Samenvatting geschreven bij de 2e druk uit 2010 bij het boek Strategy: Analysis and Practice van McGee - Gedoneerd aan WorldSupporter
Zoals Magretta (2003) stelt, is het concept van strategie één van de meest besproken en meest controversiële begrippen in management. Bijna iedereen vindt het een belangrijk begrip, maar bijna niemand is het met elkaar eens wat het precies is. Wat alle omschrijvingen gemeen hebben zijn de volgende zeven concepten:
De toekomst: strategie gaat over de toekomst, en dan met name over dat deel van de toekomst die onzeker is;
Het nemen van risico’s: door de onzekere toekomst, is het bepalen van een strategie een risicovolle onderneming;
Complexiteit: het maken van strategische beslissingen is een complex proces, omdat er vele interacties en gebeurtenissen bij komen kijken;
Het kost tijd en is onomkeerbaar: activa worden ingezet om een strategie na te leven;
Organisatie en coördinatie van een groot aantal mensen binnen de organisatie: om strategische beslissingen te maken en uit te voeren zijn veel mensen nodig en er moet een strategische fit komen tussen de middelen en capaciteiten van de organisatie en de eisen die hieraan gesteld worden;
Impliceert verandering: het invoeren van een strategie houdt in dat er dingen veranderd moeten worden en dit kan (nadelige) gevolgen hebben.
Aanzienlijke omvang en belang: strategische beslissingen kosten vaak geld, en zorgen voor een grote verandering.
Strategie is vooral een praktijk gedreven object, wat inhoudt dat de algemene proposities sterk afhankelijk zijn van de specifieke omstandigheden. Er zijn formele gelegenheden waarbij de strategie bepaald wordt, maar in de realiteit wordt strategie op vele verschillende niveaus in de organisatie in praktijk gebracht. Daardoor wordt een strategie vaak dynamisch ontwikkeld, en is strategie vaak meer emergent (opkomend) dan gepland.
Een strategisch probleem onderscheidt zich van ‘gewone’ problemen op de volgende manieren:
Strategische problemen hebben vele stakeholders binnen de organisatie;
Vanwege deze vele stakeholders zijn er ook veel verschillende doelen;
Deze problemen hebben invloed op de voorspoed, overleving, waardes en cultuur van de organisatie, vanwege de lange termijn invloeden en hun effecten;
Strategische problemen hebben geen duidelijk correct antwoord vanwege de vele onzekerheden;
Er zijn opportunity kosten als er geen beslissing wordt gemaakt of de uitkomst veranderd kan worden;
De problemen zijn zo complex dat er vele variabelen samenwerken en er veel interne coördinatie nodig is.
Er zijn verschillende definities van strategie mogelijk. Volgens Mintzberg (1998) is een strategie een opkomend proces, dat ontstaat uit genomen acties in plaats van een geplande actie. Prahalad en Hamel (1990) zien strategie als een strategische intentie, waarbij strategie wordt gebruikt als het verstrekken van een overkoepelende strategische beslissing. Een andere manier waarop ze strategie beschrijven is strategie als ‘stretch en leverage’, waarbij de strateeg het voordeel ziet van het verbreken van conventionele referentiekaders door het inzetten van (leveraging) de belangrijkste kerncompetenties van de organisatie op een innovatieve en onderscheidende manier. Zij gebruiken dus het concept van strategie als innovatie. De klassieke weergave van strategie wordt gegeven door The Chandler (1962), waarbij strategie beschreven wordt als het bepalen van de lange termijn doelen en doelstellingen van een bedrijf en de goedkeuring van handelingswijzen en resources om deze doelen te gebruiken. Porter (1980) ziet competitieve strategie vooral als het anders zijn, waarbij een strategische positie alleen duurzaam is als er trade-offs worden gemaakt met andere posities. Dit houdt in dat er strategische coherentie tussen vele activiteiten moet zijn. De gezamenlijke elementen in al deze definities zijn als volgt (zie ook figuur 1.1, p. 6):
Doel: strategie heeft een doel voor de organisatie en voor de voordelen van stakeholders;
Extern referentiepunt: voor het externe beleid en het competitieve domein;
Voordeel: van het anders zijn en de competitieve positie;
Beslissingen: over investeringen en patronen;
Bekwaamheid: van de bestuurlijke processen en van het organisatorische ontwerp en de structuur.
Figuur 1.2 (p. 7) laat de belangrijkste factoren van strategie zien. Strategische planning is het proces waarbij de organisatie haar resources en acties organiseert in relatie tot een externe omgeving, zodat het haar doelen kan halen. Dit is meestal een meer formeel dan informeel proces dat jaarlijks wordt herhaald, waarbij de belangrijkste elementen in figuur 1.3 (p. 8) staan. Eerst wordt er een missie bepaald, waarna de externe omgeving en de interne omgeving worden beoordeeld. Hieruit kan bijvoorbeeld een SWOT-analyse worden gemaakt die gebruikt kunnen worden als beginpunt voor het formuleren van de strategie. Vanuit deze basis bedrijfsstrategie kan een definitie komen van de specifieke actieprogramma’s (het businessplan) die nodig zijn om de strategie in uitvoering te brengen. Hierna wordt bepaald hoe de middelen worden toegewezen en worden er succesbepalingen gedefinieerd. Daarna worden budgetteringen gemaakt.
Dit stappenplan leidt tot een zorgvuldig uitgedachte strategie, maar vaak werkt het in de praktijk toch anders. Opkomende strategieën ontstaan door onverwachte kansen en problemen en een veranderende omgeving.
De voorgenomen strategieën worden geformuleerd als weloverwogen strategieën, maar de uiteindelijke gerealiseerde strategieën zijn een combinatie van voorgenomen en opgekomen beslissingen, die bepaald worden door omgevingsdeterminisme (zie figuur 1.4 op p. 9). De externe omgeving heeft drie verschillende gebieden die impact hebben op een bedrijf (zie figuur 1.5, p. 11):
Marktstructuur (competitieve domein): bestaat uit klanten en concurrenten, die het slagveld vormen voor het behalen van concurrentievoordeel.
Industriestructuur: bestaat uit technologie, vaardigheden, locatie, bondgenoten en leveranciers. De industriestructuur bepaalt in sterke mate de onderliggende economische kansen voor de deelnemers in de marktstructuur.
Institutionele en sociale context: bepaalt wat moraal, legaal en ethisch verantwoord is en heeft politieke, legale, administratieve en regelgevende invloeden.
Algemeen gesteld heeft een bedrijf het meeste invloed op de marktstructuur en het minst op de institutionele en sociale context. Echter, ze kunnen grote invloed hebben op de institutionele en sociale context. Om dit te bepalen en de krachten in deze context te achterhalen, kunnen ze een PEST analyse uitvoeren: een analyse van de Politieke, Economische, Sociale en Technologische krachten. Zie figuur 1.6 op p. 12. Om de meest significante invloeden te identificeren moeten er waarschijnlijkheden en mogelijke uitkomsten aan elke gebeurtenis worden gehangen en zo een ‘verwachte waarde’ uitgerekend worden door de waarschijnlijkheid te vermenigvuldigen met de uitkomst. Om een interne beoordeling te maken, kan er een SWOT-analyse uitgevoerd worden: een analyse van de Sterktes, Zwaktes, Kansen en Bedreigingen, zowel intern als extern op bedrijfsniveau (zie figuur 1.7, p. 13). Een SWOT-analyse kan helpen bij het bepalen van een strategie. De identificatie van de sterktes en zwaktes van een organisatie ten opzichte van de competitie kunnen worden gecategoriseerd in de volgende factoren:
Management en organisatie;
Operations: bekwaamheid in R&D en de productiviteit van de organisatie;
Finance.
Kansen en bedreigingen worden bepaald door de specifieke omgeving. Er kunnen zes variabelen gebruikt worden om te bepalen of een factor een kans of bedreiging vormt:
Maatschappelijke veranderingen: vergrijzing en immigratie/emigratie;
Overheidsveranderingen: deregulatie of nieuwe wetten;
Economische veranderingen: recessie of fiscaal beleid;
Concurrentieveranderingen: mededingingswetten of failliete concurrenten;
Leveranciersveranderingen: sluiting van of zoeken naar (nieuwe) leveranciers;
Marktveranderingen: nieuwe markten kunnen opkomen of artikelen kunnen gebruikt worden voor andere doeleinden.
In figuur 1.8 (p. 17) wordt de TOWS analyse weergegeven, een cross-impact matrix. Dit is een verdere uitwerking van een SWOT analyse. Figuur 1.9 (p. 17) geeft een lijst weer van potentiële elementen van een SWOT analyse. Om een strategie te formuleren moet een bedrijf op zijn sterktes bouwen en de zwakheden elimineren. Een SWOT analyse kan het best gebruikt worden in combinatie met andere analyses, om zo tot een zo goed mogelijk besluit te komen. Hiervoor kan de zojuist genoemde cross-impact matrix een goede manier zijn.
Strategie kan opgedeeld worden in drie delen, volgens De Wit en Meyer (1999):
Strategische context: de ‘waar’ van de strategie. Dit is een set van factoren die de setting voor een strategie vormen, zowel intern als extern.
Strategische inhoud: de ‘wat’ van de strategie. Gedefinieerd moet worden waar strategische beslissingen over gaan en wat de intentie is, wat de lange termijn doelen zijn en wat de omvang van de business is.
Strategisch proces: de ‘hoe’ van de strategie. Dit beschrijft wie betrokken is in het proces en waar en wanneer activiteiten plaatsvinden.
Als deze drie delen samengevoegd worden komt het in een strategische map terecht.
Er zijn verschillende theorieën/denkrichtingen over strategie, zoals:
De klassieke of rationele weergave: zoals in H1 beschreven, is Chandler hier de grondlegger van, waarbij uit wordt gegaan van een strategische map. Dit is de basis voor alle andere weergaves;
De evolutionaire weergave: bedrijven overleven of overleven niet door natuurlijke selectie en omgevingsdeterminisme (survival of the fittest). Strategie is niet nodig, want het zal toch gaan zoals de ‘natuur’ het wil. Economy (minimaliseren van kosten) is de beste strategie;
Processuele of organisatorische proces weergave: strategie ontwikkelt zich met veel verwarring en in kleine stapjes, doordat zowel organisaties als markten kleverig en rommelig zijn. De cultuur, routines en standaard operations procedures (het DNA van de organisatie) bepaalt het strategisch gedrag;
Systematische weergave van strategie: managers en organisaties kijken naar de toekomst en plannen effectief en met intentie. Deze weergave draait om sociale inbedding, wat inhoudt dat het economische gedrag van mensen ligt verankerd in een netwerk van sociale relaties;
Resource-based weergave: deze weergave focust zich op de resources en competenties die uniek zijn voor de organisatie en daarmee de marktpositionering bepaalt. Door de core competences zo goed mogelijk te gebruiken onderscheidt de ene strategie zich van de andere.
Figuur 2.1 (p. 27) laat het systemische model zien van strategie en de logica die daarbij hoort. Het boek gaat uit van een gecombineerde weergave van strategie, met elementen van verschillende weergaves. Dit model is een systeem omdat het laat zien hoe de individuele elementen van het grotere systeem met elkaar zijn verbonden door causaliteit en tijd.
Een systeem model heeft feedback tussen de elementen nodig zodat het gedrag van het systeem verandert door ofwel zelfaanpassing ofwel opzettelijke aanpassing (door managers). De taak van het management is om de organisatie in een gecontroleerde balans te houden tegen de vele en diverse krachten: er moet alignment (afstemming) en strategische fit blijven bestaan tussen de externe en interne contexten.
De elementen van het systemische model zijn:
Omgeving: de externe omgeving is besproken in H1. De interne omgeving is ook besproken, met de SWOT analyse. Strategen onderscheiden daarnaast capaciteiten (het vermogen om een taak of activiteit uit te voeren die complexe patronen van coördinatie en coöperatie tussen mensen en andere middelen omvatten, zoals R&D expertise en klantenservice) van middelen. Capaciteiten en middelen die rente kunnen verdienen zijn strategische activa of core competences. Dit delen kan leiden tot economies of scale, economies of scope en ervaringseffecten.
Richting: de belangrijkste vraag hier is: ‘wat wil de organisatie zijn?’ Hierbij gaat het om het bepalen van de visie (beschrijft waar de organisatie wil zijn in de toekomst), missie (beschrijft waar de organisatie is en wat het doel is) en waardes (overtuigingen die gedeeld worden onder de stakeholders).
Strategische opties: de strategische intentie bepaalt waar een bedrijf heen gaat. Dit hangt af van de strategische stretch: het verschil tussen de organisatorische ambitie en de middelen.
Het strategische framework: dit framework is het ontwerp van de business dat volgt uit creatief strategisch denken. Er worden vier stappen genomen:
Waar gaan we heen? Dit vereist een bedrijving van de onderliggende visie, missie en waardes van de organisatie en de strategische intentie en lange termijn doelen dat het wil bereiken over een bepaalde tijdshorizon;
In wat voor soort business zitten we en waarom? Dit beschrijft de scope van de organisatie, de productmarkten waarin het concurreert. Deze kunnen overheen komen en synergie vertonen, maar dat hoeft niet.
Hoe gaan we succesvol zijn? Dit beschrijft de concurrentievoordelen van het bedrijf door de positionering in de gekozen productmarkten.
Hoe weten we dat het zal werken? Hier komt het business model om de hoek kijken, waarbij de praktische strategische logica achter het concurrentievoordeel beschreven moet worden. Dit kan in drie stappen: (1) de positioneringslogica bepalen, (2) de resource-based logica bepalen en (3) het business model maken.
Strategische beslissingen: er zijn drie niveaus van strategische ontwikkeling: één bedrijf (kosten vs. differentiatie strategie), meerdere bedrijven (scale vs. scope, dus verticale en horizontale specialisatie/integratie) en multinational (globale integratie en nationaal reactievermogen). Figuur 2.2 (p. 32) laat een tweedimensionale strategie ruimte zien (S1 en S2) die gebruikt kan worden om de trade-offs te laten zien. Er zijn vier verschillende types strategie mogelijk:
Verbetering en imitatie: naar het dichtstbijzijnde punt op de lijn;
Innovatie: naar buiten de bestaande lijn bewegen en een nieuwe creëren;
Migratie: een verandering in de strategische positie maken;
Consolidatie: het steunen en verbeteren van de bestaande positie.
Operations: het business model: dit omvat de link tussen de voorgenomen strategie, de functionele en operationele eisen en de performance. Dit is bedrijfsspecifiek, maar kan ook gebruikt worden voor het business portfolio.
Uitkomsten: deze zijn moeilijk te definiëren. Vaak wordt de balanced scorecard gebruikt, waarbij vier perspectieven gebruikt worden: (1) het klantenperspectief: hoe zien klanten het bedrijf?; (2) het interne perspectief: waar blinkt het bedrijf in uit?; (3) het innovatie en leerperspectief: kan het bedrijf blijven vernieuwen en waarde creëren?; (4) het financiële perspectief: hoe kijkt het bedrijf naar shareholders?
Een goed strategisch model is makkelijk te lezen, snel te begrijpen door managers en is transparant voor leden van de organisatie en outsiders. Echter, als alle bedrijven hetzelfde model gebruiken, hoe onderscheiden ze zich dan? Dit wordt bepaald door hoe managers en organisaties zulke modellen interpreteren en hoe ze strategieën in de praktijk brengen. Door te focussen op strategisch denken en handelen voorkom je dat gewenste uitkomsten niet gehaald worden door alleen te focussen op de strategische inhoud. Het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) gaat er bijvoorbeeld vanuit dat:
Alle factoren onafhankelijk zijn;
Dat organisaties strategieën kunnen formuleren op ‘armlengte’ van de rivalen, klanten en leveranciers;
Dat structurele voordelen de belangrijkste factor is voor concurrentievoordeel;
Dat, zelfs waar structurele voordelen zich voordoen, bedrijven altijd macht kunnen uitoefenen zonder beperkingen;
Dat de industrie de belangrijkste unit is van de analyse.
Er zouden twee verschillende weergaves gebruikt moeten worden om strategisch management uit te voeren: de micro-perspectief weergave en de systeem-gebaseerde weergave. De micro-perspectief weergave focust op de details, terwijl het systeem perspectief meer zegt over de interacties tussen context, organisatie en individuele actie, zodat het patroon zichtbaar is. Door interacties tussen de organisatie en omgeving ontstaan er structurele en procesmatige veranderingen, ook wel structurele koppeling genoemd. Deze veranderingen laten zien hoe de organisatie leert, ontwikkelt en zich aanpast (zie figuur 2.3, p. 36 en 2.4, p. 40 voor de belangrijkste systeem en strategie processen).
Strategische planning is een mechanisme dat de organisatie gebruikt om haar resources en acties te organiseren zodat doelstellingen behaald kunnen worden. Dit gebeurt op een hiërarchische manier: de CEO bepaalt de visie van het bedrijf, op business level (SBU niveau) wordt de missie vertaald naar de markten en activiteiten en wordt resource allocatie bepaald, en op het marktsegment level is de focus op de scope van activiteiten van dat segment. Deze cyclus van planning wordt ongeveer elk jaar herhaald. De stappen die worden genomen zijn als volgt:
Leidinggevende briefing;
Algemene directievergadering;
Strategie evaluatie bijeenkomsten;
Overzicht van het plan;
Herziening/evaluatie van de strategie;
Opnieuw indienen van de plannen;
Presentatie van het bestuur.
Zowel interne als externe gebeurtenissen kunnen veranderingen aanbrengen in het plan. Daarnaast kan de budgettering de plannen beperken.
Business planning beschrijft meestal zowel de strategische als operationele planning. Dit is de belangrijkste input voor het business model. Vanuit de plannen en de strategie wordt het budget en de controle bepaald. Om te meten of de plannen correct worden uitgevoerd maakt de organisatie gebruik van performance measurement. Data wordt in de organisatie verzameld om de performance te kunnen analyseren.
