Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Hoofdstuk A: Accounting en beslissingen maken in het bedrijfsleven
 

What is management accounting?

Management accounting levert informatie die gebruikt kan worden om te plannen, leiden, motiveren en controleren van een organisatie. Het wordt vooral gebruikt binnen een organisatie door managers, maar het kan ook de basis zijn van een business plan. De plannen van het management zijn vaak formeel uitgedrukt in budgetten, die gebruikt kunnen worden door het jaar heen.

Ook de dagelijkse activiteiten van een organisatie moeten uitgevoerd worden. Een belangrijk onderdeel hierin is het motiveren en effectief leiden van mensen. Daarnaast wordt er een controle functie uitgevoerd. Feedback is hierin het belangrijkste mechanisme: het geeft namelijk aan of taken op schema liggen. Rapporten kunnen deze informatie aanleveren. Een performance rapport vergelijkt de gebudgetteerde resultaten met de actuele resultaten.

Het werk van het management kan samengevat worden in de planning en controle cyclus (zie blz. 4), die laat zien hoe managementactiviteiten soepel lopen van plannen naar leiden en motiveren, controleren en terug naar plannen. Al deze activiteiten brengen beslissingen maken met zich mee.

An overview of management accounting principles

Management accounting is niet verplicht, maar kan een organisatie wel helpen. Het wordt gekarakteriseerd door:

Een nadruk op de toekomst: er wordt vooruit gepland en gekeken.

Relevantie en flexibiliteit van data: managers willen relevante data en daarvoor moet het management accounting informatiesysteem flexibel genoeg zijn om deze data aan te leveren.

Meer nadruk op actualiteit dan op nauwkeurigheid: als een beslissing gemaakt moet worden heeft een manager liever nu een schatting dan over een week een nauwkeurig antwoord. Daarnaast geeft management accounting ook informatie over niet-financiële data.

Focus op de afdelingen van een organisatie: management accounting focust veel meer op specifieke afdelingen van een organisatie dan financial accounting.

Management accounting: responding to challenges in the business environment

Nieuwe bedreigingen en kansen in de omgeving van bedrijven en nieuwe technieken hebben ertoe geleid dat de manier van zaken doen veel veranderd is de afgelopen jaren. Niet alleen de omgeving is veranderd, ook de collectie en verspreiding van management informatie is veranderd. Door ‘real time’ informatiesystemen zoals enterprise resource planning (ERP) kan informatie sneller en beter verwerkt en verspreid worden. Daarnaast komt er steeds meer nadruk op bedrijfsethiek.

Dienstverlenende bedrijven worden steeds belangrijker, en binnen deze bedrijven gaat management accounting ook een grotere rol spelen. Hier wordt echter niet naar de productkosten gekeken, maar naar klanten die winstgevend zijn (of niet). Daarnaast zijn dit soort bedrijven uitdagend voor management accounting informatie, vooral omdat succes afhankelijk is van ontastbare activa. Als er sprake is van outsourcing, wordt dit systeem alleen maar ingewikkelder.

De nadruk van een accountant komt steeds meer te liggen op het creëren en managen van waarde. Steeds belangrijker wordt de waarde van een aandeelhouder, die gemeten en gecreëerd moet worden door het aannemen en implementeren van bedrijfsstrategieën. Daarnaast zijn managers zich bewust van de klantwaarde en de relatie met de aandeelhouderwaarde.

De omgeving en duurzaamheid worden steeds belangrijker. Daar zijn drie redenen voor. Ten eerste is er vanuit de overheid en omgeving meer druk, dus willen bedrijven daar graag aan voldoen. Ten tweede kan eco-efficiëntie de bedrijfskosten verlagen. Als laatste kunnen er strategische redenen zijn: klanten vragen erom. Environmental management accounting helpt bij het maken van milieugevoelige beslissingen.

The practice of management accounting

Verspreiding van management accounting informatie vindt steeds meer plaats naar niet-accounting managers. Privatisering en decentralisatie leiden ertoe dat management accounting praktijken niet meer alleen gelokaliseerd zijn in specialistische functies, maar verspreid worden over alle functionele levels van de organisatie.
 

Hoofdstuk B: Kosten termen en concepten
 

Costing for financial reporting purposes: an example from manufacturing

External financial reporting vindt plaats omdat bedrijven vaak formeel verplicht zijn deze cijfers te publiceren en omdat kosten voorkomen in elk soort organisatie. In dit hoofdstuk wordt gekeken naar manufacturing (productie)bedrijven, omdat deze bedrijven bijna elke soort bedrijfsactiviteiten bevatten. De meeste productiebedrijven verdelen productiekosten in 3 categorieën: direct materials, direct labour en manufacturing overhead.

Direct materials zijn materialen die in het uiteindelijke product gaan of gebruikt worden hiervoor (en ook terug te zien zijn!). Materialen zoals soldeersel en lijm worden indirect materials genoemd en vallen onder manufacturing overhead.
 

Direct labour zijn arbeidskosten die makkelijk getraceerd kunnen worden voor individuele eenheden van producten. Arbeidskosten die niet direct gelinkt kunnen worden aan een individueel product heten indirect labour en vallen ook onder manufacturing overhead.
 

Manufacturing overhead zijn alle kosten van productie behalve directe materialen en arbeid. Alleen de kosten die geassocieerd worden met productie vallen hieronder (dus geen verkoop- en administratiekosten!). Manufacturing overhead gecombineerd met direct labour heet conversion cost (zetten materialen om in producten). Direct labour en direct materials gecombineerd heet prime cost (kostprijs).
 

Non-manufacturing costs zijn onderverdeeld in twee categorieën: marketing of verkoopkosten en administratieve kosten. Marketing or selling costs zijn alle kosten die nodig zijn om orders van klanten te krijgen en af te leveren. Administrative costs zijn alle uitvoerende, organisatorisch en administratieve kosten die geassocieerd worden met het algemene management van een organisatie in plaats van productie, marketing of verkoop. Gaat over de hele organisatie heen in plaats van in één afdeling.
 

Er zijn andere manieren om naar kosten te kijken. Zo kunnen ze ook verdeeld worden in productkosten of periodekosten. Om dit te begrijpen moet je denken aan het matching principe van financial accounting. Dit is gebaseerd op het ‘accrual’ concept en houdt in dat kosten die gemaakt worden voor een bepaalde winst gezien moeten worden als uitgaven in dezelfde periode als de winst binnenkomt. Zulke kosten worden productkosten genoemd. Productkosten omvatten alle kosten die betrokken zijn bij het verwerven of maken van een product. Bij gefabriceerde goederen houdt dit dus in dat zowel directe materialen, als arbeid en manufacturing overhead hierbij horen. Ook opslag hoort hierbij. Als producten dan verkocht worden, worden de kosten vrijgegeven van voorraad als uitgaven (cost of goods sold) en gematcht met de bijbehorende winst. Heten ook wel stock (voorraad)-gerelateerde kosten.
 

Periodekosten zijn alle kosten die niet bij de productkosten horen. Deze kosten worden ten laste gelegd aan de winst- en verliesrekening in de periode dat ze plaatsvinden. Denk hierbij aan de huur van een kantoorruimte of verkoopprovisies. Alle selling en administratieve uitgaven worden gezien als periodekosten. Zie exhibit 2.1 op pagina 18 voor een overzicht van deze termen.

Product costs – a closer look

Exhibit 2.2 op pagina 19 laat zien hoe de kostenflow in een manufacturing bedrijf plaatsvindt. Raw materials purchases worden vastgelegd in de Raw Materials inventory account. Als raw materials worden gebruikt in productie, worden de kosten overgedragen naar de Work in Progress inventory account als direct materials.

Direct labour kosten en manufacturing overhead kosten worden direct toegevoegd aan Work in Progress. Tijdens Work in Progress worden producten gecompleteerd.

Als de producten klaar zijn, worden de kosten getransformeerd van Work in Progress naar Finished Goods. Hier wachten de producten op verkoop aan een klant. Als de goederen verkocht worden, worden de kosten omgezet naar Cost of Goods Sold. Hier worden de materialen, arbeid en overhead kosten eindelijk gezien als uitgaven (expenses).

Selling en administrative expenses zijn periodekosten en gaan direct naar de expenses accounts als ze plaatsvinden.
 

Kosten als de stock-gerelateerde kosten kunnen eindigen op de balance sheet als assets als de goederen nog niet af zijn of nog niet verkocht zijn aan het einde van de periode.

Cost classifications for predicting cost behaviour
 

Exhibit 2.3 op pagina 21 geeft een overzicht weer van het doel en de overeenkomstige kostenclassificaties.

Cost behaviour geeft weer hoe een kostenpost zal reageren op veranderingen in het level van bedrijfsactiviteiten. Daarvoor worden ze vaak geclassificeerd als variabel of vast.

Een variable cost is een kost die varieert, als geheel, in directe verhouding met veranderingen in het level van activiteiten. Een goed voorbeeld zijn de direct materials. Hoe meer producten er geproduceerd worden, hoe meer variabele kosten er zullen zijn. Per product zijn de variabele kosten wel constant.

Een fixed cost is een kost die constant blijft, als geheel, onachtzaam of er veranderingen in het level van activiteiten zijn. Huurkosten zijn een goed voorbeeld. Vaak zijn vaste kosten vast binnen een relevant bereik.

The contribution format

De contribution approach geeft de manager een winst- en verliesrekening (profit and loss statement) die rechtstreeks gericht is op het gedrag van kosten. De traditional approach van de winst- en verliesrekening is niet georganiseerd in termen van cost behaviour, maar is functioneel ingericht. De variabele en vaste kosten worden niet gescheiden. Voor externe verslaggeving is dit prima, maar voor interne verslaglegging kan dit serieuze problemen mee brengen. Daarvoor scheidt de contribution approach deze kosten, door eerst variabele uitgaven van de sales af te trekken om de contribution margin te bepalen. Dit bedrag contributes (draagt bij) om de vaste kosten en winsten voor die periode te bedekken.

Cost classifications for decision-relevance

Beslissingen maak je altijd tussen alternatieven. De differential cost zijn de verschillen in kosten tussen twee alternatieven. Een verschil in winsten tussen twee alternatieven heet differential revenue. Een differntial cost heet ook wel een incremental cost, hoewel een incremental cost technisch gezien alleen een stijging in kosten van één alternatief naar een ander aangeeft. Dalingen in kosten zouden decremental cost genoemd moeten worden. Differential cost bevat beide (dus stijgingen én dalingen). Differential costs kunnen zowel vast als variabel zijn.

Opportunity cost is de potentiële winst die opgegeven wordt als één alternatief boven een andere wordt verkozen.

Een sunk cost is een kost die al gemaakt is en die niet meer veranderd kan worden, welke beslissing er nu of in de toekomst ook gemaakt wordt. Deze kosten kunnen genegeerd worden tijdens het maken van een beslissing.

Hoofdstuk C: Beslissingen maken op korte termijn: kosten-volume-winstrelaties
 

The basics of cost-volume-profit (CVP) analysis

Cost-volume-profit (CVP) analysis is een van de meest krachtige tools die een manager heeft om de onderlinge samenhang van kosten, volume en winst te begrijpen. Op de volgende vijf elementen wordt gefocust:

Prijzen van producten;

Volume of niveau van de activiteit;

Variabele kosten per unit;

Totale vaste kosten;

De mix van verkochte producten.

