Deel 1. Inleiding

Hoofdstuk 1. Gedrag in Organisaties

Pas sinds eind jaren ‘80 is er aandacht voor gedrag in organisaties. Dat is jammer want kennis van gedrag in organisaties is zeer belangrijk voor de carrière van managers. Mensen gaan niet ergens werken vanwege het loon en de arbeidsvoorwaarden. Het gaat hen voornamelijk om de kwaliteit van het werk en een stimulerende werkomgeving. De kans op zo’n soort werkomgeving is groter bij managers met interpersoonlijke vaardigheden. Hierdoor ontstaat een positieve keten:

Manager met interpersoonlijke vaardigheden --> plezierige werkomgeving --> eenvoudig gekwalificeerd personeel trekken --> betere resultaten. Technische vaardigheden zijn noodzakelijk voor een goede manager maar niet voldoende. Goed zijn met mensen is een extra vereiste.

1.1
Gedrag in Organisaties (GiO) = het wetenschappelijk onderzoek naar het menselijk gedrag in arbeidssituaties. Dit bestaat uit 3 elementen: individuele factoren, groepsprocessen en organisatie structuren. GiO is vooral gericht op het verbeteren van de effectiviteit van een organisatie.

Iedereen leest het gedrag van andere mensen en probeert te begrijpen waarom ze juist dat gedrag vertonen. Iedereen probeert ook gedrag te voorspellen. Helaas zijn deze voorspellingen vaak niet zo accuraat. Om dit te verbeteren kun je je intuïtieve mening aanvullen met de kennis van de onderzoeken van GiO. Het idee van het wetenschappelijk onderzoek naar GiO is dat er fundamentele wetmatigheden zijn die individueel gedrag verklaren. Verschillen in gedrag kunnen zo worden verklaard en voorspelt. Zonder fundamentele wetmatigheden zouden voorspellingen heel lastig worden.

Over het algemeen is gedrag voorspelbaar. Door middel van systematisch onderzoek kunnen we deze voorspellingen doen. Systematisch onderzoek voldoet aan de volgende kenmerken:

• Het onderzoekt verbanden tussen verschijnselen.
• Het onderscheid oorzaak & gevolg
• De conclusie zijn gebaseerd op wetenschappelijk bewijs, oftewel, de gegevens zijn verzameld onder gecontroleerde omstandigheden en zijn op verantwoorde wijze gemeten en geïnterpreteerd.

De kennis die voort vloeit uit dit systematische onderzoek kan beschikbaar worden gesteld in toegankelijke kennis banken. Hierin zijn de nieuwste inzichten verzameld en op basis van deze kennis banken kunnen protocollen worden opgesteld. In de medische wereld wordt bijvoorbeeld al zo gewerkt. Voor het veld van GiO is dat echter anders. Kennis zit nog voornamelijk in de hoofden en beslissingen worden vaak nog onsystematisch genomen.

Systematisch wetenschappelijk onderzoek kan intuïtieve kennis aanvullen. Niet alle intuïtieve kennis is fout. Door middel van wetenschappelijk onderzoek kan intuïtieve kennis verder worden ontwikkeld en kunnen verklaringen en voorspellingen nauwkeuriger worden.

1.3
GiO = toegepaste gedragswetenschap en heeft bijdragen van verschillende gedragswetenschappen. De belangrijkste zijn: psychologie (individu), sociale psychologie (groep) en de sociologie en antropologie (groep & organisatie systemen).

1.3.1 Psychologie.
Dit is de wetenschap dat individueel gedrag meet, verklaart en soms probeert te veranderen. Onderzoeksgebieden die belangrijk zijn voor GiO: werkomstandigheden, leerprocessen, perceptie, persoonlijkheid, emoties, opleiding, leiderschap, tevredenheid, attitude, technieken voor personeel selectie, functieontwerp en stress.

1.3.2 Sociale psychologie.
Dit combineert psychologie en sociologie. Het gaat over hoe mensen in groepen elkaars gedrag beïnvloeden. Er wordt vooral onderzoek gedaan naar de implementatie & acceptatie van veranderingen. Andere onderzoeksgebieden zijn: attitude, communicatie, opbouwen van vertrouwen, groepsgedrag, macht en conflict.

1.3.3 Sociologie.
Dit gaat over mensen in relatie tot hun sociale omgeving of cultuur. Het onderzoekt de menselijke samenleving. Het draagt bij aan kennis over groepsgedrag, cultuur, technologie, communicatie, macht en conflict.

1.3.4 Antropologie.
Dit vergelijkt verschillende samenlevingen. Dat gebeurt onder andere op fysieke kenmerken, geschiedenis, relaties en cultuur en gewoonten. Hierdoor begrijpen wij beter de verschillen tussen verschillende organisaties en landen. Belangrijk hierbij zijn cultuur en omgeving.

1.4
Er bestaan weinig eenvoudige en universele verklaringen voor het gedrag van mensen. De mens is complex en divers waardoor het lastig is om eenvoudige, nauwkeurige en algemene uitspraken te doen. Toch zijn voorspellingen mogelijk mits de situationele voorwaarden worden meegenomen. Dus: x leidt tot y, maar alleen onder voorwaarde(n) z. Z is hierbij de contingentie- variabele (contextuele variabele). Deze kan zowel intern als extern zijn. Mensen zijn gecompliceerd en de verklarende theorieën dus ook. Er zijn weinig absolute uitspraken.

