Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Macht I –Cognitieve processen

You focus on the forest when you’re in charge of the trees: Power priming and abstract information processing

Korte samenvatting

In dit experiment is onderzocht of meer macht leidt tot betere verwerking van abstracte informatie doordat meer macht gepaard gaat met meer psychologische afstand van anderen, aan de hand van de ‘construal level theory’. Dit, omdat men beter abstract kan denken, meer kan focussen op de stimuli, patronen kan ontdekken en stimuli kan categoriseren. In onderzoek werd dit bevestigd, ondanks dat men wel slechter presteerde. Veder bleek dat wanneer men werd geprimed met hogere macht tijdens abstract denken, men een hogere rechter hersenhelft activiteit vertoonde.

Macht verandert mensen, zowel positief als negatief. Wanneer men meer controle heeft over anderen, zichzelf en eigen uitkomsten, heeft dit ook invloed op hoe men de wereld ziet. Leiders moeten een visie hebben; de organisatie eenheid bewaren en van een missie voorzien. De volgers voeren de details van dit grotere plan uit. Om deze reden is macht gelinkt aan abstract denken. Men moet namelijk een idee hebben van ‘het grote plaatje’ en stimuli aan elkaar kunnen verbinden wanneer nodig, ook al zijn de stimuli op eerste gezicht niet verbonden.

Eerdere theorieën op macht en informatie verwerking

Men stelt dat er de afgelopen jaren twee theorieën zijn die zich bezig houden met de relatie tussen macht en cognitieve processen:

1. Het power-as-control (PAC) model (macht-als controle): dat stelt dat men de mensen onder hem stereotypeert. Dit kan via twee routes. (a) onbewust of per ongeluk via mindere aandacht aan stereotype-ontkrachtende informatie, of (b) via meer aandacht aan stereotype-bevestigende informatie. Stereotypering die per ongeluk plaats vind gebeurd onvoorwaardelijk, maar stereotypering by design gebeurd alleen wanneer de persoon met de macht denkt dat hij het recht heeft anderen te beoordelen. Dit gebeurt dus alleen onder bepaalde omstandigheden. De mensen met weinig macht zullen juist zoeken naar onderscheidende informatie over de gene boven hun zodat dat zij hun beter kunnen begrijpen en hun gedrag kunnen voorspellen.

2. De approach-inhibition theory (benadering-inhibitie): die stelt dat wanneer men meer macht heeft het behavioral approach system (BAS) geactiveerd wordt en dat bij mensen met minder macht het behavioral inhibitie systeem (BIS) geactiveerd wordt, dat gedrag reguleert als antwoord op dreiging en straf. Machtige mensen zouden dus meer positieve gevoelens hebben, minder inhibitie voelen en hun omgeving als minder dreigend beschouwen dan mensen met weinig macht. Verschillende theorieën linken positieve gevoelens aan meer automatische informatie verwerking. Men denkt dus minder complex waardoor men ook eerder vatbaar is voor stereotypering.

Samen bereiken ze dus de conclusie dat machtige mensen minder diepgaand over hun sociale wereld nadenken, minder uitgebreid, meer automatisch en gebruiken meer heuristieken. Dit is echter nooit getest. Dit automatische proces van informatie verwerking bestaat uit verminderde aandacht, bewustzijn, efficiency en controle. Echter, dit geld alleen voor de sociale verwerking van de mensen onder hun. Het is niet zo dat machtige mensen alles op een versimpelde manier waar nemen.

The abstractie hypothese

De schrijvers stellen dat mensen met veel macht niet informatie met minder moeite verwerkt, maar wel op een meer abstracte manier. Om machtig te worden en dit te behouden moet men namelijk ook het grotere plaatje kunnen zien, vooruit plannen en hogere doelen in de gaten houden. Macht kan deze manier van denken bewerkstellen omdat men sneller een psychologisch afstandelijk perspectief aan neemt van de situatie. Macht zorgt ervoor dat men verschillen ervaart in afhankelijkheid. Wanneer persoon A kan controleren wat er gebeurd met persoon B (straffen en belonen), meer dan dat persoon B dit bij persoon A kan doen, dan heeft persoon A meer macht over persoon B en is persoon A ook minder afhankelijk van persoon B om te krijgen wat hij wil. Dit houdt in dat degene met de meeste macht het meeste zichzelf kan zijn, en degene met de minste macht zich aan moet passen aan de heersende sociale normen en wat de ander wil. Hoe onafhankelijker men is, hoe meer men zich van anderen denkt te onderscheiden. Daarnaast zijn er veel meer mensen met weinig macht en heel weinig mensen met veel macht, vandaar dat ze zich ook eerder anders voelen en psychologisch afstandelijk van andere mensen. De sociale identiteitstheorie van leiderschap stelt dus dat naar mate van tijd de leider steeds meer afstand neemt van de groep.

Op basis van de construal level theory stelt men ook dat door de macht die men heeft en de psychologische afstand die dit met zich mee brengt, dat men ook eerder de beschikbare informatie abstract zal verwerken. Volgens de theorie zal namelijk elke factor die ervoor zorgt dat een persoon zich psychologisch afstandelijk voelt ten opzichte van een object, ook ervoor zorgen dat men meer abstracte representaties van dit object maakt. Dit effect kan zelfs optreden wanneer deze afstand indirect wordt gecreëerd. Abstract denken gaat vooral gepaard met het zoeken naar de kern van een boodschap. Hiermee komt men achter de achterliggende, diepere boodschap van een stimulus. Men gaat dus verder dan de exacte details. Abstract denken gaat dus over de structurele relaties onderliggend aan de stimulus. Stimuli die abstract worden gecategoriseerd zullen dus meer in een allesomvattend, superieur level gezet worden.

Abstract denken gaat dus top-down denken, waarbij het nier per se nodig is dat men al kennis over zaken heeft, het gaat om de relaties die bestaan tussen de delen van het geheel. Het verschil tussen abstract en concreet zit hem dus in wáár men hun aandacht op richt niet op wel niveau (van gedetailleerd tot heel groot). Vandaar dat de abstractie hypothese dus ook stelt dat abstract denken geen versimpelde manier is om naar de wereld te kijken of dat het minder moeite kost. De abstractie hypothese wordt ook ondersteund door verschillend onderzoek.

Het huidige onderzoek

In het onderzoek is gebruikt gemaakt van priming om men macht te laten ervaren en zo bewustzijn en intentie uit te schakelen. Men zal cues voorgeschoteld krijgen die te maken hebben met veel macht of machteloosheid. Voorgaand onderzoek heeft laten zien dat het niet uit maakt of men daad werkelijk de machtsrol op zich krijgt of hiermee geprimed werd, er werden dezelfde resultaten gevonden. Dit ook, omdat door men te primen met macht men het natuurlijke verloop van de ene keer meer macht hebben en in de andere situatie minder macht ervaren kan nabootsen, zoals dit ook voorkomt in het dagelijkse leven. Men wilt kijken of het gevoel van veel macht ervoor zorgt dat men (a) de onderliggende kern van de boodschap kan vinden, op de centrale aspecten kan focussen, structuur kan ontdekken en (b) op een hoger niveau data kan categoriseren ten opzichte van mensen met weinig macht.

Om ervoor te zorgen dat er geen derde variabelen het verband tussen macht en abstract denken zou beïnvloeden werd voor de factor stemming gecontroleerd. Daarnaast werd ook in de meeste experimenten gebruik gemaakt van een controle groep om zo te kunnen kijken of het hebben van veel macht abstract denken doet verhogen en het hebben van weinig macht het verlaagd, of dat ze beide een effect hebben.

Experiment 1 (N = 73)

Er werd getest of verhoogde macht verband heeft met een vergrote breedte van categorisatie. De priming manipulatie was een schrijf opdracht over wanneer de persoon macht voelde. Er werd ook gebruik gemaakt van een controle groep. Men moest daarna aan geven of a-typische voorbeelden in een bepaalde categorie paste. Men ging ervan uit dat wanneer men meer macht voelde men ook meer voorbeelden in de categorie plaatsen. Omdat hoge en lage macht gelinkt is met positieve gevoelens (BAS) en negatieve gevoelens (BIS) moet er naar stemming gekeken worden als potentiële mediator en dus moest men ook hun stemming rapporteren.

Het bleek dat macht inderdaad goed werd gemeten, dit was betrouwbaar. Vervolgens bleek dat mensen met hoge macht inderdaad meer items categoriseerden, net als de controle groep, dan de mensen met lage macht. Verder zagen de mensen met hoge macht en de controle conditie de zwaktste items als meer prototypisch dan de mensen met minder macht. Tot slot bleken deze effecten niet gemedieerd door stemming.

Experiment 2 (N= 76)

Ook hier werd de relatie tussen macht en hoger niveau categorisatie getest. Echter werd nu gebruik gemaakt van een zinnen taak en moest men geen items maar gedrag categoriseren.

Het bleek dat de mensen met hoge macht inderdaad gedrag hoger categoriseerde dan mensen met lage macht of de controle groep. De controle groep en de lage macht groep verschilden echter niet. Hoewel mensen met hogere macht zich beter voelden na het onderzoek en de lage macht groep zich slechter, kan men toch stellen dat het effect niet veroorzaakt werd door stemming omdat het verband significant bleef nadat hiervoor gecontroleerd werd.

Experiment 3 (N= 53)

Men stelt dat men met een hoog gevoel van macht eerder in staat is verbanden/samenhang te zien. Samenhang valt uit een in een ‘guiding’ fase waarbij men de samenhang opmerkt en de ‘integrative’ fase waarbij de representatie van de samenhang bewust wordt. Door gebruik te maken van een test met woorden die gelinkt zijn aan een ander woord moest men kijken of dit inderdaad klopte.

Het bleek dat de hoge macht participanten beter in staat waren de onsamenhangende items op de sporen en te bestempelen als onsamenhangend. Dit effect was echter niet significant. Men zag dus niet in eens alles als meer samenhangend wanneer men geprimed werd door macht. Dit werd eigenlijk aan het begin van het onderzoek ook al gesteld.

Experiment 4 (N = 113)

Men kan stellen dat de vorige resultaten erop duiden dat meer macht leidt tot meer accuraatheid of motivatie om te presteren, en om de doelen te halen die nodig zijn moet men meer abstract denken. Men wil weten of men dus abstract denkt omdat men meer macht voelt of juist omdat men door het gevoel van macht meer wil presteren.

Om dit te testen wordt er gebruik gemaakt van een taak waarbij men door abstract te denken slechter presteert.

Wanneer men bij dit zo gehete false recognition paradigma de kern van de boodschap eruit wil halen, zal men meer false recognition rapporteren en dus slechter presteren. De test wordt dusdanig aangepast zodat men veel moeite moet doen om abstract te denken en op alleen bepaalde kritieke incidenten false recognition rapporteert.

Het bleek dat men met hoge macht inderdaad op de kritieke incidenten meer false recognition vertoonde dan mensen met lage macht. Dit gold ook voor de controle conditie. De priming van macht bleek geen effect te hebben op andere items, alleen wanneer de essentie van de woorden eruit gehaald moest worden. Het was niet duidelijk of dit ook meer moeite koste voor de mensen met hoge macht. Wel kan hierdoor gesteld worden dat meer macht gelinkt is aan abstract denken en niet wordt beïnvloed door de wil goed te presteren.

Experiment 5 (N = 140)

Bij dit experiment en het volgende zal men vooral de nadruk leggen op de perceptuele effecten. In dit experiment krijgt men delen van een plaatje te zien en moet dan de structuur hierachter rapporteren.

Uit het onderzoek bleek dat participanten met hoge macht even veel gokte als mensen met lage macht maar wel accuratere gokken maakten, die beter bij de data pasten. Net als de controle conditie. De gokken die de hogere macht participanten maakten waren ook nog eens op hoger niveau van categorisatie dan de lage macht participanten of de controle conditie. Stemming had geen invloed op deze resultaten. Men stelt dat het zou kunnen dat lage macht participanten meer creatief zijn en daardoor minder goede oplossingen maken, echter is dit niet logisch want abstract denken zou eerder tot creatief denken leiden en dus eerder hogere bij hogere macht participanten optreden. Het lijkt dus dat meer macht ervoor zorgt dan men meer structuur ziet in de omgeving. Hogere orde categorisatie helpt deze mensen bij het aanbrengen van deze structuur en het eerder juist interpreteren van de data.

Experiment 6 (N = 125)

Het is per situatie afhankelijk wat men primair belangrijk vind aan een object of idee en wat secundair komt. Omdat men met hogere macht in staat is de essentie van iets eruit te halen en dus meteen kijkt naar wat het belangrijkste is, zouden deze mensen het ook makkelijker moeten vinden om de hoofdzaken van bijzaken te onderscheiden. In de taak moet men in een groot figuur een kleiner figuur onderscheiden dat meer taak relevant is dan de rest van het patroon, en dus ook belangrijker is. Men stelt dat mensen met hoge macht hier beter in zijn.

Dit bleek inderdaad te kloppen; hoge macht participanten hadden meer correcte responsen dan lage macht participanten en de controle conditie. Deze twee laatste verschilden niet van elkaar. De mensen met hogere macht bleken de taak wel moeilijker te vinden dan de rest, echter beïnvloedde dit niet de prestatie op de taak. Dit werd dus niet beïnvloed door stemming, motivatie of moeite die men in de taak steekt. De hogere macht participanten kunnen dus inderdaad beter primaire en secundaire zaken van elkaar scheiden.

Experiment 7 (N= 97)

Abstract denken is geassocieerd met activiteit in de rechter hersenhelft. Deze helft houdt zich namelijk vooral bezig met globale verwerking van hiërarchische stimuli en is ook van belang bij creatief denken. Men stelt dus ook dat mensen met hogere macht grotere relatieve activiteit hebben in hun rechter hersenhelft. Om dit te testen maakt men gebruik van een test met centraal doorgesneden lijnen. Men moet aangeven of de lijn meer doorgesneden is naar rechts of naar links. Wanneer men kiest voor rechts, stelt men dus eigenlijk dat men vindt dat de linker kant langer is dan de rechter kant, wat duidt op rechter hersenhelft activiteit. Mensen met gevoel van hogere macht, zouden hier dus vaker voor kiezen.

Het bleek dat mensen met hogere macht inderdaad meer voor de rechter kant kozen dan mensen met lage macht en de controle conditie. Deze twee laatste verschilden niet van elkaar. Ook had dit effect niks te maken met links of rechtshandigheid. Stemming beïnvloedde de uitkomsten niet ondanks dat de lage macht groep zich minder negatief voelde na de taak. Mensen met meer macht hebben dus een relatief grotere rechter hersenhelft activiteit.

Discussie

Er wordt gesteld dat groter onafhankelijkheid en een gevoel van afstand samen met macht ervoor zorgt dat men een meer afstandelijk perspectief op zaken heeft. Deze afstand zorgt er weer voor dat men meer abstract informatie verwerkt. De eerste 6 experimenten laten zien dat hoge macht ervoor zorgt dat men zich meer richt op de centrale aspecten, structuur ziet, de essentie uit dingen haalt en stimuli op een hoger level categoriseert dan mensen met lage macht.

