceren. Het vijfkrachten model onderzoekt bedreigingen voor de winst.

Het netto waarde- model onderzoekt kansen en bedreigingen.

Verder lijkt het netto waarde- model erg veel op het vijfkrachten model. Samenwerking komt bijvoorbeeld tot uiting in DVD –markt, waar men samenwerkte om de DVD standaard te maken in plaats van DIVX.

L. Strategisch positioneren voor concurrentievoordeel (H 13)

Er zijn meerdere fundamenteel verschillende manieren in hoe bedrijven zichzelf kunnen positioneren om te kunnen concurreren in de industrie. Dit hoofdstuk bevat een conceptueel framework voor het karakteriseren en analyseren van een bedrijf zijn strategische positie in een industrie. De eerste definieert het concept van concurrentievoordeel en om dit te bereiken moet een bedrijf meer waarde creëren dan zijn rivalen. De mogelijkheid om waarde te creëren hangt af van waar een bedrijf zichzelf positioneert in de industrie. De tweede sectie gaat kort in op de economische en organisatorische logica van twee alternatieve benaderingen van positionering: cost leadership en benefit leadership. De derde sectie gaat kort in op broad coverage versus focus strategieën.

L 1 Concurrentievoordeel

L 1.1 Concurrentievoordeel gedefinieerd

Een bedrijf heeft een concurrentievoordeel wanneer het een hoger percentage economische winst verdient dan het gemiddelde percentage van economische winst van andere bedrijven die concurreren in dezelfde markt.

L 1.2 Winstgevendheid

De economische winstgevendheid van een bedrijf binnen een specifieke markt hangt af van zijn economische aantrekkelijkheid of onaantrekkelijkheid voor de markt waarin het bedrijf concurreert en of het bedrijf wel of geen concurrentievoordeel heeft. Winstgevendheid kan verklaard worden door markt- en positioneringseffecten. Onderzoek gedaan door Anita McGahan en Michael Porter suggereert dat de industrie verantwoordelijk is voor 18 procent van de variatie in winst tussen bedrijven. Terwijl een competitieve positie voor 32 procent geldt voor de variatie in winst. Van de variatie in winstgevendheid tussen bedrijven is 43 procent niet-systematisch. Dit houdt in dat het niks te maken heeft met enige systematische invloed, een verandering in de competitieve positie of magere macro-economische omstandigheden; maar simpelweg door ‘bad luck’.

L 2 Conceptuele grondslagen; Concurrentievoordeel en waardevermeerdering

Het doel van een business is volgens Peter Drucker een klant creëren. Bedrijven doen dit door het creëren en leveren van economische waarde. Bedrijven die succesvol zijn in het creëren van meer waarde dan concurrenten hebben een bevoordeelde positie ten opzichte van concurrenten in de markt.

L 2.1 Consumer surplus

Een softwarepakket is voor jou 150 euro waard. Als de marktprijs 80 euro zou zijn, zou je het kopen. Door te kopen ben je beter af omdat je 80 euro opgeeft om iets veel waardevollers te ontvangen in jou ogen; een softwarepakket wat 150 euro waard is voor jou. Het gedeelte wat je beter af bent, in dit geval €150 - €80 = € 70 is je consumer surplus.

L 2.1.1 Maximum willingness to pay

Een producent van drankjes - bijvoorbeeld Cadbury Schweppes, de producent van 7-up en Dr. Pepper – gebruikt maissiroop wat verkocht wordt door Achers Daniel’s Midland (ADM) als zoetmaker voor zijn producten. Wat zou dan het maximumbedrag zijn wat Cadbury Schweppes wil betalen voor de maissiroop van ADM, voordat ze zullen switchen van maissiroop naar een alternatieve zoetmaker?

Stel je dan voor dat het beste beschikbare alternatief voor maissiroop, suiker is. En voor zover het de eindconsument aangaat proeft deze niks van het verschil. Met dit gegeven, is de maximum willingness to pay voor de maissiroop van ADM afhankelijk van de cost economics van maissiroop versus de cost economics van suiker.

L 2.2 Van maximum willingness to pay naar consumer surplus

Als P de monetaire prijs aanduidt, dan is het consumersurplus B-P. Bijvoorbeeld; als de prijs van een Honda Accord €21.000 is, dan is het consumer surplus van onze hypothetische consument €30.500 - €21.000 - € 9.500. Dit model suggereert een simpel model van consumentengedrag: een consument zal het product alleen kopen als het product zijn consumersurplus positief is. Voorts is het dan zo, dat gegeven de keus tussen twee of meer concurrerende producten de consument zal kiezen voor het product waarbij het consumer surplus, B – P, het grootste is. Het maakt niet uit of de klanten van een bedrijf individuen of bedrijven zijn, om succesvol te concurreren zal een verkoper consumer surplus moeten geven.

Zie figuur 11.6: de Value Map illustreert de competitieve implicaties van consumer surplus. De verticale as laat de monetaire prijs P zien van het product. Elk punt in de Value Map correspondeert met een bepaalde prijs-kwaliteits combinatie. De omhoog gaande lijn in figuur 11.6 wordt een indifference curve genoemd. Voor een gegeven consument houdt elke prijs-kwaliteit combinatie langs de indifference curve het zelfde consumer surplus in. De producten A en B bieden dezelfde B-P. Een product die een prijs-kwaliteit combinatie heeft onder een gegeven indifference curve (product C) hebben een hogere consumenten surplus dan de producten langs de indifference curve. Vanuit het perspectief van de consument biedt product C ook superieure waarde.

Een product wat juist een prijs-kwaliteitsverhouding heeft boven een gegeven indifference curve (product D) heeft een lagere consumer surplus dan de producten langs de indifference curve. Vanuit het perspectief van de consument heeft deze lagere waarde.

Consumer surplus parity

Wanneer bedrijven hun prijs-kwaliteit posities opgesteld staan langs dezelfde indifference curve, dat is wanneer bedrijven dezelfde hoeveelheid consumer surplus aanbieden aan consumenten wordt dat ook wel consumer surplus parity genoemd. In figuur 11.6 hebben de producten A en B consumer surplus parity bereikt. Wanneer bedrijven consumer surplus parity bereiken in een markt waarin consumenten dezelfde voorkeuren hebben (dezelfde indifference curves), dan krijgt geen enkele consument een prikkeling om te switchen van de ene verkoper naar een andere verkoper, hierdoor zijn de marktaandelen stabiel. Wanneer alle bedrijven in de markt dezelfde kwaliteit hebben, dan houdt consumer surplus parity in dat elk bedrijf dezelfde prijs vraagt. De steilheid van een indifference curve geeft een indicatie van de tradeoff tussen prijs en kwaliteit welke een consument bereid is te maken. Zoals we ook kunnen zien in figuur 11.7; de verhoging in de prijs langs een gegeven indifference curve correspondeert exact met het incrementele voordeel ^B veroorzaakt door een verhoging in ^q, de kwaliteit geleverd door het product.

