Boeksamenvatting bij Handbook of Coaching Psychology - Palmer & Whybrow - 1e druk

Wat is coaching psychologie? - Chapter 1

In dit eerste hoofdstuk wordt gekeken naar de definitie van coaching (psychologie), waar de oorsprong ervan ligt en wordt uitgelegd dat coaching psychologie steeds verder geprofessionaliseerd is en wordt. Het wordt meer en meer een vorm van toegepaste psychologie. Na deze achtergrondinformatie volgt een overzicht van de stof die in de verschillende delen van het boek behandeld wordt.

Wat is het verschil tussen coaching en coaching psychologie?

Definities van coaching zijn te verdelen in faciliterende en instructionele benaderingen. Bij faciliterende benaderingen gaat het om het in staat stellen van een individu of groep om zijn volle potentieel tot bloei te laten komen. De instructionele visie richt zich op het verbeteren van prestaties en het ontwikkelen van vaardigheden. Coaching psychologie neemt hierin de aandacht voor psychologische theorie en praktijk extra op. Bij coaching psychologie gaat het om het verhogen van welzijnsgevoelens en prestaties op persoonlijk of arbeidsmatig vlak. Dit wil men bereiken via coaching modellen die gefundeerd zijn op bewezen leertheorieën of psychologische benaderingen.

Hoe is coaching psychologie ontstaan?

Coaching psychologie is een snel uitbreidend gebied van toegepaste psychologie, zowel op het terrein van onderzoek als in de professionele praktijk. Er zijn verschillende opvattingen over het ontstaan van deze discipline. Het wordt echter algemeen geaccepteerd dat de wortels ervan in de humanistische beweging van de jaren zestig van de vorige eeuw liggen.

Welke benaderingen zijn er binnen de coaching psychologie?

De systematische studie naar de psychologie van coaching begint eerder dan de jaren zestig, namelijk rond de jaren twintig vorige eeuw. De toepassing was toen vooral van betekenis in de sportwereld. Coleman R. Griffith werd in Amerika de grondlegger van de psychologie van coaching. Later volgden ook publicaties over coaching op het gebied van management, werkplaats of ‘het leven’ in het algemeen. Maar weinig ervan berust(te) op gedegen empirisch onderzoek.

De studie van de psychologie van coaching moet los gezien worden van de ontwikkeling van coaching psychologie als professie omdat de laatste doelbewust bewezen effectieve psychologische inzichten als basis neemt. Deze benadering is pas in publicaties terug te vinden sinds de jaren negentig vorige eeuw.

Welke modellen gebruiken coaching psychologen?

Uit recent (2006-2007) Brits onderzoek blijkt dat de meeste coaching psychologen in Groot-Brittannië op een faciliterende manier werken. Een minderheid past de instructionele benadering toe. Deze twee benaderingen worden echter niet als een of/of kwestie gezien, maar vormen twee posities in eenzelfde dimensie. Kenmerken van de ene of de andere benadering kunnen naar gelang de situatie ingezet worden. Maar liefst achtentwintig psychologische modellen worden gebruikt door coaching psychologen. De meest populaire zijn: de oplossingsgerichte benadering, de doelgerichte, de cognitieve en de gedragsmatige benadering.

Hoe heeft de coaching psychologie zich ontwikkeld?

De ontwikkeling van coaching psychologie als professionele tak van psychologie vond simultaan plaats in Australië en Groot-Brittannië. De Australian Psychological Society (APS) creëerde de Interest Group in Coaching Psychology (IGCP) in augustus 2002. De IGCP wil werken vanuit gedegen theoretische inzichten, is onafhankelijk van externe commerciële invloeden, promoot kritisch denken en de ontwikkeling van toegepaste coaching vaardigheden en heeft hoge eisen voor wat betreft professionele integriteit en praktijkvoering. De British Psychological Society (BPS) lanceerde de Special Group in Coaching Psychology in 2004 en deze groeide al snel uit tot een van de grootste subgroepen van de BPS. Ook in landen als Zweden en Denemarken werden aparte werkgroepen voor coaching psychologie opgezet. In 2006 volgde een internationaal forum voor samenwerking en intercultureel onderzoek.

Wat is de opzet van dit boek?

In dit boek worden de kaders en psychologische theorieën besproken die op het gebied van coaching psychologie ontwikkeld, aan- en toegepast zijn. Het boek is in vier secties opgedeeld. Deel één van het boek behandelt een viertal hoofdstukken betreffende meer algemene zienswijzen en onderzoek in het kader van coaching psychologie. Dit is een goede voorbereiding op de doordenking van psychologische theorieën en modellen die in deel twee aan de orde komen. Deel drie is gericht op het leren begrijpen van relaties, diversiteit en ontwikkelingen in coaching en coaching psychologie. Tot slot wordt in deel vier de aandacht bepaald bij de kwestie van duurzame toepassing.

De term coaching psychologie is een benaderingswijze binnen de psychologie waarbij verschillende theorieën, methoden en technieken, die naar gedegen onderzoek effectief zijn gebleken, worden gebruikt. Het is een zelfstandige discipline geworden waarvan de meerwaarde bestaat uit een positief startpunt: men start behandeling/begeleiding vanuit een verlangen naar groei en ontwikkeling en niet vanuit een verondersteld psychisch probleem. Het gaat hierbij om ‘het beste uit zichzelf halen’; denk aan de zelfactualisatie uit de piramide van Maslow.

Wat zijn de ontwikkelingen en toekomstperspectieven van coaching psychologie? - Chapter 2

Hoe werkt een coaching psycholoog?

Coaching psychologen werken met goed functionerende cliënten. Ze gebruiken theoretisch gefundeerde en wetenschappelijk gevalideerde technieken om de cliënt te helpen zijn persoonlijke of werkgerelateerde doelen te behalen. Coaching psychologie is daarom resultaatgericht, geeft een meetbare meerwaarde aan iemands leven, wordt op de korte termijn één of meerdere keren toegepast en maakt het mogelijk ambitieuze doelen te bereiken. Coaching psychologen zijn op zoek naar empirisch gefundeerde modellen die hen in staat stellen deze dingen mogelijk te maken voor de cliënt, terwijl ze tegelijkertijd in de praktijk meer leren over de psychologische mechanismen van persoonlijke groei en ontwikkeling.

Hoe is coaching psychologie tot stand gekomen?

De wortels van de coaching psychologie liggen in de jaren zestig van de twintigste eeuw. De humanistische traditie binnen de psychologie, de opkomst van de positieve psychologie en de Human Potential Movement (HPM) hebben allen hun voetsporen nagelaten. De HPM was gebaseerd op de humanistisch-existentialistische psychologie en hanteerde een eclectisch pragmatisch utilitaristisch uitgangspunt, kortom: gebruik wat maar werkt, en als het werkt, gebruik het dan vaker. Eclecticisme heeft echter als gevaar dat het anti-intellectueel en anti-kritisch kan worden als er geen debat over ideeën of evaluatie van methoden plaatsvindt. De methode van de HPM heeft het ontstaan van de commerciële coaching sterk beïnvloed. Daarom was er in de beginjaren spanning tussen coaches met een psychologische opleidingsachtergrond en coaches die dit niet hadden. Die spanningen zijn sterk afgenomen en de laatste jaren is er op het gehele coaching gebied professionalisering gaande.

Wat zijn de huidige ontwikkelingen in professionele coaching?

Dit hoofdstuk geeft een aantal toevoegingen aan de definities en kenmerken van coaching die al eerder beschreven zijn. Ten eerste dat coaching draait om samenwerking tussen coach en cliënt en dat er sprake is van een zelf-gedirigeerd leertraject van de cliënt. Ten tweede dat de huidige professionele coaching een interdisciplinaire methode is. Dit maakt het overigens lastig om helder te krijgen wat gedegen professionele coaching is.

Er is in sommige secties van de coaching industrie vraag naar geloofwaardigheid en certificering. Vanwege zijn aard als industrie is er voor coaching geen instapbarrière. Het publiek kan dus misleid worden door onprofessionele, maar slimme ‘coaches’. Dit schaadt ook de reputatie van professionele coaching psychologen. Door de snelle toename van vraag (en aanbod) op coaching gebied zullen afnemers, met name grote bedrijven, hogere eisen aan coaches stellen. Dat psychologen zich ook begeven op dit gebied zorgt tevens voor hogere standaarden. Er zijn nog steeds commerciële aanbieders van trainingen die de wetenschappelijke toets niet doorstaan, maar gelukkig zijn er ook kwalitatief goede universitaire cursussen beschikbaar. In Europa en Australië is nu een begin gemaakt om coach competenties te definiëren, er is echter nog veel werk te verzetten.

Hoe ziet de toekomst van coaching psychologie eruit?

De psychologie kan een belangrijke bijdrage leveren aan het beschermen van het publiek tegen malafide coaching praktijken. Ze is in staat om bestaande therapeutische modellen te valideren of geschikt te maken voor het werken met ‘normale’ cliënten en ze kan commerciële programma’s voor zelfontwikkeling evalueren. Alhoewel er met sommige al bestaande psychologische disciplines overlap bestaat, is het goed om coaching psychologie als een aparte tak af te bakenen. Juist omdat er steeds meer vraag is naar hulp c.q. begeleiding op een coachende manier. Helaas is het op dit moment nog zo dat psychologen door een groot deel van de bevolking gezien worden als een soort psychiaters, therapeuten die in klinische settingen de mentale problemen van patiënten proberen op te lossen. Er ligt dus een uitdaging voor psychologen om hun vakgebied op een andere manier te promoten. Daarnaast is het voor de toekomst belangrijk om coaching interventies te ontwikkelen die bestaande theorieën en technieken gebruiken op een manier die zinvol en aantrekkelijk is voor niet-klinische populaties.

Wat is het verband tussen coaching psychologie en positieve psychologie?

De toegepaste psychologie is vanuit haar ontstaan gezien altijd meer gericht geweest op het verminderen van stress en spanningen en/of het opheffen van mentaal disfunctioneren. Daarnaast klonk er al snel de oproep om voor een groter deel van de samenleving van betekenis te zijn door een bijdrage te leveren aan het dagelijks functioneren van mensen.

Sinds 2000 is er een groeiende interesse in positieve psychologie waar te nemen die het ontwikkelen van menselijke competenties centraal heeft staan. Positieve psychologen hebben een aanzienlijke vooruitgang geboekt in het ontwikkelen van theoretische kaders die ons meer inzicht in de ontwikkeling van menselijke competenties bieden. Tot nu toe heeft men zich hierbij vooral gericht op het onderzoeken van correlaties tussen verschillende constructen en is het praktisch operationaliseren van kaders wat onderbelicht gebleven.

Welke theoretische en praktische vaardigheden zijn van belang bij coaching psychologie?

Er zijn duidelijke overeenkomsten tussen positieve en coaching psychologie. De laatste is echter breder qua opzet: coaching psychologen beperken zich niet tot de positieve benadering maar gebruiken ook systeemtheorieën, psychodynamica, oplossingsgericht werken en cognitieve (gedragsmatige) benaderingen. Coaching is een samenwerking tussen cliënt en coach waarbij het doel van de cliënt centraal staat. Het is geen doel op zich om het coaching traject in een specifiek theoretisch kader in te passen. Het doel is wel om het juiste kader, of combinatie van kaders, met de juiste technieken bij de persoon toe te passen zodat deze het gestelde doel zal behalen. Coaching psychologie is daarom theoretisch inclusief. Dat is een uitdaging voor de coaching psycholoog omdat deze zich zal moeten verdiepen en tot op zekere hoogte zal moeten inleven in verschillende theoretische kaders. Zo zal hij in staat zijn om dezelfde doelstelling effectief op verschillende manieren te benaderen, wat noodzakelijk is om een juist traject samen met de cliënt uit te stippelen.

Een coaching psycholoog moet ook beschikken over goede diagnostische vaardigheden, waarbij gedegen kennis van mentale aandoeningen onmisbaar is. De cliënten van coaching psychologen kunnen zonder hun weten een aandoening hebben of willen niet erkennen dat er een probleem in hun functioneren bestaat. Dit vergt een subtielere benaderingswijze dan in een klinische setting. De relatie tussen cliënt en coach is niet gebaseerd op de verticale structuur van expert en cliënt die de behandeling ondergaat. De coaching psycholoog heeft zeker wel de kennis in huis die van een expert verwacht mag worden, maar in het traject is het net zo belangrijk om goed begrip te hebben van de vragen van de cliënt en van diens context.

Wat is de rol van expertise?

Hoe kan kennis expertise toegepast worden in de coach-cliënt relatie? Er zijn verschillende visies op deze kwestie. Sommige psychologen benadrukken een non-directieve manier om hun kennis over te brengen op de cliënt (bijvoorbeeld door de juiste vragen te stellen), anderen propageren een meer directieve adviserende rol voor de coach. Ook hier geldt weer: er is geen juiste manier om de expertise beschikbaar te maken voor de cliënt, het gaat om wat werkt in een specifieke situatie.

Wat zijn de adviezen betreffende de toekomst van coaching psychologie?

Ten eerste is het raadzaam om gedetailleerde competenties te beschrijven die coaching psychologie onderscheidt van andere psychologische subdisciplines. Ten tweede is het goed voor coaching psychologen om zich bewust te zijn van de toename van vraag naar gezondheidscoaches. Dit is een nieuwe trend aan het worden, waar psychologen met een achtergrond in gezondheidswetenschappen een rol in kunnen spelen. Ten derde is het de uitdaging om als coaching psychologen met coaches met andere opleidingsachtergronden samen te werken om de professionalisering van coaching te bevorderen. Maar uiteindelijk is het toch het belangrijkst in de ontwikkeling van het vakgebied dat coaching psychologen successen boeken met hun cliënten, zij zijn immers de focus van de professie.

Wat zijn de gedeelde aannames en ambities van positieve en coaching psychologie? - Chapter 3

Wat is het doel van positieve en coaching psychologie?

Aan het eind van de 20^e eeuw kwamen overheden en burgers van Westerse samenlevingen er meer en meer achter dat de toename van economische welvaart niet direct verband hield met de toename van welzijnsgevoelens. Vanuit de overheid kwam er aandacht voor welzijn in plaats van welvaart en op microniveau ontstonden binnen de psychologie de positieve en coaching varianten zoals we ze nu kennen.

Bijzonder aan coaching psychologie is dat ze gericht is op het vergroten van het welzijn en verhogen van prestaties. Dit is een positief gesteld startpunt in contrast met een startpunt van psychische nood waar een oplossing, behandeling voor wordt gezocht. Verder heeft coaching psychologie haar basis in gerespecteerde, bewezen leertheorieën of psychologische benaderingen. Coaching en positieve psychologie kunnen goede partners zijn aangezien positieve psychologie veel expertise heeft op het gebied van optimaal menselijk functioneren. Ze kan coaching psychologie onderbouwen en validiteit verschaffen aan wat coaching psychologen doen met en voor cliënten. Beide subdisciplines hebben dezelfde ambitie: vergroten van welzijn en verhogen van prestaties.

Wat is positieve psychologie?

Positieve psychologie is de wetenschappelijke bestudering van het optimaal functioneren, waarbij zaken die voor mensen tot gelukgevoelens en voldoening leiden centraal staan. Onderzoeksonderwerpen betreffen geluk, wijsheid, creativiteit en menselijke kracht. Martin E. P. Seligman is de vader van de huidige positieve psychologie doordat hij in 1998 in een Presidential Address de verschuiving van een negatief naar een meer positief startpunt voor de psychologie bepleitte. In Amerika is een apart comité en een eigen tijdschrift van de grond gekomen. In Europa is er al een conferentie specifiek over positieve psychologie gehouden. Het is echter een misvatting om te denken dat positieve psychologie niet bestond tot vijftien jaar geleden. Er zijn overlappen met de humanistische psychologie en ook de zelf actualisatie van Maslow is er in terug te herkennen. Bepaalde ideeën over optimaal menselijk functioneren zijn dus al veel ouder.

Wat is de structuur van positieve psychologie?

Je kan positieve psychologie opvatten op pragmatisch of meta-theoretisch niveau. In het eerste geval wordt het gedefinieerd als de onderwerpen die positieve psychologen bestuderen, de tweede definitie richt zich op haar doelen en visies.

Volgens laatstgenoemde is het doel van positieve psychologie om binnen de psychologie een verandering van focus aan te moedigen, een verschuiving van het repareren van de ergste dingen in het leven naar het opbouwen van kwaliteiten. In de eerste manier van definiëren is het perspectief van positieve psychologie om in theorie en praktijk de hele breedte van het mens-zijn centraal te stellen. Dat houdt in van ziekte en lijden tot aan netwerken, gezondheid en voldoening. Dit levert een interessante vraag op voor coaching psychologen. Want, waar richten ze zich op? Cliënten die zichzelf ´een zes geven´ helpen om daar ´een acht´ van te maken? Of is het niet van belang op welk welzijnsniveau men zich bij de start bevindt en is verbetering op zich al het doel? Welzijnsgevoelens zijn namelijk zeer subjectief en ontspringen vaak de gangbare indeling in normaal en niet-normaal zoals het biomedisch model voorstaat.

Op pragmatisch gebied kunnen we bronnen, processen, mechanismen en resultaten onderscheiden. Bronnen zijn genetische aanleg en omgevingsfactoren in het opgroeien die kwaliteiten laten ontwikkelen. Bij processen valt te denken aan de psychologische ingrediënten die nodig zijn voor het goede leven of de obstakels die zich ontwikkelen, mechanismen omvatten externe psychologische factoren zoals sociale banden, arbeidsmilieu en de bredere sociale, culturele en politieke omgeving waarin iemand zich bevindt. Tot slot zijn de resultaten de subjectieve sociale en culturele staat die een goed leven karakteriseren. Met andere woorden hoe iemand een goed leven definieert en dit wil bereiken is een optelsom van verschillende factoren, sommige vaststaand zoals genetische aanleg, andere subjectief zoals normen en waarden (een rastafari zal een andere definitie hanteren van het goede leven dan een oliesjeik, ze hebben een verschillende sociaal-culturele achtergrond met daaruit voortvloeiend andere waarden en kwaliteiten die gewaardeerd worden). Op grond hiervan is het dus belangrijk binnen de positieve psychologie om een goed begrip te hebben van de persoonlijke bronnen, processen en mechanismen om daardoor gewenste resultaten te kunnen bereiken met de cliënt.

Op welke manier kunnen positieve en coaching psychologie worden geïntegreerd?

Het gaat in deze paragraaf alleen om integratie op het meta-niveau, dus op het gebied van grondaannames, en de fundamenten, praktijken en ambities van onderzoek.

Er zijn drie visies op de aard van de menselijke natuur. Ten eerste: de mens is van nature slecht en driften moeten beteugeld worden. Ten tweede: de mens heeft in essentie goede en slechte eigenschappen in zich, de goede moeten aangemoedigd en bevorderd worden. Ten derde: inherent draagt de mens evolutionaire constructieve krachten met zich mee die hem drijft zijn volle potentieel te benutten. Horney is een voorstander van deze derde positie. Hij benadrukt echter daarbij dat er bij in deze visie geen uitspraken worden gedaan over essentieel, objectief goed en kwaad dat in een mens schuilt. De waarden en normen van een mens ontwikkelen zich juist als hij zich richt op zelfactualisatie en deze waarden zijn constructief en sociaal per definitie. De taak van de samenleving is om sociale omstandigheden te scheppen die de mens in staat stelt om zelfactualisatie te bereiken. Een andere beroemde psycholoog die deze opvatting deelt is Carl Rogers. De natuurlijke beweging van de mens is die richting constructieve groei, voor zichzelf maar ook voor de ander.

Het is voor coaching psychologen goed om zich af te vragen welk mensbeeld zij hebben en hoe dit hun praktijkvoering beïnvloed. De aannames die men heeft laat iets zien van de persoonlijkheid en voorkeuren en zijn waarschijnlijk gevormd door de levenservaringen en opleiding van de persoon in kwestie. Vaak zijn grondaannames impliciet aanwezig en worden ze dus weinig ter discussie gesteld. Positieve psychologie kan coaching psychologen handvatten geven voor wat betreft het reflecteren over hun fundamentele aannames over de menselijke natuur. (Dit betekent dus niet automatisch het aan de kant schuiven van de eigen aannames.) De aanname dat mensen streven naar zelfactualisatie resulteert in een holistisch model, dat ziekte (fysiek/mentaal) en welzijn integreert en dit levert een completer beeld van de menselijke ervaring op. Dit in tegenstelling tot traditionele (negatieve) modellen waarbij psychologen goed kunnen verklaren waarom iemand aan de grond is geraakt, maar waarbij het moeilijker is om een ‘normaal’ functionerend persoon nog beter te laten functioneren.

Vanwege het karakter van empirisch bewezen en theoretisch gefundeerd zijn is er vraag naar verder onderzoek op het gebied van coaching psychologie. Coaching psychologie kan een bijdrage leveren aan bewijsvoering gefundeerd op de echte praktijk (in tegenstelling tot nagebootste situaties in een laboratorium). Verder is het aan te raden om kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden te combineren. De twee methoden zijn even waardevol, maar ze zijn contextgevoelig en dus is het zaak om de juiste methode bij de juiste onderzoekssituatie te kiezen. Helaas is er een kloof tussen praktiserende psychologen en zij die wetenschappelijk onderzoek verrichten. Laatstgenoemden voelen de druk van publicatie in wetenschappelijke tijdschriften waar veel vraag is naar onderzoeken met grote aantallen onderzoeksobjecten, wat soms ver verwijderd is van het alledaagse leven. Praktiserend psychologen hebben daarentegen vaak een rijker begrip van individuele gevallen en zijn op zoek naar toepassingen in de praktijk. Het is dus belangrijk om pragmatisch onderzoek te verrichten dat zowel de wetenschap als de praktijk resultaten oplevert.

Of we nu gehele integratie van positieve psychologie in de coaching psychologie voorstaan of niet, van belang voor de coaching psychologen is dat ze zich distantiëren van de traditionele dichotomieën zoals welzijn/ziekte, gezond/ongezond, kracht/zwakte of positief/negatief. De mens bevindt zich in zijn bestaan op een continuüm waarbij genoemde begrippen altijd in min of meerdere mate aanwezig zijn. In de toekomst zal dan wellicht gesproken worden over de positieve en coaching psychologie die ons een groter begrip van het menselijk bestaan hebben gegeven.

Op welke manier worden de resultaten van coaching onderzocht? - Chapter 4

Inleiding

Coaching is een paraplubegrip voor een scala aan interventies die door coaches met verschillende disciplinaire achtergronden toegepast worden om allerlei soorten doelen te behalen, afhankelijk van de wens van de cliënt. De huidige markt wil weten of coaching werkt en met welke methoden de beste resultaten behaald worden. Om deze vragen te beantwoorden is het van belang om coaching te zien in zijn praktische diversiteit binnen de context van toepassing (met de doelen van de cliënt in het achterhoofd). Dit onderzoekskader richt zich op de coaching manier en de rol die een coach vervult, maar ook de supervisie die een coach krijgt. De kern van het onderzoek omvat echter het doel van de cliënt, met een mooi woord de ‘coaching agenda’. Alleen op basis hiervan kunnen we geschikte criteria opstellen om de effectiviteit van coaching te meten.

Hoe gaat coaching binnen organisaties in zijn werk?

De coaching manieren die op dit moment in organisaties toegepast worden, worden in de literatuur onderverdeeld in externe coaching gericht op (hogere) leidinggevenden, interne coaching en coaching door managers. Externe coaching kan opkomen vanuit persoonlijke werk gerelateerde doelen van de werknemer of vanuit doelen die de organisatie zichzelf stelt met betrekking tot de ontwikkeling van haar werknemers of om een mentaliteitsverandering binnen de organisatie te realiseren. Dit betreft extern gerekruteerde coaches. De toepassing van coaching binnen organisaties varieert dus van coaching van vaardigheden tot aan ontwikkelingscoaching waarbij meer intieme professionele en persoonlijke doelen van een werknemer centraal staan.

Interne coaching en coaching door managers wordt meestal uitgevoerd door mensen binnen de organisatie. De coaching agenda wordt dan grotendeels ingevuld door de doelen van de organisatie en is daarom minder open in opzet. Een interne coach staat onder supervisie van een externe of senior coach. Vaak zijn interne coaches senior human resource managers. Manager coaching heeft de meest gelimiteerde agenda, is geheel gericht op het behalen van operationele doelen en het betreft grotendeels coaching van vaardigheden. Met een dergelijke beperkte agenda worden er qua coaching vaardigheden ook niet al te hoge eisen gesteld. Vaak krijgen managers een korte training gebaseerd op een enkel coaching model. De manager coach staat onder supervisie van een interne coach.

Heeft coaching resultaat?

Coaching vraagt, intern of extern, een investering van individu en organisatie. Daarom wil men ook graag de opbrengst van zo’n investering zien. Het onderzoek tot nu toe heeft echter maar beperkt succes in het aantonen van de resultaten van coaching.

Verschillende coaching stijlen zullen verschillende criteria hanteren voor wat ‘succesvol’ is. Op hoger leidinggevend niveau is succes dat er middels coaching bepaalde zaken in de organisatie onderbouwd kunnen worden. Dit betreft het strategisch niveau. Manieren on het effect van coaching met strategische doelen op lagere niveaus in de organisatie zijn lastiger te ontwikkelen omdat het dan een indirect verband betreft. Men zou kunnen kijken naar efficiëntie en communicatieve vaardigheden van hogere leidinggevenden waarbij een verbetering doorwerking heeft op de lagere eenheden. Een andere manier is om de houding van managers en andere personeelsleden ten opzichte van de coaching te onderzoeken. Dit is echter nogal subjectief, maar als men van mening is dat de eigen prestatie is verbeterd zegt dit wel wat.

Het veld waar resultaten het duidelijkst te meten zijn betreft het operationele niveau. Waar coaching directe effecten op de prestaties op de werkvloer dient op te leveren. Dit is het gebied van de interne coaching en coaching door managers. Helaas is hier maar weinig onderzoek naar verricht. Ook studies naar de impact van manager coaching op belangrijke indicatoren van een succesvolle organisatie zijn zeldzaam. Er zijn niet veel bedrijven die formeel het effect van hun interne coaching evalueren. Als er algemene tevreden gevoelens zijn onder het personeel dan wil men geen kosten maken om het succes formeel te meten. Tegenover dit gebrek aan informatie staat echter dat er een overvloed aan gedetailleerde informatie beschikbaar is in de beschrijving van individuele casussen in professionele tijdschriften. Op basis van de beschikbare onderzoeken gecombineerd met de gegevens van individuele casussen zijn er wel een aantal factoren te noemen die van invloed blijken te zijn op de effectiviteit van coaching.

Welke factoren beïnvloeden de effectiviteit van coaching?

