Hoofdstuk 1: Organisaties en hun omgeving

1. Het gezicht van organisaties

Volgens Tony Watson hebben organisaties doelen en die doelen houden de verschillende productiesystemen samen. Een organisatie bepaalt eerst de doelen, daarna onderneemt het management acties. Organisaties kunnen gezien worden als mensen die interactie hebben (processen) in een gestructureerde organisatie. Deze ‘definitie’ is gebaseerd op het concept waarbij de organisatie een systeem is met samenwerkende subsystemen en componenten met inputs en outputs.

De organisatie bestaat uit twee hoofdsubsystemen: de formele en informele.

• Formeel subsysteem: Management, strategie, doelen, structuur, operations en technologie.

• Informeel subsysteem: Cultuur, beleid en leiderschap. Dit zijn de minder zichtbare onderdelen van een organisatie. Door Stacey (2003) als het shadow system genoemd.

Figuur 1.1 op bladzijde 5 laat dit concept zien. Op bladzijde 6 in het boek worden verschillende gedachtes/concepten over organisaties besproken.

• Nadler: Nadler gebruikte de informele organisatie in z’n model. De informele organisatie bestaat volgens hem uit: communicatiepatronen, kracht en invloeden, waarden en normen.)

• Storey, Edwards en Sisson: Technologie en financiën zijn internationaal erg mobiel en innovaties kunnen snel gekopieerd worden. Daarom is het unieke gebruik van human resources belangrijker voor het succes van organisaties op de lange termijn.

• Silverman: Volgens Silverman hebben individuen en groepen binnen een organisatie verschillende doelen en zij leggen hun acties dan ook anders uit. Dit wordt de social action benadering genoemd.

• Stacey: Organisaties zijn complexe systemen: interactie tussen individuen, sociale, organisatorische en omgevingsdomeinen. Volgens hem is het dan ook onmogelijk om als outsider de organisatie te begrijpen. Volgens de mensen die organisaties als open systemen zien, kun je als objectieve outsider de organisatie wel begrijpen.

Illustratie 1.1: Definitie van een organisatie is: (1) een sociale entiteit dat (2) een doel heeft, (3) een grens en (4) patronen waarbij de participanten een herkenbare structuur in zien. R. Butler vindt echter dat organisaties abstract zijn. De gebouwen en de hulpmiddelen zijn fysiek, maar de grenzen en de organisatie zelf zijn niet tastbaar.

2. De historische samenhang voor verandering

• Mechanistische lijnen: Bedrijven konden hun organisaties structureren doordat vraag en aanbod voorspelbaar was. Burns en Stalker.

In de industriële periode vanaf 1944 waren organisaties gericht op het zo efficiënt, effectief en zoveel mogelijk producten produceren. Dit heet task-oriented/Fordism. In de neo industriële periode vanaf 1995 werd de concurrentie steeds heviger, mede dankzij goedkoper producerende bedrijven uit andere landen, waardoor bedrijven zich moesten onderscheiden. Producten moesten extra waarde (innovatie) hebben voor consumenten. Daarom wordt deze periode de value-oriented time genoemd.

De perioden tussen de task-oriented periode en de value-oriented time zijn de product/service design time en de systems/process-oriented time.

• Product/service design time: Ontwerpen van de productie om zo de kwaliteit van het product of de service te verbeteren. Dit ontwerp is vooral gericht op het organiseren van mensen, infrastructuur, communicatie en materialen.

• Systems/process-oriented time: De systemen en processen rondom de productie verbeteren.

Illustratie 1.2 op bladzijde 8 geeft een beschrijving van de value-oriented time.

Figuur 1.2 op bladzijde 8 laat zien hoe de marktfactoren operations van westerse organisaties beïnvloeden.

3. Een onzekere toekomst

Peter Drucker beweert dat organisaties steeds meer op informatie gebaseerd zijn en dat ze meer op orkesten zullen lijken dan op de bevel en controle, beheerde managementstructuur. In illustratie 1.3 wordt uitgelegd dat een heel orkest luistert naar slechts 1 persoon, terwijl bij organisaties vaak tientallen managers aanwezig zijn. Bij zo’n orkest is er volgens Drucker sprake van vertrouwen en controle en dit zou in organisaties eigenlijk ook zo moeten werken. Hij voorspelde dat in de toekomst het middenmanagement zou verdwijnen.

Clarke en Dawson beweren dat rond 1980 verandering een constante versnelling was. Managers moesten leiders van verandering zijn, zodat hun organisatie kon overleven in de heftige concurrentiestrijd.

4. Omgevingstriggers voor verandering

Het lijkt erop alsof organisaties pas veranderen als er iets ergs of groots gebeurt, ook al wisten zij allang dat er problemen waren. Mensen tolereren onacceptabele situaties en wachten tot dat er iets ergs gebeurt. Burnes beweert dat verandering altijd aanwezig is, maar succesvolle veranderingen moeilijk te bereiken zijn.

Omgeving: Een algemeen concept van alle externe omgevingsfactoren die van invloed kunnen zijn op een organisatie of delen van een organisatie. Brooks 2004. Omgevingsveranderingen zijn vaak objectief en soms zelfs te meten, maar het gaat er vooral om hoe mensen die veranderingen interpreteren.Deze interpretaties bepalen hoe een organisatie reageert op een verandering. Mason 2007. De verschillende interpretaties worden bepaald door:

1. De kenmerken en de ervaringen van de mensen die de informatie ontvangen en filteren.

2. De cultuur van de organisatie.

3. Het beleid en de structuur van de organisatie.

4. Hoe de organisatie zich heeft ontwikkeld.

5. Hoe de gehele zakelijke sector de informatie interpreteert.

De omgeving kan opgedeeld worden in vier gebieden, de PEST factoren. Deze factoren staan afgebeeld in het analytische framework, figuur 1.3 op bladzijde 15.

4.1 Politieke factoren.

4.2 Economische factoren.

4.3 Sociaal culturele factoren.

4.4 Technologische factoren.

4.1 Politieke factoren

Politieke factoren kunnen van invloed zijn op de economische factoren, bijvoorbeeld door privatisering van bedrijven of het beschermen van binnenlandse bedrijven.

Thatcherism: Deregulatie en privatisering van onder andere telecommunicatie-, gas-, elektriciteit- en waterbedrijven door Margaret Thatcher in de UK.

Een paar voorbeelden van politieke factoren:

• Overheidswetgeving

• Internationale wetgeving

4.2 Economische factoren

Zoals gezegd kunnen politieke en economische factoren erg dicht bij elkaar liggen. Cook, 2004, stelt vier belangrijke economische indicatoren die in goed ontwikkelde landen gelden waar de overheid zich mee bezig houdt:

• Groeiende output van goederen en diensten.

• Goede balans tussen export en import.

• Lage inflatie.

• Lage werkeloosheid.

Een paar voorbeelden van economische factoren:

• Competitie

• Wisselkoersen

4.3 Sociaal culturele factoren

Sociaal culturele factoren veranderen vooral normen, waarden, cultuur, etc. Een paar voorbeelden van sociaal, culturele factoren:

• Demografische trends

• Houding t.o.v. werk

4.4 Technologische factoren

Technologie kan gebruikt worden als hulpmiddel voor productie, maar ook de creatie van technologie zelf is voor veel bedrijven belangrijk (Microsoft.)

Een paar voorbeelden van technologische factoren:

• Informatie technologie

• Nieuwe productieprocessen

4.5 Interne triggers en grote ideeën

Interne triggers kunnen zijn: een nieuwe manager aanstellen, realisatie en erkenning dat onderdelen binnen de organisatie slecht lopen. Grote ideeën zijn bijvoorbeeld Darwin’s evolutietheorie of scheppingsverhalen. Deze ideeën/meningen hebben voor veel verandering gezorgd.

5. Organisatiereacties op verandering

De operating omgeving bestaat uit minimaal drie omgevingstypen:

• Historische ontwikkelingen in de omgeving (turbulente omgeving)

• PEST framework

• Interne omgeving

Figuur 1.4 op bladzijde 24 laat al deze typen zien in 1 figuur.

5.1 Omgevingsturbulentie

Ansoff en McDonnell beweren dat de organisatie agressief en moet reageren op de omgeving, op een manier zodat het matcht. Er zijn vijf niveaus van omgevingsturbulentie:

• Level 1. Voorspelbaar.

• Level 2. Voorspelbaar door extrapolatie (voorzien).

• Level 3. Voorspelbare bedreigingen en kansen.

• Level 4. Gedeeltelijk voorspelbare kansen.

• Level 5. Onvoorspelbare verrassingen.

Deze levels kunnen vergeleken worden met de drie veranderingssoorten van Stacey:

• Gesloten verandering.

• Ingehouden verandering.

• Open verandering.

Stacey heeft ook twee concepten genaamd dicht naar zekerheid en ver van zekerheid. Dicht naar zekerheid is hetzelfde als gesloten, ingehouden verandering. Ver van zekerheid staat voor open verandering. Hoe krachtiger en meer turbulent de verandering is, hoe moeilijker het is die verandering te plannen en te managen.

6. Conclusies

Organisaties opereren in tijdelijke, externe en interne omgevingen. Het belangrijkste is om deze te managen en externe aanpassing en interne integratie te bereiken. Daarbij moeten organisaties snel kunnen reageren op veranderingen.

Hoofdstuk 2: De natuur van organisatieverandering

1. Soorten verandering

Er zijn drie belangrijke typen verandering:

1. Kalme incrementele verandering: Langzame, voorspelbare en redelijk constante verandering.

2. Hobbelige incrementele verandering: Perioden van rustige verandering en perioden van versnelde verandering.

Beide incrementele soorten verandering richten zich op hoe de organisatie doelen behaalt en niet op hoe de doelen veranderd kunnen worden. Triggers voor incrementele verandering zijn de omgeving en interne factoren.

3. Discontinue verandering: Verandering dat opvalt dankzij een veranderde strategie, structuur of cultuur, of alle drie. Discontinue veranderingen zijn vaak te danken aan technologische verbeteringen, maar dat hoeft niet altijd zo te zijn.

Figuur 2.1 op bladzijde 34 laat de drie veranderingstypen zien.

1.1 Het tempo en de omvang van verandering

In deze paragraaf worden verschillende modellen genoemd:

• Vier veranderingstypen van Balogun en Hailey.

• Tushman, Newman en Romanelli die de incrementele verandering opdelen in 2.

• Vier veranderingstypen van Plowman.

1.1.1 Balogun en Hailey.

Verandering kan ook verdeeld worden in vier typen: evolutie, revolutie, aanpassing en reconstructie. Deze dimensies worden bepaald door de omvang (incrementeel of big bang) en schaal (transformatie of herschikking) van de verandering. Zie figuur 2.2 op bladzijde 35.

1.1.2 Tushman, Newman en Romanelli.

Tushman, Newman en Romanelli onderscheiden de incrementele verandering in finetuning en incrementele aanpassingen.

• Finetuning: Dingen verbeteren die het nu ook al goed doen.

• Incrementele aanpassing: Kleine veranderingen als reactie op omgevingsveranderingen.

Hoewel incrementele verandering belangrijk gevonden wordt, stelt Tushman dat organisaties ook discontinue (frame breaking change) verandering moeten ondergaan. Zonder vernieuwende strategie, structuur of cultuur zal de organisatie minder op de omgeving reageren.

• Frame breaking change: De behoefte voor discontinue verandering dat voort komt uit:

  • Discontinue verandering in de industrie.

  • Product levenscyclus veranderingen.

  • Interne dynamieken (in de organisatie.)

Illustratie 2.1 op bladzijde 37 legt frame breaking change verder uit.

1.1.3 Plowman

Naast het model van Balogun en Hailey (figuur 2.2) is er nog een model dat vier categorieën voor veranderingen maakt: Plowman.

Figuur 2.3 op bladzijde 37 laat de vier veranderingstypen zien van Plowman.

Uit dit model komen de volgende vier veranderingstypen voor:

1. Continue en convergente verandering.

2. Toevallige en convergente verandering.

3. Toevallige en radicale verandering.

4. Continue en radicale verandering.

Illustratie 2.2: Definiëren van de veranderingsomvang. Dunphy en Stace.

Schaal 1 Fine tuning: Het verbeteren van de match tussen de strategie, structuur, mensen en processen van de organisatie. Fine tuning is een continu proces dat vaak op afdelingen of divisies binnen de organisatie gebeurt.

Schaal 2 Incrementele aanpassing: Aanpassingen aan bedrijfsstrategieën, structuur en managementprocessen. De aanpassingen worden gemaakt doordat de omgeving verandert.

Schaal 3 Modulaire transformatie: Grote herschikking in één of meer afdelingen/divisies en niet zozeer gericht op de hele organisatie. Radicale verandering.

Schaal 4 Bedrijfstransformatie: Radicale verandering door de hele organisatie, dankzij radicale strategieveranderingen en revolutionaire veranderingen.

Dit model lijkt erg op die van Tushman en die van Plowman.

Illustratie 2.3: Verschillende veranderingstypen.

• Convergent: finetuning van een bestaand iets.

• Radicaal: complete verandering door van de ene blueprint naar de andere te gaan binnen een organisatie(deel).

• Gepland: acties ontworpen om de organisatie te verbeteren/verplaatsen. Er is sprake van een duidelijk begin- en eindpunt. Tevens kan deze verandering gemanaged worden.

• Evolutionair: langzame aanpassing van bestaande systemen of structuren. Continue verandering, maar kunnen radicale veranderingen triggeren.

• Revolutionair: hoog tempo, waarbij alle delen van de organisatie ongeveer tegelijkertijd beïnvloed wordt. Meestal gepland, maar niet continu.

• Opkomend: verandering ontstaat door experimenten en aanpassing. Managers creëren een juiste sfeer en klimaat voor opkomende veranderingen.

1.2 Geplande en opkomende veranderingen

• Double-edged sword: Organisaties waar continue verandering plaats vindt, staan minder open voor radicale verandering. Ze zijn gewend geraakt aan gewoontes, patronen en gedrag en zijn niet vatbaar voor signalen uit de omgeving.

• Geplande verandering: Opzettelijke acties om de organisatie of delen daarvan te veranderen: nieuwe structuur, gedrag of andere werkpatronen.

• Opkomende (emergent) verandering: Verandering dat niet gepland is, maar ontstaat uit voortdurende activiteiten.

Er is niet echt een duidelijk onderscheid tussen geplande en opkomende verandering volgens Wilson. Hij vindt dat verandering niet echt logisch en systematisch gepland kan worden.

Illustratie 2.5: Beck (2005) stelt dat verandering voor nog meer verandering zorgt. Hoe vaker een organisatie verandert, hoe beter het om kan gaan met die verandering.

Werknemers verbeteren hun vaardigheden en raken steeds zelfverzekerder. Hierdoor wordt een toekomstige verandering nog aannemelijker. Aan de andere kant stelt Beck dat wanneer een verandering succesvol is, er minder behoefte is aan een nieuwe verandering. Er blijven steeds minder punten over om te verbeteren. Beide visies heeft Beck getest, maar er kwam niet echt een duidelijke winnaar naar voren.

Beck identificeert daarnaast drie veranderingsgebeurtenissen:

1. Verandering van de markt.

2. Verandering van de leiderschap binnen de organisatie.

3. Verandering in regels en routines.

Illustratie 2.6: Managers moeten de betekenis van veranderingen, hoe de werknemers die zien, waarderen.

Ook moeten ze werknemers helpen de zin van verandering te zien. En als laatste, managers moeten nieuwe manieren om dingen te doen vertalen naar de dagelijkse praktijk. Hierdoor begrijpen werknemers wat die nieuwe ideeën zijn. Jian 2007.

Ook Quinn heeft kritiek op de term geplande verandering. De vijf belangrijkste punten gemaakt door Quinn:

1. Effectieve managers managen de strategie niet stapje bij beetje. Ze hebben een duidelijk doel.

2. De weg naar dat doel is onzeker en dubbelzinnig en kan dus niet gepland worden.

3. De strategie komt op (emerges) vanuit de interactie tussen verschillende groepen in de organisatie.

4. De strategie evolueert door incrementele en opportunistische stappen.

5. Het resultaat is een organisatie dat naar een doel toe werkt en onderweg opportunistisch leert.

Dit proces wordt logical incrementalism genoemd.

2. Voorspelbare verandering

De organisatielevenscyclus is gemaakt door Greiner en hij zegt dat elke organisatie door vijf fasen gaat. Elke fase gaat gepaard met een crisis (revolutie) en een groei (evolutie). De organisatie begint klein en jong en in de laatste fase is de organisatie groot en volwassen.

Fase 1: Groei dankzij creativiteit, maar dat wordt opgevolgd door een leiderschapcrisis.

Fase 2: Groei dankzij leiding/koers, maar dat wordt opgevolgd door een autonomie/zelfbestuurscrisis.

Fase 3: Groei dankzij delegatie, maar dat wordt opgevolgd door een beheersing/controlecrisis.

Fase 4: Groei dankzij coördinatie, maar dat wordt opgevolgd door een red tape crisis (een nieuwe structuur en cultuur moet ingevoerd worden.)

Fase 5: Groei dankzij samenwerking, maar dat wordt opgevolgd door een onbekende crisis. In deze fase is de organisatie groot en volwassen.

Illustratie 2.8 op bladzijde 47: Ook een levenscyclus, maar dan door Clarke.

Fase 1: De ondernemende fase. Een product of dienst moet geleverd worden. De organisatie moet vooral overleven.

Fase 2: De collectieve fase. De organisatie begint zich te vormen: divisies en functies.

Fase 3: De formaliseringfase. Communicatie- en controlesystemen beginnen formeel te worden. Er is een behoefte om de taken van topmanagers en lagere managers te scheiden. Bureaucratie is aan de orde.

Fase 4: De uitwerking/ontwikkelingsfase. Strategische verandering. De groei is eruit en er kan zelfs sprake zijn van neergang.

Tabel 2.1 op bladzijde 48 en 49 laat schematisch zien wat de kenmerken van het Greiner model zijn.

Het Greiner model geeft een weergave van de situatie van de organisatie en wat er mogelijk verwacht kan worden. Tevens laat het zien dat groei gepaard gaat met evolutie en revolutie.

3. Complexiteit theorie

Complexiteit theorie: Een set van ideeën die voortvloeien uit de studie van natuurlijke systemen (weersvoorspellingen en dierengedrag.) De studie is gebaseerd op wiskundige principes die helpen het gedrag van organisaties uit te leggen.

Stacey beschrijft de complexiteitstheorie met drie hoekstenen:

1 Chaos theorie: Constante transformatie (evolutie) van systemen, net als bij dieren. Kleine veranderingen in de systemen kunnen grote gevolgen veroorzaken. Deze nieuwe structuren en patronen worden dissipatieve structuren genoemd.

2 Dissipatieve structuren: Deze structuren hebben energie en impulsen nodig vanuit de omgeving. Ze zijn bestand tegen grote krachten doordat ze zelf radicaal kunnen veranderen.

3 Complexe aanpassende systemen: Deze systemen worden gemaakt door werknemers aan de hand van zijn/haar eigen principes en laten zien hoe ze zich naar andere werknemers gedragen.

De conclusie van de complexiteitstheorie is dat geplande verandering niet werkt. Experimenteren is beter en fouten zullen dan ook gemaakt worden, maar deze moeten worden geaccepteerd.

Burnes heeft echter drie implicaties over de complexiteitstheorie:

1. Werknemers moeten niet alleen gestimuleerd worden in participatie, maar er moet daadwerkelijk sprake zijn van democratie en gelijke macht. Dat geeft de werknemers de mogelijkheid om op te treden.

2. De complexiteitstheorie geeft twee extremen aan: incrementele verandering en grote transformaties. Volgens Burnes zit hier tussen nog een continue aanpak.

3. Zelf organisatie heeft order genererende regels nodig om tot een continue verandering te komen. Ondanks de wiskundige achtergrond van de complexiteitstheorie, geeft het geen wiskundige gedragsverklaringen.

Verandering wordt veroorzaakt door veel variabelen, daardoor is het niet mogelijk om één manier aan te houden. Houchin en Maclean suggereren dat de complexiteitstheorie gebruikt kan worden om organisatieverandering te begrijpen. Verandering wordt niet veroorzaakt door een aantal lineaire stappen, maar door omgevingsfactoren en interne factoren. Er zijn echter wat twijfels over de complexiteitstheorie, maar Houchin en Maclean zeggen dat de complexiteitstheorie belangrijke nieuwe inzichten gebracht heeft.

Tipping point: Gebeurtenissen binnen een systeem leiden naar een omslagpunt en worden ook afgesloten door dat omslagpunt. (Boyatzis, 2006.)

Illustratie 2.10 van bladzijde 54: De conclusie van deze illustratie is dat acceptabele operations binnen een organisatie in de toekomst voor grote problemen kunnen zorgen. Een verzekeringsbedrijf beloofde een groep mensen geld uit te betalen. Toen het bedrijf in de financiële problemen kwam, pakte het bedrijf geld van mensen waar ze niets aan hadden beloofd, en gaf dat aan de andere groep. Ze kwamen hun belofte dan wel na, maar hoe ze dat gedaan hadden sloeg nergens op en dit leidde tot een grote crisis.

4. Diagnoses maken van veranderingssituaties

Het diagnosticeren van veranderingssituaties is erg belangrijk, omdat de organisatie dan beter kan reageren en de verandering kan managen. Het is echter moeilijk om een verandering exact te beschrijven. Er zijn wel een aantal hulpmiddelen: Greiner’s organisatie levenscyclus model, stakeholder analyse, SWOT analyse, PEST factoren en het mutiple cause diagram.

4.1 Zoeken naar breekpunten

Strebel heeft een soortgelijk model gemaakt als Greibel’s organisatie levenscyclus model. Het grote verschil is dat die van Strebel gericht is op de competitieve omgeving van de organisatie. Het model van Greibel is gericht op de veranderingen in structuur en management van de organisatie.

• Breakpoints: De momenten waarop organisaties hun strategieën moeten aanpassen, als reactie op veranderingen in de competitieve omgeving.

• Het model van Strebel bestaat uit twee hoofdfases: ontdekking van kansen (divergentie) en survival of the fittest (convergentie.) Als de cyclus klaar is, begint deze opnieuw (evolutie.)

• Divergentie -> innovatie -> breakpoint: stijgende variëteit in de competitieve aanbiedingen, wat resulteert in meer waarde voor klanten.

• Convergentie -> efficiency -> breakpoint: scherpe verbeteringen in de systemen en processen die de aanbiedingen leverden, wat resulteert in lagere kosten.

De evolutie dat voort komt uit het model van Strebel is weergegeven in figuur 2.6 op bladzijde 57.

Illustratie 2.11 op bladzijde 58: Breakpoints zijn nauwelijks te voorspellen, maar triggers en patronen kunnen wel herkend worden.

Triggers komen van.:

• Concurrentie

• Klanten

• Distributeurs

• Leveranciers

• Nieuwe concurrenten

4.2 Harde (moeilijke) en zachte (rommelige) problemen

• Harde complexiteit: Kenmerken van problemen die zich lenen voor kwantificatie en een optimale oplossing. Bijvoorbeeld het inplannen van werknemers op zo’n manier dat de output het grootst is. Concreet.

• Zachte complexiteit: De beschrijving van deze gebeurtenissen zijn dubbelzinnig en er zijn veel interpretaties en reconstructies. Het probleem zelf kan een zachte complexiteit hebben, maar de oplossing is dan vaak nog zachter. Abstract.

