Organisational Behaviour van Sinding & Waldstrom - BulletPoints

Hoofdstuk 1: Wat zijn de fundamenten van organisatiegedrag?

• Organisational behaviour is het veld dat gericht is op het beter begrijpen van het managen van mensen op de werkvloer.

• Frederick Taylor is de oprichter van scientific management. Dit is een wetenschappelijke benadering van management waarin alle taken in een organisatie grondig geanalyseerd, geroutineerd, opgedeeld en gestandaardiseerd worden in plaats van gebruik te maken van ‘rules of thumb’.

• De vijf basis managementtaken van Fayol zijn Plannen, Organiseren, Leiding, Coördineren en Controle (POLCC).

• De Human Relations Movement kwam voort uit het feit dat vakbonden betere werkomstandigheden wilden voor de arbeiders en dat wetenschappers meer aandacht wilden voor de menselijke factor in een organisatie. Er werd veel gekeken naar de behoeften van personeel, naar ondersteuning en naar de groepsdynamiek.

• Volgens McGregor zijn er twee persoonlijkheidstypen: Theory X is pessimistisch en negatief (mensen houden niet van werk, ze moeten gedwongen worden). Theory Y is modern en met positieve veronderstellingen over mensen (mensen werken harder als je ze meer aandacht geeft).

• Volgens Morgan zijn er acht organisatie metaforen. Een organisatie kan gezien worden als een machine (voorspelbaarheid en controle), een organisme (aanpassing aan de omgeving en verandering), hersenen (zelfregulerend en flexibel), culturen (normen en waarden en subjectieve realiteit), politieke systemen (competitief en leiderschap), fysieke gevangenis (mentale beheersing door organisaties, flux en transformatie (continue verandering door systemen) en als dominantie-instrumenten (dominantie van mensen, overwerk en productie van slechte producten).

• OB kan door verschillende vormen van onderzoek bestudeerd worden. Men kan gebruik maken van meta-analyses (brengen resultaten van voorgaande studies samen om een algemene conclusie te vormen van deze studies), field studies (iemand in zijn echte omgeving bestuderen), laboratorium studies (gecontroleerde manipulatie en meting van variabelen), sample studies (steekproefsgewijs mensen uit een populatie en laat deze een vragenlijst invullen) en case studies (onderzoek naar één persoon of één organisatie).

Hoofdstuk 2: Welke persoonlijke dynamieken zijn er?

• Het zelfconcept is het concept wat een individu van zichzelf heeft als een fysiek, sociaal, moralistisch en spiritueel wezen.

• Self-esteem gaat over het geloof over zelfwaarde gebaseerd op een gehele zelfevaluatie. Het betreft de graad waarin iemand zichzelf mag of niet mag.

• Self-efficacy betreft het geloof dat iemand heeft in zijn kansen om een taak succesvol ten uitvoer te brengen. Het gaat over iemands competenties, vaardigheden en bekwaamheden.

• Mensen met een interne locus of control zijn mensen die geloven dat ze beheersing hebben over de gebeurtenissen en gevolgen die hun leven beïnvloeden. Mensen met een externe locus of control zijn mensen die geloven dat hun performance volgt uit situaties die niet door henzelf te beheersen zijn.

• Self-monitoring is de mate waarin mensen hun gedrag aanpassen aan de situatie.

• De Big Five Persoonlijkheidsdimensies zijn extraversion (het comfortlevel in relaties), agreeableness (iemands vermogen om goed op te schieten met anderen), conscientiousness (hoe georganiseerd, zorgvuldig en verantwoordelijk iemand is), emotional stability (hoe kan iemand omgaan met stressvolle situaties) en openness to experience (in hoeverre staat iemand open voor nieuwe ervaringen).

• De bekwaamheid van een persoon is verantwoordelijk voor een maximale fysieke en mentale prestatie van deze persoon. Een stijl refereert daarnaast naar een voorkeursmanier of gewoontepatroon, hoe men iets doet.

• Intelligente refereert naar de individuele capaciteit voor constructief denken, redeneren en problemen oplossen. Bij intelligentie bestaan twee stromen: nature (genetisch bepaald) en nurture (aangeleerd en omgevingsinvloeden).

• Sommige mensen kiezen de ene leerstijl boven de andere. Volgens Kolb zijn er vier leerstijlen: diverger (leren door voelen en kijken), assimilator (leren door kijken en denken), converger (leren door denken en doen) en accomodator (leren door voelen en doen).

