Deze Samenvatting bij Gedrag in Organisaties van Alblas & Wijsman is geschreven in 2015
Mensen willen deel uitmaken van samenwerkingsverbanden. Bij het individu gaat het om de vervulling van bepaalde behoeften en wensen, die van materiële of immateriële aard kunnen zijn. De organisatie heeft belang bij geschikte medewerkers om producten te kunnen maken. Hierdoor ontstaat er een situatie met de volgende kenmerken:
Vanuit de organisatie is ook sprake van gedeeltelijke betrokkenheid; ook al hebben mensen bepaalde capaciteiten, dan zijn ze nog niet altijd relevantie voor de functie. Er zijn drie typen betrokkenheid mogelijk:
Houding en betrokkenheid
De instrumentele houding komt in de volgende dingen tot uitdrukking:
Mensen die vinden dat hun werk centraal staat voelen zich nauwer betrokken bij de organisatie. Voor mensen die lager in de organisatie zitten speelt het werk vaak een minder belangrijke rol. Bij laagopgeleiden komt een goed salaris op de eerste plaats, terwijl dat bij hoog opgeleiden pas op de achtste plaats komt. Voor hen komt interessant werk op de eerste plaats.
Betrokkenheid verwijst naar de binding tussen de persoon en de organisatie. Hoe meer men geïnvesteerd heeft in de organisatie hoe groter de continuïteitscommitment. Bij normatieve commitment vindt men het niet fatsoenlijk om de organisatie te verlaten. Bij affectieve commitment speelt de emotionele betrokkenheid bij de organisatie en het wij-gevoel een grote rol. Ondanks dat alle drie de vormen belangrijk zijn, is het voornamelijk de affectieve commitment die samenhangt met zaken als personeelverloop, absentie en de inzet op het werk.
Arbeidssatisfactie
Bij arbeidssatisfactie gaat het om de mate waarin iemand het werk en de werkomstandigheden als plezierig of prettig ervaart. Dit hangt samen met de volgende zaken:
Men maakt vaak een kosten-batenafweging, hierbij streeft men naar billijkheid. Dat wil zeggen dat de inspanningen die mensen leveren, in redelijke verhouding moeten staan tot de opbrengsten die ze daardoor verkrijgen.
In dit vergelijkingsproces spelen de volgende factoren een rol:
De billijkheidstheorie is te beschouwen als een evenwichtstheorie. Wanneer onbillijkheid ervaren wordt, ontstaat een gevoel van spanning. Deze spanning zal men proberen te reduceren totdat er weer een nieuw evenwicht is bereikt.
Wanneer mensen onbillijkheid ervaren, kunnen ze op verschillende manieren in actie komen:
In de relatie tussen individu en organisatie spelen twee zaken een rol:
Motivatie
Onder motivatie verstaan we de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten. Hoe komt motivatie voor iets tot stand:
Maslow gaat ervan uit dat aan het gedrag van alle mensen een vijftal behoeften ten grondslag ligt. De volgende behoeften worden door hem onderscheiden:
Aan Maslows theorie liggen twee uitgangspunten ten grondslag:
Deprivatie van behoeften leidt tot activatie. Wanneer ere sprake is van een tekort (deprivatie), een onbevredigde behoefte, zal de mens in beweging komen (activatie)
Behoeften zijn hiërarchisch geordend
In beweging komen vanuit een tekort (deprivatie) gaat op voor de eerste vier behoeften, daarom worden die ook wel deficiëntiebehoeften genoemd. Dat is niet het geval bij de laatste behoefte (zelfactualisatie), deze is anders, want mensen worden niet meer gedreven door een tekort, maar door de wens zich te ontwikkelen.
Maslow heeft veel kritiek gehad, men is het o.a. niet eens over de vaste volgorde in soorten behoeften.
Volgens Aderfer zijn er drie soorten behoeften, hij heeft deze weergegeven in zijn ERG-theorie:
Existentiële behoeften: materiële zekerheid
Relationele behoeften: goede relaties
Groeibehoeften: persoonlijke groei
Anders dan bij Maslow gaat Alderfer ervan uit, dat verschillende soorten van behoeften tegelijkertijd aanwezig kunnen zijn.
Volgens McLelland ontwikkelt ieder individu in de eerste levensjaren een eigen behoefteprofiel. Hij onderscheidt drie behoefteprofielen:
Prestatiebehoefte
Machtsbehoefte
Affiliatiebehoefte: gericht op het scheppen van goede relaties
Anders dan voorafgaande theorieën gaat McLelland niet uit van aangeboren, maar aangeleerde behoeften. Wel gaat hij ervan uit dat het aanleren op jonge leeftijd plaatsvindt en dat het dominante patroon, als dit zich eenmaal heeft ontwikkeld, daarna stabiel blijft.
Leren vindt deels plaats door trial and error, door een proces van gissen en missen. Dit noemt Skinner de wet van effect: de gevolgen van een handeling bepalen of iemand de neiging heeft om die handeling te herhalen, of juist achterwege te laten. Zijn die gevolgen aantrekkelijk, dan is dat een positieve bekrachtiging. Zijn die gevolgen niet aantrekkelijk, dan is dat een negatieve bekrachtiging. Welke gevolgen een bepaalde handeling oproept, is afhankelijk van kenmerken van de situatie. Die kenmerken worden stimuli genoemd. Door op een systematische manier te bekrachtigen kan het gewenste gedrag van een medewerken worden geconditioneerd.
Enerzijds kunne mensen gedrag vertonen omdat dat wordt uitgelokt door de situatie, dit is een trekkende kracht. Anderzijds worden ze aangezet tot gedrag door hun behoeften, dit is een duwende kracht.
Het overwegingproces om te komen tot een bepaald gedrag is door Vroom beschreven in de verwachtingstheorie, de verschillende overwegingen zijn:
Het verband tussen inspanning en prestatie
Het verband tussen prestaties en opbrengsten
De waarde van de opbrengsten
Volgens de verwachtingstheorie zal iemand zich meer inspannen naarmate die persoon de kans hoger inschat om goede resultaten te behalen, naarmate vervolgens de kans groter is dat daaraan bepaalde opbrengsten vastzitten en naarmate die opbrengsten meer waard zijn.
We kunnen concluderen dat de motivatie om bepaalde inspanningen te leveren door een aantal factoren bepaald kan worden:
Kenmerken van de persoon
Kenmerken van de situatie
Wisselwerking tussen persoon en situatie
Attributietheorie
Attributeren is een proces waarin mensen proberen te achterhalen wat de oorzaken zijn van hun eigen gedrag en het gedrag van anderen. Wanneer iemand tot de conclusie kom dat hijzelf tekort is geschoten en de oorzaak bij zichzelf ligt, is hij intern aan het attributeren. Bij extern attributeren legt iemand de oorzaak van het probleem bij factoren buiten zichzelf.
Volgens Kelley zal een medewerker die geconfronteerd wordt met fouten in zijn werk bij het attributeren van de oorzaak daarvan drie factoren betrekken:
Distinctiviteit: maak ik alleen in deze situatie fouten, of ook in andere situaties?
Consensus: maken de andere medewerkers ook dit soort fouten?
Constistentie: maak ik steeds in vergelijking met de andere medewerkers veel fouten?
Het zelfbeeld bestaat uit de eigenschappen die mensen aan zichzelf toekennen, een positief zelfbeeld leidt tot zelfvertrouwen.
Zelfdienende vertekening is als mensen positieve zaken eerder aan zichzelf toe schrijven en negatieve zaken aan omgevingsfactoren. Fundamentele attributiefout, deze fout ontstaat omdat mensen de neiging hebben om de oorzaken van gedrag bij andere personen eerder toe te schrijven aan de eigenschappen van die persoon, dan aan de omstandigheden.
De tweefactorentheorie van Herzberg geeft een beeld van wat mensen in een organisatie motiveert (motiverende factoren) tot het leveren van prestaties en wat leidt tot ontevredenheid (hygiënische factoren) met het werk. Uit de motiverende factoren blijkt dat vooral de hogere behoeften uit de indeling van Maslow een motiverende rol spelen bij het leveren van goede prestaties. De hygiënische factoren moeten aanwezig zijn om ontevredenheid met het werk te voorkomen.
Intrinsieke en extrinsieke motivatie
Werkintrinsieke motieven hebben te maken met de uitdaging die van het werk zelf uitgaat. Medewerkers die intrinsiek gemotiveerd zijn, doen het werk omdat ze daar plezier of uitdaging aan ontlenen.
Werkextrinsieke motieven hebben te maken met de opbrengsten die voortvloeien uit het leveren van prestaties. Dit zijn onder andere beloning, status en acceptatie.
Een organisatie heeft er belang bij de juiste mensen binnen te halen. Men moet deze aantrekken en selecteren. Bij dit proces moet de functiebeschrijving bekend zijn. Maar een functiebeschrijving op taakniveau is lang niet altijd compleet. Het gaat er niet alleen om welk werk medewerkers moeten doen, maar ook hoe ze dat werk moeten uitvoeren en welke eisen men stelt aan de manier waarop medewerkers zich gedragen in de samenwerking met anderen. Deze eisen leiden tot vakspecifieke eisen en persoonsgebonden eisen (competenties).
De meest gekozen middelen om medewerkers aan te trekken en te selecteren zijn werving via advertenties, het beoordelen van sollicitatiebrieven en het houden van een sollicitatiegesprek. Dit gesprek heeft meestal de vorm van een ongestructureerd interview. Het gesprek heeft twee doelen:
Het geven van informatie over de aard van de organisatie en de functie-eisen
Het verkrijgen van informatie van de sollicitant
Omdat het niet om harde criteria gaat in het sollicitatiegesprek en dit gesprek meestal niet zo lang duurt, is het niet zo eenvoudig om een waarheidsgetrouw beeld te krijgen van de kandidaat. Daarom kiest men soms voor aanvullende selectiemiddelen zoals:
Het gestructureerd interview: hierin wordt het gesprek sterker gestuurd door de organisatie en zijn de vragen veel preciezer gericht op de eigenschappen en gedragingen die belangrijk zijn voor de functie, zoals taakvaardigheden en contextuele vaardigheden.
Psychologisch onderzoek: hierbij worden verschillende tests en vragenlijsten gebruikt. Eén van deze persoonlijkheidstesten is The Big Five, deze test heeft vijf belangrijke dimensies waarmee de persoonseigenschappen van mensen beschreven kunnen worden: Extravert, Vriendelijk, Zorgvuldig, Emotioneel stabiel en Openstaan voor ervaringen.
Assessment: hierbij wordt een kandidaat getest in een situatie die lijkt op de toekomstige werksituatie, zoals postbakoefening, coachingsoefening en teamoefening. Een verkorte en minder investeringen vergende vorm van assessment is de task-based assessment, hier worden alleen kernactiviteiten getoetst
Validiteit van selectiemethoden
Heeft een methode voldoende validiteit, dan kan ermee voorspeld worden of een geselecteerde kandidaat ook echt goed zal functioneren in de organisatie. Uit onderzoek bleek dat een enkelvoudige test, de intelligentietest en het gestructureerde interview het hoogst scoorden. Het ongestructureerde interview heeft geen voorspellende waarde.
Inpassen
Op individueel niveau zijn waarden te beschouwen als persoonlijke drijfveren die richting geven aan keuzes en gedragingen. Verondersteld wordt dat congruentie of overeenstemming tussen de waarden van de medewerker en de organisatie maakt dat de medewerker zich bij de organisatie betrokken voelt.
Als mensen bereid zijn om de heersende waarden in de organisatie voor een groot deel over te nemen en zich te laten beïnvloeden, dan komt er een proces van socialisatie op gang. Als een nieuwe medewerker zijn gedrag al van te voren gaat richten op de eisen en verwachtingen die de organisatie heeft is hij aan het anticiperen. Als men erin slaagt de nieuwe medewerker naar wens te laten functioneren, is de socialisatie voltooid. Meestal zal de persoon na verloop van tijd de geldende waarden dan ook overnemen en die verinnerlijken, dit heeft internalisatie.
De methoden van inpassen zijn:
Informeren en begeleiden: bijvoorbeeld door een mentor systeem kan iemand begeleid en geïnformeerd worden, wel kan er een te grote afhankelijkheid ontstaan
Belonen en straffen
Voordoen: men kan gebruikmaken van mensen die tot voorbeeld dienen; identificatiemodellen zijn mensen met wie de medewerker zich vergelijkt en met wie hij zich identificeert.