Om alternatieve verklaringen weg te halen werd stemming meegenomen in het onderzoek. Maar vaak bleek stemming geen invloed te hebben en wanneer dit wel het geval was kon stemming als nog niet de effecten medieren. Een andere verklaring zou kunnen zijn dat men meer motivatie heeft om de taak goed uit te voeren wanneer men meer macht ervaart. Op vragen over motivatie werd er echter niet anders geantwoord en bij taken waarbij er geen goede of foute uitkomst was, dacht men met meer macht toch meer abstract. Tot slot werd in experiment 4 hier ook rekening mee gehouden. Het bleek niet zo te zijn dat men meer motivatie vertoonde om te presteren, anders maakten ze niet meer fouten bij de worden die de essentie van de lijsten weergaven.

In de meesten experimenten (2,5,6,7) werd er een asymmetrisch effect gevonden waarbij de groep met macht verschilde van de groep met lage macht en de controle groep, maar de controle groep en de groep met lage macht niet van elkaar verschilden. Om dit te verklaren stelt men dat het kan zijn dat wanneer men een hoge behoefte heeft aan controle maar wanneer deze mensen dan geprimed worden met lage macht, denken ze dat dit anderen over komt. Men dissocieert lage macht dan van de ingroep en van zichzelf en priming van macht zou dan leiden tot een contrast effect (zich ten over gesteld hiervan gedragen). Wanneer dit effect echter niet sterk is treed er bijna altijd een null effect op. Echter, er waren ook experimenten waarbij de hoge macht groep en de controle groep niet van elkaar verschilden. Men kan dit verklaren door vroegere ervaringen van weinig of veel macht. Als men sterkere herinneringen heeft aan weinig macht en toch geprimed wordt met veel macht, zal dit moeilijker zijn of zal men eerder in staat zijn dit niet op zichzelf te betrekken. Ook hierdoor treedt een verminderd effect op.

Implicaties

De abstractie hypothese stelt niet dat mensen met meer macht ook perse meer of minder stereotyperen. Dit hangt heel sterk af van de situatie. Vandaar dat gesteld mag worden dat macht een fundamenteel psychologisch fenomeen is. Wanneer men dan een individu ziet, zal men eerder gebruik maken van abstracte denkbeelden en dus ook stereotypes, wanneer men geen andere informatie heeft over deze mensen. Wanneer deze informatie wel beschikbaar is, richt men zich op zowel de bevestigende informatie als de ontkrachtende informatie. Het is dan dus moeilijk te zeggen welke richting dit op zal gaan. Ook tussen verschillende groepen en tussen zelf en de groepen zal men meer gelijkheid zien, wat leidt tot verminderde stereotypering. Echter zullen ze, wanneer gefocust op enkel een andere groep, de leden van deze groep meer als een samenhangend geheel zien, in dit geval leidt dit dus ook tot meer stereotypering.

Doordat mensen met meer macht eerder zich op de hoofdzaken richten zal dit ook van invloed zijn bij het maken van besluiten. Acties kunnen geëvalueerd worden aan de hand van ‘desirability, wat de waarde van de uitkomst van de actie is en ‘feasibility’ wat aan geeft hoe makkelijk of moeilijk het was die eind staat te bereiken. Iemand met meer macht zal eerder voor desirability kiezen als uitkomst. Dit wil niet per se ook zeggen dat men daarom betere beslissingen maakt. Soms is het beter als men ook bepaalde details in ogen schouw neemt dan zich alleen te focussen op het grotere plaatje.

Tot slot stelt de abstractie hypothese dat macht zelfregulatie van een persoon beïnvloedt. Deze mensen zullen eerder geleid worden door hun primaire overkoepelende doelen en door deze normen worden beïnvloed. Wanneer men veel mensen met macht bij elkaar zet, zullen zij binnen de groep zich heel anders ten opzichte van elkaar gedragen. Zij vertonen meer heterogeen gedrag dan mensen met weinig macht. Dit wil niet zeggen dat mensen met macht altijd hun eigen pad volgen ongeacht de omstandigheden. Men houdt namelijk de essentie van de situatie in de gaten en stelt hun acties daarop af. Macht zou volgens het model namelijk leiden tot meer zelfcontrole, omdat zelf controle in houdt dat men korte termijn doelen nastreeft om zo langer termijn doelen te behalen. Mensen met macht stellen hun overkoepelende langer termijn doel als belangrijkste en zullen daar goed zijn in het halen van korte termijn doelen en zelfcontrole om dit te bereiken.

Conclusie

Macht heeft een unieke manier van beïnvloeding op het verwerken van informatie. Hoewel macht gelinkt is aan positieve stemming en motivatie hebben deze allemaal een onafhankelijk effect op het verwerken van informatie.

Power, approach and inhibition

Korte samenvatting

Dit artikel zal in gaan op de relatie tussen macht en gedrag. Macht gaat samen met verhoogde beloningen en vrijheid en zal daardoor toenaderingsgerichte gedragingen in werk stellen. Bij machteloosheid is er eigenlijk sprake van het tegenover gestelde. Dit is namelijk geassocieerd met inhibitie gerelateerde gedragingen. Men zegt dat macht in verband staat met (a) positieve gevoelens (b) aandacht voor beloningen (c) automatische informatie verwerking en (d) ongeremd gedrag. Machteloosheid is gerelateerd aan (a) negatieve gevoelens (b) aandacht voor dreiging, straf, andermans belangen en doelen (c) gecontroleerde informatie verwerking en (d) geremd sociaal gedrag.

Macht is van invloed op sociale relaties, druk op situaties en de structuren en dynamiek van persoonlijkheid. De auteurs stellen dat macht word geassocieerd met bepaalde positieve gedragingen (zie hierboven beschreven) en minder macht juist met de tegenovergestelde negatieve gedragingen (zie ook hierboven beschreven).

Definitie van macht en gerelateerde constructen

Macht wordt op vele verschillende manieren omschreven. De auteurs gebruiken de definitie van macht als de relatieve capaciteit van de individu om ander staten te modificeren door het geven of terug houden van bronnen of het uitdelen van straffen. Deze capaciteit is het product van de eigenlijke straffen of beloningen die men uit kan delen aan anderen. Deze kunnen materieel zijn, maar ook sociaal en de waarde ervan wordt bepaald door de mate waarin andere afhankelijk zijn van deze bronnen. De mate van vrijheid die men hierin heeft geeft ook aan hoeveel macht iemand heeft. Men richt zich echter vooral op de capaciteit om andermans staten te beïnvloeden en gaat ervan uit dat macht in bijna alle contexten aanwezig is.

Status is gerelateerd aan macht maar is niet het zelfde. Het is namelijk een uitkomst van een evaluatie van attributen die verschillen aanbrengen in respect en prominentie. Het kan voor een grootdeel de toevoer aan bronnen bepalen in een groep en dus zo ook de macht van de individuen. Dit wil niet zeggen dat men geen macht kan hebben zonder status of status hebben zonder macht.

Autoriteit is een vorm van macht die ontstaat door institutionele rollen. Macht op zich zelf kan ook zonder dat er sprake is van autoriteit, bijvoorbeeld in informele groepen.

Dominantie is gedrag waar kenmerken van macht in zitten en opnieuw hoeft iemand die machtig is niet ook dominant te zijn. Echter zijn status, autoriteit en dominantie wel determinanten van macht, zoals deze door de auteurs beschreven word.

Empirische tradities in de studie naar macht

Empirisch onderzoek tot nu toe is geleid door 3 vragen:

1. Hoe ontstaat macht? Het blijkt dat dwang, expertise, autoriteit, referent power en beloningen hier sterk mee te maken hebben. Verder kunnen bepaalde gedragingen de verschuiving van macht beïnvloeden zoals roddelen en plagen. Verder blijkt macht gerelateerd aan lidmaatschap van de meerderheidsopinie, een hoge sociaal economische status (SES) en de aanname van autoriteitsrollen in een groep.

2. Wat zijn de correlaties van de belevenis van macht? Macht blijkt te correleren met hogere niveaus van cortisol en testosteron. Verder relateert het ook met non verbale activiteiten zoals gezichtsuitdrukkingen, staar patronen en uitingen van het postuur. Tot slot is macht geassocieerd met competentie, afhankelijkheid, vrijheid, controle en positieve boordeling van karakteristieken.

3. Wat zijn de consequenties van macht? Veel onderzoek gaat over de gevolgen die het heeft op de gene die de macht ondergaan in plaats van over de gene die de macht uitoefenen. Dit onderzoek zal dit verder uitzoeken.

Consequenties van macht

Macht heeft invloed op degene die dit bezit. Zo wordt gesteld dat macht ervoor zorgt dat men corrupte gedragingen uit voert. Maar dit is niet het enige. Wanneer men gericht is op zichzelf zal men meer corrupte gedragingen uiten, terwijl wanneer men zich meer richt op de gemeenschap men meer in een onzelfzuchtige manier handelt. Omdat macht het BAS activeert (dit gebeurd onbewust) zal men eerder streven naar dingen die men voor zichzelf belangrijk vind.

Power-vigilance hypothese (macht-opvallendheid): stelt dat mensen met weinig macht letten op anderen om zo stand te houden in de sociale omgeving en dat mensen met veel macht juist aandacht krijgen van anderen. Omdat vrouwen in het algemeen minder macht hebben dan mannen kunnen zij ook beter non-verbale signalen interpreteren en zichzelf duidelijker uiten dan mannen omdat zij meer op anderen letten (subordination hypothesis). Ook hierdoor kan men verklaren waarom mensen met minder macht minder stereotyperen dan mensen met veel macht.

Macht, toenadering en inhibitie

Macht kan worden geassocieerd worden met verschillende persoonlijkheidskarakteristieken zoals extraversie, dominantie, sociale vaardigheden, charisma en soms machiavellisme. Ook fysieke kenmerken spelen een rol zoals grootte, spieren, kaaklijn en aantrekkelijkheid. Daarnaast word het bepaald door relationele (dyadische) variabelen. Hoe veel macht men hiervan krijgt is afhankelijk van de mate waarin de volger behoefte heeft aan de bronnen waartoe de gene met macht beschikking heeft en of de volger ook eventueel op een andere manier aan deze bronnen kan komen of niet. Daarnaast kunnen determinanten binnen de groep bepalen of men macht krijgt en tot slot ook tussen groep determinanten zoals SES, etniciteit, sekse en klasse die dit ook mede bepalen. Men weet niet hoe deze variabelen met elkaar verband hebben of in elke situatie optreden of wat er gebeurd als bepaalde determinanten elkaar tegen spreken.

Al vanaf oudsher zijn benaderings- en inhibitie gedragingen kenmerken van organismen als reactie op beloning en straf in de omgeving. Deze gedragingen die gericht zijn op promotie of preventie kunnen ook sterk stemming beïnvloeden. Zo leidt het eerste tot een positieve stemming en het tweede tot een negatieve stemming. Het BAS is gerelateerd aan beloning (zoals sex, eten, veiligheid, prestatie, agressie en sociale binding) en doelen die in verband staan met deze beloningen. Men wordt hierdoor gemotiveerd en actief. Het BIS is echter gerelateerd met straf, dreiging en onzekerheid.

Dit gaat weer samen met een verhoogde angst, oplettendheid en inhibitie. Macht activeert het BAS omdat macht ten eerste correleert met bronnen en omdat men meer bronnen heeft, kan men ook ongeremd door anderen handelen en hun doelen beter nastreven. Omdat mensen met weinig macht juist van anderen afhankelijk zijn van bronnen, zijn zij meer sensitief op de evaluaties van anderen en de eventuele beperkingen die anderen hun opleggen.

Voorstel 1: meer macht leidt tot een verhoging van de belevenis en uiting van positieve stemming

BAS zou gerelateerd zijn aan meer linker frontale activiteit en meer dopamine wat een positieve stemming veroorzaakt. Hypothese 1 is dus dat meer macht gepaard gaat met een positieve stemming en dat dit ook de kans op een positieve gevoelens verhoogd (Hypothese 2). Uit verschillende onderzoeken in verschillende contexten (studentenvereniging, basketbalkamp) bleek dat beide hypotheses werden bevestigd.

Voorstel 2: minder macht leidt tot een verhoging van de belevenis en uiting van negatieve stemming.

Zelf rapportages van negatieve stemmingen correleren met metingen van inhibitie gedragingen en meer activiteit in de rechter hersenhelft. Hypothese 3 is daarom dat minder macht gepaard gaat met de beleving en uiting van negatieve stemming. Uit verschillende onderzoeken van kinderen en volwassen met een lage SES en etnische minderheden bleek dat zij inderdaad meer negatieve gevoelens rapporteren zoals depressie en angst. Gezien deze vindingen denkt men ook dat mensen met minder macht ook eerder inhibitie gerelateerde emoties vertoond zoals schaamte en vrees (Hypothese 4). Ook dit werd bevestigd.

Hoewel de hypothesen worden bevestigd is er nog ruimte over voor meer onderzoek. Zo kan men medierende variabelen nog niet uitsluiten zoals extraversie, wat gelinkt is aan een verhoogde SES en positieve emotie. Ook de relatie tussen macht een woede moet verder onderzocht worden. Men kan in ieder geval stellen dat macht emoties kan reguleren.

Voorstel 3: meer macht leidt tot een verhoging in de gevoeligheid voor beloning.

Toenadering wordt geleid doordat de aandacht gericht is op beloning en het krijgen van deze beloning. Ook dit gaat samen met meer dopamine en impulsiviteit. Vandaar dacht macht ook gelinkt is aan meer aandacht op beloning. Hypothese 5 is daarom dat mensen met meer macht eerder kansen voor materiële beloning zien en geconditioneerde stimuli zoals geld. Dit werd gemeten met de TAT ( thematic Apperception Tests), macht werd niet direct gemanipuleerd maar de hypothese werd wel bevestigd. Daarnaast stelt men dat meer macht ervoor zorgt dat men beloningen en kansen in onduidelijke situaties en interacties kan opmerken (hypothese 6).

Voorstel 4: minder macht leidt tot een verhoging in de gevoeligheid voor dreiging en straf.

Men stelt dat mensen met weinig macht zich meer selectief richt op straffen en dreigingen (Hypothese 7). Uit onderzoek met o.a. de Stroop test bleek dit inderdaad te kloppen echter werd er alleen een correlatie gevonden. Daarnaast stelt men dat mensen met minder macht ook onduidelijke situaties eerder als dreigend beschouwen (Hypothese 8). Dit bleek ook te worden bevestigd in een onderzoek naar kinderen en volwassen met een lage SES. Ook blijkt uit onderzoek dat sociale dreiging voor mensen met weinig macht de cognitieve capaciteiten kan aantasten (Hypothese 9). Dit blijkt wel uit het zogenaamde stereotype-treat van bijvoorbeeld etnische minderheden en vrouwen.

Voorstel 5: meer macht zorgt ervoor dat men de neiging heeft van anderen te profiteren om hun eigen doelen te gebruiken.