Er zijn vier hoofdgroepen van factoren te onderscheiden die onderling enige overlap en interactie vertonen. Als eerste zijn de kenmerken van de coach van belang. Het gaat dan om goede interpersoonlijke vaardigheden (bijvoorbeeld empathie, intelligentie, aanspreekbaarheid), goede communicatieve vaardigheden (tact, luisteren, vragen stellen), en het geven van instrumentele steun (creativiteit, tolerant kunnen zijn ten opzichte van interventies, kunnen werken aan weerstanden tegen verandering). Ten tweede zijn er de kenmerken van de gecoachte persoon of personen. In de basis is nodig dat men wil veranderen. Onrealistische verwachtingen en weinig doorzettingsvermogen werken het coaching proces tegen. Verschillen in persoonlijkheid hebben niet zozeer effect op het succes van het coaching traject, het is nog niet duidelijk of genderverschillen belangrijk zijn om als factor mee te nemen. Ten derde is de werkomgeving een factor die meespeelt in behaalde resultaten. Als er sprake is van een ‘coaching cultuur’ geeft dit de beste omstandigheden voor succesvolle coaching. Kenmerken hiervan zijn: coaching gelinkt aan ‘business drivers’, cliënt-zijn wordt aangemoedigd, coaching wordt aangeboden, coaching wordt beloond en aangemoedigd en er is een systematische visie op coaching. Ten slotte is het coaching proces zelf een factor die bij kan dragen aan te behalen resultaten. De meeste coaching relaties hebben een simpele structuur, al kunnen er onderling verschillen zijn in de methodische benaderingen die gehanteerd worden. De stappen van het proces zijn: het contracteren, opbouwen van de relatie, beoordeling, feedback ontvangen en reflecteren, doelstellingen formuleren en als laatste implementatie en evaluatie.

Wat is de conclusie betreffende de effectiviteit van coaching?

Onderzoek in ‘hoe, wat en voor wie’ op het gebied van coaching is nog nodig. De literatuur ligt op coaching gebied namelijk achter op de praktijk. Dit geeft echter ook een mogelijkheid om over de wetenschap-praktijk kloof te stappen wanneer academici en praktiserende coaches van elkaar leren en samenwerken om de beste praktijk voor de professionele coaching te ontwikkelen.

Wat is gedragsmatige coaching? - Chapter 5

Hoe werkt gedragsmatige coaching?

Gedragsmatige coaching is een proces waarbij coach en cliënt(en) samen stap voor stap werken aan vooraf gestelde doelen. Dit gebeurt met behulp van gevalideerde technieken. Algemeen gezien is het doel om duurzame veranderingen in het persoonlijke en/of professionele leven aan te brengen. Dat kan door obstakels te verwijderen en/of door competenties te ontwikkelen.

Wat zijn de ontwikkelingen binnen gedragsmatige coaching?

Gedragsmatige coaching heeft zijn wortels in het werk van Pavlov, Watson, Skinner en Bandura. Op niet-wetschappelijk gebied is het GROW-model het meest populair. Het gaat hierin om doelen (goals) stellen, in kaart brengen van de realiteit, ontwikkelen van nieuwe opties en de weg vooruit schetsen. Wetenschappelijke gedragsmatige coaching gebruikt ook concepten van dit model maar integreert dit in empirisch onderzoek op het gebied van leertheorie en gedrag.

Wat zijn de belangrijke theorieën en kernbegrippen bij gedragsmatige coaching?

De theorie over gedragsmatige coaching heeft zijn wortels in het behaviourism van Pavlov. Hij ontdekte in de jaren twintig vorige eeuw de zogenaamde geconditioneerde reflex. Dit is gebaseerd op het onderzoek waarbij een hond telkens bij het aanbod van voedsel een bel te horen krijgt. Na verloop van tijd is de associatie in de hersenen van voedsel en het geluid van een bel zo sterk dat de hond bij het geluid al begint te kwijlen terwijl er nog niet direct voedsel wordt aangeboden. De conclusie van Pavlov was dat bij mens en dier het mogelijk is om geconditioneerde reacties (reflexen) te ontwikkelen op basis van associaties van gedrag en beloning/straf.

Behaviourism bleef een dominante stroming binnen de psychologie tot in de jaren zeventig vorige eeuw. Skinner (1974) bracht een verfijning aan in het model van Pavlov. Hij onderscheidde reactionair gedrag (mens of dier leert de associatie te maken tussen een nieuwe reactie en een bestaande prikkel) en operant gedrag (individu probeert nieuw gedrag uit waarbij een succesvol resultaat het gedrag versterkt). Skinner gaat ervan uit dat beloning en straf beide gebruikt kunnen worden om leren te stimuleren. Dit idee is zeer invloedrijk geweest op het gebied van bedrijfsontwikkeling. Je ziet het idee tegenwoordig nog terug in de bonusregeling van bedrijven. Je krijgt geen bonus als je onder de norm presteert, maar wel als je boven gestelde doelen uitkomt. Ook psychische beloningen zoals complimenten worden gezien als een manier om mensen optimaal te laten presteren.

Bandura (1969) heeft als extra element sociaal leren aan behaviourism toegevoegd. Hij was van mening dat mensen, als wezens met hoger bewustzijn en intelligentie, ook in staat zijn tot leren zonder versterkende prikkels. Hij stelde dat mensen konden leren door te kijken naar successen en mislukkingen van anderen. Dit kan op twee manieren. Ten eerste door gedrag van anderen te kopiëren. Ten tweede door gedrag van anderen te observeren en alleen in situaties die winst op kunnen leveren zelf ook dit gedrag te vertonen. Een ander belangrijk concept van Bandura is zelfvertrouwen. Hierin speelt mee welk zelfbeeld iemand heeft en hoe hij vindt dat hij een bepaalde taak uitvoert. Veel zelfvertrouwen hangt samen met hogere prestaties.

Hoe werkt gedragsmatige coaching in de praktijk?

Gedragsmatige coaching modellen stimuleren de cliënt om eigen manieren te ontdekken die voor hem leren en groei opleveren. Hij leert om de invloed van zijn eigen gedrag op gestelde doelen en prestaties in te zien. Uiteindelijk is er dus sprake van een zelfmotiverend, zelfbelonend proces.

In het GROW-model, wat nog steeds breed toegepast wordt, gebruikt men een Socratische leerstijl. Dit wil zeggen dat men door de juiste open vragen te stellen de cliënt bijstaat in de beweging door de vier verschillende fasen. De fasen zijn zo opgezet dat een individu hierdoor inzicht krijgt in specifiek gedrag dat voor hem verbetering van de eigen prestatie of het halen van een bepaald doel mogelijk maakt.

Doelen moeten uitdagend, maar wel realistisch en dus haalbaar zijn. Daarnaast is het belangrijk om doelen zo specifiek mogelijk te formuleren. Dan is het ook makkelijk na te gaan of men de doelen behaald heeft, het is dus beter meetbaar. In de derde plaats moet de cliënt gemotiveerd zijn om aan de gestelde doelen te werken. Daarom moeten doelen ook aansprekend en motiverend zijn voor hem. Vervolgens is het van belang dat de cliënt gelooft in zijn eigen vermogen om de doelen te behalen. Hij heeft hiervoor inzicht nodig in het eigen functioneren (sterke en zwakke kanten, hoe lang het over het algemeen bij hem duurt nieuwe dingen aan te leren, etc.) Ten slotte moeten er doelen op korte en op lange termijn gesteld worden. Op korte termijn kleinere doelen halen motiveert om op langere termijn aan een meer algemeen hoger doel te willen blijven werken.

De volgende stap is het in kaart brengen van de realiteit: hoe functioneert de cliënt nu, welke capaciteiten heeft hij, welke gedragingen zijn kenmerkend en beïnvloeden de prestatie? Als dit in kaart is gebracht kunnen eventuele kloven tussen gestelde doelen en het huidige functioneren ontdekt worden. Dan kan er gekeken worden of gestelde doelen realistisch zijn, ze bijgesteld moeten worden of in kleinere stappen herverdeeld moeten worden.

Samen met de coach wordt er vervolgens nagedacht over verschillende opties die als resultaat het halen van de doelen zullen hebben. Er moet een kritische evaluatie plaatsvinden om de meest geschikte actieplannen te selecteren.

Tot slot is het dan zaak om de weg vooruit te schetsen. Vaak zullen de verschillende opties in de praktijk getest worden. Dit doet denken aan het werk van Skinner. Er worden afspraken gemaakt wanneer genomen acties geëvalueerd zullen worden. Wat werkte en waarom? En wat niet? Dit levert weer informatie op om acties bij te stellen of het versterkt bepaald gedrag juist omdat het succes opleverde.

Wat zijn de vier fasen van gedragsmatige coaching?

Met gebruik van het GROW-model hebben andere behavioristen hun eigen model ontwikkeld. Skiffington en Zeus hanteren bijvoorbeeld een model van vier fasen en zeven stappen. De belangrijkste toevoeging die zij doen is een fase van onderhoud: hoe houd je bepaald gedrag dat succes oplevert vast?

Coaching in de praktijk integreert een scala aan modellen en processen om zo goed mogelijk aan te kunnen sluiten bij ieder individu. Een voorbeeld: een coach met behavioristische inslag kan humanistische elementen gebruiken om een band op te bouwen met de cliënt of ze kunnen gebruikmaken van cognitieve elementen om de cliënt te motiveren om bewust stil te staan bij de eigen overtuigingen die eventueel prestaties kunnen bevorderen of in de weg kunnen staan.

Voor wie heeft gedragsmatige coaching optimaal resultaat?

Gedragsmatige coaching sluit goed aan bij de dominante westerse bedrijfscultuur en bevat elementen van alledaagse werkzaamheden van managers. Gedragsmatige coaching als enige methode zal niet optimaal werken voor managers die complexere problemen in het bedrijf tegenkomen zoals overtuigingen die verandering in de weg staan (bij personeel) of voor managers die zelf niet gemotiveerd genoeg zijn om te veranderen. Voor hen is een coaching methode die onderliggende drijfveren van gedrag onderzoekt en aanpakt meer op zijn plaats.

Wat is cognitieve gedragsmatige coaching? - Chapter 6

Hoe werkt cognitieve gedragsmatige coaching?

Cognitieve gedragsmatige coaching integreert in haar benadering verschillende methoden en technieken. Men maakt gebruik van cognitie, gedrag, voorstellingsvermogen en oplossingsgericht denken om de cliënt in staat te stellen zijn realistische doelen te behalen. Het is een manier van coachen die helpt om praktische problemen op te lossen, maar die ook gebruikt kan worden bij het aanpakken van emotionele blokkades of vaste gedragspatronen die positieve verandering in de weg staan.

Wat zijn de ontwikkelingen binnen de cognitieve gedragsmatige coaching?

J.B. Watson (jaren twintig vorige eeuw) wordt gezien als de vader van de gedragsmatige benadering, maar de toepassing in therapie werd jaren later door andere onderzoekers en praktijkpsychologen ontwikkeld. Cognitieve therapie werd in de jaren zestig vorige eeuw ontwikkeld door Aaron Beck. Dr. Albert Ellis stond aan de wieg van de REBT (rational emotive behaviour therapy).

De ontwikkeling van cognitieve gedragsmatige coaching heeft een direct verband met de ontwikkeling van cognitieve gedragsmatige en probleemoplossende therapie in de Verenigde Staten en in Groot-Brittannië. In Groot-Brittannië vond er in de jaren tachtig en negentig vorige eeuw gaandeweg een versmelting plaats van cognitieve en gedragsmatige therapie. De praktijk hiervan is gericht op persoonlijke coaching, coaching in de zakenwereld, stress management en gezondheidscoaching. In de Verenigde Staten is de ontwikkeling van cognitieve coaching met name gericht op het laten excelleren van onderwijzers. De cognitieve gedragsmatige benadering beperkt zich daar niet tot die doelgroep.

Wat zijn de belangrijke theorieën en kernbegrippen bij cognitieve gedragsmatige coaching?

Er zijn twee grondstellingen in de cognitieve gedragsmatige coaching. Ten eerste: iemand heeft onderontwikkelde probleemoplossende vaardigheden of, ten tweede, iemand slaagt er niet in om de vaardigheden die hij heeft succesvol toe te passen in stressvolle situaties. De coaching is gericht op het ontwikkelen van goede probleemoplossende vaardigheden, verschaffen van inzicht in denkpatronen die een goede prestatie in de weg staan doordat ze stress oproepen en de cliënt te helpen deze patronen vervolgens te doorbreken. Uiteindelijk is het doel van de coaching dat de cliënt een soort van zelfcoach wordt.

Het SPACE-model laat zien dat er een wederzijdse beïnvloeding is tussen de modaliteiten fysiologie, actie, cognities en emoties en de sociale context. Dit model kan handig zijn om de link tussen de verschillende modaliteiten helder te krijgen of bij de intake van een cliënt om mede aan de hand hiervan een coaching traject uit te stippelen.

Bij de intake is het dus essentieel om iemands probleem of doel te conceptualiseren. Hiervoor kan het SPACE-model gebruikt worden, maar ook het ABCDEF-raamwerk of het PRACTICE-oplossingsgericht raamwerk kunnen van toepassing zijn. Biografische gegevens en de redenen die de cliënt geeft waarom hij coaching nodig heeft worden verwerkt in een van bovengenoemde modellen.

In cognitief gedragsmatige coaching wordt eerst door coach en client samen gekeken of een diepgaande cognitieve evaluatie nodig is om het doel te behalen. Dit is een afspiegeling van de tweeledige aanpak die in de benadering versmolten zijn. De focus kan liggen op praktische problemen (gedrag) en/of op psychologische problemen (cognitie). Het PRACTICE-model is geschikt in situaties waarbij er een praktische oplossingsgerichte vraag van de cliënt komt. De letters staan voor probleemomschrijving, realistische doelen formuleren, alternatieve oplossingen ontwikkelen, consequenties overdenken, toeleggen op de best haalbare oplossing, implementatie van geselecteerde oplossingen en evaluatie. Het is belangrijk om aan één groter probleem per keer te werken en niet met meerdere kleine doelen het model te doorlopen.

Het ABC model van emotie dat Ellis in 1962 ontwikkelde is in de loop der jaren aangevuld met de letters DEF. Palmer heeft in 2002 speciaal voor coaching trajecten de letter F toegevoegd. De letters staan voor: activerende gebeurtenis, bestaande overtuigingen, consequenties, denkbeelden hernoemen of veranderen, effectieve nieuwe benadering en focus op de toekomst. Het gehele model gericht op coaching bevat ook de aanzet tot realistisch geformuleerde doelen, voorafgaande aan het ABCDEF-gebeuren. Eigenlijk heet het dus het G-ABCDEF-model.

De cognitieve benadering gebaseerd op het werk van Beck stelt dat er maar drie cognitieve niveaus behandeld moeten worden. Ten eerste de automatische gedachten die spontaan boven komen bij een bepaalde gebeurtenis. Ten tweede de regulerende overtuigingen (houding, regels, aannames) en ten derde kernovertuigingen die vaak in de kindertijd of adolescentie zijn gevormd en die kunnen erg rigide zijn. Eigenlijk is de methode van Ellis er één van deductie (van groter geheel het specifieke afleiden) en die van Beck kenmerkt zich door inductie (van specifiek naar groter geheel redeneren).

De effectiviteit van cognitieve gedragsmatige therapie is aangetoond op het gebied van een aantal klinische aandoeningen zoals depressie. De bewijsgrond voor de effectiviteit van oplossingsgerichte cognitieve gedragsmatige coaching is wat dunner aangezien de toepassing ervan binnen coaching vrij recent is. Onderzoek uit 2001 wijst op een toename van geestelijk welzijn en zelfregulatie bij cognitieve coaching en op een toename van academische prestatie bij gedragsmatige coaching. Cognitieve gedragsmatige coaching leidde tot betere prestaties en welbevinden in het algemeen. Ander onderzoek wijst op toename van doelgericht werken, het behalen van doelen en afname van stress.

Hoe werkt cognitieve gedragsmatige coaching in de praktijk?

Over het algemeen zijn de doelen van cognitieve gedragsmatige coaching gericht op de volgende gebieden:

• De cliënt helpen zijn doelen te behalen

• Verbeteren van moeilijke omstandigheden en problemen oplossen

• De cliënt helpen nieuwe vaardigheden en coping strategieën te ontwikkelen

• Hem bijstaan in het veranderen van hinderende gedachten (bijvoorbeeld gedachten die stress opwekken of negatieve automatische gedachten)

• De cliënt helpen om denkpatronen te ontwikkelen die de prestatie bevorderen

• Hem helpen om zijn eigen zelfcoach te worden

De structuur van een coaching sessie volgt een min of meer vast patroon.

• Hoe gaat het?

• Agenda voor de sessie vaststellen

• Nagaan van tussentijdse opdrachten

• Probleem wat cliënt wil bespreken

• Nieuwe tussentijdse opdrachten vaststellen

• Evaluatie van de sessie

Wat zijn belangrijke cognitieve technieken en strategieën?

De belangrijkste cognitieve technieken en strategieën zijn het identificeren van foute gedachtegangen, ontwikkelen van denkvaardigheden, mensen zo leiden dat ze zelf dingen ontdekken, Socratische vraagstelling, enquête, gebruik van vormen, neergaande pijl techniek, gevolgen ketting, kosten-baten analyse van kernovertuigingen, bibliotherapie en-training, verbeeldingstechnieken, motiverende verbeelding, visualiseren van eigen coping mechanismen.

Bij foute gedachtegangen focust iemand zijn gedachten in een bepaalde situatie op onvoldoende of niet toepasselijke informatie, trekt onlogische of onnauwkeurige conclusies of voorziet een bepaalde (negatieve) uitkomst die op weinig tot geen bewijs is gegrond. Een hand-out of zelfhulpboek kan dan inzicht verschaffen in de negatieve denkpatronen. Voorbeelden van dergelijke gedachten zijn te snel conclusies trekken, gebeurtenissen persoonlijk opvatten of de schuld altijd buiten zichzelf leggen en zodoende geen verantwoordelijkheid willen dragen.

Er zijn vele vaardigheden op het gebied van denken die een coach in kan zetten om hinderende gedachtenpatronen van een cliënt te doorbreken. Bijvoorbeeld het laten opschrijven van verkeerde gedachten, de cliënt zijn positieve eigenschappen in laten zien en leren zich minder zelfkritisch op te stellen of hem een probleemsituatie diepgaander te laten bekijken: welke factoren zijn er allemaal in het spel en ben jij dan voor al die factoren verantwoordelijk?

Geleide ontdekking is een proces waarbij coach en cliënt samenwerken om een situatie anders te bekijken. Er worden systematisch open vragen gesteld en via de methode van inductie komen ze samen tot een nieuwe visie. De vragen laten de cliënt bewust stilstaan bij de bewijsgrond van PIT's (performance interfering thoughts). Hij komt door deze vragen zelf tot de ontdekking dat zijn gedachten ongegrond zijn. Dit is de Socratische leerstijl. Om te voorkomen dat de cliënt uitgaat van eigen aannames en 'gedachten lezen' bij anderen kan de coach hem vragen een enquête te houden naar de mening van anderen in zijn omgeving.

PIT's moeten worden vervangen door PET's (performance enhancing thoughts). Hiervoor kunner er PIT/PET-vormen in het coaching traject gebruikt worden die door Neenan en Palmer ontwikkeld zijn. De neergaande pijl techniek wordt door coaches gebruikt om negatieve kerngedachten van de cliënt te onthullen. De coach gaat tijdelijk mee in de gedachten van de cliënt en vraagt naar de betekenis daarvan. Als de kern duidelijk is, dan kan er middels de zogenaamde gevolgenketting gewerkt worden aan het doorbreken van deze gedachten. Deze techniek past binnen het ABCDEF-model en probeert om de cliënt te laten focussen op bestaande overtuigingen (B) en emotionele consequenties (C) daarvan.

Burns heeft geopperd een kosten-baten analyse van de bestaande overtuigingen te maken alvorens de verandering in gang te zetten. Dit maakt het inzichtelijk voor de cliënt wat zijn houding en gedachten hem daadwerkelijk opleveren en/of kosten.

Bibliocoaching omvat de toepassing van allerlei zelfhulp materiaal. Van DVD's tot aan boeken, websites of geluidsopnames. Met verbeelding kan ook veel bereikt worden. Twee veel toegepaste vormen zijn motiverende verbeelding en coping verbeelding. Bij de eerste vorm moet een cliënt zich eerst inbeelden hoe het zou zijn als hij zijn probleem nooit zou aanpakken. Daarna moet hij zich inbeelden hoe zijn toekomst eruit zal zien als het probleem niet meer bestaat nadat hij er hard aan heeft gewerkt om het op te lossen. Bij coping verbeelding moet de cliënt zich inbeelden hoe hij met stressvolle situaties omgaat. Zo kan zijn copingmechanisme onderzocht en aangepast worden.

Wat zijn belangrijke gedragsmatige strategieën?

De meest voorkomende gedragsmatige strategieën zijn tijdmanagement strategieën (leren prioriteiten stellen, lijstjes maken etc.), assertiviteitstraining en verbeteren van communicatieve vaardigheden, ontspanningsstrategieën (spierspanning af laten nemen, bijvoorbeeld aan de hand van ingesproken bandjes) en gedragsexperimenten (worden opgenomen en besproken).

Hoe gaat het veranderingsproces in zijn werk?

Om te veranderen zal een cliënt een aantal stappen moeten doormaken. Als eerste zal hij nieuwe vaardigheden opdoen op het gebied van emotie en probleemoplossing en op het gebied van praktisch oplossingsgericht denken. Daarna zal hij leren zien welke gedachtenpatronen, overtuigingen en houdingen hem in zijn prestatie hinderen en zal hij met deze aan het werk gaan om ze te veranderen. Vervolgens ontwikkelt hij een flexibel denkpatroon dat stress-reducerend en prestatie verhogend werkt. Tot slot gaat hij een hoge frustratie tolerantie en fysiologische weerbaarheid ontwikkelen en gaat hij zichzelf meer accepteren zoals hij is.

Voor wie werkt cognitieve gedragsmatige psychologie?

Deze vorm van coaching is breed inzetbaar. Studenten, managers, ouderen en jongeren, individuen en groepen kunnen er allemaal baat bij hebben. Doelen kunnen betrekking hebben op het verbeteren van de academische prestaties, het leren omgaan met woede tot aan een hinderend gebrek aan besluitvaardigheid te lijf gaan. Wanneer het coaching traject faalt, kan dat debet zijn aan cliënten die geen emotionele verantwoordelijkheid willen nemen, geen verantwoordelijkheid voor het traject willen dragen of doordat ze een klinische aandoening hebben en psychologische of psychiatrische behandeling nodig is.

Wat is de existentiële benadering van coaching psychologie? - Chapter 7

Hoe werkt existentiële coaching?

Existentiële coaching richt zich op de gestructureerde ontdekking van de manier waarop iemand in de wereld staat. Dit wordt onderzocht aan de hand van de betekenissen die hij aan dingen toekent en de relaties die hij met anderen heeft. De existentiële visie stelt dat menselijke ervaring altjd onzeker, subjectief is en daarom altijd open staat voor nieuwe zienswijzen. Deze manier van coaching onderscheidt zich van andere doordat ze expliciet erkent wat haar filosofische gronden zijn en de filosofische grondstellingen ook toepast. Andere coaching methoden zijn vaak een mix van verschillende filosofische benaderingen waarvan de aannames meer impliciet aanwezig zijn. Verder wijkt existentiële coaching in haar grondaannames af van de aannames van de meest gangbare coaching manieren.

Wat zijn de belangrijke theorieën en kernbegrippen bij existentiële coaching?

De existentiële benadering heeft geen duidelijke oprichter of een enkele bron van autoriteit. Het is gebaseerd op een veelzijdige praktijk die een gezamenlijk onderwerp centraal heeft staan: het menselijk bestaan. Veel literatuur over deze coaching variant komt uit het veld van existentiële psychologie en psychotherapie. Existentiële coaching is gefundeerd op een aantal kernbegrippen.

Ten eerste is een basisidee dat alle menselijke ervaringen, de ervaringen waarover men reflecteert, ontstaan doordat men in relatie tot de omringende wereld staat. In de meeste filosofische gedachtegangen wordt er onderscheid gemaakt tussen subject (zelf) en object (ander). Daar is in deze visie geen sprake van. Wij kunnen alleen 'zijn' en ons ergens bewust van zijn omdat we in de wereld zijn. Subject en object zijn inter-relationeel.

Ten tweede stelt de existentiële theorie dat mensen wezens zijn die bestaan in het betekenis geven aan dingen. Datgene wat we van betekenis voorzien, 'maken' wij in die zin, of we geven het een nieuwe betekenis en maken er dan ook iets nieuws van. Betekenis is dus cruciaal in het 'zijn'. Maar het 'zijn' van iets door onze betekenisgevende daad, geeft ook ons als subject bestaansgrond. Ons 'zijn' en het 'zijn' van dingen om ons heen hangt zo nauw met elkaar samen dat het een niet zonder het ander kan bestaan (zie het eerste kernbegrip). Dit betekent echter wel dat het menselijk bestaan relatief is. Niets is vaststaand en onze betekenissen en overtuigingen zijn onderhevig aan constante veranderingen. Tegelijkertijd is de gedachte dat ieder individu uniek is in zijn bestaan, want hoe hij dingen van betekenis voorziet is een individueel samenspel tussen hem als subject en de hem omringende wereld. Dit kan nooit exact hetzelfde ervaren worden door een ander.

Een volgend kernbegrip is existentiële angst of spanning. Omdat wij wezens zijn die op zoek zijn naar vaststaande betekenissen, naar controle hebben over ons bestaan, roept de ervaring van het onzekere en het subjectieve in onze betekenissen, in ons bestaan, gevoelens van angst of spanning op. Om hiermee om te gaan zoeken we vaste feiten en waarheden en ontkennen we ervaringen die twijfels oproepen over onze zelfgemaakte onveranderlijke betekenissen. Dit heeft Heidegger inauthenticity genoemd, Sartre sprak over bad faith. Doodsangst is niet zozeer de angst om dood te gaan, maar betreft de spanning die de onvoorspelbaarheid van het moment en het hoe en waar van de dood met zich meebrengt. Vanuit existentieel perspectief is het bestaan van angsten niet alleen of noodzakelijkerwijs een negatief iets wat verminderd of verwijderd moet worden. Angstgevoelens kunnen ook stimulerend zijn en ons laten merken dat we leven. Het kan een bron zijn van creativiteit, inzicht en besluitvaardigheid. Het oplossen van onze problemen bestaat dus niet zozeer in het verwijderen van onze angsten, maar in het leren beter om te gaan met die angsten in ons leven.

Mensen hebben een zekere keuzevrijheid om hun leven vorm te geven. We zijn niet totaal vrij in hoe we willen zijn en wat we willen doen. Waar we wel vrij in zijn is binnen de context waarin we geplaatst zijn te kiezen hoe we op die context reageren. Maar, in plaats van dit als keuze te zien, kunnen we ook stellen, met Sartre, dat we als mensen gedwongen zijn om te kiezen. Veel van de problemen waar cliënten tegenaan lopen komen voort uit hun onwil om te kiezen uit de opties die binnen hun context mogelijk zijn. Vaak hebben ze de voorkeur voor onhaalbare opties. Zij moeten leren dat er binnen hun context van alles mogelijk is, maar dat zij zich niet buiten hun eigen context kunnen plaatsen en dat sommige opties nu eenmaal niet binnen hun bereik liggen.