Hoofdstuk 3: Wat zijn waarden, houdingen en emoties?

• Waarden zijn standaarden of criteria voor het kiezen van doelen en het leiden van acties die relatief blijvend en stabiel zijn door de tijd heen. Mensen verschillen niet alleen in welke waarden zij belangrijk vinden (content aspect) maar ook in hoe belangrijk verschillende waarden zijn (intensiteit aspect).

• Gebaseerd op het model van Schwartz kunnen er vier werkwaarden (wat een persoon wil krijgen uit zijn werk) onderscheiden worden: intrinsieke waarden (open staan voor verandering), extrinsieke waarden (conservatie), sociale waarden (en prestige waarden.

• Houdingen zijn de gevoelens en het geloof dat mensen hebben over specifieke ideeën, situaties en mensen welke hun gedrag beïnvloeden. Iemands houding is meer gericht op specifieke doelen of situaties, terwijl waarden meer abstract zijn.

• Houdingen bestaan uit drie componenten: cognitief (kennis, meningen en overtuigingen), affectief (gevoelens, emoties en stemmingen) en gedrag (hoe een persoon zich neigt te gedragen).

• Iemands tevredenheid over zijn werk (job satisfaction) is afhankelijk van individuele, sociale, organisatie en culturele variabelen.

• Emoties zijn complexe menselijke reacties op persoonlijke prestaties of tegenslagen. Affectie richt zich op het algemene gevoel dat mensen ervaren (emoties en stemmingen), gevoelde emotie (felt emotion) is de ware emotie die iemand heeft en de emotie die je ziet is de getoonde emotie (displayed emotion) die organisatiewijs wenselijk en gepast is in een gegeven baan of situatie.

• Flow is een psychologische staat waarin een persoon zich simultaan cognitief, efficiënt, gemotiveerd en gelukkig voelt. Dit is de staat waarin iemand zo betrokken is bij een activiteit dat niets anders er meer toe doet.

• Er zijn 5 C’s geformuleerd welke flow maximaliseren: clarity (men moet duidelijke doelen hebben), centre (bekwaamheid tot focus), choice (mensen moeten geloven dat ze controle hebben over hun leven en dat ze keuzes kunnen maken), commitment (toewijding aan activiteiten om doelen te bereiken) en challenge (balans tussen vaardigheden en uitdagingen).

Hoofdstuk 4: Welke invloed hebben perceptie en communicatie in het bedrijfsleven?

• Drie factoren beïnvloeden perceptie: kenmerken van het waargenomen doel, de setting en karakteristieken van de ontvanger.

• Perceptie is een mentaal en cognitief proces dat er voor zorgt dat we onze omgeving kunnen interpreteren en begrijpen.

• Sociale perceptie heeft invloed op wie we aannemen en beloningen voor prestaties.

• De correspondent inference theorie beschrijft hoe een alerte ontvanger iemand anders intenties en persoonlijke aard afleidt van het gedrag van diegene.

• De attribution theorie beschrijft hoe mensen oorzaken concluderen voor geobserveerd gedrag.

• De self-fulfilling prophecy beschrijft hoe mensen zo gedragen dat ze hun eigen verwachtingen uit laten komen.

• Communicatie is een proces van aan elkaar gelinkte elementen. Miscommunicatie ontstaat snel omdat ontvangers berichten vaak anders interpreteren dan ze bedoeld zijn door de zenders.

• Elk element van het perceptual model van communicatie is een potentieel proces barrière.

• Orale communicatie bevat alle gesproken verbale communicatie. Geschreven communicatie is alle verbale communicatie die geschreven is en non-verbale communicatie heeft verschillende interpretaties in verschillende culturen.

• Eigenschappen van de luisteraar, de spreker, het bericht en de omgeving beïnvloeden het begrip van de luisteraar. Er zijn drie soorten luisterstijlen: results-style luisteraar (luistert naar de resultaten), reasons-style luisteraar (luistert naar de reden) en process-style luisteraar (het gaat hierbij om het proces).

• Er zijn drie soorten communicatie stijlen: assertieve stijl, agressieve stijl en non-assertieve stijl.

• Hiërarchische communicatie patronen beschrijven de communicatie tussen managers en werknemers. Dit kan formeel of via de grapevine (geeft een vroege waarschuwing voor organisatie veranderingen, creëren van organisatie cultuur, mechanisme voor groepsvorming).