Indoctrineren: als men niet alleen om de technische kennis en vaardigheden die nodig zijn om een functie goed te kunnen vervullen, maar ook om het aanleren van opvattingen, houdingen en gedragingen die binnen de organisatie gewenst zijn een nieuwe medewerker een cursus geeft.
Motiveren
Motiveren kan door:
Belonen: in de meest zuivere vorm van loon krijgen medewerkers een vast bedrag voor elke eenheid product, dit is volledige koppeling tussen prestatie en beloning. Meestal is er sprake van een gedeeltelijke koppeling tussen prestatie en beloning, er wordt dan een basisloon afgesproken en daarbovenop kan een extra beloning worden gegeven. In het cafetariasysteem kunnen medewerkers zelf kiezen voor beloningen die voor hen het aantrekkelijks zijn.
Aantrekkelijk werk: volgens het JCM-model wordt het werk aantrekkelijker als zij de volgende kenmerken bevat: variatie, vaardigheden, identiteit, functioneel, autonomie en feedback.
Uitdagende doelen: er moet wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan om mensen zover te krijgen dat ze zich uitgedaagd voelen: doelen moeten concreet, specifiek en meetbaar zijn, de taakuitvoerder moet competent zijn en de gestelde doelen accepteren en er moet een goede terugkoppeling van de resultaten zijn.
Effecten
Een aantal condities die ervoor kunnen zorgen dat prestatiebeloning aanzet tot een hogere prestatie zijn:
De beloning dient zo snel mogelijk na de extra prestatie te komen
De beloning moet voldoende waarde hebben
Er moet een billijke verhouding zijn
De persoon moet zichzelf in staat achten om de prestatie te kunnen leveren
Hackman en Lawler vonden dan ook dat prestatiebeloning vooral effectief was, als het systeem niet uitsluitend van bovenaf werd opgelegd, maar werd doorgenomen met betrokkenen.
Hackman en Oldham hebben een meetinstrument ontworpen om de aantrekkelijkheid vna werk vast te kunnen stellen. De volgende dingen spelen een rol:
Kenmerken van de medewerkers
Aard van de taak
Omgeving
Aard van de organisatie
Vormen van intrinsiek en extrinsiek motiveren
Extrinsiek motiveren: Intrinsiek motiveren
Prestatiebeloning Kwaliteit van het werk
Cafetaria systeem Uitdagende doelen
Het binden van mensen aan de organisatie kan om twee redenen van belang zijn:
Als het gaat om het behoud van mensen met voor de organisatie belangrijke en waardevolle kwaliteiten
Als er krapte is op de arbeidsmarkt en het moeilijk is om mensen te werven. De uitstroom van personeel moet dan zo veel mogelijk worden tegengegaan.
In de psychologie is een groep meer dan een willekeurige verzameling mensen die in elkaars nabijheid zijn. Er is pas sprake van een groep als die mensen regelmatig met elkaar te maken hebben, van elkaar afhankelijk zijn voor het bereiken van bepaalde doelen en zich ook beschouwen als een groep. Kenmerken van een groep:
Groepsgevoel
Interactie
Afhankelijkheid
Belangrijke criteria om mensen bij elkaar te zetten in een groep of afdeling zijn onder andere:
Hun onderlinge afhankelijkheid bij het uitvoeren van taken
De noodzaak tot overleg en afstemming van de werkzaamheden
Beperkte omvang om direct overleg en afstemming mogelijk te maken
Soorten groepen:
Formele groepen: hebben een voorgeschreven functie binnen de organisatie zoals overleggen of uitvoerend werk verrichtten
Zelfsturende teams: de gedachte achter deze teams was om het werk in de productie minder eentonig te maken, door de medewerkers in teams te laten werken en ze meer uitvoerende, plannende en controlerende taken te geven. Zelfsturende teams worden o.a. ingezet om de kwaliteit van de arbeid te verhogen, om klantgericht te werken en vergroten van de flexibiliteit.
Er zijn een aantal gemeenschappelijke kenmerken voor zelfsturende teams:
De taken van het team moeten zowel uitvoerende als regelende of controlerende werkzaamheden bevatten
Zo min mogelijk zaken dienen van bovenaf te zijn vastgelegde, zodat het regelend vermogen in het team zo groot mogelijk is
Het team moet de leden een thuisbasis waarin sociale contacten mogelijk zijn en waarin men van elkaar kan leren
Informele groepen: deze groepen kunnen zich spontaan ontwikkelen rondom gemeenschappelijk activiteiten/belangen.
Functies van groepen:
Bereiken van doelen
Bescherming bieden
Verschaffen van informatie
Verschaffen van identiteit en status
De groep als beperkende omgeving
Conformeren betekent dat een groepslid zich aanpast bij de gevoelens, gedachten, opvattingen, oordelen en gedragingen van de meerderheid van de groep.
In bestaande groepen wordt er vaak wel openlijk opgetreden om uniformiteit te bewerkstelligen. Men probeert afwijkende groepsleden op verschillende manieren te beïnvloeden om hen binnen het gareel van de groep te houden.
Groepen die in discussies worden geobserveerd blijken de volgende kenmerken te hebben:
Met een groepslid met een afwijkend standpunt wordt in het begin veel gepraat, teneinde de opvatting van het afwijkende groepslid te veranderen in de richting van de gemiddelde groepopvatting.
Wanneer het afwijkende groepslid zich aanpast, neemt de communicatie met die persoon af.
Wanneer het afwijkende groepslid bij zijn standpunt blijft, geven de overige groepsleden hun beïnvloedingspogingen na een bepaalde tijd op en negeren ze vervolgens de inbreng van het afwijkende groepslid.
Groepsleden die deviant (afwijkend) zijn en zich niet voldoende conformeren, worden na enige tijd genegeerd. Men heeft elkaar nodig voor het bereiken van doelen en men is daardoor in hoge mate op elkaar aangewezen; wederzijdse afhankelijkheid.
Structurele kenmerken van groepen
Door de wederzijdse beïnvloeding van de groepsleden zal er een zekere mate van uniformiteit in opvattingen en gedragingen ontstaan en dat zal leiden tot een betrekkelijk stabiele vorm van samenwerking. De ontwikkeling van een stabiele vorm van samenwerking kan beschouwd worden als een evolutionair proces.
Het organiseren van een goede samenwerking komt tot stand op grond van een reeks dubbelinteracties tussen de groepsleden. Een dubbelinteractie is de kleinste eenheid van interactie waarmee twee mensen aan hun samenwerking vorm kunnen geven. Het vertonen van gedrag, de reactie van iemand anders en het reageren op die reactie wordt een dubbelinteractie genoemd. Een geslaagde dubbelinteractie komt tot stand als groepslid A met zijn inbreng bijdraagt aan de wensen van groepslid B, en als groepslid B op zijn beurt weer bijdraagt aan de wensen van groepslid A.
De verschillen in de manier waarop groepen functioneren worden zichtbaar in een aantal structurele kenmerken:
Het patroon van inbreng en invloed van de groepsleden
De verschillen in bijdragen die de groepsleden leveren
De relaties tussen de groepsleden en de teamgeest die daaruit voortvloeit
De normen die het gedrag van de leden reguleren
Het patroon van inbreng en onderlinge communicatie in een groep:
Groepsleden die weinig inbrengen, vragen vooral naar informatie, zijn het oneens of stemmen ergens mee in. Richten zich op de groepsleden met de meeste inbreng
Groepsleden die veel inbrengen, richten zich vooral op de groep als geheel, verschaffen informatie, meningen en suggesties.
In grote groepen richten de groepsleden die veel inbrengen, zich vooral tot elkaar.
Wanneer groepsleden een nieuw gevormde groepen met elkaar moeten gaan samenwerken, hebben ze bepaalde verwachtingen (expectations statestheory).
Een gedragsgelegenheid is elke stilte of pauze in een discussie, of elke vraag die in het algemeen of aan een specifiek groepslid gesteld wordt. De bijdrage van een groepslid ontlokt reacties van de andere groepsleden. Volgens de wet van effect zal iemand eerder een gedragsgelegenheid aangrijpen om een bijdrage te leveren, als zijn bijdragen in het verleden positief bekrachtigd zijn.
De inbreng van de groepsleden is niet willekeurig van aard, maar heeft in grote mate te maken met de aard van de groep en de doelen die men met en in de groep bereiken wil.
Groepsleden krijgen na enige tijd door hun specifieke bijdragen en positie een bepaalde rol in de groep. Een rol kan gekoppeld zijn aan een bepaalde positie die iemand in de groep bekleedt. Rollen kunnen ook in de loop van de groepsontwikkeling ontstaan uit de interactie tussen de groepsleden.
Rolonduidelijkheid ontstaat als de persoon onzeker is over de manier waarop hij zijn rol dient te vervullen, omdat er onvoldoende aanwijzingen zijn. Rolconflicten ontstaan als er tegenstrijdige opvattingen over iemands rol zijn.
De functionele rollen komen voort uit de behoefte van de groepsleden tot een goede en prettige samenwerking. De taakgerichte rollen bestaan uit bijdragen die een goede taakuitvoering en/of een goed overleg bevorderen. De groepsgerichte rollen bestaan uit bijdragen die een goede onderlinge relatie bevorderen en in standhouden.
De niet-functionele rol bestaat uit bijdragen van groepsleden die uitsluitend gericht zijn op het eigenbelang, dit is een zelfgerichte rol.
De sociometrische methode bestaat uit een schriftelijke vragenlijst, waarmee de groepsleden wordt gevraagd aan te geven met wie ze wel of juist niet aan een toekomstige taak willen werken en wie ze wel en niet aardig vinden, hieruit wordt een sociogram gemaakt.
Cohesie slaat op de mate waarin de groepsleden zich tot elkaar aangetrokken voelen en gemotiveerd zijn om in de groep te blijven. Het gaat hierbij om de samenhang in de groep en de binding die men met de groep heeft.
De aantrekkelijkheid van de groep wordt meestal groter als,men succes heeft met de samenwerking en als groepsleden elkaar aardig vinden (inter-persoonlijke attractie). Over het algemeen is de kans op het vormen van subgroepen groter als een groep in omvang toeneemt. De cohesie in een groep wordt groter als er een gemeenschappelijke vijand is.
Groepsnormen
Als het groepsgedrag na enige tijd is gestabiliseerd, wordt de manier van samenwerking die is ontstaan tot norm verheven. Groepsnormen ontwikkelen zich in de groep zelf en bestaan uit een stelsel van geboden en verboden. Welke normen zich in een groep ontwikkelen is afhankelijk van een aantal factoren. Feldman omschrijft die factoren als volgt:
Beginsituatie
Verleden
Expliciete uitspraken
Kritieke gebeurtenissen
Groepsnormen kunnen over van alles gaan, zoals manier van omgang, wat er wel/niet gezegd mag worden.
Een groep is vaak een sociale constructie; het zijn de leden die met elkaar bepalen hoe men met elkaar omgaat, wat de doelen van de groep zijn. De regels en normen die ontstaan, maken van de groep een institutie. Wat betekent dit voor de relatie tussen het individu en de groep:
De groep als sociale constructie: het individu kan invloed uitoefen en op de handelingspatronen, er is nog veel handelingsvrijheid
De groep als institutie: het individu zal zich als lid van de groep moeten aanpassen aan de handelingspatronen die zijn gevormd en in regels en normen vastgelegd.
Relatie tussen groepen
Over het algemeen kan gesteld worden dat groepen wederzijds afhankelijk zijn; groepen hebben elkaar nodig. De verschillen tussen groepen die er zijn doen zich op een aantal terreinen voor:
Verschillen in doeloriëntatie
Verschillen in tijdsoriëntatie
Verschillen in inter-persoonlijke oriëntatie
Verschillen in structuur
Door deze verschillen ontwikkelen groepen een eigen visie op de organisatorische werkelijkheid.
Groepen zijn niet alleen gericht op het belang van de organisatie als geheel, maar hebben ook de eigen belangen voor ogen.
In veel gevallen zijn groepen in organisaties elkaars concurrenten, dit komt doordat ze in organisaties vaak moeten opereren onder een zekere schaarste (van geld en middelen).
Een organisatie is een conglomeraat van partijen; de partijen hebben deels gemeenschappelijke en deels tegenstrijdige belangen. Die tegenstrijdige belangen kunnen een belangrijke bron van conflicten tussen groepen zijn.
