Hoofdstuk 1: De adviseur

Er heerst een zekere terughoudendheid tegenover adviseurs. De oorzaak hiervan is dat de traditionele adviseur als een uitvoerder van het management opereerde. Adviseurs staan voor een adviseurs-dilemma wanneer zij geen direct gezag hebben over mensen en toch willen dat cliënten naar ze luisteren en ze serieus nemen.

Enkele definities en verschillen

Een adviseur is iemand die in de positie staat om invloed uit te oefenen op een individu, een groep of een organisatie. Een adviseur heeft echter geen directe invloed om veranderingen door te voeren of programma’s te implementeren. Managers hebben wel direct invloed op de uitvoering.

De meeste stafmedewerkers (dit zijn medewerkers die niet bij het primaire proces van een organisatie betrokken zijn en dus geen lijnmedewerkers zijn) eigenlijk adviseurs. Zij plannen, doen aanbevelingen, assisteren en adviseren. De ontvangers van advies heten cliënten. Een cliënt is degene op wie de adviseur invloed wil uitoefenen, zonder over directe invloed te beschikken.

Binnen organisaties worden cliënten van stafmedewerkers lijnmanagers genoemd. Lijnmanagers moeten tijdens hun werk het advies van de stafmedewerkers in acht nemen. Echter heeft elke staffunctie alleen maar direct gezag over haar eigen tijd, haar eigen interne staf en de aard van de diensten die ze verleent. Dit levert regelmatig spanningen op tussen de lijnmanager (of cliënt) die directe invloed heeft en het staflid (of adviseur) zonder directe invloed.

Mensen kunnen de rol van de adviseur pas begrijpen als zij het verschil inzien tussen een adviseur en een manager. Een adviseur moet anders functioneren dan een lijnmanager. Men moet zich bewust zijn van zijn rol en inzien wanneer er wel of geen sprake is van directe invloed. Adviseurs moeten niet als managers gaan handelen, dit vergroot het negatieve imago van ‘de adviseur’.

Het doel of eindproduct binnen elke adviesactiviteit is een bepaalde verandering tot stand brengen. Er zijn twee soorten verandering: (1) Een verandering in de structuur, in het beleid, of in procedures van de lijnorganisatie bewerkstelligen en (2) Het eindresultaat waarbij iemand of een groep mensen iets nieuws heeft geleerd.

Het doel van de adviseur is om succesvolle adviesprojecten uit te voeren die ervoor zorgen dat mensen of organisaties zich anders gaan managen.

Er zijn drie soorten vaardigheden die een adviseur nodig heeft om succesvol te zijn zie ook figuur 1, pag. 5):

1. Technische vaardigheden: bepaalde vakkennis

2. Interpersoonlijke vaardigheden: het vermogen om ideeën in woorden om te zetten, luisteren, steun verlenen, relaties onderhouden

3. Adviesvaardigheden: competent zijn in het uitvoeren van de 5 fases van advieswerk

Adviesvaardigheden en voorbeschouwing

De vijf fases van advieswerk:

1. Entree en contractering. Het eerste contact met een cliënt over het project. Deze fase omvat: de organisatie van de eerste afspraak, het onderzoek naar de aard van het probleem, het vaststellen of de adviseur de juiste persoon is om zich met deze kwestie bezig te houden, wat de verwachtingen zijn en waar men moet beginnen.

2. Het verzamelen van gegevens en dialoog. In deze fase moet de adviseur vragen stellen over het praktische gedeelte van het verkrijgen van informatie. Hoe? Door wie? Waar? Wat?

3. Analyse en plan van aanpak. Presentatie van informatie die je verzamelt hebt en de analyse die je hierop hebt gedaan. Uiteindelijke doelstellingen van het project worden vastgesteld en de beste interventies worden gekozen.

4. Engagement en implementatie. Uitvoeren van de planning in de vorige fase.

5. Uitbreiding, opnieuw beginnen of beëindiging. Deze fase begint met evalueren van fase 4. Daarna wordt er besloten of er uitbreiding gaat plaatsvinden, of er opnieuw begonnen moet worden, of dat er wordt gestopt met het project.

Hoofdstuk 2: Technieken alleen zijn niet voldoende

Als adviseur moet je meer kunnen dan alleen technieken toepassen. De eigen persoonlijkheid is betrokken bij het proces. Tijdens het proces gaat het niet alleen om inhoudelijke problemen maar ook over gevoelens die er spelen en de relatie cliënt-adviseur.

Niet alleen inhoud

Bij de relatie tussen de cliënt en de adviseur gaat het niet alleen om de inhoud van het probleem maar ook over de gevoelens ofwel de affectieve kant van het probleem. Het interpersoonlijke aspect is erg van belang tijdens het proces.

De affectieve kant van de communicatie tussen de adviseur en de cliënt kent vier elementen:

• Verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheid moet gelijk verdeeld zijn over de cliënt en de adviseur. Cliënten verwachten vaak dat u als adviseur de oplossing aandraagt. Het doel is duidelijk te maken dat het uiteindelijk gaat om een fiftyfifty-voorstel.

• Gevoelens. De mate waarin cliënten in staat zijn hun gevoelens uit te spreken. Ook uw eigen gevoelens moeten tijdens een adviesproject in de gaten gehouden worden. Deze gevoelens kunnen gebruikt worden als diagnostische gegevens over het functioneren van een organisatie en de manier waarop een persoon bestuurd.

• Vertrouwen. Cliënten moeten adviseurs volledig kunnen vertrouwen. Twijfels hierover dienen weggenomen te worden.

• Eigen behoeften. Adviseurs hebben recht op hun eigen behoeften in de relatie tussen de cliënt en adviseur. Ze hoeven niet alleen te voldoen aan de behoeften van de cliënt (dienstverlenersmentaliteit). Adviseurs hebben ook behoeften zoals; steun van de manager, toegang tot de organisatie, bevestiging dat ze iets waardevols doen.

Adviseurs moeten letten op hun eigen manier van doen en op hun eigen gevoelens. Vaardigheid in advieswerk betekent ook het vermogen om alles wat met deze vier elementen te maken heeft te herkennen en te benoemen.

Vooronderstellingen van de adviseur

Als adviseur moet je een goed beeld hebben van je eigen opvattingen. Deze opvattingen moeten overeenkomen met de manier waarop je zelf adviseert. Wanneer je bijvoorbeeld 'samenwerken' een belangrijk aspect vind, moet je dit ook in je eigen advieswerk laten blijken. Je moet als adviseur dan niet zelf de touwtjes in handen willen hebben maar samenwerken met de cliënt. Dit verkleint anders de geloofwaardigheid. Eigen veronderstellingen over organisaties bepalen dus op subtiele wijze uw eigen adviesstijl.

Vooronderstellingen die ten grondslag liggen aan de adviesbenadering die wordt beschreven in dit boek:

• Probleemoplossing vereist valide gegevens

Het gaat hier om het gebruik van (1) objectieve gegevens, gegevens over ideeën, gebeurtenissen of situaties die als feiten worden geaccepteerd. Maar ook over (2) persoonlijke gegevens, dit zijn ook ‘feiten’ maar hebben betrekking op gevoelens die individuen hebben over gebeurtenissen. Het gebruik van valide gegevens verkleint de kans op verwarring, onzekerheid en inefficiëntie bij probleemoplossing.

• Effectieve besluitvorming vereist een vrije en pen keuze

Organisaties lijken beter te functioneren wanneer mensen de kans krijgen invloed uit te oefenen op het besluitvormingsproces. Vooral wanneer dit gaat om besluiten die hun eigen werk direct beïnvloeden raken medewerkers meer gemotiveerd om het te laten slagen.

• Effectieve implementatie vereist interne committent

Mensen zetten zich in wanneer zij het gevoel hebben dat zij daar belang bij hebben. Wanneer u als adviseur wilt dat mensen zich uit zichzelf inspannen, is daar interne commitment voor nodig.

De doelstellingen van de adviseur (vooronderstellingen leiden tot bepaalde doelstellingen die de voorkeur hebben):

Doelstelling 1. Het aangaan van een op samenwerking gebaseerde relatie.

Naar samenwerking streven dient voor twee doeleinden: (1) het verzekerd het optimaal gebruik van iemands middelen, de verantwoordelijkheid voor het al dan niet slagen van een project wordt gedeeld. En (2) adviseurs dienen onbewust of bewust als voorbeeld voor de aanpak van problemen. Wanneer je als advies geeft dat mensen meer moeten samenwerken, moet je natuurlijk dit voorbeeld geven.

Doelstelling 2. Problemen oplossen zodat ze opgelost blijven.

Je moet niet alleen de oplossing van het probleem aandragen. Het moet ook duidelijk zijn hoe er tot deze oplossing gekomen is. Managers moeten iets leren van de wijze waarop men om zou moeten gaan met dit soort problemen en zo competenter worden. Ook moet er niet alleen gelet worden op de symptomen van een probleem maar naar de onderliggende problemen.

Doelstelling 3. Garanderen dat aandacht besteedt wordt aan zowel het technische of inhoudelijke probleem als aan de relaties.

Situaties hebben twee elementen: het technische of inhoudelijke probleem dat opgelost dient te worden en de manier waarop mensen op elkaar reageren rond dat probleem. Adviseurs moeten hun licht werpen op beide aspecten.

Het opbouwen van commitment bij de cliënt: een secundaire doelstelling van elk adviesproject

Adviseurs zijn afhankelijk van de lijnmanagers als het gaat om de implementatie van een project. Lijnmanagers beslissen uiteindelijk of er actie ondernomen moet worden. De keuze hierover hangt af van de mate waarin de lijnmanager overtuigd is door de voorgestelde oplossing van de adviseur. De adviseur moet dus werken aan een goede commitment bij de cliënt. Commitment is de sleutel tot effectiviteit en invloed van de adviseur. Het ontwikkelen van deze commitment is vaak een proces van obstakels verwijderen die de cliënt afhouden van het opvolgen van ons advies.

De verschillende rollen van een adviseur

Om daadwerkelijk succesvol op te kunnen treden moet een adviseur aandacht besteden aan heersende twijfels. Dit moet in alle fasen van het proces, maar wanneer er tot de laatste fase wordt gewacht, is men te laat.

Er zijn drie manieren waarop adviseurs werken met lijnmanagers (Ed Schein): als expert, in de rol van een handlanger, of als partner.

Rol van expert

De manager speelt een inactieve rol. De adviseur wordt verantwoordelijk gehouden voor de resultaten en neemt deze verantwoordelijkheid ook op zich. Besluiten over de voortgang worden genomen door de adviseur. De benodigde informatie wordt verzameld door de adviseur. Samenwerking is niet vereist, de wederzijdse communicatie is beperkt. De adviseur plant en implementeert de realisatie of zorgt voor gedetailleerde instructies. De manager oordeelt en evalueert achteraf. Het doel van de adviseur is het directe probleem oplossen, er wordt niet verwacht dat de manager vaardigheden ontwikkeld om soortgelijke problemen op te lossen in de toekomst.

Problemen die zich bij deze rol voor kunnen doen:

• Weinig gegevens over de interpersoonlijke en menselijke kant van het probleem waardoor een nauwkeurige diagnose onmogelijk wordt.

• Er wordt niet gedaan aan het opbouwen commitment tussen de cliënt en adviseur.

Rol van handlanger

De manager behoudt bij deze rol volledige controle, de analyses zijn al gedaan en er is ook al een plan. De adviseur wordt ingehuurd om specialistische kennis toe te passen op het implementeren van plannen. Deze plannen dienen doelstellingen te realiseren die al geschreven zijn door de manager. De adviseur speelt een passieve rol in het proces, besluiten over de voortgang worden genomen door de manager. De manager bepaalt procedures over hoe de gegevens verzameld en geanalyseerd worden. Samenwerking is niet noodzakelijk, wederzijdse communicatie is beperkt. Het doel van de adviseur in deze rol is het systeem effectiever maken door de toepassing van specialistische kennis.

Problemen die zich bij deze rol voor kunnen doen:

• In de onderzoeksfase is de adviseur te afhankelijk van de manager en zijn vermogen om een nauwkeurige diagnose te stellen. De adviseur zou moeten vragen om de diagnose te mogen verifiëren.

• Managers kunnen het verifiëren van de gestelde diagnose opvatten als een teken dat de adviseur twijfelt aan het gezag en de ervaring van de manager.

Rol van partner

Samenwerking staat centraal, de adviseur heeft in deze rol het idee dat managementzaken alleen effectief kunnen worden aangepakt wanneer specialistische kennis (van de adviseur) wordt gecombineerd met de kennis van de manager over de organisatie. Adviseurs in deze rol lossen geen problemen op voor de manager maar gebruiken hun speciale vaardigheden om managers te helpen bij het oplossen van problemen. Er heerst een wederzijdse afhankelijkheid en de besluitvorming gebeurt in samenwerking. Het doel van de adviseur is om het probleem blijvend op te lossen. De managers moeten competent worden in het oplossen soortgelijke problemen.

Problemen die zich bij deze rol voor kunnen doen:

• Samenwerken zorgt voor problemen. Managers die liever een ‘expert adviseur’ zien kunnen pogingen tot samenwerken opvatten als nalatigheid of een gebrek aan doortastendheid.

• Managers die een voorkeur hebben voor het werken met een ‘handlanger adviseur’ kunnen pogingen tot samenwerken opvatten als een vorm van tegenwerking.

• Samenwerken kost meer tijd.

Partnerschap en de angst iemand bij de hand te nemen

Kennisoverdracht vormt de basis voor het werk van adviseur. Wanneer samenwerking tussen de cliënt en adviseur wordt gepresenteerd als iets positiefs dan kan het lijken alsof geïmpliceerd wordt dat de adviseur en cliënt evenveel vakkennis hebben. Het lijkt dan alsof de kennis van de adviseur wordt gebagatelliseerd. Dit is echter niet zo. Er dient wel degelijk een duidelijke grens getrokken te worden. Je kunt bijvoorbeeld wel samenwerken om de behoeften van de cliënt te verwoorden, maar niet samenwerken wanneer je een vragenlijst opstelt of een trainingsprogramma ontwerpt.

