Aantekeningen bij de colleges uit 2015/2016

Hoorcollege 1: Inleiding Organisatie Psychologie

Gedrag, persoonlijkheid en waarden

De hoofdzaken zijn álles in de colleges (wat letterlijk op de sheets staat) en het boek. De bijzaken zijn de illustratieve tekst in het boek en voorbeelden die genoemd worden tijdens de colleges.

Definitie

Organizational Behavior: “De studie van factoren die van invloed zijn op hoe individuen en groepen zich in werksituaties gedragen, voelen, denken en reageren.

Het gedrag, de beslissingen, de percepties en emotionele reacties van mensen.”

Casus

George werkt meer dan 50 uur per week, maar heb het gevoel dat ik niet verder kom en dat ik constant op mijn tenen loop. (…) In de kern komt het er op neer dat de baas van mijn manager geen vertrouwen in mij heeft. Hij is zeer kritisch, en blijkbaar is hij niet tevreden over mij. Wat moet ik doen?

De loopbaanadviseur bespreekt de problemen van de cliënt en adviseert de cliënt en laat hem nadenken over diverse zaken.

MARS model

Het MARS-model is er op gericht om te voorspellen hoe mensen zich in hun werk zullen gedragen en wat daar de uitkomsten van zijn. Wat zijn de beste voorspellers voor het vinden van de juiste baan waar je mooie resultaten in kan vinden en waarin je zelf happy bent met je baan. Er zijn drie belangrijke voorspellers: motivatie, capaciteiten en rolpercepties. Deze factoren bij elkaar bepalen gedrag en resultaten. Hier tussenin zitten nog situationele factoren die invloed hebben op de uitkomst van gedrag en resultaten. In het Nederlands is dit makkelijker te vertalen naar: willen, kunnen, weten, werkomgeving en resultaten.

Dit model geldt voor werksituaties, maar ook voor bijvoorbeeld de uitkomst van gedrag en resultaten voor een studie. Het model vertaald naar studie is: willen (studeren), kunnen (studeren), weten (wat en hoe te leren), studie-omgeving en het uiteindelijke toets resultaat.

De belangrijkste voorspeller voor goede studieresultaten is: willen, dus motivatie. De tegenpool hiervan is dus: als er weinig motivatie vanuit de student is, zijn de studieresultaten vaak minder.

Bij decentrale selecties wordt dus ook vaak de motivatie van de student getest.

Werkgedrag en prestatie

Denk hierbij aan de volgende zaken:

Taakprestaties: hoe voer je een bepaalde taak uit.

Extra rolgedrag: je zit vaak in een team of op een afdeling en heel veel van de prestatie op het werk hangt af van hoe de collega’s zich gedragen tegenover jou. Of ze je ondersteunen en helpen. Binnen zo’n groep moet extra rolgedrag zijn. Iets wat niet direct bijdraagt aan jouw prestaties, maar wel aan de prestaties binnen het team. Dit wordt Organizational Citizenship Behaviour genoemd.

Verzuim: mensen kunnen ziek worden door een (te) zware werkomgeving, of omgevingen met veel temperatuurverschillen en lawaai of het werken in ploegendiensten. Maar ook ziekte die veroorzaakt wordt door andere factoren. Daarnaast spelen burn-outs ook een grote rol. Werk speelt hier slechts maar ten dele een rol in. De omgeving van het individu en bepaalde persoonlijkheidskenmerken spelen hier ook een grote rol in. Toch is de werkgever hier verantwoordelijk voor. Als leidinggevende zou je moeten weten dat je voorzieningen moet aanbieden waardoor iemand met een kwetsbare persoonlijkheid zijn/haar werk toch goed kan doen en niet te erg wordt blootgesteld aan stressfactoren.

Schadelijk gedrag: Counterproductive Work Behaviour. Zoals het plegen van fraude, stelen, vertonen van onethisch gedrag en pesten.

Commitment: echte betrokkenheid van mensen op de baan die ze hebben. Het verliezen van een baan kan hierdoor voelen als liefdesverdriet of een echtscheiding. Betrokken werknemers hebben hart voor de zaak en zetten zich hier volop in. Mensen met veel commitment vertonen ook meer extra rolgedrag en presteren beter op het werk.

Willen en motivatie

Richting: wat is mijn doel?

Intensiteit: hoeveel energie besteed ik? Hoe groot is mijn motivatie? Dit wordt ook vaak gemeten aan de hand van prestatie, omdat motivatie hier zo’n grote rol in speelt. 

Volharding: doorzetten bij een tegenslag is een teken dat je echt gemotiveerd bent voor het werk.

Motivatie kan intrinsiek en extrinsiek zijn. De reden waarom je bepaalde doelen nastreeft is erg belangrijk voor de mate waarin je je inzet en volhoudt voor het bepaalde doel.

Extrinsiek betekent dat de motivatie wordt veroorzaakt door wat anderen jou opleggen of anderen van jou verwachten. Dit wordt uiteindelijk beloond of bestraft (external), wanneer je doet omdat je anders schuld of schaamte voelt wordt dit introjected genoemd.

Identified is dat je het doel accepteert of dat je beseft dat het belang heeft.

Intrinsiek is puur dat je er zin in hebt om voor het doel te werken en dat het uit jezelf komt.

Self-concordant goals: doelen die mensen nastreven vanuit intrinsieke motivatie. Hoe meer de doelen van mensen self-concordant goals zijn, hoe hoger de motivatie is deze doelen te bereiken en kosten tevens minder energie.

Kunnen

Aanleg/aptitudes: de natuurlijke aanleg zoals IQ en fysieke capaciteiten, etc.

Mensen die bijvoorbeeld topmusici zijn, hebben én een aanleg (bijvoorbeeld gehoor en fysieke behendigheid) maar intrinsieke motivatie speelt ook een zéér belangrijke rol, omdat deze mensen heel veel oefenen.

Geleerde vaardigheden: presteren, klantenservice, etc.

Competenties: persoonlijkheidskenmerken of gedrag.

Bij personeelsselectie wordt aanleg gemeten door een capaciteitentest, bij vaardigheden wordt gekeken naar het CV en wordt een interview afgenomen en competenties worden gemeten aan de hand van assessments.

General Mental Ability-test /IQ

IQ is veel belangrijker voor een baan dan voor een studie. Bij een studie speelt motivatie een hele belangrijke rol en dit bepaalt je persistentie. Hierdoor kan je goede resultaten behalen.

In een werksituatie is dit niet altijd mogelijk. Er zit een bepaald tempo in. Je moet mee in het ritme en tempo van het werk. De ruimte die je hebt om je motivatie om te zetten in persistentie en daardoor goed te presteren is geringer in een organisatie. Hierdoor met je het tempo kunnen bijbenen en hiervoor heb je intelligentie nodig. Je moet snelle en belangrijke keuzes kunnen maken.

Uit de GMA test is gekomen dat 25% van werkprestaties kan worden verklaard door intelligentie. Hierdoor hebben bedrijven door het aannemen van mensen met een hoog IQ een wat grotere kans om mensen aan te nemen die goed presteren.

Weten/Rolpercepties

Mensen moeten een goed begrip hebben van de precieze taak die ze moeten verrichten en snappen wat de echte uitkomsten moeten zijn van die taak.

Bij personeelsselectie wordt vaak ook gevraagd welke perceptie de werknemer heeft van de baan. Bijvoorbeeld: “Wat vind jij belangrijke kwaliteiten in een leider?”.

Welke taken zijn belangrijk. In sommige dingen is dit soms wat diffuus, maar moet je je wel kunnen realiseren wat de belangrijkste taken zijn en hoe dit bijvoorbeeld kan bijdragen om een hogere functie te bereiken. Hierbij is het natuurlijk ook belangrijk welke taken minder belangrijk zijn.

Werkomgeving

Willen kunnen en weten dragen direct bij aan het werkgedrag en de prestatie. De werkomgeving versterkt of zwakt het verband tussen deze drie factoren en werkgedrag en prestatie. Dit is de persoon-omgeving interactie (PxO).

Een ander model is de persoon-omgeving FIT-model (P=O). Persoon en omgeving moeten min of meer gelijk aan elkaar zijn. Persoonskenmerken moeten passen bij de werkomgeving. Dit gaat dus niet om versterken of verzwakken. De omgeving moet bijvoorbeeld complexe taken kunnen aanbieden die passen bij het IQ van de werknemer. Deze modellen sluiten elkaar niet uit. Natuurlijke omgevingsaspecten, zoals een prettige leidinggevende en een goed samenwerkend team zijn voor iedereen hetzelfde en belangrijk. Maar bij andere omgevingsaspecten, zoals normen en waarden, is het wel belangrijk dat dit bij de persoon past.