L. 2.3 Gecreeerde waarde

Economische waarde wordt gecreëerd wanneer een producer inputs zoals arbeid, kapitaal, ruwe materialen en ingekochte componenten combineert, om een product wiens waargenomen voordeel B de kosten van C voorbijstreeft bij het maken van het product.

Het is dus het verschil tussen het waargenomen voordeel en de kosten, of B – C, hierbij worden B en C uitgedrukt per unit van het eindproduct. Gecreëerde waarde (value-created) moet verdeeld worden tussen consumenten en producenten. Consumer surplus, B-P, representeert de portie van de waardevermeerdering die de consument ‘vangt’ (captures). De verkoper ontvangt de prijs P en gebruikt deze om te kunnen betalen voor de inputs die nodig zijn voor de vervaardiging van het uiteindelijke product. De winstmarge van de producent, P – C, representeert de portie van gecreëerde waarde die deze vangt. Als we de consumer surplus en de producent zijn winst samenvoegen, krijgen we de gecreëerde waarde die de ‘sum of consumer surplus en profit’ wordt genoemd:

Value created = Consumer surplus + Producer surplus

= (B – P) + (P – C)

= B – C

L 2.4 Gecreëerde waarde en ‘win-win’ business kansen

Geen product kan overleven zonder het creëren van positieve economische waarde. Als B – C negatief zou zijn, zou er geen prijs zijn die consumenten willen betalen voor een product die op zijn beurt de resources zou dekken die geofferd zijn om het product te maken. Vervaardigers van een product, tezamen met hun inputleveranciers zouden niet in staat zijn om winst te maken. In contrast, wanneer B – C positief is, kan een bedrijf winstgevend inputs van leveranciers kopen, deze converteren in een eindproduct en dat eindproduct verkopen aan zijn klanten. Wanneer het B > C is, zal het altijd mogelijk zijn voor een ondernemer om win-win deals op te strijken met input-leveranciers en consumenten; dit houdt eigenlijk in dat door de gesloten deals alle partijen beter af zijn dan dat ze zouden zijn als ze geen deal met elkaar gesloten hadden.

Gains from trade: in de economie worden win-win handels-kansen ‘gains from trade’ genoemd. Wanneer het B > C is, kunnen slimme ondernemers potentiële gains from trade uitbuiten.

L 2.5 Gecreëerde waarde en concurrentievoordeel

Ondanks dat B – C benodigd is voor een product om economisch levensvatbaar te zijn, is het nog geen garantie voor een bedrijf wanneer zij B – C positief verkopen, dat ze ook een positieve winst maken. In een markt waarin de entry makkelijk is en alle bedrijven in essentie dezelfde economische waarde creëren, zal de concurrentie tussen de bedrijven de winstgevendheid verkwisten. Bestaande bedrijven en new entrants zullen concurreren om consumenten door het omlaaggooien van hun prijzen naar een punt waarbij alle producenten zero winst meer verdienen. In zulke marken vangen consumenten al de economische waarde die het product creëert. Om dus positieve winst te maken, moet een bedrijf dus toegevoegde / extra waarde gaan creëren.

L 2.6 Het analyseren van gecreëerde waarde

Een belangrijke eerste stap in het begrijpen van de economische waarde die een product van een bedrijf heeft en of het deze economische waarde kan voortzetten, is een belangrijke eerste stap in de diagnose van een bedrijf voor het bereiken van een concurrentievoordeel in zijn markt. Een diagnose van de bronnen van gecreëerde waarde vraagt een begrip van de reden van bestaan van het bedrijf en wat zijn onderliggende economie is. Wat drijft consumentenvoordelen; oftewel hoe de producten van een bedrijf beter tegemoet komen aan de wensen van klanten dan potentiële substituten en wat drijft de kosten; oftewel welke kosten gevoelig zijn voor het productie volume.

De vooruitzichten van het bedrijf om waarde te creëren houdt ook in dat er kritisch gekeken moet worden naar hoe de fundamentele economische fundamenten van de business zich evolueren. Deze oefening wordt door Richard Rumelt consonance analysis genoemd.

L 2.7 Gecreëerde waarde en de Waardeketen

Waarde wordt gecreëerd wanneer goederen langs de verticale keten voortbewegen. Deze keten wordt daarom ook wel waardeketen genoemd.

Value-added analysis: Wanneer verschillende stadia verschillende klare of bijna-klare producten produceren die gewaardeerd worden door middel van marktprijzen, dan kunnen we de incrementele waarde die verschillende delen van de waardeketen creëren, vaststellen. Dit wordt value-added analysis genoemd.

L 2.8 Gecreëerde waarde, resources en vaardigheden

In het algemeen zijn er twee manieren waarop een bdrijf meer economische waarde kan creëren dan andere bedrijven in zijn industrie. Als eerste kan het zijn waardeketen anders configureren dan concurrenten. Maar een bedrijf kan ook superieure economische waarde creëren door de configuratie van zijn waardeketen op dezelfde manier als zijn rivalen, maar binnen de waardeketen deze activiteiten effectiever te doen dan rivalen. Om dit te doen, moet een bedrijf resources en vaardigheden verkrijgen die een rivaal mist, anders zouden de concurrenten welke strategie dan ook direct kunnen kopiëren voor het creëren van superieure waarde. Resources zijn firm-specific assets. Capabilities zijn activiteiten die een onderneming uitermate goed doet vergeleken met andere bedrijven.

Capabilities hebben een aantal standaard dezelfde karakteristieken:

Ze zijn waardevol bij veel producten en markten

Ze zitten ingebed in organisatorische routines (zoals Richard Nelson en Sidney Winter dit noemen). Dit impliceert dat de vaardigheden blijven bestaan ook al verlaten individuen de organisatie.

Ze zijn tacit.

L 3 Strategische positionering: cost advantage en benefit advantage

L 3.1 Generieke strategieën

Concurrentievoordeel kan niet verkleind worden naar een formule of een algoritme. Er is geen enkele formule voor succes, maar er kunnen in het omvangrijke aantal industrieën wel gemeenschappelijkheden in hoe bedrijven zich positioneren om te concurreren onderscheiden worden.

bedrijf zijn generieke strategie beschrijft in brede zin, hoe een bedrijf zichzelf positioneert om te concurreren in de markt die hij bedient. (Zie figuur 11.11) Hierin staan de generieke strategieën van Porter geillustreerd; benefit leadership, cost leadership, en focus.

L 4 Strategische positionering: broad coverage versus focus strategieën

Een belangrijke positionerings-issue is waar het bedrijf de mogelijkheid zoekt om waarde te creëren. Wil het bedrijf een breed publiek / marktsegment aanspreken (=broad coverage strategy), of richt het zich juist op een klein / smal marktsegment (=focus strategy).

L 4.1 Het segmenteren van een industrie

Industry segmentation matrix: elke industrie kan gekenmerkt worden door twee dimensies. (1) De varieteit aan producten welke aangeboden worden door bedrijven die concurreren in de industrie en (2) de verschillende typen klanten die deze producten kopen. (Zie figuur 11.17).