Het laatste kernbegrip omvat de visie op conflict en verandering. Vanuit existentieel oogpunt hoort conflict onvermijdelijk bij het menselijk bestaan. Er zijn twee soorten conflicten. Het eerste is de uitdrukking van een kloof tussen de overtuigingen die men claimt te hebben en hoe men daadwerkelijk in de wereld staat. Een tweede conflict is een direct gevolg van de keuzes die men maakt en hangt samen met het inter-relationele aspect van ons bestaan. Het eerste soort conflict kan alleen opgelost worden als men een authentieker bestaan gaat leiden, dat wil zeggen dat geclaimde overtuigingen en de geleefde praktijk met elkaar in overeenstemming zijn. Het tweede type conflict hoeft niet opgelost te worden, maar hierbij is het belangrijk dat men het inter-relationele karakter van het mens-zijn leert accepteren en dat men naast de gewenste gevolgen van een keuze ook de minder leuke gevolgen van die keuze accepteert. Het onderscheid tussen de twee soorten conflicten is erg belangrijk binnen een coaching traject. Het heeft gevolgen voor de manier waarop de doelen worden geformuleerd. Tegelijkertijd geldt voor beide soorten conflicten dat geen enkel individu alleen op eigen kracht verantwoordelijk is voor het verschijnen of verdwijnen van het conflict. We zijn immers onderdeel van de wereld en de wereld is een onderdeel van ons. Voor coaches is het van belang om een probleem niet alleen praktisch aan te pakken (korte termijn oplossing) zonder oog te hebben voor de relatie tussen het probleem en de manier waarop de cliënt in de wereld staat. Dan kan het zomaar gebeuren dat het probleem praktisch opgelost is, maar dat de coach de cliënt een oplossing onthoudt die van veel groter impact kan zijn, namelijk het leren leven met angst op een manier die draaglijk is. Dit is een houding die veel problemen het hoofd kan bieden en niet slechts het ene probleem waarmee men naar de coach kwam.

Hoe werkt existentiële coaching in de praktijk?

In existentiële coaching wordt de cliënt gemotiveerd om naar zijn relaties in de wereld te kijken. Relaties op persoonlijk en professioneel vlak en welke waarden en betekenissen hij hieraan hecht. Daarnaast wordt gekeken hoe dit zijn eigen leven en het leven van anderen beïnvloedt. De benadering benadrukt een bepaalde manier van in de wereld staan (van waaruit bijvoorbeeld gedragsaanpassingen kunnen voortvloeien) in plaats van doe-interventies die op verandering gericht zijn. Existentiële coaching heeft geen specifieke technieken of strategieën. De belangrijkste technische vaardigheid is de ervaring van de relatie tussen coach en cliënt zelf en hoe deze ervaring de wereldvisie van de cliënt verheldert.

Een vertrouwensband tussen coach en cliënt is noodzakelijk. De cliënt gaat namelijk op zoek naar zijn eigen ge- en beleefde werkelijkheid. Dit raakt de diepste lagen van zijn bestaan. Problemen of conflicten die hij heeft zijn aspecten van zijn manier van in de wereld staan. Dit klinkt terug in de doelen die geformuleerd worden. Die hangen altijd samen met de betekenissen die in de wereldvisie van de cliënt thuishoren. Om in kaart te brengen hoe iemand in de wereld staat, welke relaties hij heeft en welke betekenissen hij eraan toekent, hebben coaches twee centrale vaardigheden ter beschikking.

Ten eerste de fenomenologische methode. Deze bestaat uit drie stappen. Bij stap 1 moet de coach allerlei eigen vooringenomen meningen over de cliënt aan de kant zetten. Zo kan de huidige beleefde werkelijkheid van de cliënt onthuld worden en zullen reconstructies aan kunnen sluiten bij diens betekenissen en waarden. Bij stap 2 moet een coach beschrijvend en niet analyserend te werk gaan. Bij de laatste stap moet een coach horizontaal werken, dat wil zeggen alle informatie van de cliënt moet als even belangrijk gezien worden. Dit voorkomt dat hij onjuiste hiërarchische indelingen, die gebaseerd zijn op eigen aannames, gaat maken. Deze drie stappen zijn nooit geheel foutloos te maken, maar het streven ernaar moet er wel zijn.

De tweede vaardigheid die coaches kunnen toepassen om de beleefde werkelijkheid van de cliënt in kaart te brengen is de exploratie van vier inter-relationele gebieden. Ten eerste het ik-gecentreerde gebied. Hierin gaat het om de beleving van zichzelf zijn in welke situatie of in welke relatie dan ook. Het vogende gebied is die van de jij-focus. Het wil verhelderen wat 'mijn ervaring van de ander in relatie tot mij' is. Vervolgens is er het gebied van de wij-focus. Hier wil men beschrijven en verklaren hoe ieder het 'wij' ervaart in relatie tot elkaar. De vraag is dan: 'Wat zeg ik tegen mijzelf over de ervaring van 'wij-zijn' tijdens of vlak na de ontmoeting?' Als laatste gebied is er de zij-focus. Dit gebied probeert te beschrijven en te verklaren: 'wat mijn ervaring is van hoe 'de anderen' in mijn wereld hun relaties ervaren in antwoord op de manier waarop ik op het moment in de wereld sta'. Omdat alles met alles samenhangt is deze focus belangrijk wanneer een cliënt nieuwe betekenissen aan zijn wereldvisie wil toevoegen. Want, wat voor invloed zal dat hebben op de relaties van personen die belangrijk voor hem zijn? Dit hoeft hem niet tegen te houden bij het maken van beslissingen, maar geeft een dieper inzicht in zijn beleefde werkelijkheid. Beide vaardigheden zijn ervoor bedoeld om de cliënt echt te horen en te begrijpen. Niet alleen wat letterlijk geuit wordt, wordt meegenomen in het traject, ook de onderliggende waarden en houdingen worden serieus genomen. Problemen kunnen zodoende niet meer afzonderlijk van de wereldvisie worden gezien en oplossingen zullen altijd verder gaan dan praktische korte-termijn acties.

Voor wie werkt existentiële coaching psychologie?

Het existentieel oogpunt is in alle vormen van coaching toepasbaar. In het bijzonder is het bruikbaar voor mensen die in een overgangsfase in hun leven zitten, waarbij ze ook nieuwe betekenissen zullen moeten ontwikkelen voor de nieuwe omstandigheden waar ze zich naartoe bewegen. Verder is het belangrijk dat cliënten openstaan voor reflectie, exploratie en uitdaging. Mensen die vastomlijnde doelen willen bereiken zullen minder goed uit de voeten kunnen met deze manier van coaching.

De resultaten van deze vorm van coaching laat mensen zien die beter weten wie ze zelf zijn, beter om kunnen gaan met de spanningen van het leven en verantwoordelijkheid willen nemen voor de keuzes die ze maken binnen de gegeven context. Nadelen kunnen zijn dat er weinig gebruikt gemaakt wordt van beoordelingsgereedschappen en technieken en de resultaten dus minder inzichtelijk meetbaar zijn. Er is inderdaad weinig wetenschappelijke data betreffende de effectiviteit van deze manier van coaching. De focus op 'het zijn in de wereld' en de exploratie van betekenisgeving staat haaks op de overheersende tendens binnen de huidige coachingmarkt. Of dit uiteindelijk de kracht of het zwakke punt van existentiële coaching zal blijken te zijn, zal de tijd leren.

Wat is de gestalt benadering van coaching psychologie? - Chapter 8

Hoe werkt gestalt coaching?

Bij gestalt coaching gaat het om een proces van volledige bewustwording en dit bewustzijn vervolgens omzetten in actie. Deze manier van coachen heeft een korte geschiedenis. Echter, steeds meer coaches gebruiken er aspecten van. Zij die gestalt coaching geven baseren zich op ideeën uit de gestalt psychologie en gestalt psychotherapie. De definitie van gestalt therapie is moeilijk te geven. Als coaches zich bezighouden met bepaalde technieken, dan is het al geen gestalt therapie meer. Hoe moeten gestalt coaches dan uitleggen wat hun visie en wat de inhoud van hun werk is?

Je zou kunnen zeggen dat er in het proces van volledig bewust worden telkens nieuwe aandachtspunten naar voren komen die coach en clint zo oplossen dat er een positieve ervaringscyclus ontstaat van oplossing naar het ontstaan van een nieuw aandachtspunt. De coach gebruikt in het proces bewust zijn eigen gedachten en gevoelens om hiermee de cliënt uit te dagen, zijn visie te onderzoeken en hem te ondersteunen. Maar het hoofddoel ervan is het bevorderen van beweging bij de cliënt als hij het idee heeft dat deze geblokkeerd is in zijn functioneren. Dit betekent dat de cliënt vastzit en zijn ervaringscyclus tot stilstand is gekomen. Er is in gestalt coaching veel aandacht voor het functioneren hier en nu. Het is belangrijk om een ding tegelijk aan te pakken. Als dat goed gebeurt, zal het volgende zich vanzelf aandienen.

Wat zijn de ontwikkelingen binnen gestalt coaching?

De pioniers op het gebied van gestalt psychologie waren Max Wertheim, Wolfgang Khler en Kurt Kofka. Gestalt betekent letterlijk 'een verenigd of betekenisvol geheel'. Fritz Perls was degene die gestalt therapie onwikkelde, vanaf de jaren twintig vorige eeuw. Zijn visie op authenticiteit was radicaler dan in de huidige gestalt therapie gangbaar is. De echte ervaring van clint, coach en hun relatie in het hier en nu van de coaching sessie is echter nog steeds een uitgangspunt van gestalt coaching.

De gestalt benadering verschilt van twee andere psychologische stromingen die ook in de jaren twintig vorige eeuw ontwikkeld werden, namelijk de cognitieve gedragsmatige benadering en de psycho-analytische traditie (Freudiaans). Gestalt psychologie is gebaseerd op actieve individuele bewustwording, terwijl cognitieve gedragsmatige psychologie zich concentreert op mechanismen van leergedrag en psycho-analytica een prominente plaats geeft aan biologische driften. Fritz Perls vond dat de mens in de psycho-analytische traditie gereduceerd werd tot een verzameling oerdriften en dit was in zijn ogen niet afdoende om menselijke ontwikkeling te begrijpen. Hij stond een holistische benadering voor, waarin waardering hebben voor de gehele mens in zijn context fundamenteel was. Hierin werden de begrippen perceptie, individuele zingeving en besluitvaardigheid/afsluiting geduid in het licht van het gestalt principe van beweging. In de loop van de tijd werd het ook mogelijk gestalt therapie, naast individuele therapie, in groepsverband te krijgen. Vanaf de jaren zestig vorige eeuw kwam het ook in opkomst binnen organisaties.

Tegenwoordig worden er verschillende accenten gelegd binnen gestalt coaching. Dat hoort ook bij de gestalt-aard: het gaat om ontwikkeling. Omdat coach en clint beide als personen het coaching traject vormgeven, zal ieder traject uniek zijn en is er geen omschrijving van 'de' gestalt-benadering mogelijk. Wel kunnen er een aantal gemeenschappelijke thema's onderscheiden worden.

Wat zijn de belangrijke theorieën bij gestalt coaching?

Gestalt coaching draait om bewustwording en de manieren waarop wij de wereld om ons heen waarnemen en indelen. Het kan in die zin existentieel, humanistisch en fenomenologisch genoemd worden.

Wat wij zien en hoe wij dingen ervaren is geen objectieve realiteit, maar het resultaat van wie wij zijn op een gegeven moment in de tijd. We zijn geneigd om dingen in te delen en van betekenis te voorzien op een manier die aansluit op onze huidige visies, eerdere ervaringen of op onze pre-occupaties. Ook zijn wij van nature geneigd om symmetrie, evenwicht en afsluiting op te zoeken. Als iets betekenis voor ons heeft of krijgt, wordt dat een 'figuur' in gestalt terminologie. De context waarin we ons bevinden wordt 'grond' genoemd. Figuren kunnen dus veranderen, gronden ook. Ervaring is zodoende een subjectief complex geheel. Dat betekent tevens dat het begrip van onszelf , dat we door onze ervaringen vormen, ook telkens verandert. Een doel van gestalt coaching is om de cliënt wegwijs te maken in zijn eigen subjectieve wereld zodat er meer keuzeopties toegankelijk worden en hij zijn capaciteiten zo goed mogelijk kan benutten.

De gestalt benadering maakt gebruik van concepten uit de fenomenologie. In de fenomenologie gaat het om het begrijpen van situaties door te refereren aan zaken die zich duidelijk in het nu aan ons opdringen. Een voorbeeld is het eten van een sinaasappel. Als je geheel bewust bent van de ervaring in het hier en nu dan ervaar je de geur, smaak, kleur, etc. Je bent met al je zintuigen gericht op het eten van de sinaasappel zonder afgeleid te worden door eerdere ervaringen of vooringenomen ideeën. Als je aan andere dingen denkt terwijl je de sinaasappel eet, heb je in gestalt termen andere figuren voor ogen en ben je je niet geheel bewust van je ervaring in het hier en nu. In de fenomenologische benadering is volledig bewustzijn nodig om je de meest exacte informatie te leveren op basis waarvan je beslissingen kunt nemen. Voor coaching settings betekent dit dat de coach veel aandacht heeft voor de gevoelens die de cliënt uit, zijn lichaamsbewegingen en houdingen. De coach zal deze binnen de sessie terugkoppelen en er naar informeren. Daarna wordt er samen gekeken wat er hier en nu in de sessie veranderd kan worden zodat de cliënt dit ook op andere plaatsen en tijden effectief kan toepassen.

Gestalt is daarnaast geheel gebaseerd op dialogisch existentialisme. In coaching settings doelt dit op de dialoog die coach en cliënt op het moment in de sessie hebben. Binnen de dialoog kunnen door aandacht voor de relatie en een onderzoekende geest nieuwe dingen ontstaan die geen van beide partijen van te voren had bedacht. Het is een bron van creativiteit waaruit geschikte betekenissen voor huidige situaties voort kunnen komen. Holisme en praktijkervaring zijn het conceptuele raamwerk van gestalt. We bestaan binnen een context of veld, we begrijpen onszelf in relatie tot dat veld, kortom zonder het veld kunnen we onszelf en kunnen anderen ons niet begrijpen. In coaching settings heeft dit gevolgen voor de relatie van coach en cliënt. De coach moet zich wel in het veld van de cliënt bevinden, ze zijn beide onderdeel van elkaars context en dus ligt de focus op hun relatie.

Met bovenstaande basis ideeën als grond stelt gestalt coaching deelnemers in staat om meer te halen uit de dagelijkse ervaringen. Mensen zijn verantwoordelijk voor hun eigen keuzes en acties of het nalaten ervan. Het opsporen, onderzoeken en eventueel verwijderen van bewustzijnsblokkades zal mensen beter in staat stellen om keuzes te maken en effectief en gezond te functioneren.

Wat zijn de centrale concepten bij gestalt coaching?

Het gestalt concept 'zelf' is een proces van interaktie met de omgeving waarin een onderscheid wordt gemaakt tussen het zelf en het niet-zelf. De contactgrens is het punt waarbij dit onderscheid wordt gemaakt. Dit kan van moment tot moment veranderen omdat ons begrip van onszelf en ons zelfbewustzijn voortdurend veranderen.

Om tot verandering te komen, om van punt A naar punt B te bewegen, is het nodig om eerst helemaal gefocust te zijn op punt A. Dit is de paradoxale theorie van verandering. Als je je geheel bewust bent van A, dan wordt vanzelf het tegenovergestelde, B, ook duidelijk. En alle posities daartussen in. In de coaching setting betekent dit dat de cliënt zich geheel bewust is van zijn huidige situatie. Door deze intensieve ervaring ontwikkelt hij dan het vermogen om zich te mobiliseren, om de beweging van verandering te maken.

De gestalt ervaringscyclus bestaat uit zeven stappen: sensatie (gevoel), bewustzijn, mobilisatie, actie, het uiteindelijke contact, tevredenheid over de situatie, terugtrekken/rust. Daarna kan de cyclus opnieuw beginnen. Ook kan een cyclus andere cycli voeden. Bewustzijn leidt immers tot groter bewustzijn, dus het bewustzijn verworven in een cyclus kan het bewustzijn in een andere cyclus verdiepen.

Er zijn daarentegen ook zeven bewustzijnsblokkades die ons ervan weerhouden volledig zelfbewust en omgevingsbewust te zijn. Ten eerste is er ongevoeligheid die de sensatie blokkeert. Gevoelens worden ontweken, opzij geschoven of verwaarloosd. Men probeert pijn of vervelende ervaringen niet in het bewustzijn te laten komen. Ten tweede is er deflectie waarbij iemand probeert om direct contact met een ander of met een situatie te voorkomen door bijvoorbeeld een gesprek een andere wending te geven of abstract taalgebruik te hanteren. Dan hoeft er geen directe uitleg van de eigen gevoelens plaats te vinden. Als derde blokkade zorgt internalisatie ervoor dat mobilisatie gehinderd wordt. Interne redenaties kunnen vaak al in de jeugd in ons bewustzijn zijn geslopen door wat we als kind te horen kregen. Dit kunnen rigide onderdelen van ons zelfbeeld of rigide houdingen ten opzichte van de wereld worden. Daarnaast is er projectie. Dit hindert de uitvoering van acties. Bij projectie zien we eigenschappen in anderen die we niet van onszelf zien. We vinden bijvoorbeeld dat anderen te snel oordelen, maar zien niet dat we dat zelf doen. In de vijfde plaats is er retroflectie. Dit is een blokkade voor de uiteindelijke contactfase in de ervaringscyclus. Er zijn twee typen retroflectie. Bij de eerste richt je je gevoelens die je naar een ander zou moeten uiten op jezelf. Bij de tweede vorm durf je niet eerlijk te uiten wat een ander voor jou zou kunnen doen. De zesde blokkade heet egotisme en dit hindert de ervaring van tevredenheid. Hierbij doet iemand net alsof hij geen onderdeel van het proces is maar er alleen naar kijkt als toeschouwer. Dan kunnen leerpunten en goede feedback als kennisgeving aangenomen worden, maar het raakt de persoon niet in zijn volledige bewustzijn en het onthoudt hem dan ook van echt tevreden zijn. De laatste blokkade noemen we versmelting en dit hindert het terugtrekken of rust nemen. Bij deze blokkade wordt er geen onderscheid gemaakt tussen de persoon en zijn omgeving of tussen de persoon en andere personen. In groepsdenken is dit ook een gevaar. Een ander voorbeeld is dat iemand zichzelf definieert aan de hand van zijn beroepsmatige rol: “Ik ben onderzoeker”. Afstand kunnen nemen is cruciaal wil er een nieuwe cyclus aan kunnen vangen.

In coaching settings zijn internalisatie en retroflectie voor de coach belangrijke verdedigingsmechanismen van de cliënt om aan te pakken. Door bewustwording daarvan kunnen zelfkritische gedachtepatronen en onafgemaakte zaken worden doorbroken of voltooid. In gestalt woorden zijn we constant bezig onszelf te definiëren. Dat doen we in samenhang met de context waarin we ons bevinden. Daarom is ons zelfbewustzijn aan verandering onderhevig. We zijn altijd bezig om onze levensruimte te ontwikkelen. Sommige dingen in onze ervaring worden figuren en andere worden er omheen gegroepeerd als grond. Dit is 'het zelf aan het werk'. Het zelf is dus een proces en geen statische abstracte mentale entiteit. Dit betekent ook dat we de wereld nooit kunnen zien 'zoals ze is', nee we zien de wereld volgens onze wereldvisie. We zien de wereld zoals wij zijn. In gestalt coaching is het doel om ons bewust te worden van onze visie en deze uit te dagen om een heldere blik te verkrijgen op wat er gaande is in ons leven en om ons heen. Middels een proces van dialoog wordt dit bewustzijn tot stand gebracht, worden gedachtenpatronen die niet meer effectief zijn onthuld, en worden diepgewortelde overtuigingen aan de kaak gesteld. Daardoor kunnen er nieuwe gedachtenpatronen ontstaan.

Hoe werkt gestalt coaching in de praktijk?

Bewustwording is het kernbegrip van gestalt coaching. Daarbij draait het voor de coach niet om het klakkeloos toepassen van aangeleerde technieken. Om bewustwording te bereiken zijn er net zoveel manieren voorhanden als er aan verscheidenheid aan coach-cliënt relaties bestaat. Coaches behoren wel een gedegen kennis van de theoretische en praktijkgeschiedenis van gestalt te hebben. Ook moeten ze beschikken over de vaardigheid om fenmenologie ten behoeve van anderen in te zetten en dienen ze gepaste ethische en beroepsmatige standaarden aan te houden.

In de coaching sessies wordt de cliënt gestimuleerd om met zichzelf, zijn context, zijn gevoelens en gedachten bezig te zijn, daarbij gebruikmakend van alle vijf de zintuigen. Het kan dus bijvoorbeeld gebeuren dat er lichaamsbeweging, een tekenopdracht of andere creatieve uiting in de sessie voorkomt. Daarom is het handig als de coaching sessies plaats hebben in een ruimte waarin dat mogelijk is. De coach neemt zichzelf mee in de sessies. Hij is authentiek aanwezig en onderdeel van de context van de cliënt. Wat de coach ervaart in de sessies is daarnaast ook onderdeel van het coachingproces. De relatie tussen coach en cliënt is in feite het belangrijkste gereedschap wat gebruikt wordt om bewustwording te realiseren.

Door middel van dialoog kunnen onbesproken, onderliggende gedachtenpatronen, meningen of gevoelens onthuld worden. De cliënt wordt zich meer bewust van de manier waarop hij taal gebruikt en leert taal zo in te zetten zodat dit een weerspiegeling is van de controle die hij over zichzelf heeft en de verantwoordelijkheid die hij voor zijn gedachten, gevoelens en acties wil dragen. Dit alles is een leerproces waar de coach onderdeel van is. Een voorbeeld: in een coaching sessie geeft de coach de cliënt positieve of negatieve feedback. De cliënt mag dit niet uit de weg gaan en bespreekt eerlijk alle gedachten, gevoelens en fysieke sensaties die hij ervaart.

Experimenten zijn nauw verbonden aan de actie fase van de ervaringscyclus. De cliënt wordt aangemoedigd om nieuwe gedachten, overtuigingen of acties uit te proberen. Dit alles binnen de veilige sfeer van de coaching sessie. Visualisatie kan een manier zijn om te experimenteren. De cliënt verbeeldt zich dan hoe het zou zijn om anders te zijn dan hij nu is. Er kunnen meerdere scenario's verbeeld worden. Ook het verhaal kan een manier van experimenteren zijn. Hierbij creëert de cliënt een verhaal over zijn persoonlijke leven zoals het is of over hoe hij wenst dat zijn leven er uit zou zien.

Gestalt coaching kan ook in groepsverband toegepast worden. Een coach die vaardig is in de gestalt benadering, veel kennis heeft van de onderliggende filosofie en theoretische concepten kan een groep mensen bewust maken van wat er van moment tot moment in de groep gebeurt. Waar focussen ze op? Waar praten ze onderling over? Zijn de patronen binnen deze groep ook aanwezig in het verdere veld van ieder individu?

Voor wie werkt gestalt coaching?

Gestalt coaching past goed bij mensen die een holistisch mensbeeld hebben en zichzelf als instrument zien om de klus te klaren. Mensen met leidinggevende functies hebben interesse in deze manier van coaching omdat het gericht is op het effectiever leven in het algemeen en niet slechts op het oplossen van een probleem. Door deze manier van coaching kunnen ze effectiever leiding geven op allerlei gebieden. Mensen die zich vooral willen richten op de toekomst en duidelijk omschreven doelen willen behalen zullen zich minder thuis voelen binnen deze benadering.

Wat is motiverend interviewen? - Chapter 9

Hoe werkt motiverend interviewen?

Motiverend interviewen is een techniek die een coach kan toepassen om de cliënt gemotiveerd te laten worden om zijn gedrag te veranderen en blokkades tegen verandering af te laten breken. Het gaat om motivatie die puur uit de persoon zelf omhoog komt en waar geen beloning in de zin van status of geld tegenover staan. De onderliggende gedachte hiervan is dat echte en duurzame verandering alleen plaatsvindt als de persoon zelf daarvoor gemotiveerd is. Door toepassing van het motiverende interview onderzoekt de coach wat de doelen en waarden van de cliënt zijn, in welke mate zijn huidige gedrag afwijkt van zijn ideaal gedrag (en van het behalen van zijn doelen), zodat vervolgens dit verschil weggewerkt kan worden. Het doel is dat de cliënt zelf uitspreekt welke voordelen er voor hem aan een gedragsverandering zitten. De coach biedt een luisterend oor. Een empatische en reflexieve luisterhouding moet ervoor zorgen dat de cliënt in zijn spreken gefocust blijft op verandering.

Wat zijn de ontwikkelingen binnen motiverend interviewen?

De methode is ontwikkeld door de Amerikaanse psycholoog William Miller. Hij wilde weten waarom mensen veranderen gedurende hun leven. Zijn onderzoek richtte zich op alcoholverslaafden. Hij wilde ontdekken waarom sommigen van hun verslaving afkwamen en anderen niet veranderden. Zijn conclusie was dat de mensen die het meest gemotiveerd over verandering spraken en zich daar goed voor inzetten het meeste kans op afkicken hadden. De therapeut had er echter ook een rol in: hij moest zijn cliënten bijstaan in het versterken van hun motivatie voor verandering. De manier waarop therapeut en cliënt met elkaar omgingen had invloed op de frequentie waarop de cliënt sprak over verandering. Een empatische houding lokte spreken over verandering uit, terwijl een confronterende omgangsstijl weerstand opriep en als gevolg daarvan minder motivatie voor verandering.

In de verslavingszorg is deze methode bewezen effectief. Ook in het leren omgaan met chronische ziekte is het een goed toepasbare methode en in het veranderen van seksueel gedrag onder tieners (gebruik van anti-conceptie methoden bevorderen). In de coaching setting is het toepassen van motiverend interviewen tot nu toe beperkt gebleven. Er is daarom ook weinig bewijs voor de effectiviteit te vinden.

Wat zijn de belangrijke theorieën en kernbegrippen bij motiverend interviewen?

Er zijn drie basis concepten in motiverend interviewen te onderscheiden. Ten eerste is het van belang dat de coach zijn stijl van coachen aanpast aan de bereidheid van de cliënt om te veranderen. Het transtheoretische model van verandering is een invloedrijk model dat omschrijft hoe mensen zich voorbereiden om te veranderen en hoe succesvol de verandering wordt vastgehouden. Er zijn verschillende stadia waar mensen doorheen werken wanneer zij hun gedrag willen veranderen. Er moet bij gezegd worden dat het geen strikte volgorde betreft, niet alle mensen zullen alle stadia doormaken en soms is er ook terugval naar een vorig stadium. De stadia in het model zijn: onbewust-zijn (verandering is nog niet in de gedachten opgekomen), bewust-zijn (voor-en nadelen van verandering worden tegen elkaar afgewogen), voorbereiding (men maakt voorbereidingen voor het ondernemen van actie), actie (pogingen doen tot verandering), vasthouden (succesvolle verandering is gerealiseerd, al zes maanden vastgehouden). Mensen verschillen in motivatie voor verandering gedurende de verschillende stadia van de veranderingscyclus. De coachingstijl moet dus aangepast worden aan de fase waarin iemand zich bevindt. Motiverend interviewen wordt vooral van toepassing gezien wanneer mensen (nog) een zekere ambivalentie voelen ten opzichte van een gedragsverandering. Er moeten nog weerstanden overwonnen worden. Vooral in de eerste drie stadia van de veranderingscyclus komen die voor. Een directieve, sturende houding van de coach kan weerstanden juist verergeren. De cliënt gaat dan telkens in discussie, ontkent dingen of geeft veel “ja, maar”-antwoorden.