1.5
De huidige ontwikkelingen zorgen ervoor dat GiO steeds belangrijker wordt. Een paar van de belangrijkste ontwikkelingen voor GiO:

• Globalisering. Grenzen zijn geen obstakels meer voor bedrijven. De wereld is meer een global village (werelddorp) geworden, waardoor leiding geven is veranderd. Vier ontwikkelingen die hebben bijgedragen aan de globalisering:

1. Groter aantal buitenlandse opdrachten.
2. Werken met mensen uit andere culturen.
3. Omgaan met antikapitalistische tegenkrachten. Niet overal zijn kapitalistische waarden als groei en efficiëntie populair.
4. Verplaatsing banen naar lage lonenlanden. Hierop kan veel kritiek komen vanuit de ontwikkelde landen.

• Pluriform personeelsbestand = de uitdaging in westerse organisaties om zich aan te passen aan mensen die anders zijn. Het gaat hierbij om verschillen tussen mensen in landen. De pluriformiteit is gestegen dankzij de open grenzen en speelt overal in de (ontwikkelde) wereld. De belangrijkste categorieën hiervan zijn:

- geslacht. Het aantal werkende vrouwen stijgt.
- etnische achtergrond. Allochtonen worden steeds hoger opgeleid.
- land van herkomst.
- leeftijd. Arbeidskrachten worden ouder en mensen werken steeds langer door.
- invaliditeit. Ook gehandicapten moeten kunnen werken.
- partner. Homo’s. lesbiennes en samenwonenden eisen dezelfde rechten als getrouwden.
- levensbeschouwing. Ook godsdienst wordt steeds pluriformer.

• Zonder actieve deelname van werknemers is het lastig om kwaliteit en productiviteit te verbeteren. Dit kan worden verbeterd door:

- sterke klantgerichtheid. Hiertoe behoren ook de interne dienstverleners, die hun afnemers als klanten kunnen beschouwen.
- aandacht voor continue verbetering. Kwaliteit kan altijd beter.
- verbetering van de kwaliteit van alles wat de organisatie doet. Dus niet alleen het product maar ook alle processen daar om heen.
- nauwkeurige metingen. Op deze manier wordt de oorzaak van problemen ontdekt.
- empowerment. Personeel wordt betrokken bij het verbeter proces.

• De meerderheid van de Nederlanders heeft tegenwoordig een dienstverlenend beroep. Hierbij staat klantcontact centraal. GiO kan behulpzaam zijn om een cultuur te creëren die vriendelijke en hoofdelijk is, toegankelijk is, verstand heeft van zaken, meteen reageert en die bereid is om te doen wat mogelijk is om de klant tevreden te maken.
• Dit boek helpt je je sociale vaardigheden te ontwikkelen.
• Succesvolle organisaties moeten innovatie stimuleren en continue veranderen. Anders worden ze met uitsterven bedreigd. Alleen organisaties die flexibel zijn, continue hun kwaliteit verbeteren en hun concurrenten voor zijn zullen overleven. De werknemers in organisaties zijn degene die innoveren of een struikelblok vormen. Het is aan de manager om dit in goede banen te leiden en GiO kan hierbij behulpzaam zijn.
• Veranderingen zorgen ervoor dat zaken tijdelijk zijn en tegenwoordig leven we in een tijd van ‘tijdelijkheid’. Werknemers moeten continue aan zichzelf werken om mee te kunnen in deze tijdelijkheid. Managers en personeel moeten om leren gaan met deze ontwikkelingen en gewend raken aan spontaniteit en onvoorspelbaarheid. GiO helpt om een organisatie cultuur te creëren die goed functioneert onder continue verandering.
• Waar vroeger duidelijke werktijden bestonden vervaagt dit steeds meer. Werknemers klagen daardoor steeds vaker over conflicten werk en privé. Tegelijkertijd bied dit ook de uitdaging om eigen werk te creëren. GiO kan behulpzaam zijn in het ontwerpen van een werkomgeving zonder deze conflicten.
• De laatste jaren vervaagt de grens tussen ethisch en onethisch gedrag. Hierdoor komen werknemers steeds vaker voor ethische dilemma’s te staan. De omgeving biedt hierin vaak het verkeerde voorbeeld. Het is aan de manager om een ethisch gezond klimaat te scheppen waarin duidelijkheid heerst over wat goed en fout is.
• Sommigen organisaties willen boven hun concurrenten uitstijgen door een positieve werkomgeving te creëren. Dit is ook een groeiend onderzoeksveld van GiO, dat zich bezighoud met het ontwikkelen van de sterke kanten van mensen. De positieve organisatie wetenschap ontkent negatieve dingen niet maar wil hier wat aan toe voegen. Het wil organisaties aanmoedigen naar de talenten van werknemers te kijken en niet alleen naar hun beperkingen.

1.6
Dit boek bestaat uit drie “bouwstenen”: 1. De persoon. 2. De groep. 3. De formele organisatie systemen. Samen vormen zijn het veld van GiO.