Illustratie 2.12 op bladzijde 60: Laat 10 verschillen tussen moeilijkheden en rommels zien.

4.3 Het veranderingsspectrum

Paton en McCalman hebben een spectrum (TROPICS-test) ontwikkeld waarbij soft en hard tegen elkaar gezet worden. TROPICS staan voor: Timescale, Resources, Objectives, Perceptions, Interest, Control en Source. In illustratie 2.13 op bladzijde 62 wordt dit spectrum weergegeven.

5. Hoe verandering is veranderd

Tabel 2.2 op bladzijde 63 laat zien hoe verandering verandert. Het zet de klassieke uitspraken tegenover de hedendaagse uitspraken.

• Traditioneel: Verandering gebeurt in periodes. Problemen worden opgelost, focus op negatieve gebeurtenissen. Analyse van data/nummers. Tastbare kenmerken zoals werkplek, systemen en structuren. Top en midden management. Managerialist, top-down, recepten voor verandering.

• Hedendaags: Continue verandering. Herkennen dat dingen verbeterd kunnen worden. Constructieve dialogen over wat werkt. Minder tastbaar, zoals reputatie en imago. Betrokkenheid van alle mensen uit alle niveaus. Debatteren over wat werkt, meer een focus op de retoriek van verandering in een bepaalde organisatiesituatie.

6. Conclusie

Organisatieverandering kan opgedeeld worden in drie dimensies: tempo, omvang en gepland/opkomend. Er zijn ook verschillende manieren waarop verandering ontstaat. Tabel 2.3 op bladzijde 64 geeft een samenvatting van alle type veranderingen.

Hoofdstuk 3: Organisatiestructuur, ontwerp en verandering

1. De betekenis van organisatiestructuur

Structuur is iets dat managers ontwerpen om efficiënte productie en levering van outputs in staat te stellen. Het omschrijft de manier waarop een organisatie verdeeld is in werkgroepen en hoe de rapportage- en autorisatierelaties individuen en groepen koppelen (Swailes, 2008.) Er is een verschil tussen de structuur en het ontwerp van een organisatie.

Het ontwerp is de manier waarop de structuur ongeveer eruit gaat zien, inclusief formele rapportagerelaties. Het is een managementreactie op de omgeving. De structuur is de verwezenlijking van een ontwerp, inclusief patronen van regelmaat (informele relaties.) (Willamott, 1981.)

Lege herstructurering: Het veranderen van het ontwerp, zonder rekening te houden met alle informele relaties. De informele relaties zullen intact blijven, omdat deze meestal sterker en hardnekkiger zijn.

2. De dimensies van structuur

Organisatiestructuren kunnen in veel manieren verschillen, maar Pugh et al., 1969 identificeren zes primaire structuurdimensies:

1. Specialisatie: De omvang van verschillende specialistische rollen en hoe deze zijn gedistribueerd.

2. Standaardisatie: In hoeverre maakt de organisatie gebruik van regelmatige procedures, die ondersteund worden door bureaucratische en constante regels.

3. Formalisatie: In hoeverre maakt de organisatie gebruik van geschreven regels, procedures etc.

4. Centralisatie: Worden de beslissingen genomen door de top van de organisatie of door werknemers in lagere levels.

5. Configuratie: De vorm en patronen van autorisatierelaties. Hoeveel lagen in de organisatie zijn er en hoeveel werknemers rapporteren aan één supervisor.

6. Traditie: Ongeschreven regels, geaccepteerde manieren.

Pugh ontwikkelde nog vier onderliggende dimensies:

1. De structurering van activiteiten: Formele regulatie van werknemersgedrag (binnen de processen van specialisatie, standaardisatie en formalisatie.)

2. Concentratie van autoriteit: In hoeverre is de macht gecentraliseerd aan de top.

3. Lijncontrole van werkflow: In hoeverre wordt de werkcontrole gedaan door lijnmanagement i.p.v. onpersoonlijke procedures.

4. Support component: De relatieve grootte van administratieve en andere ‘niet waarde toevoegende activiteiten’ vergeleken met de belangrijkste en hoofd werkflow.

John Child, 1988, voegde hier nog 3 dimensies aan toe:

1. De manier waarop secties, afdelingen en divisies gegroepeerd zijn.

2. Communicatiesystemen, en de integratie van moeite en deelneming ervan.

3. Systemen om werknemers te motiveren: prestatieschattingen en beloningen.

Ondanks al deze verschillende dimensies, zijn er toch een aantal algemene structuren te omschrijven.

3. Structuurmodellen

3.1 Bureaucratische structuur

De bureaucratische structuur bestaat uit drie hoofdideeën, ontworpen door Max Weber:

1. Rationele legale autoriteit.

2. Kantoor.

3. Onpersoonlijke orders.

Illustratie 3.1 op bladzijde 74: Weber beschrijft een aantal kenmerken of z’n ideale organisatiestructuur (bureaucratie):

1. Specialisatie en divisies op arbeid. Werk is verdeeld in goed gedefinieerde en hoog gespecialiseerde banen of rollen.

2. Hiërarchische positieregelingen. Er is één rij van bevel vanaf de top naar de onderkant van de organisatie.

3. Een systeem van onpersoonlijke regels. Werknemers moeten hun werk doen aan de hand van streng en duidelijk beschreven regels.

4. Onpersoonlijke relaties. Formele regels over relaties.

Aan het einde van de illustratie worden nog een paar andere kenmerken genoemd.

Grote bedrijven in de publieke sector hebben bijna allemaal een bureaucratische structuur. Werknemers binnen een bureaucratie maken nauwelijks zelf beslissingen, door de strenge autoriteit en regels. Illustratie 3.2 op bladzijde 75 laat een voorbeeld zien van een bureaucratisch bedrijf.

Jackson en Carter, 2000, beweren dat structuur niet objectief en concreet is, maar juist abstract. Sommigen zullen zeggen dat bureaucratie democratisch is en iedereen gelijk behandelt. Anderen vinden een bureaucratie erg autoritair en opdringerig. Weber bedoelde de bureaucratie als een neutrale en eerlijke structuur, terwijl het tegenwoordig als een negatieve structuur wordt gezien met vooral regels en grenzen.

3.2 Platte structuren

Om beter te kunnen reageren op markten en extra kosten van lagen te kunnen vermijden, hebben sommige organisaties hun structuur platter gemaakt.

Span of control: De hoeveelheid mensen dat aan één supervisor rapporteert.

Door lagen in de organisatie te verwijderen, wordt de span of control groter, terwijl het aantal werknemers gelijk is gebleven. Het is wel belangrijk dat veel taken hetzelfde zijn, zodat het managen van een grotere groep mensen niet teveel problemen geeft. Daarnaast kan decentralisatie er voor zorgen dat de last voor managers verlicht wordt.

Figuur 3.1 en figuur 3.2 op bladzijde 77 en 78 laat het verschil tussen een platte en een bureaucratische structuur zien.

Er zijn een aantal factoren die er voor gezorgd hebben dat het aantal levels in een organisatie sterk zijn verminderd:

1. Verhoogde concurrentie. Hoe meer lagen beslissingen moeten nemen, hoe langer het duurt. Om snel te kunnen reageren op de markt, moet er dus snel beslist kunnen worden.

2. Beter bedrijfsbestuur.

3. Informatie technologie. De capaciteit van midden managers stijgt, waardoor ze een grotere span of control aankunnen.

Illustratie 3.3 op bladzijde 79: Mintzberg en Van der Heyden gebruiken organigrams om te zien hoe organisaties functioneren.

Deze bestaan uit twee onderdelen: sets en ketens.

• Sets: Machines of groepen mensen die nauwelijks met elkaar in contact komen.

• Ketens: Systemen om inputs naar outputs te veranderen.

• Hubs: De plaatsen waar mensen, dingen en informatie verplaatsen. Zoals gebouwen, machines en mensen.

• Webs: Laten zien hoe punten in organisaties communiceren.

Organigrams laten de relaties tussen organisatiedelen zien, terwijl structuren dat niet doen.

3.3 Horizontale differentiatie : taakgroepering van werk

3.3.1 Multifunctionele structuren

Multifunctionele structuren worden vooral gebruikt door organisaties die de duurzame groei bereikt hebben. Fase 2 in het Greiner model, groei door directie. Deze fase eindigt in de crisis van autonomie.

Het is dan efficiënter om rond producten te organiseren i.p.v. rond functies. Multifunctinele structuren zijn dan handiger. Er is behoefte aan autonomie.

Illustratie 3.4 op bladzijde 80: Voordelen en nadelen van functionele structuren.

Voordelen:

• Elke functie heeft een vertegenwoordiger op een hoog niveau. Deze maakt de belangen van die functie duidelijk.

• Strenge controle is mogelijk aan de top.

• Ontwikkeling in gespecialiseerde vaardigheden en expertise wordt gestimuleerd. Er wordt een carrièrestructuur geleverd binnen de functieafdeling.

• Training kan georganiseerd worden langs alle lijnen.

• Functionele structuren ondersteunen en versterken technische vaardigheden.

Nadelen:

• Coördinatie wordt moeilijker naarmate de organisatie groeit en op verschillende locaties bedrijven zet.

• Werknemers denken alleen aan hun eigen afdeling, wat nadelig is voor innovatie. Er is samenwerking nodig tussen de afdelingen.

• Belangrijke marktintelligentie kan gemist worden.

• Functionele structuren belemmeren de ontwikkeling van algemene managers.

Contingency (onvoorziene) factoren:

• Stabiele en zekere omgeving.

• Klein tot middelmatige grootte.

• Routine technologie, onderlinge afhankelijkheid met functies.

• Doelen zoals efficiëntie en technische kwaliteit.

3.3.2 – Multidivisiestructuren

Multidivisionele structuren zijn gebouwd rond outputs en niet rond inputs. Makkelijkere coördinatie en beter reactievermogen zorgen er voor dat een bedrijf sneller kan reageren op de markt. Figuur 3.3 op bladzijde 81 laat zien hoe een divisiestructuur eruit ziet voor het voorbeeldbedrijf BB Company.

Voordelen divisiestructuur:

• Het maximaliseren van vaardigheden en kennis van werknemers.

• Er zijn meer kansen voor innovatieve ideeën voor nieuwe of aangepaste producten.

• Productdifferentiatie ondersteunt het gebruik van gespecialiseerd kapitaal.

• Productdivisies kunnen verantwoordelijk gesteld worden voor hun eigen budget.

• Productdifferentiatie maakt het gemakkelijker om te concentreren op verschillende consumentengroepen.

• Elke productdivisie heeft z’n eigen bedrijfsfuncties die volledig gericht zijn op die divisie.

• Er zijn voldoende kansen voor de training van algemene managers.

Nadelen divisiestructuur:

• Sommige functies worden dubbel gedaan.

• Administratiekosten zijn hoger dan bij de functionele structuur.

• Productdivisies moeten soms resources leveren aan gecentraliseerde functies.

• Top managers hebben meer moeite met de controle. Ze weten niet goed wat er per productdivisie gebeurt.

3.4 Matrix organisatie

Een matrixontwerp heeft een typische verticale hiërarchie, dat overlapt wordt door een horizontale structuur. Het wordt meestal rond grote projecten ontworpen.

Figuur 3.4 op bladzijde 84 laat een matrixstructuur zien. Organisaties die een matrixstructuur aannemen, gaan meestal door vier fases (Bartol en Martin, 1994.):

Fase 1: Traditionele structuur. Een functionele structuur.

Fase 2: Tijdelijke overlap.

Fase 3: Permanente overlap.

Fase 4: Volwassen matrixstructuur.

Cummings en Worley, 2005, suggereren dat matrixstructuren geschikt zijn onder drie belangrijke condities:

1. Er moet druk komen vanuit de externe omgeving voor een dubbele focus.

2. De organisatie moet een grote hoeveelheid informatie verwerken.

3. Er moet druk zijn voor het delen van resources.

Matrixstructuren zijn sterk afhankelijk van teamwork. Teamleden worden gemanaged door twee managers tegelijkertijd: de functionele manager en de team/projectleider.

Illustratie 3.6 op bladzijde 85:

Voordelen matrixstructuur:

• Beslissingen kunnen gedecentraliseerd worden, zodat alles sneller gaat.

• Er is meer flexibiliteit om te veranderen.

• Teams kunnen hun eigen bedrijfsomgeving in de gaten houden en daar snel op reageren.

• Mensen werken met verschillende functionele gebieden.

• Er bestaat een hoge loyaliteit jegens de projecten.

• HRM en supportsystemen zijn flexibeler.

Nadelen matrixstructuur:

• Complex en kunnen veel administratieve kosten met zich meebrengen.

• Verwarring over verantwoordelijkheid.

• Hogere kans op conflicten, vooral tussen functionele en projectmanagers.

• De tijd van managers moet verdeeld worden tussen verschillende projecten en divisies.

Contingencies (onvoorzien):

• Dubbele focus op de behoefte van unieke producten en technische specialisatie.

• Druk voor hoge informatieverwerkingscapaciteit.

• Druk voor gedeelde resources.

• Verdeelde loyaliteit tussen twee of meer managers.

Sommige organisaties gaan verder dan de matrixstructuur: losjes gekoppelde netwerken en netwerkorganisaties. Figuur 3.5 op bladzijde 86 laat dit zien.

3.5 Nieuwe organisatievormen

• Project organisatie: Het belangrijkste werk binnen de organisatie wordt gedaan door teams, die dynamisch, innovatief, krachtig en opwindend zijn. Functionele afdelingen bestaan wel, maar zij spelen alleen een ondersteunende rol. Projecten zijn vaak tijdelijk. De project organisatie is beschreven door Morgan en het lijkt erg op Mintzberg’s The Adhocracy.

• Losjes gekoppelde netwerken: Ook beschreven door Morgan en staat nog verder af van de bureaucratie. Alle werknemers worden aangenomen op subcontracten. Het losjes gekoppelde netwerk is niet tijdelijk. Dat is het grote verschil met een project organisatie. In het boek worden drie types netwerken genoemd. Figuur 3.6 op bladzijde 88 laat drie netwerken zien.

3.5.1 Interne netwerken

Interne netwerken: Deze ontstaan meestal wanneer organisaties ondernemerschap- en marktvoordelen proberen te vangen, zonder dat ze veel hoeven uit te besteden.

De organisatie bezit (bijna) alle assets die te maken hebben met het bedrijf. Deze assets werken echter onafhankelijk en verkopen hun diensten/producten aan het bedrijf, maar ook aan de rest van de markt.

3.5.2 Verticale netwerken

Verticale netwerken: Meerdere verkopers die rond het hoofdbedrijf zitten en daar hun producten aan leveren of producten afnemen van dat hoofdbedrijf. Snow, 1992.

3.5.3 Dynamisch, los gekoppelde netwerken

Dynamisch, los gekoppelde netwerken: De bedrijven/assets rond het hoofdbedrijf zijn in het bezit van andere bedrijven. De communicatie tussen alle schakels is erg belangrijk.

Illustratie 3.7 op bladzijde 89: Netwerkorganisaties.

Voordelen van netwerkorganisaties:

• Flexibele en aanpassingsvermogen voor dynamische omgevingen.

• Iedere organisatie kan een onderscheidende competentie bijdragen.

• Er is ruimte voor snelle en globale uitbreidingen.

• Synergie.

Nadelen van netwerkorganisaties:

• De relaties zijn moeilijk te managen.

• Het motiveren van leden om in een netwerk te stappen is moeilijk.

• Het is moeilijk om leden binnen het netwerk te houden.

• Partners kunnen toegang krijgen tot kennis en technologie, ook al is dat niet de bedoeling.

Contingency factoren:

• Zeer complexe en onzekere omgevingen.

• Organisaties van alle groottes.

• Doelen, organisatiespecialisatie en innovatie.

• Zeer onzekere technologieën.

• Wereldwijde operations.

3.5.4 De virtuele organisatie

Een virtuele organisatie gebruikt informatie- en communicatietechnologie om mensen, assets en ideeën te linken. Zo creëren en distribueren ze dingen zonder dat ze rekening hoeven te houden met organisatiegrenzen en locaties.

Virtuele en netwerkorganisaties kunnen zeer aantrekkelijk zijn voor eigenaren en de belangrijkste werknemers, maar voor lagere werknemers is het een erg onzekere baan. De contracten zijn vaak kort, parttime en lager betaald. Luthans, 1995, noemt netwerk- en virtuele organisaties ‘horizontale organisaties’.

Illustratie 3.9 op bladzijde 91: Virtuele organisaties.

De belangrijkste eigenschappen van virtuele organisaties, zijn:

• Technologie.

• Opportunisme.

• Geen grenzen.

• Vertrouwen.

• Uitmuntendheid.

Illustratie 3.10 op bladzijde 92: Post bureaucratische organisatie.

Post bureaucratische organisatie: Beslissingen door teamwork en consensus. Organisatiegrenzen worden verlegd. Focus op klantenservice, en niet op zichzelf. Focus op resultaten en niet op processen. Financiering op basis van prestaties. Efficiency, teamwork en innovatie.

4. Structurering theorie, actor-netwerken en institutionele theorie

4.1 Structurering theorie

• De structurering theorie: Een organisatiestructuur is niet zozeer een patroon van regelmaat, maar iets dat ontstaat uit routinegedrag van mensen (Cunliffe, 2008.) In deze structuren doen mensen (actoren) hun werk. De structureringstheorie verklaart stabiliteit.

• Verzadiging (saturation) theorie: Wederkerige interactie tussen structuren en de actoren binnen in de structuren (Giddens.)

De structurering theorie biedt een manier aan om te begrijpen hoe actoren een sociaal systeem creëren waarin ze werken, terwijl ze zelf ook de creatie van die systemen zijn. We creëren structuren en vervolgens raken we afhankelijk van ze. Het is daarom belangrijk om genoeg kennis en reflectie te hebben van het systeem waarin je werkt.

Volgens de structurering theorie bestaan structuren alleen in de zin dat actoren en agents continue de structuren versterken. Bij de bureaucratische structuur is dit alleen dankzij routineverwijzingen: er is een directeur van marketing, er is een directeur van financiën etc. Wanneer de actoren een directeur negeren, dan zou deze structuur niet bestaan volgens de structurering theorie.

4.1.1 Structurering en verandering

De manier waarop actors naar hun organisatie/structuur kijken, bepaalt voor het grootste gedeelte de veranderingen.

Illustratie 3.11 op bladzijde 95: Het veranderen van de organisatie-identiteit.

De identiteit zorgt er voor dat bepaalde beslissingen en acties worden gedaan. Wanneer er veranderingen in de omgeving ontstaan, kunnen de nieuwe acties er voor zorgen dat de organisatie een nieuwe identiteit krijgt. Het gedrag van de werknemers veranderde en er was ruimte voor vernieuwing.

4.2 Actor netwerk theorie (ANT)

Het actor netwerk concept erkent dat actors netwerken bouwen, die bestaan uit andere actoren. Actoren kunnen mensen zijn, maar ook technologieën of dieren.

Deze netwerken veranderen continu. Volgens Van der Duim en van Marwijk betekent innovatie, nieuwe patronen van coördinatie tussen mensen en organisaties en technologie en omgevingsverschijnselen. ANT verklaart innovatie. ANT helpt uit te leggen hoe sociale orde wordt behaald, wanneer een nieuw project wordt ingevoerd.

Dit uitleggen gebeurt in vier fases:

1. Problematisering: Het project wordt aan de actoren gegeven, om hun problemen aan te pakken.

2. Interessement: De vertaling/verbeelding van de motivering en bedenkingen bij het project.

3. Inschrijving: De ingeschreven actoren proberen de gewenste uitkomsten te bereiken.

4. Mobilisatie: Als de inschrijving succesvol is, dan bestaat het nieuwe netwerk. Dat netwerk werkt richting uitkomsten en oplossingen die passen bij het project.

ANT helpt uit te leggen hoe en waarom de netwerken die gestart zijn succesvol zijn.

Als alle fasen van vertaling zijn bereikt, dan wordt de uitkomst collectif genoemd.

Om verandering succesvol te maken, moeten actoren anderen overtuigen van hun interesses. Het gaat niet alleen om een top management dat een visie deelt met anderen. De vertaling van ANT helpt om de uitlijning van verschillende interesses van verschillende actoren naar een sociaaltechnische overeenkomst te begrijpen. Figuur 3.7 op bladzijde 98 laat het actor netwerk zien.

Illustratie 3.12 op bladzijde 98: Vliegtuig stom.

Rhizome organisatie: Horizontale verbindingen, tussen bijvoorbeeld leden van een protestgroep.

4.3 Institutionele theorie

De institutionele theorie lijkt redelijk op de structurering theorie. De institutionele theorie gaat vooral over de culturele invloeden op het ontwerp en de structuur. De mensen die beslissen hoe de organisatie eruit gaat zien, hebben te maken met een web van waarden, normen, regels, overtuigingen en vooroordelen. Dankzij cultuur werkt een institutie binnen de bounded rationality.

De institutionele theorie verklaart verandering.

• Bounded rationality: Beperkte responses en waarschijnlijk zullen bepaalde soorten gedrag voorkomen.

• Instituties: Sociaal opgebouwde sjablonen voor actie, opgewekt en in stand gehouden door voortdurende interacties. Hierin lijkt de institutionele theorie op de structurering theorie.

Instituties hebben ook gedeelde regels en typeringen die categorieën van sociale actors identificeren. Ze identificeren ook de geschikte activiteiten en relaties van de sociale actoren.

Instituties zijn niet hetzelfde als organisaties. Instituties worden gecreëerd uit actie en wanneer ze gecreëerd zijn, dan beperken ze de acties binnen de institutie. Instituties brengen structuur en nut naar organisaties.

• Scripts: Cognitieve schema’s/convergentie over gedrag en routines die nodig zijn in bepaalde contexten.

• Isomorfisme: De tendens van organisaties om dezelfde of soortgelijke structuren, denkpatronen en uitwerkingen over te nemen van organisaties in dezelfde omgeving. Benchmarking.

• Mimise: Kopieergedrag. Bijvoorbeeld het nieuwe werken dat nu hot is.

5. Invloeden op structuren

Wanneer een organisatie haar strategie verandert, dan zou de organisatie ook haar structuur moeten veranderen. Er is namelijk sprake van een duidelijke relatie tussen strategie en structuur. De organisatiestructuur zal ook veranderen als de organisatie groter wordt (organisatielevenscyclus model van Greiner.) Tevens is de cultuur van groot belang. Figuur 3.8 op bladzijde 103 laat deze invloeden zien.

5.1 De consequenties van gebrekkige structuren

Illustratie 3.14 op bladzijde 105:

Consequenties van gebrekkige structuren:

1. Motivatie en het moraal kunnen onder een slechte structuur lijden.

2. Beslissen gaat langzamer en de beslissingen kunnen kwalitatief slecht zijn.

3. Conflicten en een gebrek aan coördinatie.

4. Een organisatie kan misschien niet innovatief genoeg reageren op de omgeving.

5. Kosten kunnen snel stijgen, vooral in de administratie.

5.2 De strategie en structuur match

Strategische beslissingen zijn vaak:

• Complex

• In onzekere omgevingen

• Van invloed op operationele beslissingen

• Hebben een geïntegreerde aanpak nodig

• Kunnen aanzienlijke veranderingen met zich meebrengen

• De structuur van de organisatie zorgt voor het juiste strategische proces, zodat er een juiste strategie gemaakt kan worden.

