Deze samenvatting is geschreven in het studiejaar 2013-2014.

Hoofdstuk A: Ondernemers en hun vak

A.1 Hoe wordt het vak van ondernemerschap gedefinieerd?

In de wetenschappelijke literatuur bestaan verschillende definities voor de term ondernemer. Het vak van de ondernemer, het ondernemerschap, is gedurende de jaren steeds op andere manieren gedefinieerd. Een handzame definitie die voor de ondernemer en zijn ondernemerschap kan worden gebruikt, is die van Schumpeter (1936). Hij benoemt twee belangrijke elementen in zijn definitie van de “ondernemer” en “het ondernemen” dat hij uitvoert:

• Het uitoefenen van nieuwe combinaties;

• Het veroorzaken van zogenaamde discontinuïteit

Hij benoemt voor nieuwe combinaties vier mogelijkheden. Hij benoemt daarbij aan de ene kant een verbetering of vernieuwing in de productie van het product. Zowel in (a) de grondstoffen die worden gebruikt als (b) het productieproces dat wordt gebruikt. Daarnaast kunnen nieuwe combinaties ook bestaan uit (c) het aanbieden van verbeterde of nieuwe producten of diensten of (d) het aanspreken van nieuwe markten.

Discontinuïteit wordt door Schumpet beschreven als het aanbieden van een waarde die nieuw is voor de maatschappij, waar vraag naar is en cliënten voor willen betalen.

Er bestaan twee typen ondernemers:

• (a) de organiserende ondernemer, iemand die een bedrijf begint op basis van bestaande ideeën en concepten. Het bedrijf wordt gemanaged op basis van deze bestaande ideeën;

• (b) de innovatieve ondernemer, iemand die een nieuwe bedrijfsvoering start op basis van nieuwe kennis, ideeën of mogelijkheden.

Voor een organiserende onderneming zijn voornamelijk managementcompetenties vereist. Voor een innovatieve onderneming zijn meer analytisch - en technische competenties benodigd.

A.2 Een spectrum aan competenties voor het ondernemerschap

Globaal genomen kunnen ondernemingsplannen op basis van de drie O’s worden besproken.

• de ondernemer als in de persoon;

• de onderneming als in de organisatie;

• het onderpand als in de financiën van de onderneming (Van der Meer, 2010: p.14).

In een ondernemingsplan worden dus ook de vaardigheden en kennis van de ondernemer beschreven. Een succesvolle ondernemer bezit een spectrum aan vaardigheden en kennis. Deze kunnen onderverdeeld worden in drie typen competenties: persoonlijke competenties; competenties voor de bedrijfsvoering; en strategische competenties. Hieronder worden voor elk type competenties de kerncompetenties benoemd.

Persoonlijke competenties:

• Neemt initiatief en risico’s.

• Bezit genoeg doorzettingsvermogen en zelfvertrouwen

• Is kundig in het stellen van bereikbare doelen

• Is creatief

Bedrijfsvoering competenties:

• Durft aan externen hulp te vragen om de eigen doelen te kunnen behalen

• Is communicatief - en interpersoonlijk vaardig

• Is financieel - en bedrijfskundig vaardig

Voor de innovatieve ondernemer zijn ook de volgende strategische competenties vereist:

• Is in staat om kansen te benoemen en te benutten

• Is in staat de meest interessante markten te benoemen

• Is in staat om voordeel op concurrenten te creëren

A.3 Analyse van ondernemend Nederland

Nederland is een weinig ondernemend land. Dit valt te concluderen uit het jaarlijkse rapport Global Entrepreneurship Monitor (GEM) dat 42 landen met elkaar vergelijkt. Uit dit rapport blijkt ook dat geldschieters in Nederland weinig bereid zijn starters te ondersteunen. Uit deze cijfers blijkt daarnaast ook dat Nederlanders relatief gezien niet snel een onderneming starten. Als zij dit doen zijn zij vaak wel succesvol. Ondernemend Nederland is op het gebied van technologie behoudend. Minder dan 10% van de jonge bedrijven in Nederland hielt zich in 2008 bezig met iets dat geen ander bedrijf deed. Dit valt te concluderen uit “de cijfers over het Nederlandse Ondernemingsklimaat”.

Ondernemers noemen als belangrijkste motieven om een eigen bedrijf te starten; het uitdagende karakter; de vrijheid van het eigen baas zijn; het uitvoeren van specifieke werkzaamheden; de financiële kansen; het vinden en benutten van een gat in de markt. Als tegenvallende punten noemen zij; minder vrije tijd dan verwacht; psychische inspanning; tegenvallende inkomsten. Problemen die ondernemers ondervinden zijn veelal verbonden aan de commerciële en financiële elementen van het ondernemerschap. Dit zijn bijvoorbeeld; betalingen die niet op tijd zijn; sterke competitie; moeite met de financiële bedrijfsvoering; moeite met het vinden van een afzetmarkt; moeite met het bepalen van de juiste prijs.

A.4 Een onderneming starten

Globaal genomen bestaat het oprichten van een onderneming uit drie stappen: (a) overdenken; (b) registreren; (c) handelen.

Goed nadenken en het schrijven van een ondernemingsplan vergroot de kans op een succesvolle onderneming. Bij het schrijven van een ondernemingsplan overdenkt de ondernemer namelijk de risico’s die verbonden zijn aan de onderneming. De ondernemer overdenkt daarbij de volgende elementen; (a) of hij de juiste benodigde competenties heeft; (b) wat de markt is waarop hij zich wil concentreren; (c) wie zijn cliënten zijn; (d) hoe hij de klanten wil benaderen; (e) met welke wetgeving hij te maken heeft; (f) welke rechtsvorm hij zijn onderneming wil geven; en (g) waar hij zich gaat vestigen.

Nadat het ondernemingsplan is geschreven moet de onderneming zijn onderneming bij de Belastingdienst en de kamer van koophandel registreren. Als een onderneming met meerdere personen wordt gestart is het aan te raden (en soms zelfs verplicht) om een overeenkomst op te stellen. Deze overeenkomst bestaat uit afspraken over verdeling van werkzaamheden, bevoegdheden en beloningen. De volgende stap die genomen kan worden is het daadwerkelijk handelen. In deze fase wordt het bedrijf opgericht en worden de uitgedachte activiteiten uitgevoerd.

Hoofdstuk B: Het ondernemingsplan

B.1 Het ondernemingsplan

Redenen voor het schrijven van een ondernemingsplan

Voor het opstarten van een onderneming is het raadzaam om een ondernemingsplan te schrijven. Hiervoor zijn drie redenen te benoemen.

• Het ondernemingsplan geeft de ondernemer inzicht of het idee haalbaar is en of het financieel voldoende op kan leveren.

• Het ondernemingsplan kan gebruikt worden als projectplan.

• Het ondernemingsplan kan geldschieters meer inzicht geven in de risico’s en kansen van de onderneming.

Onderdelen van het ondernemingsplan

Het ondernemingsplan bestaat globaal genomen uit de volgende onderdelen:

• Het strategische plan

• Het commerciële plan

• Het financiële plan

• Het curriculum vitae van de ondernemer. (Denk aan competenties uit het ondernemerschap spectrum).

• Een conclusie waarin de levensvatbaarheid van de onderneming wordt uiteengezet.

B.2 De kern van het strategisch plan

In het strategisch plan wordt de strategie van de onderneming bepaald. Er zijn vier basiselementen die in de strategie van een onderneming worden bepaald:

• Het bepalen van de missionstatement van de onderneming. De missionstatement beschrijft de kern van de onderneming. Het geeft antwoord op de waarom -, wat- en hoe vragen van de onderneming. De missionstatement bepaalt de taken en doelen die de onderneming gaat uitvoeren en nastreven en waarom dat wordt gedaan. De missionstatement beschrijft de missie van de onderneming.

• Het uitstippelen van een langer termijn plan. Het langer termijn plan beschrijft zaken die niet direct realiseerbaar zijn, maar juist verder in de toekomst plaats vinden. Dit plan is leidend voor de werkzaamheden die op korte - en middellange termijn worden uitgevoerd.

• Het benoemen van de plek die de onderneming inneemt in de bedrijfskolom. Diensten en producten kunnen in een keten worden geplaatst (de bedrijfskolom). Het bepalen van deze plek vertelt ons welke relatie de onderneming heeft met andere bedrijven.

• Het benoemen van de middelen die worden gebruikt om de gestelde doelen te bereiken. Deze middelen bestaan niet alleen uit financiële middelen maar ook uit middelen als; klantenoordeel; en de kwaliteitsbepaling van het product of de dienstverlening. Welke middelen worden gebruikt heeft invloed op hoe er wordt gewerkt in de functionele gebieden van de onderneming (denk aan R&D, inkoop, productie en verkoop).

In een strategisch plan mag een omgevingsanalyse niet ontbreken. Deze analyse beschrijft hoe de omgeving waarin de onderneming in opereert eruit ziet.

B.3 De kern van het commerciële plan

In het commerciële plan wordt een analyse gemaakt van de mogelijke klanten, hun wensen en verlangens en hoe de onderneming zo optimaal mogelijk op deze verlangens in kan spelen. Dit proces van onderzoek en uitwerking van de commerciële alternatieven wordt commerciële besluitvoering genoemd.

