Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Week 1

Hoorcollege 

Management is about how people work together in organizations. It impacts how happy and successful people are, and how much performance people deliver. Bad management can create negative outcomes for organizations.It is important to note that these notes are only overviews, and that the management book can provide more details.

Additional articles that are neccesary for the midterm:

• Mintzberg, H. (1971): Managerial Work: Analysis from Observation

• Hofstede, G. (1983): The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories

• Kahneman, D. et al. (1991): Anomalies: The Endowment Effect, Loss Aversion, and Status Quo Bias

Chapter 1

Managers can be categorized in three ways: hierarchy, skills and roles.

Hierarchy: there are First line managers which mostly concern themselves with operational activities. They are superiors of normal employees. Middle managers, sometimes called sandwich managers, supervise first line managers or large departments. An example of a department that is supervised is the sales or the transport department. Top managers are the highest level. Organizations can flatten the hierarchy for speeding up processes, but performance may be lost because managers are less specialized.

Skills that managers need to have can be categorized as technical, human and conceptual skills.

The classical model of roles is that managers have to plan, organize, lead and control to achieve purposes in a company. A more modern model of roles is that managers have multiple interpersonal, decisional, and informational roles. Depending on the hierarchy level of a manager, different emphasis is put on certain roles or skills. A first line manager will need more technical skills and must be good at decisional roles. A top manager will need more conceptual skills and must be good at interpersonal roles. Human skills are important everywhere.

History of management

Management approaches change with time, because of the goals and developments of the period. There are four general approaches to management.

Classical approach, also called Scientific Management. Taylor found that by changing the working environment, production increased. He thought of working standards, matching abilities, economic incentives, division of labor, and stability. The Gilbreths wanted to make the working process more efficient by handling people the right kind of work and tools. Fayol made the general administrative theory, with 5 managerial roles (plan, organize, coordinate, command, control). Fayol also made the 14 principles of management: Division of Work; Authority; Discipline; Unity of Command; Unity of Direction; Subordination; Remuneration; Centralization; Scalar Chain; Order; Equity; Initiative; Esprit de Corps.Weber thought about the optimal bureaucracy in a working environment.

Behavioral approach: Human relations movement: Hawthorne studies. People researched the actions of people at work.

Quantitative approach: researchers started using exact numbers for finding efficient work scheduling.

Contemporary approaches: important modern ideas and theories are: systems theory and contingency theory.

Chapter 2

Managers are partly omnipotent, and partly symbolic. The external environment can be very dynamic and complex. Many factors can influence a company: Global, economic, demographic, technological, sociocultural, and political/legal. Using correct argumentation, a person can opt for an event to be classified in more than one category.

Organizational culture consists of many different elements that define it. Examples are: stories, rituals, symbols and language usage.

Werkgroep 

As said before, views on management change with the time. Even existing theories change. A notable example is that the five classical roles of Fayol have been comprised to four roles. Coordinating and commanding have been combined to make leading. Mintzberg found that these roles are not accurate enough to describe managerial roles, but rather, they only convey the essence of managerial roles. Through research, Mintzberg found that managers have ten distinct roles.

• Managers have Interpersonal roles as a Figurehead, Leader and Liaison.

• They have Informational roles as a Monitor, Disseminator and Spokesperson.

• And they have decisional roles as an entrepreneur, disturbance handler, resource allocator and negotiator.

It is important to note in what situations certain roles come forward. For example, a manager is a figurehead when there is a certain ceremonial event going on. The manager is also a negotiator when discussing with suppliers and buyers regarding the usage of certain resources.

Mintzberg used an inductive approach to find these managerial roles: he started with researching and then came up with theories that fitted the research. It was a structured observation, which implies he purposefully categorized and recorded mails, phone calls, meetings and actions. However the paper also has wrong parts that should be noted.

External bias/generalizations: his sample of managers was only 5, only one per branch. This is extremely small in comparison to other types of research. Companies that the managers belonged to were of different sizes, and the managers were of different hierarchal levels: top and middle managers.

Internal bias: there could be an observation bias because all managers knew that they were being watched. There could also be an experimenter bias, because the experimenter could try to look for certain actions and outcomes.

The paper was still very important because at the time when it was written, it brought forward new ideas that were found through empirical research.

Quick recap of presentation skills

According to ancient Greek theory, any presenter should have logos, ethos and pathos

• Logos is about having structure, sensible arguments, foundation and showing your thinking steps.

• Ethos is about having credibility, academic language, being correct, serious, and having integrity.

• Pathos is about having humor, smiling interactions and having pauses in your talk.

An introduction consists of an attentum, benevolum and docilem. Catching the reader’s attention, making the story relevant and elaborate on what you are going to tell.

Week 2

Hoorcollege 

Chapter 3

Ethics are becoming more and more important nowadays.

Trade unions exist for a multitude of reasons. Laws and currencies can be equalized to optimize for example trade and travelling. Examples are: EU, NAFTA, and CAFTA. There are companies that specialize in the usage of these unions. Example: Maquiladora, which trades between NAFTA countries. The downside of trade unions is that they create a high level of interdependence. The U.S. crisis created a E.U. crisis, and now E.U. members have to help for example Greece.

Global regulations from the IMF, WTO or World Bank can help defer the impact of international crises.

Globalisation

Managers can have three distinct atitudes regarding the use of culture, views and techniques.