• Asymmetrische informatie kan leiden tot adverse selectie of moreel wangedrag.

• De juiste media is essentieel voor effectieve communicatie.

• Onze ‘informatie leeftijd’ kan zorgen voor een informatie overload.

Hoofdstuk 5: Wat zijn contente motivatietheorieën?

• Motivatie is professionele processen die zorgen voor opwinding, richtlijnen en doorzettingsvermogen.

• Vijf verklaringen voor gedrag (behoeftes, versterking, cognitieve, baan eigenschappen en gevoelens/emoties) zijn de grondslag voor de evolutie van moderne theorieën van motivatie van mensen.

• De content approach van motivatie legt nadruk op wat mensen motiveert. De process approach legt de nadruk op het proces zelf dat er voor zorgt dat mensen gemotiveerd raken.

• Twee bekende ‘need theorieën’ zijn die van Maslow (fysiologische behoeften, veiligheid, liefde, achting (esteem) en zelf actualisatie) en die van McClelland (need voor achievement, need for power en need for afflation).

• Alderfers ERG theorie verfijnt Maslows model door de vijf dimensies te transformeren in drie dimensies (de E staat voor existence needs, de R staat voor relatedness needs en de G staat voor growth needs).

• Herzberg gelooft dat werktevredenheid motiveert tot betere werkprestaties.

• De psychologische staat van ervaren meaningfulness, ervaren verantwoordelijkheid en kennis over resultaten zorgen voor interne werk motivatie.

Hoofdstuk 6: Wat houdt procesmotivatie in?

• De equity theorie is een model van motivatie, dat verklaart hoe mensen streven voor billijkheid en rechtvaardigheid in sociale uitwisselingen. Op de werkvloer zijn de percepties van personen over of ze de juiste beloningen voor hun inzet krijgen belangrijk.

• Volgens de expectancy theorie ontstaat motivatie door iemands waargenomen veranderingen van het ontvangen van gewaardeerde uitkomsten. Vrooms model verklaart hoe zowel effort → performance expectancies en de performance → outcome instrumentalities invloed hebben op hoe veel moeite er gedaan wordt om bepaalde uitkomsten te behalen.

• De goal-setting theorie verklaart het idee dat mensen gemotiveerd zijn om doelen te behalen. Er zijn vier motivatie mechanismes: 1) doelen sturen aandacht, 2) doelen reguleren moeite, 3) doelen verhogen je vermogen om vol te houden (persistence) en 4) doelen leiden tot strategieën en actie plannen.

• De openheid van de ontvanger voor feedback wordt bepaald door self-esteem, self-efficacy, doelen en verlangen voor feedback.

• Naast financiële beloningen zijn er ook sociale en psychische beloningen. Verder is er een onderscheid in intrinsieke en extrinsieke beloningen.

• Om een effectief en rechtvaardig beloningssysteem te ontwikkelen zijn vier aspecten belangrijk: 1) maak het beloningssysteem een integraal onderdeel in de missie en doelen van de organisatie, 2) communiceer duidelijk en regelmatig naar werknemers over het systeem, 3) stimuleer de prestatiecultuur en 4) implementeer het systeem op een eerlijke en objectieve wijze.

Hoofdstuk 7: Wat is groepsdynamica?

• Vier criteria voor een groep zijn 1) twee of meer personen, 2) vrije omgang met individuen die 3) gezamenlijke normen en doelen hebben en 4) een gemeenschappelijke identiteit hebben.

• De vijf stappen in Tuckmans theorie zijn forming (groep wordt gevormd), storming (discussie), norming (normen opstellen), performing (prestatie) en adjourning (uit elkaar gaan).

• Bij rollen wordt een bepaald gedrag verwacht dat bij die positie hoort. Drie problemen bij rollen zijn role overload (te veel beladen), role conflict (conflict) en role adjourning (rol loslaten).

• Rollen zijn specifiek voor de positie van een persoon, maar normen zijn gedeelde houdingen die gewenst en ongewenst gedrag onderscheiden in verschillende situaties.

• Leden van formele groepen moeten zowel task rollen (taken) als maintenance rollen (behouden) uitvoeren om doelen te behalen.

• Beslissing makende groepen moeten uit vijf of minder personen bestaan. Een oneven aantal zorgt dat er bij stemming altijd een meerderheid is.

