Deze samenvatting is geschreven in collegejaar 2012-2013.

Let op! Bevat niet alle verplichte literatuur!

1. Hoffman & Mark: An investigation of the relationship between safety climate and medication errors as well as other nurse and patient outcomes

Onderzoek uit de VS wijst uit dat tussen 2.9% en 3,7% van alle ziekenhuispatiënten schade heeft opgelopen door medische interventie. Medische fouten blijken een belangrijke doodsoorzaak te zijn. Om deze reden zijn er onderzoeken gestart om de betrouwbaarheid van de zorg te verhogen. Deze richten zich vooral op organisatorische klimaatfactoren, waarbij klimaat verwijst naar gedeelde opvattingen over onder andere gebeurtenissen, praktijken en procedures binnen de organisatie. Daarnaast zijn er nieuwe veiligheidsmaatregelen ontwikkeld. Deze richten zich op het houden aan veiligheidsprotocollen en leren van fouten. De literatuur over het aanpakken van fouten richt zich voornamelijk op het constructief reageren op en communiceren over fouten en de mate waarin de sociale context deze gedragingen aanmoedigt of ontmoedigt.

Gezien de complexiteit van het zorgsysteem moet de assessment van het veiligheidsklimaat zich echter niet alleen op veiligheidsprotocollen richten, maar ook op het effectief en constructief reageren op fouten.
Veiligheidsklimaat en gezondheidszorguitkomsten
In dit onderzoek ligt de focus op simpele, regelgebaseerde incidenten, de gewaarwordingen van de patiënt en baantevredenheid van zusters. In een sterk veiligheidsklimaat wordt houden aan veiligheidsvoorschriften hoog gewaardeerd, verwacht en beloond. In dit onderzoek werden de volgende hypothesen opgesteld:
1. Simpele regelgebaseerde incidenten: 1a. Veiligheidsklimaat is negatief geassocieerd met rugverwondingen van zusters. 1b.Veiligheidsklimaat is negatief geassocieerd met verwondingen door naalden.
2. Meer complexe uitkomsten: 2a.Veiligheidsklimaat is negatief geassocieerd met medicatiefouten. 2b.Veiligheidsklimaat is negatief geassocieerd met urinebuisinfecties.
3. Gewaarwordingen van de patiënt: 3a.Veiligheidsklimaat is positief geassocieerd met patiënttevredenheid. 3b. Veiligheidsklimaat is positief geassocieerd met gewaarwordingen van de patiënt over de responsiviteit van de zuster.
4. Gewaarwordingen van de zuster: Veiligheidsklimaat is positief geassocieerd met zustertevredenheid.

Werkcomplexiteit als moderator
Naast bovenstaande verbanden werd ook de complexiteit van de toestand van de patiënt als moderator van de relatie tussen het veiligheidsklimaat en patiënt/zusteruitkomsten onderzocht. Het is waarschijnlijk dat een complexe situatie de positieve of negatieve uitkomsten van het veiligheidsklimaat benadrukt. Daarom werden de volgende hypothesen opgesteld:
5. Veiligheidsklimaat zal een sterkere negatieve relatie met rugverwondingen van zusters hebben als de afdeling meer complexe patiënten heeft.
6. Veiligheidsklimaat zal een sterkere negatieve relatie met verwondingen door naalden hebben als de afdeling meer complexe patiënten heeft.
7. Veiligheidsklimaat zal een sterkere negatieve relatie met urinebuisinfecties hebben als de afdeling meer complexe patiënten heeft.
8. Veiligheidsklimaat zal een sterkere negatieve relatie met verwondingen door naalden hebben als de afdeling meer complexe patiënten heeft.
Methode
De steekproef van dit onderzoek kwam van een grotere lopende studie, de Outcomes Research Nursing Administration Project II (ORNA-II). Het doel van deze studie was het onderzoeken van de relatie tussen externe omgevingskarakteristieken, ziekenhuiskenmerken, afdelingskenmerken, adequaatheid van personeel, werkomgeving en organisatorische en patiëntuitkomsten. Veiligheidsklimaat werd gemeten door middel van de Zohar-vragenlijst en items uit de Error Orientation Scale van Rybowiak. Bij de Zohar werden drie dimensies meegenomen: werkverplichtingen staan veiligheidsprestatie toe, sociale positie en de houding van management tegenover veiligheid. Bij de Error Orientation Scale werden de volgende drie dimensies meegenomen: neiging om fouten te onthullen, de mate van open communicatie over fouten op de afdeling en de mate waarin leden van de afdeling actief denken over fouten. Uitkomstmaten (rugverwondingen, medicatiefouten, etc.) werden verzameld uit archieven. Patiënttevredenheid en –gewaarwordingen en zustertevredenheid werden door middel van een vragenlijst gemeten.
Rugverwondingen werden gedefinieerd als de frequentie van musculoskeletale stoornissen van de rug door de werkomgeving. Verwondingen door naalden en urinebuisinfecties werden gemeten aan de hand van de frequentie. Medicatiefouten werden gedefinieerd als verkeerde dosis, verkeerde patiënt, verkeerde timing, verkeerde medicijnen of fouten van omissie. Complexiteit van de toestand van de patiënt werd gemeten aan de hand van een vragenlijst in te vullen door de zusters. Ziekenhuisgrootte werd meegenomen als controlevariabele.
Resultaten
Hypothesen 1a, 1b, 2a en 2b voorspelden een relatie tussen veiligheidsklimaat en rugverwondingen, verwondingen door naalden, medicatiefouten en urinebuisinfecties. Uit de resultaten bleek een relatie tussen rugverwondingen, medicatiefouten en urinebuisinfecties. De richting van het verband suggereert dat een positiever veiligheidsklimaat geassocieerd was met minder incidenten. Veiligheidsklimaat bleek niet gerelateerd te zijn aan verwondingen door naalden.
Hypothesen 3a, 3b en 4 voorspelden positieve relaties tussen het algemene veiligheidsklimaat van de afdeling en patiënttevredenheid, gewaarwordingen van de patiënt over responsiviteit en zustertevredenheid. De resultaten ondersteunden deze hypothesen.

Hypothesen 5,6,7 en 8 voorspelden dat de relatie tussen veiligheidsklimaat en gezondheidszorguitkomsten (zoals rugverwondingen en medicatiefouten) versterkt zou worden door de complexiteit van de toestand van de patiënt. Uit de resultaten bleek dat veiligheidsklimaat een sterke negatieve relatie met rugverwondingen en medicatiefouten had in het geval van een complexe patiënttoestand. Hypothesen 5 en 7 werden dus ondersteund. 

Discussie
Bovenstaande resultaten hebben belangrijke implicaties voor het verbeteren van de veiligheid in de gezondheidszorg. Het is duidelijk dat het veiligheidsklimaat grote invloed heeft op gezondheidszorguitkomsten zoals medicatiefouten, rugverwondingen bij zusters, urinebuisinfecties en patiënttevredenheid. Dit onderzoek heeft verschillende sterke en zwakke punten. De sterke punten zijn onder andere dat er een voorspellend design en meervoudige onafhankelijke databronnen werd gebruikt. Beperkingen worden gevormd door mogelijke reporting bias en het correlationele design.
Ondanks de beperkingen is het duidelijk dat een brede benadering van veiligheidsklimaat noodzakelijk is. Hierin moet niet alleen de ontwikkeling en het houden aan veiligheidsprotocollen meegenomen worden, maar ook open en constructieve reacties op fouten.