Ethnocentric attitude: your own countries views are the best, and these can be used even when managing an international community. When companies have a very ethnocentric attitude, this view often differs from other ethnocentric companies within a country, because they all think their personal set of values can attain the highest performance.

Polycentric attitude: the host country that your company is based in works best.

Geocentric attitude: believing that a worldy view is the best.

Multinational Corporations (MNC) can be divided in:

• Global company (which has an ethnocentric attitude per definition)

• Multidomestic company (which has a polycentric attitude)

• Transnational company (which has a geocentric attitude)

A company’s internationalization can among other ways be categorized using the amount of global investments. The higher the internationalisation, the higher the investments a company makes and the higher the risk that is involved.

• Little global investment: Global sourcing. Companies use certain resources or services in other countries. And example is using a callcenter in India.

• Middle global investment: Exporting/Importing companies. Licensing companies: when a company licenses another to use their technology. Franchising companies: when a company lets other entrepeneurs use their name. Examples are: McDonalds, Fit4Free, Hard rock Café’s. Both licensing and franchising companies have to watch out that quality and safety is maintained.

• Significant global investment: Strategic alliances like joint ventures can be made. A company can also create a foreign subsidiary. This level creates high Foreign Direct Investments.

Case example: HEMA uses global sourcing in China. They’re starting to have a global strategy, with an ethnocentric view. This is because they are maintaining their very Dutch image. When going abroad, any company has to watch out for the different: legal environment, economic environment (free market or planned economy) and the cultural environment.

Hofstede made 6 dimensions that show how cultures can differ (more info in werkgroep1).

The Global Leadership Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) study researched 62 countries, and came up with 9 dimensions for leaders. These dimensions can range from low to high, and are similair to Hofstede’s dimensions, because leadership is a product of cultural environment. The dimensions are: Power distance, uncertainty avoidance, collectivism, assertiveness, gender equality, future orientated, performance orientated, participative, humane and self protectiveness.

It differs per region (Anglo region, Confusion Asia region) which dimensions are preferred to be high, and which are preferred lower.

Chapter 4

Workforce diversity

It should be used for three main reasons:

• People management: use of talent, quality of teams, attract new employees

• Performance management: reduce costs; enhance problem solving abilities, system flexibillity

• Strategic management: understanding the market, improve sales, good morale, competitive advantage

May lead to bias, prejudice, stereotyping, dicrimination, glass ceiling.

Initiatives to reduce negative effects have to make sure that they do not blow up the prejudices, but that behavior is actually positively changed. Examples are: using legal measures, top management commitment, mentorng, diversity training, resource groups.

Examples of initiatives are: University women’s network; mentoring international students.

Chapter 5

Classical view on ethics: you only have to maximize profits. If everybody does that, the world is efficient and problems solve themselves.

Socio economic view: people can show social responsiveness: adresses popular social needs, or social responsibillity, adressing as much social needs as possible.

• Legal approach: only trying to stay within the boundaries of the law. This is a classical view.

• Market approach: Trying to please certain people so it can benefit the company. This is a social responsiveness view.

• Stakeholder approach: trying to please as many stakeholders as possible (shareholders, media, customers). This is still social responsiveness

• Activist approach: trying to actually benefit society. This is social responsibillity.

Wether or not an individual in a company makes an ethical choice depends on: individual characteristics (do I want to help society), issue intensity (does my job depend on it), structural variables (am I limited by rules and obligations), and organizational culture (what will be colleuge’s do or think).

Use of ethics can be improved by using: employee selection, code of ethics, leadership

Werkgroep 

Cultural differences can have large impacts on managerial decision making, because of differing factors. These factors can include punctuality, interpersonal distance, and many more. A culture is a population’s taken-for-granted assumptions, values, beliefs and symbols that foster patterned behavior (there are numerous definitions for culture, I recommend remembering this one, as it is said during this tutorial). Hofstede also mentions the definition: mental programming.

Hofstede used a systematic approach to research cultural differences in his paper. He used data and not just impressions. Several important facts and ideas are used:

Convergence hypothesis, which was thought of in the 1970’s. Cultures, and with them managerial practices, will become one because of globalization.

Nationality may still be of importance to management on a political level, sociological level and a psychological level. Hofstede limits his research on ‘national’ cultures, and neglects other smaller and larger cultural groups.

The understanding of the existence of different management principles and comparing these is called: comparative management. It’s the opposite of an ethocentric way of thinking.

Hofstede wanted to develop a terminology to describe cultures.

There were only 4 dimensions that Hofstede found in his original paper, on which cultures can supposedly differ. They show remarkable and very stable differences between groups of countries.

• Power distance (can range from high to low power distance, autocratic leadership or not)

• Individualism vs. collectivism (how importand and strong are the links between people)

• Masculinity vs. Femininity (can men/women have different roles?) In the management book the words ‘nurturing and XXXX’ are used. The teacher prefers the use of masculinity and femininity.

• Uncertainty avoidance (accepting uncertainty in the future?) Countries can try to decrease uncertainty avoidance on a technological level, a law level and religious level. These can each increase certainty by explaining and securing the world around you.

• Hofstede thought of level of indulgence later. This was not part of the original 4 though. Later he also added other factors.

Correlations:

Individualistic countries show a large correlation with wealth.

Collectivist countries show a large correlation with a large power distance.

Feminine countries have a weak correlation with low uncertainty avoidance.