• Groupthink is een verlaging in de mentale effectiviteit, het testen van de realiteit zorgt voor druk binnen de groep. Groepen kunnen extremer gaan denken dan de individuen uit een groep, wat tot gevaarlijke beslissingen kan leiden.

• Social loafing betekent dat individuele moeite neemt af als de groepsgrootte toeneemt. De stepladder techniek kan er voor zorgen dat ‘social loafing’ afneemt door het vergroten van persoonlijke moeite en verantwoordelijkheid.

Hoofdstuk 8: Wat houdt teamwerk in?

• Het verschil tussen een team en een groep is dat er een aantal voorwaarden zijn voor een groep om een team te worden, namelijk: 1) Leden hebben dezelfde werkgerelateerde doelen 2) leden hebben een interactie met elkaar om die doelen te behalen. 3) alle leden hebben duidelijk gedefinieerde en samenhangende rollen en 4) ze hebben een organisatorische identiteit als team, met een gedefinieerde functie.

• Belbin onderscheidt 9 rollen binnen teams: Do-roles: Implementer, shaper, completer-finisher. Think-roles: Specialist, Monitor-evaluator, Plant. Social-roles: Resource Investigator, Teamworker, Co-ordinator.

• KSAs helpen bij het beoordelen van de bereidheid voor teamwork. De vijf KSAs zijn Conflict resolution KSAs, Collaborative problem-solving KSAs, Communicative KSAs, Goal-setting and performance management KSAs en Planning and task co-ordination KSAs.

• Volgens het ecologische model zijn de twee criteria voor effectiviteit performance en viability (leden zijn tevreden en dragen continue bij aan de groep).

• Teams falen doordat er onrealistische verwachtingen zijn die frustratie en falen veroorzaken.

• Vier doelen van teambuilding zijn 1) Het zetten van doelen en prioriteiten. 2) Analyseren hoe werk gedaan wordt. 3) Examineren hoe de groep werkt en zijn processen 4) Examineren van de relaties tussen de mensen die het werk uitvoeren.

• Zes aspecten van zelfmanagement leadership zijn: 1. Stimuleert self-reinforcement, 2. Stimuleert self-observation/evaluation, 3. Stimuleert self-expectation, 4. Stimuleert self-goal-setting, 5. Stimuleert rehearsal, 7. Stimuleert self-criticism.

• Effectief teamwerk kan gerealiseerd worden door coöperatie en cohesie.

• Vier soorten werkteams zijn adviserende teams, productieteams, projectteams en actieteams

• Quality circles zijn kleine teams van vrijwilligers die streven naar het oplossen van kwaliteitsgerelateerde problemen en virtual teams zijn teams waarbij door informatie technologie het mogelijk gemaakt wordt om teamleden op verschillende plaatsen met elkaar te laten communiceren over de organisatie. Een self-managed team is een groep van werknemers dat is toegestaan administratief overzicht te krijgen over hun eigen werk.

• Vier manieren om zelf-management teams te versterken zijn 1. External leader behaviour, 2. Production/service responsibilities, 3. Human resource management system, 4. Social structure.

Hoofdstuk 9: Wat zijn conflicten, diversiteit en stress?

• Stereotypes zijn iemands ideeën of verwachting over groepen mensen die te versimpeld zijn.

• Diversiteit managen kan 1) kosten verlagen en werknemers houding verbeteren, 2) Werving van werknemers verbeteren, 3) omzet, market share en winst verhogen, 4) creativiteit en innovatie verbeteren en 5) groep probleemoplossing verbeteren.

• Acht algemene reacties voor het omgaan met diversiteitsproblemen zijn: incluce/exclude, deny, assimilate, suppress, isolate, tolerate, build relationships and foster mutual adoption.

• Stress is een reactie op externe eisen of stressors die een fight-or-flight reactie veroorzaken.

• De Karasek Job Demad-Control model kijkt naar de stress factoren binnen een organisatie in plaats van naar individuele karakteristieken.

• Ontvangen stress wordt veroorzaakt door vier soort stressors: individueel niveau, groepsniveau, organisatie niveau and extra-organisatieniveau.

• Holmes and Rahe ontwikkelden de SRRS om individuele cumulatieve stress te beoordelen.

• Een burnout ontstaat in drie fases: emotional exhaustion, depersonalisation and feeling a lack of personal accomplishment.