Het BIG FIVE model voorspelt ook redelijk werkprestaties, bijvoorbeeld voor emotionele stabiliteit.

De MBTI is voor selectie van werknemers minder valide, maar helpt wel bij trainingen van werknemers. MBTI maakt mensen bewust van hoe ze handelen en redeneren en is daarbij een hulpmiddel. Echter wordt het weinig gebruikt in Nederland.

Belangrijk in dit college

• MARS-model
• FIT-model

Hoorcollege 2: Gedrag in Organisaties

Waarden medewerkers

Waarden zijn een moreel kompas in alles wat je doet en alles wat je kiest. Waarden kunnen ook gedrag voorspellen. Het zijn overtuigingen die de voorkeuren voor bepaalde gedachten bepalen.

Espoused: de uitgesproken waarden die men zegt.

Enacted: de waarden die daadwerkelijk getoond worden aan mensen. Enacted values zijn voor het functioneren van mensen het belangrijkste. Als medewerker zal je meer opletten op wat je ziet, in plaats van wat er gezegd wordt. Voorbeelden van waarden zijn: aanzien/invloed, succes, plezier, uitdaging, onafhankelijkheid, tolerantie/ruimdenkend, zorg voor anderen, traditie, normbesef en veiligheid/geborgenheid.

Waarden veranderen vaak maar weinig door levenservaring. Waarden veranderen echter wel wanneer er een grote crisis heeft plaatsgevonden in het leven. Waarden hebben een genetische component (ongeveer .30), maar opvoeding speelt ook een zeer grote rol. Er zijn ook generatieverschillen in waarden.

Schwartz’s Values Model

Het model is opgebouwd uit 58 waarden. Hij heeft dit universeel getest bij ongeveer 65 landen. Hier kwam een cirkelmodel uit. Als er hoog gescoord wordt aan de ene zijde, wordt er vaak relatief laag gescoord aan de tegenoverliggende zijde. Ook cultuur speelt een grote rol in bepaalde waarden. Er waren evidente verschillen tussen landen. De waarden van een land/cultuur spelen ook een grote rol in de politiek.

Voor organisaties zijn waarden ook heel belangrijk. Wanneer mensen dezelfde waarden hebben, wordt er meer organizational citizenship behaviour vertoond. Beslissingen die je maakt en gedrag dat je vertoont wordt gestuurd door waarden. We zijn ons bewust van deze waarden en passen deze toe op situaties.

Congruentie in waarden

Congruente waarden: twee of meer entiteiten hebben soortgelijke waarden, bijvoorbeeld medewerker en organisatie. Dit past bij het FIT-model (zie aantekeningen hoorcollege 1). Passen jouw waarden bij de waarden van jouw omgeving? Problemen die ontstaan door incongruentie van waarden is dat men minder tevreden is en er minder commitment is, er is toename van stress en er worden niet-passende beslissingen gemaakt. Er zijn echter ook voordelen aan incongruentie. Het kan namelijk ook zorgen voor betere beslissingen door de verschillende waarden. Daarnaast is er een betere probleemdefinitie. Doordat mensen verschillen in aannames, krijg je een andere input, mits deze verschillen niet té groot te zijn. Als we het allemaal verschrikkelijk met elkaar eens zijn, kunnen er soms domme beslissingen gemaakt worden (denk hierbij aan group thinking uit de sociale psychologie). Tevens voorkomt incongruentie “corporate cults”.

Individuen en teams

Je hebt kenmerken van mensen en deze worden beïnvloedt door leiderschap, en dit heeft bepaalde uitkomsten als prestatie, ontwikkeling en welzijn.

A&O thema’s:

Individueel niveau

• Baankeuze
• Loopbanen
• Personeelsselectie
• Creativiteit
• Satisfactie
• Bevlogenheid
• Commitment
• Stress
• Ziekte/burn-out
• Emoties

Team niveau

• Diversiteit
• Teamprestaties
• Conflict
• Onderhandelen
• Leiderschap
• Cultuur
• Structuur
• Verandering
• Ethiek

Teams hebben ook hun eigen kenmerken die beïnvloedt worden door leiderschap en daardoor bepaalde uitkomsten (gedrag/prestatie, innovatie en aanpassing) hebben.

Prestaties van een divers team

Bij een divers team is er sprake van meer input en verschillende visies en informatie binnen een team, dit is positief. Echter kunnen er ook conflicten ontstaan. Het is wel nuttig om een charismatische leider te hebben. Iemand die duidelijk en expliciet is in het stellen van doelen. De leider moet in staat zijn de teamleden te motiveren en daarin mee te gaan. Verschil tussen een succesvol of onsuccesvol team hangt af van de leider. Het is belangrijk in hoeverre leiders zijn geneigd hun team niet als totaal te bekijken, maar ook beelden in het hoofd hebben die lijken op categoriseren. Door het denken in categorieën van teamleden in plaats van een team als een gheeel, gaat de leider in zijn manier van het aansturen van het team rekening houden met deze categorieën die strikt genomen niet relevant zijn. Wanneer de charismatische leiders geneigd zijn tot categorisatie is de teamprestatie minder. Deze leiders zorgen er onwillekeurig voor dat de communicatie tussen die minderheden minder goed loopt. Onbegrip en conflicten worden hierdoor gestimuleerd. Diverse teams hebben dus een charismatische leider nodig, maar deze moet niet categoriseren tussen leden uit zijn team.

Organisaties

Organisaties zijn groepen mensen die samenwerken om een bepaald doel te bereiken. Gezamenlijke doelen, gestructureerde communicatie en taakcoördinatie zijn hierbij van groot belang. Leidinggevenden spelen hier een belangrijke rol in. Organisaties willen graag dienstverlenend zijn naar de samenleving.

Mission statement
Door een mission statement ontstaan sterke gezamenlijke doelen. Steve Jobs is hier een goed voorbeeld van. De ideeën van de leider bepalen in sterke maten de cultuur en waarden van zo’n organisatie.

Organizational effectiveness

Soms worden organisatiedoelen niet bereikt, doordat er te lage doelen worden gesteld, soms kan de effectiviteit niet goed vastgesteld worden of doelen kunnen niet bereikt worden. Doelen moeten namelijk veranderen en met de tijd meegaan. Voorbeeld: Kodak goes Bankrupt

Er zijn vier elementen aan de hand waarvan je kunt vaststellen of een bedrijf effectief is of niet.

1. Open system perspectief

Een organisatie is nooit geïsoleerd in de wereld, maar is altijd afhankelijk van de externe omgeving. Alles wat je doet in een bedrijf moet je richten op de externe wereld. Kodak bleef bijvoorbeeld te lang leunen op dezelfde producten. Je moet expliciet kijken of wat je doet in een bedrijf nog past bij de omgeving.

De interne match

Passen alle structuren en processen die we in een bedrijf hebben bedacht, bij het doel van het bedrijf. Je moet analyseren of dit de juiste manier is om het doel te bereiken. Denk hierbij aan communicatie tussen afdelingen, goede werknemers en voldoende financiële bronnen. Dingen die mis kunnen gaan zijn mismanagement en fraudekwesties. Hoe verlopen de werkprocessen, hoe vindt de besluitvorming plaats en verloopt de besluitvorming vlot genoeg en heb je de juiste competenties en kwaliteiten binnen je bedrijf.

Internal-subsystems

De input; personeel, behuizing en apparatuur leidt tot de output van producten en diensten. Dit proces moet effectief en efficiënt verlopen. Er moet een balans zijn tussen de input en de output.

Een manier om de efficiëntie te verbeteren is lean management. Iedere overbodige stap (tussen input en output) wordt geschrapt. Denk hierbij aan betere samenwerking, kortere afstand naar de klant, snellere besluitvorming, aanpassen aan procedures en minder werkhandelingen.

2. Lerende organisatie perspectief

Een organisatie moet lerend zijn. Je moet met elkaar een intellectueel kapitaal hebben.

Human capital: zorg dat je de juiste mensen in je club hebt met de juiste kennis, vaardigheden en capaciteiten.

Structural capital: kennis verouderd snel, maar je mag hier niet kwetsbaar voor worden. Je moet een systeem hebben, waardoor je de kennis vastlegt. Zorg voor kennisoverdracht en leg procedures, werkhandelingen en producten vast.

Relationship capital: hoe verlopen de relaties met klanten, leveranciers en andere belangrijke instanties. Hoe zit het met het merk imago?

Leerprocessen: hoe train je mensen en zorg je dat kennis wordt gedeeld met elkaar? Hoe wordt uiteindelijk kennis gebruikt en vastgehouden. Kortom: kennis verwerven en herkennen, delen, gebruiken en vasthouden.