2. Zheng e.a. Linking organizational culture, structure, strategy, and organizational effectiveness: Mediating role of knowledge management

De interne kenmerken van een organisatie vormen een belangrijke bron van succes. Onderzoek richt zich vaak op organisatiestrategie en –context. Er is echter weinig aandacht besteed aan de mediërende rol van kennismanagement in het bereiken van hoge niveaus van effectiviteit van organisaties.
Kennismanagement is het systematische en integratieve proces van het coördineren van een organisatie om organisatorische doelen te bereiken. Bestaande onderzoeken richten zich vaak op microniveau, in plaats van te kijken naar de algemene culturele, structurele en technologische kenmerken van de hele organisatie. Ook wordt organisatorische strategie vaak weggelaten uit onderzoeken naar kennismanagement. Ten slotte is het verband tussen kennismanagement en prestatie op organisatieniveau niet voldoende vastgesteld.

2. Theoretische achtergrond en hypotheses
De brongebaseerde benadering gaat er vanuit dat het concurrentievermogen van een bedrijf voortkomt uit unieke combinaties van tastbare en niet-tastbare aspecten, zoals management skills, informatie, processen en kennis. De kennisgebaseerde benadering staat centraal bij de brongebaseerde benadering. Dit houdt in dat het vermogen van een bedrijf om kennis te creëren en gebruiken de belangrijkste bron van concurrentievermogen is.
Kennismanagement en organisatorische effectiviteit.
Uit onderzoek blijken drie belangrijke processen van kennismanagement: kennisopwekking, kennisdelen en kennisgebruik. Organisatorische effectiviteit wordt afgemeten aan de mate van algemeen succes, marktaandeel, winstgevendheid, groeiratio en innovativiteit. Uit onderzoek blijken verbanden tussen organisatorische effectiviteit en kennismanagement (zoals kennisopwekking en delen).
Mediërende rol van kennismanagement
Kennismanagement is behalve een voorloper van organisatorische effectiviteit ook een medium tussen organisatorische factoren (organisatiecultuur, -structuur en –strategie) en effectiviteit.
Organisatiecultuur omvat de gedeelde aannames waarden en normen van een organisatie en speelt een grote rol bij organisatorische effectiviteit. Dit geldt vooral voor de vier dimensies aanpassingsvermogen, consistentie, betrokkenheid en missie. Organisatiecultuur oefent invloed uit op de effectiviteit door middel van het vormen van gedrag van de leden van de organisatie. Hierbij speelt kennismanagement een rol; het omvat het proces van hoe externe en interne informatie wordt opgenomen in het organisatorische geheugen.
Organisatiestructuur duidt op een aanhoudende configuratie van taken en activiteiten. Uit het meeste onderzoek blijkt dat de een lage mate aan centralisatie (de mate waarin de macht om beslissingen te nemen in de hogere lagen van het bedrijf geconcentreerd is) positief samenhangt met effectiviteit. Mogelijke redenen hiervoor zijn dat het de communicatie, creativiteit, interactie en individuele ontwikkeling bevordert. Organisatiestructuur oefent niet alleen via kennismanagement invloed uit op effectiviteit, maar ook via onder andere routinematige processen, taken en systemen.

Organisatiestrategie verwijst naar het plan voor communicatie met concurrerende omgevingen om organisatorische doelen te bereiken. Uit onderzoek blijkt dat een sterke organisatorische strategie een hoge mate aan analyse (probleemoplossende houding), futurity (langetermijn-denken) en proactiviteit heeft. Binnen de kennisgebaseerde benadering kan organisatiestructuur gezien worden als het plan van de organisatie om kennis te creëren en in te zetten. Naast kennismanagement oefent organisatiestructuur invloed uit op effectiviteit door middel van controlesystemen en schema’s voor het delen van bronnen.
Methode
In dit onderzoek werd een zelfrapportagevragenlijst gebruikt om data te vergaren over het beeld van de leden van de organisatie op vijf constructen: organisatiecultuur, structuur, strategie, kennismanagement en organisatorische effectiviteit. De deelnemers waren voornamelijk human resources (HR) professionals van bedrijven uit verschillende sectoren in een stedelijk gebied.
Organisatiecultuur werd gemeten op de dimensies aanpassingsvermogen, consistentie, betrokkenheid en missie. Organisatiestructuur werd gemeten aan de hand van centralisatie. De organisatiestrategie werd gemeten door middel van het Strategic Orientation of Business Enterprise (STROBE)-raamwerk. Organisatorische effectiviteit werd gemeten aan de hand van de mate van algemeen succes, marktaandeel, winstgevendheid, groeiratio en innovatie.
Resultaten en Conclusies
Uit de resultaten bleek dat kennismanagement, organisatiecultuur, structuur en strategie allemaal positief gerelateerd waren aan organisatorische effectiviteit. Van de drie factoren bleek organisatiecultuur de grootste invloed uit te oefenen. Ook bleek dat kennismanagement de relatie tussen organisatiecultuur en effectiviteit deels mediëert.
De resultaten ondersteunen de kennisgebaseerde benadering in zoverre dat kennismanagement niet alleen een onafhankelijke managementpraktijk is, maar ook een centraal mechanisme dat werking uitoefent op de invloed van organisatiecultuur, structuur en strategie op effectiviteit. Ook wordt door de mediërende rol van kennismanagement tussen organisatiecultuur en effectiviteit duidelijk dat de mate waarin culturele waarden in waarde worden omgezet afhankelijk is van de mate waarin kennismanagement goed georganiseerd is.

Implicaties op managementniveau
Veel organisaties hebben nog steeds weinig aandacht voor de rol van de organisatorische kenmerken in het succes van kennismanagement-initiatieven. Dit onderzoek toont echter aan dat kennismanagement organisatorische effectiviteit kan beïnvloeden als het in lijn is met organisatiecultuur, structuur en strategie. Omdat cultuur de grootste positieve invloed heeft op kennismanagement, is het belangrijk voor organisaties daar meer aandacht aan te besteden. Hierbij zijn de factoren aanpassingsvermogen, consistentie, betrokkenheid en missie belangrijk. Ook geven de onderlinge verbanden tussen de factoren structuur, cultuur en strategie aan dat een holistische benadering van kennismanagement cruciaal is.
 