Omdat mensen met meer macht gericht zijn op het bereiken van beloningen, zullen ze anderen zien in de mate waarin zij doelen en verlangens kunnen bereiken (hypothese 10). Dit is niet direct getest maar wel bleek dat machtige mensen andermans prestaties toeschrijft aan hun eigen macht dan aan de moeite van de ander.

Voorstel 6: minder macht zorgt ervoor dat men de neiging heeft om zichzelf te laten gebruiken voor andermans doelen.

Hypothese 11 stelt dan ook mensen met minder macht zichzelf zien als instrument door de doelen van anderen. Dit noemt men ook wel zelf-objectivicatie en vooral vrouwen lijken hier last van de hebben. Het leidt daarnaast ook tot meer angst, schaamte en verstoring van mentale capaciteiten.

Onderzoek moet nog nader uitwijzen of dat mensen met meer macht inderdaad meer gericht zijn op beloningen of dat dit komt omdat mensen met meer macht in een omgeving verkeren met meer beloningen. Men heeft daarnaast ook geen rekening gehouden met de macht van de andere personen waarop de gene met veel of weinig macht invloed op uitoefent.

Voorstel 7: meer macht zorgt voor een verhoging in het automatisch denken over de sociale wereld.

Mensen met meer macht letten mindere op de consequenties van hun acties omdat ze cognitief zwaarder belast worden doordat ze anderen mensen moeten aansturen. Vandaar dat hypothese 12 ook stelt dat mensen met meer macht meer stereotyperen dan mensen met minder macht. Het bleek dat macht er inderdaad voor zorgde dat men met meer macht meer aandacht schonk aan stereotype conformerende informatie (top-down processen) en minder aandacht schonk aan stereotype ontkrachtende informatie. Groepgebaseerde macht zorgt ook voor meer stereotypering, omdat wil zien dat hun eigen groep meer overheersend ziet dan andere groepen. Men heeft de sterke neiging tot ingroep preferentie en toeschrijving van bronnen aan de eigen groep en daarom dus ook uitgroep discriminatie wat zich uit in een meer onsystematische onjuiste beoordeling van anderen.

Omdat mensen met meer macht anderen in een onjuiste manier zien, zou men ook andermans mening, interesses en posities minder accuraat waarnemen (Hypothese 13). Dit bleek inderdaad zo te zijn.

Voorstel 8: minder macht zorgt voor een verhoging in gecontroleerd denken over de sociale wereld.

BIS is geassocieerd met meer aandacht, oplettendheid en vooral vernauwde aandacht. Daarom stelt men dat mensen met minder macht meer gecontroleerd nadenken over hun sociale omgeving (hypothese 14). Dit bleek inderdaad te kloppen. Mensen met meer macht kunnen echter wel beter inschatten hoe anderen over zichzelf denken, terwijl mensen met minder macht dit niet goed kunnen bij mensen met meer macht. Men is vooral gefocust op de evaluaties van anderen van hun gedrag. Verder stelt men ook dat mensen met minder macht op meer complex zal redeneren (hypothese 15). Dit houdt in dat verschillende stimuli en hun karakteristieken goed worden overwogen. Dit werd getest aan de hand van U.S. supreme court justices te bekijken. Het bleek inderdaad dat wanneer er een meerderheid was men minder complex redeneerde. Verder stelt men dat mensen met meer macht in groepsverband succes toeschrijven aan eigen acties en dat mensen met weinig macht dit toeschrijven aan anderen (hypothese 16).

Ook deze hypothese werd bevestigd. Echter gezien hier ook automatische processen aan de gang kunnen zijn of juist meer diepgaande redenering, zou men juist denken dat mensen met meer macht automatisch denken en dus het succes toeschrijven aan anderen (hypothese 17). Dit is echter nog niet getest.

Voorstel 9: meer macht leidt tot meer toenaderingsgedrag.

Men stelt dat macht meer toenaderingsgedrag in werk stelt (hypothese 18), dit bleek inderdaad het geval (meer mannen, hogere SES en ouder zijn bleek tot meer toenaderingsgedrag te leiden). Onder toenaderingsgedrag verstaat men ook seksueel gedrag. Men stelt dus ook dat mensen met meer macht hier meer toenadering naar zoeken en hier minder geinhibeerd in zijn (hypothese 19), dit werd wederom bevestigd.

Voorstel 10: minder macht leidt tot meer inhiberend gedrag.

Er wordt gesteld dat minder macht leidt tot inhibitie van sociaal gedrag (hypothese 20). Dit bleek ook te kloppen men uitte minder emotionele gezichtsuitdrukkingen en zijn vaak meer passief en terug getrokken en spreken ook minder in groepen.

Voorstel 11: meer macht leidt tot meer consistentie en samenhang van sociaal gedrag,

We stellen dat mensen met meer macht in een meer staat en trek gerelateerde manier zich gedraagt (hypothese 21). Dit bleek te kloppen: mensen die meer uitwisseling georiënteerd waren gedroegen zich vooral egocentrisch en mensen met een meer gemeenschappelijke oriëntatie gedroegen zich meer altruïstisch. Persoon karakteristieken voorspellen vooral gedrag wanneer men zich in een situatie machtig voelt. Het omgekeerde stelt men ook: namelijk dat mensen met minder macht zich vooral laten leiden door de situatie qua gedrag. Staten en gedrag van mensen met meer macht zouden meer betrouwbaar beoordeeld moeten worden omdat men meer observeerbaar gedrag vertoond. Mensen met minder macht uiten hun staten en emoties veel minder en er wordt tenslotte ook minder op hun gelet dan dat er wordt gelet op mensen met meer macht.

Voorstel 12: mee macht zorgt voor meer sociaal onaangepast gedrag.

Gezien mensen met meer macht minder letten op anderen en vooral hun aandacht focussen op beloning zullen deze mensen ook eerder in sociaal ongepast gedrag vertonen (hypothese 23). Het blijkt dat mensen die graag macht willen eerder gokken, drinken en losbandige seksuele relaties hebben. Daarnaast zullen ze ook eerder de fatsoenlijkheidnormen overtreden. Ze praten meer en onderbreken anderen dus ook meer. Dit blijkt ook uit het experiment met het opeten van het laatste koekje. Verder uiten machtige mensen ook meer agressie (hypothese 24) en zullen ook meer plagen op een kwetsende manier. Daarnaast kan het de kans op seksuele aanranding voorspellen, zeker in bepaalde culturen. Echter, men kan zich juist ook op een sociale manier gedragen door normen te doorbreken, wanneer dit bijvoorbeeld in een noodgeval nodig is, of wanneer andere mensen niks durven doen of zeggen.

De moderatoren van de effect van macht op stemming, cognitie en gedrag

Gezien al deze uitkomsten wil het natuurlijk niet zeggen dat mensen met macht nooit angstig zijn of zich geremd voelen. Macht is namelijk sterk afhankelijk van de situatie waarin het zich afspeelt. Macht is niet statisch maar context afhankelijk. Wanneer een machtig persoon wel de bronnen heeft maar niet de vrijheid om te straffen of te belonen of de bronnen toe te kennen zal dit leiden tot verminderd toenaderingsgedrag. Men stelt dat drie variabelen remmingen kan stellen op mensen met macht.

Dit zijn namelijk: (1) stabiliteit van machtsrelaties en dreiging, (2) toerekenbaarheid en (3) sociale waarden in de cultuur en individu.

1. Stabiliteit van machtsrelaties en dreiging: sociale systemen zijn variabel qua macht. Zeker bij groepsvorming is hiërarchie onstabiel. Wanneer er dreigingen bestaan in de hiërarchie perkt dit de vrijheid in van het individu met de macht waardoor het BIS wordt geactiveerd bij deze personen. Dit leidt dus ook tot meer negatieve gevoelens (hypothese 25), meer aandacht op anderen en meer geinhibeerd handelen. Wanneer hiërarchie wankel is zullen ook de minder machtige meer gaan spreken en meer politieke toenaderingsgedragingen gaan uiten.

2. Toerekenbaarheid (dat iemands acties van die persoon zelf zijn en door anderen geëvalueerd kunnen worden): mensen die macht hebben weten dat zij meer verantwoordelijkheid hebben bij bepaalde acties dan anderen. Gezien dit vergaande gevolgen voor anderen kan hebben stelt men dat dit leidt tot meet inhiberend gedrag, diepere denkpatronen en meer aandacht aan anderen (hypothese 27). Dit ziet men vaak terug in politici die in hun werk meer behoedzaam zijn maar in hun privé leven het tegenovergestelde.

3. Individuele en culturele verschillen: cultuur bepaald voor een groot deel hoe macht zich uit, of het geaccepteerd word, of bevochten kan worden. Daarnaast stelt men dat mensen die van zichzelf al toenaderingsgedrag vertonen (dominantie, extraversie) eerder ook machtgerelateerde gedragingen, gevoelens en cognities hebben. (hypothese 28). Mensen die van zichzelf geremd zijn, zijn ook automatisch minder vatbaar voor de toenaderingsgedragingen van macht en dit vaak juist inhibitie doet vergroten. Men stelt hieruit ook dat culturen die een hoge machtsafstand hebben (dus machtsverschillen toestaan) machtige toenaderingsgedrag vergroten en bij de machtelozen inhibitie vergroten (hypothese 29) dit verband geldt omgekeerd voor culturen met een lage machtsafstand.

Samenvatting en conclusie

Macht blijkt samen te gaan met BAS, positieve emoties en versimpelde cognitie. Weinig macht gaat samen met BIS, negatieve emoties en complexe cognitie. Seksuele en agressieve gedragingen door machtige mensen is te verklaren omdat zij door hun verminderde aandacht in anderen, andermans intenties en overtuigingen verkeerd interpreteren. Daarnaast zullen zij dus ook eerder stereotypes gebruiken, omdat ze minder aandacht hebben en omdat mensen met minder macht ook minder duidelijk gevoelens en gedrag uiten. Maar er worden minder stereotypes tegen machtige mensen gebruikt omdat zij niet alleen duidelijker gedrag en emoties tonen maar ook door meer mensen beoordeeld worden. Zo hebben machtige mensen ook meer invloed op anderen. Echter, macht is situatie afhankelijk.

Macht II – Moraliteit Power and perspectives not taken

Voor iemand met veel macht is het moeilijk om iemand anders zijn perspectief te nemen of naar iemand anders mening te luisteren, deze te begrijpen en motivaties, behoeften en emoties van een ander te kunnen volgen. Dit is logisch gezien macht volgens de power-approach theory leidt tot meer doelgerichte gedragingen, waardoor men minder let op anderen. Mensen met macht doen dit meer en met meer afwisseling dan de mensen zonder macht.

Macht en perspectief name: verschillende effecten

Er zijn meerdere redenen waarom macht perspectief name doet verminderen. Ten eerste hebben de mensen met macht beschikking over bronnen en zijn daarom minder afhankelijk van anderen. Men hoeft niet anderen te accuraat te begrijpen om zijn doelen te kunnen halen. Ten tweede heeft macht invloed op het vermogen van aandacht, het is moeilijk voor degene met de macht om hun aandacht op al hun volgers te focussen. Daarnaast werken macht en perspectief name op verschillende manieren. Dit ziet men bijvoorbeeld in een relatie waarbij degene met de macht het meeste zichzelf kan blijven en de gene met minder macht zich aanpast. Dit effect van macht gaat zelfs door in sociale perceptie. De mensen met macht zijn minder goed in het inschatten van de interesses en posities van andere mensen en zullen eerder posities aan nemen die goed voor zichzelf zijn. Mensen die perspectief nemen zullen dit juist omgedraaid doen. Dit komt omdat mensen met macht minder complexe interpersoonlijke ideeën hebben dan mensen met minder macht en in plaats daarvan hun verwachtingen vormen op basis van stereotypen. Hieruit volgt dat perspectief name gerelateerd is aan altruïstisch en hulpgedrag en macht gelinkt is met slechte sociale gedragingen en seksuele intimidatie.

Vandaar dat men de hypothese stelt dat macht perspectief name doet verminderen en andersom. Dit werd getest met verschillende experimenten waarbij men altijd als eerste een vragenlijst invulde om te meten hoe hoog men scoorden op zowel macht als perspectief name.

Experiment 1

In het eerste experiment werd gekeken naar het effect van macht op de kunde iemands visuele perspectief over te nemen, dit is van belang bij het begrijpen van de overtuigingen en intenties van een ander. Dit deed men door de letter E op het voorhoofd te schrijven: zoals men het zelf zou zien (dus een omgekeerde E) of zodat anderen het kunnen lezen. Men stelt dat mensen met meer macht eerder een omgekeerde E zullen tekening omdat deze meer zelfgeoriënteerd is. Omdat rechts dan wel linkshandigheid dit effect kon beïnvloeden werd hiervoor gecontroleerd, net als voor sekse. Het bleek dat mensen met meer macht veel meer zelf georiënteerd waren dan mensen met minder macht en dat een hogere mate van macht eerder leidde tot een hogere mate van zelf oriëntatie.

Experiment 2

Onder effectieve communicatie valt het perspectief en kennis nemen van degene waarmee gecommuniceerd wordt. Men gaat ervan uit dat men bij de communicatie vooral als eerste op de eigen kennis en overtuiging gericht is en pas later zich zal aanpassen aan de anderen. Vandaar dat het voor mensen met meer macht moeilijker is deze aanpassing te maken.

Experiment 2a: er werd gevraagd aan de participant hoe een vriend een boodschap zouden verklaren die zij kregen met een sarcastische achterliggende gedachte die alleen door achtergrond kennis van de spreker begrepen kon worden. Het bleek dat mensen met meer macht er vaker vanuit gingen dat de vriend het sarcasme zou begrijpen. Dit betekent dat deze mensen inderdaad veel meer aandacht schenken aan hun eigen opinie dan het perspectief van een ander.

Experiment 2b: er werd een extra onderzoek gedaan om te kijken of macht niet zou leiden naar meer sarcastische indrukken. Dit was echter niet het geval.

Experiment 3

De voorgaande experimenten suggereren dat macht de accuraatheid in sociale beoordeling doet verminderen. Daarom stelt men ook dat macht ervoor zorgt dat men de emotionele staat van een ander minder begrijpt en minder aandacht geeft. Hiervoor heeft men ook empathie nodig. Empathie wordt omschreven als de kunde om anders mans emoties accuraat waar te nemen. Omdat hierbij ook perspectief namen van belang is, maar dan van andermans emoties heet dit ook wel affectieve perspectief name. Men stelt dat mensen met meer macht hier slechter in zijn dan mensen met minder macht. Ook mannen, die in het algemeen meer macht hebben dan vrouwen, zijn hier slechter in. Er werd gebruik gemaakt van de DANVA test waarbij men plaatjes van mensen met een bepaalde emotie uitdrukking die emotie moesten uitleggen in zowel kwaliteit als intensiteit. Het bleek dat mannen meer fouten maakten dan vrouwen en dat mensen met meer macht meer fouten maakten dan de participanten in de controle conditie. Hogere macht leidt dus tot minder accuraatheid in het detecteren van andermans emotie, wat ook een onderdeel is van perspectief name en empathie.