Universality of management is a nice principle, but new insights, like Hofstede’s, do matter. Management principles may change over different cultures, geographical areas or time periods.

Organisation and Management college aantekeningen

Week 3

Hoorcollege 

Chapter 6

Problems, decisions and conditions.

There are structured problems. These need a programmed decision.These problems are frequent, routine and simple. An example is an angry customer, the solution lies in the use of procedures and policies.

There are also unstructured problems. These are new or unusual, information is ambiguous. These need nonprogrammed decisions, and a custom made solution. An example is wether or not to expand to a new market. There is more risk and uncertainty involved.

There exist structured models for decision making. One example is: Identifying the problem, it is important to define it narrowly!=>indentify decision criteria=>allocating weights to criteria=>developping alternatives=>analyzing alternatives=>selecting alternatives=>implementing=>evaluating

Three perspectives to solutions:

1. Rationality: try to use logic

2. bounded rationality: understand that you have limits and bias, try to be logical

3. irrationality: understanding everybody uses their feelings in decision-making

Definition: Escalation of commitment happens when a decision has been made and you do not want to back down. You may commit yourself too much too something, even though it might have been smarter to admit the decision was wrong.

Dan Arriely: we are not in control of decisions. We make mistakes easily when looking at visual illusions. The chance is big that there may be similair mistakes being made with all of our senses. Arriely believes in predictable irrationality: it comes back in similair patterns. An example of a rationality problem happens when you can buy a subscription. Online costs 45,-; paper edition costs 90,- and both cost 90,-. Many people choose ‘both’ when there are three options, whilst they will buy an online edition when you can only choose online or both. This is called Framing: changing the setting for selling/buying a product.

For quick decisions, people use heuristic principles and biases. It can be useful, but can also lead to errors. Some decions are intuitive: based on experiences and judgements.

Chapter 7

There are two metaphors discussed about the change process in companies. The first is the ‘calm waters’ metaphor. A company is in an equilibrium state, as a frozen lake. Sometimes the lake will unfreeze, change, and refreeze. A second metaphor is the ‘white water rapids’. This states that change is ever present.

There are certain techniques that can help people and companies with change. These are: sensitivity training, survey feedback, process consultation, intergroup development, team building.

Some people are resistant to change because:

• Change creates ambiguety and uncertainty
• People like the comfort of old habits
• People are concerned for personal losses (material or rank based).
• Change may be incompatible with the organizational goals and visions.

These resistances can be reduced through:

• Communication and education
• Participation
• Facilitation and support
• Negotiation
• Manipulation and co-optation (manipulating numbers and facts, indirect)
• Coercion (manipulating people directly)

Cultures are resistant to change, but these factors may help:

• Occurance of crisis
• Changes of leaders
• Young/flexible/small organization
• Weak company culture

Stress is the adverse reaction people have to excessive pressure placed on them from extraordinary demands/contraints/oppertunities.

• task demands
• role demands
• interpersonal demands
• Type A personality: “theory describes a Type A individual as ambitious, rigidly organized, highly status conscious, can be sensitive, truthful, impatient, always try to help others, take on more than they can handle, want other people to get to the point, proactive, and obsessed with time managemen”

Werkcollege

Classical economic theory has always assumed that people are rational, and show self-interested behavior. By using these assumptions, micro and macro theory has originally developped. However, as economics becomes a more developed subject, defining human nature is also developed more. The track of economics that defines these imperfections is behavioral economics

• One ‘imperfection’ of the human mind is the endownment effect. People attribute more value to the things that they own, just because they own them. Example: 50 people like apples, and 50 people like chocolates. 50 apples and 50 chocolates are divided at random. If free trade is allowed, the amount of trade that would happen is around 50%. This number is often very low, because people think their own chocolate or apple is more valuable.

• Status quo bias. People also attribute more value to the current state, and are reluctant to change their position/environment.

• Loss Aversion. People want to avoid losses. They view losses as more powerful than gains. So if you can choose between a 50% chance of gaining 50 dollars and 50% chance of losing 50 dollars. Or when you have a 10% chance to gain 10 dollars and 90% chance to stay as it is, you might choose the second option, because you just don’t want to lose anything!

Week 5

Hoorcollege 

Hoofdstuk 8

Fayol heeft aan het einde van de 20e eeuw 5 fundamenten gelegd voor de taken die managers uitvoeren. Tegenwoordig zijn deze 5 taken teruggebracht naar vier, namelijk: plannen (planning), organiseren (organizing), leiden (leading) en controleren (controlling).

Bij plannen wordt zowel gekeken naar de doelen (goals) en de plannen (plans) van het bedrijf. Formal planning houdt in dat de plannen worden opgeschreven en worden gedeeld met het personeel. Plannen wordt om verschillende redenen gedaan. Ten eerste geeft het managers en medewerkers richting bij het uitvoeren van hun taken (provides direction). Ten tweede vermindert plannen de onzekerheid binnen een bedrijf. Door te plannen weet je namelijk waar je heen wilt gaan en op welke manier je dit gaat doen. Als er veranderingen plaatsvinden kunnen managers en werknemers hier beter op anticiperen en reageren. Daarnaast verhoogt plannen de efficiëntie en tot slot is het maken van plannen nodig bij de controle. Als er namelijk niet wordt opgeschreven wat men wilt bereiken, kan er achteraf ook niet gecontroleerd worden of men op de juiste weg is. De doelen zijn dus nodig om de laatste stap, het controleren, te kunnen uitvoeren. Hierbij worden de werkelijke prestaties vergeleken met de plannen en doelen.