De manier waarop managers de omgeving interpreteren en veranderingen aansporen in de organisatie is een fundamenteel deel van het strategische proces. Er zijn zeven verschillende (maar gerelateerde) management processen waaraan managers moeten denken, zoals beschreven in figuur 2.4 (p. 40).
Strategisch denken is de intellectuele, analytische activiteit dat logica aanbrengt in drie krachten: de externe context, de middelen en capaciteiten, en de doelstellingen, om strategieën te visualiseren en te definiëren in de hart van het bedrijf. Strategievorming heeft betrekking op hoe dit strategische denken in de praktijk wordt gebracht. Het soort aandacht dat managers moeten hebben hangt af van voorgenomen en opkomende strategieën, dus of het wel of niet zo gepland was. Uiteindelijk komt hier een gerealiseerde strategie uit.
Strategische besluitvorming is het onderzoeken van de mogelijke alternatieven en het kiezen van een alternatief door managers. Deze beslissingen vormen de meeste acties van de organisatie, zijn niet makkelijk te veranderen als ze zijn gemaakt en hebben de grootste impact op de organisatorische performance. Het strategische besluitvormingsproces kan gepland zijn of juist chaotisch zijn. Het eerste impliceert simplificatie en het verminderen van risico’s door te analyseren en codificeren wat er gebeurt, terwijl in een chaotisch proces de organisatie gezien wordt als een anarchie of systeem met chaotische tendenties.
Acties leiden niet tot verwachte uitkomsten en er zijn steeds andere mensen betrokken bij de besluitvorming, waar discontinuïteit kan ontstaan. Deze aanpak vermijdt het over-simplificeren van het proces en staat besluitvormers toe om de rol van de politiek en invloed een natuurlijk onderdeel te laten zijn van het besluitvormingsproces. Het zou besluitvormers aan moeten zetten tot creatief denken en innovatie. Figuur 2.5 (p. 43) vat vier polaire types besluitvorming samen:
Ontkoppeld (chaos/probleemoplossend): strategische besluitvorming, middelen niet gerelateerd aan doeleinden;
Ongecontroleerd (chaos/politiek proces): random strategische besluitvorming;
Voorgenomen (planning/probleemoplossend): strategische besluitvorming, middelen gerelateerd aan doeleinden;
Incrementeel (planning/politiek proces): strategische besluitvorming, stap voor stap, wederzijdse aanpassing aan stakeholders.
Implementatie is het praktische deel, waarin beslissingen in acties worden omgezet. Hierbij moet rekening gehouden worden met zowel de verticale als horizontale lagen in de organisatie. Interpreteren houdt in dat managers in de organisatie de omgeving en de organisatorische performance interpreteren en vergelijken met hun targets. Interpretatie en communicatie zorgen ervoor dat strategische opties uiteengezet kunnen worden, waarna de gekozen strategie geïmplementeerd kan worden. Een cognitieve gemeenschap is een groep van gelijkgestemde individuen.
De laatste stap in het denkproces van het management is de leerervaring. Adaptief leren (single loop) houdt in dat individuen, groepen en organisaties hun gedrag aanpassen aan vastgestelde organisatorische doelen, normen en assumpties. Generatief leren (double loop) houdt in dat zowel organisatorische doelen, normen en assumpties als gedrag open zijn voor verandering.
Managerial agency is de bekwaamheid van managers om effectieve beslissingen te maken. Echter, managers hebben niet altijd de juiste kennis om de meest effectieve beslissingen te maken, doordat ze zich in een competitief landschap bevinden. Er zijn twee belangrijke drijfveren in dit landschap: informatietechnologie en globalisatie. De belangrijkste eigenschappen zijn hypercompetitie, vervaging van traditionele industriegrenzen, grotere kennisintensiteit, grotere afhankelijkheid van kennis als strategisch bezit en discontinue verandering. Er vinden veranderingen in de strategische nadruk plaats (zie figuur 2.6, p. 46). Dit leidt tot een nieuw perspectief op strategie: het competitieve landschap perspectief. Strategie is volgens dit perspectief verankerd in processen waarbij flexibiliteit, kenniscreatie en retentie en samenwerking belangrijk zijn. Daarnaast bepaalt de manier waarop de strategische inhoud, het proces en de context worden gecombineerd en hoe systemen en praktijken met elkaar verbonden zijn het competitieve voordeel.
Vele strategieën vallen tussen de extremen van geplande vs. opkomende strategieën. Figuur 2.7 (p. 47) laat een aantal van de geplande versus extern bepaalde strategieën zien.
Een belangrijke eigenschap in het debat over managerial agency is dat managers een mate van keuzevrijheid hebben in de strategieën die ze formuleren en nastreven. Afhankelijk van deze keuze autonomie zijn er vier strategieën te bepalen:
De gefragmenteerde organisatie: de externe druk is zwak, er is een korte termijn focus, de organisatie is heel goed in wat het nu doet maar vindt het moeilijk om te leren (en te veranderen en te ontwikkelen);
De zelfvoorzienende organisatie: de externe druk is zwak, er is een lange termijn focus, strategisch denken wordt gedreven door improvisatie en informele processen aan de top van de organisatie (die mensen zitten ‘in’ de groep van besluitvormers);
De huurling organisatie: externe druk is hoog, er is een korte termijn focus en een continue veranderende organisatiestructuur die resulteert in tijdelijke clustering van vaardige individuen (leidt tot lage loyaliteit), maar veel innovatie en verandering;
De organische organisatie: de externe druk is hoog doordat de omgeving instabiel is, er is een lange termijn focus en een sterke en samenhangende organisatorische cultuur, waardoor de benodigde vaardigheden en kennis binnen de organisatorische grenzen gevonden kunnen worden en er een hoge mate van loyaliteit is.
Concurrentievoordeel is het leveren van superieure waarde aan klanten; door dit te doen verdienen het bedrijf en haar stakeholders een bovengemiddeld rendement. Als ze dit over langere tijd kunnen doen spreken we over een duurzaam concurrentievoordeel. Er zijn vier belangrijke kenmerken van de markt ‘context’ waarin concurrenten hun producten verkopen:
Kostenanalyse: dit is de leverancierskant van de markt die uitlegt hoe kosten ontstaan en waar kostenvoordeel kan ontstaan;
Vraaganalyse: de vraagzijde van de markt vertelt hoe waarde wordt gezien en wat klanten daarvoor betalen, en waar differentiatievoordeel kan ontstaan;
Analyse van de markt en de concurrentie: dit legt uit hoe competitie plaatsvindt en wat de effecten op prijzen en kosten zijn;
Analyse van de industrie en concurrentie: vertelt de economische configuratie van bedrijven en de impact op strategische keuzes die ze maken.
Voor economen bestaan kosten vooral uit opportunity kosten: het offer van gederfde kosten van alternatieven door een product of dienst te produceren/leveren. Het is voor een bedrijf belangrijk om onderscheid te maken tussen vaste en variabele kosten. Vaste kosten zijn sunk kosten: deze kosten zijn betaald en niet te voorkomen, en de enige relevante kosten zijn die kosten die beïnvloed worden door de beslissing die gemaakt moet worden (de variabele kosten).
Door productie op of neer te schalen, kunnen (dis)economies of scale ontstaan. Dit houdt in dat naarmate er meer of minder geproduceerd wordt, de kosten per product afnemen/toenemen. Het strategisch significante punt hangt af van de minimale efficiënte plantgrootte (MEPS). Zie figuur 3.1 (p. 62). Economies of scale onstaan door ondeelbaarheid (kleiner dan een bepaald minimum kan een input niet worden) en specialisatie. Daarnaast laat de cube-square rule zien dat economies of scale ontstaan doordat productiecapaciteit bepaald wordt door het volume van de verwerkingseenheid (de kubus van de lineaire afmetingen), terwijl kosten vaker ontstaan aan de oppervlakte (de kosten van de materialen). Als de capaciteit vergroot wordt, dalen de gemiddelde kosten, omdat de ratio van oppervlakte tot kubus afneemt. Ook de leercurve beschrijft hoe de kosten per unit dalen wanneer er meer ervaring met productie wordt opgedaan. Figuur 3.2 (p. 63) laat een 80% leercurve zien, waarbij de kosten dalen tot 80% nadat de productie is verdubbeld.
Economies of scope ontstaan als de gemiddelde kosten van een enkel product verlaagd worden door de gezamenlijke productie van meerdere producten. Hierdoor ontstaat meer variëteit in operations, geen hoger output volume. Dit kan komen doordat input materialen verdeeld kunnen worden over meerdere producten of doordat een kerncompetitie ontstaat.
Een vraaganalyse is belangrijk op twee manieren: (1) het biedt een framework voor het analyseren van prijs en andere invloeden op de sales van producten van het bedrijf en (2) het biedt een uitgangswaarde voor het prijzen van producten en het voorspellen en manipuleren van de vraag. Figuur 3.3 (p. 65) laat zien dat tot welke mate prijs volume kan beïnvloeden belangrijk is voor de onderneming.
De volgende kenmerken van vraag zijn vooral belangrijk:
Prijselasticiteiten en de implicaties voor winsten;
Individueel versus marktvraag;
Uiteindelijke vraag versus afgeleide vraag;
Producent versus consumentengoederen;
Duurzame versus bederfelijke goederen.
De marktstructuur hangt af van het aantal bedrijven in de markt en de mate van differentiatie (zie figuur 3.4, p. 66). Aan de ene kant bestaat er perfecte competitie, waarin producten niet differentieerbaar zijn, de rivaliteit intens is en geen bedrijf de macht heeft om de marktprijzen aan te passen. Aan de andere kant bestaat er monopolie, waarin één bedrijf de hele markt voorziet en dus de prijzen kan bepalen. Tussen deze extremen bevindt zich een oligopolie, waarin een paar bedrijven met elkaar concurreren, en een monopolistische competitie, waarin er vele bedrijven zijn met klein marktaandeel, die hun producten kunnen differentiëren van elkaar en daardoor ook prijzen en strategie aan kunnen passen. Betwistbare markten houdt in dat een markt altijd rekening moet houden met nieuwkomers.
Een industrieanalyse houdt in dat de activa, middelen en capaciteiten die een economisch fundament voor bedrijven vormen worden geanalyseerd, en dat de uniekheid van een bedrijf wordt beschreven. Porter’s vijfkrachtenmodel is hier een bekend middel voor. Figuur 3.5 (p. 68) laat zien hoe dit model eruit ziet. De krachten zijn:
Supply chain: dit is de centrale box in het model, waarin een product wordt “opgebouwd”. Langs elke stap in de supply chain wordt waarde toegevoegd, en die waarde kan opgedeeld worden in drie delen: arbeidskosten, kapitaalkosten en winst. Hoe aantrekkelijker de industrie, hoe waarschijnlijker dat er waarde toegevoegd kan worden en hoe meer winst er gemaakt kan worden.
De dreiging van toetreding: als de markt aantrekkelijk is om toe te treden doordat er veel waarde kan worden toegevoegd, zal de dreiging van toetreding hoog zijn. Om een markt daadwerkelijk toe te treden zal er gekeken worden naar (1) de vraagelasticiteit (de prijs die gevraagd kan worden), (2) de kosten per unit en mogelijke economies of scale/scope en leerervaring, en (3) de kapitaalkosten van de investeringen. Als het meer geld kost om de markt te betreden dan dat het oplevert, is er een entry barrier. Als er geen toegang is tot de benodigde technologie of iets dergelijks, dan is toegang geblokkeerd.
De macht van leveranciers en kopers: leveranciers hebben macht in zoverre dat ze zo hoog mogelijke prijzen willen vragen. Deze macht is groot als er maar een paar leveranciers zijn, het product van de leverancier essentieel is of er switch kosten zijn om naar een andere leverancier over te stappen. Verticale integratie kan dit tegengaan. Kopers hebben macht in dat ze, als die kans er is, ze een ander product kunnen kopen.
De dreiging van substituten: de dreiging van een substituut voor het product/de dienst dat aangeboden wordt hangt af van de alternatieven die er zijn. Als deze gemakkelijk en tegen lage kosten aangekocht kunnen worden, is de dreiging groot. Het wordt kleiner als het product/de dienst onderdeel is van een groter systeem, want dan is het moeilijker om het te vervangen, of er grote economies of scope en scale bestaan.
Concurrentiestrijd: de intensiteit van concurrentie beschrijft de essentie van het diagram. Deze strijd hangt af van het aantal concurrenten, de gelijkenis van producten en de leverancier-vraag balans.
Onvolkomenheden in markten zorgen ervoor dat bedrijven bovengemiddelde winsten kunnen behalen. Deze onvolkomenheden kunnen bijv. verschillen in informatie, klanten die voordelen negeren of overheidsregels zijn. Soms kan dit leiden tot een monopolie, als deze onvolkomenheden marktwijd zijn. Privatisering en deregulatie zorgen ervoor dat er lagere prijzen en meer concurrentie komt (zie figuur 3.6, p. 71). Onvolkomenheden kunnen ook bedrijfsspecifiek zijn, door kennis die de R&D afdeling heeft opgedaan bijvoorbeeld. De market-based view richt zich op het creëren van onderscheidende, verdedigbare posities, terwijl de resource-based view zich richt op het creëren van verschillende activa (zowel tastbaar als ontastbaar).
Porter’s vijf krachten en de onvolkomenheden die hierin voor kunnen komen staan in figuur 3.7 (p. 74). De essentie van een strategie ontwikkelen om hierin te overleven is het creëren van ruimte waarin discrete en onderscheidende acties een goede positionering binnen de markt kunnen verzekeren. Daarnaast gaat het om de scope (omvang/bereik) die een bedrijf kiest. Uit deze keuzes ontstaan generieke strategieën zoals omschreven door Porter (zie figuur 3.8, p. 75).
Figuur 3.9 op p. 77 laat de drie meest voorkomende manieren zien waarop een industrie transformeert. Dit kan door (1) het herdefiniëren van de markt, (2) nieuw ontwerp van het product of (3) herindeling van de industriegrenzen.
Volgens Porter zijn er drie generieke strategieën om uit te kiezen. De eerste is kostenleiderschap, waarbij een bedrijf kan proberen om een product of dienst kosten effectiever aan te bieden dan de concurrenten. Als het kiest voor differentiatie, probeert het waarde toe te voegen aan het product/de dienst door anders te zijn en hogere prijzen te vragen. De focus strategie houdt in dat de focus gelegd wordt op een speciaal product-marktsegment (niche) waarin het bedrijf een monopolie kan verkrijgen. Geen van deze strategieën volgen houdt in dat een bedrijf ‘stuck in the middle’ is.
Een kostenleiderschap is het meest haalbaar als het door de gehele value chain wordt doorgevoerd. Daarnaast moet het bedrijf een redelijk tot groot marktaandeel hebben, om duurzaam te zijn over de lange termijn. Het werkt het beste in een relatief stabiele markt, en als het gaat om no-nonsense producten die makkelijk te maken zijn door laagopgeleid personeel. De focus ligt op kostencontrole en het ontwikkelen van formele systemen.
Differentiatie kan gebaseerd worden op productinnovatie of marketing. Imitatie moet proberen vermeden te worden, en daarvoor zou differentiatie op meerdere vlakken voor moeten komen. Differentiatie kan het best toegepast worden in dynamische industrieomgevingen, waarbij het kan helpen om in ieder geval op de korte termijn kostbaardere vormen van competitie zoals prijsverlagingen te voorkomen. Differentiatie vraagt om het aannemen van experts en het coördineren van deze experts.
Voor een focus strategie moet gekozen worden als de niche niet goed aangesproken wordt met de huidige producten. Binnen de niche moet ook weer gekozen worden voor een kostenleiderschap of differentiatie strategie.
Volgens Porter is het nodig om 1 van de strategieën te kiezen om succesvol te zijn. Echter, er zijn al vele bedrijven geweest die hebben aangetoond dat strategieën gecombineerd kunnen worden. Daarnaast hoeven lage kosten niet per se lage prijzen te betekenen, en hoeft differentiatie niet altijd te leiden tot premium prijzen. Generieke strategieën kunnen gebruikt worden om een strategie te bepalen, maar bedrijven moeten altijd naar hun eigen omstandigheden blijven kijken om beter passende en complexe strategieën te maken.
Kostenvoordeel ontstaat volgens Porter vooral door economies of scale en scope, en leerervaring. Als er schaalvoordelen mogelijk zijn, wordt het aantal spelers in de markt hierdoor bepaald (zie tabel 3.1 en tabel 3.2, p. 82 en p. 83). Het first-mover advantage hangt af van het bestaan van significante schaal en leereffecten, een prijs sensitieve markt en de bereidheid om kapitaal te investeren.
Product differentiatie focust niet op prijs, maar op het onderscheidend maken van het product. Dit kan door tastbare verschillen zoals kwaliteit, betrouwbaarheid, performance en ontwerp, maar ook door ontastbare verschillen zoals reputatie en branding. Om te differentiëren moeten er risico’s genomen worden en resources geïnvesteerd, zoals tijd, kapitaal en hogere variabele kosten. Dit is risicovol omdat productkwaliteit misschien niet verbeterd wordt, een concurrent het beter doet, klanten niet reageren op de nieuwe propositie of de kosten van differentiatie hoger zijn dan de opbrengsten.
Tabel 3.3 (p. 84) vat de verschillen tussen de strategieën samen.
Een differentiatie voordeel kan op verschillende manieren gewonnen worden. Zo kan het komen door fysieke kenmerken van het product (kwaliteit), door technologische fundaties van het product (innovatie) of door de aard van klanten en markten (klantgerichtheid). Zie tabel 3.4 op p. 86. Figuur 3.10 (p. 87) laat een methodologie zien waarmee bepaald kan worden of een markt differentiatiepotentieel heeft.
Figuur 3.11 (p. 88) laat zien hoe bedrijfsspecifieke onvolkomenheden kunnen leiden tot winst en een concurrentievoordeel. Concurrentievoordeel kan alleen verkregen worden door op een duurzame manier anders te zijn. Het is een positionering in de markt en bestaat uit de volgende elementen:
Een verklaring van concurrerende intentie;
Uiterlijk bewijs van voordeel voor de klant;
Een combinatie van (1) superieur geleverde kostenpositie, (2) een gedifferentieerd product en/of (3) beschermde niches;
Bewijs van directe voordelen, die (1) waargenomen worden door een aanzienlijke klantengroep, (2) waar klanten voor willen betalen omdat ze het waarderen en (3) niet makkelijk ergens anders te verkrijgen zijn, nu en in de nabije toekomst niet.