M. Duurzaam concurrentievoordeel (H 14)

Concurrentievoordeel wat jaren heeft gekost om op te bouwen kan opeens afgenomen worden door imitators, die de succesformule van het bedrijf kunnen kopiëren of verbeteren of innovators die het voordeel van het bedrijf beveiligen door nieuwe technologieen, producten of manieren om zaken te doen. Dit alles, gecombineerd met een dosis bad luck , kan zelfs de grootste bedrijven verwoesten. Terwijl concurrentievoordeel voor veel bedrijven van vluchtige aard is, zijn er ook bedrijven die het concurrentievoordeel aanhouden jaar na jaar opnieuw.

M 1 Duurzaam winst behalen

Het maakt niet uit welke competitieve omgeving het bedrijf zich in bevindt, het blijkt vaak moeilijk om de winsten blijvend te behalen. Bedreigingen zoals imitatie en entry zijn te vinden in alle marktstructuren. Anderen; zoals prijsconcurrentie, zijn grotere bedreigingen in competitieve markten.

M 1.1 Bedreigingen voor duurzaamheid in competitieve en monopolistisch competitieve markten

De theorie van perfect competition heeft een fundamenteel belangrijke implicatie: mogelijkheiden om winst te maken gebaseerd op gunstige marktcondities zullen spoedig vervliegen als nieuwe toetreders de markt binnenkomen, dit verhoogt de levering van output en haalt de prijs omlaag naar een punt waar economische winsten nul zijn (zie figuur 12.1). De dynamiek van concurrentie opereert schijnbaar onder meer complexe condities dan waar de standaard theorie vanuit gaat. (Standaardtheorie bij een speciale industriestructuur: bedrijven produceren homogene goederen, hebben te maken met identieke technologieën en kosten van input zijn relatief zo klein ten opzichte van de markt dat ze zich gedragen als prijsnemers). Anders dan bij perfecte competitie, kan een monopolistisch competitief verkoper zijn prijs verhogen zonder al zijn klanten te verliezen, zoals ook al in eerdere hoofdstukken vermeld is de prijs boven de marginale kosten zetten optimaal. Ondanks de prijs boven marginale kosten zetten door een monopolistisch competitief verkoper is dit nog geen garantie dat zij winst zullen maken. De verkoper denkt dan wel incrementele kosten gedekt te hebben, maar heeft ook voldoende salesvolume nodig om zijn vaste kosten te dekken. Wanneer bestaande bedrijven in de markt winst maken en er vrije toetreding plaats kan vinden op deze markt is, zullen nieuwe toetreders binnenkomen. De nieuwe toetreders vinden hun eigen niches in de markt door zichzelf lichtelijk anders te differentiëren, zij nemen onvermijdelijk business weg van de bestaande bedrijven. Succesvolle zittende bedrijven in zowel competitieve als monopolistisch competitieve markten kunnen weinig doen om de winsten te bewaken, of zij moeten toetreding kunnen afschrikken.

M 1.2 Bedreigingen van duurzaamheid bij alle marktstructuren

Zelfs in oligopolistische of monopolistische markten, waar toetreding geblokkeerd en / of afgeschrokken kan worden, bestaat er de mogelijkheid dat een succesvol zittend bedrijf niet voor lang succesvol kan blijven. Een reden kan zijn dat succes niet afhankelijk is van factoren die het zittende bedrijf onder controle kan houden, zoals ‘het weer’ of algemene business condities. Als sales terugkeren naar een historisch level, wordt dit ‘regression to the mean’ genoemd. Wanneer een bedrijf het erg goed doet zou je je af moeten vragen of deze voordeel heeft van ongewoon veel geluk. Daartegenover staat dan een onder de maat presterend bedrijf welke niet zoveel geluk heeft gehad.

Daar geluk niet van blijvende aard is, verwacht men dat het succesvolle bedrijf minder succesvol zal zijn in de toekomst, en het onder de maat presterende bedrijf zich zal verbeteren. De mogelijkheid van ‘regression toward the mean’ betekent dat je niet moet verwachten dat bedrijven extreme prestaties zullen herhalen.

Bedrijven kunnen waarachtige voordelen behalen, welke voor anderen moeilijk zijn om na te synchroniseren. Maar zelfs dit is geen garantie voor een duurzame winststroom. Ook al is het voordeel onnavolgbaar, waardoor het bedrijf beschermd is voor de krachten van rivaliteit en toetreding, dan nog kan het bedrijf niet beschermd zijn voor machtige consumenten en leveranciers.

M 1.3 Bewijs: De bestendigheid van winstgevendheid

Als de krachten die de duurzaamheid beinvloeden doordringend zijn, zullen economische winsten in de meeste industrieën snel de nul naderen. De econoom Dennis Mueller heeft een veelomvattende studie gedaan naar de bestendigheid van winstgevendheid. Mueller heeft statistische technieken gebruikt om de winstbestendigheid te meten. De meest makkelijke manier om Mueller’s resultaten samen te vatten is je twee groepen van vervaardigende bedrijven voor te stellen. De ene groep (de highprofit groep) heeft een after-tax ROA die gemiddeld genomen 100% groter is dan de boekhoudkundige ROA van het vervaardigende bedrijf in het algemeen. Wanneer de ROA van het vervaardigende bedrijf in het algemeen 6% is in 2006, dan heeft de highprofit-groep een ROA van 12%. De lowprofit-groep heeft in dit geval dan een ROA van 0%. Als de winst het patroon volgt in Muellers voorbeeld, dan zal in 2009 (drie jaar later), de highprofit-groep average ROA 8.6% zijn en in 2016 zal deze ROA zich stabiliseren op 7.8%, een level 35% groter dan de average van het vervaardigende bedrijf in het algemeen. Vergelijkbaar hiermee, zal de lowprofit-group average ROA in 2009 4.4% zijn en in 2016 zal deze average ROA stabiliseren op ongeveer 4.9%, of 19% lager dan het vervaardigende bedrijf in het algemeen.

Muellers resultaten suggereren dat bedrijven met abnormaal hoge levels van winstgevendheid, gemiddeld genomen omlaag zullen gaan qua winstgevendheid na verloop van tijd. Terwijl bedrijven met abnormaal lage levels van winstgevendheid gemiddeld genomen een stijging zullen hebben in de winstgevendheid na verloop van tijd. De winsttarieven van deze twee groepen zullen nooit tezamen komen. Mueller’s werk geeft aan dat markt-krachten een bedreiging zijn voor winsten, maar tot op zekere hoogte. Andere krachten lijken winstgevende bedrijven te beschermen. De vijf (/zes, sinds 2008) krachten van Porter zijn een belangrijke klasse van zulke krachten.