3. Newmann & Nollen. Culture and Congruence: The fit between management practice and national culture.

Recentelijk heeft het idee dat de wijze van management voeren aangepast moet worden op de betreffende cultuur steeds meer bijval gekregen. De huidige globalisatietrend maakt het echter moeilijk om deze benadering door te voeren. De these die in dit onderzoek wordt gesteld is dat multinationale bedrijven hun managementpraktijken moeten aanpassen aan de omringende cultuur om hoge bedrijfprestatie te bereiken. Huidig onderzoek naar dit onderwerp gebruikt vaak geen objectieve maat van bedrijfsprestatie of betrekt maar een beperkt aantal culturen. In dit onderzoek worden financiële prestatie-uitkomsten voor werkafdelingen in achttien landen in drie continenten onderzocht.
Nationale cultuur en managementpraktijken
Nationale cultuur wordt gedefinieerd als de waarden, overtuigingen en aannames die in de kindertijd geleerd worden die een groep mensen van een andere onderscheiden. Managementpraktijken zoals beslissingen nemen, leiderschapstijl en human resource management verschillen sterk tussen nationale culturen. Als de managementpraktijken inconsistent zijn met de nationale cultuur is het waarschijnlijk dat werknemers zich ontevreden, afgeleid, oncomfortabel en niet toegewijd voelen. Dit heeft invloed op de prestatie. Uit onderzoek blijkt dat geen managementpraktijk beter is dan een andere. Congruentie tussen managementpraktijken en de kenmerken van de cultuur zorgt echter wel voor betere prestatie-uitkomsten.
Hofstede heeft werkgerelateerde dimensies ontwikkeld waarlangs verschillende nationale culturen variëren: machtsafstand, onzekerheidvermijding, individualisme, masculiniteit en lange-termijnoriëntatie.
Machtsafstand
Machtsafstand is de mate waarin mensen geloven dat macht en status ongelijk verdeeld zijn en een ongelijke verdeling als de juiste manier voor de organisatie van sociale systemen accepteren. Bij een bedrijf uit dit zich in de mate van formele hiërarchie en de mate van deelname aan het nemen van beslissingen. Hoog participerende bedrijven presteren beter in landen met lage machtsafstand en laag participerende bedrijven presteren beter in landen met hoge machtsafstand.
Onzekerheidsvermijding
Onzekerheidsvermijding is de mate waarin mensen bedreigd worden door onzekere, onbekende of ongestructureerde situaties. In organisaties uit dit zich in de helderheid van plannen, het beleid, procedures en systemen. In landen met hoge onzekerheidsvermijding presteren werkafdelingen waarin regels en richtingeving duidelijk gedefinieerd zijn beter dan werkafdelingen waar dit niet zo is. In landen met lage onzekerheidsvermijding presteren werkafdelingen waarin regels en richtingeving minder duidelijk gedefinieerd zijn juist beter.
Individualisme-collectivisme
Individualisme-collectivisme is de mate waarin de identiteit ontleend word aan het zelf versus het collectief. Collectieve culturen zijn onder andere Taiwan, Korea, Singapore en Hong Kong. Individualistische culturen zijn onder andere Groot Brittannië, Australië, Nieuw Zeeland, de VS en Canada. In individualistische landen presteren werkafdelingen waar de nadruk wordt gelegd op individuele verantwoordelijkheid beter dan bij werkafdelingen waar dit niet zo is. In collectivistische culturen is dit juist andersom.
Mannelijkheid-vrouwelijkheid
Mannelijke culturen worden gekenmerkt door doen en vergaren meer dan door denken en observeren. Mannelijke culturen zijn onder andere Japan en de VS. Vrouwelijke culturen zijn onder andere Denemarken, Noorwegen en Zweden. In mannelijke culturen presteren werkafdelingen met meer winstgebaseerde beloningspraktijken beter dan werkafdeling waar dit minder het geval is. Bij vrouwelijke culturen is dit juist andersom.
Lange-termijn versus korte-termijnoriëntatie
Deze dimensie verwijst naar de tijdsoriëntatie (lange- of korte-termijn) van een land. In lange-termijngeoriënteerde landen presteren werkafdelingen met een langere-termijnvisie beter dan werkafdelingen met korte-termijnvisie. Bij korte-termijngeoriënteerde landen is dit juist omgekeerd.
Methode en data
De data voor dit onderzoek komt van werknemers van werkafdelingen van een groot bedrijf met de basis in de VS. De werkafdelingen zijn gesitueerd in achttien Europese en Aziatische landen.
Prestatie van de werkafdeling werd op drie manieren gemeten. Twee manieren zijn metingen van financiële prestatie: return on assets (ROA) en return on sales (ROS).De derde prestatiemeting is de prestatiebonus van de manager van de werkafdeling als percentage van het basissalaris. Deze laatste maat is meer subjectief en houdt rekening met omstandigheden die de puur financiële maten niet meerekenen.
Managementpraktijken werden gemeten aan de hand van data van de reguliere werknemers-attitude-vragenlijst van het bedrijf. Dit is geen ideale meting, omdat de vragenlijsten niet zijn afgesteld op het onderzoek. Managementpraktijken die werden gemeten waren deelname van werknemers aan het maken van beslissingen (machtsafstand), duidelijkheid over beleid en praktijken (onzekerheidsvermijding), nadruk op individuele contributie (individualisme-collectivisme), gebruik van winstgebaseerde beloningen (mannelijk-vrouwelijk) en lange-termijn visie op problemen oplossen (lange-termijn/korte-termijnoriëntatie).
Nationale cultuur werd gemeten door de landen in te delen volgens de door Hofstede gemaakte analyse op de cultuurdimensies.
Controlevariabelen die werden meegenomen in het onderzoek waren werkbronnen (mate van ervaring), kapitaalbronnen (productiviteit) en marktvoorwaarden.
Resultaten
De hypothese dat prestatie van de werkafdeling hoger is als managementpraktijken congruent zijn met de nationale cultuur wordt ondersteund voor vier van de vijf cultuurdimensies.
Werkafdelingen in culturen met lage machtsafstand presteerden beter als ze meer participatief waren. In culturen met hoge machtsafstand presteerden werkafdelingen beter als ze minder participatief waren. Het effect was groter in werkafdelingen met hoge machtsafstand dan in werkafdelingen met lage machtsafstand.
Bij individualistische culturen was de prestatie hoger als individuele bijdrage werd benadrukt. In collectivistische culturen was de prestatie hoger in werkafdelingen met minder nadruk op individuele bijdrage. Het effect was groter in collectieve culturen.
Werkafdelingen in mannelijkere culturen presteerden beter als ze meer gebruik maakten van winstgebaseerde beloningen. Voor vrouwelijke culturen was dit andersom. Het effect was even groot in mannelijk en vrouwelijke culturen.
Ook bij lange-termijn en korte-termijnoriëntatie was congruentie tussen managementpraktijken en nationale cultuur belangrijk.