Kosten zoals de sales, variabele kosten en contribution margin op een winst- en verliesrekening worden ook weergegeven per stuk, omdat daar veel informatie uitgehaald kan worden.

Contribution margin

Contribution margin is de hoeveelheid geld die overblijft van de winst nadat variabele kosten eraf zijn gehaald. Deze hoeveelheid kan de vaste kosten dekken en daarna winst of verlies opleveren voor die periode. Break even houdt in dat de kosten net zo hoog zijn als de opbrengsten, dus dat er geen winst of verlies is of 0 zijn. Na het break-even point is elke extra verkoop winst.

Contribution margin ratio (CM ratio)

De contribution margin als een percentage van de totale sales heet de contribution margin ratio (CM ratio).
Deze ratio wordt als volgt berekend:

CM ratio = Contribution margin / Sales

Met de CM ratio kan bepaald worden welk product de grootste stijging van de contribution margin per euro van de verkopen met zich mee brengt

Met de CM ratio kan berekend worden hoeveel de winst stijgt/daalt als er naar aanleiding van een advertentie meer verkopen komen. Door een korte berekening te maken van de incremental contribution margin, kan de verhoogde/verlaagde winst bepaald worden. Dit is een incremental analysis, omdat alleen gekeken wordt naar de items van winst, kosten en volume die zullen veranderen. Dit is simpeler en directer dan een nieuwe winst- en verliesrekening.

Dus voor een verandering in de vaste kosten en het bijbehorende sales volume kan de CVP analysis worden gebruikt, maar ook voor een verandering in de variabele kosten, de vaste kosten en de verkoopprijs, de variabele kosten en vaste kosten en een verandering in de reguliere verkoopprijs.

De CVP analysis zoekt naar de meest winstgevende combinatie van variabele kosten, vaste kosten, verkoopprijs en sales volume. Het effect op de contribution margin is hierin een zeer belangrijke beslissingsfactor.

Break-even analysis

Op het break-even point is de winst 0. De contribution margin method kan gebruikt worden om dit punt te berekenen:
 

Break-even point in units sold = Fixed expenses / Unit contribution margin

Een variatie op deze methode gebruikt de CM ratio, waardoor het resultaat het break-even punt is in total sales (in geld) in plaats van total untis sold:

Break-even point in total sales = Fixed expenses / CM ratio

CVP relationships in graphic form

De relaties tussen inkomsten, kosten, winst en volume kunnen ook grafisch weergegeven worden door een cost-volume-profit (CVP) graph. Drie stappen zijn hiervoor nodig:

Teken een lijn parallel aan de volume as (verticaal) om de totale vaste kosten te laten zien;

De totale kosten beginnen in het nulpunt op de hoogte van de totale vaste kosten en stijgen lineair met je verkoop.

De totale sales revenue lijn begint in het nulpunt en loopt lineair op. Om deze lijn te tekenen bereken je op 1 punt de totale sales en trek je vervolgens de lijn vanaf het nulpunt naar dit punt.

De bijbehorende winst of verlies of elk punt van de sales wordt gemeten door de verticale afstand tussen de total revenue line (sales) en de total expenses line (variable + fixed expenses). Het break-even punt zit op het kruispunt van de total revenue en total expenses.

Target profit analysis

CVP formules kunnen gebruikt worden om het sales volume te bepalen dat nodig is om een nagestreefde winst te halen. We kunnen de contribution margin formule uitbreiden om de nagestreefde winst (target profit) erin te verwerken:
 

Units sold to attain the target profit = (Fixed expenses + Target profit) / Unit

contribution margin

The margin of safety

De margin of safety is het teveel aan gebudgetteerde of echte sales boven het break-even volume van sales. Het geeft de hoeveelheid weer hoeveel de sales kunnen dalen voordat verliezen worden geleden.

Margin of safety = Total budgeted (or actual) sales – Break-even sales

Kan ook uitgedrukt worden in een percentage:
 

Margin of safety percentage = Margin of safety in pounds / Total budgeted (or actual)

sales

CVP considerations in choosing a cost structure

Een kostenstructuur die bestaat uit veel vaste kosten en lage variabele kosten of andersom maakt vaak niet veel verschil, het ligt namelijk aan vele factoren. Als de toekomst niet te voorspellen is, is een voorkeur niet uit te spreken.

Operating leverage

De operating leverage (hefboom) is een maatstaf voor hoe gevoelig een winst is voor een percentage verandering in sales. Dit bevat een vermenigvuldigingsfactor (multiplier). De degree of operating leverage op een bepaald niveau van de sales wordt berekend door de volgende formule:

Degree of operating leverage = Contribution margin / Profit

Als een bedrijf dezelfde winst en kosten heeft maar verschillende kostenstructuren, dan zal het bedrijf met de hogere proportie van vaste kosten een hogere operating leverage hebben. Hoe verder een bedrijf weggaat van het break-even punt, hoe kleiner de degree of operating leverage zal worden.
 

The concept of sales mix

De term sales mix betekent de relatieve proporties waarin de producten van een bedrijf worden verkocht. Managers proberen een mix te creëren die de grootste winst met zich meebrengt. Producten die meer opbrengen brengen een hogere marge van de totale sales met zich mee.

Als een bedrijf meer dan 1 product verkoopt, is een break-even analysis wat moeilijker dan die hiervoor besproken is. Als de sales mix verandert, zal het break-even punt ook veranderen.

Assumptions of CVP analysis

Een aantal assumpties liggen ten gronde aan de CVP analysis:

De verkoopprijs is constant door de hele relevante range heen. Als het volume verandert, zal de prijs van een product/dienst niet veranderen.

Kosten zijn lineair door de hele relevante range heen en kunnen nauwkeurig worden verdeeld in variabele en vaste kosten. De variabele kosten zijn constant per stuk en de vaste kosten zijn constant in totaal.

In bedrijven met meerdere producten is de sales mix constant.

In manufacturing bedrijven veranderen voorraden niet. Het aantal producten dat geproduceerd wordt, wordt ook verkocht.

Om gemixte kosten te analyseren (als niet duidelijk is wat vaste/variabele kosten zijn), kunnen we de high-low method gebruiken. Identificeer hiervoor de periode met de minste activiteiten en de periode met de meeste activiteiten. Het verschil in kosten bij de twee extremen wordt gedeeld door het verschil in activiteiten, om de variabele kosten per activiteit te bepalen.

Variable cost = Change in cost / Change in activity

Fixed cost element = Total cost – Variable cost element

Hoofdstuk D: Relevante kosten voor het maken van beslissingen
 

Kosten die verschillen tussen alternatieven zijn relevant costs. Irrelevante kosten kunnen genegeerd worden bij het maken van beslissingen. Het verschil tussen relevante en irrelevante kosten is belangrijk.

Cost concepts for decision making

Alleen de kosten en opbrengsten die in zijn geheel verschillen tussen alternatieven zijn relevant voor een beslissing. Een avoidable cost is een kost die geëlimineerd kan worden in zijn geheel of gedeeltelijk, door te kiezen voor een alternatief. Avoidable costs zijn relevant costs.

Twee categorieën of kosten zijn nooit relevant in beslissingen. Deze irrelevante kosten zijn 1) Sunk costs (ook de boekwaarde van een oude machine!) en 2) Future costs die niet verschillen tussen de alternatieven.

Om kosten te identificeren die avoidable (differential) zijn in een bepaalde beslissing en daarom relevant, kunnen de volgende stappen genomen worden:

Elimineer de kosten en opbrengsten die niet verschillen tussen de alternatieven. Deze irrelevante kosten bestaan uit (a) sunk costs en (b) future costs die niet verschillen tussen alternatieven.

Gebruik de overige kosten en opbrengsten die niet verschillen tussen de alternatieven bij het maken van een beslissing. Deze kosten zijn differential en/of avoidable.

Kosten die in de ene beslissing relevant zijn, hoeven dat in een andere niet te zijn. Managers gebruiken different costs for different purposes.

Future costs that do not differ are not relevant costs

Het isoleren van relevant costs is aan te raden om twee redenen. De eerste is dat er vaak niet genoeg informatie aanwezig is om een gedetailleerde winst- en verliesrekening te maken van beide alternatieven. De tweede is dat het mengen van irrelevante en relevante kosten verwarring op kan leveren en de aandacht afleiden van de kosten die echt belangrijk zijn.

Adding and dropping product lines and other segments

Beslissingen of oude productlijnen of andere segmenten van een bedrijf moeten worden weggedaan of toegevoegd zijn één van de moeilijkste beslissingen die een manager moet maken. Het hangt uiteindelijk altijd af van de impact die de beslissing heeft op de net profit. Om dit te berekenen is het nodig om een zorgvuldige analyse te maken van de kosten die betrokken zijn. Voor een voorbeeld van zo’n berekening, zie pagina 81 en 82.

The make or buy decision

Een beslissing om een gefabriceerd onderdeel zelf (intern) te maken in plaats van het te kopen van een leverancier, is een make or buy decision. Elke beslissing gerelateerd aan vertical integration is een make or buy decision. Zie voor een uitgebreid voorbeeld pagina 85 en 86.

Bij het maken van een make or buy beslissing moet ook rekening gehouden worden met opportunity costs. Als een beslissing van kopen leidt tot bijvoorbeeld een lege ruimte die gebruikt kan worden voor het produceren van iets anders, dan moeten die kosten als opportunity costs gezien worden en meegenomen worden in de beslissing.

Special orders

Managers moeten vaak evalueren of een special order geaccepteerd moet worden, en zo ja, tegen welke prijs. Een special order is een eenmalige order die niet gezien wordt als normale bedrijfsvoering. Zo’n order heeft geen effect op de totale vaste kosten. Er moet wel capaciteit zijn om zo’n special order te maken, anders moet er ook rekening gehouden worden met opportunity costs van de ‘gewone’ productie die dan niet meer plaatsvindt.

Utilization of a constrained resource

Als een gelimiteerde resource het bedrijf belemmert om aan de vraag tegemoet te komen, heeft het bedrijf een constraint (beperking). Er moet dus een keuze gemaakt worden, zodat de manager het alternatief kiest dat de total contribution margin zal maximaliseren. Hierbij moet er niet gekeken worden naar de contribution margin per unit, maar naar de hoogste contribution margin in relatie met de constrained resource. De machine of het proces dat de overall output limiteert heet de bottleneck – het is de constraint.
 

Hoofdstuk E: De principes van kostenallocatie: full costing
 

Absorption costing wijst zowel variabele als vaste kosten toe aan producten – ze worden op zo’n manier gemengd dat het lastig wordt voor managers om onderscheid te maken. Veel overheden en bedrijven gebruiken absorption costing voor management accounting doeleinden. Absorption costing ziet alle kosten van productie als productkosten, ongeacht of ze variabel of vast zijn. Daardoor wordt er een deel fixed manufacturing overhead cost toegevoegd aan elke eenheid product, samen met de variabele manufacturing costs. Omdat alle productiekosten als productkosten worden gezien, heet het ook wel de full cost method.

Job-order costing: an overview

Een job-order costing system wordt gebruikt in situaties wanneer veel verschillende producten geproduceerd worden elke periode. In zo’n systeem worden kosten getraceerd en toegewezen aan jobs, en daarna worden de kosten van de job gedeeld door het aantal units in de job, zodat er een gemiddelde kost per unit uitkomt. In full costing worden kosten toegewezen door het kiezen van een overhead base. Kan in elke organisatie gebruikt worden met diverse producten en diensten.
 