Discussie

Het bleek dus dat macht geassocieerd was met een verminderde moeite andermans perspectief, intenties, gevoelens en overtuigingen te begrijpen. Een deel van deze relatie vind onbewust plaats. Men kiest er niet bewust voor om minder aandacht aan de perspectieven van anderen te schenken. Het is meer een soort psychologische staat die ervoor zorgt dat men minder aandacht aan je ander en de wereld om hun heen schenkt. Men stelt dat dit voor een deel komt door het nastreven van doelen wat hoge macht bewerkstelligt. Het is in bepaalde situaties namelijk voor mensen met meer macht heel handig om minder aandacht aan anderen te schenken om zo efficiënt te werken. De resultaten zijn consistent met de vindingen dat macht leidt tot meer objectificatie en zij andere mensen en hun kwaliteiten alleen zien wanneer deze helpen met het behalen van doelen. Juist door minder aandacht te schenken aan de emoties en perspectieven van een ander kan men ook de anderen eerder gebruiken als middelen voor hun doelen. Daarnaast zorgt perspectief namen voor minder stereotypering, waardoor mensen met meer macht eerder stereotypes gebruiken. Dit alles behoort tot het hebben van meer macht omdat het voor deze personen dit type denken helpt om in controle te blijven. Echter, men moet wel opletten want te weinig rekening houden met een ander kan ook leiden tot afname van macht omdat volgers zich hier tegen gaan verzetten. Verder is het ook niet zo dat mensen met macht áltijd een verminderde perspectief name hebben maar dat dit afhankelijk is van wat van nut is om de gewenste doelen te behalen. Verder speelt cultuur ook een rol in hoeverre de persoon met macht het perspectief van andere neemt of meer egocentrische zelffocus heeft. Ook wanneer men meer verantwoordelijkheid voelt voor zijn of haar daden zal dit tot meer perspectief name leiden. Cultuur, verantwoordelijkheid en toerekenbaarheid voor acties kunnen ervoor zorgen dat mensen met meer macht juist wel perspectief nemen en dit helpt hun weer hun macht te kunnen behouden.

The essential tension between leadership and power: When leaders sacrifice group goals for the sake of self-interest.

In dit onderzoek word er gekeken naar situaties waarbij leiders kiezen voor hun eigen belang in plaats van het belang van de groep. Meestal gedroegen leiders zich in voordeel van de groep. Echter wanneer hun macht onzeker was, kozen leiders met veel dominantie voor hun eigen belang. Zo hielden ze belangrijke informatie achter, sloten ze een vaardig groepslid buiten en zorgen ervoor dat belangrijke groepsleden zich niet konden bemoeien met de taak. Dit belemmerende gedrag vertoonde de leider echter niet wanneer de groep tegen een rivale groep aan het strijden was.

Al van oudsher zijn leiders van belang voor het functioneren van groepen. Ze kunnen het welzijn van de leden van de groep waarborgen en ze helpen doelen te bereiken. Echter gaat leiderschap vaak samen met macht en macht kan ook nadelen hebben wanneer de leider macht gebruikt om er zelf beter van te worden.

De essentiële spanning tussen leiderschap en macht

Over het algemeen zorgen leiders voor een stabiele strategie die de groep helpt functioneren en hun doelen bereiken. Echter blijkt uit theorieën dat er een fundamenteel conflict bestaat tussen de motieven van leiders en volgers. Doordat leiders de groep helpen hun doelen te bereiken krijgen zij macht omdat zij controle krijgen over de bronnen die nodig zijn doelen te bereiken, gezien de volgers bepaalde macht en bronnen afgeven aan te leider, waardoor zij het gevaar lopen uitgebuit te worden. Het kan daarom zijn dat groepsleden proberen het gat te dichten van macht tussen hen en de leider. Leiders zullen juist eerder geneigd zijn dit gat zo groot mogelijk te houden, omdat macht voor hun persoonlijk tot voordelen kan leiden zoals een grotere vriendenkring, respect, status, gezondheid en geluk. Het blijkt zelfs dat mensen met meer macht meer kans hebben zich succesvol voort te planten. Om macht te behouden zijn zij dus minder geinhibeerd in het bereiken van hun doelen en zullen ze anderen eerder objectiveren. De gedane studie onderzoekt verschillende variabelen die een invloed hebben op de balans om voor het groepsdoel te kiezen of voor eigen belang te gaan. Dit zijn: (a) verschillen van het individu in dominantie motivatie, (b) de stabiliteit van de groepshiërarchie en (c) de mate van intergroeps conflict.

Verschillen in machtsgerelateerde motieven

Volgens de evolutionaire theorie van status en leiderschap zijn er twee variabelen die werken om mensen meer machtig te maken, namelijk dominantie en prestige. Dominantie (= personaliseerde macht) is een staat waarin mensen macht krijgen en behouden door dwang en egoïstische manipulaties van groepsbronnen. Prestige (= sociale macht) is een staat waarin mensen infloed krijgen omdat zij respect hebben en over bepaalde kennis en vaardigheden beschikken die nodig zijn voor het behalen van groepsdoelen. Prestige en dominantie zijn twee verschillende strategieën die men kan gebruiken om macht te krijgen in hiërarchische groepen. Men stelt dat de mate van dominantie van de leider bepaald in hoeverre hij zal kiezen voor eigenbelang in plaats van de groepsdoelen. Wanneer men namelijk over minder dominantie beschikt vind men macht niet zo belangrijk en zal ook niet zo graag het gat tussen zichzelf en de volgers willen verkleinen en eerder gaan voor het vervullen van de groepsbelangen. Daarnaast stelt men ook dat mensen die machtig zijn geworden door prestige het belang van de groep voorop stellen, ook omdat zij minder geïnteresseerd zijn in het verkrijgen van macht.

Instabiliteit binnen de groepshiërarchie

Dat leiders het gat tussen hun en de volgers extra wil vergroten komt vooral voor in situaties waarbij de hiërarchie niet heel erg stabiel is. Deze instabiliteit kan een gevaar zijn voor de machtspositie van de leider. In een hele stabiele hiërarchie zou het zelfs voor leiders die erg dominant zijn niet de moeite waard zijn eigen belang voorop te stellen, dit doen zij alleen wanneer de hiërarchie onstabiel is. Daarnaast zou dit ook leiden tot meer conservatieve besluitvorming van de leider om zo de ‘status quo’ van hun macht te beschermen.

De aanwezigheid van intergroep competitie

Er bestaat een spanning tussen de motivatie van een persoon om omhoog te klimmen in de hiërarchie van een groep en om de groep positief te kunnen vergelijken met andere groepen. wanneer de individuele identiteit opvallend is zal men streven naar meer status binnen de groep, maar wanneer de groepsidentiteit opvallend is zal men willen winnen van andere groepen. wanneer er dus een rivale groep is waarmee de groep in competitie moet zal dus de groepsidentiteit belangrijker worden en zal men minder focussen op intragroep competitie. Omdat intergroep competitie meer competitief is en samen gaat meer gevaar, angst en dreiging zal door de competitie tussen groepen men binnen de groep ook beter samenwerken. Individuele belangen doen er dan steeds minder toe. In plaats van de andere groepsleden als competitoren te zien, worden het nu bondgenoten. Men stelt dat door de aanwezigheid van een rivale groep, zelfs dominante leiders zullen kiezen voor het groepsbelang.

Experiment 1

Om te kijken of leiders die hoog scoorden op dominantie, keek men of deze leiders hun groep van belangrijke informatie zou onthouden terwijl zij een taak moesten uitvoeren. Verder werden de leiders verdeeld in een onstabiele leiders groep, een stabiele leiders groep en een controle groep. Om dit te onderzoeken werd gebruik gemaakt van de RAT (remote associates test) waarbij men een woord moet kiezen dat drie anderen worden met elkaar verbind.

Het bleek dat wanneer de leiderschapsrol in een groep onzeker was, sommige leiders ervoor kiezen om informatie achter te houden en dat de groep dus minder goed zou presteren. Deze effecten werden alleen waargenomen bij participanten die hoog scoorden op dominantie. Er waren geen effecten voor de mensen die hier laag op scoorden, of bij participanten die hoge prestige behoeftes hadden. Informatie werd wel gedeeld wanneer de leiderschapsrol niet onzeker was. En uit onderzoek naar mediatie bleek inderdaad dat de neiging om informatie achter te houden werd gemedieerd door de wil eigen macht te beschermen in de groep, zelfs als dit ten koste ging van de groepsprestatie en geldbeloningen.

Experiment 2

Groepsleden die veel talent en vaardigheden hebben, zijn zeer belangrijk voor groepsprestaties. Vandaar dat men denkt dat mensen met hogere score op dominantie in een onstabiele leiderschapspositie groepsleden die heel belangrijk blijken te zijn buiten willen sluiten van de groep om zo ervoor te zorgen dat zij niet hun plaats in kunnen nemen, ook al leidt dit tot slechtere groepsprestatie. Wanneer de participanten moesten kiezen of ze hun eigen machtsrol zouden beschermen of voor het groepssucces moesten kiezen, kozen de participanten die hoge dominantie beschikten voor hun eigen belang boven de doelen van de groep. Wanneer de positie van de leider onstabiel was, kozen deze participanten er ook voor het best presterende groepslid buiten de taak te houden.

Deze keuze voor eigen belang, werd alleen gemaakt door de leiders die dominant waren en wanneer de hiërarchie onstabiel was en de leiderschapsrol in gevaar kwam. Er werden net als in experiment 1 geen effecten van prestige gevonden, wat bevestigd dat de effect voortkwamen uit een wil naar macht in plaats van status of respect.

Experiment 3

Men stelt dat intergroep competitie de mind-set van dominante georiënteerde leiders doet veranderen van mij versus jij naar ons versus hen. Men zal hierdoor de neiging hebben om ingroep leden te zien met meer verwantschap en dus ook het hoogst presterende teamlid en hiermee willen samenwerken. Het bleek inderdaad dat leiders die hoog scoorden op dominantie het hoogst presterende groepslid meer als bondgenoot zag, wanneer er een rivale outgroep aanwezig was in contrast met experiment 2.

Experiment 4

Men stelt dat in de afwezigheid van intergroep competitie de leiders met hoge dominantie het hoogst scorende teamlid weer als bedreiging zullen gaan zien en er werd weer gekeken of dit niet het geval was wanneer intergroep competitie wel aanwezig was, net als in experiment 3. Dit werd getest met word-stem afmaak test. Het bleek dat in afwezigheid van intergroep competitie, dominantie georiënteerde leiders inderdaad het hoogst scorende lid als bedreigend beschouwde. Wanneer een rivale outgroep aanwezig was was dit niet het geval.

Experiment 5

Men stelt dat bij intergroep competitie een dominant gerichte leider ervoor kiest dat het succes van de groep het belangrijkste is en een belangrijk groepslid een kern rol in de uitvoering van de groeptaak te geven. Het blijkt dat de keuzes van de leider sterk afhankelijk waren van de aan of afwezigheid van rivale groepen. Wanneer deze groepen afwezig waren kozen de leiders ervoor om de talentvolle individu in een rol te zetten waarbij ze weinig invloed hadden. Echter, als er wel competitie heerste met een andere groep plaatsen ze deze individu juist in een meer invloedrijke en machtigere rol. Dit alles duidt dus sterk op een verandering van mind-set van de leider.

Algemene discussie

Dat leiders hun eigenbelang voorop stelde boven het groepsdoel werd alleen waargenomen bij leiders die hoge mate van dominantie bezaten. Dit was niet het geval bij leiders met hoge prestige die respect en aanzien belangrijker vonden dan macht. Verder trad dit effect ook alleen op bij een onstabiele hiërarchie, waarbij de leider zijn rol als leider niet zeker was. Deze neiging werd echter omgekeerd bij de dreiging van een rivale uitgroep waar de groep in competitie mee moest. Dit laat zien dat een intergroep competitie ervoor zorgt dat dominantie gerichte leiders een verschuiving laten zien in mind-set van ik versus jij naar ons versus hen.

Implicatie van het huidige onderzoek

Dit onderzoek stelt dat wanneer men binnen een groep een stabiele hiërarchie kan vormen, de leider minder bezorgd is om zijn positie en ervoor kiezen het belang van de groep voorop te stellen. Het beste zou zijn wanneer de leider verantwoordelijk gehouden wordt voor de acties die hij onderneemt namens de groep (denk hierbij aan een democratisch politiek systeem) en bij niet goed functioneren zal worden afgezet. Dit geldt zeker aan het begin van een groepsfase waarbij hiërarchie onduidelijk is. Een meer democratisch systeem zou hierbij kunnen helpen. Daarnaast ziet men tegenwoordig vaak dat organisaties de macht in handen leggen van maar een hele kleine groep mensen.

Bij een meer platte hiërarchie, waarbij er meer mensen zijn met de macht en verschillende kennis en expertise is er een kleinere kans dat men kan of zal streven naar het eigen belang. De leiders die vooral kozen voor hun eigen belang waren de dominante leiders, deze leiders hebben ook de grootste drang naar macht. Men zou, voorafgaand aan het kiezen van een leider testen kunnen uitvoeren om te kijken welke persoon een hoge machtsbehoefte heeft en welke persoon bijvoorbeeld meer streeft naar prestige.

Limitaties en mogelijkheden voor onderzoek

Meer onderzoek naar dit onderwerp zou gebaad zijn bij experimenten of testen in het veld, in echte organisatie in plaats van in een lab. Ook zou men situaties kunnen onderzoeken waarbij een leider een minder gelegitimeerde machtspositie in neemt om te kijken of deze resultaten ook hiernaar gegeneraliseerd kunnen worden. Verder is het onderzoek gericht op expliciete, observeerbare vorm van macht, zoals dominantie. Maar er zijn natuurlijk ook meer impliciete processen aan de gang die en effect hebben op de leiderschapskeuzes. Hiernaar zou verder onderzoek gedaan kunnen worden. Tot slot is er bij dit onderzoek alleen gelet op de psychologie van de leider en niet die van de volgers, terwijl zij natuurlijk wel een effect hebben op de leider en zijn of haar keuzes.

Besluitvorming I – Beïnvloedingtechnieken Interactions in organizational change: Using influence tactics to initiate change.

Tegenwoordig opereren veel organisaties in een turbulente en snel veranderende omgeving waardoor het veel bedrijven verandering door moeten voeren. Zo gaan meer bedrijven over van een strakke verticale hiërarchie naar een meer platte bedrijfsstructuur. Om dit te kunnen doorvoeren is verandering nodig.

Dyadic influence tactics

Proactive influence tactic (proactieve beïnvloedingstactiek) is een vorm van observeerbaar gedrag waarbij een persoon (de ‘agent’) een ander beïnvloed (het ‘target’) om een verzoek uit te voeren. Er zijn verschillende soorten proactieve beïnvloedingstactieken, deze worden hieronder besproken.