Deel 2. De persoon

Hoofdstuk 2. De basis van individueel gedrag.

2.1
Vermogen = capaciteiten van het individu om de verschillende taken in zijn werk uit te voeren (momentopname). Centraal daarbij is of de verschillen tussen mensen hun functioneren kunnen voorspellen.

2.1.1
Intelligentie = “het vermogen om mentale activiteiten, zoals denken, redeneren en problemen oplossen, uit te voeren”. (p. 26). Het is een van de beste voorspellers van arbeidsprestaties. Hoe complexer een functie (of taak) voor wat betreft informatie verwerking, hoe beter intelligentie is als voorspeller. Ook zijn intelligente mensen creatiever in oplossingen, leren de taak sneller en passen zich eenvoudig aan. Intelligentie is echter geen voorspeller voor werktevredenheid. Slimme mensen hebben vaak interessante banen, maar zijn veeleisender en verwachten meer van hun baan dan minder intelligentie mensen. Daardoor hangt de werktevredenheid niet samen met intelligentie.

2.1.2
Het is belangrijk dat werknemer en functie op elkaar aansluiten. Wanneer de werknemer de juiste vermogens niet heeft zal het werk ondermaats zijn. Andersom zal iemand met veel meer vermogens goed werk leveren maar snel gefrustreerd raken. Ook bestaat de kans dat een bedrijf dan te veel betaald.
Kortom: het is belangrijk dat functie en werknemer bij elkaar passen zodat iedereen tevreden blijft.

2.1.2
Attitude = houding die je hebt over iets. Het is hoe je over iets denkt en kan positief of negatief zijn. Attitudes zijn vaak complex en worden bepaald door de onderliggende redenen.

2.2.1
Attitudes bestaan uit drie componenten:

• Cognitief. Dit is het element dat een beschrijving of geloof van iets is. Het is een mening, oordeel en berust op kennis. Het leidt op zichzelf niet tot gedrag maar heeft wel veel invloed op het volgende component.
• Affectief. Dit is de emotie/gevoel. Dit kan leiden tot gedrag.
• Gedragscomponent. Dit is de intentie tot bepaald gedrag.

Alle drie de componenten hangen nauw samen, voornamelijk de eerste twee. Voor organisaties zijn attitudes belangrijk vanwege het gedrag dat ze kunnen veroorzaken.

2.2.2
Bij de eerste psychologische onderzoeken veronderstelde men dat attitudes de oorzaak waren van gedrag. Later begon men daar echter over te twijfelen. Leon Festinger, bijvoorbeeld, beweerd dat attitude volgt op gedrag. Gedrag is dan dus de oorzaak. Cognitieve dissonantie speelt hierbij een rol.

Cognitieve dissonantie verwijst naar elke mogelijke inconsistentie die een individu kan ervaren tussen twee of meer attitudes of tussen gedrag en attitude(s). Deze inconsistentie is ongemakkelijk en daarom proberen mensen dit gevoel te verminderen. Mensen proberen zo min mogelijk dissonantie te ervaren en streven naar consistentie in en tussen attitudes en gedrag.

Wanneer er cognitieve dissonantie op treedt zullen mensen ofwel hun gedrag veranderen of hun attitude, zodat beide weer op een lijn liggen. Een andere optie is om het verschil tussen attitude en gedrag te rationaliseren.

Het is echter niet mogelijk om dissonantie compleet te vermijden. Het verlangen om dissonantie te verminderen hangt dan ook samen met het belang van de elementen die de dissonantie veroorzaken en de invloed die men heeft op deze elementen. Behalve belang en invloed heeft ook beloning invloed op de motivatie om de dissonantie te verminderen. Dit komt doordat de beloning invloed heeft op de rationalisatie van het gedrag: we kunnen de dissonantie verantwoorden doordat we een grote beloning hiervoor ontvangen.

Oftewel: iemand zal proberen dissonantie te verminderen zodat attitudes en gedrag weer in overeen stemming zijn, tenzij:

• de oorzaken van de dissonantie een klein belang hebben
• degene zelf geen invloed op de dissonantie denkt te hebben
• De beloning groot genoeg is

Uit het onderzoek van Festinger en anderen kan worden geconcludeerd dat er bepaalde moderator-variabelen bestaan die invloed hebben op de relatie attitude - gedrag.

Moderator variabele = variabelen die bij sommige waarden het verband onderdrukken, waardoor dit verband niet of verminderd aanwezig is. De volgende variabelen zijn moderator variabelen voor de relatie tussen attitude en gedrag:

• Hoe belangrijker de attitude voor iemand is, hoe sterker de relatie met het gedrag is.
• Hoe specifieker de attitude en hoe specifieker heft gedrag, hoe sterker het verband ( bv hoe gemotiveerd iemand is, is een betere voorspeller voor betrokkenheid dan algemene tevredenheid)
• Hoe eenvoudiger de attitude op te roepen is in het geheugen, hoe beter de voorspelling van het gedrag. En hoe vaker een attitude wordt geuit, hoe sterker dit verband.
• Hoe meer sociale druk, hoe slechter het verband tussen attitude en gedrag. Sociale druk heeft vooral invloed op gedrag.
• En hoe meer ervaring met het des betreffende gedrag (hoe vaker het heeft plaats gevonden), hoe sterker het verband tussen attitude en gedrag.