Choice of an allocation base for overhead cost

Een allocation base moet worden gebruikt – dat is een cost driver van overhead kosten. Een cost driver is een factor, zoals machine-uren, computer time of vlieguren die overhead kosten veroorzaakt. Als er een base wordt gebruikt die overhead cost berekent op een manier die niet de overhead costs veroorzaakt, dan zal het resultaat onnauwkeurig zijn en de productkosten vervormen. Echter, het kan moeilijk zijn om overhead toe te wijzen aan units producten, om drie redenen:

Overhead is een indirect cost. Het is of onmogelijk of moeilijk om deze kosten toe te wijzen aan een specifiek product of job.

Overhead bestaat uit veel verschillende items.

Hoewel output kan fluctueren door seizoens- of andere factoren, blijven overhead kosten redelijk constant door de aanwezigheid van vaste kosten.

Door deze problemen is de enige manier om overhead costs toe te wijzen aan producten het gebruiken van een allocation proces. Dit kan gedaan worden door het kiezen van een allocation base. Deze wordt gebruikt om de predetermined overhead rate te berekenen volgens de volgende formule:

Predetermined overhead rate = Estimated total overhead cost / Estimated total units

in the allocation base

Dit is voor de periode begint. Het proces van overhead cost toewijzen aan jobs heet overhead application. De formule hiervoor is:

Overhead applied to a particular job = Predetermined overhead rate x Amount of

allocation base incurred by the job

Job costing: an example

Als er één predetermined overhead rate voor de hele fabriek wordt gebruikt, heet dat een plantwide overhead rate. In grotere bedrijven worden er vaak meerdere gebruikt per productieafdeling. Dit is een multiple predetermined overhead rate. Dit is complexer, maar vaak ook nauwkeuriger.

Afdelingen binnen een organisatie kunnen verdeeld worden in (1) operating afdelingen en (2) service afdelingen. Operating departments zijn alle afdelingen of units waar de centrale doeleinden van een organisatie worden uitgevoerd.

Service departments houden zich niet direct bezig met de bedrijfsactiviteiten. Deze afdelingen verlenen diensten of hulp aan de operating departments. Voorbeelden zijn het cafetaria, personeelszaken of inkoop. Ondanks dat zij niet direct meedoen in de bedrijfsactiviteiten, worden hun kosten vaak wel gezien als deel van de product of dienstkosten. Veel bedrijven gebruiken een twee-fase costing process. In de eerste fase worden de kosten toegewezen aan de operating afdelingen; in de tweede fase worden de kosten van de operating afdelingen aan de producten en diensten toegewezen. Vaak wordt hierbij gebruik gemaakt van een allocation base. Er kunnen ook meerdere bases gebruikt worden.

The direct method

De direct method is de simpelste allocation methode. Het negeert de diensten verleent van de ene dienstafdeling aan een andere en wijst alle kosten direct toe aan de operating afdelingen.

Een paar waarschuwingen bij het toewijzen van service department costs

In plaats van vaste kosten toe te wijzen aan vooraf bepaalde vaste bedragen, wijzen sommige bedrijven ze ook toe door het gebruik van een variabele allocation base die fluctueert per periode. Deze praktijk kan beslissingen verdraaien en serieuze ongelijkheden tussen afdelingen creëren. Deze ongelijkheden zullen ontstaan doordat de vaste kosten toegeschreven aan 1 afdeling hevig beïnvloedt zullen worden door wat er gebeurd in andere afdelingen van de organisatie.

Over de jaren heen is sales één van de favoriete allocation bases geweest voor service department costs. Dit is een simpele en makkelijke manier. Ook wordt sales vaak gezien als een maatstaf voor welzijn en dus als een maatstaf hoe gemakkelijk kosten geabsorbeerd kunnen worden van andere delen van de organisatie. Helaas zijn sales vaak een slechte allocation base, omdat sales variëren per periode. Daardoor kunnen er weer ongelijkheden ontstaan tussen afdelingen, doordat een afdeling beïnvloedt wordt door een andere afdeling.
 

Hoofdstuk F: Activity-based costing
 

Activity-based costing (ABC) is een kostprijsberekeningsmethode die ontworpen is om managers te voorzien van kosteninformatie voor strategische en andere beslissingen die de capaciteit potentieel beïnvloeden en daarmee de vaste kosten. Het doel van activity-based costing is het begrijpen van de overhead en de winstgevendheid van producten en klanten. In activity-based costing:

Zowel non-manufacturing als manufacturing costs kunnen worden toegewezen aan producten;

Sommige manufacturing costs kunnen worden uitgesloten van productkosten;

Er zijn verschillende overhead cost pools, die allemaal toegeschreven worden aan producten en andere costing objects, die hun eigen unieke maatstaf per activiteit hebben.

De allocation bases verschillen vaak van diegenen die gebruikt worden in traditionele costing systems.

De overhead rates (of activity rates) kunnen worden gebaseerd op het level van activiteiten op capaciteit in plaats van op het gebudgetteerde level van activiteiten.

How costs are treated under activity-based costing

Ook non-manufacturing costs worden bij ABC toegewezen aan producten, en vallen niet onder bijvoorbeeld de periodekosten zoals bij de traditionele cost accounting.

Bij de traditionele cost accounting worden alle manufacturing costs toegewezen aan producten – zelfs de producten die niet veroorzaakt worden door de producten (denk bijv. aan de salariskosten van beveiligers). Bij ABC worden kosten alleen toegewezen aan producten als er een goede reden is om te geloven dat de kosten beïnvloedt worden door beslissingen aangaande dat product.

Een activity is een evenement dat het gebruik van overhead resources veroorzaakt. De kosten van het uitvoeren van deze activiteiten zijn toegewezen aan de producten die deze activiteiten veroorzaken.

Activity-based costing betekent dat de producten een toeslag krijgen voor de kosten van capaciteit die ze gebruiken – niet voor de kosten van capaciteit die niet gebruikt wordt. Dit resulteert in stabielere unit kosten en past bij het doel om alleen die kosten toe te wijzen aan producten die echt veroorzaakt worden door die producten.

Designing an activity-based costing (ABC) system

ABC kan alleen succesvol geïmplementeerd worden als er aan een aantal karakteristieken wordt voldaan. Ten eerste moet het top management de invoer van ABC steunen. Ten tweede moet het ontwerp en de implementatie van een ABC systeem de verantwoordelijkheid zijn van een cross-functioneel team in plaats van de accounting afdeling.

Het implementatieproces wordt opgebroken in de volgende vijf basisstappen:

Identificeer en definieer activities en activity pools;

Als het mogelijk is, traceer kosten dan direct naar activiteiten en cost objects;

Wijs kosten toe aan activity cost pools;

Bereken activity rates;

Wijs kosten toe aan cost objects door gebruik te maken van de activity rates en activity measures.

Identifying activities to include in the ABC system

De eerste belangrijke en grote stap in het implementeren van een ABC systeem is het identificeren van de activiteiten die de fundering van het systeem vormen.

Dit kan moeilijk zijn, veel tijd kosten en brengt een belangrijk oordeelvermogen met zich mee. Door managers en supervisors te interviewen kun je erachter komen wat de belangrijkste activiteiten in een bedrijf zijn, maar dit kan een lange lijst met zich mee brengen. Daardoor kan het moeilijk zijn om dit systeem te ontwerpen, implementeren, handhaven en gebruiken. Daarom worden activiteiten vaak gecombineerd. Een handige manier om dit te doen is door ze te organiseren in vijf algemene niveaus: unit-level, batch-level, product-level, customer-level and organization-substaining activities:

Unit-level activities worden uitgevoerd elke keer dat een unit wordt geproduceerd. Deze kosten moeten plaatsvinden in proportie met het aantal units die geproduceerd worden.

Batch-level activities worden uitgevoerd elke keer dat een batch wordt behandeld of geproduceerd, ongeacht hoeveel units er in de batch zitten.

Product-level activities hebben betrekking op specifieke producten en moeten worden uitgevoerd, ongeacht hoeveel batches of units er worden geproduceerd of verkocht. Een voorbeeld zijn de advertentiekosten.

Customer-level activities hebben betrekking op specifieke klanten en bevatten activiteiten zoals verkoopgesprekken, die niet gebonden zijn aan een specifiek product.

Organization-sustaining activities worden uitgevoerd ongeacht welke klanten, producten, batches of units bediend/gemaakt worden. Een voorbeeld zijn de schoonmaakkosten of het verstrekken van een computernetwerk.

Een activity cost pool is een ‘bucket’ waarin kosten opeengestapeld worden die betrekking hebben op een specifieke activiteit. Een activity measure is een allocation base in een ABC systeem.

The mechanics of activity-based costing

Nadat het ABC systeem ontworpen is, moeten de kosten van producten, klanten en andere objecten van interesse worden gemeten. Er moeten direct zoveel mogelijk overhead kosten als mogelijk worden getraceerd van de ultimate cost objects. Dit kunnen producten, klantenorders en klanten zijn. Die moeten toegeschreven worden aan de cost objects.

De derde stap in het implementeren van het ABC systeem is kosten herleiden die direct naar één van de activity cost pools kunnen gaan. Als een afdeling in meerdere activiteiten meedoet, worden de kosten van de afdeling verdeeld over de activity cost pools via een allocatieproces die first stage allocation heet. Dit is het proces waarbij overhead kosten worden toegewezen aan activity cost pools. De percentages kunnen worden bepaald met behulp van interviews en inschattingen.

Computation of activity rates

De vierde stap in het proces. De activity rates die gebruikt zullen worden voor het toewijzen van overhead costs aan producten en klanten worden berekend door de kosten te delen door de totale activiteit van elke activity cost pool. Activity rates worden niet berekend voor Other category of costs, omdat deze kosten van ondersteuning en onbenutte capaciteit niet toegewezen worden aan producten en klanten.

Computing margins using ABC

De vijfde stap in de implementatie van ABC heet second-stage allocation. Hier worden activity rates gebruikt om kosten toe te passen op producten en klanten.
 

Comparison of traditional and ABC product costs

De kosten van producten onder het nieuwe ABC systeem zijn aanzienlijk anders dan de kosten berekend onder het oude traditionele costing systeem.

Er zijn twee redenen voor de verandering in winstgevendheid van producten. Ten eerste werden onder het oude kostensysteem de kosten van het ontwerpen van producten gespreid over alle producten zonder dat er gekeken werd of die producten wel echt die ontwerpkosten nodig hadden. Onder het nieuwe ABC systeem worden die kosten alleen toegewezen aan de producten die dat ook gebruiken. Ten tweede worden de kosten nu beter toegewezen door een andere application base te kiezen.

Als er batch-level of product-level kosten zijn, zal ABC deze kosten verschuiven van high-volume producten geproduceerd in grote batches naar low-volume producten geproduceerd in kleine batches. Deze kostenverandering zal een grotere impact hebben op de kosten per unit van low-volume producten dan op de kosten per unit van high-volume producten.