Bij onzekerheidsvermijding werd de hypothese echter maar deels ondersteund. Werkafdelingen in culturen met hoge onzekerheidsvermijding waarvan de werknemers een helderder gevoel van richtingeving en duidelijker beleid rapporteerden hadden betere financiële prestatie dan werkafdelingen die een minder helder gevoel van richtingeving hadden. Echter, de verwachte resultaten werden niet gevonden in culturen met lage onzekerheidsvermijding.
Discussie en conclusies
De resultaten wijzen erop dat bedrijfsprestatie hoger is als managementpraktijken congruent zijn met de nationale cultuur. Deze bevindingen hebben belangrijke implicaties voor managers: managementpraktijken moeten worden aangepast aan de locale cultuur om zo effectief mogelijk te zijn. Hierbij geldt dat des te meer de landscultuur van het land waarin het bedrijf gesitueerd is verschilt van de landscultuur van het bedrijf, des te meer het bedrijf zich zal moeten aanpassen.
De tegenstrijdige resultaten rondom onzekerheidsvermijding kunnen op drie verschillende manieren worden uitgelegd. Ten eerste is het mogelijk dat onzekerheidsvermijding een artefact is dat gecreëerd is in de periode van het originele onderzoek van Hofstede. Ten tweede is het mogelijk dat onzekerheidsvermijding irrelevant is als concept in landen die bestempeld worden als laag onzekerheidsvermijdend. Misschien is duidelijkheid van beleid en richting een goede managementpraktijk, ongeacht de nationale cultuur. Ten slotte is het mogelijk dat de dimensie onzekerheidsvermijding niet relevant is voor Aziaten.
Sterke punten van dit onderzoek zijn onder andere het gebruiken van onafhankelijke data voor managementpraktijken en werkafdelingprestatie. Ook profiteert het onderzoek van de meting van managementpraktijken voorafgaand aan werkafdelingprestatie. Dit maakt het geloofwaardiger dat er een causaal verband bestaat (managementpraktijken beïnvloeden prestatie). Beperkingen van dit onderzoek zijn onder andere de imperfecte metingen van de onafhankelijke variabelen. Ook zijn de specifieke maten die gebruikt werden voor de verschillende cultuurdimensies niet ideaal. Ten slotte beperkt het gebruik van data van een enkel bedrijf de generaliseerbaarheid van de resultaten.

4. Kotbra e.a. Do consistent corporate cultures have better business performance? Exploring the interaction effects.

Introductie
Onderzoek wijst al lange tijd uit dat organisatiecultuur (de waarden, overtuigingen en aannames die gedrag en gedeelde betekenis sturen) verband houdt met organisatorische effectiviteit. Tot nu toe is er echter te weinig aandacht geweest voor de verschillende aspecten van organisatiecultuur die de prestatie van een organisatie beïnvloeden. In dit artikel wordt voornamelijk de aandacht gericht op consistentie als belangrijke factor van de invloed van cultuur op effectiviteit.
Culturele consistentie begrijpen
Er is in de literatuur onenigheid over hoe een ‘sterke’ cultuur moet worden gedefinieerd. De vraag is of de sterkte van een cultuur moet worden afgemeten aan de mate van variatie of gelijkheid van kernwaarden van een organisatie. In dit artikel wordt gekozen voor het vaststellen van de consistentie in plaats van de sterkte. Consistentie verwijst hierbij naar de mate van cohesie, integratie en consensus over waarden en normen.
Maten van organisatorische cultuur
In dit onderzoek wordt een benadering van het meten van organisatiecultuur gebruikt die afstamt van het Denison-model. Dit model richt zich op de factoren die invloed uit lijken te oefenen op organisatorische effectiviteit en maakt gebruik van vier dimensies: betrokkenheid, consistentie, aanpassingsvermogen en missie. Het model legt nadruk op diepliggende overtuigingen en aannames, maar heeft ook aandacht voor meer meetbare waarden en gedragsmatige normen. Betrokkenheid verwijst naar de mate waarin werknemers zich toegewijd voelen aan hun werk, een gevoel van bezit hebben en inleg hebben bij beslissingen die invloed hebben op hun werk. Consistentie verwijst naar de mate van cohesie, integratie en overeenstemming over normen en waarden. Aanpassingsvermogen verwijst naar het vermogen van de organisatie om interne veranderingen aan te brengen naar aanleiding van externe omstandigheden. Missie verwijst naar de mate waarin een organisatie richting en helderheid van doel heeft. Verschillende combinaties van deze dimensies vormen drie factoren: aanpassingsvermogen en missie vormen samen een externe focus, betrokkenheid en consistentie vormen samen een interne focus, missie en consistentie vormen een focus op stabiliteit en aanpassingsvermogen en betrokkenheid vormen de flexibiliteit.
Organisatiecultuur en effectiviteit
Uit onderzoek blijkt dat alle vier dimensies van het Denison-model positief gerelateerd zijn aan organisatorische effectiviteit. Er is echter nog weinig begrip van hoe de dimensies met elkaar interacteren in hun invloed op effectiviteit. In dit onderzoek wordt dit nader onderzocht. Ook wordt meer nadruk gelegd op objectieve maten in plaats van subjectieve maten. Objectieve maten van effectiviteit zijn onder andere de market-to-book ratio (MtB) sales growth en return on assets (ROA).
Naar een begrip van culturele interacties
Het interactieve model suggereert dat de relatie tussen een bepaald cultureel kenmerk en effectiviteit afhankelijk is van de niveaus van andere culturele kenmerken. Het positieve effect van consistentie heeft bijvoorbeeld wel te maken met de inhoud van de consistente kenmerken. Als er bijvoorbeeld een consistente culturele neiging is tot inflexibiliteit, kan dit juist een negatief effect hebben. Er wordt daarom voorspeld dat consistentie positief gerelateerd is aan prestatie als andere aspecten van de cultuur sterk zijn en negatief gerelateerd als de andere aspecten zwak zijn.
Hieruit volgend zijn er drie hypotheses opgesteld voor dit onderzoek. Er wordt verwacht dat consistentie minder positief gerelateerd is aan effectiviteit als er lagere niveaus van missie, aanpassingsvermogen of betrokkenheid zijn en meer positief gerelateerd is aan effectiviteit als er hogere niveaus van deze factoren zijn.
Methode
De steekproef voor het onderzoek bestond uit 137 openbare bedrijven die de Denison Organizational Cultural Survey hadden afgelegd van 1995-2005.
Organisatiecultuur werd gemeten aan de hand van de vier kenmerken betrokkenheid, consistentie, aanpassingsvermogen en missie. Organisatorische effectiviteit werd gemeten aan de hand van market-to-book ratio (MtB), sales growth en return-on-assets (ROA). Als controlevariabelen werden industrie, jaar van afname, steekproefgrootte, bezittingen een organisatiegrootte genomen. Geen van deze variabalen bleek echter invloed te hebben op de conclusies.
Resultaten
De resultaten lieten bewijs zien voor de gestelde hypothesen. De effecten van culturele consistentie op effectiviteit zijn voorwaardelijk, waarbij de niveaus van de culturele kenmerken de richting en grootte van de effecten bepalen. De resultaten werden echter alleen gevonden voor MtB en en sales growth, maar niet voor ROA.
Discussie
Uit dit onderzoek blijkt dat consistentie een grote invloed op effectiviteit kan uitoefenen, mits het gebaseerd is op de beste praktijken. De interactie werkt twee kanten op: hoge niveaus van de culturele kenmerken zijn alsnog ineffectief als er een lage mate aan consistentie is.
Bij hoog consistente culturen met ineffectieve praktijken is een deculturatie-campagne  noodzakelijk, waarbij de huidige praktijken plaats moeten maken voor effectievere culturele kenmerken.
Opvallend is dat de derde meting, ROA, tegengesteld bewijs leverde voor de gestelde hypothesen. ROA is een meting van winstgevendheid, en bedrijven moeten altijd de afweging maken tussen winstgevendheid en groei. Deze bevindingen geven aan dat culturele consistentie voordelig is zolang de omgeving relatief stabiel is. Als de omgeving veranderlijk is, is dit dus mogelijk geen effectieve langetermijn-toestand.
Opmerkelijk aan dit onderzoek is dat prestatie in termen van sales growth en MtB relatief hoog is bij lage niveaus van zowel consistentie als de andere kenmerken. Dit geeft aan dat het waarschijnlijk voordeliger is om in beide gebieden zwakheden te hebben dan hoge consistentie met zwakheden bij de andere kenmerken. Hoge niveaus van alle kenmerken geeft echter de beste resultaten.
Het design van dit onderzoek geeft geen voorspellingen voor langere termijn. Toekomstig onderzoek zal zich dan ook moeten richten op een langduriger design. Een andere tekortkoming van dit onderzoek is dat de steekproef bestond uit zelfgeselecteerde bedrijven. Toekomstig onderzoek zal ook minder proactieve bedrijven moeten betrekken in de steekproef.
 