2.2.3
De belangrijkste attitudes in relatie tot werk:

• Werktevredenheid. Dit gaat over een positief gevoel over het algemene werk en staat centraal in GiO.
• Betrokkenheid bij werk. Dit gaat enerzijds over de psychologische identificatie met het werk en anderzijds over het zelf in geschatte prestatie niveau. Dit laatste heeft invloed op het gevoel van eigenwaarde. Een grote betrokkenheid hangt samen met identificatie en emotionele binding. Een samenhangend concept is de psychologische empowerment. Dit zijn de attitudes met betrekking tot autonomie en de mogelijkheden om het werk te beïnvloeden. Deze empowerment kan bv worden gestimuleerd door medewerkers een stem te geven bij beslissingen. Betrokkenheid is positief voor lage verzuim- en verloop precentages.
• Betrokkenheid bij de organisatie. Dit gaat over de organisatie, haar doelstellingen en in hoeverre iemand daar lid van wenst te blijven. Het bestaat uit drie dimensies:

- affectieve binding: de emotionele gehechtheid en het geloof in de waarden van de organisatie.
- extrinsieke binding: grotere economische waarde om bij de organisatie te blijven dan er te vertrekken.
- normatieve binding: een “verplichte” binding vanwege morele of ethische redenen.

Er is een kleine positieve relatie tussen betrokkenheid bij de organisatie en productiviteit. Dit effect gaat meer op voor nieuwe werknemers. Bij een negatieve binding vindt meer verzuim plaats. Een affectieve binding is de beste voorspeller van een positieve relatie met productiviteit en een extrinsieke de slechtste. Opgemerkt moet worden dat het concept van betrokkenheid bij de organisatie veel minder belangrijk is dan ongeveer 30 jaar geleden. In plaats hiervan wordt betrokkenheid bij het beroep steeds belangrijker.

• Waargenomen steun van de organisatie (wso). Dit gaat over de gedachte mate van waardering door de organisatie en hoeverre die zich bekommert om het welzijn van de werknemers. De volgende voorwaarden zijn hiervoor bepalend:

- beloningen worden eerlijk gevonden.
- werknemers hebben een stem bij beslissingen.
- leidinggevenden worden gezien als ondersteunend.

• Medewerker engagement. Dit gaat over intrinsieke tevredenheid over en enthousiasme voor het werk. Geëngageerde medewerkers hebben passie voor hun werk.

Hoe meer van deze betrokkenheid, hoe tevredener de klanten, hoe productiever en hoe winstgevender het bedrijf. Ook is er minder verzuim en gebeuren er minder ernstige (!) ongelukken. Er is echter nog weinig onderzoek gedaan naar deze attitude en het zou een container begrip kunnen zijn.

2.3
Werktevredenheid = “een positief gevoel over een baan, dat de uitkomst is van een evaluatie van de kenmerken van het werk.” (p. 38). Deze definitie is expres breed aangezien tevredenheid op het werk van allerlei factoren afhankelijk is.

Twee meetmethoden van werktevredenheid:

1. Enkelvoudige algemene score. Een respons op een paar eenvoudige vragen.
2. Optel score van scores op verschillende facetten van het werk.

Beide methoden zijn nuttig en ze zijn even betrouwbaar. De eerste methode bespaart tijd en de twee kan dieper op problemen ingaan.

2.3.1
De meerderheid van de mensen is tevreden over zijn baan. Dit varieert echter per facet van tevredenheid. Mensen zijn het meest tevreden over het werk zelf en het minst tevreden over promotiekansen.

2.3.2
De meeste mensen doen liever uitdagend en stimulerend werk dan saai werk. Dit heeft de grootste invloed op tevredenheid. Salaris daarentegen heeft eigenlijk geen invloed, tenzij mensen heel arm zijn. Geld motiveert wel. Kanttekening: werktevredenheid wordt ook beïnvloed door persoonlijkheid, of iemand positief of negatief in het leven staat.

2.3.3
De gevolgen van ontevredenheid op de werkvloer:

(ingedeeld in twee dimensies: constructief/destructief en actief/passief)
- Exit (actief/destructief). Vertrek uit de organisatie.
- Stem (actief/constructief). Pogingen om de omstandigheden te verbeteren.
- Loyaliteit (passief/constructief). Wachten op verbetering.
- Verwaarlozing (passief/destructief). De relatie tussen medewerker en organisatie wordt verwaarloosd. Bijvoorbeeld chronisch te laat komen.

Sinds de wet Verbetering Poortwachter (2002) is er veel aandacht besteed aan verwaarlozing waardoor verzuim veel minder werd. De destructieve methoden uit dit model zijn de variabelen waarmee prestaties worden gemeten. De constructieve zijn meestal een manier om toch ontevreden te zijn, maar die minder vaak leiden tot deze negatieve prestatie variabelen.