Een tweede kernconcept betreft motivatie tot verandering en hoe deze zich ontwikkelt. Dit komt terug in het transtheoretische model van verandering zoals hierboven bschreven, maar heeft ook te maken met het bewustzijn of worden van een kloof tussen de waarden en doelen die iemand heeft en welk gedrag hij nu vertoont. Motiverend interviewen kan dan hepen om de persoon zelf tot de ontdekking te laten komen dat er veel voordelen aan verandering zitten. Bovendien zal hij inzien dat hij meer 'zichzelf is' als hij zich gedraagt naar zijn eigen waarden en doelen. Door de aandacht vast te houden bij iemands idealen kunnen weerstanden tegen verandering overwonnen worden en de motivatie om te veranderen vergroot. Het derde basisconcept van motiverend interviewen is het concept van het zelfvertrouwen. Wanneer iemand zelf niet gelooft dat hij het vermogen heeft om te veranderen, zal het ook niet gebeuren. De drie concepten hangen met elkaar samen. Bijvoorbeeld: bereidheid tot verandering hangt af van het inzien van de intrinsieke waarde van de verandering (het heeft waarde vanuit de persoon zelf, er hoeft geen externe beloning tegenovergesteld te worden) en van het zelfvertrouwen dat men heeft. Wanneer iemand weerstand heeft tegen veranderen, dan is motiverend interviewen een manier om te ontdekken op welk van de drie gebieden het grootste probleem ligt.

Hoe werkt motiverend interviewen in de praktijk?

Om het motiverend interviewen succesvol toe te passen is een goede vertrouwensband tussen coach en cliënt noodzakelijk. Ook moet er sprake zijn van samenwerking. Het is dan een soort partnerschap waarbinnen de cliënt verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen vooruitgang. De doelen en methoden van verandering zouden vanuit de cliënt moeten komen om succes op lange termijn mogelijk te maken.

Motiverend interviewen kent twee duidelijk te onderscheiden fasen. De eerste fase wordt metaforisch gezien als het beklimmen van een heuvel. Ambivalentie wordt onderzocht, de intrinsieke motivatie voor verandering en het zelfvertrouwen worden opgebouwd. Een aantal elementen die in deze fase effectief zijn: open vragen, vragen die voortkomen uit een reflexieve luisterhouding, beoordeling van het zelfvertrouwen aan de hand van 'de zelfvertrouwenliniaal' en het geven van bevestiging. Bij reflexief luisteren wil de coach checken of hij goed heeft begrepen wat de cliënt bedoelt met zijn verhaal. Bij de methode van 'de zelfvertrouwenliniaal' vraagt de coach de cliënt het vertrouwen in zijn vermogen te veranderen een cijfer te geven tussen 0 en 10. Daarna probeert de coach aan de hand van vragen erachter te komen waarom de cliënt zichzelf bijvoorbeeld een 2 geeft in plaats van een 8 en wat er zou moeten veranderen wil die 2 wel een 8 worden. Wanneer een cliënt toch vast blijft zitten in zijn ambivalentie is een meer directieve opstelling van de coach nodig om hem zover te krijgen om zich te concentreren op spreken over en denken vanuit verandering. Andere technieken van omgaan met weerstand zijn: het terugreflecteren van het verhaal in een ander daglicht, het benadrukken van persoonlijke keuze en controle en de aandacht afleiden van de weerstand.

De tweede fase van motiverend interviewen wordt metaforisch gezien als de afdaling aan de andere kant van de heuvel. Daarin wordt de toewijding van de cliënt aan een veranderingsplan dat hij samen met de coach opgezet heeft, versterkt. Wanneer de coach tekenen ziet bij de cliënt die erop wijzen dat zijn bereidheid om te veranderen toeneemt, dan is het tijd om opties voor verandering te bespreken. Tekenen van toename van bereidheid kunnen zijn: afname van weerstand, een toename van vragen over verandering en minder discussie over het probleem vanuit het perspectief van de cliënt.

De tweede fase is begonnen. Om de motivatie te maximaliseren is het aan te bevelen dat de doelen voortkomen uit de cliënt zelf en dat deze realistisch zijn. Als de doelen helder zijn wordt er samen nagedacht over mogelijke methoden om de doelen te behalen. Er wordt een route naar verandering uitgestippeld.

Voor wie werkt motiverend interviewen?

Coaching via een methode van motiverend interviewen kan op allerlei gebied toegepast worden. Het is echter vooral effectief wanneer er sprake is van vastgeroeste ambivalentie: men is niet in staat alleen de weerstanden tegen verandering te doorbreken. Soms is dan deze manier van coaching een fase voorafgaand aan gedragsmatige coaching waarbij er praktisch aan gedragsverandering wordt gewerkt.

Hoe werkt narratieve coaching vanuit een multicultureel perspectief? - Chapter 10

Hoe werkt narratieve coaching?

Narratieve coaching is gericht op het vergroten van het welzijn en prestaties van individuen of groepen door middel van het vertellen van verhalen. Coaches luisteren naar het verhaal van de cliënt en proberen hier de onderliggende betekenissen uit te halen. Van daaruit wordt een nieuw verhaal gecreërd waar een actieplan uit voortkomt. Aspiraties kunnen dan waargemaakt, doelen behaald en dromen gerealiseerd worden.

Narratieve coaching baseert zich op culturele antropologie en op basisprincipes van de psychologie, zoals leertheorieën. Door het culturele perspectief te integreren in de benadering wordt de kans vergroot dat de cliënt zijn doelen haalt. Doelen die hij van betekenis vindt. Door de aanwezigheid van de culturele component is deze benadering goed toe te passen in verschillende (culturele) gemeenschappen.

Wat zijn belangrijke ontwikkelingen binnen narratieve coaching?

De narratieve benadering had in eerste instantie zijn wortels in de culturele antropologie. Binnen die wetenschap bestaan een aantal begrippen die van toepassing zijn op mensen die zich in een fase van verandering bevinden. Bij overgangsrituelen kun je denken aan de overgang van kind naar volwassene, symbolisch vormgegeven door middel van een ritueel. Liminaliteit is een fase tussen de overgang in. Mensen horen niet meer bij de ene groep, maar ook nog niet bij de andere. Zij moeten zich de normen en waarden van de nieuwe groep waartoe zij gaan behoren nog eigen maken. Dit is bijvoorbeeld van toepassing op jonge mannen van sommige tribale samenlevingen. Zij worden een tijdlang samen geïsoleerd van de rest van het dorp en krijgen (soms hardhandig) les van volwassen mannen in het 'volwassen-zijn'. Overgangsrituelen en liminaliteit zijn begrippen die werden overgenomen binnen de psychotherapie. Ze werden gezien als krachtige middelen om veranderingen binnen de emoties, gedachten en welzijn van mensen te realiseren. Narratieve therapie is voortgekomen uit dit samengaan van antropologie en psychotherapie. 'Leven als verhaal' is een concept van Barbara Myerhoff dat binnen deze benadering centraal staat. In de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw is er veel over deze visie gepubliceerd.

De systematische ontwikkeling van narratieve therapie staat op rekening van Michael White. Als coaching techniek is het voor het eerst toegepast door Ho Law in Groot-Brittannië in een gemeenschapscoachingprogramma. Voor wat betreft de link met de psychologie van het leren, narratieve coaching borduurt voort op het concept proximale ontwikkeling van Vygotsky en de leercyclus van Kolb. Deze concepten zijn door Ho Law ingebed in een metamodel met de naam Universal Integrated Framework.

Wat zijn de belangrijke theorieën en kernbegrippen bij cognitieve gedragsmatige coaching?

Leren komt voort uit de tastbare coaching ervaring, dat wil zeggen, de interactie tussen coach en cliënt. 'Het leerwiel' is het eerste centrale concept binnen narratieve coaching. Dit model is een aanpassing van de leercyclus van Kolb. Het leerwiel bestaat uit vier fasen. De eerste fase heeft de concrete ervaring centraal staan. De cliënt bespreekt zijn ervaringen en krijgt zo voorbeelden van hoe hij dingen ervaart. In de tweede fase is het tijd voor reflectie. Welke lessen kunnen uit de voorbeelden getrokken worden? Daarna wordt de ervaring in de derde fase omgezet in een abstract concept. Er wordt een abstract idee op gebaseerd dat betekenisvol is voor de cliënt. Tenslotte wordt er in fase vier actie ondernomen of een beslissing gemaakt op basis van de voorgaande fasen. Een belangrijk onderscheid met de benadering van Kolb is dat in narratieve coaching 'actie' nogal breed gedefinieerd wordt. Actie kan ook een beslissing zijn, soms de beslissing om niks te veranderen.

Het leerwiel zoals hierboven beschreven draait als het ware binnen de coaching conditie. Deze bestaat uit twee soorten transformatie, verandering: interne (verticale) verandering (uit ervaring komt bewustzijn op) en externe (horizontale) verandering (van reflectie naar actie). Het is een actief leerproces en geen automatisme. Soms komen cliënten vast te zitten als er een barrière of kloof bestaat tussen de verschillende leerfasen. Vygotsky noemde dit de 'zone van proximale ontwikkeling'. Dit begrip kan op coaching gebied ingezet worden. Mensen grijpen meestal terug op bekende gedragspatronen als zij met een probleem geconfronteerd worden. Vygotsky sprak over 'distancing tasks of scaffolding', een methode waarmee de kloof tussen het bekende gedrag en wat mogelijk is om te doen overbrugd kan worden.

De methode om de proximale zone aan te pakken bestaat uit vier stappen. Ten eerste beschrijving. De cliënt karakteriseert bepaalde objecten of gebeurtenissen in zijn wereld. Daarna volgt relatie. Hij gaat de relaties tussen de objecten en gebeurtenissen zien (analyse). Als derde stap volgt de evaluatie. Het gaat dan om reflecteren en leren van de verbanden tussen de verschillende fenomenen uit de vorige twee stappen. Stap vier heet rechtvaardiging. De cliënt gaat van de concrete fenomenen van de vorige stappen abstracte concepten maken die iets zeggen over zijn visie op het leven en zijn identiteit. Hij kijkt dan of deze abstracties binnen zijn leven waardevol zijn. In de laatste stap, conclusie/ aanbeveling, wordt er een actieplan opgesteld en kan er ook al een aanzet tot de uitvoering ervan plaatsvinden.

Er bestaan binnen narratieve coaching ook een tweetal grondaannames. De eerste aanname beschrijft waaruit een meta-model van coaching psychologie zou moeten bestaan:

• een leercyclus onder supervisie en waarbij sprake is van continue professionele ontwikkeling;

• waardering voor de culturele omgeving;

• een overloop tussen coach en cliënt, dat wil zeggen dat ze van elkaar leren; beide hebben vaardigheden en kennis.

Vervolgens heeft de narratieve benadering een aantal grondaannames voor wat betreft de menselijke natuur en gemeenschappen. In de eerste plaats gaat men ervan uit dat betekenis(geving) ons leven vorm geeft. Ten tweede gaat men ervan uit dat het leven in meerdere verhalen geleefd wordt, waarbij sommige verhalen wat meer prominent aanwezig kunnen zijn dan anderen. In de derde plaats zijn de verhalen die cliënten vertellen voor de coach het betekenisgevende raamwerk. Van daaruit kunnen betekenissen (waarden, doelen etc.) afgeleid worden en die geven op hun beurt het leven weer vorm. Een laatste grondaanname stelt dat individuen en gemeenschappen sterke kanten, kennis en vaardigheden hebben, maar dat ze dit zelf niet altijd inzien.

Deze vergeten vaardigheden blokkeren mensen om hun doelen (persoonlijke, professionele, sociale) te halen. Een coach kan deze vaardigheden echter in het verhaal dat zij vertellen opsporen en samen kunnen zij werken aan het opnieuw ontwikkelen ervan. Narratieve coaching kan zodoende cliënten bewust maken van het feit dat zij over meer vaardigheden en kennis beschikken om met een nieuwe situatie om te gaan dan zij eerst dachten. Door de interactie met de coach ontwikkelen zij vanuit hun verhaal nieuwe betekenissen, nieuwe inzichten over wat hun leven waarde geeft. Dit resulteert in een nieuw verhaal op basis waarvan zij de kloof in de proximale zone van ontwikkeling kunnen overbruggen. Michael White heeft hier een systematische aanpak voor ontwikkeld. Deze wordt 'het actielandschap' genoemd.

Actielandschappen bestaan uit gebeurtenissen die worden beschreven door de verteller. Vaak zijn deze verweven met elkaar of volgen ze elkaar chronologisch op (in tijd). Het is een soort autobiografische reis door het leven van de verteller. Zoals bij de meeste verhalen zal er een bepaald thema in naar voren komen. Dat geeft inzicht in de coping mechanismen, successen en mislukkingen van de verteller. Het actielandschap bestaat uit een tijdlijn, gebeurtenissen, omstandigheden, sequentie en een thema. De verhalen die cliënten vertellen gedurende de sessies weerspiegelen in eerste instantie wat voor hen bekend en gewoon is, maar een gedeelte van het thema zou bij aanvang voor de coach verborgen kunnen zijn geweest.

Naast het actielandschap is er ook nog 'het bewustzijnslandschap'. Dit bestaat uit de identiteit van de verteller en zijn conclusies die hij trekt op grond van zijn acties en op grond van gebeurtenissen die door zijn eigen identiteit en de huidige cultuur waarin hij zich bevindt, gevormd zijn. Ook hoort hierbij hoe de luisteraar het verhaal heeft begrepen. Het bewustzijnslandschap kan een blinde vlek van de verteller aan het licht brengen. Het is de taak van de coach deze te ontdekken, te leren begrijpen en verder te ontwikkelen.

Hoe werkt narratieve coaching in de praktijk?

Het doel van de narratieve benadering is de herontwikkeling van de vaardigheden en de kennis die iemand heeft door middel van het herschrijven van zijn verhalen van zijn levenservaringen. Er zijn vele technieken die hierbij toegepast kunnen worden. De gecombineerde narratieve methode bestaat uit vier technieken of stadia.

De eerste techniek noemen we externaliserende conversatie. Door te spreken over ervaringen worden ze op een bepaalde manier buiten jezelf geplaatst. De interne ervaring wordt een extern object, namelijk het verhaal. (Onderscheid is niet al te duidelijk te maken, want zoals eerder gezegd wordt het leven ook geleefd in verhalen, betekenissen die veranderd worden door het herschrijven van het verhaal vormen op hun beurt weer het raamwerk waardoor we het leven interpreteren en ervaren.) De dialoog tussen coach en cliënt bestaat uit vijf stappen. Eerst gaat de cliënt zijn recente ervaringen vertellen. De coach stimuleert hem om te vertellen over de uitkomsten van zijn probleemoplossend vermogen of de coach probeert barrières in zijn leerproces te ontdekken. Bij stap twee brengt de coach in kaart wat de effecten zijn van de barrières op de gebieden die voor de cliënt van belang zijn bij het realiseren van zijn doelen. Daarna volgt aan het eind van de conversatie de evaluatie. De coach evalueert het effect van de thema's die naar voren zijn gekomen in het verhaal van de cliënt. Vervolgens wordt in stap vier een rechtvaardiging of beoordeling van deze evaluatie opgesteld. Ten slotte volgt de conclusie/aanbeveling in stap vijf. De cliënt formuleert zelf een actieplan waarmee de barrières in zijn leren te overbruggen en zijn doelen te bereiken zijn. In principe draait het om een onderzoek naar het functioneren en op basis daarvan kunnen cliënten zelf conclusies trekken over hun leven en identiteit.

De tweede techniek binnen de gecombineerde narratieve methode is het herschrijven van het verhaal. Een belangrijke vaardigheid van een narratieve coach is, naast empatisch luisteren, ook het opsporen van een bepaald thema die de vertelde gebeurtenissen aan elkaar verbindt. Bij het herschrijven van het verhaal wordt de cliënt aangespoord om de gebeurtenissen die minder aandacht in het verhaal hebben gekregen te identificeren en te reflecteren over unieke uitkomsten in dit alternatieve verhaal. Want juist deze unieke uitkomsten bieden een aanknopingspunt om het levensverhaal te herschrijven. In het begin is het alternatieve verhaal slechts een dun spoor en zullen er kloven bestaan tussen de gebeurtenissen die het verhaal vormen. De coach moet dan de juiste vragen stellen zodat de cliënt de samenhang gaat zien en overneemt in zijn verhaal.

'Re-membering conversations' vormen de derde techniek. Michael White heeft deze puntsgewijs gedefinieerd. Re-membering conversations zijn gesprekken die:

• oproepen om het leven te zien als bestaande uit bepaalde leden en waarbij identiteit verbonden is aan het leven;

• bijdragen aan een meerduidig flexibel identiteitsbegrip;

• mogelijkheden ontsluiten het lidmaatschap van het leven te herzien (bijvoorbeeld bepaalde lidmaatschappen belangrijker gaan zien dan anderen of de invloed van bepaalde andere leden op ons eigen lidmaatschap te erkennen en daar waarde aan te hechten en van anderen de invloed teniet te doen);

• rijke beschrijvingen geven van de gewenste identiteit en van de kennis en vaardigheden die in het eigen leven nodig zijn.

Als vierde techniek wordt 'de buitenstaander-getuige-beschrijving' genoemd. Dit kan in groep settings een goede techniek zijn. Eén of meer leden van de groep wordt gevraagd als getuige van het verhaal op te treden. Deze 'buitenstaander-getuige' kan een assistent zijn van de narratieve coach. Hij vertelt (hervertelt) het verhaal dat hij gehoord heeft en door de vragen die de coach stelt wordt hij bewust gemaakt van aspecten in het verhaal die overeenkomen met zijn eigen ervaring.

De ceremonie van het definiëren is de vijfde techniek. De identiteit van een persoon wordt gevormd door sociale, historische en culturele krachten. Bijvoorbeeld de levensloop, sociale prestaties of de sociale erkenning van de eigen identiteit. Deze techniek gaat om het hervertellen van het levensverhaal. Eerst de hervertelling door de buitenstaander-getuige, dan weer de hervertelling van diens verhaal door de cliënt, dan gaat de getuige dat weer hervertellen, enz. Dit kan doorgaan zolang nodig is totdat een goed alternatief plot ontstaat. Dit heeft niet alleen effect op de cliënt die centraal staat, maar meestal komt het de hele groep ten goede.

Voor wie werkt narratieve coaching?

De narratieve methode is vooral behulpzaam voor mensen die van het ene land naar het andere zijn verhuisd en zodoende te maken krijgen met een cultuurverandering. Zij moeten opnieuw nadenken over hun sterke punten, waarden en overtuigingen en welke daarvan hun leven in de nieuwe situatie verrijken. Ook kan deze benadering eenvoudig aangepast worden aan kinderen en jongeren. Dat vergt enige creativiteit van coaches. Zij zullen op zoek moeten gaan naar metaforen die voor kinderen aansprekend zijn.

Wat is de NLP-methode? - Chapter 11

Hoe werkt de NLP-methode?

NLP-coaching is a-theoretisch en pragmatisch van aard. De onderliggende filosofie komt vanuit het constructivisme, de gedragsmatige en de ervaringspsychologie. De benadering is eclectisch te noemen, dat wil zeggen er worden ideeën en technieken uit allerlei psychologische benaderingen gebruikt. NLP bestudeert wat en hoe mensen iets ervaren en beschrijft dat. De vraag waarom iemand iets op een bepaalde manier ervaart is niet belangrijk. Centraal staat het nut voor de cliënt. John Grinder en Richard Bandler zijn, samen met hun mentor Gregory Bateson, de stichters van de NLP-methode. NLP staat voor neuro-linguïstische programmering.

Wat zijn belangrijke ontwikkelingen binnen de NLP-methode?

Binnen NLP zijn er verschillende modellen ontwikkeld die bij toepassing mensen kunnen helpen om een gewenste verandering te realiseren. Vanaf de jaren zeventig en tachtig vorige eeuw zijn er pioniers geweest op het gebied van NLP. Zij hadden allemaal een eigen accent en ontwikkelden eigen modellen die aansloten bij hun eigen interesses en expertise. Een aantal namen: Robert Dilts, Frank Pucelik, Stephen Gilligan en Christina Hall. Een paradox die ten grondslag ligt aan alle modellen van NLP is dat geclaimd wordt dat de modellen een perfecte samenhang en werking hebben. Je voert bepaalde gegevens in en die worden via een onveranderlijke systematische weg perfect bewerkt en geven de juiste uitkomst. Een NLP-model is als het ware een logaritme. Maar nu is de paradox juist dat, alhoewel de modellen zelf logaritmen zijn, het ontdekken en coderen van patronen die het proces van modelleren opmaken geen logaritme kent. Dat wordt ‘artistry’ genoemd.

Wat zijn belangrijke theorieën en kernbegrippen binnen de NLP-methode?

Veel beoefenaars van de NLP-methode vinden dat hun benadering a-theoretisch is. Maar vanuit psychologisch oogpunt zijn er veel technieken die coaching psychologen ook gebruiken. NLP heeft in haar modellen bijvoorbeeld raakvlakken met gestalt psychologie. Het constructivisme is een theorie die NLP over de gehele linie doordringt. Met Kant stelt NLP dat wij geen directe toegang hebben tot de objectieve wereld. We hebben alleen onze fenomenologische representaties (hoe wij de fenomenen ervaren, representeren), aangeduid binnen NLP met F1. De omzetting van die representaties in woorden, de linguïstische transformaties, vormen F2. Deze zijn onmiddellijk van aard en vormen onze bewuste realiteit. Dit legt de basis voor onze successen en onze problemen.

Doelstellingstheorie is een andere bron van informatie voor de NLP-methode. Het stellen van doelen is essentieel omdat het ons richting geeft in het leven, stabiliteit en de mogelijkheid om beslissingen te maken die ook echt van betekenis voor ons zijn. NLP-coaches zullen doelen positief verwoorden. Ook zullen de doelen door zintuiglijke waarneming te toetsen zijn, binnen een bepaald tijdsbestek en zijn het doelen die bij de waarden en overtuigingen van de cliënt aansluiten. Alleen dan willen cliënten zich er ook echt voor inzetten het doel te behalen.

Gestalt was het allereerste model van NLP. Hieruit kwam het meta-model voort. Dit model is erop gericht om de cliënt bij te staan zelfbewust te worden. In essentie gaat het om wat-wanneer-wie-hoe-waar-vragen. Deze helpen de cliënt zijn doel zintuiglijk te verwoorden (dus niet abstract) en geven hem inzicht in waar de knelpunten liggen die hem hinderen in het halen van zijn doelstelling. Een andere techniek die hier bij hoort is perceptuele positionering. Dit houdt in dat de cliënt zich inbeeldt een ander te zijn die met hem omgaat. Wat ziet, hoort, voelt de ander ten opzichte van mijn aanwezigheid? Dit zal in een groter zelfbewustzijn resulteren. Wanneer zelfbewustzijn is gerealiseerd is de volgende stap flexibiliteit. De cliënt gaat zich dan afvragen of zijn begrip van de fenomenen in de wereld (zijn fenomenologische representaties) en zijn verwoording daarvan (linguïstische transformatie) flexibel genoeg zijn om toepasbaar te blijven als de situatie waarin hij zich bevindt verandert. Met andere woorden, zijn de F1 en F2 onafhankelijk van de context? De coach helpt de cliënt om zijn F1 en F2 meer divers van aard te maken. Dit doet hij door het aanbieden van keuzemogelijkheden. Flexibiliteit en de aanwezigheid van keuzemogelijkheden zijn kernbegrippen binnen NLP.

Grinder’s opvatting van transformationele grammatica (TG) is ook van grote invloed geweest op de NLP-methode. Het grondidee van TG is dat ons linguïstisch gedrag geregeerd wordt door regels. De taal zelf moeten we niet beschrijven, analyseren en uitleggen, maar de onderliggende regels die impliciet en onbewust door de spreker ervan worden begrepen. Het gaat dan wel om sprekers van wie de taal hun moedertaal is. Binnen NLP is dit uitgangspunt omgezet in het idee dat het perfect presteren door mensen ook geregeerd wordt door regels. Als we die regels kunnen identificeren kunnen we gedrag sturen. De onderliggende regels moeten expliciet gemaakt worden via het modelleringsproces. De coach staat de cliënt bij om bewust te worden van zijn eigen regels, eigen gedragspatronen. En waar deze hem hinderen bij het halen van doelen, zullen er alternatieve regels en patronen aangereikt worden. Die resulteren in productievere taal (F2) en dus ook in doelgerichter gedrag (F1).

Een volgende theorie die doorklinkt in NLP is behaviorisme. Mensen leren de betekenis van hun gevoelens en ervaringen via socialisatie. Eerst is er oorzaak en gevolg (bijvoorbeeld je valt en daardoor stoot je je hoofd), vervolgens geven we er betekenis aan door associatie (dit gevoel betekent dat het pijn doet en daarom is het ook pijnlijk). Het laatste wordt complexe equivalentie genoemd. Onze F1 (vallen, stoten) en onze F2 (verwoording, betekenisgeving die het fenomeen dan ook daadwerkelijk beïnvloedt) transformaties vormen onze realiteit. NLP heeft een grote interesse in wat er in het brein gebeurt, in tegenstelling tot behaviorisme. Met de sociale leertheorie heeft NLP aandacht voor geheugen, motivatie, cognitieve organisatie en aandacht. Mensen leren namelijk ook door imitatie. Als een kind gedrag ziet bij een volwassene dat beloont wordt, zal het dit min of meer onbewust gaan imiteren in de juiste context. Verankeren is een behavioristisch concept dat binnen NLP toegepast wordt. Hierbij wordt de cliënt geoefend zijn emotionele toestand te koppelen aan een bepaald anker (situatie waarin men zich zelfverzekerd voelde; dit anker is te vergelijken met de geconditioneerde stimulus in het klassieke behaviorisme) en vervolgens het verankerde gevoel toe te passen in probleemsituaties. Door het maar vaak genoeg te oefenen zal uiteindelijk een automatische toegang tot het anker in werking gezet worden in probleemsituaties. Eigenlijk had de cliënt altijd al de middelen om zich zelfverzekerd te voelen in lastige situaties, maar had hij nooit geleerd hoe een juiste anker te gebruiken.

NLP is een erg creatieve methode want het weet in de kern tegenstrijdige concepten in haar methode te combineren. Zojuist werd nog de link met de geconditioneerde stimulus uit het behaviorisme gelegd. Maar, NLP gebruikt ook de TOTE-methode (Test Operate Test Exit) die juist ontwikkeld was door Miller en anderen om het stimulus-respons paradigma te vervangen. TOTE wordt door coaches toegepast om cliënten te helpen vanuit hun huidige situatie naar hun gewenste situatie te bewegen. Dit wordt geoperationaliseerd in de volgende stappen: er is een gebrek aan samenhang in de huidige situatie (er kan bijvoorbeeld een kloof bestaan tussen de gewenste emotionele staat en de emotionele staat waarin men zich bevindt), na onderzoek blijkt wat er veranderd kan worden, deze veranderingen worden getest, na het testen verlaat men het TOTE-model omdat er weer samenhang in de situatie is ontstaan.