5. Van Dyck e.a. Organizational Error Management Culture and Its Impact on Performance: A Two-Study Replication

Binnen de organisatiepsychologie is er veel onderzoek gedaan naar de negatieve effecten van fouten, zoals tijdverlies of gebrekkige producten. Over positieve effecten, zoals innovatie, veerkracht en innovatie is echter minder bekend. Errormanagement is een benadering die er vanuit gaat dat fouten niet te voorkomen zijn, waardoor het noodzakelijk is om te kijken wat er na een fout moet gebeuren. Dit is iets anders dan errorpreventie, waarbij vooral gekeken wordt naar hoe fouten voorkomen kunnen worden. Hoewel dit artikel zich voornamelijk richt op errormanagement, zijn beide strategieën belangrijk voor een organisatie.
Theoretische ontwikkeling
Actiefouten zijn onbedoelde afwijkingen van plannen, doelen of adequate feedbackverwerking zowel als incorrecte acties die voortkomen uit een gebrek aan kennis. Deze moeten worden onderscheiden worden van inefficiënties, waarbij het doel uiteindelijk wel bereikt wordt. Het onbedoelde karakter van fouten onderscheid ze bovendien van overtredingen.
Veel organisaties richten zich alleen op errorpreventie (controledoel), waardoor zij niet in staat zijn van de fouten te leren. Errormanagement is juist gericht op leren.
Errormanagement-cultuur
Errormanagement kan toegepast worden met behulp van het concept cultuur. De cultuur van errormanagement omvat organisatorische praktijken als communiceren over fouten, het delen van foutenkennis, etc. Een goede errormanagement-cultuur zorgt voor verminderde negatieve consequenties van fouten en positieve consequenties van fouten (zoals leren en innovatie).Een belangrijke factor hierbij is communicatie over fouten. Dit zorgt ervoor dat medewerkers elkaar beter helpen bij fouten, beter op de hoogte zijn van risicosituaties en vermindert de negatieve consequenties. Afstraffen van fouten heeft juist een tegengesteld effect. Het kunnen leren van andermans fouten is nog een voordeel van een hoge errormanagement-cultuur. Ook bevordert het innovatie.
Onderzoek ondersteunt de stelling dat errormanagement leidt tot succes. In dit artikel wordt errormanagement onderzocht in termen van organisatiecultuur. Het onderzoek bestond uit twee delen. In het eerste deel werd gekeken of errormanagement-cultuur positief gerelateerd is aan bedrijfsprestatie. In het tweede deel werd gekeken of een cultuur met erroraversie (het wegmoffelen van fouten en het ervaren van druk door fouten) negatief gerelateerd is aan bedrijfsprestatie en errormanagementcultuur.
Onderzoek 1
Methode
Bij de steekproef werden managers van bedrijven uit verschillende sectoren en van gemiddelde grootte meegenomen.
Errorcultuur werd gemeten door middel van een aangepaste versie van de Error Orientation Questionnaire (ECQ). Het ging hierbij vooral om alledaagse, niet-catastrofale fouten. Bedrijfsprestatie werden twee indicatoren gebruikt: het bereiken van doelen en vermogen tot overleven van het bedrijf. Controlevariabelen omvatten onder andere bedrijfsleeftijd, bedrijfsgrootte en industrietak.
Daarnaast werden ook interviews afgenomen om te onderzoeken hoe de managers over fouten dachten, hoe makkelijk ze er over praatten en om de resultaten van de vragenlijsten te verhelderen.
 

Resultaten
Uit de resultaten bleek dat errormanagement-cultuur positief gerelateerd was aan beide maten van bedrijfsprestatie. Er werd echter geen bewijs gevonden dat erroraversie-cultuur gerelateerd is aan bedrijfsprestatie.
Uit de interviews kwamen een aantal opvallende punten. Ten eerste had bijna geen van de managers een duidelijk missiestatement of beleid met betrekking tot fouten, wat aangeeft dat er niet veel aandacht besteed wordt aan errormanagement. Ook bleek dat errormanagement-cultuur een open, vrije, en constructieve communicatie over fouten omvat. Bij aversiecultuur bleek dat de angst om gesnapt te worden tijdens het maken van een fout een belangrijke rol speelt. De factoren hoge empathie en lage schuld en straf belangrijke voorlopers te zijn voor de ontwikkeling van een hoge errormanagement-cultuur. Het in lijn blijven met deze factoren zijn vaak bewuste keuzes van managers.

Discussie
Dit onderzoek laat zien dat het belangrijk is voor managers om een systematische benadering voor errormanagement te ontwikkelen. Belangrijke mechanismen zijn hierbij lage schuld en straffen en een hoge mate van empathie. Errormanagement is positief gerelateerd aan bedrijfsprestatie. Voor erroraversie-cultuur werd echter geen verband gevonden. Beperkingen aan dit onderzoek is dat de richting van het verband niet aangetoond kan worden. Daarnaast werd er geen verband gevonden tussen doelen bereiken en overlevingsvermogen. Ten slotte was het aantal deelnemende bedrijven laag.
Onderzoek 2
Het tweede onderzoek werd uitgevoerd in Duitsland, om te kijken of het gevonden verband tussen errormanagement-cultuur en prestatie ook in een andere culturele context standhield. De gebruikte methode komt grotendeels overeen met die in het eerste onderzoek. Voor bedrijfsprestatie werden twee maten gebruikt: doelen bereiken en return on assets. Uit de resultaten bleek dat errormanagement positief gerelateerd is aan zowel return of assets als doelen bereiken. Hiermee zijn de resultaten uit het eerste onderzoek gerepliceerd.
Algemene discussie
De belangrijkste conclusie uit dit onderzoek is dat er een relatie is tussen errormanagement-cultuur en bedrijfsprestatie. Er werd echter geen verband gevonden tussen erroraversie-cultuur en bedrijfsprestatie. Een mogelijke verklaring is dat erroraversie plaats kan vinden door middel van twee processen. Ten eerste kan het voortkomen uit grote toewijding aan prestatie. Ten tweede kan het voorkomen doordat de omgeving negatief reageert op fouten. Bovendien is er mogelijk een verschil in het meten van erroraversie als druk of als het wegmoffelen van fouten. Hiernaar is meer onderzoek nodig.