Fase 1; Als eerst wordt onderzocht of er zogenaamde marktmogelijkheden zijn en marketingmogelijkheden zijn. Met marktmogelijkheden wordt beschreven of er klanten bestaan voor het aangeboden product of de aangeboden dienst. Met marketingmogelijkheden wordt beschreven of er voor de ondernemer ook mogelijkheden zijn om het product of de dienst in te laten spelen op de wensen en verlangens die bij de klanten leven.

Fase 2; In deze fase wordt onderzoek gedaan naar de marktsegmentatie. Klanten kunnen op basis van relevante criteria in zogenaamde marktsegmenten worden verdeeld. In deze fase wordt bepaald welk marktsegment interessant is voor de ondernemer en wat dus de doelmarkt van de onderneming is.

Fase 3; In deze fase wordt een positioneringsstrategie uitgezet. Deze strategie bepaalt hoe het product of dienst zich van andere aanbieders kan onderscheiden en hij zij herkenbaar kan zijn voor de doelmarkt. In deze fase wordt een commerciele strategie ontwikkeld.

Fase 4; In deze fase wordt de commerciële strategie naar een uitvoerbaar commercieel plan vertaald. In dit plan wordt bepaald wat het budget is; welke instrumenten gebruikt worden; en hoeveel budget er voor de gekozen instrumenten beschikbaar is.

Fase 5; In deze fase worden de uitgedachte marketinginspanningen georganiseerd, uitgevoerd en geëvalueerd.

B.4 De kern van het financiële plan.

Het financiële plan geeft inzicht in de opbrengsten en kosten van de onderneming. In het financiële plan worden vier elementen beschreven;

• Voor de investeringsbegroting (a) wordt bepaald hoeveel geld er nodig is voor de start voor de onderneming. De som van al alle te maken uitgaven heet het startkapitaal.

• In het financieringsplan (b) wordt beschreven op welke manier de ondernemer aan het benodigde kapitaal verwacht te komen.

• In de exploitatiebegroting (c) wordt bepaald wat voor de onderneming de te verwachten inkomsten en uitgaven zijn. Dit wordt ook welk de resultatenrekening genoemd. Als het verschil tussen inkomsten en uitgaven over een periode wordt berekent spreekt men van het perioderesultaat.

• De liquiditeitsbegroting (d) geeft inzicht in alle in- en uitgaande kasstromen.

De beginbalans wordt bepaald door de (a) investeringsbegroting en het (b) financieringsplan.

De geprognotiseerde eindbalans wordt bepaald door de (c) exploitatiebegroting en het (d) financieringsplan.

Hoofdstuk C: Het vinden van het gat in de markt

C.1 Nieuwe ideeën

Aan de basis van het vinden van een gat in de markt staat het generen van nieuwe ideeën. Een gat in de markt kan gevonden worden door bijvoorbeeld; creatief te zijn of verschillende typen kennis slim te combineren. Men spreekt over een nieuw idee als een onderneming mogelijkheden creëert om aanvullende omzet of winst te maken. Een nieuw idee hoeft niet altijd uit te monden in een nieuw product of dienst, het kan ook leiden tot de optimalisatie van bestaande producten of diensten.

Nieuwe ideeën kunnen ontstaan door een procesanalyse uit te voeren. In deze analyse wordt de manier waarop klanten omgaan met het product onderzocht. Men kijkt in deze analyse naar de consumptieketen van de klant. Deze keten bestaat uit drie schakels:

• De wijze waarop een klant het product aanschaft.

• De wijze waarop een kant het product gebruikt.

• De wijze waarop een kant het product weg doet.

De consumptieketen kan op drie wijzen worden onderzocht. De nadruk van deze drie analysen ligt op de beleving van de klant.

(a) De werkelijke consumptieketen

In deze analyse wordt het daadwerkelijke gedrag van de klant onderzocht. Het gaat daarbij om; hoe de klant het product koopt (bijvoorbeeld wanneer hij het product koopt en waar hij dit doet); hoe de klant het product gebruikt; en hoe hij het product afdankt. Inzicht in het daadwerkelijke gedrag van de klant helpt bij het generen van nieuwe ideeën.

(b) De ideale consumptie keten

In deze analyse wordt de ideale methode waarop klanten het product kopen en gebruiken geanalyseerd. Als zaken volgens de ideale methode worden uitgevoerd ontstaat er extra omzet of winst voor de ondernemer.

(c) Problemen binnen de consumptieketen

In deze analyse wordt onderzocht of er problemen bestaan voor de klant bestaan, binnen de consumptieketen. Met een probleemopsporingsmethode kan men onderzoeken waar in de keten voor de klant de problemen zijn. Hier kan de onderneming dan op inspelen.

Er bestaan meerdere methoden die het proces van ideeën generen kunnen versnellen. Zij worden hieronder beschreven.

Methoden die door de onderneming zelf kunnen worden uitgevoerd:

• Brainstormen; het bedenken van nieuwe ideeën zonder dat men zich daarbij limiteert door bezwaren of negatieve feedback.

• Het gebruik maken van de Delphi-methode. In deze methode vullen of passen groepsleden om de beurt schriftelijk een plan aan totdat er overeenstemming is.

• Het opstellen van een gewijzigde attributenlijst. Een product kan worden uitgesplitst op allerlei eigenschappen (attributen). Vervolgens worden alle attributen op een andere wijze ingevuld of vormgegeven.

• Het uitvoeren van een morfologische analyse; in dit onderzoek wordt een probleem uitgesplitst in zoveel mogelijk subvragen. Op deze subvragen worden verschillende antwoorden gevonden. Door deze antwoorden random aan elkaar te verbinden kunnen er nieuwe ideeën ontstaan.

• Door een product of dienst in een nieuwe context te plaatsten, kunnen er nieuwe ideeën ontstaan.

• Het gebruik maken van de waarom-vraag methode. In deze methode worden allerlei vooronderstellingen in twijfel getrokken. Hierdoor ontstaat er ruimte voor nieuwe ideeën.

• Het maken van nieuwe productcombinaties waardoor er nieuwe ideeën ontstaan.

Methoden waarbij externen worden ingeschakeld:

• Expert-opinie; een expert wordt ingeschakeld om te helpen bij het verzinnen van een nieuw idee. Ook kan hij worden ingeschakeld om de haalbaarheid van een idee te verifiëren.

• Het voeren van groepsdiscussies met klanten, werknemers en deskundigen om een grondige analyse te maken van de meningen, motieven en behoeften die er leven.

• Het houden van interviews met personen die betrokken zijn in de productieketen.

C.2 Het selecteren van nieuwe ideeën.

Een ondernemer zal vervolgens een selectie moeten maken om te bepalen welke nieuwe ideeën vruchtbaar zijn om op de markt te brengen. Gemiddeld ontstaat uit 3000 ideeën slechts één idee dat vruchtbaar is. Dit selectieproces bestaat globaal genomen uit vijf fasen en vijf beslismoment. Zij worden hieronder beschreven.

• Fase 1: Ontwikkelen van nieuwe ideeën.

• Beslismoment 1: Ideeën worden geselecteerd met het oog op of zij passen binnen de uitgezette strategie, doelstellingen en middelen van de onderneming.

• Fase 2: Het ontwikkelen van een concept en deze testen. In deze fase wordt een concept van het idee uitgewerkt en voorgelegd aan potentiele klanten.

• Beslismoment 2: Ideeën worden geselecteerd met het oog of zij nog steeds passen binnen de uitgezette strategie, doelstellingen en middelen van de onderneming.

• Fase 3: Een ondernemingsplan schrijven.

• Beslismoment 3: Op basis van allerlei bedrijfseconomische selectiecriteria wordt besloten de ontwikkeling van het product door te zetten of niet. Er kunnen hiervoor verschillende investeringsselectiemethoden worden gebruikt.

• Fase 4: Het realiseren van de plannen in een concreet product en deze testen op een testmarkt. In deze fase is het cruciaal dat het product ook daadwerkelijk geproduceerd kan worden. In deze fase liggen de ontwikkelingskosten een stuk hoger dan in de voorgaande fasen.

• Beslismoment 4: Op basis van de resultaten van de testmarkt wordt besloten het product wel of niet op de markt te brengen.

• Fase 5: Introductie op de volledige markt. In deze fase wordt de grootste investering gemaakt.

• Beslismoment 5: Na de volledige introductie op de markt evalueert de ondernemer of het product de gewenste doelstellingen weet te behalen. Het kan zijn dat een product niet aanslaat.

Hoofdstuk D: Het strategische plan nader bekeken

Na het benoemen van het gat in de markt en de zaken waarop de onderneming zich gaat richten, wordt de volgde stap voor het ondernemingsplan gezet; het schrijven van het strategisch plan. In dit plan worden niet alleen de doelen van de onderneming benoemd maar ook de juridische kaders van de onderneming bepaald.

D.1 De missionstatement

Een ondernemers start zijn onderneming vanuit een bepaalde visie. Dit kan een visie op de maatschappij zijn of juist een toekomstvisie voor de maatschappij. Visionairs zijn ondernemers die vanuit een toekomstvisie ondernemen. Zij zijn in staat in hun visie een toekomstig gat in de markt te benoemen.