Naarmate de leden zich meer met de eigen groep, de wij-groep, verbonden voelen gaan ze andere mensen in de organisatie meer plaatsen in de zij-groep. Het indelen in deze groepen heeft psychologische en gedragsconsequenties:
Er is verschil in betrokkenheid
Er is verschil in waarneming
Er ontstaat stereotypering
Er is verschil in beoordeling
Het positiever beoordelen van de eigen groep wordt verklaard door de sociale identiteitstheorie.
Bij conflicten tussen groepen raken de leden van de groepen steeds sterker betrokken bij de eigen groep, het gevolg is een negatieve spiraal:
Alleen zwakke kanten van de andere groep zien
Communicatie tussen wij en zij-groep neemt af
Men komt alleen op voor belangen eigen groep
Ruwweg kunnen twee criteria worden onderscheiden aan de doelmatigheid van de samenwerking in taakgroepen:
Productiviteitscriteria: hoeveelheid werk, kwaliteit van het werk, snelheid en kosten van het werk.
Tevredenheidscriteria: tevredenheid van groepsleden met elkaar en de groep als geheel, onderlinge band en solidariteit
De groep moet zo worden samengesteld dat er voldoende teamleden zijn die over de vereiste kennis en vaardigheden beschikken om de taken goed uit te kunnen voeren.
De normatieve invloed is belangrijk, wie zich aan de normen hield, behoorde bij de groep en kon rekenen op vriendschap, steun en bescherming. Wie te weinig of juist te veel produceerde, werd op verschillende manieren tot de orde geroepen. Er is dus een relatie tussen de productiviteit van een groep en de normen die daarover binnen de groep bestaan.
Het is voor een goede productie of dienstverlening van belang dat een groep zodanig wordt samengesteld, dat er voldoende leden zijn die hoge prestatienormen hebben. Een hoge cohesie zal de invloed van de heersende prestatienormen in de groep versterken.
Rolonduidelijkheid ontstaat omdat niet vaststaat wie er de afstemming moet regelen. Een rolconflict ontstaat omdat men het oneens is over wie dat moet uitvoeren. Beide zaken hebben een negatieve invloed op de samenwerking.
Taakgerichte en groepsgerichte rollen zijn functionele rollen. Een groep functioneert het beste als die rollen voldoende vervuld worden. De zelfgerichte rollen zijn disfunctioneel en de personen die deze rol vervullen, belemmeren de voortgang van de werkzaamheden in de groep.
Het verhelderen van rollen en komen tot overeenstemming over ieders rol is nodig om de samenwerking beter te laten verlopen. Een geschikte methode om dat te kunnen bereiken is de Rol Analyse Techniek (RAT).
Duidelijke taakstructuur en uitdagende doelen
Een duidelijke taakstructuur is een belangrijke voorwaarde voor een goede taakuitvoering. Men verstaat onder een duidelijke taakstructuur de aanwezigheid van een concreet doel en een heldere planning. Wat is nodig voor een duidelijke taakstructuur:
En moeten duidelijke doelen geformuleerd worden
Er moet een duidelijke planning zijn
Er moet een duidelijke taakverdeling zijn
De inzet van de groepsleden kan vergroot worden door het stellen van uitdagende doelen. Deze doelen moeten dan hoog, concreet en haalbaar gesteld zijn.
Doelmatig overleggen
Er vinden in organisaties allerlei gebeurtenissen plaats die overleg nodig maken. Men moet regelmatig overleg plaats vinden en daarbij moet men problemen oplossen en besluiten nemen. Een voorbeeld van overleggen/leren overleggen is het NASA-experiment. De uitkomsten van dit experiment tonen aan dat de kwaliteit van de groepsoplossing, de mate waarin de groepsoplossing overeenkomt met die van experts, altijd hoger is dan het gemiddelde van de individuele oplossingen van de groepsleden.
De winst van een groepsaanpak wordt door de volgende factoren bepaald:
In een groep beschikt men over meer kennis dan één persoon
In een groep ontstaan nieuwe ideeën en oplossingen door de mogelijkheid op elkaars inbreng te reageren
Mensen zijn eerder in staat fouten en oplossingen van anderen te signaleren
Er zijn verschillende criteria voor doelmatig overleg:
Tijd: tijd is kostbaar, hoe langer het overleg duurt, hoe minder doelmatig het is.
Uitvoerbaarheid: soms lijkt een oplossing heel aantrekkelijk, maar is die gewoon te duur
Kans op succes: een goede afweging van mogelijke baten en risico’s is noodzakelijk
Steun en acceptatie: de leden moeten het ook willen uitvoeren
Tekorten in het overleg
Procesverliezen (tekorten): in de loop van het overleg gaan kennelijk goede ideeën op oplossingen verloren, waardoor de groep onder haar vermogen presteert.
De tekorten zijn als volgt te verklaren:
De niet-dominante groepsleden brengen weinig in
De dominante groepsleden brengen veel in
De dominante groepsleden zullen de oplossing van hun voorkeur doordrukken
Soms hebben groepsleden bepaalde inzichten die ze toch maar niet naar voren brengen, ze doen dan aan zelfcensuur. Onder twee omstandigheden is dit te verwachten; een hele slechte sfeer of een hele goede sfeer.
Factoren die tot groepsdenken leiden zijn:
Een gevoel van onkwetsbaarheid
Selectief omgaan met informatie
Moreel gelijk
Negatieve stereotypering
Druk ter wille van conformiteit
Zelfcensuur
Het is juist de grote mate van saamhorigheid (cohesie) in de groep, samen met het gevoel van eigen gelijk en kracht die tot te veel conformiteit en zelfcensuur leid. Het groepsdenken dat daaruit voortvloeit, zorgt ervoor dat men onvoldoende gebruik kan maken van de kennis en inzichten van de groepsleden.
Vooral als het probleem ingewikkeld is en de groep nogal groot, krijgt het overleg al snel een chaotisch en onoverzichtelijk karakter, er is dan een ongestructureerd proces. Het is zaak een bepaald standpunt verschillende malen en met kracht en op het juiste tijdstip in te brengen om voldoende invloed uit te kunnen oefenen.
Bij een observatie waar de structuur van het overleg wordt vastgesteld moet men het volgende doen. De observator zal moeten noteren welke inhoudelijke bijdragen gegeven worden over het punt dat aan de orde is. Ook moet geanalyseerd worden of
Er een lijn zit in het overleg
Er geen informatie en kennis verloren gaat door onvoldoende overzicht
Er kan worden vastgesteld of er wel voldoende voortgang in de bespreking zit
Van een conflict is sprake als een groepslid vindt dat iemand anders in de groep hem dwarsboomt. In de groep kunnen de volgende conflictbronnen aanwezig zijn:
Verschillen over visie en over de gemeenschappelijke doelen van de groep instrumentele conflicten
Verschillen in belangen en verschillen over de verdeling van middelen belangenconflicten
Botsingen in het streven naar macht en invloed in de groep machtsconflicten
Botsingen van karakter en verschillen in opvatting over hoe men met elkaar moet omgaan relationele conflicten
Als conflicten leiden tot botsingen tussen groepsleden, kunnen de volgende procesverliezen ontstaan:
De binding met de eigen opvattingen en voorkeuren wordt steeds sterker en leidt tot polarisatie
Achterliggende belangen en gevoelens worden zelden openlijk ingebracht
Het overleg gaat door polarisatie te lang duren, er is geen vooruitgaan en de sfeer verslechtert
Verbeteren van het overleg in groepen
De brainstormmethode is gericht op de inbreng van informatie, ideeën en oplossingen te vergroten. Kernwoorden zijn:
Kwantiteit
Alles mag
Kruisbestuiving
Niet oordelen
Met deze aanpak probeert men te vermijden dat procesverliezen ontstaan ten gevolge van een te snelle vereenvoudiging of onzekerheidsreductie. Uitgangspunt is dat kwantiteit leidt tot kwaliteit.
Er zijn twee voorwaarden die bij het toepassen van deze methode belangrijk zijn:
Het probleem moet goed gedefinieerd zijn
Er moet eerst met een aantal proefsessies geoefend worden
Er kunnen ook nadelen aan deze methode zitten. Het associëren gebeurt verbaal en dat geeft de snellere denkers en regeerders in de groep de kans op verbaal geweld.
De brainwritingpool is een schriftelijke variant van de brainstorm methode. Iedereen schrijft zoveel mogelijk ideeën en oplossingen op, als de inspiratie verdwenen is, ruilt men het formulier met iemand anders van de groep, dit gaat zo steeds door.
De delphi-techniek probeert voordelen van een uitgebreide inbreng van ideeën en oplossingen te combineren met een vorm van afweging en keuze, die de genoemde tekorten in die fase tegengaat of minimaliseert. De delphi-techniek verloopt schriftelijk en kent de volgende stappen:
Oplossingen op papier zetten
Overzicht aanvullen met eventuele nieuwe oplossingen
Voorkeur aangeven
Iedereen ziet de voorkeuren
Voorzitter verzamelt de gegevens en kiest de oplossing die gemiddeld de hoogste rangorde heeft
Door deze methode wordt voorkomen dat het keuzeproces te veel beheerst wordt door zaken als dominantie, zelfcensuur, onderlinge strijd en conformiteit
Het sequentiële-fasemodel wordt de aard van elke fase en de volgorde van aanpak aangegeven. Het model ziet er als volgt uit:
Fase 1: vaststellen van de aard van het probleem
Fase 2: bedenken van zo veel mogelijk oplossingen
Fase 3: beoordelen van de ingebrachte oplossingen op hun bruikbaarheid
Fase 4: kiezen van een oplossing
Er zijn nog twee fasen, maar die vallen buiten het proces van probleemoplossing:
Fase 5: de uitvoering van de gekozen oplossing
Fase 6: het meten van het effect van de uitvoering tegen de achtergrond van de doelstelling en evaluatie
In de leidinggevende vaardigheden aan het overleg zijn twee noodzakelijke functies te onderscheiden:
Taakgerichte functie: omvat alle bijdragen die gericht zijn op het zo goed mogelijk aanpakken en oplossen van de taak die besproken wordt. Op dit gebeid zal de voorzitter een voor een duidelijke structurering van overleg moeten zorgen
Groepsgerichte functie: is bedoeld om een sfeer in de groep te scheppen zodat de groepsleden in staat zijn onbelemmerd hun kennis, inzichten en oordelen te geven.
Zelfsturende teams
Doordat de leden van zelfsturende teams een dubbele taak hebben moeten er bepaalde eisen gesteld worden aan de teamleden. Ze zullen over voldoende uitvoerende capaciteiten moeten beschikken om alle werkzaamheden die aan het team worden toegewezen te kunnen verrichten. Ook moeten ze voldoende samenwerkende capaciteiten hebben, men zal moeten kunnen vergaderen, omgaan met verschillen van mening en tot besluiten kunnen komen.
Bij de vorming van zelfsturende teams zal men op de volgende zaken moeten letten:
Samenstelling
Sfeer
Prestatienormen
Middelen
Een manager besteedt elke dag veel tijd aan communicatie. Het gaat daarbij niet alleen om gesprekken tussen twee personen, maar ook om vergaderingen en overlegsituaties waarbij meer dan twee mensen betrokken zijn. Communicatie is belangrijk binnen een organisatie, omdat men elkaar daarmee informeert. In de eerste plaats is het beschikken over informatie essentieel voor het management; deze heeft informatie nodig in het kader van beleidsontwikkelingen. In de tweede plaats hebben uitvoerende medewerkers informatie nodig om hun werk goed te doen.
Communicatie
Externe communicatie is gericht op de omgeving van de organisatie. Interne communicatie speelt zich af binnen de organisatie. Door middel van communiceren krijgen mensen ook nuttige informatie van anderen. Communicatie is het overbrengen van verbale en/of non-verbale informatie tussen twee of meer mensen. Deze informatie bestaat uit gegevens die zowel door de zender als door de ontvanger van een bepaalde betekenis worden voorzien.
Informatie kan op verschillende manieren worden doorgegeven, de meeste gebruikelijke zijn:
Mondeling
Schriftelijk
Een specifieke vorm van schriftelijke communicatie is het gebruik van computernetwerken. Organisaties kunnen op verschillende manieren van elektronische communicatie gebruikmaken:
Internet
Intranet
WAP-telefoon
De computer wordt ook steeds meer gebruikt om bestuurlijke informatie op te slaan, te verwerken en door te geven. Ook kunnen medewerkers meer thuis gaan werken: telewerken.