Betrokkenheid van de cliënt bewerkstelligen - stap voor stap

Fases die leiden tot de implementatie van een verandering worden verdeeld in 12 stappen. Bij elke stap wordt er de mogelijkheid geboden om de cliënt te betrekken bij het proces. Met deze stappen kan de fiftyfifty-verantwoordelijkheid verwezenlijkt worden:

• Stap 1: Het beginprobleem definiëren. Laat de cliënt het probleem definiëren. Formuleer het vervolgens in eigen woorden en voeg hieraan toe wat volgens u de achterliggende oorzaken van het probleem zouden kunnen zijn

• Stap 2: Besluiten met het project door te gaan. Dit besluit dient samen gemaakt te worden. Het is niet enkel aan de cliënt om te bepalen of een project door moet gaan.

• Stap 3: Aspecten selecteren die bestuurd moeten worden. De cliënt dient mee te beslissen welke soort gegevens verzameld moeten worden. Wanneer er bv. een vragenlijst wordt gemaakt kan de cliënt enkele vragen selecteren die geschikt zijn.

• Stap 4: Wie wordt er bij het project betrokken. Samenwerken met mensen uit de organisatie bevordert de committent en de uiteindelijke implementatie van het project.

• Stap 5: De methode selecteren. Vraag de cliënt over zijn of haar ideeën over de manier van informatie verzamelen.

• Stap 6: Gegevens verzamelen. Laat de cliënt dit samen met u doen. Hier zitten wel twee risico’s aan: (1) mensen houden wellicht informatie achter omdat ze met mensen praten die gezag hebben over hen en (2) sommige gegevens worden misschien verdraaid zodat de lijnorganisatie zelf niet als schuldige aangewezen kan worden.

• Stap 7, 8, 9: Gegevens comprimeren, samenvatten en analyseren. Betrek de cliënt hierbij, vooral in de analysefase. Hierdoor levert de cliënt uiteindelijk ook meer bij aan het eindresultaat.

• Stap 10: Feedback van resultaten. Laat de cliënt meedoen met het presenteren van de gegevensanalyse. Wanneer lijnmanagers vaker negatieve bevindingen gerapporteerd hebben neemt hun defensieve houding af. Hierdoor wordt de kans op een vijandig en negatief feedback gesprek kleiner.

• Stap 11: Aanbevelingen doen. Betrek de cliënt hierin, zij hebben meer kennis over de praktijk en de organisatie. Cliënten kunnen in deze fase voor (noodzakelijke) input zorgen.

• Stap 12: Besluiten nemen. De adviseur moet vragen of hij of zij betrokken mag zijn in de vergadering waar besproken wordt wat de toepassing van het plan gaat worden.

Elke stap die genomen wordt richting de toepassing van het plan kan gezien worden als een mogelijkheid om de cliënt bij het proces te betrekken, weerstand te verminderen en de kans op succes te vergroten.

Checklist 1 op pagina 27 biedt een mogelijkheid om te bepalen wie de verantwoordelijkheid draagt. De streepjes die gezet worden dienen verbonden te worden. Op deze manier kom je erachter op welke punten de verantwoordelijkheid afwijkt van de gewenste fiftyfifty-verhouding.

Hoofdstuk 3: Feilloos kunnen adviseren

Het is mogelijk om zonder fouten te adviseren zolang je jezelf steeds deze twee vragen stelt:

1. Ben ik nu oprecht tegenover deze persoon?

2. Doe ik wat in deze fase van het adviesproces gedaan moet worden?

Oprecht zijn

Verwoorden wat je voelt en denkt tijdens het werken met een cliënt betekend oprecht zijn. Het is de meest effectieve manier om de cliënt te overtuigen en committent op te bouwen. Cliënten hechten waarde aan een oprechte manier van benaderen, dit bevordert ook het vertrouwen. Wanneer het vertrouwen mist is er ook minder overtuigingskracht en minder committent tussen de cliënt en adviseur.

In elke fase doen wat gedaan moet worden

Naast oprecht gedrag is voor het foutloos adviseren ook een vorm van inzicht vereist. In elke fase moet de adviseur weten wat hem te doen staat. De punten van actie in elke fase zijn:

Fase 1: Een contract opstellen

• Onderhandelen over behoeften. De cliënt en adviseur moeten elkaar duidelijk maken wat ze willen en wat ze elkaar te bieden hebben.

• Omgaan met gemengde gevoelens en haperende motivatie. Tijdens het opstellen van het contract moet er in een vroeg stadium uiting gegeven worden aan gemengde motieven die kunnen heersen.

• Bezorgdheid over verlies van aanzien en invloed aan de oppervlakte brengen. De meeste cliënten hebben twijfels over de uitvoering van een adviesproject. Deze zorgen moeten boven tafel komen en worden aangepakt.

• Contractering met meerdere partijen. Het aantal cliënten moet duidelijk zijn, misschien speelt de baas van de cliënt ook een belangrijke rol. Dan moeten ze deel uitmaken van het contract en moet er een driepartijencontract worden opgesteld.

Fase 2: Gegevensverzameling en onderzoek

• Analyseniveaus. De adviseur moet de verschillende niveaus van het probleem onder woorden brengen.

• Politiek klimaat. De cliënt moet weten wat voor een politiek klimaat er heerst in de organisatie en moet in kaart brengen hoe dit het project kan beïnvloeden.

• Weerstand tegen informatieverschaffing. Het moet boven tafel komen als er enige weerstand geconstateerd wordt. De cliënt is altijd wat onwillig om het hele verhaal te vertellen.

• Vraaggesprek als interventie. Het begin van het analyseproces is een begin van het interventieproces. Adviseurs zijn nooit eenvoudigweg neutrale toeschouwers.

Fase 3: Feedback en plan van aanpak

• Gegevens comprimeren. De gegevens moeten worden teruggebracht tot een hanteerbaar aantal punten. Elk van de uiteindelijke punten die gekozen worden voor feedback aan de cliënt moeten uitvoerbaar zijn. De cliënt moet hier actie op kunnen ondernemen.

• Gegevens over personen en over de organisatie presenteren. Naast gegevens over de technische kant van het probleem moeten we ook informatie meenemen over de managementstijl en politiek van de cliënt. Dit soort informatie dient ook meegenomen te worden in het rapport.

• De feedbackbijeenkomst leiden. Adviseurs moeten de feedbackbijeenkomst leiden, dit is waarschijnlijk de laatste kans om het besluit over de implementatie te beïnvloeden.

• De aandacht op het hier en nu richten. Er moet worden vastgesteld hoe de cliënt omgaat met de gegeven feedback. Heeft een organisatie bijvoorbeeld een gebrek aan sturing of richting, dan zal dit van invloed zijn op de manier waarop er met het rapport wordt omgegaan.

• Vat het niet persoonlijk op. De reactie op het onderzoek van de cliënt is een reactie op het idee van afhankelijkheid en hulp ontvangen. Het is geen weerstand tegen de adviseur persoonlijk.

Fase 4: Engagement en implementatie

• Kies voor engagement in plaats van verplichting en overreding. De manier waarop adviseurs mensen betrekken bij het proces bepaalt hoe toegewijd ze zullen zijn in het proces.

• Zorg voor meer participatie dan presentatie. Iedere bijeenkomst moet een voorbeeld zijn voor de nieuwe manier van werken en moet laten zien dat succes afhankelijk is van de instelling van de werknemers.

• Moedig moeilijke openlijke gesprekken aan. Het vertrouwen versterkt als moeilijke zaken in een vroeg stadium openlijk worden besproken.

• Leg echte keuzes op tafel. Laat mensen zo vroeg mogelijk meebeslissen, keuzemogelijkheden zorgen voor committent.

• Verander het gesprek om de cultuur te veranderen. Stimuleer een gesprek dat vrij is van dingen die in de oude situatie negatief waren.

• Schenk aandacht aan de plaats. De manier waarop bijeenkomsten plaatsvinden (de kamer zelf, de manier waarop de vergadering wordt geleid etc.) heeft invloed op de opstelling van de cliënt en de committent.

Tijdens de beginfase ontwikkelt de cliënt allerlei verwachtingen met betrekking tot de manier van werken van de adviseur. Deze beelden en verwachtingen zijn in de latere fases lastig te veranderen.

Resultaten

Lijnmanagers worden betaald voor de plannen die de lijnorganisatie wel of niet implementeert. Managers kunnen het rapport aanvaarden en vervolgens niets met het advies doen. Dit is hun goed recht. Uiteindelijk zijn adviseurs niet verantwoordelijk voor het gebruik van de aanbevelingen.

Verantwoordelijkheid

Adviseurs willen het liefst zien dat hun inspanningen ook tot een daadwerkelijke implementatie leiden. Het enige dat je echter kunt doen als adviseur is de kans op succes vergroten. Dit doe je door cliënten bij het project te betrekken en weerstand weg te nemen.

Als een adviseur weet op welk gebied hij of zij vakkennis beschikt, zich oprecht gedraagt tegenover de cliënt, zich richt op wat in elke fase van het adviesproces gedaan moet worden en zich inzet de cliënt in staat te stellen een volgend probleem zelf op te lossen kan er met recht gezegd worden dat er feilloos geadviseerd is.

Adviseurs kunnen enkel verantwoordelijk gehouden worden voor eigen acties. Deze adviesverantwoordelijkheid weerhoudt adviseurs ervan het heft in eigen handen te nemen en vergeefs druk uit te oefenen op cliënten.

Het recht om te falen

Geen enkele actie door een adviseur garandeert resultaten met een cliënt. Voor managers is het lastig hulp te accepteren en ervoor uit te komen dat suggesties welkom zijn. Managers hebben ook het recht om te falen. De verantwoordelijkheid van een adviseur is om zo direct mogelijk informatie aan te dragen en om elke fase binnen het adviesproces te voltooien.

Hoofdstuk 4: Contractering

Adviseurs dienen geen invloed te willen hebben op de cliënt, dan bevind de adviseur zich namelijk in een kansloze positie. Een adviseur zou juist invloed moeten hebben met de cliënt. Dit betekend een directe en constructieve impact hebben terwijl de cliënt en adviseur op hetzelfde niveau staan.

Tijdens de contracteringsfase van het project kan de adviseur het meest zijn invloed doen gelden.

Contractering, het concept en de vaardigheid

Het gaat hier om sociale contracten. Een contract is een expliciete overeenkomst over wat de adviseur en de cliënt van elkaar verwachten en over de wijze van samenwerking. Het contract is niet ontworpen om iets af te dwingen maar juist om duidelijke afspraken te maken over het project.

Contracten bevatten twee basiselementen met betrekking tot de relatie tussen adviseur en cliënt.

• Wederzijds goedvinden: beide partijen gaan de overeenkomst zonder terughoudendheid en uit vrije wil aan.

• Redelijke beloning: er moet een redelijke beloning worden gegeven aan beide partijen, wil er sprake zijn van een solide contract.

Onder beloning wordt verstaan: de uitwisseling van iets waardevols tussen de adviseur en de cliënt (voorbeelden zijn: een advies, een analyse, een beschouwing)

Adviseurs hebben meer nodig dan alleen waardering voor hun werk, zij hebben ook behoefte aan:

• Operationeel partnerschap in de onderneming: invloed hebben op wat er gebeurd, geïnformeerd blijven.

• Toegang tot mensen en informatie uit de lijnorganisatie: bewegingsvrijheid om door te vragen over gegevens en kwesties die de adviseur relevant acht.

• Tijd van mensen in de lijnorganisatie.

• Kans om vernieuwend te zijn.

Vaardigheden in de contracteringsfase

Je sluit een feilloos contract wanneer je (1) oprecht bent en (2) doet wat er in de contracteringsfase gedaan moet worden.

Dit houdt concreet in dat de adviseur in staat moet zijn om:

• directe vragen te stellen over wie de cliënt is en wie de minder zichtbare contractpartners zijn;

• de verwachtingen die de cliënt heeft aan het licht te brengen;

• duidelijk en eenvoudig te stellen wat u van de cliënt wilt;

• ‘nee’ te zeggen tegen een project naar het oordeel van de adviseur minder dan vijftig procent kans van slagen heeft, of een dergelijk project uit te stellen;

• door te vragen naar de onuitgesproken bezorgdheden van de cliënt;

• wanneer de contractbespreking niet goed verloopt dit gelijk met de cliënt bespreken waarom het niet goed verloopt.

Elementen van een contract

De vorm van het contract hoeft niet per definitie schriftelijk te zijn, in sommige gevallen is dit echter wel handig. Het is meestal nodig de volgende elementen op te nemen in het schriftelijk contract:

1. De grenzen van de analyse van de adviseur: het probleem moet duidelijk geformuleerd en afgebakend zijn.

2. Doelstellingen van het project: inschatten welke voordelen de cliënt kan verwachten van het project. Dit kan op vier algemene terreinen:

   • een bepaald technisch/inhoudelijk probleem oplossen

   • een nieuwe kans voor de organisatie creëren

   • de cliënt leren hoe deze het probleem de volgende keer zelf op kan lossen

   • verbeteringen brengen in de manier waarop de organisatie haar middelen beheert, haar systemen gebruikt en intern functioneert

3. Het soort informatie dat u zoekt: in het begin duidelijk zijn over het soort informatie dat de adviseur nodig heeft.

4. De rol van de adviseur in het project: de adviseur moet formuleren hoe hij wil werken met de cliënt.

5. Het product dat de adviseur uiteindelijk levert: het moet duidelijk worden wat het eindproduct is (mondeling of schriftelijk, hoe lang en hoe gedetailleerd, hoe specifiek zullen de aanbevelingen zijn etc.).

6. De steun en commitment die nodig is van de cliënt: een specificatie van wat de adviseur van de cliënt verlangt, formuleer de behoeften.

7. Tijdsschema: tussenliggende mijlpalen en de datum van voltooiing moeten geformuleerd worden

8. Vertrouwelijkheid: het moet duidelijk zijn aan wie wordt het uiteindelijke rapport toevertrouwd wordt en wie hem niet te lezen krijgt.

9. Feedback aan de adviseur, naderhand: adviseurs kunnen aan cliënten vragen om zes maanden na het vertrek op de hoogte gebracht te worden van resultaten van de interventie.

Hoofdstuk 5: Contractbespreking

De persoonlijke interactie tussen de adviseur en de cliënt tijdens de eerste besprekingen is een voorbode van hoe het project verder zal gaan verlopen. De adviseur moet van te voren uitzoeken wie de opdracht tot bespreking heeft gegeven en wie er in welke rol bij het gesprek aanwezig zijn. Het moet ook duidelijk zijn voor beide partijen wat het concrete doel is van het gesprek.