In een ondernemingsplan wordt de visie van een ondernemer vertaald naar een missionstatement. Zij geldt als leidraad voor de activiteiten die de onderneming gaat ondernemen. De missionstatement bestaat uit drie onderdelen:

• De missie van de onderneming. Dit is de vertaling van de visie van de ondernemer. Deze visie is concreet genoeg om als leidraad te fungeren, maar laat genoeg ruimte over om in het bedrijf aanpassingen te maken. De product-markt-technologiecombinaties (PMT-combinaties) is een middel om de missie te concretiseren.

• (b) De waarden waaruit de onderneming werkt. Deze waarden bepalen hoe men zich binnen het bedrijf gedraagt (de cultuur van het bedrijf) en hoe de onderneming wordt opgebouwd.

• (c) De ondernemingsdoelen bepalen wat de onderneming moet gaan bereiken en wat de onderneming gaat doen. Ondernemingsdoelen bestaan uit economische doelen en niet economische doelen. Het is raadzaam deze doelen op basis van de zogenaamde SMART-criteria te formuleren. Hierin staat de S voor specifiek. De M voor meetbaar. De A voor avontuurlijk of uitdagend. De R voor realiseerbaar en de T voor de tijd waarbinnen het doel gerealiseerd moet worden.

Het maken van een PMT-combinatie analyse kan de ondernemer helpen bij het concretiseren van zijn visie. In deze analyse worden de bestaande variabelen voor drie dimensies benoemd. De drie dimensies zijn:

• Afnemersgroepen. Afnemers kunnen verdeeld worden in duidelijk van elkaar te onderscheiden homogene groepen Ook wel clusters of segmenten genoemd.

• Afnemersbehoeften. Voor afnemers kunnen verschillende verlangens en wensen worden benoemd.

• Technologie. Verschillende afnemersbehoeften kunnen op basis van verschillende technologieën worden vervuld.

Het bedrijfsdomein van de ondernemer is de set van variabelen waar de ondernemer zich op focust.

D.2 De ondernemingsstrategie

De ondernemer stippelt met de ondernemingsstrategie zijn lange termijnplan. Hiermee beschrijft hij hoe hij zijn missionstatement wil gaan bereiken. In de ondernemingsstrategie wordt bepaald hoe de onderneming omgaat met de volgende functionele gebieden:

• De Research en development afdeling;

• De Administratie afdeling

• De Automatiseringsafdeling

• De Inkoop en productie afdeling

• De Verkoop afdeling

• De Personeelsafdeling

• De Management afdeling

Een ondernemingsstrategie kan in detail maar ook alleen op hoofdlijnen worden uitgewerkt.

D.3 Rechtsvormen nader bekeken

Een onderneming kan pas opgericht worden als ook op juridisch gebied de zaken goed zijn geregeld. Een ondernemer dient daarvoor zijn onderneming een rechtsvorm toe te wijzen. De gekozen rechtsvorm heeft invloed op de aansprakelijkheid en de belastingverplichting van de ondernemer. Een onderscheid wordt gemaakt tussen een privé persoon (rechtsvorm zonder rechtspersoonlijkheid) of rechtspersoon. Veel startende ondernemers kiezen voor een rechtsvorm zonder rechtspersoonlijkheid

Privé persoon of rechtsvorm zonder rechtspersoonlijkheid

De eenmanszaak; onderneming is eigendom van één persoon. Er bestaat de mogelijkheid tot het in dienst nemen van personeel.

• Inschrijven bij kamer van koophandel is verplicht.

• Ondernemer is privé aansprakelijk voor eventuele schulden van de onderneming. Dit is ook het geval voor schulden die door personeelsleden zijn gemaakt.

De maatschap; meerdere ondernemers beoefenen samen een vrij beroep.

• Sluiten van een samenwerkingscontract is verstandig.

• Elke maat moet afzonderlijk voldoen aan de ondernemingscriteria.

• Elke maat is voor een evenredig deel aansprakelijk voor schulden die door andere maten of personeelsleden zijn gemaakt.

De vennootschap onder firma (VOF); onderneming met meerdere eigenaren. Ook wel firmanten of beherende vennoten genoemd.

• Sluiten van een samenwerkingscontract is verstandig.

• Iedere eigenaar moet afzonderlijk voldoen aan ondernemingscriteria.

• Iedere eigenaar is hoofdelijk aansprakelijk voor alle schulden van de onderneming.

De commanditaire vennootschap (CV); onderneming bestaat uit meerdere beherende eigenaren en stille eigenaren die niet operationeel betrokken zijn bij de onderneming. De stille eigenaren vervullen alleen een financiële rol in het bedrijf. Zij maken alleen financiële investeringen en zijn niet aansprakelijk voor gemaakte schulden.

• Sluiten van een samenwerkingscontract is verstandig.

• Iedere beherende eigenaar moet afzonderlijk voldoen aan ondernemingscriteria.

• Iedere beherende eigenaar is hoofdelijk aansprakelijk voor alle schulden van de onderneming.

In 2010 is de wetgeving voor de maatschap, VOF en CV veranderd. Deze drie vennootschappen zijn nu onderverdeeld in:

• openbare vennootschappen met rechtspersoonlijkheid (OV)

• openbare vennootschappen zonder rechtspersoonlijkheid (OVR)

• commanditaire vennootschappen met rechtspersoonlijkheid

• commanditaire vennootschappen zonder rechtspersoonlijkheid (CV)

De nieuwe OV’s en CV’s zijn te vergelijken met de “oude” VOF’s en CV’s. Vennoten zijn hierbij nu hoofdelijk aansprakelijk voor alle schulden van de vennootschap en niet meer een gedeelte.

Door een onderneming een rechtspersoonlijkheid toe te kennen is het voor vennoten gemakkelijker geworden om toe- en uit te treden tot de vennootschap. Met het toekennen van de rechtspersoonlijkheid kunnen vennootschappen zelf eigenaar worden van de goederen en contracten die de onderneming bezit of heeft afgesloten. Bij het uittreden van een vennoot blijven deze dus in het bezit van de vennootschap. Rechtspersoonlijkheid kan verkregen worden door een notariële akte op te stellen

In sommige gevallen kunnen ZZP-ers en freelancers door de belastingdienst als ondernemers (eenmanszaak) worden beschouwd. Zij voldoen dan aan een aantal criteria. Het zijn van een ondernemers heeft als voordeel dat er aanspraak mag worden gemaakt op speciale ondernemers faciliteiten zoals; de opbouw oudedagsreserves; het gebruik maken van ondernemersaftrek; en het verrekenen van ondernemingsverliezen.

Rechtsvormen met rechtspersoonlijkheid

Bij een onderneming met rechtspersoonlijkheid is de onderneming aansprakelijk voor gemaakte schulden en niet de eigenaren hiervan. Ook is er een verschil in belastingdruk. Rechtsvormen zonder rechtspersoonlijkheid betalen alleen inkomensbelasting.
Rechtsvormen met rechtspersoonlijkheid betalen daarbij ook nog vennootschapsbelasting.

De besloten vennootschap (BV); onderneming met één of meerdere eigenaren die aandelen hebben in het bedrijf.

• Startkapitaal van 18.000 benodigd.

• Inschakelen van notaris en vastleggen van notariële akte (met daarin de verdeling van de aandelen) is verplicht.

• Betalen van vennootschapsbelasting is verplicht.

• De belastingdienst beschouwt de eigenaren van de BV niet als ondernemer maar als werknemers. Eigenaren hebben daarom geen toegang tot de speciale ondernemers faciliteiten en betalen gewoon inkomensbelasting.

• Eigenaren krijgen dividend uit de onderneming, een winst uitkering op hun aandelen. Hierover moet dividendbelasting worden betaald.

De Limited (Ltd) onderneming; vergelijkbaar met een BV maar heeft speciale vrijstellingen.

• Geen startkapitaal benodigd.

• Het uitvoeren van een antecedentenonderzoek is niet noodzakelijk.

• Jaarcijfers moeten bekend worden gemaakt aan de kamer van koophandel in Engeland, niet in Nederland.

• Betalen van vennootschapsbelasting is verplicht.

• Er gelden dezelfde rechten als bij de BV.

D.4 Omzetbelasting

Een ondernemer moet belasting betalen over de toegevoegde waarde (BTW) van het product of dienst die hij aanbiedt. Dit komt op het volgende neer. Over het product of de dienst die een ondernemer verkoopt, betaald de ondernemer belasting aan de belastingdienst. Deze waarde moet de ondernemer doorberekent in de verkoopprijs van zijn product of dienst. Maar een ondernemer maakt voor zijn product of dienst vaak gebruik van andere producten (halffabricaten etc.) of diensten waarover hij zelf als klant belasting heeft betaald. De BTW die de ondernemer afdraagt is dan ook het verschil in belasting dat de ondernemer aan zijn leverancier heeft betaald en de belastingwaarde die hij aan zijn klant moet doorberekenen. Het komt erop neer dat hoe langer de bedrijfskolom is, des te meer belasting erover het uiteindelijk product betaald moet worden.

Er bestaat een verschil in het hoge btw-tarief en het lage btw-tarief. Voor de meeste producten of diensten moet het hoge btw-tarief worden betaald. Ook zijn er een aantal sectoren die zijn vrijgesteld van het betalen van BTW.