De duurzaamheid van een concurrentievoordeel hangt af van:
Macht: het behouden van het niveau van commitment in resource termen ten opzichte van concurrenten;
Inhaalslag: het gemak van het kopiëren en teniet doen van de voordelen;
Vooruit blijven: de productiviteit van de eigen continue zoektocht naar verbeterde of nieuwe voordelen;
Het veranderende spel: de snelheid waarmee klanteneisen veranderen;
De vicieuze cirkel: de zelfredzaamheid en wederzijds versterkende bestaande voordelen.
Economisten betogen dat concurrentievoordelen tijdelijk van aard zijn en daardoor snel vervallen.
Figuur 3.12 tot en met figuur 3.18 (p. 89 t/m 92) vatten de voorgaande informatie samen en laten de verschillende theorieën nogmaals zien. Figuur 3.19 (p. 93) zet het aantal voordelen neer tegen de grootte van de voordelen. Een ‘blockbuster’ situatie ontstaat als er heel weinig, meestal één of twee, bronnen van voordeel bestaan, die heel groot zijn (bijv. in de farmaceutische industrie). Een ‘inch by inch’ situatie ontstaat als er vele mogelijke concurrentievoordelen zijn, maar deze niet zo groot zijn (bijv. in de retail industrie).
Figuur 5.1 (p. 139) vat de vier stappen samen waarin een strategie wordt omschreven:
Een duidelijke set van lange termijn doelen: ‘waar gaan we heen?’ Hiervoor moeten de missie en de doelstellingen van de organisatie worden geformuleerd;
De omvang (scope) van het bedrijf: ‘wat gaan we doen?’ Hier wordt de markt omschreven waarin het bedrijf gaat opereren;
Het concurrentievoordeel: ‘hoe gaan we het doen?’ Dit beschrijft de voordelen die een bedrijf voor de klanten kan hebben en voor zichzelf;
De strategische logica: ‘hoe weten we dat het zal werken?’ Dit bestaat uit twee delen: (1) de positioneringslogica en (2) de resource-based logica (zie figuur 5.2 en figuur 5.3, p. 140). Figuur 5.4 (p. 140) geeft een voorbeeld van een simpele strategische logica.
Strategie houdt zich bezig met het behalen van succes op de lange termijn, en daarom is er een performance dimensie in de markt-based view en de resource-based view. Dit laat figuur 5.5 (p. 141) zien. Concurrentievoordeel heeft twee dimensies: de extra waarde die klanten ontvangen en de extra waarde van echte winst die terugvloeit het bedrijf in. Dit bepaalt of een bedrijf nieuwe investeringen kan doen en of er dus een vicieuze cirkel van steeds beter concurrentievoordeel kan ontstaan. Figuur 5.6 (p. 142) laat zien dat een strategie iets dynamisch is. De strategie cirkel in de bovenste lijn van figuur 5.5 laat de omzet zien van basis resources naar aangepaste activa die capaciteiten worden genoemd. Het vermogen van een bedrijf om klantenwaarde en bedrijfswaarde te creëren hangt af van de match die gemaakt kan worden tussen interne resource en capaciteiten en de kansen en risico’s van de externe omgeving. Resources zijn inputs voor de reële economie van de onderneming zoals finance, vaardigheden van individuele werknemers, aangekochte componenten en items van kapitaalgoederen. Op zichzelf zijn deze niet onderscheidend voor een bedrijf. Capaciteiten (ook wel competenties) bestaan uit de capaciteit om taken of activiteiten tot onderscheidend vermogen om te zetten.
Volgens Porter vormt de supply chain de spil van de vijfkrachtenanalyse. Elk bedrijf in de supply chain heeft haar eigen value chain, zoals weergegeven in figuur 5.7 (p. 143). Het bestaat uit twee delen; (1) primaire activiteiten, beschreven in het onderste deel (inkomende logistiek, operations, uitgaande logistiek, marketing en sales, en service) en (2) ondersteunende activiteiten, zoals beschreven in het bovenste deel (inkoop, HRM, technologie ontwikkeling en de infrastructuur van het bedrijf).
Binnen elke categorie van de primaire en ondersteunende activiteiten identificeert Porter drie type activiteiten die verschillende rollen spelen in het behalen van concurrentievoordeel:
Direct: activiteiten die direct betrokken zijn bij het creëren van waarde voor kopers zoals montage, sales en adverteren;
Indirect: activiteiten die de performance van de directe activiteiten faciliteren op een permanente basis, zoals onderhoud, roostering en administratie;
Kwaliteitsverzekering: activiteiten die de kwaliteit van andere activiteiten verzekeren, zoals controle, inspectie, testen en controleren.
De value chain kan gebruikt worden om concurrentievoordeel te bepalen. Als het voordeliger is om een activiteit binnen de value chain op te nemen kan dit leiden tot verticale integratie.
De value chain kan ook gebruikt worden om een kostenanalyse te maken via de volgende stappen:
Definieer de value chain in termen die gerelateerd zijn aan de bronnen van concurrentievoordeel, zoals onderscheidenheid;
Wijs kosten toe aan elke activiteit en bepaal de belangrijkheid van deze activiteiten;
Vergelijk de kosten per activiteit en benchmark deze met concurrenten;
Identificeer kostendrijvers (de krachten die kosten omhoog of omlaag duwen);
Identificeer links tussen activiteiten;
Identificeer kans voor het reduceren van kosten.
Bij het toewijzen van kosten en activa is het belangrijker dat deze analyse strategisch is dan dat het boekhoudkundig heel precies is. Dit kan bereikt worden door de volgende principes te gebruiken:
Operationele kosten moeten toegewezen worden aan activiteiten die ze veroorzaken;
Activa moeten toegewezen worden aan activiteiten die ze gebruiken, controleren of het gebruik beïnvloeden;
Accounting systemen moeten aangepast worden om bij de waarde analyse te passen;
Waardering van de activa kan moeilijk zijn, maar moet voldoen aan de industrienormen.
De basis voor marktsegmentatie ligt in het bestaan van verschillende reacties op prijs en andere marketingvariabelen door individuen of groepen van individuen. Bij het maken van een strategie is het vooral belangrijk om te zoeken naar markten of marktniches waar op maakt gemaakte producten kunnen worden geleverd. Zie figuur 5.8 (p. 149). Klanten worden geconfronteerd met een offer curve die het scala aan mogelijkheden weergeeft. Bedrijven moeten op deze lijn zitten en in een bepaalde klantengroep willen ze winst kunnen maken. De vorm van de offer curve hangt af van prijssensitiviteit van de klant en de kostkarakteristieken van het product. Als de offercurve verandert vindt er een innovatie in de markt plaats.
Een andere manier van kijken naar strategische segmentatie is het vergelijken van prijs en differentiatie patronen van een markt (zie figuur 5.9, p. 149). Deze lijn suggereert dat vanaf punt A je relatief snel hogere prijzen kan vragen voor kleine verbeteringen in differentiatie. Op een gegeven moment, op punt B, is de prijs relatief stabiel ongeacht het niveau van differentiatie. Als differentiatie verschillen heel groot worden kunnen er hogere prijzen gevraagd worden, zoals weergegeven in punt C. Punt D laat een combinatie van lage kosten en hoge kwaliteit strategieën zien.
De basis voor segmentatie is een issue voor bedrijven. Het kan gedaan worden op de traditionele manier, op basis van kenmerken van het product/de kopers, zoals weergegeven in figuur 5.10 (p. 150). Het kan ook gedaan worden op basis van de ‘waarde’. Consumer surplus is het idee van de ‘winst’ die een klant maakt door een aankoop te doen en kan als volgt uitgerekend worden:
Ervaren bruto voordeel – gebruikerskosten – transactiekosten = ervaren netto voordeel
Ervaren netto voordeel – betaalde prijs = consumer surplus
Voor een concurrentievoordeel moet een bedrijf consumer surplus aanbieden. Waarde mappen illustreren de competitieve implicaties van een consumer surplus analyse. De verticale as laat de prijs van het product zien, de horizontale as kwaliteit of performance kenmerken van het product. Elk punt komt overeen met een bepaalde prijs-kwaliteit combinatie. Deze combinaties worden laten zien in een indifference curve (zie figuur 5.11, p. 152: op elk punt op de helling is het consumer surplus hetzelfde). De helling laat de trade-off tussen prijs en kwaliteit zien; hoe steiler de helling, hoe hoger de extra prijs die betaald moet worden voor verbeterde kwaliteit.
Doordat goederen door de supply chain bewegen en in de value chain van het bedrijf terecht komen, wordt economische waarde gecreëerd. Bedrijf A in figuur 5.12 (p. 152) laat de verschillende waarde creatie pakketten zien:
Consumer surplus is winst min de betaalde prijs: B – P
Bedrijfswinst (of producent surplus) is de betaalde prijs door de consument min kosten: P – C
De gecreëerde Totale Waarde is consumer surplus en bedrijfswinst: B – C
Toegevoegde warde is bedrijfswinst min kosten van grondstoffen: P – RM
De prijsbeslissing die een bedrijf maakt is essentieel voor verdeling van de totale waarde tussen consumenten en bedrijven. Deze beslissing hangt af van de prijselasticiteit van de vraag. Tabel 5.1 (p. 153) laat de verschillende mogelijkheden zien bij hoge en lage prijselasticiteit en de keuze voor kostenleiderschap of een differentiatie strategie. De break-even prijselasticiteit laat de grens zien tussen een ‘share strategie’ en een ‘margin strategie’.
Een strategische groep bestaat als een bedrijf binnen een groep strategische beslissingen maakt die niet makkelijk geïmiteerd kunnen worden door bedrijven buiten de groep zonder substantiële kosten, significant verstreken tijd of onzekerheid over de uitkomst van deze beslissingen. Mobiliteitsbarrières versterken strategische groepen; het zijn factoren die het moeilijker maken voor een bedrijf om van de ene strategische positie naar de andere te verplaatsen en dus een strategie te repliceren of te imiteren. Het gedraagt zich als een ‘entry barrier’, maar het geldt voor een groep in de industrie, niet voor de gehele industrie.
Strategische groepen hebben overeenkomsten langs belangrijke strategische dimensies. De patronen van gelijkheid en de omvang van de variatie in een industrie heeft consequenties langs drie dimensies:
De structuur van de industrie en de evolutie over de tijd heen;
De aard van de competitie;
Implicaties voor de relatieve performance van bedrijven.
Oligopolistische marktstructuren zijn marktstructuren waarin meerdere verschillende strategische groepen bestaan die zich systematisch anders gedragen en die beschermd worden door mobiliteitsbarrières. De aard van de competitie wordt hierdoor aangepast, omdat bedrijven in dezelfde groep waarschijnlijk op dezelfde manier op veranderingen in de omgeving reageren. Dit komt puur door structurele overeenkomsten, niet doordat ze zich op dezelfde klanten richten. Strategische groepen hebben implicaties voor de relatieve performance van bedrijven omdat er significante voordelen gehaald kunnen worden. Het patroon en de intensiteit van competitie in de groep en de consequenties voor de winstgevendheid in de industrie hangen af van drie factoren:
Het aantal en de grootte van de groepen: hoe meer groepen en hoe gelijker deze zijn in grootte, hoe hoger de concurrentiestrijd is.
De strategische afstand tussen groepen: de mate waarin strategieën van verschillende groepen van elkaar verschillen op de belangrijkste strategische beslissingsvariabelen. Hoe groter deze afstand, hoe moeilijker stilzwijgende coördinatie is en hoe heftiger de rivaliteit in de industrie is.
De onderliggende marktafhankelijkheid tussen groepen: hoge marktafhankelijkheid leidt tot grote rivaliteit als strategieën divers zijn. Als strategische groepen zich richten op erg verschillende segmenten is het wederzijdse effect veel kleiner.
Er kunnen ook andere redenen zijn waarom winsten in strategische groepen differentieel beïnvloedt worden:
Verschillen in onderhandelingskracht met consumenten en/of leveranciers;
Verschillen in de mate van blootstelling van strategische groepen aan vervangende producten, geproduceerd door andere industrieën;
Verschillen in de mate waarin bedrijven binnen de groep met elkaar concurreren.
Als laatste zijn er nog bedrijfsspecifieke factoren die winstgevendheid binnen een groep beïnvloeden:
Verschillen in de grootte van het bedrijf binnen de strategische groep;
Verschillen in de kosten van mobiliteit in een strategische groep;
Mogelijkheid van het bedrijf om de strategie uit te voeren of te implementeren op een operationele manier.
Strategische mappen zijn tweedimensionale replicaties van grotere groepsstructuren waarbinnen belangrijke dimensies weergegeven kunnen worden en waardoor de belangrijkste kansen en bedreigingen kunnen worden beschreven. De belangrijkste stappen in dit proces zijn:
Keuze van de strategie ruimte (industrie);
Keuze van organisatorische niveaus die worden opgenomen (collectief, het bedrijf of functioneel);
Identificatie van de variabelen die het beste de strategieën van het bedrijf omschrijven;
Identificatie van stabiele tijdsperiodes;
Clustering van bedrijven in strategische groepen.
Om in de praktijk een goede strategie te maken moet je als eerste een goede concurrentiestrategie bedenken. Daarna moet je bepalen hoe goed je strategische denken is. Uiteindelijk kan je tien vragen stellen om te beoordelen of een strategisch plan de juiste is (zie hiervoor p. 164). Een essentieel element in het succesvol implementeren van een strategie is het gebruiken van een passend performance meetsysteem. De balanced scorecard is een performance meetsysteem dat naast financiële maatstaven ook operationele maatstaven gebruikt voor vier belangrijke perspectieven:
Hoe zien klanten het bedrijf (klantenperspectief)?
Waar blinkt het bedrijf in uit (intern perspectief)?
Kan het bedrijf blijven verbeteren en waarde creëren (innovatie en leerperspectief)?
Hoe zien shareholders het bedrijf (financieel perspectief)?
Deze aanpak voorkomt dat er een informatie overload komt en er alleen gefocust wordt op de belangrijkste succesfactoren. Zie voor een voorbeeld figuur 5.18 (p. 165).
Het business model is een term die een link legt tussen een voorgenomen strategie, de functionele en operationele eisen, en de performance die verwacht wordt. Het beschrijft hoe het bedrijf van plan is waarde te creëren in de markt. De functies van een business model zijn als volgt:
Het articuleren van de waarde propositie;
Het identificeren van een marktsegment;
Het definiëren van de structuur van de value chain;
Het schatten van de kostenstructuur en de winstpotentie;
Het beschrijven van de positie van het bedrijf binnen de supply chain;
Het formuleren van de strategische logica waarmee het bedrijf voordeel behaalt en houdt;
De simpele Du Pont berekening is een goed startpunt voor het identificeren van een business model. De berekening is als volgt:
p = (p – c)Q – F
NA = WC + FA
Waarbij p de winst is, p de prijs, c de variabele kosten, Q de verkochte hoeveelheid, F de vaste kosten, NA is de netto activa, WC is werkkapitaal en FA is vaste activa.
Een voorgenomen strategie moet specifieke effecten hebben op de variabelen in deze vergelijking. Figuur 5.19 (p. 168) laat de elementen van een business model zien.
De duurzaamheid van een strategische positie hangt af van de imiteerbaarheid van het concurrentievoordeel. Isolerende mechanismes verkleinen de kans op imitatie. Een ‘early mover’ voordeel houdt in dat degene die als eerste actie onderneemt hier een concurrentievoordeel uit kan halen door marktaandeel en schaalvoordelen.
De belangrijkste ontastbare barrière voor strategie imitatie is strategische fit. De manier waarop de activiteiten en mogelijkheden van een bedrijf samen passen wordt vaak bereikt door duurzaam leren en experimenteren over de tijd. Marktgerelateerde fit ontstaat wanneer de activiteiten kostenketens van verschillende functionele gebieden overlappen, waardoor ze dezelfde klanten via soortgelijke distributiekanalen proberen te bereiken of marketing en promotie op dezelfde manier maken, en er dus economies of scope ontstaan. Operationele fit wordt bereikt wanneer kostendeling of de transfer van skills kan plaatsvinden in inkoop, R&D, productie, montage en/of administratie. Dit kan economies of scale opleveren. Management fit ontstaat als verschillende business units te maken hebben met vergelijkbare ondernemende, administratieve of operationele problemen en deze gezamenlijk opgelost worden. Dit is erg moeilijk te bereiken. Alleen financiële fit, de fit tussen succes en kosten, is makkelijk te bereiken.
De resource-based view (RBV) gaat ervanuit dat bedrijven intern heterogeen zijn en in feite beschikken over unieke clusters van resources, waardoor bedrijven in dezelfde industrieën/ markten verschillende strategieën en verschillende performance niveaus hebben.
Strategen zijn alleen geïnteresseerd in resources/capaciteiten die rente kunnen verdienen: strategische activa of core competences. Echter, door onzekerheid en imperfecte informatie is het moeilijk om erachter te komen welke strategische activa de winsten maximaliseren. Daarnaast hangt het ook af van het gedrag van een manager. Strategisch management is daardoor eclectisch en divers. De specifieke routers naar hoge performance zijn uitgebreid en gevarieerd, en daardoor wordt er wel gezegd dat het de RBV aan specificiteit en definieerbare concepten ontbreekt.
Figuur 6.1 (p. 185) laat zien hoe concurrentievoordeel en core competence met elkaar samenhangen. De RBV focust op de resources en capaciteiten van het bedrijf, ervan uitgaande dat de onderscheidenheid van deze ervoor zorgen dat duurzaam positioneel voordeel ontstaat. Figuur 6.2 (p. 185) vergelijkt typische resources en capaciteiten. Weinig resources zijn op zichzelf meteen productief, en capaciteiten zijn bedrijfsspecifiek. De waarde van beiden hangt af van de configuratie en coördinatie. De onderscheidenheid van de specifieke set van resources en capaciteiten van een bedrijf is een functie van welke resources te verwerven en welke capaciteiten te ontwikkelen (het configuratie issue), de manier waarop ze worden ontwikkeld (het bedrijfsspecificiteit issue) en de manier waarop ze intern gemanaged worden om positioneel voordeel te creëren (het coördinatie issue).