3. Hoge-prestatie praktijken perspectief (HPWP)

Management in een organisatie doet er alles aan om het optimale uit hun mensen te halen. Men moet beseffen dat een organisatie nooit kan overleven als er niet voldoende human capital is. De kwaliteiten van leiders spelen hier een belangrijke rol in. Medewerkers moeten betrokkenheid en autonomie hebben, ze moeten zich voldoende competent voelen en gewaardeerd worden. Dit zijn basisbehoeften van de medewerkers.

Voorbeelden HPWP

Afwijzing sollicitatie: wanneer een afgewezen sollicitant vraagt om een gedetailleerde beschrijving waarom hij/zij is afgewezen, heeft dit slechts een destructieve uitwerking op de persoon. Het is natuurlijk afhankelijk in hoeverre een persoon ontvankelijk is voor feedback, maar gemiddeld genomen werkt het negatief voor de persoon. Een goede manier is om de persoon een algemene beschrijving te geven dat andere mensen op bepaalde punten beter waren.

Creativiteit: brainstormen in je eentje en daarna in een heterogene groep geeft de beste resultaten.

4. Stakeholder perspectief

Stakeholders zijn andere individuen, organisaties, toeleveringsbedrijven en aandeelhouders die een bedrijf overeind kunnen houden.

Hoorcollege 6: Emoties en Attitudes in Organisaties 

Emoties, Attitudes en Gedrag

Emoties kunnen je in de weg zitten, maar emoties kunnen ook helpen. Iedereen streeft ernaar om met plezier en positieve emoties aan het werk te gaan. Emoties zijn fysiologische (er gebeurt iets in je lichaam), gedragsmatige en psychologische episodes of ervaringen. Emoties zijn echt ervaringen die je hebt. Heel belangrijk is dat je het ervaart ten opzichte van een object, persoon of gebeurtenis. Emoties wekken een staat op van actiebereidheid. Emoveren (Latijn) betekend dan ook bewegen. Emoties werken acties in de hand. Elke affectieve ervaring kan je plaatsen op twee assen in een grafiek. De evaluatie-as met positief en negatief en de activatie-as (arousel) met hoog en laag. Hierdoor kom je in een kwadrant terecht waarin je verschillende emoties kan plaatsen. Typen emoties zijn weergegeven in het Circumplex model of Emotions.

Attitudes zijn clusters van overtuigingen, gevoelens en gedragsintenties ten opzichte van een gebeurtenis, object of persoon. In attitudes zit een cognitieve component, de mentale associatie die je hebt bij een concept, en een affectieve component, de positieve evaluatie hiervan. Attitudes zijn vaak gebaseerd op zowel ratio en op emoties. Attitudes zijn stabieler en houden lang aan dan emoties die daarentegen van korte duur zijn. Attitudes beïnvloeden hierdoor ook meer het gedrag. Emoties zijn wel altijd aanwezig en hebben een invloed van het formeren van attitudes en gedrag. Emoties zijn ook vaak onbewust. Attitudes en emoties zijn dus beide voorspellend voor gedrag.

Cognitieve dissonantie

Attitudes en emoties kunnen ook met elkaar in strijd zijn. Bijvoorbeeld: je neemt je voor altijd aanwezig te zijn in college, dit vind je namelijk belangrijk. Maar nu had je een feestje de avond ervoor, waardoor je niet naar college gaat. De overtuiging om te gaan hoort bij jouw self-concept. Hierdoor treedt er cognitieve dissonantie op. het gedrag is moeilijk aan te passen, dus daardoor pas je de attitude aan door bijvoorbeeld te zeggen dat het niet zo erg is om een keertje te missen. We zijn altijd gemotiveerd om deze cognitieve dissonantie op te lossen.

Emotional Labor

Het is belangrijk dat je de geschikte emoties vertoont die passen bij het type werk dat je doet. Bijvoorbeeld horecapersoneel moet  vriendelijkheid en behulpzaamheid uitstralen. Dit geldt ook voor docenten. Het is belangrijk dat je bepaalde emoties laat zien op bepaalde momenten. Politieagenten moeten bijvoorbeeld soms boosheid laten zien, ook al ervaren zij dit niet op het moment van arrestatie. In heel veel beroepen waarbij je met mensen werkt wordt dit enigszins van je gevraagd.

Je kunt mensen vragen naar de mate waarin zij emotie-werk verrichten. Vragen hierbij zijn bijvoorbeeld “in welke mate moet je mensen geruststellen, gevoelens van sympathie uitdrukken of je afkeer over gedrag van iemand verbergen”.

Emotionele dissonantie

Wanneer je bijvoorbeeld net een naar bericht hebt gehad, maar je moet gastvrouw zijn waarbij je vrolijkheid en vriendelijkheid moet uitstralen, ontstaat emotionele dissonantie. Dit kost effort. Het kan dus lastig zijn om verwachtte emoties te vertonen en tegelijkertijd je ware emoties te verbergen. Surface acting “oppervlakkig acteren” is  het aanpassen van gelaatsuitdrukking. Dit kan echter stress opleveren. Bij deep acting probeer je je in te leven in de persoon waartegen je de emoties vertoont en je probeert je gevoelens aan te passen. Dit zorgt voor minder stress. Als je je verbindt met de persoon waarmee je aan het werk bent, is dit dus beter voor je gezondheid.

Emotionele intelligentie

Emotionele intelligentie is de vaardigheid om emotie waar te nemen en uit te drukken, emoties samen te  laten werken met gedachten/cognitie en emoties te kunnen begrijpen en erover na te  kunnen denken en emoties te  reguleren in jezelf, maar ook in anderen. Er zijn diverse competenties in emotionele intelligentie. Self-awareness is het herkennen van emoties bij jezelf. Self-management is het reguleren van deze emoties van jezelf. Vanuit jezelf kan je overgaan op social-awareness waarbij je emoties van anderen herkent en relationship management waarbij je emoties van anderen reguleert. Goleman (1998) zei: “For star performance in all jobs, in every field, emotional competence is twice as important as purely cognitive abilities”. Dit is echter een beetje een overschatting van de competenties van emotionele intelligentie. Dit is namelijk onderzocht door Joseph en Newman, waarbij cognitieve intelligentie toch de hoofdrol bleek te hebben in succes.

Stress

Stress is een adaptieve respons op een situatie die als uitdagend of bedreigend wordt gezien.

Dit is een puur fysiologische definitie. Er zijn ook bepaalde persoonlijkheidskenmerken die stress verminderen. Distress is de negatieve vorm van stress. Eustress is de positieve vorm.

Ons lichaam is nog steeds gebouwd op kortdurende levensbedreigende situaties (zoals de bedreiging van een beer). Dit levert een probleem op in de huidige maatschappij, waar we continue blootstelling hebben aan stressoren. De fight-flight respons is hiervoor overrated. De respons is door stress op werk, studie en privé continu geactiveerd. Bij een stress-reactie wordt de hypofyse-hypothalamus-bijnier-as geactiveerd waardoor er veel cortisol in ons lichaam komt. Cortisol bedrukt het immuunsysteem. Bij een continue verhoogde cortisolspiegel kan dit negatieve gevolgen hebben voor onze gezondheid. Bij het General Adaptation Syndrome is er eerst een alarmfase (fight flight respons), in de tweede fase is er weerstand (managen van stressor) en daarna is er uitputting (bij het aanhouden van de stressor). Bij uitputting kan er niet genoeg weerstand geboden worden aan de stressor. Dit heeft zeer negatieve gevolgen.

Stressoren

Voorbeelden van stressoren zijn bijvoorbeeld deadlines, weinig controle, hoge werkdruk, conflicten etc. Elke omgevingsfactor die zorgt voor fysieke en/of emotionele druk kunnen stress veroorzaken.

Interpersoonlijke stressoren zijn alle stressoren van personen waarmee je mee werkt, zoals collega’s, leidinggevenden en klanten. Werkdruk betreft de hoeveelheid werk en tijdsdruk. Taak-controle stressoren gaat om de autonomie van de werknemer. Op het moment dat je mensen ruimte geeft om hun werk zelf in te delen, motiveert dat mensen. Bij weinig controle is er meer sprake van stress. Rol-stressoren gaan om dingen wanneer de ene rol in strijd is met de andere rol. Bijvoorbeeld wanneer je mentor bent en beoordelaar van iemand. Bij rol-ambiguïteit is er ook veel stress, omdat het onduidelijk is wat er van je verwacht wordt. Omgevingsstressoren is de restcategorie waarin allerlei verschillende omgevingsstressoren zitten, zoals onzekerheid, overbelasting, te hoge werkdruk.