D.5 Een juridisch kader voor elk type rechtsvorm

Bij elke rechtsvorm hoort een eigen juridisch kader. Regelgeving voor de verschillende typen rechtsvormen zijn in verschillende wetboeken vastgelegd. In deze regelgeving staat onder andere beschreven of er voor de rechtsvorm een inschrijfplicht is bij de kamer van koophandel en of er een administratie plicht geldt. Daarnaast kan het mogelijk zijn dat een onderneming verplicht is een vergunning aan te vragen om bepaalde bedrijfsvoeringen uit te mogen voeren.

Hoofdstuk E: De omgevingsanalyse nader bekeken

Na het opstellen van het strategische plan wordt de omgeving van de onderneming nader onderzocht voor het ondernemingsplan. Dit onderzoek wordt gedaan in een omgevingsanalyse waarin allerlei aspecten uit de (interne en externe) omgeving van de onderneming worden onderzocht.

E.1 Redenen om een omgevingsanalyse uit te voeren

Een omgevingsanalyse geeft inzicht in de kansen en bedreigingen die er bestaan voor een onderneming. De omgevingsanalyse kan ook een hulpmiddel zijn om de sterkte - en zwakte punten van een onderneming en de ondernemer te benoemen. Een omgevingsanalyse maakt een analyse op drie niveaus; het macro-, meso-; en microniveau.

E.2 De analyse op macroniveau, de trendanalyse

Op het macroniveau van de omgevingsanalyse wordt gekeken naar trends die invloed hebben op de onderneming en de organisatie. Inzicht in de bestaande trends creëert kansen voor de onderneming. Op basis van deze kennis kan de ondernemer tijdig inspelen op de bestaande trends. Trends kunnen niet door de onderneming zelf worden beïnvloed. Trends hebben invloed op alle deelnemers aan de economie. In de omgevingsanalyse wordt gekeken naar vier typen trends:

• Trends op het gebied van de politiek. Dit zijn korte- en lange termijn veranderingen in het overheidsbeleid. Voor de ondernemer is het raadzaam om veranderingen in de wet- en regelgeving in de gaten te houden.

• Trends op het economisch gebied. Dit zijn veranderingen op economisch gebied. Denk hierbij aan; het bestedingsniveau van klanten; toe- of afnemende welvaart; privatisering van overheidsdiensten; globalisering.

• Trends op het gebied van technologie. Dit zijn veranderingen door technologische ontwikkelingen. Inzicht in deze trends geeft de ondernemer de kans om met zijn onderneming in te spelen op de laatste technologische ontwikkelingen.

• Maatschappelijke trends. Dit zijn veranderingen in wat burgers belangrijk vinden. Inzicht in deze trends maakt het mogelijk om producten of diensten af te stemmen op de wensen en gevoelens die er in de samenleving leven.

• Demografische trends. Dit zijn veranderingen met betrekking tot de bevolkingssamenstelling. Denk hierbij aan veranderingen in factoren als; leeftijd; afkomst; en godsdienst. Veranderingen in de demografie hebben invloed op de markt die er voor de onderneming bestaat.

E.3 Analyse op mesoniveau, concurrentieanalyse

Op het mesoniveau van de omgevingsanalyse wordt gekeken naar de bedrijfskolom van de onderneming. Met andere woorden, in de omgevingsanalyse wordt gekeken naar de concurrenten van de onderneming. Er wordt in een dergelijk onderzoek gekeken naar; wie de concurrenten zijn; hoe zij opereren; en hoe machtig zij zijn. In de concurrentieanalyse worden vier deelanalysen gemaakt:

(a)Het analyseren van de concurrentieniveaus.

In deze analyse wordt gekeken naar de vier typen concurrentie die er voor een product kan bestaan. Inzicht hierin kan waardevolle aanknopingspunten creëren over de marktvraag van het product. De vier niveaus zijn:

• De behoefteconcurrentie; dit is concurrentie die ontstaat door concurrentie tussen de verschillende behoeften en verlangens van de klanten.

• De generieke concurrentie; bij dit type concurrentie gaat het om concurrentie tussen verschillende typen producten. Verschillende typen producten kunnen op verschilden wijzen een bepaalde behoefte van de klant bevredigen.

• Productconcurrentie; bij dit type concurrentie gaat het om concurrentie tussen één type product.

• Merkconcurrentie; de concurrentie die bestaat tussen verschillende merken van één type product.

(b) Het analyseren van de concurrentiekrachten

In deze analyse wordt gekeken naar de krachten van marktpartijen. Op de markt van een product opereren vaak verschillende partijen. Deze partijen hebben een bepaalde machtspositie in het veld. Het krachtenveld dat hierdoor ontstaat, heeft invloed op de prijzen en kortingen van een product. Productsubstituten hebben ook invloed op dit krachtenveld. De concurrentiekrachten kunnen geanalyseerd worden door de concurrentiestructuur te bepalen. Hiervoor kunnen de volgende structuren worden onderzocht:

• De huidige aanbieders en hun macht op de markt.

• Nieuwe toetreders op de markt. Gekeken wordt naar de dreiging van nieuwe toetreders en het gemak waarmee een nieuwe onderneming zich op deze markt kan vestigen.

• Onderhandelingsmacht van afnemers. Hierbij wordt gekeken naar de macht van een onderneming om een afnemer min of meer te dwingen met de onderneming zaken te doen.

• De onderhandelingsmacht van leveranciers. Hierbij wordt gekeken naar de macht die leveranciers hebben op een onderneming.

• Dreiging van substituten. Hierbij wordt gekeken naar welke substituten het huidige aanbod kan vervangen.

• Belang van complementaire producten. Hierbij wordt gekeken naar welke producten nodig zijn om het primaire product te laten slagen.

(c) Het analyseren van de concurrentiegedragingen

Voor deze analyse wordt gekeken naar het gedrag van de concurrenten. Bij de analyse van dit gedrag kan het gedrag van onderneming ingedeeld worden in aanvallend en defensief gedrag. De vier aanvallende aanvalstactieken die een onderneming op zijn concurrent kan uitvoeren zijn:

• De frontale aanval waarbij een ondernemer marktleider wil worden voor een bepaald segment. De onderneming zet voor deze aanval veel middelen in.

• De guerrilla-aanval waarbij een ondernemer marktleider wil worden voor een bepaald segment. De onderneming zet voor deze aanval weinig middelen in en voert bliksemacties uit.

• De flankaanval waarbij de ondernemer aanspraak wil maken op het hoofdsegment. De ondernemer richt zij hierbij op de voor de marktleider minder belangrijke segmenten.

• De passeeraanval waarbij de ondernemer zich richt op een hele nieuwe markt.

(d) Het bepalen van de concurrentiestrategie.

Een concurrentie strategie beschrijft hoe de onderneming kan concurreren met andere ondernemingen. Er bestaan twee strategieën: (a) concurreren op basis van lage kosten; (b) concurreren op basis van aanboddifferentatie. Aanboddiffrentatie is de onderscheiding van een product van andere producten, waardoor de klant het product als uniek ervaart.

Een onderneming kan zich richten op een monoproduct-onderneming waarbij de ondernemer zich richt op het aanbieden van slechts één product waardoor dit product tegen een lage kostprijs verkocht kan worden. Dit heeft echter als risico dat er voor het product te weinig markt gevonden kan worden. Multi-product ondernemingen richten zich daarom op het aanbieden van meerdere producten. Vaak kunnen deze producten dan weer niet verkocht worden met een lage kostprijs.

E.4 Analyse op microniveau, de organisatie analyse

De organisatie analyse, ook wel interne analyse wordt voornamelijk gebruikt bij bedrijfsovernames. In deze analyse wordt gekeken naar de onderneming zelf; de kennis, de vaardigheden; de bezittingen; en de schulden die een bedrijf bezit. De analyse is vaak de aanzet voor het vormen van een nieuwe bedrijfsstrategie. In de interne analyse wordt gekeken naar factoren waar de ondernemer controle over heeft. Bij een dergelijk due-dilligence onderzoek kijkt de ondernemer naar:

• De organisatie, waarbij er gelet wordt op; wie er in dienst zijn; waar het bedrijf gevestigd is; het innovatief vermogen van de onderneming; en de effectiviteit binnen de onderneming.

• Het producten portofolio, waarbij gelet wordt op; het aanbod van de bestaande producten of diensten; en de kwaliteit hiervan.

• De klanten, waarbij gelet wordt op; het klantenbestand; koopmotieven; en klantentrouw.

• De financiën, waarbij gelet wordt op; het vermogen om aan korte- en lange termijn schulden te voldoen; bezittingen; en de winstgevendheid van de onderneming.

Naast de organisatie analyse wordt ook vaak een competentie analyse uitgevoerd. Hierin wordt gekeken naar de competenties in het bedrijf. Een onderneming is de bundeling van kennis, vaardigheden en technologie die een bedrijf bezit (samen competenties genoemd). Unieke combinaties in competenties, kan concurrentievoordeel op andere organisatie leveren.