5.3 Chandler’s strategie-structuur stelling

Strategie leidt tot herstructurering. Chandler zegt dus dat strategie leidt tot structuur. Strategie heeft een sterkere invloed op structuur, dan andersom.

5.4 Mintzberg’s krachten en vormen

Mintzberg noemt zeven krachten die de organisatie besturen:

1. Directie.

2. Efficiëntie.

3. Bekwaamheid.

4. Concentratie.

5. Innovatie.

6. Samenwerking en competitie.

Uit deze krachten ontstaan vijf organisatievormen (illustratie 3.15 op bladzijde 108.)

1. Ondernemende vorm. Laag in formalisatie en standaardisatie, maar lage centralisatie. De kracht van directie is het grootst.

2. Machine vorm. Hoge formalisatie en standaardisatie.

De kracht van efficiëntie is het grootst.

3. Professionele vorm. Hoge complexiteit en formalisatie, maar lage centralisatie.

De kracht van bekwaamheid is het grootst.

4. De adhocracy vorm. Laag in standaardisatie en formalisatie, weinig hiërarchie.

De kracht van innovatie is het grootst.

5. Afwisselende vorm. Een combinatie van functies en producten, waarbij producten domineren. Matrixvorm of divisievorm. De kracht van concentratie is het grootst.

Mintzberg noemt de match tussen krachten en vormen configuratie.

5.5 De invloed van de structuurgrootte

Child, 1988, liet zien dat grotere organisaties met een bureaucratische structuur beter presteerden. Kleinere organisaties presteren echter beter zonder een bureaucratische structuur. Deze studies hebben zich gericht op het aantal werknemers van een organisatie, waardoor de uitkomsten niet voor alle soorten organisaties bruikbaar waren (matrix- of netwerkorganisaties.)

5.6 De invloed van technologie

Volgens Woodward passen organisaties met een bepaald productiesysteem goed bij een organisatiestructuur. Bedrijven met grote batches of massaproductie passen het beste bij een mechanische structuur (machinevorm van Mintzberg.) Alle andere bedrijven met lagere batches of stukproductie hebben meer aan een organische/flexibele structuurvorm.

Perrow, 1967, keek meer naar de kennistechnologie:

• Yaakvariabiliteit: Het aantal onverwachte casussen.

• Probleem analyseerbaarheid: In hoeverre de problemen duidelijk gedefinieerd zijn en of ze dubbelzinnig zijn.

Deze twee variabelen werden gebruikt voor zijn technologiekwalificatie. Figuur 3.10 op bladzijde 112 laat deze matrix zien.

1. Routine: Weinig taakvariabiliteit + problemen kunnen geanalyseerd worden.

• Mechanistische structuren.

2. Engineering: Veel taakvariabiliteit + problemen kunnen geanalyseerd worden.

• Mechanistische structuren, maar met organische organisatievormen.

3. Craft: Weinig taakvariabiliteit + problemen kunnen niet geanalyseerd worden.

• Organische structuren, met aspecten van mechanistische bureaucratieën.

4. Non-routine: Hoge taakvariabiliteit + problemen kunnen niet geanalyseerd worden.

• Losse organische structuren.

5.6.1 ICT en structuur

ICT heeft de volgende invloed op structuren, volgens Mukherji, 2002:

• Het ondersteunen van decentralisatie (dankzij betere communicatie en controle.)

• Het verhogen van routine.

• Het verlagen van hiërarchie.

• Het creëren van nauwere relaties tussen supply chains.

• Het vervagen van grenzen tussen divisies.

• Revolutioneren hoe kleinere bedrijven kunnen opereren.

Al deze gevolgen zijn van invloed hoe de organisatie haar structuur kan vormen, maar dan moet die ICT wel aanwezig zijn.

Grenzeloze organisatie: Zowel de interne, als de externe grenzen zijn geëlimineerd. De T-vorm (op technologie gebaseerde) organisatie.

5.7 De invloed van de externe omgeving

5.7.1 Stabiliteit en turbulentie in de omgeving

• Mechanische structuren: Geschikt voor stabiele en onveranderende omgevingen.

• Organische structuren: Geschikt voor onstabiele, onvoorspelbare en dynamische omgevingen. Kennis en ervaring zijn belangrijker dan taakdefinities. Er is communicatie door de hele organisatie (niet top down.) Nadelen kunnen zijn: onduidelijke rollen en lage efficiëntie.

Deze structuren zijn ontworpen door Burns en Stalker (1961.) De mechanische structuur komt overeen met Morgan’s modellen 1 en 2 (bureaucratieën.) De organische structuur komt overeen met Morgan’s modellen 4, 5 en 6 en Mintzberg’s adhocracy en afwisselende (diversified) organisatievormen. Lawrence en Lorsch, 1967, suggereren dat bepaalde delen van een organisatie organisch moeten zijn en anderen mechanisch. Dit is afhankelijk van de kenmerken en doelen van de afdeling.

Robbins, 2003, beweert dat omgevingen in categorieën geplaatst kunnen worden, aan de hand van de volgende dimensies:

1. Capaciteit van de omgeving, groeimogelijkheden.

2. Stabiliteit. Hoeveelheid veranderingen.

3. Complexiteit. Hoeveelheid verschillende elementen van de omgeving.

Hoe schaarser de capaciteit en hoe groter de instabiliteit en complexiteit, hoe organischer de structuur zou moeten zijn. Andersom (hoge capaciteit, hoge stabiliteit en lage complexiteit) geldt dat de structuur mechanisch moet zijn.

5.7.2 Sociaal/culturele invloeden

Werknemers kunnen ook voor structuurveranderingen zorgen: thuiswerk, taakveranderingen, tevredenheid met de huidige structuur, etc.

6. Organisatiestructuur en verandering

Strategie, grootte, technologie en de omgeving van organisaties verklaren slechts 50% van de structuurvariabiliteit. Organisaties kunnen hun omgeving ook zodanig beïnvloeden, dat het veranderen van hun eigen structuur niet meer nodig is. Ze passen eigenlijk de omgeving aan, aan hun structuur en niet andersom. Structuur kan ook een uitkomst zijn van managementbelangen: ze zoeken macht en controle.

6.1 Structurele inertia en populatie-ecologie

Inertia: Traagheid of weerstand tegen bijvoorbeeld structuurverandering. Interne krachten die inertia veroorzaken, zijn:

1. Vroegere investeringen in gebouwen, technologie en mensen. Het is moeilijker om dan over te gaan op nieuwe taken.

2. De beslissingsmakers hebben te maken met incomplete informatie over de omgeving.

3. Structuurverandering zorgt er voor dat de macht herverdeeld kan worden. Bepaalde groepen zullen daar dan niet blij mee zijn en zullen weerstand bieden.

4. Het verleden van de organisatie hoe dingen gedaan worden, kan een (hardnekkige) gewoonte worden.

Externe krachten die inertia veroorzaken, zijn:

1. Barrières om een industrie te verlaten, maar ook om een andere in te gaan.

2. De wervingskosten van nieuwe specialistische kennis dat nodig is om een andere markt in te gaan.

3. Het overstappen naar een compleet nieuwe markt is soms te moeilijk, onmogelijk. Een schoenenfabriek dat een ziekenhuis wil worden.

4. Een succesvolle strategie van één organisatie, hoeft nog niet succesvol voor anderen te zijn.

De inertia theorie suggereert dat vooral oudere organisaties meer last hebben van inertia, doordat zij meer stabiele en gestandaardiseerde routines hebben. Ook de grootte zorgt voor inertia. Wanneer de complexiteit binnen een organisatie groot is, zal het moeilijker zijn om te veranderen, dus is er sprake van inertia. De complexiteit bestaat uit de relaties tussen afdelingen.

Illustratie 3.18 op bladzijde 116: Verder dan hiërarchie?

Oxman en Smith, 2003, suggereren dat structuur niet belangrijk is voor hoe het werk gedaan wordt. De regelmaat van herstructurering geeft aan hoe ineffectief het is.

7. Conclusies

Ontworpen verandering wordt beïnvloed door strategie, grootte, productietechnologie, ICT en omgeving. Slechte ontwerpen en structuren kunnen voor grote problemen zorgen. Het herontwerpen van een organisatiestructuur moet daarom voorzichtig gedaan worden. Zonder gedrag- en cultuuraanpassingen zal een structuurverandering weinig invloed hebben op de echte structuur.

Hoofdstuk 4: Cultuur en verandering

1. De informele organisatie

Een organisatie bestaat uit een formeel deel en een informeel deel.

Figuur 4.1 op bladzijde 128 laat dit zien door de organisatie als een ijsberg af te beelden. De formele organisatie is zichtbaar, terwijl de informele organisatie onzichtbaar en ook groter is.

• Formele organisatie: Doelen, strategie, structuur, systemen, procedures, producten, diensten, financiële middelen en management.

• Informele organisatie: waarden, houdingen, overtuigingen, leiderschapstijlen, gedrag, organisatiecultuur, macht, beleid, conflicten en informele groeperingen.

2. De betekenis van cultuur

Cultuur: Denk-, voel- en reageerpatronen die opgedaan en overgedragen worden door symbolen. De essentiële kernwaarde van cultuur bestaat uit traditionele ideeën en waarden. Collectieve waarden.

Cultuur biedt vaak weerstand tegen verandering, omdat het zo diep ingebakken zit in de organisatie.

3. De ingrediënten voor cultuur

Kenmerken en beschrijvingen van cultuur:

• Artefacts.

• Taal in de vorm van grappen, metaforen, verhalen, mythes en legendes.

• Gedragspatronen in de vorm van plechtigheden, rituelen, ceremonies en vieringen.

• Gedragsnormen.

• Helden.

• Symbolen en symbolieke actie.

• Overtuigingen, waarden en houdingen.

• Ethische codes.

• Basis aannames over wat belangrijk is.

• Geschiedenis.

Illustratie 4.1 op bladzijde 131: De kenmerken van organisatiecultuur.

1. Innovatie en risiconeming. In hoeverre worden werknemers aangemoedigd om innovatief te zijn en risico’s te nemen.

2. Attentie voor detail. In hoeverre wordt er van werknemers verwacht dat ze precisie, analyses en oog voor detail hebben.

3. Uitkomstoriëntatie. In hoeverre focust het management zich op resultaten en uitkomsten.

4. Mensenoriëntatie. In hoeverre houdt het management rekening met werknemers.

5. Teamoriëntatie. In hoeverre worden activiteiten rond teams georganiseerd en niet rond individuen.

6. Agressie. In hoeverre zijn de mensen agressief en competitief in plaats van gemakkelijk.

7. Stabiliteit. In hoeverre de organisatie stabiliteit wilt behouden of juist wil groeien.

Schein, 2004, suggereert dat er drie levels zijn, van de meest oppervlakkige tot de diepste:

1. Het artefact level. De zichtbare organisatiestructuren en processen, zoals taal, omgeving, rituelen, ceremonies, mythes en verhalen.

2. Het aangehangen waardelevel. De strategieën, doelen en filosofieën van de organisatie.

3. Het basis onderliggende aannames level. Het onbewuste, vanzelfsprekende overtuigingen, percepties, gedachtes en gevoel. Dit is de belangrijkste bron van waarden en acties.

Figuur 4.2 op bladzijde 133 laat de verschillende levels van cultuur zien volgens Hofstede.

4. Objectieve en interpretatieve beschouwingen van cultuur.

• Objectieve beschouwing van cultuur: Cultuur is een kritische variabele dat een gedeeltelijke verklaring voor verschillen in organisatieoperations geeft. Cultuur kan gezien worden als een reeks gedrag- en/of cognitieve kenmerken.

• Interpretatieve beschouwing van cultuur: Deze beschouwing interpreteert het nut van cultuur als een metafoor voor het organisatieconcept. Organisatiecultuur is niet een stukje van de puzzel.

4.1 Het culturele web

Illustratie 4.3 op bladzijde 135: Het culturele web

Johnson et al., 2008, verklaart de verschillende elementen uit het culturele web. Deze elementen zijn:

• Routine

• Rituelen

• Verhalen

• Symbolen

• Controle systemen

• Machtstructuren

• Formele organisatiestructuur

Illustratie 4.4 op bladzijde 136: Cultureel web.

Het culturele web wordt het meeste gebruikt voor organisatieculturen. Morgan zegt dat organisaties culturen zijn en dat ze verschillen van nationale culturen.

4.2 Een cultureel kompas (Hall 1995)

• Assertiviteit: In hoeverre het gedrag van een bedrijf door anderen gezien wordt als krachtig of besturend.

• Responsiviteit: In hoeverre het gedrag van een bedrijf door anderen gezien wordt als emotioneel uitgedrukt.

Illustratie 4.5 op bladzijde 138: Assertief en responsief gedrag.

• Gedrag dat duidt op assertief gedrag: Individualistisch, eisen in plaats van verplichten, controle nemen en opdringerig.

• Gedrag dat duidt op responsiviteit: Gevoelig, loyaal, compromissen sluiten en vertrouwend.

Deze twee gedragscomponenten kunnen op vier manieren (hoge/lage assertiviteit en hoge/lage responsiviteit) gecombineerd worden. Dit wordt afgebeeld in het kompasmodel op bladzijde 140. Het model kan goed gebruikt worden om schematisch culturele verschillen te laten zien. De validiteit is alleen niet erg hoog, omdat er voor het onderzoek een kleine steekproef gedaan is.

4.3 Concurrerende waarden framework

Quinn en Rohrbaugh (1983) stelden het competing values framework voor als een manier om variaties in organisatie-effectiviteit te begrijpen.

Er zijn vier types/culturen:

• Human relations model: Flexibiliteit en een focus op mensen. Moraal, cohesie, teamspirit, training en ontwikkeling zijn belangrijk.

• Open systems model: Flexibiliteit en externe focus. Aanpassingsgericht, zoeken naar groei en het verwerven van resources. De focus is meer op de organisatie zelf, dan op de mensen erin.

• Rational systems model: Externe focus en controle. Planning, doelen (stellen) en monitoren op efficiency en productiviteit.

• Internal process model: Focus op mensen en controle. Informatiemanagement en communicatie zijn belangrijk om stabiliteit en controle te krijgen.

Figuur 4.4 op bladzijde141 laat het competing values model zien van Quinn en Rohrbaugh, 1983.

Het competing values model suggereert niet dat organisaties precies in één hokje passen en het suggereert ook niet dat het ene model beter is dan de andere. Alle richtingen bestaan in een organisatie.

5. Organisatiecultuurtypes

5.1 Cultuur als een structuur

Handy, 1993, verwijst naar organisatiecultuur als atmosfeer, manieren om dingen te doen, energielevels en overtuigingen. Samengevoegd tot een reeks van waarden, normen en overtuigingen.

Illustratie 4.7 op bladzijde 143: een structurele beschouwing van organisatiecultuur.

Handy noemt vier organisatiecultuurtypen:

1. De krachtcultuur: Een groep of een individu domineert. Centralisatie.

2. De rollencultuur: Elke rol heeft z’n eigen macht en taken. Stabiel.

3. De takencultuur: Projectwerk in een matrixachtige structuur. Het gaat niet zozeer over macht of hiërarchie, maar meer over dat het werk gedaan wordt. Resources worden verdeeld en het werk moet zo efficiënt en effectief mogelijk gedaan worden.

4. De persooncultuur: Minimale structuur en een cluster van individuele sterren. Deze cultuur is ongebruikelijk.

Pheysey, 1993, gebruikt de types van Handy en maakt haar eigen categorieën: rollen, kracht, support en prestatieculturen.

5.2 Cultuur, strategie en omgeving

Illustratie 4.8 op bladzijde 144: Deal en Kennedy’s typologie.

De vier typologieën die Deal en Kennedy beschrijven zijn meer gericht op de externe omgeving van de organisatie.

De types:

1. De tough-guy, macho cultuur: Mensen binnen deze organisatie nemen grote risico’s en krijgen snelle feedback over wat ze doen. Voorbeelden zijn politieafdelingen, publicatieorganisaties, sportorganisaties en entertainmentorganisaties.

2. De work-hard/play-hard cultuur: Lage risico’s, maar wel snelle feedback. Voorbeelden zijn verkooporganisaties.

3. Bet-your-company cultuur: Risico’s zijn hoog, maar de feedback komt pas veel later. Organisaties die veel in projecten investeren waarvan het nog jaren duurt voordat ze rendabel zijn. Voorbeelden zijn vliegtuigbouwers en oliemaatschappijen.

4. De proces cultuur: Lage risico’s en langzame feedback. Voorbeelden zijn banken, verzekeringsmaatschappijen, publieke en overheidsorganisaties en zeer gereguleerde industrieën. Doordat er zo laat en langzaam feedback gegeven wordt, weten werknemers niet hoe effectief ze werken.

Figuur 4.5 op bladzijde 146 laat het Deal en Kennedy model voor corporate culture zien.

Deze types zijn rond 1980 bedacht, waardoor de politieke en reguleringsveranderingen niet echt geldig meer zijn. Banken zijn bijvoorbeeld tegenwoordig meer verkooptype organisaties. Trompenaars en Prud’homme, 2004, hebben de vier types van Deal en Kennedy verbeterd naar recente ontwikkelingen.

Scholz, 1987, bracht de intern en extern gerichte culturen bij elkaar, door drie dimensies te gebruiken. Bij de externe dimensie wordt het model van Deal en Kennedy gebruikt. De interne dimensie gebruikt drie cultuurtypen (productie, bureaucratisch en professioneel.) De evolutie dimensie gaat verder dan bestaande modellen waarin strategische oriëntatie en de omgeving uitgelicht worden.
 

Uit deze drie dimensies komen vijf cultuurtypen naar voren:

1. Stabiel: Georiënteerd op het verleden en er is risicovermijding.

2. Reactief: Georiënteerd op het heden en er is een acceptatie voor minimaal risico.

3. Anticipatie: Georiënteerd op het heden en accepteert bekende/gewone risico’s.

4. Verkennen: Georiënteerd op het heden en de toekomst en een acceptatie voor groeiend risico.

5. Creatief: Georiënteerd op de toekomst en accepteert risico als normaal.

6. De invloed van nationale cultuur

• Convergente beschouwing: Krachten van industrialisatie en een groei in de organisatie, zorgen er voor dat er convergentie ontstaat over strategie, structuur en management. Dankzij de groei van internationale organisaties is er een behoefte ontstaan voor internationale managers. Deze managers brengen gelijke managementgebruiken mee. Convergentie betekent een onderlinge gelijkenis voor organisaties in dezelfde soort omgeving.

• Divergente beschouwing: Tegenovergestelde van de convergente beschouwing. Verschillen in taal, religie, sociale organisatie, de wet, beleid, educatiesystemen, waarden en houdingen zorgen er voor dat nationale culturen niet convergeren, maar divergent (verschillend) blijven.

6.1 De diversiteit van nationale culturen

Illustratie 4.10 op bladzijde 148: zes verschillende maatschappelijke culturele oriëntaties.

1. Kwaliteiten van mensen als individuen: goed of slecht/vertrouwen of wantrouwen.

2. De relaties van mensen met hun wereld: domineren of in harmonie.

3. Persoonlijke relaties van mensen: individualisme of collectivisme.

4. Een oriëntatie voor het doen of het zijn.

5. Oriëntatie van mensen richting tijd: verleden georiënteerd, heden georiënteerd of toekomst georiënteerd.

6. Het gebruik ruimte door mensen: kantoorgroottes.

Dit zijn zes maatschappelijke culturele oriëntaties beschreven door Kluckhohn en Strodtbeck (1961.) Deze oriëntaties zorgen er voor hoe mensen reageren op verschillende zaken. Adler, 1997, en Robbins, 1996, beschrijven hoe inwoners van een bepaald land reageren of wat ze als normaal beschouwen. In het boek wordt het voorbeeld genoemd van een sollicitatie. In Amerika zijn ze meer gericht op individuele kennis en vaardigheden. In landen als China zijn ze gericht op opdrachten, verantwoordelijkheden en relaties (het collectief.) Per dimensie van Kluckhohn en Strodtbeck worden voorbeelden genoemd. Adler en Robbins hebben deze dimensies gebruikt om een model te maken. Figuur 4.6 op bladzijde 150 laat dit model zien. Het is een soort scorebord waarop te zien is hoe een land scoort per dimensie.

Illustratie 4.11 op bladzijde 151: Hofstede’s dimensies van nationale cultuur.

1. Afstand in macht: Wat zijn de machtsverschillen. Worden mensen gelijk behandeld of is er ongelijkheid.

2. Individualisme/collectivisme: Hoe sterk zijn de relaties tussen mensen. Zijn deze losjes (individueel gericht) of sterk (collectief.)

3. Mannelijkheid/vrouwelijkheid: In hoeverre zijn sociale geslachtsrollen onderscheiden.

4. Ontwijken van onzekerheid.

5. Lange termijn/korte termijn oriëntatie.

Tabel 4.1 op bladzijde 152 laat zien hoe verschillende landen scoren op de bovengenoemde punten. In China is er bijvoorbeeld sprake van: grote afstand in macht, collectivisme, gematigde mannelijkheid/vrouwelijkheid, gematigde ontwijking van onzekerheid en lange termijn oriëntatie is hoog.

Twee van deze punten gebruikt Hofstede in zijn impliciete organisatiemodel: ontwijken van onzekerheid en machtsafstand. Figuur 4.7 op bladzijde 153 laat dit model zien van Hofstede.

6.2 Het GLOBE framework

GLOBE: De Global Leadership and Organization Behaviour Effectiveness studie, probeerde het werk van Hofstede uit te breiden. GLOBE probeerde te begrijpen hoe culturele waarden aansloten bij organisatiegedrag. De dimensies van deze studie staan weergegeven in tabel 4.3 op bladzijde 154.

De landen worden gerankt, zoals te zien is in tabel 4.4 op bladzijde 155. Koopman et al., 1999, concludeerde dat Europese landen passen in cultuurclusters.

Calori en De Woot, 1994, gebruikten niet regelende interviews met 51 HRM directeuren in 40 grote internationale bedrijven. Ze hebben landenclusters gevonden, typologieën van management. Figuur 4.8 op bladzijde 157 laat de clusters zien.

Illustratie 4.13 op bladzijde 158: Verschillen tussen de UK, Zuid-Europa en Noord-Europa.

Calori onderscheidt drie managementvormen: UK, Zuid-Europa en Noord-Europa.

1. UK: Korte termijn oriëntatie, shareholder oriëntatie, ruilen en financieren, liberalisme richting buitenlanders, etc.

2. Zuid-Europa: Bemoeienis vanuit de overheid, protectionisme, hiërarchie, etc.

3. Het Germaanse model (Noord-Europa): Sterke banden tussen banken en industrie, balans tussen nationalisme en regionalisme, training en ontwikkeling van managers.

6.3 World Values Survey

Wederom een poging om nationale culturen en hun veranderingen te begrijpen. Economische ontwikkeling ondersteunt/promoot een verschuiving van traditionele waarden naar minder traditionele/religieuze waarden. Wanneer de economische ontwikkelingen doorzetten, dan zullen de geïnstitutioneerde religieuze systemen afnemen. Er is niet zozeer convergentie of divergentie, maar een parallel lopende verandering.