Het Demand Control (Support) model

Demand is wat er van je wordt vereist, en is er veel of weinig werkdruk. Controle betekent in welke mate je zelf mag bepalen hoe je je werk inricht. Als er veel demand is maar weinig controle levert dit de meeste stress op. Dit wordt de high strain genoemd. Hoge werkdruk (high demand) hoeft echter niet altijd nadelig te zijn. Bij veel  autonomie en controle kan dit juist uitdagend en positief zijn.

Naast stressoren wordt er ook veel onderzoek gedaan naar resources. Voorbeelden van resources zijn bijvoorbeeld leuke collega’s, goed contact met klanten en beloningen.

Stressoren veroorzaken een stressrespons wat resulteert in de consequenties van stress. Dit kan fysiologisch zijn, wat op lange termijn kan resulteren in onder andere slapeloosheid, gedragsmatig, waarbij je minder goed presteert, je niet meer naar je werk komt of je ongepast gedraagt en psychologische reacties, waardoor je minder goed in je vel zit. Individuele verschillen hierin tussen mensen zorgen dat mensen anders reageren op de omgeving.

Individuele verschillen in stress

Mensen hebben verschillende niveaus van weerstand tegen stress. Dit wordt weerstand, veerkracht of resilience genoemd. Daarnaast hebben mensen verschillende coping strategieën, hoe je omgaat met verschillende stressoren. Ten slotte hebben mensen verschillende percepties van dezelfde situatie.

Job Burnout

Verschillend ervaringen op het werk kunnen worden afgezet in een model. Factoren in dit model zijn tevredenheid (lage activatie en positief) tegenover burn-out (lage activatie en negatief), werkverslaving (hoge activatie en negatief) en werkplezier (hoge activatie en positief).

In het burn-outproces ervaren mensen veel stressoren, door aanhoudende situaties van hoge werkdruk. Hierdoor raak je uitgeput. Dit kan emotioneel en/of mentaal zijn. Dit gaat vaak gepaard met verminderde betrokkenheid. Op moment van een burn-out neem je wat afstand en voel je je minder betrokken. De mensen waarmee je werkt zie je niet meer als mensen, maar als objecten of nummers. Je neemt afstand om jezelf te beschermen, omdat je uitgeput bent en nog weinig hebt om te geven. Je hebt niet meer het gevoel dat je het werk nog kan of goed doet. Je probeert het wel, maar het lukt niet meer. Er is een escalatie van negatieve ervaringen, van uitputting tot afstand en cynisme tot verminderde doeltreffendheid en negatieve gedachten. Je geheugen gaat door langdurige stress achteruit wat ook verminderde prestaties veroorzaakt. Sommige mensen gaan juist nog harder werken om het gevoel te compenseren dat ze het minder goed doen. Echter heeft dit tot gevolg dat ze zichzelf nog verder uitputten. Het op tijd aan de bel trekken is zeer belangrijk. Echter is dit voor de persoon die de burn-out heeft erg moeilijk.

Stressmanaging

Er zijn diverse stress management strategieën. Je kunt de stressor wegnemen, bijvoorbeeld door taken te verminderen waardoor de werkdruk verminderd. Je kunt de stressor vermijden, bijvoorbeeld een persoon vermijden waarmee je een conflict hebt. Een andere strategie is de verandering van de waarneming van stress, bijvoorbeeld door te zorgen dat je iets optimistischer wordt. Andere strategieën zijn het onder controle brengen van de consequenties van stress en het aanbieden van sociale steun. Bij het wegnemen van de stressor wordt er structureel gewerkt aan verbetering. Managers hebben vaak de neiging om stressoren te behandelen per individu. Het is beter om dit te veranderen binnen de gehele organisatie, door het veranderen van de werkcultuur en een beloningssysteem in te voeren. Daarnaast werkt het om een omgeving te introduceren die zorgt voor empowerment en autonomie. Het veranderen van de perceptie van stress, door trainingen in het creëren van meer zelfvertrouwen of vaardighedentrainingen. Sociale steun kan zowel emotioneel alsook informatie/instrumenteel, bijvoorbeeld door steun van collega’s of leidinggevenden. Het onder controle houden van de consequenties kan door relaxatie en meditatie, fitness en wellness programma’s en counseling.

Herstel na stress

Stress heeft een fysiologische reactie tot gevolg. Door de continue stressoren is er continue stress.

Je moet hiervan herstellen, anders treedt er uitputting op. Je moet iets doen om te zorgen dat die fysiologische reactie gaat zakken. Dit kan door sporten, ontspanning en meditatie. Wanneer je dit niet doet is er te weinig herstel wat leidt tot mentale uitputting, waardoor je gezondheid en prestatie er op achteruit gaan.

Werktevredenheid en Betrokkenheid

Werktevredenheid

Werktevredenheid is een attitude. Het is de evaluatie van iemand zijn baan en zijn werkomgeving.

Het EVLN model beschrijft de gevolgen van baanontevredenheid. Dit model bestaat uit: exit (ontslag nemen, overplaatsing etc.), voice (de situatie veranderen, klagen en het probleem oplossen), loyalty (wachten tot het beter wordt, dit is een passieve reactie) en neglect (het reduceren van inspanning of de kwaliteit, vaker afwezig zijn, dit is ook een passieve reactie). Tevreden werknemers presteren soms iets beter. De algemene attitude is echter een slechte voorspeller van specifiek gedrag. Tevredenheid levert weinig effect op prestatie in banen waar de werknemer weinig controle heeft. Dit komt omdat het werk zo strak georganiseerd is dat de tevredenheid hier geen invloed meer op heeft. Bij banen met veel klantcontact leidt tevredenheid wel tot betere prestaties. Het kan echter ook zo zijn dat verbeterde prestaties leiden tot hogere tevredenheid.  Dit is de happy worker hypothesis.

Betrokkenheid

Affectieve betrokkenheid (emotioneel) is emotionele gehechtheid en identificatie met een organisatie. Het bedrijf waarvoor je werkt is een onderdeel van wie jij bent. Continuance commitment houdt in dat je bij een organisatie bent voor je eigen belangen, bijvoorbeeld voor financiële afhankelijkheid van de baan. Bij normatieve commitment blijven mensen bij een organisatie vanuit een gevoel van plichtsbesef, bijvoorbeeld als je ergens mag blijven werken na je stage.

Hoorcollege 10: Conflicten en Onderhandelen

Definitie conflict

Een conflict is het proces waarbij de ene partij vindt dat zijn behoeften/doelen worden tegengewerkt door een andere partij. Conflicten gaan om perceptie, een persoonlijke ervaring. Het gaat om het gevoel dat jouw doelen worden tegengewerkt. Binnen deze definitie kunnen doelen heel breed zijn. Een conflict hoeft daarnaast niet door beide partijen ervaren te worden. Het tegenwerken van doelen hoeft dus niet bewust te gebeuren door de ander.

Soorten conflicten

Conflicten: goed of slecht?

Zijn conflicten goed of slecht? Er is veel evidentie dat aantoont dat conflict slecht is. conflicten zorgen voor stress en gezondheidsproblemen. Je bent minder tevreden op je werk, waardoor je misschien op zoek gaat naar een andere baan (turnover). Daarnaast ben je veel met het conflict bezig wat zorgt voor verspilling van energie en afleiding van je taak. Hierdoor ben je minder productief. Je gaat minder interactie aan met de collega waar je een conflict mee hebt, waardoor er minder informatie uitwisseling is en je minder goed presteert en er ook slechtere besluitvorming is.

Maar er is ook een andere kant: conflict kan ook goed zijn. Door met elkaar in conflict te gaan kom je nieuwe perspectieven tegen, dit kan zorgen voor betere besluitvorming, omdat je beter gaat nadenken. Daarnaast zorgen conflicten tussen groepen ervoor dat coöperatie en cohesie binnen de groep versterkt.

Taakconflict (constructief conflict)

Een taakconflict is gericht op de taak, bijvoorbeeld conflict over de taakverdeling of de aanpak van een probleem. Het is dus niet persoonsgericht. Er kan onenigheid zijn over de taak, maar je zorgt dat er geen negatieve emoties bij komen kijken en dat je de ander niet kwetst. Een voordeel hiervan is dat je nieuwe informatie gaat uitwisselen, wat kan leiden tot een betere prestatie.

Relatieconflict

Een relatieconflict is een persoonlijke aanval op een persoon in plaats van op de taak. Hier komen gauw negatieve emoties bij kijken. Hierbij is er bedreiging van de zelfwaarde, waardoor men in de verdediging schiet. Er is hierdoor minder vertrouwen, waardoor er ook minder communicatie is. Een relatieconflict kan sneller leiden tot escalatie. Je vormt een negatief beeld van elkaar, wat de prestatie tevens niet ten goede komt. Dit kan ook voor de gezondheid negatief werken.