E.5 Swot-i-matrix nader bekeken

Op basis van de vier typen omgevingsanalysen kunnen de sterktes en zwaktes voor een organisatie worden benoemd. Zij vormen de aanzet tot het formuleren van een nieuwe strategie voor een onderneming. Deze sterkten en zwaktes van een onderneming kunnen worden vertaald naar een zo genaamde Swot-i-matrix strategische issues, soms ook wel confrontatie-matrix genoemd. In deze matrixen staan strategische issues centraal.

SWOT staat voor strenghts, weaknesses opportunities en threats in het Nederlands sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. De SWOT-matrix bestaat uit een tabel die bestaat uit twee rijen (met sterkten en zwakten voor de onderneming) en twee kolommen (met kansen en bedreigingen voor de onderneming). Hierdoor ontstaan er vier clusters waarvoor verschillende ondernemingsstrategieën te benoemen zijn.

Hoofdstuk F: Segmentatie en positioneren nader bekeken

Na het onderzoeken van de omgeving van de onderneming, zal de ondernemer de doelmarkt voor de onderneming moeten benoemen. Ook zal de ondernemer goed moeten nadenken over hoe hij zijn product of dienst in de markt wil zetten. Dit proces van segmenteren en positioneren is de volgende stap in het opstellen van het ondernemingsplan.

F.1 Het segmenteren van de markt

Klanten kunnen op basis van relevante criteria in zogenaamde marktsegmenten worden verdeeld. Segmenteren is het clusteren van afnemers tot vergelijkbare, homogene groepen. Het segmentatieproces bestaat uit drie onderdelen:

• Het uitvoeren van afnemersonderzoek om inzicht te krijgen in de motieven, houding en het gedrag van de klanten. Hierbij wordt gelet op; (a) koopmotieven; (b) houding van de klanten t.o.v. het product en de verkoop van het product; en het (c) gedrag dat betrekking heeft op hoe - en waar de afnemers het product gebruiken.

• Het analyseren en interpreteren van de onderzoeksgegevens, waar het benoemen van homogene klantengroepen centraal staat. Deze homogenen groepen heten ook wel segmenten. Segmenten kunnen worden benoemd op basis van vier onderscheidingen: (a) geografische segmentatie waarbij de markt wordt verdeeld in regio’s; (b) demografische en socio-economische segmentatie waarbij de markt wordt verdeeld op basis van factoren als leeftijd, afkomst en opleiding; (c) psychografische segmentatie waarbij de markt wordt verdeeld op basis van lifestyle factoren; en (d) segmentatie op basis van gedrag waarbij de markt wordt verdeeld in gedragskenmerken.

• Het beschrijven van de segmenten. Beschrijving van de segmenten helpt de ondernemer bij het benoemen van de doelmarkt zijn onderneming.

F.2 De doelmarktbepaling

Bij doelmarktbepaling bepaalt de ondernemer welke segmenten voor de onderneming het meest aantrekkelijk zijn en op welk segment de onderneming zich gaat richten. Voor keuze wordt de aantrekkelijkheid van het segmenten bepaald. Dit gebeurt op basis van:

• de noodzaak en mogelijkheid tot productdifferentiatie. Voor een product is het belangrijk dat zij voor de beoogde afnemer een onderscheidend vermogen heeft. Is het voor het product mogelijk en noodzakelijk om zich te onderscheiden voor het beoogde segment?

• concurrentie-intensiteit en -strategie. Hierbij wordt gekeken naar de concurrentiekracht die voor het product of binnen het segmenten bestaat.

• de samenhang tussen het product en de behoeften van de klanten in een segment. Hierbij wordt gelet op de aansluiting van het product op de wensen van het segment.

• de omvang en groei van het segment.

Hoeveel segmenten als doelmarkt bewerkt kunnen worden, hangt af van de middelen die de onderneming beschikbaar heeft. Dit hangt ook af van hoe gemakkelijk het product aangepast kan worden aan de verlangens en wensen die er bij de afnemers leven. Vervolgens kiest de ondernemer een benaderingsstrategie om zijn doelmarkt te bereiken. Hij kan daarin kiezen tussen drie strategieën:

• ongedifferentieerde benadering waarbij alle segmenten op één dezelfde manier worden benaderd.

• gedifferentieerde benadering waarbij de verschillende segmenten elk op een eigen manier worden benaderd.

• geconcentreerde benadering waarbij de onderneming zich op één segment of een combinatie van een aantal kleine segmenten concentreert.

F.3 De positionering van het aanbod

Nadat de doelmarkt is bepaald, is het noodzakelijk om het product of dienst te positioneren in de markt. Globaal genomen kan dit positioneren op vijf verschillende manieren gedaan worden.

• Het benadrukken van specifieke product eigenschappen.

• Het benadrukken van het probleemoplossend vermogen of behoefte bevredigend vermogen dat het product de klant kan verschaffen.

• Het benadrukken van de gebruikerssituatie waarin het product gebruikt dient te worden.

• Het vergelijken van het product met producteigenschappen van een ander merk.

• Het plaatsen van het product in een productklasse.

Hoofdstuk G: Het commerciële plan nader bekeken

Nadat allerlei zaken voor de onderneming grondig zijn onderzocht en uitgedacht, wordt voor het ondernemingsplan van deze plannen een vertaalslag gemaakt en een operationeel commercieel plan opgesteld. Dit plan beschrijft hoe de onderneming zijn producten en diensten aan zijn doelmarkt gaat verkopen.

G.1 Marketing nader bekeken

Marketing duidt niet alleen op het maken van reclame. Het begrip moet veel breder worden opgevat. Marketing bestaat uit het uitvoeren van activiteiten die gericht zijn op het bevorderen van ruiltransacties. Opvallend is dat marketingactiviteiten dus niet altijd gericht hoeven te zijn op het bevorderen van financiële transacties, maar dat dit ook andere type transacties kunnen zijn. Voor marketing wordt beleid rondom de vier P’s uitgedacht:

• (a) het productbeleid

• (b) het prijsbeleid

• (c) de plaats in de distributieketen, ook wel distributiebeleid genoemd

• (d) het promotiebeleid

Het is daarbij van belang dat het beleid van de marketingmix (de 4p’s) goed op elkaar is afgestemd. De vier P’s worden in opvolgende paragraven uitgebreid behandeld.

G.2 Het productbeleid

Het product staat in het uitzetten van het productbeleid centraal. De definitie van het product moet ruim worden genomen. Het bestaat uit drie elementen:

• Het fysieke product; dit zijn de functionele en esthetische producteigenschappen welke zichtbaar en tastbaar zijn.

• Het uitgebreide product; dit is het fysieke product met daaraan prijs, distributiekanalen en promotionele activiteiten toegevoegd.

• Het totale product; dit is het uitgebreide product met daaraan een persoonlijk accent aan het product. Dit accent maakt het product onderscheidbaar van soortgelijke producten en maakt het product minder gemakkelijk kopieerbaar.

G.3 Het prijsbeleid

Met het prijsbeleid wordt de verkoop prijs van het product of dienst bepaald. Het is een belangrijk, maar vaak onderschat, element in het commerciële plan. In het prijsbeleid wordt de juiste verkoopprijs van een product benoemd. De verkoopprijs kan daarbij als instrument worden gebruikt om invloed uit te oefenen op de markt. De verkoopprijs wordt bepaald door drie elementen: de kostprijs; de prijzen van de concurrentie; en de klantenwaarde.

Kostprijs

De kostprijs van een product kan bepaald worden door de totale kosten of de integrale kostprijs van het product te berekenen. De integrale kosten van een product bestaan uit: (a) de vaste kosten die worden gemaakt onafhankelijk van de hoeveelheid producten of diensten die worden geproduceerd en verkocht; (b) variabele kosten die juist afhangen van de hoeveelheid producten of diensten die worden geproduceerd en verkocht. Voor het bereken van de integrale kostprijs moet daarbij (c) de normale hoeveelheid worden bepaald. Dit is de hoeveelheid producten die de ondernemer verwacht te verkopen over een bepaalde periode.

De integrale kostprijs wordt berekend door de (a) totale vaste kosten te delen door de (c) normale hoeveelheid. Dit vormt een prijs waar bovenop de (b) variabele kosten per product! worden geteld. Dit resulteert in een prijs per product dat de integrale kostprijs vormt.

De prijzen van de concurrentie

De verkoopprijs van een product of dienst kan ook vast gesteld worden op basis van de prijzen van de concurrentie. Met marktonderzoek kan onderzocht worden waarom de concurrent een bepaalde verkoopprijs hanteert. De ondernemer kan op basis van deze kennis strategisch handelen.

Het bepalen van de klantwaarde

De verkoopprijs van een product of dienst kan ook vastgesteld worden op basis van de klantwaarde. Deze waarde bepaalt hoeveel geld de klant over heeft voor de aankoop van het product. Deze waarde kan met marktonderzoek bepaald worden.

Soms kan de ondernemer uit zijn analyse concluderen dat er verschillen bestaan tussen de drie elementen die de verkoopprijs bepalen. De ondernemer kan hier slim op in spelen. Bijvoorbeeld in het geval dat:

• de kostprijs met daarbij een bepaalde winstmarge hoger is dan verkoopprijs van concurrentie. In dit geval zal de ondernemer aan de afnemers moeten uitleggen waarom het product meer geld waard is.