1. Rationele overtuiging: hierbij gaat het om uitleg, logische argumenten en feitenkennis die een verzoek versterken en onderbouwen. Deze tactiek is redelijk flexibel, gezien het gebruikt kan worden voor bijna elk voorstel. Sterke vormen hiervan hebben een duidelijke uitleg waarom verandering noodzakelijk is en een presentatie van concreet bewijs van de uitvoerbaarheid. Het beste kan deze methode gebruikt worden wanneer het target de zelfde taak doelen heeft als de manager maar niet weet wat de beste manier is om deze te bereiken. Het beste kunnen mensen die overtuigingskracht, expertise en geloofwaardigheid bezitten dit uitvoeren.

2. Inspireren: hierbij gebruikt men sterke emoties om zo enthousiasme op te wekken en toewijding aan het voorstel, wat past bij de ideeën en idealen die het target al heeft. Door ervoor te zorgen dat men een belangrijk onderdeel kan vormen van de verandering, de verandering het waard is en men zich goed voelt bij het resultaat, verwacht men in principe geen andere vorm van beloning terug. Het is belangrijk dat de manager een idee heeft van de normen, waarden, angsten en doelen van de groep die overtuigd moet worden.
   Daarnaast moet men ook goed kunnen communiceren, een duidelijke plaatje te vormen in de hoofden van de volgers van het gewenste resultaat en symbolen en gebaren gebruiken om enthousiasme op te roepen en deze tactiek te laten slapen.

3. Consultatie/raadplegen: bij deze vorm wordt de target betrokken bij het proces om te bepalen wat het voorstel gaat zijn en hoe deze verandering zal worden uitgevoerd. Men krijgt hierdoor dus meer bevoegdheid. Dit is vooral handig wanneer target en agent dezelfde richting op willen. Wanneer dit nog niet helemaal zo is zal men ook overtuigingskracht moeten gebruiken om men eerst de goede richting op te krijgen.

4. Uitwisseling: hierbij zal er impliciet of expliciet een uitwisseling plaats vinden tussen de target en de agent waarbij men iets terug krijgt voor het uitvoeren van het voorstel. Wanneer men niet ziet wat voor voordelen een verandering met zich mee brengt is dit een handige manier, echter moet de target wat hij ervoor terug krijgt wel belangrijk genoeg vinden om voor te werken.

5. Samenwerking: dit houdt in dat de agent bepaalde bronnen beschikbaar stelt die nodig zijn voor de verandering, zodat het target dit beter kan uitvoeren. Dit lijkt dus veel op uitwisseling echter is het gebaseerd op een ander motivationeel proces. Bij samenwerking wil het target de verandering in principe wel uit voeren, alleen kost het men teveel of is het te moeilijk. Daarnaast gaat het bij uitwisseling vaak om ongerelateerde voordelen aan de taak. Dat is bij samenwerking niet het geval.

6. Voordelen benadrukken: er wordt aan het target uitgelegd waarom het zo belangrijk is dat de verandering wordt uitgevoerd. Ook word hier net als de rationele aanpak feitenkennis en logica gebruikt, echter wordt dit nu afgestemd op het individu in plaats van op de organisatie in zijn geheel. Daarnaast zijn de uitkomsten voor het target een bijkomstigheid van de verandering in plaats van iets wat de agent ter beschikking stelt. Geloofwaardigheid van de agent is voor deze tactiek handig.

7. Coalitie tactieken: hierbij helpen andere mensen de agent bij het overtuigen van het target. Dit kunnen mensen van binnen en buiten de organisatie zijn. Wanneer er hulp wordt gezocht bij iemand hoger in de rangschikking heet dit ‘upward appeal’. Het is in elk geval handig om steun te zoeken bij mensen die de target respecteert. Vaak wordt deze vorm gebruikt samen met een andere overtuigingstactiek.

8. Persoonlijke aantrekking: hierbij vraagt men om iets te doen uit vriendschap of loyaliteit aan de agent. Deze manier werkt natuurlijk alleen wanneer de target persoon de agent aardig vindt en hoe sterker de relatie die zij hebben hoe meer men kan vragen van het target. Vaak werkt deze methode het beste bij targets die op hetzelfde hiërarchische niveau zitten als de agent.

9. Vleierij/gunstig stemmen: hierdoor voelt het target zich beter over de agent, omdat deze hem meer aandacht en complimenten etc. geeft. Wanneer men dit als oprecht beschouwd zal het helpen om de target in de richting van de gewenste verandering te laten werken. Wanneer vleierij wordt gebruikt vlak voor het verzoek, heeft dit vaak juist een averechts effect omdat men dit ziet als manipulatief. Vandaar dat men dit ziet als een meer langer termijn strategie om relaties te verbeteren.

10. Druk: hierbij gaat het om dreiging, waarschuwing en assertief gedrag om ervoor te zorgen dat men het verzoek nastreeft. Dit werkt wanneer het target bijvoorbeeld te lui of apatisch is het verzoek uit te voeren. Het kan echter ook nare effecten hebben omdat het slecht is voor de werkrelatie en trouw aan de organisatie. Vandaar worden zachtere vormen van druk geprefereerd, zoals deadlines stellen en verzoeken duidelijker maken en benadrukken.

11. Legitimeren: De legitimiteit van een verzoek benadrukken door te claimen dat je in de positie bent of het recht hebt om dit te vragen, of te benadrukken dat het in lijn is met bepaalde regels, tradities of gebruiken

Onderzoek naar dyadische tactieken

Er is verschillend onderzoek naar hoe vaak bepaalde tactieken worden gebruikt en of deze tactieken, of een combinatie ervan effectief zijn. Echter is het niet duidelijk of de resultaten alleen van toepassing zijn bij het bereiken van een subdoel of dat het ook effect heeft bij een grote verandering in de organisatie. Desalniettemin worden bepaalde uitkomsten van tactieken besproken omdat ze wel verandering in gang kunnen zetten.

Tactieken en richting van invloed

Sommige tactieken zijn makker in een richting te gebruiken dan andere. Zo zijn er wel bepaalde factoren die de selectie van een tactiek kunnen beïnvloeden, namelijk:

1. Consistentie met de heersende normen en rolverwachtingen in de context.

2. Het hebben van een goede machtsbasis van de agent voor gebruik van de tactiek.

3. Juistheid van de doelstelling van de beïnvloeding.

4. Hoeveelheid geanticipeerde of beleefde tegenstand bij het target.

5. Kosten die de tactiek met zich mee brengt ten opzichte van de voordelen.

Meestal worden en tactieken gekozen die niet teveel kosten, die niet tot weerstand leiden, die sociaal acceptabel zijn en haalbaar zijn voor zowel agent als target. Zo blijkt rationele overtuiging bijna altijd te werken maar vooral om mensen hoger in de hiërarchie te beïnvloeden. Coalities worden vooral gebruikt bij werknemers van het zelfde of hoger niveau. Consultatie, inspirationele aantrekking, uitwisseling, legitimatie, persoonlijke aantrekking, samenwerking en informeren worden juist meer gebruikt om ondergeschikten te beïnvloeden of gelijkwaardigen. In veel onderzoeken werd dit bevestigd, echter zijn er natuurlijk altijd afwijkingen te vinden bijvoorbeeld qua type organisatie, nationaliteit e.d..

Effectiviteit van individuele tactieken

Om de effectiviteit van de tactieken op het individu te testen zijn er verschillende methoden gebruikt zoals veldonderzoek, vragenlijsten en experimenteel onderzoek. Hieruit bleek dat consultatie, samenwerking en inspirationele aantrekking de meest effectieve tactieken zijn om de toewijding van het target te vergroten zodat zij het verzoek uitvoeren. Rationele overtuiging kan ook effectief zijn maar het is wel afhankelijk van het gebruik, men moet een sterke en uitgebreide vorm gebruiken. Vleierij, uitwisseling en voordelen benadrukken zijn middelmatig effectief bij ondergeschikten en gelijkwaardigen maar werkeen niet bij mensen die boven de agent staan. Persoonlijke aantrekking kan alleen werken als de agent en target een redelijk goede relatie met elkaar hebben. Echter werkt het niet bij grote verzoeken en vergroot het de toewijding van het target ook niet. Dus voor grote veranderingen kan het beter niet gebruikt worden. Druk en legitimerende tactieken helpen ook niet om ervoor te zorgen dat het target meet betrokken raakt, maar kan er wel voor zorgen dat men instemt met verzoeken die niet vragen om initiatief, toewijding en doorzettingsvermogen van het target. Er was weinig bevestiging voor de effectiviteit van coalitie tactieken. Sommige tactieken zijn dus meer effectief dan andere en is ook sterk afhankelijk van andere factoren (zoals geloofwaardigheid, expertise en relatie tussen agent en target). Bepaalde tactieken kunnen leiden tot tegenstand wanneer ze niet goed gebruikt worden of wanneer verzoeken niet ethisch zijn.

Effectiviteit van tactische combinaties

Of dat een combinatie van meerdere tactieken beter is dan een tactiek, hangt af van de combinatie die gemaakt word. Zo blijkt dat de effectiviteit van druk wordt verhoogd door een combinatie met rationele overtuiging, maar juist wordt verlaagd met legitimerende tactieken. De combinatie van tactieken is effectief als deze congruent met elkaar zijn. Rationele overtuiging is bijna altijd congruent, gezien de flexibiliteit van de tactiek.

Zo is druk logischer wijs niet congruent met persoonlijke aantrekking of vleierij. Men moet dus over bepaald inzicht en kunde beschikken om de combinaties goed in te kunnen schatten. Zo kan druk wel goed werken in combinatie met legitimatie en rationele overtuiging of met consultatie en inspirationele aantrekking, terwijl dit als tactiek alleen minder effectief is.

Onderzoek naar dyadische tactieken om verandering te starten

Verschillende onderzoeken naar tactieken die verandering kunnen bewerkstelligen kwamen met verschillende resultaten en ze gebruikten ook verschillende methoden, waarbij er sommige studies meer gericht waren op de relatieve effectiviteit. Daarnaast bleken sommige tactieken alleen effectief in combinatie met anderen. Toch bleek dat de meest effectieve tactieken voor verandering rationele overtuiging, consultatie, inspirationele aantrekking en samenwerking te zijn. Daarnaast zijn sommige tactieken in organisaties effectief voor het starten van verandering die niet effectief zijn voor meer routine beïnvloedingspogingen zoals druk, coalitie en upward appeal. Echter is nog meer onderzoek nodig om meer definitieve antwoorden hierop te krijgen.

Limiterende omstandigheden voor het beïnvloeden van verandering

Er zijn verschillende variabelen die het effect van een gebruikte tactiek van verandering kunnen versterken of afzwakken. Denk hierbij aan de karakteristieken van zowel de agent als het target en de situatie. Daarnaast zijn er nog andere condities die van invloed kunnen zijn. Deze worden nu besproken:

1. Onduidelijkheid over de behoefte voor verandering: Het is makkelijk verandering door te voeren wanneer er duidelijk sprake is van een crisis. Wanneer het heel goed gaat met de organisatie en omstandigheden maar geleidelijk verslechteren zal men minder urgentie voelen voor verandering. Dit is echter wel belangrijk om zo bepaalde obstakels te kunnen overwinnen die van belang zijn voor de verandering.

2. Gevestigde belangen: het is moeilijker om te veranderen wanneer er bepaalde mensen in de organisatie zijn die denken dat de verandering negatieve consequenties zal hebben en helemaal wanneer deze mensen machtige mensen binnen de organisatie zijn. Het is namelijk logisch dat met verandering er ook dingen anders zullen worden qua macht en status. Mensen die weinig zelfvertrouwen hebben zullen dan in opstand komen. Men moet dit probleem zo vroeg mogelijk proberen te identificeren.

3. Waargenomen expertise en geloofwaardigheid: het blijkt dat de meest succesvolle veranderaars over expertise, ervaring en geloofwaardigheid beschikten. Dit geldt vooral bij het gebruik van rationele overtuiging, mensen met meer expertise worden ook eerder geloofd in wat zij zeggen wanneer er geen duidelijk voorbeelden bij bijvoorbeeld feiten aanwezig zijn. Hoe geloofwaardiger de agent hoe meer kan op succes van beïnvloeding.

4. Autoriteit: wanneer er sprake is van duidelijke autoriteit kan men acties eerder legitimeren en zullen ondergeschikten eerder toestemmen. Autoriteit gaat vaak samen met de machtspositie van de agent en deze macht kan gebruikt worden om druk uit te voeren op de verandering.

5. Toegang tot bronnen: om te kunnen veranderen moet mijn over bronnen beschikken (geld, training, middelen). De uitwisseling van bronnen aan de targets in ruil voor steun en samenwerking tijdens de verandering kan een stimulans zijn waardoor men het belangrijk vind dat de verandering succesvol is.

6. Politieke macht: agents met meer politieke macht zullen eerder in staat zijn verandering door te voeren in grote organisaties waarbij men het er niet altijd over eens is hoe een bepaalde actie het beste uitgevoerd kan worden.
   Handig is om bepaalde afgevaardigden van afdelingen in hogere posities te krijgen zodat een voorstel eerder wordt geaccepteerd. Iemand die meer info heeft over de kosten en voordelen van een voorstel zal ook meer macht hebben.

Richtlijnen voor het gebruik van tactieken

De richtlijnen voor elke tactiek geven meer een richting aan dan iets anders. Men moet zelf uitmaken per voorstel van verandering welke andere variabelen er ook nog een belangrijke rol spelen. In sommige situatie zullen de richtlijnen meer relevant zijn dan in andere.

1. Rationele overtuiging: (a) men moet een gevoel van urgentie creëren om zo mensen te mobiliseren verandering uit te voeren. (b) men moet de voordelen van de verandering uitleggen, omdat wanneer men snapt waarom een verandering belangrijk en nodig is, voor een team of organisatie, ze de verandering eerder zullen steunen. (c) bewijs leveren dat de verandering haalbaar is omdat men meer enthousiast en toegewijd is voor een voorstel dat realistisch is en praktisch lijkt te zijn. Zo is het handig resultaten uit het verleden te gebruiken en een duidelijk actieplan op te stellen. (d) uitleggen waarom dit voorstel beter is dan andere voorstellen. Men moet een vergelijking maken en de voordelen van het gekozen voorstel benadrukkenen de zwakheden van de andere voorstellen laten zien en tegenargumenten werpen op de goede punten van andere voorstellen. (e) uitleggen hoe er zal worden omgegaan met problemen. Wanneer men al van te voeren oplossingen biedt voor de beperkingen van het voorstel zal men geruster zijn tijdens de uitvoering ervan.