Specifiekere resultaten van een ontevreden werkvloer:

• Prestaties. Organisaties met tevreden werknemers presteren meestal beter.
• Voorbeeldig werkgedrag. Tevreden werknemers zijn meer geneigd extra dingen te doen op het werk, die buiten de formele taak omschrijving vallen. Werktevredenheid komt neer op vertrouwen en rechtvaardigheid. Wanneer je de werkgever rechtvaardig vind en vertrouwt zal je je eerder extra inspannen.
• Klanttevredenheid. Bij werknemers die rechtstreeks contact hebben met klanten hangt de klanttevredenheid samen met de werktevredenheid. Dat komt doordat klanten de tevredenheid van een werknemer zelf ervaart en een positieve, tevreden werknemer op prijs stelt. De relatie is wederzijds: ontevreden klanten hebben een negatieve invloed op werktevredenheid.
• Verzuim. Tegen de verwachtingen in blijkt er slechts een zwakke relatie te bestaan tussen werktevredenheid en verzuim. Andere factoren hebben hier ook invloed, zoals de ziekte verlof regeling. Ondanks deze mediërende variabelen bestaat er wel een consistente relatie tussen verzuim en werktevredenheid.
• Personeelsverloop. Ook hierbij is er een negatieve relatie met werktevredenheid en ook hier spelen externe factoren een rol (bv crisis of niet). Hierbij is het prestatieniveau een modererende variabele. Beter presterende werknemers zijn eerder geneigd te blijven, ondanks hun werktevredenheid. Dit komt bv door meer waardering.
• Ongewenst gedrag. Ontevreden medewerkers vertonen vaker ongewenst gedrag. Dit komt doordat ontevreden werknemers reageren op hun werkomgeving (“wraak nemen”). Hierin zijn ze creatief waardoor controle over gedrag geen effect heeft. Alleen de oorzaak aanpakken is zinvol.
• Bedrijven met een hoge werktevredenheid presteren beter dan bedrijven met een lage werktevredenheid. Veel managers overschatten echter de werktevredenheid. Daarom moet deze vaak gemeten worden, wat de motivatie ook verhoogd om aan deze tevredenheid te werken.

2.4
Leren. Elk complex menselijk gedrag is aangeleerd.

2.4.1
Leren = “elke betrekkelijk permanente gedragsverandering die optreedt als een gevolg van ervaring” (p. 47). Dat betekent:

1. voor leren is verandering nodig
2. deze moeten blijvend zijn, langdurig.
3. er is ervaring nodig (kan ook indirect, bv door lezen).

2.4.2
Twee leer theorieën:

• Operante conditionering. Gedrag komt voort uit zijn consequenties. Mensen leren zich op een bepaalde manier te gedragen om iets te krijgen of te vermeiden. Skinner is de grondlegger van deze theorie en was onderdeel van het behaviorisme. Hij gaat er vanuit dat gedrag redelijk gedachteloos volgt op een stimulus. Mensen leren een respons en stimulus te associëren, ongeacht of ze hiervan bewust zijn. Mensen vertonen het gedrag waarin ze worden beloond en gedrag dat niet word beloond of word bestraft word waarschijnlijk niet herhaald.
• Sociaal leren. Mensen leren ook door gedrag te observeren. Indirect (verhalen) of direct. De sociale leertheorie is een uitbreiding op de operante leertheorie waarin gedrag een functie is van de consequenties van dit gedrag. In dit geval door deze consequenties te observeren. Perceptie (interpretatie) staat hierbij centraal.

Een rolmodel (iemand wiens voorbeeld je volgt) staat centraal in deze theorie. Er zijn hierbij 4 moderator variabelen:

1. Aandacht geven. Hoe meer aandacht, hoe sterker de beïnvloeding.
2. Opslaan in het geheugen. Hoe beter de herinnering, hoe sterker de invloed.
3. Nabootsing (motorische reproductie). De persoon moet de actief kunnen uitvoeren.
4. Bekrachtiging. Het gedrag van een rolmodel wordt vaker vertoont wanneer dit gedrag positief bekrachtigd word.

2.4.3
Mensen leren continue, ook op het werk. De taak van het management is dat werknemers functioneel gedrag aanleren. Gedrag kan worden getraind door de gewenste respons te bekrachtigen. Vier manieren om gedrag te vormen:

1. positieve bekrachtiging. Gedrag als gevolg van iets plezierigs.
2. negatieve bekrachtiging. Gedrag als gevolg van het wegnemen van iets onplezierigs.
3. straf. Gedrag levert een onplezierige reactie op.
4. uitdoving. Gedrag totaal niet bekrachtigen waardoor het uitdooft.

Positieve en negatieve bekrachtiging zorgen voor leren. Straf en uitdoving zorgen ervoor dat gedrag niet meer (of minder) voorkomt.

Bekrachtigingsschema = de timing van de bekrachtiging. Dit is cruciaal voor gedragsvorming.

• Continu bekrachtigingsschema. Iedere keer als het gewenste gedrag vertoont word, word het bekrachtigt.
• Onderbroken bekrachtigingsschema. Niet iedere keer het gewenste gedrag bekrachtigen maar vaak genoeg zodat het wel herhaald word.