Kortom: een taakconflict kan positieve gevolgen hebben, terwijl een relatieconflict negatieve gevolgen heeft. Op een moment dat de taakconflict intensiteit laag is, leidt dit sneller tot positieve gevolgen dan wanneer de taakconflict intensiteit hoog is. Echter leidt een relatieconflict altijd tot negatieve gevolgen.

Conflicttransformatie

Het blijkt moeilijk te zijn om taakconflict en relatieconflict te onderscheiden. Je ziet dan ook vaak dat taakconflicten overgaan naar relatieconflicten, omdat je het idee hebt dat jouw ideeën worden bekritiseerd, waardoor verdediging wordt geactiveerd. Deze overgang wordt conflicttransformatie genoemd. Er zijn verschillende moderatoren om conflicttransformatie te voorkomen. Het helpt bijvoorbeeld als je een hoge emotionele intelligentie en stabiliteit hebt. Hierdoor ben je beter in staat om taakconflict en relatieconflict te onderscheiden. Daarnaast helpt het om een cohesief team te hebben, omdat je elkaar kent en je weet dat het bij een taakconflict goed wordt bedoelt en je graag met elkaar samenwerkt. Tevens helpt het om steunende teamnormen te hebben. Op het moment er normen heersen om open te zijn naar elkaar of om humor te hebben, kan dit goed helpen om met elkaar over lastige dingen te communiceren.

Oorzaken van conflicten

Een oorzaak van een conflict is onverenigbare doelen. Partijen ervaren dat de doelen worden tegengewerkt. Een tweede oorzaak van conflict is differentiatie. Dit gaat over verschillende waarden binnen een organisatie. Je hebt hierbij wel eenzelfde doel, maar je hebt een ander idee over hoe je een doel moet bereiken. Dit zie je vaak bij mensen met verschillende generaties of cross-culturele verschillen. Taak afhankelijkheid is ook een belangrijke oorzaak van conflict. Als je nauw met elkaar moet samenwerken ben je van elkaar afhankelijk voor het resultaat. Partijen zitten elkaar gemakkelijk in de weg, waardoor sneller een conflict ontstaat. Schaarse bronnen is ook een veelvoorkomende oorzaak van conflict. Dit kan bijvoorbeeld gaan om het hebben van een baan of het krijgen van promotie, hierdoor motiveert competitie om de bronnen. Bij ambigue regels geldt als je niet helemaal weet wat je moet. Hierdoor kunnen mensen regels anders interpreteren, waardoor er een conflict kan ontstaan. Dit zorgt voor onzekerheid en het bedreigt doelen. Als er geen regels zijn gebruiken mensen politiek of macht. Communicatieproblemen ligt vaak ten grondslag van problemen. Het zorgt ervoor dat je een bepaald beeld krijgt van mensen, omdat je er niet goed genoeg op doorvraagt. Er ontstaat hierdoor de self-fullfilling prophecy. Hierdoor is er toename van stereotypering en het reduceert tevens de motivatie om goed te communiceren.

Conflicthanteringsstijlen

Er zijn een aantal modellen over conflicthanteringsstijlen. Het duel concern model bestaat uit twee dimensies: assertiviteit en coöperatie. Bij assertiviteit gaat het om jouw motivatie in een conflict om jouw doelen en behoeften na te streven. Coöperatie gaat erom in hoeverre jij het belangrijk vindt dat de ander ook een beetje zijn zin krijgt. Assertiviteit en coöperatie spreken elkaar niet tegen. Er zijn verschillende stijlen die hierbij horen, namelijk toegeven (yielding), compromissen sluiten, forceren, probleem oplossen en vermijden (avoiding).

Bij forceren is er hoge assertiviteit en lage coöperatie. Forceren is afdwingen, een oplossing bereiken die voor één partij positief is. je hebt dan een win-lose oriëntatie. Je gaat dreigen en de andere partij irriteren en soms zelfs intimideren. Je kan bijvoorbeeld een ultimatum stellen en je geeft veel argumenten voor jouw eigen positie.

Bij toegeven (yielding) is er lage assertiviteit en hoge coöperatie. Dit is bijvoorbeeld wanneer je niet zo geïnteresseerd bent in het conflict. Je doet een poging om zo snel mogelijk een oplossing te bereiken. Hierbij doe je concessies zonder iets terug te ontvangen. Je geeft volledig toe aan de eisen van de ander. Daarnaast verontschuldig je je en erken je je ongelijkheid. Je geeft de ander zijn zin.

Bij vermijden scoor je laag op assertiviteit en coöperatie. Vermijden komen vaak voor. Conflicten zijn vervelend om aan te gaan en daarom ga je het uit de weg, in de hoop dat het vanzelf weg gaan. Je probeert je zo min mogelijk bezig te houden met conflictgedachten en de persoon waarmee je een conflict hebt misschien wel vermijden. Je doet een poging om te doen alsof het conflict niet bestaat waarmee je conflict(gedachten) negeert, ontwijkt en uitstelt.

Een compromis sluiten zit precies in het midden, een beetje coöperatie en een beetje assertiviteit. Je doet een poging om een oplossing te bereiken die voor alle partijen redelijk is. Je doet kleine concessies, maar verwacht dat de andere partijen dit ook doen. Belangrijk hierbij is dat je weinig oog hebt voor onderliggende belangen van de andere partij(en). Alle partijen hebben een suboptimale overeenkomst.

Bij probleem oplossen is er hoge coöperatie en hoge assertiviteit. Bij probleem oplossen wordt er een poging gedaan om een oplossing te bereiken die voor alle partijen positief is. Hierbij is een win-win oriëntatie. Bereiken van deze win-win situatie kan door creatieve oplossingen en het oplossen van onderliggende problemen via informatie uitwisseling. Men gaat in op de behoeften van de andere partijen en er wordt samen gekeken hoe aan deze behoeften voldaan kan worden.

Wanneer gebruik je welke stijl?

Probleem oplossen is de beste stijl, maar er zijn wel een aantal voorwaarden.  De doelen moeten namelijk niet precies tegengesteld zijn. Er moet een bepaalde mate van vertrouwen en openheid zijn, omdat je anders niet informatie gaat uitwisselen, omdat men misbruik kan maken van deze informatie. Daarnaast moet het probleem ook vrij complex zijn. Er moet genoeg ruimte zijn om een oplossing te vinden.

Soms is forceren ook goed. Dat kan op het moment dat jij gelijk hebt en overtuigd bent van jouw positie. Het is handig wanneer er een snelle oplossing nodig is. Forceren is ook goed als de andere partij misbruik zou maken van coöperatie. Problemen van forceren is dat er sneller een relatieconflict zal ontstaan en het conflict niet op lange termijn zal worden opgelost.

Vermijden is vooral goed wanneer het niet zo’n belangrijk conflict is. Als de kans op een relatieconflict hoog is, is vermijden ook beter, omdat het anders sneller uitloopt op escalatie. Wanneer de kosten van het oplossen van het conflict hoger zijn dan de opbrengsten, is vermijden geschikt. Een probleem hierbij is wel dat het niks oplost, wat kan leiden tot frustratie.

Toegeven is goed als de andere partij meer macht heeft. Bijvoorbeeld wanneer je ruzie maakt met je baas. Als het onderwerp van het conflict minder belangrijk is voor jou dan voor de andere partij, kan je ook beter toegeven. Wanneer er iets mis is met de waarde of logica van je eigen positie moet je ook toegeven. Een probleem van toegeven is dat het in de toekomst ervoor kan zorgen dat de andere partij denk dat je bij een volgend conflict weer zal toegeven.

Een compromis sluiten is goed wanneer de partijen even sterk zijn, een snelle oplossing noodzakelijk is en als er weinig vertrouwen en openheid is. Een probleem hierbij is wel dat er een suboptimale oplossing uit naar voren komt, terwijl er misschien ook een win-win oplossing mogelijk zou zijn.

Structurele oplossingen voor conflict

Denk bij oplossingen terug aan de bronnen: onverenigbare doelen, differentiatie, taakafhankelijkheid, schaarste bronnen en ambigue regels.

1. Benadrukken van hogere doelen (superordinate goals)

Benadruk het gezamenlijke doel in plaats van de conflicterende subdoelen. Hierdoor worden doel incompatibiliteit en differentiatie gereduceerd.

2. Reduceer differentiatie

Verwijder de oorzaken van verschillende waarden. Dit kan bijvoorbeeld door medewerkers naar verschillende afdelingen verplaatsen. Hiermee kan echter wel het positieve effect van diversiteit worden uitgeschakeld. Een andere mogelijkheid is om juist medewerkers te laten samenwerken (na een fusie) door veel met elkaar om te laten gaan en samen ervaringen op te doen. Hierdoor wordt het eenheidsgevoel versterkt, waardoor het conflict naar de achtergrond verdwijnt.