Zoals in het begin van dit hoofdstuk al is genoemd, is NLP een eclectische benadering. Daarom zijn bovengenoemde theorieën en kernbegrippen niet alle bronnen waar NLP uit put. Een aantal andere zijn nog cognitieve dissonantie, klinische hypnose, algemene semantiek, gezinstherapie, psychodynamica en systeemtheorie.

Hoe werkt de NLP-methode in de praktijk?

NLP gaat ervan uit dat er geen cliënten zijn die zich verzetten. Als er iets niet goed verloopt in het coaching traject, dan is dat debet aan een coach met een inflexibele instelling. Het is voor coaches belangrijk om een scala aan technieken te beheersen en te weten hoe en wanneer hij deze in moet zetten. Er is geen vaste format voor een coaching sessie en dus moet een coach op bewust en ook direct onbewust niveau inschatten en aanvoelen welke benadering of welke combinaties van technieken het best aansluit bij de doelstelling van de cliënt. Hierna volgt een weergave van de manier waarop een typische NLP-coaching interventie kan verlopen.

Voordat er ook maar iets gedaan wordt, moet er eerst rapport, een vertrouwensband, opgebouwd worden tussen coach en cliënt. Dat geeft de cliënt het gevoel dat de coach zich inleeft in zijn wereldbeeld en daarin mee kan gaan. Rapport opbouwen kan op verschillende manieren.

Een eerste manier baseert zich op de zintuigen. Wij vormen ons wereldbeeld in eerste instantie door wat we zintuiglijk waarnemen. Soms hebben we een voorkeur voor een of meerdere zintuigen boven de anderen. Een coach moet dit ontdekken en daar rekening mee houden in zijn communicatie. Stel dat een cliënt wil leren zelfverzekerd voor een groep te spreken en hij is vooral visueel ingesteld. Dan kan de coach aan hem vragen hoe hij denkt dat een zelfverzekerd spreker eruit ziet, welke gebaren hij maakt etc.

Ook via taal kan een coach laten merken dat hij de cliënt echt begrijpt. Gevoelens en gedachten worden gerepresenteerd door woorden. Een coach doet er goed aan om in het feedback geven of in het verhalen samenvatten de exacte woorden van de cliënt zoveel mogelijk te gebruiken. Parafraseren lijkt er misschien iets op, maar het probleem daarmee is dat de eigen woorden uitgaan van de eigen leefwereld en niet uit die van de cliënt.

Vervolgens is lichaamstaal ook belangrijk in het opbouwen van een vertrouwensband. Lichaam en geest zijn onderdeel van één systeem, één persoon. Dus denken en beweging horen ook bij elkaar. Door lichaamstaal van de cliënt te imiteren en door ervoor te zorgen dat de eigen lichaamstaal past bij wat er gezegd wordt geeft dat een vertrouwelijke sfeer en kan er rapport ontstaan.

Op onbewust niveau spelen meta-programma’s een rol. Dat zijn onbewuste manieren waarop we informatie sorteren. Soms wordt dit ook wel aangeduid met ‘persoonlijkheid’. Denk aan perfectionistische gedreven mensen (proactief) of mensen die pas in actie komen als er echt iets ernstigs aan de hand is (reactief). Er zijn binnen NLP ongeveer zestig verschillende programma’s beschreven. Een coach moet weten welk programma de cliënt over het algemeen gebruikt en zal dit meenemen in zijn feedback.

Wat ten slotte helpt bij het opbouwen van rapport is het aannemen van de tweede positie door de coach. Hij beeldt zich in dat hij de cliënt is en neemt dit mee in de sessie. Hij past zich bijvoorbeeld aan aan het spreektempo van de cliënt of aan de hoogte van diens stem.

Nadat er rapport is opgebouwd, begint het werken aan een plan om de doelstelling te verwezenlijken. Eerst moeten beiden duidelijk hebben wat nu het concrete resultaat van de coaching moet zijn. Vaak is dit lastig voor de cliënt omdat hij al zolang denkt volgens een bepaald patroon dat hem ervan weerhoudt zijn doel te halen. Hij kan andere mogelijkheden leren zien door bijvoorbeeld perceptuele positionering waarbij de cliënt zich inbeeldt een ander te zijn die heeft bereikt wat hij zou willen bereiken. Een andere techniek is om te spreken en zich te gedragen alsof het doel al behaald is. Welke emotionele gesteldheid en welke lichaamstaal horen daar bijvoorbeeld bij? Samen bepalen coach en cliënt wat de criteria zijn om succes af te meten. Welke bewijzen zullen aanwezig zijn van het behalen van het doel?

Vaak is het voor ogen stellen van het doel en de resultaatmeting al voldoende om een cliënt zelfstandig te laten slagen in het behalen van zijn doelen. Soms zijn er echter cliënten die in de ‘ja, maar’-fase vast blijven zitten. Zij dragen allerlei redenen aan waarom zij nooit die persoon kunnen worden die de doelstelling haalt. Coaches moeten hen bijstaan om een ander wereldbeeld en positievere en opbouwende gedachten te krijgen. Daarbij kunnen zij putten uit de mogelijkheden die de cliënt zelf heeft. NLP gaat er namelijk van uit dat ieder gedrag in intentie goed is. Daarnaast heeft de cliënt geleerd zich op zijn huidige manier te gedragen. Hij kan dus ook leren dat op een andere manier te doen. NLP is een oplossingsgerichte methode en is geen voorstander van het diepgaande historische zelfonderzoek. Wel moet het huidige gedrag ontrafeld worden, zodanig dat de cliënt zich bewust is van alle facetten van zijn gedrag en wat de kloof is tussen gewenst en huidig gedrag.

In het volgende stadium is er eigenlijk al een beweging gestart vanuit het huidige gedrag richting het gewenste gedrag. Het begint immers bij bewustwording en het aanleren van een flexibel programma waarmee de wereld gerepresenteerd wordt. En een goed begin is het halve werk. Het volgende zes-stappenplan kan de cliënt verder helpen in het vasthouden van een ander programma en het behalen van zijn doelstelling.

1. Identificeer het te veranderen gedrag

2. Kom in contact met het deel dat verantwoordelijk is voor dat gedrag

3. Haal de positieve intentie weg bij dat gedrag

4. Vraag je creatieve deel om een scala aan alternatieve gedragingen te produceren waar de bovengenoemde positieve intentie bij hoort

5. Vraag het deel dat verantwoordelijk is voor het probleemgedrag of het een aantal alternatieven wil uitproberen in een bepaald tijdbestek

6. Check dat er geen andere delen zijn die bezwaar hebben tegen de alternatieven en zorg voor totale samenhang in persoon en taak

Metaforen zijn een andere belangrijke techniek om weerstanden te doorbreken. Maar dan moeten ze wel subtiel ingezet worden. Ook kan de zogenaamde maatverdelingstechniek hulp bieden. De coach moet dan door goed observeren het moment zien te ontdekken waarop de cliënt in het probleemgedrag dreigt te vervallen. Door die momenten positief te verankeren en dit vaak te oefenen, zal de cliënt productief gedrag in de plaats kunnen stellen.

Voor wie werkt de NLP-methode?

NLP-coaching is er voor iedereen. Maar mensen die openstaan voor onderzoek en experimenteren zal het het meest opleveren. Ook geeft het de beste resultaten als iemand inziet dat hij een flexibel ‘zelf’ is en zijn eigen representatie van de werkelijkheid zelf kan veranderen.

Wat is persoonsgerichte coaching? - Chapter 12

Hoe werkt persoonsgerichte coaching?

De persoonsgerichte coaching stijl gaat ervan uit dat mensen het vermogen tot ontwikkeling en groei in zich hebben, maar dat de motivatie om deze vermogens te benutten door een verkeerde sociale omgeving niet tot uiting komt. Het is de taak van de coach om de juiste sociale omstandigheden te creëren zodat de cliënt gemotiveerd zal raken zijn innerlijke kracht optimaal te benutten. Door het aanspreken van het eigen vermogen zal de cliënt zelfstandiger worden en tot optimaal functioneren kunnen komen.

Wat zijn belangrijke ontwikkelingen binnen de persoonsgerichte benadering?

De psycholoog Carl Rogers heeft de persoonsgerichte visie ontwikkeld in de jaren vijftig en zestig vorige eeuw. Het is inmiddels een bekende benadering in de geestelijke hulpverlening en psychotherapie. De benadering is niet zozeer gericht op het verhelpen van mankementen of het genezen van een bepaalde aandoening en kent daarom geen diagnostisch model waarbij de therapeut als expert een diagnose en behandelingsplan opstelt. Het fundamentele idee van de persoonsgerichte benadering is juist dat de behandelaar/coach de zelfstandigheid en de motivatie tot zelfverbetering bij de cliënt bevordert door de juiste omstandigheden hiervoor te creëren. De cliënt is zijn eigen expert en zal vanuit zijn innerlijke kracht zelf kunnen bepalen hoe hij tot optimaal functioneren komt. Het gaat om het respecteren van een ieders zelfbeschikking. De persoonsgerichte benadering kent een meta-theoretisch perspectief en heeft geen vastomlijnde serie technieken.

Wat zijn belangrijke theorieën en kernbegrippen binnen de persoonsgerichte benadering?

Carl Rogers stond een visie voor die stelde dat mensen een inherente neiging tot groei, ontwikkeling en optimaal functioneren hebben. Hij noemde dit de actualiserende neiging. Dit is echter geen automatisme. Mensen kunnen zelfactualisatie (die opkomt uit eigen motivatie) alleen bereiken wanneer zij zich in de juiste sociale omgeving bevinden. Dat is een omgeving waarin zij zich begrepen, gewaardeerd en geaccepteerd voelen. In deze situatie zullen ze tot optimaal functioneren komen dat aansluit bij wie zij echt zijn. In andere situaties, waar zij zich niet begrepen, gewaardeerd en geaccepteerd voelen, kunnen ze ook proberen om beter te functioneren. Maar dit zal dan aan de hand van de maatstaven van anderen zijn. Ze passen zich aan aan hoe anderen hen willen zien. Dit resulteert in stress en ondermaats functioneren.

Rogers zag zes voorwaarden waaraan voldaan moet worden wil er een positieve psychologische verandering plaatsvinden.

• Twee personen staan in psychologisch contact.

• De eerste persoon, de cliënt, bevindt zich in een incongruente staat, is kwetsbaar of gespannen.

• De tweede persoon, de therapeut, is congruent of geïntegreerd in de relatie(‘echt’, staat in contact met zichzelf en anderen, wat hij zegt/denkt en wat hij doet komt overeen).

• De therapeut heeft een onvoorwaardelijke positieve houding ten opzichte van de cliënt.

• De therapeut heeft een empatisch begrip van het referentiekader van de cliënt en communiceert dit naar de cliënt.

• Deze communicatie en de positieve houding is in mindere of meerdere mate bereikt.

De eerste voorwaarde ligt aan de andere vijf ten grondslag. Met psychologisch contact wordt bedoeld dat de personen zich bewust zijn van elkaar en dat het gedrag van de ene persoon invloed op de andere heeft. Bij voorwaarde twee is sprake van incongruentie. Incongruentie wil zeggen dat men gevoelens heeft, maar zich er niet bewust van is, of men heeft bepaalde gevoelens en gedachten maar uit die niet eerlijk. Voor de conditie van de therapeut in voorwaarde drie geldt het tegenovergestelde. Die is zelfbewust en zijn uitingen komen overeen met zijn innerlijke gevoelens. Hij heeft een congruente persoonlijkheid. De vierde conditie houdt in dat de therapeut de cliënt accepteert zoals hij is. Hij stelt geen voorwaarden waaraan de cliënt moet voldoen wil hij gewaardeerd worden. Empatisch begrip, in voorwaarde vijf, wil zeggen dat de therapeut kan invoelen hoe de ervaring van de cliënt is. In de zesde voorwaarde merkt de cliënt de positieve houding en de empathie van de therapeut ook op. Alle zes de voorwaarden moeten aanwezig zijn. Afhankelijk van de mate van de aanwezigheid van deze voorwaarden zal de cliënt een grote of iets geringere psychologische verandering kunnen bewerkstelligen.

Omdat bovenstaande nogal voor de hand liggende en bekend klinkende begrippen zijn, kan het idee opkomen dat de theoretische verankering van deze benadering nogal magertjes is. Om dit idee tegen te gaan hebben Joseph en Linley in het begin van vorig decennium de kerncondities van de persoonsgerichte benadering ingebed in de mainstream terminologie van emotionele intelligentie en zelfbeschikking. Joseph en Linley zien deze benadering als een empirische benadering die gedragen wordt door de emotionele intelligentie van de therapeut. Conditie drie van Rogers lijst is volgens hen de kern: de congruentie van de therapeut. Samen met een empatische, accepterende houding levert dit ‘echte’, authentieke omstandigheden op waarin de zelfbeschikking van de cliënt vanzelfsprekend is. De therapeut zal geen oordeel hebben over de richting waarin de cliënt zich zal willen ontwikkelen. Immers, als de juiste sociale omstandigheden aanwezig zijn, zal de cliënt zelf het beste weten wat optimaal functioneren voor hem betekent. Met andere woorden, de persoonsgerichte benadering heeft een principieel standpunt van non-directiviteit. Door deze niet-sturende en accepterende houding zal de cliënt zijn verdedigingsmechanisme los kunnen laten, kan hij zichzelf goed leren kennen, een congruente persoonlijkheid worden en stuurt hij zelf aan op zelfactualisatie.

Is de persoonsgerichte benadering effectief?

Is de persoonsgerichte benadering doeltreffend om mensen te helpen optimaal te functioneren? In de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw is daar veel onderzoek naar gedaan en werden er positieve resultaten vermeld. In de jaren tachtig en negentig daaropvolgend bleef het onderzoek wat achterwege. De cognitieve benadering kreeg toen veel meer aandacht. De persoonsgerichte benadering raakte gemarginaliseerd. Verschillende onderzoekers interpreteerden onderzoek naar de noodzakelijkheid van de zes condities van Rogers op verschillende wijzen. Het blijft dus wat onduidelijk vanuit wetenschappelijk oogpunt of deze voorwaarden bewezen effectief zijn. Wetenschappers uit het persoonsgerichte veld stellen op grond van de data dat de voorwaarden niet noodzakelijk zijn, maar wel voldoen om duurzame ontwikkeling te faciliteren. Wel is er op het moment een grote hoeveelheid bewijsmateriaal die het belang van de therapeut-cliënt relatie onderstreept.

Hoe werkt persoonsgerichte coaching in de praktijk?

De persoonsgerichte benadering biedt een holistisch positief psychologisch perspectief op mentale gezondheid. Het heeft oog voor de negatieve en positieve aspecten van het menselijk functioneren. Het (er)kent het bestaan van incongruentie dat resulteert in stress en minder goed of slecht functioneren, het kent ook congruentie wat optimaal functioneren faciliteert. Omdat ieder individu uniek is, zal optimaal functioneren ook voor iedereen anders uitpakken. Voor coaching psychologie is dezelfde theoretische basis nodig. Persoonsgerichte coaching ziet het verminderen van spanning en het faciliteren van optimaal functioneren als een enkele taak. Het loopt in elkaar door. Bij persoonsgerichte coaching maakt het daarom ook niet uit of er bij een cliënt sprake is van grote of kleine incongruentie, het maakt niet uit vanuit welk beginpunt men komt. Het overkoepelende doel is het vergroten van welzijn en het mogelijk maken van zelfactualisatie. Dit in tegenstelling tot de medische visie waarbij een disfunctioneel onderdeel verbeterd wordt, maar waar geen holistische mensvisie aan te pas komt.

Een persoonsgerichte coach kan zowel geestelijke hulpverlening (counselling) als puur coaching aanbieden. Als een cliënt behoefte heeft naar het verleden te kijken en van daaruit lessen te trekken en meer congruentie in zijn persoonlijkheid aan te brengen, dan noemen we dat counselling. Is een cliënt meer gericht op de toekomst en hoe hij in het vervolg beter kan functioneren, dan is dat een echte coaching vraag. Beide kunnen terecht binnen de persoonsgerichte benadering. De coach sluit aan bij de belevingswereld van de cliënt.

Hoe verloopt het proces van persoonsgerichte coaching?

Hoe kan een persoonsgericht coaching traject verlopen? In eerste instantie kan de coach als een soort spiegel functioneren. Hij laat zien en horen wat hij van de cliënt ziet en hoort. Dit betreft dan ook gevoelens. De coach stelt open vragen, oordeelt niet, laat de cliënt zijn huidige staat onderzoeken en ontdekken. Daardoor kunnen ook onbewuste gevoelens boven komen drijven. Deze moeten eerlijk geuit worden. De coach forceert dit niet, hij zorgt er alleen voor dat de juiste condities aanwezig zijn waarin de cliënt zich veilig voelt om ‘alles eruit te gooien’. Dat geeft vaak al een gevoel van opluchting. Iedere cliënt zal dit op zijn eigen tempo doen. Het eigen proces, de innerlijke kracht, zal ervoor zorgen dat er meer overeenstemming ontstaat tussen gevoelens en de uiting ervan. Vanuit deze positie kan de cliënt zich richten op de toekomst en wat hij wil bereiken. Hij staat nu in beter contact met zichzelf, de motivatie tot verandering komt uit zichzelf en hij heeft dus het gereedschap om verandering te bewerkstelligen. Hij weet nu alleen nog niet concreet wat hij moet doen. De coach laat deze vraag gewoon staan. Die vraag mag er zijn, heeft bestaansrecht. De coach laat de cliënt zelf ontdekken wat hij zal gaan doen om optimaler te functioneren. Dit proces ontwikkelt zich in de cliënt zelf. Hij zal zelf een strategie gaan ontwikkelen. Daarbij kan er nog steeds sprake zijn van weerstanden of angst om te veranderen. De coach laat de cliënt merken dat het goed is om daar bewust van te zijn. Het willen en het weten zullen vanzelf één gaan worden, de motivatie vanuit de cliënt zelf stuurt hem een bepaalde kant uit. Hij vindt de energie om ondanks de aanwezigheid van vage angstgevoelens toch die veranderingen door te voeren die voor hem goed zijn, die hem sturen in de richting van zelfactualisatie. Als deze fase is bereikt zal de coach door zijn houding de cliënt bij zijn prestatie (bij wat hij nu bereikt heeft) vast proberen te houden. Hij bevestigt de prestatie. En van daaruit kan de groei verder gaan.

Hoe wordt persoonlijke construct psychologie toegepast in coaching? - Chapter 13

Hoe werkt persoonlijke construct psychologie binnen coaching?

Persoonlijke construct psychologie (PCP) grijpt terug op constructivistische, humanistische en contextuele psychologie. Het gebruikt technieken van psychologische meting, zachte systeem methode en gedragsversterking. Leren door conversatie brengt PCP in het coaching veld. Daarin komen drie fasen aan de orde. In de eerste wordt duidelijk dat cliënt en coach beide leren van de dialoog die zij voeren. De andere fase geeft ruimte aan de contrasterende modellen van menselijk gedrag die PCP in zich opneemt, namelijk de mens als wetenschapper en de mens als scriptschrijver en acteur in zijn eigen leven. De derde fase laat zien in welke mate de analyse van taken gebruikt kan worden om iemand te motiveren beter te presteren, om hogere eisen aan zichzelf te stellen.

Wat zijn belangrijke ontwikkelingen binnen PCP?

Je zou kunnen zeggen dat de ontwikkeling van de persoonlijke construct psychologie in twee golven heeft plaats gevonden. De eerste golf begon met de ontwikkeling van PCP in 1991 door George Kelly. Hij gaf PCP een centraal thema mee: het vergroten van persoonlijke keuze door te experimenteren met gedrag. Hij zag het als een kerntaak om mensen bij te staan in het onder controle houden van hun stresservaringen. Daarbij merkte hij wel op dat de aanwezigheid van een bepaalde hoeveelheid stress niet ongezond is, maar juist normaal en gezond. Stress moet dus niet altijd geheel vermeden worden. Deze benadering is ook nu nog toepasselijk in coaching sessies om mensen realistisch te houden en hun inzet voor het ondernemen van actie voor zelfgestelde doelen vast te houden. Toepassingen van PCP in de eerste golf werden ook beïnvloed door twee Britse klinisch psychologen, Don Bannister en Fay Fransella. Zij benadrukten dat gewone mensen wetenschappelijke methoden effectief kunnen toepassen in hun alledaagse leven. Dit had Kelly ook geobserveerd, maar niet nadrukkelijk uitgewerkt. Dit standpunt wordt weergegeven met het concept 'de mens als wetenschapper' en het is een hoeksteen van PCP. De grote prestatie van Kelly was dat hij een synthese heeft gemaakt tussen verschillende takken van wetenschap zonder zich daarbij iets aan te trekken van conventionele grenzen van de psychologie. Zodoende kan het dat John Dewey, een filosoof die stond in de traditie van pragmatisme en semantiek, ook een behoorlijke invloed op de ontwikkeling van PCP had.

De tweede ontwikkelingsgolf benadrukte Kelly's idee van het individu met zijn eigen levensverhaal, een verhaal dat hij leeft (mens als acteur) maar dat hij ook opnieuw kan uitvinden (herschrijven). Dit is het PCP-model van de mens als verteller-acteur in zijn eigen levensverhaal. Dit concept is van grote waarde voor coaches, omdat zij het kunnen gebruiken om een cliënt in staat stellen het karakter en de staat van zijn eigen persoonlijke verhaal te begrijpen. Salmon (1985) was de grootste vertegenwoordiger van deze stroming binnen PCP. Het werd in de loop van de tijd binnen het onderwijs en binnen organisationele psychologie toegepast. 'Leren door conversatie' werd toen ook als begrip binnen PCP coaching gebruikt.

Wat zijn belangrijke theorieën en kernbegrippen binnen PCP?

PCP theorie wordt in vijf thema's samengevat. Dat zijn het persoonlijke verhaal van de cliënt, dimensies van verandering, strategische taakanalyse, alternatieve persoonlijke rollen en het alternatieve gedrag vertonen. De eerste drie vallen onder de innerlijke leefwereld van de cliënt en de laatste twee horen thuis in zijn interpersoonlijke leefwereld.

Het persoonlijk verhaal van een individu is een integraal onderdeel van PCP. Aangenomen wordt dat iedereen in staat is om zijn eigen leven te leren begrijpen als het als een verhaal wordt benaderd. Een verhaal met een bepaalde mate van continuïteit, disruptie of verandering. Ook is het idee dat een ieder in staat is om op elk gewenst moment de auteur te zijn van het verhaal van de komende fase in zijn leven. Kelly stelde dat het verhaal van iemands leven altijd een open eind heeft en het dus altijd ruimte geeft tot herschrijving door persoonlijke acties.

Het tweede concept is dat van de dimensies van verandering. Dit is een integraal onderdeel van het model 'de mens als wetenschapper'. Coach en cliënt verzamelen en onderzoeken gegevens over de cliënt op een systematische wijze. Daarbij kunnen gedragsexperimenten gegevens opleveren op grond waarvan een hypothese over het eigen leven waar blijkt te zijn of waardoor de cliënt juist gestuurd wordt in de richting van het stellen van andere vragen over zichzelf. De gedragsexperimenten worden ontworpen, uitgevoerd en geëvalueerd in de coaching sessie of in het alledaagse leven van de cliënt. De dimensies van verandering heeft Kelly concpetueel in twee groepen onderverdeeld. Een individu kan in de constructie fase zitten (creatief denken en beslissingen nemen) of in de ontwortelde fase (daarbij is nog sprake van de negatieve gevoelens zoals agressie, bedreiging, angst of schuldgevoelens). Kelly onderkende dat een dimensie van transitie een psychische aandoening kan worden. In dit geval blijft een persoon in de ontwortelde fase en in agressie steken. De persoonlijke constructie wordt op basis van systematisch onderzoek als ongeldig bestempeld, maar de persoon blijft deze toepassen. Ook kan er sprake zijn van 'dubbele banden'. Het individu heeft geen psychische aandoening, maar bevindt zich wel in een ingewikkelde situatie waarbij hij meerdere dimensies van verandering tegelijkertijd ervaart. Stagnatie kan dan optreden. Wat het probleem of de vraag van een cliënt ook is, een coach kan de dimensies van verandering als bron gebruiken om hypotheses te ontwikkelen die het proces van leren door conversatie bij de cliënt stuurt.

Strategische taakanalyse is het derde concept. In dit concept worden het persoonlijke verhaal en 'de mens als wetenschapper' bij elkaar gebracht. Strategische taakanalyse is een sociaal mechanisme waardoor de relatie tussen de twee mogelijk wordt gemaakt. Volgens dit mechanisme gaan mensen uit van principes van onevenwichtigheid om de kerntaken in het leven te begrijpen. Strategische taakanalyse is nodig om in te zien hoe men deze principes kan gebruiken om te hoge mate van stress te voorkomen, zoals een burn-out. PCP gaat ervan uit dat mensen zich altijd in een dynamische staat bevinden. Er is altijd sprake van een vorm van onevenwichtigheid. Bij een gezonde vorm stimuleert dit mensen na te denken over wat er nu echt gebeurt in het innerlijke en sociale leven. Kelly ontwikkelde een methode om mensen te helpen overzicht te houden over strategische taken en om te gaan met een bepaalde mate van onevenwichtigheid. Zijn methode gaat ervan uit dat mensen leven in cycli van verandering en continuïteit in hun persoonlijk leefwereld. Een belangrijk uitgangspunt komt van de pragmatische filosofie en houdt in dat mensen constructieve alternatieve perspectieven kunnen ontwikkelen als zij tegenstellingen in hun ervaringen onderzoeken. Kelly heeft dit uitgangspunt in twaalf principes ontleed. Het belangrijkste principe is dat menselijke psychologische processen geleid worden door de manier waarop men op gebeurtenissen anticipeert. Gedrag en ervaringen worden gevormd door wat men van betekenis vindt. Als iemand zich in een overgangsfase bevindt, richt hij zich op elementen die hij vindt passen bij de rol die hij in de situatie inneemt. Deze rol wordt dan versterkt door de aandacht die hij aan de bijbehorende elementen geeft.

Het kiezen van alternatieve persoonlijke rollen is het vierde concept binnen PCP. Kelly was van mening dat mensen alternatieve psychologische rollen kunnen kiezen om persoonlijke en werkgerelateerde doelen te halen en dan ook nog op een manier die innerlijke rust kan geven. Rollen moeten aansluiten bij de overtuigingen van de persoon, anders zal er een grote onevenwichtigheid kunnen ontstaan. Mair (1976) noemde deze creatieve menselijke eigenschap de 'community of selves'. Mensen kunnen kiezen hoe zij zich in de hen omringende sociale wereld opstellen. In een coaching setting kan de coach direct of indirect mogelijkheden aandragen. Hij houdt dan wel rekening met de fase van verandering waarin de cliënt zich bevindt (ontworteling en/of constructie).