6.4 Nationale cultuur en organisatiecultuur

Verschillen tussen organisatieculturen in dezelfde landen zijn invloedrijker dan verschillen tussen nationale cultuurverschillen. Als een bedrijf wil gaan fuseren met een ander bedrijf, dat in een ander land staat, dan hebben de organisatieculturen meer invloed op de uitkomsten/prestaties dan de nationale cultuurverschillen.

Professionele culturen hebben de meest verstorende effecten, daarna organisatieculturen en daarna pas nationale culturen.

Professionele culturen: Groepen of mensen met dezelfde soort banen en ontwikkeling dankzij educatie, training, kennisgeneratie en competentiedemonstraties.

Nelson en Gopalan, 2003, suggereren dat de discussie over convergentie of divergentie zinloos is. Je kunt beter praten over hoe convergerende krachten op divergente krachten inwerken (interactie.)

7. Organisatiecultuur en verandering

Figuur 4.9 op bladzijde 161 laat zien welke elementen de organisatiecultuur kunnen ondersteunen en/of verdedigen tegen verandering. Organische structuren zijn meer open voor framebreaking, transformatie of revolutionaire veranderingen. Structurele kenmerken en houdingen, overtuigingen en waarden kunnen voor barrières zorgen.

Illustratie 4.14 op bladzijde 162: segmentalist en integratieve culturen door Kanter.

• Segmentalist culturen: Acties, gebeurtenissen en problemen verdelen. Problemen zo onderzoekend/beperkend mogelijk zien. Ontwijk/voorkom experimenteren. Ontwijk/voorkom conflict en confrontatie. Slechte coördinatiemechanismen.

• Integrative culturen: Bereid zijn om verder te komen dan kennis/wijsheid ontvangen. Ideeën van ongerelateerde bronnen koppelen. Creëer mechanismen voor het uitwisselen van informatie en nieuwe ideeën. Herken en ondersteun verschillen, maar zorg dat ze samen willen werken. Naar buiten gericht.

Dit zijn twee extreme organisatieculturen, die niet alleen structurele verschillen hebben, maar ook verschillende onderliggende houdingen en overtuigingen. Kanter heeft ook nog 10 regels opgesteld waardoor innovatie geremd zou worden. De regels zijn erg vanzelfsprekend en staan op bladzijde 161 en 162.

7.1 Organisatieleren en veranderingstypes

• Single loop learning: Een situatie waar een doel of goal is gedefinieerd en een persoon zorgt er voor dat het doel bereikt wordt. Het individu leert. Het doel kan voor de persoon zijn, maar ook voor de organisatie. Het doel staat altijd vast. Deze manier van leren is het meest te vinden in een segmentalist of defensieve cultuur.

• Double loop learning: Er wordt gevraagd hoe het doel bereikt kan worden en of het doel wel goed is (bij de single loop learning stond het doel vast.) Organisatieleren, het culturele web wordt gebruikt. Bij organisatieleren wordt een groot deel van de kennis opgeslagen in databases.

• Sterke cultuur: Er is een algemeen perspectief over hoe de organisatie moet leven. Een sterke cultuur kan defensief zijn, maar ook ondersteunend. Het gaat er niet om wat de mensen denken, maar hoe sterk die gedachtes zijn.

• Zwakke cultuur: Er zijn meerdere verschillende culturen, die soms in conflict met elkaar kunnen komen.

De sterkte van een organisatiecultuur kan volgens Payne, 1990, gemeten worden aan de hand van twee kenmerken:

1. In hoeverre wordt de cultuur gedeeld door alle mensen.

2. De intensiteit van de cultuurovertuiging.

Sterke culturen zorgen voor (Brown, 1995):

1. Oplossing van conflicten.

2. Coördinatie en controle over de organisatierichting.

3. Vermindering van onzekerheid en complexiteit.

4. Motivatie.

5. Competitieve voordelen.

8. Culturele verandering

8.1 Het beoordelen van cultureel risico

Schwartz en Davis, 1981, hebben een matrix ontworpen waarbij de cultuur beschreven wordt: corporate culture matrix. Figuur 4.10 op bladzijde 165 laat deze matrix zien. Schwartz en Davis hebben nog een model gemaakt: het beoordelen van cultureel risico.

Figuur 4.11 op bladzijde 166: beoordelen van cultuurrisico.

Hoe groter het belang van verandering en hoe lager de cultuurverenigbaarheid, hoe groter het risico wordt. Het aanpassingsvermogen en de sterkte van de cultuur is al eerder besproken. Hoe moeilijker het is om de cultuur aan te passen aan bijvoorbeeld de strategie, hoe groter de kans op falen. Het model van Schwartz en Davis is eigenlijk niet veel anders, het combineert belang, cultuurverenigbaarheid en risico met elkaar.

8.2 De relevantie van cultuurverandering op organisatieverandering

Het model van Schwartz en Davis helpt managers risico en cultuurconflicten te beoordelen. Managers kunnen de volgende keuzes maken wanneer er geen cultuurverenigbaarheid is:

1. Negeren van de cultuur.

2. Manage rond de cultuur heen.

3. Probeer de cultuur te veranderen, zodat het past bij de strategie.

4. Verander de strategie, zodat het past bij de cultuur. Bijvoorbeeld door prestatieverwachtingen te verlagen.

8.2.1 Het negeren van de cultuur

Dit is erg gevaarlijk en niet aan te raden.

8.2.2 Manage rond de cultuur heen

Figuur 4.12 op bladzijde 167 laat vier strategieën zien en per strategie is er een managementaanpak.

8.2.3 Verander de cultuur

Dit kan erg moeilijk zijn en lang duren wanneer de cultuur sterk is binnen een organisatie.

Illustratie 4.15 op bladzijde 169: Zes stappen naar effectieve verandering.

1. Mobiliseer betrokkenheid voor verandering dankzij gezamenlijke diagnosering van bedrijfsproblemen.

2. Ontwikkel een gedeelde visie over hoe er georganiseerd en gemanaged moet worden om competitief te zijn/blijven.

3. Bevorder consensus voor de nieuwe visie, bevoegdheden om de visie uit te voeren en cohesie voor verandering/verplaatsing.

4. Verdeel revitalisatie (tot leven laten komen) door alle afdelingen, zonder het te pushen vanuit de top.

5. Maak de revitalisatie de nieuwe institutie, dankzij formeel beleid, systemen en structuren.

6. Monitor en pas strategieën aan als reactie op problemen in het revitalisatieproces.

Één van de effectiefste manieren om mentale programma’s van individuen te veranderen, is door het gedrag eerst te veranderen. Het is naïef om te denken dat het andersom vanzelf gebeurt. Er zijn verschillende methodes om de cultuur te veranderen. Sommigen doen dit via educatie en overtuiging, anderen door dwang. Ook kun je de recruitment, selectie, promotie, beloningen en personeelsvermindering aanpassen.

9. Conclusies

Organisaties kunnen gezien worden als culturen en niet het hebben van een cultuur. Culturen zijn uniek, maar er bestaan wel een aantal typologieën.

Binnen een organisatie kunnen subculturen bestaan. Organische en integrative organisatieculturen staan meer open voor verandering, maar ook daar is het lastig om de cultuur te veranderen. In dit hoofdstuk is het vooral belangrijk om de verschillende typen organisatiestructuren en –culturen te kunnen koppelen met verandering.

Hoofdstuk 5: Macht en politiek

1. Organisatiepolitiek

1.1 Het definiëren van macht en politiek

Kracht/macht gaat over de capaciteit van individuen waarbij ze hun wil uit oefenen op anderen. Politiek gedrag is kracht in actie, dankzij technieken om mensen te beïnvloeden en andere tactieken. Kracht is de vaardigheid om dingen gedaan te krijgen en tegenstand te overwinnen. Mensen gebruiken politiek om hun kracht te vergroten. Power in action is aan de orde, wanneer mensen samenkomen in groepen en waarbij een individu of groep de gedachten, houdingen of gedrag van de anderen wil beïnvloeden. Politiek kan opgedeeld worden in rechtmatig en onrechtmatig.

Illustratie 5.1 op bladzijde 179: Organisaties en vormen van politieke heerschappij.

• Autocratie: Absolute overheid waarbij kracht/macht ligt bij een individu of een kleine groep. Deze macht wordt ondersteund door de controle over schaarse of belangrijke goederen, eigendom of eigendomsrechten, traditie, charisma en andere claims voor persoonlijke privileges.

• Bureaucratie: Heerschappij uitgevoerd dankzij geschreven woorden: heerschappij van wetten.

• Technocratie: Heerschappij uitgevoerd dankzij het gebruik van kennis, expertkracht en de vaardigheid om belangrijke problemen op te lossen.

• Medezeggenschap: De heerschappijvorm waarbij tegenovergestelde partijen samengevoegd worden in een management voor gelijke interesses. Bijvoorbeeld politieke partijen in de regering.

• Representatieve democratie: Heerschappij uitgevoerd dankzij gekozen mensen, die namens iets een opdracht uitvoeren.

• Directe democratie: Het systeem waarbij iedereen gelijke rechten heeft om te heersen en bij alle beslissingen betrokken wordt.

Morgan 1997. Cracy/cratie staat voor heerschappij. Het woord wat voor cratie staat zegt iets over wie heerschappij heeft.

2. Macht in organisaties

2.1 Wat is macht?

Er worden vier definities van macht genoemd:

1. Morgan: Machtinvloeden over wie krijgt wat, wanneer en hoe.

2. Weber: Macht is de mogelijkheid dat een actor binnen een sociale relatie in staat zal zijn om zijn eigen wil uit te voeren. Dit gebeurt ondanks weerstand en ongeacht de basis waarop de mogelijkheid rust.

3. Gordon: Macht is de kans of daadwerkelijke vermogen om anderen te beïnvloeden naar een gewenste richting. Een individu, groep of andere sociale unit heeft macht wanneer het over informatie, kennis of middelen beschikt die een andere individu, groep of sociale unit graag wil hebben.

4. Pfeffer: Macht is gedefinieerd als het potentieel vermogen om gedrag te beïnvloeden, de gang van zaken te veranderen, weerstand te overwinnen en om mensen dingen te laten doen die ze anders niet zouden doen.

Deze definities hebben allemaal één ding gemeen: macht is iets waardoor je anderen kan beïnvloeden.

• Elasticiteit van macht: Sommige mensen hebben meer kennis, expertise of middelen dan anderen. Wanneer deze schaars en gewild zijn, dan heeft de persoon of groep die de kennis, expertise of middelen bezit, meer macht dan anderen.

• Relativiteit van macht: De situatie waarin een persoon of groep denkt dat een andere macht heeft, terwijl een tweede persoon of groep daar anders over denkt.

2.2 Bronnen van macht

French en Raven, 1959, identificeren vijf bronnen van macht:

1. Positionele, legitieme macht: hiërarchie.

2. Expert macht: vaardigheden en kennis.

3. Referent macht: charisma.

4. Beloningsmacht: iemand een beloning kunnen geven, zoals salaris of promotie.

5. Dwingende macht: negatief en op basis van straffen als de ander niet doet wat er gevraagd wordt.

Macht en invloed zijn verschillende dingen, maar de grens is niet altijd even duidelijk.

Illustratie 5.2 op bladzijde 182: Macht en invloed

De mogelijke bronnen van individuele macht dat de mogelijkheid geeft om anderen te beïnvloeden, zijn:

• Bronnen van macht: Fysieke, middelen, positie, expert en negatieve.

• Methoden om te beïnvloeden: Kracht/geweld, regels en procedures, uitwisseling, overtuiging, ecologie en magnetisme.

In illustratie 5.3 op bladzijde 183 worden 14 machtsbronnen binnen een organisatie genoemd door Morgan.

Een paar voorbeelden zijn: formele autoriteit, controle over schaarse goederen, organisatiestructuur, regels en regulaties en controle over beslissingsprocessen.

• Formele macht: De positie van een individu binnen de organisatie en bestaat uit dwingende, belonende, legitieme en informatiemacht. Deze zijn erg belangrijk in tijden van onzekerheid en verandering.

• Persoonlijke macht: Unieke kenmerken van individuen, zoals vaardigheden, expertise, persoonlijkheden en associaties met anderen.

2.3 Machtsbronnen en verandering

Weber beschreef drie types van autoriteit:

1. Ontstaat uit traditie. Autoriteit wordt gelegitimeerd dankzij gebruiken, praktijken en een geloof in het recht van bepaalde personen om anderen te regeren.

2. Charismatische autoriteit. Autoriteit wordt gelegitimeerd dankzij bepaalde kwaliteiten van een leider die gewaardeerd worden door anderen en die een inspiratie zijn.

3. Rationele, legale autoriteit. Autoriteit dat wordt gekenmerkt door mensen die macht hebben dankzij hun positie in een formele of begrepen hiërarchie.

2.3.1 Resource (middelen) macht

Resource macht: Het hebben van gewaardeerde beloningen.

Illustratie 5.4 op bladzijde 184: Het beïnvloeden van anderen door push en pull strategieën.

• Push strategieën: Het beïnvloeden van mensen door opdringen of bedreigen dat er gevolgen zijn als ze niet doen wat er gewenst wordt.

• Pull strategieën: Motiveren/beïnvloeden van mensen dankzij materiële, sociale en andere beloningen.

2.3.2 Onzichtbare macht

De macht om informatie te besturen is een macht over onzichtbare activa. Ook macht over toegang tot de informele organisatie is een onzichtbare macht. Als laatste is er de onzichtbare macht over organiseren.

2.3.3 Besturen van beslissingen

Onzichtbare macht kan veel invloed hebben op beslissingen. Illustratie 5.5 laat als voorbeeld zien een manager die dankzij het versturen van memo’s de agenda van een vergadering verandert. Hij beïnvloedde eerst de mensen, waardoor er tijdens de vergadering een beslissing gemaakt werd, die anders misschien niet gemaakt zou worden.

2.3.4 Expert of kennis macht

Iemand heeft pas expert of kennis macht wanneer die expertise of kennis erkend wordt.

2.3.5 Symbolische macht

Artefacten hebben drie dimensies:

1. Symbolische – betekenis.

2. Esthetische – emoties.

3. Instrumentele – hoe beïnvloedt het prestaties.

Symbolische macht: De macht om symbolen te manipuleren en te gebruiken om organisatieomgevingen te creëren. De symbolen worden ook gebruikt om overtuigingen en afspraken van anderen om die aan te passen aan eigen doelen.

Organisatieverandering vergt meestal een verandering in symbolen en symbolische acties.

2.3.6 Individuele macht

Individuele macht komt dankzij bepaalde kenmerken van een persoon:

• Energie, weerstandvermogen en fysieke uithoudingsvermogen.

• Vermogen om energie te focussen en het vermijden van zinloze moeite.

• Gevoeligheid en het vermogen om anderen te lezen en te begrijpen.

Flexibiliteit en het selecteren van verschillende middelen om doelen te behalen.

• Persoonlijke taaiheid. De wil om te bemoeien in conflict en confrontatie.

• Het kunnen spelen van de ondergeschikte en het teamlid.

3 De politiek van onmacht

3.1 Geslacht en onmacht

Banen waarbij zorg, ondersteuning en het helpen van anderen nodig is, worden vaak door vrouwen gedaan. Er zijn een paar redenen waarom vrouwen minder presteren:

• Perceptie van de sociale rollen die mannen en vrouwen uitvoeren.

• De plaatsing van vrouwen in niet-strategische banen. Vanuit deze banen is het moeilijker om door te groeien, omdat je niet bij netwerken betrokken wordt.

• Geboorte en verzorging van kinderen. Er is voor vrouwen minder tijd beschikbaar om aan de top te komen.

3.2 Nationale cultuur en onmacht

Nationale cultuur kan er voor zorgen dat bepaalde groepen mensen niet aan de top van een organisatie kunnen zorgen. Dit kan uit gedrag, houdingen en overtuigingen komen. In westerse culturen hebben meestal individuen veel macht, terwijl dat in China bijvoorbeeld voor een groep geldt (loyaliteit.)

3.3 Positie en onmacht

Mensen die onderaan in de organisatie werken, hebben nauwelijks toegang tot middelen, informatie en ondersteuning om hun taak gedaan te krijgen. Zij hebben dan ook niet veel macht. Kanter identificeert drie lijnen van organisatiemacht:

1. Lijnen van voorziening/levering.

2. Lijnen van informatie.

3. Lijnen van ondersteuning.

Macht kan het snelste verkregen worden vanuit een baan dat is ontworpen en gelokaliseerd voor discretie, herkenning en relevantie. Mensen die relatief dicht bij sponsors, peer netwerken en ondergeschikten staan hebben meer kans op macht.

Specialistische kennis zorgt vaak voor een beperkte macht. HRM wordt bijvoorbeeld nauwelijks betrokken bij de grote netwerken. Ze blijven steken in hun eigen gestructureerde carrière.

4. Politiek, macht en conflict

Volgens Handy, 1993, zorgt concurrentie om macht altijd voor conflicten. Conflict hoeft niet altijd verkeerd te zijn, het is natuurlijk. Dit komt overeen met de meervoudige karakters van interesses, conflicten en machtsbronnen: pluralist frame of reference. Dit wordt het conflictmodel benoemd. De unitary frame of reference beweert dat organisaties doelen hebben en alle leden moeten naar dat doel gericht zijn. De managers hebben daar het enige recht om beslissingen te maken en alle andere mensen moeten zich daar aan houden. Hier is dan ook sprake van een formele positiemacht. Dit wordt het harmoniemodel genoemd. Illustratie 5.9 op bladzijde 201 laat beide beschouwingen zien.

Robbins ziet de unitary filosofie als traditioneel, waarbij gezegd wordt dat alle conflicten slecht zijn.

5. Conflict in organisaties

Conflicten kunnen verschillend geïnterpreteerd worden, de één vindt iets een meningsverschil of gezonde concurrentie en de ander vindt het een conflict.

Conflict: Een proces dat begint wanneer een individu of groep verschillen en oppositie waarneemt tussen zichzelf en een andere individu of groep. Het gaat bijvoorbeeld over interesses, overtuigingen en waardes die belangrijk zijn voor de persoon.

1. Conflict moet waargenomen worden door beide partijen, anders is er geen sprake van een conflict.

2. Er wordt iets gedaan wat één van de partijen niet wil.

3. Er moet interactie zijn. Dit kan op verschillende niveaus gebeuren: individueel, groepen of organisaties.

Tweede definitie conflict: Iets dat de normale of gewenste staat van stabiliteit en harmonie verstoort binnen een organisatie.

5.1 De aard van conflict

Illustratie 5.10 op bladzijde 202: De lagen van organisatieconflict.

1. Misverstanden.

2. Verschillen in waarden.

3. Verschillen in standpunt.

4. Verschillen in interesses.

5. Inter-persoonlijke verschillen.

Conflicten kunnen ook voortkomen uit verschillen over doelen en ideologieën en over verschillen over territorium. Afhankelijkheid van een groep of afdeling kan ook voor conflicten zorgen.

5.2 Organisatiestructuren

5.2.1 Regels en regulaties

Formalisatie zorgt er voor dat het duidelijk is wie wat doet, zodat daar geen/nauwelijks conflicten over kunnen bestaan. Te veel regels kunnen er echter ook voor zorgen dat mensen gefrustreerd raken.

5.2.2 Gelimiteerde middelen

Wanneer er voldoende middelen zijn, is de concurrentie kleiner. Mensen hoeven er niet voor te vechten, terwijl dat met schaarse goederen wel het geval is.

5.2.3 Culturele verschillen

Misverstanden en verschillende normen en waarden zorgen voor ergernis en conflicten.

5.2.4 Omgevingsverandering

Veranderingen in vraag, verhoogde concurrentie, overheidsbemoeienissen, nieuwe technologieën en veranderende sociale waarden zijn mogelijke oorzaken van conflict. Vele situaties hebben een relatie met meerdere lagen in de organisatie, waardoor de kans op misverstanden groot is.

5.3 Het managen van conflict

Het ligt er erg aan hoe de organisatie kijkt naar conflict: pluralist view of unitary view. Aan de hand van dat framework moeten managers conflicten behandelen.

Figuur 5.1 op bladzijde 205 laat een model zien hoe organisaties omgaan met conflicten. Er zijn vijf mogelijkheden: ontwijken, compromissen stelen, meegaand, samenwerken of concurreren. Deze mogelijkheden worden op de horizontale as (bereidheid tot samenwerking) en de verticale as (assertiviteit.) Illustratie 5.11 op bladzijde 206 werkt deze vijf mogelijkheden uit en geeft voorbeelden.

1. Concurreren: Dit creëert een win/verlies situatie en één partij zal slechts tevreden zijn.

2. Samenwerken: Dit creëert een win/win situatie, waarbij alle partijen blij zijn.

3. Compromissen stellen: Alle partijen zijn deels tevreden.

4. Ontwijken: Dit ontwijkt het probleem, geen enkele partij wint.

5. Meegaand: Dit kan een win/verlies situatie opleveren, maar het behoudt de goede relatie tussen de partijen.

6. Macht, conflict en verandering

Zonder macht was er geen samenwerking en ook geen maatschappij. Macht, conflict en politiek kunnen ook negatieve effecten hebben.

6.1 De twee kanten van macht

McClelland, 1970, stelt dat macht zowel negatieve als positieve aspecten heeft. De negatieve kant van macht is gekenmerkt door een primitieve, onsociale behoefte om ondergeschikten te domineren. Dit is destructief. Positieve macht ontstaat van een socialere behoefte om te beginnen/inwijden, beïnvloeden, leiden en herkennen van de behoeften van andere mensen. Zodat zij hun doelen behalen, maar ook de organisatie. Dit is constructief.

6.1.1 Het gebruik van macht

• Veranderingsagent: Deze persoon heeft de speciale verantwoordelijkheid over plannen, implementatie en de uitkomsten van strategische verandering. De relatie tussen macht en succes is complex.

• Sensegiving: Mensen proberen anderen te beïnvloeden over hoe zij de wereld zien. De processen die gebruikt worden om anderen te helpen te voelen wat er in hun omgeving gebeurt. Dit wordt gedaan om een nieuwe, opnieuw gedefinieerde positie in te nemen.

Macht kan energie leveren dat nodig is om een organisatie en haar leden door een strategisch veranderingsproces te leiden.

• Macht over betekenis/bedoeling: Waarden en normen proberen te veranderen, zodat mensen verandering sneller accepteren.

• Systeemmacht: Deze macht staat vast. Het is een macht binnen in een laag van de organisatie.

De organisatie moet altijd door een proces waarbij het gaat van de ene staat naar de andere, wat de inhoud van de verandering ook is. Nadler, 1988, suggereert drie belangrijke problemen die voortkomen uit deze overgang.

1. Tegenstand.

2. Organisatiecontrole.

3. Macht.

Tabel 5.1 op bladzijde 210 laat het mobiliseren van de dimensies van macht zien.

Figuur 5.2 op bladzijde 211 laat de problemen van verandering zien die Nadler stelt. Tegenstand komt voort uit waarden en normen die niet open staan voor de gewenste verandering. Organisatiecontrole is moeilijk wanneer er verandering op treedt. Hoe en wat wordt gedaan is lastig te zien. Verandering zorgt ook vaak voor machtsverschuivingen, die voor conflicten en problemen kunnen zorgen.

6.2 Verberg politieke actie

Covert politieke actie: Acties van de meest extreme vorm in tijden van verandering. Strijd om macht en autoriteit, percepties over gezamenlijke schade, sociale afsluiting en officieel verboden vormen van meningsverschillen.