In alle grote bedrijven gebeurt plannen om deze 4 redenen.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen strategic plans en operational plans op basis van vier kenmerken: breadth (breedte), time frame (tijdsduur), specificity (specificiteit), frequency of use (de frequentie van gebruik).

Strategic plans zijn breed en omvatten plannen voor het hele bedrijf. Daarnaast worden deze plannen gemaakt voor 3 jaar of langer (long-term) en zijn de plannen een algemene richtlijn (directional). Tot slot wordt een strategic plan 1 keer gebruikt.

Operational plans zijn daarentegen veel minder breed (narrow) en bevatten alleen plannen voor een specifieke afdeling. Het time frame is 1 jaar of korter en operational plans zijn veel specifieker, meer gedetailleerd, dan strategic plans. Tot slot bevatten deze plannen onderdelen die meerdere malen gebruikt worden.

Het stellen van doelen kan op twee manieren: traditional goal-setting of management by objectives. Bij traditional goal-setting worden de doelen van het bedrijf vastgesteld door de CEO en deze doelen vloeien voort naar beneden. Er ontstaat een means-end chain. Bij management by objectives (MBO) stellen de managers de doelen van het bedrijf vast in overleg. MBO is een belangrijk middel om werknemers te motiveren, er wordt feedback gegeven aan werknemers en er vindt beloning plaats op basis van het behalen van de doelen.

Ook het ontwikkelen van plannen kan op twee manieren. Bij traditional planning worden de plannen opgesteld door de top-level managers en zij worden vaak ondersteund door een formal planning department. Het ontwikkelen van plannen kan echter ook gebeuren door managers van verschillende levels en hierbij wordt gewerkt in teams. Binnen het team worden plannen vastgesteld en als er iets verandert worden de plannen door het team zelf aangepast. Bij deze vorm staat er nauwelijks een hiërarchische laag boven het team. Er zijn drie factoren die beïnvloeden wanneer de traditionele manier of het ontwikkelen van plannen binnen teams geschikt is (contingency factors): uncertainty, level in the organization, time frame.

Hoofdstuk 10

De controle stap bestaat uit vier onderdelen:

• Standards: komen overeen met de doelen die zijn vastgesteld bij het onderdeel plannen.

• Measurements: wat ga je meten? hoe ga je het meten?

• Comparison: het vergelijken van de werkelijke prestaties met de standaard.

• Actions: actie nemen op metingen die erg afwijken van de doelen

Er zijn drie vormen van controlling :

1. Feedforward control: anticiperen op zaken die mis kunnen gaan.

2. Concurrent control: controle ten tijde dat het gebeurt.

3. Feedback control: controle achteraf.

Organizational performance is de ophoping van alle resultaten van alle werkactiviteiten van het bedrijf. Er zijn drie metingen die vaak gebruikt worden om de organizational performance te controleren, namelijk de productiviteit, effectiviteit en rankings. Er zijn vier tools om de organizational performance te meten: financial controls (financiële gegevens controleren), information controls (management information system) en de balanced scorecard. De balanced scorecard kijkt niet alleen naar het financiële aspect, maar ook naar interne processen, klanten en groeimogelijkheden. Tot slot is benchmarking, het vergelijken met de beste bedrijven uit de industrie, een tool om de organizational performance te meten.

Employee performance wordt gecontroleerd door effective performance feedback en door disciplinary actions. Dit zijn acties die genomen worden door een manager om het gebruik van de werkstandaarden en regels van de organisatie aan te moedigen.

Hoofdstuk 13
Human Resource Management (HRM) wordt beïnvloed door externe factoren.

• Economie: in tijden van een hoog conjunctuur moet je er als bedrijf alles aan doen om geschikte werknemers binnen te halen. In tijden van lage conjunctuur willen mensen graag bij het bedrijf aan het werk.

• Vakbonden en CAO’s (labor unions): in de CAO’s worden veel afspraken gemaakt tussen werknemers en vakbonden. In de meeste gevallen heb je je hier als bedrijf maar aan het houden.

• Legal environment: de plichten en rechten van de ondernemingsraad (OR) zijn via de wet geregeld.

• Demografische trends (demographic trends)

Het HRM process bestaat uit 8 stappen:

1. Human resource planning: ervoor zorgen dat het bedrijf het juiste aantal mensen met de geschikte capaciteit op de juiste plek en op het goede moment heeft.

2. Recruitment: vaststellen, identificeren en aantrekken van geschikte werknemers. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren via via (referrals), via linkedIn (sociaal netwerk) en een website.

3. Selection: het screenen van kandidaten om uiteindelijk de meest geschikte kandidaat aan te nemen.

4. Orientation: het introduceren en rondleiden van een nieuwe werknemer op de werkvloer. De oriëntatie bij de nieuwe werknemer kan op drie manieren gebeuren, informal, formal en intens.

5. Training

6. Performance management: annual performance appraison houdt in dat punten besproken worden die goed gaan en punten worden besproken die minder goed gaan.

7. Compensation and benefits: twee factoren bepalen hoeveel je verdient, de werkzaamheden en de werkervaring.

8. Career development: hoe kun je werknemers behouden?

Werkcollege

Artikel: Combs et al. (2006). How much do High-Performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance.