• Sociale support is de hoeveelheid waargenomen hulp vanuit sociale relaties.

• Coping is het managen van stress en stressors. Coping wordt direct beïnvloed door cognitieve appraisal, wat beïnvloed wordt door situatiegerelateerde persoonsgerelateerde factoren.

Hoofdstuk 10: Welke organisatiestructuren en organisatietypes zijn er?

• Organisaties worden gedefinieerd als een systeem van gecoördineerde activiteiten en ze bestaan om dingen van groepen mensen gedaan te krijgen. Alle organisaties hebben vier dingen met elkaar gemeen: het verdelen van het werk, hiërarchie van autoriteit, coördinatie van moeite en de mensen in een organisatie hebben een doel met elkaar gemeen.

• Differentiatie gebeurt door het verdelen van het werk en technische specialisatie. Een uitkomst van differentiatie is dat specialisten in een veld anders denken dan specialisten in een ander veld.

• Echter, als iedereen zich differentieert en er te veel differentiatie is, dan kan er niet altijd goede communicatie plaatsvinden. Er moet dus ook sprake zijn van integratie in een organisatie.

• In organisaties is een hiërarchie van autoriteit en deze hiërarchie bepaalt ook het communicatie netwerk. Unity of command betekent dat elke werknemer alleen maar aan één manager verslag moet uitbrengen. Als men aan meer managers verslag zou uitbrengen, dan kan de organisatie inefficiënt worden doordat er conflicterende bevelen zijn.

• . In divisionele organisaties vallen alle componenten van een organisatie binnen de grenzen van de divisie. Een matrix vorm wordt gebruikt wanneer er functionele specialisatie en cross-functionele integratie nodig is.

• Organisatievormen en organisatietypen zijn verschillend. Typen gaan over de samenstelling van eerdere structurele elementen: verdeling van werk, coördinatie en hiërarchie van autoriteit.

• Mechanistische organisaties zijn rigide bureaucratieën met strenge regels, top-down communicatie en smal gedefinieerde taken. Organische organisaties zijn flexibel en bestaan uit individuen met meerdere talenten die verschillende taken uitvoeren.

• In bureaucratische organisaties zijn regels en procedures gebaseerd op rationaliteit en niet op persoonlijkheid of gewoontes. In bureaucratische organisaties zijn de rollen goed gedefinieerd en gefocust op het maximaliseren van efficiëntie.

Hoofdstuk 11: Wat zijn de designs van een organisatie?

• De system theory benadering stelt dat elk element tot een bepaald subsysteem van een systeem van hogere order behoort.

• De contingency benadering kijkt op een bepaalde manier tegen organisatie fit aan. Volgens deze benadering zijn organisaties effectiever wanneer ze gestructureerd of ontworpen zijn om aan de eisen van de situatie te voldoen.

• De contingency variabelen zijn technologie, omgeving, cultuur, grootte, strategie en structuur. Een design gebaseerd op contingency zoekt dus naar een fit tussen deze variabelen en een fit tussen structurele variabelen en externe contingencies.

• Miles en Snow hebben een typologie ontworpen van strategieën die uit vier categorieën bestaan: verdedigers/defenders (organisaties die weinig producten of markten hebben, maar die efficiënt zijn in het bedienen van deze markten), analyser (hebben hun bedrijven in een stabiele omgeving waarin ze efficiëntie kunnen benadrukken en ze hoeven niet hun structuur of producten te veranderen), prospector (zijn erg innovatief en zoeken continue naar verandering in hun producten, markten, processen en structuur om de concurrentie voor te zijn) en reactors.

• De ‘bigger is better’ model gaat er van uit dat de kosten per unit productie achteruitgaan als de organisatie groeit. Groter wordt gezien als efficiënter.

• De ‘small is beautiful’ model gaat er van uit dat grote organisaties en sub-units geplaagd worden door dure gedragsproblemen. Grote en onpersoonlijke organisaties kunnen apathie en vervreemding veroorzaken en dit kan er voor zorgen dat werknemers wegblijven.

• Organisatie effectiviteit is de mate waarin een organisatie haar doelen weet te bereiken. Om dit te beoordelen kijk je naar goal accomplishment (resultaten), het verkrijgen van middelen, tevredenheid van de strategische kringen en interne processen (goed functioneren en weinig weerstand).