Bij non-verbale communicatie gaat het om informatie die niet verbaal wordt overgebracht. Te denken valt aan gebaren, intonatie, gezichtsuitdrukking en lichaamshouding.
Enezijds geeft het vooral informatie over de emotionele toestand van de persoon die iets communiceert. Anderzijds verduidelijkt of versterkt non-verbale informatie de inhoud en bedoelingen van de verbale communicatie door toevoegingen die verhelderen en onderstrepen.
Communicatie heeft vier functies:
De informatieve: overbrengen van zakelijke informatie
De expressieve: uitdrukken van emoties
De relationele: verduidelijken van de relatie die iemand met een ander heeft of wil hebben
De sturende: aangeven van wat men van de ander verlangt
Watzlawick stelt dat alle inter-persoonlijk gedrag communicatie is. Dat houdt in dat mensen in sociale situaties niet niet kunnen communiceren.
Communicatie is vaak in twee richtingen. Wanneer de ander bijvoorbeeld verbaal en/of non-verbaal laat merken at hij het verhaal niet begrijpt, wordt het mogelijk meteen bij te sturen. Bij schriftelijke communicatie is er sprake van eenrichtingsverkeer.
Het is gebruikelijk bij het communicatieproces te spreken over een zender of bron die een boodschap stuurt naar een ontvanger. De ontvanger kan aangeven dat hij de boodschap heeft ontvangen en of hij die heeft begrepen: hij geeft feedback. De zender is de persoon die begint met communiceren. De vertaling van een bedoeling in taal of gebaren heet coderen. De codering zal op een bepaalde manier moeten worden overgebracht. Het middel dat daarbij gebruikt wordt, is het kanaal. De ontvanger moet de boodschap eerst ontcijferen om de bedoeling te achterhalen, dit is decoderen.
Communicatie in organisaties heeft de volgende functies:
Vaststellen wat men met de organisatie wil bereiken (beleid)
Vaststellen met welke mensen, middelen en activiteiten de doelen bereikt moeten worden (planning)
Op gang brengen, controleren en bijsturen van deze activiteiten (dagelijkse leiding)
Uitvoeren van de werkzaamheden en afstemmen van dat werk op de activiteiten van anderen (samenwerking)
Formele communicatie
Binnen elke organisatie bestaat een netwerk van vaste communicatielijken tussen mensen, dit is de communicatiestructuur. De uitwisseling van informatie die volgens de structuur van regels en vaste kanalen gaat is de formele communicatie. De formele communicatie volgt de kanalen die door de organisatiestructuur zijn gevormd.
Bij verticale communicatie loopt de communicatie van boven naar beneden en/of van beneden naar boven. De informatie volgt de formele weg die is vastgelegd in de structuur (of organigram) van de organisatie.
Wanneer men horizontaal communiceert, overlegt men rechtstreeks met collega’s of groepen medewerkers op een gelijkwaardig niveau. Horizontale communicatie wordt ook wel laterale communicatie genoemd. Horizontale communicatie is nodig om het werk op elkaar af te stemmen.
Informele communicatie
Kenmerkend voor informele communicatie is het feit dat mensen bij het verspreiden van informatie de formele weg omzeilen. De informele communicatie verspreidt zich door de organisatie als een soort wijnrank of grapevine. De eerste grapevine is een eenvoudige ketting, alle betrokkenen geven de informatie door aan één andere persoon. Het tweede type grapevine wordt de roddelketting genoemd. De informatie wordt vanuit één persoon aan iedereen verteld. Het derde type is de willekeurige ketting, de informatie wordt willekeurig verspreid. De meest voorkomende grapevine binnen organisaties is de clusterketting. Bij dit type grapevine wordt de informatie doorgegeven aan geselecteerde personen die op hun beurt opnieuw bepaalde mensen selecteren. De selectie vindt vooral plaats op basis van vertrouwen en persoonlijke voorkeur.
Voordelen van informele communicatie:
Veel zaken worden sneller opgelost
Het is prettig om deel uit te maken van een informeel communicatienetwerk
Er is meer invloed uit te oefenen
Negatieve aspecten van informele communicatie zijn:
Roddelen: de partijen hebben al een mening gevormd, alles wordt in de wandelgangen besproken
Geruchtvorming: worden vaak doorverteld in onzekere situaties, geen bron of bekend of ze waar zijn
Communicatierollen
Binnen de organisatie vervullen mensen verschillende taken en functies. De vier communicatierollen zijn:
Gatekeeper: is een medewerker die controle heeft over de informatiestroom, o.a. secretariaatsmedewerker
Liaison: is de verbindingspersoon tussen twee of meer groepen binnen een systeem, of tussen twee afdelingen in een organisatie, o.a. managers of medewerkers
Opinion leader: is iemand die het vermogen heeft regelmatig, op een informele manier, de attitudes of het gedrag van anderen in de gewenste richting te beïnvloeden
Cosmopolite: is een persoon die zeer uitgebreid in contact staat met de externe omgeving van de organisatie.
De informatieverwerkende rollen van de manager zijn:
Monitor: de manager zoekt en ontvangt een grote verscheidenheid aan informatie om een goed overzicht te krijgen van wat er in de organisatie gaande is.
Informatiedoorgever
Woordvoerder
Belemmeringen in de communicatie
Tijdens het communiceren kunnen allerlei storingen optreden die ervoor zorgen dat informatie, meningen en wensen niet goed overkomen.
De volgende storingen kunnen optreden:
De zender gebruikt te veel moeilijke woorden of jargon; boodschap is onduidelijk
De zender is te beeldsprakig
De zender kan bewust of onbewust informatie achterhouden; onvolledigheid
De zender zendt tegenstrijdige signalen uit
Er zijn twee vormen van diskwalificatie:
Zelfdiskwalificatie; als de zender zichzelf tegenspreekt
Interactieve diskwalificatie; als de zender vind dat de ander te jong/te onervaren is om mee te praten, als de zender tijdens het praten zit te lezen etc.
In de overdracht kunnen storingen, ruis, ontstaan. Het is ook mogelijk dat het medium niet geschikt is voor de aard van de boodschap.
De ontvanger kan op drie manieren op de boodschap van de zender reageren:
Hij kan de boodschap aanvaarden
Hij diskwalificeert de boodschap
Hij verwerpt de boodschap
Selectieve perceptie en interpretatie is een van de belangrijkste oorzaken van vervorming bij de ontvanger. Selectieve perceptie kan het gevolg zijn van verschillende referentiekaders van mensen. Het kan ook voortkomen uit stereotiepe opvattingen en vooroordelen, waardoor alleen die delen van de boodschap worden gehoord die daarin passen.
Met behulp van feedback kan men nagaan hoe de informatie bij iemand is overgekomen en of dat ook overeenkomt met de bedoeling van de zender. De afwezigheid van feedback kan te maken hebben met de aard en vorm van de communicatie.
Belemmeringen in de organisatorische communicatie kunnen ontstaan door specialisatie en afdelingsvorming, door de formele structuur van de communicatie of door een gebrek aan openheid en vertrouwen.
Afdelingsvorming zorgt ervoor dat de communicatie binnen de afdeling gemakkelijker verloopt, maar ook dat er barrières tussen afdelingen kunnen ontstaan.
De formele structuur van de communicatie zorgt ervoor dat de opwaartse en neerwaartse communicatie indirect van aard is. Dit vergroot de kans op vervorming, omdat bij elke codering en decodering delen van de informatie verloren kunnen gaan, of door selectieve processen vervormd kunnen worden. Ook is het mogelijk dat een boodschap onnodig lang ergens wordt vastgehouden of blijft liggen (schriftelijk). Dit vertraagt de communicatie in de organisatie. Ten slotte kan er door de formele structuur van de communicatie overbelasting ontstaan op de knooppunten. Die knooppunten zitten vooral bij het hogere kader. Daar komt de informatie uit de verschillende delen van de organisatie bij elkaar. Overbelasting kan ook ontstaan door tijdsdruk.
Men heeft vaak bepaalde belangen, soms wordt informatie bewust vervormd. Er is dan sprake van gebrek aan openheid. Een ander probleem is het ontbreken van vertrouwen. Ook cultuur kan een belemmerende factor zijn.
De communicatie is effectief wanneer de ontvanger niet alleen begrijpt wat de zender bedoelt, maar ook in zijn reactie laat zien dat de boodschap goed is overgekomen. Pinto noemt vier voorwaarden waaraan de communicatie moet voldoen om effectief te zijn:
Technische voorwaarde: mensen moeten elkaar kunnen verstaan
Cognitieve voorwaarde: mensen moeten elkaar begrijpen
Interpretatieve voorwaarde: mensen moeten elkaars interpretaties begrijpen
Affectieve voorwaarde: mensen moeten elkaars emoties begrijpen
Verbeteren van de communicatie
Voor een goede codering van de boodschap geldt een aantal regels:
De zender moet proberen zich zo duidelijk mogelijk uit te drukken
De boodschap moet beknopt zijn
De zender dient attent te zijn op de reacties van de ontvanger
De zender moet proberen zo open mogelijk te communiceren
Het geven van kritiek is moeilijk en kan gemakkelijk leiden tot diskwalificatie bij de zender en de ontvanger. Toch zal kritiek van tijd tot tijd een rol spelen bij de communicatie in organisaties. Het geven van kritiek vereist dat de zender aan een aantal voorwaarden voldoet:
Duidelijk maken op welke zaken je kritiek hebt, zo concreet mogelijk
Spreek niet in algemene termen, maar praat in ik-termen
Geef de ander kans op een weerwoord.
Als de boodschap voor meer dan één uitleg vatbaar is en als persoonlijke en relationele elementen in de boodschap mede een rol spelen, is het verstandig te kiezen voor een directe en mondelinge communicatie. Als het om vrij objectieve en zakelijke informatie gaat is schriftelijke communicatie een goed medium.
De ontvanger kan storingen bij het communiceren verminderen door actief en aandachtig te luisteren. Dit vereist de volgende luistervaardigheden:
Bij onduidelijkheden vraagt de ontvanger om verheldering
De ontvanger vat essentiële elementen van de boodschap in eigen woorden samen; parafraseren
De ontvanger kan de gevoelens van de zender reflecteren
Feedback levert een belangrijke bijdrage aan het verbeteren van de communicatie tussen mensen. Uit de verbale en non-verbale reacties van mensen is op te maken hoe informatie, wensen en bedoelingen overkomen. Feedback is er altijd en valt niet te vermijden.
Wanneer de communicatie tussen mensen erg verstoord is, kan men een situatie scheppen waarin expliciet feedback gegeven wordt. Men spreekt dan ook wel van metacommunicatie. Onderzocht wordt hoe zender en ontvanger elkaar waarnemen en beoordelen en welke invloed dat heeft op de interpretatie van elkaars boodschappen.
Verbeteren van de communicatie in de organisatie kan als volgt; belemmeringen kunnen voortkomen uit de structuur van de formele communicatie (verbale communicatie kan leiden tot vertraging, vervorming en overbelasting). Er zijn twee mogelijkheden om hier wat aan te doen:
Men maakt de organisatiestructuur platter
Grote organisaties splitsen zich op in kleinere eenheden
Door te kiezen voor plattere organisaties of kleinschalige units, verdwijnen meestal ook de grote status- en machtsverschillen tussen medewerkers.
De mogelijkheid van directe communicatie wordt daarmee hersteld. Ten slotte kan er ook sprake zijn van een gebrek aan openheid en vertrouwen. Men kan pogingen doen een cultuur van openheid te bevorderen.
Om tot een doelmatige samenwerking binnen een organisatie te kunnen komen, dient er doelgericht en gecoördineerd te worden gewerkt. Door afspraken en positie boven de personen van wie het werk moet worden afgestemd, is hiërarchie ontstaan.
Bij twaalf mensen kan een chef het allemaal nog redelijk overzien, maar bij vijftig medewerkers wordt dat moeilijker; de span of control is overschreden. Hoe meer groepen of afdelingen er zijn, des te groter de noodzaak om de afstemming daartussen te alten verzorgen door iemand die daar weer boven staat. Daardoor komt er een nieuwe hiërarchische laag in de organisatie tot stand. Hoe hoger iemand in de hiërarchie zit, des te meer macht die persoon heeft. De medewerkers kunnen hun macht vergroten door middel van collectieve actie binnen vakbonden (CAO). De sterkte van de machtsongelijkheid hangt samen met de mate waarin die machtsongelijkheid cultureel aanvaard wordt.