Er zijn verschillende visies op de begrippen resources en capaciteiten. Prahalad en Hamel (1990) omschrijven core competences als het collectief leren in de organisatie, in het bijzonder hoe diverse productievaardigheden gecoördineerd moeten worden en meerdere technologiestromen geïntegreerd moeten worden. Ze gebruiken hiervoor een metafoor van een boom (het wortelstelsel wordt gezien als de core competence).
De Boston Consulting Group (BCG) komt in 1992 met de vier principes van een ‘op capaciteiten gebaseerde’ competitie:
De bouwstenen van strategie zijn geen producten en markten, maar bedrijfsprocessen;
Het competitief voordeel hangt af van het transformeren van deze bedrijfsprocessen in strategische capaciteiten die consistent superieure waarde aan de klant leveren;
Bedrijven creëren deze capaciteiten door strategische investeringen te maken in een ondersteunende infrastructuur die traditionele strategische business units aan elkaar linken en overstijgen;
Omdat capaciteiten noodzakelijk functies kruizen, is de kampioen van een capaciteiten-gebaseerde strategie de CEO.
In figuur 6.3 (p. 187) worden de concurrerende dimensies van resources en capaciteiten genoemd, uit dezelfde paper. Deze zijn snelheid, consistentie, scherpheid, behendigheid en innovativiteit. De essentie van het idee is dat bedrijfsprocessen aan moeten sluiten bij echte behoeften van de klant.
Amit en Schoemaker (1993) omschrijven resources als voorraden van de beschikbare productiefactoren die eigendom zijn van en gecontroleerd worden door het bedrijf. Capaciteiten beschrijven de capaciteit van het bedrijf om resources in te zetten, normaal gesproken in combinatie met het gebruiken van organisatorische processen, om gewenste eindresultaten te bereiken. Ze zijn gebaseerd op het ontwikkelen, delen en uitwisselen van informatie door het menselijk kapitaal van de onderneming. Ze noemen dit strategic assets: de set van moeilijk uit te wisselen, te imiteren, schaarse, aanwendbare en gespecialiseerde resources en capaciteiten die het concurrentievoordeel van het bedrijf onderbouwen.
Al deze verschillende visies zijn uiteindelijk moeilijk uit elkaar te houden, omdat ze allemaal verwijzen naar de bedrijfsspecifieke activa die gebaseerd zijn op proces en informatie, en ontastbaar zijn. Figuur 6.4 (p. 188) laat het verschil zien tussen strategische activa, complementaire activa en make-or-buy activa. Complementaire activa zijn activa die niet per se uniek zijn voor het bedrijf, maar wel nodig zijn om het product/de dienst te produceren/ leveren. Make-or-buy activa zijn activa die alleen op basis van financiële berekeningen aangekocht of zelf gemaakt worden. Vaak is het goedkoper om dit te outsourcen.
We kunnen concluderen dat core competence = onderscheidende capaciteit = strategische activa. Essentiële karakteristieken van een core competence zijn:
Een core competence is de integratie van een variëteit/bundel aan individuele vaardigheden, niet alleen een aparte vaardigheid of technologie;
Een core competence is niet activa in boekhoudkundig opzicht;
Een core competence moet een disproportionele bijdrage aan de waarde beleving van de klant toevoegen;
Een core competence moet concurrerend uniek zijn;
Een core competence moet voor een entree in nieuwe markten zorgen in een multi-business perspectief.
De definitie van een core competence is ‘de onderliggende capaciteit dat het onderscheidende kenmerk is van een organisatie’. Het is de manier waarop dingen gedaan worden, de manier waarop dingen georganiseerd worden, hoe deze kennis systematisch gecommuniceerd wordt, en het begrijpen van het verschil tussen tastbare en ontastbare activa, impliciete en expliciete kennis, en individuele en teamkennis en vaardigheden. Figuur 6.5 (p. 190) laat zien hoe core competences de link zijn tussen kennis van het management en de economie van het bedrijf.
Er zijn vijf manieren waarop het management de resources kan benutten (‘leverage’) om condities te creëren waaronder een core competence kan ontstaan:
Concentreren van resources: convergentie en focus, het concentreren op een paar doelstellingen, helpt bij het voorkomen van verspilling van resources;
Accumuleren van resources: extractie van de eigen resources en capaciteiten en het lenen van andermans resources en capaciteiten;
Aanvulling van resources: het mengen en balanceren van resources in een bedrijf, zowel door co-specialisatie als integratie;
Behoud van resources: coöptatie en afscherming houdt in dat resources (kennis) opnieuw te gebruiken zijn en niet herbruikbare resources niet verspild worden;
Herstellende resources: het bespoedigen van het proces zorgt voor sneller succes.
Ontastbare resources en capaciteiten zijn de volgende:
Intellectueel eigendom zoals patenten, trademarks, copyright en geregistreerde ontwerpen;
Bedrijfsgeheimen;
Contracten en licenties;
Databases;
Informatie in het publieke domein;
Persoonlijke en organisatorische netwerken;
De know-how van werknemers, adviseurs, leveranciers en distribiteurs;
De reputatie van producten en het bedrijf;
De cultuur van de organisatie.
Tabel 6.1 t/m tabel 6.3 (p. 192-193) geeft een paar feiten over de belangrijkste ontastbare resources weer. De belangrijkste ontastbare resources zijn bedrijfsreputatie, productreputatie, werknemers’ know-how en organisatiecultuur.
Figuur 6.6 (p. 194) vat de condities die de waarde van een core competence bepalen weer. Waarde wordt bepaald door intimiteerbaarheid, duurzaamheid, vervangbaarheid en aanwendbaarheid. Het vermogen van concurrenten om de activa te imiteren heeft te maken met fysieke uniekheid. Andere issues rond onnavolgbaarheid zijn:
Pad afhankelijkheid: cumulatief leren en ervaring over de tijd;
Causale ambiguïteit: niet echt weten wat het belangrijke element is in een complexe activa;
First-mover voordeel: het voorkeursrecht van een markt hebben door als eerste schaalefficiënte activa te creëren.
Amit en Schoemaker laten in figuur 6.7 (p. 196) zien hoe resources, capaciteiten, core competences en strategische industriefactoren aan elkaar gekoppeld zijn, en gaan hiermee een stap verder dan in figuur 6.1 al was laten zien. De extra dimensie hier zijn de strategische industriefactoren. Dit zijn bronnen van marktimperfecties die bedrijven kunnen vastleggen als elementen van hun concurrentievoordeel. De karakteristieken zijn als volgt:
Ze worden bepaald door een complexe interactie tussen industrie rivalen, nieuwkomers, klanten, regelgevers, innovators, leveranciers en andere stakeholders;
Ze zijn strategisch in dat ze onderhevig zijn aan markt falen en de basis kunnen zijn voor concurrentie tussen rivalen;
Ze zijn achteraf bekend, maar niet vooraf, en niet alle aspecten van hun ontwikkeling en interacties met andere factoren in de markt zijn bekend of te controleren;
Hun ontwikkeling kost tijd, vaardigheden en kapitaal: ze kunnen gespecialiseerd zijn voor specifieke toepassingen;
Investeringen in strategische industriefactoren zijn grotendeels onomkeerbaar (sunk costs);
De snelheid van accumulatie wordt beïnvloedt door eigen voorkennis en ervaring en die van rivalen (pad afhankelijkheid) en kan niet gemakkelijk verhoogd worden;
De waarde voor elk bedrijf hangt af van de controle over andere factoren.
Figuur 6.8 (p. 197) laat zien dat de lijst van core competences overeenkomsten heeft met de lijst van strategische industriefactoren. Het verschil is dat core competences intenties zijn, en vooraf in te schatten zijn, terwijl strategische industriefactoren achteraf te beschrijven zijn en omschrijven wat echt heeft gewerkt in de markt bij het produceren van concurrentievoordeel.
Strategische intentie impliceert het zetten van psychologische targets, die ervoor zorgen dat alle leden van de organisatie zich op hetzelfde focussen. Als er een gat is tussen de ambitie en resources, is er strategische stretch. Als ze overeenkomen is er sprake van strategische fit. Strategische innovatie houdt in dat de regels van het spel opnieuw worden geschreven, waardoor nieuwe manieren van concurrentievoordeel ontstaan.
Hierbij is het leerproces een belangrijk onderdeel. Figuur 6.9 (p. 201) vat samen hoe de inside en outside perspectieven zijn en hoe ze aan elkaar gelinkt kunnen worden. Als er geen fit bestaat op de korte termijn kan dit komen door (1) de eisen aan de buitenkant bewegen te snel voor de binnenkant om bij te houden of (2) de strategische drive van binnenuit mist de targets.
De concurrentiestrategie in de praktijk houdt in dat succesvolle bedrijven overleven, en minder succesvolle bedrijven vanzelf de markt uitgedreven worden. Het hebben van een duurzaam concurrentievoordeel kan leiden tot succes op de lange termijn. Er zijn vele strategieën mogelijk om dit te behalen. Figuur 6.10 (p. 202) vat de invloeden op de concurrentiestrategie samen. De strategische planning weergave houdt in dat er lange termijn doelstellingen en strategische richtingen worden bepaald, zwakheden worden geëlimineerd of geminimaliseerd, bedreigingen worden vermeden, op sterktes wordt gebouwd en verdedigd, en er voordeel wordt genomen van kansen. Echter, dit hoofdstuk probeert duidelijk te maken dat, gegeven de strategische richting, de belangrijkste strategische beslissing de product-markt selectie is. Rendabele bedrijfskansen hangen af van (1) het bestaan van waardevolle marktsegmenten, (2) het bestaan van een duurzaam positioneel voordeel en (3) de creatie van geschikte strategische activa. Figuur 6.11 (p. 202) en figuur 6.12 (p. 203) laten zien hoe je de belangrijkste key succes factoren kunt identificeren. De belangrijkste vragen om te stellen zijn:
Is er een markt?
Hebben we een voordeel?
Kunnen we de concurrentie aan?
Hieruit komen twee delen van de analyse: de analyse van klanten en de vraag, en de analyse van de concurrentie (zoals samengevat in figuur 6.11). Figuur 6.12 laat zien hoe deze kunnen worden samengevoegd om key succes factoren te identificeren in drie verschillende industrieën. Het belangrijkste dat onthouden moet worden bij het formuleren van een concurrentiestrategie is:
Resources zijn gelimiteerd, kansen zijn eindeloos. Trade-offs zijn essentieel voor het bepalen van een strategie, omdat er keuzes gemaakt moeten worden;
Houdt altijd rekening met opportunity kosten;
De essentie van strategieformulering is het uitvoeren van activiteiten anders dan rivalen;
Op de lange termijn gaat het er niet over hoe snel je rent, maar dat je sneller rent dan je concurrenten;
Het belangrijkste is dat je concurrentievoordeel duurzaam is;
De concurrentiewaarde van individuele activiteiten kan niet gescheiden worden van het geheel. Fit zorgt ervoor dat imitators geen kans hebben door een value chain te creëren die sterker is dan de zwakste schakel;
Strategie gaat niet over het bijdragen aan marktaandeel of winstmarges, maar over het bijdragen aan de lange termijn return on investment;
Strategische posities moet een tijdshorizon hebben van een decennium of meer.
Concurrentievoordeel gaat over het creëren van waarde voor zowel de consument als het bedrijf. Waarde voor de klant kan gedefinieerd worden als:
Het vermogen van het bedrijf om een product beter/anders te positioneren als concurrenten;
Het vermogen van het bedrijf om klanten te overtuigen de waarde te herkennen, aan te kopen en te waarderen.
Waarde voor het bedrijf kan gedefinieerd worden als:
Het vermogen van het bedrijf om core competences te creëren en te onderhouden die ten grondslag liggen aan het positioneren van kostenpremies van managers;
Het vermogen van het bedrijf om de rest van het bedrijf efficiënt en op best-practice niveau uit te voeren.
Deze definities kunnen geoperationaliseerd worden met het schema dat weergegeven wordt in figuur 6.13 (p. 205). De vier elementen van waarde zijn positionering, klant overtuigingskracht, bekwaamheid en efficiency.
Figuur 6.14 (p. 206) laat zien dat een deel van de planning horizonnen zichtbaar zijn, maar dat ook een groot deel van de toekomst onvoorspelbaar is. Figuur 6.15 (p. 206) laat zien hoe de ‘in staat stellers’ en ‘blokkers’ geïdentificeerd kunnen worden en ingedeeld kunnen worden naar de aard van technische, interne en externe factoren. Langere termijn strategisch denken vereist dat zowel in staat stellers als blokkers goed worden beheerd. Figuur 6.16 (p. 207) laat zien hoe de uitkomsten van deze analyse samengevat kunnen worden.
De afgelopen jaren heeft de oude wereld van economies of scale/scope ruimte gemaakt voor (niet vervangen door!) een nieuwe wereld van netwerk externaliteiten, wat we de digitale economie noemen. Deze informatie economie wordt gedreven door positieve feedback in netwerkindustrieën. Dit houdt in dat hoe meer mensen een product/dienst kopen, hoe hoger de totale consumptielevels en hoe hoger de waarde van dit product wordt. Er zijn fysieke netwerken, maar ook virtuele netwerken (virtueel omdat de belangrijkste kennis en informatie ontastbaar zijn). Een puur netwerk is een netwerk waarbij het product wordt georganiseerd door aanvullende knooppunten en koppelingen, zoals een spoorwegnet of een telefoonsysteem. Hoe meer aansluitingen er zijn, hoe groter de waarde wordt. Een indirect of zwak netwerk is afhankelijk van complementariteit met andere producten (of knooppunten), waarbij koppelingen worden gecreëerd door de klant, in plaats van voor de klant. De essentie van dit idee is dat de vraag voor een product wordt beïnvloedt door de totale vraag voor de (complementaire) productklasse. Vraag wordt bepaald door klanten externaliteiten, en als deze sterk zijn dan is het feedback effect op de vraag dat er een tendens ontstaat richting een enkel netwerk (of platform/standaard). Dit effect is nog duidelijker te zien bij producten zoals telefoons, die in het openbaar veel worden gebruikt.
Een netwerk is een set van connecties (links) tussen knooppunten (nodes). Een two-way netwerk staat de links toe in beide richtingen te opereren (zoals op het spoor), terwijl een one-way netwerk een unieke richting heeft. Figuur 7.1 (p. 219) geeft een ster netwerk weer, waarbij A kan communiceren met B door een switch S. Er zijn 8 nodes. Als dit een two-way netwerk zou zijn, is het totale aantal producten in het netwerk 56: formule is n(n-1), waarbij n het aantal nodes in het netwerk is. Als er een extra node wordt toegevoegd aan dit netwerk, stijgt de waarde van het netwerk disproportioneel met de stijging van de grootte van het netwerk. Dit heet netwerk economies of scale.
Figuur 7.2 (p. 220) laat een typisch one-way netwerk zien. De Ai’s kunnen bijvoorbeeld gezien worden als ATM’s, terwijl de Bj’s banken zijn. Het netwerk werkt alleen van A naar B.
Netwerk externaliteiten kunnen bestaan naast economies of scale en scope. Netwerk externaliteiten worden gedefinieerd als het verhoogde nut dat een gebruiker krijgt van het aankopen van een product als het aantal andere gebruikers die hetzelfde product kopen stijgt. Het centrum van de belangstelling in netwerkeconomieën is verschoven van de analyse van natuurlijke monopolies naar kwesties van verbinding, verenigbaarheid, interoperabiliteit en coördinatie van kwaliteit.
Voor normale goederen loopt de vraagcurve naar beneden. Als prijzen lager worden, is er meer vraag naar het product. Andere elementen zoals inkomen of advertenties werken als ‘vraag shifters’ die vraag naar een hoger punt brengen. Figuur 7.3 (p. 223) laat dit zien: hogere consumptieniveaus worden afgeleid uit hogere inkomens (positieve inkomen elasticiteit) of uit lagere prijzen (negatieve prijselasticiteit). In netwerk externaliteiten werkt dit anders. Hier stijgen de verkopen als de gecumuleerde verkopen (de installed base) stijgen. Echter, hier kan een ‘kip en ei’ probleem ontstaan, want als klanten het product niet willen kopen omdat er een te kleine installed base is, zal de installed base nooit groter worden omdat klanten het niet kopen. Hier ontstaat dus een economische paradox: volgens de traditionele regels wordt waarde gecreëerd door schaarste. Echter, in de digitale economie wordt waarde gecreëerd door overvloed: hoe meer vraag er is naar iets en hoe meer er verwacht wordt dat er vraag naar iets is, hoe hoger de waarde wordt. Verwachtingen zijn zo belangrijk, dat er een punt bestaat waarbij het momentum zo overweldigend is dat er een winner takes all fenomeen ontstaat (zie figuur 7.4, p. 223). Het tipping point is het punt waarbij de installed base (=de grootte van het netwerk) de verwachtingen kantelen naar één speler of netwerk en weg van de rivaal. De uitzondering voor het winner takes all fenomeen is een gereguleerde netwerkmarkt waarbij de regulatie sterke interconnecties vereist tussen concurrerende platforms (bijv. de telefoonindustrie).
Traditioneel economisch denken is gebaseerd op negatieve feedback systeem, waarbij de sterke zwakker wordt in de marge, en de zwakke sterker wordt, waardoor er een concurrentie evenwicht ontstaat. Echter, in de digitale wereld van netwerken, is feedback het belangrijkste. De waarde van een product stijgt hoe meer anderen het product consumeren. Het ontstaat door de wederzijdse afhankelijkheid van klantenbeslissingen, terwijl in de traditionele wereld klantenbeslissingen onafhankelijk zijn.