Wie is de cliënt?

Er moet duidelijk worden wie precies de cliënt is en wie er nog meer een aandeel hebben in het project. De cliënt kan een persoon zijn, een topmanagementteam of bijvoorbeeld een complete afdeling.

Het sturen van de contractbespreking

Om overeenstemming te bereiken over hoe de samenwerking gaat plaatsvinden tussen de adviseur en de cliënt moet er een aantal logisch op elkaar volgende stappen gezet worden:

Stap 1. Persoonlijke opmerking.

Organisaties vragen niet graag assistentie of advies. Bij de eerste contractbespreking moet er iets gedaan worden waardoor de adviseur en de cliënt zich beter op hun gemak voelen in elkaars aanwezigheid. De adviseur zou een persoonlijke opmerking moeten maken waaruit blijkt wat de gevoelens van de adviseur zijn over het gesprek.

Stap 2. Geef blijk van inzicht in het probleem.

De adviseur moet de unieke aspecten van de situatie erkennen. Vervolgens moet de adviseur de visie op het probleem duidelijk maken. Hiermee maakt de adviseur duidelijk dat hoewel het probleem gecompliceerd kan zijn hij het toch begint te begrijpen. De cliënt moet het gevoel krijgen dat er naar hem geluisterd wordt en dat de adviseur voldoende technische vakkennis heeft om snel vat te krijgen op de situatie. Ook moet de adviseur de cliënt geruststellen dat er oplossingen zijn voor het probleem.

Stap 3. Behoeften en toezeggingen van de cliënt.

De cliënt moet formuleren wat er van de adviseur wordt verwacht (de precieze dienst en de manier van uitvoeren). Dit is iets anders dan wat er van het project wordt verwacht. Ook de toezeggingen van de cliënt moeten duidelijk worden: het beschikbare budget, de beschikbare tijd en de toegang tot de informatie moeten duidelijk uitgesproken zijn.

Stap 4. Behoeften en toezeggingen van de adviseur.

De adviseur moet onder woorden brengen wat hij van de cliënt wil om een project te laten slagen. Dit kunnen behoeftes zijn als: voldoende tijd, toegang tot de juiste mensen en informatie, steun van de cliënt op moeilijke momenten, medewerking van mensen in de organisatie etc. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen essentiële behoeften en wenselijke behoeften. Essentiële behoeften zijn de minimale behoeften (bijvoorbeeld: antwoord op telefoontjes). Wenselijke behoeften zijn dingen die de adviseur graag zou hebben van de cliënt maar zonder welke de adviseur kan leven (bijvoorbeeld: een bepaald tijdschema). De adviseur moet ook kenbaar maken aan de cliënt wat hij te bieden heeft. Er moet realistisch gekeken worden naar wat er beloofd kan worden aan de cliënt.

Stap 5. Overeenstemming bereiken.

Na het over en weer uitspreken van behoeften en toezeggingen tussen de cliënt en adviseur breekt de fase aan waarin er overeenstemming wordt bereikt. Hiermee is de contractbespreking nog niet afgelopen: er volgen nog drie stappen voordat er een stabiel contract is ontstaan.

Stap 6. Om feedback over invloed en commitment vragen.

Deze stap helpt adviseurs om zekerheid te krijgen. Er moet openlijk gevraagd worden of er vertrouwen is bij de cliënt en of er tevredenheid is over de opzet ervan. Het is belangrijk voor de adviseur om vanaf het begin te weten waar hij aan toe is. Ook moet er gevraagd worden of de cliënt het gevoel heeft genoeg controle te hebben over het project. De adviseur moet er achter komen of het onrust veroorzaakt wanneer de cliënt een beroep doet op een adviseur en daarmee een stukje gezag uit handen geven.

Stap 7. Verleen steun.

De adviseur moet duidelijk maken aan de cliënt dat hij de bereidheid van de cliënt waardeert om met hem dit project te beginnen.

Stap 8. Herformuleer acties.

Dit is voor de adviseur de laatste stap om zekerheid te krijgen. De adviseur maakt duidelijk wat de cliënt en hijzelf nu precies gaan doen (bijvoorbeeld: “Ik zal 4 maart hier komen om met de vraaggesprekken te beginnen.”).

Als het vastloopt

Bij stap 5 is er ook de mogelijkheid om niet tot een overeenstemming te komen. Dan moet het schema gevolgd worden langs de ‘v-route’. De v staat voor vastgelopen.

Stap 5-v. Het loopt vast op behoeften en toezeggingen.

Vastgelopen onderhandelingen moeten weer op gang worden gebracht. Dit doe je door te beseffen dat je zo niet verder komt en daar iets aan te doen. Soms zijn er signalen waaraan een adviseur kan merken dat het gesprek vastloopt. Wanneer er bijvoorbeeld vaker hetzelfde uitgelegd moet worden kan dat duiden op weerstand van de cliënt en dus een gebrek aan overeenstemming. Adviseurs kunnen ook letten op non-verbale uitingen van cliënten, deze zeggen vaak veel over de manier waarop de cliënt in het proces staat. Wanneer het gesprek vastgelopen is moet er verder gegaan worden met de stappen 6-v tot en met 11-v.

Stap 6-v. Denk na/ neem een pauze.

De adviseur moet zichzelf even tijd geven om te beoordelen of er een onoverbrugbaar verschil is tussen de cliënt en hemzelf.

Stap 7-v. Nieuwe behoeften en toezeggingen.

De adviseur moet nieuwe ideeën over wat hij van de cliënt wil en wat hij te bieden heeft presenteren.

Stap 8-v. Het loopt opnieuw vast.

Wanneer de acties bij stap 7-v niet hebben gewerkt is het tijd voor de adviseur om het heel anders aan te pakken. De adviseur moet zich af gaan vragen of het ware probleem misschien gelegen is in de manier waarop de cliënt en adviseur samenwerken of de relatie tussen de cliënt en adviseur.

Stap 9-v. Het verloop van het gesprek onder de loep nemen.

Het gesprek moet na twee keer vastlopen gericht worden op de vraag hoe de bespreking verloopt. Het moet niet over het inhoudelijke project gaan maar over het verloop van de bespreking. Manieren om de focus te verschuiven zijn:

• De adviseur zegt: “Volgens mij zijn we vastgelopen.” Een eenvoudige vaststelling van een feit. De adviseur moet een gesprek stimuleren over de mogelijke oorzaak van het vastlopen.

• De adviseur kan een open vraag stellen over het verloop van de bespreking (bijvoorbeeld: “Vindt u dat we het al aardig eens worden over de voortgang?”.

Wanneer bronnen van zorg kenbaar zijn gemaakt wordt het makkelijker bespreekbaar voor de cliënt en de adviseur.

Stap 10-v. Spreek opnieuw over behoeften en toezeggingen.

De adviseur moet na verduidelijking van de zorgen van de cliënt weer aansturen op een inhoudelijke bespreking. Opnieuw moet er gesproken worden over behoeften en toezeggingen van beide partijen.

Stap 11-v. Doorbraak blijft uit - beëindig, minimaliseren investering.

De adviseur moet ook inzien dat het soms echt niet gaat lukken. Het zinkend schip dient dan verlaten te worden. Dit is beter dan te rekenen op latere wonderen.

Het probleem van nee zeggen

Het is juist in het belang van de cliënt en adviseur om projecten die geen redelijke kans van slagen hebben af te wijzen. Wanneer er verder wordt gegaan met een project waar beiden partijen niet in geloven is het risico van falen groter. De reden om nee te zeggen is voor adviseurs dus om mislukking en verspilling van middelen te vermijden. Als de adviseur geen nee durft te zeggen dan is het uitstellen van het project de beste optie.

Controleren van de contractering

Het stappenplan voor contractbespreking bestaat samenvattend uit drie delen:

1. Inzicht verkrijgen in het probleem en behoeftes onderling uitwisselen

2. Het afsluiten van de bespreking door controle van de bezorgdheid en commitment van de cliënt

3. Wanneer overeenstemming moeilijk is dit erkennen en actie ondernemen

Het gebruik van checklist 3 op pagina 76 helpt de adviseur bij de voorbereiding van de contractbespreking.

Het aanbieden van diensten - goed verkopen betekend goed contracteren

Adviseurs worden soms gevraagd door cliënten en soms moeten zij juist de cliënten ervan overtuigen dat de cliënten juist van hun diensten gebruik willen maken.

Wanneer het zo is dat de adviseur zijn diensten aanbiedt aan de cliënt en de cliënt niet zelf met de vraag is gekomen moet er volgens figuur 4 op pagina 78 gehandeld worden. De adviseur moet het probleem beschrijven die de cliënt volgens de adviseur te wachten staat. Er moet dus eerst vastgesteld worden wat de cliënt nodig heeft. Vervolgens moet er worden ingegaan op de behoeftes van de adviseur.

Cliënten wijzen een project vaak af omdat er geen tijd of geld voor is binnen de organisatie. Het probleem dat hierachter schuilt, is vaak de motivatie van de cliënten. Als adviseur moet je dit zien te doorgronden en met goede argumenten komen.

De bespreking als model voor de werkwijze van de adviseur

Adviseren is een educatief proces. Cliënten leren van adviseurs, de manager kan bijvoorbeeld iets leren over de benadering van dergelijke problemen die de adviseur oplost. De contractbespreking kan als voorbeeld dienen voor het verdere proces. De manier waarop dit gesprek gevoerd wordt dient als een soort model voor het vervolg. Hoe duidelijker de adviseur is over zijn procedures die hij toepast, hoe minder de cliënt het gevoel heeft invloed en aanzien te verliezen.

Het afsluiten van de contractbespreking

De adviseur moet de bespreking altijd eindigen met de vraag om feedback. Vragen als “Wat vindt u van dit gesprek - nog bedenkingen?” etc. zijn hierbij van belang.

Na de contractbespreking kan checklist 4 de adviseur helpen bij het verkrijgen van meer duidelijkheid over de interactie tussen hem en de cliënt. Door antwoorden op de vragen in deze checklist te bestuderen zou een adviseur een idee moeten krijgen van de problemen die tijdens het project op zouden kunnen duiken. De contractbespreking is namelijk de belangrijkste aanwijzing voor de manier waarop de rest van het project zal verlopen.

Hoofdstuk 6: Knelpunten in de contracteringsfase

Tijdens de contracteringsfase komen er soms lastige situaties voor. Wanneer bijvoorbeeld de cliënt bereid is om verder te gaan met een project maar er een gebrek is aan motivatie, is dat een probleem. Het kan bijvoorbeeld zijn dat cliënten het project van hogere managementlagen wel moeten accepteren maar dat ze er eigenlijk niets in zien.

De aanpak bij geringe motivatie

Figuur 5 op pagina 85 dient als model om te helpen wanneer er sprake is van weinig motivatie. Bij een geringe motivatie kan de adviseur ervan uitgaan dat de cliënt zich gedwongen voelt mee te werken. Dan kan de adviseur ingrijpen door aan de cliënt voor te stellen een gesprek te hebben met de baas over de noodzaak van het project. Dit kan op twee manieren eindigen. De cliënt onderhandelt succesvol en het project stopt of verandert van vorm, of er moet worden doorgegaan. In dit laatste geval kan de adviseur het beste een contract sluiten met de cliënt voor een kleinschalig project waarbij er wordt gezorgd voor een minimaal verlies aan invloed en aanzien van de cliënt tijdens het project.

Voortdurend onderhandelen

De cliënt wil de adviseur bij het project betrekken maar tegelijkertijd juist op afstand houden. Hierdoor moet er voortdurend onderhandeld worden over de rol van de adviseur. De manier waarop de cliënt met de adviseur omgaat verandert vaak. Soms zijn veranderingen heel concreet, zoals minder budget of een nieuwe manager. Vaker zijn de veranderingen subtieler. Zonder dat de adviseur het door heeft is de cliënt hem anders gaan behandelen en krijgt hij een andere rol toebedeeld. Het contract van de adviseur kan dus heel snel en subtiel verschuiven. Het onderhouden van en het opnieuw onderhandelen over de overeenkomst is een voortdurend proces. Onderhandeling moet direct plaatsvinden zodra de adviseur het gevoel heeft dat de cliënt hem anders behandeld en er iets verandert.

Enkele specifieke knelpunten

Cliënten hebben vaak twijfels, ze hebben het idee dat niemand hen kan helpen. Ze vragen zich sterk af waarom deze adviseur dan wel. De adviseur moet op dat moment de cliënt ervan verzekeren dat verbetering mogelijk is.

Tijdens contractbesprekingen wordt er vaak te veel tijd gestoken in het definiëren van het probleem. Juist tijdens het adviesproces zelf is het de bedoeling dat het probleem duidelijk gedefinieerd word. Er moet tijdens de eerste contractbespreking ook genoeg aandacht zijn voor het uitspreken van wederzijdse behoeften en toestemmingen.

De virtuele wereld

Door technologische ontwikkelingen worden gesprekken steeds vaker op afstand gevoerd. Ook is een gevolg van deze ontwikkelingen dat mensen op elk moment van de dag aanspreekbaar zijn. Er zitten ook nadelige kanten aan deze ontwikkelingen. Tijdens het advies proces is een gevoel van verbondenheid tussen de cliënt en adviseur van belang.

Voor adviseurs is het noodzakelijk dat zij kunnen beslissen wanneer een virtuele vervanger voor nabijheid nuttig is en wanneer het noodzakelijk is om iemand in persoon te ontmoeten.

Hoofdstuk 7: Een interne adviseur

Er zijn verschillen tussen interne en externe adviseurs. Een interne adviseur zit vast aan een bepaald deel van de hiërarchie in de organisatie en moet rekening houden met de politieke situatie binnen de organisatie waarin hij werkt. Een interne adviseur moet zijn baas tevreden stellen en houden. Ook zijn er afdelingsdoelstellingen die behaald moeten worden, mede met behulp van de interne adviseur.

Het hebben van een baas en de aanwezigheid van afdelingsdoelstellingen heeft invloed op de manier waarop interne adviseurs werken en contracten afsluiten, namelijk:

• Er kan niet altijd maximaal voldaan worden aan de wensen en eisen van een lijnmanager. Dit kan er voor zorgen dat de interne adviseur wil dat de lijnmanager handelt op een manier die niet overeenkomt met de eigen filosofie en stijl van de manager.