Morrill en collega’s zien covert politieke actie als volgt:

1. Het manifesteert zich in zowel materiële als symbolische vormen.

2. Elementen van sociale zichtbaarheid.

3. Covert politieke actie kan uitgevoerd worden door een individu, maar wordt vaak uitgevoerd door een collectief en organisatie.

4. Het heeft een relatie met verandering, waarbij het routines en praktijken uitdaagt. Dit wordt door individuen of groepen gezien als oneerlijk.

Redenen waarom covert politieke actie voorkomt:

1. Het verminderen van controle.

2. Identiteit.

3. Sociale netwerken.

4. Organisatiestructuren.

6.3 Het positieve gebruik van conflict en macht

Robbins zegt dat functionele/constructieve conflicten nodig zijn voor effectieve prestaties. Tussen laag conflict en hoog conflict zit een ideaal conflictniveau.

Figuur 5.3 op bladzijde 214 laat deze prestatiecurve zien (DeDreu en Beersma, 2005.) Figuur 5.4 op bladzijde 214 laat het proces van conflict zien (Robbins, 2005):

Fase 1. Potentiële tegenstellingen.

Fase 2. Cognitie en personalisatie: waargenomen conflict en gevoelde conflict.

Fase 3. Intenties: concurreren, samenwerken, compromissen, ontwijken en aanpassen (Thomas, bladzijde 206.)

Fase 4. Gedrag.

Fase 5. Uitkomsten: verhoogde groepprestaties of verlaagde groepprestaties.

Illustratie 5.12 op bladzijde 215: Richtlijnen voor het omgaan met conflict.

1. Versterk openheid.

2. Ontwerp passende reacties.

3. Lever samenvattingen en statements van de positie.

4. Nodig mensen uit die niet direct betrokken zijn.

5. Moedig mensen aan om tijd te nemen om te denken en opnieuw de punten te bekijken.

6. Gebruik de krachten van de groep.

7. Focus op gedeelde doelen.

8. Gebruik aanwijzingen en interesses om gebieden voor nieuwe aanwinsten te ontwikkelen.

9. Probeer objectiviteit te bouwen in het proces.

10. Adopteer een onderzoekende aanpak voor managen.
 

Lehman en Linsky, 2008, stellen de volgende praktijken voor:

1. Bouw een container waar iedereen zijn/haar mening vrij kan geven.

2. Maak gebruik van dissidente stemmen. Mensen die het niet eens zijn met de gewenste veranderingen kunnen belangrijke punten naar voren brengen.

3. Laat anderen problemen oplossen.

4. Verhoog de spanning.

6.4 Actie op macht, conflict en verandering

Nadler, 1988, stelt vier actiestappen voor om een politieke dynamiek voor verandering te creëren:

1. Verzeker of ontwikkel de ondersteuning van belangrijke machtsgroepen.

2. Gebruik leidergedrag om energie te maken voor de ondersteuning van verandering.

3. Gebruik symbolen en taal om energie te creëren.

4. Vorm de politieke dynamiek voor verandering en bouw stabiliteit.

Figuur 5.5 op bladzijde 217 laat 20 indicatoren voor macht zien die verandering kunnen ondersteunen of kunnen hinderen.

Managers die op een redelijke manier kunnen vaststellen hoe macht is gedistribueerd en de manier waarop het gebruikt wordt, hebben de meeste kans om de verandering succesvol te implementeren. Managers moeten de mogelijke consequenties voor potentiële en actuele conflicten kunnen zien. De combinatie tussen de macht van mensen/groepen om verandering te blokkeren en de motivatie om dat te doen, vraagt om verschillende aanpakken.

Figuur 5.6 op bladzijde 218 laat de macht en motivatie om veranderingen te blokkeren zien. Het model kan ook toegepast worden met de assen ‘macht om veranderingen te ondersteunen’ en ‘motivatie om verandering te ondersteunen’.

7. Conclusies

Macht en politiek worden gevoed door menselijke verschillen en werden voorheen genegeerd in onderzoeken naar organisatiegedrag en verandering. Ze zijn moeilijk te bestuderen, maar wel erg belangrijk. Managers moeten erg bewust zijn van hun eigen bronnen en machtsniveaus en het herkennen van de macht en onmacht van anderen. Macht is eigendom van individuen, eigendom van relaties en ingebed eigendom van de structuren, regulaties, relaties en normen van een organisatie. Macht wordt gewonnen en verloren dankzij verandering.

Hoofdstuk 6: Leiderschap en verandering

1. Management en leiderschap

• Management: Een reeks processen: planning, voorspellen, organiseren, coördineren, bevelen geven en controleren. Fayol.

• Scientific management: Interesses in productiviteit, productiemethoden en prestaties. Frederick Taylor.

Illustratie 6.1 op bladzijde 227: Mintzberg’s managerial roles.

• Boegbeeld: De manager is representatief of staat als een symbool voor de organisatie.

• Leider: De manager houdt zich bezig met interpersoonlijke relaties, motivatie.

• Liaison: Netwerk van contacten, binnen en buiten de organisatie.

• Monitor: De manager observeert de omgeving om geïnformeerd te blijven over de nieuwe activiteiten van concurrentie, nieuwe legalisaties, veranderingen in de markt, etc.

• Verspreider: De manager houdt iedereen binnen de organisatie geïnformeerd.

• Vertegenwoordiger: De manager geeft informatie naar anderen buiten de organisatie.

• Ondernemer: De manager houdt zich bezig met innovatie en verandering.

• Verstoringbehandelaar: De manager lost problemen op.

• Middelenallocatie: De manager heeft de controle over middelen en koppelt deze aan de ze juiste bestemming/persoon.

• Onderhandelaar: De manager debatteert over wie wat gaat doen.

Management: Plannen, budgetteren, benoemen, organiseren, problemen oplossen en controleren.

Leiderschap: Richting vaststellen, mensen op één lijn brengen, motiveren en inspireren.

2. Benaderingen voor leiderschaptheorie

2.1 De beste manier om te leiden

2.1.1 Trait (karaktertrekken) theorie

Deze theorie stelt dat leiders geboren worden en niet gemaakt kunnen worden. Na onderzoek bleek dit niet te kloppen, maar de trait theorie geeft wel een aantal kenmerken van leiders.

Lord, De Vader en Alliger, 1986, hebben zes traits (eigenschappen/karakterkenmerken) voorgesteld. Later hebben Kirkpatrick en Locke, 1991, ook zes leiderschap traits voorgesteld.

Lord, De Vader en Alliger: Intelligentie, extrovert, dominant, mannelijkheid, conservatief en aanpassingsvermogen.

Kirkpatrick en Locke: Drive, leiderschapmotivatie, eerlijkheid en integriteit, zelfverzekerd, cognitieve vaardigheden en kennis over het bedrijf.

Kanter, 1991, zegt de vaardigheden van veranderingsmeesters ontdekt te hebben en ze maakt daarbij onderscheid tussen persoonlijke/individuele vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden (coalitie bouwen.)

Er is een verschil tussen leiders in westerse landen en in Aziatische landen. In bijvoorbeeld Amerika zijn leiders meer egoïstisch dan in Zuid Korea. Zuid Koreanen beweren dan ook dat goede leiders respect hebben voor werknemers, problemen oplossen, vasthoudendheid en levenskracht, netwerken en empathie voor competenties.

2.2 Leiderschapstijlen en gedrag

Onderzoekers keken steeds meer naar het gedrag en de stijlen van leiders. Ze keken minder naar traits. Wright, 1996, groepeert verschillende leiderschapgedrag in vier hoofdstijlen:

1. Belang/bezorgdheid voor de taak.

2. Belang/bezorgdheid voor de mensen.

3. Besturende leiderschap.

4. Participerende leiderschap.

Stijl 1 en 2 worden ook gebruikt in het leiderschapgrid. Er is veel overlapping/uitbreiding van modellen, maar de variabelen hebben vaak andere namen. Ze betekenen ongeveer hetzelfde. In het model/onderzoek van Wright werd het niet duidelijk wat de resultaten van een bepaalde stijl gaven.

2.2.1 De Michigan en Ohio studies

Stodgill en Coons, 1957, beschreef twee variabelen die resulteerden in vier gedragstypen:

1. Consideration (overweging): De leider bouwt vertrouwen en wederzijds respect. Het combineert nummer 2 en 4 van Wright (belang/bezorgdheid voor mensen en participerende leiderschap).

2. Initiërende structuur: De leider definieert en structureert de rollen en de interactie binnen de groep. Het combineert nummer 1 en 3 van Wright (belang/bezorgdheid voor de taak en besturende leiderschap.)

Stodgill en Coons gebruiken werknemersgericht en productiegericht in plaats van belang voor de mensen en belang voor de taak. Ze betekenen hetzelfde. Uit de twee variabelen komen vier gedragstypen: hoog/lage consideratie en hoog/lage initiërende structuur.

2.2.2 De leiderschapgrid

Blake en Mouton, 1964, gebruikten de studies van Stodgill en Coons als basis. Ze ontwikkelde de meest effectieve leiderschapstijl, waarbij de leider hoog scoort op persoonlijke en taak/baan dimensies. Figuur 6.1 op bladzijde 233 laat de leiderschapgrid zien. De ideale leider scoort een 9 (hoog) op belang/bezorgdheid voor productie en een 9 (hoog) op belang/bezorgdheid voor mensen = Team management.

Blake en Mouton onderscheiden vijf stijlen aan de hand van de scores in het leiderschap grid. Het eerste cijfer staat voor de horizontale as (belang voor productie) en het tweede cijfer staat voor de verticale as (belang voor mensen.)

9.1 Autoriteit en nakoming van: De leider richt zich voornamelijk op de productie en weinig op de mensen. Wanneer werknemers sterk onder toezicht gesteld worden en gecontroleerd worden, dan zullen zij hun werk het effectiefst doen.

1.9 Country club management: De leider richt zich voornamelijk op de mensen en weinig op de productie. Wanneer de werknemers/mensen tevreden zijn, zullen zij hun werk goed doen.

1.1 Afgemat/verarmd management: De leider besteedt geen aandacht aan de mensen, maar ook niet aan de productie. Conflict wordt zoveel mogelijk ontweken.

5.5 Midden van de weg leiderschap: Gemiddelde aandacht/prestaties voor mensen en productie. Compromissen worden gesloten als er een conflict is.

9.9 Stijl van team management: De leider besteedt veel aandacht aan productie en mensen.

Dit model suggereert dat 9.9 de beste leiderschap stijl is, ongeacht de situatie. Het is een sterke simplificatie van de verschillen in leiderschapgedrag. Later zijn er studies geweest die veel meer kenmerken en aspecten van leiderschap hebben onderzocht. Useem kwam tot de volgende kenmerken voor succesvolle leiders:

1. Wees zichtbaar.

2. Laat zelfverzekerdheid zien in jezelf en anderen.

3. Communiceer hoge prestatieverwachtingen en standaards.

4. Persoonlijk tentoonstellen van de visie, waarden en standaards van het bedrijf.

5. Demonstreer persoonlijke opofferingen, vastberadenheid, doorzetting en moed.

2.2.3 Visionary leiderschap

Robbins en Coulter, 2005, hebben soortgelijke kenmerken genoemd. Charismatische leiderschap. Zij richten zich op de persoonlijkheid van de leider en welke invloed hij/zij heeft.

2.3 Onvoorziene benaderingen naar leiderschap

Ondanks dat de trait theorie en de stijltheorie redelijk wat support kregen, zijn er ook bewijzen dat effectief leiderschap afhangt van de situatievariabelen.

2.3.1 Gedrag langs een continuüm

Aan de ene kant van het continuüm staat baas gecentreerde leiderschap, waarbij er sprake is van grote autoriteitmacht en dat leiders de ondergeschikten vertelt wat zij moeten doen. Aan de andere kant van het continuüm staat ondergeschikt gecentreerde leiderschap, waarbij leiders en ondergeschikten samen beslissingen maken in een participerend klimaat. Tannenbaum en Schmidt, 1973, suggereren dat leiders langs dit continuüm moeten bewegen, afhankelijk van de situatie. Ze identificeren krachten die de leiderschapstijl bepalen:

• Krachten in de manager: kenmerken, zoals persoonlijkheid en vaardigheden.

• Krachten in de ondergeschikten: kenmerken, zoals ervaring en kennis.

• Krachten in de situatie: twee categorieën:

  • De aard van de taak of het probleem.

  • De algemene context waarin de leiderschapactiviteiten plaatsvinden.

2.3.2 Fiedler’s contingency model voor leiderschap

Fiedler zegt ook dat leiderschap afhangt van de situatie. Hij gebruikt het taak georiënteerde/mensen georiënteerde continuüm als middelpunt. De drie situatievariabelen zijn:

1. Leider leden relaties: In hoeverre heeft de leider ondersteuning van de leden.

2. Taakstructuur: In hoeverre zijn de taken goed gedefinieerd.

3. Positiemacht: Hoeveel macht heeft de leider over de leden. Meestal beloningsmacht.

Zowel Fiedler als Tannenbaum en Schmidt erkennen taakstructuur als een onvoorziene variabele. Afhankelijk van de scores op de drie variabelen, is een bepaalde leiderschapstijl het best. Tabel 6.1 op bladzijde 239 laat dit zien.

Voorbeeld: als de leider veel ondersteuning heeft van z’n leden, de taken zijn goed gedefinieerd en de leider heeft veel positiemacht, dan is een taak georiënteerde stijl het beste. Fiedler erkent wel dat het erg moeilijk is om een leidersstijl aan te passen en hij stelt voor om leiders te kiezen op grond van de situatie.

2.3.3 Hersey en Blanchard’s situatietheorie

In de contingency theorie is het lastig om te zeggen welke variabele het belangrijkste is. Hersey en Blanchard zeggen dan ook dat er één situatiefactor het belangrijkste is: de bereidwilligheid van de leden/volgers. Taken en relatiegedrag spelen nog steeds een rol in deze theorie, maar zijn minder belangrijk. Dit resulteert in vier kwadranten:

1. Vertellen.

2. Verkopen.

3. Deelnemen.

4. Delegeren.

Afhankelijk van het taakgedrag en het relatiegedrag, moet de leider een stijl gebruiken.

1. Het leveren van specifieke instructies en scherp toezicht houden.

2. Leg je beslissingen uit en lever kansen voor verduidelijking.

3. Deel je ideeën en vergemakkelijk het maken van beslissingen.

4. Leg de verantwoordelijkheid voor beslissingen en implementatie op anderen.

Hersey en Blanchard’s theorie van situatieleiderschap staat in figuur 6.3 op bladzijde 240.

Het grootste verschil tussen Blake en McCanse en Hersey en Blanchard, is dat Blake en McCanse vonden dat er maar één ideale leiderschapstijl was voor welke situatie dan ook. Hersey en Blanchard onderscheiden verschillende situaties en verschillende leiderschapstijlen. Er is niet één stijl de beste.

2.3.4 De weg/doel theorie van leiderschap

Path-goal theorie: De leider moet de leiderschapstijl gebruiken die het meest effectief is in het beïnvloeden van de percepties van ondergeschikten over de doelen die ze willen bereiken en hoe ze die willen bereiken. House, 1971. Dit komt overeen met andere studies waaruit blijkt dat een leider succesvol is wanneer het de ondergeschikten kan helpen om hun doelen te bereiken. Er worden vier gedragstypes gesuggereerd door de path-goal theorie:

1. Leidend gedrag: Standaards, vertellen wat mensen moeten doen en hoe ze het moeten doen.

2. Ondersteunend gedrag: Betrokkenheid laten zien voor volgers in een open en toegankelijke manier.

3. Deelnemend gedrag: Het uitnodigen van opinies en ideeën van volgers.

4. Prestatiegericht gedrag: Het stellen van uitdagingen/doelen.

Bij deze theorie zijn twee dominante situatiefactoren belangrijk:

1. Kenmerken van de volgers.

2. De aard van de taak en de context.

Deze factoren worden in figuur 6.4 op bladzijde 242 weergegeven.

Locus of control: Betrokkenheid/bezorgdheid over de overtuigingen van een persoon over wie hun leven controleert. Mensen met een interne locus of control geloven dat zij hun eigen leven controleren/besturen. Mensen met een externe locus of control geloven dat anderen hun leven controleren/besturen. Interne mensen houden er van om gevraagd te worden, terwijl externe mensen er van houden dat mensen aan hen dingen vertellen.

2.3.5 Matching organisatiemodellen en leiderschaprollen

Quinn, 1988, stelde vier organisatiemodellen voor op basis van twee bipolaire dimensies:

1. Aanpassingsvermogen en flexibiliteit versus de behoefte voor stabiliteit en controle.

2. Extern gericht versus intern gericht.

Tabel 6.2 op bladzijde 243 beschrijft de verschillende kenmerken van de vier organisatiemodellen. Deze vier organisatiemodellen worden in figuur 6.5 op bladzijde 244 gecombineerd met de verschillende leiderschaprollen. Quinn gelooft dat er een fit is tussen organisatiemodellen en leiderschaprollen. Farkas en Wetlaufer, 1996, kwamen tot dezelfde conclusie. De juiste leiderschap rol hangt af van het organisatiemodel.

2.3.6 Problemen met de contingency theorie

Parry en Bryman, 2006, noemden een paar beperkingen van de contingency theorie:

• Er zijn te veel onvoorziene (contingent) variabelen die de theorie moet verklaren.

• Studies hadden het moeilijk om sommige situatiefactoren wel in de theorie te betrekken en anderen er buiten te laten.

• Leidergedrag was niet altijd situationeel onvoorzien.

• De meeste onderzoeken waren cross-sectioneel, wat betekent dat het onmogelijk is om de oorzaak (leiderschapgedrag) en het effect (prestaties) te onderscheiden.

2.4 Nieuwe leiderschaptheorieën

2.4.1 Charismatisch leiderschap

Charisma: Mensen jou missie laten volgen, maar niet dankzij regels en procedures. Het zijn kenmerken van een persoon waardoor je diegene zijn/haar visie wilt volgen. Charismatische leiders rekenen het zichzelf aan als de missie faalt.

Illustratie 6.4 op bladzijde 246: hoe charisma werkt.

1. Frame breaking (ontdooien).

2. Frame moving.

3. Frame herschikking (invriezen.)

Charismatische autoriteit wordt versterkt door vier dimensies die verandering ondersteunen:

1. Charisma als een persoonlijke kenmerk schenkt aan hen die het bezitten een machtsbron en invloed. Verschillend van positiemacht.

2. Charismatisch leiderschap verheerlijkt de leider, hun kwaliteiten en traditiebrekend.

3. Charismatisch leiderschap leeft nog maar kort in vergelijking met rationeel/legale autoriteit. Het bestaat zolang er een charismatisch persoon in de organisatie is.

4. De betrokkenheid van volgers voor verandering is een consequentie van hun emotionele banden met de leider en niet dankzij regels en structuren.

Charismatische leiders zijn nodig voor strategische en turnaround veranderingen. Er zijn echter ook nadelen aan zulke leiders. Volgers blijven charismatische leiders ook volgen in zinloze situaties of richtingen. Post, 1986, beweert dat charismatische leiders altijd een soort van bewondering van het publiek nodig hebben. Landrum, 2000, stelt dat charismatische leiders ook onethisch kunnen zijn, waarbij ze manipulatief en controlling zijn.

2.4.2 Emotionele intelligentie

Goleman, 1998, beweert persoonlijke vaardigheden te hebben gevonden die voor uitzonderlijke prestaties zorgen: geheel technische vaardigheden, cognitieve vaardigheden en emotionele intelligentie. Emotionele intelligentie bestaat uit vijf componenten:

1. Zelfbewustzijn.

2. Zelfregulatie.

3. Motivatie.

4. Empathie.

5. Sociale vaardigheden.

Higgs en Dulewicz, 2004, zien emotionele intelligentie als:

1. Het managen van je eigen gevoelens en emoties.

2. Gevoelig zijn voor de behoeften van anderen en belangrijke mensen beïnvloeden.

3. Het balanceren van je eigen motieven en motivatie met gewetensvol en ethisch gedrag.

Verschillende leiderschaprollen vereisen verschillende emoties. Banen met een hoge emotionele inhoud presteren beter met een leider die veel emotionele intelligentie heeft. Cote en Miners suggereren dat wanneer emotionele intelligentie en baanprestaties verbeteren, de cognitieve intelligentie verslechtert. Er zijn echter onderzoekers die emotionele intelligentie niets nieuws vinden en weinig toegevoegde waarde biedt.

2.4.3 Transactionele en transformationele leiderschap

• Transactionele leiderschap: Het belonen van mensen wanneer ze iets doen dat de leider wil. Deze leiders maken kleine aanpassingen aan de visie en hoe mensen gemanaged moeten worden.

• Transformationele leiderschap: Het geven van een doel, nut of visie aan de volger en dat die zich kan identificeren met de leider. Deze mensen maken grote veranderingen aan de missie en cultuur, dus in theorie hebben zij een grotere impact op verandering.

Illustratie 6.5 op bladzijde 249: hoe charisma werkt.

Drie dimensies van transactionele leiderschap:

1. Toevallige beloning.

2. Management bij uitzondering (actief.)

3. Management bij uitzondering (passief.)

Vier dimensies van transformationele leiderschap:

1. Charisma.

2. Inspiratie.

3. Intellectuele stimulatie.

4. Geïndividualiseerde overweging.

Figuur 6.6 op bladzijde 250 laat de kenmerken, houdingen en gedrag zien van transformationele leiders, maar ook de reacties van volgers.

Onderzoekers konden geen duidelijk verband vinden tussen persoonlijke traits en transformationele leiderschap. De resultaten suggereren dat persoonlijkheid geen leiderschap kan voorspellen. Het enige verband was extrovert gedrag.

Er zijn een paar problemen met transformationele leiderschap:

1. De onderzoeken waren alleen gericht op top managers.

2. Er wordt getwijfeld aan de integriteit aan diegenen die als transformationeel gezien worden.

Illustratie 6.6 op bladzijde 251: een portret van een ‘hoge vlieger’.

De CEO van Ryanair, Michael O’Leary, deed er alles aan om de kosten zo laag mogelijk te houden. Werknemers mochten bijvoorbeeld hun mobieltjes niet meer opladen op het werk, om de energiekosten laag te houden. Michael O’Leary was een controversiële persoon, die in een rugby shirt en jeans werkte. Zijn leiderschap past goed bij een budget vliegmaatschappij als Ryanair, maar zou het ook bij andere bedrijven passen?

2.4.4 Team en gedistribueerde leiderschap

Team en gedistribueerde leiderschap gaat niet over één persoon die als een held gezien wordt, maar over dat alle mensen in de organisatie leiderschap kunnen laten zien. Vier belangrijke gebieden waarbij team leiderschap verschilt van de individuele held:

1. De vaardigheid om als een koppeling met mensen en afdelingen buiten het team te figureren.

2. De vaardigheid om als probleemoplosser op te treden om problemen proberen op te lossen op elk teamniveau.

3. De vaardigheid om conflicten op te lossen op teamniveau.

4. De vaardigheid om als een coach te fungeren zodat alle teamleden zich ontwikkelen.

Deze punten komen overeen met wat Kotter, 1996, zegt over de behoeften van organisaties:

1. Minder bureaucratische structuren met minder regels en werknemers.

2. Minder hiërarchische niveaus.

3. Management training en ondersteuningsystemen voor iedereen.

4. Een cultuur die extern gericht is, empowering, snelle beslissingen maken, open en openhartig en meer risico tolerant.

Illustratie 6.7 op bladzijde 254 laat zien dat het moeilijk is om van een bureaucratische structuur naar een teamwork structuur te gaan.