M 2 Duurzaam concurrentievoordeel

De economische fundering van duurzaam concurrentievoordeel

M 2.1 De Resource-based theory of the firm

In het vorige hoofdstuk is concurrentievoordeel gedefinieerd als het vermogen van het bedrijf om zijn industrie te overtreffen, dit door middel van het verdienen van een hoger tarief aan winst dan de norm van de industrie. Om concurrentievoordeel te behalen, moet een bedrijf meer waarde creëren dan zijn concurrenten. Het vermogen van een bedrijf om superieure waarde te creëren hangt af van zijn voorraad van resources en zijn onderscheidend vermogen wat tevoorschijn komt bij het inzetten van zijn resources.

Een concurrentievoordeel is duurzaam wanneer het stand houdt ondanks inspanningen van concurrenten of potentiële toetreders om dit na te bootsen of te beveiligen. Resource heterogeneity is de hoeksteen van een belangrijk framewerk binnen strategie: de resource-based theory of the firm.

Resource-based theory of the firm

Wanneer alle bedrijven in een markt dezelfde voorraad aan resources en onderscheidend vermogen hebben, dan is er voor geen enkel bedrijf een strategie voor value-creation beschikbaar die voor alle andere bedrijven in de markt niet ook beschikbaar is. Om duurzaam te zijn, moet een concurrentievoordeel gegrondvest worden op resources die scarce en imperfectly mobile zijn. Scarcity is van zichzelf geen garantie voor duurzaamheid. Wanneer value-creating resources scarce zijn, zullen bedrijven onderling bieden tegen elkaar om ze te verkrijgen. Een bedrijf wat een scarce resource bezit kan zijn concurrentievoordeel behouden als de resource imperfectly mobile is. Dit houdt in dat de resource zichzelf niet kan verkopen aan de hoogste bieder. Bedrijven kunnen mobiliteit begrenzen door long-term labor contracts of ‘noncompete clauses’. Veel resources zijn imperfectly mobile. Sommigen zijn inherently nontradable. Dit is de know-how die een bedrijf door ervaring verkregen heeft. Andere resources zijn tradable, maar omdat ze dan bijvoorbeeld wel weer relatiespecifiek zijn hebben ze binnen de ene organisatie veel meer waarde dan in een andere. Dit begrensd eveneens de stimulans voor partijen buiten de organisatie om erop te bieden. Sommige resources zijn cospecialized, dit houdt in dat ze veel meer waarde creëren wanneer je ze tezamen gebruikt dan dat je zo los van elkaar inzet.

M 2.2 Isolerende mechanismen

Isolating mechanisms: een term bedacht door Richard Rumelt. Deze term refereert naar de economische krachten die de omvang begrenzen tot waaraan toe een concurrentievoordeel gedupliceerd of geneutraliseerd kan worden door de resource-creation activiteiten van andere bedrijven. Isolating mechanisms beschermen dus de concurrentievoordelen die bedrijven hebben verkregen. Isolating mechanisms zijn voor een bedrijf wat een toetredingsbarriëre is voor een industrie.

Er zijn verschillende soorten van isolating mechanisms, en verschillende auteurs classificeren deze op verschillende manieren. We verdelen ze in twee groepen:

Impediments to imitation: Deze isolating mechanisms belemmeren bestaande bedrijven en potentiële toetreders om de resources en capabilities te dupliceren, welke de basis vormen van het bedrijf zijn voordeel. Voorbeeld: veel bedrijven concurreren in de golfbenodigdheden-markt, maar er zijn er maar weinig die de onderscheidende capabilities in het ontwerpen van innovatieve golfclubs en golfballen zoals Callaway ze maakt na te bootsen.

Early-mover advantage: Zodra een bedrijf een concurrentievoordeel verkregen heeft, verhogen deze isolating mechanisms de economische kracht van dat voordeel na verloop van tijd. Voorbeeld: Cisco Systems domineert de markt voor routers en switches, als je deze aan elkaar linkt heb je een LAN (Local Area Networks). Het succes in deze business hielp de ontwikkeling van Cisco Internetwork Operating System-software te maken tot een industriestandaard.

M 2.3 Impediments to imitation

1. Legal Restrictions

2. Superior access to inputs or customers

3. Market size and scale economies

4. Intangible barriers to imitating a firm’s distinctive capabilities: causal ambiguity, dependence on historical circumstances, and social complexity.

M 2.3.1 Legal restrictions

Legal restrictions zoals patenten, copyrights, handelsmerken, maar ook overheidscontrole over toetreding in markten door vergunningen, certificering, of verplichte bijdrages aan operating rights kunnen krachtige belemmeringen vormen tegen imitatie. Zodra een patent of operating right beveiligd is, geeft de exclusiviteit het een duurzame waarde.

Wie deze asset in handen heeft, heeft de waarde in handen. De maximalisatie van deze waarde is een make-or-buy beslissing.

M 2.3.2 Superior access to inputs or customers

Een bedrijf wat high-quality of high-productivity inputs kan verkrijgen, zoals ruwe materialen of informatie, en dit kan op een meer gunstige manier dan zijn concurrenten is in de mogelijkheid om kosten- en kwaliteitsvoordelen aan te houden die concurrenten niet na kunnen bootsen. Bedrijven bereiken vaak gunstige toegang tot inputs, door de controle van leveranciersbronnen door middel van ownership of long-term exclusive contracts. De weerszijde van superieure toegang tot inputs is superieure toegang tot klanten. Een bedrijf wat de toegang tot de beste distributiekanalen of de meest productieve retail locaties kan beveiligen, door te staan op exclusive dealing clauses (hierin gaat een retailer akkoord alleen de producten te verkopen die de vervaardiger maakt), concurreert zijn concurrenten of rivalen uit de markt.

Net zoals patenten en handelsmerken gekocht en verkocht kunnen worden, kunnen ook lokaties of contracten die een bedrijf controle geven over scarce inputs van distributiekanalen gekocht en verkocht worden. Dus, superieure toegang tot inputs of klanten kan duurzaam concurrentievoordeel opleveren, maar alleen als het bedrijf zijn toegang kan beveiligen tegen ‘below-market’ prijzen.

Het gevolg van deze logica is dat controle over scarce inputs of distributiekanalen het toelaat dat een bedrijf economische winst kan behalen die ver boven die van zijn concurrenten uitstijgt, alleen al wanneer het controle over de input supply verkregen heeft waarbij andere bedrijven gefaald hebben de waarde hiervan in te zien of dit niet uit konden buiten. Maar dit stelt de bedrijven ook bloot aan de mogelijheid van een ‘winner’s curse’. Het bedrijf dat het winnende bod uitbrengt op een input kan te optimistisch zijn over de waarde hiervan. Het zou kunnen dat de winnende bieder dan ook teveel betaald achteraf bekeken.

M 2.3.3 Market size and scale economies

Imitatie kan ook belemmerd worden wanneer de minimum efficiente schaal om te produceren erg groot is en er een bedrijf is wat een groot deel van de markt voor zichzelf daarmee al beveiligd heeft. Economies of scale kunnen een begrenzing zijn op het aantal bedrijven wat ‘fit’ in een markt en representeren dus een toetredingsbarriëre. Scale economies kunnen een kleiner bedrijf wat wel al reeds in de markt zit ook ontmoedigen om groter te groeien, om op die manier hetzelfde kostenvoordeel als een groter zittend bedrijf te behalen.