De vraagcurve voor een netwerk product is anders dan de traditionele vraagcurve (zie figuur 7.6, p. 225). De waarde van een netwerkproduct voor de klant wordt weergegeven in de prijs die hij/zij wil betalen – de verticale as. De belangrijkste drijfveer achter waarde is de grootte van het netwerk, de installed base, weergegeven op de horizontale as. De gevraagde hoeveelheid heeft nog steeds een effect op de prijs, maar voor deze producten is dit minder belangrijk als het netwerkeffect. De optimale grootte van een netwerk bestaat uit de interactie tussen vraag en kosten, waarbij het toenemen van waardevolle klanten daalt tot het punt dat de kosten van het verwerven en dienen van nieuwe klanten de prijs die deze klanten willen betalen overtreft. Dit leidt tot drie configuraties die weergegeven worden in figuur 7.7 (p. 226):
Puur netwerk goed: bijv. een telefoon systeem. De optimale grootte van een netwerk is een hele hoge proportie van de beschikbare markt, waardoor er weinig of geen ruimte is voor concurrerende netwerken;
Een product met significante intrinsieke waarde die een bescheiden groep van gebruikers aantrekt, zoals een bedrijfssoftware pakket. Alternatieve netwerken kunnen naast elkaar bestaan.
Hele hoge intrinsieke vraag, maar omvangrijke klanteninteracties (klein in grootte maar veel in aantallen), bijv. Microsoft Word.
Er zijn vier niveaus van infrastructuur te onderscheiden binnen netwerkindustrieën. Dit zijn (1) technologiestandaarden, (2) de supply chain gedreven door deze standaarden, (3) de fysieke platformen die de output zijn van de supply chains en de fysieke basis vormen waaruit het bedrijf de producten levert en (4) het consumenten netwerk (zie figuur 7.8, p. 227). De economische karakteristieken van de eerste drie niveaus zijn de prevalentie van vaste kosten en gedeelde producten, gekoppeld aan economies of scale. Door de netwerken van onafhankelijke klanten die met elkaar een wisselwerking hebben, stijgen de winsten van een netwerk. Dit kan uiteindelijk leiden tot het ‘winner takes all’ fenomeen.
De significantie van de economie van informatie komt door twee factoren: (1) de continue vermindering in kosten van informatietechnologie hardware producten en (2) het schaaleffect van globale standaarden. Moore’s law zegt dat elke anderhalf jaar verwerkingscapaciteit moet verdubbelen, terwijl de kosten constant blijven. Dit geldt bijvoorbeeld voor de ICT industrie. Om deze snelle groei echter aan te kunnen, moeten er technologiestandaarden zijn, en het hangt ook af van productiekosten. Een technologiestandaard is bijv. het feit dat je je pinpas in meerdere landen bij een ATM kan gebruiken. Dit zorgt ervoor dat het netwerk kan blijven groeien. Het selectieproces voor nieuwe standaarden bestaat uit drie stappen: markt gebaseerde selectie, onderhandelde selectie en een hybride selectieproces waarbij zowel marktcompetitie als onderhandeling samen opereren. De markt gebaseerde selectie bestaat uit een ‘oorlog’ waarbij klanten beslissen welke standaard dominant wordt; marketing strategieën hebben hier grote invloed op. Onderhandelde standaardisatie houdt in dat de organisatie die de geldende standaarden bepaalt, de kosten zoveel mogelijk reduceert en de onzekerheid die bij het aannemen van nieuwe standaarden hoort wegneemt. Het garandeert de vlotte uitwisseling van informatie, technische componenten en diensten langs verschillende netwerken. Hybride standaarden zetten gebeurt als private ondernemingen strategieën gebruiken die de gezamenlijke beslissingen, genomen in onderhandelde standaardisatie, ondermijnen. Ze introduceren nieuwe producten zoals bijv. internet telefonie.
De structuur van de informatie economie heeft zich de laatste 20 jaar ontwikkeld door de interactie van drie factoren:
De groei van rekencapaciteit voor data mining;
De groei van zowel vaste als mobiele telecommunicatie netwerken;
De explosie van het delen van informatie via het internet.
Figuur 7.9 (p. 230) laat de modulaire structuur zien van ICT industrieën. De netwerk operators zijn infrastructuurleveranciers zoals Motorola en Ericsson. Satelliet netwerken leveren de infrastructuur voor lange-afstandstelevisie, telefonie en data uitwisseling. Digitale televisienetwerken opereren met een groot aantal platformen zoals satellieten, koper en glasvezelkabels. De service providers kopen de netwerkfaciliteit van netwerk operators, en voegen hun eigen waarde en merk toe. De eigenaren van webpagina’s zijn de media en inhoud leveranciers (aan de achterkant). Aan de voorkant wordt er samengewerkt met hardware interface fabrikanten zodat er samen met de klant gewerkt kan worden.
De supply chain zoals in figuur 7.9 lijkt op een web netwerk waarin elk lid moet samenwerken met vele andere leden. Dit wordt mogelijk gemaakt door de software en hardware compatibiliteit, en is nodig vanwege de hoge graad van kennisspecialisatie op elk punt in de supply chain. Doordat iedereen in de supply chain tegenwoordig toegang heeft tot informatie, is macht meer verdeeld over de supply chain en is er meer verbinding tussen de verschillende spelers in de keten. Doordat bedrijven steeds meer isomorf worden (gelijk in aard) worden onderlinge relaties ook steeds meer uitwisselbaar. De informatie economie creëert een web met bedrijven die lagere entry barriers hebben, maar minder veiligheidsnetten voor het behouden van zaken.
Een fysiek platform is de tastbare infrastructuur (zoals computers, telefoons, satellieten en digitale tv) die een dienst levert aan klanten. Het fysieke platform is een assemblage van items, waarbij elk item gebouwd is naar specifieke standaarden en zo geïntegreerd is om service aan een klant te leveren. Fysieke platformen zijn geëvolueerd van simpele structuren naar een complexe structuur van met elkaar verbonden sub-platformen. Hierdoor laten de verbindingen (the ‘joints’) tussen deze netwerken de sterkte zien van het platform. Het is daarom essentieel om standaarden voor deze verbindingen op te stellen. Deze standaarden heten samen de architectuur van het netwerk.
Volgens Henderson en Clark (1990) zijn er twee soorten dynamische processen in modulaire systemen: modulaire innovatie en architecturale innovatie. De eerste behoudt de architectuur van het netwerk, inclusief de verbindingen, maar modificeert de modules. Door kleine continue veranderingen kan er overgestapt worden op de volgende generatie producten. Dit kan zelfs leiden tot een radicaal nieuw netwerk platform. Bij architecturale innovatie worden de modules nauwelijks veranderd, maar verandert de architectuur die ze verbindt. De snelheid van innovatie kan groot zijn, omdat de modules niet veranderen. Een voorbeeld is de ontwikkeling van het internet in de jaren ’90.
Een consumenten netwerk vereist afhankelijkheden tussen klanten. In een consumentenmarkt zijn er twee niveaus van waarde verbonden aan een product: (1) autarkie waarde, de waarde van een product ongeacht het aantal andere gebruikers, en (2) synchronisatie waarde, de vergrote waarde van de mogelijkheid om te kunnen interacteren met andere consumenten. Lock-in ontstaat wanneer gebruikers investeren in de meervoudige complementaire en duurzame activa van een fysiek platform, waardoor de switching kosten naar een alternatief belemmerend worden.
Bedrijven moeten keuzes maken wat betreft technische standaarden; er zijn trade-offs. Als een bedrijf voor een standaard kiest houdt dat in dat het product van het bedrijf de waarde kan vastleggen die het krijgt van het grote netwerk. Daarentegen heeft het geen directe controle over de levering van het goed en heeft het te maken met intra-platform competitie. Het kan ook kiezen voor een unieke standaard, waar er geen of weinig intra-platform competitie is, maar de toegevoegde waarde is dan niet voor een groot netwerk. Dit is een belangrijke strategische beslissing die gemaakt moet worden als er een algemene standaard tot stand komt: ga je voor de standaard of zoek je naar iets unieks? Dit is een sequentieel spel: eerst kies je, daarna bepaal je hoe je gaat concurreren. Er zijn een aantal implicaties voor marktstructuur en concurrentie als er netwerk externaliteiten bestaan:
De industrie output is hoger wanneer er netwerk externaliteiten zijn en standaarden bestaan.
Output ongelijkheid en prijs en winst ongelijkheid stijgen als de netwerk externaliteiten toenemen, waardoor er vaak 1 of 2 bedrijven de markt domineren.
Als er standaarden en sterke netwerkeffecten zijn, is er geen natuurlijk equilibrium, omdat er altijd prikkels zijn voor een bedrijf om naar een sterker netwerk te gaan, waardoor voor alle bedrijven de prikkels veranderen.
Competitie wordt serieus aangetast door de omvang gevolgen van ‘winner takes all’.
De convergentie van digitale diensten houdt in dat een reeks van verschillende industrieën fuseren met elkaar vanwege de gemeenschappelijke digitale technologieën. Door deze shift moeten regels ook aangepast worden. Positieve uitkomsten die hieruit voortvloeien zijn als volgt:
Vrijheid van voorziening in verschillende EU landen: de EU heeft de grenzen geopend, waardoor handel in de EU goedkoop en snel is;
Level playing field: door regulatie worden cross-border zakelijke mogelijkheden verbeterd;
Land van herkomst: heeft ervoor gezorgd dat online verkopers meer e-shopping diensten aanbieden omdat het veiliger is (regels van het thuisland gelden);
Broadcasting: regels voor broadcasting en on-demand kijken;
Toegangsrichtlijn: procedures en regels voor concurrentie bevorderende verplichtingen met betrekking tot toegang tot en verbinding met netwerken van operators met significante marktmacht;
Intellectuele eigendomsrechten: dit beschermt de makers van media;
Mediawijsheid inspanningen: dit stelt gebruikers in staat om veilig en met kennis over het internet te navigeren;
Voorzichtigheid in regelgeving: dit staat de ontwikkeling van kleine en medium bedrijven toe.
Er vloeien ook beperkende uitkomsten voort uit de regelgeving van de EU:
Verkopen over afstand zijn moeilijker vanwege de regels waaraan voldaan moet worden;
De ongelijke implementatie van de lengte van de cooling-off periode zorgt voor complexiteit en onzekerheid voor online verkopers;
Er zijn verschillen in nationale regulaties, waardoor er ongelijke legale onzekerheid is;
De belasting die er nog overheen komt kan de kosten van elektronisch aangekochte goederen nog sterk verhogen.
Omdat de digitale economie zich zo snel ontwikkelt, blijft regulatie een punt van aandacht. Een paar aspecten zijn als volgt:
Het ICT landschap en de regulerende rol van de EU: de EU moet proberen de snelle evolutie van de markt bij te houden door de e-confidence te verhogen, de globale context te weerspiegelen, zich aan te passen aan nieuwe business modellen, te focussen op de volgende golf van innovatie, een technologie-neutrale aanpak aan te nemen, innovatie te promoten, een ‘light touch’ aanpak te gebruiken, zelfregulatie aan te moedigen, te reageren op markt falen, de EU regelgevende omgeving te harmoniseren en te reguleren met duidelijkheid en samenhang.
Next-generation networks (NGN): significante investeringen in NGN moeten gebaseerd worden op de strategische waarde in deze netwerken en de relaties met klanten. De regelgevers kunnen hierbij helpen door de next-generation regels te ontwerpen.
Open standaarden: er moet open toegang tot de markt zijn;
Digitale rechten management (DRM): licenties en copyright moeten te verkrijgen zijn door technologie;
Intellectuele eigendomsrechten: eerlijke gebruikersvoorschriften voor inhoud moedigen ICT investeren aan, omdat het de vraag naar de inhoud verhoogt;
Netneutraliteit: het delen van bestanden moet niet geblokkeerd worden of slomer gemaakt worden. Dit is vooral voordelig voor innovators en kleinere bedrijven, en voor consumenten.
Er zijn nieuwe strategische ‘regels’ voor concurreren in de digitale economie:
Het managen van verwachtingen is essentieel voor de manier waarop de marketing strategie wordt opgevat;
Open standaarden zijn de sleutel tot volume;
Er is een regel van omgekeerde prijsstelling: geef je meest waardevolle producten eerst weg, en haal je winst uit het toenemende volume;
De eerste strategische keuze bestaat uit het kiezen van welk netwerk je toetreedt, de tweede, lang daarna, is hoe je concurreert binnen dit netwerk van je keuze;
Netwerken vervangen hiërarchische bedrijfsorganisaties;
De kracht van je merk noemt toe doordat klanten onzeker zijn over welke standaarden, technologieën en producten te kiezen;
Het nieuwe ICT landschap is gebaseerd op continue innovatie.
De bedrijfsstrategie (‘corporate strategy’) is de waarde die de mix van activiteiten oplevert, en gaat erover hoe je deze activiteiten kan managen om de waarde te optimaliseren. Figuur 8.1 (p. 254) laat de drie belangrijkste onderdelen van de bedrijfsstrategie zien:
Portfolio management: de activiteiten waaruit het portfolio zou moeten bestaan;
Het groei idee: de manier waarop winstgevende groei bereikt wordt door zowel interne investeringen en/of externe acquisitie;
Verwantschap: de manier waarop de synergiën tussen activiteiten worden gemanaged en geëxploiteerd.
In 1850 was een organisatorische structuur gebaseerd op een verdeling in functionele verantwoordelijkheden (de U-vorm – unitaire vorm) de norm: zie figuur 8.2, p. 255. Echter, hoe groter een bedrijf wordt, hoe minder effectief de U-vorm. Daarom ontstond in de vroege jaren ’20 de M-vorm (multidivisionele vorm), waarbij taken en verantwoordelijkheden in semiautonome opererende units werd verdeeld, gebaseerd op merk, product of regio (zie figuur 8.3, p. 255). De grootste voordelen van de M-vorm zijn het in staat stellen van managers om economies of specialisatie te maximaliseren, waarbij het hoger management zich kan richten op het beleid in plaats van de dagelijkse operaties. Ook is het makkelijk om de performance te meten en past het goed bij de Westerse waardes van individualisme en verantwoording.
Figuur 8.4 en figuur 8.5 (p. 257) illustreren de strategie-structuur keuzes. In de vorige eeuw was de gangbare norm ‘hoe groter hoe beter’, want dat zou leiden tot economies of scale en economies of scope. De M-vorm past daar goed bij, omdat het zowel operationele decentralisatie als strategische richting geeft. McKinsey and Company introduceerden het 7S model, waarbij zeven algemene gebieden worden beschreven die moeten worden geïntegreerd: structuur, systemen, stijl, staf, skills, gedeelde waardes en strategie (zie figuur 8.6, p. 258). Echter, er zijn ook nadelen aan de M-vorm. Doordat het hoger management zich niet hoeft bezig te houden met de operationele activiteiten, kan het daardoor ook het contact verliezen met bedrijfs- en divisie issues. Ook kan het onduidelijk zijn wie de verantwoordelijkheid draagt, en concurreren business units eerder met elkaar om resources dan dat ze met elkaar samen werken. Dit is het grootste probleem, dat deze concurrentie de ontwikkeling van het bedrijf belemmert. Twee belangrijke vragen zijn (1) wat is de extra waarde van zulke bedrijven? en (2) hoe kunnen ze het best gemanaged worden?
De economische logica achter de M-vorm is dat het geheel meer waarde heeft dan de som van de delen:
Vc = As + Bs + Cs + Mc, waarbij
Vc = de waarde van het bedrijf
As, Bs, Cs = de respectievelijke waarde van activiteiten/afdelingen A, B en C
Mc = de totale netto waarde van bedrijfslidmaatschap, de lidmaatschap voordelen
Dus: Vc > As + Bs + Cs door de waarde van Mc
In veel gevallen is Mc negatief gebleken. De twee grootste bronnen waar een positieve Mc vandaan komen zijn bestuur en scope voordelen:
Bestuur voordelen bestaan uit een geïnformeerd en betrokken hoger management, die een goed overzicht heeft over het lager management en misbruik/fouten van hen kan voorkomen;
Scope voordelen bestaan uit specialistische kennis/kapitaal/expertise die gedeeld kunnen worden, bedrijfssynergiën, het bereiken van core competences (collectief leren) en diversificatie.
Zoals eerder gezegd bestaat strategie uit drie dimensies: concurrentievoordeel (hoe te concurreren), de beslissingen over toewijzing van middelen en de organisatie van het bedrijf. De belangrijkste vraag voor een multi-business bedrijf is de vraag: in welke activiteiten stappen we – de portfolio vraag. Dit komt weer terug op figuur 8.1 en de dimensies portfolio management, verwantschap en groei. Om de bedrijfsorganisatie consistent te houden met de economieën van strategie moeten er drie dingen zijn:
Een definitie van een divisie en duidelijke grenzen van business units;
De beoogde integratie en coördinatie tussen business units;
De verticale relaties tussen corporate taken/rollen en de lijnoperaties, ook wel de corporate business interface genoemd.
Deze corporate business interface bepaalt autoriteit en verantwoordelijkheid in het bedrijf. Dit kan op drie verschillende manieren:
Strategische planning: het hoger management is erg betrokken bij het definiëren en monitoren van de corporate en bedrijfsstrategieën;
Strategische controle: het hoger management beïnvloedt business-niveau strategieën en monitort de financiële resultaten;
Financiële controle: decentraliseert de controle van de bedrijfsstrategie naar de business en vertrouwt op de financiële controle op corporate niveau.
Een manier om een corporate strategie uit te voeren is het toevoegen van waarde door bedrijven/activiteiten te kopen en weer te verkopen. Een actievere rol kan gespeeld worden door een onder presterend bedrijf op te kopen, het te verbeteren en het vervolgens weer te verkopen. Daarnaast kan ook een concern gekocht worden, waarna de verschillende delen voor meer waarde worden verkocht. Porter noemt deze koop-en-verkoop aanpak portfolio management. Dit is momenteel niet meer een winstgevende strategie. Porter (1987) identificeert drie organisatorische/proces concepten van corporate strategie:
Herstructurering: bedrijven worden opgekocht met de specifieke bedoeling om waarde toe te voegen door actieve interventie en verbetering.