• de klantwaarde hoger is dan kostprijs met daarbij een bepaalde winstmarge. In dat geval zal de ondernemer het product duurder kunnen maken omdat de ondernemer dit bedrag voor het product kan vragen.

• de klantwaarde lager is dan verkoopprijs met daarbij een bepaalde winstmarge. In dit geval zal de ondernemer moeten streven naar een lagere verkoopprijs.

De verkoopprijs van het product, kan ook andere ondernemingsdoelstellingen ondersteunen die niet verbonden zijn aan omzetdoelstellingen. Hier wordt een onderscheid gemaakt tussen actieve en passieve prijsstrategieën. Een prijsstrategie is actief als de prijs doelbewust wordt gebruikt om ondernemingsdoelen te behalen. Een prijsstrategie is passief als de prijs alleen ondersteunend is voor de omzetdoelstelling en niet wordt ingezet bij de marketing. Een voorbeeld hiervan is me-too pricing waarbij de prijs van de marktleider wordt gevolgd.

Actieve prijsstrategieën zijn:

• Afroom strategie; bij de introductie van een nieuw product wordt de verkoopprijs wordt hoog gezet om de begininvestering terug te verdienen. Concurrenten die toe willen treden op dezelfde markt worden op die manier gedwongen te werken met lagere winstmarges.

• Penetratie strategie; bij de introductie van een nieuw product wordt de verkoopprijs bewust laag gezet om snel markt aandeel te winnen. Daarna verhoogt de ondernemer de prijs.

• Stay-out strategie; de markt wordt voor concurrenten onaantrekkelijk gemaakt door te werken met lage winstmarges.

• Put-out strategie; de verkoopprijs wordt actief laag gehouden om marktaandeel van de concurrenten te winnen en hen te dwingen om te werken met large (onrendabele) winstmarges.

• Prijsdifferentiatie: de ondernemer biedt vergelijkbare producten aan tegen verschillende prijzen waardoor meerdere marktsegmenten worden bediend.

• Prijsdiscriminatie: hetzelfde product wordt voor verschillende prijzen aan andere doelgroepen verkocht. Deze strategie kan alleen bruikbaar zijn als er geen “parallelle import” mogelijk is.

• Scheermes strategie: de verkoopprijs van het hoofdproduct (scheermeshouder) wordt bewust laag gehouden terwijl de verkoopprijs van aanvullende producten (scheermesjes) erg hoog is.

G.4 Het distributiebeleid

Ook het distributiebeleid is één van de elementen van marketing. Bij het distributiebeleid gaat het om creëren van een zo optimaal mogelijke beschikbaarheid van het product of dienst voor de klant. Om voor een optimale beschikbaarheid te komen, is het belangrijk in het distributiebeleid sop twee punten te letten:

• (a) De hoeveelheid schakels waaruit de bedrijfskolom bestaat van het product (oerproducent – fabrikant – tussenhandel – eindgebruiker). De ondernemer kan voorwaartse - en achterwaartse integratie inzetten om tot ketenoptimalisatie te komen. Dit is het overnemen van activiteiten die worden uitgevoerd in de schakels die respectievelijk vóór de eigen onderneming of ná de eigen onderneming plaats vinden. Het is van belang dat de onderneming het marketingbeleid afstemt op alle schakels.

• (b) De hoeveel distributiepunten die nodig zijn voor een optimale beschikbaarheid voor de afnemer. Bij selectieve distributie heeft het product of dienst maar één distributiepunt in een regio. Dit geldt vaak voor duurdere producten. Bij intensieve distributie heeft de ondernemer tot doelstelling vertegenwoordigd te zijn bij zo veel mogelijk distributiepunten. De keuze tussen intensieve - en selectieve distributie is afhankelijk van de andere marketingelementen.

G.5 Het promotiebeleid

Het promotiebeleid van de onderneming is het marketingdeel dat voor de afnemers het meest zichtbare is. Het promotiebeleid bestaat uit een mix van elementen die met elkaar in overeenstemming moeten zijn. Daarom wordt ook wel gesproken van geïntegreerd communicatiebeleid. Er zijn zes manieren om met de klanten te communiceren:

• Het persoonlijke verkoop; dit is de verkoop van een product of dienst door middel van direct contact tussen de klant en de onderneming.

• De direct marketing; dit is het rechtstreeks bereiken van klanten door middel van diverse media. Denk aan Wehkamp of Dell computers.

• De sales promotion; dit zijn tijdelijke acties waarbij de afzet wordt verhoogd door het uitgeven van kortingen.

• Het deelnemen aan beurzen; het deelnemen aan beurzen kan gunstig zijn voor de onderneming om nieuwe contacten te maken en de onderneming te positioneren als autoriteit.

• Reclame: dit zijn communicatie-uitingen om de bekendheid van een product of dienst te bevorderen.

• Public relations: hieronder valt het onderhouden van relaties met andere partijen ook wel stakeholders genoemd. Een stakeholders is een partij die invloed heeft of wordt beïnvloed door de onderneming. Een onderscheid wordt gemaakt tussen; (a) corporate public relations waaronder het onderhouden van allerlei typen relaties valt; en (b) marketing public relations waar het onderhouden van relaties centraal staat die invloed hebben de marketingdoelen. Voor een startende onderneming is public relations erg belangrijk.

Hoofdstuk H: Het financiële plan nader bekeken

Na dat het commerciële plan is uitgedacht is het zaak goed na te gaan denken over de financiën van de onderneming. Een financieel plan kan de ondernemer helpen bij het voeren van een financieel gezonde bedrijfsvoering. Het financiële plan geeft de ondernemer meer inzicht in de opbrengsten en kosten van de onderneming.

H.1 Elementen uit het financiële plan

In het financiële plan worden vier elementen beschreven;

• Voor de investeringsbegroting (a) wordt bepaald hoeveel geld er nodig is voor de start voor de onderneming. De som van al alle te maken uitgaven heet het startkapitaal.

• In het financieringsplan (b) wordt beschreven op welke manier de ondernemer aan het benodigde kapitaal verwacht te komen.

• In de exploitatiebegroting (c) wordt bepaald wat voor de onderneming de te verwachten inkomsten en uitgaven zijn. Dit wordt ook welk de resultatenrekening genoemd. Als het verschil tussen inkomsten en uitgaven over een periode wordt berekend spreekt men van het perioderesultaat.

• De liquiditeitsbegroting (d) geeft inzicht in alle in- en uitgaande kasstromen.

De beginbalans wordt bepaald door de (a) investeringsbegroting en het (b) financieringsplan.

De geprognotiseerde eindbalans wordt bepaald door de (c) exploitatiebegroting en het (d) financieringsplan.

H.2 en H.3 Het investeringsplan en financieringsplan

Een investeringsplan bestaat uit de opsomming van alle te maken uitgaven die gemaakt moeten worden om een onderneming te starten. Een investeringsplan is een lijst met daarop de uitgaven die gemaakt worden om het bedrijf te starten. In het financieringsplan wordt vervolgens beschreven hoe de onderneming deze investering gaat financieren. In het financieringsplan wordt dus beschreven hoe de ondernemer aan zijn startkapitaal denkt te komen.

In het financieringsplan wordt een onderscheid gemaakt tussen het eigen kapitaal en het kapitaal van derden. Dit wordt genoemd:

• Het eigen vermogen. Dit is het kapitaal dat de ondernemer zelf inbrengt;

• Het vreemd vermogen. Dit is het kapitaal van derden waarover rente wordt betaald. Hier wordt weer onderscheid gemaakt tussen kort - en lang vreemd vermogen. Bij het kort vreemd vermogen gaat het vaak om crediteuren. Denk aan leveranciers waar aan een rekening niet gelijk maar pas later na een zekere periode wordt betaald. Bij het lang vreemd vermogen kan gedacht worden aan hypothecaire leningen. Ook kan gedacht worden aan zogenaamde onderhandse leningen.

Voor het financieringsplan is het belangrijk te inventariseren welke financierings-mogelijkheden er zijn. Denk hierbij aan:

• Heb ik als ondernemer zelf geld?

• Ken ik als ondernemer andere geldschieters of geldbronnen?

• Kan ik als ondernemer een lening krijgen bij een bank?

• Kan ik als ondernemer ergens krediet krijgen?

• Kan ik als ondernemer een hypotheek krijgen op een onderpand?

De beginbalans kan worden opgesteld door een overzicht te maken van de bezittingen, de schulden en het eigenvermogen van een onderneming. De beginbalans wordt op een zeker moment opgemaakt en is daardoor een momentopname. Er wordt in deze balans gewerkt met een debetzijde (links) waar de benodigde bezittingen staan opgesomd en de creditzijde (rechts) waar het startkapitaal staat opgesomd. In de beginbalans zijn het totaal van de debet- en creditzijde altijd aan elkaar gelijk.

H.4 De Exploitatiebegroting

De exploitatiebegroting wordt gemaakt om inzicht te krijgen in hoe rendabel de onderneming zal zijn. Zij kan ook gebruikt worden om te controleren of de onderneming op de goede weg zit. De exploitatiebegroting is een opsomming van de verwachte kosten en de verwachte omzet (de waarde van een zakelijke transactie uitgedrukt in geld) over een bepaalde periode. Belangrijk is om rekening te houden met de zogenaamde netto omzet en bruto omzet. De netto omzet is de totale omzet van de onderneming. De bruto omzet is totale omzet waar de inkoopwaarde van de omzet van is afgetrokken. Het bedrijfsresultaat is de waarde die overblijft als alle gemaakte kosten van de onderneming van de netto-omzet zijn afgetrokken.