3. Verbeter communicatie en begrip

Ga men elkaar praten over elkaars standpunten, waardoor je elkaar beter gaat begrijpen en waarderen. Een probleem kan wel zijn dat je met elkaar gaat botsen, omdat je hele andere denkbeelden hebt. Een Westerse strategie kan bijvoorbeeld botsen met waarden en tradities in andere culturen. De communicatie moet wel plaatsvinden na vermindering van differentiatie.

4. Reduceer taakafhankelijkheid

Gedeelde bronnen kunnen gesplitst worden. Er kan een coördinator (integrator) aangesteld worden en daarnaast kunnen taken gecombineerd worden (enrichment). Bij het combineren van taken is er in plaats van één groepsopdracht, allemaal losse opdrachten. Enrichment kan voor verhoogde motivatie en prestatie leiden.

5. Vergroot bronnen

Dit is een eenvoudige oplossing, maar vaak wel erg kostbaar.

6. Verduidelijk regels

Zorg dat de protocollen en regels heel duidelijk zijn, zodat er geen conflicten over kunnen ontstaan. Hierdoor is er maar één interpretatie over mogelijk en kan je er mensen op aanspreken wanneer zij zich niet aan de regels houden.

Onderhandelen

Je kunt conflicten ook oplossen door onderhandelen. Onderhandelen is via discussie tot een overeenkomst proberen te komen met betrekking tot uitwisselen van goederen en of service.

Een belangrijk model bij onderhandelen is het Onderhandelings Zone Model.

Hierbij zijn drie belangrijke punten die je bij het begin van een onderhandeling in je hoofd moet hebben. Het uitgangspunt is het punt waarmee je begint. Je houdt hierbij rekening dat je een concessie gaat maken. Je hebt je uiteindelijke doel. Vervolgens heb je het weerstandpunt. Dit is je minimale grens. Onder dit punt stop je met de onderhandeling. Tussen deze punten ligt de zone voor potentiële overeenkomsten/Zone Of Possible Agreement (ZOPA).

Conflicthanteringsstijlen en onderhandeling

De probleemoplossingen bij conflicten zijn soortgelijk voor onderhandelingen. Begin als eerste voorzichtig met probleem oplossen. Wissel hierbij de informatie uit. Als je het gevoel krijgt dat een win-win situatie onwaarschijnlijk is of als je het idee hebt dat de andere partij er forcerend in staat en geen informatie wil uitwisselen en niet goed wilt meewerken stap je over op de win-lose stijl (forceren).

Er zijn twee algemene vormen van onderhandelen. De ene is waarde claimen en de andere is waarde creëren. Waarde claimen komt overeen met de forcerende onderhandelingsstijl. Je richt je dan op de beste uitkomst voor jezelf. Bij waarde creëren richt je je op een goede uitkomst voor beide partijen. Dit is meer de probleem oplossende stijl.

Effectief onderhandelen: waarde claimen

Er zijn verschillende strategieën om waarde te claimen. Voorbereiding en doelen stellen is hierbij heel belangrijk. Wat is jouw zone of possible agreement. Denk goed na over je openingsbod. Het openingsbod heeft wel een ankereffect: het bod wat daar staat bepaalt de verdere onderhandeling. Bepaal ook jouw minimale grens. Denk tevens goed na over wat de ander zal willen.

Punt twee is dat je je BATNA goed moet kennen, de Best Alternative to Negotiated Agreement. Hierbij heb je een alternatief voor naast de onderhandeling. Bijvoorbeeld als je geen hoger salaris krijgt waar je over aan het onderhandelen bent, dan ga je een andere baan zoeken. Door de BATNA heb je macht, omdat je dit kunt inzetten tijdens de onderhandeling. Hierdoor kun je harde eisen stellen en concessies afdwingen. Je moet wel oppassen dat je die BATNA niet overschat. Je moet wel zeker weten dat je een andere baan kunt krijgen.
Time management is ook belangrijk. Onder tijdsdruk worden er snellere beslissingen gemaakt en worden er sneller concessies gedaan. in de marketing wordt hier veel gebruik van gemaakt. Je kunt hierbij explosieve offers doen. Je doet daarbij een bod waarbij je een ultimatum stelt. Bijvoorbeeld je hebt 24 uur om over een goed bod na te denken. Tevens geldt dat wanneer er veel tijdsinvestering is, men langer doorzet zijn punt te behalen en ook meer concessies zal doen.
Ten slotte is voor effectief onderhandelen bij waarde claimen het eerste bod en concessies doen belangrijk. Het eerste bod heeft een ankereffect en voorspelt daardoor ook de uitkomst. De partij die het eerste bod doet is meestal ook de partij die de meeste winst behaalt. Door het doen van concessies laat je de bereidheid en motivatie aan de andere partij zien om er samen uit te komen. Dit zal sneller leiden tot een overeenkomst. Je kunt tevens beter veel kleine concessies doen dan een grote, omdat je hiermee de indruk wekt dat je de ander ook wat wilt gunnen en er samen uit wilt komen.

Effectief onderhandelen: waarde creëren

Waarde creëren in een onderhandeling kan door het verzamelen van informatie. Stel hierbij veel vragen aan de andere onderhandelende partij. Ontdek wat de ander belangrijk vindt, wat zijn de onderliggende redenen en vertel ook jouw onderliggende redenen. Achterhaal wat de belangrijke en minder belangrijke onderdelen zijn van de ander en achterhaal waarom iemand bepaalde eisen stelt. Daarnaast is het belangrijk prioriteiten te ontdekken en communiceren. Doe ook multi-issue biedingen, waarbij je meerdere punten noemt in de onderhandeling. Communiceer hierbij eigen prioriteiten maar leidt ook die van de andere partij af. Bijvoorbeeld ik wil hier best komen werken, maar dan wil ik dat best voor dit salaris doen, onder de voorwaarde dat ik wel drie cursussen per jaar mag volgen. Bij het creëren is ook het werken aan de relatie belangrijk.

Zoek overeenkomsten (interesses) om  vertrouwen op te bouwen. Houd je aan je gemaakte beloften en maak hierbij gebruik van de norm van wederkerigheid. Minimaliseer emoties en denk aan de indruk die je achterlaat. Werk taakgericht en zorg dat het “conflict” niet uit de hand loopt.

Situationele invloeden op onderhandeling

De locatie. Een bekende locatie zorgt voor minder stress. Een voor jou bekend terrein werkt vaak voordelig voor jouw uitkomsten. Je kunt ook via verschillende media (telefoon, e-mail, video-conferencing) onderhandelen, dit lost het probleem van de locatie op. Hierbij geldt: hoe lager de mediarijkheid (hierbij is face-to-face het hoogst), hoe meer de tactiek forceren wordt gebruikt. Het is makkelijker je hard op te stellen wanneer je iemand niet recht voor je neus hebt staan. Probleem oplossen werkt beter wanneer de mediarijkheid hoog is. het is belangrijk hier rekening mee te houden.

Fysieke omgeving. Tegenover elkaar zitten leidt tot win-lose oriëntatie en naast elkaar zitten zorgt eerder voor probleem oplossen. Hierdoor kan je bijvoorbeeld samen naar documenten kijken wat een coöperatieve sfeer schept.

Toehoorders. Als er een publiek aanwezig is worden onderhandelingen veel competitiever. Dit komt omdat de onderhandelaars het gevoel hebben zich te moeten verantwoorden naar hun achterban. Dit zie je bijvoorbeeld ook terug in de politiek, waarde media continu op de regeringsleiders gericht is. Op het moment dat je je moet verantwoorden zal je minder concessies doen. Zonder toehoorders is er meer ruimte om je te richten op het oplossen van het probleem, omdat er niet continue verantwoording hoeft plaats te vinden. 

Derde partij interventie

Derde partij interventie is een poging van een (relatief) neutraal persoon om partijen te helpen het conflict op te lossen. De mate van controle en betrokkenheid van een persoon bij het proces, bepaalt waar deze derde partij uit bestaat. Procescontrole is de mate waarin de derde partij invloed kan uitoefenen op de gang van zaken. Beslissingscontrole is de mate waarin een derde partij inhoudelijke beslissingen met betrekking tot het conflict kan maken.

Er zijn diverse interventie strategieën van een derde partij. Bij hoge procescontrole en hoge beslissingscontrole is er autocratie (inquisition). Dit is wat managers vaak doen. Autocratie wordt vaak niet gewaardeerd. Dit komt omdat de manager vaak niet genoeg weet van het conflict. Hij heeft onvoldoende informatie om de juiste uitkomst te bepalen. De partijen zijn hierdan ook vaak niet tevreden mee.