Het delen van activiteiten: de verschillende componenten gebruiken dezelfde faciliteiten, diensten, processen of systemen en profiteren daardoor van een hoge bezettingsgraad, leereffecten, economies of scale of differentiatie voordelen.
Overdragen van skills: het managen van voortdurende onderlinge relaties tussen de verschillende onderdelen.
Als het overkoepelende bedrijf waarde toevoegt aan de verschillende componenten en het gehele bedrijf door de juiste oriëntatie en management, heet dat het ouderschap (‘parenting’) voordeel. Er zijn drie vereisten voor dit voordeel:
Het corporate voordeel moet zorgen voor een beter concurrentievoordeel in minstens 1 onderdeel, of lidmaatschap van elk component in het portfolio moet extra waarde creëren ergens in het portfolio;
Het moet meer waarde creëren dan de kosten van corporate overhead;
Het moet meer waarde creëren dan elke andere mogelijke ‘ouder’, anders komen er vanuit de markt vanzelf vragen over het eigendom en ouderschap.
Goold et al. (1994) noemt portfolio management ook wel corporate development, en identificeert drie categorieën van waarde toevoegende corporate strategieën (zie figuur 8.7, p. 263):
Stand-alone invloed: de waarde gecreëerd door de invloed van de individuele bedrijfsstrategie en performance: de ‘10% versus 100% paradox’;
Functionele en services invloed: ook een verticaal proces, waarbij de focus ligt op het toevoegen van waarde door de invloed van een scala aan centraal gecontroleerde staf functies: de ‘beating the specialist’ paradox;
Linkage invloed: probeert de waarde te verhogen door de relaties tussen de bedrijven/activiteiten te bevorderen, dus door de focus op horizontale processen te leggen: de ‘enlightened self-interest’ paradox;
Volgens Goold en Campbell (1987) is de stijl van de ouder een belangrijke factor voor het behaalde performance niveau. Ze onderzochten de mate waarin management stijlen variëren langs de dimensies van planning invloed (de mate waarin het corporate level betrokken is bij de strategische en operationele planning) en controle invloed (de mate waarin de bedrijven/activiteiten gehouden werden aan budget en operationele targets). Zie figuur 8.8, p. 265. Hieruit rollen drie stijlen, zoals al eerder besproken: financiële controle, strategische planning en strategische controle. Als de algehele structuur van het bedrijf aangepast wordt aan deze stijl (er is ‘alignment’), dan werkt het goed. Daarnaast hangt het ook af van de mate van verwantschap tussen de business units, want als er geen samenwerking bestaat, is het realiseren van economies of scope (synergie) ook erg lastig. Als er geen verwantschap tussen de bedrijven/activiteiten bestaat, er is een concurrerende basis, kan extra waarde toch behaald worden door bestuur voordelen. Tabel 8.1 (p. 266) vat deze verschillende strategische oriëntaties samen.
In de jaren ’70 kwamen er nieuwe portfolio planning technieken. Vooral de growth-share matrix (zie figuur 8.9, p. 267) van BCG is populair geworden. Volgens deze matrix heb je in een portfolio verschillende soorten functies van SBU’s. De boxen in de matrix bestaan uit:
Ster: spaarrekening, rijzende in de industrie, wordt het meest waarschijnlijk een cash cow;
Vraagteken: loterijticket, nieuwe markt en veel onzekerheden;
Hond: hypotheek, industrieën met weinig groei, afstoten als het kan;
Cash cow: obligatie, grote bedrijven in volgroeide markten, ‘gratis’ extra cash flow.
Andere portfolio technieken zoals het GE model volgden (industrie aantrekkelijkheid vs. concurrentiepositie), maar verdwenen later weer omdat het zo simpel was om de assumpties die hierbij hoorden te maken. Echter, portfolio management blijft een belangrijk punt.
Academisch gezien is er weinig bewijs voor het succes van de M-vorm, ook al is het wijd gebruikt. Rumelt (1974) toont wel aan dat er voordelen zijn aan verwante activiteiten/ bedrijven in een portfolio. Echter, ander onderzoek is het hier weer mee oneens. Ondanks deze voortdurende discussie, werd er in de jaren ’70 en ’80 zoveel gebruik gemaakt van de M-vorm dat er bedrijven succesvol waren met deze strategie. In de toekomst zal de grootste uitdaging voor managers worden om stakeholders ervan te overtuigen dat corporate lidmaatschap voordelig is.
In paragraaf 8.6 wordt een voorbeeld gegeven van GE en de rol van het hoofdkwartier.
Corporate portfolio’s kunnen snel veranderen door fusies en acquisities. Gedurende de jaren ’90 werden strategische allianties een populair alternatief. Acquisities falen vaak, zoals te zien is in tabel 8.2 en tabel 8.3 (p. 277). Er is lang een planning benadering gebruikt: als er goede targets geïdentificeerd kunnen worden en er een goed plan ligt, dan zal de acquisitie succesvol zijn. Mintzberg kwam met kritiek op deze benadering.
Er zijn verschillende redenen voor acquisities (zie tabel 8.4, p. 279). Strategische en economische overwegen leiden het vaakst tot acquisities; vooral het reduceren van kosten en het verkleinen van de rivaliteit zijn belangrijke drijfveren. Nadat de acquisitie is gedaan, kan de waarde van de acquisitie pas worden gecreëerd of vernietigd. Figuur 8.10 (p. 281) laat zien hoe complex de integratie van een acquisitie in het bedrijf is.
Doordat acquisities erg lastig zijn, wordt er steeds meer gebruik gemaakt van strategische allianties. Een strategische alliantie vermijdt de cultuur en organisatorische shock en kunnen snel present zijn in specifieke gebieden. Echter, de duurzaamheid van een strategische alliantie is een belangrijke kwestie. Er zijn verschillende soorten allianties mogelijk, tussen niet-concurrenten en tussen concurrenten.
Strategische allianties tussen niet-concurrenten kunnen bestaan uit drie opties:
Internationale expansie: activiteiten van een bedrijf worden uitgebreid naar een nieuwe geografische markt;
Verticale integratie: een bedrijf breidt zijn activiteiten upstream of downstream uit zodat het de eigen leverancier of klant wordt;
Diversificatie: een bedrijf breidt buiten de industrie van herkomst uit.
Figuur 8.11 (p. 284) laat de implicaties van deze verschillende opties zien. Er zijn drie types strategische allianties mogelijk:
Joint ventures: gevormd door bedrijven die uit verschillende landen komen;
Verticale samenwerkingsverbanden: gevormd door bedrijven in hetzelfde productieproces;
Cross-sectorale overeenkomsten: gevormd door bedrijven van totaal verschillende industrieën, om hun complementaire capaciteiten te benutten.
Strategische allianties tussen concurrenten komt in 70% van de gevallen voor. Dussauge en Garrette (1999) hebben drie alliantie types geïdentificeerd tussen concurrenten (zie figuur 8.12, p. 285):
Pre-competitief of gedeelde supply alliantie: dit kan slecht één fase van het productieproces omvatten, waarbij de markt de samenwerking niet eens hoeft te merken. Komt vooral voor tussen bedrijven van dezelfde grootte, en op het gebied van R&D en fabricage.
Quasi-concentratie alliantie: omvat het gehele productieproces en resulteert in gemeenschappelijke producten. De activa en skills ingebracht door elke partner zijn gelijk in aard en het doel is te profiteren van economies of scale. Dit soort allianties elimineren concurrentie.
Complementaire alliantie: de activa ingebracht door de bedrijven zijn verschillend in aard. Meestal is de één een fabrikant en de ander een distributeur. Het is meestal tussen twee bedrijven en deze kunnen erg verschillend van grootte zijn.
Tabel 8.5 (p. 286) en tabel 8.6 (p. 287) vatten de uitkomsten van de verschillende soorten allianties samen.
Er zijn veel definities van risico en onzekerheid. In dit hoofdstuk is onzekerheid de onvoorspelbaarheid en de mate van kennis over een bepaald onderwerp of evenement. Het draait altijd om de kans/waarschijnlijkheid dat iets gaat gebeuren. Risico is moeilijker te definiëren, maar gaat over de mate en het soort onzekerheid. Belangrijke componenten van risico zijn blootstelling aan verlies, de kans op potentieel verlies en de omvang van potentieel verlies. In strategische context wordt het geassocieerd met gebrek aan tijd, gebrek aan informatie en gebrek aan controle. Risico is de meetbare consequentie van onzekerheid voor een organisatie. Groepen nemen sneller risico’s dan individuen.
Risico’s kunnen van buiten de organisatie komen, zoals veranderingen in de natuurlijke omgeving of macro-economische instabiliteit. Echter, risico’s komen vooral vanuit de organisatie en/of werknemers zelf. Een ramp komt vaak doordat er een mismatch is tussen de organisatiestructuur en de gebruikte technologie. Tabel 11.1 (p. 362) geeft een aantal soorten categorieën van risico’s weer.
Een onderscheid in risico kan gemaakt worden tussen bestuurlijk risico en organisatierisico. Bestuurlijk risico bestaat uit managers die keuzes maken met een onzekere uitkomst. Organisatierisico is waar organisaties te maken krijgen met vluchtige inkomensstromen die geassocieerd worden met turbulente en onvoorspelbare omgevingen. Tabel 11.2 (p. 364) vat deze begrippen samen. Duidelijkheid over de bron van risico (tabel 11.1) en het soort risico (tabel 11.2) helpt besluitvormers bij het proces van het beoordelen van risico’s.
Prospect theorie impliceert dat besluitvormers keuzes maken tussen risicovolle alternatieven, beïnvloedt door zowel de omvang en de waarschijnlijkheden van de uitkomsten. Uitkomsten worden geëvalueerd als winsten of verliezen vanaf een neutraal referentiepunt, door gebruik te maken van een S-vormige waarde functie. Deze functie impliceert dat het verliezen van een bepaalde hoeveelheid geld teleurstellender is dan het plezier van het winnen van dezelfde hoeveelheid geld. Het impliceert ook dat besluitvormers liever een zekere winst hebben boven een waarschijnlijke winst met dezelfde verwachte waarde. Dit betekent dat een zekere kans van 10.000 euro winnen de voorkeur heeft boven een 50% kans op het winnen van 20.000 euro, maar dat een 50% kans op het verliezen van 20.000 euro de voorkeur heeft boven een zekere kans van 10.000 euro verliezen. Kritiek op de prospect theorie komt met name doordat het neutrale punt niet echt neutraal zou zijn.
Onzekerheid houdt in dat er een limiet is aan de precisie en de mate van kennis over een onderwerp of evenement. Dit creëert risico’s voor strategische besluitvormers. Er zijn voorspelbare onzekerheden en onbekende onzekerheden. Om onzekerheden te beoordelen, kan er gebruik gemaakt worden van de PEST-analyse, bestaande uit de factoren:
Politiek/legaal: wetgeving, milieubescherming, belasting en buitenlandse handel regelgeving, werknemerswet, overheidsstabiliteit;
Economisch: conjunctuurcycli, rentetarieven, inflatie, inkomens- en BNP trends, marktaandeel en prijs/volume relaties;
Sociocultureel: demografie, inkomen distributie, levensstijl veranderingen, opleidingsniveaus, opvatting over werk en vrije tijd, en sociale mobiliteit;
Technologisch: hoogte van onderzoek uitgaven (door overheid/industrie), snelheid van veroudering en innovatie, snelheid van technologietransfer, e-commerce en de impact van digitale technologieën.
Naast deze macroveranderingen moeten ook de microveranderingen worden beoordeeld waar organisaties mee te maken krijgen. Tabel 11.4 (p. 368) probeert een onderscheid te maken tussen deze invloeden.
Risicoanalyse wordt gebruikt om de effecten van onzekerheid op besluitvorming te beoordelen, vooral kapitaal investeringsbeslissingen, waarbij geprobeerd wordt om te beoordelen of een beslissing het ‘waard’ is om te maken. Hier zijn verschillende methodes voor, zoals de net present value (NPV) en de internal rate of return (IRR). De besluitvormer moet eerst de input variabelen voor een beslissing bepalen, en dan subjectieve beoordelingen geven over de waarschijnlijkheid van deze variabelen. De onzekere variabelen zijn meestal kosten, prijzen en economische factoren, die kunnen worden geïdentificeerd en gekwantificeerd.
De basisstappen van een NPV risico analyse zijn als volgt:
Identificeer de belangrijkste onzekere factoren van de beslissing;
Schat het bereik van de waarden waarin elke variabele waarschijnlijk valt en beoordeel de waarschijnlijkheid dat het gebeurt;
Selecteer random een specifieke waarde voor elke factor en combineer de waardes voor alle factoren. Bereken de rate of return (IRR) voor die combinatie;
Voer de vorige stap vele malen uit om de kansen van de waarschijnlijkheid van elke mogelijke rate of return te definiëren en te evalueren.
Figuur 11.1 (p. 370) geeft wat mogelijke vormen voor NPV distributies weer. Een besluitvormer wil weten wat de kans is op het maken van verlies, wat de gemiddelde NPV is, wat de kans is op een grotere winst dan een vooraf bepaald niveau, en hoe risicovol het project is: is de variabiliteit/variantie van de NPV distributie groot in relatie tot het gemiddelde? Risicoanalyses kunnen hiervoor gebruikt worden, maar kijken alleen naar 1 moment in de tijd, en daardoor is het moeilijk om keuzes te maken.
Om keuzes te kunnen maken kan een decision tree gebruikt worden, waarbij beslissingen worden weergegeven en geanalyseerd als een reeks over de tijd. Stochastische decision trees veronderstellen dat:
Alle kwantiteiten en factoren, inclusief toevallige gebeurtenissen, kunnen worden weergegeven door continue, empirische kansverdelingen;
De informatie over de resultaten van elke, of alle, mogelijke combinaties van beslissingen die gemaakt worden op sequentiële tijdstippen kan verkregen worden in een probabilistische vorm;
De kansverdeling van mogelijke resultaten van elke bepaalde combinatie van beslissingen kan geanalyseerd worden door de onzekerheid en risico te gebruiken.
Figuur 11.2 (p. 371) geeft een voorbeeld van een decision tree weer. Een decision tree heeft beperkingen en is vooral bedoeld om de discussie tussen besluitvormers op gang te brengen.
De beperkingen van risicoanalyses zijn als volgt:
Ze kunnen makkelijk geïnterpreteerd worden als valselijk nauwkeurig;
Er moet genoeg aandacht zijn voor details; het specificeren van de belangrijkste variabelen en kansen moet nauwkeurig gedaan worden;
Modellen kunnen teveel op relaties uit het verleden rusten, die niks met de toekomst te maken hebben;
Modellen kunnen belangrijke variabelen en parameters uitsluiten;
Het is moeilijk ‘softe’ factoren zoals culturele en sociale verschillen op te nemen in het model;
De aard van de beslissing of de karakteristieken van het bedrijf dat de beslissing maakt worden nauwelijks meegenomen in een model.
Er zijn verschillende risico indexcijfers die bedrijven kunnen gebruiken om data te hebben die gebaseerd is op deskundig advies. Hier worden economische, sociale en politieke factoren in overweging genomen. Beperkingen van deze methode zijn dat de cijfers op macro-niveau zijn en daardoor niet goed gebruikt kunnen worden om specifieke beslissingen te maken, onaantrekkelijke opties zoals landen en markten kunnen voor een bepaald bedrijf juist aantrekkelijk zijn, en de assumptie dat de toekomst gebaseerd kan worden op wat in het verleden is gebeurd klopt niet.
Het gebruiken van scenario’s om risico’s en onzekerheden in te schatten is een kwalitatieve methode. Scenarioplanning is niet over het voorspellen van de toekomst, maar proberen te beschrijven wat mogelijk is en dan bepalen hoe om te gaan met de verschillende mogelijkheden. Het probeert in de toekomst te kijken door mogelijke en logische consistente factoren te bundelen, vervolgens een verhaal te vertellen over de toekomstige invloeden in een organisatie en de belangrijkste karakteristieken te beschrijven. Deze karakteristieken kunnen strategen helpen om veranderingen te plannen, om zo op de toekomst te anticiperen.
Scenarioplanning is vooral bruikbaar voor grote, kapitaalintensieve bedrijven. Sunk kosten en opportunity kosten zijn hoog in deze industrieën, net als de R&D en fabricagekosten. Een scenario is bruikbaar voor het beoordelen van de lange termijn gevolgen van een algemene strategie van het bedrijf. Een ‘goed’ scenario is samengesteld door de subjectieve beoordelingen van een groot aantal geïnformeerde individuen of groepen, waarbij de feiten en assumpties kunnen worden gevalideerd en ondersteund. Daarnaast erkent een goed scenario dat besluitvormers invloed hebben op toekomstige ontwikkelingen.
Het schrijven van een scenario kan gedaan worden aan de hand van de volgende stappen:
Identificeer de centrale issues;
Specificeer de omvang van de planning en het tijdsbestek;
Stel de brede achtergrond vast, die de organisatie in zijn ‘diepe’ structuur omvat (PEST karakteristieken);
Identificeer de drijfveren die de centrale issues aan de lange termijn toekomst linken: deze evenementen zijn vooraf bepaald en nagenoeg zeker;
Identificeer de essentiële onzekerheden in de omgeving;
Combineer de drijfveren met de onzekerheden om alternatieve toekomsten (scenario’s) te creëren;
Valideer de alternatieve toekomsten;
Analyseer de scenario’s voor overeenkomsten, verschillen en bronnen van wederzijdse afhankelijkheid;
Kwantificeer het effect van elk scenario op het bedrijf (impact) en formuleer geschikte strategieën;
Ontwikkel strategische opties en criteria voor toekomstige keuzes en paden.
Het verschil met risicoanalyse is dat de tijdshorizon veel langer is, en de specificiteit van de analyse breder en minder precies is. Figuur 11.3 en figuur 11.4 (p. 377) laten verschillende stappen zien. Figuur 11.5 (p. 378) laat zien hoe basisverhalen worden bepaald, figuur 11.6 (p. 378) articuleert de strategieën, opties en paden, zoals een decision tree dat ook doet.