H.5 De Liquiditeitsbegroting

In de realiteit lopen omzet en ontvangsten niet gelijk. Daarom is het voor een onderneming erg belangrijk voldoende liquiditeit te hebben om in staat te zijn kortlopende schulden af te lossen. Bij een liquiditeitsbegroting wordt gekeken naar de daadwerkelijke inkomsten en uitgaven over een bepaalde periode. In een liquiditeitsbegroting wordt een overzicht gemaakt van de gekregen ontvangsten en uitgaven per periode. Door deze met elkaar te verrekenen kan bepaald worden hoeveel geld de onderneming over bepaalde periode meer of minder in kas heeft gekregen (mutatie liquide middelen) en totaal in kas heeft (stand liquide middelen).

De exploitatiebegroting en liquiditeitsbegroting verschillen van elkaar op de volgende manier. De exploitatiebegroting geeft ons inzicht over de verwachtte kosten en inkomsten. De liquiditeitsbegroting geeft ons inzicht in de daadwerkelijk gemaakte inkomsten en kosten van de onderneming.

De eindbalans kan opgemaakt worden wanneer de exploitatiebegroting en liquiditeitsbegroting bekend zijn. Op basis van de eindbalans kunnen de ondernemingsresultaten worden geëvalueerd.

Hoofdstuk I: De haalbaarheidsanalyse

Een haalbaarheidsanalyse geeft inzicht in de risico’s en het rendement van de onderneming. Het is een belangrijke analyse in het ondernemingsplan.

I.1 Hoeveel is mijn euro waard?

In de ondernemingsanalyse wordt gekeken naar het rendementen van de onderneming en de bijkomende risico’s. Hiervoor zijn twee zaken belangrijk:

• De te maken investering in relatie met het rendement dat kan worden verwacht voor de onderneming.

• Het tijdstip waarop een bepaald rendement kan worden verwacht. Geld heeft een zogenaamde tijdswaarde omdat een ondernemer te maken heeft met rente. Een rendement dat nu wordt behaald heeft daardoor meer waarde dan een rendement dat in de toekomst wordt behaald. De ondernemer kan namelijk meer rente krijgen van een bank over een bedrag dat nu wordt ontvangen. De waarde van een euro is dus afhankelijk van het moment waarop deze wordt ontvangen.

I.2 Analyse zonder de tijdswaarde van geld

De haalbaarheid van een project of onderneming kan worden in geschat door de terugverdientijd van een investering te bereken (de payback period). Hierbij wordt geen rekening gehouden met de tijdswaarde van geld.

Bij de terugverdientijdmethode wordt gebruik gemaakt van de zogenaamde kasstromen en de terugverdientijd. Bij het bepalen van de kasstromen kan de liquiditeitsbegroting worden gebruikt. De kasstromen (k) van een onderneming worden berekend voor de gehele periode dat de onderneming loopt. Hierbij zijn drie fasen te onderscheiden:

• Start van de onderneming op K₀ = de begininvestering (negatief bedrag)

• De loop tijd van de onderneming op K₁ t/m K_(x-1); = het bedrijfsresultaat na betaling van belastingen + afschrijvingen

• Het einde van het project op K_x= het bedrijfsresultaat na betaling van belastingen + afschrijvingen + restwaarde

Vervolgens wordt gekeken hoe lang het duurt voordat de onderneming de begininvestering terug verdient. Deze periode heet de terugverdientijd. Risico’s die aan de onderneming verbonden zijn, kunnen inzichtelijk worden gemaakt door scenarioplanning te gebruiken. Hiervoor worden voor het ondernemingsplan de zogenaamde worst case, exspected case en best case scenario’s uitgedacht. Een plan is haalbaar als zij ook bij het worst-case scenario aanvaardbare uitkomsten heeft.

I.3 Analyse met de tijdswaarde van geld

De nettoconstantwaarde methode houdt in haar haalbaarheidsanalyse wel rekening met de tijdswaarde van geld. De methode berekent de kasstromen van de onderneming over dezelfde drie fasen als de vorige analyse (dus start, looptijd, einde). De kasstromen worden volgens deze methode als volgt berekend:

• K₁= 1/(1 + rente)¹ x kasstroom;

• K₂= 1/(1 + rente)² x kasstroom;

• K₃= 1/(1 + rente)³ x kasstroom;

• etc.

De nettoconstante waarde is de som van alle kasstromen die voor de gehele periode dat een onderneming of project loopt zijn binnengekomen. Bij een positieve nettoconstante waarde is een onderneming economisch haalbaar. Een onderneming is daarbij pas echt economisch rendabel als de netto constante van een onderneming hoger is, dan de opbrengst die het investeringsgeld zou krijgen als het investeringsgeld op de bank zou worden gezet. De rente die banken geven aan hun klanten, wordt in deze analyse gebruikt als disconteringsvoet (een vaste constante). Dit percentage wordt gebruikt bij het berekenen van de nettoconstante waarde om inzicht te krijgen wanneer een onderneming economisch rendabel is. Bij een risicovolle onderneming wordt de waarde van deze voet groter gemaakt.

I.4 Het analyseren van de balans en de resultatenrekening

Een onderneming moet genoeg liquide zijn om aan korte termijn schulden te kunnen voldoen. Ook moet zij een gezond financieel beleid voeren om lange termijn schulden te kunnen aflossen. Het is daarom voor een onderneming erg belangrijk goed inzicht te hebben in de begin- en eindbalans en de exploitatiebegroting.

Er zijn drie ratio’s die de liquiditeit op korte termijn van een onderneming inzichtelijk maken:

• Current ratio (CR). Deze ratio weerspiegelt de verhouding tussen de bezittingen die op korte termijn kunnen worden omgezet in geld en de kort lopende schulden. Zij wordt berekend door de rekensleutel CR = vlottende activa / kort vreemd vermogen. Een ratio van 1,5 tot 2 geldt hierbij als voldoende om genoeg liquide te zijn.

• Quick ratio (QR). Deze ratio houdt de voorraden van de onderneming buiten beschouwing in haar berekening van liquiditeit. Een onderneming met weinig voorraden heeft volgens sommigen een slechte onderhandelingsruimte. De ratio wordt berekend door de rekensleutel: (QR) = (vlottende activa - voorraden) / kort vreemd vermogen.

• Nettowerkkapitaal (NWK). Deze ratio weerspiegelt de financiële ruimte die de ondernemer heeft. De ratio wordt berekend door de rekensleutel: NWK = vlottende activa – kort vreemd vermogen.

De vlottende activa zijn de bezittingen die op korte termijn liquide te maken zijn (denk hierbij aan voorraden, debiteuren, de bank- en girotegoeden). De korte termijn schulden zijn de zaken die op korte termijn terug betaald moeten worden (denk aan crediteuren, de kortetermijnleningen). Om een goed inzicht te krijgen in de liquiditeit van de onderneming is het handig om de ratio’s voor opvolgende perioden te berekenen.

De liquiditeit van een onderneming om aan de langer termijnverplichtingen te kunnen voldoen heet solvabiliteit. Ook deze kan aan de hand van een drietal ratio’s worden berekend:

• Equity ratio (ER). Deze ratio geeft inzicht in het percentage eigenvermogen dat in de onderneming zit. Zij wordt berekend door de rekensleutel: ER = (eigen vermogen/totale vermogen) x 100%

• Debt ratio (DR). Deze ratio geeft inzicht in het percentage vreemd vermogen dat in de onderneming zit. Zij wordt berekend door de rekensleutel: DR = (vreemd vermogen/eigen vermogen) x 100%

• Debt-equity ratio (D/E ratio). Deze ratio geeft inzicht in de verhouding tussen eigen- en vreemd vermogen. D/R = vreemd vermogen / eigenvermogen. Wat een juiste ratio is voor een onderneming hangt af van het type onderneming en of het bedrijf werkt met tastbare of ontastbare producten.

Hoofdstuk J: Een goede voorbereiding op de toekomst

Het ondernemerschap kan een uitdagend vak zijn. Lang niet alle ondernemers slagen er in succesvol te zijn. Er bestaan meerdere redenen waarom ondernemingen eindigen. Inzicht in deze faalfactoren geeft de startende ondernemer handvatten om goed voorbereid te zijn op de toekomst.

J.1 Veel gemaakte fouten door ondernemers

Niet alle ondernemingen slagen er in succesvol te zijn. Er bestaan globaal genomen drie typen faalfactoren waardoor een onderneming in de problemen kan komen:

• Niet genoeg kennis van strategische vraagstukken

• Niet genoeg management capaciteiten

• Niet genoeg financieel inzicht

Faalfactoren rondom strategische vraagstukken

“Hoe het bedrijf wil groeien” is een strategisch vraagstuk waar veel ondernemers problemen mee hebben. Er bestaan drie typen faalfactoren die verbonden zijn aan de groei van een onderneming:

• Voordat het bedrijf kan groeien, moet eerst een financiële investering worden gemaakt. Er kunnen problemen ontstaan met de liquiditeit doordat een investering pas op lange termijn terug wordt terug verdiend.

