Organisational Behaviour - Sinding et al. (6e druk) - BulletPoints (NL)

Wat zijn de fundamenten van organisatiegedrag? - Chapter 1

• Jeffrey Pfeffer heeft bewijs gevonden dat ‘people-centred practices’ winstgevend zijn voor een bedrijf. Dit betekent dat het beleid van een bedrijf de mens centraal moet zetten. Een bedrijf zal dus veel aandacht moeten besteden aan haar werknemers om competitief te blijven. Op dit gebied kunnen vele bedrijven zich nog verbeteren.
• Alhoewel er steeds meer onderzoek wordt gedaan naar de invloed van mensen in organisaties is de historie in dit vakgebied ook nog steeds belangrijk. Het is daarom nuttig om terug te kijken naar de theorieën van vroeger. In de negentiende eeuw, tijdens de industriële revolutie, bestudeerde Karl Marx de ontwikkeling van de arbeidersklasse terwijl Emile Durkheim zich bezig hield met de afnemende solidariteit. Max Weber was de eerste socioloog die het werken van organisaties en het gedrag van mensen in organisaties bestudeerde. Hij is vooral bekend geworden door zijn werk over bureaucratische organisaties. Studies over organisaties ontwikkelden zich als aparte studies ten tijde van de ‘scientific management’ stroom in de 19e en 20e eeuw. Deze stroom wordt zo genoemd omdat de aanbevelingen aan organisaties gebaseerd waren op wetenschappelijk (scientific) studies.
• Frederick Taylor is de oprichter van scientific management. Dit is een wetenschappelijke benadering van management waarin alle taken in een organisatie grondig geanalyseerd, geroutineerd, opgedeeld en gestandaardiseerd worden in plaats van gebruik te maken van ‘rules of thumb’. Ford Motor Company is een goed voorbeeld van scientifc management.
• Henri Fayol is bekend geworden door zijn basis principes van management gebaseerd op rationaliteit (eigenlijk net als Taylor). Hij was de eerste die management als een aparte studie zag binnen organisaties. Hij heeft het concept van management ‘uitgevonden’.
• Volgens Chester Barnard werd de variabiliteit van individueel gedrag onderschat op de effectiviteit. Daarom introduceerde hij het idee van coöperatieve systemen, dit heeft betrekking op individuen. Deze individuen werden als gescheiden gezien, maar zijn toch niet helemaal onafhankelijk. Hun vrijheid wordt echter beperkt door biologische en psychologische beperkingen. Door coöperatieve acties zal de effectiviteit toenemen.
• Elton Mayo deed onderzoek naar de verbanden tussen werkomstandigheden en productiviteit van de werknemers bij de Western Electrics Hawthorne fabriek. De Hawthorne studies (1924 – 1933) zijn erg belangrijk geworden vanwege de verrassende en belangrijke uitkomsten. De volgende bevindingen kwamen naar boven met betrekking tot de sociale organisatie van de werknemers: geen correlatie tussen werkomstandigheden en werknemersoutput, de motivatie werd gestimuleerd door speciale status en de invloed van wederzijdse aanpassing binnen de werkgroep.
• Mary Parker Follet vond de menselijke relaties in een organisatie belangrijk, met name de relatie tussen management en werknemers. Dit wilde ze bereiken door actieve deelname aan de besluitvorming en gedecentraliseerde macht. Dit zorgde volgens haar voor het effectief functioneren van het bedrijf. Haar focus lag op de integratie van het individu aan de organisatie. Mary Parket Follet had ook een aantal management concepten uitgewerkt die belangrijk zijn in organisational behaviour.
• Bij symbolic interactionism wordt er vooral gekeken naar individueel gedrag en interacties op micro niveau. Het gaat om subjectieve interpretaties van de wereld om ons heen door interactie in deze wereld. Een bekende onderzoeker is Karl Weick, die de ‘enacted theory’ ter sprake bracht. De wereld om ons heen is gecreëerd door er over te praten, hierdoor zien managers hun omgeving op een subjectieve manier en reageren hier dus ook subjectief op. Door deze kijk wordt uitgelegd waarom mensen veel verschillende reacties kunnen hebben en verschillende beslissingen kunnen maken in dezelfde situaties.
• Het postmodernisme is een erg subjectieve en situatiegerichte kijk op de wereld om ons heen waardoor het onmogelijk wordt algemene toepasbare theorieën te ontwikkelen voor deze wereld. Er zijn dus geen algemene principes en deze theorie heeft een minimale impact op organisational behaviour. Toch is het belangrijk voor nieuwe trends om deze kritische kijk te gebruiken.

Wat zijn persoonlijke dynamieken? - Chapter 2

• Self-esteem gaat over het geloof over zelfwaarde gebaseerd op een gehele zelfevaluatie. Het betreft de graad waarin iemand zichzelf mag of niet mag. Mensen met hoog self-esteem zien zichzelf als capabel, acceptabel en de moeite waard. Mensen met een laag self-esteem zien zichzelf in negatieve termen en zij voelen zich niet goed. Uit onderzoek blijkt dat hoog self-esteem goed is zolang het goed in de perken wordt gehouden. 
• Self-efficacy betreft het geloof dat iemand heeft in zijn kansen om een taak succesvol ten uitvoer te brengen. Het gaat over iemands competenties, vaardigheden en bekwaamheden. Wanneer iemand een lage self-efficacy heeft wordt dit geassocieerd met learned helplesness, wat inhoudt dat iemand niet beschikt over het vertrouwen in zijn bekwaamheden om zijn omgeving of de situatie te beheersen. 
• Self-monitoring is de mate waarin mensen hun gedrag aanpassen aan de situatie. Hierbij gaat het om externe situatiefactoren waarin het gedrag aangepast moet worden. Als een collega iets met je wilt bespreken en jij kijkt op je horloge omdat je eigenlijk al laat bent voor een vergadering, dan heeft de collega die een hoge self-monitor is door dat je laat bent en zegt dan dat jullie later wel praten. Een college die een lage self-monitor is zal dan door blijven praten en niet door hebben dat jij laat bent voor een vergadering, ondanks alle hints die je geeft. Te hoge self-monitoring zorgt voor een oneerlijke en niet te vertrouwen persoon, maar hij/zij kan zich wel goed aanpassen aan een situatie. Te lage self-monitoring zorgt voor een persoon die alle verbale en non-verbale communicatie negeert en ongevoelig kan overkomen. Daarnaast is er wel een positieve relatie tussen hoge self-monitoring en succes in carrière.
• Locus of control is de graad waarmee een persoon verantwoordelijkheid neemt voor zijn gedrag en de gevolgen hiervan. Er zijn 2 soorten locus of control: interne en externe locus of control. 
• Persoonlijkheid is de combinatie van stabiele fysieke en mentale karakteristieken die een persoon zijn identiteit geeft. Hoe iemand eruit ziet, denkt, handelt en zich voelt. Dit komt door de invloeden van de nature (natuur) en de nurture (opvoeding). Waarbij nurture de externe invloeden zijn zoals de cultuur, sociale klasse, werkomgeving en familie. Traits zijn karakteristieken van mensen in verschillende situaties. Deze zijn belangrijk om iemands persoonlijkheid te beschrijven. Er zijn twee modellen belangrijk als er gekeken wordt naar persoonlijkheid, namelijk Cattel’s 16 persoonlijkheidsfactoren en de Big Five.
• Het identificeren van verschillende persoonlijkheidstypen van mensen is gebaseerd op de verschillende traits tussen mensen. Er zijn hiervoor twee theorieën. De eerste is Jung’s persoonlijkheidstype en de tweede is Myers en Brigg’s persoonlijkheidstypologie. Jung onderscheidt drie dimensies en elke dimensie heeft twee mogelijkheden. De drie dimensies zijn hoe mensen ontvangen, hoe mensen oordelen en hoe mensen tegen de wereld aankijken. De eerste dimensie bestaat uit sensing (ontvangen door de vijf zintuigen) en intuition (indirect en onbewust). De tweede dimensie bestaat uit thinking (op logische, objectieve en onpersoonlijke manier) en feeling (op subjectieve en persoonlijke manier). De derde dimensie bestaat uit extravert (perceptie en beoordeling van buiten uit en snel reageren op ideeën) en introvert (perceptie en beoordeling gebaseerd op eigen ideeën, langzaam reageren op ideeën). Extrovert en introvert zijn attitudinale oriëntaties en zij hebben dus betrekking op gedrag. Thinking, feeling, sensing en intuition zijn functionele types.
• Mensen verschillen in hun abilities (bekwaamheden), styles (stijlen) en daarbij behorende skills (vaardigheden). De bekwaamheid van een persoon is verantwoordelijk voor een maximale fysieke en mentale prestatie van deze persoon. Een stijl refereert daarnaast naar een voorkeursmanier of gewoontepatroon, hoe men iets doet. Succesvolle prestaties hangen af van de juiste combinatie van moeite, bekwaamheid, stijl en vaardigheid.
• Bij intelligentie bestaan twee stromen: nature en nurture. Nature houdt in dat men vanuit de historie er vanuit ging dat intelligentie genetisch was bepaald. Onderzoek heeft later aangetoond dat intelligentie ook een functie is die wordt beïnvloed door omgevingsfactoren (nurture). Organische factoren zijn als laatst toegevoegd aan de term intelligentie. 