De onderbroken variant bestendigd het gedrag beter dan de continue vorm.
Twee subtypen van onderbroken bekrachtiging:

• Ratio-schema’s. Individu wordt pas aangemoedigd na een paar het gewenste gedrag vertoont te hebben.

Hierin bestaan twee klassen:
- vast-ratio schema. Beloning wordt uitgekeerd na een vast aantal responses.
- variabel-ratio schema. Na een variabel aantal responses volgt de beloning.

• Interval schema’s. Volgens een vast tijdschema wordt er bekrachtigt. Dit is afhankelijk van de verstreken tijd. Ook hierin bestaan twee klassen:

- vast-interval schema. Beloningen worden verdeeld over constante tijdsintervallen.
- variabele-interval schema. De beloningen worden op een willekeurig tijdstip uitgekeerd.

Continue schema’s kunnen tot verzadiging leiden en gedrag verzwakt snel wanneer de beloning uitblijft. Het is wel geschikt voor nieuwe, instabiele of weinig frequente responses. Ook onderbroken bekrachtiging kan leiden tot verzadiging omdat ze niet op elke respons volgen. Deze zijn geschikt voor stabiele of zeer frequente responses.

Over het algemeen leiden variabele schema’s tot betere prestaties dan vaste schema’s. Bij variabele schema’s word de prestatie meer gekoppeld aan de beloning in plaats van de tijd of hoeveelheid. Ook het verrassingselement houdt de werknemers scherp.

De bekrachtigingstheorie komt voort uit het behaviorisme. Hierbij word er vanuit gegaan dat gedachten en gevoelens geen invloed hebben op de respons. Dit blijkt echter niet het geval te zijn, gedachten en gevoelens hebben veel effect op gedrag. Daarom is de laatste decennia de nadruk meer komen te liggen op cognitieve processen.

Hoofdstuk 3. De persoon uitgediept.

Onze persoonlijkheid bepaald een belangrijk gedeelte van ons gedrag.

3.1.1
Persoonlijkheid is de optelsom van de reacties en interacties van een individu met anderen. Hierbij gaat het om de typerende kenmerken van een persoon, die constant zijn en de basis vormen van verschillend gedrag.

Persoonlijkheidstests blijken nuttig te zijn bij het selecteren van werknemers. Ze hebben een goede voorspellingswaarde. Persoonlijkheidstest zijn meestal zelftests waarbij iemand stellingen over zichzelf invult. Het gevaar hierbij is dat mensen kunnen doen alsof en dat deze tests niet altijd even nauwkeurig zijn. Observatie is een andere manier van persoonlijkheid meten. Het blijkt een nauwkeurigere voorspeller te zijn dan zelf test, maar beide meet methoden leveren hun eigen stukje voorspellende waarde.

De persoonlijkheid wordt gevormd door een combinatie van erfelijke en omgevingsfactoren. Uit onderzoek blijkt echter dat erfelijke factoren een grotere rol spelen dan omgevingsfactoren. Eigenschappen als verlegenheid, angst en agressie zijn terug te voeren op aangeboren eigenschappen. Er is consensus dat ongeveer 50 procent van de persoonlijkheid is toe te schrijven aan erfelijke factoren en ongeveer 30 procent van de verschillen in beroep en hobby’s. Persoonlijkheid verandert, ondanks de erfelijke factoren. De verschillen tussen mensen blijven echter meestal gelijk (mensen worden bv meer betrouwbaar naar mate ze ouder worden, dat is echter voor alle mensen zo zodat de onderlinge verschillen blijven bestaan).

3.1.2
Persoonlijkheidskenmerk = Een bepaald gedragskenmerk dat door een persoon in diverse situaties bij herhaling en vaak op dezelfde manier word vertoond.

De Myers-Briggs Type Indicator en het Big Five model zijn de enige persoonlijkheidsmodellen met een voorspellende waarde.

De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een test waarom mensen aangeven zich gewoonlijk te voelen (100 vragen). Mensen worden daarbij geclassificeerd op vier schalen:

1. Extravert vs Introvert (E/I). Extraverte mensen zijn sociaal, spraakzaam en assertief. Ze halen energie uit hun omgeving. Introverte mensen zijn stil en terug getrokken en halen hun energie uit alleen zijn.
2. Sensing vs Intuitive (S/N). Sensitieve mensen zijn praktisch en ingesteld op rust en orde. Intuitieve mensen daarin tegen vertrouwen op onbewuste processen en hun visie van het totaalbeeld.
3. Thinking vs Feeling (T/F). Denkende mensen houden van logisch nadenken en redeneren. De ‘feeling’ types van persoonlijke waarden en emoties.
4. Judging vs Perceiving (P/J). Beoordelaars houden graag de controle in een ordelijke wereld. De waarnemende types houden van flexibel en spontaan.

Door deze vier verschillende schalen te combineren ontstaan er 16 persoonlijkheidstypen.