• De neerwaartse spiraal van een organisatie wordt door onderzoekers organisational decline (organisatie achteruitgang) genoemd. Het wordt gedefinieerd als een achteruitgang in de bron van middelen van een organisatie (middelen zijn klanten, medewerkers, ideeën, producten en geld).

Hoofdstuk 12: Wat houdt cultuur in organisaties in?

• Cultuur is de veronderstellingen die uit het sociale leven komen en daardoor vanzelfsprekend worden. Organisatiecultuur zijn de gedeelde waarden en geloof welke verborgen liggen in de bedrijfsidentiteit.

• Er zijn twee soorten bedrijfswaarden: epoused waarden (waarden die door de organisatie worden geprefereerd) en enacted waarden (waarden die door de werknemers worden getoond).

• Het model voor het interpreteren van organisatie cultuur bestaat uit vier algemene manifestaties: gedeelde dingen (objecten), gedeelde gezegden (praten), gedeelde bezigheden (gedrag) en gedeelde gevoelens (emoties). Daarnaast vervult cultuur vier functies: Organsiational identity, Collective commitment, Social system stability en Sense-making device

• De typologie van organisatie waarden ontstaat uit een combinatie van beloningsnormen (equitable of egaliarian) en machtsstructuren (centralisatie, decentralisatie). Hieruit ontstaan vier waardesystemen.

• De dimensies flexibiliteit – controle en interne focus – externe focus creëren vier typen van organisatie cultuur, namelijk: Adaptibility cultuur, External control cultuur, Development cultuur en Internal consistency cultuur.

• Organisatie socialisatie is het proces waardoor een persoon de waarden, normen en het vereiste gedrag leert tot het deelnemen als een lid van de organisatie. Het bestaat uit drie fases: 1. Anticipatory solicitatie, 2. Encounter, 3. Change and acquisitie.

• Ethnocentrisme is het geloof dat iemand zijn eigen land, cultuur, taal en gedrag superieur zijn. Bij hoge context culturen gaat het om sociaal vertrouwen, waarde voor persoonlijke relaties, overleg en het eens worden door algemeen vertrouwen en bij lage context culturen gaat het om het bedrijf als eerst, daarna komt prestatie en waarde-expertise, zo efficiënt mogelijk overleg en het eens worden door specifieke legale contracten.

• Hofstede heeft vijf culturele dimensies opgesteld: 1. Power distance, 2. Individualism-collectivism, 3. Musculinity – feminity, 4. Uncertainty avoidance, 5. Long term orientation – short term orientation.

• Trompenaar heeft vijf dimensies ontwikkeld over culturele verschillen tussen landen, namelijk: 1. Universalism – Particularism, 2. Individualism – collectivism, 3. Neutral – Emotional, 4. Specific – Diffuses, 5. Achievement – Ascription.

• Monochronische tijd is wanneer je de voorkeur hebt, het doen van één ding tegelijk omdat tijd gelimiteerd is, precies gesegmenteerd en plangedreven. Polychromatische tijd is wanneer je de voorkeur hebt voor het doen van meerdere dingen tegelijk omdat tijd flexibel en Multidimensionaal is.

• Cross-culturele training kan helpen bij het voorkomen van twee problemen: onrealistische verwachtingen en cultuur shock.

Hoofdstuk 13: Hoe is de besluitvorming in organisaties?

• Het rationale model van besluitvorming gaat als volgt: identificeer het probleem, bedenk alternatieve oplossingen, selecteer een oplossing, voer de oplossing uit en evalueer.

• Het Carnegie model is gebaseerd op bounded rationality. Besluitneming wordt gekarakteriseerd door (1) beperkte informatie, (2) het gebruik van judgemental heuristiek en (3) tevredenheid.

• Het garbage can model zegt dat besluiten resulteren uit een complexe interactie tussen 4 onafhankelijke stromen van gebeurtenissen: problems, solutions, participations en choice opportunities.

• Het ongestructureerde model lijkt op het rationele model, maar legt minder nadruk op het vinden van optimale oplossingen. Er zijn drie fases: Indentification, Development en Selection.

• Besliszingmakers gebruiken een aided-analytic, unaided-analytic of non-analytic strategie wanneer ze een oplossing kiezen.

• Besluitvormingsstijlen verschillen door twee componenten: waarde oriëntatie en de tolerantie voor ambitie. Hieruit ontstaan vier stijlen: Directive, Analytical, Conceptual en Behavioural.