Onder een traditioneel systeem worden alleen manufacturing costs toegewezen aan producten. Onder het ABC systeem worden ook non-manufacturing costs toegewezen aan producten. Daarnaast worden kosten van ondersteunende activiteiten en onbenutte capaciteit niet toegewezen aan producten. Als laatste worden ABC systemen geïmplementeerd in zowel dienstenindustrieën als productiebedrijven.

Hoofdstuk G: Pricing, target costing en transfer pricing
 

Bij de gebruikelijke aanpak van het vaststellen van de verkoopprijs wordt de mark-up gebruikt. De mark-up van een product is het verschil tussen de verkoopprijs en de kosten. Dit wordt vaak uitgedrukt in een percentage. Deze aanpak heet de cost-plus pricing omdat het van te voren vastgestelde mark-up percentage wordt toegepast op de cost base om de gestreefde verkoopprijs te bepalen:

Selling price = Cost + (Mark-up percentage x Cost)

Als de kosten bijvoorbeeld €10 zijn en de mark-up 50%, dan is de verkoopprijs €10 + 0,5 x €10 = €15.

The economists’ approach to pricing

De price elasticy of demand meet de mate waarin het volume van unit sales wordt beïnvloedt door een verandering in prijs. De vraag naar een product is inelastisch als een verandering in prijs weinig effect heeft op het aantal verkopen. De vraag naar een product is elastisch als een verandering in prijs een aanzienlijk effect heeft op het aantal verkopen. Prijselasticiteit is belangrijk tijdens het vaststellen van prijzen. Managers moeten hogere mark-ups vaststellen als klanten redelijk inelastisch reageren, terwijl bij elastische reacties de mark-up laag moet zijn. De prijselasticiteit van de vraag naar een product of dienst, ε_d, is:

ε_d = ln (1 + % change in quantity sold) / ln (1 + % change in price)

Hoe gevoeliger klanten zijn voor de prijs, hoe groter de prijselasticiteit van de vraag is.
 

Onder bepaalde condities kan aangetoond worden dat de profit-maximizing price vastgesteld kan worden door marking up variable cost volgens de volgende formule:

Profit-maximizing mark-up on variable cost = (ε_d / (1 + ε_d)) – 1 Variable cost per unit

Gebruik van de hierboven beschreven mark-up is gelijk aan het vaststellen van de verkoopprijs volgens deze formule:

Profit-maximizing mark-up on variable cost = (ε_d / (1 + ε_d)) Variable cost per unit

Op pagina 151 staat een voorbeeld van de uitwerkingen van deze formules. Exhibit 7.1 op pagina 152 laat zien hoe de profit-maximizing mark-up wordt beïnvloedt door hoe gevoelig units sales zijn voor prijzen.

De optimale verkoopprijs zou moeten afhangen van twee dingen: de variabele kosten per stuk en hoe gevoelig unit sales zijn voor veranderingen in prijs. Vaste kosten spelen geen rol in het vaststellen van de optimale prijs.

Revenue and yield management

Sommige industrieën hebben hoge vaste kosten en bederfelijkheid (in een vliegtuig kunnen stoelen die leeg zijn niet meer opgevuld worden als het vliegtuig eenmaal is opgestegen). Voor dit soort industrieën wordt een andere techniek gebruikt voor het vaststellen van prijzen: yield management. Yield management is het proberen te bereiken van een hoge bezettingsgraad (utilization) door variërende prijzen voor marktsegmenten en de tijd van boeking. Het belangrijkste is dat er een centraal systeem is om reserveringen bij te houden, om zo in te spelen op de huidige vraag.

De belangrijkste maatstaf hierin is het yield percentage. Het yield percentage zal afhangen van de gemiddelde prijs vermenigvuldigd met het aantal verkochte producten.

Yield percentage = Actual revenue / Maximum potential revenue

De maximum potential revenue is een vol hotel of vliegtuig waarvoor de maximale prijs is betaald. Met een dynamische prijsstrategie zal de prijs steeds hoger worden naarmate de datum van uitoefening dichterbij zal komen.

The absorption costing approach to cost-plus pricing

Deze benadering verschilt van de economische benadering, doordat de mark-up anders is en de vaststelling van deze mark-up. De absorption approach to cost-plus pricing gebruikt een cost base zoals gedefinieerd in H5 in plaats van de variabele kosten.

De eerste stap in de absorption costing approach to cost-plus pricing is het berekenen van de productkosten per eenheid. De mark-up die hierboven op komt voor de selling, genera land administrative costs moet groot genoeg zijn om deze kosten te dekken en een voldoende return on investment (ROI) op te leveren. Kan berekend worden op de volgende manier:

Mark-up percentage = ((Required ROI x Investment) + SG&A expenses) / on absorption cost Unit sales x Unit product cost
 

ROI = Net operating profit / Average operating assets
 

De vereiste ROI wordt alleen gehaald als precies de voorspelde unit sales worden gehaald. De ROI zal hoger zijn als er meer producten worden verkocht, maar lager als er minder worden verkocht. Dit is dan ook een probleem van deze benadering. Doordat alleen voorspelde verkopen worden gebruikt, kan er een prijs bepaald worden die klanten helemaal niet willen betalen.
 

Target costing

In de bovengaande benaderingen wordt er vanuit gegaan dat het product al is ontwikkeld en klaar ligt voor verkoop zodra er een prijs is vastgesteld. Echter, dit is vaak niet het geval. Daarom wordt er gebruik gemaakt van target costing. Target costing is het proces van het vaststellen van de maximale toegestane kosten voor een nieuw product en het dan ontwikkelen van een prototype dat winstgevend gemaakt kan worden voor die vastgestelde maximale toegestane kosten. De target cost wordt op de volgende manier vastgesteld:
 

Target cost = Anticipated selling price – Desired profit
 

Het doel van target costing is het kiezen van producten en procestechnologieën die een acceptabele winst op een gepland outputlevel geeft. Als het product eenmaal ontwikkeld is en geproduceerd wordt kunnen de kosten moeilijk nog verminderd worden. In het ontwerp en ontwikkelen van het product liggen de meeste kansen op kostenverkleining en daar focust target costing zich dus op. Omdat de planningsfase dus belangrijk is, probeert life-cylce costing de productkosten te voorspellen over de levensfase heen. Daarnaast probeert de life-cycle costing ook te anticiperen op kostenverminderingen tijdens de manufacturing cycle. Dit staat bekend als de kaizen costing omdat het deel is van de continue verbeteringsfilosofie. Managers kunnen kostenverminderingen meer routine geven door een benadering die bekend staat als kaizen budgeting. Het probeert incrementele verbeteringen in efficiency en kostenverlaging te brengen.

Problemen met deze target costing benadering kunnen zijn dat het de interne operationsafdeling niet competitief maakt of te tijdrovend is.

Transfer pricing

Een transfer price is de prijs die opgelegd wordt als een segment van het bedrijf goederen of diensten levert aan een ander segment van het bedrijf. Drie benaderingen worden gebruikt om transferprijzen vast te stellen:

Sta de managers toe die betrokken zijn bij de transfer om te onderhandelen over hun eigen transferprijs.

Stel transferprijzen van kosten vast door het gebruik van (a) variabele kosten en (b) full (absorption) kosten.

Stel transferprijzen vast volgens de marktprijs.

Het belangrijkste doel van het vaststellen van transferprijzen is het motiveren van de managers om in de belangen van het gehele bedrijf te handelen. Als er sprake is van sub-optimization handelen managers in hun eigen belang.

1. Een negotiated transfer price is een transferprijs die overeengekomen is tussen verkoop- en inkoopafdelingen. Er zijn verschillende voordelen van zo’n overeengekomen onderhandelde transferprijs. Zo wordt de autonomie van de afdelingen behouden (past bij decentralisatie) en de managers die betrokken zijn hebben veel betere informatie over de potentiële kosten en opbrengsten van de transfer dan anderen in het bedrijf. De verkoopafdeling zal alleen een transfer accepteren als de winst van de verkoopafdeling verhoogd worden en de inkoopafdeling zal alleen toestemmen met een transfer als hun winsten ook verhoogd worden van zo’n transfer. De limieten waarin deze transferprijzen zitten bepalen de range of acceptable transfer prices. Zie voor een voorbeeld pagina’s 160 t/m 163.

2. Dit is een relatief simpele benadering, maar heeft een aantal nadelen. Ten eerste kan het gebruik van kosten – vooral full costs – als een transferprijs leiden tot slechte beslissingen, en dus sub-optimization, omdat vaste kosten meegenomen worden in de beslissing. Ten tweede zal de verkoopafdeling nooit een winst maken op een interne transfer, doordat de kosten als transferprijzen worden gebruikt. De enige afdeling die een winst zal hebben is de afdeling die de uiteindelijke verkoop naar buiten doet. Een derde probleem is dat ze geen drijfveer verstrekken om kosten te controleren. Als de kosten van de ene afdeling makkelijk doorgegeven worden aan de volgende, dan is er geen drijfveer om de kosten te verminderen.

3. Het gebruik maken van de marktprijzen wordt vaak gezien als beste aanpak voor het transferprijzen probleem. De market price is de prijs die gevraagd wordt voor een product in de markt. Deze benadering is gemaakt voor situaties waarin er een intermediaire markt is voor het getransfereerde product of dienst. Een intermediate market is een markt waarin producten of diensten worden verkocht in hun huidige vorm naar externe klanten. Als de verkoopafdeling geen onbenutte capaciteit heeft, is de marktprijs van de intermediate markt de perfecte keuze voor de transferprijs. Zo heeft de verkoopafdeling geen verlies en de inkoopafdeling weet hoeveel de kosten zijn. Toch is deze benadering moeilijker als er wel sprake is van onbenutte capaciteit. Daarom is geen van deze benaderingen perfect om het transferprijzen probleem op te lossen.

Hoofdstuk H: Winst plannen en controleren: budgetteren

The basic framework of budgeting

Een budget is een gedetailleerd plan voor de verkrijging en het gebruik van financiële of andere middelen over een specifieke periode. Het is een plan voor de toekomst, uitgedrukt in formele kwantitatieve termen. Het opstellen van een budget heet budgeting en het gebruik van budgetten om de activiteiten van een bedrijf te controleren heet budgetary control. Het master budget is een samenvatting van de plannen van een bedrijf die specifieke targets voor sales, productie, distributie en financiële activiteiten vaststelt. Het leidt in het algemeen tot een cash budget, een budgeted profit and loss account en een budgeted balance sheet.

Bedrijven kunnen veel voordelen hebben van een gebudgetteerd programma:

Budgetten zijn een middel van het communiceren van de plannen van het management door de organisatie heen.

Budgetten forceren managers om na te denken en te plannen over/voor de toekomst.

Het budgetteringsproces is een middel voor het toewijzen van resources naar die delen van de organisatie waar ze het meest effectief kunnen worden gebruikt.

Het budgetteringsproces kan potentiële bottlenecks blootleggen voordat ze plaatsvinden.

Budgetten coördineren de activiteiten van de hele organisatie door de plannen van de verschillende afdelingen te integreren. Door budgetten kijkt iedereen in de organisatie dezelfde kant op.

Budgetten definiëren doelen en doelstellingen die kunnen dienen als benchmarks (ijkpunten) voor het evalueren van latere prestaties.

Een continuous or perpetual budget is een 12-maanden budget dat een maand (of kwartaal) verder vooruit kijkt als de huidige maand (of kwartaal) klaar is. Hierdoor blijven managers gefocust op de toekomst.