• INTJ mensen zijn visionair. Ze bedenken originele concepten en zijn daar enthousiast over. Tegelijkertijd zijn ze kritisch, onafhankelijk en vaak koppig.
• ESTJ mensen zijn echte organisatoren. Ze zijn realistisch, denken logisch na en kunnen goed besluiten nemen. Ze passen goed in een leidinggevende functie.
• De ENTP is een conceptenbedenker. Hij is innovatief en veelzijdig en onderneemt graag. Hij is vaak vindingrijk maar kan routineklussen eenvoudig verwaarlozen.
• De MBTI wordt veel gebruikt maar het levert geen goede voorspelling voor werkresultaten. Dit komt omdat mensen of het ene of het andere uiterste zijn. Het is echter wel een functioneel instrument om richting te vinden in de loopbaan en inzicht te krijgen in de eigen persoonlijkheid.

Het Big Five model
De big five gaat uit van vijf basis dimensies voor de persoonlijkheid en word wel gestaafd door wetenschappelijk bewijs. De vijf dimensies zijn:

1. Extraversion. In hoeverre voelt iemand op zijn gemak in relaties met anderen? Extravert: assertief, sociaal. Introvert: verlegen, minder spraakzaam.
2. Agreeableness (inschikkelijkheid/vriendelijk). In hoeverre richt men zich op anderen? Inschikkelijk: goed samenwerken, hartelijk. Lage score op inschikkelijkheid: kil, afstandelijk.
3. Conscientiousness (plichtsgetrouw, nauwgezet). In hoeverre is iemand betrouwbaar? Verantwoordelijk, ordelijk en volhardend versus ongeorganiseerd en onbetrouwbaar.
4. Emotionele stabiliteit. In hoeverre kan iemand omgaan met stress? Kalm en zelfvertrouwen versus nerveus, angstig en onzeker.
5. Openness to experience. In hoeverre heeft iemand interesse in nieuwe dingen? Creatief en nieuwsgierig versus conventioneel.

Ezelbruggetje voor de big five (engels): OCEAN. Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness en Neuroticism.

De Big five is een goede voorspeller voor werkprestaties, vooral de dimensie conscientiousness. Dit komt waarschijnlijk doordat de laatsten zich meer inspannen en zo meer kennis vergaren. Het houdt vooral verband met de algemene werkprestatie. De andere factoren houden meer verband met specifieke kenmerken van het werk.

Hoge score op emotionele stabiliteit = gelukkig, minder stress. Extraverte mensen zijn ook gelukkiger en beter in interpersoonlijke beroepen. Zij doen het goed in leiderschapsposities. Het nadeel is dat ze impulsiever zijn en daardoor ook eerder absent.

Mensen die open staan voor nieuwe ervaringen zijn creatiever en daarmee eerder effectieve leiders. Ze passen zich eerder aan en gaan beter om met veranderingen.

Vriendelijke mensen zijn gelukkig, maar slechts een klein beetje meer dan vijandige mensen. Ze doen het goed in interpersoonlijke banen en zijn vaak de eerste keuze voor samenwerken. Het wordt wel geassocieerd met minder succes in de carrière.

Plichtsgetrouwe mensen leven langer, maar kunnen zich niet zo goed aanpassen aan veranderingen.

3.1.3
Andere relevante persoonlijkheidskenmerken:

Zelfbeeld Hoe iemand denkt over zichzelf. Het is het concept van essentiële zelfevaluatie. Positief zelfbeeld= van zichzelf houden en jezelf beschouwen als capabel en in controle. Negatief zelfbeeld= een hekel aan jezelf, onzeker en machteloos tegen over de omgeving. Een positief zelfbeeld hangt samen met betere werkprestaties, omdat deze mensen ambitieuzer zijn en langer volhouden.

Te veel zelfvertrouwen komt niet vaak voor, en als het voorkomt leid het vaak tot verkeerde beslissingen. Bij te weinig zelfvertrouwen doen mensen zichzelf te kort en bevestigen zichzelf in hun negatieve gedachten.

Locus of control = de mate waarin mensen denken dat ze controle hebben over hun eigen leven. Interne locus of control = iemand denkt dat hij de volledige zeggenschap heeft over zijn eigen handelen. Externe locus of control = het idee dat alles wat er met je gebeurt veroorzaakt is door externe invloeden.

Self-monitoring = het vermogen van iemand om zijn gedrag aan te passen aan externe factoren. Mensen die hierop hoog scoren kunnen hun gedrag goed aanpassen aan situationele factoren. Ze zijn een soort kameleon. Mensen die laag scoren kunnen hun werkelijke emotionele toestand en attitudes niet goed verbergen waardoor er vaak grote overeenkomst is tussen karakter en gedrag.

Mensen die hoog scoren op self-monitoring krijgen betere beoordelingen en komen eerder in aanmerking voor promotie. Ze vertonen wel minder binding met de organisatie.

• Type A persoonlijkheid = gekenmerkt door een ‘onophoudelijke strijd om steeds meer in steeds minder tijd te presteren, en desnoods dwars tegen zaken of mensen in die deze strijd blokkeren.’ (blz. 69).
• Type B persoonlijkheid = ‘worstelen zelden met het verlangen om een wild groeiend aantal bezittingen te krijgen of deel te nemen aan een eindeloos groeiende serie gebeurtenissen in een steeds korter tijdsbestek’. (blz 70)

Voor type A persoonlijkheid staat kwantiteit hoger dan kwaliteit en ze werken onder continue stress. Hierdoor zijn ze zelden innovatief en hebben meer kans op een hart kwaal. Type A wordt echter wel eerder aangenomen aangezien ze de gewenste eigenschappen voor het bedrijfsleven bezitten. Zoals competitief, initiatief en motivatie om succesvol te zijn.