Het human resource management wordt gekoppeld aan de strategie van de organisatie. De HRM gaat dus van administratief naar strategisch. Menselijk kapitaal (human capital) wordt steeds belangrijker binnen organisaties: de juiste mensen hebben en deze op een goede manier aan het werk zetten.

SHRM is strategic human resource management. HPWPs zijn high-performance work practices, manieren waarop de organisatie prestaties van het bedrijf kan verbeteren. Door high performance work practices worden de knowlegde, skills en abilities (KSA’s) van werknemers groter. Dit heeft tot gevolg dat de ‘empowerment to act’ omhoog gaat en werknemers beter in staat zijn hun kennis en vaardigheden in actie te brengen. Hierdoor wordt de ‘motivation to act’ groter en dit leidt ertoe dat de social structure van het bedrijf wordt verbeterd. Deze laatste verbetering heeft een positieve invloed op de volgende drie elementen.

• Job satisfaction: mensen zijn meer tevreden.

• Turnover: de turnover gaat omlaag, mensen blijven langer bij het bedrijf werken

• Decisionmaking: het maken van beslissingen wordt verbeterd, mensen kunnen beter beslissingen maken.

Deze drie voordelen leiden ertoe dat de prestaties van de organisatie beter worden.

Voorbeelden van High Performance Work Practices:

• Training (invloed op KSA’s)

• Beloningen (invloed op motivation to act)

• Teambuilding (invloed op motivation to act en social structures)

• Faciliteiten (invloed op job satisfaction)

In het artikel worden 13 voorbeelden van HPWP besproken. .

In het artikel worden vier hypotheses onderzocht aan de hand van een meetanalyse. Methode:

• 92 onderzoeken; een totaal van 19319 organisaties

• 13 verschillende HPWPs

• 2 operationele metingen (productiviteit & instandhouding) & 3 financiële metingen (accounting returns, growth, market returns) & multidimensionaal

• Studies werden gecodeerd als service, manufacturer, of mix.

Resultaten

• Hypothese 1 wordt ondersteund (P-waarde is kleiner dan 0.05)

• Hypothese 2 wordt ondersteund (P-waarde is kleiner dan 0.05)

• Hypothese 3 wordt verworpen (niet significant)

• Hypothese 4 wordt ondersteund (P-waarde is kleiner dan 0.05)

Geconcludeerd kan worden dat HR steeds belangrijker wordt en we er niet omheen kunnen.

Week 6

Hoorcollege 1

Hoofdstuk 11

Hoofdstuk 11 gaat over organiseren: het structureren van werk om een bepaald doel te bereiken. Wat moet er gedaan worden? Wie doet wat? Hoe worden de taken onder de groepen verdeeld? Waar worden de beslissingen gemaakt? Dit zijn voorbeelden van vragen die gaan over organiseren.

Het eerste onderdeel van organiseren is werk specialisatie (work specialization). Bij werk specialisatie worden de taken van een proces over verschillende mensen verdeeld. Als iedereen een bepaald deel doet van het proces, dan kan men doen waar hij/zij goed in is en hierdoor worden de taken beter uitgevoerd en kan er meer gedaan worden. Er zijn twee onderdelen die een belangrijke rol spelen bij werk specialisatie: diversity of skills (verschillende taken) en level of skills (voor bepaalde taken heb je betere vaardigheden nodig). Bijvoorbeeld: een tandarts voert een wortelbehandeling uit bij een patiënt en een mondhygiëniste verwijdert vervolgens het tandsteen.

Specialisatie leidt tot een hogere productiviteit, maar het heeft ook nadelen. Doordat werknemers slechts een bepaald gedeelte van het productieproces uitvoeren, wordt de baan zeer beperkt en weinig afwisselend. Dit kan leiden tot verveling bij werknemers en dit kan stress en een hoge turnover tot gevolg hebben.

Een tweede onderdeel van organiseren is departmentalization. Wie doet wat en hoe wordt dit geïntegreerd bij de verschillende afdelingen? Taken worden dus verdeeld over de afdelingen binnen een bedrijf. Afdelingen kunnen op basis van de volgende factoren worden gevormd:

• Function: de functie van een afdeling
• Geographic Region: business functie die gebaseerd is op regio van de afdeling.
• Product line: productie lijn.
• Product flow: waar de taak van de afdeling zich bevindt in het productieproces. Customers: afdelingen die zich richten op klanten die specifieke kenmerken hebben (zoals de overheid, particuliere klanten en consumenten).
• Teams

Ten derde is autoriteit een onderdeel van organiseren. Autoriteit gaat over het aansturen van mensen binnen een bedrijf. Volgens Weber wordt autoriteit aan iemand gegeven, bijvoorbeeld aan de CEO. Volgens Barnard ontstaat autoriteit doordat andere mensen het accepteren. Er zijn twee vormen van autoriteit: line authority en staff authority.  

Een theorie van Fayol is de unity of command en dit betekent dat je slechts gehoorzaam bent aan én persoon, je hebt één baas.