• Interne adviseurs kunnen een enorme druk voelen om te voldoen aan de wensen van de manager omdat zij worden afgerekend op het aantal managers dat de programma’s van de stafgroep (stafmedewerkers zijn vrijwel altijd adviseurs) toepast.

• Wanneer een opdracht van een adviseur mislukt gaat dit snel rond en kan de vraag naar de diensten voor de adviseur sterk verminderen binnen het bedrijf.

• Status en taakniveau van de interne adviseur zijn bekend binnen een bedrijf waardoor het voor interne adviseurs moeilijker is om toegang te krijgen tot sleutelfiguren.

• Interne adviseurs worden binnen een bedrijf van minder toegevoegde waarde geschat omdat er wordt gedacht dat zij toch “onder dezelfde krachten werken”.

Interne adviseurs zijn dus vaker verplicht een opdracht uit te voeren dan dat ze er voor kunnen kiezen. De positie van een interne adviseur is kwetsbaarder dan die van een externe adviseur. De interne adviseur ervaart beperkingen wat betreft de manier van contracteren en het geven van eerlijke feedback.

Drie- en vier-partijencontracten

Een interne adviseur moet naast een bespreking met de lijnmanager ook een contract afsluiten met de eigen supervisor. Interne adviseurs moeten dus zowel voorzien in de behoeften van een lijnmanager als in de behoefte van de supervisor. Interne adviseurs hebben dus altijd ten minste een driepartijencontract (baas van de adviseur – adviseur – cliënt). Maar er kan ook sprake zijn van een vierpartijencontract (baas van de adviseur – baas van de cliënt – adviseur – cliënt). In dit laatste geval is er vaak sprake van een eerste algemene overeenkomst tussen de bazen van de cliënt en adviseur.

Bij een vierpartijencontract is het dus zo dat de cliënt en adviseur beiden niet hebben gekozen voor de samenwerking voor dit adviesproject. Dit zorgt ervoor dat de contracteringsfase wordt verlengd omdat de adviseur met elke betrokken partij moet praten zodat de adviseur alle verwachtingen helder heeft. Elke partij binnen het contract dient te worden onderzocht door de adviseur voordat wordt begonnen met het verzamelen van de gegevens.

Verwachtingen van de baas van de adviseur

Sommige verwachtingen van de baas van de adviseur (bijvoorbeeld: Wees loyaal tegenover de eigen organisatie, hang geen vuile was buiten, maak geen kwetsende opmerkingen, toon geen emotie etc.) beperken de adviseur in hun optreden. Veel van de culturele verwachtingen kunnen niet waargemaakt worden door de interne adviseurs. Daarom moet tijdens de contracteringsfase met de baas van de adviseur overlegd worden wat de adviseur van de baas verwacht. Deze verwachtingen kunnen bijvoorbeeld zijn: Vrijheid om over contacten te onderhandelen, niet opgezadeld worden met allerlei dingen etc.

Het moet duidelijk zijn wat de baas van de adviseur verwacht en wat de adviseur van de baas verwacht, wanneer dit expliciet uitgesproken is, is de kans op feilloos adviseren groter.

Hoofdstuk 8: Het begrijpen van weerstand

Weerstand van cliënten overwinnen is een van de moeilijkste dingen in het advieswerk. Cliënten komen vaak met weerstand, ook al doet de adviseur nog zo zijn best rekening te houden met de belangen van de cliënt. Wanneer er weerstand ontstaat kan dit frustrerend en moeilijk te begrijpen zijn voor de adviseur. De adviseur moet op een moment waar weerstand naar voren komt niet nog luider en dwingender de gegevens presenteren en de aanbevelingen rechtvaardigen. De sleutel tot het begrijpen van de weerstand is het besef dat weerstand een reactie is op een emotioneel proces dat in de cliënt plaatsheeft. Weerstand moet gezien worden als een voorspelbare, natuurlijke en emotionele reactie die gericht is tegen het proces van geholpen worden en tegen het proces van moeilijke problemen binnen de organisatie onder ogen moeten zien.

Weerstand is dan ook een noodzakelijk deel van het leerproces van de cliënt. Wanneer de cliënt lucht geeft aan zijn gevoelens van weerstand is de cliënt er pas klaar voor om oprecht te accepteren en te gebruiken wat de adviseur te bieden heeft.

Bij het wegenemen van weerstand moet gelet worden op:

• herkennen wanneer er sprake is van weerstand,

• weerstand moet gezien worden als een natuurlijk proces,

• de cliënt moet gesteund worden in het direct uiten van weerstand,

• uitingen van weerstand moeten niet persoonlijk opgevat worden door de adviseur.

De gedaanten van weerstand

Weerstand neemt vele vormen aan. Hier volgt een overzicht van gebruikelijke vormen die voorkomen:

• “Geef me meer details”: de cliënt blijft doorvragen om steeds gedetailleerder informatie.

• De adviseur wordt overspoeld met details: er wordt afgedwaald van het echte probleem en er worden te veel bijzaken bijgehaald waardoor de adviseur er steeds minder van begrijpt.

• Tijd: de cliënt geeft aan dat er nu geen tijd is voor het project, de cliënt geeft telkens aan hoe druk het is op dit moment.

• Onuitvoerbaarheid: deze vorm van weerstand beschuldigd adviseurs ervan dat zij onpraktisch en kamergeleerd zijn en dat de ideeën die de adviseur voorlegt onuitvoerbaar zijn.

• Aanval: een daadwerkelijke aanval van de cliënt (boos worden, met de vuist op tafel slaan, een beschuldigende vinger).

• Verwarring: wanneer de cliënt duidelijk twee of zelfs drie keer het plan heeft uitgelegd en de cliënt beweert er nog steeds niets van te begrijpen kan dit een vorm van weerstand zijn.

• Stilte: de cliënt is passief en geeft weinig respons. Stilte betekend echter nooit instemming, dit kan ook een vorm van weerstand zijn.

• Filosoferen: wanneer de cliënt veel energie steekt in het formuleren van theorieën kan dit gezien worden als een manier om om de hete brij heen te draaien. Cliënten kunnen dit gebruiken als afweermiddel.

• Moraliseren: wanneer cliënten zichzelf op een voetstuk plaatsen en vluchten in een moralistische positie kan dit ook gezien worden als een afweermiddel tegen bepaalde ongemakkelijke gevoelens en het ondernemen van bepaalde ongemakkelijke activiteiten.

• Meegaandheid: de cliënt toont instemming en respect maar hier klopt iets niet aan: elke manager zou ambivalent tegenover de hulp van een adviseur moeten staan. Er klopt dus iets niet wanneer er geen enkele negatieve reactie vanuit de cliënt komt. Wanneer bedenkingen niet tegenover de adviseur worden geuit, krijgt een ander deze misschien wel te horen. Dit kan een vernietigend effect hebben.

• Methodologie: cliënten vragen door over de methode van gegevens verzamelen (steekproefgrootte, significantieniveau) wanneer ze een project niet geloofwaardig genoeg vinden.

• Beweren dat het goed gaat: wanneer de adviseur op het moment staat om het probleem onder ogen te brengen bij de cliënt, beweert de cliënt dat de problemen eigenlijk al verdwenen zijn en dat een verdere actie niet ondernomen hoeft te worden. Cliënten doen voor alsof de situatie al verbeterd is.

• Aandringen op oplossingen: de cliënt wil niet over problemen praten maar verlangt naar de oplossingen. Dit verlangen kan de cliënt ervan weerhouden iets te leren van het probleem zelf.

Waartegen verzetten cliënten zich wanneer ze zich verzetten tegen adviseurs?

Adviseurs moeten weerstand niet persoonlijk opvatten. Het verzet van de cliënten is gericht tegen het feit dat ze een moeilijke keuze moeten maken, een impopulaire actie moeten ondernemen en een realiteit onder ogen moeten zien die geprobeerd hebben te vermijden.

Onuitgesproken zorgen

Managers tonen vaak weerstand als het voorstel van de adviseur een bedreiging vormt voor de manager als het gaat om zijn invloed of zijn gevoel van veiligheid binnen een organisatie.

Managers willen vaak controle en invloed behouden ook al zou dit ten koste gaan van betere prestaties. Invloed is de hoeksteen van organisaties. Het hele beloningssysteem is aangepast op hoeveel invloed, verantwoordelijkheid of gezag iemand heeft. Wanneer iemand goed presteert binnen een bedrijf krijgt diegene niet meer geld, maar meer invloed. Er wordt dus enorm veel waarde gehecht aan invloed. Wanneer de manager het gevoeld heeft invloed te gaan verliezen, kan de adviseur dus op weerstand stuiten.

Ook hebben managers zorgen over het feit of zij wel een goede beoordeling krijgen door mensen in hogere posities. Organisaties zijn competitieve en politieke systemen. Voor een manager kan het dus als belangrijk worden ervaren om zijn gelijken voor te blijven, in de gunst te blijven van zijn baas, en loyaliteit en steun van ondergeschikten te behouden.

Politiek is de uitoefening van invloed. Organisaties functioneren als politieke systemen. Een manager moet dus altijd letten op de invloed die het adviesproject heeft op de politieke situatie en de invloed van de cliënt.

Soms is het geen weerstand

Soms zijn bezwaren geen weerstand maar wil de cliënt het project gewoon niet doen. Managers hebben het recht te kiezen voor de eigen organisatie en te zeggen: “Nee, ik wil niet met dit project beginnen. Ik geloof er niet in.” Dit is geen weerstand, niets in deze uitspraak beschuldigt de adviseur.

De angst en de wens

Het klimaat binnen de meeste organisaties draagt er niet aan toe bij dat managers om hulp vragen. Er heerst binnen organisaties soms rivaliteit en om hulp vragen van een ander kan gezien worden als teken van zwakte. Weerstand komt dan ook ten dele voort uit het besef dat men afhankelijk is en om hulp moet vragen.

Voordat de manager een adviseur vraagt om het probleem te bekijken heeft de manager het probleem zelf proberen op te lossen met nauwelijks of geen succes. Dit zou kunnen leiden tot de overtuiging bij de manager dat het probleem niet op te lossen is. De manager zou een heel pessimistische houding aan kunnen nemen. Deze houding vormt een obstakel voor de adviseur. Het gevoel dat niets meet lijkt te helpen is bij de managers niet bewust aanwezig. De taak van de adviseur is deze gedachten naar het bewustzijnsniveau te krijgen.

Angst voor het onbekende is een belangrijke oorzaak van weerstand. Het onbekende is onzeker en onvoorspelbaar. Organisaties hechten waarden aan voorspelbaarheid. De wens dat systemen voorspelbaar blijven is een afweermiddel waarmee de adviseur voortdurend te maken heeft.

Hufters en heiligen

In elke organisatie zijn bepaalde managers die bekend staan om hun minachting naar stafmedewerkers en interne adviseurs. Deze managers (hufters) worden beschreven door het personeel als: koppig, autocratisch, niet-ontvankelijk voor gevoelens. Hufters bestaan niet echt. Ze maken zich enkel druk om de mensen die het hun moeilijk maken. Dit alles slaat weer terug op de angst op verlies aan invloed en kwetsbaarheid.

Ook heiligen bestaan niet echt. Een manager die bereid is alles te doen wat een adviseur vraagt, die open is, vriendelijk, bereid risico’s te nemen, zeker is van zijn zaak etc. heeft het over het algemeen alleen maar moeilijk met direct ‘nee’ zeggen.

…en heldendaden

Advieswerk is geen heldendaad. Adviseurs zijn niet in staat alle obstakels weg te nemen. Een adviseur moet het afsluiten van onstabiele of onrealistische contracten weerstaan.

Hoofdstuk 9: Het wegnemen van weerstand

Er zijn specifieke stappen die een adviseur kan nemen om de cliënt te helpen over zijn weerstand heen te komen. De basisstrategie houdt in de weerstand uit te laten razen en niet voor een frontale aanval te kiezen. Gevoelens verdwijnen en veranderen wanneer ze direct kenbaar gemaakt worden. Een adviseur moet de vaardigheid bezitten om van de cliënten gedaan te krijgen dat ze hun ervaringen direct onder woorden brengen. Hij moet de cliënten kunnen vragen oprecht te zijn. Dit kan een adviseur stimuleren door zelf ook oprecht te zijn. De adviseur moet cliënten over hun bezorgdheden laten praten en niet in de aanval gaan of zijn of haar werkwijze steeds blijven verdedigen. Weerstand bestrijden door hem te overwinnen met argumenten en gegevens werkt niet zo best.

Drie stappen

Er zijn drie specifieke stappen om weerstand aan te pakken:

1. De adviseur moet vaststellen welke vorm de weerstand aanneemt.

2. De adviseur moet duidelijk maken aan de cliënt welke vorm van weerstand hij heeft vastgesteld. Dit heet ‘de weerstand benoemen’. Dit moet gebeuren op een niet-bestraffende wijze in neutrale bewoording.

3. De adviseur moet nu zwijgen en de cliënt laten reageren over de uitspraak.

Stap 1. De signalen oppikken.

Manieren om signalen op te pikken zijn:

• De adviseur moet vertrouwen in hetgeen hij ziet en hoort: hij moet aandacht schenken aan non-verbale boodschappen van de cliënt.

• De adviseur moet naar zichzelf luisteren: wanneer een adviseur merkt dat hij zich niet op zijn gemak voelt of zich ergert/ verveelt tijdens een gesprek kan dit een teken zijn van weerstand van de cliënt

• Wanneer er sprake is van veel herhaling tijdens het gesprek kan dit er op duiden dat er weerstand heerst.

Stap 2. De weerstand benoemen.

De weerstand moet benoemd worden op een neutrale wijze. De kunst is om op een dergelijk manier de vorm van weerstand te beschrijven dat de cliënt wordt gestimuleerd om een directere uitspraak te doen over de bedenking die hij heeft.

Bijvoorbeeld: wanneer de adviseur merkt dat de adviseur te meegaand is kan hij zeggen: “U lijkt bereid tot alles wat ik maar voorstel. Ik kom er niet achter wat uw ware gevoelens zijn.” Of wanneer de weerstand de vorm aanneemt van filosoferen kan de adviseur zeggen: “Telkens wanneer we tot een besluit lijken te komen over wat er gedaan moet worden, begint u weer theorieën te ontwikkelen om te begrijpen wat er aan de hand is.”