Een self-imposed budget of participative budget is een budget dat ontwikkeld is met de volledige medewerking en participatie van managers op alle levels. Deze budgetten werken meestal het beste. De voordelen:

Individuelen van alle levels van de organisatie worden erkend als leden van het team van wie hun aanschouwingen en oordelen worden gewaardeerd door het top management.

De persoon die in direct contact staat met de activiteit is in de beste positie om budgetvoorspellingen te maken. Daarom zijn die voorspellingen vaak meer nauwkeurig en betrouwbaar.

Mensen zullen eerder proberen binnen een budget te blijven dat ze zelf hebben opgesteld dan één die is opgelegd van bovenaf.

Een zelfopgelegd budget heet een uniek controlesysteem doordat wanneer het budget niet gehaald wordt, dat door hunzelf komt. Het topmanagement kan niet de schuld krijgen.

De mate waarin personeel de budgetten zal accepteren hangt af van (a) de mate waarin het topmanagement accepteert dat het budgetprogramma een essentieel onderdeel is van de activiteiten van een bedrijf en (b) de manier waarop het topmanagement de gebudgetteerde data gebruikt. Dit moet op een persoonlijke manier en niet alleen maar om druk op te leggen.

Een budget committee zal normaal gesproken verantwoordelijk zijn voor het algemene zakenbeleid die bij het budgetteren hoort en voor het coördineren van de voorbereiding van het budget. Dit bestuur bestaat vaak uit de directeur, bestuurders van verschillende afdelingen en de controleur. Zij lossen problemen op omtrent de budgetten.

Het masterbudget bestaat uit een aantal afzonderlijke, maar onderling afhankelijke budgetten. Een sales budget is een gedetailleerd schema die de verwachte verkopen laat zien voor de gebudgetteerde periode. Dit is het belangrijkste budget in het gehele proces, want alles wordt hierop gebaseerd. Het sales budget zal bepalen hoeveel producten er geproduceerd moeten worden, dus het production budget wordt gemaakt na het sales budget. Daarna kunnen de direct materials budget, direct labour budget en manufacturing overhead budget vastgesteld worden. Al deze budgetten worden dan samengevoegd om het cash budget te bepalen. Zie ook exhibit 8.2 op pagina 183. Een cash budget is een gedetailleerd plan die laat zien hoe cash resources worden verworven en gebruikt over een specifieke periode.

Preparing the master budget

Zie voor alle voorbeelden bij deze budgetten de bladzijdes 184 t/m 192!

Het sales budget is het startpunt voor het opstellen van het master budget. Dit wordt bepaald door de verwachte verkopen in stuks keer de verkoopprijs te doen. Een schema van verwachte cash collections wordt daarna gemaakt. Dit bestaat uit de collections van sales (wanneer het geld binnenkomt) gemaakt in de vorige periode en de collection van de huidige budgetperiode.
 

Het production budget wordt hierna opgesteld. Het production budget beschrijft het aantal eenheden dat geproduceerd moet worden elke budgetperiode om aan de verkoopbehoeften te voldoen en die voldoende eindvoorraad oplevert.

Hierna kan een direct materials budget opgesteld worden. Het direct materials budget beschrijft de grondstoffen die ingekocht moeten worden om te voldoen aan het production budget en de voorraad. Dit is een stap in het gehele material requirements planning (MRP) van de organisatie. Het is een computersysteem die helpt bij het verzorgen van de materialen en voorraden.

Het direct labour budget wordt ook bepaald n.a.v. het production budget. Er moeten voldoende arbeidsuren gebudgetteerd worden zodat productiedoelen gehaald worden.

Het manufacturing overhead budget biedt een schema van alle kosten van productie anders dan direct materials en labour. Productiekosten worden gescheiden in variabele en vaste kosten. De afschrijvingskosten worden eraf gehaald, omdat er geen echt ‘geld’ (cash) aan wordt besteed.

Al deze budgetten en schema’s die volgen berekenen de productkosten per unit. Dit is nodig omdat de cost of goods sold op de gebudgetteerde winst- en verliesrekening vastgesteld moeten worden en om te weten welk bedrag op de balans moet komen voor de voorraadaccount van onverkochte units. De carrying cost of the unsold units wordt berekend met het finished goods stock budget.

Het selling and administrative expense budget beschrijft de verwachte uitgaven voor gebieden anders dan manufacturing.

Het cash budget bestaat uit vier grote secties:

The receipts section (ontvangsten).

The disbursements section (uitgaven).

The cash excess or deficiency section (overschot of tekort van cash).

The financing section (financiering).

De receipts section bestaat uit alle cash inflows, behalve de financiële, verwacht tijdens de budgetperiode. De disbursements section bestaat uit alle cash betalingen die gepland zijn voor de budgetperiode.

Als er een cash tekort ontstaat tijdens een gebudgetteerde periode, moet de organisatie geld lenen. Die kunnen weer afbetaald worden als er een cash overschot is.

Een gebudgetteerde winst- en verliesrekening kan gemaakt worden van de data uit de schema’s. Dit is één van de belangrijkste schema’s in het budgetproces. Het wordt berekend op de volgende manier:

Sales – Cost of Goods Sold = Gross Margin.

Gross Margin – Selling and administrative Expenses = Net operating profit.

Net operating profit – Interest Expense = Net profit.

The budgeted balance sheet

De gebudgetteerde balans wordt ontwikkeld door te beginnen met de huidige balans en deze aan te passen voor de data die verkregen wordt in de andere budgetten.

Flexible budgeting: expanding the budgeted profit and loss account

De master budget winst- en verliesrekening zoals hiervoor focust op een single level van activiteit en is gemaakt door het gebruik van absorption costing. Sommige managers gebruiken liever een alternatief dat focust op een range van activiteiten en de contribution approach gebruikt. Deze kan makkelijker aangepast worden bij afwijkingen in het budget en kan erg handig zijn bij het plannen en controleren van handelingen.

Some criticisms of budgeting as a performance management system

Een veel voorkomend kritiekpunt op budgetteren is dat budgetten een bepaald type van constrained management style produceert, activiteiten worden makkelijk gemeten en worden te historisch gebaseerd. Dat laatste wordt vaak gelinkt met de mening dat budgetten incrementalistisch zouden zijn, waardoor activiteiten te geïnstitutionaliseerd worden en er geen aandacht meer is voor de fundamentele doeleinden. Een ander kritiekpunt is dat budgetten een organisatie inflexibel en onbekwaam maken om te reageren op onzekerheid. Budgetteren wordt gezien als mechanistisch met stijve, geformaliseerde en nauw gekoppelde systemen. Organisaties reageren niet snel genoeg op veranderingen in de omgeving. Het zou ook te tijdrovend zijn, het focust op kostencontrole in plaats van op waardecreatie, het is top down, het moedigt gokken en opportunisme aan, het versterkt barrières tussen afdelingen en het hindert kennisdeling. Samengevat: het laat mensen ondergewaardeerd voelen.

Er zijn twee grote zorgen over budgetten: de voorspelbaarheid en de organisatorische en tijdsbestek problemen. Als budgetteren vermeden wordt, kan dit betekenen dat budgetten nog wel voor financiële doeleinden wordt gebruikt, maar niet meer voor performance evaluatie. Dit betekent dat de performance vergeleken wordt met interne of externe comparators in plaats van met historische standaarden.

Een manier om budgetten te hervormen is zero-based budgeting. Managers zijn dan verplicht om alle gebudgetteerde uitgaven te verantwoorden, niet alleen veranderingen in het budget van het vorige jaar. De uitgangssituatie is 0 in plaats van vorig jaar. Een manager moet bijhouden welke beslissingen en uitgaven worden gemaakt en welke belangrijk zijn en welke minder. Dan kan er in de minder belangrijke uitgaven gesneden worden.

Kritiek op deze benadering is dat het te tijdrovend is en teveel kost. Daarnaast kan het mechanistisch worden, waardoor het hele doel uit het zicht wordt verloren. Toch kan het nuttig zijn.

Hoofdstuk I: Standaardkosten en verschillenanalyse

Standard costs – management by exception

Quantity standards geven aan hoeveel van een input moet worden gebruikt in het produceren van een unit of product of het verlenen van een dienst. Cost (price) standards geven aan wat de kosten of inkoopkrijs van de input moet zijn. Daadwerkelijke hoeveelheden en kosten worden vergeleken met deze standaarden. Als dit significant verschilt, wordt geprobeerd de oorzaak van het probleem te vinden en die te verwijderen zodat het niet nog eens gebeurd. Dit heet management by exception. Bijna afdelingen gebruiken standaarden. Producerende bedrijven hebben vaak sterk ontwikkelde standard costing systems, waarbij de standaarden genoteerd zijn op een standard cost card, die de manager veel informatie geeft over de inputs die nodig zijn om een unit te produceren en de kosten daarvan.

Setting standard costs

Ideal standards zijn die standaarden die alleen bereikt kunnen worden onder de beste omstandigheden, wanneer niks mis gaat. Hierdoor zijn grote varianties normaal en is het moeilijk om ‘manage by exception’ toe te passen. Practical standards worden gedefinieerd als standaarden die strak zijn, maar wel haalbaar. Als er dan variantie is, wordt de aandacht van een manager meteen gewekt. Daarnaast kunnen deze standaarden worden gebruikt bij het voorspellen en plannen.

De standard price per unit voor direct materials moet de uiteindelijke kosten van materialen reflecteren. De standard quantity per unit voor direct materials moet het aantal materialen reflecteren die in een afgewerkt product gaan, inclusief een toelage voor onvermijdbare afval, verspilling en andere normale inefficiënties. Een bill of materials is een lijst dat het type en de hoeveelheid materiaal van elk item dat in een product gaat laat zien.

De standard rate per hour voor direct labour moet niet alleen verdiend loon omvatten, maar ook secundaire arbeidsvoorwaarden en andere arbeidskosten. De standard hours per unit zijn de standaard arbeidsuren die nodig zijn voor het maken van een unit product. De standard cost per unit is de standard hours vermenigvuldigen met de standard price.

Standaarden en budgetten lijken erg op elkaar; het verschil is dat een standaard een unit hoeveelheid is, terwijl een budget een totale hoeveelheid is. Een standaard kan gezien worden als de gebudgetteerde kosten voor 1 unit product.

A general model for variance analysis

Verschillen tussen standaardprijzen en daadwerkelijke prijzen en standaardhoeveelheden en daadwerkelijke hoeveelheden heten variances. Het berekenen en interpreteren van variances heet variance analysis. Een veel gebruikt model voor het berekenen van de variances van standaardkosten voor variabele kosten is gegeven in Exhibit 9.2, blz. 211. De eerste formule beschrijft de actual quantity of inputs, at actual price (AQ x AP), de tweede de actual quantity of inputs, at standard price (AQ x SP) en de derde de standard quantity allowed for output, at standard price (SQ x SP). Het verschil tussen 1 en 2 is de price variance en het verschil tussen 2 en 3 is de quantity variance.

Using standard costs – direct materials variances

Hiervoor worden dezelfde formules gebruikt als hierboven beschreven. Een price variance wordt unfavourable (aangeduid met U) genoemd als de daadwerkelijke prijs/hoeveelheid hoger is dan de standaardprijs/standaardhoeveelheid. Als dit lager is heet het favourable, en dat wordt aangeduid met F.