Wat zijn waarden, houdingen en emoties? - Chapter 3

• Waarden zijn standaarden of criteria voor het kiezen van doelen en het leiden van acties die relatief blijvend en stabiel zijn door de tijd heen. Waarden kun je verdelen in een content aspect en een intensiteitsaspect. Mensen verschillen niet alleen in welke waarden zij belangrijk vinden (content aspect) maar ook in hoe belangrijk verschillende waarden zijn (intensiteit aspect). Waarden kunnen gewaardeerd worden aan de hand van hun intensiteit en daardoor zijn waarden samengevoegd in een waardesysteem.
• Instrumentele waarden zijn wenselijke soorten gedrag om een wenselijk doel te bereiken (gewenst gedrag). Terminale waarden zijn wenselijke doelen die een persoon wil bereiken gedurende zijn leven (verhoogde winst, sociale verantwoordelijkheid). Deze twee waarden zijn met elkaar verbonden en samen helpen ze mensen hun doelen te bereiken door wenselijke manieren, maar dat hoeft niet een één op één relatie te zijn. Rokeach heeft de Rokeach Value Survey (RVS) ontwikkeld waarmee de waarden gemeten worden.
• Houdingen zijn de gevoelens en het geloof dat mensen hebben over specifieke ideeën, situaties en mensen welke hun gedrag beïnvloeden. Iemands houding is meer gericht op specifieke doelen of situaties, terwijl waarden meer abstract zijn. Dit verschil kan verder verklaard worden door drie componenten van houding.
• Een belangrijke werk gerelateerde houding is organisational commitment. Organisational commitment is de mate waarin iemand zichzelf identificeert met een organisatie en toegewijd is aan de doelen van de organisatie. Er zijn drie soorten toewijding: affectieve toewijding (emotioneel), continuance toewijding (voordelen van lidmaatschap van de organisatie en de voorgenomen kosten bij vertrek) en normatieve toewijding (gevoel van verplichting naar de organisatie toe).
• Emoties zijn complexe menselijke reacties op persoonlijke prestaties of tegenslagen. Affectie richt zich op het algemene gevoel dat mensen ervaren, het bevat zowel emoties als stemmingen. Gevoelde emotie (felt emotion) is de ware emotie die iemand heeft en de emotie die je ziet is de getoonde emotie (displayed emotion) die organisatiewijs wenselijk en gepast is in een gegeven baan of situatie.
• Emotionele besmetting (contagion) is het emotionele beïnvloedingsproces waardoor mensen gevoelens van anderen opvangen (als een collega in een slechte bui is, dan kan hij deze slechte bui overbrengen op andere collega’s). The ripple effect is hiervan een voorbeeld, net zoals water ribbels krijgt door de stroming en de wind kunnen emoties ook ribbelen door mensen, groepen en organisaties. Effectief gebruik van emotionele besmetting is belangrijk bij het beïnvloeden, communiceren, conflict management, leiderschap en veranderingsmanagement binnen een organisatie.
• Flow is een psychologische staat waarin een persoon zich simultaan cognitief, efficiënt, gemotiveerd en gelukkig voelt. Dit is de staat waarin iemand zo betrokken is bij een activiteit dat niets anders er meer toe doet.