Daarnaast is de ‘span of control’ een onderdeel van organiseren. De span of control geeft aan over hoeveel mensen je autoriteit hebt. Dit kan narrow (tall) of wide (flat) zijn. Als de span of control narrow is, dat heeft een manager over weinig mensen controle en wordt de organisatiestructuur van een bedrijf heel hoog. Als de span of control breder wordt dan heeft een leidinggevende meer mensen onder hem en hierdoor wordt de hiërarchie van een onderneming platter. Hoe groot de span of control voor een bepaald bedrijf moet zijn hangt af van een aantal factoren:

• Skills and abilities: hierbij gaat het zowel om de vaardigheden en kennis van de managers als van de werknemers. Hoe beter deze kennis en vaardigheden, hoe meer mensen er onder de leiding van 1 manager kunnen staan.
• Characteristic of the work: als er sprake is van eenvoudig werk en mensen die al langer bij het bedrijf werken dan kan de span of control breder worden
• Physical proximity
• Organization’s culture

Ook de(centralisatie) is een onderdeel van organiseren. De(centralisatie) gaat over beslissingen en de input bij deze beslissingen. Bij de traditionele manier is sprake van centralisatie en ligt de beslissingsbevoegdheid vooral bij de CEO van het bedrijf, werknemers hebben weinig invloed. Tegenwoordig is decentralisatie steeds gebruikelijker en hierbij is sprake van employee empowerment. Dit wil zeggen dat werknemers meer invloed krijgen in het beslissingsproces.

Tot slot is formaliteit (formalization) een belangrijk onderdeel bij de organisatiestructuur. Formaliteit gaat over de mate waarin de functie van de baan is opgeschreven en of er duidelijk is vastgesteld wat de regels en procedures zijn binnen het bedrijf. Bij een bedrijf met een sterkte formaliteit weten werknemers precies waar ze aan toe zijn (consistency) en door de werkgever kan gemakkelijk worden gecontroleerd of de werknemers hun taken goed uitvoeren.

Deze zes onderdelen kunnen worden verdeeld is ‘two basic organizational designs’

• Mechanistic organization (oud): hoge specialisatie, afdelingen zijn belangrijke eenheden (scherpe grenzen tussen de afdelingen), autoriteit is een belangrijk punt, 1 baas boven je, de span of control is klein, de structuur is gecentraliseerd en de formaliteit is sterk.
• Organic organization (nieuw): minder prominente specialisatie, grenzen tussen de afdelingen is minder en er wordt meer samengewerkt tussen de afdelingen, meerdere mensen aan wie je verantwoording moet afleggen, de span of control is groot, de structuur is gedecentraliseerd en de formaliteit is zwak.

Hoofdstuk 12

In dit hoofdstuk komen onder andere flexibele work arrangements aan bod. Voorbeelden van flexibele work arragements zijn telecommunicatie (telecommuting), compressed workweek, flextime en job sharing. Telecommunicatie houdt in dat werknemers thuis werken en dit is dus goedkoper voor het bedrijf. Telecommunicatie heeft echter ook nadelen: de organisatiestructuur kan niet goed worden weergegeven en werknemers verliezen het contact met hun collega’s.

Bij boundaryless organizations verdwijnen de grenzen tussen de afdelingen steeds meer. Dit is vaak het geval bij kleine bedrijven met een kleine groep van vaste werknemers. Bij een learning organization is het belangrijk om binnen de organisatie kennis te verwerven en deze kennis met elkaar te delen. Bij deze organisaties wordt veel gewerkt in teams.

Organisaties kunnen verschillende dingen doen of samenwerking te stimuleren. Zo kunnen er cross functional teams worden gevormd. Dit zijn teams die gezamenlijk problemen analyseren en proberen op te lossen. Task foces zijn hetzelfde als cross functional teams, maar dan slechts tijdelijk. Ook open innovation is een manier. Open innovation is het in teams samenwerken om innovatieve producten te ontwikkelen. Strategic partnership is een samenwerkingsverband met andere bedrijven om creatieve ideeën te ontwikkelen met bedrijven die vroeger misschien wel je concurrenten waren.

Hoofdstuk 14

In dit hoofdstuk worden groepen en teams besproken. Een groep of een team kan de prestaties van een bedrijf verbeteren. Er zijn 5 fases bij het vormen van groepen (dynamische entiteit):

• Vormen van de groep (forming): vormen van de groep. Wie is de baas? Wat is de structuur van de groep? Wat is het doel van de groep?
• Storming: er wordt ruzie gemaakt over de aspecten die bij de eerste fase zijn besproken
• Norming: er is eenheid gekomen over de structuur, het doel etc.
• Performing: de goede fase van de groep; hier worden de prestaties geleverd.
• Adjourning: afscheid nemen

De prestaties van een groep hangen af van de knowledge, abilities en skills (voornamelijk interpersonal skills) van de groepsleden en de structuur van de groep.

Werkcollege

In dit werkcollege wordt het artikel van Kearney & Gebert (2009) besproken. Managing diversity and enhancing team outcomes: The promise of transformational leadership. Charismatische leiders zijn een belangrijk onderwerp in dit college.

Kan charisma worden aangeleerd? Of is charisma iets wat je gewoon in je hebt en waar je mee geboren bent? Dit is een van de discussies binnen onderzoek naar leiderschap. Wat maakt een goede leider een goede leider? Vroeger werd er vooral onderzoek gedaan naar persoonlijke en fysieke eigenschappen (bijv. lengte) van leiders. Later is er onderzoek gedaan naar het gedrag van leiders. Hier zijn een aantal leiderschapsvormen uit voort gekomen: transformational leadership en transactional leiderschap. Bij transactional leiderschap is er sprake van duidelijke deals, doelen en handelingen.  