Een materials price variance meet het verschil tussen wat is betaald voor een bepaalde hoeveelheid van materialen en wat betaald zou moeten zijn naar aanleiding van de standaarden die opgesteld zijn.
De formule:

Materials price variance = (AQ x AP) – (AQ x SP)

Materials price variance = AQ (AP – SP)

Variances moeten zo snel mogelijk bekend zijn bij het management, zodat problemen zo vroeg mogelijk geëvalueerd en gecorrigeerd kunnen worden. Vaak moet er verantwoordelijkheid afgelegd worden wanneer er sprake is van variances. Belangrijk dat dit op een positieve manier blijft gebeuren.

De materials quantity variance meet het verschil tussen de hoeveelheid materialen die is gebruikt in productie en de hoeveelheid die zou moeten zijn gebruikt naar aanleiding van de standaarden die opgesteld zijn. De formule:

Materials quantity variance = (AQ x SP) – (SQ x SP)

Materials quantity variance = SP (AQ – SQ)

Using standard costs – direct labour variances

De formules: Actual hours of input, at actual price (AH x AP), Actual quantity of inputs, at standard price (AQ x SP) en Standard quantity allowed for output, at standard price (SQ x SP). Het verschil tussen de eerste en tweede formule is de rate variance, het verschil tussen de tweede en derde is de efficiency variance.

De prijs variantie voor direct labour heet labour rate variance. Dit meet een afwijking van standaarden in het gemiddelde uurloon dat betaald wordt voor direct labour. De formule:

Labour rate variance = (AH x AR) – (AH x SR)
 

Labour rate variance = AH (AR – SR)
 

Waarbij R staat voor rate en H voor hours.

De labour efficiency variance meet de productiviteit van labour time. De formule:

Variable overhead efficiency variance = (AH x SR) – (SH x SR)

Variable overhead efficiency variance = SR (AH – SH)

Mogelijk oorzaken voor een unfavourable labour efficiency variance zijn slecht getrainde of gemotiveerde werknemers; slechte kwaliteit van materialen; meer tijd nodig voor productie; falende uitrusting; slechte supervisie; en onnauwkeurige standaarden. Het kan ook liggen aan de vraag naar producten die te laag is. Een manager kan dan twee dingen doen – genoegen nemen met een unfavourable labour efficiency variance of voorraad opbouwen. Dat laatste is meestal niet zo’n goed idee, vanwege overbodige producten en inefficiënte operations.

Using standard costs – variable manufacturing overhead variances

De formules: Actual hours of input, at the actual rate (AH x AR), Actual hours of input, at the standard rate (AH x SR) en Actual hours allowed for output, at the standard rate (SH x SR).
 

De formule voor variable overhead spending variance is de volgende:
 

Variable overhead spending variance = (AH x AR) – (AH x SR)

Variable overhead spending variance = AH (AR – SR)

De formule voor variable overhead efficiency variance is de volgende:

Variable overhead efficiency variance = (AH x SR) – (SH x SR)

Variable overhead efficiency variance = SR (AH – SH)

Structure of performance reports

Performance reports worden gebruikt in een standard cost system om variances te communiceren richting het management. Performance reports starten onderaan en bouwen omhoog, richting top management.
 

Variance analysis and management by exception

Variance analysis en performance reports zijn belangrijke elementen van management by exception. Als er variantie optreedt, kan een manager ingrijpen. Echter, niet alle varianties hoeven onderzocht te worden. Veel varianties ontstaan zonder dat daar een reden tot paniek voor is. Als de varianties heel groot zijn of proportioneel groot zijn, moeten ze wel onderzocht worden.

Evaluation of controls based on standard costs

De voordelen van een standard cost system:

Het gebruik van standaardkosten is een essentieel element in de management by exception benadering. Dit helpt managers te focussen op de belangrijke zaken.

Zo lang standaarden als redelijk worden ervaren door werknemers, kunnen ze economy en efficiency promoten. Het verstrekt criteria die individuen kunnen gebruiken om hun eigen performance te vergelijken.

Standaardkosten kan het boekhouden erg vergemakkelijken. In plaats van de daadwerkelijke kosten vast te leggen voor elke job, kunnen de standaardkosten voor materialen, labour en overhead gebruikt worden.

Standaardkosten passen van nature in een geïntegreerd systeem van ‘responsibility accounting’. De standaarden stellen vast wat de kosten zouden moeten zijn, wie daar verantwoordelijk voor zou moeten zijn en of de daadwerkelijke kosten onder controle zijn.
 

Potentiële problemen met het gebruik van standaardkosten:

Standaardkostvariantie rapporten worden vaak maandelijks opgesteld en pas dagen/weken na de maand vrijgegeven. Vaak kan een verschil dan al niet meer verholpen/verklaard worden.

Als managers ongevoelig zijn en variantie rapporten gebruiken als knuppel, kan de moraal hieronder leiden. Werknemers moeten positieve feedback krijgen op werk dat ze goed hebben gedaan, maar management by exception focust vaak op het negatieve. Als varianties als ‘knuppel’ worden gebruikt, kunnen ondergeschikten proberen unfavourable varianties verbergen of beslissingen nemen die niet in het voordeel van het bedrijf zijn.

Labour quantity standards en efficiency varianties maken twee assumpties. Ten eerste wordt er vanuit gegaan dat de output stijgt als werk sneller gedaan wordt, terwijl in veel bedrijven tegenwoordig machines het meeste werk doen. Ten tweede wordt ervan uit gegaan dat labour (arbeid) een variabele kost is, terwijl dat vaak vast is omdat mensen in vaste dienst zijn.

In sommige gevallen kan een ‘favourable’ variantie net zo slecht zijn als een ‘unfavourable’ variantie. Als McDonald’s bijvoorbeeld een favourable variantie heeft voor de hoeveelheid vlees die in een hamburger gaat, dan gaat er dus minder in dan zou moeten, en dat kan leiden tot ontevreden klanten.

Door standard costing reporting systems kan de neiging zijn om de nadruk te leggen op het halen van standaarden, terwijl dat andere belangrijke doelen uit het oog kan verliezen, zoals de kwaliteit verbeteren, op tijd leveren en klanttevredenheid.

Alleen het halen van standaarden kan niet voldoende zijn; in sommige concurrerende omgevingen kan het nodig zijn om continu te verbeteren.

Hoofdstuk I: Beslissingen maken op lange termijn: investeringsselectie

De term ‘investment decision making’ of ‘capital budgeting’ wordt gebruikt om te beschrijven hoe managers aanzienlijke uitgaven plannen voor projecten die lange-termijn implicaties hebben zoals de aankoop van nieuwe machines en de introductie van nieuwe producten. Veel bedrijven hebben meer potentiële projecten dan betaald kunnen worden. Capital budgeting impliceert investment – een bedrijf moet nu geld/middelen inzetten om in de toekomst daar wat voor terug te krijgen.

Capital budgeting – planning investments

Typische capital budgeting beslissingen zijn:

Kostenvermindering beslissingen.

Uitbreidingsbeslissingen.

Beslissingen over de selectie van de uitrusting.

Beslissingen over vervanging van uitrusting.

Het is belangrijk om de time value of money te herkennen: een euro is vandaag meer waard dan over een jaar. Projecten die eerder iets opleveren moeten verkozen worden boven projecten die later wat opleveren.

Discounted cash flows – the net present value method

Bij de net present value methode wordt de present value (contante waarde) van alle cash inflows vergeleken met de present value van alle cash outflows die horen bij een investeringsproject. Het verschil tussen de present values van deze cash flows, de net present value, bepaalt of een project een aanvaardbare investering is. Als de net present value gelijk of groter is dan 0, dan is een project een aanvaardbare investering. Lager dan 0 niet. De net present value wordt uitgerekend met behulp van een percentage die in tabellen achter in het boek staan.

Working capital is current assets – current liabilities.

Typische cash outflows: de aanvankelijke investering (inclusief installatiekosten), de verhoogde behoefte aan working capital, reparaties en onderhoud en incrementele exploitatiekosten.

Typische cash inflows: incrementele winsten, verlaging van kosten, restwaarde en het vrijkomen van working capital.

Als de present value van een project wordt berekend, worden afschrijvingen (depreciation) er niet afgetrokken voor twee redenen. Ten eerste is afschrijving geen huidige cash outflow. Daarnaast, discounted cash flow methodes voor het maken van capital budgeting beslissingen focussen op cash flows en dus is afschrijving niet relevant. Ten tweede voorzien discounted cash flow methods automatisch in terugkeer van de oorspronkelijke investering, waardoor aftrek van afschrijvingen onnodig is.

Twee assumpties worden gemaakt bij het werken met discounted cash flows. Ten eerste vinden alle cash flows anders dan de investering plaats aan het einde van de periode. De tweede assumptie is dat alle cash flows gegenereerd door een investeringsproject onmiddellijk herinvesteerd worden.

De cost of capital is de gemiddelde rate of return die een bedrijf moet betalen aan lange-termijn schuldeisers en aandeelhouders voor het gebruiken van hun fondsen.

Discounted cash flows – the internal rate of return method

De internal rate of return (of time-adjusted rate of return) is de interest yield (opbrengst) die belooft wordt door een investeringsproject over de levensduur. De internal rate of return is de disconteringsvoet waarbij de net present value 0 zal zijn.

Als de net cash inflow elk jaar hetzelfde is, is de formule:

Factor of the internal rate of return = Investment required / Net annual cash flow

Deze factor moet dan opgezocht worden in de tabel (achterin het boek) om te zien wat voor rate of return hierbij hoort.

Als de cash flows niet elk jaar hetzelfde zijn, moet er gebruik gemaakt worden van trial and error om de rate of return te vinden.

De internal rate of return wordt vergeleken met de required rate of return van een bedrijf: de minimale rate of return dat een investeringsproject op moet leveren om geaccepteerd te worden. Als de IRR gelijk of groter is dan de required rate of return, moet het project geaccepteerd worden.

The cost of capital as a screening tool

De cost of capital wordt vaak gebruikt als screening tool, waarmee managers bekijken of investeringsprojecten wenselijk zijn.

Comparison of the net present value and the internal rate of return methods

De net present value methode heeft een paar belangrijke voordelen vergeleken met de internal rate of return methode. Zo is de net present value methode vaak makkelijker te gebruiken en een essentiële assumptie die de IRR maakt is betwijfelbaar. De rate of return die verdiend kan worden met cash flows van het project is niet zo betrouwbaar als de rate of return die de net present value methode voorschrijft.

Other approaches to capital budgeting decisions

De payback methode (terugverdientijd methode) gaat over een tijdspanne die we kennen als de payback period: de tijdsduur die nodig is voor een project om de initiële kosten terug te verdienen uit de cash ontvangsten die het genereert. Hoe sneller de kosten van een investering worden terugverdiend, hoe wenselijker de investering is.

De paybak periode wordt uitgedrukt in jaren. Als de net annual cash inflow elk jaar hetzelfde is, is de formule:

Payback period = Investment required / Net annual cash flow

De payback method is niet een echte maatstaf voor de winstgevendheid van een investering. Daarnaast wordt er niet gekeken naar de tijdswaarde van geld. De voordelen zijn dat het gebruikt kan worden om te bekijken of het aanbod verder bekeken moet worden, het kan bedrijven helpen die ‘cash poor’ zijn en snel hun investering terug willen hebben en het kan gebruikt worden in industrieën waar producten heel snel weer overbodig worden – daar moet de terugverdientijd periode zo kort mogelijk zijn.