Wanneer het niet lukt om de weerstand te benoemen, of het werkt niet, kan de adviseur ervoor kiezen om duidelijk te maken hoe hij denkt over het gesprek. Hij kan bijvoorbeeld zeggen: “Dit gesprek was bijzonder frustrerend voor mij. U lijkt mijn opmerkingen irrelevant of onbelangrijk te vinden.”

Wanneer de adviseur zijn gevoelens over het gesprek kenbaar maakt kan dit riskanter zijn dan gewoon de weerstand van de cliënt te benoemen. Echter wanneer een adviseur zijn gevoelens kenbaar maakt is dit wel een manier van oprechtheid en stimuleert de adviseur de cliënt op zo’n zelfde manier te reageren.

Stap 3. Zwijgen, de cliënt laten reageren.

De neiging aan het woord te blijven na het benoemen van de weerstand moet door de adviseur onderdrukt worden. Er dient enkel een neutrale benoeming te worden gegeven van wat er aan de situatie scheelt. Door blijven praten om de spanning te verminderen heeft een averechts effect.

Vat het niet persoonlijk op

Het gedrag van de cliënt is geen aanmerking op de adviseur als persoon. Ondanks de woorden die worden gebruikt in de gesprekken is de weerstand niet bedoeld om de deskundigheid van de adviseur in diskrediet te brengen. Een defensieve houding en weerstand van de manager zijn tekenen dat de adviseur iets belangrijks en waardevols heeft geraakt.

Welwillend antwoorden

Sommige vragen kunnen verveld overkomen op de adviseur. Wel is van belang dat de kern van de vragen zo goed mogelijk beantwoord word. De basisregel is om twee keer welwillend antwoord te geven op elke vraag die een adviseur gesteld word. De derde keer dat de vraag wordt gesteld kan opgevat worden als een vorm van weerstand. Dit keer moet er niet ingegaan worden op de inhoud van de vraag maar moet er een opmerking gemaakt worden over de aanwezigheid van twijfel bij de cliënt.

Hoofdstuk 10: Van diagnose naar het onderzoek

De onderzoeksfase heeft twee hoofddoelen: (1) een onafhankelijke en frisse blik ontwikkelen op wat er speelt en (2) het scheppen van een onderzoeksproces dat leidt tot commitment, verantwoordelijkheid en actiebereidheid van de cliënt.

Er zijn twee manieren om over de fase van diagnose naar onderzoek na te denken. De traditionele manier is om het als een diagnose te beschouwen. Er wordt een probleem gediagnosticeerd, de adviseur komt met een prognose en stelt vervolgens een behandeling voor. Deze benadering heeft als beperking dat er teveel op het probleem gefocust wordt. Nog een nadeel is dat de adviseur het grootste deel van het onderzoek op zich neemt.

De laatste jaren heeft een andere manier van denken zijn opgang gemaakt. Deze is meer gericht op de mogelijkheden dan de problemen. In plaats van te focussen op de tekortkomingen en problemen gaat de aandacht uit naar wat wel werkt en naar de sterke punten. Deze kwaliteiten verdiepen en benutten is de kern van het idee. Deze aanpak wordt ook wel de aanpak op kwaliteit/ sterke punten genoemd.

Positive Deviance (Jerry en Monique Sternin), een toekomst en kwaliteit gerichte onderzoeksstrategie, kijkt naar voorbeelden in het systeem waar iets goed werkt.

Appreciative Inquiry (David Cooperridder), methode die zich richt op wat goed werkt voor een organisatie, welke tradities en rituelen het behouden waard zijn en welke droom of toekomstvisie mensen op dat moment hebben.

Het is nog steeds de relatie die telt

Of een adviseur nou kiest voor een probleemgericht onderzoeksproces of zich meer richt op de toekomst en sterke punten, de focus die werd gelegd op de relatie tijdens de contractering blijft belangrijk in de onderzoeksfase.

Managers verwachten vaak een snelle, makkelijke en pijnloze oplossing. Maar om problemen op een duurzame manier aan te pakken moet de cliënt soms geconfronteerd worden door de adviseur met een moeilijkere oplossing. Echter wanneer adviseurs de cliënten vertellen dat de oplossing veel tijd zal gaan kosten, duurder zal zijn en meer inzet vraagt dan hij bereid is te geven, lopen adviseurs het risico hem af te schrikken. Het is voor de cliënt moeilijk om zich ervan bewust te worden dat er voor een lange-termijnoplossing van zijn kant enige heroverweging en verandering van de huidige werkwijze nodig is.

Een adviseur moet zichzelf zien als een gids in een proces van onderzoek, engagement en dialoog, waarin de cliënt uiteindelijk antwoord zal vinden op zijn vraag en een implementatie in gang zal zetten die duurzaam en vruchtbaar is.

De oproep tot actie

De adviseur moet de cliënt helpen met het accepteren van het onderzoek. Dit betekend dus aandacht hebben voor het wegnemen van weerstand. Bovendien moet er bij elke stap die genomen word in het proces gewerkt worden aan het opbouwen van persoonlijk commitment. Een adviseur moet zich een weg kunnen banen door de managementstijlen van de cliënten en de politieke situaties binnen organisaties. De politiek van de organisatie is de werkelijkheid, het is altijd aanwezig en krachtig. Hierin ligt de uitdaging voor de adviseur.

Het doel van een onderzoek is dat er actie wordt ondernomen om een probleem aan te pakken. Deze actie moet het functioneren van de organisatie verbeteren. Het doel is niet onderzoek zelf. Onderzoek is er alleen op gericht op het begrijpen van iets.

Goochelen met het aanvankelijke probleem

Adviesprojecten gaan van start omdat managers een probleem hebben. Wanneer een organisatie voelt dat er iets niet goed zit, gaan managers voor zichzelf het probleem formuleren en te beschrijven wat er niet goed zit. Het kan echter zijn dat de manager niet achter de achterliggende oorzaak van het probleem komt. Op zo’n moment lukt het de manager niet om het probleem zelf op te lossen.

De eerste poging van de cliënt om de oorzaak van de moeilijkheden te beschrijven heet het aanvankelijke probleem. Een adviseur moet dit probleem niet zomaar accepteren zonder zelf gegevens te verzamelen en te analyseren. Het aanvankelijke probleem en het ware (of onderliggende) probleem zijn in veel gevallen verschillende dingen.

Het onderzoeksmodel:

1. Het aanvankelijke probleem: de cliënt meldt de adviseur een schijnbaar probleem.

2. Herdefinitie van het probleem: de adviseur formuleert het probleem of de oorzaak ervan opnieuw.

3. Duidelijk en eenvoudig beeld van wat er aan de hand is: het moet duidelijk zijn wat het probleem veroorzaakt en in stand houdt.

4. Hoe wordt er met het probleem omgegaan/ inhoudelijk probleem: er moet gekeken worden naar hoe er met het probleem wordt omgegaan (houdingen van mensen, managementstijl, politieke aspecten van de situatie)

5. Aanbevelingen: voor de oplossing.

Hoe er met het probleem wordt omgegaan

Adviseurs hebben het idee dat hen gevraagd wordt om een inhoudelijk probleem op te lossen en geen commentaar te geven op de bestuurlijke organisatie. Adviseurs negeren vaak in hun onderzoek de ‘menselijke’ problemen. Echter de manier waarop met het probleem wordt omgegaan heeft een sterke invloed op de manier waarop het probleem zich ontwikkeld heeft.

Voor de interne adviseur is het riskanter om de organisatiekant van het probleem aan te pakken. Maar dit is toch belangrijk, wanneer de organisatiekant van een probleem niet wordt aangepakt, worden technische aanbevelingen verkeerd overgebracht of slechts gedeeltelijk geïmplementeerd vanwege juist die problemen in de organisatie met communiceren, vertrouwen en besturen.

Feilloos ontdekken

Adviseurs moeten de organisatiekant van het probleem als een standaard onderdeel van het advieswerk aanpakken willen zij feilloos advies geven. Er heerst een angst om de cliënt te confronteren met de wijze waarop hij omgaat met het probleem. De adviseur staat in een positie om feedback te geven, maar moet dit wel op een ondersteunende, niet-bestraffende manier doen.

Hoofdstuk 11: Onderzoek op organisatiebreed niveau

Er kan ook voor gekozen worden om de hele organisatie te betrekken bij het herdefiniëren van het probleem, het schetsen van alternatieve plannen en de besluitvorming over de aanpak. Dit is een organisatiebrede of betrokkenaanpak. Het waardevolle van deze aanpak is dat diegenen die het onderzoek en de aanbevelingen doen, uiteindelijk ook zelf degene zijn die de verandering gaan implementeren.

De term organisatiebreed kan misleidend werken, namelijk niet de hele organisatie is betrokken. Enkel de vertegenwoordigers van alle onderdelen van de organisatie. Dit veranderingsproces is meer zelfsturend dan wanneer er een externe adviseur komt (derde-partij-aanpak). Elke strategie, derde partij of organisatiebreed heeft haar eigen voor- en nadelen.

Advies van een derde partij (= externe adviseur)

De meest traditionele aanpak van een derde partij omvat slechts een adviseur die de situatie bestudeert en aanbevelingen te verbetering doet. Dat kan een interne of externe adviseur zijn. Soms is een derde partij een team mensen, dan wordt dit een ontwerpteam genoemd. In alle gevallen waarin en individu of groep een oplossing bedenkt voor een ander, gaat het om de benadering van een derde partij.

De reden om een externe partij in te schakelen is dat de derde partij beschikt over speciale vakkennis en buiten de organisatie in kwestie staan. Dit zou moeten leiden tot een zekere objectiviteit en de bereidheid om moeilijke kwesties aan te pakken die mensen binnen organisaties liever uit de weg gaan of niet kunnen zien. Een derde partij biedt een onafhankelijk perspectief, een invalshoek die geen vast deel uitmaakt van de bedrijfscultuur, waardoor hij dingen op een nieuwe manier kan bekijken.

De beperking van de hulp van een derde partij is gelegen in de scheiding tussen het onderzoeken en het uivoeren. Aanbevelingen van externen moeten worden verkocht aan het management, en deze moet op zijn beurt de aanbevelingen weer doorverkopen of opleggen aan de werknemers.

Organisatiebrede benadering

Soms werken mensen die met de verandering te maken krijgen mee in het proces van onderzoek, aanbeveling, besluitvorming en implementatie; dit is de organisatiebrede benadering. Deze benadering versterkt het gemeenschapsgevoel van een organisatie en zorgt ervoor dat het niet nodig is om de voorgestelde maatregelen te ‘verkopen’. De mensen hebben er namelijk zelf aan meegewerkt. Er is in dit geval dus ook sprake van een mindere weerstand. De kracht van de organisatorische aanpak ligt niet zozeer in de steun van het management, maar in de grote inspraak en engagement van de hele organisatie. Deze benadering steunt op gezamenlijke kennis, een gezamenlijk doel, en de commitment die ontstaat wanneer men voor zichzelf kan beslissen.

‘Organisatiebreed’ betekent dat er vertegenwoordigers van alle delen van de organisatie bijeenkomen, maar niet letterlijk iedereen die deel uitmaakt van de organisatie. Het veranderingsproces wordt daarmee meer zelfsturend dan bij een derde-partij-aanpak.

Kenmerken op een rijtje van de twee aanpakken

Derde-partij-aanpak:

• Onpartijdige waarnemer, geen belang bij de oplossing

• Bredere visie, heeft vele organisaties en manieren om problemen aan te pakken gezien

• Heeft specialistische vakkennis die binnen de organisatie niet beschikbaar is

• Een eenvoudige besluitvorming; het management heeft meer invloed op het besluit

• Geloofwaardiger omdat het een buitenstander is

Organisatiebrede-aanpak:

• Het besluitvormingsproces zorgt voor een grotere commitment bij de implementatie

• Diegene die besluiten nemen, zijn ook degenen die ze moeten uitvoeren

• Meer specifieke kennis, mensen zijn goed bekend met de situatie

• Meer realisme, mensen weten wat mogelijk is

• Het leren blijft binnen de organisatie

Beginnen met organisatiebreed onderzoek

De groep moet bijeengebracht worden in een vergader zaal. Het ontwerpteam houdt zich bezig met het proces (Wie moeten er worden uitgenodigd? Geschikte aandachtspunten voor de bijeenkomsten? Etc.). Bijzonder aan deze manier van onderzoek is dat die vertrouwen stelt in het vermogen van mensen om hun eigen problemen te benoemen en manieren te vinden om die aan te pakken. Een organisatiebrede aanpak stelt dat er geen externe adviseur of extern team nodig is om te komen vertellen wat er moet gebeuren.

Vertouw op het proces

Om deze benadering goed te laten werken moeten de adviseur en de cliënt een deel van hun invloed loslaten en een onvoorspelbare weg inslaan. Voorwaarden waaraan voldaan moet worden zijn:

• Volledige doorzichtigheid: het management moet bereid zijn de groep op de hoogte te brengen van alles wat bekend is over de huidige situatie (financiële informatie, voortgang van belangrijke doelstellingen, fouten die mogelijk zijn opgetreden). Feiten moeten op tafel worden gelegd, ook al kunnen deze ongerustheid veroorzaken.

• Het management moet meedoen als volledige deelnemer: het management moet bereid zijn zich over te geven aan datgene wat ze aan anderen voorschrijft.

• De groepen moeten een dwarsdoorsnede hebben van de hele organisatie.

• Verschillen in status, macht, titel en functie dienen te verdwijnen tijdens de procedure: er moet een egaal speelveld ontstaan, deelnemers moeten bereid zijn sociale en organisatorische barrières te laten gaan.

• Werknemers moeten klaar staan om hun mening te laten horen: er is geen plaats voor cynisme of voorzichtigheid.

• Als werknemers besluiten niet mee te doen, verspelen zij daarmee hun recht om te klagen of gehoord te worden.

• De nadruk moet liggen op de toekomst en wat de groep met elkaar wil bereiken: er moet niet in het verleden of het nu gebleven worden.

• De sessie moet eindigen met een overeenkomst over de volgende stappen en wie daaraan gaat werken.

• Adviseurs geven hun rol als expert op: de adviseur doet in dit proces geen onderzoek, geen analyse van de gegevens en geven geen aanbevelingen. De rol wordt meer begeleidend.

Het resultaat

Als de omstandigheden goed zijn heeft de organisatiebrede methode grote voordelen boven de derde-partij-aanpak.