In het artikel wordt onderzoek gedaan naar transformational leadership. Hierbij verwacht de leider meer van de werknemers en hij spoort de werknemers aan om meer te doen dan alleen de verwachtingen: ‘perform above expectations’. Als transformational leader heb je de volgende 4 eigenschappen nodig: 

• Idealized influence/charisma: als leider fungeer je als rolmodel.
• Inspirational motivation: ontwikkel en communiceer een unieke en enerverende visie
• Intellectual stimulation: analyseer de huidige manier van werken en ontwikkel nieuwe en innoverende manieren om bepaalde dingen te doen.
• Individualized consideration: begrijpen wat de werknemers nodig hebben en hen helpen te ontwikkelen.

Hoe kan transformational leadership leiden tot betere prestaties? Werknemers worden gemotiveerd om te presteren boven het verwachtingsniveau. Daarnaast raken de werknemers emotioneel meer betrokken bij de organisatie.

Teams worden tegenwoordig steeds belangrijker, vooral in dynamische en complexe omgevingen. Daarnaast worden teams steeds meer divers en dit heeft zowel positieve als negatieve effecten op de prestaties van het bedrijf. Diversiteit heeft tot positief gevolg dat een probleem van meerdere kanten en vanuit meerdere perspectieven wordt bekeken. Diversiteit kan echter ook tot conflicten leiden binnen een team, doordat er verschillende subgroepen binnen het team kunnen ontstaan.

Als diverse teams de informatie goed met elkaar delen (zorgen dat het positieve effect van diverse teams wordt versterkt) dan is er sprake van eleboration of task-relevant information. Om te zorgen dat het negatieve effect van diverse teams wordt afgezwakt kan een bedrijf ‘collective team identification’ uitvoeren. Dit is een programma om het teamgevoel te versterken, zorgen dat alle teamleden zich gebonden voelen aan de groep.

Transformational leadership versterkt de relatie tussen diversiteit en de prestaties van een team.

Week 7

Hoorcollege 1

Hoofdstuk 17

Dit hoofdstuk gaat over motiveren. Motivatie ontstaat door twee dingen: beloning (geld) en erkenning van je werk. Beloningen kunnen worden ingedeeld in intrinsic rewards, dit krijg je van jezelf doordat je iets voor elkaar krijgt, en extrinsic rewards. Extrinsic rewards krijg je van een ander, bijvoorbeeld geld. Extrinsic reward wordt verder verdeeld in nonincentive (uurloon) en incentive (stukloon).

Bij motiveren wordt aan personen energie gegeven om bepaald activiteiten te doen en aan werknemers wordt richting gegeven om de doelen van het bedrijf te halen. Maslow’s hierarchy of needs theory is een theorie over het motiveren van mensen. Het is een piramide die bestaat uit vijf aspecten. Het idee achter deze piramide is als volgt: het onderste aspect uit de piramide is de eerst behoefte van de mens. Zodra aan deze behoefte is voldaan komt men bij het tweede aspect, enzovoort. Het aspect dat onder aan de piramide staat is fysical needs, fysieke behoeften, zoals voedsel en water. Als aan deze behoefte is voldaan heeft men behoefte aan safety needs, men wil zich veilig voelen. Als aan deze behoefte is voldaan heeft men behoefte aan love needs, men wil liefde voelen en ontvangen. Het volgende niveau in deze piramide is esteem needs, dit gaat over zelf respect. Boven aan de piramide staat het aspect self actualization needs en dit betekent dat men het beste uit zichzelf naar boven wilt halen.

Managers moeten anticiperen op de behoeften van de verschillende werknemers. Als een werknemer eenmaal een doel heeft bereikt, dan wil hij vervolgens iets anders bereiken.

Een andere theorie over motiveren is van McGregor. Werknemers worden verdeeld in twee groepen, theorie x en theorie y. Werknemers die onder groep x vallen hebben weinig ambitie, zijn niet dol op hun werk en vermeiden verantwoordelijkheid. Werknemers onder groep y hebben ambities, vinden hun werk leuk en nemen hun verantwoordelijkheid. Managers moeten meer controle uitoefenen op werknemers uit groep x en kunnen werknemers uit groep y meer vrijheid geven tijdens het werk.

Nog een andere theorie is de Two-Factor Theory. Hierbij spelen twee onderdelen een rol: satisfiers en dissatisfiers. Dissatisfiers zijn factors die te maken hebben met de werkomgeving (loon, werkcondities). Satisfiers zijn factoren die te maken hebben met het werk zelf (is het werk betekenisvol, interessant, uitdagend).

Er zijn nog een aantal theorieën over motivatie en deze vullen elkaar aan:

• Goal-setting theory: doelen worden gemeenschappelijk vastgesteld om werknemers te motiveren.
• Job characteristics model: werk bestaat uit drie dimensies: skill variety (de verscheidenheid aan skills en vaardigheden), task identity (welke taken mag je uitvoeren?) en task significance (wat doe je voor werk en is het betekenisvol werk?).
• Expectancy theory: deze theorie gaat over drie aspecten, effort, performance en rewards. Hoe leidt effort (moeite) tot performance tot rewards (beloning). Mensen moeten het idee hebben dat hun inzet leidt tot het halen van prestaties en deze prestaties uiteindelijk leiden tot een goed resultaat en een goede beloning.
• Reinforcement theory: het is belangrijk dat je werknemers die doelen en prestaties halen binnen het bedrijf direct en op een juiste manier beloont: positive reinforcers. Als manager moet je positief gedrag belonen.
• Equity theory: deze theorie kijkt naar gelijkheid. Het is belangrijk dat mensen het idee hebben dat ze hetzelfde worden behandeld als een ander (bijvoorbeeld qua salaris).