Om invloed uit te kunnen oefenen is macht nodig. Veen omschrijft macht als de kracht waarmee een partij de opvattingen, gevoelens en/of het gedrag van een andere partij kan beïnvloeden; er zijn dus twee partijen nodig. De partij die zich laat beïnvloeden doet dat omat zijn medewerking iets zal opleveren. Er is sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Maar er moet wel sprake zijn van een voor beide partijen vruchtbare ruilrelatie.
In de machtsrelatie tussen twee partijen zijn de volgende kenmerken van belang:
Ongelijkheid: de mate waarin macht verdeeld is over partijen
Intensiteit: de mate waarin partijen voor het verkrijgen van waardevolle opbrengsten op elkaar zijn aangewezen
Legitimiteit: de mate waarin partijen de macht die ze over elkaar hebben, als juist of vanzelfsprekend accepteren.
Legitieme macht is de aanwezigheid van normen en regels die de verdeling en uitoefening van macht en reacties daarop regelen. Als macht eenmaal is gelegitimeerd, is er sprake van de “macht van de vanzelfsprekendheid”.
Machtsmiddelen
Een leidinggevende kan beschikken over positiegebonden machtsmiddelen; bepaalde zaken die hij moet regelen en waar hij over moet beslissen en over persoonsgebonden machtsmiddelen; de één kan beter macht uitoefenen dan de ander.
De positiegebonden machtsmiddelen zijn te beschouwen als een machtsbron waaruit bepaalde middelen voortvloeien:
Economische middelen
Fysieke middelen
Informatie middelen
Legitimiteit
Over het algemeen geldt dat hoe hoger de positie van de leidinggevende in de organisatie is, des te meer middelen en mogelijkheden hij tot zijn beschikking heeft.
De volgende machtsmiddelen hebben vooral met de eigenschappen van de persoon zelf te maken:
Deskundigheid
Relationele middelen
Anders dan bij economische middelen zijn de relationele middelen niet schaars en vormen zo voor de leider een onuitputtelijke machtsbron.
De combinatie van deskundigheid en relationele middelen kan gezag opleveren. Gezag krijgt een persoon als hij door anderen gezien wordt als iemand die een waardevolle bijdrage levert aan het samenwerkingsverband. Een machtsmiddel dat met persoon en positie te maken heeft is het vermogen om coalities te sluiten met anderen.
Samenvattend kun je stellen dat machtsmiddelen kunnen worden ontleend aan de situatie, aan de persoon en aan de ander.
In veel gevallen is men elkaars concurrent in een organisatie. De organisatie wordt daarom een politiek systeem dat bestaat uit personen en groepen die deels gemeenschappelijke en deels tegenstrijdige doelen hebben.
Machtsgebruik
Vier vormen van machtsgebruik:
Coöperatief: mensen worden overgehaald iets te doen door met hen te overleggen, het uit te leggen en te overtuigen
Confronterend: mensen worden geprest iets te doen door hen een ultimatum te stellen of met sancties te dreigen
Formeel: men verwijst naar de in de organisatie vastgestelde en geldende regels en voorschriften
Inspelen op gevoelens: men doet een beroep op vriendschap en de goede onderlinge verstandhouding
De maatregelen van de chefs met betrekking tot problemen (in volgorde van meest gebruikt)
Het voeren van een gesprek met de betrokkenen
Extra instructie of inspectie
Verbale reprimande, doorverwijzen naar een hogere baas, overplaatsing of ontslag
Emans komt tot de conclusie dat de voorkeur voor coöperatief machtsgebruik voortkomt uit de verwachting dat deze vorm van machtsgebruik tot het meeste succes leidt en tevens een goede verstandhouding met de ondergeschikte tot stand brengt.
Leidinggeven
Er zijn drie managementfuncties:
Beleidsvorming: het bepalen van de doelen en het beleid van de organisatie
Structurering: het vaststellen van de vorm waarin de werkzaamheden binnen de organisatie gegoten worden
Dagelijkse leiding: het inhoud geven aan, doen uitvoeren en beheersen van processen in de organisatie
Bij leidinggeven aan een groep ondergeschikten komen de volgende activiteiten aan de orde:
Plannen
Informeren
Motiveren
Steunen
Afstemmen
Controleren
Bijsturen
Het hoofd is de formele leidinggevende. Deze positie verschaft hem positiemacht, maar dat houdt niet automatisch in dat hij ook daadwerkelijk veel invloed uitoefent.
Er kan ook sprake zijn van een informele leidinggevende. Dit is een medewerker die door zijn specifieke kennis of vaardigheden veel invloed heeft op het functioneren van andere medewerkers
Er zijn grote verschillen in de manier waarop leidinggevenden met hun ondergeschikten om gaan. Die verschillen kunnen verklaard worden door een aantal factoren:
De manier van optreden van de hoogste bazen in de organisatie
De opvattingen die leidinggevenden hebben over hoe mensen in elkaar zitten
De voorkeuren van de ondergeschikten over de manier waarop ze door hun chef behandeld willen worden (rolverwachting)
Self-fufilling prophecy: een leider zal met zijn gedrag precies die reacties bij zijn ondergeschikten teweeg brengen die een bevestiging vormen van zijn mensbeeld.
Er zijn twee verschillende stijlen van leidinggeven:
Relatiegericht: de mate waarin leiders hun gedragingen richten op het bevorderen van goede relaties met en binnen de groep
Taakgericht: de mate waarin leiders hun gedragingen richten op een goede taakuitvoering door hun ondergeschikten.
Tannenbaum en Schmidt komen tot een andere indeling:
Directieve: de leider geeft richting aan de werkzaamheden door zelf te bepalen wat er gedaan moet worden
Participatieve: de leider betrekt zijn ondergeschikten in de vaststelling van de gang van zaken op zijn afdeling
Waarom geeft de één beter leiding dan de ander:
De trekkenbenadering: het succes van de leider wordt in deze benadering gezocht in de aangeboren persoonseigenschappen van de leider
De gedragsbenadering: het succes van de leider wordt toegeschreven aan zijn stijl van leidinggeven
De situationele benadering: de veronderstelling in deze benadering is dat situaties waarin leiding moet worden gegeven zo kunnen verschillen, dat ze ook een verschillende aanpak (stijl) vereisen
In het contingentiemodel wordt beschreven welke kenmerken van de situatie relevant zijn voor het bepalen van de manier waarop leidinggeven moet worden gedaan. Het bevat drie situationele kenmerken:
De relatie tussen leider en ondergeschikten
De taalstructuur: de mate waarin de taakdoelen en vereisten duidelijk zijn
De positiemacht van de leider: de mate waarin de positie aan de leider de nodige machtsmiddelen geeft
Fiedler legt situationele bepaaldheid van effectief leiderschap zo uit:
Situaties met veel controle worden gekenmerkt door goede relaties, veel structuur en een hoge positiemacht
Situaties met weinig controle brengen taakonzekerheid en onderlinge spanningen met zich mee
Situaties met matige controle vereisen een combinatie van taakgericht en persoonsgericht leiderschap
De weg-doel-theorie (path-goal) van House en Mitchel stelt dat een leidinggevende effectief is, dat wil zeggen motiverend en bevredigend voor zijn ondergeschikten al:
Hij aangeeft langs welke weg zijn medewerkers tot een goede taakvervulling kunnen komen
Hij ervoor zorgt dat zijn medewerkers aantrekkelijke opbrengsten verkrijgen en zo hun persoonlijke doelen bereiken
Ze onderscheiden ook vier stijlen van leidinggeven:
Taakgericht
Relatiegericht
Participatief
Prestatiegericht
In het model van Hersey en Blanchard vormt de aard van de ondergeschikten het belangrijkste situationele kenmerk. De stijl van leidinggeven hangt af van twee factoren:
Bekwaamheid
Bereidheid
Het gaat bij de medewerkers om het willen en kunnen. Taakvolwassenheid staat voor de mate waarin medewerkers hun werkzaamheden kunnen en willen verrichten.
Het gaat om de volgende stijlen van leidinggeven:
Delegeren
Participeren
Overtuigen
Verbeteren van leidinggeven
Management by objectives (mbo-methode): het uitgangspunt is dat leidinggevenden samen met hun ondergeschikten vastleggen wat de kerndoelen van hun taken zijn en welke resultaten ze dienen te bereiken. De methode gaat uit van participatieve leiding.
Human resource model: leiderschap dient erop gericht te zijn optimaal gebruik te maken van de kennis en inzichten van de ondergeschikten. Het komt ook tegemoet aan de behoefte van de ondergeschikten aan autonomie, de mogelijkheid zelf aan de eigen taaksituatie zo veel mogelijk vorm te geven.
Voorwaarden voor positieve effecten voor participatieve leiding:
De taak moet ruimte bieden voor het nemen van beslissingen
Deelnemers moeten deskundig zijn
De onderwerpen die aan de orde komen, moeten relevant zijn voor de betrokkenen
De zakelijke belangen en opvattingen mogen niet al te ver uiteenlopen
De deelnemers moeten in staat zijn goed met elkaar te overleggen
Transactionele benadering: het principe van “voor-wat-hoort-wat”geldt hierbij, middelen die aantrekkelijk zijn voor medewerkers worden in ruil aangeboden voor hun prestaties. Maar deze methode bleek niet succesvol.
De kracht van hun manier van leidinggeven moet dan ook niet gezocht worden in een transactionele benadering, maar in een andere vorm van motiveren, die ook wel transformationeel leiderschap wordt genoemd:
Charisma
Inspiratie
Intellectuele stimulatie
Individuele aandacht
Er is veel onderzoek gedaan naar de effecten van transformationeel leiderschap. Daaruit komt naar voren dat in vergelijking met transacioneel leiderschap de ondergeschikten meer gemotiveerd zijn, hogere prestaties leveren en meer tevreden zijn.
Zelfsturende teams zijn, groepen medewerkers die verantwoordelijk zijn voor een deel van de productie of de dienstverlening. Robbins geeft twee functies aan:
Het beheer van de externe grenzen van het team
Het begeleiden van het teamproces
De volgende leidinggevende activiteiten zijn daarin te onderscheiden:
Zorgen voor een goede samenstelling van het team
Zorgen voor het op peil brengen en houden van de kennis en vaardigheden die in het team aanwezig moeten zijn
Zorgen voor de noodzakelijke personele en materiële condities
In overleg met de teamleden vaststellen van de te behalen resultaten en de teams stimuleren tot hoge prestatienormen
De stijl van leidinggeven die met de hiervoor genoemde activiteiten wordt beschreven wordt ook wel coachend leiderschap genoemd.
Invloed van leiderschap
Onderzoek laat zien dat de invloed van leiderschap op het presteren van medewerkers en van de organisatie als geheel, slechts matig is. In veel situaties doet het er niet zo toe welk gedrag leiders vertonen. Dat kan veroorzaakt worden door externe factoren waarop leiders, niet zoveel invloed kunnen uitoefenen. Te denken valt aan politieke, theologische of economische ontwikkelingen die zich los van de organisatie voltrekken.
Er zijn ook interne factoren die leiderschap geheel of gedeeltelijk overbodig maken. Bepaalde kenmerken van medewerkers, taken en organisaties kunnen als vervangen van leiderschap fungeren, of de invloed van leidinggevenden neutraliseren.
Het kenmerk van organiseren is het verdelen van de werkzaamheden over personen en het afstemmen of coördineren van die werkzaamheden op elkaar en op de doelen van de organisatie. Bepaalde taken worden aan iemand toegewezen en die taken vormen samen een functie. Door functies te groeperen in afdelingen, kunnen mensen bij elkaar worden gezet die nauw met elkaar moeten samenwerken.
Organiseren vereist ook het vaststellen ven bevoegdheden en betrekkingen. Het gaat hierbij om het vraagstuk van de zeggenschap en de besturing van de organisatie.