2. Inspirationele aantrekking: (a) een beroep doen op iemand ideeën en waarden. Wanneer men denkt dat een idee het waard is, men zichzelf nuttig voelt en belangrijke waarde toevoegt of hoort bij het beste team, zal men meer moeite doen om zich in te zetten voor het voorstel. (b) het verbinden van het voorstel aan het zelfbeeld. Wanneer een voorstel wordt gelinkt aan het target centrale zelfbeeld (bijv. onderdeel van organisatie, religie of politieke partij), zal men het voorstel zien als een verrijking hiervan. (c) link het voorstel met een duidelijke en aantrekkelijke visie. De visie moet vooral ideologisch zijn en een aantrekkelijk beeld vormen van de toekomst en niet perse economisch verantwoord zijn. Men moet dit echter ook niet vergeten alleen men moet duidelijk maken dat dit niet prioriteit is. (d) gebruik een dramatische, uitdrukkingsvolle manier van praten. Dit zorgt namelijk voor meer emotionele overtuiging. Men moet ook hierbij denken aan gebaren en ander non-verbaal gedrag zoals oogcontact en intonatie. (e) gebruik positieve optimistische taal, optimisme blijkt namelijk aanstekelijk te zijn. Zeker wanneer men vertrouwen uit in het voorstel. (f) gebruik kleurrijke emotionele taal. Laat taal gepaard gaan met beelden, die men kan creëren door gebruik te maken van metaforen, analogieën anekdotes. Echter moeten deze wel relevant zijn aan het voorstel wil het effectief zijn.

3. Consultatie: (a) vraag om suggesties bij een voorlopig voorstel. Mensen zullen minder snel kritiek uiten op een voorstel dat nog in ontwikkeling is dan een die al helemaal klaar voor gebruik is. (b) stel doelen en vraag hulp. Als men overtuigd is van het voorstel moet men dankbaar zijn voor hulp die geboden word. (c) betrek de persoon in het plannen van het doel. Zo voelt men zich meer betrokken bij het doel en waardevol in de uitvoering. (d) reageer op eventuele zorgen en suggesties.

4. Samenwerking: (a) hulp bieden wanneer de persoon het verzoek uit gaat voeren. Wanneer er obstakels op het pad komen van het target moet hierbij hulp geboden worden deze te overkomen. Dit geld ook wanneer het target een bovenstaande is. (b) Bied bronnen aan die nodig zijn bij de uitvoering. (c) help de problemen die voortkomen uit de uitvoering van het voorstel te overkomen.

5. Voordelen benadrukken: (a) uitleggen hoe de verandering voordelen heeft door de carrière van het target. Denk hierbij aan geld en nieuwe vaardigheden die geleerd worden. (b) uitleggen hoe de verandering helpt bij het leuker maken en makkelijker maken van de baan. (c) uitleggen hoe de voordelen werken voor iemand buiten de organisatie (zoals politiek, klant, gemeenschap, leverancier e.d.).

6. Coalitie tactiek: (a) noem geloofwaardige mensen die voorstanders zijn van het voorstel. (b) neem iemand mee die kan helpen bij de beïnvloedingspoging, zoals iemand die het target respecteert. (c) zoek mensen die bewijs kunnen leveren en instemming. Deze werken van de voren al in op het target zodat hij later makkelijker te overtuigen is. (d) vraag hulp van mensen met hogere autoriteit.

Toekomstig onderzoek

Om echt goed te begrijpen hoe veranderingen in organisaties worden doorgevoerd is het van belang dat er meer longitudinaal onderzoek hiernaar wordt gedaan. Ook moeten er meer contextuele variabelen die van invloed zijn worden onderzocht. Verder is invloed niet een eenzijdig verband en moet men met verder onderzoek ook rekening houden met de invloed van volgers en buitenstaanders.

Interpersonal effects of anger and happiness in negotiations.

Conflict is een alomvattend verschijnsel in het sociale leven dat mensen, gedragingen en relaties kan beïnvloeden. Onderhandeling is echter een discussie tussen twee of meer partijen met het doel om een verschil in interesses op te lossen. Dit is een van de beste manieren om met conflict om te gaan. Er is echter weinig onderzoek gedaan naar de rol van emotie in onderhandeling, terwijl er juist geen onderhandeling is wanneer geen van de partijen een emotie heeft.

Emoties in onderhandeling

In de meeste definities van emotie wordt er tussen drie elementen onderscheid gemaakt. Namelijk: psychologische reacties, acties en subjectieve ervaringen. Emotie verschilt van stemming doordat het meer discreet is en van kortere duur en gericht op een object of omstandigheid (intentioneel). Affect, wordt daarin tegen gezien als een alles omvattent construct dat zowel emotie als stemming omvat. In de studie worden twee emoties die relevant zijn in veel, niet alle, onderhandelingen voorkomen besproken, namelijk: boosheid en blijheid. Bij deze emoties is het handig om een verschil te maken tussen intra (binnen) personen effecten en inter (tussen) personen effecten. Binnen persoon effecten gaan over de invloed van de emoties van de onderhandelaar op het onderhandelingsgedrag. Tussen personen effecten gaan over de invloed van de emoties van een onderhandelaar op het gedrag van de andere onderhandelaar. De meeste studies zijn gericht op het binnen persoon effect. De positieve emoties van een onderhandelaar zijn gerelateerd aan het maken van meer concessies, creatieve probleem oplossen, meer samenwerkingsgericht zijn en minder valse onderhandelingstactiekengebruiken. Negatieve emoties van de onderhandelaar zijn daarin tegen gerelateerd aan lage biedingen, offers afwijzen van de tegenpartij, de verminderde neiging om samen te werken en in de toekomst en het gebruik van competitieve strategieën.

Het blijkt dat emoties een paar belangrijke functies en consequenties hebben. Ten eerste zorgen de emoties van de een voor complementaire of dezelfde emoties bij anderen. Daar naast kunnen emoties helpen bij communicatie naar iemand zelf of naar anderen. En tot slot kunnen emoties aansporing of afremming zijn van sociaal gedrag. De eerste hypothese is gebaseerd op sociale aansteking, wat in houdt dat een emoties, mening of gedrag wordt verspreid door persoon A (de initiator) naar persoon B (de recipiënt) die niet door heeft dat persoon A invloed op hem of haar uit oefent. Uit onderzoek blijkt dat emotionele aansteking niet alleen plaats hoeft te vinden door middel van face-to-face contact, dit blijkt ook via computer gestuurde interactie zijn. Bij onderhandeling is er vaak sprake van gemixte motieven en afhankelijkheid. De onderhandelaars willen namelijk aan de ene kant samenwerken, omdat een overeenkomst vaak meer profeit op levert dan geen overeenkomst. Maar van de andere kant willen ze ook zo veel mogelijk eigen winst behalen uit de onderhandeling. Deze spanning tussen competitie en samenwerking wordt ook wel ‘mismatching’ genoemd. Dit houdt in dat wanneer de tegenstander meegaand is men hogere eigen stelt dan wanneer de tegenstander meer weerstand biedt. Dit blijkt vaak de gebeuren in onderhandeling. Men zoekt eerst naar informatie over de tegenstander (dit heet ook wel ‘tracking’) om te kijken hoe hij in de onderhandeling staat. Daarop kan men dan zijn strategie aanpassen. Men zoekt ook naar informatie door te letten op de emoties van de tegenstander.

Experiment 1

De sociale aanstekings theorie stelt dat participanten die geconfronteerd zullen worden met een boze tegenstander hogere eisen zullen stellen en kleinere concessies zullen doen dan participanten met een blije tegenstander. De strategische keuze theorie daarin tegen stelt dat participanten met een boze tegenstander juist lagere eisen zullen stellen en grotere concessies zullen doen dan participanten met een blije tegenstander. In dit experiment werd dus gekeken wat het effect was van emoties op de participanten. Er zijn verschillende manieren om te kijken hoe de participanten zouden reageren op de emoties van de onderhandelaar, maar gezien men tegenwoordig ook veel gebruikt maakt van internet en social media in onderhandelingen, werd er gekozen voor een onderhandeling die men volgde via de computer waarbij er manipulerende informatie werd gegeven over de emoties van de onderhandelaar. Daarmee moest worden onderhandeld over mobiele telefoon abonnementen. Verder werd gezegd dat onder de participanten die heel goed hun best deden een prijs werd verloot. Dit, om ervoor te zorgen dat men hun best zou doen op de taak.

Uit het onderzoek bleek dat de strategische keuze hypothese werd bevestigd. Participanten die een boze tegenstander hadden maakten meer lagere eisen en hogere concessies dan participanten met een blije tegenstander en participanten met een neutrale tegenstander hielden past aan een tussen positie qua eisen en concessies. Echter bleek uit de zelfrapportage van de participanten dat zij wel last hadden van sociale aansteking omdat zij meer boosheid rapporteerden bij een bozere tegenstander en meer blijheid rapporteerden bij een blijere tegenstander. Echter, deze emotie beïnvloedde de onderhandelingstrategie van de participant niet. Het zou kunnen zijn dat dit komt omdat men handelt uit eigen emotie en niet die van een ander. Wanneer men zich door de boze tegenstander ook slechter voelt en meer gefrustreerd, kan het zijn dat ze het niet erg vinden lagere uitkomsten te krijgen uit de onderhandeling. Het zou ook kunnen zijn dat sociale aansteking zich verder niet uit in het stellen van eisen of het maken van concessies.

Experiment 2

In experiment 2 was het de bedoeling zo veel mogelijk van de resultaten van experiment 1 te repliceren. Men stelde namelijk dat sociale aansteking wel zou kunnen plaatsvinden maar dit niet het onderhandelingsgedrag zou beïnvloeden. Dit zou namelijk voortkomen uit strategische overwegingen die zorgen voor een mismatch. Verder bekeek men of het effect van de tegenstander zijn emotie zou verdwijnen wanneer strategische overwegingen een minder grote rol speelden. Men stelt namelijk, dat wanneer de tegenstander hele grote concessies doet, het voor de participanten helemaal niet nodig is om rekening te houden met de emotie van de tegenstander. Dit is echter anders wanneer de tegenstander juist kleine concessies doet. Uit experiment een kan men zien dat de participanten deden aan het eerder beschreven ‘tracking’ van de emotie van de tegenstander. Men stelt echter, dat de aandacht die wordt gevestigd op de emotie van de ander groter is wanneer deze kleine in plaats van grote concessies zal doen. Vandaar dat men verwacht dat participanten de grenzen van de ander hoger inschat wanneer de ander boos was in plaats van blij en zeker wanneer degene ook nog kleine concessies maakten. Tot slot werd er verwacht dat de effecten van de emotie van de tegenstander op de eisen van de participant zouden worden gemedieerd door de manier de participant de grenzen van de ander inschat.

Als eerste werden de bevindingen van experiment 1 gerepliceerd: participanten met een boze tegenstander hadden lagere eisen en maakten grotere concessies. Weer leek er sprake van sociale aansteking, maar dit had wederom geen effect op het onderhandelingsgedrag van de participant. Ten tweede bleek dat het emotie effect gemodereerd werd door de grootte van de concessies van de tegenstander. Wanneer de tegenstander kleine concessies maakten, werden de participanten sterk beïnvloed door de emotie van de tegenstander. Dit was niet het geval wanneer de tegenstander grote concessies maakte. Dit laat zien dat het effect van de emotie van de tegenstander alleen op treedt wanneer het voor de onderhandelaar strategisch gezien voordelig is om in te haken op de emotie van de ander. Ten derde werd het effect van de emotie van de tegenstander gemedieerd door de manier waarop de participant de grenzen van de tegenstander waar nam. Dit laat zien dat er hoogst waarschijnlijk inderdaad sprake was van tracking. Experiment 2 laat zien dat er waarschijnlijk inderdaad sprake is van de strategische keuze hypothese en dat het minder voor de hand liggend is dat emotionele reacties verantwoordelijk zijn voor de effecten van de emoties van de tegenstander op het stellen van eisen en het maken van concessies. Tot slot repliceerde experiment 2 de vindingen dat participanten met een blije tegenstander meer positieve impressies van deze persoon vormde dan participanten met een boze tegenstander.

Experiment 3

In de vorige experimenten wist de tegenstander niet dat de participant op de hoogte werd gebracht van zijn of haar emoties en in het volgende experiment wordt gekeken wat er gebeurd als deze emoties wel direct worden gecommuniceerd. In het echte leven en zeker ook tijdens onderhandelingen tussen onderhandelaars niet altijd hun ware emoties tonen. Deze zullen worden onderdrukt of verandert omdat dit strategische voordelen heeft. Dit wil echter nog niet altijd zeggen dat de onderhandelaars andermans emoties niet zouden kunnen ontdekken. Zo kan een tegenstander per ongeluk hun ware emotie lekker door bijvoorbeeld non-verbaal gedrag. Verder kan men achter de emoties van de tegenstander komen door secundaire bronnen zoals conversaties met een derde patij, een persconferentie of een nieuwsartikel. Tot slot zou een goede onderhandelaar ook wel de emotionele staat van zijn tegenstander kunnen raden in een bepaalde situatie.

Omdat de onderhandelaars tussen vaak informatie hebben over zowel de gecommuniceerde emotie als de beleefde emotie, is het een logische stap om te kijken hoe deze twee interacteren met elkaar en de onderhandelingsstrategie kunnen beïnvloedden. Een verschil tussen de gecommuniceerde emotie en beleefde emotie is dat gecommuniceerde emoties direct zijn gericht naar de ontvanger. Vandaar dat deze twee vormen ook een ander effect zullen hebben op gedrag. De beleefde emoties zullen bij de ontvanger namelijk strategisch gedrag in gang zetten, terwijl de gecommuniceerde emotie meer een uiting is van sociale intenties en relationele oriëntatie. Gezien gecommuniceerde boosheid vaak gevolgd wordt door directe agressie gericht op de ontvanger, zal de ontvanger hierdoor hoogstwaarschijnlijk een gevoel van angst krijgen. Er is verschillend onderzoek dat uitwijst dat angst cognitieve bronnen doet verminderen en dat is niet goed voor het verwerken van informatie. Dit komt omdat men meer gericht is op de elementen in de omgeving die gepaard zijn met dreiging of veiligheid. Men zal dus problemen oplossen zonder alle informatie goed af te wegen. In deze situatie betekent dit dat de participanten die een boze tegenstander hebben meer angst ervaren dan participanten die dit niet hebben. Dit zou ertoe leiden dat zij ook minder aandacht geven aan de beleefde emotie van de tegenstander. Men stelt dus dat de beleefde emotie van de tegenstander van experiment 1 en 2 gemodereerd wordt door de gecommuniceerde emotie van de tegenstander, zodat de invloed van de beleefde emotie van de tegenstander groter is wanneer de tegenstander blije emoties toont dan wanneer deze boze emoties toont.