Proactieve persoonlijkheid = mensen die mogelijkheden zien, initiatief tonen, ondernemend zijn en een doorzetter. Ze creëren positieve verandering in hun omgeving. Deze mensen worden eerder als leiders gezien en zijn succesvol in hun carrière. Ze scheppen de gewenste werksituatie en beïnvloeden deze. Daarnaast tonen ze doorzettingsvermogen wanneer ze met obstakels te maken krijgen.

3.1.4
Waarden = de fundamentele en duurzame overtuigingen dat een bepaalde manier van leven/gedragen of sociaal handelen te verkiezen is boven het tegenovergestelde. Ze zijn vaak heel specifiek en beschrijven overtuigingen in plaats van gedrag. Mensen handelen ook niet altijd in overeenstemming hiermee. Waarden vertegenwoordigen een oordeel over goed en kwaad, juist en onjuist. Waarden hebben twee aspecten in zich: inhoudelijke aspect, dat aangeeft dat iets belangrijk is. En een intensiteit aspect dat aangeeft hoe belangrijk een waarde is.

Waardesysteem = Een hiërarchie van waarden, gerangschikt naar intensiteit. Samen vormen deze waarden dit waardesysteem.

Over het algemeen zijn waarden relatief stabiel en duurzaam en word het fundament hiervoor gelegd in de kindertijd. Ze zijn belangrijk voor GiO aangezien waarden attitudes en gedrag beïnvloeden. Ze kunnen daarmee veel invloed hebben op bv werktevredenheid. Waarden vertroebelen objectiviteit en rationaliteit.

3.1.5
Twee methoden om waarden te classificeren:

Rokeach Value Survey (RVS) bestaat uit 2 categorieën met elk 18 verschillende waarden. De eerste zijn de eindwaarden en hebben betrekking op de gewenste eindsituatie. (de doelen). De tweede zijn de instrumentele waarden en dit zijn de gedragsvormen of methoden waarmee de eindwaarden worden gerealiseerd.

Mensen verschillen op deze RVS waarden en binnen bepaald beroepsgroepen werd veel overeenkomst gevonden. Bij onderhandelingen kunnen verschillen in RVS waarden problemen opleveren.

Generatie gebonden waarde. De (Amerikaanse) beroepsbevolking is opgedeeld in vier generaties. Deze analyse heeft echter een beperkte reikwijdte:

• mogelijk niet wereldwijd
• weinig goed onderzoek
• categorieën niet erg precies
• Desondanks lijken waarden wel per generatie te verschillen

De generaties:

1. Veteranen (traditionelen). Begonnen met werken in ‘50-’60. Hard werken, autoriteit en loyaliteit aan de organisatie. Zekerheid en een comfortabel leven.
2. Babyboomers ‘65-’85. Iets bereiken, wantrouwen in autoriteiten. De vruchten plukken en pragmatisme. Sociale erkenning en ‘iets bereiken’. Loyaliteit aan de carrière.
3. Generatie X ‘85-’00. Flexibiliteit, veel keuze, voldoening in werk. Kwaliteit van leven en relaties belangrijk. Geluk en plezier.
4. Nexters. ‘00-heden. Zinvol werk, pluriformiteit, technologie. Financieel succes. Teamwerk en zelfstandig. Vrijheid en een comfortabel leven.

Deze generaties weerspiegelen de waarden van de samenleving waarin ze opgroeiden. Het biedt inzicht in gedrag van werknemers van een bepaalde generatie.

3.1.6
Waarden en culturen verschillen ook per land. Er zijn negen hoofd dimensies onderscheiden waarop landen kunnen verschillen: assertiviteit, gericht op toekomst, sekseverschillen, onderzekerheidsvermijding, machtsafstand, individualisme/collectivisme, intragroep-collectivisme, prestatiegerichtheid en gericht op mensen.

3.2
De laatste jaren zijn werkgevers steeds meer geïnteresseerd geraakt in de persoonlijkheid en waarden van een persoon (in plaats van alleen de persoonlijkheid). Dit komt omdat organisaties continue veranderen en hiervoor betrokkenheid bij de organisatie steeds belangrijker word.

3.2.1
John Hollands theorie over persoonlijkheid en geschiktheid voor een baan is gebaseerd op het idee dat iemands persoonlijkheid moet aansluiten op de baan. Hij onderscheidt zes persoonlijkheidstypen. Voor iedere persoonlijkheidstype bestaan bijpassende beroepen en de tevredenheid en neiging om de baan op te zeggen hangt af van de match tussen beroep en persoonlijkheid.

Jaar van uitgave

• De gedeeltelijke amenvatting gebaseerd op ‘Gedrag in organisaties’ van Robbins en Judge (2011
• Alle citaten in deze samenvatting komen uit deze editie van het boek
• De betreffende pagina’s staan direct achter het citaat aangegeven

Meer recente samenvattingen en studiehulp
Zie hieronder