Scenario’s worden niet gebruikt om de ‘juiste’ voorspellingen te maken en daarop te kunnen anticiperen. Ze worden gebruikt om:
De lange termijn te onderzoeken buiten gebruikelijke planningshorizonnen;
Te bouwen op een brede set van assumpties;
Een breed scala aan uitkomsten te onderzoeken;
Assumptie-uitkomsten sets samen te stellen om reeksen van mogelijke toekomsten af te leiden;
Paden te verkennen die nodig zijn om van het heden naar de toekomst te bewegen.
Risicoanalyses en scenarioplanning zijn bruikbaar voor het verminderen van onzekerheden en risico’s, maar de belangrijkste vraag blijft tot op welke hoogte dit effectief gedaan kan worden. Besluitvormers moeten:
De geformuleerde strategie terug spiegelen op de organisatie. Welke hiaten zijn er in de belangrijkste factoren zoals mogelijkheden, capaciteiten, competenties en structuren?
Identificeren welke veranderingen in de organisatie er gemaakt moeten worden naar aanleiding van de ‘hiaten’ analyse van hierboven;
De belangrijkste indicatoren en wegwijzers identificeren en selecteren die kunnen helpen bij het monitoren en beoordelen van de implementatie en performance van de gekozen strategieën.
De gap analyse bestaat uit het beoordelen van de core competenties van de organisatie tegen toekomstige strategieën die vervaardigd zijn door scenarioplanning. Tabel 11.5 (p. 382) laat een typische gap analyse zien.
Volgens Mintzberg et al. (1976) zijn strategische beslissingen grote, dure en onzekere beslissingen, die koers geven aan vele operationele (dagelijkse) beslissingen. Daarnaast zijn strategische beslissingen moeilijk terug te draaien en moeilijk om exact te definiëren. Er zijn vaak meerdere oplossingen voor het probleem mogelijk, waarbij elke oplossing andere trade-offs en prioriteiten heeft.
De meest eenvoudige manier van strategische besluitvorming is het maken van een keuze tussen twee of meer bekende alternatieven. Echter, hierbij wordt de grotere context buiten beschouwing gelaten. De stappen in het strategische besluitvormingsproces zijn weergegeven in figuur 12.1 (p. 392) en zijn als volgt:
Besluitvormingsactie (individuen en groepen);
Organisatorische actie (keuzes en uitkomsten);
Interpretaties en reacties op de omgeving;
Kennis, interesses, voorkeuren en visies op de wereld.
Mintzberg et al. (1998) identificeert vijf verschillende perspectieven waardoor we strategische besluitvorming kunnen bekijken:
Besluitvorming als een plan: de beslissing is een bewust bedoelde gang van zaken;
Besluitvorming als een tactische zet: een beslissing is een reeks acties die bedoeld is om de concurrentie te slim af te zijn;
Besluitvorming als een patroon: meerdere opkomende beslissingen over de tijd heen genomen vormen een patroon;
Besluitvorming als een positie: beslissingen proberen een match te creëren tussen de organisatie en de omgeving;
Besluitvorming als een perspectief: beslissingen zijn een reflectie van hoe strategen in een organisatie de wereld en hun organisatie waarnemen (strategische visie).
Managers kunnen keuzes maken aan de hand van strategische programmering: dit is gebaseerd op planning en evaluatie en leidt tot gestandaardiseerde operationele procedures. Tabel 12.1 (p. 396) laat zien welke invloed planning en voorspellingstechnieken hebben op de strategie.
Game theorieën helpen besluitvormers bij het maken van beslissingen door de verschillende uitkomsten en trade-offs te bekijken in matrixvorm. Game theorieën maken een aantal assumpties: spelers zouden zich perfect rationeel gedragen en keuzes maken, spelers hebben volledige kennis van de regels en spelers willen altijd hun rendement maximaliseren. Figuur 12.2 (p. 397) geeft een voorbeeld.
Een sensitiviteitsanalyse kan gebruikt worden om te onderzoeken wat er gebeurt als sommige assumpties die ten grondslag liggen aan een strategische beslissing in twijfel worden getrokken en veranderd worden. Hierdoor kunnen managers zien wat er gebeurt als een factor anders uitvalt dan verwacht.
Opties analyse helpt managers om formeler het aanbod van strategische opties aan te pakken en belangrijke beslissingen te laten maken over toekomstige bedrijfsactiviteiten. Deze techniek heeft een macro focus en is gebaseerd op twee gerelateerde dimensies: de identificatie van de belangrijkste extra of alternatieve organisatorische mogelijkheden die nodig kunnen zijn om product en dienstbehoeften in de toekomst te voldoen en de identificatie van potentiele toekomstige markten en/of nieuw klantengedrag. Figuur 12.3 (p. 398) laat de strategische opties in besluitvorming zien. Er zijn er vier mogelijk:
Geen opties (lage kennis/lage capaciteiten): besluitvorming is reactief en wordt onderdeel van de strategieën van anderen;
Begrensde opties (lage kennis/hoge capaciteiten): bekwaam, maar weinig besef van nieuwe markten;
Handelsopties (hoge kennis/lage capaciteiten): bewust, maar niet in staat om iets te doen, dus de beste optie is informatie verkopen;
Volledige set van opties (hoge kennis/hoge capaciteiten): vermogen om strategische opties te identificeren en te volgen.
Volgens Hickson et al. (1986) kan het strategische besluitvormingsproces in drie verschillende types worden beschreven:
Sporadisch: het besluitvormingsproces is onderhevig aan vertragingen en recirculaties doordat informatie niet altijd van goede kwaliteit en betrouwbaar is;
Vloeiend: minder interactie, meer formele vergaderingen en minder vertragingen en recirculaties. De flow van de beslissing is soepeler en sneller;
Ingesnoerd: een centraal hoger management figuur neemt de beslissing in een klein groepje.
De belangrijkste invloeden die bepalen welk procestype voorkomt zijn (1) de politieke aard van de beslissing en (2) de complexiteit van de beslissing. Tabel 12.2 (p. 401) laat de drie manieren van het besluitvormingsproces zien. Om strategische besluitvorming beter te begrijpen moet er naar drie andere aspecten gekeken worden:
Beslissing specifieke karakteristieken;
De organisatorische context;
Relaties tussen besluitvorming en performance.
Beslissing specifieke karakteristieken kunnen in twee grote gebieden worden gekarakteriseerd: (1) de interpretatie van een probleem/problemen door de besluitvormers en (2) de karakteristieken van de beslissing of het op te lossen probleem. De interpretatie van een probleem kan grote gevolgen hebben voor de acties die genomen worden. Daarnaast bepalen de karakteristieken hoe complex het probleem is.
Een aantal van de grootste invloeden op besluitvorming zijn systemen, structuur, eigendom en controle en culturen. Interne systemen, zoals informatie of formele planningsprocessen, beïnvloeden zowel de flow van informatie door de organisatie en bepalen de aard en context van menselijke interactie. De structuur van de organisatie beïnvloedt de strategie en andersom. Eigendomsrelaties beïnvloeden de strategie doordat personen veel persoonlijke invloed kunnen hebben. Cultuur kan een sterke invloed hebben op besluitvorming doordat ze zorgen voor cohesie, organisatorische inzet en wenselijk gedrag van werknemers. De paradox hier is echter dat een sterke cultuur er ook voor kan zorgen dat een bedrijf te veel routines heeft en daardoor geen nieuwe en andere strategieën kan volgen.
Er is al jaren discussie over de vraag of strategische besluitvorming leidt tot een betere of slechtere performance en hoe dat dan te meten is. Typische besluitvormingsmislukkingen hebben de volgende karakteristieken:
Verzuim om het originele (echte) probleem aan te pakken;
De beslissing maakte het probleem erger in plaats van beter;
De beslissing wordt onomkeerbaar wanneer dingen beginnen verkeerd te gaan en besluitvormers komen dieper en dieper in een crisis terecht.
Implementatie is de tijd die genomen wordt vanaf het moment dat er autorisatie is voor een beslissing tot wanneer de beslissing in de praktijk wordt gebracht. De lengte van implementatie is niet direct gelinkt aan succes.
Factoren die wel bepalen of een strategische beslissing succesvol is zijn als volgt:
De kennisbasis van managers: hoe vertrouwd zijn managers met het probleem? En hebben ze het vermogen om strategische beslissingen te plannen en te voorzien?
De ontvankelijkheid van de organisatorische context: is de organisatie klaar voor het aannemen van de veranderingen die horen bij de strategische beslissing?
Als deze factoren beiden hoog zijn, leidt dit tot een hoge performance (zie figuur 12.4, p. 409).
Om een succesvolle beslissing te maken, moet de formulering en implementatie consistent en juist zijn. Er zijn drie manieren waarop dit gedaan kan worden. Als eerste moet er anticipatie zijn: het vooruit denken naar implementatie beïnvloedt wat er gebeurt in de formuleringsfase. Dit kan ervoor zorgen dat het besluitvormingsproces langer duurt. Als tweede moet er een politieke connectie zijn. Dit houdt in dat een hoge politieke activiteit tijdens formulering ervoor kan zorgen dat implementatie lastig wordt omdat belangrijke informatie achtergehouden wordt. Als derde gaat het erom welke functies betrokken zijn. Tabel 12.3 (p. 412) noemt de belangrijkste. De vier belangrijkste afdelingen zijn productie en dienstlevering, finance, leveranciers en marketing (met sales). Tabel 12.4 (p. 413) vat de invloed van de verschillende afdelingen/functies samen.
Volgens Nonaka en Takeuchi (1995) is systemische kennis in het bedrijf, de processen en de werknemers de meest belangrijke resources voor het bedrijf. Knowledge (kennis) management is het proces van het identificeren, extraheren en managen van informatie, intellectueel eigendom en opgebouwde kennis die bestaat binnen een bedrijf en in het bewustzijn van de werknemers. Een belangrijke karakteristiek van kennis is dat het het vermogen om technologie en innovatie te omarmen vergroot. Incrementele veranderingen (verfijnen en verbeteren van bestaande producten en processen) verschillen van radicale veranderingen (het introduceren van totaal nieuwe concepten).
Christensen (1997) maakt onderscheid in verschillende innovatietypes. Sustaining technologieën (onderhoud van) bevorderen verbeterde productperformance bij bestaande bedrijven, terwijl disruptive technologieën (verstorend) resulteren in slechtere korte termijn product performance en leidt tot falen van het huidige product, maar wel kunnen leiden tot een geheel nieuw product en plaats in de markt. Ondernemende bedrijven kunnen op deze manier ook voordeel halen uit het feit dat de huidige grote bedrijven te traag reageren op nieuwe producten/kansen. Tabel 14.2 (p. 454) laat de impact zien van zulke innovaties.
Value (waarde) innovatie plaatst de nadruk op de koper als het centrum van strategisch denken. Dit soort innovatie moet klanten radicaal superieure waarde leveren en een prijslevel hebben die beschikbaar is voor een groot deel van de kopers in de target markt. De belangrijkste inputs voor value innovatie zijn kennis en ideeën en nieuwe productconcepten etc. Tabel 14.3 (p. 454) noemt voorbeelden.
Hamel (2000) ziet innovatie ook als de sleutel tot duurzame groei. Imiteren werkt volgens hem niet meer, je moet echt kunnen innoveren wil je overleven. Tabel 14.4 (p. 455) noemt voorbeelden van revolutionaire innovators. Kennis kan op verschillende manieren strategische besluitvorming beïnvloeden: door (1) economische concepten zoals de RBV, (2) alternatieve definities van innovatie zoals radicaal/incrementeel/disruptive/value en (3) organisatorische benaderingen gebaseerd op organisatorische evolutie, routines en leren. Vanuit deze manieren wordt er op verschillende manieren naar de rol van kennis gekeken; dit wordt in de rest van dit hoofdstuk besproken.
Kennis zien als activa wordt vooral gedaan door de markt-gebaseerde weergave en de RBV (zie figuur 14.1, p. 457). Collectief leren zorgt ervoor dat er core competences ontwikkeld kunnen worden, vooral door geobjectiveerde kennis (Spender, 1996). Hiermee kan een framework gecreëerd worden waarmee concurrentie bekeken kan worden. Dit framework claimt dat concurrentie overwonnen kan worden door het verkrijgen van onderscheidende vaardigheden, wat gebeurt voor product markt evolutie. Figuur 14.2 (p. 458) laat dit framework zien.
Kennis is hierin onderdeel van het ‘ontastbare’. Ontastbare activa kunnen opgedeeld worden in drie delen:
Relationele activa: er bestaat een relatie tussen de organisatie en de buitenwereld;
Kennis activa: sommige dingen zijn expliciete kennis, maar de meeste know-how is impliciet;
Competenties/capaciteiten: karakteristieken van organisatorische routines.
De Schumpeter (1934) aanpak ziet innovatie als het medium waardoor creatieve verwoesting van bestaande technologieën en kennisbanken plaatsvindt. Schumpeter suggereert dat er patronen van verandering en gisting (radicale innovatie) afgewisseld worden met stabiliteit (incrementele innovatie). Hij verkiest dynamische efficiency boven statische efficiency.
Nieuwkomers zijn vaak een bron van innovatie. Dit komt doordat bestaande bedrijven te maken krijgen met het sunk cost effect en het vervangingseffect. Het eerste houdt in dat bedrijven niet willen investeren omdat een nieuwe investering veel duurder is dan het onderhouden van het bestaande. Het vervangingseffect houdt in dat een monopolist niet bereidt is om met een geheel nieuw product te komen, omdat deze kosten vaak niet op kunnen tegen de extra winst. Alleen een nieuwkomer kan hiervan profiteren. Echter, als de kans op een nieuwkomer groot is, kunnen de baten om te investeren in iets nieuws groter worden voor de monopolist, doordat het voordeliger is om zelf te innoveren dan de markt te delen. Dit wordt het efficiency effect genoemd door Arrow (1962).
De technologie race beschrijft de battles tussen bedrijven om succesvol een R&D programma te onderhouden en de eerste te zijn in de markt met een innovatie, waardoor je een first-mover voordeel kan halen. Een race is een interactief patroon van competitie, waarbij bedrijven constant proberen om voor hun rivalen te blijven, of niet te ver achterop te raken. Bedrijven proberen het dominante design te creëren: het design waarbij de gehele competitie zich moet aanpassen om in de markt te blijven. Echter, het is niet altijd voordelig om de eerste te zijn die met een innovatie komt, want onderzoek heeft aangetoond dat de innovator meestal niet de winnaar van de markt is.
Routines zijn de organisatorische processen die de basis vormen voor de strategie van een bedrijf. Ze omvatten de routines, competenties en capaciteiten van het bedrijf die de ontwikkeling op de lange termijn vormen. Deze weergave probeert te begrijpen op welke manier concurrentievoordeel wordt ontwikkeld. Het probeert de ‘black box’ te openen en de interne organisatie van het bedrijf te begrijpen. Deze interne organisatie neemt namelijk vaak beslissingen gebaseerd op impliciete kennis, routines en automatisatie, inclusief de kennis en ‘best practices’ die zich bevinden in deze routines. Routines zouden ‘goede beslissingen’ maken omdat ze anders geen routines zouden zijn, en nieuwe kennis uiteindelijk ook in routines terecht komt.
Tot nu toe is kennis bekeken door drie verschillende perspectieven. De knowledge-based view (KBV) of kennis gebaseerde weergave beweert dat kennis verankerd ligt in individuen, en door complexe organisatorische processen gesocialiseerd wordt en gere-integreerd wordt in de organisatie.
Spender (1996) betoogt dat de concepten van kennis erg gevarieerd zijn en op vele manieren inconsistent en onbekwaam zijn om met elkaar verbonden te zijn. Daarom betoogt hij voor een pluralistische weergave en komt hij met idee van een wisselwerking tussen expliciete en impliciete kennis, en tussen verschillende units van de organisatie.
Dit leidt tot een viertal ideale types (zie figuur 14.3, p. 466). Spender argumenteert verder dat kennis de wisselwerking is tussen impliciet en expliciet, de verticale dimensie in figuur 14.4 (p. 466), dat dit onderscheid leidt tot verschillende aanpassingsmechanismes, en dat individuen impliciet weten getransformeerd en gecommuniceerd moet worden naar collectieve of sociale kennis. Hier komt de tweede, horizontale dimensie in figuur 14.4 vandaan, waar de kennis spiraal uit voort vloeit met de volgende vier ideale types:
Socialisatie: het delen van ervaringen zodat impliciete kennis gedeeld wordt tussen individuen, van individuen naar de organisatie door het ontwikkelen van een cultuur, en van de organisatie naar individuen;
Externalisering: de omzetting van impliciete naar expliciete kennis door de articulatie en systematisering binnen de organisatie;
Combinatie: de omzetting van expliciete kennis van individuen en groepen naar expliciete kennis op organisatorisch niveau, en de daarop volgende omzetting van organisatorische kennis terug naar het individu op een andere manier;
Internalisering: omzetting van expliciete kennis naar impliciete kennis in de vorm van individuele know-how en organisatorische routines.
De value chain is al eerder ter sprake geweest. Het idee van een keten is in het geval van kennis onaantrekkelijk, omdat kennis niet iets is wat lineair plaatsvindt. Daarom is er het kennis web (zie figuur 14.5, p. 468). In het centrum staat corporate glue (lijm): de organisatorische impliciete kennis die niet makkelijk geïmiteerd kan worden, ook wel collectieve kennis (Spender) of kennis architectuur (Henderson & Clark, 1990). Het web heeft verbanden met kennis als activa, kennis ingebed in processen en de wegen naar concurrentievoordeel. Volgens Teece et al. (1997) zijn er vier kennis processen:
Ondernemend (creatief);
Coördinerend en integrerend (statisch);
Leren (dynamisch);
Herconfiguratie (transformationeel).