Hoe werkt informatie en communicatie in organisaties? - Chapter 4

• Percepties zijn belangrijk voor een organisatie, hieruit kan veel informatie gewonnen worden. Perceptie is een cognitief proces dat mogelijk maakt dat wij onze omgeving kunnen interpreteren en begrijpen. Het voegt informatie toe aan de informatie die we al krijgen van onze 5 zintuigen. De studie die betrekking heeft op hoe mensen elkaars signalen ontvangen heet sociale cognitie. Sociale perceptie is daarentegen het proces waardoor mensen elkaar leren te begrijpen.
• In sommige situaties heeft de ene partij meer informatie dan de andere. Dat heet asymmetrische informatie. Deze situatie geeft de ene partij een voordeel over de andere. Gevolgen hiervan zijn adverse selection en moral hazard.
• Attributen zijn cognitieve evaluaties waarmee we verklaringen willen formuleren voor een gebeurtenis. Mensen willen uitleg hebben van het gedrag van andere mensen. De verklaringen waarmee ze komen zijn attributen.
• Biases bij attributen komen voor. Deze zorgen ervoor dat we verkeerde interpretaties maken van geobserveerd gedrag.
• Begripvorming is een sociaal proces waarbij onverwachte signalen uit de omgeving worden geanalyseerd zodat ze kunnen worden begrepen. Dit gebeurt als er een verschil is tussen wat er werd verwacht en wat er werd geobserveerd. Het begripvorming proces herhaalt zichzelf. Als er een signaal binnenkomt dat een actie in gang zet, creëert deze actie een nieuw signaal dat weer actie in gang zet. Begripvorming gebeurt niet altijd, maar organisaties die er wel gebruik van maken kunnen een beter beeld vormen van wat belangrijk is voor haar werknemers.
• Het sociale informatie-processing model bestaat uit 4 fasen. De eerste 3 fasen beschrijven hoe specifieke sociale informatie wordt geobserveerd en opgeslagen in het geheugen. Deze fasen zijn het selective attention/comprehension, encoding and simplification en storage and retention. De vierde en laatste fase, retrieval en response, verandert mentale representaties naar echte beslissingen en meningen.
• Communicatie wordt gedefinieerd als de uitwisseling van informatie en begrip tussen zender en ontvanger. Het perceptuele model van communicatie is een nieuw model welke communicatie ziet als een proces waarbij de ontvanger een mening creëert in zijn eigen gedachten). Vroeger was er het conduit model welke communicatie zag als een pijplijn die informatie en mening van de ene persoon naar de andere overbracht. 
• Verbale communicatie heeft betrekking op orale en geschreven communicatie. Er bestaan 2 grote verschillen tussen verbale en non-verbale communicatie. Verbale communicatie is meer bewust, terwijl non-verbale signalen meer automatisch en onbewust zijn. Als tweede is non-verbale communicatie meestal niet duidelijk en gebonden aan regels zoals verbale communicatie. Non-verbale signalen moeten dus consistent zijn met het bedoelde verbale bericht.
• Luisteren is het proces van actief decoderen en interpreteren van verbale berichten. Karakteristieken van de luisteraar, prater, bericht en omgeving beïnvloeden het begrip van de luisteraar.
• Er bestaan verschillende organisatie communicatie patronen. Zo is er hiërarchische communicatie en grapevine communicatie. 
• Communicatie is multidimensionaal en vindt plaats op 2 aparte maar gerelateerde niveaus. Een is het content niveau, deze heeft betrekking op de ‘Wat’ en bedekt feitelijke en cognitieve informatie zoals ideeën, plaatsen, mensen en objecten. Daarnaast bestaat het relatie niveau, deze heeft betrekking op de ‘Hoe’ en bedekt informatie over onze emotionele status en houdingen met betrekking tot de omgeving.
• Er zijn 4 barrières voor effectieve communicatie: proces, persoonlijk, fysiek, en semantisch.
• Er zijn 2 strategieën om je communicatievaardigheden te verbeteren: als eerste moet je zeker weten dat je bericht duidelijk is en als tweede moet je het begrijpen verbeteren van wat anderen proberen te communiceren naar jou toe. Het verbeteren van je luistervaardigheden zal daarnaast ook het begrip van een bericht verbeteren.
• Informatie overlading gebeurt wanneer de informatie waarmee gewerkt moet worden, onze procescapaciteit overtreft. Hieraan gerelateerd is de gebonden rationaliteit, mensen hebben gelimiteerde cognitieve bekwaamheden op informatie op te nemen. Informatie overlading zorgt vaak voor stress op de werkplek, verlaagde productiviteit, ineffectieve communicatie, verlies van informatie en inadequate beslissingen.

Wat zijn content motivatie theorieën? - Chapter 5

• Werktevredenheid is de algemene houding die een individu heeft naar zijn of haar baan. Dit is één van de attributen die het meest worden getest door onderzoekers van organisatiegedrag.
• Motivatie van werknemers is één van de belangrijkste onderwerpen in een organisatie. Als het personeel niet gemotiveerd is zal dit van grote invloed zijn op de organisatie performance.
• Een van de bekendste behoefte theorieën is Maslows pyramide van behoeften (hiërarchische model). Je kunt je dit ook daadwerkelijk voorstellen als een piramide, met onderaan de eerste soort behoeften die je moet vervullen, voordat je naar de hogere behoeften kunt gaan. Volgens Maslow is motivatie een functie van vijf basis behoeften: fysiologisch, veiligheid, liefde, achting (esteem) en zelf actualisatie .
• Naast Maslows theorie, bestaat ook nog een andere behoefte theorie. Alderfers ERG theorie heeft de vijf dimensies van Maslow verkleind naar drie. Deze drie dimensies representeren drie typen behoeften en zijn gerelateerd met de naam van de theorie. De E staat voor existence needs en refereert naar Maslows veiligheid en fysiologischee behoeften. De R staat voor relatedness needs en refeert naar Maslows esteem behoeften. De G staat voor growth needs en relateren aan de zelf actualisatie van Maslow.
• Succes theorieën stellen voor dat motivatie en prestatie verschillen door de sterkte van iemand zijn behoefte tot succes. De need for achievement wordt gedefinieerd door verschillende wensen en houdt in dat men de behoefte heeft om iets moeilijks te bereiken.
• Herzberg gelooft dat werktevredenheid betere werkprestatie motiveert. Zijn hygiëne factoren als beleid, supervisie en salaris laten bronnen van ontevredenheid verdwijnen. Zijn motivators zoals succes, verantwoordelijkheid en erkenning stimuleren werktevredenheid.
• Het werkkarakteristiekenmodel probeert het ontevreden en demotiveren van routine werk neer te halen door modificatie van het werk zodat werknemers meer kansen krijgen tot erkenning, stimulatie en verantwoordelijkheid. Hackman en Oldham probeerden de interne motivatie te bepalen in plaats van externe factoren.

Wat houdt procesmotivatie in? - Chapter 6

• Een zelf-vervullende voorspelling is dat mensen zich gedragen op een manier waardoor hun eigen voorspellingen waar zijn. Een ander woord hiervoor is het Pygmalion effect. Hoge verwachtingen voor jezelf leiden tot verhoogde inzet en betere prestaties leiden tot hogere verwachtingen.
• De expectancy theorie houdt in dat mensen gemotiveerd zijn om zich op manieren te gedragen welke waardevolle uitkomsten leveren. De acties van mensen worden gedreven door verwachte consequenties. Perceptie is een belangrijk gegeven van expectancy theory.
• De equity theorie houdt in dat motivatie een functie is van eerlijkheid in sociale uitwisselingen of geef-en-neem relaties. Het is gebaseerd op cognitieve dissonantie. Wanneer er inconsistentie is tussen iemands cognitieve geloof en gedrag, treedt er dissonantie (afwezigheid van samenhang) op. Dit wil iemand graag direct corrigeren.
• Goals (doelen) zijn wat een individu probeert te bereiken. Het stellen van doelen wordt vooral gedaan met behulp van management by objectives (MBO). Dat is een systeem waarin participatie in beslissingen nemen, doelen stellen en feedback is ingebouwd. Binnen het fenomeen van goalsetting laat persistence zien wat voor moeite gedaan wordt voor een taak over een bepaalde periode.
• Goal difficulty (de hoeveelheid moeite die ervoor gedaan moet worden) leidt tot hogere prestaties, maar doelen moeten niet onbereikbaar zijn. Specifieke en uitdagende doelen zorgen voor de hoogste prestaties. Goal difficulty en selling effort hebben dezelfde relatie als performance en goal difficulty.
• Doelen moeten SMART zijn, dit houdt in: Specific (specifiek), Measurable (meetbaar), Attainable (bereikbaar), Results oriented (resultaatgericht) en Time bound (tijdgebonden).
• Feedback is de objectieve informatie over prestaties. Bronnen van feedback zijn, peers, supervisors, subordinates en outsiders. Ook de taak zelf is een bron van feedback en natuurlijk ben je zelf een bron van feedback. De karakteristieken van de ontvanger, zoals zijn perceptie en zijn cognitieve evaluatie zijn belangrijk bij feedback. Karakteristieken kunnen zelfwaarde zijn, wens om feedback te krijgen, doelen en behoeften van ontvanger. Deze dingen hebben een richtinggevende of motivatie functie.
• Organisatie beloning systemen bestaan uit vier belangrijke componenten, deze zijn type van beloning, organisatie beloningsnormen, beloningsdistributie criteria en de gewenste uitkomsten.