Scale-based barriers to entry zijn vooral machtig in markten voor gespecialiseerde producten of diensten waar de vraag precies groot genoeg is om een groot bedrijf te supporten.

Een scale-based voordeel kan duurzaam zijn wanneer de vraag niet naar een te groot level groeit; de groei in vraag trekt extra toetreding aan of spoort kleinere concurrenten aan om uit te breiden, wat hen de mogelijkheid geeft om voordeel te behalen aan economies of scale.

M 2.3.4 Intangible barriers to entry

Legal restrictions en superieure toegang tot klanten of scarce inputs zijn tangible barriers to imitation. Maar deze barriers kunnen eveneens intangible zijn. Intangible barriers to imitation zijn:

• Causal ambiguity

• Dependence on historical circumstances

• Social complexity

Causal ambiguity

Richard Rumelt gebruikt de term causal ambiguity voor situaties waarin de oorzaken van een bedrijf zijn mogelijkheid om meer waarde te creëren dan zijn concurrenten onbekend zijn of alleen onvolkomen / niet compleet begrepen worden. Causal ambiguity is een consequentie van het feit dat een bedrijf zijn onderscheidend vermogen ook tacit knowledge aangaat. Capabilities zijn moeilijk te verwoorden als een algoritme, formule of set van regels. Tacit capabilities worden ontwikkeld door trial en error en verfijnd door oefenen en ervaring; zelden worden ze vermeld of gecodeerd in procedure handleidingen. Als resultaat zijn de managers van de bedrijven niet altijd in staat om overtuigend te beschrijven wat zij beter doen dan hun rivalen. Om deze reden, is causal ambiguity niet alleen een krachtige belemmering om imitatie te voorkomen maar eveneens een belangrijke bron van diseconomies of scale.

Dependence on historical circumstances

Concurrenten kunnen ook niet in staat zijn om de onderliggende onderscheidende capabilities van een bedrijf zijn concurrentievoordeel te repliceren omdat dit onderscheid in capabilities gedeeltelijk opgebouwd is door de historie van het bedrijf. Een bedrijf zijn historie van strategische actie omvat zijn unieke ervaringen in het aanpassen aan de business environment. Deze ervaringen maken het bedrijf verreweg kundig in het nastreven van zijn eigen strategie en onkundig in het imiteren van strategieën van concurrenten. Historical dependence veronderstelt dat een bedrijf zijn strategie slechts voor een gebonden tijd levensvatbaar is.

Social complexity

Jay Barney heeft duidelijk gemaakt dat een bedrijf zijn voordeel eveneens imperfectly imitable kan zijn, omdat het voortkomt uit sociaal complexe processen. Sociaal complexe fenomenen bevatten de interpersoonlijke relaties van managers in een bedrijf en de relatie tussen een bedrijf zijn managers en die van zijn leveranciers en klanten.

M 2.3.5 Early-Mover advantages

De volgende vier isolating mechanisms vallen onder early-mover advantage

• Learning curve

• Reputation and buyer uncertainty

• Buyer switching costs

• Network effects

M 2.3.5.1 Learning curve

Een bedrijf wat hogere volumes output heeft verkocht dan zijn concurrenten in eerdere periodes zullen zich verder langs de learningcurve verplaatsen en lagere unit kosten bereiken dan hun rivalen.

M 2.3.5.2 Reputation and buyer uncertainty

Bij de verkoop van experience goederen – goederen wiens kwaliteit niet eerder gewaardeerd kan worden dan dat ze gekocht en gebruikt zijn – kan een bedrijf zijn reputatie voor kwaliteit hem een significant early-mover advantage opleveren. Om consumenten over te halen over te stappen op een nieuwe brand, moeten ze deze nieuwe brand als dusdanig beter ervaren dan de pioneer brand.

M 2.3.5.3 Buyer switching costs

Switching costs kunnen zich voordoen wanneer kopers merkspecifieke know-how ontwikkelen welke niet volledig overdraagbaar is naar substituut merken. Switching costs doen zich ook voor wanneer de verkoper specifieke know-how over de koper ontwikkelt, waarbij andere verkopers deze niet snel kunnen repliceren of ze bieden op maat gemaakte after-sales services aan kopers.

Verkopers kunnen hun producten en services zo ontwikkelen dat ze daarmee switching costs kunnen verhogen op verschillende manieren. Ze kunnen bijvoorbeeld coupons aanbieden of ‘frequent-customer’-punten waar weer kortingen of speciale aanbiedingen aan verbonden zijn. Verkopers kunnen ook een bundel van complementerende producten aanbieden. Zodra klanten het ene product uit de productlijn gekocht hebben, zullen ze natuurlijkerwijs ook andere producten uit deze lijn uitzoeken. Switching costs kunnen een krachtig voordeel zijn voor een early mover. Toch kent het early-mover voordeel ook zijn grenzen. Frequent-customer beloningen zijn prijzig, en de waarde daarvan moet gestaag omhoog gaan om de loyaliteit van klanten te behouden, conditionele garanties kunnen klanten tegenhouden die vooruitlopen op de resulterende hoge service kosten. Het ontwerpen van complementerende producten kan een verkoper in een bepaalde niche duwen/opsluiten. Wanneer de smaak verandert, kunnen consumenten de gehele productlijn ‘en masse’ verlaten.

M 2.3.5.4 Network effects

Consumenten plaatsen vaak een hogere waarde op producten wanneer andere consumenten het ook gebruiken. Dit worden ook wel network effects of netwerk externalities genoemd. Het network effect ontstaat omdat consumenten kunnen communiceren met andere gebruikers in het netwerk. Deze staan bekend als actual networks. Hoe groter het aantal gebruikers in een netwerk, hoe groter de mogelijkheden zijn voor communicatie en hoe groter de waarde is van het netwerk. In virtual networks, zijn consumenten fysiek niet gelinkt aan elkaar. Het network effect ontstaat hier door het gebruik van complementerende producten. Computer besturingssystemen, videogamen en DVD-spelers zijn allen voorbeelden van virtuele netwerken. Zodra het aantal consumenten in een virtueel netwerk omhoog gaat, dan stijgt eveneens de vraag voor complementerende producten. Dit verhoogt op zijn beurt dan ook weer de waarde van het netwerk. Network effects bieden dus een eerste mogelijkheid voor first-mover advantage, omdat de first-mover een installed base aan klanten op kan bouwen.

Networks and standards

Veel netwerken ontwikkelen zich rondom standaarden. Zodra een standaard ontwikkelt en bereikt is, is het erg moeilijk om deze te vervangen. (Voorbeeld: QWERTY toetsenbord). Het bestaan van standaarden maakt standard-setting een krachtige bron van duurzaam concurrentievoordeel.

Concurreren ‘For the market’ vs ‘In the market’

Er zijn verschillende factoren waar een bedrijf rekening mee dient te houden bij de keuze om voor de markt of in de markt te concurreren.