Bij lage procescontrole en hoge beslissingscontrole is er arbitrage. Dit is wat een rechter uiteindelijk doet bij conflicten die niet gesetteld kunnen worden. Hierbij geeft de derde partij een mening en hakt hierbij de knoop door. Dit wordt vaak beter gewaardeerd dan autocratie, omdat het men het gevoel geeft van procedurele rechtvaardigheid. Nadeel hierbij is wel dat het geen gevoel van ownership geeft aan de betrokken partijen en zij niet het gevoel hebben een invloed te hebben op de betrokkenheid.

Bij hoge procescontrole en lage beslissingscontrole is er mediation. Een mediator is een facilitator in het proces. Als mediator stel je vragen en vat je dingen samen. Mediation blijkt toch het best te zijn. Ze zijn het meest gewaardeerd en het meest succesvol (70%)  De partijen kunnen hierbij hun eigen beslissingen nemen. Deze mediator strategie werkt echter niet goed indien er weinig tijd is of het complexe problemen betreft. 

Hoorcollege 11: Organisatie structuur en cultuur

Organisatiestructuur

Organisatiestructuur is de verdeling van werk en patronen van coördinatie, communicatie, werkstroom en formele macht, die samen de organisatie activiteiten aansturen.

Verdelen van werk

Als je het hebt over het verdelen van werk, heb je twee mogelijke vormen van specialiseren. Hierbij is jouw specialisatie een takenpakket dat deel uitmaakt van een groter geheel. Bij horizontale specialisatie doe je een deel van het werk. Mensen van dezelfde functiehoogte doen elk hun eigen onderdeel in een proces. Bijvoorbeeld ieder persoon monteert een nieuw deel aan de auto. Verticale specialisatie heeft te maken met lagen in een organisatie. Het is nodig dat mensen processen aansturen en een abstractere kijk hebben op deze processen. Hierbij zijn de werknemers niet allemaal gelijk, er is sprake van hiërarchie. Soms is er in een organisatie horizontale en verticale specialisatie, maar dit hoeft niet altijd zo te zijn.

Coördineren van werk

Werk verdelen kan alleen als er goed gecoördineerd wordt. Coördineren bestaat uit drie verschillende manieren. Het eerste manier is informele communicatie. Het is een hele belangrijke manier van  informatieverspreiding binnen een organisatie. Het is flexibel, want iedereen kan het altijd en overal doen. In sommige omstandigheden is het cruciaal, bijvoorbeeld in ziekenhuizen is dit heel erg belangrijk. Informele communicatie komt wel vaak voor in kleinere werkunits. Het is wel in allerlei organisaties onderdeel van de coördinatiemix. De tweede manier is formele hiërarchie. Er is hier directe supervisie en een chain of command en er is formele (legitieme) macht over anderen. Deze formele hiërarchie heeft invloed op jouw gedrag.

De derde manier is standaardisatie. Standaardisatie is afhankelijk van het soort taak. Er zijn hierbij gestandaardiseerde processen, gestandaardiseerde output en gestandaardiseerde vaardigheden. Bijvoorbeeld, je moet per week een bepaald target halen (output). Bij gestandaardiseerde vaardigheden is er veel specifieke/vakkennis nodig, bijvoorbeeld bij arts of jurist.

Elementen van organisatiestructuur

De vier elementen van een organisatiestructuur zijn van belang hoe mensen zich binnen een organisatie gedragen. Deze elementen zijn span of control, centralisatie, formalisatie en departementalisatie.

Span of control

Span of control is het aantal mensen dat direct verantwoording aflegt aan het volgende hiërarchische niveau, ook wel de ‘direct reports’. Er is een verschil in brede (wide) en smalle (narrow) organisaties. In een brede organisatie zijn er weinig lagen, terwijl er bij een smalle organisatie veel lagen zijn. Dit kan ook worden uitgedrukt in termen van flat vs. tall structures. Bij een brede span of control zijn er veel mensen die verantwoording afleggen aan één persoon. Bij groei van een organisatie zijn vaak meerdere lagen nodig (tall structure). Een aandachtspunt hierbij is wel dat je verder bij de besluitvorming vandaan zit met als gevolg dat informatieoverdracht van niveau naar niveau niet altijd optimaal is. De kwaliteit en tijdigheid van informatie bij de besluitvormers vermindert. De optimale span of control is afhankelijk van de toegepaste (combinatie van) coördinatiemechanismen, de aard van de taken en de interdependentie van medewerkers. Bij routinematige taken is het als leider goed mogelijk om meerdere mensen onder je hoede hebben. Als er een grote interdependentie is , is er sneller sprake van conflicten tussen medewerkers en kan je als leider minder mensen monitoren om dit proces te coördineren.De problemen die hierbij voorkomen zijn complexer. Een vraag die blijvend speelt in organisatie is (de)layering, moeten we niet meer of minder managers hebben? Soms worden er in organisaties hele lage managers uitgesneden. Nadelen hiervan is dat hogere lagen dan meer verantwoordelijkheden krijgen over meer werknemers en dat de doorgroeimogelijkheden binnen een organisatie beperkt raken. Voordelen zijn wel dat de organisatie dichter bij elkaar en de klanten komt te staan.

Centralisatie

Centralisatie is het vraagstuk waar de besluitvorming plaatsvindt. Bij centrale organisaties wordt de formele besluitvorming gedaan door een paar mensen, meestal aan de top. Bij decentrale organisaties vindt de besluitvorming plaats op alle niveaus van de organisatie. Organisaties kunnen uiteraard ook een combinatie zijn van centrale en decentrale besluitvorming. Je moet hierbij vooral nadenken over de strategische besluitvorming.

Formalisatie

Formalisatie gaat over de mate van standaardisering van gedrag. Denk hierbij aan regels, procedures en training. De mate waarin een organisatie is geformaliseerd is afhankelijk van hoe oud een organisatie is, hoe groot de organisatie is en een aantal externe factoren. Hoe ouder een organisatie is, hoe meer een organisatie geformaliseerd is. Ook geldt hoe groter een organisatie is, hoe meer de organisatie geformaliseerd is. Voordelen van formalisatie zijn dat het overzichtelijk is (voor nieuwe medewerkers, het consistent is en kwaliteit wordt gewaarborgd. Nadelen van formalisatie zijn dat werknemers niet meer flexibel worden en niet meer goed nadenken over hun handelingen en niet goed nadenken over alternatieven.

Organische vs. mechanistisch

Bij een organische structuur is er een brede span of control, het is een platte organisatie met weinig formalisatie en heel gedecentraliseerd. Deze combinatie van elementen wordt de organische structuur genoemd. Deze structuur werkt het beste in een omgeving waar veel dynamiek is. De voorwaarde hiervoor is wel dat men goed weet wat hij doet en dat men expert is op zijn eigen kennisgebied/takenpakket.

Bij een mechanistische structuur is er een smalle span of control, het is een brede organisatie met veel formalisatie en heel gecentraliseerd. Deze structuur werkt beter in een stabiele omgeving. De omgeving is redelijk voorspelbaar.

Departementalisatie

Dit gaat erom hoe medewerkers en hun taken gegroepeerd zijn binnen de organisatie. Er zijn drie functies van departementalisatie. Ten eerste legt departementalisatie een chain of command vast, waardoor er interdependenties ontstaan. Ten tweede creëert het een common mental model focus. Door de manier waarop dingen gegroepeerd worden (bijvoorbeeld op basis van product) zie je dat deze kennis een rol speelt in het functioneren van het team. De keuze die een organisatie maakt op dit gebied bepaald dus wat belangrijk is om succes te behalen. Ten derde bevordert het coördinatie door informele communicatie. Je moet bijvoorbeeld ander communiceren met mensen uit een andere productgroep.

Er worden zes structuurtypen genoemd: simpel, functioneel, divisioneel, team-based, matrix en netwerk.

Divisionele structuur

In een divisionele structuur wordt een organisatie ingedeeld rondom eindproducten of diensten, klantgroepen of geografische gebieden. Er is een overkoepelende structuur, maar binnen de divisies kunnen ook weer eigen keuzes gemaakt worden. Voordelen van deze structuur zijn dat het een bouwblokstructuur heeft, waardoor je makkelijk kunt groeien en krimpen. Je kunt je richten op markten, producten of klantgroepen. Nadelen van de divisionele structuur is dat er duplicatie is, waardoor er inefficiënt gebruik wordt gemaakt van bronnen. Bijvoorbeeld: elke divisie heeft een financiële tak. Daarnaast worden specialisaties verspreid over de organisatie en is er minder uitwisseling van kennis tussen medewerkers. De trend is een Globally Integrated Enterprise (GIE), waarbij de klantenservice bijvoorbeeld is gevestigd in India en de hardware wordt gemaakt in China.

Van de overige bassistructuren moet je weten hoe ze eruit zien en wat de voor- en nadelen zijn per structuurvorm. Deze informatie kan je vinden in het boek (p. 380-389).                 