Wat is groepsdynamica? - Chapter 7

• Individuen gaan bij groepen horen of worden toegeschreven aan bepaalde groepen, om verschillende doelen te bereiken. Er zijn verschillende soorten groepen. Formele groepen zijn groepen die gevormd zijn door de organisatie om zo de deze te helpen haar gezamenlijke doelen te bereiken. Vaak zijn dit groepen die bepaalde taken uitvoeren, oftewel functionele groepen, zoals het accounting departement. Een informele groep ontstaat natuurlijk, door vriendschap of gemeenschappelijke belangen. Deze verschillende groepen kunnen soms overlappen. Dit kan een positieve invloed hebben op de werksfeer, maar soms kan het negatief werken wanneer er geroddeld wordt.
• Een sociaal netwerk is een sociale eenheid (individuen, groepen of organisaties) met een bepaalde relatie, of het gebrek hieraan. Een netwerk verschilt van een groep of team omdat het geen duidelijke grenzen heeft waar het netwerk precies stopt.
• Net als mensen gaan groepen in een organisatie door een ontwikkelingsproces. Er zijn verschillende fasen waarin de groep zich bevindt. Over de duur van deze fase en het exacte getal kan men het nog niet zo goed eens worden. Tuckman’s groep ontwikkelingsproces bevatte vier fasen, deze is later aangepast naar vijf fasen. Het model wordt vandaag de dag nog steeds in grote getale gebruikt om groepen te ontwikkelen omdat het makkelijk te onthouden is. Het gaat van independence naar dependence/ interdependence, maar kan ook terugvallen via return to independence.
• Bij rollen wordt een bepaald gedrag verwacht dat bij die positie hoort. Een rol episode is een kleine kijk van de bezigheden tussen twee mensen. In elke episode is er een rolzender (bepaalt welke eisen voor de groep nodig zijn) en een focal persoon (degene die de rol moet uitvoeren). De rolzender evalueert het gedrag van de focal persoon, als de laatste minder bekwaam blijkt te zijn dan de rolzender had verwacht, ontstaat er roloverlading. De rolzender zal de nodige signalen sturen om de focal persoon richting het verwachte gedrag te sturen. Zo kunnen er rolconflicten ontstaan. Beide hebben dan andere verwachtingen die niet met elkaar samen gaan. Het tegenovergestelde vindt plaats bij role ambiguity waar de verwachtingen van de anderen niet bekend zijn.
• Groepen kunnen op verschillende manieren gestructureerd worden. Een bekende manier om groepen te structureren is de liking structuur en groepsgrootte. De liking structuur houdt in dat mensen elkaar leuk vinden, elkaar niet leuk vinden of onverschillig zijn hierover. Er bestaan verschillende typen mensen: star (populaire persoon), isolate (eenling), neglectee (niemand let op deze persoon), rejectee (deze persoon wordt afgewezen) en mutual pair/mutual trio (mensen die bij elkaar horen). Hierbij komt socio-netwerk analyse bij kijken, welke een organisatie ziet als een sociëteit van objecten.
• Uiteraard zijn er bedreigingen die de effectiviteit van een groep kunnen verminderen. Een van die bedreigingen is het zogenaamde Asch-effect. Dat is het toegeven aan een unanieme maar verkeerde tegenstand. Dat houdt onder andere in het opgeven van je eigen (betere) mening onder druk van de groep en de mening van de groep aannemen en ook kiezen waar de meerderheid voor kiest. Een andere bedreiging is groupthink. Dat is een verlaging in de mentale effectiviteit. Het testen van de realiteit zorgt voor druk binnen de groep.

Wat houdt teamwerk in? - Chapter 8

• Dit hoofdstuk heeft betrekking op teamwerk. Teams zullen in de toekomst de hoeksteen worden van progressief management omdat toekomstige organisaties vlakker zullen zijn, meer informatiegericht en georganiseerd zullen zijn rondom teams.
• Volgens Belbin worden mensen gekozen op hun functionele rollen op basis van ervaring en niet op persoonlijkheden. De meest consistente groepen bestaan uit verschillende rollen die elkaar juist aanvullen. Hierin maakte Belbin onderscheidt in 9 rollen. Deze rollen kunnen door meer dan één persoon vervuld worden. Elke rol draagt iets bij en elke rol heeft een toegestane zwakte.
• Micheal J. Stevens and Micheal A. Compion creëerden een handig model voor het beoordelen van bereidheid voor teamwork. Het somt de knowledge, skills en abilities (KSAs) op voor leden en teams voor succes. Er zijn verschillende soorten KSAs.
• Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen werkteams en andere soorten teams. Er bestaan vier algemene typen werkteams ontwikkeld door Sundstrom.
• Er zijn verschillende dingen die teams effectief maken en minder effectief maken. De dingen die teams effectief maken zijn duidelijke doelen, informaliteit, deelname aan het team, luisteren, beschaafde onenigheden, consensus beslissingen, open communicatie, duidelijke rollen en opdrachten, gedeelde leiderschap, externe relaties, diversiteit in stijlen en self-assesment.
• Effectief teamwerk kan gerealiseerd worden door coöperatie, prospensity to trust en cohesie. Coöperatie is het bundelen van de inspanningen om samen tot een doel te komen. Door het samenwerken met elkaar, kan het halen van eigen doelstellingen bevorderd worden. In competitie is dit echter andersom. De meeste teamleden voelen zich in 'mixed motive' Trust is het wederzijdse geloof in andermans intenties en gedrag. Propensity to trust is een vernieuwd model dat uitgaat van algemene bereidheid om een ander te vertrouwen. Er wordt dan een 'cognitieve leap' gemaakt, wat in houdt dat men vertrouwen heeft in de goede bedoelingen van een ander en dat deze zich hiernaar ook gedraagt.
• Quality circles zijn kleine teams van vrijwilligers die streven naar het oplossen van kwaliteitsgerelateerde problemen. Ideale grootte is 10-12 leden en ze komen regelmatig bij elkaar voor ongeveer een uurtje. Intrinsieke motivatie is de beloning voor deelname aan dit soort team, door het leren van nieuwe vaardigheden en betekenisvolle participatie. Deze teams hebben slechts beperkte macht in de vorm van raadgeving en bestaan naast de gewone kanalen van autoriteit en communicatie.