De oligopolietheorie laat zien dat het gemiddeld genomen beter is om de helft van de tijd een monopolist te zijn dan altijd een duopolist. Dit houdt in dat wanneer alle factoren vergelijkbaar zouden zijn, een bedrijf hogere winsten verdient bij het proberen een monopoliestatus te bereiken voor zijn eigen standaard (competing for the market), dan dat het zich wil vestigen voor een marktaandeel met een gemeenschappelijke standaard (competing in the market).

Wanneer twee of meer bedrijven concurreren voor de markt, is de winnaar vaak het bedrijf met de grootste installed base van klanten, hierdoor vergroot hij de waarde van zijn netwerk en trekt zo ook nieuwe klanten aan.

Om een standaarden-oorlog te winnen is het van kritiek belang early adopters aan te trekken. Verkopers dienen hun producten af te stemmen op de smaak van early adopters met de hoop dat mainstream consumenten voldoende aangetrokken worden tot deze producten om zelf ook in de markt te springen.

Wanneer complementaire producten extreem belangrijk zijn, kan een standaarden-oorlog vervaardigers van complementaire producten belemmeren toe te treden zolang de standaard nog niet bepaald is.

De vervaardigers van complementerende producten zullen het liefste de standaard hebben die hen het grootste aandeel van waardevermeerdering geeft. Om een standaarden-oorlog te winnen, moet een bedrijf dus zorgdragen voor de andere bedrijven in zijn waarde net.

Knocking off a Dominant standard

Dominante standaarden houden niet eeuwig stand. Maar het is niet makkelijk een dominante standaard van zijn troon af te stoten. De installed base van het zittende bedrijf geeft het een voordeel in elke oorlog. De rival standard kan succes hebben, vooral in virtual networks. Er zijn twee sleutels tot succes. Allereerst, de rivaal moet superieure kwaliteit leveren of nieuwe opties om het product te gebruiken. Ten tweede, de rivaal moet in staat zijn om ook in complementaire goederenmarkten te stappen.

M 2.4 Early-mover disadvantages

Early movers kunnen falen om een concurrentievoordeel te behalen omdat ze een tekort kunnen hebben aan de complementary assets die nodig zijn om het product te commercialiseren. Early movers kunnen ook falen bij het behalen van een concurrentievoordeel doordat ze gewed hebben op de verkeerde technologieën of producten. Gegeven de onzekerheid van de vraag of technologie die bestaat wanneer een early mover de markt betreedt, kunnen de volgende weddenschappen wel de goede zijn; dat is, de verwachte contante waarde van winsten die de kosten om de markt binnen te treden overstijgen.

M 3 Imperfect imitability en industrie equilibrium

Wanneer er barrieres zijn om na te bootsen, komt een equilibirum in een competitieve markt voor bij een prijs waarbij ‘ex ante’ winsten nul zijn. Hoe dan ook, sommige bedrijven kunnen ‘ex post’ positieve economische winsten verdienen. De samenhang van sunk costs en onzekerheid beschermen deze winsten. Geen enkel bedrijf kan er zeker van zijn de meest succesvolle bedrijven in de markt na te bootsen, maar een bedrijf moet nonrecoverable entry costs maken voordat het kan leren waar zij staan ten opzichte met de efficientie van de bese bedrijven in de markt.

N. De oorsprong van concurrentievoordeel: Innovatie, evolutie, omgeving (H 15)

N 1 Creatieve vernietiging

Sommige bedrijven maken wel gebruik van de mogelijkheden om winstgevende concurrentie posities te creëren die door andere bedrijven genegeerd worden of die er geen gebruik van kunnen maken. Grip hebben op zulke kansen is de essentie van ondernemerschap. Ondernemerschap wordt dan ook vaak als synoniem gezien voor ontdekking en innovatie. Joseph Schumpeter gelooft er in dat markten evolueren in een karakteristiek patroon. Elke markt kent periodes van comparative quiet, wanneer bedrijven superieure producten, technologieën of organisatorische vaardigheden hebben ontwikkeld en daarmee positieve economische winsten verdienen. Deze stille periodes worden gekenmerkt door fundamentele ‘shocks’ of ‘discontinuities’ die de oude bronnen van voordeel vernietigen en ze vervangen met nieuwe. De ondernemers die de mogelijkheden die deze shocks teweegbrengen uitbuiten, creëren op die manier positieve winsten tijdens de volgende periode van comparative quiet. Schumpeter noemt dit evolutionaire proces creative destruction. (creatieve vernietiging).

Schumpeters onderzoek ging grotendeels over de langetermijn functionering van de economie. Volgens Schumpeter zal het op een gegeven moment zo zijn dat niet langer de optimale allocatie van de wereld zijn resources (static efficiency) belangrijker is, maar dat het bereiken van groei op de lange termijn en technologische verbeteringen (dynamical efficiency) belangrijker is.

N 1.2 Ontwrichtende technologieën

In een populair boek, genaamd ‘The innovator’s dilemma’, identificeert Clay Christensen een special class van nieuwe technologieën die een veel hogere B – C bieden dan hun voorgangers, maar zij doen dit door een lagere B en een drastisch lagere C. Om in de spirit van Schumpeter te blijven, noemt Christensen deze disruptive technologies.

Techonologieën zoals de personal computer en de MP3 geven een lagere B dan de technologieën die zij vervangen. Maar zij slagen omdat consumenten niet echt een hoge waarde gaven aan de extra kwaliteiten en features van de oudere technologieën. Zij stromen dus toe naar de technologieën die een substantieel lagere C bieden.

N 1.3 Duurzaamheid en creatieve vernietiging

Geleerden hebben recent een aantal factoren geidentificeerd die het bedrijven mogelijk maken om op de golf van creatieve vernietiging te rijden.

Zij geven een voorbeeld wat suggereert dat langetermijn succes gebaseerd is op historische ‘ongelukjes’ (welke bedrijven hadden als eerste wetenschappelijke breakthroughs) en dat doorlopende wetenschappelijke kennis essentieel is voor het inspringen op grote verschuivingen in de technologie.

Rebecca Henderson en Ian Cockburn hebben proactieve stappen ontwikkeld die bedrijven in de farmaceutische industrie telkens een stap voor kan laten zijn op technologische ontwikkelingen. Bijvoorbeeld makers van medicijnen vonden het essentieel om een lokatie te hebben vlakbij centra van academische superioriteit of zelfs heel dicht bij elkaar. Dit maakt de snelle uitwisseling van nieuwe ideeën mogelijk tussen de academische en toegepaste onderzoeks gemeenschappen. Bijvoorbeeld in de Verenigde Staten hebben buiten proportioneel veel farmaceutische bedrijven een lokatie tussen de grootste concentraties van geneeskundige scholen in de wereld.

Ook biotech-bedrijven hebben een lokatie tussen leidende onderzoeksuniversiteiten en gretige risiconemende kapitaalverschaffers, (dit in het San Francisco gebied en Zuid Californie). Deze bedrijven vinden het ook nodig / belangrijk om wetenschappers te belonen die zich meer focussen op het genereren van algemene wetenschappelijke kennis en minder op het ontwikkelen van kant-en-klare producten. Het resultaat is een noemenswaardige historie van technologische uitwisseling wat ten voordeel komt aan gevestigde bedrijven, start-up’s en consumenten.