Door een kennis web te gebruiken, wordt duidelijk dat er elementen van kennis zijn die gerelateerd kunnen worden aan een duurzaam concurrentievoordeel. Deze denkwijze kan samengevat worden in een perspectief die KBV genoemd kan worden, en waarbij gebruik gemaakt wordt van drie categorieën (zie figuur 14.6, p. 470):
Specifieke kennis: zie figuur 14.7 (p. 470). Dit heeft betrekking op de kennisproductie functie en legt verbanden tussen kennis, productie, toegang tot kennis, verspreiding van kennis, connecties tussen elementen van kennis, en kennis vernieuwing.
Organisatorische kennis: zie figuur 14.8 (p. 471). Dit is het proces waarbij verschillende elementen van specifieke kennis de organisatie in worden genomen, getransformeerd worden naar sociale/collectieve kennis, en, door dynamische paden gelinkt worden aan andere organisatorische activiteiten. De belangrijkste elementen zijn types organisatorische kennis, het kennis creatie proces en dynamische paden.
Kennis web: zie figuur 14.5 (p. 468). Dit geeft de manier weer waarop specifieke en organisatorische kennis worden vastgelegd in waarde creërende activiteiten binnen het bedrijf.
Garvin (1993) definieert een lerende organisatie als een organisatie die in staat is om kennis te creëren, verkrijgen en over te dragen, en het gedrag kan veranderen om nieuwe kennis te reflecteren. Organisatorisch leren omvat experimenteren, creatieve momenten, leren van ervaring, best practices, en het snel en efficiënt overbrengen van kennis door de organisatie. Senge (1990) suggereert dat leren zowel een adaptief las een generatief proces is:
Adaptief leren is het proces waarbij een organisatie zich aan kan passen aan de omgeving en de snelheid van deze veranderingen kan versnellen of vertragen. Dit helpt om te reageren op externe veranderingen.
Generatief leren vergt nieuwe manieren van het kijken naar de wereld, of dit nu gaat om veranderingen in de externe omgeving of over het begrijpen van het managen van interne bedrijfsprocessen. Dit is de capaciteit voor strategisch denken.
Adaptief leren wordt ook wel single-loop leren genoemd; het leren stelt de organisatie in staat om de huidige activiteiten en doelen uit te voeren zonder de bestaande culturele waarden en normen te verstoren. Generatief leren wordt ook wel double-loop leren genoemd, waarbij een organisatie blootgesteld wordt aan nieuwe activiteiten of nieuwe manieren van het conceptualiseren van oude activiteiten. Hierbij worden onderliggende culturele waardes, assumpties en normen van de organisatie aangepast. Single-loop leren is veel minder complex dan double-loop leren. Zie tabel 14.5 (p. 475) voor meer theorieën over organisatorisch leren.
Leren in organisaties gebeurt continu in individuen en in groepen waarin deze individuen met elkaar werken: communities of practice worden deze groepen genoemd. Deze groepen leren doordat mensen innoveren en experimenteren met de manier waarop het werk gedaan moet worden, en ze informatie met elkaar delen.
Deze leerervaring kan erg waardevol zijn voor het bedrijf, maar wordt makkelijk vergeten omdat het ten eerste zich niet bevindt in de ‘mainstream’ van organisatorische activiteiten en ten tweede omdat ze niet altijd stroken met de formele beschrijvingen van hoe te werken. Echter, deze groepen kunnen niet alleen leiden tot grotere kennis en vaardigheden van het individu, maar ook voor de gehele groep. Daarom moeten managers aandacht, middelen en ruimte geven aan dit soort groepen. Het is echter complex om de waarde van zulke groepen in te schatten, omdat de uitkomsten niet altijd formeel te meten zijn en het soms niet duidelijk is of innovatieve ideeën het resultaat zijn van de community of practice of dat ze sowieso wel waren gebeurd.
De jazz metafoor is een veelgebruikte metafoor om leren in organisaties te beschrijven. Jazz muziek bestaat voor een groot deel uit improvisatie, en er is ruimte voor fouten, lukrake elementen en een bepaalde mate van vormeloosheid. Daarnaast wordt er ook veel vooruit gekeken, ook al is het moeilijk om alles met elkaar te matchen.
Corporate governance is volgens het OECD (2004) een set van relaties tussen het management van het bedrijf, het bestuur, de aandeelhouders en andere stakeholders. Het verschaft een structuur waarmee de doelstellingen worden vastgesteld, en de middelen voor het bereiken van deze doelstellingen en het monitoren van de performance worden vastgesteld. Goede corporate governance leidt tot de juiste prikkels voor het bestuur en het management om doelen na te streven die in het belang van het bedrijf en de aandeelhouders zijn, en moet effectieve monitoring vergemakkelijken. Corporate governance is een van de belangrijkste elementen in het verbeteren van de economische efficiency en groei, en het versterken van het vertrouwen van investeerders. Het is slechts een deel van de grotere economische context, en hangt af van de wettelijke, regulerende en institutionele omgeving.
Corporate governance wordt nog wel eens gezien als beperkend, omdat het ervoor zorgt dat het bedrijf minder flexibel is en het kost veel tijd en geld. Echter, op het moment dat het slecht gaat in een bedrijf blijkt hoe belangrijk corporate governance is.
De agency theorie beschrijft principals als de aandeelhouders en de agents als corporate managers. Dit model gaat ervan uit dat het belangrijkste doel van het bedrijf is om de aandeelhouderswaarde te maximaliseren. Deze taak hebben agents, maar principals hebben geen garantie dat zij (de managers) dit ook echt doen. Het model neemt aan dat de doelen van aandeelhouders en managers niet overeenkomt, en dat dit dus botst met elkaar. Om te verzekeren dat de belangen van de aandeelhouders en managers overeenkomen, moet er een mechanisme komen dat hiervoor zorgt. Zo’n mechanisme kan een contract zijn, waarin staat wat er van managers wordt verwacht en hoe hun performance gemonitord kan worden.
Meerdere en dubbele agency komt voor in grote en complexe organisaties. Hierbij heeft een principal meer dan alleen een relatie met aandeelhouders. Bij double agency kan dit bijvoorbeeld een relatie zijn tussen het top management en de rest van de organisatie. Multiple agency ontstaat bijvoorbeeld als een bedrijf een joint venture aangaat.
Stakeholder theory is het tegenovergestelde van agency theorie. Het benadrukt het belang van alle partijen die betrokken zijn bij activiteiten van het bedrijf. Blair (1995) betoogt dat ‘wat optimaal is voor aandeelhouders meestal niet optimaal is voor de rest van de maatschappij’. Daarom is het belangrijk om ook alle andere partijen genoeg aandacht te geven.
O’Neal en Thomas (1996) beschrijven de drie basisfuncties van het bestuur:
Advisering en begeleiding van het topmanagement;
Toezicht op en controle van het topmanagement;
Het ontwikkelen van de corporate strategie.
Het bestuur moet gezien worden als een team, maar dit onderwerp heeft weinig academische aandacht gekregen tot nu toe. Dit komt doordat een bestuur een raar ‘team’ is omdat het bestuur niet frequente vergaderingen heeft, en directeuren weinig aanwezig zijn. Voor de samenstelling van het bestuur moet er aandacht zijn voor de verschillende soorten expertise. Ook moet het bestuur de onderhoud- en leerfuncties in de operations en processen inbouwen. Tabel 15.2 (p. 500) vat de belangrijkste teamrollen samen.
Het bestuur is de belangrijkste groep in het strategische besluitvormingsproces. Daarom moet het bestuur begrijpen hoe beslissingen worden gemaakt en hoe ze gaan over de besluitvorming als een team. Daarnaast heeft het bestuur de verantwoordelijkheid om hun eigen interne processen te overzien, en te verzekeren dat de strategie effectief door de organisatie wordt verspreid. Ook moeten de processen, beloningen en organisatorische structuren zijn afgestemd op de strategie. De meningen verschillen over de mate van betrokkenheid van besturen bij het strategieproces. Tabel 15.3 (p. 501) vat de betrokkenheid van directeuren in strategische besluitvorming samen.
Het wordt voor een bestuur steeds belangrijker dat strategische beslissingen ethische, sociaal verantwoordelijke en duurzame factoren bevatten. Een organisatie die niet op een corporate social responsibility (CSR) manier te werk gaat kan te maken krijgen met slechte marktomstandigheden en negatieve publiciteit. Twee manieren om CSR te formaliseren zijn de ‘triple bottom line’ en ‘global compact’. De negen principes van global compact zijn te vinden in tabel 15.4 (p. 502).
Het bestuur heeft twee belangrijke strategische doeleinden:
Controle uitoefenen (door de performance van de organisatie te overzien en degenen die leiden);
Strategisch leiderschap vertonen (door de waarden, identiteit en strategische beslissingen van de organisatie te vormen).
Als een CEO niet betrokken is bij (en geen invloed heeft op) zowel de formulering als implementatiefases van een beslissing, leidt de performance hieronder. Een succesvol bestuur heeft een duidelijk gedefinieerde relatie tussen de voorzitter en de CEO. Ineffectieve besturen hebben de volgende karakteristieken:
Slechte voorzitter;
Kliekjes en politisering;
Marginalisering van non-executives;
Fixatie op een smalle set van issues en korte termijn agenda’s;
Niet stimuleren van open discussies en het toestaan van ‘issue spotting’;
Gesloten proces van recruitment voor het bestuur.
Effectieve besturen kunnen worden gekarakteriseerd door:
Non-executive directeuren zijn betrokken bij het strategische besluitvormingsproces;
Non-executive directeuren mogen buiten de bestuurskamer rondzwerven;
Eventueel het ‘oude’ machtssysteem uitgevoerd door de CEO en de voorzitter verwijderen;
Hoog niveau van vertrouwen en openheid (staat uitdaging en discussie toe en versterkt het vertrouwen en de innovatie);
De relatieve machtsverhoudingen tussen de voorzitter en de CEO zijn duidelijk.
Een effectief corporate governance systeem zorgt ervoor dat de belangen van aandeelhouders en andere stakeholders worden beschermd. Daarnaast vergroot het de transparantie en worden managers en het bestuur zelf gecontroleerd. Het systeem van corporate governance in een land wordt bepaald door zowel interne als externe factoren. Interne factoren zijn corporate eigendom structuren, de economische situatie, het legale systeem (zie tabel 15.5, p. 506), overheidsbeleid, cultuur en geschiedenis. Externe factoren zijn de omvang van kapitaalinstromen van buitenaf, het globale economische klimaat en grensoverschrijdende institutionele investeringen.
De verschillende corporate governance systemen van landen kunnen ingedeeld worden volgens de ‘outsider/market-exit’ benadering. Hierbij worden de rechten van een groep stakeholders in het bedrijf – aandeelhouders (outsiders) – en de mechanismes om hun investeringen in het bedrijf te maximaliseren benadrukt. Als aandeelhouders een market-exit benadering gebruiken, wat inhoudt dat ze hun aandelen verkopen als ze het ergens niet mee eens zijn, kan dit de beslissingen van managers beïnvloeden. Een andere benadering om corporate governance systemen te omschrijven is de insider/voice benadering, waarbij het gaat om de wijze waarop alle stakeholders van het bedrijf de beslissingen van managers kunnen beheersen. Managers worden vooral beïnvloedt door de ‘voice’ van stakeholders (insiders) die zeer betrokken zijn bij het bedrijf, nauw met elkaar verbonden en bereid om formeel bij te dragen aan het bestuur. Er is minder transparantie naar buiten en het is makkelijker om een vijandige overname te voorkomen.
In het laatste deel van het hoofdstuk wordt een vergelijking gemaakt tussen de corporate governance van Engeland, Duitsland en Japan.
In figuur 16.1 (p. 521) wordt het domein van bedrijfsprestaties weergegeven door middel van drie perspectieven:
Financiële maatstaven van de performance: de kleinste cirkel focust op financiële performance, waarbij een goede strategie alleen winstgevende doelen nastreeft.
Operationele maatstaven van de performance: operationele performance indicators (middelste cirkel) onderzoeken een reeks interne performance factoren die kunnen leiden tot succes voor het bedrijf en de business.
Maatstaven van organisatorische effectiviteit: de selectie van performance factoren moet gemonitord en vergeleken worden met de strategische doelen van de gehele firma, en hun vaak meervoudige en tegenstrijdige natuur. Het management moet relaties bouwen met zowel de stakeholders als de aandeelhouders.
Het meten van de performance kan op verschillende manieren gedaan worden. Accounting gebaseerde performance maatstaven zijn:
ROI (return on investment) = netto inkomen / kapitaalinvestering;
ROE (return on equity) = netto inkomen / eigen vermogen;
ROS (return on sales) = netto inkomen / omzet;
ROA (return on assets) = netto inkomen / activa;
EPS (earnings per share) = netto inkomen / aantal uitstaande aandelen;
P/E (price/earnings ratio) = ratio van de aandeelprijs / netto inkomen.
Deze maatstaven worden vaak gebruikt omdat financiële cijfers makkelijk te verkrijgen zijn en makkelijk uit te rekenen zijn. Echter, het kan arbitrair en subjectief zijn en makkelijk gemanipuleerd worden. Daarnaast worden investeringen buitengesloten, wordt de tijdswaarde van geld genegeerd en is er een focus op korte termijn resultaten.
Economic value added (EVA) is een andere manier om naar performance te kijken. Het is het netto operationeel resultaat na belastingen (als een percentage) – het gewogen gemiddelde van de kapitaalkosten. Het resultaat kan dan gezien worden als een maatstaf voor de strategische waarde van de business. Echter, het probleem met ‘economische winst’ maatstaven is dat ze niet kijken naar toekomstige investeringen.
De shareholder value (SVA) benadering lost het net genoemde probleem op. Het benadrukt dat de waarde van aandeelhouders gemaximaliseerd moet worden en gebruikt een verdisconteerde cash flow. Dit betekent dat er een net present value (NPV) uitgerekend kan worden. Om in staat te zijn dit te doen, moeten managers hun eigen business model ontwikkelen. Zo’n model bestaat uit een set van assumpties over de processen en structuren die nodig zijn voor het bedrijf om competitief succes te behalen. Yip (2004) identificeert de volgende elementen van een business model (zie figuur 16.2, p. 525):
Waarde propositie;
Aard van inputs;
Hoe de inputs te transformeren (inclusief technologie);
Aard van outputs;
Verticale scope;
Horizontale scope;
Geografische scope;
Aard van klanten;
Hoe te organiseren.
Dit business model verklaart de logica van de voorgenomen strategie in termen van belangrijke strategische keuzes en de specifieke operations die plaats moeten vinden. Met dit gedetailleerde plan kunnen de consequenties voor cash flows bepaald worden en de link tussen (voorgenomen) strategie en (verwachte) performance kan vastgesteld worden. De stappen in de SVA benadering voor het waarderen van strategieën zijn dan als volgt:
Duidelijke identificatie van het business model, inclusief de organisatorische strategische waarde drijvers en de operationele, marketing en financiële drijvers;
Afleiding van het ‘business model’ van de set van haalbare strategische opties voor het bedrijf in de concurrerende marktplaats;
Evaluatie en schatting van de cash flow profielen die geassocieerd worden met elke strategische optie;
Inschatting van de kapitaalkosten van het bedrijf gezien de huidige en toekomstige investeringen;
Het verdisconteren van de cash flow profielen voor elke strategische optie en het uitrekenen van een NPV voor elke optie;
Kiezen van de strategische optie/alternatief met de hoogste NPV.
De balanced scorecard biedt een benadering met een breder perspectief en een framework voor managers die ze kunnen gebruiken om te bepalen welke essentiële succesfactoren en performance indicatoren gebruikt moeten worden om de organisatorische strategie te monitoren en te bepalen. Het bekijkt de strategie door vier perspectieven: financieel, klant, intern en innovatie en leren (zie figuur 16.3, p. 530). Deze perspectieven roepen vragen op:
Hoe kijken we naar aandeelhouders (financieel)?
Hoe zien consumenten ons (klant)?
Waar moeten we in uitblinken (intern)?
Hoe kunnen we blijven verbeteren en waarde creëren (innovatie en leren)?
Volgens Doyle (2000) heten de perspectieven ook wel key performance indicators (KPI). De gekozen KPI’s moeten toekomst gericht zijn, waarmee het bedrijf de economische en concurrerende uitkomsten kan vergelijken en monitoren en de stabiliteit van de strategie (lange termijn) en de operations (korte termijn) kan vaststellen. De drijvers voor deze KPI’s zijn de critical success factors.
De kracht van de balanced scorecard is dat er verschillende strategieconcepten worden behandeld, en dat ze in één figuur kunnen worden samengevat (zie figuur 16.4, p. 532). Het stelt het management in staat om een strategische balans te vinden tussen korte termijn productiviteitsdoelstellingen en lange termijn groeiperspectieven. De processen zijn:
Vertalen van de visie en strategie statements: zie figuur 16.3;
Communicatie en linken: managers moeten hun strategie bediscussiëren en communiceren en de strategie linken aan afdelings- en individuele doelen;
Business planning: biedt een basis voor de integratie van zakelijke en financiële plannen;
Feedback en leren: staat het bedrijf toe om feedback te gebruiken van de balanced scorecard en benchmarking processen om inzicht te bieden in, en evaluatie van, de bestaande strategie.
Door te focussen op waarde, kunnen er drie elementen van de organisatorische effectiviteit worden genoemd: operationele effectiviteit (het verbeteren van de efficiency van de belangrijkste business processen), klantenmanagement (begrijpen en benutten van klantenrelaties) en productinnovatie (ontwikkelen van nieuwe producten, markten en relaties om toekomstige groei te ondersteunen).
Figuur 16.5 (p. 534) laat zien hoe een strategie gefocuste organisatie eruit ziet. Een directeur strategische planning of een uitvoerende directeur (meestal de CFO) managet het strategische planningsproces om de visie en strategie te verduidelijken en te vertalen.
JoHo can really use your help! Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world
Ben jij secuur, zelfstandig en op zoek naar een bijbaan die flexibel naast je studie past?
Kom dan JoHo ondersteunen bij de administratie van de internationale verzekeringen en activiteiten
Interesse? Meld je dan hier aan
There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.
Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?
Field of study
Add new contribution