Hoofdstuk 12: Het ontdekken van talenten, capaciteiten en mogelijkheden

Er is een ontwikkeling gaande waarin er steeds meer aandacht komt voor het bekijken van talenten, capaciteiten en mogelijkheden. Deze aanpak wordt gebruikt naast – en soms in plaats van – het kijken naar problemen en hun oorzaken en oplossingen. Voor deze positieve benadering worden verschillende benamingen gebruikt (Asset Bases Community Development, Positive Deviance, Positive Psychology, Appreciative Inquiry etc.). Elk van deze is gestoeld op de aanname dat kijken naar wat we van ons verleden willen behouden, wat op dat moment in ons systeem werkt of wat een systeem van de toekomst verlangt, een krachtige manier is om commitment en duurzaamheid in een advies- of veranderingsproces te verwerken.

Als alle mogelijkheden uitgeput zijn

Wanneer de focus te veel gelegd wordt op de tekortkomingen van mensen en systemen zijn wellicht onderdeel van waarom oplossingen zo lastig te vinden zijn. Het alternatief is te richten op de talenten en capaciteiten van het systeem en de mensen in dat systeem. Stel dat we als maatschappij het doel hadden om elke achttienjarige te laten ontdekken waar hij of zij goed in is?

De kracht van Positive Deviance (talentgerichte benadering)

Met deze benaderingen zijn problemen opgelost die als onoplosbaar werden beschouwd door traditionele middelen. De aanpak komt neer op:

• Het opsporen van succesvolle/ positieve uitzonderingen tussen de falende normen in het probleem.

• De aanname dat tenminste één persoon in de situatie het probleem al heeft opgelost met dezelfde middelen waar iedereen over beschikt.

De lessen voor adviseren

Verschillende lessen kunnen hier uit getrokken worden voor adviseurs. De eerste is dat de adviseurs de betrokkenen moeten betrekken bij het verzamelen van de gegevens. Mensen moeten betrokken worden in de zoektocht naar oplossingen. Ten tweede kan de adviseur zich richten op de oplossingen die er al gevonden zijn voor het probleem door de werknemers zelf. Wat tenslotte aanspreekt uit de Positive Deviance benadering is dat er een sprake is van een enorme commitment wanneer de organisatie zo betrokken en gehoord wordt bij het oplossen van problemen.

Op pagina 150-156 is een uitgebreid voorbeeld te vinden van hoe deze benadering in de praktijk uitpakt.

Hoofdstuk 13: Verzamelen van gegevens

De stappen bij het verzamelen van de gegevens

Telkens wanneer een adviseur gegevens verzamelt (allerlei informatie), maakt hij deze keuzes. Ondanks het onderwerp of de tijdsduur van het project.

1. Besluiten dit onderzoek aan te gaan. De adviseur en cliënt beslissen samen gegevens te verzamelen. De gemotiveerdheid om dit onderzoek voort te zetten moet gebaseerd zijn op de wens de organisatie te verbeteren, niet slechts op de wens onderzoek te doen.

2. De strategie voor gegevensverzameling kiezen. Er moet gekozen worden tussen een probleemgerichte of talentgerichte benadering.

3. Het aanvankelijk probleem vaststellen. Elk onderzoek begint met een gesprek over iets in de organisatie waar lijnmanagers zich druk over maken. De eerste formulering door de manager van het probleem heet het aanvankelijke probleem. Dat gaat meestal over wat anderen aan het probleem bijdragen. Het aanvankelijke probleem is doorgaans slechts een symptoom van het ware probleem, en het doel van gegevens verzamelen is om de eerste formulering van de manager uit te werken en in een breder perspectief te plaatsen.

4. Besluiten wie er betrokken zullen worden bij het proces. Er moet besloten worden welke niveaus van de organisatie bij het onderzoek betrokken worden. Hoe groter de diversiteit, des te rijker het resultaat.

5. De analyseniveaus selecteren. Onderzoek draait om de vragen die er gesteld worden. Er dient een beperkt aantal vragen gesteld te worden. Deze vragen liggen in het kennisgebied van de adviseur of binnen de context die aanleiding van voor het project.

6. De methode selecteren. De methode is afhankelijk van het bereik en het doel van het onderzoek. De adviseur dient een methode te selecteren die overeenkomt met de voor het onderzoek beschikbare tijd, motivatie van het management en de ernst van de problemen. Manieren om gegevens te verzamelen zijn:

   • Vraaggesprek.

   • Vragenlijst om in te vullen: goed voor grote aantallen mensen, maar numerieke resultaten kunnen moeilijk te interpreteren zijn.

   • Documentanalyse: kijken naar de cijfers, resultaten, schriftelijke communicatie (objectief).

   • Directe observatie: aanwezig zijn bij vergaderingen etc.

   • De eigen ervaring van de adviseur: de manier waarop de organisatie de adviseur behandelt zegt veel over de wijze waarop anderen worden behandeld, ook de mate van toegang tot informatie, invloed etc. tijdens een project zegt veel over de managementstijl van de cliënt.

7. Gegevens verzamelen. De adviseur moet informatie verzamelen totdat de informatie zichzelf herhaalt. Het onderzoeksproces geeft mensen een stem, het is belangrijk om op deze manier contact te maken met de betrokkenen.

8. Gegevens comprimeren. De gegevens dienen teruggebracht te worden tot hanteerbare porties.

9. Gegevens samenvatten. De gegevens moeten op zo’n manier gepresenteerd worden dat diegenen die er niet bekend mee zijn er ook iets van snappen.

10. Betekenis toekennen. Wat betekent deze informatie? Wat is belangrijk? En waarom? Welke oplossing of alternatieve toekomst wijst het onderzoek aan?

11. De feedbackbijeenkomst bijeenroepen. Dit is het rapporteren van de gegevensanalyse aan de organisatie.

12. Aanbevelingen doen. Deze moeten binnen de invloedsfeer vallen van de groep die om het onderzoek gevraagd heeft.

13. Besluiten nemen. Het proces is pas voltooid wanneer er een besluit is genomen om iets te doen.

14. Implementatie. Dit is de beslissende fase. De informatie van de adviseur kan nuttig zijn tijdens het implementatieproces. Het is dus handig als deze dan in de buurt is.

Invloed hebben als adviseur is meer dan alleen het toepassen van een methode of vakkennis. Het werk van een adviseur beïnvloedt vrijwel altijd het sociale systeem en zal kernzaken rond de bedrijfsleiding raken.

Beoordeling van de wijze waarop met het probleem wordt omgegaan

Wanneer het doel van het onderzoek is iets te begrijpen van de manier waarop de organisatie functioneert - zodat het duidelijker is hoe de mannier waarop de implementatie van de aanbevelingen van de adviseur gaat verlopen - moeten de volgende vragen gesteld worden:

• Doelstellingen. Wat zijn de doelstellingen van de groep/ persoon met wie de adviseur praat? Het doel is om te bekijken hoeveel overeenkomst er bestaat tussen verschillende mensen over het doel.

• Subgroepen. De adviseur moet erachter komen wat de relatie is tussen de groepen die bij de aanpak van dit probleem moeten samenwerken. Welke groepen steunen elkaar/ welke botsen?

• Steun. Wie krijgen er binnen de organisatie steun? En van wie?

• Evaluatie. Weten mensen binnen de organisatie waar ze aan toe zijn? Hoe komen ze daar achter? Wat zijn de normen om te vragen waar je aan toe bent en antwoord te krijgen?

• Positieve geschiedenis. Wat zijn de verhalen over wat deze organisatie geweldig maakt? Wat zijn de sterke punten en kwaliteiten? Waar zijn mensen trots op? Wat willen ze behouden?

• Statusverschillen. Welke groepen hebben een hoge en welke een lage status? Hoe komen deze verschillen tot uiting en welke invloed heeft dat op het probleem en de houdingen van mensen tegenover een specifieke beslissing of mogelijkheid?

• Gezag en invloed. Wie heeft er veel en weinig invloed in deze situatie? Hoe gaan mensen die het probleem aanpakken om met machtsverschillen? (Openlijk - voorzichtig?) Wat zijn de opvattingen van mensen over gezag?

• Besluitvorming. Hoe neemt de groep besluiten? Welke rol speelt de baas? Hoe zorgen mensen dat in een besluit rekening wordt gehouden met verschillende visies?

• Normen voor individueel gedrag. Hoe worden initiatief nemen, eisen stellen, uitkomen voor een afwijkende mening, agressiviteit, hulp vragen, vragen gebruiken om opmerkingen te maken, verveling tegengaan, risico’s nemen door twijfel of onzekerheid te uiten, verschillen openlijk tegenover elkaar beoordeeld?

• Managementinformatie. Hoe worden de middelen vastgesteld? Hoe wordt de vooruitgang gecontroleerd? Hoe worden problemen vastgesteld?

• Stijl van leiderschap. Wat zijn de stijlen van de formele en informele leiders? Wat is hun invloed op dit probleem?

• Conflict. Hoe wordt het beheerst, onder ogen gezien, gladgestreken, door een compromis bijgelegd, geforceerd, genegeerd, onderdrukt?

• Overheersing. Spelen een of meerdere personen een dominante rol in de situatie? Wat is hun invloed? Maken ze del uit van de groep die het probleem probeert aan te pakken of zitten ze zo hoog in de organisatie dat ze onbereikbaar zijn?

• Opvattingen over dit project en de betrokkenheid van een adviseur. Wat vindt u ervan dat er een adviseur is bijgehaald? Waarom heeft de organisatie volgens u hulp van een adviseur nodig? Denkt u dat er behoefte is aan de hulp van een adviseur?

• Diversiteit. Hoe wordt omgegaan met verschillen? Welke mix van mensen met verschillende achtergronden, culturen, rassen is er? Hoe wordt dat gewaardeerd? Welke posities nemen zijn in? Hoe worden nieuwelingen verwelkomd?

• Wat zouden mensen aanbevelen als ze in de schoenen van de adviseur stonden. In hoeverre vertrouwen mensen erop dat er echte vooruitgang geboekt zal worden met dit probleem/ project? Welke hindernissen zien zij?

Natuurlijk is het niet de bedoeling dat de adviseur al deze vragen stelt. Voor elke afzonderlijke situatie zijn vragen meer of minder toepasbaar. Het stellen van deze vragen valt waarschijnlijk niet binnen de verwachtingen die de cliënt aan de adviseur stelt. Wanneer een adviseur toch deze vragen stelt is dit van toegevoegde waarde, het biedt managers inzichten over de manier waarop hun organisatie functioneert. Deze informatie is altijd welkom.

Gegevens verzamelen door vraaggesprekken

Het vraaggesprek is een methode van gegevensverzameling. Het heeft een inter-persoonlijk karakter, binnen deze gesprekken kan een adviseur een relatie opbouwen met de cliënten.

Analyseniveaus

Elk probleem waarvoor personen of organisaties zich gesteld zien heeft lagen, net als een ui. Elke formulering van een probleem of situatie is een benadering. Naarmate het naar diepere lagen gaat komt men dichter bij oorzaken en betere formuleren van het probleem.

De eerste formulering van een probleem (= het aanvankelijk probleem) wekt bijna altijd de indruk dat het onoverkomelijk is, zowel voor de cliënt als voor de adviseur. Als dat niet onoverkomelijk was, zou het probleem allang opgelost zijn en zou er geen adviseur aan te pas hoeven komen. Een adviseur moet het aanvankelijke probleem niet zomaar accepteren. Er zit meer achter. Het is de taak van de adviseur om klaarheid te brengen in de lagen onder het aanvankelijke probleem. Door zijn positie is hij in staat om de complexiteit van de onderliggende lagen te zien.

Toplaag: Het aanvankelijk probleem manifesteert zich meestal in de vorm van een zorg die wordt uitdrukt in termen van organisatie of bedrijf. “Het gaat niet goed met mijn groep.” “Het systeem werkt niet.”

Tweede laag: Het volgende niveau betreft de percepties van de persoon over de manier waarop anderen aan het probleem bijdragen. “Mensen hebben meer belangstelling voor hun eigen carrière dan wat goed is voor het bedrijf.” “De mensen begrijpen het systeem niet.”

Derde laag: Dit is een uitspraak over hoe een persoon zijn eigen bijdrage aan het probleem ziet. De persoon kan aan het probleem bijdragen door bepaalde bewuste acties of eenvoudigweg door er geen aandacht aan te besteden.

Vragen die een adviseur moet stellen om informatie te krijgen over elke laag;

• Toplaag: Met welk technisch/ inhoudelijk probleem hebt u te kampen?

• Tweede laag: Welke rol spelen andere individuen of groepen in de organisatie bij het veroorzaken van dit probleem of bij het in stand houden ervan in zijn huidige omvang? Wat doenzij dat de mogelijkheid beperkt?

• Derde laag: Welke rol speelt u in dit in stand houden? Welk aspect van benadering of welke aanpak van de situatie zou aan het probleem kunnen bijdragen of zou de oplossing ervan kunnen belemmeren? Wat doet u dat een alternatieve toekomst in de weg zou staan?

Wanneer mensen zichzelf niet als deel van het probleem zien is dat op zich belangrijk. De adviseur moet er achter zien te komen waarom deze mensen zichzelf niet zien als spelers? Hun houding kan deel uitmaken van het probleem.

Deze lagen kunnen de basis vormen voor de vragen in het proces van gegevens verzamelen. De doelstelling voor het onderzoek is een formulering van het probleem te ontdekken die informatief is en ‘hanteerbaar’ - iets waaraan iemand iets kan doen. De energie van de adviseur richt zich op het voortdurend blootleggen van zaken waarvoor mensen verantwoordelijkheid kunnen nemen. Het blootleggen van diepere lagen van een probleem is in wezen het zoeken naar ongebruikte middelen om het probleem op te lossen of iets nieuws te creëren.

De ervaring van de adviseur is ook een gegeven

De cliënt behandelt de adviseur op dezelfde manier als de cliënt andere mensen en middelen behandeld. Als de adviseur de managementstijl van de cliënt wil begrijpen hoeft hij alleen maar te observeren hoe hijzelf wordt behandeld.

Op pagina 166 en 167 is checklist 5 te vinden. Deze kan gebruikt worden ter voorbereiding van een bijeenkomst voor het verzamelen van gegevens.

Checklist 6 op pagina 168 kan gebruikt worden voor de terugblik op de bijeenkomst voor het verzamelen van gegevens.