Hoe werkt besluitvorming in organisaties? - Chapter 9

• Besluitvorming is één van de verantwoordelijkheden van alle werknemers. De kwaliteit van besluiten die genomen worden is belangrijk om twee redenen. De kwaliteit van besluiten beïnvloed direct carrière kansen, beloningen en baantevredenheid. Besluiten dragen bij aan het succes of falen van een organisatie. Besluitvorming (decision-making) is het identificeren en kiezen van oplossingen die leiden tot gewenste einduitkomsten. Het proces begint met een probleem en eindigt wanneer een oplossing is gekozen.
• Volgens Daniel Kahneman zijn er twee manieren van denken: snel (systeem 1) en langzaam (systeem 2).
• Het rationele model stelt voor dat mensen een rationele, vier-stappen benadering gebruiken voor besluitvorming. Ze identificeren eerst het probleem (als de werkelijke situatie afwijkt van de gewenste situatie), genereren alternatieve oplossingen, selecteren een oplossing en implementeren en evalueren deze oplossing. Professionelen zijn geheel objectief en beschikken over complete informatie waarmee het besluit wordt genomen. Naast de kritiek omdat het onrealistisch is, is het wel instructief doordat het besluitvormingsproces wordt geanalyseerd en gebruikt kan worden als een conceptueel model voor recentere modellen.
• Het Carnegie model van besluitvorming probeert het proces te identificeren dat professionelen werkelijk gebruiken wanneer ze besluiten nemen en het is gebaseerd op bounded rationality. Dit wil zeggen dat er beperkingen bestaan die er voor zorgen dat de besluitvorming beperkt wordt, zoals persoonlijke en omgevingskarakteristieken die ervoor zorgen dat het besluit niet optimaal is.
• Het incrementalist model houdt in dat managers alleen kiezen voor die oplossingen die een beetje afwijken van wat daarvoor was gedaan. Bij een kleine verandering is het risico om iets fout te doen verlaagd. Als het toch een verkeerde beslissing was, zijn de kosten om het terug te draaien gematigd. Dit model veronderstelt dat de informatie niet compleet is, zodra we verder willen kijken dan de directe toekomst. Dit betekent dat het model toepasbaar is bij gematigde onzekerheid.
• Het garbage can model komt niet als die van Simon als antwoord op de onbekwaamheid van het rationele model om te verklaren hoe besluiten nou daadwerkelijk worden genomen. Het neemt aan dat besluitvorming een slordig proces is. Het model zegt dat besluiten resulteren uit een complexe interactie tussen vier onafhankelijke stromen van gebeurtenissen: problemen, oplossingen, deelnemers en keuze mogelijkheden.
• Het ongestructureerde model stelt dat als omgevingen niet stabiel zijn, een radicale benadering nodig is. Dit model lijk wat op het rationele model, maar het legt wat minder de nadruk op het vinden van optimale oplossingen.
• Besluitvorming bestaat uit drie dynamieken die de wetenschapscomponent beïnvloeden, deze zijn contingency overwegingen, stijlen om beslissingen maken (decision-making styles) en intuïtief beslissingen maken. Alle drie dynamieken zullen een voor een behandeld worden.
• Besluitvormingsstijlen houden in dat iemand zijn karakteristieken beïnvloeden zijn besluitvormingsproces, maar naast karakteristieken heeft iemand zijn besluitvormingsstijl ook invloed op dit proces. Een besluitvormingsstijl is een combinatie van hoe individuen informatie ontvangen en hierop antwoorden.
• Participatie management houdt in dat werknemers in verschillende vormen van besluitvorming aanwezig zijn en is gebaseerd op de need theory van Maslow. Het is de mate waarin werknemers participeren in het stellen van doelen, besluitvorming, oplossen van problemen en het maken van veranderingen in de organisatie. Het verhoogt de motivatie want het helpt werknemers drie basis behoeften te vervullen: autonomie, betekenisvol werk en interpersoonlijk contact. Het ontwerp van het werk en het niveau van vertrouwen tussen management en werknemers beïnvloedt de effectiviteit van participatie management.
• Wanneer groepen gebruikt worden om besluiten te nemen moet er consensus in de groep zijn. Consensus is bereikt wanneer alle leden kunnen zeggen dat ze of met het besluit eens zijn of ze niet in staat zijn geweest anderen te overtuigen van hun kijkwijze. Aan het eind is iedereen het eens en steunt de uitkomst. Consensus betekent dus niet dat men er unaniem mee eens moet zijn, maar nog steeds oneens mag zijn met het uiteindelijke besluit maar bereid is mee te werken als het gaat om succes. Er zijn daarom technieken ontworpen om het besluitproces te helpen. Er zijn er drie die gebruikt kunnen worden om obstakels te overwinnen: brainstorming, nominale groep techniek en creativiteit.
• Intuïtieve beslissingen gaan vaak gepaard met bias. Besluiten kunnen, ongeacht het gebruikte model, worden beïnvloed door het feit dat mensen dingen zien op een verwrongen manier als ze besluiten nemen. De meest voorkomende biasen zijn de availability bias, representativeness bias, anchoring, escalation of commitment, framing  bias, en overconfidence bias.

Wat houdt cultuur in organisatie in? - Chapter 10

• Wat iets van de laatste jaren is zijn de organisatiecultuur, waarden en ethiek. Bijna alle organisaties willen wel een cultuurverandering doorvoeren om zo meer kwaliteit georiënteerd of juist meer klantgericht te worden. Cultuur is de veronderstellingen die uit het sociale leven komen en daardoor vanzelfsprekend worden. Deze veronderstellingen gaan over hoe men moet denken en moet doen. De meeste culturele lessen die mensen leren, leren ze door te observeren en rolmodellen te imiteren, dit gebeurd meestal onbewust.
• De organisatiewaarden en geloof vormen de basis voor de organisatiecultuur. Ze spelen ook een belangrijke rol bij het beïnvloeden van ethisch gedrag. Waarden bezitten 5 sleutelcomponenten: ze zijn concepten of geloof, ze bezitten gewenste resultaten of gedragingen, ze overtreffen situaties, gidsselectie of evaluatie van gedrag en gebeurtenissen en ze zijn geordend op mate van belangrijkheid.
• Er zijn drie modellen van concurrerende waarden: cultuur als concurrerende waarden, verschillende concurrerende waarden, en de cultuurkaart.
• De Denison organisational culture vragenlijst werd gemaakt door Denison om de verbanden tussen cultuur en organisationele prestaties te kunnen zien. In dit model heeft een organisatie vier eigenschappen: missie, betrokkenheid, (interne) consistentie, en veranderlijkheid.
• Organisatie socialisatie is het proces waardoor een persoon de waarden, normen en het vereiste gedrag leert tot het deelnemen als een lid van de organisatie. Dit proces is het belangrijkste mechanisme om een organisatie cultuur vast te leggen. Organisatie socialisatie maakt van buitenstaanders volledig functionerende ingewijde werknemers door het promoten en versterken van de organisatiewaarden en het organisatiegeloof.
• Hofstede’s twee studies zijn erg belangrijk voor cultuur. Hij heeft ontdekt dat er opgepast moet worden met het transplanteren van management theorieën en praktijken van de ene cultuur naar de andere. Hij heeft hierdoor vijf culturele dimensies opgesteld waarvan alleen lange termijn oriëntatie positief correleert met nationale economische groei.
• Trompenaars heeft met zijn onderzoek gekeken naar culturele verschillen tussen landen. Daaruit heeft hij 5 dimensies ontwikkeld welke op deze verschillen zijn toegepast.
• Monochronische tijd is wanneer je de voorkeur hebt, het doen van één ding tegelijk omdat tijd gelimiteerd is, precies gesegmenteerd en plangedreven. Polychronische tijd is wanneer je de voorkeur hebt voor het doen van meerdere dingen tegelijk omdat tijd flexibel en multidimensionaal is.
• De oorspronkelijke cultuur van een organisatie wordt vaak vastgelegd door de oprichters. Door de tijd heen verandert deze. Cultuur kan door verschillende mechanismes vastgelegd worden. Zo kan het vastgelegd worden door formele verklaring van de organisatiefilosofie, visie, missie en materialen die gebruikt worden voor werving, selectie en sollicitaties.
• Mangers die bewust zijn van cultuur en die bereid zijn om het te onderzoeken kunnen in staat zijn om veel waarde toe te voegen aan een organisatie door de cultuur te veranderen of te sturen.