Team/gedistribueerde leiderschap: Interactie, coördinatie, gedeelde leiderschaprollen, individuele en gelijke aansprakelijkheid, collectieve werkproducten, consensus over beslissingen, democratie, participatie en stimulatie en leiding voor effectieve verandering.

1. Er moet rekening gehouden worden met de asymmetrie van macht. Niet elke top manager zal zijn/haar status en symbolen willen delen.

2. Niet iedereen wil een leider zijn, ook al is dit informeel.

3. De organisatie moet ook rekening houden met de omgeving. Meerdere beslissingspunten kunnen zwak overkomen.

2.4.5 Authentiek leiderschap

Als tegenhanger voor de donkere kant van charismatische en transformationele leiderschap, is het authentieke leiderschap bedacht. De donkere kant van charismatische en transformationele leiderschap is dat de motieven niet altijd duidelijk zijn en dat het gevaarlijk is om zo’n leider blind te vertrouwen. Tijdens het hoorcollege werden Rijkman Groenink en Dirk Scheringa genoemd als charismatische leiders met veel volgers. En toch is het bij beide heel fout afgelopen. Authentiek leiderschap gaat over de kennis van leiders over zichzelf en over hoe ze dankzij alle ervaringen zijn zoals ze nu zijn.

De authentieke leider weet wie en wat hij is en probeert nies van anderen te kopiëren. Een paar kenmerken: bij jezelf blijven, bescheiden, perspectief zien en ethiek/moraal.

3. Kritische benaderingen voor leiderschap

3.1 Geslachtgebonden leiderschap

Vrouwen zijn eerder transformationeel en gebruiken relaties i.p.v. macht om mensen te motiveren. Klassieke mannelijke managementstijlen worden uitgedaagd door de feminisering van management. Ondanks dat er een sociale druk is om vrouwen aan de top te krijgen, is er nooit bewezen dat het hebben van meer vrouwen aan de top voor betere innovatie, creativiteit en verandering zorgt dan mannen.

3.2 Heranalyseren van leiderschapverhalen

Succesverhalen van verandering worden vaak als te simpel gezien en ze laten de complexiteit en ware toevoegingen van onbekenden niet zien. Ze gaan meestal over één held, terwijl de omgeving van de held misschien wel net zo belangrijk is.

4. Het leiden van verandering

Greiner en Quinn zeggen dat verschillende organisatielevenscyclus fases verschillende leiderschapstijlen nodig hebben om de organisatie vooruit te brengen. Dunphy en Stace hebben verschillende benaderingen in twee dimensies geplaatst: het niveau van omgevingsaanpassing dat nodig is om een fit te krijgen en de leiderschapstijl dat nodig is. Deze niveaus leiden tot de volgende veranderingsmanagementstijlen:

• Type 1 Participative evolutie.

• Type 2 Charismatisme transformatie.

• Type 3 Geforceerde evolutie.

• Type 4 Dictatoriale transformatie

Figuur 6.7 op bladzijde 262 laat de Dunphy en Stace veranderingsmatrix zien.

Het grote probleem met dit soort matrixen is dat het lijkt alsof managers een bepaalde stijl kunnen kiezen. Ze kunnen uiteraard getraind worden, maar een manager beschikt niet over alle managementstijlen. Daarnaast wordt de omgeving vaak geïnterpreteerd door managers en hoeft dit niet de juiste interpretatie te zijn.

4.1 Het blokkeren en ondersteunen van verandering

4.1.1 Weerstand tegen verandering

Weerstand wordt vaak als negatief gezien, omdat de mensen die weerstand bieden iets doen wat de manager liever niet wil.

Ze zeuren, stellen veel vragen of ze gaan zelfs verder. Weerstand kan voor sommige managers juist een bron van ideeën zijn. Weerstand zou een bron van feedback moeten zijn die de verandering juist kan versterken.

Illustratie 6.9 op bladzijde 263: Een frisse benadering op weerstand: weerstand als feedback.

Ford en Ford, 2009, noemen vijf manieren om weerstand constructief te gebruiken:

• Versterk bewustzijn: Top managers houden vaak geen rekening met werknemers in de lagere niveaus. Door mensen met weerstand aan te horen, krijgen de top managers een beter idee van wat er in de rest van de organisatie verandert.

• Terug keren naar het doel: Managers moeten de verandering kunnen uitleggen aan hun ondergeschikten en zonder een duidelijk nut/doel van de verandering kan dat niet.

• Verander de verandering: Mensen die weerstand bieden kunnen belangrijke punten aankaarten, die misschien in de verandering verwerkt kunnen worden.

• Bouw verplichting: Betrek mensen en groepen om bedenkingen en ideeën te managen.

• Voltooi het verleden: Mislukkingen in het verleden moeten erkend worden, omdat mensen hier vaak aan terug denken.

Vier soorten dimensies in weerstand, Oreg, 2003:

1. Routine zoeken: “Ik heb liever een dag vol routine dan een dag vol met verassingen.”

2. Emotionele reactie: “Wanneer dingen niet gaan zoals gepland, raak ik gestresst.”

3. Korte termijn focus: “Wanneer ik plannen gemaakt heb, zal ik deze niet snel veranderen.”

4. Cognitieve stijfheid: “Ik verander vaak van gedachte.”

4.1.2 Cynisme en scepticisme

Scepticisme: Twijfel over de levensvatbaarheid van de verandering om het gestelde doel te bereiken. Sceptici geloven niet dat de verandering voor de gestelde voordelen kan zorgen.

Cynisme: Ongeloof over de motieven en doelen van het management voor een specifieke verandering. Cynisme kan resulteren in weerstand, maar die relatie is niet heel erg sterk.

Figuur 6.8 op bladzijde 265 laat de cynismespiraal zien. Bordia en collega’s, 2004, suggereren dat communicatie ongelooflijk belangrijk is om de onzekerheid en controleverlies bij werknemers weg te halen. Er zijn echter ook onderzoekers die zeggen dat cynisme soms ook terecht is. Managers zijn lang niet altijd even eerlijk over de gevolgen van een verandering. Het eindeloos communiceren van zogenaamde beloftes helpt dan niet meer. Kotter gaat nog een stap verder en zegt eigenlijk dat je mensen die weerstand bieden gewoon uit de organisatie moet plaatsen. Praten en betrekken heeft vaak geen zin en kost heel veel tijd.

4.1.3 Bereidwilligheid voor verandering

De bereidheid voor verandering is erg belangrijk voor het succes. Communicatiestrategieën moeten twee berichten doorgeven:

1. De behoefte voor verandering, het uitleggen van het gat tussen wat de organisatie moet doen en wat het nu doet.

2. Het veranderingsvermogen van de betrokken partijen en het vermogen om het goed te doen. Als de werknemers daar geen vertrouwen in hebben, dan zullen zij daar geen moeite in stoppen.

Het combineren van de bereidheid en de urgentie levert het volgende model op:

• Lage bereidheid/lage urgentie: Communiceren.

• Lage bereidheid/hoge urgentie: Crisis.

• Hoge bereidheid/lage urgentie: Onderhouden.

• Hoge bereidheid/hoge urgentie: Snelle reactie.

Figuur 6.9 op bladzijde 266 laat dit model zien van Armenakis, Harris en Mossholde, 1993.

4.1.4 Leider/lid uitwisseling (LMX)

Een leider behandelt zijn/haar volgers niet allemaal op dezelfde manier. Dit wordt bedoeld met de leider/lid uitwisseling.

• In-groep: Mensen die bij beslissingen betrokken worden en ook projecten krijgen om te leiden.

• Uit-groep: Mensen die alleen om hun kennis worden gevraagd.

De attributietheorie zegt dat de kwaliteit van de relaties tussen leider en volgers van grote invloed kan zijn op de interpretatie van verandering. Wanneer de relaties zwak zijn, dan worden er negatieve toeschrijvingen gedaan naar de initiatiefnemer. Wanneer de relaties goed zijn, dan is de communicatie constructief. Dit resulteert ook tot minder weerstand voor verandering.

4.1.5 Organisatie burgerschap (OCB)

Gedrag binnen de organisatie waarbij mensen collega’s helpen wanneer deze ziek is of onder druk staat. Het gaat verder dan formele verplichtingen.

4.1.6 Krachtenveld analyse

Kurt Lewin, 1951, ontwikkelde het krachtenvelddiagram. Dit diagram is te zien in figuur 6.10 op bladzijde 269. Er is een sociaal evenwicht dat verstoort wordt door krachten (veranderingen.) Er zijn aandrijvende krachten en remmende krachten.

Het evenwicht wordt verplaatst wanneer bijvoorbeeld de aandrijvende krachten groter zijn dan de remmende krachten. Lewin ziet deze verplaatsingen als ontdooien, veranderen en invriezen. Dit werd in illustratie 6.4 ook al genoemd. Er is echter kritiek dat de ingevroren situatie niet vast, maar flexibel is. Een situatie verandert continu, dus volgens sommigen zijn de drie fasen van Lewin te simpel.

Illustratie 6.10 op bladzijde 270: krachtenveld analyses.

Stap 1: Definieer het probleem in termen van de huidige situatie.

Stap 2: Zet de krachten die voor en tegen de veranderingen werken in een lijst.

Stap 3: Bepaal hoe sterk die krachten zijn, in termen van hoog, medium en laag.

Stap 4: Gebruik een diagram zoals figuur 6.10.

Stap 5: Label elke lijn om te zien of de kracht zeer belangrijk, belangrijk of niet belangrijk is.

Stap 6: Voor elke (zeer) belangrijke kracht, bepaald hoe de kracht versterkt kan worden.

Stap 7: Stem in met de acties die waarschijnlijk de problemen oplossen om de verandering te bereiken.

Stap 8: Identificeer de middelen die nodig zijn om de acties uit te voeren en bepaal hoe ze verkregen kunnen worden.

Stap 9: Maak een praktisch plan waarbij gekeken wordt hoe de doelsituatie bereikt wordt.

Paton en McCalman, 2000, suggereren dat het krachtenveld opgenomen kan worden in andere veranderingsanalyses, zoals de TROPICS (hfd 2.) Strebel, 1992, geeft het volgende advies:

1. Zoek naar gesloten houdingen.

2. Zoek naar een diepgewortelde cultuur.

3. Zoek naar starre structuren en systemen.

4. Zoek naar contraproductieve veranderingsdynamieken.

5. Beoordeel de kracht van de algemene weerstand tegen verandering.

Tabel 6.11 op bladzijde 271 laat tegenstellende veranderingswegen zien.

4.1.7 Reageren op weerstand

Er zijn drie hoofdfuncties van leiderschap binnen een groep of organisatie:

1. De strategische functie.

2. De tactische functie.

3. De interpersoonlijke functie.

Managers moeten weerstand eerst herkennen voordat ze er mee om kunnen gaan.

Illustraties 6.11 op bladzijde 272: zes stappen naar effectieve verandering. (Beer.)

1. Mobiliseer betrokkenheid voor verandering dankzij gezamenlijke diagnosering van bedrijfsproblemen.

2. Ontwikkel een gedeelde visie over hoe de competitiedrift georganiseerd en gemanaged moet worden.

3. Versterk consensus over de nieuwe visie, competenties om het tot leven te brengen en cohesie om het te verplaatsen.

4. Verdeel revitalisatie (tot leven brengen van de visie) naar alle afdelingen zonder het te pushen vanuit de top.

5. Institutionaliseer de revitalisatie dankzij formeel beleid, systemen en structuren.

6. Monitor en pas strategieën aan als reactie op problemen in het proces.

Illustratie 6.12 op bladzijde 273: waarom transformatiepogingen falen. (Kotter.)

1. Het gevoel van urgentie is niet groot genoeg.

2. De coalitie is niet sterk genoeg.

3. Geen visie.

4. Te weinig communiceren.

5. Obstakels worden niet verplaatst/verwijderd.

6. Er wordt niet systematisch gepland om korte termijn winsten te creëren.

7. Te snel de overwinning vieren.

8. De veranderingen worden niet in de bedrijfscultuur verankerd.

5. Conclusies

Er zijn erg veel theorieën over leiderschap en verandering, voornamelijk uit Amerika. Deze theorieën geven inzicht over de benaderingen en de implicaties. De één zegt dat weerstand positief is en erkend moet worden, de andere zegt dat weerstand negatief is en verwijderd moet worden.

Hoofdstuk 7: Harde systeemmodellen

1. Veranderingssituaties

Illustratie 7.1 op bladzijde 285: kenmerken van unitary, pluralist en dwingende relaties.

1. Unitary: Gedeelde interesses, waarden en overtuigingen zijn zeer verenigbaar, voor het grootste gedeelte is er overeenstemming, iedereen beslist mee en iedereen handelt in de afgesproken doelen.

2. Pluralist: De basis van interesses is gedeeld, waarden en overtuigingen verschillen deels, er is niet vanzelfsprekend een overeenstemming, iedereen beslist mee en iedereen handelt in de afgesproken doelen.

3. Dwingend: Geen gedeelde interesses, waarden en overtuigingen kunnen met elkaar in conflict komen, er is geen overeenstemming mogelijk en mensen worden gedwongen om beslissingen te accepteren.

2. Systematische benaderingen voor verandering

Systematische benaderingen voor veranderingen bestaan uit logisch en rationeel nadenken. Twee voorbeelden zijn engineering methodes en operationeel onderzoek (Mayon-White, 1993.) Deze harde benaderingen vertrouwen op het feit dat veranderingsdoelen altijd duidelijk geïdentificeerd kunnen worden. De doelen moeten kwantificeerbaar zijn of op z’n minst concreet.

3. De harde systeemmodellen van verandering

Deze methodologie bestaat uit meerdere bronnen, maar wordt beschreven als de harde systeemmodellen van verandering (HSMC: hard systems model of change.)

3.1 Verandering in drie fases

De HSMC is een methode dat ontwikkeld is om verandering te ontwerpen en te managen. Het komt vanuit de analyse- en veranderingsmethodes geassocieerd met systeem engineering, operationeel onderzoek en project management. Allemaal richten ze zich op de doelen en uitkomsten: een reeks doelen die bereikt moeten worden. De HSMC is vooral bruikbaar voor harde veranderingssituaties, waarbij het een rigoureuze en systematische manier gebruik om veranderingsdoelen te bepalen.

Fase 1: De beschrijvingsfase. Het beschrijven en diagnose doen van de situatie, begrijpen wat betrokken is en het zetten van doelen voor de verandering.

Fase 2: De optiefase. Het genereren van veranderingsopties, de meest geschikte opties selecteren en bedenken wat er gedaan moet worden.

Fase 3: De implementatiefase. Plannen naar de praktijk zetten en de resultaten monitoren.

Illustratie 7.3 op bladzijde 287: stadia binnen de HSMC.
 

1. Beschrijving.

1. Situatiesamenvatting.

2. Identificeer de doelen en beperkingen.

3. Identificeer de prestatiemetingen.

2. Opties.

4. Genereer opties.

5. Pas opties aan en geef details aan geselecteerde opties.

6. Evalueer opties tegen de metingen

3. Implementatie.

7. Ontwikkel implementatiestrategieën.

8. Voer de geplande veranderingen uit.

3.2 De fases

Illustratie 7.3 beschrijft hoe de stadia elkaar opvolgen. Dit gebeurt in het echt bijna niet, omdat de omgevingsfactoren ook een belangrijke rol spelen die je niet zelf in de hand hebt. Het kan daarom gebeuren dat je terug moet gaan naar eerdere fases/stadia en deze moet aanpassen aan nieuwe inzichten/omgevingsfactoren.

3.3 Fase 1: Beschrijving

3.3.1 Stadium 1: Situatiesamenvatting

Dit is een erg belangrijk stadium. Iedereen die betrokken is met het beslissingsproces en de implementatie moet geraadpleegd worden. Dit stadium bestaat uit het vermelden van de betrokkenheid naar de analyse toe en de reden waarom het gedaan wordt. Daarnaast de situatie beschreven waarin de veranderingen plaats (gaan) vinden, door middel van woorden en diagrammen. Aan het einde van dit stadium is de omvang van de studie gedefinieerd en het gebied met problemen.

3.3.2 Stadium 2: Identificatie van doelen en beperkingen

Een doel kan gedefinieerd worden als iets dat gewenst is. Een beperking is iets dat het behalen van het doel belemmert. Doelen zitten meestal in de organisatie, maar de beperkingen in de omgeving (zowel extern als intern.) Figuur 7.1 op bladzijde 289 laat zien hoe je deeldoelen kan stellen. Elk hoofddoel kan verdeeld worden in kleinere doelen en die resulteren in opties.

3.3.3 Stadium 3: Identificatie van de prestatiemetingen

De vraag hierbij is: ‘Hoe weet ik of ik mijn doelen bereikt heb?’ Kwantificeerbare metingen zijn: kosten, besparingen, tijd, hoeveelheid, volume, etc.

Sommige doelen kunnen niet gekwantificeerd worden. Figuur 7.2 op bladzijde 290 laat zien hoe alle doelen geformuleerd kunnen worden. Elk hoofddoel kan verdeeld worden in kleinere doelen, zoals ook in figuur 7.1 gedaan is.

3.4 Fase 2: Opties

3.4.1 Stadium 4: Generatie van opties (routes naar doelen)

De eerste fase ging vooral over wat er gedaan moest worden en de tweede fase over hoe het gedaan moet worden. Je ontwikkelt een lijst met opties dankzij brainstorming, vragenlijsten, etc. Figuur 7.3 op bladzijde 291 laat zien hoe sommige opties uitgewerkt/gegenereerd zijn.

3.4.2 Stadium 5: Het aanpassen en detailleren van geselecteerde opties

In dit stadium kan het gewenst zijn om de opties te sorteren en te bekijken welke het meest geschikt zijn in de situatie die geschetst is bij fase 1. De opties worden in detail beschreven: wat en wie is betrokken en hoe zal het werken. Sommige opties kunnen als een groep werken. Op bladzijde 292 wordt een hele lijst met manieren genoemd om de opties te beschrijven/modelleren. Voorbeelden zijn fysieke modellen (architectmodellen), computersimulaties en cashflow modellen. Het hangt van de situatie af welk model het meest handigste is.

3.4.3 Stadium 6: Het evalueren van opties tegen de metingen

Dit is het beslissingsgebied. Er wordt een tabel gemaakt waarbij de doelen per optie beschreven worden. De doelen worden vergeleken met de prestatiemetingen die gemaakt zijn tijdens stadium 3. De figuren die hierbij horen, figuur 7.4 en 7.5 op bladzijde 293, zijn behoorlijk vanzelfsprekend. Sommige opties kunnen gecombineerd worden, anderen minder.

3.5 Fase 3: De implementatiefase

3.5.1 Stadium 7: Implementatie

Wanneer problemen erg definitief en duidelijk omschreven zijn, dan is de implementatie vaak geen probleem. Hoe zachter het probleem, hoe lastiger het te beschrijven is hoeveel mensen betrokken zijn.

Er zijn drie implementatiestrategieën:

1. Pilot studies die leiden tot eventuele verandering: Ze sorteren problemen eruit voordat uitgebreide verandering geïnstitutionaliseerd is. Ze kunnen echter voor vertraging zorgen, dus ze zijn niet geschikt in dynamische en snelle situaties.

2. Parallel running: Een nieuw systeem werkt al voor een tijdje naast het oude systeem. Op het moment dat het nieuwe systeem volledig vertrouwd wordt, gaat het oude systeem weg. Dit wordt vaak in de ICT gebruikt.

3. Big bang: Het maximaliseert de snelheid van de verandering, maar het kan voor grote weerstand zorgen. Er is een groot risico tot falen, tenzij het zeer voorzichtig gepland wordt.

Implementatie vraagt vaak om een mix tussen deze drie strategieën.

3.5.2 Stadium 8: Carry through

In dit stadium gebeurt het vaak dat de concentratie verslapt. Het is echter enorm belangrijk om de verandering door te zetten, omdat er een onbalans kan ontstaan tussen het systeem en de omgeving.
 

4. Het gebruik van HSMC

Bladzijde 295 tot en met 304 gaat over alle stappen van het HSMC, maar hier wordt het toegepast op een voorbeeld bedrijf (BB Company.) Het is nuttig om het even door te lezen om de praktijk te zien of wanneer je de stappen nog niet goed begrijpt.

5. Andere toepassingen van het HSMC.

Het HSMC wordt vooral gebruikt in situaties met een harde complexiteit (difficulties.) Het kan echter ook gebruikt worden om snel de problemen en de opties te definiëren. Paton en McCalman, 2008, noemen dit quick en dirty analyses. Het laat namelijk snel de belangrijkste en potentiële barrières tegen verandering zien. Daarnaast worden de belangrijkste personen duidelijk en geeft het een indicatie van de benodigde middelen. De HSMC kan daarom ook gebruikt worden voor rommelige situaties.

Illustratie 7.5 op bladzijde 306 en figuren 7.6 en 7.7 op bladzijde 307 laten zien hoe het HSMC quick en dirty gebruikt kan worden.

6. Conclusies

Het is belangrijk om het onderscheid tussen harde en zachte problemen/complexiteit te weten uit hoofdstuk 2. Het HSMC is een model dat vooral gebruikt wordt voor harde problemen, maar kan dus ook quick en dirty gebruikt worden voor zachte problemen.

Tevens is het model bruikbaar wanneer één deel van de organisatie veranderd moet worden, zonder andere delen te verstoren. Ook wordt het veel gebruikt wanneer rationele beslissingen gemaakt kunnen worden. Implicaties van de HSMC zijn:

- Het identificeren van politieke en morele problemen is erg moeilijk.

- Professionele en institutionele culturen zullen dit soort rationele veranderingen moeilijk maken.

Hoofdstuk 8: Zachte systeemmodellen

1. Verandering managen in situaties met zachte complexiteit

Ackoff, 1993, identificeert drie verschillende dingen die gedaan kunnen worden rond problemen:

1. Resolved: Het selecteren van acties die voor een uitkomst zorgen die goed genoeg is, het stelt tevreden. Deze benadering vertrouwt op logisch nadenken, ervaringen over wat zal werken en wat niet en testen en fouten. Managers gebruiken weinig gespecialiseerde data en of van kwantitatieve aard of kwalitatieve aard. Ackoff noemt dit ook wel de klinische benadering om met messes om te gaan. Iedereen werkt aan verschillende aspecten van het probleem, maar komen uiteindelijk samen om consensus te krijgen. Een nadeel van deze aanpak is dat de formulering van doelen analytische strengheid mist.

2. Solved: Solvers gebruiken wetenschappelijke methoden, technieken en vaardigheden. Ze gebruiken liever kwalitatieve modellen dan kwantitatieve. Ackoff noemt dit de onderzoekbenadering. Het heeft veel weg van de harde systeemmodellen, maar solvers missen door alle data het geheel van het probleem.

3. Dissolved: De aard en/of omgeving veranderen van de entiteit die betrokken is zodat het probleem verwijderd wordt. Dissolvers idealiseren liever dan tevreden stellen of optimaliseren, omdat hun doel is om het betrokken systeem/omgeving te veranderen naar een ultiem gewenste toestand waarin de problemen daar niet voor kunnen komen. Ackoff noemt dit de ontwerp aanpak. De situatie wordt zo ontworpen dat het probleem niet eens meer zal ontstaan. Er zijn maar weinig managers die deze aanpak gebruiken, ze letten meer op groei en overleven dan op de ontwikkeling.