De simple rate of return methode focust niet op cash flows, maar op accounting profit (boekhoudkundige winst).

Simple rate of return = (Incremental revenues – Incremental expenses including

depreciation = Incremental net profit) / Initial investment

Simple rate of return = (Cost savings – Depreciation on new equipment) / Initial Investment

Grootste nadeel van deze methode is dat het niet kijkt naar de tijdswaarde van geld.
 

Strategic choiche betekent dat bedrijven kunnen kiezen in welke industrieën en producten ze willen concurreren, maar ook dat verschillende bedrijven in dezelfde industrie kunnen beslissen om verschillende strategieën vast te stellen. In plaats van passief aanpassen aan bepaalde concurrenten, technologische en organisatorische omstandigheden, helpt strategic management accounting (SMA) keuzes te maken door ondersteuning van informatie. Het houdt zich ook bezig met de implementatie van strategieën door controlesystemen op te zetten die leiden tot de gekozen strategieën.

Some basic techniques of strategic management accounting

SMA heeft een oriëntatie naar de omgeving van de organisatie toe. De relevante omgeving kan bestaan uit de value chain en de competitieve positie naar én bestaande én potentiële klanten. De concurrentiepositie is niet alleen afhankelijk van de prijs, maar ook van de marketing mix. Soms zal SMA bestaande informatie gebruiken en soms zal nieuwe informatie worden gezocht. Attribute costing stelt de kosten vast voor producteneigenschappen die klanten aantrekken. SMA houdt zich ook bezig met de lange termijn door het gebruik van targets en life-cycle costing dat kijkt naar de kosten die opgelopen zijn door het gehele leven van een product als het door verschillende fases heen gaat, zoals ontwikkeling en productie.

Defender: concentreren op het verminderen van kosten en/of verbeteren van de kwaliteit. Prospector: continu zoeken voor marktkansen. Een analyser combineert deze twee posities. Cost leadership: de goedkoopste producent zijn. Product differentiation: een hogere prijs handhaven omdat de productkwaliteit beter is. Porter vindt dat stuck in the middle de slechtste keuze is, er moet gekozen worden voor één doel/strategie. Bij verschillende strategieën horen ook verschillende management accounting systemen.

De value chain bestaat uit de grootste business functies die waarde toevoegen aan de producten/diensten van een bedrijf. Al deze functies zijn nodig om producten/ diensten te produceren en er winsten op te maken. Zie exhibit 11.1 op pagina 261 voor een voorbeeld.

John Shank’s strategic cost management benadering laat zien hoe Porter’s ideeën over strategische positionering en het behalen van concurrentievoordeel een impact kunnen hebben op management accounting. Hij is een voorstander van cost-driver analysis, die suggereert dat kosten gedreven worden door structural en executional factors. Structural drivers zijn factoren zoals scale, scope, experience, technology en complexity, terwijl executional drivers factoren zijn zoals work force involvement, quality management capacity utilization, plant lay-out efficiency, product configuration effectiveness en exploitation of linkages.

Shank vindt dat sommige stappen in NPV berekeningen veel meer aandacht krijgen (behandeld als ad hoc = specifiek) dan andere stappen. De stappen volgens hem:

Identifying spending proposals;

Quantitative analysis of incremental cash flows;

Qualitative issues that cannot be fitted into NPV are then treated in an ad hoc manner;

Decision – Yes/No.

Stap 1 wordt volgens Shank nauwelijks geanalyseerd, terwijl stap 2 heel veel aandacht krijgt. Stap 3 is een ‘stiefkind’ die zich bezig houdt met ‘soft-issues’ die niet behandeld kunnen worden in stap 2.

Stap 4, de beslissing, komt in het algemeen voort uit stap 2. Shank vindt dat dit finance framework strategische problemen veroorzaakt op een misleidende manier en de rijkheid mist van een echt business probleem. Om dit te illustreren gebruikt hij een case study, Mavis Machines, op pagina’s 262 en 263.

Tomkins en Carr suggereren dat strategische investeringsbeslissingen kunnen worden gemodelleerd om én financiële én strategische analyses op te nemen, zoals getoond in exhibit 11.3 op pagina 264. Ze suggereren dat een drie fases worden doorlopen:

Het bedrijf beslist in welke markten het zit, door eisen van de klant vast te stellen en het relatieve vermogen van rivalen om hierin te voldoen te bepalen. De organisatie zal een aantal investeringsmogelijkheden genereren, gebaseerd op producteigenschappen gerelateerd aan het verkoopvolume.

Analyses van de value chain beoordelen in welke mate de eigenschappen van producten kunnen worden geleverd. Er zal gekeken worden naar mogelijke leveranciers en distributeurs.

De eerste twee stappen kunnen gemodelleerd worden in termen van kosten en een eigenschap driver analyse om te zien of eigenschappen geleverd kunnen worden tegen een acceptabele winst. Daarna kan gekeken worden of de winstgevendheid nog verbeterd kan worden door stukje bij beetje kostenbesparingen door te voeren of meer radicale veranderingen door proces herontwerp. Tomkins en Carr noemen dit zoeken naar verbetering een proces van ‘probing’ dat gebruik maakt van discounted cash flow analyses maar die ook gebaseerd is op een reeks markt-, technologische en andere data.

Modelling and monitoring strategy: the balanced scorecard and other non-financial measures

Een balanced scorecard (BSC) bestaat uit een geïntegreerde set van performance maatstaven die afgeleid zijn van de strategie van een bedrijf en die de strategie ondersteunen door de organisatie heen. Een strategie is een theorie over hoe de doelen van een organisatie gehaald moeten worden. Financiële en niet-financiële indicatoren worden gebruikt voor het ontwikkelen, implementeren en controleren van de strategie door een BSC. Door gebruik te maken van een BSC vertaalt het top management zijn strategie naar performance maatstaven die werknemers begrijpen en waar ze wat aan kunnen doen.

Performance maatstaven vallen vaak in vier groepen: financieel, klant, interne bedrijfsprocessen (om de klant tevreden te stellen) en leren en groeien. De nadruk in een BSC ligt op improvement. Eén van de voordelen van de balanced scorecard is dat het continu de theorieën van de onderliggende strategieën test. De performance maatstaven geven direct feedback en daardoor kan snel ingegrepen worden wanneer nodig.
 

De delivery cycle time is de hoeveelheid tijd tussen een ontvangen order van een klant en het verzenden van een complete order. Belangrijke performance maatstaf, omdat klanten deze graag zo klein mogelijk zien.

De throughput time is de hoeveelheid tijd die nodig is om grondstoffen om te zetten naar complete producten. Het verschil tussen de delivery cycle time en de throughput time is dat bij de delivery cycle time ook nog wachttijd zit voordat de productie gestart wordt (en in de throughput time terecht komt). De throughput time bestaat uit process time, inspection time, move time en queue time. De enige activiteit die waarde aan het product toevoegt is process time. De andere activiteiten voegen geen waarde toe en moeten zoveel mogelijk geëlimineerd worden.

De manufacturing cycle efficiency helpt de throughput time in beter perspectief te zetten. De formule: MCE = Value-added time / Throughput time

Als de MCE minder dan 1 is, dan is er niet-waarde toevoegende tijd aanwezig in het productieproces. Een MCE van 0.2 bijvoorbeeld betekent dat 80% van de tijd bestaat uit het inspecteren, verplaatsen en andere niet-waarde toevoegende activiteiten.

De BSC moet voor elk bedrijf uniek worden gemaakt. Daarnaast reflecteert de balanced scorecard een bepaalde strategie of theorie over hoe een bedrijf haar doelstellingen kan verwezenlijken door het nemen van specifieke acties. Het moet aan te passen zijn als de doelen niet leiden tot het gewenste resultaat.

Hoofdstuk J: Het meten van prestaties en management control in gesegmenteerde organisaties

Decentralization in organizations

Een gedecentraliseerde organisatie is een organisatie waarin het maken van beslissingen is verspreid door de hele organisatie, met managers op verschillende levels die belangrijke operationele beslissingen maken betreffende hun verantwoordelijkheid.

Voordelen van decentralisatie:

Top management hoeft zich minder bezig te houden met het oplossen van dag-tot-dag problemen en kan zich concentreren op strategie, coördinerende activiteiten en higher-level beslissingen.

Decentralisatie biedt managers op een lager niveau essentiële ervaring met het maken van beslissingen.

Meer verantwoordelijkheid en autoriteit leidt vaak tot meer werktevredenheid. Het maakt het werk interessanter en biedt meer prikkels om je best te doen.

Lagere managers hebben vaak meer gedetailleerde en up-to-date informatie, dus kunnen ze betere beslissingen maken.

Het is moeilijk om managers te evalueren als hij geen vrijheid krijgt om te doen wat hij/zij vindt.

Decentralisatie heeft ook vier grote nadelen:

Lagere managers kunnen beslissingen maken zonder de ‘big picture’ te begrijpen, zonder informatie die top managers wel hebben.

In een totaal gedecentraliseerd bedrijf kan er een gebrek aan coördinatie zijn onder autonome managers.

Lagere managers kunnen doelen hebben die anders zijn dan de doelen van de hele organisatie.

Het kan in een gedecentraliseerde organisatie moeilijker zijn om innovatieve ideeën te verspreiden. Een goed idee wordt wellicht niet gedeeld omdat er geen centrale leidinggevende is die dat doet.

Effectieve decentralisatie vereist segmental reporting. Een segment is een deel of activiteit van een organisatie waarover managers kosten-, opbrengsten- of winstdata wil. Een bedrijf kan gesegmenteerd worden op vele manieren. Er zijn drie veelvoorkomende manieren:

- Een cost centre is een bedrijfssegment wiens manager controle heeft over de kosten, maar niet over de opbrengsten of investeringen. Serviceafdelingen zoals accounting, personeel enz. zijn vaak cost centres. Ook manufacturing afdeling. De managers van cost centres moeten zorgen voor minimale kosten voor het gevraagde level van services of producten door andere delen van de organisatie.

- Een profit centre is een bedrijfssegment wiens manager controle heeft over zowel kosten als opbrengsten.

- Een investment centre is een organisatiesegment wiens manager controle heeft over de kosten, opbrengsten én investeringen in bedrijfsactiva.

Een responsibility centre is een onderdeel van de organisatie wiens manager controle heeft over kosten, opbrengsten of investeringsmiddelen. Cost centres, profit centres en investment centres zijn allemaal responsibility centres.

Rate of return for measuring managerial performance

De formule voor de rate of return (ROI):

ROI = Net operating profit / Average operating assets

Hoe hoger de return on investment van een bedrijfssegment, hoe groter de winst per geïnvesteerde euro is.

Net operating profit is winst voor interest en belastingen en heet ook wel EBIT (earnings before interests and taxes). Operating assets omvatten cash, debiteuren, voorraad, vaste activa en alle andere activa die gebruikt wordt voor productie in de organisatie. Vaak wordt het gemiddelde van het begin en eind van het jaar genomen.

Zowel de net book value als de gross cost kunnen gebruikt worden om de operating assets uit te rekenen. In het boek wordt de net book value benadering gebruikt.