Ten slotte heeft PCP als vijfde kernthema het vertonen van het alternatieve gedrag. Gedrag is in de visie van PCP een afhankelijke variabele. Mensen kunnen hun gedachten en ervaringen, onafhankelijke variabelen, gebruiken om hun gedrag aan te passen. Om een effectieve verandering te realiseren is het nodig dat mensen inzicht hebben in welke rol actie of gedrag passen en resultaat opleveren. De rollen die mensen innemen zijn zowel persoonlijk als publiek. Het gaat niet alleen om gedrag waarmee iemand zichzelf tot uiting brengt (wetenschap over wie hij is; de mens als wetenschapper), ook is hij de acteur en de scriptschrijver van het verhaal dat zijn leven vormt (leven als een drama). Dit verhaal is zichtbaar en hoorbaar voor anderen als onderdeel van hun eigen levensverhaal. De acties die iemand onderneemt dragen bij aan het verloop van zijn persoonlijke verhaal. Door de betekenis die hij aan ervaringen geeft, krijgt hij feedback over zijn gedrag en dat gebeurt zeker als hij gedragsexperimenten uitprobeert. Anderen in zijn omgeving ontvangen hiermee informatie over de doelen die hij uitkiest om na te streven.

Hoe werkt PCP-coaching in de praktijk?

Het grootste doel PCP-coaching is het in staat stellen van de cliënt om in zichzelf te onderhandelen over doelen/taken die hij voor zichzelf stelt en het gedrag waaraan hij zich wil houden om die doelen/taken te volbrengen. Het is een kwestie van geven en nemen, want een gezonde hoeveelheid onevenwichtigheid bestaat in ieder mens. De doelen die hij kiest en het gedrag dat hij wil aanpassen zijn een zichtbare en meetbare uitdrukking van dingen die op het moment van de coaching voor hem van betekenis zijn.

PCP-coaching kan ook op afstand gegeven worden en daarbij kunnen sociale media een grote rol spelen. Een goede coach kan ook op afstand sturen, ondersteunen en stimuleren. Omdat PCP-coaching zelfregulatie van de cliënt aanmoedigt, zijn evaluaties en feedback op afstand ook voldoende om hem verder te helpen in zijn veranderingsproces.

In iedere coaching sessie, hoe die ook qua technieken of afstand is vormgegeven, komt de PAS aan de orde. Dit staat voor Personal Accomplishment Scorecard. Via dit model wordt feedback gegeven. Het zorgt er ook voor dat de cliënt eerlijk is over hoe hij omgaat met zijn gestelde doelen en het gedrag dat hij daarvoor aan moet passen. Het PAS-raamwerk bestaat uit zelfkarakterisering, actie methoden, psychometrische instrumenten, repertoire netwerk en taak- en gedragsanalyse. Eerste golf PCP-coaching is met name gericht op de laatste drie en tweede golf PCP-coaching heeft de voorkeur voor de eerste twee onderdelen van dit raamwerk.

In zelfkarakterisering kan de coach veel informatie horen van de fase van het persoonlijke levensverhaal waarin de cliënt zich bevindt. En dat in de taal, context en tijdspanne die de cliënt aangeeft. Dit wordt dan onderdeel van het leren door conversatie en roept op tot zelfreflectie. Afhankelijk van de fase van transitie waarin de cliënt zich bevindt, kan de coach door zijn vragen en antwoorden het proces van reflectie en zelfbewustzijn versnellen. Alleen in de fase van agressie is dit geen goede aanpak.

Strategische taakanalyse geeft mensen de mogelijkheid om verantwoordelijkheid voor het eigen gedrag op zich te nemen en authentiek te zijn. De zachte systeem methode wordt door coaches gebruikt om diepgewortelde gedachten- en gedragspatronen van een cliënt naar hem te spiegelen. Zo kan de cliënt veranderingen in zijn denken aanbrengen en door het nieuwe inzicht krijgt hij de kracht om gedragsveranderingen door te voeren. En dat kunnen veranderingen zijn die hij nog nooit als serieuze opties had overwogen. Maar hij blijft degene die besluit welke opties bij hem als persoon, bij zijn levensverhaal, passen.

Repertoire netwerken verbinden kwantitatieve en kwalitatieve meetmethoden met elkaar. De 'mens als wetenschapper' staat hierbij centraal.

Een coach kan psychometrische instrumenten toepassen om de cliënt van objectieve data te voorzien voor wat betreft aspecten van zijn psychische gesteldheid. De data die een coach aanbiedt moeten dan wel passen bij het persoonlijke verhaal van de cliënt en de fase van transitie waarin hij zich bevindt. De juiste gegevens kunnen hem verder brengen in het zelfbewustzijn, hem aanzetten tot nadenken over geschikte gedragsaanpassingen of hem de eerste stap daarin laten zetten.

Actiemethoden zijn ontworpen om cliënten te helpen die meer zelfbewust zijn geworden, eigen gedragsveranderingen hebben opgesteld, maar moeite blijven houden om die daadwerkelijk door te voeren en vast te houden. Actiemethoden stimuleren het inbeeldingsvermogen van de cliënt en stellen hem in staat te experimenteren met alternatief gedrag. Wanneer de verstandhouding tussen coach en cliënt goed is, zal hij zich veilig genoeg voelen om gedrag te oefenen in de coaching sessie. Dit kan heel emotioneel zijn, omdat diepgewortelde patronen aan de kant gezet moeten worden. De cliënt probeert een nieuwe rol te spelen. Dit noemen we psychodrama. Het kan de cliënt zelfvertrouwen geven en versterken in zijn motivatie te veranderen.

Voor wie werkt PCP-coaching?

PCP is van toepassing voor mensen die moeilijk met veranderingen om kunnen gaan of wie moeite hebben met het daadwerkelijk doorvoeren van een gedragsverandering. Als zij gemotiveerd zijn om te leren van hun ervaringen terwijl zij gedrag aanpassen, dan is PCP een geschikte coaching methode.

Wat is psychodynamica en systeem-psychodynamisch coachen? - Chapter 14

Hoe werkt (systeem-)psychodynamisch coachen?

Psychodynamisch coachen wil begrijpen welke mentale krachten er in en tussen individuen en groepen werkzaam zijn en hoe deze hun gedachten en gedrag beïnvloeden. Theoretische uitgangspunten en de praktijk van coaching kunnen per coach verschillen. Veel coaches die psychodynamisch werken zijn therapeuten met een opleidingsachtergrond in een of andere vorm van psycho-analytische theorie. Anderen praktiseren vanuit systeemtheorie gecombineerd met psycho-dynamica. Deze laatste visie combineert het onbewuste mentale element dat gedrag stuurt (vanuit psycho-analytische theorie) met elementen van de open systeem theorie waarbij de rol die iemand inneemt en werkprocessen centraal staan.

Wat zijn belangrijke ontwikkelingen binnen (systeem-)psychodynamisch coachen?

Deze vormen van coaching zijn beide met name gericht op het verkrijgen van inzicht en hebben niet zozeer tot doe om tot hogere prestaties te komen. Dat kan wel een neveneffect zijn. Psychodynamisch coachen is meer individueel gericht, systeem—psychodynamisch coachen richt zich meer op groepen en is dus ook goed in te zetten in een organisatie.

De ontwikkeling van psychodynamische therapie begon in het begin van de twintigste eeuw toen Freud het idee van 'praten als geneesmiddel' naar voren bracht. Psychodynamisch coachen is echter een vrij recent fenomeen dat zich ontwikkelde vanuit twee hoofdtakken. De eerste tak was het psychodynamisch werk in organisaties wat ten doel had werkgerelateerde problemen van individuen binnen een organisatie aan te pakken. Dit werd voor het eerst in de jaren vijftig van de vorige eeuw toegepast. Men wilde de arbeiders en/of managers helpen om hun rollen effectiever in te vullen. De tweede tak van waaruit psychodynamisch coachen zich heeft ontwikkeld is de individuele therapeutische benadering. Wanneer een individu zelf beter functioneert kunnen factoren die hem hinderen in zijn werk weggenomen worden of kan hij zijn sterke punten verder ontwikkelen. Dit zal uiteindelijk de prestatie op de werkvloer ook ten goede komen.

Wat zijn belangrijke theorieën en kernbegrippen binnen (systeem-)psychodynamisch coachen?

Psychodynamische coaching onltleent veel van zijn theoretische achtergrond aan het werk van Freud. Belangrijke concepten vanuit de psycho-analytica die de bouwstenen vormen van deze theoretische achtergrond, zijn: onbewust mentaal leven, onbewuste angsten en verdedigingsmechanismen, beheersing, transporteren, het tegengaan van transporteren en onbewuste communicatie.

De belangrijkste aanname van de psychodynamische visie is dat het onbewuste bestaat. Dat is een deel van ons mentale leven wat voor onszelf verborgen is, maar wat ons wel beïnvloed op allerlei gebied. Gedachten en herinneringen kunnen ergens in de hersenen opgeslagen zijn, zonder dat we ons daar bewust van zijn. Dit is volgens de psycho-analytische theorie soms nodig om ons te beschermen tegen angst en pijn.

Angst is in het normale taalgebruik een emotionele toestand waarin we ons bevinden omdat we bang zijn dat er iets bedreigends staat te gebeuren. We ondernemen acties om dit te voorkomen. We kunnen bijvoorbeeld bang zijn voor huidkanker. We kunnen dan ervoor kiezen om niet te lang te zonnen en veel zonproducten met een hoge beschermingsfactor te gebruiken. Freud en de psycho-analytische geleerden die na hem kwamen stelden echter dat we als mens ook onbewuste angsten kunnen hebben. We kunnen bepaalde gedachten of neigingen hebben die we niet vinden passen bij ons zelfbeeld. Bijvoorbeeld, iemand vindt van zichzelf dat hij een liefhebbend en sociaal aangepast persoon is. Als hij pedofiele neigingen zou hebben, dan zou hij deze wegdrukken in zijn onbewuste door middel van bepaalde verdedigingsmechanismen. Zo beschermt hij zichzelf. Verdedigingsmechanismen zijn ontkenning, projectie, idealiseren of denigreren van anderen (iemand is of heel goed, of heel slecht; dit voorkomt emotionele verwarring) en ten slotte intellectualiseren (het wegredeneren van gevoelens). Psycho-analytische theorie stelt dat we allemaal verdedigingsmechanismen nodig hebben om niet overspoeld te worden door onbewuste angsten. Sommige mechanismen komen ons dus ten goede. Maar er kunnen ook mechanismen zijn die ons tegenhouden om adequaat om te gaan met de realiteit of ons tegenhouden ons volle potentieel te benutten. Een voorbeeld hiervan is wanneer we bovenmatig projecteren. Zo kunnen we anderen altijd de schuld geven van zaken die misgaan en hoeven we ons eigen functioneren niet onder de loep te nemen om verbeteringen aan te brengen. Anderzijds kan het ervoor zorgen dat we lijdelijk worden, dat we minder krachtig zijn dan we daadwerkelijk zouden kunnen zijn. “Ik kan er niks aan doen, de ander...” We leggen de macht bij de ander neer.

Wanneer we nog jonge kinderen zijn, begint een levenslang leerproces om onze angsten te beheersen. Onze verzorgers zullen doordat zij aan onze behoeften voldoen, ons een gevoel van veiligheid geven waardoor we leren dat onze angsten wel te beheersen zijn. Dit idee is over te brengen op de werkvloer. Goed management kan de onbewuste en bewuste angsten van de werknemers opmerken, begrip tonen en een gevoel van veiligheid binnen de organisatie creëeren. Werknemers hoeven dan niet weg te vluchten in contra-productieve verdedigingsmechanismen.

Transporteren duidt op een mechanisme waarbij we ervaringen met belangrijke personen in onze vroege jaren meenemen naar het heden. Dit kleurt of vervormt onze perceptie van andere mensen in het heden. Bijvoorbeeld, wanneer we een goede jeugd hebben gehad waarbij de grenzen die onze ouders ons stelden als positief en en beschermend werden ervaren, zullen we in het heden ook minder moeite hebben met mensen die boven ons gesteld zijn. We verwachten een positieve relatie met hen.

Het tegengaan van transporteren duidt volgens de psycho-analytica op de gevoelens die de patiënt bij de behandelaar oproept. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de behalndelaar de sterke neiging voelt om zijn patiënt te beschermen of te redden. In eerste instantie werd dit als een storende factor in de therapie beschouwd. De therapeut zou emotioneel neutraal moeten zijn. Na verloop van tijd werd dit anders uitgelegd. De therapeut zou hiermee juist reageren op onbewuste communicatie van de patiënt. Vanuit dat oogpunt is het een onmisbare informatiebron om de patiënt inzicht te verschaffen in zijn onbewuste leven.

Naast deze concepten vanuit de psycho-analytica zijn er ook een aantal begrippen uit de open systeem theorie die aan de basis liggen van psycho-dynamisch coachen. Een levend organisme kan alleen overleven als het materiaal uitwisselt met de omgeving. Er moet sprake zijn van een open systeem. Daarvoor is het nodig dat er een grens is tussen het organisme en zijn omgeving (bijv. huid). Deze grens moet solide zijn en voorkomen dat er ongewenste indringers binnen komen of dat het zelf ongewenst vitale bestanddelen lekt. Tegelijkertijd moet de grens wel te doordringen zijn zodat gewenst uitwisseling kan plaatsvinden. Kurt Lewin gebruikte dit idee in 1947 op het gebied van menselijke systemen. Miller en Rice ontwikkelden dit idee in 1967 tot een raamwerk waarvan uit de relaties tussen de delen en het geheel van organisaties begrepen konden worden.

Een eerste concept vanuit dit raamwerk betreft de primaire taak. Dit is de taak die een organisatie moet verrichten om te overleven. Het kan gaan om producten, bijvoorbeeld een schoenenfabriek die leer als input verwerkt tot schoenen als output. Of het kan gaan om mensen, een instelling krijgt zieke mensen als input binnen en heeft als doelstelling dat zij als gezonde mensen weggaan (output). Dit is heel simpel schematisch weergegeven. In de realiteit is het wat ingewikkelder. Een schoenenfabriek kijkt bijvoorbeeld ook naar trends in de omgeving en ontwikkelt op basis daarvan een nieuwe lijn en een goede marketingstrategie. Een organisatie bestaat uit meerdere geledingen: productie, verkoop, personeelszaken, marketing, etc. Deze moeten gecoördineerd worden. Hoe beschikbare middelen verdeeld worden over de verschillende geledingen en waar de prioriteiten liggen wordt bepaald door de primaire taak van de organisatie. Dit concept is een hulpmiddel om te bepalen of men op schema loopt en of het beleid nog steeds goed aansluit bij de doelstelling. Het kan ook behulpzaam zijn bij het analyseren van de bijdrage van iedere geleding aan de primaire taak van de organisatie als geheel.

Management op en van de grens is een tweede bruikbaar concept vanuit de open systeem theorie. Organisaties hebben net als natuurlijke organismen een grens nodig die de uitwisseling met de omgeving reguleert. Dit is een kerntaak van het management. Managers moeten er bijvoorbeeld voor zorgen dat hulpbronnen en personeel voldoende zijn om de productiedoelen te halen. Of dat de productie aangepast wordt aan de veranderende vraag van consumenten. Het open systeem model plaatst de manager daarom op de grens van het systeem dat zij managen. Omdat zij zich op de grens bevinden, zijn zij in staat om tegelijkertijd contact te hebben met de organisatie (binnen) en de omringende wereld (buiten). Hier hoort ook bij dat zij op de hoogte zijn van de emotionele staat van hun ondergeschikten. Zo kunnen zij hun onbewuste en bewuste angsten beheersen. Wanneer een manager intern te betrokken raakt of juist te ver verwijderd raakt van de werkvloer, is hij niet meer in staat zijn grenspositie effectief te vervullen.

Hoe worden psychodynamica en de systeemtheorie geïntegreerd?

Vier begrippen liggen aan de basis van de integratie van psycho-analytica en open systeem theorie.

Ten eerste sociale verdedigingssystemen. Jacques stelde in 1953 dat de grote kracht die mensen bindt aan instituties de verdediging tegen angst is. In sociale structuren, waaronder organisaties vallen, spelen (leven) individuen en groepen bewuste en onbewuste rollen. Als voorbeeld wordt de eerste officier van een schip genoemd. Hij is in de ogen van de bemanning degene die verantwoordelijk is voor alles wat misgaat. Hierdoor kunnen zij de kapitein idealiseren als de machtige beschermer. Dit geeft hen een gevoel van veiligheid. Hier spelen idealiseren/denigreren en projectie een rol als verdedigingsmechanismen. Dit kan behulpzaam zijn in crisissituaties, maar in de meeste gevallen werkt een dergelijk mechanisme in organisaties averechts. Het leidt tot beschuldigingen en afname van oplossingsgericht handelen. De eerste officier uit het voorbeeld kan de houding van de bemanning ook erg persoonlijk opvatten. Dit kan zijn zelfvertrouwen aantasten. Anderzijds kan het de kapitein overmatig zelfverzekerd maken. Beiden lopen het gevaar de realiteit uit het oog te verliezen. In organisaties kan het bewustzijn van collectieve projecties bijdragen aan het verminderen van stress en conflicten en stelt het mensen in staat om realistisch en effectief te functioneren. Overigens geldt bij sociale verdedigingsmechanismen (in systemen als geheel) net als bij individuele verdedigingsmechanismen dat ze tot op zekere hoogte noodzakelijk zijn om te voorkomen dat men niet overspoeld wordt door angsten. In organisaties moet er alleen altijd gekeken worden welke mechanismen aan het werk zijn, of ze functioneel zijn of juist verhinderen dat alle potentie benut wordt. Een kosten-baten analyse kan licht op de zaak werpen. Aan de hand daarvan kan bijvoorbeeld besloten worden dat sommige rollen aan een herziene inhoud toe zijn of dat bepaalde protocollen niet meer functioneel zijn.

Het tweede concept binnen systeem-psychodynamica betreft het ontwerp van werksystemen. Grenzen die systemen en subsystemen van elkaar scheiden zijn nodig in organisaties om te kunnen onderscheiden wie erbij hoort en wie niet. Dit resulteert in een groeps- en individuele identiteit. (“Ik werk bij personeelszaken en draag bij aan de taak die dat subsysteem moet volbrengen.”) Grenzen stellen werknemers in staat een mentale kaart te maken van het systeem, of de systemen, waarvan zij deel uitmaken. Anderzijds is er het gevaar van te rigide grenzen. Dit kan samenwerking tussen geledingen tegenwerken of zelfs conflicten aanwakkeren. Ook hier is de vraag naar de kosten en baten van de getrokken grenzen: dragen de grenzen bij aan goede prestaties of belemmeren ze optimaal functioneren?

Vervolgens is het binnen systeem-psychodynamica belangrijk te kijken naar hoe autoriteit en leiderschap uitgeoefend wordt. Binnen de gecombineerde visie wordt gesteld dat autoriteit zowel gegeven is (delegatie, formele organisatorische structuur) als genomen wordt (hoe het geïnterpreteerd wordt door de rolhouder; afhankelijk van persoonlijke psychologische aanleg en de cultuur van het systeem). De vraag van het hoe van leiderschap kan antwoorden opleveren variërend van één hoofdverantwoordelijke leider tot aan flexibel leiderschap waarbij gekeken wordt wie waar het best in is en op elk gebied is 'de beste de leider'.

Alle bovenstaande concepten komen samen in het concept van 'rol'. Dit is gesitueerd op de grens tussen persoon en organisatie. Eén definitie van rol is: het patroon van ideeën waarmee iemand zijn gedrag in relatie tot een specifieke situatie vorm geeft. Aspecten van een rol worden gegeven door de organisatie waarbij iemand werkt: functieomschrijving en beleid bijvoorbeeld. Een rol wordt echter ook persoonlijk ingevuld, genomen gebaseerd op eigen vaardigheden, idealen en overtuigingen, transporteren van onbewuste gevoelens over autoritatieve figuren, hoe iemand de eisen van de organisatie opvat en de eisen die de omringende omgeving aan de organisatie en aan hemzelf stelt. De context van de omringende omgeving is namelijk sterk aan verandering onderhevig en dat geldt dan ook aan de eisen die de omgeving aan een organisatie stelt.

Hoe werkt systeem-psychodynamisch coachen in de praktijk?

De doelen van psychodynamisch coachen zijn afhankelijk van de inslag waarmee men werkt. In therapeutische setting is het ontwikkelen van zelfkennis het kerndoel. Dit bevat ook elementen van het zelf die tot dusverre onbewust aanwezig waren. Het kerndoel van rol consultancy (systeem-psychodynamische coaching) is een betere afstemming realiseren tussen de mogelijkheden en ambities van de cliënt en de doelen van de organisatie waarvoor zij werken. Dit kan gaandeweg ook meer zelfkennis opleveren, maar dat is niet het hoofddoel van waaruit gewerkt wordt in deze vorm van coaching.

Welke gereedschappen en technieken worden gebruikt binnen psychodynamische therapie?

Psychodynamica wil dingen bewust maken die eerst onbewust waren. Dit resulteert in betere integratie van het zelf, of in termen van Freud in het vegroten van de capaciteit om lief te hebben en te werken. Technieken als vrije associatie en droomanalyse zorgen voor het beschikbaar komen van onbewuste dingen. De therapeut helpt de patiënt om samenhangende gehelen van losse flarden te maken en inzicht te krijgen door de interpretatie van onbewuste gegevens. Belangrijke technieken vormen transporteren en het tegengaan van transporteren dat cruciale informatie over het innerlijk van de patiënt oplevert. Psychodynamische coaching is van een geheel andere orde dan therapie. In eerste instantie al omdat het om cliënten gaat en niet om patiënten. Coaches gaan niet doelbewust op zoek naar diepe onbewuste gevoelens om die naar boven te halen. Wel is een coaching sessie op psychodynamische manier veel minder gestructureerd dan coaching gebaseerd op andere benaderingen. Dit om wel de ruimte te geven aan zaken die spontaan opkomen tijdens de sessie. Er kunnen bijvoorbeeld ook tekeningen gemaakt worden. De coach doet geen uitgebreide analyse hiervan, maar probeert de cliënt wel op het spoor te brengen van bepaalde verbanden in zijn gedachten of gedrag.

De rol van de psychodynamische therapeut/ coach kenmerkt zich door een zekere grondhouding. De luisterhouding, 'het derde oor', is het eerste kenmerk. Er wordt niet alleen geluisterd naar dat wat gezegd wordt, maar er is ook veel aandacht voor non-verbale communicatie. Daarnaast gebruikt de therapeut/ coach zijn eigen gevoelens als informatiebron. Deze gevoelens kunnen weerspiegelen wat de cliënt voelt. Je zou het ook als intuïtie kunnen bestempelen. Verder schept de therapeut een veilige omgeving waarin onbewuste gedachten en gevoelens, waaronder angsten, naar boven kunnen komen. Die veiligheid bestaat uit de vaste beperkte tijden van sessies (cliënt krijgt zodoende geen overload aan heftige emoties), vaste rolpatronen van cliënt en therapeut, het beroepsgeheim van de therapeut en zijn houding van volledige aandacht voor en acceptatie van de cliënt. Deze veilige omgeving zorgt voor beheersing: de angsten van de cliënt blijven op een aanvaardbaar niveau zodat hij zijn verdedigingsmechanismen ietwat kan laten varen en zo iets nieuws kan leren.

Psychodynamische coaching heeft iets minder vaste grenzen en je zou daarom kunnen zeggen dat het een iets minder veilige omgeving biedt. De coach is zich echter bewust van de impact van de minder vaste setting en daarom probeert hij in ieder geval altijd in zijn rol van coach te blijven. Dit biedt de cliënt houvast. Ten slotte is het zes-domeinen-model een bruikbare techniek binnen de systeem-psychodynamische coaching. De zes domeinen zijn de professionele ontwikkeling (ambities, toekomstperspectieven), de organisatie in context (huidige werkomgeving), de organisatorische dynamieken (de huidige rol die men binnen de organisatie heeft), psychotherapie en persoonlijke ontwikkeling (gericht op persoonlijkheid), hulpverlening (gericht op het levensverhaal) en training en kwalificaties (vaardigheden, competenties, talenten). De zes domeinen zijn constant in beweging, met een eigen onderlinge dynamiek. Net alsof ze zes tandwielen zijn die op elkaar ingrijpen. Ieder tandwiel is in staat de beweging van de andere tandwielen te beïnvloeden. Dat kan harmonieus of disharmonieus gaan. Om dit model te hanteren is het een voorwaarde dat de coach allerlei zeer persoonlijke informatie van de cliënt mag weten. Gevaar van dit model is dat de coaching gaat uitlopen op psychotherapie.

Welke gereedschappen en technieken worden gebruikt binnen de rolanalyse?

De technieken die in de vorige paragraaf werden besproken zijn ook allemaal van toepassing binnen de rolanalyse. Echter, het verschil is dat zij binnen de rolanalyse gegevens opleveren die vanuit de systeemvisie opgevat moeten worden. Cliënten van coaching worden al snel gezien als probleemgevallen binnen een organisatie die door zelf beter te leren functioneren betere leden van de organisatie zullen worden.

Systeem-psychodynamisch coachen wil het innerlijke beeld dat een cliënt van de organisatie heeft naar boven brengen en concretiseren. Aan de ene kant kijkt men kritisch naar de individuele emoties, tegelijkertijd is men zich ervan bewust dat wat door het individu over de organisatie gezegd wordt ook de organisatie (cultuur, visie, structuur, etc.) reflecteert. Een tekening van de cliënt zegt dus niet alleen iets over zijn innerlijk, maar zegt vooral iets over de ervaring van het zelf binnen de organisatie (“organisation-in-the-mind”).

Ervaringen zijn een bron van informatie over eigen gedrag en het gedrag van anderen in de organisatie. De cliënt leert steeds meer te kijken naar de organisatie als een systeem in context. Coach en cliënt stellen hypothesen op over wat er gaande is (in de eigen rol binnen de organisatie of in de organisatie als zodanig), vervolgens test laatstgenoemde deze uit op de werkvloer. Deze methode wordt geïnternaliseerd in de cliënt, zodat deze het ook zelfstandig toe kan passen. Hij heeft leren 'leren'.

Voor wie werkt systeem-psychodynamica?

Psychodynamica kan erg bruikbaar zijn wanneer de cliënt interpersoonlijke vaardigheden wil leren, meer zelfkennis wil krijgen, wil leren omgaan met lastige werknemers, gelijken of bazen en ten slotte wanneer iemand zelfdestructief gedrag af wil leren. Rol consultancy is effectief wanneer mensen willen ontdekken welke verbanden er onder de oppervlakte bestaan tussen persoonlijkheid, rol en organisatorische structuur. Zo kunnen zij reflecteren en constructieve actie ondernemen. Dit kan bijvoorbeeld uitmonden in meer congruentie tussen de eigen persoonlijkheid en de rol binnen de organisatie, wat het systeem ten goede komt. Face-to-face interactie tussen coach en cliënt is noodzakelijk, ook omdat non-verbale communicatie een belangrijke informatiebron kan zijn. Verder zijn openheid en een onderzoekende geest randvoorwaarden. Wil iemand een gestructureerde, voorspelbare coaching methode met vastomlijnde doelen, dan is de (systeem-) psychodynamische benadering minder geschikt.

Wat is oplossingsgerichte coaching? - Chapter 15

Hoe werkt oplossingsgerichte coaching?