Hoofdstuk 18

Dit hoofdstuk gaat over leiderschap. Er is een onderscheid tussen macht en autoriteit. Autoriteit is het recht om werknemers te sturen. Macht is de vaardigheid om mensen, informatie en bronnen te sturen om dingen voor elkaar te krijgen. Leiderschap is het inspireren, beïnvloeden en het richting geven aan anderen om gemeenschappelijke doelen voor elkaar te krijgen.

Er zijn vele onderzoeken gedaan naar succesvolle leiders. De eerste onderzoeken naar leiderschap keek naar eigenschappen van leiders die zijn aangeboren.

Bij de trait theory. onderzoek uitgevoerd na de 2^e wereldoorlog, wordt gekeken naar kenmerken van leiders. Welke persoonlijke kenmerken (niet aangeboren, maar ervaring en opleiding) hebben succesvolle leiders? Volgens dit onderzoek zijn succesvolle leiders sociaal, betrouwbaar, hebben ze een hoog IQ en goede opleiding, en hebben ze een hoge sociale en economische status.

Hierna werd onderzoek gedaan naar het gedrag van succesvolle leiders. Hoe moet een leider zich gedragen om succesvol te zijn? Er werd onderscheid gemaakt tussen drie verschillende stijlen van gedrag:

• Democratic style: de manager bepaalt niet alles in zijn eentje, maar beslissingen worden gemaakt in overleg. De manager heeft respect voor de werknemers. Manager delegeert taken en geeft feedback.
• Autocratic style: de manager staat boven de werknemers en maakt beslissingen in zijn eentje. Er is een hoge hiërarchie.
• Laissez-faire style: de managers geeft de werknemers veel vrijheid.

Uit dit onderzoek blijkt dat de democratic style in de meeste gevallen het beste werkt.

De volgende stroming kijkt naar contingency theories van leiderschap. Deze stroming zegt dat er geen beste stijl is die een leider kan hebben. Succesvolle leiders passen hun manier van leiden aan de situatie aan.

Hoofdstuk 15

Dit hoofdstuk gaat over het gedrag van mensen binnen een bedrijf. Organizational behavior wordt onderverdeeld in individual behavior, group behavior en organizational aspects. Dit hoofdstuk gaat vooral in op individual behavior (individueel gedrag).

Dit wordt onderzocht door onderscheid te maken in drie componenten:

• Cognitive component: norm, kennis.
• Affective component: wat doet het met de emoties van mensen? Wat voelt men als een bepaalde norm is overschreden?
• Behavioral component: vervolgens kijkt men naar handelingen. Hoe handelen mensen als een bepaalde norm wordt overschreden.

Een andere manier om iets over het gedrag van individuen te zeggen is door te kijken naar de persoonlijkheid van werknemers. Een model om hiernaar te kijken is de big five model. In hoeverre bezitten mensen de volgende kenmerken:

• Extraversion
• Agreeableness
• Conscientiousness
• Emotional stability
• Openess to experience

Als een werknemer de eerste vier eigenschappen bezit zorgt dit over het algemeen voor betere prestaties. De laatste eigenschap, openess to experience, komt in de onderzoeken niet goed naar voren.

Werkgroep

In deze werkgroep wordt het volgende artikel besproken: Ariely et al. (2009). Large Stakes and Big Mistakes.

Dit college gaat over motivatie, en vooral over de combinatie van beloning en motivatie. Er zijn verschillende methodes om mensen meer te motiveren en te belonen. Een van deze methodes is het employee recognition programs: mensen motiveren door hun goede werk te erkennen. De werknemers complimentjes geven of iemand benoemen tot werknemer van de maand.

Een andere methode is de pay-for-performance programs. Bij deze methode worden mensen gemotiveerd door beloningen als geld, bonussen, aandelen etc.

In het artikel wordt de expectancy theory besproken. Deze theorie bestaat uit drie delen:

1. Expectancy: de verwachting dat als je moeite doet dat daar een betere prestatie uitkomt.
2. Instrumentality: als je goed presteert dan staat hier ook iets tegenover.
3. Valence: gaat erom of je de beloning aantrekkelijk vindt.

Dit is een van de theorieën die gaat over het opzetten van een pay-for-performance program.

Wat is performance-based compensation? Dit is een beloning op basis van gemeten prestaties. Er worden 2 aannames gedaan:

1. Als de beloning van het werk omhoog gaat, dan gaat ook de motivatie van werknemers omhoog.
2. Als de motivatie van werknemers omhoog gaat, dan worden de prestaties van werknemers beter.

In het artikel wordt de volgende onderzoeksvraag onderzocht: Leidt een toename van beloning tot betere prestaties?  

Psychologisch onderzoek toont aan dat een hogere motivatie en moeite kan resulteren in lagere prestaties. Dit wordt ‘choking under pressure’ genoemd.