Controlling the rate of return

ROI kan ook zo berekend worden:

ROI = Net operating profit/Sales x Sales/Average operating assets

De eerste term van deze vergelijking is de margin: een maatstaf van het vermogen van managers om bedrijfskosten te controleren in relatie met verkopen.

Margin = Net operating profit / Sales

De tweede term van deze vergelijking is de turnover: een maatstaf voor de verkopen die gegenereerd worden door elke geïnvesteerde euro in operating assets.

Turnover = Sales / Average operating assets

Hieruit volgt het volgende alternatief voor de formule van ROI, die het meest gebruikt wordt:

ROI = Margin x Turnover

Du Pont heeft een diagram ontwikkeld die in Exhibit 12.2 staat op pagina 285. Een investment centre manager kan de ROI verhogen op drie manieren:

Verhoog de sales;

Verminder de uitgaven;

Verminder de assets (activa).

Kritiekpunten op de ROI:

Managers alleen vertellen dat de ROI verhoogd moet worden is niet genoeg. Managers kunnen niet weten hoe het moet, ze doen het op een manier die niet binnen de strategie past of nemen acties die alleen op korte termijn voordelig zijn. Daarom kan de ROI het best gebruikt worden als onderdeel van de balanced scorecard.

Een manager die een bedrijfssegment overneemt erft vaak veel kosten waarover het geen controle heeft. Deze kosten kunnen relevant zijn in het beoordelen van de performance van het bedrijfssegment als een investering maar het maakt het moeilijk om de performance van managers te vergelijken met die van anderen.

Een manager die beoordeeld wordt op de ROI kan winstgevende investeringskansen verwerpen.

Residual income – another measure of performance

Residual income is operationele nettowinst die een investment centre verdient boven het minimale vereiste rendement op bedrijfsactiva. Economic value added (EVA) is een zelfde concept dat verschilt van het residual income in sommige details. Als deze maatstaven gebruikt worden om performance te meten, is het doel het maximaliseren van de totale hoeveelheid residual income/economic value added, niet het maximaliseren van de totale ROI. Het voordeel van het residual income is dat het managers aanmoedigt om investeringen te maken die winstgevend zijn voor de hele organisatie, terwijl bij gebruik van de ROI die investeringen verworpen zouden worden. Het residual income heeft wel één groot nadeel: het kan niet gebruikt worden om de performance van afdelingen van verschillende groottes te vergelijken.

Het probleem met ROI, RI en EVA is dat ze allemaal enkele periodes meten. De economische waarde van een investering kan dus niet gemeten worden, omdat dat over meerdere periodes heen gaat.

Hoofdstuk K: Management control en de verbetering van het bedrijfsproces

De focust in de voorgaande hoofdstukken heeft gelegen op organisatorische structuren zoals afdelingen of divisies. In dit hoofdstuk ligt de focus op een business proces: een reeks stappen die gevolgd worden om taken uit te voeren in een bedrijf. Hierdoor is iemand verantwoordelijk voor het hele proces in plaats van voor één stap in het proces. Lean production is de identificatie van een value stream en probeert alle vormen van verspilling en niet-waarde toevoegende activiteiten te verwijderen.

Business process improvement

Business proces management (BPM) bestaat nog niet zo lang. Er zijn vijf kernthema’s in BPM: processtrategie, procesarchitectuur, proceseigenaarschap, procesmeettechniek en procesverbetering. De procesverbetering tools zullen nu nader bekeken worden.

Just-in-time (JIT)

Een just-in-time (JIT) systeem koopt materialen in en produceert units alleen als dat echt nodig is door vraag van een klant. Voorraden worden zo laag mogelijk gemaakt, omdat voorraden zouden leiden tot voorraadkosten, inefficiënt en slordig werk, teveel defecten en verhoogde tijd die nodig is voor het afmaken van een product. In een JIT omgeving worden voorraden zo laag mogelijk gehouden en er wordt gezorgd dat er zo weinig mogelijk producten aan het eind van de dag in ‘progress’ zijn. In een JIT omgeving wordt de flow van goederen gecontroleerd door een pull approach: in de eindassemblage fase wordt een signaal gezonden naar het voorgaande werkstation met de exacte hoeveelheid van materialen die nodig is voor de komende paar uren en alleen die hoeveelheid wordt gegeven. Dit signaal wordt naar elk werkstation daarvoor gestuurd, zodat er geen voorraad opgebouwd wordt en er toch een soepele doorstroming plaatsvindt.

Elke organisatie met voorraden kan JIT purchasing gebruiken. Onder JIT purchasing:

Een bedrijf is afhankelijk van een paar ultra betrouwbare leveranciers. De betrouwbare leveranciers worden beloond met lange-termijn contracten.

Leveranciers maken frequente leveringen in kleine partijen net voordat de goederen nodig zijn. De betrouwbaarheid moet hoog zijn, anders loopt het systeem vast.

Leveranciers moeten foutloze goederen leveren. Defecten kunnen niet worden geaccepteerd, ze moeten zo goed zijn dat ze niet geïnspecteerd hoeven te worden van tevoren.

Vier belangrijke elementen zijn nodig voor het succesvol opereren van een JIT systeem: improving the plant layout, reducing the set-up time needed for production runs, striving for zero defects en developing a flexible workforce.

De voordelen van JIT zijn de volgenden:

Working capital wordt versterkt door het herstel van (geld)middelen die gebonden waren aan de voorraad;

Ruimtes die eerst gebruikt werden voor het opslaan van voorraad kunnen nu gebruikt worden voor andere, meer productieve gebruiken.

Throughput time wordt verkleind, waardoor er grotere potentiële output mogelijk is en snellere reactie op klanten.

De hoeveelheid defecten dalen, waardoor er minder verspilling is en een grotere klanttevredenheid.

Managing constraints

Winsten kunnen verhoogd worden door het effectief managen van de beperkingen van de organisatie. Het is vaak mogelijk om de capaciteit van de bottleneck effectief te verhogen, wat het relaxing (or elevating) the constraint heet. Een constraint (beperking) is alles wat je beschermt van het meer verkrijgen van iets wat je wilt. De theory of constraints (TOC) zegt dat het effectief managen van de constraint de sleutel tot succes is. De theorie heeft zijn eigen specifieke definities:

Throughput = Sales – Material and purchased services

Inventory = Stock + Machines and buildings

Operating expense = Non-material conversion costs especially labour costs

Net profit = Throughput – Operational expense

ROI = (Throughput – Operational expense) / Inventory

Een reactie op de theory of constraints is een techniek die de optimale benutting van bottleneck activiteiten bepaalt: throughput accounting (TA). De hoofdgedachte is het ranken van producten door de throughput accounting ratio uit te rekenen:

TA ratio = Return per factory hour / Cost per factory hour

Return per factory hour = (Sales price – Material cost) / Time on key resource

Cost per factory hour = Total factory cost / Total time available on key resource

Total quality management

Total quality management heeft twee belangrijke kenmerken: (1) een focus op het bedienen van klanten en (2) het oplossen van systematische problemen door gebruik te maken van teams die bestaan uit frontline workers.
 

De plan-do-check-act cycle is een systematische, op feiten gebaseerde benadering voor continue verbetering. In exhibit 13.4 op pagina 310 staan de basiselementen van een PDCA cycle. In de Plan fase analyseert het probleem-oplossende team data om mogelijke oorzaken te zoeken voor het probleem en levert een oplossing. In de Do fase wordt een experiment uitgevoerd. In de Check fase worden de resultaten van dat experiment geanalyseerd. En in de Act fase wordt het plan geïmplementeerd, als de resultaten positief zijn. Anders gaat het team terug naar de originele data en begint weer overnieuw. Een belangrijk element van TQM is dat het focust op de klant.

Benchmarking houdt zich bezig met het identificeren van organisaties die het beste zijn ergens in, om daarvan te leren. De volgende stappen moeten gevolgd worden:
 

Stap 1: internal and competitive analysis. De organisatie kiest in deze fase gebieden voor analyses en maakt basisvergelijkingen tussen interne en externe data.

Stap 2: building a benchmark team. Veranderingen kunnen radicaal en lange-termijn zijn. Daarvoor is er een goed team nodig die deze verandering steunt en stuurt.

Stap 3: choosing benchmarking partners and sharing information. In deze stap wordt er een balans gezocht tussen de behoefte aan ‘stretch’ performance en het niet vergelijken van appels met peren. Als partners echt willen leren van elkaar moet gedetailleerde informatie worden gedeeld, in een sfeer van coöperatie en vertrouwen.

Stap 4: taking action to meet the benchmark. Er kunnen in deze fase moeilijkheden zijn met de interne implementatie van de externe analyse. Toch moet geprobeerd worden weerstand vanuit de organisatie zoveel mogelijk te verkleinen.

Six sigma

Six sigma is een strategische, bedrijfsbrede benadering die focust op kwaliteit en betrouwbaarheid. De kerndoelen zijn om:

De ervaren kwaliteit van de klant te verbeteren;

Het aantal fouten/defecten in het proces te verkleinen;

Te verzekeren dat processen in staat zijn om herhaalbare outputs te produceren;

De variatie in deze outputs te verkleinen;

De basisoorzaken te identificeren van kwaliteitsproblemen en fouten;

Voorrang verlenen aan oplossingen die de grootste winst maken;

Begeleiden en controleren van processen binnen gedefinieerde kwaliteitscriteria.

De term ‘six sigma’ komt van de statistieken omdat de benadering focust op variation reduction door statistische analyses. Bedrijfsverbetering kan komen door te focussen op variation from the mean in plaats van op gemiddelde tijden. Zie exhibit 13.5 op pagina 312.

Business process re-engineering (BPR) and lean production

Business process re-engineering is een radicalere benadering van verbetering, waarbij een heel business proces compleet opnieuw ingericht wordt om onnodige stappen te verwijderen, kansen op fouten te verkleinen en kosten te verminderen. Process re-engineering focust op simplificatie en eliminatie van verspilde moeite. Een centraal idee is dat alle activiteiten die geen waarde toevoegen aan een product of service geëlimineerd moeten worden. Dit zijn non-value-added activities.

Lean ondernemingen proberen hun werk te organiseren om business processen in plaats van op afdelingen basis met een traditionele nadruk op specialisatie en verdeling van arbeid. Er zijn vijf kernprincipes van lean productie:

Specify the value desired by the customer.

Identify the value stream for each product providing that value and challenge all of the wasted steps.

Make the product flow continuously.

Introduce pull between all steps where continuous flow is impossible.

Manage towards perfection so that the number of steps and the amount of time and information needed to serve the customer continually falls.

Waste is alles wat geen waarde toegevoegd aan het uiteindelijke product of dienst, in de ogen van de klant. Er zijn zeven gebieden van manufacturing waste: transport, inventory, motion, waiting, overproduction, over-processing en defects. In dienstverlenende bedrijven zijn de zeven gebieden van waste: delay, duplication, unnecessary movement, unclear communication, incorrect inventory, opportunity lost en errors.

Organizational change and the finance function

Shared service centres zijn organisaties die zich specialiseren in het leveren van routine transacties van support devices die vereist zijn door de operating units van grote bedrijven. Exhibit 13.6 op pagina 315 laat zien hoe divers de rollen van management accounting zijn binnen grote bedrijven.