Oplossingsgerichte coaching is resultaatgericht en werkt vanuit de competentie gedachte. Het helpt cliënten om oplossingen voor hun problemen voor ogen te stellen en ze daadwerkelijk toe te passen. Dit zijn oplossingen die hen in staat stellen doelen die zij voor zichzelf geformuleerd hebben te behalen. Deze benadering past heel goed bij het toekomstgerichte en doelgerichte karakter van coaching. Centraal staan vaardigheden, sterke kanten, kennis en ervaring van de cliënt zelf. De rol van de coach is om cliënten bij te staan in het opstellen en uitvoeren van oplossingen die bij hen passen. Soms doet de coach dit door het probleem beter in kaart te brengen en het doel meer concreet te maken. Andere keren is hij meer de persoon die aanmoedigt en vertrouwen uitstraalt. Oplossingsgerichte coaching is praktisch van aard en heeft de agenda van de cliënt centraal staan. Coach en cliënt hebben een transparante relatie De coach legt alle technieken uit die hij toe wil passen, in de hoop dat de cliënt ze overneemt en voor zichzelf gaat toepassen. Met deze manier van coaching zijn er op korte termijn goede resultaten te behalen. Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw is oplossingsgericht werken steeds populairder geworden.

Wat zijn belangrijke ontwikkelingen binnen oplossingsgerichte coaching?

Oplossingsgericht werken is ontwikkelt onder invloed van onder anderen het werk van Alfred Adler, Milton Erickson en John Weakland. Het ontstond binnen de context van familietherapie in de jaren tachtig vorige eeuw. In deze setting ging er veel tijd verloren aan het maken van verwijten en de vraag wie schuld had aan welk probleem, als men er al achter kwam waar het kernprobleem lag. Door een dergelijke sfeer ontstond er een defensieve houding bij de familieleden en was men daardoor niet in staat om gedragsveranderingen door te voeren. Het idee om dit te doorbreken was kortgezegd: we worden het toch niet eens wat nu precies het probleem is, maar we kunnen het wel eens worden over hoe oplossingen eruit zouden moeten zien. Dit resulteerde in minder ruzies tijdens de sessies en meer vooruitgang in resultaten. Sinds dit omslagpunt in de jaren tachtig is het oplossingsgerichte denken op veel gebieden toegepast. Binnen het onderwijs, coaching, sociale hulpverlening, ouderschapstrainingen en supervisie tot aan de zakenwereld. Het wordt veel gebruikt in groeps- en teamverband en voor echtparen, gezinnen, jongeren en kinderen. Coaches kunnen het oplossingsgerichte denken als hoofdmoot voor de coaching nemen, maar kunnen het bijvoorbeeld ook integreren in een meer cognitief behavioristische benadering.

Wat zijn belangrijke theorieën en kernbegrippen binnen oplossingsgerichte coaching?

Over het algemeen kun je stellen dat oplossingsgerichte methoden een minimale hoeveelheid aan theorie kennen. Dat wordt aangeduid met de term theoretisch minimalisme. Het moet net genoeg zijn om de doelstellingen te kunnen verantwoorden en behalen, niks meer en niks minder. Deze positie zorgt ervoor dat een coach zich laat leiden door datgene wat in het leven van de cliënt al gaande is. Er is geen sprake van een blanco start om van alles van voren af aan te analyseren. De coach kijkt naar dingen die de cliënt al constructief aanpakt en bouwt daarop voort: wat werkt, moet meer toegepast worden. Aansluiten bij oplossingsgerichte strategieën die iemand al met goed resultaat toepast, werkt beter dan iemand een voor hem vreemde strategie aan te laten leren. En door uit te gaan van iemands doelen, normen en waarden zullen de oplossingen die bedacht worden bij de persoon passen. Dit motiveert vanzelfsprekend meer.

Een aantal kerngedachten van oplossingsgerichte coaching zijn:

• Het is mogelijk om cliënten te helpen oplossingen voor problemen te ontwikkelen zonder dat daar een uitgebreide analyse van hun problemen aan vooraf gaat.

• Cliënten hebben veel bronnen van inspiratie en kracht, meer dan waar ze zich bewust van zijn. Ze gebruiken maar een fractie van hun potentieel.

• Cliënten hebben zelf voor ogen hoe hun toekomst eruit zou moeten zien. Zij die meerdere problemen naar voren brengen, moeten eigenlijk gezien worden als mensen die meerdere doelstellingen willen behalen.

• Cliënten voeren al veel constructieve acties uit, anders zou hun situatie slechter zijn.

• De focus ligt op het heden en de toekomst. Het verleden kan wel leerpunten opleveren die cliënten in het heden en voor de toekomst nodig hebben.

• Soms helpt het om de oorzaak van problemen te analyseren. Dit is echt niet altijd nodig of constructief. Het kan leiden tot 'afschuifgedrag' waarbij de schuld buiten zichzelf wordt geplaatst en eigen gedrag wordt goed gepraat. Soms is probleemanalyse een blokkade om hoopvol naar de toekomst te kunnen kijken.

De coach stelt zich niet op als expert die weet wat er misgaat bij de cliënt en hoe dit opgelost moet worden. Hij is juist een gids die de cliënt helpt om te zien wat hij wel goed heeft gedaan en waarom iets goed ging. Dit bewustzijn kan dan leiden tot meer inzicht in zijn huidige handelen in de probleemsituatie. De cliënt kan daar dan zelf oplossingen voor ontwikkelen.

Cliënten moeten wel de vrijheid voelen om hun hart te luchten. De coach luistert en erkent de cliënt in zijn gevoelens, maar tegelijkertijd probeert hij het gesprek na verloop van tijd weg te sturen van het spreken vanuit het probleem in de richting van het spreken over oplossingen. Cliënten kunnen soms vastzitten in oplossingsgerichte strategieën die zij altijd al gebruikt hebben en die niet constructief zijn in de probleemsituatie. De coach moedigt dan aan om iets nieuws te proberen. Samen zoeken ze naar een strategie die goed bij de cliënt past.

Om zo'n goed passende oplossing te vinden, moet de coach het proces van de cliënt waarin deze oplossingen bedenkt, niet met eigen ideeën dwarsbomen. Op de lange termijn zal dit namelijk het zelfvetrouwen en de capaciteit van de cliënt om zelf oplossingen te genereren, aantasten. De coach vraagt de cliënt zijn focus te richten op:

• hun toekomstvisie op korte en lange termijn;

• hun vaardigheden, kwaliteiten en sterke punten (hun hulpbronnen);

• de eerste stappen die zij moeten maken om tot een oplossing te komen;

• de strategieën die ze zullen gebruiken om vooruitgang te boeken.

De cliënt is de expert op het gebied van zijn eigen leven. Oplossingen moeten bij de cliënt passen, niet enkel en alleen bij het probleem. De coach staat hem bij om een taal en een houding te ontwikkelen die hem motiveert en helpt om zijn doelen te behalen.

Zoals al gezegd heeft oplossingsgerichte coaching niet veel theorie waarop het steunt. Echter, zelf-gedirigeerd leren en zelfregulatie worden gezien als belangrijke theoretische concepten die aan de basis liggen van oplossingsgericht werken. Binnen deze concepten draait het om het stellen van doelen.

Hoe werkt oplossingsgerichte coaching in de praktijk?

De relatie tussen coach en cliënt kenmerkt zich door wederzijds respect, gelijkheid en samenwerking. De cliënt is zijn eigen expert, de coach ondersteunt hem in zijn ontwikkelingsproces door het stellen van de juiste vragen en door reflecties te geven. Hierdoor krijgt de cliënt zicht op en toegang tot eigen kracht, vaardigheden en strategieën die hij eerst onbenut liet.

Een aantal veel voorkomende vaardigheden en strategieën binnen oplossingsgerichte coaching zijn:

1. Verandering voorafgaande aan de sessies

Voor de allereerste afspraak wordt de cliënt gevraagd opmerkzaam te zijn op veranderingen die zich in zijn situatie voordoen. Vaak is de situatie al iets verbetert bij de start van de sessies en dit geeft een positief aanknopingspunt van waaruit de coaching vertrekt.

2. Probleemvrij spreken

In de eerste sessie geeft de coach de cliënt de ruimte om over zichzelf te praten zonder referentie aan het probleem. Hij kan bijvoorbeeld vertellen over zijn werk, hobby's etc. Dit geeft de coach een beeld van de persoonlijkheid van de cliënt en helpt hem om aansprekende metaforen te kunnen gebruiken en achter sterke punten van de cliënt te komen. Die geeft het op zijn beurt weer het idee dat er in zijn leven inderdaad zoveel meer is dan alleen het probleem waar hij nu tegenaan loopt.

3. Zoeken naar competenties

De coach erkent het bestaan van het probleem, maar zodra de eerste ingang er is zal hij de cliënt wijzen op vaardigheden die hij al heeft en hem vragen hoe hij deze vaardigheden constructief kan toepassen op zijn probleem.

4. Bouwen op uitzonderingen

De coach vraagt de cliënt naar situaties waarin hij beter met zijn problemen omging. Hoe deed hij dat? Deze situaties worden aangeduid met de term 'uitzondering' en het doel is om vaker uitzonderlijke situaties te laten gebeuren.

5. De 'mirakelvraag'

Is erop gericht om de cliënt uit 'probleempraat' weg te halen. De coach vraagt hem hoe zijn dagelijks leven eruit zou zien zonder het probleem dat hij nu heeft. Het spreekt het verbeeldingsvermogen aan. De coach vraagt steeds verder en specifieker door. De antwoorden van de cliënt vormen eigenlijk zijn ideaal en geven handvatten voor de oplossingsstrategie die hij kan toepassen.

6. Inschaling

Een schaal van één tot en met tien wordt gebruikt om de cliënt zijn vooruitgang te laten becijferen. Ook is het een handig hulpmiddel om kleine meetbare doelen te stellen en strategieën te ontwikkelen. Kleinere doelen kunnen de cliënt een punt omhoog helpen. Het zichtbaar maken van de progressie motiveert om weer een punt hoger te komen, steeds verder tot aan het uiteindelijke hoofddoel (de tien).

7. Taken tussen sessies door

In de sessies wordt meestal samen gekeken naar wat de volgende stappen zijn die ondernomen moeten worden om weer een stap dichterbij het behalen van het hoofddoel te komen. Dit wordt omgezet in tussentijdse taken. Die volgen de principes 'als het werkt, blijf het doen' en 'kleine stapjes kunnen tot grote veranderingen leiden'.

8. Feedback

Aan het eind van de sessie krijgt de cliënt kort feedback van de coach. Dit wordt positief geformuleerd.

9. Herinterpretatie

Met deze techniek helpen coaches een cliënt om zijn probleem vanuit een ander oogpunt te bekijken. Dat kan soms al de grootste stap zijn om het probleem te overwinnen.

10. Schrijven

Sommige coaches schrijven de feedback van het einde van iedere sessie op en geven dit aan de cliënt mee. Ook kunnen ze de cliënt motiveren een soort dagboek bij te houden van situaties waarin zijn oplossend vermogen goed functioneerde. Dit kan een naslagwerk worden waaruit de cliënt kan putten in nieuwe probleemsituaties.

Voor wie werkt oplossingsgerichte coaching?

Oplossingsgerichte coaching is er voor kinderen, jongeren, volwassenen en ouderen. Individueel of in groepsverband. Als er sprake is van een klinische aandoening kan de coaching naast therapie plaatsvinden, maar dan is het wel van belang dat de coach kennis heeft van de aandoening. Als cliënten om welke redenen dan ook vastzitten in het spreken over het probleem maar ambivalent zijn tegenover oplossingen, als zij tijdelijk niet in staat zijn om hun eigen kracht en vaardigheden aan te spreken of wanneer hun zelfvertrouwen ernstig geschaad is, dan is deze vorm van coaching niet geschikt. Ook mensen die een dieper inzicht willen krijgen in de aard van hun problemen kunnen beter een andere vorm van coaching kiezen.

Wat is de rol van Coaching Psychologie in het bepalen van grenzen tussen coaching en counseling? - Chapter 18

Wat is het verschil tussen coaching en counseling?

Onderzoek naar coaching richtte zich vroeger voornamelijk op individuele coaches die wilden bewijzen dat coaching werkt. Nu richt het onderzoek zich meer op de achtergrond en de complexiteit van de processen die aan coaching ten grondslag liggen. Onderzoekers kijken bijvoorbeeld naar de nuances van de relatie met de coach, de context waarin gecoacht wordt en de mogelijkheden van coaching in het bedrijfsleven.

Vroeger schetsten coaches een duidelijke lijn tussen coachen en counseling/ psychotherapie. Tegenwoordig hebben veel coaches wel meer behoefte aan psychologische modellen die hun methoden ondersteunen. Een duidelijke lijn tussen coaching en counseling blijft echter wel belangrijk voor zowel de coach als de cliënt. Het is voor een cliënt bijvoorbeeld belangrijk om te weten wanneer hij naar een coach gaat en wanneer naar een counselor. Het blijkt echter moeilijk om de scheidslijn te definiëren. Een van de problemen die ontstaat bij het definiëren is dat er meerdere soorten coaching zijn en meerdere soorten counseling. Parslow & Wray (2000) geven de definitie van counseling als: Probleem of crisis georiënteerde therapie met de nadruk op de diagnose, analyse of heling wat mogelijk is door testen, medicijnen, een focus op vroegere levenservaringen en deelname van familieleden. Hun definitie van coaching is: Voornamelijk prestatiegericht met de nadruk op actie ondernemen om zo verandering te creëren. Maar zowel veel counselors als coaches zullen het niet eens zijn met deze definities.

Grant (2000) trekt een andere grens. Grant stelt voor de cliënten onder te verdelen in klinisch, niet klinisch en gemengd. Ook dit is een lastige definitie, omdat mensen niet zo goed in te delen zijn in een bepaalde groep. Het boek geeft als voorbeeld dat mensen die erkennen dat ze in een moeilijke levensfase zitten en daarom naar een counselor gaan misschien juist wel een hele goede mentale gezondheid hebben. Hoewel deze definitie van Grant dus niet lijkt te kloppen beïnvloedt hij nog wel sterk het denken over coaching en counseling De schrijfster concludeert dat het definiëren van het verschil tussen counseling en coaching het onderzoek naar coaching zelf vertraagd heeft.

Hoe wordt de grens tussen coaching en counseling bepaald?

Tussen coaches en counselors is een redelijke overeenstemming bereikt over het combineren van counseling en coaching. Counseling kan elementen van coaching bevatten als dit nodig is en wanneer het past in het gesprek en de therapeut vaardig genoeg is. Het is echter niet gewenst om counseling toe te passen binnen de coaching. Deze tweede bewering roept echter wel de vraag op: Waarom mag dat niet? Een mogelijke verklaring is dat de coach van tevoren met de cliënt afspreekt dat er gecoacht wordt en dan kan de coach niet zomaar op counseling overgaan. Niet iedereen is het met deze bewering eens, zoals simons (2006) die beweert dat het juist heel handig kan zijn om in te gaan op de geschiedenis, de attitudes en de gevoelens van de cliënt, zoals vaak bij counseling gedaan wordt.

Op dit moment zijn er twee soorten aanpak om een definitie van de grens te maken.

De eerste aanpak identificeert een een ultimaat eindresultaat of doel van coaching op het niveau van generalisatie. Dit wordt vaak uitgedrukt als individuele ontwikkeling of well-being en prestatie vergroten. Deze definities zijn moeilijk te weerleggen, omdat ze de ware bedoeling van coaching reflecteren. Het probleem van deze definities is echter dat het verschil met counseling er niet echt duidelijker van wordt, omdat counseling ongeveer dezelfde doelen nastreeft, zoals well-being vergroten.

De tweede aanpak geeft een gedetailleerdere beschrijving van hoe je dit eindresultaat bereikt. Grant (2006) beschrijft coaching bijvoorbeeld als collaboratief, geïndividualiseerd, oplossingsgericht, resultaatgericht, systematisch en evidence-based. Er zijn twee problemen met dit soort definities. Allereerst wordt weer het argument genoemd dat je coaching hiermee niet kan onderscheiden van counseling. Ten tweede bevatten deze definities zulke gewenste karakteristieken (zoals systematisch of evidence-based) dat niet alle vormen van coaching hieronder vallen.

Wat is een andere manier om coaching van counseling te onderscheiden?

Een andere manier om coaching van counseling te onderscheiden is het identificeren van de verschillen en overeenkomsten tussen coaching en counseling die moeilijk uit te leggen zijn. In tabel 18.1 staan enkele belangrijke verschillen tussen counseling en coaching. Voorbeelden van een overeenkomsten tussen coaching en counseling zijn bijvoorbeeld:

• het belang van de relatie tussen de hulpverlener en de cliënt

• de rol van de hulpverlener’s zelf

• het commitment van de cliënt.

Ook de meeste technieken van coaching en counseling lijken op elkaar, hoewel de psychotherapeuten meer leren over de verschillende “scholen” zoals gestallt therapie en psychoanalyse.

De grootste verschillen zijn:

• De motivatie van cliënten die naar een psychotherapeut gaan is verschillend van de motivatie van cliënten die naar een coach gaan

• Counseling wordt bepaald door het individu in zijn geheel en daarom kan counseling over alle aspecten van het leven van de cliënt gaan, zodat hij een “fully functioning person” kan worden. Bij coaching wordt meestal meer naar één bepaald aspect van het leven gekeken, vaak is dit werk.

• Bij counseling maakt de expertise van de counselor minder uit dan bij een coach. Omdat counseling naar het hele leven kijkt is de counselor breed inzetbaar. Bij coaching wordt maar naar een klein stukje van het leven gekeken en daarom is het belangrijk dat de coach daar iets van af weet.

• De verwachtingen van coachingcliënten zijn veel hoger dan de verwachtingen van counsellingcliënten. Dit zou kunnen komen door het ingangspunt van de cliënt. Counsellingcliënten verwachten vaker een balans en tevredenheid te krijgen, terwijl coachingscliënten verwachten een doel te bereiken naar volle tevredenheid.

Wat zijn de implicaties van de verschillen en overeenkomsten?

De meest significante verschillen zijn de coachingscontext en de verwachting van de cliënt. Implicaties van deze verschillen zijn bijvoorbeeld: Coaches moeten alleen werken in een context die bij hun expertise past en coaches moeten werken in een gebied dat wordt bepaald door de cliënt. De context verschilt wel per coachingstroming. Zo is er bijvoorbeeld “developmental” coaching die meer open is naar lange termijn veranderingen in tegenstelling tot performance gerichte coaching. “Developmental” coaching lijkt daarom ook meer op counseling dan performance gerichte coaching. Figuur 18.1 is een model om te kijken welke therapiesoort het beste bij de cliënt past: coaching of counseling. Het coachingproces begint bij assessment, gaat dan naar doelen stellen, vervolgens worden er interventies toegepast en dan volgt de verandering. In de realiteit gaat dit natuurlijk niet zo makkelijk en hebben cliënten vaak onderliggende problemen. Als deze onderliggende problemen te groot zijn is het vaak beter om de cliënt eerst door te verwijzen naar een counselor om die problemen eerst op te lossen. Het kan echter geen kwaad als een coach in ieder geval één van de counseling technieken kent om minder grote onderliggende problemen zelf op te kunnen lossen.

Wat is de rol van coachingpsychologie in het bepalen van de grenzen?

Er is veel behoefte aan nieuwe theorieën voor individuele ontwikkeling, voornamelijk in de organisatie context. Deze theorieën moeten veel uitgebreider zijn dan de modellen die met korte stapjes vertellen hoe je moet coachen. De theorieën moeten de volgende elementen beschrijven:

• De belangrijkste concepten en aannames over de menselijke aard

• De condities voor ontwikkeling

• De obstakels voor ontwikkeling

• De taken en doelen voor ontwikkeling

• De methoden en technieken om verandering te krijgen

• De relatie tussen de coach en de cliënt

• De esstentiële processen en dynamiek

• De beperkingen

Een theorie die dit alles bevat kan coaches helpen om te communiceren over coaching in hun eigen taal en beter onderzoek te doen.

Hoewel het definiëren van de grens tussen coaching en counseling erg lastig is verwacht de auteur dat dit makkelijker gaat worden wanneer coaching psychologie zich verder ontwikkelt in de praktijk.

Wat is de rol van psychometrie in coaching? - Chapter 20

Hoe werkt psychometrie?

Psychometrie is het meten van bijvoorbeeld iemands attributen, persoonlijkheid, mogelijkheden, waarden en interesses. Meestal wordt dit gedaan aan de hand van tests die eigenschappen kwantificeren. In de context van coaching worden ze gebruikt om een accurate en valide meting te doen van de relevante psychologische karakteristieken. Het is hierbij erg belangrijk dat de test inderdaad accurate metingen doet en dat de coach de resultaten op zo’n manier vertelt dat de cliënt ze kan accepteren.

Wat zijn belangrijke ontwikkelingen binnen psychometrie?

Sinds het einde van de 60er jaren wordt psychometrie veel gebruikt. De meeste meetinstrumenten zijn ontwikkeld voor klinisch gebruik. Er komt echter ook steeds meer vraag naar tests die in niet klinische settings gebruikt kan worden. Voorbeelden van tests die ook nuttig kunnen zijn in coaching zijn intelligentietests, persoonlijkheidstests, waardentests en interessetests. De scores van een individu op deze tests kan vergeleken worden met gemiddelde scores van een populatie om zo een goed beeld te krijgen van een persoon.

Wat zijn belangrijke aannames binnen psychometrie?

In de psychometrie zijn een aantal onderliggende aannames. De meest fundamentele aanname komt voort uit het werk van Spearman (1904) en is dat mensen variabiliteit laten zien in persoonlijke karakteristieken. Meestal zijn deze karakteristieken normaal verdeeld in een populatie. Een tweede aanname is dat persoonlijke karakteristieken stabiel zijn over de tijd. Mensen veranderen wel, maar de meeste karakteristieken blijven redelijk stabiel over de lange tijd. Omdat deze persoonskenmerken zo stabiel zijn, zijn ze in de coaching erg nuttig om sterke punten te identificeren die de cliënt kan gebruiken om zijn doelen te behalen. De belangrijkste psychometrische tests voor de coaching worden hieronder besproken.

• Persoonlijkheid. Dit voorspelt hoe mensen zich gedragen in alledaagse situaties. Deze tests kunnen gebruikt worden om te kijken hoe iemand zich het liefst gedraagt en om je eigen communicatie, probleemoplossend vermogen en conflicten te bekijken.

• Motivatie. De motivatie zorgt ervoor dat mensen bepaalde richtingen op gaan. Motivatie voor specifieke dingen kan erg snel veranderen, maar de onderliggende motivatie heeft veel te maken met individuele waarden en hoe dit je gedrag stuurt.

• Waarden. De waarden die mensen hebben hebben te maken met de interne regels die ze gebruiken als ze moeten beslissen hoe ze zich gedragen in een specifieke situatie. Er bestaan persoonlijke waarden die 1 individu heeft en gemeenschappelijke waarden, zoals bijvoorbeeld culturele waarden. Waarden in de coaching kunnen iemand helpen om inzicht te krijgen in hun eigen gedrag en beslissingen.

• Beliefs. Beliefs lijken veel op waarden. Het zijn de basisassumpties waarvan mensen denken dat ze waar of niet waar zijn. Als je bijvoorbeeld gelooft dat iedereen gelijk is zal dit ook blijken uit je gedrag. Omdat beliefs veel lijken op waarden worden ze meestal niet gemeten via psychometrische methoden.

• Attituden. Dit zijn de gedachten en gevoelens die iemand heeft over iets. Attitudes kunnen inzicht geven in situaties. Als iemand bijvoorbeeld een negatieve attitude heeft over het werk, is het niet zo vreemd dat hij zich niet goed voelt op zijn werk.

• Interesses. Interessetests worden veel gebruikt in beroepskeuze, omdat het aangeeft wat iemand het leukste vindt om te doen en wat hij het minst leuk vindt.

• Vaardigheden. Deze tests meten hoe goed iemand een bepaalde vaardigheid beheerst. Ook deze tests kunnen goed gebruikt worden bij beroepskeuze, omdat ze aangeven waar je sterke kanten liggen.

Welke instrumenten worden gebruikt bij psychometrie?

Om te bepalen welke test je gebruikt in de coaching sessies moet je naar verschillende dingen kijken.

• Gebruik. Degenen die de test afnemen moeten een training volgen, zodat de test bij iedereen op dezelfde, juiste manier afgenomen wordt. Er is een level A training die je opleidt voor assessment van vaardigheden en daarna een gespecialiseerde level B training die je opleidt voor een specifieke meting. Omdat training voor tests afnemen erg belangrijk is kan het voor coaches die deze training niet gehad hebben handig zijn een derde partij in te schakelen die de tests kan afnemen.

• Breedte van de test. Sommige tests meten iets heel algemeen en breed, andere tests kijken naar een heel specifiek gebied. Bij het kiezen van een test moet je goed kijken naar wat je precies van je cliënt wil weten.

• Standaardisatie. Als je de scores van je cliënt hebt moet je deze vergelijken met scores van anderen om te bepalen wat deze scores betekenen. Goede psychometrische tests leveren normscores waarmee je de cliënt kan vergelijken. Kijk goed naar wat voor mensen in de normgroep zitten om te bepalen wat de score van je cliënt zegt..

• Betrouwbaarheid. Betrouwbaarheid wordt gemeten op een schaal van 0 tot 1. Hoe hoger het getal, hoe beter de betrouwbaarheid. Een psychometrisch instrument zou ongeveer een betrouwbaarheid van 0,7 moeten hebben om betrouwbaar genoeg te zijn. In de praktijk betekent dit dat betekent betrouwbaarheid dat de scores ongeveer hetzelfde zijn als je een test twee keer afneemt bij dezelfde persoon. Voldoende betrouwbaarheid is erg belangrijk voor een test.

• Validiteit. Validiteit wil zeggen dat de test daadwerkelijk meet wat hij zegt dat hij meet. Vaak wordt hierbij gekeken naar correlaties met andere tests die ongeveer hetzelfde meten. Ook hoge validiteit wordt als erg belangrijk gezien voor een test.

• Inzicht. Een coach kiest een test omdat de test inzicht kan geven in een cliënt. Door de relatieve objectiviteit van een test kan een psychometrische meting nieuwe informatie over de cliënt naar voren brengen om zo nieuwe perspectieven te bieden op moeilijke problemen. Bij het kiezen van een test moet dus goed gekeken worden naar het inzicht dat een test zou kunnen bieden.

• Acceptatie. Hoe groter de overeenkomst tussen de test en de doelen van de cliënt, des te groter de kans dat de cliënt de test accepteert. Als de cliënt de test accepteert zal hij meestal meer leren van de ervaring en sneller eens zijn met de resultaten.

• Vrijheid van Bias. Alle tests zijn onderhevig aan bias. Het is belangrijk om te begrijpen welke verschillen gevonden zijn tussen groepen in eerder onderzoek om er zeker van te zijn dat dit de juiste test is voor de cliënt.

• Praktische aspecten. Het is goed om te kijken naar praktische aspecten van een test zoals de kosten, de tijd die eraan besteed moet worden en hoeveel voorkennis de coach moet hebben. Veel tests zijn tegenwoordig online te verkrijgen en zijn daardoor ook makkelijker en sneller te scoren.

Hoe werkt psychometrie in de praktijk?

Administratie

De coach moet duidelijk zijn naar de cliënt over de bedoelingen van een test, wat er van de cliënt verwacht wordt en hoe er met de testresultaten om wordt gegaan. De coach moet ook duidelijk maken dat hij vertrouwelijk zal omgaan met de gegevens en dat ze nergens anders voor gebruikt worden dan voor de coachingsessies.