Ontwikkeling: Het verhogen en verlangen van de levenskwaliteit van een persoon en anderen. Ontwikkeling en groei zijn niet hetzelfde en hoeven ook niet gerelateerd te zijn. Een berg troep kan groeien, maar niet ontwikkelen. Een persoon kan zich ontwikkelen, maar hoeft niet te groeien. Soms worden groei en ontwikkeling door elkaar gebruikt, waardoor het niet altijd even duidelijk is.

Het oplossen van problemen in messy situaties is erg complex, er moet bijvoorbeeld ook rekening gehouden worden met eigendom, communicatierollen, participatie, betrokkenheid, cultuur, politiek, etc. De planning en implementatie van de verandering kan dan ook niet geheel rationeel zijn, terwijl de harde systeemmodellen dit wel suggereren/doen.

1.1 De uitdaging tot rationaliteit

Onderzoekers hebben zich afgevraagd of bedrijfsstrategieën en strategische veranderingen in een rationeel beslissingsmodel geplaatst kunnen worden. Rationele modellen kijken vaak over de culturele, politieke en cognitieve dimensies in de organisatie heen, terwijl deze ongelooflijk belangrijk zijn. Harde, rationele modellen zijn erg handig en soms zelfs noodzakelijk, maar kunnen de messy problemen niet uitleggen en zijn beperkt in het modelleren van planning en implementatie.

Er zijn heel veel zachte aanpakken, maar de algemene term hiervoor is organisatie development (OD.) Het is een reeks van waarden en aannames over organisaties en de mensen in de organisatie, samen met een reeks van concepten en technieken. Deze concepten en technieken worden voornamelijk gebruikt om problemen te dissolven en niet zozeer resolve of solve.

2. Organisatie ontwikkeling: filosofie en onderliggende aannames

Organisatieontwikkeling: Lange termijn inspanning, geleid en ondersteund door het topmanagement. Het doel is om de visie, empowerment, leren en probleemoplossende processen van de organisatie te verbeteren. De verbetering komt uit een voortdurende, samenwerkend management van organisatiecultuur.

Er wordt speciaal rekening gehouden met de cultuur van (werk)teams, dankzij het gebruik van de consultant/facilitator rol en de theorie en technologie van toegepaste gedragswetenschap, waaronder action research. In het boek worden nog een paar andere definities genoemd, die ongeveer hetzelfde zijn.

Kenmerken van de OD aanpak op verandering:

1. Doelen en processen, maar vooral gericht op processen. Organisatieleren als doel om de organisatiecapaciteit voor verandering te verbeteren.

2. Gemiddeld tot lange termijn verandering.

3. De organisatie in z’n geheel wordt betrokken.

4. Participerend, gedragwetenschap.

5. Top management ondersteuning en betrokkenheid.

6. Facilitator.

7. Geplande verandering, maar die aangepast kan worden aan de situatie.

8. Focus op cultuur en processen.

9. Samenwerking tussen leiders en leden.

10. Verschillende teams.

11. Menselijke en sociale kant van de organisatie.

2.1 De relevantie van mensen in organisaties

De OD benadering gelooft dat mensen op alle niveaus, individueel en gezamenlijk, de drivers en de motoren van de verandering zijn. Mensen zijn het meest productief wanneer ze een hoge werklevenskwaliteit hebben.

Daarnaast nemen ze meer verantwoordelijkheid of leveren meer aan de organisatiedoelen wanneer ze onderbezet zijn. Paton en McCalman, 2008, leveren drie fundamentele concepten over het management van mensen:

1. Organisaties gaan over mensen.

2. Management veronderstellingen over mensen leiden vaak tot een ineffectief ontwerp van organisaties en dit hindert de prestaties.

3. Mensen zijn de meest belangrijke activa en hun betrokkenheid is erg relevant in het bepalen van een effectief organisatieontwerp en –ontwikkeling.

Ondanks dat deze concepten niet nieuw zijn, gebruiken managers toch vaak nog de benaderingen van Taylor en scientific management. Hierbij wordt juist weinig rekening gehouden met de werknemers.

Een aantal veronderstellingen van de OD benadering:

Mensen zijn over het algemeen sociale wezens. Deze zullen groepen vormen, zowel formeel als informeel. Formele leiders moeten de taak- en groepsleden tevreden stellen. Werkgroepen zijn een belangrijk onderdeel van het ontwerpproces en het implementeren van verandering, aangezien zij een verandering kunnen tegen houden.

2.2 De relevantie van organisaties als systemen

De OD benadering betrekt de organisatie als een geheel bij de verandering en niet als losse onderdelen. Organisaties bestaan uit systemen die gerelateerd zijn aan elkaar en aan subsystemen en componenten. Verandering kan bijna nooit in één gedeelte van de organisatie geïmplementeerd worden, er zijn meestal nog andere onderdelen die betrokken zijn. Dit is de onderlinge verbondenheid in messy situaties. Daarnaast zijn de oorzaken van verandering vaak niet in een hokje/afdeling te plaatsen. Een organisatie is een balans van krachten en er is altijd een kracht die weerstand zal bieden tegen verandering. Iedereen binnen de organisatie moet daarom betrokken worden en afhankelijk van de cultuur moeten de managers met die weerstand omgaan. De OD aanpak gaat dus over alles in de organisatie en zal daarom veel tijd in beslag nemen, maar dit wordt wel gepland. De geplande verandering kan echter wel aangepast worden aan de situatie.

2.3 De relevantie van organisaties als lerende organisaties

De enige manier om te overleven voor een organisatie is om te leren. Er zijn verschillende soorten leerstijlen: single-loop vs double-loop en adaptive en generative. Single-loop en double-loop leren wordt in het boek uitgelegd als doelgeoriënteerd of procesgeoriënteerd.

• Doelgeoriënteerd/single loop/adaptive: Het veranderen van de manier waarop doelen bereikt worden. Problemen worden gezien als difficult: een technische of financiële zaak waarbij er een specifieke tijdsperiode is en de grenzen duidelijk zijn.

• Procesgeoriënteerd/double loop/generative: Het veranderen van het veranderingsproces zodat de juiste dingen gedaan worden. Problemen worden gezien als messy: lange termijn onvoorziene vertakkingen, waardoor de formulering van doelen en beperkingen problematisch is.

3. Het OD proces

Organisatieontwikkeling is voornamelijk het faciliteren(proces) van organisatieverandering en –vernieuwing. Het richt zich op de individuen, groepen en de organisatie zelf. Veranderingen worden bereikt dankzij de mensen in de organisatie, dus daar ligt de focus. Er zijn twee belangrijke kenmerken van het OD proces:

1. Het is een veranderingsproces met een framework van herkenbare fases die de organisatie van de huidige staat naar de gewenste staat brengt.

2. Het OD proces is een verzameling van activiteiten en technieken die de organisatie helpen om door de fases te komen.

3.1 Lewin’s driefases veranderingsmodel

Dit model is een bekend OD model en bestaat uit unfreezing, moving en refreezing. Dit model is in hoofdstuk 6 ook besproken.

3.1.1 Unfreezing

Het opschudden van de gewoontes (status quo) van mensen, zowel denken als gedrag. Hierbij wordt het bewustzijn voor de veranderingsbehoefte gecreëerd. De krachten die de situatie beïnvloeden worden versterkt/verzwakt, bijvoorbeeld de krachten voor verandering.

Illustratie 8.1 op bladzijde 232: Verandering op het Regional College van psychiatrische verpleging.

Dit is niet echt een nuttig voorbeeld. De directrice erkende dat de werknemers unfreezd moesten worden, als ze de verandering succesvol wilde maken.

Hoe ze dat uiteindelijk deed wordt niet verteld. Ze houdt rekening met werknemers die weg zullen gaan of ontslagen moeten worden. Het vervolg is te lezen in illustratie 8.3 op bladzijde 334.

3.1.2 Moving

In deze fase wordt de daadwerkelijke verandering gemaakt: gedrag, processen, strategieën, structuren, etc.

3.1.3 Refreezing

Het stabiliseren of institutioneren van de verandering. Het verzekeren van de verandering tegen terugvallen, waarbij bijvoorbeeld nieuwe werknemers aangenomen worden die geen oude gewoontes hebben.

De continue betrokkenheid en ondersteuning van het top management is cruciaal in deze stap. Het culturele web is belangrijk om nieuwe manieren om dingen te doen vast te stellen, net als logo’s en symbolen. De kritieken op het model van Lewin zijn vooral gericht op de refreezing fase. Hierbij wordt namelijk gesuggereerd dat wanneer de verandering ‘klaar’ is, de organisatie vast gezet moet worden. Vooral in turbulente omgevingen is dat niet goed, omdat organisaties daar juist continu moeten verbeteren/veranderen.

Het model is wel goed te gebruiken voor de OD benadering, omdat groep dynamiek, veranderingsprocessen en action research van grote invloed waren op de mensen die geassocieerd werden met de verschillende onderdelen van de OD. Het veranderingsproces, waarbij gekeken wordt wat de huidige staat van de organisatie is, waar ze in de toekomst willen zijn en hoe ze dat gaan doen, is een sterk onderdeel van Lewin’s theorie. De recente theorieën van OD zeggen dat verandering niet lineair is, maar bestaat uit vele bochten naar voren en terug. Hier gaat paragraaf 4 over.

4. OD: Een veranderingsmodel gebaseerd op action research

Verandering is een continu proces met confrontatie, identificatie, evaluatie en actie (Paton en McCalman, 2008.) Dit komt overeen met action research.

Action research: Een gezamenlijke inspanning tussen leiders en faciliterende mensen van elke verandering en de mensen die het vast moeten stellen. Het is een combinatie tussen actie en onderzoek. Het verzamelen van relevante data, het feedback geven over de resultaten, gezamenlijk discussiëren over een actieplan en dan de nodige actie ondernemen. Er zijn zeven stappen:

1. Management en staf perceptie van problemen.

2. Dataverzameling en voortijdige diagnose van diegenen die betrokken zijn bij het leiden van de verandering.

3. Feedback naar belangrijke cliënten, management en diegenen die betrokken zijn bij de verandering.

4. Gezamenlijke overeenstemming over problemen.

5. Gezamenlijke actieplanning.

6. Implementatie.

7. Versterking en beoordeling van de verandering.

Figuur 8.2 op bladzijde 327 en figuur 8.3 op bladzijde 328 laten action research en het OD model zien. De vier hoofdfases van action research zijn: diagnose stellen, actie plannen, actie uitvoeren en actie evalueren.

Verschillen met de harde systeemmodellen die besproken zijn in hoofdstuk 7:

• Het is geen eenmalige gebeurtenis. Het eindigt niet als de verandering gelukt is. Continue verbetering.

• Het is een iteratief of cyclisch proces dat is continu en is onderdeel van de dagelijkse organisatie dingen. - Elk onderdeel van het model kan gebruikt worden om de fases te vormen in het OD proces. Deze onderdelen kunnen activiteitencycli vormen binnen elke fase van het OD proces.

• Iedereen die betrokken is of mogelijk betrokken is bij het veranderingsproces, moet ook betrokken worden in het beslissingsproces. Harde systeemmodellen gaan er van uit dat de (project)managers de verandering plannen en implementeren.

• De change agent of de faciliterende persoon staat midden in het veranderingsproces, zoals te zien is in figuur 8.3 op bladzijde 328.

Het OD proces bestaat uit 6 fases:

Fase 1a: Diagnose van de huidige situatie.

Fase 1b: Ontwikkel een visie voor verandering (toekomstige staat.)

Fase 2: Krijg betrokkenheid voor de visie.

Fase 3: Ontwikkel een actieplan.

Fase 4: Implementeer de verandering.

Fase 5: Beoordeel en versterk de verandering.

4.1 Fase 1a en 1b: het heden en de toekomst

Fase 1a en fase 1b zijn sterk gerelateerd. Je kunt vanuit de huidige situatie een plan voor de toekomst maken, maar je kunt ook eerst de gewenste situatie identificeren en vervolgens kijken waar de organisatie nu staat. Deze twee processen lopen parallel van elkaar, waarbij ze elkaar versterken.

4.1.1 Fase 1a: diagnose van de huidige situatie

De omgeving en de triggers worden geanalyseerd. Daarnaast moeten ook de tijdelijke en de interne omgevingen beoordeeld worden. 1. Detecteer een strategische drift. 2. Verzamel data over de organisatiecapaciteit om op de verandering te reageren. Er is soms een crisis nodig om de diagnose te triggeren.

De diagnose bestaat ook nog uit andere vanzelfsprekende dingen, zoals de organisatie doelen, structuur, cultuur, etc. De dataverzameling kan op verschillende manieren gebeuren.

Deze manieren worden in tabel 8.1 op bladzijde 329 weergegeven. Alle data wordt verzameld met behulp van de betrokkenen in een rich picture. Ze zijn zeer nuttig om te zien hoe mensen denken, voelen en wat ze doen. Het is belangrijk om ook feedback te geven op de data, zodat er discussie en verificatie ontstaat.

Illustratie 8.2 op bladzijde 330 en 331: De Hardwater Mineral Water Company Ltd.

Voorbeeld van een bedrijf waarbij de verkopen dalen en er sprake is van een messy situatie.

Illustratie 8.3 op bladzijde 334: Een diagnose stellen over de situatie van Regional College of Psychiatric Nursing.

De directrice gebruikt in dit voorbeeld het OD proces zoals te zien is in figuur 8.3 op bladzijde 328. Ze onderscheidt messy en difficulty problemen/situaties en gebruikt de PEST en SWOT analyse om een diagnose te stellen.

4.1.2 Fase 1b: Ontwikkel een veranderingsvisie

Deze fase kan gezien worden als een creatieve fase waarbij er gezocht wordt voor nieuwe dingen (nieuwe strategie, etc.) Afbeeldingen over de organisatie zijn belangrijker dan abstracte definities. Afbeeldingen hebben inhoud, emotionele waarde en morele symbolen. Een visie brengt dit samen. Zoals gezegd zijn fase 1a en fase 1b sterk gerelateerd, de twee uitkomsten die zij genereren zijn:

1. Het gat tussen de huidige organisatiestrategie en doelen en welke de organisatie moet willen behalen om te kunnen reageren op krachten en omstandigheden. Deze krachten en omstandigheden kunnen intern en extern zijn.

2. Het gat tussen de kernwaarden die binnen in de organisatie zijn.

4.2 Fase 2: Zorg voor betrokkenheid voor de visie en de veranderingsbehoefte

In deze fase is het belang van feedback vanuit de resultaten van fase 1a en 1b erg groot.

Iedereen moet betrokken zijn, anders zullen ze weinig behoefte hebben om de nieuwe visie en de veranderingsprocessen te volgen. Het is echter lastig om volgers te vinden voor verandering en het vraagt om veel verschillende communicatiemanieren. Gezamenlijke management van de werkteamcultuur is een fundamentele basis voor organisatieontwikkelingsprogramma’s (French en Bell, 1999.) Hierbij wordt gesuggereerd dat het meeste werk direct of indirect door teams gedaan wordt. Het is het meest effectief om individuen als groep te benaderen, net als de formele en informele groepsleiders.

De reden dat verandering vaak mislukt is dat managers niet naar hun organisatie luisteren en slecht communiceren. Dit betekent niet dat ze hun visie naar de rest van de organisatie moeten schreeuwen.

De behoeften van mensen uit de organisatie moeten geïntegreerd worden met de marktbehoeften. Wees gevoelig, let op de bedenkingen van mensen en kijk naar de emotionele bereidheid voor verandering.

Illustratie 8.5 op bladzijde 337: Pugh’s principes en regels om organisatieverandering te begrijpen en te managen.

Principe 1: Organisaties zijn organismen. De organisatie is geen machine en verandering moet dus voorzichtig benaderd worden, waarbij de implicaties voor bepaalde groepen uitgedacht zijn. Deelnemers moeten overtuigd worden voor de veranderingsbehoefte en moeten de tijd krijgen om de veranderingen na de implementatie te verteren.

Principe 2: Organisaties zijn beroeps- en politieke systemen, net als de rationele middelenallocaties. Er moet goed nagedacht worden over hoe de verandering de banen, carrièrevooruitzichten, motivatie, etc. van mensen beïnvloedt.

Principe 3: Alle leden van een organisatie moeten gelijktijdig opereren in de rationele, beroeps- en politieke systemen. Alle argumenten voor verandering moeten serieus genomen worden.

Principe 4: Verandering zal het beste geaccepteerd worden door mensen die succesvol en zelfvertrouwen hebben in hun vermogen en motivatie voor verandering. Zet de mensen op de juiste plekken.

4.3 Fase 3: Ontwikkel een actieplan

De ontwikkeling van een actieplan kan gezien worden als het begin van de fase van het managen van de transitie waarbij de organisatie van de huidige staat naar de gewenste staat gaat. Het proces om betrokkenheid te creëren gaat nog steeds door.

4.3.1 De rol van een change agent

Het succes van het gebruik van de OD aanpak hangt voornamelijk af van de kwaliteiten en vaardigheden van degene die de verandering faciliteert. Verandering managen is ongelooflijk moeilijk en daarom adviseren veel schrijvers om een externe change agent aan te nemen. Sommigen gebruiken een interne change agent die al bekend is met de relaties binnen de organisatie. De rollen van change agents:

1. De organisatie helpen om de problemen te definiëren dankzij het vragen naar een definitie of wat het is.

2. De organisatie helpen om de oorzaken van het probleem te bepalen en een diagnose te stellen hoe het probleem opgelost kan worden.

3. Het assisteren van de organisatie om alternatieve oplossingen te bieden.

4. Het leveren van richting/leiding in het implementeren van alternatieve oplossingen.

5. Het overbrengen van het leerproces zodat de client/organisatie zelf kan dealen met de verandering.

Illustratie 8.6 op bladzijde 341: Competenties van een effectieve change agent.

Doelen:

1. Gevoeligheid voor veranderingen in het belangrijke personeel, top management percepties en marktcondities en op de manier waarop deze de doelen beïnvloeden.

2. Helderheid in het specificeren van doelen. Het definiëren van haalbaarheid.

3. Flexibiliteit in het reageren op veranderingen met de controle van de projectmanagers. Belangrijke verschuivingen in projectdoelen, managementstijl en risiconeming zijn misschien nodig.

Rollen:

4. Teambuilding activiteiten, belangrijke belanghebbenden bij elkaar brengen, vaststellen van effectieve werkgroepen en duidelijk verantwoordelijkheden definiëren en delegeren.

5. Networkingvaardigheden in het vaststellen en onderhouden van geschikte contacten met mensen binnen en buiten de organisatie.

6. Tolerantie voor ambiguïteit, comfortabel kunnen functioneren, geduldig en effectief zijn in een onzekere omgeving.

Communicatie:

7. Communicatievaardigheden om effectief de veranderingsbehoefte aan collega’s en ondergeschikten te laten weten. Deze veranderingsbehoefte kan nodig zijn in projectdoelen, individuele taken en verantwoordelijkheden.

8. Interpersoonlijke vaardigheden, selectie, luisteren, verzamelen van de geschikte informatie, het identificeren van de zorgen/belangen van anderen en meetings managen.

9. Persoonlijke enthousiasme, in het uitdrukken van plannen en ideeën.

10. Motivatie en betrokkenheid stimuleren.

Onderhandeling:

11. Het verkopen van plannen en ideeën aan anderen, door gewenste en uitdagende visies over de toekomst te creëren.

12. Onderhandelen met belangrijke spelers om middelen of voor veranderingen in procedures en het oplossen van conflicten.

Managing up:

13. Politiek bewustzijn, potentiële coalities identificeren en het balanceren van conflicterende doelen en percepties.

14. Beïnvloedingsvaardigheden, om betrokkenheid tot projectplannen en –ideeën te krijgen van potentiële sceptici en tegenstanders.

15. Helikopterperspectief, om het project als geheel te zien en een breed zich te houden voor prioriteiten.

Kotter noemt vier kenmerken om effectief te zijn (guiding coalitie):

1. Positiemacht: Er moeten voldoende belangrijke spelers mee doen, zodat degenen die niet mee doen niet makkelijk de voortgang kunnen blokkeren.

2. Expertise: De juiste expertise voor de taak.

3. Geloofwaardigheid: Er moeten genoeg mensen met goede reputaties in de groep zitten.

4. Leiderschap: De groep moet bestaan uit bewezen leiders die het vermogen hebben om het veranderingsproces te leiden.

4.3.2 Verantwoordelijkheid in kaart brengen

Beckhard en Harris, 1987, hebben een techniek ontwikkeld waarbij ze het alternatieve gedrag van elk persoon beoordelen. Verantwoordelijkheid in kaart brengen verduidelijkt het gedrag dat nodig is om belangrijke veranderingstaken, acties en beslissingen te implementeren.

Twee of meer personen waarvan de rollen met elkaar verbonden zijn of die onafhankelijk groepen managen, formuleren een lijst van acties, beslissingen of activiteiten die de relatie kunnen beïnvloeden. Figuur 8.6 op bladzijde 343 laat deze chart zien. R = responsibility, A = approval, S = support en I = inform.

Een aantal regels:

1. Geef de verantwoordelijkheid aan één persoon.

2. Probeer niet teveel mensen met een approvalveto te hebben.

3. Degene met een approvalveto in de meeste beslissingen, kan de bottleneck worden.

4. De supportfunctie is erg belangrijk.

5. De toewijzing van de functies aan personen kan moeilijk worden.

4.3.3 De wat en waar van verandering

Pugh ontwikkelde een matrix van mogelijke veranderingsinitiatieven gebaseerd op verschillende problemen die verandering kunnen hinderen. Figuur 8.7 op bladzijde 345 laat deze Pugh OD matrix zien. De matrix kan gebruikt worden als hulp bij action planning.

Het type interventie dat nodig is om de verandering te ondersteunen (horizontaal) en het niveau waarop dat gedaan moet worden (verticaal.) Beckhart en Harris, 1987, suggereren de volgende organisatiesubsystemen:

• Top management: de top van het systeem.

• Management-ready systemen: groepen of organisaties die klaar zijn voor verandering.

• Hurting systems: een speciale klasse van systemen die klaar zijn waarbij de huidige condities voor acuut ongemak zorgen.

• Nieuwe teams of systemen: eenheden zonder een geschiedenis en waarbij de taken vereisen dat de oude manieren van opereren verdwijnen.

• Staf: subsystemen die nodig zijn om de implementatie van latere interventies te assisteren.

• Tijdelijke project teams: speciale systemen waarbij het hele bestaan en periode speciaal gedefinieerd door het veranderingsplan.

Als aanvulling op het probleem van waar veranderingsinterventies misschien plaats zullen vinden, moet de planning ook rekening houden met het veranderingsniveau dat nodig is voor de omvang van de veranderingsactiviteiten.

1. Het gedrag van mensen moet veranderen?

2. De structuur en systemen van de organisatie moeten veranderen?

3. De context van de situatie moet veranderen?

Mabey en Pugh zeggen dat wanneer de actie zich verplaatst van de linker kolom (figuur 8.7) naar de rechter kolom, er meer interventie en betrokkenheid nodig is.