Wat is het organisationele klimaat? - Chapter 11

• Het organisatieklimaat is belangrijk voor zowel managers als werknemers, dit is echter niet hetzelfde als de organisatiecultuur.
• Organisaties kunnen natuurlijk uit verschillende soorten personen bestaan. Dit kan goed zijn, maar het kan ook tot conflicten leiden. Een van de problemen die kan ontstaan in een diverse organisatie, is stereotypering. Een stereotype is iemands geloof over de karakteristieken van een groep. Stereotypering is een vier stappen proces welke begint met het categoriseren van mensen in groepen op basis van verschillende criteria, zoals geslacht, leeftijd, ras, religie etc. Daarna leiden we af dat alle mensen in een bepaalde groep dezelfde karakteristieken en traits hebben.
• Werknemers vinden het fijn als ze dezelfde mogelijkheden krijgen. Dit wordt ook wel equality genoemd. Barrières en uitdagingen die komen kijken bij het managen van diversiteit zijn belangrijk om in het achterhoofd te houden. Voorbeelden hiervan zijn dat er weerstand is tegen verandering en dat er niet een ondersteunende en wel een vijandelijke werkomgeving is.
• Robert Sutton heeft onderzoek gedaan naar de effect van slecht gedrag op organisatieprestaties. Onbeschaafd gedrag kan erg negatieve gevolgen hebben voor een organisatie.
• Stress zorgt voor 2 basis reacties: actief vechten of passief vluchten oftewel de fight-or-flight response. Stressors zijn omgevingsfactoren die stress veroorzaken. Stress kan veroorzaakt worden door socio-demografische factoren (scholing), socio-economische factoren (onderbetaald zijn) en psychologische factoren. Stress is een adaptief antwoord, gematigd door individuele karakteristieken en/of psychologische processen, dat is een consequentie is van een externe actie, situatie of gebeurtenis dat fysiek en psychologisch veel vraagt van een persoon. Eustress is stress dat positief is of positieve uitkomsten produceert.
• Stressvolle gebeurtenissen in het leven zijn gebeurtenissen in het leven die niet werk gerelateerd zijn en dagelijkse routines en sociale gebeurtenissen ontwrichten. Oncontroleerbare gebeurtenissen die negatief zijn voor iemand zorgen voor de meeste stress.
• Een burn-out is een stress gerelateerd probleem welke vaak voorkomt in beroepen die een helpende functie hebben zoals sociale werkers, zusters en advocaten. Het gaat hier niet om een specifiek gevoel, houding of psychologische uitkomst gerelateerd aan een specifieke tijdsperiode, het gebeurt door de tijd heen. Het is een conditie van emotionele uitputting en negatieve houdingen. Typische karakteristieken van iemand met een burn-out zijn moeheid, verveling, falen en ontevredenheid.
• Burn-outs kunnen voorkomen worden door buffers. Dit zijn bronnen of administratieve veranderingen welke een burn-out reduceren. Dit zijn bijvoorbeeld erkenning van bekwaamheden, meer vrijheid geven tot het maken van beslissingen, meer communicatie met top en beloningen.
• Dit is het proces van omgaan met stress zowel extern als intern. Het coping proces heeft 3 grote componenten: situatie en persoonlijke factoren, cognitieve beoordelingen van deze stressors en coping strategieën. Situatie factoren zijn omgevingskarakteristieken welke de interpretatie van stressors beïnvloeden. Persoonlijke factoren zijn persoonlijkheidstraits en persoonlijke bronnen die de beoordeling van stressors beïnvloeden. Cognitieve beoordeling reflecteert de gehele perceptie van een situatie of een stressor. Deze beoordeelt of een stressor schadelijk, bedreigend of uitdagend is.

Welke rollen spelen macht en politiek in een organisatie? - Chapter 12

• Elke persoon heeft zijn eigen interesses, welke door het socialisatie proces zijn ontstaan. Door school, religie, sport, recreatie en werk wordt een begrip van mutuality of interest geïntroduceerd. Dit is de balans tussen individueel belang en organisatie belang door een win-win samenwerking. Er bestaat eigenlijk altijd een dilemma tussen het eigen belang en het wederkerig belang van de organisatie.
• Cialdini heeft zes regels voor beïnvloeding en overtuiging als conclusie genomen uit zijn onderzoek. Hij raadt aan om de zes regels in combinatie te gebruiken, in plaats van apart, voor het maximale effect. Door de erge ethische implicaties zal iemand zijn doel waardig moeten zijn en moeten de acties oprecht en betrouwbaar zijn bij het gebruiken van de zes regels.
• Macht is een feit in moderne organisaties. Macht is nodig en vaak een positieve kracht in organisaties. Social power is gedefinieerd als de bekwaamheid om dingen gedaan te krijgen door gebruik te maken van mensen, informatie en materiaalbronnen. Er zijn twee dimensies waaruit macht bestaat.
• De trend tegenwoordig is het geven van meer verantwoordelijkheid aan werknemers. Empowerment is het delen van verschillende graden van macht met lager geplaatste werknemers om ze zo te laten werken naar hun volle kunnen. Besluitvormingsautoriteit geven aan lagere niveaus is hier een kerncomponent in en kan alleen geschieden als werknemers voldoende informatie hebben. Dit begrip moet als een continuüm gezien worden. Hoe veel informatie gedeeld moet worden met de werknemers is moeilijk te bepalen. Dit moet geleerd worden door ervaringen uit het verleden.
• Delegatie is de hoogste graad van empowerment. Dit is het proces van verlenen van besluitvormingsautoriteit aan lagere niveau werknemers. Dit zorgt voor machtsdistributie. Barrières voor delegatie komen doordat managers vaak bang zijn om macht af te staan. Deze zijn bijvoorbeeld laag zelfvertrouwen, geen vertrouwen in lagere niveau werknemers en het geloof in als je iets goed wilt doen moet je het zelf doen.
• Organisational politics gaat over de bedoelde verbetering van zelfbelang. Doordat de nadruk ligt op zelfbelang onderscheidt het zichzelf van sociale beïnvloeding. Beleidsmatig gedrag komt als een negatieve kracht wanneer zelfbelang het organisatiebelang overheerst. Beleidsmatig gedrag wordt opgewekt door onzekerheid. Er zijn 5 algemene bronnen van onzekerheid in organisaties: onduidelijke doelen, vage prestatiemetingen, slecht gedefinieerde beslissingsprocessen, sterke individuele of groepscompetitie en enige vorm van verandering
• Impression management wordt gedefinieerd als het proces waarmee mensen een poging doen tot het beheersen of manipuleren van reacties van anderen in relatie met beelden van henzelf of hun ideeën. Dus ervoor zorgen dat anderen je op een zekere manier zien. Vaak is het de bedoeling dat anderen een goed beeld van je krijgen. Dit kan je doen door job-focused tactics, supervisor-focused tactics en self-focused tactics. Echter zijn er ook werknemers die juist een slecht beeld van zichzelf neer willen zetten. Impressie management is een kruispunt waarop zelf-monitoring, attribution theory en organisational politics bijeenkomen.
• Het proces waarbij de ene partij vindt dat zijn belangen achtergesteld worden door een andere partij. Conflicten kunnen escaleren (erger worden) of verzwakken (minder worden) door de tijd heen. Vroeger dacht men dat alle conflicten een bedreiging waren voor de autoriteit en dus uit de weg gegaan moesten worden. Later ontdekte men dat conflicten onvermijdelijk waren en men er dus maar mee moest leren leven.
• Het hebben van een ‘wij-gevoel’ als groep kan zowel een goede als een slechte uitkomst krijgen. Een bepaald niveau van saamhorigheid kan zorgen voor een goed samenwerkend team. Maar teveel saamhorigheid kan groepsdenken veroorzaken omdat het gevoel om goed met elkaar te kunnen opschieten belangrijker is dan kritisch denken.
• Hoe stimuleren we zowel functioneel als disfunctioneel conflict in een organisatie? Functioneel conflict kan gemanaged worden door twee opties: het vuur blussen van op natuurlijke wijze ontstane conflicten of ze kunnen overgaan tot geprogrammeerde conflict (programmed conflict). Geprogrammeerde conflict is een conflict dat zorgt voor verschillende meningen zonder te kijken naar persoonlijke gevoelens van de managers. Hierbij is het rollenspel belangrijk. Er zijn twee technieken die gebruikt kunnen worden, de advocaat van de duivel spelen of de dialectische methode.