Sterke punten en beperkingen
Sterke punten van dit onderzoek zijn onder andere de objectieve maten van bedrijfsprestatie in beide onderzoeken. Een beperking is dat de mechanismen waarlangs errormanagament-cultuur zich vertaalt in bedrijfsprestatie niet vastgesteld konden worden. Bovendien werd er in de onderzoeken alleen gebruik gemaakt van managers als informanten. Ten slotte hoeft errormanagement, afhankelijk van het type fouten dat gemaakt wordt, niet altijd even effectief te zijn.

8. Ward & Rana-Deuba: Acculturation and adaptation revisited

Ondanks de groei van de literatuur over acculturatie en verwante onderwerpen in de afgelopen twintig jaar, zijn cumulatieve en substantiële programma’s van psychologisch onderzoek zeldzaam. Een uitzondering hierop wordt gevormd door de acculturatietheorie van Berry en collega’s. In zijn model wordt vooraal aandacht gegeven aan het voorspellen aan acculturatieve stress. Ook cross-culturele vergelijkingen zijn systematisch ondernomen. Zijn acculturatiemodel is zeer invloedrijk op de theorie en onderzoek in het veld.
Acculturatie en adaptatie
Berry stelt dat er twee belangrijke dimensies van acculturatie zijn: behoud van de originele culturele identiteit en behoud van relaties met andere groepen. Hieruit volgen vier acculturatiestrategieën: integratie (waarderen van cultuurbehoud en groepsrelaties), separatie (waarderen van cultuurbehoud maar niet van groepsrelaties), assimilatie ( waarderen van groepsrelaties maar niet van cultuurbehoud) en marginalisatie (waarderen van noch groepsrelaties noch cultuurbehoud). Deze strategieën zijn gerelateerd aan andere kenmerken van het acculturatieproces zoals verandering van socioeconomische status en opleiding.

Beschrijvend onderzoek heeft aangetoond dat marginalisatie en separatie geassocieerd zijn met hoge niveaus van acculturatieve stress, integratie met lage stressniveaus en assimilatie met een gemiddeld stressniveau.

Er moet een onderscheid gemaakt worden tussen de concepten psychologische aanpassing en socioculturele aanpassing. De eerste wordt geoperationaliseerd in termen van depressie of algemene stemmingsverstoring en wordt sterk beïnvloed door persoonlijkheid, levensveranderingen en sociale steun. De tweede wordt gemeten als de mate waarin iemand moeite heeft om dagelijkse taken te volbrengen en wordt beïnvloed door factoren als taalvaardigheid, culturele afstand en hoeveelheid contact met de nationale bevolking. Psychologische aanpassing is bovendien meer variabel over de tijd, terwijl socioculturele problemen geleidelijk afnemen. De relatie tussen psychologische en socioculturele problemen varieert door factoren als integratie en culturele afstand, alsook over tijd. Grotere identificatie van de nationale gastheercultuur is gerelateerd aan lager niveau van socioculturele problemen. Voor psychologische aanpassing geldt dat geïntegreerde individuen minder psychologische problemen ervaren dan geassimileerde individuen. Voor socioculturele aanpassing geldt dat de grootste problemen werden ervaren door de gesepareerde groep en de minste problemen door de geïntegreerde groep.
Er zijn een aantal belangrijke kwesties bij het meten van acculturatiestijlen, die hieronder besproken worden.
Het meten van acculturatie
Het grootste gedeelte van acculturatie-onderzoek maakt, in navolging van Berry, gebruik van vier aparte schalen voor het meten van assimilatie, separatie, integratie en marginalisatie. Het is echter de vraag of de voorkeur gegeven moet worden aan twee of vier schalen; er zijn aanwijzingen dat acculturatie twee onderliggende dimensies heeft (integratie/assimilatie en marginalisatie/separatie). Rudmin (1996) bekritiseerde bovendien de ipsatieve aard van de schalen (een hoge score op de ene schaal betekent een lage score op de andere schalen) en de daarop volgende confounds inde assessmentinstrumenten. Dat dit inderdaad een probleem vormt wordt uitgewezen door het feit dat er vaak correlaties gevonden worden tussen bijvoorbeeld de assimilatie- en marginalisatieschaal. Een ander punt van kritiek is dat de items van Berry vaak lang zijn en meerdere concepten bevatten. Bovendien zouden de items meer meten dan alleen de constructen die Berry wilde meten, zoals ook het uitvoeren van gebruiken, waarden en tradities. Ten slotte zouden de standaardmetingen van de acculturatie-attituden verbeterd kunnen worden in termen van gebruiksvriendelijkheid en cross-culturele veelzijdigheid.
Dit onderzoek berust op een Acculturatie Index ontworpen om de twee onafhankelijke dimensies van acculturatie en de vier acculturatiewijzen te meten. De twee dimensies worden in dit onderzoek co-nationale identificatie  en host nationale identificatie genoemd.
Hypothesen
De hypothesen die gesteld worden in dit onderzoek zijn als volgt:
1. Sterke co-nationale identificatie is geassocieerd met minder psychologische aanpassingsproblemen.
2. Sterke host nationale identificatie is geassocieerd met minder socioculturele aanpassingsproblemen
3. Geïntegreerde individuen zullen minder psychologische aanpassingsproblemen ervaren dan de andere acculturatiegroepen, terwijl gemarginaliseerde individuen meer psychologische aanpassingsproblemen ervaren dan de andere groepen.
4. Geassimileerde individuen zullen minder socioculturele problemen ervaren dan de andere groepen, terwijl gesepareerde individuen meer socioculturele problemen ervaren dan de andere groepen.
5. Er zullen significante correlaties gevonden worden tussen psychologische en socioculturele aanpassing in de geïntegreerde en geassimileerde groepen, maar niet in de gesepareerde en gemarginaliseerde groepen.
Methode

De deelnemers waren 104 buitenlandse inwoners van Nepal. De inwoners waren vooral van West-Europese en Noord-Amerikaanse afkomst. De lengte van het verblijf in Nepal varieerde van 1 maand tot 8,8 jaar.
Acculturatie werd gemeten door middel van de Acculturation Index van Ward en Kennedy (1994). Dit instrument onderzoekt twee dimensies van acculturatie: relatie met oorspronkelijke cultuur en relatie met de contactcultuur. Ook werden de respondenten gevraagd om de gelijkenis met zowel anderen van de eigen cultuur (co-nationals) en de contactcultuur (host nationals) te beoordelen. Hieruit kwamen twee gelijkenisscores uit: co-nationale identificatie en host nationale identificatie. Met deze techniek kan ook de indeling inde vier acculturatiestrategieën gemeten worden. Psychologische aanpassing werd gemeten aan de hand van de Self-rating Depression Scale van Zung (1965). Socioculturele aanpassing werd gemeten door middel van de Sociocultural Adaptation Scale van Furnham en Bochner (1982).