Hoofdstuk 14: Voorbereiden op feedback

Een duidelijk beeld is misschien al genoeg

De voornaamste taak van een adviseur is het scheppen van een helder beeld van het probleem. Dit is zeventig procent van de bijdrage die de adviseur moet leveren. Wanneer het probleem helder is kan de cliënt zelf ook meedenken over oplossingen.

De gegevens comprimeren

Een moeilijk punt in het adviesproject is het kiezen welke verzamelde informatie wel en niet gedeeld wordt. De selectie voor welke informatie er gedeeld gaat worden is erg belangrijk. De adviseur moet tijdens dit proces vertrouwen op de eigen intuïtie.

Als richtlijnen voor de selectie van wat de adviseur voor de cliënt moet benadrukken geeft Block de voorkeur aan punten waaraan gewerkt moet worden en;

1. 1. Die binnen de invloedssfeer van de cliënt liggen

   2. Die duidelijk belangrijk zijn voor de organisatie

   3. Die ergens in de organisatie van de cliënt commitment genieten

   4. Die duidelijk een sterk punt zijn of een uitwerking van iets dat op dat moment werkt of bediscussieerd wordt

Wat wel en niet mag

Wat wel en niet te doen tijdens een feedbackbijeenkomst; tips en ideeën:

Adviseurs mogen zich niet laten meeslepen. Wanneer cliënten bijvoorbeeld bepaalde onderwerpen vermijden moeten cliënten niet ook deze onderwerpen gaan vermijden maar ze juist bespreekbaar maken. Ook moet een adviseur niet meelopen in het vermijden van de verantwoordelijkheid van de cliënt, oplossingen moeten niet buiten zijn macht worden aangevoerd. De schuld moet bijvoorbeeld niet gegeven worden aan een hoger management o.i.d., hierdoor vermijd de cliënt zijn verantwoordelijkheid voor het probleem.

Adviseurs mogen niet projecteren. Projecteren is het verplaatsen van het eigen gevoel naar een andere persoon. Een adviseur moet zich bewust zijn van zijn eigen gevoelens en er niet automatisch vanuit gaan dat andere mensen de zelfde denkwijze hebben of de zelfde meningen en ideeën. Wanneer er gegevens gepresenteerd moeten worden die een kleine opschudding teweeg brengen moet de adviseur hier niet voor weglopen.

Adviseurs moeten bevestigen. Cliënten zijn op zoek naar steun. Wanneer gevonden gegevens iets bevestigen – die de redelijkheid onderstrepen van wat de cliënt aan het doen is – moet dit opgenomen worden in het rapport. Een cliënt heeft het recht om te weten of de dingen die hij doet werken. Bevestigende gegevens dienen te worden gerapporteerd aan de cliënt. Cliënten zeggen vaak dat ze niet willen horen over de dingen waar ze de adviseur al van hebben aangegeven of het werkt of niet. Echter deze ‘steun’ dient toch gegeven te worden, ook al wordt er niet om gevraagd.

Adviseurs moeten confronteren. De gevonden gegevens zullen ook de negatieve aspecten van de organisatie aan het licht brengen. Een goede adviseur durft te confronteren en durft aan te geven waar er verbetering mogelijk is. Er dient verslag uitgebracht te worden van bevindingen van de adviseur, ook al zijn ze pijnlijk. Als de adviseur informatie vermijdt die spanning veroorzaakt, waar heeft de cliënt de adviseur dan voor nodig?

De taal waarin feedback wordt gegeven

De nuttigste richtlijn voor het geven van feedback is zich assertief te gedragen.

Assertief gedrag is direct kenbaar maken wat je wilt en hoe je tegen dingen aankijkt, zonder inbreuk te doen op de rechten van anderen. Assertieve feedback is kenbaar maken aan een cliënt hoe je tegen het probleem aankijkt, zonder te impliceren dat de cliënt een slechte manager is of het onmiskenbare over het hoofd ziet.

Agressief gedrag is uitdrukking geven aan eigen behoeften en visies, maar op zo’n manier da het de ander kleineert of afwijst. Agressieve feedback is het probleem zodanig formuleren, dat geïmpliceerd wordt dat de manager incompetent, hardvochtig, achteloos of dom is.

Niet-assertief gedrag vindt plaats wanneer je je gevoelens en visies verzwijgt en ze helemaal niet kenbaar maakt. Niet-assertieve feedback vindt plaats om de manager of de adviseur zelf te beschermen, wanneer de adviseur de cliënt geen informatie geeft over de manier waarop er met het probleem wordt omgegaan, of over de manier waarop de managementstijl van de manager het probleem beïnvloed. Het vindt ook plaats wanneer de adviseur de politiek van de situatie negeert of gevoelige kwesties vermijdt.

Het doel: assertief en oprecht

Oprecht en assertief gedrag liggen heel dicht bij elkaar. Het is goed om assertief te zijn tegenover een cliënt. Agressief gedrag wekt onnodig weerstand op. Niet-assertief gedrag bewijst van de adviseur een slechte dienst.

Wanneer feedback onder woorden gebracht wordt is het van belang te beschrijven wat je hebt ondervonden en er geen oordeel over uit te spreken. Hoe meer de feedback een oordeel heeft, hoe groter is de weerstand. Feedback dient zo beschrijvend mogelijk gebracht te worden. Er dient geen oordeel in te zitten, enkel en alleen een beschrijving. Woorden als zwak, sterk, incompetent, besluiteloos, dictatoriaal, sturend houden duidelijk een oordeel in en moeten niet gebruik worden. Een adviseur dient oordelende woorden te vermijden. Ook dienen vage stereotypen (= algemene uitspraken) vermeden te worden. Een zo specifiek mogelijke beschrijving is de beste.

De feedback doet een uitspraak over wat er is, niet over wat er zou moeten zijn. In alle gevallen dienen er beschrijvende, neutrale uitspraken gedaan te worden over wat momenteel het probleem veroorzaakt.

Gebruik taal met het kenmerk: beschrijvend, concreet, specifiek, kort, eenvoudig.

Vermijd taal met het kenmerk: oordelend, algemeen, stereotiep, uitgebreid, ingewikkeld.

Steun en confrontatie

Wanneer er feedback wordt gegeven gebeuren er twee dingen: aan de ene kant wordt er steun gegeven aan de organisatie en aan de andere kant wordt er een confrontatie aangegaan. Door het feedbackproces enkel te zien als confrontatie worden de spanningen verhoogd en hiermee wordt de kans dat er actie wordt ondernomen verkleint. Het is belangrijk zowel uitdrukking te geven aan de steun die de adviseur de organisatie wil geven, als aandacht te vragen voor het probleem. Mensen hebben steun nodig die hen de kracht geeft de verantwoordelijkheid te nemen voor problemen.

Steun en confrontatie sluiten elkaar niet uit. De feedbackbijeenkomst is een moeilijk moment voor de cliënten, ook al hebben zij er zelf om gevraagd. Ze vragen om confrontatie wanneer de opdracht geven voor een onderzoek, maar ze hebben ook steun nodig. Steunbetuiging en confrontatie kunnen bijna in één zin vervat zijn. De steunbetuiging is vaak een eenvoudige verklaring dat u hoort wat de cliënt zegt.

Hoofdstuk 15: Het leiden van een feedbackbijeenkomst

Tijdens een feedback bijeenkomst presenteert de adviseur op een heldere een eenvoudige wijze een beeld van de huidige situatie en zijn aanbevelingen. Dit moment is spannend voor zowel de cliënt als de adviseur, het is het moment van de waarheid.

Het grootste gedeelte van de bijeenkomst wordt besteed aan het begrijpen van het probleem, de kern van de bijeenkomst is de discussie over wat er aan gedaan moet worden. De bijeenkomst moet gezien worden als een gelegenheid om actie voor te bereiden, niet slechts een gelegenheid om gegevens te presenteren. In dit opzicht is een feedbackbijeenkomst een begin, niet een einde. Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop een feedbackbijeenkomst gestructureerd en geleid moet worden om van de bijeenkomst het begin van actie te maken.

Wat er gedaan moet worden in dit stadium:

1. Het beeld moet gefocust worden.

2. Gegevens over personen en over de organisatie moeten gepresenteerd worden.

3. De feedbackbijeenkomst moet geleid worden.

4. Het verloop van de bijeenkomst moet in de gaten gehouden worden en weerstand moet gelijk aangepakt worden.

De wijze van gegevenspresentatie

De gegevens moeten de aandacht vestigen op een paar centrale aspecten van het probleem. Presentaties moeten niet te lang en ingewikkeld zijn, ze moeten kort en eenvoudig zijn. Er zijn vier algemene gegevenscategorieën nodig die belangrijk zijn in elke presentatie:

1. Analyse van het technische/ inhoudelijke probleem

2. Gegevens over wat werkt en waar de kansen liggen

3. Analyse van de manier waarop met het probleem wordt omgegaan

4. Aanbevelingen

De volgende punten moeten in acht worden genomen door een adviseur bij het presenteren van de gegevens:

• Het doel van het onderzoek is de aandacht te concentreren op een hanteerbaar aantal aspecten. De meeste feedback overlaadt de organisatie. De feedback moet beperkt worden tot een maximum van tien punten.

• De feedback hoeft niet alle antwoorden te hebben, het hoeft niet volledig te zijn. Het is vaak nuttig voor een adviseur om een opzet te ontwerpen zodat bijvoorbeeld een manager of werkgroep ook input kan leveren.

• Het eindresultaat moet zijn dat er verantwoordelijkheid genomen wordt voor de eigen situatie.

Structurering van de bijeenkomst

Het doel van de bijeenkomst is meer dan alleen het presenteren van de gegevens. Een adviseur wil ook een reactie van de cliënt op de gegevens en aanbevelingen, ook wil de adviseur dat de cliënt na aanleiding van dit onderzoek actie onderneemt.

Het is aan de adviseur om het verloop van de bijeenkomst te sturen en de inhoud moet de volgende volgorde aanhouden (er dient geen stap overgeslagen te worden). Ook wordt er aangegeven hoeveel procent van de tijd elk element van het gesprek inneemt:

1. Herformuleer het oorspronkelijke contract + stel de structuur van de bijeenkomst vast (5% van de totale tijd)

2. Presenteer de bevindingen + presenteer de aanbevelingen (15% van de totale tijd)

3. Vraag de cliënt naar reacties (30% van de totale tijd)

4. Halverwege de bijeenkomst moet er gecontroleerd worden of de cliënt krijgt wat hij heeft gevraagd “Krijgt u wat u wilt?” (10% van de totale tijd)

5. Besluit tot verdere actie (30% van de totale tijd)

6. Ga na of er geen zogen over invloed zijn en er wel commitment is + de adviseur moet nagaan of hijzelf ook heeft gekregen wat hij wilde + geef steun (10% van de totale tijd)

Zie figuur 12 op pagina 187 voor een samenvatting van deze stappen en de tijdsindicatie per stap.

Weerstand tijdens de feedbackbijeenkomst

Vastlopen in de feedbackbijeenkomst kan op vele manieren gebeuren. De adviseur kan het beste omgaan met deze weerstand door onder woorden te brengen wat er aan de hand is op het moment dat het gebeurd. De weerstand moet niet beschouwd worden als een afwijzing of ongeïnteresseerdheid bij de cliënt. Weerstand betekend dat de adviseur zich bezighoudt met iets wat belangrijk is voor de cliënt. Weerstand dient eerder opgezocht te worden dan uit de weg te worden gaan.

Het geven van feedback bevat een affectief aspect, het gaat namelijk over de gevoelens over de interactie.

Op pagina 189 is Checklist 7 te vinden. Deze is te gebruiken als een richtlijn voor het plannen van een feedbackbijeenkomst. Enkele belangrijke punten hieruit:

1. Wat is het doel van de bijeenkomst (begrip, overeenstemming, actie)?

2. De structuur van de bijeenkomst moet zo in elkaar zitten dat er evenveel tijd is voor de discussie als de presentatie van de resultaten van het onderzoek.

3. De adviseur dient de feedback zoveel mogelijk beschrijvend te geven, zonder al te veel oordelen.

4. Weerstand dient bespreekbaar gemaakt te worden tijdens dit gesprek.

Als de groep onderling verdeeld is

Wanneer de adviseur zijn conclusies en aanbevelingen presenteert aan een groep mensen is dit lastig. Een adviseur is een makkelijk doelwit voor een groep: vooral wanneer de groep geen directe confrontatie met elkaar aan durft te gaan.

Een adviseur moet een groep als een verzameling individuen beschouwen. Hij mag er niet van uit gaan dat de groep mensen het met elkaar eens is of dat ze elkaar bijvoorbeeld allemaal steunen. Het is van belang ieder apart te vragen naar verwachtingen. Ook is het van belang dat een adviseur zich realiseert dat er altijd een deel van de groep zal zijn dat huiverig is voor verandering en zich hevig verzet. Adviseurs moeten niet te veel investeren in de mensen die zich verzetten.

Checklist 8 op pagina 190 is te gebruiken voor een terugblik op de feedbackbijeenkomst. Er staan enkele vragen in die een adviseur na een feedbackbijeenkomst kan beantwoorden. Met behulp van de antwoorden op deze vragen kan de adviseur bekijken hoe hij een volgende keer een feedbackbijeenkomst nog beter kan leiden.

Competenties voor het leiden van een feedbackbijeenkomst

De competenties voor het leiden van een feedbackbijeenkomst door een adviseur zijn:

• de cliënt confronteren met alle relevante verzamelde gegevens, ook al behoorde deze niet tot de oorspronkelijke opdracht;

• zowel de positieve punten van de organisatie als het probleem benoemen;

• beschrijvende feedback geven, geen oordelen uitspreken;

• gegevens terugkoppelen naar de cliënt over zijn persoonlijke gedrag bij de aanpak van het probleem waar het om gaat;

• begrijpen dat kritiek en weerstand van de cliënt niet tegen de adviseur persoonlijk zijn gericht;

Een adviseur is altijd een voorbeeld voor de manier waarop met problemen moet worden omgegaan. De meest zinvolle wijze waarop cliënten problemen kunnen leren oplossen is hen te laten ervaren hoe de adviseur problemen aanpakt. Dit kan veel meer betekenen dan alles wat de adviseur zegt of wat hij adviseert.

Hoofdstuk 16: Implementeren

De implementatie van advies is de oogst van het werk van een adviseur. Adviseurs besteden te weinig aandacht aan de complexiteit van het vertalen van aanbevelingen naar acties. De fout zit hem erin dat adviseurs de implementatie vaak zien als een proces dat in wezen rationeel is. Ze geloven dat een logisch, stapsgewijs proces van probleemoplossing leidt tot vervulling van de plannen.