Beckhard en Harris, 1987 zeggen dat een effectief actieplan de volgende kenmerken moet hebben:

• Relevantie: activiteiten zijn duidelijk gelinkt aan de veranderingsdoelen en prioriteiten.

• Specificatie: activiteiten zijn duidelijk gedefinieerd en niet breed gegeneraliseerd.

• Integratie: de onderdelen zijn sterk gerelateerd.

• Chronologie: er is een logisch gevolg van gebeurtenissen.

• Aanpassingsvermogen: er zijn plannen voor onvoorziene krachten, waarbij er aangepast kan worden.

4.4 Fase 4: Implementeer de verandering

Er bestaan veel verschillende technieken en methoden om verandering in te leiden en te implementeren.

4.5 Enquête feedback

Enquêtes kunnen gebruikt worden om de houdingen en moraal van mensen door de hele organisatie heen te beoordelen. Ze kunnen gebruikt worden in verschillende fases van het OD proces. Feedback stimuleert de discussie of wat werkt, wat niet en of er aanpassingen aan het plan gedaan moeten worden.

4.5.1 Organisatie spiegelen

Organisatie spiegel: Een reeks van activiteiten waarbij een bepaalde organisatiegroep feedback krijgt van vertegenwoordigers van andere groepen. Het is iets anders dan interventies op inter-groepniveau, omdat spiegelen gaat over relaties tussen drie of meer groepen.

4.5.2 Inter-groep confrontatie (met derde partij assistentie)

Het doel van deze confrontatie is het bewustzijn van de activiteiten van andere groepen, zodat er geen ‘zij en wij’ ontstaat. French en Bell en Mabey en Pugh suggereren dat het proces bestaat uit het maken van twee lijsten. Op de eerste lijst staan de klachten over de andere groep. De tweede lijst bestaat uit klachten waarvan de eerste groep denkt dat de tweede groep die klachten over hun heeft. Vervolgens ontstaan er twee kenmerken. De eerste is dat de klachten simpel opgelost kunnen worden, aangezien die voortkwamen uit misverstanden of slechte communicatie. De tweede is dat er veel overeenstemming is over de lijsten. De lijsten vormen de basis van verdere discussie en onderzoek over hoe conflicten opgelost kunnen worden en hoe er een positievere relatie gemaakt kan worden.

4.5.3 Rol onderhandeling

Dit gaat over het veranderen van je gedrag en niet zozeer over het niet mogen van mensen. Individuen of groepen beoordelen elkaars gedrag en kijken of iets meer/minder gedaan moet worden of hetzelfde kan blijven. Het is meestal handig om een ondersteunend iemand erbij te hebben.

4.5.4 Proces consultatie

Een centraal onderdeel van organisatie ontwikkeling. Een gespecialiseerde consulent helpt individuen en groepen om te leren over menselijke, sociale processen en het oplossen van problemen. Het verschilt van team-building en intergroup team-building doordat procesconsultatie meer diagnose stellen en begrijpen is.

4.5.5 Team building

Processen van teambuilding:

• Diagnose stellen van de taak samen met de behoeftes van de individuen en de groep.

• Diagnose stellen en onderhandelen over rollen.

• Verantwoordelijkheden in kaart stellen.

• Begrijpen en managen van groepsprocessen en cultuur.

Meestal wordt een change agent of een onafhankelijke consulent/ondersteuning gebruikt in team building.

4.5.6 Leven en carrière planning

Het kijken naar je verleden, heden en toekomst met daarbij de ups en downs bijvoorbeeld. Het gebruik van een coach of mentor kan handig zijn om de technieken/oefeningen goed toe te passen.

4.5.7 De rol van korte termijn winsten

Het implementeren van verandering zal de organisatie uiteindelijk transformeren op de lange termijn. Het is daarom logisch dat de betrokkenheid wat afzwakt na een lange tijd. Het is daarom heel belangrijk om op korte termijn winst te boeken, want dit is een motivatiefactor en een mechanisme om de vooruitgang door te zetten naar de lange termijn. Kotter noemt nog zes manieren om op korte termijn winst te maken en die helpen met de organisatietransformatie:

• Lever het bewijs dat offers het waard zijn.

• Beloon change agents met een klopje op de rug.

• Help fine-tune visie en strategie.

• Ondermijn cynici en egoïstische weerstandbieders.

• Houd de basen aan boord.

• Bouw stuwkracht.

Korte termijn winsten ontstaan niet zomaar, ze moeten opzettelijk gepland worden. Volgens Kotter heeft een korte termijn winst de volgende drie kenmerken:

1. Het is zichtbaar.

2. Het is eenduidig.

3. Het is duidelijk gerelateerd aan de veranderingspogingen.

Korte termijn winsten zijn geen doelen.

4.6 Fase 5: Beoordeel en versterk de verandering

4.6.1 Het beoordelen van verandering

In situaties met harde complexiteit is het relatief makkelijk om de behaalde doelen te beoordelen. In zachte, messy situaties is dit moeilijker.

Positieve feedback is belangrijk om de veranderingen in de organisatie te meten. Er zijn een manieren om zachte problemen te beoordelen:

1. Een enquête of een culturele verificatie/controle.

2. Interviews met individuen of focus groepen.

3. Een onderzoek naar turnover en absentieratio. Deze geven een indicatie van het algemene moraal en welzijn.

4. Een analyse van de groepprestaties door observatie of enquêtes.

5. Het opnieuw inbeelden van de organisatie.

4.6.2 Het versterken en consolideren van verandering

Een gevaar voor het falen van de organisatieverandering is het niet genoeg doorvoeren van de verandering. Organisaties relaxen te vroeg en wachten vaak een tijdje voordat ze weer grote problemen willen oplossen. Alle nieuwe resultaten van verandering moeten geïnstitutionaliseerd worden. Het is dom om te verwachten dat mensen automatisch hun gedrag veranderen.

Gedragsverandering gebeurt meestal door veranderingen in persoonlijk beleid, persoonlijke activiteiten, schattingen, carrièreontwikkeling en beloningssystemen. Vooral het middenmanagement heeft het hier moeilijk mee. Ook in deze fase is action research, data analyse en feedback erg belangrijk. Werknemers moeten positieve stress/druk ervaren om de verandering te accepteren, waarbij ze een innovatief, veranderingsgeoriënteerd gedrag aannemen.

5. Een beoordeling van het OD veranderingsmodel

5.1 OD ziet de harde realiteit van de verandering niet altijd onder ogen

Alle veranderingsmodellen bevatten (gedeeltelijk) het onderliggende concept van unfreezing. Vanuit de OD benadering komt dit vanuit het action-research proces van dataverzameling, analyses en feedback als een gedeelte van het participatief proces van het onderwijs van verandering. Clarke en Johnson beschrijven dit unfreezing proces een stuk harder/scherper. Door het destabiliseren van mensen wordt het unfreezing proces versneld. Johnson gaat nog een stap verder en heeft het over ondervraging of vernietiging.

5.2 OD is gelimiteerd wanneer veranderingssituaties beperkt zijn

Soms is er sprake van een zachte complexiteit, maar zijn de gestelde doelen erg duidelijk en vooraf bepaald door bijvoorbeeld het topmanagement. De eerdere fasen van het OD proces zijn dan niet meer van toepassing, maar de andere fases nog wel.

5.3 OD vraagt buitengewoon leiderschap

Het is erg lastig om constant iedereen bij het proces te betrekken. Tevens hebben niet alle leiders de persoonlijkheid of volharding voor frame breaking verandering. Soms is er ook een meer leidende/dwingende leidersstijl nodig, maar om tegelijkertijd transformationeel te zijn en iedereen te betrekken/motiveren, is erg moeilijk.

Dodging: De verandering afleiden.

5.4 OD past niet goed bij de structuren en culturen in de publieke sector

De bedrijven in de publieke sectoren worden vaak als mechanisch en bureaucratisch gezien en dat past erg slecht bij de zachte processen van het OD. Problemen:

1. De verschillen tussen de waarden van het OD en die van het bureaucratische model zijn groot.

2. Organisaties in de publieke sectoren hebben meerdere dwingende beslissingmakers en multi level verantwoordelijkheden en rapportage relaties. Het wordt moeilijk om steun voor het OD proces te krijgen en daarbij krijgt het OD proces het erg moeilijk met de mensen in de organisatie.

3. Financiële steun voor het OD proces is moeilijk in de publieke sector (externe change agents en de toestemming.)

4. Dankzij de vele en zeer verschillende conflicterende interesses, verschillende politieke trouw, beloningsstructuren en waarden, is het moeilijk om het OD in de hele organisatie te gebruiken.

5. De gewoontes van de publieke sector maken het erg moeilijk voor OD (publieke patronen van delegatie, legale gewoontes, de behoefte voor veiligheid,

de procedureregulatie en voorzichtigheid en de ontwikkelende afbeelding van de professionele manager.

6. Beslissingen worden vaak naar de top van het bedrijf doorgeschoven. OD doelen zijn juist het zoeken naar zelfcontrole en zelfleiding.

Illustratie 8.7 op bladzijde 358 en 359 geeft een voorbeeld van het OD proces in de publieke sector.

5.5 OD werkt niet in alle culturen

OD interventies zullen moeilijk geaccepteerd worden in bepaalde dimensies van Hofstede: hoge machtsafstand, hoge onzekerheidsontwijking, hoge mannelijkheid en gemiddelde individualisme.

Etnocentrisch: Organisaties met een etnocentrische oriëntatie leveren meestal gestandaardiseerde producten met een gecentraliseerd beslissingsproces vanuit het moederland.

Geocentrisch: Organisaties met een geocentrische oriëntatie accepteren dat per land dingen anders gedaan kunnen/moeten worden. Er is een centrale coördinatie van activiteiten, producten, operations en managementmethoden, maar ze zijn gelinkt aan de verschillende condities in elk land. De managers worden op een gedecentraliseerde manier getraind en ontwikkeld.

Dezelfde veranderingsbenaderingen zullen dus het snelst voorkomen in etnocentrische organisaties. Hoe diep de OD interventies in een organisatie door gaan is daarom belangrijk om te bepalen in organisaties met verschillende culturen.

6. Conclusies

Een overeenkomst tussen harde systeemmodellen (hoofdstuk 7/G) en zachte systeemmodellen is dat ze beide uitgaan van geplande verandering. Als je alle stappen volgt, dan zal de verandering succesvol zijn volgens beide theorieën. Tevens gaan beide uit van het harmoniemodel: iedereen moet betrokken worden of denkt al rationeel en heeft dezelfde doelen. Grote verschillen zitten in het type verandering: harde/difficulty problemen vs zachte/messy problemen. Het OD model gaat er ook vanuit dat ondanks de geplande veranderingen, aanpassingen mogelijk zijn. Harde systeemmodellen houden nauwelijks rekening met mensen, aangezien deze toch rationeel denken en op dezelfde lijn zitten als de bedoeling is. Het OD model probeert deze eenheid te creëren dankzij betrokkenheid, motivatie, feedback, etc.
 

Hoofdstuk 9: Toekomstige richtingen en uitdagingen

1. Introductie

In dit laatste hoofdstuk wordt er nader gekeken op de handeling van veranderen en hoe het moet gebeuren en hoe je het beste dit kan katalyseren.

2. Toekomstige organisaties

2.1 Omgevingskrachten

Externe factoren die van invloed zijn op de organisatie:

• Keuze: Keuze tussen thuis, werk en vrije tijd.

• Lagere geboortecijfers en hogere leeftijdsgrens: De gemiddelde leeftijd op de werkvloer is hoger.

• Mobiliteit: Makkelijker werknemers vinden, vanuit bijvoorbeeld een ander land.

• Onafhankelijkheid: Meer egocentrisch, genotzuchtig en hedonistische psychologieën.

• Creativiteit: De verhoogde focus op individualiteit en zelfinteresse zorgt er voor dat de persoonlijke creativiteit waarschijnlijk vergroot.

• Informatie en communicatietechnologie: Verbeterde ICT etc.

• Technologie: Verbeterde technologieën.

• Sociale structuren: Veranderde houdingen tegenover het huwelijk etc. Dit resulteert dat er meer parttime werkers zijn.

• Nationale competitie: Outsourcing, etc.

2.2 Het veranderende psychologische contract

Psychologisch contract: Een framework om de relatie tussen een werknemer en werkgever te analyseren met de belangstelling voor de social exchange theory. Het kreeg veel steun toen het op een krachtige manier liet zien, hoe het de gevoelens en reacties van slachtoffers bij overnames, downsizing, etc kon analyseren. Zolang de werknemer normaal presteert, zal het contract verborgen blijven. Wanneer één partij het gevoel heeft dat er inbreuk op het contract wordt gedaan, dan zal het contract snel tevoorschijn komen.

Shore en Tetrick identificeren drie types van contractschending:

• Schending van de verdeelde rechtvaardigheid: Dit komt voor wanneer de werknemer ziet dat anderen wel voor iets geselecteerd worden en hij/zij niet. De rechtvaardigheid is niet eerlijk verdeeld.

• Schending van procedurele rechtvaardigheid: Dit komt voor wanneer de procedures tot uitkomsten leiden die als oneerlijk geacht worden.

• Schending van de interactionele rechtvaardigheid: Dit gebeurt wanneer de manier waarop mensen behandeld en geïnformeerd worden als oneerlijk geacht wordt.

2.3 Innovatie

Samenwerking is erg belangrijk voor innovatie: meta bekwaamheid. Er moeten drie condities zijn waardoor samenwerking ontstaat:

1. Mensen hebben tijd nodig om over ideeën te discussiëren, reflecteren, luisteren en mee doen in alle activiteiten die mogelijk nieuwe ideeën opleveren.

2. Ze moeten sterke vertrouwensbanden ontwikkelen. Zodat ze niet bang zijn dat anderen met hun idee er vandoor gaan.

3. Mensen hebben territorium nodig in het samenwerkingsproces. Bijvoorbeeld aandelen, opties, zichtbare beloningen, erkenning.

Het organisatiemodel van de toekomst zal verder gaan dan functioneel, divisioneel, matrix en netwerkorganisaties. Ze zullen bestaan uit allianties, spin-offs en federaties en werken meer als virtuele structuren. Een goede leiderschaprol voor samenwerking zou een participerende, zorg rol zijn waarbij iedereen betrokken wordt. In paragraaf 2.1 waren er juist mensen die vonden dat werknemers meer individualistisch en meer egocentrisch werden.

3. Veranderen

3.1 Waarderend onderzoek

Waarderend onderzoek (appreciative inquiry): Een organisatieverandering methodologie waarbij het een radiaal andere benadering inneemt vergeleken met traditionele benaderingen. Het focust zich op de collectieve methode en positieve psychologie, die voort komt uit het stellen van positieve vragen i.p.v. negatieve vragen en problemen. Het is de bedoeling dat dit een positieve atmosfeer creëert, waarbij verse ideeën sneller ontstaan en werknemers meer meedoen met oplossen. Acht principes die uitleggen hoe appreciative inquiry het beste geïmplementeerd kan worden:

1. Het constructzionistische principe: De realiteit is opgebouwd dankzij sociale interactie.

2. Gelijktijdigheid: Onderzoek en verandering gebeuren tegelijk.

3. Het poëtische principe: Organisaties als verhalen, die continu geco-auteurd worden door interne mensen en externe mensen.

4. Anticipatie: Anticipatie op de toekomst door mensen.

5. Positief wezen: Positieve klimaten creëren condities voor verandering.

6. Geheel: Alle groepen en stakeholders zijn gerelateerd aan een verandering zijn, moeten maximaal betrokken worden zodat hun totale capaciteit gebruikt kan worden.

7. Wet: Individuen en groepen moeten veranderingen vastzetten.

8: Vrije keuze: Mensen moeten niet beperkt worden in hoe zij mee doen aan een onderzoek.

Appreciative inquiry is een onderdeel van action research. Het is vooral bruikbaar voor organisaties met veel werknemers op verschillende levels.

Het appreciative inquiry ligt ten grondslag aan het vier fasen model om mensen te verbinden:

1. Ontdekking: Wat wordt er goed gedaan in de groep of organisatie en hoe ontstaat dat.

2. Dromen: Dromen over mogelijke toekomsten die gebaseerd zijn op de uitzonderlijke ontdekkingen uit fase 1.

3. Ontwerpen: Wat moet er gedaan worden om de gedeelde kijk op de toekomst te implementeren.

4. Lot: Een collectieve overeenkomst over de systemen om de gewenste toekomstige staat te ondersteunen.

Een paar implicaties bij appreciative inquiry:

1. Zeer bekwame facilitators zijn nodig om het positieve te accentueren en negatief denken te voorkomen.

2. De openlijke focus op het positieve kan de stemmen van mensen met grieven onderdrukken.

3. Sommige beslissingen en intenties hebben een verwijzing nodig terug naar de raad.

Twee kwaliteiten van appreciative inquiry:

1. De focus op het veranderen van hoe mensen denken en niet wat ze doen.

2. De focus op het creëren van een omgeving waarbij ideeën leiden tot zelforganiserende verandering.

De meta analytische aanpak van appreciative inquiry suggereert dat het succes objectief geëvalueerd kan worden. Het is ook maar de vraag of alle werkplekken dezelfde capaciteit voor verandering hebben.

3.2 Capaciteit voor verandering

Sommige organisaties reageren goed op externe krachten en anderen niet. Dit komt bijvoorbeeld dankzij goede organisatieleiders die de omgevingssignalen snel en correct interpreteren.

Er is echter ook een theorie die zegt dat organisaties verschillende capaciteiten voor verandering hebben. Grote veranderingen doorvoeren, zonder je dagelijkse operations te belemmeren.

Meyer en Stensaker leveren de volgende voorschriften voor succesvolle verandering:

1. Framing communicatie van de veranderingsredenen. Het gebruik van symbolen en metaforen om berichten te versterken en te versimpelen. Het maakt heel erg uit hoe het management de manier van verandering framed, want zo zullen mensen het voor het grootste gedeelte ook zien.

2. Participatie van werknemers in het ontwerp en de implementatie van de verandering is noodzakelijk.

3. Stappen zetten en volgorde gebruiken heeft te maken met de veranderingssnelheid.

4. Routine maken vraagt om het gebruik van bestaande of nieuwe structuren en processen om verandering te introduceren.

5. Het werven van mensen speciaal om te helpen met de veranderingsimplementatie.

Wanneer de organisatie zich op deze vijf punten zal richten, dan zal de capaciteit voor verandering vergroten. Figuur 9.1 op bladzijde 376 is een model voor de veranderingscapaciteit van een organisatie.

Veranderingscapaciteit is geconceptualiseerd in drie gecorreleerde dimensies: leren, veranderingsproces en organisatiecontext. Hiervan wordt gedacht dat ze elkaar versterken. De frequentie van de veranderingen in het verleden vergroot de waarschijnlijkheid van toekomstige verandering. Routines beïnvloeden veranderingsprocessen wanneer sommige routines ontwikkeld worden door veranderingen in het verleden. Hoe meer routines veranderd worden, hoe meer gelegenheid er is voor nog meer verandering. Beck et al. suggereren echter dat dit niet juist is. Veranderingen worden gedaan om dingen te verbeteren en als die verbeteringen succesvol doorgevoerd zijn, zal er automatisch minder behoefte zijn aan nog meer verbetering/verandering.

Illustratie 9.2 op bladzijde 377: Dr. Who?

Figuur 9.1 werd gebruikt in de World Heath Organization. Het leverde wat veroordelende conclusies op, maar het model kan goed gebruikt worden als een template voor denken te stimuleren.

3.3 Sensegiving en sensemaking

Tijdens verandering wordt er van werknemers verwacht dat zij hun routines, waarden en gewoontes loslaten of aanpassen.

Sensemaking: Een manier om te ontdekken wat de betekenis is. Het is een belangrijk ingrediënt in het begrijpen van hoe de organisatie plaats vindt en de organisatie als gevolg van dat. Omstandigheden veranderen naar een situatie die volledig begrepen wordt in woorden. Het is een sociaal proces dat ontstaat dankzij interacties en conversaties met anderen die de situatie ook proberen te begrijpen. Sensemaking wordt beïnvloed door mensen die een sensegiving rol spelen.

4. Uitdagingen voor de toekomstige onderzoek naar verandering

De meeste voorgaande modellen waren beschrijvend en soort stappenplannen, maar missen de cruciale aspecten zoals micropolitiek en workforce vaardigheden. Pettigrew, Woodman en Cameron (2001) suggereren zes implicaties:

1. Meerdere contexten en analyselevels.

2. Tijd, geschiedenis, proces en actie.

3. Veranderingsprocessen en organisatieprestatie.

4. Internationale vergelijkend onderzoek.

5. Wederkerigheid, maatwerk, volgorde en tempo.

6. Scholier-beoefenaar verbintenis.

Illustratie 9.3 op bladzijde 381: De multi-level natuur van sector verandering.

Schoenenfabrikanten die de concurrentie uit andere landen niet meer aan kunnen. Structuur, technologie, politiek, etc. speelden ook een rol.

Tabel 9.1 op bladzijde 383 zet de klassieke organisatieontwikkelingmethode tegenover de nieuwe organisatieontwikkelingmethode. De klassieke benadering ziet veranderingsituaties als de enige waarheid en realiteit dat ontdekt en door verteld moet worden. De manieren om de waarheid en realiteit te ontdekken komt voort uit objectieve dataverzamelingsmethoden. Verandering wordt gezien als een periode, wat opgevolgd wordt door een periode zonder verandering.

De nieuwe benadering herkent meerdere realiteiten, aangezien er meerdere interpretaties zijn. Macht en het uitoefenen van politieke energie zorgt voor de realiteit. Verandering wordt als een continu iets gezien. Het maakt gebruik van hoe mensen denken.

Makshak en Grant suggereren dat er vijf manieren zijn om verder te kijken dan de klassieke benaderingen:

1. Appreciative inquiry.

2. Het veranderen van mindsets en bewustzijn.

3. Diversiteit en multiculturele realiteiten.

4. Verschillende veranderingsmodellen.

5. Marshak en Grant concluderen dat de nieuwe benaderingen voor organisatieverandering zich centreren rond het veranderen van de beredenering. Beredenering zorgt er voor dat mensen zich ontwikkelen en leven uit de realiteit, dat hun gedrag vorm geeft.

Deze manier van denken wordt ook gebruikt in de modernist, geraffineerde modernist of de postmodernist benadering op verandering.

• Modernistische benadering: Verandering is incrementeel, evolutionair, constante ontwikkeling, het volgen van een linaire weg en uitgewerkt volgens een bekend recept over wat verandering gaat doen en hoe. Oorzaak en gevolg.

• Geraffineerde modernistische benadering: Verandering is transformationeel, revolutionair, periodiek, volgens een cirkelvormige weg en waar het eindpunt van de verandering kan veranderen.

• Postmodernistische benadering: Willekeur en chaos. Er is geen zekerheid, tegenstrijdige benaderingen en stemmen, complexe tijdelijkheden en waar organisaties geen recepten, om met een onzekere omgeving om te gaan, kunnen produceren.

5. Conclusies

Er bestaat geen beste manier om verandering succesvol te maken. Er zijn belangrijke gebieden waar rekening mee gehouden moet worden tijdens de diagnose, implementatie en de review:

1. Meerdere wegen voor verandering (contingency)

2. De uitdaging voor diversiteit.

3. Empowerment en controle.

4. Creativiteit en innovatie.