Contingentiefactoren

De optimale organisatiestructuur is afhankelijk van de omvang, technologie en strategie. Contingenties zijn voorwaarden. Technologie omsluit de veranderlijkheid en voorspelbaarheid van werk(processen), de variability en analyzability. Strategie is de manier waarop managers hun doel op de markt willen bereiken.

Een andere contingentie is omgeving. Bij een dynamische omgeving met veel veranderingen en onbekende ontwikkelingen moet je een organische structuur gebruiken. Bij een stabiele omgeving met stabiele condities en voorspelbare veranderingen met je een mechanistische structuur gebruiken. Wanneer er veel competitie is en schaarste van werkbronnen (vijandig) moet je een organistische structuur gebruiken om stel te kunnen reageren, en wanneer er genoeg bronnen zijn en voldoende vraag naar producten (welwillend/munificent) is een organistische structuur minder noodzakelijk.

Er is een algemeen idee over welke structuren het effectiefst zijn in welke organisaties, maar dat dit mede afhangt van de omvang van de organisatie, het technologische systeem, de strategie van het management en de omgeving.

Organisatiecultuur

Organisatiecultuur is de binnen een organisatie gedeelde waarden en assumpties. Waarden zijn stabiele, evaluatieve overtuigingen  die onze voorkeur voor een bepaalde uitkomst of aanpak in allerlei situaties bepalen. Het zijn onze bewuste percepties van wat goed is of slecht. Assumpties zijn onbewuste als van zelfsprekend beschouwde percepties omtrent de correcte manier van omgaan met en denken over problemen en mogelijkheden. Het grootste verschil hiertussen is dat waarden bewust zijn en assumpties onbewust. Beiden kunnen jouw gedrag beïnvloeden.

Dimensies van een organisatiecultuur

Deze dimensies worden geïllustreerd aan de hand van de ijsbergmetafoor. De eerste dimensie zijn de artefacten. Artefacten zijn de zichtbare signalen en tekens, maar deze zijn moeilijk te interpreteren. Artefacten zijn fysieke structuren, taal, rituelen en ceremonies en verhalen en legendes. De tweede dimensie zijn de gedeelde waarden. Deze zijn bewust en gaan in op percepties van goed of slecht. Je kunt deze aanhangen (espoused) en uitdragen (enacted). De gedeelde assumpties zijn onbewust, vanzelfsprekend, impliciete mentale modellen en zijn prototypen voor gedrag. Deze uitgangspunten bepalen hoe we met elkaar en met de buitenwereld omgaan.

Organisatieculturen onderscheiden zich van elkaar, doordat ze vaak wel over dezelfde dingen waarden hebben, maar niet alles even belangrijk vinden. er is een relatieve volgorde van (het belang van) waarden. Culturen verschillen vaak op enkele dominante waarden. Omdat organisatiecultuur heel moeilijk meetbaar is, zijn er diverse meetinstrumenten. Deze meetinstrumenten zijn gericht op verschillende categorieën/dimensies. Cultuur is echter erg blurry. De nadelen van categorisatie zijn dan ook dat oversimplificatie snel optreedt en diepere assumpties worden genegeerd. Daarnaast worden de metingen gedaan bij individuelen met waarden en niet binnen werkeenheden. De waarden worden niet vanzelf door iedereen gedeeld (integratie perspectief). Het integratieperspectief is de gedachten dat een organisatie één overkoepelende cultuur heeft. Het zou echt zo kunnen zijn dat er meerdere subculturen zijn binnen een organisatie (uitgangspunt differentiatie of fragmentatie perspectief).

Subculturen

Als je kijkt naar de dominante cultuur en een subcultuur, dan zijn er verschillende mogelijkheden. Het kan zo zijn dat de subcultuur parallel is aan de dominante cultuur en hier goed bij aansluiten. Het kan ook zijn dat de waarden van de dominante en de subcultuur erg tegenstrijdig zijn. Dit geeft veel onrust en kan leiden tot conflict. Zo’n tegenstrijdige subcultuur wordt ook wel counterculture genoemd. Subculturen kunnen voor- en nadelen hebben. Het kunnen bronnen van conflict zijn, wat kan zorgen voor potentieel gevaar. Het kunnen ook bronnen zijn van oplettendheid en kritisch denken, wat zorgt voor de bewaking van ethisch gedrag en prestaties. Daarnaast zijn subculturen bronnen van aanpassing aan veranderende omgevingsfactoren, wat zorgt voor de lange termijn overleving van een organisatie.

Artefacten

Artefacten zijn fysieke structuren, bijvoorbeeld de Googleplex. Taal, zoals “even iets Googelen”, rituelen en ceremonies, verhalen en legendes. De artefacten representeren de cultuur, behouden en versterken deze cultuur. De cultuur wordt door deze artefacten doorgegeven, maar deze artefacten zijn moeilijk te ontcijferen.

Cultuursterkte

De sterkte van een organisatiecultuur hangt af van de mate waarin medewerkers de dominante waarden begrijpen en aanhangen en de mate waarin de waarden en assumpties geïnstitutionaliseerd zijn met behulp van wijdverbreide artefacten. Verder helpt het ook als die cultuur al wat langer zo is. De waarden van de oprichter van het bedrijf klinken vaak nog door in de waarden van het bedrijf. Bijvoorbeeld van Steve Jobs in Apple.

Functies van een sterke cultuur

Door een sterke cultuur zijn er een soort gedragsregels, waardoor er een controle systeem ontstaat. Je weet hoe jij je moet gedragen binnen de organisatie. Daarnaast functioneert het als een soort ‘sociale lijm’, het zorgt dat je je verbonden voelt met de organisatie. Tevens geeft het zingeving.

Deze functies dragen bij aan organisatie prestatie en aan het welzijn van de medewerker.

De impact van de sterke cultuur is afhankelijk van diverse artefacten, waaronder in hoeverre de cultuur passend is bij de omgeving. De cultuur moet geen cultus worden, deze sterkte wordt contraproductief. Ook moet er sprake zijn van adaptiviteit of aanpassingsvermogen.

Samenvoegingsstrategieën

Er zijn verschillende manieren om op een goede manier cultuursamenvoegingen te laten plaatsvinden, bijvoorbeeld wanneer teams of bedrijven fuseren.

Bij assimilatie omarmt de ene cultuur de ander. Dit gebeurt vaak wanneer het overgenomen bedrijf niet zo’n sterke cultuur had of niet zo succesvol was. Hierdoor zijn ze bereid mee te gaan met de andere cultuur.

Bij deculturatie legt het overnemende bedrijf de cultuur op (bij tegenwerking) aan de andere organisatie, door bijvoorbeeld artefacten te wijzigen.

Bij integratie worden verschillende elementen van de culturen gecombineerd. Dit is een langdurig proces met veel onderhandeling, waarbij bijvoorbeeld een nieuw logo ontstaat. Als dit lukt is dit erg succesvol, omdat de nieuwe cultuur breed wordt gedragen.

Bij separatie behouden de losse organisaties hun cultuur, bijvoorbeeld als bedrijven andere werkzaamheden hebben of in verschillende landen zitten. Er wordt niet samengevoegd.

Cultuur veranderen en versterken

Om cultuur te veranderen of te versterken moet het top management hun waarden uitdragen. Daarnaast moeten de artefacten in lijn zijn met de gewenste cultuur. Beloning en erkenning is ook belangrijk, welk gedrag beloon je? Daarnaast moet er een stabiel werknemersbestand zijn en moet er goede communicatie zijn binnen de organisatie. Wanneer er steeds uitstroom is, verdwijnt er ook steeds een stukje cultuur. Daarnaast is er ASA en socializatie nodig voor een culturele ‘fit’. Je moet mensen Aantrekken en Selecteren die bij de organisatie passen en zorgen dat mensen weggaan die niet passen bij de organisatie. Deze factoren hebben invloed op de impact van de organisatiecultuur.

Organisatie socialisatie                 

Organisatie socialisatie is het proces waarbij nieuwe werknemers de organisatiecultuur leren kennen. Er zijn drie stadia van organisatie socialisatie. Eerst heb je een vooraanname als outsider, daarna heb je kennismaking (nieuwkomer), vervolgens de rolbeheersing als insider wat leidt tot de socialisatie uitkomsten. De interactie met medewerkers is essentieel. Het is een proces van leren en aanpassen en het leidt tot een perceptie over de aard van het ‘psychologische contract’. Dit kan transactioneel of relantioneel. Je kunt het socialisatieproces verbeteren door mensen vooraf kennis te laten maken met de organisatie, waardoor ze een realistic job preview krijgen. Dit kan door gebalanceerde informatievoorziening.