• Besluiten kunnen worden beïnvloed door het feit dat mensen dingen zien op een verwrongen manier als ze besluiten nemen. Dit zijn: availability bias, representativeness bias, escalation of commitment, anchoring, confirmation bias, hindsight, framing en overconfidence bias.

• Participatie management houdt in dat werknemers in verschillende vormen van besluitvorming aanwezig zijn en is gebaseerd op de need theory van Maslow. Het verhoogt de motivatie want het helpt werknemers drie basis behoeften te vervullen: autonomie, betekenisvol werk en interpersoonlijk contact.

• Consensus is bereikt wanneer alle leden kunnen zeggen dat ze of met het besluit eens zijn of ze niet in staat zijn geweest anderen te overtuigen van hun kijkwijze. Aan het eind is iedereen het eens en steunt de uitkomst.

• Er zijn drie technieken ontworpen om het besluitproces te helpen: 1. Brainstorming, Nominale groep techniek, Delphi techniek en computer-aided decision-making

• Er zijn drie types creativiteit: creatie, synthese en modificatie.

• Er zijn vijf fasen voor het creative proces: preperation, concentration, incubation,illumination en vertification.

Hoofdstuk 14: Welke rol spelen macht en politiek in organisaties?

• Mutually of interest is de balans tussen individueel belang en organisatie belang door een win-win samenwerking. Er bestaat eigenlijk altijd een dilemma tussen het eigen belang en het wederkerig belang van de organisatie.

• De Kipnis methodologie verwijst naar het vragen aan werknemers hoe ze het voor elkaar krijgen dat bazen, collega’s of ondergeschikten doen wat zij van hen vragen. Er zijn 9 beïnvloedingstactieken, de eerste 5 tactieken worden meestal als ‘soft’ omschreven en de laatste 4 als ‘hard’.

• Functioneel conflict is wanneer er het organisatie belang wordt geholpen door het conflict. Disfunctioneel conflict is wanneer het de organisatie belangen bedreigd en gewenste uitkomsten zijn overeenstemming, sterkere relaties en leren van conflicten.

• Het hebben van een ‘wij-gevoel’ als groep kan zowel een goede als een slechte uitkomst krijgen. Een bepaald niveau van saamhorigheid kan zorgen voor een goed samenwerkend team, maar teveel saamhorigheid kan groepsdenken veroorzaken omdat het gevoel om goed met elkaar te kunnen opschieten belangrijker is dan kritisch denken.

• Er zijn twee technieken die gebruikt kunnen worden om conflicten te managen: de advocaat van de duivel spelen of de dialectic methode.

• Vijf alternatieve wijzes om om te gaan met disfunctionele conflicten zijn: Integreren, smoothing, domineren, uit de weg gaan en compromis sluiten.

• Er is distributive overleg en integrative overleg. Onder integrative overleg valt ook waarde toevoegend overleg, waarbij vijf stappen doorlopen worden: 1. verduidelijken van belangen, 2. identificeren van opties, 3. ontwerpen van alternatieve pakketten, 4. het selecteren van één en 5. het maken van een perfecte deal.

• Macht kan onderscheiden worden in socialistische macht en individuele macht. De vijf grondslagen van macht zijn reward power, coercive power, legitimate power, expert power en referent power.

• Organisational politics gaat over de bedoelde verbetering van zelfbelang. Doordat de nadruk ligt op zelfbelang onderscheidt het zichzelf van sociale beïnvloeding.

• Drie niveaus van beleidsacties zijn individueel niveau, coalitie niveau en netwerk niveau.

• Impression management is het proces waarmee mensen een poging doen tot het beheersen of manipuleren van reacties van anderen in relatie met beelden van henzelf of hun ideeën.

• Vier redenen waarom iemand een slechte indruk wil maken: avoidance (vermijding), obtain concrete rewards (bepaalde beloningen krijgen), exit of power (macht afname).

• Empowerment ontwikkelt zich tot vertrouwen door domiation, consultation, participation en delegation.

• Delegatie wordt beïnvloed door trust (vertrouwen) en personal initiative.

Hoofdstuk 15: Wat is leiderschap in organisaties?

• Leadership en Management zijn niet hetzelfde. Leiders inspireren anderen, leveren emotionele steun en proberen werknemers samen te laten streven naar een algemeen doel en management is het omgaan met complexiteit terwijl leiderschap omgaan is met verandering.