Resultaten
Hypothese 1 werd bevestigd door de resultaten: mensen die sterk identificeerden met de oorspronkelijke cultuur ervoeren minder depressie dan mensen die zwak identificeerden met co-nationals. Host nationale identificatie had geen invloed op psychologisch welzijn.
Hypothese 2 werd ook bevestigd; mensen die zwak identificeerden met host nationals ervoeren meer problemen. Er was geen effect van co-nationale identificatie op socioculturele aanpassing. Hypothese 3 werd deels ondersteund: geïntegreerde individuen ervoeren minder depressie, maar gemarginaliseerde individuen ervoeren niet meer psychologische aanpassingsproblemen dan andere groepen. Hypothese 4 werd ook deels ondersteund; de geassimileerde groep ervoer minder sociale problemen dan de andere groepen, maar de gesepareerde groep verschilde niet van de andere groepen. Voor hypothese werd gematigd bewijs gevonden. De relatie tussen psychologische en socioculturele aanpassing was groot in de geassimileerde en geïntegreerde groepen, maar zwak voor de gesepareerde groep. Zoals voorspeld was de correlatie tussen de aanpassinguitkomst niet significant in de gemarginaliseerde groep, maar nog wel groter dan verwacht.

Discussie
Aan bovenstaande resultaten valt af te lezen dat host nationale en co-nationale identificatie differentiële invloeden uitoefenen op psychologische en socioculturele aanpassing. Dit pleit voor meer onderzoek naar deze twee dimensies. De bevinding dat psychologisch welzijn het meest beïnvloed wordt door identificatie met de oorspronkelijke cultuur is consistent met eerdere bevindingen. Ook de bevinding dat socioculturele aanpassing het meest beïnvloed wordt door host national identification is ook consistent met eerder onderzoek.
De resultaten zijn bovendien in lijn met Berry’s stelling dat integratie geassocieerd is met de laagste niveaus van acculturatieve stress. Assimilatie is gerelateerd aan vermindering aan socioculturele aanpassingsproblemen. Daarnaast suggereren de data dat de grootte van de correlatie tussen psychologische socioculturele aanpassing hoger is bij nabijheid van of integratie in de hostcultuur. Ook deze bevinding is consistent met eerder onderzoek.

In deze studie wordt gebruik gemaakt van een nieuw instrument, de Acculturation Index. Deze heeft vele voordelen en is een uitgebreid, valide en flexibele meting van acculturatiestijlen. Het is echter de vraag of de splitmethode die gebruikt wordt om de respondenten in een van de vier acculturatiecategorieën in te delen wel nauwkeurig genoeg is. Dona en Berry (1994) stelden als alternatief de scalar midpoint approach voor; hiermee was de verdeling in de vier categorieën echter erg ongelijk en werd er niemand in de assimilatiecategorie ingedeeld. Dit maakt een vergelijking tussen de vier acculturatiestijlen onmogelijk. Mogelijk is deze methode wel geschikt voor lange-termijn immigranten.

Onderzoek met de Acculturatie Index wijst er op dat de twee dimensies van acculturatie (identificatie met de eigen cultuur en de host cultuur) minstens even belangrijk zijn als de vier acculturatiewijzen. Hoe de analyse van deze twee en vier variabelen het best gecombineerd kan worden is echter nog niet uitgewezen. Ook staat de Acculturatie Index pas aan het begin van de test- en onderzoeksfase. Vervolgonderzoeken zullen meer licht moeten schijnen op de cross-culturele en cross-steekproef bruikbaarheid ervan.

9. Larsson & Lubatkin:  Achieving acculturation in mergers and acquisitions: An international case survey.

Acculturatie bij fusies en overnames is de uitkomst van het proces waarbij waarden en aannames van twee werkafdelingen een gemeenschappelijke cultuur moeten vormen. Het bereiken van acculturatie is voor bedrijven vaak een enorme uitdaging. Hoewel acculturatie bij fusies een belangrijkere factor voor succes is dan financiële of strategische zaken, is er maar weinig wetenschappelijk bewijs over de juiste manier om acculturatie te bereiken. In dit onderzoek wordt acculturatie als afhankelijke variabele behandeld, waarbij de relatie met zes determinanten wordt onderzocht. In tegenstelling tot eerder onderzoek (Cartwright en Cooper, 1993) worden bedrijven uit verschillende landen meegenomen in de steekproef en wordt naast de psychologische invloed op werknemers onderzocht, maar ook organisatorische, nationale en strategische factoren. Ook heeft dit onderzoek een langere tijdsspan en worden ook cross-nationale fusies meegenomen in de steekproef. De resultaten uit dit onderzoek zijn optimistischer dan eerdere resultaten.

Theorie en hypothesen
Organisatiecultuur is gebaseerd op gedeelde waarden en aannames over onder andere gedragsregels, leiderschapstijlen, administratieve procedures en gebruiken. Dit zorgt voor een sterke psychologische band binnen een bedrijf die moeilijk te verbreken is. Dit blijkt vooral als twee organisatieculturen in contact met elkaar komen. Volgens Frank’s (1985) theorie van relatieve standing kunnen gevoelens van vervreemding en superioriteit tegenover de andere cultuur ontstaan. Hieronder worden zes getheoretiseerde determinanten van acculturatie besproken.
Weghalen van autonomie
Weghalen van autonomie wordt gedefinieerd als de mate waarin de strategie, systemen en procedures die geassocieerd zijn met management van het overgenomen bedrijf weggehaald worden. Vaak wordt de autonomie van overgenomen bedrijven sterk weggehaald, waarbij ze hun bekende managementgebruiken moeten opgeven voor nieuwe gebruiken. Dit vermindert het gevoel van relatieve standing. In dit onderzoek wordt de hypothese gesteld dat hoe meer autonomie van het overgenomen bedrijf wordt weggehaald, des te minder het waarschijnlijk is dat er acculturatie plaatsvindt. 
Verwantschap van de gefuseerde bedrijven

Als de producten, markt en technologie van de bedrijven grotendeels overlappen, wordt verwacht dat de synergetische winst groot is. Er is echter een groot risico dat de acculturatie zal falen, omdat hierbij de mate van integratie van human resources het hoogst is. In dit onderzoek wordt dus de hypothese gesteld dat hoe meer gerelateerd de fuserende bedrijven zijn, des te minder waarschijnlijk het is dat acculturatie bereikt wordt.

Relatieve grootte
Als het ene bedrijf bij een fusie veel groter is dan het andere bedrijf, kan bij de kleinere organisatie het gevoel ontstaan dat ze overmeesterd worden. In dit onderzoek wordt de hypothese gesteld dat hoe kleiner het overgenomen bedrijf is relatief aan het overnemende bedrijf, des te kleiner de kans op acculturatie is.
 