Hoe werkt leiderschap in organisaties? - Chapter 13

• Succesvolle leiders zijn mensen die een kenbaar verschil kunnen maken. Maar hoeveel verschil leiders tegenwoordig in moderne organisatie kunnen maken is afhankelijk van het soort organisatie. Leiderschap is ook cultuur gebonden, een leider in Amerika gedraagt zich heel anders dan een leider in bijvoorbeeld Nederland. Ook het feit dat er werknemers meer afhankelijk zijn van hun meerdere komt vooral voor in Engelstalige landen.
• Dit model is ontworpen door het integreren van componenten van verschillende theorieën en modellen die genoemd worden in dit hoofdstuk. Het laat zien dat bepaalde leiderschapskarakteristieken of traits een fundament vormen voor effectief leiderschap.
• Leiders managen en managers leiden, maar de twee activiteiten zijn niet hetzelfde. Leiderschap en management overlappen elkaar en bezitten elk een unieke set van activiteiten. Managers voeren voornamelijk activiteiten uit op het gebied van planning, onderzoeken, organiseren en beheersen, terwijl leiders omgaan met interpersoonlijke aspecten van een managers baan. Leiders inspireren anderen, leveren emotionele steun en proberen werknemers samen te laten streven naar een algemeen doel.
• Stogdill concludeerde dat er 5 traits bestonden die leiders van volgers onderscheidden, namelijk: intelligentie, dominantie, self-confidence, niveau van energie en activiteit en task-relevant knowledge. Maar het bleek dat deze 5 niet accuraat leiders van volgers konden onderscheiden.
• Leadership grid/ Blake and Mouton’s Managerial is een van de bekendste modellen met betrekking tot leiderschap. Zij laat zien dat er maar één beste leiderschapsstijl kan bestaan.
• Het contingentie model van Fiedler is de meest bekende en ook het oudste model als het gaat om situatie modellen. De effectiviteit van een leider is afhankelijk van de juiste match tussen de stijl van de leider en de mate waarin hij de situatie onder controle heeft. Task-oriented houdt in dat een leider zich richt op het uitvoeren van taken en bereiken van doelen. Relationship-oriented houdt in dat een leider zich richt op het bereiken en behouden van goede relatie.
• De Path-goal theory is gebaseerd op de expectancy theory uit een eerder hoofdstuk. Deze theorie legt de focus op hoe leiders’ volgers verwachtingen beïnvloeden. Het gedrag van een leider is acceptabel wanneer werknemers dit zien als een bron van tevredenheid of als een weg naar toekomstige tevredenheid.
• Situationele leiderschapstheorie (SLT van Hersey en Blanchard) wil zeggen dat effectief leiderschapsgedrag afhankelijk is van het niveau van readiness van een deel van leiders-volgers. Readiness duidt op de bekwaamheid, bevoegdheid en bereidheid van de volgers tot het afmaken van een taak. Wanneer deze readiness vergroot wordt, worden leiders geadviseerd om van telling naar selling naar participating naar uiteindelijke delegating stijl te gaan. Deze theorie wordt niet gesteund door onderzoek.
• De meeste modellen die hierboven zijn besproken zijn transactional leadership models. Het legt de focus op interpersoonlijke interacties tussen managers en werknemers.
• Substitutes for leadership zijn situationele variabelen die de effecten van leiderschap kunnen vervangen, neutraliseren of vergroten, dan wel verkleinen. Substituten zijn bijvoorbeeld de karakteristieken van de ondergeschikte, de taak en de organisatie. 
• Servant-leadership is een filosofie en legt de focus op het verhogen van service aan anderen in plaats van aan zichzelf. Het is een lange termijn benadering wat voor een transformatie zorgt in werk en leven. 
• Balans van assertiviteit is een belangrijke uitdaging. Asymmetrische aandacht is onvermijdelijk, maar moet gemanaged worden. Macht (in)sensitiviteit betekent dat mensen met macht meer gericht zijn op hun eigen behoeftes dan op die van anderen. Daarom moeten leiders bewust zijn van zichzelf. Controle nemen betekent dat een leider zijn of haar uitkomsten in de gaten moet houden en zijn of haar gedrag veranderen als deze niet goed zijn. Nare klusjes moeten snel gedaan worden, eerlijk, en met waarde.