Strategic intent: de aanhoudende obsessie van bedrijven om dominerend wereldleider te worden in hun industrie.

Strategic stretch: de strategische intent van deze bedrijven is buiten proportie naar hun bestaande resources en vaardigheden. Het gat tussen ambitie en resources (middelen) wordt door Prahalad en Hamel strategic stretch genoemd.

Hypercompetitie: Richard D’Aveni geeft aan dat de bronnen van concurrentievoordeel met een steeds sneller persentage gecreeerd en weer geërodeerd worden. Hij geeft aan dat de lengte van het plateau in figuur 13.1 inkrimpt. D’Aveni noemt dit fenomeen hypercompetitie.

Hij geeft daarnaast ook aan dat een bedrijf zijn voornaamste strategische doel is: het ontwrichten van bestaande bronnen van voordeel in zijn industrie (inclusief zijn eigen) en weer nieuwe bronnen van voordeel creëren.

N 2 De stimulans om te innoveren

Onder bepaalde economische condities kan het rationeel zijn voor bedrijven om zich te onthouden van innovaties: (1) Sunk cost effect en (2) replacement effect. Daarnaast bestaat er ook een efficiency effect, deze zal ook uitgelegd worden.

Sunk cost effect

Heeft te maken met de assymetrie tussen een bedrijf wat al een commitment met een specifieke technologie of product concept heeft en het bedrijf wat een soortgelijke commitment aan het plannen is. Het sunk cost effect doet zich dan voor omdat een bedrijf wat zich reeds verbonden heeft met een specifieke technologie al heeft geinvesteerd in resources en organisatorische vaardigheden die ook specifiek bij de desbetreffende technologie horen en dus minder waardevol zijn wanneer het bedrijf zou switchen naar een andere technologie. Voor een bestaand bedrijf, zijn de kosten die geassocieerd worden met deze investeringen ‘sunk’ en deze moeten dus genegeerd worden wanneer het bedrijf erover denkt om te switchen naar een nieuwe technologie. Het negeren van de sunk costs creëert een traagheid waarbij het bedrijf het dan toch liever bij de technologie die ze nu hebben, houdt. In contrast, een bedrijf zich nog niet verbonden / gebonden heeft aan een technologie kan de kosten van alle alternatieve technologieën met elkaar vergelijken en is dus niet bevooroordeeld ten opzichte van de ene technologie boven de andere.

Replacement effect

Door innovatie kan een entrant de monopolist vervangen, maar de monopolist kan alleen zichzelf vervangen. Daarom heet dit fenomeen het replacement effect.

Efficiency effect

Waarbij (1) het verlies in winst wanneer een monopolist een van de twee concurrenten wordt in een duopolie en (2) de winsten van een duopolist.

De meeste oligopolie-modellen (inclusief het Cournot model) suggereren dat (1) groter is dan (2). Met andere woorden heeft een monopolist vaak meer te verliezen van andere bedrijven die de markt betreden dan dat het binnentredende bedrijf te winnen heeft door toe te treden. De reden is dat de nieuwkomer niet alleen business wegpakt van de monopolist maar ook neigt naar het omlaagbrengen van de prijzen. Het efficiency effect maakt dat een zittende monopolist zijn stimulans om te innoveren sterker wordt dan die stimulans voor de potentiele toetreder.

N 3 Innovatie en de markt voor ideeën

David Teece heeft geobserveerd dat een nieuw bedrijf zijn mogelijkheid om te floreren dankzij zijn uitvindingen afhangt van de markt voor ideeën; een plaats waarin het bedrijf zijn ideeën ten volste kan verkopen. Teece identificeert twee elementen van de commercialisatie omgeving die de markt voor ideeën beinvloeden: (1) de technologie is niet makkelijk te onteigenen van anderen, en (2) de aanwezigheid van gespecialiseerde assets, zoals vervaardiging of marketing mogelijkheden moeten gebruikt worden in samenhang met het innovatieve product.

N 3.1 Uitdelen van innovatief kapitaal

Met de ontwikkeling van de kapitaalmarkten was te zien dat startende ondernemingen met goede ideeën in staat zijn om investeerders-kapitaal aan te trekken.

Het toewijzen van kapitaal in grote bedrijven wordt verzameld door wetenschappers (vaak zijn zij getiteld ‘de vice president voor onderzoek). Zij zien toe op de financiering van verschillende projecten. Als het ene project wiebelig wordt, kunnen zij de financiering re-alloceren zonder angst om hun baan te verliezen.

N 4 Innovatie competitie

Het is eveneens cruciaal om te anticiperen op reacties van rivalen bij het selecteren van een level van investering in R&D. Wanneer meerdere bedrijven concurreren om hetzelfde product te ontwikkelen, dan zal het bedrijf wat dit als eerste doet een significant voordeel verkrijgen. Het grootste en overduidelijke voordeel is dat de eerste innovator in de mogelijkheid is om zijn ideeën te beschermen met patenten en trademarks. De eerste innovator kan significante early-mover advantages verkrijgen. Daarnaast is het zo dat de first innovator ook voordeel heeft van consumentenpercepties. Consumenten zien vaak de attributen van baanbrekende merken als de ideale configuratie tegenover alle andere merken die norm zijn.

N 4.1 Patent race

De race tussen bedrijven om als eerste te innoveren.

N 4.2 Keuze van de technologie

Bij het kiezen van een research methodologie, moeten de bedrijven de methoden van hun concurrenten in acht nemen. Twee dimensies van interest zijn (1) het risico van de methodologie; en (2) de graad waarnaar het succes van de ene methodologie correleert met het succes van een ander.

N 4.2.1 Het risico van R&D

Onderzoeks-methodologieën kunnen verschillende data van afhandeling hebben. Wanneer de ene methodologie duidelijk sneller is dan de ander, is de keuze helder. De keus is moeilijker wanneer twee methoden dezelfde verwachte afhandeldatum hebben, maar de datum voor de een is minder zeker dan voor de ander.

Om te zien hoe competitie de keuze van twee methoden beinvloed kun je je bijvoorbeeld voorstellen dat een bedrijf moet kiezen tussen 2 benaderingen om een nieuw product te ontwikkelen. Wanneer het bedrijf de eerste is om dit product te ontwikkelen, kan het een patent of een ander soort early-mover advantage bemachtigen. Benadering A zal in elk geval binnen 1 tot 2 jaar succesvol zijn. In contrast is dan bijvoorbeeld het tijdsbestek dat benadering B met zich meebrengt, niet vastgesteld / bewezen. Ook al is het wel zeker dat benadering B uiteindelijk vrucht zal dragen, binnen ongeveer 1 tot 4 jaar. Beide benaderingen kunnen innovatie waar dan ook in de tussentijd met zich meebrengen. Toch is benadering B de beste; omdat je bij benadering B direct vanaf jaar 1 al kans hebt op innovatie. Ook al blijft de innovatie in het eerste jaar uit, dan nog heb je liever benadering B, omdat je bij benadering A sowieso al zeker weet dat de innovatie niet plaats vindt in het eerste jaar en dan zou je ook nog steeds met B meer voordeel hebben.