Verdelen van de werkzaamheden
Bij horizontale differentiatie worden uitvoerende werkzaamheden op hetzelfde niveau verdeeld in afzonderlijke taken en functies. Wanneer taken zijn teruggebracht tot één handeling of een zeer gericht aantal handelingen die van bovenaf zijn voorgeschreven en vele malen per dag herhaald worden, is er sprake van kortcyclische, monotone taken. Er is dan gekozen voor een sterke horizontale differentiatie. Het is ook mogelijk een taak te laten bestaan uit verschillende samenhangende activiteiten, waarbij de medewerker een grote mate van vrijheid heeft daaraan vorm te geven in een zelfgekozen volgorde en uitvoering, dit zijn langdurende, complexe taken. Er is dan gekozen voor een geringe horizontale differentiatie.
De voor en nadelen van sterke of geringe horizontale differentiatie:
Sterke horizontale differentiatie
Voordelen:
Duidelijke taakomschrijving, instructie en controle
Snel inwerken en vervangen
Goedkoop
Hoge mate van perfectie
Nadelen:
Hoog verloop en absenteïsme
Slechte verhouding leiding-uitvoering
Ontevredenheid
Lage productiviteit
Geringe horizontale differentiatie:
Voordelen:
Intrinsieke motivatie
Verantwoordelijkheid voor product of dienst
Hogere kwaliteit
Hogere productiviteit
Minder verloop en absenteïsme
Nadelen:
Lange inwerktijd
Duur
Bij verticale differentiatie worden de bestuurlijke werkzaamheden verdeeld in taken en functies op verschillende niveaus. Er zijn in veel organisaties van enige omvang ten minste drie typen hiërarchische niveaus te onderscheiden:
Het topmanagement: is verantwoordelijk voor de koers van de organisatie. Het neemt beslissingen op het gebied van de te volgen strategie
Het middenkader: het topmanagement delegeert taken aan het middenkader. Ze vertalen de plannen van de topleiding in een planning, dragen zorg voor de mensen en middelen, controleren en sturen(bij)
Eerstelijnsmanagers: is het laagste niveau van leidinggeven. Hij is verantwoordelijk voor de directe aansturing, ondersteuning en controle van de uitvoerende werkzaamheden; geven van leiding aan de uitvoering
Bij stafdiensten ligt het accent op de bijdrage aan het management ten behoeve van het analyseren en oplossen van strategische vraagstukken en het voeren van het beleid. Het gaat vooral om het overdragen van denkwerk bij de beleidsformulering.
Hulpdiensten leveren specialistische diensten die nodig zijn om het produceren van goederen en diensten goed te kunnen laten verlopen. Zij verlenen ondersteuning aan de uitvoering.
Groeperen
Wanneer taken die op hetzelfde terrein liggen of die qua deskundigheid bij elkaar horen worden samengevoegd (gegroepeerd), dan is er sprake van verbijzondering. Er zijn verschillende vormen van verbijzondering te kiezen bij de opbouw van een organisatie:
Op grond van functie: F-groepering mensen worden bij elkaar gezet die taken verrichten waarvoor dezelfde kennis en vaardigheden vereist zijn; verbijzondering naar functie
Op grond van producten of diensten: P-groepering als alle activiteiten die nodig zijn om een bepaald product of een bepaalde dienst te leveren bij elkaar worden gezet; verbijzondering naar product of dienst. Het voordeel van deze groepering is, dat de planning en coördinatie voor het maken van een gering aantal gelijksoortige producten eenvoudiger is en meer overzichtelijk.
Op grond van markten of doelgroepen: M-groepering gaat het om veel producten of diensten en zitten de verschillen niet zozeer in de aard van de productie maar in de markten waarop ze afgezet moeten worden, dan kan er ook gekozen worden voor een verbijzondering naar markt.
Op rond van geografische plaats: G-groepering als alle activiteiten die gericht zijn op een bepaalde geografisch gebied bij elkaar worden gezet, is er sprake van een verbijzondering naar geografische plaats.
Voordelen van groeperen:
Afstemming binnen groepen gemakkelijker
Duidelijke situering van functies
Groep is vast een herkenbare omgeving met mogelijkheden tot vriendschap
Nadelen van groeperen:
Ontstaan van fysieke en psychologische afstand tussen groepen
Verschillen in visies en belangen tussen groepen
Afstemmingsbarrières tussen groepen
Afstemmen van werkzaamheden
Mintzberg spreekt over coördinatiemechanismen: afstemming van werkzaamheden. Er zijn de volgende mogelijkheden:
Onderlinge aanpassing
Direct toezicht
Standaardisatie van: werkprocessen, resultaten, kennis en vaardigheden
Van onderlinge aanpassing is sprake als twee of meer medewerkers, ter plekke en in direct overleg hun werkzaamheden met elkaar coördineren.
Direct toezicht ontstaat door iemand de leiding over een groep of afdeling toe te vertrouwen. De afstemming vindt dan plaats door direct toezicht. Het aantal mensen dat door leidinggevenden nog kan worden overzien is de spanwijdte. De organisatie krijgt een hiërarchische opbouw en een linking-pin-structuur. Op elk niveau van leidinggeven heeft de leider slechts te maken met een beperkt aantal personen tussen wie afgestemd moet worden. Daardoor wordt de spanwijdte niet doorbroken.
Standaardisatie is het van tevoren in regels en procedures vastleggen van de werkzaamheden. Er zijn drie vormen van standaardisatie:
Standaardisatie van werkprocessen
Standaardisatie van resultaten
Standaardisatie van kennis en vaardigheden
De vrije ruimte die na standaardisatie nog aanwezig is, wordt verder ingeperkt door formalisatie, dit omvat de regels en voorschriften die zijn ontwikkeld over “hoe te handelen” in omschreven situaties. Er zijn drie methoden om het gedrag te formaliseren:
Door middel van de positie
Door middel van het werk
Door middel van regels
Voordelen standaardisatie en formalisatie:
Voorspellen en beheersen
Minder sturen en afstemmen
Nadelen:
Gebrek aan flexibiliteit
Organisaties met een grote van standaardisatie en formalisatie worden ook wel sterk gekoppelde systemen genoemd. Sterke standaardisatie is alleen mogelijk bij een sterke mate van arbeidsdeling.
Als de top van de organisatie over alle zaken in de organisatie beslist, zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden gecentraliseerd.
Er wordt gebruik gemaakt van een verticaal informatie systeem:
Leidinggevende op het laagste niveau verzamelt informatie, en geeft dit door aan het eerstvolgende hoger niveau
De leidinggevende op het eerstvolgende niveau verzamelt informatie over de afdelingen eronder, bepaalt wat relevant is en brengt dit één niveau hoger
Voordelen van een verticale informatiestructuur:
Eenheid van leiding
Duidelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Informatiestroom is overzichtelijk en hanteerbaar
Strategische wendbaarheid
Nadelen:
Overbelasting top
Vertraging in besluitvorming
Vervorming in infostroom
Te grote afstand tussen beslissers en uitvoerders, minder betrokkenheid uitvoerders
Verkeerde besluiten
Als bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan mensen lager in de organisatie worden gedelegeerd is er sprake van decentralisatie. Deze kent twee vormen:
Verticale decentralisatie: dit is delegatie aan lagere leidinggevende niveaus
Horizontale decentralisatie: dit is delegatie aan staf- of hulpdiensten
Het delegeren van bevoegdheden voorkomt de eerdergenoemde overbelasting.
Het scheppen van laterale relaties kan de snelheid van afstemming en besluitvorming bevorderen. Laterale relaties zijn dwarsverbindingen tussen afdelingen op hetzelfde niveau of op verschillende niveaus. Deze kunnen verschillende vormen aannemen:
Direct contact
Coördinerend manager
Tijdelijke groepen
Integrerend manager
De tweede aanvullende vorm van communicatie en coördinatie is de matrixstructuur. Deze structuur is vooral nodig als het gaat om het aanpakken van zaken die veel samenwerking tussen afdelingen vereisen. Ook wordt wel gesproken over projectorganisatie.
Door een aantal problemen lager in de organisatie op te lossen, hoeft de hiërarchische weg met e eerdergenoemde nadelen niet te worden bewandeld. Dit brengt een aantal voordelen met zich mee:
Afstemming kan sneller plaats vinden
Minder vervorming
Beslissingen worden dichter bij de uitvoering genomen
Met tijdelijke groepen of een matrixstructuur vermijdt men veel extra werk en overlegtijd
De mechanistische en organische structuur
Men moet diverse keuzes maken die consequenties hebben voor het functioneren van mensen in de organisatie en voor het functioneren van de organisatie als geheel. Die keuzes zijn:
De manier van verdelen van werkzaamheden
De manier van afstemmen van werkzaamheden
Mechanistische structuur sterke horizontale en verticale differentiatie sterke standaardisatie en formalisatie centralisatie verticale informatiesystemen
Organische structuur geringe horizontale en verticale differentiatie beperkte standaardisatie en formalisatie selectieve decentralisatie verticale en laterale informatie systemen.
Een organische structuur heeft meer het karakter van een losjes gekoppeld systeem. Veranderingen in de aanpak van werkzaamheden kunnen gemakkelijker worden uitgevoerd, omdat er meer ruimte is voor variatie binnen taken.
Factoren die van invloed zijn op de structurele aanpak
Keuning en Eppink spreken over drie soorten doelmatigheid:
Technisch-economische: gericht op het zo laag mogelijk houden van de kosten aan mensen en middelen voor het produceren van goederen en/of diensten
Psychosociaal: gericht op het vergroten van de inzet en betrokkenheid van mensen in de organisatie
Maatschappelijke: gericht op een zo goed mogelijke aansluiting op de behoeften van partijen in de omgeving.
Mintzberg stelt dat er vier situationele of contingentiefactoren zijn die invloed uitoefenen op de structurele keuzes:
Leeftijd en omvang
Technisch systeem
Omgeving
Macht
Mintzberg beschrijft vijf ideaal types van organisatiestructuur die elk passen bij een bepaalde leeftijd en omvang, technologie, omgeving en machtspositie:
De eenvoudige structuur
De machinebureaucratie
De professionele bureaucratie
De divisiestructuur
De adhocratie
De eenvoudige structuur is meestal kenmerkend voor een jonge en kleine organisatie. Deze structuur heeft weinig of geen staf- en hulpdiensten en nog geen sterke arbeidsdeling, standaardisatie en formalisatie. Er is weinig middenkader en de afstemming vindt voornamelijk plaats door direct overleg en toezicht.
Ontwerpvariabelen:
Geringe horizontale en verticale arbeidsdeling
Afstemming door direct toezicht
Functionele groepering
Centralisatie
Contingentiefactoren:
Jong en klein
Eenvoudig technisch systeem
Eenvoudige, dynamische omgeving
Macht aan de top
De machinebureaucratie ontstaat als organisaties in leeftijd en omvang toenemen. Er is sterke horizontale en verticale taakspecialisatie, die gepaard gaat met een sterke standaardisatie en formalisatie. De afstemming vindt vanuit de top plaats, die daarbij wordt gesteund door de staf- en hulpdiensten.
Ontwerpvariabelen:
Sterke horizontale en verticale arbeidsdeling
Sterke standaardisatie en formalisatie
Functionele groepering
Gecentraliseerde staf-lijnstructuur
Contingentiefactoren
Oud en groot
Ontwikkeld technisch systeem (niet geautomatiseerd)
Stabiele, niet te complexe of diverse omgeving
Macht bij de top en de hulpdiensten
In de professionele bureaucratie wordt op het uitvoerende vlak het werk verricht door hoogopgeleide medewerkers
Ontwerpvariabelen:
Geringe horizontale en verticale arbeidsdeling
Alleen standaardisatie van vaardigheden
Functionele en marktgerichte groepering
Gedecentraliseerde structuur
Contingentiefactoren:
Zowel klein als middengroot
Geen omvangrijk technisch systeem
Stabiele en complexe omgeving
Professionals hebben veel invloed
De divisiestructuur wordt toegepast als organisaties zo in omvang en complexiteit toenemen, dat de interne en externe afstemming problematisch wordt.