• Traits theories geloven dat leiderschapseigenschappen aangeboren zijn. Geselecteerde mensen zouden over traits beschikken die hen tot succesvolle leiders maakte, dit bleek niet accuraat te zijn. Het bleek dat we iemand een leider vinden als deze voldoet aan onze prototypen.

• Volgens Behavioural theories wordt het gedrag van een leider beïnvloedt direct de effectiviteit van een werkgroep. Door studies worden er verschillende dimensies onderscheiden (consideration structure en initiating structur) en stijlen (geconcentreerd op werknemers en geconcentreerd op het werk).

• Leadership grid/ Blake and Mouton’s Managerial is een van de bekendste modellen met betrekking tot leiderschap. Dit model staat voor 4 leiderschapsstijlen gevonden door zorg voor productie te kruizen met zorg voor mensen.

• Het contingentie model van Fiedler stelt dat de effectieve van een leider afhankelijk is van de juiste match tussen de stijl van de leider en de mate waarin hij de situatie onder controle heeft. Hij onderscheidt twee soorten leiders: task-oriented en relationship-oriented.

• Situational control verwijst naar de hoeveelheid beheersing en invloed die een leider heeft op zijn directe werkomgeving. Er zijn drie dimensies: leader – member structure, task-structure en positional power.

• De path-goal theory is gebaseerd op de expectancy theory uit een eerder deel van het boek. Er zijn 4 leiderschapsstijlen waarvan meer dan een passend is: Directive leadership, Supportive leadership, Participative leadership en Achievement-oriented leadership.

• Situationele leiderschapstheorie (SLT) wil zeggen dat effectief leiderschapsgedrag afhankelijk is van het niveau van readiness van een deel van leiders volgers. Deze theorie is niet ondersteund door onderzoeken.

• Charismatische leiders transformeren volgers door het creëren van veranderingen in hun doelen, waarden, behoeften, geloof en aspiraties. Ze doen dit door: stellen van algemene visie, hoge standaarden en verwachtingen hebben en vertrouwen laten blijken aan hen die daaraan voldoen, rolmodel te zijn.

• Drie alternatieve zienswijzen van leiderschap zijn substitutes for leadership, superleadership en servant-leadership.

• Coachen is het leiden van anderen op het werkveld.

Hoofdstuk 16: Wat houdt organisatieverandering in?

• Wanneer een organisatie moet gaan veranderen ligt aan de externa forces (komen van buiten de organisatie) en internal forces (komen van binnenuit de organisatie)

• Lewin heeft een model ontwikkeld voor geplande verandering die verklaart hoe men een veranderingsproces moet organiseren, managen en stabiliseren. Het model heeft drie fasen: unfreezing, changing en refreezing.

• Theorie E is gericht op het maximaliseren voor winst voor de aandeelhouder (verandering wordt gedreven door financiën). Theorie O is gericht op het optimaliseren van de kwaliteit van het bedrijf (financiën spelen bij deze verandering geen belangrijke rol).

• Volgens Kotter faalt organisatie verandering normaal gesproken door senior management fouten. Daarom heeft hij een acht-stappenplan om een organisatie verandering te leiden.

• Weerstand tot verandering wil zeggen dat er een emotionele of gedragsrespons is op de bedreiging tot echte werk verandering. Tien redenen hiervoor zijn: 1. een individu zijn neiging tot verandering, 2. verrassing en ban zijn voor het onbekende, 3. missen van vertrouwen, 4. bang zijn voor falen, 5. verlies van status of baanzekerheid, 6. druk van meerdere, 7. verstoring van culturele tradities en groepsrelaties, 8. persoonlijkheidsconflicten, 9. afwezigheid van beleid of slechte timing, 10. niet versterkende beloningssystemen.

• Alternatieve strategieën om weerstand tot verandering tegen te gaan zijn educatie & communicatie, participatie & betrokkenheid, vergemakkelijking & ondersteuning, onderhandeling & agreement, manipulatie & coöperatie en explicatie & impliciete dwang. Organisation development (OD) zijn technieken of hulpmiddelen die gebruikt worden om organisatieverandering door te voeren.

• Vier karakteristieken van OD zijn dat het verandering inhoudt, waarde geladen is, cirkel van diagnosis en voorschrijving is en proces georiënteerd is.