• Bij het vergroten van de afzetmarkt moet een onderneming vaak genoegen nemen met een lagere winstmarges op een product of dienst. Hierdoor wordt de markt vaak ongemerkt minder lucratief. Ook het expanderen van een onderneming naar een nieuwe markt of ander bedrijfsdomein kent gevaren.

• Bij groei krijgt een onderneming vaak te maken met nieuwe strategische vraagstukken waar hij tot dan toe nog niet mee te maken had gehad.

Faalfactoren rondom management capaciteiten

Bij groei van een onderneming verschuiven de taken van een ondernemer. Deze verschuiven van ondernemer naar manager. Bij de groei van een onderneming wordt op den duur de interne organisatie en administratie steeds complexer. Hierdoor zal de ondernemer op een gegeven moment de taken moeten gaan delegeren.

Greiner heeft de groei van onderneming en de daaraan verbonden managementproblemen inzichtelijk gemaakt in een zogenaamd groei model. De eerste drie management groeifasen van dit model zijn:

• Groei door creativiteit. Creativiteit staat bij de start van een onderneming centraal. De organisatie is daarbij klein en flexibel. Door groei ontstaat op een gegeven moment een leiderschapscrisis doordat van een leider van een groot bedrijf andere (meer strategische) competenties wordt vraagt dan van een klein bedrijf (creatief). Bij het oplossen van deze crisis ontstaat vanzelf weer verdere groei.

• Groei door sturing. Wanneer de onderneming nog meer groeit, ontstaat op een gegeven moment een crisis van autonomie. Bij de mensen uit het managementteam of uit de tussenmanagementlaag ontstaat er op een gegeven moment behoefte aan meer autonomie. Tot dan toe was er bij de onderneming nog sprake van centralistische sturing van de onderneming. De directeur wordt in deze fase gevraagd om zijn zeggenschap en verantwoordelijkheden over het bedrijf te delegeren.

• Groei door delegatie. Door groei is de onderneming opgedeeld in verschillende delen. Doordat taken en verantwoordelijkheden van de onderneming zijn gedelegeerd ontstaat er een beheersingscrisis. In deze crisis staat centraal hoe het bedrijf de verschillende bedrijfsonderdelen coördineert zodat zij gezamenlijk de doelen van de missionstatement blijven nastreven.

Faalfactoren rondom het financieel inzicht

Financiële faalfactoren die verbonden zijn aan het de groei van het bedrijf hebben te maken met een afname van in het financieel overzicht. Deze wordt veroorzaakt doordat de onderneming en de organisatie complexer worden door groei. Voor en groeiende onderneming is het belangrijk goed inzicht te houden in o.a.; de liquiditeitsbegrotingen; en de solvabiliteit van de onderneming.

J.2 Ondernemen op maatschappelijk verantwoorde wijze

Een onderneming hoeft niet altijd uit te zijn op persoonlijk gewin. Een onderneming kan ook activiteiten uitvoeren die zowel een meerwaarde hebben voor het bedrijf zelf als de samenleving. Men spreekt over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) als een onderneming activiteiten uitvoert die niet wettelijk verplicht zijn en zowel gunstig zijn voor het bedrijf als de samenleving. MVO maakt voor de samenleving een onderscheid tussen de zogenaamde drie P’s (people, planet, profit).Ondernemers houden zich voornamelijk met MVO bezig uit ethische overwegingen.

Het MVO is nog niet een gemeentegoed onder ondernemers. Dit komt omdat er problemen bestaan op het gebied van:

• (a) problemen met de definitie en de motivatie van MVO. Het is niet eenduidig wat precies MVO is en wanneer men spreekt van een algemeen belang;

• (b) problemen met afruil en rechtvaardiging. Een ondernemer moet soms kiezen tussen alternatieven omdat er geen oplossingen bestaan die algemeen aanvaard zijn (er bestaan geen oplossingen die evenveel rekening houden met alle drie de P’s). Dit betekent dat een ondernemer moet kiezen tussen oplossingen. Een ondernemer wordt daardoor in de positie gebracht dat hij zijn keuze voor een bepaalde oplossing moet verantwoorden.

Een alternatief op dit veel bediscussieerde MVO is het maatschappelijk responsief ondernemen ook wel corporate social responsibility of corporate social responsiveness genoemd (respectievelijk CSR1 en CR2). Dit type bedrijfsvoering richt zich daarbij niet op de uitkomsten van de bedrijfsvoering (zoals MVO doet) maar op het proces. Hierdoor wordt benadrukt dat een CSR bedrijfsvoering een persoonlijke keuze is van de ondernemer. Door hierop te focussen wordt het voor een ondernemer makkelijker om de uitkomsten van de CSR bedrijfsvoering te communiceren en te beargumenteren. Bij CSR staat een bewuste omgang met de omgeving van de onderneming centraal. Net als het afleggen van verantwoordelijkheid naar diezelfde omgeving.

J.3 Motivatieproblemen

Andere faalfactoren die het succes van een onderneming kunnen beïnvloeden zijn gerelateerd aan motivatieproblemen. Globaal genomen zijn er vier typen motivatieproblemen. Voor sommige problemen bestaan ook makkelijke oplossingen:

• (a) de angst voor het onbekende en (b) onvoldoende kennis van de ondernemer om een bepaalde taak goed uit te kunnen voeren. Beide problemen zijn op te lossen met bij- of nascholing van de ondernemer.

• (c) conflicterende belangen. Soms sluiten bepaalde activiteiten elkaar uit. Ondernemers kunnen het moeilijk vinden om hierin hun prioriteiten te stellen.

• (d) verveling. Soms raken ondernemers verveeld omdat zij al meerdere malen dezelfde stappen hebben gezet. Het is dan zaak voor de ondernemer om op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden.

J.4 Het internationaliseren van de onderneming

Een onderneming kan ervoor kiezen te internationaliseren en zich niet alleen op de Nederlandse markt te richten maar ook buitenlandse. Er bestaan hier grofweg vier redenen voor:

• Risico’s kunnen worden verspreid als een onderneming op meerdere geografische markten actief is. Ook kan de winst toenemen en kan het bedrijf groeien.

• De omzet van een onderneming kan toenemen door in nieuw land te produceren en verkopen.

• Door te internationaliseren wordt het bedrijf interessanter om voor te werken.

• Om klanten niet te verliezen gaan ondernemers naar het buiteland.

Er zijn drie manieren waarop een onderneming toegang kan krijgen tot een buitenlandse markt:

• Directe export; het product wordt direct geëxporteerd naar het buitenland door bijvoorbeeld een eigen vestiging in het buitenland te openen.

• Indirecte export; het product wordt aan een tussen persoon aangeleverd. De onderneming is weinig betrokken bij de marketing en de verkoop van het product.

• Coöperatieve export; de onderneming werkt samen met andere ondernemers om toe te treden tot een buitenlandse markt. Denk aan een joint venture of een gezamenlijk export bedrijf.

Bij het toetreden tot een buitenlandse markt moet rekening worden gehouden met het feit dat in een ander land; er een andere cultuur is; er een andere wet- en regelgeving is; er een andere taal gesproken wordt.

J.5 Groei door franchising

Franchising is een bepaalde manier van product- of dienstdistributie. Bij franchising wordt een ondernemer (franchisegever) geholpen bij de verkoop van zijn producten of diensten door andere ondernemers (franchisnemers). De franchisenemer betaalt de franchisegever; (a) een entreebedrag; en/of (b) royalties of franchisefees, dit is een percentage van de omzet; en/of (c) een reclame bijdrage. Hiermee koopt de franchisenemer van de franchisegever het recht om producten te distribueren, diensten aan te bieden of een bepaalde formule te gebruiken. Er bestaat een verschil tussen harde - en zachte franchising. Bij harde franchising volgt de franchisenemer een strikte formule. Bij zachte franchising krijgt de franchisenemer meer speelruimte.

Voordelen van franchising

• Snelle groei van de onderneming met beperkte middelen.

• Door grote onderlinge samenwerking is het makkelijker te concurreren met grote ondernemingen.

• Een franchisegever kan operationele taken delegeren aan de franchisenemer waardoor de franchisegever zich kan toeleggen op strategische vraagstukken.

• Voor de franchisenemer is het opstarten van een onderneming gemakkelijker omdat zij gebruik kunnen maken van een bekend merk. Ook zijn de opstart kosten voor de franchisenemer relatief lager dan het starten van een eigen onderneming.

• Franchisenemer lopen minder risico’s om te falen.

Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen vier franchisingvormen:

• (a) de vorm van productiefranchising. Een franchisegever geeft een producent het recht om in zijn naam een product te maken. Het bedrijf verkoopt deze producten zelf.

• (b) de vorm van industriële franchising. Een franchisegever levert een producent grondstoffen. Deze producent produceert dat een bepaald product met de naam van de franchisegever.

• (c) de vorm van distributiefranchising. Franchisenemers verkopen de producten van een franchisegevers in een winkel die ook de formule van de franchisegever volgt.

• (d) de vorm van dienstenfranchising. Franchisenemers kopen van de franchisenemers het recht om een bepaald dienstenmodel te gebruiken.