Ontwerpvariabelen:
Selectieve decentralisatie
Standaardisatie van resultaten
Verbijzondering naar markt
Contingentiefactoren:
Oud en groot
Matig complex en matig dynamisch
Gediversifieerde markten
De adhocratie hoort thuis in een complexe en dynamische omgeving die vraagt om veel aanpassingsvermogen en een grote mate van geavanceerde innovatie
Ontwerpvariabelen:
Geringe horizontale en verticale arbeidsdeling
Standaardisatie van vaardigheden
Onderlinge afstemming in teams
Contingentiefactoren:
Jong en niet zo omvangrijk
Complexe en dynamische omgeving
Geavanceerd en vaak geautomatiseerd technisch systeem
Organisaties veranderen voortdurend. Dat is nodig om te kunnen voldoen aan de eisen van groei in omvang of complexiteit, of door veranderingen in de technologie, of door de omgeving die dynamischer of vijandiger wordt. Mintzberg laat zien dat die veranderingen ertoe leiden dat er overgangen plaatsvinden van de ene naar de andere configuratie. Hij onderscheidt daarin twee hoofdpatronen:
Het eerste patroon is te herkennen wanneer een organisatie start als eenvoudige structuur
Het tweede patroon is te herkennen bij organisaties die beginnen als een adhocratie
In deze benadering is cultuur op te vatten als een collectieve mentale programmering, die de leden van de ene groep of categorie mensen onderscheidt van die van een andere. Deze mentale programmering is gericht op het overdragen van waarden, normen en opvattingen. Waarden zijn zaken die men collectief goed en juist vindt, die men graag wil en waarnaar men streeft. Waarden komen tot uitdrukking in opvattingen die mensen verkondingen. Normen zijn concrete gedragsregels. Ze schrijven voor wat men behoort te doen of wat juist ongewenst is.
De cultuur van een samenleving moet meer gezien worden als de cultuur van de dominante leden: de dominante cultuur. Binnen een cultuur kunnen er ook subculturen ontstaan. De subcultuur bevat dan wel bepaalde kernwaarden van de dominante cultuur, maar zal zich op bepaalde onderdelen onderscheiden.
De cultuur van organisaties
Een organisatie is te beschouwen als een samenleving in het klein. Als mensen langere tijd met elkaar samenwerken, ontstaat er een bepaalde mate van uniformiteit in de normen, waarden en opvattingen van de leden. Er is dan sprake van een organisatiecultuur. Werkwaarden zijn de doelen in het werk die medewerkers proberen te verwezenlijken. Deze gebieden bestaan uit:
De omstandigheden van het werk
De onderlinge betrekkingen tussen medewerkers
De verdeling van de opbrengsten
Aan een organisatiecultuur zijn de volgende kenmerken te onderscheiden:
Eenheid: de mate waarin alle leden de dominante cultuur hebben overgenomen
Sterkte: grote eenheid en intensieve naleving van kernwaarden
Gelijke gezichtspunten vergemakkelijkt de communicatie en zijn ook belonend. De similarity attraction hypthesis geeft hiervoor een verklaring: gelijkheid tussen de overtuigingen van individuen leidt tot wederzijdse aantrekkelijkheid.
Externe en interne invloeden op cultuur
Externe invloeden:
Nationale cultuur
Regels, wetgeving van overheid, politiek
Soort werk
Afstemming op markt
Strategie en doelen
Middelen
Informatie en controlesystemen
Fusie
Interne invloeden:
Stichter en ontstaansgeschiedenis
Interactie tussen groepsleden en regels over omgang met elkaar
Beloningen en straffen
Gemeenschappelijk taalgebruik
Machtsverhoudingen
Leiderschapswisseling
Indeling, inrichting gebouw
Verhuizing
Levenscyclus van organisatie
De externe aanpassing heeft te maken met de eisen van de omgeving
Bij de interne integratie gaat het om het vraagstuk van de afstemming van de werkzaamheden van mensen in de organisatie.
Het overdragen en in stand houden van de organisatiecultuur gebeurt op verschillende manieren:
Selectie van het personeel
Socialisatie
Opleidingen en trainingen
Voorbeeldgedrag
Promotie en ontslag
Rituelen
Organisatiecultuur en nationaliteit
Grote acceptatie van machtsafstand (machtsverschillen) gaat onder meer gepaard met het benadrukken van gehoorzaamheid en respect en een neiging tot centralisatie. Een geringe mate van acceptatie van machtsafstand gaat gepaard met meer zeggenschap van medewerkers in de organisatie, wat onder andere blijkt uit zaken als werkoverleg en minder sterke hiërarchische verhoudingen.
Binnen een sterk individualistische cultuur kan men waarden aantreffen als onafhankelijkheid, vrijheid en zelfontplooiing. In een collectivistische cultuur zijn mensen vanaf hun geboorte opgenomen in sterke, hechte groepen.
Een cultuur is masculien als de mannen echte machorollen spelen. Ze zijn dan assertief, niet-emotioneel en op materiële zaken gericht.
In een feminiene samenleving hebben mannen een groter aandeel in de verzorgende taken, zijn meer mensgericht en geven meer uitdrukking aan hun emoties.
In zeer angstige culturen waar onzekerheid sterk vermeden wordt is “wat anders is” gevaarlijk. Er is weinig tolerantie voor afwijkend gedrag.
Bedrijven die zaken gaan doen met een ander bedrijf in het buitenland kunnen hun voordeel doen met het bestuderen van cultuurverschillen.
Hofstede wijst erop dat bepaalde theorieën over mensen en organisaties sterk cultuurgebonden zijn.
Langetermijngerichtheid stat voor het nastreven van deugden die in de toekomst beloond zullen worden. Het gaat hierbij vooral om de deugden volharding en spaarzaamheid. Kortetermijngerichtheid staat voor het nakomen van deugden die te maken hebben met het verleden en het heden. Het gaat vooral om respect voor traditie, het bewaren van je “gezicht” en het nakomen van sociale verplichtingen. Deze dimensie wordt wel het confuciaans dynamisme genoemd.
Typen organisatiecultuur
Verschillende onderzoekers hebben een poging gedaan het eigene van de cultuur van organisaties te beschrijven. Dit heeft diverse typologieën van organisatiecultuur opgeleverd.
Volgens Harrison en Hardy moet de organisatie rekening houden met tegenstrijdige belangen tussen individu en organisatie. Voor het individu gaat het om zaken als bevrediging in eht werk, veiligheid, invloed en economische opbrengsten.
Volgens deze typologie worden er nu vier typen cultuur beschreven:
Binnen de organisatie met een machtscultuur (Zeus) is er een sterke leidersfiguur. Hij kiest trouwe medewerkers om zich heen, waarin hij zich herkent
De rollencultuur (Apollo) lijkt op een Griekse tempel met zuilen. De basis wordt gevormd door regels, afspraken, procedures en de hiërarchie
Organisaties met een taakcultuur (Athene) benadrukken taakgerichtheid en deskundigheid. Het management moet in staat zijn problemen goed op te lossen
In de personencultuur (Dionysos) staat het individu op de voorgrond. De organisatie is er voor de medewerkers en niet omgekeerd. De manager is de gelijke van de medewerker.
Deal en Kennedy baseren hun typologie van de organisatieculturen op de relatie tussen omgeving en organisatie:
A: Machocultuur veel risico en snelle feedback. Dit is een cultuur van individualisten, stoere mensen, die regelmatig grote risico’s moeten nemen en snel kunnen zien wat de resultaten zijn van hun handelingen.
B: Cultuur van hard werken en spelen weinig risico en snelle feedback. Harde werkers doen het hier wel goed. Plezier in het werk en actief zijn is kenmerkend voor mensen uit deze cultuur.
C: Alles op één kaart cultuur veel risico en langzame feedback. Managers in deze cultuur nemen regelmatig zeer ingrijpende beslissingen waar een groot risico aan verbonden is, de top beslist.
D: Procedurecultuur: weinig risico en langzame feedback. Arbeidsprestaties zijn vaak moeilijk te meten. Men hecht sterk aan rituelen, regels en procedures.
De typologie van Kets, de Vries en Miller richt zich vooral op persoonlijkheidskenmerken van de leidende figuren. Het is een typologie van verschillende neurotische organisaties. Ze gebruiken een psychoanalytisch referentiekader. Dat levert vijf typen cultuur op:
Een depressieve cultuur is gebaseerd op een gemis aan zelfvertrouwen en een gevoel van mislukking. De sfeer binnen het bedrijf is passief, apathisch, behoudend en weinig zelfverzekerd. Iedereen gaat zijn eigen gang
De dwangmatige cultuur is gebaseerd op de angst voor het gemis aan grip op het gebeuren in de organisatie. In deze organisatie lijkt men dwangmatig gericht op geformaliseerde systemen van beheersing en controle.
De dramatische cultuur is gebaseerd op de behoefte in het centrum van de belangstelling te staan. Kenmerkend in deze organisatie is de dramatiek van het grote gebaar.
De paranoïde cultuur is gebaseerd op achterdocht en wantrouwen. Men ontwikkelt vele procedures om maar controle op de zaak te houden.
De schizoïde cultuur is gebaseerd op het gevoel dat de wereld niet veel te bieden heeft. In deze organisatie ontbreekt effectieve leiding. Menen hangen als los zand aan elkaar.
Uitgangspunt van deze typologie is niet de normale maar de zieke organisatie. Men is gericht op de afwijkingen van de leider en neemt aan dat die doorwerken op de organisatie als geheel.
Welke cultuur het beste is voor een effectief functionerende organisatie, zal afhangen van een aantal factoren, zoals:
De fase van ontwikkeling waarin een organisatie zich bevindt
De omgeving van de organisatie
De aard van de taken die verricht moeten worden
Aspecten van cultuur
Men zien de cultuur vaak als de schillen van een uit, er zijn dingen die direct zichtbaar zijn, maar ook dingen die dieper liggen. Er zijn vijf aspecten van cultuur:
Symbolen
Helden
Rituelen
Waarden
Grondbeginselen
1: Symbolen
De buitenste schil van de ui bestaat ui symbolen, dit kunnen woorden zijn, maar ook beelden of andere tekens die uitdrukken wat voor de organisatie belangrijk en betekenisvol is. Binnen organisaties zijn veel symbolen te vinden:
Taalgebruik
Humor
Kleding en attributen
Logo en huisstijl
Bouwstijl en interieur
2: Helden
De volgende schil wordt gevormd door helden. Voorbeelden van helden zijn filmsterren, stripfiguren, sportmensen etc. Binnen de organisatie zijn helden vooral voorbeeldfiguren.
3: Rituelen
Rituelen zijn sociale handelingen of gewoonten die binnen de organisatie belangrijk en betekenisvol worden gevonden. Zo heeft elke organisatie rituelen rond het begroeten van elkaar en het eten en drinken in de pauzes.
Rituelen, helden en symbolen zijn drie schillen van de ui die het dichtst aan de oppervlakte liggen. Hofstede noemt deze lagen praktijken, het zijn de meest zichtbare aspecten van de cultuur.
4 en 5: Waarden en Grondbeginselen
Waarden zijn zaken die mensen goed vinden en na willen streven. Te denken valt aan het streven naar eerlijkheid, beleefdheid, loyaliteit en onderlinge solidariteit. Normen zijn sterk met de waarden verbonden. De diepste kern van waarden en normen die niet meer bewust gemaakt kan worden, noemt Schein grondbeginselen. Het gaat hierbij om opvattingen of vooronderstellingen over hoe de werkelijkheid in elkaar zit.
De cultuur van een organisatie kenmerkt zich door een grote mate van stabiliteit en duurzaamheid. Als er al veranderingen optreden, gebeurt dat geleidelijk en vaak ongemerkt.
Is een cultuurverandering noodzakelijk, dan zullen verschillende activiteiten ondernomen moeten worden om zo’n verandering tot stand te brengen. Er zijn vijf aspecten:’
Bewustmaken van de noodzaak tot veranderen
Visie, betrokkenheid en inspiratie vanuit de top
Organisatorisch en structureel draagvlak
Opleiden en bekrachtigen
Symbolen, helden en rituelen
Over het algemeen kost een cultuuromslag veel tijd, inzet en geduld. Een eenmalige actie is meestal niet voldoende. Het gaat om vasthoudendheid en een lange adem.
Als bepaalde problemen in een organisatie vaak optreden en niet al te ingewikkeld zijn, worden daar in de loop van de tijd meestal vaste oplossingsprocedures voor ontwikkeld. Deze problemen zijn dat routineproblemen geworden. Sommige problemen komen zo weinig voor, of zijn zo ingewikkeld, dat er geen vaste oplossingsprocedures voorhanden of te bedenken zijn. Men heeft dan te maken met non-routineproblemen.
Als een medewerker door ziekt uitvalt, heeft men te maken met een eenvoudig probleem. Als verschillende zaken tegelijk en in samenhang met elkaar een rol spelen gaat het om een ingewikkeld probleem (omvangrijk en complex).