N 4.2.2 Correlerende onderzoeksstrategieën

Het vorige voorbeeld neemt aan dat de benaderingen A en B onafhankelijk van elkaar zijn. Ze impliceren dat het succes of falen van de ene benadering ongerelateerd is aan het succes of falen van de andere benadering. Maar onderzoeksmethoden kunnen ook correlerend aan elkaar zijn; wanneer de ene benadering succesvol is, heeft de andere benadering automatisch ook meer kans om succesvol te zijn.

N 5 Evolutionaire economie en dynamische vaardigheden

De voorgaande besproken theorieën hebben hun oorsprong in de neoklassieke micro-economie. In deze theorieën, kiezen bedrijven het level van innovatie-activiteit die hun winsten maximaliseert. Evolutionaire economieën, het meeste geidentificeerd door Richard Nelson en Sidney Winter, bieden een perspectief op innovatieve activiteit dat verschilt van het micro-economisch perspectief. Om innovaties te begrijpen is het belangrijk om te begrijpen hoe routines in organisaties zich ontwikkelen en evolueren. Bedrijven veranderen niet snel hun routines omdat: werknemers zover krijgen mee te veranderen wat in hun beleving altijd prima werkte, nog niet zo makkelijk is. Schumpeter geeft aan dat het wel belangrijk is voor bedrijven om te veranderen in hun routines; omdat bedrijven die vasthouden aan een bepaalde manier van produceren mogelijk niet zullen overleven. Een bedrijf moet continu zoeken naar nieuwe manieren om zijn routines te verbeteren. De mogelijkheid van een bedrijf om zijn basisvaardigheden voor zijn concurrentievoordeel aan te houden en deze aan te passen wordt door David Teece, Gary Pisano en Amy Shuen naar gerefereerd als zijn dynamic capabilities.

Path dependant

Het zoeken naar nieuwe bronnen van competitief voordeel is path dependant, het hangt af van de weg die het bedrijf in het verleden heeft genomen om te komen waar het nu is. Zelfs hele kleine path dependencies kunnen belangrijke competitieve voordelen hebben.

N 6 De omgeving

In ‘The competitive Advantage of Nations’, stelt Michael porter dat concurrentievoordeel zijn origine kent in de lokale omgeving waarin het bedrijf is gestationeerd. Ondanks dat moderne bedrijven van tegenwoordig de mogelijkheid hebben om lokale markten te overstijgen, is concurrentievoordeel in specifieke industrieën vaak sterk geconcentreerd op een of twee lokaties. Porter ziet concurrentie als een evolutionair proces. Bedrijven kunnen concurrentievoordeel verkrijgen door hun basis van concurrentie te wijzigen. Ze kunnen niet alleen winnen door het herkennen van nieuwe markten of technologieën, maar door zich aggressief te verplaatsen om deze uit te buiten. Ze hebben duurzame voordelen door het investeren in het verbeteren van bestaande bronnen van voordeel en om nieuwe te creëren.

Porter identificeert vier attributen in een bedrijf zijn thuismarkt, welke hij gezamenlijk de diamant noemt, deze promoot een bedrijf zijn mogelijkheid om concurrentievoordeel in wereldmarkten te verkrijgen. (zie figuur 13.2):

• Factor conditions

• Demand conditions

• Related supplier or support industries

• Strategy, structure and rivalry

N 7 Het managen van innovatie

Omdat grote bedrijven complexe organisaties zijn wiens single-minded acties niet als vanzelfsprekend aangenomen kunnen worden, moeten we deze bekijken als voertuigen voor innovatie en niet als de uitvinders en gebruikers ervan. Hoe innovatie binnen bedrijven ontstaat is belangrijk omdat het resulteert in het begrip hebben van de manier waarop bedrijven waarde creëren voor hun klanten. Rosabeth Kanter geeft aan dat dit inhoudt dat je innovatie ziet als het proces van elk probleem-oplossend idee in gebruik nemen.

Corporatief onderzoek- en ontwikkelingsprogramma’s zijn vaak inflexibel en niet reagerend op kansen in de markt. Dit vroeg van sommige bedrijven alternatieve manieren om hun innovatieve processen te managen. De innovatie-strategieën van grote bedrijven dienen zich niet alleen te focussen op interne ontwikkeling. Andere benaderingen; zoals spinoffs, joint ventures en strategische allianties kunnen toegang tot nieuwe business-gebieden verlenen of de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden in de hand werken. Een voorbeeld van een interorganisch alternatief voor firm-based onderzoek en ontwikkeling is de publiek-private handelscombinatie.

In deze formele allianties, gebruiken leden hun middelen en coördineren zij hun onderzoeksactiviteiten gezamenlijk met academische instituten, dit gebeurt in expliciete samenwerking, met high-tech projecten op grote schaal. Overheden financieren deze ventures vaak, evenals dat zij ze vrijstellen van antitrust verbodsbepalingen.

O - Prestatiemetingen (H 16)

O.1 – Risico aversie en risico deling

De meeste mensen mijden risico en kiezen voor de veiligste weg (risk averse.) Anderen zoeken het risico juist op (risk seeking.) Hier tussen in zit de risk neutral. Mensen kiezen meestal de veilige weg, omdat de opbrengst van het risico vaak niet opweegt tegen de kosten van het risico. Mensen schatten de waarde van het verliezen hoger in, dan wanneer ze winnen.

• Certainty equivalent: Gelijkwaardige zekerheid.

• Risk premium: Het verschil tussen de verwachte waarde van het risico en de certainty equivalent.

Het verspreiden van de risico’s kan voordelig zijn, doordat de kans op verliezen kleiner wordt. In het boek wordt een voorbeeld genoemd over twee mensen die een houten huisje hebben.

Sales worden bepaald door: 100e + ẽ

E = effort

ẽ = variabele (economische crisis.)

E(Wage) – ½ p Var(Wage)

E(Wage) = De verwachte waarde van betaling

Var(wage) = De variatie van de betaling

P = Risk aversie (hoe hoger, hoe meer risico vermeden wordt.)

O.2 – Afwegingen tussen kosten

Een bedrijf dat weinig beïnvloed wordt door de omgeving kan de salarissen vrij stabiel houden, ook wanneer deze op prestaties gebaseerd zijn. In veel simpele banen werkt het variabele loon goed. Vooral in fabrieken kan er redelijk gemakkelijk bij gehouden worden hoeveel een werknemer produceert. In andere banen is het alleen een stuk moeilijker. Het is wel bewezen dat werknemers meer hun best doen. Het is alleen erg lastig om bij te houden of de kwaliteit wel goed blijft.

Bron

• Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

bijlage.pdf