Het bleek dat de participanten die blije boodschappen mee kregen meer beïnvloed werden door de beleefde emotie van de tegenstander en dat de participanten die een tegenstander had die meer boosheid beleefde lagere eisen stelde dan de andere participanten. Dit was echter niet bij participanten die boze boodschappen ontvingen. Het modererende effect op de gecommuniceerde emotie van de tegenstander werd veroorzaakt door verhoogde niveaus van angst in de participanten die boze boodschappen kregen. Het bleek ook dat participanten het meeste toegaven bij tegenstanders die boosheid beleefden maar blijheid communiceerden. Men kan denken dat dit komt omdat de participant is blootgesteld aan inconsistentie in emotie. Maar er worden nog andere opties overwogen. Het kan namelijk komen door een contrast effect. Onderzoek laat zien dat beoordelingen relatief zijn en dat de context waarin een stimulus weer gegeven word als een referentie punt dient waartegen de stimulus mee vergeleken word. Het is namelijk niet zo dat men ook lagere eisen stelt wanneer de tegenstander zich blij voelt maar zich boos gedraagt, zoals een emotioneel contrast perspectief zou zeggen. Een andere verklaring zou kunnen zijn dat over het algemeen er deceptie in emoties wordt gebruikt tijdens onderhandelingen. Wanneer de tegenstander boosheid uit, maar men toch denkt dat de tegenstander zich van binnen helemaal niet boos voelt, zal men niet snel toegeven aan de eisen omdat men weet dat het gespeeld is. Het omgekeerde is helemaal niet logisch strategisch gezien en daarom zou men eerder hieraan toegeven. Het blijft echter vreemd dat men eerder toegeeft aan een tegenstander die zich boos voelt maar zich blij uit dan een tegenstander die zich zowel boos voelt als boos reageert. Men stelt dat dit dus komt omdat door de uiting van boosheid de onderhandelaar zich bang voelt en daardoor niet meer goed in staat is te letten op de onderliggende emotie. Dit wordt ook bevestigd met experiment 2 en 3.

Algemene discussie

Uit experiment 1 bleek dat wanneer men onderhandelt met een boze tegenstander men lagere eisen stelt en grotere concessies doet en als men onderhandelt met een blij tegenstander men hogere eisen stelt en kleinere. Uit experiment 2 blijkt dat dit komt door tracking. En uit experiment 3 blijkt dat dit effect niet meer bestaat wanneer de tegenstander duidelijk boze berichten uit zend waardoor de onderhandelaar angst onder vind omdat men niet meer de aandacht kan richten op de beleefde emotie van de tegenstander.

Implicaties en contributies

Er werd steun gevonden voor de sociale aansteking theorie, maar dit uitte zich echter niet in het voorspelde onderhandelingsgedrag (dat mensen op een boze tegenstander zullen reageren door zichzelf ook boos te voelen waardoor ze hogere eisen zouden stellen). De strategische keuze hypothese werd daarentegen wel bevestigd. Deze inconsistentie in resultaten zou men kunnen uileggen. Men zou namelijk boosheid rapporten dat voortkwam uit de onderhandelingsgedragingen met een boze tegenstander in plaats van de emotie die de tegenstander voelde. Men zou met een boze tegenstander namelijk gefrustreerd raken doordat men grotere concessies zou moeten doen en hierdoor boosheid rapporteren niet perse omdat de tegenstander boos was. Dit effect geldt ook voor de tegenstanders die blij waren. Een andere uitleg zou zijn dat sociale aansteking wel gebeurde maar minder sterk was dan de strategische overwegingen. Uit het onderzoek blijkt dus dat de mismatch ontstaat doordat men niet de eigen concessies afstemt op de concessies van de tegenpartij, maar wel wordt beïnvloed door de emoties van de tegenstander. Emoties hebben dus een belangrijk interpersoonlijk effect op de onderhandelingen. Verder laat het zien dat beleefde emoties belangrijk zijn voor het maken van strategische keuzes en dat de gecommuniceerde emoties meer sociale functies hebben. Experiment 2 liet daarnaast nog eens zien dat tracking alleen gebeurde wanneer de tegenstander een lastige strategie gebruikt en dus niet wanneer de tegenstander grote concessies doet. Dit laat zien dat motivatie van de onderhandelaar dus ook een rol speelt. Uit experiment 3 blijkt daarnaast ook nog dat men de cognitieve vermogens beschikbaar moet hebben om de beleefde emotie van de tegenstander te kunnen waarnemen. Voor de praktijk zijn deze uitkomsten erg handig, men zou hiermee, zeker bij onderhandeling die gebeurd via computercommunicatie, rekening kunnen houden.

Grenzen en richtingen voor verder onderzoek

Gezien het gaat om computercommunicatie moet men voorzichtig zijn met de generalisatie van de resultaten naar andere situaties. Daarnaast weet men ook niet of men sterkere of minder sterke effecten zal krijgen in verschillende situaties waarbij bijvoorbeeld meer informatie verwerkt moet worden of wanneer men face-to-face met elkaar onderhandelt. Ook was in sommige gevallen de boosheid van de tegenstander meer gerechtvaardigd dan in anderen, dit zou een vertekend beeld op kunnen leveren. Verder zou men moeten kijken hoe de effecten verschillen per onderhandelaar. Sommige onderhandelaars zullen beter zijn in emotionele intelligentie waardoor zij makkelijker de onderliggende emoties van een ander kan begrijpen. Ook zou men in de toekomst kunnen kijken naar de langer termijn effecten van een blije en boze tegenstander en hoe dat zit met toekomstige onderhandelingen.

Conclusie

De experimenten laten dus zien dat boosheid van de kant van de tegenstander zorgt voor meer toezegging en dat blijheid zorgt voor meer uitbuiting van de onderhandelaar. Dit effect werd veroorzaakt door tracking, zoals de strategische keuze hypothese stelt. Dit komt omdat een boze tegenstander een hoger limiet heeft en dat daarom kleinere eisen stellen beter is om uit de onderhandeling te kunnen komen. Dit effect vermindert echter wanneer de onderhandelaar minder in staat is of minder gemotiveerd is de informatie van de emotionele staat van de tegenstander waar te nemen. Emoties hebben dus een groot effect op onderhandelingen.

Besluitvorming II – Groepsprocessen Minority dissent and team innovation: The importance of participation in decision making.

Om effectief te blijven als organisatie in een snel veranderende omgeving moet men innovatief zijn. Team innovatie is de introductie of toepassing van nieuwe ideeën, processen, producten en procedures die hulp bieden aan het team. Om als team innovatief te zijn, zijn er creatieve denkbeelden nodig om die nieuwe ideeën te testen. Men stelt dat minderheidsverdeeldheid ervoor kan zorgen dat men meer creatief gaat denken. Minderheidsverdeeld houdt in dat een minderheid van de groep tegenovergestelde ideeën en overtuigingen uit ten opzichte van de meerderheid.

Minderheidsverdeeldheid en de kwaliteit van groepsbeslissingen

Vaak streven leiders van een groep naar conformiteit en volgzaamheid. Dit is namelijk goed voor de coördinatie bij het uitvoeren van taken zodat men kan presteren. Echter heeft het ook nadelen. Het kan namelijk leiden tot verslechterde besluitvormingsprocessen. Uit onderzoek blijkt namelijk dat teams met meer diversiteit (heterogene teams) betere beslissingen maken omdat het zorgt voor debat en onenigheid. Dit geld niet alleen voor werkdiversiteit en persoonlijkheidsdiversiteit maar ook voor minderheden. Uit onderzoek blijkt namelijk ook dat wanneer er een zogenaamde ‘devils advocate’ wordt ingezet bij het maken van beslissingen men betere beslissingen maakten.

Minderheidsverdeeldheid en uiteenlopend denken

Minderheidsverdeeldheid zorgt dus niet alleen dat men complexer gaat nadenken, minder snel consensus bereikt en tot betere besluitvorming komt, het kan ook zorgen voor meer individuele creativiteit. De meerderheid zoekt namelijk naar antwoorden om de minderheid te kunnen begrijpen. Daarnaast wil men ook nog de harmonie binnen de groep bewaren en daarvoor moeten ze wel bredere denkbeelden aan gaan nemen. Dit zelfs, wanneer de minderheid het fout blijkt het hebben. Men komt met meer oplossingen en zo oom met betere en correcte antwoorden.

Participatie en innovatie in teams

Creatief denken en uiteenlopende denk beelden zijn een noodzakelijke maar onvoldoende conditie voor team innovatie. Men moet deze creatieve ideeën namelijk ook kunnen uitvoeren. Men moet dus hun ideeën delen met elkaar om zo te kijken welke theorie juist of onjuist zijn en hoe dit in de praktijk gezet moet worden. Het structureren van verschillende ideeën zorgt voor een leer en probleem oplossend effect die zorgen voor innovatie. Wanneer men anderen nodig heeft om een eind resultaat te bereiken zal het effect van het team groter zijn dan de som van de individuen. Men moet daarom bewust zijn van de capaciteiten van een ander. Men noemt deze team capaciteit de ‘absorptive capacity’ en deze wordt groter wanneer alle teamleden mee doen met het maken van een besluit omdat men hierdoor informatie uitwisselt en integreert en zo zal men zich meer verplicht voelen zich aan de beslissing te houden. Daarbij zijn effectieve communicatie en sociale steun ook van belang. Participatie van alle teamleden is daarom essentieel in het bereiken van innovatie. De hypothese die hieruit voor komt is dat minderheidsverdeeldheid ervoor zorgt dan men uiteenlopend en creatief zal denken en dat alleen onder omstandigheden van participatie dit leidt tot innovatie procedures, producten en services.

Studie 1

Deze werd uitgevoerd bij in internationaal post bedrijf in Nederland. Er werd gecontroleerd voor bepaalde variabelen zoals doel onafhankelijkheid, werkdruk en taak conflict. Aan de hand van een vragenlijst werd gemeten of er sterk sprake was van minderheidsverdeeldheid en of men participeerde in het maken van besluiten. Innovatie werd gemeten door interviews met de supervisors van de teams. Het bleek dat participatie inderdaad significant gerelateerd was aan team innovatie. Ook doel afhankelijkheid en participatie waren positief gecorreleerd. Daarnaast was minderheidsverdeeldheid gelinkt aan taakconflict. Verder bleek ook dat minderheidsverdeeldheid team innovatie kon verklaren onder hoge niveaus van participatie in het maken van besluiten.

Studie 2

Studie 2 werd uitgevoerd omdat in studie 1 redelijk weinig teams ondervraagd waren en omdat de teams bestonden uit mensen met dezelfde demografische achtergrond, met dezelfde taken en niveau van opleiding. Studie 2 laat en meer heterogene groep mensen zien waarbij team grootte, taak onafhankelijkheid en doel onafhankelijkheid als controle variabelen werden gebruikt. De teams bestonden ook uit gemixte sekses. Er werden vragenlijsten gebruikt om de variabelen te meten, ook voor innovatie. Er werd een negatieve relatie gevonden tussen taak afhankelijkheid en minderheidsverdeeldheid. Minderheidsverdeeldheid was negatief gecorreleerd met participatie. Wanneer er meer participatie is worden al verschillende ideeën met elkaar besproken dus is minderheidsverdeeldheid ook niet zo nodig. Daarnaast zal men bij hoge participatie bang zijn verdeeldheid in de groep te brengen. Echter bleek dat wanneer minderheidsverdeeldheid aanwezig was bij hoge participatie en dit leidde tot innovatie. Bij lage participatie was er geen effect.

Discussie

Minderheidsverdeeldheid leidde alleen tot met creatieve ideeën die nodig zijn voor innovatie wanneer er hoge participatie is omdat dan de ideeën kritisch beschouwd worden. Dit effect werd zowel in meer homogene teams gevonden als in heterogene teams. Wat sterke richting geeft dat dit effect dus onafhankelijk is voor het type team. Dit zal nog wel verder onderzocht moeten worden.

Implicaties voor de theorie en wegen naar nieuw onderzoek

De uitkomsten van dit onderzoek zijn handig om te gebruiken in verschillende bedrijven. Het is echter nog niet duidelijk of een ‘devils advocate’ die wel ervoor zorgt dat men niet klakkeloos de meerheid volgt ook voor meer creatief denken zorgt. Men denkt niet dat dit het geval is omdat het niet zal leiden naar meer spanning, wat nodig is voor creatief denken. Echter is hier nog meer onderzoek naar nodig. Verder bleek dat de schaal die minderheidsverdeeldheid moest meten ook gerelateerd was aan taak conflict. Dit laat zien dat taakconflict dus soms ook goed kan zijn voor de effectiviteit van het team. Echter leidt dit ook niet tot meer creatief denken, daar is echt minderheidsverdeeldheid voor nodig. Het behoren tot de minderheid heeft niet alleen maar voordelen qua besluitvorming en innovatie. Het is ook heel stressvol en kan angst en vrees doen laten toenemen. Men weet niet of wanneer deze stress zich steeds verder verhoogt dit uiteindelijk een negatief effect kan hebben op prestatie, dit zal ook nog verder onderzocht moeten worden.

Facing differences with an open mind: Openness to experience, salience of intragroup differences, and performance of diverse work groups.

Over het algemeen stelt men dat teams betere beslissingen kunnen maken doordat zij over meer diverse informatie beschikken. Teams zijn tegenwoordig heel verschillend opgebouwd. Dit niet alleen qua demografische kenmerken maar ook qua taakkenmerken. Deze diversiteit is in teams erg gewenst omdat het leidt tot betere prestaties. Echter dit zwaard snijdt aan twee kanten. Teveel diversiteit kan juist prestatie verstoren en het ontstaan van subgroepen kan ervoor zorgen dat men informatie niet meer zal delen. Het bestaande onderzoek hierna heeft deze voor en nadelen uitgezet maar kan niet vertellen wanneer en waarom het effect juist positief zal zijn, dan wel negatief.

De positieve of negatieve effecten zijn namelijk per team ook verschillend. Volgens onderzoek blijkt het belangrijk te zijn in hoeverre de diversiteit binnen een team opvallend is. In dit onderzoek zal men dit onderzoeken aan de hand van 3 condities van diversiteit opvallendheid. De eerste is de opvallendheid van twee verschillende subgroepen (= faultline). De tweede is opvallendheid van verschillendheid in de gehele groep maar lagere opvallendheid van subgroepen ( = cross-cathegorisatie). De laatste is de opvallendheid van een team in zijn geheel (= super-ordinate identiteit). Qua diversiteit zal worden gelet op sekse omdat dit een opvallende variabele is om groepen divers te maken. Daarnaast stelt men dat de opvallendheid van diversiteit ook afhankelijk is van de persoonlijkheidsamenstelling van het team. Er is echter nog weinig duidelijk over de modererende invloed van team persoonlijkheid en de link tussen team diversiteit en prestatie. Echter blijkt wel dat van de Big-five persoonlijkheidstrekken openheid voor nieuwe ervaringen leidt tot open-minded personen die niet snel conservatieve keuzes zullen maken. Men stelt dat teams die bestaan uit veel open persoonlijkheden ook meer open zijn voor diversiteit in hun team. Dit laatste is belangrijk omdat opvallendheid van diversiteit contingent is aan openheid voor ervaringen. Verder stelt men ook het belang van het delen van informatie voorop. Het is echter wel heel afhankelijk van de samenstelling en structurele aspecten van het team of dit het delen van informatie bevorderd, wat kan leiden tot een betere prestatie.