Het verkiezen van engagement boven installatie

Het is voor een organisatie moeilijk om een manier van denken of aanpak te veranderen. Wat implementatie deels zo moeilijk maakt, is dat er vaak over verandering wordt gedacht alsof die kan worden geïnstalleerd, gemanaged en beraamd. Installatieplannen steunen in grote mate op duidelijke doelen en helder omschreven stappenplannen - alsof er een blauwdruk gemaakt kan worden die anderen dan kunnen volgen. Deze techniek is onvolledig wanneer het gaat om het veranderen van levende systemen. Veranderingen kunnen niet geïnstalleerd en gepland worden, daarom duurt het altijd veel langer en wordt het als moeilijk beschouwd.

Elke implementatie vereist niet alleen een verandering in het tastbare (methoden, structuren) maar ook een verandering in het ontastbare (betrekkingen, persoonlijk vertrouwen en commitment). Dit en het volgende hoofdstuk gaan over manieren om deze ontastbaarheden te benaderen. Zij gaan over een essentieel aspect van implementatie: het bijeenbrengen van mensen om iets te verwezenlijken en om te plannen hoe je iets goed kunt laten werken.

Het bijeenbrengen van mensen heet engagement. Het achterliggende idee is dat engagement een alternatief vormt voor of een aanvulling vormt op installatiestrategieën. Er bestaan voor een adviseur twee aspecten van implementatie: (1) technisch werk en (2) het ondersteunen van de technische verandering.

Één van de obstakels voor verandering is geworteld in het vertrouwen in de besluitvaardigheid van leidinggevenden. Echter wanneer een leider een besluit heeft genomen betekend het nog niet dat dit besluit ook zal worden uitgevoerd. Veranderingen in menselijke systemen hebben veel meer te maken met de instemming van diegenen die bestuurd worden, dan met de wil en bekwaamheid van de bestuurders.

De zaak tegen installatie

De blauwdruk van een traditionele implementatie volgens het installatiemodel is om achtereenvolgens: een visie te bepalen, eisen te stellen aan wat er verwacht wordt, de verandering te meten. Wanneer adviseurs of managers van bovenaf opgelegde visies, eisen en maatregelen hanteren om controle te houden verstoren zij daarmee de implementatie. De mogelijkheid voor mensen om verantwoordelijkheid te nemen gaat daarmee namelijk verloren.

De grootste struikelbrokken voor implementatie zijn:

• Geplastificeerd leiderschap: op het moment van “plastificeren” wordt bezegeld dat de visie van het management de enige geldige is. Het is een fabeltje dat verandering wel zal plaatsvinden wanneer de boodschap maar duidelijk en dwingend genoeg is.

• Hogere eisen: steeds hogere en strengere eisen stellen werkt averechts. Hogere eisen stellen aan prestaties levert veelal teleurstellende resultaten op. De neiging om implementatie te beginnen met duidelijkere en hogere eisen is vaak een valkuil.

• Mensen moeten geholpen worden: het is de taak van de adviseur te focussen op de talenten en mogelijkheden van mensen en wat ze kunnen doen om hun eigen daden te verbeteren.

• Houding ten opzichte van meting: metingen zijn ‘heilig’ gemaakt. Veel metingen zijn noodzakelijk en hebben een positief effect, maar metingen van de menselijke of kwalitatieve aspecten van werk laten meer zaken ongetoetst dan gemeten. Het idee dat iets niet bestaan wanneer we het niet kunnen meten, benadert het menselijke systeem alsof het mechanisch is. Opgelegde maatstaven voor kwalitatieve aspecten van het werk kunnen het werk in de weg staan. Er moet gerealiseerd worden dat veel belangrijke dingen niet gemeten kunnen worden.

Rekenen op engagement

Harder proberen, druk uitoefenen en overtuigen hebben allemaal maar weinig effect op het veranderen van een sociaal systeem. Een sociaal systeem is een levend systeem en daarom niet geschikt voor lineaire of mechanische opvattingen over systemen. Managers of adviseurs die uitgaan van definities, financiële prikkels, maatstaven en normen versterken onbedoeld de bureaucratische instelling die vaak juist geprobeerd worden te verminderen. Op deze manier ontstaat geen commitment of verantwoordelijkheid.

Hoofdstuk 17: Elementen van engagement

De belangrijkste bijdrage van de adviseur is de klant te laten beseffen wat de waarde is van engagement in het implementatieproces. De kracht en engagement staan los van de inhoud van de aanbevelingen van de adviseur. Adviseurs kunnen leiders helpen om anderen te betrekken bij de implementatie van besluiten door dezelfde committmentprincipes te volgend die eerder bij de contracteringsfase en de onderzoeksfase zijn besproken.

De boodschap zit in de bijeenkomst

Het succes van de implementatie van alle veranderingen hangt af van de bereidheid van mensen op verschillende niveaus in de organisatie om verantwoordelijkheid te nemen voor het slagen van de verandering.

Elke afzonderlijke adviesactiviteit van de adviseur moet een demonstratie zijn van de manier waarop de latere verandering plaats moet vinden. Elk moment wordt een voorbeeld van de eindbestemming.

Acht bruikbare methodes

Er zijn acht bruikbare methodes om mensen te engageren. Deze methodes vertegenwoordigen de belangrijkste elementen van engagement en maken feilloze implementatie mogelijk.

1. Wees open en eerlijk.

Er moet uitgelegd worden waarom dit adviesproject in werking is gezet. Alles moet verteld worden: ook de zwakheden en mislukkingen van de organisatie.

2. Stel de verwachtingen bij ten aanzien van participatie.

Er dient aangegeven te worden wat er van het ‘publiek’ wordt verwacht. Het publiek heeft ook een taak te vervullen en maakt deel uit van de bijeenkomsten.

3. Inrichting ruimte.

De vorm van de ruimte en waar de stoelen geplaatst worden geven een indicatie van de bedoeling van het gesprek. Wanneer deelnemers in een cirkel worden geplaatst is het bijvoorbeeld duidelijk dat er geen sprekerspodium is. Het inrichten van de ruimte is een instrument voor engagement.

4. Bied gelegenheid voor duidelijkheid en twijfel.

Bijeenkomsten moeten zo verzorgd worden dat het voor alle stemmen en perspectieven mogelijk is om gehoord te worden. De belangrijkste discussie die in het openbaar gevoerd moet worden, gaat over de twijfel en bedenkingen die mensen hebben. Elke bijeenkomst moet worden gekenmerkt door openheid. In de meeste organisaties is het spreken van de waarheid in het openbaar een zeldzame gebeurtenis. Het slagen van een implementatiestrategie is afhankelijk van de kwaliteit van het gesprek dat aan het begin plaatsvindt. Hoe toegankelijker de bijeenkomst, hoe meer impact.

5. Vraag: ‘Wat willen we samen creëren?’

Er is geen vraag die krachtiger is dan deze, en ook geen vraag die zo moeilijk te beantwoorden is. Het richt zich op de samenwerking en het creëren. Deze vraag opent mogelijkheden en confronteert de betrokkenen over verantwoordelijkheden.

6. Een nieuw gesprek beginnen.

Oude discussies dienen vermeden te worden, oude gesprekken leiden tot oude handelingen. Wanneer er wordt vastgehouden aan een oude discussie en de oude manier om problemen te identificeren of oplossingen uit te lessen, is dat een neigen naar het veilige en vertrouwde (hetgeen dus niet werkte en waar een oplossing voor nodig is).

7. De keuze voor commitment en verantwoordelijkheid.

Wanneer er sprake is van commitment en er een gevoel is van eigen verantwoordelijkheid bij de betrokkenen verdwijnen er obstakels.

8. Positieve feedback.

Iedere bijeenkomst zou moeten worden afgesloten met een erkenning van alle inspanningen en zorgvuldigheid waarmee gewerkt is. Een goede manier om af te sluiten is bijvoorbeeld het benoemen van de sterke punten van personen die betrokken waren bij de bijeenkomst. Verandering komt sneller tot stand wanneer men zich bezighoudt met sterke kanten van personen.

Waar het op neerkomt

Implementatie is geen universele, rechte weg die zich voor ons uitstrekt. Het is complex en voor elke situatie weer anders. Als jet doel is om commitment te verkrijgen, dan is de oplossing om contact te maken, alle kaarten op tafel te leggen, nieuwe gesprekken te voeren en uiteindelijk de mensen een keus voor te leggen over hoe zij die zaken willen doen.

Op pagina 214 en 215 staan checklist 9 en 10. Checklist 9 is bedoeld om door te nemen ter voorbereiding op de implementatie. Checklist 10 is bedoeld om de implementatie mee te evalueren.

Hoofdstuk 18: Een adviseur als leraar

Dit hoofdstuk gaat over Ward Mailard, een docent die na het lezen van dit boek (Feilloos Adviseren) geïnspireerd werd om op een andere manier les te gaan geven. Met de aanpak en terminologie van dit boek experimenteerde hij met het loslaten van zijn expertrol als leraar en het aannemen van een meer adviserende, lesgevende houding.

Hij nam veel van de in dit boek genoemde methodes over. Hij koos voor gegevensverzameling en onderzoek om de prestaties van zijn leerlingen te beoordelen. Hij begon lastig gedrag te zien als een vorm van verzet in plaats van rebellie of niet functioneren. Het lesprogramma verlegde de focus van tekortkomingen naar talenten. De lessen werden volgens de principes van de organisatiebrede aanpak gestructureerd. Elke les was evenveel gericht op engagement als op de onderwijsinhoud.

De rest van het hoofdstuk beschrijft de manier waarop Ward zijn lessen nu geeft en hoe hij dit ervaart.

Hoofdstuk 19: Kern van de zaak

Uiteindelijk zal het succes van advieswerk altijd neerkomen op de relatie tussen de adviseur en de cliënt. In zekere zin is het beroep van een adviseur dat van een ‘leerarchitect’. In het beste geval ontwerpen zij sociale omstandigheden die leiden tot inzicht, het oplossen van verschillen en verandering.

Het verkiezen van leren boven onderwijzen

Hoewel adviseurs meestal zeggen dat zij hun cliënten helpen leren, draait het in de meeste gevallen meer om het onderwijzen dan om het leren. De adviseur neemt de onderwijzende rol op zich en wordt hierdoor de centrale persoon. Dit kan een negatief effect hebben op het adviesproject. Betrokkenen kunnen het idee hebben dat de cliënt en adviseur onder één hoedje spelen.

Leren als sociaal avontuur

Als een adviseur wan waarde wil zijn voor een cliënt, moet hij het project zo ontwerpen dat het leerproces van de cliënt of betrokkene wordt ondersteund. Het geven van een voorverpakt antwoord of advies staat het leren in de weg. Natuurlijk is een voorverpakt advies sneller, makkelijker te verteren, zichtbaarder en meer voorspelbaar en daarom makkelijker te verkopen. Op de korte termijn is dit een goede strategie. Echter wanneer er echt gericht wordt op het leren en verandering, dan is een langzamer, meer veeleisende en meer overwogen aanpak nodig.

De worsteling is de oplossing

Over het algemeen hebben hardnekkige problemen waarvoor een adviseur wordt ingeschakeld geen eenduidig antwoord. Er zal vaak tegen tegenstellingen worden aangelopen. Het is de taak van de adviseur om nader onderzoek van de tegenstellingen te stimuleren, snelle oplossingen uit te stellen en zich ervan te verzekeren dat de complexiteit van de situatie is erkend voordat er een plan van actie wordt opgesteld. Pas wanneer er een ‘worsteling’ plaatsvindt om boven beiden kanten uit te stijgen wordt de oplossing gevonden.

De vraag is belangrijker dan het antwoord

Vragen dienen vertrouwd te worden en men moet inzien dat de manier waarop de vragen geformuleerd zijn bepaald wat voor een soort antwoord er op gegeven wordt.

Er bestaan ook ‘verkeerde vragen’. De meest voorkomende is de vraag ‘hoe’ er iets gedaan gaat worden. Deze vraag gaat ervan uit dat het probleem ligt in hetgeen er gedaan moet worden in plaats van waarom het gedaan moet worden en of het wel gedaan moet worden. Een adviseur moet ‘hoe’- vragen zien als een waarschuwing. ‘Hoe’- vragen brengen de situatie niet verder, om een levend systeem in beweging te brengen moet men zich afvragen waar men mee bezig is, en waarom. De vragen die leiden tot een verandering van denken gaan meer over ‘waarom’ en ‘waar’ dan over ‘hoe’.

Enkele voorbeelden:

• Wat is het nut van waar we mee bezig zijn?

• Wat moet er gebeuren voordat we iets nieuws kunnen gaan doen?

• Wat zou er gebeuren als we niets doen? etc.

Inzicht komt op momenten van spanning

Instinctief gaat de voorkeur van mensen uit naar makkelijke situaties, niet naar worstelingen en gekmakende vragen. Wanneer spanningen aan de oppervlakte komen moeten zij benoemd, besproken en erkend worden. De adviseur moet de discussie in de richting van moeilijke onderwerpen sturen. Comfort is de meest makkelijke weg, niet de meest vruchtbare.

Capaciteiten zijn vruchtbaarder dan tekortkomingen

Een ander aspect van verandering is de keuze om zich te concentreren op wat er ontbreekt, of juist op wat wel aanwezig is. Een adviseur kan ingaan op tekortkomingen of juist op kansen en capaciteiten. Ingaan op capaciteiten is vruchtbaarder dan ingaan op tekortkomingen, ook al is dat de makkelijkste manier om dingen te benaderen.

We zijn verantwoordelijk voor elkaars leren

Werknemers binnen organisaties kennen onderling veel concurrentie. Dit bemoeilijkt het leren. Leren vereist een zeker risico en onzekerheid, het zal niet plaatsvinden wanneer men anderen ziet als vreemden met eigen problemen. De uitdaging is om mensen te verenigen in een gezamenlijke onderneming. Wanneer iedereen zich verantwoordelijk voelt zal dit het leren positief beïnvloeden.

Cultuur verandert op het moment zelf

Ieder moment moet een deel van het einddoel in zich dragen. Verandering ‘begint’ niet na een bijeenkomst of training maar al tijdens. De toekomst is in te vullen zonder daar op te wachten.