Interpretatie

Allereerst is het belangrijk dat de coach het onderliggende model en de schalen van de test goed begrijpt. Ook moet de coach goed kijken naar de verschillende normgroepen. Met welke normgroep vergelijk je de cliënt? Ook dient de coach goed te kijken naar wat de resultaten zeggen over de situatie van de cliënt.

Feedback

Een goede feedback naar de cliënt moet de volgende dingen bevatten:

• Accuracy: feedback moet accuraat zijn en moet worden gegeven op een manier met zo min mogelijk vakjargon. De coach kan ook duidelijk maken dat geen test 100% accuraat is.

• Rapport: De band met de cliënt moet goed zijn, zodat de cliënt de resultaten van de test vertrouwt. De feedback moet ook zo objectief mogelijk gegeven worden, zonder de mening van de coach.

• Eigendom: Cliënten mogen testresultaten ter discussie stellen en mogen zelf het eigendom hebben van de resultaten.

• Bruikbaarheid: Als de coach de resultaten in de context van de cliënt vertelt krijgt de cliënt sneller inzicht in zichzelf. Na het teruggeven van de testresultaten kan er gepraat worden over wat de feedback betekent voor de cliënt en wat hij ervan geleerd heeft.

Pas als coach op voor Barnum statements. Dit zijn zinnen die voor bijna iedereen wel gelden, zoals bijvoorbeeld: Soms ben je positiever dan de mensen om je heen. Als je dit soort feedback geeft gelooft bijna iedereen dat dit over hem/haar gaat. Het is daarom belangrijk om zo specifiek mogelijk te zijn in de feedback.

Wat is de rol van een derde partij bij de psychometrische assessment?

Zoals al eerder genoemd is is het belangrijk getraind te zijn in de test die je afneemt. Niet alle coaches hebben het geld of de tijd om dergelijke trainingen te volgen. In dit geval kan een coach ervoor kiezen iemand in te schakelen die deze trainingen wel heeft gehad. De coach kan vervolgens kijken wat de resultaten voor deze cliënt betekenen. Dit moet wel met de cliënt besproken worden, want die moet zich er ook goed bij voelen.

Welke stappen bevat een effectieve feedback sessie?

Hiervoor is al besproken wat kenmerkend is voor goede feedback. Effectieve feedback bevat altijd de volgende stappen:

1. Goede introductie. De coach kan kort vertellen wat er in de feedbacksessie gaat gebeuren en vraag kort aan de cliënt hoe de test verliep.

2. Praktische aspecten (tijd, vertrouwelijkheid). De feedback moet worden gegeven in een privé en gecontroleerde omgeving. Vertel altijd wie er toegang hebben tot de resultaten en vraag of de cliënt het hier mee eens is. Noem ook de tijd die ingepland is voor de feedbacksessie.

3. De context duidelijk maken voor het probleem van de cliënt. De coach dient hiervoor genoeg voorkennis over de cliënt te hebben. Hoewel veel onderwerpen waarschijnlijk al besproken zijn kan het handig zijn de belangrijkste punten toch nog even na te gaan om de bedoeling van de test voor de cliënt duidelijk te maken.

4. De vragenlijst introduceren. Vertel de cliënt:

• Wat het instrument meet

• dat de resultaten niet per se de waarheid hoeven te zijn

• hoe de test in elkaar zit qua vragen en schalen

• welke normgroepen er zijn en waarom het belangrijk is om een normgroep te hebben

• hoe de resultaten te maken hebben met de doelen van de cliënt

5. Open feedback stijl hanteren. Dit kan door de volgende vier technieken:

• Rapport en actief luisteren

• Stel de cliënt op zijn gemak

• Luister actief door samen te vatten en te herhalen en gebruik hierbij ook actieve lichaamstaal

• Open vragen gebruiken. Open vragen leveren namelijk meer toelichting en discussie op dan gesloten vragen

• Oordeel niet. Wees objectief over de resultaten

• Daag iemand gepast uit. Je hoeft iemand niet te veel te confronteren, maar vraag voldoende door op onderwerpen om nieuwe gebieden te ontdekken.

6. Elke schaal en score uitleggen en kijken wat dit in de context betekent.

• De cliënt de mogelijkheid geven vragen te stellen

• Verbanden leggen tussen verschillende schalen om een totaalbeeld te krijgen van de cliënt, leg ook verbanden tussen de scores en de achtergrond van de cliënt en tussen scores en voorbeelden van gedrag. Deze voorbeelden kunnen een beter inzicht geven in gedragspatronen.

7. Vat de scores samen en maak de implicaties voor de cliënt helder. Vooral dit laatste punt is erg belangrijk voor het leerproces van de cliënt.

Welke cliënten profiteren hier het meeste van?

De meeste psychometrische instrumenten voor coaching zijn ontwikkeld voor werkgerelateerde kwesties, zoals samenwerken of leiderschapskwaliteiten. Mensen die het meest aan psychometrische tests hebben zijn de personen die open zijn in hun antwoorden, nieuwsgierig zijn naar zichzelf en niet defensief zijn als ze feedback krijgen. Met moet voorzichtig zijn met tests bij adolescenten, omdat zij zich nog sterk ontwikkelen. Hun attributen kunnen in de loop der jaren nog veranderen.

Hoe worden coaching initiatieven in organisaties geïntegreerd? - Chapter 21

Hoe werkt coaching binnen een organisatie?

Coaching in organisaties is erg groot. De coachingmarkt wordt geschat op 2 miljard dollar per jaar. Hoewel coaching open gesprekken kan bewerkstelligen, defensiveness kan verminderen en cliënten leert hoe ze moeten groeien, is het effect niet altijd even groot. Dit kan door een aantal dingen komen: de capaciteiten van de coach, de relatie tussen coach en cliënt, hoe effectief het coachinsproces geïntegreerd is met de organisationele strategie en of het past binnen de organisationele cultuur.

Er zijn een aantal manieren hoe coaching effectiever in organisaties gebruikt kan worden. Allereerst moet je zien dat voor effectieve coaching tijd nodig is en er is flexibiliteit nodig om coaching in de organisatie te laten passen. Stel ten tweede een systeem vast om het initiatief te begrijpen, te implementeren en te integreren. Als derde, bedenk dat er technieken zijn die het veranderingsproces makkelijker kunnen maken. Dit hoofdstuk laat een aantal van die technieken zien die nuttig kunnen zijn voor coaching in organisaties.

Welke rollen bekleden coaches binnen een organisatie?

Omdat elke organisatie anders is, hebben de coaches in verschillende organisaties ook verschillende rollen.

De coach als expert

In dit geval heeft een organisatie een poule van coaches. Deze coaches hebben allemaal een expertise waarmee ze individuele werknemers kunnen helpen. Soms werken deze coaches alleen als coach, maar soms werken ze daarnaast ook in het bedrijf om meer kennis op te doen.

De manager als coach

Door deze methode wordt een organisatie een leeromgeving. De manager gebruikt coachtechnieken voor zijn werknemers, zodat ze meer kunnen leren in vergelijking met aansturing door traditionele managers die een meer controlerende taak hebben.

Individuele coaching programma's

Deze programma's zijn opgezet om te zorgen dat een individu de gewenste prestatie bereikt. Grant en Cavanagh hebben drie levels van coachingprogramma's geïdentificeerd:

• Skills coaching waarbij de coach moet focussen op specifiek gedrag

• Performance coaching waarbij de coach focust op het verbeteren van performance van de cliënt, zoals door doelen te stellen, obstakels overkomen en hun eigen performance te bekijken

• Developmental coaching waarbij meer wordt gekeken naar de persoon als geheel. Dit kunnen meer fundamentele problemen zijn.

Deze verschillende technieken worden vaak gebruikt voor verschillende soorten mensen. Performance coaches worden bijvoorbeeld onder andere gebruikt voor mensen die niet genoeg presteren. Hoe de organisatie omgaat met coaching en coaches heeft veel effect op het succes dat een coach kan hebben.

Wat is het systeemdenken perspectief?

Alle mensen streven naar stabiliteit en hebben daarom een natuurlijke aversie tegen veranderingen. Ze zijn niet alleen op zichzelf een complex systeem, maar hebben ook te maken met complexe systemen om zich heen, zoals organisaties, instituties en andere relaties. Het gedrag van mensen wordt mede bepaald door deze complexe systemen ofwel de context. Om coaching te laten slagen en om gedrag van mensen succesvol te veranderen is verandering in de context vaak ook wenselijk.

Wat is het Managed Change Framework?

LaMarsh en Associates (2005) ontwikkelden een model om coachingsprojecten binnen een organisatie op te zetten en te behouden, het Managed Change Framework.

Het is als eerste belangrijk om te kijken wat je met een nieuw coachingproject wil bereiken. Hiervoor moet je realistische, gedetailleerde en Tastbare doelen stellen. Hierdoor kun je gericht ergens naar toe werken. Daarnaast is het belangrijk om flexibel te blijven om op veranderende omstandigheden in te springen. De volgende gebieden moeten meegenomen worden in het opzetten van een coachingsproject:

• Communicatie

• Werknemers participatie

• management stijl

• beslismethode

• relaties met klanten

• focus op kwaliteit

• gebruik van technologie

• teamwork

• beloning en erkenning

• verander management

In figuur 21.1 staat een framework dat omschrijft wat er nodig is om verandering plaats te laten vinden. Dit framework is opgebouwd in 5 vlakken. De middelste is hoe het gebied eruit ziet wanneer het succesvol verloopt. De andere kwadranten hebben te maken met wat er nodig is om dat te bereiken. Dat zijn: welke structuur heb je hiervoor nodig, welke processen zijn hiervoor nodig, wat voor mensen zullen er in de organisatie werken en hoe is de cultuur in de organisatie. (p. 413) Dit framework moet je gebruiken voor alle bovengenoemde gebieden.

De tweede vraag is hoe coaching er op dit moment voor staat binnen de organisatie. Om de tweede vraag te beantwoorden gebruik je hetzelfde framework, maar met iets aangepaste vragen. In het midden staat de huidige situatie. De andere vragen zijn: welke mensen werken er nu in de organisatie, welke cultuur is er nu op het gebied van coaching, welke processen rond coaching zijn er nu en welke structuur bestaat er nu (p. 414).Deze twee vragen helpen je inzicht te krijgen in het gat tussen de huidige coaching en de gewenste coaching in de organisatie en geven samen een duidelijk beeld van wat er moet gebeuren.

Zoals eerder aangegeven verzetten mensen zich van nature tegen verandering. Na een grote verandering kent een organisatie ook vaak een dip. Daarom is het belangrijk ook tijdens het veranderingsproces goede strategieën te gebruiken.

Change Sponsors

Change sponsoren zijn iedereen in het management aan wie je moet rapporteren. Het is belangrijk om iemand te hebben die achter je plan staat in het hogere management. Zij kunnen je van belangrijke resources, zowel geld als personeel, voorzien om je project te laten slagen.

Change Agent

De change agents zijn de mensen die de veranderingen moeten uitvoeren. Zij voeren het project uit op de werkvloer.

Targets

De targets zijn degenen die moeten veranderen en ervaren vaak een van de volgende dingen: Ongemakkelijk en zelfbewust voelen, eerst denken aan wat ze moeten opgeven, zich alleen voelen, denken dat ze niet kunnen veranderen of denken dat ze meteen stoppen na afloop van het project.

De rollen change sponsor en change agent worden formeel toebedeeld. De change sponsor blijkt in de praktijk echter ook vaak zelf het target te zijn. Hoe meer change sponsors en change agents er zijn, hoe succesvoller het project als zij zelf ook hun gedrag gaan veranderen.

Hoe gaat een sponsor of agent effectief te werk?

Als je wilt dat anderen veranderen moet je een paar dingen bekijken:

• Je gedrag en je commitment. Zorg ervoor dat in ieder geval jijzelf en de top van het bedrijf het gewenste gedrag laten zien. Als een situatie ambigu is, zoals bij een verandering het geval is, kijken mensen naar wat anderen doen en passen ze zich daar sneller aan aan. Als de leiders en de change agents van een bedrijf het gewenste gedrag laten zien zullen anderen dit gedrag ook eerder vertonen.

Als je woorden en je acties commitment voor het project laten zien beïnvloedt dit anderen op 3 manieren:

• Als je je op een bepaalde manier gedraagt ontwikkel je beliefs die consistent zijn met dit gedrag en dit leidt ertoe dat je dit gedrag vaker gaat vertonen in de toekomst.

• Mensen doen dingen omdat andere mensen ze doen en ze geloven dat dat het juiste is

• Mensen doen wat ze gevraagd wordt omdat ze zich identificeren met de organisatie

Als je als change agent ongewenst gedrag laat zien kunnen anderen denken dat je commitment voor de organisatie niet groot genoeg is.

• Hoe en wat jij en anderen communiceren. De communicator moet als betrouwbaar gezien worden en moet er zelf niets bij te winnen hebben. Een communicator die heel betrouwbaar oogt kan anderen goed overtuigen, zelfs als hij het niet met het publiek eens is. Daarnaast moet de boodschap levendige voorbeelden bevatten die mensen herkennen. Een tweezijdig perspectief heeft meer invloed op mensen, helemaal als er al weerstand is tegen de boodschap. Ook moet een boodschap emotionele inhoud hebben, samen met optimistische details over wat er moet gebeuren. Dit werkt vaak goed als de boodschap angst bevat, zoals “de organisatie zal failliet gaan als niet iedereen verantwoordelijkheid toont.” Het publiek neemt meer aan wanneer ze zich comfortabel voelen en ze geen verkoopverhaaltje verwachten.

• De mate waarin je mensen de gelegenheid geeft oprecht mee te doen. Als mensen zelf mee mogen werken aan het proces heeft dit voordelen voor zowel de werknemer als de werkgever. Deze participatie kan leiden tot: grotere persoonlijke verantwoordelijkheid voor de resultaten van de organisatie, vergrote perceptie van eerlijkheid in het beslissingsproces en de eerlijkheid van de uitkomst, gevoel van macht en zelfbeschikking, de ontwikkeling van competentie en betere performance en vermijding van het groepsdenken. Hiervoor is het erg belangrijk dat werknemers je vertrouwen en dat ze het gevoel hebben dat er naar ze geluisterd wordt.

• Het risico dat je zelf neemt en het risico voor anderen. Als je iets anders moet doen dan dat je normaal doet voelt dit aan als een risico nemen. Er zijn een aantal dingen die je kan doen als change sponsor of agent om dit risico nemen makkelijker te maken. Allereerst kun je je eigen moeilijkheden met de verandering vertellen, zodat de werknemers zien dat het best ok is om het lastig te vinden. Werk daarnaast aan goede interpersoonlijke interacties met mensen en probeer je eigen en andermans “defense mechanisms” uit te dagen. Ook moet je mensen de ruimte geven om te experimenteren met nieuw gedrag. Geef ze daarin ook steun. Als laatste kun je een standaard voor prestatie maken. Meet resultaten en promoot een omgeving waarin mensen kunnen uitblinken.

Welke eisen worden gesteld aan de sponsoren, change agents en de targets?

In box 21.2, 21.2 en 21,3 staat een checklist van vereisten voor sponsoren, change agents en targets. Voor sponsoren zijn dit bijvoorbeeld: het zorgen voor financiële middelen, het identificeren van de verminderde prestatie die veroorloofd wordt als het project net wordt ingevoerd en zelf ook risico nemen in hun eigen gedrag.

Voor change agents zijn de vereisten bijvoorbeeld: goed begrijpen wat het project inhoudt en ervaring hebben met verandering in het verleden, respect hebben voor de sponsoren en targets en bereid zijn met het plan te stoppen als blijkt dat het niet werkt.

Voor targets zijn enkele vereisten bijvoorbeeld: bereid zijn risico te nemen, bereid zijn tijd te investeren in verandering en bereid zijn te vechten voor de plannen.

Het totale overzicht kun je zien op p. 219-421.

Wat is de rol van beloning en erkenning?

Als de beloningen consistent zijn met je coachingsplannen zal dit positieve uitkomsten hebben voor je plan. Beloningen kunnen loon of promoties zijn, maar ook complimentjes en feesten zijn een voorbeeld van beloningen. Beloon alleen het gewenste gedrag. Beloon mensen die de targets halen van het nieuwe coachingsplan en straf ongewens gedrag af wanneer het plan al een tijdje bestaat. Kijk bij het opstellen van je beloningsbeleid naar de performance van de werknemers voor het veranderplan, de moeilijkheid van het werk voor en na het veranderplan, en welke formele en informele beloningen daartegenover staan.

Wat is de rol van het leerproces?

Werknemers moeten de skills die van ze verwacht worden op een bepaalde manier leren en ze moeten daarop constructieve feedback krijgen. Als er een goed leerproces opgesteld wordt begrijpen werknemers beter wat de bedoeling is van de veranderingsplannen en kunnen ze deze beter toepassen. Als er elke dag feedback wordt gegeven op hun prestatie kunnen ze zelf ook hun progressie goed bijhouden en zien ze in welke skills ze nog missen. Om een leerproces op te zetten moet je: het vereiste gedrag vaststellen, het gat tussen het gedrag nu en het vereiste gedrag vaststellen en training en ontwikkeling plannen om het gat te dichten.

Wat is de rol van interne communicatiesystemen?

Communicatie in een bedrijf verloopt vaak via informele kanalen. Werknemers horen het liefst van hun collega’s wat er in het bedrijf speelt. Persoonlijke ervaringen worden hierbij onderstreept en vaak ontstaan hierdoor geruchten over het nieuwe coachingsplan. Hoe kan je ervoor zorgen dat mensen de juiste informatie te horen krijgen? Breng in ieder geval een consistente formele boodschap naar buiten. Als iedereen hetzelfde te horen krijgt zullen de persoonlijke ervaringen van iedereen ook overeen komen met het coachingsidee. Er zijn drie fasen waar je rekening mee moet houden tijdens het plannen van je formele communicatie.

Allereerst moet je kijken naar je eigen geloofwaardigheid vanuit het perspectief van de werknemer, moet je uitleggen waarom de verandering nodig is, moet je vertellen wat de consequenties van deze verandering zijn, eerlijk zijn over veranderingen in bijvoorbeeld banen en ontslagen en vertellen wat er niet gaat veranderen. Wanneer het veranderingsproces begonnen is moet je de boodschap blijven herhalen, enthousiasme creëren door de voordelen voor de werknemers duidelijk te maken, duidelijk vertellen wat er van de werknemers verwacht wordt en zorg ervoor dat er een plek is waar mensen terecht kunnen met klachten. Wanneer het project al even aan de gang is moet je laten zien hoe ver het bedrijf al gekomen is, de boodschap blijven herhalen, erkennen wat mensen ervoor hebben moeten doen, vertellen welke problemen er nog zijn en iedereen bedanken voor zijn inspanning.

Hoe kan worden omgegaan met weerstand tegen veranderingen?

Tijdens de verandering maken mensen een aantal fasen van emoties door. Meestel beginnen de emoties met shock. Daarna komt de fase van ontkenning dat er verandering nodig is. Dit kan gepaard gaan met heftige emoties. Hierna volgt als het goed is een fase van acceptatie warin mensen inzien dat de verandering nodig is. Sommige mensen volgen deze fases niet en blijven in de fase ontkenning zitten. Als ze niet inzien dat verandering nodig is, is het soms zelfs nodig dat ze vertrekken.

In tabel 21.1 staan technieken die je kan gebruiken om om te gaan met individuele weerstand. Bij shock kun je de boodschap blijven herhalen en geef je mensen ruimte om het te verwerken. Bij ontkenning kun je deze gevoelens van de ander erkennen en moet je geen logica gebruiken want dit leidt tot nog meer weerstand. Bij Acceptance moet je mensen supporten en ze vertellen hoe ver ze al gekomen zijn. Zie voor andere fasen en oplossingen tabel 21.1.

Op het organisationele nivau is er meestal ook weerstand vanuit de personen en vanuit de systemen waarin zij werken. Allereerst kun je deze weerstand aanpakken op het individuele niveau, zoals hierboven beschreven. Als tweede moet je kijken naar je beloningen, leersystemen en de communicatie om te kijken of ze elkaar niet ergens tegen werken.

Wat is de rol van supervisie binnen Coaching Psychologie? - Chapter 22

Wat zijn belangrijke ontwikkelingen voor supervisie bij coaching?

Al meer dan een eeuw worden er supervisies uitgevoerd. Max Eitington was de eerste die supervisie verplicht stelde in de psychoanalytische training rond 1920. Vanaf 1970 begon supervisie zich minder te richten op counseling en meer op het educatie proces. De focus verschoof hierbij van de persoon die het werk doet naar het werk zelf. Toch komt het meeste onderzoek over supervisie nog steeds vanuit de counseling psychologie uit de Verenigde Staten. Vanaf 1980 begon ook Groot-Brittanië met supervisie en werd het zelfs verplicht voor alle hulpverleners in de counseling voor minimaal 1,5 uur per maand. Dit is nog steeds het geval. Tegenwoordig wordt supervisie ook in coaching gebruikt en dit hoofdstuk bespreekt de toegevoegde waarde van supervisie aan coaching.

Wat zijn de verschillende typen supervisie?

Er zijn vier verschillende soorten supervisie:

• Tutorial (onderzoek) supervisie. Bij deze vorm van supervisie is er een mentorrelatie waarbij de mentor iemand begeleidt die bijvoorbeeld onderzoek doet. De mentor heeft meer ervaring dan de persoon die hij begeleidt.

• Trainee supervisie. Bij deze vorm van supervisie gaat het om het begeleiden van een trainee die in opleiding is voor iets. Evaluatie speelt hierbij een grote rol. De supervisor gidst de trainee als het ware door de nieuwe baan.

• Consultatieve supervisie. Dit is een soort collegiale supervisie met minder formele evaluatie dan bij de vorige twee soorten supervisie. Degene die de supervisor raadpleegt hoeft niet noodzakelijk minder goed in zijn werk te zijn dan de supervisor, maar overlegt met de supervisor.

• Management supervisie. Dit is supervisie waarbij de supervisor ook de directe manager is van de supervisee.

De meest voorkomende vorm van supervisie bij coaching is de consultatieve supervisie, dus daar zal de rest van het hoofdstuk voornamelijk op in gaan.

Wat wordt er bedoeld met supervisie?

In zijn simpelste vorm betekent supervisie een plek waar coaching psychologen naar hun eigen werk kijken om het beter te doen. Dit kan met één supervisor, dus individuele supervisie, maar ook met een groep, teamsupervisie. De coach vertelt aan de ander(en) wat er gebeurd is in de hoop daarvan te leren. Dit schijnt een van de meest effectieve interventies te zijn voor beter werk, omdat coaches bijvoorbeeld kunnen leren van collega’s, hun goede en slechte kwaliteiten identificeren en door het contact met collega’s ook meer op de hoogte zijn van de professionele ontwikkelingen binnen hun werk. Als er een casus besproken wordt bij supervisie profiteert ook de cliënt hiervan, omdat er meerdere mensen kijken naar zijn probleem.

Als je supervisie uitbreidt kan dit leiden tot het ontstaan van werkgroepen waarbinnen collega’s hun resultaten bespreken en waarbij goede resultaten als voorbeeld gesteld worden.

Wat is de rol van de supervisor?

Het belangrijkste in een supervisie relatie is dat het een veilige omgeving is waar eerlijk gesproken kan worden. De supervisor moet zich aanpassen aan de coach en niet andersom. Een aantal kenmerken van supervisie die het boek noemt zijn: Supervisie zorgt ervoor dat we niet meer kijken naar het “ik leer”, maar naar “wij leren”. De kern van supervisie is leren door ervaringen om ze te gebruiken voor de toekomst.

Hoe ondersteunt supervisie het leerproces van de supervisee?

De bedoeling van supervisie is dus dat de supervisee er iets van leert. In het Amerikaanse leger is een aantal vragen opgesteld die gesteld kunnen worden tijdens een supervisie die ook goed gebruikt kunnen worden voor coaching supervisie:

11. Wat wilden we doen?

12. Wat gebeurde er?

13. Wat ging er goed?

14. Wat ging slecht?

15. Wat hebben we geleerd van deze oefening?

16. Wat gaan we de volgende keer anders doen?

Zoals al eerder genoemd moeten supervisors zich aanpassen aan de supervisees, omdat de supervisees er iets van moeten leren. Vragen die de supervisor kan stellen om de supervisee beter te begrijpen zijn bijvoorbeeld: Hoe leer je het beste? Hoe kan ik ervoor zorgen dat jij beter leert? Wat zou ik kunnen doen dat jou remt in je leerproces? Hoe kunnen we samen het beste leren?

Welke systemen zijn van belang bij supervisie?

Hoewel je het niet altijd direct ziet zijn er bij supervisie altijd een aantal subsystemen aanwezig waar je rekening mee moet houden. Een voorbeeld van dergelijke systemen is te zien in figuur 22.1. In dit voorbeeld geeft een organisatie een opdracht aan een coachingsbedrijf om werknemers te coachen. Het coachingsbedrijf geeft de opdracht aan een coach dit te doen en de coach gaat in supervisie met een supervisor. Hierbij zijn dus 5 subsystemen aanwezig. Het is belangrijk voor een coach rekening te houden met deze subsystemen. Als een coach in supervisie gaat met iemand die niets weet van de bedrijfscultuur zal deze supervisor voornamelijk kijken naar wat de cliënt wil, in plaats van wat het bedrijf van de cliënt wil.

Copeland (2005) heeft een model ontwikkeld om weer te geven hoe supervisie plaatsvindt in een organisationele context, figuur 22.2.

Carrol (2005) heeft tien taken opgesteld die supervisors moeten uitvoeren wanneer er ook een organisatie deel neemt aan het supervisie proces:

1. Stel duidelijke contracten op met alle partijen

2. Sta coaching psychologen toe samen te werken met organisaties

3. Help coaching psychologen met informatieverstrekking binnen alle systemen. Gespekken zijn vertrouwelijk en mogen niet aan iedereen doorverteld worden.

4. Help de coaches met het maken van goede ethische beslissingen

5. Werk met de coach aan het verschil tussen het individu en de organisatie, wie is nu echt de cliënt?

6. Help de coaches op zichzelf te letten wanneer ze in organisaties werken

7. Help de coaches met statistieken en gegevens en hoe ze deze naar de organisatie moeten communiceren

8. Weet hoe je met “drieweg” ontmoetingen omgaat

9. Help coaches de parallelle processen in organisaties te begrijpen en ermee om te gaan

10. Evalueer met coaches hoe coaching een manier kan zijn om organisationele verandering te begrijpen en makkelijker te maken

Hoe kunnen supervisees supervisie effectief gebruiken?

Een veelgehoorde klacht binnen supervisie is dat supervisees nooit training krijgen in hoe je supervisee bent en hoe je een goede supervisor kiest. Carrol en Gilbert hebben een handleiding opgesteld waarin 6 skills genoemd worden die je kunnen helpen bij effectief supervisee zijn: Leren reflecteren, leren hoe je moet leren, leren hoe je feedback geeft en krijgt, leren hoe je emotioneel bewust bent, leren hoe je jezelf realistisch kan evalueren en leren hoe je een dialoog voert.