Wat is organisationele architectuur? - Chapter 14

• Organisaties worden gedefinieerd als een systeem van gecoördineerde activiteiten. Een organisatie bestaat om dingen van groepen mensen gedaan te krijgen. Alle organisaties hebben vier dingen met elkaar gemeen: het verdelen van het werk, hiërarchie van autoriteit, coördinatie van moeite en de mensen in een organisatie hebben een doel met elkaar gemeen. Deze factoren worden ook wel de determinanten van organisatie structuur genoemd.
• Een organisatiestructuur vertelt iets over de verdeling van het werk, de hiërarchie van autoriteit en de gemeenschappelijke doelen. Ook vertelt zo’n structuur iets meer over de grenzen binnen zo’n structuur, informele en politieke structuren en hoe de autoriteit gefundeerd is.
• Specialisatie kan horizontaal of verticaal zijn. Horizontale specialisatie gaat over hoeveel verschillende activiteiten door een baan gedekt worden. Het drukken op een knop is een baan met weinig horizontale specialisatie, maar het schoonmaken van een pand, waarbij iemand de vloeren moet vegen, de prullenbakken moet legen, en de wc’s moet schoonmaken, is horizontaal al wat breder. Verticale specialisatie gaat over hoeveel een persoon betrokken is in het tot stand komen, de executie en de administratie van activiteiten.
• Het verdelen van werk vraagt om coördinatie om de activiteiten van een organisatie uit te voeren. Coördinatie kan gezien worden als een mechanisme dat informatie verwerkt. Men moet eerst informatie hebben over de doelen en de taken van een organisatie, voordat er coördinatie plaats kan vinden.
• Coördinatie en het nemen van beslissingen is ook een kwestie van begrenzing. Supermarkten maken niet veel producten zelf. Ze hebben vaak wel een bakkerij afdeling, maar de meeste waren krijgen ze van andere fabrieken/organisaties. Het stellen van grenzen gaat over verticale integratie (hoeveel levels van productie willen we) en horizontale integratie (hoeveel verschillende zaken willen we er bij betrekken). Dit wordt ook wel de make-or-buy decision genoemd.
• Zodra een organisatie groot genoeg is, gaat het over van een simpele vorm naar een functionele vorm. Hierbij zijn er meer managers en wordt elke afdeling geleid door een manager. Het groeperen van mensen met dezelfde achtergrond en taken faciliteert de interne samenwerking, controle en efficiëntie. Soms hebben managers te veel problemen en informatie om mee te handelen en dit kan leiden tot informatie overload. Bij een formele vorm is er dus meer coördinatie en coöperatie nodig tussen de afdelingen dan bij simpele organisaties.
• Sommige organisaties hebben ook een matrix vorm. Een matrix vorm wordt gebruikt wanneer er functionele specialisatie en cross-functionele integratie nodig is. In een matrix vorm is elke lid van een organisatie lid van een functionele afdeling en van een project. Een voordeel van een matrix is (dus) ook dat functionele expertise en product expertise gecombineerd worden. Een ander voordeel is dat de toegevoegde waardes en gebruik van individuele experts gemaximaliseerd worden. Een nadeel is dat er verwarring kan ontstaan over de verantwoordelijkheden en dat er conflicten kunnen ontstaan door de duale autoriteitslijnen.
• Organisatievormen en organisatietypen zijn verschillend. Typen gaan over de samenstelling van eerdere structurele elementen: verdeling van werk, coördinatie en hiërarchie van autoriteit.
• Max Weber dacht dat een bureaucratie de beste vorm voor een organisatie was. Volgens hem waren er verschillende typen organisaties, allemaal gebaseerd op autoriteit en macht. De meest ideale, volgens Weber, baseert macht en autoriteit op objectieve criteria: de bureaucratische organisatie. In bureaucratische organisaties zijn regels en procedures gebaseerd op rationaliteit en niet op persoonlijkheid of gewoontes. In bureaucratische organisaties zijn de rollen goed gedefinieerd en gefocust op het maximaliseren van efficiëntie.
• Mechanistische organisaties zijn rigide bureaucratieën met strenge regels, top-down communicatie en smal gedefinieerde taken. Een voorbeeld hiervan is het werken bij McDonalds. Elke baan is onderverdeeld in de kleinste stapjes en het hele proces is geautomatiseerd.
• Twintig jaar geleden probeerde men om de organisaties meer lean(efficiënt) te maken. Een organisatie kan leaner worden door meer decentralisatie, het focussen op kerncomponenten en producten, strategische allianties en netwerken om meer flexibiliteit te creëren.
• De hourglass organisatie (zandloper) heeft zijn naam te danken aan het dunne midden. Midden managers zijn niet volop nodig, omdat er moderne informatie technologie is die er voor kan zorgen dat de inspanning van verschillende personeelsleden gecoördineerd kan worden. Er is veel competitie voor promotie tussen het personeel.
• De interactie tussen de manier waarop een organisatie is geconstrueerd en de situatie waarin het opereert kan een fit zijn of een misfit.
• De contingency benadering kijkt op een bepaalde manier tegen organisatie fit aan. Volgens deze benadering zijn organisaties effectiever wanneer ze gestructureerd of ontworpen zijn om aan de eisen van de situatie te voldoen. De contingency variabelen zijn technologie, omgeving, cultuur, grootte, strategie en structuur.
• Porter heeft drie strategieën ontworpen om een competitieve voordeel te krijgen op organisaties die om dezelfde markt strijden. Deze drie strategieën zijn cost leiderschap (producten worden tegen een lage prijs aangeboden en gebaseerd op efficiënte lage kosten productie), differentiatie en focus (een niche in de markt selecteren waar de competitie afwezig of laag is). De laatste twee genoemde strategieën vragen om een structuur waarbij er nauwe contacten met de klanten onderhouden kunnen worden.
• Technologie kan gezien worden als een contingency variabele. Veel wetenschappers die onderzoek deden naar organisaties hebben gekeken naar de relatie tussen structuur en technologie. Technologie zijn alle processen, manieren en instrumenten die beschikbaar zijn in de organisatie om een organisatie de taken en doelen die ze willen bereiken, uit te laten voeren.
• Managers die de eerste signalen van achteruitgang zien, kunnen op tijd ingrijpen en reorganisaties doorvoeren op een effectieve manier. Sommige signalen zijn te veel personeel, tolerantie voor incompetentie, weinig heldere doelen, achteruitgang van effectieve communicatie, weerstand voor verandering, verlaagde innovatie en lage moreel. In bedrijven waar weinig of geen verloop heeft plaats gevonden tussen top directeurs, worden problemen vaak toegeschreven aan competitie, de regering en technologische veranderingen. In bedrijven waar veel nieuwe medewerkers zijn, worden problemen toegeschreven aan interne processen.

Hoe kan een organisatie worden gediagnosticeerd en veranderd? - Chapter 15

• Er bestaan veel veranderingsmodellen van organisaties. Een van die modellen kijkt naar de interne en externe krachten die verandering forceren. Wanneer een organisatie moet gaan veranderen ligt dat aan de externe en interne krachten die verandering forceren.
• Grote veranderingen van buitenaf zorgen er voor dat verandering noodzakelijk is, maar het is niet altijd duidelijk waar en hoe die verandering moet komen. Daarom kan er op verschillende niveau's naar mogelijke verandering worden gekeken.
• Lewin heeft een van de bekendste veranderingsmodellen voor organisaties opgesteld. Hij heeft een drie-fasen model ontwikkeld voor geplande verandering die verklaart hoe men een veranderingsproces moet organiseren, managen en stabiliseren.
• De dimensies van verandering worden aan de hand van theorie E en theorie O worden bepaald.
• Kotter zegt dat organisatie verandering normaal gesproken faalt door senior management fouten, een paar voorbeelden zijn het falen om een visie te creëren dat het veranderingsproces leidt, het falen om effectief de nieuwe visie te communiceren en het falen van het vastleggen van de veranderingen in de organisatie cultuur. Daartoe heeft hij een stappenplan opgesteld om een organisatieverandering te leiden.
• Er zijn verschillende redenen waarom werknemers weerstand hebben tot verandering. Een van de redenen kan de houding van een individu zijn tot verandering. Sommige mensen willen immers gewoon niet veranderen. Ze vinden verandering vreselijke. Vaak zijn mensen ook bang voor het onbekende en ze houden niet van verrassingen. Een andere reden is het missen van vertrouwen/controle. Je hebt niet meer de controle die je wel eerst (dacht) te hebben. Het vertrouwde team of de vertrouwde omgeving of taken worden veranderd. Anderen zijn bang om te falen. Er komt iets nieuws bij en je weet nog niet zeker of je dit kunt uitvoeren of niet.
• Organisation development (OD) zijn technieken of hulpmiddelen die gebruikt worden om organisatieverandering door te voeren. Vier karakteristieken van OD zijn dat het verandering inhoudt, waarde geladen is, cirkel van diagnosis en voorschrijving is en proces georiënteerd is.