Voor sommige problemen is met grote zekerheid vast te stellen wat een goede oplossing is. Als er verschillende oplossingen mogelijk zijn, terwijl niet van tevoren met zekerheid is aan te geven welke oplossing het beste is, is er veel onzekerheid.
In het overleg kan het gaan om een zaak waarbij iedereen hetzelfde belang heeft. Het organiseren van een uitgaansdag bijvoorbeeld, men heeft dan gelijke belangen. Bij veel problemen gaat het in een bepaalde mate om tegenstrijdige belangen.
Eenvoudige problemen:
Eenvoudig
Routine
Zekerheid
Gelijke belangen
Ingewikkelde problemen:
Complex
Non-routine
Onzekerheid
Tegenstrijdige belangen
Besluitvorming
Keuning en Eppink stellen dat het management op drie gebieden van organiseren actief moet zijn:
Externe afstemming
Structurering
Internet afstemming
Op elk van die gebieden zal het management van tijd tot tijd problemen moeten oplossen en besluiten nemen.
Soorten besluitvorming:
Op organisatorisch gebied: de opbouw van de organisatie staat hierbij centraal. Zaken als groeperingvormen, taakspecialisatie, informatiesystemen, gedragsformalisatie en centralisatie komen in de tactische besluitvorming aan de orde
Operationeel gebied: ligt op het gebied van interne afstemming. Er zijn fijnregelingen nodig, de leidinggevenden zorgen hiervoor en bestaan bv. uit de werkplanning van de afdelingen. De manier waarop er aan de interne afstemming vorm moet worden gegeven, wordt bepaald in de operationele besluitvorming
Strategisch gebied: heeft temaken met externe afstemming. De partijen in de samenleving waarmee organisaties contact onderhouden, waardoor ze beinvloedt worden en waarop ze zelf ook invloed kunnen uitoefenen, vormen de transnationale omgeving.
De situaties in de samenleving die voor organisaties van belang kunnen zijn vormen de contextuele omgeving. In de contextuele omgeving worden de volgende situaties onderscheiden:
Economie
Wetenschap en technologie
Politiek
Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen
Arbeidsmarkt
Bedrijfstak
Het gaat hier om strategische besluitvorming. Met zal moeten bepalen hoe de relatie met de omgeving van de organisatie, de externe afstemming, geregeld moet worden. Bij de vraag wat men met de organisatie wil bereiken, gaat het vooral om de formulering van algemene doelstellingen op het gebied van bv. marktpositie, productiviteit, groei en continuïteit en winstgevendheid, dit is ook wel de vaststellingen van het beleid.
De beslissing over uitbreiding van een bedrijf of elders bouwen, ligt op het strategische vlak. Een gekozen strategie is een lange termijn iets en zal daarom niet snel kunnen worden bijgesteld of veranderd.
De drie gebieden van besluitvorming zijn als volgt te typeren:
Operationele beslissingen: korte termijn, komt veel voor, eenvoudig, weinig onzekerheid, veelal routine
Tactische beslissingen: middellange termijn, complex, belangen van groepen binnen de organisatie, matige onzekerheid en non-routine
Strategische beslissingen: lange termijn, veelal eenmalig, complex, belangen van veel groepen binnen en buiten de organisatie zijn in het geding, veel onzekerheid en non-routine
Met het vaststellen van het beleid en de tactische planning ontstaat een “blauwdruk” voor het functioneren van de organisatie.
Het gaat bij besluitvorming om een min of meer continu proces van sturen, controleren en bijsturen. De gnomen besluiten moeten worden uitgevoerd. Daarna moet de uitvoering worden gecontroleerd en moet worden bepaald of daarmee bereikt wordt wat men voor ogen had. Is dat het geval, dan kan de organisatie op dezelfde wijze blijven functioneren. Zo niet, dan is bijsturing nodig.
Mensen kunnen slechts beperkte hoeveelheid informatie tegelijk opnemen en verwerken. Ze kunnen noch alle factoren tegelijkertijd in beschouwing nemen, noch alle consequenties van alle mogelijke oplossingen overnemen. Deze situatie roept bij de beslissers een aantal reacties op:
Vereenvoudiging
Beperking van het zoekproces
Beperking van de afweging
Het gaat dan ook niet meer om het vinden van de allerbeste oplossing, maar om het vinden en kiezen van een redelijk bevredigende oplossing.
Volgens Weick wordt het beperkte zoek- en afwegingsproces in groepen mede veroorzaakt door de behoefte aan onzekerheidsreductie. Mensen streven naar situaties die te voorspellen en te beheersen zijn.
De noodzaak om bepaalde problemen nader te bekijken, wordt niet altijd ingezien. Soms gaat het niet zo goed met een organisatie, maar neemt niemand het initiatief om daar eens grondig in te duiken.
Structurele kenmerken van organisaties kunnen een belemmering vormen voor een goede probleemaanpak, de belemmeringen komen voort uit:
Het groeperen van mensen in afdelingen: dit werkt fragmentatie van kennis en informatie in de hand. Verschillende soorten informatie en kennis zijn in verschillende delen van de organisatie aanwezig
Groeperen zicht voor verschillen in visies en belangen: de visie van de vertegenwoordigers van de afdeling verkoop op de terugloop van de verkoop, zal anders zijn dan die van de productiemedewerkers. De verschillen in belangen tussen de groepen, vergroot de kans dat de besluitvorming een politiek proces wordt, waarin het niet meer gaat om een gemeenschappelijk belang, maar waarin het groepsbelang voorop staat.
Hiërarchische opbouw van de organisatie: hierdoor wordt de afstand tussen e beslissers aan de top en de uitvoerders op de werkvloer vergroot
Tekorten in besluitvorming
De tekorten kunnen een rol spelen in de vier fasen van het besluitvormingsproces.
1: Probleemsignalering
Probleem wordt niet opgemerkt
Probleem blijft hangen
Probleem komt te traag door
Probleem komt vervormd door
Probleem komt niet op de agenda
2: Vaststellen van de aard van het probleem
Verschillende probleemdefinities
Verkeerde probleemdefinitie
3: Ontwikkelen van oplossingen
Beperkt aantal oplossingen
Bekende oplossingen
Geringe diversiteit
4: Beoordeling en keuze van oplossingen:
Beperkt aantal wordt beoordeeld
Gering aantal globale criteria
Keuze gericht op eigenbelang
Geen keuze
Conflictsituatie
Besluitvorming zal in het licht van de doelen een rationeel proces moeten zijn. Rationeel wil zeggen dat gekozen wordt voor een oplossing die tegen de minste inspanning of kosten het maximum aan opbrengsten verschaft. De mogelijkheden voor zo’n rationeel oplossingsproces zijn echter beperkt, omdat ze gebonden zijn aan een aantal voorwaarden. Deze zijn:
Er is slechts één beslisser
De beslisser heeft maar één doel
Het doel kan worden beschreven in kwantitatieve termen
Er is sprake van een beperkt aantal bij de beslisser bekende oplossingen
De beste oplossing is te berekenen
Men streeft vaak niet naar een optimale oplossing, maar naar een bevredigende oplossing. Hoe verloopt het proces:
Er is sprake van een vereenvoudiging van de probleemsituatie
Men zoekt naar een bevredigende oplossing door een beperkt afwegingsproces, waarbij men niet streeft naar de beste oplossing, maar naar een oplossing die redelijk bevredigend is. Er is ook sprake van onzekerheid
Vaak is er sprake van een gemengde aanpak. Complexe problemen worden hierbij opgedeeld in deelproblemen, daardoor kan elk deelprobleem rationeler aan worden gepakt, maar als je ze aan het eind weer wilt samenvoegen wil dit niet. Daarbij is niet alles meer te overzien en is er weer sprake van een beperkte rationaliteit.
Het vuilnisvatmodel is een beslissingsproces dat bestaat uit keuzes die op zoek zijn naar problemen, kwesties en gevoelens die op zoek zijn naar situaties waarin ze geuit kunnen worden, oplossingen die op zoek zijn naar problemen waarop ze een antwoord kunnen geven, en beslissers die op zoek zijn naar werk. Volgens het vuilnisvatmodel wordt de besluitvorming beheerst door een wisselende deelname van medewerkers, die ook nog eens kunnen verschillen in hun opvatting over de aard van het probleem en in de oplossingen die ze voorstaan.
Het besluitvormingsproces bestaat volgens het vuilnisvatmodel uit:
Een verzameling slecht geformuleerde en tegenstrijdige voorkeuren
Onduidelijke keuzemethoden
Deelnemers die een verschillende hoeveelheid tijd en energie aan het keuzeproces besteden
Dubbelzinnige stimuli
We hebben al eerder gezien dat de organisatie is op te vatten als een verzameling van partijen met deels dezelfde en deels strijdige belangen. Een organisatie is vaak tweeslachtig. Ten aanzien van de gemeenschappelijke doelen zal men zo rationeel mogelijk zoeken naar de meest efficiënte en/of effectieve oplossing. Maar als het gaat om de bevrediging van de doeleinden van de verschillende personen in de organisatie, wordt men geconfronteerd met een economie van schaarste, waarin meer eisen worden gesteld dan met de beschikbare middelen te bevredigen zijn.
Er is ook ongemerkte controle, deze vindt op de volgende punten plaats:
Door het richten van de aandacht
Door training en indoctrinatie
Door de structuur van de organisatie
De ongemerkte controle maakt de besluitvorming minder willekeurig en voorspelbaar, maar geeft geen garantie voor een effectief proces van sturing vooraf en achteraf.
Strategische besluitvorming
Strategische besluitvorming richt zich op de afstemming van de organisatie op haar omgeving. In deze besluitvorming bepaalt men wat het beleid van de organisatie voor de langere termijn is en hoe dat beleid moet worden vorm gegeven. Het gaat dus bij uitstek om het kunnen omgaan met moeilijke problemen en veel onzekerheden. Bedrijven moeten anticiperen op te verwachten ontwikkelingen.
Strategische besluitvorming is meestal niet het sterkste punt in organisaties. Het management is meestal zo druk bezig met reageren op interne gebeurtenissen die zich elke dag voordoen, dat men niet toekomt aan de rust en de ruimte om het denken en beslissen op de wat langere termijn te richten.
Keuning en Eppink hebben een aanpak voor het proces van strategieformulering ontworpen, waarin de negatieve factoren zo veel mogelijk worden uitgeschakeld. Dit model is erop gericht het complexe probleem af te breken in afzonderlijk te bespreken kleinere deelprobleem. Deze aanpak sluit aan bij de systematische methode die gebruikt wordt om complexe problemen hanteerbaar te maken. Deze methode bestaat uit de volgende stappen:
Splits het probleem in een aantal deelproblemen
Bedenk voor elk deelprobleem verschillende oplossingen
Combineer de deeloplossingen in een totaaloplossing
De deelproblemen zijn:
Vaststellen van een strategisch profiel
Vaststellen van de strategische kloof: analyse van de huidige werkwijze in de organisatie en de vraag of die werkwijze bijdraagt tot de strategie die men voor ogen heeft.
Vaststellen van de strategische keuzemogelijkheden: daarvoor heb je twee gebieden van onderzoek nodig; omgevingsonderzoek en sterkte-zwakteonderzoek
Keuze van strategie: een afweging van de waarde van de verschillende mogelijkheden die geformuleerd zijn. Daarvoor moeten criteria ontwikkeld worden, op grond van die criteria kan men de bruikbaarheid van de keuzemogelijkheden wegen en vervolgens een keuze maken.
Uitwerking van de strategie: men zal plannen moeten opstellen voor de functionele deelgebieden die met de uitvoering van de oplossing te maken hebben. Wil men dat proces op een goede manier doorlopen, dan zal de topleiding minimaal moeten beschikken over de vaardigheden dit in goede banen te leiden.
Projectorganisatie is bedoeld om de communicatielijnen te verkorten en de juiste medewerkers van verschillende afdelingen bij elkaar in een projectgroep te zetten. Met het opstellen van een projectorganisatie doorbreekt men de hiërarchische weg en maakt men directe en snelle uitwisseling van informatie tussen de diverse delen van de organisatie mogelijk.
JoHo can really use your help! Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world
Ben jij secuur, zelfstandig en op zoek naar een bijbaan die flexibel naast je studie past?
Kom dan JoHo ondersteunen bij de administratie van de internationale verzekeringen en activiteiten
Interesse? Meld je dan hier aan
There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.
Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?
Field of study
Add new contribution