Literatuur terugblik en hypotheses

(1) Werkgroep diversiteit. Diversiteit kan omschreven worden als een kenmerk van sociale groepering dat de mate van echte of waargenomen verschillen tussen mensen in de groep weergeeft. Volgens het information/decision making (informatie/ keuze maken) perspectief kan diversiteit ervoor zorgen dat taak relevante informatie wordt uitgewisseld en over gediscussieerd word, waardoor er meer inzicht zal zijn in de taak. Om dus goed te kunnen presteren is het van belang dat men informatie met elkaar deelt, zeker voor taken waarin verschillende ideeën belangrijk zijn. Het blijkt dat groep diversiteit ervoor kan zorgen dat men eerder fouten op spoort, informatie verwerkt, problemen op kan lossen en effectief kan zijn als team. Echter, vanaf een sociaal categorisatie perspectief kan men stellen dat demografische verschillen binnen een groep ervoor kunnen zorgen dat er subgroepen zullen ontstaan, wat kan leiden tot ingroep preferenties. De similarity/attraction (gelijkheid/aantrekking) perspectieven stellen dat mensen liever samenwerken met mensen die op hun lijken. Dit alles zou dus kunnen leiden tot conflict. Echter hoeft het ook niet zo te zijn dat demografische verschillen per se tot moeilijkheden leiden. Knippenberg et. al stellen dat het voor de prestatie van het team afhankelijk is in hoeverre sociale categorieën opvallend zijn binnen de groep. Wanneer dit zo is, is ook de kans op subgroepen groter en dit leidt dan weer tot verminderde informatie uitwisseling wat niet goed is voor de prestatie.

(2) Opvallendheid van binnengroep verschillen. Diversiteit zal dus sneller slecht uitpakken wanneer de leden van de groep ervan bewust zijn dat er subgroepen zijn en verschillen tussen de leden. Dit wordt bepaald door de opvallendheid van de subgroepen dat weer beïnvloed is door de zogehete ‘comparative fit’ (vergelijkende fit) van subgroep categorisatie. Deze fit is de mate waarin de categorisatie leidt tot duidelijk tussen groep verschillen en binnen groep gelijkheden. De comparative fit zal groter zijn wanneer er kleinere verschillen in de groep zijn en grotere verschillen met andere groepen. Hoe meer verschillen covariaat aan elkaar zijn, des te groter is de comparative fit en zullen mensen de subgroepen waarnemen. Echter het blijkt dat situationele factoren ook een belangrijke rol spelen. Zo blijkt het beloningssysteem van de organisatie een belangrijk onderdeel te zijn voor teameffectiviteit. Wanneer een team als geheel wordt beloond voor de prestaties, zal dit team functioneren kunnen verbeteren. Daarnaast zal de opvallendheid van de verschillen binnen een team afnemen wanneer het team als geheel wordt beloond. Door de beloning ziet men dit meer als overeenkomst dan dat men de andere verschillen als opvallend beschouwd. Hierdoor kan men door beloningen de opvallendheid van subgroepen door demografische verschillen doen verminderen. Ten tweede kan men de opvallendheid van subgroepen ook versterken door apart de subgroepen te belonen, hierdoor creëert men een zogeheten diversiteits faultline. Tot slot kan men door beloningen er ook voor zorgen dat een superieure groep ontstaat en zo de tussen groepsverschillen kleiner te maken. Dit wordt hieronder verder uitgelegd:

- Faultlines (scheidingslijn): de comperative fit van subgroep categorisatie kan groter worden wanneer er meerdere diversiteitdimensies met elkaar samen (zoals sekse en etniciteit) binnen een team. En dat heet dus een diversiteit scheidingslijn. Dit kan echter nadelige effecten hebben, zeker wanneer men subgroepen beloont op basis van prestatie, waardoor tussen subgroepprocessen niet meer goed samenlopen. Uit onderzoek blijkt dat dit voor de prestatie van het team als geheel slecht is.

- coss-categorisatie: dit houdt een situatie in waarin teamleden van elkaar verschillen op dimensies die niet met elkaar gerelateerd zijn. Dit kan echter wel positieve effecten hebben op het team in tegenstelling tot faultlines. De categorieën die hieruit ontstaan zijn namelijk een stuk meer complex te categoriseren op sociaal niveau waardoor het onderscheid tussen subgroepen zal verminderen waardoor ook de comperative fit lager is. Daarnaast zorgen overlappende subgroepen ervoor dat men niet meer tussengroepen zou willen vergelijken of categoriseren, omdat men onderdeel is van meerdere categorieën tegelijkertijd. Dit zou kunnen leiden tot minder conflict en meer delen van informatie. Dit komt omdat groepsverschillen niet per se verminderd zijn maar wel veel minder opvallend zijn.

De hypothese die hieruit voortvloeit is dat diverse teams, waarbij diversiteit cross-cut (=doorgesneden) is door het beloningsysteem beter presteren dan teams waarbij het beloningsysteem de diversiteit scheidingslijn in stand houdt.

- superieure groepsidentiteit: het blijkt dat subgroepen en binnen groepsverschillen ervoor kunnen zorgen dat men minder presteert en er binnen groep vooroordelen kunnen ontstaan. Echter kunnen bepaalde situationele factoren ervoor zorgen dat men zichzelf niet meer ziet ten opzichte van andere groepen maar juist als één ‘wij’. Hierdoor wordt wederom de comperative fit verlaagd en daardoor zullen de negatieve effecten van diversiteit minder snel optreden.

Hypothese 2 komt hieruit voort. Men stelt namelijk dat teams beter zullen presteren wanneer het beloningsysteem de superieure identiteit van de groep benadrukt dan wanneer het beloningssysteem de diversiteit scheidingslijn in stand houdt.

Al het bovenstaande wijst op situationele factoren die ervoor kunnen zorgen dat subgroep verschillen minder of juist meer opvallend gemaakt kunnen worden, wat weer van invloed heeft op prestatie van teams.

(3) openheid voor ervaringen: aan de hand van sociale categorisatie en gelijkheid/aantrekking perspectieven, voorspelt men dat diversiteit teams negatief kan beïnvloeden omdat men beter reageert op mensen die gelijk zijn aan zichzelf dan mensen die verschillen. Echter houden deze perspectieven geen rekening met verschillende persoonlijkheidskarakteristieken in groepen. Uit onderzoek naar de persoonlijkheidskenmerken van de Big Five blijkt dat vooral openheid voor ervaringen gerelateerd is aan de reacties binnen het team op diversiteit. Wanneer men namelijk heel open is, zal men nieuwe dingen willen proberen, open staan voor nieuwe ideeën. Vooral 3 factoren van openheid zijn belangrijk voor de reacties op verschillen, namelijk: ideeën (intellectuele nieuwsgierigheid), acties (zich kunnen aanpassen, experimenten en nieuwe dingen leuk vinden) en waarden (veranderlijke politieke en religieuze overtuigingen). Wanneer men hoog scoort op openheid voor nieuwe ervaringen dan zal men open staan voor allerlei situaties, niet dogmatisch zijn in hun ideeën en zullen conflicten niet ontwijken. Al deze factoren zorgen ervoor dat men beter zou kunnen omgaan met verschillen binnen teams waardoor men ook goed kan presteren. Uit verschillend onderzoek blijkt dat organisaties die waarden hebben gericht op verscheidenheid, men beter zal presteren en zich ook beter zal voelen en dit geld ook voor minderheden binnen het team.

De hypothese die hieruit voortkomt dat heterogene teams beter presteren wanneer deze hoog scoren op openheid van wanneer ze laag scoren op openheid.

Wanneer men dus open is voor verschillen tussen de groep, of deze nou bij cross-cut (doorgesneden) diversiteit plaats vind of bij diversiteit faultline (scheidingslijn), heeft dit positieve effecten op team functioneren. Echter, bij superieure identiteit van een groep werkt dit anders omdat hierdoor juist de opvallendheid van diversiteit wordt verminderd. Openheid heeft dan een minder sterk effect hierop en dus ook op prestatie.

De hypothese die hieruit komt stelt dat opvallendheid van diversiteit en openheid voor nieuwe dingen met elkaar interacteren om zo teamprestatie te kunnen voorspellen: ten opzichte van teams waarin diversiteit opvallendheid laag is (superieure groepsidentiteit) zullen teams waarbij diversiteit opvallendheid hoger is (faultline en cross-categorisatie) meer voordelen behalen uit openheid voor nieuwe ervaringen binnen het team.

Tot slot stelt men dat informatie uitwerking het positieve effect van openheid voor nieuwe ervaringen in diverse teams kan medieeren. Het uitwisselen van informatie, bronnen, ideeën en perspectieven is juist essentieel voor goed team functioneren. Daarbij kan het heel moeilijk zijn wanneer er teveel diversiteit binnen het team is omdat hierdoor men minder makkelijk ideeën uitwisselt met anderen. Wanneer men meer open staat voor verschillendheid in anderen, is informatie overdracht tussen de teamleden groter. Vandaar dat informatie uitwerking het positieve effect van diverse overtuigingen op de team prestatie kan medieeren.

Vandaar dat men komt op hypothese 5a: informatie uitwerking medieert de impact van openheid op de prestatie van diverse teams.

Hieruit denkt men ook dat het medierende effect van informatie uitwerking meer van toepassing is bij teams waarbij de diversiteit meer opvallend is (in faultline en cross-categorisatie). Hoe meer er verschillen zijn, hoe groter de kans is dat informatie uitwerking verstoord wordt door subgroep categorisatie. Vandaar dat juist in deze omstandigheden openheid voor ervaringen een belangrijke rol speelt (dan bij superieure groepsidentiteit).

Hypothese 5b: informatie uitwerking medieert het interactie effect van openheid en opvallendheid van diversiteit op de prestatie in diverse teams.

Experiment

Participanten werden in het experiment toegewezen tot condities en teams van 4. Men moest eerst een taak uitvoeren, namelijk een aangepaste versie van de Distributed Dynamic Decision-Making (DDD)simulation. Hierbij is coördinatie en interactie heel erg van belang. Men moest namelijk een bepaalde regio via de computer verdedigen. Echter om dit te kunnen doen, had men informatie van andere teamleden nodig, wat men ook wel een additieve taak noemt. Voor men echter aan deze taak begon kreeg men een training voor het gebruik hiervan. Om te kijken hoe hoog men scoorde op openheid moest men een persoonlijkheidsvragenlijst invullen. Daarnaast bestond elke groep uit een twee mannen en twee vrouwen. Om de faultline conditie te creëren heeft men het team opgedeeld in geografische gedeeltes van het te verdedigende gebied en afhankelijk van de prestatie werd men hiertoe beloond. Daarnaast werd elke subcategorie door één type sekse geleid. In de cross-categorisatie conditie werden de subteams echter door gemengde type sekse samengesteld. Hierdoor werd dus een dubbele categorisatie gemaakt.

Om een superieure groepsidentiteit te maken beloonde men in deze conditie het hele team voor de prestatie. Na de taak werd er door middel van een vragenlijst gemeten in hoeverre de participanten dachten dat er sprake was van samenwerking en informatie uitwisseling. Omdat men random was toegedeeld in de teams dacht men niet dat sekse of leeftijd uit zouden maken in het onderzoek.

Uit het onderzoek bleek dat men in de cross-categorisatie conditie beter presteerde dan in de faultline conditie. De superieure identiteit groep bleek daarnaast ook beter te presteren dan de faultline groep. Verder bleek dat wanneer sprake was van meer openheid in de groepen men beter presteerde dan wanneer dit niet aanwezig was. Naar aanleiding van de vierde hypothese bleek dat er een interactie effect aanwezig was tussen openheid en het beloningsysteem op team prestatie. Openheid was sterker positief gerelateerd aan de prestatie in de faultline conditie en de cross-categorisatie conditie dan in de superieure identiteitsconditie, hierbij verbeterde de prestatie niet. Het effect was even sterk voor zowel faultline en cross-categorisatie. De slechtste prestatie vond plaats bij een faultline conditie met lage openheid en de beste prestatie bij de cross-categorisatie conditie met hoge openheid voor verschillendheid. Het bleek dat informatie uitwisseling een gevolg was van meer openheid en dat dit leidde tot een betere prestatie.

Discussie

Aan de hand van dit artikel kan worden uitgelegd wanneer diversiteit in teams kan leiden tot positieve effecten of juist negatieve effecten. Wanneer teams gelijk zijn in sekse zijn structurele aspecten van de situatie belangrijk net als de persoonlijkheidskenmerken. Het onderzoek laat zien dat de relatie tussen diversiteit en prestatie meer complex is dan het sociale categorisatie perspectief en dat dit niet perse leidt tot slechtere groepsprestatie. Het informatie keuze perspectief stelt dat diversiteit ervoor zorgt dat men informatie met anderen zou delen, wat goed is voor de prestatie. Uit dit onderzoekt blijkt dat dit klopt wanneer de opvallendheid van subgroepen verminderd is, in plaats van versterkt. Daarnaast laat de studie zien dat dit sterk afhankelijk is van de mate van openheid binnen het team. Deze openheid schrijft ook vraag tekens toe aan het gelijkheid/aantrekkings perspectief. Want het is zeker niet altijd zo dat men altijd men veel aardig vind wanneer men op elkaar lijkt of minder aardig wanneer men tot de uitgroep behoord. Dit is dus sterk afhankelijk van de mate van openheid van het team. Daarnaast blijkt dat een superieure identiteit kan helpen de nadelige effecten van diversiteit te overkomen, ook al is er geen sprake van openheid. Openheid kan echter wel een doorslag gevende rol spelen bij diversiteit bij de faultline conditie. Daarnaast stelt men ook dat informatie delen ook heel erg belangrijk is bij het goed functioneren van een team en dat dit sterk samenhangt met openheid op groepsniveau. Deze effecten van persoonlijkheid blijken nieuw te zijn in onderzoek.

Met deze resultaten kan men in de praktijk rekening houden. Zo kan men letten op de karaktereigenschap openheid. Men zou eventueel ook getraind kunnen worden op het meer open staan van nieuwe ideeën en het delen van informatie. Wanneer dit echter moeilijk blijkt te zijn kan men ook proberen een superieure identiteit te creëren binnen het team. Wanneer teams al hoog blijken te scoren op openheid is het verstandig een beloningsysteem door te voren gebaseerd op cross-categorisatie, om zo optimaal te kunnen presteren. Men moet er wel op letten dat het creëren van een superieure identiteit ervoor kan zorgen dat openheid binnen het team verminderd. Dit komt omdat men zich meer ziet als werkrol in plaats van de gepersonaliseerde zelf concepten die men van zichzelf heeft. Men kan er daarom beter voor kiezen om cross-categorisatie uit te voeren of naast de superieure identiteit ook een subgroep identiteit te accentueren.

Men stelt dat ondanks de test voldoende psychologisch realisme bevatte, het handig zou zijn als de resultaten van het onderzoek gerepliceerd konden worden in een organisatorische omgeving. Verder zou men ook nog kunnen kijken in hoeverre de sterkte van de verschillen tussen subgroepen impact heeft op de prestatie van het team, men weet alleen dat het een effect heeft en dat bij verminderde verschillen de prestatie beter wordt. Men kan namelijk er niet gelijk van uitgaan dat het hier een lineair verband betreft. In het onderzoek werd daarnaast vooral gekeken naar sekse verschillen terwijl andere factoren redelijk gelijk waren. In vervolg onderzoek zou men kunnen kijken of het effect nog steeds optreed wanneer de andere variabelen ook verschillen.