Sociale controles
Fuserende bedrijven missen de gemeenschappelijke socialisatiemechanismen die ingebouwd zijn in de cultuur van beide bedrijven. Het overnemende bedrijf kan formele integratiemechanismen gebruiken (bedrijfsnaam veranderen, beloningssystemen aanpassen, etc.) om de bedrijfscultuur op te leggen aan het overgenomen bedrijf. Dit leidt vaak tot verzet. Het werkt beter om sociale controles in te zetten (gedeelde socialisatie of gedeelde ervaringen). Daarom wordt in dit onderzoek de hypothese gesteld dat hoe minder het overnemende bedrijf sociale controles gebruikt, des te kleiner de kans is op acculturatie.

De onafhankelijke effecten van natie
Leden van een natie delen een set van historische ervaringen en instituten die hun administratieve voorkeuren vormen. Het verschil tussen naties, ook bij het kijken naar bedrijfsculturen, kan enorm zijn. Dit wordt geïllustreerd door het verschil tussen Zweden en de Verenigde Staten. Zweden heeft een etnisch en cultureel meer homogene cultuur dan de VS. Ook legt de Zweedse cultuur nadruk op egalitarisme, collectieve verantwoordelijkheid en samenwerking, terwijl de cultuur van de VS draait om gelijkheid, individuele verantwoordelijkheid en competitie. De Zweedse waarden uiten zich bovendien in ononderbroken politieke beleid van de Sociaaldemocraten. Het is waarschijnlijk dat nationale cultuur de organisatiecultuur van bedrijven sterk beïnvloedt. Door de waarden van de Zweedse cultuur wordt verwacht dat Zweedse bedrijven minder moeilijkheden zullen ondervinden bij een overname dan bedrijven uit de VS. De hypothese die in dit onderzoek gesteld wordt is dan ook dat Zweedse overnemende bedrijven meer kans hebben om acculturatie te bereiken dan bedrijven uit de VS.

Cross-nationale fusies

Uit onderzoek blijkt dat nationale cultuurverschillen gepaard gingen met grotere negatieve attitudes en stress na een fusie dan verschillen in organisatiecultuur. De hypothese in dit onderzoek is daarom dat binnenlandse fusies (bijvoorbeeld een Zweeds bedrijf dat een Zweeds bedrijf overneemt) een grotere kans hebben op acculturatie dan cross-nationale fusies (bijvoorbeeld een Zweeds bedrijf dat een bedrijf uit de VS overneemt).

Methoden
De case survey methode is een vorm van meta-analyse en die zowel strategisch onderzoek en longitudinale case studies combineert. Door informatie te halen uit een groot aantal case studies heeft het het voordeel van zowel een hoge generaliseerbaarheid als een gedetailleerde methodologie.
Sample
Uit een lijst van 500 Zweedse en VS cases werd op basis van drie criteria een sample van 50 cases samengesteld. De cases moesten een specifieke fusie of overname beschrijven, minstens twee pagina’s van beschrijving over strategische, organisatorische en human resource management bevatten en ten minste één jaar van integratiepogingen na de fusie beschrijven. Uit eerder onderzoek blijkt dat overnames een grotere invloed hebben op bedrijven in de servicesector van in andere sectoren. Omdat de sample voor 12 procent bestond uit bedrijven uit de servicesector, werden de resultaten getest op gevoeligheid voor deze bias.
 

Metingen
Bereikte acculturatie was de afhankelijke variabele in dit onderzoek en werd gedefinieerd als het niveau van ontwikkeling van gedeelde betekenisgeving die samenwerking tussen gefuseerde bedrijven bevorderden tegen het einde van een bestudeerde integratieperiode. Dit werd gescoord op een schaal van 1 tot 3. Onafhankelijke variabelen waren weghalen van autonomie, verwantschap, relatieve grootte, sociale controles, nationaliteit en cross-nationaliteit. Het jaar van de fusie werd gebruikt als controlevariabele, waarbij het gemiddelde werd genomen van het jaar van de fusie/overname en het laatste jaar van de bestudeerde integratieperiode.
Omdat case surveys methodologische problemen kunnen ondervinden door de berusting op subjectieve codering, werden er verschillende betrouwbaarheids- en validiteitsmetingen uitgevoerd. Hieruit bleek dat de betrouwbaarheid en validiteit voldoende was voor het testen van de hypothesen.

Resultaten
Uit de resultaten bleek dat het verband tussen het gebruik van sociale controles en bereikte acculturatie, zoals verwacht, positief is. Zweedse bedrijven blijken echter, in tegenstelling tot de gestelde hypothese, minder succesvol ten zijn in het bereiken van acculturatie dan bedrijven uit de VS. Dit is een opmerkelijke bevinding, aangezien de resultaten lieten zien dat Zweedse bedrijven meer gebruik maakten van sociale controles. Voor de hypothesen betreffende weghalen van autonomie, verwantschap, relatieve grootte en cross-nationaliteit werd geen bewijs gevonden. De bevinding met betrekking tot sociale controles bleek robuust over verschillende landen. Bovendien bleek het bijna de helft van de variantie van bereikte acculturatie te verklaren. Een controle voor het mogelijke effect van de servicesector leverde geen significant ander resultaat op te leveren.
Naast het effect van ofwel sociale controles en formele controles (weghalen van autonomie) op acculturatie, werd ook het effect van het gebruik van zowel sociale controle als formele controle gemeten. Hieruit bleek dat een combinatie van beide technieken de meeste kans bood op acculturatie. Dit interactie-effect bleek na nader onderzoek vooral gedreven te worden door de subfactor gecoördineerde pogingen.

Discussie en conclusie
Uit bovenstaande resultaten blijkt dat er eigenlijk maar één factor is die belangrijk is in het harmonieus integreren van waarden en overtuigingen van fuserende bedrijven, namelijk socialisatie. Dit kan bestaan uit het betrekken van de werknemers in activiteiten als introductieprogramma’s, training, bezoeken aan het andere bedrijf, vieringen en andere socialisatierituelen. Als de autonomie echter beperkt is zijn er aanvullende sociale controlemechanismen nodig, zoals overgangsteams, managementbetrokkenheid en tijdelijke personeeluitwisseling/-rotatie. Deze informele interacties blijken onafhankelijk te zijn van andere factoren, zoals de relatieve organisatiegrootte of verwantschap. Het als een dictator opleggen van de nieuwe cultuur en het negeren van de sociale controles levert daarentegen veel weerstand op.
 

Het opvallende van deze resultaten is dat ze universeel lijken te zijn. Het gebruik van sociale controles blijkt bijvoorbeeld van gelijk belang te zijn bij zowel bedrijven uit de VS en Zweden.

De praktische implicaties van dit onderzoek zijn duidelijk; bij het streven naar acculturatie bij een fusie of overname moet in ieder geval rekening gehouden worden met de informele integratieprocessen.